Cai de Crestere a Eficientei Procesului de Aprovizionare In Cadrul Sc. Macon.sa
CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI
PROCESULUI DE APROVIZIONARE IN CADRUL SC. MACON.SA
CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL I CARACTERISTICILE PROCESULUI DE APROVIZIONARE 3
1.1 Aspecte generale privind procesul de aprovizionare 3
1.2 Funcțiile în procesul de aprovizionare 6
1.3 Subsistemul metodologic în managementul aprovizionării 8
1.4 Organizarea structurală a activității de aprovizionare 11
1.5 Particularitățile activității de aprovizionare în condițiile economiei de piață 18
1.5.1 Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii 19
1.5.2 Obiectivele managementului aprovizionării 21
1.5.3 Caracteristicile generale ale pieței de furnizare 22
1.6 Tipuri de strategii în aprovizionarea materială 24
CAPITOLUL II EFICIENȚA MANAGEMENTULUI – CARACTERISTICI GENERALE 29
2.1 Particularitățiile eficienței economice 29
2.2 Eficiența managerială 32
2.3 Eficiența managerilor 37
2.4 Factorii de suuces ai carierei manageriale 41
2.4.1 Pregătirea profesională 41
2.4.2 Comportamentul profesional 43
2.4.3 Calitățile necesare funcției de manager 45
2.4.4 Factorii de mediu 48
CAPITOLUL III CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI PROCESULUI DE APROVIZIONARE ÎN CADRUL SC MACON SA 51
3.1 Prezentare SC MACON SA 51
3.2 Modul de organizare și funcționare a SC MACON SA 53
3.4 Prognoza costurilor de stocare 57
2.5 Posibile căi de creștere a eficienței procesului de aprovizionare la SC MACON SA 64
2.6 Politica de aprovizionare la SC MACON SA 70
CONCLUZII ȘI PROPUNERI 78
BIBLIOGRAFIE 80
INTRODUCERE
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management dintr-o întreprindere.
Pentru atingerea succesului unei firmei, este ușor să ne închipuim esența managementului strategic. Pentru a realiza acest lucru , trebuie să înțelegem că nu ne putem imagina o firmă fără anumite scopuri, fără structură organizatorică, fără a-i rezerva o anumită poziție pe piață, fără o gamă de produse și fără servicii pe care le prestează.
Toate aceste domenii sunt interdependente și comun pentru ele este faptul că toate pot și trebuie, să fie incluse într-u plan strategic bine determinat.
Pentru luare unei decizii în ceea ce privește aprovizionarea este necesar efectuarea unei anumite analize pe piață.. Dimensiunile deciziei depinde direct de faptul de cât este de globală hotărârea ce urmează a fi aprobată.
Lucrare de față își propune o analiză a managementului aprovizionării și o elaborare a structurii organizatorice din cadrul unei întreprinderi. În cadrul unei întreprinderi există soluții oprime pentru luare deciziilor strategice. Un alt factor important în luarea deciziei în cadrul unei întreprinderi este structura organizatorică pe care aceasta o are.
Înainte ca o întreprindere producătoare, să-și producă bunurile materiale, este necesar să preia poziția de cumpărător în vederea achizițiilor de materii prime necesare procesului de producție.
Aprovizionarea este procesul de achiziție al produselor necesare procesului de producție. Aprovizionarea solicită din ce în ce mai mult implicarea sistemului de management de vârf, pentru o bună desfășurare a activității. Din acest motiv, obiectivele activității de aprovizionare derivă din obiectivele generale ale întreprinderii.
Practica economică a țărilor dezvoltate a demonstrat faptul că aprovizionarea are un rol important în cadrul activității unităților producătoare, deoarece prin intermediul acesteia se asigură resursele materiale necesare. Cheltuielile materiale dețin o pondere substanțială în costurile totale, aproximativ 50%, dar aceasta poate fi depășită în unele cazuri, deci prin aplicarea unor metode de conducere rațională a procesului de aprovizionare, aceste cheltuieli pot fi reduse, deci pe ansamblu se vor reduce și costurile totale ale întreprinderii.
Deoarece orice firmă trebuie să dispună din timp de materii prime și materialele necesare în cantitatea și calitatea corespunzătoare, trebuie stabilită atât cantitatea ce va fi comandată, data la care aceasta este necesară firmei și costul global care trebuie să fie cât mai scăzut . Aceste probleme sunt indispensabile oricărei gestiuni a stocurilor, ele fiind fondate pe calculul previzional, care uneori poate fi inexact și fac obiectul diferitelor modalități de aprovizionare, modalități care trebuie să fie suple, capabile de adaptare la unele erori ce pot apare în previziunile de aprovizionare elaborate.
Deși stocurile joacă un rol pozitiv de regularizare a producției, ele prezintă și unele incoveniente și anume: rigidează producția, determină creșterea pentru un interval scurt a mijloacelor și imobilizarea de mijloace financiare importante. De aceea trebuie găsită o modalitate care să permită realizarea unui rol pozitiv al stocurilor, fapt concretizat într-un cost minimal al stocurilor, ceea ce reprezintă de fapt un obiectiv imperios necesar și permanent al gestiunii producției.
De aceea am considerat că și în cadrul S.C. MACON S.A., prin aplicarea gestiunii optime a stocurilor se va eficientiza procesul de aprovizionare și implicit activitatea de ansamblu cel puțin pe următoarele componenete: scăderea costurilor neeconomice, creșterea vitezei de rotație a capitalului circulant, în care stocurile de materii prime dețin o pondere relevantă.
Întreaga activitate de asigurare a necesarului de factori materiali de producție este strâns dependentă de funcțiunea de control a stocurilor, care poate fi atribuită diferitelor verigi din structura organizatorică, ținând cont de condițiile financiare ale firmei, produsele în execuție și personalul implicat. Funcțiile ce trebuiesc începlinite în domeniul stocurilor sunt: determinarea reperelor ce se stochează, determinarea momentelor și cantităților de refacere a stocurilor, recepția, depozitarea și eliberarea reperelor din stoc, verificarea cantităților și a condițiilor de livrare.
CAPITOLUL I CARACTERISTICILE PROCESULUI DE APROVIZIONARE
1.1 Aspecte generale privind procesul de aprovizionare
Noțiunea de achiziție este identică cu cumpărarea. Pentru realizarea acestui deziderat este necesară o atentă cercetare a pieței, a ofertelor, analiză și contractare comercială, etc. Negocierea in procesele de aprovizionare este diferită și definită prin elaborarea strategiilor in cumpărarea de resurse materiale. Decizia de alegere a furnizorilor trebuie supusă unei atenții sporite ce trebuie să se încadreze in limitele de selectare și testare a credibilității furnizorilor.
Managementul aprovizionării integrează intr-un tot unitar fluxul și controlul resurselor, rezultând identificarea pe structuri a resurselor materiale necesare agentului economic pană la controlul utilizării acestora in consum. Sursa de informare strategică a subsistemului aprovizionării poate furniza informații utile despre evoluția cererii și ofertei de produse. Aprovizionarea are rolul de subsistem cu participare activă la dezvoltarea agentului economic, prin colectarea și transmiterea informațiilor.
Organizarea compartimentului după modalitatea aprovizionării, după sistemul funcțional, grupe de plan, contractare, evidența este asigurată prin anticiparea necesităților obiective de materiale, o fundamentare temeinică a strategiilor de aprovizionare, încheierea
contractelor economice, calcularea stocurilor și a cantităților de comandat.
Agentul de aprovizionare (responsabilul cu achiziția) asigură:
studiul pieței;
depistarea surselor de furnizare;
condiții preliminare a condițiilor de furnizare;
atenta urmărire și derulare a procesului de aprovizionare (contracte economice, comenzi,termene de livrare, termene de plată).
Prin aprovizionarea cu resurse materiale, agentul economic se angajează patrimonial, influențând desfășurarea activității economice prin costuri ce pot afecta situația financiară a firmei.
Pentru evitarea fenomenelor economice negative datorate riscurilor financiare ce antrenează patrimoniul, agentul economic trebuie să-și formuleze o politică de aprovizionare b#%l!^+a?bazată pe promovarea de metode și modalități de derulare a procesului de cumpărare având ca rezultat eficiența economică. Acest grad de eficiență asigură o menținere a mărimii stocurilor necesare continuității producției și desfacerii ei intre două aprovizionări succesive.
Lanțul de aprovizionare este un sistem de organizații, oameni, tehnologie, activități, informații și resurse implicate în deplasarea unui produs sau serviciu de la furnizor la client.
Activitățile lanțului de aprovizionare transformă resursele naturale, materiile prime și
componentele într-un produs finit, produs care este livrat ulterior clientului final. Lanțul de
aprovizionare încorporează procesul de producție alături de cel al achiziționării de materiale
prime și cel al distribuției produse lor finite, înglobând tot procesul existent responsabil de
transformarea materialelor preluate de la furnizor și până la produsele finite livrate clienților.
Fig. 1 Lanțul de aprovizionare
Aprovizionarea materială poate fi definită ca fiind activitatea (procesul) cu ajutorul căruia se asigură resursele materiale necesare desfășurării în condiții optime a producției, în volumul, dinamica și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei în condițiile unor costuri minime și ale unui profi cât mai mare.
Aprovizionarea reprezintă un act de comerț prin care se obțin bunuri economice și titluri de valoare în condiții convenite de părți.
Obiectul principal al activității de aprovizionare îl constituie asigurarea firmei cu resurse materiale, tehnice și energetice, în volum, structură, dinamică, la locul și termenele solicitate, cu un efort financiar minim.
Pentru a funcționa o întreprindere își atrage o serie de imput-uri de pe piață alcătuită din ofertanți diferiți aflați într-o evidență și peformantă competiție.
De felul în care întreprinderea dovedește capacitatea de a transforma o presupusă dependență față de piața din amonte – caracterizată din perspectiva cumpărătorului mai ales prin stabilitatea sau fluctuația prețurilor, prin manifestarea fenomenului de penurie, devenit b#%l!^+a?tot mai evident – într-o relație de influențare reciprocă, va depinde în măsură covârșitoare cum se realizează output-urile, adică toate acele caracteristici care impun sau nu impun un produs sau un serviciu pe piață. De precizat că eventuala intenție de a transforma un outpu inițial în mai multe produse sau servicii destinate unui număr mai mare de clienți, atrage o modificare substanțială a input-ului, ceea ce înseamnă:
crearea unui alt flux al materialelor nu numai dinspre furnizori, dar și în cadrul întreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informații, după caz, se pot susține de sistemele de distribuție existente, trebuie găsite noi modalități de utilizare sau este necesară construirea unor canale noi de distribuție;
modificări de natură fizică și chimică în prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici de asamblare a reperelor, toate fiind exigențe ale noilor tehnologii și ale noilor procese de producție. Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări înseamnă timp, capital și efort, adică noi costuri care trebuie recuperate ;
alte activități logistice și în general modificări mai mult sau mai puțin importante în managementul aprovizionării.
În economiile moderne și puternice s-a instituit un sistem de relații între agenții economici – aflați în dubla calitate, de producători și consumatori – ca rezultat firesc al funcționării mecanismelor economiei de piață. De aceea economia de piață a reușit să producă “ce trebuie și cum trebuie” și ca atare să aleagă "coșul de mărfuri ce urmează a se produce.
Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o succesiune de mai multe activități, un proces laborios de analiză a necesităților de consum curente și de previziune a celor viitoare; toate acestea se concretizează în elaborarea unor procese decizionale astfel încât să se poată căuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost și materialelor nu numai dinspre furnizori, dar și în cadrul întreprinderii. Noile fluxuri de materii, materiale sau informații, după caz, se pot susține de sistemele de distribuție existente, trebuie găsite noi modalități de utilizare sau este necesară construirea unor canale noi de distribuție;
modificări de natură fizică și chimică în prelucrarea materialelor, impunerea altor tehnici de asamblare a reperelor, toate fiind exigențe ale noilor tehnologii și ale noilor procese de producție. Trebuie de asemenea precizat că aceste modificări înseamnă timp, capital și efort, adică noi costuri care trebuie recuperate ;
alte activități logistice și în general modificări mai mult sau mai puțin importante în managementul aprovizionării.
În economiile moderne și puternice s-a instituit un sistem de relații între agenții economici – aflați în dubla calitate, de producători și consumatori – ca rezultat firesc al funcționării mecanismelor economiei de piață. De aceea economia de piață a reușit să producă “ce trebuie și cum trebuie” și ca atare să aleagă "coșul de mărfuri ce urmează a se produce.
Aprovizionarea unei întreprinderi reprezintă o succesiune de mai multe activități, un proces laborios de analiză a necesităților de consum curente și de previziune a celor viitoare; toate acestea se concretizează în elaborarea unor procese decizionale astfel încât să se poată căuta materialele cele mai bune, la cel mai mic cost și de la cei mai buni vânzători. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se:
identifice un anumit număr de furnizori potențiali;
realizeze un proces de selectare al furnizorilor în conformitate cu acele criterii decizionale care să sprijine realizarea obiectivelor fixate;
identifice centrele de decizie și să se definească responsabilitățile;
prevadă mai multe posibilități de ameliorare a deciziilor;
organizeze și să se formalizeze procesele decizionale astfel încât să se poată realiza, atunci când este necesar, îndreptări de situații sau chiar modele privind aprovizionarea.
În funcție de bunurile sau serviciile care urmează să se realizeze, procesele de b#%l!^+a?aprovizionare sunt de o anumită varietate. Există, cu toate acestea, în orice ansamblu de aprovizionare din oricare întreprindere, elemente cu reprezentare cvasipermanentă. Aceasta înseamnă că, cel puțin din punct de vedere teoretic, ar trebui să se simplifice procesul de aprovizionare, situație care în realitate este însă destul de rară. Aprecierea anterioară este susținută de faptul că, într-o întreprindere sunt necesare echipamentele tehnice care întotdeauna sunt importante, scumpe sau foarte scumpe, sunt necesare apoi materiile prime și materialele care de multe ori pot fi ușor accesibile dar, de foarte multe ori, sunt rare sau foarte rare și din acest motiv nu numai costisitoare, dar și supuse unor posibile speculații.
Aprovizionarea din orice întreprindere mai vizează energia electrică și termică, diversele piese de schimb care la rândul lor pot fi standardizate sau particularizate, mijloacele de transport ce trebuie închiriate, diversele accesorii și altele.
Procesul de aprovizionare este constituit din faze bine delimitate, fiecare fază la rândul ei poate fi delimitată în mai multe faze.
Nerespectarea conținutului și succesiunii fazelor și etapelor poate determina imposibilitatea depășirii unor obstacole, care în final compromit întregul proces de aprovizionare cu toate influențele în aval de întreprindere.
Funcționarea întreprinderii în condiții de rentabilitate, depinde de folosirea unui nivel cât mai economic al resurselor materiale și energetice.
În acest caz se previne consumul irațional, risipa de materiale și energie și deci încărcarea nejustificativă a costurilor. O astfel de modalitate este ce mai sigură de a evita angajarea unui efort financiar de aprovizionare discutabil din punct de vedere economic.
1.2 Funcțiile în procesul de aprovizionare
Obiectivul aprovizionării îl constituie asigurarea disponibilității asupra factorilor de producție în cantitățile necesare, la calitatea stabilită, la termenele sau perioadele oportune și la cele mai mici prețuri, din orice sursă accesibilă și legală, astfel încât prin producție și vânzare să se asigure o poziție bună pe piață, dezvoltarea și profitul scontat.
