Cai de Crestere a Eficientei Serviciilor Medicale Furnizate de Spitalul Clinic Colentina

CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI SERVICIILOR MEDICALE FURNIZATE DE SPITALUL CLINIC “COLENTINA”

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL 1: Considerații teoretico-metodologice privind managementul serviciilor medicale

1.1. Managementul serviciilor

1.2. Eficiența serviciilor

1.3. Managementul ȋn domeniul sanitar

1.3.1. Sistemul de sănătate ȋn România

CAPITOLUL 2: Prezentarea general a Spitalului Colentina

2.1. Scurt istoric

2.2. Structura organizatorică a Spitalului Colentina

2.3. Evoluția principalilor indicatori de evaluare a performanței medicale

CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității a Spitalului Colentina

3.1 Analiza SWOT a activității spitalului

CAPITOLUL 4: Căi de creștere a eficienței serviciilor medicale furnizate de Spitalul Clinic Colentina

4.1. Metode de creștere a eficienței utilizării resurselor în sistemul sanitar românesc propuse de specialiști

4.2. Identificarea principalelor probleme ale Spitalului Colentina

4.3. Modalități/Căi de creștere a eficienței serviciilor furnizate de Spitalul Colentina

CAPITOLUL 5: Concluzii și recomandări

Bibliografie

INTRODUCERE

Am ales să tratez tema licenței „ Căi de creștere a eficienței serviciilor medicale furnizate de Spitalul Clinic Colentina”, deoarece este un subiect de actualitate, managementul serviciilor publice de sănătate având un impact direct asupra vieții populației României și a standardelor de viața ale societarii în ansamblul ei.

Despre serviciile medicale din România nu putem afirma multe lucruri pozitive, eventual putem aminti despre nivelul de pregatire ȋnalt al specialiștilor cum ar fi medici, asistenți medicali, moașe.

Serviciile de sănătate din țara noastră sunt deficitare și prezintă o serie de probleme și neajunsur iar ȋn prezent este din ce în ce mai greu să te menții pe piața medicală fără a oferi servicii medicale diverse, fără a avea o rețea națională și a dispune de aparatură performantă. Cele mai mari probleme cu care se confruntă medicina de stat și cea privată nu sunt numai de natură financiară (inevitabile în orice organizație), apar și probleme care țin de lipsa unui sistem managerial coerent.

Ȋn studiul realizat de mine am ȋncercat să reflect situația actuală ȋn domeniul serviciilor și ȋngrijirilor medicale acordate ȋn Spitalul Clinic Colentina.

Lucrearea este structurată ȋn cinci capitole. Primul capitol este rezervat aspectelor teoretice ale managementului ȋn domeniul sanitar, urmând ca ȋn cel de-al doilea capitol sa fie prezentată analiza domeniului dar și a spitalului sub forma unei analize-diagnostic.Ȋn cel de-al treilea capitol sunt prezentate problemele cu care se confruntă spitalul, precum și analiza SWOT.

Ȋn capitolul patru sunt evidențiate modalitățile (căile) de creștere a eficienței serviciilor furnizate de spital prin propuneri personale cuantificabile.

Ȋn ultimul capitol sunt prezentate concluziile și recomandările finale care ajută la consolidarea unui sistem medical mai solid.

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL SERVICIILOR

1.1 Managementul serviciilor

Realitățile lumii contemporane confirmă faptul că serviciile ocupă un rol important ȋn viața economico-socială a țarilor dezvoltate . S-a ajuns la o dezvoltare atat de importanta, ȋncât secolul al XX-lea a fost numit de o serie de specialiști ” Secolul serviciilor”, iar etapa actuală una de transformare ȋntr-o civilizație a serviciilor.

T.P. Hill definește serviciile astfel: „activități depuse de o persoană sau unitate economică, la solicitarea altei persoane sau unități economice sau cu consimțământul acestora, ȋn scopul modificării stării persoanei beneficiare sau a bunului care ȋi apaține”.

Conform definiției dată de American Marketing Association serviciile reprezintă „ activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate ȋn asociere cu vânzarea unui bun material."

Serviciile reprezintă sectorul terțiar al economiei, și pot fi definite ca o activitate umană, cu un conținut specializat, care are ca rezultat efecte utile, intangibile și imateriale destinate satisfacerii unei nevoi sociale.

Oferta de servicii a unei ȋntreprinderi este alcătuită din trei tipuri de servicii elementare : două servicii periferice și serviciul de bază. Unul dintre cele două servicii periferice este necesar pentru realizarea serviciului de bază și celălalt aduce un plus de valoare serviciului principal, fiecare serviciu fiind rezultatul unui proces de prestare.

Principalele elemente care construiesc un sistem de prestare a serviciilor sunt:

Clientul

Suportul fizic – alcătuit din totalitatea elementelor materiale necesare pentru prestare

Personalul aflat ȋn contact cu clientul

Serviciul ȋnsuși – reprezintă obiectul sistemului

Sistemul de organizare internă – alcătuit din toate funcțiile clasice

Ceilalți clienți ai ȋntreprinderii de servicii.

Serviciile au o serie de trăsături caracteristice care rezidă din specificul muncii desfășurate ȋn această sferă.

O primă caracteristică este intangibilitatea acestora, cu privire la faptul că serviciile nu pot fi palpate, ȋncercate, apreciate calitativ ȋnainte de a fi cumpărate sau utilizate.

Serviciile se caracterizează, de asemenea, prin nestocabilitate sau perisabilitate. Serviciile nu pot fi stocate și consumate ȋn vederea unui consum ulterior deoarece nu au o formă materială.

O altă caracteristică a serviciilor este inseparabilitatea ȋn timp și ȋn spațiu. Producerea/prestarea și consumul lor au loc ȋn mod simultan, astfel serviciul nu poate exista separat de prestator, iar calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului.

Serviciile nu pot fi masurate ȋn unități fizice sau numărate, la fel ca și bunurile materiale, datorită caracterului lor imaterial.

Variabilitatea este o altă caracteristică a serviciilor, se referă la imposibilitatea repetării identice a serviciilor de la o prestație la alta. Diferă și aceeași prestație ȋn parte, luată ȋn cazuri diferite, ȋn funcție de clien, de prestator, de loc, de moment, etc.

Perisabilitatea reprezintă o altă caracteristică care se referă la faptul că odată prestate și consumate, serviciile dispar, nu pot ramâne ca atare.

De asemenea un serviciu trebuie sa ȋndeplinească anumite cerințe :

Serviciul trebuie să răspundă așteptărilor clientului;

Serviciul este ȋn așteptarea clientului;

Serviciul depinde de persoana care ȋl prestează;

Necesită uneori tehnologie ȋnaltă;

Se prestează ȋntr-o permanentă competiție cu factorul timp;

Serviciile trebuie să se afle ȋntr-o permanentă reorganizare globală care să pună accent pe rapiditate, flexibilitate, responsabilitate, inovare și descentralizare;

Neplăcerile produse de un serviciu trebuie remediatecu promptitudine.

1.2 Eficiența serviciilor

Ca ȋn oricare sector al economiei naționale, obiectivul principal al unei organizații din sectorul serviciilor este desfășurarea unei activități eficiente. Astfel eficiența reprezintă expresia raportului dintre efectul util (efect) și cheltuiala (efort) facută pentru obținerealui, și invers.

Ȋn domeniul serviciilor eficiența resprezintă anumite determinări particulare. Eficiența ȋn anumite domenii cum ar fi sănătatea, arta, ȋnvățământul, unde efectele obținute sunt mai dificil de cuantificat, se exprimă prim raționalizarea consumurilor de factori de producție, respectiv a cheltuielilor. Ȋn cazul ȋn care serviciile sunt finanțate de la bugetul de stat, eficiența nu pune accent pe obținerea de profit, ci pe eficacitatea cu care se folosesc resursele pentru a obține maximum de rezultate posibile.

Eficiența serviciilor accentuează existența unor efecte directe care sunt asociate fiecărui factor de producție utilizat, cât și efecte indirecte multiplicatoare, exprimate prin impulsul dat celorlalte ramuri ale economiei, dezvoltării societății ȋn ansamblul său.

Eficiența serviciilor se evaluează atât ȋn raport cu efectele economice, cât și cu cele sociale concretizate ȋn gradul de satisfacere al trebuințelor pe care ȋl asigură, nivelul calitativ al serviciilor.

