Caile de Perfectionare ale Comunicarii Manageriale

Cuprins

Lista de abrevieri

VAKO Vizual, Auditiv, Kinestetic, Olfactiv

S.D.E. Stațiunea Didactică Experimentală

CAI

p.p. puncte procentuale

Introducere

În orice fel de organizație socială oamenii sînt interdependenți. Interdependența necesită coordonarea tuturor activităților pentru asigurarea îndeplinirii obiectivelor organizației. Pentru realizarea scopurilor organizației sînt necesare formularea și implementarea unor decizii. La baza acestora stau diferite informații. Însă a transmite diferite informații, a face cunoscut, a da de știre, a informa, a înștiința reprezintă comunicarea.

Managerii își petrec cea mai mare parte a timpului angajați direct într-una din etapele procesului de comunicare. Chiar și atunci cînd luccreză singuri, de exemplu studiind sau pregătind rapoartele, ei se bazează pe încercările altora de a comunica cu ei sau se pregătesc să comunice cu alții. Acuratețea în luarea deciziilor depinde, în particular, de eficacitatea comunicării. Dacă procesul de comunicare este deficitar, atunci tot restul poate fi afectat.

Experimentele, cercetările și observațiile personale arată că cei mai mulți oameni sunt mult prea optimiști atunci cînd apreciază acuratețea procesului de comunicare. Acest fapt este valabil nu doar pentru procesul de comunicare din cadrul organizațiilor, ci și pentru viață în general. Chiar dacă erorile sunt identificate, poate fi prea tîrziu, sau erorile inerente procesului – care generează alte erori – este posibil să nu fie recunoscute. Barierele în calea unei comunicări eficiente sunt mult mai mari decît își închipuie majoritatea oamenilor. Comunicarea eficientă a informațiilor faptice poate fi destul de dificilă, dar adesea trebuie comunicate atitudini și sentimente, ceea ce este cu mult mai complicat. Numărul și natura barierelor sunt astfel încît este mare nevoie ca pregătirea calităților în domeniul comunicării să fie inclusă în planurile de învățămînt. Încă nu se întîmplă așa și în acest capitol se încearcă să se ofere managerilor o orientare practică asupra modului în care să identifice procesul de comunicare din organizația lor, cu o privire mai întîi asupra modalităților în care să-și evalueze propria eficacitate. Această evaluare poate fi folosită apoi pentru dezvoltarea aptitudinilor practice de comunicare ale managerului.

Aș putea spune că managerii se deosebesc în esență prin capacitatea lor de a comunica efectiv. Rezultă de aici că nevoia de a dezvolta aptitudini de comunicare eficientă poate deveni o prioritate critică pentru mulți manageri. Este regretabil că adesea această necesitate nu este percepută și managerii pot neglija importanța și ocaziile de dezvoltare în acest domeniu critic. Aptitudinile de comunicare tind să fie considerate ca date, iar lipsa aptitudinilor mai ușor sesizată la alții decît la sine însuși. Procesul de comunicare este adesea mult mai complex decît cred oamenii și acesta este un motiv în plus pentru care dezvoltarea calităților în acest domeniu tinde să fie neglijată. Doar atunci cînd oamenii realizează subtilitățile comunicării eficiente devin conștienți de importanța comunicării și încep să-și dezvolte propriile aptitudini. Problemele sunt de așa natură încît chiar și o persoană cu performanțe bune în comunicare poate să și le îmbunătățească dacă ia în considerare și își evaluează sistematic propria eficacitate în acest domeniu. [Palii Alexei (2000)].

Capitolul I. Esența și importanața comunicării manageriale

1.1 Elementele determinante ale specificului comunicării manageriale

Etapa de tranziție spre economia de piață, caracterizată prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienței economico-sociale, aduce în actualitate comunicarea dintre manager și subordonați ca element dinamizator al proceselor manageriale și, concomitent, condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor.

Managerul prevede, organizează, coordonează, motivează, controlează și evaluează numai dacă dispune de informații, în volumul și de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie să comunice permanent cu subordonații, cu colaboratorii și managerii aflați în „amonte” de postul sau, iar eficacitatea comunicațiilor depinde de sistemul de comunicații conceput, realizat și utilizat în cadrul firmei. [Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996)].

Particularitățile comunicării manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele și rolul acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se găsesc în cultura organizațională, politica organizației și, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice.

Managerul competent nu comunică la întîmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comunicare specific organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia.

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiunilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină „de acord fin” care înzestrează managerul și organizația cu mai mult decît cu „instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998)].

1.2 Management – manager – comunicare managerială

Managementul a apărut ca practică încă din zorii civilizației, dar managementul ca domeniu în sine s-a separat relativ recent. Explicația acestui fenomen o găsim în aceea că organizarea economică a societății, adică realizarea oricărei activități economice sau de servicii mai importante în cadrul unei întreprinderi sau instituții, a apărut abia după anul 1900. Pînă atunci, singurele instituții importante erau guvernul, armata și biserica, iar restul societății era un ansamblu de numeroase mici organizații în care proprietarul era atît muncitor cît și administrator al afacerii. De exemplu, în atelierul său, fierarul își făcea singur aprovizionarea, producția, vînzarea, își ținea socotelile (contabilitatea), angaja și forma ucenici etc. Familia și firma sa erau principalul agent economic. Marile întreprinderi nu existau decît în stare embionară (căi ferate, bănci). În primele decenii după 1900 a început însă să se cristalizeze organizarea societății din fiecare țară dezvoltată într-o societate de întreprinderi și instituții. Odată cu creșterea populației, creșterea veniturilor și diversificarea produselor și a serviciilor, a crescut volumul producției și s-a realizat concentrarea capitalului. Populația care avea inițial calitatea de proprietari și lucrători în propria gospodărie sau întreprindere începe să devină o populație de salariați, chiar dacă salariul deține și titluri de proprietate la o firmă sau alta unde, de regulă, nu este și angajat. Numai în aceste condiții problema administrării firmelor a apărut distinct de cea a proprietății, iar calitatea de administrator al afacerilor, numit la acel timp manager, a devenit o profesie distinctă.

La început managementul a plecat de la premisa că, pentru a realiza bunuri, este nevoie de mașini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un „management al mașinilor”. Este vorba de perioada în care la baza dezvoltării organizațiilor industriale și a economiei Americii a stat geniul de inginer al unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockefeller. Accentul pus pe dezvoltarea tehnică a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru mașini decît pentru oamenii care operau cu mașinile.

Stilul autocratic de management este caracteristic acelei perioade, la fel și conceptul de manager ca „șef”. Deciziile erau luate de acești șefi și transmise subordonațiilor. Procesul de luare a deciziilor nu privea pe angajați și nu era treaba lor. În acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informațiilor și instrucțiunilor necesare, de sus în jos; ea trebuia să fie clară, precisă și autoritară. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptivă.

Societatea începea însă să se schimbe. Războaiele i-au adus pe oameni, manageri și angajați, alături în fața unor probleme comune: nevoia de creștere a productivității, lipsa calificării brațelor de muncă, condiții dificile de muncă. Apar tot acum sindicatele care, deși la început erau preocupate doar de mărirea salariilor, treptat se implică și în rezolvarea problemelor organizației; apare dialogul management-sindicate. În această a doua etapă a managementului premisa de bază s-a schimbat de la nevoia de mașini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mașinile. Managementul devine un management umanist.

Organizația se contura deja ca o asociere de angajați reuniți pentru realizarea unor obiective comune, care-și coordonează activitatea prin comunicare. Managerul se impunea ca administrator nu numai al resurselor materiale și financiare ale organizației, ci și al celor umane.

Conceptul de manager „șef” i se adaugă acela de manager „lider”, acesta implicînd relații de lucru diferite de cele autocrate. Apare și conceptul de grup și echipă de angajați. Preocuparea managementului trecea astfel de la cea exclusivă pentru obiectivele organizației la cea pentru angajați ca grup, pentru moralul acestora, ca element important în creșterea productivității. Conceptele noi apărute impuneau și anumite principii de informare, înțelegere, consultare și participare, toate acestea presupunînd în primul rînd comunicarea. Comunicarea devine instrumentul de armonizare în managementul resursei umane, instrumentul de bază al managerului în îndeplinirea funcțiunilor sale și în realizarea obiectivelor organizației. Comunicarea devine o filosofie a managementului și nu doar o sumă de măsuri și acțiuni mecanice.

În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerială la universitățile Harvard, Virginia Darden School și Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru educația oricărui manager american, impunîndu-se ceva mai tîrziu și în Europa.

Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanță, cînd managerul devine și întreprinzător, pe lîngă administrator de resurse și lider. Ca administrator și lider, el optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care piața, produsele, serviciile și tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace și eficiente. Bazîndu-se pe calitățile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informațiilor, un centru de decizie și conducere. Ca întreprinzător, managerul ridică întreprinderea de mîine prin permanenta reproziționare a organizației (reengineering), prin realocarea resurselor acesteia spre utilizările cu eficiență ridicată sau în creștere.

Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor și lider cu cea de întreprinzător, managerul trebuie să dobîndească viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încît să poată percepe și trata organizația ca pe un sistem în care structura și tehnologia se integrează cu factorul uman. De aici apare și nevoia pentru o strategie a organizației și dezvoltarea unui spirit de responsabilitate față de individ, societate și mediul natural.

În acest context, comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forță dinamică și independentă care și este modelael optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru care piața, produsele, serviciile și tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace și eficiente. Bazîndu-se pe calitățile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informațiilor, un centru de decizie și conducere. Ca întreprinzător, managerul ridică întreprinderea de mîine prin permanenta reproziționare a organizației (reengineering), prin realocarea resurselor acesteia spre utilizările cu eficiență ridicată sau în creștere.

Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor și lider cu cea de întreprinzător, managerul trebuie să dobîndească viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încît să poată percepe și trata organizația ca pe un sistem în care structura și tehnologia se integrează cu factorul uman. De aici apare și nevoia pentru o strategie a organizației și dezvoltarea unui spirit de responsabilitate față de individ, societate și mediul natural.

În acest context, comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forță dinamică și independentă care și este modelată de mediul în care funcționează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizației, „sistemul nervos” al „corpului” organizației. De aici a rezultat și nevoia imperioasă a perfecționării deprinderilor de comunicare în cadrul organizației, dar și în exteriorul ei. Managerul reprezintă organizația și transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie să organizeze și să mențină o rețea de contacte cu partenerii organizației și de sursele de informație pe care să se sprijine în orientarea firmei.

Trăim într-o eră numită adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației divin astfel informație, cunoașterea și creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizației. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998)].

1.3 Definirea comunicației

Comunicarea este procesul prin care se schimbă informații între un emițător și un receptor.

Comunicarea (umană) este un proces care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriului). Comunicarea umană înseamnă „totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influențeze pe alta”. [Ștefan Pruteanu, 2000, p.27].

În opinia unor specialiști, comunicarea interumană este relația prin care interlocutorii se pot înțelege și influența reciproc prin intermediul schimbului de informații, divers codificate. [Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002)].

Numeroase definiții date comunicației relevă faptul că, la nivelul unei firme, între centrele generatoare și furnizoare de informații și cele beneficiare se stabilesc multiple legături ce facilitează transferul acestora și, implicit, derularea proceselor de management și execuție.

Aflată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.

La nivelul firmei există numeroase rețele de comunicații – respectiv grupaje de canale de comunicații, regăsite în configurații specifice – care alcătuiesc sistemul de comunicații. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcționalității și eficacității activităților firmei este generat, în principal, de:

volumul, complexitatea și diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei și subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant național și internațional;

mutațiile profunde intervenite în caracteristicile dimensionale și funcționale ale firmei, declanșate de tranziția la economia de piață. Schimbarea și implementarea noului econimic, managerial, tehnic și tehnologic au devenit starea de spirit a organizației, cu consecințe apreciabile asupra complexității și configurației comunicațiilor;

grupurile și modul de concepere și funcționare a acestora; comunicațiile au rolul unor decizii, de a amplifica legăturile dintre componenții grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

activitatea managerială, modul de structurare a timpului lor de muncă în secvențe care să permită rezolvarea decizională și operațională a problemelor cu care se confruntă domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanimă aprecierea conform căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica, situație ce justifică multiplele roluri pe care acesta le îndeplinește în cadrul firmei:

un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);

un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvînt);

un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator). [Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996)].

1.4 Scopuri, obiective și modele ale comunicării manageriale

Scopurile concrete în care comunică managerul rezultă din rolurile pe care acesta le are în organizație. În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcțiuni ale comunicării:

De informare

Organizațiile presupun și au nevoie de interacțiuni cu mediul exterior în care funcționează și în interior între părțile ei componente și între oameni. Managerul este pus în fața monitorizării a două feluri de informație: informația externă – trimisă și primită prin intermediul activităților de marketing, reclamă, aprovizionare, relații cu publicul etc. și informația internă – care circulă prin canalele formale și neformale de comunicare.

De comandă și instruire

Aceste funcțiuni ale comunicării se referă la modalitățile prin care managerii asigură ca oamenii și compartimentele să acționeze continuu în direcția obiectivelor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politica organizației, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante și în procesul de formare și dezvoltare a noilor angajați și în păstrarea intercorelării dintre activitățile individuale.

De influențare și convingere, îndrumare și sfătuire

Prin aceste funcțiuni se realizează feluri specifice de control asupra informației și asupra comportării membrilor organizației.

De integrare și menținere

Aceste funcțiuni ale comunicării trebuie privite sub următoarele aspecte: păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informațională; folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație inutilă, subminarea autorității și deci reducerea eficacității muncii managerului; sortarea și verificarea datelor; integrarea părților în întreg prin raportarea lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie să funcționeze.

Așadar, prin comunicare, managerii pot menține subordonații conștienți și interesați de strategia organizației, procesele și problemele ei; pot asigura că toți membrii organizației să contribuie la găsirea de căi pentru atingerea de rezultate cît mai bune în vederea realizării scopului organizației, pot rezolva probleme și conflicte organizației. Comunicarea este calea prin care subordonații pot fi motivați și li se poate influența comportamentul și atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea liberă a informației: informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele. Acesta este contextul în care canalele și activitățile de comunicare managerială sunt liantul care menține organizația ca un tot, spre avantajul tuturor și interesul societății.

În concluzie putem afirma că, indiferent de specialitatea managerului și indiferent de cît de bun este acesta din punct de vedere profesional în această specialitate, succesul lui este condiționat de abilitatea de a comunica eficace și eficient. Această abilitate este cu atît mai critică cu cît managerul se află mai sus în ierarhia organizației.

Managerul este persoana cu autoritatea asupra unei organizații sau a unei subunități a acesteia și care trebuie să își asume una sau mai multe dintre funcțiile manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acela de planificare, organizare, comandă, coordonare și control. Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998)].

Planificarea, bazată pe previziune, stabilește „unde” vrea să ajungă organizația și „cum” să ajungă acolo. Ea definește obiectivele privind performanța, deciziile asupra sarcinilor de îndeplinit și resursele care se vor folosi pentru a atinge obiectivele. S-a demonstrat că în orice tip de comunicare sînt urmărite patru obiective principale:

să fim receptați (auziți sau citiți);

să fim înțeleși;

să fim acceptați;

să provocăm o reacție (o schimbare de comportament sau de atitudine). [Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002)].