Funcția de achiziție vizează asigurarea întreprinderii cu materii prime, materiale,
subansamble, servicii etc., în condițiile si în termenii cei mai avantajoși.
Având ca obiect satisfacerea cererilor utilizatorilor, funcția de achiziții este b#%l!^+a?responsabilă de toate contractele care implică efectuarea cheltuielilor pentru procurarea de bunuri si servicii necesare întreprinderilor (materii prime, materiale, subansamble, furnituri, piese, produse finite, servicii etc.). deși, în mod curent, personalul de achiziție nu este implicat în procesul de procurare a unor subansamble sau materiale noi, sofisticate, firmele ar trebui să aloce mai mulți bani pentru pregătirea acestuia, în vederea creșterii profesionalismului său pentru a negocia și selecta si astfel de oferte.
Tocmai pentru a facilita un astfel de demers, specialiștii recomandă elaborarea si
utilizarea unui „manual al cumpărătorului/achizitorului”, în care să se prevadă principiile si
procedurile care trebuie respectate, în orice situație de cumpărare, manual conceput ca un
document unic, care să conțină toate indicațiile referitoare la exercitarea activității de cumpărare, în cadrul funcției de achiziție. Acest manual va avea rolul de a explica principiile după care trebuie să se ghideze agenții de cumpărare în activitatea lor zilnică, principii în rândul cărora se detașează următoarele:
atitudinea în serviciu, referitoare la calitatea prestației achizitorului;
respectul deontologic, cinstea si corectitudinea achizitorilor fiind esențială, ei constituind, în fapt, un „vector de imagine” al firmei utilizatoare;
cumpărarea la cea mai bună valoare (privită ca raport între prețul unui element produs și posibilitatea sa de a îndeplini corect specificarea de performanță), ceea ce presupune competențe tehnice deosebite;
absența reciprocității comerciale, referitoare la obligativitatea firmei de a vinde produsele numai prin acceptarea unui anumit furnizor;
ecologia, respectiv protejarea mediului, evitarea, pe cât posibil a efectelor negative asupra acestuia.
În cadrul aprovizionării (ca o componentă mare a activității întreprinderii ) de disting câteva grupe de activități (sau funcții de aprovizionare). Fiecare funcție cuprinde, la rândul ei, o suită de activități înlănțuite.
Aprovizionarea îndeplinește următoarele funcții:
Identificarea și cuantificarea nevoilor proprii și a cererii clienților:
Estimarea nivelului vânzărilor viitoare;
Evaluarea volumului și a structurii producției;
Considerarea stocului existent;
Stabilirea sortimentului, cantităților, termenelor, prețurilor și condițiilor de cumpărare.
Identificarea surselor de aprovizionare: b#%l!^+a?
Prospectarea piețelor produselor și serviciilor;
Lansarea cererilor de ofertă;
Primirea și analiza ofertelor;
Întocmirea fișierelor de produse și furnizori potențiali.
Contractarea și lansarea comenzilor:
Alegerea furnizorilor pentru fiecare produs;
Negocierea și încheierea contractelor;
Transmiterea comenzilor.
Primirea și recepția mărfurilor:
Urmărirea livrărilor;
Controlul respectării termenelor;
Recepția bunurilor și serviciilor;
Verificarea facturilor;
Evidența intrărilor;
Adoptarea măsurilor corective și realizarea intervențiilor necesare.
1.3 Subsistemul metodologic în managementul aprovizionării
Subsistemul aprovizionării are rolul de „sursă de informare strategică“ care decurge din raporturile sale cu „piața din amonte“ (de furnizare internă și externă) în calitate de factor de cumpărare. Informațiile colectate de pe piața din amonte se pot referi la:
evoluția cererii și ofertei de produse;
tendințe în evoluția viitoare a concurenței (determinate de xmanifestarea unor relații speciale între anumiți furnizori, inițierea unor proiecte comune de colaborare ș.a.);
strategia desfășurării negocierii;
evoluția prețurilor;
noi condiții de furnizare oferite care influențează cumpărarea sau determină atragerea clienților etc.
Aval FURNIZOR Întreprinderea CONSUMATOR Amonte
(producător) (client, cumpărător) b#%l!^+a?
În concluzie, rolul strategic al subsistemului de aprovizionare pentru întreprindere în raport cu piața din amonte se explică succint prin aceea că:
asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt, mediu și lung;
asigură informații cu privire la caracteristicile cererii și ofertei pe piață;
asigură credibilitatea întreprinderii pe piață și consolidarea imaginii acesteia (prin resurse de bună calitate);
Importanța subsistemului aprovizionare materială și cu echipamente tehnice rezidă și în aceea că prin aceasta se asigură resurse materiale a căror pondere în costul total al producției este de peste 50% iar uneori ajunge să depășească 80%. Orice acțiune a acestui subsistem care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la prețuri mai mici, promovarea substituenților etc.) conduce la reducerea costurilor de producție cu 5-10%.
Însă în piață prețul este impus de concurență și singura sursă de a fi competitiv va fi reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu deosebire a celor cu pondere mare – cheltuielile cu materiile prime și materialele și cheltuielile cu salariile.
În practică se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare reprezintă un „centru de profit“ și nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit reprezintă acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-și controleze atât intrările (costurile) cât și ieșirile (veniturile). Prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice (costurile de achiziție, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc., subsistemul aprovizionare se manifestă ca un „centru de profit“.
Evoluția activității de aprovizionare
Subsistemul de aprovizionare materială a evoluat astfel:
faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciată ca fiind subordonată subsistemului producției;
faza de autonomie: acest subsistem începe să-și elaboreze strategii proprii de optimizare;
faza de participare: începe să pună la dispoziție informațiile, datele și analizele proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;
faza de integrare: acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. b#%l!^+a?
Managementul desfacerii producției industriale ca și componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență.
Activitățile specifice care se desfășoară cu acest prilej:
elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării
portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, al cunoașterii cererii și situației concurenței, a prețurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a căror fabricație trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferințele clienților cărora li se adresează;
colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea astfel, a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile;
elaborarea planului strategic și a programelor de livrare vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete și pe căile de distribuție – vânzare stabilite;
urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea programelor de fabricație;
crearea sau după caz, modernizarea rețelelor proprii de desfășurare a produselor pe piața internă și externă;
organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficiențelor de funcționalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor pentru produsele ce se vând, a încrederii acestora față de utilitățile oferite de producător;
extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte prezintă o acțiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă;
constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitate livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, și să poată satisface implicit eventualii clienți întâmplători, dar care în viitor pot deveni clienți permanenți;
asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de primire a loturilor de livrare; b#%l!^+a?
informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare;
organizarea activității operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienților programați și neprogramați, în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte și comenzile emise;
urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere;
coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției produselor finite de la secțiile de fabricație, a acțiunii de formare a loturilor simple, complexe și de livrare;
organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate și livrate, de urmărire a funcționalității acestora la utilizatori, de intervenție promptă pentru remedierea defecțiunilor sesizate și semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clienți.
1.4 Organizarea structurală a activității de aprovizionare
Derularea normală a proceselor de aprovizionare necesită organizarea în cadrul structurii manageriale a firmei compartimente de specialitate sub formă de: divizii, direcții, departamente, servicii, compartimente, în funcție de volumul, profilul, mărimea întreprinderii: corporație, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acțiuni sau S.R.L.
O organizare eficientă are în vedere:
identificarea principalelor funcții ale subsistemului;
definirea criteriilor pe baza cărora se va organiza structura subsistemului;
precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei;
stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (niveluri ierarhice, competențe, autorități etc.);
definirea precisă a funcțiilor ca element esențial al eficienței structurii organizatorice.
Organizarea structurală trebuie să prezinte o mare mobilitate adaptată unor schimbări (adaptabilitate). b#%l!^+a?
La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activității acestuia și anume:
prospectarea și achiziționarea materialelor necesare;
transportul, depozitarea și evidențierea lor;
planificarea/programarea mișcării resurselor materiale în perioada de activitate proiectată;
stocarea și eliberarea pentru consum a materialelor;
controlul sistematic al utilizării acestora.
In funcție de natura activităților pe care trebuie să le rezolve, compartimentelor de aprovizionare trebuie să li se asigure o organizare corespunzătoare. In acest demers se pot folosi atât acumulările în domeniul teoriei de specialitate, cât și concluziile rezultate din activitatea practică. Pentru organizarea compartimentelor de aprovizionare pot fi folosite două sisteme distincte:
sistemul pe grupe de activități distincte, care constă în segmentarea procesului de aprovizionare pe principalele sale activități.
Segmentarea se face în funcție de natura, complexitatea și omogenitatea activităților circumscrise procesului de aprovizionare. Fiind un sistem funcțional, este obligatorie separarea activităților de prognozare, planificare și programare a aprovizionării, de cele de realizare efectivă a aprovizionării (studierea pieței furnizorilor, negocierea și încheierea contractelor), de urmărire a realizării aprovizionării, de depozitare, de analiză, control și urmărire a modului de utilizare a resurselor aprovizionate.
Sistemul funcțional de organizare nu asigură o abordare unitară și complexă a întregului proces de aprovizionare începând cu inițierea acestuia, și terminând cu primirea, recepția și controlul resurselor aprovizionate.
Schema de organizare a sistemului funcțional de aprovizionare este prezentată mai jos:
b#%l!^+a?
Schema de organizare internă a compartimentului de aprovizionare pe baza sistemului funcțional de funcționare:
sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare – control – utilizare a resurselor materiale. Grupele constituite în cadrul compartimentului de aprovizionare au drept sarcină realizarea procesului de aprovizionare în totalitatea sa, după o concepție unitară, adică:
stabilirea și fundamentarea necesităților de aprovizionat;
încheierea și urmărirea contractelor de aprovizionare;
gestionarea resurselor aprovizionate;
controlul;
analiza procesului de aprovizionare în ansamblul lui, precum și pe părțile sale b#%l!^+a?componente.
prin organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control și utilizare a materialelor omogene. Este o variantă de organizare care prezintă un anumit grad de simplificare și eficiență. Acest lucru se datorează faptului că se are în vedere o paletă relativ restrânsă de materiale. Numărul furnizorilor fiind mic, se asigură premisa stabilirii unor relații tradiționale;
organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control și utilizare în funcție de destinația de consum a materialelor. Principalul avantaj al acestui sistem constă în faptul că este posibilă cunoașterea foarte exactă a necesarului de consum pentru fiecare secție de unde premisa stabilirii unui echilibru în raportul aprovizionare-consum;
organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control, utilizare în sistem mixt în care se regăsesc avantajele existente în primele două sisteme de organizare a activității de aprovizionare.
O astfel de organizare presupune existența unor departamente în cadrul cărora se desfășoară mai multe activități, și este prezentată în figura de mai jos
Organizarea activității de aprovizionare pe principiul departamentelor b#%l!^+a?
In cazul unei unități mari care are în structură patru departamente, principalele b#%l!^+a?activități necesare desfășurării unui proces de aprovizionare sunt următoarele:
în departamentul planificare-control are loc:
elaborarea de previziuni privind necesitățile de aprovizionare;
dimensionarea stocurilor de materiale;
determinarea cantităților ce urmează a fi comandate furnizorilor;
elaborarea programelor de aprovizionare pe diferite termene;
întocmirea de situații statistice privind modul de realizare a aprovizionării, evidența stocurilor și de elaborare de previziuni privind principalele tendințe ale consumului de materiale.
în departamentul procurare se:
identifică sursele de aprovizionare;
aleg cele mai avantajoase variante de aprovizionare;
realizează negocieri și se încheie contracte de aprovizionare;
urmărește modul de derulare a contractelor cu furnizorii;
culeg și se valorifică informații privind evoluția cererii și ofertei pe piață;
în departamentul recepție are loc:
primirea și recepția mărfurilor primite de la furnizori;
depozitarea materiilor și materialelor;
eliberarea materialelor din depozite conform necesităților de consum;
în departamentul transport se:
asigură mijloacele necesare transportului materialelor de aprovizionat;
execută operațiile necesare privind descărcarea – încărcarea materialelor.
Între departamentele unui compartiment de aprovizionare se stabilesc relații de colaborare și cooperare care permit desfășurarea tuturor activităților în condiții de normalitate și de evitare a unor disfuncționalități care ar putea să apară.
Structura organizatorică a managementului aprovizionării din cadrul unei corporații este prezentată în figura următoare.
b#%l!^+a?
Structura organizatorică a compartimentului de aprovizionare în cazul unei corporații
Din cele arătate până acum, se pot desprinde principalele atribuții ale activității de aprovizionare din oricare unitate economică.
Acestea sunt următoarele:
culegerea de informații, utilizând metode și tehnici specifice, care să permită studierea cererii de mărfuri și servicii, stabilirea principalelor tendințe de evoluție ale acestora, condițiile în care pot fi procurate materiile și materialele necesare desfășurării propriei activități;
colaborarea cu celelalte compartimente ale cercetare-dezvoltare și producție, în vederea stabilirii necesarului de aprovizionat, a normelor și normativelor de consum, a programelor de aprovizionare;
identificarea furnizorilor care corespund criteriilor de evaluare stabilite de către unitatea economică;
determinarea modalităților de organizare în funcție de tipurile de materiale de aprovizionat, de prețurile practicate, de cantitățile de aprovizionat, de termene, etc.;
stabilirea procedurilor de lucru în domeniul aprovizionării;
calcularea loturilor optime de aprovizionat pe termene concrete;
încheierea contractelor de aprovizionare;
stabilirea necesarului de mijloace de transport necesare aprovizionării, contactarea întreprinderilor specializate de transport și încheierea contractelor de colaborare;
procurarea propriu-zisă a materialelor conform programelor de aprovizionare;
asigurarea unor spații de depozitare;
recepția cantitativă și calitativă a mărfurilor aprovizionate;
dimensionarea consumurilor și stocurilor;
urmărirea derulării operației de aprovizionare;
ținerea evidenței materiilor și materialelor.
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
1.5 Particularitățile activității de aprovizionare în condițiile economiei de piață
Evoluția actuală a pieței, noile exigențe de abordare, determinate de un sistem de competențe tot mai sever, transformă cumpărătorul tradițional într-un manager sau într-un om de marketing apt oricând să obțină costuri de aprovizionare la un nivel convenabil. Noua postură în care se află cumpărătorul pare practic obligatorie în actuala perioadă, în condițiile în care materialele sunt "responsabile" într-o măsură tot mai mare pentru prețul produselor pe care o întreprindere le fabrică. Aceasta nu înseamnă însă, că un manager, care chiar dacă s-a dovedit un bun tehnician și un bun negociator, nu poate produce, potențial, blocaje în activitate sau erori datorate unor impuneri neînțelese și din acest motiv incorect evaluate.
Din păcate, mai există încă manageri, adepți ai unor decizii predeterminate, primejdioase atât ca număr, destul de mare, cât și prin lipsa de fundamentare și corelare.
