Calitatea Serviciilor și Relația Dintre Bancă și Client. Studiu de Caz la Banca Unicredit
CALITATEA SERVICIILOR ȘI
RELAȚIA DINTRE BANCĂ ȘI CLIENT ÎN CAZUL
UNICREDIT ȚIRIAC BANK
CUPRINS
Pag.
Introducere:……………………………………………………………………………………………………….. 5
SECȚIUNEA 1: Noțiuni teoretice privind marketingul financiar-bancar………………8
Definiția conceptului de marketing financiar-bancar………………………………… 8
Caracteristicile marketingului financiar-bancar……………………………………….. 9
Apariția și evoluția marketingului financiar-bancar………………………………….. 10
Considerații teoretice privind marketingul financiar-bancar………………………. 14
Definiții și trăsături ale marketingului financiar-bancar…………….. 15
Rolul marketingului financiar-bancar……………………………………… 18
Mixul de marketing financiar-bancar………………………………………. 19
Mediul de marketing financiar-bancar…………………………………….. 21
Strategii de marketing financiar-bancar…………………………………… 22
SECȚIUNEA 2: Analiza macroeconomică a calității serviciilor și a relației dintre bancă și client……………………………………………………………………………………………………………… 25
Calitatea serviciilor bancare………………………………………………………………….. 25
2.1.1 Managementul calității serviciilor bancare……………………………………………………… 33
2.1.2 Modele și dimensiuni de calitate a serviciilor bancare……………………………………… 34
2.2 Strategia relațională dintre bancă și client………………………………………………………….. 39
Relația dintre calitatea serviciilor și gradul de satisfacție al clienților…………. 40
2.3.1 Conceptul de calitate a serviciilor bancare………………………………………………………. 40
2.3.2 Definirea și importanța satisfacției clienților……………………………………………………. 45
2.4 Managementul relațiilor cu clientul…………………………………………………………………… 46
SECȚIUNEA 3: Prezentarea generală a băncii UniCredit Țiriac Bank……………….. 56
3.1 Scurt istoric al băncii UniCredit Țiriac Bank………………………………………….. 56
3.2 Analiza activității băncii pentru perioada 2013-2014………………………………. 60
3.3 Analiza performanțelor băncii pentru perioada 2013-2014………………………. 62
SECȚIUNEA 4: Studiu de caz privind calitatea serviciilor și relația dintre bancă și client la UniCredit Țiriac Bank…………………………………………………………………………… 70
CONCLUZII ȘI PROPUNERI……………………………………………………………………………. 76
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Mediul în care instituțiile bancare își desfășoară activitatea este caracterizat printr-o concurență acerbă. În acest context, devine esențial ca băncile să încerce să identifice factorii care le pot asigura succesul pe termen lung. Printre acești factori, de maxim interes sunt calitatea serviciilor bancare și calitatea relației dintre bancă și client, datorită modului definitoriu în care influențează comportamentul consumatorului.
Intensificarea concurenței în mediul bancar și instabilitatea economică impun creșterea eforturilor pentru adaptarea la schimbările conjuncturale și menținerea sau întărirea poziției pe piața bancară. Coerența și eficiența acestor eforturi se pot obține numai prin orientarea întregii activități într-o viziune modernă de marketing. Astfel, instituțiile financiar – bancare au optat pentru abordarea unui marketing agresiv prin care să ofere produse și servicii financiar–bancare cât mai apropiate de nevoile clientelei.
Prin prezentarea evoluției pieței financiar – bancare din România, atât sub aspectul calității produselor și serviciilor, cât și al manierei în care erau adaptate specificului clienților, am încercat realizarea unei analizela nivelmacroeconomic a impactului pe care calitatea serviciilor bancare îl are asupra calității relației dintre bancă și client, prin prisma specificului marketingului aplicat în acest domeniu.
Scopul urmărit în cadrul acestei lucrări se referă la identificarea unor direcții de acțiune în vederea îmbunătățirii calității serviciilor și a relației dintre bancă și client prin activitățile de marketing ale instituțiilor financiar – bancare, ce privesc pe de-o parte, oferta de produse și servicii a acestora, iar pe de altă parte, celelalte componente ale mixului de marketing financiar – bancar. Prin intermediul studiului de caz am dorit să evidențiez modul în care calitatea serviciilor și relația dintre bancă și client la UniCredit Țiriac Bank, precum și utilizarea tehnicilor și metodelor de marketing la nivelul acestei instituții bancare aduce un plus de valoare activității curente a acesteia.Aportul acestei lucrări este reprezentat de identificarea și clarificarea strategiilor relaționale dintre bancă și client, care optimizează b#%l!^+a?percepția clienților privind calitatea serviciilor bancare și are ca rezultat creșterea profitabilității instituției și a satisfacției clienților.
Lucrarea are în vedere abordarea marketingului financiar – bancar ca o formă specială de manifestare a marketingului serviciilor, prin prezentarea și caracterizareaelementelor specifice marketingului financiar – bancar, precum și analiza calității serviciilor și a relației dintre bancă și client.
Lucrarea este structurată în patru secțiuni. Prima secțiune conturează aspecte legate de marketingului financiar–bancar, detaliind politicile de marketing utilizate pe piața bancară, punând un accent deosebit pe particularitățile mixului de marketing specific acestui domeniu. Premisa de la care am plecat a fost aceea că, pentru a elabora politici și strategii puternice în domeniu, este necesară, în primul rând, cunoașterea caracteristicilor marketingului financiar – bancar. De asemenea, sunt analizate conceptele teoretice specifice marketingului financiar – bancar, subliniindu-se coordonatele definitorii ale domeniului, locul și rolul strategiilor marketingului în cadrul instituțiilor financiar – bancare.
A doua secțiune, prezintă relația dintre două concepte cheie ale acestei lucrări: calitatea serviciilor și calitatea relației dintre bancă și client, prin prezentarea conceptului de calitate a serviciilor bancare, evidențiind aspecte relevante precum relația dintre calitatea serviciilor și gradul de satisfacție al clienților. Această relație poate conduce o adaptare a politicilor și strategiilor de marketing la nevoile și cerințele clienților. De asemenea, am descris principalele modele de calitate, subliniind limitele acestora și importanța unui management bun și eficient pentru îmbunătățirea percepției consumatorilor privind calitatea serviciilor bancare.
În a treia secțiune am prezentat un scurt istoric al băncii UniCredit Țiriac Bank, din punctul de vedere al performanțelor acesteia în perioada 2013-2014. Prezentarea este facilitată de o serie de grafice și tabele care clarifică și completează în mod constructiv datele analizate.
Se poate constata că activitatea desfășurată de către toate departamentele este integrată și armonizată cu strategia de concentrare a interesului pe client prin utilizarea optimă a resurselor și proceselor ce au loc în instituție, în vederea îndeplinirii așteptărilor clienților.
A patra secțiune cuprinde studiul posibilităților de perfecționare a sistemului organizatoric și a metodelor de conducere raportate la relațiile cu clienții ale companiei. b#%l!^+a?Îmbunătățirile pe care le-am considerat adecvate au la bază aplicarea unor principii ce pun pe primul plan consumatorul, ca fiind cel mai important element al politicii economice desfășurate de societate. Întreaga analiză este elaborată având clientul în centrul atenției, necesitățile și dorințele acestuia. Perfecționarea sistemului organizatoric și a metodelor de conducere au ca principal obiectiv creșterea calității serviciilor oferite clienților, prin munca susținută a fiecărui angajat cât și prin relațiile bune de colaborare între aceștia.
În ultima parte a lucrării sunt prezentate concluziile desprinse din prezentarea acestei lucrăriși am formulat câteva propuneri care să conducă la dezvoltarea și îmbunătățirea calității serviciilor și a relațiilor dintre bancă și client, precum și la îmbunătățirea imaginii instituției și, implicit, la creșterea cotei de piață a acesteia. Propunerile și recomandările enunțate în cuprinsul lucrării sunt cele pe care le-am considerat utile pentru afirmarea pe piață a UniCredit Țiriac Bank, ca o instituție recunoscută datorită relațiilor foarte bune pe care le are cu clienții săi. Astfel, am considerat necesare elaborarea și implementarea unor strategii adecvate și eficiente pentru o bună gestionare a relațiilor cu clienții, dezvoltarea unor relații cu clienții care să determine creșterea satisfacției clientului, existența unei colaborări solide, atât pe orizontală, între departamente, cât și pe verticală, până la cel mai înalt nivel al managementului, pentru utilizarea optimă a resurselormateriale, umane și financiare și a proceselor existente, în vederea îndeplinirii așteptărilor clienților și stabilirea modului optim de a le satisface cerințele și dorințele prin produse și servicii adecvate.
b#%l!^+a?
SECȚIUNEA 1
NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND
MARKETINGUL FINANCIAR – BANCAR
1.1 Definiția conceptului de marketing financiar-bancar
Pentru termenul de marketing sunt utilizate o diversitate de definiții, cele mai multe dintre acestea asimilând marketingul cu vânzarea produselor și serviciilor, activitățile de reclamă și publicitate și relațiile cu publicul. Altfel spus, marketingul este un proces concretizat printr-o serie de decizii strategice, care asigură satisfacerea optimă a clientului, un proces managerial prin care se identifică, se anticipează și se satisfac în mod profitabil cerințele consumatorului, un proces de planificare și concepere a unor idei, bunuri și servicii, de stabilire a prețului acestora, de promovare și de distribuire a lor, astfel încât să satisfacă cerințele individuale și de grup ale clienților. Se constată ca adoptarea viziunii de marketing impune desfășurarea, alături de activitățile ce decurg din natura activității economice a fiecărui agent economic și a altor activități specifice, cum ar fi: cercetările de piață, acțiunile promoționale și de plasare directă a produselor, studiul comportării produselor la utilizator și al comportamentului consumatorilor.
Cea mai reprezentativă definiție a marketingului bancar spune că: „marketingul bancar este managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităților financiare ale clienților într-o manieră profitabilă pentru bancă”. Această definiție arată importanța satisfacerii consumatorului, dar în același timp subliniază interesul băncii de a-și atinge propriile obiective.
Deși este privit, de cele mai multe ori, ca o componentă a marketingului serviciilor, unii autori tratează separat marketingul financiar – bancar, ca pe o a treia categorie, un mix care împrumută elemente atât din marketingul serviciilor, datorită caracteristicilor particulare care diferențiază serviciile de produsele financiar – bancare, cât și din marketingul bunurilor materiale, prin specificitatea particulară corespunzătoare produsului – bani. b#%l!^+a?
Marketingul financiar – bancar cuprinde acțiunile întreprinse de bănci pentru a satisface nevoile și cerințele clienților. El reprezintă un element derivat al marketingului general întrucât, deși obiectivele sunt itru afirmarea pe piață a UniCredit Țiriac Bank, ca o instituție recunoscută datorită relațiilor foarte bune pe care le are cu clienții săi. Astfel, am considerat necesare elaborarea și implementarea unor strategii adecvate și eficiente pentru o bună gestionare a relațiilor cu clienții, dezvoltarea unor relații cu clienții care să determine creșterea satisfacției clientului, existența unei colaborări solide, atât pe orizontală, între departamente, cât și pe verticală, până la cel mai înalt nivel al managementului, pentru utilizarea optimă a resurselormateriale, umane și financiare și a proceselor existente, în vederea îndeplinirii așteptărilor clienților și stabilirea modului optim de a le satisface cerințele și dorințele prin produse și servicii adecvate.
b#%l!^+a?
SECȚIUNEA 1
NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND
MARKETINGUL FINANCIAR – BANCAR
1.1 Definiția conceptului de marketing financiar-bancar
Pentru termenul de marketing sunt utilizate o diversitate de definiții, cele mai multe dintre acestea asimilând marketingul cu vânzarea produselor și serviciilor, activitățile de reclamă și publicitate și relațiile cu publicul. Altfel spus, marketingul este un proces concretizat printr-o serie de decizii strategice, care asigură satisfacerea optimă a clientului, un proces managerial prin care se identifică, se anticipează și se satisfac în mod profitabil cerințele consumatorului, un proces de planificare și concepere a unor idei, bunuri și servicii, de stabilire a prețului acestora, de promovare și de distribuire a lor, astfel încât să satisfacă cerințele individuale și de grup ale clienților. Se constată ca adoptarea viziunii de marketing impune desfășurarea, alături de activitățile ce decurg din natura activității economice a fiecărui agent economic și a altor activități specifice, cum ar fi: cercetările de piață, acțiunile promoționale și de plasare directă a produselor, studiul comportării produselor la utilizator și al comportamentului consumatorilor.
Cea mai reprezentativă definiție a marketingului bancar spune că: „marketingul bancar este managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităților financiare ale clienților într-o manieră profitabilă pentru bancă”. Această definiție arată importanța satisfacerii consumatorului, dar în același timp subliniază interesul băncii de a-și atinge propriile obiective.
Deși este privit, de cele mai multe ori, ca o componentă a marketingului serviciilor, unii autori tratează separat marketingul financiar – bancar, ca pe o a treia categorie, un mix care împrumută elemente atât din marketingul serviciilor, datorită caracteristicilor particulare care diferențiază serviciile de produsele financiar – bancare, cât și din marketingul bunurilor materiale, prin specificitatea particulară corespunzătoare produsului – bani. b#%l!^+a?
Marketingul financiar – bancar cuprinde acțiunile întreprinse de bănci pentru a satisface nevoile și cerințele clienților. El reprezintă un element derivat al marketingului general întrucât, deși obiectivele sunt identice, demersul și metodele sunt diferite, întrucât comportamentul consumatorilor față de aceste produse este diferit.
Astfel, prin definirea conceptului de marketing financiar-bancar, acesta reprezintă „cunoașterea și satisfacerea dorințelor clienților, orientarea activității instituției spre nevoile acestora regăsindu-se atât la nivelul reclamei și publicității, cât și la nivelul inovării financiar – bancare, a distribuției serviciilor și produselor bancare, a ofertei propriu-zise, o ofertă adecvată necesităților pieței și printr-un preț avantajos pentru ambii parteneri (bancă și client)”.
Datorită concurenței puternice din domeniul financiar-bancar, instituțiile care activează în acest sector trebuie să implementeze conceptul de orientare către piață. Pentru o „bancă orientată spre piață”, termenul are următoarea semnificație:
banca vine în întâmpinarea nevoilor financiare ale clientului, adică:
identifică noi necesități ale clientului;
remodelează produsele și serviciile (dacă este cazul);
crează noi produse și servicii;
lansează pe piață produsele și serviciile solicitate.
banca deține o structură organizatorică și funcțională flexibilă, care îi permite readaptarea continuă la nevoile financiare ale clienților, aflate într-o evoluție continuă. În scopul îndeplinirii cu succes a procesului de marketing, toate băncile ar trebui:
să identifice piețele care sunt cele mai profitabile pentru ele;
să analizeze nevoile clienților lor, atât în prezent cât și pentru viitor;
să întocmească planurile de afaceri și setul de obiective pentru a îndeplini aceste nevoi;
să menționeze serviciile și să promoveze produsele pentru realizarea planului. b#%l!^+a?
Caracteristicile marketingului financiar-bancar
Marketingul financiar–bancar constă, într-o accepțiune generală, în abordarea simultană a trei elemente:
identificarea nevoilor actuale și viitoare ale consumatorilor;
crearea unei oferte care să satisfacă deplin nevoile clienților, la momentul și locul potrivite și la un preț accesibil;
obținerea de către instituție a unui profit, ca urmare a satisfacerii nevoilor clientelei.
Marketingul în cadrul instituțiilor financiar – bancare prezintă o serie de caracteristici, care sunt determinate pe de-o parte, de caracterul de întreprindere de servicii al băncilor, iar pe de altă parte, de specificul serviciilor:
intangibilitatea, (valoarea lor poate fi determinată numai după cumpărare, atunci când se sesizează beneficiile); nu pot fi văzute, atinse, gustate;
inseparabilitatea, (serviciile nu pot fi create și stocate în vederea unui consum viitor, ele sunt produse și consumate pe loc);
perisabilitatea (serviciile pot fi retrase dacă nu sunt cereri sau pot fi subiectul cererii sezoniere); astfel, dacă un ATM nu lucrează 3 zile, serviciul nu poate fi recuperat sau păstrat;
varietatea, (pot fi variate, iar calitatea depinde de cine le asigură).
Pornind de la aspectele menționate anterior, se poate afirma faptul că specificitatea instituțiilor financiar – bancare imprimă o serie de particularități asupra activității de marketing și oferă totodată datele necesare analizei factorilor esențiali care influențează, la nivel strategic și operațional, relațiile cu clienții.
Apariția și evoluția marketingului financiar-bancar
Orice întreprindere productivă, comercială sau bancară are piața sa, ceea ce înseamnă un grup de cumpărători sau utilizatori, existenți sau potențiali, pentru produsele și serviciile b#%l!^+a?oferite.
Noțiunea de piață este prima verigă a lanțului care formează conceptul de marketing. Relațiile cu piața reprezintă o parte importantă a planificării și a politicii decizionale a instituțiilor financiar – bancare, ca și a oricărei organizații.
În trecut, băncile nu aveau politici și strategii de marketing. Ele se bazau pe reputație pentru a-și susține poziția pe piață. Ca urmare a creșterii concurenței pe piața serviciilor financiare, băncile au realizat că ele operează într-un mediu mult mai dinamic, motiv pentru care și-au extins gama de produse, în încercarea de a furniza servicii care să vină în întâmpinarea tuturor cerințelor financiare ale clienților. Băncile au trebuit să își modifice strategiile de abordare a pieții, pentru a răspunde clienților tot mai sofisticați și noului mediu economic tot mai schimbător. Băncile au realizat că, pentru a fi profitabile și a avea succes, este esențial să adopte un concept de marketing și să-și îmbunătățească orientarea față de client.
Astfel, după anii 1950, odată cu dezvoltarea explozivă a sectorului terțiar, când marketingul a început să influențeze și domeniul serviciilor, a fost introdus treptat și în bănci.
Marketingul financiar-bancar își adâncește importanța după anii `70, odată cu accentuarea concurenței, creșterea transparenței pieței serviciilor financiar-bancare și creșterea exigențelor din partea clienților, care devin mai critici și mai informați. În ultimii ani, sectorul financiar-bancar a suferit modificări fără precedent în evoluția sa, accentuându-se astfel importanța marketingului și a strategiilor orientate spre client, pentru a păstra și a mări cotele de piață și profitabilitatea.
Analizând mediul financiar-bancar românesc din perioada 2000-2008, se observă o evoluție semnificativă a veniturilor populației, fapt care a determinat dinamica achiziției și a consumului. Pentru a răspunde nevoii de finanțare generate de societate, s-a impus oferirea unui cadru financiar instituționalizat consolidat, capabil să acopere diferența dintre veniturile și cheltuielile populației. În această perioadă se remarcă o intensă activitate promoțională condusă de bănci, având drept scop promovarea unei imagini de ansamblu pozitive cu privire la brand și evidențierea unor caracteristici ale diferitelor produse sau servicii, pentru fidelizarea clienților actuali și atragerea unor noi clienți.
Din 2008, criza financiară internațională domină piața bancară, afectând instituțiile b#%l!^+a?bancare din punct de vedere al nivelului lichidității, al costului finanțării și al calității portofoliului. Pe de o parte, se remarcă scăderea ofertei de credite, pe fondul problemelor de lichiditate existente pe piețele internaționale, care au afectat și băncile cu capital străin, reducerea excedentului de lichiditate și creșterea aversiunii față de risc a băncilor. Pe de altă parte, se remarcă scăderea cererii de credite, datorată acțiunii unor factori inhibitori, precum: creșterea costului creditelor, deprecierea monedei naționale și incertitudinile privind evoluția acesteia, perspectivele negative legate de creșterea economică și rata ridicată a șomajului. În această perioadă, promovarea bancară a înregistrat un declin semnificativ, iar acțiunile comunicaționale s-au îndreptat, preponderent, spre atragerea de depozite.