Funcțiunea de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informația internă și externă organizației, fără o formulare și o transmitere clară a obiectivelor și planurilor la diferite niveluri, fără antrenarea subordonațiilor în procesul de decizie prin discuții și ședințe.

Organizarea urmează planificării și stabilește cum va realiza organizația planul stabilit. Ea implică stabilirea și atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale. Funcțiunea de organizare presupune, de asemenea, construirea cadrului relațional, a sistemului informațional, primirea solicitarea, furnizarea și folosirea feedbackului util motivarea pe obiecte, toate fiind activități realizabile prin intermediul comunicării.

Comanda înseamnă direcționarea subordonaților înspre înfăptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii și transmiterea de dispoziții și instrucțiuni clare și precise. Coordonarea trebuie să asigure ca activitățile desfășurate și resursele folosite să conlucreze armonios spre scopul comun – obiectivele organizației. Atît comanda cît și coordonarea sunt condiționate de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea responsabilităților, de crearea unui climat de colaborare, de motivarea personalului.

Prin control managerul constată dacă organizația își îndeplinește obiectivele și, dacă nu, decide cum să se asigure efectuarea corecțiilor corespunzătoare. Se supune că managerii pot controla organizația numai în măsura în care comunicarea permite aceasta deoarece comunicarea este aceea care asigură transmiterea de informații, percepții, idei, sentimente etc., între membri și între diferitele părți ale organizției. Funcțiunea de control se realizează prin activități de comunicare de sfătuire și îndrumare se realizează controlul nu numai al performanțelor angajaților, ci și al comportamentului lor.

Adaptarea organizației la mediul său de operare, schimbarea organizațională, implementarea strategiei organizației sunt de neconceput fără o comuncare eficace și eficientă. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998)].

1.5 Principalele abordări ale comunicației

Comunicațiile și sistemele de comunicații specifice unei firme au contituit obiectul (subiectul) unor ample cercetări, localizate, în principal, în anii ′40 – ′50. Axate pe aspecte de natură psihologică și apelînd la modalitățile de exprimare preluate din informatică și cibernetică, principalele abordări ale procesului de comunicare. Un manager eficient poate utiliza următoarele modele ale comunicării manageriale:

Schema lui Laswell, ce prezintă, de o manieră foarte simplificată (liniară), procesul de comunicare, conceput să răspundă la 5 întrebări: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. Își are sorgintea în abordarea clasică a școlii comportiste (behavioriste) – schema stimul-răspuns. Comunicarea este „văzută” ca traseul unui stimul (informație) ce provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).

Fig.1. Schema lui Laswell

Schema lui Shannon, mult mai complexă decît precedenta, prin aceea că se introduc și se utilizează noțiunile de „codificare” și „decodificare”, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicării. Concomitent, se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat în domenii variate – matematică, biologie, mecanică, electornică, lingvistică.

Fig.2. Schema lui Shannon

Schema lui Wiener, ce completează precedentele realizări cu feedback-ul (informația retur) în posesia căruia emițătorul intră, cunoscînd astfel maniera de receptare a mesajului comunicației; înscrisă în abordarea dinamică, schema lui Wiener, îmbogățită și prin alte elemente ce țin de complexitatea deosebită a proceselor de comunicare, are următoarea înfățișare:

Fig.3. Schema lui Wiener

Pe baza acesteia pot fi identificate atît componentele fundamentale ale procesului de comunicare, cît și legăturile dintre ele, facilitîndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului informațional și managementului în ansamblul său. [Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996)].

Componentele procesului de comunicare

Așa cum a rezultat și din definiție, procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor componente:

emițătorul;

mesajul;

canalul;

receptorul.

Emițătorul, aflat în ipostaza de manager sau executant, este persoana care inițiază comunicația.

Mesajul reprezintă forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor, ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală și nonverbală).

Canalul este calea de transmitere a informației, strîns legată de mesaj.

Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informațional.

De precizat că procesul de comunicare, în viziunea cibernetică, reclamă complexe operații de codificare și decodificare, prin intermediul cărora emițătorul și receptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita înțelegerea mesajului, transmiterea și interpretarea informației ce face obiectul comunicației. Astfel, prin codificarea, emițătorul apelează la simboluri variate – sunete, litere, cifre, gesturi etc. – pentru a transmite și a se face înțeles de către receptor, iar aceasta, prin decodificare, asigură interpretarea mesajului și convertirea simbolurilor într-o informație pertinentă. Foarte important este faptul că, în anumite situații, decodificarea este influențată de maniera în care sunt interpretate simbolurile de către receptor, de semnificația lor, de măsura în care acestea îi satisfac cerințele.

De asemenea, în contextul procesului de comunicare apar și unii factori perturbatori, ce se manifestă pe traseul emițător-receptor și care pot provoca disfuncționalități majore în derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje etc. Astfel de factori perturbatori sunt atît obiectivi (calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare – telefon, interfon, videofon, TV, instalații de dispecerizare, calculator, fax, telefax, capacitatea redusă a canalelor de comunicare, folosirea unor suporți materiali neadecvați), cît și subiectivi (atenția mai scăzută acordată transmiterii și recepționării mesajului informațional, nivelul de pregătire a managerilor și executanților, intervenția unor persoane pentru deformarea conținutului informațiilor transmise etc.). [Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996)].

1.6 Axiomele comunicării

Grupul de cercetători care constituie școala de la Palo-Alto [Paul Wtzlawick, Don Jackson, Helmik Beavin] pun semnul egalității între comunicare, mesaj și comportament. Într-o asemenea viziune orice act comportamental capătă în procesul interacțiunii valoare de mesaj. Această viziune este explicată prin axiomele lui P. Watzlawick, care, luate în considerare de manageri, ar benefecia de un comportament managerial performant.

Axioma 1: „Comunicarea este inevitabilă” sau „Noncomunicarea este imposibilă”. Conform acestui principiu, orice comportament are valoare comunicativă, indiferent dacă există sau nu indicii, semne și semnale. Totul în om comunică ceva.

Axioma 2: „Comunicarea se dezvoltă pe două planuri: planul conținutului și planul relației. Primul oferă informații, iar al doilea oferă informații despre informații.”

Axioma 3: „Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în temei de cauză-efect sau stimul-răspuns.” Acest lucru înseamnă că este inutil să căutăm o cauză unică pentru un act de comunicare „punctual”, pentru că omul comunică în fiecare moment cu întreg trecutul său și cu toate experiențele acumulate.

Axioma 4: „Comunicarea se bazează atît pe informația în formă digitală (procesată de sistemul nervos central), cît și pe informația analogică (procesată de sistemul neurovegetativ).”

Axioma 5: „Comunicarea este ireversibilă”, adică un act de comunicare, o dată ce a avut loc, declanșează transformări și mecanisme ce nu mai pot fi date înapoi ca un ceasornic. Bun sau rău, o dată emis și recepționat, mesajul nu mai poate fi retras.

Axioma 6: „Comunicarea implică raporturile de putere între parteneri, iar tranzacțiile care au loc între ei pot fi simetrice sau complementare.”

Tranzacțiile simetrice sînt relații în care partenerii își reflectă reciproc comportamentele de pe poziții de egalitate.

Tranzacțiile complementare sînt relații în care partenerii adoptă comportamente compatibile sau joacă roluri distincte, au putere diferită, statut social sau ierarhic diferit. [Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002)].

1.7 Tipologia comunicațiilor. Decurgerea procesului comunicării în organizație

Managerii își petrec o parte însemnată de timp comunicînd.

Comunicarea managerială presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci și schimbarea mentalității, atitudinilor, comportamentului managerului, cît și subalternilor. Comunicarea managerială eficientă apare atunci cînd oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită. Funcțiile comunicării într-o organizație sînt variate:

de promovare a culturii organizaționale;

de motivare a angajaților;

de creare a imaginii;

de informare vizavi de desfășurarea activităților și implementarea deciziilor;

de transmitere a deciziilor;

de instruirea a angajaților;

de influențare a angajaților. [După C. Russu, 1988].

Teoretic, comunicarea în organizație ar trebui să urmărească strict circuitul ierarhic, definit ca linii de autoritate și relații de raportare formală.

Din acest punct de vedere pot fi puse în evidență mai multe tipuri de comunicare utilizate de manageri:

canalul de comunicare

comunicații formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziții cu caracter intern etc. și concretizate în informații strict necesare pentru executarea proceselor de muncă;

comunicații informale, stabilite spontan între posturi și compartimente și reflectate în informații neoficiale cu caracter personal sau general.

direcție (sens)

comunicații verticale descendente se manifestă între manageri și subordonați și se concretizează în transmiterea de decizii, instrucțiuni, regulamente, sarcini, ori în solicitarea de informații cu privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent-autoritar ori participativ.

comunicații verticale ascendente, stabilite între subordonați și manageri, prin intermediul cărora aceștia din urmă „intră în posesia” reacției, a modului de receptare de către subordonați a mesajelor transmise „de sus în jos”, pe verticala sistemului de management. Totodată, sunt furnizate informații pertinente cu privire la „starea” domeniilor conduse (realizări, abateri, resurse ș.a.m.d.).

comunicații orizontale, regăsite între posturi sau compartimente amplasate pe același nivel ierarhic, între care există relații organizatorice de cooperare. Ele vizează conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situații informaționale complexe ori pentru îndeplinirea unor obiective comune.

comunicații oblice apar, de obicei, între posturi și compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fără ca între acestea să existe relații de autoritate de tip ierarhic. Comunicațiile de acest gen îmbracă forma unor indicații metodologice transmise de un post sau compartiment în legătură cu derularea activităților altor posturi sau compartimente.

conținut

comunicații operatorii, utilizate pentru reușita tehnică a sarcinilor circumscrise unor posturi de execuție sau de management. Iau forma explicațiilor, instrucțiunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor individuale.

comunicații opționale, deși nu vizează cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relațiile dintre salariați. Au un rol deosebit asupra creării și menținerii unui climat organizațional și motivațional propice realizării obiectivelor firmei și componentelor sale.

comunicații generale, referitoare la piața firmei, la strategia și politica sa, la punctele sale forte și slabe.

comunicații motivaționale, vehiculate între manageri și executanți în legătură cu funcțiunea de personal (salarii, drepturi și obligații, relații cu sindicatul, posibilități de promovare, administrație etc.).

mod de transmitere

comunicații verbale, cele mai frecvente, pun în valoare capacitatea managerilor de a se exprima și de a asculta și „îmbracă” forma unor comunicații individuale ori colective.

comunicații non-verbale, ce dețin aproximativ 70% din mesajele ce se transmit și se primesc într-o conversație, permit perceperea și reprezentarea realității atît vizual, cît și auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO).

Dacă tipologia comunicațiilor este așa de diversă, tot așa se manifestă și rețelele de comunicații. Acestea se regăsesc în ipostaza de:

rețele descentralizate (în „cerc” sau în „lanț”), în care membrii grupului sunt egali; (vezi fig.4 și 5)

rețele centralizate (în „Y” sau în „stea”), între membrii grupului existînd relații de supra sau subordonare, deci aceștia sunt inegali. (vezi fig.6 și 7)

Rețeaua sub formă de „cerc” corespunde unui stil participativ de management și facilitează comunicații eficiente, în timp ce rețeaua în „lanț” diminuează sensibil posibilitățile de comunicare manager-subordonat.

La polul opus se află rețelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management și la nivelul cărora comunicațiile sunt mai dificil de realizat. [Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002)].

Fig. 4. Rețea în cerc Fig. 5. Rețea în lanț

Fig. 6. Rețea în Y Fig. 7. Rețea în stea

1.8 Locul comunicării în activitatea managerului

Tabelul 1.1, de mai jos, prezintă ponderea activităților de comunicare ale managerului într-o firmă americană. După cum se poate observa, timpul din ziua de lucru alocat activităților de comunicare este foarte mare; el diferă funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atît mai mare cu cît managerul se află mai sus în această ierarhie. Studiile statistice efectuate în multe alte organizații din economii performante evidențiază situații similare.

Formele concrete pe care le îmbracă procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activității manageriale.

Tabel 1.1

Timp din ziua de lucru alocat activităților de comunicare de către managerii

de pe diferite niveluri ierarhice din organizație

[Adaptat după J.R. Hinrichs „Communications activity of industrial research personnel”, Personnel Psychology, vol.7, p.199, 1964].

Este interesant să consemnăm și cîteva dintre rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflați după prima lor promovare în funcție. Răspunsurile la întrebarea în legătură cu importanța pe care consideră că au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregătirii de manager, sunt consemnate în tabelul 1.2.

Tabel 1.2

Aprecierea făcută de către manageri aflați după prima lor promovare

asupra importanței, pentru succesul lor în muncă, a diferitelor discipline studiate

[Adaptat după: H.W. Hildebrandt „An executive appraisal of courses vhichi best prepare one for general management”, The Journal of Communication, vol.19, p.7, 1982]

În îndeplinirea funcțiunilor sale, managerul are diferite roluri și fiecare rol are aspecte specifice legate de modul în care managerul comunică. Revenind asupra modelului funcțional adoptat de H.Fayol în descrierea muncii managerului, H.Mintzberg [„The manager′s job: folclore and fact”, Harvard Business Review, July-August, p.49,1975] consideră acest punct de vedere ca fiind doar „folclor”, munca reală a managerului concrteizîndu-se prin intermediul unor roluri interpersonale, infromaționale și decizonale (tabelul 1.3).

Tabel 1.3

Rolurile managerului

[Adaptat după H.Mintzberg, „The nature of managerial work”, Harper & Row Publishers, New York, NY, 1977]

Rolurile interpersonale se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informaționale constau în activitățile de menținere și dezvoltare ale unei rețele de informații; rolurile decizionale se manifestă în acele situații în care managerul trebuie să facă o alegere.

Explicitînd aceste roluri pentru a scoate în evidență modul în care comunicarea intervine în fiecare dintre ele, avem:

Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider și persoană de legătură care se realizează, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizației în fața subordonațiilor, motivarea și influența subordonaților, crearea și menținerea legăturilor atît în interiorul cît și în exteriorul organizației.

Rolurile informaționale – de monitor și diseminator al informației și de purtător de cuvînt care se realizează, de exemplu, prin: căutarea și primirea din diferite surse a iformațiilor necesare pentru înțelegerea proceselor interne din organizație și a mediului de funcționare al acesteia, transmiterea de informații în interiorul organizației și spre exterior, acțiunea de fi purtătorul de cuvînt al politicii, acțiunilor și rezultatelor organizației.

Rolurile decizionale de întreprinzător, de rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse și de negociator care se îndeplinesc, de exemplu, prin: inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbațiilor importante ale activității organizației și elaborarea acțiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaționale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor și asigurarea acceptării și implementării acestor decizii, discuțiile și tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului.

J.Kotter [„The general managers”, Free Press, New York, NY, 1982] contestă și el modul tradițional al lui Fayol de descriere a muncii managerului arătînd că, de fapt, managerul își petrece majoritatea timpului interacționînd cu alții, primind, folosind și furnizînd informație. Kotter numește această activitate prin care se realizează obiectivele organizației „interconectare”. Compentența de comunicator a managerului este esențială și prin prisma concluziilor lui Kotter.

