Calitatea Serviciilor în Cadrul Primăriei Focșani
UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
LUCRARE DE
DISERTAȚIE
Îndrumător lucrare,
Conf. univ. dr. Andrei Octavian Paraschivescu
ABSOLVENT,
Diacon (Niță) Mirabela – Alina
BACĂU
2016
________________
UNIVERSITATEA „GEORGE BACOVIA” din BACĂU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE, JURIDICE ȘI ADMINISTRATIVE
SPECIALIZAREA
MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
CALITATEA SERVICIILOR ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
Calitatea serviciilor în cadrul Primăriei Focșani
Îndrumător lucrare,
Conf. univ. dr. Andrei Octavian Paraschivescu
ABSOLVENT,
Diacon (Niță) Mirabela-Alina
BACĂU
2016
CUPRINS
CAPITOLUL 1. Sistemul de management al calității
Evoluția conceptului de calitate
Calitatea la nivel internațional – Standarde ISO
Tendințe actuale în România la nivelul administrației publice
CAPITOLUL 2. Rolul și importanța calității în administrația publică
Planificarea procesului de management al calității
Metode de îmbunățatire continuă a calității
Costurile calității și ale noncalității în administrația publică
Satisfacția clienților serviciilor publice
CAPITOLUL 3. Studiu de caz – Calitatea serviciilor în cadrul Primăriei Focșani
3.1. Sistemul de management al calității din cadrul Primăriei Focșani
3.2. Responsabilitatea managementului
3.3. Managementul resurselor
3.4. Realizarea serviciului
3.5. Măsurare, analiză și îmbunătățire
3.6. Chestionar de evaluare a satisfacției cetățenilor
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Anexe
Bibliografie
CAPITOLUL 1. Sistemul de management al calitatii
O dată cu integrarea României în Uniunea Europeană, serviciile din administrația publică au fost nevoite să se alinieze la standarele europene. În societatea contemporană, aspectele economico-sociale reprezintă cele mai complexe probleme ale procesului evolutiv. Serviciul public trebuie să se adapteze procesului continuu de schimbare al mediului economic, cât și al mediului social. Doar o administație de calitate, transparentă și credibilă poate face față noilor provocări ale societății.
Calitatea a devenit în prezent un element strategic al managementului global al instituțiilor pentru că determină în gradul cel mai înalt competitivitatea serviciilor pe plan intern și internațional. Implementarea managementului calității este costisitoare, însă noncalitatea este mult mai costisitoare și mai dăunătoare oricărei instituții publice. O instituție bine organizată și competitivă are nevoie de implementarea unui sistem de management al calității, pentru îndeplinirea obiectivelor și activităților specifice, în reciprocitate cu identificarea și satisfacerea nevoilor și așteptărilor cetățenilor. Majoritatea oamenilor atunci când se referă la calitatea unui produs, se gândesc la perfecțiunea lui.
„Managementul se afirmă ca o cale științifică de soluționare a problemelor puse sistemului managerial în anumite condiții, fiind privit ca o acțiune, artă sau manieră de a conduce o organizație, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla pentru ca în final să se aplice tuturor domeniilor de activitate”. Adoptarea unui sistem de management al calității este o decizie strategică a unei organizații, care poate ajuta la îmbunătățirea performanței sale globale și furnizează o bază solidă pentru inițiativele de dezvoltare durabilă.
Evoluția conceptului de calitate
Calitatea s-a constituit ca o strategie competitivă, aplicată în mod inițial proceselor industriale și recent, serviciilor. Originea fenomenului de calitate datează de la începutul anilor '30, stabilindu-se ca prim reper publicația ˮEconomic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. După al doilea Razboi Mondial, când conceptul de calitate a început să se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneză a Oamenilor de Știință și Ingineri) a format un Comitet de investigații al calitatți care iniția organizarea primelor acțiuni de formare și instruire în domeniul calității. Inițierea unei noi orientări a coincis cu sosirea în Japonia a doi consultanți, și anume W. E. Deming în 1949 și J. M. Juran în 1954, cel dintâi fiind specializat în metode statistice aplicate asupra calității, iar al doilea fiind specializat în implementarea sistemelor de calitate.
Există numeroase definiții ale termenului „calitateˮ, care exprimă un înțeles diferit pentru domenii diferite, formulate de experți diferiți în calitate. Definițiile cele mai frecvent utilizate sunt următoarele: „corespunzător pentru utilizare", „conformitate cu cerințele", „un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite" (SR ISO 8402:1995); „măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele". Conform acestei ultime definiții, calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici. În Dicționarul explicativ al limbii române DEX, „calitatea este totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelate lucruri. Însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău)."
Unul din cele mai vechi sisteme de feedback cu privire la calitate a fost gǎsit in mormântul unui faraon în Egipt, unde pe stela funerarǎ este reprezentatǎ figura unui egiptean care verificǎ mǎsurarea unui bloc de piatrǎ cu ajutorul unei sfori. În Grecia Anticǎ, dovezile arheologice furnizeazǎ multe date cu privire la „sisteme" de asigurare a calitǎții care erau utilizate în activitatea zilnicǎ. De asemenea se cunoaște cǎ fenicienii tǎiau mâna dreaptǎ oricǎrei persoane care realiza produse sau servicii nesatisfăcătoare.
Încă din epoca feudală a existat nevoia de a se asigura că produsele sunt conforme cu specificațiile lor, respectiv că dau satisfacție consumatorilor și valoare banilor. De altfel, realizarea unei calități consistente permite clienților să aibă încredere într-un produs și în producătorii acestuia. Primele preocupări legate de calitate sunt preocupările legate de marcarea obiectelor de aur și argint, marcarea fiind o dovadă și o garanție a calității produsului oferit de un anumit producător (Stanciu, 2003). De asemenea, diferiți producători de produse aparținând aceleiași meserii își stabileau și mențineau propriile standarde, de care depindea reputația și existența lor ca și meseriași. Cu toate acestea, calitatea a devenit o preocupare majoră și importantă odată cu apariția industrializării, respectiv odată cu apariția concurenței (Peters și Waterman, 1982). Apariția producției de masă și dispariția muncii manuale a diminuat muncitorului posibilitatea autocontrolului calității. Practic, responsabilitatea muncitorului din aceea vreme, pentru calitate, ca o trăsătură importantă a meseriei, s-a pierdut când bunurile au început a fi produse în masă pe bandă rulantă. Noile metode a lui FW. Tayler și Henry Fayol, la începutul secolului XX, au readus componenta umană în procesul manufacturii. Astfel, s-a produs o divizare strictă a celor care "produceau" calitatea, de cei care "inspectau" calitatea.
Primele activități majore legate de managementul calității se pot localiza în jurul anilor 1920 în Statele Unite ale Americii, atunci când principiile managementului științific încep a fi aplicate în întreaga industrie americană. De altfel, experimentele lui Elton Mayo de la Hawthone din anii 1927-1930 evidențiază efectul pozitiv al participării muncitorilor la creșterea productivității și a calității. De asemenea, în perioada anilor 1930, Walter Shewhart introduce pentru prima dată probabilitățile matematice pentru dezvoltarea conceptului de analiză statistică pentru controlul calității.
O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o constituie perioada celui de-al II-lea Război Mondial, perioadă care se caracterizează prin eforturi majore de producere a cât mai multor produse cu destinație militară cu caracteristici calitative superioare. De altfel, în perioada celui de-al II-lea Război Mondial măsurile legate de calitate, respectiv activitățile de control și inspecție a calității au devenit o preocupare majoră pentru fiecare dintre părțile beligerante. Practic, din anumite puncte de vedere, războiul a fost câștigat de națiunile care au știut să producă mai mult și mai de calitate produse destinate războiului. După război, o altă perioadă importantă în mișcarea legată de creșterea calității o constituie anii 1950, perioadă în care W.Edwards Deming a introdus și implementat noi metode de calitate în industria japoneză. Totodată, cam în aceeași perioadă Josepf M. Juran introduce în Japonia conceptul de management al calității. Practic, cei 2 specialiști, W. E. Deming și J.M. Juran, sunt considerați azi de literatura de specialitate ca fiind principalii arhitecți și mentori ai revoluției japoneze în domeniul calității. De altfel, pentru mulți specialiști în domeniul calității miracolul japonez de după cel de-al II-lea Război Mondial poate fi explicat prin prisma revoluției în domeniul calității.
Tot în perioada anilor 1950, Armand V. Feigenbaum definitivează și publică ideile lui despre „controlul total al calității", concept care va sta la baza dezvoltării de mai târziu a conceptului de „managementul calității totale". În opinia lui Feigenbaum controlul calității totale este practic sistemul care integrează eforturile pentru dezvoltarea calității, menținerea nivelului de funcționare și îmbunătățirea calității, a diferitelor grupuri de angajați, necesare sau care permit proiectarea, producerea și desfacerea unor produse cu un grad ridicat de calitate care să satisfacă total cerințele clienților (Creech, 1994). Nu în ultimul rând, trebuie amintit de expertul în calitate Philip B. Crosby, a cărui activitate în domeniul calității a contribuit la dezvoltarea și implementarea diferitelor metode și metodologii de asigurare a calității. O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o constituie sfârșitul anilor 1968, perioadă în care Kaoru Ishikama a sintetizat filosofia legată de controlul calității care a permis companiilor japoneze să devină lideri mondiali.
În ziua de azi, mișcarea legată de creșterea calității este sinonimă cu conceptul de „Managemetul Calității Totale – TQM". La modul general, TQM este numele popular acordat pentru cea mai cuprinzătoare filosofie din domeniul calității. În zilele noastre, în încercarea lor pentru supraviețuire, aplicarea principiilor TQM a devenit un lucru indispensabil în toate firmele și companiile din lume.
Calitatea la nivel internațional – Standarde ISO
În octombrie 1946 a avut loc la Londra întrunirea de organizații naționale de norme din 25 de țări. Acolo s-a hotărât organizarea unei noi organizații denumită International Organization for Standardization (ISO). Acestă organizație reprezintă peste 150 de țări. Chiar dacă ISO se autodefinește ca organizație non guvernamentală, capacitatea sa de a elabora standarde care pot deveni referinte de legi, prin acorduri și tratate, face ca această organizație să fie mult mai puternică decât multe alte ONG-uri. Standardizarea reprezintă o activitate organizată, de limitare la un minimum rațional necesar a varietății produselor și mărcilor de materiale necesare fabricării acestora, prin elaborarea de noi standarde și revizuirea lor. Prin standarde se asigură în mod unitar și general ridicarea calității produselor la nivelul celor mai bune realizări pe plan național și mondial. Ghidul ISO/CEI 2: 1996 definește standardul ca fiind un document, stabilit prin consens și aprobat de către un organism recunoscut, care asigură, pentru uz comun și repetat, reguli, linii directoare sau caracteristici pentru activități sau rezultatelor lor, cu scopul de a se obține gradul optim de ordine într-un anumit context.
Sistemul de management al calității este definit ca fiind un sistem de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea. În același standard (SR EN ISO 9000:2006) este dată o definiție mai extinsă, și anume că „Sistemul de management al calității este acea parte a sistemului de management al organizației, orientată către obținerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calității, pentru satisfacerea necesităților, așteptărilor și cerințelor părților interesate, după cazˮ. O definiție mai dezvoltată este enunțată în Enciclopedia calității : „Un sistem de management al calității este ansamblul proceselor manageriale între care sunt interferențe, al documentelor asociate acestora și al elementelor de natură structurală ale organizației, ansamblu al cărui scop este orientarea și controlul organizației în ceea ce privește calitatea”. O definiție alternativă care evidențiază necesitatea îndeplinirii condițiilor de calitate prescrise de standarde internaționale a fost propusă în lucrarea „Legislația și auditarea sistemelor calitățiiˮ: Sistemul de management al calității poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni și măsuri planificate referitoare la calitate, care garantează că produsul realizat îndeplinește condițiile de calitate prescrise de o documentație elaborată în conformitate cu standardele europene (EN) sau internaționale (ISO).
Sistemul de management al calității reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri, procese și resurse, care are ca scop ținerea sub control a unei organizații în domeniul calității. SMC este un set de elemente care interacționează, pe care le utilizează o organizație pentru a conduce și a ține sub control modul în care sunt implementate politicile referitoare la calitate și sunt atinse obiectivele calității. Un obiectiv al calității reprezintă ceea ce se urmărește sau spre care se tinde, referitor la calitate. În general, obiectivele calității se bazează pe politica organizației referitoare la calitate și trebuie să fie măsurabile. Politica referitoare la calitate reprezintă intențiile și orientările generale ale unei organizații, referitoare la calitate, așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Politica și obiectivele calității sunt stabilite pentru a fixa o axă de orientare a organizației. Managementul calității include toate activitățile pe care organizațiile le desfășoară pentru a conduce, a ține sub control și a coordona calitatea.
În anul 1980, GATT, în prezent Organizația Mondială a Comerțului, a adoptat „Acordul privind barierele tehnice în comerț”, denumit și „Codul standardelor” care recomanda, pentru prima dată ca sistemele naționale de certificare să se bazeze pe standarde internaționale, favorizând astfel comerțul la nivel regional și internațional. Luând în considerare această recomandare, Comitetul Tehnic al Organizației Internaționale de Standardizare ISO/TC 176 „Managementul calității și asigurarea calității” elaborează standardele calității din familia ISO 9000 referitoare la principii, etape de implementare a sistemului de management al calității și responsabilități. Aceste standarde au fost publicat pentru prima dată în 1987. În același an au fost preluate ca standarde europene (EN ISO 9000) și într-o perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naționale în circa 100 de țări. În 1994 standardele au suferit o serie de schimbări în vederea actualizării lor față de modificările survenite pe plan tehnologic și în terminologie. Au fost incluse astfel patru noi direcții: îmbunătățirea calității, dedicarea conducerii, analiza proceselor operaționale cu sublinierea legăturilor interdepartamentale și satisfacția clienților. Ediția a 3-a a familiei de standarde ISO 9000 a fost publicată în anul 2000. Această ediție este simplificată față de ediția precedentă, nu mai conține standarde referitoare la asigurarea calității și nici la sisteme de asigurare a calității ci doar standarde referitoare la Sistemul de Management al Calității (SMC). Ansamblul standardelor din seria ISO 9000:2000 formează o bază pentru îmbunătățirea continuă a calității, deci pentru excelență în afaceri. Familia de standarde ISO 9000: 2000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile, indiferent de tip, mărime și de produsul furnizat, să proiecteze, să implementeze ș i să conducă eficace sistemele de management al calității.
