Calitatea Serviciilor

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1 CALITATEA SERVICIILOR

1.1. Elemente teoretice cu privire la calitatea serviciilor

1.2. Factorii determinanți ai satisfacției clientului

1.3. Importanța relației client-firmă pentru calitate

Capitolul 2: MOTIVAREA ȘI IMPLICAREA PERSONALULUI PENTRU ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII

2.1. Leadership

2.2. Implicarea personalului

2.3. Acțiuni de motivare în vederea imlicării personalului pentru calitate

Capitolul 3: ANALIZA ȘI POZIȚIA RESTAURANTULUI ‘’COCOȘU ROȘU’’ PE PIAȚA SERVICIILOR DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ DIN BUCUREȘTI

3.1. Prezentarea restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’

3.2 Organizarea restaurantului‘’Cocoșu Roșu’’

3.3 Analiza pieței S.C. Rozs Impex S.R.L

3.4. Prezentarea produselor oferite

3.5. Analiza SWOT

Capitolul 4: MODALITATI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII ÎN FIRMEI S.C. ROZS IMPEX S.R.L PRIN ACȚIUNI DE MOTIVARE ȘI INSTRUIREA A PERSONALULUI PENTRU CALITATE

4.1. Motivarea personalului

4.2. Strategii de dezvoltare ale sistemului motivațional

4.3. Intruirea personalului în domeniul calității

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În ultimele decenii, calitatea totală a devenit un subiect de discuții majore în totate țările lumii.

Rezultatele obținute de firmele ce au aplicat acest concept și în general, cele obținute de firmele japoneze, au demonstrat faptul că în lupta pentru concurență nu vor rezista decât giganții calității totale, iar cei ce nu o vor implemanta, vor pieri ca firme.

Calitatea totală nu se referă doar la un produs sau la anumite produse specifice, ci la întreaga activitate a unei organizații, la ceea ce aceasta poate face sar ar trebui să facă pentru a influența decisiv nu numai opinia clienților lor intermediari sau a consumatorilor finali, ci întreaga ei reputație.

Cei ce raportează calitatea numai la produse și servicii săvârșesc o mare greșeală. Adevăratul scop al științelor și disciplinelor ce au drept obiect de studiu calitatea este acela de a crea o organizație în care fiecare salariat e angajat în activități desfășurate pentru a face din compania sa cea mai bună din domeniul respectiv.

Obiectul calității totale este de a face să fie folosită puterea minții, creativitatea și experiența întregului colectiv pentru a crea o organizație invincibilă pe piața care acționează. Organizația care va aplica acest concept al calității totale va fi un competitor global pentru că numai “cel mai bine” este îndeajuns de bine. Această companie va recruta personal cu cea mai înaltă pregătire profesioanlă, pentru toate nivelurile organizației sale, cu alte cuvinte, numai elite și specialiști de neegalat. Această politică de angajare este desfășurată de japonezi, considerând-o ca pe o componentă esențială a strategiei lor. Tocmai de aceea, managementul resurselor umane este considerat a fi componenta strategică a managementului calității totale.

Obiectivul primordial al oricărei activități de management este acela de a crea o organizație în care fiecare muncește pentru ca firma sa să fie cea mai bună din domeniul respectiv.

Organizația în care funcționează calitatea totală cunoaște toate aceste aspecte descrise în rândurile de mai sus, precum și relațiile dintre activitățile de finanțare, controlul costurilor, personal, întreținere, aprovizionare și linia de management, luându-le în considerare în întregul lor. Atragerea celor mai buni specialiști este una dintre țintele principale aleorganizațiilor, efectul acestei politici materializându-se în competitvitatea în relațiile concurențiale. De aceea, toți managerii trebuie să fie e interesați în ascultarea sugestiilor angajaților lor, oferindu-le acestora posibilitatea de participare la activitățile unor cercuri de calitate, de a urma programe de autoîmbunătățire profesională și în general, în tot ceea ce ei contruiesc pe loialitate față de companie.

Însă o organizației cu o bună politică de personal trebuie să țină în permanent cont nu numai de clienții săi interni – angajații, ci și de clienții săi externi.

La nivel mondial organizațiile sunt din ce în ce mai concentrate pe atingerea și chiar depășirea așteptărilor clienților lor, deși există încă și o serie de companii care pur și simplu nu și-au dezvoltat practicile în acest domeniu, preferând doar să creeze produse inovative, fără a se întreba ce ar prefera clienții.

Prin managementul relațiilor cu clienții, ca parte a managementului calității, o afacere de succes poate fi astfel organizată în așa fel încât să poate identifica și realiza necesitățile clienților ei cu niște costuri minime, într-un mod eficient, fiecare proces trebuind să fie direcționat spre îndeplinirea cerințelor clienților de prima dată și pentru totdeauna.

Ținând cont de cele de mai sus, în șucrarea de față am ales să analizez calitatea serviciilor oferite și orientarea către client în cadrul Restaurantului Cocoșu roșu, ca unul dintre unitățile de administrație publică de succes de pe piața românească.

Capitolul 1:

CALITATEA SERVICIILOR

Elemente teoretice cu privire la calitatea serviciilor

Calitatea este un mod necesar “de a fi” impus de realitatea cotidiana. La fel cum omul urmeaza regulile de viata precum: practica familiala cu “cei 7 ani de acasa” si elementele noi “scoala” cu cerintele obligatorii de respectare de reguli- din clasa I-a primara pana la terminarea diferitelor studii – asa si calitatea este un “modus Vivendi” , cu-n ansamlu de cerinte numite standarde si grupate pe tipuri: tehnice, de forma, cerinte technice – in domeniul in care actioneaza.

Calitatea este descrisa de sistemul de management, prin manualul calitatii si procedurile de sistem.

Sistemul de management (modul in care este condusa calitatea) este specifica standardului corespunzator fiecarui domeniu cum ar fi: sisteme de management al calitatii, sitemene de management al mediului, sisteme de management al securitatii muncii si siteme de management integrat calitate-mediu.

Ce este calitatea? Potrivit standardului ISO 9000, calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu care-i confera acestuia aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau explicite, sau “prin calitate se intelege totalitatea nevoilor explicite si implicite ale unui produs sau serviciu care asigura integral realizarea scopului in care a fost creat si comercialiat”.

Reusita in afaceri este reala daca serviciile sunt facute pentru oameni care realizeaza o productie pentru majoritate. Trebuie respectat cultul calitatii, al personalului de la conducere si pana la ultimul salariat. Formarea acestui cult implica pregatire profesionala si etica intregului personal – pe nivelul managerial pentru formarea unui climat adecvat calitatii in cadrul echipelor de lucru.

Asadar, managementul calitatii este cheia procesului de atragere, castigare si satisfacere a clientului, de fidelizare a acestuia si de obtinere a profitului.

Managementul calitatii reprezinta o modalitate de a asigura competivitatea produselor si serviciilor si, implicit, credibilitatea firmelor prestatoare de servicii pe piata.

Modalitatile de interpretare a notiunii de calitate – calitatea ca excelenta traditional academica ca dorinta de a ajunge cat mai sus si cat mai bine – aceasta conceptie de multe ori sta la baza politicii de asigurare a calitatii.

Calitatea privita ca “eroare 0” sau “0 defecte” – obiectiv strategic – posibil intr-o politica preventiva si de imbunatatire continua a calitatii tuturor proceselor interprinderilor si rezultatul acestora.

Calitatea privita cu un anumit scop – asigurarea calitatii pentru un anume produs – trebuie sa se faca pentru un scop anume, identificandu-se cu nevoile participantilor la respectiva activitate.

Calitate privita ca depasire a unui program minim – abordare utila, dar specifica deoarece parametrii trebuie respectati si dezavantaj – neputand fi adaptabtata la situatii conjuncturale.

Conceptual de calitate are o istorie egala cu cea a existentei umane – femomen complex si multidimensional din punct de vedere material si spiritual – calitatea putand fi catalogata in urmatoarele aspecte:

A. Ruxandra (1997) “Calitatea – categorie filozofica – defineste unicitatea produsului, integrandu-l intr-o clasa, detasandu-l, singuralizandu-l – calitatea opereaza filozofie in toate sferele: asta, cultura, muzica, sport – nu numai in sfera productiei material”

B calitatea economica- reprezinta o expresie a masurii in care serviciile si produsele satisfac cerintele economice a utilitatilor pentru existenta

C calitatea este o categorie economica, tehnica – in sensul larg pentru majoritatea produselor si serviciilor si mai ingust – se realizeaza prin mijloace technice avansate si mai putin avansate – technica moderna sporind competitivitatea prin prisma costului si a calitatii

D calitatea este o categorie sociala – accentuarea caracterului de masa al consumului. Consumul defineste nivelul economic, social, educativ, istoric si national.

Combinarea acestor categorii duce la conceptual de calitate – un sens modern – oamenii din ziua de azi nu au o mai mare nevoie de valori de intrebuintare – indiferent de gradul de utilizare – au nevoie de valori de intrebuintare cu nivel technic deosebit si un grad mai mare de valorificare al resurselor umane si materiale.

Conceptual de calitate a evoluat pe parcursul dezvoltarii societatii omenesti – sursele cele mai vechi ne transmit informatii edificatoare in acest sens. Astfel mestesugarii din evul mediu primeau diverse sanctiuni – de la amenzi pana la excluderea lor din breazla, prin intermediul stampilelor si a marcilor se garanta cumparatorilor originea marfii. In roma antica exista “politia pietelor”, aveau putere legislativa – care obligau falsificatorii sa despagubeasca cumparatorii. Treptat isi face aparitia societatea industrial (sec. XIX), se introduce salarizarea bazata pe plata produselor bine realizate, apar pentru prima data persoane cu atributii de control, separand produsele bune de cele rele. Apar o serie de lucrari de specialitate care expun o serie de principii:

Fabricantul trebuie sa stabileasca frecventa orara a fiecarei operatii;

Toate dispozitiile si instructiunile trebuie sa fie scrise;

Fiecare compartiment trebuie condus de specialisti;

Valoarea metodologica a unui sistem de costuri depinde de cunoasterea cheltuielilor pentru fiecare proces;

Flosirea metodelor de investigarie stiintifica – experimentala – pentru studuiul problemelor de fabricarie;

Aplicarea principiului cartezian pentru rezolvarea unor problem specific proceselor de fabricatie;

Delimitarea si definirea specifica a obiectivelor – fiecare trebuie sa primeasca o sarcina precisa care trebuie efectuata pe durata, metode si mijloace specificate;

Inspectia finala neregulata inlocuieste inspectia dupa fiecare operatie;

Promovarea unui sistem de salarizare care sa motiveze respectarea regulilor scrise si indeplinirea sarcinilor stabilite;

In 1920 se pune prima data baza compartimentului de calitate subordonat direct managerului general.

In 1923 se creaza un program intitulat “ filozofie si practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calitatii”

Walter Shewhart in 1924 – elaboreaza prima fisa de control statistic ape baza experientei dobandite la Western Electric. CO. In 1931 publica prima carte de tinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale “ Controlul economic al calitatii produselor manufacturate”.

In 1947 W. Edwards Deming – apeleaza pe urmele marelui statician Walter Shewhart pentru revolutionarea managementului japonez. S-a admis idea lui Deming ca intr-un process de productie sa se tina cont de : abateri, intarzieri fata de termenele stabilite – depistatrea abaterilor si cauzele acestora – daca procesul de productie este extreme – atunci este greu de facut prognoze.

In 1950 Joseph M. Juran ( de origine roman) continua munca depusa de Deming in Japonia. Identifica asigurarea calitatii – 80% din greselile salariatilor se datoreaza modului defectuos dor stabilite;

In 1920 se pune prima data baza compartimentului de calitate subordonat direct managerului general.

In 1923 se creaza un program intitulat “ filozofie si practica de satisfacere a clientului prin asigurarea calitatii”

Walter Shewhart in 1924 – elaboreaza prima fisa de control statistic ape baza experientei dobandite la Western Electric. CO. In 1931 publica prima carte de tinere sub control cu mijloace statistice a proceselor industriale “ Controlul economic al calitatii produselor manufacturate”.

In 1947 W. Edwards Deming – apeleaza pe urmele marelui statician Walter Shewhart pentru revolutionarea managementului japonez. S-a admis idea lui Deming ca intr-un process de productie sa se tina cont de : abateri, intarzieri fata de termenele stabilite – depistatrea abaterilor si cauzele acestora – daca procesul de productie este extreme – atunci este greu de facut prognoze.

In 1950 Joseph M. Juran ( de origine roman) continua munca depusa de Deming in Japonia. Identifica asigurarea calitatii – 80% din greselile salariatilor se datoreaza modului defectuos de organizare realizat de superiori.

Cele 5 principii ale calitatii dupa Juran sunt :

Sa se aseze calitatea pe primul loc printer valori egale (cu alocare de fonduri)

Sa se elimine deficientele sitemice

Sa se raspunda cerintelor clientilor

Sa se introduca un produs de emeliorare a calitatii in orice coltisor de activitate

Sa se devolte evaluarea sistemelor de calitate

Ultima etapa se deruleaza din 1970 – 1980 – il are precursor pe Philip B. Crosby si se numeste calitate totala aceasta defineste calitatea drept “conformarea la cerinte” – se poate obtine calitate daca se asigura un nivel de “0 defecte” adica un lucru bun facut de la inceput, recurgerea la controlul de calitate – “calitatea e graduala” – nu costa nimic, importanta functie a calitatii – bunurile trebuie sa se conformeze cererii clientului astfel organiatia trebuie sa suporte costuri si nu se mai aplica ZD (zero defecte)

Realitatea economică de la sfârșitul anilor ’80 este caracterizată de o creștere a legăturilor comerciale interne și internaționale, în condițiile intensificării fenomenului concurențial. Pentru toate organizațiile, acestea trebuie să constituie un motiv de reflexie asupra modalităților de a rămâne în competiție, de îmbunătățire a poziției lor, pentru a-și putea asigura supraviețuirea pe termen lung. Experiența anilor precedenți a arătat că succesul pe piață este stabilit, în primul rând de calitatea serviciilor oferite de o organizație; ca principală dimensiune a afacerilor a devenit calitatea.

Prin urmare, calitatea poate constitui o condiție a supraviețuirii. Dacă supraviețuirea este posibilă prin calitate, experiența organizațiilor care au reușit în acest fel a pus în evidență și faptul că este necesară o nouă concepție potrivit căreia calitatea nu este numai o sarcină a compartimentelor de execuție. Asigurarea calității constituie o sarcină a fiecărui om din domeniul în care-și desfășoară activitatea, aceasta nu se limitează numai la domeniul tehnic, ci include în mod esențial pe toți acei care, într-un fel sau altul, constribuie la realizarea serviciilor.

Intr-un domeniu de activitate care își stabilește ca obiectiv nivelul exigenței trebuie, ca fiecare membru participant să colaboreze la aceasta prin activitatea sa, iar managerii să coordoneze întregul ansamblu.

Prin urmare una din întrebările presante ale timpurilor prezente ar fi:

Ce este calitatea?

