CALITATEA SERVICIILOR ÎN CONTEXTUL EXIGEN /g287ELOR INTERNA /g287IONALE – NOTE DE CURS – 2008 3Cuprins Capitolul 1. Calitatea, o necesitate a societ… [630491]

Licență

CALITATEA SERVICIILOR ÎN CONTEXTUL EXIGEN /g287ELOR INTERNA /g287IONALE – NOTE DE CURS – 2008 3Cuprins Capitolul 1. Calitatea, o necesitate a societ… [630491]

Byadmin ianuarie 1, 2024

Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu
Facultatea de /g249tiin /g288e Economice
Ioan COSMESCU
CALITATEA SERVICIILOR ÎN CONTEXTUL
EXIGEN /g287ELOR INTERNA /g287IONALE
– NOTE DE CURS –
2008

3Cuprins
Capitolul 1. Calitatea, o necesitate a societ /g259/g288 ii moderne ………………………………….. ……5
1.1. Calitatea………………………………. …………………………………………… …………….5
1.2. Evolu /g288ia calit /g259/g288 ii…………………………………………. ……………………………………..8
1.3. Concepte moderne ale calit /g259/g288 ii…………………………………………. …………………9
1.4. Conceptul de calitate global /g259 concuren /g288ial /g259…………………………………………23
Capitolul 2. Calitatea /g250i standardele calit /g259/g288 ii serviciilor în condi /g288iile
competi /g288iei interna /g288ionale ……………………………………… …………………………….31
2.1. Calitatea………………………………. …………………………………………… …………..31
2.1.1. Ce este calitatea pentru prestatorii de serv icii ? ………………………….31
2.1.2. Ce înseamn /g259 c /g259 o întreprindere este calificat /g259?………………………….32
2.1.3. No /g288iuni de managementul calit /g259/g288 ii…………………………………………. ….33
2.2. Standardele calit /g259/g288 ii …………………………………………. ……………………………..33
2.2.1. Standardizarea interna /g288ional /g259…………………………………………… ……..33
2.2.2. Evolu /g288ia /g250i importan /g288a actual /g259 a familiei ISO 9000……………………….34
2.3. Seria ISO 9000 ………………………….. …………………………………………… ……..34
2.3.1. Obiective…………………………….. …………………………………………… …..34
2.3.2. Structura familiei ISO 9000…………….. ……………………………………….35
2.3.3. Ghidul ISO 9000 pentru selectarea /g250i utilizarea
standardelor………………………………… …………………………………………36
2.3.4. Modele de referin /g288/g259 …………………………………………… ……………………36
2.3.5. Diferen /g288e între standardele ISO 9001, 9002, 9003 ……….. …………….37
2.3.6. Compara /g288ie între modelele de referin /g288/g259 ……………………………………..37
Capitolul 3. ISO 9001 – Obiective, con /g288inut, implementare…………………………… ………39
3.1. No /g288iunile trebuie clar definite………………….. …………………………………………39
3.2. Gruparea elementelor de managementul calit /g259/g288 ii …………………………………40
3.3. Introducere la elementele de managementul cali t/g259/g288 ii…………………………….41
3.4. ISO 9001. Sintez /g259…………………………………………… ………………………………41
3.5. ISO 9001. Elemente de managementul calit /g259/g288 ii. No /g288iuni /g250i
exemple practice …………………………….. …………………………………………… ..43
3.5.1. Responsabilitatea conducerii (elementul 4.1) ……………………………..43
3.5.2. Sistemul de managementul calit /g259/g288 ii (elementul 4.2)……………………..48
3.5.3 Analiza contractelor (elementul 4.3) ……… …………………………………..52
3.5.4. Controlul proiect /g259rii (elementul 4.4)………………………….. ………………54
3.5.5. Controlul documentelor /g250i datelor (elementul 4.5) …………………….. ..60
3.5.6. Aprovizionare (elementul 4.6)…………… ……………………………………..63
3.5.7. Controlul produselor furnizate de clien /g288i (elementul 4.7)……………….66
3.5.8. Identificarea /g250i trasabilitatea produselor (elementul – 4.8) …… ……….67
3.5.9. Controlul proceselor (elementul 4.9)…….. …………………………………..69
Capitolul 4. Implementarea unui sistem de managemen tul calit /g259/g288 ii……………………….73
4.1. Obiectiv……………………………….. …………………………………………… …………..73
4.2. Preg /g259tire ……………………………………….. …………………………………………… …74
4.2.1. Material de baz /g259…………………………………………… ……………………….74
4.2.2. Calificarea personalului ……………….. …………………………………………75
4.2.3. Asisten /g288/g259 extern /g259…………………………………………… ………………………77
4.2.4. Programe de asisten /g288/g259 …………………………………………… ……………….78
4.2.5. Selectarea consultan /g288ilor de managementul calit /g259/g288 ii…………………….78
4.2.6. Obstacole …………………………….. …………………………………………… …80

44.3. Metodologia implement /g259rii unui sistem de managementul
calit /g259/g288 ii…………………………………………. …………………………………………… …..80
4.3.1. Modelul în etape………………………. …………………………………………… 80
4.3.2. Faza I – Definirea /g250i planificarea ………………………………. ………………81
4.3.3. Faza II – Analiza……………………… …………………………………………… ..84
4.3.1. Faza III – Definirea concep /g288iei ………………………………………… ………..87
4.3.5. Faza IV – Realizarea…………………… ………………………………………….90
4.3.6. Faza V – Analiza rezultatelor…………… ……………………………………….94
4.3.7. Faza VI – Între /g288inerea /g250i perfec /g288ionarea continu /g259…………………………95
Capitolul 5. Diversificare /g250i calitate – un binom esen /g288ial al strategiilor de
dezvoltare a turismului în cadrul Organiza /g288iei de Cooperare
Economic /g259 a M /g259rii Negre: Studiu de caz……………………… ……………………..100
5.1. Orientarea dup /g259 calitate în politica de prest /g259ri a serviciilor
turistice …………………………………… …………………………………………… ……..100
5.2. M /g259suri ale politicii calit /g259/g288 ii – op /g288iune strategic /g259 prioritar /g259 pentru
organizatorii de c /g259l/g259 torii din cadrul OCEMN……………………….. …………….109
5.3. Controlul calit /g259/g288 ii: cheia excelen /g288ei în turism /g250i obiectiv
permanent al operatorilor turistici din Bazinul M /g259rii Negre……………………111
R/g259 spunsuri la grile……………………………. …………………………………………… ………………..118

5Capitolul 1
Calitatea, o necesitate a societ /g259/g288 ii moderne
Obiective:
• conturarea unei viziuni de ansamblu privind calit atea produselor, serviciilor /g250i for /g288ei
de munc /g259;
• relevarea celor mai importan /g288i factori ai succesului afacerii unei organiza /g288ii;
• prefigurarea etapelor în evolu /g288ia în timp a calit /g259/g288 ii;
• în /g288elegerea, într-o viziune sistemic /g259, a calit /g259/g288 ii proceselor activit /g259/g288 ii economice;
• autonomizarea rolului managementului calit /g259/g288 ii, pentru a direc /g288iona /g250i controla o
organiza /g288ia;
• implementarea sistemului „îmbun /g259t/g259/g288 irii continue” în practica serviciilor;
• schematizarea principalelor contribu /g288ii ale autorilor preocupa /g288i de problema calit /g259/g288 ii
serviciilor;
• conturarea semnifica /g288iei conceptului de „calitate global /g259 concuren /g288ial /g259”.
Rezumat: Capitolul propune o linie clar /g259 de conduit /g259, chiar o filozofie, care s /g259
poat /g259 fi abordat /g259, în /g288eleas /g259, însu /g250it /g259, asumat /g259 /g250 i implementat /g259 de orice organiza /g288ie
în procesul de realizare a serviciilor. Se prefigur eaz /g259 o istorie a concep /g288iilor privind
calitatea produselor /g250i serviciilor /g250i se contribuie la dezvoltarea /g250tiin /g288ei în acest
domeniu prin introducerea unui concept nou, cel de „calitate global /g259 concuren /g288ial /g259”.
Termeni cheie: calitate, managementul calit /g259/g288 ii, asigurarea calit /g259/g288 ii, controlul
calit /g259/g288 ii, calitate global /g259 concuren /g288ial /g259.
1.1. Calitatea
Evolu /g288ia deosebit de dinamic /g259, de divers /g259 /g250 i de complex /g259 a lumii în ultima
jum /g259tate de secol a fost înso /g288it /g259 de o adev /g259rat /g259 explozie în domeniul conceptelor,
principiilor, terminologiilor /g250i /g250tiin /g288elor. Orice activitate sau realizare practic /g259 este
astfel fundamentat /g259, definit /g259, explicitat /g259 /g250 i generalizat /g259 în mod anticipat, în timp real
sau la scurt timp ulterior. /g249tiin /g288a managementului /g250i calitatea sunt, f /g259r/g259 îndoial /g259, dou /g259
domenii, care au cunoscut evolu /g288ii spectaculoase în acest timp.
Evolu /g288ia aceasta rapid /g259, cu care ne vine de multe ori greu s /g259 /g288 inem pasul,
dezorienteaz /g259 uneori referitor Ia sensurile /g250i dimensiunile noilor termeni /g250i concepte
chiar /g250i la nivelul speciali /g250tilor din domenii învecinate. Se vorbe /g250te ast /g259zi mult despre
strategii /g250i politici, conducerea proiectelor, contexte econom ice, sociale sau tehnice,
legisla /g288ie /g250i reglement /g259ri legale, managementul costurilor, resurselor /g250i al riscurilor,
s/g259n/g259 tate /g250i securitate, fezabilitate, implementarea /g250i progresul proceselor /g250i
sistemelor, managementul financiar, managementul co nflictelor, cultura
organiza /g288ional /g259, etica social /g259, securitatea informa /g288iei /g250.a.m.d.
Pe fundalul acestui noian de abord /g259ri cu care omul zilelor noastre se confrunt /g259
zilnic, oriunde s-ar afla, prioritatea sau importan /g288a unuia dintre termenii preciza /g288i în
raport cu altul este greu de stabilit.
A/g250 adar, dup /g259 cum am precizat, exis /g259 ast /g259zi multe strategii /g250i concepte dup /g259
care se poate ghida o organiza /g288ie, multe principii pe baza c /g259rora se pot constitui /g250i se
pot desf /g259/g250 ura multe activit /g259/g288 i care s /g259 ne preocupe /g250i s /g259 ne absoarb /g259 aten /g288ia.
Ceea ce credem c /g259 este important /g250i dorim în fapt prin aceast /g259 carte este
propunerea unei linii dare de conduit /g259, chiar a unei filozofii care s /g259 poat /g259fi abordat /g259,
în /g288eleas /g259, însu /g250it /g259, asumat /g259 /g250 i implementat /g259 de orice organiza /g288ie, de orice func /g288iune
managerial /g259 implicat /g259 în procesele de realizare a serviciilor sau produs elor sale, în
care s /g259 se reg /g259seasc /g259 conceptele, principiile, strategiile /g250i tehnicile moderne de care

6toate acestea au nevoie pentru a face fa /g288/g259 spiritului competi /g288ional permanent care se
reg /g259se /g250te ast /g259zi pretutindeni, pe pia /g288a liber /g259 de desfacere a produselor, în domeniul
serviciilor /g250i îndeosebi în cel al for /g288ei de munc /g259.
/g249i totu /g250i, acest spirit de competi /g288ie, dar /g250i necesitatea de a îndeplini
întotdeauna a /g250tept /g259rile partenerilor, dorin /g288a de reu /g250it /g259 /g250 i îndeosebi de succes,
caracteristici deosebit de prezente ale etapei actu ale, pe care le întâlnim atât la
fiin /g288ele umane cât /g250i la organiza /g288ii, indiferent de domeniul lor de activitate, au f /g259cut ca
termenul „calitate” s /g259 devin /g259 cu prec /g259dere referin /g288a la care îndeob /g250te ne raport /g259m.
Într-adev /g259r o analiz /g259 a evolu /g288iei principalelor aspecte asupra c /g259rora s-au
focalizat aten /g288ia /g250i interesul clien /g288ilor /g250i, prin urmare, a organiza /g288iilor furnizoare de
produse /g250i servicii, în ultimul secol, relev /g259 urm /g259toarele:
x pân /g259 în anul 1900 nu poate fi scos în eviden /g288/g259 vreun cadru conceptual
anume dup /g259 care s /g259 se desf /g259/g250 oare o fabrica /g288ie sus /g288inut /g259 de produse in
regim de serie, fund prioritare aspectele de multe ori subiective /g250i specifice
unei fabrica /g288ii de unicate sau eventual de volum redus, marca pr odusului
sau numele produc /g259torului fund un factor important care este luat in
considerare;
x dup /g259 1900, o dat /g259 cu lansarea unei fabrica /g288ii Ia care încep a se reg /g259si
caracteristicile produc /g288iei de serie /g250i poate pân /g259 in anul 1950, cel mai
important aspect a fost realizarea unor produse con forme în raport cu
specifica /g288iile, cu pre /g288uri mai mici, pe seama utiliz /g259rii unei for /g288e de munc /g259
ieftine, cu preg /g259tire redus /g259, cu preten /g288ii reduse de retribuire /g250i poate chiar
printr-o specializare strict /g259 a domeniilor de fabrica /g288ie;
x pân /g259 în anul 1980, pre /g288ul produselor a continuat s /g259 fie factorul cheie al
competitivit /g259/g288 ii, dar în paralel se înregistreaz /g259 o cre /g250tere semnificativ /g259 a
volumului /g250i a productivit /g259/g288 ii muncii, reducându-se astfel cheltuielile
indirecte, respectarea termenelor de livrare /g250i a cantit /g259/g288 ilor comandate
devine cerin /g288/g259 esen /g288ial /g259, calitatea produselor începe s /g259 devin /g259 un aspect
important, conceptul calit /g259/g288 ii începe s /g259 fie fundamentat;
x dup /g259 anul 1980, calitatea produselor cre /g250te semnificativ în importan /g288/g259 , în
condi /g288iile unei puternice intensific /g259ri a concuren /g288ei, calitatea devenind unul
dintre criteriile esen /g288iale in ochii clien /g288ilor, conceptul calit /g259/g288 ii este amplu
dezb /g259tut, se g /g259sesc termeni /g250i defini /g288ii larg recunoscute interna /g288ional, se
creeaz /g259 sisteme complexe pentru conducerea calit /g259/g288 ii, calitatea este
conexat /g259 cu alte strategii /g250i politici ale organiza /g288iei. Eviden /g288iem influen /g288a
unor factori de actualitate, în figura 1.1, printre care /g250i calitatea. asupra
succesului afacerii unei organiza /g288ii.
Fig.1.1. Influen /g288a unor factori importan /g288i asupra succesului afacerii unei organiza /g288ii
Pas cu pas /g250i din ce în ce mai frecvent multe organiza /g288ii cu domenii de
fabrica /g288ie sau de servicii diverse /g250i-au stabilit drept criterii de baz /g259 (al /g259turi de cele pur

7financiare care nu pot fi ignorate nicidecum), dup /g259 care apreciau atât furnizorii cât /g250i
propriile activit /g259/g288 i: calitatea, pre /g288ul /g250i respectarea termenelor de livrare. Acest trio:
calitatea cerut /g259, pre /g288ul competitiv /g250i respectarea termenelor a devenit astfel ast /g259zi
principiul de baz /g259 dup /g259 care î /g250i dimensioneaz /g259 indicatorii de evaluare to /g288i marii
produc /g259tori din domeniile cheie ale economiilor na /g288ionale precum /g250i marile concerne
interna /g288ionale. S /g259 observ /g259m totu /g250i c /g259 dac /g259 semnifica /g288ia ultimilor doi factori este foarte
clar /g259, semnifica /g288ia termenului calitate r /g259mâne oarecum subiectiv /g259 în abord /g259rile
cotidiene. F /g259r/g259 a renun /g288a la aceast /g259 cerin /g288/g259 , marea majoritate a celor întreba /g288i în /g288eleg
prin calitate, din ce în ce mai frecvent, tot ceea ce a /g250teapt /g259 in mod generic de Ia un
anumit produs sau serviciu. În cadrul rela /g288iilor dintre organiza /g288ii, calitatea dobânde /g250te
aspecte mult mai concrete legate de conformitatea c aracteristicilor produsului sau
serviciului (constructive, func /g288ionale, economice, tehnologice, estetice, ergonomic e
etc.). Aici este evident /g259 îns /g259 evolu /g288ia rapid /g259 din ultimul deceniu, înspre conceptul de
management al calit /g259/g288 ii, concept care tinde s /g259 implice pas cu pas toate func /g288iunile,
activit /g259/g288 ile /g250i p /g259r/g288 ile din cadrul organiza /g288iei sau din afara acesteia, interesate de
calitatea produsului sau serviciului respectiv.
Calitatea /g250i managementul calit /g259/g288 ii devin astfel o viziune global /g259, o strategie
unitar /g259 care trebuie s /g259 fie în /g288eleas /g259, asumat /g259 /g250 i abordat /g259 in mod constant de c /g259tre o
organiza /g288ie pentru a reu /g250i, pentru a deveni competitiv /g259, pentru a avea succes,
indiferent de natura sau de domeniul s /g259u de activitate.
Plecând de la cerin /g288ele calit /g259/g288 ii, Toyota Motor Company î /g250i creeaz /g259 un sistem
propriu de management al produc /g288iei care pune accent pe reducerea constant /g259 a
costurilor, pe fluen /g288/g259 , flexibilitate, livrarea exact la momentul solicit at, îmbun /g259t/g259/g288 irea
continu /g259, standardizarea. Acest sistem dezvoltat in timp cu o deosebit /g259
meticulozitate /g250i pasiune face ca ast /g259zi aceast /g259 firm /g259 s /g259 se situeze pe primul loc in
lume referitor la calitatea automobilelor fabricate . Acest succes a f /g259cut ca modelul
TOYOTA s /g259 genereze la scurt timp modele ale unor sisteme de produc /g288ie oarecum
similare, dar având, bineîn /g288eles, /g250i elemente specifice. Putem da ca exemple:
Sistemul de produc /g288ie Volkswagen, Sistemul de produc /g288ie Daimler Chrysler, Sistemul
de produc /g288ie Bosch, Sistemul de produc /g288ie Renault, Sistemul de produc /g288ie Ford /g250.a.,
pentru a preciza doar câteva dintre firmele prestig ioase din domeniul auto. Exemple
numeroase exist /g259 îns /g259 in oricare alt domeniu, dac /g259 avem curiozitatea de a ne arunca
privirea printre firmele campioane de pe mapamond.
Fire /g250te c /g259 în cadrul activit /g259/g288 ilor unei organiza /g288ii intervin o serie de factori care
perturb /g259 /g250 i chiar împiedic /g259 activitatea acesteia, precum /g250i o multitudine /g250i o varietate
de factori care determin /g259 succesul vânz /g259rii. Ace /g250tia includ condi /g288iile de pia /g288/g259 , natura
produsului, imaginea creat /g259 prin reclam /g259, particularit /g259/g288 ile socio-culturale ale
clientului, facilit /g259/g288 ile de creditare etc. Pe de alt /g259 parte, managerii organiza /g288iilor se
confrunt /g259 ast /g259zi cu o alt /g259 component /g259 important /g259 a competitivit /g259/g288 ii – profitabilitatea –
care poate fi ob /g288inut /g259 prin productivitate, costuri reduse de produc /g288ie, dar /g250i printr-o
calitate adecvat /g259 a produselor /serviciilor oferite.
Îndeosebi în perioada actual /g259 de adaptare Ia condi /g288iile concrete de pe plan
mondial, de aliniere Ia standardele /g250i normele Uniunii Europene trebuie s /g259 se dea
importan /g288a Cuvenit /g259 principalilor factori ai competitivit /g259/g288 ii. A /g250a cum sublinia Ia cea de-
a 35-a Conferin /g288/g259 anual /g259 a Organiza /g288iei Europene de Calitate, /g288inut /g259 la Praga în
1991, dr. Joseph M. Juran, autoritate mondial /g259 recunoscut /g259 in domeniul
managementului calit /g259/g288 ii totale, pentru /g288/g259 rile din estul Europei singura /g250ans /g259 de a
dep /g259/g250 i situa /g288ia actual /g259 /g250 i de a recâ /g250tiga rapid timpul pierdut este calitatea.
Ceea ce credem este c /g259, în fapt, calitatea a devenit deja, dat /g259 fund /g250i tendin /g288a
actual /g259 înspre globalizare, pentru orice organiza /g288ie con /g250tient /g259, nu numai din Estul
Europei, ci practic de pe întreg globul, una dintre componentele strategice esen /g288iale.
Credem c /g259 semnifica /g288ia /g250i sensurile acestui termen trebuie s /g259 se integreze practic

8tuturor activit /g259/g288 ilor, proceselor, produselor, resurselor umane, pra ctic în oricare
aspect al vie /g288ii. Trebuie s /g259 devin /g259 un mod de a tr /g259i /g250i de a fi. Trebuie s /g259 fac /g259 parte
din dezvoltarea plenar /g259 a fiin /g288ei umane în acest început al mileniului al III-lea.
1.2. Evolu /g288ia calit /g259/g288 ii
Preocuparea pentru calitatea produselor realizate e ste str /g259veche, începuturile
înfirip /g259rii în con /g250tiin /g288a oamenilor a semnifica /g288iei utilit /g259/g288 ii obiectelor utilizate datând din
perioada timpurie a epocii primitive.
Aceste prime concepte referitoare la calitate se cr istalizeaz /g259 in cadrul rela /g288iilor
specifice acelei perioade, /g250i anume:
x produc /g259torul /g250i utilizatorul direct al obiectului sunt identici;
x produc /g259torul /g250i utilizatorul direct al obiectului realizat sunt î n contact
nemijlocit, într-o rela /g288ie de schimb în natur /g259.
Odat /g259 cu apari /g288ia comunit /g259/g288 ilor umane /g250i cu diversificarea rela /g288iilor dintre
oameni, se dezvolt /g259 /g250 i semnifica /g288iile conceptului de calitate, jar modul de aprecier e a
acesteia se face în cadrul rela /g288iei produc /g259tor – pia /g288/g259 de desfacere – utilizator direct.
Aprecierea calit /g259/g288 ii se face în aceast /g259 perioad /g259 prin intermediul sim /g288urilor proprii ale
oamenilor, jar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direc /g288i, gradul de
acoperire a nevoii directe /g250i impresia, de multe ori subiectiv /g259, asupra acestora.
Apari /g288ia a /g250ez /g259rilor construite (case, turnuri, piramide, cet /g259/g288 i, ora /g250e etc.), a
mijloacelor de transport, diversificarea rapid /g259 a m /g259rfurilor /g250i rela /g288iile de schimb ale
acestora, apari /g288ia apoi a structurilor organizate de produc /g288ie a m /g259rfurilor (manufacturi
antice, ateliere, bresle) /g250i a c /g259ilor comerciale de transport /g250i desfacere a m /g259rfurilor
fac ca treptat s /g259 apar /g259 reglement /g259ri, tehnici /g250i metodologii specifice (de multe ori
confiden /g288iale) de realizare /g250i comercializare a produselor.
Aprecierea calit /g259/g288 ii in acest context se f /g259cea prin utilizarea diverselor mijloace
de verificare /g250i m /g259surare, mai mult sau mai pu /g288in tehnice, mai mult sau mai pu /g288in
conven /g288ionale, jar la criteriile de apreciere precizate an terior se adaug /g259 uneori /g250i
gradul de conformitate al produselor realizate cu m /g259rimile, instruc /g288iunile sau
reglement /g259rile stabilite. Este apreciat /g259 mult /g250i m /g259iestria artizanal /g259 a meseria /g250ilor.
Trecerea la produc /g288ia /g250i consumul de mas /g259 a! produselor precum /g250i
diversificarea extrem de mare a acestora au avut un impact deosebit asupra l /g259rgirii
conceptului de calitate. La ob /g288inerea calit /g259/g288 ii în acest nou context conta modul de
proiectare, punerea la punct /g250i men /g288inerea proceselor /g250i modul de ambalare /g250i livrare
a produselor. Terminologia /g250i semnifica /g288ia calit /g259/g288 ii se dimensioneaz /g259 acum in raport
cu toate aceste aspecte. Se diferen /g288iaz /g259 o calitate proiectat /g259, o calitate fabricat /g259 /g250 i o
calitate livrat /g259. No /g288iunea de calitate devine din ce în ce mai complex /g259, iar
preocuparea pentru definirea ci, considerabil /g259. Se impun treptat diverse defini /g288ii (f /g259r/g259
a se ajunge la un punct de vedere unitar), cum ar f i:
x satisfacerea unei necesit /g259/g288 i;
x conformitatea fa /g288/g259 de specifica /g288ie;
x gradul de satisfacere a consumatorului;
x conformitatea cu caietul de sarcini;
x un cost mic pentru o utilizare dat /g259;
x capacitatea de a îndeplini o trebuin /g288/g259 ;
x ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produ s viabil;
x conformitatea cu un model dat;
x respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabrica /g288ie;
x satisfacerea in totalitate a beneficiarilor;
x reflectarea m /g259rcii fabricii în ansamblul necesit /g259/g288 ilor beneficiarilor;
x corespunz /g259tor pentru utilizare /g250i conforman /g288/g259 fa /g288/g259 de cerin /g288e;

9x expresia gradului de utilitate social /g259 a produsului, m /g259sura în care satisface
nevoia pentru care a fost creat /g250i în care respect /g259 restric /g288iile /g250i
reglement /g259rile sociale in contextul unei eficien /g288e economice.
Un moment de referin /g288/g259 în evolu /g288ia conceptului de calitate este cel al apari /g288iei
standardului ISO 8402 prin cane se ajunge la consen sul interna /g288ional în ceea ce
prive /g250te termenii, defini /g288iile /g250i conceptele aplicabile calit /g259/g288 ii.
În conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezint /g259:ansamblul de propriet /g259/g288 i /g250i
caracteristici ale unei entit /g259/g288 i, care îi confer /g259 acesteia aptitudinea de a satisface
necesit /g259/g288 ile exprimate /g250i implicite.
Standardul ISO 9000:2001 aduce o nou /g259 viziune asupra conceptelor specifice
calit /g259/g288 ii. Calitatea este definit /g259 aici Ca: m/g259 sura în care un ansamblu de caracteristici
implicite satisface cerin /g288ele.
Fig.1.2. Evolu /g288ia în timp a calit /g259/g288 ii
Prin cerin /g288/g259 se în /g288elege nevoia sau a /g250teptarea care este declarat /g259, implicit /g259
sau obligatorie, iar caracteristica este o tr /g259s/g259 tur /g259 distinctiv /g259 de natur /g259: fizic /g259,
senzorial /g259, comportamental /g259, temporal /g259 sau func /g288ional /g259.
Se remarc /g259 în ultimul timp o redimensionare a no /g288iunilor referitoare Ia calitatea
produselor /g250i serviciilor în rela /g288ie direct /g259 cu preocup /g259rile, reglement /g259rile /g250i normele
sociale referitoare la protec /g288ia omului, a mediului înconjur /g259tor /g250i a naturii. Trebuie s /g259
se /g288in /g259 seama de redefinirea r /g259spunderii juridice ce revine produc /g259torului /g250i de
contextul concuren /g288ial acerb de ast /g259zi de pe pia /g288/g259 /g250 i c /g259 în adev /g259ratul sens al
conceptului de produs trebuie s /g259 în /g288elegem produsele de tip material (tangibil), /g250i
produsele de tip imaterial (netangibile), în care c ategoric intr /g259 serviciile.
O sintez /g259 a evolu /g288iei calit /g259/g288 ii în timp, este prezentat /g259 în figura 1.2.
1.3. Concepte moderne ale calit /g259/g288 ii
Abordarea ca sistem a modului în care este gândit p rocesul de /g288inere sub
control a calit /g259/g288 ii produsului poate fi considerat /g259 ca începutul abord /g259rii moderne a
calit /g259/g288 ii. Fiecare dintre etapele de evolu /g288ie a sistemelor calit /g259/g288 ii, prezentate mai jos,
pot fi identificate /g250i se reg /g259sesc chiar /g250i ast /g259zi în cadrul diferitelor organiza /g288ii aflate pe
o treapt /g259 sau alta a evolu /g288iei acestor concepte, în func /g288ie de modul de abordare,
în /g288elegere, dorin /g288/g259 de abordare /g250i implementare /g250i, nu în ultimul rând, a dorin /g288ei
constante de îmbun /g259t/g259/g288 ire. Prezent /g259m in continuare aceste sisteme [63].

10 Sistemele pentru inspec /g288ia sau evaluarea conformit /g259/g288 ii
Inspec /g288ia -evaluarea conformit /g259/g288 ii prin observare /g250i analiz /g259, acompaniate,
dup /g259 cum este cazul, de m /g259surare, testare sau verificare cu calibrul.
ISO 9000:2001
Aceast /g259 etap /g259 este caracteristic /g259 produc /g288iei de atelier, de tip me /g250te /g250ug /g259resc,
în care me /g250te /g250ugarul avea responsabilitate unic /g259 a tuturor activit /g259/g288 ilor (proiectare,
execu /g288ie, control /g250i vânzare). În consecin /g288/g259 , in aceast /g259 perioad /g259 între sursa de
materii prime /g250i produsul finit era o singur /g259 verig /g259, /g250i anume, atelierul de prelucrare.
Calitatea produsului finit era direct influen /g288at /g259 de calitatea materiilor prime
aprovizionate de Ia mai mul /g288i beneficiari /g250i in cantit /g259/g288 i mici, specifica /g288iile de calitate
erau sub forma mostrelor de calitate, jar problema interschimbabilit /g259/g288 ii era
inexistent /g259.
Într-un sistem simplu, bazat pe inspec /g288ie, una sau mai multe caracteristici ale
produsului, serviciului sau activit /g259/g288 ii sunt m /g259surate, examinate, testate sau evaluate
/g250i comparate cu cerin /g288e specifice pentru a evalua conformitatea Cu o specif ica /g288ie sau
standard de performan /g288/g259 . Materialele, reperele, produsele care nu sunt con forme cu
specifica /g288iile pot fi declarate rebut recuperabil propus spre derogare sau irecuperabil.
Acest sistem nu este orientat spre prevenire /g250i nu permite identificarea cauzelor care
au dus Ia apari /g288ia neconformit /g259/g288 ilor.
Sistemele pentru controlul calit /g259/g288 ii
Controlul calit /g259/g288 ii –parte a managementului calit /g259/g288 ii focalizat /g259 pe satisfacerea
cerin /g288elor de calitate.
ISO 9000:2001
Acest tip de sistem presupune existen /g288a de specifica /g288ii detaliate ale produselor
/g250i proceselor, activit /g259/g288 i de verificare a materiei prime /g250i a produsului în diverse stadii
de prelucrare, dar /g250i feedback-ul bazat pe informa /g288iile din procese. Suplimentar fa /g288/g259
de sistemele bazate pe inspec /g288ie remarc /g259m auto-controlul produselor realizat de
operatori, utilizarea de diverse tehnici /g250i instrumente precum /g250i a tehnicibor statistice
de baz /g259. Controlul calit /g259/g288 ii asigur /g259 un control mai mare a! proceselor /g250i o inciden /g288/g259
mai redus /g259 a neconformit /g259/g288 ilor.
Sistemele pentru asigurarea calit /g259/g288 ii
Asigurarea calit /g259/g288 ii –parte a managementului calit /g259/g288 ii, focalizat /g259 pe oferirea
încrederii c /g259 cerin /g288ele de calitate vor fi satisf /g259cute.
ISO 9000:2001
În paralel cu preocup /g259rile individuale ale caliticienilor /g250i cu aplicarea l /g259rgit /g259 a
sistemelor de controlul calit /g259/g288 ii precum /g250i ca urmare a necesit /g259/g288 ilor de asigurare a
calit /g259/g288 ii la fabrica /g288ia unor produse de strict /g259 securitate (din domeniul militar,
aeronautic, al centralelor nuclearo-electrice, spa /g288ial, electronic etc.), jar ulterior a unor
produse supuse unor reglement /g259ri de protec /g288ie a consumatorului /g250i a mediului, încep
s/g259 devin /g259 func /g288ionale, într-o serie de organiza /g288ii, sisteme ale calit /g259/g288 ii a c /g259ror sfer /g259 de
influen /g288/g259 se extinde treptat de la verificarea calit /g259/g288 ii /g250i asupra altor activit /g259/g288 i din
organiza /g288ie implicate direct în realizarea produselor (anali za cerin /g288ei clientului,
planificarea fabrica /g288iei, fabrica /g288ie, achizi /g288ii, depozitare /g250i livrare, service, iar apoi chiar
asupra proiect /g259rii constructive /g250i tehnologice).
În baza experien /g288ei acumulate treptat de la aceste organiza /g288ii /g250i preluând
rezultatele practice ale organiza /g288iilor care au reu /g250it în demersul lor de implementare a
principiilor /g250i conceptelor caliticienilor sub directa îndrumare a acestora, apar
reglement /g259ri na /g288ionale de planificare a sistemelor calit /g259/g288 ii, reglement /g259ri preluate
ulterior de organismele interna /g288ionale de standardizare.
Punct /g259m date semnificative ale evolu /g288iei acestor reglement /g259ri [82]:
x 1958 – apare Norma Ministerului Ap /g259r/g259 rii S.U.A.: MIL-Q-9858 – Cerin /g288ele
programului calitate;

11 x 1960 – apar normele americane (S.U.A.): M1L-I-4520 8 – Cerin /g288e privind
sistemul de inspec /g288ii; MIL-STD-45662A – Cerin /g288e privind sistemul de
etalonare;
x 1965 – apare documentul impus de NASA furnizorilor :
x NP-C-200-2/3 – Program calitate pentru furnizori; .
x apar specifica /g288iile engleze pentru asigurarea calit /g259/g288 ii: DTT 200 – Cerin /g288e
generale pentru asigurarea calit /g259/g288 ii submarinelor; CPForm 161 – Cerin /g288e
generale pentru asigurarea calit /g259/g288 ii în produc /g288ia de nave militare de
suprafa /g288/g259 ;
x 1967 – apare primul standard britanic referitor Ia asigurarea calit /g259/g288 ii; BS
9000 – Cerin /g288e generale pentru un sistem pentru componente elect ronice de
calitate;
x 1968 – apar documentele americane (S.U.A.): AQAP-1 ; AQAP-2 – „Cerin /g288e
NATO pentru sistemul calitate în industrie” /g250i ghidul pentru aplicarea
acestora (ale Agen /g288iei de standardizare a NATO);
x 1969 – apare documental NATO: NHB 5300 – Prevederi le programului
calitate pentru furnizorii sistemului spa /g288ial /g250i aeronautic;
x apare norma englez /g259: BS 4778 – Ghid pentru asigurarea calit /g259/g288 ii;
x 1979 – apare norma englez /g259: BS 5750 – Partea I: Sisteme calitate.
Specifica /g288ie pentru concep /g288ie, fabrica /g288ie, instalare;
x 1981 – apare norma englez /g259: BS 5750 – Partea a 4-a. Ghid pentru utilizare;
x 1986 – apare norma interna /g288ional /g259 de reglementare a terminologiei
referitoare la asigurarea calit /g259/g288 ii: ISO 8402 – Calitate. Vocabular;
x 1987 – apare prima edi /g288ie a normelor interna /g288ionale de asigurarea calit /g259/g288 ii
din seria ISO 9000:
– ISO 9000 Standard pentru conducerea calit /g259/g288 ii /g250i asigurarea calit /g259/g288 ii.
Ghid pentru selec /g288ie /g250i utilizare;
– ISO 900! Sistemele calit /g259/g288 ii. Model pentru asigurarea calit /g259/g288 ii in
proiectare, dezvoltare, produc /g288ie, montaj /g250i service;
– ISO 9002 Sistemele calit /g259/g288 ii. Model pentru asigurarea calit /g259/g288 ii în
produc /g288ie /g250i montaj;
– ISO 9003 Sistemele calit /g259/g288 ii. Model pentru asigurare a calit /g259/g288 ii în
inspec /g288ia /g250i încercarea final /g259;
– ISO 9004 Conducerea calit /g259/g288 ii /g250i elemente ale sistemului calit /g259/g288 ii. Ghid.
Aceast /g259 serie de norme interna /g288ionale va fi actualizat /g259 /g250 i dezvoltat /g259 in cursul
anilor 1991 – 1995, devenind limbajul interna /g288ional referitor Ia asigurarea /g250i
conducerea calit /g259/g288 ii, referin /g288a care condenseaz /g259 experien /g288a mondial /g259 în domeniul
cerin /g288elor /g250i realiz /g259rilor na /g288ionale /g250i interna /g288ionale referitor Ia sistemele calit /g259/g288 ii.
Standardele ISO 9000 (din seria 1995) sunt complemen tare specifica /g288iilor
tehnice (standarde de produs, desen, caiete de sarc ini etc.), jar ISO 9001 reprezenta
forma complet /g259 de planificare a asigur /g259rii calit /g259/g288 ii, prev /g259zând condi /g288iile necesar a fi
aplicate atunci când trebuie demonstrat /g259 capabilitatea furnizorului de a proiecta,
dezvolta, fabrica, verifica /g250i livra produse conforme.
Elementele principale ale acestui sistem, de /g250i generale /g250i aplicabile oric /g259rei
organiza /g288ii, sunt astfel elaborate încât s /g259 confere încredere (prin organizarea,
resursele /g250i mijloacele pe care le aloc /g259) oric /g259rui client na /g288ional sau interna /g288ional.
Împreun /g259, ele dau adev /g259rata dimensiune a calit /g259/g288 ii produsului furnizat, a /g250a cum
aceasta este în /g288eleas /g259 ast /g259zi de c /g259tre clien /g288ii beneficiari ai produselor. Aceste
elemente cuprind urm /g259toarele aspecte:
x responsabilit /g259/g288 i ale managerilor pentru definirea, implementarea /g250i
men /g288inerea unei politici /g250i a unor obiective ale calit /g259/g288 ii;

12 x responsabilit /g259/g288 i pentru definirea elementelor sistemului calit /g259/g288 ii;
x responsabilit /g259/g288 i pentru /g288inerea sub control a:
-examin /g259rii contractului;
-dezvolt /g259rii proiectelor /g250i produselor;
-achizi /g288ion /g259rii materialelor/semifabricatelor/produselor;
-planific /g259rii /g250i fabrica /g288iei reperelor /g250i produselor;
-inspec /g288iei, analizei /g250i încerc /g259rii reperelor /g250i produselor;
-conserv /g259rii, ambal /g259rii, stoc /g259rii /g250i livr /g259rii produselor;
-trat /g259rii neconformit /g259/g288 ilor /g250i planific /g259rii ac /g288iunilor corective /g250i preventive;
-etalon /g259rii mijloacelor /g250i echipamentelor de control;
-înregistr /g259rilor, identific /g259rii stadiului inspec /g288iilor /g250i trasabilit /g259/g288 ii produselor
(atunci când este necesar);
-instruirii /g250i form /g259ri personalului;
-asigur /g259rii sus /g288inerii produsului dup /g259 vânzare;
-emiterii, difuz /g259rii, actualiz /g259rii tuturor documentelor;
-utiliz /g259rii tehnicilor statistice;
-audit /g259rii func /g288ionalit /g259/g288 ii sistemului.
Prin standardul ISO 9001 se statueaz /g259 în mod clan /g250i explicit nivelul minim de
implicare a unei organiza /g288ii, pentru ca aceasta s /g259 poat /g259 realiza calitatea a /g250teptat /g259
(adic /g259 „ansamblul de propriet /g259/g288 i /g250i caracteristici ale unui produs sau serviciu cane îi
confer /g259 acestuia aptitudinea de a satisface necesit /g259/g288 ile exprimate sau implicite”) de
client.
Primele sisteme de asigurare a calit /g259/g288 ii au fost aplicate la fabrica /g288ia produselor
din domeniile: militar, naval, al energiei nucleare /g250i aero-spa /g288ial. Treptat, ele încep s /g259
fie impuse /g250i întreprinderilor din domeniul industriei construc /g288iilor de ma /g250ini, acestea
fund furnizori direc /g288i de componente /g250i ma /g250ini larg utilizate în domeniile precizate. Era
necesar /g259 o asigurare a calit /g259/g288 ii ba fabrica /g288ia acestora Ia acela /g250i nivel cu cel aplicat
produselor finite. Aceasta face ca sistemele specif ice ale calit /g259/g288 ii create pentru
fiecare dintre domeniile precizate s /g259 fie aplicate pe anumite structuri de activitate di n
cadrul întreprinderilor constructoare de ma /g250ini. De /g250i prin standardele ISO
9001/9002/9003 apare o concep /g288ie unitar /g259 referitoare la dimensiunile sistemelor de
asigurare a calit /g259/g288 ii, exist /g259 înc /g259 ast /g259zi sisteme specifice de asigurare a calit /g259/g288 ii
reglementate pe anumite domenii /g250i necunoscute fie de asocia /g288iile profesionale, fie
de un grup de organiza /g288ii reunite prin acelea /g250i interese, fie de o organiza /g288ie mare sau
de un concern care î /g250i poate permite impunerea c /g259tre furnizori a unei anumite politici
de calitate.
Fiecare dintre documentele precizate structureaz /g259 elementele necesare de
planificare a calit /g259/g288 ii, aplicabile Ia realizarea produselor/serviciilor achizi /g288ionate, de
interes pentru organiza /g288ia respectiv /g259 /g250 i solicit /g259 furnizorului s /g259 se alinieze acestor
cerin /g288e, procedând la acordarea unui nivel de aptitudine furnizorului (exemple: apt,
apt insuficient dar posibil pentru ameliorare, inap t etc.) /g250i precizând clauze
contractuale de ameliorare a nivelului calit /g259/g288 ii (pentru furnizorii necorespunz /g259tori) în
timp util.
Larga acceptare de care se bucur /g259 modelele ISO 9000 face ca în scurt timp
num /g259rul de organiza /g288ii care /g250i-au certificat sistemul de calitate dup /g259 un astfel de
model s /g259 ajung /g259 Ia 500 000, în anul 2001.
Mediul economic tot mai dinamic, cerin /g288ele în Continu /g259 schimbare ale clien /g288ilor
fac ca în curând nici aceste modele s /g259 nu mai corespund /g259 acestor cerin /g288e. Noua
serie trebuie s /g259 acopere lacunele (de acum) seriei ISO 9000:1995; î n mare, este
vorba despre urm /g259toarele aspecte:
x s /g259 asigure compatibilitatea cu seria de standarde ISO 14000;
x s /g259 aplice selectiv cerin /g288ele standardului, conform cerin /g288elor organiza /g288iei;

13 x s /g259 aib /g259 la baz /g259 îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259;
x s /g259 fie orientate c /g259tre client, urm /g259rind eficacitatea /g250i eficien /g288a tuturor p /g259r/g288 ilor
implicate;
x s /g259 fie simplu de aplicat;
x s /g259 faciliteze autoevaluarea.
Toate aceste cerin /g288e, cumulate cu principiile managementului calit /g259/g288 ii, von sta
Ia baza apari /g288iei noii senii de standarde ISO 9000:2000.
Într-adev /g259r, revizia din anul 2000 a standardelor referitoare Ia asigurarea
calit /g259/g288 ii face ca abordarea acesteia s /g259 fac /g259 un salt semnificativ înspre ceea ce avea
s/g259 devin /g259 managementul calit /g259/g288 ii. Prin ISO 9000:2000 (standard de principii /g250i
vocabular, care înlocuie /g250te standardul ISO 8402:1995), sunt stabilite princi piile
acestui nou tip de management care an trebui s /g259 conduc /g259 o organiza /g288ie spre succes
/g250i înspre îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259 a performan /g288elor sale globale. Acestea sunt:
xorientarea c /g259tre client (pentru în /g288elegerea /g250i satisfacerea cerin /g288elor
acestuia);
xleadership (prin stabilirea scopului organiza /g288iei /g250i pentru crearea cadrului în
care personalul acesteia devine implicat deplin in realizarea obiectivelor pe
care organiza /g288ia /g250i Ic propune);
ximplicarea personalului (prin utilizarea deplin /g259 a abilit /g259/g288 ilor acestuia în
beneficiul organiza /g288iei);
xabordarea bazat /g259 pe procese (pentru con /g250tientizarea în acest mod a
activit /g259/g288 ilor organiza /g288iei /g250i pentru conducerea lor mai eficient /g259);
xabordarea managementului ca sistem (ca mod de intercorelare a
proceselor organiza /g288iei /g250i conducere a acestora sub aspectele eficacit /g259/g288 ii /g250i
ale eficien /g288ei);
xîmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259 (ca mod sistematic de lucru).
xabordarea pe baz /g259 de fapte în luarea deciziilor (pentru luarea unor
decizii eficace);
xrela /g288ii reciproc avantajoase cu furnizorii (în sensul cre /g250terii abilit /g259/g288 ii
partenerilor de a crea valoare referitor la produse le realizate împreun /g259).
Aceste opt principii von sta de acum la baza tuturo r standardelor de
management al calit /g259/g288 ii /g250i în primul rând a standardelor revizuite concomite nt:
x ISO 9001:2000, Sisteme de management a! calit /g259/g288 ii. Cenin /g288e.
x ISO 9004:2000, Sisteme de management a! calit /g259/g288 ii. Linii directoare pentru
îmbun /g259t/g259/g288 irea performan /g288ei.
Aceste standarde concepute ca mod unitar de abordar e a managementului
Calit /g259/g288 ii (de /g250i pot fi utilizate /g250i independent) au o structur /g259 similar /g259, punând accentul
/g250i coagulând activit /g259/g288 ile /g250i cerin /g288ele din cadrul organiza /g288iei in urm /g259toarele procese
considerate esen /g288iale pentru îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259 a sistemului de management din
cadrul organiza /g288iei:
xresponsabilitatea managementului (prin angajament, orientarea c /g259tre
client, planificarea calit /g259/g288 ii, definirea responsabilit /g259/g288 ilor, autorit /g259/g288 ilor, modului
de comunicare, efectuarea analizelor /g250i luarea deciziilor adecvate);
xmanagementul resurselor (prin asigurarea resurselor, furnizarea
resurselor umane, crearea infrastructurii /g250i a unui mediu de lucru adecvat);
xrealizarea produsului (prin planificarea realiz /g259rii, stabilirea rela /g288iei cu
clientul, proiectarea /g250i dezvoltarea produsului /g250i a proceselor,
aprovizionarea materialelor /g250i a serviciilor necesare, produc /g288ia sau
furnizarea de servicii /g250i controlul mijloacelor de m /g259surare);
xm/g259 surare, analiz /g259 /g250 i îmbun /g259t/g259/g288 ire (prin monitorizarea /g250i m /g259surarea
proceselor din cadrul organiza /g288iei, controlul produsului neconform, analiza

14 datelor /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259).
Evolu /g288ia cu adev /g259rat spectaculoas /g259 a standardelor de management al calit /g259/g288 ii
/g250i extinderea lor în multe din domeniile /g250i activit /g259/g288 ile unei organiza /g288ii (vezi tabelul 2.1),
care a urmat acestor prime modele de management al calit /g259/g288 ii, au f /g259cut necesar /g259
revizia recent /g259 a standardului ISO 9000, în anul 2005, referitor I a defini /g288ii /g250i termeni,
fund incluse cu aceast /g259 ocazie 15 defini /g288ii /g250i note preluate din standardele: ISO
19011:2002, ISO 100 12:2003, ISO 10005:2005, ISO 10007:200 3, ISO 100 19:2005.
Sisteme de management al calit /g259/g288 ii
Managementul calit /g259/g288 ii – coordoneaz /g259 activit /g259/g288 ile pentru a direc /g288iona /g250i controla
o organiza /g288ie cu privire la calitate.
NOTA: Coordonare /g250i control cu privire la calitate includ în general stabilirea politicii
în domeniul calit /g259/g288 ii /g250i al obiectivelor calit /g259/g288 ii, planificarea calit /g259/g288 ii, controlul calit /g259/g288 ii,
asigurarea calit /g259/g288 ii /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii.
ISO 9000:2001
Sistemele de management a! calit /g259/g288 ii (denumire asupra c /g259reia nu exist /g259 înc /g259
un acord unanim la nivel interna /g288ional, fund utiliza /g288i urm /g259torii termeni: controlul
calit /g259/g288 ii totale [TQC – Total Quality Control], controlul ca lit /g259/g288 ii la nivelul tuturor
activit /g259/g288 ilor companiei [CWQC – Company Wide Quality Control ], calitatea total /g259, sau
managementul calit /g259/g288 ii totale [TQM —Total Quality Management], în gener al to /g288i cu
semnifica /g288ii apropiate, reunesc in propor /g288ia cea mai mane experien /g288a /g250i conceptele
mondiale ale caliticienilor de vârf /g250i ale organiza /g288iilor care au înregistrat succese in
domeniul calit /g259/g288 ii, c /g259p/g259 tând o larg /g259 extindere în ultimul timp (dup /g259 1990).
Încerc /g259ri de definire a conceptului de management a! calit /g259/g288 ii au eviden /g288iat
urm /g259toarele aspecte:
x este o politic /g259 sau o strategie a organiza /g288iei in domeniul calit /g259/g288 ii;
x este o filozofie care descrie obiectivele organiza /g288iei în domeniul calit /g259/g288 ii;
x reprezint /g259 o strategic global /g259 a calit /g259/g288 ii;
x reprezint /g259 ansamblul de principii /g250i metode organizate într-o strategic
global /g259 vizând mobilizarea întregii organiza /g288ii pentru a ob /g288ine o mai bun /g259
satisfacere a clientului Ia un cost cât mai mic;
x reprezint /g259 politica organiza /g288iei prin cane aceasta tinde s /g259-/g250 i mobilizeze to /g288i
membrii pentru îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii produselor /g250i serviciilor precum /g250i
calitatea func /g288ion /g259rii /g250i a obiectivelor sale în rela /g288ie cu mediul;
x reprezint /g259 satisfacerea nevoilor clien /g288ilor în ceea ce prive /g250te calitatea
produsului, livrarea cantit /g259/g288 ii cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la un
cost cât mai mic pentru client, în condi /g288iile unei rela /g288ii agreabile /g250i eficiente
cu acesta /g250i ale unui sistem administrativ f /g259r/g259 erori, începând cu elaborarea
comenzii /g250i pân /g259 la plata facturii în condi /g288ii de rentabilitate pentru
organiza /g288ie (chiar mai mult, produsul oferit trebuind s /g259 stârneasc /g259
încântarea, entuziasmul clientului);
x sistem de management a! organiza /g288iei centrat pe calitate, bazat pe
participarea tuturor membrilor s /g259i, prin care se urm /g259re /g250te asigurarea
succesului pe termen lung, prin satisfacerea client ului /g250i ob /g288inerea de
avantaje pentru to /g288i membrii organiza /g288iei /g250i pentru societate.
Defini /g288iile date sistemelor de management al calit /g259/g288 ii eviden /g288iaz /g259 câteva
principii c /g259l/g259 uzitoare care stau la baza construirii, a func /g288ionalit /g259/g288 ii /g250i a eficien /g288ei
acestor sisteme, /g250i anume:
x clientul este situat pe primul loc, în centrul ate n/g288iei tuturor activit /g259/g288 ilor
organiza /g288iei (toate acestea fund orientate spre satisfacerea sistematic /g259 a
cerin /g288elor acestuia);
x activit /g259/g288 ile organiza /g288iei sunt organizate într-o viziune sistemic /g259, punctul
central al tuturor activit /g259/g288 ilor fund reprezentat de calitate;

15 x toate compartimentele, întregul personal al organi za /g288iei au importan /g288/g259 /g250 i
particip /g259 efectiv la realizarea calit /g259/g288 ii, fiecare reprezentând câte o verig /g259
care poate înt /g259ri sau sl /g259bi lan /g288ul calit /g259/g288 ii, fiecare fund client /g250i furnizor al unui
serviciu în acest lan /g288;
x to /g288i furnizorii externi particip /g259 activ Ia realizarea calit /g259/g288 ii produselor
organiza /g288iei;
x orice activitate cu repercusiuni în ob /g288inerea calit /g259/g288 ii poate fi continuu
ameliorat /g259, iar lucr /g259torii individuali implica /g288i trebuie antrena /g288i, trebuie trezit
spiritul lor de participare /g250i de ini /g288iativ /g259, trebuie asculta /g288i, motiva /g288i, continuu
instrui /g288i-forma /g288i, trebuie dezvoltat /g259 participarea lor la reuniuni colective de
lucru, de rezolvare a problemelor, /g250i în fine, trebuie sensibiliza /g288i
corespunz /g259tor;
x activit /g259/g288 ile /g250i realiz /g259rile ob /g288inute trebuie argumentate cu date concrete;
x activit /g259/g288 ile /g250i dezvoltarea acestora trebuie s /g259 se fac /g259 urm /g259rindu-se constant
rentabilitatea /g250i eficien /g288a organiza /g288iei, ian pe termen lung, avantaje pentru
întregul personal al organiza /g288iei /g250i pentru societate, prestigiul /g250i succesul
acesteia.
Abordarea larg /g259 a conceptelor sistemelor de management a! calit /g259/g288 ii a permis
accesul, /g250i ulterior succesul, pe pia /g288/g259 al unei game largi de produse japoneze (ulterior
/g250i a! produselor din Coreea de Sud, Taiwan, Singapor e etc.). Conceptul de
conducere a calit /g259/g288 ii – KAIZEN – abordat de ace /g250tia, se bazeaz /g259 pe o serie de
principii /g250i tehnici aplicate sistematic, cu curaj /g250i hot /g259râre /g250i au in vedere urm /g259toarele
aspecte:
x orientarea spre client;
x conceptul CWQC (Company Wide Quality Control);
x automatizarea;
x deschiderea la sugestiile lucr /g259torilor, ale grupelor mici de lucru /g250i la
propunerile cercurilor pentru calitate;
x îmbun /g259t/g259/g288 irea productivit /g259/g288 ii, utilizarea tehnicilor de mentenan /g288/g259 total /g259;
x rela /g288ii de management participativ.
Abordând o strategic a pa /g250ilor mici, a eforturilor mici dar realizate continu u,
conceptul KAIZEN propune concentrarea aten /g288iei asupra oamenilor /g250i procesului,
asupra postului de lucru /g250i realizarea unei cre /g250teri economice lente dar continue cu
p/g259 strarea echilibrului organiza /g288iei.
R/g259 spunsul american Ia strategia „îmbun /g259t/g259/g288 irii continue” abordate de japonezi,
pare s /g259 fie realizarea „excelen /g288ei”, existând totu /g250i multe situa /g288ii în care principiile
japoneze au g /g259sit r /g259sunet /g250i printre managerii organiza /g288iilor din S.U.A.
Urm /g259rind acelea /g250i concepte ale conducerii calit /g259/g288 ii, unde organiza /g288ii din S.U.A.
au eviden /g288iat importan /g288a ghid /g259rii dup /g259 principiile:
x informarea eficient /g259 asupra oportunit /g259/g288 ilor /g250i flexibilitatea de a ac /g288iona
corespunz /g259tor;
x oportunitatea conducerii de a echilibra dirijarea /g250i delegarea
responsabilit /g259/g288 ilor;
x accentul pe fapte, /g250i nu pe opinii;
x perceperea imaginii reale a organiza /g288iei, aten /g288ie /g250i atitudine
corespunz /g259toare din partea managementului;
x stabilitate, lucru in echip /g259, obiective /g250i politici de calitate;
x sus /g288inerea unor elemente de motivare care s /g259 dep /g259/g250 easc /g259 simpla ob /g288inere
a unor beneficii financiare.
Evolu /g288ia /g250i dezvoltarea aceasta surprinz /g259toare a conceptelor, tehnicilor /g250i chiar
a sistemelor calit /g259/g288 ii nu pot fi în /g288elese dac /g259 nu privim retrospectiv eforturile /g250i