Relativ recent, pornind de la studii experimentale extinse efectuate în legătură cu munca reală a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts și S. Rosenkrantz [„Real managers”, Ballinger, Cambridge, MA, 1988] au ajuns la concluzia că activitățile manageriale sunt:

Comunicarea (schimb de informații de naturi diferite pe cale orală și scrisă), care ocupă aproximativ o treime din timpul de lucru;

Managementul tradițional (planificare, luare de decizii și control), care ocupă aproximativ tot o treime din timpul de lucru;

Corelarea (interacțiunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul și exteriorul organizației), care ocupă în jur de o cincime din timp;

Managementul resurselor umane (motivarea/încurajare, sfătuire/disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal și instruirea/dezvoltarea angajaților), care ocupă restul din timpul de lucru.

Aceste patru activități constituie munca reală, concretă, a managerilor de succes ai zilelor noastre. Ele includ elemente tradiționale identificate de Fayol precum și concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activități de comunicare) și Kotter (activități de interconectare). Autorii remarcă distinct și activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerială competentă apare și în acest context ca fiind un element esențial.

Dar să vedem cum se încadrează munca reală a managerului român în contextul celor spuse mai sus. Un studiu efectuat timp de o săptămînă asupra folosirii timpului la nivel de director general într-o firmă mare (8833 salariați) producătoare de încălțăminte [M. Brie „Studiu privind activitatea de asigurare și utilizare a personalului de conducere la SC Clujana SA” – Proiect de diplomă, 1995, Secția de Inginerie Economică – Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca] a furnizat următoarele cifre:

37% participare la ședințe (operative de producție, de comitet de direcție etc.);

15% discuții telefonice;

10% discuții cu directorii executivi privind derularea activităților economice;

10% deplasări pentru discuții cu diferiți clienți, furnizori, la primărie etc.;

6% deplasări în cadrul întreprinderii (în secții de producție, ateliere de proiectare etc.);

6% audiențe;

5% activități de protocol (primirea unor delegații din țară și străinătate);

5% rezolvarea corespondenței și semnarea mapei;

2% discuții cu liderii sindicali ai firmei;

2% consultarea unor materiale de specialitate;

2% alte activități (masa, răsfoirea presei etc.).

Durata medie a zilei de muncă a fost de 10 ore.

Așa cum sunt prezentate aceste cifre, ele arată că și managerul român din vîrful ierarhiei comunică, în scris și oral, cea mai mare parte a timpului său, aceasta fiind calea prin care își îndeplinește rolurile sale interpersonale, informaționale și decizionale. Este deci, clară influența competenței de comunicator a managerului asupra succesului activității sale. Se observă, în altă ordine de idei, inexistența unui timp din ziua de lucru alocat gîndirii strategice, analizării problemelor de perspectivă a firmei.

Aria de cuprindere a studiului fiind restrînsă ca număr de persoane analizate și timp de studiere, concluziile trebuie considerate doar premise care se cer verificate în studii viitoare. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998)].

Capitolul II. Caracteristica condițiilor naturale și economico-organizatorice a S.D.E. „Chetrosu”

2.1 Caracteristica condițiilor naturale și organizatorice

Activitatea oricărei întreprinderi agricole depinde în mare măsură de o serie de particularități care influențează procesul de producție. Un loc primordial în cadrul procesului de producție a unei întreprinderi agricole îl ocupă condițiile naturale.

Stațiunea didactică experimentală (S.D.E.) “Chetrosu” a Universității Agrare de Stat din Moldova, a fost fondată în anul 1995 în baza gospodăriei didactice experimentale care a funcționat mai mult de 50 ani. Gospodăria dată are două direcții principale de producție: cultura plantelor și creșterea animalelor. S.D.E. “Chetrosu” deține o suprafață totală de terenuri de 2101 ha amplasate în zona de centru a Republicii Moldova.

S.D.E. “Chetrosu” are o amplasare foarte favorabilă față de principalele puncte de realizare a producției și achiziționare a mărfurilor și materialelor. Această gospodărie este amplasată la 28 km spre sud-est de municipiul Chișinău și la 3 km de gara feroviară Mereni. Prin comuna Chetrosu trece șoseaua Chișinău – Tighina prin intermediul căreia se efectuează legăturile cu municipiul Chișinău și alte localități a Republicii Moldova.

Legăturile administrativ-economice ale S.D.E.”Chetrosu” sînt prezentate în tabelul 1, în baza căruia vom releva piețile de desfacere a producției agricole.

Tabelul 1

Legăturile administrativo – economice și caracteristica căilor de comunicare a S.D.E. “Chetrosu”

Conform datelor tabelului 1 observăm că principala cale de comercializare a producției agricole în S.D.E. “Chetrosu” este orașul Chișinău, situat la distanță de 28 km. Amplasarea favorabilă față de gara feroviară Mereni favorizează condiții pentru exportul producției în Rusia, România, Belorusia.

Potrivit datelor stației meteo, clima teritoriul e temperat continentală, și se caracterizează prin ierni calde și scurte, iar verile sînt lungi și cu soare. Factorii pozitivi sînt abundența de lumină și căldură, perioada caldă îndelungată a anului și iarna moale, iar factorii negativi sînt secetele de primăvară și vară. Din aceste motive apare necesitatea în irigarea terenurilor

Fenomenele climaterice nefavorabile pentru culturile agricole sînt înghețurile tîrzii de primăvară și toamnă devreme la stratul de la suprafața solului și în aer, de asemenea: grindina, vîntul uscat și fierbinte etc. Data medie a primului îngheț de toamnă este considerată 10 – 15 octombrie. Data medie a ultimului îngheț de primăvara este 5 – 11 aprilie.

Regimul de vînt se caracterizează cu predominarea direcției de Nord și Est, iar în timpul rece a anului – Sud-Est și Sud.

După cercetările multianuale efectuate de stația meteo din municipiul Chișinău în ultimii ani precipitațiile medii au constituit aproximativ 445 mm, în lunile de vară cad aproximativ 40-45% de precipitații. Precipitațiile cad sub formă de ploi torențiale, ceea ce duce la pierderile umedității din sol, în urma scurgerii abundente și evaporării intense.

Temperatura medie multianuală este de 8,7ºC, iar umeditatea aerului de 80%.

Suma temperaturilor pozitive în perioada de vegetație este 2800-3000ºC, temperaturile maxime fiind înregistrate în lunile iulie-august și constituie 38ºC.

Precipitațiile căzute după anotimpuri nu sunt aceleași, cantitatea cea mai mare îi revine perioadei calde a anului (60-65%), maximum precipitațiilor atmosferice revine lunilor de vară. Primăvara și toamna deseori sunt anotimpuri uscate. Iarna precipitațiile căzute sunt minime, dar deseori lipsesc.

Relieful suprafeței este văluros, cu pante de la 5 – 10, fiindcă Chetrosu se situază în ramurile de Sud-Est a Podișului Codrilor, făcînd o trecere spre Cîmpia Nistrului.

În prezent ramura de bază a agriculturii este cultura plantelor. Această se datorează solurilor fertile, cernoziomuri tipice și livigate, ce au o textură luto-nisipoasă.

Profunzimea acestor tipuri de sol este 70 cm. Conținutul de humus scade cu adîncimea. Conținutul de carbonați variază după profil de la 1,2% în stratul 30–40 cm pînă la 10,8% la adîncimea 150–160 cm.

Orizontul Am: are 40–60 cm grosime, culoarea negricioasă, cu crome la materialul în stare umedă; textura lutoasă, luto-nisipoasă, mai rar luto-argiloasă, structura de agregate glomerurale bine dezvoltate; activitate biologică intensă; trecere treptată.

Orizontul Ac: de 25–35 cm grosime; culoarea puțin mai deschisă decît la orizontul Am (brună-cenușie), dar cu crome și valori < 3,5 la materialul în stare umedă; textură luto-nisipoasă sau lutoasă; structură glomerulară ușor friabilă; efervescență moderată; trecere treptată.

Orizontul C: reprezintă materialul parental cu acumulări frecvente de carbonați eluvionați din orizontul superioare; culoare gălbuie; frecvente pete și concrețiuni de carbonat de calciu: efervescentă puternică.

Pe întreg profil se întîlnesc frecvente neoformații biologice. Avînd o textură mijlocie și fiind structurate, cernoziomurile se lucrează ușor. Au un regim aerohidric favorabil, sunt bine aprovizionate cu humus (peste 4%), reacția este slab alcalină (PH 7,2-8), iar gradul de saturație în baze este de 90-95%. Reacția solului se schimbă de la neutră pînă la alcalină.

Cantitatea de microelemente (Ca, Mg) în stratul de sol superior este de 18 mg echivalent și 13,39 mg echivalent în stratul inferior de la 70 cm în jos.

Calitatea pămîntului se îmbunătățește prin sporirea sistematică a fertilității solului, care asigură plantele cu apă, substanță nutritive și alte condiții necesare pentru creșterea și dezvoltarea plantelor. Mărimea ei depinde de activitatea omului, care se reflectă prin: prelucrarea corectă a solului, introducerea optimală a îngrășămintelor, rotația corectă a culturilor, ameliorarea terenurilor.

Producția industrială, lucrările executate și serviciile prestate se reflectă pe un tabel aparte, având aceeași structură.

Structura surselor de proveniență a veniturilor poate fi determinată în baza tabelului 2.

Nivelul specializării producției agricole în cadrul întreprinderii și a altor structuri organizatorice (teritoriale, ramurale) reflectă, de regulă, și gradul intensificării acestuia, ca necesitate a reproducției lărgite în agricultură.

Tabelul 2

Componența, structura și dinamica veniturilor activității economice a S.D.E. “Chetrosu”

Analizînd datele tabelului 2 putem face următoarele concluzii: veniturile activității economice în anul 2003 față de 2001 sau majorat de 2,32 ori, iar față de 2000 cu 0,03%. Veniturile provenite din activitatea agricolă+prestarea serviciilor au avut o creștere de 2,39 ori față de 2001 și o micșorare față de 2002 cu 0,04%. Veniturile provenite din executarea a altor activități în 2003 sau majorat cu 40,05% față de anul 2001 și sau redus cu 34,32% față de anul 2000.

În cadrul dezvăluirii conținutului și scopului intensificării e necesar de menționat particularitățile celor două laturi concordate ale acestui proces, și anume, prima ce formează baza materială a intensificării (investiții și consumuri) și care determină nivelul ei în perioada analizată (sporire, stagnare, reducere), și a doua ce reflectă rezultatele utilizării eficiente a resurselor investite (randamentul terenurilor agricole, mijloacelor fixe, forței de muncă, consumurilor de producție etc.).

Următoarea caracteristică a întreprinderii reprezintă analiza asigurării cu forțe de muncă, folosind în acest scop diferite tabele combinaționale ce reflectă repartiția și structura forței de muncă după vîrstă, gen, calificare și alte caracteristice la nivelul întreprinderii și aparte pe principalele ramuri de producție indiferent dacă tema tezei de licență abordează sau nu problema utilizării forței de muncă, timpului de muncă, productivității și sezonalității muncii, salarizării ei și alte aspecte. Ca exemplu poate servi următorul tabel (tabelul 3).

Tabelul 3

Indicatorii utilizării resurselor de muncă a S. D. E. “Chetrosu”

Analizînd datele din tabelul 3 putem menționa că către anul 2003 a devenit posibil de asigurat întreprinderea cu resurse de muncă complet. Este menționată și tendința de micșorare a înzestrării forței de muncă cu mijloace fixe: în 2003 sa redus cu 9,22% față de 1999 și cu 1,56% față de 2002. În același timp sa majorat numărul de zile lucrate în 2003 față de 2001 cu 4 zile și sa mărit coeficientul de folosire a resurselor de muncă cu 0,015 în aceeași perioadă.

O atenție deosebită merită și analiza componenții, structurii dinamicii a conducătorilor și specialiștilor după stagiul de muncă, gradul de instruire (studii superioare, medii de specialitate, medii generale) și alte caracteristice.

Asigurarea participării la munca, atât sub aspect cantitativ (forța fizică), cât și calitativ (pricepere, disciplină, conștiință, atașament) este hotărâtoare pentru creșterea producției, deoarece în agricultură se cere efectuarea tuturor lucrărilor conform tehnologiilor, în anumite perioade, într-un anumit timp și într-un anumit mod. Altfel, efectul lucrărilor poate fi minim și determina diminuarea producției, deși s-au efectuat cheltuielile materiale, financiare și de muncă necesare.

Bilanțul forței de muncă se întocmește cu ajutorul următoarei tabele:

Reeșind din datele tabelului 3.1 putem menționa că necesarul de lucrător în 2003 față de 2002 în S.D.E. „Chetrosu” nu s-a schimbat, numărul lor fiind de 281 muncitori.

În 2003 următoarele subdiviziuni erau pe deplin asigurate cu forță de muncă: administrație – 21, la ferma de oi – 3, la prisacă – 2 și în zvenoul „ciuperci” – 4, brigada № 3 de cîmp – 18 lucrători, ferma de păsări – 13 lucrători, secția de reparații curente – 8 lucrători. Surplus de forță de muncă este în următoarele subdiviziuni: brigada № 2 de cîmp – 16,61% în mărime relativă sau 3 oameni în mărime absolută, brigada № 6 legumicolă – 12% în mărime relativă sau 3 lucrători în mărime absolută, ferma de vite mari cornute – 46,15% în mărime relativă sau 6 lucrători în mărime absolută, ferma de porcine – 37,5% în mărime relativă sau 3 lucrători în mărime absolută, brigada pentru protecția plantelor – 40% în mărime relativă sau 2 om în mărime absolută, parcul auto – 120% în mărime relativă sau 12 lucrători în mărime absolută, sectorul gospodăresc – 28,57% în mărime relativă sau 2 lucrători în mărime absolută. Deficit de forță de muncă a fost înregistrat în următoarele subdiviziuni: brigada № 1 de cîmp – 23,34% în mărime relativă sau 7 lucrători în mărime absolută, brigada № 4 viticolă – 4% în mărime relativă sau 2 lucrători în mărime absolută, brigada № 5 pomicolă – 16,13% în mărime relativă sau 5 lucrători în mărime absolută. Necătînd la aceasta în general pe gospodărie procentul de asigurare este de 100% în mărime relativă sau 281 oameni în mărime absolută.

Tabelul 3.1.

Asigurarea S.D.E. “Chetrosu” cu resurse de muncă

2.2 Caracteristica nivelului economic de dezvoltare

Fondul funciar este sursa principală a bogăției naționale, este baza naturală a fiecărui produs la fel și pentru existența omului. Pămîntul a apărut fără voința omului și folosindu-l el devine un mijloc de producție, este întrebuințat în toate ramurile economiei naționale, însă în diferite ramuri rolul pămîntului este diferit.

Făcînd cunoștință cu condițiile naturale ale S.D.E. “Chetrosu” e necesar să studiem și condițiile economice ale ei, ce ne permit de a avea o caracteristică amplă și obiectivă a posibilităților gospodăriei.

Cea mai efectivă gospodărie este acea – care are o mărime optimă, ea depinde de specializarea, amplasarea condițiilor naturale și economice, folosirea mai complectă și rațională a terenului agricol. Folosirea rațională a pămîntului înseamnă: ameliorarea a fertilității, majorarea recoltei la hectar, stabilirea structurii raționale a suprafețelor însămînțate, care va da posibilitate să se îndeplinească toate contractele, stabilirea numărului de plante la hectar optimal, folosirea irigării, introducerea sistemului științific de asolament ș.a.