“In filozofie, calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucrurilor și însușirilor esențiale ale obiectelor, precum și ale proceselor” . In virtutea calității, într-un sistem de relații, un obiect este ceea ce este și poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calității înseamnă transformarea radicală a obiectului.

In logică, prin calitate se înțelege un criteriu de ordin logic, după care judecățile de predilecție se împart în afirmative și negative. Judecățile afirmative sunt acelea care enunță apartenența unei însușiri la un obiect, iar judecățile negative enunță lipsa apartenenței unei însușiri la un obiect. Afirmația și negația sunt considerate ca reprezentând mecanismul logic prin care, la nivelul judecății, se exprimă adevărul sau falsul.

CALITATEA – ansamblul de proprietăți ale unui serviciu sau produs care-i conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerințele exprimate sau implicite ale utilizatorului .

Sensurile acestui concept sunt de natură filosofică, tehnică, economică, logică și socială . Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică și exprimă însușirile esențiale ale unui obiect care-l face se distingă de toate celelalte produse similare, care au aceeași destinație, respectiv utilitate. Plecând de la sensul filozofic, pentru calitate se poate formula următoarea definiție: „Calitatea produselor este conferită de sinteza optimă a principalelor proprietăți (caracteristici), care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau implicite.” Sensul tehnic al calității exprimă gradul de conformitate cu specificațiile prevăzute în documentația produsului. Din punct de vedere economic, calitatea exprimă măsura optimă în raport cu cheltuielile ocazionate la producător și client.

Trebuie avut în vedere că, în anumite situații contractuale, cerințele sunt specificate. In alte situații cerințele implicite trebuie identificate și definite. In numeroase situații cerințele se pot schimba în timp, ceea ce implică revizuirea specificațiilor și o cercetare permanentă pentru identificarea cerințelor implicite.

Pentru o înțelegere corectă a calității se au în vedere următoarele definiții ale termenilor:

ORGANIZAȚIE – o companie, o corporație, o firmă, o întreprindere, o asociație sau o parte din acestea cu statut de societate pe acțiuni sau nu, publică sau particulară, care are propria(ile) sa(le) funcție(i) și administrație(i).

FURNIZOR – o organizație care furnizează un produs sau prestează un serviciu unui cumpărător.

CLIENT – destinatarul unui produs sau serviciu.

SERVICIU – rezultatele generale pentru satisfacerea necesităților clientului prin activități la interfața dintre furnizor și client precum și activității interne ale furnizorului.

PRESTAREA SERVICIILOR – aceste activități ale furnizorului necesare pentru prestarea serviciului.

POLITICA IN DOMENIUL CALITATII – orientările și obiectivele generale ale unei organizații, în ceea ce privește calitatea, așa cum sunt ele exprimate oficial de către conducerea organizației la nivelul cel mai înalt.

CONDUCEREA CALITĂTII – aspectul funcției generale de conducere care determină și implementează politica în domeniul calității.

SISTEMUL CALITATII – ansamblul de structuri organizatorice, responsabilități, proceduri, procese și resurse, care au ca scop implementarea conducerii calității.

In ceea ce privește conceptul de calitate a produselor și serviciilor, în literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții. Pe de altă parte, în practica economică se dau înțelesuri diferite acestui concept.

David A. Garwin a pus în evidență cinci orientări pricipale în definirea calității produselor și serviciilor transcendentă, spre produs, proces, costuri și spre utilizator .

a) Orientare transcendentară

Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de fiecare individ în mod subiectiv. Această orientare este puternic marcată de idealismul lui Platon. O asemenea abordare nu permite definirea clară a calității produselor și nici măsurarea ei, neavând, în opinia lui Garwin, utilitate practică.

b) Orientare spre produs

Orientarea spre produs este total opusă orientării transcendente, calitatea fiind considerată o mărime care poate fi măsurată exact. Ea este definită ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului. Diferențele de ordin calitativ ale produselor se reflectă în diferențele care apar între caracteristicile acestora. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia că o calitate mai ridicată se poate obține numai cu costuri mai mari.

c) Orientarea spre procesul de producție

Calitatea este privită din perspectiva producătorului. Pentru fiecare produs există cerințe specificate, care trebuie îndeplinite. Produsul este considerat “de calitate” atunci când corespunde specificațiilor.

Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă, prin urmare, conformitatea cu cerințele, definiție pe care o formulează Crosby . Orice abatere față de specificații înseamnă o diminuare a calității. Dar pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificațiilor să nu fie un produs de calitate.

d) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor este definită prin intermediul costurilor și implicit, a prețurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat “de calitate”, atunci când oferă anumite performanțe la un nivel acceptabil al prețului.

e) Orientarea spre utilizator

Potrivit acestei orientări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare pentru utilizare – concept introdus de Juran. Fiecare client are preferințe individuale, care pot fi satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere este preferat de adepții unei economii de piață.

Pentru satisfacerea cerințelor este important ca relația calitate – cumpărător să fie mai puternic reflectată în definiția calității, deoareece cumpărătorul hotărăște, în final, ce este calitatea.

In opinia lui Haist și Fromm, calitatea reprezintă “corespondența cu cerințele clientului, cerințe referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri de utilizare, consultanță. Satisfacerea cerințelor presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea și realizarea unui produs, pe baza studiilor de piață efectuate. Cerințele identificate și definite prin aceste studii trebuie să fie reflectate în mod corespunzător în specificațiile care vor servi pentru realizarea produselor.

Prin urmare, specificațiile nu reprezintă criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea așteptărilor clienților.

Satisfacerea nevoilor privind aceste patru ipostaze ale calității reprezintă una din cerințele de bază prevăzute de standarde.

Aceste obiective și politici sunt îndreptate spre:

– interes general

– legi și reglementări

– satisfacerea utilizatorilor

– performanțe

– termene

– cantitate

– cost de dobândire

– satisfacția salariaților

– rentabilitate

Putem privi calitatea ca o nouă relație client – furnizor.

Ca autor și consultant în managementul calității, A.V.Feigenbaum aprecia: “Calitatea este ceea ce spune clientul tău că este, nu ceea ce spui tu. Pentru a cunoaște nivelul calității pe care o oferi, întreabă-ți clientul”. Într-o asemenea viziune, calitatea cuprinde nu numai caracteristicile corporale și acorporale ale unui produs, ci include, de asemenea, și o componentă inteligibilă a satisfacerii clientului-capacitatea unui produs de a satisface sau a depăși nevoile și așteptările consumatorului. Adevărata măsură a calității este dată de nivelul în care o afacere, în acest caz un produs, și-a satisfăcut clienții, iar angajamentul pentru calitate al producătorilor și distribuitorilor trebuie să fie exprimat în termenii satisfacției oferite clienților.

Cerințele de calitate sunt expresiile formulate de beneficiari (utilizatori, consumatori) în timpul cercetărilor de piață și reprezintă comanda socială la un moment dat. Consumatorii chestionați își exprimă opțiunile pentru un nivel sau altul de calitate al produselor prin intermediul unor formulări generale, care vizează unul sau mai multe aspecte ale calității, fără să indice precis valoarea unei proprietăți. În condițiile producției de serie, produsul este elementul de baza a loturilor de marfă. Sub această formă are loc circulația produselor între producător-unitatea transportoare și comerț.

De aceea, trebuie să se facă distincție între calitatea loturilor unității de produs și calitatea loturilor alcătuite din produse de același fel, obținute printr-un anumit proces de fabricație, din aceeași materie primă și destinate unei nevoi. Acestea sunt dependente de calitatea producției.

Calitatea unui produs este determinată de ansamblul însușirilor –caracteristicilor sale utile care se pot observa, încerca sau măsura sau, cel puțin, compara cu un etalon. Din numeroasele însușiri ale unui produs, numai unele pot determina, la un moment dat, calitatea; acestea sunt denumite caracteristici de calitate(tehnice, economice, sociale). Calitatea unității de produs este apreciată în raport cu propriul său model specificat (proiectat, omologat), prescris într-un standard sau normă. Acest punct de vedere este important mai ales pentru utilizatorul final, cumpărătorul. Calitatea lotului se apreciază prin gradul în care se regăsește calitatea unității de produs în colectivitatea de mărfuri și se estimează prin proporția de noncalitate din lot. Acest concept are importanță deosebită în relațiile contractuale între cei trei parteneri: furnizor, cărăuș și beneficiar. O serie de procese specifice economiei contemporane, cum ar fi internaționalizarea piețelor, accentuarea competitivității sau dezvoltarea sistemelor electronice de comunicații, au condus la orientarea activității organizațiilor către o performanță prin calitate și nu prin volum. Această direcție de dezvoltare se manifestă mai ales prin orientarea către client, satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților aducând companiilor un avantaj competitiv pe piață.

Ultima ediție a standardelor ISO 9000 are în vedere tocmai acest aspect extrem de important în ziua de astăzi, și anume obținerea profitabilității în afaceri prin orientarea spre client. Clienții au anumite așteptări în ceea ce privește calitatea produselor și serviciilor oferite, iar atingerea acestor așteptări în contextul oferirii unui preț rezonabil comparativ cu cel al competitorilor conduce la creșterea prosperității companiei. SR EN ISO 9001:2008 prezintă în cadrul său cerințele implementării unui sistem de management al calității, o parte dintre aceste cerințe fiind orientate către client, către obținerea satisfacției acestora prin realizarea într-un mod corespunzător a proceselor din cadrul organizației. Astfel, determinarea cerințelor referitoare la produs se referă la determinarea:

cerințelor specificate de către client, inclusiv cerințele referitoare la activitățile

de livrare și post-livrare (servicii de garanție, mentenanță, reciclare sau eliminare finală);

cerințelor nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci când aceasta este cunoscută;

cerințelor legale și reglementate aplicabile produsului;

oricăror altor cerințe suplimentare considerate necesare de organizație.

Conform acestei clasificări, cerințele clienților sunt împărțite în două categorii, așa cum menționează Munro-Faure, Munro-Faure și Bones (1997, 25) și anume:

cerințele specificate sau determinate de către client – acele cerințe prevăzute de produsul sau serviciul oferit incluzând caracteristici precum mărime, greutate, culoare, textură și gust, funcții, fiabilitate, facilități cerute, ambalare, etichetare, timp de livrare și metode, angajamente de cost și plăți, serviciu pentru client și timpul de răspuns în cazul unor nereușite;

cerințele nespecificate sau subînțelese – acele cerințe care nu sunt descrise de către clienți, dar care au un rol important în crearea unei imagini asupra produsului oferit.

Aplicarea principiului – “orientarea către client” are în vedere următoarele acțiuni: înțelegerea întregului domeniu, a nevoilor și al așteptărilor clienților pentru calitatea produsului, termenul de livrare, preț, dependabilitate, asigurarea unei abordări echilibrate pentru clienți și alte părți interesate (proprietari, angajați, furnizori, comunitate locală și întreaga societate) privind nevoile și așteptările acestora, comunicarea acestor nevoi și așteptări în întreaga firmă, măsurarea satisfacției clientului și a acțiunilor bazate pe rezultate și conducerea relațiilor cu clienții. Avantajele aplicării acestui principiu sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabel 1

Avantaje oferite de aplicarea principiului Orientării spre client

Sursă: original

În ceea ce privește comunicarea cu clientul, standardul SR EN ISO 9001:2008 precizează necesitatea unei organizații de a determina și implementa modalități eficace pentru comunicarea cu clientul în legătură cu:

informațiile despre produs;

tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamentele la acestea;

feedbackul de la client, inclusiv reclamațiile acestuia.

Administrarea relației cu clienții și a felului în care comunici cu aceștia are un rol esențial în dezvoltarea companiei și în atragerea și fidelizarea clienților. În ziua de astăzi, printre obiectivele principale are unei organizații se numără stoparea migrării consumatorilor către alți competitori de pe piață și fidelizarea propriilor clienți. Avantajele oferite clienților pentru a rămâne fideli companiei pe termen lung, derivă din ce în ce mai mult de modul în care organizația relaționează cu clienții săi. În acest sens, un rol extrem de important îl are modul de gestiune al reclamațiilor primite de la client, felul în care o companie rezolvă aceste reclamații putând conduce la atragerea clientului, în ciuda problemelor apărute. Potrivit lui Pop și Petrescu (2008, p. 123), persoana responsabilă de gestiunea plângerilor trebuie să răspundă la întrebările următoare:

De la cine vin aceste reclamații (clienți, clienți potențiali, parteneri de afaceri, instituții publice, organisme de protecție a drepturilor consumatorilor etc.)?

Care este obiectul acestor plangeri (produsele, serviciile, comportamentul personalului de contact sau de vânzare etc.)?

Care este forma utilizată pentru exprimare reclamațiilor (personal, în scris, prin telefon, email sau fax etc.)?

Plângerea este fondată (motivată de argumente, însoțită de documente justificative etc.)?

Clientul a adăugat plângerii și o cerere de despăgubire de ordin material sau financiar?

Cine are competența necesară să răspundă la reclamație: firma căreia i-a fost adresată plângerea sau un terț?

Există clienți care au un comportament pasiv, care aparent nu reacționează atunci când îi deranjează ceva, clienți care preferă să își manifeste nemulțumirea prin alegerea unui alt produs sau serviciu, oferit de concurență, sau clienți care își exprimă nemulțumirile în public, formulează reclamații sau chiar împărtășesc experiența lor neplăcută grupului de prieteni, amplificând astfel situația existență. Însă toate aceste tipuri de clienți trebuie gestionate prin existența în cadrul organizației a unui departament care să se ocupe de plângeri și reclamații provenite din partea clienților, care trebuie să încurajeze formularea de plângeri atunci când e cazul, să colecteze și să înregistreze aceste plângeri, pentru ca apoi ele să fie analizate și rezolvate într-un cadru organizat.

Standardul SR EN ISO 9001:2008 ne oferă informații prețioase legate de planificarea și implementarea proceselor de măsurare, analiză și îmbunătățire în vederea atingerii satisfacției clientului. În acest sens, „organizația trebuie să monitorizeze informațiile referitoare la percepția clientului asupra satisfacerii, de către aceasta, a cerințelor sale, ca una dintre modalitățile de măsurare a performanței sistemului de management al calității”. Modalitățile prin care o companie poate aduna informații referitoare la clienții săi și la gradul lor de mulțumire față de produsele sau serviciile oferite pe piață sunt diverse, pornind de la cercetări de piață, feedback primit din partea clienților prin intermediul chestionarelor, al reclamațiilor sau chiar existența unui contact direct cu clienții având ca scop o mai bună înțelegere a modului în care clienții utilizează produsul. Conștientizarea a ceea ce contează cel mai mult pentru clienți reprezintă o cale prin care o firmă își poate asigura succesul pe o piață. Tocmai de aceea este necesar să fie luate în considerare toate aspectele negative pe care clienții consideră că merită să fie dezvăluite în cadrul unei întrevederi cu aceștia, pentru ca apoi o persoană să fie desemnată să investigheze cauza și să soluționeze problema. Chiar dacă de cele mai multe ori, un astfel de feedback primit din partea clienților este dureros, doar așa o organizație poate învăța din greșelile sale și își poate eficientiza practicile. Pe bună dreptate, Barwise și Meehan (2008, p. 79) afirmau: „Termenul de organizație bazată pe învățare presupune a fi expus la lucruri care nu te fac să te simți tocmai confortabil. Dacă toți se simt confortabil, atunci nu învață nimic”. Dacă toți angajații unei companii consideră că lucrurile merg foarte bine, însă firma este în pierdere, este clar că aceștia pur și simplu nu au fost atenți la reacțiile clienților și nu au acordat suficientă importanță relației cu aceștia. Feedbackul primit din partea clienților are un rol esențial în gestiunea informațiilor legate de modul în care organizația își îndeplinește promisiunile și satisface așteptările clienților săi.

