Cai de Perfectionare a Managementului Remunerarii Muncii In Conditiile Actuale
CĂI DE PERFECȚIONARE A MANAGEMENTULUI REMUNERĂRII MUNCII ÎN CONDIȚIILE ACTUALE (PROIECT DE ELABORARE A SISTEMULUI DE REMUNERARE)
PROIECT DE LICENȚĂ
CUPRINS
ABSTRACT
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
LISTA TABELELOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI MODERNE ALE REMUNERAȚIEI MUNCII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR
1.1. Managementul remunerației individuale și remunerația globală
1.2. Sisteme de remunerație muncii și principii de bază ale politicii de remunerație
CAPITOLUL II. PROIECT DE ELABORARE A SISTEMULUI DE REMUNERARE PENTRU SRL LEONGHEN COM
2.1. Prezentarea generală a firmei SRL LeonGhen com
2.2. Proiect al sistemului de remunerare a muncii în cadrul SRL LeonGhen com
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ABSTRACT
Scopul proiectului de licență constă în cercetarea căilor de perfecționare a managementului remunerării muncii în condițiile actuale și elaborarea proiectului a sistemului de remunerare a unei întreprinderi. Scopul formulat a determinat stabilirea sarcinilor următoare: managementul remunerației individuale și remunerația globală; sisteme de remunerație muncii și principii de bază ale politicii de remunerație; prezentarea generală a firmei SRL LeonGhen com; proiect al sistemului de remunerare a muncii în cadrul SRL LeonGhen com.
Rezultatele. Sistemul remunerării muncii al companiei este alcătuit din două tipuri de recompense: recompense directe și recompense indirecte. În cadrul SRL LeonGhen com premierea de stimulare a angajaților este practicata pe trei niveluri: premierea individuala, premierea de grup și premierea la nivel de organizație. În cadrul companiei se plătesc sporurile la salarii.
Concluziile și recomandările. Sistemul de remunerare a muncii companiei SRL LeonGhen com necesită perfecționare. Pentru perfecționarea sistemului de remunerare a muncii a companiei SRL LeonGhen com se propun următoarele: se recomandă conducerii întreprinderii să aplice urmatorul sistem de salarizare în regie: pentru conducerea secțiilor salariul pentru timpul efectiv lucrat se acorda integral, majorat sau diminuat în funcție de îndeplinire a programului de producție; pentru șefii formațiilor din secțiile (maistru, subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corectează cu gradul de realizare a normelor de muncă, orele de munca suplimentară se propune a fi plătită cu un spor; se propune ca munca prestata în timpul nopții se fie plătită cu spor de 30 % din salariul de bază realizat la timpul efectiv lucrat noaptea; în structura recompenselor indirecte se propune de a introduce masa gratuită pentru angajați sau reduceri de preț a mesei în cantitate de 50 %.
Nume de familie, prenume: Leorda Eugeniu.
Titlul tezei: Căi de perfecționare a managementului remunerării muncii în condițiile actuale (proiect de elaborare a sistemului de remunerare).
Localitatea: Chișinău.
Anul perfectării: 2014.
Structura tezei: întroducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie din 21 de surse, 35 pagini de text de bază, 5 tabele, 4 figuri.
Cuvintele cheie: remunerarea personalului, recompense directe, recompense indirecte, sistemul de remunerare a muncii.
ANNOTATION
The purpose of this paper is to research ways to improve the management of labor remuneration in the current conditions and the drafting of the remuneration system of formulated întreprinderi. Scopul prompted the establishment of the following tasks: managing global remuneration and individual remuneration; labor remuneration systems and basic principles of the remuneration policy; Business Overview SRL LeonGhen com; project of the remuneration system in SRL LeonGhen com.
Results. Labor remuneration system of the company is composed of two types of rewards: rewards direct and indirect rewards. In the SRL LeonGhen com employee incentive award is performed on three levels: individual award, awards and group awards at the organization level. In the company are paid salary increases.
Conclusions and recommendations. The company's remuneration SRL LeonGhen com requiring improvement. For improving the remuneration of the company SRL LeonGhen com is proposed to: it is recommended to apply the following system management for payroll overhead: to conduct polling for the time actually worked salary is given in full, increased or decreased depending on the achievement of program production; the leaders of the band of wards (foreman, engineer, engineer) salary for the time actually worked shall be corrected by the progress of the work rules, overtime is proposed to be paid a bonus; it is proposed that the work performed during the night it is paid with bonus of 30 % of basic salary made to the actual time worked at night; indirect rewards structure is proposed to introduce free meals or discounts for employees of the table in the amount of 50 %.
Name, surname: Leorda Eugene.
Thesis: Ways to improve the management of labor remuneration in the current conditions (development project pay system).
Place of defense: Chisinau.
Year of representation: 2014.
Thesis structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 21 sources, 35 pages of main text, 5 tables, 4 figures.
Keywords: staff remuneration, rewards direct, indirect rewards, remuneration of labor.
LISTA ABREVIERILOR
CA – conducător auto
DTL– datorii pe termen lung
DTS – datorii pe termen scurt
IT – information technologies (tehnologii informaționale)
MC – munci calificate
PN – patrimoniul net
SRL – societate cu răspundere limitată
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Managementul remunerației individuale……………………………………………………………..11
Fig. 1.2. Abordarea sistemică a remunerației……………………………………………………………………13
Fig. 1.3. Conceptul de remunerație globală………………………………………………………………………14
Fig. 1.4. Sistemul de remunerație – un sistem dinamic……………………………………………………….16
LISTA TABELELOR
Tabelul 2.1. Aprecierea structurii activelor întreprinderii…………………………………………………….24
Tabelul 2.2. Calculul și analiza factorială a patrimoniului net, (mii lei)…………………………………25 Tabelul 2.3. Evoluția generală a dinamicii creanțelor și datoriilor pe termen scurt………………….26
Tabelul 2.4. Aprecierea ponderii creanțelor și datoriilor pe termen scurt în suma totală a activelor și pasivelor întreprinderii…………………………………………………………………………………………………26
Tabelul 2.5. Analiza structurii capitalului propriu………………………………………………………………27
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. Remunerarea reprezintă o importanță variabila de reglare economică și socială, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri cât mai obiective și cât mai raționale.
Relația clasică intre indicele de creștere a productivității muncii (și deci a rezultatelor) și indicele de creștere a salariilor, trebuie să stea în permanență în atenția conducerii întreprinderii. Orice creștere de rezultate, care generează un profit suplimentar, trebuie să se regasească și în remunerarea personalului, adica o parte a acestui surplus trebuie să revină personalului.
Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent și evolutiv, cu caracteristici bine conturate.
Orice variație a salariilor individuale are implicații deosebite asupra fondului de rulment al întreprinderii și acest lucru trebuie să fie permanent luat în considerare.
Echitatea între salariați trebuie de asemenea avută în vedere; remunerarea va fi stabilită în funcție de responsabilități și de modul de ocupare al postului (performanța ralizată într-un post oarecare).
Competitivitatea externă exprimă poziția unității, comparativ cu piața forței de muncă, în domeniul salarizării. Salarii mai mici înseamnă o poziție vulnerabilă, cu consecințe negative: recrutare problematică și dificultăți de menținere a personalului pe posturi.
Evoluția structurală a valorii adăugate a rezervat un loc din ce în ce mai important remunerării personalului, care a depășit în țările europene dezvoltate nivelul de 60%. O asemenea poziție explică, între altele, frecvența cu care acest subiect suscită dezbateri în literatura managerială și interesul manifestat de întreprinderi în adoptarea unor strategii și politici de remunerare care să răspunda exigențelor de atragere a salariaților la realizarea obiectivelor colective. Dacă la sfârșitul anilor 1960 se considera că subiectul remunerării fusese epuizatdin punct de vedere tehnic, douazeci de ani mai târziu peisajul se schimbase radical, în sensul cănoile probleme ale gestiunii resurselor umane generau subiecte cu totul reînnoite. Dificultățile crizelor economice și mutațiile de ordin tehnic și sociocultural au determinat specialiștii să caute și să pună în practica, începand cu anul 1985, politici mai sofisticate de individualizare a salariilor, iar guvernele să deschida larg poarta unor practici noi de remunerare complementara și periferica.
Considerată în sensul său cel mai larg, remunerarea nu constituie decât una din modalitățile sub care se pun în practică relația contribuție-retribuție care există între salariat și întreprindere. Retribuția depășește cadrul pur material și are o sferă mai larga, aceea a dublului schimb care desemnează, pe de o parte, ceea ce individul aduce întreprinderii (contribuția sa) și, pe de altă parte, ceea ce obține el sub forma de profituri diverse și avantaje (retribuția sa). În materie de contribuție se poate distinge între simplă forță și abilitate fizică, timpul de prezență, talentul și experiența, rezultatul sau performanțele realizate, notorietatea personală, relațiile personale etc., iar în ceea ce privește retribuția sunt sesizabile mai întâi salariul, diverse prime, gratificații și avantaje monetare directe sau indirecte, imediate sau amânate, dar șiavantaje materiale diverse (locuințe de serviciu, autoturism etc.). Acest din urmă ansamblu este desemant prin termenul generic de remunerație, deoarece retribuția se referă și la alte aspecte, de natura imaterială și simbolică.