În prezent, băncile se confruntă cu noi provocări: se impune trecerea de la marketingul de masă, la marketingul puternic individualizat, iar elementele clasice ale mixului promoțional – combinația tehnicilor tradiționale de publicitate, vânzare personală, promovare a vânzărilor, relații publice și marketing direct, au devenit insuficient adaptate obiectivelor de marketing ale marilor conglomerate bancare. De asemenea, în sectorul financiar-bancar s-a accentuat importanța marketingului și a strategiilor orientate spre client, pentru a păstra și a mări cotele de piață și profitabilitatea. În acest context, se impune regândirea marketingului financiar-bancar, astfel încât acesta să ofere băncilor instrumentul necesar integrării în mediul economico-social actual, prin formularea corectă a obiectivelor, fundamentarea și alegerea strategiilor, elaborarea mix-ului corespunzător, concentrarea mijloacelor și a eforturilor pentru atingerea unei eficiențe și rentabilități ridicate. Marketingul financiar-bancar modern trebuie să asigure, atât conceperea unui serviciu de calitate, adaptat nevoilor clienților, cât și stabilirea unui preț atractiv și facilitarea accesului la acel serviciu, prin intermediul stabilirii unei relații de calitate cu clienții actuali și potențiali.
Dezvoltarea marketingului financiar-bancar, ca domeniu specializat al marketingului s-a realizat prin intermediul unui lung proces de preluare și adaptare continuă a unor concepte, afirmate inițial, cu privire la bunuri și alte categorii de servicii, pe baza unor asemănări ce caracterizează producerea și livrarea acestora, dar și avându-se în vedere deosebirile care le separă. În ultima perioadă, se observă o tendință de standardizare a serviciilor financiar-bancare – avantajele concurențiale durabile nu se mai pot fundamenta pe servicii inovatoare; este necesară asigurarea unei calități înalte în prestarea serviciilor, prin atitudine orientată spre clienți și prin fidelizarea acestora. b#%l!^+a?
Cu ocazia celei de-a cincea Întâlniri Europene de Marketing Financiar, organizată la Geneva, Philip Kotler afirma că se pot considera cinci faze succesive ale marketingului bancar și anume:
"Reclamă, promovarea vânzărilor, publicitate". La începutul anului 1950, marketingul nu pătrunsese încă în conservatoarea comunitate bancară. Băncile acționau pe o așa zisă "piață a vânzatorului". Clienții aveau nevoie de servicii financiare de bază furnizate de bănci, fără ca acestea să fie nevoite să facă studii de piață. În concordanță cu imaginea lor conservatoare, bancile erau constituite în așa fel încât să inspire siguranță. Interioarele lor erau impozante prin austeritate, iar lucrătorii de la ghișee zâmbeau foarte rar. La sfârșitul anilor`50, concurența pentru conturile de economii s-a intensificat și o serie de bănci au început să recurgă la publicitate și la tehnicile de promovare a vânzărilor. Curând și celelalte bănci au făcut același lucru și astfel s-a născut ideea că marketingul înseamnă " reclamă și promovare a vânzărilor".
"Amabilitate și bună deservire". În lupta pentru clienți, băncile au constatat că este mai ușor să determine oamenii să le devină clienți, dar este mai greu să-i păstreze. Astfel, marketingul a căpătat o nouă dimensiune, aceea de a-i face pe plac clientului. Lucrătorii de la ghișee au devenit prietenoși la fel ca și interioarele și exterioarele băncilor, ce au fost redecorate pentru a crea această nouă atmosferă. Inevitabil, atmosfera amabilă a devenit o caracteristică atât de comună, încât și-a pierdut avantajul competitiv și nu a mai reprezentat un motiv în alegerea băncii de către client.
"Inovație". Cu timpul, toate băncile au ajuns să arate la fel, dar unele dintre ele au început să recunoască nevoia de a găsi mijloace prin care să se diferențieze de concurență. La sfârșitul anilor `60, multe bănci au introdus noi produse bancare (cărțile de credit, liniile de credit over draft) și au dezvoltat alte instrumente de marketing.
"O bună poziționare". Inevitabil, noile produse și servicii bancare au devenit b#%l!^+a?din ce în ce mai raspândite, astfel încât, din nou, la începutul anilor `70, se simțea nevoia unui avantaj competitiv. Băncile au început să se adreseze unor segmente de piață specifice. Unele bănci și-au stabilit prețurile și au conceput produsele și promovarea astfel încât să se adreseze mai ales segmentului de piață format din persoane cu venituri mari. De asemenea, au fost instituții bancare care au vizat segmentul alcătuit din persoane cu vârsta cuprinsă între 25 și 45 ani, în timp ce altele au depus eforturi pentru a atrage persoanele mai în vârstă.
"Analiză, planificare și control ". În susținerea acestei afirmații, Kotler oferă exemplul unei mari bănci comerciale, ai cărei ofițeri de credit obișnuiau să propună în fiecare an o majorare a rezultatelor cu 10% față de anul prededent. Bugetele nu erau însoțite de nici un plan, iar conducerea băncii era foarte mulțumită când se atingea cifra propusă. Dar, când un tânăr ofițer de credit care înlocuia un lucrător pensionat, a reușit să realizeze o creștere de 50%, banca a înțeles că nu a evaluat potențialul diferitelor segmente de piață, nu a solicitat planuri de marketing și nu a dezvoltat sisteme de motivare adecvate.
Considerații teoretice privind marketingul financiar-bancar
Marketingul, dupa cum arată Philip Kotler, susține ideea după care, cheia pentru realizarea scopurilor unei organizații constă în determinarea nevoilor și dorințelor unor piețe țintă și în oferirea satisfacției dorite de către consumatori, mai eficient decât concurenții.
Conceptul de marketing se aplică și sferei serviciilor financiare, respectiv domeniului relațiilor desfățurate în legătură cu mobilizarea și utilizarea resurselor bănești din economie. Astfel, a fost necesară particularizarea marketingului pe domenii de activitate, ceea ce a condus la apariția marketingului financiar – bancar.
Marketingul poate fi considerat factorul esențial al succesului unei organizații, indispensabil în dezvoltarea sa economico-socială, instrument de bază în atingerea marilor performanțe, dar și în evitarea riscului.
Modificările intervenite în economie, datorate dinamismului economic, se reflectă corespunzător în însăși evoluția conceptului de marketing, alături de marketingul tradițional, b#%l!^+a?apare conceptul de marketing modern, orientat spre client. Marketingul financiar – bancar este un proces continuu, care a evoluat în sensul satisfacerii necesităților din ce în ce mai sofisticate ale clienților.
Datorită complexității mediului modern de marketing financiar-bancar a apărut și necesitatea adaptării instituțiilor financiar-bancare la dinamica acestui mediu.
Pentru realizarea procesului de marketing, instituțiile financiar – bancare trebuie să:
identifice cele mai profitabile piețe;
să analizeze nevoile clienților lor, atât în prezent cât și în perspectivă;
să elaboreze planurile de afaceri și setul de obiective pentru a realiza aceste nevoi;
să precizeze serviciile și să promoveze produsele pentru realizarea planului.
Marketingul serviciilor financiar bancare – este aplicat la nivel microeconomic, fiind specific societăților comerciale în al căror obiect de activitate sunt incluse relațiile financiar – bancare, apărute în sfera proceselor economice. Această formă specifică de marketing cuprinde:
servicii financiar bancare propriu-zise;
servicii de asigurare;
servicii bursiere.
Definiții și trăsături ale marketingului financiar – bancar
Într-o formulare concisă, se poate afirma că marketingul financiar – bancar reprezintă "managementul proceselor care conduc la satisfacerea necesităților financiare ale clienților, într-o manieră profitabilă pentru bancă”.
De asemenea, într-o altă accepțiune, marketingul financiar – bancar poate fi definit ca “totalitatea acțiunilor întreprinse de instituția financiar bancară în vederea investigării și b#%l!^+a?cercetării pieței, adaptarea produselor și serviciilor la cerințele pieței sau a segmentelor de piață deținute sau pe care intenționează să pătrundă, crearea, promovarea și lansarea unor produse noi, influențarea pieței și a clientelei, cu scopul realizării obiectivelor imediate sau de perspectivă ale băncii”.
Specificitatea marketingului financiar – bancar în raport cu marketingul serviciilor constă în diferențe între aceste două forme ale marketingului, cu accent asupra diversității ce caracterizează marketingul serviciilor. În abordarea marketingului financiar – bancar trebuie avute în vedere trei aspecte esențiale, și anume:
conceptul de marketing, comun bunurilor și serviciilor, al cărui element fundamental este reprezentat de orientarea spre piață și desfășurarea unui „set de activități specifice”;
activitățile financiar – bancare. Prin conținut și caracteristici fac parte din „sfera mai largă a serviciilor”;
serviciile financiar – bancare. Acestea comportă o serie de particularități ce le deosebesc fundamental de alte tipuri de servicii.
Adoptarea conceptului de marketing ca bază a ansamblului deciziilor strategice presupune luarea în considerare a patru elemente:
satisfacerea dorințelor clientului, care este aspectul central al conceptului de marketing, fără de care obiectivele financiare ale băncii nu ar putea fi îndeplinite;
rentabilitatea, care reprezintă satisfacerea clienților prin realizarea unui echilibru între gradul de îndeplinire a dorințelor clienților și câștigul realizat de pe urma efortului depus;
cointeresarea angajaților, prin care aceștia sunt stimulati să înțeleagă importanța marketingului și să lucreze în spiritul acestui concept. Acest lucru se poate face prin satisfacerea nevoilor angajaților, ei trebuind să devină conștienți de importanța controlului costurilor și de cea a maximizării veniturilor ;
responsabilitatea socială, care reprezintă conștientizarea băncii cu privire la b#%l!^+a?comunitatea și mediul în care funcționează. Instituția bancară deține un rol extrem de important în societate și, în consecință, trebuie să aibă un comportament responsabil.
Definițiile date conceptului de marketing pot fi grupate în trei categorii, ca fiind:
ansamblul acțiunilor și mijloacelor de vânzare (publicitate, promovare și vânzare) utilizate pentru a cuceri piețele. Conform acestei accepțiuni, marketingul ar putea fi utilizat mai ales în cazul bunurilor de larg consum;
ansamblul instrumentelor de analiză, a metodelor de previziune și de cercetare a pieței utilizate în vederea cunoașterii cadrului dinamic al cererii și nevoilor consumatorilor;
ansamblul instrumentelor de persuasiune care creează un sistem în care consumatorul apare ca obiect al unei exploatări pur comerciale din partea vânzătorului.
Analiza elementului central al definițiilor incluse în fiecare categorie permite identificarea celor trei dimensiuni ale marketingului:
dimensiunea operațională, ce reprezintă realizarea activităților care permit pătrunderea, menținerea și extinderea pe piață;
dimensiunea strategică, care cuprinde metodele și tehnicile de analiză a mediului și de fundamentare a strategiilor;
dimensiunea culturală, reprezentând concepția, starea de spirit care orientează întregul demers al întreprinderii.
În urma analizei acestor definiții ale marketingului se impune concluzia că acest fenomen complex, specific economiei de piață, poate fi abordat ca:
filozofie de afaceri, o atitudine economică orientată spre client, conform căreia aceasta își va realiza obiectivul esențial, obținerea de beneficii, numai prin satisfacerea cerințelor consumatorului;
activitate practică, implicând un proces și o funcție managerială prin transformarea ideilor generale despre marketing privit descriptiv, în acțiuni, programe și rezolvări de probleme, ce constituie obiectul activității practice de marketing. Este un ansamblu de activități ce are drept finalitate obținerea b#%l!^+a?eficienței maxime, în condițiile utilizării unor resurse limitate, pentru satisfacerea necesităților consumatorilor, mereu în creștere și tot mai diversificate ca structură și calitate. Acțiunea practică implică folosirea unui instrumentar de marketing, a unui ansamblu de metode, procedee, tehnici de cercetare și acțiune: analiză, previziune, organizare și control care să asigure informațiile adecvate și pertinente ce trebuie să parvină în timp util, informații obținute în urma studiului pieței, a cercetării tehnicilor și politicilor de promovare și distribuire a bunurilor și serviciilor. Pe baza acestor informații, prelucrate și interpretate cu ajutorul unui întreg arsenal de procedee și tehnici, se pregătesc deciziile pentru activitatea curentă și de perspectivă, rolul esențial revenind instrumentelor de previzionare a fenomenelor pieței, care sunt apoi utilizate mai ales în fundamentarea programelor și acțiunilor de marketing;
instrument de conducere bazat pe metode și tehnici specifice.De aceea, pentru managerii unei organizații, mai ales de nivel superior, marketingul este principalul instrument pe care îl au la dispoziție în elaborarea strategiilor pe termen scurt, mediu și lung, precum și în adoptarea tacticilor corespunzătoare.
În acest scop, însușirea concepției de marketing, precum și promovarea largă a cerințelor, tehnicilor și metodelor de marketing trebuie să constituie o preocupare esențială, în primul rând la nivel microeconomic, deoarece numai în acest fel se pot asigura receptivitate față de cerințele pieței, flexibilitate, inventivitate, creativitate, dar și o viziune de ansamblu a tuturor acțiunilor, care să se concretizeze în obținerea unei eficiențe maxime.
În concluzie, marketingul financiar – bancar apare ca un sistem complex și interfuncțional al instituțiilor bancare, ce exprimă un mod de gândire, o atitudine care se reflectă într-un ansamblu de activități coordonate și organizate cu ajutorul unui instrumentar specific, adecvat.
Deci, elaborarea și implementarea unei politici orientate spre marketing, la nivelul instituției bancare, trebuie să aibă la bază studierea, identificarea și satisfacerea nevoilor consumatorilor, într-o manieră profitabilă pentru bancă, respectiv anticiparea și reacția adecvată la schimbările permanente din cadrul pieței. b#%l!^+a?
Rolul marketingului financiar-bancar
Rolul marketingului, într-o accepțiune generală, este de a:
identifica piețele cele mai profitabile;
evalua și determina necesitățile prezente și viitoare ale clienților;
stabili obiectivele de dezvoltare a activității și a întocmi planurile necesare îndeplinirii lor;
gestiona și promova diferitele produse și servicii, în vederea realizării previziunilor.
În activitatea financiar – bancară, rolul marketingului se bazează pe următoarele direcții importante de acțiune:
asigurarea lichidității financiar bancare, ce trebuie să aibă în vedereîmbunătățirea și urmărirea datelor pentru un management adecvat al lichidității, previziunea evoluțiilor viitoare axându-se în principal pe cercetările de marketing, supravegherea continuă a mediului economico-social, supravegherea pieței prin intermediul sistemelor informatice dublate de cerecetarea de marketing legată de derularea operațiunilor;
gestiunea riscului financiar bancar. Rolul marketingului în gestiunea riscului financiar bancar se axează pe: optimizarea profitului, riscul de credit, riscul de lichiditate, riscul dobânzii, riscul de piață, riscul de schimb (de curs valutar);
operațiunile cu clientela. În cadrul acestor operațiuni, rolul marketingului are ca direcții principale: identificarea nevoii de produse și servicii, evaluarea cererii și descrierea comportamentului consumatorului de produse și servicii financiar bancare, segmentarea pieței, dimensionarea și descrierea segmentelor țintă, fundamentarea alternativelor strategice de piață, studierea poziționării pe piață și fundamentarea alternativelor strategice de poziționare.
Mixul de marketing financiar-bancar b#%l!^+a?
În formularea strategiei de marketing, instituțiile financiar-bancare au nevoie de un mix de marketing adaptat condițiilor actuale ale pieței și particularităților serviciilor financiar-bancare.
Mixul de marketing reprezintă un ansamblu de instrumente tactice de marketing pe care întreprinderea le utilizează în vederea atingerii obiectivelor pe piața – țintă. Acesta presupune combinarea optimă a politicilor de produs, preț, plasament (distribuție) și promovare, fiind cunocut și sub denumirea de cei „4P”. În domeniul financiar – bancar, datorită specificității serviciilor, unii autori aduc în discuție existența, pe lângă componentele de bază ale mixului de marketing tradițional, și a altor elemente esențiale, cum ar fi: personalul și premisele fizice. Luând în considerare această opinie se poate afirma că marketingul financiar – bancar a atins un asemenea nivel de dezvoltare încât mixul său de marketing trebuie abordat într-o nouă viziune, mult mai largă. În acest sens, componentele mixului de marketing financiar – bancar, evidențiate sub aspectul specificității lor, sunt următoarele:
oferta de produse și servicii financiar – bancare, reprezintă ansamblul de servicii ale societății financiare. Printre principalele preocupări ale responsabililor de marketing, legate de ofertarea optimă a ansamblului de produse și servicii financiar-bancare, se află:aspectele legate de calitatea și performanțele serviciilor financiare, dezvoltarea și adaptarea produselor și serviciilor financiare, identificarea modalităților de înnoire a produselor și serviciilor financiare prin introducerea unor caracteristici noi.
prețulreprezintă un factor important al mixului de marketing, deoarece constituie un criteriu important în decizia de cumpărare, în special pentru segmentul retail (persoane fizice). De aceea, prețul plătit trebuie să fie corelat cu cel al concurenței și să reprezinte o valoare asociată cu utilitatea percepută pentru serviciul financiar de către client;
distribuțiaare ca scop disponibilizarea în condiții optime a produselor și serviciilor financiare pe piață;
promovareaeste reprezentată de procesul prin care băncile fac cunoscute clienților trăsăturile și beneficiile produselor și serviciilor financiar-bancare, b#%l!^+a?utilizând mijloace specifice de comunicare și de stimulare a vânzărilor;
personaluleste o componentă a mixului de marketing datorită trăsăturilor serviciilor și, în special, a componentei varietate (eterogenitate) a serviciilor. Astfel, rolul personalului în prestarea serviciilor financiar-bancare de calitate și în consecință gradul înalt de influențare a percepțiilor și atitudinilor clientului, fac ca interesul responsabililor de marketing să fie direcționat în mod activ spre gestiunea personalului;
premisele fizice sunt reprezentate de aspectele cu caracter material care însoțesc prestarea serviciului. Această componentă a mixului de marketing devine importantă datorită faptului că orice aspect material asociat prestației de servicii determină o percepție sporită a utilității serviciului;
procesele operaționalesunt reprezentate de toate procedurile ce trebuie îndeplinite de către clienți pentru a intra în posesia efectivă a produsului sau serviciului financiar-bancar.
Pornind de la componentele mixului de marketing, instituțiile financiar – bancare pot elabora și implementa o serie de politici de marketing, prin intermediul cărora „își afirmă un anumit stil, o anumită manieră specifică de abordare și rezolvare a raporturilor cu mediul său extern, cu piața în mod deosebit”. Astfel, politica de marketing poate fi privită ca un demers al organizației, având la bază un ansamblu coerent de strategii și tactici, prin intermediul cărora se urmărește atingerea anumitor obiective.
Mediul de marketing financiar-bancar
Performanța instituției financiar – bancare este influențată de capacitatea acesteia de a se integra în mediul său, de eficacitatea acțiunilor sale în valorificarea oportunităților, de capacitatea de a face față situațiilor nefavorabile și riscurilor. De aceea, instituția trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de funcționare, odată cu schimbările ce se produc în mediu, astfel încât să poată obține nivelul de performanță vizat.
Marketingul serviciilor bancare trebuie să ia în considerare două aspecte majore atunci când își planifică strategia, și anume: b#%l!^+a?
piața serviciilor financiar – bancare și impactul legilor, reglementărilor și concurenței asupra strategiei folosite;
influența factorilor externi.
Obținerea unui nivel ridicat de performanță în cadrul sectorului financiar – bancar este condiționată de cunoașterea și înțelegerea comportamentului consumatorului în contextul mai larg al mediului concurențial, tehnologic, economic, politic, demografic și socio-cultural.
Mediul legislativ. Orice modificare a mediului legislativ, a reglementărilor afectează mediul de afaceri. De aceea, pentru bănci, care operează în cadrul acestor legi și reglementări, este necesar să se asigure că operațiunile și produsele oferite respectă cerințele acestora
Mediul competitițional. Strategiile de marketing trebuie să fie astfel concepute încât să se conformeze legilor privind concurența și reguluilor stabilite în privința operațiunilor instituției
Mediul politic. strategiile de marketing pot fi influențate de mediul politic, întrucât guvernul poate interveni în economie, afectând sectorul serviciilor financiar – bancare
Mediul economic. Bunăstarea economică poate afecta modul de operare a instituțiilor financiar – bancare, deci trebuie acordată o mare atenție tendințelor privind evoluția structurilor de venituri și cheltuieli ale consumatorilor.
Mediul social, se referă la schimbările demografice, culturale și ale stilului de viață, la schimbările de atitudine și de percepție ale consumatorilor. Analiza demografică, ce arată structura populației pe categorii de vârstă, trebuie luată în considerare în vederea promovării produselor și serviciilor pentru personae fizice
Mediul tehnologic. Băncile fiind utilizatori importanți de tehnologie informațională pentru luarea deciziilor tactice, strategice și operaționale, impactul acesteia este enorm asupra sectorului serviciilor financiar – bancare.
b#%l!^+a?
