Cai de Crestere a Eficientei Managementului Aprovizionarii

Căi de creștere a eficienței managementului aprovizionării la SC SIM PANIF PROD SRL

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………………………………………..4

Capitolul I. Abordări conceptuale privind aprovizionarea unei societăți comerciale………6

1.1. Noțiunea de aprovizionare……………………………………………………………………………………….6

1.2. Politica de aprovizionare și desfacere a unei societăți comerciale…………………………………8

1.3. Managemenul aprovizionării, componentă a managementului firmei…………………………….11

Capitolul II. Programul de aprovizionare al societății SC SIM PANIF SRL……………….14

2.1 Patrimoniu și stocuri……………………………………………………………………………………………..14

2.2. Structura aprovizionării………………………………………………………………………………………….17

2.3. Planul de aprovizionare………………………………………………………………………………………….21

Capitolul III. Studiu de caz: Managementul aprovizionării la SC SIM PANIF SRL………27

3.1. Profilul societății comerciale analizate SC SIM PANIF SRL………………………………………27

3.2. Politici de aprovizionare între 2013-2014………………………………………………………………….46

3.3. Recomandări pentru un management eficient al aprovizionării

la SC SIM PANIF SRL………………………………………………………………………………………………..52

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………………….58

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………60

Introducere

Managementul aprovizionării este un element esențial al managementului unei societăți economice, deși uneori este tratat ca un detali de unii manageri, care consideră că se pot dispensa de acest factor. În linii mari, o societate comercială care nu se „aprovizionează” suficient, adică nu își creează stocurile necesare de resurse, materiale auxiliare, combustibili, energie, utilaje și alte elemente necesare bunei funcționare a acesteia, este susceptibilă de a fi afectată de o fluctuație a stocurilor, în sensul de existență precară sau absență totală a stocurilor, care vor pericliat producția respectivei firme.

Pentru a evita această și astfel a crea un echilibru al producției societății, managerii sau altă persoană delegată de aceștia vor pune accent pe activitatea de aprovizionare, asigurându-se că firma reprezentată va primi materiile prime și celelalte elemente necesare producției, la termenele solicitate și cu costuri cât mai mici. Ultima coordonată a acestui deziderat economic implică o anumită relație de durată cu furnizorii, de regulă aceștia oferă reduceri pe baza unui trecut comun cu cumpărătorul sau poate fi vorba de o fluctuație sezonieră, pe care firma o poate specula în folosul său. Întrucât firma selectată pentru analiză face parte din industria panificației din România, putem considera că obținerea unui preț bun al grâului în perioada estivală este un factor esențial pentru o producție mai mare și mai accesibilă drept cost populației, așadar managerul acestuia va fi interesat să cumpere grâu la un preț cât mai mic, pentru a aproviziona firma cu un volum cât mai mare din stocul „grâu”, care poate fi folosit de-a lungul unei perioade de timp.

În mod natural, aprovizionarea unei firme cu un anumit stoc, va crea premisele includerii sau modificării parametrilor unui alt stoc. Aprovizionarea este un proces dinamic, bazat pe relația de interdependență dintre stocuri. De exemplu, raportându-ne la exemplul unei firme de panificație, aprovizionarea mai mare cu materia primă grâul va conduce spre modificarea sau cumpărarea de noi spații de depozitare, de asemenea, firma își poate diversifica oferta de produse, producând mai mult, la un preț mai bun.

Pentru ca procesul de aprovizionare să decurgă optim, persoana sau departamentul delegat trebuie să parcurgă o serie de etape necesare. Primul pas ar fi determinarea exactă a volumului de materii prime și alte materiale necesare producției sau desfășurării activității organizaționale; prospectarea pieței interne și externe, după caz, în vederea selectării furnizorilor a căror ofertă de produse sau servicii prezintă cele mai avantajoase perspective pentru aprovizionarea societății pe termen scurt sau lung, în cantități reduse sau mai mari; elaborarea strategiilor de achiziționare a resurselor necesare producției și activității organizaționale; negocierea și concretizarea relațiilor contractuale cu furnizorii selectați; stabilirea spațiilor de depozitare, precum și modalitatea în care aceste resurse vor fi consumate.