Potrivit Organizației Internaționale de Standardizare familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile de orice tip sau mărime, să implementeze și să conducă eficient sistemele de management al calității. ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și specifică terminologia pentru astfel de sisteme; ISO 9001 specifică cerințe pentru un sistem de management al calității atunci când o organizație are nevoie să-și demonstreze abilitatea de a furniza produse sau servicii care îndeplinesc cerințele clientului și ale reglementărilor aplicabile și urmărește să crească satisfacția clientului; ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât și sistemul de management al calității. Scopul acestui standard este îmbunătățirea performanței organizației și satisfacției clienților precum și a altor părți interesate; ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al calității și al mediului. Împreună acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul de management al calității care facilitează înțelegerea reciprocă în comerțul național și internațional.
Tendințe actuale în România
Integrarea României în UE nu reprezintă un proces care poate fi încheiat doar prin semnarea unui tratat, fiind, un demers de durată mare, care necesită transformarea multor instituții și a multor concepte, schimbări economice și politice profunde. Unul dintre pașii pe care România va trebui să îi facă este reforma administrativă. Acest pas presupune implementarea valorilor europene, care vor asigura țării noastre o democrație reală, întărită de performanța economică, socială și culturală.
Societatea româneascã se aflã într-un continuu proces de schimbare în care toate elementele de ordin economic, social, politic, civic au cunoscut o nouã dinamicã în încercarea de adaptare la condițiile prezente. Rigorile timpului impun efectuarea de reforme profunde în administrația publică atât în state membre UE, cât și în state în curs de aderare, din sud-estul Europei, în vederea alinierii la standardele Uniunii Europene. Strategiile de reformă a administrației publice au drept scop identificarea măsurilor pentru asigurarea modernizării administrației publice în vederea optimizării procesului decizional, îmbunătățirii managementului resurselor umane, al finanțelor publice, al calității serviciilor publice prin promovarea și introducerea elementelor managementului calității.
Integrarea Romaniei în U.E. la 1 ianuarie 2007 necesită în continuare eforturi deosebite pentru armonizarea structurilor sociale, politice, economice și legislative cu cele ale statelor membre. Calitatea se regaseste în toate aceste domenii. John Kenneth Calbraih spunea că „scopul unei economii sănătoase este de a produce bunuri, de a oferi în mod efectiv servicii și de a distribui veniturile realizateˮ, dar bunurile și serviciile produse își gasesec utilizatorii numai dacă sunt de calitate, dacă satisfac nevoile clienților.
În România s-au făcut pași importanți în crearea unei infrastucturi a calității, astfel în 1998, s-au aprobat două Ordonanțe de Guvern, una privind acreditarea și alta referitoare la standardizare. În țările din U.E. s-a realizat libera circulație, prin eliminarea barierelor tehnice și testărilor multiple, însă în România agenții economici sunt supuși în permanență la multe testări, autorizări, certificări de diverse organe ale administrației publice. Ca urmare a acestor reglementări, s-a dezvoltat o piață artificială pentru aprobări, permise, autorizări, certificări care măresc costurile suplimentare pentru agenții economici, fără să adauge valoare produselor realizate. Această situație a fost generată de faptul că nu se face o distincție clară între produsele care sunt prevăzute în Directivele U.E., unde certificarea este obligatorie, respectiv cele care pot afecta sănătatea și securitatea oamenilor, animalelor și a mediului înconjurător și celelalte produse, la care certificarea este voluntară. Importanța calității produselor serviciilor reiese și din existența unei precondiții pentru aderarea la U.E. prin semnarea Protocolului European privind evaluarea conformității. Prin acest acord, țara semnatară trebuie să recunoască faptul că a adoptat parțial legislația tehnică comunitară și că va asigura recunoașterea reciprocă a rezultatelor procedurilor de evaluare a conformității și că își exprimă angajamentul pentru libera circulație a bunurilor și pentru promovarea unor măsuri de creștere a calității produselor sau serviciilor. Nesemnarea unui protocol denotă că nu s-au făcut eforturi suficiente atât din partea autorităților publice, cât și din partea organismelor societății civile din domeniul calității, precum și de agenții economici de stat și particulari. Totuși, se poate remarca efortul societăților civile care au înființat două organisme de drept privat create prin lege, și anume RENAR și ASRO, ca organisme naționale de standardizare. În afara acestora, s-au înființat și funcționează cu rezultate bune: Societatea Română pentru Asigurarea Calității, Asociația Română pentru Calitate, Fundația Română pentru Promovarea Calității, Asociația Registrul Național al Auditorilor, Asociația Laboratoarelor Acreditate și altele. Aceste asociații de profil, împreună cu AGER, AGIR au creat Fundația Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran", îndeplinind, astfel, încă una dintre recomandările Comisiei Europene în domeniul calității.
În ceea ce privește calitatea la nivelul administrației publice, s-a tot vorbit în ultimii ani despre o reformă care să vină în sprijinul cetățenilor. Tendințele actuale în domeniul administrației publice și al managementului public în România plasează cetățeanul în centrul de interes. În sprijinul acestei afirmații, vorbim despre o serie de aspecte care stau la baza reformei în administrația publică. În primul rând, reforma vizează îmbunătățirea serviciilor oferite publicului prin intermediul unui management atât organizațional, cât și al calității, performant. Calitatea serviciului public reprezintă o problemă importantă în cadrul procesului de modernizare și reformare a administrației, managementul calității având un mare potențial de a oferi soluții viabile pentru problemele de ineficiență sau calitate scăzută a serviciilor, cât și pentru eficientizarea utilizării resurselor. Orientarea spre rezultat, schimbare majoră pe care noul management public o presupune, poate fi atinsă prin eficientizarea serviciilor publice, prin „implementarea unor instrumente novatoare”, dintre care precizez specializarea și motivarea funcționarilor publici, eficientizarea resurselor financiare, promovarea utilizării noilor tehnologii, simplificarea procedurilor administrative și, deci, adoptarea unor măsuri de reducere a birocrației, reducerea termenului de răspuns către beneficiarii serviciilor publice sau introducerea indicatorilor de performanță. În al doilea rând, un obiectiv al reformei constă în consolidarea administrației publice prin promovarea dialogului social, dar și prin impulsionarea cetățenilor să participe la actul decizional. Consultarea și atragerea acestora în procesul decizional este un element fundamental în creșterea gradului de încredere în autoritățile administrației publice, dar și în îmbunătățirea serviciilor oferite publicului. Implicarea în actul decizional la nivel local determină cetățeanul să dezvolte un sentiment de identitate, de apartenență, precum și simțul civic. Practic, se dorește creșterea gradului de integritate, transparență și responsabilitate în cadrul funcției publice. România se află în etapa de implementare și consolidare a standardelor etice în vederea asigurării integrității administrației publice. Dificultățile care apar în calea realizării acestui deziderat sunt introducerea unor modificări majore la nivelul instituțiilor publice și al culturii organizaționale, dar și necesitatea unor schimbări majore la nivelul mentalităților, atitudinilor și comportamentelor funcționarilor publici. Din seria acțiunilor necesare în vederea atingerii acestui obiectiv al reformei fac parte măsuri de promovare a conduitei etice în exercitarea funcției publice, măsuri preventive și combative în fenomenul corupției, analize și evaluări cu privire la fenomenul corupției și la rezultatele acțiunilor anterioare (Transparency International Romania elaborează astfel de rapoarte), aplicarea unor standarde și indicatori de integritate, măsuri pentru evitarea încălcării regulilor de incompatibilitate și conflicte de interese și măsuri de motivare și păstrare a funcționarilor.
În prezent, calitatea scăzută din unele organizații publice și a serviciilor oferite cetățenilor este un aspect care nu face altceva decât să întrețină criza economică și politică și să perpetueze percepția negativă a cetățenilor asupra actului guvernamental. Reforma administrației publice este o chestiune ce necesită schimbări de mentalitate. În ceea ce privește separarea politicului de administrație, se dorește profesionalizarea relațiilor cu cetățenilor și eliminarea corupției la nivelul administrației, pași importanți în acest sens fiind Legea nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici, precum și Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea funcțiilor publice, a demnităților publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției. Un alt parametru specific strategiei de reformă este stabilirea clară a relațiilor și rolurilor interinstituționale, prin care se dorește eliminarea suprapunerilor de atribuții și simplificarea procedurilor administrative, elemente realizate prin actele normative de înființare ale instituțiilor publice. De asemenea, o dimensiune a procesului de reformă constă în transparența actului guvernamental și a celorlalte autorități administrative, obiectivele primordiale în acest sens fiind facilitarea accesului cetățenilor la urmărirea proceselor administrative și la informații privind drepturile lor în domeniul public, iar legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică funcționează ca un garant al acestor drepturi ale consumatorului de servicii publice. În altă ordine de idei, o direcție de acțiune a reformei este descentralizarea procesului decizional prin delegarea unor competențe prin impunerea principiului subsidiarității și segmentarea decizională în vederea creșterii eficienței, acest parametru fiind prezent „în toate programele de guvernare formulate după 1990”. În cele din urmă, un parametru al reformei manageriale este constituit din promptitudinea în oferirea de feed-back solicitărilor venite din partea cetățenilor, simplificarea procedurilor administrative și flexibilitatea actului managerial, obiectivele propuse în acest sens constând în fundamentarea unor relații eficiente cu clienții care să ducă la fidelizarea acestora și reducerea sau chiar eliminarea reclamațiilor la adresa administrației. În vederea realizării acestor obiective, este necesar să se implementeze un sistem comunicațional în cadrul instituțiilor și la nivel interinstituțional, sistem prin care să se reducă timpul de eliberare de documente pentru cetățeni și timpul de răspuns la solicitările venite din partea cetățenilor, dar și o strategie de comunicare cu adevărat eficientă la nivel guvernamental.
Una din prioritățile strategice pe termen scurt ale României pentru perioada 2015–2016 se a referă la „îmbunătățirea transparenței, integrității și a răspunderii”. În acest context, Programul Național de Reformă al Guvernului României pentru perioada menționată propune o serie de reforme cu rol esențial în îndeplinirea priorității menționate, reforme ce vizează restructurarea și modernizarea administrației publice centrale și locale, creșterea eficienței utilizării bugetului guvernamental și îmbunătățirea calității și accesului cetățenilor la serviciile publice. Deasemenea, programul vizează aspecte precum îmbunătățirea procesului de elaborare a politicilor publice și a procesului de planificare strategică, creșterea eficacității organizaționale, dar și creșterea calității și eficienței serviciilor publice. Mai exact, creșterea eficacității organizaționale implică aspecte referitoare la restructurarea administrației publice, eficientizarea managementului resurselor umane și coordonarea activităților de training și dezvoltare profesională a funcționarilor publici. Prin intermediul direcțiilor de acțiune se dorește transformarea administrației publice din România într-o administrație modernă, democrată și eficientă, orientată spre performanță sau rezultate, având în centrul activității cetățeanul, în calitatea sa de consumator al serviciilor publice. Progresele pe care le presupune programul de reformă trebuie percepute în termenii unor expresii ale evoluției naturale a societății în contextul internațional actual. De asemenea, succesul implementării elementelor de reformă ar constitui un salt calitativ esențial în trecerea de la pre-birocrație spre faza de organizare post-birocratică, concentrată pe elementele noului management public.
Capitolul 2. Rolul și importanța calității în administrația publică
Tendința de globalizare, însoțită de dezvoltarea dinamică a sistemelor sociale, așează statele naționale într-o poziție cu totul nouă, în care instituțiile și sistemele administrative trebuie să fie adaptate. Orice intervenție în domeniul reformei administrației publice implică modificări ale componentelor majore, incluzând administrația centrală, administrația locală și serviciile publice. Pe de altă parte, dezvoltarea democrației reclamă instituirea unei noi relații între cetățeni și administrație, creșterea și întărirea rolului autorităților locale și reconsiderarea parteneriatului cu societatea civilă. Reforma administrației publice este o prioritate pentru Guvernul României. În contextul integrării în Uniunea Europeană, îmbunătățirea standardelor administrației publice și implementarea reformelor în toate domeniile acesteia sunt deosebit de importante. Sectorul public trebuie să se adapteze schimbărilor continue ale mediului economic și social. Atât deciziile investitorilor străini, cât și ale celor interni, sunt influențate din ce în ce mai mult de calitatea, eficiența și credibilitatea administrației publice. Pe scena internațională, administrația publică a devenit un factor esențial care determină avantajul competitiv al unei națiuni. Activitatea administrației publice din România trebuie să nu mai constituie un subiect de critică pentru mass-media și de nemulțumire pentru cetățeni și pentru partenerii internaționali. O administrație publică modernă trebuie să fie orientată către satisfacerea nevoilor cetățenilor, să asigure o mai bună informare a acestora, să coopereze cu cei cărora li se adresează și să întărească controlul public asupra administrației. Se urmărește consolidarea și lărgirea cadrului de participare a societății civile la procesul decizional, asigurarea transparenței actelor administrative precum și comunicarea operativă cu cetățenii.