Măsurile de creștere a eficienței sunt cunoscute și ca măsuri de control a costurilor și au următoarele scopuri:

a. 
Măsurarea performanței unei unități în raport cu alta din aceeași organizație

b. 
Măsurarea performanței dintre organizații similare

c. 
Înlesnirea auditului performanței

d. 
Mijloc de analiză și control a intrărilor

e. 
Criteriu de evaluare pentru agențiile de acreditare sau organele de reglementare.

Pentru a stabili măsurile de eficiență trebuie colectate informații de la toate compartimentele sistemului financiar al organizației (spitalul), care sunt folosite pentru activitățile ca analiza cost-eficiență, bugetarea operațională, contabilizarea costurilor, evaluarea performanțelor.

1.3 Managementul ȋn domeniul sanitar

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiții ale sănătății publice. Astfel Colegiul de Medicină Preventivă o definește ca fiind:

„Un domeniu specializat al practicii medicale, alcătuit din distincte, care-și concentrează disponibilitățile asupra unei anumite comunități (populații), ȋn scopul promovării și menținerii sănătății, a bunăstării, precum și prevenirii bolilor incapacității și decesului prematur.”

Pe de altă parte J.J. Hanlon descrie sănătatea publică ca: „ știința protejării oamenilor și a sănătații prin efortul organizat al societății”

Misiunea sănătății publice este una de interes general, asigurându-i fiecărui cetățean acces egal la serviciul medical, ȋn mod continuu.

O componentă a științei managementului general este politica sănătății. Sănătatea reprezintă o prioritate care se bazează pe tradițiile și realitățile noastre naționale, la fel ca și ȋn cazul sistemului de ȋnvățământ. Preocupările experților cu privire la rolul decisiv al sănătății ca parte a calității vieții, se ȋndreaptă spre realizarea unor servivii de ȋnaltă calitate medicală, care să transpună rezultatele cercetărilor ȋn aplicații clinice, orientate spre ȋmbunătățirea sănătății.

Managemetul sanitar este definit ca o componenta complexă care interacționează cu caracteristicile teoriei managemetului (obiectivul, planificarea, managementul, reglementarea, controlul și cunoștințele din domeniul sănătății) pentru a conduce eficient resursele și pentru a raspunde mai bine nevoilor de sănătate ale populației.

Managementul asistenței medicale este un proces orientat spre obiective, cu scopul de a asigura funcționarea eficientă a sistemului de sănătate, ȋn care subsistemele și procesele sale sunt ȋn concordanță pentru a reduce gradul de incertitudine prin planificare, gestionare, reglementare și control, obținându-se astfel satisfacția deplină privind sănătatea populației utilizând resursele alocate ȋntr-un anumit mediu.

Câteva funcții importante ale asistenței de sănătate publică, conform Legii nr.95 din 14 aprilie 2006 privind reforma ȋn domeniul sănătății sunt următoarele:

Dezvoltarea politicilor, strategiilor și programelorvizând asigurarea sănătății publice;

Monitorizarea și analiza stării de sănătate a populației;

Reglementarea domeniului sănătății publice, aplicarea și controlul aplicării acestei reglementări;

Asigurarea calității serviciilor de sănătate publică;

Cercetarea-dezvoltarea și implementarea de soluții inovatoare pentru sănătatea publică;

Prevenirea epideiilor, inclusiv instituirea stării de alertă epidemiologică;

Protejarea populației ȋmpotriva riscurilor de mediu;

Informarea, educarea și comunicarea pentru promovarea sănătații;

Ȋn ultimii 20 de ani reforma sănătății s-a focalizat pe descentralizarea serviciilor, redimensionarea structurilor de asistență medicală, aducerea serviciilor mai aproape de nevoile comunității și o mai mare putere de decizie a managerilor locali, cu speranța de a crește eficiența și participarea comunității la procesul de prestare a serviciilor de sănătate.

Există trei piloni principali ai sănătății publiceică, conform Legii nr.95 din 14 aprilie 2006 privind reforma ȋn domeniul sănătății sunt următoarele:

Dezvoltarea politicilor, strategiilor și programelorvizând asigurarea sănătății publice;

Monitorizarea și analiza stării de sănătate a populației;

Reglementarea domeniului sănătății publice, aplicarea și controlul aplicării acestei reglementări;

Asigurarea calității serviciilor de sănătate publică;

Cercetarea-dezvoltarea și implementarea de soluții inovatoare pentru sănătatea publică;

Prevenirea epideiilor, inclusiv instituirea stării de alertă epidemiologică;

Protejarea populației ȋmpotriva riscurilor de mediu;

Informarea, educarea și comunicarea pentru promovarea sănătații;

Ȋn ultimii 20 de ani reforma sănătății s-a focalizat pe descentralizarea serviciilor, redimensionarea structurilor de asistență medicală, aducerea serviciilor mai aproape de nevoile comunității și o mai mare putere de decizie a managerilor locali, cu speranța de a crește eficiența și participarea comunității la procesul de prestare a serviciilor de sănătate.

Există trei piloni principali ai sănătății publice și aceștia sunt: promovarea sănătății, prevenirea bolilor și ȋmbunătățirea calității vieții, ce au ca sprijin măsuri politice și legislative, programe și strategii adresate determinanților sănătății. Sănătatea este o resursă incontestabilă și incomensurabilă a umanității,plasată printre cele mai importante valori naționale. Ȋn opinia Organizației Mondiale a Sănătății, sănătatea publică este identificată ca fiind „un domeniu specializat al practicii medicale, alcătuit din discipline distincte, care iși concentrează disponibilitățile asupra unei anumite comunități, ȋn scopul promovării și memținerii sănătății, a bunăstării, precum și prevenirii bolilor, incapacității și decesului prematur.”

Managementul serviciilor publice de sănătate prezintă un grad ridicat de complexitate și se află într-un proces de continuă transformare, constituind nu numai obiectul preocupării salariaților din cadrul unităților sanitare și instituțiilor aferente acestora, ci și o prioritate majoră pe agenda politică a guvernelor multor țări. Nu puține sunt țările ale căror sectoare sanitare se confruntă cu o situație de criză multiplă, manifestată atât pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, cât și în ceea ce privește comportamentul salariaților. O astfel de criză se concretizează sub forma unor dificultăți care diminuează sensibil eficiența serviciilor de sănătate, dintre care:

– managementul informațional deficitar ;

– organizarea nu este orientată în funcție de obiective și de răspundere ;

– stimulente și metode de motivare inadecvate ;

– personalul medico-sanitar nu este la curent cu legislația din domeniu ;

– comunicarea dintre diferitele grupe profesionale este intreruptă ;

– procesele decizionale sunt de lungă durată ;

– calificarea și perfecționarea pregătirii personalului nu corespund nivelului tehnologic actual ;

– ramânerea în urmă a optimizării proceselor ;

-delimitarea falsă a sarcinilor manageriale de serviciu ale furnizorilor financiari de cele ale unităților sanitare ( în sensul restrângerii libertătți de decizie).

Sistemul de sanătate actual prezintă pierderi care nu ar trebui ȋngăduite, deoarece determină costuri mari petru o societate ȋntreagă. Principalii factori care influențează pierderile sunt:

Tehnologiile și aparatura care nu sunt suficient de performante;

Nemulțumirea clienților cu privire la serviciile pe care le primesc;

Mărirea timpului de așteptare a clienților.

Din aceste motive calitatea serviciilor de sănătate devine o problemă primordială pentru furizorii de servicii de sănătate, pacienți și instituțiile guvernamentale.

1.3.1 Sistemul de sănătate ȋn România

Sistemul românesc de sănătate este un domeniu ramas ȋn urma dezvoltării generale a economiei. Acest lucru ȋl simțim fiecare dintre noi, ȋn calitate de pacienți, dar și medicii și asistentele care aleg să plece ȋntr-un numar mare ȋn vestul Europei.

Ȋn anul 2010, peste 7.000 de specialiști au părăsit țara, ȋn 2011, 16.500 de doctori și asistente au semnat contracte de muncă ȋn afara granițelor țarii, iar ȋn 2013 un numar de 3.000 de medici au plecat din România.

Ȋn anul 1990 România avea un sistem medical exclusiv public, puternic centralizat, susținut financiar de către Bugetul de Stat și coordonat de către Inspectoratele Sanitare și Ministerul Sănătății. Serviciile erau oferite ȋn mod gratuit populației, ȋnsa subfinanțarea sistemului a condus la scăderea calității serviciilor oferite și la trecerea unei părți a costului acestora către populație.