Aprovizionarea poate fi considerată prima treaptă a „piramidei” producției într-o firmă. Dacă aceasta nu este corect aprovizionată cu resurse, deopotrivă pentru producție, dar și pentru funcționarea optimă a acesteia (de exemplu, dacă departamentul de recepție a mărfurilor nu mai are hârtie pentru a întocmi facturi), firma se va regăsi într-un impas. Așadar, stocurile sunt necesare în orice departament al respectivei firme, asigurând funcționarea zilnică a acestora.

Lucrarea Căi de creștere a eficienței managementului aprovizionării la SC SIM PANIF SRL și-a propus să exemplifice mecanismul prin care o firmă din industria panificației este aprovizionată cu resursele necesare. Am ales această firmă, întrucât segmentul panificației este unul profitabil în România, firmele din această industrie au cifre de afaceri impresionate, fiindcă deservesc una din nevoile fundamentale ale consumatorilor românie, nevoia de hrană. În cercetarea propusă am încercat să evidențiez dacă fluctuațiile legate de aprovizionarea firmei influențează considerabil activitatea economică a acesteia și care sunt stocurile considerate esențiale de echipa executivă, pentru ca firma să poată fi în continuare competitivă pe piața produselor de panificație. Folosindu-mă de datele regăsite ca informații publice (rapoarte, documente online), dar și de informațiile furnizate de un reprezentant al echipei executive, am încercat să creez o cercetare care să combine atât metode de cercetare cantitative, cât și calitative. Instrumentele de cercetare folosite sunt analiza SWOT pentru a surprinde cantitativ evoluția stocurilor firmei menționate, precum și interviul, pentru ca un membru al firmei să explice calitativ cât de importantă este aprovizionarea corectă a firmei, pentru dezvoltarea economică a acesteia.

Capitolul I. Abordări conceptuale privind privind aprovizionarea unei societăți comerciale

1.1. Noțiunea de aprovizionare

Indiferent de profilul firmei analizate, aprovizionarea este un element necesar funcționării acesteia, fiind vizibil la nivelul oricărui departament. Ion-Iulian Hurloiu și Rodica Dragomiroiu considerau că aprovizionarea este prima etapă a circuitului economic permanent care există în orice întreprindere industrială, pe care îl defineau astfel:

„activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției în volumul și structura care să permintă realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii”.

Definiția celor doi autori sugerează că aprovizionarea este un proces dinamic, putând fi oricând ajustat ca volum și structură, în funcție de nevoile curente ale firmei. De asemenea, autorii specifică faptul că aprovizionarea este necesară îndeplinirii obiectivelor generale ale firmei, așadar prejudecata potrivit căreia aprovizionarea este strict legată de producția firmei este eronată, aprovizionate putând fi și alte departamente ale firmei, precum secretariatul sau transportul.

Așa cum am punctat deja, aprovizionarea este prima etapă a unui circuit economic inerent activității economice. Aprovizionarea influențează în mod direct producția, cea de-a doua etapă a acestui proces, descrisă drept „ansumablul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii, prin care se transformă obiectele muncii în produse finite și se creează condițiile tehnico-organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condiții”. Ultima etapă a acestui circuit este în mod logic desfacerea, adică „vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație al întreprinderii industriale în condiții de eficiență maximă”.

O perspectivă similară este punctată și de Gheorghe Bășanu și Mihai Pricop, care considerau că întreaga structură organizatorică a unei firmei este dependentă într-o măsură mai mare sau mai mică de aprovizionare. Prin structură organizatorică, autorii creioneză două elemente:

⇨ Structura managerială care reunește ansamblul persoanelor, compartimentelor și relațiilor existente între acestea, încât să asigure condițiile economice, tehnice și de personal cerute de desfășurarea integrală a proceselor manageriale și de execuție;

⇨ Structura de producție care reunește ansamblul proceselor, compartimentelor și a relațiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a produselor și serviciilor care intră în obiectul de activitate al societății.

Funcționarea structurii organizatorice a societății comerciale este dependentă o serie de factori endogeni și exogeni denumiți „variabile organizaționale”, dintre care cele mai importante sunt:

dimensiunea societății

dispersia teritorială a subdiviziunilor sale

complexitatea producției

caracteristicile procesului tehnologic, ale materiilor prime și ale materialelor auxilare,

caracteristicile procesului de aprovizionare-desfacere

nivelului dotării tehnice

ritmul de înnoire al produselor și tehnologiilor.