16 preocup /g259rile pe cane câ /g288iva caliticieni de reputa /g288ie mondial /g259 le-au avut in ultima
jum /g259tate de veac referitor Ia acest subiect. Dup /g259 anul 1950 în contextul
numeroaselor preocup /g259ri de redefinire a conceptelor despre calitate /g250i în condi /g288iile
relans /g259rii economici mondiale cane începea s /g259 î /g250i revin /g259 dup /g259 cel de-al Doilea
R/g259 zboi Mondial, se disting figurile proeminente ale a /g250a-zi /g250ilor „guru” ai calit /g259/g288 ii.
Ace /g250tia sunt: W. Edwards Deming, Joseph M. Junan, Arrna nd V. Feigenbaum, Philip
B. Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shighe o Shingo /g250i Claus Moller,
Masaaki Imai /g250i Noriaki Kano. Ei redefinesc calitatea /g250i dimensiunile sistemelor
calit /g259/g288 ii, convertindu-le spre sisteme globale de conducer e care urm /g259resc eficacitatea
/g250i flexibilitatea activit /g259/g288 ilor organiza /g288iilor. Adev /g259ra /g288i precursori ai managementului de
azi ai calit /g259/g288 ii, ci realizeaz /g259 c /g259 în contextul concuren /g288ial al pie /g288elor libere, organiza /g288iile
trebuie s /g259 devin /g259 competitive /g250i c /g259 acest obiectiv este sinonim cu acela al amelior /g259rii
calit /g259/g288 ii la toate nivelurile activit /g259/g288 ilor implicate în realizarea produselor. Acesta era
drumul spre realizarea calit /g259/g288 ii cerute, a /g250a cum aceasta era în /g288eleas /g259 /g250 i a /g250teptat /g259 de
clien /g288i.
Prezent /g259m pe scurt conceptele – program pe care ace /g250tia Ic au în vedere
pentru ameliorarea calit /g259/g288 ii produselor.
W. EDWARDS DEMING
Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart, al e c /g259rui idei le dezvolt /g259 în
lucrarea „On the Statistical Theory of Errors” (193 4), Deming /g250i-a câ /g250tigat un
prestigiu deosebit prin cursurile /g250i prin activitatea pe care a desf /g259/g250 urat-o în domeniul
perfec /g288ion /g259rii profesionale a lucr /g259torilor din industria japonez /g259 timp de 30 de ani. De
aitfel, premiul na /g288i9nal japonez pentru calitate îi poart /g259 numele, ca un semn al
recuno /g250tin /g288ei de care se bucur /g259. Programul s /g259u de ameliorare a calit /g259/g288 ii este
cunoscut sub numele PDCA: Plan-Do-Check-Act Cycle ( ciclul: planific /g259 – execut /g259 –
verific /g259 – ac /g288ioneaz /g259). Reluarea continu /g259 a succesiunii acestor activit /g259/g288 i înseamn /g259 în
concep /g288ia lui Deming ob /g288inerea apropierii maxime de calitatea a /g250teptat /g259 de client, dar
/g250i eficientizarea modului de ob /g288inere a acesteia. Cele patru etape ale ciclului Dem ing
au urm /g259toarea semnifica /g288ie (fig. 1.3):
Fig. 1.3. Concep /g288ia Iui Deming referitoare la ameliorarea calit /g259/g288 ii.
xPlanificarea: analiza situa /g288iei existente /g250i stabilirea obiectivelor (raportate la
cerin /g288ele clien /g288ilor), a mijloacelor, resurselor, informa /g288iilor /g250i a termenelor (în
func /g288ie de priorit /g259/g288 i).
xExecu /g288ia: aplicarea sistematic /g259 a planului /g250i urm /g259rirea atingerii obiectivelor

17 planificate.
xVerificarea: verificarea modului în care obiectivele planificate au fost atinse.
xAc /g288ionarea: analizarea gradului de ameliorare rezultat /g250i actualizarea
documenta /g288iei sistemului de lucru pentru men /g288inerea câ /g250tigului.
În afara acestui ciclu, programul de ameliorare a c alit /g259/g288 ii al lui Deming
cuprinde 14 direc /g288ii de ac /g288iune sintetizate în lucrarea „Qualily, Productivity and
Competitive Position” , din 1982, /g250i anume:
x asigurarea îmbun /g259t/g259/g288 irii continue a calit /g259/g288 ii (pentru ob /g288inerea competitivit /g259/g288 ii);
x adoptarea unei noi filozofii (renun /g288area la concep /g288ia c /g259 produsele au un
„nivel acceptabil”);
x renun /g288area la controlul integral a! produselor ( /g250i introducerea pe scar /g259 larg /g259
a controlului statistic);
x orientarea furnizorilor spre calitate ( /g250i solicitarea dovezilor necesare în acest
sens de Ia ace /g250tia);
x ameliorarea continu /g259 a sistemului de lucru de la produc /g288ie /g250i pân /g259 la
service, prin descoperirea /g250i eliminarea problemelor;
x institu /g288ionalizarea metodelor de instruire-formare permanen t/g259 a
personalului;
x institu /g288ionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calit ate;
x eliminarea sentimentului de fric /g259 (prin crearea unui climat în care fiecare
angajat poate s /g259 se exprime liber);
x eliminarea barierelor intercompartimentale (prin r ealizarea transparen /g288ei /g250i
deschiderii între activit /g259/g288 ile compartimentelor);
x eliminarea sloganurilor /g250i afi /g250elor specifice muncii orientate exclusiv spre
scopuri cantitative;
x reexaminarea muncilor standard, care nu cer partic iparea volitiv /g259 /g250 i creativ /g259
a personalului;
x introducerea tehnicilor de formare a personalului pentru fiecare proces sau
produs nou;
x crearea unei structuri /g250i alocarea autorit /g259/g288 ilor /g250i responsabilit /g259/g288 ilor
corespunz /g259toare fiec /g259rei func /g288iuni din cadrul societ /g259/g288 ii, în conformitate cu
obiectivele urm /g259rite.
JOSEPH M. JURAN
Profesor american de origine român /g259, Juran î /g250i manifest /g259 voca /g288ia de
deschiz /g259tor de drumuri în domeniul calit /g259/g288 ii prin cursurile pe care le /g288ine în 1950 în
Japonia /g250i apoi prin cartea „Quality Control Handbook” publi cat /g259 în 1950.
Conceptul s /g259u de baz /g259 referitor Ia conducerea /g250i ameliorarea calit /g259/g288 ii este
cunoscut sub numele „quality trilogy” (trilogia cal it /g259/g288 ii) definit în studiul „Tbe Quality
Trilogy” din “Quality Progress” 19, nr.8/1986.
Conform acestui concept, semnifica /g288ia activit /g259/g288 ilor de ameliorare a calit /g259/g288 ii este
urm /g259toarea:
x Planificarea calit /g259/g288 ii – are scopul de a duce la dezvoltarea de produse /g250i
procese conforme cu cerin /g288ele clien /g288ilor.
x /g287 inerea sub control a calit /g259/g288 ii – are scopul de a asigura men /g288inerea calit /g259/g288 ii
proiectate /g250i omologate în decursul fabrica /g288iei de serie.
x Îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii – are scopul de a elimina a /g250a-zisele probleme cronice
ale calit /g259/g288 ii (în pondere de 80 % din totalul problemelor calit /g259/g288 ii).
Pentru reu /g250ita implement /g259rii unui sistem eficient de ameliorare a calit /g259/g288 ii, Juran
propune parcurgerea pas cu pas a urm /g259toarelor etape:
x identificarea clien /g288ilor;
x determinarea cerin /g288elor acestor clien /g288i;

18 x traducerea acestor cerin /g288e in limbajul companiei;
x dezvoltarea unor produse care r /g259spund acestor cerin /g288e;
x optimizarea caracteristicilor produsului de a /g250a manier /g259 încât acestea s /g259
r/g259 spund /g259 posibilit /g259/g288 ilor organiza /g288iei, dar s /g259 asigure /g250i îndeplinirea cerin /g288elor
clientului;
x dezvoltarea unui proces care s /g259 fie capabil s /g259 realizeze produsul cu
caracteristicile de calitate optimizate conform pun ctului anterior;
x optimizarea procesului;
x evaluarea procesului prin analiza dovezilor furniz ate de acesta în condi /g288ii
opera /g288ionale;
x transformarea procesului corectat într-un proces o pera /g288ional corespunz /g259tor.
Pentru a reu /g250i în parcurgerea etapelor precizate, Juran propune managerilor
un ghid de comportament (in lucrarea „Managerial Br eakthrough”, 1964) alc /g259tuit din
urm /g259toarele /g250apte puncte:
x Convinge /g288i-i pe ceilal /g288i de necesitatea îmbun /g259t/g259/g288 irii.
x Identifica /g288i „proiectele vitale”.
x Asigura /g288i un progres în cunoa /g250terea problemelor.
x Conduce /g288i analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
x Determina /g288i efectul schimb /g259rilor.
x Ac /g288iona /g288i pentru realizarea schimb /g259rilor preconizate.
x Introduce /g288i un sistem corespunz /g259tor de supraveghere a nivelului calit /g259/g288 ii.
Aten /g288ie deosebit /g259 acord /g259 Juran aspectelor de „diagnosticare” /g250i „terapie” ale
neconformit /g259/g288 ilor /g250i nefunc /g288ionalit /g259/g288 ilor din cadrul activit /g259/g288 ilor, parcurgerii a /g250a zisei
spirale a calit /g259/g288 ii (de la studiul pie /g288ei /g250i pân /g259 la service) Ia dezvoltarea /g250i realizarea
produsului precum /g250i utiliz /g259rii metodelor statistice drept componente important e ale
sistemului calit /g259/g288 ii.
ARMAND V. FEIGENBAUM
Feigenbaum î /g250i define /g250te conceptul s /g259u de ameliorare a calit /g259/g288 ii sub
denumirea „Total Quality Control” pe care îl face c unoscut într-un articol din anul
1956, în revista „Harvard Business”, /g250i apoi îl dezvolt /g259 în principala sa lucrare „Total
Quality Control” publicat /g259 în editura Mc. Grow-Hill, la New York, 1961.
Conform acestuia, conceptul „Total Quality Control” reprezint /g259 un sistem
efectiv pentru integrarea eforturilor din toate com partimentele organiza /g288iei (marketing,
inginerie, produc /g288ie /g250i service) pentru realizarea, men /g288inerea /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii
în scopul satisfacerii totale a clientului, în cond i/g288ii de eficien /g288/g259 .
Elementele sistemului TQC sunt definite de Feigenba um prin aspectele:
x formularea clar /g259 a politicii calit /g259/g288 ii;
x orientarea absolut /g259 spre client;
x integrarea activit /g259/g288 ilor la nivelul organiza /g288iei;
x stabilirea clar /g259 a atribu /g288iilor /g250i responsabilit /g259/g288 ilor;
x stabilirea unor m /g259suri speciale de asigurare a calit /g259/g288 ii la sub-furnizori;
x asigurarea echipamentelor necesare de inspec /g288ie /g250i încerc /g259ri;
x asigurarea unor procese, metode de supraveghere /g250i a unui sistern
informa /g288ional eficient;
x motivarea /g250i preg /g259tirea angaja /g288ilor;
x evaluarea nivelului calit /g259/g288 ii prin costuri;
x m /g259suri corective eficiente;
x supravegherea continu /g259 a sistemului calit /g259/g288 ii, cu asigurarea unui feedback
informa /g288ional;
x audituri periodice ale sistemului calit /g259/g288 ii.
Feigenbaum avea în vedere urm /g259toarele trei preciz /g259ri c /g259l/g259 uzitoare:

19 – cerin /g288ele consumatorului determin /g259 calitatea;
– to /g288i sunt r /g259spunz /g259tori pentru calitate, începând cu conducerea de vâr f a
organiza /g288iei /g250i pân /g259 la ultimul angajat;
– toate compartimentele organiza /g288iei, deci nu numai produc /g288ia, particip /g259 la
realizarea calit /g259/g288 ii.
PHILIP B. CROSBY
Vicepre /g250edinte /g250i director pentru calitate al Trustului Interna /g288ional de
Telegrafie /g250i Telefonie din S.U.A., Crosby este probabil cel ma i bine cunoscut prin
conceptele:
x calitatea reprezint /g259 conforman /g288a cu cererea, /g250i nu „bun” sau „elegant” ori alt
obiectiv echivalent;
x „zero defecte” (Zero Defects) – ca /g250i contra principiu a premiselor c /g259
noncalitatea este inevitabil /g259 /g250 i c /g259 trebuie convenite „nivelurile acceptabile”
ale calit /g259/g288 ii sau concepte ca „este destul de aproape de ce se dore /g250te”;
x „totul trebuie bine f /g259cut de prima dat /g259 /g250 i de fiecare dat /g259” (Do it right first
time);
x „calitatea nu trebuie controlat /g259 ci trebuie prevenit /g259 /g250 i realizat /g259”;
x „calitatea nu cost /g259” (quality is free) – ceea ce cost /g259 fiind noncalitatea.
Pentru ameliorarea calit /g259/g288 ii proceselor Crosby are în vedere un demers
alc /g259tuit din 14 pa /g250i, /g250i anume:
– realizarea adeziunii conducerii la programul cali t/g259/g288 ii;
– formarea echipelor pentru ameliorarea calit /g259/g288 ii, cu reprezentan /g288i ai fiec /g259rui
compartiment;
– stabilirea unit /g259/g288 ilor de m /g259sur /g259 a calit /g259/g288 ii în cadrul întregii organiza /g288ii;
– evolu /g288ia costurilor calit /g259/g288 ii (noncalit /g259/g288 ii);
– r /g259spândirea cuno /g250tin /g288elor personalului referitoare la calitate;
– stabilirea ac /g288iunilor corective necesare;
– stabilirea unui comitet „ad-hoc” pentru programul de „zero defecte”;
– instruirea metodic /g259 a personalului;
– stabilirea unei zile a calit /g259/g288 ii pentru implementarea noii atitudini referitoare
la calitate;
– stabilirea unor obiective reale pentru 30/60/90 z ile; stabilirea cauzelor
defectelor /g250i erorilor;
– recunoa /g250terea meritelor celor ce ating obiectivele fixate;
– reuniuni /g250i analize periodice ale consiliului calit /g259/g288 ii;
– reluarea ac /g288iunii de Ia început.
Preocupat foarte mult de etapele procesului de form are a unei con /g250tiin /g288e mature a
managerilor fa /g288/g259 de calitate, Crosby identific /g259 urm /g259toarele stagii:
x Incertitudinea – managerul nu are cuno /g250tin /g288e despre calitate ca un posibil
instrument de conducere.
x De /g250teptarea – managerul începe s /g259 recunoasc /g259 în calitate un posibil ajutor,
dar nu în /g288elege s /g259 îi aloce resurse.
x Iluminarea – managerul decide s /g259 introduc /g259 un program formal de calitate.
x În /g288elepciunea – managerul introduce schimb /g259ri organizatorice care permit
implementarea calit /g259/g288 ii.
x Certitudinea – managerul adopt /g259 /g250 i consider /g259 ca fiind vital instrumentul
conducerii calit /g259/g288 ii.
KAOURU ISHIKAWA
Kaouru Ishikawa reprezint /g259 probabil figura cea mai proeminent /g259 a calit /g259/g288 ii din
Japonia. Puternic impresionat de conceptele despre calitate ale exper /g288ilor americani
Feigenbaum, Deming /g250i Juran, Ishikawa î /g250i dezvolt /g259 propriile concepte despre

20 calitate într-un sistem larg de ob /g288inere a acesteia, pe care îl nume /g250te „Company Wide
Quality Control” (CWQC).
Componentele de baz /g259 ale conceptului CWQC sunt:
– asigurarea calit /g259/g288 ii (la dezvoltarea noilor produse);
– /g288inerea sub control a calit /g259/g288 ii (pentru activit /g259/g288 ile implicate în realizarea
produselor);
– /g288inerea sub control a costurilor, cantit /g259/g288 ilor /g250i termenelor de livrare.
Pentru supravegherea /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea activit /g259/g288 ilor, Ishikawa prevede
utilizarea conceptului PDCA (Plan-Do-Check-Action) – amintit deja (fig. 1.4.).
Fig.1.4. Utilitatea conceptului PDCA de c /g259tre Kaouru Ishikawa
Ideile lui Ishikawa au fost sintetizate în 11 punct e care compun filozofia sa în
domeniul calit /g259/g288 ii:
– Calitatea începe cu educa /g288ie /g250i se termin /g259 cu educa /g288ie.
– Primul pas în calitate în calitate este cunoa /g250terea cerin /g288elor consumatorului.
– Starea ideal /g259 a controlului calit /g259/g288 ii este când inspec /g288ia nu mai este necesar /g259.
– Elimina /g288i cauzele de Ia baz /g259, nu simptomele.
– Controlul calit /g259/g288 ii este responsabilitatea tuturor lucr /g259torilor din toate sectoarele.
– Nu confunda /g288i mijloacele cu obiectivele.
– Pune /g288i calitatea pe primul plan /g250i fixa /g288i-v /g259.
– Marketingul este intrarea /g250i ie /g250irea calit /g259/g288 ii.
– Managementul de vârf nu trebuie s /g259 manifeste furie când faptele sunt
prezentate subalternilor.
– 95% din problemele dintr-o companie pot fi rezolva te cu cele /g250apte
instrumente ale calit /g259/g288 ii.
Datele f /g259r/g259 intervale de toleran /g288e sunt date false
Creându- /g250i propria filozofie a calit /g259/g288 ii, Ishikawa pune la bazele ei principiile:
x calitatea este mai important /g259 decât ob /g288inerea unui profit imediat;
x orientarea politicii calit /g259/g288 ii trebuie f /g259cut /g259 spre client /g250i nu spre produc /g259tor;
x introducerea rela /g288iilor de tip „client-furnizor” între compartimentel e
companiei /g250i desfiin /g288area barierelor dintre acestea;
x utilizarea metodelor statistice;
x promovarea unui management participativ;
x promovarea unui spirit de colaborare permanent /g259 între compartimentele
organiza /g288iei pentru rezolvarea problemelor calit /g259/g288 ii.
Al /g259turi de aspectele de mai sus, Ishikawa reu /g250e/g250 te s /g259 pun /g259 la punct
instrumente deosebit de utile /g250i eficace în activit /g259/g288 ile sistemului calit /g259/g288 ii, /g250i anume:

21 – stabile /g250te metodologia de lucru a „Cercurilor Calit /g259/g288 ii” (instrument
deosebit de eficace în ameliorarea calit /g259/g288 ii în Japonia);
– concepe /g250i dezvolt /g259 diagrama de analiz /g259 „cauz /g259-efect” cunoscut /g259 /g250 i
sub numele de Diagrama Ishikawa;
– introduce principiul „procesul urm /g259tor este clientul t /g259u” (next process is
your customer);
– stabile /g250te tehnicile statistice utile în procesul de /g288inere sub control a
fabrica /g288iei (diagrama PARETO, diagrama cauz /g259-efect, metoda de
stratificare pentru estimarea statistic /g259 /g250 i testarea ipotezelor,
histograme, diagrama de control statistic, diagrama de corela /g288ie).
GENICHI TAGUCHI
Taguchi define /g250te calitatea produsului ca fiind „pierderea indus /g259 organiza /g288iei
din momentul expedierii produsului”, deci în decurs ul etapei de exploatare a
acestuia, ca urmare a neîndeplinirii corespunz /g259toare a aptitudinilor de utilizare.
Având în vedere în mod consecvent noncalitatea ca p e o pierdere care trebuie
prevenit /g259, Taguchi structureaz /g259 un concept de ameliorare a calit /g259/g288 ii care are la baz /g259
urm /g259toarele /g250apte principii:
xPierderea provocat /g259 societ /g259/g288 ii este o dimensiune important /g259 a calit /g259/g288 ii
produselor – deci nerealizarea cerin /g288elor de calitate ale produselor
înseamn /g259 un /g250ir neîntrerupt de costuri ulterioare, care au doar scopul de a
men /g288ine reputa /g288ia organiza /g288iei.
xÎmbun /g259t/g259/g288 irea permanent /g259 a calit /g259/g288 ii /g250i reducerea costurilor sunt
necesare pentru ob /g288inerea continuit /g259/g288 ii activit /g259/g288 ilor – deoarece pierderile
aduse de produsele necorespunz /g259toare calitativ duc la reducerea
beneficiilor, irosirea resurselor /g250i epuizarea rezervelor produc /g259torului.
xCalitatea produselor se poate ameliora prin reducer ea variabilit /g259/g288 ii
caracteristicilor de calitate în raport cu valoarea lor optim /g259 – deci este
foarte important s /g259 fie stabilit /g259 în mod real valoarea optim /g259 a
caracteristicilor importante ale produsului.
xPierderea indus /g259 datorit /g259 varia /g288iei performan /g288ei este de regul /g259
propor /g288ional /g259 cu p /g259tratul abaterii fa /g288/g259 de valoarea obiectiv Taguchi:
P=k(x-M) 2, unde: P- este pierderea indus /g259;k- constanta pierderii; x-
valoarea r /g259spuns; M- valoarea obiectiv, – deci este necesar ca pentru a
reduce Ia minimum pierderile P, caracteristicile de calitate ale produsului s /g259
fie realizate cât mai aproape de valoarea lor optim /g259 – numit /g259 aici valoare
obiectiv – Taguchi identific /g259 aici o func /g288ie a pierderilor (fig. 1.5 ).
xCostul /g250i calitatea final /g259 a produsului sunt în mare m /g259sur /g259 determinate
de concep /g288ia produsului – conform acestui principiu, calitatea se
realizeaz /g259 în etapele de proiectare printr-o st /g259pânire a acesteia de tip „off-
line” /g250i în fabrica /g288ie printr-o st /g259pânire a calit /g259/g288 ii de tip „on-line”. Calitatea
proiectat /g259 înglobeaz /g259 conform lui Taguchi urm /g259toarele trei aspecte:
-proiectarea corespunz /g259toare a sistemului (satisfacerea cerin /g288elor de
func /g288ionare /g250i a posibilit /g259/g288 ilor de execu /g288ie);
-proiectarea corespunz /g259toare a parametrilor (prin stabilirea nivelului
optim al acestora /g250i desensibilizarea lor fa /g288/g259 de factorii perturbatori);
-proiectarea corespunz /g259toare a toleran /g288elor (prin stabilirea limitelor
între care pot varia caracteristicile produsului, a stfel încât s /g259 fie /g250i
func /g288ionale /g250i realizabile).
-varia /g288ia performan /g288elor produsului poate fi redus /g259exploatând
caracterul neliniar al func /g288iilor multor parametri – aceasta permi /g288ând
o m /g259rire a toleran /g288elor Ia intrare f /g259r/g259 s /g259 fie afectat /g259 varia /g288ia parametrilor
Ia ie /g250ire (deci, caracteristicile de calitate ale produsu lui).

22 -identificarea valorilor obiectiv (optime) ale param etrilor care
afecteaz /g259 cât mai pu /g288in posibil varia /g288ia performan /g288elor se poate face prin
experimente statistice planificate adecvat – pentru aplicare Taguchi
utilizând un sistem de re /g288ele ortogonale de experimente /g250i de grafice
ajut /g259toare care conduc la un num /g259r foarte limitat de teste.
Este important de re /g288inut c /g259 acest conceptul al lui Taguchi genereaz /g259 un
sistem al calit /g259/g288 ii orientat preponderent spre proiectare, pe care a cesta o utilizeaz /g259
preventiv ca pe cel mai important instrument de ob /g288inere a calit /g259/g288 ii solicitate de client,
dar /g250i în raport cu posibilit /g259/g288 ile produc /g259torului /g250i toate acestea cu pierderile minime
posibile.
Aplicarea consecvent /g259 a conceptelor lui Taguchi a permis cre /g250terea rapid /g259 a
calit /g259/g288 ii produselor, f /g259r/g259 ca prin aceasta s /g259 fie afectate pre /g288urile de cost. Datorit /g259
acestui aspect, metodele propuse de Taguchi sunt ac tualmente în aten /g288ia multor
organiza /g288ii /g250i sunt tratate cu deosebit interes.
EVALUAREA TAGUCHI A CALIT /g258/g287 II
Func /g288ia pierdere
„Face /g288i produsul la nominal”
Fig.1.5. Func /g288ia „pierdere de calitate” a lui Taguchi
SHIGHEO SHINGO
De /g250i mai pu /g288in cunoscut în Occident, Shingo este unul dintre ca liticienii
japonezi al c /g259rui concept de baz /g259 „Poka-Yoke” (Mijlocul care te împiedic /g259 s /g259
gre /g250e/g250 ti) a avut un impact deosebit în industria japonez /g259.
Considerând sistemul Poka-Yoke ca principiu de baz /g259 al amelior /g259rii calit /g259/g288 ii,
Shingo detaliaz /g259 urm /g259toarele direc /g288ii prin care acesta ac /g288ioneaz /g259:
x este folosit ca parte activ /g259 a procesului cu scopul identific /g259rii erorilor
func /g288ionale înainte ca acestea s /g259 provoace apari /g288ia neconformit /g259/g288 ilor;
x semnalizeaz /g259 tendin /g288a de neîncadrare a procesului /g250i opre /g250te derularea
neconform /g259 a acestuia;
x exclude utilizarea tehnicilor de verificare a prod uselor din moment ce
procesul nu poate realiza produse neconforme;

23 x folose /g250te factorul uman numai ca factor de analiz /g259 /g250 i corectare a
nefunc /g288ionalit /g259/g288 ilor procesului.
Punând la lucru în folosul calit /g259/g288 ii realiz /g259rile de vârf ale tehnologiei actuale in
domeniul ma /g250inilor cu feed-back imediat /g250i creând o nou /g259 dimensiune a conceptului
de „zero defecte” (total diferit de conceptul lui P . Crosby, prin faptul c /g259 principiul
Shingo prevede atingerea obiectivului „zero defecte ” prin împiedicarea apari /g288iei pur /g250i
simplu a defectelor, /g250i nu ca un demers constant de reducere treptat /g259 a acestora),
conceptul Shingo, de /g250i evident /g250i simplu, aduce o contribu /g288ie important /g259 la
ameliorarea calit /g259/g288 ii produselor, punând înc /g259 o dat /g259 accentul asupra importan /g288ei
principiului preventiv în ob /g288inerea acesteia.
CLAUS MOLLER
Dezvoltând ini /g288ial instrumentele utile /g250i necesare managementului în lucrarea
sa „Time Manager”, Moller î /g250i reorienteaz /g259 ulterior aten /g288ia asupra calit /g259/g288 ii, intuind rolul
deosebit al acesteia în conducerea corespunz /g259toare a organiza /g288iilor în etapa actual /g259.
Specificul contribu /g288iei lui Moller la ameliorarea calit /g259/g288 ii îl constituie faptul c /g259 el
orienteaz /g259 eforturile de ameliorare a calit /g259/g288 ii înspre factorul uman privit sub aspectul
„calit /g259/g288 ii” acestuia.
Calitatea individual /g259 a fiec /g259rui angajat, direc /g288ionarea aten /g288iei spre ob /g288inerea
împlinirilor /g250i succeselor personale, consider /g259 Moller, este drumul care permite o
func /g288ionalitate îmbun /g259t/g259/g288 it /g259 a structurilor organizatorice, /g250i în final, atingerea
obiectivelor de calitate ale produselor organiza /g288iei. Însu /g250i clientul care vine în contact
cu personalul organiza /g288iei pune accent pe natura rela /g288iilor cu acesta, iar existen /g288a
unui respect reciproc între angaja /g288ii organiza /g288iei se reflect /g259 pân /g259 la urm /g259 în mod
direct în rela /g288ia organiza /g288ie-client. În acest mod, „calitatea personalului” o rganiza /g288iei
contribuie esen /g288ial la dezvoltarea /g250i cre /g250terea acesteia, între aceste dou /g259 aspecte
fiind o leg /g259tur /g259 inseparabil /g259.
MASAAKI IMAI
A realizat o sintez /g259 genial /g259 între managementul calit /g259/g288 ii /g250i managementul
produc /g288iei, pe care a numit-o Managementul KAIZEN sau mana gementul
îmbun /g259t/g259/g288 irii continue.
Masaaki Imai afirm /g259 c /g259 pentru o organiza /g288ie aflat /g259 într-o pia /g288/g259 concuren /g288ial /g259,
îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259 trebuie s /g259 fie un postulat pentru a r /g259mâne în pia /g288/g259 . El
consider /g259 c /g259 indicatorii cheie de succes ai unei organiza /g288ii sunt: calitatea, costurile /g250i
termenele de livrare. Ace /g250ti indicatori pot fi continuu îmbun /g259t/g259/g288i/g288 i dac /g259 exist /g259 o
preocupare în a elimina pierderile (Muda), ceea ce trebuie s /g259 constituie o prioritate
pentru Top Management.
NORIAKI KANO
Consider /g259 conceptul „calit /g259/g288 ii” ca având dou /g259 aspecte semnificative, unul
obiectiv, referitor la conformitatea produsului cu specifica /g288iile sale; altul, subiectiv,
referitor la percep /g288ia clientului asupra produsului.
Pe baza acestei abord /g259ri, Noriaki Kano a elaborat modelul ce îi poart /g259
numele: „Modelul Kano” sau „Modelul Calit /g259/g288 ii Atractive”. Conform acestuia, calitatea
poate fi nesatisf /g259c/g259 toare când nu îndepline /g250te cerin /g288ele clientului, satisf /g259c/g259 toare,
când cerin /g288ele exprimate de client sunt realizate, /g250i atractiv /g259 sau încânt /g259toare, când
produsul îndepline /g250te nevoile latente, implicite ale clientului. El a pus la punct /g250i o
procedur /g259 general /g259 de creare a Calit /g259/g288 ii Atractive ce se poate realiza în faza de
cercetare de marketing /g250i dezvoltare a produsului /g250i are ca punct cheie studiul
comportamentului de utilizare a produsului c /g259tre utilizator.
1.4. Conceptul de calitate global /g259 concuren /g288ial /g259
Acest concept, prezentat pentru prima dat /g259 sub aceast /g259 denumire în lucrarea
[83], dore /g250te s /g259 abordeze calitatea nu numai sub aspectele /g250i în /g288elesurile sub care

24 acest termen este cunoscut /g250i acceptat îndeob /g250te ast /g259zi ( /g250i pe care le sintetizeaz /g259 /g250 i
le expliciteaz /g259), dar dore /g250te s /g259 prefigureze /g250i s /g259 deschid /g259 calea spre crearea /g250i
abordarea viitoare a calit /g259/g288 ii, a /g250a cum cerin /g288ele legate de aceasta se prefigureaz /g259 din
ce în ce mai clar /g250i mai insistent. Pentru a avea o imagine mai clar /g259 a evolu /g288iei
urmate de acest termen, reamintim îri continuare di mensiunile calit /g259/g288 ii globale
concuren /g288iale, a /g250a cum aceasta a fost definit /g259 în cadrul 1ucr /g259rii precizate mai sus.
Subliniem de asemenea, c /g259 aceste dimensiuni sunt o reflectare a modului în c are
calitatea este perceput /g259 de pe pozi /g288ia tuturor factorilor care sunt realmente interesa /g288i
de aceasta.
Produsul trebuie s /g259 satisfac /g259 o necesitate, o utilitate sau un scop bine
definit. Orice produs este dorit ca urmare a unei necesit /g259/g288 i sau nevoi sociale. Nevoia
individual /g259 sau de grup, ra /g288ional /g259 sau emo /g288ional /g259, care apare ca urmare a existen /g288ei
unei discrepan /g288e dintre disponibilit /g259/g288 ile reale /g250i cele dorite ( /g250i care reprezint /g259 o
con /g250tientizare a lipsei unei satisfac /g288ii elementare), este cea care ini /g288iaz /g259 întregul lan /g288
de activit /g259/g288 i care duc în final la apari /g288ia unui anumit produs, prin care se urm /g259re /g250te
acoperirea acestei nevoi sau necesit /g259/g288 i primare. Aceast /g259 necesitate se cristalizeaz /g259
ini /g288ial sub forma unor func /g288iuni /g250i a unor caracteristici (este vorba aici de
caracteristicile de calitate, fiabilitate /g250i disponibilitate) prin care aceasta se define /g250te
sub forma unui scop sau a unei utilit /g259/g288 i bine precizate.
Precizia ridicat /g259 de definire a func /g288iunilor, a caracteristicilor /g250i a necesit /g259/g288 ilor
a/g250 teptate de client determin /g259 o probabilitate ridicat /g259 ca produsul care le înglobeaz /g259
s/g259 satisfac /g259 aceste necesit /g259/g288 i /g250i constituie o m /g259sur /g259 a valorii de întrebuin /g288are a
produsului.
Necesitatea sau nevoia obiectiv /g259 a func /g288iunilor /g250i a caracteristicilor produsului
poate fi exprimat /g259 în mod explicit de clientul produsului sau poate f i descoperit /g259 ca o
cerin /g288/g259 neexprimat /g259, dar a /g250teptat /g259 imperativ sau previzional pe pia /g288/g259 de cel interesat
în dezvoltarea acestuia. Satisfacerea necesit /g259/g288 ii sau utilit /g259/g288 ii primare sau prelucrate
sub forma unor func /g288iuni /g250i caracteristici constituie, a /g250adar, una dintre dimensiunile
de baza ale calit /g259/g288 ii unui produs. Se poate chiar considera c /g259 în etapa de na /g250tere a
necesit /g259/g288 ii produsului aceast /g259 dimensiune se confund /g259 aproape cu întregul concept
de calitate al produsului.
Satisfacerea a /g250tept /g259rilor clientului /g250i a personalului organiza /g288iei. În
ultimul timp „satisfacerea a /g250tept /g259rilor clientului” sau „orientarea spre client” sau
„satisfac /g288ia clientului” a devenit un concept care nu în pu /g288ine cazuri a fost preluat ca o
„politic /g259 a organiza /g288iilor”, dar satisfac /g288ia clientului constituie de multe ori o stare de
spirit, o filozofie de abordare a calit /g259/g288 ii, o combina /g288ie între speran /g288/g259 , realitate /g250i
dorin /g288/g259 .
Satisfacerea a /g250tept /g259rilor clientului constituie deci mai mult un criter iu subiectiv
decât riguros m /g259surabil, în aprecierea c /g259ruia este bine s /g259 fie cunoscute câteva
aspecte comportamentale ale clientului:
x clientul este mereu nemul /g288umit /g250i poate fi pierdut u /g250or;
x clientul caut /g259 noul /g250i trebuie s /g259 i se ofere produse noi în mod continuu
x clientul vrea s /g259 fie implicat /g250i atunci este necesar ca el s /g259 fie ascultat;
x clientul trebuie s /g259 fie interpretat deoarece uneori nu are cuno /g250tin /g288ele
necesare pentru a spune ce dore /g250te;
x clientul este curios /g250i trebuie s /g259 i se ofere informa /g288ii despre produse,
tehnologii folosite, situa /g288ia organiza /g288iei, chiar dac /g259 la momentul respectiv nu
are inten /g288ii s /g259 cumpere;
x clientul este exigent /g250i analizeaz /g259 cu mult /g259 aten /g288ie valoarea ce i se ofer /g259.
Starea de mul /g288umire /g250i satisfacere a clientului nu este o stare continu /g259, ea
sufer /g259 modific /g259ri permanente /g250i deci este necesar /g259 analiza schimb /g259rilor intervenite
pentru identificarea a /g250tept /g259rilor noi ap /g259rute /g250i pentru îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii

25 produselor în acest sens. Satisfacerea a /g250tept /g259rilor clientului sub acest aspect trebuie
conexat /g259 nivelului de cerere pentru produs (dorin /g288/g259 plus decizie de cump /g259rare).
Pentru m /g259surarea satisfac /g288iei clientului s-au inventat tehnici de m /g259surare: a
performan /g288elor (business performance), a calit /g259/g288 ii apreciate de clien /g288i, a pozi /g288iei fa /g288/g259
de concuren /g288i etc. precum /g250i a unor programe de creare a satisfac /g288iei /g250i chiar a
încânt /g259rii clientului (Prograrn Customer Satisfaction) [30 ].
O dimensiune aparte a realiz /g259rii satisfac /g288iei clien /g288ilor o constituie gradul de
implicare în sus /g288inerea produsului dup /g259 vânzare (acordare garan /g288ie, cunoa /g250terea
opiniei clien /g288ilor referitoare Ia produs, interven /g288ii service rapide, cunoa /g250terea
defec /g288iunilor /g250i a problemelor care intervin în realizarea /g250i la între /g288inerea produsului,
documente tehnice facile /g250i la îndemâna clientului pentru între /g288inere /g250i utilizare, piese
de schimb etc.).
La fel de important /g259 este ob /g288inerea satisfac /g288iei personalului organiza /g288iei
realizatoare a produsului. Acest aspect trebuie pri vit sub urm /g259toarele dimensiuni:
x personalul organiza /g288iei realizatoare a produsului este primul client al calit /g259/g288 ii
acestuia; aceast /g259 calitate a produsului realizat Ie va aduce câ /g250tigul necesar
supravie /g288uirii /g250i dezvolt /g259rii în continuare a activit /g259/g288 ilor lor;
x personalul organiza /g288iei dobânde /g250te un sentiment de încredere /g250i ata /g250ament
fa /g288/g259 de organiza /g288ie /g250i de obiectivele ei atunci când aceasta se impune p e
pia /g288/g259 /g250 i în contextul socio-politico-cultural local;
x personalul organiza /g288iei percepe satisfac /g288ia clien /g288ilor externi, ceea ce îi
creeaz /g259 o mul /g288umire /g250i o satisfac /g288ie interioar /g259 generat /g259 de propria luj
participare Ia aceast /g259 calitate.
Indiferent de metoda de m /g259surare folosit /g259 sau de modul de interpretare,
satisfacerea a /g250tept /g259rilor clientului /g250i a personalului organiza /g288iei realizatoare a
produsului, chiar dac /g259 subîn /g288elege sau interfereaz /g259 uneori /g250i cu satisfacerea
utilit /g259/g288 ilor care definesc produsul, trebuie privit /g259 ca o dimensiune distinct /g259 /g250 i foarte
important /g259 a calit /g259/g288 ii produsului, iar îndeplinirii ei i se acord /g259 ast /g259zi o importan /g288/g259
considerabil /g259.
Conformitatea cu standardele /g250i cu specifica /g288iile tehnice aplicabile.
Standardele sau specifica /g288iile tehnice sunt documente elaborate în general pr in
colaborarea tuturor p /g259r/g288 ilor interesate (beneficiar sau client, produc /g259tor, organisme
guvernamentale) /g250i reflect /g259 un anumit nivel de realizare a unui produs sau a u nei
game de produse (tipuri, sorturi, m /g259rimi), metodele /g250i tehnicile de verificare a
acestora precum /g250i reglement /g259ri de tehnic /g259 general /g259 (proiectare, toleran /g288e,
reglement /g259ri metrologice, desene etc.) care le sunt aplicabil e. Prin func /g288iile
descriptiv /g259, constructiv /g259 /g250 i selectiv /g259 pe care le au, standardele constituie un
instrument pentru reducerea num /g259rului de modele, de produse sau de piese utilizate,
fiind o pârghie a politicii de verificare a acestor a, dar constituie totodat /g259 /g250 i un mijloc
de îmbun /g259t/g259/g288 ire a calit /g259/g288 ii produselor, impunând (atunci când sunt referin /g288e obligatorii)
un nivel tehnic de realizare a acestora (care inclu de de obicei nout /g259/g288 ile tehnico-
/g250tiin /g288ifice). Trebuie avute aici în vedere standardele ca re impun un nivel deosebit de
ridicat produselor din /g288/g259 rile de Vest (exemplu cele din seria ISO, pentru co munitatea
interna /g288ional /g259, cele din Uniunea European /g259, pentru Europa de Vest etc.).
Un rol deosebit de important îl au standardele prin faptul c /g259 precizeaz /g259
caracteristicile de calitate ale produselor pe care produc /g259torul trebuie s /g259 le realizeze
/g250i pe care clientul se bazeaz /g259 /g250 i a /g250teapt /g259 s /g259 le reg /g259seasc /g259 la utilizarea produsului,
standardul fiind din acest punct de vedere limbajul comun dintre produc /g259tor /g250i client.
De altfel, una dintre defini /g288iile mai vechi ale calit /g259/g288 ii identifica no /g288iunea de calitate a
produsului prin conformitatea cu standardul. Sub ac est aspect, standardul poate fi
considerat ca un sistem de prim nivel de conducere a calit /g259/g288 ii produsului. Standardele
pot fi standarde de firma, de ramura, standarde na /g288ionale /g250i interna /g288ionale. Este

26 necesar ca produsul s /g259 îndeplineasc /g259 cerin /g288ele standardelor aplicabile pie /g288ei pe care
urmeaz /g259 a fi desf /g259cut /g250i utilizat. Deci identificarea standardelor aplicab ile unui anumit
produs constituie una dintre cerin /g288ele esen /g288iale pentru activitatea de marketing.
Informa /g288iile referitoare la acest aspect trebuie s /g259 constituie date de intrare în
activitatea de proiectare a produsului. Este necesa r totodat /g259 ca /g250i în documenta /g288ia de
vânzare a produsului s /g259 se specifice conformitatea acestuia cu standardele sau
specifica /g288iile tehnice aplicabile. Conformitatea cu standardu l sau specifica /g288ia tehnic /g259
aplicabil /g259 constituie deci una dintre dimensiunile de baz /g259 ale calit /g259/g288 ii produsului.
Se poate considera c /g259 aceast /g259 fa /g288et /g259 a calit /g259/g288 ii este esen /g288ial /g259 la proiectarea
produsului precum /g250i Ia fabrica /g288ia /g250i la verificarea conformit /g259/g288 ii acestuia. Dimensiunea
ei este preponderent /g259 în raport cu celelalte dimensiuni ale calit /g259/g288 ii îndeosebi în
activitatea de verificare a reperelor /g250i a produsului finit. Respectarea conformit /g259/g288 ii
produsului cu standardul de referin /g288/g259 trebuie privit /g259 /g250 i sub aspectul r /g259spunderii
juridice pe care realizatorul acestuia trebuie s /g259 /g250 i-o asume.
Conformitatea cu cerin /g288ele legale ale societ /g259/g288 ii (reglement /g259ri, legi, reguli
etc.). Legile /g250i reglement /g259rile (de alt /g259 natur /g259) constituie instrumente na /g288ionale /g250i
interna /g288ionale de referin /g288/g259 care au scopul de a reglementa rela /g288iile sociale, na /g288ionale
sau interna /g288ionale în cadrul unei /g288/g259 ri, al unei comunit /g259/g288 i economice sau pe plan
interna /g288ional. Domeniul calit /g259/g288 ii produselor este unul dintre aspectele de interes din
acest punct de vedere, existând reglement /g259ri /g250i legi care definesc r /g259spunderea
juridic /g259 a realizatorului sau a vânz /g259torului de produse. Astfel, produc /g259torul trebuie s /g259-
/g250i asume urm /g259toarele responsabilit /g259/g288 i:
x r /g259spunde pentru calitatea produsului din punct de ved ere al conformit /g259/g288 ii
acestuia cu standardul sau specifica /g288ia tehnic /g259 de referin /g288/g259 precum /g250i cu
eventuale cerin /g288e contractuale;
x r /g259spunde pentru certificarea calit /g259/g288 ii produsului (atunci când cerin /g288ele pie /g288ei
o cer /g250i prin marca de calitate a produsului) precum /g250i pentru livrarea
produsului înso /g288it de documenta /g288ie corespunz /g259toare (certificat de
conformitate, de calitate, de garan /g288ie, documenta /g288ie de utilizare /g250i de
între /g288inere clar /g259 /g250 i explicit /g259, etichete care avertizeaz /g259 asupra posibilelor
pericole de utilizare etc.);
x r /g259spunde pentru acordarea unei garan /g288ii legale, pentru func /g288ionarea
corespunz /g259toare a produsului în perioada de garan /g288ie /g250i pentru
x interven /g288ii rapide de corectare a deficien /g288elor sau de înlocuire a produsului
în aceast /g259 perioad /g259;
x r /g259spunde pentru faptul c /g259 produsul nu încalc /g259 normele /g250i reglement /g259rile de
protec /g288ie a consumatorului pentru siguran /g288a de utilizare /g250i func /g288ionare a
acestora precum /g250i pentru înc /g259lcarea legisla /g288iei referitoare la protec /g288ia
mediului /g250i a naturii (în timpul func /g288ion /g259rii, Ia defectarea acestora sau dup /g259
ie /g250irea din uz). Din acest punct de vedere, legisla /g288ia interna /g288ional /g259 este
deosebit de sever /g259;
x r /g259spunde pentru asigurarea pieselor de schimb (atunci când este cazul)
pentru întreaga durat /g259 de via /g288/g259 a produsului;
x r /g259spunde pentru pagubele provocate clientului sau une i a treia p /g259r/g288 i, ca
urmare a func /g288ion /g259rii necorespunz /g259toare sau ca urmare a defect /g259rii
produsului;
x r /g259spunde pentru respectarea legisla /g288iei comerciale de transport, de
desfacere, vamal /g259, concuren /g288ial /g259 etc.
Toate aceste responsabilit /g259/g288 i revin produc /g259torului indiferent dac /g259 înc /g259lc /g259rile au
Ioc din cauza unor neconformit /g259/g288 i de proiectare, de fabrica /g288ie /g250i verificare, din cauze
obiective sau din neglijen /g288/g259 , cu voia sau f /g259r/g259 voia acestuia. Termenul care define /g250te
aceast /g259 r /g259spundere juridic /g259 a produc /g259torului în raport cu toate aceste aspecte se

27 nume /g250te liabilitate asupra produsului, în ultimul timp e xistând dezvolt /g259ri ale acestei
no /g288iuni înspre includerea în cadrul ei a conceptului d e valoare a pl /g259cerii de utilizare a
produsului sau de „wellness” (starea de bine). Avân d în vedere toate aceste aspecte,
conformitatea produsului cu cerin /g288ele legale ale societ /g259/g288 ii reprezint /g259 de asemenea
una dintre dimensiunile importante ale calit /g259/g288 ii produsului.
Disponibilitatea produsului la termenul /g250i cantitatea solicitate /g250i la un
pre /g288 competitiv. Criteriile de alegere a furnizorilor au avut în ved ere, mult înaintea
criteriilor pur calitative (de conformitate) modul în care furnizorul respecta termenul,
cantitatea solicitat /g259 /g250 i un pre /g288 competitiv. O colaborare „de calitate” avea în ved ere în
mod primordial aceste aspecte. Evolu /g288ia sistemelor calit /g259/g288 ii a dus la tehnici /g250i metode
de evaluare, cotare /g250i selectare a furnizorului, printre criteriile impo rtante situându-se
aspectele: pre /g288 competitiv, respectare termene /g250i cantit /g259/g288 i contractate. Introducerea
conceptului de fabrica /g288ie „just în time” (JIT) /g250i orientarea spre metode de optimizare a
stocurilor au f /g259cut s /g259 creasc /g259 accentul pus pe furnizorii flexibili, gata oricând s /g259 se
alinieze cerin /g288elor de a livra Ia timp cantitatea contractat /g259. Nu este necesar s /g259
insist /g259m în mod deosebit asupra importan /g288ei pre /g288ului competitiv – care reflect /g259 pe de
alt /g259 parte, /g250i modul în care furnizorul /g288ine sub control costurile calit /g259/g288 ii (îndeosebi
Costurile defectelor interne /g250i externe). Dezvoltarea rela /g288iilor dintre furnizor – client în
sensul parteneriatului (aspect pus în eviden /g288/g259 pentru prima dat /g259 în cadrul conceptului
CWQC – Company Wide Quality Control) a f /g259cut ca aspectele: pre /g288 competitiv,
respectare termene /g250i respectare cantit /g259/g288 i contractuale s /g259 fie elemente de baz /g259 ale
unei colabor /g259ri de calitate. în acest sens, am considerat un pro dus îndepline /g250te
cerin /g288ele de calitate dac /g259 este livrat la un pre /g288 competitiv, dac /g259 este livrat la termenul
solicitat de client /g250i dac /g259 este livrat la cantitatea solicitat /g259 contractual.
Ob /g288inerea produsului în condi /g288iile unui profit corespunz /g259tor. Unul dintre
criteriile de performan /g288/g259 ale organiza /g288iei îl reprezint /g259 f /g259r/g259 îndoial /g259 profitul (P) care
m/g259 soar /g259 în bani eficien /g288a prin diferen /g288a dintre veniturile totale ( V) ale organiza /g288iei /g250i
costurile totale (C).
Realizarea profitului reprezint /g259 condi /g288ia de supravie /g288uire a organiza /g288iei, reflect /g259
eficien /g288a /g250i flexibilitatea acesteia /g250i, f /g259r/g259 îndoial /g259, gradul de atractivitate pentru
investitorii /g250i ac /g288ionarii societ /g259/g288 ii. Profitul este privit totodat /g259 ca o func /g288ie diferen /g288/g259
dintre func /g288ia veniturilor /g250i func /g288ia costurilor care au ca variabile pre /g288ul /g250i cantitatea
vândut /g259 (productia vândut /g259). Multe organiza /g288ii î /g250i propun chiar obiective de
maximizare a profitului (aceasta fiind îndeosebi un a dintre politicile manageriale ale
organiza /g288iilor din SUA). Am considerat /g250i acest aspect ca o dimensiune a calit /g259/g288 ii
produsului, întrucât un produs de calitate înseamn /g259 beneficiari satisf /g259cu /g288i, în acest
caz beneficiarul calit /g259/g288 ii produsului fiind chiar organiza /g288ia produc /g259toare al c /g259rei grad
de satisfac /g288ie îl putem m /g259sura prin indicatorul profitabilit /g259/g288 ii. În acest mod am extins
clien /g288ii unui produs /g250i deci beneficiarii calit /g259/g288 ii acestuia, incluzând al /g259turi de utilizatorii
direc /g288i /g250i organiza /g288ia realizatoare a produsului, cu întregul ei areal de manifestare /g250i
interac /g288iuni /g250i care are de câ /g250tigat direct /g250i indirect în raport cu calitatea produsului.
Putem deci conchide c /g259 ob /g288inerea produsului în condi /g288ii de profit reprezint /g259 o alt /g259
dimensiune important /g259 a calit /g259/g288 ii produsului, dimensiune vital /g259 pentru primul
beneficiar al calit /g259/g288 ii acestuia: organiza /g288ia care îl realizeaz /g259.
Ob /g288inerea unui produs cu caracteristici de calitate ma i performante decât
cele concurente (avantaj concuren /g288ial). Se poate considera c /g259 înc /g259 din etapa de
na /g250tere a nevoii pentru un anumit produs se are în ved ere o compara /g288ie /g250i se
urm /g259re /g250te o dep /g259/g250 ire a caracteristicilor unor produse echivalente în trucâtva.
Aceast /g259 competi /g288ie continu /g259 s /g259 se manifeste pe tot parcursul realiz /g259rii
produsului, accentuându-se în mod deosebit în etapa de desfacere pe pia /g288/g259 a
acestuia. Realizatorul produsului caut /g259 continuu s /g259 ob /g288in /g259 Câ /g250tiguri în raport cu

28 concuren /g288a, caut /g259 s /g259 îndeplineasc /g259 cerin /g288ele clientului, dar cu un plus de
performan /g288/g259 fa /g288/g259 de produsele realizate de organiza /g288iile concurente.
Acest aspect, care se poate considera c /g259 induce sentimente /g250i st /g259ri
competi /g288ionale în toate activit /g259/g288 ile implicate în realizarea produsului /g250i prin care se
urm /g259re /g250te un plus de eficien /g288/g259 în activit /g259/g288 i /g250i un plus de performan /g288/g259 în caracteristicile
de calitate ale produsului, poate fi considerat ca o alt /g259 dimensiune a calit /g259/g288 ii, deosebit
de important /g259 /g250 i de actual /g259 în contextul concuren /g288ial al pie /g288elor libere de ast /g259zi.
Ob /g288inerea produsului în cadrul unui sistem formal de /g288inere permanent /g259
sub control a calit /g259/g288 ii. Sistemele calit /g259/g288 ii au ap /g259rut /g250i s-au dezvoltat în primul rând
tocmai pentru a da încredere /g250i siguran /g288/g259 clientului c /g259 furnizorul are capacitatea de a
realiza produsul în mod permanent la nivelul caract eristicilor de calitate prev /g259zute în
standardele sau specifica /g288iile tehnice~a1e acestuia. Eficien /g288a acestor sisteme a
propulsat în prim pian economic societ /g259/g288 ile care au ob /g288inut succese în implementarea
real /g259 a lor. Orientarea activit /g259/g288 ilor /g250i realizarea produsului în cadrul unui sistem al
calit /g259/g288 ii este apreciat /g259, pe de alt /g259 parte, /g250i prin politicile guvernamentale care au
instituit în acest sens premii na /g288ionale sau interna /g288ionale ale calit /g259/g288 ii (exemple:
Premiul „Deming” în Japonia, Premiul „Malcolm Baldr ige” în SUA, Premiul European
al Calit /g259/g288 ii în Uniunea European /g259 /g250 .a.). Toate aceste aspecte au f /g259cut ca în ultimul
timp s /g259 se produc /g259 o orientare masiv /g259 a clien /g288ilor înspre produc /g259torii care /g250i-au
demonstrat formal eficacitatea /g250i eficien /g288a sistemului calit /g259/g288 ii în fa /g288a organismelor de
certificare sau a auditorilor societ /g259/g288 ii client, ace /g250tia din urm /g259 acordând prioritate
explicit /g259 furnizorilor din aceast /g259 categorie /g250i excluzând aproape colaborarea cu
ceilal /g288i.
Concluzionând, am considerat c /g259 ob /g288inerea produsului într-un Sistem formal
de /g288inere sub control a calit /g259/g288 ii constituie de fapt o alt /g259 dimensiune a calit /g259/g288 ii acestuia,
dimensiune care devine pe zi ce trece din ce în ce mai hot /g259râtoare.
Într-o reprezentare simbolic /g259, apare calitatea produsului în raport cu cerin /g288ele
precizate mai sus.
Conform celor men /g288ionate anterior, în figura 1.6 se constat /g259 c /g259, în fapt, conceptul de
calitate global /g259 concuren /g288ial /g259 poate fi asociat fiec /g259rei etape din ciclul de via /g288/g259 al
produsului, începând cu na /g250terea sa, când se identific /g259 /g250 i se definesc func /g288iunile /g250i
caracteristicile corespunz /g259toare necesit /g259/g288 ilor Iui de utilizare, continuând cu
conceperea proiectului, realizarea prototipului, te starea lui, dezvoltarea seriei zero,
realizarea fabrica /g288iei de serie, distribuirea pe pia /g288a, promovarea /g250i extinderea
distribuirii, utilizarea, între /g288inerea, repararea (când este cazul) /g250i, în cele din urm /g259,
retragerea.
Dup /g259 cum s-a v /g259zut, s-au identificat opt dimensiuni (în fapt, opt obiective)
care, luate /g250i îndeplinite împreun /g259, constituie ceea ce semnific /g259 ast /g259zi calitatea unui
produs. Integrarea caracteristicilor de calitate co respunz /g259toare celor opt dimensiuni
(obiective) pe întreg ciclul de via /g288/g259 al produsului redimensioneaz /g259 în mod global
conceptul de calitate.
Aspectul de globalitate al calit /g259/g288 ii este important întrucât eviden /g288iaz /g259
abordarea /g250i implicarea în realizarea acesteia atât a factoril or mediului extern
organiza /g288iei, cât /g250i a factorilor interni acesteia.
Plecând de la aceste aspecte /g250i accentuând latura de avantaj concuren /g288ial,
extrem de important /g259 ast /g259zi în contextul pie /g288elor libere, am introdus termenul de
calitate global /g259 concuren /g288ial /g259(CGC), sintagm /g259 expresiv /g259 a ceea ce trebuie s /g259
reprezinte ast /g259zi calitatea unui produs precum /g250i a modului în care ea trebuie
în /g288eleas /g259 /g250 i abordat /g259 de c /g259tre creatorii de produse.
Viziunea de CGC reprezint /g259, a /g250adar, modul de satisfacere global /g259 a cerin /g288elor
/g250i a /g250tept /g259rilor tuturor factorilor implica /g288i într-un fel sau altul în ciclul de via /g288/g259 at
produsului, în /g288elegând prin aceasta inclusiv etapa ini /g288ial /g259 de studiu /g250i dezvoltare a

29 produsului, cea de utilizare, precum /g250i cea de retragere din utilizare /g250i revalorificare a
componentelor acestuia.
Fig.1.6. Dimensiunile calit /g259/g288 ii globale concuren /g288iale
În sensul celor precizate mai sus, CGC devine un co ncept strategic, care
permite ob /g288inerea sistematic /g259 a unei valori a produsului pe întregul ciclu de vi a/g288/g259 al
acestuia, a /g250a cum aceasta este a /g250teptat /g259 de clien /g288i /g250i de furnizori /g250i în conformitate
cu cerin /g288ele fiec /g259rei p /g259r/g288 i interesate /g250i implicate în ciclul de via /g288/g259 al produsului (clien /g288i,
produc /g259tor, sub-furnizori, concuren /g288i, organisme de protec /g288ie a consumatorilor /g250i a
mediului, organisme juridice, organisme administrat ive /g250i guvernamentale, organisme
de certificare a calit /g259/g288 ii etc.), to /g288i ace /g250tia integrându-se în cadrul unui sistem global în
contextul c /g259ruia se manifest /g259 în mod dominant principiul rela /g288ional de tipul „câ /g250tig
pentru fiecare”.
Întreb /g259ri recapitulative:
1. Ce semnifica /g288ie da /g288i termenului de „calitate”?
2. În ce const /g259 evolu /g288ia în timp a calit /g259/g288 ii?
3. Care sunt semnifica /g288iile moderne ale calit /g259/g288 ii?
4. În ce const /g259 principiile managementului calit /g259/g288 ii?
5. Ce semnifica /g288ie are sintagma „managementul calit /g259/g288 ii”?
6. Prezenta /g288i, sintetic, semnifica /g288ia conceptului de „calitate global /g259
concuren /g288ial /g259”?
7. Comenta /g288i dimensiunile calit /g259/g288 ii globale concuren /g288iale?
Teste gril /g259 pentru autoevaluare:

30 1. Termenul de „calitate” vizeaz /g259 preocup /g259rile:
A. prestatorului (produc /g259torului) de servicii;
B. clientului cump /g259r/g259 tor;
C. unui alt agent economic, neimplicat în rela /g288ie;
D. ale unui client poten /g288ial.
2. Factorii importan /g288i ai succesului unei organiza /g288ii sunt:
a. calitatea;
b. capacitatea de adaptare la pia /g288/g259 ;
c. automatizarea produc /g288iei;
d. politica salariilor reduse.
A (a, b, c); B (a, d); C (a, b, c, d); D (d)
3. Calitatea, într-o nou /g259 viziune, este definit /g259 ca:
A. m /g259sura în care un ansamblu de caracteristici implicit e satisface cerin /g288e;
B. procent al vânz /g259rilor pe pia /g288/g259 ;
C. suma absolut /g259 a serviciilor comercializate într-o perioad /g259;
D. suma a /g250tept /g259rilor poten /g288ialilor clien /g288i.
4. Managementul calit /g259/g288 ii are drept principii:
a. orientarea c /g259tre client;
b. implicarea personalului;
c. abordarea managementului ca sistem;
d. îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259.
A (a, b, c); B (a, b, c, d); C (a, b); D (d)
5. Dimensiunile calit /g259/g288 ii globale concuren /g288iale pot fi:
A. serviciul satisface o necesitate, o utilitate sa u un scop bine definit;
B. satisfacerea a /g250tept /g259rilor clientului /g250i a personalului organiza /g288iei;
C. orientarea unui serviciu (produs) cu caracterist ici mai performante decât
cele concurente (avantaj concuren /g288ial);
D. toate la un loc.
Bibliografie:
1. Suciu Octavian, Oprean Constantin (2007), Calitatea global /g259 concuren /g288ial /g259,
Editura AGIR, Bucure /g250ti, pg.11-87.
2. Brakhahn Wilhelm, Vogt Ulrike (1998), ISO 9000 pentru servicii, Editura
tehnic /g259, Bucure /g250ti, pg.11-22.

