Cai de Eficientizare a Functiunii de Personal In Cadrul Intreprinderii Ics Ceragem Master S.r.l
INTRODUCERE
Actualitatea investigației: Managementul Resurselor Umane (MRU) constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia, cât și satisfacerea nevoilor angajaților. Actualmente, orice activitate de prestare a serviciilor poate fi desfășurată cu o eficacitate maximă numai cu condiția, că unitatea respectivă este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ. În contextul relațiilor economiei de piață, o atenție deosebită trebuie să se acorde funcțiunii de personal în cadrul companiilor prestatoare de servicii din Republica Moldova, deoarece ramura în cauză prezintă un sector care necesită o dotare înaltă cu forță de muncă. Astăzi mai multe întreprinderi se confruntă cu un neajuns de forță de muncă calificată, ceea ce este legat de migrația populației, mai ales, din regiunile rurale, datorită nivelului scăzut de trai al populației, motivației slabe a angajaților etc. Deci, managerii trebuie să se gândească bine la ceea ce le oferă angajaților și ce așteaptă de la ei, dacă doresc ca performanțele întreprinderii să fie cât mai înalte, iar organizațiile lor – competitive. Transformările în sistemul economic și politic din Republica Moldova oferă fiecărui om posibilități mari, dar concomitent îi și periclitează stabilitatea existenței,
implicit, insuflându-i un anumit grad de incertitudine. În această situație managementul resurselor umane capătă o deosebită importanță, întrucât permite soluționarea și generalizarea unui spectru de probleme ce vizează adaptarea individului la condițiile mediului. O mai buna utilizare a factorului uman se situează printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienței și a profitului unității economice. Deocamdată, însă, între declarațiile de acest gen și starea reală a lucrurilor la întreprinderile autohtone există un decalaj considerabil. În mod tradițional, principala subdiviziune structurală, care realizează managementul resurselor umane în cadrul unităților economice, este serviciul personal, detașat de alte servicii conexe, cum ar fi serviciul de organizare a muncii și salarizare, serviciul de protecție a muncii, serviciile juridice. În majoritatea cazurilor, departamentele de personal au un statut organizatoric redus și din punct de vedere profesional lasă mult de dorit. În virtutea acestui fapt ele nu îndeplinesc o serie de sarcini, care țin în mod direct de managementul personalului. Dacă în condițiile sistemului administrativ de comandă respectivele probleme erau considerate de importanță secundară, în condițiile economiei de piață acestea au apărut pe prim plan.
Obiectivul de bază al tezei îl constituie sporirea eficienței economice a activității unei întreprinderi care comercializează aparate electro – terapeutice din Republica Moldova prin perfecționarea managementului resurselor umane.
Gradul de studiere a temei de cercetare. Studiind cu atenție cercetările vestiților savanți străini în domeniu: Jackson J., Manolescu A., Burloiu P., Nica P., Rusu C., precum și a celor autohtoni: Bîrcă A., Jalencu M., Onofrei A., etc. s-a constatat faptul că funcțiunii de personal i se acordă o atenție destul de mare sub aspect teoretic general și mai puțin sub aspect ramural. Aspectul dirijării eficiente a personalului, în condițiile deficitului acut al forței de muncă calificate, precum și impactul acestuia asupra performanțelor întreprinderii, este foarte puțin abordat pentru sfera prestatoare de servicii , prin acest fapt explicându-se actualitatea temei alese.
Scopul cercetării constă în diagnosticarea managementului resurselor umane la o fabrică ce comercializează aparate terapeutice din Republica Moldova și elaborarea unor măsuri de perfecționare a dirijării personalului în scopul ridicării eficienții activității sectorului prestator de servicii autohton.
În conformitate cu scopul abordat au fost formulate următoarele sarcini și obiective necesare de realizat:
– identificarea problemelor majore și a oportunităților sectorului prestator de servicii din Republica Moldova la etapa actuală;
– sistematizarea indicatorilor eficienței resurselor umane și determinarea corelației dintre aceștia – analiza managementului resurselor umane utilizat actualmente de către fabricile prestatoare de servicii din Moldova și evidențierea principalelor probleme existente;
– elaborarea măsurilor de perfecționare a managementului resurselor umane și reorganizare funcției de personal în cadrul companiei analizate
– evaluarea eficienței economice a întreprinderilor date în urma perfecționării funcțiunii de personal.
Drept obiect de cercetare au servit cele 2 centre de demonstrare gratuită ale ÎCS “Ceragem – Master ”S.R.L., din sectorul Buiucani, str. Columna și din sectorul Buiucani , str. Cuza- Vodă 49/1.
Baza metodologică și teoretico-științifică a cercetării au constituit-o lucrările savanților străini și autohtoni în domeniul managementului resurselor umane. Ca material inițial pentru realizarea cercetărilor au servit legile și hotărârile adoptate de Parlamentul și Guvernul Republicii Moldova, actele normative și de referință, rapoartele financiare, statistice ale întreprinderii respective, anuarele statistice ale Biroului Național de Statistică al Republicii Moldova etc. Metodele principale de cercetare utilizate în lucrare sunt: metoda analitică, comparația, deducția, calculul indicatorilor financiari, analiza SWOT etc.
Structura tezei. Scopul și sarcinile cercetărilor efectuate de către autor au determinat următoarea structură a tezei: introducere, trei capitole, încheiere, bibliografie, anexe.
În capitolul I. „ Caracteristici teoretice cu privire la funcțiunea de personal în cadrul întreprinderii” , este prezentată definiția și evoluția conceptului de management al resurselor umane. De asemenea, se prezintă algoritmul științific al managementului resurselor umane, precum și metodele utilizate în scopul proiectării eficiente a funcțiunii de personal.
În capitolul II. „ Cercetarea economică a întreprinderii ÎCS “CERAGEM-MASTER” S.R.L sunt identificate problemele și perspectivele întreprinderii date și de asemenea se descrie succesiv forma organizatorico – juridica, istoricul firmei și sfera de activitate. Ținând cont de tema tezei, este
evaluată funcțiunea de personal în cadrul companiilor prestatoare de servicii autohtone, este efectuată diagnoza managementului resurselor umane și determinați indicatorii eficienței
resurselor umane .
În capitolul III. „Căi de eficientizare a funcțiunii de personal în cadrul întreprinderii ÎCS “CERAGEM-MASTER”S.R.L ” este formulată strategia în domeniul resurselor umane pentru acest gen de activitate. Sunt identificate dezavantajele funcțiunii de personal în cadrul organizației analizate. De asemenea, sunt propuse măsuri de perfecționare a algoritmului științific al managementului resurselor umane, formulate principalele activități ale departamentului resurse umane, propuse și argumentate sisteme de motivare performante pentru diferite categorii de personal. Totodată, a fost propusă metodologia de evaluare a eficienței economice a MRU și a fost aplicată analiza de corelație pentru a determina influența acesteia asupra eficienței generale a întreprinderii.
CAPITOLUL I CARACTERISTICI TEORETICE CU PRIVIRE PERSONAL ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII
La momentul actual, organizarea și funcționarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Sistemul de conducere a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor și al relațiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere.[5,pag.50] În figura de mai jos este prezentat sistemul de conducere al unei întreprinderi și componentele sale.
Sistemul de conducere este definit de următoarele subsisteme componente:
a) subsistemul decizional – ansamblul funcțiilor de conducere;
b) subsistemul operațional – ansamblul funcțiilor de execuție;
c) subsistemul informațional dirijează acțiunile subsistemului operațional către cel decizional.
Figura 1.1. Managementul firmei
Însa componenta cea mai importantă componentă, funcțiune, care stă la baza funcționării si realizării eficiente a obiectivelor subsistemelor enumerate mai sus este funcțiunea de personal.
Funcțiunea de personal – concept, caracteristici și importanță
Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații . În aplicațiile manageriale ale organizațiilor anterioare celui de-al doilea război mondial, salariații erau priviți ca “forță de muncă” sau ca “mîină de lucru”; importantă era capacitatea acestora de a pune în valoare (de a transforma) resursele materiale și financiare de care dispunea organizația. În ultimii 50 de ani ,cu precădere în societatea informațională, într-o lume aflată în plin proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentînd organizația, dețin rolul primordial în dezvoltarea acesteia; capitalul uman a înlocuit ,ca importanță strategică, capitalul financiar. Mîina de lucru era considerată productivă și neproductivă, stabilindu-se astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectuală a fost multă vreme desconsiderată și prost salarizată în toate societățile, cu precădere în cele totalitare. Forța de muncă era privită ca un întreg lipsit de individualități; salarizarea era făcută, în cel mai bun caz, proporțional cu volumul și în funcție de calitatea muncii prestate. Lipsea cu desăvîrșire stimularea inițiativei angajaților, cărora le era interzisă abaterea de le reglementările stabilite de conducători. [12, pag.34]
În evoluția funcției de personal a managementului organizației sunt cunoscute patru etape care corespund diferitelor filosofii, respective diferitelor politici: faza primară, faza contractelor, faza de integrare managerială și faza antreprenorială.
Faza primară, corespunzătoare începuturilor industrializării poate fi caracterizată prin faptul că mecanismele de piață erau suverane; muncitorul își închiria forțe de muncă, care era supusă regulilor cererii și ofertei ca oricare altă marfă. Salariul era stabilit în raport cu cererea și oferta de pe piața muncii. Din punct de vedere juridic se utiliza contractul de muncă individual negociat între muncitor și organizație. Deși aparent contractul de muncă reprezenta un act de egală valoare pentru salariat și pentru organizație, inegalitatea era evidentă: salariatul nu cunoștea obiectivele și performanțele organizației, nu era implicat în actul managerial și nu își cunoștea în totalitate drepturile față de aceasta.
Faza psiho-socială (începînd cu anii ‘30), are drept filosofie elaborarea și aplicarea unei politici de personal care să umanizeze munca, acordîndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele principii care caracterizează faza psiho-socială sunt principiul activității de lucru în echipă, premisă a dezvoltării relațiilor sociale și de muncă, principiul asigurării factorilor optimi ambientali și principiul managementului participativ.
Faza contractelor (începînd cu anii ‘50), este caracterizată prin negocierea cu sindicatele a relațiilor de muncă; aplicarea strictă a contractelor colective de muncă permite dezvoltarea organizației fără pierderi de resurse umane și fără diminuarea productivității.
Faza de integrare managerială (specifică anilor ’60-‘70),este definită prin totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele organizației. Procedeele de integrare a salariaților în politica generală a organizației sunt: managementul prin obiective, aplicarea sistemelor de motivare pozitivă, structurile mixte de asigurare a calității, identificarea unei culturi proprii etc.
Faza antreprenorială (începînd cu anii ‘50), este caracterizată prin implicarea mai accentuată a salariaților în problemele organizației; se manifestă o preocupare susținută pentru planificarea forței de muncă, pentru evaluarea performanțelor și pentru studiul și aplicarea principiilor motivării [sursa 17]
Parcurgînd aceste etape, funcțiunea de personal a evoluat pînă la atingerea etapei de management al resurselor umane care poate fi caracterizat pe baza indicatorilor prezentați în tabelul 1.1
Tabelul 1.1
Funcțiunea de personal și managementul resurselor umane- tangențe
Sursa: C.Lane,Management and Labor in Europe,Eduard Elgar Publisheing Ltd,1992
Resursele umane reprezintă organizația. Aceste resurse sunt vitale pentru organizație. Ele asigură supraviețuirea organizației, dezvoltarea și succesul organizației în competițiile de piață. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante, mai sigure și mai eficiente investiții ale oricărei organizații. Este o investiție socială deoarece capitalul uman devine în noua societate informațională, resursa strategică. [9,pagina 23]
Funcțiunea de personal este cea care :
facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale.
permite organizațiilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente.
abordează strategic asigurarea, motivarea, antrenarea și dezvoltarea resursei umane, resursa cheie.
planifică și recrutează personalul, creînd un climat organizațional, propice dezvoltării umane.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizației, managerii trebuind să asigure în permanență un anumit echilibru cît mai stabil între interesele angajaților și obiectivele organizației.
Importanța funcțiunii de personal este asociat la trei variabile :
Evoluția mediului instituțional.
Mutațiile tehnologice.
Mediul cultural.
Evoluția mediului instituțional : cuprinde ansamblul legislațiilor sociale apărute în timp sub influența activității sindicale.
Mutațiile tehnologice : impun eforturi pentru formarea personalului și adaptarea calificării lui la noile cerințe prin retehnologizare, etc ceea ce determină noi forme de organizare a muncii și a conducerii.
Mediul cultural : a suferit de asemenea modificări în sensul că salariații de azi sunt mai bine formați și informați, mai ales că în acest fel pe lîngă salarizare, ei vizează și realizarea profesională și dezvoltarea personalității lor.
Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse necesare organizației. Ele sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de dezvoltare avînd capacitatea de a-și recunoaște și învinge propriile limite. Acest potențial uman trebuie înțeles, trebuie mai ales motivat și antrenat în vederea participării lui conștiente și afective la realizarea obiectivelor organizației. [7, pag. 56]
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp; timpul necesar schimbării mentalităților și acumulărilor de cunoștințe. Este de știut că oamenii manifestă o mare adaptabilitate la diversitatea situațiilor. Ca ființe sociale, oamenii sunt liberi, autonomi dar trebuie să acționeze în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri în cadrul cărora își pot modela comportamentul individual și organizațional. Deciziile managerului din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece trebuie să țină seama de toți factorii individuali, organizaționali, instituționali care reacționează simultan cu forțe diferite și uneori în sensuri diferite, de aceea deciziile în managementul resurselor umane trebuie:
să corespundă situației specifice fiecărei regiuni
să corespundă cerințelor morale si etice
să fie responsabile – să țină seama de consecințele sociale
să fie obiective fără favoritisme
să țină cont de caracterul lor, de reacția oamenilor la eșec sau reușite, de reacția la diferite aspecte materiale
Resursele umane este singura resursă din cadrul unei întreprinderi care poate avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse a întreprinderii, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei și practicii în domeniul MRU necesită cunoașterea și înțelegerea cît mai deplină a rolului și particularităților resurselor umane (RU) în cadrul organizației:
RU reprezintă organizația. Oamenii reprezintă o resursă comună, resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competitiv al acestora.
RU reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă una dintre cele mai evidente investiții în resursele umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.
RU sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențe actuale. RU sunt valoroase, rare, dificile de imitat și, relativ, de neînlocuit.
RU constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.
RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar schimbării mentalității, obiceiurilor, comportamentelor, etc.[sursa 18]
Din cele spuse, rezultă că personalul unei organizații nu trebuie tratat ca persoană medie ci în mod diferențiat deoarece fiecare angajat este o individualitate cu trăsături specifice. De subliniat ca relația manageri – subordonați trebuie sa aibă la baza principiul respectării demnității umane indiferent de poziția ocupată în cadrul organizației.
Putem afirma că resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specific managementului, ca tip de activitate umană, ca artă de a determina oamenii să participe la realizarea obiectivelor organizației.
1.2. Activitățile de realizare a obiectivelor funcțiunii de personal
Obiectivul principal al funcțiunii de personal este prezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general-strategice ale organizației și asigurării standardelor de calitate pentru produsele și serviciile pe care aceasta le oferă societății. [ 9, pag. 49]
Acest obiectiv fundamental întrunește consecutiv o altă multitudine de obiective secundare, care stau la baza activităților din cadrul funcțiunii de personal. Dacă ar fi să ne referim cu precădere la acestea, le putem regăsi în felul următor:
Integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizației prin corelarea dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale organizației. Instrumentul folosit este motivația în vederea asigurării creșterii productivității și garantării mulțumirii salariaților.