Multe dintre policlinici și spitale funcționau ȋn clădiri vechi și deteriorate, fără dotare tehnică corespunzătoare, medicamentele românești și materiale sanitare nu acopereau cererea din unitățile sanitare, iar medicamentele noi și eficiente din import erau inaccesibile pentru majoritatea populației.

Scăderea calității serviciilor și lipsurile sistemului, datorate bugetului redus, au dus la trecerea la un model bazat pe asigurări de sănătate.

Ȋn prezent, serviciile medicale sunt acordate ȋn baza contribuției la fondul de asigurări de sănătate ( 5,5% din salariul brut al angajatului și 5,2% din partea angajatorului). Astfel pe baza acestei contribuții, angajatul beneficiază ȋn mod gratuit de un pachet de servicii caracterizate drept vitale și reglementate legislativ.

Ȋn prezent, asistența medicală primară este oferită de către medicul de familie, astfel dorindu-se evidențierea rolului serviciilor primare, ca prim filtru de rezolvare a problemelor. Accesul la medicamente gratuite și compensate, cat și accesul la asistența spitalicească și cea ambulatorie se face tot prin medicul de familie. Medicii pierd statutul de salariați ai statului și devin furnizori de servicii medicale, care ȋncheie contracte cu Casa de Asigurări de Sănătate.

Noul model bazat pe asigurări de sănătate a condus la o scădere a accesului populației la serviciile medicale, prin apariția unor persoane care nu pot beneficia de asistența medicală neavând asigurare de sănătate.

De asemenea, au fost realizate o serie de modificări pozitive ȋn spitalele din sectorul public care oferă servicii ȋmbunătățite și difersificate fața de acum 13 ani, iar pe piața există un sistem privat de acordare a serviciilor medicale și o rețea de farmacii private.

Un rol important ȋn evaluarea sistemului românesc ȋl deține analiza unor factori semnificativi precum natalitatea și mortalitatea. Potrivit datelor oficiale natalitatea și mortalitatea au ȋnregistrat următoarele valori:

Evoluția indicatorilor natalității și mortalității, Romania, 2003-2012

Tabelul nr.1

Sursă: Ministerul Sănătății – Centrul National pentru Organizarea și Asigurarea Sistemului Informațional de Sănătate(NCOEHIS) – România, p.2

Ca urmare a deficitului de educație sanitară, incluzând și lipsa conștientizării rolului prevenției și al obișnuinței de consult medical, ȋn România se ȋntalnesc valori ȋnalte (la nivel european) ale incidenței bolilor aparatului circulator, TBC-ului și a altor boli infecțioase și parazitare așa cum se observă ȋn tabelele prezentate mai jos.

Mortalitatea cauzată de boli infecțioase și cea infantilă rămân la valori ridicate, ceea ce poate fi explicat prin "subdezvoltarea socială" existentă mai ales în zonele rurale. Aici, numai 13 la sută (cel mai redus indice din UE) dintre locuințe sunt racordate la o rețea centrală de alimentare cu apă și 10 la sută la un sistem de canalizare (media UE este de 54 la sută)

Conform datelor din tabelele nr.1 și nr.2 procentul din țara noastră la mortalitate atât prin boli infecțioase, cât și prin tuberculoză este mai mare la persoanele de gen masculin (16,19; 11,47), decât la persoanele de gen feminin (5,17; 1,80). Acestea pot fi explicate prin lipsa de preocupare a bărbaților privind starea lor de sănătate.

Condiționarea economico-socială a făcut din tuberculoză un adevărat barometru al nivelului de trai al populației, iar riscul de infecție este mereu ȋn creștere ȋn raport cu vărsta.

Mortalitatea standard prin boli infecțioase și parazitare

Tabelul nr.2

Sursa: http://www.ccss.ro/public_html/sites/default/files//Comparatii%20internationale%202012_0.pdf

Mortalitatea standard prin tuberculoza

Tabelul nr.3

Sursa:http://www.ccss.ro/public_html/sites/default/files//Comparatii%20internationale%202012_0.pdf

Mortalitatea maternă și infantilă

Tabelul nr.

Sursa:http://www.ccss.ro/public_html/sites/default/files//Comparatii%20internationale%202012_0.pdf

Mortalitatea infantilă și cea maternă sunt indicatori care relevă problemele de acces ale mamelor și copiilor nou-născuți la asistența medicală. De asemenea sunt indicatori care arata calitatea redusă a serviciilor oferite, cât și nivelul de informare redus despre metodele de prevenire a bolilor și de menținere a igienei sanitare.

Rata mortalității infantile ȋn România prezentată ȋn tabelul nr.3 este de două ori mai mare (9,79) decât media țărilor Uniunii Europene (5,01), iar rata mortalității materne este de aproximativ trei ori mai mare (24,03) decât media țarilor europene (9,45).

Un evaluator standard al performanțelor sistemelor medicale europeane este indicele european al sănătății EHCI (Euro Health Consumer Index), care pune ȋn valoare interesele consumatorilor de servicii medicale, prin cinci domenii:

Drepturile pacienților și informarea acestora;

Accesul la servicii;

Rezultatele sistemului;

Orientarea preventivă și generozitatea sistemului;

Accesul la medicamente.

După cum se poate observa ȋn tabelul nr.4 conform indicelui EHCI România se află printre ultimele țari europene și asta datorită accesului redus la medicamente (44%), dar și a informării slabe cu privire la drepturile pacienților ȋn rândul populației.

Conform datelor din raportul Euro Health Consumer Index din anul 2012, putem afirma că nu este tocmai corect să compare sistemul medical din România cu cel al țărilor europene, acestea fiind bogate și cu tradiții ȋn oferta de servicii medicale.

Indicele EHCI arată că ȋn ciuda contribuției financiare din ultimii ani a Uniunii Europene la reformarea sistemului medical național, acesta nu dă semne de schimbare ȋn bine.

Rangul indicelui european al sănătății (EHCI),ȋn anul 2012

Tabelul nr.5

Sursa: http://www.healthpowerhouse.com/files/Report-EHCI-2012.pdf

România este codașă la capitolul performanța sistemului medical, pierzând 5 poziții ȋn 2012 față de 2009 la Indexul European de Sănătate.Astfel, România se clasa ȋn anul 2012 pe penultimul loc (32) dintr- un total de 33 de state europene, cu 489 de puncte din 1000. Prima țară clasată cu cel mai performant sistem sanitar din Europa este Olanda, care a obținut 872 de puncte din 1000.

Spitalul reprezintă o entitate cu personalitate juridică, prin care sunt furnizate servicii medicale, preventive, curative si de recuperare.Sistemul sanitar se concentrează în cea mai mare parte pe asistența oferită în spital..

Fig.1- Evoluția principalelor unități sanitare din România

Sursa:

http://www.insse.ro/cms/files/Anuar%20statistic/07/7%20Sanatate_ro.pdf

Ȋn România, ȋn intervalul 2006-2012 conform datelor din figura nr.1 putem observa o dezvoltare a unităților sanitare ȋnsă pe seama sectorului privat și al restrângerii sectorului public.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A SPITALULUI CLINIC COLENTINA

2.1 Scurt istoric

Spitalul Clinic Colentina este al doilea ca marime și ca vechime ȋn București, luând naștere sub numele de „Noul Pantelimon” ȋn anul 1858, ca urmare a hotărârii de ctitorirea asezământului medical a prințului Scarlet Ghica.

Construirea spitalului a durat 5 ani până in anul 1863, acesta având un singur pavilion care asigura bolnavilor servicii medicale, chirurgicale și serviciul de consultații gratuite.

Până la sfârșitul secolului al XIX lea s-au mai construit și alte pavilioane și clădiri speciale după cum urmează:

1870 – locuința pentru medicii secundari

1885 – trei barăci pntru boli contegioase

1886 – două pavilioane boli contagioase

1887 – serviciul cu paturi pentru boli venerice

1892 – canalizare spital; pavilion destinat bucătariei; locul pentru etuva de dezinfecție;

Ȋn anul 1915, a ȋnceput construirea unei clinici moderne destinată pacienților cu afecțiuni neurologice, construcția acesteia durând până ȋn anul 1936 datorită evenimentelor din Primul Razboi Mondial. Ulterior ȋn anul 1951 a luat naștere prima secției de boli profesionale din România, cât și serviciul clinic de ortopedie condus de dr. Dimitrie Pintilie, specialist, inovator de aparatură și formator de cadre medicale.

Treptat extinderea spitalului se face prin ȋnființarea a primei Clinici de boli venerice din țară sub conducerea dr. Gheorghe Demetriade, cât și a secției unice de boli parazitare din București (1995).

