Cai de Optimizare a Performantelor la Brd
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………..3
Capitolul I
Managementului financiar al firmei cu profil bancar…….……5
1.1. Conceptul managementului performanței. ………………………..5
1.2. Obiectivele performanței………………………………………………..9
1.3. Performanța managerială……………………………………………….12
Capitolul II
Prezentarea B.R.D. prin prisma Managementului
performanței.………………………………………………………………………17
2.1. Structură și organizare la B.R.D………………………………………18
2.2. Analiza rezultatelor financiare……………………………………….. 18
2.2.1. Indicatorii de performanță…………………………………….. 21
2.2.2. Indicatorii de risc…………………………………………………. 27
2.2.3. Analiza indicatorilor de performanță și
de risc bancar………………………………………………………..33
2.3. Managementul resurselor umane – factor important
în obținerea performanțelor la B.R.D………………………………..36
2.4. Resursele umane și pregătirea personalului la B.R.D………….41
2.5. Considerente privind B.R.D. pe plan intern și
internațional…………………………………………………………………..45
2.6. Analiza activității B.R.D. pe perioada 2007 – 2009…………….47
Capitolul III
Studiu de caz
Căi de optimizare a performanțelor la BRD……………………………55
3.1. Opțiuni strategice privind activitatea băncii,
în anul 2009…………………………………………………………………..55
3.2. Strategii privind creditele………………………………………………..59
3.3. Opțiuni strategice în domeniul dobânzilor, spezelor
taxelor și comisioanelor bancare………………………………………62
Concluzii finale……………………………………………………………………….63
Bibliografie …………………………………………………………………………… .65
=== Cai de optimizare a performantelor la BRD ===
CUPRINS
Introducere ……………………………………………………..3
Capitolul I
Managementului financiar al firmei cu profil bancar…….……5
1.1. Conceptul managementului performanței. ………………………..5
1.2. Obiectivele performanței………………………………………………..9
1.3. Performanța managerială……………………………………………….12
Capitolul II
Prezentarea B.R.D. prin prisma Managementului
performanței.………………………………………………………………………17
2.1. Structură și organizare la B.R.D………………………………………18
2.2. Analiza rezultatelor financiare……………………………………….. 18
2.2.1. Indicatorii de performanță…………………………………….. 21
2.2.2. Indicatorii de risc…………………………………………………. 27
2.2.3. Analiza indicatorilor de performanță și
de risc bancar………………………………………………………..33
2.3. Managementul resurselor umane – factor important
în obținerea performanțelor la B.R.D………………………………..36
2.4. Resursele umane și pregătirea personalului la B.R.D………….41
2.5. Considerente privind B.R.D. pe plan intern și
internațional…………………………………………………………………..45
2.6. Analiza activității B.R.D. pe perioada 2007 – 2009…………….47
Capitolul III
Studiu de caz
Căi de optimizare a performanțelor la BRD……………………………55
3.1. Opțiuni strategice privind activitatea băncii,
în anul 2009…………………………………………………………………..55
3.2. Strategii privind creditele………………………………………………..59
3.3. Opțiuni strategice în domeniul dobânzilor, spezelor
taxelor și comisioanelor bancare………………………………………62
Concluzii finale……………………………………………………………………….63
Bibliografie …………………………………………………………………………… .65
INTRODUCERE
În zilele noastre se remarcă o preocupare destul de insistentă pentru performanță și managementul performanței. În contextul marilor schimbări în societatea românească, acțiunea forțelor pieței contemporane determină un anumit comportament, ce are ca dominantă competiția pentru resurse, clienți și furnizori, competiție în care performanța deține un rol deosebit de important.
Problematica performanței în activitatea firmelor constituie subiectul științei managementului performanței. Ea se dezvoltă ca o generalizare, din nevoia constituirii unei viziuni teoretice care încorporează aspecte economice, tehnice, sociale, juridice, morale ale performanței și este menită să sintetizeze această activitate. În acest cadru, conceptele de performanță și de managementul performanței își precizează sensul, semnificația și componentele. Deși concepte complexe, ca și activitatea pe care o desemnează, performanța și managementul performanței se raportează la funcții, procese și acțiuni bine definite.
Ca atare, managerii și oamenii de știință se confruntă cu punerea în practică a conceptului de managementul performanței, motivați fiind de performanța managerului și a echipei sale orientată spre realizarea obiectivelor firmei și obținerea de rezultate economice, tehnice și sociale permanente.
Pentru a menține firmele într-o stare de funcționare permanentă este necesară o adaptare a acestora la schimbările ce au loc în cadrul mediului în care funcționează. Pe parcursul acestui demers teoretic asupra binomului performanță-schimbare se conturează un ansamblu larg de probleme din aria tematică a ceea ce se cheamă managementul performanței.
De aceea, am situat urmărirea sistematică a construcției unei teorii și practici a managementului performanței. În această lucrare s-a reprezentat o sarcină dificilă, care a presupus clarificări conceptuale și un efort de sinteză greu de întreprins. Lucrarea este “încărcată” cu un conținut adecvat, din punct de vedere al obiectivelor performanței, a achizițiilor conceptuale ale altor domenii, în principal, al științelor sociale și al logicii acțiunii și deciziei umane organizate.
Am construit sistemul teoretic și aplicațiile practice ale managementului performanței în așa fel încât să se plieze permanent și să poată oferi surse de intervenție în realitatea dinamică, complexă a procesului de reformă, deschis înnoirilor pentru a putea înscrie noul în sfera sa de semnificații, de diagnoză și de prognoză specifice performanței.
Lucrarea își propune să asigure un suport științific procesului de analiză, generalizare și implementare a performanței în managementului firmelor și instituțiilor. Concepția fundamentală care străbate întreaga lucrare evidențiază preocuparea pentru a asigura posibilitatea utilizării flexibile a lucrării astfel încât ea să poată fi adaptată cu ușurință necesităților de implementare a unui sistem al performanței, capabil să genereze încrederea clientului și a managerului în capacitatea firmei de a obține, menține și ameliora performanțele și chiar să orienteze managementul spre performanța întregii organizații.
Și aceasta cu atât mai mult cu cât în firma competitivă contemporană se manifestă interesul managerilor și al întregului personal pentru cunoașterea și satisfacerea clienților, prin introducerea și menținerea sub control a aspectelor esențiale ale performanței. Toate acestea ne-au condus la concluzia că abordarea problematicii managementului performanței se poate dovedi deosebit de fecundă prin aceea că decantează factorii cu rol dominant în configurarea elementelor de influență a acțiunilor de sporire a performanței întregii activități a firmei.
De aceea, surprinderea laturilor esențiale ale managementului performanței constituie nu numai o cerință de ordin explicativ, ci îndeosebi de natură activă și aceasta cu atât mai mult cu cât actuala etapa impune o atentă muncă de valorificare a noilor disponibilități valorice.
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL FINANCIAR LA NIVELUL FIRMEI
CU PROFIL BANCAR
1.1. CONCEPTUL MANAGEMENTULUI PERFORMANȚELOR
În lumea actuală a afacerilor, forța concurențială a unei firme izvorăște din crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performanțe ridicate.
Prin concepție, conținut și manifestare, managementul performanței se constituie ca un ansamblu esențial și teoretic, ca un “proces de atingere a scopurilor de performanță prin utilizarea și coordonarea resurselor umane, tehnice și financiare în contextul de mediu dat”.
Performanța ca dimensiune managerială a managementului, reprezintă o stare de competitivitate, atinsă printr-un nivel de eficacitate și productivitate care îi asigură prezență durabilă pe piață, în condițiile interacțiunii a numeroși factori. În management și în mod deosebit în performanța care trebuie să-l însoțească în permanență, atingerea obiectivelor propuse se prezintă o necesitate și componentă definitorie.
Prin analiza etimologică și de semantică generală, conceptul de performanță se articulează în jurul a trei sensuri primare:
– performanța este succes- performanța nu există în sine, ea este o funcție a reprezentărilor de reușită;
– performanța este rezultatul acțiunii- măsura performanței se extinde ca valoare a rezultatelor obținute;
– performanța este acțiune – performanța este un proces și nu un rezultat care apare la un moment dat.
Pentru firmele românești managementul performanței reprezintă un domeniu major nu numai în planul teoriei, ci și al practicii. Această semnificație este pusă în evidență de progresele importante înregistrate până în prezent, precum și de cele ce se așteaptă în viitor, singurele capabile sa susțină modificările de natură economică, tehnică, tehnologică produse în ultimii ani.
Constituirea managementului performanței a fost influențată de un număr important de factori. Aceștia cresc la număr o dată cu dezvoltarea firmei, ceea ce complică urmărirea efectelor lor pentru a delimita responsabilitățile specifice domeniului.
Fig. 1. Cadrul general de abordare a performanței în managementul
Conceptul tradițional al managementului performanței este asociat cu existența unor factori sau servicii distinctive și speciale care conferă un anumit statul realizatorului sau utilizatorului. Sunt impuse standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuială mare și care astfel nu pot fi accesibile majorității.
Managementul performanței tratează în mod analitic legăturile între costuri, randamente și riscurile căilor alternative de acțiune propuse pentru îndeplinirea scopurilor în materie de departajarea soluțiilor declarate admisibile.
Atributul eficient regăsit în managementul performanței trebuie privit într-o accepție nuanțată, prin luarea în considerare a efectelor indirecte, a factorului timp și a costurilor sociale.
Într-o abordare generală, managementul performanței se referă la ambele sfere ale activității umane – productivă și neproductivă – la întreaga viață social-economică și vizează acțiunile de obținere a maximului de efect cu minimum de efort, de cheltuieli și de timp.
Dintre factorii de succes în managementul performanței reținem: orientarea spre acțiuni performante, utilizarea unor forme simple și utile de perfecționare a personalului în acest domeniu; realizarea și menținerea unui contact continuu cu clienții, însoțite de acțiuni de investigare a opiniilor acestora cu privire la performanțele pe care le așteaptă; realizarea autonomiei operaționale și încurajarea întreprinzătorilor; organizarea unui sistem riguros de control și analiză a performanței.
În noul deceniu, managementul performanței are de înfruntat un test extrem de sever, determinat de marile mutații realizate în aproape toate domeniile și sectoarele: economic, social, educativ și politic. În fața acestor exigențe, problemele de managementul performanței constituie un imperativ acut, de natură sa determine eșecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Asemenea activități, rezolvarea unor probleme de acest fel solicită intens intelectual pe manager. Managerii, ca persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea performantă a principalelor resurse ale firmei, au următoarele responsabilități:
orientarea firmei în conformitate cu misiunea și obiectivele rezultate din managementul performanței;
crearea unui climat favorabil dezvoltării performanței în relațiile interumane;
direcționarea activităților în funcție de particularitățile managementului performanței.
Performanța managerială apare în punctul de confluență a calității rezultatelor acțiunii manageriale și a calității scopurilor sistemului managerial: a fi eficient înseamnă a face bine ceea ce trebuie făcut.
După cum se observă, performanța reclamă prezența simultană a celor două „ingrediente” care sunt, luate în parte, condiții necesare dar nu și suficiente de performanță. Astfel, o entitate economică este și eficace și productivă, acestea fiind efecte, rezultate. Dar în același timp, eficacitatea și productivitatea sunt cauze care determină performanța. Dacă eficacitatea este inteligibilă la nivelul de satisfacere a exigențelor externe – clienți, stat, furnizori, salariați (prin motivarea muncii și creșterea gradului de securitate), acționari, productivitatea este măsurabilă prin îndeplinirea așteptărilor mediului intern al întreprinderii.
În aceeași măsură, se trece de la noțiunea de productivitate, sau aptitudine de a produce bine, la cea de competitivitate, sau aptitudinea de a pătrunde bine în competiție pe piață, ceea ce se măsoară nu prin raport intrare-ieșire, ci prin diferență valoare-cost.
În acest context, valoarea este definită ca suma de bani pe care clientul este dispus să o achite pentru serviciul sau produsul prestat. Firma este considerată profitabilă dacă valoarea creată de ea este mai mare decât cheltuielile efectuate în acest scop. Analiza concurențială își deplasează în acest fel accentul de la costuri la valoarea creată și acceptată de client. Privitor la performanță, apare noțiunea de performanță globală.
„Performanța globală reprezintă un obiectiv major al oricărei firme, fiind atât o consecință a influenței factorilor economici, culturali, politici, juridici, cât și a factorului uman, a resurselor umane în general și a celor potențiale creative”. De aici și nevoia ca performanța globală a firmei să fie concepută și tratată ca un sistem.
Factorii care creează performanța globală pot fi de natură strategică, financiară și corporativă. Cei de natură corporativă includ acei factori aflați la îndemâna conducerii și a cadrelor din sediul social care au o responsabilitate strategică de ansamblu precum și o responsabilitate de a controla și de a urmări operațiunile firmei.
Firmele și subunitățile lor organizatorice trebuie să utilizeze toți acești factori în scopul asigurării performanței globale. La suma performanțelor create de către subunitățile operaționale se adaugă performanța finanțării și conducerii firmei de la sediul social, presupunând printre altele: performanța implementării sistemelor de planificare, de control și remunerare care se aplică unităților operaționale, incitându-le la influențarea performanței globale.