1) Gestiunea personalului
2) Informarea și comunicarea care necesită oferirea unor elemente sintetice de informare asupra planului vînzărilor, încasărilor, perspectivei de dezvoltare a firmei de la conducere către salariați.
3) Îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru ușurarea muncii, pentru simplificarea acesteia, pentru securitate și igienă.
4) Relațiile sociale care necesită rezolvarea unor probleme de mai multe tipuri
Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul științific de derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizații. Acest algoritm științific, care reprezintă o consecutivitate bine determinată de activități ale MRU, precum și principii, metode și tehnici manageriale, este elaborat de către cercetători în management în urma depistării, grupării și analizei minuțioase a problemelor cu care se confruntă practicienii în domeniul conducerii personalului. (fig.1.2).
Figura 1.2 Algoritmul științific al managementului resurselor umane
Sursa: Margareta Vîrcolici “Autoreferat al tezei de doctor în economie”
Obiectivele enumerate mai sus generează principalele activități de management al resurselor umane, elucidate clar în figura 1 și pe care urmează să le caracterizez în continuare:
Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigură identificarea cerințelor de resurse umane ale unei organizații și elaborarea planurilor de îndeplinire a respectivelor cerințe. [4, pag.36]
Obiectivele urmărite în planificare sunt următoarele:
atragerea și păstrarea numărului necesar de oameni, cu aptitudinile, cunoștințele de specialitate și competențele necesare
anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal
reducerea dependenței de recrutarea din exterior, atunci cînd se constată un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea unor strategii de păstrare și dezvoltare a angajaților
îmbunătățirea utilizării personalului, prin introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile
Un proces eficient de planificare a resurselor umane economisește bani și timp pentru organizație asigurînd în permanență cea mai bună combinație de angajați pentru realizarea obiectivelor strategice.
Planificarea nu se referă doar la nevoile concrete de angajare, ci și la organizarea pe termen lung a modalităților de dezvoltare a angajaților, la elaborarea planurilor de succesiune și a alternativelor viabile în situații de criză financiară sau de resurse umane. Este o activitate complexă care trebuie să se bazeze pe un plan strategic pe termen lung al organizației în ansamblu și să aibă în vedere bugetele necesare. Organizațiile în care funcția de resurse umane este un partener de business cu acces permanent și nemijlocit la strategia de dezvoltare sunt organizații a căror rată de autonomie financiară este una considerabil mărită.
Activitățile de planificare a resurselor umane sunt de cele mai multe ori construite pe baza unor modele. În timp ce terminologia poate varia în funcție de model, de cele mai multe ori procesele de bază sunt aceleași, fie că este vorba de 4 sau 10 etape.
Etapele unui astfel de planificări sunt în principiu următoarele:
Etapa 1: Revizuirea strategiei organizației
Etapa 2: Identificarea funcțiilor organizaționale (actuale sau anticipate ca necesare)
Etapa 3: Identificarea nevoilor de resurse umane actuale versus viitoare
Etapa 4: Analiza diferențelor (atît cantitative cît și calitative)
Etapa 5: Elaborarea planului (aspecte legate de nevoi de recrutare, planificare, succesiune, training, dezvoltare etc) și stabilirea bugetelor necesare
Etapa 6: Implementarea planului
Etapa 7: Evaluarea planului (ce funcționează și ce nu, ce modificări trebuie făcute etc.) și implementarea schimbărilor [8, pag. 78]
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. [ 9, pag.68]
Recrutarea reprezintă procesul prin care organizația localizează și atrage persoanele potrivite pentru a ocupa posturile vacante. Pentru majoritatea organizațiilor, recrutarea este un proces continuu, astfel încât angajații care părăsesc organizația sau sunt promovați să fie înlocuiți de alte persoane, permițând dezvoltarea organizației. Procesul de recrutare trebuie planificat și corelat cu procesul de selectare, prin care se verifică compatibilitatea candidaților cu postul respectiv.
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită angajarea, fiind totodată o activitate publică. În aceste condiții, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simplă, datorită politicilor de recrutare și practicilor manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrîngeri sau de numeroși factori externi și interni, cum ar fi:
– capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane, precum și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
– cadrul social sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum și discriminările de orice natură;
– sindicatele care au un rol important în procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de recrutare a resurselor umane;
– imaginea sau reputația organizației, care poate atrage sau respinge potențialii candidați;
– obiective organizaționale;
– cultura organizațională care prin valorile relevante promovate influențează dorința de recrutare și angajare;
– politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
– criteriile politice, sociale sau de altă natură;
– situația economico-financiară a organizației;
– alți factori care pot face ca în procesul de recrutare să apară unele dificultăți sau care pot mări durata de realizare a acestei activități de personal.
În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați supuși recrutării.
Selecția resurselor umane
Selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Procesul de selecție poate fi denumit concurs, conținutul acestuia depășind însă caracterul unei simple evaluări. Selecția urmează recrutării personalului care a permis atragerea unui număr mare de candidați; cei mai potriviți dintre aceștia vor fi aleși pentru posturile scoase la concurs.
Ca proces, selecția urmărește trierea candidaților pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare și de analiză a pregătirii, aptitudinilor profesionale, calităților individuale, a capacității de muncă ș.a. Deși selecția este activitatea prin care se decide cine va fi angajat, marile firme acordă o importanță deosebită recrutării și atragerii de candidați, pentru ca aria selecției să fie mare, astfel încât rata eșecurilor profesionale să fie minimă.
În funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:
1. departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);
2. specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);
5. companii – strict specializate în selecția personalului.
Selecția personalului are loc, de obicei, după cum urmează:
· primirea candidaților la sediul organizației;
· verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați;
· informarea candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației;
· informarea candidaților asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecție;
· efectuarea preselecției, în vederea eliminării din concurs a candidaților care nu corespund cerințelor minime impuse posturilor vacante sau care urmează a fi create;
· efectuarea testelor medicale, a celor psihologice;
· verificarea cazierului candidaților;
· evaluarea candidaților prin mijloace proprii luarea deciziilor privind selecția intermediară sau selecția finală;
· administrarea documentelor și procedurilor privind selecția.
Analiza posturilor
Analiza postului este esențială pentru orice proces de recrutare și selecție, training sau chiar și pentru implementarea unor scheme echitabile de retribuire. Astfel, ea poate fi făcută punctual înaintea derulării acestor procese, dar este cu atît mai utilă cu cît face parte dintr-o strategie coerentă de resurse umane și este actualizată în permanență în funcție de schimbările din interiorul sau exteriorul organizației.
În general, analiza postului are ca scop determinarea cerințelor specifice ale unui job (fie atît din punctul de vedere de vedere al activităților necesare, cît și al standardelor de performanță cerute și, evident, al setului de competențe relevant jobului). Rezultatul final al analizei postului trebuie sa fie o fișă a postului cît mai completă și mai actualizată.
Există mai multe metode de lucru pentru analiza postului:
1. Metoda interviului (structurat sau nu) cu ocupanții postului și cu manageri;
2. Metoda chestionarului (structurat, cu întrebări deschise sau o combinație de grilă cu întrebări deschise);
3. Metoda selectării informațiilor relevante din clasificări, documente, rapoarte etc.
O analiză eficientă a postului ar trebui să presupună suficiente informații despre următoarele aspecte:
1. Motivul pentru care există poziția respectivă în organizație (obiectivul poziției)
2. Sarcini si responsabilități (o analiză mai detaliată poate ajunge să specifice și procentajul din activitatea zilnică pe care îl ocupă respectivele responsabilități, precum și efortul implicat, nivelul lor de complexitate, echipamentele utilizate, standardele ce trebuie respectate etc.)
3. Mediul de lucru (informațiile din această categorie sunt în special importante pentru joburile ce presupun forța fizică. O analiză a postului corectă trebuie să includă orice mențiuni referitoare la condiții dificile de lucru etc.)
4. Relații de colaborare (cu cine și cît de des interacționează ocupantul postului, fie că este vorba de personal din interior sau din exterior etc.)
Demersul de analiză a posturilor trebuie făcut permanent fiind generat de schimbările frecvente în conținutul muncii și al posturilor existente cît și apariția unor costuri noi.
Este foarte important ca la acest proces să participe atît managerii cît și ocupanții posturilor.
În analiza posturilor, identificăm cîteva obiective principale :
a. studierea conținutului muncii
b. înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților
c. perfecționarea resurselor și a metodelor de muncă
d. îmbunătățirea calității vieții profesionale și a condițiilor de muncă
e. măsurarea muncii pentru stabilirea standardelor de timp necesare
f. îmbunătățirea calității unor activități specifice resurselor umane
Analiza posturilor, ca una din principalele activități de realizare a funcțiunii de personal, prezintă o serie de avantaje:
a. deținătorul postului obține o imagine clară asupra principalelor sale responsabilități
b. salariații pot interveni propunînd schimbări în cadrul postului
c. analiza posturilor oferă angajaților informații relevante necesare autoevaluării
d. analiza posturilor oferă angajaților posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective mai ales pe termen scurt. [sursa 13]
Orice post trebuie analizat în dependență de componentele sale și a responsabilităților pe care le presupune fiecare activitate, astfel apare necesitatea efectuării unei analize complete și detaliate.
O analiză minuțioasă a posturilor presupune axarea pe următoarele elemente prezentate în figura de mai jos.
Figura 1.3 Analiza posturilor
Pe baza rezultatelor analizei postului se pot elabora procese corecte de recrutare și selecție(care vor urmări în mod specific aspectele cheie identificate), procese de evaluare a performanței (pe baza standardelor de performanța identificate), procese de training și dezvoltare (pe baza listelor de competență specifice) etc.
V. Motivarea salariaților
Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman.
Motivația este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate sa creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea ca angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decît acela că cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor. Relația dintre performanța în munca și motivația angajatului constă în faptul că performanța depinde de:
a. mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);
b. abilitățile personalului (talent, calificare, experiență);
c. motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).
Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strîns legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată.
Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung.
Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților: capacitatea de muncă, dorința de a lucra și recompensele primite.[sursa 18]
1.3 Metode utilizate în scopul proiectării eficiente a funcțiunii de personal
O proiectare eficientă a personalului implică aplicarea în primul rînd a unor metode de pregătire al acestuia, care sunt direct legate de funcție.
Metode de pregătire legate direct de funcție.
Meditația.
Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului și constă în instruirea zilnică făcută angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de învățare prin activitate. Planificat sau nu, angajații învață prin experiența în cadrul îndeplinirii funcției. Pentru o meditație eficientă, trebuie să existe relații deschise între angajat și superiorul său sau manager. De asemenea, managerii și superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienți ca meditatori. Dezavantaj: dacă cineva a fost bun într-o funcție sau latură particulară a funcției, aceasta nu este o garanție că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a îndeplini funcția bine. Există și posibilitatea ca cei ce meditează să nu o facă în mod sistematic sau chiar să nu dorească să participe la procesul de pregătire. De asemenea multe îndemânări profesionale au o componență intelectuală, care poate și trebuie învățată dintr-o carte înainte de meditare.
Rotația personalului.
Rotația în funcție a personalului, înseamnă trecerea angajatului de pe o funcție pe alta și este larg folosită ca tehnică de pregătire și dezvoltare a personalului. De exemplu, un tânăr cu perspective de realizare în profesie, poate trece pentru o anumită perioadă limitată prin diferite compartimente (secție, birou, serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoștințelor și a deprinderilor sale profesionale. Când este efectuată corect, rotația pe funcție încurajează o viziune mai profundă și mai generală asupra organizației.
Repartizarea / asocierea la un comitet.
Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care “promite” sub aspect profesional, pe lângă un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experienței. Angajații care lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri și decizii importante poate câștiga o creștere reala a personalității, a rezultatelor și a proceselor lor care guvernează organizația.
Repartizarea unui angajat pe lângă organul de protecție și securitate din organizație îi poate asigura însușirea fundamentelor de care are nevoie pentru a ocupa o funcție superioară. De asemenea, el capătă experiență în problemele implicate de menținerea conștientă a protecției și a siguranței angajatului.
4. Asistența pe post
Este o poziție de consultant imediat subordonată unui manager. Prin această metodă cel ce se pregătește poate lucra cu manageri remarcabili / excepționali pe care altfel nu-i poate întâlni.
Unele organizații pot avea “ Comitete ale tinerilor directori” sau “ Cabinete de management”, în care angajații se pot întâlni și dezbate aspecte ale funcției pe care o efectuează.
Pregătirea prin simulare
Înseamnă a folosi un model, un “duplicat” al activității reale de muncă. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăța în condiții similare, apropiate de cele reale, dar fără presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producție. Pregătirea prin simulare ușurează pregătirea pentru funcție, fără elemente stresante ale condițiilor reale de muncă, cu un număr mai mic de greșeli și cu cheltuieli scăzute. Pregătirea prin simulare se poate folosi pentru variate funcții/ profesii cum sânt: piloți, astronauți, șoferi, mecanici de locomotivă, operatori de mașini și instalații complexe. O problemă de care trebuie să se țină seama este ca simularea să fie realistă, iar echipamentul utilizat să fie similar celor existente în activitatea practică.
Toate aceste metode, fiind aplicate corect duc la o proiectare eficientă și utilă a funcțiunii de personal din cadrul unei organizații.
De asemenea în procesul de funcționare a întreprinderilor, pentru coordonarea activității acestora, sunt folosite trei tipuri de metode ale administrării personalului: administrative, economice și social-psihologice.
Metodele administrative („metodele biciului”) sunt bazate pe autoritate și disciplină și exercită un impact direct, într-ucît actul reglementar și cel administrativ reclamă executare obligatorie.
Metodele social-psihologice („metodele de convingere”) se bazează pe aplicarea legităților sociologiei și psihologiei. Cu ajutorul metodelor sociologice (chestionarea, interviul, observarea, discuția), poate fi stabilit statutul angajaților, asigurată comunicarea eficientă în cadrul colectivului, identificați liderii, găsite soluțiile corecte în situațiile de conflict, adoptate, în mod argumentat, decizii cu privire la cadre. De regulă, metodele de administrare exercită o influență complexă și trebuie tratate în ansamblu și în relație reciprocă, căci numai aplicarea lor combinată asigură realizarea optimă a obiectivelor trasate. În condițiile sistemului economic de piață, crește rolul metodelor economice de administrare a resurselor umane.