În opinia specialiștilor Moldoveanu George și Dobrin Cosmin importanța managementului calității are la bază următoarele aspecte: Incidența în economie – Instituțiile publice care acționează după principiile managementului calității vor constitui un model de referință, accentuând valori și modalități care contribuie sau conduc la creșterea eficacității și calității în alte medii decât cele strict publice. Resurse limitate – Instituțiile publice care acționează după principiile managementului calității vor căuta o reducere a resurselor publice, impunând o mai bună gestionare a acestora (maximizarea raportului rezultate/cheltuieli). Presiunile cetățenilor, tot mai conștienți de importanța modului de cheltuire a banilor, vor determina o mai bună gestionare a resurselor financiare, materiale și umane, respectiv vor asigurarea unui raport optim calitate/resurse cheltuite. Reafirmarea valorilor democratice – În mod tradițional, planificarea standardelor serviciului a fost definită de către profesioniști, revenind apoi factorilor politici evaluarea randamentului instituțiilor publice. În actualul concept de calitate, cetățeanul care folosește serviciile publice este protagonistul (cel care evaluează) și fiecare acțiune trebuie să ia în calcul așteptările, cerințele și nevoile sale. În acest sens, după concepția noastră, calitatea diferitelor servicii publice trebuie să fie evaluată de acesta (cetățean ca și client), care în ultima instanță trebuie să devină autenticul evaluator al calității serviciilor. Totodată, societatea, cetățenii, sunt cei care impun cu adevărat standardele serviciilor publice, evaluează prestarea lor și astfel se reafirmă valorile democratice. Legitimarea domeniului public – În prezent, se tinde să se afirme, de către tot mai mulți specialiști precum și de diferite categorii de populație, că domeniul public este în mod intrinsec ineficient, pierzând în consecință, acceptarea din partea societății. Dintre cauzele acestei percepții a randamentului organizațiilor publice putem cita următoarele: (1) contrastul între așteptările privind randamentul existent în organizațiile private și cele publice. În primul caz, organizațiile publice tind să fie specifice și stabile din punct de vedere al fixării propriilor obiective, în timp ce în al doilea, schimbările politice pot genera rupturi în planurile trasate pentru atingerea obiectivelor și chiar în cadrul obiectivelor în sine; (2) deseori, întâlnim o exagerare privind greșelile comise într-un serviciu furnizat de o instituție publică cu repercusiuni asupra întregii instituții. De exemplu, dacă un client este tratat necorespunzător sau este nemulțumit de un serviciu furnizat, se tinde spre generalizarea proastei funcționări și asupra celorlalte instituții publice. De asemenea, o proastă activitate administrativă are o importantă repercusiune, deranjând opinia publică cu privire la domeniul administrativ în mai mare măsură decât reacția pe care o situație echivalentă ar provoca-o la o organizație privată. Lucrul acesta este, după părerea mea, în mare parte justificat ținând cont de faptul că administrațiile sunt susținute de impozitele cetățenilor și, de aceea, exigența față de ele este mai mare și de natură diferită. Una dintre soluțiile eficiente pentru schimbarea opiniei publice critice și negative ce există în societate cu privire la organizațiile din administrația publică, este creșterea productivității și calității în serviciile publice. Presiunea din partea cetățenilor – În ultimul timp, o dată cu creșterea numărului populației a evoluat și relația pe care cetățeanul (clientul sau consumatorul de servicii publice) o are cu instituțiile administrației publice. În acest sens, cetățeanul și-a schimbat statutul trecând de la statutul de beneficiar la cel de "judecător” care are drepturi și privilegii să primească unele servicii. În general, clienții serviciilor publice sunt din ce în ce mai informați, se bucură de un nivel cultural mai ridicat și sunt mai conștienți de faptul că ei susțin statul, instituțiile publice și administrațiile cu impozitele sale (indirecte sau directe) și de aceea așteaptă un răspuns la cerințele sale. Societatea, în general, face presiuni pentru ca administrațiile să-și gestioneze resursele mai rațional și să-și conducă activitatea spre satisfacerea cerințelor acesteia. Uneori aceste cerințe nu sunt explicite, dar aceasta s-ar putea datora deficitului de mecanisme care facilitează participarea și comunicarea cetățean-administrație. După părerea mea, este esențial pentru instituțiile administrației publice să determine necesitățile, cerințele și așteptările clienților pentru a stabili strategiile și politicile în domeniul calității care să permită satisfacerea. Prin urmare, dacă pentru sectorul privat imperativul dezvoltării unui nivel de calitate ridicat vine din încercarea organizațiilor de a supraviețui pe piață, motivele pentru care sectorul public este interesat în dezvoltarea calității sunt mult mai diverse și complexe.
2.1. Planificarea procesului de management al calității
În Administrație și serviciile publice, planificarea calității înseamnă stabilirea politicilor, a procedeelor, a acțiunilor și, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităților și expectativelor cetățenilor.
Pentru implementarea unui sistem de management al calității, organizațiile trebuie să identifice și să managerieze procesele care alcătuiesc sistemul lor de management al calității, așa cum se specifică în standardul internațional ISO 9001:2008. Modelul unui sistem de management al calității- SMC, bazat pe procese, este prezentat în standardul SR EN ISO 9001:2008 și prevede că elementele de intrare (cerințele clienților), prin intermediul managementului proceselor necesare sistemului de management al calității și al interacțiunilor dintre ele sunt transformate în elemente de ieșire: rezultatele planificate ca produse finale care să satisfacă cerințele clienților. Toate procesele sistemului de management al calității sunt organizate în bucla PDCA (după inițialele din limba engleză Plan-Do-Check-Act) care constituie principiul operațional al standardelor sistemelor de management al calității.
Planificarea este un proces, un ansamblu de acțiuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie să participe toți membrii organizației. În timpul procesului de planificare, trebuie să se țină cont de anumite caracteristici. O primă caracteristică este participarea. O planificare corectă se poate obține doar atunci când în ea intervin atât cei cărora le este destinat planul cât și cei care trebuie să-l execute. Acest lucru este susținut de câteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de exemplu, faptul că elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care desfășoară zilnic această muncă. Celălalt aspect constă în faptul că practica participării dă naștere unei înțelegeri mai mari între cei care trebuie să execute sarcinile de serviciu și unei acceptări mai mari din partea celor care le primesc. În acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare. În cadrul planificării publice, un interes crescând îl are participarea cetățenilor prin intermediul asociațiilor lor. În prezent, se ajunge să se vorbească de așa-numita Administrație relațională. Aceste practici sunt consecința orientării spre client în Administrația Publică. O altă caracteristică este continuitatea. Planificarea nu este o sarcină de o zi sau pentru un an. Din contră, este ceva care trebuie să se realizeze permanent. Un plan trebuie să se modifice, îmbunătățindu-se continuu. Un plan nu se modifică doar în condițiile unui mediu care nu se transformă. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât va fi mai ușoară realizarea planurilor pe fiecare perioadă. Când variabilele mediului se schimbă brusc, planificarea se transformă într-un proces complicat. Globalitate – Planificarea trebuie să se refere la întreaga organizație. Nu este coerent să se planifice unele departamente sau acțiuni și altele nu. Este necesar ca planul să coordoneze și să integreze toate departamentele, oricare ar fi poziția lor în organizație.
În general, Sistemul de Management al Calității presupune existența unui set de documente utilizate ca dovezi obiective în procesul de control al randamentului proceselor și al eficienței implementării și mentenanței acestora. Documentele ca manualul calității, descriu în mod ierarhizat obiectivele și politicile organizaționale, precum și sistemul calității în sine, modul de funcționare al sistemului calității, structura și responsabilitățile fiecărui departament (manualul de proceduri), instrucțiuni, specificații, metode de realizare a activităților etc. Documentația care servește la definirea și implementarea Sistemului de Management al Calității în cadrul unor organizații, poate fi structurată pe trei niveluri principale și anume: manualul calității; planurile calității; procedurile calității; instrucțiuni și rapoarte, reprezentând înregistrarea calității; ghidul calității, constând în recomandări și sugestii legate de creșterea calițății.
Manualul calității are rolul de a furniza informații relevante atât în interiorul organizației cât și pentru exterior privind Sistemul de Management al Calități. Așadar, manualul calității constituie o sinteză a modului în care o organizație acționează pentru a realiza calitatea, respectiv evidențiază modul în care organizația va proceda pentru realizarea obiectivelor descrise în politica calității. Manualul calității reprezintă un „document managerial” prin care managerii sau conducerea organizație își propune, definește și documentează politica, obiectivele și acținuile privind calitatea; se fixează operațiile, sarcinile, acțiunile, sistemele, procedurile și practicile privind calitatea. Scopul și obiectivul principal al manualului calității este de a oferi o descriere adecvată, clară și precisă a Sistemului de Management al Calității și de a servi ca referință permanentă în introducerea și menținerea acestui sistem. Manualul calității este folosit, de asemenea, și pentru auditarea diferitelor procese sau operațiuni. Manualul calității, prin structura sa trebuie să identifice: politica calității din organizație; obiectivele; responsabilitățile și autoritatea personalului cu sarcini importante în luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului de management al calității; analiza procedurilor de sistem și a celor de lucru; analiza activităților realizate pentru a stabili standardele acceptabile; analiza disponibilității resurselor.
Procedurile Sistemului de Management al Calității reprezintă o secvență de operații sau sarcini ce trebuie parcursă pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. În general, procedurile se referă la activități individuale, la mai multe activități grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calității din cadrul unei organizații. Din punct de vedere structural, standardele internaționale ISO recomandă următoarea structură a procedurilor de sistem: titlul procedurii; domeniul de aplicare; scopul; documente de referință; responsabilități și autoritate; descrierea activităților; înregistrări; anexe; analiză, aprobare și revizie; identificarea modificărilor. Procedurile descriu, în principal, obiectivele și modul de desfășurare a diferitelor activități cu legătură asupra asigurării calității, precum și responsabilitățile, competențele decizionale și relațiile dintre persoanele care coordonează, efectuează și verifică sau analizează activitățile respective. Procedura constituie elementul de bază al Sistemului de Management al Calității.
2.2. Metode de îmbunătățire continuă a calității
Managementul total al calității reprezintă ansamblul de metode prin intermediul cărora se obține calitatea totală, iar calitatea totală este un scop, un obiectiv care trebuie să mobilizeze toate elementele unității respective. Ea indică sensul în care trebuie orientată acțiunea. Consider că trebuie să se pornească de la ideea ca întotdeauna se poate găsi o metodă mai bună de a concepe lucrurile. Îmbunatățirea continuă trebuie să fie inclusă în modul de a munci în organizația respectivă, să fie o direcție a propriei sale culturi, asumată ca o valoare fundamentală. Trebuie să constituie un stil de management a cărui principală caracteristică este aceea că nu se încheie niciodata. Nu este suficient sa se întreprinda actiuni punctuale, destinate sa rezolve anumite probleme, oricât de concrete ar putea fi acestea. Finalizarea unei actiuni cu scopul de a corecta un proces înseamna de obicei ca respectivul proces a atins un anumit grad de depreciere si o greseala provoaca probleme consistente. Deciziile luate vor fi valide o anumita perioada de timp si, probabil, nu se va lua o alta masura pâna când nu apare o alta problema relativ spinoasa. Este cunoscut faptul ca prea multe actiuni se planifica dintr-o perspectiva reactiva, ca raspuns la o dificultate care deja a cauzat un anumit prejudiciu. Gestionarea calității acorda o importanta deosebita activitatilor de prevenire într-un sens larg, aceasta fara a uita de controlul proceselor si rezultatelor si incluzând actiunea îmbunatatirii permanente ca pe ceva fundamental si definitoriu. Odată localizate erorile, acestea se analizeaza pentru a-i determina originea si pentru a studia modalitatea în care pot fi corectate cauzele, astfel încât sa nu se permita aparitia unor incorectitudini. Aceasta faza a îmbunatatirii este legata de prima, si anume de planificare.
Într-un sens larg, planificarea calității reprezintă etapa în timpul careia se stabilesc obiectivele și se dezvoltă mijloacele pentru a le îndeplini. În linii mari, această planificare va trebui să cuprindă etapele următoare: stabilirea clienților; determinarea necesităților clienților; desfășurarea caracteristicilor produsului care să satisfacă necesitățile și așteptările identificate; proiectarea și desfășurarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici; transferul planurilor rezultate la departamente și la personalul operativ. Planificarea nu trebuie privită ca un exercițiu intelectual care tine cont doar de părerea specialistilor, ci ea trebuie să fie adresată celor care folosesc produsul sau serviciul. De aceea, este necesară identificarea prealabilă a clienților, pentru ca apoi să fie identificate nevoile și așteptările acestora. Aceasta presupune canale de comunicare cu clientul, pentru a primi informații în legatură cu acestea. Doar astfel va fi posibilă abordarea cu garanții de reușită a realizării unui produs care să aibă caracteristicile calității. Pe de altă parte, va trebui să se țină seama de faptul că organizația respectivă poate să presteze servicii diferite și, de aceea, va trebui făcută identificarea clienților cărora le este destinat fiecare dintre aceste servicii, realizându-se astfel o grupare sau o segmentare a lor. Din planificare trebuie să rezulte obiective clare și specifice. Cu cât este mai bine definit ceea ce se dorește a fi înfăptuit, cu atât există o probabilitate mai mare de reușită în acest sens, procesul poate fi măsurat numai în raport cu obiective stabilite.
O altă metodă este controlul. Etapele acestuia sunt: evaluarea rezultatelor reale; compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedenta; acționarea în funcție de consecințele acestei comparații. Punctul forte al controlului consta în a se stabili dinainte indicatorii obiectivi de măsurare. Indicatorii informează unitatea în legatura cu evoluția calității, adică în legatură cu gradul în care obiectivele și rezultatele se interferează. Stabilirea indicatorilor de calitate în procesele productive este un lucru simplu. În schimb, în cazul Administrației Publice pot apărea unele dificultăți. Întotdeauna este însă posibil să se construiască un sistem de indicatori folosind creativitatea și timpul comun. Practic, totul poate fi masurat și estimat. Odată comparate obiectivele prevăzute cu rezultatele reale, se vor analiza cauzele deviațiilor și se vor iniția acțiunile prin care să se elimine cauzele-sursă ale acestor erori. Aceste acțiuni vor fi sintetizate într-o nouă fază de planificare și standardizare pentru a preveni apariția non-conformităților. Această scurtă expunere se referă la îmbunatățire, ca fiind o metodă aplicată generic în unitate, lasând probabil să se înțeleagă că reperul este clientul extern. Această ipoteză este corectă, dar pentru a-l satisface pe client, este necesară aplicarea conceptului de calitate tuturor activităților.
În faza de planificare se stabilesc obiectivele ce se dorește a fi îndeplinite. Apoi, după ce planul a fost realizat, se controleaza rezultatele și se compară cu obiectivele planificate. Atunci se va putea spune dacă obiectivele au fost atinse sau, dimpotrivă, există disfuncționalitate între unele și celelalte. Începând din acel moment, se inițiază faza de îmbunătățire, în care se vor analiza cauzele acestor disfuncționalități și se vor genera soluțiile oportune pentru a le corecta, realizând o nouă planificare și reîncepând ciclul. Însă nu este obligatoriu să se constate o necorelare între obiective și rezultate pentru a se pune problema îmbunatățirii. Este posibil, și chiar recomandabil din perspectiva îmbunătățirii continue, ca, deși atinse scopurile propuse, să se ia decizia de a îmbunătăți randamentul, formulându-se obiective mai ambițioase. Se poate întâmpla și ca obiectivele, deși s-au realizat din plin, să nu fie în concordanță cu necesitățile actuale ale clienților, ceea ce ar presupune o nouă planificare care să includă și noile elemente. În oricare dintre cazuri, pentru a asigura succesul unui program de îmbunatățire a calității va fi necesar să distingem între problemele cronice și problemele sporadice. Problemele sporadice sunt cele care afectează negativ rezultatele, uneori mai mult decât defectele, neîmplinirile, erorile, costurile, nonconformitățile în general, însă ele nu sunt inerente sistemului sau procesului în sine. Problemele cronice sunt cele responsabile de o insuficientă calitate. Această distincție este importantă, pentru ca programele de îmbunătățire a calității trebuie să se axeze pe problemele critice; numai abordându-le va fi posibilă stabilizarea rezultatelor într-un nou nivel mai satisfăcător. Problemele sporadice, la rândul lor, vor constitui obiectivul acțiunilor punctuale. Odată rezolvate, randamentul sistemului sau procesului nu trebuie să fie neaparat afectat. Distincția dintre cele două tipuri de probleme ne sugerează să alegem problemele cronice ca obiective de acțiune, acestea constituind primele caracteristici ale unui program de îmbunătățire, deși pot fi citate și altele, de mare importanță pentru ca acțiunea de îmbunătățire să cunoască succese reale. Acțiunile de îmbunătățire trebuie să implice identificarea celor care vor fi afectați. Probabil aceasta este prima cerință pentru a evita eșecul. Aceste acțiuni vor implica, de multe ori, modificări în activitățile conducătorilor și a personalului, în general, un schimb de funcții ți uneori de responsabilități. Este necesar, deci, să se delimiteze locurile de muncă, funcțiile și persoanele afectate de schimbări, comunicându-le acestora obiectivele și implicându-le cât mai activ posibil în proiectul îmbunătățirilor.