31 Capitolul 2
Calitatea /g250i standardele calit /g259/g288 ii serviciilor în condi /g288iile
competi /g288iei interna /g288ionale
Obiective:
• autonomizarea semnifica /g288iei calit /g259/g288 ii pentru prestatorii de servicii;
• conturarea coordonatelor unei organiza /g288ii calificate;
• delimitarea managementului calit /g259/g288 ii;
• identificarea cerin /g288elor standardelor de calitate;
• prefigurarea diferen /g288elor între standardele ISO 9001, 9002, 9003.
Rezumat: Calitatea unui serviciu este greu de definit. Cali tatea nu se refer /g259
exclusiv la produsul sau serviciul unei firme, ci l a întreg universul rela /g288iilor clientului
cu firma respectiv /g259. Calitatea nu este ceva absolut, ci acel mod de a o defini prin
fixarea unor standarde individuale de calitate.
Termeni cheie: calitatea serviciilor, managementul calit /g259/g288 ii serviciului,
planificarea calit /g259/g288 ii, controlul calit /g259/g288 ii, standardele calit /g259/g288 ii.
2.1. Calitatea
2.1.1. Ce este calitatea pentru prestatorii de serv icii ?
No /g288iunea de calitate este definit /g259 în cele mai diverse moduri, în func /g288ie de
elementele particulare. /g249i mai dificil este s /g259 define /g250ti calitatea unui serviciu. În
vorbirea curent /g259, calitatea este asociat /g259 celor mai bune performan /g288e:
x „Made in Germany”
x “Firma noastr /g259 se oblig /g259 fa /g288/g259 de calitate”
x “Calitatea înaintea cantit /g259/g288 ii”
x “Calitatea nu este totul, dar f /g259r/g259 calitate totul este în zadar”.
Aceste sloganuri exprim /g259 o înalt /g259 con /g250tiin /g288/g259 a valorii. Totu /g250i, calitatea nu este
ceva absolut: cine m /g259nânc /g259 un hamburger într-un fast-food are anumite a /g250tept /g259ri
legate de calitate, care sunt satisf /g259cute dac /g259 hamburger-ul este pe gustul s /g259u.
Fire /g250te, cine î /g250i dore /g250te un meniu sofisticat preparat de un buc /g259tar renumit va g /g259si
satisfac /g288ie dac /g259 va merge de pild /g259 la Heinz Winkler în Aschau.
În ambele cazuri, serviciul este perceput ca fiind de calitate, de /g250i pe niveluri
complet diferite.
Acest fapt ilustreaz /g259 dou /g259 aspecte: în primul rând faptul c /g259 în cele din urin /g259
clientul este cel care stabile /g250te calitatea. Atunci când a /g250tept /g259rile sale sunt
satisf /g259cute, fie ele de natur /g259 obiectiv /g259 sau subiectiv /g259, el apreciaz /g259 calitatea
produsului (no /g288iunea de calitate din perspectiva clientului). În a l doilea rând este
evident c /g259 trebuie s /g259 vorbim de calitate pe niveluri diferite /g250i pentru diferite clase de
bunuri (no /g288iunea de calitate din perspectiva produsului). Nu e xist /g259 calitate pur /g250i
simplu. In sfera serviciilor, calitatea definit /g259 din perspectiva clientului joac /g259 un rol
central. Aici percep /g288ia clien /g288ilor este în prim plan (a se vedea Bruhn 1991, pag. 24).
Consumatorul apreciaz /g259 calitatea serviciului prestat dup /g259 criterii subiective, pe care
/g250i le formeaz /g259 el însu /g250i. Spre deosebire de produsele materiale, evaluarea calit /g259/g288 ii
unui serviciu poate fi definitivat /g259 numai dup /g259 consumarea Iui.
O alt /g259 defini /g288ie a calit /g259/g288 ii este dat /g259 de standardul ISO 8402, care /g250i el apar /g288ine
seriei 9000. Prin calitate se în /g288elege ansamblul caracteristicilor unei entit /g259/g288 i care
determin /g259 capacitatea ei de a satisface cerin /g288e exprimate /g250i implicite. Aceast /g259
defini /g288ie face abstrac /g288ie de valoare, no /g288iunea de calitate devenind concret /g259 numai

32 prin asocierea de propriet /g259/g288 i /g250i caracteristici. Calitatea în sensul de mai sus nu este
altceva decât conformitatea cu anumite caracteristi ci impuse sau convenite. În cele
din urm /g259, clientul este cel care decide asupra calit /g259/g288 ii serviciului prestat. Evaluarea lui
poate fi atât subiectiv /g259, cât /g250i obiectiv /g259 sau o combina /g288ie a celor dou /g259.
Legat de cele de mai înainte, no /g288iunea de „caracteristic /g259” se define /g250te ca
„proprietate pe baza c /g259reia se produce identificarea /g250i diferen /g288ierea entit /g259/g288 ilor.
Entitatea reprezint /g259 obiectul material sau imaterial supus examin /g259rii. Aceasta
înseamn /g259 c /g259 toate caracteristicile de calitate specificate sau cele expres precizate
trebuie s /g259 se încadreze în limitele stabilite. Accentul cade pe totalitatea
caracteristicilor. Concluzia este: calitatea nu se refer /g259 exclusiv Ia produsul sau
serviciul unei firme, ci la întreg universul rela /g288iilor clientului cu firma respectiv /g259.
Aceasta include de exemplu comportamentul unei tele foniste, forma /g250i transparen /g288a
ofertei, presta /g288ia portarului de Ia intrare, tratarea reclama /g288iilor clien /g288ilor /g250i multe alte
aspecte.
Calitatea nu este ceva absolut, ci ea trebuie defin it /g259 prin fixarea unor
standarde individuale de calitate. În acest sens, e ste esen /g288ial s /g259 se comunice /g250i apoi
s/g259 se ajung /g259 la o armonizare între ceea ce în /g288elege prin calitate prestatorul de
servicii, ceea ce i se promite clientului, ceea ce a/g250teapt /g259 unul, respectiv diferi /g288i clien /g288i
/g250i în fine ceea ce într-adev /g259r se realizeaz /g259.
2.1.2. Ce înseamn /g259 c /g259 o întreprindere este calificat /g259?
Calitatea produselor /g250i serviciilor depinde direct de calificarea firmei
produc /g259toare. Prin aceasta se în /g288elege poten /g288ialul întreprinderii de a satisface
cerin /g288ele de calitate ale pie /g288ei /g250i de a atinge obiectivele specifice de calitate der ivate
din acestea, în toate fazele cre /g259rii unui produs. Poten /g288ialul firmei const /g259 în principal
din resursele financiare, tehnice, organizatorice /g250i de personal de care dispune.
Aceste premise fundamentale asigur /g259 întreprinderii capacitatea de a proiecta,
a achizi /g288iona, produce /g250i asigura service pentru produsele /g250i serviciile sale la nivelul
cerin /g288elor /g250i a /g250tept /g259rilor clien /g288ilor. Ele mai sunt numite /g250i „opera /g288ionalitate”. Un
prestator de servicii poate face dovada calific /g259rii sale numai simultan cu prestarea
serviciului, spre deosebire de ofertantul industria l care poate prezenta oricând spre
testate un produs finit.
Cre /g250terea preten /g288iilor
clien /g288ilor:
– service mai bun
– performan /g288e mai bune
– pre /g288 mai mic
– cre /g250terea complexit /g259/g288 ii Exacerbarea concuren /g288ei:
– cre /g250terea presiunii costurilor
– reducerea duratei ciclurilor
de inovare
– tehnologie de vârf
– interna /g288ionalizarea
Servicii
Produse
Procese
Obiective strategice ale
firmei:
– cre /g250terea calit /g259/g288 ii
– Hohe Marktakzeptan
– Cre /g250terea eficien /g288ei
– Imaginea firmei Prevederi legale:
– protec /g288ia muncii
– protec /g288ia mediului
– r /g259spunderea juridic /g259
pt.produs
– standarde / directive
Fig.2.1. Cauze ale cre /g250terii cerin /g288elor calit /g259/g288 ii

33 Pentru evaluarea calific /g259rii unei firme trebuie introduse o serie de criteri i
(fig.4). Ponderea acestor criterii este relativ /g259, depinzând de exigen /g288ele /g250i strategia
firmei.
2.1.3. No /g288iuni de managementul calit /g259/g288 ii
În strâns /g259 leg /g259tur /g259 cu seria de standarde ISO 9000 este standardul ISO 8402
„Managementul calit /g259/g288 ii /g250i asigurarea calit /g259/g288 ii – vocabular”. Obiectivul acestuia este s /g259
defineasc /g259 no /g288iunile din sfera calit /g259/g288 ii, s /g259 le grupeze dup /g259 criterii logice /g250i s /g259 Ie
normeze. În continuare vor fi redate pe scurt câtev a dintre no /g288iunile importante, restul
urmând a fi discutate în capitolele corespunz /g259toare ale acestei c /g259r/g288 i. Este
recomandabil ca în timpul studierii standardelor IS O 9000 s /g259 consulta /g288i defini /g288iile din
vocabularul ISO 8402.
Politica în domeniul calit /g259/g288 ii
Obiective /g250i orient /g259ri generale ale unei organiza /g288ii în ceea ce prive /g250te calitatea,
a/g250 a cum sunt exprimate oficial de nivelul superior al managementului.
Managementul calit /g259/g288 ii
Ansamblul activit /g259/g288 i lor func /g288iei generale de management care determin /g259
politica în domeniul calit /g259/g288 ii, obiectivele /g250i responsabilit /g259/g288 ile /g250i Ic implementeaz /g259 în
cadrul sistemului de managementul calit /g259/g288 ii prin instrumente ca planificarea,
controlul, asigurarea /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii.
Planificarea calit /g259/g288 ii
Activit /g259/g288 ile prin care se stabilesc obiectivele /g250i condi /g288iile referitoare Ia calitate /g250i
Ia aplicarea elementelor sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Controlul calit /g259/g288 ii
Tehnicile /g250i activit /g259/g288 ii cu caracter opera /g288ional care sunt utilizate pentru
satisfacerea condi /g288iilor referitoare la calitate.
Asigurarea calit /g259/g288 ii
Ansamblul activit /g259/g288 ilor planificate /g250i sistematice implementate în cadrul
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii /g250i care trebuie prezentate /g250i demonstrate atât
cât este necesar pentru furnizarea încrederii coresp unz /g259toare c /g259 o entitate va
satisface condi /g288iile referitoare Ia calitate.
Sistem de managementul calit /g259/g288 ii
Structura organiza /g288ional /g259, responsabilit /g259/g288 ile, procedurile, procesele /g250i
resursele necesare pentru transpunerea în practic /g259 a managementului calit /g259/g288 ii.
2.2. Standardele calit /g259/g288 ii
2.2.1. Standardizarea interna /g288ional /g259
ISO semnific /g259 „International Organization for Standardization (O rganiza /g288ia
Interna /g288ional /g259 de Standardizare). Ea este o federa /g288ie mondial /g259 ai c /g259rei membri sunt
reprezentan /g288i ale /g250i din aproape o sut /g259 de organiza /g288ii na /g288ionale de standardizare.
Fiecare organism membru al ISO reprezint /g259 organiza /g288ia de standardizare din /g288ara de
origine. Din fiecare /g288ar /g259 este acceptat ca membru un singur organism. German ia este
reprezentat /g259 de DIN, das Deutsche Institut für Normung e.V., Au stria de
Österreichische Normungsinstitut (ON) iar Elve /g288ia de Schweizerische Normen-
vereinigung (SNV).

34 ISO este compus din 182 comitete tehnice /g250i 633 subcomitete, fiecare comitet
având competen /g288a /g250i responsabilitatea unui proiect de standardizare. Secretariatul
central al ISO cu sediul în Genf coordoneaz /g259 activitatea comitetelor.
ISO are ca obiectiv dezvoltarea standardiz /g259rii /g250i facilitarea schimbului
interna /g288ional de m /g259rfuri /g250i servicii. Rezultatele activit /g259/g288 ii ISO sunt publicate sub forma
standardelor interna /g288ionale, ghidurilor /g250i altor documente similare.
2.2.2. Evolu /g288ia /g250i importan /g288a actual /g259 a familiei ISO 9000
ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de evolu /g288ie, care î /g250i are
începutul în anii SO în SUA. Cre /g250terea cerin /g288elor de calitate în domeniul militar a
condus la primele reglement /g259ri de asigurarea calit /g259/g288 ii. Acestea con /g288ineau condi /g288ii
referitoare la implementarea /g250i controlul m /g259surilor de asigurarea calit /g259/g288 ii. structurate
/g250i formulate dup /g259 principiul aplicabilit /g259/g288 ii practice. Inten /g288ia acestor reglement /g259ri a fost
îmbun /g259t/g259/g288 irea performan /g288elor calitative ale întreprinderilor. In decursul t impului a
ap /g259rut o întreag /g259 serie de norme de asigurarea calit /g259/g288 ii, la nivelul firmelor, ramurilor
industriale /g250i apoi cu o arie extins /g259 de aplicabilitate, culminând cu adoptarea în 1987
a seriei de standarde ISO 9000. În 1993 a fost publ icat ghidul ISO 9004-2, conceput
special pentru servicii.
Standardele din familia ISO 9000 au exercitat pe pl an mondial o mare
influen /g288/g259 asupra introducerii sistemelor de managementul cal it /g259/g288 ii. Aceste standarde,
elaborate de Technical Committee TC 176 (forul germ an corespondent este
Normenausschuß Qualitätsmanagement, Statistik und Z ertifizierungsgrundlagen-1)
au fost traduse /g250i publicate ca standarde na /g288ionale în aproape 100 de /g288/g259 ri. Sistemele
de managementul calit /g259/g288 ii elaborate dup /g259 seria de standarde ISO 9000 au cunoscut
în scurt timp o enorm /g259 r /g259spândire interna /g288ional /g259. La sfâr /g250itul lui mai 1996, în
Germania ob /g288inuser /g259 certificarea aproximativ 10 000 de întreprinderi. Tot la acea
dat /g259 85 000 de firme europene /g250i peste 145 000 de firme din întreaga lume se
puteau mândri cu ob /g288inerea unui certificat ISO (a se vedea „S0S aktuell ”, iunie 1996).
Certificarea (lat.certum facere: a face cert) însea mn /g259 confirmarea unui sistem
de managementul calit /g259/g288 ii specific firmei de c /g259tre un ter /g288 independent, de regul /g259 o
societate de certificare, pe baza seriei ISO 9000.
Putem afirma c /g259 seria ISO 9000 este cel mai r /g259spândit model de conducere a
întreprinderii. Acceptarea universal /g259 de care se bucur /g259 standardul se datoreaz /g259 între
altele faptului c /g259 formuleaz /g259 numai cerin /g288ele pe care trebuie s /g259 Ie îndeplineasc /g259 un
sistem de management calit /g259/g288 ii. Modul de transpunere în practic /g259 este l /g259sat Ia
latitudinea firmelor. Prin aceasta, reglement /g259rile pot fi utile oric /g259rei întreprinderi sau
organiza /g288ii, indiferent de m /g259rimea ei sau de bran /g250a în care activeaz /g259. Nu numai în
Europa, ci în întreaga lume se observ /g259 tendin /g288a firmelor prestatoare de servicii de a
implementa un sistem de managementul calit /g259/g288 ii /g250i de a ob /g288ine certificarea.
2.3. Seria ISO 9000
2.3.1. Obiective
Familia ISO 9000 reprezint /g259 o grup /g259 de standarde pentru sisteme de
management, spre deosebire de restul standardelor c unoscute, preponderent
tehnice. Ideea de baz /g259 a fost trasarea unui drum care s /g259 duc /g259 la formarea
competen /g288ei /g250i a încrederii în poten /g288ialul calitativ al firmei (prestatoare de servicii) .
Clientul se poate baza pe faptul c /g259 prestatorul, adic /g259 în accep /g288iunea standardului
furnizorul, poate îndeplini efectiv cerin /g288ele sale de calitate pentru produsul sau
serviciul respectiv. Cu aceasta devine limpede c /g259 în centrul tuturor activit /g259/g288 ilor se afl /g259

35 satisfac /g288ia clientului. Cerin /g288ele /g250i indica /g288iile standardului contribuie la atingerea
acestui obiectiv fundamental (fig.2.2).
Definirea /g250i urm /g259rirea
obiectivelor calit /g259/g288 ii
Reglementarea
competen /g288elor
(Responsabilitate /g250i
autoritate) Crearea unei structuri
organiza /g288ionale /g250i a unor
proceduri
Calificarea angaja /g288ilor
/g250i instrumentelor Obliga /g288ia de
documentare a
metodelor /g250i rezultatelor
Reglementarea
metodelor /g250i
proceselor
Fig. 2.2. ISO 9000 are ca scop satisfac /g288ia clien /g288ilor
Standardele con /g288in atât cerin /g288e pe care trebuie s /g259 la îndeplineasc /g259 sistemele
de managementul calit /g259/g288 ii, cât /g250i recomand /g259ri. Elementele sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii urm /g259resc:
x definirea unei politici /g250i unor obiective în problema calit /g259/g288 ii;
x stabilirea unei structuri organiza /g288ionale /g250i a unor proceduri clare;
reglementarea competen /g288elor;
x documentarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii;
x atragerea resurselor;
x calificarea personalului;
x m /g259suri corective /g250i preventive;
x audit intern;
x analiza /g250i evaluarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Aceste elemente alc /g259tuiesc scheletul pe care firmele construiesc într-u n mod
dependent de cuno /g250tin /g288ele, scopurile . /g250i particularit /g259/g288 ile lor. Standardele descriu
numai ce trebuie s /g259 se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii, nu /g250i modul cum trebuie firmele s /g259 procedeze pentru transpunerea în
practic /g259 a acestor elemente. O atât de mare diversitate de firme implic /g259 o tot atât de
marc diversitate de sisteme de managementul calit /g259/g288 ii. Nu de o hain /g259 din
supermarket este nevoie, ci de un costum de comand /g259, iar acesta se potrive /g250te
numai celui pentru care a fost croit.
2.3.2. Structura familiei ISO 9000
Structura familiei ISO 9000 const /g259 în principiu din urm /g259toarele elemente:
1. Ghiduri pentru utilizarea /g250i interpretarea standardelor (toate p /g259r/g288 ile
standardului ISO 9000).
2. Modele de referin /g288/g259 pentru sistemele de managementul calit /g259/g288 ii (IS0 9001,
9002, 9003).
3. Standarde pentru managementul calit /g259/g288 ii /g250i elemente ale unui sistem de
managementul calit /g259/g288 ii (toate p /g259r/g288 ile din ISO 9004).
În figura 2.4 este ilustrat /g259 structura familiei ISO 9000 (august 1994).
Familia de standarde ISO 9000 con /g288ine atât prevederi obligatorii, cât /g250i
facultative. Ghidurile ISO 9000 /g250i 9004 cu sec /g288iunile lor se axeaz /g259 pe recomand /g259ri, în
timp ce modelele de asigurarea calit /g259/g288 ii / managementul calit /g259/g288 ii ISO 9001- 9003
trebuie în /g288elese ca obligatorii în situa /g288ii contractuale /g250i în cazul certific /g259rii.

36 ISO 9000
Ghid pentru selec /g288ia /g250i
utilizarea standardelor pentru
managementul calit /g259/g288 ii /g250i
asigurarea calit /g259/g288 ii ISO 8402
Managementul calit /g259/g288 ii /g250i
asigurarea calit /g259/g288 ii.
Vocabular ISO 9001
Model pentru asigurarea
calit /g259/g288 ii în proiectare,
dezvoltare, produc /g288ie, montaj /g250i
service
ISO 9002
Model pentru asigurarea
calit /g259/g288 ii în produc /g288ie, montaj /g250i
service ISO 9004
Managementul calit /g259/g288 ii /g250i
elemente ale unui sistem de
managementul calit /g259/g288 ii. Ghid ISO 9003
Model pentru asigurarea
calit /g259/g288 ii în inspec /g288ie /g250i încerc /g259ri
finale
Fig.2.3. Familia ISO 9000
2.3.3. Ghidul ISO 9000 pentru selectarea /g250i utilizarea standardelor
ISO 9000-1 este un ghid general pentru selectarea /g250i utilizarea întregii serii
9000, care prezint /g259 corela /g288iile dintre toate aceste standarde /g250i modul în care se
aplic /g259, descrie concepte fundamentale /g250i care este completat de alte ghiduri specifice
utilizatorilor.
ISO 9000-2 este un ghid care expune corela /g288iile dintre standardele IS0 9001,
ISO 9002 /g250i ISO 9003, con /g288ine explica /g288ii /g250i serve /g250te Ia interpretarea lor.
Sec /g288iunile i /g250i 2 faciliteaz /g259 în /g288elegerea /g250i utilizarea standardelor din familia ISO
9000. Ele sunt utile, printre altele, la selectarea dintre cele trei standarde (ISO
9001/2/3) a aceluia dup /g259 care poate fi ob /g288inut /g259 certificarea unui anumit sistem de
managementul calit /g259/g288 ii.
ISO 9000-3 serve /g250te Ia explicarea utiliz /g259rii standardului ISO 9001 pentru
dezvoltarea, livrarea /g250i între /g288inerea software-ului în toate fazele producerii /g250i utiliz /g259rii
lui. precum /g250i pentru activit /g259/g288 ile conexe.
ISO 9000-4 serve /g250te la explicarea standardelor din perspectiva utili z/g259rii în
managementul programului de dependabilitate.
2.3.4. Modele de referin /g288/g259
Modelele de referin /g288/g259 ale sistemului de managementul calit /g259/g288 ii (IS0 9001,
9002, 9003) trebuie privite din unghiul beneficiaru lui, eventual din perspectiva unei
situa /g288ii contractuale. Aceasta reiese de exemplu din fapt ul c /g259 firma care urm /g259re /g250te
implementarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii este denumit /g259 în standard
furnizor. Rela /g288ia client – furnizor st /g259 în prim-plan.
Modelele de referin /g288/g259 au scopul de a asigura încrederea clien /g288ilor în sistemul
de managementul calit /g259/g288 ii al furnizorului. Ele servesc prezent /g259rii externe /g250i formeaz /g259
baza pentru certificare. Deosebirile de con /g288inut deriv /g259 din num /g259rul etapelor
procesului care sunt tratate în cadrul lor.

37 2.3.5. Diferen /g288e între standardele ISO 9001, 9002, 9003
Cel mai cuprinz /g259tor model îl constituie ISO 9001: „Model pentru asi gurarea
calit /g259/g288 ii în proiectare, dezvoltare, produc /g288ie, montaj /g250i service. Acest standard prezint /g259
un model de referin /g288/g259 care con /g288ine 20 de elemente de managementul calit /g259/g288 ii (a se
vedea tabelul 2). El cuprinde toate fazele cre /g259rii produsului sau serviciului, de la
proiectare /g250i execu /g288ie pân /g259 ia utilizarea de c /g259tre client. Acest standard cuprinde în
special specifica /g288ii pentru întreprinderile care proiecteaz /g259, execut /g259 /g250 i distribuie un
produs (serviciu) propriu sau onoreaz /g259 o comand /g259 a clien /g288ilor. Faptul c /g259 pentru
prestatorii de servicii inova /g288ia /g250i extinderea permanent /g259 a paletei ofertei este
esen /g288ial /g259 are drept consecin /g288/g259 utilizarea mai frecvent /g259 a acestui model în compara /g288ie
cu celelalte dou /g259, un criteriu hot /g259râtor pentru alegerea acestui standard este
dezvoltarea de produse destinate pie /g288ei (v. ISO 9001, 3.1, nota 4) – adic /g259 a acelor
produse destinate ob /g288inerii de profit prin intermediu schimbului comerci al – /g250i nu
dezvoltarea de produse /g250i / sau procese destinate nevoilor proprii; de exem plu:
x universitate introduce un nou curs sau o nou /g259 specializare
x un arhitect proiecteaz /g259 o cas /g259 pentru a satisface nevoia de spa /g288iu locativ a
clien /g288ilor s /g259i
x într-o firm /g259 de software este scris un nou program pentru compu ter
x un consultant concepe un program pentru rezolvarea problemelor cu care
se confrunt /g259 clien /g288ii s /g259i
x un prestator de servicii în domeniul securit /g259/g288 ii proiecteaz /g259 un nou concept
de securitate pentru un aeroport.
Din aceste exemple deducem c /g259 firma poate fie s /g259 realizeze produse – servicii
conform anumitor specifica /g288ii ale clien /g288ilor, fie s /g259 creeze produse pentru un
consumator anonim.
ISO 9002 este un „Model pentru asigurarea calit /g259/g288 ii în produc /g288ie, montaj /g250i
service /g250i con /g288ine comparativ cu ISO 9001 numai 19 elemente de man agementul
calit /g259/g288 ii. Elementul „controlul proiect /g259rii nu este luat în considerare (v. tabeiul 2).
Acest standard este conceput pentru firmele care nu realizeaz /g259 proiectarea
produselor lor, ca de exemplu – o firm /g259 de comer /g288 specializat /g259 în desfacerea
produselor finite,
ISO 9003 „Model pentru asigurarea calit /g259/g288 ii în inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri finale este
destinat întreprinderilor care î /g250i propun atestarea sistemului lor de managementul
calit /g259/g288 ii numai referitor ia inspec /g288iile /g250i încerc /g259rile finale. El cuprinde 16 elemente de
managementul calit /g259/g288 ii, neluând în considerare elementele controlul pro iect /g259rii,
aprovizionare, controlul proceselor /g250i service (v. tabelul 2). Acest modei are o sfer /g259
de utilizare restrâns /g259 /g250 i nu este recomandabil, unul dintre argumente fiind c /g259
elementul „aprovizionare” nu este inclus. Performan /g288ele unei întreprinderi sunt date
tocmai de cea mai slab /g259 verig /g259 a lan /g288ului de procese. Exist /g259 pu /g288ine firme care nu au
un proces de aprovizionare. Dac /g259 o firm /g259 are un astfel de proces, atunci din motivele
enun /g288ate el trebuie s /g259 se reg /g259seasc /g259 în sistemul de managementul calit /g259/g288 ii. În sfera
serviciilor acest standard poate fi aplicat de exem plu la – institute de etalonare /g250i
laboratoare de încercare.
Cele trei modele ISO 9001, 9002, 9003 stabilesc ce se cere /g250i va trebui
demonstrat pentru fiecare dintre elementele de mana gementul calit /g259/g288 ii. Întreprinderile
care decid s /g259-/g250 i elaboreze sistemul de managementul calit /g259/g288 ii dup /g259 unul din cele trei
modele stabilesc cum vor îndeplini aceste cerin /g288e.
2.3.6. Compara /g288ie între modelele de referin /g288/g259
În tabelul 2.1 este descris /g259 structura modelelor de referin /g288/g259 /g250 i sunt marcate
diferen /g288ele dintre ele.

38 Tabelul 2.1
Compara /g288ie între modelele de referin /g288/g259
Nr.
crt. Denumirea elementelor de managementul calit /g259/g288 ii ISO
9001 ISO
9002 ISO
9003
4.1 Responsabilitatea managementului + + –
4.2 Sistemul de managementul calit /g259/g288 ii + + –
4.3 Analiza contractului + + +
4.4 Controlul proiect /g259rii + 0 0
4.5 Controlul documentelor /g250i datelor + + +
4.6 Aprovizionare + + 0
4.7 Controlul produsului fumizat de client + + +
4.8 Identificarea /g250i trasabilitatea produsului + + –
4.9 Controlul proceselor + + 0
4.10 Inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri + + –
4.11 Controlul echipamentelor de inspec /g288ie, m /g259surare /g250i
încercare + + +
4.12 Stadiul inspec /g288iilor /g250i încerc /g259rilor + + +
4.13 Controlul produsului neconform + + –
4.14 Ac /g288iuni preventive /g250i corective + + –
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare /g250i
livrare + + +
4.16 Controlul înregistr /g259rilor calit /g259/g288 ii + + –
4.17 Audituri interne ale calit /g259/g288 ii + + –
4.18 Instruire + + –
4.19 Service + + 0
4.20 Tehnici statistice + + –
Semnifica /g288ia simbolurilor
+ cerin /g288/g259 strict /g259
– cerin /g288/g259 mai pu /g288in strict /g259
0 element de managementul calit /g259/g288 ii absent

39 Capitolul 3
ISO 9001 – Obiective, con /g288inut, implementare
3.1. No /g288iunile trebuie clar definite
În capitolul 3 din ISO 9001 se define /g250te no /g288iunea de produs ca rezultatul
activit /g259/g288 ilor /g250i proceselor. Pentru prestatorii de servicii, no /g288iuni ca produc /g288ia, montajul,
service-uI /g250i încercarea final /g259 ridic /g259 semne de întrebare asupra modului de
interpretare. Pentru o mai bun /g259 în /g288elegere a prevederilor standardului este de o
deosebit /g259 importan /g288/g259 pentru fiecare firm /g259 prestatoare de servicii definirea mai întâi a
no /g288iunii de produs. Este vorba de „oferta de produs” ( v. ISO 9001 nota 4), a /g250a cum
arat /g259 /g250 i exemplele din tabelul 3.1.
Alte exemple de organiza /g288ii tipice prestatoare de servicii se g /g259sesc în ISO
9004-2, anexa A.
Întreprinderile productive presteaz /g259 servicii de uz intern sau extern în cadrul
activit /g259/g288 ilor lor de marketing, produc /g288ie /g250i livrare /g250i mai ales în cadrul serviciilor pre- /g250i
post-vânzare.
Tabelul 3
Organiza /g288iile prestatoare de servicii trebuie s /g259-/g250 i defineasc /g259 “propria” ofert /g259 de
produs
Organiza /g288ia
prestatoare
de servicii Oferta de produs Beneficiar /
Client
Universitate Organizare de cursuri, seminarii, preg /g259tire profesionaI /g259 Student
Spital Consulta /g288ii, opera /g288ii. tratament, terapie Pacient
Consultan /g288/g259
de afaceri Organizare, consultan /g288/g259 în resurse umane, /g250colarizare Client
Banc /g259 Credite, depozite, pl /g259/g288 i, hârtii de val oare, afaceri de
comer /g288 exterior, administrarea patrimoniului, intermedier e
mobiliar /g259Client
Laborator de
încercare Încerc /g259ri de protec /g288ia mediului, controlul alimentelor,
elaborarea mijloacelor de încercare Client
Serviciu de
protec /g288ie /g250i paz /g259Protec /g288ia personal /g259, protec /g288ia unui obiectiv Client /
Obiectiv
Hotel Cazare, organizare de festivit /g259/g288 i
Avocat Consultan /g288/g259 juridic /g259, reprezentare juridic /g259 (de exemplu în
dreptul familiei, dreptul muncii, legisla /g288ia patentelor,
legisla /g288ia circula /g288iei) Mandant
Comer /g288 Vânzare de produse materiale /g250i acordare do
consultan /g288/g259 Ia cump /g259rare (de exemplu în s /g259n/g259 tate,
igien /g259, construc /g288ii) Client
Firme de transport
/g250i expediere Transport greu, de mobil /g259, de materiale periculoase,
c/g259r/g259u/g250 ie naval /g259 / aerian /g259Client
Servicii publice Plasarea for /g288ei de munc /g259, centru de calcul, aprovizionare
cu ap /g259, gaz, energie electric /g259. transport de persoane Cet /g259/g288 eni
Produc /g259tori do
software Software standard, software dedicat, service softwa re Client

40 3.2. Gruparea elementelor de managementul calit /g259/g288 ii
Corespunz /g259tor obiectivelor /g250i integr /g259rii practice a elementelor de
managementul calit /g259/g288 ii în structura organiza /g288ional /g259 /g250 i în elaborarea procedurilor
specifice întreprinderii, ISO 9001 poate Ii grupat în:
– elemente de management;
– elemente generale;
– elemente specifice fazelor.
Fig.3.1. Gruparea elementelor de managementul calit /g259/g288 ii.
Fiecare element de managementul calit /g259/g288 ii se încadreaz /g259 în una din cele trei
categorii. Volumul /g250i gradul de detaliere ale documenta /g288iei nu pot fi indicate pau /g250al, ci
ele variaz /g259 în func /g288ie de specificul fiec /g259rei firme, fund influen /g288ate de urm /g259torii factori:
– costurile, utilitatea /g250i modul de utilizare a serviciilor;
– calificarea personalului, subcontractan /g288ii proceselor de prestare a serviciilor;
– complexitatea /g250i inovarea conceptului serviciului / design-ului ;
– complexitatea /g250i dificultatea prest /g259ri;
– aspecte referitoare Ia securitate (de exemplu în spitale, companii aeriene,
transport de materiale periculoase).
„Ca elemente de management pot fí desemnate acele e lemente de mana-
gementul calit /g259/g288 ii din ISO 9001 /2 /3 care influen /g288eaz /g259 capacitatea de func /g288ionare a
sistemului /g250i care an o importan /g288/g259 capital /g259 pentru eficien /g288a /g250i dezvoltarea sa
ulterioar /g259 (…).
Elementele generale reglementeaz /g259 func /g288ionalitatea sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii; de exemplu, stabilesc reglement /g259ri unitare pentru
înregistr /g259rile calit /g259/g288 ii /g250i constituie cadrul, baza pentru structura sistemul ui de manage-
mentul calit /g259/g288 ii. Ele an inciden /g288/g259 asupra tuturor elementelor din ISO 9001 /g250i servesc
la reprezentarea palpabil /g259 /g250 i transparent /g259 a construc /g288iei abstracte a unui sistem de
managementul calit /g259/g288 ii.
Procesul prest /g259rii de servicii con /g288ine mai multe faze succesive /g250i
intercondi /g288ionate. Acele elemente care influen /g288eaz /g259 direct calitatea ofertei de produs
pot fi denumite elemente specifice fazelor” (v. Vog t 1995, pag 44 /g250i urm.).
Practica demonstreaz /g259 imposibilitatea delimit /g259rii complete a elementelor de
managementul calit /g259/g288 ii.

41 3.3. Introducere la elementele de managementul cali t/g259/g288 ii
Capitolul urm /g259tor explic /g259 cele 20 de elemente de managementul calit /g259/g288 ii din
ISO 9001. Explica /g288iile pentru fiecare element sunt structurate în tre i p /g259r/g288 i. În primul
paragraf, sub titlul „Cerin /g288e principale” au fost redate concis principalele ce rin /g288e
referitoare Ia elementul respectiv al standardului.
Al doilea paragraf descrie sub titlul „Explica /g288ii” ideile fundamentale ale
elementului. În aceast /g259 sec /g288iune sunt tratate no /g288iuni importante, care au menirea de
a u /g250ura cititorului în /g288elegerea cerin /g288elor standardului. Pe aceast /g259 baz /g259 prestatorul
poate decide ce relevan /g288/g259 are un anumit element sau o anumit /g259 cerin /g288/g259 pentru
sistemul de managementul calit /g259/g288 ii a! firmei sale.
Al treilea paragraf, „Exemple practice” este un ins trument ajut /g259tor pentru
implementarea cerin /g288elor standardului. Exemple luate din realitate se r eg /g259sesc sub
form /g259 de grafice, relat /g259ri de fapte din întreprinderi sau explica /g288ii.
Este recomandabil s /g259 consulta /g288i standardul ISO 9001 în paralel cu citirea
acestui capitol.
Atunci când în standard se vorbe /g250te despre furnizor este vizat /g259 întreprinderea
îns /g259/g250 i, adic /g259 utilizatorul. Subcontractan /g288ii în sensul standardului trebuie în /g288ele /g250i ca
prestatori externi sau produc /g259tori.
3.4. ISO 9001. Sintez /g259
Lista cate urmeaz /g259 con /g288ine toate elementele /g250i subelementele din ISO 9001.
În cadrul a /g250a-numitelor elemente de managementul calit /g259/g288 ii sunt descrise cerin /g288ele de
asigurarea calit /g259/g288 ii.
4.1 Responsabilitatea conducerii
4.1.1 Politica în domeniul calit /g259/g288 ii
4.1.2 Organizare
4.1 .2.1 Responsabilitate /g250i autoritate
4.1.2.2 Resurse
4. 1 .2.3 Reprezentantul managementului
4.1.3 Analiza efectuat /g259 de management
4.2 Sistemul de managementul calit /g259/g288 ii
4.2.1 Generalit /g259/g288 i
4.2.2 Procedurile sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
4.2.3 Planificarea calit /g259/g288 ii
4.3 Analiza contractului
4.3.1 Generalit /g259/g288 i
4.3.2 Analiza
4.3.3 Modificarea contractului
4.3.4 Înregistr /g259ri
4.4 Controlul proiect /g259rii
4.4.1 Generalit /g259/g288 i
4.4.2 Planificarea proiect /g259rii /g250i dezvolt /g259rii
4.4.3 Interfe /g288e organizatorice /g250i tehnice
4.4.4 Date de intrare ale proiect /g259rii
4.4.5 Date de ie /g250ire ale proiect /g259rii
4.4.6 Analiza proiect /g259rii
4.4.7 Verificarea proiectului
4.4.8 Aprobarea proiectului
4.4.9 Modific /g259ri ale proiectului
4.5 Controlul documentelor /g250i a datelor
4.5.1 Generalit /g259/g288 i
4.5.2 Aprobarea /g250i emiterea documentelor /g250i datelor

42 4.5.3 Modific /g259rile docurnentelor /g250i datelor
4.6 Aprovizionare
4.6.1 Generalit /g259/g288 i
4.6.2 Evaluarea subcontractan /g288ilor
4.6.3 Date de aprovizionare
4.6.4 Verificarea produsului intrat prin aproviziona t
4.6.4.1 Verificarea efectuat /g259 de furnizori Ia subcontractant
4.6.4.2 Verificarea de c /g259tre client a produsului subcontractat
4.7 Controlul produsului furnizat de client
4.8 Identificarea /g250i trasabilitatea produsului
4.9 Controlul proceselor
4.10 Inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri
4.10.1 Generalit /g259/g288 i
4.10.2 Inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri Ia primire
4.10.2.1 (Nici un produs nu se utilizeaz /g259 înainte de a fi încercat)
4.10.2.2 (Luarea în considerare a asigur /g259rii calit /g259/g288 ii la subcontractant)
4.2. 1.3 (Reglementarea retragerii produselor necor espunz /g259toare)
4.10.3 Inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri in cursul fabrica /g288iei
4.10.4 Inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri finale
4.10.5 Înregistr /g259rile inspec /g288iilor /g250i încerc /g259rilor
4.11 Controlul echipamentelor de inspec /g288ie, m /g259surare /g250i încercare
4.11.1 Generalit /g259/g288 i
4.11.2 Procedura de control
4.12 Stadiul inspec /g288iilor /g250i încerc /g259rilor
4.13 Controlul produsului necorespunz /g259toare
4.13.1 Generalit /g259/g288 i
4.13.2 Analiza /g250i tratarea produsului necorespunz /g259tor
4.14 Ac /g288iuni corective /g250i preventive
4.14.1 Generalit /g259/g288 i
4.14.2 Ac /g288iuni corective
4.14.3 Ac /g288iuni preventive
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare /g250i livrare
4.15.1 Generalit /g259/g288 i
4.15.2 Manipulare
4.1 5.3 Depozitare
4.15.4 Ambalare
4.15.5 Conservare
4.15.6 Livrare
4.16 Controlul înregistr /g259rilor calit /g259/g288 ii
4.17 Audituri interne ale calit /g259/g288 ii
4.18 Instruire
4.19 Service
4.20 Tehnici statistice
4.20.1 Identificarea necesit /g259/g288 ii
4.20.2 Metode

43 3.5. ISO 9001. Elemente de managementul calit /g259/g288 ii. No /g288iuni /g250i
exemple practice
3.5.1. Responsabilitatea conducerii (elementul 4.1)
Cerin /g288e principale
– angajamentul fa /g288/g259 de calitate, stabilirea unei politici /g250i a unui mod de abordare
pentru urm /g259rirea obiectivelor calit /g259/g288 ii
– comunicarea public /g259 a politicii calit /g259/g288 ii /g250i asigurarea respect /g259rii ei
– stabilirea de competen /g288e, atribuirea de responsabilitate /g250i autoritate, hi special
autoritatea /g250i independen /g288a organizatoric /g259 a personalului calit /g259/g288 ii
– asigurarea instrumentelor necesare /g250i a personalului calificat corespunz /g259tor
– desemnarea reprezentan /g288ilor conducerii (membri In consiliul de conducere)
– realizarea /g250i documentarea evalu /g259rii eficien /g288ei sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii.
Explica /g288ii
“Cine nu- /g250i fixeaz /g259 un scop, nu va reu /g250i s /g259 realizeze nimic” – întregul standard
reflect /g259 aceast /g259 idee: politica firmei – aici standardul vorbe /g250te de politica calit /g259/g288 ii –
condenseaz /g259 întregul s /g259u spirit /g250i determin /g259 pozi /g288ia ci pe pia /g288/g259 . Din filozofia firmei se
deduc obiectivele ci. Acestea au sens numai dac /g259 sunt formulate operativ, adic /g259
cuantificate, e /g250alonate hi timp /g250i m /g259surabile. Meffert (v. Meffert 1991, pag. 74 /g250i urm.)
clasific /g259obiectivele firmei în urm /g259toarele categorii:
1. Obiective referitoare Ia pia /g288/g259 (cota de pia /g288/g259 , cifra de afaceri, pozi /g288ia pe pia /g288/g259 ,
noi pie /g288e).
2. Obiective referitoare Ia rentabilitate (profit. rentabilitatea cifrei de afaceri,
rentabilitatea capitalului propriu, rentabilitatea capitalului total).
3. Obiective financiare (credibilitate, lichiditate , grad de autofinan /g288are, structura
de capital).
4. Obiective sociale (satisfac /g288ia muncii, siguran /g288a venitului /g250i securitate social /g259,
integrare social /g259, dezvoltarea personalit /g259/g288 i).
5. Obiective referitoare Ia prestigiu (independen /g288/g259 , imagine /g250i prestigiu, influen /g288/g259
politic /g259, influen /g288/g259 social /g259).
Din analiza obiectivelor firmei trebuie s /g259 reias /g259 ce pozi /g288ie î /g250i propune s /g259 ocupe
firma în cadrul pie /g288ei. Politica calit /g259/g288 ii derivat /g259 din aceasta /g250i obiectivele de calitate pe
care firma /g250i le propune trebuie s /g259 ia în considerare to /g288i partenerii de interese /g250i In
primul rând clien /g288ii.
Exigen /g288ele clien /g288ilor nu sunt statice, de sunt supuse permanentei modific /g259ri.
De aceea, obiectivele calit /g259/g288 ii trebuie adaptate cerin /g288elor pie /g288ei. În prezent, calitatea
este un concept dinamic, deoarece ea este definit /g259 de c /g259tre clien /g288i.
Modific /g259rile în cerin /g288ele clien /g288ilor trebuie asimilate rapid /g250i eficient. Realit /g259/g288 ile
pie /g288ei se reflect /g259 în definirea obiectivelor calit /g259/g288 ii /g250i acest lucru se poate reprezenta
printr-un sistem de reglare (a se vedea fig. 3.2).
Politica calit /g259/g288 ii trebuie s /g259 fie relevant /g259 pentru scopurile organizatorice ale
firmei /g250i trebuie s /g259 reflecte a /g250tept /g259rile clien /g288ilor (satisfac /g288ia clien /g288ilor). In elementul 4.1
al standardului este exprimat /g259 ideea c /g259 un sistem de managementul calit /g259/g288 ii poate fi
eficient numai dac /g259 conducerea întreprinderii se angajeaz /g259 fa /g288/g259 de calitate /g250i
desemneaz /g259 ca obiectiv prioritar realizarea scopurilor sale p rin satisfacerea
a/g250 tept /g259rilor clien /g288ilor. La definirea obiectivelor trebuie s /g259 se /g288in /g259 cont de resursele
care se pot aloca pentru realizarea lor. Este prefe rabil s /g259-/g288 i fixezi mai pu /g288ine scopuri,
pe care îns /g259 s /g259 Ie urm /g259re /g250ti consecvent.

44
Fig. 3.2. Adaptarea obiectivelor calit /g259/g288 ii.
Un al doilea aspect important pe care îl aduce în d iscu /g288ie acest element al
standardului îl reprezint /g259 cerin /g288ele pentru structura organiza /g288ional /g259 a întreprinderii.
Nu este suficient s /g259 distribui sarcini angaja /g288ilor, ci în primul rând trebuie s /g259 define /g250ti
obliga /g288iile (responsabilitatea), drepturile /g250i libert /g259/g288 ile de decizie (autoritate /g250i
competen /g288/g259 ) asociate fiec /g259rui post.
Exemple practice
Politica calit /g259/g288 ii
Esen /g288a politicii calit /g259/g288 ii poate fi constituit /g259 din urm /g259toarele elemente:
– satisfac /g288ia clien /g288ilor;
– satisfac /g288ia angaja /g288ilor;
– perfec /g288ionarea continu /g259 a serviciilor;
– responsabilitatea fa /g288/g259 de societate;
– eficien /g288/g259 /g250 i rentabilitate;
– pozi /g288ionarea întreprinderii pe pia /g288/g259 .
Din aceste principii se deduc obiectivele calit /g259/g288 ii:
-satisfac /g288ia clien /g288ilor poate fi m /g259surat /g259 prin:
x cotele reclama /g288iilor
x procentul de clien /g288i fideli
x chestionarea clien /g288ilor
x evolu /g288ia cotei de pia /g288/g259
(Ace /g250ti indicatori permit o apreciere direct /g259 a satisfac /g288iei consumatorilor).
x timpi de reac /g288ie
x respectarea termenelor
x disponibilitate
x consilierea clien /g288ilor
x fiabilitate
x randament
(Ace /g250ti indicatori permit o apreciere indirect /g259 a satisfac /g288iei consumatorilor).
-satisfac /g288ia angaja /g288ilor;
x rata de fluctua /g288ie a personalului
x situa /g288ia îmboln /g259virilor
x chestionarea angaja /g288ilor

45 x dezvoltarea personalit /g259/g288 ii angaja /g288ilor
x ore suplimentare
-îmbun /g259t/g259/g288 irea continu /g259 a serviciilor /g250i a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
x costurile calit /g259/g288 ii
x costurile neconformit /g259/g288 ilor / costurile corect /g259rii neconformit /g259/g288 ilor
x costurile inspec /g288iilor /g250i încerc /g259rilor
x optimizarea proceselor (de exemplu timpii aferen /g288i)
x aria de acoperire
x flexibilitatea
x pierderea sconturilor
x sc /g259derea costurilor de fabrica /g288ie / de presta /g288ie
-responsabilitatea fa /g288/g259 de societate
x mediu înconjur /g259tor (utilizarea de mijloace de transport nepoluante )
x luarea în considerare a ra /g288iunilor ecologice
x crearea /g250i asigurarea de locuri de munc /g259
x responsabilitatea social /g259
x integrare social /g259
-eficien /g288/g259 /g250 i rentabilitale
x profit
x rentabilitatea cifrei de afaceri
x rentabilitatea capitalului propriu
x rentabilitatea capitalului total
x continua îmbun /g259t/g259/g288 ire /g250i optimizare a obiectivelor
-pozi /g288ionarea întreprinderii pe pia /g288/g259
x cota de pia /g288/g259
x cifra de afaceri
x pozi /g288ia pe pia /g288/g259
x noi pie /g288e.
Politica /g250i obiectivele calit /g259/g288 ii trebuie stabilite de nivelul superior al manage-
mentului pentru întreaga firm /g259. In acest demers este important /g259 consultarea anga-
ja /g288ilor, inclusiv pentru stabilirea indicatorilor de p erforman /g288/g259 (performance indicators).
Ace /g250ti indicatori trebuie s /g259 se reg /g259seasc /g259 într-o form /g259 corespunz /g259toare pe nivelurile
inferioare ale ierarhiei. Acest proces prin care ob iectivele pentru departamente sau
grupe sunt deduse din obiectivele generale ale firm ei, respectiv din obiectivele
calit /g259/g288 ii ofer /g259 /g250 ansa de a structura eficient procesele de lucru /g250i de a stimula
asumarea de responsabilit /g259/g288 i de c /g259tre fiecare angajat.
Cu ajutorul tabelelor sau chart-urilor se poate viz ualiza ce obiective concrete
revin unei grupe (team) sau unui angajat, ce strate gii trebuie adoptate pentru
atingerea lor /g250i care este gradul de realizare a lor Ia un moment dat. De un real ajutor
sunt /g250edin /g288ele informative /g250i comunic /g259rile care asigur /g259 transmiterea direct /g259 c /g259tre
angaja /g288i a informa /g288iilor importante /g250i a schimb /g259rilor adoptate.
Organizare / responsabilitate /g250i autoritate
Domeniul de aplicare al sistemului de managementul calit /g259/g288 ii trebuie clar
definit. Domeniul definit cuprinde toate func /g288iile /g250i necesit /g259 implicarea, asumarea de
responsabilit /g259/g288 i /g250i colaborarea eficient /g259 a întregului personal din firma prestatoare de
servicii, în scopul îmbun /g259t/g259/g288 irii permanente a activit /g259/g288 ii.
Cerin /g288ele standardului în problema stabilirii dare a resp onsabilit /g259/g288 ii /g250i autorit /g259/g288 ii
func /g288iilor de conducere, executive /g250i de control pot fi stipulate în urm /g259toarele
documente: descrierea postului, descrierea func /g288iei, organigrame, proceduri
documentate, manualul de managementul calit /g259/g288 ii, matricea responsabilit /g259/g288 ilor,
reglement /g259ri privind dreptul de semn /g259tur /g259, reglement /g259ri privind competen /g288ele.