La 15 decembrie 2001 se ȋnființează Secția de Recuperare Medicală, având o capacitate de 30 de paturi.

Una din cele mai dinamice secții ale spitalului, a cărei dotare se modernizează continuu cu aparatură de ultimă generației (aparate de anestezie Drager – Iulius, Fabius, Sullaventilatoare, aspiratoare, monitoare complexe pentru supravegherea funcțiilor vitale) este secția de Anestezie Terapie Intensivă.

2.2 Structura organizatorică a Spitalului Clinic Colentina

Spitalul Clinic Colentina este o instituție sanitară de stat cu personalitate juridică, subordonată Autorității de Sănătate Pulbică a Municipiului București și a Ministerului Sănătății Publice. Ȋnființat ȋn scopul de a asigura servicii medicale de specialitate, spitalul are ȋn structura cu sa secții distincte pentru tratamentul și ȋngrijirea bolnavilor.

Spitalul este situat ȋn Sectorul 2 al Municipiului București, pe Șoseaua Ștefan cel Mare, nr. 19-21.

Motto-ul spitalului este „Sănătatea prin calitate” , iar misiunea spitalului este de a fi permanent orientată către necesitățile pacienților și de a furniza servicii medicale integrate la principiul „Ȋmbunătățirii continue”.

Principalele servicii medicale furnizate de spital sunt următoarele:

Consultații;

Investigații;

Stabilirea diagnosticului;

Intervenții chirurgicale,tratamente medicale și recuperarea medicală;

Ȋngrijire, prescripție de medicamente și materiale sanitare, cazare și masă;

Ȋn prezent ȋn cadrul spitalului Colentina funcționează 21 de secții, compartimente, cabinete, servicii și laboratoare repartizate ȋn următoarele pavilioane:

Ȋn pavilionul Dermatologie(B,C) funcționează:(185 paturi)

Compartiment de alergologie și imunologie clinică -5 paturi

Secția boli parazitare – 25 paturi

Secția de dermatologie – 35 paturi

Secția de medicină internă – 30 paturi

Secția de recuperare medicală – 25 paturi

Secția de reumatologie – 25 paturi

BIOCARE – Centrul pentru tratamentul afecțiunilor: „poliartrită și artropatie”

Serviciul de radioterapie – 5 paturi

Serviciul de anatomie patologică – 30paturi Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/.htm

Blocul operator

Laborator de neuroștiințe

Ȋn pavilionul Chirurgie (F) funcționează (110 paturi):

Clinica de Chirurgie (2 secții) – 80 paturi

Compartimentul de chirurgie plastică și reparatorie – 15 paturi

A.T.I – Secția de anestezie și terapie intensivă – 15 paturi

Blocul operator

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/.htm

Ȋn pavilionul Medicala A (E) funcționează (145 paturi) :

Secția de cardiologie – 50 paturi

Secția de diabet, nutriție și boli metabolice – 25 paturi

Secția de gastroenterologie – 30 paturi

Secția de hematologie-oncologie

Secție de medicină internă – 40 paturi

Compartiment de endoscopie-gastroenterologie

Compartiment de endoscopie-chirurgie

Compartiment coronarieni

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/.htm

Ȋn pavilionul Neurologie (H) funcționează:

(155 paturi)

3 Secții de neurologie – 115 paturi

A.T.I – Secția de neurologie reanimare și terapie intensivă – 40 paturi

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/.htm

Ȋn pavilionul Ortopedie și Traumatologie (G) funcționează (90 paturi)

2 Secții de ortopedie și traumatologie – 60 paturi

Compartimentul de artroscopie – 15 paturi

Compartiment bancă de țesut „os-tendon”

A.T.I – Secția de anestezie și terapie intensivă -15 paturi

Blocul operator

Camera de gardă

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/.htm

Ȋn pavilionul Boli Profesionale (I) funcționează (25 paturi):

Secția de medicina muncii „boli profesionale” – 25 paturi

Farmacia

Departamentul de informatică

Ȋn pavilionul Camera de Gardă funcționează:

Camera de gardă chirurgie

Camera de gardă neurologie

Camera de gardă medicină internă

Camera de gardă dermatologie

Camera de gardă medicina muncii

Recepție

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/sccro/.htm

Ȋn pavilionul Policlinică funcționează:

Cabinetele de specialitate ale ambulatoriului

T.E.S.A. (conducerea spitalului, birou de achiziții electronice, serviciul financiar contabil, biroul de statistică, biroul juridic și biroul de asistența socială)

Ȋn pavilionul T.E.S.A. funcționează serviciul tehnic, serviciul administrativ și biroul de inventare;

Laboratoare de analize medicale:

Laborator de alergologie și imunologie

Laborator de bronhoscopie

Laborator de analize medicale

Laborator de E.K.G.

Laborator de electroparaziți

Laborator de endoscopie

Laborator de explorări funcționale

Laborator de radiologie

Laboratoe de radioterapie

Laborator de recuperare, medicină fizică și balneologie Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/sccro/.html

Dotările materiale ale spitalului din punct de vedere al capacității de diagnosticare constă ȋntr-un centru de imagistică medicală (RMN, Computer Tomograf, Ecografie de ȋnaltă performanță, Mamograf, Doppler color, Osteodensimetrie, Rx) și ȋntr-un centru de analize de laborator pentru toți parametrii uzuali și analize specifice.

După capacitatea de tratament, Spitalul Colentina are ȋn dotarea sa șapte săli de operație și A.T.I. pentru compartimentele de chirurgie, ortopedie și dermato-chirurgie, iar cu privire la spitalizarea continuă spitalul deține 800 de paturi.

2.3 Evoluția principalilor indicatori de evaluare a performanței medicale

Indicatorii ce caracterizează starea de sănătate trebuie să fie priviți ca un sistem, dat fiind faptul ca deseori unul și același indicator, poate descrie apecte diferite, și deseori conflictuale ale actului medical. Sistemul de indicatori cuprinde:

Indicatori cantitativi, ce vizează aspecte specifice sectorului sanitar: necesar de resurse financiare; cheltuielile din sectorul sanitar; dotarea unităților sanitare;etc

Indicatori generali care caracterizează efectele activității sanitare: indicatori demografici; starea de sănătate a populației.

Indicatori calitativi care vizează: adresabilitatea populației; accesabilitatea la serviciile medicale;etc.

Un prim indicator este Indicele Case Mix care relevă nivelul complexității cazurilor tratate într-un spital, totodată reprezentând și o bază de calcul în vederea decontării serviciilor medicale prestate. Acesta arată încrederea de care medicii și instituția spitalicească se bucură în rândul pacienților precum și performanța activității medicale desfășurate.

Situația indicelui de complexitate a cazurilor (ICM) realizat conform datelor prezentate ȋn tabelul nr.6 se ȋncadrează intr-un nivel optim avand ca efect menținerea constantă a cheltuielilor cu tratamentul pacienților.

Indicatori de evaluare a performanței medicale – cantitativ și calitativ

(date statistice medii pentru anul 2012)

Tabelul nr.6

Sursa: Centrul de Cercetare și Evaluare a Serviciilor de Sănătate

Pacienți tratați in Spitalul Clinic Colentina ȋn anul 2012

Tabelul nr.7

Sursa:http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/spitalul_colentina.htm

Utilizarea paturilor din spital trebuie să se apropie de maximum posibil, gradul optim de utilizare este de 320-330 de zile pe an, respectiv 80-90%. Gradul de ocupare al paturilor spitalului Colentina este de 85% , astfel ȋncadrându-se ȋntre valorile optime.

Rata mortalității intraspitalicești: se observa o valoare mica (0.9) ceea ce demonstrează o creștere a calității actului medical oferit pacientului internat.

Structura de personal din Spitalul Clinic Colentina

Tabelul nr.8

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/spitalul_colentina.htm

Personalul medical din cadrul Spitalului Colentina este unul profesionist cu o vastă experiență, fiind cei mai buni practicieni din domeniu și beneficiează de formare profesională și specializare continuă.

Serviciile medicale sunt asigurate de o echipă ce reunește 1008 angajați, din care 205 sunt medici cu specializare ȋn toate ramurile medicale de bază. Directorul spitalului este domnul doctor Bogdan Andreescu, medic primar chirurgie plastică și reconstructivă.

Spitalul deține un capital uman numeros ȋnsă ponderea personalului nemedical (209 persoane) este nejustificat de mare ȋn raport cu numărul total de medici (205 persoane).