Strategii de marketing financiar-bancar
Marketingul produselor și serviciilor financiar – bancare se aplică la nivel microeconomic, fiind specific acelor instituții care, în cadrul relațiilor financiare, au rolul de intermediari între posesorii de disponibilități bănești și solicitanții acestora. Având în vedere specificul activității de marketing financiar – bancar, principalele obiective ale instituțiilor care activează în acest domeniu sunt:
satisfacerea clienților, concomitent cu atingerea obiectivelor de afaceri ale băncii;
profitabilitatea, întrucât este necesar un echilibru între satisfacerea clienților și profitul băncii;
implicarea personalului în realizarea obiectivelor băncii;
responsabilitatea socială, ce implică faptul că băncile trebuie să fie conștiente de mediul în care acționează și de rolul pe care îl joacă în societate.
Pentru realizarea acestor obiective, băncile trebuie să elaboreze și să aplice o serie de strategii de marketing, care se vor concentra pe activitățile legate de piețele deservite. În mod concret, pot fi adoptate două forme distincte de strategii, și anume:
strategia deliberată, ce cuprinde activități planificate conștient;
strategia emergentă, ce se referă la activități și comportamente organizaționale care se dezvoltă fără formalități, dar care pot alcătui un model.
Strategiile de marketing reprezintă o componentă principală a politicilor de marketing, prin care instituțiile financiar – bancare stabilesc „modalitățile, căile concrete de atingere a obiectivelor pe care și le-a fixat”. În funcție de termenul de referință, respectiv de natura problemelor vizate, strategia de marketing poate lua diverse forme: strategie de piață, strategie de produs, de preț, etc.Piața financiar – bancară, ca orice altă piață, este marcată intens de existența concurenței. În acest context, și la nivelul acestei piețe se poate contura modelul lui Michael Porter cu cele cinci forțe concurențiale, și anume: clienții, concurenții existenți, concurenții nou intrați pe piață, furnizorii și substituenții. Astfel, orientarea de marketing a activităților financiar – bancare devine imposibil de realizat fără a utiliza ca instrument de b#%l!^+a?management strategiile de piață. Acestea, „în expresia cea mai generală, definesc calea urmată de instituție pentru atingerea unor obiective de piață”.
În sectorul financiar – bancar se disting patru mari categorii de strategii de piață, în funcție depoziția pe care instituțiile o ocupă în cadrul acesteia, și anume:
lider;
challenger;
urmăritor;
specialist.
O strategie de marketing eficientă presupune abordarea îndeosebi a clientelei, dar și a concurenței. Elementele care stau la baza reușitei strategiei de marketing vizează atât planul cunoașterii clientelei (date demografice, motivații, nevoi, criterii luate în considerare în deciziile privind utilizarea produselor și serviciilor financiar – bancare), cât și pe cel al concurenței (tipul instituțiilor financiar – bancare, numărul acestora, particularitățile analizei SWOT la nivelul competitorilor etc.). Deși în activitatea desfășurată de diverse bănci există o serie de similitudini, instituțiile financiar – bancare nu au o strategie identică. Indiferent de tipul acesteia, succesul obținut în urma aplicării acestor strategii nu este unul pe termen lung, întrucât sunt preluate rapid de băncile concurente.Formularea opțiunilor strategice are la bază, pe de-o parte, analiza pieței, a sectorului în care banca își desfășoară activitatea, respectiv a concurenților, iar pe de altă parte, necesitatea identificării avantajului competitiv sustenabil și a nevoilor clientelei. Astfel, obiectivul principal al instituției financiar – bancare este acela de satisfacere deplină a nevoilor clienților săi, în condiții de profitabilitate. Dacă produsul nu este adecvat cerințelor sau nu este disponibil la locul sau la momentul oportun, „întâlnirea” cu clientul și cu nevoile acestuia nu se va realiza. Dacă prețul este stabilit greșit, banca nu poate realiza profit (în cazul practicării unui preț relativ scăzut) sau consumatorii nu utilizează acel produs sau serviciu, având astfel, același efect asupra profitabilității băncii. În practică, cele patru aspecte (cei 4P), nu pot fi abordate separat, ele fiind permanent corelate. b#%l!^+a?
SECȚIUNEA 2
ANALIZA MACROECONOMICĂ A CALITĂȚII
SERVICIILOR ȘI A RELAȚIEI DINTRE
BANCĂ ȘI CLIENT
Calitateaserviciilor bancare
Calitateaserviciilor reprezintă un concept abstract, considerat de către mulți specialiști din domeniul calității și al marketingului, ca fiind deosebit de dificil de definit și măsurat.
Calitateaserviciilor oferite de către instituțiile bancare implică o legăturaorganică atât cu ansamblul mixului de marketing, cât și la nivel individual cu fiecare dintre componentele acestuia. Aceste legături au atât oimplicație directă, calitateaserviciilor oferite fiind influențată de deciziile luate la nivelul fiecărei componente a mixului de marketing, dar și în sens invers, necesitateaoferirii unor servicii de calitate impune anumite strategii specifice fiecărei componente.
Comportamentul consumatorului de servicii bancare are un impact major asuprapercepției acestuiaprivind calitateaserviciilor la care apelează. Etapele implicate într-un proces rațional de cumpărare sunt adeseaputernic influențate de calitateapercepută aserviciilor bancare la care apelează consumatorul. Astfel, dacă pe parcursul procesului de achiziție acestapercepe un nivel inferior al calității serviciilor bancare pe care intenționează să le achiziționeze, se poate presupune că are loc un proces de ajustare aașteptărilor și acțiunilor viitoare referitoare laachiziția respectivă sau chiar o renunțare laaceasta. Totuși, în cazul serviciilor și mai alesa celor bancare, calitateaacestora este definită de o multitudine de factori, efortul furnizorului de oferi servicii bancare de calitate fiind adeseaîngreunat de profilul consumatorului care, datorită diversității lui, percepe în mod diferit oofertă de produse și servicii standardizată din partea băncii. Și comportamentul ulterior al consumatorului de servicii bancare care este definit, prin natura lui, de oanumită repetitivitate, este influențat de evoluția calității acestora în timp. Astfel, o degradare a interacțiunii dintre bancă și client poate duce laacțiuni corective din parteaacestuia, putându-se merge până la renunțarea definitivă laserviciile băncii, cu implicații majore b#%l!^+a?asupra imaginii și profitabilității acesteia. Din contră, o îmbunătățire sesizabilă în timpa calității serviciilor la care apelează, va determinao fidelizare a consumatorului, care poate fi urmată de o creștere a frecvenței de apelare laserviciile băncii sau de recomandareaproduselor acesteia și altor consumatori. În același timp, comportamentul consumatorului poate fi considerat caun mecanism prin care calitateaserviciilor determină modificări la nivelul componentelor mixului de marketing, în sensul în care, o variație în cadrul acesteia, provoacă oschimbare a comportamentului consumatorului impunând, la rândul său, un răspuns din partea responsabililor de marketing, răspuns care se concretizează cel mai adesea în ajustareapoliticilor implementate la nivelul uneiasau a mai multor componente ale mixului de marketing bancar.
Prin evaluarea impactului fiecărei componente importante a mixului de marketing bancar asupra calității serviciilor oferite de către bănci se pot determina zonele de insatisfacție generate de acestea la nivelul percepțiilor consumatorilor. Prețul produselor și serviciilor bancare este unul dintre factorii decisivi care influențează percepția clienților despre calitate datorită, în principal, utilizării lui ca etalon principal în compararea diferitelor alternative de achiziție. În cazul bunurilor fizice, consumatorul caută întotdeauna un raport preț-calitate convenabil, raport mult mai greu de definit și standardizat în cazul serviciilor bancare datorită gradului ridicat de personalizare al acestora. De altfel, prețul produselor bancare poate lua diferite forme, fiind constituit dintr-o multitudine de componente (dobândă, comisioane, speze, prime de asigurare obligatorii etc.), care fac extrem de dificilă pentru consumator surprinderea și delimitarea unui preț unitar la nivelul ofertei bancare. Aceste practici neunitare de stabilire aprețurilor din partea instituțiilor bancare, au generat în timposensibilitate exacerbată a consumatorilor laanumite componente ale prețului (în special comisioanele bancare), care duc în prezent, sub impactul modificărilor legislative necesare alinierii pieței românești lapracticile europene, la reacții puternice din parteaacestora mai alessub formaasocierii în lupta împotriva băncilor pentru protejarea intereselor proprii. Datorită nivelului de dezvoltare al economiei românești și al standardului scăzut de viață care se înregistrează în prezent, prețul, cu toate formele lui de manifestare, este un aspect sensibil, cu influență decisivă asuprapercepției consumatorilor privind calitateaserviciilor bancare. Recentele evoluții economice, caracterizate de incertitudine și de o exacerbare a riscului, impun și mai mult componentapreț a mixului de marketing, ca fiind una cu impact major asupra calității serviciilor bancare. Prețul poate fi b#%l!^+a?un indicator al calității prezente și viitoare aserviciilor bancare respective, dar și calitateaserviciilor poate determina un anumit nivel de preț acceptat sau nu de către consumatori. Eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor trebuie de aceea realizate sub presiunea menținerii unui anumit nivel de costuri, destul de restrictiv în contextul economic actual la nivelul pieței bancare românești, fiind necesar din partea instituțiilor bancare un efort de a face un compromisîntre nivelul calității serviciilor oferite și al prețurilor practicate. De asemenea, clișeele clasice aferente marketingului însectorul bunurilor fizice, cum ar fi de exemplu acela că prețul este un indicator al calității, trebuie tratate cu scepticism și reținere în cazul serviciilor bancare, mai ales în contextul maturizării consumatorilor.
Deși în cazul bunurilor fizice, produsul este componenta din cadrul mixului de marketing care oferă principalele indicii privind calitatea, în cazul serviciilor, datorită proprietăților specifice acestora și mai ales datorită intangibilității, centrul de greutate se mută pe celelalte componente ale mixului de marketing în efortul băncilor de a induce opercepție de calitate aofertei proprii de produse și servicii. Acest lucru este accentuat de gradul redus de diferențiere aserviciilor oferite de către instituțiile bancare datorat unei standardizări impuse de reglementările legislative destul de stricte din domeniu, precum și de faptul că majoritateaproduselor și serviciilor bancare presupun olegătură temporală între client și bancă desfășurată pe perioade lungi de timp, pe parcursul cărora calitateapoate varia uneori independent de voința celor două părți. De aceea, eforturile responsabililor de marketing în acest domeniu se rezumă laadaptareaofertei de produse și servicii ale băncii la realitățile pieței în condițiile respectării legislației în vigoare și, eventual, la un efort de diversificare aacesteia în limitele impuse de cadrul legislativ.
În contextul în care intangibilitateaproduselor și serviciilor bancare împiedică responsabilii de marketing să se concentreze asupra caracteristicilor produselor bancare în încercarea de a evidenția calitateaacestora, componenta de comunicare a mixului de marketing capătă un rol hotărâtor în promovareaacestei calități. Acest efort trebuie totuși extrem de bine armonizat cu celelalte componente ale mixului de marketing,pentru ase evita exagerareasau chiar prezentarea unor informații eronate care pot înșela încrederea consumatorilor. Consecințele nefaste ale lipsei de coerență și coordonare între responsabilii cu comunicarea și ceilalți decidenți din cadrul băncilor pot lua diferite forme, de lapierderea încrederii consumatorilor în instituția bancară respectivă până lasancționareaacesteia de către organismele de reglementare din domeniu pentru publicitate înșelătoare. b#%l!^+a?
Eforturile de îmbunătățire a calității serviciilor, venite din partea instituțiilor bancare au în vedere influențarea în mod direct și indirect a percepției clienților privind calitateaserviciilor oferite de banca respectivă.Deoarece calitateaserviciilor este adesea un concept personal, individualizat pentru fiecare consumator, deosebit de importantă este imagineape care instituțiile bancare o creează în rândul consumatorilor actuali sau potențiali. Proiecția imaginii instituției bancare în rândul clienților proprii, este extrem de importantă în procesul acestora, de evaluare a calității serviciilor. Atributele, considerate importante de către client,reprezintă imaginea unei bănci puternice și stabile, sigure și de încredere. Cele mai puțin relevante țin de imaginea unei bănci prietenoase, moderne sau prestigioase. Datorită faptului că acestea lucrează cu o „marfă” extrem de sensibilă pentru psihologia consumatorilor, care naște adeseasentimente puternice și contradictorii, adică banii, este imperios necesar ca, pentru opercepție favorabilă a clienților cu privire laserviciile proprii, băncile să promoveze o imagine de soliditate, siguranță și încredere, aspecte strâns legate în mintea consumatorilor de o calitate superioară aserviciilor. Afacerea bancară se bazează în primul rând pe încredere, inabilitatea manifestată în acest domeniu fiind adesea fatală oricărei instituții bancare, indiferent de cât de puternică și stabilă ar fi aceasta.
Ținând cont de aspectele psihologice pe care le determină la nivelul comportamentului individului, orice este legat de valori monetare, așa cum este și cazul serviciilor bancare, sunt de înțelesaspectele după care se ghidează consumatorii în aprecierea imaginii băncii preferate. Acesteapun pe prim plan siguranța și încrederea în instituția bancară respectivă, iar la nivel psihologic, băncile răspund acestor preocupări ale clienților prin investiții masive în elemente tangibile sau campanii de comunicare menite să inspire aceste sentimente în rândul consumatorilor.
Eforturile,pe care instituțiile bancare le depun la nivelul componentelor mixului de marketing,au în vedere îmbunătățirea calității serviciilor oferite. Datorită intangibilității serviciilor bancare, dar mai alesa gradului ridicat de personalizare al acestora, specific fiecărui client, angajaților le revine sarcina de a găsi cele mai potrivite soluții pentru consumatori. În abilitateaacestora de a relaționa cu clienții și în gradul de pregătire cu privire laoferta de produse și servicii ale băncii stă de cele mai multe ori diferența între un client satisfăcut și unul nemulțumit, deci implicit și percepțiaacestuia cu privire la calitateaserviciilor la care apelează. b#%l!^+a?
Datorităparticularităților activității bancare, procesul de livrare al serviciilor poate fi privit cao extensie la nivel microa componentei de distribuție a mixului tradițional de marketing. Deși extrem de important în asigurarea unor servicii bancare de calitate, acestaprezintă un grad înalt de standardizare, datorat în principal caracteristicilor relativ comune ale produselor bancare. Totuși, eventualele întreruperi care pot apărea în cadrul acestui proces de organizare aserviciului extrem de bine pus lapunct de către instituțiile bancare, constituie una din cauzele cel mai des invocate de clienți atunci când sunt chestionați cu privire la degradareasau îmbunătățirea calității serviciilor pe care le primesc din partea băncilor.
Aceste discrepanțe în furnizareaserviciilor pot lua diferite forme, de laATM-uri nefuncționale până la întârzieri în procesarea cererilor sau a documentelor clienților, și trebuie atent supravegheate pentru a fi rapid eliminate, iar efectul lor diminuat pe cât posibil. Ele generează reacții extrem de negative din partea consumatorilor, furnizarea în mod previzibil și continuu aserviciilor solicitate fiind una din premisele de bază a calității acestora. Indiferent câte eforturi s-a depus în cadrul celorlalte componente ale mixului de marketing pentru asigurarea unor servicii de calitate, imposibilitateasau îngreunareaaccesului clientului laserviciile respective fac practic inutile toate celelalte eforturi. Accesul greoi laserviciile bancare poate fi și rezultatul subdimensionării rețelei de distribuție bancare sau a unui orar neadaptat la nevoile clienților, neajunsuri care au fost în general eliminate în sectorul bancar românesc prin investițiile masive ale băncilor în rețeaua de sucursale și agenții sau prin implementarea unui program de lucru corelat cu necesitățile clienților. De asemenea, aceste investiții din partea instituțiilor bancare în rețelele de distribuție proprii au condus laapariția de agenții și sucursale noi, moderne care inspiră clienților opercepție îmbunătățită privind serviciile prestate, evidențiind rolul crucial al dovezilor fizice în cadrul procesului de asigurare a calității serviciilor bancare.Din studierea coeficienților de corelație cu aprecierile clienților privind calitateaserviciilor bancare se observă o relație directă, de intensitate medie, a continuității serviciilor oferite (funcționarea corectă și continuă aATM-urilor, lipsa grevelor, asituațiilor de nefuncționare asistemului de distribuție electronică, online etc.) cu percepția favorabilă în privința calității serviciilor bancare. Acest fapt denotă importanțaoferirii în mod continuu, fără sincope, aserviciilor bancare și mai alesatenționarea clienților în avans în cazul apariției unor situații de b#%l!^+a?indisponibilitate aacestora, oferind astfel predictibilitate clienților în desfășurareaoperațiunilor bancare proprii. Alte aspecte ce țin de organizareaserviciului în cadrul instituției bancare, care se corelează pozitiv cu percepțiile clienților privind calitateaserviciilor bancare,sunt ambianța și confortul interior din cadrul agențiilor și condițiile de microclimat din cadrul acestora.
Studiile indică faptul căsingurul mod de evaluare a calității serviciilor și produselor bancare îl constituie percepția clienților față de acel produs. Atitudinea clienților față de serviciul bancar respectiv se formează în funcție de discrepanța care există între așteptările sale și performanțele reale ale serviciului. De aceea, în promovareaserviciilor lor băncile trebuie săse ghideze dupa motto-ul „Promite numai ce poți oferi și oferă mai mult decât ai promis”.
Nu există un consens general asupra caracteristicilor calității serviciilor. Christian Grönroos distinge două dimensiuni ale calității serviciilor, care sunt percepute și evaluate de către clienți: calitatea tehnică și calitatea funcțională (Anexa 1):
calitatea tehnică aserviciului se concentrează pe ceea ce este furnizat de organizațiaprestatoare de servicii, ca rezultat tehnic al procesului de prestare;
calitatea funcțională se concentrează pe modul în care este furnizat serviciul.
Grönroossugerează că atributul de calitate funcțională este mai important decât calitatea tehnică în multe piețe de produse, motivul fiind acela că factorul de calificare pentru nivelul de intrare spre a fi furnizor de servicii în aceste piețe este competența tehnică.
În ceea ce privește calitateaserviciului, îmbunătățireaacesteia este una dintre cele mai sigure căi de contracarare a concurenței. Așteptările consumatorului depind de experiențele sale anterioare, publicitatea făcută de firmă și comunicațiile cu privire laprodus. Semnificative sunt în acest sens, pentru firmă și consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferența dintre ele, adică, zona de toleranță, nivelul receptat sau perceput. Cu cât firmaprestatoare se apropie, prin întreg sistemul servucției, de nivelul dorit al consumatorului, cu atât, gradul de satisfacție al acestuia va fi mai ridicat și invers; de aici, posibilitatea repetării experienței laaceeași firmă și posibil, fidelizarea relației.
În aprecierea calității unui serviciu, în percepția consumatorului, cele mai importante coordonate sunt: b#%l!^+a?
corectitudinea în execuția unui serviciu în conformitate cu promisiunile explicite și implicite;
receptivitatea față de cerințele consumatorului;
siguranța, încredereaoferită de prestator consumatorului;
individualizarea, personalizareaserviciului, concretizată în capacitatea firmei și personalului ei de aoferi servicii “unice” fiecărui consumator în parte;
tangibilizareaserviciului, realizată prin prezența elementelor fizice – suport, personal de contact, etc.
În serviciile financiare, problema calității poate fi privită din două perspective, și anume:
obiectivă, care se referă laaspectele suportului fizic;
subiectivă, care este conferită de satisfacția consumatorului față de serviciile percepute, de așteptările lui și atributele atașate serviciului.
Se consideră că produsul bancar este de bună calitate dacă satisface corespunzător nevoile și așteptările consumatorului. Pentru aputeaajunge laacest obiectiv, implicită este buna cunoaștere de către bancăa nivelului și conținutului acestor așteptări.
Așteptările cu privire laserviciu sunt determinate de:
nevoile consumatorului;
experiențapersonală;
comunicarea externă;
“publicitatea din gură în gură“;
statutul socio-profesional.