Întelegerea problemei este punctul de plecare firesc al procesului de îmbunatatire și înseamna obtinerea informatiei despre procesul în cauza. Aceasta întelegere înseamna strângerea de date si sistematizarea lor pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. Datele pot proveni din registre istorice sau din masuratori realizate de catre echipa de îmbunatatire. O buna colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control si aprecierea cauzelor de variatie. Pe de alta parte, întelegerea problemei va implica determinarea aspectelor cheie ale acestora, carora va trebui sa li se acorde o deosebita atentie. În aceasta identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metoda de analiza foarte eficace. Nu este suficienta aprobarea unui plan din partea conducerii. Aceasta trebuie sa se implice si sa îl sprijine deschis si explicit. În general, fiecare actiune de îmbunatatire presupune o crestere a normei de munca a persoanelor implicate; aceasta crestere trebuie sa fie însotita si de recompense care sa mentina nivelul implicarii, motivatia si efortul. Îmbunatatirea calitatii are succes daca este realizata într-o forma organizata. Vorbim de “plan de îmbunatatire” si “program de îmbunatatire” pentru a scoate în evidenta importanta acestui factor. Forma tipica de a realiza îmbunatatirea este proiectul, înteles ca un ansamblu de obligatii care au un scop specific. Acest obiectiv este fixat în urma unui studiu despre comportamentul procesului, aspectului sau fenomenului ce urmeaza a fi îmbunatatit. Pâna când nu se culeg date în aceasta privinta, nu va fi posibil sa se stabileasca scopuri realiste. Proiectul de îmbunatatire poate fi realizat de o echipa care functioneaza deja si care integreaza aceasta actiune ca parte a muncii de organizare. Un proiect realizat cu succes, este, în sine, un stimul pentru promovarea altora, generând încredere în organizatie si în conducerea acesteia. Proiectele selectionate trebuie sa aiba o serie de caracteristici: rezultatele lor trebuie sa fie suficient de utile pentru a da nastere recunoasterii din partea întregii organizatii; trebuie sa aiba mari posibilitati de a realiza îmbunatatiri într-un timp scurt; rezultatele lor trebuie sa fie masurabile pentru a fi comunicate fara ambiguitati; trebuie sa trateze probleme care au fost prezente în cadrul organizatiei destul timp. Cum sprijinul conducerii este indispensabil, va fi necesar sa-i dovedim acesteia necesitatea abordarii unor planuri si actiuni de îmbunatatire. Aceasta dovada se poate face în termeni de: costuri economice pe care problema le cauzeaza organizatiei; insatisfactia pe care o genereaza cetatenilor stadiul actual al serviciului; îmbunatatirea imaginii transmisa societatii. Argumentele aduse ar trebui sa fie suficient de documentate pentru a facilita acceptarea procesului în cauza. Un proiect de îmbunatatire trebuie sa fie realizat de o echipa a carei componenta va fi stabilita în functie de natura problemei. Membrii echipei trebuie sa aiba o pregatire care sa le permita sa lucreze competent.
2.3 Costurile calității și ale non-calității în administrația publică
Organizațiile din sectorul public, pe anumite domenii întră de multe ori în competiție cu firme din sectorul privat. Prin urmare, pentru a fi competitive, instituțiile publice trebuie să se orienteze spre calitate. De multe ori, datorită nivelului scăzut al calității serviciilor furnizate de instituțiile publice, precum și datorită nemulțumirilor legate de modul în care sunt tratați, mulți cetățeni apelează la serviciile unor organizații din sectorul privat cu toate că aceștia plătesc mult mai mult pentru aceste servicii. Prin urmare, instituțiile publice trebuie să înțeleagă faptul că preocupările fundamentate pe rezolvarea calitativă a nevoilor consumatorilor, respectiv pe satisfacerea maximă a clienților, constituie una dintre metodele cele mai eficiente de a face față concurenței și competiție.
Calitatea costă și acest fapt nu poate fi negat. Dar, la fel de clar este și faptul că mai scumpă este non-calitatea. Măsurarea calității printr-un sistem de indicatori costa timp si bani, ca si studierea unui proces si reproiectarea sa pentru a fi mai eficient. Dar, indiscutabil, este mai scumpa non-calitatea. Frecventa idee conform careia calitatea este mai scumpa se datoreaza nemasurarii pretului non-calitatii. Pentru a întelege costul pe care îl are în mod real, vom începe prin a defini termenul de fabrica de erori. Aceasta expresie se refera la mijloacele si eforturile care se folosesc într-o organizatie, dar care nu aduc nici o valoare adaugata activitatii acesteia si care, în consecinta, înseamna un cost. Unele dintre consecintele provocate de aceasta fabrica de erori sunt: dublarea unor procese; repetarea lucrarilor; corectarea erorilor; Costul proastei calitati în sectoarele administrative presupune între 20 si 35% din costurile totale din aceste departamente. Aceasta cifra este o estimare; ea poate sa varieze în functie de sectorul organizatiei si chiar de la o organizatie la alta în cadrul aceluiasi sector. În anii ’60 si ’70, costul proastei calitati se folosea în principal pentru a masura costurile de fabricatie. În ultimul timp, s-a ajuns la concluzia ca în toate departamentele, procesele si activitatile se produc costuri, pentru ca lucrurile nu au fost facute corect la momentul respectiv. Consider că este mai rentabil să muncești în conformitate cu principiile stabilite, deoarece proasta calitaten poate fi mult mai costisitoare.
Costurile calitatii sau costurile non-calitatii, cum prefera sa le numeasca unii autori, se refera la acele activitati ale organizatiei care influenteaza calitatea produsului sau serviciului. Acum, desi calitatea se afla în relatie cu adecvarea la folosire, costurile calitatii vor fi o regrupare a tuturor consumurilor pe care le foloseste organizatia în productia sa, dar lucrul aceasta e posibil numai daca sunt estimate în termeni de cost de oportunitate. Gruparea în costuri de calitate permite managerului relationarea mai usoara a activitatilor organizatiei, a folosirii eficiente a resurselor cu calitatea. Sunt patru tipuri de costuri asociate calitatii si non-calitatii. Costurile de prevenire sunt costurile activitatilor de preîntâmpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se încearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Costurile de evaluare sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost totalmente eficace. Costurile de esec sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica în doua mari grupe: o costuri pentru esecuri interne – se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise în timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public. Costurile pentru eșecuri externe sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul sau serviciul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, în diferite situatii, valori foarte înalte. În general nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de: – indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu – costurile derivate din procedurile judiciare – actiunile de revizuire a actiunilor deja executate – cele care deriva din asa-numitele „esecuri ale statului”: nerealizarea de catre acesta a sarcinilor; · ineficienta organismelor publice permisa în mod deliberat de catre stat.
2.4. Satisfacția clienților serviciilor publice
Conceptul de satisfacție a clienților apare definit, în literatura de specialitate, sub o formă variată de enunțuri și definiții. În acest sens, anumiți specialiști (Zeithaml, 1988) evidențiază faptul că definițiile enunțate cu privire la satisfacția clienților variază în funcție de nivelul de specificitate. Astfel, în funcție de acest nivel de specificitate, definiția satisfacției clienților se poate referi la: satisfacția referitoare la produs; satisfacția referitoare la experiența decizională de a achiziționa; satisfacția referitoare la atributele de performanță; satisfacția referitoare la experiența consumului; satisfacția referitoare la instituții sau magazine; satisfacția legată de experiența pre-achiziționare.
Legat de definirea conceptului de satisfacție a clienților, toate definițiile enunțate în literatura de specialitate converg către 2 mari abordări: I. Definirea satisfacției ca și rezultat II. Definirea satisfacției ca și proces.
În ceea ce privește definirea satisfacției ca și rezultat, această abordare definește și caracterizează satisfacția clienților ca fiind o stare de evaluare finală rezultată din experiențele consumării. În această abordare se pot enunța următoarele definiții ale satisfacției: 1) O stare a evaluării cognitive a cumpărătorului privitor la adecvarea sau neadecvarea câștigurilor sau beneficiile avute de pe urma sacrificiului pe care îl întreprinde prin cumpărare; 2) Un răspuns emoțional legat de experiența câștigată în urma procesului de achiziție de produse specifice sau servicii furnizate sau datorită unui anumit model de comportament indus de vânzători; 3) Un rezultat al evaluării unei achiziționări și folosiri de produse sau servicii, construit prin compararea între câștigurile aduse de respectivele servicii și costurile lor, în relație cu consecvența anticipată.
Abordarea satisfacției clienților prin prisma satisfacției ca proces, consideră acest concept ca fiind un proces evaluativ, psihologic și perceptual. În această abordare se pot enunța următoarele definiții ale satisfacției: 1) Un proces de evaluare bazat pe experiența referitoare la calitatea efectivă a unui produs care trebuie să aibă un nivel de calitate; 2) O evaluare în care alegerea alternativei este bazată pe o anumită credință apriorică sau preconcepție despre respectiva alegere alternativă; 3) Un răspuns al consumatorului la o evaluare a percepției legate de discrepanța dintre așteptările apriorice și nivelul de performanță actuală a produsului sau serviciului, după consumarea acestora. În opinia anumitor specialiști, conceptul de satisfacție a clienților este legat de comportamentul "post-achiziție" a produselor sau serviciilor, fiind imposibil să "judeci" și să analizezi satisfacția atâta timp cât produsul sau serviciul nu a fost consumat. De asemenea, aceștia consideră că satisfacția clienților este o judecată globală care se referă la o experiență a consumului de produs sau serviciu specific influențat la rândul său și de caracteristicile personale ale consumatorului. Consider că satisfacția clienților este un concept ce definește gradul sau nivelul de satisfacere a necesităților și dorințelor consumatorilor.
Preocuparea pentru satisfacția clienților serviciilor publice a avut la bază interesul pentru măsurarea performanțelor, îmbunătățirea calității și revigorarea organizațiilor publice si nonprofit, și sunt generate de rezultatul convergent a două forțe: (1) presiunea solicitărilor pentru o mai bună responsabilitate a organizațiilor venită din partea factorilor politici, a publicului și a mass-mediei, (2) creșterea deliberată a angajamentului conducătorilor organizațiilor publice spre rezultate și spre performanță (Raboca, 2008). Cu privire la aplicarea conceptului de satisfacție a clienților în administrația publică, Wagenheim și Reurink (1991) sunt de părere că se pot identifica cel puțin 5 mari beneficii pe care le poate avea o organizație publică prin măsurarea satisfacției clienților ei. În acest sens ei sunt de părere că măsurarea satisfacției clienților aduce următoarele beneficii organizațiilor publice: 1. Contribuie la îmbunătățirea calității serviciului oferit; 2. Contribuie la reducerea costurilor și a cheltuielilor; 3. Crește și stimulează moralul; 4. Ridică sau menține moralul. Referitor la rolul satisfacției clienților, consideră că aceasta poate juca mai multe roluri pentru o organizație, fie ea privată fie publică. În acest sens, putem aprecia că, în principal, satisfacția clienților poate servi ori ca o buclă de reglare de tip "feed-back", ori ca intrări (input-uri) de sistem. Pe de altă parte, în opinia noastră importanța satisfacției clienților izvorăște din faptul că satisfacția clienților face legătura dintre clienții unei organizații și respectiva organizație, evidențiind, printre altele, gradul de preocupare a organizației pentru cerințele și nevoile clienților sau ale consumatorilor.
În sistemul birocratic tradițional, puterii publice îi revine sarcina, pe de o parte, de a orienta activitățile publice în funcție de nevoile pe care le determină pentru creșterea bunăstării cetățenilor, iar pe de altă aparte, asigurarea implementării și respectării legilor într-un mod uniform și nediscriminatoriu. Paradoxal, mult timp, această abordare a condus și promovat o anumită "supunere" sau "obediență" din partea utilizatorilor serviciilor publice. În acest sens, pe de o parte utilizatorii serviciilor publice, informal sau formal, trebuiau să suporte toate disfuncționalitățile și acțiunile despotice ale instituțiilor publice, iar pe de altă parte acestora nu le era permisă nici o formă de protest sau contestație împotriva acestora. În lipsa unui mediu concurențial, respectiv lipsa posibilităților de "a alege" pe piața serviciilor publice, singura alternativă viabilă a utilizatorului de servicii era să se conformeze cerințelor și comportamentului monopolist al instituțiilor publice, respectiv de a adopta un comportament "obedient" față de aceste instituții. Odată cu apariția curentului de "reinventare a guvernului" (Gaebler și Osborne, 1992), respectiv la apariția mișcării „noului management public”, asistăm la apariția unui nou tip de utilizator de servicii publice. Unul dintre principiile de bază promovat de curentele și abordările menționate mai sus, este orientarea instituțiilor publice către cetățeni. Chiar dacă nu toate serviciile oferite de instituțiile din administrația publică sunt aducătoare de profit direct, cetățenii care apelează la ele au dreptul să fie priviți și tratați în calitate de clienți, deoarece aceștia fac parte dintre contribuabilii bugetului de stat, buget din care sunt finanțate respectivele instituții.
În domeniul administrației publice, sistemele de măsurare a satisfacției sunt diversificate și variate, pornind de la sisteme particularizate pe anumite instituții publice, care monitorizează în detaliu și multidimensional satisfacția propriilor clienți și terminând cu sisteme bazate pe măsurarea de indicatori globali și generali de satisfacție destinate a evidenția în ansamblu performanțele instituției publice. De asemenea, dacă anumite sisteme de măsurare a satisfacției au ca și scop principal evidențierea numai a gradului de satisfacție generală a propriilor clienți, alte sisteme au drept scop evidențierea, prin intermediul gradului de satisfacție, a calității produselor/serviciilor furnizate sau monitorizarea rezultatelor și impactului asupra cetățenilor sau clientelei instituției respective.