Sursele de finanțare ale Spitalului Colentina

Tabelul nr.9

Sursa: http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/spitalul_colentina.htm

Ȋn ceea ce privește finanțarea Spitalului Colentina, aceasta este o instituție publică finanțată din venituri proprii ȋn baza contractului de furnizare servicii medicale ȋncheiat cu Casa de Asigurări de Sănătate a Municipiului București, Casa Națională de Pensii și Asigurări Sociale, prin sistemul DRG, cât și prin fonduri de la bugetul de stat și cel local.

Ȋn cadrul spitalului se derulează și o serie de programe naționale de sănătate, printre care: Programul național de diabet, Subprogramul de tratament al bolilor rare, Programul național de oncologie, Programul național de ortopedie.

CAPITOLUL 3

DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚII A SPITALULUI COLENTINA

3.1 Analiza SWOT

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme de analiză a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte (strengths) și a slăbiciunilor interne (weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) ce provin din mediul extern. Partea principală a acestei analize reprezintă listarea si evaluarea acestor puncte:

1. Punctele forte ale organizației: punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață.

2. Slabiciuni: un punct slab reprezintă o limitare, un defect ȋn cadrul organizatiei, care o va ȋmpedica ȋn realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente ȋn comparație cu concurența etc.

3. Oportunități: oportunitățile includ orice perspectivă favorabilă ȋn mediul organizației, precum o tendință, o piață, o schimbare sau o nevoie trecută cu vederea, care susține cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și consolideze poziția concurențială.

4. Amenințări: O amenințare include orice situație nefavorabilă, tendința sau modificare iminenta ȋn mediul organizației, care este dăunătoare sau pune ȋn pericol capacitatea companiei de a concura pe piață. Aceasta poate lua forma unei bariere, a unei constrângeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii organizației.

Conform conducerii spitalului un loc aparte ȋl ocupă managementul, fiindcă presupune gestionarea unor activități complexe, cu un consum mare de resurse, ȋn așa fel ȋncât să conducă la servicii de sănătate de o calitate ȋnaltă. Se ȋncepe de la ȋngrijirile medicale acordate pacienților, urmând cu servicii hoteliere (hrană și cazare), gestionarea eficientă a stocurilor (medicamente, materiale sanitare,etc), ajungând la strategii de ȋmbunătățire a calității actului medical.

Managementul unui spital se fundamentează ȋn actul de conducere pe decizii ȋncepând de la o bună cunoaștere a factorilor interni și externi, care pot influența activitatea desfășurată și obiectivele strategice.

Analiza SWOT prezintă un număr semnificativ de puncte tari și puncte slabe. O concluzie a acestora este că spitalul deține medici cu experiența bogată ȋn domeniu, certificări ale sistemului de management al calității (ISO), dar are nevoie de monitorizare a modului de ȋndeplinire a sarcinilor la nivelul compartimentelor.

CAPITOLUL 4

CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI SERVICIILOR MEDICALE FURNIZATE DE SPITALUL CLINIC COLENTINA

4.1 Metode de creștere a eficienței utilizării resurselor în sistemul sanitar românesc propuse de specialiști

Pentru a putea observa o îmbunătățire a serviciilor furnizate de oricare spital al acestei țări ( în acest caz, spitalul Colentina ) este nevoie în principal și de o îmbunătățire a întregului sistem sanitar românesc.

O mare parte a țărilor Uniunii Europene se confruntă cu o mare diferență între resursele ce sunt disponibile și cererea de servicii medicale, ceea ce a condus la căutarea unor metode mixte de creștere a eficienței folosirii resurselor, de la tehnologia procesului de tratare la perfecționarea sistemului de finanțare sau organizare.

O rezolvare a problemelor sistemului sanitar din România se poate obține prin dezvoltarea economică și prin aplicarea managemetului modern al cunoașterii. Ȋn contextul actual o creștere economică este dificilă de realizat, iar dezechilibrul dintre nevoi și resurse se va menține o perioadă ȋndelungată, chiar dacă ȋn prezent se alocă 6% din PIB pentru sănătate. Singura posibilitate pentru ȋmbunătățirea serviciilor este creșterea eficienței utilizării resurselor disponibile.

Un rol important ȋn destabilizarea sistemului medical ȋl are cheltuielile publice de sănătate. Ȋn România există două categorii de cheltuieli: cheltuieli publice pentru sănătate și cheltuieli private pentru sănătate.

Figura nr.2 – Evoluția cheltuielior publice de sănătate ca procent din PIB

Evoluția cheltuielilor publice pentru sănătate, ca procent din PIB ȋn România este ȋntr-o continuă scădere din anul 2011, așa cum se poate observa ȋn figura nr.2 prezentată mai sus.

Măsurile de creștere a eficienței țin și de controlul costurilor și au ca scop :

Calitatea serviciilor oferite;

Echitate ;

Centrarea pe pacienți;

Contabilizarea costurilor.

Calitatea în sănătate înseamnă că:

• sunt stabilite standarde bazate pe dovezi în parteneriat cu consumatorii și sunt validate extern;

• îmbunătățirea continuă este o valoare recunoscută și acceptată a sistemului de sănătate.

Pentru a garanta calitatea nu este de ajuns să se stabilească și să se atingă un standard, ci identificarea și corectatea deficiențelor sistemului să fie monitorizate pentru a putea obține un progres. Calitatea mai este reprezentată și de capacitatea sistemului informațional de a transmite răspunsuri/informații prestatorilor dar și consumatorilor în ceea ce privește calitatea serviciului oferit dar și primit.

Echitatea înseamnă că: sunt abordate inegalitățile din sănătate iar oamenii sunt tratați corect în funcție de nevoi. Principiul echității recunoaște că factorii sociali, de mediu și cei economici, inclusiv lipsurile, educația, condițiile de trai și nutriția afectează atât starea de sănătate a individului, cât și abilitatea acestuia de a accesa serviciile.

Centrarea pe pacient este o personalizare a modului ȋn care serviciile medicale sunt oferite oamenilor, a felului ȋn care sistemul de sănătate ajută populația să fie mai sănătoasă. Oamenii au nevoi și preferințe diferite, de aceea serviciile trebuie adaptate la aceste diferențe.

Contabilizarea costurilor reprezintă producția de bunuri și servicii în care sunt determinate elementele costului, iar prin aceasta se determină eficiența unui spital, făcând o comparație cu costurile standard, cu cele medii sau o comparație între mai multe spitale.

Pentru a răspunde problemelor din sistemul sanitar s-a identificat câteva soluții:

Creștere nivel de finanțarea a sistemului de sănătate;

Reconfigurare sistem informațional din sectorul de sănătate;

Ȋmbunătățirea asistenței spitalicești;

Îmbunătățirea procesului de stabilire a componenței listei de medicamente compensate; etc.

4.2 Identificarea principalelor probleme ale Spitalului Colentina

Pentru a putea formula măsurile de creștere a eficienței serviciilor medicale furnizate de Spitalul Colentina, am identificat principalele probleme cu care se confruntă spitalul:

Lipsa aparaturii performante ȋn unele secții medicale;

Contabilizarea ineficientă a costurilor lunare ale spitalului;

Lipsa personalului calificat datorită plecării medicilor ȋn țarile Uniunii Europene pentru o remunerație adecvată abilităților acestora;

Unele clădiri ale spitalului nu au beneficiat de reparații curente sau capital până ȋn prezent;

Nu asigură anual statistici (cursuri) pentru formarea profesională;

Adresabilitatea ȋn rândul pacienților a crescut ȋn ultimii ani, precum și gradul de utilizare al paturilor oferite de spital;

Finanțarea insuficientă raportată la necesitățile spitalului;

Ȋmbunătățirea indicatorilor de performanță și de calitate a serviciilor;

Nerespectarea in totalitate a cadrului legislativ, cu privire la licitațiile publice, ceea ce a condus la aprovizionarea cu produse alimentare, detergenți și alte materiale cu preturi mult peste nivelul preturilor cu amânuntul, practicate pe piața;

4.3 Modalități/Căi de creștere a eficienței serviciilor furnizate de Spitalul Colentina

Dezvoltare Pavilion Pediatrie

Mario Puzo afirmă că: “Cea mai mare bogăție din această lume sunt copiii, mai mult decât toți banii din lume și toată puterea de pe pământ”.

Ȋn majoritatea spitalelor din România secțiile de pediatrie, nu au conditii optime pentru desfășurare a tratamentelor eficiente, de aceea m-am gândit că spitalului Colentina ȋi lipsește secția de pediatrie.