OBIECTIVELE PERFORMANȚEI
De regulă, obiectivele reprezintă caracterizări cantitative și calitative ale scopurilor urmărite de firmă. La rândul ei performanța se constituie ca un scop fundamental al oricărei organizații care se respectă. Prin definiție, obiectivul reprezintă un deziderat ce trebuie atins pentru a realiza scopul. Rezultă deci, că toate obiectivele pentru performanță trebuie să derive din dorința asigurării competitivității firmei. Obiectivul poate fi atât cantitativ cât și calitativ și are de obicei, următoarea structură:
caracteristica sa, care constă într-o descriere a obiectivului;
indicatorul, care arată valoarea ce trebuie atinsă;
tendința, care arată evoluția care trebuie să fie;
Ținând seama de criteriul „ierarhie”, obiectivele se pot clasifica în:
fundamentale și generale care exprimă scopul;
derivate, care definesc acțiunile;
speciale, care caracterizează acțiunile;
operaționale, care indică sarcinile de îndeplinit.
Obiectivele performanței se stabilesc pe baza strategiei bine definite pentru firmă. Pe baza obiectivelor, se stabilește un program de realizare a lor și instrumentele ce se folosesc în acest scop.
În general, referitor la performanță, se pot stabili următoarele obiective:
– obiective strategice:
creșterea creativității;
educația în performanță;
nivelul tehnic al produselor și serviciilor
realizarea unui sistem al performanței firmei;
sensibilizarea personalului asupra performanței.
– obiective tactice:
reducerea costului performanței;
încurajarea comunicării sau a lucrului în echipă;
cunoașterea și influențarea partenerilor de afaceri.
Analizând aspectele prezentate anterior se poate constata că obiectivele performanței se referă la:
performanțe ale produselor: corespondența și cerințele consumatorilor;
performanțe competitive: caracteristicile produselor și serviciilor devin o parte a planului de afaceri, promptitudinea în servire;
performanța macro proceselor: lansarea noilor produse, modalități de plată și achiziții.
În privința stabilirii obiectivelor trebuie urmate câteva reguli, pe care le redăm în continuare:
stabilirea obiectivelor performanței se face în concordanță cu strategia generală a firmei și strategia pentru performanță;
definirea metodologiei pentru stabilirea rațională a obiectivelor generale și derivate;
analiza strategiei potrivit modelului: categoria, situația în urmă cu un deceniu, ce s-a făcut, situația actuală, orientări spre viitor;
definirea cerințelor clienților, cu compartimentarea cererii externe și a necesităților interne;
concretizarea acțiunilor pe baza fixării realiste a obiectivelor;
apelarea la managementul prin obiective care impune ca fiecare manager să-și știe propriile obiective și să le creeze pe cele ale subordonaților;
pentru obiectivele interfuncționale se identifică factorii critici de performanță și apoi aceștia sunt dați în supravegherea managementului de la nivelul superior.
La baza conducerii managementului prin obiective se află următoarea premisă: eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective – rezultate – recompense/sancțiuni.
Fig . 2. Performanța prin conceperea și implicarea managementului prin obiective
Sintetic, „managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe care corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv a sancțiunilor, cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite”.
managementului prin obiective este determinată de numeroasele avantaje pe care le prezintă pentru firmă.
Dintre efectele pozitive mai importante ale folosirii sale, menționăm:
creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de motivare a personalului deosebit de important în condițiile trecerii la economia de piață și restructurării economiei naționale;
îmbunătățirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și control, reflectare a sporirii motivării personalului, a promovării pe scară largă a autocontrolului;
întărirea responsabilității față de realizarea obiectivelor atât pentru manageri, cât și pentru executanți;
corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de fiecare component și grupă de muncă din cadrul societății economice sau regiei autonome;
în sfârșit, ca un efort sinergic al precedentelor avantaje, se asigură sporirea sensibilă a eficienței firmei.
În condițiile actuale economice, când pe primul loc se situează rentabilitatea, extinderea folosirii managementului prin obiective se face cu o deosebită activitate, reprezentând sistemul managementului cu cele mai mari valențe de întronare a disciplinei și de creștere a performanței.
PERFORMANȚA MANAGERIALĂ
Un manager performant combină cunoștințele dobândite în perioada de cercetare științifică cu cele din experiența de lucru. În viitor, activitatea managerului în domeniul creșterii performanței va fi influențată de internaționalizarea activităților, de creșterea preocupării publicului în ceea ce privește etica managerială, de accentuarea importanței acordate performanței și de diversificarea forței de muncă.
Personalitatea și modul de muncă specific al managerului își lasă amprenta pe întregul act de conducere, putând să amplifice sau să diminueze rezultatul.
Problemele îmbunătățirii stilului de muncă al managerului, a sporirii eficienței acestuia fac parte componentă din preocupările actuale ale științei managementului, care își propune optimizarea în general a întregii activități manageriale.
Sub acest aspect, știința managementului este chemată să analizeze mecanismele sociale și psihologice care constituie baza desfășurării unui stil eficient și să înarmeze pe toți managerii cu aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personală a principiilor de conducere, mijloace care să-i ajute pe aceștia să-și construiască un stil corespunzător unei activități eficiente.
„În acest sens, comportamentul eficient al managerului transpare în atitudinea prietenească de transmitere a deciziilor și realizarea în comun a acestora. Cunoașterea și aprecierea salariaților, crearea unui climat de disciplină și responsabilitate, obținerea încrederii personalului și adaptabilitatea reprezintă trăsăturile unui manager eficient.”
În tabelul nr. 1.3.1. sunt prezentate cinci atitudini contrastante ale managerilor, atitudini manifestate în exercitarea actului de management.
Din combinarea atitudinilor manageriale prezentate mai sus, în condițiile concrete pot fi evidențiate cinci stiluri de management:
managementul umanitar, care pune accent pe preocuparea pentru oameni, pe popularitate și atmosferă de muncă destinsă. Eficiența acestui stil apare atunci când sunt incitate motivarea, cooperarea și mobilizarea personalului;
managementul autoritar, centrat pe obiectivele activității în detrimentul mediului de muncă, al satisfacerii nevoilor personalului. Eficiența acestui stil apare în condiții de control și administrare a activităților;
managementul pasiv, care se bazează pe rutină, pe bunăvoința personalului, pe nonimplicare directă;
managementul moderat, de compromis, care promovează calea de mijloc în abordarea oamenilor și a obiectivelor, eficiența sa fiind manifestată în condiții normale, falimentând în situații dificile;
managementul de echipă, care sintetizează preocupările pentru oameni, dar și pentru obiectivele activității, prin orientarea, implicarea personalului în realizarea obiectivelor.
Tabelul nr. 1.
ATITUDINI MANAGERIALE
Managementul în echipă este preferabil în conducerea activității firmei, echipa oferind managerului posibilitatea de a-și dezvolta competența și gândirea strategică, în condițiile distribuirii responsabilităților și deciziilor.
Managerii care adoptă acest stil de conducere își concentrează eforturile manageriale pe orientare, îndrumare, delegare, sprijin și antrenare.
O problemă a eficienței managerului o reprezintă gestiunea timpului, având ca element central organizarea și cuantificarea obiectivelor, îndeosebi a obiectivelor pe termen scurt, a detaliilor, a amănuntelor. Agendarea activității, pregătirea ședințelor, delegarea atribuțiilor, concentrarea eforturilor, ordonarea priorităților, planificarea neprevăzutului etc. constituie tehnici care pot fi utilizate pentru o gestiune eficientă a timpului de muncă a managerului.
În ultimul deceniu s-a conturat o componentă majoră a managementului, cu o influență foarte puternică asupra performanțelor organizațiilor – leadershipul.
„Leadershipul – unul dintre elementele cel mai frecvent examinate și actuale ale managementului – comportă o mare varietate de abordări.
În accepțiunea sa, „leadershipul este procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și-i determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”
Din punct de vedere al practicii manageriale problema majoră privitoare la leadership rezidă în creșterea eficacității sale subordonate obținerii unor rezultate cât mai performante de către organizație. Practic, leadershipul marchează toate domeniile și performanțele majore ale firmei (tabelul 1.3.2)
Indiferent de concepția generală, modul de gândire și metodele folosite, managerul trebuie să țină seama de unele exigențe care să asigure obținerea unor succese manageriale ridicate și durabile. Dintre cele mai semnificative ne apar următoarele:
Ridicarea nivelului profesional și al competenței și crearea pe aceasta cale a unui cadru propice pentru formarea și cultivarea elitelor, din rândul cărora să se recruteze și promoveze viitori manageri performeri;
Tabelul 2
Asigurarea stabilității forței de muncă și cointeresarea materială și morală a personalului, ca modalități de dezvoltare a interesului salariaților de a participa la procesul de creștere a performanței;
Menținerea și dezvoltarea unui climat de colaborare între managerul general, echipa managerială și salariați, a unei atmosfere participative la performanță;
Așezarea succesului managerial în condițiile progresului științific, tehnic și economic, dinamic, capabil să încurajeze creativitatea, inovația, schimbarea și pe această cale și succesul managerial;
„Creșterea rolului marketingului în asigurarea succesului managerial prin dezvoltarea mediului concurențial, realizat în faze de proiectare, de producție și în domeniul comerțului și afacerilor și cunoașterea riguroasă a cerințelor pieței”.
Trebuie avut în vedere că performanța apare ca mijloc în toate procesele de creștere a valorii, cel mai important criteriu în realizarea acestuia constând în productivitatea grupului de angajați subordonați managerului.
Participarea la procesul de creștere a performanței parcurge un drum complex. Începe prin antrenarea individuală a salariaților. Se asigură apoi o creștere economică, socială și psihologică, respectiv un proces conștient care implică toate momentele managementului. În final, se vizează să se obțină angajarea și responsabilitatea, contribuție personală și colectivă
CAPITOLUL II
PREZENTAREA B.R.D. PRIN PRISMA
MANAGEMENTULUI PERFORMANȚEI
STRUCTURA ȘI ORGANIZAREA LA B.R.D
Banca Română pentru Dezvoltare este o bancă de tradiție în sistemul bancar românesc, fiind descendentă a Societății Naționale de Credit Industrial, creată în 1923, cu scopul de a încuraja dezvoltarea economiei și îndeosebi a industriei.
B.R.D. s-a înființat la 1 decembrie 1990 prin preluarea activelor și pasivelor fostei Bănci de Investiții fiind nu numai o schimbare „de firmă” ci și conturarea unor noi orientări și concepții în organizarea și funcționarea băncii.
Acționând pe baza unor strategii și politici flexibile, cu prudența impusă de evoluția mediului economic, B.R.D. a reușit să se adapteze cerințelor economiei de piață actuale, concomitent cu dezvoltarea sa permanentă sub aspect organizațional, patrimonial și financiar.
Structura organizatorică a băncii a continuat să se îmbunătățească, în funcție de obiectivele strategice impuse de noul rol asumat în cadrul sistemului bancar. Întregul proces de reorganizare a avut în vedere nu numai perfecționare calității activității operaționale a băncii, ci și crearea unor interfețe cât mai generoase bancă-client. În acest sens, banca s-a bazat pe dezvoltarea serviciilor ce au drept scop ușurarea și eficientizarea acestor tip de relații, un exemplu concludent fiind numărul mare de sedii moderne, accesul la informațiile și datele care pot influența un client în decizia de economisire obținându-se ușor de la ofițerul de cont sau chiar de la ghișee. Astfel, banca a emis mai multe tipuri de card-uri, dispunând de un număr de aproximativ 500 de ATM-uri și de 326 de unități ce asigura distribuirea produselor băncii pe teritoriul țării.
Schimbările de ordin calitativ intervenite în structura organizatorică a băncii au avut loc în contextul aplicării noilor reglementări prevăzute de Legea bancară nr.58/1998, precum și de procesul de privatizare a Băncii Române pentru Dezvoltare.
Analiza oportunităților de adaptare a deciziilor de natură organizatorică a băncii au avut ca obiectiv prioritar consolidarea unităților băncii și obținea unor înalte performanțe la întreaga gamă de produse și servicii prestate, în condițiile accentuării climatului competițional pe piața financiar-bancară românească.
Astfel, la nivelul centralei au fost înființate noi structuri organizatorice și restructurate cele existente, respectiv Comitetul de risc, Comitetul de forfetare, „Compartimentele pentru gestiunea activelor și pasivelor, de control al riscului și de operațiuni bancare cu efecte de comerț, precum și unele direcții și compartimente, cu precizarea mai bună a atribuțiilor și competențelor”.
Totodată, prin numirea noului președinte a băncii au avut loc modificări în structura Consiliului de Administrație și a Comitetului de Direcție.
În plan teritorial se poate remarca o continuare a descentralizării procesului decizional – sucursalele zonale, organizate ca și centre de management și profit, având atribuții mai largi în ceea ce privește supravegherea operațiunilor bancare și recuperarea creditelor neperformante.
Un instrument care și-a dovedit eficiența în monitorizarea rezultatelor unităților operative l-a constituit sistemul de indicatori de performanță utilizat pentru întocmirea lunară a unor clasamente ale sucursalelor și agenților pe grupe și grade. Aceste clasamente au reprezentat punctul de plecare în motivarea unităților și, în același timp, în analiza activității unităților în vederea promovării sau retrogradării acestora.
2.2. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE
Analiza financiară este definită ca fiind ansamblul de instrumente și de metode de diagnostic având ca obiect formularea unei aprecieri cu privire atât la situația financiară cât și la performanțele băncii.
„Oglindind mijloacele și resursele băncii, bilanțul contabil reflectă, cu ajutorul conturilor respectiv indicatorilor pe care îi conține, funcțiile îndeplinite de bănci în cadrul economiei naționale”.