CAPITOLUL 3.
Studiu de caz – Calitatea serviciilor în cadrul Primăriei Focșani
În acest studiu de caz am avut in vedere identificarea elementelor care conturează idea de calitate în cadrul Primăriei Focșani. Pentru a deveni un etalon al calității în rândul administrațiilor publice locale, la nivelul compartimentelor din cadrul Primăriei Municipiului Focșani s-a implementat sistemul de management al calității, conform Standardului ISO 9001:2008, alocându-se resursele necesare pentru menținerea și îmbunătățirea acestuia.
Prin implementarea sistemului de management al calității s-au urmărit următoarele aspecte:
Stabilirea unui sistem de acces la informații pentru creșterea transparenței serviciilor administrative;
Satisfacerea în cele mai bune condiții a cererilor cetățenilor și îndrumarea acestora atunci când pentru rezolvarea unor cereri este competentă altă autoritate sau instituție publică;
Primirea și tratarea promptă a fiecărui cetățean;
Formarea unei culturi a calității prin îmbunătățirea proceselor specifice, ținându-se cont de schimbările din mediul extern;
Perfecționarea mecanismelor interne prin implicarea fiecărui angajat în vederea atingerii obiectivelor comune întregii primării și înțelegerea nevoilor și aspirațiilor acestora;
Îmbunătățirea relației cu toți clienții Primăriei Municipiului Focșani printr-un proces eficace de comunicare și acțiuni adecvate în vederea satisfacerii interesului general;
Motivarea și recunoașterea contribuțiilor personale ale fiecărui funcționar în îndeplinirea unor obiective și sarcini de serviciu;
Stabilirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță pentru a evalua eficacitatea serviciilor prestate.
Sistemul de Management al Calității, aplicat în cadrul Primăriei Municipiului Focșani, este în conformitate cu standardul internațional ISO 9001:2008, respectând toate cerințele acestui standard, cu excluderea Capitolului 7.5.2., reprezentând „Validarea proceselor de producție și de furnizare de servicii”. În domeniul de activitate al Primăriei Municipiului Focșani nu se execută procese care necesită validare. Această excludere este motivată de caracterul organizației, fiind autoritate publică locală ce furnizează servicii către cetățeni. Excluderile sunt permise de Standardul ISO 9001:2008 la Capitolul „Domeniu de aplicare” punctul 1.2 care prevede faptul că „excluderile sunt limitate la cerințe din articolul 7 și dacă astfel de excluderi nu afectează abilitatea organizației, sau responsabilitatea sa de a furniza un serviciu care să satisfacă cerințele clientului și cerințele legale și reglementate aplicabile.” Pentru certificarea calității Primăria Focșani a obținut în acest sens un certificate eliverat de Societatea Română pentru Asigurarea Calității, ce este prezentat în anexa nr. 1.
3.1. Sistemul de management al calității din cadrul Primăriei Municipiului Focșani
Sistemul de Management al Calității din cadrul Primăriei Municipiului Focșani se referă la următoarele activități:
□ angajamentul managementului de la cel mai înalt nivel privind realizarea politicii și obiectivelor în domeniul calității;
□ orientare către client prin definirea și promovarea proceselor desfășurate și tratarea acestora ca un sistem unitar, ceea ce conduce la îmbunătățirea activităților desfășurate în cadrul Primăriei;
□ obținerea și utilizarea datelor și informațiilor pe o bază continuă;
□ direcționarea proceselor spre îmbunătățire continuă în demersul către excelență;
□ utilizarea metodelor adecvate pentru a evalua îmbunătățirea proceselor, cum ar fi stabilirea obiectivelor și a indicatorilor de performanță la nivel de proces și care să contribuie la atingerea obiectivelor generale în domeniul calității, evaluarea satisfacției clienților interni și a clienților externi Primărie precum și analiza efectuată de management.
Pentru aceste activități au fost identificate procesele, succesiunea și interacțiunea dintre ele. S-au stabilit metodele de lucru și control, astfel încât să se asigure eficacitatea proceselor ce se realizează în cadrul Primăriei. Forma obișnuită de configurare a proceselor care se realizează în Primăria Municipiului Focșani se face prin intermediul grupării acestora în sarcina compartimentelor funcționale: direcții, servicii, birouri, compartimente. Un proces poate fi realizat de o singură persoană sau mai multe în cadrul unui departament al Primăriei. Activitățile care compun procesele sunt diferite, în funcție de specificul lor grupate pe sfere de activitate la fel ca și dispunerile lor spațiale și temporale.
Activitățile de analiză și schematizare a proceselor ajută angajații și clienții externi ai Primăriei să înțeleagă mai bine cum se desfășoară procesele și activitățile sale și, în același timp, constituie primul pas pentru îmbunătățirea practicilor organizaționale. Schematizarea se realizează prin intermediul procedurilor documentate care facilitează reprezentarea vizuală a proceselor și subproceselor din Primărie, ceea ce permite obținerea unei informații preliminare privind amploarea acestora, responsabilitățile referitoare la proces, stabilite pe linie ierarhică de la funcția publică de execuție până la managementul de la cel mai înalt nivel care determină criteriile de acceptare și de aprobare cu privire la deciziile luate de organizație.
De asemenea, la nivel de proces s-au stabilit obiective și indicatori de performanță ai acestora, urmărindu-se, în general, creșterea eficacității sistemului de management al calității prin îmbunătățirea proceselor, reducerea etapelor și a termenelor în furnizarea unui serviciu, reducerea sau eliminarea activităților fără valoare adăugată și includerea celor cu valoare adăugată care să sporească satisfacția clientului procesului.
Odată implementat la nivelul compartimentelor din cadrul Primăriei Municipiului Focșani, Sistemul de Management al Calității trebuie menținut și îmbunătățit pentru a respecta cerințele prevăzute de Standardul ISO 9001:2008. Fiecare șef de compartiment își instruiește personalul din subordine în domeniul calității. La fel și aceștia sunt instruiți în aplicarea sistemului de management al calității conform Standardului ISO 9001:2008. În funcționarea sistemului, fiecărui participant i s-au stabilit atribuții pe linia calității. Verificarea îndeplinirii cerințelor standardului în cadrul Primăriei Municipiului Focșani, se face prin audituri interne ale calității desfășurate de RMC și alți reprezentanți desemnați. Dacă în urma auditurilor interne sunt semnalate neconformități majore sau minore sunt întreprinse măsuri corective, preventive, observații, recomandări, toate pentru eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității conform procedurilor de sistem privind acțiunea corectivă și acțiunea preventivă. Forma obișnuită de configurare a activităților care se realizează în cadrul Primăriei Municipiului Focșani se face prin intermediul grupării acestora în departamente funcționale. Fiecare proces de transformare dă o valoare adăugată diferitelor intrări și generează rezultate îmbunătățite cu scopul de a-l satisface pe receptorul procesului. Pentru transformarea oportună a diferitelor intrări, procesul dispune de resursele necesare: persoane calificate, mijloace materiale, informații.
Prin intermediul Sistemului de Management al Calității proiectat și implementat la nivelul Primăriei Municipiului Focșani, se urmărește, pe lângă prestația principală a unui compartiment din organizație, care reprezintă rațiunea de a fi a acestuia determinată de sistemul legislativ, și atenția acordată elementelor adiționale prestației principale cărora clienții administrației le acordă o deosebită importanță, și anume prestărilor adăugate la cea principală și a modului de furnizare a prestării principale. Astfel, tratamentul personal acordat cetățenilor, sistemele de informație, rapiditatea furnizării serviciului, accesul la prestare și infrastructura reprezintă, pentru Primăria Municipiului Focșani, un sistem complex pentru stabilirea unei relații individuale ce ia în considerare principiile personalismului în administrația publică, transmițându-i-se cetățeanului modul în care este gestionată și rezolvată problema sa cât mai devreme posibil și într-un mod cât mai adecvat.
Pentru o mai bună informare a cetățenilor, prin intermediul Centrului de Comunicare, se pun la dispoziția acestora broșuri și materiale informative cu privire la serviciile prestate concomitent cu o asistență de specialitate din partea angajaților Primăriei ori de câte ori fiecare cetățean o solicită.
Procesele de management reprezintă procesele utilizate de managementul de vârf pentru a supraveghea funcționarea sistemului de management al calității. Aceste procese se aplică în întreaga organizație și afectează toate celelalte procese și funcții din cadrul primăriei. Procesele de management sunt:
□ Managementul Resurselor Umane, Materiale și Financiare;
□ Managementul Calității;
□ Strategia de Dezvoltare Locală;
□ Managementul Comunicării și Relații Externe;
□ Controlul documentelor;
□ Controlul înregistrărilor;
Procesele de realizare reprezintă cel de-al doilea nivel de procese, ele fiind acele activități implementate pentru realizarea produselor sau prestarea serviciilor. Procesele de realizare sunt subordonate proceselor de management și furnizează date de intrare acestor procese.
Procesele cheie sunt: consultanță juridică; administrare domeniu public și privat; emitere autorizații, acorduri, avize, certificate în domeniul urbanism, comercial, lucrări edilitare și transport public local; administrare fond locativ;consiliere asociații de proprietari; investiții locale; impunere, încasare impozite și taxe locale și control fiscal; coordonare unități subordonate consiliului local; protecție civilă; cadastru si agricultura; asistență medicală în unitățile de învățământ. Procesele suport sunt: Mentenanță Sistem Informatic; Administrativ; Achiziții Publice; Protecția Muncii.
Procesele de măsurare, analiză și îmbunătățire sunt procesele necesare pentru a demonstra conformitatea serviciului, pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calității și pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului de management al calității. Aceste procese se regăsesc în Procesele Managementului Calității și includ:
auditul intern pentru calitate;
măsurarea obiectivelor și a indicatorilor de performanță;
acțiuni corective și preventive;
măsurarea și monitorizarea satisfacției clientilor.
De asemenea, pentru gestiunea adecvată a procesului , limitele acestuia se definesc și au un sistem de control, care să implice indicatori interni privind funcționarea procesului (chestionare, teste , evaluări ale performanțelor profesionale, etc) și indicatori externi, referitori la nivelul de satisfacție pe care rezultatele sale sunt comensurate de cetățean (chestionare de evaluare a satisfacției cetățenilor Municipiului Focșanireclamatii facute de cetățeni, comunicare directa cu clientii, chestionare si anchete, rapoarte ale asociatiilor de consumatori, mass-media, studii sectoriale). În gestiunea proceselor există cinci elemente cheie care concură la satisfacerea clientului:
Intrări;
Ieșiri sau rezultate;
Resurse;
Limitele procesului;
Sistemul de control.
Manualul calității – Responsabilul cu Managementul Calității din cadrul Primăriei Municipiului Focșani elaborează și asigura conformitatea Manualului Calității cu cerințele standardului ISO 9001:2008 și consecvența formatului precum și distribuirea, prin Compartimentul managementul calității în regim controlat, a acestuia, către reprezentanți ai compartimentelor interesate.
Primarul și Reprezentantul Managementului pentru Calitate sunt responsabili pentru aprobarea și respectiv avizarea Manualului Calității, în ceea ce privește corectitudinea din punct de vedere tehnic și concordanța cu Declarația privind politica și obiectivele în domeniul calității, conform anexei nr. 2. Revizuirea sau reeditarea manualului poate fi propusă de Reprezentantul Managementului pentru Calitate, Responsabilul cu Managementul Calității , Responsabilii cu Managementul Calității din cadrul Direcțiilor sau de întregul personal al Primăriei.
Controlul documentelor – Documentele din cadrul Primăriei Municipiului Focșani se împart în două categorii:
□ documente elaborate intern precum manualul calității, proceduri de sistem, proceduri operaționale, documente de planificare și programare a activităților;
□ documente de proveniență externă cuprinzând Legi, Hotărâri de Guvern, Ordonanțe de Guvern, Instrucțiuni ale miniștrilor din Monitorul Oficial al României, documente furnizate de cetățeni.
Ambele categorii de documente sunt ținute sub control, și anume:
Pentru documentele care se elaborează intern, sunt stabilite reguli pentru elaborare, analiză și aprobare, astfel încât să se asigure conformitatea și adecvarea acestora la scopurile pentru care au fost întocmite. Difuzarea și actualizarea acestora se realizează de regulă de elaborator, în funcție de prevederile legislației, nici un document nefiind emis fără să fie aprobat de către Primar și semnat de cel puțin șeful compartimentului sau inlocuitorul care a elaborat actul sau operația administrativă, în funcție de gradul de subordonare.
Documentele de proveniență externă sunt identificate și distribuite controlat, de exemplu Monitoarele Oficiale se distribuie către Serviciul Juridic, Administrarea Domeniului Public și Privat, spre analiză și aplicare, acolo unde este cazul, de către un reprezentant al Centrului de Comunicare pe bază de borderou. Serviciul Juridic, Administrarea Domeniului Public și Privat va analiza Monitoarele Oficiale și va informa prin adresă fiecare serviciu de actele normative apărute în domeniul de activitate. În același timp există pentru fiecare utilizator al calculatorului o aplicație soft privind sistemul normativ din România care actualizează actele normative ori de câte ori survin modificări în conținutul acestora, iar pentru unele servicii există și aplicația “Expert monitor”.
Toate documentele controlate, precum și actualizările ulterioare ale acestora, sunt transmise compartimentelor de specialitate unde aceste documente trebuie să fie aplicate sau utilizate. Astfel pe diferite domenii, există publicații de specialitate ( Resurse Umane, Juridic, Contabilitate, Informatică, Management, Mediu, Asigurări sociale) ce sunt repartizate controlat.
Controlul înregistrărilor – Înregistrările sunt menținute pentru a furniza dovezi ale conformității cu cerințele și ale funcționării eficace a SMC.
Procedura de control a înregistrărilor are drept scop stabilirea și menținerea unui sistem unitar pentru identificarea, colectarea, indexarea, accesul, îndosarierea, arhivarea, păstrarea și eliminarea înregistrărilor calității, asigurându-se că:
înregistrările calității sunt păstrate pentru demonstrarea conformității cu cerințele și a funcționării eficace a Sistemului de management al calității;
toate înregistrările calității sunt lizibile, arhivate și păstrate astfel încât să fie regăsite prompt, să se prevină deteriorarea, distrugerea sau pierderea lor;
înregistrările calității sunt protejate împotriva accesului neautorizat și împotriva modificării lor necontrolate;
în stabilirea termenului de păstrare a înregistrărilor calității, se iau în considerare reglementările legale și, în lipsa acestora, aspectele referitoare la răspunderea juridică asupra serviciului și la legalitatea modalităților de arhivare.