Luând în considerare faptul că profitul întreprinderii poate fi amenințat de numeroși factori, în special externi dar și interni, și faptul că ignorarea realității poate avea consecințe grave, managementul aprovizionării, – "activitate prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare"- trebuie să aducă în managementul de vârf al întreprinderii un aport concret. De cele mai multe ori acest aport devine fundamental. Managementul aprovizionării are în vedere într-o primă fază poziționarea corectă a întreprinderii pe piață. Cu siguranță, printr-un astfel de mod de acțiune se elimină și nu se admite nici una dintre posibilitățile prin care întreprinderea ar putea fi surprinsă de evoluțiile de multe ori contradictorii ale pieței.
Importanța activității de aprovizionare realiste și corecte este susținută și pentru că, potențial, ea poate fi mai rentabilă decât alte acțiuni de ameliorare a productivității,și că "poate contribui direct și în cvasitotalitate la argumentarea rezultatelor exploratorii".
1.5.1 Locul procesului de aprovizionare în activitatea generală a întreprinderii
Prin activitatea sa de producție întreprinderea industrială realizează bunuri materiale și/sau servicii. În totalitatea lor sau în cea mai mare parte, aceste bunuri sau servicii sunt b#%l!^+a?destinate unor consumatori potențiali creându-se astfel o primă relație cu piața aflată în aval de întreprindere.
În funcție de consumatori, produsele sau serviciile se pot adresa consumului productiv sau consumului final, existând din acest punct de vedere o piață a mijloacelor (serviciilor) de producție și o piață a bunurilor (serviciilor) de consum.
Obținerea de bunuri sau servicii este posibilă dacă întreprinderea își asigură cele necesare desfășurării producției, își asigură deci intrările în sistem. Alimentarea producției marchează stabilirea unei alte relații – a doua – cu piața aflată în amonte de întreprindere. Piața din amonte este o piață a mijloacelor (serviciilor) de producție, numită și piață de afaceri care este constituită din acele întreprinderi “care achiziționează bunuri și servicii în vederea producerii altor bunuri și servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate altora”.
Relațiile stabilite între participanții pe piața de afaceri se caracterizează prin mai multe particularități care determină un anumit comportament al întreprinderii în situația de cumpărător. Precizând că, în comparație cu piața bunurilor de consum, pe piața de afaceri pentru mijloace de producție, cumpărătorii sunt mai puțini și mai mari, că relațiile cumpărător – furnizor sunt mai strânse și sunt dominate de motivații mai ales raționale, că tehnicitatea și complexitatea ridicate a celor mai multe dintre produsele tranzacționate obligă un anumit nivel al profesionalismului (inclusiv tehnic) cumpărătorilor; se poate aprecia justificat, că îndeplinirea rolului pe care și-l atribuie aprovizionarea într-o întreprindere depinde nu numai de factorii endogeni, ci în foarte mare măsură de numeroșii factori exogeni care influențează puternic această activitate.
Având drept obiectiv principal asigurarea necesarului de materiale în cantitate și de calitate corespunzătoare, la prețuri avantajoase, la momentul potrivit și de la cei mai buni furnizori, activitatea de aprovizionare are tot mai multe puncte de convergență cu practic toate celelalte activități dintr-o întreprindere, ceea ce înseamnă că aprovizionarea participă semnificativ la adoptarea deciziilor de la toate nivelurile ierarhice. La nivelul conducerii asigurării materiale se decide dacă aprovizionarea se face de la furnizori, dacă se face prin leasing sau dacă se apelează la producția proprie.
Importanța aprovizionării în ansamblul activităților dintr-o întreprindere și-a găsit b#%l!^+a?cea mai corectă exprimare în responsabilitatea tot mai mare care îi este atribuită în dificilul și complexul proces de urmărire a modului de utilizare a resurselor, una dintre principalele condiționări ale creșterii profitului. Poziționarea strategică a activității de aprovizionare se concretizează în capacitatea acesteia de a stabili cu o mare exactitate costurile care sunt antrenate de alimentarea cu intrări a fiecărui tip de consumator din interiorul întreprinderii.
Situația se prezintă în același mod și când compartimentul (departamentul, serviciul sau biroul) de aprovizionare prestează servicii de aprovizionare unor beneficiari aflați în exteriorul întreprinderii. În acest fel, aprovizionarea devine un centru de profit, putându-se calcula, în funcție de propriul buget "prețul serviciilor sale individuale".
Considerată ca una dintre funcțiunile-serviciu, sau cu caracter de pivot – aprecierea făcându-se în special după rolul ei specific – aprovizionarea răspunde în general cererilor adresate de diferitele compartimente din întreprindere.
1.5.2 Obiectivele managementului aprovizionării
Managementul aprovizionării are drept preocupări principale să asigure pentru intrările din întreprindere:
calitatea corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate. Calitatea este potrivită doar dacă, în mod obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcțiunilor pe care acestea trebuie să le îndeplinească;
cantitatea de materiale de un volum și o structură care să corespundă necesităților de consum și în special al consumului productiv. Sunt situații în care "cantitatea potrivită" poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară, ceea ce creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează pericolul producerii unor pierderi datorate unor evoluții defavorabile ale prețurilor precum și ale deprecierii materialelor (degradare sau uzură normală);
prețul cel mai bun care nu înseamnă în mod obligatoriu și prețul cel mai mic. Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preț trebuie să genereze cele mai mici costuri în condițiile îndeplinirii funcțiilor produselor realizate;
momentul oportun de aprovizionare. Pentru atingerea acestei ținte, managementul aprovizionării trebuie să ia în considerare durata unei aprovizionări, apariția unor tehnologii noi de prelucrare, imposibilitatea unor furnizori de a-și respecta b#%l!^+a?angajamentele, fluctuația prețurilor, etc.;
cea mai adecvată sursă de aprovizionare. Alegerea unei anumite surse de aprovizionare înseamnă printre alte multe evaluări și considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită și dacă este de dimensiuni mari și dacă este de dimensiuni mici și dacă este de importanță locală sau națională sau internațională și dacă este întreprindere producătoare sau distribuitoare;
Realizarea obiectivelor strategiei de aprovizionare înseamnă de fapt definirea, realizarea și funcționarea unui subsistem de aprovizionare, a cărei existență se justifică tot mai mult, pe măsură ce întreprinderea este abordată ca un sistem. Sau altfel spus realizarea obiectivelor managementului aprovizionării reprezintă gestionarea tuturor componentelor subsistemului de aprovizionare – scop, intrări și ieșiri din sistem, procese de producție, control și corecție – prin care se poate asigura “reglarea securității sistemului în ceea ce privește aprovizionarea cu materii prime și materiale dar și în privința costurilor lor”.
1.5.3 Caracteristicile generale ale pieței de furnizare
Dezvoltarea unei întreprinderi este dependentă hotărâtor de mediul economic în care funcționează, acesta fiind definit în general prin "relațiile de piață" pe care și le creează o unitate economică în raport cu ceilalți participanți la realizarea activității economice în general.
În funcție de poziția întreprinderii în cadrul ei, piața se poate segmenta în: piața în amonte și piața în aval.
PRODUCĂTOR CUMPĂRĂTOR
AVAL ÎNTREPRINDEREA AMONTE
FURNIZOR CONSUMATOR
Piața în amonte de pe poziția de cumpărător, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, se poate caracteriza prin:
inconstanță în evoluția prețurilor, mai frecvent cresc decât scad, în special la materiile prime de bază; a doua situație conduce la inflație (scăderea), fenomen care determină amplificarea gradului de dificultate în aprovizionare; b#%l!^+a?
manifestarea fenomenului de penurie. În acest caz consumatorii trebuie să se adapteze: modifică structura de producție, profilul de activitate, folosesc substituienți sau fabrică substituienți;
creșterea sau scăderea concurenței pentru anumite produse:
concurența între consumatori crește când se manifestă tendința de penurie;
concurența între furnizori care se manifestă tot timpul, dar în special când oferta este mare și cererea mică;
concurența între consumatori și furnizori este determinată de starea cererii și ofertei;
extinderea numărului de ofertanți – apar noi furnizori;
diversitatea ofertei: apar noi resurse materiale, înlocuitori, produse noi cu aceeași utilitate dar mai bune și mai ieftine. Apare uzura morală a produselor cu vechime în piață față de cele noi;
restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare cu potențial limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost pentru descoperire și exploatare de noi zăcăminte este foarte ridicat. La aceste resurse prețul are o tendință de creștere semnificativă;
apariția de noi furnizori și dispariția altora, care intră în insolvabilitate (faliment). Se impune creșterea periodică a credibilității furnizorilor, analiza atentă a fiecăruia pentru a se putea lua măsuri din timp;
manifestarea în anumite zone ale globului de stări tensionate, instabilitate politică și economică cu influențe asupra relațiilor comerciale;
manifestarea unor politici protecționiste la nivelul unor țări privind importul sau exportul de produse;
amplificarea costurilor de intrare, transfer și de menținere pe unele piețe în special occidentale, cu repercursiuni asupra țărilor cu potențial economic mai redus.
Aceste caracteristici ale pieței de furnizare exprimă gradul de complexitate și de dificultate a procesului de aprovizionare materială; drept urmare trebuie stabilite strategii b#%l!^+a?viabile în pas cu evoluția vieții economice prin care să se exploateze oportunitățile și să se prevină amenințările.
1.6 Tipuri de strategii în aprovizionarea materială
Strategia de aprovizionare are în vedere:
neutralizarea amenințărilor;
exploatarea oportunităților;
eliminarea punctelor slabe;
extinderea punctelor forte ș.a.
Obiectivele strategice în aprovizionarea materială sunt:
stabilirea pe structură a necesităților reale de resurse materiale pentru consum;
aprovizionarea resurselor materiale și echipamentelor tehnice de la cele mai avantajoase surse de furnizare;
aprovizionarea acelor resurse materiale și a echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum;
formarea unor stocuri minime necesare, care să asigure cererea de consum, cu costurile cele mai mici de aprovizionare;
menținerea ritmului aprovizionărilor programate;
conservarea rațională a resurselor materiale pe timpul depozitării;
prevenirea lipsei de resurse materiale în stoc și a suprastocării (stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare).
În cadrul strategiei generale se are în vedere elaborarea unor strategii specifice:
strategii în domeniul prețurilor;
strategii pe surse de aprovizionare;
strategii în scopul obținerii de oportunități (avantaje, înlesniri) pe piață ș.a.
Aceste strategii, din punct de vedere al caracterului, pot fi:
strategii defensive (față de furnizorii apreciați ca puternici);
strategii de penetrare (față de furnizorii apreciați ca slabi). b#%l!^+a?
Pentru elaborarea strategiilor nu există un model unic, însă trebuie avute în vedere următoarele principii:
identificarea și analiza raportului de putere dintre potențialii agenți economici de cooperare. Lupta dintre producător și consumator transferată pe piața produselor devine lupta dintre furnizor și consumator. Se poate aprecia că raportul de putere este favorabil furnizorului sau cumpărătorului astfel:
• este favorabil FURNIZORULUI dacă:
– vinde pe o piață concurențială unde numărul de cumpărători fiind mare își impune condițiile de preț, calitate, livrare etc.;
– nu este forțat să lupte împotriva produselor de substituție;
– nu este stimulat să-și protejeze consumatorii;
– oferă un produs vital pentru consumator;
– pune în concurență consumatorii;
– impune condițiile de livrare;
• este favorabil CUMPĂRĂTORULUI dacă:
– prin ponderea sa în cifra de afaceri a furnizorului condiționează comportamentul acestuia;
– poate apela la alți furnizori în cazul produselor standardizate sau normalizate;
– concurența în furnizarea produsului pe piață (numărul de furnizori este mare);
– determină furnizorii la acordarea de concesii.
elaborarea strategiilor pe principiul "PAS CU PAS"; la fundamentarea strategiei se stabilesc căi și obiective adaptabile la noile condiții care apar în piață;
segmentarea pieței furnizorilor pe "grupe strategice", adică un segment de furnizori care se caracterizează prin atuuri și căi de acțiune asemănătoare;
identificarea "lanțurilor creatoare de preț", a canalelor de distribuție. În acest fel b#%l!^+a?se pot elimina intermediarii a căror existență pe canalul de distribuție sporește prețul artificial;
folosirea activităților de contramarketing care sunt în favoarea consumatorului însă nu presupun neutralizarea acțiunilor de marketing ale furnizorilor, ci se manifestă în favoarea consumatorului și se referă la acțiuni de marketing în amonte, deci este vorba de marketingul aprovizionării;
evaluarea influenței echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiție (luptă), permisive.
În afara principiilor de acțiune și analiză enumerate se impune cunoașterea anticipată a "situațiilor concrete" care influențează strategiile de cumpărare a resurselor materiale și interpretarea corectă a acestora și anume:
disponibilitățile de pe piața de cumpărare;
numărul de furnizori;
înțelegerile între furnizori;
costurile de intrare pe piața de cumpărare (dacă sunt posibilități de reînnoire a surselor de aprovizionare – costurile se reduc);
costurile de ieșire pentru furnizori (cu cât costurile de ieșire pentru furnizori sunt mai ridicate cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari);
costurile de menținere pe piață (dacă sunt mari, libertatea de acțiune este mică, situația conducând la retragere);
situația financiară a furnizorilor;
producția integrată în amonte (dacă întreprinderea realizează o parte din nevoile sale în produse semifinite, poate să absoarbă variațiile ofertei pe piața furnizorilor, dispunând de o mai mare libertate de acțiune);
costurile de transfer (dacă întreprinderea schimbă furnizorul în funcție de interesele sale apar aceste costuri);
costurile de informare pentru întreprindere;
capacitatea financiară a cumpărătorului;
poziția firmei cumpărătoare pe piața sa finală (de desfacere);
specificitatea și sensibilitatea clientelei finale;
nevoia de inovare a întreprinderii.
Neluarea în seamă a situațiilor caracteristice a pieței de furnizare și nerespectarea principiilor de acțiune și analiză la elaborarea strategiilor de aprovizionare pot conduce la bformarea sentimentului de insatisfacție în cumpărarea de resurse. Factorii care pot determina un asemenea fenomen și care implicit influențează decizia de cumpărare sunt:
a). asocierea prea ușoară la condițiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu aprovizionarea;
b). deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relații amicale (amiabile) reflectând raporturi de colaborare între parteneri;
c). nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se poartă fără orizont definit; obiectivele cumpărării, de fapt, trebuie să asigure întreprinderii:
– aprovizionări certe din resurse cunoscute și sigure;
– realizarea unui profit cât mai mare;
– avantajul competitiv (reușita în concurența cu alte întreprinderi);
d). nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a întreprinderii, prioritățile, scopul activității de cumpărare a resurselor în perioada care urmează;
e). nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurența le pune în evidență și care pot influența eficiența și profilul cumpărătorului;
f). subsistemul care îndeplinește funcția de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de acțiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relații comerciale de durată, cu un profit cât mai mare și constant.
În concluzie este necesar să-ți cunoști foarte bine interesele (întreprinderea, nevoile ei) și furnizorii.
În piață, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de acțiuni neloiale care într-o economie de piață sunt considerate infracțiuni și se pedepsesc.
Acțiunile neloiale care pot fi inițiate de furnizori:
refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazii;
practica servirii selective a clienților;
înțelegerea între vânzători pentru a împiedica concurența (stabilesc un preț comun); b#%l!^+a?
impunerea prețurilor de către producători comercianților;
practicarea sistemului prețurilor de "atragere" a clientelei (prin publicitate – preț mic – și când mergi să cumperi – alte prețuri);
înșelarea cumpărătorului cu privire la prețul mărfii sau la conținut;
vânzarea în pierdere (nu afectează cumpărătorul, dar alterează concurența).