Analiza bilanțului anual stabilește gradul de independență financiară în funcție de structura finanțării, dependența societății bancare de alte bănci și instituții financiare
BILANȚUL BĂNCII ROMÂNE PENTRU DEZVOLTARE
– milioane RON –
BILANȚUL BĂNCII ROMÂNE PENTRU DEZVOLTARE
ofertante de credit. Independența financiară reprezintă un obiectiv important, în special pentru societățile bancare private.
Se poate spune că principalul obiectiv care se urmărește pe calea bilanțurilor anuale constă în furnizarea de informații în domeniul situației financiare, a performanței și evoluției acesteia, care prezintă utilitatea în luarea de decizii pentru realizarea unei strategii prezente și în perspectivă.
În cazul lucrării de față, pentru realizarea unei analize financiare pertinente, voi prezenta activitatea B.R.D. sintetizată mai sus în bilanțul și în contul de profit și pierdere pe anii 2007 – 2008 – 2009.
CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE AL BĂNCII ROMÂNE
PENTRU DEZVOLTARE
– milioane RON –
2.2.1. Indicatorii de performanță
Înainte de abordarea problematicii privind indicatorii de performanță bancară, apreciem ca fiind necesară clarificarea modalităților prin care banca centrală, acționează pentru a menține încrederea în sistemul bancar.
Banca centrală reglementează sistemul bancar din România prin stabilirea următoarelor reglementări:
1. Indicatorul de adecvare a capitalului, este stabilit cu scopul de a limita expunerea totală de credite a unei bănci comerciale. Reglementările internaționale privind indicatorul de adecvare a capitalului s-au stabilit în anul 1988, de către comitetul de la Basel, sub auspiciile Băncii Regulamentelor Internaționale. Convenția de la Basel prevede un indicator de adecvare a capitalului de minim 8% începând cu data de 01.01.1993. Indicatorul de adecvare a capitalului se exprimă sub formă de procent și se calculează în felul următor:
Indic. de adecvare Capitalul social + profituri la nereparizate
a capitalului = x 100
Activele băncii + activele din afara bilanțului
B.N.R. a stabilit că societățile bancare sunt obligate să asigure, în permanență, un nivel de solvabilitate, determinat ca raport între fondurile proprii și totalul activelor și elementelor din afara bilanțului, ponderate în funcție de gradul de risc de credit. Raportul minim de solvabilitate este de 8%.
2. Rata rezervelor minime obligatorii pe care băncile comerciale sunt obligate să le aibă la B.N.R., și care începând cu 16.07.2002 are valoarea de 20%.
Se calculează astfel:
Depozitele băncii comerciale la BNR
Rata rezervelor minime = x 100
obligatorii Pasivele băncii (depozite)
3. Indicatorul de lichiditate reprezintă procentul depozitelor bancare și al altor pasive ce trebuie păstrate în numerar sau în alte active care se pot transforma, repede și ușor în numerar. Lichiditatea bancară este o problemă de gestiune a activelor și pasivelor bancare care au grade diferite de lichiditate, exprimând în esență capacitatea unei bănci de a-și finanța operațiunile curente. Se exprimă în procente și este cu atât mai bun cu cât are o valoare mai mare (în orice caz trebuie să fie de minim 30%). Indicatorul se calculează după formula:
Numerar + alte active lichide
Indicatorul de lichiditate = x 100
Pasivele băncii (depozite)
Reglementări referitoare la sistemul bancar, și care pot fi:
□ reglementări cantitative – limitează nivelul creditelor pe care băncile comerciale le pot acorda
□ reglementări calitative – încurajează creditarea pentru anumite scopuri, descurajând alte tipuri de credite.
Acordarea autorizațiilor (licențelor) de funcționare a băncii
Aprecierea calității unei bănci comerciale de către banca centrală se face atât prin urmărirea pentru fiecare bancă a modului de încadrare în limitele stabilite de autoritatea bancară, prin încadrarea în anumiți parametrii reprezentați de indicatorii de performanță bancară, cât și prin compararea activității tuturor băncilor, având în vedere ca activitatea bancară să se realizeze global.
Însă având în vedere că rentabilitatea este o prioritate a fiecărei bănci este firesc să se acorde o atenție deosebită indicatorilor de performanță bancară.
Scopul esențial al fiecărei societăți bancare este obținerea de profit, a cărui nivel trebuie să fie raportat la principalele lui determinate pentru a evidenția interdependențele în evoluția performanțelor bancare și pentru a pune în lumină pârghiile de acționare pentru îmbunătățirea acestora.
Pe baza datelor din bilanț, vom calcula în continuare indicatorii de performanță bancară pentru anii 2007– 2008 – 2009.
1. Rata rentabilității financiare – RRF
– reprezintă profitul pe capital, este cea mai semnificativă expresie a profitului, care măsoară rezultatele managementului bancar în ansamblul său și arată, pentru acționari, efectul angajării lor în activitatea bancară.
Modul de calcul este următorul:
Profit net
Rrf = x 100
Capitaluri proprii
Rrf ’03 = x 100 = 88,33%
Rrf ’04 = x 100 = 79,20%
Rrf ’05 = x 100 = 66,10%
Acest indicator prezintă o mare expresivitate, demonstrând prin el însuși o multitudine de aspecte, ca de exemplu capacitatea de generare a profitului și eficiența operațională; în ciuda evoluției descrescătoare, indicatorul se încadrează în mărimi acceptabile demonstrând capacitățile incontestabile ale echipei manageriale.
2. Rata rentabilității economice – RRE
– reprezintă profitul la active și reflectă efectul capacității manageriale de a utiliza resursele financiare și reale ale societății bancare. Formula de calcul:
Profit net
Rre = x 100
Active totale
Rre ’03 = x 100 = 12,62%
Rre ’04 = x 100 = 9,61%
Rre ’05 = x 100 = 7,28%
Rata rentabilității economice este considerată cea mai bună măsură a eficienței bancare și exprimă direct rezultatele managementului specific al intermedierii bancare, de optimizare a operațiunilor active, în raport cu volumul de resurse utilizate. Un nivel de 1% sau mai mare de 1% este considerat pozitiv.
Efectul de pârghie – Ep
– reprezintă gradul în care utilizarea unor resurse suplimentare servește creșterii rentabilității capitalului propriu (al rentabilității financiare). Formula de calcul este:
Active totale
Ep =
Capitaluri proprii
Ep ’03 = = 6,99
Ep ’04 = = 7,99
Ep ’05 = = 9,07
Valoarea acestui indicator variază proporțional cu ponderea capitalului în total pasive și prin comparație cu formula de calcul a raportului de solvabilitate, indicatorul efectului de pârghie variază invers proporțional cu nivelul solvabilității băncii.
Cu cât ponderea capitalurilor proprii în totalul pasive este mai mare, cu atât riscul bancar este mai mic și, de asemenea, efectul de pârghie este mai mic. În schimb, în situația în care ponderea capitalurilor proprii este mai mică, riscul bancar și efectul de pârghie sunt mai mari.
4. Rata profitului – RP
– reprezintă principalul indicator de analiză, în cazul în care se urmărește reducerea costurilor bancare. Mărimea indicatorului depinde în primul rând de raportul între veniturile și cheltuielile bancare și, în al doilea rând, de structura veniturilor și costurilor bancare.
Poate fi calculat pentru diferite segmente din activitatea bancară, ca de exemplu calculul ratei profitului pentru: activitatea de creditare, activitatea de atragere a resurselor (atragerea de depozite la vedere, la termen, etc.), activitatea de plasamente interbancare, etc. Formula de calcul este
Profit net
Rpr = x 100
Venituri totale
Rpr ’03 = x 100 = 32,81%
Rpr ’04 = x 100 = 33,83%
Rpr ’05 = x 100 = 38,5%
5. Gradul de utilizare a activelor GUA
– reprezintă un indicator complex, a cărui nivel depinde de mărimea ratei dobânzii (active și pasive) pe piață și de structura activelor bancare.
Maximizarea indicatorului se realizează pentru un nivel dat al ratei dobânzii, prin creșterea ponderii activelor care aduc cele mai mari venituri (cele mai rentabile), respectiv prin creșterea plasamentelor. Activele care aduc cele mai mari venituri sunt și cele mai riscante, , deoarece creșterea ponderii lor implică o creștere a nivelului de risc bancar. Această creștere nu poate fi nelimitată, pentru că și posturile de activ care nu aduc venituri (active imobilizate, active circulante, disponibilități bănești în casierie) sunt necesare pentru desfășurarea unei activități bancare normale.
Venituri totale
G U A = x 100
Active totale
G U A ’03 = x 100 = 38,46 %
G U A ’04 = x 100 = 28,42%
G U A ’05 = x 100 = 18,92%
Între indicatorii de performanță bancară există următoarele corelații:
a). Rrf = Rre x Ep
`03 88,33% = 12,62% x 6,99
`04 76,92% = 9,61% x 7,99
`05 66,10% = 7,28% x 9,07
b). Rre = Rpr x GUA
`03 12,62% = 32,81% x 38,46%
`04 9,61% = 33,83% x 28,42%
`05 7,28% = 38,50% x 18,92%
2.2.2. Indicatorii de risc
Riscul reprezintă probabilitatea de producere a unui eveniment cu consecințe adverse pentru subiect. În acest context, prin expunere la risc se înțelege valoarea actuală a tuturor pierderilor sau cheltuielilor suplimentare pe care le suportă sau le-ar putea suporta societatea bancară în cauză, această expunere având valențe efective sau potențial.
În domeniul bancar, riscul trebuie privit ca un conglomerat sau complex de riscuri, de cele mai multe ori interdependente, deoarece pot avea cauze comune sau prin aceea că producerea unuia poate genera în lanț și alte riscuri. În acest domeniu, riscul este generat de o mulțime de operațiuni și proceduri.
În abordarea realistă a riscurilor bancare și, ca o consecință, în gestiunea și stabilirea măsurilor de prevedere a riscului bancar, este necesar ca riscurile bancare să fie considerate ca fiind acele riscuri cu care se confruntă băncile în operațiile lor curente și nu doar riscurile specifice activității bancare clasice.
Clasificarea riscurilor bancare este deosebit de utilă din perspectiva gestiunii acestora. În literatura de specialitate se întâlnesc mai multe poziții în definirea riscurilor bancare și a gestiunii riscurilor. Astfel:
a). – unii autori se concentrează asupra funcției clasice a băncilor, de intermediere în sfera riscurilor financiare abordându-se, în special, problema unor pierderi neprevăzute la activele bancare, pierderi provocate de riscurile de piață, de credite sau de lichiditate;
b). – alți autori analizează îndeosebi riscurile cu totul aleatoare și necontrolabile, ca de exemplu frauda, incendiul sau catastrofele naturale;
c). – alți practicieni abordează de regulă o singură grupă sau clasă de riscuri, cel mai adesea sub aspectul tehnicilor de gestiune și doar foarte rar sunt analizate și mecanismele de transmisie și/sau amplificare a riscului bancar.
Evenimentele care au apărut în sistemul bancar românesc – Banca Dacia Felix, Banca Columna, Credit Bank, Banca Albina, BANCOREX, Banca Agricolă – dovedesc cu prisosință că riscul bancar are un impact considerabil asupra valorii băncii în cauză, atât un impact în sine, sub forma pierderilor directe suportate, cât și un impact indus cauzat de efectele asupra clientelei, personalului, partenerilor și asupra activității bancare.
În literatura de specialitate, ca rezultat al analizei activității bancare, s-au conturat mai multe tipuri de clasificări ale riscurilor bancare, și anume:
Clasificarea riscurilor bancare în funcție de expunerea de risc, respectiv:
1.1. – Riscuri pure – fraude în efectuarea plăților, degradarea mediului ambiant de către active dobândite de banca în urma exercitării unor drepturi de ipotecă (încălcarea normelor de poluare) etc. La rândul lor riscurile pure se pot structura în :
– riscurile fizice – distrugeri clădiri, avarii, etc.
– riscurile financiare – pierderi de cecuri, de ordine de plată, distrugerea arhivelor, etc.
– riscuri criminale sau frauduloase – pătrunderi în fișierele informatice, utilizare frauduloasă a unor operații, etc.
– riscuri de răspundere – nerespectarea normelor, etc.
1.2. – Riscuri lucrative sau speculative – expunerea este generată de încercarea de a obține profit mai mare (ex.: operațiuni cu titluri, cu valută, etc.).
Clasificarea riscurilor bancare în funcție de caracteristica bancară, respectiv:
2.1. – Riscuri financiare, reprezentând cel mai important grup de riscuri bancare, incluzând:
– riscul de creditare, denumit și risc de insolvabilitate a debitorilor, risc de nerambursabilitate sau risc al deteriorării calității activelor bancare (mai ales în situația în care alte active au o pondere redusă în bilanțul băncii). El asigură probabilitatea încasării efective, la scadență, a fluxului de venituri anticipate (capitalul avansat plus dobânzi).
– riscul de lichiditate (de finanțare/ care exprimă probabilitatea ca o variație a condițiilor de piață să afecteze negativ profitul bancar; apare ca:
– riscul de variație a ratei dobânzii;
– riscul valutar;
– riscul de variație a cursului activelor financiare;
– riscul de faliment (risc de capital sau risc de îndatorare) exprimă probabilitatea ca fondurile proprii ale băncii să fie insuficiente pentru a acoperi pierderile rezultate din activitatea curentă și ca aceste pierderi să afecteze în mod negativ plasamentele creditorilor băncii.