46 Trebuie remarcat c /g259 standardul impune existen /g288a unei reglement /g259ri scrise, dar
nit precizeaz /g259 în care dintre documentele amintite mai înainte tr ebuie inclus /g259.
În practic /g259 s-a impus ca un instrument eficient de reprezentar ematricea
responsabilit /g259/g288 ilor (tabelul 3.1). Este indicat ca pentru fiecare eleme nt de manage-
mentul calit /g259/g288 ii s /g259 se enumere procesele pe care le presupune realizar ea lui /g250i s /g259 se
stabileasc /g259 responsabilit /g259/g288 ile.
Tabelul 3.1
Matricea responsabilit /g259/g288 ilor
Competen /g288e
Probleme relevante
pentru calitate CF M/S C MP FiCont P PED
Stabilirea politicii calit /g259/g288 ii D/E E E E E E E
Definirea obiectivelor operative ale calit /g259/g288 ii E E E E E E
Stabilirea responsabilit /g259/g288 ilor /g250i autorit /g259/g288 ii D/E Co Co Co Co Co Co
Planificarea bugetului D E E E E E E
Numirea reprezentantului pentru calitate al
managementului D I Co I I I I
Analiza /g250i evaluarea sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii D/E E E E E E E
Legend /g259: D = Decizie Prescurt /g259ri: CF = Conducerea Firmei
E = Execu /g288ie M/S = Margeting/Service
Co = Cooperare C = Calitate
I = Informare MP = Management de Proiect
FiCont = Financiar-Contabil
P = Personal
Spre deosebire de ISO 9004-1, ISO 9001 nit con /g288ine nici o prevedere direct /g259
referitoare Ia economicitate. În cadrul unei abord /g259ri unitare se impune îns /g259
înglobarea în sistemul de managementul calit /g259/g288 ii a tuturor compartimentelor,
respectiv a unit /g259/g288 ilor func /g288ionale ale întreprinderii, prin urmare /g250i a celor de
contabilitate, calculul costurilor, controlling sau prelucrarea datelor.
Resurse
Resursele necesare sistemului de managementul calit /g259/g288 ii, ca de exemplu
resurse umane, calificarea necesar /g259 sau investi /g288ia trebuie planificate sistematic /g250i
puse Ia dispozi /g288ie. Rezultatele acestui proces de planificare se re g/g259sesc în planul
bugetului, planul de investi /g288ii /g250i planul de personal. Ideea de baz /g259 a acestei cerin /g288e
const /g259 în aspectul de planificare: pentru a face posibil în întreprindere un
management al calit /g259/g288 ii sistematic /g250i continuu trebuie eliminate deciziile de investire
luate ad-hoc sau pe termen scurt ( /g250i aici îns /g259 e valabil principiul: excep /g288ia confirm /g259
regula). Aceast /g259 recomandare e valabil /g259 /g250 i pentru firmele mici, în care în majoritatea
cazurilor decizia de a face investi /g288ii este luat /g259 de c /g259tre patron de unul singur. Cu
prec /g259dere în aceast /g259 problem /g259, schimbarea mentalit /g259/g288 ii are o mare relevan /g288/g259 pentru
eficien /g288a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii. În fine, obiectivele pot fi atinse numai
atunci când mijloacele sau resursele necesare reali z/g259rii m /g259surilor planificate sunt
disponibile Ia timpul potrivit /g250i în cantitate suficient /g259.
Referitor Ia cerin /g288ele standardului în chestiunea calific /g259rii personalului sunt
date explica /g288ii detaliate în sec /g288iunile care trateaz /g259 elementele de managementul
calit /g259/g288 ii 4.17 /g250i 4.18.
Reprezentantul pentru calitate al managementului

47 Reprezentantul pentru calitate al managementului tr ebuie s /g259 fie membru al
forului de conducere. Aceasta ridic /g259 câteva întreb /g259ri:
– Cine sau ce este forul de conducere?
– Cine este reprezentantul pentru calitate al manag ementului?
– Care sunt sarcinile acestui reprezentant?
Fiecare întreprindere, In func /g288ie de dimensiune /g250i grad de organizare, dispune
de un organism de conducere (consiliul de administr a/g288ie, director, management etc.).
Indiferent de particularit /g259/g288 ile sale, forul conduc /g259tor /g250i membrii acestuia trebuie defini /g288i
în cadrul sistemului de managementul calit /g259/g288 ii, specificându-se responsabilit /g259/g288 ile Ion.
Din cadrul forului amintit se va numi un reprezenta nt care va prelua responsabilitatea
managementului calit /g259/g288 ii. In continuare se vor stabili atribu /g288ii le /g250i autoritatea sa.
În esen /g288/g259 , reprezentantul pentru calitate trebuie în /g288eles ca un coordonator sau
coach. Sarcinile sale principale sunt elaborarea si stemului de managementul calit /g259/g288 ii,
asigurarea eficien /g288ei acestuia /g250i adaptarea Ia schimb /g259rile care von surveni. El trebuie
s/g259 dispun /g259 de o pozi /g288ie ierarhic /g259 /g250 i o competen /g288/g259 decizional /g259 adecvat /g259, care s /g259-i
permit /g259 s /g259 asigure sus /g288inerea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii de c /g259tre to /g288i
angaja /g288ii f /g259r/g259 excep /g288ie.
În func /g288ie de complexitatea /g250i structura sistemului de managementul calit /g259/g288 ii,
sarcina reprezentantului pentru calitate al conduce rii nu trebuie neap /g259rat s /g259 fie
perceput /g259 ca aceea a unei înalte oficialit /g259/g288 i. De regul /g259, alegerea acestuia se face
dintr-un cerc de angaja /g288i cu preg /g259tire corespunz /g259toare. Prefera /g288i sunt de /g288in /g259torii
posturilor cane prin func /g288ia Ion sunt deja bine informa /g288i asupra proceselor de
ansamblu din cadru firmei. Viza /g288i pentru acest post sunt de exemplu angaja /g288i din
departamentele de prelucrare a datelor sau controll ing financiar.
Fig. 3.3. Trei variante posibile de pozi /g288ionare în ierarhie a reprezentantului pentru
calitate al conducerii întreprinderii
Reprezentantul pentru calitate trebuie s /g259 fie capabil s /g259-/g250 i sus /g288in /g259 punctul de
vedere atât în fa /g288a conducerii, cât /g250i în fa /g288a angaja /g288ilor. Structura ierarhic /g259 trebuie s /g259-i
permit /g259 s /g259 raporteze direct principalului for decizional, sau s /g259 fac /g259 parte el însu /g250i din
acest for.
Calit /g259/g288 ile de care trebuie s /g259 dispun /g259 un reprezentant pentru calitate sunt cele
cerute unui manager, printre altele capacitatea de planificare /g250i de comunicare Cu
personalul, calit /g259/g288 i de leader etc.

48 Membrii forului conduc /g259tor r /g259mân titulari în problemele care Ie revin în cadrul
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii. de exemplu pentru marketing – elementul 4.3,
pentru managementul proiectelor – elementul 4.4. Ni velul superior al managementului
este responsabil în special pentru elementele de ma nagement sau alte elemente cu
un grad sporit de sensibilitate (4.1, 4.2, 4.14, 4. 17, 4.18).
Exemple de pozi /g288ionare a reprezentantului pentru calitate al manage mentului
(QMB) în structura organizatoric /g259 sunt prezentate în fig.3.3.
Analiza /g250i evaluarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
La intervale de timp bine precizate, nivelul superi or al managementului trebuie
s/g259 evalueze eficien /g288a managementul calit /g259/g288 ii din perspectiva politicii calit /g259/g288 ii /g250i a
obiectivelor adoptate. Evaluarea trebuie s /g259 se concentreze pe atingerea obiectivelor
de calitate definite anterior. Ea trebuie s /g259 aib /g259 loc cel pu /g288in o dat /g259 pe an,
recomandabil fund s /g259 se desf /g259/g250 oare bianual. Evaluarea include luarea de decizii
pentru dezvoltarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii, formularea de obiective
m/g259 surabile In aceast /g259 direc /g288ie, adoptarea de m /g259suri, stabilirea de termene /g250i
responsabilit /g259/g288 i. Evaluarea trebuie s /g259 se bazeze cel pu /g288in pe urm /g259toarele surse de
informa /g288ii:
– rezultatele auditurilor interne (elementul 4. 17)
– m /g259surile corective /g250i preventive (elementul 4.14)
– atingerea obiectivelor calit /g259/g288 ii.
Pentru ob /g288inerea unei imagini complete /g250i obiective trebuie luate în con-
siderare /g250i reclama /g288iile clien /g288ilor, costurile calit /g259/g288 ii, evalu /g259rile furnizorilor, evolu /g288ia
pie /g288ei etc.
Datele folosite pentru evaluarea eficien /g288ei sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
trebuie s /g259 fie adecvate acestui scop. Experien /g288a practic /g259 arat /g259 c /g259 o analiz /g259 /g250 i
evaluare eficient /g259 se poate realiza numai în cercul celor responsabil i de aceste
probleme (forul de conducere). Dac /g259 în întreprindere au loc deja întâlniri de plani-
ficare /g250i evaluare Ia nivelul managementului (de exemplu pl anificarea anual /g259), este
recomandabil ca analiza /g250i evaluarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii s /g259 fie
integrate în acestea. Este imperios necesar ca rezu ltatele evalu /g259rii sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii s /g259 fie documentate.
În cadrul certific /g259rii sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii, evaluarea
managementului calit /g259/g288 ii are o importan /g288/g259 foarte mare. De aceea constituie un
avantaj stabilirea în detaliu a unei proceduri docu mentate pentru efectuarea acestei
opera /g288ii repetitive. Procedura trebuie s /g259 includ /g259 specificarea formei In care datele de
baz /g259 sunt sintetizate /g250i prezentate conducerii firmei.
3.5.2. Sistemul de managementul calit /g259/g288 ii (elementul 4.2)
Cerin /g288e principale
– întocmirea unui manual de managementul calit /g259/g288 ii;
– elaborarea de proceduri documentate în concordan /g288/g259 cu politica calit /g259/g288 ii /g250i cu
ISO 9001;
– reprezentarea structurii sistemului de management ul calit /g259/g288 ii;
– implementarea efectiv /g259 a procedurilor /g250i asigurarea respect /g259rii instruc /g288iunilor;
– planificarea calit /g259/g288 ii cu respectarea cerin /g288elor stabilite pentru produse. procese,
proiecte /g250i contracte.
Explica /g288ii
Un sistem de managementul calit /g259/g288 ii reprezint /g259 o construc /g288ie abstract /g259,
nepalpabil /g259. Pentru ca acestei structuri imateriale s /g259 i se asigure transparen /g288a, ea
trebuie structurat /g259 sub forma unor instrumente ajut /g259toare. Din acest motiv, un sistem
de managementul calit /g259/g288 ii const /g259 în principal din documenta /g288ie care schi /g288eaz /g259 /g250 i

49 explic /g259 corela /g288iile dintre procedurile /g250i procesele dintr-o întreprindere. Sistemul
trebuie descris cu ajutorul acestui element.
Fig. 3.4. Obiectivul este: maximum de informa /g288ie
util /g259 ob /g288inut /g259 cu minimum de birocra /g288ie
Aceasta presupune pe de o parte c /g259 procedurile care an fost practicate pân /g259
atunci un succes în cadrul firmei r /g259mân doar s /g259 fie documentate. Pe de alt /g259 parte
procedurile / procesele existente trebuie dup /g259 caz, completate pentru a se asigura
satisfacerea tuturor cerin /g288elor standardului. Descrierea procedurilor trebuie realizat /g259
urmând o metodologie unitar /g259. Tocmai în urma document /g259rii se descoper /g259 de multe
ori posibilit /g259/g288 i de îmbun /g259t/g259/g288 ire a procedurilor, deoarece transparen /g288a rezultat /g259 face ca
punctele slabe ale sistemului s /g259 poat /g259 fi recunoscute.
O denumire mai potrivit /g259 a acestui element de managementul calit /g259/g288 ii ar fi
„instituirea /g250i men /g288inerea documenta /g288iei sistemului de managementul calit /g259/g288 ii”,
deoarece acestea sunt cerin /g288ele lui de fond. Utilizatorul trebuie s /g259 fie con /g250tient c /g259
acest standard este utilizat în aproape 100 de /g288/g259 ri ale lumii – o asemenea carier /g259
interna /g288ional /g259 nu se mai întâlne /g250te în cazul nici unui standard pân /g259 în prezent!
Amintirea acestui fapt are urm /g259toarea semnifica /g288ie: standardul precizeaz /g259 c /g259 gradul
de detaliere a documenta /g288iei depinde de complexitatea activit /g259/g288 ii desf /g259/g250 urate, de
metodele folosite /g250i de aptitudinile /g250i preg /g259tirea profesional /g259 a personalului. De aici
rezult /g259 c /g259 pentru economia Germaniei – caracterizat /g259 printr-un sistem de preg /g259tire
profesional /g259 bine pus la punct – gradul de documentare a sistem ului de
managementul calit /g259/g288 ii ar trebui s /g259 fie mai mic.
Firmele care vor s /g259 introduc /g259 un sistem de managementul calit /g259/g288 ii trebuie
neap /g259rat s /g259 stabileasc /g259 în prealabil care sunt activit /g259/g288 ile, metodele, procedurile /g250i
procesele de munc /g259 c /g259rora le trebuie sau nu asigurat /g259 documenta /g288ia, buna lor
desf /g259/g250 urare fund asigurat /g259 de exemplu de calificarea foarte bun /g259 a personalului. De
ajutor este ca în cadrul analizei situa /g288iei actuale s /g259 se reprezinte întregul proces de
prestare de servicii în forma unei scheme logice, i ar pentru fiecare etap /g259 a procesului
s/g259 se precizeze dac /g259 este sau nu necesar /g259 documenta /g288ie. În luarea acestei decizii
trebuie s /g259 se /g288in /g259 întotdeauna cont de faptul c /g259 scopul document /g259rii este de a face
sistemul transparent. De aceea, rezultatul acestei analize nu poate fi: „nu este
necesar /g259 nici o documentare”, ci trebuie s /g259 se g /g259seasc /g259 r /g259spuns Ia întrebarea: „cât
de detaliat /g259 trebuie s /g259 fie In fiecare caz documenta /g288ia ?”
În cele din urm /g259 r /g259mâne Ia latitudinea întreprinderii cât de mare va f i în
practic /g259 documenta /g288ia. Trebuie precizat faptul c /g259, în special în cazul firmelor foarte
mici, cu proceduri foarte simple, este suficient /g259 descrierea sistemului în manualul de
managementul calit /g259/g288 ii. Documenta /g288ia sistemului de managementul calit /g259/g288 ii trebuie s /g259
fie scris /g259 într-un limbaj inteligibil fiec /g259rui angajat. În cele din urm /g259 nu dimensiunea
documenta /g288iei scrise este hot /g259râtoare pentru un sistem de managementul calit /g259/g288 ii

50 func /g288ional. Principiul este: descrierea procedurilor /g250i instruc /g288iunile de lucru se face
pentru angaja /g288i /g250i nu pentru organismul de acreditare.
Fig.3.5. Nivelurile documenta /g288iei sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
Exemple practice
Standardul cere s /g259 se schi /g288eze structura documenta /g288iei. În fig. 3.6 este
prezentat /g259 cea mai r /g259spândit /g259 structur /g259 a documenta /g288iei sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii.
Manualul de managementul calit /g259/g288 ii descrie în esen /g288/g259 ce face întreprinderea
pentru implementarea cerin /g288elor standardului. Procedurile documentate descriu cum
se va proceda în mod concret, con /g288in reglement /g259ri detaliate sau instruc /g288iuni cu
caracter general. Dac /g259 întreprinderea opereaz /g259 cu instruc /g288iuni de lucru acestea
trebuie în /g288elese ca descrieri speciale ale fiec /g259rei etape de lucru sau ale fiec /g259rui
produs. Un exemplu practic de procedur /g259 documentat /g259 pentru „derularea unui proiect
standard Ia un client” de c /g259tre o firm /g259 de consultan /g288/g259 în afaceri. Deosebirea dintre
instruc /g288iunile de lucru /g250i procedurile documentate generate const /g259 în aceea c /g259
primesc nu sunt valabile pentru mai multe compartim ente func /g288ionale ale firmei, ci se
limiteaz /g259 Ia etapele individuale de lucru. În exemplu mai su s men /g288ionat, întocmirea
unui raport detaliat se poate descrie într-o instru c/g288iune de lucru pentru consultant.
Manualul de managementul calit /g259/g288 ii
Manualul de managementul calit /g259/g288 ii descrie sistemul de managementul calit /g259/g288 ii
elaborat în cadrul politicii calit /g259/g288 ii, pentru întreaga organiza /g288ie sau doar pentru unul
dintre compartimentele ei. Conducerea întreprinderi i avizeaz /g259 intrarea în vigoare,
supravegheaz /g259 utilizarea sa practic /g259 /g250 i se preocup /g259 de permanenta lui adaptare Ia
schimb /g259rile ce survin. Manualul de managementul calit /g259/g288 ii descrie clar, f /g259r/g259 echivoc,
cum sunt tratate în cadrul întregii întreprinderi sau a unui compartiment:
– responsabilit /g259/g288 ile
– activit /g259/g288 ile /g250i procesele
– documenta /g288ia
– în scopul satisfacerii cerin /g288elor elementelor de managementul calit /g259/g288 ii.
Din descrierile con /g288inute în manualul de managementul calit /g259/g288 ii trebuie s /g259
rezulte un sistem integrat, care prin reguli /g250i instruc /g288iuni organizatorice va asigura:
– planificarea proceselor prest /g259rii de servicii
– trasarea c /g259ilor de comunicare . /g250i a responsabilit /g259/g288 ii comunic /g259rii; acela /g250i lucru
pentru documenta /g288ia aferent /g259;

51 – existen /g288a unei obliga /g288ii de control a prest /g259rii serviciului;
– efectuarea de analize a cauzelor defectelor sau a baterilor /g250i adoptarea de
m/g259 suri corective;
– instituirea /g250i practicarea mini sistem de informare a clien /g288ilor în cazul depist /g259rii
unor deficien /g288e care îi pot afecta.
Structura manualului de managementul calit /g259/g288 ii
Se recomand /g259 urm /g259toarea structur /g259a manualului de managementul calit /g259/g288 ii:
a) coperta cu adresa firmei, domeniul de aplicare, nu m/g259rul edi /g288iei /g250i referin /g288e ale
revizuirilor;
b) cuprins, care va include /g250i aprobarea manualului de managementul calit /g259/g288 ii /g250i
enumerarea capitolelor, specificându-se revizuirile efectuate;
c) declararea politicii calit /g259/g288 ii /g250i a angajamentului conducerii întreprinderii fa /g288/g259 de
politica calit /g259/g288 ii ca f /g259când parte dintre responsabilit /g259/g288 ile acesteia;
d) specifica /g288ii generale pentru utilizarea, revizuirea /g250i între /g288inerea manualului de
managementul calit /g259/g288 ii;
e) documenta /g288ia îndeplinirii condi /g288iilor referitoare la calitate (aceasta poate
respecta structurarea din standard sau ordinea cron ologic /g259 a proceselor
prest /g259rii serviciului). Este recomandabil s /g259 se adopte o structur /g259 unitar /g259 pentru
toate capitolele: obiectiv, domeniu de utilizare, r esponsabilit /g259/g288 i, modul în care
se procedeaz /g259 (descrierea procedurii sau procesului), înregistr /g259ri /g250i alte
documente relevante.
f) manualul de managementul calit /g259/g288 ii con /g288ine procedurile de documentare
descrise în anexe sau face trimitere Ia ele.
O descriere a modului de întocmire a manualului de managementul calit /g259/g288 ii se
g/g259 se /g250te în standardul ISO 10013.
Proceduri documentate
ISO 8402 define /g250te no /g288iunea de „procedur /g259’ ca „un mod specificat de a
îndeplini o activitate”. O procedur /g259 de documentare este „documentul unei
proceduri”. Acest plan secund al documenta /g288iei descrie modul concret în care se
deruleaz /g259 o procedur /g259 din cadrul întreprinderii.
Principial, un astfel de document trebuie s /g259 aib /g259 o structur /g259 unitar /g259, de
exemplu: scop, domeniu de utilizare, responsabilit /g259/g288 i, mod de a proceda, înregistr /g259ri
/g250i alte documente relevante.
În cadrul documenta /g288iei se pot utiliza /g250i scheme logice, care pot fi u /g250or
realizate cu ajutorul computerului.
Denumirile folosite anterior pot /g250i trebuie s /g259 fie utilizate în continuare.
No /g288iunea de procedur /g259 documentat /g259 nu este tocmai motivant /g259. Cui îi face pl /g259cere s /g259
primeasc /g259 instruc /g288iuni, /g250i mai ales instruc /g288iuni scrise. O idee mai bun /g259 este s /g259 se
vorbeasc /g259 despre procese /g250i descrierea / documentarea Ior. În edi /g288ia original /g259 în
englez /g259 a ISO 9001 se vorbe /g250te despre ,‚documented procedures”. Într-adev /g259r,
proceduri documentate sau „descrieri ale proceselor ” sunt cerute aici. Modul în care
se realizeaz /g259 descrierea este la libera alegere a utilizatorului , îns /g259 experien /g288a tinde
s/g259 impun /g259 principiul: „ îndep /g259rta /g288i-v /g259 de proz /g259, adopta /g288i schemele logice, care sunt
u/g250 or de interpretat’.
Planificarea calit /g259/g288 ii
Un plan de managementul calit /g259/g288 ii descrie practicile specifice ale calit /g259/g288 ii,
instrumentele /g250i succesiunea activit /g259/g288 ilor pentru un anumit serviciu. Principial trebuie
respectate trei puncte de vedere Ia implementarea acestui element de
managementul calit /g259/g288 ii:
– comand /g259 a clientului are ea baz /g259 o ofert /g259 de serviciu existent /g259 /g250 i bine definit /g259
(de exemplu organizarea unui seminar)
– comand /g259 trebuie adaptat /g259 particularit /g259/g288 ilor clientului pe baza unui program

52 existent (de exemplu serviciu de consultan /g288/g259 pentru implementarea unui
sistem de managementul calit /g259/g288 ii, interven /g288ie chirurgical /g259 în cazul unei fracturi
/g314 operation plan)
– comand /g259 a clientului conduce Ia reconceperea ofertei de se rviciu
(reconceperea nu se refer /g259 Ia activit /g259/g288 ile planificate /g250i efectuate în cadrul con-
trolului proiect /g259rii, ci Ia servicii noi care implic /g259 o modificare / extindere a
proceselor existente, de exemplu: un transportator de mobil /g259 planific /g259 ca
extindere a paletei de servicii amenajarea /g250i utilizarea unui depozit).
Pentru primul caz men /g288ionat, un plan standard de managementul calit /g259/g288 ii este
de regul /g259 suficient. Acest plan poate fi o reprezentare graf ic /g259 a principalelor procese
cu indicarea procedurilor documentate /g250i a responsabilit /g259/g288 ilor. În fig. 3.6 prezint /g259 un
plan standard de managementul calit /g259/g288 ii.
Fig.3.6. Plan standard de managementul calit /g259/g288 ii (Sursa: Merten & Röwemeier)
Al doilea caz intr /g259 în discu /g288ie dac /g259 în cadrul procesului de planificare trebuie
luate în considerare specifica /g288iile clientului.
Cazul al treilea se întâlne /g250te destul de rar /g250i se caracterizeaz /g259 de regul /g259
printr-o mare complexitate /g250i cheltuieli ridicate. Aici trebuie încercate toate
posibilit /g259/g288 ile cu scopul de a realiza o planificare adecvat /g259 /g250 i a asigura derularea
optim /g259 a proiectului.
La implementarea acestui element de managementul ca lit /g259/g288 ii este
recomandabil s /g259 se /g288in /g259 cont de prevederile standardului ISO 9004-1. De as emenea,
ISO 10005 con /g288ine un ghid pentru planificarea managementului cali t/g259/g288 ii. Planurile de
managementul calit /g259/g288 ii pot fi descrise de Ia simplu Ia foarte complex. De exemplu, un
plan de managementul calit /g259/g288 ii pentru instalarea în firm /g259 a unul nou sistem de
prelucrare electronic /g259 a datelor cu software-uI aferent poate s /g259 ajung /g259 u /g250or la o
dimensiune apreciabil /g259, de peste 100 de pagini.
3.5.3 Analiza contractelor (elementul 4.3)
Cerin /g288e principale
– asigurarea, coordonarea /g250i documentarea analizei contractelor

53 – realizarea analizei contractelor: stabilirea cond i/g288iilor, clarificarea diferendelor
– reglementarea /g250i documentarea amendamentelor aduse contractelor
– întocmirea /g250i p /g259strarea înregistr /g259ri Ion analizei contractelor
Explica /g288ii
Acest clement al standardului nu ar fi trebuit s /g259 se numeasc /g259 „analiza
contractelor”, denumiri ca „analiza anterioar /g259 încheierii contractelor” sau „analiza
anterioar /g259 accept /g259rii comenzilor” ar reda mai bite con /g288inutul s /g259u.
Dac /g259 se analizeaz /g259 etapele pe care trebuie s /g259 Ie parcurg /g259 o întreprindere
pentru ca Ia sfâr /g250it s /g259-i poat /g259 întocmi clientului o factur /g259 pentru „serviciul prestat”, se
constat /g259 c /g259 toate se structureaz /g259 în jurul a ceea ce s-a convenit în mod concret cu
clientul înaintea încheierii contractului. Chiar în acel moment foarte timpuriu se poate
stabili succesul sau insuccesul /g250i de asemenea satisfac /g288ia ulterioar /g259 a clientului
pentru serviciul primit.
Din acest motiv, standardul cere ca înainte de acce ptarea unei comenzi, de
exemplu în cadrul discu /g288iei de consiliere sau în faza de ofertare, dorin /g288ele clientului –
în standard denumite /g250i cerin /g288ele calit /g259/g288 ii – s /g259 fie definite complet /g250i – aceasta este
una dintre cerin /g288ele esen /g288iale ale acestui element – s /g259 se analizeze dac /g259
întreprinderea (prestatorul) are capabilitatea de a presta serviciul dorit de client
(analiza capabilit /g259/g288 ii).
Standardul nu cere explicit ca contractele s /g259 fie încheiate în form /g259 scris /g259.
Conform Codului civil un contract se încheie prin r ealizarea acordului de voin /g288/g259 între
p/g259r/g288 i. Prin urmare, un acord verbal are de asemenea efe cte juridice. Dar /g250i în acest
caz, standardul cere ca între client /g250i prestator s /g259 aib /g259 loc clarificarea asupra
cerin /g288elor, adic /g259 a dorin /g288elor / a /g250tept /g259rilor referitoare Ia serviciul ce urmeaz /g259 a fi
prestat.
Dac /g259 înainte de acceptarea comenzii s-a f /g259cut o ofert /g259, care difer /g259 de
comanda propriu-zis /g259, se impune s /g259se clarifice în prealabil aceste modific /g259ri.
O cerin /g288/g259 important /g259 a acestui clement o constituie analiza capabilit /g259/g288 ii. În
cazul prestatorilor, care nu fabric /g259 un produs In sens clasic /g250i care spre deosebire de
produc /g259torii industriali nu pot depozita rezultatul presta /g288iei lor, este necesar ca înainte
de acceptarea comenzii s /g259 se asigure c /g259 au Ia dispozi /g288ie suficiente resurse pentru a
putea executa comanda (managementul resurselor. pla nificarea de personal,
planificarea capacit /g259/g288 ilor de produc /g288ie /g250i termenelor de execu /g288ie). Astfel, factorului
timp / termen de execu /g288ie îi revine o importan /g288/g259 deosebit /g259, deoarece producerea /g250i
consumul unui serviciu au loc simultan (principiul uno — actu).
Trebuie stabilite proceduri pentru cazurile de modi ficare a contractelor, în
scopul asigur /g259rii c /g259 informa /g288iile relevante care rezult /g259 din modificarea contractelor vor
fi transmise posturilor care sunt afectate. În cele din urm /g259 calitatea sistemului de
comunicare al firmei este demonstrat cu prec /g259dere în astfel de situa /g288ii.
Un exemplu: un client cade de acord cu un magazin de mobil /g259 asupra livr /g259rii
unei canapele Ia o anumit /g259 dat /g259, ora fiind indicat /g259 cu aproxima /g288ie. Din motive
profesionale, clientul nu poate onora termenul /g250i stabile /g250te cu serviciul clien /g288i al
magazinului de mobil /g259 o nou /g259 zi pentru livrare. Nu numai surpriza, dar /g250i indignarea
sa a fost foarte mare atunci când a constatat c /g259 mobila a fost livrat /g259 Ia termenul
ini /g288ial. Bine-n /g288eles c /g259 pe mobila împachetat /g259 /g250 i l /g259sat /g259 în fa /g288a casei era lipit /g259 o not /g259
amabil /g259 în care se preciza c /g259 nu era nimeni acas /g259 ( /g250i toate acestea din cauz /g259 c /g259
serviciul clien /g288i nu a informat Ia timp /g250i exact departamentul de livrare asupra
modific /g259rii contractului). Acesta este doar un exemplu (rea l) asupra implica /g288iilor pe
care le poate avea eficien /g288a comunic /g259rii dintr-o întreprindere asupra clien /g288ilor.
Exemple practice
Analiza contractelor se poate baza pe diferite meto de, cum ar fi chestionarea
clien /g288ilor în forma scris /g259 sau oral /g259 (telefonic /g259), comenzi, cereri pentru prezentarea

54 unei oferte, respectiv a unei propuneri de cost, ca re pot lua /g250i forma onor /g259rii unei
invita /g288ii de ofertare.
/g287inând cont de specificul întreprinderii trebuie s /g259 se stabileasc /g259 ce tip de
metode se va folosi în cadru! analizei contractelor . Cu ajutorul unei matrici se poate
face alegerea metodelor /g250i se pot distribui responsabilit /g259/g288 ile (tabelul 53.2.
Tabelul 3.2
Diferite metode pentru analiza contractelor
Intrare (metod /g259) Responsabilitate Ie /g250ire (rezultat)
Solicitare de informa /g288ii prin
telefon Departamentul de vânz /g259ri Not /g259 telefonic /g259
Solicitare de informa /g288ii în
cadrul unei discu /g288ii
personale Departamentul de vânz /g259ri Notarea discu /g288iei
Solicitare de informa /g288ii
despre ofert /g259Departamentul de vânz /g259ri Ofert /g259
Comand /g259 Managerul de vânz /g259ri Confirmarea comenzii
Invita /g288ie de ofertare Managerul de vânz /g259ri Ofert /g259
Letter of intend Conducerea firmei Contract-cadru
Negocieri protocolare
pentru încheierea
contractelor Conducerea firmei Contract de prestare de
servicii
Negocieri protocolare
pentru încheierea
contractelor Conducerea firmei Contract de execu /g288ie
Pentru a se asigura c /g259 metodele folosite vor înregistra toate cerin /g288ele
importante ale clien /g288ilor, indispensabile pentru realizarea comenzii în forma dorit /g259,
trebuie s /g259 se defineasc /g259 criteriile relevante pentru fiecare etap /g259. În acest scop se pot
folosi formulare sau chestionare standard. Completa rea detaliat /g259 a acestora va u /g250ura
reconstituirea ulterioar /g259 a detaliilor convenite cu clientul.
Un document important în cadrul analizei contractel or îl constituie „condi /g288iile
generale de afaceri ale unei întreprinderi. Deoarec e acestea sunt parte component /g259
a viitorului contract cu clien /g288ii. trebuie s /g259 ne asigur /g259m c /g259 clientul va cunoa /g250te
prevederile din acest document, de exemplu prin ane xarea lui la ofert /g259.
Atestarea realiz /g259rii analizei contractului se poate face de exemplu prin
semnarea documentelor amintite. În locul semn /g259turilor se pot folosi /g250i abrevieri ale
numelui (ini /g288iale). Înregistr /g259rile despre efectuarea analizei contractului, care sunt
cerute de standard, pot fi atestate de pild /g259 priii semnarea ofertei de c /g259tre cei
responsabili /g250i / sau prin confirmarea comenzii.
/g249i pentru cazul modific /g259rii contractelor trebuie stabilite reglement /g259ri. Dac /g259 un
client dore /g250te dup /g259 încheierea unui contract modificarea termenelor sa u alte
modific /g259ri în presta /g288ie, noul acord trebuie consemnat în scris. Aceasta se poate
realiza de exemplu în forma unor complet /g259ri corespunz /g259tor denumite la contractul
ini /g288ial sau printr-o confirmare a comenzii.
3.5.4. Controlul proiect /g259rii (elementul 4.4)
Cerin /g288e principale
Stabilirea de proceduri pentru planificarea proiect /g259rii, cu scopul de a se
asigura c /g259 condi /g288iile referitoare la calitate vor fi respectate în c adrul proceselor
proiect /g259rii reglementarea interfe /g288elor organizatorice /g250i tehnice /g250i a fluxului
informa /g288ional stabilirea specifica /g288iilor proiect /g259rii /g250i documentarea lor ampl /g259 realizarea

55 /g250i documentarea încerc /g259rilor complexe ale proiectului (analiz /g259. verificare, validare)
stabilirea /g250i realizarea procedurii de modificare a proiectului
Explica /g288ii
„Serviciile sunt ca /g250i brânza: cu cât au un termen de valabilitate mai l ung cu
atât este mai bine, dar cândva tot se vor altera. O dezvoltare /g250i inovare permanent /g259
este de aceea o obliga /g288ie /g250i nu un capriciu. Aceast /g259 dezvoltare poate fi continu /g259 sau
în salturi. De regul /g259 transpunerea în practic /g259 a unei modific /g259ri este condus /g259 prin
intermediul obiectivelor…. sau prin cerin /g288ele pie /g288ei. „Noile servicii se dezvolt /g259 în cele
mai multe cazuri din idei spontane, care se maturiz eaz /g259 /g250 i se concretizeaz /g259 în cele
din urm /g259 în proiecte de dezvoltare. Acestea au fost explica /g288iile concise ale unei firme
de consultan /g288/g259 în afaceri, referitoare la cerin /g288ele elementului 4.4 „controlul proiect /g259rii”,
incluse în cadrul manualului s /g259u de managementul calit /g259/g288 ii.
Fig.3.7. Nucleul procesului de proiectare cu posibi lele lui subprocese
Sfera de utilizare a acestui element nu se limiteaz /g259 numai la dezvoltarea
serviciilor complet noi, ci /g250i la adaptarea, modificarea sau completarea ofertei actuale
de servicii.
Referin /g288a pentru interpretarea /g250i implementarea standardului este edi /g288ia
original /g259 în limba englez /g259. În cazul acestui element se demonstreaz /g259 faptul c /g259
traducerile nu redau întotdeauna esen /g288a textului original. No /g288iunea englez /g259 „design
control” a fost tradus /g259 în german /g259 prin „Designlenkung”. Dar în german /g259 no /g288iunea de
design nu are o accep /g288iune atât de larg /g259 ca în englez /g259. Din acest motiv trebuie
remarcat c /g259 într-o oarecare m /g259sur /g259 pot fi utilizate ca sinonime /g250i urm /g259toarele no /g288iuni:
calculare
proiectare
rezultatele proiect /g259rii în sensul unui proiect
plan
modelare
concept
plan / planificare
Plecând de la conceptul orient /g259rii c /g259tre clien /g288i se pot identifica urm /g259toarele
surse de idei /g250i impulsuri ale activit /g259/g288 ii de proiectare:
angaja /g288i
clien /g288i
cercetare de pia /g288/g259
marketing
evolu /g288ii în economie
tendin /g288e în cadrul bran /g250ei.

56 Tabelul 3..3
Exemplu unui plan de proiectare a noului serviciu „ Seminar”

57 Pentru a putea desf /g259/g250 ura o activitate de proiectare organizat /g259 trebuie stabilite
responsabilit /g259/g288 i /g250i proceduri pentru ca inovarea /g250i introducerea de noi servicii s /g259 nu
fie l /g259sat /g259 hazardului, ci obiectivul propus s /g259 fie atins printr-un mod de ac /g288iune
planificat /g250i sistematic.
Exemple practice
Baza oric /g259rei activit /g259/g288 i de dezvoltare este planul dezvolt /g259rii. care trebuie
aprobat de c /g259tre forul de conducere responsabil. de exemplu cons iliul de condu-cere.
Acest plan trebuie s /g259 con /g288in /g259 cel pu /g288in urm /g259toarele puncte:
numele proiectului
responsabilitatea proiectului / conduc /g259torul proiectului
membrii echipei proiectului
sarcinile fiec /g259rui membru al echipei
evaluarea primar /g259 a resurselor necesare (buget)
planificarea în timp cu specificarea termenului de finalizare
cerin /g288ele /g250i obiectivele proiectului de dezvoltare inclusiv obiec tivele calit /g259/g288 ii
descrierea fiec /g259rei faze a activit /g259/g288 ii de dezvoltare cu indicarea unor repere
interfe /g288e
Se recomand /g259 ca activitatea de proiectare a unui nou serviciu s /g259 se planifice
/g250i s /g259 se realizeze respectând principiile managementului proiectelor. Se pot utiliza
instrumente ajut /g259toare, ca de exemplu planuri de stabilire a reperel or, grafice Gantt
sau software.
Un exemplu de plan de proiectare pentru un nou prog ram din seminarii al unui
institut de preg /g259tire profesional /g259 este prezentat în tabelul 6.
Dup /g259 o prim /g259 descriere a obiectivelor dezvolt /g259rii trebuie s /g259 se stabileasc /g259 ce
departamente func /g288ionale ale întreprinderii sunt afectate de proiectu l de dezvoltare
propus sau de rezultatele acestuia. Cel pu /g288in un reprezentant din fiecare dintre
aceste domenii trebuie s /g259 fie implicat într-un mod corespunz /g259tor în proiectul de
dezvoltare. Aceasta se poate realiza de exemplu pri ii participarea activ /g259 Ia verific /g259rile
fazelor sau la verificarea final /g259 a datelor de ie /g250ire ale proiect /g259rii.
În cadrul planului de dezvoltare trebuie s /g259 se stabileasc /g259 /g250 i s /g259 se
documenteze fluxul informa /g288ional asociat interfe /g288elor dintre proiectare /g250i celelalte
departamente implicate, asigurându-se astfel c /g259 toate domeniile implicate pot s /g259
exercite o influen /g288/g259 timpurie asupra dezvolt /g259rii noului produs sau a noului serviciu.
Documentarea acestei coordon /g259ri interdisciplinare trebuie s /g259 fie parte a verific /g259rii
finale a activit /g259/g288 ii de proiectare efectuat /g259 de c /g259tre conducerea întreprinderii.
Dup /g259 aprobarea planului proiect /g259rii /g250i alc /g259tuirea echipei proiectului trebuie
stabilite /g250i documentate în primul rând toate cerin /g288ele formulate Ia adresa serviciului
care trebuie proiectat (specifica /g288iile de proiectare). Aceste cerin /g288e pot fi definite în
cadrul unor legi standarde, prin alte reglement /g259ri na /g288ionale sau interna /g288ionale,
specifica /g288ii interne, dorin /g288e speciale ale clien /g288ilor sau pot fi determinate de o anumit /g259
particularitate a utilizatorului. Ele trebuie verif icate din punctul de vedere al
acceptabilit /g259/g288 ii, iar dac /g259 este cazul vor fi clarificate printr-o colaborare a tuturor celor
implica /g288i. În acest punct trebuie coroborate /g250i rezultatele analizei contractului.
Tabelul 7 prezint /g259 exemple din domeniul proiect /g259rii în întreprinderi prestatoare
de servicii, adic /g259 extinderea paletei de produse / servicii.
Stabilirea exact /g259 /g250 i documentarea specifica /g288iilor constituie baza pentru
activitatea de proiectare /g250i trebuie verificat /g259 /g250 i aprobat /g259 de c /g259tre conducerea firmei.
O modificare ulterioar /g259 a specifica /g288iilor conduce în principiu la refacerea întregului
plan de proiectare /g250i necesit /g259 o nou /g259 aprobare din partea conducerii. Pentru aceasta
trebuie specificate instrumentele necesare verific /g259rilor interioare.
Criteriile de acceptare trebuie formulate chiar de la începutul proiect /g259rii.
Pentru proiectarea unui nou program de seminarii în tr-o firm /g259 de preg /g259tire

58 profesional /g259. Aceste criterii pot fi: detalierea temelor, docum entele referen /g288ilor.
documentele participan /g288ilor, durata seminarului, frecven /g288a cursurilor, mijloace tehnice
auxiliare, spa /g288iul necesar, locul de desf /g259/g250 urare, costurile, pre /g288ul, num /g259rul
participan /g288ilor, grupa /g288int /g259.
Datele de ie /g250ire ale activit /g259/g288 ii de proiectare trebuie documentate. Serviciul nou
proiectat poate fi descris de exemplu în proceduri documentate sau alte documente
de acest fel. Trebuie s /g259 se acorde o aten /g288ie deosebit /g259 ca rezultatele s /g259
îndeplineasc /g259 specifica /g288iile de proiectare ini /g288iale /g250i s /g259 respecte criteriile definite ini /g288ial.
Dac /g259 rezultatul este formulat într-o procedur /g259 documentat /g259 sau descriere de proces
este suficient /g259 /g250 i trimiterea Ia alte documente. Rezultatele procese lor de dezvoltare
trebuie trimise spre verificare, respectiv realizar e printr-o decizie a conducerii
întreprinderii. respectiv a func /g288iei c /g259reia îi revine aceast /g259 atribu /g288ie.
La încheierea fazelor definite în planul proiect /g259rii trebuie s /g259 se realizeze
verific /g259ri (verificarea proiect /g259rii), în cadrul c /g259rora se vor compara rezultatele fazelor
ci) specifica /g288iile definite. La aceste verific /g259ri trebuie s /g259 ia parte reprezentan /g288ii tuturor
departamentelor implicate, precum /g250i al /g288i speciali /g250ti, dac /g259 este cazul. Abaterile de la
plan trebuie precizate în protocoalele verific /g259rii proiect /g259rii. M /g259surile necesare trebuie
adoptate /g250i consemnate în scris de c /g259tre /g250eful de proiect, în vederea urm /g259ririi
realiz /g259rii lor.
Tabelul 3.4
Proiectarea în sfera serviciilor
Prestatorul de servicii Oferta de produs Proiectarea unui nou
serviciu
Universitate Organizare de cursuri,
seminarii O nou /g259 specializare
Spital Consulta /g288ii, opera /g288ii,
tratament, terapie Noi metode de consulta /g288ie
Consultan /g288/g259 de afaceri Organizare, consultan /g288/g259 în
resurse umane,
/g250colarizare Noi servicii de consultan /g288/g259 ,
de exemplu
implementarea unui sistem
managementul calit /g259/g288 ii /
sistem de managementul
mediului înconjur /g259tor
Banc /g259 Credite, depozite, pl /g259/g288 i,
hârtii de valoare, afaceri
de comer /g288 exterior,
administrarea
patrimoniului, intermediere
imobiliar /g259Home banking
Laborator de încercare Încerc /g259ri de protec /g288ia
mediului, controlul
alimentelor, etalonarea
mijloacelor de încercare Servicii de consultan /g288/g259 ,
seminarii, /g250colariz /g259ri
Serviciu de protec /g288ie /g250i
paz /g259Protec /g288ia personal /g259,
protec /g288ia unui obiectiv Transport de valori
Hotel Cazare, organizare de
festivit /g259/g288 iCongrese
Avocat Consultan /g288/g259 juridic /g259,
reprezentare juridic /g259 (de
exemplu în dreptul familiei,
dreptul muncii, legisla /g288ia
patentelor, legisla /g288ia Extinderea domeniilor în
care se acord /g259
consultan /g288/g259 , de exemplu în
legisla /g288ia chiriilor

59 Prestatorul de servicii Oferta de produs Proiectarea unui nou
serviciu
circula /g288iei etc.)
Comer /g288 Vânzare de produse
materiale /g250i acordare de
consultan /g288/g259 la cump /g259rare
(de exemplu în s /g259n/g259 tate,
igien /g259, construc /g288ii) Extinderea sortimentului
cu produse electrice,
seminarii pentru clien /g288i din
ciclul „do it yourself”
Firme de transport /g250i
expediere Transport greu, de mobil /g259,
de materiale periculoase,
c/g259r/g259u/g250 ie naval /g259 / aerian /g259Extinderea domeniului de
transport noi rute, de
exemplu export în
Portugalia / Spania
Servicii publice Plasarea for /g288ei de munc /g259,
centru de calcul,
aprovizionare cu ap /g259, gaz,
energie electric /g259, transport
de persoane Recalificare / Programe de
calificare pentru
reintegrarea /g250omerilor,
instituirea unei linii
telefonice pentru cet /g259/g288 eni
Produc /g259tori de software Software standard,
software dedicat, service
pentru software Un nou software
Rezultatele documentate, inclusiv criteriile de acc eptare trebuie verificate din
perspectiva specifica /g288iilor de proiectare /g250i cerin /g288elor pe care trebuie s /g259 le
îndeplineasc /g259 serviciul. Prin verificare trebuie în /g288eles procesul analiz /g259rii rezultatelor
proiect /g259rii în scopul stabilirii dac /g259 acestea corespund cerin /g288elor formulate. Ea
reprezint /g259 o completare a inspec /g288iei /g250i verific /g259rii proiectului /g250i se extinde dincolo de o
încercare pur /g259. Aceste verific /g259ri trebuie realizate pe faze /g250i în final. Pe lâng /g259 o
analiz /g259 a diferen /g288elor dintre rezultate /g250i specifica /g288ii pot fi efectuate /g250i alte compara /g288ii.
În cazul extinderii serviciilor deja existente ar t rebui în principiu efectuat /g259compara /g288ia
vechi – nou /g250i evaluat /g259.În plus ar trebui g /g259site solu /g288ii alternative /g250i comparate cu
proiectul curent. /g249i verific /g259rile proiectului trebuie documentate, ele fiind par te
component /g259 a verific /g259rii finale efectuate de c /g259tre conducerea firmei înainte de
avizare.
Dup /g259 terminarea fazei de proiectare /g250i a verific /g259rii corespunz /g259toare a
rezultatelor are loc avizarea proiectului. Prin avizare se în /g288elege procesul analizei
produsului / noului serviciu în care trebuie s /g259 se stabileasc /g259 dac /g259 /g250 i în ce m /g259sur /g259
exigen /g288ele utilizatorului / clientului sunt satisf /g259cute. Aici se verific /g259 /g250 i evalueaz /g259 de
c/g259 tre viitorul utilizator „adecvarea serviciului proi ectat, în condi /g288ii de lucru reale”.
Aceste experimente – pilot trebuie efectuate pentru a se asigura c /g259 rezultatele
proiect /g259rii sunt realizabile în condi /g288ii reale. /g249i aceste rezultate trebuie documentate.
În exemplul anterior cu introducerea unui nou progr am de seminarii, avizarea poate
s/g259 aib /g259 loc în forma unui seminar pilot cu participarea un or clien /g288i selecta /g288i. Evaluarea
reac /g288iilor participan /g288ilor constituie un instrument puternic pentru a sta bili dac /g259
a/g250 tept /g259rile pot fi într-adev /g259r satisf /g259cute. De aici se pot extrage o mul /g288ime de informa /g288ii
pentru îmbun /g259t/g259/g288 irea programului de seminarii /g250i pentru o mai bun /g259 adaptare la
nevoile clien /g288ilor. Avizarea favorabil /g259 a proiectului trebuie s /g259 fie premisa pentru
aprobarea definitiv /g259 a sa de c /g259tre conducerea firmei.
Dac /g259 se dovedesc necesare adapt /g259ri sau modific /g259ri ale serviciului proiectat
dup /g259 avizarea final /g259, demersurile de modificare trebuie f /g259cute având la baz /g259 un
proces reglementat. Fire /g250te, la fel ca în cazul unui proiect nou /g250i acestea trebuie
formulate detaliat, verificate, documentate /g250i aprobate.

60
Fig.3.8. Procesul proiect /g259rii
Fig.3.8 ilustreaz /g259 în special diferen /g288a dintre verificarea /g250i avizarea proiect /g259rii.
Ea clarific /g259 urm /g259toarele aspecte:
x intervalul în care se poate face avizarea proiectu lui se întinde de la cerin /g288ele
primare ale serviciului – care au fost definite în c adrul analizei contractului –
pân /g259 la dezvoltarea complet /g259 a serviciului, respectiv la serviciul aflat în
utilizare. Avizarea poate fi realizat /g259 la sfâr /g250itul procesului de proiectare, dar
ea poate /g250i s /g259 înso /g288easc /g259 întreaga faz /g259 de proiectare ca „ongoing process”.
x spre deosebire de avizare, verificarea proiect /g259rii se limiteaz /g259 Ia anumite
faze din procesul de proiectare. Este posibil ca un client s /g259 specifice cerin /g288e
concrete pentru anumite faze ale proiect /g259rii, cerin /g288e care au fost fixate în
cadrul analizei contractului. În acest caz interval ul de verificare se poate
întinde pân /g259 la prestarea serviciului. Prin aceasta verificarea proiect /g259rii se
identific /g259 cu avizarea ei. Acest caz este foarte des întâlnit în procesele de
proiectare foarte simple, de complexitate redus /g259 dintr-o organiza /g288ie
prestatoare de servicii.
3.5.5. Controlul documentelor /g250i datelor (elementul 4.5)
Cerin /g288e principale
x aprobarea /g250i emiterea documentelor /g250i datelor
x aprobarea se face numai de c /g259tre personalul autorizat
x list /g259 de referin /g288/g259 sau o procedur /g259 de control adecvat /g259 a documentelor
x punerea la dispozi /g288ie la timp, tuturor celor interesa /g288i a edi /g288iilor valabile ale
documentelor /g250i datelor adecvate
x înlocuirea documentelor /g250i datelor nevalabile
x modific /g259rile documentelor /g250i datelor trebuie analizate /g250i aprobate de c /g259tre titularii
acelora /g250i func /g288ii care le-au aprobat ini /g288ial.
Explica /g288ii

61 Obiectul controlului îl constituie documentele con /g288inând specifica /g288ii (a se vedea
fig.3.9). Acestea con /g288in informa /g288ii pentru efectuarea unei activit /g259/g288 i, derularea unui
proces etc. Se poate face distinc /g288ia între documente externe (standarde, legi,
documente ale clien /g288ilor etc.), documente aferente sistemului (manualul de
managementul calit /g259/g288 ii, proceduri documentate, formulare tipizate) /g250i documente
aferente produc /g288iei (liste de pre /g288uri, planificarea termenelor, planuri pe obiecte.
desene, comenzi. fi /g250e cu date etc.). Controlul presupune asigurarea c /g259 edi /g288iile în
vigoare ale documentelor relevante se g /g259sesc la timpul potrivit la locul potrivit.
Fire /g250te c /g259 acela /g250i lucru este valabil /g250i în cazul documentelor modificate / revizuite.
Fig.3.9. Documentele cu specifica /g288ii con /g288in informa /g288ii pentru derularea unui proces
Urm /g259torul exemplu ilustreaz /g259 nepl /g259cerile pe care Ie pot cauza deficien /g288ele în
controlul documentelor:
Un angajat al departamentului de desfacere telefone az /g259 unei companii
aeriene de transport de m /g259rfuri pentru a afla pre /g288urile actuale ale unei expedieri c /g259tre
Chicago. Dup /g259 ce i se comunic /g259 pre /g288ul, el face comanda /g250i expedierea este
executat /g259. Mare i-a fost surpriza a doua zi când a trebuit s /g259 constate c /g259 pre /g288ul
facturat era mai mare decât cel convenit. El (clien tul) a trebuit s /g259 reclame
expeditorului c /g259 i-a fost comunicat un pre /g288 eronat. Lista de pre /g288uri nu fusese
actualizat /g259! Acest exemplu arat /g259 cât de u /g250or poate provoca lipsa controlului
docmentelor nepl /g259ceri sau chiar pierderi.
În condi /g288iile extinderii utiliz /g259rii computerelor trebuie specificat c /g259 programele
software trebuie s /g259 se conformeze f /g259r/g259 excep /g288ie acelora /g250i cerin /g288e. În cazul adopt /g259rii
sistemelor asistate de calculator trebuie s /g259 se pun /g259 la punct protec /g288ia datelor (copii
de siguran /g288/g259 , condi /g288iile de p /g259strare a copiilor de siguran /g288/g259 , protec /g288ia contra viru /g250ilor
etc.) /g250i s /g259 se reglementeze /g250i s /g259 se autorizeze accesul la date (protec /g288ia prin parole).
Când pe lâng /g259 versiunile pe suport electronic exist /g259 /g250 i versiuni pe suport clasic
(hârtie) ale aceluia /g250i document, trebuie prev /g259zut care dintre ele este valabil /g259 în cazul
neconcordan /g288ei între ele.
Originalul documentelor se va p /g259stra într-un loc adecvat (sub aspectul
securit /g259/g288 ii) pe toat /g259 durata prev /g259zut /g259 de lege (în dreptul comercial, în legea
r/g259 spunderi juridice pentru produs etc.).
Exemple practice
Aprobarea /g250i emiterea documentelor
Pentru eviden /g288a documentelor /g250i datelor din întreprindere se recomand /g259
folosirea unei matrice care s /g259 con /g288in /g259 cerin /g288ele standardului, /g250i anume întocmire /
modificare, verificare / aprobare, eviden /g288/g259 / difuzare / arhivare, consemnarea reviziilor
(dat /g259, index, tipul revizuirii), timpul cât trebuie p /g259strat fiecare tip de document (v.
tabelul 3.5).
Pentru fiecare tip de document trebuie s /g259 se asigure c /g259 vor fi folosite în
prelucr /g259rile ulterioare numai edi /g288iile valabile ale documentelor în cauz /g259. În acest scop
este util /g259 crearea unei liste cu toate documentele de acela /g250i tip, specificându-se

62 edi /g288ia valabil /g259 (data /g250i / sau indexul revizuirii). Difuzarea documentelor poate fi
reglementat /g259 fie în cadrul documentului respectiv (indicarea pe rsoanei responsabile
de difuzarea lui), fie printr-un plan standard de di fuzare.
Tabelul 3.5
Matricea documentelor (documente / exemple)
C Lista documentelor DAC 01/96
Indicarea
reviziilor Tipul
documentului Elaborare
/ Revizuire Verificare
/ Aprobare Eviden /g288/g259
/ Arhivare Data Index Durata
p/g259 str /g259rii
Manualul de
managementul
calit /g259/g288 ii C CF C X X 5
Proceduri
documentare Diverse /g249eful
sec /g288iei C X X 5
Instruc /g288iuni de
lucru Diverse /g249eful
sec /g288iei C X X 5
Descrierea
posturilor P CF P X 10
Formulare Diverse C C X X 5
Contracte M/S CF M/S X 13
Standarde Extern Extern C Pân /g259 la
expirare
Lise de pre /g288uri M/S CF M/S x 7
Oferte M/S /g249eful
sec /g288iei
M/S M/S X 7
Atât timp cât sunt înc /g259 p /g259strate, documentele /g250i datele nevalabile trebuie
marcate /g250i tratate corespunz /g259tor:
x stampil /g259 nevalabil
x depozitare separat /g259 (dosar, arhiv /g259, dischet /g259 etc.).
În categoria documentelor nevalabile se pot încadra fire /g250te /g250i specifica /g288iile /g250i
formularele gestionate cu ajutorul computerului. Câ nd acestea ies din uz, adic /g259 devin
perimate, drepturile de acces ale utilizatorilor tr ebuie modificate corespunz /g259tor.
Modificarea documentelor /g250i datelor
Competen /g288a pentru realizarea, verificarea, aprobarea /g250i difuzarea modific /g259rilor
documentelor trebuie s /g259 se situeze în sfera de responsabilitate a acelora /g250i func /g288ii
care le-au analizat /g250i aprobat ini /g288ial. Revizuirea documentelor trebuie descris /g259 exact
îm matricea documentelor sus-amintit /g259. În func /g288ie de complexitatea documentelor,
trebuie s /g259 se stabileasc /g259 cum se face demersul de modificare:
x cerere scris /g259 de modificare
x cerere f /g259r/g259 form /g259 specificat /g259
Experien /g288ele din practic /g259 au ar /g259tat c /g259 cerin /g288ele referitoare la
documentarea „tipului revizuirii sunt adesea gre /g250it interpretate. Ideea este ca
utilizatorul unui document s /g259 poat /g259 identifica precis ce anume a fost modificat fa /g288/g259 de
versiunea anterioar /g259. Aceasta se poate realiza prin:
x un document adi /g288ional în care este descris /g259 modificarea
x marcarea în document (de exemplu prin marcarea pasa jelor modificate.
Printr-o linie vertical /g259 la marginea textului, prin scris cursiv, sublinier e etc.)