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
CAPITOLUL II EFICIENȚAMANAGEMENTULUI – CARACTERISTICI GENERALE
2.1 Particularitățiileeficienței economice
Eficiența economică este o problemă centrală a științei economice, deoarece progresul oricărei societăți depinde într-o măsură decisivă, de eficiența cu care sunt folosite resursele umane, materiale și financiare de care dispune.
Atributul de eficiență economică este valabil pentru toate activitățile care presupun alocarea și utilizarea resurselor pentru a produce bunuri economice, ca și pentru distribuireaacestora în spațiu și timp. Activitatea de alocare a resurselor este considerată eficientă în măsura în care bunurile economice care urmează să fie produse sunt cele de care piața și, în general, societateaau nevoie. Orice activitate de alocare a resurselor pentru a produce bunuri care nu sunt cerute își pierde caracterul de eficiență, fiind considerată o risipă
Eficiențasemnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare laeforturile făcute în timpul desfășurării activității respective. În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cît mai bine cu costuri cît mai reduse. Sunt foarte cunoscutesensurileeficienței în fizică și în economie:
în fizică, eficiența reprezintă randamentul utilizării energiei (randamentul fiind cu atît mai mare cu cît energiapierdută între intrare și ieșireeste mai mică);
în economie, eficiențaeste raportul dintre cîștigul economic și cheltuieli (eficiența fiind ridicată atunci cînd cîștigurilesunt mai mari cu cheltuieli cît mai reduse);
în societate, în sociologie, în teoria organizațiilor și în management, analizaeficienței este mai dificilă decît în fizică și în economie, în primul rînd datorită dificultăților dea compara intrările (resursele de orice fel) și ieșirile (produsele de orice fel), acesteaavînd unități de măsură diferite. Drept urmare, eficiența înseamnă maximizarea rezultatelor și diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiențaeste raportul dintre eficacitate (care constă, cum arătăm, în gradul de realizarea obiectivului stabilit) și costuri (cheltuielile de resurse și efectele negativealeactivității).b#%l!^+a?
Eficiență= Eficacitate/Costuri
Eficacitatea managementului – capacitatea unei actiuni manageriale deasesolda cu realizareaacelui raport.
Evaluareaeficientei managementului firmei poate fi abordataprin perspectivaa doua optiuni:
In sens restrans – abordareaeficientei managementului in functie deeforturile nemijlocit implicate de functionareasi perfectionareasistemului de management si deefectele directe obtinute laacest nivel
in sens larg – presupuneabordarea managementului in functie deeforturilesi de rezultatele ocazionate de functionarea firmei, in ansamblul sau. Aceasta modalitatepleaca de lapremisa ca managementul nu constituie un scop in sine, ci doar un mijloc al functionalitatii si profitabilitatii intreprinderii.
Din punct de vedereal modului deexprimaresi comensurareexista 2 forme deeficienta :
Eficienta cuantificabila – are in vedereexprimareasi comensurarea cantitativa, sub forma valoricaa inputurilor si outputurilor firmei.
Eficienta necuantificabila – se refera laaspectele functionale de ordin calitativ, privitoare de regula la factorul uman, comportamentelesi trebuintelesale, care influenteaza in mod indirect performanteleeconomiceale firmei.
Sistemul de indicatii folosit determinareaeficientei firmei si aevolutiei sale, poate fi folosit concomitent pentru estimareaeficientei managementului firmei.
Eficienta necuantificabilaesteapreciataprim analiza urmatoarelor aspecte:
dinamismul conceperii si realizarii actiunilor, atat la nivelul conducerii de management, cat si la nivel deexecutanti. Aceastaanalizaesteposibilaprintr-o abordareprofesionalaa managementului firmei.
creativitatea individualasi colectivaapersonalului – studiul gradului de innoireal produsului, a inovatiilor succesive in produs, a inventiilor.
Atasamentul personalului fata de firma, masura in careacestase identifica cu culturasa organizationala. b#%l!^+a?
Principalele modalitati de crestereaeficacitatii si eficientei managementului:
proiectareasi reproiectareasistemelor de management – incepe de la organizarea de management participativ si termina laposturile deexecutie din sectii si ateliere.
Remodelareastrategiilor si politicilor S.C. si R.A. si centrareaacestorape obiective fundamentalepredominant calitative – calitateaproduselor, rentabilitate, W, export.
Completareasi modernizarea instrumentarului de management. Se impun folosirea tabelului decizional, a managementului prin exceptie, a managemetului prin proiect, a brainstormingului, a tehnicii Delphy, a matricei descoperirilor.
Rationalizareaprocesului decizional – in sensul cresterii ponderii deciziilor strategicesi tactice, a deciziilor bazatepe risc si incertitudine.
Pregatirea la un nivel superior a managerilor, prin antrenarea lor in perfectionari ce folosesc metodeactivesi modulare de invatamant programat.
Promovarea leadershipului performant.
Remodelarea culturii managerialesi organizatoriale si adaptareaacestora la comportamentul si asteptarilesalariatilor precum si la cerinteleeconomiei depiata.
Eficiențaeconomică exprimă raportul dintreefectele utile (rezultate) și eforturile necesarepentru obținerea lor (cheltuieli) sau invers, raportul dintre consumul de factori deproducție și rezultatele obținute.
Unde:
E – eficiența economică
R – rezultate economice la nivel micro sau macroeconomic
C – cheltuieli sau consum de factori de producție.
Acest raport exprimă veniturile obținute la unitatea de factor deproducție consumat. Cu cât aceste rezultatesunt mai mari, cu atât eficiențaactivității respectiveeste mai ridicată.
Între două activități care concurează pepiață, cea mai eficientă va fi cea care obține cele mai mari încasări la unitatea deefort depus.
b#%l!^+a?
Acest raport exprimă eforturile depuseprin cheltuirea factorilor deproducțiepentru obținerea unei unități de venit. Cu cât cheltuielilesau eforturilesunt mai mici, cu atât eficiențaactivității respectiveeste mai ridicată. Dacă două activități deacest gen concurează pepiață, eficientă esteaceea care obține veniturile respective cu cheltuieli cât mai mici de factori.
Evoluțiaeficienței economiceesteevidențiată cu ajutorul indicelui deeficiență:
Unde:
IE – indice de eficiență
– indice agregat al eficienței
Sporirea în timpaeficienței economicepresupune fie maximizareaefectelor obținute cu resursele utilizate, fie obținereaefectelor necesare cu minimum de cheltuieli de resurseeconomice.
În apreciereaeficienței trebuieavut în vedere faptul că există aproape întotdeauna mai multe variante de desfășurareaactivității cepot fi eficiente în sensul că efectul obținut este mai mare decât efortul făcut. Variantele respective diferă însă prin gradul deeficiență, adică prin mărimea raportului dintreefecte și efort. Dintreaceste variante, una înregistrează cea mai ridicată mărimeaeficienței, aceasta fiind varianta optimă.
2.2 Eficiența managerială
Eficientă unui manager se măsoară atât pe bază rezultatelor sale (lucru pe care îl știe toată lumea), cât și pe bază nivelului de calificarepe care l-aatins și implementat în b#%l!^+a?obținerea respectivelor rezultate. În plus, se ia în calcul și modul în care managerul se comportă în utilizarea cunoștințelor și aptitudinilor (capacității) sale.
În fișele deevaluare din unele companii au apărut diferite competențe carepot conduce la ideea deeficientă manageriala. Dintreacestea, leenumerăm pe cele mai importante:
Orientareaspre rezultate. Managerii trebuiesă știesă stabilească obiective și să încerce în mod constant să leatingă.
Înțelegerea business-ului. Orice manager trebuiesă știepână la cel mai mic detaliu afacereape care o reprezintă, pentru aputea idenfica și profită de orice oportunitate de dezvoltare.
Calitățile comunicaționalesunt strict necesare în acest domeniu și aici ne referim și laabilitățile de negocieresau de convingere
Concentrareape client. Un manager trebuiesă știesă se concentrezepe clienți și pe nevoile și așteptărileacestora.
Dorință dea-iajută pealții să se dezvolte. Chiar dacă pare o atitudinespecifică liderului, și un manager trebuiesă îi ajutepe cei din jurul lui să se dezvolte, fiind conștient că doar așapoate dezvoltă afacerea.
Managerii trebuiesă aibă o mare capacitateadaptivă, plus că trebuiesă știe cum să acționeze în situații diferite.
Capacitatea deaplanifica și dea organiza diferite lucruri și idei este foarte importantă pentru orice manager. Deasemenea, doar așaacesta va reuși să conducă o companie, un departament, un proiect etc spre cea mai bună și eficientă direcție.
Rezolvareaproblemelor. Această capacitate includeanaliză situațiilor, diagnosticarea lor, idedntificareasoluțiilor și alegerea, pe bază unei serii ample de raționamente, celei mai bune și eficiente.
Dezvoltareaeficienței manageriale trebuie, astfel, să fie canalizatape competențele mai susenumerate, iar cea mai bună persoană care tepoateajută să fii un manager mai bun ești chiar tu. Experiență te învață cel mai bine.
Eficiența managerială se împarte în:
Eficiență managerială cuantificabilă;
Eficiență managerială necuantificabilă.
Eficiența managerială cunatificabilă – în această formă de evaluare poate fi luat în b#%l!^+a?discuție eficiența perfecționării previziunii și organizării
Eficiența managerială necuatificabilă are o importanță tot mai mare, această eficiență putând fi redată prin următoareleaspecte:
Se caracterizează întotdeaunaprin ordine și disciplină în abordareaproblemelor. Seare în vedere disciplină de fond caresă reflecteesențaproceselor de muncă implicate.
O dimensiune majoră a disciplinei cu multiple implicații decizionale și operaționale, concretizată în responsabilitatea fiecărui salariat și a colectivelor de muncă în ansamblul lor.
Dinamismul conceperii și realizării acțiunilor, spiritul întreprinzător pe care îl manifestă atât managerii cât și executanții.
Abordareaprevizională a tuturor aspectelor cu carese confruntă întreprinderea.
Luarea în considerarea creativității individuale și colectiveapersonalului. Aceasta înseamnă că există un sistem de management cu un pronunțat caracter creativ, inovațional, ceea ceechivalează cu o investițieeficientă în perioada următoare.
Necesitatea deaexista o flexibilitateasistemului de management, deci capacitateasistemului de management dease modificasub influența variabilelor exogene și endogene întreprinderii.
Atașamentul personlului față de firmă, constituie naturapredominant umană asistemului de management careeste o rezultantă aeficienței manageriale.
Potențialul firmei, care trebuiesă fie continuu amplificat și dezvoltat în vedereaasigurării unei funcționalități și eficiențe cât mai ridicate.
O latură importantă aproblemei o constituie luarea în considerarea deprinderilor carepot fi însușitepentru a fi un factor de decizie efficient( după Drucker, F.P., 1994):
Factorii de decizieeficienți știu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic laplanificareaacelui puțin timppe care-l pot avea la dispoziție.
Factorii de decizieeficienți se concentrează asupra contribuției exterioare. Ei își îndreaptă eforturile mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii. Pornesc mai degrabă de la întrebarea „ Ce rezultateseașteaptă de la mine?” decât de la munca ce trebuie făcută, casă nu vorbim de tehnicile și instrumentele utilizate.
Factorii de decizieeficienți construiesc pepuncte-fortepropriile lor puncte-forte, celealesuperiorilor, ale colegilor și alesubalternilor; și pepunctele-fortealesituației, adică pe ceea cepot face. Nu construiesc pepuncteleslabe. Nu pornesc cu lucruri peb#%l!^+a?care nu lepot face.
Factorii de decizieeficienți se concentrează asuprapuținelor sfere majore, în careactivitateasuperioară va genera rezultate importante. Fac eforturi să stabilească și să respecte deciziileprioritare. Ei știu că nu au altă cale decât să facă lucrurile de importanță majoră mai întâi, iar pe cele de importanță minoră deloc. Alternativa înseamnă să nu se realizeze nimic.
Conducătorii eficienți adoptă decizii eficiente. Ei știu că aceastaeste în primul rând o chestiune desistem – dea facepași corecți în ordinea corectă. Ei știu că o decizieeficientă este întotdeauna o judecată bazată mai degrabă pe „păreri deziderate” decât pe „un consensal faptelor”. Și, ei știu că a lua multe decizii repede înseamnă a lua decizii greșite. Ceeste necesar sunt decizii puține, dar fundamentate. Ceeste necesar estestrategia corectă mai degrabă decât tactici derutante.
În mod sintetic sepoatearăta că experiența confirmă că pentru încadrarea în funcție de capacitate, și nu o adaptarea funcției lapersonalitateasolicitantului conducătorii eficienți se călăuzesc după patru reguli ( după Drucker, F.P., 1994):
Nu pornesc de lapresupunerea că funcțiilesunt create de la natură sau de la Dumnezeu. Ei știu că eleau fost concepute de oameni caresepot înșela. Și deaceease feresc de funcții „imposibile”, funcții carepur și simplu nu pot fi consideratesau adaptate unor ființe umane.
Este necesar dease face fiecare funcție importantă și solicitantă. Ea trebuiesă conțină cerințe caresă facă productivă capacitateape care omul o poateavea., Trebuiesă aibă anvergură pentru că oricepunct forte relevant pentru sarcina respectivă să modifice întreaga capacitate.
Conducătorii eficienți știu că trebuiesă pornescă de la capacitatea omului, mai degrabă decât de la cerințele funcței. Aceasta înseamnă că ei se gândesc la oamenii respectivi cu mult înainte dea trebui să decidă ocuparea unei funcții, și independent deaceasta.
Conducătorul eficient știe că pentru aexploata capacitatea trebuiesă seacomodeze cu puncteleslabe. b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
b#%l!^+a?
2.3 Eficiența managerilor
De cele mai multe ori, unui manager i se cere să coordoneze echipe abile, dinamice și eficiente, astfel încât obiectivul firmei să fie atins cu succes.
În general cei mai talentați și populari manageri sunt cei la care colaboratorii și subalternii apreciază:
stimularea fără stres;
entuziasmul în echipă;
încrederea în colegi;
spiritul întreprinzător;
cooperarea;
creativitatea;
Pe lângă toate aceste calități, din punct de vedere al firmei, un bun manager trebuie să facă dovadacă:
are capacitate de a lua decizii și de a-și asuma responsabilitatea;
are putere mare de sinteză și analiză – spre deosebire de un specialist, care este centrat pe obiectivele pe care le are de îndeplinit, un manager trebuie să aibă o viziune de ansamblu, să vadă interconexiunile dintre diferitele activități ale firmei;
are o mare capacitate de planificare în funcție de termenele stabilite și de antrenare a membrilor echipei de lucru în vederea finalizării obiectivelor;
este un foarte bun administrator – managerul trebuie să aibă calitățile necesare pentru aadministra resursele umane, materiale și financiare pe care firma i le pune la dispoziție;
este un bun organizator;
este un bun evaluator;
are calități de relaționare cu subalternii – este capabil să asculte, să motiveze, dar și b#%l!^+a?să sancționeze atunci când este cazul.