Metodele economice („metodele zahărului”) au un caracter de influență administrativă indirectă și sînt orientate spre motivația materială: stimularea angajaților, remunerarea muncii; analiza tehnico-economică și planificarea, investiții de capital; asigurări, formarea prețurilor, participarea la profit, stabilirea sancțiunilor și stimulentelor materiale, indexări etc. Angajații sunt motivați prin primirea unor recompense, plăți, măriri de salariu, dacă e să ne referim la metodele economice de motivare. Recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de activitatea desfășurată de angajat. Termenul de “recompensă” are o utilizare mai redusă în Republica Moldova, fiind ușor confundat cu cel de “compensație” sau cu elemente ale recompensei. În limba engleza “compensation” are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă, indemnizație, salariu. S-a optat pentru semnificația de “recompensă” ,considerând ca aceasta reflectă cel mai bine conținutul noțiunii. Plata reprezintă un element al recompensei, care se concretizează în sumele de bani primite de angajați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzând și consecințele unei tranzacții. Unii specialiști folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau / și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rândul său, salariul poate fi:
de bază sau tarifar (stabilit în condiții standard, fără sporuri);
nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primește pentru munca prestată;
real- cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu salariu nominal;
minim- parametru al protecției sociale, fiind de guvern.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supra efort, munca în afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat, pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute ca acționari ai firmei. Termenul de facilități se referă la elemente ale recompensei. Acestea au semnificația de “beneficii”, câștiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilități.[sursa 8]
Ca concluzie, aș putea să afirm că succesul unei firme depinde în totalitate de cît de eficient lucrează și este proiectat managementul resurselor umane, de aceea este practic vital să acordăm o importanță deosebită acestei resurse indispensabile activității unei organizații. Factorul uman, încă din cele mai vechi timpuri a fost baza, fundamentul solid, de la care prindea viață orice activitate, care putea fi ulterior dezvoltată, pentru a avea anumite rezultate favorabile sau mai puțin favorabile sau chiar neașteptate. Managementul resurselor umane este o ramură, un domeniu de studiu, care a înregistrat un progres fabulos, rolul acestora fiind unul semnificativ și contribuind la consolidarea unei afaceri de succes. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitate a si viitorul acesteia. În noua societate informațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. Personalul unei companii este unic în ceea ce privește potențialul lui de creștere și dezvoltare. Resursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.
Factorul uman, este factorul care nu o să își piardă niciodată viabilitatea și importanța, pilonul care va susține permanent activitatea unei organizații.
CAPITOLUL II CERCETAREA ECONOMICĂ A ÎNTREPRINDERII ÎCS “CERAGEM-MASTER”S.R.L
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii ÎCS “Ceragem –Master ” S.R.L
Prezentînd în cadrul acestui paragraf aspectul constitutiv și particularitățile caracteristice ale întreprinderii ICS “Ceragem-Master” SRL, vom începe cu faptul că statutul și regulamentul de funcționare a întreprinderii este elaborat în conformitate cu prevederile Legii Republicii Moldova "Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi", "Regulamentul Societăților economice din Republica Moldova" aprobat prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova Nr. 500 din 10.09.1991[sursa 1] și Contractului de constituire al ÎCS “Ceragem-Master” SRL, înregistrat Înregistrării de Stat cu numărul de identificare 1008600036246, denumită în continuare "SOCIETATE". Fondatorul este D-nul VAGILEVYCH MYKHAYLO aportul său fiind de 5400 MDL,100%. (Anexa 1)
După forma sa organizatorico-juridică Societatea este societate cu răspundere limitată, denumirea completă fiind Întreprinderea cu Capital Străin “Ceragem-Master” Societate cu Răspundere Limitată, iar cea prescurtată Î.C.S “Ceragem-Master” S.R.L, conform statutului întreprinderii Nr.10080600036246 din 17.07.2008.(Anexa 2) Societatea poartă răspundere pentru obligațiile sale numai în limitele patrimoniului său. Societatea nu poartă răspundere pentru obligațiile Asociatului. Asociatul Societății poartă răspundere pentru obligațiile Societății numai in limitele cotelor lor depuse la capitalul social. Asociatul, care nu și-a depus integral cotele, poartă răspundere pentru obligațiile Societății și cu partea nedepusă a cotelor respective. Societatea obține drepturile de persoană juridică din dată înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi în bănci, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei. Întreprinderea activează în baza licenței cu seria A MMII Nr.0294(Anexa 3) și corespunde standardelor de calitate, avînd 3 certificate de conformitate emise pe 4 august 2011 și activînd în baza autorizației pentru comercializarea dispozitivelor medicale, eliberată în baza deciziei Consiliului municipal Chișinău din 27.12.2007 nr.13/4, pînă la 30.11.2013 (Anexa 4).
Vorbind despre scopul și sferele de activitate ale ICS “Ceragem-Master” SRL, vom spune că societatea se creează pentru desfășurarea activității orientate spre obținerea beneficiului.
Genurile de activitate ale Societății sunt:
1. Comerțul cu ridicata al produselor farmaceutice
2. Comerțul cu amănuntul al articolelor medicale și ortopedice
3. Alte tipuri de comerț cu ridicata
4. Activități de întreținere corporală
Organele de conducere ale ICS “Ceragem-Master” SRL sunt:
Adunarea generală al Asociaților;
Directorul;
Comisia de cenzori sau cenzorul, numit in continuare "Cenzor".
Vorbind inițial despre Adunarea generală, vom spune că de competența ei țin următoarele atribuții:
modificarea Statutului, majorarea sau diminuarea Capitalului social;
aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului;
alegerea și revocarea Directorului;
alegerea și revocarea Cenzorului;
aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor tarifare ale Directorului și Cenzorului;
excluderea Asociatului din Societate;
aprobarea contractelor, încheiate pe sume ce depășesc de 1/4 ori Capitalul social, precum și a contractelor încheiate între Societate și Asociații ei;
aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Directorului și Cenzorului;
organizarea și lichidarea Societății.
Vorbind despre Director, vom spune că el:
organizează activitatea Societății, ținerea evidenței contabile și a lucrărilor de secretariat;
angajarea lucrătorilor și eliberarea lor din funcție;
încheie tranzacții în numele Societății;
este în drept să acționeze, fără procură, în numele Societății, cu condiția să respecte prevederile prezentului Statut și să execute hotărârile adunării;
întocmește darea de samă și bilanțul anual și le prezintă adunării;
organizează executarea hotărârilor adunării;
soluționează alte probleme privind activitatea Societății, cu excepția celor ce țin nemijlocit de competența adunării.
Vorbind despre al treilea organ, care este Cenzorul, vom spune că el are dreptul:
să efectueze controlul asupra activității Societății din inițiativă proprie;
să ceară de la funcționarii Societății prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor personale;
să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv (Consiliului de administrație).
Acesta este obligat:
să verifice darea de seamă și bilanțul anual ale Societății, precum și bilanțul de lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală;
să controleze activitatea Societății prin decizia adunării sau la cererea cel puțin a unuia dintre asociați;
transmite adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat;
să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Societății;
să ceară convocarea extraordinară a adunării, dacă sînt în pericol interesele esențiale ale Societății sau au fost descoperite încălcări grave comise de funcționării Societății.
Aceste organe de conducere au contribuit cu succes atît la fondarea întreprinderii, cît și la dezvoltarea ei ulterioară.
Compania Ceragem și-a lansat pentru prima dată produsele sale pe piață în anul 1999 în Coreea de Sud. Deschiderea Ceragem în Moldova a avut loc în iulie 2008. [sursa 14].În luna august a acelui an a fost deschis primul centru de demonstrare gratuită în Chișinău. Oferta de testare gratuită a dispozitivelor electroterapeutice CERAGEM a provocat o surpriză, dar și o suspiciune ușoară a publicului. Mulți dintre ei au avut deja experiența nefericită de a lucra nu numai cu medicina convențională, ci, de asemenea, cu aparate bioenergetice, rezultatele cărora i-au făcut sa creadă că nimic nu le mai poate readuce bucuria de a trăi, cu atît mai mult fără plată. Însă apariția centrului Ceragem le-a schimbat viziunile și le-a dat puterea de a spera spre un viitor mai bun. Despre aceasta vorbesc acum mii de voci mulțumite care vin în Chișinău din toate raioanele republicii.
ÎCS “Ceragem Master” S.R.L, timp de doi ani de activitate a reușit sa se afirme și sa fac pași importanți precum:
a deschis 2 centre demonstrative fără plată(al doilea a fost deschis în iulie, 2009),
pe 20.04.2012 la solicitările insistente ale clienților compania deschide un centru demonstrative fără plată și în orașul Bălți.
a reușit sa însănătoșească și să pună pe picioare, zeci de oameni;
sa ofere o calificare și o instruire înaltă personalului;
să fie apreciat cu o notă înaltă în urma analizei de către cele mai specializate și recunoscute clinici medicale din republică.
Principala preocupare a companiei Ceragem în Moldova este bunăstarea clienților săi. Anume pentru ei inventează tehnologii noi și se străduiesc să își îndeplinească munca la un nivel impecabil. Ceragem și în viitor va depune toată străduința, pentru ca oamenii să nu își piardă speranța că există un loc în lume unde ei sunt primiți cu brațele deschise și unde domină bunătatea, dragostea și încrederea.
Vedere generală asupra Ceragemului și a aparatului electronic.
Ceragem Co.,Ltd. a fost stabilită și este pînă în prezent cel mai mare distribuitor de aparate termice de masaj de calitate ridicată. Centrele Ceragem sunt localizate în peste 60 de țări din toată lumea, inclusiv SUA, China, Germania, Rusia, Chile, Turcia și diferite zone din Orientul Mijlociu. Ceragem oferă oportunitatea clienților să testeze gratuit aparatul de masaj în orice centru de distribuție din toată lumea. Strategia unica pe piață a acestei companii și asistența prietenoasă față de client au făcut ca Ceragem să devină o companie globală.[sursa 15]
* Prezentare introductivă a aparatului de termomasaj automat, marca CERAGEM.
CERAGEM Master este un Aparat de Termomasaj Automat ce combină masajul și presopunctura cu căldura degajată de becurile infraroșii (moxibustiune) emisă prin intermediul jadului și Panoului Epoxidic de Carbon pentru restabilirea stării generale de bine a organismului. Este un produs care deblochează canalele de energie și relaxează mușchii din jurul coloanei vertebrale, îmbunătățind circulația sîngelui și revitalizează forța interioară a Qi-ului (Qi provine din limba chineză, reprezentând vitalitate, forță de viață și putere) atunci cînd proiectorul intern se mișcă de-a lungul corpului.
* Efecte asupra organismului
Proiectorul intern lucrează de-a lungul coloanei vertebrale pentru a vă relaxa nervii spinali și pentru a elimina durerile de spate apărute din cauza lipsei de exercițiu fizic, poziției incorecte sau obiceiurilor proaste. Scopul rolelor de jad este de a relaxa și diminua problemele de gît rigid asociate cu timpul îndelungat petrecut in fața unui calculator sau televizor. Proiectorul cu 3 sfere și 9 sfere masează abdomenul pentru a calma crampele și durerile de stomac. Căldura infraroșie pătrunde în mușchii picioarelor și articulațiilor pentru a ameliora durerile cauzate de mersul pe jos și statul în picioare.
* Medicina tradițională asiatică
CERAGEM combină tehnologia principiilor tradiționale ale medicinii asiatice precum moxibustiunea, si presopunctura ameliorând durerile asociate cu tensiuni musculare și stres. Presopunctura Ceragem relaxează mușchii în timp ce moxibustiunea direcționează căldura în locul in care este aplicată, stimulând întreaga circulație și reducând tensiunea musculară.
* Panoul Epoxidic de Carbon
Acesta generează căldura, ce oferă diferite beneficii organismului uman. Rezultatul este o creștere a circulației sîngelui și Qi-ului, împreuna cu un sentiment de relaxare profundă și o stare de bine generală.
* Modul automat de operare
Acum vă puteți bucura de un masaj senzațional la o simplă apăsare a unui buton. Sesiunea de 40 de minute vă va transpune în incredibila lume a tehnologiei de termomasaj și presopunctura creată de Ceragem
* Căldura generată de infraroșii
Căldura generată de infraroșii a fost studiată și s-au remarcat beneficiile ei în mărirea circulației sângelui în tot organismul, ceea ce duce la îmbunătățirea generală a sănătății. Puteți primi un nivel optim de căldură infraroșie prin proiectoarele noastre interne, externe și Panoului Epoxidic de Carbon (o componentă principală a saltelelor) Proiectoarele noastre externe emit căldura infraroșie și permit aplicarea convenabilă pe toate părțile corpului. De asemenea Panoul Epoxidic de Carbon ce este localizat în salteaua principală și cea secundară, emite căldura generată de infraroșii, ce suportă aplicații pe toate părțile corpului. [sursa 14]
Pentru a demonstra cu succes efectele aparatului terapeutic descrise anterior, este necesar ca organizația să dispună de o structură organizatorică eficientă ,pe care voi încerca în continuare să o descriu.
Organigrama Companiei Ceragem –Master (structura funcțională)
Conducerea companiei se efectuează după o schemă bine determinată și cu o funcționalitate ridicată. În organizație se transpun valorile existente în societate și se creează un sistem de valori propriu – fundamentul culturii organizaționale, moralei și obiceiurilor ei. În afară de calitățile individuale sau personale succesul activității individului este influențat de mediul în care activează. Structura organizației este considerată cadrul sau scheletul acesteia, reprezentînd „ansamblul persoanelor și subdiviziunilor astfel constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate" [10, pag 61].
O structură organizatorică trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
– să reflecte obiectivele și planul de acțiune;
– să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;
– să evidențieze cadrul de desfășurare al activităților;
– să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite
În cadrul companiei Ceragem, pot afirma că structura organizatorică întrunește cu succes toate aceste condiții.
Numărul total de angajați este 23, și anume:
– Director: 1
– Director Financiar: 1
– Șofer: 1
– Tehnician: 1
– Programist: 1
– Manageri pe vînzări: 2
– Contabil – Șef: 1
– Dereticătoare: 2
– Consultanți: 10
– Depozitar: 1
– Casieri: 2
Fiecare dintre posturile enumerate mai sus au atribuții și sarcini diferite pe care trebuie să le îndeplinească calitativ și impecabil, pentru a putea participa benefic la dezvoltarea cu succes a afacerii.
Directorul financiar este ,de fapt, cel care are responsabilitățile cele mai mari, și anume el încheie contracte cu partenerii, stă de vorbă direct cu clienții pentru a-i putea ajuta și soluționa problemele. Am fost surprinsă într-un mod foarte plăcut de directorul financiar al companiei, D-nul Mihai este un exemplu pentru fiecare, de la care eu personal am avut foarte multe de învățat, este persoana care permanent își ajută angajații și folosește tactice uimitoare pentru a-I stimula pe aceștia să își facă munca impecabil.
Șoferul are funcția de a transporta aparatele medicale, dat fiind faptul că compania are încheiat contract cu o firmă de transport șoferul angajat aici nu este implicat în transportarea aparatelor de peste hotare, el se implică doar în cazul cînd un client a procurat aparatul și el însoțit fiind de un consultant, specialist în domeniu trebuie să transporte aparatul pînă la domiciliul clientului pentru a fi instalat.
Tehnicianul este de responsabil de latura tehnică a companiei. Dat fiind faptul ca aceasta se ocupă cu vînzarea aparatelor medicale, acesta trebuie să aibă grijă ca aparatele să fie într-o stare perfectă de funcționare, iar în cazul în care se defectează ceva acesta trebuie sa îl repare imediat.
Programistul este persoana responsabilă de computer și de sistema electronica prezentă în companie (xerox, imprimantă, fax etc.). Acesta nu este prezent zilnic la serviciu, el se prezintă la solicitare în cazul înregistrării unor defecțiuni ale utilajelor electronice.
Managerii pe vînzări mai au și funcția de administrator ai sălii, avînd în subordine consultanții, aceștia trebuie să se asigure că subordonații își fac lucrul așa cum trebuie și în sală se menține atmosfera corespunzătoare. Ei merg la seminare în alte țări, pregătesc materialul pe care consultanții trebuie să îl învețe pentru a-l prezenta clienților și trebuie mereu să inventeze tehnici noi de motivare a clienților și de fidelizare a lor.
Contabilul – Șef este persoana responsabilă de întocmirea rapoartelor financiare, a bilanțului contabil, a dărilor de seamă, el coordonează mereu cu directorul financiar, întocmind contractele de vînzare – cumpărare cu clienții și se ocupa de selecția și recrutarea personalului.