Scopul proiectului de licență constă în cercetarea căilor de perfecționare a managementului remunerării muncii în condițiile actuale și elaborarea proiectului a sistemului de remunerare a unei întreprinderi.
Scopul formulat a determinat stabilirea sarcinilor următoare:
managementul remunerației individuale și remunerația globală;
sisteme de remunerație muncii și principii de bază ale politicii de remunerație;
prezentarea generală a firmei SRL LeonGhen com;
proiect al sistemului de remunerare a muncii în cadrul SRL LeonGhen com.
Metodologia cercetării. În cadrul cercetării au fost utilizate următoarele metode: observația, de analiză logică, analiza SWOT, analiza comparativă, statistică, inducția și deducția, metode grafice, metoda descriptivă.
Revizuirea literaturii de specialitate. Tema managementului remunerării muncii a fost abordată de mai mulți autori străini și autohtoni: Baieșu M., Borza A., Burloiu P., Cojocaru S., Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. și alții.
Elementele sistemului de remunerare a muncii au fost studiate de Balanuță V., Neuman H.
Aspectele managementul remunerării muncii în domeniul construcțiilor au fost cerectate de Bircea I., Rusu C., Balanița M., Drăgulănescu M.
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI MODERNE ALE REMUNERAȚIEI MUNCII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR
1.1. Managementul remunerației individuale și remunerația globală
Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, înschimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți și performanți. Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în t studiate de Balanuță V., Neuman H.
Aspectele managementul remunerării muncii în domeniul construcțiilor au fost cerectate de Bircea I., Rusu C., Balanița M., Drăgulănescu M.
CAPITOLUL 1. ABORDĂRI MODERNE ALE REMUNERAȚIEI MUNCII ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR
1.1. Managementul remunerației individuale și remunerația globală
Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, înschimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți și performanți. Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în aplicare politici, sisteme practice, adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, instalarea și gestionarea unui astfel de sistem este un demerscomplex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizațiilor și, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial etc.) extrem de dinamic [1, p. 98].
Mult timp, remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmenteeconomic. Ultimele dezvoltări ale științelor comportamentului permit, înprezent, adăugarea unor noi perspective. Remunerația nu mai poate și, maiales, nu mai trebuie percepută pur și simplu ca un schimb economic.
Aceasta constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic, sociologic,politic și etic. De altfel, organizațiile, ca și indivizii, sunt tot mai conștientecă remunerația nu constituie decât o componentă a retribuției, a recompenseimuncii.
Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale,necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele [1, p. 102].
În același timp, remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificațiiși roluri complexe și diferite pentru participanții la schimbul careare loc într-o organizație, astfel:
pentru patron, remunerația reprezintă uneori principalul cost deproducție. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare și aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție,organizația nu poate calcula cu același grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul uneiasemenea cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile înechipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructurade producție.
pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala sursă de venit, însă are, în aceeași măsură, numeroase alte implicații. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow,importanța remunerației pentru individ este direct legată desatisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi.
Nevoia de flexibilitate și de schimbare a organizării muncii impune restricții care au condus la noi abordări ale remunerației, evidențiate, în mod deosebit, de modul cum sunt înțelese și rezolvate, pe de o parte, noțiunile de managementul remunerației individuale și a remunerației globale și, pe de altă parte, sistemul de remunerație și remunerația globală [7, p. 51].
A. Managementul remunerației individuale, sintetizat în schema din figura 1.1., se realizează în condițiile existenței mai multor constrângeri (echitate, competitivitate, echilibru în organizație), prin integrarea a două sisteme foarte diferite, așa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor și de apreciere a performanțelor, urmărindu-se atingerea unor obiective multiple și evident diferite, cum ar fi motivarea și fidelizarea angajaților, flexibilitatea acestor costuri, eficiența fiscală etc.
Fig. 1.1. Managementul remunerației individuale [6, p. 122]
Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în ceea ce privește aprecierea performanțelor angajaților, sistemele nu pot, chiar cu îngăduință, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abordăriîn care, cel mai adesea, predomină empirismul excesiv, deoarece, în general, managerii combină criterii cantitative și calitative de măsurare a performanțelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puțin subiectivă a potențialului indivizilor [9, p. 198].
Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor și empirismulevaluării oamenilor constituie adesea cauza eșecului politicilor de individualizare și provine, de obicei, din faptul că metodele de evaluare a posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibilă și echitabilă a indivizilor. Ca urmare, managerii se află însituația de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite [6, p. 129].
Această justa punere este una din sursele neînțelegerilor și respingerii atuncicând echitatea percepută de salariați nu înregistrează un nivel satisfăcător. Echitatea – una din valorile esențiale ale democrației – reprezintă o constrângere, extrem de importantă, care nu trebuie ignorată. Dacă întreprinderea este gândită ca o asociație de grupuri și nu ca o piramidă funcțională, echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine sistemul de remunerație. Normele de echitate nu neagă ierarhiile și inegalitățile între remunerații, ci explică condițiile în care aceste inegalități sunt legitime.
Fără îndoială, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obținut și de conservat în domeniul individualizării. Pentru a se obține acest sentiment, individualizarea trebuie să producă un soi de revoluție în modurile de gândire și de exercitare a puterii. Dacă se păstrează un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajată, echitatea nu va fi atinsă.
Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare exacerbări a conflictelor salariale.
B. Remunerația globală se bazează pe o tipologie a salariului direct și a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă, în primul rând, o utilitate pedagogică; permite, în cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remunerație.
Prin prisma celor mai sus prezentate, considerăm că se cuvine să facemurmătoarea precizare: dat fiind faptul că termenul remunerație are o conotație pur monetară, în calitate de preț al muncii, acesta devine mai puțin potrivit, termenul de retribuție fiind mai adecvat. Însă, dincolo de precizările metodologice, importante sunt accepțiunile pe care părțile implicate leacordă termenilor [10, p. 59].
Sistemul de remunerație și remunerația globală
Pentru abordarea strategică a remunerației trebuie elucidate conceptele de sistem de remunerație și remunerație globală.
Sistemul de remunerație. Analiza sistemică este interesantă în specialpentru definirea politicii de remunerație, aceasta bazându-se pe distincțianecesară între așa-numitele variabile de pilotaj și variabile de acțiune, distincție evidențiată în figura 2.2.
Fig. 1.2. Abordarea sistemică a remunerației [6, p. 131]
Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce trebuie plătit?". Acestea pot fi regrupate în:
variabile care se raportează la contextul economic și juridic: rata inflației, piața muncii, creșterea economică, legislația socială etc.;
variabile care se raportează la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanța pe post, potențialul estimat etc.
Variabilele de acțiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care trebuie să fie structura remunerației?". Răspunsul la această întrebare se regăsește în conceptul de remunerație globală al cărui conținut ne propunem să-l analizăm înainte de a-l defini [6, p. 136].
Remunerația globală. Se pot distinge 11 variabile de acțiune care se pot regrupa în două categorii: elementele remunerației extrinseci și elementele remunerației intrinseci [11, p. 94].
Remunerația extrinsecă se compune din variabile independente de conținutul activității; ea rezultă din aspecte, precum convenții colective, rezultate obținute, aprecierea ierarhiei etc. Iată câteva variabile cantitative de acțiune:
1. remunerația fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;
2. remunerația corespunzătoare performanței individuale: prime și bonusuri individuale;
3. remunerația corespunzătoare performanței colective: prime șibonusuri colective;
4. participarea la profit4: venituri + participații;
5. participarea la capital: acționariat + opțiuni asupra acțiunilor;
6. avantaje în natură și ajutoare diverse: mașină + locuință +facilități pentru timpul liber + împrumuturi și consiliere financiară + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurări.
Remunerația intrinsecă se compune din elemente atașate însuși conținutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remunerațieiintrinseci:
1. avantaje legate de carieră; perspectivele de dezvoltareprofesională legate de postul ocupat5;
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcțieiocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfășurată: caracterul "înnobilant" almuncii pentru individ, care îi satisface nevoile de dezvoltarepersonală.
Elementele prezentate mai sus nu se constituie într-o listă exhaustivă; se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianța muncii etc.Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrângerilor sau obiectivelor deja menționate (echitate, competitivitate, flexibilitate, motivație, fidelizare, eficiență fiscală) [4, p. 68].
Abordarea sistemică a remunerației solicită și analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termenide instrumente, proceduri și opțiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacțiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane [12, p. 108].
Fig. 1.3. Conceptul de remunerație globală [6, p. 140]
În acest moment devine posibil să definim conceptul de remunerație globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acțiune ale sistemuluide remunerație, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate și de a da coerență ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselorumane (vezi figura 1.3.).
Remunerația globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicilede evaluare ale posturilor și oamenilor își dobândesc coerența în raport cucăutarea unui optim economic și cu dezvoltarea socială.
1.2. Sisteme de remunerație muncii și principii de bază ale politicii de remunerație
Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie, în consecință, "manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie săasigure "arbitrajul" între:
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatoricăa organizației în așa fel încât toate posturile să fiesolicitate și, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelorsale, în așa fel încât să fie stimulată evoluțiaprofesională, performanța înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente deprestația angajatului [21, p. 23].