Problema definirii calității serviciilor presupune o distincție între calitateaserviciilor și satisfacția clienților. Satisfacerea clienților și calitateaserviciilor sunt concepte complementare. Există două puncte de vedere din care poate fi abordată problematica relației dintre satisfacția clienților și calitatea serviciilor, unul considerând că satisfacția clienților conduce la calitateaperceputăaserviciilor, saualtul că, de fapt, calitateaserviciilor genereazăsatisfacția clienților. Deci, în abordarea calității serviciilor în relație cu satisfacția consumatorilor, principala dilemă o reprezintă ordinea și cauzalitățile implicate de cele două concepte la nivelul comportamentului consumatorilor de servicii bancare. Astfel,se naște întrebarea dacă, în general, calitateaserviciilor trebuie tratată ca un antecedent al satisfacției sau b#%l!^+a?invers, deoarece este extrem de importantă stabilirea unei relații între satisfacția clientului și calitateaserviciilor oferite de bancă. Această relație are implicații deosebite și asupra eforturilor de măsurare și cuantificare a calității serviciilor, existând abordări diferite, în funcție de perspectiva cercetătorilor asupra relației descrise mai sus.
Analizând factorii care determină calitateaserviciului, semnificația nevoilor, așteptărilor și percepțiilor clientului, precum și măsura în care acesteapot fi satisfăcute, rezultăoserie de criterii utilizate de către clienți în evaluareaserviciilor bancare:
accesul, reprezentând ușurințaabordării personalului prestator și a menținerii relației cu acesta;
tangibilitatea, existența fizică a condițiilor și resurselor de prestare aserviciului;
competența, existențaaptitudinilor, deprinderilor și cunoștințelor necesare lapersonalul cu care clientul intra în contact;
comunicarea,abilitateapersonalului de a informa clienții în mod accesibil, clar și inteligibil;
empatia, capacitateapersonalului de a cunoaște și de a respecta fiecare client și punctul de vedere al acestuia;
înțelegerea, cunoașterea corespunzătoare a clientului și a necesităților, așteptărilor și cerințelor sale;
credibilitatea, existențaatitudinilor și comportamentelor previzibile ale personalului;
curtoazia,atitudineapersonalului caracterizată prin solicitudine, respect, politețe;
capacitatea de răspuns, dorința și capacitateapersonalului de aservi clientul cu promptitudine;
siguranța, abilitateapersonalului de a inspira încredere clienților, precum și de aasigura confidențialitatea datelor încredințate.
În plus, pot fi avute în vedere și următoarele criterii de evaluare:
calitatea informațiilor furnizate clientului, se referă la claritatea, precizia și pertinențaacestora, la calitatea documentelor prezentate clientului; b#%l!^+a?
calitateasugestiilor făcute clientului, se poate evaluaprin pertinența răspunsurilor date clientului, sfaturi privind apelarea laanumite produse și servicii, adaptareaacestora lasituația concretă a unui anumit client;
calitateasusținerii satisfacției clientului, se referă la găsirea de soluții pentru a crește numărul clienților fideli, deci aacelor clienți care apelează cu regularitate laprodusele și serviciile băncii.
Toate aceste elemente determină, pentru fiecare client în parte, oanumită imagine, mai mult sau mai puțin subiectivă, a instituției bancare respective, caprestator de servicii. În final, această imagine a băncii contează cel mai mult pentru client atunci când acestase decide să revină pentru achiziționarea unui anumit serviciu de la banca respectivă. Astfel, această imagine, prin factorii săi determinanți, poate constitui un mijloc utilizabil în scopul fidelizării clienților.
Managementul calității serviciilor bancare
Managementul calității reprezintă un ansamblu de activități,care au cascop realizarea unor obiective, prin utilizareaoptimăa resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității.
În orice companie, indiferent de mărimea ei, este indicat să funcționeze un sistem de management al calității. Un sistem de management al calității bine organizat și monitorizat în mod regulat, dăposibilitatea companiei să continue fărăsăpiardă din impulsul inițial în cazul unor schimbări în conducere sau în forța de muncă.
Există două elemente care trebuie luate în considerare pentru aîncepe dezvoltarea unui sistem de management al calității, și anume:
satisfacerea cererilor prin oferirea de produse și servicii care să îndeplinească așteptările consumatorilor, în limita bugetului acestora;
oferireaproduselor și serviciilor în maniera cea mai consistentă, eficientă și rentabilă pentru organizația respectivă.
Sistemul de management al calității (SMQ) este cheia eficienței procesului de îmbunătățire a calității produselor și serviciilor, fiind un obiectiv important pentru toate organizațiile. Fără un bun sistem de management al calității, activitățile de îmbunătățire nu sunt durabile. Intenția unui sistem de management al calității este aceea de a garanta căoorganizație satisface cu consecvență cerințele clienților. b#%l!^+a?
Standardul ISO 9001:2008, internațional recunoscut, este un standard generic. Obiectivul acestuia este de astabili cerințe internaționale pentru sistemul de management al calității,în orice domeniu. Managementul calității reprezintă ceea ce practicăorganizațiile pentru aasiguraproduse și servicii în conformitate cu cerințele clienților săi. Un certificat ISO 9001:2008 dovedește căsistemul de management al calității întrunește toate cerințele acestui standard internațional. Un sistem de management al calității certificat demonstreazăangajamentul organizației pentru calitate și satisfacția clientului. Încredereaîn capacitatea de aproduce "calitate" a unei organizații reprezintăpremiza de bazăpentru o cooperare fructuoasă.
Calitatea, ceea ce înseamnă calitateaproceselor și a rezultatelor, este și va fi întotdeauna un factor de competiție important, dacă nu cel mai important.
Modele și dimensiuni de calitate a serviciilor bancare
Preocupările privind calitateaserviciilor precum și a modalității de măsurare a gradului a de satisfacere a necesităților clienților sunt din ce în ce mai accentuate, fiind cunoscut faptul că oferirea unui serviciu lao calitate corespunzătoare și la un preț mai bun decât cel al concurenților conduce la îmbunătățireaactivității, la creșterea competitivității, precum și a eficienței economice a firmei. Pentru aoferi managerilor un punct de plecare în analiza calității serviciilor oferite, s-au analizat o serie de modele privind măsurarea calității serviciilor, evidențiindu-se avantajele, respectiv dezavantajele acestora. În urmaacestei cercetări s-a relevat faptul că metodele de măsurare a calității, precum și nivelul acesteiasunt dependente de tipul de serviciu, de situația conjuncturală, de momentul prestării și de necesitățile clienților.
Începând cu anul 1983, trei cercetători americani (Parasuraman, Zeithaml și Berry) au dezvoltat și perfecționat un instrument de măsurare a calității serviciilor, care este utilizat și prezent. În realizareaacestui demers științific, cei trei cercetători au plecat de la ceea ce se publicase deja în literatura de specialitate și anume:
calitateaserviciilor este mult mai dificilă de evaluat decât calitatea bunurilor, b#%l!^+a?din prisma consumatorilor;
consumatorii nu evaluează doar rezultatul final al serviciului ci întreg procesul de prestare aacestuia;
aspectele care contează în evaluareaserviciilor sunt definite de către consumatori, aceștiaavând un rol deosebit de important în îmbunătățirea calității serviciilor oferite și, implicit, a creșterii profitabilității și atractivității firmei.
Clienții și-au exprimat părerile cu privire laașteptările și percepțiaserviciilor, pe baza informațiilor obținute și aanalizelor efectuate rezultând următoarele dimensiuni:
elemente tangibile, carese referă la facilitățile serviciilor, echipamentele, modul de prezentare apersonalului, precum și la materialele folosite în comunicarea cu clienții (broșuri, pliante, afișe, bannere etc.);
fiabilitate, care se referă la capacitatea de aoferi într-o manieră corectă serviciile așa cum au fost promise;
receptivitate, care se referă la dorința de aajuta clienții și de aoferi servicii prompte;
încredere, care se referă la cunoștințele în domeniu și curtoaziaangajaților, precum și laabilitateaacestora de a inspiră încredere;
empatie, care se referă laatențiape care firmaooferă fiecărui client în parte .
Pe baza datelor colectate prin intermediul focus group-urilor, precum și a informațiilor de natură cantitativă obținute cu ajutorul chestionarelor, a fost creat modelul decalajelor (GAP),al cărui punct central este decalajul dintre serviciul așteptat și serviciul receptat, care apare doar în momentul în care cel puțin unul dintre cele patru decalaje de la nivelul firmei este prezent (Anexa 2).
?
În încercările de a măsura calitatea serviciilor, unii autori au ponit de la „premisa implicită, sau chiar explicită, ca aceasta este un construct multidimensional”, rezultatele studiilor întreprinse în acest scop concretizându-se în modele de calitate a serviciilor. Cu toate că încă există o serie de opinii contradictorii privind metodologia de măsurare a calității, precum și numărul și natura dimensiunilor de calitate, parcurgerea literaturii de specialitate ne permite să observăm că cei mai mulți autori consideră că aceasta s-a dezvoltat în două direcții diferite, fiecare aparținând unei școli de gândire: Școala Nordică, având ca reprezentanți pe Grönroos,Gummensson, Lethinen și Olsen și Școala Americii de Nord. Școala Nordică de gândire (sau “școala europeană”) are la bază cercetările și studiile profesorului Christian Grönroos și abordează calitatea percepută a serviciilor din perspectiva rezultatului și al procesului de prestare. Din perspectiva Școlii Nordice a fost dezvoltat modelul calității totale percepute. Școala Americii de Nord (sau „școala americană”) s-a dezvoltat pe baza cercetărilor a trei autori recunoscuți în literatura de specialitate, Parasuraman, Zeithaml și Berry și măsoară calitatea percepută a serviciilor pe baza evaluării a cinci dimensiuni de calitate: siguranță, empatie, seriozitate, receptivitate, dovezi fizice. Din perspectiva Școlii Nord-americane, amintesc dezvoltarea modelelor SERVQUAL, GAPS, șa. Ambele perspective au ca punct de pornire paradigma nonconformității cu așteptările și în consecință, modelele propuse cuprind atât evaluări ale așteptărilor cât și ale performanțelor.
Particularitățile identificate în cazul principalelor modele de calitate a serviciilor:
Modele de calitate a serviciilor bancare oferite prin canale clasice
În urma unei analize amănunțite a atributelor și dimensiunilor de calitate, cuprinse în scalele de calitate specifice serviciilor bancare, am putut observa că toate modelele pun un accent deosebit pe componenta umană a procesului de prestare. Această preocupare a autorilor pentru măsurarea calității percepute a interacțiunii dintre client și prestatorul de servicii și implicit a calității personalului de contact, este o b#%l!^+a?consecință a rolului pe care îl au angajații unei bănci în formarea percepțiilor de calitate. Ordinea importanței dimensiunilor de calitate din modelul BANQUAL-R indică faptul că persoanele fizice au nevoie de atenție și tratament special din partea personalului bancar pentru a avea încredere în serviciile băncii. Un rol strategic este deținut de resursele umane și de managementul acestora în dezvoltarea unor strategii bazate pe calitate și în consolidarea relațiilor cu clienții. Clienții, în lipsa unor elemente materiale prin care să evalueze serviciile bancare, sunt puternic influențați de contactul direct cu personalul băncii în formarea percepțiilor de calitate. Personalul de contact trebuie să depună efortul necesar pentru a veni în întâmpinarea nevoilor identificate de clienți, trebuie să respecte și să reflecte prin acțiunile sale interesul clientului pentru a transmite un sentiment de siguranță, promovând astfel imaginea de instituție credibilă și responsabilă social.
Modelul SERVQUAL, dezvoltat de către Parasuraman și alții pentru cuantificarea calității serviciilor, este bazat pe măsurarea diferențelor între așteptările și percepțiile clienților față de calitateaserviciilor primite, dar ia în considerare mai alesaspecte ce țin de prestațiapersonalului și dovezile fizice ale serviciului ignorând influențele celorlalte componente ale mixului de marketing. În plus, SERVQUAL nu este unanim recunoscut ca un „standard” de măsurare a calității serviciilor, existând numeroase critici laadresaacestuia care țin, în special, de adaptabilitatea lui redusă la diferite subsectoare ale serviciilor sau la diverse contexte sociale și culturale. De asemenea, metodologiaabordată în cadrul cercetărilor care utilizează acest intrument este chestionabilă, consumatorii fiind nevoiți să își definească așteptărilefață de serviciul respectiv, fapt ce declanșează mecanisme subiective ce afectează validitatea de ansamblu a instrumentului. Deși este cel mai folosit procedeu de evaluare a calității serviciilor bancare, cu multiple aplicații practice în diferite contexte socio-culturale, SERVQUAL fie a necesitat de fiecare dată ajustări și adaptări la contextele respective, fie concluziile trase în urmaaplicării acestuias-au orientat către aceste aspecte. Deci și în cazul pieței bancare românești, instrumentul necesită anumite adaptări și ajustări. În plus, așa cum s-asubliniat mai sus, acesta nu este capabil să surprindă decât parțial influențele diferitelor componente ale mixului de marketing asupra calității serviciilor bancare. Se impuneastfel necesitatea unei cercetări mai ample, care să b#%l!^+a?surprindă aspectele și nuanțele calității serviciilor bancare în relație directă cu componentele mixului de marketing bancar, atât cele tradiționale cât mai ales cu cele specifice sectorului serviciilor.
Modele de calitate a serviciilor bancare oferite prin canale alternative de distribuție
Având în vedere strategia băncilor de a diversifica modalitățile prin care își fac disponibilă oferta, axându-se în ultimii ani tot mai mult pe canalele alternative de distribuție, o preocupare principală a devenit asigurarea unei calități ridicate a serviciilor electronice. Ca o consecință, tot mai mulți autori recunoscuți în literatura de specialitate sunt interesați să dezvolte modele prin care să determine percepțiile consumatorilor asupra componentei „mecanizate” a procesului de prestare.
Parcurgând literatura de specialitate am putut constata că cele mai multe modele de calitate a serviciilor bancare electronice s-au conturat în jurul serviciului Internet Banking. Interesul cercetătorilor manifestat în această direcție are la bază cel puțin două rațiuni:
Internet Banking-ul a devenit în ultimul deceniu „una dintre cele mai profitabile aplicații de comerț electronic”, fiind dezvoltată în permanență;
serviciul Internet Banking este una dintre ultimele inovații adoptate de bănci și considerată de unii autori cea mai importantă inovație în acest sector, fiind introdus între canalele alternative de distribuție după ATM-uri, Call Center și e-mail.
Cu toate că s-ar putea aprecia că serviciile oferite prin ATM, prin telefonul fix sau mobil, au fost neglijate în literatura conturată în jurul conceptului de calitate a serviciilor bancare electronice, unele modele includ elemente de calitate referitoare la aceste canale de distribuție. Totodată, alte studii (de exemplu, cele care abordează Modelul de Acceptare a Tehnologiei – TAM) iau în considerare conceptul de serviciu bancar electronic în sens larg, incluzând serviciile oferite prin toate canalele alternative de distribuție.
În urma parcurgerii literaturii, am apreciat că, indiferent de natura serviciilor (tradiționale sau electronice), trebuie dezvoltat un model de calitate care să surprindă cât mai b#%l!^+a?bine specificul serviciilor analizate (în acest caz, serviciile bancare), precum și contextul cultural al pieței pe care se aplică, deoarece unele dimensiuni de calitate s-ar putea să fie relevante, în timp ce altele s-ar putea să nu influențeze percepțiile de calitate ale consumatorilor.
2.2 Strategia relațională dintre bancă și client
Orice strategie relațională dintre bancă și client trebuie să țină cont atât de satisfacerea dorințelor clienților actuali și potențiali, cât și de aspecte cum ar fi rentabilitatea instituției bancare, gradul de cointeresare al angajaților și nu în ultimul rând, de responsabilitateasocială a băncii față de comunitate. În conjunctura economică actuală, caracterizată de turbulențe la nivelul sistemului financiar global cu repercusiuni inerente și asuprapieței bancare locale, bancatrebuiesă își adapteze eforturile pentru a lua în considerare noile provocări. Față de creștereaaccelerată din anii anteriori, bazată pe dezvoltareaactivității de creditare care nu a necesitat eforturi deosebite datorită gradului redus de bancarizare apieței locale, scumpirea creditelor, susținută de creșterea șomajului și de condițiile economice incerte a frânat puternic activitatea bancară în general și pe cea de creditare în mod special. Eforturile băncilor de a avea relații bune și pe termen lung cu cliențiiau trebuit intensificate, în scopul stimulării cererii și apăstrării clientelei proprii. În aceste condiții, calitateaserviciilor bancare oferite clienților joacă un rol decisiv în satisfacțiaacestora, conducând la loializarea lor, fapt ce permite obținerea unor performanțe financiare superioare.
Clienții băncilor pot fi clasificați în funcție de anumite criterii. De exemplu, din punct de vedere al dimensiunii și al frecvenței relației pe care clienții oau cu banca, aceștiapot fi clasificați astfel:
clienții activi, cei care sunt susținători ai băncii, satisfăcuți în mod constant de serviciile și prestațiaacesteia;
clienții obișnuiți, care apreciază oferta și prestația băncii în mod pozitiv;
clienții ocazionali, care sunt indiferenți laoferta și prestația băncii;
clienții potențiali, care ar trebui să fie foarte importanți, caobiectiv al b#%l!^+a?strategiei băncii.
Fiecare categorie de clienți are cerințe, nevoi, așteptări și percepții subiective specifice, astfel încât, practic, clienții se orientează doar spre anumite tipuri de produse și servicii bancare, care îi satisfac prin natura, caracteristicile, tarifele și modalitățile de realizare, respectiv de prestare a acestora.
2.3 Relația dintre calitateaserviciilor și gradul de satisfacție al clienților
În domeniul bancar, conceptul de calitate aserviciilor este tratat de către literatura de specialitate în mod nediferențiat, cu oabordare de ansamblu la nivelul instituției bancare, neexistând în general eforturi de identificare și particularizare aacestuia la nivelul componentelor mixului de marketing. Calitateaserviciilor bancare poate fi însă privită caosumă de influențe provenite din partea diferitelor componente ale mixului de marketing, studiereaacestuia, în ansamblu și în părți, fiind deosebit de importantă în identificarea și cuantificareaacestor influențe. Sistemele actuale dezvoltate pe plan internațional pentru cuantificarea calității serviciilor bancare sunt, așaacum au fost prezentate în cadrul lucrării, orientate spre parteapractică, operațională aprocesului, ignorând adesea multiplele provocări pe care componentele mixului de marketing le implică asupra conceptului de calitate.
Calitateaserviciului poate fi și trebuie măsurată în mod obiectiv dar ea nu poate fi controlată înainte caserviciul să fie vândut.Caracterul subiectiv al aprecierii calității unui serviciu este dat atât de intangibilitatea și eterogenitateaserviciilor cât și de diversitateasubiecților care îl apreciază. Astfel, doi clienți care beneficiază de același serviciu, în aceleași condiții percep calitatea lui în mod diferit datorită stilurilor de viață, așteptărilor diferite, etc. Percepțiaserviciului este diferită chiar pentru aceeași persoană de la un moment laaltul.
Pentru o evaluare cât mai eficientăa calității produselor și serviciilor financiare, trebuie analizate următoarele domenii:
produsele si serviciile;
sistemele de distributie;
implementarea unei tehnologii moderne;
percepțiași așteptările clienților.
b#%l!^+a?
2.3.1 Conceptul de calitate aserviciilor bancare
Serviciile bancare reprezintă o categorie aparte de servicii, prin însăși natura și caracteristicile lor. Deși în literatura de specialitate se face o diferențiere clară între produse și servicii, în practica bancară românească, produsele și serviciile bancare nu sunt rigurosseparate, întrucât se consideră că orice serviciu bancar este însoțit și de cel puțin un anumit produs bancar și, invers, orice produs bancar este conexat cu unul sau mai multe servicii bancare.
În general, orice serviciu poate fi abordat din trei perspective:
potențialul prestatorului serviciului, exprimat prin capacitatea, reputația și performanțele băncii;
procesul de prestare aserviciului, exprimat prinactivitățile angajaților băncii, capacitatea de asatisface toate cerințele clienților referitoare la calitate;
rezultatul prestării serviciului, exprimat prin numărul de conturi deschise, valoarea depozitelor, numărul de carduri emise etc.