Dereticătoarele au grija ca în sală sa predomine mereu o atmosferă curată, proaspătă. Cerințele asupra menținerii curățenii in cadrul companiei sunt foarte înalte, de aceea ele mereu trebuie să se asigure că totul este la locul potrivit și că fiecare parte a încăperii a fost curățată și dezinfectată.
Depozitarul este persoana responsabilă de depozitul unde sunt păstrate aparatele, acesta trebuie să se asigure în permanent ca acestea sunt plasate în ordinea și numărul corespunzător, fiind de asemenea responsabil și de transportarea lor din depozit pînă la centru.
Casierii colaborează mereu și se află în subordinea contabilului-șef, fiind direct responsabili de încasările ce au loc în cadrul companiei.
Consultantele sunt persoanele cu un grad de responsabilitate foarte înalt în cadrul companiei, deoarece ei interacționează direct cu clienții, predîndu-le lecții acestora, făcînd diferite training-uri, arătîndu-le pașii exacți de utilizare a aparatului și motivîndu-i să-l procure spre a-l utiliza în condiții casnice.
Personalul întreprinderii este angajat prin ordinal de angajare ,în baza contractului individual de muncă. De asemenea înainte de procesul propriu-zis se completează fișa de angajare și fișa personală de instruire în domeniul securității și sănătății în muncă.
Ca concluzie aș putea afirma că întreprinderea “Ceragem -Master” are o structură organizatorică destul de optima și eficientă, care se caracterizează printr-o echipă unită, puternică și motivate de a-și realiza atribuțiile cît mai impecabil. Compania promovează un mediu de lucru respectuos pentru angajații săi și de implicare in pregătirea și dezvoltarea lor profesională. În organizație se promovează diversitate de opinii, perspective, culturi, vîrste și sexe. Susține politici de dezvoltare a unei culturi de prevenire care să garanteze securitatea și sănătatea de-a lungul întregului lanț de valori și aceasta se bazează pe: asigurarea garanției în mod colectiv.
De asemenea, este uimitor faptul cum compania Ceragem-Master a reușit cu o echipă de numai 23 de oameni să se bucure de succes, să aibă clienți permanenți, și să performeze cu ajutorul unei echipe profesioniste, bine-antrenate și instruite la nivelul cel mai înalt pentru a putea face față cu succes tuturor cerințelor consumatorilor. Echipa Ceragem-master este una puternic consolidată,cu aptitudini speciale, răbdătoare, dornică de a interacționa cu oamenii și de a-i ajuta pe aceștia să se bucure din plin de minunile pe care doar aparatul terapeutic Ceragem le poate înfăptui și realiza, de aici rezulta și deviza zilnica a angajaților și a oamenilor ce vizitează centrul “Ceragem, Ceragem, Sănătate!!!!”.
2.2 Analiza economico-financiară a activităților întreprinderii
Analiza potențialului tehnico-economic
Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente și metode care permit aprecierea situației financiare și a performanțelor unei întreprinderi. Pentru desfășurarea activității economico- financiare, fiecare întreprindere trebuie să-și formeze patrimoniul său, care reprezintă totalitatea resurselor economice controlate de fiecare agent economic în parte. [11, pag.14]. Analiza economică financiară reprezintă un ajutor important la realizarea diagnosticului întreprinderii, în vederea evidențierii stării financiare a întreprinderii, precum și a potențialului de dezvoltare. Analiza se axează pe evaluarea generală a performanțelor întreprinderii din perspectiva de profit, rentabilitate, și îndatorare, pentru determinarea eventualelor puncte de dezechilibru. Analiza economico – financiară constituie un instrument managerial care contribuie la cunoașterea situației financiare a întreprinderii, a factorilor și cauzelor care au determinat-o în vederea fundamentării obiectivelor strategice de menținere și de dezvoltare a întreprinderii într-un mediu concurențial. Prin intermediul analizei economico – financiare, se stabilesc punctele forte și punctele vulnerabile ale gestiunii financiare, avînd la bază anumite norme și criterii, se dă o explicație a cauzelor obținerii unor rezultate nesatisfăcătoare și se propun măsuri de îmbunătățire a lor. Funcțiile acestei analize sunt:
– de informare
– de evaluare a potențialului tehnico-economic
– de apreciere a eficienței patrimoniului întreprinderii
– de realizare a relațiilor cu mediul extern[6, pag.174]
Este foarte important ca în cadrul unei întreprinderi să existe mereu inițiativa de a încerca să identifice împreună cu clienții săi care sunt cauzele problemelor cu care se confruntă, prin analiza profitabilității portofoliului de produse, determinarea ariilor semnificative de costuri și a posibilităților de reducere a acestora, evaluarea eficienței utilizării resurselor materiale și umane.
Analiza performanțelor întreprinderii ,,Ceragem-Master’’ S.R.L, a fost posibilă în urma analizei principalilor indicatori economico-financiari. În rezultatul analizei acestor indicatori am putut compara situația financiară a firmei pe o perioadă de 4 ani ca bază avînd rapoartele financiare și statistice (Anexele 5, 8), ajungînd la următoarele concluzii:
Tabelul 2.1
Evoluția activelor(determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)
Ponderea=(ATL/TotalActiv)*100%
Figura 2.1 Evoluția activelor întreprinderii
Concluzie:
Informația conținută în tabelul de mai sus atestă faptul că în structura patrimoniului întreprinderii „Ceragem” prevalează activele pe termen lung și anume activele materiale pe termen lung, dar o importanță prezintă și activele curente cu stocurile de mărfuri și materiale.
Activele pe termen lung în anul 2008 au o pondere de 99,30 % din totalul de active al întreprinderii, însă această pondere are o valoare volatilă, caracterizată de scăderea considerabilă în anul 2008 pînă la 21,33 % și de pînă la 27,55 % în 2009, înregistrînd apoi o valoare de 46,25 în anul 2011. Această scădere se datorează micșorării activelor materiale pe termen lung. O creștere esențială însă se înregistrează în cazul activelor curente cu 53,05% în anul 2011 față de 2008 și mai puțin cu 18,75% față de anul 2009.Această creștere se datorează mării stocurilor de mărfuri și materiale, ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii, deoarece creșterea stocurilor de mărfuri și materiale ne dovedește faptul că întreprinderea dată are o activitate productivă și își mărește din ce în ce mai mult volumul de mărfuri de pe urma cărora aceasta va încasa venituri considerabile și îi va asigura continuitatea ascendentă pe piață.
Restul modificărilor intervenite în structura patrimoniului societății „Ceragem” nu sunt atît de însemnate în baza tabelului analizat, dar destul de importante pentru desfășurarea activității economico-financiare prospere a întreprinderii pe viitor. Lipsa de investiții denotă faptul că societatea nu riscă cu scopul de a-și favoriza un venit suplimentar, format din contul unor investiții favorabile.
Tabelul 2.2
Evoluția pasivelor(determinarea coerenței gestiunii pasivelor întreprinderii)
Pondere= (DTS/Total pasiv)*100%
Figura 2.2. Evoluția pasivelor întreprinderii
Concluzie:
Din datele prezentate în tabelul de mai sus se observă că componența surselor atrase de întreprinderea „Ceragem” este foarte variată și neomogenă: totalitatea datoriilor societății cuprinde diferite elemente componente, care se deosebesc considerabil atît după conținutul economic cit si după cota lor în totalul pasivului. Observăm o creștere a valorii ponderii capitalului propriu din totalul de pasive cu 68.93% din anul 2008 pînă în 2011, fapt ce conferă o siguranță întreprinderii,o stabilitate în cazul unor activități investiționale care ar duce la insucces și nu ar face față prognozelor așteptate. Asimilînd situația datoriilor pe termen scurt observăm că ponderea datoriilor din totalul de pasive scade pe întreaga perioada de gestiune de la 98,39% în 2008 pînă la 29,46%, ceea ce se apreciază favorabil pentru situația financiară a întreprinderii, deoarece întreprinderea are capacitatea de finanțare din sursele proprii. Analizînd situația conform raportului financiar al întreprinderii sesizăm că valoarea profitul nerepartizat și a capitalului suplimentar cresc ceea ce e foarte îmbucurător dat fiind faptul că banii care se află în rezervă la o firmă asigură stabilitatea situației în cazul cînd trebuie acoperite cheltuielile din anii precedenți.
Indicatori ai rezultatelor financiare
Tabelul 2.3
Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Figura 2.3 Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Concluzie:
În urma calculelor efectuate în tabelul de mai sus, putem deduce o creștere remarcabilă a venitului din vînzări în anul de gestiune comparativ cu anii precedenți, acesta înregistrează o creștere cu 8180170 lei față de 2008, cu 3071443 lei față de 2009 și cu 237554 lei față de 2010,ceea ce înseamnă că la întreprindere a fost promovată o politică strategică eficientă. De asemenea valoarea medie a capitalului propriu și valoarea medie a activelor înregistrează o creștere continuă pe parcursul celor 4 ani, excepție avînd loc doar în cazul anului 2010, cînd VMA scade cu 13814,5 lei față de anul curent.
O scădere nefavorabilă pentru activitatea firmei o înregistrează profitul net, care continuă să se micșoreze în anul de gestiune față de 2009 și 2010 cu 198028 lei și respectiv cu 141325 lei. Însă față de anul 2008, acesta crește spectaculos în anul curent cu 719956 lei, ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea firmei. În perioada raportată întreprinderea a obținut un profit brut în continuă creștere, ceea ce atestă faptul că întreprinderea dată promovează tactici și politici ce pun baza unei activități eficiente.
Tabelul 2.4
Analiza rentabilității întreprinderii
ROA(%)=(PPGI/VMA)*100;
ROE(%)=(PN/VMCP)*100;
Rentab.Com.(%) =(PB/Cifra de afaceri)*100
Figura 2.4 Evoluția rentabilității întreprinderii
Concluzie:
Din calculele efectuate în tabel deducem că .L.”Ceragem” toți indicatorii au valoare pozitivă, cu excepția rentabilității activelor și a rentabilității financiare în anul 2008, ceea ce este bine pentru oricare întreprindere în dezvoltarea sa. Rentabilitatea activelor pe parcursul celor 4 ani analizați se află într-o ușoară descreștere, avînd valoarea de 68,14% în 2009, 30,24 % în 2010 și 25,39% în 2011,însă în anul 2008 aceasta înregistrează o valoare negativă de -0,0002%,ceea ce condiționează creșterea ei față de 2011 cu 25,38 %,ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea firmei. În ceea ce privește rentabilitatea financiară ,aceasta înregistrează o valoare spectaculoasă de 122,68% în anul 2010, după care înregistrează o scădere treptată. Rentabilitatea comercială se afla într-o descreștere nesemnificativă, care variază de la an la an, astfel încît aceasta scade în anul de gestiune cu 8,94% față de anul 2008,cu 3,01% față de 2009 și crește cu 0,19 față de 2010. Astfel putem concluziona ca firma analizată desfășoară o activitate rentabilă.
Tabel 2.5
Analiza eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere
Productivitatea medie pe salariat= VV/Nr. salariați
Randamentul MF= VV/MF ;
Cheltuieli la 1 leu vînzări= Costul vînzărilor/VV
Figura 2.5 Evoluția eficienței utilizării factorilor de producție în întreprindere
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus , rezultă că eficiența utilizării factorilor de producție în total pe Î.C.S “Ceragem-Master” S.R.L, poate fi considerată ca fiind satisfăcătoare, deoarece aproape toți indicatorii examinați au o tendință de majorare absolută. Astfel productivitatea medie pe salariat s-a majorat în anul 2011 cu 299920,89 lei față de 2008,după care înregistrează o scădere cu 285731,29 lei față de 2009 și cu 62687,165 lei față de 2010. Randamentul mijloacelor fixe înregistrează o ușoară diminuare în anul de gestiune cu 6,66 lei față de anul 2008 și pînă la 1,18 lei față de anul 2010. Costul la 1 leu venituri din vînzări s-a redus în anul de gestiune față de anul precedent (2010) cu 0,01 lei, la această reducere contribuind modificarea structurii și sortimentului producției vîndute, precum și modificarea prețului la produsele vîndute. Concomitent sub influența negativă a modificării costului vînzărilor, indicatorul rezultativ s-a majorat în anul de gestiune cu 0,15 lei față de 2008 și cu 0,03 față de anul 2009.
Analiza potențialului financiar
Tabelul 2.6
Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe TS)
Lichiditate generală(absolută)=(MB+ITS)/DTS [ 0,2 – 0,25]
Lichiditate intermediară= (AC-SMM)/DTS [ 0,7 – 0,8 ]
Lichiditate imediată=TAC/DTS [2,0 – 2,5 ]
Figura 2.6 Evoluția indicatorilor de lichiditate
Concluzie:
Conform calculelor efectuate în tabelul de mai sus, constatăm că coeficienții lichidității absolute din anii 2009și 2010 corespund la fel cerințelor de a se încadra în intervalul optim de 0.20-0.25,excepție făcînd coeficienții înregistrați în anii 2008 și 2010 cu o valoare de 0.0001 și respectiv 0,12 În anul 2009 coeficientul lichidității intermediare depășește limita intervalului stabilit cu o valoare de 1,07 , pe cînd coeficientul lichidității imediate nu depășește limita maximă de 2.5 pe parcursul a patru ani de activitate. Dar necătînd la toate acestea putem fi siguri că firma este capabilă să transforme în bani activele de care dispune in scopul asigurării unui circuit normal al fondurilor bănești, deci activitatea întreprinderii este rentabilă ți dispune de lichidități suficiente pentru a-și onora obligațiunile.
Tabelul 2.7
Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a
obligațiunilor pe TS)
Figura 2.7 Evoluția creanțelor și datoriilor întreprinderii
Concluzie:
În baza calculelor efectuate se constată că întreprinderea analizată înregistrează o creștere continuă a creanțelor în cei patru ani de activitate, astfel înregistrîndu-se o evoluție de la 394 lei în anul 2008, pînă la 732169 lei în anul 2010,adică timp de 4 ani acestea au crescut cu 731775 lei. De asemenea, observăm că datoriile creditoare pe TS cresc considerabil în 2009 după care înregistrează o tendință de scădere cu 416635 lei în anul de gestiune față de anul 2009. Totuși, analizînd raportul dintre creanțe și datoriile creditoare pe TS, constatăm că întreprinderea are datorii mai mari decît creanțele, deci nu se achită datoriile față de firma analizată la timp.
O situație mai favorabilă s-a înregistrat în 2011 cînd acest coeficient a fost de 1,60, pe cînd în 2008 , 2009 și 2010 acest coeficient a înregistrat valori de respectiv 0,001; 0,17 și 0,56.
Tabelul 2.8
Evoluția indicatorilor de solvabilitate(măsura în care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii și gradul de acoperire a riscului de credit)
Solvabilitatea patrimonială = Capital propriu/(Capital propriu+Datorii totale)
Solvabilitate generală = Active totale/Datorii totale > 1,5
Rata autonomiei financiare = Capital propriu/Datorii totale
Figura 2.8 Evoluția indicatorilor de solvabilitate
Concluzie:
Conform tabelului analitic de mai sus, putem afirma cu certitudine că solvabilitatea generală se încadrează în limitele > 1,5 ,prin urmare întreprinderea este capabilă să-și achite obligațiile asumate față de terțe persoane fizice și juridice, deci persistă un nivel , ridicat de autonomie financiară pe toată perioada analizată . Solvabilitatea patrimonială înregistrează o creștere ușoară de la 0,015 în anul 2008 pînă la 0,70 în anul 2011, ceea ce denotă faptul că sursele proprii le depășesc pe cele împrumutate, adică întreprinderea dată își finanțează din sursele proprii activele. În ceea ce privește rata autonomiei financiare aceasta înregistrează o mică deviere în anul 2009,pe cînd din 2008 pînă în 2011 aceasta crește de la 0.016 pînă la 2,39 , ceea ce se apreciază pozitiv pentru firmă deoarece aceasta își achită datoriile din sursele proprii.