63 3.5.6. Aprovizionare (elementul 4.6)
Cerin /g288e principale
x evaluarea /g250i alegerea subcontractan /g288ilor dup /g259 criterii bine stabilite
x monitorizarea /g250i documentarea capabilit /g259/g288 ii /g250i performan /g288elor
subcontractan /g288ilor
x documentele de aprovizionare trebuie s /g259 descrie clar produsul comandat;
ele trebuie verificate /g250i aprobate
x verificarea /g250i recep /g288ia produsului realizat /g259 Ia subcontractan /g288i
Explica /g288ii
Subcobtractan /g288ii în sensul definit de standard sunt prestatorii externi d e servicii
sau fabrican /g288ii de produse materiale a c /g259ror achizi /g288ionare este necesar /g259 pentru a
putea fabrica propriul produs sau a presta un servi ciu.
Fig.3.10. Lan /g288ul proceselor de livrare cu fluxurile materiale /g250i informa /g288ionale aferente
produsului (sursa: ISO 9000-1).
În aceea /g250i categorie a subcontractan /g288ilor se încadreaz /g259 conform standardului
/g250i prestatorii interni, care furnizeaz /g259 produse sau servicii entit /g259/g288 ii organiza /g288ionale care
implementeaz /g259 sistemul de managementul calit /g259/g288 ii, ca de exemplu managementul
resurselor într-o societate de consultan /g288/g259 în afaceri sau departamentul de instruire /g250i
preg /g259tire profesional /g259 al unei institu /g288ii financiare.
Respectând motto-ul “garbage în – garbage out”, rez ultatul sau presta /g288ia final /g259
a unui prestator nu poate fi de calitate decât dac /g259 intr /g259rile, care au fost achizi /g288ionate
din afar /g259, au avut o calitate corespunz /g259toare.
Pentru a evita apari /g288ia problemelor sau defectelor în procesul cre /g259rii de
valoare cauzate de componente sau servicii externe, se recomand /g259 s /g259 se colaboreze
exclusiv cu subcontractan /g288i care au dovedit angajament fa /g288/g259 de calitate /g250i respect /g259
cerin /g288ele calit /g259/g288 ii. Aceasta presupune selectarea subcontractan /g288ilor / prestatorilor
externi dup /g259 anumite criterii relevante pentru calitate. Deoare ce o simpl /g259 precizare a
caracteristicilor de calitate poate fi insuficient /g259 pentru ca subcontractan /g288ii s /g259 aib /g259
permanent presta /g288ia dorit /g259, este nevoie de o metodologie care s /g259 fac /g259 posibil /g259
monitorizarea /g250i evaluarea în timp a activit /g259/g288 ii acestora. Aceast /g259 monitorizare cerut /g259
de standard are dou /g259 avantaje: pe de o parte un controlling adecvat al f urnizorilor ne
poate avertiza foarte rapid asupra sc /g259derii calit /g259/g288 ii livrate, respectiv situarea ei sub un
anumit nivel convenit. Acest sistem îi permite pres tatorului nu numai recunoa /g250terea
imediat /g259 a posibilelor neconformit /g259/g288 i ale serviciilor prestatorul extern, ci /g250i
contracararea acestui fapt prin adoptarea la timp a m /g259surilor care se impun.
Un al doilea aspect const /g259 în calificarea /g250i dezvoltarea subcontractan /g288ilor /
prestatorilor externi, în sensul unei perfec /g288ion /g259ri continue nu este suficient /g259
men /g288inerea nivelului de calitate actual, ci trebuie pra cticat un proces permanent de
ameliorare. Din analiza întregului proces al cre /g259rii de valoare, în care este inclus /g250i
prestatorul extern, se deduce c /g259 aceste aspecte trebuie de asemenea supuse
procesului continuei îmbun /g259t/g259/g288 iri. Controlling-ul subcontractan /g288ilor / prestatorilor

64 externi trebuie s /g259 stimuleze procesul de dezvoltare al acestora nu nu mai prin scopul
s/g259 u de documentare /g250i asigurare a transparen /g288ei amelior /g259rii calit /g259/g288 ii, ci mai ales prin
identificarea /g250i exploatarea poten /g288ialului de perfec /g288ionare.
Pe lâng /g259 calitatea subcontractantului / prestatorului exter n, fluxul informa /g288ional
c/g259 tre acesta joac /g259 un rol important. Premisa minimal /g259 a unei presta /g288ii satisf /g259c/g259 toare
a subcontractantului o constituie comunicarea clar /g259 a cerin /g288elor produsului sau
serviciului dorit a fi livrat.
Exemple practice
Selectarea subcontractan /g288ilor adecva /g288i nu înseamn /g259 rezilierea tuturor
contractelor cu cei actuali /g250i începerea c /g259ut /g259rii unor noi parteneri. Ideea de baz /g259 este
colaborarea exclusiv cu întreprinderi calificate. D e aici rezult /g259 dou /g259 metode:
1. alegerea unor noi parteneri
2. controlling-ul partenerilor existen /g288i
Pentru primul caz trebuie definite criterii /g250i moduri de abordare a selec /g288iei. Nu
num /g259rul criteriilor de selectare este important, ci rel evan /g288a lor pentru prestatorul de
servicii. Se poate recurge la comenzi de prob /g259, folosirea metodei scoring, a
metodelor analitice de evaluare a activit /g259/g288 ii, a grilelor de calificare sau se pot stabili
cerin /g288e specifice care trebuie satisf /g259cute de subcontractant.
Monitorizarea prestatorului extern poate lua forme diferite în func /g288ie de tipul
produsului / serviciului achizi /g288ionat. Pentru a practica un controlling eficient, t rebuie
urm /g259rite urm /g259toarele criterii:
x frecven /g288a evalu /g259rilor
x criteriile de evaluare
x modelul evalu /g259rii
x tipul feed-back-ului (cu subcontractan /g288ii)
x adoptarea de m /g259suri / monitorizarea punerii lor în practic /g259
Controlling-ul în forma vizit /g259rii furnizorilor sau a audit /g259rii acestora poate
constitui o component /g259 important /g259 a sistemului.
Se poate opta /g250i pentru întocmirea unei clasific /g259ri a prestatorilor externi /
subcontractan /g288ilor în func /g288ie de rezultatul evalu /g259rilor individuale. Clasificarea actual /g259
se poate reg /g259si de exemplu într-o „list /g259 a subcontractan /g288ilor /prestatorilor externi”.
Tabelul 3.6 con /g288ine exemple de posibili furnizori.
Tabelul 3.6
Prestatori externi / subcontractan /g288i în diferite bran /g250e ale serviciilor
Prestatorul
de servicii Oferta de produs Subcontractan /g288i /
prestatori externi
Universitate Organizare de cursuri, seminarii Confere n/g288iari externi
Spital Consulta /g288ii, opera /g288ii, tratament,
terapie Laboratoare, transportul bolnavilor
Consultan /g288/g259
de afaceri Organizare, consulan /g288/g259 în
resurse umane, /g250colarizare Liberprofesioní /g250ti, hoteluri / s /g259li de
conferin /g288e pentru or ganizarea
seminariilor
Banc /g259 Credite, depozite, pl /g259/g288 i, hârtii de
valoare, afaceri de comer /g288
exterior, adm inistrarea
patrimoniului, intermediere
mobiliar /g259Servicii externe în domeniul efectu /g259rii
do pl /g259/g288 i (outsour cing). societ /g259/g288 i de
transport do valori
Laborator
de
încercare Încerc /g259ri de protec /g288ia mediului,
con trolul alimentelor, etalonarea
mijloacelor de încercare Laborator de încercare pen tru
efectuarea acelor încer c/g259 ri care nu
pot fi efectuate la laboratoarele proprii

65 Prestatorul
de servicii Oferta de produs Subcontractan /g288i /
prestatori externi
Serviciu de
protec /g288ie /g250i
paz /g259Protec /g288ia personal /g259, protec /g288ia
unui obiectiv Institu /g288ii de antrenament în domeniul
asigur /g259rii securit /g259/g288 ii personale
Hotel Cazare, organizare de festivit /g259/g288 iM/g259 cel /g259rii. brut /g259ri, servicii de închiriere
a hainelor, sp /g259l/g259 torii, cur /g259/g288/g259 torii
chimice
Avocat Consultan /g288/g259 juridic /g259,
reprezentare juridic /g259 (de
exemplu în dreptul familiei,
dreptul muncii, legisla /g288ia
patentel or, legisla /g288ia circula /g288iei
etc.) Auditori, de exemplu pentru
camioane, exper /g288i, translatori,
speciali /g250ti
Comer /g288 Vânzare de produse materiale /g250i
acordare de consultan /g288/g259 Ia
cump /g259rare (de exemplu în
s/g259n/g259 tate, igien /g259, construc /g288ii) Produc /g259tori de instala /g288ii sa nitare,
produse medicale, produc /g259tori de
materiale de construc /g288ie
Firme de
transport /g250i
expediere Transport greu, de mobil /g259, de
materiale periculoase, c /g259r/g259u/g250 ie
naval /g259 / aerian /g259Transportatori, companii aeriene,
montori, organizatori de seminarii în
domeniul bu nurilor periculoase,
societ /g259/g288 i de transbordare
Servicii
publice Plasarea for /g288ei de munc /g259,
centru de calcul, aprovizionare
cu ap /g259, gaz energie electric /g259,
transport de persoane Firme de intermediere a angaj /g259rilor
temporare, firme de service / revi zie a
sistemului de distribu /g288ie, produc /g259tori
de mijloace de transport
Produc /g259tori
de software Software standard, software
dedicat, service pentru software Produc /g259tori de hardware
Procesul aprovizion /g259rii cu bunuri /g250i servicii trebuie s /g259 fie clar reglementat din
perspectiva determin /g259rii necesarului, desf /g259/g250 ur /g259rii /g250i monitoriz /g259rii lui. O comand /g259
c/g259 tre un subcontractant trebuie s /g259 con /g288in /g259 cel pu /g288in urm /g259toarele date:
x tipul, con /g288inutul /g250i cantitatea serviciului achizi /g288ionat
x termene de livrare
x condi /g288ii de livrare, condi /g288ii de achizi /g288ionare
x cerin /g288e privitoare la sistemul de managementul calit /g259/g288 ii (stipula /g288ii cu privire la
asigurarea calit /g259/g288 ii)
De asemenea, trebuie clar reglementat /g259 competen /g288a de a verifica /g250i aproba
documentele de aprovizionare.
În func /g288ie de specificul produsului achizi /g288ionat trebuie urm /g259rit ca inspec /g288iile /g250i
încerc /g259rile la primire s /g259 nu se efectueze dup /g259 recep /g288ionarea produsului. Ci chiar la
sediul subcontractantului. În cazul când acest lucr u este posibil trebuie încheiat odal /g259
cu comanda /g250i un acord asupra modalit /g259/g288 ii de efectuare a încerc /g259rii /g250i aviz /g259rii
produsului. Acesta nu absolv /g259 îns /g259 întreprinderea / clientul de responsabilitatea
monitoriz /g259rii calit /g259/g288 ii subcontractantului. De exemplu, dac /g259 o întreprindere de
transport de produse lichide periculoase dore /g250te achizi /g288ionarea unei noi cisterne, ea
poate efectua – dac /g259 a stipulat în contract – încercarea dot /g259rii tehnice chiar înainte de
livrare, în fabrica furnizorului. Astfel de acordur i se încheie de regul /g259 în situa /g288iile când
clientul vrea s /g259 se asigure c /g259 toate interesele sale specifice au fost în fapt
respectate.

66 În categoria „înregistr /g259rilor despre calitatea materialelor aprovizionate” sunt
incluse evaluarea furnizorilor, reclama /g288ii c /g259tre prestatori externi de servicii,
coresponden /g288a sau lista cu „partenerii acceptabili”. Aceste inf orma /g288ii pot fi stocate pe
hârtie sau în computer.
3.5.7. Controlul produselor furnizate de clien /g288i (elementul 4.7)
Cerin /g288e principale
x asigurarea verific /g259rii, depozit /g259rii /g250i mentenan /g288ei produselor furnizate de
clien /g288i
x elaborarea /g250i documentarea unei proceduri /g250i unui sistem de marcare
pentru cazul deterior /g259rii acestora.
Explica /g288ii
Termenul de produse furnizate de client desemneaz /g259 produse materiale care
intr /g259 în componen /g288a produsului final, respectiv sunt necesare prest /g259rii serviciului. Ele
sunt /g250i r /g259mân proprietatea clientului /g250i dup /g259 prestarea serviciului vor reintra în
posesia sa.
În firmele transportatore /g250i de expediere, acestea pot fi de exemplu
instrumente auxiliare ca palete, navete, containere sau mijloace pentru asigurarea
înc /g259rc /g259turii. în cazul b /g259ncilor poate fi vorba de documente necesare acord /g259rii unui
credit cum ar fi poli /g288e de asigurare, extrase din cartea funciar /g259 etc.
Întrucât produsele furnizate sunt proprietatea clie ntului, trebuie s /g259 se ia m /g259suri
ca dup /g259 trecerea lor în posesia prestatorului s /g259 nu fie deteriorate sau pierdute. În
cazul unor nereguli clientul trebuie informat.
Tot în aceast /g259 categorie trebuie incluse instrumente de lucru ca proiectoare,
instala /g288ii /g250i echipamente ale clientului pe care prestatorul po ate, respectiv trebuie s /g259
le utilizeze la locul prest /g259rii serviciului. Obiectele, respectiv spa /g288iile puse la dispozi /g288ie
trebuie tratate cu cel pu /g288in tot atât de mult /g259 grij /g259 ca /g250i echipamentele proprii. În cazul
unor deterior /g259ri sau pierderi, clientul trebuie informat neîntârz iat, iar riscurile posibile
de r /g259spundere juridic /g259 ar trebui s /g259 fie asigurate corespunz /g259tor.
Exemple practice
Acest element arat /g259 clar diferen /g288a principial /g259 dintre fabricarea produselor
materiale /g250i prestarea de servicii. In timp ce pentru întrepri nderi industriale produsele
furnizate de clien /g288i pot fi u /g250or definite, pentru prestatori e nevoie de un efort
semnificativ de interpretare.
Elementele constitutive ale unui serviciu constau î n principal din cei trei factori:
– aptitudini umane
– imaterialitate
– integrarea unui factor extern.
Tocmai cel de-al treilea factor ar putea constitui leg /g259tura cu elementul 3.4.7
„produse furnizate de client”. În sensul marketingu lui, factorul extern reprezint /g259 o
exterioritate care nu se g /g259se /g250te în domeniul de dispozi /g288ie al prestatorului, dar cu
toate acestea influen /g288eaz /g259 serviciul propriu-zis. Exemple: participan /g288ii la un seminar,
pacientul titlul doctor, clientul unui avocat.
Legat de faptul c /g259 un serviciu nu poate fi conceput f /g259r/g259 integrarea factorului
extern, putem concluziona c /g259 acest element al standardului nu se refer /g259 la factorul
extern. Pe de alt /g259 parte, produsele furnizate de clien /g288i constituie o excep /g288ie /g250i în
domeniul industrial, putând extinde u /g250or aceast /g259 constatare /g250i la servicii. Într-adev /g259r,
/g250i în sfera serviciilor, produsele furnizate de clie nt -în func /g288ie de tipul serviciului –
reprezint /g259 o excep /g288ie (în timp ce factorul extern este întotdeauna o p arte integrant /g259 a
serviciului).
Reflectarea asupra defini /g288iei amintit /g259 la început va confirma aceste aspecte.
Continuând acest ra /g288ionament vom constata c /g259 în multe întreprinderi prestatoare de

67 servicii cerin /g288ele standardului referitoare la produsele furnizate de client nu- /g250i g /g259sesc
utilizarea. Câteva exemple de produse furnizate sun t prezentate în tabelul 3.7
Tabelul 3.7
Produse furnizate de clien /g288i în diferite bran /g250e ale serviciilor
Prestatorul
de servicii Oferta de produs Produse furnizate de client
Universitate Organizare de cursuri, seminarii Program a /g250colar /g259 stabi lit /g259
de stat
Spital Consulta /g288ii, opera /g288ii, tratament, terapie Acte ale pacien /g288ilor, istoria
bolii
Consultan /g288/g259
de afaceri Organizare, consultan /g288/g259 în resurse
umane, /g250colarizare Echipamente, spa /g288ii, dot /g259ri
ale clien /g288ilor
Banc /g259 Credite, depozite, pl /g259/g288 i, hârtii de
valoare, afaceri de comer /g288 exterior.
Administrarea patrimoniului,
intermediere mobiliar /g259Documente în original ale
clien /g288ilor, de exemplu poli /g288/g259
de asigurare, scrisoare de
tr /g259sur /g259
Laborator de
încercare Încerc /g259ri de protec /g288ia mediului,
controlul al imentelor, etalonarea
mijloacelor de încercare Probe de analiz /g259, fi /g250e ale
produsului, descrieri tehnice
Serviciu de
protec /g288ie /g250i
paz /g259Protec /g288ia personal /g259, protec /g288ia unui
obiectiv Echipamente, spa /g288ii, dot /g259ri
ale clien /g288ilor
Hotel Cazare, organizare de festivit /g259/g288 i; Bagaje, autoturisme (ale
clien /g288ilor)
Avocat Consultan /g288/g259 juridic /g259,reprezentare
juridic /g259 (de exemplu în dreptul
familiei, dreptul muncii, legisla /g288ia
patentelor, legisla /g288ia circula /g288iei etc.) Documente, contracte
Comer /g288 Vânzare de produse materiale /g250 i
acordare de consultan /g288/g259 la cump /g259rare
(de exemplu în s /g259n/g259 tate, igien /g259.
construc /g288ii) Containere, navete, etichete
Firme de
transport /g250i
expediere Transport greu, de mobil /g259, de
materiale periculoase. c /g259r/g259u/g250 ie
naval /g259 / aerian /g259Containere, palete,
echipament auxiliar de
înc /g259rcare
Servicii publice Plasarea for /g288ei de munc /g259, centru de
calcul, aprovizionare cu ap /g259, gaz.
energie electric /g259, transport de
persoane Documente în original, c/g259r/g288 i
de munc /g259
Produc /g259tori de
software Software standard, software dedicat,
service pentru software Hardware, date, software de
test al clientului
3.5.8. Identificarea /g250i trasabilitatea produselor (elementul – 4.8)
Cerin /g288e principale
– identificarea produselor /g250i corelarea lor cu specifica /g288iile etc., pe parcursul
tuturor fazelor
– fiecare produs trebuie s /g259 primeasc /g259 o identificare unic /g259 care se va înregistra.
Explica /g288ii
Cu acest element standardul asigur /g259 c /g259 fiecare produs va fi astfel marcat încât
s/g259 poat /g259 fi identificat oricând /g250i s /g259 i se asigure trasabilitatea pân /g259 la origine. Cu
siguran /g288/g259 aceast /g259 cerin /g288/g259 a standardului este subîn /g288eleas /g259 pentru fiecare

68 întreprindere din sectorul industrial. De exemplu, în industria automobilelor sau în
cea alimentar /g259 este evident /g259 importan /g288a pe care o are un sistem univoc de
identificare: în cazul unor ac /g288iuni de revocare este important s /g259 /g250 tii ce ma /g250in /g259 sau
produs trebuie retras pentru a nu periclita siguran /g288a /g250i s /g259n/g259 tatea oamenilor. Dac /g259 nu
ar fi posibil /g259 nici o restrângere a sferei produselor susceptibil e a fi defecte, ar rezulta
pagube financiare incalculabile.
Datorit /g259 imaterialit /g259/g288 ii serviciului, fiecare proces trebuie identificat în cadrul
documentelor adi /g288ionale. Aceast /g259 identificare clar /g259 pe baza unor caracteristici
stabilite face posibil /g259 reg /g259sirea unui proces chiar /g250i dup /g259 terminarea prest /g259rii propriu-
zise a serviciului. Cu cre /g250terea componentei materiale a serviciului trebuie i ntegrate
în procedura de identificare /g250i produsele materiale.
Exemple practice
În acest element sunt prezentate instrumente /g250i metode care asigura o
identificare clar /g259, în orice moment – de Ia primul contact cu clientul /g250i apoi pe
parcursul fiec /g259rei faze a procesului prest /g259rii -a tuturor documentelor sau produselor
(de exemplu afi /g250e / fotografii ale unei agen /g288ii de public relations) în func /g288ie de clien /g288ii
c/g259 rora le apar /g288in /g250i de stadiul fiec /g259rui serviciu în cadrul procesului prest /g259rii –
Pentru diferite bran /g250e identificarea poate ar /g259ta în tabelul 3.8
Tabelul 3.8
Identificarea produselor / serviciilor în diverse b ran /g250e ale serviciilor
Prestatorul
de servicii Oferta de produs Identificarea scrviciului /
produsului
Universitate Organizare de cursuri. seminarii Denumi rea /g250i data identificarea
univocu /g250i trasabilitatea
documentelor de verificare
Spital Consulta /g288ii, opera /g288ii, tratam ent,
terapie Numele /g250i data na /g250teri i
pacien /g288ilor
Consultan /g288/g259
afaceri Organizar e, consultan /g288/g259 in
resurse umane. /g250colarizare Num /g259rul proiectului. num /g259ru l de
identificare al clientului
Banc /g259 Credite, depozite. pl /g259/g288 i, hârtii de
valoare, afaceri de com er /g288
exterior, administr area
patrimoniului. intermediere
imobiliar /g259Num /g259rul contului. identificar e al
clientului, n um /g259rul contractului,
indicativul angajatului
Laborator de
încercare Încerc /g259ri de protec /g288ia mediului,
controlul alimentelor. etalonar ea
mijloacelor de încercare Num /g259rul de identificare al
clientului. numele clien tului,
num /g259ru l contractului,
identificar ea obiectului verificat
(date tehnice)
Serviciu d e
protec /g288ie /g250i
paz /g259Protec /g288ia personal /g259, pr otec /g288ia
unui obiectiv Num /g259rul de identificare al clien-
tului, numele clientului, data /g250i
tipul serviciului
Hotel Cazare, organizare de festivit /g259/g288 iNumele clientului, data /g250i tipul
serviciului, num /g259rul camerei
Avocat Consultan /g288/g259 jur idic /g259,
reprezentare juridic /g259 (de
exemplu în dreptul fam iliei,
dreptul muncii. legisla /g288ia
patentelor circula /g288iei etc. Numele clientului, numele p/g259r/g288 ii
adverse num /g259rul d osarului, tipul
/g250i data serviciului
Comer /g288 Vânzare de produse materiale /g250i
acordare de consultan /g288/g259 la Num /g259rul de identificare al
clientului, num /g259rul comen zii,

69 Prestatorul
de servicii Oferta de produs Identificarea scrviciului /
produsului
cump /g259rare (de exemplu î n
s/g259n/g259 tate, igien /g259, construc /g288ii) num /g259rul produsului, ma rca
produsului
Fir me de
transport /g250i
expediere Transport greu, de mobil /g259, de
materiale cu gr ad sporit de
periculozitate. c /g259r/g259 u/g250ie naval /g259 /
aerian /g259Numele comenzii de expedi /g288ie.
num /g259rul scrisorii de tr /g259sur /g259
Servicii publice Plasarea for /g288ei de munc /g259, cen tru
de calcul, aprovizionare cu ap /g259,
gaz, energie electric /g259, transpor t
de persoane Numele /g250omerului, num /g259rul
dosarului
Produc /g259tori de
software Software standard, software
dedicat, service pentru software Num /g259rul de identifica re al
clientului, numele clientu lui,
num /g259rul /g250i numele pr oiectului,
num /g259rul versiunii, updates
Acum, în era cyberspace-ului, numerele de identifica re amintite sunt atribuite
cu autorul computerului. Trebuie s /g259 se garanteze folosirea unui num /g259r de identificare
pentru un singur reper, excluzându-se astfel confuz ia /g250i dubla identificare. Aceasta
preszpzne o mentenan /g288/g259 corespunz /g259toare a fi /g250ierelor, respectiv a sistemului de
prelucrare a datelor (a se vedea elementul 45).
3.5.9. Controlul proceselor (elementul 4.9)
Cerin /g288e principale
– asigurarea c /g259 toate procesele se desf /g259/g250 oar /g259 în condi /g288ii controlate
– procesele /g250i echipamentele trebuie s /g259 fie adecvate /g250i dac /g259 este cazul.
utilizarea lor trebuie aprobat /g259
– asigurarea respect /g259rii standardelor / reglement /g259rilor /g250i a planurilor de
managementul calit /g259/g288 ii
– monitorizarea /g250i controlul parametrilor proceselor /g250i ai caracteristicilor
produsului
– stabilirea de criterii pentru o bun /g259 practic /g259 profesional /g259
– mentenan /g288/g259 corespunz /g259toare a echipamentelor
– procesele ale c /g259ror rezultate nu pot fi verificate ulterior necesit /g259 o specifica /g288ie
/g250i o monitorizare special /g259
Fig. 17. Procesele controlate furnizeaz /g259 rezultatele dorite.

70 Explica /g288ii
“Noi înf /g259ptuim ceea ce promitem. De fiecare dat /g259, cu aceea /g250i calitate. Aceast /g259
reclam /g259 a companiei Norfolkliiie (DVZ 16.03.96) condenseaz /g259 ideile fundamentale
ale elementului 4.9 “controlul proceselor” din stan dardul ISO 9001.
Men /g288inerea unei bune calit /g259/g288 i poate fi garantat /g259 clien /g288ilor numai când
procesele de prestare, adic /g259 procesele creatoare de valoare pentru ace /g250tia,
corespund standardului dorit. Practica deciziilor a d-hoc /g250i neclarit /g259/g288 ile în
desf /g259/g250 urarea proceselor trebuie în consecin /g288/g259 eliminate.
În desf /g259/g250 urarea proceselor trebuie planificat /g259 fiecare etap /g259 astfel încât s /g259 fie
reproductibil /g259, /g250i aceasta independent de titularii posturilor respe ctive. Aceasta
implic /g259 stabilirea de criterii pentru practica profesional /g259, ca /g250i dc criterii de calitate /g250i
de m /g259surare a ei.
Pe lâng /g259 organizarea optim /g259 a proceselor, de mare importan /g288/g259 pentru
siguran /g288a proceselor este /g250i func /g288ionalitatea echipamentelor tehnice. Service-ul /g250i
mentenan /g288a echipamentelor de birotic /g259, ca /g250i dispunerea de un sistem adecvat de
prelucrarea datelor, intr /g259 de asemenea sub inciden /g288a acestei prevederi a
standardului.
Exemple practice
În primul rând trebuie identificate procesele – che ie, adic /g259 procesele vitale
pentru prestarea serviciului.
În a doua etap /g259 se va stabili în detaliu cum se va derula fiecare p roces.
Standardul vorbe /g250te despre "procese planificate", ceea ce înseamn /g259 c /g259 nu este
permis ca ele s /g259 fie rezultatul hazardului, ci trebuie s /g259 urmeze specifica /g288ii clare.
Controlul /g250i capabilitatea unui proces sunt realizate numai at unci când
rezultatul dorit este ob /g288inut. Acest fapt presupune la rândul lui definirea în prealabil a
scopurilor proceselor în sensul rezultatului prest /g259rii de servicii. a /g250a cum se ilustreaz /g259
în fig. 17.
Procesele necontrolate sau nesigure sunt caracterizate prin faptul c /g259 necesit /g259
corecturi ulterioare sau caracteristicile definite ale produsului nu sunt respectate.
Principial trebuie clarificat /g259 problema: ce factori influen /g288eaz /g259 un proces?
Standardul enumer /g259 urm /g259toarele puncte:
– documentele auxiliare, care descriu – în m /g259sura în care e necesar – procesul
(volumul /g250i gradul de detaliere depinde de calificarea angaja /g288ilor)
– dotarea tehnic /g259 /g250 i mediul de lucru adecvat
– respectarea standardelor /g250i reglement /g259rilor, de exemplu în domeniul academic
regulamentul de examinare, planul de examinare, pro grama /g250colar /g259, legea
înv /g259/g288/g259 mântului
– conducerea proceselor pe baza parametrilor de pro ces /g250i caracteristicilor de
produs stabilite, de exemplu într-o institu /g288ie financiar /g259
– criterii pentru o bun /g259 practic /g259 profesional /g259, de exemplu contracte – tip, care s /g259
serveasc /g259 drept model
– service-ul /g250i mentenan /g288a corespunz /g259toare a echipamentelor tehnice. pentru a
se evita întreruperile /g250i disfunc /g288ionalit /g259/g288 ile din activitatea de prestare (de
exemplu hardware. sistemul de prelucrare a datelor, bancomaturi în cazul
b/g259 ncilor).
La elaborarea procedurilor documentate, respectiv a descrierilor proceselor,
trebuie s /g259 se /g288in /g259 seama de punctele enumerate mai înainte. Figura 18 exemplific /g259 o
procedur /g259 documentat /g259 (extrase) a firmei de consultan /g288/g259 în afaceri Meren +
Rowenmeier. Prima coloan /g259 con /g288ine schema logic /g259 a desf /g259/g250 ur /g259rii procesului
"Derularea unui proiect standard la un client". car e este corelat cu rezultatele analizei
contractului (PD 0301), prin urmare se bazeaz /g259 pe contractul încheiat cu clientul. În

71 coloana a doua se reg /g259sesc responsabilit /g259/g288 ile individuale pentru fiecare activitate, cu
precizarea c /g259 prescurt /g259rile folosite sunt specifice firmei respective. Pe a treia coloan /g259
este consemnat tipul responsabilit /g259/g288 ii aferente unei activit /g259/g288 i. “E semnific /g259
responsabilitatea execu /g288iei, „Co” doar obliga /g288ia de a colabora. În ultima coloan /g259 sunt
detaliate activit /g259/g288 ile care apar în schema logic /g259.
Se recomand /g259 desemnarea pentru fiecare proces a unui responsabi l de
proces, ale c /g259rui atribu /g288ii ar putea fi:
– verificarea procesului
– receptarea dorin /g288elor de schimbare /g250i a propunerilor de îmbun /g259t/g259/g288 ire
– “purt /g259tor de cuvânt în problemele specifice procesului
– determinarea indicatorilor / informa /g288iilor relevante pentru gradul de îndeplinire
a obiectivelor procesului /g250i prin acestea, a obiectivelor calit /g259/g288 ii
– modificarea /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea procesului
– definirea obiectivelor procesului /g250i luarea în considerare a a /g250tept /g259rilor clien /g288ilor
(interni sau externi)
În sfera serviciilor, comunicarea permanent /g259 cu clientul favorizeaz /g259
influen /g288area reciproc /g259. Spre deosebire de sectorul industrial, unde clien tului dup /g259
faza de fabrica /g288ie i se livreaz /g259 un produs finit încercat, în sfera serviciilor ace sta
particip /g259 în diferite faze ale procesului prest /g259rii. De aceea, o inspec /g288ie a calit /g259/g288 ii
produsului poate fi întreprins /g259 între ni /g250te limite foarte înguste.
Întreb /g259ri recapitulative:
1. Ce este calitatea pentru prestatorii de servicii ?
2. Ce înseamn /g259 c /g259 o întreprindere este calitativ /g259?
3. Care este obiectivul managementului calit /g259/g288 ii?
4. Defini /g288i conceptele: politica calit /g259/g288 ii, managementul calit /g259/g288 ii, planificarea
calit /g259/g288 ii, controlul calit /g259/g288 ii, asigurarea calit /g259/g288 ii?
5. Comenta /g288i semnifica /g288iile principalelor standarde ale calit /g259/g288 ii?
Teste gril /g259 pentru autoevaluare:
1. Evaluarea calit /g259/g288 ii unui serviciu poate fi definit /g259:
A. numai dup /g259 consumarea lui;
B. în timpul consumului lui, ca /g250i pentru produsele materiale;
C. înainte de consumarea lui;
D. atât în timpul consumului /g250i dup /g259 consumarea lui.
2. Cauzele cre /g250terii cerin /g288elor calit /g259/g288 ii serviciilor pot fi:
a. cre /g250terea preten /g288iilor clien /g288ilor;
b. obiectivele strategice ale firmei;
c. exacerbarea concuren /g288ei;
d. actualizarea prevederilor legale.
A (a, b); B (a, b, c, d); C (c, d); D (b, c)
3. Elementele sistemului de managementul calit /g259/g288 ii, printre altele, urm /g259resc:
a. definirea unei politici /g250i a unor obiective în problema calit /g259/g288 ii;
b. stabilirea unei structuri organiza /g288ionale;
c. reglementarea competen /g288elor;
d. calificarea personalului.
A (a, d); B (b, c, d); C (a, b, c, d); D (d)
4. Structura familiei ISO 9000 const /g259 din urm /g259toarele elemente:
a. ghiduri pentru utilizarea /g250i interpretarea standardelor (ISO 9000);
b. modelele de referin /g288/g259 pentru sistemele de managementul calit /g259/g288 ii (ISO
9001, 9002, 9003);
c. standardele pentru managementul calit /g259/g288 ii /g250i elemente ale unui sistem de
managementul calit /g259/g288 ii (toate p /g259r/g288 ile din ISO 9004);
d. zona geografic /g259 de r /g259spundere.

72 A (a, b); B (a, b, c, d); C (a, b); D (a, b, c)
5. Cel mai cuprinz /g259tor model al standardelor de calitate este:
A. ISO 9001;
B. ISO 9002;
C. ISO 9003;
D. ISO 9002 /g250i 9003.
Bibliografie:
1. Cosmescu Ioan (1998), Economia serviciilor, Editura Universit /g259/g288 ii „Lucian
Blaga”, Sibiu, Cap.Tipologia serviciilor.
2. Brakhahn Wilhelm, Vogt Ulrike (1998), ISO 9000 pentru servicii, Editura
tehnic /g259, Bucure /g250ti, pg.23-31.
3. Suciu Octavian, Oprean Constantin (2007), Calitatea global /g259 concuren /g288ial /g259,
Editura AGIR, Bucure /g250ti, pg.47-172.

73 Capitolul 4
Implementarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii
Obiective:
• justificarea implement /g259rii unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii pentru asigurarea
competitivit /g259/g288 ii întreprinderii;
• încurajarea rezolv /g259rii independente /g250i creative a problemelor, contribuind astfel la
cre /g250terea productivit /g259/g288 ii;
• identificarea cât mai timpuriu posibil a punctelo r slabe /g250i exercitarea unui control
permanent asupra lor;
• asigurarea unei /g250anse pentru întreprindere s /g259-/g250 i modeleze practicile
organizatorice, mai fidel realit /g259/g288 ii /g250i prin aceasta mai profitabil;
• conturarea procedurilor de management al calit /g259/g288 ii, ceea ce conduce pe de o parte
la m /g259rirea transparen /g288ei, iar pe de alt /g259 parte la cre /g250terea semnificativ /g259 a
flexibilit /g259/g288 ii.
Rezumat: Decizia managementului de a implementa un sistem d e
management al calit /g259/g288 ii anticipeaz /g259 cerin /g288ele pie /g288ei în aceast /g259 direc /g288ie. Impulsul vine
astfel din interior, de la cel mai înalt nivel în t imp ce partenerii de interese precum
clien /g288ii subcontractan /g288ii sau compania-mam /g259 nu joac /g259 un rol decisiv. Dina cest motiv,
ISO 9000-1 pleac /g259 de la premisa c /g259 un sistem de management al calit /g259/g288 ii ce are la
baz /g259 aceast /g259 abordare este mai cuprinz /g259tor /g250i mai eficient.
Termeni cheie: managementul proiectului, planificarea calit /g259/g288 ii,
managementul echipamentelor, programe de asisten /g288/g259 , manual de managementul
calit /g259/g288 ii.
4.1. Obiectiv
Implementarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii dup /g259 seria de standarde
ISO 9000 este un element esen /g288ial al unui concept al calit /g259/g288 ii /g250i un pas important
pentru asigurarea competitivit /g259/g288 ii întreprinderii. Seria ISO 9000 a f /g259cut carier /g259
interna /g288ional /g259 nu în ultimul rând datorit /g259 faptului c /g259 d /g259 posibilitatea utilizatorului s /g259
asigure transparen /g288a competen /g288elor /g250i a interfe /g288elor, s /g259 documenteze procesele într-
un mod corespunz /g259tor, pentru c /g259 ISO 9000 încurajeaz /g259 rezolvarea independent /g259 /g250 i
creativ /g259 a problemelor, contribuind astfel la cre /g250terea productivit /g259/g288 ii.
Sistemele de managementul calit /g259/g288 ii moderne iau în considerare toate
procesele dintr-o întreprindere, în scopul de a ide ntifica cât mai timpuriu posibil
punctele slabe /g250i a putea exercita un control permanent asupra lor. Un sistem de
managementul calit /g259/g288 ii unitar, extins asupra întregii întreprinderi îi ofer /g259 acestuia
/g250ansa de a- /g250i modela practicile organizatorice mai sigur, mai f idel realit /g259/g288 ii /g250i prin
aceasta mai profitabil. Un sistem de managementul c alit /g259/g288 ii sistematizeaz /g259
procedurile existente, ceea ce conduce pe de o part e la m /g259rirea transparen /g288ei, iar pe
de alt /g259 parte la cre /g250terea semnificativ /g259 a flexibilit /g259/g288 ii. De /g250i obiectivele specifice ale
întreprinderii legate de introducerea unui sistem d e managementul calit /g259/g288 ii pot fi
foarte diferite, se pot identifica câteva obiective general valabile:
– cre /g250terea transparen /g288ei structurii organizatorice /g250i a organiz /g259rii proceselor
– cre /g250terea siguran /g288ei /g250i a calit /g259/g288 ii proceselor /g250i metodelor
– cre /g250terea productivit /g259/g288 ii prin controlarea proceselor cu caracter opera /g288ional
– simplificarea sau degrevarea proceselor administra tive
– îmbun /g259t/g259/g288 irea comunic /g259rii între participan /g288ii la un anumit proces /g250i
compartimentele de specialitate

74 – cre /g250terea motiva /g288iei angaja /g288ilor din toate nivelurile ierarhice ale întreprinde rii
– îmbun /g259t/g259/g288 irea imaginii întreprinderii /g250i a produselor.
ISO 9000-1 nume /g250te explicit în cadrul elementului 6. Situa /g288ii de managementul
calit /g259/g288 ii dou /g259 pozi /g288ii fundamentale legate de fixarea obiectivului de i ntroducere a unui
sistem de managementul calit /g259/g288 ii.
Prima abordare este denumit /g259 fixarea obiectivului determinat /g259 de motiva /g288ia
conducerii întreprinderii. Ea se caracterizeaz /g259 prin aceea c /g259 decizia managementului
de a implementa un sistem de managementul calit /g259/g288 ii anticipeaz /g259 cerin /g288ele pie /g288ei în
aceast /g259 direc /g288ie. Impulsul vine astfel din interior. de Ia cel ma i înalt nivel,
În timp ce partenerii de interese precum clien /g288ii, subcontractan /g288ii sau
compania-marn /g259 nu joac /g259 un rol decisiv. Din acest motiv, ISO 9000-1 pleac /g259 de la
premisa c /g259 un sistem de managementul calit /g259/g288 ii ce are la baz /g259 aceast /g259 abordare
este mai cuprinz /g259tor /g250i mai eficient.
A doua abordare este denumit /g259 fixarea obiectivului determinat /g259 de motiva /g288ia
partenerilor de interese. Impulsul sau mai exact ce rin /g288a explicit /g259 de a introduce un
sistem de managementul calit /g259/g288 ii vine în acest caz din afara întreprinderii. Part enerii
care au un interes în asigurarea calific /g259rii ai întreprinderii pot fi clien /g288i (calitatea
produselor / serviciilor), angaja /g288i (locuri de munc /g259, carier /g259), ac /g288ionari (profitabilitate).
subcontractan /g288i (rela /g288ii stabile de afaceri) sau societatea. Aici. în pri m-plan simt
cerin /g288ele clien /g288ilor referitoare la sistemul de managementul calit /g259/g288 ii, cu men /g288iunea c /g259
adeseori aceste cerin /g288e nu au ca obiect simpla existen /g288/g259 a unui astfel de sistem. ci /g250i
o dovad /g259 a calific /g259rii întreprinderii, de exemplu sub forma unui certi ficat. Impulsul
extern poate constitui baza pentru extinderea siste mului existent. l /g259rgirea sferei de
cuprindere /g250i derularea procesului continuu de perfec /g288ionare. Ultima variant /g259 este cel
mai des întâlnit /g259 în practic /g259.
Construirea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii nu const /g259 doar în scrierea
unui manual de managementul calit /g259/g288 ii /g250i a unor proceduri documentate. Problema
care trebuie rezolvat /g259 cu succes este mai degrab /g259 folosirea ra /g288ional /g259 a
instrumentului ISO 9000. În prima etap /g259 trebuie s /g259 se analizeze în ce m /g259sur /g259
cerin /g288ele standardului sunt deja satisf /g259cute în practic /g259. În a doua etap /g259 trebuie s /g259
urmeze documentarea. Pentru cerin /g288ele deja satisf /g259cute este recomandat ca aceia
care le îndeplinesc zi de zi s /g259 le /g250i descrie. Pentru cerin /g288ele care nu sunt satisf /g259cute.
este ra /g288ional ca cei care vor trebui s /g259 le îndeplineasc /g259 în viitor, s /g259 se gândeasc /g259 /g250 i s /g259
noteze cum vor realiza acest lucru. Un mod de abord are general valabil pentru
elaborarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii nu se poate indica, deoarece o
întreprindere este diferit /g259 de alta /g250i necesit /g259 de aceea propriul s /g259u sistem.
Elaborarea sistemului specific trebuie s /g259 se bazeze pe structura proprie, scopurile,
produsele. procesele /g250i m /g259rimea sa. Un sistem de managementul calit /g259/g288 ii func /g288ional
trebuie s /g259 fie adecvat întreprinderii /g250i structurii ei /g250i s /g259 aduc /g259 avantaje pentru to /g288i
partenerii. Acest capitol î /g250i propune s /g259 indice responsabililor proiectului de
elaborarea sistemului câteva linii directoare.
4.2. Preg /g259tire
4.2.1. Material de baz /g259
În capitolele anterioare a fost prezentat /g259 seria ISO 9000. Întrucât aceasta are
dimensiuni apreciabile /g250i /g288inând cont /g250i de faptul c /g259 unele p /g259r/g288 i sunt dedicate
anumitor bran /g250e, utilizatorul ar trebui s /g259 se concentreze pe standardele relevante
pentru el. Standardele ISO pot fi procurate prin in termediul editurii Bentli din Berlin.
Se recomand /g259 solicitarea de consultan /g288/g259 pentru selec /g288ia standardelor. putându-se
astfel economisi bani înc /g259 de la cump /g259rarea /g250i actualizarea lor.
Prestatorii de servicii trebuie s /g259 se concentreze pe urm /g259toarele standarde:

75 – ISO 9000-1 Ghid pentru selec /g288ia /g250i utilizarea standardelor pentru
managementul calit /g259/g288 ii /g250i asigurarea calit /g259/g288 ii;
– ISO 9001 Sistemele calit /g259/g288 ii — Model pentru asigurarea calit /g259/g288 ii în proiectare.
dezvoltare, produc /g288ie, montaj /g250i service;
– ISO 9004-1 Managementul calit /g259/g288 ii /g250i elemente ale sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii – Ghid;
– ISO 9004 – 2 Ghid pentru servicii;
În afar /g259 de acestea, prezint /g259 interes urm /g259toarele standarde:
– ISO 8402 Managementul calit /g259/g288 ii /g250i asigurarea calit /g259/g288 ii. Vocabular;
– ISO 10005 Ghid pentru planurile de managementul ca lit /g259/g288 ii;
– ISO 1001 1 P /g259r/g288 ile 1-3 Ghid pentru auditarea sistemelor de asigura rea calit /g259/g288 ii;
– ISO 10012 Condi /g288ii de asigurarea calit /g259/g288 ii pentru echipamente de m /g259surare –
Sistemul de confirmare metrologic /g259 a echipamentului de m /g259surare (de
exemplu pentru laboratoare de încercare)
– ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului de man agementul calit /g259/g288 ii
O prezentare complet /g259 a standardelor relevante pentru managementul calit /g259/g288 ii
se g /g259se /g250te în anex /g259.
Se recomand /g259 ob /g288inerea statutului de membru al Societ /g259/g288 ii Germane pentru
Calitate (DGQ). Aceast /g259 organiza /g288ie se ocup /g259 de tematica calit /g259/g288 ii de peste 40 de ani
/g250i în acest sector este una dintre cele mai prestigi oase organiza /g288ii de preg /g259tire
profesional /g259 din Europa. Statutul de membru presupune printre a ltele /g250i primirea
publica /g288iei QZ “Calitate /g250i fiabilitate – managementul calit /g259/g288 ii în industrie /g250i servicii,
care apare lunar /g250i se bucur /g259 de o mare popularitate în cercurile de specialitat e. În
aceast /g259 revist /g259 este alocat tot mai mult spa /g288iu articolelor cu caracter practic din
diverse domenii ale serviciilor, oferindu-se cititor ului informa /g288ii interesante /g250i o
mul /g288ime de tips-uri utile.
Tot în sfera activit /g259/g288 ilor preliminare intr /g259 /g250 i formarea unei imagini asupra a
ceea ce întreprinde concuren /g288a în domeniul managementului calit /g259/g288 ii. Probabil exist /g259
publica /g288ii de specialitate sau alte surse de informa /g288ii din care s /g259 se poat /g259 ob /g288ine
indicii concrete. Pe lâng /g259 aceasta. trebuie s /g259 se analizeze ce informa /g288ii cu caracter
general sau particular referitoare la managementul calit /g259/g288 ii ofer /g259 bran /g250a în care v /g259
desf /g259/g250 ura /g288i activitatea:
– Exist /g259 interpret /g259ri ale standardelor sau ghiduri de managementul cal it /g259/g288 ii
special concepute pentru bran /g250a în care activa /g288i?
– Exist /g259 rapoarte ale întreprinderilor care sunt deja certi ficate?
– Exist /g259 literatur /g259 de specialitate care se adreseaz /g259 în mod special bran /g250ei din
care face /g288i parte?
– Cine organizeaz /g259 simpozioane de informare?
– Ce sprijin acord /g259 asocia /g288ia de resort?
Pentru anumite bran /g250e ale serviciilor exist /g259 modele ale manualului de
managementul calit /g259/g288 ii. Aceste manuale traseaz /g259 cadrul de documentare /g250i descriu
în general interpretarea specific /g259 bran /g250ei a elementelor de managementul calit /g259/g288 ii.
Aceste modele pot u /g250ura familiarizarea cu tematica ISO 9000. Trebuie în s/g259 s /g259 se
/g288in /g259 cont c /g259 ele con /g288in doar indica /g288ii despre cum trebuie structurat uni manual de
managementul calit /g259/g288 ii. Ele nu pot înlocui manualul propriu-zis al unei întreprinderi,
care trebuie s /g259 descrie obiectivele calit /g259/g288 ii /g250i procesele din întreprindere.
4.2.2. Calificarea personalului
Experien /g288a arat /g259 c /g259 nu trebuie s /g259 se subestimeze necesit /g259/g288 ile de calificare a
personalului implicat în elaborarea sistemului de m anagementul calit /g259/g288 ii. Aceste
necesit /g259/g288 i se refer /g259 concret la:
– managementul proiectului de elaborare a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii

76 – con /g288inutul /g250i cerin /g288ele standardelor ISO 9000
– documenta /g288ia de managementul calit /g259/g288 ii
– calificarea auditorilor interni.
Tocmai la nivelul superior al managementului exist /g259 adeseori dificult /g259/g288 i
semnificative de în /g288elegere, respectiv interpretare a con /g288inutului standardelor, a
obiectivelor acestora sau a modului de transpunere în practic /g259. Din acest motiv se
recomand /g259 insistent organizarea de seminarii de management s pecial adresate
acestei grupe, respectiv instituirea obliga /g288iei managerilor de a participa la aceste
seminarii. Aceast /g259 investi /g288ie este foarte profitabil /g259 /g250 i va u /g250ura considerabil
implementarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Pe lâng /g259 cerin /g288ele de calificare strategice care au fost amintite, mai exist /g259 /g250 i
altele, care rezult /g259 în timpul implement /g259rii sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii.
respectiv a unora dintre elemente:
– Planificarea în domeniul calit /g259/g288 ii – produse /g250i servicii orientate c /g259tre client: ca
instrument modern de managementul calit /g259/g288 ii s-a impus aici QFD (Quality
Function Deployment)
– Dezvoltarea produselor – metode /g250i proceduri în procesul proiect /g259rii /
dezvolt /g259rii
– Calitatea în aprovizionare
– Controlul / managementul echipamentelor de m /g259surare, inspec /g288ie /g250i încercare
– Tehnici de rezolvare a problemelor
În ceea ce prive /g250te calificarea personalului de managementul calit /g259/g288 ii, un
obiectiv prioritar îl constituie selectarea foarte de timpuriu, dac /g259 e posibil înainte de
începutul derul /g259rii proiectului, a personalului propus pentru calif icare. a necesit /g259/g288 ilor
specifice de calificare ale organiza /g288iei /g250i a institu /g288iei de /g250colarizare adecvate.
Pentru calificarea personalului de managementul cal it /g259/g288 ii se apeleaz /g259. de
regul /g259, la o organiza /g288ie de /g250colarizare extern /g259. Aceste seminarii se pot desf /g259/g250 ura atât
în afara cât /g250i în cadrul întreprinderii. Posibilit /g259/g288 ile de instruire în domeniul
managementului calit /g259/g288 ii se întind de la seminarii de o zi pân /g259 la programe complexe
ce se desf /g259/g250 oar /g259 pe durata mai multor s /g259pt /g259mâni /g250i care include examene de
atestare pentru reprezentan /g288ii pentru calitate, managerii calit /g259/g288 ii /g250i auditorii calit /g259/g288 ii.
ISO 9000 cere atestarea calific /g259rii personalului, îns /g259 nu precizeaz /g259 în mod special ca
aceast /g259 atestate s /g259 se fac /g259 de c /g259tre anumite institu /g288ii externe. Din experien /g288/g259 se
constat /g259 îns /g259 c /g259 exist /g259 deficien /g288e semnificative în în /g288elegerea sistemelor de
managementul calit /g259/g288 ii /g250i în special în ce prive /g250te realizarea auditurilor interne.
Referitor la calificarea auditorilor g /g259si /g288i un ajutor concret în standardul ISO 10011. În
ceea ce prive /g250te calificarea personalului de managementul calit /g259/g288 ii, exist /g259 câteva
societ /g259/g288 i acreditate de certificare a personalului care î /g250i ofer /g259 serviciile întreprinderilor
sau persoanelor interesate:
Tabelul 4.1
Societ /g259/g288 i acreditate de certificare a personalului
Societate de
certificare Obiectul / scopul calific /g259rii
DGQ e.V. Personal de specialitate în dome niul calit /g259/g288 ii, auditori de
managementul calit /g259/g288 ii /g250i auditori exper /g288i de managementul calit /g259/g288 ii
EQZERT Personal de specialitate în dome niul calit /g259/g288 ii. auditori /g250i auditori
exper /g288i
TAR-Zert Personal de specialitate în domeniul calit /g259/g288 ii con form directivelor
TAR-Zert /g250i personal de administrare a solariilor??
TOV Akademie Personal de managementul calit /g259/g288 ii