– riscul sistemic este specific ansamblului băncilor, derivând din posibilitatea ca problemele cu care se confruntă o bancă să afecteze negativ și băncile partenere (cele creditoare față de ea).
2.2 Riscurile de prestare sunt asociate operațiunilor din sfera serviciilor financiare și prezintă următoarele tipuri:
2.2.1.- riscul operațional (de sarcină) care exprimă probabilitatea ca banca să devină incapabilă să mai asigure servirea clienților într-un mod rentabil.
2.2.2. – riscul tehnologic privește perimarea calității și structurii ofertei produselor și serviciilor oferite de bancă.
2.2.3. – riscul produsului nou este asociat inovărilor în sfera produselor și serviciilor bancare, cum ar fi: situarea cererii pentru noile produse sub nivelul așteptat, depășirea nivelului planificat al costurilor specifice, etc.
2.2.4. – riscul strategic exprimă probabilitatea de a nu alege strategia optimă în condițiile date.
2.3. Riscuri ambientale care exprimă probabilitatea ca o schimbare adversă de mediu să afecteze negativ profitul băncii și care pot fi:
2.3.1. – riscul de fraudă care exprimă probabilitatea comiterii unor furturi sau a altor acte contrare intereselor băncii de către angajații acesteia.
2.3.2. – riscul economic exprimă probabilitatea diminuării performanțelor băncii ca urmare a unei evoluții adverse a condițiilor de mediu, care influențează calitatea băncii ca urmare a unei evoluții adverse a condițiilor de mediu, care influențează calitatea plasamentelor, volatilitatea resurselor și potențialul de risc;
2.3.3. – riscul concurențial exprimă probabilitatea reducerii profitului în condițiile modificării raporturilor de piață în defavoarea băncii.
2.3.4. – riscul legal reflectă faptul că băncile trebuie să opereze în contextul stabilit de reglementărilor legale în vigoare, chiar dacă acestea le creează un dezavantaj competitiv față de alte instituții financiare.
3. Clasificarea riscurilor în funcție de alocarea lor în cadrul sistemului financiar, în două tipuri:
3.1. Riscuri diversificabile sunt acelea care ajung să fie relativ nesemnificative atunci când sunt combinate suficient de multe poziții bilanțiere pentru ca legea numerelor mari să fie activă.
3.2. Riscuri nediversificabile sunt cele care rămân relativ semnificative ca expunere, chiar și după ce toate posibilitățile de a folosi legea numerelor mari au fost exploatate.
În literatura de specialitate se întâlnesc o serie de indicatori prin care se comensurează, se evaluează și se realizează controlul riscurilor bancare.
Vom prezenta câțiva indicatori utilizați în acest sens:
1. Pentru evaluarea riscului de lichiditate se utilizează indicatorul:
Numerar + Depozite la vedere la alte bănci
RL = x 100
Depozite la vedere atrase
RL03 = x 100 = 91,66%
RL04 = x 100 = 108,46%
RL05 = x 100 = 111,17%
Ceea ce reprezintă o situație mai bună pentru bancă, mai ales în ultimii doi ani, posibilele solicitări ale creditorilor de retragere a depozitelor la vedere putând fi asigurate printr-o lichiditate imediată de 108,46% și respectiv 111, 17%.
Cu alte cuvinte, activele au grad mare de lichiditate, reprezentate de numerarul din casierie și depozitele la vedere plasate la alte bănci acoperă (și depășesc) eventualele retrageri ale depunătorilor.
2. Pentru evaluarea riscului variației ratei dobânzii pe piață se utilizează rata gradului de sensibilitate, care are următoarea formulă de calcul:
Active sensibile
Rrd = x 100
Pasive sensibile
Rrd03 = x 100 = 127,71%
Rrd04 = x 100 = 83,36%
Rrd05 = x 100 = 74,04%
Valoarea înregistrată de acest indicator demonstrează un grad mare de dependență față de dobânda medie.
3. Pentru evaluarea riscului de creditare se utilizează mai mulți indicatori, cum ar fi:
Credite
3.1. R C/A = x 100
Active totale
R C/A 03 = x 100 = 68,81%
R C/A 04 = x 100 = 56,05%
R C/A 05 = x 100 = 38,28%
Fapt ce demonstrează că banca trebuie să acționeze pentru dispersia riscului în gestiunea activelor, urmărind diversificarea plasamentelor, în active cu risc scăzut (titluri de stat, bonuri de tezaur, etc.).
Credite de calitate medie
3.2. R C/A = x 100
Total credite
R C/A 03 = x 100 = 28,08%
R C/A 04 = x 100 = 20,98%
R C/A 05 = x 100 = 18,86%
Fapt ce exprimă riscul ce se poate manifesta prin aceea că dobânzile sau sumele împrumutate nu pot fi plătite (în proporție de 28,08%; 20,98%; 18,86%) cu certitudine.
4. Pentru evaluarea riscului de capital se utilizează raportul dintre valoarea capitalurilor proprii și volumul creditelor totale, prin aceasta exprimându-se măsura în care activele riscante sunt acoperite din capitalurile proprii.
Capitaluri proprii
R K = x 100
Credite totale
R K 03 = x 100 = 20,76%
R K 04 = x 100 = 22,30%
R K 05 = x 100 = 28,79%
Din compararea formulelor de calcul, rezultă că riscul capitalului acționează invers decât efectul de pârghie. Astfel, dacă banca alege un risc al capitalului mai mic și efectul de pârghie va fi mai mic, deci cu cât riscurile sunt mai mici și profitul este mai mic.
Din activitatea bancară a rezultat necesitatea gestiunii acestor riscuri. Gestiunea globală adecvată – cu organizare la nivelul băncii – a riscurilor trebuie să asigure băncii capacitatea de a identifica și aprecia riscurile bancare, de a le controla, de a le elimina sau evita și de a le finanța.
2.2.3. Analiza indicatorilor de performanță și de risc bancar
Cuantificarea calității unei bănci se face prin analiza și monitorizarea permanentă a unui sistem de indicatori, astfel încât, în orice moment, banca să fie pregătită pentru eventualitatea producerii unei crize, oricât de improbabilă ar părea aceasta într-un context dat.
Voi analiza în cele ce urmează un set de indicatori de performanță bancară și, respectiv, indicatori ai riscului bancar, pentru Banca Română pentru Dezvoltare pe perioada 2007 – 2009, pornind de la datele prezentate în Bilanțul contabil și Contul de profit și pierdere (pentru datele care nu sunt date publicității, am aproximat valorile, ținând seama de opiniile apărute în diferite publicații de specialitate și în site-ul băncii de pe internet).
Activitatea generală a băncii în perioada analizată este reflectată prin următoarea situație:
Bilanț milioane RON Tabelul 3.1.
Contul de profit și pierdere
Tabelul 3.2.
Prin calcularea indicatorilor rezultă următoarea situație
Tabelul 3.3.
Din analiza indicatorilor prezentați, efectuată pentru fiecare an în parte, cât și din dinamica acestora, rezultă evoluția favorabilă, permanent ascendentă a băncii.
Creșterea ratei rentabilității financiare în cei trei ani, de 88,33%, respectiv de la 79,20% la 66,10% demonstrează clasa incontestabilă a echipei manageriale și dovedește un înalt grad de generare a profitului și eficiență operațională.
Rata rentabilității economice s-a menținut practic la același nivel, cu o ușoară involuție de la 12,62% la 9,61%, deci o scădere de 3,01 puncte procentuale, care poate fi explicată prin efortul de modernizare a activității băncii (cheltuielile de funcționare au crescut în aceeași perioadă de 3,74 ori) și prin majorarea de 4,97 ori a cheltuielilor cu provizioanele, ceea ce este o măsură salutară din punct de vedere al prudenței, la care se mai adaugă și faptul că în viitor este foarte posibil să aibă loc o majorare a veniturilor băncii pe seama veniturilor din provizioane.
Variația nivelului indicatorului efectului de pârghie reprezintă un semnal pentru menținerea și amplificarea eforturilor de capitalizare susținută și continuă a băncii.
Gradul de utilizare a activelor, cu excepția anului 2007, spre exemplu, s-a menținut la valori ridicate. Pentru întreaga perioadă analizată se verifică corelațiile necesare dintre indicatorii de performanță bancară. Din analiza indicatorilor de risc bancar rezultă că politica băncii se încadrează în limitele prudențiale stabilite de banca centrală.
Lichiditatea a cunoscut o dinamică accentuată, în paralel cu îmbunătățirea continuă a riscului ratei dobânzii. Din analiza riscului de creditare rezultă că banca acționează constant pentru diversificarea plasamentelor, iar în cadrul activității de creditare se manifestă o continuă și crescândă exigență în alegerea clienților băncii (beneficiarilor de credit). Riscul de capital demonstrează eficiența eforturilor depuse de bancă pentru continuă capitalizare.
2.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, FACTOR IMPORTANT ÎN OBȚINEREA PERFORMANȚELOR LA B.R.D.
Întreaga literatură de specialitate recunoaște faptul că astăzi, baza obiectivă a dezvoltării managementului o constituie activitatea umană, aceasta fiind “un proces de dirijare și orientare a activității resurselor umane în scopul realizării unor obiective”.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării aparțin de domeniul normalității. Or, fără resurse umane capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată “bătălie” pentru atragerea “creierelor”, investițiile în acest domeniu fiind foarte rapid armonizate. Pornind de la înțelegerea foarte exactă a mizei aflate în joc, țările dezvoltate din punct de vedere economic formulându-și adevărate politici de formare a forței de muncă, de atragere a specialiștilor străini, de dezvoltare a centrelor de cercetare, de promovare și recompensare a creativității.
Astfel de politici în domeniul resurselor umane se regăsesc în țările dezvoltate și subliniază importanța care se acordă factorului uman.
Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic în managementul modern, economiștii de pretutindeni sunt de acord cu faptul că în anii următori concurența nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forței de muncă.
Succesul managementului resurselor umane poate fi asigurat de satisfacerea premisei că “fiecare salariat reprezintă o energie potențială, o capacitate de producție, de înfăptuire și creativitate profesională, deci fiecare poate da mai mult decât dă, cu singura condiție de a fi pus în situația de a se realiza, de a se dezvolta și de a se desfășura într-un mod productiv.” Sarcina cea mai mare a managerului este să trezească, să formeze și să educe aceste energii.
O firmă poate obține rezultate performante dacă fructifică întregul potențial al fiecărui individ din cadrul său, stimulându-i creativitatea, oferindu-i motive de satisfacție și făcându-l conștient de propria sa valoare. Cel mai ridicat nivel de satisfacție îl dă împlinirea de sine. Acesta este punctul în care individul obține performanțe maxime.
Relațiile umane în managementul performanței reprezintă cadrul universal de manifestare a celui mai caracteristic fenomen de psihologie socială, interacțiunea, acțiunea unei persoane asupra alteia și influența inversă pe care o suportă cei doi din partea acesteia.
Trăsăturile caracteristice ale relațiilor umane în managementul performanței pot fi redate după cum urmează:
interacțiunea dintre parteneri în managementul performanței depinde de particularitățile lor psihice, individuale și, la rândul ei, influențează asupra acestor particularități determinând apropierea lor;
presupune cunoașterea relației și reciprocitatea conduitei partenerilor
are o dimensiune axiologică, de studiere a valorilor, relațiilor umane, care pot fi descompuse în mai multe componente: relații comunicative, relații perceptive, relații simpatetice sau preferențiale;
relațiile umane sub forma relațiilor de muncă, denumite și funcționale, sunt instituționalizate și urmează un anumit model, spre deosebire de relațiile neoficiale care rezultă din felul în care salariatul individualizează dependența sa față de managementul performanței.
Pentru a influența favorabil participarea factorului uman la procesul de creștere a performanței se cere un efort special de cunoaștere a oamenilor din firmă pe tot parcursul activității lor, de la angajare până la desfacerea contractului de muncă sau la pensionare, cunoașterea concretă, individualizată, diferențiată pentru fiecare om și fiecare colectiv de muncă în parte. În această idee, o importanță deosebită o prezintă punerea în valoare în cadrul fiecărei firme a variabilelor factoriale de natură psihosocială, desprinderea intensității, a direcțiilor și a modalităților de acțiune a acestora în procesul de creșterea performanței.
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane în procesul de creștere a performanței nu trebuie să ducă însă la o subevaluare a resurselor materiale și financiare. Conceperea sistemică a activității de sporire a performanței implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu resursele materiale și financiare.
Numărul angajaților B.R.D., la data de 31.12.2005 a fost de 4.815. Dată fiind natura activității unei instituții de credit, nivelul de pregătire al angajaților Băncii este foarte ridicat, 73% având studii superioare.
În cadrul Băncii există o singură organizație sindicală înființată în martie 2006, care reunește 48% din personal, adică un total de 2.315 membrii. Raporturile de muncă sunt reglementate de Contractul Colectiv de Muncă, a cărui negociere s-a desfășurat în luna decembrie a anului 2008 între reprezentanții patronatului și cei ai organizației sindicale.
În concordanță cu funcția creatoare a factorului uman în procesul de creștere a performanței, apare necesară instruirea tuturor salariaților unității spre a participa activ, pe măsura posibilităților și capacităților fiecăruia la sporirea performanței întregii activități a firmei.
În mediul bancar însă, importanța factorului uman este fundamentală, calitatea și nivelul de pregătire al personalului condiționând evoluția unei bănci pe piață, comparativ cu alte entități de același nivel profesional.