Managerul este o funcție profesională, o activitate complexă, desfășurată într-un cadru legislativ bine definit având ca scop planificarea, organizarea, conducerea, îndrumarea și controlul unui grup de persoane.
În planificarea carierei de o deosebită importanță s-au situat următorii factori care au asigurat succesul managerului la firma:
orientarea către acțiune;
îmbunătățirea productivității angajaților;
autonomia operațională și încurajarea întreprinzătorilor ;
orientarea spre afaceri cheie și cu valoare mare;
orientarea fiecărui salariat către ceea ce știe să facă mai bine;
utilizarea unui sistem riguros de control.
S-a constatat că managerul firmei are o influență hotărâtoare asupra rezultatelor obținute laactivitateaacesteia.
Managerul firmei, participă la cursuri de formare profesională pentru analiza condițiilor de muncă și de producție, având în vedere: dezvoltarea capacității de analiză, organizarea sistemului de relații; dezvoltarea capacității de cercetare și elaborarea de soluții. De asemenea urmează un program de formare generală, pentru adaptarea la noutate, facilitarea înțelegerii diferitelor practici profesionale în matematică, gestiune, psihologie.
Succesul sau esecul unei companii depinde de eficienta managerului. Un manager de prima linie își asuma responsabilitatea dezvoltării întregii echipe pe care o are în subordine. În ziua de azi managerul este mai mult un antrenor decat un manager tradițional, acesta trebuie sa joace un rol esential în definirea caracterelor și performanțelor oamenilor săi, trebuind să știe să motiveze dincolo de bani, până când vor avea de a face cu adevărați oameni de vanzari. Managerul există pentru a-și ajuta oamenii să fie mai buni și eficienți în ceea ce fac atât în interes propriu cât și în interesul companiei.
Eficacitatea unui manager este data de măsură în care el reușește să facă „ceea ce trebuie să faca”.
Un manager trebuiesă stabilească obiective clare și planuri deacțiunepentru realizareaacestora la termeneprestabilite, trebuiesă dimensioneze și să aloce resurse, să organizeze și să coordonezeactivități diverse, să formeze și să mențină echipe de lucru, să controleze și să evaluezepermanent rezultatele înregistrate și să găsească soluții pentru b#%l!^+a?eficientizareaacestora
În primul rând, un manager trebuiesă comunice și să relationeze ușor cu cei din jurul lui, trebuiesă stabilească priorități și să gestioneze corect resursele de care dispune, inclusiv timpul. Apoi trebuiesă-și dezvolte în permanență abilitățilespecifice funcției de management și anume: abilitățile deanaliză, planificare și control al activităților și performanțelor specifice.
Un manager, indiferent depoziția managerialape care o are și de departamentul în careactivează, trebuiesă aibă o viziune deansamblu și să înțeleagă relațiile de interdependență dintre diverseactivități ale firmei și să identificepunctele țări și puncteleslabe din mediul intern al firmei.
Deasemenea, orice manager trebuiesă se informeze și să cunoască careesteevoluția generală a mediului deafaceri și a domeniului în careactivează și să sesizezeprincipalele oportunități și riscuri carepot să apăra din mediul extern al firmei.
Un bun manager va fi întotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu este întotdeauna un bun manager.
Principalele componente ale unui leader eficient și funcții ale leadershipului se referă la:
elaborează o strategie vizionară de schimbare organizațională;
inspiră încredere și respect membrilor grupului;
stabilește expectanțe înalte pentru membrii grupului;
stimulează prin exemplu personal;
demonstrează încrederea în forțele proprii;
construiește un climat de încredere și siguranță în grup;
menține interacțiunea eficientă;
încurajează grupul în direcția perfecționării;
stabilește țelurile grupului;
conferă identitate grupului.
Eficientă unui manager se măsoară atât pe bază rezultatelor sale (lucru pe care îl știe toată lumea), cât și pe bază nivelului de calificarepe care l-aatins și implementat în obținerea respectivelor rezultate. În plus, se ia în calcul și modul în care managerul seb#%l!^+a?comportă în utilizarea cunoștințelor și aptitudinilor (capacității) sale.
Dezvoltarea managerială participă la succesul economic al organizației prin formarea managerilor potriviți pentru îndeplinirea necesităților ei prezente și viitoare. Dezvoltarea managerială îmbunătățește performanțele managerilor, le oferă oportunități de perfecționare și asigură succesiunea pe posturile manageriale. Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare (managerii contribuind la îndeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizației), reactive (menite să rezolve sau să preîntâmpine dificultățile legate de performanța organizațională) sau motivaționale (răspunzând aspirațiilor de carieră ale managerilor)
Cel mai important lucru care trebuie reținut despre dezvoltare managerială este că deși se referă la creșterea performanțelor și a potențialului individului, procesul trebuie coordonat și derulat la nivelul organizației. Organizația este cea care trebuie să decidă ce tip de manageri îi trebuie pentru a-și îndeplini obiectivele strategice și, de asemenea, ce modalitate să adopte pentru a-i obține și a-i perfecționa cum se cuvine. Chiar și atunci când pune accentul pe auto-perfecționarea oamenilor ei (și așa e bine să facă), organizația trebuie să le indice direcțiile de dezvoltare, măcar în termenii cei mai largi.
Mumford, aarătat că un sistem eficace de dezvoltare managerială trebuie să combine trei elemente:
autodezvoltarea–care se bazează pe ideea că individul poate învăța, dar rareori poate fi învățat,și că inițiativa pentru dezvoltare trebuie să-i aparțină;
inițiativele de dezvoltare de la nivelul organizației-adică sistemele și programele formale de dezvoltare ale managerilor (atât de îndrăgite de specialiștii birourilor de personal-învățământ);
inițiativele de dezvoltare luate de șefi –acțiunile întreprinse de managerii eșalonului superior, de obicei axate în jurul unor probleme reale de muncă.
Mumford mai arată că managerii gândesc în termen de activități, nu de oportunități de învățare. În consecință, „principala preocupare trebuie să fie de a facilita învățarea nu atât prin impunerea unor procese disparate de dezvoltarea managerială, cât mai degrabă prin înțelegereaaspectelor reale din munca managerilor”. El menționează că procesele de dezvoltare managerială formale nu au de fiecare dată eficacitatea dorită fiindcă:” se pune un accent prea puternic pe planificare și se neglijează să li se ofere managerilor posibilitatea de a-și utiliza și de a-și înțelege experiența căpătată, pentru aacționaapoi pe baza ei”. b#%l!^+a?
2.4 Factorii de suuces ai carierei manageriale
Principalii factori care influențează alegerea carierei sunt:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social.
Abordând problema „succesului” în carieră, literatura de specialitate are în vedere și cazul particular al managerilor care se transferă de la o societate laalta, pe diferite perioade de timp pentru a îndeplini obiectivele la termenele stabilite.
2.4.1 Pregătirea profesională
Pregătirea profesională aangajaților este necesară atât pentru personalul de conducere cât și pentru cel de execuție, deoarece transferurile care au loc permanent în cadrul organizației îi solicită, din punct de vedere profesional, pe toți angajații, de unde rezultă necesitatea caaceștia să se păstreze continuu la un nivel de perfecționare înalt.
Un sistem de pregătire profesională adecvat în cadrul unei firme cuprinde, în primul rând, stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilităților, conceperea programelor de pregătire și dezvoltare a carierei angajaților. Succesul pregătirii profesionale depinde de măsura în care se știe ce trebuie făcut, de ce, pentru cine și în ce mod.
Pregătirea profesională este un proces continuu de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe toretice și practice necesare dezvoltării activității lor prezente.
Spre deosebire de pregătirea profesională, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care are drept obiectiv însușirea unor cunoștințe utile nu numai din perspectiva poziției actuale aangajatului, ci din ceea ce se estimează că va realiza în viitor.
Pregătirea profesională nu se măsoară neapărat prin numărul de ani de studiu sau b#%l!^+a?diplome, ci prin abilitățile și cunoștiințele practice dobândite. Actele de studii au doar un caracter formal, care îi exclud sau îi includ pe angajați într-o anumită clasă socială sau profesională, în cadrul căreia se pot situa pe diverse poziții, în funcție de modul în care își pun în practică aptitudinile profesionale.
Formarea și perfecționarea profesională sunt două componente ale procesului de pregătire profesională, având o delimitare precisă. Prin formarea profesională se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea profesională vizează îmbunătățirea capacităților existente, punerea în valoare a unor abilități deja dobândite. Prin formarea profesională se obține o calitate nouă, inițială, se asigură practic însușirea unei noi meserii. Perfecționarea profesională presupune însușirea de către muncitorul deja calificat într-un domeniu, de noi cunoștințe, care sunt recunoscute ca făcând parte din profilul meseriei.
Factorii individuali pot fi grupați astfel:competență profesională, atitudinile sociale și trăsăturile de personalitate;stadiul vieții și situația familială a individului, motivația.
Importanța fiecăruia condiționează succesul profesional.
Pe lângă posedarea de cunoștințe de specialitate și experiență corespunzătoare, competența profesională presupune dedicație, inovativitate, ambiția de a reuși și siguranța de sine sau încrederea în propriile puteri. Nivelul de încredere în sine depinde de convingerea persoanei cu privire la propria competență și capacitatea de a depăși greutățile care apar într-o situație dată. Drept urmare competența profesională – tehnică sau managerială – are atât o dimensiune cognitivă, cât și una psihologică. La nivel psihologic, competența implică, respect față de alții, față de culturile diferite, față de idei, convingeri, comportamente și obiceiuri diferite, precum și voința de a experimenta un nou mod de viață și receptivitate față de punctele de vedere și așteptările celorlalți, empatie, toleranță.
De asemenea este necesar un comportament adecvat în mediul de muncă și viață, comportament condiționat, prioritar; atât de aptitudinilesociale, cât și de trăsăturile depersonalitate.
Aptitudinile sociale și trăsăturile de personalitate reliefează importanța factorilor relaționali ( aaptitudinilor sociale) și a trăsăturilor de personalitate pentru succesul în carieră.
Aptitudinile se referă la: aptitudini de comunicare, cele de stabilire și dezvoltare de relații interpersonale; entuziasm; extrovertire în comunicare; ascultare eficace; aptitudini b#%l!^+a?diplomatice; orientarea spre învățare; curiozitatea; dorința de aventură; curajul, asumarea de riscuri, perseverența, tenacitatea, răbdarea, independența, autonomia personală, maturitatea și stabilitatea emoțională, capacitatea de a face față stresului.
2.4.2 Comportamentul profesional
Prin aptitudini se creează un comportament profesional adecvat. Comportamentul profesional este modalitatea de-aacționa în anumite împrejurări sau situații, conduită, purtare, comportare care ține de o profesie.
Comportamentul profesional delimitează coordonatele în limitele căruia se b#%l!^+a?manifestă o conduită specifică unei profesii. Astfel, exercitarea cu succes a unei profesii presupune atât un nivel aptitudinal, cât și dezvoltarea și exprimarea la locul de muncă a unor trăsături de personalitate. Este important în succesul profesional. Există o legătură strânsă între comportamentul profesional și atitudinea personalului prezentată în tabelul 1.
Tabel 1.Relația dintre comportament și aptitudini
Clasificareanevoilor, conform lui Maslow cuprinde: nevoi fiziologice, de securitate, de apartenență, stimă și împlinire.
Pentru aavea un comportament profesional adecvat este necesar să se cunoască cele zece reguli de aur care asigură o carieră de succes:
Cum vorbești așa să mergi. b#%l!^+a?
Să știi că ești mereu judecat.
Fă-ți un plan.
Dacă nu poți să spui ceva pozitiv, atunci taci chitic.
Să ai grijă de tine.
Intră în peisaj.
Comportă-te „cu un pas înainte”.
Cultivă diplomația.
Cunoaște sistemul și exploatează-l.
Controlează opoziția.
Organizațiile sunt structuri create în vederea realizării unor scopuri comune, prin efort colectiv.
Rolul fundamental al managementului comportamentului organizațional este acela de a reduce diferența dintre scopurile individuale și obiectivele generale ale organizației prin înțelegerea nevoilor oamenilor și conducerea lor eficientă pentru atingerea excelenței în muncă.
Cunoașterea comportamentului organizațional este strict necesară unui manager care dorește să-i facă pe oameni să lucreze eficient. Pentru a-i putea conduce spre atingerea obiectivelor organizației, conducerea trebuie să prevadă, să explice și să influențeze comportamentul angajaților în mod sistematic și obiectiv prin:
Previziunea: anticiparea comportamentului angajaților în anumite situații;
Explicarea: identificarea cauzelor unui anumit comportament pentru înțelegerea unor manifestări legate de motivație, fluctuația personalului, demisii, greve, etc.;
Influențarea: determinarea unui anumit gen de reacție sau comportament din partea oamenilor, ceea ce oferă posibilitatea de a controla și de a conduce eficient în vederea realizării obiectivelor în sensul dorit.
Managerii organizațiilor de succes obișnuiesc să apeleze laajutorul specialiștilor în studiul comportamentului organizațional. Pe bazaacestor studii de climat organizațional, managerii pot afla percepțiaangajaților legată de climatul organizațional al companiei.
Cercetarea comportamentului organizațional constă în: b#%l!^+a?
Colectarea unor date legate de standardele companiei, regulamente, principii, dimensiunea fluctuației de personal, rataabsenteismului, rataaccidentelor de muncă, etc.;
Aplicarea unor chestionare tuturor angajaților companiei;
Observații directe la locul de muncă al angajaților;
Interpretarea pe baza statisticii a chestionarelor;
Evaluareaacurateței metodelor utilizate;
Înaintarea de propuneri pentru soluționarea unor aspecte negative relevate în urma studiului.
Aplicarea studiilor de climat organizațional oferă managerilor o serie de beneficii:
Prevenirea și/sau rezolvarea conflictelor intra și intregrupale; b#%l!^+a?
Anticiparea nevoilor reale ale organizației;
Descoperirea căilor și metodelor adecvate de simulare a comportamentului organizațional;
Cunoașterea în avans a dimensiunilor probabile ale ieșirilor de personal;
Imaginea mai clară a fluctuației de personal;
Descifrarea comportamentului de tip negativ: absenteism, sabotaj, etc.
2.4.3 Calitățile necesare funcției de manager
Un bun manager trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului organizației. Pe lângă cunoștințele manageriale, managerul, trebuie să întrunească următoarele calități:
Să fi perseverent în urmărireaaplicării soluțiilor corecte;
Să fie răbdător și înțelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;
Să depună eforturi pentru îmbunătățirea și dezvoltarea metodelor folosite în munca sa și pentru a-i sensibiliza pe ceilalți în problemele organizației;
Să obțină rapid soluții la problemele ivite;
Să utilizeze informațiile și datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;
Să iubească oamenii, să se înțeleagă cu ei, să fie un cercetător al naturii umane și să aibă spirit de lucru în echipă; b#%l!^+a?
Să posede un puternic sentiment față de cei care lucrează și față de organizație;
Să fie un bun negociator;
Să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.