77 4.2.3. Asisten /g288/g259 extern /g259
Întreprinderile care î /g250i propun elaborarea unui sistem de managementul
calit /g259/g288 ii î /g250i pun întrebarea: "cum proced /g259m" ? Exist /g259 mai multe posibilit /g259/g288 i:
– elaborare independent /g259, cu ajutorul personalului existent (1)
– angajarea unor noi colaboratori, care deja au o ex perien /g288/g259 vast /g259 în elaborarea
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii (2)
– asisten /g288/g259 extern /g259 la elaborarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii (3)
Urm /g259torul tabel prezint /g259 avantajele /g250i dezavantajele fiec /g259reia dintre cele trei
variante.
Tabelul 4.2
Avantajele /g250i dezavantajele elabor /g259rii sistemului de managementul calit /g259/g288 ii cu
resurse interne sau externe
Avantaje Dezavantaje
(1) Elaborarea
independent /g259. cu
ajutorul personalului
existent • întreprinderea /g250i
procesele sunt
cunoscute
• nu implic /g259 costuri
suplimentare
• nivel ridicat al
motiva /g288iei • nu sunt cunoscute standardele
• necesit /g259 mult timp
• „ profet în /g288ara sa”
• erori în elaborare
• costuri de /g250colarizare ridicate
(2) Noi angaja /g288i
(speciali /g250ti) • cunosc deja
standardele
• necesit /g259 pu /g288in timp
• exist /g259 deja atestarea
calific /g259rii în sensul
cerin /g288ei standardului • lipsa cuno /g250tin /g288elor despre
întreprindere
• costuri de personal
suplimentare
(3) Asisten /g288/g259 extern /g259 • cunosc deja
standardele
• necesit /g259 pu /g288in timp
• promotor
• ini /g288iative
suplimentare
• documente de
managementul calit /g259/g288 ii
par /g288ial predefinite • lipsa cuno /g250tin /g288elor despre
întreprindere
• costurile consultan /g288ei
• motiva /g288ie redus /g259 a angaja /g288ilor.
în cazul în care consultan /g288ii fac
aproape totul
• între /g288inere sistemului
implementat dup /g259 retragerea
consultan /g288ilor este un “salt în
abis"
Întrucât în special întreprinderile mici nu- /g250i pot permite întotdeauna angajarea
unui alt colaborator pentru problemele de management ul calit /g259/g288 ii, iar cazurile în care
se pot angaja într-o elaborare “pe cont propriu sun t /g250i mai rare, se recomand /g259 o
combina /g288ie între variantele (1) /g250i (3). Important este ca asisten /g288ii externi s /g259
colaboreze cu angaja /g288ii implica /g288i /g250i s /g259 elaboreze în condi /g288ii solu /g288ii. Numai astfel se
ob /g288ine garan /g288ia c /g259 angaja /g288ii se vor reg /g259si ulterior în cadrul “sistemului viu de
managementul calit /g259/g288 ii /g250i se vor identifica cu el. Un argument pentru varia nta
angaj /g259rii unui nou colaborator care s /g259 aib /g259 cuno /g250tin /g288e corespunz /g259toare de
managementul calit /g259/g288 ii este c /g259 pe lâng /g259 sarcinile specifice de managementul calit /g259/g288 ii i
se pot repartiza /g250i altele. Aceast /g259 solu /g288ie este preferabil /g259 atunci când întreprinderea
avea oricum inten /g288ia de a- /g250i m /g259ri num /g259rul angaja /g288ilor. În acest sens poate fi inclus în
descrierea postului /g250i un criteriu !calificare în managementul calit /g259/g288 ii /g250i experien /g288/g259 în
elaborarea sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii.
Pentru asisten /g288/g259 extern /g259 exist /g259 urm /g259toarele posibilit /g259/g288 i:

78 – clien /g288i
– firme de consultan /g288/g259
– societ /g259/g288 i de stimulare a dezvolt /g259rii economice
– camere de comer /g288 /g250 i industrie
– asocia /g288ii profesionale
– consiliu german pentru ra /g288ionalizarea resurselor (RKW)
– societ /g259/g288 i de certificare
– întreprinderi cu care firma are rela /g288ii foarte bune, furnizori.
În orice caz, întreprinderile interesate trebuie s /g259 analizeze toate variantele
existente /g250i în m /g259sura în care e necesar s /g259 discute cu organiza /g288iile men /g288ionate o
posibil /g259 asisten /g288/g259 la elaborarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii. Adeseori. pe
lâng /g259 asocia /g288iile profesionale fiin /g288eaz /g259 grupuri de lucru pe tema managementului
calit /g259/g288 ii. Pe lâng /g259 acestea, unele firme produc /g259toare sau care acord /g259 francize ofer /g259
de asemenea asisten /g288/g259 pentru sistemul de managementul calit /g259/g288 ii. Motivul rezid /g259 în
ideea de a construi un lan /g288 al calit /g259/g288 ii neîntrerupt, de la produc /g259tor pân /g259 la
consumatorul final.
În unele cazuri sunt disponibile /g250i ajutoare financiare. Întrucât acestea sunt în
general limitate de num /g259rul de solicit /g259ri, se recomand /g259 ca firmele interesate s /g259 se
adreseze institu /g288iilor finan /g288atoare pentru ob /g288inerea de informa /g288ii actuale. Societ /g259/g288 ile de
stiiiiiilare a dezvolt /g259rii economice func /g288ioneaz /g259 de regul /g259 la nivel local. respectiv la
nivel regional sau al landurilor.
4.2.4. Programe de asisten /g288/g259
Programe de asisten /g288/g259 ale Uniunii Europene
Întreprinderile mici /g250i mijlocii cu maximum 250 de angaja /g288i sunt sprijinite
financiar la introducerea /g250i certificarea sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii de c /g259tre
Uniunea European /g259. De acest sprijin se bucur /g259 îns /g259 numai regiunile slab dezvoltate
economic.
Informa /g288ii se pot ob /g288ine la Ministerul Agriculturii, la Oficiile pentru ac tivit /g259/g288 i
lucrative agricole sau la Consiliul german pentru r a/g288ionalizarea resurselor (RKW).
Programe de asisten /g288/g259 la nivel federal
Întreprinderile mici /g250i mijlocii pot beneficia în cadrul programului fede ral de
promovare a consultan /g288ei în afaceri /g250i de servicii de consultan /g288/g259 pentru elaborarea
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Informa /g288ii se pot ob /g288ine la Ministerul federal al economiei cu sediul în Bonn.
Programe de asisten /g288/g259 ale B /g259ncii pentru Reconstruc /g288ie (KfW)
KfW finan /g288eaz /g259 în cadrul programului s /g259u pentru întreprinderile mici /g250i mijlocii
în anumite condi /g288ii servicii de consultan /g288/g259 /g250 i certificare a sistemelor de managementul
calit /g259/g288 ii.
Informa /g288ii se pot ob /g288ine la sediul B /g259ncii pentru Reconstruc /g288ie din Frankfurt /
Main.
Programe de asisten /g288/g259 ale landurilor
Landurile federale deruleaz /g259 programe de asisten /g288/g259 pentru introducerea
sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii
Informa /g288ii se pot ob /g288ine de la Consiliul german pentru ra /g288ionalizarea resurselor
(RKW).
4.2.5. Selectarea consultan /g288ilor de managementul calit /g259/g288 ii
În special întreprinderile mici, care de regul /g259 nu au nici un fel de experien /g288/g259 în
domeniul managementului calit /g259/g288 ii. sunt nevoite s /g259 apeleze în faza de introducere a
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii la serviciile consultan /g288ilor în afaceri. În ultimul
timp num /g259rul firmelor de consultan /g288/g259 a crescut foarte mult. Printre acestea exist /g259 atât

79 exper /g288i competen /g288i, cât /g250i “profitori necalifica /g288i", ale c /g259ror sfaturi pot mai degrab /g259 s /g259
d/g259 uneze întreprinderii. Demersului de selectare a fir mei de consultan /g288/g259 trebuie s /g259 i
se acorde o aten /g288ie deosebit /g259, alegerea trebuind s /g259 se desf /g259/g250 oare dup /g259 o procedur /g259
strict /g259. Consultan /g288i ce î /g288i propun s /g259 alegi între mai multe modele de manuale ale
calit /g259/g288 ii sau care f /g259r/g259 a colabora cu angaja /g288ii întreprinderii î /g288i livreaz /g259 un sistem de
managementul calit /g259/g288 ii prefabricat. nu sunt de mare ajutor /g250i prin urmare trebuie
respin /g250i. Consultan /g288ii nu trebuie privi /g288i ca o alternativ /g259 la munca prestat /g259 de angaja /g288ii
proprii. Func /g288ia lor const /g259 în a da sfaturi /g250i a u /g250ura aceast /g259 munc /g259 – nu de a o
efectua ei în /g250i/g250 i. E de la sine în /g288eles c /g259 firmele de consultan /g288/g259 pot prezenta solu /g288ii
concrete – în special pentru p /g259r/g288 ile din documenta /g288ia sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii cu un grad ridicat de standardizare. Pentru proc esele specifice întreprinderii
este îns /g259 de o extrem /g259 importan /g288/g259 ca angaja /g288ii întreprinderii consiliate s /g259 furnizeze ei
în /g250i/g250 i informa /g288iile hot /g259râtoare.
Consultan /g288ii de managementul calit /g259/g288 ii sunt prestatori de servicii care în
general solicit /g259 s /g259 fie pl /g259ti /g288i în func /g288ie de num /g259rul de zile lucrate. Onorariul pentru o zi
variaz /g259 între 1000 /g250i 3500 DM. Acest fapt trebuie s /g259 se ia în considerare atunci când
se stabile /g250te amploarea consultan /g288ei. Din punctul de vedere al costurilor este
avantajos s /g259 se cumpere servicii de consultan /g288/g259 numai pentru fazele critice (de
exemplu diagnoza situa /g288iei firmei /g250i elaborarea unui inventar de m /g259suri) ale
proiectului. Exist /g259 câ /g288iva consultan /g288i foarte experimenta /g288i care ofer /g259 consultan /g288/g259
colectiv /g259 unui grup de întreprinderi. Acest concept – viabil în cazul în care participan /g288ii
sunt din aceea /g250i bran /g250/g259 (de exemplu comer /g288 en-detail) – permite pe de o parte
reducerea costurilor consultan /g288ei /g250i pe de alt /g259 parte creeaz /g259 sinergii prin dezbaterea
în cadrul grupei a propunerilor de solu /g288ii. Combinat cu posibilitatea certific /g259rii de grup,
acest mod de abordare permite în special pentru înt reprinderi mici, exploatarea la
maxim a poten /g288ialit /g259/g288 ii de optimizare în cadrul procesului de implementa re, urmat /g259 de
certificare a sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii.
La alegerea consultan /g288ilor se vor lua în considerare criteriile prezente în
tabelul 4.3. Pentru o selec /g288ie sistematic /g259, criteriile pot fi evaluate în func /g288ie de
necesit /g259/g288 ile specifice ale întreprinderii fie comparându-le dou /g259 câte dou /g259, fie
asociindu-le o pondere /g250i utilizând matricea ponderilor.
Tabelul 4.3
Criterii de alegere a consultantului de managementu l calit /g259/g288 ii
Criteriu general Criteriu particular
Preg /g259tire
profesional /g259- Preg /g259tire în cadrul unei organiza /g288ii recunoscute
– Preg /g259tire general /g259 (de exemplu preg /g259tirea universitar /g259)
– Preg /g259tire de specialitate în m anagementul calit /g259/g288 ii (de
exemplu manager al calit /g259/g288 ii, auditor)
– Cunoa /g250terea standardelor ISO 9000
Experien /g288/g259 – Experien /g288/g259 profesional /g259 general /g259
– Experien /g288/g259 profesional /g259 în managementul calit /g259/g288 ii
– Experien /g288/g259 în cadrul bran /g250ei
– Experien /g288/g259 ca consultant
– Experien /g288/g259 ca auditor al unei societ /g259/g288 i de certificare
Referin /g288e – Experien /g288/g259 ca consultant de managementul calit /g259/g288 ii
– Num /g259rul întreprinderilor consiliate cu succes
– Structura clientelei (întreprinderi mari, mijlocii , mici)
– Existen /g288a unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii certificat
Mod de lucru – Apropierea de client (regional / na /g288ional / interna /g288ional)
– Prevederile contractuale (condi /g288iile de reziliere)
– Mod de abordare a consultan /g288ei
-Concept integrator de consilier dincolo de sistemul de

80 Criteriu general Criteriu particular
managementul calit /g259/g288 ii
– Ofer /g259 de consultan /g288/g259 colectiv /g259
Costuri – Onorariu
– Costurile deplas /g259rii
– Ofert /g259 con /g288inând mai multe etape
– Structur /g259 a costurilor clar /g259 (transparen /g288a costurilor)
4.2.6. Obstacole
Pe drumul c /g259tre certificare exist /g259 obstacole /g250i posibilit /g259/g288 i de a irosi resurse /g250i
chiar de a „gre /g250i calea”. Prin aceasta se pierd nu numai timp /g250i resurse, dar mai ales
exist /g259 pericolul ca conducerea întreprinderii /g250i personalul s /g259 se distan /g288eze de
proiectul ISO. Un punct deosebit de sensibil este s tabilirea unui echilibru între
afacerea propriu-zis /g259 /g250 i implementarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Elaborarea sistemului necesit /g259 sacrificii din partea angaja /g288ilor, care /g250i a /g250a sunt
deseori suprasolicita /g288i de problemele curente. Pozi /g288ia managementului fa /g288/g259 de aceste
conflicte este interpretat /g259 ca un mesaj: un semnal pozitiv sau negativ referit or la
importan /g288a acordat /g259 sistemului de managementul calit /g259/g288 ii. Tabelul 4.4 prezint /g259 câteva
cauze clasice pentru e /g250uarea ini /g288iativelor de managementul calit /g259/g288 ii.
Tabelul 4.4
Obstacole în calea implement /g259rii sistemelor de managementul calit /g259/g288 ii
(a se vedea McElhiney 1996, pag. 500-503)
Cauze tehnice Cauze umane
Know-how insuficient Angajament insuficient din part ea manage-
mentului
Capacit /g259/g288 i /resurse umane insuficiente Participare insuficie nt /g259 a personalului
Organizare /g250i control deficitar al
proiectului Rezisten /g288a angaja /g288ilor la schimb /g259ri
Obiectiv gre /g250it (certificat, nu sistem) Motiva /g288ie insuficient /g259 a angaja /g288ilor
Exces de zel în teorie (documenta /g288ie) Comunicare /g250i colaborare deficitare între
compartimente
Conflict de prioritate cu afacerea
propriu-zis /g259Instruire /g250i consiliere insuf icient /g259 a
angaja /g288ilor
Subestimarea efortului Teama de pierderea autorit /g259/g288 ii
4.3. Metodologia implement /g259rii unui sistem de managementul
calit /g259/g288 ii
4.3.1. Modelul în etape
La elaborarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii este recomandabil ca în
afara câtorva premise fundamentale. s /g259 se înceap /g259 cu analiza structurii
organizatorice /g250i a organiz /g259rii proceselor care au func /g288ionat pân /g259 atunci în
întreprindere /g250i a modului cum au fost tratate chestiunile calit /g259/g288 ii. Pe aceast /g259 baz /g259 /g250 i
cu ajutorul politicii în domeniul calit /g259/g288 ii /g250i a obiectivelor calit /g259/g288 ii se poate apoi cerceta
ce anume trebuie schimbat. Astfel implementarea m /g259surilor necesare poate fi
planificat /g259 concret.
Elaborarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii este un proces îndelungat /g250i
anevoios care se desf /g259/g250 oar /g259 de sus în jos /g250i de jos în sus /g250i în acela /g250i timp orizontal
în cadrul ierarhiei. La sfâr /g250itul acestui proces va rezulta documenta /g288ia de ultim /g259 or /g259 –

81 fire /g250te numai pentru acel moment – în forma manualului d e managementul calit /g259/g288 ii.
Figura 37 prezint /g259 modul principial de abordare. Trebuie s /g259 se /g288in /g259 seama c /g259 un
sistem de managementul calit /g259/g288 ii evaluabil trebuie s /g259 se orienteze întotdeauna c /g259tre
cifre, date /g250i fapte concrete.
Model în etape pentru introducerea unui
sistem de managementul calit /g259/g288 ii
Faza I
Definirea /g250i
planificarea Faza II
Analiza Faza III
Definirea
concep /g288iei Faza IV
Realizarea Faza V
Analiza
rezultatelor Faza VI
Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea
Definirea
proiectului
Decizia
managemen
-tului
Numirea
echipei
proiectului
Estimarea
costurilor
Crearea
premiselor
Planificarea
estimativ /g259Compara /g288ia
între situa /g288ia
actual /g259 /g250 i
situa /g288ia
dorit /g259
Regulile /g250i
procedurile
existente
Cerin /g288e
externe:
clien /g288i, legi,
ISO9000-1,
ISO90001,
ISO9004-1,
ISO9004-2 Obiective
pentru
fiecare
element de
managemen
-tul calit /g259/g288 ii
Plan de
m/g259 suri
Structura
manualului
de
managemen
-tul calit /g259/g288 ii
Lista
procedurilor
documenta-
te necesare
Conceptul
de instruire
a
personalului Construirea
sistemului
Generarea
documenta-
/g288iei de mana-
gementul
calit /g259/g288 ii
Instruirea
angaja /g288ilor
Introducerea
sistemului de
managemen-
tul calit /g259/g288 ii Audituri
interne în
toate
compartimen
-tele
întreprinderii
Analiza /g250i
evaluarea
sistemului
realizat de
management
Audituri
externe Perfec /g288ionarea
permanent /g259 a
sistemului
Dezvoltarea
sistemului
Simplificarea
/g250i optimizarea
procedurilor /g250i
proceselor
Un element care trebuie s /g259 fie prezent de-a lungul tuturor fazelor este
comunicarea pe tema calit /g259/g288 ii: prin informa /g288ii /g250i prin lu /g259rile de pozi /g288ii /g250i activitatea lor,
managerii trebuie s /g259-i motiveze pe angaja /g288i s /g259 participe activ la procesul de
ameliorarea calit /g259/g288 ii. Acest proces este pentru fiecare angajat o /g250ans /g259 de a transpune
în practic /g259 în domeniul s /g259u propuneri de îmbun /g259t/g259/g288 ire.
4.3.2. Faza I – Definirea /g250i planificarea
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea /g250i
planificarea Analiza Definirea
concep /g288iei Realizarea Analiza
rezultatelor Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea
Premise
Succesul introducerii /g250i men /g288inerii unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii
depinde de existen /g288a câtorva premise înainte de începutul proiectului. Identificarea
total /g259 a conducerii întreprinderii cu acest proiect /g250i sprijinul activ al acesteia în fazele
de elaborare, introducere /g250i aplicare este de departe cea mai important /g259 dintre
premise. Responsabilitatea pentru eficien /g288a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
revine exclusiv conducerii întreprinderii. Ea trebu ie s /g259 se preocupe ca sistemul
calit /g259/g288 ii s /g259 devin /g259 adânc ancorat în cultura întreprinderii. Aceast /g259 sarcin /g259 nu poate fi

82 delegat /g259. Într-o întreprindere mic /g259, de exemplu o întreprindere familial /g259, acest fapt
este chiar mai important decât într-o întreprindere mare sau mijlocie.
În afar /g259 de conducerea întreprinderii trebuie s /g259 se identifice cu sistemul
calit /g259/g288 ii în primul rând managerii compartimentelor func /g288ionale. Adeseori chiar acest
aspect necesit /g259 demersuri ample /g250i variate. Dac /g259 se dore /g250te calitate, atunci trebuie
s/g259 existe o stare de spirit în acest sens. O declara /g288ie de principiu prin care întreaga
conducere a firmei se oblig /g259 fa /g288/g259 de calitate, fa /g288/g259 de introducerea /g250i aplicarea
managementului calit /g259/g288 ii este indispensabil /g259. Aceast /g259 declara /g288ie împreun /g259 cu
motivele ce stau la baza introducerii sistemului /g250i cu inten /g288iile si obiectivele firmei în
acest sens trebuie adus /g259 la cuno /g250tin /g288/g259 tuturor angaja /g288ilor. Un efect psihologic asupra
personalului se ob /g288ine atunci când conducerea firmei convoac /g259 to /g288i angaja /g288ii pentru a
le aduce personal la cuno /g250tin /g288/g259 obiectivele strategiile pentru atingerea lor.
Trebuie s /g259 se estimeze ce efort ar necesita proiectul din par tea angaja /g288ilor,
efort care de regul /g259 nu este de neglijat. Nu exist /g259 nici o /g250ans /g259 de a ie /g250i de sub
inciden /g288a urm /g259toarei legi: elaborarea /g250i introducerea unui sistem de managementul
calit /g259/g288 ii – chiar /g250i întreprinderile mici – este legat /g259 de un considerabil volum de munc /g259
suplimentar /g259. F /g259r/g259 a fi gata de a pune la dispozi /g288ie toate resursele financiare /g250i
tiiiiaiie necesare, orice proiect ISO 9000 este sor tit e /g250ecului. Experien /g288a arat /g259 c /g259
pentru proiectul de implementare a unui sistem de m anagementul calit /g259/g288 ii apt a fi
certificat trebuie s /g259 se ia în considerare o durat /g259 de unul pân /g259 la doi ani. Pe baza
acestor condi /g288ii restrictive, managerul trebuie s /g259 decid /g259 din timp dac /g259 se opteaz /g259
pentru implementarea în regie proprie a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii sau se
apeleaz /g259 la asisten /g288/g259 extern /g259. Dac /g259 decizia e favorabil /g259 asisten /g288ei externe, se
recomand /g259 ca alegerea /g250i implicarea firmei de consultan /g288/g259 s /g259 se fac /g259 cât mai
devreme posibil.
Nici selectarea /g250i numirea coordonatorului proiectului ISO,. care în calitatea sa
de promoter al managementului calit /g259/g288 ii va conduce ferm /g250i sigur elaborarea
sistemului calit /g259/g288 ii, nu este de o importan /g288/g259 neglijabil /g259. Titularul acestei func /g288ii trebuie
/g250i se bucur /g259 de o acceptare total /g259 atât din partea personalului executiv, cât /g250i din
partea managementului. Coordonatorul ISO poate fi c hiar reprezentantul pentru
calitate al managementului sau unul dintre manageri . În orice caz el trebuie s /g259
posede acelea /g250i calit /g259/g288 i profesionale /g250i umane cu cele cerute reprezentantului pentru
calitate al conducerii întreprinderii (a se vedea c apitolul 3.5.1 , elementul 1.1).
Punctul de plecare în construc /g288ia unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii trebuie
s/g259 fie o politic /g259 a întreprinderii /g250i a calit /g259/g288 ii în /g288eleas /g259, acceptat /g259 /g250 i asumat /g259 de c /g259tre
to /g288i managerii. Ea trebuie s /g259 fie atât de clar /g259 /g250 i de precis /g259, încât în cazuri
problematice orice factor de r /g259spundere din întreprindere s /g259 poat /g259 deduce din
principiile ei. care dintre alternativele posibile servesc scopurilor generale /g250i care nu.
Multe întreprinderi care au introdus sisteme de man agementul calit /g259/g288 ii renun /g288/g259
la o abordare de management unitar /g259 /g250 i Ias /g259 în afara sistemului anumite
compartimente func /g288ionale. Adeseori este vorba de compartimente din ca re iau parte
exper /g288ii în probleme financiare ai întreprinderii, de exe mplu departamentele financiar-
contabil, controlling etc. Se poate pune întrebarea cum reu /g250e/g250 te acest mod de
abordare s /g259 /g288 in /g259 seama într-o m /g259sur /g259 suficient /g259 de aspectele economice ale
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii. Pe de o parte, un sistem de managementul
calit /g259/g288 ii are rolul de a aduce un plus de utilitate, în tim p ce pe de alt /g259 parte punctele
de vedere financiare sunt neglijate. E de la sine î n/g288eles c /g259 compartimentele financiar,
contabilitate, controlling trebuie incluse în siste m.
Planificarea proiectului
Pentru o bun /g259 derulare a proiectului cu respectarea tuturor term enelor
previzionate este indispensabil /g259 o planificare cuprinz /g259toare, care s /g259 includ /g259

83 repartizarea sarcinilor pentru fiecare inetnbrti al e chipei proiectului. Proiectul trebuie
organizat de la început dup /g259 principiile managementului calit /g259/g288 ii:
x organizarea proiectului
x trasarea sarcinilor
x directivele pentru derularea proiectului
x planurile proiectului etc.
trebuie documentate consecvent, alc /g259tuindu-se un dosar al proiectului.
Planul proiectului trebuie s /g259 inarclieze reperele esen /g288iale pe întreaga perioad /g259
de la începutul proiectului /g250i pân /g259 la certificare. El con /g288ine o list /g259 complet /g259 a
cerin /g288elor elementelor de managementul calit /g259/g288 ii cu indicarea compartimentelor /g250i
angaja /g288ilor responsabili de realizarea lor. Pentru accentu area semnifica /g288iei proiectului
/g250i m /g259rirea siguran /g288ei c /g259 termenele previzionate vor fi respectate, se recom and /g259 ca
planul proiectului s /g259 fie aprobat în scris de c /g259tre conducerea întreprinderii. La
realizarea planific /g259rii /g250i la distribuirea sarcinilor trebuie respectate pe cât posibil
integrarea ierarhic /g259 pentru structurarea sistemului de managementul cal it /g259/g288 ii. Numai
prin participarea posturilor implicate se poate con strui un sistem orientat c /g259tre
practic /g259 /g250 i mai ales acceptat /g250i asumat de c /g259tre angaja /g288i. Prin programarea de
consulta /g288ii de lucru periodice (de exemplu s /g259pt /g259mânale) se poate urm /g259ri consecvent
progresul proiectului. În acest sens este avantajoa s/g259 fixarea de termene în cadrul
planului proiectului.
Echipa proiectului
Pentru introducerea cu succes a unui sistem de mana gementul calit /g259/g288 ii trebuie
constituit /g259 o echip /g259 de proiect, din care trebuie s /g259 fac /g259 parte reprezentan /g288i ai tuturor
compartimentelor organiza /g288iei (conduc /g259torii acestora, în m /g259sura în care este posibil).
Coordonarea acestei echipe nucleu trebuie preluat /g259 de reprezentantul pentru calitate
al managementului sau de un membru al consiliului d e conducere al întreprinderii.
Sarcina echipei este conducerea /g250i controlul elabor /g259rii sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii, asigurarea unei orient /g259ri unitare a întreprinderii în politica calit /g259/g288 ii, detalierea
strategiei /g250i stabilirea programelor de /g250colarizare, coordonarea rezultatelor activit /g259/g288 ii
subgrupelor /g250i elaborarea de proceduri referitoare la cerin /g288ele din cadrul elementelor
de management.
Membrii echipe-nucleu a proiectului trebuie s /g259 se familiarizeze cu cerin /g288ele
standardelor în cadrul unui program de instruire sau work-shop. Se recomand /g259 ca
fiecare membru al echipei s /g259 studieze individual standardele – cadrul ISO 9000- 1,
ISO 9001, ISO 9004-1 /g250i -2 /g250i apoi s /g259 fac /g259 o prezentare în cadrul echipei. Urm /g259torul
pas este în mod logic crearea unui limbaj comun în care s /g259 se exprime no /g288iunile:
Cine este clientul? Care este oferta de produs ? Ca re sunt inspec /g288iile /g250i încerc /g259rile?
Exist /g259 service? No /g288iunile standardului trebuie deci traduse în limbaju l întreprinderii.
Membrii echipei pot apoi s /g259 transmit /g259 cuno /g250tin /g288ele dobândite angaja /g288ilor cu care
colaboreaz /g259 sau membrilor grupelor de lucru. Responsabilul de proiect trebuie s /g259
acorde aten /g288ie realiz /g259rii de înregistr /g259ri corespunz /g259toare ale programelor de
/g250colarizare efectuate, cu care s /g259 poat /g259 atesta realizarea acestora în cadrul unei
certific /g259ri.
În orice caz este avantajoas /g259 constituirea de grupe de lucru pe domenii sau
pe probleme, plecând de la grupa-nucleu. Acestor su bgrupe li se atribuie astfel
responsabilitatea pentru transpunerea în practic /g259 a cerin /g288elor standardului într-un
anumit departament sau Ia nivelul întregii întrepri nderi. În special în cazul
întreprinderilor mari aceast /g259 metod /g259 a fost practicat /g259 cu succes, ea asigurând
elaborarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii simultan de sus în jos /g250i de jos în
sus /g250i accelerând în acela /g250i timp identificarea angaja /g288ilor cu sistemul. Conducerea
fiec /g259rei grupe de lucru trebuie încredin /g288at /g259 unui membru al echipei-nucleu. În acest

84 fel se asigur /g259 informarea direct /g259 a echipei nucleu asupra progresului înregistrat de
grupele proiectului, precum /g250i coordonarea eficient /g259 a acestora.
Planul proiectului
4.3.3. Faza II – Analiza
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea /g250i
planificarea Analiza Definirea
concep /g288iei Realizarea Analiza
rezultatelor Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea
Compara /g288ia între situa /g288ia actual /g259 /g250 i situa /g288ia dorit /g259
Realizarea unei diagnoze detaliate a situa /g288iei firmei, ca /g250i identificarea
activit /g259/g288 ilor de asigurarea calit /g259/g288 ii deja practicate permit clarificarea pozi /g288iei de
plecare. Succesul parcurgerii acestei faze presupun e o cunoa /g250tere temeinic /g259 a

85 cerin /g288elor standardelor. Deoarece în faza actual /g259 a proiectului – aflat abia la început –
aceste cuno /g250tin /g288e de specialitate sunt insuficient asimilate de c /g259tre angaja /g288ii proprii,
se recomand /g259 apelarea la un expert extern.
Reguli /g250i proceduri existente
În acest punct trebuie remarcat c /g259 orice întreprindere care opereaz /g259 cu
succes dispune deja de un sistem de managementul ca lit /g259/g288 ii mai mult sau mai pu /g288in
conform standardelor. Deoarece un sistem de managem entul calit /g259/g288 ii – ca model
abstract – poate fi reprezentat numai în forma docu menta /g288iei scrise, trebuie în
principiu s /g259 se verifice ce reguli exist /g259 deja.
Ca preg /g259tire pentru analiz /g259 /g250 i în vederea elabor /g259rii efective a sistemului
trebuie ca /g250efii compartimentelor în colaborare cu subordona /g288ii lor s /g259 identifice,
compileze, listeze /g250i ordoneze documentele deja existente (de exemplu d irective de
organizare, circulare, standarde, directive interne , formulare, etc.) precum /g250i atunci
când exist /g259 descrieri de procese /g250i diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie s /g259
alc /g259tuiasc /g259 un tabel din care s /g259 reias /g259 ce element de managementul calit /g259/g288 ii are
inciden /g288/g259 asupra fiec /g259rui compartiment sau domeniu al întreprinderii (a s e vedea
capitolul 3.5.17 în care este descris elementul de managementul calit /g259/g288 ii 4.17 „Planul
auditului”). În acest mod se poate stabili gradul d e transpunere a fiec /g259rei cerin /g288e a
standardului în func /g288ie de atribu /g288iile individuale.
Cerin /g288e externe
Radiografia întreprinderii se poate realiza pe baza listelor de verificare tipizate
deja existente (de exemplu chestionarele de certifi care). Prin aceast /g259 metod /g259 se
realizeaz /g259 compara /g288ia între sistemul existent /g250i sistemul de managementul calit /g259/g288 ii
cerut de ISO 9000. Întrucât aceste chestionare au f ost gândite numai ca instrumente
ajut /g259toare pentru auditul de certificare, ele acoper /g259 doar cerin /g288ele modelelor – de
referin /g288/g259 . De aceea se va /g288ine cont c /g259 trebuie ad /g259ugate /g250i procedurile din ISO 9004.
În acest scop se poate face apel la un chestionar d e audit publicat de Asocia /g288ia
industriei de automobile (VDA). VDA a denumit acest instrument de lucru „VDA –
Auditul sistemului de managementul calit /g259/g288 ii, volumul 6.2 – Produse imateriale
(servicii) special pentru necesit /g259/g288 ile prestatorilor de servicii din industria de
automobile. Aceast /g259 lucrare bazat /g259 în principal pe ISO 9004-1 /g250i -2 se adreseaz /g259
deci distribuitorilor de automobile, comercian /g288ilor de accesorii, logisticii livr /g259rilor,
organiza /g288iilor de exper /g288i în domeniu etc. Ea ofer /g259 îns /g259 /g250 i altor bran /g250e a serviciilor date
de intrare valoroase pentru analiza situa /g288iei actuale /g250i pentru acreditarea sistemului
de managementul calit /g259/g288 ii.
Pentru a putea evalua în mod realist situa /g288ia actual /g259 a întreprinderii, în cazul în
care se folosesc chestionare standard elaborate de societ /g259/g288 i de certificare, acestea
se vor completa în func /g288ie de necesit /g259/g288 ile proprii. Exist /g259 /g250 i alternativa conceperii
propriilor chestionare. Un exemplu, /g250i anume analiza elementului aprovizionare, este
prezentat în tabelul 30. Acest instrument permite u tilizatorului s /g259 documenteze gradul
de îndeplinire a cerin /g288elor standardului pe baza stadiului actual al trans punerii în
practica întreprinderii. Din lipsurile constatate s e pot deduce m /g259surile necesare /g250i
ceea ce trebuie întreprins.
Trebuie s /g259 se identifice toate procesele /g250i s /g259 se compare cui cerin /g288ele
standardului. În acest mod se pot descoperi procedu rile care lipseau, respectiv
procedurile incomplete, pe care se bazeaz /g259 în faza urm /g259toare conceperea viitorului
sistem. O aten /g288ie deosebit /g259 trebuie acordat /g259 proceselor de la nivelul întregii
întreprinderi. Adeseori punctele slabe sunt localiz ate la nivelul interfe /g288elor – adic /g259
acolo unde are loc transmiterea unei informa /g288ii, a unui document etc. În mod similar

86
Tabelul 10
Analiza textului standardului /g250i transpunerea în practic /g259 a elementului de managementul calit /g259/g288 ii 4.6. „Aprovizionare”

87 principiului diagramei cauz /g259-efect (a se vedea capitolul 3.5.13), diagnoza
întreprinderii trebuie s /g259 includ /g259 to /g288i factorii de influen /g288/g259 relevan /g288i /g250i întregul flux
informa /g288ional. În cadrul acestei analize pot fi înglobate /g250i alte cerin /g288e, în special
cerin /g288e externe, de pild /g259 din partea clien /g288ilor, a legiuitorului sau a altor parteneri de
interese. Pentru toate procesele analizate trebuie s/g259 se identifice responsabilit /g259/g288 ile
existente, respectiv inexistente sau neclare, precu m /g250i autoritatea tuturor celor
implica /g288i.
4.3.1. Faza III – Definirea concep /g288iei
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea /g250i
planificarea Analiza Definirea
concep /g288iei Realizarea Analiza
rezultatelor Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea
Obiective pentru fiecare element de managementul ca lit /g259/g288 ii
O diagnoz /g259 realizat /g259 sistematic /g250i la obiect relev /g259 pe de o parte ce trebuie s /g259
se întreprind /g259 în continuare. Pe de alt /g259 parte, prin aceast /g259 analiz /g259 se trece în revist /g259
întregul know-how existent în întreprindere. Referi tor la obiectivele întreprinderii
trebuie s /g259 se compare acum situa /g288ia actual /g259 cu cerin /g288ele interne /g250i externe /g250i în
special cu cerin /g288ele /g250i recomand /g259rile standardelor din familia ISO 9000. Pe baza
acestei compara /g288ii se pot formula obiective clare asociate fiec /g259rui element al
sistemului /g250i interconexiunilor sale. Totalitatea m /g259surilor necesare atingerii acestor
obiective formeaz /g259 sistemul de managementul calit /g259/g288 ii. Sarcinile fundamentale
constau în stabilirea de m /g259suri pentru înl /g259turarea lipsurilor constatate /g250i
sistematizarea proceselor deja practicate, care în urma diagnozei au fost
recunoscute ca fiind conforme cu standardele. Echip a proiectului de managementul
calit /g259/g288 ii trebuie s /g259 stabileasc /g259 într-un plan al proiectului cine, ce, când /g250i cum face o
anumit /g259 activitate. Acest plan se va întocmi pe de o parte din punctul de vedere al
desf /g259/g250 ur /g259rii în timp, iar pe de alt /g259 parte trebuie gândit ca plan de priorit /g259/g288 i
corespunz /g259tor importan /g288ei fiec /g259rei m /g259suri adoptate. Este foarte avantajos ca
structura sa s /g259 se orienteze dup /g259 prevederile standardelor ISO 9004-1 /g250i ISO 9004-
2.
Structura manualului de managementul calit /g259/g288 ii
Pe baza documenta /g288iei deja existente depistate în cadrul analizei sit ua /g288iei
actuale a firmei poate fi stabilit /g259 viitoarea structur /g259 a documenta /g288iei. Acest fapt are
avantajul c /g259 la generarea ulterioar /g259 a documentelor de managementul calit /g259/g288 ii se
asigur /g259 un mod de abordare unitar în ceea ce prive /g250te layout-ul /g250i con /g288inutul. Marea
majoritate a întreprinderilor certificate ISO 9000 au optat pentru o structurare clasic /g259
a manualului în concordan /g288/g259 cu elementele de managementul calit /g259/g288 ii din ISO 9001.
Un exemplu pentru structura de baz /g259 a manualului este descris în tabelul 31 –
Instruc /g288iuni detaliate pentru întocmirea manualului de mana gementul calit /g259/g288 ii sunt
prezentate în standardul ISO 10013. ISO 9000 cere u n sistem de managementul
calit /g259/g288 ii documentat, neindicând îns /g259 explicit /g250i structura documenta /g288iei. Acest lucru
înseamn /g259 c /g259 standardul îi permite utilizatorului s /g259-/g250 i structureze sistemul s /g259u
documentat dup /g259 cum dore /g250te. Unele întreprinderi au optat pentru o structur /g259
orientat /g259 dup /g259 procesele deja stabilite. În acest caz este util /g259 întocmirea unei matrici
de referin /g288e din care s /g259 se poat /g259 deduce corela /g288ia dintre procesele întreprinderii /g250i
ISO 9000. Tabelul 32 prezint /g259 un exemplu în acest sens.
În special pentru întreprinderile mici /g250i mijlocii, o structur /g259 orientat /g259 c /g259tre
procese produce cel mai mare efect de ra /g288ionalizare. Tema managementului calit /g259/g288 ii
orientat c /g259tre procese va fi tratat în mod special în capitolu l 10.3.

88 Tabelul 31
Con /g288inutul unui manual de managementul calit /g259/g288 ii
Partea A Descrierea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
Capitol Denumire Pag. Edi /g288ia
0 Introducere xx 1
1 Scop /g250i domeniul de utilizare xx 1
2 Prezentarea firmei xx 1
3 No /g288iuni
xx 1
4 Elemente de managementul calit /g259/g288 ii xx 1
4.1 Responsabilitatea conducerii xx 1
4.2 Sistemul managementului calit /g259/g288 ii xx 1
4.3 Analiza contractului xx 1
4.4 Controlul proiect /g259rii xx 1
4.5 Controlul documentelor /g250i a datelor xx 1
4.6 Aprovizionare xx 1
4.7 Produse furnizate de clien /g288i xx 1
4.8 Identificarea /g250i trasabilitatea produselor xx 1
4.9 Controlul proceselor xx 1
4.10 Inspec /g288ii /g250i încerc /g259ri xx 1
4. 11 Mijloace de inspec /g288ie /g250i încercare xx 1
4. 12 Stadiul inspec /g288iilor /g250i încerc /g259rilor xx 1
4.13 Controlul serviciilor neconforme xx 1
4•14 M /g259suri preventive /g250i corective xx 1
4.15 Manipulare, depozitare, ambalare, conservare /g250i livrare xx 1
4.16 Controlul înregistr /g259rilor calit /g259/g288 ii xx 1
4.17 Audituri interne ale calit /g259/g288 ii xx 1
4.18 Instruirea personalului xx 1
4.19 Service/serviciu clien /g288i xx 1
4.20 Metode statistice xx 1
421 Economicitate xx 1
4.22 R/g259 spundere juridic /g259 xx 1
5 Distribuirea /g250i revizuirea manualului de managementul calit /g259/g288 ii xx 1
Partea B Descrieri ale proceselor de managementul calit /g259/g288 ii Anex /g259
Documenta /g288ia unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii reprezint /g259 un instrument
ajut /g259tor pentru angaja /g288i în îndeplinirea sarcinilor lor. În cadrul concepe rii sistemului
trebuie s /g259 se prevad /g259 cum se va asigura accesul fiec /g259rui angajat în orice moment la
procedurile documentate actuale, descrierile proces elor etc. Ca suport de stocare a
datelor intr /g259 în discu /g288ie hârtia /g250i / sau mediile electronice. Ultimele prezint /g259 avantaje
de loc de neglijat:
x asigurarea accesului la ultima versiune a document elor de managementul
calit /g259/g288 ii este preluat /g259 de c /g259tre sistemul de prelucrare a datelor
x distrugerea documentelor de managementul calit /g259/g288 ii este asigurat /g259 apriori
x verific /g259rile dac /g259 angaja /g288ii î /g250i p /g259streaz /g259 în mod corespunz /g259tor documentele
de managementul calit /g259/g288 ii nu mai sunt necesare.
Un aspect esen /g288ial al conformit /g259/g288 ii cu condi /g288iile standardului ISO 9000 const /g259
în aceea c /g259 procesele existente devin transparente /g250i prin aceasta mai bine în /g288elese
– o premis /g259 pentru perfec /g288ionarea continu /g259. În acest sens, ISO 9000 prezint /g259
suficiente grade de libertate pentru amploarea deta lierii /g250i alegerea formei în care
procedurile /g250i procesele vor fi descrise.

89 Exemple de stabilire a coresponden /g288ei între elementele ISO 9001
/g250i procesele întreprinderii
Elementele
managementului
calit /g259/g288 ii conform
ISO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Grupe de
procese
Procese de
management
– Filozofia
întreprinderii X
– Politica /g250i
obiectivele
calit /g259/g288 ii X
– Structura
organizatoric /g259X
– Planificarea
calit /g259/g288 ii X X
– Analiza /g250i
evaluarea
sistemului X X X
Procese legate
de personal
– Noi angaj /g259ri X
– Instruire /
preg /g259tire
profesional /g259X
– Perfec /g288ionare
profesional /g259X
– Analiza
aptitudinilor X
Procese ale
prest /g259rii
serviciului
– Rela /g288iile cu
clien /g288ii X X X X
– Analiza cererii X
– Elaborarea
programului X
– Subcontractan /g288i X
– /g249colariz /g259ri /
seminarii
Grupa tematic /g259… X X X
– Activit /g259/g288 i de
instruire
profesional /g259 X X
Procese de
dezvoltare X X
– Derularea
proiectului, noi
servicii X
Procese de
perfec /g288ionare
– Audituri interne X
– Procesul de
solu /g288ionare a
problemelor X x
– Managementul
reclama /g288iilor X X
– M /g259suri de
îmbun /g259t/g259/g288 ire X
– Analiza /g250i
selectarea
furnizorilor X X
Procese
auxiliare
– Trasabilitatea
serviciilor X X
– Arhivarea
documentelor X
– Controlul
documentelor X
– Gestionarea /g250i
securitatea X X X

90 Elementele
managementului
calit /g259/g288 ii conform
ISO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
datelor
– Expediere X
– Echipamente de
inspec /g288ie /g250i
încercare X
Conceptul de instruire a personalului
A/g250 a cum a fost subliniat deja în alt capitol, factoru l „om” îndepline /g250te o func /g288ie-
cheie într-o organiza /g288ie prestatoare de servicii. Transpunerea în realita te a filozofiei
calit /g259/g288 ii poate fi înf /g259ptuit /g259 numai prin cooptarea /g250i implicarea tuturor angaja /g288ilor. Din
motivele amintite este indispensabil /g259 definirea unei strategii de comunicare /g250i de
/g250colarizare a personalului înc /g259 din faza de definire a concep /g288iei. Prin comunicarea
deschis /g259 în procesul de ameliorarea calit /g259/g288 ii poate fi accelerat /g259 dezvoltarea
sistemului de managementul calit /g259/g288 ii în întreprindere. Instruirea personalului,
motivarea /g250i comunicarea sunt piloni importan /g288i ai unui sistem de managementul
calit /g259/g288 ii dintr-o firm /g259 prestatoare de servicii. În acest sens, înc /g259 înainte de
introducerea sistemului angaja /g288ii ar trebui stimula /g288i s /g259 participe activ în acest proces.
Motivarea se poate realiza prin informarea precis /g259 a personalului în cadrul unor
conferin /g288e sau prin intermediul bro /g250urilor, scrisorilor de informare etc.
4.3.5. Faza IV – Realizarea
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea /g250i
planificarea Analiza Definirea
concep /g288iei Realizarea Analiza
rezultatelor Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea
Realizarea sistemului
Transpunerea în practic /g259 a conceptelor definite trebuie s /g259 porneasc /g259 de la
nivelul managementului. Acesta trebuie s /g259 sus /g288in /g259 /g250 i s /g259 promoveze întregul proiect /g250i
s/g259 fie sursa tuturor activit /g259/g288 ilor /g250i ini /g288iativelor aferente. Comunicarea scopurilor
definite se realizeaz /g259 de sus în jos, de la vârful ierarhiei pân /g259 la nivelul operativ. În
acela /g250i timp, sistemul trebuie s /g259 prind /g259 via /g288/g259 /g250 i s /g259 devin /g259 dinamic. Aceasta înseamn /g259
c/g259 to /g288i angaja /g288ii din fiecare nivel ierarhic al întreprinderii tre buie s /g259 fie con /g250tien /g288i de
sarcinile ce le revin în introducerea /g250i dezvoltarea sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupele înto cmesc programele operative
necesare îndeplinirii sarcinilor lor. Angaja /g288ii beneficiaz /g259 de posibilitatea de a include
ideile lor în cadrul sistemului. Aici to /g288i cei implica /g288i trebuie s /g259 fie con /g250tien /g288i c /g259
responsabilitatea pentru calitatea unei ac /g288iuni o poart /g259 cel care o efectueaz /g259.
În cadrul sistemului de managementul calit /g259/g288 ii se face distinc /g288ia între elemente
de management, de structur /g259 /g250 i de proces (a se vedea capitolul 3.2). Plecând de la
aceast /g259 structurare se vor distribui competen /g288ele pentru implementarea fiec /g259rui
element. În special elementele de management /g250i cele care vizeaz /g259 mai multe
compartimente func /g288ionale ale firmei ar trebui prelucrate direct de c /g259tre echipa
proiectului.
Un punct important în introducerea unui sistem de m anagementul calit /g259/g288 ii îl
constituie perfec /g288ionarea organiz /g259rii proceselor existente sau reorganizarea acestora .
La elaborarea fiec /g259rei proceduri sau proces, rezultatele trebuie anali zate critic.
Numai astfel poate fi garantat /g259 depistarea poten /g288ialului de îmbun /g259t/g259/g288 ire existent.
Descrierea procedurilor /g250i proceselor trebuie s /g259 reflecte un sistem de managementul
calit /g259/g288 ii adecvat fiec /g259rei întreprinderi. Experien /g288a arat /g259 c /g259 aici rezid /g259 una dintre
problemele principale ale implement /g259rii sistemului, deoarece:

91 x prea multe reglement /g259ri limiteaz /g259 libertatea de ac /g288iune
x prea pu /g288ine reglement /g259ri creeaz /g259 incertitudine.
Generarea documenta /g288iei de managementul calit /g259/g288 ii
În func /g288ie de m /g259rimea întreprinderii, documenta /g288ia de managementul calit /g259/g288 ii
este structurat /g259 pe mai multe nivele. Acestea sunt definite ca nive lul manualului de
managementul calit /g259/g288 ii, nivelul procedurilor documentate /g250i al descrierilor proceselor
/g250i nivelul instruc /g288iunilor de lucru. O întrebare pus /g259 frecvent este: „câte proceduri
documentate trebuie elaborate?” R /g259spunsul îl poate da numai întreprinderea îns /g259/g250 i.
La o analiz /g259 atent /g259 se constat /g259 c /g259 cerin /g288a de a elabora proceduri documentate apare
în cadrul standardului ISO 9001 de exact 17 ori. Ci ne adopt /g259 aceast /g259 linie în
interpretarea standardului are toate /g250ansele de a se îndep /g259rta de o abordare flexibil /g259
/g250i un parcurs dinamic ajungând în cele din urm /g259 într-o fund /g259tur /g259. Volumul de
proceduri documentate /g250i descrieri de procese depinde de mai mul /g288i factori:
x complexitatea produselor
x riscurile de producere a defectelor / neconformit /g259/g288 ilor
x cerin /g288ele clien /g288ilor
x calificarea angaja /g288ilor
Figura 38 prezint /g259 o list /g259 de verificare pentru o form /g259 standardizat /g259 a
procedurilor documentate.
List /g259 de verificare pentru elaborarea de proceduri docum entate
R/g259 spunzând Ia întreb /g259rile din aceast /g259 list /g259 de verificare rezult /g259 o procedur /g259
documentat /g259 (PD). La unele puncte sunt puse mai multe întreb /g259ri, cu precizarea c /g259
nu este obligatoriu s /g259 se r /g259spund /g259 la absolut toate. Ele sunt gândite ca provoc /g259ri,
astfel încât s /g259 nu poat /g259 fi omis nici unul dintre punctele importante.
I. Forma extern /g259
Ce date trebuie s /g259 con /g288in /g259 toate [] Num /g259rul PD
procedurile documentate? [] Data întocmirii
[] Indexul revizuirii
[] Num /g259rul de pagini
[] Autorul
II. Forma intern /g259
[] Titlu
Care ar putea fi o denumire scurt /g259 /g250 i cunoscut /g259 în întreprindere pentru
aceast /g259 PD?
[] Cuprins
Enumerarea titlurilor capitolelor (1., 2. etc.) /g250i subcapitolelor (1.1, 1.2 etc.).
Includerea cuprinsului nu este neap /g259rat necesar /g259, ea este totu /g250i util /g259 în cazul
PD ample, u /g250urându-se g /g259sirea rapid /g259 a capitolelor c /g259utate.
[] 1.Scop
Ce trebuie s /g259 se ob /g288in /g259. s /g259 se evite sau s /g259 se asigure prin aceast /g259 PD /g250i de
ce?
[] 2. Domeniu de utilizare
În ce compartimente ale întreprinderii se va utiliz a aceast /g259 PD? Pentru ce
sarcini, activit /g259/g288 i, procese, echipamente sau produse este aceast /g259 PD un
document de lucru obligatoriu?
[] 3. No /g288iuni /g250i abrevieri
Ce defini /g288ii de no /g288iuni /g250i explica /g288ii ale prescurt /g259rilor sunt necesare pentru ca
orice utilizator s /g259 poat /g259 efectua activit /g259/g288 ile sau îndeplini sarcinile descrise
astfel încât obiectivele definite la punctul 1 s /g259 fie atinse?
[] 4. Competen /g288e

92 Ce posturi sunt responsabile pentru activit /g259/g288 ile sau sarcinile descrise? Ce tip
de responsabilitate poart /g259 acestea? Tipurile responsabilit /g259/g288 ii pot fi specificate
cel mai u /g250or cu ajutorul unei matrici (a se vedea cap. 3.5. l Elementul 4.1)
[] 5. Descrierea procesului
• Cine face ce, când, unde, cum /g250i cu ce?
• Ce input / output corespunde fiec /g259rei etape de Iucru?
• Ce instrumente auxiliare, echipamente /g250i documente sunt necesare pentru
execu /g288ie?
• Cum trebuie documentat /g259 execu /g288ia?
• Cine trebuie informat pe parcursul execu /g288iei. Când, de c /g259tre cine, prin ce
mijloace?
• Ce decizii trebuie adoptate /g250i când?
(din motive de claritate /g250i u /g250urin /g288/g259 a urm /g259ririi este avantajos ca derularea procesului
s/g259 se reprezinte sub form /g259 de schem /g259-logic /g259. Astfel de planuri ale derul /g259rii
proceselor prezint /g259 succesiunea etapelor de lucru /g250i fluxul de date /g250i informa /g288ii într-o
form /g259 u /g250or de citit, m /g259rind inteligibilitatea fenomenelor.
Un exemplu îl constituie descrierea din capitolul 3 .5.9 – elementul de
managementul calit /g259/g288 ii 4.9.)
[] 6. Alte documente relevante
Ce documente în afara celor men /g288ionate la punctul 5 sunt relevante pentru
execu /g288ie (de exemplu reglenient /g259ri (egale, alte proceduri documentate,
instruc /g288iuni de lucru sau alte documente similare)?
[] 7. Documenta /g288ia
Ce înregistr /g259ri ale calit /g259/g288 ii sunt generate prin utilizarea acestei PD?
[] 8. Serviciul de revizuire
Cine este responsabil pentru modificarea acestei PD ?
[] 9. Distribuire
Ce posturi au nevoie de aceast /g259 PD?
[] 10. Anexe
Ce documente trebuie anexate (liste de verificare t ipizate, formulare etc.)?
Fig. 38. Lista de verificare pentru elaborarea proc edurilor documentate
(Sursa: Leist /Scharnagl, 1996)
În acest context se va /g288ine cont c /g259 documenta /g288ia de managementul calit /g259/g288 ii ar
trebui s /g259 fie în principiu un instrument ajut /g259tor pentru angaja /g288i /g250i s /g259 serveasc /g259
facilit /g259rii activit /g259/g288 ilor cu caracter operativ din întreprindere /g250i nu s /g259 satisfac /g259
exigentele unui organism de certificare. Nevoile in terne stau f /g259r/g259 îndoial /g259 în prim-
plan. Listele de verificare tipizate /g250i schemele-logice sunt adesea mult mai utile decât
descrierile detaliate în proz /g259. Acestea din urm /g259 devin neinteligibile o dat /g259 cu
cre /g250terea complexit /g259/g288 ii /g250i de aceea nu vor mai fi citite cu aten /g288ia cuvenit /g259. /g249i aici e
valabil proverbul c /g259 adeseori mai pu /g288in înseamn /g259 mai mult. Experien /g288a arat /g259 c /g259 o
procedur /g259 documentat /g259 care se întinde pe 10 pagini nu este aproape nicio dat /g259 citit /g259,
ci numai r /g259sfoit /g259 rapid.
De aici deducem ca scop limitarea volumului unei pr oceduri documentate la
maxim trei pagini, din care cel mult o pagin /g259 de proz /g259.
Se recomand /g259 ca abia dup /g259 elaborarea /g250i intrarea în vigoare a tuturor
procedurilor documentate /g250i descrierilor proceselor s /g259 se întocmeasc /g259 manualul de
managementul calit /g259/g288 ii ca o sintez /g259 a tuturor descrierilor detaliate existente.
Instruirea personalului
În func /g288ie de sarcinile pe care le îndeplinesc /g250i func /g288iile pe care le ocup /g259 în
întreprindere, to /g288i angaja /g288ii trebuie s /g259 urmeze cursuri pe tema utiliz /g259rii sistemului de