Orice părinte cunoaște sentimentul de nesiguranță, neputință și speranță care se ivește în momentul în care i se îmbolnăvește copilul. Toată nădejdea părintelui stă în medic, căruia îi încredințează copilul, cu nădejdea și cu speranța că investigațiile și tratamentul acordat îi vor readuce sănătatea, copilăria, viața.

Scopul acestui proiect este de creare a unei secții de pediatrie care să abordeze domenii ca: pneumologie, pediatrie digestivă-gastroenterologie, pediatrie abdominală și pulmonară, toxicologie, ortopedie, chirurgie plastică, recuperare medicală, pediatrie generală, etc.

Clădirea care va fi modernizată este localizată ȋn incinta spitalului ȋn partea de N-V, acoperind un teren de 1.500 mp și are o suprafață desfășurată de 8.000 mp. Clădirea se ȋntinde pe o structură cu S+P+2-3E+M, adăpostind spații de spitalizare ( la etajele 1, 2, 3 ; 15 paturi pe nivel), laborator, farmacie, bloc alimentar, vestiar personal cu grupuri sanitare, sală de operație, stație de sterilizare etc.

Obiectivele proiectului sunt următoarele :

Dotare secției cu aparatură performantă;

Crearea unor laboratoare specializate;

Renovarea saloanelor și ȋnnoirea mobilierului;

Amenajarea unui spațiu de joacă;

Ȋmbunătățirea calității serviciilor de aistență medicală.

Activitățile proiectului:

Organizare licitație pentru găsirea unei firme de construcții;

Achiziționarea materialelor necesare renovării;

Achiziționare mobilier;

Achiziționare aparatură și echipamente performante;

Contracte cu firme farmaceutice pentru aprovizionarea cu medicamente și materiale sanitare.

Rezultate așteptate:

Creare sală de tratament cu aparatură specializată;

Creare laborator de prelucrare a analizelor;

Saloane amenajate modern și conform standardelor europene;

Ȋnființare spațiu de joacă pentru copii.

Valoarea investiției:

Cheltuieli de proiectare ( studiu de fezabilitate, realizare proiect – consultanță, avize, acorduri, expertiză tehnică) : 29.000 Euro

Cheltuieli personal ( managementul proiectului și echipa de implementare -12 luni ) : 74.000 Euro

Cheltuieli cu materialele de construcții : 3.000 Euro

Cheltuieli cu aparatură și echipamente : 130.500 Euro

Cheltuieli cu mobilier : 5.500 Euro

Cheltuieli cu alte materiale : 4.600 Euro

Cheltuieli pentru informare / publicitate : 15.000 Euro

TOTAL INVESTIȚIE : 261.600 Euro

Sursele de finanțare :

Finanțarea din FEDR (Fondul European de Dezvoltare Regională) : maxim 85% din costurile eligibile = 85% * 261.600 = 222.360 euro

Cofinanțare din fonduri de la bugetul de stat și bugetele locale:

Bugetul de stat: 13% din totalul costurilor eligibile = 13% *261.600 = 34.008 euro

Bugetele locale: 2% din totalul costurilor eligibile = 2% * 261.600 = 5.232 euro

Creșterea competențelor profesionale ale personalului medical

Medicii au nevoie de formare profesională continuă pentru a-și menține competența cel puțin ȋn domeniile ȋn care practica ȋn mod frecvent, ȋn principal la bolile cel mai frecvent ȋntâlnite. Și aici nu este vorba doar de asimilarea noutăților care apar, ci și de menținerea cunoștințelor, aptitudinilor și practicilor pe care le-au avut și pe care le pot pierde ȋn cazul ȋn care nu abordează aceste tipuri de formare profesională continuă.

De aceea spitalul trebuie să ofere cursuri pentru educație medicală continuă, să evalueze anual competențele și performanțele personalului, sau chiar să ȋi motiveze să participe ȋntr-un număr cât mai mare la conferințe de specialitate.

Ȋn prezent ȋn România există un program care prevede organizarea de cursuri on-line, care au la bază stuiul individual, urmate de cursuri interactive, finalizate cu certificare națională și acreditate de Colegiul Medicilor. În cadrul sesiunilor de curs interactive, participanții pot beneficia de prezența lunară a unora dintre cei mai buni specialiști români din domeniul, cu expertiză recunoscută pe tematica propusă.

Similar și managerii pot beneficia de același instrument modern de studiu individual, portalul de e-learning, urmat de o sesiune de cursuri interactive , prin care pot primi certificarea națională.

Valoarea totală a proiectului este de 5.894.127 lei, din care 5.772.893 lei finanțare nerambursabilă din Fondul Social European, iar perioada de implementare este de 36 de luni, urmând să se ȋncheie pe 01 Ianuarie 2016.

Cursurile pot ajunge până la 32 de ore, sunt adresate medicilor de toate specialitățile precum și studenților la medicină, iar costurile cursurilor de perfecționare ȋncep de la suma de 50 de lei și pot ajunge la 150 lei.

Cost curs de perfecționare : 50 lei

Cost total curs de perfecționare / un medic : 50lei * 32ore = 1600 lei

Spitalul Colentina poate demara un proiect european pe PROGRAMUL OPERATIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 2008-2014, desfășurându-se pe o perioadă de doi ani, timp ȋn care personalul va beneficia de instruire ȋn mai multe domenii de activitate.

Efecte estimate:

creșterea calității și a eficientei serviciilor medicale;

Creșterea satisfacției personalului medical;

Asigurarea condițiilor de siguranță și securitate ȋn muncă.

Dotarea spitalului cu aparatură performantă

Ȋn ultimii ani, atragerea de fonduri pentru dotarea spitalului cu aparatură medicală, utilaje și echipamente a reprezentat o preocupare continuă. Spitalul Colentina a ȋncercat să păstreze un nivel ridicat al indicelui de atragere a fondurilor, cât și să găsească soluții și resurse proprii cu privire la dotarea secțiilor. Ȋn urma eforturilor depuse de conducere, problema dotării cu aparatură ȋnca există datorită nivelului avansat de ȋnvechire a instalațiilor. Pentru a crește gradul de acuratețe al diagnosticului sunt necesare aparate de ȋnaltă performanță.

Aparatura care trebuie achiziționată pentru secția de cardiologie și dermatologie ale spitalului Colentina :

Cheltuieli cu utilajele/echipamentele care trebuie achiziționate pentru secția de dermatologie

Tabelul nr.10

Sursă: Prelucrări proprii

Cheltuieli cu utilajele/echipamentele care trebuie achiziționate pentru secția de cardiologie

Tabelul nr.11

Sursă: Prelucrări proprii

Pentru realizarea condițiilor pe care trebuie să le ȋndeplinească un spital european, conducerea poate apela la obținerea Fondurilor Structurale Europene, cum ar fi: dotarea cu aparatură medicală, prin accesarea de fonduri europene nerambursabile ȋn cadrul Programului Operational 2008-1014.

Efecte avute ȋn vedere:

creșterea calității serviciilor prestate pacienților;

creșterea veniturilor obținute din prestarea serviciilor;

creșterea gradul de acuratețe al diagnosticului, etc.

Documenta DMS – Managementul documentelor și arhivarea electronică

O problemă cu care se confruntă oricare companie este volumul mare de documente, hârtii, date, informații care este mereu ȋn creștere, iar fluxul lor este greoi și mare consumator de resurse umane.

O soluție pentru acestă probleme cu care se confruntă și spitalul Colentina este Documenta DMS.

Documenta DMS este o soluție completă de Management și Arhivare a documentelor dezvoltată de compania INFRASOFT România ȋn parteneriat cu compania americană EPS Corporation – utilizând tehnologia ORACLE.

Implementarea unei astfel de platforme are ca efect :

Reducerea timpului necesar găsirii documentelor;

Scade cu peste 90% timpul necesar generării rapoartelor standard;

Crește gradul de responsabilitate internă a angajatului ȋn rezolvarea problemelor;

Reducerea timpului de rezolvare a unei cereri;

Eficientizare lucrul cu documentele.

Avantajele soluției de Document Management și Arhivare Electronică sunt următoarele:

Accesul la documente se face utilizând broser web securizat;

Atenționarea de către sistem cu privire la documentele ajunse la termene limită;

Toate datele din cadrul sistemului pot fi exportabile ȋn Excel foarte ușor;

Accesul securizat la sistem;

Arhiva electronică este protejată ȋn caz de incendii sau calamități naturale;

Reducerea cu 20% a cheltuielilor cu hârtia și a altor materiale;

Posibilitatea accesării documentelor ȋn mod securizat de oriunde, prin folosirea internetului;

Sunt necesare 30 de zile pentru scanarea, indexarea și crearea arhivei electronice, pentru un volum de 100.000 documente.