Tabelul 2.9
Evoluția fluxului de mijloace bănești
Figura 2.9 Evoluția fluxului de mijloace bănești
Concluzie:
Conform datelor din tabelul de mai sus întreprinderea înregistrează în anul 2008 și 2010 un flux net din activitatea operațională negativ, ceea ce se apreciază nesatisfăcător pentru activitatea întreprinderi ,deoarece această activitate este cea care aduce venit de bază, acest lucru este condiționat de faptul că plățile depășesc cu 297525 lei încasările în anul 2008 și respectiv cu 442515 în 2010. Însă în anul 2009 și 2010 firma înregistrează un flux net din activitatea operațională pozitiv de 535806 lei și respectiv 592667 lei ,ceea ce se apreciază pozitiv. În ceea ce privește fluxul net din activitatea investițională, întreprinderea este participant activ la această activitate doar în anul 2009, înregistrînd un flux net de 140 lei. Activitatea financiară prezintă o situație mai satisfăcătoare, deoarece fluxul net din această activitate prezintă o valoare negativă de 873392 doar în anul 2011,în ceilalți ani înregistrînd valori pozitive.
Privind în ansamblu cele 3 activități (operațională, investițională și financiară) au generat un flux total de mijloace bănești negativ în anul 2010 și 2011fiind de 355462 lei și respectiv 280725lei ,pe cînd în anii 2008 și 2009 s-a obținut un flux total pozitiv de 37 lei și respective 811705 lei.
Concluzie finală. Avantajele și dezavantajele afacerii
Orice activitate pe care o desfășoară o întreprindere poate fi real oglindită printr-o prismă critică care să evidențieze principalele avantaje și dezavantaje ale acesteia, prin efectuarea unei analize SWOT corecte.
Analiza SWOT
Analiza efectuată a evidențiat principalele puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințările privind activitatea ICS “Ceragem-Master” SRL
Analiza SWOT pentru ICS “Ceragem-Master” SRL ne arată că potențialul acestei întreprinderi este suficient de puternic pentru a penetra piața locală. Firma se bucură în continuare de succes și de clienți fideli, care se manifestă ca fiind mulțumiți de calitatea serviciilor prestate. Datorită ideilor sale inovatoare, compania înregistrează un progres continuu, prezentînd mereu produse noi clienților săi fideli, pentru ca aceștia sa beneficieze de servicii impecabile și în Republica Moldova.
Deci putem concluziona că Compania Ceragem promovează o politică de gestiune corectă și un marketing eficient ceea ce duce la prosperitatea și succesul garantat al afacerii.
2.3 Aspecte generale cu privire la funcțiunea de personal în cadrul ÎCS “Ceragem-Master” S.R.L.
Funcțiunea de personal cuprinde activități de realizare a obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar. Principalele activități cuprinse în cadrul acestei funcțiuni se referă la planificarea, recrutarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului. Asigurarea resurselor umane necesare firmei analizate, reprezintă o activitate destul de complexă, a cărei bună desfășurare condiționează reușita acesteia. De recrutarea și selecția personalului în cadrul firmei analizate se ocupă administratorul filialei la care are loc angajarea, după care în urma interviului ,dacă este ales angajatul încheie contractul și este investit oficial în funcție de către contabilul companiei, care își desfășoară activitatea la sediul central al firmei. Pentru a fi angajat în cadrul companiei Ceragem, o persoană trebuie să aibă studii universitare, să fie veselă, plină de energie, dorință și răbdare de a lucra cu oamenii și desigur multă, multă muncă. Etapele ce țin de activitatea personalului în întreprindere sunt reprezentate succesiv în Regulamentul intern al Întreprinderii Nr.2/10-P din 11 ianuarie 2010. ( Anexa 10)
La angajarea în funcție, angajatorul îl face cunoscut pe salariat cu regulamentul intern, munca care i se încredințează , condițiile de muncă, retribuirea muncii, tehnica securității și igiena muncii. Pentru a fi angajat, fiecare potențial salariat trece o perioadă de probă de 2 săptămîni. Pentru toți salariații care au lucrat mai mult de 5 zile se întocmesc carnete de muncă, iar pentru cei care dispun de carnete de muncă se efectuează înscrierile necesare. Angajarea în ÎCS “Ceragem-Master” S.R.L se face în conformitate cu legislația. La angajarea în funcție angajatorul este în drept să ceară de la persoana care se angajează următoarele documente:
carnetul de muncă
diploma de studii
buletinul de identitate
curriculum vitae
certificat medical
documente de evidență militară(după caz)
Contractul individual de muncă se încheie în baza negocierilor dintre salariat și director în două exemplare, se semnează de către părți, se înregistrează în registrul de evidență a contractelor individuale de muncă aplicîndu-se ștampila ÎCS “Ceragem-Master” S.R.L. Angajarea se legalizează prin ordinal directorului. În ordin se indică data angajării și categoria de salarizare conform statelor de personal, termenul de probă. Ordinul de angajare se aduce la cunoștința salariatului sub semnătură în termen de trei zile lucrătoare de la data semnării de către părți a contractului individual de muncă. De la începutul activității sale întreprinderea active 7 ore pe zi ,timp de 5 zile ,5 ore sîmbetele, cu una zi pe săptămînă repaos.
Regimul de muncă era astfel:
începutul lucrului- 8:00
pauza la masă – 12:00-13:00
sfîrșitul lucrului – 16:00
sîmbăta – 8:00- 14:00 (Anexele 6,7)
Însă acum regimul de lucru a rămas același, doar că nu se mai lucrează sîmbăta, deoarece permanent apăreau nemulțumiri din partea personalului, sau aveau nevoie prea des de învoiri, de aceea s-a hotărît pînă la urmă ca ziua de sîmbătă să fie liberă și a fost o hotărîre foarte benefică și reușită.
Angajaților li se oferă concediu de odihnă anual plătit pe o durată de 28 zile calendaristice. Modul de calculare a duratei concediului anual plătit se stabilește de legislație. Concediul pentru primul an de muncă se acordă salariaților după expirarea a 6 luni de muncă la ÎCS “Ceragem-Master” S.R.L.
Dacă e să ne referim la numărul angajaților organizației respective, acesta a crescut considerabil de la an la an, în 2008 la înființarea acesteia fiind de 6 persoane, pentru ca ulterior în 2011 să fie de 23 persoane. Întrările de personal eu depășit ieșirile de personal, fapt ce se apreciază pozitiv pentru activitatea firmei ,se creează o oarecare stabilitate, nu este prezentă o fluctuație intensivă a personalului. Compania Ceragem investește în personalul său, pentru a-l ajuta să se dezvolte profesional. La fiecare 3 săptămîni cineva pleacă la seminarele din Kiev, unde au un oarecare aport și cel mai important trebuie să asimileze corect informația prezentată acolo, pentru ca ulterior să o expună celor de aici. De exemplu în anul 2011, 2 angajați au beneficiat de o pregătire inițială și 6 de o recalificare în Ucraina. Din totalul de 23 de angajați: 9 sunt salariați cu studii superioare, 7 salariați cu studii medii de specialitate și 4 salariați care își fac studiile în instituțiile de învățămînt secundar profesional, mediu de specialitate, superior sau postuniversitar. Dintre cei 23 de angajați 16 sunt femei și respectiv 7 sunt bărbați. În anul 2011 cîștigurile salariale au constituit 347,2 mii lei ,dintre care 218 mii lei constituie remunerarea femeilor.(Anexa 8)Angajații din cadrul acestei întreprinderi sunt motivați să lucreze eficient, deoarece eu am observat că ei își îndeplinesc munca cu plăcere și nu din obligație sau pentru bani. Ei sunt motivați psiho-social prin faptul ca atmosfera în care aceștia se manifestă zi de zi este una liniștită, favorabilă, prielnică, lucrează ca o adevărată echipă și directorul nu promovează un stil autoritar de conducere, ci unul democratic ceea ce favorizează din plin crearea relațiilor de coordonare între nivelurile ierarhice.
Am observat că atunci cînd apare o problemă în colectiv, cînd unul din angajați nu și-a îndeplinit responsabilitățile conform cerințelor, problema se rezolvă cu administratorul pe cale pașnică, doar în cazurile grave ,excepționale se apelează la ajutorul directorului, care poate să aplice unele mustrări. Angajații de asemenea sunt motivați și din punct de vedere economic, salariul minim fiind de 3000 de lei. Atunci cînd sunt sărbători, compania oferă premii angajaților, în special celor mai buni și organizează fourchette pentru aceștia. Cei care într-adevăr au dorință de a lucra și a se manifesta activ au toate șansele să fie promovați în funcție, două mari promovări au avut deja loc în anul 2009, 2 consultante au devenit administratoare ale centrelor organizației. Din cele descrise mai sus deducem cît de importantă și vitală este funcțiunea de personal în cadrul unei organizații. . Însă munca se manifestă ca factor de producție numai în stare activă, și nu sub formă de resurse stocante.
Mai jos o să încerc sa analizez funcțiunea de personal din cadrul întreprinderii prin prisma unor calcule, urmate de concluziile corespunzătoare astfel că în continuare vom aprecia asigurarea întreprinderii ÎCS „Ceragem-Master” S.R.L cu personal pe categorii în dinamică. Astfel, în continuare vom aprecia asigurarea întreprinderii ÎCS „Ceragem-Master”S.R.L cu personal pe categorii în dinamică.
Tabelul 2.10
Structura și dinamica personalului la ÎCS „Ceragem-Master”S.R.L
Figura 2.10 Evoluția structurii personalului întreprinderii
Concluzie:
Conform datelor din tabelul de mai sus, rezultă că la întreprinderea analizată se observă o tendință de mărire a efectivului de personal față de anul precedent, atît la total, cît și pe fiecare activitate în parte. Acest lucru se datorează în mare parte faptului că în anul fost deschis un al doilea centru Ceragem ,ceea ce a implicat apariția noilor angajați. Numărul scriptic al muncitorilor crește din anul 2008 pînă în anul 2011 de la 6 pînă la 23 ,ceea ce se apreciază pozitiv, deoarece rezultă că firma își extinde activitatea.
Dacă e să analizăm ponderea administrației din totalul de angajați, aceasta scade cu 36,24 % în anul 2011 față de anul 2008, această scădere se datorează creșterii numărului total de angajați. Ponderea muncitorilor simpli din numărul total de angajați crește cu 36,24 % în anul 2011 față de anul 2011,deoarece și numărul muncitorilor crește pe parcursul acestor patru ani analizați.
Tabelul 2.11
Analiza fluctuației personalului întreprinderii
Date inițiale pentru analiză, persoane
Tabelul 2.12
Determinarea coeficienților cu privire la fluctuația personalului
Analiza finală
Coeficientul intrărilor de personal = Nr. Personal încadrat+Nr. personal promovat/Nr. Scriptic de personal
Coeficientul ieșirilor de personal = Nr. salariați plecați+ Nr. Personal promovați/ Nr. scriptic de personal
Coeficientul mișcării totale de personal= coeficientul intrărilor de personal + coeficientul ieșirilor de personal
Figura 2.12 Evoluția coeficienților fluctuației personalului întreprinderii
Concluzie:
Din datele tabelului de mai sus, putem constata că numărul salariaților se află într-o creștere continuă, astfel încît acesta crește cu 17 persoane în anul 2011 față de anul 2008, ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea firmei, deoarece duce la creșterea volumului de vînzări. Această majorare a fost influențată de creșterea numărului de intrări de persoane, care scade doar în anul 2010 cu 5 persoane, determinînd astfel de asemenea și o scădere a coeficientului de intrări de la 0,65 în anul 2008 pînă la 0,33 în 2010.
Coeficientul ieșirilor de personal scade de 0,17 în 2008 pînă la 0,06 în anul 2010,ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea organizației. Obținînd datele de mai sus ,putem concluziona că asigurarea stabilității forței de muncă devine un factor important de realizat pentru întreprinderea dată pentru a-și asigura viabilitatea și creșterea organizațională.
Tabelul 2.13
Analiza productivității muncii în cadrul întreprinderii
W= VV/ Ns.pers.
Figura 2.13 Evoluția productivității muncii în cadrul întreprinderii
Pentru a putea deduce o concluzie coerentă și elocventă asupra productivității personalului din cadrul ÎCS ”Ceragem-Master” S.R.L, este necesară întîi efectuarea unei comparații a productivității muncii cu fondul total de remunerare a muncii (FRM), astfel că în anii 2008-2011, acesta constituia:
2008- FRM= 6900 lei ; FRM<W
2009- FRM=16700 lei FRM<W
2010- FRM= 30347 lei FRM<W
2011- FRM= 29790 lei FRM<W
Concluzie:
În urma calculelor efectuate în tabelul de mai sus și a comparațiilor efectuate anterior, putem deduce că productivitatea muncii în cadrul ÎCS “Ceragem-Master” S.R.L înregistrează o creștere din anul 2008 pînă în anul 2009 cu 585651,58 lei/pers., ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii. Însă aceasta înregistrează o micșorare pînă la 419839.74 lei/pers. în anul 2010 și respectiv de pînă la 357152.57 lei/pers. în 2011, care este cauzată de creșterea considerabilă a numărului scriptic de salariați de la 6 persoane în anul 2008 pînă la 23 persoane în anul 2011, în timp ce venitul din vînzări nu crește atît de spectaculos. Fondul de remunerare a muncii în toți cei patru ani de gestiune este mai mic decît productivitatea muncii, ceea ce se apreciază pozitiv, și atestă faptul că personalul întreprinderii este bine- pregătit și motivat să-și îndeplinească sarcinile și responsabilitățile la un nivel înalt.
Funcțiunea de personal este aplicată cu succes în cadrul întreprinderii analizate, fiecare angajat participă activ în scopul desfășurării eficiente a activităților preconizate, aportul lor fiind deplin de 100 % , și aceasta se întâmplă anume datorită faptului că Dn-ul Mihai, directorul companiei adoptă un stil de conducere democratic, astfel creîndu-se o atmosferă de lucru motivantă, lipsită de stresurile existente într-un spațiu economic, o aplicabilitate largă înregistrînd și managementul participativ, care are o pondere foarte importantă în formarea unui colectiv de lucru cu adevărat eficient. Angajații au salarii satisfăcătoare, chiar bune, astfel ei fiind motivați pe deplin din punct de vedere economic să-și îndeplinească atribuțiile corespunzător, aceasta o dovedește și faptul că productivitatea muncii crește atîta timp cît și numărul angajaților nu crește considerabil, însă cînd are loc contrariul, această înregistrează o tendință de micșorare, ceea ce este ceva firesc. Funcțiunea de personal este aplicată cu succes în cadrul companiei analizate datorită interdependeței create între ea și celelalte funcțiuni, chiar dacă ea este cea de bază, vitală, totuși o permanentă coordonare. În practică toate funcțiunile întreprinderii se află într-o strânsa interdependență, se întrepătrund și se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii. Manifestarea corectă a unei funcțiuni determină manifestarea corectă și a celorlalte funcțiuni; după cum apariția unei dereglări în o funcțiune provoacă perturbații în celelalte. între funcțiuni, pune bazele unei afaceri solide, de succes. Mai jos o să încerc să trag o paralelă superficială care să releve legătura dintre funcțiunea de personal și celelalte funcțiuni.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare în cadrul firmei unde am efectuat practica este în continuă dezvoltare. Aplicabilitatea ei poate fi demonstrată prin studiul recent efectuat asupra mărfii țintă a întreprinderii și anume a fost efectuat un studiu asupra aparatului Ceragem de o echipă de profesioniști care au ajuns la concluzia, pe care o sa o expun din articolul cu privire la cercetarea dată:“ S-au finisat Cercetările Clinice în R. Moldova a utilajului Electroterapeutic Ceragem care au fost efectuate de la 15.01.2011 pînă la 19.07.2011, de cei mai apreciați specialiști în domeniul medicinii. Tehnologiile sec XXI produse de compania "Ceragem", au confirmat încă odată calitățile și necesitatea de a fi implicate într-un complex de tratament în strînsă legătură cu medicina modernă, la așa concluzie au ajuns profesorii ce au efectuat cercetările clinice în RM.