În acest scop, sistemul de remunerație trebuie să fie în așa fel proiectatîncât să aibă următoarele caracteristici:
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raționalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu și lung, distorsiuni majore la nivelul performanțeloreconomice ale organizației [20, p. 48].
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilitățile reale alefirmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remunerațiile individuale care nu țin cont de prețul de pe piața muncii periclitează organizația prindouă disfuncții grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate și cu compromisuri tot mai mari din lipsă de candidați și se înregistrează tot mai frecvent cereri de plecare – prin transfer sau demisie – din întreprindere; înfine, motivația este puternic determinată de sentimentul de justiție și echilibru față de remunerații și responsabilități.
2. Cele trei principale restricții sau variabile de care trebuie să se ținăseama sunt strâns corelate între ele. Acțiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, și pe celelalte două.
Trebuie însă menționat că există și alte variabile (ce trebuie avute în vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remunerație; deexemplu: dezvoltarea activității, modificarea sistemului de promovare etc [19, p. 168].
3. În fine, dinamismul și adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea,caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 1.4.). Înacest sens, sistemul trebuie să reacționeze, să-și reajusteze parametrii, ori de câte ori se înregistrează:
– schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în final, mărimea remunerațiilor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);
– modificări semnificative ale vârstei populației salariate;
– evoluții în gradul de pregătire și, implicit, ale potențialului angajațiloretc.
Chiar dacă sistemul de remunerație este complex și dinamic sau poate tocmai de aceea, conducerea organizației trebuie să elaboreze proceduri de stabilire și modificare a salariilor (remunerațiilor) cât mai simple, posibil a fi înțelese și, implicit, acceptate de toți angajații.
"Secretul remunerațiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi, nu este decât un paleativ echivoc în absența echilibrului (și a clarității sistemului- n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.
Un sistem de remunerație nu poate fi neutru. Orice sistem acționează într-un anume fel asupra capacității organizației de a satisface, a motiva, a atrage și a fideliza salariații, așa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul deremunerație și modelele de comportament ale salariaților. Performanța economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remunerație este și o reflectare a culturii organizației. A aborda gestiunea remunerației printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecție multidimensională care să permită, în același timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaților și analiza echilibrului organizației, pentru a satisface exigențele prezentate mai sus [6, p. 144].
Fig. 1.4. Sistemul de remunerație – un sistem dinamic [6, p. 148]
Principii de bază ale politicii de remunerație
Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remunerație este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul dea lămuri cadrul general și a stabili referințe comune pentru participanții laschimb [16, p. 128].
Pentru a fi eficient, un sistem de remunerație trebuie să influențeze percepțiile și convingerile salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite. Percepțiile individuale și convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizației și sistemului de valoare care o susțin. Trebuie să recunoaștem însă că, de cele mai multeori, organizațiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora și-au conceput sistemul de remunerație. În aceste condiții, este firesc ca angajații să-și creeze propriile lor explicații pornind de la acțiuni izolate și de la cazurile particulare pe care le cunosc. În această situație există riscul zvonurilor, neînțelegerilor și nemulțumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face să eșueze unele reforme dorite [15, p. 26].
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politicasalarială și care trebuie să fie prezentate în mod politic și cu regularitate. Aceasta este condiția necesară a unui climat de încredere deoarece salariații se pot baza pe angajamentele pe care și le ia astfel organizația.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multedomenii-cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axestrategice: echitatea și performanța.
De altfel, a anunța noilor angajați o remunerație mai avantajoasă decât aceea a pieței poate avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au perspectiva dezvoltării carierei;
salariații aflați pe același nivel pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un salariu pentru care ei au așteptat mult timpsă-l obțină sau pe care nu l-au obținut încă.
A încerca să fii lider în materie de remunerație înseamnă a încerca să obții o diferențiere a sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte particulareale remunerației globale. De altfel, nu este de dorit să fii lider pentru o categorie aparte de salariați, deoarece apare astfel riscul de a da naștereunui sentiment de inechitate și deci de insatisfacție [14, p. 28].
Echitatea internă este un principiu esențial în raport cu care întreprindereatrebuie să aibă o poziție clară. Aceasta nu reprezintă o alternativă la echitatea externă, ci este o alegere care trebuie tratată de o manieră autonomă și care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotajale sistemului de remunerație.
Echitatea externă și internă
Adesea există tendința de a considera propria remunerație ca mai puțin avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În fața riscurilor antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-și consolideze o poziție de lider pentru a crea un avantaj competitiv și, în special, pentru a atrage și fideliza personalul. Totodată, reprezintă și un mijloc pentru a dezvolta o cultură a excelenței, însă nu există decât o singură întreprindere care poate să dețină cu adevărat poziția de lider. O eroare de apreciere pe acest plan riscă să tocească încrederea salariaților față de politicile concepute dedepartamentul resurselor umane.
Raportul salariu-performanță
Dincolo de simpla afirmație că o parte a remunerației se bazează pe performanță, este necesar ca întreprinderea să-și fixeze principii care să oajute la clarificarea alegerilor pe care le face. [10, p. 68]
IBM, unde performanța individuală este valorizată, pune accentul peaprecierea performanțelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care suntfondate, la rândul lor, pe responsabilitatea individuală.
Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă și valorificarea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să rețină drept principiu performanțele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere înera postindustrială reprezintă unul dintre exercițiile cele mai delicate ale conducerii întreprinderii. Maniera în care sunt luate în considerare responsabilitățile, aportul de competență, performanțele individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remunerație, ceea ce obligăconducerea organizației să-și clarifice, și aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea față de următoarele aspecte, veritabile dileme, delocușor de rezolvat:
• să remunereze contribuția individuală sau pe cea de grup;
• să remunereze performanța întregii întreprinderi sau pe cea a unităților operaționale;
• să opteze pentru o repartiție stabilită prin regulamente sau pentru o remunerație automat acordată în momentul atingerii anumitor obiective;
• să calculeze suma remunerației de merit în funcție de salariul de bază sau în funcție de profitul pe care întreprinderea îl obține;
• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabileascăsisteme diferențiate în funcție de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice [9, p. 188].
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profileazăalegeri esențiale pentru politica de resurse umane.Elaborarea și comunicarea acestui ansamblu de principii constituieprimul pas către un sistem de remunerație eficient. Uneori este indicat caaceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizație. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fimai larg comunicată și înțeleasă de salariați.
Rolul remunerării muncii în motivarea personalului
Două dintre obiectivele strategice ale remunerației, motivația și fidelizarea salariaților, vizează comportamentele salariaților care, la rândullor, condiționează performanțelor unei întreprinderi [9, p. 187].
Motivarea personalului – este una ditre cele mai complicate direcții ale activității conducerii. Iar abilitatea de a motiva subalternii – este o artă. Companiile în care personalul de la conducere a însușit această artă, de regulă, ocupă poziții de leader pe piață. Nici un sistem de gestiune a afacerii nu va funcționa eficient, dacă nu va fi elaborat un model eficient de motivare, întrucît acesta incită fiecare angajat în parte și întreg colectivul la atingerea scopurilor personale și generale.
Aceasta înseamnă că sistemul de remunerare a muncii trebuie să reflecte imaginea companiei prezentă pe o anumită piață. Dacă sistemul dvs. de remunerare nu este orientat către soluționarea sarcinilor strategice ale companiei, veți percepe foarte curînd consecințele negative.
Una din cele mai răspîndite greșeli este elaborarea unui sistem de motivare „permanent”. În acest caz, mai devreme sau mai tîrziu sistemul se transformă într-un sistem obișnuit de recompensare. Cel din urmă presupune recompensarea sau anumite premii pentru rezultatele atinse deja, în timp ce sistemul de motivare are menirea de a incita la atingerea scopurilor, sarcinilor propuse, depășirea obstacolelor, „ridicarea standardelor” [10, p. 69].
Probabil nu există un sistem de stimulare a personalului ideal și absolut echitabil. Dar există reguli simple, care permit oricărui sistem să devină mult mai eficient și funcțional. Un sistem de motivare trebuie să fie :
• simplu și clar pentru toată lumea;
• transparent și public;
• să ia în considerare maxim obiectv rezultatele activității, calificarea etc.;
• să fie aprobat și instituit colegial. Deși această ultimă regulă nu este obligatorie pentru toate companiile.
Numai respectînd aceste reguli personalul companiei își va forma o convingere clară că fiecare angajat are posibilitatea să verifice rezultatele activității (în unele cazuri, chiar să evalueze individual).
3. Cum să elaborăm un sisitem de remunerare a muncii eficent și motivant?
În realitate, există diverse tipuri de abordări în elaborarea unui astfel de sistem. Însă, iarăși trebuie să reieșim din condiții și situații concrete. Din experiența propriei companii, pot spune că cea mai dificilă este elaborarea componentei materiale a sistemului de motivare.
Pe de o parte, este important să evaluezi corect și echitabil posturile în companie, deoarece aceasta va ajuta la determinarea părții fixe a salariului [7, p. 52].