Tabelul 2.Autoritatea managerului
În organizațiile puternic ierarhizate posibilitateaapariției de blocaje informaționale este foarte mare. În organizațiile plate managerii apelează la delegare și acordă mai multă autonomie subalternilor. Afacerile moderne au tendința de a trece la forme organizate aplatizate pentru a îmbunătăți comunicarea, pentru a introduce în practicadelegării și pentru creșterea responsabilității fiecărui angajat. Nemulțumirea managerilor de pe treptele ierarhice inferioare îi determină pe aceștia să-și caute alte locuri de muncă, aflându-se în imposibilitatea de aavansa într-o funcție superioară.
Pentru a cuantifica rezultatele obținute de către un manager, Richard Templar propune „10 reguli ale carierei de succes”, și anume:
Cum vorbești așasă mergi-formarea unui stil care să te facă remarcat;nu spune niciodată cât de mult muncești; să ai un plan;să știi care sunt persoanele importante; să cunoști bine meseria; să înveți în particular;să faci ca munca ta să fie observată; niciodată să nu stai locului; atenție lasituațiile când te oferi voluntar; promite puțin și oferă mult; să știi ceva ce alții nu știu; dedicate 100% meseriei tale; să-ți placă ceea ce faci, adoptă atitudinea corectă;
Să știi că ești mereu judecat – îmbrăcate frumos; cultivă un zâmbet; învață să strângi mâna la perfecție, emană încredere și energie; formează-ți un b#%l!^+a?stil care să fie remarcat; atent la igiena personală; fii atrăgător; judecă la rece; vorbește bine; scrie bine;
Fă-ți un plan-să știi ce faci pe termen lung/scurt; studiază sistemul de promovare; alcătuiește o strategie; stabilește obiectivele; să-ți cunoști rolul;cunoaște-ți punctele forte și slăbiciunile; identifică momentele și evenimentele cheie; anticipează riscurile; caută ocazii; b#%l!^+a?
Dacă nu poți să spui ceva pozitiv , mai bine taci chitic –nu bârfi; nu te smiorcăi; iaapărareaaltora; fii sincer când faci complimente; fii vesel și pozitiv; pune întrebări; zi „te rog” și „mulțumesc”; nu înjura;fii un bun ascultător; gândește ce vorbești;
Să ai grijă de tine –să-ți cunoști etica domeniului de afaceri, să cunoști chichițele juridice ale domeniului tău, să-ți stabilești standarde personale; să nu minți niciodată; nu acoperi niciodată pe nimeni; ia notițe; fă diferența dintre adevăr și adevărul-adevărat; să-ți cultivi susținătorii; să înțelegi motivele celorlalți; să presupui că toți ceilalți joacă după alte reguli;
Intră în peisaj –să cunoști cultura firmei; vorbește aceeași limbă; îmbrăcate ca ei; fii adaptabil în relațiile tale cu diferiți oameni; să știi unde și când să-ți pierzi vremea; să cunoști protocoalele sociale; să cunoști regulile despre autoritate; să cunoști regulile de ierarhie a biroului; nu critica niciodată pe alții; înțelege mentalitatea firmei;
Comportă-te „cu un pas înainte” –îmbracă-te, vorbește, gândește, comportă-te „ cu un pas înainte”; abordează problemele firmei; vorbește mai degrabă cu „noi” decât cu „eu”; intră în pielea personajului; petrece mai mult timp cu șefii; fă-i pe oameni să presupună că dejaai făcut pasul; pregătește-te pentru pasul de după pasul următor;
Cultivă diplomația – pune întrebări la vreme de restriște; nu ține partea nimănui; să știi când să-ți ții părerile pentru tine; fii conciliant; nu-ți ieși niciodată din sărite; nu te lua în ruptul capului de oameni; să știi să controlezi furiaaltuia; ia poziție; privește obiectiv situația; privește lucrurile în perspectivă; b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Cunoaște sistemul și exploatează-l –să cunoști toate regulile nescrise ale vieții de birou;să știi cum să te adresezi fiecăruia; să știi când să pleci după program și când să pleci mai devreme; identifică-i pe cei care contează;poartă-te cum trebuie cu oamenii care contează; fii la curent cu noile tehnici de management; să cunoști „curenții submarini” și planurile ascunse;cunoaște-i și cultivă-i pe favoriți; să cunoști și să înțelegi declarația de intenție;
Controlează opoziția –identifică opoziția; studiază-i îndeaproape; nu lucra pe la spate; să cunoști psihologia promovării; nu divulga prea multe; ține-ți urechea lipită de pământ; fă opoziția să pară de neînlocuit; nu lăuda opoziția cu jumătate de gură; bate monedă pe momentele de evoluție ale carierei; cultivă prietenia și aprobarea colegilor tăi.
2.4.4 Factorii de mediu
Factorii de mediu se referă la condițiile locale din zonă, țara sau localitatea în care își desfășoară activitatea firma. Sistemul economic și social, dezvoltarea economică, cadrul legal și contextual, practicile de afaceri în țara de destinație, zona sau localitatea influențează diferit activitatea firmei și implicit are influențe asupra managerului în luarea deciziilor optime pentru aceasta.
Factorii de mediu pot fi: condițiile de viață, performanța profesională, calitatea infrastructurii și a fondului lucrativ, alternativele de transport, telecomunicații, cultura, clima, accesabilitatea serviciilor.
În organizațiile în care evitarea incertitudinii este mare, angajații tind să devină suspicioși cu managerii străini, de aceea se preferă manageri locali.
Succesul în cariera de manager este asigurat și de calitatea forței de muncă existentă pe piața muncii, calificată în domeniul dorit de manager. b#%l!^+a?
Un alt aspect relevant este cel al transferurilor între unități similare și chiar al b#%l!^+a?migrației populației spre locurile de muncă din străinătate ceea ce creează o fluctuație a personalului în firmă, de cele mai multe ori cu efecte negative în activitatea managerului creând insuccesul menținerii personalului în firmă.
Se acceptă libertatea de mișcare a resurselor umane în condițiile în care se recunosc calificările și diplomele și datorită oferirii altor condiții de angajare și remunerare, întâlnită atât la salariații firmei, cât și la manager.
În perioada de tranziție s-a pus accent pe angajarea de muncitori sezonieri și s-a urmărit perfecționarea cunoștințelor profesionale.
Pentru a obține succesul profesional sub influența factorilor de mediu se impune ca în procesul de recrutare și selecție a resurselor umane să se utilizeze cele mai eficiente metode, de către manager.
Managerul de astăzi se deosebește de managerul precedent prin câștigul său real, capacitatea de expresie, informare, atitudine critică și nivelul protecției sale patronate și lege.
Tabelul 3.Caracteristicile managerului –Diferențe
b#%l!^+a?
CAPITOLUL III CĂI DE CREȘTERE A EFICIENȚEI PROCESULUI DE APROVIZIONARE ÎN CADRUL SC MACON SA
3.1 Prezentare SC MACON SA
Date de identificare
Numele firmei: Societatea Comercială “Macon SA“-Deva;
Adresa: – Str. Sântuhalm, nr. 1, Deva, cod 2700, județ Hunedoara;
telefon: 054-213930, 054-221120, 054-221313;
fax: 054 –224708;
e-mail: [anonimizat]; [anonimizat];
internet: www.recep.ro/Clienti /Macon/.
Numărul și data de înregistrare la Registrul Comerțului: J/20/18/02.1991;
Formajuridică: societatepeacțiuni, cu capital integral privat;
Domeniul deactivitate: producție;
Nivelul capitalului social: 19.000.540.000 lei.
Istoricul societății
Societateaa fost înființată în anul 1963, ca unitate de materiale de construcții, sub denumirea de “ÎntreprindereaMateriale de Constructii“ Deva.
În anul 1990 o dată cu transformarea și reorganizarea firmei în conformitate cu HG 1104/19.10.1990, numele firmei seschimbă în “MACON” societate comercială peacțiuni cu capital integral destat.
Începând cu anul 1994, S.C. MACON S.A. Deva devinesocietate cu capital integral privat (Legea 58/1991), privatizareasocietății făcându-seprin metoda “MEBO” (Management and EmployeesBuy-Out) carepresupune vânzarea, inclusiv pe credit, către o b#%l!^+a?asociație constituită din managerii firmei si salariați [1].
Capitalul social a fost divizat în 292.316 acțiuni cu o valoare nominală inițială peacțiune de 25.000 lei. Ulterior au fost făcute reevaluări a mijloacelor fixe în conformitate cu HG 500/1994 și reîntregiri a capitalului social prin includerea investițiilor făcutepentru modernizarea și retehnologizareaproceselor tehnologice învechite. Numărul acțiunilor se menține, majorându-se valoarea nominală peacțiune.
Sediul societății poate fi schimbat în altă localitate din România, pe baza hotărârii Adunării GeneraleaAcționarilor, potrivit legii. Societateapoateaveasucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate și în alte localități din țară și din străinătate.
Duratasocietății este nelimitată cu începere de la data înregistrării la “Camera de Comerț și Industrie”, respectiv funcționează în baza certificatului de înmatriculare înregistrat la CCI Hunedoara.
S.C. MACON S.A. Devaaresistemul deasigurareal calității certificat, marca de conformitateSRAC atestă conformitateasistemului calității cu standardul ISO 9002, având “CERTIFICATSR_EN_ISO 9002:1995”, Nr. 72, cu valabilitatepână la 23.12.2001.
Domeniul de activitate
Societatea comercială își desfășoară activitatea în mai multe domenii, activitățile de bază fiind următoarele:
activitatea de producție, concretizată în producerea și comercializarea pe piața internă și externă a următoarelor produse: BCA, prefabricate din beton armat și precomprimat, țigla colorată din beton, vată minerală și produse din vată, polistiren, cahle teracotă, placaje din marmură și din beton mozaic, obiecte de cioplitorie, agregate minerale de balastieră, tuburi premo, placaj ceramic, cărămizi dialit, obiecte artizanale din argilă sau marmură.
activitatea de comercializare “en-gros” și “en-detail” de produse și mărfuri nealimentare și alimentare de orice proveniență admise de legislația în vigoare.
activitate de comerț exterior concretizată în efectuarea directă a operațiunilor de comerț exterior a produselor și mărfurilor din gama sortotipodimensională proprie sau prin intermediul societăților specializate pe baza de comision, contrapartidă etc.
activitate de prestări servicii pe bază de comenzi: lucrări de montaje diverse, b#%l!^+a?decorațiuni interioare, tencuieli, zugrăveli, lucrări de reparații la construcții sau instalații, transporturi de mărfuri și persoane, alimentație publică etc.
activitate de construcții montaj atât în țară cât și în străinatate.
3.2 Modul de organizare și funcționare a SC MACON SA
S.C. MACON S.A.este organizată și funcționează în sistem descentralizat. În structurasaexistă șase fabrici ce funcționează având un grad mare deautonomie, organizându-și procesele deproducție de laaprovizionarea bazei materiale necesare și până la realizareaproduselor finite, având obligații în derularea contractelor de vânzarestabilite de Direcția Comercială.
Organele de conducerealesocietății sunt următoarele:
Asociația Generală aAcționarilor
Consiliul deAdministrație
Conducereaexecutivă.
Conducereaexecutivă eexercitată de Consiliul Director, format din următorii directori executori: director general, director tehnic, director economic, director deproducție, director comercial. Conducerea fabricilor 01-BCA, 02-IZOCER, 03-EBASeste formată dintr-un director, director adjunct și contabil șef. Fabricile 04-TT, 05-MM și 06-CPBsunt conduse de director și contabil șef, iar Complexul Comercial de un șef de unitate.
Conducerea Reprezentanței București se realizează printr-un șef de reprezentanță și un contabil șef.
Compartimentele funcționalealesocietății sunt:
direcția generală formată din Compartimentul AQ, Laboratorul de încercări și Inspecția calității;
direcția tehnică;
direcțiaeconomică;
direcțiaproducție; b#%l!^+a?
direcția comercială careare în subordine și Departamentul de import-export.
Compartimentele deproducțiesunt reprezentate de cele șase fabrici:
Fabrica 01-BCA – are ca obiect deactivitate fabricarea betonului celular autoclavizat;
Fabrica 02-IZOCER – produce: vată minerală din bazalt și produse din vată, polistiren expandat și ignifugat, cahle teracotă, sobepremontate din teracotă, cărămizi ceramiceetc;
Fabrica 03-EBAS – produce: stâlpi din beton armat și precomprimat centrifugat, alteelemente din beton armat;
Fabrica 04-TT – produce: țiglă din beton colorat, tuburi premo;
Fabrica 05-MM – produce: placaje roci ornamentale, marmură prelucrată, mozaic, produse din beton mozaicat;
Fabrica 06-CPB – produce: agregate minerale, confecții metalice, piese deschimb.
Compartimentele comercialealesocietății sunt:
Complexul Comercial;
ReprezentanțaBucurești.
Organigramasocietății Macon S.A. Devaesteprezentată în figura 1.1
Prin CartaSocietății pentru posturile de conduceresunt stabilite următoareleatribuții și competențe:
Director general
asigură realizarea unor raporturi de muncă corespunzătoare realizării obiectivelor societății;
asigură îndeplinirea hotărârilor AGA și ale CA;
urmărește realizarea indicatorilor bugetului de venituri și cheltuieli;
asigură realizarea obiectivelor strategicealesocietății în domeniile marketing, modernizări-dezvoltări și resurselor umane;
negociază cu reprezentanții sindicatelor și asalariaților contractul colectiv de muncă;
aprobă delegările deatribuții pentru directorii executori, directorii de fabrici și șefii secțiilor autonome. b#%l!^+a?
Director tehnic
elaborează și urmărește realizareaprogramului tehnic de dezvoltare, retehnologizare, modernizare și asimilare deproduse noi;
asigură activitatea de normare tehnică și standardizare, urmărind alinierea la normele, normativele și standardeleeuropene și mondiale;
asigură activitatea de documentare și informare tehnică precum și deelaborarea documentației tehnice necesare ofertelor de import-export;
asigură activitatea de cercetare-dezvoltare;
asigură activitățile din domeniul protecției mediului înconjurător.
Director producție
asigură fundamentarea și realizareaprogramului deproducție;
asigură activitatea depregătire, lansare și urmărireaproducției;
asigură aprovizionarea conform nevoilor deproducție;
urmăreșteelaborarea și aplicarea normelor de muncă;
urmărește realizarea obiectivelor de mecanizare și automatizareaproceselor tehnologice.
Director comercial
urmărește realizareastrategiei și obiectivelor de marketing;
urmăreșteactivitățilepentru promovareaexportului în vederea creșterii eficienței economiceaacestuia și aponderii lui în totalul cifrei deafaceri;
asigură importurile necesareproducției;
asigură coordonareaactivității comerciale la nivelul societății, instituind raporturi de muncă adecvate.
Director economic
coordonează activitatea depreviziune financiară;
urmăreșteactivitatea de fundamentareaprețurilor și tarifelor;
asigură evidența contabilă conform legii;
asigură o politică economică adecvată în domeniul cercetării, modernizării, retehnologizării și dezvoltării societății;
analizează realizarea bugetului de venituri și cheltuieli;
asigură controlul economico-financiar privind gestiuneasocietății și b#%l!^+a?păstrarea integrității patrimoniale.
b#%l!^+a?
Structura de personalul
Tabelul nr. 4.