Înregistrările care demonstrează funcționarea corespunzătoare a Sistemului de Management al Calității precum și conformitatea activităților desfășurate cu condițiile specificate sunt păstrate pe o durată de timp stabilită. Înregistrările sunt codificate și identificate în mod corespunzător, astfel încât să rezulte clar activitatea la care se referă. După expirarea termenului de păstrare, înregistrările se distrug prin metode stabilite.
Controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor, se regăsește în procedura de sistem „Controlul Înregistrărilor” cod PS- 02.
Pentru mai buna evidență a documentelor elaborate de compartimentele din Primărie, a fost întocmită o Lista a documentelor SMC în vigoare, care indică pentru fiecare document: codul documentului, denumirea documentului, editia/revizia, numarul copiilor, observații.
3.2. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Primarul Municipiului Focșani a formulat politica și a stabilit obiectivele principale cu privire la proiectarea, implementarea și certificarea sistemului de management al calității.
Cunoașterea strategiei și a modului de implementare a acesteia se face prin:
îmbunătățirea continuă a sistemului de comunicare;
satisfacerea cerințelor clienților;
respectarea cerințelor legale;
aplicarea unor metode moderne de conducere (impersonale), bazate pe managementul calității;
asigurarea resurselor necesare.
Angajamnetul managementului – Primarul Municipiului Focșani, este preocupat de a menține și îmbunătăți continuu eficacitatea SMC, urmărind:
– realizarea unei comunicări permanente cu personalul instituției, privind înțelegerea și satisfacerea operativa a cerințelor cetățenilor și a altor părți interesate, precum și a cerințelorlegale și a altor reglementări aplicabile;
– modul în care politica în domeniul calității este adecvată scopului instituției;
– modul în care obiectivele calității sunt stabilite pentru toate funcțiile relevante ale instituției;
– analizarea periodică a eficacității și eficienței SMC;
– asigurarea resurselor necesare bunei funcționări a proceselor SMC;
– stabilirea măsurilor de îmbunătățire continuă a proceselor si a SMC.
Orientarea către client – Pentru Primăria Municipiului Focșani, satisfacția clientului reprezintă principalul obiectiv, activitățile prestate fiind orientate către satisfacerea interesului general. Pentru a demonstra conformitatea serviciilor prestate, pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calității cu cerințele specificate și pentru a îmbunătăți continuu eficacitatea acestuia, s-au stabilit obiective și indicatori de performanță, ce se monitorizează, măsoară și se analizează pentru îmbunătățirea și adecvarea lor.
Politica referitoare la calitate – Prin emiterea politicii Sistemului de Management al Calității, Primarul Municipiului Focșani a stabilit liniile directoare pentru managementul calității.
Pentru menținerea acestei politici, se acționează în următoarele direcții:
instruirea întregului personal implicat în activitățile cuprinse în Sistemul de Management al Calității;
implicarea totală a managementului și a personalului în obținerea calității;
realizarea unei structuri organizatorice corespunzătoare Sistemului de Management al Calității, cu responsabilități clare și concrete pentru fiecare angajat;
depistarea și eliminarea cauzelor neconformităților ce apar prin acțiuni corective precum și prevenirea eventualelor neconformități prin acțiuni preventive în funcționarea sistemului de management al calității;
stabilirea de obiective și de indicatori de performanță la nivel de proces cu ajutorul cărora să se atingă obiectivele generale ale calității și să se realizeaze politica referitoare la calitate.
alocarea resurselor necesare pentru realizarea politicii referitoare la calitate.
Această politică include angajamentul managementului de la cel mai înalt nivel cu privire la satisfacerea cerințelor și pentru îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității.
Politica referitoare la calitate este adusă la cunoștință la toate nivelele prin diseminare în toate compartimentele și prin instruirea întregului personal.Se urmărește permanent ca această politică să fie înțeleasă, implementată și adecvată.Politica SMC este semnată de către Primar, care își asumă responsabilitatea realizării tuturor obiectivelor.
Obiectivele calității – Pentru a se evalua eficacitatea serviciilor prestate, la nivelul Primăriei Municipiului Focșani s-au stabilit Obiectivele calității ce fac parte integrantă din Politica referitoare la calitate. Implicarea tuturor angajaților în atingerea lor, de la funcționarul public la leadership, va asigura garanția succesului în atingerea lor.
– Satisfacerea cu eficiența maximă a tuturor cerințelor legitime ale cetățenilor.
– Crearea unui sistem informațional care să permită cetățenilor accesul cât mai rapid la serviciile furnizate de Primăria municipiului Focșani
– Reducerea cu 1 până la 5 zile a timpului de răspuns la solicitările cetățenilor, față de termenul stabilit prin lege.
– Îmbunătățirea comunicării în interiorul Primăriei municipiului Focșani precum și cu instituțiile subordonate, instituții publice, cetățenii, ONG-uri
Planificarea sistemului de management al calității – În cadrul Primăriei Municipiului Focșani managementul de vârf a stabilit obiectivele calității, astfel încât să se îndeplinească cerințele referitoare la serviciile oferite, respectându-se politica în domeniul calității.
Aceste obiective sunt concrete și măsurabile și sunt stabilite la nivelul funcțiilor relevante din Primăria Municipiului Focșani.
Responsabilitate, autoritate și comunicare – Documentele Sistemului de Management al Calității, în conformitate cu ISO 9001:2008, permit identificarea atribuțiilor și responsabilităților personale ale fiecărui salariat.
Conform organigramei, conducerea Primăriei Municipiului Focșani a definit responsabilitățile, relațiile și autoritatea întregului personal implicat în Sistemul de Management al Calității prin:
Regulamentul de Organizare și Funcționare al Primăriei Municipiului Focșani;
Fișele postului cuprinzând atribuții, responsabilități și limite de competență.
Sunt precizate competențele și autoritatea organizatorică pentru:
acțiunile de prevenire a neconformităților;
identificarea și înregistrarea problemelor referitoare la calitate;
definirea, realizarea și urmărirea acțiunilor corective;
ținerea sub control a neconformităților.
Conform organigramei, reprezentată în anexa 3, cei care îndeplinesc funcții de conducere din cadrul primăriei sunt: primarul, viceprimarii, secretarul, directorii și șefii de serviciu.
Primarul Municipiului Focșani
îndeplinește atribuțiile conferite de Legea Nr. 215/2001 a Administrației Publice Locale, republicată în anul 2007, cu modificările și completările ulterioare, precum și orice alte atribuții prevăzute de lege sau de alte acte normative, precum și însărcinările date de consiliul local;
stabilește politica și obiectivele în domeniul calității în Primăria Municipiului Focșani;
deleagă sarcini concrete pentru Viceprimarii Municipiului Focșani;
numește prin Dispoziție pe Reprezentantul Managementului pentru Calitate și Responsabiliul cu Managementul Calității de la nivelul primăriei;
la propunerea Directorilor Executivi și a RMC, Primarul numește prin dispoziție responsabilii cu managementul calității la nivelul direcțiilor primăriei cât și al serviciilor/compartimentelor independente ;
la propunerea RMC, numește prin dispoziție membrii Consiliului Director al Calității ;
prezidează ședințele Consiliului Director al Calității și dispune măsurile care rezultă în urma analizelor de management;
alocă resursele necesare, de orice fel, pentru implementarea și menținerea eficace a Sistemului de Management al Calității;
aprobă programarea anuală a auditurilor calității;
numește prin Dispoziție, conform legii, reprezentanții managementului la nivel mediu – directorii și șefii compartimentelor primăriei și dispune asupra responsabilităților lor, prin fișele postului;
asigură logistica necesară instruirii personalului pe linia implementării Sistemului de Management al Calității;
asigură infrastructura necesară pentrun buna funcționare a Sistemului de Management al Calității (spații de lucru corespunzătoare, echipament informatic, servicii suport);
Aprobă acțiunile corective/preventive rezultate în urma analizelor de management, respectiv a auditurilor interne.
Viceprimarii și secretarul Municipiului Focșani
Îndeplinesc atribuțiile primite prin Dispoziția Primarului Municipiului Focșani;
Îndeplinesc atribuțiile primite de la Consiliul Local al Municipiului Focșani- prin Hotărâre de Consiliu;
Coordonează implementarea Sistemului de Management al Calității în sectorul de activitate pe care îl coordonează;
Participă la ședințele Consiliului Director al Calității;
Participă la auditurile interne în compartimentele pe care le coordonează;
Inițiază acțiuni corective și preventive pe care le supun aprobării managementului de vârf.
Directorii executivi și șefii de compartimente independente
Coordonează implementarea Sistemului de Management al Calității în sectorul de activitate coordonat;
Participă la ședințele Consiliului Director al Calității în calitate de membrii ai acestuia sau de invitați;
Participă la auditurile interne conform planului anual de audit al calității;
Împreună cu responsabilii cu managementul calității, întocmesc informări privind implementarea Sistemului de Management al Calității, pe care le prezintă Consiliului Director al Calității;
Inițiază acțiuni corective/preventive pe care le supun aprobării managementului de vârf.
Șefii de serviciu și șefii de birou
Asigură implementarea în compartimentul respectiv a cerințelor rezultate din Sistemul de Management al Calității și din documentele calității.
Întocmesc împreună cu responsabilii privind asigurarea calității pentru compartimentul respectiv, procedurile operaționale;
Asigură difuzarea procedurilor operaționale la cei interesați și retragerea celor perimate, în condiții controlate;
Duc la îndeplinire sarcinile rezultate din analizele de management, din acțiunile corective și preventive ca urmare a auditurilor interne.
Responsabilul cu managementul calității din primărie
asigură cunoașterea la nivelul întregii Primării a politicii și obiectivelor calității;
are responsabilitatea elaborării și actualizării principalelor documente ale Sistemului de Management al Calității: Manualul de Management al Calității, Procedurile de Sistem, înregistrările generate de acestea;
efectuează audituri asupra desfășurării activității de rezolvare a acțiunilor corective și preventive dispuse la nivelul compartimentelor Primăriei;
întocmeste și supune avizării RMC și apoi aprobării Primarului, Programul anual de audit și organizează desfășurarea activității de control a documentelor și inregistrărilor referitoare la calitate, precum și modul de difuzare și arhivare al acestora.
verifică la furnizorii de produse sau servicii existența programului propriu de management al calității;
realizează interfețe externe cu furnizorii, pentru evaluarea documentelor SMC, în vederea selectării lor și efectuării acțiunilor de audit extern de secundă parte;
coordonează instruirea periodică a responsabililor cu asigurarea calității (RaC) la nivelul tuturor direcțiilor și serviciilor independente ale primăriei.
Reprezentantul managementului – Primarul Municipiului Focșani, a numit Secretarul Municipiului Focșani, ca Reprezentant al Conducerii Primăriei pentru Managementul Calității, acordându-i întreaga autoritate și responsabilitate pentru:
a se asigura că procesele necesare Sistemului de Management al Calității sunt identificate, implementate și menținute;
a raporta Primarului Municipiului Focșani despre stadiul implementării și despre funcționarea și eficiența Sistemului de Management al Calității, în vederea analizei, și în același timp de a servi ca o bază pentru viitoare îmbunătățiri;
a se asigura că în centrul preocupărilor, la toate nivelurile, se află satisfacerea cerințelor cetățenilor;
a reprezenta Primăria Municipiului Focșani în relația cu parteneri externi
Comunicarea internă – În cadrul Primăriei Municipiului Focșani, sunt stabilite circuitele informaționale pentru documentele Sistemului de Management al Calității, modul de circulație al informațiilor, precum și interfețele interne, în vederea asigurării unei coordonări eficiente și optimizării procesului de urmărire, respectiv îmbunătățire continuă a funcționării Sistemului de Management al Calității. Circitul informational intern este reprezentat în anexa nr. 4. În acest sens, la nivelul fiecărei direcții, serviciu, compartiment a fost numit prin dispoziție, de Primar, un Responsabil pentru Managementul Calității (RaC), care este coordonat pentru probleme de management al calității de Responsabilul cu Managementul Calității din Primărie, care la rândul său este coordonat de Reprezentantul Conducerii pentru Managementul Calității și numit prin dispoziție de către Primarul Municipiului Focșani.
În ceea ce privește comunicarea documentelor externe în interiorul Primăriei, aceasta se face după înregistrarea electronică a acestora de către Registratură prin intermediul acesteia pentru documentele cu direcționare directă și de către Cabinet Secretar prin aplicarea unei rezoluții ce indică și sarcina reprezentantului compartimentului, pentru documentele adresate conducerii instituției.
Comunicarea externă – Pentru comunicarea externă există un compartiment specializat numit „Serviciul Comunicare” care are următoarele atribuții:
Asigură comunicarea cu instituții publice și cetățeni
Pregătește și organizează audiențele personalului de conducere
Urmărește reflectarea imaginii instituției atât la nivelul comunității, cât și pe plan național și internațional
Pregătește și asigură realizarea de pliante, broșuri, afișe privind activitățile curente ale Primăriei
Pregătește și asigură realizarea de materiale de prezentare a Municipiului Focșani
Asigură, din punct de vedere logistic, buna desfășurare a activităților reprezentative pentru instituție, consfătuiri, întâlniri, simpozioane, delegații diverse
Asigura menținerea relației cu presa prin instrumentele specifice acestei activități
Asigură întocmirea și implementarea Strategiei de Informatizare a instituției
În ceea ce privește satisfacția clienților, pentru imbunatatirea activităților, Primăria Municipiului Focșani monitorizează și obține informații prin intermediul următoarelor mijloace:
– Reclamatii facute de clienti,
– Comunicare directa cu clientii,
– Chestionare si anchete,
– Rapoarte ale asociatiilor de consumatori,
– Mass-media,
– Studii sectoriale.
Analiza efectuată de management – Anual, sau ori de câte ori este nevoie, conducerea Primăriei Municipiului Focșani efectuează analize referitoare la modul în care funcționează Sistemul de Management al Calității, stabilit prin Manualul de Management al Calității și procedurile asociate acestuia. De asemenea, această analiză are ca scop urmărirea capabilității și eficienței Sistemului de Management al Calității de a îndeplini obiectivele stabilite în domeniul calității. Analiza se efectuează de către Comitetul Director al Calității, care este constituit și funcționează pe baza Dispoziției Primarului Municipiului Focșani.