Nu este posibil să construiești un sistem de motivare materială echitabil, dacă nu sunt absolut transparente criteriile de evaluare a rezultatelor angajaților – pentru a determina partea variabilă a salariului. De aceea, cel mai important pas este elaborarea indicatorilor de performanță a activității (KPI, Key Performance Indicators) atît pentru întreaga companie, cît și pentru fiecare unitate structurală. Este o muncă dificilă, migăloasă, îndelungată și, după cum arată practica, cea mai importantă în cadrul elaborării sistemului de motivare [19, p. 195].
Desigur, să nu uităm și de evaluarea periodică a rezultatelor angajaților companiei. Sistemul de motivare și remunerare a muncii întotdeauna lucrează în tandem cu sistemul de evaluare a personalului și iată aici de multe ori companiile comit erori care reduc la zero eficiența sistemului. De aceea, deseori este nevoie de implicarea și recomandările consultanților. Mai ales că aceștia posedă nu doar abordări testate deja, dar și experiență în elaborarea și implementarea unor asemenea sisteme.
CAPITOLUL II. PROIECT DE ELABORARE A SISTEMULUI DE REMUNERARE PENTRU SRL LEONGHEN COM
2.1. Prezentarea generală a firmei SRL LeonGhen com
SRL LeonGhen com reprezintă una din firme de construcții din mun. Chișinău, și nu numai având o activitate remarcabilă, în intreg teritoriul țării. Conducerea societății este asigurată de câtre ing. Cebotari Vladimir în calitate de Director General, inginer Păpureanu Adrian în calitate de Director Tehnic și Ecșeu Corina în calitate de Director Economic. Societatea are sediul și depozite de material și puncte de lucru (șantiere) pe intreg teritoriul municipiului. Prin statutul său juridic societatea poate înființa sucursale și filiale, atât în țara cât și în străinatate.
Principalul obiect de activitate al societății îl reprezintă lucrările de construcții inginerești civile, comerțul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte, alte lucrări de construcții, care necesită o pregatire specială, activități de intreținere și curățare a clădirilor, intermedieri pentru vinzarea unui asortiment larg de mărfuri.
În cadrul organizației activează 47 persoane calificate, prestand munca de birou pentru asigurarea de execuție buna a lucrărilor și conducerea excelentă a firmei. Printe acestia se numara, managerul general care are în subordine directa:
Responsabil Control și Instruire:
– Menține sistemul de management;
– Instruire personal;
– Audituri interne;
– Urmărire și tratare neconformități.
Director economic:
– Intocmire rapoartelor economice și contabile;
– Intocmire balanță bilanț;
– Salarizare personal, evidențe contabile;
– Asigura bonitatea financiară a societații.
Director tehnic:
– Verifică proiecte, fișe tehnice, lucrări;
– Planifică, esaloneaza lucrări;
– Participă la comisii tehnice;
– Participă la inspecții, recepții lucrări.
Acestea reprezintă principalele departamente de conducere în cadrul organizației.
În departamentul Control și Instruire se incadrează:
Responsabilul controlul calității:
– control produse, aprovizionare;
– verificarea calitate-execuție;
– întocmire de rapoarte;
– instruire personal;
Compartiment aprovizionare:
– Întocmeste comenzi material;
– Selecteaza oferte furnizori;
– Participă comisie receptive marfă;
– Contolează calitatea materialelor.
Compartiment mecanizare și verificarea metrologică:
– Asigură revizia și reparatia utilajelor;
– Planifică utilajele pentru lucrări;
– Evidenta consumuri carburant;
În departamentul economic:
Compartiment de resurse umane:
– Evident, contracte personal;
– Centralizare fișe pontaj;
– Intocmire fișe de post, decizii.
Compartimentul economic financiar:
– Înregistrare facturi;
– Înregistrare bonuri consum;
– Evidența gestiunii;
– Comisii de recepție material.
În departamentul tehnic:
Serviciu tehnic:
– Întocmește dosare licitație;
– Obține autorizații și agremente;
– Pregatire execuție lucrări;
– Întocmește situații lucrări.
Responsabil tehnic cu execuția:
– Verifică și avizează lucrări;
– Participă la faze determinate ;
– Participă la recepții finale;
– Rapoarte de activitate.
Echipele executante sunt formate din 10-20 de muncitori, care se află sub supravegherea atentă a șefilor de șantier. Aceștia sunt organizați, pentru o mai buna coordonare a lucrărilor, și pentru ușurința executării lucrărilor și deplasării.
Resursele și competențele firmei
Resurse intangibile:
-scopul, inițiativa, obiectivele stabilite pe parcursul efectuării lucrărilor ;
-relațiile cu furnizorii și cu clienții;
-renumele firmei;
-proprietate intelectuala (Autorizații);
-buna relaționare între departamente;
-cultura structurală;
-informații relevante pentru luarea de decizii;
-timpul alocat administrării resurselor interne ale firmei și relațiilor cu partenerii externi ai afacerii.
Resurse tangibile:
-resursa umană, este competent de bază a afacerii,este reprezentată prin funcției, locație, grad, experiența, calificare, loialitate;
-resurse financiare: se referă la capacitatea de a "finanța" strategia afacerii , și capacitatea de a mobilize noile fonduri;
-resurse fizice: utilaje, cladiri, matriale, sisteme IT, echipamente, energetic;
-fond organoizational: proiecte, sistem de plan, control, coordonare, climatul organizțional.
Competentele firmei reprezintă potențialul firmei de a concretiza resursele de care dispune pentru eficacitatea muncii, și realizarea obiectivelor.
În cardul managementului:
-decizii organizatorice eficiente,
– randament operațional,
– productivitatea metodei folosite.
În domeniul economico-financiar:
-relații cu debitorii și creditorii,
-atractivitatea pieței de afaceri în care funcționează,
-evaluarea permanenta a resurselor.
În domeniul tehnic:
– participarea la licității,
– urmarirea stadiului fizic a lucrarii.
În domeniul de aprovizionare – calitatea inalta a materialelor folosite.
Competențele firmei:
1. Competența managerială
Reprezinta ansablul competentelor deținute de management de a orienta organizația în direcția atingerii obiectivelor:
– srtuctura de management, formata din funcțiile manageriale din organizație (de la șeful de echipa la Directorul General),
– influentează decisiv atingerea obiectivelor organizatie, exemplu:
– capacitatea de planificare, urmărire, control și evaluare a rezultatelor;
– abilitatea de a motiva și antrena personalul;
– capacitatea de a urmarii respectarea normelor și a aplica masurile corective ce se impun.
2. Competemța tehnică a organizatie:
Totalitatea dotarilor, a infrastructurii, a elementelor materiale de care dispune, exemple:
– cladiri, spații de lucru, echipamente de lucru, utilaje, spații de depozitare, rețeaua de calculatoare, sisteme de gestiune informatică, birouri, dispozitive de măsurare.
3. Competența tehnologică a organizației:
Norme, proceduri, reguli existente și aplicate, exemple:
– regulamente de functionare, norme de utilizare a echipamentelor, decizii de lucru, proceduri de realizare a unuei lucrari, reguli de predare
4. Competența umana:
– numarul și calificarea personalului
– climatul organizațional, starea de spirit a personalului la un moment dat
– cultura organizationala: ansamblul valorilor, care determina modul de raportare a personalului fata de organizat.
Analiza structurii activelor a firmei
Tabelul 2.1. Aprecierea structurii activelor întreprinderii [elaborat de autor]
Analizînd structura activelor întreprinderii, se concluzionează faptul că în structura acestora predomină mijloacele fixe, ponderea cărora în totalul activelor a crescut de la 37,77 la 45,89 %. A scăzut brusc ponderea activelor materiale în curs de execuție de la 40,99 la 11,53 %. S-a majorat și cota investițiilor pe termen lung pînă la 10,25 %. Stocurile de mărfuri și materiale și creanțele pe termen scurt la fel și-au majorat cota în totalul activelor întreprinderii cu 5,46 și 6,54 p.p. Deci, se poate de menționat că întreprinderea are o structură rațională a activelor.
Analizînd activele la 1 leu de venit din vînzări, se relevă o scădere considerabilă a acestora. Astfel, în anul 2011, pentru obținerea unui leu de venit din vînzări era necesari 2,22 lei de active, iar în anul 2012, era necesar doar de 0,27 lei de active. Această situație demonstrează gestionarea eficientă a activelor întreprinderii și se apreciază pozitiv.
Tabelul 2.2. Calculul și analiza factorială a patrimoniului net, (mii lei) [elaborat de autor]
Din datele tabelului rezultă că pe parcursul anului, patrimoniul net al întreprinderii s-a diminuat cu 280805 mii lei.Această micșorare a fost cauzată de reducerea activelor totale cu 127481 mii lei. Micșorarea atît a activelor pe termen lung cît și a celor pe termen scurt la fel au dus la reducerea patrimoniului net al întreprinderii cu 153324 mii lei (20850+132474).
Analiza creanțelor și datoriilor întreprinderii
Din tabelul 2.3. rezultă că în anul 2012 au sporit considerabil atît creanțele cît și datoriile pe termen scurt, ceea ce arată că întreprinderea si-a sporit ritmul de activitate. Astfel, ritmul de creștere a creanțelor (944,63%) depășește ritmul de creștere a datoriilor pe termen scurt (600,45%), ceea ce poate fi apreciat negativ.