Instituțiile bancare oferă în prezent o multitudine de produse și servicii, care cunosc, pe plan mondial, opermanentă dezvoltare, diversificare și îmbunătățire, piațaacestora fiind din ce în ce mai dificil de cunoscut, evaluat și anticipat. De fapt, în condițiile economiei de piață, un anumit produssau serviciu bancar este oferit clienților, simultan, de mai multe instituții de credit ce se află astfel, practic, în concurență unele cu altele dar, deși, de regulă acest produssau serviciu este, în esență, același, în practică apar anumite deosebiri de lao bancă laalta, datorită unor „diferențiatori” specifici care tind să devină tot mai importanți și mai numeroși.De exemplu, informarea clientului cu privire lasoldul contului personal prin intermediul extrasului de cont (varianta clasică) sau prin e-banking (varianta modernă) reprezintă un serviciu de bază, extrem de simplu, dar foarte important, pe care orice bancă îl furnizează – gratuit sau contra cost – eventual zilnic, după fiecare tranzacție, lunar sau la termene stabilite de comun acord, prin poștaobișnuită sau electronică sau laprezentare la ghișeul băncii.
Produsele și serviciile bancare se pot clasifica în funcție de diferite criterii:
în funcție de statutul clienților: b#%l!^+a?
servicii bancare pentru clienți persoane juridice;
servicii bancare pentru clienți persoane fizice;
în funcție de caracterul de continuitate al serviciului:
tranzacții singulare, în cadrul cărora clientul apelează punctual și ocazional la un singur serviciu;
servicii cu caracter de continuitate, în cadrul cărora clientul apelează la mai multe servicii, concomitent sau succesiv, servicii ce pot fi independente sau interdependente.
Potrivit majorității opiniilor exprimate în literatura de specialitate, caracteristicile generale ale serviciilor bancare, caproduse imateriale, au în vedere:
imaterialitatea, intangibilitatea – se referă la faptul că orice serviciu este un produs imaterial, deși anumite servicii pot fi însoțite de o componentă materială, ca de exemplu contractul de depozit, contractul de credit etc. Deoarece serviciile sunt intangibile, poate fi dificil pentru un client să înțeleagă sau să evalueze valoarea lor înainte de cumpărare. Valoarea lor adevărată poate fi evaluată numai după cumpărare, atunci când clientul folosește serviciul și îi sesizează beneficiile;
inseparabilitatea, indivizibilitatea – se referă la faptul că procesul de prestare și cel de achiziționare aserviciului nu pot fi separate. Clientul fiind și el prezent în momentul serviciului, relația dintre prestator și consumator se constituie caoparticularitate aserviciului și atât prestatorul cât și cumpărătorul influențează rezultatele prestării serviciului. Serviciile bancare se produc și se consumă cu participarea clientului, uneori fiind necesară și integrarea unor produse aflate în proprietatea clientului. Datorită intangibilității și indivizibilității serviciului, este imposibil de evaluat calitateaacestuia înainte de a-l achiziționa, întrucât producerea și consumul serviciului bancar au loc, de regulă, simultan;
perisabilitatea, nestocabilitatea – se referă la faptul că depozitareasau producțiape stoc aserviciilor este imposibilă. Serviciile sunt produse și vândute în același timp, ele nu pot fi depozitate pentru viitor. Serviciile au nevoie de un canal cât mai scurt de distribuție, astfel încât ele să poată fi b#%l!^+a?furnizate la cerere, ceea ce poate reprezentaoproblemă pentru bancă. Dacă cerereapentru un serviciu este constantă, banca își poate planifica și asigurapersonalul pentru caacestasă fie instruit și disponibil pentru prestareaserviciului (de exemplu se poate angajapersonal cu normă parțială pentru perioadele aglomerate, se poate instala un bancomat suplimentar etc.);
varietatea – calitateaserviciilor depinde de cine le asigură, când, unde și de timpul necesar pentru asigurareaserviciului. De exemplu, un client poate preferasă folosească o bancă în locul alteia, datorită rapidității serviciului. Mulți cliențisunt conștienți de faptul că serviciul poate fi foarte diferit de lao bancă laalta, și chiar de laosucursală laalta șiar putea ține cont de opiniile altora înainte de alegereaserviciului.
Caracteristicile specifice privind calitateaserviciilor bancare provin din caracteristicile deosebite ale acestora, din modul de organizare și funcționare aprestatorului și din modul de prestare aacestor servicii. Calitatea reprezintă măsura în care, prin ansamblul caracteristicilor serviciilor propriu-zise și aprestării, sunt satisfăcute așteptările și cerințele clienților. Altfel spus, calitatea reprezintă gradul de adecvare aacestor caracteristici la cerințele clienților. Aceste caracteristici pot fi clasificate în obiective și subiective, astfel:
caracteristicile obiective ale unui serviciu pot fi evaluate în mod riguros și cu obiectivitate, întrucât au asociate anumite unități de măsură. Caracteristicile obiective ale serviciilor bancare se pot grupa în patru categorii:
caracteristici fizice: mărimeasălii ghișeelor,aspectul agreabil, primitor al sălii;
caracteristici funcționale: existența unei unități bancare în zonă,programul de lucru, disponibilitateaserviciului bancar și accesul laacesta în cadrul unității bancare;
caracteristici economice: speze, tarife și comisioane, termene/scadențe, rata dobânzii;
caracteristici ergonomice: accesul în unitatea bancară,securitatea zonei de amplasare a băncii sau bancomatului, interfața cu programul de operare (internet banking, e-banking etc.), accesul la informația b#%l!^+a?necesară;
caracteristicile subiective ale unui serviciu sunt cele care se evaluează mai puțin riguros și cu un anumit grad de subiectivitate, cu ajutorul unor calificative (ca de exemplu: foarte bine/ mult, bine/ mult, mediu, rău/ puțin, foarte rău/ puțin etc.). Caracteristicile subiective ale serviciilor bancare se pot grupa în patru categorii:
caracteristici senzoriale: vizibilitatea documentelor, nivelul zgomotului;
caracteristici relaționale:veridicitatea informațiilor,politețe,personalizarea unui contact comercial;
caracteristici temporale: experiențaprestatorului,punctualitatea, durata unui contract, timpul de așteptare la ghișeu, timpul de răspuns lao reclamație;
caracteristici socio-culturale: imaginea de marcă,stilul și vocabularul folosit de către personalul băncii.
Principalele tendințe și caracteristici ce vor defini sectorul serviciilor bancare la nivel mondial în anul 2015 au fost relevate de studiul elaborat de grupul de cercetare strategică al IBM – The Institute for Business Value. Autorii studiului estimează căschimbările profunde și accelerate de pe piața bancară aduc în prim-plan necesitatea unor noi orientări strategice în sectorul bancar, concretizate în principal în:
schimbarea modelelor de afaceri, care trebuie să se concentreze pe valoareapropunerilor oferite clienților, acordându-le sprijin activ, securitate personală și control în relația cu banca. Clienții vor dori informații, instrumente și alternative. În general, clientul va fi mult mai perspicace, mai familiarizat cu serviciile financiare și mai autoritar decât este în prezent. Clienții vor prelua controlul și vor fi interesați doar de acei furnizori de servicii capabili să răspundă întocmai și la timp nevoilor lor specifice;
focalizareape competențele de bază („core strenghts”), care presupune identificarea de către bănci a domeniilor de afaceri țintă și concentrareab#%l!^+a?eforturilor în direcția dezvoltării acestora. Competițiase va desfășurape nișe de piață foarte specializate. Consolidareapiețelor va continua, determinând creșterea băncilor foarte mari, dar ele vor avea mulți competitori mici, specializați strict pe anumite produse și servicii, precum și concurenți din zone nonbancare, capabili să ofereservicii de calitate laprețuri rezonabile. Tocmai de aceea, băncile trebuie să-și maximizeze eficiențaoperațională și să contracareze noii jucători de nișă de pe piață prin parteneriate cu furnizori specializați. Studiul estimează că băncile vor preluaproduse și servicii de la furnizori de servicii specializate, inclusiv de la cei independenți. Pentru a-și îmbunătăți capabilitățile fără să-și blocheze propriile capitaluri, băncile vor stabili parteneriate active cu furnizorii (de exemplu, training, IToutsourcing). Astfel, vor puteasă se adreseze unor nevoi în permanentă schimbare;
utilizarea la un nivel ridicat apotențialului resurselor umane, luânduse în considerare sistemele de lucru flexibile, la costuri scăzute (spre exemplu, realocareaactivităților). Nevoia de productivitate și eficiență va conduce la crearea de noi locuri de muncă. Atragerea și păstrareaangajaților valoroși va deveni osarcină managerială de importanță majoră pentru succesul băncilor;
crearea de infrastructuri care să adauge valoare, prin investiții în domeniul tehnologiei informației concentrate pe îmbunătățirea receptivității, elasticității și colaborării la nivelul tuturor sectoarelor. Băncile vor investi în sisteme informatice sofisticate pentru ase conformastandardelor internaționale de transparență și de contabilitate. Tehnologiile moderne vor dictaperformanța, întrucât vor permite adoptarea deciziilor în timp util și vor conferi băncilor flexibilitate și eficiență operațională. De aceea, acceptarea și folosirea tehnologiilor moderne reprezintă un important factor de succes. Totodată, succesul băncilor va fi condiționat de capacitatea lor de identificare și analiză a nevoilor specifice ale clienților, precum și de capacitatea de răspuns rapid, adică de oferire a unor servicii adaptate și de încredere.
2.3.2 Definirea și importanțasatisfacției clienților
Unii autori apreciază că satisfacția clientului este echivalentă cu calitatea percepută b#%l!^+a?a produselor și serviciilor, considerând că între aceste concepte nu există diferențe teoretice semnificative.
O altă abordare afirmă că părerea privind calitatea poate fi exprimată și în absența unei experiențe directe în legătură cu produsul sau serviciul respectiv, percepția fiind formată în urma activității de marketing a firmei furnizoare sau ca urmare a influenței unor grupuri de referință (familie, prieteni). În schimb, satisfacția implică o experiență directă cu produsul sau serviciul, aceasta fiind rezultatul unei evaluări a clientului, atât din punct de vedere cognitiv, cât și afectiv.
O percepție diferită consideră că satisfacția clienților poate fi evaluată la nivel global, luându-se în considerare întreaga experiență a clienților cu firma furnizoare, iar calitatea serviciilor, ca și satisfacția, poate fi determinată în legătură cu o anumită tranzacție.
Mai mulți autori au subliniat relația dintre calitate și satisfacția consumatorului, determinată de efectele pozitive sau negative, pe care atât calitatea, cât și satisfacția clienților le pot produce privind produsul sau serviciul furnizat de o organizație.
Astfel, putem spune că există o relație indisolubilă între cele două concepte, care este de maximă importanță, atât pentru manageri, cât și pentru cercetători. În mod clasic, această relație, dintre calitatea percepută și satisfacția clienților, a fost descrisă ca fiind liniară și simetrică. Astfel, autorii care sunt de acord cu această abordare, consideră satisfacția o funcție liniară cu mai multe atribute, respectiv de mai multe dimensiuni de calitate. Această abordare este predominantă în studiile realizate în sectorul bancar, concluziile formulate referindu-se la efortul necesar pentru creșterea calității, astfel încât să se producă un anumit efect la nivelul satisfacției.
2.4 Managementul relațiilor cu clientul
Activitatea desfășurată de instituțiile bancareimplică un proces de creare și întreținere a unor relații cu clienții, aceștia reprezentând centrul de interesprin asigurarea unui nivel superior de satisfacție a acestora. Relația cu clienții este importantă deoarece de aceasta depinde fidelizareaclienților și dezvoltarea unor relații profitabile, atât pentru client cât și pentru companie. b#%l!^+a?
Managementul reprezintă mijlocul prin care organizația urmărește îndeplinireascopurilor și obiectivelor. Aceastapresupune ca, la nivel organizatoric, sunt create condiții favorabile de asatisface la un înalt nivel cerințele clienților. În acest scop, principiile managementului modern trebuie implementate la nivelul fiecărei organizații.
De asemenea, activitatea de management desfășurată de către instituțiile bancare trebuie să corespundă cerințelor proceselor decizionale și să ofere un cadru propice pentru adoptareaatât a deciziilor strategice, cât și a celor operaționale.Prin controlul asupraacesteiactivități, organizațiile urmărescobținerea unei reacții pozitive din partea clienților. Implementarea corectă asistemului de management al relațiilor cu clienții contribuie la consolidareapoziției companiei în cadrul pieței.
Sistemul de management al relațiilor cu cliențiiare oorientare către client, urmărind identificarea, anticiparea și determinarea nivelului la care se situează nevoile și dorințelor consumatorilor. Eforturile sunt îndreptate către satisfacerea cerințelor clienților într-un grad cât mai înalt și, totodată, mai eficient decât concurența de pe piață.
Oabordare eficientă a relațiilorcompaniei cu clienții este reprezentată de implementareastrategiei orientată spre client, determinată de competiția din ce în ce mai acerbă din piață. Abordarea utilizată în relațiile cu clienții, are caobiectiv principal adaptareaproceselor și serviciilor în scopul satisfacerii necesităților și dorințelor clienților. Succesul companiei depinde în mare măsură de relațiile cu clienții construite pe baze puternice și eficiente. Asigurarea unei poziții strategice avantajoase în condițiile competiției dure din piață este realizată prin:
utilizarea în mod eficient a datelor și informațiilor acumulate din piață;
orientarea relațiilor cu clienții spre creștereaprofitului, atât pentru client, cât și pentru companie;
îmbunătățireapermanentă a relațiilor cu fiecare client în parte.
Sistemul de relații cu clienții reprezintă un ansamblu complex de activități și procese prin care societatea îmbunătățește permanent percepția consumatorilor asuprasa și aproduselor pe care le distribuie și crescând gradul de satisfacție al clienților.
Perfecționarea relațiilor cu clienții are la bază aplicarea unor principii ce pun pe b#%l!^+a?primul plan consumatorul, ca fiind cel mai important element al politicii economice desfășurate de societate. Întreagaactivitate și dezvoltare aorganizației este elaborată având clientul în centrul atenției, necesitățile și dorințele acestuia.
Un element definitoriu al relațiilor cu clienții este comunicarea, prin care organizația își construiește o imagine a unei societăți moderne, inovative, serioase, care își respectă clienții. Ca urmare, strategiaaplicată de instituțiile bancare în relațiile cu clienții este construită având în vedere următoarele sarcini și obiective:
stabilirea unor relații cât mai strânse cu clientul;
elaborarea unor proceduri eficiente pentru îndeplinireaobiectivelor;
elaborarea unor proceduri de evidențiere și măsurare a rezultatelor;
stabilireaașteptărilor pe care clientul le are din parteasocietății;
analizaatitudinii clientului față de companie și față de relațiile stabilite;
acțiuni rapide și flexibile raportate lasolicitările clientului;
instruirea colectivului cu privire laadoptarea unei atitudini orientate spre client.
Relațiile cu cliențiitrebuie concepute ca relații de lungă durată și nu se dorește ca un client să dețină această calitate în mod singular, izolat, fără continuitate ulterioară. Practica comercială a demonstrat că este mai util pentru companie să-și păstreze clienții existenți decât atragerea unora noi. În consecință, societateaastabilit caobiectiv primordial stabilirea unor relații cu clienții bune și pe termen lung. Determinarea unui client să devină fidel reprezintă un câștig pentru companie, întrucât un singur client care are o relație cu banca constantă și pe durate lungi aduce mai multe venituri decât mai mulți clienți noi, dar care sunt surse de profituri singulare. În concluzie, stabilirea unor relații bune cu clienții reprezintă un mod de fidelizare aacestora, având astfel asigurate sursele de profit ale firmei.
Perfecționareasistemului organizatoric este premisaobținerii unor avantaje de natură competitivă și de creștere a marjei de profit. Posibilitățile de perfecționare sunt variate și punerea lor în practică depinde de deciziile adoptate de structura de conducere asocietății. Căile de perfecționare asistemului de relații cu clienții, pot fi:
implementarea conceptului de management al calității totale. Acest tip de management are caobiectiv asigurareasatisfacerii și chiar a depășirii cerințelor consumatorului, cu costuri minime pentru companie și cu b#%l!^+a?angrenarea întregului său personal. De asemenea, un element important în managementul calității totale este acela că toate activitățile sunt direcționate către oferirea unor servicii de calitate și obținerea de către societate a unor beneficii pe termen lung și a unor avantaje pentru angajații săi;
implementarea unui sistem eficient de management al relațiilor cu clienții (Customer RelationshipManagement), care constă în dezvoltarea unui sistem de aplicații informatice și proceduri, privind determinareaprincipalelor nevoi și dorințe ale clienților societății, precum și îmbunătățirea relațiilor cu aceștiaprin utilizarea în mod constructiv aacestor informații. Prin implementarea CRMse plasează centrul de interesasupra clientului, punând accentul pe măsuri de fidelizare aacestuia, prin asigurarea unui nivel ridicat de satisfacție a clientului. Se poate afirma faptul că, un client satisfăcut de relația cu furnizorul și de serviciile oferite de către acesta, va reprezentao investiție ce vaaduce atât creștereaprofitului prin volumul de contracte și valoareaacestora încheiate cu clientul, cât și promovarea firmei implicită a firmei furnizoare.
Crearea și dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții reprezintă un element de interes major al strategiei și politicii economice al organizațiilor. Astfel, implementarea unei strategii de tip CRM (Customer RelationshipManager) vapermite determinarea nevoilor, dorințelor și cerințelor clienților în vederea menținerii și dezvoltării unor relații de lungă durată și cât mai solide cu aceștia. Strategia de dezvoltare a relațiilor cu clienții are caobiectiv atragerea clienților prin fidelizareaacestora și menținerea unor relații pe termen lung. Prin implementarea CRMse vor aplica cele mai moderne și adecvate strategii care să contribuie la fundamentarea unor relații cu clienții pe baza unei preocupări permanente de aobține satisfacția fiecărui client în parte față de produsele și serviciile oferite de companie.Customer RelationshipManager reprezintă ostrategie de afaceri, care are la bază informațiile despre clienți și pe tehnologia informațională utilizată, îmbinând astfel segmentul operațional cu cel al implementării de software.
Există o relație strânsă între calitateaproduselor, aserviciilor oferite, gradul de b#%l!^+a?satisfacție a clientului și profitabilitatea companiei. Prin urmare, implementarea unui management al calității va contribui la creștereaprofitabilității pe de-oparte, iar pe de altă parte lasatisfacerea nevoilor clienților. Sistemul organizatoric trebuie să fie adaptat laprocesele ce au loc în cadrul societății, astfel încât activitatea de relații cu clienții să respecte informațiile referitoare laașteptările acestora, asumându-și responsabilitateapentru:
identificarea corectă a cerințelor și nevoilor clienților;
respectarea condițiilor și termenelor pentru contractele încheiate;
menținerea legăturii cu clienții, pentru ase asigura de faptul că aceștiasunt și vor rămâne satisfăcuți de calitatea produselor și a serviciilor furnizate;
centralizareaplângerilor și reclamațiilor clienților și transmiterea lor pentru analiză și soluționare.
Aceste măsuri reprezintă contribuțiasistemului organizatoric al companiei la implementarea unui management al calității totale și obținereasatisfacției și, implicit, a fidelizării clienților.Totodată, prin fidelizare clienții se transformă în promotori eficienți ai companiei, datorită gradului înalt de satisfacție raportat laprodusele și serviciile tranzacționate.
Îmbunătățireasistemului de relații cu clienții se bazează pe cel mai important aspect al activității desfășurate de instituția bancară, orientareaspre client, care se referă la înțelegerea necesităților și dorințelor clientului, prin adaptarea la nevoile sale, dar în echilibru cu posibilitățile organizației. Perfecționareasistemului organizatoric are cascop creșterea calității serviciilor. Aceastase realizează prin muncasusținută a fiecărui angajat cât și prin relațiile bune de colaborare între aceștia. Acest principiu poate fi definit prin câtevaaspecte importante:
antrenează în procesul de furnizareaproduselor sau serviciilor toate departamentele și întregul personal al firmei;
îmbunătățirea continuă are la bază managementul, care trebuie să stabilească modul de organizare și funcționare aactivității.
Implicarea întregului personal, este un principiu pus în practică prin obținereaadeziunii tuturor celor implicați în proces, asumarea de către aceștiaa răspunderilor ce le revin, rezolvareaproblemelor ivite în mod activ, realizându-se astfel atât satisfacția clientului dar și aangajaților societății pentru munca depusă.Fiecare angajat abordează activitățile sale cu responsabilitate, oferă și primește informații, astfel încât să se asigure că b#%l!^+a?cerințele clienților sunt satisfăcute în cel mai bun și eficient mod.