Elemente de intrare ale analizei – Analiza se realizează pe baza unui raport privind calitatea elaborat de Reprezentantul Conducerii pentru Managementul Calității sau de o altă persoană nominalizată de acesta, și conține informații despre:
rezultatele auditurilor;
feedbackul de la client;
performanța proceselor și conformitatea produsului;
stadiul acțiunilor corective și preventive;
acțiunile de urmărire de la analizele efectuate de management anterior;
schimbările care ar putea să influențeze sistemul de management al calității;
recomandări pentru îmbunătățire.
Elemente de ieșire ale analizei – Rezultatele analizelor sunt concretizate în recomandări și acțiuni corective / preventive inițiate în scopul îmbunătățirii eficacității Sistemului de Management al Calității și a proceselor sale, îmbunătățirii serviciului în raport cu cerințele clientului și alocarea de resurse, după caz. Cu ocazia acestor analize se întocmesc propuneri cu responsabilități și termene de realizare.
3.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR
Primarul Municipiului Focșani are responsabilitatea de a asigura:
toate resursele necesare implementării și menținerii Sistemului de Management al Calității;
creșterea satisfacției cetățenilor prin rezolvarea solicitărilor acestora
Recrutarea candidatiilor în vederea participării la concursul de selecție și selecționarea persoanelor pentru necesarul de resurse umane se face numai în situația în care se îndeplinesc condițiile specifice din fișa postului pentru fiecare compartiment în parte. Pentru aceasta fiecare candidat trebuie să îndeplinească condiții de studii (de specialitate, medii, superioare de lungă durată și/sau de scurtă durată), vechime în specialitatea studiilor, cât și unele cerințe specifice.
Instruirea personalului și identificarea nevoilor de pregătire profesională și de formare pentru managementul calității este parte componentă a politicii în domeniul calității, a conducerii Primăriei Municipiului Focșani. Anual, la nivelul Primăriei Municipiului Focșani se elaborează o Strategie de perfecționare a personalului și un Program Cadru de Integrare a Noilor Angajați de către Direcția Resurse Umane și Coordonare Unități Subordonate, aprobate de Primar. Scopul acestora este asigurarea instruirii angajaților pentru a face administratia publica locală capabilă sa își indeplineasca funcțiile și să atingă obiectivele stabilite în strategiile Guvernului.
3.4. REALIZAREA SERVICIULUI
În cadrul Primăriei, procesele cheie sunt organizate și conduse în așa fel încât pe de o parte să se asigure realizarea cerințele clienților și pe de altă parte sa se asigure îndeplinirea obiectivelor stabilite la nivelul managementului de vârf. Procesele cheie, bazate pe relația client-primărie-client, stau în centrul sistemului de procese al organizației , fiind procesele care creează valoare adăugată, celelalte procese din categoria proceselor de realizare având rolul de procese suport.
Procesele identificate se desfășoară în baza reglementărilor legale în vigoare precum și a regulamentelor interne din primărie, toate urmărind obținerea satisfacției clienților, în demersul către managementul total al calității așa cum reiese din reprezentarea grafică.
Figura 3.1.
Planificarea activității desfășurate la nivelul fiecărui serviciu prin procesul cheie se face ținând cont de următoarele aspecte:
Obiectivele calității și cerințele pentru fiecare proces în parte stabilite de legislație, proceduri operaționale, proceduri de sistem, Strategia de dezvoltare a Municipiului Focșani, obligații contractuale, fișe ale postului;
Pentru fiecare proces cheie sunt stabilite documentații specifice reglementate de acte normative sau de norme specifice de aplicare a unor acte normative precum și tipizate interne;pentru toate procesele are loc o planificare bugetară anuală pentru alocarea resurselor financiare specifice serviciilor prestate stabilindu-se și o Strategie pentru politica de resurse umane din primărie.
Pentru toate actele administrative rezultate din urma proceselor, se intocmesc diferite operații administrative (note de fundamentare, procese verbale ale unor ședințe, referate, avize etc, ) prin care se stabilesc criteriile de acceptare ale fiecărui serviciu.Secretarul avizează pentru legalitatea dispozițiilor emise de primar, iar primarul este cel care dispune.
Înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesul de realizare a serviciului satisface cerințele clientului. Pentru toate activitățile de realizare și furnizare a serviciului există înregistrări generate de fiecare compartiment din primărie și de registratura instituție, propuneri de îmbunătățire ale cetățenilor și eventuale reclamații.
3,5. MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE
Primăria Municipiului Focșani, prin serviciile de specialitate, planifică și implementează procesele de monitorizare, măsurare, analiză și imbunătățire.
MONITORIZARE ȘI MĂSURARE
Satisfacția clientului -Căile de culegere a informațiilor necesare pentru evaluarea satisfacției clienților față de serviciile prestate de personalul primăriei sunt:
audiențe;
contact direct cu cetățenii, cu reprezentanții comunității și cu ceilalți clienți ai primăriei;
chestionare de evaluare a satisfacției cetățenilor distribuite clienților;
sondaje de opinie;
reclamațiile și sesizările clienților;
pagina de web a primăriei.
Anual sunt elaborate rapoarte privind satisfacția clientului care sunt supuse analizei efectuate de managementul de vârf.
Auditul intern -Auditul intern al calității reprezintă un proces sistematic, efectuat în scopul evaluării Sistemului de Management al Calității, pentru analiza efectuată de management sau pentru alte interese interne în cadrul Primăriei Municipiului Focșani.
Activitatea de auditare internă de calitate este programată și supravegheată de R.M.C. și Responsabilul cu managementul Calității, care întocmește programul anual al auditurilor interne, îl supune avizării RMC și aprobării Primarului și ulterior coordonează efectuarea acestuia. Programele de Audit Intern sunt întocmite astfel încât fiecare compartiment și element de sistem să fie evaluat cel puțin odată pe an.
Persoanele desemnate să efectueze audituri sunt instruite și calificate în mod corespunzător și nu au responsabilități directe în zonele auditate. Auditorii desemnați nu au voie să-și auditeze propriile activități.
Rezultatele auditurilor sunt înregistrate în Rapoarte de Audit care sunt aduse la cunoștința conducerii Primăriei Municipiului Focșani, și ulterior sunt distribuite persoanelor cu responsabilități din compartimentul auditat, cu eventuale recomandări. Acestea din urmă vor iniția acțiuni corective / preventive.
Responsabilitățile și cerințele pentru planificarea și efectuarea auditurilor de calitate, pentru raportarea rezultatelor și pentru menținerea înregistrărilor, sunt precizate în procedura de sistem „Audit Intern” cod PS – 03.
Monitorizarea și măsurarea proceselor – La nivelul primăriei, fiecare din structurile organizatorice aplică metode adecvate pentru monitorizarea și, acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor sistemului de management al calității. Aceste metode demonstrează capabilitatea proceselor de a obține rezultatele planificate.
Pentru monitorizarea și îmbunătățirea proceselor de realizare a serviciilor se efectuează activități de măsurare a indicatorilor de performanță ai proceselor, evidențiați în procedurile de lucru.
Indicatorii de măsurare ai proceselor și caracteristicilor de calitate ale serviciilor sunt corelați cu obiectivele la nivelul proceselor.
Atunci când aceste rezultate planificate nu sunt obținute, se aplică acțiunile corective necesare pentru a asigura conformitatea procesului în cauză.
Monitorizarea și măsurarea serviciului – Verificarea caracteristicilor serviciilor specifice, în scopul asigurării conformității acestora cu cerințele, se face de către managementul de vârf în cadrul ședințelor operative periodice precum și a rapoartelor de activitate pe o anumită perioadă solicitate de conducere. Responsabilii de proces autorizează prestarea serviciilor specifice după ce analizează cerințele referitoare la serviciu .
Controlul serviciului neconform – Documentele care nu sunt conforme cu specificațiile de calitate sunt ținute sub control pentru a se evita utilizarea lor neintenționată.
Documentarea, analiza și stabilirea modului de tratare a neconformităților identificate, revine în sarcina persoanelor care le-au identificat. Modul de tratare se aprobă de funcțiile implicate (șefii compartimentelor sau directorul de resort).
Detalii privind responsabilitățile și modul de tratare al neconformităților, se găsesc în procedura de sistem „ Controlul serviciului neconform”, cod PS – 04.
Analiza datelor – Determinarea caracterului adecvat și a eficacității sistemului de management al calității, precum și inițierea de îmbunătățiri ale acestuia, se fac pe baza analizei datelor colectate, referitoare la:
satisfacția clientului: chestionare, audiențe, petiții, reclamații și alte întâlniri cu membrii comunității locale.
conformitatea cu cerințele referitoare la serviciu: legislație, documentele calității, modul de organizare;
caracteristicile și tendințele proceselor și serviciilor specifice, inclusiv oportunitățile pentru acțiuni preventive : analize efectuate de fiecare compartiment, revizuirea documentelor, analize efectuate de management, auditul intern al calității, propuneri de îmbunătățire prin intermediul responsabililor din domeniul calității;
capabilitatea furnizorilor de servicii și bunuri către primărie.
Măsurile de îmbunătățire sunt instituite în timpul reuniunilor de analiză a managementului și prin intermediul acțiunilor corective și preventive.
ÎMBUNĂTĂȚIRE
Îmbunătățire continuă – Primăria municipiului Focșani trebuie să-și îmbunătățească continuu eficacitatea sistemului de management al calități, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management.
Acțiune corectivă – În cadrul Primăriei Municipiului Focșani sunt analizate cauzele care au generat orice tip de neconformitate (inclusiv reclamații) și în mod special cele sistematice, care sunt ierarhizate și sunt inițiate acțiuni corective pentru înlăturarea acestor cauze
Rezultatul rezolvării cererilor de acțiuni corective sunt transmise atât persoanelor care au făcut propuneri, cât și compartimentului în care au apărut neconformitățile, acestuia din urmă revenindu-i sarcina de a implementa acțiunile corective.
Detalii referitoare la responsabilități, modalitățile de inițiere, documentare, aprobare și urmărire a acțiunii corective, sunt descrise în procedura de sistem „Acțiune corectivă” cod PS – 05.
Acțiune preventivă – În vederea îmbunătățirii continue a eficacității Sistemului de Management al Calității în cadrul Primăriei Municipiului Focșani, se acționează în sensul determinării (identificării) neconformităților potențiale și a cauzelor acestora și inițierii acțiunilor preventive. Pentru a exista certitudinea că implementarea acțiunilor preventive conduce la prevenirea neconformităților, acțiunile respective sunt supuse analizei și deciziei managementului executiv.
Raport de evaluare a satisfacției cetățenilor
Pentru a evidenția gradul de satisfacție al cetățenilor privind calitatea serviciilor publice, am aplicat un chestionar alcătuit din zece întrebări pe un eșantion de 50 de persoane. Prin acest chestionar am urmărit obținerea de informații cu privire la așteptările, nemulțumirile și propunerile cetățenilor față de calitatea serviciilor. Accentul a fost pus pe percepția cetatenilor cu privire la gradul de transparență a primăriei, procedurile de dialog cu cetățenii, atragerea în actul de decizie al administrației publice.
În studiul efectuat am cuprins persoane de sex diferit, de vârste diferite și cu studii diferențiate pentru a putea avea o imagine amplă asupra percepției calității, conform următoarei evidențieri grafice:
Prima întrebare a chestionarului este o întrebare generală cu privire la gradul de mulțumire asupra activității primăriei în general. La acestă întrebare 56% dintre respondenți s-au declarat mulțumiți, în timp ce 14% dintre aceștia sunt nemulțumiți. Așadar, la această întrebare generală, majoritatea au afirmat că sunt mulțumiți si foarte mulțumiți de activitatea primăriei, iar un procent total 32% sunt nici mulțumiți, nici nemulțumiți, nemulțumiți și foarte nemulțumiți. Nemulțumirea poate veni din diferite aspecte ca lipsa de comunicare, gradul scăzut de transparență, neimplicarea directă a cetățenilor în luarea deciziilor, comportamentul necorespunzător al funcționarilor publici, timpul de așteptare la ghișee sau birouri, toate acestea însemând practic aspecte ale calității sau noncalității la nivelul administrației publice. Consider că nu este de neglijat procentul care este nemulțumit și foarte nemulțumit de activitatea primăriei. Percepția acestora poate fi îmbunătățită îndeosebi prin creșterea calității serviciilor, printr-o comunicare eficientă, prin implicarea activă a cetățenilor în procesul de luare a deciziilor. Reprezentarea grafică a primei întrări a chestionarului „Cât de mulțumit sunteți de activitatea Primăriei Focșani?” este prezentată în figura 1.
Figura 1
La întrebarea a doua a chestionarului – „Care a fost motivul pentru care v-ați adresat Primăriei?”, 19 dintre respondenți au specificat faptul că au solicitat informații, 16 dintre aceștia au achitat taxe în cadrul primăriei, 8 intervievați au solicitat eliberarea unui aviz, iar 5 au formulat petiții, conform figurei 2. Obținerea de informații este principalul motiv pentru care cetățenii s-au adresat Primăriei Focșani. Răspunsul la aceste solicitări trebuie făcut de către funcționarii publici cu promptititudine, profesionalism, imparțialitate și nedescriminatoriu tuturor persoanelor, conform codului de conduită.
Figura 2
Întrebarea „Cum apreciați modul de rezolvare a solicitării dumneavoastră” face referire certă aspura modului de desfășurare a calității serviciilor față de cetățeni. 46% dintre respondenți au apreciat ca fiind eficient modul de rezolvare a solicitării, iar 24% consideră că modul de rezolvare a diverselor aspecte solicitate sunt ineficiente.
Figura 3
Prin întrebarea „Cum apreciați relația dintre cetățeni și Primăria Focșani?ˮ, am vrut să subliniez importanța procesului de comunicare. Acesta are obiective foarte clare, în sensul că emițătorul, în acest caz funcționarul public are rolul de a informa, de a îndruma, de a fi eficient, în timp ce receptorul, adică cetățeanul trebuie sa fi atent la informațiile oferite și să ințeleagă mesajul transmis. Comunicarea cu cetățenii poate fi realizată prin activități de informare, expuneri, dezbateri, sesiuni de comunicări, activități cu caracter cultural-educativ, publicații proprii, afișaj.
În cazul sondajului efectuat, 11 persoane apreciază relația ca fiind una foarte bună, 28 ca fiind bună, 9 ca fiind rea, 2 persoane ca fiind nici bună, nici rea, iar o singură persoană consideră că relația este foarte rea.