Tabelul 2.3. Evoluția generală a dinamicii creanțelor și datoriilor pe termen scurt [elaborat de autor]
Tabelul 2.4. Aprecierea ponderii creanțelor și datoriilor pe termen scurt în suma totală a activelor și pasivelor întreprinderii [elaborat de autor]
Din datele tabelului rezultă că în anul 2012, s-au majorat atît creanțele pe termen scurt (cu 42502 mii lei) cît și datoriile pe termen scurt (cu 132474 mii lei). Analizînd structura activelor, se menționează o creștere a ponderii creanțelor pe termen scurt atît în valoara activelor totale (cu 6,54 p.p.), cît și în suma activelor curente (cu 25,4 p.p.). La fel s-a majorat și cota parte deținută de către datoriile pe termen scurt în valoarea pasivelor (cu 20,65 p.p.) și în totalul datoriilor (cu 27,08 p.p.) . Creșterea corelației dintre creanțele pe termen scurt și datoriile pe termen scurt se apreciază negativ, deoarece crește suma activelor curente nefolosite în circuitul economic.
Tabelul 2.5. Analiza structurii capitalului propriu [elaborat de autor]
Astfel, în cadrul capitalului propriu în anul 2012 capitalul statutar ocupă ponderea principală (65,17 %), care față de anul precedent a crescut pe seama micșorării rezervelor, care și-au redus cota de la 65,47 % la 58,99 % din totalul capitalului propriu. În urma reevaluării activelor pe termen lung, în anul apărut diferențe negative de reevaluare în valoare de 277267 mii lei.
2.2. Proiect al sistemului de remunerare a muncii în cadrul SRL LeonGhen com
Sistemul remunerării muncii este alcătuit din două tipuri de recompense: recompense directe și recompense indirecte.
Recompensele directe
Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul SRL LeonGhen com se compun din salariu și alte drepturi salariale (adaosuri, sporuri la salariu, premii).
Stabilirea ierarhiei posturilor în interiorul SRL LeonGhen com, este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece, în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post.
Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondenta între poziția postului în grila de salarizare și mărimea recompensei.
Mărimea recompensei trebuie să depindă și de următoarele variabile:
– performanțele și perspectivele organizației;
– modificări ale costului de trai;
– așteptările angajaților;
– modificări de salarii în companii asemănăoare;
– performanțele individuale.
Combinațiile dintre aceste variabile conduc în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Astfel, doua firme cu activități similare pot plăti diferit angajații aflați pe posturi similare pentru ca realizează venituri diferite.
Salariul minim garantat pe economie și salariul maxim care nu se impozitează diferențiat, pot constitui alte limitări în stabilirea grilei de salarizare.
Formele de salarizare aplicate în companie
a) acord direct individual – se aplică muncitorilor de la locurile de munca unde cantitatea de produse sau lucrări ce trebuiesc executate de către un muncitor în unitatea de timp sunt stabilite pe baza normelor de munca (de producție sau de timp).
Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de lucrări executate, potrivit graficului de lucrări și a tarifelor pe lucrare.
Pentru salarizarea în acord direct individual a șoferilor salariul se stabilește în funcție de numărul orelor realizate după norma și salariul de baza al acestora.
Orele lucrate în acord de conducătorii auto se stabilesc potrivit catalogului de norme de muncă pentru munca în acord a șoferilor din activitatea de transporturi auto de mărfuri în trafic interurban.
b) acord direct colectiv – se aplică muncitorilor de la locurile de munca unde cantitatea de muncă sau volumul de lucrări ce trebuie executate de către o formație (echipa) în unitatea de timp, sunt stabilite pe baza normelor de munca (de producție sau de timp).
Salariile pentru acest personal se stabilesc pe baza cantității de lucrări executate, potrivit graficului de lucrări și a tarifelor pe lucrare.
Salariul individual stabilit în sistemul acord colectiv poate fi majorat sau diminuat cu până la 30%, in funcție de contribuția fiecărui membru al formației la realizarea lucrărilor și în limita sumei cuvenite pe întreaga formație, la propunerea conducătorului formației de lucru, cu aprobarea șefului de secție.
Particularități privind acordul direct individual și colectiv:
muncitorii direct productivi, nou angajați, se salarizeaza în sistem "regie" în primele trei zile când efectuează instructajele de tehnica securității muncii;
muncitorilor necalificați – nou angajați – care execută munci calificate, după primele trei zile de instructaj, când sunt salarizați în regie, li se asigură pe următoarele 15 zile lucrătoare, diferența dintre salariul realizat în acord și salariul de bază pentru timpul efectiv lucrat în această perioadă.
c) în regie, când salariul tarifar stabilit pe ora, zi sau lună se acordă personalului pentru timpul efectiv lucrat. Sarcinile de serviciu în funcție de care se plătesc salariile personalului sunt cele corespunzătoare compartimentului, locului de munca și funcției încadrate, care decurg din programul de activitate al societății, din acte normative, din programele proprii fiecărui compartiment, regulamentul de organizare și functionare. Locurile de munca, meseriile și funcțiile salarizate în regie se stabilesc prin decizia directorului general.
Conducerea societății poate aplica și urmatorul sistem de salarizare în regie:
· Pentru conducerea secțiilor (șef secție, adjunct șef secție, șef atelier și persoana cu atribuții de asistență tehnică pe secție), salariul pentru timpul efectiv lucrat se acorda:
-integral, dacă programul de producție pentru urgență I s-a realizat cel puțin 100%;
-majorat cu 1% pentru fiecare procent de depășire a programului de producție exprimat în ore normă, dacă programul din urgență I a fost realizat cel puțin 100%;
– diminuat, dacă programul din urgență I nu a fost realizat la unul sau mai multe sortimente.
Diminuarea se aplică cu 1% pentru fiecare procent de nerealizare a gradului de realizare sortimentala.
· Pentru șefii formațiilor din secțiile (maistru subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corectează cu gradul de realizare a normelor de muncă, la nivel de formație. În cazul în care gradul de realizare a normelor de muncă la nivel de formație este mai mare decât gradul de realizare a salariilor, salariul pentru timpul efectiv lucrat al șefului de formație se corectează cu gradul de realizare al salariilor muncitorilor din formația condusă.
Pentru salarizarea orară, se vor calcula tarife orare (lei/ora), ca raport între salariul de baza lunar și numărul mediu de ore lucrătoare pe lună, în anul respectiv.
Sbo = Sbln : (Nzl X 8ore/zi) ; în care:
Sbo = salariul de baza orar;
Sbln = salariul de baza lunar negociat in luna pentru care se face plata;
Nzl = numarul de zile lucrate in luna respectiva.
A. Salariul de baza al muncitorilor calificați se stabilește pe grade profesionale, corespunzătoare fostelor categorii de incadrare sau pe funcții și pe rețele de salarizare.
B. Salariul de baza al persornalului de conducere, de specialitate și administrativ.
Salariul de baza al funcțiilor de conducere din aparatul societății, se stabilește corespunzător atribuțiilor ce revin postului și se diferențiaza pe nivele organizatorice și grade.
Până la adoptarea deciziei interne de aplicare a normativului propriu, în 2004 societatea a avut constituite formații de maistru și continuă sa păstreze regulile prevazute in "Normative unificate de constituire a formațiilor de lucru conduse de maiștri în ramura construcțiilor " în care sunt specificate activitățile, operațiile, lucrările și produsele care caraterizează activitatea formației, parametrii tehnico – organizatorici care condiționează constituirea ei, precum și numărul minim de muncitori în formația de lucru condusă de maistru.
Plata salariilor se face chenzinal la data de 26 și 11 ale fiecarei luni, sau în zilele lucrătoare imediate, atunci cand 26 și 11 sunt zile nelucrătoare. La chenzina I-a se plătește 50% din salariul de bază net. Diferența salariului de baza, adaosurile și sporurile se plătesc la chenzina a doua.
Toate drepturile bănești cuvenite salariaților se plătesc înaintea oricăror obligații bănești ale societății.Veniturile sub forma de salariu și alte drepturi impozabile cuprind totalitatea sumelor primite in cursul unei luni, indiferent de perioada la care se refera.
Premiile sunt acele plusuri la salariu, care, nu se acorda funcție de conditiile de munca sau de șituatii speciale, ci funcție de contributia deosebita adusa de fiecare salariat la realizarea veniturilor societății.
Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompense, de a diferenția prin salariu pe angajații mai performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și productivității, este veche. Înca de la inceputul secolului al XX-lea, Frederick Teylor a dezvoltat sistemul de plată diferențiată a muncitorilor, în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut o componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulentele.
Stimulentul realizeaza legatura directă între recompensa și productivitate, avand rolul de a impulsiona creșterea performanței. Dar nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Este important ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale intre angajați, care pot genera nemulțumiri și tensiuni.
Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, pentru ca, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baza iar, pe de altă parte, performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât de salarii.
A) Premii acordate din fondul de salarii:
Premiile se pot acorda pe baza criteriilor prevazute în regulamentul de premiere. Lista acestora se adapteaza în fiecare caz la interesele intreprinderii în perioada respectiva. În general următoarele criterii sunt cele mai frecvente:
– aportul în munca exprimat prin creșterea productivității muncii;
– contributia deosebita la ușurarea efortului fizic sau intelectual, la îmbunătățirea condițiilor de munca și de mediu;
– realizarea unor lucrări deosebite, suplimentare în afără programului;
– realizarea de economii de forta de munca etc.