1.2 Factorii determinanți ai satisfacției clientului

Satisfacția clientului este un concept destul de dificil de înțeles și măsurat, din mai multe motive, cum ar fi faptul că avem de-a face cu un concept subiectiv și relativ care variază în funcție de individ. Astfel, ceea ce pentru un consumator poate fi considerat satisfăcător, pentru altul poate fi total neadecvat. Un alt factor care determină această variație este diferența în ceea ce privește așteptările, o persoană care utilizează pentru prima dată un produs sau serviciu având așteptări diferite față de alta care o face pentru a patra oară de exemplu. De asemenea, satisfacția clientului depinde de industria sau domeniul din care produsul face parte. Spre exemplu, în cazul unui restaurant, printre factorii de bază care conduc la satisfacția clienților se numără felul în care sunt luate comenzile, amabilitatea chelnerilor, precum și calitatea produselor oferite (prospețime, gust, mod de prezentare, etc.), pe când în cazul unei companii producătoare de mașini personale alte aspecte sunt demne de luat în considerare, cum ar fi prestigiul companiei, prețul, service-ul oferit etc. Un alt element care influențează modul în care calitatea produsului sau serviciului este percepută de un client este cultura din care acesta face parte. Un studiu despre calitatea serviciilor oferite de hotelurile din Hong Kong descries de Arnould, Price și Zinkhan (2004, p. 763) a descoperit faptul că satisfacția clienților asiatici era determinată în principal de prețul camerei, în timp ce clienții din vest erau mai degrabă interesați de calitatea și confortul camerei achiziționate.

Satisfacția clientului este rezultatul unui proces psihic. Nevoile și așteptările clientului pot fi numite calitate așteptată, adică ceea ce clientul crede că va primi de la produsul respectiv. Producătorul identifică aceste nevoi și le transformă în specificații pentru produsele și serviciile oferite. Calitatea reală este rezultatul dintre procesul de producție și ceea ce este oferit clientului. Cu toate acestea calitatea reală poate diferi de cea așteptată dacă informații prețioase sunt pierdute, scăpate din vedere sau interpretate într-un mod eronat. De exemplu, cercetări de piață ineficiente pot atribui într-un mod incorect adevăratele așteptări ale clienților. Clientul va percepe calitatea (calitate percepută) comparând așteptările sale (calitatea așteptată) cu ceea ce i s-a oferit de fapt (calitatea reală). Dacă nivelul de calitatea așteptat este mai mare decât calitatea reală, atunci probabil clientul va fi nemulțumit. Pe de altă parte, dacă așteptările sale sunt îndeplinite sau chiar depășite, consumatorul va fi satisfăcut sau chiar încântat de ceea ce a primit.

Nivelurile de satisfacție ale clientului raportate la serviciile oferte în realitate sunt reprezentate în Tabelul 2.

Tabel 2

Nivelurile de satisfacție ale clientului raportate la serviciile oferite

Sursa: adaptare după Nicolae Al. Pop, Eva-Cristina Petrescu, Marketing et gestion de la relation client, p. 106

Deoarece nivelul calității percepute este cel care influențează cel mai mult comportamentul consumatorilor, organizația ar trebui să depună eforturi pentru a se asigura că adevărata calitate a produselor sale este conform așteptărilor. Pentru a realiza acest lucru este necesară existența unui sistem de măsurare a satisfacției clienților și de folosire în mod eficient a feedback-ului primit de la aceștia pentru îmbunătățirea continuă. Astfel, companiile de succes sunt cele care inovează continuu și studiază percepțiile consumatorilor pentru a se asigura că acestea sunt îndeplinite la orice pas.

Pop și Petrescu (2008, p.109) arată că există cinci dimensiuni ale satisfacției clientului bazate pe criterii prin care sunt evaluate:

Calitatea serviciului: siguranță, promptitudine, fiabilitate;

Calitatea reputației: competență, solidaritate, imagine, notorietate, capacitate concurențială;

Percepția viza-zi de preț: nivelul prețurilor, discount-urile, posibilitățile de plată, modificările de preț;

Calitatea tehnică a produsului: performanță, fiabilitate, design, mentenanță, grad de protecție a mediului înconjurător;

Calitatea relațiilor cu personalul: comunicarea, forța de vânzare, comportamentul angajaților.

Consumatorii au în general nevoi și așteptări diferite. O companie nu poate mulțumi toți clienții cu aceleași produse sau servicii, mai ales în cazul organizaților care își desfășoară activitatea la nivel global. De aceea, companiile care își segmentează clienții pe grupe și își adaptează produsele sau serviciile oferite la acestea sunt capabile să răspundă într-un mod eficient la nevoile consumatorilor săi. Obținerea satisfacției clienților presupune, în opinia lui Evans și Lindsay (2005, pp. 162-163) urmărirea atingerii factorilor de calitate pe care aceștia îi așteaptă de la un produs sau serviciu, cum ar fi:

Performanța: caracteristicile de bază ale unui produs;

Caracteristicile suplimentare ale unui produs;

Fiabilitatea: capacitatea unui produs de a funcționa un timp determinat menținându-și anumiți parametrii stabiliți;

Conformitatea: măsura în care caracteristicile unui produs îndeplinesc anumite standarde prestabilite;

Durabilitatea: gradul de utilizare al unui produs până ca acesta să se deterioreze și să fie necesară înlocuirea sa;

Service-ul: timpul de reparație al unui produs, precum și competența reparației făcute;

Estetica: felul în care un produs arată, se simte, miroase etc.

Tot Pop și Petrescu (2008, p.108) consideră că satisfacția reprezintă o variabilă cheie necesară unei companii pentru a-și asigura succesul pe o piață, această satisfacție depinzând de trei categorii de variabile:

variabile de ordin cognitiv, bazate pe superioritatea calitativă a produselor oferite;

variabile de ordin afectiv, bazate pe sentimentele induse cumpărătorului;

variabile de ordin social, bazate pe interacțiunea prestatar-client în cadrul unui act de vânzare.

1.3 Importanța relației client-firmă pentru calitate

Clientul reprezintă pentru o organizație sursa generatoare de profit, susținând prosperitatea acesteia. Tocmai de aceea, companiile cu experiență știu că cea mai bună metodă de a-și păstra clienții sau de atrage alții noi este de a căuta soluții noi prin care să obțină satisfacerea acestora, cum ar fi oferirea de servicii personalizate, venirea tot timpul în sprijinul acestora într-un mod politicos și eficient, rezolvându-i-se la orice pas întrebările sau nelămuririle.

Însă nu întotdeauna termenul de client este unul foarte clar, el putând face referire la o persoană sau la o companie. Tocmai de aceea problema definirii și identificării clienților unei companii este una destul de complexă. Juran (2000, p. 42) definește clienții ca pe acele persoane care vor fi influențate de calitatea produselor și de procesele necesare pentru a atinge obiectivele de calitate. Astfel, clienții sunt considerați ca fiind atât cei influențați în cazul atingerii obiectivelor, cât și cei afectați de neatingerea acestora.

Pentru o mai bună identificare a acestora este necesară realizarea unei clasificări în funcție de mediul din care aceștia fac parte (mediul intern sau extern al companiei) în clienți externi și clienți interni. Clienții externi sunt reprezentați de persoanele sau organizațiile care nu fac parte din companie, dar sunt afectați într-un fel sau altul de activitatea desfășurată în cadrul ei. Clienții interni sunt cei prezenți în cadrul companiei, ei putând fi cel mai ușor identificați prin urmărirea traseului produsului realizat. După ce clienții au fost clar identificați este necesară determinarea nevoilor acestora. Acest lucru poate fi realizat prin următoarele metode:

Fii client tu însuți

Este cea mai bună modalitate de a afla nevoile clienților, astfel putându-se afla informații legate de modul în care clienții își petrec timpul, activitățile care le absorb veniturile, activitățile neplăcute, problemele nerezolvate.

Studiul comportamentului clienților

Analiza comportamentului clienților oferă informații mult mai precise decât propriile lor declarații despre produs, în acest ultim caz având de-a face doar cu opinii care sunt foarte ușor influențabile de moment sau situație, în timp ce comportamentul consumatorului are loc în timp real și este bazat pe acțiuni concrete. De asemenea acesta are efecte asupra veniturilor companiei prin acceptarea sau nu a reducerilor de preț, prin succesul obținut în acțiunile de lansare, prin creșterea sau scăderea vânzărilor pentru o anumită gamă de produse.

Analiza informațiilor disponibile pe teren

Colectarea acestor informații este realizată în principal de personalul care intră în contact direct cu clienții, cum ar fi agenții de vânzări, astfel putând fi obținute informații legate de performanțele produsului și de modul în care acestea satisfac nevoile clienților.

Aflarea unor date noi de pe teren

Informațiile colectate de pe teren fără identificarea clară a întrebărilor care trebuie avute în vedere într-o întâlnire cu un client nu oferă o cunoaștere completă a situației existente. Tocmai de aceea este necesară realizarea unor chestionare ale căror răspunsuri să fie de folos diferitelor departamente ale companiei.

Simularea nevoilor clienților

Multe din produsele de pe piață sunt realizate mai întâi prin simulare, caracteristicile acestora fiind testate în laboratoare specializate tocmai pentru a verifica în ce măsură acestea îndeplinesc standardele de calitate. Această metodă prezintă unele avantaje față de studiul informațiilor pe teren prin faptul că permite excluderea variabilelor indezirabile, astfel putând fi determinat cu o precizie mai mare efectul unei anumite caracteristici asupra produsului final.

Studiul atitudinii companiilor față de clienții a creat premisele dezvoltării unui nou concept de management în cadrul activității economice și anume gestiunea relațiilor cu clienții. Această metodă permite o mai bună investigare a profilurilor de clienți, a comportamentului și nevoilor lor. Marketingul contemporan plasează clientul în centrul activității de schimb de mărfuri, toate procesele unei întreprinderi trebuind să fie orientate pe obținerea satisfacției clienților și obținerea unui avantaj competitiv pe piață.

În aceste condiții, succesul unei organizații nu poate fi atins fără o investigare aprofundată a comportamentului consumatorului, cunoașterea acestui mecanism oferind agenților economici posibilitatea de a-și modela deciziile în funcție de reacțiile clienților la stimulii pieței. Având în vedere aspecte precum globalizarea piețelor sau individualizarea cererii, comportamentul consumatorului contemporan a devenit din ce în ce mai complex. Pop și Petrescu (2008, p. 94) consideră că printre factorii care accentuează creșterea complexității comportamentului consumatorului se numără:

Creșterea fenomenelor concurențiale la nivelul diferitelor piețe, cum ar fi de exemplu tehnologia informației, piața auto, piața produselor alimentare și non alimentare, sectorul serviciilor (asigurări, transport etc.).

Accesul rapid și fără dificultate la informație datorită utilizării de noi tehnologii informatice în comunicare. Consecința acestui fenomen este diminuarea distanțelor.

Caracterul interactiv al comunicării între vânzător și cumpărător pe piața online.

Separația din ce în ce mai clară între produse și servicii clasice, achiziționate din rutină și produse și servicii care solicită un proces decizional de achiziție din în ce mai complex.

Creșterea rolului persoanelor considerate „creatori de opinie” care stabilesc noile tendințe în consum sau în utilizarea diferitelor produse sau servicii.

Având în vedere influența exercitată de toți acești factori asupra comportamentului consumatorului din ziua de astăzi, companiile se confruntă din ce în ce mai frecvent cu nevoia de a sistematiza toate informațiile legate de clienți în vederea obținerii unor informații esențiale pentru realizarea unor produse conforme cu cerințele de pe piață.

De asemenea, se urmărește o fidelizare a clienților printr-o serie de măsuri orientate spre stabilirea unor relații de durată cu aceștia. Elementul esențial este în acest caz calitatea conexiunii realizate între client și companie. Satisfacția clientului devine o prioritate pentru organizație, pe lângă orientarea spre produs sau piață, ținându-se cont și de elementele relaționale cum ar fi încrederea și angajamentul luat în fața clientului. Fidelitatea clientului poate fi manifestată față de o companie, față de un anumit produs sau grupă de produse, față de o anumită marcă, față de un anumit producător sau față de o anumită persoană de contact. Modalitățile prin care se poate dezvolta un atașament al clienților față de o organizație sau față de o marcă sunt numeroase, ele putând fi ori de natură tangibilă, ori de natură emoțională. În prima categorie sunt incluse abonamentele, contractele de service, garanția, piesele de schimb (care impun alegerea aceluiași producător sau mărci), iar în ceea de-a doua sunt prezente tehnicile de comunicare în marketing. Aceste tehnici au rolul de a fideliza un client prin punerea în valoare a elementelor unui produs legate de obiceiurile de cumpărare ale consumatorului respectiv sau prin sublinierea semnificației psihologice asociate utilizării acelui produs bazată pe prestigiu, statut și imagine. Oferirea unui preț mai atractiv este adesea un factor determinant al schimbării de opinie înspre o nouă marcă, produs sau companie. Deciziile luate de clientul contemporan și opțiunile sale sunt mult mai complexe în ziua de astăzi, acestea fiind evaluate în cea mai mare parte a cazurilor în funcție de relația calitate – preț – grad de satisfacere al unei anumite nevoi. Tocmai de aceea demersul de creare a unui atașament față de întreprindere trebuie să pornească de la cunoașterea profundă a clienților și a comportamentului acestora. Fiecare client trebuie să fie tratat cu o atenție specială și comunicarea organizației cu acesta trebuie să aibă un dublu sens: clientul trebuie să fie ascultat și să îi fie răsplătită loialitate față de companie sau marcă.

Capitolul 2:

MOTIVAREA ȘI IMPLICAREA PERSONALULUI PENTRU IMBUNATATIREA CALITATII

Alte două principii ale sistemului de management al calității fac referire directă la personalul unei organizații și la rolul acestuia în bunul mers și suuccesul de piață al firmelor, respectiv: Leadership și Implicarea personalului.

2.1 Leadership

Una dintre definițiile leadership-ului poate fi: „arta de a motiva un grup de oameni pentru a-i determina pe aceștia să acționeze către atingerea unui scop comun, implicând: comunicare, inspirare și supervizare în atingerea performanței”.

Însă, asupra acestui termen nu există o concepție unitară și, ca atare, nicio definiție unanim acceptată („Sunt tot atâtea definiții ale lidershipului câte persoane încearcă să îl definească“ – Stogdiil, 1974 ).