Mărimea unei gospodării agricole este un indicator complex, controversat sub aspectul cuantificării, el depinzînd de o serie de factori social-economici. Pentru stabilirea mărimii optime a unei gospodării se are în vedere suprafața, structura producției, dotarea cu mijloace mecanice de producție, resursele de forță de muncă, precum și rezultatele economice (producția totală, venitul pe exploatație și pe familie etc.). Suprafața exploatațiilor (fermelor agricole) este variabilă de la țară la țară, de la zonă la zonă, în funcție de profilul producției agricole și gradul ei de specializare.

Proporția gospodăriei agricole influențează la producerea tehnicii moderne, organizarea științifică a muncii, sporirea productivității ei, reducerea costului producție. Nivelul proporției de producție a S.D.E.”Chetrosu” va fi apreciat în baza datelor din tabelul 4:

Tabelul 4

Componența și dinamica proporției de producție a întreprinderii agricole S.D.E. “Chetrosu” în anii 2001 – 2003

Analizînd datele tabelului 4 e necesar de a remarca tendința negativă în dinamică a valorii produției agricole globale, cît și a venitului din vînzări.

Valoarea producției agricole globale în anul 2003 a constituit doar 25,62% din valoarea anului 2001 sau în valoare absolută, reducîndu-se cu 2818 mii lei, deasemanea redîcundu-se în raport cu datele medii pe raion. Mărimile acestuia în anul 2003 constituiau doar 81,46% față de media pe raion. Ponderea producției vegetale reducîndu-se de la valori ce depășeau media raională în 2001 de 2,31 ori, iar în 2003 aceasta din urmă a alcătuit 92,39% în comparație cu datele medii pe raion. O asemenea tendință se observă și în evoluția veniturilor din vînzări. Se constată reducerea venitului din vînzări în 2003 față de anul 2002 cu 1768 mii lei sau cu 61,4%. Aceste rezultate denotă faptul, că după indicatorii principali S.D.E.”Chetrosu” în anul 2003 este o întreprindere de proporții sub nivelul mediu raional.

Studiind dinamica indicatorilor indirecți (tab. 4) putem menționa o stabilitate relativă a evoluției indicatorilor ce caracterizează fondul funciar al gospodăriei,fiind necesar de remarcat micșorarea suprafețelor plantațiilor multianuale și majorarea suprafețelor de terenuri arabile, în general menținîndu-se raportul față de datele medii pe raion la un nivel relativ constant, excepție fiind terenurile cu plantații multianuale, suprafața acestora micșorîndu-se cu 39 ha în valoare absolută sau cu 16,96 valoare relativă în perioada analizată, ceea ce a redus valoarea raportului dintre datele gospodăriei față de media raională la 151,39%. Deasemena se înregistrează o descreștere în dinamică a numărului mediu anual de lucrători încadrați în agricultură, fie în domeniul fitotehniei, cum și în sectorul zootehnic. Numărul mediu de lucratori, respectiv, încadrați în agricultură în gospodărie în perioada analizată s-a redus cu 132 de oameni, din sectorul producției vegetale – cu 117 de angajați, iar pe seama sectorului zootehnic – cu 15 oameni. În valoare relativă această dinamică este prezentată în felul următor, respectiv, cu: 43,56%, 45,35%, 33,33% – în anul 2003 comparativ cu valorile anului 2001, de asemenea reducîndu-se valorile acestor indicatori față de media raională, respectiv: la 117,73%, la 115,57% și la 130,43% în anii studiați față de media raională. Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe și inclusiv a celor cu destinație agricolă este mai mare ca media raională cu aproximativ 2 ori, dar are o dinamică de descreștere. Indicatorul ce caracterizează proporțiile de producție a sectorului zootehnic este efectivul mediu de animale agricole, capete convenționale. Valorile acestui indicator arată o dinamică negativă, micșorîndu-se în anul 2003 față de 2001 cu 35,97% mărime relativă sau cu 76,44 capete convenționale în mărime absolută. Dar valorile anului 2003 depășesc media pe raion cu 30,22%.

Deci făcînd o generalizare putem menționa că gospodăria analizată și-a redus proporția de producție în anul 2003 se consideră de proporții sub nivelul mediu pe raion.

Indicatorii proporției întreprinderii depind în mare măsură nu numai de mărimea potențialului economic, dar și de specializarea și intensificarea producției agricole. În condiții egale de producție (asigurarea optimală de producție cu resurse necesare), eficiența economică a producției agricole depinde direct de nivelul de specializare.

Specializarea producției este o formă superioară a diviziunii sociale a muncii și se caracterizează prin dezvoltarea cu precădere la nivel de zonă sau gospodărie, a uneia sau a mai multor ramuri sau culturi, în condițiile unei concentrări a producției pînă la dimensiuni care asigură maximum de producție și de eficiență economică.

Specializarea se găsește într-o strînsă legătură cu intensificarea agriculturii; pentru că aceasta arată unde din punct de vedere economic este mai convenabil de investit mijloace de producție și cele de muncă vie la 1 ha de teren agricol. Însemnătatea economică a specializării agriculturii constă în următoarele:

permite organizarea ritmică a producerii produselor pe baza industriei;

introducerea în producție a produsului tehnico-științific, mecanizarea complexă și automatizarea proceselor pentru a întrebuința mult mai eficient fondul funciar, mijloacele de producție și alte resurse de muncă;

cu ajutorul specializării se poate face o împărțire mai eficientă a muncii pe întreprinderi și pe raioane.

odată cu specializarea volumului de producție se îmbunătățește calitatea acestuia, se mărește cultura de producție se perfecționează organizarea și calitatea muncii etc.

Specializarea agriculturii exprimă împărțirea muncii; direcțiilor de producție și a structurii acesteia. Proprietățile principale ale specializării producției sunt următoarele:

întrebuințarea mai eficientă a condițiilor climaterice;

posibilitatea de a mări ramura principală și de micșorat numărul ramurilor secundare;

introducerea mecanizării complexe;

întrebuințarea mijloacelor bănești și a materialelor la producerea celei mai eficiente ramuri;

împărțirea muncii pe gospodărie și pe subramurile acestuia;

de a ridica și de a lărgi calificarea lucrătorilor și a specialiștilor.

Întreprinderea agricolă poate avea, de regulă, ramuri principale, însoțitoare și suplimentare, unde ramura principală este ramura producției care ocupă ponderea cea mai mare în producția-marfă și deservirea în cheltuielile de muncă și de producție.

Către gospodăria specializată la dezvoltarea unei ramuri se atîrnă acelea în care ramura principală și producția suplimentară constituie mai mult de 50 % din producția-marfă totală.

În baza datelor din tabelul 3 vom analiza specializărea S.D.E. “Chetrosu”:

Tabelul 5

Componența, structura și dinamica venitului din vînzări în S.D.E.”Chetrosu”

Efectuînd o analiză a indicatorilor prezentați în tabelul 5 este necesar de a accentua atenția asupra faptului că gospodăria analizată este specializată în producerea agricolă vegetală, aceasta ocupînd o pondere importantă în structura veniturilor – în 2001-76,51% sau în valoare absolută 1814 mii lei, micșorîndu-se în 2003 pînă la 64,35% sau 675 mii lei în valoare absolută, micșorarea fiind de 62,79% sau cu 1139 mii lei valoare absolută. Din grupa producției vegetale ultimii ani cea mai importantă pondere o deținea producerea de cereale – 47,11%(a.2001) și 47,64%(a.2002). Dar în ultimul an, 2003, ponderea veniturilor din vînzarea produselor ce aparțin acestei grupe a constituit doar 3,71% sau în mărime absolută 39 mii lei, micșorîndu-se de 28,64 ori față de nivelul anului 2001 sau cu 1077 mii lei în valoare absolută, iar pentru veniturile din vînzarea grîului – o micșorare de 909 ori în anul 2003 față de 2001, iar la așa culturi cerealiere ca secara și orzul nu s-a înregistrat venituri. În ultimii ani se observă o majorare a ponderii veniturilor obținute din comercializarea florii soarelui – de la 4,55% în anul 2001 pînă la 20,11%, această creștere în expresie bănească fiind de 103 mii lei, dar totodată și o micșorare față de valorile anului 2002 cu 114 mii lei valoare absolută sau 35,08% mărime relativă. Deci evoluția valorilor înregistrate nu este una uniformă. Un alt produs vegetal ce are o pondere însemnată în structura veniturilor din vînzări – strugurii, ponderea acestora majorîndu-se de la 8,14% în 2001 pînă la 35,27% în 2003, înregistrînd o majorare a veniturilor în expresie bănească egală cu 177 mii lei în anul de gestiune față de 2001. Este o dinamică pozitivă, mai ales avînd în vedere că are loc o micșorare continuă a suprafețelor ocupate de vița-de-vie.

Producția animalieră este și ea o sferă importantă de activitate economică a îmtreprinderii studiate. Veniturile din vînzări din această ramură constituie în 2003 35,65% din totalul veniturilor, ponderea ei mărindu-se față de 2001, iar în valoare absolută micșorîndu-se cu cu 183 mii în perioada nominalizată. În cadrul sectoruluui zootehnic o pondere însemnată aparține creșterii bovinelor – 10,58% din veniturile din vînzări ai întreprinderii în 2003, majorîndu-se cota lor de la 8,39% în anul 2001. Iar în valori absolute se observă o micșorare a frecvenței indicatorului dat cu 88 mii lei în perioada dată. O altă sursă importantă de venituri este altă producție animalieră, dar aici se înregistrează o micșorare a ponderii în venituri de la 12,36% în anul 2001 pînă la 10,69% în 2003.

Făcînd o generalizare constatăm că în anul 2003 s-a modificat substanțial structura veniturilor din vînzări a S.D.E.”Chetrosu”. Din rezultatele calculelor efectuate în tabelul 3 reese că gospodăria este specializată în producerea cerealelor, strugurilor și seminței de floarea soarelui, deși pe parcursul a 3-4 ani precedenți avea o specializare în producerea semințelor grîului de toamnă.

În continuare vom analiza factorii de producție, utilizarea cărora acționează asupra indicatorilor activității de bază.

O importanță deosebită în agricultură o are utilizarea forței de muncă. Folosirea rațională a forței de muncă din agricultură are în vedere mai multe obiective: folosirea completă a potențialului de forță de muncă; folosirea uniformă în tot timpul anului; folosirea integrală a capacității de muncă. Asigurarea participării la munca, atît sub aspect cantitativ (forța fizică), cît și calitativ (pricepere, disciplină, conștiință, atașament) este hotărîtoare pentru creșterea producției, deoarece în agricultură se cere efectuarea tuturor lucrărilor conform tehnologiilor, în anumite perioade, într-un anumit timp și într-un anumit mod. Toate acestea trebuie să contribuie la creșterea productivității muncii.

Un alt factor de producție sînt mijloacele fixe, care determină potențialul tehnic al producției.

Eficiența utilizării mijloacelor fixe de producție se caracterizează după următorii indicatori:

Randamentul mijloacelor fixe productive cu destinație agricolă – se determină ca raportul dintre valoarea producției agricole globale și valoarea medie anuală a mijloacelor fixe productive cu destinație agricolă:

Capacitatea mijloacelor fixe productive cu destinație agricolă – se determină ca raportul dintre valoarea medie anuală a mijloacelor fixe productive cu destinație agricolă și valoarea producției agricole globale:

Termenul de recuperare a mijloacelor fixe se determină ca raportul dintre valoarea anuală a mijloacelor fixe și venitul net:

Venitul global la 1 leu de mijloace fixe productive se determină ca raportul dintre venitul global obținut din agricultură și valoarea medie anuală a mijloacelor fixe productive:

Profitul în calcul la 1 leu mijloace fixe productive se determină ca raportul dintre profitul primit de la realizarea producției agricole și valoarea medie anuală a mijloacelor fixe productive:

Pentru a analiza eficiența economică a folosirii factorilor de producție e necesar de a cunoaște că la studiul în dinamică a indicatorilor se constatată dinamică pozitivă a evoluției atunci cînd abaterile indicatorilor 1, 3, 4, 5 sînt cu semnul plus iar la indicatorul 2 – cu semnul minus. În caz contrar se constată o dinamică negativă a acestor indicatori și ca rezultat micșorarea eficienței folosirii mijloacelor fixe productive

Vom analiza eficiența utilizării factorilor de producție ale S.D.E.”Chetrosu” în baza datelor tabelului 6:

Tabelul 6

Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în S.D.E. “Chetrosu”

În baza calculelor efectuate în tabelul 6 se constată reducerea eficienței utilizării factorilor de producție. Analizînd utilizarea terenului agricol, prin intermediul indicatorului randamentul unui hectar în expresie valorică, observăm o tendință negativă. Valoarea acestui indicator s-a redus în 2003 în comparație cu anul 2001 cu 1488,9 lei la hectar sau cu 74,4% în mărime relativă. Apreciind factorul de producție muncă, acesta fiind caracterizat prin doi indicatori: productivitatea medie anuală a unui lucrător și productivitatea medie pe oră la fel se constată reducerea acestora în dinamică. În anul 2003 productivitatea medie anuală a unui lucrător încadrat în agricultură a fost mai mică cu 6436,2 lei față de perioada anului 2001 și cu 10447,8 lei față de perioada anului 2002 sau respectiv cu 51,47% și 63,26%. Al doilea indicator, productivitatea medie pe oră a unui lucrător încadrat în agricultură, s-a redus în anul 2003 cu 5,9 lei față de valoarea înregistrată în anul 2001 și cu 8,3 lei față de 2002 ceea ce în valoare relativă reprezintă, respectiv, cu 55,05% și 63,31%. Factorul capitalul este caracterizat prin așa indicator cu ar fi randamentul mijloacelor fixe productive cu destinație agricolă. Valoarea acestui indicator în 2003 s-a redus față de valorile înregistrate în anul 2001 cu 0,3 lei sau cu 75% în valoare relativă. Un indicator ce caracterizează folosirea eficientă a tuturor factorilor de producție este costul la 1 leu vînzări. În perioadă studiată are loc o majorare a valorii acestui indicator cu 0,576 lei față de nivelul anului 2001 și cu 0,474 lei față de nivelul anului 2002 sau o majorare în valoare relativă cu, respectiv, 56,14% și 42,02%, ceea ca se apreciază negativ.

Făcînd o generalizare a rezultatelor prezentate în tabelul 6 e necesar de menționat că are loc o scădere puternică a eficienței economice a utilizării a tuturor factorilor de producție: pămîntul, munca, mijloace fixe.

Gradul de utilizare a factorilor de producție acționează atît la dezvoltarea activității întreprinderii cît și la mărimea rezultatelor financiare. După conținutul economic noțiunea de rezultate financiare este complexă, care include indicatorii profitului și a rentabilității. Calculul acestor indicatori se efectuează în baza raportului financiar și a formei 7 CAI “Realizarea producției agricole”.

Indicatorii activității economico-financiare a S.D.E. “Chetrosu” sunt calculați în tabelul 7:

Tabelul 7

Analiza indicatorilor activității economico-financiare a S.D.E. “Chetrosu” în dinamică

Analizînd datele tabelului 7 observăm dinamica negativă a tuturor indicatorilor în perioada 2001-2003. Pierderea brută s-a majorat da la 69617 lei în anul 2001 pînă la 669570 lei în anul 2003, cu 599953 lei sau de 9,62 ori în mărimi relative. Pierderea perioadei de gestiune, în cazul dat echivalentă cu pierderea netă, s-a majorat cu 962551 lei sau de 2,37 ori în mărimi relative în perioada analizată.