În cadrul SRL LeonGhen com premierea de stimulare a angajaților este practicata pe trei niveluri: premierea individuala, premierea de grup și premierea la nivel de organizație.
Premierile individuale
Pentru stimularea personalului cu realizari deosebite în muncă se constituie la nivelul unității un fond de premiere de până la 2% din fondul lunar platit sub forma de salarii. Fondul de premiere, aprobat de consiliul de administrație funcție de gradul de realizare a principalilor indicatori ai societății, se poate consuma integral, trimestrial sau ori de cate ori salariatii obțin rezultate deosebite și sunt premiați.
Pentru personalul din aparatul societății premiul se acordă de directorul general, la propunerea șefilor direcți.
Pentru directorul general și directorii executivi ai societății SRL LeonGhen com premierea se aprobă de consiliul de administrație.
În cazul în care fondul de premiere nu este cheltuit, neexistand ocazii de premiere a personalului și când principalii indicatori prezintă o evoluție pozitivă, fondul este folosit la premierea tuturor salariaților cu ocazia sărbătorilor de iarna, a Paștelui, în funcție de suma constituita cu aceasta destinație și salariul realizat de fiecare salariat. Aceasta modalitate se aproba tot de consiliul de administrație.
Aceasta categorie de stimulente realizeaza legatura directa intre performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației, fiind in concordanță cu dorințele acestuia.
Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul este necesar să fie indeplinite cel puțin următoarele condiții:
angajații sa doreasca sa fie plătiți mai bine;
efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
costurile sa poata fi controlate cu efortul depus de angajat. În dorința de a produce cât mai mult, salariatul poate să efectueze cheltuieli care nu justifică surplusul de salariu;
standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;
întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.
Premieri de grup
Deși premierile individuale sunt cele mai utilizate forme de remunerare, pentru ca stabilesc legatura directă între individ și firma, nu intotdeauna individul își poate manifesta capacitatea, în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur, fiind necesară cooperarea. Daca premierea individuală crează invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă, sunt necesare cel puțin urmatoarele condiții:
grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul sa șimtă ușor efectul pe care îl are munca lui asupra rezultatului global;
să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care să-i convingaă pe aceștia de importanța cooperării.
Premierea la nivelul organizației
Stimularea la nivelul SRL LeonGhen com include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare obținute de către firma. Principalele modalități de premiere a intregului personal sunt:
· prima acordata cu ocazia sărbătorilor de Paști;
· prima acordata cu ocazia sărbătorilor de Crăciun;
· recompensa cu ocazia zilei de 8 Martie, pentru femei.
S-a constatat că, prin efortul întregului colectiv al firmei, s-au obținut cele mai bune rezultate din istoria societății. Acest lucru s-a realizat în condiții dificile, cu care societatea s-a confruntat atât pe piața interna, cât și pe piața externă. Eforturile salariaților au fost deosebite. Au lucrat suplimentar, s-au mobilizat pentru rezolvarea problemelor și depășirea greutăților, obținandu-se o eficiență economica ce face din SRL LeonGhen com o societate deosebită.
Pentru recompensarea efortului depus de salariații societății, s-a propus și s-a aprobat acordarea cu ocazia sărbătorilor de iarna, a unei prime în suma brută care să asigure un câștig net, reprezentând:
pentru personalul de executie 75% din salariul de încadrare;
pentru șefii de sectii, servicii și birouri 100% din salariul de încadrare.
B) Premii acordate din profitul anual
Dupa incheierea bilanțului, din care să rezulte achitarea tuturor obligațiilor față de stat și de partenerii de contracte, adunarea generala a fondatorilor a hotărât cât să acorde fondatorilor, cu cât să se alimenteze fondurile de rezerve, cât să se destineze dezvoltării și cât să se acorde salariaților sub forma de participare la profit.
În cazul societății comerciale SRL LeonGhen com s-au acordat sume, dupa ce a fost privatizată, în fiecare an, atât salariaților cât și fondatorilor.
Compania SRL LeonGhen com a încheiat anul 2013 cu rezultate bune, datorate însă și altor situatii, nelegate de productivitatea muncii, cum ar fi: reducerea cheltuielilor materiale, creșterea extensiva a producției, devalorizarea spectaculoasa a monedei naționale peste valorile prognozate, obținerea unor prețuri avantajoase la contractele de import și export etc.
Adunarea generala a fondatorilor a hotărât recompensarea salariaților cu suma totală de 2,4 mln. lei, bani de care tocmai aceștia au beneficiat, luând o decizie radicală: restul profitului să fie investit în companie în dezvoltarea bazei materiale performante (procurarea utilajelor performante), în scopul menținerii și câștigării a noi piețe externe pentru serviciile firmei, baza sigura a stabilității locurilor de munca.
De asemenea s-a stabilit posibilitatea majorarii salariilor incepand cu 1.04.2014 cu 10%, pentru intampinarea dificultăților sociale generate de repetatele scumpiri.
Sporurile la salarii acordate de SRL LeonGhen com
A) Spor pentru exercitarea și a atribuțiilor unei alte funcții:
Acest spor se acordă persoanelor care în afără sarcinilor care revin posturilor în care sunt incadrate, îndeplinesc și alte sarcini care ar reveni unui alt post. Pentru aceasta activitate suplimentara li se acorda un spor calculat, fie procentual calculat la salariul de baza al funcției inlocuite, fie exprimat printr-o suma fixa.
1. SRL LeonGhen com acordă un spor de 25% șoferilor și tractoriștilor care îndeplinesc atribuții de gestionar. Nivelul de salarizare al funcției înlocuite este gradul profesional 1 pentru personalul de specialitate cu studii liceale și postliceale. Acest spor se plătește pentru orele aferente curselor în care a efectuat transporturi, fără însoțitor, cu justificarea pe documente de predare – primire a bunurilor materiale transportate.
2. Salariații care îndeplinesc suplimentar, pe lângă meseria/funcția de bază și atribuții de pompier voluntar sau șofer voluntar în cadrul serviciului de pompieri civili, primesc lunar un spor calculat astfel:
pentru pompierul voluntar 5 % din salariul corespunzător gradului profesional 1 MC (munci calificate), corectat cu timpul efectiv lucrat în program normal la meseria/funcția de baza (incadrat);
pentru șoferul voluntar 8 % din salariul corespunzător gradului profesional 1 CA I. (conducatori auto), corectat cu timpul efectiv lucrat în program normal la meseria/funcția de baza (incadrat).
Sporul se va plăti numai pe baza de documente justificative, cu condiția ca salariatul să participe la acțiunile și instruirile programate pentru pompierii voluntari sau șoferii voluntari, conform reglementărilor interne.
B) Spor pentru exercitatrea atribuțiilor de șef echipă:
Spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare se acorda și sefilor de echipă. Șeful de echipă, unul din cei mai buni muncitori, care pe lângă activitatea de baza conduce, pe schimburi, și o subformație (echipa) de lucru, primește pe lângă salariul cuvenit pentru munca prestată ca muncitor și un spor pentru activitatea efectuata ca șef echipă.
Atribuirea calității de șef echipă se face în cadrul numărului de posturi aprobat. Numirea și schimbarea din funcție se face la propunerea șefului de secție, cu avizul directorului executiv și cu aprobarea directorului general. Sporul este de 5% calculat la salariul de baza pentru timpul efectiv lucrat cu atribuții de șef echipă. În cazul neindeplinirii sau îndeplinirii necorespunzătoare a atribuțiilor stabilite, cu aprobarea directorului executiv de resort, sporul poate fi redus sau anulat în luna respectivă.
C) Spor pentru vechimea în munca
Prin vechime in munca se intelege timpul cat o persoana a desfasurat activitate in calitate de angajat, in baza unui contract de munca, timp evidentiat in carnetul de munca, in care se include și perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea in munca se calculeaza in ani impliniti, iar sporul corespunzator se plateste lunar, cu incepere de la 1 ale lunii urmatoare aceleia in care s-a implinit vechimea in munca.
Tabelul 2.1. Tranșele de vechime și procentele aprobate in cadrul SRL LeonGhen com
Creșterea procentului sporului pe măsura creșterii vechimii urmărește stimularea stabilității forței de muncă și prevenirea fluctuației. Sporul de vechime în muncă nu se acordă în mod automat, numai pe vechime, ci condiționat de frecvența la lucru. În ceea ce privește frecvența la lucru, în contractul colectiv de munca al SRL LeonGhen com este prevăzuta anularea acestuia pentru o absență nemotivată în luna respectivă.
D) Spor pentru serviciul la domiciliu
Acest spor nu reprezintă salariu pentru o muncă prestată, ci o indemnizație care compensează privațiunea parțială de libertate în zilele nelucrătoare, când un salariat, deși aflat la domiciliul său, este la dispoziția întreprinderii care îl poate solicita în orice moment, pentru intervenții urgente.