Din punctul de vedere al familiei de standarde ISO 9000 în domeniul managementului calității, Lidership este al doilea principiu al unui sistem de management al calității și presupune ca liderii să stabilească unitatea între scopul și orientarea organizațiilor. Ei trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care personalul, dar și celelalte părți interesate să devină total implicate în atingerea obiectivelor propuse.

Lidership, practic, se referă la modul în care conducerea unei organizații dezvoltă și facilitează realizarea misiunii și viziunii sale, asigură orientarea întregului personal către obținerea de avantaje pe termen lung pentru clienți, pentru sine și pentru societate în ansamblu.

Aplicarea principiului de “leadership” are în vedere următoarele acțiuni:

să fie activ și să conducă prin exemplul personal;

să dovedească înțelegere și răspundere față de schimbările din mediul exterior ;

luarea în considerare a nevoilor tuturor părților interesate;

stabilirea responsabilităților pe bază de valoare la toate nivelele firmei ;

construirea încrederii și eliminarea eșecului ;

furnizarea către angajați a resurselor necesare și asigurarea gradului de libertate în acțiune și a responsabilităților implicate;

însuflețire, încurajare și recunoaștere a contribuției personalului;

promovarea unei comunicări oneste și deschise, educare, instruire și antrenarea angajaților;

stabilirea schimbării obiectivelor și țintelor și stabilirea și implementarea strategiei pentru realizarea obiectivelor și țintelor.

Beneficiile implicate de aplicarea lidership pot fi considerate următoarele:

Personalul va înțelege și va deveni motivat în atingerea obiectivelor și țintelor organizației;

Activitățile sunt evaluate, aliniate și implementate într-un mod unitar;

Lipsa de comunicare între nivelele funcționale ale organizației va fi minimizată;

Vor fi luate în considerare nevoile tuturor părților interesate: clienți, angajați, furnizori, finanțatori, comunități locale și societate, în întregul ei;

Viziunea asupra viitorului va fi mai clară;

Apare posibilitatea de stabilire a unor ținte provocatoare;

Sunt create, susținute și împărtășite valorile organizației și promovate modele etice la toate nivelurile;

În cadrul organizației sunt stabilite relații bazate pe încredere, iar teama de exprimare liberă a punctelor de vedere este eliminată;

Sunt asumate responsabilități și asigurate resursele necesare pentru întregul personal;

Este încurajată și recunoscută contribuția personală a fiecărui angajat;

Toți membrii organizației trebuie să se implice în realizarea programelor de îmbunătățire, iar leaderii trebuie să stimuleze colaborarea și implicarea tuturor în bunul mers al activității;

Echipele de proces trebuie să folosească procesul de planificare strategică pentru a stabili prioritățile și a identifica planuri, ținte și sisteme de măsurare corespunzătoare a progresului înregistrat;

În cadrul organizației trebuie implementat un sistem de management al tuturor proceselor și definite responsabilitățile și autoritățile pentru procesele cheie;

Responsabilitățile trebuie delegate la nivel de responsabil de proces și trebuie demonstrată implicarea și asumarea lor la nivel individual;

Organizația trebuie să se implice în dezvoltarea de oportunități pentru recunoașterea individuală și în echipe;

Organizația trebuie să se preocupe de îmbunătățirea politicii de recrutare și selectare a personalului etc.

În Tabelul 3 sunt sistematizate avantajele principale ale aplicării acestui principiu.

Tabel 3

Avantaje oferite de aplicarea principiului Leadership

Sursă: original

2.2 Implicarea personalului

Un alt principiu al managementului calității se referă la Implicarea generală a personalului, recunoscându-se astfel că angajații de la toate nivelurile reprezintă esența organizației și implicarea lor totală permite ca abilitățile lor să fie utilizate în beneficiul organizației.

Aplicarea principiului “implicării personalului” presupune următoarele acțiuni:

acceptarea proprietății și responsabilitatea rezolvării problemelor;

căutarea activă de oportunități pentru îmbunătățire și pentru a spori competența cunoștințele și experiența lor,

libertatea de a împărți cunoștințele și experiența în echipe și grupe;

focalizarea către crearea de valoare pentru clienți;

inovatori și creativi în urmărirea obiectivelor firmei;

o mai bună reprezentare a firmei către clienți, comunitatea locală și societate;

derivarea satisfacției ca rezultat al activităților desfășurate;

entuziaști și mândri, să se considere ca parte a firmei.

Beneficiile implicate de aplicarea acestui principiu presupun:

Personal motivat, angajat, implicat în viața organizației;

Inovare și creativitate în atingerea obiectivelor organitzației;

Personalul devine conștient de propriile performanțe;

Personalul dorește să participe și să contribuie la îmbunătățirile continue;

Angajații vor înțelege importanța propriei contribuții și rolul în cadrul organizației;

Angajații vor recunoaște constrângerile propriilor performanțe;

Personalul va accepta problemele managementului și propria responsabilitate în rezolvarea lor;

Angajații își vor evalua performanțele față de obiectivele și țintele personale;

Angajații vor urmări activ oportunitățile de creștere a competențelor, cunoașterii și experienței;

În mod liber, angajații vor împărtăși cunoștințele și experiența cu colegii lor;

Angajații vor discuta, în mod liber, probleme ivite.

Pentru a putea vorbi de motivarea și implicarea personalului trebuie îndeplinite următoarele cerințe, susținute de dovezi:

La nivel de organizație trebuie creată o strategie de motivare a personalului, care trebuie defalcată în planuri operaționale;

Managementul trebuie să creeze un mediu puternic concentrat asupra personalului, permițându-i acestuia să se adapteze la schimbări care încurajează performanța, procesul de îmbunătățire continuă și inovarea;

La nivel de organizație trebuie stabilit un sistem de promovare și de asigurare a onestității și egalității de șanse, cu criterii bine stabilite, riguroase de performanță;

Lucrul în echipă, colaborarea și cooperarea între grupuri sunt benefice pentru organizație;

Întregul personal trebuie încurajat să se dezvolte profesional prin planuri individuale de dezvoltare și printr-un sistem complex de recompense;

La nivel de organizație trebuie stabilit un plan formal de perfecționare a personalului;

Managementul trebuie să identifice și să susțină dezvoltarea aptitudinilor și competențelor specifice fiecărui membru al organizației prin cursuri de pregătire continuă;

Pentru angajații tineri trebuie conceput un program formal de orientare și dezvoltate procese de mentorat;

Anual, prin metode corespunzătoare, trebuie determinat gradul de satisfacție și motivare a personalului și identificate măsuri de îmbunătățire și stabilite ținte, pentru a se putea monitoriza progresul și trendul de-a lungul unei anumite perioade de timp;

Motivarea personalului trebuie să aibă loc în relație directă cu gradul de performanță, cu implicarea acestuia în procesul de inovare și îmbunătățire și poate îmbrăca o formă financiară (recompense, premii, salarii de merit, bonuri de masă, prime de instalare,etc.) sau non-financiară (distincții, diplome de excelență, polițe de asigurare pentru boală, pensie, abonament la clinici de servicii de sănătate etc.);

Trebuie identificate riscurile profesionale asociate diferitelor activități ale personalului;

Personalul poate fi motivat prin organizarea unor activități cu caracter social (serbări de Crăciun, de Paște, etc.).

În Tabelul 4 sunt sistematizate avantajele principale ale aplicării acestui principiu.

Tabel 4

Avantaje oferite de aplicarea principiului Implicării personalului

Sursă: original

2.3 Actiuni de motivare in vederea implicarii personalului pentru calitate

Motivarea pentru calitate se poate face prin adoptarea unei conduceri participative, adica atragerea angajatilor pentru imbunatatirea performantelor tehnice, comerciale sau financiare (profit) prin valorificarea potentialului creativ al personalului.

Principiile conducerii paricipative sunt:

Colaborarea dintre conducere si angajati la toate nivelurile ierarhice, bazata pe incredere si nu pe autoritate;

Pariciparea genereaza motivare, mandria de a lua parte la decizii;

Munca in echipa este indispensabila unei conduceri eficiente;

Sa incurajeze circulatia libera a informatiei;

Conducerea prin dominare este inlocuita prin generaliarea autocontrolului;

Individual este responsabil de obiectivele interprinderii;

Sistemul paricipativ permite superiorului si subalternului sa stabileasca rezultatele in raport cu prevederile planificate. Atingerea obiectivului este prioritar.

De aici rezulta necesitatea unei libertati de actiune care favorizeaza activitatea individuala. Acest tip de conducere are avantajul sa motiveze angajatul care este responsabilizat de a crea un climat de munca agreabil, ceea ce se reflecta in imbunatatirea performantelor organizatiei.

Incovenientul acestui tip de conducere paricipativa este frustrarea personalului, generate de asteptarile nerealizate.

Conducerea participativa este o filozofie bazata pe o cultura a interprinderii sip e un stil leadership al managerilor.

Motivarea este importanta pentru implementarea eficienta a unui sitem al calitatii, desi standardele ISO 9000 nu precieaza acest lucru in mod expres. Actiunea nu va reusi daca conducerea organizatiei nu va fi capabila sa motiveze angajatii in acest scop, obtinand cooperarea acestora.

Motivatia principal trebuie sa vina din conducerea angajatilor ca sistemul ISO 9000 este avantajos din punct de vedere al dezvoltarii si profitabilitatii organizatiei pe termen lung (A. Rotaru 1994).

Un rol impornat al managerului este de a crea motivatie pentru acceptarea si implementarea sistemului calitatii.

Motivarea in acest caz presupune:

Implicarea angajatilor in programele calitatii;

Oferirea sansei angajatilor de a exprima critici constructive si de a propune metode de imbunatatire referitor la programele de calitate;

Incurajarea angajatilor de a face sugestii, implementarea lor daca sunt bune si recunoasterea publica a acestora;

Obtinerea consintamantului angajatilor in timpul efectuarii schimbarii;

Furnizarea de feedback a angajatilor, privind progresul de obstacole aparute in asigurarea calitatii;

Comunicarea si consultarile cu angajatii sunt deosebit de importante pentru motivarea resursei umane pentru calitate.

Motivarea personalului pentru calitate trebuie sa inceapa cu intelegerea sarcinilor pe care le executa si a modului in care acestea contribuie la realiarea obiectivelor globale.

Angajatilor trebuie sa li se explice avantajele desfasurarii unei munci de calitate si sa li se prezinte efectele unor prestatii de calitate necorepunzatoare.

Preocuparea pentru sensibilizarea angajatilor pentru calitate trebuie sa cuprinda toti angajatii.

Factorii prntru motivatia pentru calitate sunt:

Instaorarea unui climant de incredere;

Practicarea unui management al resurselor umane performant;

Motivarea prin intermediul implicarii managementului in problemele calitatii;

Motivarea prin actiunile interprinse de manager;

Motivarea prin asumarea de responsabilitati de catre manager;

Motivarea prin felul in care managerul efectueaza controlul ;

Motivarea prin adoptarea modului de comunicare la diferite tipuri de angajati

Capitolul 3:

ANALIZA ȘI POZIȚIA RESTAURANTULUI ‘’COCOȘU ROȘU’’ PE PIAȚA SERVICIILOR DE ALIMENTAȚIE PUBLICĂ DIN BUCUREȘTI

Alimentația este reprezentată de o rețea de înteprinderi comerciale care au ca principal obiect de activitate servirea populației cu mâncăruri și băuturi. Conform DEX (1998) ‘’Restaurantul este un loc public unde se pot consuma pe loc mîncăruri și băuturi contra cost’’. 

Termenul a folosit prima dată în Franța în anul 1695 de oamenii grăbiți, pentru sensul de a restaura. Primul propietar de restaurant este A. Boulanger, care a deschis un spauțiu unde s-a servit prima dată cina dintr-un meniu care conținea mai multe feluri de mîncare.

În anul 1782 s-a deschis la Paris primul restaurant de lux – La Grande Taverne de Londres. Propietarul Antoine Beauviliers scriitor în deomeniul culinar, a publicat în anul 1814 Arta bucătarului, acestă lucrare fiind pentru mult tip un element de referință în domeniu. Tot el a fost primul care a combinat cele patru elemente esențiale: o încăpere elegantă, chelnerii isteți, o pivniță cu băuturi și o bucătărie superioară.

Există mai multe tipuri de restaurante: care oferă consumatorilor diferite preparate, de multe ori specializate, după rețete din diferite bucătari internaționale; în interiorul hotelurilor, aeroporturilor, universităților etc.., dar cele mai cunoscute sunt: restaurantul classic, restaurantul cu specific, restaurantul specializat, barul de noapte și berăria.

Restaurantele sunt unitățile specializate care sunt strîns legate de nevoile de hrană, dar și de destindere și divertisment ale consumatorilor, percepțiile acestora și motivațiile care îi determină să aleagă din multitudinea de unități de restaurație fiind esențiale pentru menținerea pe piață și succesul unei astfel de organizații.

Managerii de restaurant care abordează comportamentul consumatorilor din prisma marketing-ului pot crea și ajusta oferta, pentru a scoate în evidență necesitățile și așteptările pe care clienți le au. Pentru a fi la current cu noile tendințe din acesta industrie, restauratorii au două opțiuni: managementul orientat spre satisfacție și mangementul orientat spre calitate.

Studiile efectuate în acest domeniu, precum și experiențele internaționale au demonstrate că superioritatea satisfacției clienților, respective-calitatea serviciilor trebuie tratată cu un antecedent al satisfacției consumatorilor. Pentru asigurarea acestei satisfacții restaurantele urmează să asigure un sistem integrat de management al calității și securității alimentare.

Prezentarea Restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’

S.C. Rozs Impex S.R.L. este o firmă care a luat naștere în anul 1992. În perioada 1992-2000 firma a avut ca obiect de activitate comercializarea de piese auto, însă din dorința de a evolua pe piață și de a-și mări afacerea, firma S.C. Rozs Impex S.R.L. și-a schimbat obiectul de activitate reprofilandu-se pe restaurație, luând astfel naștere restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’.

Restaurantul a reușit să se impună pe piața bucureșteană și avînd parte de mult succes și admirație din partea clientiilor săi. Datorită calității serviciilor sale restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ nu a avut pierderi semnificative din cauza crizei economice care a apărut în țară.

Restaurantul se află în București, sectorul 6, cartierul Militari, în apropiere de stația de metrou Păcii și autostrada A1 Bucuresti-Pitești. Inițial, restaurantul a dispus numai terasă și bar, ulterior s-au amenajat la parter o bucătărie și un salon, cu o capacitate de aproximativ 160 de locuri, iar pînă la sfîrșitul anului a fost amenajat încă un salon, la etajul 1 cu o capacitate de 80 de locuri.

Pe parcursul anului 2001 a fost construită mansarda, unde s-a amenajat și decorat un salon cu o capacitate de 80 de locuri.

În decursul anilor 2002-2005 s-au executat lucrări de extindere a restaurantului și amenajare a acestuia. Bucătăria a fost mărită și utilate cu aparatură profesională, au fost construite camera de depozitare, camere frigorifice, spălătoria, iar saloanele au fost utilate cu instalații de purificare a aerului, aparate de aer condiționat, și sisteme audio.