Obiectivele urmărite prin perfecționareasistemului organizatoric sunt:
lărgirea bazei de clienți și creștereaprofitabilității pentru fiecare dintre aceștia;
majorarea impactului campaniilor de promovare asuprapotențialilor clienți;
creșterea gradului de satisfacție a clientului;
eliminareaactivităților ineficiente;
regândireasistemului organizatoric pentru micșorarea decalajului în timp dintre actul decizional și punerea lui în practică;
creșterea nivelului de comunicare cu clienții;
crearea unei strategii de relații cu fiecare client în parte, bazată pe cerințele și așteptările acestuia, identificate în mod dinamic și permanent;
informarea clienților existenți și potențiali cu privire laoferta de produse și servicii, precum și la campaniile de promovare aacestora;
administrare eficientă a informațiilor privitoare la gradul de satisfacție al clientului;
previzionareaactivității pe baza informațiilor colectate;
identificarea eventualelor probleme și găsirea unor soluții de rezolvare rapidă;
personalizareaofertelor de produse și servicii în funcție de interesele clienților.
Structurasistemului de relații cu clienții asocietății este organizată la nivel operativ, prin activitateasa realizând conducerea nemijlocită aproceselor specifice, urmărind realizareaobiectivelor proprii și ale societății în general, precum și rezolvareaproblemelor și corectarea eventualelor abateri. Managementul este responsabil de implementareapoliticilor și planurilor de dezvoltare, cât și de supravegherea și conducerea managerilor de la nivelul ierarhic inferior și pentru a face legătura între nivelul superior și nivelul operațional.
Aplicarea unei metode coerente de conducere va determina creșterea eficienței activității managementului. Aceste metode reprezintă modul în care conducerea firmei își manifestă influența în scopul atingerii obiectivelor stabilite, utilizând un ansamblu de instrumente. Instrumentele de conducere sunt mijloacele folosite de manageri pentru a-și b#%l!^+a?îndeplini funcțiile: regulamente, programe, planuri, etc.
Pentru a determina metodele de conducere trebuie analizată activitatea managementului la nivelul sistemului de relații cu clienții al organizației. Perfecționarea metodelor de conducere au la bază acțiuni asupra factorilor principali care influențează desfășurareaactivității managementului:
strategiaadoptată în relațiile cu clienții;
modificările din piață în ceea ce privește firmele concurente, produsele comercializate, orientareaspre noi piețe de desfacere sau categorii de produse și clienți;
organizareastructurii oeganizatorice pentru constituirea unei echipe eficiente;
nivelul de satisfacție al subalternilor legat de mediul de lucru, muncaprestată, recompensarea financiară a muncii prestate, etc.;
metodele de stimulare și control asubalternilor și aactivității acestora.
Metodele de conducere pot fi clasificate în funcție de numeroase criterii, dar cel mai utilizat este cel al sferei de aplicabilitate. Astfel, metodele de conducere se clasifică în:
metode generale de conducere, care se referă laprocesul de conducere în ansamblu, atât la nivelul companiei, cât și al departamentelor;
metode specifice, care au oaplicabilitate mai restrânsă, la nivelul anumitor domenii (tehnici de previziune, de evaluare, sociometrice, șa).
Metodele de conducere ale instituțiilor bancareau ca element definitoriu adaptarea continuă laschimbările din piață, de ordin social, economic sau tehnologic, pentru aasigura menținerea și îmbunătățirea relațiilor cu clienții. Aceste metode de conducere sunt permanent reevaluate și perfecționate pentru îndeplinireaobiectivului final, de aaduce beneficii clienților și organizației.
Pentru a-și atinge obiectivele, metodele de conducere trebuie să implice toate capacitățile și cunoștințele manageriale, la nivel:
conceptual, privind întreagasocietate ca un sistem complex;
de resurse umane, privind înțelegereaprocesului de motivație al angajaților și de conducere;
tehnico-profesional, privind capacitatea de a folosi cunoștințele dobândite, b#%l!^+a?obținute prin instruire și experiență, precum și metodele și echipamentele necesare pentru realizareasarcinilor specifice activității de relații cu clienții.
Stimularea creativității salariaților reprezintă oprioritate a managementului societății, deoarece în acest mod i se oferă fiecărui angajat posibilitatea de a contribui lasuccesul și dezvoltarea companiei. Creativitatea este rezultatul procesului de încurajare a imaginației și curiozității, atuuri ce determină inițiativa și încrederea în forțele proprii pentru găsirea de soluții ale eventualelor dificultăți ce pot apărea în gestionarea relațiilor cu clienții.
Metodele de conducere reprezintă modalități concrete de canalizare a eforturilor spre realizareaobiectivelor societății. Toate aceste metode au capunct comun de plecare atitudinea comunicativă în relația cu clienții. Prin procesul de comunicare se vaputea realizao mai bună cunoaștere a clientului, companiaputând astfel să decidă care sunt metodele și argumentele de vânzare adecvate pentru fiecare client în parte. O bună comunicare vapermite analiza și identificarea comportamentului de cumpărare al clientului, ceea ce vaasiguraatragerea și convingereaacestuiasă iao decizie de cumpărare profitabilă pentru companie și care să satisfacă, totodată, cerințele acestuia.
Motivațiile care determină decizia de cumpărare a clientului depind de influența unor factori, de natură socială, culturală, psihologică, economică, care sunt raportați la dinamica și structurapieței. Factorii culturali pot influența comportamentul de cumpărare al clienților în cel mai înalt grad și de aceea trebuie bine analizați pentru a determinaprocesele ce stau la baza luării deciziei de cumpărare. Factorii sociali au un rol important întrucât definesc comportamentul de cumpărare prin statutul social al clientului care determină activitățile, interesele, convingerile sale. Pentru fidelizarea clienților este importantă stabilirea unor legături de ordin social cu aceștiaprin care să se personalizeze activitateapentru fiecare client.
Factorii psihologici prin care compania determină comportamentul clienților se pot clasifica în patru categorii:
motivația, care să determine clientul să achiziționeze produse și servicii;
percepția clientului asupraproduselor, serviciilorsau furnizorului;
învățarea, ce se datorează experienței(dacă aceasta este pozitivă, acțiunease poate repeta);
convingerea, care reprezintă încredereape care clientul o capătă în produsele b#%l!^+a?și serviciile oferite de companie, datorită satisfacției obținute în urmab#%l!^+a?relațiilor bune desfășurate între client și firmă.
Aplicareaprincipiilor strategiei de management al afacerilor concentrat pe relațiile cu clienții permite companiei să anticipeze evoluțiapieței și nevoile clienților, devenind astfel un competitor puternic în piață. În relaționarea clientului cu compania, acesta trebuie să perceapă fiecare contact cape o experiență pozitivă ce se impune a fi continuată. Relațiile cu clienții ale companiei impun oatitudine proactivă, atât a managementului, cât și a fiecărui angajat, folosind informațiile referitoare la clienți caoportunități pentru obținerea unor rezultate economice superioare și a unui avantaj competitiv constant. Această implicare a fiecărui angajat pentru îndeplinireaobiectivelor strategice stabilite împreună cu managementul, creazăo cultură organizațională ce afectează în mod pozitiv activitatea companiei. Importanțape care companiaoacordă culturii organizatorice se datorează faptului că aceastapoate deveni “un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei și dacă este adaptată în așa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizației”. Așadar, culturaorganizațională a firmei este un factor important pentru desfășurarea unor relații bune cu clienții, care să asigure succesul și dezvoltarea durabilă și sustenabilă a companiei.
Orientareaactivităților de management ale companiei către client se reflectă asupra întregii organizări, precum și asistemului decizional în funcție de dorințele și așteptările clientului. Implicațiaasuprasistemului decizional se manifestă la nivelul fiecărei etape parcurse pentru luarea unei decizii referitoare la relațiile cu clienții:
etapa de previziune, în cadrul căreiase stabilesc obiectivele, tacticile și strategia ce vor fi aplicate;
etapa de organizare, prin care se stabilesc sarcini precise și cei responsabili de îndeplinirea lor;
etapa de coordonare a desfășurării activităților privitoare la relațiile cu clienții prin colaborarea și comunicarea dintre membrii echipei, armonizând astfel acțiunile desfășurate de fiecare angajat cu ale celorlalți;
etapa de evaluare a rezultatelor obținute, prin determinarea gradului în care obiectivele au fost îndeplinite și stabilirea măsurilor de corectare a eventualelor abateri.
Realizarea unui sistem integrat al relațiilor cu clienții trebuie să conțină totalitateab#%l!^+a?interacțiunilor cu clientul, modul de lucru, comportamentul, așteptările acestuia, soluțiile oferite, etc.Dezvoltareasistemului de relații cu clienții reprezintă oabordare strategică a creării unor relații pe termen lung, care să permită o înțelegere mai bună a nevoilor și dorințelor clienților, a comportamentului de cumpărare aacestora, astfel încât să fie profitabil atât pentru companie, cât și pentru client. Pe baza datelor și informațiilor referitoare la clienți se pot fundamentastrategii și tactici operaționale care să genereze venituri și profit pentru companie, precum și valoare pentru client.
Putem concluziona că, administrarea cu eficiență maximă a relațiilor cu clienții vizează menținerea și diversificarea interacțiunilor cu clienții existenți, precum și dezvoltarea bazei de clienți prin aducerea de clienți noi.
l!^+a?
SECȚIUNEA 3
PREZENTAREA GENERALĂ A BĂNCII
UNICREDIT ȚIRIAC BANK
3.1 Scurt istoric al băncii UniCredit Țiriac Bank
UniCredit Țiriac Bank este membră a Grupului UniCredit, unul dintre cei mai importanți jucători depepiața europeană a serviciilor financiare.
În România, UniCredit Țiriac Bank este una dintreprincipalele instituții financiare, oferind servicii și produse deînaltă calitatepentru toate categoriile de clienți. Astfel, putem defini UniCredit Țiriac Bank ca fiind o bancă universală, ce oferă produse și servicii calitative la standarde internaționale atât persoanelor fizice, companiilor mici și mijlocii, cât și marilor corporații multinaționale din România. De asemenea, oferă servicii financiare și personalizateprintr-o abordare „one-stop-shop”, de la administrarea conturilor la sevicii de leasing, de la gestionarea activelor la Investment Banking. În plus, clienții beneficiază de toate avantajele oferite de o rețea extinsă, la carese adaugă avantajul cunoașterii pieței locale și cel al apartenenței la un important grup bancar.
Într-o economie aflată în plin proces de transformare, un rol important revine băncilor, atât că suport al dezvoltării cât și ca motor al schimbării. Intrarea în noul mileniu a fost marcată de lansarea unui plan de afaceri ambițios, al cărui obiectiv major de transformare a UniCredit într-o instituție modernă și eficientă aliniată la noua dinamică a pieții financiar-bancare a fost atins.
Setul de valori al UniCredit Țiriac Bank este un produs al tuturor culturilor organizaționale din băncile și companiile cu cares-a intersectat de-a lungul activității ei. Deși sunt diferite, aceste culturi au în comun o cunoaștereprofundă a evoluției pieței, un angajament durabil pentru a spori valoarea adăugată oferită, responsabilitatesocială, precum b#%l!^+a?și dezvoltarea oamenilor și o atenție deosebită acordată clientului. Pentru a-și îndeplini misiunea și a-și afirma identitatea, banca continuă să se ghideze după principii împărtășite cu convingere,care trebuiesă influențeze comportamentul tuturor oamenilor din UniCredit în interacțiunea cu clienții. UniCredit Țiriac Bank se bazează pe integritate ca o condiție a durabilității, pentru a transforma profitul în valoarepentru toți cei care vin în contact cu banca.
UniCredit Țiriac Bank sesituează pe locul șase, în rândul primelor bănci comerciale românești din punct de vedere al volumului activelor și al capitalului propriu. În principal, a activat pepiață ca o bancă de retail oferind o gamă variată deproduse și servicii bancareentităților juridice și populației. Portofoliul de clienți al băncii este alcătuit din persoane fizice, companii private cu cifră de afaceri medie și mare, IMM-uri, companii din sectorul destat și alte instituții financiare.
Istoria băncii începe în anul 1990, când binecunoscutul om de afaceri Ion Țiriac, împreună cu partenerii săi, a avut inițiativa înființării primei bănci cu capital privat din România, în dorința de a contribui la succesul tranziției la economia depiață. Curajul, viziunea și încrederea deplină în succes a inițiatorilor au impusbancapescena financiar-bancară din România.
În anul 2000, banca a intrat pentru prima dată în topul celor mai puternice 75 de bănci din Europa Centrală și deEst, clasificareefectuată deprestigioasa agenție americană de rating Standard&Poors.
În perioada 2003-2005,banca a continuatsă își consolidezepoziția câștigată departicipant major la funcționarea și dezvoltarea sistemului bancar din România. Implementarea unei noi structuri organizatorice, întărirea echipei de conducere și reorganizarea activității bancare interne au avut ca rezultat oferirea deservicii de calitate ambelor segmente de clienți ai băncii: persoane fizice și juridice: “În prezent suntem în măsură să asigurăm o relație directă cu clienții noștri companii prin echipa noastră de relationship management”.
Actuala Unicredit Țiriac Bank s-a format printr-o dublă fuziune: prima, dintreBanca Ion Țiriac și HVBBank, care a dus la formarea HVBȚiriac, și o a doua, dintreHVBȚiriac și UniCredit România. În 2007, aceasta a fuzionat prin absorbție cu Banca di Roma.
La finalul lui decembrie 2013, banca avea o rețea națională de 188 desucursale, deservind aproximativ 595.000 de clienți. UniCredit Țiriac Bank își propunesă menținăb#%l!^+a?permanent clientul în centrul activităților sale, să fie un partener cu carese lucrează ușor și, totodată, să fie o parte foarte activă a comunităților în careîși desfășoară activitatea.
UniCredit Țiriac Bank oferă clienților săi, prin intermediul celor peste 240 sucursale și peste 3.000 angajați, soluții financiarepentru necesitățilepersoanelor fizice, I.M.M., marilor companii, persoanelor fizice autorizate.Unicredit Țiriac Bank este unul din cele mai puternice grupuri financiare din Europa, mândru de o moștenire culturală ce reprezintă fundamentul identității lui comune. Se dedică cu pasiune creării unui nou concept deservicii bancareprin efortul constant de a oferi clienților băncii soluții financiare noi. Reputația băncii se construieștepe încredere, responsabilitatepentru rezultate și calitate în afaceri.
Banca furnizează în România o gamă largă deproduse și servicii specializate prin partenerii săi: UniCredit Leasing Corporation, UniCredit InsuranceBroker, Pioneer Asset Management, UniCredit Consumer Financing (UCFin) și UniCredit Business Integrated Solutions (UBIS).
UniCredit Țiriac Bank funcționează în baza autorizației nr. 427/14.03.1991, emisă deBanca Națională la 11.12.1992, în baza art.5 din Legea nr.31/1991 iar organizarea și conducerea Băncii estestabilită prin Actul constitutiv (statutul și contractul desocietate), în conformitate cu legislația comercială și cu respectarea Legii bancare nr.58/1998.
Durata de funcționare a Băncii putea fi de 50 de ani de la data emiterii autorizației de cătreBanca Națională a României, potrivit art.5 din statutul și din Contractul desocietate. În perioada de funcționare, Banca trebuiesă se identifice, potrivit art.21 din Legea bancară nr.58/1998, în toate acteleei oficialeprin: firma sub care banca este înmatriculată în registrul Comerțului, capitalul social, adresa sediului principal, numărul și data înmatriculării în registrul bancar.
UniCredit Țiriac Bank S.A. este înmatriculată în Registrul Comerțului sub nr. J40/7706/1991, având Codul Unic de Înregistrare RO361536. Capitalul social subscris și vărsat este de 379.075.291,20 RON.
Banca estestructurată pe nivele ierarhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât și activități operaționale, executive, care asigură realizarea produselor și serviciilor băncii.
Conducerea, administrarea și controlul băncii sunt realizateprintr-o ierarhiesubordonativă a organismelor de conducere, cărora lesunt atașate atribuții, competențe, responsabilități. Conducerea, administrarea si controlul bancii sunt realizateprintr-o ierarhiesubordonativă a organismelor de conducere, cărora lesunt atașați parametri specifici deb#%l!^+a?conducere (atribuții, competențe, responsabilități), caracteristică fiind autoritatea de decizie.
Banca este condusă de Adunarea Generală a Acționarilor și este administrată de Consiliul de Administrație, potrivit prevederilor Actului constitutiv. Regulamentul de funcționare, structura de organizare a Băncii,numărul deposturi, precum și normele de lucru privind operațiunile efectuate, sunt aprobate de Consiliul de Administrație.
Structura acționariatului este compusă din:
– UniCredit Bank Austria – 50,5588435% din capitalul social.
– Redrum International InvestmentsB.V. – 24,8310361% din capitalul social.
– Vesanio Trading Limited – 20,2286933% din capitalul social.
– Bank Austria – CEEBeteiligungsgmbH – 0,0132897% din capitalul social.
– Arno Grundstücksverwaltungs Gesellschaft m.b.H – 0,0132897% din capitalul social.
– Beteiligungsverwaltungsgesellschaft der Bank Austria Creditanstalt Leasing GmbH – 0,0132897% din capitalul social.
– Bank Austria Creditanstalt Leasing GmbH – 0,0132897% din capitalul social.
– Unicredit Leasing România S.A. – 0,0000049% din capitalul social.
– Alți acționari, persoane fizice romane – 4,011880635% din capitalul social.
– Alți acționari, persoane juridice române – 0,179584377% din capitalul social.
– Alți acționari, persoane fizicestrăine – 0,118790649% din capitalul social.
– Alți acționari, persoane juridicestrăine – 0,018007504% din capitalul social.
Principaleleservicii bancare – corporatesunt:
– CashManagement
– Creditare
– Servicii de custodie
– Trade Finance
– Imobiliare
– Fonduri structurale
– Factoring
– Trezorerie
– Soluții Cross-Border, prin intermediul cărora organizează relațiile bancare ale clienților în multiple țări astfel încât să beneficieze de aceeași calitate a serviciilor ca și în țara de origine. b#%l!^+a?
Principaleleservicii bancare oferite IMM-urilor sunt:
– Conturi curente, pachete și servicii
– Liber profesioniști
– Creditare
– Fonduri structurale
– Trade Finance
Principaleleservicii bancare-retail sunt:
– Conturi curente
– Creditare
– Produse deeconomisire
– Carduri
– Pachete deproduse și servicii
– Servicii
– Fonduri de investiții
– MoneyGram.
3.2 Analiza activității băncii pentru perioada 2013-2014
În această perioadă, UniCredit Țiriac Bank și-a concentrat atenția și resursele către consolidarea poziției în piață, managementul riscurilor, creșterea și dezvoltarea solidă a afacerii, țintind în același timp la protejarea activelor și capitalului Băncii, crearea de valoare pentru clienții săi, acționari și societate, prin:
îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;
management riguros al activității de creditare;
managementul riscurilor de piață și operaționale;
controale interne.
Toate aceste măsuri sunt aliniate în totalitate cu reglementările statutare și ale Grupului UniCredit, precum și celor mai bune practici internaționale.
Cele mai importante activități realizate sunt următoarele:
întărirea poziției capitalului, prin reinvestirea în întregime a profitului net;
consolidarea poziției în piață;
dezvoltarea calității serviciilor, prin îmbunătățirea managementului relațiilor b#%l!^+a?cu clienții, în vederea creșterii satisfacției acestora;
îmbunătățirea sistemului de management al reclamațiilor;
dezvoltarea sistemelor suport, în special a aplicațiilor și proceselor informatice;
reorganizarea activității de leasing, sub coordonarea UCLC, societatea de leasing numărul unu în furnizarea de servicii de leasing financiar pentru clienți persoane juridice și pentru clienți persoane fizice;
îmbunătățirea suportului acordat clienților pentru dezvoltarea afacerilor acestora;
furnizarea unor servicii complete de banking și leasing, la cel mai înalt nivel al calității.
Proiectul de reorganizare a activității de leasing la nivel local, prin cares-a planificat transferul controlului asupra majorității entităților de leasing ce își desfășoară activitatea în România, de la Holding către UniCredit Țiriac Bank S.A., a fost aprobat la începutul anului 2014, urmând ca, odată finalizat, entitățile controlate fie direct, fie indirect să fie incluse în perimetrul de consolidare în 2014.
UniCredit Țiriac Bank a încheiat anul 2013 cu un număr de 188 desucursale, în timp ce numărul angajaților,pentru bancăși UniCredit Consumer Financing, a ajuns la 3.169. Obținerea unei profitabilități cât mai bune la nivelul sucursalelor și eficiența organizațională au continuat să fie prioritare în perioada 2013-2014.