Nivelul pierderilor în dinamică au o tendință de creștere. Rentabilitatea generală atingea valori de -6,2% în 2001 și a coborît pînă -16,07% în 2003, micșorîndu-se cu 9,87 p.p. Rentabilitatea producției agricole s-a redus de la -0,71% în 2001 pînă la -29,83% cu 29,12%, ce înseamnă de 42,01 ori. Rentabilitatea economică s-a redus de aproape 3 ori, de la -10,875% în 2001 pînă la -30,31% în 2003 sau cu 19,53 p.p. Cea mai mare micșorare s-a înregistrat la indicatorul rentabilității generale. Aceasta s-a redus de la 17,51% în 2001 pînă la -699,44% în 2003, ce înseamnă o micșorare de aproximativ 40 de ori.

În încheiere putem concluziona că întreprinderea studiată în ultimii trei ani activează în pierdere, situația avînd o tendință de înrăutățire și alunecare spre faliment. Prin urmare sînt necesare măsuri de redresare a situației create.

2.3 Analiza utilizării fondului funciar

Folosirea rațională a pămîntului constituie condiția de bază a dezvoltării agriculturii fiind că pămîntul în agricultură, spre deosebire de alte ramuri a economiei naționale, este principalul mijloc de producție. Un aspect important în studierea utilizării raționale a fondului funciar este caracteristica componenții fondului funciar, structurii și evoluției lui în dinamică (tabelul 8).

Tabelul 8

Componența, structura și dinamica fondului funciar a S.D.E. “Chetrosu” în anii 2001-2003

Analizînd datele tabelului 8 este necesar de a menționa că practic toate terenurile au o evoluție relativ constantă. Mărimea suprafeței ocupate de terenuri agricole nu a suferit nici o schimbare și constituie 90,15% din fondul funciar sau 1894 ha. Asemănătoare este și situația cu terenurile neagricole – pe parcursul a ultimilor 3 ani lor revenind o suprafață de 207 hectare, ce constituie 9,85% din totalul fondului funciar al gospodăriei. Unica modificare în ce privește majorarea sau micșorarea suprafețelor ocupate o constituie cele de arături și plantații multianuale. Suprafețele de arături s-a majorat cu 2,35% în 2003 față de anul 2001 și constituiau 80,96% din fondul funciar al S.D.E.”Chetrosu”, iar suprafețele de plantații multianuale s-au redus cu 18,37% și a lor pondere s-a redus cu 1,855%, constituind în 2003 9,09%.

Raportul dintre terenurile agricole și cele neagricole constituie 9,14, ceea ce este o valoare ce arată rezultatul satisfăcător al lucrărilor de organizare a teritoriului.

Rezultă că fondul funciar al gospodăriei are o structură adecvată programului de producție, deci satisface cerințele specializării gospodăriei.

Din studiul teoretic și din datele tabelului 6 am putea evidenția faptul că fondul funciar se împarte după diferite criterii: după destinația specială și după categoriile de folosință. După destinația specială terenurile ce aparțin gospodăriei sînt agricole și neagricole, iar după categoriile de folosință terenurile agricole se împart diferite categorii: arături, plantații multianuale etc.

Avînd datele despre fondul funciar al întreprinderii și date privind suprafața ocupată de culturi de cîmp se poate calcula gradul de valorificare a pămîntului.

Gradul de valorificare a fondului funciar este prezentat în tabelul următor:

Tabelul 9

Gradul de valorificare a fondului funciar în S.D.E. “Chetrosu”

în anii 2001-2003

Conform datelor tabelului 9, observăm că cea mai mare pondere a terenurilor agricole în suprafața totală este în anul 2003 și constituie 90,15 %. Ponderea arăturilor în suprafața terenurilor agricole în anul 2003 constituie 89,81 %. Această valoare depășește valoarea aceluiași indicator din anul 2001 cu 2,01 puncte procentuale. Ponderea terenurilor prelucrate în suprafața terenurilor agricole în anii 2001-2003 a rămas constantă și a constituit 99,95 %. Ponderea semănăturilor în anul 2003 a constituit 40,07% ceea ce prezintă o reducere a acestui indicator, în valoare relativă, cu 57,64% față de valoarea anului 2001 și cu 51,325% față de valoarea anului 2002. S.D.E. “Chetrosu” nu posedă terenuri irigate. Făcînd o analiză a dinamicii gradului de valorificare a terenurilor în S.D.E.”Chetrosu” trebuie de atras o atenție deosebită asupra dinamicii negative a indicatorului ponderea semănăturilor în terenurile arabile. Micșorarea valorică a acestui indicator indică o posibilă micșorare a eficienței folosirii fondului funciar.

Volumul maxim de producție în natură, de pe o unitate de teren agricol se poate obține numai atunci, cînd fiecare cultură agricolă va fi amplasată acolo, unde pentru ea vor fi cele mai favorabile condiții de producere. Suprafața însămînțată cu diferite culturi, în diferite gospodării au o însemnătate economică importantă. Datele despre suprafețele însămînțate se folosesc pentru:

caracteristica dezvoltării agriculturii în general;

calcularea prealabilă a recoltei globale în pentru fiecare cultură;

Suprafața însămînțată este acea suprafață de teren arabil, ocupată de semănături ale culturilor agricole (în practică se folosește des termenul suprafețe cultivate). Optimizarea structurii suprafețelor însămînțate, în concordanță cu sistemul de gospodărire și specializare a lor, este una din principalele rezerve, care influențează la sporirea eficiențeii culturii plantelor.

2.4 Analiza nivelului de intensivitate a producției agricole

Sînt două căi privind asigurarea creșterii producției: extensivă și intensivă. Calea extensivă este atunci cînd mărimea producției se obține prin mărirea suprafețelor însămînțate sau pe baza măririi efectivului de animale.

Calea intensivă este atunci cînd creșterea producției se obține pe baza alocării suplimentare de mijloace folosite la o unitate de teren sau la un animal. Pentru intensificare în agricultură e nevoie de alocări suplimentare, raționale, bănești, iar uneori și a muncii pentru prelucrarea unei și aceleași suprafețe de pămînt cu scopul măriri producției calitative la hectar, cu cheltuieli reduse la o unitate de producție. Scopul intensificării este de a obține o producție mai multă, mai calitativă și cu preț mai mic.

Nivelul specializării producției agricole în cadrul întreprinderii reflectă gradul intensivității acesteia, ca necesitate a reproducției lărgite în agricultură. Calea intensivă ale reproducției lărgite se caracterizează prin majorarea fabricării producției pe baza introducerii mijloacelor suplimentare la 1 ha de pămînt și la un animal.

În cadrul dezvoltării conținutului și scopului intensifvității este necesar de menționat particularitățile celor două laturi concordate ale acestui proces și anume, prima formează baza materială a intensificării (investiții și consumuri) și care determină nivelul ei în perioada analizată (sporire, stagnare, reducere) și a doua latură care reflectă rezultatele utilizării eficiente a resurselor investite (randamentul terenurilor agricole, mijloacelor fixe, forței de muncă, consumurile de producție etc.).

Pentru a studia nivelul intensivității și eficienței economice intensificării producției agricole este nevoie de a sistematiza și selecta date inițiale care vor servi ca bază de calcul. Acești indicatori sînt reflectați în tabelul 10.

Tabelul 10

Analiza nivelului intensivității producției agricole în S.D.E. “Chetrosu”

Analizînd nivelul intensivității producției agricole în gospodăria studiată pe baza indicatorilor din tabelul 10 este necesar de a menționa: că valoarea mijloacelor fixe productive cu destinație agricolă ce revin la 1 ha de terenuri agricole s-a redus în anul 2003, constituind 4,46 mii lei, ceea ce reprezintă o micșorare cu 0,02 mii lei în mărime absolută sau 0,45% mărime relativă față de anul 2002. Consumurile de producție în anul de gestiune s-au redus față de anul de bază cu 650 lei la ha sau cu 32,66% în mărime relativă. Consumurile directe de materiale revenite la 1 ha de terenuri agricole s-au redus cu 0,59 mii lei în perioada studiată sau cu 46,82%. Consumurile directe privind retribuirea muncii s-au redus cu 13,33% sau cu 0,06 mii lei la ha în mărime absolută. Consumurile de muncă vie revenite la 1 ha terenuri agricole în anul 2003 față de 2002 s-au micșorat cu 24,17% %, inclusiv producția vegetală cu 23,98%, în producția animalieră consumurile s-au redus cu 24,99%. Efectivul mediu de animale a scăzut în perioada studiată cu 0,017 capete conv. La ha de terenuri agricole sau cu 19,1% în mărime relativă.

Volumul lucrărilor mecanizate ce revin la 1 ha de terenuri agricole s-a redus cu 49,79% în anul de gestiune față de anul de bază.

Cantitatea de îngrășăminte minerale ce revin la 1 ha arături în anul 2003 față de 2002 s-a micșorat cu 91,65% sau cu 21,29 kg la un hectar de arături pentru îngrășămintele minerale. Îngrășăminte organice în perioada analizată nu s-au administrat.

Reeșind din aceasta putem menționa că nivelul de intensivitate a producției agricole în S.D.E.”Chetrosu” s-a redus, ceea ce negativ a influențat la reducerea producției agricole globale, venitului global, majorării pierderilor.

2.5 Analiza eficienței economice a intensificării producției.

Sporirea eficienței producției agricole este una din cele mai actuale probleme, rezolvarea cu succes a căreia deschide posibilități noi în accelerarea ritmului de dezvoltare a agriculturii Republicii Moldova și perfecționarea bazei tehnico-materiale pentru modernizarea continuă a tehnologiilor de producere ca și pentru ridicarea bunăstării materiale a oamenilor.

Oricare activitate economică oriunde s-ar desfășura și indiferent de natura acesteia, trebuie să asigure din realizările obținute recuperarea cheltuielilor, să fie rentabilă și să contribuie la înfăptuirea reproducției lărgite. Din acest punct de vedere eficiența economică a activității de producție în agricultură prezintă o categorie economică ce exprimă însușirea de a produce efecte economice maxime, cu cheltuieli optime de muncă vie și materializată.

Eficiența economică – înseamnă producerea maximală a cantității de produse agricole necesare societății de o calitate înaltă de pe fiecare hectar de pămînt prin cheltuieli minime de muncă socială la producerea unei unități de producție.

Sporirea eficienței economice a produceri contribuie la creșterea veniturilor gospodăriilor, capacitatea mijloacelor adăugătoare pentru plata muncii și îmbunătățirea condițiilor sociale; ea este avantajoasă atît pentru țară în întregime, cît și gospodăriilor aparte și nemijlocit lucrătorilor. Eficiența economică este o categorie compusă și la ea influențează o mulțime de factori principali, care sunt: intensificarea, îmbunătățirea folosirii investițiilor, fondurilor de producție, pămîntul, resurselor de muncă, perfecționarea planificării, stimulării metodelor, noilor forme de organizare a muncii.

Eficiența economică a producției agricole este necesar s-o determinăm luînd în considerație particularitățile agriculturii ca ramură a economiei naționale.

Intensificarea este procesul de concentrare a resurselor de producție supli-mentare pe una și aceeași suprafață de pămînt. Prin intensificarea agriculturii trebuie de înțeles întrebuințarea în creștere a mijloacelor de producție perfecționate și munca calificată pe una și aceeași suprafață de pămînt (la un animal) cu scopul de a spori productivitatea fiecărui hectar (animal) și micșorarea consumului la o unitate de producție.

Determinarea nivelului de intensitate a eficienței economice a intensificării formează următoarea sistemă de indicatori:

Indicatori factoriali (naturali și valorici). Ei includ valoarea mijloacelor fixe la o unitate de teren, valoarea medie anuală a fondurilor circulante la o unitate de teren, cheltuielile de producție calculate la o unitate de teren agricol a oricărei culturi, a unui animal sau total etc.

Indicatori rezultativi, ce caracterizează rezultatul producției, efectul obținut de la folosirea mijloacelor de intensificare.

Indicatorii principali pentru determinarea eficienței economice a intensificării sunt:

Randamentul producției globale în prețuri comparabile, venit global, venit net la o unitate de teren agricol;

Valoarea producției globale, venitul global și venitul net la valoarea medie animală a fondurilor fixe și circulante;

Rata profitului determinată după profitul net;

Valoarea producției globale, venitul global și venitul net la o unitate de timp.

Eficiența economică a intensificării producției agricole arată cu ce preț a fost obținută această producție, care este aportul diferitor resurse utilizate în cadrul efectuării ei și este caracterizată de sistemul de indicatori reflectate în tabelul 11:

Tabelul 11

Eficiența economică a intensificării producției agricole în S.D.E. Chetrosu”

Analiza datelor din tabelul 11 vom începe cu analiza productivității principalelor culturi agricole. Recolta la ha la legume în anul 2003 față de 2001 a scăzut cu 95,88 %, sau cu 62,8 q/ha în mărime absolută. În perioada analizată producția de struguri are o tendință de creștere, după cum vedem, față de anul 2001 ea s-a majorat cu 38,51 % sau cu 6,2 q/ha în mărime absolută. Producția de fructe s-a redus cu 15,5 q/ha în perioda analizată.

Productivitatea la hectar a grîului rămîne s-a redus drastic, în anul 2003 față de 2001 micșorîndu-se cu 22,9 q/ha, iar față de 2002 cu 36,6 q/ha. S-a majorat roada la ha a porumbului, ea majorîndu-se în perioada studiată cu12,22% sau cu 1,1 q/ha în mărime absolută.

Caracteritînd sectorul zootehnic este nevoie de a analiza următorii indicatori: productivitatea medie a unei vaci în anul 2003 față de 2001 și 2002 s-a redus cu respectiv cu 42,83 % și 40,17 % sau în mărime absolută cu, respectiv, 1052,77 kg și 943,52 kg.

Sporul mediu zilnic în masă vie la bovine s-a micșorat față de anul 2001 în anul 2003 cu 4,96 % sau cu 14,6 g/zi, față de 2002 s-a redus cu 2,41 % sau 6,9 g/zi. S-a micșorat de asemenea și sporul mediu zilnic la ovine respectiv în 2003 față de 2001 cu 65,59% sau cu 24,88 g/zi. Sporul mediu zilnic la porcine s-a redus esențial în perioada analizată – cu 44% în mărime relativă.

Valoarea producției agricole globală obținută la 1 ha teren agricol în prețuri comparabile s-a redus în 2003 față de 2001 cu 74,37 % sau cu 1487,86 lei în mărime absolută. Venitul global a scăzut în anul 2003 față de 2001 cu 42,51 % sau cu 202,2 lei în mărime absolută. Profitul brut în anul 2003 a scăzut catastrofic față de anul 2001 înregistrîndu-se o reducere a frecvenței acestui indicator de 9,62 ori în valoare relativă sau de 316,76 lei în valoare absolută.

Producția globală atît la 1 leu de consumuri de producție cît și la 1 om-oră s-a micșorat în 2003 față de 2001 cu respectiv 59,14% și 51,41%.

Facînd o scurtă concluzie privitoare la indicatorii analizați în acest tabel trebuie de menționat tendința nefavorabilă a evoluării principalelor indicatori ce caracterizează eficiența economică a intensificării producției agricole, cît valorici, atît și naturali.