În afară activităților de servire a mesei în restaurant, în anul 2004 firma și-a diversificat activitatea prin oferirea de servicii de catering pentru persoane juridice. Astfel, în toamna acelui an a fost semnat primul contract de servicii de catering pentru un număr aproximativ de 150 de porții/zi.

Evoluția serviciului de catering a dus la semnarea de noi contracte, astfel numărul zilnic de porții a ajuns la 600, acest număr fiind în creștere. Datorită acestei dezvoltării semnificative a fost necesară construirea unei bucătarii separate, care să deservească numai serviciul de catering, la care s-au adăugat spații pentru ambalare.

De asemenea, la începutul anului 2005 a fost amenajată o brutărie care deservește restaurantul, iar în vara aceluiași an a fost deschis și un laborator de cofetărie. Totodată, restaurantul a deschis un punct de lucru în incinta magazinului Metro Militari. Tot în anul 2005 s-a făcut și o extindere a terasei, construindu-se două saloane deschise, cu o capacitate de 100 de locuri și respective 30 de locuri.

Pe parcursul acestei perioade s-a avut în vedere o dezvoltare și o îmbunătățire continuă a activității. La începutul anului 2006, societatea a implementat sistemul Management al Calității ISO 9001:2001.

Pe parcursul anilor restaurantul care aparține firmei S.C. Rozs Impex S.R.L. și-a mărit numărul de clienți în mod considerabil, acest lucru a dus și la mărirea spațiului din cadrul restaurantului.

De asemenea în urmă cu 3 ani s-a dechis în bulevardul Iuliu Maniu, nr.7, sector 6 (în incita Apaca), o locație pentru serviciul de catering. Motto-ul retsaurantului este ’’Festinul contiunuă și acasă și la birou’’ ceea ce sugerează că restaurantul se preocupă în mod egal de serviciile pe care le prestează în incinta restaurantului, dar și de serviciile pe care le prestrează prin intermediul serviciului de catering.

Recompensele eforturilor depuse de restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ au apărut repede. Astfel S.C. Rozs Impex S.R.L. a fost apreciată în ultimii ani cu o serie de premii:

*Topul Firmelor București 2004 Locul III;

* Topul Firmelor București 2005 Locul I;

*Topul Firmelor Sector 6 din 2005 Locul I;

*HoReCa România 2005 Premiul Italrom Electronics.

Din anul 2005 până în 2011 restaurantul a contiunat să facă îmbunătățiri, a achizitonat mobilier pentru saloanele nou deschise, a amenajat terasa cu plante, flori, spații verzi. A fost construită o bucătărie specială care să se ocupe serviciului de catering și, pe lângă acestă bucătărie, au fost amenajate și spații pentru ambalarea porțiilor destinate clienților. De asemenea, au fost achiziționate și o serie de mașini autoutilitare cu care este asigurat zilnic transportul porțiilor de mîncare la sediile beneficiarilor

Cele șase săli au fost denumite în funcție de desingul fiecăreia: Sala Rustic, Sala Rustic Etaj, Sala Brașov, Sala Aristrocrat, Sala Pictorului 1 și Pictorului 2.

Astfel într-o perioadă relativă scurtă de timp firma, cu un număr de aproximativ 100 de angajați, a ajuns să dețină un restaurant cu o capacitate de 450 de locuri, o terasa-gradină cu 250 de locuri și un serviciu de catering care asigură zilnic aproximativ 600 de porții.

Se observă că restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’, încă de la deschidere și până în prezent, a investit foarte mult atît în construcția acestuia, cât și în servicii, cel mai important lucru fiind o clalitate superioară a serviciilor oferite și mulțumirea tutror clienților săi.

Calitatea preparatelor și servicilor prestate sunt primordiale pentru restaurantul ’’Cocoșu Roșu’’, iar datorită acesteia numărul clienților mulțumiți a crescut în mod constant.

Datorită măririi numărului de clienți și a cererilor pentru serviciul de catering firma S.C. Rozs Impex S.R.L., a fost nevoită să își mai deschidă în anul 2011 un alt punct de lucru, în Bd. Iancu de Hunedoara nr. 1, Sector 1, (la parterul clădirii Louis Blanc) pentru a face față cererilor din partea clienților.

Restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ dispune și de o fermă de unde se aprovizionează cu alimente proaspete.

Toate servciile pe care firma S.C. Rozs Impex S.R.L. le prestează sînt destiante pentru satisfacerea nevoilor clienților și cerințelor, preferințelor pe care aceste le au în domneiul gastronomiei.

3.2 Organizarea restaurantului‘’Cocoșu Roșu’’

Permanent se urmărește ca serviciile oferite de restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ să fie de cea mai bună calitate și să vină mereu în întâmpinarea cerințelor clienților săi, iar personalul care își desfășoară activitatea în cadrul firmei să fie calificat professional.

Restaurantul are o gamă largă de servicii, servicii de alimentație publică, servicii de catering, atît pentru firme, cât și pentru clienții care doresc să comande la domiciliu, entertainment. În restaurant, spectacolul muzical este susținut de două orchestre care mai colaborează și cu un ansamblu folcloric. Pentru petreceri, nunți, botezuri restaurantul mai colaborează și cu un Dj (la cererea clientului) care creează o atmosferă plăcută datorită mașinilor de fum, mașinilor de făcut baloane de săpun și laserului colorat.

Restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ are oferte pentru toate tipurile de evenimente: nunți, botezuri, aniversări, petreceri private, prețurile meniurilor variind între 35 și poate 100 de euro, în funcție de varietatea și consistență meniului. Meniul poate include de la două feluri de mîncare, până la cinci feluri, plus băuturi la discreție.

Pentru meniurile care ajung 100 de euro poate fi inclusă muzica în funcție de preferințele clientiilor Dj sau orchestră.

Meniurile pentru catering trebuie comandate pînă la ora 13:00 de luni până vineri, iar comanda trebuie să fie de minim 200 RON. Clienții pot alege din următoarele meniuri: Meniu Cocosu’ Roșu, Pizza, Platouri, Meniuri de post.

Restaurantul este cu specific tradițional românesc oferindu-le clientiilor o atmosferă plăcută și plină de tradiții și preparte culinare românești.

Preparatele culinare sunt caracteristice bucătăriei românești sau specificului local (regional). De asemenea, sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectivă, utilizand-se ulcioare, carafe, căni, cești.

Restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ are în prezent un număr de 100 de angajați care se ocupă de restaurant și de serviciul de catering, care asigură zilnic sute de porții de mîncare.

Principalele departamente din cadrul restaurantului sînt:

– Departamentul servire (condus de șeful de sală);

– Departamentul producție (condus de șeful bucătar);

– Departamentul de Resurse Umane;

– Mentenanța Echipamente Frigorifice;

– Departamentul Financiar-Contabil;

– Medicina Muncii;

– Protecția Muncii.

Ca urmare a concentrării asupra clienului și a calității produselor oferite, Restaurantul “Cocoșu roșu” nu a suferit pierderi mari în această perioadă de criză financiară, evoluția veniturilor fiind prezentată în Tabelul 5.

Din tabelul de mai sus și din Figurile nr. 1 și 2 se poate observa o evoluție a veniturilor care variază de la un an la celălalt datorită dezvoltării pe care firma avut-o în perioada 2009-2011, când s-a investit în modernizarea saloanelor și achiziționarea de aparatură și mobilier. Din anul 2011 până în 2012 se observă scăderi ale veniturilor din cauza crizei economice, însă în anul 2013 s-a înregistrat o creștere a veniturilor datorită creșterii numărului de clienți și dezvoltării serviciului de catering care a adus un plus de venituri firmei.

Tabel 5

Evolutia veniturilor in perioada 2009-2013

Sursa:Date preluate din bilantul contabil al firmei S.C. Rozs Impex S.R.L.

Figura nr. 1 – Veniturile din exploatare ale Restaurantului Cocoșu roșu

Sursa: Prelucrare date interne ale firmei

Figura nr. 2 – Veniturile financiare ale Restaurantului Cocoșu roșu

Sursa: Prelucrare date interne ale firmei

Evoluția veniturilor toate în perioada 2009-2013 – Tabelul 6 – este una constantă, dacă în anul 2009 avem o valoare puțin de 5.272.459 lei, acesta crește și ajunge în anul 2013 la 7.301.263 lei, creștere care se datorează măririi numărului de clienți ai restaurantului, prin deschiderea celor două puncte de lucru din Bulevardul Iuliu Meniu și Calea Victoriei.

Tabel 6

Dinamica evoluției veniturilor în perioada 2009-2013

Sursa: Date preluate din bilantul contabil al firmei S.C. Rozs Impex S.R.L.

Astfel, se poate observa o creștere a veniturilor până în 2010 – Figura nr. 3, când are loc o scădere din cauza crizei economice și a investitelor făcute de firmă (modernizarea saloanelor, achiziționarea de diferite mașini pentru bucătărie, în perioada 2010-2012). Din 2012 până în 2013 se înregistrează creșteri, iar în 2013 chiar se observă că se înregistrează cea mai mare valoare a veniturilor de până acum.

Figura nr. 3 – Dinamica evoluției veniturilor Restaurantului Cocoșu roșu

Sursa: Prelucrare date interne ale firmei

Pentru obținerea acestor venituri, în mod evident organizația a investit, crescând astfel și costurile. În Tabelul 7 și Figura nr. 4 este prezentată evoluția cheltuielilor în perioada 2009-2013, din care se poate observa că au înregistrat o creștere constantă până în 2013. Cheltuielile financiare cresc până în 2010, după care se înregistrează o scădere lentă până în 2012, urmând ca în 2013 să înregistreze o scădere bruscă.

Tabel 7

Evolutia cheltuielilor în perioada 2007-2011

Sursa: Date preluate din bilantul contabil al firmei S.C. Rozs Impex S.R.L

Figura nr.4 – Evoluția cheltuielilor Restaurantului Cocoșu roșu

Sursa: Prelucrare date interne ale firmei

Tabelul 8 și Figura nr. 5 prezintă evoluția profitului și se observă că acesta variază de la un alt la altul având valori foarte diferite: dacă în 2009 profitul avea o valoare de 686.073 lei, în 2010 ajunge la 756.744 lei, când se înregistrează o creștere de 10% față de anul anterior. Anul 2011 aduce un profit mult mai mic decât anul 2010, când se observă o scădere de 49%, ca și în anul 2011. Anii 2012 și 2013 înregistrează scăderi drastice, cauza fiind criza economică în principal.

Tabel 8

Evoluția profitului în perioada 2009-2013

Sursa: Date preluate din bilantul contabil al firmei S.C. Rozs Impex S.R.L.

Figura nr. 5 – Evoluția profitului net Restaurantului Cocoșu roșu

Sursa: Prelucrare date interne ale firmei

În Tabelul 9 și Figura nr. 6 se prezintă evoluția cifrei de afaceri în perioada 2009-2013, care nu are o creștere constantă: în anul 2009 are valoarea de 5.257.370 lei, iar în 2010 creșterea este de 35%, pentru ca în anii 2011 și 2012 să se înregistreze o scădere, urmând ca în anul 2013 cifra de afaceri să înregistreze cea mai mare valoare din cei cinci ani.

Tabel 9

Evoltuția cifrei de afaceri

Sursa:Date preluate din bilantul contabil al firmei S.C. Rozs Impex S.R.L

Figura nr. 6- Evoluția cifrei de afaceri a Restaurantului Cocoșu roșu

Sursa: Prelucrare date interne ale firmei

Ritmul de evoluție al cifrei de afaceri în perioada 2009-2013 este constant, cu scăderi în anii 2011 și 2012 mai semnificative, anul 2013 este cel cu valoarea cea mai mare.

3.3 Analiza pieței S.C. Rozs Impex S.R.L

Clienții restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’ sunt foarte importanți, prezența lor fiind vitală pentru funcționarea pe piață a unei firme care se ocupă de alimentația publică.

Clientela restaurantului este reprezentată de clienții firmelor, clienții care fac comenzii pentru acasă, dar în principal de clienții care vin să servească masa sau să sărbătorească vreun eveniment important din viața lor.

Cunoașterea cerințelor clienților și preferințelor acestora este foartă importantă pentru menținerea unui număr de clienți fideli și atragerea clienților noi care doresc să aibe o experiență plăcută în cadrul restaurantului’’Cocoșu Roșu’’.

Pentru a satisface cerințele clienților restaurantele lansează pe piață o gamă largă de servicii și produse. Cerințele clienților sunt pe zi ce trece din ce în ce mai mari și mai diversificate, aceștia dorind să primească din ce în ce mai multe informații despre despre oferta restaurantului folosind metode precum telefonul sau internetul.

În ziua de azi internetul este foarte ușor de accesat, de aceea firmele au fost nevoie să își pună la punct site-uri de prezentare și modalității de cumpărare a produselor prin internet. Este necesar ca angajații firmelor să dea un răspuns prompt informațiilor cerute de client șiș a personalizeze produsul cerut în funcție de preferințele clienților.

Clienții restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’ se încadrează în diferite categorii de vîrstă și în diferite posibilități financiare. De exemplu, cei care se încadrează între 18-25 de ani sunt majoritatea studenți care nu dispun de un venit considerabil, deci în cazul lor cererea nu va fi una scumpă.

Dacă ne referim la cei peste 30-40 de ani, persoane care au un loc de muncă și au un venit asigurat în fiecare lună, acesta categorie de persoane vor avea o cerere mai mare atât din punct de vedere al cantitativ și calitativ, bineînțeles că și prețul pe care astea îl vor plăti vă fi mai mare.

Restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ are un număr considerabil de clienți fideli care vin în mod regulat să servească masa sau să comande la domiciliu sau la serviciu sau chiar vin să sărbătoresc unele evenimente private sau organizate de restaurant.

Printre clienții obișnuiți care vin să servească masa se mai numără și oamenii de afaceri care vin să i-a prânzul ori comandă o masă la locul de muncă, ori au întâlniri de afaceri și vor să organizeze mese oficiale.

Principali clienții ai restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’ sunt:

– S.C. CEFIN ROMÂNIA S.R.L.;

– S.C. MEDIPLUS EXIM S.R.L.;

– S.C. SENSIBLU S.R.L.;

– S.C. EUROCONSTRUCT S.R.L.;

– S.C. EUROPREFABIRCATE S.R.L.;

– S.C. EUROLOGISTICA S.R.L.;

– S.C. EUROPRODUCTS S.R.L.;

– S.C. TECNOLOGY COM S.R.L.;

– S.C. VOLVO ROMÂNIA S.R.L.;

– S.C. VALSIDER S.R.L.;

Concurența reprezintă o component importantă din viața oricărei firme, deoarece acesta este reprezentată de toate firmele care au același obiect de activitate și vizează aceiași categorie de client.

Pe piață fiecare agent economic își urmărește propriile interese, satisfacerea cât mai ridicată a nevoilor de consum pentru obținerea unui cîștig. Pentru o firmă este necesară cunoașterea pieței pe care se lansează, acest lucru presupunând cunoașterea cererii, ofertei, prețului și concurenței.