În cadrul companiei date această funcțiune a evoluat considerabil, deoarece de la început, în anul 2008, la centul de demonstrare gratuită din Chișinău era doar aparatul terapeutic Ceragem-Master la prețul de 3450$,acum compania dispunînd de alte 8 utilaje. Astfel se observă evoluția spectaculoasă a tehnicii și utilajelor medicale din cadrul companiei, care nu ar fi fost posibilă fără de implicarea activă a personalului.
Funcțiunea comercială cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la stabilirea legăturilor unității cu mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare desfășurării activității și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul activității de bază a unității. În cadrul Î.C.S “Ceragem-Master” S.R.L, această funcțiune are un rol foarte important, scopul principal fiind prestarea unor servicii impecabile clienților, deservirea acestora la cel mai înalt nivel, iar funcțiunea de personal se descurcă și la acest capitol cu succes, dovedind capacități uluitoare de a colabora și coordona cu clienții. De fapt strategia pe care o utilizează compania dată pentru a-și comercializa produsele este motivarea clienților de a cumpăra produsul, după ce sunt convinși de rezultatele și beneficiile acestuia. Compania Ceragem, nu folosește surse ca mass-media, panouri publicitare, reclame Radio sau Tv ,ci demonstrează calitatea produselor sale prin prestarea de servicii gratuite
Funcțiunea financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind obținerea și folosirea mijloacelor financiare necesare unității, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a fenomenelor economice din unitate. Contabilul, care este principalul pilon de dezvoltare al funcțiunii date, se descurcă impecabil, ducînd o contabilitate coerentă și foarte corectă.
Aceste funcțiuni, enumerate mai sus nu ar putea exista și nici manifesta fără de funcțiunea de personal, aceasta le dirijează de fapt pe toate. Resursele umane sunt cele care pun baza unei activități, indiferent de rezultatele acesteia ,ele efectuează cercetarea – dezvoltarea din cadrul unei companii, analizează posibilitățile de proiectare a unui marketing și a unei strategii de prestare și realizare a serviciilor eficiente, precum și întocmirea planurilor financiare, a rapoartelor financiare, bilanțurilor contabile, etc. [sursa 19]
Atenția administrației ICS “Ceragem-Master” SRL a fost concentrată permanent spre îmbunătățirea calității resurselor umane prin definirea unor criterii și metode de evaluare a performanțelor individuale și colective a salariaților firmei. Între administrația ICS “Ceragem-Master” SRL și salariații săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare și interes comun care urmărește să asigure valorificarea potențialului fiecărui angajat, recunoașterea și motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competență profesională
Pentru ICS “Ceragem-Master” SRL, factorul uman a reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor superioare. Alături de un management competitiv al resurselor umane, salariatul contribuie zi de zi la succesul societății, la realizarea misiunii și obiectivelor firmei.
CAPITOLUL III CĂI DE EFICIENTIZARE A FUNCȚIUNII DE PERSONAL ÎN CADRUL ÎCS “CERAGEM- MASTER” S.R.L
3.1. Dezavantajele funcțiunii de personal în cadrul întreprinderii
Actualmente, orice activitate poate fi desfășurată cu o eficacitate maximă numai cu condiția, că unitatea respectivă este asigurată la timp cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ. O mai bună utilizare a factorului uman se situează printre factorii cu influență majoră în creșterea eficienței și a profitului unității. Activitatea unei întreprinderi include existența unor atuuri, precum și a unor puncte slabe, pe care voi încerca să le prezint tangențial cu tema tezei care relevă funcțiunea de personal în tabelul ce urmează:
Tabelul 3.1
Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe
În continuare urmează să analizez și să trec printr-o prismă transparentă și critică principalele puncte slabe legate cu precădere atît de tema abordată pe parcursul tezei cît și de activitatea integrală a întreprinderii.
Dacă e să mă refer la faptul că productivitatea muncii scade în ultimii 2 ani de gestiune, pot concluziona că deși aparent am putut constata că personalul în cadrul companiei Ceragem este destul de motivat , totuși practica internațională ne demonstrează că niciodată nu e suficient atît cît este, permanent trebuie mai mult pentru a ne bucura de succes necondiționat, formarea și perfecționarea personalului devenind esențială și inevitabilă. Deși funcțiunea de personal și-a îmbogățit permanent conținutul și și-a lărgit continuu sfera de cuprindere, creșterea competiției la nivel internațional și intensificarea procesului de globalizare amplifică importanța acesteia , determinînd apariția necesității de a ține seama într-o măsură din ce în ce mai mare de dimensiunile internaționale ale acesteia. Extinderea activității companiilor la nivel internațional presupune creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea și diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe acre acestea le utilizează pentru a gestiona variabilele culturale, economice și instituționale care le influențează activitatea. Toate aceste evoluții determină regîndirea rolului strategic al resurselor umane în cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizațiile dispun. Pe măsură ce compania dată se dezvoltă, ea are de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane.
Managerii trebuie să creeze un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele funcțiunii de personal. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Ce este motivația? “Unui om îi este mult mai ușor să-i dezvolți calitățile , decît să-i înlături defectele” , “Cultivă-i omului calitățile, ca să-și inunde defectele”. Cuvîntul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspective, care energizează , direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o “forță ” personală care determină un anume comportament . Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient .În evaluarea performanțelor este importantă atît evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cît și a celor neadecvate , precum și acordarea echitabilă a recompenselor. Astfel, ținundu-se cont de cele expuse mai sus, oglindite prin prisma practicii internaționale, compania Ceragem , poate crește gradul de motivare al personalului, precum și formarea și perfecționarea continuă a acestuia. Anume, prin cele expuse mai sus am încercat să demonstrez încă o dată importanța funcțiunii de personal în cadrul unei întreprinderi.
O altă deficiență care influențează direct asupra întregii activități a întreprinderii cît și asupra volumului de vînzări este lipsa unor strategii de marketing bine fundamentate. Compania nu folosește reclame TV, panouri publicitare, mass-media radio, sau ziare , pliante pe care să le împartă consumatorilor, etc. Oamenii care vizitează centrele Ceragem ,pot fi numiți agenți ai publicității, deoarece doar acolo ei pot vedea și dispune de toate informațiile cu privire la utilajele de care dispune firma, iar în timpul orelor află și despre noutățile și ofertele de moment. După care , așa cum este și firesc aceștia răspîndesc la rîndul lor informația altor persoane, cît și părerea despre calitatea serviciilor prestate, astfel crescînd numărul clienților.
Totuși săptămîna trecută compania a primit un telefon din partea redacției unui ziar din capitală, care a cerut permisiunea să vină să prelueze de la firmă informațiile necesare redactării unui articol ,care urmează să fie ulterior publicat în ziar, adăugîndu-se astfel o nouă strategie de marketing, administrația firmei încă nu s-a pronunțat nici negativ, nici pozitiv asupra acestei propuneri,o analizează și încearcă să ia o decizie.
De fapt strategia pe care o utilizează compania dată pentru a-și comercializa produsele este motivarea clienților de a cumpăra produsul, după ce sunt convinși de rezultatele și beneficiile acestuia . Însă nu putem să trecem cu vederea faptul că publicitatea are un rol determinant în cadrul unei organizații. Ea vizează, pe termen lung, modificări de comportament la nivelul diferitelor categorii de consumatori, ca și menținerea fidelității acestora față de oferta întreprinderii. Într-adevăr, acțiunile de publicitate sunt antrenate în scopuri diferite, se adresează marelui public sau unor segmente determinate ale pietei. Judicios organizată și dirijată, publicitatea poate contribui efectiv la stimularea cererii de consum. Practica demonstrează că, de regulă, comunicația publicitară constituie unul din mijloacele de transformare, pe termen lung, a cererii de consum în comportament de cumpărare efectiv. Ea trebuie însă conjugată cu acțiunea altor mijloace de comercializare și promoționale, într-ucît singură, deși necesară și chiar indispensabilă, acțiunea sa nu poate fi niciodată suficientă pentru promovarea intereselor comerciale ale firmei, în scopul sporirii eficienței activității sale. Compania Ceragem nu dispune încă de resursele financiare necesare investirii în publicitate, fapt ce condiționează apariția necesității atragerii unor investiții, compania nu se axează pe acest lucru, însă eu îl consider destul de important, deoarece investițiile sunt necesare oricărei companii care tinde să se extindă și să aibă succes continuu, acest lucru fiind posibil în mare parte datorită unei tactici vaste de promovare.
Ca orice altă companie, întreprinderea dată are la bază careva politici și strategii, una din ele ar fi faptul că conform regulamentului general vîrsta personalului trebuie să depășească 35 de ani, însă la cele 2 centre demonstrative gratuite ale companiei, majoritatea personalului este de pînă la 30 de ani. Acesta este competent și își îndeplinește responsabilitățile corespunzător, însă totuși consider că trebuia să se țină cont de politica generală a companiei, deoarece lucrul în cadrul acestei organizații presupune multă multă răbdare, specifică mai mult persoanelor mai în vîrstă. Însă pot să prezint acest lucru mai mult ca pe o constatare, dar nu ca o problemă grava ce poate influența negativ desfășurarea afacerii.
Aș vrea să mă axez pe un lucru mai important, și anume asupra faptului ca nu tot personalul , și mai ales consultantele care au grijă să prezinte aparatul electroterapeutic și celelalte utilaje, și să vorbească despre rezultatele acestora, dispun de măcar un utilaj în condiții casnice. Consider că acest lucru duce la scăderea gradului de convingere asupra clienților. Acest lucru nu este atît de realizabil din simplul fapt că costul utilajelor nu este accesibil tuturor, am să încerc în cele ce urmează să prezint lista utilajelor cu prețul lor, pentru a ne putea da seama cu ușurință despre ce merge vorba:
* Aparatul electroterapeutic Ceragem- Master- 3450$
* Saltea- termo WARM PAD SLE- 950$
* Termo- Saltea GOODLE LIFE SLE- 1100$
* Termo –Saltea SLE-0810 – 1500$
* Healax I –SHOULDER CGN-805- 850$
* Healax IFOOT HIC -800$
* SLIM- U- 600$
* Pernuța –termo- 100$
* Sheet Set- 100$ (Anexa 9)
Dacă e să analizăm aceste prețuri, putem concluziona de ce nu dispun salariații de aparate în condiții casnice. Propunerea mea ar fi ca o dată la două lui să fie ales cel mai bun și eficient angajat, care să fie premiat dacă nu cu aparatul electroterapeutic, măcar cu unul din utilajele care au un preț mai mic, preț pe care compania își poate permite să-l suporte. O propunere și mai eficientă ar fi opțiunea “Angajatul anului”, care să fie ales anual în baza anumitor criterii, după cum urmează lucru eficient și productiv cu clienții, realizarea unui număr mare de aparate Ceragem, precum și alte utilaje, laude și mulțumiri din partea clienților etc. Consider că compania își poate permite anual să premieze cel mai bun angajat cu un aparat, astfel crește atît eficiența lucrului, cît și gradul de motivare a celorlalți salariați , care vor încerca să-și îndeplinească munca mai productiv, pentru a deveni și ei ulterior posesorii acestui aparat minune, atît de benefic pentru sănătatea noastră.
În principiu, punctele slabe din cadrul unei întreprinderi o determină pe aceasta să își eficientizeze activitatea, o propulsează spre dezvoltare și de cele mai multe ori apare imboldul de a investi cît mai mult posibil în forța de muncă, însă aceasta se întîmplă doar în cazul în care slăbiciunile unei companii sunt identificate corect. Deși punctele slabe sunt deseori percepute ca fiind inversarea "logică" a amenințărilor, lipsa de atuuri a firmei într-un anumit domeniu sau pe o anumită piață nu înseamnă neapărat un punct slab – în cazul în care acel lucru este un punct slab și al competiției. Astfel în subcapitolul ce urmează voi încerca să concentrez principalele puncte slabe într-un proiect de îmbunătățire și eficientizare a afacerii firmei.
3.2 Ajustarea și perfecționarea activității firmei prin prisma funcțiunii de personal pe bază de proiect
Orice activitate desfășurată de către o întreprindere presupune o continuă dezvoltare și renovare pentru a nu-și pierde vitalitatea și a se bucura de succes continuu. La baza oricărei activități stă inevitabil funcțiunea de personal, resursa indispensabilă unei organizații. Dat fiind faptul că în ultimii ani scade productivitatea forței de muncă, voi încerca să oglindesc în proiectul ce urmează unele aspecte ce vor propulsa personalul să se manifeste productiv.
Proiect ce vizează deschiderea unui nou centru Ceragem
Obiectivul proiectului: Ca obiectiv principal îmi propun prin realizarea acestui proiect în primul rînd să asigur creșterea eficienței activității întreprinderii, axîndu-mă necondiționat pe funcțiunea de personal și rolul ei în cadrul unei organizații. Din acest obiectiv derivă și cîteva obiective secundare ce se referă la eliminarea pe cît posibilă a rîndurilor vii, fapt ce poate condiționa o creștere a productivității muncii. Realizarea acestor obiective vor pune bazele unui proiect eficient, cu rezultate benefice.
Sarcini specifice obiectivului: Existența unui obiectiv dezvoltă o multitudine de sarcini , ce urmează a fi realizate consecutiv, într-o ordine logică, pentru realizarea cu succes a acestuia. Dintre principalele sarcini specifice aș putea să enumăr:
analiza resurselor umane (necesarul de personal, planificarea, recrutarea, angajarea, remunerarea și motivarea acestuia);
evaluarea eforturilor financiare ale întreprinderii determinate atît de utilizarea resurselor umane, cît și de cheltuielile pentru arendă, transport, pentru amenajarea locului, procurarea aparatelor etc.