„Din punct de vedere al impactului pe care personalul bancar îl are asupra activității unei bănci, trebuie prezentate cele două aspecte ce se referă, pe de o parte, la selectarea managerilor care să conducă banca, această opțiune bazându-se pe anumite particularități pe care această funcție le implică, iar pe de altă parte, la domeniul specific al managementului resurselor umane, ce privește politica de organizare, pregătirea și perfecționarea personalului bancar pe diverse paliere ale activității în acest domeniu”.
Conducerea activității unei bănci este realizată la nivel decizional de către Adunarea Generală a Acționarilor, care decide direct sau transferă competența de decizie, în limitele legale, unor structuri subordonate, începând cu Consiliul de Administrație, Comitetul de Direcție și președintele băncii. Din punct de vedere decizional, președintele unei bănci reprezintă interfața între procesul managerial de coordonare, organizare și control al activității și între conducerea statutară a acesteia formată de acționari. De aceea, de mare importanță pentru o bancă, atât din punct de vedere al satisfacerii intereselor acționarilor săi, cât și din punctul de vedere al evoluției băncii în sistem, este procesul de selectare și numire a conducătorului operativ al băncii. Funcția de reprezentativitate asimilată președintelui imprimă în relațiile băncii cu terții o anumită formă de identificare a băncii respective cu imaginea președintelui ei, astfel că se poate defini la un moment dat o bancă prin prisma trăsăturilor personale ale conducătorului ei
Pe de altă parte, privind domeniul specific al managementului resurselor umane, „băncile au nevoie de autonomie pentru a-și defini rolul operațional și strategic și pentru a-și desfășura activitățile de atragere a resurselor și de efectuare a plasamentelor în condiții de independență și profesionalism”.
În condițiile universalizării obiectivelor de activitate în domeniul bancar, precum și al uniformizărilor ce au loc în structura produselor și serviciilor oferite de alte bănci, managementul resurselor umane devine deja un element prioritar al strategiilor de evoluție ale unei bănci moderne.
Pentru a obține nivelul profesional adecvat, băncile trebuie să realizeze următoarele sarcini:
Identificarea necesarului de pregătire profesională și aptitudini;
Identificarea capacităților, resurselor și necesităților de dezvoltare individuale și colective;
Accelerarea, intensificarea și concentrarea pregătirii profesionale pentru acoperirea deficitelor în materie de experiență;
Dezvoltarea unei culturi a muncii în cadrul organizației în sensul strategiei și obiectivelor băncii;
Analiza persoanelor care sunt cert capabile să asimileze cunoștințe și să se adapteze la standardele curente și viitoare ale băncii.
Pentru a întării baza teoretică a unui management al resurselor umane eficient în orice domeniu de activitate din economie, cu precădere în domeniul bancar, este necesar să atingă următoarele obiective fundamentale:
organizarea personalului
Strategia băncii și planurile operaționale ale acesteia presupune constituirea unei structuri organizaționale care să asigure concentrarea și convergența deciziilor și acțiunilor spre realizarea obiectivelor și atingerea performanțelor.
“Dinamizarea structurii organizaționale se realizează prin dispunea atribuțiilor (autoritate, competență, responsabilități, sarcini) într-o rețea de relații funcționale și, implicit, prin plasarea personalului într-o schemă de posturi bine definite, adecvate acestor atribuții”
planificarea personalului
Se realizează pe două căi:
optimizarea nivelului ierarhic și a nivelurilor de pregătire existente în bancă, determinându-se în acest sens nivelul de subordonare a fiecărui post, în funcție de gradul de încărcare, de diagrama de relații, de gradul de delegare.
previzionarea cerințelor viitoare de resurse umane, prin planificarea pe termen lung a necesarului de personal, impusă de dinamica și diversificarea produselor, serviciilor și operațiunilor bancare, de competiția bancară și financiară, de deschidere a băncilor spre exterior.
dezvoltarea profesională a personalului
Realizarea eficientă a acestui obiectiv implică realizarea următoarelor activități:
♦ analiza necesarului de pregătire și de aptitudini ale personalului;
♦ evaluarea individuală a personalului pe baza unui sistem de evaluare profesionistă și adaptat nevoilor băncii;
♦ pregătirea și perfecționarea profesională;
♦ recrutarea și selectarea personalului;
♦ dezvoltarea culturii organizaționale.
În acest sens, vor trebui să fie determinați, în primul rând, parametrii și caracteristicile culturii organizaționale existente, având în vedere că triada culturii organizaționale a băncii (așteptări, valori, norme) determină semnificativ comportamentul personalului, al managerilor.
RESURSELE UMANE ȘI PREGĂTIREA PERSONALULUI
LA BANCA ROMÂNĂ PENTRU DEZVOLTARE
Activitatea în domeniul resurselor umane este orientată spre atingerea a două obiective majore:
● Angajarea de personal de specialitate sau cu un potențial superior pentru noile activități ale băncii și pentru cele aflate în plină dezvoltare, concomitent cu satisfacerea cerințelor pentru toate activitățile băncii, prin redistribuirea din personalul existent.
● Continuarea demersurilor de asigurare a nivelului optim de pregătire și motivare a personalului.
În politica de resurse umane se urmărește evoluția controlată a numărului de personal, încadrarea celui cu pregătire corespunzătoare și experiență bancară, precum și optimizarea structurii personalului pe vârste și profesii.
“Astfel, pe grupe de vârstă s-a produs o creștere a personalului foarte tânăr (până la 30 de ani) și tânăr (între 31-45 ani) acesta reprezentând 70% din totalul personalului băncii.”
S-a pus un accent sporit pe calitatea personalului nou angajat, prin dezvoltarea permanentă a metodelor și instrumentelor utilizate în selecție, astfel că pe lângă utilizarea probelor clasice de concurs – testul de cunoștințe de specialitate și interviu – a fost introdusă și evaluarea psihologică a candidaților.
Pornind de la premisa că resursele umane sunt cheia schimbării, Banca Română pentru Dezvoltare a acordat atenția cuvenită pregătirii profesionale, prin programele de pregătire urmărindu-se atât eliminarea deficiențelor profesionale sau manageriale, formarea unor noi deprinderi cât și integrarea noilor angajați în activitatea bancară.
Atenția deosebită acordată pregătirii profesionale s-a concretizat în pregătirea a peste 50% din numărul total al personalului, atât în bancă, cât și prin Institutul Bancar Român sau prin diverse organisme din țară și străinătate.
Salariații băncii au participat la un număr de 180 de programe de pregătire și perfecționare orientate către atingerea următoarelor obiective principale:
– îmbunătățirea continuă a calității personalului implicat în relația bancă-clientelă și asigurarea nivelului optim de pregătire a personalului băncii în raport cu cerințele minime ale activității bancare (familiarizarea cu activitatea bancară de bază, utilizarea limbilor străine de circulație internațională) ;
– dezvoltarea cunoștințelor și abilităților personalului în domeniul gestiunii financiar – bancare;
– actualizarea continuă a cunoștințelor și tehnicilor legate de serviciile și produsele bancare moderne, de activitățile de creditare, finanțare de proiecte, retail banking și piețe de capital;
– familiarizarea cu sisteme și tehnici noi precum și aprofundarea celor tradiționale specifice activităților decontări – contabilitate în lei și valută;
– dezvoltarea cunoștințelor și deprinderilor personalului de specialitate implicat în adaptarea metodologiei și strategiei băncii la schimbările care au avut loc în sistemul financiar bancar român și internațional.
Un obiectiv principal al politicii în domeniul resurselor umane a fost și este întărirea comportamentului orientat spre performanță, obiectiv realizat prin dezvoltarea unor sisteme de sporuri, indemnizații și adaosuri, precum și facilități pentru salariați.
Stimularea și motivarea personalului au ca principal instrument politica de retribuire și recompensare, care trebuie să respecte unele principii, precum:
► salariile începătorilor trebuie să fie conforme realității postului;
► contribuția angajaților în bancă trebuie reflectată în veniturile lor totale
► performanța trebuie plătită la valoarea reală a cesteia pentru bancă;
► promovarea angajaților să presupună creșterea adecvată și imediată a salariilor ;
► performanțele angajaților să fie evaluate pe baza aprecierii managerului, subordonaților, clienților și mediului bancar;
► orice modificare salarială trebuie să fie corelată cu performanțele obținute;
► asigurarea unor diferențieri salariale între structurile organizaționale diferite din cadrul băncii;
► diferențierile salariale între angajați trebuie să ia în considerare importanța funcțională a posturilor;
► primele și beneficiile să fie administrate printr-un sistem unitar negociat cu personalul băncii.
Chiar dacă lucrătorul de bancă dispune de cunoștințe și experiență, de instrumente intelectuale bine dezvoltate, o bună percepție și memorie, gândire flexibilă, imaginație, dacă nu este împins dinăuntrul său, determinat de ceva pentru a muncii, el nu va desfășura o activitate eficientă. Nu este suficient ca scopul activității bancare să fie clar, corect și riguros formulat pentru a-i conferi normalitate și mai cu seama eficiență.
Pe lângă stabilirea precisă a obiectivelor muncii bancare, managerul trebuie să facă apel la factori cu rol de stimulare și activare, de sensibilizare selectivă și imbold.
Toți acești factori se circumscriu noțiunii de motivație și constituie stimuli interni individuali. Este vorba despre acei stimuli care, din interior, îl determină pe individ să întreprindă unele acțiuni sau să se eschiveze, sa refuze a se lăsa angrenat în altele. Motivația este o cauză internă a comportamentului uman.
Caracteristicile motivației sunt următoarele:
► este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului, o forță motrice a întregii sale dezvoltări psihice;
► prin caracterul ei propulsator și tensional, sedimentează și amplifică materialul construcției psihice a individului;
► declanșează acțiuni de ordin afectiv fiind în egală măsură un mijloc de energizare și direcționare a potențialului de efort;
► esențialul pentru motivație este faptul că acesta instigă, impulsionează și în final declanșează acțiunea.
La baza întregului eșafodaj emoțional stau trebuințele umane care sunt și forțele motrice ale individului, în condițiile unui mediu social dat.
Psihologul american Henry Maslow a realizat o clasificare interesantă a trebuințelor umane, concomitent cu ierarhizarea acestora;
► biologice;
► de securitate;
► de afiliere;
► de stimă și statul social;
► de auto realizare.
Motivația are în anumite împrejurări un efect destabilizator produs de stimuli agresivi, cum ar fi :
► pedeapsa;
► amenințarea;
► blamarea;
► dojana;
► ignorarea.
Se poate stabili o relație directă între intensitatea motivației pozitive și performanță, în funcție de complexitatea sarcinilor de serviciu pe care le primește un salariat. În acest moment a apărut ideea optimului motivațional adică a unei intensități optime a motivației, care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate.
Se constată două situații și anume:
A). dificultatea sarcinii este apreciată corect de către salariat – în acest caz optimul motivațional înseamnă creșterea motivației și a performanțelor în același timp;
B). gradul de dificultate al sarcinii este apreciat incorect de către salariat (sub aprecierea dificultății) – rezultatul va fi o supră sau o motivație, ambele conducând la îndeplinirea neperformantă a sarcinii de serviciu.
Prin urmare, „mutarea accentului pe formarea profesională internă, realizată prin propriile centre de pregătire, fără a diminua rolul și importanța colaborării în pregătirea și perfecționarea resurselor umane” cu instituții de prestigiu din țară și străinătate din domeniul formării profesionale, reprezintă principalul obiectiv din anii următori, în valorificarea avantajului competitiv pe care îl are Banca Română pentru Dezvoltare pe piața formării profesionale.
Cea mai bună dovadă a succesului managementului resurselor umane este faptul că B.R.D. Groupe Société Générale a obținut din partea Asociației Studenților Economiști din România premiul de „Cel mai dorit angajator”.
CONSIDERENTE PRIVIND IMAGINEA B.R.D.
PE PLAN INTERN ȘI INTERNAȚIONAL
Pentru al doilea an consecutiv, în aprilie 2001, importanta revistă „Global Finance” a desemnat Banca Română pentru Dezvoltare – Groupe Société Générale drept „Cea mai bună bancă din România”.
Distincția a fost înmânată Președintelui, în cadrul ceremoniilor prilejuite de reuniunile anuale ale FMI/Băncii Mondiale din octombrie 2001, de la Washington.
Președintele băncii considera că distinsa apreciere dată de prestigiosul observator al vieții financiar-bancare mondiale a constituit un motiv în plus de satisfacție, dar și un imbold pentru perseverență sporită în activitatea băncii, spre satisfacția atât a clienților, cât și a acționarilor săi. În acest sens, președintele declara: „Banca Română pentru Dezvoltare este prima mare bancă din România care a parcurs procesul de privatizare în proporție de peste 90%, fapt unanim recunoscut în calitatea sa tehnică, în dimensiunile și semnificațiile sale atât în țară, cât și pe plan internațional.
B.R.D. – Groupe Société Générale este banca cea mai implicată în economia reală românească (cu 47% din plasamente în economia reală românească, mai mult decât oricare altă bancă din România). Dar fiindcă lucrăm bine și ne-am crescut clienții buni în rândul societăților private avem doar 3,2% credite neperformante față de aproape 25% cât este media pe sistemul bancar din România. Așa cum am declarat, consider că ar trebui să redefinim conceptul de bancă românească mai degrabă în funcție de mărimea plasamentelor în dezvoltarea reală și durabilă a economiei acestei țări, decât după naționalitatea acționariatului. Aici un mare merit de a fi menținut și întărit această orientare către economia românească și populația României revine acționarului nostru majoritar, marelui grup bancar francez Société Générale (locul 7 în Europa după volumul activelor).