Aceste variabile influențează elementele ale managementul firmei respective, precum numărul personalului de conducere și de execuție, structura fiecărui compartiment, relațiile organizatorice dintre acestea, precum și relațiile cu „exteriorul” firmei, cum este cazul furnizorilor, colaboratorilor sau a consumatorilor.

În perspectiva celor doi autori, aprovizionarea este privită într-un proces dual cu desfacerea, fiind imposibil de separat de aceasta. Pe lângă acest detaliu, care poate sau nu să fie confirmat de practica curentă, este esențial faptul că aprovizionarea este considerată unul din pilonii necesari activității economice într-o firmă.

1.2. Politica de aprovizionare și desfacere a unei societăți comerciale

În general managementul aprovizionării este asociat cu activitatea prin care se asigură elementele necesare producției economice a respectivei firme. Aprovizionarea este concretizată în notele contabile și documentele firmei prin volumul și structura sa menită să permită realizarea obiectivelor asumate de firmă, în condițiile unor costuri cât mai reduse și ale unui profit cât mai mare. În acelasi cadru poate fi inclusă și activitatea de cooperare dintre diferite firme pentru realizarea unor produse comune sau din contră una dintre ele să fie titulara brandului, ca o consecință directă a gradului de dezvoltare și specializare în productie.

De cealaltă parte, managementul desfacerii produselor sau serviciilor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producției unei firme. Managementul desfacerii implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vândute produsele finite, precum și a piețelor și audiențelor căror produsele sunt destinate. Prin desfacerea produselor se încheie practic circuitul economic al firmei pentru moment, urmând ca procesul de producție să fie reluat într-un alt moment și cu alte resurse.

Managementul aprovizionării și respectiv managementul desfacerii sunt concepte unitare și complexe, cărora le este proprie o structura extinsa de activități adiacente. Aprovizionarea materială, cu resurse concrete și material auxialiare se integrează în activitatea de ansamblu a unității economice, așa cum poate fi observat și din figura de mai jos.

Într-o primă fază, în funcție de stocurile deja existente, managerul sau persoana delegată estimează care va fi durata de viață a acestora, în ce cantități pot fi folosite, pentru ca acesta să poată crea un plan de aprovizionare.

În urma comunicării cu celelalte departamente ale firmei, persoana care se ocupă de aprovizionarea acesteia, va stabili care sunt necesități de consum, care iau forma unui document, în care sunt specificate toate nevoile de aprovizionare, cantitățile, precum și preferințele legate de furnizori. Cel care va realiza aprovizionarea va ține cont de toate aceste detalii, încercând să le satisfacă, cu costuri minime, de exemplu să caute un furnizor cu care compania a mai colaborat în trecut și este considerat ca oferind produse de calitate sau în cazul în care mai mulți itemi sunt comandați la același furnizor, să încerce să obțină o reducere.

Odată ce aceste cerințe au fost realizate, activitatea economică se mută de la departamentul de aprovizionare (subsistemul de aprovizionare în schema amintită) către departamentul de desfacere și vânzări. Sunt semnate contracte cu furnizorii, noile stocuri intră în contabilitatea firmei, fiind folosite ca materii prime și auxiliare pentru viitoarele cicluri de producție

Odată ce noi produse și servicii au fost create, departamentul de desfacere și vânzări va încerca să creeze planuri de promovare, în așa măsură încât cât mai mulți clienți să poate fi cumpărătorii potențiali ai acestor producții. În funcție de cererea reală de pe piață, respectiva firma va reuși să-și vândă produsele și să obțină profit.

Piața de

desfacere

Subsistemul

Desfacere-Vânzări

Subsistemul

Aprovizionare

Figura 1. Ciclitatea subsistemelor aprovizionare – desfacere, după Nicolescu, Ovidiu; Verboncu, Ion, 2000, p. 45.

1.3. Managemenul aprovizionării, componentă a managementului firmei

Managementul aprovizionării poate asigura echilibrul între necesitatile firmei și disponibilul de resurse materiale care poate fi achiziționat de aceasta. Principalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizează în asigurarea firmei cu resurse materile, auxiliare și servicii corespunzatoare nevoilor sale, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim.