Costul de achiziție program : participanții obțin inițial o luna gratuit, apoi ȋnca 3 luni dacă ȋndeplinesc anumite criterii de utilizare gratuita on-line. După aceste patru luni programul trebuie achiziționat, iar valoare acestuia este de 2.000 euro.

Efecte vizate:

Reducerea cheltuielilor cu personalul;

Reducerea materiei prime (hârtie);

Acces rapid la informații.

Ȋmbunătățirea finanțării Spitalului Clinic Colentina

Finanțarea unităților medicale din România se poate obține prin asigurarea obligatorie și prin asigurarea voluntară.

Asigurarea privată (voluntară) de sănătate este acea asigurare în care o persoană decide voluntar să se asigure la o societate de asigurări. Asigurarea publică de sănătate, cunoscută mai frecvent ca și finanțare prin impozitare generală, este o formă specială de asigurare în care indivizii nu plătesc contribuții pentru sănătate, ci, din impozitele colectate de stat acesta asigură plata furnizorilor pentru serviciile furnizate indivizilor.

Spitalul Colentina funcționează pe principiul autonomiei financiare, veniturile proprii ale spitalului provin din sumele ȋncasate pentru serviciile medicale, alte prestații pe bază de contract, precum și din sume obținute, conform legii de la personae fizice și juridice.

Prin autonomie financiară se înțelege:

a) organizarea activității spitalului pe baza bugetului de venituri și cheltuieli propriu, aprobat de conducerea unității și cu acordul ordonatorului de credite ierarhic superior;

b) elaborarea bugetului propriu de venituri și cheltuieli, pe baza evaluării veniturilor proprii din anul bugetar și a repartizării cheltuielilor pe baza propunerilor fundamentate ale secțiilor și compartimentelor din structura spitalului.

Principala sursă a veniturilor ȋn cadrul bugetului de venituri și cheltuieli este contractual de furnizare a serviciilor medicale cu Casa de Asigurări Sociale de Sănătate. Acest contract se negociază de către managerul spitalului și conducerea Casei de Asigurări ȋn funcție de anumiți indicatori.

Principalele surse de finanțare ale Spitalului Colentina sunt :

Fondul asigurărilor sociale de sănătate care finanțează cheltuielile cu serviciile medicale spitalicești, serviciile medicale ambulatorii, serviciile medicale pentru unitate, primire, urgențe.

De la bugetul de stat se asigură:

desfășurarea activităților cuprinse în programele naționale de sănătate;

dotarea cu echipamente medicale, în condițiile legii;

investiții legate de construirea de noi spitale, inclusiv pentru finalizarea celor aflate în execuție;

expertizarea, transformarea și consolidarea construcțiilor grav afectate de seisme și de alte cazuri de forță majoră;

modernizarea, transformarea și extinderea construcțiilor existente, precum și efectuarea de reparații capitale;

activități specifice unităților și instituțiilor cu rețea sanitară proprie;

activități didactice și de cercetare;

alte cheltuieli curente și de capital;

Programe naționale de sănătate.

Bugetul local care finanțează următoarele tipuri de cheltuieli:

Cheltuieli de ȋntreținere;

Modernizarea unității.

Donații și sponsorizări prin ONG-uri și fundații cu scop caritabil;

Venituri proprii ale unității sanitare din serviciile furnizate la cerere ( taxe spitalizare, investigații, taxe concurs, etc.).

Ȋn ultimii ani nivelul de finanțare al spitalelor publice a scăzut, iar adresabilitatea pacienților a crescut, de aceea este necesar să ne ȋndreptăm atenția către un nivel de finanțare care să acopere toate cheltuielile.

Măsuri pentru o finanțare mai bună :

Reglementarea contractelor ȋntre Casa de Asigurări și spitalele publice și cele private.

Spitalul privat obține cu aproximativ 50% mai mulți bani de la Casa de Asigurări, decât spitalul public, ceea ce nu este corect.

Analiză mai eficientă a numărului de internări/cazuri, care influențează câți bani sunt alocați spitalului.

Ȋn cazul ȋn care alocările bugetare nu acoperă cheltuielile pe tot anul, sunt necesare contracte suplimentare cu Casa de Asigurări.

Crearea unei campanii care să ceară populației să direcționeze o sumă din impozitul pe venit către Spitalul Clinic Colentina. Astfel spitalul poate să țină cheltuielile la un nivel mai redus.

Cost campanie :

TV : 5 apariții zilnice a unui spot de 30 de secunde * 3600 euro = 18.000 euro

Radio : o difuzare pornește de la 120 de euro

Efecte :

Atragerea de posibili sponsori, donator;

Cea mai important strategie de promovare a valorilor spitalului.

Campanie pentru informarea publicului

La nivelul spitalului Colentina nu există o propunere de a crea o campanie de informare și de prevenție pe teme de sănătate prin formularea de broșuri.

O campanie de informare a medicilor și a populației inițiată de spitalul Colentina a fost Campania de informare a medicilor și a publicului larg cu privire la boala Lyme, fiind și singura campanie.

Ȋn vederea informării comunității medicale s-a organizat intre 5-6 noiembrie 2013 „Simpozionul Borrelioza/ Maladia de Lyme: Boala cu 1000 de fețe” – Prima Ediție. Pentru informarea publicului larg simpozionul a fost precedat de o conferință de presă în cadrul căreia s-au prezentat aspectele cele mai importante ale bolii Lyme, cum se transmite si cum se poate diagnostica, cum ne putem proteja familiile.

Scopul unei astfel de campanii este de a veni ȋn sprijinul populației, de a-i informa pe teme medicale și de a le reaminti că sănătatea lor și a membrilor familiei lor este cea mai important și că nu trebuie să o neglijeze.

Broșurile vor fi realizate de către firma AGRAFA PRINT SERVICES. Vor fi prezentate bolile cele mai importante, semnele si simptomele acestora, dar și modul de manifestare și metode de prevenire a acestor boli.

Caracteristici broșuri:

Dimensiune: 210 mm x 297 mm;

Culori : 5 culori : negru, roșu, verde, albastru, portocaliu;

Neplastifiată ;

20 pagini.

Cost broșuri : 1000 bucăți * 4 lei = 4.000 lei

Efecte :

Crearea unei relații mai apropiate ȋntre spital și pacienții săi;

Scăderea numarului de cazuri privind anumite boli;

CAPITOLUL 5

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI FINALE

Sistemul de sănătate din țara noastră prezintă probleme majore, cu influențe directe asupra stării de sănătate a populației. Se caracterizează prin lipsă de transparență ȋn alocarea fondurilor și ineficiență ȋn utilizarea resurselor, plasând România pe unul dintre ultimele locuri la nivelul Uniunii Europene. Românii sunt nevoiți să folosească un astfel de sistem cu mari probleme în accesul la serviciile de sănătate.

Calitatea serviciilor furnizate și continuitatea ȋngrijirilor sunt aspecte problematice ȋn permanență, deoarece personalul medical nu este motivat și mereu va genera o reducere numerica a acestuia.

În România, sectorul îngrijirilor de sănătate se află încă în faza de tranziție, în care incearcă să-și definească propriile coordonate; deși s-au făcut eforturi, încă nu s-au inregistrat rezultate atât de vizibile în procesul de reorientare a sistemului de ingrijiri de sănătate, acesta prelungindu-se prea mult spre nemulțumirea tuturor (furnizori , beneficiari etc); reforma propusă în planul principiilor teoretice a răspuns majorității criteriilor, însă în plan practic, schimbările sunt mult mai greu de sesizat.

Principalele modalități/căi de creștere a eficienței serviciilor medicale furnizate de Spitalul Colentina sunt :

Dezvoltarea pavilion de Pediatrie ;

Creșterea competențelor profesionale ale personalului medical (prin paticiparea la cursuri de perfectionare) ;

Dotarea cu aparatură performantă ;

Îmbunătățirea finanțării spitalului ;

Platformă de Managementul Documentelor pentru arhiva spitalului;

Crearea unei campanii pentru informarea publicului .

Aceste modalități au fost adoptate datorită principalelor care au fost prezentate prin prisma analizei SWOT .