Sporul este 50 % din salariul de baza minim brut orar pe societate, și se acordă proporțional cu numărul orelor programate pentru serviciul la domiciliu. Acest spor se plătește pe lângă sporul pentru orele suplimentare, în cazul în care, în cadrul programului prevăzut, salariatul se deplasează la societate pentru intervenție. Sporul se poate anula parțial sau integral în cazul în care se constată că salariatul a fost indisponibil pentru intervenție.
E) Spor pentru munca suplimentară
Orele în care o persoană prestează munca peste durata normala a timpului de lucru sunt ore suplimentare și se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost efectuate. În cazul în care aceasta munca nu poate fi compensata cu timp liber corespunzător, orele de munca suplimentară se propune a fi plătită cu un spor dupa cum urmează:
– 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;
– 100 % din salariul de baza brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică și în zilele de sărbătoare legală și religioasă, cu excepția personalului care lucrează în locuri de muncă cu foc continuu (stație de pompe, stație de transformatoare, pompieri).
Personalul care prin natura muncii lucrează sistematic peste programul normal de lucru în zilele lucrătoare, primește în locul salariului pentru orele suplimentare un spor pentru lucru sistematic peste program, calculat la salariul de baza, în funcție de timpul prestat lunar, peste durata normala de lucru, astfel:
10 % pentru cel putin 20 de ore;
15 % pentru cel putin 30 de ore;
20 % pentru cel putin 40 de ore;
25 % pentru cel putin 50 de ore.
F) Spor pentru munca în timpul nopții:
Se consideră munca desfășurată în timpul nopții, munca prestată în intervalul cuprins iîntre orele 23.00-7.00. Se propune ca munca prestata în timpul nopții se fie plătită cu spor de 30 % din salariul de bază realizat la timpul efectiv lucrat noaptea, daca timpul astfel lucrat reprezintă cel puțin jumătate din durata normală a programului de lucru.
Este interzisa prestarea muncii în timpul nopții (sch.III) de către tinerii sub 18 ani și femeile gravide, peste luna a III-a.
G) Sporuri pentru munca în condiții deosebite:
Având în vedere că societatea are o serie de activități și locuri de munca cu condiții deosebite de munca (grele, nocive, periculoase, penibile), unele care se incadrează în grupa a II-a de muncă, pentru lucrul în aceste condiții se acordă sporuri, astfel:
pentru personalul care lucreaza in conditii grele la activitățile: turnare metale sub preșiune; forja; manipulare și depozitare piese grele fără dispozitiv de ridicat in platforme și spatii neincalzite; transport pe trailer tractat de tractor și reparatii autovehicule in spatii necoperite și in conditii de frig și intemperii, lunar se acorda spor intre 3-5% calculat la salariul de baza brut al salariatului;
pentru personalul care lucreaza in condiții periculoase la activitățile: tratament termic, manevre în stațiile de înalta tensiune; depozitare și manipulare produse chimice, substante cu pericol de explozie și recipienti cu gaze sub preșiune; macarale; intretinere și reparatii poduri rulante și exploatare translatoare – stivuitoare a paletelor in depozite, lunar se acorda spor intre 2-5% calculat la salariul de baza brut al salariatului;
pentru personalul care lucreaza în conditii nocive la activitățile: turnatorie metale sub presiune; galvanizare; vopsitorie; impregnare; tratament termic; multiplicare prin heliografiere; prese și compresoare; electroeroziune; incarcare acumulatori din plumb etc. lunar se acorda sporuri intre 3-14% calculat la salariul de baza minim brut pe societate.
În contractul colectiv de munca este prevazuta clauza potrivit careia, pe masura îmbunatățirii condițiilor de muncă, sporurile aprobate se vor adapta corespunzător și respectiv se pot anula.
Recompensele indirecte
Salariatul și patronul nu pot exista unul fără celălalt, iar lezarea intereselor unuia în favoarea celuilalt afectează echilibrul, armonia socială. Angajatul reprezintă, la limita, acel cetațean care nu are alte mijloace de existență, decât cele rezultate din activitatea desfășurată ca salariat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acționari, care au alte mijloace de existență. Așadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el și familia sa, de către firma la care acesta lucreaza sau de către stat.
Deși există o serie de nuanțe în rezolvarea problemei, în principiu, se pot face următoarele remărci privind recompensele indirecte:
– pentru perioada cât salariatul nu lucreaza, el beneficiază de avantajele pe care i le oferă statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, șomaj, concediu medical, pensie);
– pentru a-și reface sănătatea și capacitatea de muncă și pentru a-și menține un nivel de viață normal, angajatul sau fostul angajat și familia sa beneficiază de o recompensă indirectă.
Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte potențiale ale angajaților de la SRL LeonGhen com este prezentată în tabelul 2.2.
Sistemele de recompensare indirecta sunt intr-o mare dinamica, putand apare noi forme o data cu emiterea unor acte normative in domeniul protectiei sociale.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plati individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și venituri), de firma, (prin taxe și impozite ) și de stat (de la bugetul central).
Plata timpului nelucrat
Angajații au nevoie de timp și de mijloace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei și a săptămânii de lucru, durata concediului de odihnă și a altor forme de concediu, sumele necesare pentru asiguraria desfășurării normale a vieții în acest timp.
Tabelul 2.2. Structura recompenselor indirecte în cadrul firmei SRL LeonGhen com
Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților SRL LeonGhen com pentru timpul nelucrat sunt următoarele:
– durata limita a zilei de lucru;
– durata săptămânii de lucru și a lunii;
– sărbătorile legale;
– zilele libere ocazionate de evenimente personale;
– concediul de odihnă;
– concediul medical;
– alte elemente ale timpului nelucrat.
Durata limita de lucru: deoarece plata salariului se face pentru o lună, prevederile timpului de lucru se referă în final tot la o lună. Astfel, în contractul colectiv de muncă este prevăzut pentru condiții normale de lucru, o durată de 8 ore/zi; 5 zile/săptămână; 170 ore/luna. La unele locuri de muncă se organizează activitatea și în program normal de lucru de 12 ore/zi, cu repaos corespunzător.
Sarbatorile legale: în afără zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, in timpul anului există câteva zile cu semnificație deosebită cum ar fi: Anul Nou, ziua muncii (1 mai), 8 martie, ziua Independenței (27 august), Limba Noastră (31 august), sărbătorile religioase (Crăciun, Paște). Aceste zile, considerate ca zile de repaos, nu se plătesc.
Tabelul 2.3. Zile libere platite în cadrul companiei
Zile libere ocazionate de evenimente personale: în unele cazuri se recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere, căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate, nașterea unui copil, mutarea în altă locuință, decesul unei rude apropiate.
Concediul de odihna. Anual, salariații SRL LeonGhen com, au dreptul la un concediu de odihna plătit, cu durata între 21-33 zile lucrătoare. Acesta depinde de vârsta angajatului, de vechimea în muncă și de locul de munca.
Din categoria A fac parte salariații care nu execută activități prevăzute la categoriile B și C.
În categoriile B și C se cuprind salariații care lucrează și respectiv prestează activități în locurile de munca respective.
Concediul de odihnă poate fi compensat în bani, în cazul în care nu este efectuat, atunci când:
– salariatul este chemat pentru îndeplinirea serviciului militar;
– este prevăzut expres într-o lege speciala.
Concediul medical. În cazul în care un angajat se îmbolnavește și nu poate sa-și exercite obligațiile, acesta va fi recompensat, pentru perioada respectivă, din fondul special de asigurări sociale.
Tabelul 2.4. Durata concediului salariaților în cadrul companiei
Durata cât un angajat poate beneficia de acest avantaj este limitată, depășirea ei antrenând pensionarea pentru incapacitate tempoprară de muncă, situație în care plata recompensei trece în obligația administrației centrale.
Facilitatile pentru petrecerea timpului liber. SRL LeonGhen com are prevăzut în contractul colectiv de munca prevederi referitoare la subvenționarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau tratament și a unei părți din costul călătoriei și de la stațiune. Sunt prevăzute fonduri speciale pentru organizarea unor competiții sau manifestări culturale.
Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate în SRL LeonGhen com, vizează pauza de prânz care este inclusa în programul normal de lucru.
Asigurări
Asiguraria de sănătate reprezintă o componență majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății. Asiguraria sănatății populației presupune o implicare a administrației centrale și mai puțin a unităților economice, acestora din urma revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare.
Principalele elemente ale asigurării de sanatate pentru angajați sunt:
– asistența medicala gratuita;
– plata concediului medical;
– gratuitatea serviciilor medicale;
– subvenționarea unei părți a costului medicamentelor etc.
Asistenta medicală gratuita în unitate presupune obligatia administrației de a asigura personalul de specialitate, dotările și materialele necesare pentru consultații periodice și la cerere, tratamente specifice gratuite. SRL LeonGhen com are dispensar propriu a cărui renovare s-a incheiat în vara anului 2009, încadrat cu 2 medici și 2 asistenți medicali, care lucrează pe doua schimburi.