Pentru realizarea acestui obiectiv, mai multe activități specifice sunt desfășurate de către persoanele delegate:

identificarea și stabilirea volumului, dar și al structurii materiale necesare producției și ulterior desfacerii produselor create;

fundamentarea planului de aprovizionare materială, energetică sau de altă natură, care vizează producția firmei;

ierarhizarea pe criterii specifice firmei stocurile și loturile (cantitățile de comandat) de resurse materiale necesare producției;

prospectarea pieței interne și evetual externe de resurse disponibile, în vederea localizării resurselor potențiale care ar putea intra în ciclul de producție;

alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung, în funcție de obiectivele specifice ale firmei;

negocierea și concretizarea legală a relațiilor cu furnizorii aleși;

urmărirea și controlul derulării contractelor aferente aprovizionării firmei, întocmirea fișelor de urmărire a aprovizionării pe criterii specifice legate de furnizori sau calitatea, natura resurselor;

asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a cantităților de materiale sosite de la furnizori;

urmărirea și controlul utilizării resurselor intrate în gestiunea firmei, în funcție de destinațiile de consum;

conceperea și aplicarea unui sistem informațional simplu și operativ, care să permită vehicularea volumului imens de informații legate de resurse într-un timp scurt, evidentierea stării reale a procesului de utilizare a resurselor.

Din etapizarea propusă, ultima etapă poate lipsi, întrucât firmele de mici dimensiuni din România preferă să urmărească fluxul resurselo consumate într-o formă tradițională, scriptică, pe când în cadrul companiilor mari, cum este cazul unui lanț de restaurante, fiecare resursă care intră în patrimoniul firmei este atent notată într-un sistem informațional, de unde poate fi regăsită cu ușurință de orice angajat.

Prin funcțiile evidențiate, sistemul de aprovizionare al unei firme poate contribui la îmbunătățirea performanțelor producției, prin rapida și corecta identificare de standarde noi de calitate care se impun pe piață, de materiale și de echipamente tehnice noi.

Importanța subsistemului de aprovizionare pentru activitatea unei firme reiese și din faptul că, prin aceasta se asigură resurse materiale a căror pondere în costul total al producției este semnificativă, unei depășind nivelul de 50%. Ca urmare, orice acțiune a subsistemului de aprovizionare care determină reducerea costurilor legate de resurse este benefică.

Managementul desfacerii, drept completare și rezultat al managementului aprovizionării, are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu al firmei în condiții de profitabilitate maximă. În acest scop se desfășoară mai multe activități specifice:

elaborarea studiilor de marketing, necesare cunoașterii cererii și a situației concurenței, a prețurilor practicate, a noilor produse care pot fi lansate;

colectarea comenzilor emise de clienți, încheierea de contracte comerciale, asigurarea drepturilor aferente consumatorilor produselor lansate de firmă;

elaborarea programelor de livrare-vânzare a produselor contractate, respectând criteriile enunțate de clienți, cum ar fi cazul sortimentelor sau al ambajalului folosit;

modernizarea și extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor pe piața internă și/sau externă;

extinderea relațiilor de vânzare pe baza de comenzi, contracte, creând certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă de timp.

Activitatea de aprovizionare, urmată de cea de desfacere, poate fi considerată ca legătura dintre furnizor, firmă și consumator. Aprovizându-se cu resursele necesare de la furnizori, firma este capabilă să producă servicii sau produse adecvate cerințelor consumatori, care fiind satisfăcuți de această imagine, vor deveni clienți ai firmei. Cu profitul obținut din vânzare de produse sau servicii către acești clienți, firma își poate procura din nou resursele necesare, pentru a relua ciclul de producție.

Capitolul II. Programul de aprovizionare al societății SC SIM PANIF SRL

2.1. Patrimoniu și stocuri

Succint, stocurile sunt fie bunuri, fie servicii care intră în ciclul de exploare al unei firme, pentru a fi vândute sau consumate la prima lor utilizare. Ion-Iulian Hurloiu și Rodica Dragomiroiu considerau că stocurile au o „existență contradictorie, ele fiind folositoare întrucât protejează producția împotriva opririlor cauzate de lipsa de materiale, dar implică cheltuieli în plus cu întreținerea și depozitarea lor și imobilizează capitaluri importante”. Oricare ar fi perspectiva furnizată de literatura de specialitate, stocurile sunt cantități de resurse care se acumulează în depozitele unei firme, într-un anumit volum, cu o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, îndeosebi pentru a fi consumate în ciclul de producție.