Concurența reprezintă relațiile de rivalitate dintre firme în calitate de producători sau cumpărători, relații specifice economiei de piață; în condițiile concurenței crește eficiența economică a producătorului (maximizarea profitului) și a consumatorului (maximizarea satisfacției).

Ca în orice competiție, concurența se soldează cu învingători și învinși. Învingători sunt producătorii care produc bunuri la prețuri joase sau bunuri de calitate superioară, care se obține cu personal pregătit profesional și cu utilaje de ultimă generație.

Concurenții sunt reprezentați de firme care încercă să satisfacă aceleași nevoi ale clienților, folosind numeroase metode de promovare a produselor sau serviciilor proprii.

Restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ încercă să fie mai presus de concurenții săi, acest lucru fiind necesar pentru a putea să își păstreze clienții și, mai ales ,pentru a cîștiga noi clienții. Principali concurenți sunt: Casa Roz, Restaurantul Dada Bistro, Casa Ado, Restaurantul Old School, Restaurantul Nest, Restaurant Sole DItalia.

Furnizorul este acea persoană fizică sau juridică care furnizează produse. Găsirea surselor de aprovizionare este cea mai importantă activitate și cea care adăugă cea mai mare valoare activității pe care o desfășoară cumpărătorii profesionali. Furnizorii restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’ sunt atît din București, dar și din alte orașe: Giurgiu, Tulcea, Otopeni, Zalău, Periș, Afumați, Tg. Secuiesc, Segarcea. Acești furnizori au fost selecționați pe baza calității produselor oferite, distanța nefiind un criteriu.

Marfa se transportă de la furnizor la restaurant cu mijloacele de transport proprii ale firmei, în acest mod se economisesc resurse financiare dar și timp. Aprovizionarea este un factor important într-o afacere, de aceea firma a ales ce mai bună procedura „Just in time” – sosirea produselor se face în momentul potrivit-dimineața și doar în cantitățile necesare. Acesta procedură este aplicată de mult timp în cadrul firmei și a dat rezultate foarte bune pînă în prezent.

Principalul furnizor de alimente este chiar ferma proprie a restaurantului Ferma Cocoșu Rosu’’, acesta fiind situată în județul Giurgiu (autostrada București-pitești km 23.

În Tabelul 10 sunt prezentați toți furnizorii restaurantului’’Cocoșu Roșu’’:

Tabel 10

Furnizorii Restaurantului ‘’Cocoșu Roșu’’

Sursa: Date preluate din documentele restaurnatului.

Din acest tabel se poate observa varietatea furnizorilor, dar și a produselor furnizate, firma S.C. Rozs Impex S.R.L. lucrând numai cu firme care comercializează produse proaspete și de calitate.\

3.4 Prezentarea produselor oferite

Preparate principale

Distincția preparatelor e asigurată de calitatea materiei prime. Se pleacă de la principiul unui circuit închis, restaurantul “COCOȘU' ROȘU” fiind răspunsul la curentul actual din industria serviciilor alimentare.

Se cultiva: -grâu, din care se face pâinea de casa;

-porumb din care facem bulzul la cuptor;

-floarea soarelui din care se produce uleiul natural.

Grătarele sunt încinse cu berbecuți, viței, pui sau purcei, aduși de la fermă, acolo unde se cresc animalele în aer liber, cu furaje naturale, tradiție care se respectă ca pe un standard al calității.

Livezile și serele atent îngrijite sunt "coșurile cu merinde" pentru salate gustoase, murături, compoturi, dulcețuri și ingredientele principale pentru preparatele vegan sau raw-vegan.

Laboratorul de cofetarie

Deserturile pe care le prepară echipa restaurantului se disting atât prin aspect cât și prin savoare, dat fiind că, la fel ca în cazul preparatelor principale, optează pentru materie primă produsă la Ferma COCOȘU' ROȘU.

Vor să impuna un standard al calității păstrând gustul autentic. Așa s-a născut ideea unui laborator de cofetărie propriu.

Se doreste să păstreze vii rețetele vechi, tradiționale, dar și să aduca torturi glazurate,  delicioasa ciocolată de casă sau prăjituri însiropate în sos de miere sau caramel.

Înghețata este făcută în casa, cu lapte de la ferma și fructe proaspete, culese din grădina proprie.

3.5 Analiza SWOT

Puncte tari:

– Experiența în managementul servirii mîncării în restaurantul Ccosu Roșu este de 12 ani;

– Varietatea preparatelor și întroducerea în meniu de noi preparate în mod constant;

– Calitatea mâncării este una ridicată deoarece în fiecare zi restaurantul este aprovizionat cu produse proaspete;

– Personalul este calificat;

– Angajații colaborează și cooperează între ei formînd o echipă;

– Firma dispune de un sistem de management eficient;

– Firma dispune de toate sectoarele necesare unei restaurant modern;

– Dispune de mașini și aparatură modernă pentru pregătirea preparatelor culinare;

– Restaurantul și-a creat de-a lungul timpului o imagine foarte bună pe piață;

– În cadrul restaurantului Cocoșu Roșu sunt practicate prețuri convenabile;

– Restaurantul dispune de peste 40 de furnizorii;

– În fața restaurantului este amenajat o parcare fără plată;

– Nota de plată se poate achita cash și cu cardul;

– Restaurantul dispune de 6 saloane unde se pot organiza petreceri;

– Saloanele restaurantului sunt amenajate modern și tradițional;

– Decorarea sălii în cazul unei petreceri se face în funcție de pretențiile clientului;

– Restaurantul organizează petreceri de orice tip: nunți, botezuri, zile de naștere, majorate, parastase, întâlniri de afaceri;

– Restaurantul dispune de terase în aer liber;

– În cadrul restaurantului este amenajat un loc de joacă pentru copii, iar părinții îi pot supraveghea pe acesta în timp ce iau masa;

– La sfârșit de săptămînă există un ansamblu folcloric (dansuri tradiționale românești);

– Personalul beneficiază în permanentă de training-uri de specializare și formare a cunoștințelor;

– Personalul are un comportament ireproșabil, educat, amabil;

– În curtea restaurantului se află cocoși vii care crează o atmosferă tipic românească;

– Deoarece siguranța atât a angajaților, cât și a clienților este foarte importantă, restaurantul beneficiază de pază și camere video;

– Restaurantul dispune de o fermă proprie de unde se aprovizionează cu carne;

– Multe produse din restaurant sunt preparate chiar în incinta acestuia, cum este pâinea care este preparată în brutăria proprie;

– Se poate lua mîncarea și la pachet;

– Pe lîngă preparatele tradiționale restaurantul Cocoșu Roșu dispune și de o pizzerie;

– Restaurantul execută și serviciul de catering, are contracte cu mai multe firme cărora le asigură prânzul în fiecare zi, serviciul de catering se adresează oricărui client care dorește să comande la domiciliu;

– Firma a implementat Sistemul de Management ISO 9001:2008;

– Ținuta angajaților este impecabilă, cămașă albă pantaloni și sacou negru;

– Firma mai dispune de alte 2 puncte de lucru în afară de restaurantul Cocoșu Roșu.

Analizînd toate acest aspecte restaurantul Cocosu Roșu are o mulțime de avantaje care l-au ajutat să reziste pe piața pe parcursul anilor.

Puncte slabe:

– Restaurantul este situat pe o stradă între case și blocuri, în apropiere de stația de metrou Păcii;

– Restaurantul are doar specific românesc;

– Iarna vânzările sunt mai scăzute deoarece terasa este închisă;

– În zilele aglomerate personalul este suprasolicitat;

– Motivarea insuficientă a resurselor umane;

– Unii furnizori se află la distanță mare de București, acest lucru duce la o creștere a prețului transportului;

– Încasări mai mici în perioada de post, lipsa nunților și botezurilor;

– Nu există săli cu capacitate foarte mare în cadrul restaurantului;

– Lipsa unui sistem de fidelizare al clienților;

– În timpul prânzului sau al cinei din cauza faptului că există multe comenzi clienți sunt nevoiți să aștepte și 20-25 de minute până sunt serviți.

Ca orice restaurat și Cocoșu Roșu are punctele sale slabe, aceste minusuri pot fi eliminate sau îmbunătățite. În momentul de față, restaurantul Cocoșu Roșu ar putea lucra în principal la îmbunătățirea sistemului de motivare al resurselor umane, acest lucru este foarte important deoarece personalul din cadrul unei firme este sursa de venit a firmei respective.

De asemenea, și implementarea unui sistem de fidelizare al clienților este necesar deoarece păstrarea clientelei și motivarea ei asigură firmei un venit constant.

Oportunitățile și amenințările reprezintă factori externi și sunt mai greu controlabili de către manageri.

Oportunități:

– Oportunitatea de extindere a activității, deschiderea mai multor puncte de lucru atât în București, cât și în țară;

– Creșterea interesului consumatorilor pentru felurile de mîncare existente în meniu;

– Creșterea veniturilor populației vor duce la o creștere a încasărilor restaurantului;

– Reducerea ratei șomajului în rîndul populației;

– Mai multe investiții în publicitate;

– Fidelizarea clientului;

– Creșterea cererii la produsele și serviciile industriei de restaurație ca urmare a sporirii numărului de vizitatori străini în țară;

– Crearea cât mai multor oferte pentru clienți;

– Reducerea ratei dobînzii și ratei inflației.

Toate aceste oportunități pot contribui la creșterea veniturilor firmei S.C. Rozs Impex S.R.L., creșterea numărului de clienți și îmbunătățirea imaginii firmei.

Amenințări:

– Dezvoltarea unor noi restaurante pe lîngă restaurantul Cocoșu Roșu;

– Un competitor poate introduce în meniu aceleași feluri de mîncare;

– Acțiuni guvernamentale cum ar fi interzicerea fumatului sau alte legi care pot reduce veniturile;

– Deschiderea de șantiere în apropierea localului;

– Inexistența unei evidențe statistice separate pentru restaurante;

– Creșterea ratei șomajului;

– Creșterea inflației;

– Dezastre naturale;

– Criză economică afectează veniturile populației și, în consecință, și cele ale restaurantului;

– Deschiderea în zonă a unor restaurante cu același specific că al restaurantului Cocosu Roșu;

– Apariția unor boli precum gripă porcină, gripă aviară, boala vacii nebune etc.

Toate aceste elemente sunt considerate factorii de risc pentru restaurantul Cocoșu Roșu și de aceea este necesară o analiză permanentă a pieței pentru a ști în orice moment riscurile care pot apărea.

Capitolul 4

MODALITATI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII ÎN FIRMEI S.C. ROZS IMPEX S.R.L PRIN ACȚIUNI DE MOTIVARE ȘI INSTRUIREA A PERSONALULUI PENTRU CALITATE

Pentru a determina principalele căi de acțiune în vederea îmbunătățirii activității desfășurate de Restazrantul Cocoșu Roșu am considerat necesar să efectuez o analiză SWOT, pe care o voi prezenta în cele ce urmează.

4.1. Motivarea personalului și a clienților

Personalul din cadrul unei firme este un factor important în menținerea și succesul de piață al unei firme și de aceea feed-back-ul acestuia joacă un rol important în interacțiunea dintre angajați și manager.

În cadrul firmei S.C. Rozs Impex S.R.L. motivarea personalului constă în prime de Crăciun și de Paște, de asemenea, mediul plăcut și o colaborare bună între colegi contribuie la o atitudine pozitivă și productivă din partea angajaților.

Motivarea în firma S.C. Rozs Impex S.R.L. mai constă și în promovări în funcție sau diferite prime lunare în funcție de performanțele angajaților și se mai organizează mici concursuri de genul ’’angajatul lunii’’.

Atmosfera creată la locul de muncă între angajații și cei aflați pe un nivel ierarhic superior la un moment dat este forte importantă, deoarece o colaborare bună și o înțelegere din partea celor din conducere oferă încredere și mai ales sprijin angajaților. În restaurantul’’Cocoșu Roșu’’ angajații sunt tratați cu respect, iar munca lor este răsplătită în funcție de performanțele lor, dacă nu își îndeplinesc corect și la timp sarcinile angajați trebuie să accepte și critici din partea superiorilor lor.

Motivarea clienților este un alt aspect foarte important de care fiecare manager ar trebui să țină cont, deoarece o bună motivare și, mai ales, percepută de client conduce la fidelizarea acestuia și, de asemenea, respectivul client va contribui la o reclamă pozitivă restaurantului.

Este necesar să există clienți fideli pentru că ei aduc venituri constante, chiar dacă acestea nu sunt foarte mari într-o perioadă de timp. Dacă sunt tratați cu interes și respect față de probleme pe care le au acești clienți nu vor schimba brandul ci îl vor recomanda și altora. Credibilitatea pe care ei o conferă cunoscuților lor este mult mai importantă decît cea a companiei de publicitate.

Restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ nu are implementat un sistem de fidelizare, dar motivează clienții prin acordarea unor reduceri sau oferirea unor bonusuri. Clienții care beneficiază de reduceri sunt, de regulă, clienți vechi ai restaurantului care organizează în mod frecvent petreceri în incita acestuia.

Avînd în vedere faptul că restaurantul are un serviciu de catering și colaborează cu mai multe firme, managerii firmelor cu care are contracte organizează frecvent petreceri sau întâlniri de afaceri la restaurantul ’’Cocoșu Roșu’’, fiind beneficiarii unor reduceri de 15-20% din prețul meniurilor; mai pot avea din partea restaurantului diferite bonusuri, cum ar fi decorarea la jumătate de preț a săli sau oferirea huselor și fețelor de masă gratuit.

Pentru a-ți motiva un client nu este de ajuns doar să îi oferi ceva gratuit, în unele cazuri nu este cazul de așa ceva, poate o atitudine pozitivă și amabilă contează mult mai mult în câștigarea clienților. Personalul restaurantului este instruit să aibe un astfel de comportament cu toți clienți care vin la restaurantul ’’Cocoșu Roșu’’.

Ca și în cazul motivării personalului lucrurile materiale contează foarte mult, deoarece acesta sunt cele care se văd, se pot atinge și, mai ales, sunt lucruri pe care clienții le percep cel mai repede. De exemplu, în restaurantul ’’Cocoșu Roșu’’ dacă dorești să îți organizezi o nuntă sau un botez și ești un client vechi poți beneficia de fântână de ciocolată, împreună cu platou de fructe, pișcoturi și bezele gratuit. De asemenea, restaurantul poate oferi chiar o orchestră care să cânte la petreceri, onorariul fiind suportat de restaurant.

4.2. Strategii de dezvoltare ale sistemului motivațional

Managerii consideră, în general, că se poate înregistra o creștere a productivității muncii în urma achiziționării de roboți sau de modernizare a proceselor de producție. Însă, adevărata resursă a unei firme sunt oamenii și cei care îi coordonează pe aceștia, diferența între randamentul pozitiv și un randament negativ fiind rezultatul motivației pe care angajați o au sau nu o au. Motivația este puntea de legătură între obiectivele și strategiile organizației.