Planificarea bugetului
Planificarea cheltuilor, previzionarea acestora reprezintă o sarcină foarte importantă în cadrul acestui proiect. Cheltuieli pentru deschiderea unui nou centru Ceragem în sectorul Rîșcani al capitalei vor fi destul de multe și destul de mari, după cum urmează:
cheltuieli pentru arendă – 2500 € pe lună echivalentul a 37.500 lei
cheltuieli pentru amenajarea locului, ceea ce include, utilarea acestuia cu dispozitivele corespunzătoare , cu utilaje necesare lucrului cu clienților, care include în afară de tehnica Ceragem, proiector, computere, xerox, printer, fax etc. – 100.000 lei
cheltuieli pentru transport, pentru transportarea aparatelor de la centru Ceragem din sectorul Buiucani, unde au acum in stoc 15 aparate, 10 le vor aduce la noul centru, astfel un plus este că deocamdată nu este necesar de a le aduce din Ucraina – 10.000 lei
ar mai fi și cheltuieli legate de plasarea anunțului cu privire la deschiderea unui nou centru Ceragem în sectorul Rîșcani pe site-ul oficial al companiei www.ceragem.md, și anume pentru a plăti operatorul care va avea grijă sa plaseze această informație pe site – 5000 lei
cheltuieli legate de personal, (planificare, recrutare, instruire, remunerare) – 50.000 lei
* Notă: țin să specific că cheltuielile enumerate mai sus se referă la prima lună de activitate a noului centru ce urmează a fi deschis, și desigur și cheltuielile inițiale , care sunt inevitabile.
Venitul din vînzări al ÎCS “Ceragem- Master ”S.R.L. pe parcursul a 4 ani a înregistrat o creștere continuă, după cum urmează:
2008 – 343.390 lei
2009 – 5.143.066 lei
2010 – 7.976.955 lei
2011 – 8.214.509 lei
Astfel, putem observa evoluția considerabilă a acestuia, evoluție ce denotă faptul că afacerea este în continuă dezvoltare și este prosperă, iar deschiderea unui nou centru poate duce cu siguranță la creșterea continuă a venitului din vînzări, cît și a eficienței și eficacității afacerii date.
În continuare voi încerca să fac un sold final al cheltuielilor, un sold orientativ, pentru a putea presupune dacă compania dată este capabilă, are sau nu resursele necesare implementării acestui proiect.
Sold final = cheltuieli pentru arendă+ cheltuieli pentru transport+ cheltuieli pentru utilarea încăperii + cheltuieli legate de personal + cheltuieli pentru plasarea anunțului pe site-ul companiei
Sold final = 37.500 lei + 10.000 lei + 100.000 lei + 50.000 lei + 5000 lei = 202.500 lei
Deci soldul final e 202. 500 lei ,putem să considerăm că plus alte cheltuieli care pot apărea oricînd acesta va fi 210.000 lei. De atît avem nevoie pentru a deschide un nou centru Ceragem, și dacă e sa analizăm venitul din vinzări din anul 2011, acesta este de 8.214.509 lei și profitul net în acest an are o valoare de 720.035 lei, adică putem constată că compania se află într-o situație financiară bună, într-o zonă în afara riscului și are resursele financiare necesare implementării acestui proiect, chiar dacă mai pot apărea careva cheltuieli adiționale, întreprinderea va fi capabilă să le acopere, iar din practic celor 4 ani de activitate, în care au fost deschise 3 centre, putem afirma conform rezultatelor înregistrate, că acestea lucrează productiv și se bucură de success.
Analiza resurselor umane
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale pe care trebuie să le efectueze o organizație care tinde spre succes. Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, acestea reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Resurele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare. Acestea sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.
Astfel, după dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități , de care este nevoie la un anumit moment, și anume este de ajuns pentru început și 6 persoane, care trebuie să corespundă cerințelor :
studii universitare
vîrsta – minim 25 de ani
abilități dezvoltate de a discuta și interacționa cu oamenii
cunoștințe relative în domeniul medicinei
Următorul pas îl constituie recrutarea, o procedură folosită pentru atragere oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul centrului. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați. Oamenii nou angajți trebuie să fie instruiți care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta va fi folosit un tip de program de orientare sau integrare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei, este necesar să fie ajutați să- și actualizeze capacitățile , aptitudinile și competențele generale, aducîndu-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. De recrutarea personalului vor fi responsabili contabilul și administratorul unuia din centrele Ceragem. Odată ce oamenii au început să funcționeze în centrul nou-deschis , la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvat. O teorie presupune că angajații acceptă munca și responsabilitatea spre ovținerea obiectivelor organizației, dacă se face astfel încît să se obțină, de asemenea , o recompense pentru asta: oamenilor nu le displace natural munca; de fapt munca este o parte importantă a vieții lor ; oamenii vor munci pentru obiective pentru care ei se simt angajați , oamenii devin angajați, pentru realizarea unor obiective, cînd acestora le este foarte clar că atingerea obiectivelor vor aduce recompense personale. De aceea este foarte important ca personalul de la noul centru să fie motivat economic, cît și psihologic și social.
Un următor pas îl reprezintă salarizarea. Și anume, sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii de corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării. Salariul minim fiind de 3000 lei.
La centrul respectiv de la început va veni cineva din centrele celelalte care va dirija activitatea acestuia pe parcursul unei anumite perioade, astfel ca va fi necesar de a angaja doar consultante, care pentru a fi instruite o să fie repartizate la celelate două centre pentru a putea vedea cum se desfășoară zilnic activitățile în cadrul companiei și pentru a putea vedea aceasta practice. După care vor începe să lucreze la noul centru pentru început pe o perioadă de probă de 2 săptămîni , fiind supravegheați și îndrumați de angajatul trimis de la unul din centru responsabil de a coordona activitatea centrului respective.
După care cei mai competenți, în scopul perfecționării vor fi trimiși la seminariile lunare, care se desfășoară lunar și perfecționarea personalului se poate realiza atît la locul de muncă, cît și în afara firmei, utilizîndu-se o diversitate de tehnici și metode, precum : rezolvarea de probleme, studiile de caz, prezentările, demonstrația, filmele și tehnica video , discuția în cadrul grupului, exerciții de lucru cu documente, interpretarea de roluri, jocurile, incidentele critice, simulările, învățarea experiențială out-door etc. Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și aptitudinilor necesare și deținute.
Este absolut necesar ca administrația Ceragem să se concentreze maxim asupra funcțiunii de personal, deroarece rolul acesteia rămîne foarte important în activitatea de mai departe a centrului. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism. Astfel voi încerca să prezint în schema de mai jos ce caracterizează un management al resurselor umane eficient și tangența acestuia cu activitatea firmei.
Metodologia de evaluare a eficienței managementului resurselor umane
Figura. 3.1. Eficiența managementului resurselor umane și influența acesteia asupra eficienței întreprinderii
Astfel, eficiența managementului resurselor umane este exprimată printr-un șir de indicatori, care reflectă fiecare etapă din algoritmul științific al MRU. La rândul său, eficiența MRU influențează asupra eficienței economice generale a întreprinderii prin indicatorii utilizării personalului, profitabilitate și indicatorii situației financiare. Eficiența economică înaltă a întreprinderii contribuie la ridicarea competitivității și îmbunătățirea imaginii acesteia pe piață.
Este de menționat faptul că, metodologia propusă mai sus va fi destul de greu de aplicat la moment, deoarece va fi dificilă aprecierea indicatorilor etapelor MRU, dat fiind evidența slabă a personalului în cadrul majorității întreprinderilor din Republica Moldova Recunoscând faptul că performanța unei acestui nou centru este determinată de performanța personalului, pentru asigurarea acesteia din urmă sunt necesare politici capabile să dezvolte această resursă și s-o integreze ca element vital în economie, politici flexibile și adaptabile condițiilor dinamice ale mediului ambiant. Cu alte cuvinte, este nevoie ca această activitate să fie gestionată în baza principiilor teoriei și practicii managementului. Pentru realizarea obiectivului expus și asigurarea randamentului înalt al întreprinderilor prestatoare de servicii din Republica este oportună promovarea managementului resurselor umane ca subsistem al managementului organizației.
Precum am menționat și mai sus motivarea eficientă a personalului va duce la prosperitatea centrului nou deschis, o tehnică eficientă de motivare, inspirată din practică internațională ar putea fi:
Implementarea sistemului de beneficii la salariu
Pentru atragerea și menținerea angajaților, tot mai multe companii din lume își crează sisteme proprii de benificii în cadrul sistemelor de motivare.
Sistemul de beneficii la „Ceragem-Master”S.R.L va include:
Pachetul social ce prevede ridicarea nivelului de viață al unor categorii de angajați;
Pachetul social legat de asigurarea angajaților;
Pachetul social ce stimulează atragerea specialiștilor de calificare înaltă.
Întru formarea unui sistem eficient de beneficii la salariu la „Ceragem-Master”S.R.L este necesară chestionarea angajaților pentru determinarea nevoilor acestora, precum și identificarea posibilitătilor financiare ale întreprinderii în ce privește realizarea sistemului de beneficii.
Reieșind din practica mondială, sistemul de beneficii la salariu poate include:
Asigurarea medicală
Automobil de serviciu
Achitarea telefoniei mobile
Concediul suplimentar sau un grafic de lucru flexibil
Achitarea unei foi de odihnă la sanatoriu, bază de odihnă etc.
Achitarea studiilor
Oferirea creditelor pentru procurarea aparatelor terapeutice
Tratamentul gratuit la o anumită instituție medicală
Achitarea meselor
Achitarea transportului public pentru deplasarea la serviciu (circulator) etc.
Astfel salariații pot beneficia de unele din aceste facilități pe care ei le consideră cele mai necesare,crescînd astfel și gradul de motivare al acestora. Implementarea acestui sistem presupune cheltuieli suplimentare, adică putem aloca încă 50.000 lei la secțiunea chletuielilor legate de personal , astfel soldul final transformîndu-se în 260.000 lei, dar dacă analizăm situația prezentată în bilanțul contabil al anului precedent putem concluziona că întreprinderea are posibilitatea să implementeze acest sistem.
Este foarte important de axat și pe faptul că de resursele umane depind mulți alți factori, astfel că eficiența cu care sunt utilizate resursele umane, materiale și financiare de care dispune ”Ceragem-Master” S.R.L., depinde hotărîtor de volumul și de calitatea resurselor umane. În domeniul serviciilor, lucrătorul reprezintă elementul principal, uneori care conferă prestațiilor ,posibilitatea de a creea efecte utile care să satisfacă cerințele populatiei. El este acela care creează serviciul, avînd rol determinant în realizarea corespunzătoare numeric și sub raportul pregătirii profesionale întruneste în cel mai înalt grad o serie de cerințe de comportament impuse de relațiile în care se află cu purtătorii cererii (amabilitatea, promptitudinea, vestimentația adecvată). Din acest motiv, formarea, specializarea și perfecționarea personalului reprezintă problema esențială a realizării unor servicii de calitate de către întreprindere, de fapt și problema principală cu care se va confrunta centrul nou deschis, deoarece la baza activității lui stau anume relațiile dintre angajat-client. A fi angajat în cadrul aceste companii reprezintă , de fapt, o responsabilitate enormă, deoarece este lucrul direct cu oamenii zi de zi, cu mii de oameni de fapt, care formează rînduri vii și așteaptă ore întregi pentru a testa aparatul Ceragem. După atîtea ore de așteptare este firesc ca să se ivească anumite conflicte între ei, iar atmosfera aceasta tensionată influențează și consultantele care interacționează direct cu ei, acestea la rîndul lor, devin și el tensionate și inevitabil scade productivitatea muncii. Deoarece în afara faptului că datoria lor este de a avea grijă ca clienții să se simtă bine, să utilizeze corect aparatele, pemtru a se putea bucura și de rezultate, trebuie să fie și agenți de publicitate, pentru a-i convinge într-un oarecare mod pe clienți să achiziționeze utilajele și în condiții casnice. Compania dată nu obișnuiește să facă reclamă Tv, radio, spoturi publicitare, panouri publicitare, ziare, acestora, strategia lor principală de marketing este de a da posibilitatea clienților de a încerca gratuit produsul înainte de a-l achiziționa, dar acest lucru, după părerea mea duce la scăderea productivității din parte angajaților, mai ales din parte consultantelor, care deși au o muncă destul de grea și de răspundere, trebuie să se mai ocupe și de reclamă.
De fapt eu am propus acest proiect pentru a evidenția încă o dată rolul resurselor umane în cadrul unei organizații, și a elucida faptul că chiar dacă compania dispune de destule resurse financiare pentru a pune în practică acest proiect, totuși dacă nu se va axa cu precădere aupra factorului uman, asupra planificării, selecției, recrutării, remunerării, motivării, perfecționării obiective și corecte a acestuia, noul centru nu va înregistra succes, ci dimpotrivă un mare eșec. Aceasta este de fapt marea greșeală care predomină economia contemporană, și anume, faptul că nu se investește destul în capitalul uman, nu sunt definite clar prioritățile.
De aceea este important de implementat acest proiect și de deschis încă un centru Ceragem, firma deja este cunoscută, vînzările vor continua să crească și se vor mai micșora și rîndurile vii de oameni neliniștiți, care transmit starea lor și angajaților, creîndu-se o atmosferă de lucru tensionată, ceea ce duce de fapt la scăderea productivității muncii. Chiar dacă nu direct, totuși prin deschiderea acestui nou centru compania dată ar demonstra că politica sa este orientată atît către clienți cît și către funcțiunea de personal care-i este indispensabilă. Astfel că acest proiect poate aduce cu siguranță o groază de beneficii asupra afacerii, atîta timp cît se orientează spre factorul uman , în modul în care am încercat eu să explic mai sus.
Factorul uman este unul dintre factorii esențiali ai creșterii și dezvoltării economice din perioada contemporană. Anume evoluția practicii și gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenției companiilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns, astfel, la concluzia că individul este mai mult decît o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luînd în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Concluzii și propuneri
Cercetările efectuate mi-au permis să trag următoarele concluzii:
1. Funcțiunea de personal ca orice altă funcțiune din cadrul unei organizații se prezintă ca rezultatul unei cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria deja cunoscută a unei evoluții și diversificări relativ rapide în numeroase domenii de activitate. În opinia mea , managementul resurselor umane reprezintă managementul strategic și operațional al întreprinderii, care se concentrează asupra activităților de asigurare, menținere și folosire eficientă a personalului firmei în concordanță cu nevoile organizației și condițiile mediului economic și social în care aceasta funcționează.
2. Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul științific de derulare a conducerii personalului în cadrul unei organizații. Acest algoritm științific cuprinde astfel de etape ca: planificarea strategică a resurselor umane, analiza și descrierea posturilor, recrutarea și selectarea personalului, adaptarea la muncă, evaluarea competențelor angajaților, instruirea, motivarea, remunerarea etc.
3. Comercializarea aparatelor medicale este o activitate cu o pondere relativă în Republica , dat fiind faptul că prezintă un sector de importanță socială, iar în ultimul timp și generator esențial de venituri. În momentul actual, conform datelor statistice în Republica activează circa 17 întreprinderi specializate în comercializarea aparatelor medicale, majoritatea bucurîndu-se de success, ca și în cazul organizației analizate pe parcursul acestei lucrări.
4. Întreprinderile prestatoare de servicii din au anumite avantaje competitive în ceea ce privește forța de muncă ieftină. În cazul companiei studiate avantajul competitive se caracterizează și prin politica strategică de promovare care o deosebește de celelalte firme care practică același gen de activitate, și anume, demonsrarea gratuită a produselor pe care le promovează. În Republica se evidențiază un avantaj competitivîn trei domenii în care forța de muncă este predominantă. În primul rând, datorită excesului de capacitate și a forței de muncă ieftine firmele prestatoare de servicii din oferă o combinație atractivă de productivitate și cost. Cel de-al doilea avantaj al Moldovei ține de excesul de capacitate și lipsa unor posibilități alternative de plasare în câmpul muncii a angajaților, ce permite reacționarea rapidă la comenzile primite. În al treilea rând, amplasarea geografică a Moldovei între Est și Vest oferă un avantaj potențial de accesare rapidă a pieții.