Prestigioasa revistă de specialitate este citită cu predilecție în mediile bancare, ale conducătorilor de corporații, specialiștilor în piețele monetare și politici financiare, având peste 300.000 de cititori din peste 160 de țări.
Publicația și-a câștigat prestigiul și datorită faptului că în topurile anuale au fost nominalizate constant băncile cele mai selecte și performante din zonele geografice respective. „Global Finance” publică anual clasamente, selectând cele mai bune bănci
comerciale care acționează în piețele în dezvoltare, așa cum sunt cele din Europa Centrală și de Est, Asia sau America Latină.
La comunicarea acestei onorate aprecieri a băncii de către „Global Finance”, directorul general adjunct al B.R.D. – Groupe Société Générale, declara: „Dorim ca acest an să fie anul unei importante dezvoltări comerciale a activității băncii noastre. Clienții pe care îi avem sunt mulțumiți și au încredere în B.R.D.. Beneficiem de o creștere a numărului de depozite, creștere care nu este ocazională, ci continuă. Avem experiență în domeniul investițiilor și suntem, în același timp, o bancă de tradiție în finanțarea întreprinderilor. În ceea ce privește evoluția afacerilor, am pus la punct și am lansat un produs de plăți electronice care se numește MultiX și care este folosit în întreaga rețea. B.R.D. își dezvoltă activitatea de creditare în aproape toate domeniile, pentru că lucrăm la fel de bine în imobiliar, ca și în finanțarea industriei și a agro-alimentarului. Apreciem, de asemenea, că împrumuturile acordate populației sunt o sferă promițătoare de activitate.
Ținând cont de previziunile de stabilitate macroeconomică, am căutat soluții pentru a ne plasa cât mai bine pe această piață. Promovăm o gamă largă de credite pentru clientela individuală, între care foarte solicitate sunt cele pentru bunuri de folosință îndelungată, pentru nevoi personale nenominalizate, pentru automobile. Creșterea volumului creditelor pentru populație în totalul creditelor, începută din 2003, s-a confirmat și în 2005. Dacă în 2003 aceste credite reprezentau 3,6% din totalul creditelor acordate de bancă, , în 2004 ele au atins 4,7% și 6% în 2005. Subliniez o dezvoltare semnificativă a creditelor pentru cumpărarea de automobile, rezultatul unei preocupări constante de extindere a ofertei comerciale. În acest domeniu, acordul cu Dacia / Renault pentru finanțarea achiziției de astfel de vehicule cu ajutorul unor produse simple s-a bucurat de un succes deosebit: peste 4200 de credite acordate. Mai reamintesc doar faptul că, în ultimii trei ani, cotele de piață ale BRD au progresat în mod constant – de la 10% în 2002, am atins 18% din credite în 2003 și 20% în 2004. Cu siguranță am fost eficienți în dezvoltarea segmentului nostru din piața creditului, mai ales cea a creditului sănătos.”[3]4
Plasarea BRD în topul celor mai bune bănci care acționează în piețele în dezvoltare, alcătuit de „Global Finance”, capătă o relevanță deosebită în contextul în care, de curând, Adunarea Generală a Acționarilor a aprobat activitatea băncii în anul 2000 și proiecțiile de dezvoltare în acest an și în următoarea perioadă.
După distincția acordată de revista „Global Finance” o altă revistă binecunoscută „Emerging Markets Investor” a atribuit băncii, în mai 2001, premiul „Cea mai bună bancă din România”. Această nouă apreciere la adresa băncii vine să confirme calitatea și profesionalismul înalt cu care banca își onorează prestigiul câștigat.
Potrivit „Euromoney Magazin”, BRD – Groupe Société Générale a primit premiul de cea mai bună bancă din România datorită performanțelor obținute în 2004.
La 6 iunie 2006 domnul Hervé Bolot, Ambasador al Franței în România, acordă domnului Patrick Gelin, Președinte Director General al BRD, însemnele de Cavaler al Legiunii de Onoare pentru activitatea în serviciul relațiilor franco – române ca Președinte al uneia dintre primele bănci private din România.
2.6. ANALIZA ACTIVITĂȚII B.R.D.
PE PERIOADA 2007 – 2009
Făcând un studiu comparativ pe perioada 2007-2009, se poate afirma că eforturile B.R.D. au fost concentrate asupra asigurării unor standarde înalte de performanță, menținerii poziției de frunte în cadrul sistemului bancar românesc, precum și a încrederii și recunoașterii internaționale.
Creșterea activității și rezultatele brusc obținute în majoritatea afacerilor băncii au permis respectarea și încadrarea în criteriile de prudență și profitabilitate.
Astfel, în anul 2007, strategia privind asigurarea permanentă a lichidității a fost bine definită, reușindu-se amortizarea structurii și duratei activelor și pasivelor și o bună utilizare a resurselor, ceea ce a permis onorarea în orice moment a cerințelor de plată ale clienților.
Deși în acel moment piața bancară românească a fost dominată de ritmul lent al reformei și distorsiunile din economia „reală” și de creștere a concurenței în sistemul bancar, banca a înregistrat creșteri. Față de anul precedent, activele totale au crescut cu 91%, veniturile cu 154%, iar profitul cu 89,5%.
Activitatea de trezorerie a funcționat bine înregistrând venituri substanțiale, de 4 ori mai mari comparativ cu anul precedent, eforturile pentru atragerea resurselor făcând sa crească volumul resurselor atrase de la populație de 3,5 ori.
Anul 1997 a fost un an de succes și în ceea ce privește imaginea băncii. A fost anul în care B.R.D. a primit premiul OSKAR ’97 decernat de revista „Capital” pentru cea mai bună bancă din România, Diploma pentru Promovarea Întreprinderilor mici și mijlocii la nivelul național acordată la cea de a 5-a ediție a Topului Național al Firmelor Private 1997, premiul „Bancherul anului 1997” acordat de revista „Piața Financiară” conducătorului băncii.
La finele anului 1997 B.R.D. a început etapa de pregătire a privatizării, etapa care a însemnat pentru anul 1998 cel mai important eveniment.
Cumpărarea pachetului majoritar de acțiuni de către grupul bancar francez Société Générale, a constituit o reușită deosebită din cel puțin trei motive:
calitatea partenerului – Société Générale se numără printre primele zece grupuri bancare din lume;
recunoașterea calității de către partenerul francez a activității B.R.D. în multifuncționalitatea sa;
cuantumul afacerii (creșterea capitalului și prețul de achiziționare).
Eforturile B.R.D., atât financiare cât și umane, au fost îndreptate spre antrenarea întregii capacități a băncii de a răspunde favorabil tuturor cerințelor și standardelor unei bănci de prim rang.
Astfel, la finele anului 2007 s-a înregistrat o creștere a bilanțului cu 55,2%, față de anul precedent. Indicatorii de profitabilitate, deși au marcat o tendință nominală de scădere (ROE 25,3%; ROA 4%), s-au ameliorat în termeni reali, ceea ce a făcut ca potrivit Standardelor Internaționale de Contabilitate (IAS) să obțină un rezultat net de peste 3 ori mai mare față de 2002.
Activitatea de trezorerie a beneficiat de un management performant, asigurând gestionarea cu bun randament a resurselor mobilizate la nivelul unităților teritoriale și ale Centralei.
Folosind un „mix” de marketing, în 1998 s-a propus abordarea unor activități care să promoveze ideea că orice acțiune întreprinsă de bancă trebuie îndreptată în direcția satisfacerii cerințelor efective și potențiale ale consumatorilor de servicii și produse bancare. În scopul lărgirii gamei de produse și servicii oferite clienților, s-a promovat forfetarea și scoaterea efectelor de comerț în valută atât pe piața primară (cu exportatori români) cât și pe piața secundară (cu băncile și instituțiile financiare). Tot în acest an, B.R.D. și-a menținut poziția de leader în operațiunile de factoring de export, fiind singura bancă din România membră a Factors Chain International, care oferă servicii de factoring firmelor expotatoare.
Având în vedere că anul 2007 s-a dovedit a fi un an profitabil, B.R.D. a intrat în anul 2004 cu o poziție consolidată în sistemul financiar românesc.
Anul 2004 a fost un an de cotitură în istoria Băncii Române pentru Dezvoltare. El a fost marcat de cumpărarea a 51% din capitalul băncii de către grupul francez Société Général. Acesta a fost urmat de Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, care a cumpărat 5% din capital. SIF-urile dețin 25,8%, iar personalul băncii 8,3%.
Privatizându-se, B.R.D. a devenit o bancă cu o vocație comercială generală, toate sectoarele băncii evoluând în 2 etape:
realizarea privatizării, prin cumpărarea pachetului majoritar de către Société Générale;
restructurarea băncii, și mai ales integrarea în B.R.D. a sucursalei Société Générale din București;
Pe de altă parte, 2007 nu a fost numai o perioadă de schimbări, ci și „un exercițiu de creștere puternică” de către B.R.D., care și-a dezvoltat considerabil cota de piață, și-a îmbogățit portofoliul de clienți particulari, a lansat o gamă inovatoare de servicii de carduri destinate populației.
Banca Româna pentru Dezvoltare a confirmat în anul 2007 creșterea conturată în anul precedent, deși contextul macroeconomic a rămas dificil, în ciuda anumitor semne de relansare economică. Rezultatele băncii sunt elocvente: cu un rezultat net de 134,77 milioane RON, care indică o nouă îmbunătățire a indicatorilor săi financiari, BRD și-a manifestat capacitatea de a depăși dificultățile inerente perioadei de transformări pe care o traversează.
Ca dovadă a imaginii de bancă stabilă de care se bucura atât în mediul financiar bancar din România cât și în rândul clienților evoluția numărului total de clienți ai BRD – Groupe Société Générale a fost de la 1.003.175 în 31.12.2003 la 1.543.260 în 31.12.2004 ceea ce reprezintă o creștere cu 52,27%.
Defalcând aceste cifre pe persoane fizice și persoane juridice putem spune că numărul clienților persoane fizice a crescut de la 838.890 în 31.12.2003 la 1.360.000 în 31.12.2004 reprezentând o creștere cu 62,12% ajungând la 1.622.000 la finele lui 2005. Numărul clienților persoane juridice a crescut de la 164.285 în 31.12.2003 la 183.260 în 31.12.2004 reprezentând o creștere cu 11,55% ajungând la 217.530 la finele lui 2008.
Banca Română pentru Dezvoltare – Groupe Société Générale a obținut în 2004 un profit net de 134.770 milioane RON, la un profit brut de 170.590 milioane RON. Fondul de dividende pentru anul 2004 este de 55.220 milioane RON. În anul 2007, profitul net a fost de 89.660 milioane RON, iar dividendele distribuite au totalizat 45,48 milioane RON adică o creștere de +65,4%.
În anul 2007 BRD – Groupe Société Générale a urmat un plan de afaceri construit pe trei coordonate majore:
► Poziția pe piață și dezvoltarea activităților bancare cu implicații în:
■ Consolidarea poziției băncii ca bancă de prim rang pe piață și continuarea procesului de transformare în bancă universală, cu o gamă completă de servicii bancare
■ Întărirea notorietății băncii și păstrarea identității ei de bancă românească, parte integrantă a puternicului Groupe Société Générale;
■ Întărirea selectivă a prezenței băncii în teritoriu, prin reconfigurarea și modernizarea rețelei de agenții;
■ Continuarea procesului de integrare a băncii în comunitatea financiară internațională.
► Creșterea profitului băncii și a veniturilor acționarilor, prin creșterea numărului de clienți și îmbunătățirea marjelor de exploatare.
► Îmbunătățirea organizării, care depinde de o organigramă restructurată, de o mai bună comunicare internă și externă și de o gestiune mai eficace a informațiilor, precum și de alinierea practicilor BRD la standardele G.S.C.
Evenimentul anului 2002 pentru Banca Română pentru Dezvoltare a fost punerea în vânzare prin oferta publică secundară a acțiunilor pe care Fondul Proprietății de Stat le mai deținea din capitalul băncii. Această acțiune reprezenta o mai nouă etapă din strategia de privatizare.
Totalizând etapele parcurse, procesul de privatizare a B.R.D. se prezintă astfel:
Pe data de 15 octombrie 2000, Fondul Proprietății de Stat a lansat oferta de vânzare a pachetului de acțiuni deținut la BRD, de 9,87% din capitalul social. Acesta era procentajul rămas în posesia FPS la sfârșitul primei etape din privatizarea băncii, după achiziționarea pachetului majoritar de 51% din capitalul social de către Société Générale, a 8,33% de către personal, management și pensionarii băncii, și a 4,99% de către BERD.
Subscrierea acțiunilor puse în vânzare de către FPS a luat sfârșit la 15 noiembrie 2000. Din pachetul de 9,87% rămas în posesia FPS, 2,55% din capitalul social a fost alocat. În prezent FPS deține încă 7,32% din capitalul social.
În ciuda unui context economic dificil, 11.604 investitori, din care 11.321 de persoane fizice și 283 de persoane juridice, au subscris. Printre aceștia, 593 erau angajați BRD.
La 28 noiembrie, Comisia Națională a Valorilor Mobiliare a validat închiderea Ofertei Publice Secundare Inițiale și a declarat BRD societate deschisă.