Efectele care apar în urma aplicării metodelor propuse, au în vedere aspecte de ordin economic, financiar cât și de ordin managerial sau organizatoric. Dintre acestea enumărăm:

creșterea eficienței și calității actului medical;

creșterea satisfacției pacienților;

creșterea satisfacției personalului medical;

atragerea și menținerea personalului valoros;

creșterea calității serviciilor prestate pacienților,

rapiditatea aplicării tratamentelor necesare datorită timpului redus de așteptare pentru aflarea diagnosticelor;

creșterea veniturilor obținute din prestarea serviciilor;

economii majore de timp dar și financiare la nivelul spitalui;

reducerea consumului de materie primă ( hârtie) prin utilizarea unui software specializat;

implementarea de tehnologii noi și modernizate;

atragerea de posibili sponsori;

crearea unei relații mai apropiate între spital si pacienții săi .

BIBLIOGRAFIE

Badea Elene, “Manual pentru cursul de management spitalicesc”, Editura Public H Press, București, 2006, http://www.snspms.ro/UserFiles/File/ph_press/manual_pentru_cursul_de_management_spitalicesc_2006.pdf

Enea Constanța, “Managementul serviciilor”, Editura Academoca Brâncuși, Târgu Jiu, http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/managementul%20serviciilor.pdf

Poiana A., Pais O., “Impactul asistenței medicale comunitare asupra serviciilor de la nivel comunitar”, accesat la data 03.06.2014, http://www.researchreports.ro/images/researchreports/social/srr_2010_v018.pdf

Prof. Petko Salchev, “Theory of healthcare management”, http://www.docstoc.com/docs/2216143/THEORY-OF-HEALTHCARE-MANAGEMENT

Zanoschi, G., 2003, Sănătate publică și Management sanitar, pag. 9

Plumb I., Zamfir A., 2004,” Realități și tendințe ale mangementului serviciilor publice de sănătate” , București, Editura pag.1

Organizația Mondială a Sănătății , “ Raport asupra stării de sănătate mondială”, http://www.insp.gov.ro/cnepss/wpcontent/themes/PressBlue/pdf/Raport%20stare%20sanatate.%20Indicatori%20ECHI.pdf

Ministerul Sănătății – Centrul National pentru Organizarea și Asigurarea Sistemului Informațional de Sănătate (NCOEHIS) – România, p.2

Metode de creștere a eficienței 
utilizării resurselor în sănătate, http://medicaacademica.ro/2011/03/17/metode-de-crestere-a-eficientei-%E2%80%A8utilizarii-resurselor-in-sanatate/

INSSE , “Activitatea unităților sanitare”, http://www.insse.ro/cms/rw/pages/activitate%20unitati%20sanitare.ro.do

Stoina, C.N, “Management of the public health care system reform – theoretical and pragmatic grounds”,2012, Revista Management in Health, Volum nr.16, pag.6

Revista Săptămâna medicală, nr.138, 7 sept 2011, http://www.saptamanamedicala.ro/files/pdf/revista/sm138-sitej16pd7za92w.pdf

Vladescu C, Astarastoae V., 2012,” Politica Reformei Sanitare din România”, Revista Româna de Bioeticâ, Volum nr.1, pag.8

Centrul Național de Cercetare și Evaluare a Serviciilor de Sănătate, “Ce este sistemul DRG”, http://www.drg.ro/index.php?p=drg

Spitalul Clinic de Colentina,

http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/spitalul_colentina.htm

Criza și reforma în sistemul de sănătate, Societatea Academică din România, 2010, p.17

Cursuri de perfecționare, http://www.i-medic.ro/articole/cursuri-gratuite-de-perfectionare-pentru-800-de-pneumologi

Pagina Medicală, „Președinție: România ar trebui sa aibă un sistem sanitar centrat pe cetățean”, http://www.paginamedicala.ro/stiri-medicale/Presedintie_-Romania-ar-trebui-sa-aiba-un-sistem-sanitar-centrat-pe-cetatean_13581/

Drăgoi M., 2000, „Sistemul de sănătate din România în context european”, București, Editura ASE, pag.188

Documenta DMS, http://www.managementul-documentelor-romania.ro/managementul-documentelor.php

Analiza SWOT, Efin, http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/managementul%20serviciilor.pdf

“Campania de informare a medicilor și a publicului larg cu privire la boala Lyme”

http://www.info-sanatate.ro/articol,5,1349,Campania_de_informare_a_medicilor_si_a_publicului_larg_cu_privire_la_boala_Lyme.html

LEGE nr.95 din 14 aprilie 2006 privind reforma în domeniul sănătății, http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=72105

Anexa nr.1

Anexa nr.2

DURATA ACTIVITĂȚILOR: (grafic Gantt)

DEZVOLTARE PAVILION PEDIATRIE

Anexa nr.3

Anexa nr.4

BIBLIOGRAFIE

Badea Elene, “Manual pentru cursul de management spitalicesc”, Editura Public H Press, București, 2006, http://www.snspms.ro/UserFiles/File/ph_press/manual_pentru_cursul_de_management_spitalicesc_2006.pdf

Enea Constanța, “Managementul serviciilor”, Editura Academoca Brâncuși, Târgu Jiu, http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/managementul%20serviciilor.pdf

Poiana A., Pais O., “Impactul asistenței medicale comunitare asupra serviciilor de la nivel comunitar”, accesat la data 03.06.2014, http://www.researchreports.ro/images/researchreports/social/srr_2010_v018.pdf

Prof. Petko Salchev, “Theory of healthcare management”, http://www.docstoc.com/docs/2216143/THEORY-OF-HEALTHCARE-MANAGEMENT

Zanoschi, G., 2003, Sănătate publică și Management sanitar, pag. 9

Plumb I., Zamfir A., 2004,” Realități și tendințe ale mangementului serviciilor publice de sănătate” , București, Editura pag.1

Organizația Mondială a Sănătății , “ Raport asupra stării de sănătate mondială”, http://www.insp.gov.ro/cnepss/wpcontent/themes/PressBlue/pdf/Raport%20stare%20sanatate.%20Indicatori%20ECHI.pdf

Ministerul Sănătății – Centrul National pentru Organizarea și Asigurarea Sistemului Informațional de Sănătate (NCOEHIS) – România, p.2

Metode de creștere a eficienței 
utilizării resurselor în sănătate, http://medicaacademica.ro/2011/03/17/metode-de-crestere-a-eficientei-%E2%80%A8utilizarii-resurselor-in-sanatate/

INSSE , “Activitatea unităților sanitare”, http://www.insse.ro/cms/rw/pages/activitate%20unitati%20sanitare.ro.do

Stoina, C.N, “Management of the public health care system reform – theoretical and pragmatic grounds”,2012, Revista Management in Health, Volum nr.16, pag.6

Revista Săptămâna medicală, nr.138, 7 sept 2011, http://www.saptamanamedicala.ro/files/pdf/revista/sm138-sitej16pd7za92w.pdf

Vladescu C, Astarastoae V., 2012,” Politica Reformei Sanitare din România”, Revista Româna de Bioeticâ, Volum nr.1, pag.8

Centrul Național de Cercetare și Evaluare a Serviciilor de Sănătate, “Ce este sistemul DRG”, http://www.drg.ro/index.php?p=drg

Spitalul Clinic de Colentina,

http://www.spitalul-colentina.ro/scc-ro/spitalul_colentina.htm

Criza și reforma în sistemul de sănătate, Societatea Academică din România, 2010, p.17

Cursuri de perfecționare, http://www.i-medic.ro/articole/cursuri-gratuite-de-perfectionare-pentru-800-de-pneumologi

Pagina Medicală, „Președinție: România ar trebui sa aibă un sistem sanitar centrat pe cetățean”, http://www.paginamedicala.ro/stiri-medicale/Presedintie_-Romania-ar-trebui-sa-aiba-un-sistem-sanitar-centrat-pe-cetatean_13581/

Drăgoi M., 2000, „Sistemul de sănătate din România în context european”, București, Editura ASE, pag.188

Documenta DMS, http://www.managementul-documentelor-romania.ro/managementul-documentelor.php

Analiza SWOT, Efin, http://www.utgjiu.ro/fse_new/inv_id/biblioteca_digitala/managementul%20serviciilor.pdf

“Campania de informare a medicilor și a publicului larg cu privire la boala Lyme”

http://www.info-sanatate.ro/articol,5,1349,Campania_de_informare_a_medicilor_si_a_publicului_larg_cu_privire_la_boala_Lyme.html

LEGE nr.95 din 14 aprilie 2006 privind reforma în domeniul sănătății, http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=72105

Anexa nr.1

Anexa nr.2

DURATA ACTIVITĂȚILOR: (grafic Gantt)

DEZVOLTARE PAVILION PEDIATRIE

Anexa nr.3

Anexa nr.4