În continuare se reprezintă structura personalului după vârstă și vechim, tabel nr. 5
Structura personalului după vârstă și vechim
Tabel nr. 5
Din structura personalului după vârstă și vechime rezultă că cea mai mare pondere în numărul total de angajați o dețin persoanele cu vârsta cuprinsă între 30-41 ani, persoane tinere, dinamice și totodată cu experiență în domeniul în care lucrează fiecare. În același timp, din tabelul 5 reiese că în firmă predomină persoanele cu o vechime de peste 20 de ani, ceea ce denotă o puternică loialitate aangajaților față de întreprindere.
3.4 Prognoza costurilor de stocare
Activitatea de reducere a costurilor poate fi desfășurată numai acolo, unde există rezerve în acest sens, respectiv numai atunci când se cunosc natura și volumul acestor rezerve, precum și factoriicare ar putea conduce la mobilizarea lor.
Cea mai importantă dintre finalitățile analizei costurilor este creșterea eficienței consumurilor de resurse în procesele interne de creare a valorii. Aceasta înseamnă reducereaconsumurilor de resurse în condițiile menținerii valorii create, sau, ideal, a creșterii acesteia. Una dintre cele mai importante condiții pe care trebuie să le îndeplinească măsurile de reducere a costurilor este să nu afecteze în mod negativ calitatea produselor, sau, în general, valoarea pe care o reprezintă acesea pentru clienți. În același timp, soluțiile nu trebuie să aibă efecte negative asupra indicatorilor de rezultate a întreprinderii de natura volumului de activitate.Aceasta înseamnă că soluțiile de optimizare a nivelului costurilor trebuie să fie durabile.
Elemente esențiale în activitatea de reducere a costului:
își aleg procesul de producție cel mai eficient, nu numai din punct de vedere tehnic, ci și economic și ecologic;
urmăresc să cumpere factori de producție, pe cât posibil, la prețurile cele mai mici, fără a neglija calitatea și să reducă costurile de funcționare a lor;
micșorarea consumului de factori de producție pe unitatea de rezultat prin mărirea randamentului lor;
asigurarea reducerii costurilor în toate fazele muncii, nu numai în producerea nemijlocită de bunuri economice, ci și în fazele de cercetare și proiectare, în domeniul gestiunii si conducerii;
realizarea obiectivelor stabilite, ținând seama de resursele disponibile, de condițiile de producție existente, în contextul restricțiilor de ordin economic;
identificarea produselor care generează consumuri energetice mari și a produselor care aduc pierderi, imprimarea unui caracter preventiv activității de minimizare a costurilor, cu ajutorul metodelor moderne de calcul și evidență.
Micșorarea costurilor necesită ridicarea nivelului de calificare a lucrătorilor, perfecționarea echipamentelor tehnice de producție, a tehnologiilor de fabricație, ab#%l!^+a?activității de administrare, de gestiune și conducere, stimulare materială, creșterea productivității etc.
Costurile de productie sunt influențate factori interni, dependenți de activitatea producătorului, și de factori externi, independenți de activitateaacestuia. Printre factorii externi care inf1uentează costurile sunt: prețurile de cumpărare ale factorilor de producție si prețurile vânzare ale mărfurilor.
Cele trei categorii de costuri anterior menționate, sepot determinaastfel:
Costul de lansarea unei comenzi [lei/comandă]
Se calculează de fapt ca un cost mediu, raportând costurileanuale totale de lansarea comenzilor la numărul de comenzi dintr-un an.
Costurile totale de lansarese obtin prin însumarea următoarelor elemente de cheltuieli:
1. Salariilepersonalului din cadrul compartimentului deaprovizionare ocupat cu lansarea, urmărirea și evidența comenzilor;
2. Cheltuielile ocazionate de negocieri precontractuale și încheierea contractelor cu furnizorii;
3. Cheltuieli cu deplasări aleagenților deaprovizionare în scopul aprovizionării materialelor de la furnizori;
4. Cheltuieli cu recepția cantitativă și calitativă a comenzilor (loturilor de materiale ) sosite;
5. Cheltuieli cu telefonul, faxul, corespondențapentru urgentareasosirii comenzilor;
6. Costul formularelor de comandă.
Relațiile de determinareaacestui cost sunt :
CTl=Ci [lei/an] ; Cl = [lei/comandă]
B.Costul destocare
Se determină pe cele două componente distincte:
costurile de depozitarepropriu-zise;
pierderile datorate imobilizărilor mijloacelor circulante. b#%l!^+a?
Costurile de depozitarepropriu-zise, per global au un caracter relativ constant, însă diferă în funcție de mărimeastocului și de durata depozitării acestuia. Elementele de cheltuieli aleacestor costuri sunt următoarele:
salariilepersonalului muncitor din depozite;
amortizarea depozitelor și a mijloacelor fixe din dotare;
cheltuieli cu întreținerea și reparațiile depozitelor și a mijloacelor fixeaferente depozitelor;
cheltuieli generaleale depozitelor (iluminat, încălzit, paza, evidența, etc).
Pierderile datorate imobilizării mijloacelor circulante variază în funcție de marimeastocului, durata depozitării, prețul unitar al materiei prime și pierderile la un leu mijloace circulante imobilizate.
C.Costul datorat lipsei destoc, este format din totalitateapierderilor generate de întrerupereaprocesului deproducție ca urmarea lipsei de materii prime din depozitele intreprinderii. Fenomenul de lipsă a materiei prime din stoc provoacă perturbații grave în desfășurarea normală aprocesului deproducție, uneori chiar stagnareaacestuia, cu consecințe negative reflectate în:
nerealizareaprogramului deproducție și implicit a veniturilor și profitului aferent volumului deproducție realizat;
penalități și despăgubiri plătite beneficiarilor datorită ne onorării obligaților contractualeprivind livrareaproduselor în cantitățile și la termenele convenite;
creșterea cheltuielilor convențional-constantepe unitatea deprodus (cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor, salariilepersonalului auxiliar, cheltuieli comunesecțiilor etc.).
Determinarea costurilor procesului deaprovizionare
Cheltuielileefectuatepentru lansarea comenzilor sunt următoarele:
salariilepersonalului din cadrul compartimentului deaprovizionare: 59.976.000 lei;
cheltuieli deprotocol: 24.000.000 lei;
cheltuieli cu deplasărileagenților deaprovizionare: 60.000.000 lei; b#%l!^+a?
cheltuieli cu telefonul, faxul, telexul, corespondențapentru urgentareasosirii comenzilor: 67.800.000 lei;
costul formularelor de comandă: 1.110.360 lei;
cheltuieli cu recepția cantitativă și calitativă a comenzilor: 49.392.000 lei.
Deci, costurile totale de lansarea comenzilor vor fi:
CTl=59.976.000+24.000.000+60.000.000+67.800.000+1.110.360+
+49.392.000 =262.278.360[lei]
Numărul total de comenzi lansate într-un an este de 600, prin urmare costul de lansarea unei comenzi va fi :
CL = = 4.371.306 [lei/comandă].
Componentele costurilor de depozitarepropriu-zisesunt următoarele :
salariilepersonalului muncitor din depozite, in valoare de: 345.744.000 lei;
amortizarea depozitelor si a mijloacelor fixe din dotare, in valoare de: 322.264.510 lei;
cheltuieli cu intretinereasi reparatiile depozitelor si a mijloacelor fixeaferente depozitelor: 228.000.000 lei;
cheltuieli generaleale depozitelor(iluminat, incalzit, paza, evidenta)
73.392.000 lei
Deci, cheltuielile totale de depozitare vor fi sumaacestor costuri:
CTd=345.744.000+322.264.510+228.000.000+73.392.000 =
=969.400.510 lei
Costul de depozitarepropriu-zisse determină cu relația:
cdi =[lei/to.zi]
Cdi=CTd*[lei/an]
Rezultă: b#%l!^+a?
cdi=
Unde:
Cdi –cost total de depozitareaferent materialelor primite ”i”
CTd- cheltuieli totale de depozitareaferente depozitului în careestestocată materiaprimă I
i – stoc mediu anual din materiaprima “i ”
d – stoc mediu anual de resurse din acest depozit.
Deci, costurile de depozitarepropriu-zise vor fi :
cdi ==1473 [lei/to.zi].
A doua componentă a costurilor destocaresunt pierderile datorate imobilizărilor mijloacelor circulante. Acestepierderi se determină cu formula:
pi = + [lei/to.zi]
Unde:
pa- preț unitar deachizițieal materiei primeanalizate;
-pierderea la un leu mijloace circulante imobilizate timp de un an;
CTl-cost total de lansare;
k-ponderea necesarului deaprovizionat cu materiaprimă dată în necesarul pentru îndeplinireaplanului;
Na-necesarul deaprovizionat cu materiaprimă dată;
Pentru a determinapierderile din imobilizari, vom folosi tabelul nr. 6
Pierderile din imobilizari
Tabel nr. 6 b#%l!^+a?
Pentru ciment, pierderile datorate imobilizărilor mijloacelor circulante vor fi:
Pi= +
Pi=309,141[lei/to];
În mod similar vom calculapierderile din imobilizări și pentru celelalte materii prime de bază. Acesteaapar in table nr. 7.
Pierderile din imobilizări și pentru celelalte materii prime de bază.
Tabel nr. 7
Prin însumarea costurilor de depozitare cu pierderile din imobilizări vom obține costurile destocare. Acestea vor fi prezentate în tabelul nr. 8:
Costurile destocare
Tabel nr. 8
Costurile depenalizarese determină cu formula:
cpi= *Qj*Pj**(1+)
Datorită faptului că se obține un singur produs, relația va deveni:
cp= *Qj*Pj**(1+) b#%l!^+a?
Unde:
Nzl-număr zile lucratoarepean;
Npi- necesar pentru îndeplinireaplanului din materiaprima i;
Qj-volumul deproducție din produsul jpentru carese utilizează materiaprima i ;
Pj-prețul de livrareal produsului j ;
Nij-necesarul din materiaprima i pentru realizareaprodusului j ;
Nj-necesarul total de resurse materialepentru realizareaproducției laprodusul j;
-coeficient depierderi la un leu producție nerealizată (=0,7);
Costul datorat lipsei destoc va fi:
cp= *148422.43mc*760000 lei/mc**(1+0.7)
cp=8326 [lei/to.zi]
2.5 Posibile căi de creștere a eficienței procesului de aprovizionare la SC MACON SA
Calitatea, în general, reprezintă un fenomen pozitiv care, dacă se manifestă la o intensitate mare într-o firmă, nu face altceva decât contribuie la creșterea eficienței economice aacesteia.
Pornind de la conținutul activității de aprovizionare, se poate observa importanța pe care o are aceasta pentru buna desfășurare a restului de activități din firmă. Pentru a cunoaște că activitatea de aprovizionare este exercitată la intensitate și calitatea cerută de restul activităților ce se desfășoară în cadrul SC MACON SA, este necesar a se ști care sunt atribuțiile ce o compun, în ce constau acestea și cum sunt verificate realizareaacestora.
MACON DEVA a demonstrat conformitatea produselor sale cu condițiile prevăzute b#%l!^+a?de standardele de produs armonizate (SR EN) și cu valorile declarate pentru caracteristicile produsului, prin efectuarea următoarelor operații:
controlul producției în fabrică;
încercări de tip inițiale;
Controlul producției în fabricăare la baza Planul de control tehnologic (PCT) și include:
specificarea și verificarea materiilor prime și a materialelor ;
verificările și încercările efectuate în timpul fabricației, cu o frecvență stabilită;
verificările și încercările efectuate pe produse finite, la frecvență stabilită în standardul armonizat de referință și adaptate la condițiile de fabricație ;
Încercările de tip inițialeau fost efectuate de laboratoare neutreacreditate. Seasigură astfel, că produsele fabricatesunt conforme cu specificațiilestandardului deprodus.
Certificareaproduselor în caresocietateaMACON este implicată respectă HG 622/2004 privind "introducereapepiață aproduselor pentru construcții" și "Regulamentul(UE) nr.305/2011 destabilirea unor condiții armonizatepentru comercializareaproduselor pentru construcții".
Este bine cunoscut că desfășurarea oricărei activități, impune folosirea resurselor umane, financiare, tehnologice, informaționale și materiale care servesc drept intrărinecesare pentru asigurarea realizării scopurilor ți obiectivelor organizației.Condițiile economice, politice și socialeexistente,actuale, supunactivitateaîntreprinderilor unor riscuri enorme cu efecte negative ce, adesea, contribuie chiar șila falimentul rapid al acestora.
Procesul de obținereaacestorresurse necesită eforturi enorme din parteaconducerii firme și, respectiv, implică suportareaanumitor riscuri, carepot fidiminuate în cazul în careantreprenorul utilizează un sistem eficient de gestiune cuaceste riscuri. Statistica ne indică faptul că activitățileeconomice deproducerepoartăun grad de risc mai mare, din punct de vedereal resurselor implicate și rezultatelor așteptate.
Unii antreprenori, nedorindu-și, riscuri prea mari preferă să să activeze îndomenii mai puțin riscante, precum este comerțul, prestareaserviciilor.Însă, pentru cei careau ales calea cea mai grea (activitatea deproducere), foarteacută esteproblemaaprovizionării cu toate resursele necesare, reducînd la minimumriscurilepotențiale.Vreau să menționez faptul că noțiunea deaprovizionare nu se limitează doar laceea ceeste legat de materie ci și include în sine obținerea resurselor financiare,selectarea și instruirea cadrelor, obținerea informației necesarepentru adoptareadeciziilor eficienteetc.
Deci, aprovizionareaesteprivită drept un sistem deasigurare cantitativă șicalitativă a firmei cu tot necesarul de resursepentru asigurarea desfășurării eficienteaunui proceseconomic. Însă, acest sistem este diferit și poartă un grad diferit decomplexitatepentru întreprinderi în dependență de mărime și domeniul deactivitate
Punând accent pe dezvoltareaactivităților deproducție, procesul de aprovizionare a SC MACON SA poate fi supus următoarelor riscuri:
Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare pe piața internă. Aceste riscuri crează dificultăți nu numai de ordin tehnic, dar și financiar. Aspectete tehnice se reduc la ieșirea firmei pe alte piețe, adesea necunoscute, pentru găsirea resurselor de calitate și în cantitatea necesară pentru dezvoltarea procesului de aprovizionare.
Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse la preturile stabilite în planul de afaceri. Aparițiaacestui risc este condiționată atât de factorii interni cât și de factorii externi ce influențează activitatea organizației, ce duce la pierderi financiare. b#%l!^+a?
Riscul refuzului potențialului furnizor de a-și onora obligațiile de aprovizionare asumate pe contract. Cauzele apariției acestor riscuri pot fi:
Înăsprirea concurenței între producătorii de aceleași bunuri, unde un concurent îșu poate atrage furnizorul prin oferirea unui preț mai convenabil sau a unor condiții de aprovizionare mai bune;
Activarea furnizorului în condițiile unei inflații ridicate comparativ cu media existentă în lumea economică, fapt ce-i generează furnizorului pierderi financiare directe, deoarece el este nevoit să-și realizeze marfa la sinecostul ei.
Pentru creșterea eficientă a procesului de aprovizionare, SC MACON SA trebuie să-și creeze un sistem de risc management propriu. Scopul acestui sistem constă în asigurarea unei activității eficiente a firmei în condiții de risc ale mediului organizațional extern.