Cotarea efectivă a băncii la Bursa de Valori din București a avut loc pe 15 ianuarie 2001.
În anul 2004, Société Générale și-a majorat deținerea până la 58,32% prin cumpărarea pachetului deținut de statul român.
FPS și Comisia de Privatizare au apreciat sprijinul oferit de management, întregul personal al băncii, precum și de acționarul majoritar Société Générale, în timpul pregătirii și desfășurării ofertei publice.
Investițiile informatice constituie una din prioritățile principale ale B.R.D..
Informatizarea va permite băncii să-și dezvolte produsele, să-și mărească marjele din exploatare și să facă față presiunilor concurenței.
Dezvoltarea infrastructurii de comunicare și de prelucrare a datelor, începută în 1999, a continuat în 2000, prin continuarea unor ample proiecte informatice precum iBank, BankTrade, prin dezvoltări în domeniul moneticii, îmbunătățirea ecranelor bancomatelor, plata facturilor și extinderea rețelei de bancomate, precum și prin lansarea unei noi aplicații, MultiX, de cash management. Investițiile informatice ale BRD în 2000, ating 9,42 milioane USD. Banca a deschis, de asemenea, un site Internet: www.brd.ro.
Investițiile imobiliare au fost strict legate de rentabilitate și eficacitate. Studierea agențiilor din punct de vedere cost / performanță este primordială în decizia de a investi, iar studiile de piață au o mare importanță. BRD ți-a propus să rentabilizeze imobilele pe care le posedă. Noile investiții au fost orientate exclusiv spre realizarea de noi implantări în zonele promițătoare, în acord cu dorința de a extinde rețeaua, sau spre modernizarea celor deja existente.
Integrarea activităților comerciale SG deja existente, în activitatea BRD, în urma angajamentelor asumate de Société Générale cu ocazia achiziționării pachetului majoritar, în decembrie 2001, BRD a cumpărat sucursala Société Générale din București. În iulie 2002, BRD Invest a participat cu 5% la capitalul unei noi societăți de gestiune a fondului de investiții, intitulată SG Asset Management – BRD, alături de SGAM Paris și SGAM Emerging Markets Ltd. Londra. BRD a cumpărat, de asemenea, 51% din părțile sociale ale Société Générale Corporate Finance Advisory, care se numește în prezent B.R.D. – Société Générale Corporate Finance.
Anul 2002
BRD – Groupe Société Générale s-a manifestat, și în trimestrul I al acestui an, ca banca de cea mai mare încredere atât pentru clienții persoane fizice, cât și pentru societățile comerciale, cu deosebire din sectorul privat.
Odată cu sporirea numărului de clienți, la sfârșitul lunii martie 2002, resursele atrase de bancă au marcat o creștere de 25% față de aceeași perioadă a exercițiului precedent (în prețuri comparabile), reprezentând 3.261,6 milioane RON. Ponderea depozitelor în lei a fost de 41,6%.
Depozitele persoanelor juridice au crescut cu 24,3% față de aceeași perioadă a exercițiului precedent, în prețuri comparabile. Volumul depozitelor persoanelor fizice a crescut, față de aceeași perioadă a exercițiului precedent, în cifre comparabile, cu 27,4%.
Plasamentele băncii au crescut cu 22,7% față de aceeași perioadă a anului precedent, reprezentând 3.641 milioane RON.
În cifre comparabile, soldul creditor este, de asemenea, într-o ușoară creștere, de 1,3% față de aceeași perioadă a exercițiului precedent.
Venitul bancar depășește cu 24,4% realizările aceleiași perioade a exercițiului precedent, în prețuri comparabile. Rezultatul brut din exploatare depășește 57,7 milioane RON, în creștere cu 46,2% față de realizările aceleiași perioade a exercițiului precedent, în prețuri comparabile. După deducerea costului net al riscului și a impozitului pe profit, profitul net ajunge șa peste 34,3 milioane RON.
Indicatorul de solvabilitate este de 20,5%, față de 12% prescris de BNR, iar indicatorii de rentabilitate la 31.03.2002 (anualizați) sunt: rentabilitatea capitalului (ROE) 25,7%; rentabilitatea activelor (ROA) 3,4%.
La finele anului 2005, BRD avea peste 1.622.000 clienți activi persoane fizice, în creștere cu18,7% față de anul precedent.
Depozitele persoanelor fizice au crescut la 31.12.2005 cu 31%, iar creditele cu 91% față de aceeași data a anului precedent. La persoanele juridice evoluția a fost de 106% la depozite și de 30% la credite.
Domnul Jean Louis Mattei, directorul Băncii Comerciale în afara Franței metropolitane în cadrul Société Générale, declara la ora actuală că numărul clienților B.R.D. reprezintă cam 10% din numărul total al clienților Société Générale, iar din punctul de vedere al profitabilității B.R.D. este pe locul doi după Komercni Banka din Republica Cehă. În anul 1998, când Société Générale a venit în România, B.R.D. avea 400.000 de clienți, iar în anul 2006 se spera depasirea a doua milioane.
Domnul director Jean Louis Mattei consideră că într-o țară în plină dezvoltare cum este România, oferta de produse și servicii bancare, acum foarte redusă, va crește într-un ritm susținut în anii care vor urma.
CAPITOLUL III
SUDIU DE CAZ
CĂI DE OPTIMIZARE A PERFORMANȚELOR
LA SC BRD SA
3.1. OPȚIUNI STRATEGICE PRIVIND ACTIVITATEA BĂNCII ÎN ANUL 2009
În anul 2009 s-a realizat o creștere a fondului de comerț format de clientela de persoane fizice. Această dezvoltare a fost indusă de două elemente principale:
■ succesul convențiilor de plată a salariaților, pe baza unei oferte îmbogățite cu condiții referențiale de acces la anumite produse și servicii;
■ relansarea creditului de consum, dinamizat de lărgirea gamei și de demararea activității BRD Finance Credite de Consum, filială specializată în finanțarea la locul de vânzare.
BRD și-a propus să dezvolte o politică de cucerire și fidelizare a salariaților persoanelor juridice, printr-o nouă convenție de plată a salariilor, beneficii, la care sunt asociate servicii diverse. Salariații întreprinderilor semnatare ale acestor convenții beneficiază de o linie de descoperire de cont extinsă, de condiții privilegiate la anumite produse ale BRD, precum creditele de consum sau creditele pentru locuințe, ca și de un serviciu de primire și informare dedicat.
Dezvoltarea fondului de comerț presupune și consolidarea prezenței BRD pe segment al clienților cu potențial ridicat. În acest scop, BRD a creat, în luna aprilie 2005, o structură bancară privată, dedicată marilor conturi individuale, care dispune de o echipă performantă de consilieri privați și patrimoniali.
Depășind pragul de un milion de carduri emise, BRD a continuat să-și lărgească gama pentru a oferi fiecărui segment de clientelă produsul cel mai adaptat. Gama sa completă cuprinde carduri de debit și de credit în monedă locală și în valută, cu servicii asociate: asigurări, transferuri prin telefon, debit direct, plată facturi și servicii de vacanță. BRD este singura bancă românească care oferă acest tip de servicii asociate cardurilor de credit VISA Classic și MasterCard.
Oferta de carduri a fost îmbogățită și segmentată în funcție de nevoile clientelei.
S-a început cu internaționalizarea cardurilor VISA Classic în lei și adăugarea de servicii de asigurare și asistență de călătorii.
Lansarea unui card în Euro Mastercard Standard, care oferă posibilitatea de a face plăți în euro fără taxe de schimb valutar și a cardului Mastercard Gold în lei, cu o facilitate de credit de până la 10.000 EURO, destinată clientelei cu venituri ridicate, vine să consolideze poziția băncii pe acest segment de piață. Această ofertă este inclusă într-un pachet, împreună cu un credit special pentru vacanță.
Oferta comercială a băncii include un portofoliu complet de produse și servicii financiare și bancare adresate atât clienților persoane fizice, cât și clienților persoane juridice.
Produsele și serviciile oferite persoanelor fizice cuprind, în special, creditele de consum destinate finanțării nevoilor personale sau achiziționării de bunuri de folosință îndelungată, creditele imobiliare în lei și valută, certificatele de depozit, carduri (atât de debit cât și de credit), transferurile internaționale (Western Union), asigurările de viață și oportunitățile de investire în fonduri de investiții. Principalele produse noi oferite în anul 2008 au fost: creditele din gama “Expresso”, cardul de credit revolving VIVERE, programul de economisire și creditare MULTIPLAN, care integrează un plan de economisire programată, un credit de nevoi personale/imobilar/ipotecă.
„Pentru persoanele juridice, pricipalele servicii și produse oferite de Bancă sunt creditele de trezorerie și pentru echipamente, leasing, factoring. De asemenea Banca oferă produse structurate, precum finanțarea de proiecte, credite sindicalizate sau consultanță financiară”. Pentru aceste produse, Banca beneficiază de sprijinul și expertiza rețelei Société Générale din întreaga lume.
Pentru a ușura formalitățile pentru obținerea cardurilor BRD, Banca oferă de acum înainte clienților posibilitatea de a-și rezerva carduri online, pe site-ul internațional www.brd.ro.
De câțiva ani deja, serviciile BRD sunt accesibile prin mai multe canale de distribuție: rețeaua de agenții, bancomate, platforme telefonice, bancă prin telefon, site Internet. Pe partea de retail, BRD a demarat în anul 2004 un proiect de reorganizare a rețelei de agenții, ceea ce a permis optimizarea gestionării relației cu clienții și o calitate omogenă a serviciului pe întregul teritoriu. De asemenea, parcul de bancomate a fost extins și număra aproximativ 430 de unități, la sfârșitul anului 2007 și aproximativ 550 la sfârșitul anului 2005.
Veritabil canal de informații cu privire la organizarea și serviciile băncii, site-ul internațional a stârnit interesul utilizatorilor de Internet. Începând din 2005, utilizatorii de Internet au beneficiat de funcționalități precum pre-subscrierea de carduri, credite, depozite directe pe Internet.
Pe o piață foarte concurențială, se dă prioritate atât consolidării legăturilor cu clienții existenți, cât și cuceririi de noi clienți, printr-o ofertă comercială mai bogată. Acest segment de clientelă dispune de o rețea dedicată de interlocutori comerciali, precum și de un dispozitiv specializat în structurarea operațiunilor de finanțare specifice.
Principalele coordonate ale activității comerciale ale anului 2008 au fost marcate de intensificarea concurenței în sistemul bancar, prin apariția băncilor specializate în economisire și creditare în domeniul locativ cât și prin achiziții și fuziuni, factori care au condus la apariția în 2005 a unor actori pe piața bancară cu planuri ambițioase, în special în ceea ce privește activitatea de retail.
Astfel, la finele anului 2008, sistemul bancar românesc cuprindea 33 de bănci persoane juridice române și 6 sucursale ale băncilor străine, care dețineau active în valoare de 130.260 milioane RON și fonduri proprii de 15.869 milioane RON.
În acest mediu activ, puternic concurențial, BRD și-a consolidat și chiar întărit cotele de piață, anul 2005 fiind marcat de o extindere puternică a rețelei de agenții, de la 212 unități la finele anului 2004 la 326 unități în 2005.
Sub sigla “BRD Express”, au fost deschise peste 100 de unități în decurs de un an, inaugurând totodată un nou concept, acela al băncii de proximitate, destinat a însoți, prin intermediul ghișeului universal, dezvoltarea demografică în zonele urbane.
BRD deține o cotă de aproximativ 22% din piața IMM-urilor din România. Aproximativ 60% din portofoliul de credite pentru persoane juridice se concentrează pe acest segment de clientelă, restul de 40% fiind dedicat marilor întreprinderi.
Cu o reprezentare armonioasă pe întregul teritoriu al țării, banca înregistrează o expunere sectorială echilibrată pe această piață: 31% industrie, 40% servicii și comerț, 9% construcții, 5% transporturi, 4% agricultură și 11% alte sectoare de activitate.
BRD a susținut dezvoltarea durabilă a economiei românești și în special a IMM-urilor și prin parteneriate cu Banca Europeană de Investiții și cu Fondul European de Investiții, care au făcut posibilă acordarea de facilități de credite și de garanții IMM-urilor în sumă de peste 30 milioane de euro. În privința micro întreprinderilor, banca a implementat un program de finanțare dedicat, în colaborare cu Fondul Româno– German.
Oferta destinată acestor clienți se bazează pe soluții adaptate la nevoile specifice ale acestora, prin diversificarea și dezvoltarea ofertei de produse de finanțare (credite preacceptate, credite multidevize, credite de tip scoring, credite adaptate sectorului agricol etc.), plasamente, operațiuni curente, factoring, leasing și servicii de bancă la distanță.
Pentru a-și atinge obiectivele pe această piață, banca s-a concentrat pe câteva axe majore: optimizarea dispozitivului său comercial, prin implementarea de filiere dedicate pe segmente de clientelă și de desk-uri internaționale în marile orașe, formarea permanentă a consilierilor de clientelă și un sistem performant de reporting comercial. O structură specializată se ocupă de gestionarea relațiilor cu marii clienți corporativi. Datorită unei activități susținute în ceea ce privește finanțările specializate și formării de legături și de parteneriate strategice ce mari întreprinderi private și publice, activitatea acestei structuri a înregistrat o creștere satisfăcătoare.