Funcția principală a stocurilor este funcția „de decuplare și armonizare a fluxului reprezentat de cumpărarea, aducerea (transportul), recepția-depozitarea, pregătirea pentru consum-utilizarea materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea produselor la clienți, în magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializați pentru desfacere-vânzare”. Luând în calcul această funcție de releu a stocurilor între necesitatea producției economice și ipostaza produselor finite destinate vânzării, agenții economici trebuie să decidă ce tipuri de stocuri trebuie constituite, precum și nivelul acestora sau opțiunea de schimbare, suplimentare a stocurilor existente.

Stocurile sunt cantități de resurse materiale care se acumulează în depozitele si unităților economice, într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activității de aprovizionare și de desfacere, dependentă de natura și caracteristicile materialelor și produselor achiziționate, de condițiile și modalitățile de furnizare și transport. Stocurile trebuie păstrate într-o anumită structură, pentru a putea fi utilizate ulterior, așadar transportul și manipularea lor sunt criterii care le pot afecta caracteristicile.

De exemplu, în cadrul firmei analizate, SC SIM PANIF SRL, stocurile de grâu sunt „inima” producției, așa cum a punctat Ion Naum, directorul general al firmei, așadar grâul este depozitat într-un siloz de mari dimensiuni, aflat lângă sediul social al acesteia din județul Iași. Nu orice persoană poate intra în incintă și manipula grâul cerut de departamentul de producție de exemplu, există un număr restrâns de oameni, care au acces, în urma unor măsuri igienice potrivite profilului firmei.

Agenții economici își constituie stocuri de resurse materiale sau de produse pentru a asigura alimentarea continuă a subunităților de consum sau servirea clienților în vederea desfășurării normale a activității economice asumate și realizării obiectivelor pe care echipa executivă ți le-a propus.

Formarea stocurilor de materiale și produse necesare producției asigură condiții optime pentru desfășurarea, după un sistem rațional, a activității fiecărei firme, întrucât fără stocuri nu se pot satisface cererile clienților, conform așteptărilor lor, de asemenea nu se pot desfășura o serie de operații din sistemele aprovizionare și desfacere, cu cheltuieli rezonabile pentru firmă.

Deținerea de stocuri necesită spații special amenajate și dotate, așa cum am punctat deja în cadrul firmei selectate pentru analiză. De asemenea, gestionarea stocurilor implică cheltuieli de depozitare și păstrare, taxe de asigurare contra incendiilor, inundațiilor sau a altor evenimente neprevăzute, dobânzi pentru credite în cazul în care spațiul a fost contractat printr-un împrumut sau orice altă cheltuială necesară, amplificând efortul investițional aferent.

La această situație se adaugă efectele negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau a produselor stocate. Sub acest aspect nu ar fi justificată formarea de stocuri, dar în procesul de furnizare, aprovizionare și utilizare a resurselor materiale, intervine influența multor situații care conditionează necesitatea formării stocurilor, pentru susținerea activității economice a respectivei firme:

periodicitatea producției la furnizori determină formarea de stocuri curente, astfel cu cât un furnizor este capabil să furnizeze în timp scurt și într-o cantitate mare o anumită resursă, cu atât firma va fi interesată să cumpere de la acesta;

apariția unor dereglări în livrările de la furnizori determină formarea de stocuri de siguranță la consumatori sau în magazinele de desfacere;

întreruperea exploatării sau a transportului ca urmare a condițiilor naturale sau sezonalitatea productiei determina formarea stocurilor sezoniere;

necesitatea conditionării materialelor innaitea trecerii lor in consumul efectiv implică constituirea stocurilor de pregătire.

Stocurile, din etapizarea prezentată, sunt un element esențial al aprovizionării, asigurând în funcție de sezon și cerințele consumatorilor materia primă necesară producției efective a produselor și serviciilor oferite de firmă.