Figura 4
„Cât de mulțumit sunteți de atitudinea funcționarilor publici din cadrul Primăriei Focșani, privind amabilitatea și promptitudinea acestora?”, reprezintă o întrebare prin care am urmărit să evidențiez faptul că în mod cert calitatea serviciilor este influențată de atitudinea funcționarilor publici, de amabilitatea și de promptitudinea acestora. Astfel, 29 dintre respondenți s-au arătat mulțumiți, 7 foarte mulțumiți, 2 nici mulțumiți nici nemultțumiți, 9 nemulțumiți, iar 3 foarte nemulțumiți, conform figurei nr. 5.
Figura 5
În ceea ce privește conceptul de transparență decizională, acesta vine să susțină colaborarea tot mai strânsă dintre cetățeni și instituția publică. Doar în acest fel deciziile de interes public sunt luate într-un mod cât se poate de deschis și apropiat cetățenilor. Transparența dă persoanelor interesate posibilitatea de a participa activ la procesul de luare a deciziilor și garantează legitimitatea instituției publice, crescându-i astfel eficacitatea. La întrebarea „Cum considerați că este gradul de transparență în cadrul Primăriei?”, 3 dintre respondenți au considerat că este foarte ridicat, 24 ridicat, 9 nici ridicat, nici scăzut, 8 scăzut și 6 foarte scăzut.
Figura 6
La întrebarea „Cât de mulțumit sunteți de timpul de asteptare la birourile Primărie Focșaniˮ, un procent de 10% din cetățeni s-au declarat foarte mulțumiți, 44% mulțumiți, 4% nici mulțumiți, nici nemulțumiți, în timp ce 32% sunt nemulțumiți, iar 6% foarte nemulțumiți (vezi figura 7). Aspectul de mulțumire în ceea ce privește timpul de așteptare este corelat indeosebi cu promptitudinea în a oferi informații și servicii. De cealaltă parte este nemulțumirea cetățenilor care de cele mai multe ori se confruntă cu aspecte birocratice, ce înreunează bunul mers al instituței.
Figura 7
„În ce măsură Primăria ia în considerare părerile cetățenilor în hotărârile luate?ˮ este cea de-a opta întrebare a chestionarului la care, așa cum reiese și din figura 8, 2 dintre respondenți consideră că părerile cetățenilor sunt luate în considerare foarte mult, 8 dintre aceștia cred că foarte mult, 7 nu știu, 24 consideră că puțin, iar 9 foarte puțin.
În general cetățenii consideră foarte important gradul lor de participare în cadrul luării de decizii, însă dorința de implicare efectivă este una destul de redusă. Cultura participativă are un nivel scăzut, însă ea poate atinge creșteri semnificative în momentul în care cetățeanul este implicat direct, în situația în care interesele personale sunt afectate. De regulă cetățenii participă la procesul de luare a deciziilor de interes public, informându-se cu privire la problemele care îi afectează, solicitând autorităților să adopte măsurile pe care ei le consideră conforme cu necesitățile lor.
Figura 8
Întrebarea nr. 9 a chestionarului – „Cum evaluați calitatea și eficiența serviciilor oferite de Primăria Focșani?ˮ are rolul de a întregi percepția asupra gradului de satisfacție a cetățenilor despre calitatea la nivelul Primăriei ca urmare a implementării Sistemului de Management al Calității. La această întrebare 6% dintre cetățeni au considerat ca fiind foarte bună calitatea și eficiența serviciilor, 28% ca fiind bună, 42% satisfăcătoare, 16% slabă și 8% foarte slabă.
Figura 9
Întrebarea nr. 10 – Ce vă nemulțumește referitor la serviciile oferite de Primăria Focșani?
La acestă întrebare deschisă, răspunsurile au fost diverse. Dintre acestea menționez următoarele:
Lipsa de comunicare
Sunt mulțumit de serviciile oferite de primărie
Nu există suficientă transparență
Angajații de la ghișee
Durata de așteptare pentru obținerea răspunsurilor la anumite sesizări
Informații mai clare
Implicarea cetățenilor într-o mică măsură în luarea deciziilor
Birocrația
Cozile de la ghișee
Atitudinea anumitor funcționari publici
În altă ordine de idei, calitatea de membru al Uniunii Europene implică necesitatea alinierii la tendințele globale de performanță administrativă, ceea ce înseamnă că România trebuie să îmbrățișeze schimbarea și să treacă printr-un proces de modernizare care să ducă la performanță. Nu doar integrarea în noul context internațional ridică nevoia reformării, ci și evoluția naturală a societății care necesită un salt calitativ considerabil, în concordanță cu obiectivele fundamentale de guvernare ale noului management public.
În condițiile dezideratului de a se orienta spre cetățean, care reprezintă capitalul primordial al administrației publice, reforma implică o serie de modificări în acest sens. În primul rând, reforma vizează îmbunătățirea serviciilor oferite publicului prin intermediul unui management atât organizațional, cât și al calității, performant. Calitatea serviciului public reprezintă o problemă importantă în cadrul procesului de modernizare și reformare a administrației, managementul calității având un mare potențial de a oferi soluții viabile pentru problemele de ineficiență sau calitate scăzută a serviciilor, cât și pentru eficientizarea utilizării resurselor. Orientarea spre rezultat, schimbare majoră pe care noul management public o presupune, poate fi atinsă prin eficientizarea serviciilor publice. Potențiale instrumente în acest sens sunt specializarea și motivarea funcționarilor publici, eficientizarea resurselor financiare, promovarea utilizării noilor tehnologii, simplificarea procedurilor administrative și, deci, adoptarea unor măsuri de reducere a birocrației, reducerea termenului de răspuns către beneficiarii serviciilor publice sau introducerea indicatorilor de performanță
Nu în ultimul rând, ne dorim ca acest raport să fie înțeles nu ca o critică adusă instituțiilor publice implicate în proiect, ci ca un instrument de sprijin în corectarea deficiențelor întâlnite de către noi în perioada monitorizată. De asemenea, prin intermediul acestui raport, oferim autorităților publice în cauză un punct de plecare în procesul de refocalizare a atenției spre cetățeni.
Transparența decizională în Uniunea Europeană România este, de la 1 ianuarie 2007, stat membru al Uniunii Europene. Așadar, în momentul în care vorbim despre administrația publică românească vorbim despre o administrație publică europeană, care respectă prevederile legale europene privind principiile și standardele de implicare și consultare ale opiniei publice.
ANEXE
Anexa nr. 1
Anexa nr. 2
Anexa 3
Anexa nr. 4
Anexa 5
CHESTIONAR DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACȚIE
A CETĂȚENILOR ASUPRA CALITĂȚII LA NIVELUL PRIMĂRIEI FOCȘANI
Ca urmare a implementării Sistemului de Management al Calității, va rugăm sa completați următorul chestionar, bifând răspunsul corespunzător.
Contribuabil:
Sex: Vârsta: Studii:
□ Masculin □ < 30 □ medii
□ Feminin □ 30 – 50 de ani □ superioare
□ > 50 de ani
Cât de mulțumit sunteți de activitatea Primăriei Focșani?
□ foarte mulțumit(ă)
□ mulțumit(ă)
□ nici mulțumit(ă), nici nemulțumit(ă)
□ nemulțumit(ă)
□ foarte nemulțumit(ă)
Care a fost motivul pentru care v-ați adresat Primăriei?
□ plată taxe
□ eliberarea unui aviz
□ solicitare informații
□ petiții
□ altele
Cum apreciați modul de rezolvare a solicitării dumneavoastră?
□ foarte eficient
□ eficient
□ satisfăcător
□ ineficient
□ nesatisfăcător
Cum apreciați relația dintre cetățeni și Primăria Focșani?
□ foarte bună
□ bună
□ nici bună, nici rea
□ rea
□ foarte rea
Cât de mulțumit sunteți de atitudinea funcționarilor publici din cadrul Primăriei Focsani, privind amabilitatea și promptitudinea acestora?
□ foarte mulțumit(ă)
□ mulțumit(ă)
□ nici mulțumit(ă), nici nemulțumit(ă)
□ nemulțumit(ă)
□ foarte nemulțumit(ă)
Cum considerați că este gradul de transparență în cadrul Primăriei?
□ foarte ridicat
□ ridicat
□ nici ridicat, nici scăzut
□ scăzut
□ foarte scăzut
Cât de mulțumit sunteți de timpul de așteptare la birourile Primăriei Municipiului Focșani?
□ foarte mulțumit(ă)
□ mulțumit(ă)
□ nici mulțumit(ă), nici nemulțumit(ă)
□ nemulțumit(ă)
□ foarte nemulțumit(ă)
În ce măsură Primăria ia în considerare părerile cetățenilor în hotărârile luate?
□ foarte mult
□ mult
□ nu știu
□ puțin
□ foarte puțin
Cum evaluați calitatea și eficiența serviciilor oferite de Primăria Focșani?
□ foarte bună
□ bună
□ satisfăcătoare
□ slabă
□ foarte slabă
Ce vă nemulțumește referitor la serviciile oferite de Primăria Focșani?
_________________________________________________________________
Vă mulțumim!
BIBLIOGRAFIE:
Cănănău, Nicolae; Dima, Ovidiu; Gurău, Gheorghe; Gonzales Barajas, Ana (1998), Sisteme de asigurare a calității, Editura Junimea, Iași;
Ionescu Luca, Cornelia (2007), Legislația și auditarea sistemelor calității, Editura Performantica, Iași;
Juran, Joseph M. (1988).Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York;
Moga, Toader (2004), Fundamentele managementului, Editura ASE, București;
Paraschivescu, Andrei Octavian (2007), Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași;
Stanciu, Ion (2007), Managementul calității totale, ediția a II-a, Editura Pro Universitaria, București;
*** SR ISO 8402:1995. Managementul și asigurarea calității.Vocabular
*** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular
Crosby, Ph.B.(1979). Quality Is Free. McGraw-Hill, New York
Rusu, Costache si colaboratorii, Manual de inginerie economicǎ-Bazele managementului calitǎtii, Editura Economicǎ, Bucuresti, 2002, pag.18
ASRO(2006). SR EN ISO 9000 2006.Sisteme de management al calității. Principii și vocabular.
Enciclopedia calității (2005). București, Editura Oficiul de Informare Documentară pentru Industrie, Cercetare, Management
TIRON, S. Politica europeană în domeniul calității. Studiu elaborat în cadrul proiectului „Politici educaționale”, Chișinău, 2001
Primăria municipiului Focșani are implementat și certificat Sistemul de Management al Calității conform Standardelor ISO 9001:2008, din anul 2006. Certificatul ISO a fost acordat in urma implementarii sistemului de management al calitatii in cadrul institutiei, prin acesta certificandu-se faptul ca primaria respecta standardele de calitate in administratie impuse de UE. In acest sens, a fost elaborat un manual al calitatii in care s-au impus reguli de respectare a calitatii pentru fiecare serviciu.
Procedurile care stau la baza implementarii sistemului de management al calitatii sunt:
Procedura privind controlul documentelor. Prin aceasta procedură se stabilesc cerințele referitoare la menținerea sub control a tuturor documentelor care sunt în legatură cu sistemul de management al calitatii, fie ca sunt documente interne sau externe.
Procedura privind controlul inregistrarilor ce se refera la cerințele privind identificarea, depozitarea, regăsirea, durata de păstrare a înregistrărilor primite prin serviciul de registratura.
Auditul intern are ca scop verificarea Sistemului de Mangament al Calitatii daca este conform cu măsurile planificate in conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008, și dacă este implementat cu eficență și îmbunătățit continuu.
Controlul neconformitatii. Prin aceasta procedură se stabilește modul de identificare, documentare, analiză și tratare a neconformităților care pot sa apara în cadrul Primăriei municipiului Focsani, solutionarea și prevenirea repetării acestora. De asemenea se are in vedere solutionarea reclamațiilor primite de la cetățeni, astfel încât să fie asigurată conformitatea serviciilor oferite.
Actiuni corective. Procedura are scopul de a specifica modul de identificare, inițiere, aplicare și verificare a rezultatelor acțiunilor corective pentru a preveni reapariția unor neconformități depistate și a reclamațiilor primite de la cetatean.
Actiuni preventive. Procedura are scopul de a stabili modul în care sunt stabilite și implementate acțiunile pentru eliminarea cauzelor potențialelor neconformități în scopul prevenirii apariției lor.
Îmbunătățire continuă. Primaria Focsani are permanent în vedere îmbunătățirea continuă a eficacității SMC, prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor stabilite, a rezultatelor auditurilor, a analizei datelor, a acțiunilor corective sau preventive și a analizei efectuate de management. Acțiunile corective sau preventive reprezintă acțiunile de îmbunătățire care sunt adoptate în urma analizelor și a depistării necesităților de îmbunătățire.
Primaria Focsani s-a aliniat la standardele europene, iar pentru a creste calitatea serviciilor, a fost infiintat centrul de comunicare prin care se remarca un mod nou de abordare a relației dintre administrația publicã și cetãțeni, bazat pe principiul transparentei. Obiectivele specifice ale acestuia sunt legate de ușurarea fluxului informațional cãtre și dinspre cetãțeni, oferirea unui acces direct la baza de date, scurtarea traseelor documentelor, degrevarea serviciilor specializate de o activitate cronofagã, crearea unui mediu propice relației cu cetãțenii. Acest centru reprezinta elementul major de diminuare a birocratiei, simplificarea procedurilor administrative, element prin care se poate observa cresterea calitatii serviciilor publice.
Conform declaratiei de politice referitoare la calitate, primarul municipiului Focsani a stabilit urmatoarele obiective:
-stabilirea unui sistem de acces la informatii pentru cresterea transparentei serviciilor administrative
-satisfacerea in cele mai bune conditii a cerrerilor cetatenilor si indrumarea acestora atunci cand pentru rezolvarea unor cereri este competent alta autoritate sau institutie publica
-primirea si tratarea prompta a fiecarui cetatean
-formarea unei culture a calitatii prin imbunatatirea proceselor specific, tinandu-se cont de schimbarile din mediul extern
-perfectionarea mecanismelor interne prin implicarea fiecarui angajat in vederea atingerii obiectivelor comune intregii primarii si intelegerea nevoilor si aspiratiilor acestora
-imbunatatirea relatiei cu toti clientii primariei Municipiului Focsani printr-un proces eficace de comunicare si actiuni adecvate in vederea satisfacerii interesului general
-motivarea si recunoasterea contributiilor personale ale fiecarui functionar in indeplinirea unor obiective si sarcini de serviciu
-stabilirea unor obiective si a indicatorilor de performanta pentru a evalua aficacitatea serviciilor prestate.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Calitatea Serviciilor în Cadrul Primăriei Focșani (ID: 111062)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.