La începutul lui ianuarie 2013, banca a achiziționat pachetul majoritar al UniCredit Consumer Financing, păstrând în continuarepachetul de 20% din acțiunile UniCredit Leasing Corporation.
"Anul 2013 a fost unul plin deevenimente notabilepentru UniCredit Țiriac Bank. Începând cu emisiunea de obligțtiuni, continuând cu achiziția și finalizarea cu succes a transferului business-ului RBS, UniCredit și-a urmat strategia de creșteresustenabilăpe toatesegmenteleprincipale de activitate. În ceea ceprivește mediul economic din România, estimăm o dinamică mai lentă a PIBîn 2014 comparativ cu 2013, o activitate de creditareîncă limitatăși o profitabilitate a sistemului bancar în continuaresub presiune. În ciuda conjuncturii economice carese menține dificilăpentru sistemul bancar, UniCredit Țiriac Bank va continua săse concentrezepe dezvoltarea prezenței saleîn piață".
3.3 Analiza performanțelor băncii pentru perioada 2013-2014 b#%l!^+a?
În anul 2013, UniCredit Țiriac Bank a continuat strategia de creșterepepiața din România, menținând un nivel al profitabilității peste media sistemului bancar, având o lichiditatesolidă, un nivel al solvabilității confortabil și înregistrând o îmbunătățire a eficienței.
La nivel consolidat, profitul operațional a atins 766 milioane de lei, pe fondul unei creșteri semnificative a veniturilor până la 1,5 miliarde lei. Cheltuiala cu provizioanele de credit a atins 744 milioane lei, ceea ce a condus la un profit net consolidat, după interesul minoritar, de 87,7 milioane lei. Consolidat, portofoliul de credite a ajuns la aproximativ 18,8 miliarde lei, susținut de creditarea IMM-urilor și a persoanelor fizice.Din volumul portofoliului de credite, 21 miliarde lei includ crediteleexternalizate și estesusținut de creșterea cu 10,6% a finanțărilor acordate IMM-urilor, de creșterea cu 18,4% a creditelor cu ipotecă acordatepersoanelor fiziceși de creșterea cu 3% a creditelor acordate companiilor de talie medie.
Veniturile operaționale consolidates-au plasat la 1,5 miliarde lei (337,8 milioaneeuro) la sfârșitul anului 2013. Cheltuielile operaționale au atins nivelul de 727 milioane lei (164,5 milioaneeuro), iar profitul operațional a ajuns la 765,5 milioane lei (173,2 milioaneeuro). Provizioanelepentru credite au atins nivelul de 744 milioane lei (168,3 milioaneeuro).
Indicatorii financiari, calculați după interesul minoritar, relevă o pozițieechilibrată, plasându-sepeste media sistemului bancar: rentabilitatea capitalurilor proprii (ROE) a atins 3,1%, în vreme ce rentabilitatea activelor (ROA) s-a plasat la 0,3%. Grija permanentăpentru un control eficient al costurilor a plasat raportul între costuri și venituri la nivelul de 48,7%,în decembrie 2013. Costul riscului pentru anul 2013 este de 4,4 puncteprocentuale, în timp ce rata creditelor neperformantes-a plasat la 11,08%. Acoperirea cu provizioane a creditelor din bilanțeste de 10,15%, un nivel care acoperă confortabil riscurile identificateși potențiale.
Volumul activelor a fost de 28,5 miliarde lei la finalul anului 2013. Depozitele clientelei au ajuns la un volum total de 15,1 miliarde lei, evoluția fiind susținută de creșterea cu 13,8% a volumelor pe zona IMMîn ultimul an, respectiv cu 18,5% pentru companiile de talie medieși cu 36,7% pentru persoanele fizice,în același interval. Volumul finanțărilor externe atrase de UniCredit Țiriac Bank, de la Grupși de la Instituțiile Financiare Internaționale, a crescut cu aproximativ 9% în anul 2013,ajungând până la nivelul de 1,9 miliardeeuro.
Raportul dintre crediteși depoziteseplasează la nivelul de 124%, susținând un nivel confortabil al lichidității.
În conformitate cu situațiile financiare individuale,întocmite de UniCredit Țiriac Bank la 31.12.2013, banca a înregistrat venituri operaționale totale de 1,384 miliarde lei (313,2 milioaneeuro), în creștere cu 10,8% față deperioada similară a anului trecut. În același timp, cheltuielile operaționale au crescut cu 8,7%, până la 689,1 milioane lei (155,9 milioaneeuro), iar profitul operațional s-a plasat la 694,7 milioane lei (157,2 milioaneeuro), în urcare cu 13% față de anul precedent. Profitul net al băncii a atins nivelul de 75,1 milioane lei, în scădere față de finalul anului 2012. Raportul între costuri și venituri s-a îmbunătățit, scăzând cu aproximativ un punct procentual, până la 49,8%, semnificativ sub valoarea estimata a indicatorului pentru sistemul bancar, de 56,7%. Activele totale ale băncii s-au plasat la nivelul de 27,5 miliarde lei (6,1 miliardeeuro),în creștere cu 9,6% față de decembrie 2012, față de o scădere de aproximativ 1% la nivelul sistemului bancar. Volumul creditelor a ajuns la 17,6 miliarde lei (3,9 miliardeeuro), în ușoara creștere, cu 1,8% față de finalul anului 2012, față de o scădere de aproximativ 3,3% pentru sistemul bancar. Depozitele clienților au atins nivelul de 15,2 miliarde lei (3,4 miliardeeuro),în creștere cu aproximativ 10% față deperioada similară a anului trecut, față de o creștere cu 9,3% pentru sistemul bancar. Raportul între crediteleși depozitele băncii a avut o evoluție favorabilă, scăzând cu 9 puncteprocentuale, până la 116% față deperioada similară a anului trecut, când a fost de 125%. Rata solvabilității s-a situat la 13,3% la finalul anului 2013, fără a includeprofitul perioadei, oferind o bazăsolidăpentru trecerea la standardeleBasel III.
Conform datelor furnizate de companie, în luna martie 2014, UniCredit Țiriac Bank a înregistrat un profit net consolidat de 87,7 milioane lei după interesul minoritar, reflectând o evoluție financiară bună.Analiza financiară presupune analiza profitului bancar, deoareceprofitul estesursa creșterii capitalului propriu. Profitul net se calculează astfel:
Pf net =Venit – Cheltuieli – Impozit pe venit b#%l!^+a?
Profitul net individual al UniCredit Țiriac Bank a ajuns în 2014 la 80,3 milioane lei, cu un avans de 7%.
Sub incidența managementului bancar se află veniturile și cheltuielile. Banca poatesă-și majorezeprofitul prin majorarea veniturilor și diminuarea cheltuielilor.
Veniturile operaționale totale au scăzut cu 2,1%, la 1,3 miliarde lei (293,4 milioaneeuro), potrivit datelor băncii.
În același timp, cheltuielile operaționale au scăzut cu 1,3% în 2014, la 692 milioane lei (155,7 milioane euro).
Profitul operațional s-a plasat la 608 milioane lei (137,8 milioaneeuro), în scădere cu 3% față de anul precedent, potrivit raportării individualepe bancă în 2014.
Raportul între costuri și venituri a fost de 53,1%, în creștere cu 0,4 puncteprocentuale față de anul anterior. Individual, UniCredit Țiriac Bank a înregistrat un nivel desolvabilitate de 13,4% la 31 decembrie 2014, confortabil pentru pragurile reglementatesi recomandate, arată banca. Costul anualizat al riscului a fost 3,1%, iar rata creditelor neperformante (credite cu restanțe mai mari de 90 de zile și/sau pentru cares-au inițiat proceduri judiciare) a fost 20,8%. Considerând creditele cu restanțe mai mari de 90 de zile în total portofoliu, rata creditelor neperformanteeste de 9,6%.
Volumul activelor a totalizat 28,7 miliarde lei (6,4 miliardeeuro) la 31 decembrie 2014, în creștere cu 4,5% față de 31 decembrie 2013.
Volumul creditelor a atins 18,9 miliarde lei (4,2 miliardeeuro) la 31 decembrie 2014, în creștere cu 7,4% față de finalul anului precedent.
#%l!^+a?
Depozitele clienților au ajuns la 16,2 miliarde lei (3,6 miliardeeuro), în creștere cu 7% față de 31 decembrie 2013.
"Definitivarea transferului clienților Corporate de la RBS România a marcat finalul anului 2014 pentru noi, trecerea în etapa de dezvoltare a business-ului preluat și de consolidare a poziției grupului UniCredit în România. Previziunile de creșterepentru 2015 sunt susținute de indicatorii macroeconomici pozitivi – redresarea consumului, precum și de așteptările de reluare a investițiilor în rândul companiilor și autorităților. În același timp, discrepanța momentană între consum și cererea de credit ne determină să fim moderați în anticipațiile noastre", a declarat Răsvan Radu, country chairman UniCredit în România și CEO al UniCredit Țiriac Bank.
Veniturile operaționale consolidates-au plasat la un nivel robust anul trecut – de 1,54 miliarde lei (346 milioaneeuro) – în contextul subțierii continue a marjelor de dobândă din piață.
Veniturile operaționale totale au înregistrat un nivel de 1,3 miliarde lei î 2014, în scădere față de nivelul de 1,384 miliarde lei, atins în 2013.
Cheltuielile operaționale au atins nivelul de 780 milioane lei (175,5 milioaneeuro), în condițiile în care banca a continuat să își monitorizeze atent costurile. În consecință, UniCredit Țiriac Bank a obținut un profit operațional confortabil, de 760 milioane lei (171 milioaneeuro) în 2014. Provizioanelepentru credite au ajuns la 600 milioane lei (135 milioaneeuro) la finalul anului trecut.
b#%l!^+a?
La fel ca în anii precedenți, banca a analizat atent riscurileefective și potențiale, reflectându-le adecvat în nivelul deprovizionare.
Volumul activelor consolidate la 31 decembrie 2014 a totalizat 32,4 miliarde lei (7,23 miliardeeuro). Portofoliul de credite brute a ajuns la un volum de 22,8 miliarde lei (24,1 miliarde lei, incluzând crediteleexternalizate), susținut de creșterea cu 7,8% a finanțărilor acordate IMM-urilor și cu 13,1% a creditelor acordate companiilor, în intervalul decembrie 2013 – decembrie 2014.
UniCredit Țiriac ocupă poziția a șasea în sistemul bancar românesc după valoarea activelor, cu o cotă depiață de 7,17%.
^+a?
SECȚIUNEA 4
STUDIU DE CAZPRIVIND CALITATEA SERVICIILOR
ȘI RELAȚIA DINTREBANCĂ ȘI CLIENT
LA UNICREDIT ȚIRIAC BANK
Obiectivul UniCredit Țiriac Bank în activitatea cu clienții este acela de a atinge cel mai înalt nivel de calitate al produselor și serviciilor din sistemul bancar românesc. Pentru UniCredit Țiriac Bank, aceasta înseamnă consolidarea unei relații durabile cu fiecare client căruia bancaîi este partener financiar, prin ajutorul acordat în vederea unei administrări cât mai eficiente a banilor clienților. UniCredit Țiriac Bank este cunoscută atât pentru siguranța și flexibilitatea produselor și serviciilor, cât și pentru faptul că asigură confidențialitatea tranzacțiilor clienților, punându-le la dispoziție profesionalismul și cunosținteleexperților săi.
Relația bancă-client implică o serie de drepturi șiobligații reciproce. Banca are obligații ce implică răspunderea safață de client(obligația de administrare corectă a contului, secretul bancar, obligația de monitorizare, obligația de raportare,etc).
Printre principalele obligații ale băncii se află și cele referitoare la prioritatea intereselor clientelei. Astfel, banca nu trebuiesă acționeze în detrimentul clienților sau al persoanelor terțeprin transmitereade informații, când vinde un produssau prestează un b#%l!^+a?serviciu, sau, la modul general, prin naturainformațiilor furnizate, deexemplu, către o instituție similară.
Pentru a avea succesîntr-un mediu competitiv, îmbunătățirea calității serviciilor, precum și dezvoltarea relațiilor cu clienții are un rol deosebit de important pentru viitorul și succesul pepiață al instituției. În acest scop, cerințele clienților trebuiesă fiesatisfăcuteîn cel mai înalt grad, dar trebuie, de asemenea, săse mențină un echilibru permanent între costurile implicateși profitabilitate.
Identificarea cerințelor clienților presupune investigarea sistematică atât a pieței bancare actuale, cât și a celei potențiale. Pentru aceasta trebuiespecificate, culese, analizateși interpretate informațiile care acționează asupra percepției de către clienți a calitățiiproduselor și serviciilor bancare oferite deUniCredit Țiriac Bank, aceasta reflectându-se asupra calității relațiilor dintre bancă și client.
Studiul privind calitatea serviciilor și relația dintre bancă și client la UniCredit Țiriac Bank reprezintă activitatea prin intermediul căreia, cu ajutorul unor concepte, metodeși tehnici știintifice de investigare,se realizeazăspecificarea, măsurarea, culegerea, analiza și interpretarea informațiilor destinate conducerii instituțieipentru identificarea oportunităților, evaluarea alternativelor și acțiunilor ce trebuie întreprinse pentru creșterea calității serviciilor și a relațiilor dintre bancă și client.
Cercetareapresupuneparcurgerea unor fazesuccesive, în cadrul unui proces complex, ce se desfășoarăîncepând cu stabilirea scopului și obiectivelor și terminând cu prezentarea concluziilor și recomandărilor. Aceste etape ale cercetării efectuate, constau în:
Scopul acestui studiu este de a determina percepția clienților asupra calității serviciilor și a relației dintre UniCredit Țiriac Bank și clienții săi, prin testarea gradului desatisfacție a acestora.
Elaborarea obiectivelor cercetării. Obiectivele luateîn considerare la conceperea chestionarului nr. 1, adresat clienților existenți, sunt următoarele:
determinarea gradului de fidelitate a clienților, persoane fizice, ai UniCredit Țiriac Bank;
studierea motivelor de apelare la produseleși serviciile băncii: nivelul comisioanelor și taxelor practicate; siguranța și încrederea în renumeleb#%l!^+a?băncii; relațiilepersonale; amplasamentul băncii; nivelul dobânzilor la crediteși depozite; conturileprietenilor, familiei sunt la UniCredit Țiriac Bank; calitatea produselor și serviciilor oferite;
evidențierea produselor și serviciilor bancare cel mai des utilizate;
cercetarea gradului desatisfacție al clienților față de câteva aspecte legate de activitatea și imaginea băncii:consultanța acordată; posibilitatea de obținere de credite; operativitatea angajaților; profesionalismul personalului și rezolvarea problemelor;
studierea intenției de utilizareîn continuare a produselor și serviciilor băncii;
cercetarea opiniei clienților cu privire la atitudinea băncii față de clienții săi;
analiza nemulțumirilor și a propunerilor clienților cu privire la îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite, precum și a modului deservire;
cercetarea opiniei clienților cu privire la aspecte legate de activitatea personalului băncii;
cercetarea opiniei clienților cu privire la anumite atribute de imagine (dinamism, flexibilitate, profesionalism, competitivitate, parteneriat, siguranță, eficiență);
studierea gradului desatisfacție al clienților față deproduseleși serviciile la care au apelat pânăîn prezent;
Elaborarea ipotezelor cercetării, conform obiectivelor stabilite la elaborarea chestionarului nr. 1, au fost următoarele:
sepresupune căpeste 85 % din cei intervievați sunt clienți depeste 16 ani;
principalul motiv pentru care clienții au apelat la produseleși serviciileUniCredit Țiriac Bankestesiguranța și renumele acesteia;
cei mai multi clienți, peste 90 %, utilizează credite;
în privința gradului desatisfacție al clienților față derelația cu banca, sepresupune că există o colaborare foarte bună;
printreprodusele și serviciile la care intenția de utilizareeste la un grad ridicat (peste 60%) sunt conturi curente, produse deeconomisire și b#%l!^+a?carduri;
atitudinea personalului băncii față de clienții săi sepresupune căse caracterizeazăprin: pasivitate, dezinteres, interes major sau interesîn creștere;
în privința nemulțumirilor clienților legate de modul deservireși față deproduseleși serviciile oferite, sepresupune căsunt probleme legate deproduseși servicii nu și de modul deservire;
sepresupune căpropunerile cele mai numeroaseale clienților, privind produseleși serviciile oferite de bancă, sunt legate dediversificareacreditelor acordate;
Estimarea valorii informațiilor obținuteprin cercetare. Prin cercetarea comportamentului clienților UniCredit Țiriac Bankîn relația cu banca se obțin informații importante,pe baza cărora sepoateîmbunătăți activitatea instituțieisau se va putea schimba orientarea cătreproduseși servicii noi sau îmbunătățirea celor existente. La baza începerii cercetării a stat experiența specialiștilor și a personalului din cadrul instituției, cercetărileefectuate anterior, precumși necesitatea determinării impactului activității și a produselorși serviciiloroferite asupra relațiilor dintre bancă și clienți. De asemenea, am avut în vedereposibilitatea atragerii de noi clienți, prin cunoașterea cerințelor cu privire la produseleși serviciilepe care banca lepoate oferi. Informațiile obținuteîn urma cercetării prezintă o importanță majorăîn vederea dezvoltării gamei deproduseși servicii, carepot atrage noi clienți sau pot crește gradul de încredere al clienților existenți față de bancă.
Alegerea surselor de informații. Principalelesurse de informații, carestau la baza fazei preliminare cercetării percepției clienților asupra calității serviciilor oferite de UniCredit Țiriac Bank, au fost dateledisponibile ale instituției, precum și date rezultate din cercetărileși studiile efectuate anterior. De asemenea, am avut în vedere necesitatea destudiere a diverselor obiecții, sesizări, aprecieri ale clienților față de activitatea băncii. Pe bazaproblemelor expuse declienți,a devenit relevantă necesitateaefectuării acestui tip de cercetareși a culegerii de noi informații pentru îmbunătățirea activității viitoare. b#%l!^+a?
Selectarea modalităților de culegere și sistematizare a informațiilor se realizează pornind de la de la definirea conceptualăși operațională a variabilelor utilizateîn cadrul cercetării.
Colectivitatea cercetatăîn cadrul studiului este constituită din clienții existenți ai UniCredit Țiriac Bank. Unitatea de cercetare coincide cu unitatea desondaj. În cazul cercetării efectuate, unitatea de cercetareeste client existent al UniCredit Țiriac Bank. Ca instrument de culegere a datelor amutilizat Chestionarul(Anexa 3), cu întrebări prestabilite.
Pentru determinarea mărimii eșantionului am calculat numărul subiecților intervievați:
unde: b#%l!^+a?
n = mărimea eșantionului;
t = coeficientul corespunzătorprobabilității cu carese garantează rezultatele;
p = ponderea componentelor din eșantion ceposedă caracteristica cercetată;
Δω = eroarea limită acceptată.
În cazul cercetării privind calitatea serviciilor, relația dintre bancă și client, precum și satisfacția clientilor cu privire la acestea, la UniCredit Țiriac Bank,am consideratprobabilitatea de garantare a rezultatului p = 75% și eroarea limită acceptabilă Δω = 5 %. Mărimea eșantionului este următoarea:
persoane
Recoltarea informațiilor. Clienți ai UniCredit Țiriac Bank au fost rugați să completeze chestionarelepuse la dispoziție. Toate chestionarele completate au fost adunateși apoi analizate.
Prelucrarea informațiilorconstăîn realizarea unei baze de date, careseprelucrează folosind metode graficeși statistice.
Analiza și interpretarea informațiilorpresupunestudierea răspunsurilor obținuteprin completarea chestionarelor de către clienții băncii.
Redactarea studiului și elaborarea concluziilor. Concluziile rezultate în urma cercetării sunt următoarele:
majoritatea clienților UniCredit Țiriac Bankse caracterizeazăprintr-un grad ridicat de fidelitate față de bancă, utilizând produseleși serviciile băncii de peste 3 ani;
principalele motive de apelare la produseleși serviciile băncii le reprezintăsiguranța și încrederea în renumele băncii (33%),precum și calitatea produselor și serviciilor oferite (18%), celelalte motive invocate de clienți înregistrând ponderi mai reduse. 2% dintre clienți au menționat alte motive de colaborare cu UniCredit Țiriac Bank, cum ar fi: amabilitatea, profesionalismul și promptitudinea personalului, rețeaua extinsăde sucursale sau fidelitatea față de bancă; b#%l!^+a?
produseleși serviciile cele mai utilizatesunt: creditele, cardurile, urmate de conturi curente, depozite și altele;
clienții sunt cel mai mult multumiți deconsultanța acordată, posibilitatea obținerii de credite și operativitatea efectuării serviciului, profesionalismul personalului și timpul de rezolvare a problemelor;
în ceea ceprivește cererea deproduse și servicii bancare, cele mai solicitatesunt creditele, depozitele și produsele deeconomisire;
opinia subiecților intervievați indică faptul căUniCredit Țiriac Bank manifestă un interesmajor față de clienții săi.