Conclusiv, în categoria stocurilor pot intra atât materiile prime, materiale consumabile, diferite produse finite, semifabricate, mărfuri, ambalaje, materiale de natura obiectelor de inventar, servicii destinate să fie consumate la prima lor utilizare, precum și posibilitatea de a fi vândute în situația în care pot fi asimilate mărfurilor sau produselor rezultate din prelucrare.

Indiferent de natura stocurilor, acestea trebuie trecute în gestiunea firmei în funcție de câteva criterii esențiale pentru diferențierea lor, precum structura lor și destinația lor în cadrul firmei sau sursa de proveniență.

Normele din România definesc stocurile ca fiind active circulante, deținute pentru a fi vândute pe parcursul desfășurării normale a activității economice; destinate producției sau destinate să fie folosite drept materii prime, consumabile în cadrul firmei.

2.2. Structura aprovizionării

Aprovizionarea înseamnă grosso modo alegerea resurselor necesare producției unei firme, așadar alegerea revine numai celui care folosește acele resurse, aprovizionarea nu poate fi efectuată de o persoană din exteriorul firmei, oricare ar fi relația acesteia cu mediul organizațional. Fiind punctată această observație, „decizia de alegere va fi însă rezultatul analizei după mai multe criterii care definesc cererile pentru consum. Acțiunea se încadrează în strategia generală a firmei, care se elaborează de către compartimentul de specialitate, în strânsă colaborare cu cel tehnic, de producție, financiar, desfacere-vânzări, marketing, ca și cu secțiile de fabricație”.

Alegerea resursei, produsului sau echipamentului tehnic necesar producției acelei firme este condițioant de „sfera de utilități ale acestuia, ca și gradul în care răspunde caracteristicilor cererii”.

Alegerea și apoi structurarea aprovizionării, conform necesităților unei firme, este într-adevăr un act subiectiv, așa cum au punctat și Ion-Iulian Hurloiu și Rodica Dragomiroiu, întrucât fiecare cumpărător al produselor oferite de firmă va avea o structură specifică a utilităților și condițiilor cărora trebuie să le răspundă resursele materiale cumpărate.

Practica aprovizionării, în viziunea celor doi autori, indică drept criterii importante în ceea ce privește structura aprovizionării unei frime sunt calitatea și prețul. Atunci când producătorul stabilește prețul inițial al produselor sale (odate ajunse într-un magazin de desfacere, vânzătorul va stabili și el un preț, conform costurilor pe care le consideră juste în ceea ce privește achiziția și transportul respectivului produs), acesta nu poate avea în vedere cerințele fiecărui cumpărător, ci produsul în sine, ca purtător al valorii pe care procesul de producție i-a conferit-o. În acest sens, trebuie înțeles că prețul stabilit de producător-vânzător ar include toate atributele pe care cumpărătorii le doresc.

În situația în care calitatea și prețul sunt caracteristicile principale solicitate de consumator, mai mult decât produsul în sine, atunci motivația acestui act trebuie analizată. Astfel, se va explica alegerea unuia dintre produse, materiale, care pot sau nu să fie substituibile, necesare unei etape din ciclul de producție. Resursa achiziționată va reprezenta de fapt mijlocul prin care cele două caracteristici sunt oferite consumului productiv.

În afară de calitate și de preț, în structurarea aprovizionării unei firme sunt luate în calcul de către persoana sau departamentul însărcinat o serie de caracteristici ale resurselor căutate, precum design, culoare, fiabilitate, modernitate, aria de utilități acoperită de resursă sau garanția oferită odată cu achiziția propriu-zisă.

Achiziția resurselor într-o firmă este similară oricărei tranzacții comerciale. Furnizorul de resurse vinde pe o piață concurențială, numărul de posibili cumpărători fiind practic nelimitat. Furnizorul are avantajul strategic de a oferi o resursă care este esențial ciclului de producție al unui client. De cealaltă parte, cumpărătorul adică o firmă care dorește să își susțină ciclul de producție achiziționează cantități mari de produse de la furnizor, deținând o pondere importantă în cifra de afaceri a acestuia. Cumpărătorul poate oricând apela la alți furnizori fără costuri de transfer mari, întrucât resursele sunt standardizate.

Pentru desfășurarea normală a activității economice, firmele își constituie stocuri în functie de condițiile de aprovizionare, de natura resurselor materiale, de organizarea nevoilor de consum, de strategia adoptată de firmă. În linii mari, structura aprovizionării este imaginea stocurilor existente într-o firmă și a stocurilor, pe care aceasta vrea să le achiziționeze.