Capitolul III. Căile de perfecționare a comunicării manageriale

3.1 Arta de a comunica în management

În arta competențelor psihosociale manageriale comunicarea este esențială pentru experiența înțelegerii umane.

În etapa actuală pe plan managerial există școli și programe de antrenare a comunicării ca formă esențială a competenței psihosociale manageriale.

În opinia psihologului american Marshall Rozenberg, există un mod de comunicare intermumană extrem de eficient cum e comunicarea non-violentă – comunicarea fără violență, constrîngere. M. Rozenberg afirmă că există o formă deosebită de interacțiune umană pe care el o numește „A oferi din toată inima”; cînd oferim din suflet nu așteptăm recompense. Această dăruire îmbogățește atît emițătorul cît și receptorul. Destinatarul simte plăcere, care e lipsită de frica, rușinea, vina pentru consecințe, cum e în situația cînd nu se oferă din suflet. Emițătorul simte respectiv pentru propria persoană, care se trăiește de fiecare dată, cînd observăm că eforturile lui schimbă pozitiv viața omului, atitudinea sau comportamentul său.

„A oferi din toată inima” înseamnă a oferi cu empatie, respect pentru trebuințele interlocuitorului; o acțiune ce desăvîrșește viața partenerului: el simte mulțumire, e lipsit de temei pentru ce i s-a oferit, sporește sentimentul respectului pentru persoana proprie a emițătorului; îi apare dorința de a oferi mereu și în viitor.

Comunicînd suportiv, managerul respectă opt reguli specifice comunicării în îndrumare și sfătuire:

„Atacați” problema, nu persoana.

Descrieți, nu evaluați.

Comunicați concret și specific, nu general.

Validați interlocutorul.

Asigurați congruența comunicării.

Asigurați continuitatea comunicării.

Asumați-vă responsabilitatea pentru ceea ce comunicați.

Ascultați suportiv.

Aceste opt reguli conturează o atitudine de considerație, respect și înțelegere față de interlocutor, de dorința de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale, cum sînt nevoia de înțelegere, de apartenență, de prietenie, de protejare a imaginii de sine.

Nerespectarea acestor reguli poate genera obstacole majore în comunicare: atitudine agresivă, frustrarea celui ce recepționează mesajul, atitudine defensivă etc.

Comunicarea empatică a managerului presupune să-l ascultăm pe subaltern nu numai cu urechile, pentru, a „traduce” limbajul verbal și paraverbal, sau cu ochii, pentru a „traduce” limbajul nonverbal al vorbitorului, ci să-l ascultăm și cu inima, pentru a-i înțelege sentimentele, emoțiile, atitudinile, percepțiile, motivația, să ascultăm cu dorința de a-l înțelege.

După marele psiholog Stroe Marcus, „Empatia este acel fenomen psihic de retrăire a stărilor, gîndurilor celulilalt, dobîndit prin transpunerea psihologică a Eu-lui într-un model obiectiv de comportament uman, permițînd înțelegerea modului în care celălalt interpretează lumea”. Secretul succesului unui manager este facultatea lui de a se pune în locul altuia și a considera lucrurile din punctul lui de vedere, tot atît cît și dintr-al nostru (D.Carnegie).

Pentru declanșarea empatiei managerul trebuie să respecte trei condiții:

Existența unui model de empatizare prezent sau evocat (partener de afaceri, angajat etc.).

Existența unei condiții interne.

Credința în convenția transpunerii „în pielea” celuilalt, acceptul lui că nu decide celălalt și își păstrează propria identitate.

Pentru un manager empatic contează mult paradoxul „Pentru a putea influența, trebuie să vă lăsați influențați, pentru a primi, trebuie mai întîi să dați”.

În întreprindere este des practicată comunicarea neoficială, ceea ce ne arată că colectivul este în relații bune, chiar prietenești.

Ceea ce privește comunicarea oficială, se poate apela la desfășurarea volantelor. Directorul întreprinderii petrece volanta, în fiecare dimineață, cu administrația, unde în procesul convorbirii se determină problemele acute ce necesită rezolvare. Apoi, persoanele ce reprezintă administrația, petrec adunări cu conducătorii subdiviziunilor, unde se determină sarcinile concrete ce ar trebui de rezolvat pe parcursul zilei. Convorbirile decurg din punct de vedere emotiv în mod variat, în dependență de prezentarea întrebării. Uneori cu mici divergențe, însă pînă la urmă se ajunge la o înțelegere corectă a problemei puse în discuție. Mai des divergențele apar din cauza întrebărilor adresate de către persoanele ce participă la volantă. „Înțelepciunea” întrebărilor, deacum, depinde de studiile care le au participanții, respectiv ele sunt diferite.

Dacă este să ne referim la limba de comunicare între specialiști și luînd în considerație că administrația după cum și lucrătorii din gospodărie prezintă un ansamblu de mai multe naționalități, atunci desigur și volantele decurg cu exprimări în limbile ce le posedă lucrătorii.

După cum știm, la noi în republică este vorbită limba rusă și limba română. Pentru unii este dificil de a învăța o altă limbă și aceasta poate fi o piedică în comunicare.

Unele sugestii pentru o comunicare eficientă a managerilor

Comunicarea eficientă presupune procesul de transmitere a unui mesaj astfel încît sensul masajului recepționat să fie cît mai apropiat posibil de sensul mesajului emis.

Prezint careva norme pentru o comunicare eficientă a managerilor:

Este necesar de stabilit un climat confortabil.

Folosiți corespunzător contactul vizual.

Puneți întrebări clarificatoare.

Ascultați activ. Susțineți și încurajați nonverbal (prin postură, privire, mimică, mișcări ale capului, sunete aprobative) ceea ce spun subalternii.

Verificați dacă ați înțeles corect înainte de a face presupuneri sau a lua decizii.

Vorbiți clar și suficient de tare ca să vă faceți auziți, dar nu vorbiți „de sus”.

Priviți interlocutorul în față. Cînd comunicați uitați-vă la cel cu care vorbiți, astfel încît acesta să vă poată „citi” cuvintele și să vă vadă expresia feței.

Fiți concis. Evitați cuvintele și expresiile ce nu sînt absolut necesare. Puneți întrebări simple, deschise.

Aveți răbdare. Nu îl grăbiți, nu îl întrerupeți și nu terminați dumneavoastră cuvintele sau frazele în locul lui, etc.

[Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002)].

3.2 Deficiențe majore în procesul de comunicare

Funcționarea eficace a sistemului de comunicații este adesea influențată de apariția și manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori. Ele își au originea în caracteristicile psihologice ale emițătorului și receptorului, în maniera de comunicare, în nevoile, aspirațiile și motivațiile acestora, precum și în caracteristicile situațiilor concrete în care se derulează comunicarea. Așadar, cauzele care generează asemenea bariere sunt legate de emițător, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum și de contextul în care se desfășoară procesul de comunicare.

În opinia majorității specialiștilor, cele mai semnificative bariere comunicaționale se referă la:

barierea de limbaj, exprimare

folosirea necorespunzătoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feței, poziția corpului etc.);

incapacitatea emițătorului de a-și stăpîni emoțiile în transmiterea mesajului informațional;

aceleași cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.

bariere de recepție

tendința de a auzi numai ceea ce ne-am obișnuit să auzim;

ignorarea informațiilor care sunt în dezacord cu ceea ce cunoaștem;

evaluarea subiectivă de către receptor a sursei obiective (emițătorul) de transmitere a mesajului;

recepționarea, în moduri diferite, de către diferite persoane din cadrul firmei, a aceluiași mesaj.

bariere contextuale

perceperea diferită a mesajelor funcție de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizațional etc.).

bariere mixte

discernerea insuficientă a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificație redusă sau nulă.

Aceste bariere declanșează o serie de deficiențe în sistemul de comunicații, între care filtrajul, distorsiunea, supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informații inutile sunt cele mai importante.

Obstacolele pot fi generate atît de manageri, cît și de subordonanți. Important este ca managerul să le recunoască, să le înțeleagă și să le depășească. [Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996)].

Obstacolele generate de manageri

Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor ce țin de: dificultățile în capacitatea de transmitere a informațiilor, în această categorie fiind incluse:

insuficiența documentare, drept consecință fiind utilitatea redusă;

tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite inutile, mai ales cînd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;

tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp ori de încredere în partener, fie din lipsă de interes față de părerea acestuia;

stereotipurile în modalitățile de transmitere și prezentare a informației, ceea ce duce la scăderea atenției interlocutorilor;

utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea paternului și lipsa răspunsului;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea uzați, prea elevați sau a unor termeni da strictă specialitate reduce posibilitățile de receptare integrală și corectă a informațiilor comunicate;

lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

deficiențe în capacitatea de ascultare. Specialiștii au ajuns la concluzia că multe din nemulțumirile personalului subordonat își au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorilor. Astfel, personalitatea subordonaților este lezată, iar potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce simțitor. Capacitatea redusă de ascultare, ascultarea incorectă provoacă:

lipsa de respect față de personalitatea interlocutorului, manifestate prin lipsa de atenție, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

capacități scăzute de concentrarea asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenția către forma comunicării, pierzînd astfel substanța informațională;

persistența în judecată că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme;

tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectivă, de a bloca inițiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conducătorilor;

rezistența față de introducerea unor idei noi;

tendinței de a considera că perfecționarea unui domeniu sau a unei operații implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

Obstacolele generate de subordonați

rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea;

convingerea că problemele subordonaților nu-l interesează pe manager;

lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție renunță la a da curs comunicării din propria inițiativă;

tendința de a considera că orice idee, propune de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni a activității managerului;

concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a le satisface în condiții de calitate și în timp util;

frecvența modificărilor. Cu cît modificarea unor instrucțiuni, ordine este mai frecventă, cu atît crează nemulțumiri în rîndul subalternilor, punînd în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului. [Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002)].

3.3 Modalități de amplificare a eficacității comunicațiilor

Depășirea barierelor și, implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncționalităților majore ale sistemului de comunicații necesită acționarea în mai multe direcții. Cercetările întreprinse în ultimii ani consideră ca prioritate următoarele modalități:

motivarea adecvată a comunicării prin:

determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicații;

clasificarea ideilor înainte de debutul procesului de comunicare;

stabilirea oportunității comunicațiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea acestora;

asigurarea unei comunicări clare, concise în sensul:

cunoașterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor informaționale;

utilizării unui limbaj simplu și direct, fără prea multe detalii care pot diminua curiozitatea și interesul receptorului;

folosirii, cu prioritate, a comunicațiilor directe, reducîndu-se la minimum distorsiunea;

asigurării unui nivel corespunzător de redundanță în ceea ce privește transmiterea mesajelor complexe, complicate și de mare importanță, în sensul repetării acestor mesaje în moduri diferite și folosirea unor canale diferite;

perfecționarea managerilor, îndeosebi în ceea ce privește comunicațiile și mecanismele de transmitere și receptarea a acestora în interiorul firmei, cadrul și climatul organizațional ș.a.;

perfecționarea capacității de exprimare și de ascultare, îndeosebi la manageri, corelarea organizării formale cu organizarea informală;

promovarea cu predilecție a unor stiluri participative de management ce reclamă folosirea pe scară largă a ședinței și delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a procesului decizional;

perfecționarea structurii organizatorice, atît în ceea ce privește flexibilizarea, cît și în ceea ce privește aplatizarea sa. Este unanim recunoscut faptul că structura organizatorică reprezintă componenta cu cel mai ridicat grad de implicare în asigurarea eficacității comunicațiilor – condiție a realizării obiectivelor firmei și subsistemelor sale;

raționalizarea sistemului informațional, astfel încît acesta să faciliteze transferul rapid și eficace al informațiilor de la emițător la destinatar, necesare fundamentării deciziilor și acțiunilor;

informatizarea managementului, în special prin creșterea gradului de folosire a calculatorului electronic în tratarea informațiilor și valorificarea acestora în procese decizionale și acționale corespunzătoare. [Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996)].

În urma cercetărilor efectuate, putem trage următoarele concluzii cu privire la comunicarea managerială:

indiferent de specialitatea managerului și de cît de bine este pregătit profesional, succesul lui este condiționat de abilitatea de a comunica pertinent și eficace;

este o formă de comunicare umană;

particularitățile comunicării sunt impuse de scopul, obiectivele și rolul ei în cadrul structurii organizaționale;

stabilitatea, coeziunea și eficiența organizației depinde de fiabilitatea și rapiditatea comunicării;

necesitatea unei bune stăpîniri a metodelor și a tehnicilor de comunicare din partea managerului;

între comunicarea managerială și cultura organizațională există o strînsă interdependență;

importanța comunicării manageriale este strîns condiționată de ponderea ierarhică;

necesitatea perfecționării continue a managerilor în domeniul comunicării;

reprezintă o componentă vitală a sistemului managerial;

este o filosofie a managerului. [Țoca Ioan (2002)].

Pentru a fi eficace și eficient în actele de comunicare complexe, managerul trebuie să-și formeze deprinderea de a aborda acest act în mod strategic prin luarea în considerare, simultan, a mai multor variabile strategice legate de emitentul și destinatarul comunicării, de mesaj, de mediul și de contextul comunicării. Variabilele strategice se constituie într-un sistem integrat: orice schimbare apărută în cadrul unei variabile le va afecta pe celelalte, iar conținutul, forma și stilul comunicării vor depinde de starea de echilibru dintre variabile.

Procesul de gîndire strategică a actului de comunicare trebuie să continue și după desfășurarea actului de comunicare. Trebuie să stabilim dacă scopul comunicării a fost îndeplinit. Dacă nu a fost îndeplinit, identificăm erorile de comunicare și încercăm să învățăm din ele.

Analizînd conținutul intenționat al mesajului, trebuie să analizăm următoarele idei:

Cum va percepe destinatarul mesajul, ca fiind negativ sau pozitiv. Dacă îl va percepe ca fiind pozitiv, ideea din mesaj poate fi prezentată de la început, dacă este probabil ca mesajul să fie perceput ca fiind negativ, prezentăm întîi ideile neutre. Contează foarte mult percepția receptorului.

În cazul în care mesajul conține opinii, trebuie de specificat aceasta pentru a nu fi interpretate ca fapte și astfel să se producă o inducere în eroare a receptorului. Să fim atenți la etică!

În multe situații conținutul de sentimente al mesajului poate fi mai important decît cel în fapte. Sentimentele trebuie tratate printr-o comunicare atît precisă, cît și suportivă.

Dacă mesajul nu este importat pentru receptor, trebuie de adoptat o strategie de atragere a atenției și de producere a interesului încă de la începutul mesajului. Dacă acesta este interesat de mesaj, putem trece direct la prezentarea ideii de bază.

În funcție de obiectivele comunicării, stabilim ideile pe care dorim să le accentuăm și apoi le plasăm ținînd cont memoria receptorului. Se știe că memoria și atenția umană sunt mai pronunțate la începutul mesajului și la sfîrșitul acestuia. Deci informația importantă trebuie comunicată la început sau la sfîrșit, nu la mijloc, unde puterea de memorare și atenție sunt minime.

Atenția trebuie păstrată pe tot parcursul mesajului, dacă se visează impactul puternic. Dacă mesajul este mai lung, se poate apela la tehnica redundanței stilizate, adică repetarea de cel puțin trei ori de-a lungul unei comunicări a ideilor de bază: în introducere, pe parcurs și în partea de încheiere.