Rezultatelestudiului, împreună cu propunerile de măsuri au ca scopsă aducă o îmbunătățire a calității serviciilor, precum și a relațiilor dintre clienți și bancă, o diversificare a gamei deproduseși o întărire a locului UniCredit Țiriac Bankpepiața bancară românească, astfel încât încrederea clienților în bancăsăpoată fi mărităși săpoată fi atrași noi clienți, careîn momentul de fațăsunt clienți potențiali.
^+a?
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Sistemul bancar reprezintă o componentă vitală a unei economii competitive.Ținând cont de aceste aspect, UniCredit a dezvoltat abordări strategice de marketing caresă îipermită creșterea și dezvoltarea. Aceste abordări,politicilesale de marketing au cunoscut o permanentă tendință de adaptare, atât la realitățile din piață, cât mai ales la practicile internaționale în domeniu. Această dezvoltare a fost de fapt un efort de implementare și mai ales de adaptare la realitățilepieței românești a conceptelor de marketing bancar dezvoltatepepiețeleexterne cu tradiție.
UniCredit Țiriac Bank trebuie să țină contde componentelespecificesectorului serviciilor: personalul, prezența fizică (dovezile fizice) și procesul, caresunt adesea factorii determinanți ai unei calități superioare a serviciilor bancare. Totuși, banca nu trebuiesă neglijeze aspectele ce țin de componentele „clasice” ale mixului de marketing, cum ar fi: varietatea produselor și serviciiloradiționale oferite clienților și mai alesprețul acestora,exprimat prin dobânzi sau comisioane bancare. Și modul în care clienții percep colectarea și soluționarea plângerilor și sesizărilor proprii este un domeniu cepoate fi îmbunătățit, nu atât sub aspectul implementării acestor sisteme careexistă deja la nivelul băncii, cât mai ales cu privire la promovarea acestora, ele fiind destul depuțin cunoscute în rândul consumatorilor.
Imaginea pe careUniCredit Țiriac Bank și-o construieșteeste deosebit de importantă, mai ales în condițiileparticulareale pieței românești, unde consumatorii pun un accent deosebit pe acest aspect în cadrul procesului de achiziție. Aceștia asociază imaginea unei bănci moderne și deprestigiu cu un nivel ridicat al calității serviciilor bancare, instituțiab#%l!^+a?bancară trebuind să procedeze în consecințăpentru a proiecta aceste aspecte în rândul consumatorilor.
. În ceea ceprivește angajații, banca asigurăperfecționarea și evoluția profesională, recunoscându-le meritelepe baza realizărilor profesionale; obiectivul fiind ca banca să fie angajatorul ideal pentru oameni capabili, motivați, liberi să-ți exprime liber opiniile. UniCredit Țiriac Bank a dezvoltat un program depregătirepermanentă a personalului băncii, dublat depreocuparea pentru dezvoltarea carierei și depromovarea respectuluipentru diversitatea culturilor și a tradițiilor din cadrul instituției, pentruprincipiul libertății civile, cât și cea religioasă, politică, sexualăși culturală.
Principalele aspecte ce țin de angajații băncii și care ar trebui îmbunătățite, în viziunea consumatorilor, sunt promptitudinea și competența acestora. De fapt aceste două aspectesunt b#%l!^+a?și cel mai puternic corelate cu percepția de calitate a serviciilor bancare. În urma analizei factoriale a atributelor personalului bancar, considerate importante de către consumatori,s-a observat o împărțireacestora în trei dimensiuni caresunt, în ordinea importanței acordate de către cei chestionați: orientarea către client, orientarea cătreproces și orientarea cătreprezență. Consumatorul deservicii bancare își dorește deci o mai mare atenție din partea personalului, banca trebuind, în consecință, să acorde o importanță deosebită în activitatea de recrutare și formare a resursei umaneproprii,aspectelor ce țin depolitețea, discreția sau empatia acesteia în relația cu consumatorii. Organizarea serviciului în cadrul instituției bancare (procesul) prezintă o serie deprovocări specifice, aspectele ce țin de continuitatea acestuia, de condițiile de microclimat din cadrul băncii și de organizarea activității la ghișee influențând, conform cercetării efectuate, în mod direct calitatea serviciilor bancare așa cum este aceasta percepută de către clienții UniCredit Țiriac Bank. Nemulțumirile celor chestionați în cadrul cercetării apar exact în aceste zone, indicându-le ca domenii de îmbunătățire a activității băncii. Aceasta sepoate realiza atât prin investiții tehnologice, caresă descongestioneze activitatea angajaților din front-office și să amelioreze timpii de așteptare la ghișee, cât și prin eficientizarea activității depuse de cătrepersonalul băncii din toate compartimentele. De asemenea,UniCredit Țiriac Bank trebuiesă ia în considerare faptul că timpii de așteptarepe care consumatorii sunt dispuși să îi petreacă la ghișeu sunt din ce în ce mai mici, pe măsură ce venitul sau nivelul studiilor crește, o îmbunătățire a acestor timpi de așteptare ducând în primul rând la o îmbunătățire a percepției acestor clienți cu privire la calitatea serviciilor bancare la care apelează.
Studierea comportamentului consumatorului deservicii bancareeste un aspect extrem de important în determinarea percepției acestuia cu privirea la calitatea serviciilor bancare. În cadrul lucrării sunt prezentate două abordări diferite ale acestui aspect, cea tradițională carepresupune un comportament rațional din partea acestuia, unde decizia de achizițieesteprivită ca o înlănțuire deetape intermediare și cea bazată pe metodeeuristice caresimplifică considerabil procesul deciziei. Din cercetarea efectuată se observă că ratele de apelare la serviciile bancaresunt destul de înalte, iar majoritatea consumatorilor apelează în mod constant la serviciile mai multor instituții bancare. Acesta este un semnal al lipsei unei oferte integrate din partea UniCredit Țiriac Bank, caresă determine fidelizarea clienților proprii pe fondul inexistenței unui sentiment de atașament al consumatorilor față de o anumită societate bancară, fapt scos în evidență și de nivelurilescăzute ale încrederii consumatorilor în acestea.
În cadrul UniCredit Țiriac Bank am constatat, la nivelul pieței de “retail”, inexistența unor abordări punctualepesegmente de clienți, a uneisegmentări și a unei țintiri clare a diferitelor categorii de consumatori. Din acest tratament uniform al tuturor clienților derivă și b#%l!^+a?percepțiile diferite ale acestora cu privire la calitatea serviciilor bancare. Efortul bancar este relativ egal și nediferențiat în funcție de anumite variabile desegmentare cum ar fi vârsta, nivelul studiilor sau venitul mediu net lunar. Totuși, abordărileUniCreditprivind relațiile cu clienții nu țin cont de aceste aspecte, fapt datorat atât unor influențe istorice la nivel macro cum ar fi condițiilor socio-economice în cares-a dezvoltat banca, cât și unora de nivel micro, caresunt apanajul eficienței și sustenabilității implementării unei astfel de abordări din partea UniCredit, sub aspect financiar și logistic.
Eforturile în direcția implementării unor sisteme CRMsofisticate, caresă permită segmentări și relaționări cât mai punctuale la nivelul pieței, au fost intensificate la nivelul UniCredit Țiriac Bank, aceasta conștientizând necesitatea și rolul extrem de important al acestui tip de abordarepentru o activitatea modernă și eficientă.
În urma aspectelor evidențiate mai susse desprind o serie depropuneri care vin în completarea concluziilor prezentate:
din cercetarea efectuată a rezultat că de la prima luare de contact cu banca, prin intermediul informațiilor puse la dispoziție, în ceea ceprivește oferta deb#%l!^+a?produse și servicii bancare, respondenții nu sunt pe deplin satisfăcuți de conținutul acestora. Rezultă că există o serioasă lipsă de informare a clienților care trebuie corectată prin măsuri la nivelul politicii de comunicare;
este necesară o abordare mult mai particularizată a consumatorilor persoane fizice, identificându-se, în urma cercetării, categorii de consumatori al căror grad de mulțumire față de calitatea serviciilor bancareeste redus. Efortul UniCredit Țiriac Bank pentru îmbunătățirea calității serviciilor trebuiesă se concentreze asupra acestor categorii de consumatori, cu luarea însă în considerare și a aspectelor ce țin de costurile implicate de o asemenea abordareparticularizată;
UniCredit Țiriac Bank trebuiesă țină seama de nevoile, cerințele și așteptările clienților, încă din momentul redactării și prezentării informațiilor destinate acestora sau al elaborării produselor și serviciilor proprii, dând dovadă în primul rând deempatie în relația cu aceștia.;
am constatat că nici modul de colectare a reacțiilor și propunerilor clienților, modul desoluționare a sugestiilor și reclamațiilor clienților nu sunt la nivelul așteptărilor acestora. Analiza trebuie continuată în profunzimepentru determinarea acțiunilor corective necesare (regândirea proceselor respectivesau îmbunătățirea acestora);
aspectele referitoare la preț sunt extrem de importante în formarea percepției clienților privind calitatea serviciilor bancare și de aceea trebuie mult mai clar definite și explicate acestora, pentru a evita eventualelesentimente de insatisfacție ulterioară cepot apărea, ca urmare a slabei înțelegeri a acestei componente deosebit de importante a mixului de marketing. De asemenea, b#%l!^+a?trebuiesubliniat personalului carese ocupă în mod direct de vânzarea produselor băncii, rolul extrem de important al unui comportament etic față de client în ceea cepriveșteprezentarea corectă și nedistorsionată a prețurilor, descurajând practicile incorecte din partea acestora;
creditele, cardurile cât și conturile curente reprezintă serviciile folosite în cea mai mare măsură de către respondenți. Aceasta ne conduce la concluzia că oferta nu sesuprapune integral peste cerințele și nevoile clienților. Cu alte cuvinte, oferta băncii privind acesteproduse și servicii ar trebui să fie mult mai nuanțată, mai diversificată pentru a satisface cerințele clienților existenți și potențiali. UniCredit ar trebui să fie conștientă că flexibilitatea, varietatea, originalitatea ofertei sunt doar câteva dintre avantajele carepot constitui atracții pentru clienții persoane fizice și pentru fidelizarea acestora;
sunt necesare o serie de măsuri de îmbunătățire la nivelul personalului, pentru creșterea satisfacției clienților. Astfel, sepot organiza mai multe cursuri de instruire și perfecționarepeprobleme de tehnologie a informației, decunoaștere a produselor și serviciilor vândute, dar și de management al relațiilor interumane și de câștigare a încrederii clienților. Din cercetare a rezultat că respondenții, într-o proporție importantă, nu sunt satisfăcuți de atitudinea, comportamentul, politețea, solicitudinea, amabilitatea personalului de la ghișee și nici de durata mare de așteptaresau de timpul necesar soluționării cererilor lor;
în timpul interacțiunii cu clienții, angajații băncii trebuiesă își noteze oriceproblemă, ideesau dorință transmisă de aceștia. Atitudinea angajaților din front-office-ul băncii este adeseori indiferentă sau chiar ostilă față desolicitările celor care le-au trecut pragul.
Un alt aspect important pentru îmbunătățirea calității serviciilor și de creștere a satisfacției clienților este acela legat de politica de produs a instituției.Stabilirea strategiilor de marketing trebuie să țină seama de politica de produs șisă aibă în vedere atingerea unor b#%l!^+a?obiective generale și anume:
consolidarea poziției produselor și serviciilor bancare în cadrul actualelor segmente de consumatori;
creșterea gradului depătrunderepepiața serviciilor financiar-bancareprin atragerea de noi segmente de utilizatori;
diferențierea față deserviciile celorlalte bănci prin variația unor elementespecifice, cum ar fi: durata împrumuturilor acordate, garanțiile cerute, facilitățile oferite, dobânzilepracticateetc.;
o poziționare cât mai bună a respectivului produs în cadrul gamei;
creșterea cotei depiață.
În aceste condiții, este necesar să se identifice zonele de cerere ale clienților efectivi sau potențiali pe care banca lepoatesatisface în mod concret mai mult sau mai puțin decât concurenții ei, optând deci pentru o alternativă strategică caresă respecte criteriul profitabilității băncii. La elaborarea unei politici deproduseste necesară realizarea unui studiu depoziționare a produselor, carese referă la imaginea pe care un produs o are față deprodusele concurenței sau față de celelalteproduse din cadrul gamei.
Îmbunătățirile întreprinse de către bancă și care au un rezultat pozitiv asupra relațiilor cu clienții se referă la: programul de lucru cu publicul, sistemul de orientare a clienților în interiorul băncii, la funcționalitatea ghișeelor. În aceste condiții, trebuie identificateîn continuare posibilități desporire a gradului desatisfacție a clienților. Chiar dacă îmbunătățirile întreprinse în aceste direcții nu vor duce la o creștere imediată și evidentă a gradului desatisfacție a clienților, cel puțin preocupările respective vor fi percepute ca o stare de normalitate. Clienții consideră normal ca banca să aibă un program de lucru cu publicul cât mai extins, un sistem de orientare interioară eficient și un confort adecvat, cu atât mai mult cu cât persoanele fizice devin tot mai exigente, iar ofertanții deservicii bancare tot mai numeroși.De asemenea, există motive desatisfacție referitoare, în principal, la duratele maxim acceptabile aleprestării diferitelor servicii (incluzând duratele de așteptare și desoluționare) care sunt clar stabilite de către bancă, iar duratele reale trebuie monitorizate, ele fiind foarte importantepentru clienți și constituind chiar un criteriu de alegere a unui furnizor deservicii bancare în defavoarea altuia.
Întrucât rețeaua de ATM-uri și POS-uri este una extinsă,existăpremisele de a utiliza canale de distribuție modernepentru serviciile și produsele oferite deUniCredit.
Mai trebuie menționat faptul că UniCredit Țiriac Bank este întotdeauna la dispoziția clienților.Pentru UniCredit Țiriac Bank, cele mai importante aspectesunt succesul clienților săi și valoarea adăugată pe care o oferă acestora. Relația cu clienții a UniCredit Țiriac Bank este construită pe încredere și pe o cultură a serviciilor bancareputernic înrădăcinată, cu misiunea de a construi o legătură reciproc benefică, bazată pe calitate, încredere reciprocă, expertiză și transparență.. b#%l!^+a?
Diversificarea, inovarea și personalizarea serviciilor bancare trebuiesă constituie o prioritatepentru UniCredit Țiriac Bank. Prin implementarea și controlarea, în actualele condiții economice dificile, aunuiproces de transformare la nivelul abordărilor de marketing pepiața bancară, UniCredit Țiriac Bankvaputea oferi servicii de calitatesuperioară clienților proprii și potențiali, asigurându-și astfel un avantaj competitiv determinant pentru evoluția viitoarepe termen mediu și lung.
Orice îmbunătățire a aspectelor deficitaresemnalate de cătreclienți va conduce la atragerea și fidelizarea acestora și, implicit, la obținerea unui avantaj competitiv în relație cu celelalte bănci comerciale din piață.
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
ANEXA 1
Modelul calității serviciului conformGrönroos
Sursa: Balog A., Modele conceptuale ale calității serviciilor
ANEXA 2
Comunicații personale Necesități personale Experiența anterioară
în legătură cu
serviciul
––––––– Serviciul așteptat
Gap 5
CLIENT Serviciul perceput
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Gap 4
FURNIZOR Distribuția serviciului Comunicare între
(Contacte pre și post ––––client și firmă
Cumpărare)
Gap 3
Specificații ale
calității serviciului
Gap 1
Gap 2
.––––– Nivelul de percepere
de către conducerea firmei%l!^+a?
a așteptărilor clientului
Modelul decalajelor (Gap)
Sursa: Adaptare după Parasuraman, 2004
ANEXA 3
BIBLIOGRAFIE
Adam, C., Marketing financiar – bancar, Editura Mirton, Timișoara, 2007
Balaure, V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2000
Catană, G. A., Catană, D., Constantinescu-Dobra, A., Conferința internatională: Leadership strategic în contextul globalizării și regionalizării, Supliment revista Studia Oeconomica, 2006
Florescu, C., Marketing – Dicționar explicativ, Editura Economică, București, 2003
Florescu, C., Marketing, Editura Independența Economică, Brăila, 1997
Gheorghiu, Lucia, Căi de promovare a serviciilor bancare în România, în viziunea marketingului, Teza de doctorat, A.S.E. București, 2003
Grönroos, Ch., The Perceived Service Quality Concept-A Mistake?, Managing Service Quality, vol 11, nr.3, 2001
Gummesson, E., Psihologie și Marketing, nr. 8, 1987
Ionescu, Lucian (coordonator), Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, București, 2001
Jaradat M., Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, J., Principiile Marketingului, Editura Teora, București,1999
Lee, MC., Electronic Commerce Research and Applications, nr.3, 2009
Mitran, P.C., Marketing Financiar– bancar, Editura Muntenia, Constanța, 2005
Mittal, V., Ross, W., Jurnal de marketing, vol. 62, nr.1, 1998
Pavel, C., Predicții pe zece ani, în revista e-Finance nr. 64, decembrie 2005
Porter,Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980
Schneider, B., White, Susan, S., Service Quality-Research Perspectives, Editura Sage Publications, 2004
Stanton, W.J., Fundamentals of Marketing-Fourth Edition, Hill Book Co.,New York, 1975
Suport de curs Management financiar-bancar
Taudor, A., Tehnologia e cu un pas înaintea băncilor, în revista e-Finance nr. 70, iunie 2006
Zhao, M., Dholakia, R., A multi-attribute model of website interactivity and customer satisfaction, Managing Service Quality, vol. 19, nr. 3, 2009
Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., Delivering QualityService: Balancing Customer Perceptions andExpectations, Editura The Free Press, New York, 1990
Zollinger, M., Marketing bancaire: vers une banque de troisième type, Editions Bordas, Paris, 1985
BIBLIOGRAFIE
Adam, C., Marketing financiar – bancar, Editura Mirton, Timișoara, 2007
Balaure, V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, București, 2000
Catană, G. A., Catană, D., Constantinescu-Dobra, A., Conferința internatională: Leadership strategic în contextul globalizării și regionalizării, Supliment revista Studia Oeconomica, 2006
Florescu, C., Marketing – Dicționar explicativ, Editura Economică, București, 2003
Florescu, C., Marketing, Editura Independența Economică, Brăila, 1997
Gheorghiu, Lucia, Căi de promovare a serviciilor bancare în România, în viziunea marketingului, Teza de doctorat, A.S.E. București, 2003
Grönroos, Ch., The Perceived Service Quality Concept-A Mistake?, Managing Service Quality, vol 11, nr.3, 2001
Gummesson, E., Psihologie și Marketing, nr. 8, 1987
Ionescu, Lucian (coordonator), Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român, București, 2001
Jaradat M., Bazele managementului, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2003
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Saunders, J., Principiile Marketingului, Editura Teora, București,1999
Lee, MC., Electronic Commerce Research and Applications, nr.3, 2009
Mitran, P.C., Marketing Financiar– bancar, Editura Muntenia, Constanța, 2005
Mittal, V., Ross, W., Jurnal de marketing, vol. 62, nr.1, 1998
Pavel, C., Predicții pe zece ani, în revista e-Finance nr. 64, decembrie 2005
Porter,Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980
Schneider, B., White, Susan, S., Service Quality-Research Perspectives, Editura Sage Publications, 2004
Stanton, W.J., Fundamentals of Marketing-Fourth Edition, Hill Book Co.,New York, 1975
Suport de curs Management financiar-bancar
Taudor, A., Tehnologia e cu un pas înaintea băncilor, în revista e-Finance nr. 70, iunie 2006
Zhao, M., Dholakia, R., A multi-attribute model of website interactivity and customer satisfaction, Managing Service Quality, vol. 19, nr. 3, 2009
Zeithaml, V., Parasuraman, A., Berry, L., Delivering QualityService: Balancing Customer Perceptions andExpectations, Editura The Free Press, New York, 1990
Zollinger, M., Marketing bancaire: vers une banque de troisième type, Editions Bordas, Paris, 1985
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Calitatea Serviciilor și Relația Dintre Bancă și Client. Studiu de Caz la Banca Unicredit (ID: 137231)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.