93 managementul calit /g259/g288 ii. Programele de /g250colarizare adecvate rezult /g259 din faza de
definire a concep /g288iei. Tematica /g250colariz /g259rii trebuie adaptat /g259 fiec /g259rui domeniu.
Aceasta presupune ca elementele de management /g250i cele generale s /g259 fie adaptate
particularit /g259/g288 i lor structurale ale fiec /g259rui domeniu. Punerea în practic /g259 a conceptului
de instruire a personalului se realizeaz /g259 de sus în jos. Aceasta înseamn /g259 c /g259 în prima
etap /g259 are loc instruirea ampl /g259 /g250 i aprofundat /g259 a managerilor, care vor ac /g288iona ulterior
ca promotori ai managementului calit /g259/g288 ii. Ei pot apoi s /g259 se ocupe de preg /g259tirea în
domeniu a angaja /g288ilor din subordinea lor. În faza de realizare, moti va /g288ia angaja /g288ilor
poate fi stimulat /g259 în special prin dialog. În afar /g259 de amintitele /g250colariz /g259ri, alte
instrumente utile pot fi concursuri sau cercuri de discu /g288ii.
Introducerea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
Pentru introducerea sistemului de managementul cali t/g259/g288 ii, respectiv utilizarea
sa obligatorie, pot fi indicate dou /g259 metode:
x abia dup /g259 definitivarea elabor /g259rii unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii
conform standardelor este introdus întregul sistem, la o dat /g259 stabilit /g259
x sistemul de managementul calit /g259/g288 ii este introdus pas cu pas; pe m /g259sur /g259 ce
procedur /g259 / proces este analizat /g259, descris /g259 /g250 i discutat /g259 în echip /g259, se
realizeaz /g259 implementarea sa imediat /g259.
Prima metod /g259 nu este recomandabil /g259, din mai multe motive: un sistem de
managementul calit /g259/g288 ii aduce cu sine schimb /g259ri /g250i acestea pot genera în anumite
condi /g288ii reac /g288ii de respingere. Introducerea sistemului ca un înt reg ascunde pericolul
ca complexitatea deosebit /g259 s /g259 dep /g259/g250 easc /g259 cu mult dorin /g288a /g250i preg /g259tirea pentru
schimbare existente în întreprindere. Multele necla rit /g259/g288 i legate de introducerea
sistemului nu vor putea fi explicate mul /g288umitor angaja /g288ilor în timpul scurt care st /g259 la
dispozi /g288ie. Procesul de identificare a acestora cu sistemul de managementul calit /g259/g288 ii
va stagna. În afar /g259 de aceasta, afacerea propriu-zis /g259 va avea de suferit considerabil
dac /g259 se adopt /g259 aceast /g259 variant /g259. Certificarea poate fi ob /g288inut /g259 abia în câteva luni de
la introducerea sistemului, deoarece imediat dup /g259 introducere nu exist /g259 înc /g259
suficiente dovezi despre func /g288ionalitatea sistemului.
Figura 39: Elementele structurale ale unui sistem d e managementul calit /g259/g288 ii
Introducerea treptat /g259 a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii este în
concordan /g288/g259 cu ideea standardului de perfec /g288ionare continu /g259. Chiar atunci când un
proces este reglementat are loc /g250i implementarea. Avantajul const /g259 în aceea c /g259 se
lucreaz /g259 de regul /g259 cu subproiecte asupra c /g259rora cei implica /g288i î /g250i pot forma o imagine

94 clar /g259. Dificult /g259/g288 ile sau problemele care apar odat /g259 cu implementarea pot fi solu /g288ionate
relativ u /g250or /g250i rapid. În intervalul de timp pân /g259 la introducerea complet /g259 a sistemului
de managementul calit /g259/g288 ii, multe dintre proceduri se pot institui în pract ica
întreprinderii, ceea ce este foarte important /g250i din perspectiva unei certific /g259ri: pentru
succesul unei certific /g259ri este hot /g259râtoare în primul rând aplicarea practic /g259 în totalitate
a procedurilor /g250i proceselor de managementul calit /g259/g288 ii descrise în documenta /g288ie.
Indiferent de metodele pentru care se va opta, sist emul de managementul
calit /g259/g288 ii trebuie s /g259 intre în vigoare la o dat /g259 cert /g259 printr-o decizie a conducerii
întreprinderii.
Dac /g259 se dore /g250te s /g259 se produc /g259 calitate, atunci trebuie s /g259 se pun /g259 /g250 i
fundamentele psihologice pentru aceasta.
Managementul calit /g259/g288 ii este o func /g288ie cheie interdisciplinar /g259. Calitatea unui
serviciu este întotdeauna rezultatul cumulat al tut uror activit /g259/g288 ilor din fiecare faz /g259 a
procesului prest /g259rii. M /g259surile de planificare /g250i cele preventive reprezint /g259 pilonii unui
sistem de managementul calit /g259/g288 ii, f /g259r/g259 de care o func /g288ionare eficient /g259 este practic
imposibil /g259. În special aceste elemente sensibile reprezint /g259 pentru multe întreprinderi
procese relativ noi /g250i de aceea trebuie tratate cu o aten /g288ie deosebit /g259.
4.3.6. Faza V – Analiza rezultatelor
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea /g250i
planificarea Analiza Definirea
concep /g288iei Realizarea Analiza
rezultatelor Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea
Audituri interne în toate domeniile
Realizarea trebuie supus /g259 unei analize din perspectiva exhaustivit /g259/g288 ii,
eficien /g288ei, între /g288inerii /g250i adapt /g259rii permanente. Cel mai important instrument pentru
acest scop este auditul intern al calit /g259/g288 ii, care este descris în elementul de
managementul calit /g259/g288 ii 4.17 din ISO 9001, utilizarea sa fiind cerut /g259 explicit. Pentru
satisfacerea acestei cerin /g288e intr /g259 în discu /g288ie dou /g259 moduri de abordare. În prima
variant /g259, întregul sistem de managementul calit /g259/g288 ii este supus unui audit complet. În
cadrul acestuia sunt auditate succesiv toate elemen tele de managementul calit /g259/g288 ii /g250i
toate unit /g259/g288 ile organizatorice ale firmei. A doua alternativ /g259 prevede, spre deosebire
de prima realizarea de audituri dese /g250i implicit de amploare mai mic /g259. Unit /g259/g288 ile
organizatorice cu elementele de managementul calit /g259/g288 ii care se aplic /g259 în cazul
fiec /g259reia sunt auditate succesiv.
Analiza rezultatelor poate consta /g250i într-o evaluare proprie realizat /g259 în
completarea auditului intern. În acest demers, anga ja /g288ii vor analiza critic procesele
prescrise unei unit /g259/g288 i organizatorice în care sunt implica /g288i din perspectiva transpunerii
lor în practic /g259 /g250 i a poten /g288ialului de îmbun /g259t/g259/g288 ire existent. Premisa pentru aceasta este
ca personalul s /g259 dispun /g259 de un dinamism ridicat, sus /g288inut de o disciplin /g259 /g250 i o
motivare corespunz /g259toare.
Dac /g259 introducerea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii – a /g250a cum a fost
descris /g259 în capitolul 4.3.5 – s-a f /g259cut pe buc /g259/g288 i, are sens ca /g250i auditul intern s /g259 se
realizeze dup /g259 aceea /g250i metod /g259. Procesul auditului se poate derula în paralel cui
construc /g288ia sistemului, ceea ce cu siguran /g288/g259 va scurta durata întregului proiect cu
câteva s /g259pt /g259mâni, dac /g259 nu chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul i nstrument
„audit” este foarte avantajos, deoarece astfel pers onalul se poate familiariza cu
tehnicile de audit relativ devreme. În acest fel, l a un audit de certificare ulterior
întreprinderea poate demonstra un grad de maturitat e ridicat în ceea ce prive /g250te
tratarea auditului. Lipsa unei experien /g288e suficiente în auditurile interne conduce
întotdeauna la probleme în demersurile de certifica re a sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii. Niciodat /g259 nu este prea mult s /g259 se repete faptul c /g259 auditul intern reprezint /g259 un

95 instrument de management excelent pentru conducerea sistemului. Fire /g250te c /g259 exist /g259
/g250i pericolul ca la introducerea respectiv realizarea de audituri s /g259 se comit /g259 erori care
cu greu vor putea fi corectate. Un exemplu poate fi cazul în care autorul intern se
consider /g259 supraveghetor sau controlor al angaja /g288ilor. În acest caz, planul de motivare
se transform /g259 în contrariul s /g259u. De aceea /g250i aici e valabil principiul: managementul
întreprinderii trebuie s /g259 fie exponentul /g250i s /g259 promoveze instrumentarul auditului
intern. În prealabil trebuie s /g259 li se explice clar angaja /g288ilor c /g259 auditul nu presupune
verificarea persoanelor, ci stabilirea eficien /g288ei structurii organizatorice /g250i organiz /g259rii
proceselor, în scopul de a depista punctele slabe /g250i poten /g288ialul de îmbun /g259t/g259/g288 ire, de a
verifica în ce m /g259sur /g259 procedurile documentate /g250i instruc /g288iunile de lucru func /g288ioneaz /g259
practic, toate acestea putând la rândul lor s /g259-i ajute pe angaja /g288i în demersul de
îmbun /g259t/g259/g288 ire a mediului lor de lucru.
Analiza /g250i evaluarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor serve /g250te nivelului superior al
managementului la diagnosticarea sistemului de mana gementul calit /g259/g288 ii. Instrumentul
acestei analize este a /g250a-numita evaluare de managementul calit /g259/g288 ii, care a fost
descris /g259 în detaliu în capitolul 3.5.1. Rezultatele auditur ilor con /g288in par /g288ial informa /g288ii de
strict /g259 specialitate, ceea ce impune ca conducerea întrepr inderii /g250i reprezentantul
pentru calitate al acesteia s /g259 colaboreze la realizarea evalu /g259rii cu cei implica /g288i
(posuirile de conducere). În concluzie este necesar /g259 colaborarea tuturor
departamentelor func /g288ionale ale întreprinderii. Aceast /g259 analiz /g259 este pe de o parte
orientat /g259 c /g259tre trecut, ea trebuind s /g259 stabileasc /g259 dac /g259 planurile calit /g259/g288 ii au fost
adecvate atingerii obiectivelor definite în politic a calit /g259/g288 ii. Pe de alt /g259 parte, din
diagnoza stadiului actual sun deduse obiective /g250i strategii noi sau se aduc modific /g259ri
celor existente. M /g259surile adoptate în urma analizei de managementul ca lit /g259/g288 ii se
caracterizeaz /g259 prin distribuirea clar /g259 a responsabilit /g259/g288 ilor /g250i fixarea de termene
precise.
Audituri externe
În cazul în care se inten /g288ioneaz /g259 certificarea sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii, analiza rezultatelor poate fi f /g259cut /g259 în cadrul unui preaudit realizat de o
societate de certificare, care îns /g259 nu înlocuie /g250te auditul intern. Pe de o parte sunt
depistate deficien /g288ele existente din perspectiva unei certific /g259ri cu succes al
sistemului, pe de alt /g259 parte preauditul este o ocazie ideal /g259 pentru un „antrenament
de auditare” în întreprindere. Întreprinderea poate s/g259 conduc /g259 desf /g259/g250 urarea
preauditului /g250i s /g259 solicite auditorului auditarea departamentelor cu probleme.
M/g259 surile corective necesare trebuie clar definite.
Auditurile externe pot fi realizate /g250i de c /g259tre unul dintre ceilal /g288i parteneri de
interese (clien /g288i, ac /g288ionari. consultan /g288i etc.).
E de la sine în /g288eles c /g259 /g250 i un audit de certificare va aduce o contribu /g288ie
considerabil /g259 în cadrul evalu /g259rii unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii implementat
cu succes. Îndeosebi elementelor 4.1., responsabili tatea conducerii întreprinderii /g250i
4.17 „audituri interne de calitate le revine un rol cheie în perspectiva implement /g259rii
concrete. Procedura de certificare este descris /g259 în capitolul 7.
4.3.7. Faza VI – Între /g288inerea /g250i perfec /g288ionarea continu /g259
Faza I Faza II Faza III Faza IV Faza V Faza VI
Definirea /g250i
planificarea Analiza Definirea
concep /g288iei Realizarea Analiza
rezultatelor Între /g288inerea /g250i
perfec /g288ionarea

96 Un criteriu esen /g288ial al unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii este stabilirea /g250i
descrierea structurii organizatorice /g250i organiz /g259rii proceselor specifice. Dac /g259 sistemul
nu este permanent îmbun /g259t/g259/g288 it, completat /g250i adaptat noilor evolu /g288ii, atunci exist /g259
pericolul s /g259 devin /g259 rigid. Din acest motiv, un sistem de managementul calit /g259/g288 ii nu
poate s /g259 r /g259mân /g259 neschimbat ani de-a rândul. Între /g288inerea /g250i în special îmbun /g259t/g259/g288 irea
consecvent /g259 /g250 i dezvoltarea sistemului au menirea s /g259 conduc /g259 Ia proceduri /g250i
procese mai eficiente. Numai cine se orienteaz /g259 permanent c /g259tre mai bine, va putea
în viitor s /g259 fac /g259 parte dintre cei mai buni. Aceast /g259 strategie de optimizare calitativ /g259
presupune c /g259 angaja /g288ii sunt dispu /g250i s /g259 se implice în cre /g250terea productivit /g259/g288 ii muncii /g250i
s/g259-/g250 i asume responsabilit /g259/g288 i în acest sens. /g249i în aceast /g259 faz /g259 trebuie s /g259 se /g288in /g259
seam /g259 c /g259 o comunicare deschis /g259 despre procesul de ameliorare a calit /g259/g288 ii contribuie
Ia cre /g250terea motiva /g288iei personalului.
Pe lâng /g259 între /g288inerea /g250i îmbun /g259t/g259/g288 irea proceselor afacerii propriu-zise, trebuie
s/g259 se includ /g259 în aceast /g259 strategie /g250i procesele secundare:
x procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea obiec tivelor, noi obiective,
modificarea mediului de afaceri, noi cerin /g288e ale clien /g288ilor etc)
x (documenta /g288ia) sistemul(ui) de managementul calit /g259/g288 ii
x m /g259suri corective /g250i preventive
x audituri interne ale calit /g259/g288 ii
x instruirea personalului.
Referitor la documenta /g288ia sistemului de managementul calit /g259/g288 ii se recomand /g259
s/g259 se verifice periodic – de exemplu o dat /g259 pe – valabilitatea /g250i actualitatea ei.
Volumul documenta /g288iei trebuie s /g259 aib /g259 dimensiuni reduse, atât cât este posibil. În
acest spirit, procedurile de optimizare trebuie s /g259 fac /g259 posibil /g259 exprimarea de cât mai
mult /g259 informa /g288ie în cât mai pu /g288ine pagini.
Din analiza neconformit /g259/g288 ilor identificate /g250i tratate în cadrul tematicii m /g259surilor
corective se pot deduce fire /g250te îmbun /g259t/g259/g288 iri ale sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Un accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu m /g259suri preventive.
Tocmai în acest punct se poate demonstra ideea de b az /g259 a standardului ISO 9000
de a modela preventiv sistemul de managementul cali t/g259/g288 ii. Cu siguran /g288/g259 c /g259 la
elaborarea unui asemenea sistem metodele preventive , atât de numeroase /g250i variate,
nu pot fi determinate toate de la început, /g250i în consecin /g288/g259 nici procedurile adecvate
introduse din primul moment. Dac /g259 se dore /g250te ca sistemul s /g259 aduc /g259 profitul scontat,
atunci metodele existente trebuie rafinate concomit ent cu studierea de noi metode /g250i
aplicarea lor acolo unde este necesar. Aceast /g259 tematic /g259 special /g259 este tratat /g259 detaliat
în capitolul 10.
Procedurilor auditurilor interne ale calit /g259/g288 ii trebuie s /g259 Ii se acorde de asemenea
o importan /g288/g259 deosebit /g259. Dac /g259 primele audituri ale sistemului se orienteaz /g259 înc /g259 dup /g259
listele de verificare prefabricate puse Ia dispozi /g288ie de societ /g259/g288 i de certificare, în
urm /g259torii unul pân /g259 la doi ani de la introducerea sistemului, acest in strument trebuie
adaptat dinamic particularit /g259/g288 ilor întreprinderii. Auditurile interne au rolul de a analiza
modurile specifice în care firma abordeaz /g259 problemele, de a descoperi poten /g288ialul de
îmbun /g259t/g259/g288 ire /g250i de a contribui la utilizarea efectiv /g259 /g250 i eficient /g259 a resurselor financiare
/g250i umane, în concluzie î /g250i propun crearea de valoare. În acest scop, întrepr inderile
trebuie s /g259-/g250 i întocmeasc /g259 propriile chestionare /g250i liste de verificare, adaptate
procedurilor, proceselor /g250i fluxurilor cre /g259rii valorii care le sunt specifice. Aceste
instrumente auxiliare trebuie s /g259 dep /g259/g250 easc /g259 nivelul cerin /g288elor din ISO 9001 /2 /3 /g250i s /g259
acopere de exemplu domenii tematice tratate în IS0 9004. Alte complexe de
probleme se refer /g259 la sinergia sau disfunc /g288ionalit /g259/g288 ile de la interfe /g288ele între procese
sau departamente, la satisfac /g288ia clien /g288ilor /g250i angaja /g288ilor, la aspecte legate de mediul
înconjur /g259tor sau de securitatea muncii. În timp ce la începu t focalizarea era pe
fiecare element de managementul calit /g259/g288 ii, auditul dinamic include lan /g288ul derul /g259rii

97 proceselor, analizând elementele de managementul ca lit /g259/g288 ii descrise în standard care
sunt aplicabiie. Aceast /g259 abordare presupune fire /g250te c /g259 auditorii responsabili dispun
de experien /g288a necesar /g259. Datorit /g259 importan /g288ei deosebite a unui proces de audit intern
pozitiv /g250i eficient se recomand /g259 alc /g259tuirea unei echipe formate din speciali /g250ti din
toate compartimentele (inclusiv contabilitate, cont rolling, resurse umane /g250i
marketing). Membrii acestei echipe pot fi instrui /g288i ca auditori interni. Avantajul este
evident: echipa constituie o celul /g259-nucleu a sistemului de managementul calit /g259/g288 ii
activ /g259 permanent în fiecare compartiment al firmei. Ea co ntribuie – în cadrul
activit /g259/g288 ilor operative cotidiene – la men /g288inerea în via /g288/g259 a sistemului de managementul
calit /g259/g288 ii /g250i în timpul dintre dou /g259 audituri /g250i la permanenta lui dezvoltare.
Fig.40. Treptele succesului
Între /g288inerea /g250i perfec /g288ionarea sistemului au o însemn /g259tate deosebit /g259 în cazul
schimb /g259rii titularilor unor posturi, ca /g250i în cazul tuturor modific /g259rilor structurii
organizatorice sau organiz /g259rii proceselor. Aici o importan /g288/g259 deosebit /g259 revine în
special elementului de managementul calit /g259/g288 ii „instruirea personalului”. În faza de
realizare, accentul c /g259dea pe motivarea angaja /g288ilor prin informare /g250i dialog. În faza de
dezvoltare a sistemului, motivarea personalului se realizeaz /g259 îndeosebi prin
stimularea creativit /g259/g288 ii. Aceasta poate fi sus /g288inut /g259 prin organizare de workshop-uri,
cercuri profesionale, cercuri ale calit /g259/g288 ii, seminarii interne /g250i externe, dar /g250i prin
acordarea unei libert /g259/g288 i de ac /g288iune suficiente.
Condi /g288iile referitoare la calitate trebuie con /g250tientizate permanent /g250i de c /g259tre
toat /g259 lumea. „Calitatea trebuie tr /g259it /g259 în întreprindere”. Tot aici este inclus /g259 /g250 i analiza
critic /g259 a problemei de ce un serviciu a ie /g250it mai bine decât se a /g250tepta. Numai astfel
se poate asigura /g250i în viitor cadrul favorabil /g250i se pot exploata sinergiile în situa /g288ii
identice sau analoge. Chiar dac /g259 analiza /g250i înl /g259turarea cauzelor neconformit /g259/g288 ilor
este foarte important /g259, doar ele nu garanteaz /g259 succesul. Mai este nevoie de
amplificarea sistematic /g259 a punctelor tari. De obicei, nu prin critic /g259 se ob /g288ine
îmbun /g259t/g259/g288 irea presta /g288iilor oamenilor, ci mai degrab /g259 prin recunoa /g250terea eforturilor
sus /g288inute depuse într-un anumit sens. Capitolul 10 con /g288ine expuneri detaliate pe
tema dezvolt /g259rii sistemului de managementul calit /g259/g288 ii.
Zicala „F /g259 bine /g250i vorbe /g250te despre asta” afirm /g259 c /g259 îmbun /g259t/g259/g288 irile trebuie
comunicate într-un mod adecvat de c /g259tre conducerea întreprinderii, precum /g250i de
c/g259 tre managerii de pe nivelele inferioare ale ierarhi ei. Angaja /g288ii implica /g288i în elaborarea
/g250i transpunerea în practic /g259 a m /g259surilor de îmbun /g259t/g259/g288 ire, vor constata c /g259 pot s /g259

98 contribuie Ia schimb /g259rile din întreprindere /g250i c /g259 acestea sunt în fapt realizate.
Exprimarea de aprecieri /g250i de mul /g288umiri la adresa angaja /g288ilor ac /g288ioneaz /g259 ca un factor
motivant suplimentar, contribuind la cre /g250terea disponibilit /g259/g288 ii de a se implica într-o
ac /g288iune /g250i a satisfac /g288iei muncii.
Întreb /g259ri recapitulative:
1. Ce obiective general valabile ia în calcul o org aniza /g288ie prestatoare de servicii
în privin /g288a introducerii unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii?
2. Care sunt cele dou /g259 abord /g259ri legate de fixarea obiectivului de introducere a
unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii?
3. Comenta /g288i importan /g288a calific /g259rii personalului implicat în elaborarea sistemului
de managementul calit /g259/g288 ii?
4. Caracteriza /g288i posibilit /g259/g288 ile de care dispun organiza /g288iile care- /g250i propun
elaborarea unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii?
5. În ce const /g259 programele de asisten /g288/g259 ale Uniunii Europene pentru
întreprinderile micii /g250i mijlocii pentru introducerea /g250i certificarea sistemelor de
managementul calit /g259/g288 ii.
6. Prezenta /g288i criteriile de alegere a consultantului de managem entul calit /g259/g288 ii?
Teste gril /g259 pentru autoevaluare:
1. Ce obiective general valabile, între altele, viz eaz /g259 o întreprindere în privin /g288a
introducerii unui sistem de managementul calit /g259/g288 ii:
a. cre /g250terea transparen /g288ei structurii organizatorice;
b. cre /g250terea siguran /g288ei /g250i a calit /g259/g288 ii proceselor /g250i metodelor;
c. cre /g250terea productivit /g259/g288 ii factorilor de produc /g288ie;
d. simplificarea sau degrevarea proceselor administ rative.
A (a, b); B (a, b, c, ); C (c, d); D (b, c)
2. Elaborarea sistemului specific de managementul c alit /g259/g288 ii se bazeaz /g259 pe:
a. cunoa /g250terea structurii proprii;
b. scopurile activit /g259/g288 ii;
c. produsele /g250i procesele derulate;
d. m /g259rimea formei.
A (a, c); B (b, c, d); C (a, b, c, d); D (b, d)
3. Necesit /g259/g288 ile de calificare a personalului implicat în elabor area sistemului de
managementul calit /g259/g288 ii se refer /g259 la:
a. managementul proiectului de elaborare a sistemul ui de managementul
calit /g259/g288 ii;
b. con /g288inutul /g250i cerin /g288ele standardelor ISO 9000;
c. documentele de managementul calit /g259/g288 ii;
d. calificarea auditorilor interni.
A (a, b); B (a, b, c, d); C (b, c); D (b, c, d)
4. Posibilit /g259/g288 ile întreprinderilor care- /g250i propun elaborarea unui sistem de
managementul calit /g259/g288 ii pot fi:
a. elaborarea independent /g259, cu ajutorul personalului existent;
b. angajarea unor noi colaboratori, cu experien /g288/g259 vast /g259;
c. asisten /g288/g259 extern /g259 la elaborarea sistemului de managementul calit /g259/g288 ii;
d. sprijinul autorit /g259/g288 ilor publice.
A (a, b ,c); B (a, b, d); C (a, b, c, d); D (d)
5. Planificarea proiectului de elaborare a sistemul ui de managementul calit /g259/g288 ii,
presupune ca principii:
a. organizarea proiectului;
b. trasarea sarcinilor;

99 c. directivele pentru derularea proiectului;
d. planurile proiectului etc.
A (a, b); B (a, b, c); C (a, b, c, d); D (c, d)
Bibliografie:
1. Suciu Octavian, Oprean Constantin (2007), Calitatea global /g259 concuren /g288ial /g259,
Editura AGIR, Bucure /g250ti, pg.173-227.
2. Brakhahn Wilhelm, Vogt Ulrike (1998), ISO 9000 pentru servicii, Editura
tehnic /g259, Bucure /g250ti, pg.141-171.

100 Capitolul 5
Diversificare /g250i calitate – un binom esen /g288ial al strategiilor
de dezvoltare a turismului în cadrul Organiza /g288iei de
Cooperare Economic /g259 a M /g259rii Negre: Studiu de caz
Obiective:
• conturarea caracteristicilor determinante ale cal it /g259/g288 ii: concret, dinamic /g250i complex;
• prefigurarea riscurilor asumate de firmele de tur ism în competi /g288ie cu grupuri
mondiale polivalente;
• conturarea unui model al calit /g259/g288 ii serviciilor;
• nominalizarea unor m /g259suri ale politicii calit /g259/g288 ii în domeniul turismului practicat de
operatorii OCEMN;
• conturarea excelen /g288ei optime, ca obiectiv /g288int /g259 al implement /g259rii calit /g259/g288 ii în practica
serviciilor turistice.
Rezumat: Diversitatea /g250i amplificarea calit /g259/g288 ii presta /g288iilor turistice contureaz /g259 o
latur /g259 esen /g288ial /g259 a schimb /g259rilor calitative pe care le demonstreaz /g259 turismul modern.
M/g259 surile politicii calit /g259/g288 ii /g250i controlul permanent al acesteia trebuie s /g259 reprezinte, în
acest context, un obiectiv permanent al operatorilo r turistici din Bazinul M /g259rii Negre.
Termeni cheie: calitatea serviciilor turistice, accesibilitate, disponi bilitate,
serviciu a /g250teptat, serviciu perceput, serviciul receptat, sati sfac /g288ia turistului.
5.1. Orientarea dup /g259 calitate în politica de prest /g259ri a serviciilor
turistice
Diversificarea /g250i cre /g250terea calit /g259/g288 ii presta /g288iilor turistice constituie o latur /g259
esen /g288ial /g259 a schimb /g259rilor calitative pe care le eviden /g288iaz /g259 turismul modern. Calitatea
este o no /g288iune deosebit de complex /g259 /g250 i întrune /g250te un ansamblu de func /g288ii: tehnic /g259,
economic /g259 /g250 i social /g259.
Multitudinea problemelor legate de calitate au f /g259cut ca în literatura economic /g259
s/g259 se contureze un num /g259r apreciabil de defini /g288ii, cca. 120 /g250i zeci de sinonime, f /g259r/g259 a
se ajunge la un punct de vedere unitar. Chintesen /g288a câtorva defini /g288ii ale calit /g259/g288 ii este
sugestiv /g259: satisfacerea unei necesit /g259/g288 i; conformitate fa /g288/g259 de specifica /g288ie; gradul de
satisfacere a consumatorului; cost minim pentru o u tilizare dat /g259: satisfacere total /g259 a
beneficiarilor; conformitate cu un model dat etc.
Calitatea presupune existen /g288a câtorva caracteristici determinante: concret,
dinamic /g250i complex.
Caracterul concret al acestei no /g288iuni deriv /g259 din faptul c /g259 nu exist /g259 calitate în
afara produselor /g250i serviciilor, adic /g259 în sine, independent /g259 de obiecte, a /g250a cum nu
exist /g259 nici obiecte sau servicii f /g259r/g259 calitate. Omul intr /g259 în „posesia calit /g259/g288 ii” în
activitatea practic /g259, prin consumare sau folosire a produselor sau serv iciilor
respective. Pentru acest motiv, este unanim accepta t/g259 ideea c /g259 punctul de pornire în
definirea calit /g259/g288 ii îl reprezint /g259 utilitatea care reprezint /g259 totalitatea însu /g250irilor care fac
ca un bun s /g259 fie benefic omului. Ca urmare, utilitatea diferen /g288iaz /g259 produsele /g250i
serviciile între ele dup /g259 trebuin /g288a pe care o satisfac.
Caracterul dinamic al calit /g259/g288 ii este determinat de fapuil c /g259 pe de o parte
procesele de fabrica /g288ie se modific /g259 la intervale de timp tot mai scurte, iar pe de alt /g259
parte exigen /g288ele consumatorilor fa /g288/g259 de produs sunt tot mai ridicate. Con /g288inutul ei
variaz /g259 în pas cu necesit /g259/g288 ile practice determinate atât extensiv, prin cre /g250terea

101 num /g259rului caracteristicilor produsului, cât /g250i intensiv, prin ameliorarea însu /g250irilor
produsului.
Raportul de interdependen /g288/g259 produc /g259tor-consumator se manifest /g259 pregnant în
producerea de mijloace de munc /g259: calitatea produc /g288iei asigur /g259 o calitate superioar /g259 a
mijloacelor de munc /g259 fabricate, iar acestea reintroduse în procesul de fabrica /g288ie
determin /g259 perfec /g288ionarea acestuia /g250i creeaz /g259 condi /g288ii materiale pentru cre /g250terea
calit /g259/g288 ii noilor produse sau servicii.
Privit în continuitatea sa, acest proces poate fi c onsiderat ca un proces de
reproduc /g288ie l /g259rgit /g259 a calit /g259/g288 ii.
Caracterul complex al calit /g259/g288 ii decurge din faptul c /g259 pentru a putea fi
apreciat /g259 trebuie s /g259 fie luat /g259 în considerare o multitudine de caracteristici teh nice,
economice, psiho-senzoriale, estetice, ergonomice, etc.
Pentru a descrie obiectul a c /g259rui calitate este analizat /g259, standardele utilizeaz /g259
no /g288iunea de entitate, aceasta putând reprezenta un pro dus, un serviciu, un program
de calculator, etc.
Experien /g288a practic /g259 /g250 i cercetarea fundamental /g259 economic /g259 relev /g259 faptul c /g259
numai calitatea superioar /g259 a produselor /g250i serviciilor /g250i o înalt /g259 productivitate a muncii
pot conduce la ob /g288inerea /g250i men /g288inerea unui avantaj competitiv, situa /g288ie care se
aplic /g259 tuturor /g288/g259 rilor /g250i, cu siguran /g288/g259 , /g250i celor apar /g288in /g259toare OCEMN.
În acest sens, pentru a crea cadrul necesar atinger ii unei calit /g259/g288 i înalte a
produselor care s /g259 devin /g259 competitive pe pia /g288a extern /g259, se pot identifica o serie de
factori care constituie /g250i criterii de m /g259surare a competitivit /g259/g288 ii unor industrii /g250i grupe
de produse:
x sprijinirea firmelor pentru adaptarea la noua situ a/g288ie competitiv /g259 caracterizat /g259 prin
interdependen /g288/g259 /g250 i globalizare crescând /g259;
x valorificarea avantajelor competitive asociate cu introducerea tot mai larg /g259 a
industriilor bazate pe cunoa /g250tere;
x promovarea unei dezvolt /g259ri dezirabile a ramurilor;
x reducerea decalajelor între adaptarea ofertei la s chimb /g259rile cererii de produse.
Actuala configura /g288ie a rela /g288iilor economice interna /g288ionale relev /g259 faptul c /g259
firmele române /g250ti, deci /g250i cele ce opereaz /g259 în turism, trebuie s /g259 intre în competi /g288ie cu
grupuri mondiale polivalente. Grani /g288ele sectoarelor industriale tradi /g288ionale sunt tot mai
pu /g288in definite perfect.
Activit /g259/g288 ile „multimedia devin tot mai evidente”. Companiile angajate în
sectoarele de telecomunica /g288ii, tehnologia informa /g288iei, bunuri de consumi electronice,
servicii de programare (software) ajung s /g259 se asocieze în grupuri extrem de
complexe /g250i alian /g288e care determin /g259 decisiv crearea /g250i distribu /g288ia de bunuri, inclusiv a
celor culturale, extinzându-se noi pie /g288e, de importan /g288/g259 major /g259 situa /g288ie care se va
amplifica în viitor.
Cre /g250terea calit /g259/g288 ii, orientarea spre o economie bazat /g259 pe cunoa /g250tere sunt
fenomene reflectate, în particular, de externalizar ea anumitor activit /g259/g288 i de c /g259tre
firmele industriale /g250i prin majorarea substan /g288ial /g259 a aportului serviciilor. În acela /g250i timp,
trebuie men /g288ionat c /g259 aceasta nu înseamn /g259 diminuarea importan /g288ei industriei
prelucr /g259toare care este, în continuare, unanim apreciat /g259 drept centrul acestei
dezvolt /g259ri /g250i care continu /g259 s /g259 determine competitivitatea global /g259 a sistemului
productiv.
Aceste reflec /g288ii conduc la o serie de obiective /g250i m /g259suri de politic /g259 în domeniul
cre /g250terii competitivit /g259/g288 ii produselor /g250i serviciilor din cadrul OCEMN, segment
geografic luat de noi în studiu.
În ceea ce prive /g250te obiectivul de exploatare a avantajelor competiti ve asociate
cu o trecere gradual /g259 spre o economie bazat /g259 pe cunoa /g250tere, apreciem c /g259 se

102 impune o discu /g288ie privind realit /g259/g288 ile mediului economic actual ce afecteaz /g259 economia
în general.
Astfel, în ceea ce prive /g250te politica de impozitare este binecunoscut /g259 atitudinea
antreprenorilor români care invoc /g259 cuantumul deosebit de mare al impozitelor drept
argument al involu /g288iei afacerilor, România distingându-se drept o /g288ar /g259 cu o fiscalitate
excesiv /g259. Din aceast /g259 cauz /g259, managerii ezit /g259 sau chiar refuz /g259 angajarea unor
speciali /g250ti eficien /g288i, care ar pretinde salarii mari, rezultând, propor /g288ional, obliga /g288ii
financiare pentru angajator.
Ca urmare, calitatea produc /g288iei sufer /g259 /g250 i, de multe ori, pentru a face fa /g288/g259
exigen /g288elor, se recurge Ia munca „ la negru”, ceea ce prod uce distorsiuni ale mediului
economic cu consecin /g288e în timp, dificil de preconizat.
În privin /g288a serviciilor turistice, analiza modului de desf /g259/g250 urare a procesului de
prestare permite eviden /g288ierea urm /g259toarelor aspecte esen /g288iale, care von influen /g288a, în
sens pozitiv sau negativ, calitatea acestora 1:
a. procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzac /g288ii
comerciale între ofertantul care livreaz /g259 serviciile, asociate de regul /g259, în
diverse propor /g288ii cu consumarea sau utilizarea unor produse specif ice /g250i
clientul solicitant -beneficiarul serviciilor respective.
b. datorit /g259 variabilit /g259/g288 ii Ion, con /g288inutul serviciilor turistice difer /g259 de Ia o presta /g288ie la
alga. Cu alte cuvinte, în majoritatea situa /g288iilor, serviciile prestate poart /g259
amprente de unicitate , performan /g288a lor trebuind s /g259 fie nuan /g288at /g259 dup /g259
preferin /g288ele individualizate ale clien /g288ilor. Se ajunge astfel Ia proiectarea
serviciilor de o manier /g259personalizat /g259 care s /g259 permit /g259 înl /g259n/g288 uirea „ad-hoc” a
activit /g259/g288 ilor, astfel încât ele s /g259 r /g259spund /g259 în cel mai înalt grad posibil
a/g250 tept /g259rilor consumatori lor 2.
Rela /g288iile între personalul întreprinderilor de servicii turistice /g250i clien /g288i sunt rela /g288ii
interactive /g250i, ca atare, rela /g288iile vânz /g259tor-cump /g259r/g259 tor exprim /g259 modul în care este
perceput /g259 calitatea serviciului prestat de ambii parteneri a i tranzac /g288iilor. Calitatea
depinde atât de furnizor, cât /g250i de calitatea presta /g288iei, în special în cazul serviciilor
profesionale. Clientul percepe calitatea nu numai d in punct de vedere tehnic, dar /g250i
din punct de vedere func /g288ional. Astfel, profesioni /g250tii nu pot pleca de Ia premisa c /g259 îi
satisfac pe clien /g288i dac /g259 presteaz /g259 un serviciu bun din punct de vedere tehnic, ci
trebuie s /g259 valorifice /g250i func /g288iile sociale ale rela /g288iilor interpersonale prestatori-clien /g288i.
Tabelul urm /g259tor ilustreaz /g259 grila calitate tehnic /g259 – calitate func /g288ional /g259 în perceperea
serviciilor particularizate Ia o întreprindere hote lier /g259.
Sub influen /g288a unor factori accidentali (de exemplu, datorit /g259 timpilor lungi de
a/g250 teptare pentru ob /g288inerea serviciului) sau a unor factori situa /g288ionali (de exemplu,
datorit /g259 efectelor neprev /g259zute de sezonalitate), pot s /g259 apar /g259 neconcordan /g288e între
calitatea dorit /g259 (a /g250teptat /g259) de client /g250i calitatea perceput /g259 a serviciilor receptate, ceea
ce, de regul /g259, genereaz /g259 non-satisfac /g288ii pentru consumator.
În cele mai multe situa /g288ii, clientul apreciaz /g259 subiectiv calitatea presta /g288iilor în
conformitate cu alte situa /g288ii similare de consum, pe baza experien /g288ei proprii
acumulate în trecut. Din acest punct de vedere, în cazul unei presta /g288ii particularizate
de servicii pot fi distinse diverse grade subiectiv e de apreciere a calit /g259/g288 ii serviciilor,
turistice în cazul nostru:
-servicii excelente – dac /g259 în optica consumatorului perceperea serviciilor
receptate dep /g259/g250e/g250 te nivelul calitativ al presta /g288iilor Ia care se a /g250teapt /g259 clientul;
-servicii de bun /g259 calitate – dac /g259 a /g250tept /g259rile clientului concord /g259 cu nivelul
1Vezi Neagu V. ,Servicii /g250iturism, Editura Expert, Bucure /g250i, 2000, pag.17-18 .
2Vezi Valeric /g259 Olteanu, Marke ti ngul serviciilor. Teorie /g250i practic /g259,Editura Uranus,
Bucure /g250ti, 1999, pag.77

103 promisiunilor prestatorului /g250i/sau dac /g259 corespund u nivelul calitativ al serviciilor
de care a beneficiat consumatorul /g250i în alte situa /g288ii din trecut;
-servicii apreciate ca satisf /g259c/g259 toare calitativ – dac /g259 în anumite situa /g288ii
presante (de exemplu, Ia apari /g288ia unor cazuri de urgen /g288/g259 în ob /g288inerea
serviciului) pentru clientul respectiv prevaleaz /g259 ca importan /g288/g259 una sau mai
multe din utilit /g259/g288 ile oferite de servicii. În aceste situa /g288ii, clientul accept /g259 ca
satisf /g259c/g259 toare calitatea mediocr /g259 a serviciilor, dac /g259 în optica sa presta /g288iile se
înscriu în limitele admisibile ale unei zone de tol eran /g288/g259 (zona gri);
-servicii necorespunz /g259toare calitativ – dac /g259 consumatorul prin prisma
experien /g288ei sale din trecut, apreciaz /g259 c /g259 serviciile receptate se situeaz /g259 sub
nivelul a /g250tept /g259rilor sale.
Grila calitate tehnic /g259 – calitate func /g288ional /g259 în perceperea serviciilor într-o unitate
hotelier /g259
Perceperea calit /g259/g288 ii func /g288ionale a presta /g288iilor prin:
Aspecte materiale Aspecte sociale
Aspecte tangibile
Perceperea calit /g259/g288 ii
tehnice a presta /g288iil or
prin: Pe rceperea eviden /g288ei fizice a
facilit /g259/g288 ilor oferite de
întreprinderea hotelier /g259:
– tipuri de camer /g259;
-gradul de dotare a
camerelor (mobilier,
telefon, TV etc.);
-facilit /g259/g288 i de suport al
pachetelor de servicii de
cazare /g250i agrement
(piscin /g259, saun /g259, te renuri de
tenis, plaje, etc.);
– publicitate. Perceperea în sens fizic a
interac /g288iunii Cu personalul
hotelier:
-prezen /g288a Ia locul de prestare
a serviciilor;
– /g288inuta vestimentar /g259
impecabil /g259 (uniforme);
– igiena corporal /g259;
-nivelul de calificare /g250i
abilitatea în prestarea
operativ /g259 a serviciilor.
Aspecte intangibile Perceperea efectel or
psihologice ale confortului:
– stilul arhitectural al
construc /g288iilor;
– elemente de ambient;
– fiabilitatea serviciilor
asigurate de facilit /g259/g288 il e
materiale. Perceper ea în sens psihologic
a sistemului de prestare a
serviciilor:
a. pozitive:
– ospitalitate;
– amabilitate;
– anticiparea nevoilor.
b. negative:
– indiferen /g288/g259 ;
– superficialitate etc.
Sursa: Adaptare dup /g259 W.F. Sasser, M.D. Olsen /g250i D.D. Wykoff, The Management of
Service Operations, Boston, Mass
Una din modalit /g259/g288 ile prin care o întreprindere de servicii se poate diferen /g288ia de
alte întreprinderi competitoare const /g259 în adoptarea managementului calit /g259/g288 ii totale
vizând oferirea unor servicii calitativ superioare celor oferite de concuren /g288/g259 în spiritul
dictonului formulat de Carson, celebrul pre /g250edinte al companiei Scandinavian Airline
System (SAS): “este mai bine s /g259 fii cu 1% mai bun decât competitorul Ia o sut /g259 de
servicii decât 100% mai bun Ia un singur serviciu.. .”

104 Studiile anali /g250tilor au demonstrat c /g259 satisfac /g288ia consumatorilor turi /g250ti este
influen /g288at /g259 de calitatea deosebit /g259 a serviciilor /g250i calitatea, la rândul ei, influen /g288eaz /g259
inten /g288iile de cump /g259rare 3.
Spre deosebire de calitatea produselor fizice, cali tatea serviciilor turistice este
mai greu de definit, de judecat sau exprimat în ter meni cantitativi, deoarece serviciul
are pu /g288ine dimensiuni fizice, cum ar fi performan /g288ele, caracteristicile func /g288ionale sau
costurile de între /g288inere, care ar putea fi folosite pentru comparare s au m /g259surare.
Datorit /g259 caracterului de inseparabilitate a produc /g288iei /g250i consumului serviciilor turistice,
calitatea trebuie definit /g259 atât pe baza procesului de prestare a serviciului, cât /g250i a
rezultatelor propriu-zise, exprimate prin satisfac /g288ia consumatorului. Prin urmare,
solu /g288ia în problema m /g259sur /g259rii calit /g259/g288 ii serviciului turistic o constituie determinarea
modului în care evalueaz /g259 consumatorii presta /g288iile de care au beneficiat. Cu alte
cuvinte, aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor compara /g288ii între a /g250tept /g259rile
clien /g288ilor /g250i performan /g288ele reale ale serviciilor 4.
Pentru a ob /g288ine un avantaj diferen /g288ial, prestatorii serviciilor turistice trebuie s /g259
îmbun /g259t/g259/g288 easc /g259 calitatea, urm /g259rind dep /g259/g250 irea a /g250tept /g259rilor consumatorilor în
perceperea calit /g259/g288 ii. În acest scop, întreprinderile trebuie s /g259 identifice:
– care sunt principalii factori determinan /g288i ai calit /g259/g288 ii serviciului turistic (de
exemplu, prestatorii trebuie s /g259 cunoasc /g259 ce criterii folosesc consumatorii
pentru evaluarea utilit /g259/g288 ilor corecte de servicii atunci când apreciaz /g259
calitatea)?;
– care sunt a /g250tept /g259rile consumatorilor care recurg Ia serviciile între prinderii
prestatoare de servicii turistice?;
– cum evalueaz /g259 consumatorii serviciile agentului întreprinz /g259tor în compara /g288ie
cu a /g250tept /g259rile lor.
Fig. 4.1. Principalii factori determinan /g288i ai percep /g288iei calit /g259/g288 ii serviciului
Sursa: A. Parasuraman, V. A. Zeitham /g250i L. L. Berry, A Conceptual Model of Service
Quality and Its forFuture Research, „Journal of Marketing”, nr. 49, 1985.
3Joseph Cronin Jr. /g249i Steven A. Taylore. Measuring Sercice Quality: a Re-examination and Ext ension,
“Journal of Marketing”, 1992, pag. 55-68.
4Valerie Zeithami, Leonard L. Berry /g250i A Parasuraman, Communication and Control Process în the
Delivery of Service Quality, “Journal of Marketing”, nr. 52, 1998, pag. 35-48.

105 Un studiu elaborat de analistul A. Parasuraman, V. A. Zeitham /g250i L. L. Berry
eviden /g288iaz /g259 existen /g288a unui num /g259r de zece factori determinan /g288i ai percep /g288iei calit /g259/g288 ii
unui serviciu, inclusiv turistic, pornind de Ia criteriile utilizate de consumatori p entru
aprecierea serviciului respectiv (figura 4.1). Prin tre aceste dimensiuni se num /g259r/g259 :
-accesibilitatea (serviciul este accesibil /g250i oferit Ia timp?);
-credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii este credi bil /g259 /g250 i de
încredere?);
-gradul de cunoa /g250tere (furnizorul de servicii cunoa /g250te /g250i în /g288elege nevoile
consumatorului?);
-încrederea (serviciul este consistent /g250i deci demn de încredere din partea
consumatorului?);
-siguran /g288/g259 (clientul este convins c /g259 serviciul solicitat este sigur?);
-competen /g288a (personalul este competent, având preg /g259tirea /g250i cuno /g250tin /g288ele
necesare pentru a presta un serviciu de calitate?);
-comunicarea (cât de bine a explicat prestatorul con /g288inutul serviciului
respectiv?);
-amabilitatea (personalul este politicos /g250i atent Ia dorin /g288ele formulate de
client?);
-disponibilitatea (personalul este ospitalier, dornic /g250i operativ în prestarea
serviciului?);
-aspecte ale prezen /g288ei fizice (personalul, ambian /g288a, dot /g259rile tehnice /g250i alte
atribute reflect /g259 o calitate ridicat /g259?).
Primii cinci determinan /g288i ilustra /g288i în figura 4.1 se refer /g259 la realitatea rezultatului
serviciului turistic, iar ultimii cinci determinan /g288i se refer /g259 Ia calitatea presta /g288iei turistice
propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serv iciu de calitate, prestatorul trebuie
s/g259 se concentreze asupra ansamblului celor zece dimen siuni ce vor determina
calitatea serviciilor turistice.
Cunoa /g250terea nevoilor clien /g288ilor /g250i capacitatea de a furniza servicii consistente
/g250i utile sunt rezultatul activit /g259/g288 ii manageriale ale întreprinderilor de servicii tur istice /g250i
al eforturilor de selectare, preg /g259tire profesional /g259 /g250 i de permanentizare a personalului.
Prin aceste m /g259suri cre /g250te credibilitatea clientului fa /g288/g259 de furnizori /g250i se diminueaz /g259
neîncrederea fa /g288/g259 de calitatea presta /g288iilor turistice.
Atunci când turistul are încredere în furnizor, el se a /g250teapt /g259 ca serviciul
solicitat s /g259 fie sigur /g250i lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci î mbun /g259t/g259/g288 it /g259 prin
comunicarea eficient /g259 a calit /g259/g288 ii serviciului prin intermediul publicit /g259/g288 ii /g250i prin
intermediul cump /g259r/g259 torilor-turi /g250ti satisf /g259cu /g288i.
Argumentele enun /g288ate de analist sunt sintetizate în “Modelul calit /g259/g288 ii
serviciului”, ilustrat în figura 4.2. Modelul evide n/g288iaz /g259 principalele cerin /g288e pe care
trebuie s /g259 Ie îndeplineasc /g259 un serviciu turistic ca acesta s /g259 ating /g259 nivelul dorit de
consumator.
Analiza modelului calit /g259/g288 ii serviciului eviden /g288iaz /g259 urm /g259toarele diferen /g288e posibile
în modul de percepere a serviciilor turistice 5:
-diferen /g288a dintre a /g250tept /g259rile consumatorilor /g250i nivelul calitativ al presta /g288iilor – a /g250a
cum este perceput de c /g259tre managerii întreprinderii. Conducerea nu percepe
întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii;
-diferen /g288a dintre nivelul perceput de conducere /g250i caracteristicile de calitate ale
serviciului. Conducerea poate s /g259 perceap /g259 corect dorin /g288ele cump /g259r/g259 torilor, dar
f/g259r/g259 s /g259 men /g288ioneze precis nivelul presta /g288iei ce urmeaz /g259 a se efectua;
-diferen /g288a dintre caracteristicile de calitate ale serviciului /g250i distribu /g288ia (presta /g288ia)
acestuia. Personalul poate fi insuficient preg /g259tit, epuizat, incapabil sau ostil,
5Vezi Neagu V. Iucr. cit., pag 23-24

106 ceea ce contribuie la neîncrederea clientului în st andardele de calitate
propuse sau promise de prestator;
-diferen /g288a dintre distribu /g288ia (livrarea) serviciului /g250i comunica /g288iile între client /g250i
întreprindere. A/g250 tept /g259rile clientului sunt determinate /g250i de afirma /g288iile f /g259cute de
reprezentan /g288ii firmei /g250i de cele prezentate în cadrul activit /g259/g288 ii promo /g288ionale;
-diferen /g288a dintre serviciul receptat /g250i dorit. Aceast /g259 diferen /g288/g259 survine în
momentul în care consumatorul apreciaz /g259 subiectiv presta /g288ia efectuat /g259 de o
întreprindere /g250i percepe necorespunz /g259toare calitatea serviciului.
Fig. 4.2. Modelul calit /g259/g288 ii serviciului
Sursa: Adaptare dup /g259 A. Parasuraman /g250i colectív, op. cit., pag.44
În consecin /g288/g259 , anali /g250tii au ajuns la concluzia c /g259 asupra calit /g259/g288 ii unui serviciu
turistic influen /g288eaz /g259 un set de cinci factori determinan /g288i:
-corectitudinea , respectiv capacitatea întreprinderii de a presta în mod fidel /g250i
atent serviciul promis;
-receptivitatea , respectiv dorin /g288a prestatorului de a veni în ajutorul
consumatorului /g250i de a-i furniza cu promptitudine serviciul;
-siguran /g288a, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere
consumatorilor prin competen /g288a /g250i amabilitatea cu care sunt prestate serviciile;
-individualizarea (personalizarea), respectiv preocup /g259rile /g250i eforturile
prestatorilor de a trata cu aten /g288ia /g250i solicitudinea cuvenit /g259 fiecare cump /g259r/g259 tor
în parte;
-elementele tangibile , respectiv prezen /g288a facilit /g259/g288 ilor materiale, a
echipamentului, a personalului /g250i a materialelor publicitare adecvate serviciului
respectiv.
În privin /g288a turismului practicat în cadrul OCEMN, deciziile cali tativ-politice
constituie o parte integrant /g259 a strategiilor de dezvoltare a turismului, similar altor
domenii de activitate. În ce const /g259 activitatea noastr /g259 (adic /g259 categoria de servicii în
care oper /g259m)?; unde vrem s /g259 ajungem (respectiv /g288elurile propuse)?; cum ajungem

107 acolo (ce categorii de instrumente strategice, tact ice /g250i operative folosim)?, iat /g259
întreb /g259rile fundamentale Ia care trebuie s /g259 r /g259spund /g259, pe termen lung, orice operator
din domeniul activit /g259/g288 ii turistice. Mai mult sau mai pu /g288in, majoritatea prestatorilor de
servicii turistice din cadrul OCEMN sunt con /g250tien /g288i de consecin /g288ele neîn /g288elegerii
sensului acestor întreb /g259ri /g250i, drept urmare, se str /g259duiesc s /g259 Ie g /g259seasc /g259 cel mai bun
r/g259 spuns în implementarea practic /g259 a strategiilor lor, mai ales ast /g259zi, în condi /g288iile unei
acerbe lupte de concuren /g288/g259 .
În felul acesta, fiecare organizator de c /g259l/g259 torii practic /g259 o politic /g259 a calit /g259/g288 ii, fie
c/g259 a formulat-o concret sau o aplic /g259 zi de zi în cursul derul /g259rii procesului de afaceri,
f/g259r/g259 o formulare prealabil /g259. Aceast /g259 politic /g259 nu este deci o teorie, ci un aspect aI
practicii zilnice. Aceast /g259 judecat /g259 de constatare devine clar /g259 dac /g259 se iau în
considerare cele dou /g259 dimensiuni ale calit /g259/g288 ii:
-nivelul calitativ al programului turistic, care reiese din calitatea fiec /g259rei
componente a bazei materiale turistice implicate în respectivul program, cum
ar fi hotelul sau autocarul /g250i propor /g288ia presta /g288iei cuprinse în oferta global /g259;
-calitatea presta /g288iilor turistice propriu-zise organizate, care nu depind de o
anume component /g259 a bazei materiale, /g250i care presupune raportarea la mai
multe criterii, cum sunt: absen /g288a oric /g259ror lipsuri, servire prietenoas /g259,
serviabilitate etc.
Calit /g259/g288 ile componentelor materiale implicate în activitate a turistic /g259, ce pot fi
obiectiv cuantificate (m /g259rimea camerei de hotel, de exemplu) /g250i evaluarea subiectiv /g259
a organizatorului expert (profesionalismul angaja /g288ilor din recep /g288ie, de exemplu) nu
sunt decisive în stabilirea calit /g259/g288 ii c /g259l/g259 toriei, ci opinia clientului-turist despre aceasta,
în ce m /g259sur /g259 e idealul s /g259u de a petrece cele mai frumoase s /g259pt /g259mâni din an.
În privin /g288aprimei dimensiuni a calit /g259/g288 ii se are în vedere, în primul rând,
pozi /g288ionarea unui produs, cel mai des pozi /g288ionarea tipului de organizare pe scara
valorilor. Aceasta pentru c /g259 o anumit /g259 calitate a produsului implica desigur alte
cheltuieli /g250i are efect asupra pre /g288ului. Astfel, prin politica calit /g259/g288 ii ce înglobeaz /g259
aceast /g259 prim /g259 dimensiune se va în /g288elege pozi /g288ionarea pe un traseu care se întinde
de Ia calitatea inferioar /g259 pân /g259 Ia calitatea superioar /g259. Oriunde /g250i-ar pozi /g288iona
organizatorul marca, /g288elul s /g259u trebuie s /g259 fie acela de a prezenta clien /g288ilor o ofert /g259
unic /g259 – USP (Unique selling proposition), cum o numesc e xper /g288ii. O astfel de ofert /g259
poate consta într-un pre /g288 f /g259r/g259 concuren /g288/g259 fa /g288/g259 de cel al concuren /g288ei sau al c /g259l/g259 toriei
individuale, numai c /g259 astfel sunt puse în pericol veniturile. De aceea, pentru cei mai
mul /g288i organizatori de c /g259l/g259 torii, o strategie util /g259 pe termen lung este aceea de a oferi
solu /g288ii Ia probleme care duc Ia cre /g250terea venitului. Pre /g288ul cel mai mic nu rezolv /g259 decât
o problem /g259 de concediu a clientului, /g250i anume aceea de a c /g259l/g259 tori ieftin. Într-o
asemenea abordare îns /g259, organizatorul de servicii turistice renun /g288/g259 de bun /g259 voie Ia
comercializarea altor tipuri de servicii.
Referitor Ia o a doua dimensiune a calit /g259/g288 ii, cea a presta /g288iilor propriu-zise
oferite clien /g288ilor-turi /g250ti, problematica este mult mai complex /g259, incluzând urm /g259toarele
aspecte.
a) absen /g288a lipsurilor /g250i calitatea minim /g259.Pentru cei mai mul /g288i organizatori de
c/g259l/g259 torii este mai mult decât clar faptul c /g259 politica “atacului /g250i disp /g259rutului”
nu este o solu /g288ie. Al /g288ii au recunoscut c /g259 nici taxarea rapid /g259 a clien /g288ilor nu
duce Ia supravie /g288uirea ac /g288iunii pe termen lung. C /g259 în aceasta a ajutat /g250i
legisla /g288ia contractului de c /g259l/g259 torie o vor confirma cei care au tr /g259it timpul
anilor ‘60, vremea c /g259l/g259 toriilor de aur în turism. Deci, pentru fiecare
organizator, este necesar men /g288inerea într-un standard calitativ minim,
deoarece:
– fiecare grup are anumite preten /g288ii în ceea ce prive /g250te calitatea;
– este în interesul organizatorului s /g259 un primejduiasc /g259 siguran /g288a oaspe /g288ilor prin

108 economia exagerat /g259 (Ia între /g288inerea mijloacelor de transport sau Ia
între /g288inerea /g250i igiena locurilor de cazare, de exemplu);
– organizatorii ofer /g259, de regul /g259, mai multe niveluri ale pre /g288urilor /g250i linii de
produse diferite.
De fapt, produsul turistic cu cea mai redus /g259 calitate are efecte asupra întregii
oferte. Oricât de clar pare a fi, exist /g259 în turism multe exemple negative, cum ar fi
urm /g259toarele: organizatorii cheam /g259 clien /g288ii, sub amenin /g288area pierderii locului din avion,
cu cel pu /g288in dou /g259 ore /g250i jum /g259tate înainte de ora la care este stabilit zborul sa u,
autocarul a /g250teapt /g259 mai mult de o or /g259, ne /g250tiind de ce etc.
b) armonia intern /g259 a elementelor produselor turistice. Elementele produsului
trebuie s /g259 depind /g259 în a /g250a fel unele de altele încât s /g259 nu se elimine din
calitatea presta /g288iilor. Spre exemplu, în cazul unui zbor interna /g288ional trebuie
evitat ca agen /g288ia s /g259-i a /g250eze pe clien /g288i împreun /g259 cu c /g259l/g259 torii charter în
acela /g250i autobuz /g250i mai ales aducerea Ia hotel /g250i cazarea lor dup /g259 ceilal /g288i.
c) omogenitatea participan /g288ilor. C/g259l/g259 torii reprezint /g259 “elementul social” al
produsului turistic, deci alc /g259tuirea grupului poate influen /g288a decisiv lini /g250tea
c/g259l/g259 toriei. Din aceast /g259 cauz /g259, c /g259l/g259 torii trebuie s /g259 fie omogeni din punct de
vedere al comportamentului în timpul c /g259l/g259 toriei /g250i al statutului social. Este
adev /g259rat c /g259 un organizator de c /g259l/g259 torii nu poate aprecia personalitatea
clien /g288ilor, dar prin alegerea hotelurilor, specificarea o biectivelor turistice /g250i
prin publicarea exact /g259 a ofertei poate sugera pentru ce tip de c /g259l/g259 torii este
propus /g259 vacan /g288a. Cataloagele organizatorilor de programe turistic e pentru
tineret /g250i pentru cluburi sunt, de asemenea, exemple pozitiv e.
d) nivelul pozitiv al calit /g259/g288 ii. Nivelul calit /g259/g288 ii trebuie s /g259 se adapteze Ia
a/g250 tept /g259rile /g250i necesit /g259/g288 ile grupului. La baza gândirii lor trebuie s /g259 se afle
principiul “cât mai scump” /g250i, prin acesta, eventual, oferta unei calit /g259/g288 i
superioare, ci g /g259sirea unui nivel al calit /g259/g288 ii corespunz /g259tor cu cerin /g288ele
clien /g288ilor. Astfel, un organizator de c /g259l/g259 torii care ofer /g259 clien /g288ilor s /g259i cazare
într-un hotel de cinci stele, îi suprasolicit /g259 pe ace /g250tia, nu atât prin costul
transportului c /g259l/g259 toriei /g250i cazare, ci prin cheltuielile necesare pe lâng /g259
acestea: hran /g259, b /g259uturi, serviciul la camer /g259 /g250 i chiar prin atmosfera hotelului
care nu poate corespunde dorin /g288elor lor de relaxare.
Practica serviciilor orientat /g259 dup /g259 calitate încearc /g259 s /g259descopere care sunt
însu /g250irile produsului turistic considerate de clien /g288i ca fiind avantajoase pentru a Ie
diversifica.
Sub acest aspect, c /g259l/g259 toriile pau /g250ale (cu toate cheltuielile incluse în pre /g288)
trebuie astfel organizate încât s /g259 de /g288in /g259 cât mai multe avantaje fa /g288/g259 de: c /g259l/g259 toria
individual /g259, ofertele concuren /g288ei /g250i, comparativ, chiar fa /g288/g259 dec alte c /g259l/g259 torii ale
propriului program.
O a doua form /g259 de înmul /g288ire a avantajelor consta în faptul c /g259presta /g288iile
turistice ofertate clientului s /g259 dep /g259/g250 easc /g259 presta /g288iile cuprinse în pre /g288,aceasta pentru
c/g259 produsul formal a câ /g250tigat un plus calitativ în ceea ce prive /g250te service-ul /g250i
evenimentele. Iat /g259 câteva exemple:
– plusul de satisfac /g288ie oferit /g259 de organizatorul unei c /g259l/g259 torii pentru tineri este
tocmai g /g259sirea companiei potrivite pentru ace /g250tia (omogenitatea grupului); el
nu este inclus în pre /g288, nu provoac /g259 alte cheltuieli, dar reprezint /g259 principalul
criteriu pentru rezervarea unui loc;
– ghidul potrivit, /g250oferul potrivit care s /g259 accepte chiar /g250i o deviere de Ia traseu,
un ocol pentru a face o pauz /g259 într-un local tipic, decât într-un local supra-
aglomerat de pe autostrad /g259;
– suplimentul de service: medicul s /g259 fie înso /g288itor de zbor, practica jocurilor
bingo, sfaturi pentru excursii /g250i ajutorul pentru completarea formularelor.