În legătură cu cele discutate mai sus, descriem în continuare două situații tipice:

Dacă vă așteptați ca receptorul să fie de acord cu mesajul, să fie interesat de mesaj și să fie constrîns de timp, adoptați o structurare directă a mesajului. Prezentați concluziile și generalizările întîi, apoi punctele de vedere; continuați cu alte alternative și folosiți dovada cea mai importantă la început.

Structurarea directă a mesajului, în afară de faptul că economisește timp, are și unele avantaje determinate de faptul că oamenii asimilează și înțeleg mai ușor conținutul unui mesaj atunci cînd cunosc concluziile lui de la început. Comunicarea este centrată în acest caz pe nevoile destinatarului.

Dacă vă așteptați ca destinatarul să nu fie de acord cu conținutul mesajului, dar credeți că este interesat de subiect, recurgeți la o structurare indirectă a acestuia, care este centrată mai degrabă pe emitent, în sensul că urmărește în mare parte etapele analizei făcute de acesta pînă la obținerea concluziilor. Prezentați mai întîi argumentarea, suportul de date și informații și încheiați cu concluziile. Prezentați punctul de vedere la sfîrșit. Veți lăsa impresia de onestitate. În același timp veți putea fi mai convingător dacă prezentați întîi alternative pe care le respingeți în mod justificat, pe rînd una cîte una, și abia apoi prezentați soluția. Păstrați dovada cea mai concludentă pentru final. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1996)].

Avantajele structurării indirecte sunt: pe parcurs se poate atenua rezistența destinatarului, se poate trezi interesul și curiozitatea acestuia, dacă problema ridicată este foarte importantă sau credibilitatea inițială este redusă, puteți stimula atitudinea destinatarului de a vă aprecia ca fiind onest.

În decizia legată de conținutul, structurarea, organizarea, forma mesajului în general, trebuie să țineți cont, pe lîngă cele discutate mai sus, și de mediul de comunicare și de canalul de transmitere pe care îl aveți în vedere ca fiind optim pentru realizarea scopului și obiectivelor mesajului. De exemplu, un mesaj trimis prin poșta electronică va diferi ca formă de unul trimis prin poșta obișnuită; un mesaj telefonic va fi altfel conceput decît unul transmis în cadrul unei discuții față-în-față; un mesaj gîndit pentru a fi trimis prin fax va diferit de o scrisoare.

Atunci cînd transmitem mesajul nostru în scris, toți destinatarii primesc aceeași informație; dacă prezentăm mesajul oral în fața unui grup, datorită diferitelor tipuri de filtre, a neatenției, a decuplării de la procesul de ascultare, informația pierde din precizie. Evident, informațiile transmise pot diferi și mai mult dacă vom comunica față-în-față, pe rînd, cu mai multe persoane.

Unele considerente sunt legate și de faptul că cei care citesc un mesaj nu trebuie, în mod necesar, să fie în același loc cu emitentul, pe cînd prezentarea mesajului în fața grupului sau în cadrul unei comunicări față-în-față presupune prezența tuturor în același loc; comunicarea prin telefon are avantajul rapidității, dar și dezavantajele lipsei de control asupra atenției destinatarului, imposibilitatea folosirii tuturor limbajelor neverbale, lipsa detaliului.

Comunicarea față-în-față are numerease avantaje pe care este bine să le avem în vedere: beneficiază de un înalt grad de intimitate, este spontană și poate iniția și dezvolta relații de comunicare pozitive. Nu ne permitem însă oricînd și pentru orice mesaj acest fel de canal de comunicare, mai ales cu nivelurile ierarhic superioare.

Dacă este necesară existența unei dovezi în scris în legătură cu comunicarea, evident comunicarea în scris se impune. Dar în această situație feedbackul la mesaj va fi întîrziat sau poate nici să nu vină; nu beneficiem nici de posibilitățile de comunicare oferite de limbajele neverbale.

Dacă dorim un răspuns imediat, discuția față-în-față, telefonul și mijloacele de comunicare electronice ne pot veni în sprijin. Totuși, folosirea acestor canale de comunicare trebuie cîntărită și în funcție de alți factori.

Deci, putem scrie în cazurile:

avem timpul necesar să o facem în modul corespunzător;

destinatarul are timp limitat;

costurile secretariale, materiale și de poștă nu sunt prohibitive;

trebuie să comunicăm o cantitate mare de informații precise și detaliate;

avem nevoie de dovadă în scris a comunicării;

nu avem nevoie de un răspuns imediat (sau de loc).

Prezentarea orală o facem în cazurile:

avem timpul necesar pregătirii acesteia în mod corespunzător;

destinatarul are timp să ne asculte;

costul convocării oamenilor în același loc nu este prohibitiv;

avem nevoie ca un grup de oameni să audă sau să discute aceeași informație în același timp;

dorim să construim o relație de grup;

dorim răspuns în grup (incluzînd și răspunsul neverbal) și eventual consensul (oamenii pot fi convinși mai ușor în grup);

Folosim comunicarea interpersonală dacă:

nu avem timp de pregătire;

avem nevoie de un răspuns rapid iar costul, în cazul comunicării mediate (exemplu, convorbirea telefonică), nu este prohibitiv;

informația de transmis este scurtă;

dorim să construim o relație individuală;

nu avem nevoie de dovezi scrise dar avem nevoie de feedback imediat și detaliat.

Mediul și canalul de transmitere își pun amprenta asupra formei și conținutului mesajului. [Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1996)].

3.4 Construirea și administrarea testelor

Cuvîntul test în limba engleză are semnificația de „încercare, probă, experiment, control”.

Noțiunea de test est extrem de complexă și presupune cunoașterea unor astfel de noțiuni cum ar fi: itemul, obiectivele de evaluare, indicele de discriminare a itemului, validitatea testului, fidelitatea testului etc.

Testul este un instrument metodologic utilizat în investigația experimentală, fiind un criteriu standardizat de apreciere sau un criteriu științific obiectiv de evaluare.

Testele diferă unele de altele după mai multe caracteristici.

În funcție de domeniul de cercetare de care aparțin, testele utilizate se împart în:

teste psihologice;

teste pedagogice;

teste sociometrice.

Deci, putem defini ce înseamnă test – proba prin care se examinează, în psihologia experimentală unele aptitudini psihice și fizice ale unei persoane prin intermediul materialului (fișe, tablouri, scheme) cu care se face această probă. [Guțu V. (2000)].

Pentru proiectarea unui test trebuie avute în vedere, printre altele, următoarele etape:

Determinarea tipului de test

Asigurarea calităților/caracteristicilor tehnice ale testului

Proiectarea matricii de specificații

Definirea obiectivelor de evaluare

Construirea itemilor

Elaborarea schemei de notare

Experimentarea itemilor și a schemelor de notare

În plus, proiectarea este urmată de alte două etape importante: administrarea testelor și diseminarea rezultatelor.

Etapele de mai sus reprezintă tot atîtea răspunsuri la întrebările:

Pentru cine proiectez testul și în ce scop?

Ce obiective și conținuturi va evalua testul?

Ce fel de itemi trebuie să elaborez în așa fel încît testul să măsoare în mod valid cunoștințele, priceperile și capacitățile elevilor?

Cîți itemi din fiecare tip trebuie să proiectez?

Cît de lung va fi testul (ca timp și număr de itemi)?

Cît de dificil va fi testul?

În ce mod vor fi notați itemii testului?

În literatura de specialitate sunt enumerate cîteva criterii pe baza cărora sunt clasificate testele: obiectivitate, utilitate, specificitate, aplicabilitate. Pentru simplitate, vom prezenta o serie de tipuri de teste sub formă de perechi formate din elemente opuse.

Teste de cunoștință – Teste de capacități

Testele de cunoștințe măsoară un anumit conținut deja parcurs, vizînd cunoștințe, priceperi, deprinderi și abilități referitoare la acel conținut. Testele de capacități au în vedere aptitudinile generale și specifice ale persoanei, indiferent dacă anumite conținuturi au fost parcurse sau nu.

Teste criteriale – Teste normative

Testele criteriale presupun aprecierea rezultatelor persoanei în raport cu criteriile de performanță anterior stabilite, în timpul ce în cazul testelor normative, rezultatele persoanei sunt evaluate în raport cu cele ale unui grup de referință.

Testele formative –Teste sumative

Scopul testelor formative este de a urmări periodic progresul ce are loc, și în consecință, de a oferi feedback-ul necesar managerului. Un caz special îl reprezintă testele diagnostice care sunt mult mai specifice în depistarea lacunelor, a dificultăților de învățare ale persoanei și a modalităților de remediere a acestora. Testele sumative sunt administrate la sfîrșitul unei perioade lungi, și au ca scop aprecierea persoanei cu premii, etc.

Teste punctuale –Teste integrative

Testele punctuale conțin itemi care se referă la un aspect izolat al conținutului supus cunoașterii, în timp ce testele integrative sunt formate dintr-un număr mai mic de itemi, dar care – fiecare în parte – măsoară mai multe cunoștințe, priceperi și capacități.

Teste obiective – Teste subiective

Diferența dintre cele două tipuri de itemi constă în gradul de fidelitate al notării.

Teste inițiale – Teste finale

În primul caz, nivelul performanțelor este evaluat înaintea unui program de instruire, în timp ce în al doilea caz acest nivel este măsurat la încheierea programului de instruire. Un caz special de teste inițiale sunt testele de plasament, proiectate cu scopul selectării persoanelor pentru un program special de instruire. [Stoica A. și Musteață S. (2001)].

Deasemenea există teste pentru aflarea nivelului de comunicare în întreprinderi.

Pentru a cunoaște problemele comunicării a managerilor din întreprindere am organizat să se efectueze careva teste (ele sînt anexate la sfîrșitul lucrării). Testele au fost făcute anonim pentru că oamenii încă nu au deprinderea de a spune adevărul „în față”, posibil această frică a rămas sau a fost transmisă de la persoanele în etate. Este considerat că datorită testelor putem afla ce fel de persoane lucrează în întreprindere sau persoanele cu care comunicăm, ceea ce reprezintă un lucru foarte important. Pentru că aflînd persoanele angajate vom putea soluționa din timp unele probleme ce pot apărea sau conflictele care deacum exestă.

Analizînd primul test (anexa 1) – „Sînteți o persoană comunicativă?”, se observă că toți au acumulat totalul de puncte de la 100 pînă la 200, ceea ce ne arată că atitudinea lor față de viața socială nu e tocmai ușor de determinat: pe de o parte, au o serie de calități caracteristice unor omeni agreabil, pe de altă parte, alte calități ce contravin primelor. Nu întotdeauna ușor se acomodează anturajului, dar în general, pot fi mulțumiți. În ambianța oamenilor simpatici dumnealor trăiesc clipe plăcute.

Al doilea test a fost (anexa 2) „Chestionar de evaluare a abilităților de comunicare”, cu cît rezultatul cantitativ este mai aproape de 133, cu atît gradul de dezvoltare a abilității de a comunica este mai înalt. Persoanele care au participat la efectuarea testului au acumulat în jurul cifrei 100. Acest rezultat nu este rău, însă să sperăm că în continuare totul va merge spre bine.

Deci, prin intermediul chestionării noi putem determina tipurile de probleme care pot apărea și putem lua măsurile necesare pentru a soluționa aceste probleme.

Concluzii și propuneri

Barierele și aptitudinile implicate de o comunicare eficientă sunt formidabile. Principalul scop al acestui capitol a fost acela de a ne face conștienți de unele dintre principalele capcane. Este probabil mai constructiv pentru manageri să-și aprecieze propriul nivel de aptitudini în comunicare decît să aspire mereu să devină un interlocutor efectiv. Volumul comunicării și problemele implicate de ea fac ca orice persoană să nu poată decît să dorească să-și îmbunătățească aptitudinile proprii și nu numai depășească toate dificultățile. În această direcție eforturile necesită timp și timpul este în mod invariabil prețul plătit. Totuși este important ca oamenii să știe că acuratețea comunicării este de regulă mai mică decît se presupune.

Deciziile trebuie bazate pe o apreciere realistă a ceea ce s-a comunicat efectiv și nu pe evaluări optimiste. Trebuie de asemenea să recunoaștem că este foarte important să comunicăm corect. Nu doar managerii, ci toți trebuie să dezvoltăm aptitudini de comunicare, pe care să le folosim atunci cînd este nevoie. Lipsa de atenție acordată în școli și organizații acestui domeniu critic înseamnă că în general oamenii trebuie sensibilizați la problemele și aptitudinile implicate. Trist este faptul că adesea nu se obține feedback atunci cînd este cerut și, chiar dacă se obține, el nu este evaluat. De asemenea, oamenii tind să creadă că principala nevoie în acest domeniu este de a comunica cu ei. Volumul și problemele sunt atît de mari, încît experimentele în acest domeniu pot contribui cu ușurință la dezvoltarea calităților naturale, fapt ce poate încuraja o nouă experimentare și progrese viitoare în aptitudini. Premiul poate fi dobîndirea unei baze mai exacte, utile procesului decizional pentru sine însuși și pentru cei cu care lucrăm, nu doar în cadrul organizației ci și în viață în general.

Bibliografie

Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1996) – „Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategii.”, Ed. Expert, București.

Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998) – „Comunicarea managerială”, Ed. Expert, București.

Guțu Vladimir (2000) – „Dezvoltarea și implementarea curriculumului în învățămîntul gimnazial: cadrul conceptual”, Grupul Editorial Litera, Chișinău.

Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996) – „Management”, Editura Economică, București.

Palii Alexei (2000) – „Cultura comunicării”, Epigraf, Chișinău.

Stoica Andrian și Musteață Simion (2001) – „Evaluarea rezultatelor școlare”, Editura Lumina, Chișinău.

Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002) – „Psihologia managerială”, Ed.1. Cartier,Chișinău.

Țoca Ioan (2002) – „Management educațional”, Editura didactică și pedagogică, R.A. București.

Anexe

Anexa 1

Probe de evaluare a abilității de a comunica

„Sînteți o persoană comunicativă?”

Adaptat după Stog Larisa

Sînteți invitat în vizită de către o persoană pe care nu o simpatizați. Acceptați invitația?

Da.

Numai în cazuri excepționale.

Nu.

Imaginați-vă că sînteți în vizită. Alături de dvs. stă o persoană care nu este foarte simpatică. Cum vă veți comporta?

Nu-i acord atenție.

Voi răspunde foarte lapitar da întrebările persoanei respective.

Voi încerca să întrețin cu ea o convorbire degajată.

Sînteți la ușa apartamentului prietenului dvs. Înainte de a suna, auziți că a început o ceartă în familie. Cum procedați?

Voi suna totuși la ușă.

Voi aștepta să se termine cearta.

Voi pleca.

Cum veți proceda dacă vi se servesc mîncăruri care nu vă plac?

Voi mînca.

Voi spune gazdei că nu pot mînca.

Voi invoca lipsa poftei de mîncare.

Ce tartină alegeți de obicei?

Pe cea mai gustoasă.

Pe cea mai mică.

Pe cea din fața mea.

Cum veți proceda în cazul în care o discuție trenează, devine apăsătoare?

Voi aștepta pînă ce alt cineva va propune o nouă temă de discuție.

Voi propune singur o altă temă.

Aveți anumite neplăceri. Veți povesti despre ele cunoscuților dvs.?