Este important modul cum angajații percep consecințele muncii pe care o prestează, deoarece de acest lucru depinde menținerea ratei înalte a productivității. Dacă aceștia cred că o creștere a productivității le va aduce beneficii, atunci cu siguranță ei vor munci ca să le cîștige. Din acest motiv organizațiile ar trebui să pună accent pe motivația angajaților.

Utilizarea de recompense bănești – acest tip de motivație constituie un stimulent puternic, iar la stabilirea sistemelor de plată trebuie luat în considerare efectul pe care îl au aceste recompense asupra angajaților.

Salariul este o componentă foarte importantă deoarece acesta le oferă angajaților posibilitatea de a-și cumpăra hrană, să își satisfacă nevoile primare: haine, alte bunuri materiale, vacanțe și, mai ales, le permite să se dezvolte profesional.

Utilizarea altor tipuri de recompense: complimente verbale sau scrisori de felicitare, publicarea rezultatelor în jurnalul firmei, schimburi de experiență, angajatul să prezinte în fața colegilor săi și în fața conducerii realizările sale.

Pentru îmbunătățirea sistemului motivațional în cadrul firmei S.C. Rozs Impex S.R.L. este necesară o evaluare a angajaților prin chestionare său întrebări verbale pentru a se stabili cât de motivați se simt ei în acest moment.

După stabilirea rezultatului și identificarea problemelor pe care le au angajații, acestea trebuie rezolvate cât mai repede, deoarece un angajat nemulțumit poate să atragă după el și alți colegi care, într-un final, pot crea probleme și productivitatea muncii să fie afectată.

Perfecționarea sistemului motivațional în cadrul firmei poate să aducă multe beneficii, creșterea încasărilor, câștigarea de clienți noi, creșterea calității serviciilor prestate de personal. Dacă personalul este motivat, atunci și el va avea un comportament respectuos și amabil față de clienți, oferindu-le acestora un serviciu impecabil de care clienții să rămînă impresionați, dorind să revină cât mai repede în restaurantul ’’Cocoșu Roșu’’.

Tipurile de strategii de dezvoltare ale sistemului motivațional care pot fi utilizate în cadrul firmei S.C. Rozs Impex S.R.L. sunt următoarele:

– Crearea unor programe de antrenare – motivare al personalului; diferite concursuri cu premii, oferirea de bonusuri la realizarea unor performanțe, măriri de salariu în funcție de vechimea, experiență, pregătire;

– Ieșiri împreună cu angajații la picnic, munte, mare;

– Organizarea de petreceri de ziua firmei;

– Oferirea de cadouri la zilele de naștere ale angajaților, mici cadouri;

– Acordarea unor reduceri pentru angajați la organizarea de evenimente în cadrul restaurantului ’’Cocoșu Roșu’’;

– Oferirea unei mese pe zi.

Îmbunătățirea sistemului motivațional pentru clienți poate urma următoarele strategii:

– Crearea unor carduri de fidelitate pentru client;

– Desemnarea unei persoane care să se ocupe strict cu motivarea în cadrul firmei, acesta trebuie să caute în permanență noi strategii și metode de motivare a clientele;

– Crearea unei baze de date cu clienții fideli;

– Acordarea de reduceri și bonusuri clienților fideli;

– Efectuarea unei analize de piață pentru stabilirea principalelor preferințe ale clienților.

În concluzie, se observă că sistemul motivațional ocupă un rol foarte important în activitatea unei firme, acesta influențând atât productivitatea angajaților, dar și numărul clienților. Este necesar să existe un astfel de sistem de motivare pentru ca personalul să înregistreze performanțe ridicate, iar clienții să se simtă cât mai mult atrași de ofertele și serviciile pe care restaurantul le are pe piață.

4.3 Instruirea personalului in domeniul calitatii

Pentru a face față competiției mondiale, instruirea personalului în domeniul calității a devenit o necesitate.

Sistemele inițiale de instruire a personalului din țara noastră trebuie neapărat regândite în termeni de eficiență pentru a ne integra în structurile economice ale Uniunii Europene.

Instruirea în domeniul calității presupune aplicarea în practică a trei:

a) Munca este inevitabilă, este, în același timp, o nevoie și o necesitate. Nici o societate nu poate funcționa fără muncă, indiferent de modalitățile de împărțire a rezultatelor;

b) Fiecare om are dreptul și obligația să-și îmbunătățească activitatea. Aceasta presupune dreptul și obligația de a se instrui, de a se informa, de a se exprima, de a fi auzit, de a fi ascultat, de a formula sugestii, de a evalua rezultatele muncii sale, de a participa la grupuri de reflecție.

c) Instruirea este inevitabilă în fața evoluției exponențiale a tehnicilor. Instruirea trebuie să însoțească schimbările în profesie, multiplicarea tehnologiilor, multitudinea metodelor; ea preocupă toate treptele ierarhice și toate activitățile lumii economice.

Avantajul enorm al calității este acela de a contribui la această evoluție prin instruire, mereu actualizate, care deschid noi orizonturi agenților economici și contribuie la progresul instituțiilor unde lucrează.

Competența personalului este un element fundamental al oricărui sistem de management al calității; din această cauză instruirea personalului este, în același timp:

o condiție importantă pentru asigurarea calității;

o recomandare esențială pentru o abordare voluntară a managementului calității.

Programele de instruire în domeniul calității trebuie să înceapă cu managementul de vârf și să continue pe scare ierarhică până la ultimul angajat:

Instruirea managerilor

În toate domeniile de activitate, dezvoltarea și instruirea personalului au devenit o cerință a perioadei pe care o trăim. Dacă se acceptă ideea că resursa umană este cea mai importantă resursă, atunci trebuie să fim convinși că aceste activități sunt importante, constituind un domeniu strategic al oricărei organizații orientate spre viitor.

Trainingul reprezintă un proces planificat care urmărește furnizarea de cunoștințe și abilități necesare desfășurării unei activități performante pe un post dat.

Activitatea de training se corelează cu cea de dezvoltare a personalului care pregătește angajatul pentru a desfășura în viitor activități performante în cadrul organizației.

Obiectivele învățării sunt:

Demonstrarea legăturii între conducerea efectivă a personalului și realizarea avantajului competitiv în domeniul calității;

Să asigure prin folosirea instrumentelor specifice:

Funcționarea sistemelor și flexibilitate

Asigurarea implicării și participării personalului la obținerea performanțelor în firmă;

Implementarea unui sistem de recompense performant.

Toți managerii, inclusiv managerul general trebuie „să înțeleagă perfect sistemul calității, modul său de funcționare și criteriile de evaluare a eficienței sale”.

Pentru acesta ei trebuie să se autoinstruiască și să participe la cursuri și programe de perfecționare în acest domeniu. La rândul lor, managerii trebuie să joace și rol de formatori, susținând expuneri cu teme referitoare la auditul calității și criteriile de evaluare a eficienței unui sistem.

Instruirea personalului tehnic

Instruirea specialiștilor și conducătorilor compartimentelor funcționale care afectează calitatea trebuie să includă două aspecte:

– asigurarea competenței lor în domeniu;

– politica întreprinderii în domeniul calității, sistemul calității, elaborarea și documentarea procedurilor și instrucțiunilor de lucru aplicabile în zonele lor de responsabilitate.

Instruirea personalului de execuție și de supraveghere

Acest personal trebuie instruit pentru a-și îndeplini performant sarcinile ce le-au fost atribuite:

– concepte de bază;

– metode de analiză și rezolvare probleme;

– prevenirea activă și prospectivă;

– instrumente, indicatori, tehnici;

– instrumente clasice și moderne de măsurarea și îmbunătățirea calității;

– urmărire, bilanț, aplicare soluții;

– prezentare rapoarte la conducere;

– principii de audit;

– metodologie auditare;

– metode de selecție a furnizorilor etc.

Standardul ISO prevede că fiecărui compartiment implicat în managementul calității trebuie să i se ceară să-și evalueze necesitățile de instruire și nivelul de pregătire cerut. Acestea mai au și responsabilitatea de a nominaliza persoanele care trebuie instruite. Pentru personalul de execuție se recomandă ca instruirea să se efectueze pe cât posibil la locul de muncă.

Atribuțiile managerilor de pe toate nivelele ierarhice trebuie să includă responsabilități bine precizate privind dezvoltarea și instruirea personalului. Este necesar ca managementul de vârf să creeze un climat care să stimuleze aceste activități în concordanță cu obiectivele organizației și să aloce fonduri în acest scop.

Instruirea angajaților modelează și îmbunătățește performanțele acestora. Pentru realizarea acestei activități este necesară cooperarea a trei persoane și anume: angajatul care este instruit, șeful său direct și trainerul de la compartimentul resurse umane. Angajatului îi revine sarcina de a învăța, iar ceilalți doi trebuie să colaboreze pentru a-l motiva și a-i crea condiții de dezvoltare.

Derularea unui program de training cuprinde următoarele etape:

• Fundamentarea nevoi de training pentru asigurarea calității;

• Proiectarea programului;

• Implementarea programului;

• Evaluarea programului.

Un program de training în domeniul asigurării calității trebuie să înceapă cu determinarea cerințelor reale de pregătire. Ignorarea acestora conduce la programe neperformante.

Identificarea nevoilor de training se poate efectua pe trei direcții:

• la nivelul organizației;

• la nivelul sarcinilor postului;

• la nivelul individului;

Nevoile de training ale unui angajat, specifice postului său actual, ies la iveală prin rezultate sub standardele de performanță sau în timpul procesului de evaluare.

Instruirea este necesară și în cazul în care apar schimbări în sarcinile de muncă ale postului.

În manualul calității se va descrie sistemul de organizare adoptat pentru sensibilizarea, instruirea și calificarea personalului, făcând referire la procedurile stabilite în acest domeniu. Această descriere conține, mai ales, identificarea necesităților de instruire a personalului corespunzător cu activitățile care sunt implicate în realizarea calității, precum și a sarcinilor specializate care necesită o calificare specifică, cu alte cuvinte, un proces care să demonstreze o capabilitate.

Instruirea personalului în domeniul calității cuprinde cunoștințe teoretice și experiență practică:

– cunoștințele teoretice (managementul și asigurarea calității, metode de inspecție, tehnici statistice sau prin participarea la seminarii de specialitate;

– experiența practică este esențială pentru exercitarea eficientă a funcției calității, mai ales, atunci când, de exemplu, se pune problema implementării unui sistem al calității sau exercitării unei funcții de auditor al calității.

Cea mai bună instruire în domeniul calității se obține printr-o administrare a carierei profesionale care să alterneze actualitatea cunoștințelor cu experiența practică. Se recomandă ca funcția „resurse umane“ să administreze instruirea în domeniul calității și să existe o evidență a acestei instruiri succesive în dosarele de personal.

Calitatea este considerată cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienților și a propriilor angajați, de a se apăra de competitori și de a crește profiturile în condițiile unei concurențe pe piață din ce în ce mai puternice.

Calitatea totală poate fi concepută ca unansamblu de principii manageriale prin care se asigură dedicarea totală a organizației față de client. În acest caz întreaga activitate a firmei,toți angajații ei sunt orientați spre îmbunătățirea tuturor activităților ce asigură satisfacerea dorințelor și așteptărilor clienților.

Conceptul de calitate totală în servicii presupune obținerea unor rezultate ale organizației concentrate în patru domenii esențiale:

a. Clienții sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisfăcuți de serviciile firmei pentru că nevoile lor au fost acoperite iar serviciile au fost cu mult peste așteptări.

b. Timpii de răspuns la problemele și nevoile clienților precum și la oportunitățile ivite au fost minime.Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea unor operații și activități care nu aduc valoare clienților.

c. Climatul existent în cadrul organizației încurajează lucrul în echipă și asigură satisfacerea,motivarea și încurajarea lucrătorilor.

d. Comportamentul etic și orientarea spre continuă perfecționare stau la baza tuturor activităților managerilor și salariaților precum și a reglementărilor firmei.

TQM este și o tehnică motivațională orientată spre motivarea angajaților pentru calittea proceselor pe care le desfășoară.

Aplicarea unui sistem al caliății totale(sau TQM) nu se poate impune înorice condiții.El trebuie introdus pe un teren pregătit în care să existe un mediu cultural al organizației, respectiv o cultură a calității.

Onestitate si integritate

Angajații trebuie să actioneze onest în relațiile personale și de afaceri, respectând toate regulile aplicabile și principiile morale. De asemenea, ei trebuie să respecte în întregime toate valorile umane și pe cele ale comunitații. Angajații trebuie să acorde o foarte mare atenție integritații lor morale și profesionale, care trebuie sa fie dincolo de orice îndoială, iar Banca sa-i indemne sa-și desfașoare activitatea în acest spirit.

Profesionalism

Îndeplinirea sarcinilor la cel mai inalt nivel de calitate profesionala și în conformitate cu reguli și cerintele de etică profesională. Angajatii trebuie să dea dovada de creativitate, de inițiativă individuală, precum și de asumarea responsabilitații. Factorul cheie în îndeplinirea cu succes a sarcinilor constă in colaborarea strânsa la locul de muncă.

Credibilitate profesionala

În incercarea de a îndeplini și depăși toate așteptarile legate de reputația bună pe care o avem în afaceri, ne dezvoltam în mod constant cunostintele și calificările profesionale. Produsele și serviciile sunt vândute de angajați calificați si experimentați, care trebuie să acorde o atenție deosebită informarii depline clientilor.

Conflict de interese

În conformitate cu prevederile legale, angajații trebuie să evite orice conflict de interese în legatură cu funcția, munca si propria lor persoana, precum și apariția unor conflicte de interese de acest tip. Acestia trebuie sa nu se implice în nici o activitate care este in conflict cu interesele Bancii și să ia decizii corecte fară prejudecati. Aceștia trebuie să refuze orice cadouri sau beneficii care nu sunt etice și nu trebuie să dea nici un semn ca ar aștepta ceva similar.

Confidențialitate

Una dintre cele mai importante cerinte intr-o relație confidentială cu clientii este protejarea cu strictețe secretele de afaceri și informațiile confidențiale privind aceștia.

Activitate etică

Luand in considerare rolul jucat de instituțiile financiare în finantarea agentilor economici,se acordă o atentie deosebita prevenirii spalării banilor și finantării actelor de terorism, precum și indeplinirii cerintelor de cunoaștere a clientelei.

Respect si tratament corect

Relațiile trebuie fie respectuoase și civilizate între angajati. Orice formă de discriminare și harțuire sunt condamnate și interzise.

Recunoașterea importanței atât a vieții profesionale, cât și a vieții private pentru a crea un echilibru sanatos intre activitatea profesionala și viața personală.

Recunoașterea dreptului angajatului de a avea un rol politic sau civil activ, dar activitațile cu caracter politic trebuie desfașurate în afara locului de munca. În declarațiile politice facute de angajați în afara locului de muncă nu trebuie sa se abuzeze de funcția acestora în cadrul firmei și nu trebuie să aducă vreun prejudiciu reputației firmei.