109 În fine, o alt /g259 posibilitate de înmul /g288ire a avantajelor const /g259 în evitarea situa /g288iilor
în care clientul s /g259-/g250 i vad /g259 opiniile negative despre turismul organizal pe dep lin
confirmate: lipsa înscrierii sale pe lista participan /g288ilor, cozi interminabile Ia cazare,
agita /g288ie Ia g /g259sirea mijlocului de transport, etc., reclama /g288iile Ia care se r /g259spunde în
stilul presiunii asupra maselor. Astfel de situa /g288ii critice pot îns /g259 fi pozitiv gestionate:
organizatorul se ocup /g259 de transportul bagajelor, de rapida finalizare a t ransportulul /g250i
a procedurilor vamale, str /g259dania ghidului, în timpul conversa /g288iei, de a se adresa pe
numele clien /g288ilor. Desigur, aceste exemple nu pot fii mereu real izate, dar ele arat /g259
foarte clar c /g259 ob /g288inerea calit /g259/g288 ii este posibil /g259 nu doar prin oferta de presta /g288ii foarte
scumpe. Subliniem c /g259 aceast /g259 filozofie este prioritar avut /g259 în vedere de organizatorii
de c /g259l/g259 torii din /g288/g259 rile apar /g288in /g259toare OCEMN, mai ales cei din Grecia, Turcia, Bulga ria;
mai pu /g288in cei din România, Rusia, Ucraina, etc.
5.2. M /g259suri ale politicii calit /g259/g288 ii – op /g288iune strategic /g259 prioritar /g259
pentru organizatorii de c /g259l/g259 torii din cadrul OCEMN
Cre /g250terea continu /g259 a standardului de via /g288/g259 precum /g250i evolu /g288ia tehnic /g259 /g250 i
organizatoric /g259 au ca urmare faptul c /g259 /g250 i în domeniul prest /g259rii de servicii, consumatorii
consider /g259 permanenta îmbun /g259t/g259/g288 ire a calit /g259/g288 ii ca fiind de Ia sine în /g288eleas /g259. În acela /g250i
timp, termenul de calitate sufer /g259 o extindere: de Ia simpla func /g288ionalitate peste
exigen /g288ele de ordin estetic, pân /g259 Ia efectele secundare suportabile social /g250i ecologic.
În felul acesta se deschide pentru politica de într eprindere a organizatorilor de
c/g259l/g259 torii turistice din cadrul OCEMN, /g250i nu, numai, posibilitatea de a dezvolta aceast /g259
calitate într-un factor strategic de succes.
În urma mobilit /g259/g288 ilor pentru documentare /g250i a dezbaterilor cu factori
responsabili din cercetarea /g250i practica turistic /g259 din câteva /g288/g259 ri membre ale OCEMN
(România, Grecia, Turcia, Bulgaria), autorii aceste i lucr /g259ri au desprins mai multe
m/g259 suri ale politicii calit /g259/g288 ii, care pe viitor trebuiesc mai mult avute în vede re de c /g259tre
operatorii din aria turistic /g259 a Bazinului M /g259rii Negre, respectiv:
1) Introducerea standardului calit /g259/g288 ii. O strategie a produsului dup /g259 calitate
presupune orientarea dup /g259 standardul calit /g259/g288 ii: cine nu /g250tie unde vrea s /g259 ajung /g259, nu
trebuie s /g259 se mire dac /g259 ajunge într-un loc nedorit. Trebuie, deci. în prim ul rând
clarificat în ce const /g259 calitatea unui serviciu (produs) turistic /g250i a elementelor sale,
pentru a se stabili apoi pe ce niveluri de calitate trebuie f /g259cut /g259 oferta. În acest sens,
de mare ajutor sunt sistemele de clasificare, cum sunt cele dezvoltate pentru hoteluri
/g250i autocare /g250i care f /g259r/g259 prea mare dificultate an putut fi adaptate proprii lor cerin /g288e din
/g288/g259 rile cuprinse în organiza /g288ie. Pentru alte domenii au trebuit s /g259 fie dezvoltate norme
interne de activitate ca de exemplu: în cât timp trebuiesc date r /g259spunsuri Ia scrisorile
clien /g288ilor ?; Ia ce cot /g259 de reclama /g288ii este scos un hotel din program ?; care sunt
cerin /g288ele minimale pretinse de Ia ghid ?; ce perioade de transfer sunt considerate ca
fiind posibile?
2) Optimizarea marketingului de aprovizionare. /g287 elul principal nu este
atingerea unui pre /g288 cât mai mic, ci atingerea unui raport optim între pre /g288 /g250 i ofert /g259.
Aceasta se poate realiza printr-o folosire atent /g259 a mijloacelor de cre /g250tere a calit /g259/g288 ii.
Între acestea se num /g259r/g259 :
¾rela /g288iile interumane pe pia /g288a de aprovizionare, deci între /g288inerea rela /g288iilor între
organizator /g250i colaboratorii responsabili de prestarea serviciil or turistice: discu /g288ii
corecte în momentul tratativelor pentru încheierea contractelor, rezervarea din
timp, regularitatea contactelor ca /g250ans /g259 a evit /g259rii reclama /g288iilor;
¾introducerea unor condi /g288ii speciale, ca: anumite obiective de plat /g259, garan /g288ii de
folosire /g250i pl /g259/g288 i în avans pentru ob /g288inerea unor avantaje nu numai economice dar /g250i
a unor avantaje calitative (meniu cu specificul /g288/g259 rii gazd /g259 – românesc, grecesc,
turcesc, bulg /g259resc, etc. – /g250i filme în limba /g288/g259 rii primitoare, calitatea micului dejun,

110 num /g259rul pliantelor lâng /g259 piscin /g259 . /g250.a.);
¾stabilirea cantit /g259/g288 ii de aprovizionare pe prestator de servicii un doar dup /g259 cost ci /g250i
dup /g259 aspecte calitative.
3) Formularea corect /g259 a ofertei. Foarte rar se întâmpl /g259 ast /g259zi ca cineva s /g259
“corecteze” inten /g288ionat datele cuprinse într-un catalog de oferte. Pe lâng /g259 gre /g250elile
nesemnificative (acela /g250i hotel se afl /g259, dup /g259 un organizator, Ia 200, dup /g259 altul Ia 300
sau 450 de metri distan /g288/g259 de piscin /g259, de exemplu) se întâmpl /g259 destul de des ca
unele realit /g259/g288 i care reduc calitatea produsului s /g259 fie men /g288ionate pe ocolite, indirect
(plasat /g259 central, ce-n fapt semnific /g259 mult /g259 g /g259l/g259 gie, de exemplu) /g250i astfel
înfrumuse /g288ate, imaginile hotelului ar /g259tând numai p /g259r/g288 ile frumoase ale realit /g259/g288 ii.
Consecin /g288ele, în atare situa /g288ii, pot fi: clien /g288ii cu a /g250tept /g259ri nerealiste care nu pot fi
împlinite, fapt ce duce Ia dezam /g259gire, propagand /g259 oral /g259 negativ /g259 /g250 i reclama /g288ii. Deci
apreciem noi, politica orientat /g259 dup /g259 calitate cere descrierea obiectiv /g259 a presta /g288iilor
oferite.
4) Permiterea formul /g259rii de aprecieri privind calitatea . Exper /g288ii teoretici
(Theodore Levitt, marele ini /g288iator al /g250colii de afaceri Harvard, de exemplu) /g250i
operatorii de succes din practica turistic /g259 interna /g288ional /g259 an observat ce este
problematic Ia presta /g288iile de servicii 6, /g250i anume: clientul nu observ /g259 calitatea decât
atunci când aceasta lipse /g250te. Nu trebuie îns /g259 s /g259 se întâmple a /g250a. Dac /g259 un
organizator de presta /g288ii turistice folose /g250te inten /g288ionat un autocar de patru stele, nu
ajunge ca acesta s /g259 fie men /g288ionat în catalog: clientul trebuie f /g259cut atent la c /g259l/g259 torie
pentru ca el s /g259 /g250 tie avantajele pe care Ie ofer /g259 autocarul s /g259u, s/g259 observe calitatea /g250i
s/g259 o savureze. O condi /g288ie trebuie îns /g259 îndeplinit /g259, aceea ca personalul – /g250oferul /g250i
ghidul – s /g259 cunoasc /g259 sistemul de clasificare. Aceasta un este îns /g259 o problem /g259, pentru
c/g259 exist /g259 suficient material de informare Ia dispozi /g288ie.
5) Efectuarea controlului de calitate . Dac /g259 cump /g259r/g259 m ast /g259zi un obiect de
îmbr /g259c/g259 minte, g /g259sim inevitabil ata /g250at un cupon care ne informeaz /g259 despre controlul
de calitate. Cum st /g259 turismul cu acest aspect ? Atitudini cum sunt: “to /g288i reclaman /g288ii
mint, vor doar restituirea banilor!” sau “Ia noi nu exist /g259 în general chitan /g288/g259 ”, arat /g259 nu
numai c /g259 nu s-a în /g288eles în ce const /g259 industria service-ului ci /g250i faptul c /g259 reclama /g288iile
indic /g259 prezen /g288a unor puncte slabe ale produsului, a unor lipsuri care trebuiesc
îndep /g259rtate. Astfel de atitudini fac s /g259 nu se recunoasc /g259 faptul c /g259 num /g259rul clien /g288ilor
nemul /g288umi /g288i, care nu fac reclama /g288ii ci schimb /g259 doar organizatorii, este mult mai mare.
Dac /g259 /g288 elul tuturor eforturilor pie /g288ei, prin traducerea în practic /g259 a politicilor de
marketing, este s/g259 câ /g250tige /g250i s /g259 p /g259streze clien /g288ii, atunci reclama /g288iile sunt semnale de
alarm /g259 care arat /g259 momentul în care clien /g288ii încep s /g259 întoarc /g259 spatele întreprinderilor
turistice organizatoare de presta /g288ii îndoielnice. Organizatorul poate efectua, din
proprie ini /g288iativ /g259, controale de calitate: inspec /g288ie Ia hotelul din contract înainte de
începerea sezonului /g250i Ia intervale regulate (prin rapoarte de calitate care nu vor fi
doar îndosariate), discu /g288ii cu clien /g288ii (doar câteva discu /g288ii ample aduc mai mare câ /g250tig
informativ decât sute de chestionare completate dez interesat de c /g259tre unii turi /g250ti),
cump /g259r/g259 turi de prob /g259, din ini /g288iativa personal /g259 /g250 i verificarea calit /g259/g288 ii bunurilor oferite
turi /g250tilor.
Ca s /g259 nu fim r /g259u în /g288ele /g250i, în baza observa /g288iilor dobândite în munca de
cercetare pentru relevarea unor concluzii privind s ubiectul abordat, controlul calit /g259/g288 ii
nu înseamn /g259 verificarea permanent /g259 a ac /g288iunilor comerciantului de servicii turistice
sau a ghidului pentru a g /g259si acolo /g288apul isp /g259/g250 itor. Orientarea dup /g259 calitate a fost
definit /g259 ca o parte a strategiei planific /g259rii /g250i, în calitatea aceasta, a parte a filozofiei
întreprinderii de servicii turistice (de baz /g259 /g250 i complementare,). Pentru filozofia
întreprinderii este valabil faptul c /g259 ea, orientarea dup /g259 calitate, nu este doar o
6Vezi Pompe Wilhelm, Aspekte des modernen Tourismus, R.G. Fischer Verlag, Wien, 1992, p.40.

111 no /g288iune teoretic /g259, ci este ceva pe care o posed /g259 orice întreprindere din turism, /g250i nu
numai.
Filozofiile de întreprindere sunt linii de orientar e care trebuie s /g259 influen /g288eze
comportamentul tuturor colaboratorilor. Ele se refe r/g259 Ia raporturile cu colaboratorii, Ia
orientarea clien /g288ilor /g250i Ia imaginea exterioar /g259 a unei întreprinderi. În felul acesta,
filozofia întreprinderii stabile /g250te modul de utilizare a tuturor instrumentelor de p ia /g288/g259
(de marketing). În acest context, orientarea dup /g259 calitate prime /g250te o nou /g259
dimensiune care, trecând peste raport, indic /g259 direct produsul (serviciul) turistic.
Calitatea unei întreprinderi este m /g259surat /g259 /g250 i dup /g259 efectele pozitive sau negative pe
care Ie are asupra calit /g259/g288 ii vie /g288ii societ /g259/g288 ilor în /g288ara de origine /g250i /g288ara care urmeaz /g259 s /g259
fie vizitat /g259. /g249i aici este valabil faptul c /g259 în orice caz trebuie atins un standard calitativ
minim, care astfel se afl /g259 pe un nivel “în nici un caz negativ”.
Realizarea integr /g259rii intereselor legitime de rentabilitate ale inves titorilor de
capital cu interesele sociale /g250i ecologice, Ia fel de legitime, ale publicului est e
viitoarea misiune a managementului turistic, care a început deja .
5.3. Controlul calit /g259/g288 ii: cheia excelen /g288ei în turism /g250i obiectiv
permanent al operatorilor turistici din Bazinul M /g259rii Negre
In /g288/g259 rile cu o economic de pia /g288/g259 consacrat /g259, puternic industrializate în sensul
larg al conceptului, controlul calit /g259/g288 ii s-a conturat ca o preocupare distinct /g259 a mediului
de afaceri doar cu cca. 50 de ani în urm /g259. Conceptul de “control al calit /g259/g288 ii” a ap /g259rut
prima dat /g259 în Statele Unite ale Americii sub formularea Controlul Statistic al Calit /g259/g288 ii
(CSC) /g250i s-a extins dup /g259 al doilea r /g259zboi mondial în toate /g288/g259 rile dezvoltate. În special
în Japonia, între 1948 /g250i 1960, s-a pus în aplicare un experiment care a du s Ia
înv /g259/g288 area problemelor controlului calit /g259/g288 ii. Acest concept continu /g259 s /g259 evolueze în
Controlul Total al calit /g259/g288 ii de c /g259tre Companie (CTCC) /g250iControlul calit /g259/g288 ii Totale
(CCT). Oricum, calitatea trebuie s /g259 fie responsabilitatea tuturor /g250i preocuparea fa /g288/g259
de ea devine o stare de spirit, un comportament, chiar înainte de dezvoltarea
metodelor, mijloacelor /g250i standardelor ei.
Dezvoltarea controlului calit /g259/g288 ii în industria bunurilor materiale a fost sus /g288inut /g259
de /g250tiin /g288a /g250i practica managementului /g250i de tehnicile de produc /g288ie adecvate, precum /g250i
de puternica inten /g288ie de a st /g259pâni pie /g288ele viitorului. Pe de alt /g259 parte, conceptul de
control al calit /g259/g288 ii aplicat serviciilor, în general, celor turistice, în special, este relativ
nou. Unul din primele studii documentate care a pus în eviden /g288/g259 importan /g288a calit /g259/g288 ii
controlului în domeniul turismului, a fost publicat pe Ia mijlocul anilor ‘70 (Robert
Lanquar, 1975) 7. Aceasta nu înseamn /g259 c /g259 întreprinz /g259torii /g250i reprezentan /g288ii oficiali din
ramura turistic /g259 sunt preocupa /g288i de pu /g288in timp de calitate. Eficien /g288a muncii /g250i
corectitudinea pre /g288urilor (tarifelor) an fost elementele nespuse ale c ontrolului calit /g259/g288 ii,
înainte ca acest concept s /g259 fie introdus în industria turismului.
Securitatea /g250i protec /g288ia consumatorului. Grija de a asigura securitatea /g250i
protec /g288ia consumatorului a condus /g288/g259 rile, începând cu sfâr /g250itul secolului al
nou /g259sprezecelea, s /g259 emit /g259 legi /g250i reguli pentru a ii aplicate în activit /g259/g288 ile de cazare /g250i
de aprovizionare (asigurare împotriva incendiilor, control al calit /g259/g288 ii produselor
alimentare). În anii ‘30, mul /g288i oameni au optat pentru vacan /g288ele organizate de
agen /g288iile turistice; competen /g288a, respectabilitatea /g250i solvabilitatea erau esen /g288iale din
partea agen /g288iilor /g250i, în curând, legisla /g288ia a devenit necesar /g259. Acordarea de licen /g288e
diferi /g288ilor participan /g288i în domeniul turismului – ghizi, traduc /g259tori, proprietari – manageri
de hoteluri, agen /g288i de c /g259l/g259 torie – a fost institu /g288ionalizat /g259 pentru a proteja
consumatorul. Acum, asemenea reguli au devenit obi /g250nuite, ele fiind reglementate /g250i
urm /g259rite permanent în cadrul OCEMN. Nu mai este vorba d oar de a asigura
7Lanquar, R., Répertoire des Voyages, Les Editions Touristiques, september, 1975.

112 securitatea /g250i protec /g288ia consumatorului. Factori precum: noile mijloace d e informare,
m/g259 rirea num /g259rului de destina /g288ii /g250i de “produse” turistice, u /g250urin /g288a de a face rezerv /g259ri
/g250i nivelul mediu de educa /g288ie au condus Ia modific /g259ri fundamentale ale
comportamentului consumatorului. Satisfac /g288ia turistului a devenit regula de baz /g259 a
turismului mai ales în Grecia /g250i Turcia, din /g288/g259 rile analizate în studiul nostru.
Un r /g259spuns Ia criz /g259. Dup /g259 treizeci de ani de dezvoltare rapid /g259(1946-1975),
societ /g259/g288 ile noastre au fost confruntate cu dificult /g259/g288 i de tot felul. Numeroasele cauze
ale acestor dificult /g259/g288 i an fost analizate de speciali /g250ti: nereproductibilitatea multor
materii prime /g250i resurse energetice, fluctua /g288iile monetare /g250i progresul economic al
unor /g288/g259 ri dezvoltate care, în ultimii ani, au avansat econ omic. Controlul calit /g259/g288 ii se
potrive /g250te acestui context deoarece firma modern /g259 se confrunt /g259 cu fenomene care
pot fi rezumate astfel: a) încetinirea productivit /g259/g288 ii; b) deteriorarea climatului social; c)
intensificarea competi /g288iei interna /g288ionale; d) schimbarea stilului de via /g288/g259 /g250 i schimbarea
valorilor tradi /g288ionale ale firmei precum autoritatea, succesul, dez voltarea carierei.
În acest context, se ridic /g259 întrebarea: De ce unele companii aeriene din zona
asiatic /g259 se bucur /g259 de un mare succes în c /g259l/g259 toria oamenilor de afaceri, clien /g288i
cunoscu /g288i ca fiind cel mai dificil de satisf /g259cut? Succesul lor nu are nici un secret. Nu
este vorba atât de aranjarea locurilor, c /g259ci avioanele acestor companii transport /g259 Ia
fel de mul /g288i pasageri ca /g250i celelalte companii, /g250i nici de calitatea mânc /g259rii servite, care
este asem /g259n/g259 toare cu celelalte. Avantajul este în alt /g259 parte – în calitatea serviciului:
eficien /g288a /g250i vigilen /g288a echipajului în timpul zborului, rapiditatea satis facerii unor cereri
(înlocuirea c /g259/g250 tilor defecte, aducerea unei p /g259turi suplimentare, înlocuirea unei b /g259uturi
etc.) /g250i, în paralel cu acestea, zâmbetul sincer al lucr /g259torului induc în percep /g288ia
clientului starea faptului c /g259 este binevenit Ia bord /g250i c /g259 tot ce e posibil va fi f /g259cut
pentru a-i face c /g259l/g259 toria cât mai pl /g259cut /g259. lat /g259 un model demn de urmat /g250i de
operatorii domeniului din /g288/g259 rile OCEMN.
O alt /g259 calitate este încrederea. Aeronavele sosesc /g250i decoleaz /g259 Ia timp, fapt
foarte apreciat de oamenii de afaceri care c /g259l/g259 toresc, se respect /g259 programul,
deoarece directorii companiilor aplic /g259 o politic /g259 preventiv /g259 /g250 i sistematic /g259 de
între /g288inere a aparaturii /g250i de înlocuire a motoarelor, deoarece întreruperile
neprev /g259zute conduc Ia întârzieri, Ia plictiseala clien /g288ilor /g250i Ia pierderi financiare pentru
companie. Se adaug /g259 celelalte aspecte, începând cu informarea asupra d eciziei de
cump /g259rare /g250i terminând cu ie /g250irea din aeroport unde pasagerul ia un mijloc de
transport pentru a ajunge Ia locul de cazane.
În aceea /g250i manier /g259, directorii hotelurilor au încercat s /g259 rezolve problema
calit /g259/g288 ii. Astfel, Asocia /g288ia Interna /g288ional /g259 a Hotelurilor a organizat o conferin /g288/g259 asupra
necesit /g259/g288 ii de a atinge cele mai înalte performan /g288e ale calit /g259/g288 ii /g250i de a controla
costurile prin preg /g259tirea necesar /g259. S-au conceput /g250i aplicat programe speciale
(“Programul garantat al calit /g259/g288 ii”, pentru hotelierii americani, de exemplu) care
identific /g259 costul erorilor. Principiul lor poate fi folosit c a surs /g259 de informare de to /g288i cei
care se preocup /g259 de problema calit /g259/g288 ii; mai precis este vorba de a organiza toate
ac /g288iunile pentru beneficiul clientului prin libertatea personalului de a lua decizii
imediate când se confrunt /g259 cu probleme a c /g259ror rezolvare trebuie s /g259 fie urgen /g288/g259 .
Satisfac /g288ia turistului. Satisfac /g288ia turistului conduce Ia satisfacerea
personalului din turism. Satisfac /g288ia turistului are efecte directe asupra personalulu i
hotelului. Un serviciu bine f /g259cut îi d /g259 angajatului sentimentul de competen /g288/g259 , de
încredere în sine, sim /g288ul succesului, mândrie pentru munca sa /g250i sentimentul de a Ii
important. De aceea în practica turistic /g259 este evident faptul c /g259 un client nesatisf /g259cut
este un client pierdut. A pierde un client este ade sea sim /g288it ca o puternic /g259 lovitur /g259
pentru o firm /g259 /g250 i motivele acestei insatisfac /g288ii trebuie analizate.
În consecin /g288/g259 , problema calit /g259/g288 ii este una dintre cele mai delicate probleme cu
care se confrunt /g259 comercializarea serviciilor turistice, pentru urm /g259toarele cauze.

113 1) este dificil s /g259 /g250 ti dac /g259 clientul este satisf /g259cut. Tehnicile actuale de marketing dau
informa /g288ii asupra clien /g288ilor, asupra nevoilor /g250i a /g250tept /g259rilor lor, dar profesioni /g250tii
(prestatorii de servicii turistice) sunt relativ f /g259r/g259 ajutor în a percepe ceea ce vrea
clientul sau nu vrea /g250i ceea ce el este gata s /g259 accepte;
2) în mare, clientul vrea mai mult /g250ipercep /g288ia calit /g259/g288 ii este diferit /g259 de ceea ce
prestatorii îi pot oferi. Dar experien /g288a, ascultarea /g250i aten /g288ia în fiecare clip /g259 pot sugera
ac /g288iunile cele mai potrivite pentru a întâmpina client ul-turist.
Cre /g250terea num /g259rului de servicii turistice îi confer /g259 clientului o pozi /g288ie puternic /g259:
el este capabil s /g259 aleag /g259, deoarece el alimenteaz /g259 veniturile /g250i îi constrânge pe
întreprinz /g259tori (profesioni /g250ti) s /g259 se adapteze în func /g288ie de ce el dore /g250te. În zilele
noastre, clien /g288ii sunt bine informa /g288i. Ei vor ca satisfac /g288ia s /g259 tic tot atât de eficient /g259
(înalt /g259) ca /g250i banii /g250i timpul pe care ei aloc /g259 pentru presta /g288ia În discu /g288ie. Aceast /g259
eficien /g288/g259 poate fi perceput /g259 doar în termeni de realitate. Clien /g288ii vor merge Ia
prestatorul de servicii care pare s /g259 ofere cea mai bun /g259 calitate. Dac /g259, din diferite
motive, calitatea nu este ceea ce trebuie s /g259 fie, ei vor p /g259r/g259 si acel prestator (ofertant)
de servicii turistice. Acest adev /g259r înc /g259 mai constituie drama turistului românesc de
mai multe decenii încoace.
Clientul /g250i produc /g259torul (prestatorul) nu percep calitatea în acela /g250i fel. Clientul
nu vorbe /g250te în termeni de produse, ci în termeni de c /g259l/g259 torii, vacan /g288/g259 , experien /g288/g259 de
via /g288/g259 . Întreprinz /g259torul profesionist din turism trebuie s /g259-i vad /g259 aceast /g259 abstrac /g288ie,
visul sperat de client ce trebuie s /g259 devin /g259 realitate. Deoarece percep /g288iile clientului
sunt modificate de un mediu /g250i deoarece turismul este un serviciu impalpabil, nimen i
nu se poate baza pe pre /g288 pentru a evalua calitatea. În sfâr /g250it, mai este un alt aspect
care poate modifica percep /g288ia clientului: tendin /g288a de a compara care îi este oferit cu
ceea ce ar fi putut îndeplini el singur. Trebuie su bliniat faptul c /g259, în cazurile în care
clientul se poate substitui întreprinz /g259torului profesionist, el devine foarte greu de
satisf /g259cut, mai ales când caut /g259 cel mai ieftin serviciu pentru o destina /g288ie anume.
Pentru toate aceste motive, imaginea dat /g259 de firm /g259, pentru a ascu /g288i percep /g288ia
clientului, trebuie s /g259 fie legat /g259 de realitate: o reclam /g259 nu poate vinde un vis Ia orice
pre /g288 din pruden /g288a de a nu dezam /g259gi clientul. Insatisfac /g288ia consumatorului în materie
de turism va avea ca efect foarte rar o plângere c /g259tre un anume nivel de autoritate.
Foarte mul /g288i clien /g288i nemul /g288umi /g288i, spun anali /g250tii, tr /g259iesc urm /g259toarele st /g259ri emo /g288ional-
ra /g288ionale: a) se tem c /g259, manifestându- /g250i insatisfac /g288ia, vor implica pe cineva (angajatul
unei agen /g288ii de turism, un ghid, un recep /g288ioner etc.) care, în fond, nu este responsabil
pentru proasta calitate a serviciului; b) au sentim entul c /g259 plângerile lor nu au nici un
scop sau finalitate oarecare; c) nu au mijloacele m ateriale s /g259 ac /g288ioneze rapid.
C/g259 utarea excelen /g288ei: obiectiv /g288int /g259 al implement /g259rii calit /g259/g288 ii în practica
serviciilor turistice. Calitatea determin /g259 /g250 i caut /g259 o excelen /g288/g259 optim /g259. Ast /g259zi, mai
mult ca oricând, toate /g288/g259 rile sunt prinse sub t /g259v/g259 lugul unor schimb /g259ri fundamentale.
Conflictele care rezult /g259 de aici arat /g259 c /g259 nu este u /g250or s /g259 intri într-o perioad /g259 în care
trebuie s /g259 se confere cea mai bun /g259 realitate Ia cel mai bun pre /g288. Poate de aceea, nu
întâmpl /g259tor unii anali /g250ti /g250i practicieni ai domeniului turismului, privind pri n complexul
filtru al calit /g259/g288 ii, spun c /g259 este mai bine s /g259 ar /g259/g288 i o perfec /g288iune /g250i s /g259 nu ajungi la ea
decât s /g259 ar /g259/g288 i a imperfec /g288iune /g250i s /g259 ajungi la ea.
Nivelul excelen /g288ei trebuie s /g259 fie determinat în func /g288ie de a /g250tept /g259rile clientului,
dar nu ale oric /g259rui client. Produc /g259torul trebuie s /g259 atrag /g259 clientul care este cel mai
loial sau care recurge Ia cea mai mare parte a ofer tei afacerii sale.
În practic /g259, controlul calit /g259/g288 ii r /g259spunde urm /g259toarelor trei întreb /g259ri: 1) ce
înseamn /g259 controlul?; 2) cine controleaz /g259?; 3) cum este realizat controlul?
Dou /g259 variabile esen /g288iale ajut /g259 Ia determinarea nivelului optim de excelen /g288/g259 ,
spun speciali /g250tii, /g250i anume: a) pre /g288ul (clientul anticipeaz /g259 calitatea serviciului Ia un
pre /g288 dat); b) nevoile clientului (consumatorului).

114 De aceea, a /g250tept /g259rile clientului trebuie rezolvate în func /g288ie de comunicarea
care s-a stabilit cu el. Este necesar s /g259 se evite gre /g250eala de a asocia luxul cu
calitatea.
Un fast-food poate oferi sandwich-uri calde sau rec i de calitate, în timp ce un
restaurant luxos poate oferi servicii de proast /g259 calitate
Calitatea îns /g259/g250 i insist /g259 pe dou /g259 aspecte:
1. calitatea produsului sau serviciului;
2. personalitatea clientului: se poate vinde confort, atmosfer /g259 /g250 i împrejurimi,
disponibilitate /g250i alegere. În acest caz, totul va depinde de a /g250tept /g259rile fiec /g259rui
individ. Ca urmare, este necesar s /g259 fii permanent con /g250tient de clien /g288ii proprii,
înainte, în timpul sau dup /g259 ce serviciul a fost oferit. Aceasta înseamn /g259 c /g259
trebuie s /g259 se ia informa /g288ii asupra a /g250tept /g259rilor clien /g288ilor din studiile de pia /g288/g259 /g250 i c /g259
personalul trebuie s /g259 fie foarte atent Ia dorin /g288ele exprimate de c /g259tre utilizatori.
Se va face astfel o evaluare a satisfac /g288iei utilizatorilor prin diferitele mijloace,
cum an fi chestionarele.
Con /g288inutul /g250i caracteristicile economice ale calit /g259/g288 ii. Controlul calit /g259/g288 ii
implic /g259 o relativ /g259 abunden /g288/g259 a aprovizion /g259rii în rela /g288ie cu cererea de bunuri /g250i servicii.
Aceast /g259 stare de presiune concuren /g288ial /g259 poate conduce operatorul turistic s /g259 fac /g259 un
efort s /g259 ra /g288ionalizeze /g250i s /g259 controleze înainte /g250i dup /g259. Printre altele, controlul calit /g259/g288 ii
conduce Ia o mai bun /g259 alocare de diferite resurse ale firmei, Ia folosir ea optim /g259 a
for /g288ei de munc /g259 /g250 i a stocurilor; dar, de cele mai multe ori, în cele mai numeroase
sectoare, tendin /g288a este de a înlocui oamenii cu ma /g250inile.
Con /g288inutul economic al calit /g259/g288 ii acoper /g259 obiectivele ce trebuie atinse, precum
/g250i mijloacele posibile /g250i ajust /g259rile eficien /g288ei necesare controlului. Atâta timp cât
activitatea se separ /g259 în obiective m /g259surabile, totul se reduce Ia urm /g259toarele patru
dimensiuni: cantitate, calitate, amânare /g250i profit.
În general, în industria secundar /g259 de producere de bunuri, calitatea este
m/g259 surat /g259 în func /g288ie de cantitatea de pierderi. Costul unor asemenea pierderi
formeaz /g259 o prim /g259 evaluare economic /g259, dar proasta calitate poate avea efecte ce pot
fi greu de evaluat. În satisfac /g288ia clien /g288ilor, d /g259un /g259toare vânz /g259rilor viitoare, /g250i dereglarea
actului de conducere al unor departamente sunt cons iderate, apreciaz /g259 anali /g250tii,
costuri economice ascunse.
În ceea ce prive /g250te dimensiunea amân /g259rii, avansul sau întârzierea unei
opera /g288ii caracterizeaz /g259 respectarea unui orar deja stabilit. De aici rezul t/g259 un exces
sau o lips /g259 de produse. A stoca mai mult decât este necesar es te deci o alt /g259
problem /g259. În limbajul hotelier sau al altor centre de cazar e, aceasta se exprim /g259 prin
“a caza peste num /g259rul de locuri disponibil”. Din p /g259cate, de cele mai multe ori, în
perioada de vârf unii întreprinz /g259tori cazeaz /g259 cu 20% în plus fa /g288/g259 de locurile
disponibile, f /g259r/g259 s /g259 aib /g259 programe de urgen /g288/g259 care s /g259 le permit /g259, de exemplu, s /g259
trimit /g259 clien /g288ii în plus Ia gazde din vecin /g259tatea cea mai apropiat /g259.
Costul calit /g259/g288 ii. Calitatea conduce Ia costuri /g250i Ia cheltuieli care trebuie s /g259 fie
comparate cu avantajele care se ob /g288in. În mare, calitatea induce trei feluri de costur i:
¾ un cost preventiv ,adic /g259 toate cheltuielile antrenate în prevenirea unei gr e/g250eli, în a
reu /g250i de prima dat /g259;
¾ un cost de asigurare, ce acoper /g259 riscul în prestarea unui serviciu;
¾ un cost de e /g250ec, ce acoper /g259 pierderea câ /g250tigului datorit /g259 nesatisfacerii clientului.
Astfel, este necesar s /g259 se stabileasc /g259 un buget al calit /g259/g288 ii. De fiecare dat /g259
când un euro este cheltuit în mod preventiv, el poa te produce o sut /g259: clien /g288ii vor
reveni, ori vor face reclam /g259 în scris sau oral. În ceea ce prive /g250te costurile de
asigurare, ele vor acoperi riscurile legate de supr avie /g288uirea firmei. Ast /g259zi, majoritatea
agen /g288iilor de turism include sistematic asigur /g259ri în ofertele lor, oferind garan /g288ii
substan /g288iale Ia un pre /g288 modest. Asigur /g259rile acoper /g259 întreaga c /g259l/g259 torie începând de Ia

115 plecare. În general, “cartea verde” acoper /g259 întoarceri acas /g259 neanticipate, un bilet de
c/g259l/g259 torie folosit de c /g259tre un membru al familiei când asiguratul este spit alizat pentru o
s/g259 pt /g259mân /g259 sau mai mult, achitarea asisten /g288ei medicale, a spitaliz /g259rii /g250i chiar a
asisten /g288ei legale.
Caracteristicile psihosociologice ale calit /g259/g288 ii. Calitatea ca obiectiv are /g250i un
con /g288inut psihosociologic. Pentru a avea de a face cu ca litatea autentic /g259, trebuie
încercat /g259 realizarea “defectului-zero”, adic /g259 izbânda de a reu /g250i de prima dat /g259.
Aceast /g259 c /g259utare este o stare de spirit care consolideaz /g259 satisfac /g288ia /g250i mândria
prestatorului, precum /g250i amplificarea cererii serviciului pe care îl organ izeaz /g259.
Aceast /g259 stare de spirit este o condi /g288ie fundamental /g259 a controlului calit /g259/g288 ii. Doar cei
interesa /g288i de schimb /g259ri, de progres /g250i care ac /g288ioneaz /g259 dintr-o perspectiv /g259 economic /g259
o pot pune în practic /g259.
Astfel, c /g259utarea unui nivel de excelen /g288/g259 corespunde unui profil al oamenilor:
trebuie /g250tiut cum s /g259-/g288 i alegi, preg /g259te /g250ti /g250i motivezi colegii. Membrii echipei trebuie s /g259
fie sensibili la munca bine f /g259cut /g259 care, adesea, conduce Ia felicit /g259ri din partea
clien /g288ilor /g250i care ajut /g259 Ia cre /g250terea entuziasmului personalului. Este esen /g288ial ca un
angajat s /g259 cunoasc /g259 c /g259 are sprijinul firmei sale /g250i c /g259 nu va fi contrazis când va lua
ini /g288iativa. Aceasta face ca un membru al personalului s /g259 fie con /g250tient de
responsabilit /g259/g288 ile sale /g250i s /g259 constituie o component /g259 fundamental /g259 în cazul unei
reclama /g288ii din partea clientului: într-o atmosfer /g259 de încredere, angajatul va putea s /g259-/g250 i
asume responsabilitatea pentru a compensa clientul /g250i a m /g259ri satisfac /g288ia.
O alt /g259 caracteristic /g259 psihologic /g259 a calit /g259/g288 ii este /g250i cea de a /g250ti cum s /g259 corectezi
gre /g250elile cuiva. În general, gre /g250elile sunt bazate pe un num /g259r mic de cauze, care
trebuie identificate pentru a Ie îndrepta. Vânarea unei gre /g250eli nu trebuie s /g259 fie o
“vân /g259toare de oameni”: a da vina pe cineva pentru eventu alele gre /g250eli nu va ajuta în
mare m /g259sur /g259 dac /g259 problema ca atare este puternic înr /g259d/g259 cinat /g259.
Controlul calit /g259/g288 ii /g250i standardele calit /g259/g288 ii serviciului. Stabilirea unor
standarde ale calit /g259/g288 ii serviciului este un mijloc puternic de a garanta “a priori” un
nivel de excelen /g288/g259 . De exemplu, o agen /g288ie important /g259 de turism poate da clien /g288ilor un
cod profesional /g250i reguli de etic /g259 în contractul serviciului: agen /g288ia X î/g250 i îndepline /g250te
obliga /g288iile fa /g288/g259 de oamenii de afaceri /g250i de clien /g288ii firmei dup /g259 cum urmeaz /g259:
x în respectarea instruc /g288iunilor date de firm /g259, reducerea sau, eventual,
rambursarea oric /g259ror cheltuieli de transport;
x în c /g259utarea celui mai avantajos pre /g288 de transport sau în c /g259utarea celui mai
bum raport calitate-pre /g288;
x în acceptarea discre /g288iei firmei pentru c /g259l/g259 toriile spre diverse destina /g288ii turistice,
pentru frecven /g288/g259 /g250 i pentru calitate, în în /g288elegerea contractual /g259 cu firma.
Pân /g259 Ia urm /g259, problema este de a /g250tii dac /g259 calitatea perceput /g259 de client este
echivalent /g259 cu calitatea conceput /g259 de prestatorul serviciilor turistice. Agentul firm ei
de turism sau organizatorul nu are Ia dispozi /g288ie decât op /g288iunea de a-i întreba pe
clien /g288i. Cum s /g259-i întrebi? O cale relativ simpl /g259 este cea a lu /g259rii în calcul a ratei
nemul /g288umirii, r /g259mânând con /g250tien /g288i c /g259 aceast /g259 rat /g259 nu este pe de-antregul
reprezentativ /g259 pentru procentul real al satisfac /g288iei. În plus, trebuie luate în calcul
renun /g288/g259 ríle, precum /g250i scrisorile de nemul /g288umire /g250i rata loialit /g259/g288 ii.
Cu siguran /g288/g259 , este explicabil de ce, înc /g259 din 1984, Asocia /g288ia Interna /g288ional /g259 a
Hotelurilor (AIH) a publicat o list /g259 de servicii /g250i de atrac /g288ii came pot fi oferite de
hoteluri /g250i care include urm /g259toarele elemente:
x personal uniform /g259;
x servicii de afaceri (birouri de secretariat, de tr aduceri, echipamente de
multiplicat);
x echipamente sportive;
x camere

116 x b /g259i separate (cu usc /g259tor de p /g259r /g250i lumin /g259 adecvat /g259 pentru machiat);
x instala /g288ii /g250i produse de baie;
x servicii de cump /g259rare (ziare, amintiri);
x room service (serviciu în camer /g259)/g250i altele.
Astfel, standardul calit /g259/g288 ii este o valoare de referin /g288/g259 pentru ac /g288iunile
economice ale firmelor de turism. Asemenea standard e ale calit /g259/g288 ii apar /g288in sistemului
de reguli /g250i valori pe care firma sau organiza /g288ia le cere: a /g250ti cum s /g259 te compor /g288i /g250i
cum s /g259-/g288 i g /g259se /g250ti direc /g288ia când trebuie s /g259 alegi între mai multe c /g259i. Cu cât firma are
mai multe contacte cu diferi /g288i parteneri economici (clien /g288i, produc /g259tori), cu atât firma
în /g288elege mai bine importan /g288a unui mai bun comportament din punct de vedere
economic. Sistemul s /g259u standard este determinat în mare parte de interpr etarea care
i se d /g259 situa /g288iei.
În fine, standardele pot u /g250ura elaborarea unor rapoarte pentru a m /g259sura
caracteristicile calit /g259/g288 ii. Acest concept simplu este folosit de mult timp de c/g259tre
supraveghetorii din conducere /g250i de c /g259tre cei responsabili cu controlul calit /g259/g288 ii.
Procesele calit /g259/g288 ii sunt continue, începând cu produsul sau serviciu l /g250i terminând cu
serviciile dup /g259 vânzare, ceea ce înseamn /g259 Cum se apeleaz /g259 Ia urm /g259toarele, din
perspectiva raportului optim calitate-pre /g288, respectiv: conceperea produsului sau
serviciului; conturarea etapelor (treptelor) proces ului de prestare (fabricare);
prestarea (fabricarea) în sine; vânzarea. în acest context, organiza /g288ia turistic /g259 trebuie
s/g259 implementeze recomand /g259rile raportului controlului calit /g259/g288 ii, dup /g259 ce a elaborat o
politic /g259 a calit /g259/g288 ii. Aceasta trebuie dezvoltat /g259 cu ajutorul personalului, iar controlul
calit /g259/g288 ii trebuie s /g259 permit /g259, pe de o parte, eliminarea disfunc /g288ionaIit /g259/g288 iIor /g249i, PC de
alt /g259 parte, preocuparea sistematic /g259 de perfec /g288ionarc, din motive concuren /g288iale.
Politica calit /g259/g288 ii, component /g259 strategic /g259 permanent /g259 a organizatorilor de c /g259l/g259 torii din
cadrul OCEMN, este datoria tuturor /g250i trebuie direc /g288ionat /g259 în cel pu /g288in patru sensuri:
a) în îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii produsului / serviciului;
b) în îmbun /g259t/g259/g288 irea calit /g259/g288 ii condi /g288iilor de lucru;
c) în îmbun /g259t/g259/g288 irea productivit /g259/g288 ii;
d) în îmbun /g259t/g259/g288 irea metodelor de organizare a produc /g288iei /g250i a muncii.
Concluzii. “Calitatea – stare de spirit” trebuie s /g259 p /g259trund /g259 Ia toate nivelurile
firmei turistice operatoare în Bazinul M /g259rii Negre. Conducerea ar trebui s /g259
implementeze preg /g259tirea calit /g259/g288 ii Ia întregul personal, incluzând /g250i angaja /g288ii /g250i consiliul
de conducere, cu un program de preg /g259tire încorporând capacitatea de exprimare /g250i
de hot /g259râre a unor probleme de calitate Ia nivelul angaja /g288ilor, deoarece procesul
calit /g259/g288 ii s-a autonomizat ca un comportament responsabil.
Calitatea devine atunci un element al unui mecanism concuren /g288ial prin care
elementele sale sunt men /g288inute Ia un nivel optim din punctul de vedere al fi rmei de
turism /g250i al turismului. în aceast /g259 politic /g259, importan /g288a preg /g259tirii este de mare interes.
Deoarece controlul calit /g259/g288 ii este o nou /g259 tactic /g259 a managementului, este nevoie de
eforturi mari de preg /g259tire Ia toate nivelurile. Mai întâii trebuie s /g259 fie o implicare
complet /g259 a firmei. Numai în aceast /g259 condi /g288ie, conduc /g259torii von avea entuziasmul
necesar /g250i puterea de a- /g250i conduce colegii. Apoi, controlul calit /g259/g288 ii cere o cunoa /g250tere
profund /g259 a marketingului. Este un subiect ce trebuie înv /g259/g288 at cum se cuvine. În sfâr /g250it,
controlul calit /g259/g288 ii cere preg /g259tire sus /g288inut /g259 în domeniul comunic /g259rii /g250i în conducerea
echipelor.
Întreb /g259ri recapitulative:
1. Enun /g288a/g288 i caracteristicile determinante ale calit /g259/g288 ii?
2. Sistematiza /g288i factorii, respectiv criteriile de m /g259surare a competitivit /g259/g288 ii industriei
turistice?

117 3. Comenta /g288i grila calitate tehnic /g259-calitate func /g288ional /g259 în perceperea serviciilor
într-o unitate hotelier /g259?
4. Cum caracteriza /g288i gradele subiective de apreciere a calit /g259/g288 ii serviciilor
turistice?
5. Comenta /g288i factorii determinan /g288i ai percep /g288iei calit /g259/g288 ii serviciului?
6. Cum aprecia /g288i cele dou /g259 dimensiuni ale serviciului turistic?
7. Descrie /g288i principalele m /g259suri ale politicii calit /g259/g288 ii ce trebuiesc mai pregnant
aplicate de operatorii din aria turistic /g259 a Bazinului M /g259rii Negre?
Teste gril /g259 pentru autoevaluare:
1. Caracteristicile determinante ale calit /g259/g288 ii sunt:
a. caracterul concret;
b. caracterul dinamic;
c. caracterul complex;
d. caracterul indiferent.
A (a, b, c); B (a, b, c, d); C (b, c); D (a)
2. Criteriile de m /g259surare a competitivit /g259/g288 ii unor industrii /g250i grupe de produse sunt:
a. sprijinirea firmelor pentru adaptare;
b. valorificarea avantajelor competitive;
c. promovarea unei dezvolt /g259ri durabile a ramurilor;
d. reducerea decalajelor ofert /g259-cerere.
A (a, b); B (a, b, c); C (a, b, c, d); D (b, c, d)
3. Aspecte esen /g288iale care influen /g288eaz /g259, pozitiv sau negativ, calitatea serviciilor
turistice sunt reprezentate de urm /g259toarele:
a. caracterul unei tranzac /g288ii comerciale;
b. diferen /g288ierea de la o presta /g288ie la alta;
c. uniformizarea presta /g288iilor;
d. gratuitatea lor.
A (a, b, c); B (b, c, d); C (a, c, d); D (a, b)
4. Diversele grade subiective de apreciere a calit /g259/g288 ii serviciilor turistice pot fi:
a. servicii excelente;
b. servicii de bun /g259 calitate;
c. servicii satisf /g259c/g259toare calitativ;
d. servicii nesatisf /g259c/g259 toare calitativ.
A (a, b); B (a, b, c); C (a, b, c, d); D (c, d)
5. Asupra calit /g259/g288 ii unui serviciu turistic influen /g288eaz /g259 un set de factori determinan /g288i:
a. corectitudinea;
b. receptivitatea /g250i siguran /g288a;
c. individualizarea (personalizarea);
d. elemente tangibile.
A (a, b ); B (a, b, c, d); C (b); D (b, c)
Bibliografie:
1. Cosmescu Ioan (coordonator) (2004), Diversitatea /g250i calitatea serviciilor
turistice, Editura COSNTANT, Sibiu, pg.161-271.
2. St /g259ncioiu Felicia-Aurelia (2000), Strategii de marketing în turism, Editura
Economic /g259, Bucure /g250ti, pg.85-158.

118 R/g259 spunsuri la grile
Întreb /g259ri
Capitol 1 2 3 4 5
Cap.1 A C A B D
Cap.2 A B C D A
Cap.3 B A C D A
Cap.4 B C B A C
Cap.5 A C D C B

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: CALITATEA SERVICIILOR ÎN CONTEXTUL EXIGEN /g287ELOR INTERNA /g287IONALE – NOTE DE CURS – 2008 3Cuprins Capitolul 1. Calitatea, o necesitate a societ… [630491] (ID: 630491)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

CALITATEA SERVICIILOR ÎN CONTEXTUL EXIGEN /g287ELOR INTERNA /g287IONALE – NOTE DE CURS – 2008 3Cuprins Capitolul 1. Calitatea, o necesitate a societ… [630491]

Copyright Notice

Acidul gamma -aminobutiric (GABA) reprezintă una din clasele majore de neurotransmițători inhibitori [607510]

____ [632300]

Teoria propagării sau transmiterii căldurii se ocu pă cu cercetarea fenomenelor și măsurarea schimburilor de căldură ca re au loc în sistemele… [612615]

KINETOTERAPIE ȘI MOTRICITATE SPECIALĂ LUCRARE DE LICENȚĂ Constanța 2018 MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE UNIVERSITATEA „OVIDIUS” DIN CONSTANȚA… [309394]

Lucrare de diplom ă [628106]

Capitolul 1. Tehnici de promovare a vânză rilor – repere teoretice ……………….. 2 1.1. Promovarea vânzărilor – definiție și modalități de… [601933]

Copyright Notice

Similar Posts