Bineînțeles.

Numai prietenilor apropiați.

Nu voi povesti nimănui.

Completați cu ceva auzite de la alții?

Da.

Cu unele înflorituri neesențiale.

Nu.

Aveți cu dvs. fotografia iubitei (iubitului). O arătați celor din jur?

Da.

Uneori.

Niciodată.

Cum procedați cînd nu sesizați poanta unei glume?

Rîd împreună cu ceilalți.

Rămîn serios.

Rog să mi se explice gluma.

Fiind în societate, simțiți o durere de cap acută. Cum procedați?

Răbd.

Solicit o pastilă.

Plec acasă.

Fiind în vizită, aflați că televiziunea începe o emisiune ce vă interesează foarte mult, dar… numai pe dvs. Cum procedați?

Rog gazda să deschidă televizorul.

Mă retrag în altă cameră, pentru a nu-i stingheri pe ceilalți.

Renunț la emisiune.

Fiind în vizită, cînd vă simțiți mai bine?

Cînd îi înveselesc pe alții.

Cînd alții mă înveselesc.

Sînteți capabil să decideți în prealabil cît timp veți rămîne în vizită?

Nu.

Uneori.

Da.

Ați fost intervievat.

Sînteți mulțumit dacă interviul a fost publicat.

Sînteți bucuros că ați scăpat.

Acest lucru nu v-a afectat deloc.

Sînteți obiectiv față de persoanele antipatice dvs.?

Bineînțeles.

Numai ca excepție.

Nu m-am gîndit.

Sînteți de acord cu părerea altora, mai ales cînd contravine intereselor dvs.?

Uneori.

Numai dacă aceasta coincide cu părerea mea.

Nu.

Cînd încetați cearta?

Cît mai repede.

Cînd aceasta nu mai are sens.

După ce am convins oponentul.

Știți pe de rost niște versuri. Le recitați în societate?

Cu plăcere.

Dacă voi fi rugat.

Niciodată.

Imaginați-vă că trăiți în evul mediu. Sînteți încarcerat într-un turn. Aflați că alături e încarcerat dușmanul dvs. Cînd veți începe să comunicați cu el prin ciocănituri în perete?

Cît mai repede.

Cînd nu voi mai putea suporta singurătatea.

Niciodată.

Aveți obiceiul de-a întîmpina Anul Nou în piața centrală a orașului?

Da.

Nu.

De Revelion, de obicei, dorm.

Cotarea răspunsurilor

Interpretarea rezultatelor

Dacă ați obținut:

Între 280 și 300 de puncte:

Se pare că n-ați citit atent întrebările sau n-ați răspuns sincer la unele din ele. Mai încercați încă o dată.

Între 200 și 280 de puncte:

Puteți fi mulțumit de dvs. Vă petreceți cu plăcere timpul liber între oameni și în orice societate sînteți binevenit. Aveți o minte ageră, sînteți un bun povestitor și interlocutor.

Între 100 și 200 de puncte:

Atitudinea dvs. față de viața socială nu e tocmai ușor de determinat: pe de o parte, aveți o serie de calități caracteristice unui om agreabil, pe de altă parte, alte calități ce contravin primelor. Nu întotdeauna e ușor să vă acomodați anturajului, dar în general, puteți fi mulțumit de dvs. înșivă. În ambianța oamenilor simpatici dvs. trăiți clipe plăcute.

Între 50 și 100 de puncte:

Trebuie să recunoașteți că, de obicei, preferați să fiți singur sau între prietenii apropiați. Puteți consola: multe dintre personalitățile culturii și civilizației au făcut parte din această categorie de oameni.

Între 0 și 50 de puncte:

Sînteți o fire închisă, evitați societatea. Vă sfătuim să fiți mai comunicativ; este spre folosul dvs.

Anexa 2

„Chestionar de evaluare a abilităților de comunicare”

Numele ____________________________________________

Data _______________________________________________

Vă rugăm să apreciați abilitățile dvs. de comunicare la ora actuală, încercuind cifra corespunzătoare pe scala atașată fiecărei întrebări:

7 – reprezintă excelent sau foarte;

0 – înseamnă lipsesc aceste abilități sau deloc.

1. Cum vă apreciați în ansamblu abilitățile dvs. de comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

2. Care este nivelul cunoștințelor dvs. în ceea ce privește comunicarea nonviolentă?

7 6 5 4 3 2 1 0

3. În ce măsură puteți evita constrîngerea, agresivitatea într-o comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

4. Cîtă încredere aveți în capacitatea dvs. de o realiza o comunicare empatică?

7 6 5 4 3 2 1 0

5. Cît de ușor vă este într-o comunicare să ascultați activ partenerul?

7 6 5 4 3 2 1 0

6. Cîtă încredere aveți în capacitatea dvs. de a realiza o comunicare fără impunere?

7 6 5 4 3 2 1 0

7. Cît de ușor vă este să distingeți în comunicare observările (văd, aud) de aprecieri (concluzii)?

7 6 5 4 3 2 1 0

8. Cît de ușor vă este să vă exprimați într-o comunicare propriile emoții?

7 6 5 4 3 2 1 0

9. Cît de ușor vă este să anunțați într-o comunicare care vă sînt dorințele, nevoile de moment?

7 6 5 4 3 2 1 0

10. Cît de ușor puteți ruga?

7 6 5 4 3 2 1 0

11. Cît de ușor puteți conștientiza, primi refuzul ca pe un cadou?

7 6 5 4 3 2 1 0

12. Cît de ușor vă puteți stăpîni mînia, furia într-o comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

13. Cît de ușor vă este să provocați într-o comunicare o reacție (o schimbare de comportament sau de atitudine)?

7 6 5 4 3 2 1 0

14. Cît de priceput / pricepută vă considerați în ceea ce privește recepționarea (aud, văd…) mesajului interlocutorului?

7 6 5 4 3 2 1 0

15. Cît de ușor vă vine să folosiți tăcerea într-o comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

16. Cît de ușor vă este să sesizați și să decodificați semnalele nonverbale transmise de alte persoane?

7 6 5 4 3 2 1 0

17. Cît de ușor vă vine să înțelegeți un mesaj?

7 6 5 4 3 2 1 0

18. Cît de ușor vă vine să acceptați mesajul interlocutorului?

7 6 5 4 3 2 1 0

19. Cît de capabil / capabilă vă considerați și cît de ușor vă vine la ora actuală să susțineți o comunicare interumană?

7 6 5 4 3 2 1 0

Interpretare: cu cît rezultatul cantitativ este mai aproape de 133, cu atît gradul de dezvoltare a abilității de a comunica este mai înalt.

Bibliografie

Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1996) – „Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategii.”, Ed. Expert, București.

Cândea Rodica M. și Cândea Dan (1998) – „Comunicarea managerială”, Ed. Expert, București.

Guțu Vladimir (2000) – „Dezvoltarea și implementarea curriculumului în învățămîntul gimnazial: cadrul conceptual”, Grupul Editorial Litera, Chișinău.

Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion (1996) – „Management”, Editura Economică, București.

Palii Alexei (2000) – „Cultura comunicării”, Epigraf, Chișinău.

Stoica Andrian și Musteață Simion (2001) – „Evaluarea rezultatelor școlare”, Editura Lumina, Chișinău.

Stog Larisa și Caluschi Mariana (2002) – „Psihologia managerială”, Ed.1. Cartier,Chișinău.

Țoca Ioan (2002) – „Management educațional”, Editura didactică și pedagogică, R.A. București.

Anexe

Anexa 1

Probe de evaluare a abilității de a comunica

„Sînteți o persoană comunicativă?”

Adaptat după Stog Larisa

Sînteți invitat în vizită de către o persoană pe care nu o simpatizați. Acceptați invitația?

Da.

Numai în cazuri excepționale.

Nu.

Imaginați-vă că sînteți în vizită. Alături de dvs. stă o persoană care nu este foarte simpatică. Cum vă veți comporta?

Nu-i acord atenție.

Voi răspunde foarte lapitar da întrebările persoanei respective.

Voi încerca să întrețin cu ea o convorbire degajată.

Sînteți la ușa apartamentului prietenului dvs. Înainte de a suna, auziți că a început o ceartă în familie. Cum procedați?

Voi suna totuși la ușă.

Voi aștepta să se termine cearta.

Voi pleca.

Cum veți proceda dacă vi se servesc mîncăruri care nu vă plac?

Voi mînca.

Voi spune gazdei că nu pot mînca.

Voi invoca lipsa poftei de mîncare.

Ce tartină alegeți de obicei?

Pe cea mai gustoasă.

Pe cea mai mică.

Pe cea din fața mea.

Cum veți proceda în cazul în care o discuție trenează, devine apăsătoare?

Voi aștepta pînă ce alt cineva va propune o nouă temă de discuție.

Voi propune singur o altă temă.

Aveți anumite neplăceri. Veți povesti despre ele cunoscuților dvs.?

Bineînțeles.

Numai prietenilor apropiați.

Nu voi povesti nimănui.

Completați cu ceva auzite de la alții?

Da.

Cu unele înflorituri neesențiale.

Nu.

Aveți cu dvs. fotografia iubitei (iubitului). O arătați celor din jur?

Da.

Uneori.

Niciodată.

Cum procedați cînd nu sesizați poanta unei glume?

Rîd împreună cu ceilalți.

Rămîn serios.

Rog să mi se explice gluma.

Fiind în societate, simțiți o durere de cap acută. Cum procedați?

Răbd.

Solicit o pastilă.

Plec acasă.

Fiind în vizită, aflați că televiziunea începe o emisiune ce vă interesează foarte mult, dar… numai pe dvs. Cum procedați?

Rog gazda să deschidă televizorul.

Mă retrag în altă cameră, pentru a nu-i stingheri pe ceilalți.

Renunț la emisiune.

Fiind în vizită, cînd vă simțiți mai bine?

Cînd îi înveselesc pe alții.

Cînd alții mă înveselesc.

Sînteți capabil să decideți în prealabil cît timp veți rămîne în vizită?

Nu.

Uneori.

Da.

Ați fost intervievat.

Sînteți mulțumit dacă interviul a fost publicat.

Sînteți bucuros că ați scăpat.

Acest lucru nu v-a afectat deloc.

Sînteți obiectiv față de persoanele antipatice dvs.?

Bineînțeles.

Numai ca excepție.

Nu m-am gîndit.

Sînteți de acord cu părerea altora, mai ales cînd contravine intereselor dvs.?

Uneori.

Numai dacă aceasta coincide cu părerea mea.

Nu.

Cînd încetați cearta?

Cît mai repede.

Cînd aceasta nu mai are sens.

După ce am convins oponentul.

Știți pe de rost niște versuri. Le recitați în societate?

Cu plăcere.

Dacă voi fi rugat.

Niciodată.

Imaginați-vă că trăiți în evul mediu. Sînteți încarcerat într-un turn. Aflați că alături e încarcerat dușmanul dvs. Cînd veți începe să comunicați cu el prin ciocănituri în perete?

Cît mai repede.

Cînd nu voi mai putea suporta singurătatea.

Niciodată.

Aveți obiceiul de-a întîmpina Anul Nou în piața centrală a orașului?

Da.

Nu.

De Revelion, de obicei, dorm.

Cotarea răspunsurilor

Interpretarea rezultatelor

Dacă ați obținut:

Între 280 și 300 de puncte:

Se pare că n-ați citit atent întrebările sau n-ați răspuns sincer la unele din ele. Mai încercați încă o dată.

Între 200 și 280 de puncte:

Puteți fi mulțumit de dvs. Vă petreceți cu plăcere timpul liber între oameni și în orice societate sînteți binevenit. Aveți o minte ageră, sînteți un bun povestitor și interlocutor.

Între 100 și 200 de puncte:

Atitudinea dvs. față de viața socială nu e tocmai ușor de determinat: pe de o parte, aveți o serie de calități caracteristice unui om agreabil, pe de altă parte, alte calități ce contravin primelor. Nu întotdeauna e ușor să vă acomodați anturajului, dar în general, puteți fi mulțumit de dvs. înșivă. În ambianța oamenilor simpatici dvs. trăiți clipe plăcute.

Între 50 și 100 de puncte:

Trebuie să recunoașteți că, de obicei, preferați să fiți singur sau între prietenii apropiați. Puteți consola: multe dintre personalitățile culturii și civilizației au făcut parte din această categorie de oameni.

Între 0 și 50 de puncte:

Sînteți o fire închisă, evitați societatea. Vă sfătuim să fiți mai comunicativ; este spre folosul dvs.

Anexa 2

„Chestionar de evaluare a abilităților de comunicare”

Numele ____________________________________________

Data _______________________________________________

Vă rugăm să apreciați abilitățile dvs. de comunicare la ora actuală, încercuind cifra corespunzătoare pe scala atașată fiecărei întrebări:

7 – reprezintă excelent sau foarte;

0 – înseamnă lipsesc aceste abilități sau deloc.

1. Cum vă apreciați în ansamblu abilitățile dvs. de comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

2. Care este nivelul cunoștințelor dvs. în ceea ce privește comunicarea nonviolentă?

7 6 5 4 3 2 1 0

3. În ce măsură puteți evita constrîngerea, agresivitatea într-o comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

4. Cîtă încredere aveți în capacitatea dvs. de o realiza o comunicare empatică?

7 6 5 4 3 2 1 0

5. Cît de ușor vă este într-o comunicare să ascultați activ partenerul?

7 6 5 4 3 2 1 0

6. Cîtă încredere aveți în capacitatea dvs. de a realiza o comunicare fără impunere?

7 6 5 4 3 2 1 0

7. Cît de ușor vă este să distingeți în comunicare observările (văd, aud) de aprecieri (concluzii)?

7 6 5 4 3 2 1 0

8. Cît de ușor vă este să vă exprimați într-o comunicare propriile emoții?

7 6 5 4 3 2 1 0

9. Cît de ușor vă este să anunțați într-o comunicare care vă sînt dorințele, nevoile de moment?

7 6 5 4 3 2 1 0

10. Cît de ușor puteți ruga?

7 6 5 4 3 2 1 0

11. Cît de ușor puteți conștientiza, primi refuzul ca pe un cadou?

7 6 5 4 3 2 1 0

12. Cît de ușor vă puteți stăpîni mînia, furia într-o comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

13. Cît de ușor vă este să provocați într-o comunicare o reacție (o schimbare de comportament sau de atitudine)?

7 6 5 4 3 2 1 0

14. Cît de priceput / pricepută vă considerați în ceea ce privește recepționarea (aud, văd…) mesajului interlocutorului?

7 6 5 4 3 2 1 0

15. Cît de ușor vă vine să folosiți tăcerea într-o comunicare?

7 6 5 4 3 2 1 0

16. Cît de ușor vă este să sesizați și să decodificați semnalele nonverbale transmise de alte persoane?

7 6 5 4 3 2 1 0

17. Cît de ușor vă vine să înțelegeți un mesaj?

7 6 5 4 3 2 1 0

18. Cît de ușor vă vine să acceptați mesajul interlocutorului?

7 6 5 4 3 2 1 0

19. Cît de capabil / capabilă vă considerați și cît de ușor vă vine la ora actuală să susțineți o comunicare interumană?

7 6 5 4 3 2 1 0

Interpretare: cu cît rezultatul cantitativ este mai aproape de 133, cu atît gradul de dezvoltare a abilității de a comunica este mai înalt.