Guvernanta corporativă responsabilă

În îndeplinirea obiectivelor corporative, guvernanta și conducerea Eurest trebuie să aplice practici care să asigure eliminarea și moderarea riscurilor. Aceasta este realizată cu ajutorul unei activitați eficiente și prin efectuarea de controale de audit independente, precum și printr-un sistem de remunerare și de bonusuri pe baza performanței. Firma raporteaza în mod regulat acționarilor aspectele privind o guvernantă responsabilă. Pe langa acționari, în cursul operațiunilor, firma cooperează și cu angajații, cu organizații care le reprezintă interesele, cu partenerii de afaceri, autoritați, municipalitați și cu autoritațile financiare – denumiți împreuna: alte persoane interesate (stakeholders).

Responsabilitate socială

Pe langă dezvoltarea și performanța activitații inregistrate, firma este conștienta că trebuie sa ia în considerare și aspecte fundamentale din mediul sau social. Percepția privind responsabilitatea socială necesită angajamentul permanent pentru promovarea unei creșteri economice susținute.

În activitatea zilnica,se aplica principiile de mai sus pentru:

• Asigurarea transparenței operațiilor, actionând în conformitate cu principiile incluse în Codul de Etică;

• Angajarea menținerii unui dialog periodic cu celelalte persoane interesate;

• Menținerea unei cooperari eficiente la locul de muncă precum și relații adecvate între angajați;

• Sprijinirea comunitatilor din afara fimrewi;

• Protejarea mediului și sanatații umane

• Respectarea drepturilor omului.

Alegem în mod constient sa indeplinim așteptarile celorlalți, luând în considerare rolul pe care îl avem în economia românesca și în viața socială. Pe lânga o politică de afaceri sanatoasa și consistentă, suntem sensibili la interesele justificate ale clienților noștri, ale agenților economici și ale celorlalte persoane din jurul nostru.

Gestionarea reclamațiilor

Clienții firmei pot face reclamații de etică și de alt tip prin sistemul de “gestionare a reclamațiilor”. Daca reclamația facută de client este în legatura cu o încalcare de etică, angajatul care primesșe direct reclamația trebuie să informeze persoanele stipulate in Procedura Eurest de administrarea a reclamațiilor. Cea mai bună instruire în domeniul calității se obține printr-o administrare a carierei profesionale care să alterneze actualitatea cunoștințelor cu experiența practică. Se recomandă ca funcția „resurse umane“ să administreze instruirea în domeniul calității și să existe o evidență a acestei instruiri succesive în dosarele de personal.

Există convingerea că instruirea constituie singurul și cel mai important factor pentru îmbunătățirea calității. Pentru ca instruirea să fie eficientă, ea trebuie planificată într-o manieră sistematică și obiectivă. Instruirea pentru calitate trebuie să fie continuă, pentru a satisface nu numai schimbările survenite în domeniul calității, dar și schimbările cauzate de diverși factori ai mediului în care își desfășoară activitatea o organizație, structurii sale și a angajaților.

CONCLUZII

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Sunt prezentate în acest curs definiții, principii, metode și tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația.

Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane.

Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască. Dupa cum se observa toate aceste activitati sunt conditionate strict de cunoasterea psihologiei si a obiectivelor organizationale. Decalajul intre calitatea angajatilor si obiectivele organizationale, intre obiectivele angajatilor si cele ale organizatiei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna management al resurselor umane. De cele mai multe ori obiectivele organizatiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decat capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbari.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere. Această serie de activități poartă numele de management al resurselor umane.

Restauranul “Cocoșu Roșu” care aparține firmei S.C. Rozs Impex. S.R.L. a demonstrat că are produse de calitate și, în principal, s-a preocupat de satisfacerea într-o măsură cât mai mare de preferințele și nevoile cliențiilor lor.

Deși a avut de suferit în urma crizei economice care a fost și este încă prezentă în țara noastră, firma S.C. Rozs Impex S.R.L. a reușit să treacă peste acest impediment, chiar dacă veniturile au fost afectate. Este de remarcat faptul că în acestă perioadă de criză restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ nu a facut disponibilizări, chiar din contră a oferit locuri de muncă.

Deschiderea punctului de lucru de pe Bulevardul Iuliu Maniu de acum trei ani și a celui de pe Calea Vctoriei deschis în anul 2011 au contribuit la oferirea de noi locuri de muncă.

Oferind o calitate înaltă produselor și serviciilor sale, restaurantul ‘’Cocoșu Roșu’’ și-a câștigat un nume pe piață, iar clienții sunt mulțumiți de ceea ce li se oferă. Datorită menținerii acestei calități restaurantul a câștigat un număr considerabil de clienți fideli care le calcă pragul foarte des.

Datorită serviciului de catering și a colaborarii cu firmele care solicită acest serviciu, firma înregistreză în mod constant venituri, în afara activității pe care o prestează în cadrul restaurantului.

Pentru o mai bună funcționare și o creștere a productivității muncii în cadrul firmei S.C. Rosz Impex S.R.L. se pot lua următoarele măsuri:

– continua motivare a personalului angajat, prin oferiea de recompense;

– stimularea personalului prin diferite concursuri lunare, oferirea de premii pentru cei care obțin rezultate foarte bune;

– organizarea de cursuri de perfecționare pentru personal;

– modernizarea și îmbunătățirea sistemului de management din cadrul firmei;

– schimburi de experiență cu angajații din alte țări;

– îmbogățirea meniului și adăugarea de noi preparate culinare;

– deschiderea unor noi puncte de lucru în țară;

– încheierea de contracte cu noi firme, care doresc să beneficieze de servicul de catering al restaurantului;

Pentru motivarea și creșterea numarului de clienți sunt necesare următoarele:

– înființarea unui sistem de motivare al clienților;

– crearea de programe de fidelizare;

– acordarea de mai multe bonusuri, reduceri clienților fideli;

– crearea unor carduri de fidelitate pentru client;

– dezvoltarea spațiului de joacă pentru copii;

– crearea unei baze de date cu mai multe stiluri muzicale pentru clienți, pentru ca aceștia să poată asculta ce muzică doresc.

BIBLIOGRAFIE

1) Barwise, P. Meehan, S., 2008. Simply better – Cum să câștigi clienți și să-i păstrezi oferindu-le ceea ce contează mai mult, București: Ed. Publica.

2) Bolton, R.N. și Drew J.H., 1991. A multistage model of customers’ assessment of service quality and value. În: Journal of Consume Research no. 17, New York.

3) Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. 1998. Fundamentals of Total Quality Management. London: Chapman&Hall.

4) Evans, J. R., Lindsay, M. W., 2005. The management and control of quality. Mason: Ed. Thomson South-Western.

5) Feigenbaum, V. A. 1983. Quality Control: Principles, practice and adminsitration. New York: Mc Graw Hill.

8) Grobler, W. J., 1995. Managing The Economic Effects Of Total Quality Management – A Dissertation on the Research in Developing an International Standard on the Economics of Quality for the International Organization for Standardization. Meyerton.

9) Jackson,W.R., Neidell L.A., Lunsford D.A., 1995. An Empirical Investigation of the Differences in Goods and Services as perceived by Organizational Buyers. În: Industrial Marketing Management, no. 24, pag 99-108.

10) Juran, J. M., 1992. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. New York:The Free Press.

11) Juran J. M., 1989. Juran on Leadership for Quality-An Executive Handbook. New York: The Free Press .

12) Juran J. M., Gryna, F. M, 1988. Quality Control Handbook. New York: Mc Graw Hill.

14) Kotler, Ph., 2001. Managementul marketingului. Bucuresti: Editura Teora.

16) Olaru, M., 1999. Managementul calității. București: Editura Economică.

17) Pop, Al. N. Petrescu, E. C. 2008. Marketing et gestion de la relation client. București: Ed. Uranus.

16) Purdea, D. și Pop F., 2001. Calitatea-factor esențial al culturii și competitivității întreprinderilor romanești. În: Tribuna Calității, nr. 7-8, iulie-august;

18) Sârbu, R. Ilie, A.G. Pâslaru, C. Dumitriu, D., 2009. Customer Care – A Totally Ignored Management Tool on The Romanian Services Market. În: Revista de Turism nr. 7/2009, pag. 90-93.

19) Stanciu, I. 2003.-Managementul calității totale. București: Editura Cartea universitară.

21) XXX – Institutul Român de Standardizare, 2006. SR EN ISO 9000 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular. București: IRS.

22) X X X – Institutul Român de Standardizare, 2008. SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calității. Cerințe. București: IRS.

24) XXX – Institutul Român de Standardizare, 2010. SR EN ISO 9004 Conducerea unei organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calității. București: IRS.

Anexa I

Chestionar privind gradul de motivare al clienților restaurantului Cocoșu Roșu

1.De câte ori ați fost la restaurantul Cocoșu Roșu?

a) o data

b) de doua ori

c) de mai multe ori

d) niciodată

2.Cum vi s-au părut serviciile și produsele oferite?

a) foarte proaste

b) proaste

c) buna

d) foarte bune

3.De ce ați ales acest restaurant?

a) preț

b) calitatea

c) recomandarea

d) reputația mărcii

4.Ce masă preferați să serviți la restaurantul Cocoșu Roșu?

a) micul dejun

b) prânzul

c) cina

5.Ați folosit serviciul de catering al restaurantului?

a) o data

b) de doua ori

c) de mai multe ori

d) niciodată

6. Ați organizat vreun eveniment la acest restaurant?

DA… NU…

7.Ce fel de eveniment?

a) botez

b) cununie

c) nuntă

d) aniversări

e) întâlniri de afaceri

8.Considerați că îi lipsește ceva acestui restaurant?

a) atmosfera

b) calitatea serviciilor și produselor

c) lipsa ofertelor diversificate

d) nimic

9. Ce vă motivează să veniți la acest restaurant?

…………………………………………………………………………………………………

10.Ați recomandat restaurantul Cocoșu Roșu și altor persoane?

DA… NU…

11. Ați fost mulțumiți de prestația personalului?

DA … NU…

12. Sugeestii pentru îmbunătățirea produselor si serviciilor restaurantului Cocoșu Roșu:

………………………………………………………………………………………………

13.Cărei categorii de vârstă aparțineți_?

a) 18-25 ani

b) 25-30 ani

c) 30-40 ani

d) 40-65 ani

14.Care este ultima formă de învățământ absolvită?

a) gimnazială

b) liceu

c) posliceală

d) universitate

e) master

f) doctorat

15. În ce categorie de venituri vă încadrați?

a) < 500 lei

b) 500-1000 lei

c) 1000-2000 lei

d) peste 2000 lei

16. Sex: M…

F…

BIBLIOGRAFIE

1) Barwise, P. Meehan, S., 2008. Simply better – Cum să câștigi clienți și să-i păstrezi oferindu-le ceea ce contează mai mult, București: Ed. Publica.

2) Bolton, R.N. și Drew J.H., 1991. A multistage model of customers’ assessment of service quality and value. În: Journal of Consume Research no. 17, New York.

3) Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. 1998. Fundamentals of Total Quality Management. London: Chapman&Hall.

4) Evans, J. R., Lindsay, M. W., 2005. The management and control of quality. Mason: Ed. Thomson South-Western.

5) Feigenbaum, V. A. 1983. Quality Control: Principles, practice and adminsitration. New York: Mc Graw Hill.

8) Grobler, W. J., 1995. Managing The Economic Effects Of Total Quality Management – A Dissertation on the Research in Developing an International Standard on the Economics of Quality for the International Organization for Standardization. Meyerton.

9) Jackson,W.R., Neidell L.A., Lunsford D.A., 1995. An Empirical Investigation of the Differences in Goods and Services as perceived by Organizational Buyers. În: Industrial Marketing Management, no. 24, pag 99-108.

10) Juran, J. M., 1992. Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services. New York:The Free Press.

11) Juran J. M., 1989. Juran on Leadership for Quality-An Executive Handbook. New York: The Free Press .

12) Juran J. M., Gryna, F. M, 1988. Quality Control Handbook. New York: Mc Graw Hill.

14) Kotler, Ph., 2001. Managementul marketingului. Bucuresti: Editura Teora.

16) Olaru, M., 1999. Managementul calității. București: Editura Economică.

17) Pop, Al. N. Petrescu, E. C. 2008. Marketing et gestion de la relation client. București: Ed. Uranus.

16) Purdea, D. și Pop F., 2001. Calitatea-factor esențial al culturii și competitivității întreprinderilor romanești. În: Tribuna Calității, nr. 7-8, iulie-august;

18) Sârbu, R. Ilie, A.G. Pâslaru, C. Dumitriu, D., 2009. Customer Care – A Totally Ignored Management Tool on The Romanian Services Market. În: Revista de Turism nr. 7/2009, pag. 90-93.

19) Stanciu, I. 2003.-Managementul calității totale. București: Editura Cartea universitară.

21) XXX – Institutul Român de Standardizare, 2006. SR EN ISO 9000 Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular. București: IRS.

22) X X X – Institutul Român de Standardizare, 2008. SR EN ISO 9001 Sisteme de management al calității. Cerințe. București: IRS.

24) XXX – Institutul Român de Standardizare, 2010. SR EN ISO 9004 Conducerea unei organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calității. București: IRS.

Anexa I

Chestionar privind gradul de motivare al clienților restaurantului Cocoșu Roșu

1.De câte ori ați fost la restaurantul Cocoșu Roșu?

a) o data

b) de doua ori

c) de mai multe ori

d) niciodată

2.Cum vi s-au părut serviciile și produsele oferite?

a) foarte proaste

b) proaste

c) buna

d) foarte bune

3.De ce ați ales acest restaurant?

a) preț

b) calitatea

c) recomandarea

d) reputația mărcii

4.Ce masă preferați să serviți la restaurantul Cocoșu Roșu?

a) micul dejun

b) prânzul

c) cina

5.Ați folosit serviciul de catering al restaurantului?

a) o data

b) de doua ori

c) de mai multe ori

d) niciodată

6. Ați organizat vreun eveniment la acest restaurant?

DA… NU…

7.Ce fel de eveniment?

a) botez

b) cununie

c) nuntă

d) aniversări

e) întâlniri de afaceri

8.Considerați că îi lipsește ceva acestui restaurant?

a) atmosfera

b) calitatea serviciilor și produselor

c) lipsa ofertelor diversificate

d) nimic

9. Ce vă motivează să veniți la acest restaurant?

…………………………………………………………………………………………………

10.Ați recomandat restaurantul Cocoșu Roșu și altor persoane?

DA… NU…

11. Ați fost mulțumiți de prestația personalului?

DA … NU…

12. Sugeestii pentru îmbunătățirea produselor si serviciilor restaurantului Cocoșu Roșu:

………………………………………………………………………………………………

13.Cărei categorii de vârstă aparțineți_?

a) 18-25 ani

b) 25-30 ani

c) 30-40 ani

d) 40-65 ani

14.Care este ultima formă de învățământ absolvită?

a) gimnazială

b) liceu

c) posliceală

d) universitate

e) master

f) doctorat

15. În ce categorie de venituri vă încadrați?

a) < 500 lei

b) 500-1000 lei

c) 1000-2000 lei

d) peste 2000 lei

16. Sex: M…