În caz de accidente în munca sau de forță majora, unitatea are în dotare o autosanitară, în program permanent, deservită de unul din paznicii aflați în serviciu, care posedă permis de conducere auto, pentru rezolvarea tuturor situațiilor de urgență medicală care necesita transportul salariaților din unitate la spitale.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Una dintre problemele care se afla în atenția managementului superior și a compartimentelor de resurse umane este strategia de remunerare. Aceasta strategie s-a dovedit și se dovedește în continuare a fi principală cale de mobilizare a resurselor umane. În sprijinul acestei teze se pot enumera urmatoarele argumente: banii, substanța intrinsecă a salariului, reprezintă totodată și limbajul universal al afacerilor, astfel ăncât managerii sunt capabili să le înțeleagă și să le aprecieze semnificația când se pune problema remunerării; corelația cu alte domenii – contabilitatea, producția, finanțele – face din sistemul de remunerare un instrument cu multiple aplicatii; impactul în plan financiar al recompensării personalului a generat transformarea politicii de remunerare într-un determinant major al performanțelor firmei; dintre toate variabilele aferente sferei managementului resurselor umane, sistemul de remunerare poate fi cel mai ușor manipulat și auditat de către furnizorii de decizie.
Abordarea sistemică a remunerației solicită și analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termenide instrumente, proceduri și opțiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacțiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane.
Un sistem de remunerație nu poate fi neutru. Orice sistem acționează într-un anume fel asupra capacității organizației de a satisface, a motiva, a atrage și a fideliza salariații, așa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câștigat de pe urma unei analize profunde a relației dintre sistemul deremunerație și modelele de comportament ale salariaților. Performanța economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de remunerație este și o reflectare a culturii organizației. A aborda gestiunea remunerației printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecție multidimensională care să permită, în același timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaților și analiza echilibrului organizației.
Pentru a fi eficient, un sistem de remunerație trebuie să influențeze percepțiile și convingerile salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite. Percepțiile individuale și convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizației și sistemului de valoare care o susțin. Trebuie să recunoaștem însă că, de cele mai multeori, organizațiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora și-au conceput sistemul de remunerație. În aceste condiții, este firesc ca angajații să-și creeze propriile lor explicații pornind de la acțiuni izolate și de la cazurile particulare pe care le cunosc.
Managementul remunerării muncii a fost studiat în cadrul SRL LeonGhen com, care reprezintă una din firme de construcții din mun. Chișinău. Principalul obiect de activitate al societății îl reprezintă lucrările de construcții inginerești civile, comerțul cu ridicata pe bază de tarife sau contracte, alte lucrări de construcții, care necesită o pregatire specială, activități de intreținere și curățare a clădirilor, intermedieri pentru vinzarea unui asortiment larg de mărfuri.
Sistemul remunerării muncii al companiei este alcătuit din două tipuri de recompense: recompense directe și recompense indirecte. Întreprinderea utilizează trei forme de salarizare: acord direct individual, acord direct colectiv și în regie. În cadrul SRL LeonGhen com premierea de stimulare a angajaților este practicata pe trei niveluri: premierea individuala, premierea de grup și premierea la nivel de organizație. Stimularea la nivelul SRL LeonGhen com include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare obținute de către firma.
În cadrul companiei se plătesc sporurile la salarii după cum urmează: spor pentru exercitarea și a atribuțiilor unei alte funcții, spor pentru exercitatrea atribuțiilor de șef echipă, spor pentru vechimea în munca, spor pentru serviciul la domiciliu, spor pentru munca suplimentară, sporuri pentru munca în condiții deosebite.
Recompensele indirecte ale companiei includ: recompense legale obligatorii, recompense privind pensiile, asigurări, plata timpului nelucrat și alte tipuri de rcompense indirecte.
Pentru perfecționarea sistemului de remunerare a muncii a companiei SRL LeonGhen com se propun următoarele:
Se recomandă conducerii întreprinderii să aplice urmatorul sistem de salarizare în regie:
pentru conducerea secțiilor salariul pentru timpul efectiv lucrat se acorda integral, majorat sau diminuat în funcție de îndeplinire a programului de producție;
pentru șefii formațiilor din secțiile (maistru, subinginer, inginer) salariul pentru timpul efectiv lucrat se corectează cu gradul de realizare a normelor de muncă,
orele de munca suplimentară se propune a fi plătită cu un spor dupa cum urmează: 50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare; 100 % din salariul de baza brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică și în zilele de sărbătoare;
se propune ca munca prestata în timpul nopții (de la 23.00 până 7.00) se fie plătită cu spor de 30 % din salariul de bază realizat la timpul efectiv lucrat noaptea;
în structura recompenselor indirecte se propune de a introduce masa gratuită pentru angajați sau reduceri de preț a mesei în cantitate de 50 %.
BIBLIOGRAFIE
Baieșu M. Managementul resurselor umane. Editura ASEM, Chișinău, 2003. 427 p.
Balanuță V. Elementele sistemului de remunerare a muncii. În: Amfiteatru Economic, 2012, nr. 5. p. 44-56.
Bircea I. Managementul remunerării muncii în domeniul construcțiilor. În: Business magazine, 2009, nr. 2. p. 25-32.
Borza A. Managementul resurselor umane în context european. În: Studii Economice, nr. 2011, 1-2. p. 67-79.
Burlacu N. Managementul corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 498 p.
Burloiu P. Managementul personalului. București: Lumina Lex, 2001. 395 p.
Clegg B., Birch P. Arta de a-i conduce pe ceilalți. În: Business magazine, 2011, nr. 9. p. 47-54.
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chișinău: APP pe lîngă Guvernul RM, 2008. 329 p.
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management. Ediția a III-a. București: Academiei, 2007. 591 p.
Drăgulănescu M. Cum se plătește un post de lucru în țară și în străinătate. În: Amfiteatru Economic, 2011,nr. 10. p. 57-69.
Harnău S., Bognibova E., Morozov V. Marketing. Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Bizpro-Moldova, 2003. 289 p.
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Didactică și Pedagogică, 2005. 468 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediția a treia. București: Economică, 2008. 431 p.
Mureșanu D. Managementul resurselor umane și salarizarea. În: Amfiteatru Economic, 2012, nr. 7. p. 27-39.
Neuman H. Arta de a remunera angajații săi. În: Business, 2011, nr. 3. p. 22-29.
Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. București: Editura economică, 2002. 513 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 2009. 596 p.
Organizarea remunerarii muncii și motivarea personalului la intreprindere. http://www.infoteze.com/management/173- -organizarea-remunerarii-muncii-si.html (vizitat 3.02. 2014)
Rusu C., Voicu M. ș.a. Managementul afacerilor mici și mijlocii. Chișinău: Logos, 1993. 412 p.
Rusu C. Balanița M. Motivarea angajaților în companii de producție. În: Business magazine, 2010, nr. 8. p. 47-55.
Vagu P., Stegăroiu I. Management remunerării muncii în firme de construcții. În: Business magazine, 2011, nr. 5. p. 22-31.
BIBLIOGRAFIE
Baieșu M. Managementul resurselor umane. Editura ASEM, Chișinău, 2003. 427 p.
Balanuță V. Elementele sistemului de remunerare a muncii. În: Amfiteatru Economic, 2012, nr. 5. p. 44-56.
Bircea I. Managementul remunerării muncii în domeniul construcțiilor. În: Business magazine, 2009, nr. 2. p. 25-32.
Borza A. Managementul resurselor umane în context european. În: Studii Economice, nr. 2011, 1-2. p. 67-79.
Burlacu N. Managementul corporativ. Chișinău: ASEM, 1996. 498 p.
Burloiu P. Managementul personalului. București: Lumina Lex, 2001. 395 p.
Clegg B., Birch P. Arta de a-i conduce pe ceilalți. În: Business magazine, 2011, nr. 9. p. 47-54.
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. Chișinău: APP pe lîngă Guvernul RM, 2008. 329 p.
Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management. Ediția a III-a. București: Academiei, 2007. 591 p.
Drăgulănescu M. Cum se plătește un post de lucru în țară și în străinătate. În: Amfiteatru Economic, 2011,nr. 10. p. 57-69.
Harnău S., Bognibova E., Morozov V. Marketing. Ghid pentru antreprenori, instructori și consultanți. Chișinău: Bizpro-Moldova, 2003. 289 p.
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: Didactică și Pedagogică, 2005. 468 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. Ediția a treia. București: Economică, 2008. 431 p.
Mureșanu D. Managementul resurselor umane și salarizarea. În: Amfiteatru Economic, 2012, nr. 7. p. 27-39.
Neuman H. Arta de a remunera angajații săi. În: Business, 2011, nr. 3. p. 22-29.
Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. București: Editura economică, 2002. 513 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 2009. 596 p.
Organizarea remunerarii muncii și motivarea personalului la intreprindere. http://www.infoteze.com/management/173- -organizarea-remunerarii-muncii-si.html (vizitat 3.02. 2014)
Rusu C., Voicu M. ș.a. Managementul afacerilor mici și mijlocii. Chișinău: Logos, 1993. 412 p.
Rusu C. Balanița M. Motivarea angajaților în companii de producție. În: Business magazine, 2010, nr. 8. p. 47-55.
Vagu P., Stegăroiu I. Management remunerării muncii în firme de construcții. În: Business magazine, 2011, nr. 5. p. 22-31.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cai de Perfectionare a Managementului Remunerarii Muncii In Conditiile Actuale (ID: 137158)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.