Ponderea operațiunilor de cross selling pe monetică a crescut considerabil în 2005, prin acorduri cu marii comercianți, precum Carrefour, Bricostore, Prektiker. BRD – Groupe Société Générale este unul dintre liderii pieței de finanțare a municipalităților, făcându-se remarcată prin finanțarea de proiecte importante în orașe precum Ploiești, Pitești, Baia Mare, Deva, Piatra Neamț, Târgoviște, Arad. BRD a finanțat, de asemenea, adesea în cadrul programului Sapard, administrațiile locale a peste 25 de orașe, pentru executarea lucrărilor de canalizare și de dezvoltare a infrastructurii.
Activitatea de atragere de resurse, continua tendința globală a ultimilor ani și înregistrează o creștere semnificativă (+36% în cifre reale), înregistrând 1.143 milioane de euro șa 31 decembrie 2004. În 2004, fondul de investiții Simfonia 1 – alternativă la instrumentele clasice de gestionare a trezoreriei – a înregistrat o evoluție bună, cu o creștere considerabilă a fondurilor atrase de pe piața întreprinderilor.
Vector major al relației între bancă și întreprinderi, atragerea de fluxuri a continuat să constituie o acțiune prioritară în 2007, banca punând la dispoziția clienților serviciul Multix (domestic cash management). Pentru a răspunde nevoilor din ce în ce mai sofisticate ale clientelei sale, BRD a lansat o nouă versiune a serviciului Multix, care oferă mai multe funcționalități (de exemplu transferul multiplu). Serviciul este comercializat în prezent pe module, fiecare client având posibilitatea de a alege funcționalitățile care se adaptează cel mai bine la nevoile sale.
În cursul anului 2005, BRD și-a consolidat prezența pe piețele financiare. În privința operațiunilor valutare, cota de piață a BRD a trecut de la 10% în ianuarie 2005 la 16% la sfârșitul lui decembrie 2008. Volumul tranzacțiilor valutare s-a dublat.
Dezvoltarea activității pe plan internațional în 2008 (creșterea cu 28,10% a producției totale în echivalent euro față de 2006, de la 5 miliarde euro la 6,6 miliarde euro), reflectă interesul special al BRD față de clientela care activează în sectorul comerțului exterior (IMM-uri, dar și mari clienți corporativi). Propunând o ofertă completă de Trade Services (credite documentare, garanții internaționale, cecuri și avalizări), precum și transferuri internaționale și Western Union, BRD pune la dispoziția clientelei profesionalismul echipei sale de specialiști și relațiile cu aproximativ 740 de bănci corespunzătoare.
Rețeaua vastă de corespondenți din lumea întreagă și apartenența la Grupul Société Générale reprezintă un avantaj competitiv, care vine să întărească calitatea si promptitudinea serviciilor dedicate pieței internaționale. Pe întregul parcurs al anului 2005, BRD a încercat să dea mai multă valoare relației cu clienții săi exportatori și importatori, organizând reuniuni tematice în care sfaturile specialiștilor s-au dovedit foarte utile. Datorită eforturilor comune ale rețelei și ale echipei din Centrală, la sfârșitul anului 2008, cota de piață în domeniul activităților internaționale era estimată la 14%.
3.2. STRATEGII PRIVIND CREDITELE
Banca Română pentru Dezvoltare își desfășoară activitatea pe baza unei strategii proprii, ce cuprinde întreg spectrul de activități, de la clienți și produse bancare până la tehnologia informației și în managementul băncii. Astfel, banca va urmări în continuare creșterea profitabilității și menținerea imaginii de bancă solidă și concurent serios în sistemul bancar.
În prezent, obiectivul prioritar este nu atât dezvoltarea cantitativă propriu-zisă, ci consolidarea băncii. În contextul economiei de piață, creditul este un instrument activ pentru stimularea dezvoltării economice, prin intermediul lui încurajându-se orice fenomen pozitiv sau descurajându-se, la nevoie, tendințele ce ar putea să se îndrepte spre realizarea unor obiective neeconomice sau speculative.
Din această perspectivă, obiectivul strategic în domeniul creditării îl constituie îmbunătățirea structurii și calității portofoliului de credite prin identificarea posibilităților de relansare a activității de producție, orientarea creditului spre sectoare viabile și profitabile. Astfel BRD și-a concentrat activitatea asupra creditelor pentru persoane fizice și anume: credite de consum, credite auto și credite imobiliare.
Creditele de consum au avut o adaptare permanentă a ofertei. După doi ani de creștere foarte rapidă, piața creditelor de consum a rămas la un nivel constant, în ciuda unei încetiniri puternice pe parcursul primului trimestru al anului 2008. În acest domeniu BRD a luat numeroase inițiative, astfel:
prelungirea duratei de creditare,
introducerea creditelor în valută,
campanii promoționale pentru a menține o cotă de piață la un nivel ridicat.
Pentru acordarea de credite auto s-a promovat o politică de parteneriat durabil între Dacia Renault și BRD , demarată în 2000, și-a demonstrat întreaga eficacitate în 2005, cu 14.000 vehicule finanțate în cadrul acestui acord.
În 2005, BRD a creat BRD Finance Credite de Consum, în parteneriat cu Franfinance, pentru a-și afirma poziția de lider pe piața creditului la locul de vânzare, în cadrul strategiei de dezvoltare europeană a Société Générale în domeniul creditului de consum. Tot în anul 2005, BRD Finance Credite de Consum a adaptat platforma internațională a Franfinance la specificitățile pieței românești a creditului la locul de vânzare. Bazându-se pe această platformă, care corespunde standardelor cele mai ridicate în ceea ce privește deservirea consumatorilor și distribuitorilor, BRD Finance Credite de Consum a consolidat parteneriatele existente cu firme importante din domeniul distribuției, prezente în România, precum Carrefour, Praktiker sau Bricostore.
În paralel, BRD Finance a încheiat noi parteneriate, în special în domeniul electromenajer, al echipamentelor IT, al bricolajului, al mobilierului și al telefoniei mobile.
Creditele imobiliare cunosc o creștere excepțională datorită factorilor economici favorabili existenți pe piața imobiliară care a înregistrat o dezvoltare extrem de puternică.
Cu o creștere de aproape 15% (în termeni reali) a creditelor acordate întreprinderilor, anul 2005 a cules roadele unui dinamism comercial susținut și ale unei game de produse consolidate.
Întărirea dispozitivului dedicat marilor clienți corporativi a permis accentuarea ritmului de activitate pe acest segment de clientelă, cu o preocupare pentru ameliorarea calității riscurilor și păstrarea marjelor.
Având în vedere cele de mai sus, vom prezenta în continuare principalele repere ale strategiei BRD privind creditarea:
● Disponibilitatea băncii pentru creditarea în special a economiei reale;
● Stimularea prin credite a proceselor de restructurare, retehnologizare, de producție și export;
● Îmbunătățirea calității portofoliului de credite, ceea ce reprezintă un obiectiv care trebuie urmărit cu atenție pe tot traseul creditului, de la prima analiză a cererii de împrumut până la ultimul leu rambursat. Acordarea creditelor trebuie să se bazeze pe o atentă analiză a situației de ansamblu a clientului, a calității afacerii finanțate, pe un bun management, începând de la ofițerul de credite și până la director;
● O mai mare răspundere față de angajarea resurselor băncii în plasamente cu risc minim;
● Recuperarea creditelor acordate în termenele stabilite și încasarea dobânzilor datorate de clienți.
Optimizarea structurii creditelor se va axa pe două criterii:
Diversificarea portofoliului de credite, pentru dispersia riscului, urmărindu-se minimalizarea riscului și creșterea nivelului de profit.
Selecția clienților prin confruntarea profitabilității cu riscurile, urmărind acordarea de noi credite numai clienților încadrați în categorii superioare de performanță (A și B) și prin diversificarea tipurilor de credite de se vor acorda, iar pe de altă parte prin diminuarea creditelor acordate clienților aflați în ultimele categorii de performanță.
OPȚIUNI STRATEGICE ÎN DOMENIUL DOBÂNZILOR,
SPEZELOR, TAXELOR ȘI COMISIOANELOR BANCARE
În domeniul acestui sector al activității bancare, obiectivul major la constituit și îl constituie maximizarea marjei dintre dobânzi și comisioane producătoare de venit și, respectiv generatoare de cheltuieli pentru bancă.
Foarte activă pe această piață în dezvoltare, BRD, singura bancă care propune o ofertă indexată în funcție de dobânzile de piață, a înregistrat o creștere cu 5% a cotei sale de piață, care a atins astfel 15,5%.
BRD și Asociația Română a Agențiilor Imobiliare au semnat un acord de parteneriat conform căruia se angajează să colaboreze în cele mai bune condiții, în vederea promovării exclusive a BRD, în special a ofertei sale de credite imobiliare și ipotecare, prin intermediul agenților economici și ai agenților imobiliari membrii ARAI (Asociația Română a Agențiilor Imobiliare).
Obiectivele strategice vizează:
► Stabilirea de dobânzi competitive, atât la plasamente, cât și la remunerarea resurselor atrase;
► Stabilirea de comisioane atractive;
► Reducerea ponderii volumului dobânzilor în total venituri prin diversificarea plasamentelor
CONCLUZII FINALE
Trecerea la economia de piață în țara noastră, deci și la o nouă ordine contabilă oferă managementului rolul de instrument capabil să formeze o nouă concepție managerială, despre o economie în care banii și profitul, inteligența și loialitatea, respectarea fiscalității sunt imperative majore.
Noul sistem bancar este adoptat, ca un ansamblu metodologic așezat pe coordonate bazate pe directivele europene și internaționale cu numeroase deschideri, concepții noi, soluții practice, pot oferi agenților economici mijloace specifice activității lor, perfect angrenate la obiectul exploatării, contabilitatea putându-se conduce operațional cu un număr rezonabil de conturi, cu un volum de muncă redus, dar și cu valențe informaționale valoroase.
Sistemul bancar românesc a avut în cursul timpului o traiectorie sinuoasă, perioadele de evoluție alternând cu cele de involuție. Tendința pozitivă din ultimii ani a Băncii Române pentru Dezvoltare, constituie premiza evoluției către un sistem financiar – bancar modern caracterizat de o mai mare stabilitate dar și controlat de un cadru legislativ îmbunătățit.
În urma studiului efectuat la Banca Română pentru Dezvoltare, o primă observație ar putea fi legată de organizarea documentației primare care trebuie să fie astfel concepută încât să permită consemnarea completă și la timp a tuturor operațiunilor. Rapoartele generate de compartimentul financiar – contabil sunt obținute cu ajutorul instrumentelor informatice (P.C.- uri, imprimante) având formatele și conținutul stabilit în conformitate cu prevederile normative.
În vederea raționalizării circulației documentelor se impun câteva măsuri ce vizează eliminarea reținerilor inutile în cadrul compartimentelor, precum și normarea timpului necesar pentru emiterea, completarea, semnarea, verificarea și înregistrarea fiecărui document prin întocmirea de contabilul șef a graficului de circulație a documentelor.
În ceea ce privește sistemul informatic existent, se recomandă o mai bună utilizare a tehnologiei din dotare și a personalului existent cât și a softului din dotare, datorită numărului mare de date vehiculate.
În activitatea de marketing a societății se înregistrează unele neajunsuri. În primul rând apar deficiențe în ceea ce privește comunicația între nivelele ierarhice ale compartimentelor băncii.
Astfel prea rar sunt consultate nivelele inferioare ale compartimentului care dețin informații concrete și mai detaliate ale pieței locale. Se observă o slabă manifestare a feedback-ului în domeniul marketingului, personalul din cadrul nivelelor inferioare și medii ne având motivația să semnalizeze neregulile ce apar.
Îmbunătățirea poziției băncii pe piață se poate face dacă se au în vedere dezvoltarea gamei de produse oferite în conformitate cu nevoile identificate ale clientelei sale.
Punerea în practică a acestor măsuri presupune o creștere a cheltuielilor, astfel:
♦ cheltuielilor pentru alcătuirea de cataloage de prezentare;
♦ participarea la târguri și expoziții naționale și internaționale;
♦ cheltuieli cu reclamă și publicitate.
BIBLIOGRAFIE
Adochitei, M., Finanțele întreprinderii, Editura Sylvi, București, 2000.
Bran, P., Finanțele întreprinderii, Editura Economică, București, 2000.
Brezeanu, P., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Fundația „România de Mâine”, București, 1999.
Bucurenciu, M., Managementul instituțiilor, Editura Universitară, București, 2003.
Dumbravă I., Management general, Ed. Fundației „România de mâine”, București, 2001.
Ionescu, Ion Gr., Mediul de afaceri european, Editura Ex Ponto, Constanța, 2010.
Ionescu, Ion, Gr., Marketing de la fundamente la procese decizionale, Editura Ex Ponto, Constanța, 2008, passim.
Ionescu, Ion Gr. Comunicare și comunicare comercială Note de curs, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir, Constanța, 2010.
Ionescu, Ion Gr., Impactul activității finaciar-bacare asupra mediului de afaceri în condițiile glogalizării, [teză de doctorat], Universitatea din Craiova, 2009.
Manolescu. A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, 1998.
Nicolaescu O., I. Verboncu, Management, Editura Economică, București, 1995.
Onofrei, M., Finanțele întreprinderii, Editura Economică, București, 2004.
București, 2003.
Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București, 1994.
Zorletan T., E. Burdus, Gheorghița Căprărescu, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1995.
* * * www.brd.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cai de Optimizare a Performantelor la Brd (ID: 134800)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.