Drept obiective în realizarea scopului se pot evidenția următoarele:
Asigurarea eficienței afecerilor realizate de SC MACON SA – presupune obținerea de economii din contul cheltuielilor cu evidența pierderilor posibile, adică mărirea cheltuileilor necesare pentru realizarea măsurilor de gestiune a riscurilor în scopul protejării contra pierderilor maxime.
Stabilirea unui nivel favorabil de incertitudine față de realizarea posibilă a pierderilor – presupune reducerea riscului până la un nivel admisibil în cazul când evitareaacestuia este imposibilă. Aici este oportun de evidențiat un principiu de bază care trebuie să fie respectat: riscul admisibil este acela care îi generază antreprenorului pierderi în limita profitului net obținut, adică nu limitează posibilitățil lui financiare.
Realizareaacestor obiective necesită stabilirea unor sarcini operative ce contribuie la ridicarea eficienței sistemului de risc – management utilizat de SC MACON SA.
Căile de perfecționare privind aprovizionarea în cadrul SC MACON SA sunt:
Stabilirea unor proporții optime între secțiile de bază, auxiliare și servire;
Stabilirea unor proporții optime între capacitățile de producție ale diferitelor secții de bază, fapt care va conduce la evitareaapariției deficiențelor sau excendentelor de b#%l!^+a?capacitate;
Adâncimea specializării secțiilor de bază și implicit a cooperării;
Raționalizarea legăturilor de producție dintre diferitele verigi structurale prin perfecționarea organizării transportului intern, amplasarea rațională a diferitelor secții, ateliere, etc.
Masurile tehnice contribuie la îmbunătățirea condițiilor în care se desfășoară activitatea de producție din cadrul SC MACON SA, la creșterea calității produselor, la reducerea perioadei de timp în care aceasta este obținută și implicit la reducerea costurilor de depozitare.
Măsurile economice și comerciale pot influența direct sau indirect creșterea vânzărilor. Astfel sunt stimulați în mod direct clienți potențiali să cumpere, atrag noi clienți, oferă anumite facilități unor dintre ei, în baza unor principii prestabilite, duc la creșterea calității produselor și a gradului de automulțumire a salariaților.
Măsurile organizatorice și de personal influențează la rândul lor calitatea producției din fabrică, exercitarea previzionării volumului vânzărilor și desfășurarea efectivă aacestei activități.
Măsuri tehnice:
Acoperirea capacităților de producție neutilizate în cadrul fabricii;
Dotarea cu aparate de ultimă generație;
Scoaterea din funcțiune sau casareaaparatelor neperformante.
Măsuri economice, comerciale și de organizare a producției din cadrul SC MACON SA
Stoparea pierderilor provocate de necorelările dintre capacitatea de producție realizată pe parcursul unei zile;
Elaborarea studiilor de marketing, în vedereaasigurării portofoliului de comenzi și în vederea creșterii numărului de clienți;
Adaptarea unor rețete noi; b#%l!^+a?
Menținerea clienților prin oferirea produselor de calitateb realizate la standarde de performanță;
Obținerea unui credit de lucru;
Reducerea cheltuielilor cu materiile prime;
Extinderea participării la diferite concursuri;
Măsuri organizatorice și de personal:
Îmbunătățirea sistemului de servire a clienților;
Organizarea lucrului în trei schimburi;
Angajarea de personal calificat;
Măsuri de schimbare aatitudinii față de calitatea muncii și îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
Facilități pentru salariați.
2.6 Politica de aprovizionare la SC MACON SA
Aprovizionarea este reprezentată de ansamblul proceselor care au ca obiect punerea la dispoziția firmei a produselor și serviciilor de care aceastaare nevoie pentru a le procura din afara firmei.
Principalele atribuții ale procesului de aprovizionare sunt:
Procurarea la termenele stabilite a materiilor prime de care firmaare nevoie;
Urmărirea evoluției piețelor produselor pe care firma SC MACON SA le utilizează;
Stabilirea modalităților de aprovizionare;
Stabilirea regulilor de control a mărfurilor aprovizionate de firmă;
Stabilirea criteriilor pentru o buna gestiune a stocurilor.
Pentru a face aprovizionarea la un cost cât mai scăzut trebuie să se respecte următoarele b#%l!^+a?aspecte:
Produsele să fie de calitate și să fie cumpărate la un preț cât mai scăzut;
Costul de stocare să fie cât mai mic, produsele stocate să fie în cantități mici;
Prin stoc să fie imobilizat cât mai puțini bani.
Politica de aprovizionare este condiționată de un anumit număr de parametri care pentru persoanele responsabile cu aprovizionarea reprezintă anumite restricții.
Parametrii se împart în:
Mărirea capitalului pentru a investi în stocurile de marfă;
Consumul pe perioade de timp. O bunaactivitate de aprovizionare este realizată în momentul în care este estimată o anumită cantitate de producție;
Valoarea costurilor. Trebuie să se țină cont de costul de stocare, de costul de derulare a comenzilor și de costul unei eventuale rupturi de stoc.
Un program de aprovizionare cuprinde două părți:
Necesarul total de resurse materiale (NTRM);
Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM).
Necesarul de resurse materiale este format din necesarul propriu-zis pentru producția programată (Np) și stocul de la sfârșitul perioadei de gestiune (Ssf.p.g).
Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale include stocul de la începutul perioadei de gestiune (Sî.p.g), resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului (Ri), necesarul de aprovizionare.
Pentru caactivitatea generală a firmei SC MACON SA să se desfășoare în condiții bune trebuie să existe un echilibru perfect și stabil între necesarul de resurse materiale și resurse de acoperire aacestui necesar pe întreaga perioadă de gestiune.
Acest echilibru se calculează după relația:
Np + Ssf.p.g = Sî.p.g. + Ri + Na
Orice abatere de laaceastă egalitate poate duce la lipsa imobilizărilor de materiale b#%l!^+a?sau lipsa materialelor prime.
Normele de consum programate constituie instrumentul tehnico-economic justificativ folosit ca bază în dimensionarea volumului și structurii necesităților de materiale și respectiv fundamentarea planului și programelor de aprovizionare. Acestea reprezinta de fapt consumurile specifice prevazute prin documentatiile tehnico-economice de executie a produselor, asigurand determinarea necesitatilor reale de resurse materiale. Se stabilesc inaintea perioadei de timp la care se refera , ca limite maxime de consum care trebuie respectate si care se iau ca baza de referinta in urmarirea, controlul, analiza si evaluarea modului in care se utilizeaza resursele de catre firma.
Prin urmare, normele de consum pot fi definite “ca fiind cantitatea maxima de resurse materiale considerata rationalaa se utiliza pentru executarea unei unitati de produs finit in conditiile date de specificul activitatii”.
In baza normelor de consum si a productiei programate se determina necesarul pentru productie. Necesarul pentru productie se calculeaza prin metoda directa, ca produs intre productia fizica programata si normele de consum.
Astfel avem:
Np=Qp*Nc
Unde:
Np- necesarul pentru producție;
Qp-producția programată;
Nc- norma de consum.
Situația lunară a necesarului de materii prime și materiale este prezentată în următoarele tabele nr. 9 – 18 în perioada martie 2013 – decembrie 2013
Necesarul de materii prime și materiale Luna Martie 2013
Tabel nr. 9
Necesarul de materii prime și materiale Luna Aprilie 2013
Tabel nr. 10
Necesarul de materii prime și materiale Luna mai 2013
Tabel nr. 11
Necesarul de materii prime și materiale Luna Iunie 2013
Tabel nr. 12
Necesarul de materii prime și materiale Luna Iulie 2013
Tabel nr. 13
Necesarul de materii prime și materiale Luna August 2013 b#%l!^+a?
Tabel nr. 14
Necesarul de materii prime și materiale Luna Septembrie 2013
Tabel nr. 15
Necesarul de materii prime și materiale Luna Octombrie 2013
Tabel nr. 16
Necesarul de materii prime și materiale Luna Noiembrie 2013
Tabel nr. 17
Necesarul de materii prime și materiale Luna Decembrie 2013
Tabel nr. 18
Necesarul de aprovizionat (Na), reprezinta sursa principala, externa ,de acoperire a necesitatilor, evidentiind cantitatea de resurse materiale noi si refolosibile care trebuie asigurata din afara unitatii, de la furnizori. Relatia de determinare decurge din echilibrarea indicatorilor de necesitati cu cei de resurse și are forma:
Na=Np+Sf-Si-Ri
Deosebit de importanta este corectarea marimii acestui indicator, în funcție de condițiile efective apărute în timpul perioadei de gestiune pentru care s-a calculat, astfel încât să se poată realizaacoperirea integrală a cererilor de consum reale de pe parcursul perioadei.
b#%l!^+a?
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Alături de echipamente tehnice și forță de muncă, orice organizație și deci, orice întreprindere are nevoie, de materii prime și materiale, produse finite și semifabricate, combustibili, energie electrică și termică pe care le obține din mediul înconjurător, și pe care le supune unui proces mai mult sau mai puțin complex, modern, tradițional sau original de transformare, obținând produse sau servicii pe care le pune la dispoziția consumatorilor într-o anumită cantitate, de o anumită calitate, la un anumit preț și pentru o anumită perioadă de timp.
Aprovizionareaa evoluat de la o activitate apreciată caavând un rol pasiv, subordonată de subsistemul de producție, la o adevărată responsabilitate pentru viața ciclică a oricărei întreprinderi.
Pentru realizarea unei aprovizionări eficiente, atât din punct de vedere calitativ al materiilor prime cât și din punct de vedere financiar, întreprinderea trebuie să aibă un plan de dezvoltare a managementului de aprovizionare, pus la punct.
Piața de desfacere este piața unde o întreprindere își desfășoară activitatea comercială, să vândă sau să cumpere produse sau servicii
Reușita MACON este dată de modul în care a fost concepută și realizată politica de dezvoltare, de ancorareaacesteia în realitațile economice. După privatizare, efortul investițional a fost constant mare și a fost susținut prin alocarea pentru dezvoltare și modernizare a unui procent de peste 60 % din profitul anual. S-au impus schimbări profunde în mentalitatea și metodele de acțiune ale firmei. Aceste schimbări au fost posibile printr–un management flexibil și eficient, capabil să exploateze la maximum oportunitățile pieței, competențele și resursele firmei ținând cont de valorile și aspirațiile personale ale factorului uman, de valorile morale, rolul social și responsabilitatea societății comerciale.
În 1997, anticipând crșsterea cererii pe piață de produse termoizolatoare, MACON a investit într-o linie modernă de producere a vatei minerale din bazalt, prima investitie de acest gen din România. În anii 1999-2000 MACON, lider pe piață , în domeniul sau de activitate, a fost prima firmă din România care a investit în scopul exclusiv al creșterii calității betonului celular autoclavizat, fiind primul producator care a oferit pe piață BCA de calitate superioară și blocuri de zidărie profilate lamba și uluc. Exemplul său a fost urmat și de alți producători astfel încât standardul de calitate pe piață a crescut în anii 2004-2006, în beneficiul direct al utilizatorilor. Anii 2011-2013 au marcat investiții în domeniul producției de prefabricate din beton. Astfel pe lângă oferta de stâlpi pentru linii electrice aeriene, elemente prefabricate de structură a cladirilor industriale și civile, tuburi PREMO cu diametrele de 600 si 800 mm, s-aasimilat o gamă largă de elemente prefabricate din beton pentru drumuri și poduri. În prezent MACON ofera pentru construcția de autostrăzi și reabilitatea drumurilor grinzi de pod cu corzi aderente și secțiuni T și I cu sau fara placa de suprabetonare si elemente prefabricate din beton pentru podete dalate, podețe din cadre deschise și din cadre închise dreptunghiulare. În 2006 oferta MACON de structuri de hale industriale prin asimilarea în fabricație a structurilor de hale pentru închideri din panouri sandwich multistrat.
LaSC Macon SA Devaactivitatea desfășurată în cadrul unitații este favorabilă, fiirma realizînd profit din vînzari în fiecare an. Din totalul cifrei de afaceri obținut din producția vânduta de BCA, materiale izolatoare, vată minerală, cahle pentru sobe de teracotă, prefabricate din beton pentru hale industriale, țiglă din beton colorat, prelucrare marmură ,bussinessul cu BCA are o pondere de aproximativ 40%.
Metodologia de analiză și planificare financiară la nivelul întreprinderii au fost folosite date din bilanțul contabil, iar bugetul previzional pentru anul 2007 a fost întocmit ținîndu-se cont de rata inflației, de creșterea prețurilor la utilități(apa, gaze, electricitate și carburanți) care influențează în mod direct creșterea la prețurilor la materia primă precum și a producției.
Din analiza corelației dintre creanțe și datorii rezultă că unitatea s- aaflat într-o situație financiară pozitivă, datorită faptului că valoarea creanțelor este mai mare decît ceaa datoriilor.
Macon Deva este tatont din ce în ce mai intens de fonduri de investiții puternice precum Polish Entreprise Investors, sau Sigma Bleyzer, care doresc să intre în afacere cu BCA , au declarat pentru Ziarul Financiar surse de pe piață.
Investitorii financiari și chiar cei strategici sunt foarte atrași de ratele de profit de pe piața materialelor de construcții.
Pentru viitor reprezentanții firmei intentoneză construirea unei noi fabrici precum și modernizarea continuă a liniilor tehnologice, achiziționarea de noi mașini și utilaje.
BIBLIOGRAFIE
Constantin P., Teorie și aplicații în managementul aprovizionării, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2001
Constantin P., Managementul desfacerii – noțiuni de bază și aplicații, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2001
Hurloiu I., Dragomiroiu R., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2013
D Fundătură, Dicționar de management aprovizionare – depozitare – desfacere, ed. Diaconu Coresi, București 1992
Pricop M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, București, 1996
Cârstea Gh., Asigurarea și gestiunea resurselor materiale (marketing aprovizionări), Ed. Economică, București, 2000
Gheorghe B., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, 2001
Ovidiu N., Ion V., Management general, Ed. Economică, București, 1999
Ovidiu N., Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Ed. Tribuna Economică, 1999
Florin T., Managementul societăților comerciale, Ed. Economică, 1997
Kotler PH.,Managementul marketingului, Ed. Teora 1997
Gerald A.,Managementul: teorie și practică. Editura Știința, Chișinău, 2004
BIBLIOGRAFIE
Constantin P., Teorie și aplicații în managementul aprovizionării, Ed. Fundației România de Mâine, București, 2001
Constantin P., Managementul desfacerii – noțiuni de bază și aplicații, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2001
Hurloiu I., Dragomiroiu R., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2013
D Fundătură, Dicționar de management aprovizionare – depozitare – desfacere, ed. Diaconu Coresi, București 1992
Pricop M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, București, 1996
Cârstea Gh., Asigurarea și gestiunea resurselor materiale (marketing aprovizionări), Ed. Economică, București, 2000
Gheorghe B., Managementul aprovizionării și desfacerii, Ed. Economică, 2001
Ovidiu N., Ion V., Management general, Ed. Economică, București, 1999
Ovidiu N., Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Ed. Tribuna Economică, 1999
Florin T., Managementul societăților comerciale, Ed. Economică, 1997
Kotler PH.,Managementul marketingului, Ed. Teora 1997
Gerald A.,Managementul: teorie și practică. Editura Știința, Chișinău, 2004
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cai de Crestere a Eficientei Procesului de Aprovizionare In Cadrul Sc. Macon.sa (ID: 110984)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.