5. Deși activitatea de management a resurselor umane nu este nouă, până în prezent, în întreprinderile prestatoare de servicii moldovenești, precum și în întreprinderea analizată nu s-a acordat importanță acestei probleme, decât în mod tangențial. Această situație este cauzată atât de lipsa cunoștințelor și experienței manageriale în acest domeniu, cât și de mentalitățile ce mai persistă din perioada sistemului economic de comandă. Personalul unei companii, de obicei este principala preocupare a departamentului de resurse umane, care în cadrul firmei analizate nici nu există, astfel ca în jur de 50 % din personal nu participă în luarea deciziilor strategice și nu joacă un rol important în cadrul întreprinderii.
6. Totuși pe parcursul tezei am reușit să demonstrez încă o dată cît de important este factorul uman în desfășurarea cu success a unei afaceri. Iar compania ÎCS “Ceragem- Master” S.R.L. se caracterizează printr-o activitate încununată de success și rezultate în continuă ascensiune.
Reieșind din cele expuse mai sus, se pun în evidență următoarele propuneri:
1. Este absolut cert ca o întreprindere modernă să adopte o viziune strategică în domeniul managementului resurselor umane, a funcțiunii de . Necesitatea rezidă din faptul că competitivitatea și performanțele economice ale sectorului sunt determinate în cele din urmă de competențele și performanțele personalului. Influențele, aportul și contribuțiile pe care le pot avea resursele umane sunt dependente de politicile și obiectivele capabile să dezvolte această resursă. Reieșind din condițiile actuale de dezvoltare a întreprinderilor specializate în comercializare aparatelor și tehnicilor medicale, precum și problemele în domeniul managementului resurselor umane, pentru sector este binevenită și chiar esențială promovarea strategiei resurselor umane orientate spre investiții în capitalul uman.
2. Una din deficiențele principale în managementul resurselor umane se reduce la lipsa unei abordări complexe în acest domeniu. Drept măsură de perfecționare a managementului resurselor umane pentru întreprinderile prestatoare de servicii din Republica este propusă revizuirea algoritmului științific, care prevede următoarele:
– pentru planificarea eficientă a necesarului de personal se impune elaborarea planului necesarului în personal și este prezentată metodologia de calcul a necesității în personal;
– pentru recrutarea și selectarea personalului este necesar de elaborate un regulament special precum și forma planului de recrutare a resurselor umane;
– evaluarea competențelor angajaților se propune de a fi efectuată în 2 etape: (a) evaluarea angajatului de către superiorul său nemijlocit prin metoda scărilor numerice și (b) evaluarea angajatului în baza testării profesionale și psihologice;
– managerul sau administratorul din cadrul întreprinderii trebuie să elaboreze planul de instruire conform necesităților de instruire identificate. Este important de evaluat și eficiența instruirii. O formă de evaluare o constituie raportarea costurilor antrenate de pregătire a personalului la profitul obținut în urma aplicării programului de pregătire sau a altor efecte ale acestuia;
– pentru fabricile prestatoare de servicii autohtone se propune elaborarea planurilor anuale a carierei angajaților și planificarea candidaților pentru promovare. Orice angajat trebuie să-și cunoască perspectivele sale în companie pe durată lungă de timp, precum și obiectivele pe care trebuie să le atingă pentru a fi promovat.
4. Actualmente, majoritatea companiilor în lume își creează sisteme de motivare proprii, care prevăd calculul salariului fiecărui angajat în dependență de performanțele în muncă a acestuia și înregistrează success. În aceste sisteme de motivare sunt prevăzuți anumiți indicatori necesari pentru evaluarea performanțelor angajatului și calcularea salariului acestuia. Astfel, propun câteva modele pentru sisteme de motivare a diferitor categorii de personal din cadrul ÎCS “Ceragem- Master” S.R.L și anume: elaborarea rețelei tarifare, sistemul de „stimulare individuală” în baza timpului standard și nestandard, calcularea salariului managerilor pe vânzări în baza încasărilor bănești din livrarea mărfii, premierea angajaților.
5. Impactul componentei umane asupra eficienței economice a întreprinderii analizate este foarte puternic. De aceea propun ca evaluarea eficienței dirijării personalului să includă două tipuri de evaluări și anume: evaluarea eficienței economice (productivitatea, costul de producție, rentabilitatea, calitateamuncii personalului) și evaluarea eficienței sociale (loialitatea personalului,
gradul de satisfacție al angajaților etc.). Eficiența economică totală a managementului resurselor umane se determină ca raportul rezultatului activității personalului pentru o perioadă anumită către cheltuielile respective.
6. Majoritatea personalului nu dispune de aparatul terapeutic în condiții casnice, astfel aceasta devenind un impediment în lucrul cu clienții, căci aceștia nu folosesc zilnic aparatul și astfel nu pot sa vorbească atît de bine și elocvent despre performanțele acestuia, astfel managementul firmei ar putea să ofere drept premiu pentru cel mai bun lucrător apartul respetiv, crescînd astfel și gradul de motivare a celorlalți salariați cît și performanțele acestora. Aceasta se poate realiza prin determinarea anuală a celui mai bun angajat și premierea publică a acestuia cu un aparat electro-terapeutic ceragem, iar lunar se poate determina angajatul lunii , care poate fi premiat cu unul din utilajele ceragem, mai putin costisitoare, astfel va crește cu siguranță atît gradul de motivare, cît și productivitatea muncii, care pe parcursul a 4 ani de activitate a continuat să scadă. Motivarea personalului este un factor foarte important de care o companie care tinde spre succes trebuie să țină cont. Aplicarea practicii internaționale de motivare a personalului în cadrul companiilor autohtone, de asemenea poate avea efecte benefice, o metodă eficientă, după cum am menționat și mai sus este implementarea sistemului de beneficiu la salariu, desigur, la angajații care se manifestă activ și sunt productivi pentru activitatea firmei, realizînd cu succes obiectivele prestabilite.
7. Pentru maximizarea profitului întreprinderea dată trebuie să depună eforturi în vederea minimizării prețului de achiziție, cheltuielilor de transport și optimizarea prețului de desfacere, deoarece întreprinderea cheltuie foarte mult pentru importul aparatelor terapeutice din Ucraina. Din aceste considerente unitatea economică trebuie să se orienteze spre acei consumatori care asigură stabilitatea relațiilor reciproce, care satisfac cele mai bune condiții. Ar putea să încerce să atragă careva investiții din această țară, dat fiind faptul că importă produsule de acolo și de asemenea trimit lunar angajații la seminare de perfecționare , ceea ce devine destul de costisitor
8. În capitolul anterior am încercat să propun un proiect de eficientizare a activității firmei, și anume deschiderea unui nou centru Ceragem , pentru a evita principala problemă cu care consider eu că se confruntă personalul acestei companii, și care devine un factor demotivator pentru acesta, și anume, rîndurile vii de oameni care așteaptă tensionați și conflictuoși afară pentru a încerca aparatele, iar acest lucru influența negativ și asupra personalului , care era nevoit să lucreze într-o atmosferă tensionată. Presupun că deschiderea unui nou centru poate condiționa diminuarea acestor rînduri vii și revenirea la o atmosferă armonioasă de lucru.
Ca o concluzie generală aș putea să afirm că dirijarea eficientă a resurselor umane și luarea oportună a deciziilor manageriale este un nou model de conducere, iar lucrul permanent cu angajații trebuie să devină una din prioritățile de bază pentru că este un element component al culturii de afaceri, care trebuie să o însușească managerii din secolul XXI.
Această experiență m-a făcut să învăț multe, este foarte plăcut să lucrezi o așa echipă bine- organizată ca la această companie, o echipă dornică de a progresă, o echipă unită, comunicabilă, de la care ai multe de învățat. Acest pas pe care l-am făcut mi-a fundamentat și consolidat bazele acestor trei ani de universitate, întărindu-mi spiritul meu tînăr de antreprenor, deschizîndu-mi noi căi,oportunități pe care nu trebuie să le ratez și esența cărora trebuie să o pun în practică cît mai curînd posibil.
Bibliografie
Acte legislative:
Regulamentul Societăților economice din Republica Moldova aprobat
prin hotărîrea Guvernului Republicii Moldova Nr.500 din 10.09.1991
Rapoartele financiare, statistice, regulamente ale întreprinderii (Anexe)
Statutul Întreprinderii ÎCS “Ceragem- Master” S.R.L.
Cărți:
Armstrong Michael, “Managementul resurselor umane, București 2003, pagina 36
Bonciu C., Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, București 2000,pag. 50
Botnari Nadejda, ” Finanțele Întreprinderii”, ASEM 1996,pagina 174
Cojocaru Svetlana , “Managementul resurselor umane”, Chișinău 1998, pag. 56
Emilian Radu, “Managementul Resurselor umane”, pagina 78
Manolescu Aurel, “Managementul Resurselor Umane” ,Editura Economică, 2001,pagina 23-70
Moga Toader , Rădulescu, Carmen Valentina “Fundamentele managementului”, Editura ASE, 2004 ,pag 61.
Niculescu Maria, ”Diagnostic global strategic”, Editura economică 1997,pagina 14
Prof.univ.dr. Stanciu Ștefan ,”Managementul Resurselor” Umane,București 2001, pag.34
Articole, publicații :
13. Margareta Vîrcolici, “ Perfecționarea managementului resurselor
umane ca factor al creșterii eficienței activității întreprinderii”
Pagini internet :
Site-ul oficial al companiei Ceragem în Republica Moldova,
www.ceragem.md
Site-ul oficial al companiei Ceragem în străinătate, www.ceragem .com
Site-ul oficial al Bibliotecii Digitale din cadrul Academiei de Studii Economice din Romania, www.ase.ro
www.scribd.com
www.scritube.com
www. manager. ro
Adnotare
la teza de licență pe tema: “Modalități de optimizare a funcțiunii de personal în întreprindere”
Funcțiunea de personal în cadrul unei întreprinderi cuprinde activități prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii, utilizarea rațională a acestora, dezvoltarea continuă a competențelor personalului, rezolvarea problemelor de salarizare și sociale.
Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei întreprinderi, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. După cum este cunoscut, întreprinderile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate (nu numai cu remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului), fapt care evidențiază importanța resurselor umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei întreprinderi sau de a asigura compatibilitatea și viitorul acesteia, ceea ce ne determină să afirmăm că în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică. Principalele activități cuprinse în funcțiunea de personal se referă la planificarea, recrutarea, selecția, perfecționarea, motivarea, salarizarea și protecția personalului. În manifestarea acestei funcțiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru, dealtfel greu de realizat, având în vedere diversitatea reacțiilor indivizilor care compun colectivita-tea din unitatea economică.
Teza este compusă din introducere, cuprins, trei capitole, concluzii, bibliografie și adnotare. În primul capitol sunt descrise aspectele teoretice privind funcțiunea de personal. De asemenea s-a caracterizat activitățile de realizare a obiectivelor funcțiunii de personal și metodele utilizate în scopul proiectării eficiente a funcțiunii de personal în cadrul unei organizații.
Al doilea capitol conține date generale despre întreprindere. În acest capitol se vorbește despre istoricul întreprinderii, structura organizatorică, se analizează situația economico-financiară și eficiența aplicării funcțiunii de personal în cadrul ÎCS “Ceragem -Master” S.R.L.
Al treilea capitol conține delimitarea principalelor aspecte negative, care se referă cu precădere la tema analizată pe parcursul tezei. În acest capitol, în urma unei analize elocvente, a fost propus un proiect de eficientizare și îmbunătățire a activității firmei, și anume, deschiderea unui nou centru Ceragem, în scopul creșterii productivității muncii, precum și a gradului de satisfacere și motivare a resursei vitale unei organizații și anume a factorului uman.
Аннотация
диссертации на тему «Как оптимизировать кадровые функции на предприятии"
Функции персонала в рамках одного предприятия включает в себя мероприятия, которые обеспечивают необходимые человеческие ресурсы для достижения бизнес-целей, их рациональное использование, постоянное развитие навыков, заработной платы и социальных проблем.
Человеческие ресурсы являются одним из наиболее важных инвестиционных компаний, результаты которых становятся более очевидными с течением времени. Как известно, компании тратят большие суммы на своих сотрудников, а также из-за затрат (не только для оплаты персонала, а также найма, удержания и развития персонала), в котором подчеркивается важность человеческих ресурсов. Инвестирование в человеческий капитал оказался самый верный способ гарантировать выживание бизнеса или для обеспечения совместимости и ее будущее, которое заставляет нас сказать, что новое информационное общество, человеческий капитал заменил финансовый капитал как стратегический ресурс. Основные мероприятия, включенные в функции персонала относится к планированию, найма, отбора, развития, мотивации, зарплаты и защиты персонала. В проявлении этой функции, руководство должно обеспечить в любое время баланс, в противном случае трудно достичь, учитывая разнообразие индивидуальных реакций, которые делают коллективной экономическое единство.
Диссертация состоит из введения, содержание, трех глав, заключения, библиографии и аннотации. В первой главе описываются теоретические аспекты функции персонала. Также характеризуется деятельность для достижения функций персонала и методы, используемые для разработки эффективных функций сотрудников внутри организации.
Вторая глава содержит общую информацию о компании. В этой главе говорится о истории компании, об организационной структуре, анализируется финансово-экономическая ситуация и эффективность функции персонала в ICS "Ceragem-Мастер", SRL.
Третья глава содержит информацию о том как разграничить основные негативные аспекты, которые в основном связаны с темой проанализированной в диссертации. В этой главе, после красноречивого анализа был предложен проект по оптимизации и улучшению деловой активности, а именно, открытие нового центра Ceragem в целях повышения производительности труда и уровня удовлетворенности и мотивации жизненно важным ресурсом организаций, а именно человеческий фактор.
Annotation
of the graduation paper on the topic “ Methods to optimize personnel functions in an enterprise"
Personnel function within an enterprise includes activities that ensure the necessary human resources to achieve the enterprise objectives, their rational use, continuous development of personal skills, and the management of wages and social problems. Human resources are one of the most important interests of an enterprise whose results become more evident over time. As is known, companies spend large amounts of money to their employees, and because of the involved costs (not only to pay the staff, but also to hire, to retain and to maintain a continuous development of the staff), a fact which highlights the importance of human resources.It have been proven that investing in people is the best way to guarantee the survival of the enterprise or to ensure its compatibility and future. Thing fact leads us to say that within the new information society, human capital has replaced the financial capital as a strategic resource. The main activities which refers to personnel functions are planning, recruitment, selection, development, motivation, salary and personnel protection. Within this function, the management body of the enterprise should ensure at all times a balance, otherwise difficult to achieve, taking into consideration the diversity of individuals reactions that form the collectivity of the economic unity.
The graduation paper consists of introduction, contents, three chapters, conclusion, bibliography and annotation. The first chapter describes the theoretical aspects of personnel function. Also it is an attempt to characterize the activities of achieving the staff function goals and to underline the methods that are used to build an efficient staff functions within an enterprise.
The second chapter is a general overview on the enterprise. It presents the company history, organizational structure, analyzing financial and economic situation and the effectiveness of the personnel function within the ICS "Ceragem-Master" Ltd.
The third chapter is an attempt to delimit the main negative aspects, which are primarily connected with the topic analyzed during the entire paper. After analyzing the fact, we proposed a project to streamline and improve the company’s activity, and namely, to open a new center Ceragem. This fact increase the labor productivity as well as the level of satisfaction and motivation of a vital resource organizations and namely the human factor.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cai de Eficientizare a Functiunii de Personal In Cadrul Intreprinderii Ics Ceragem Master S.r.l (ID: 137149)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.