Pot exisat stocuri curente și în situații de exceptie, stocurile de siguranță, stocuri de condiționare, stocuri de transport intern și stocuri de iarnă.

Stocul curent reprezintă cantitatea de materii, de combustibili si lubrifianti, de piese de schimb, subansamble care se acumulează în depozitele unei firme în scopul acoperirii cererilor pentru consum în intervalul dintre două aprovizionări succesive. Este stocul care se formează în mod obisnuit, pentru alimentarea consumului, așadar este prima cerință pe lista de necesități a unei firme, întrucât în lipsa sa sau prezentarea într-o cantitate insuficientă, producția va fi afectată. Stocul curent al firmei SIM PANIF este grâul, fără de care obiectul de activitate al firmei, produse de panificație, ar fi afectat iremediabil.

Evoluția stocului curent, pe parcursul formării și utilizării înregistrează mai multe nivele:

nivelul maxim se înregistrează în momentul intrarii, receptiei și trecerii în gestiune a unui lot nou de resurse sosit de la furnizori;

nivelul mediu estimat va fi nivelul maxim împărțit la doi;

nivelul minim estimat este teoretic egal cu zero.

Consumul din stoc poate fi ritmic sau neritmic, continuu sau periodic, constant uniform in timp sau variabil. Semnificativ este momentul calendaristic la care urmează a se declanșa actiunea de aprovizionare, acesta putand fi prestabilit în functie de: durata de aprovizionare, distributia statistică a cererii, conditiile de furnizare, precum și alți factori legați de producția propriu-zisă a firmei.

Stocul în curs de transport reprezintă cantitatea de resurse materiale care se găseste în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor. Mărimea acestui stoc depinde de distanța de transport și de mijlocul de transport folosit in deplasarea materialelor. În cazul firmei analizate, este vorba de grâul preluat de cumpărători individuali sau produsele de panificație deja produse, care vor fi transportate către clienții firmei.

Stocul de siguranță reprezintă cantitatea de materiale acumulată în depozitul consumatorului, fiind destinata asigurării continuitătii consumului, când stocul curent a fost epuizat sau întârzie reîntregirea lui din cauza unor dereglări in livrarile de la furnizori. De regulă, 10% din stocul total de grâu existent în silozohul menționat de directorul general al firmei SIM PANIF este alocat stocului de siguranță, pentru ca producția de panificație să nu fie perturbată de eventualele întârzieri legate de transport sau onorarea comenzilor de la furnizori.

Formarea stocului de siguranță înseamnă o acumulare suplimentară de resurse materiale în stoc și implică o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumpărarea lor. Formarea acestuia se practică și în sistemul activității de desfacere-vânzare, pentru satisfacerea cererii clientilor, onorarea lor promptă. Este un stoc considerat intangibil, consumul din cadrul acestuia se face cu acordul conducerii asigurării materiale și presupune reîntregirea lui imediată, din loturile următoare primite de la furnizori.

Stocul de pregătire reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează și este stationată o perioadă de timp, în vederea aducerii resurselor respective, prin operația de condiționare, la parametrii fizico-chimici care sa permita prelucrarea lor corespunzator conditiilor impuse de normele tehnologice.

Stocul pentru transport intern reprezintă cantitatea de resurse materiale care se acumulează în depozitele subunitătilor de consum în scopul acoperirii cererilor pentru consum pe durata eliberării și transportului materialelor de la depozitul central la destinațiile de folosire. Situația este specifică firmelor care au în structura mai multe subunităti care consumă aceleași resurse și sunt alimentate alternativ de la un depozit central, precum și unitătilor care au subunitătile de consum amplasate dispersat în teritoriu. Asemenea stocuri pot sau nu pot fi constituite ca o mărime distinctă față de stocul curent, formarea separată de acesta amplificând volumul stocurilor, implicit capitalul circulant și scade eficiența în utilizarea fondurilor întreprinderii. Prin eșalonarea ratională, cantitativă și în timp, a stocului curent, pe puncte de consum se poate preveni situația de mai sus.

Stocul de iarnă reprezintă cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele unitătii în scopul alimentării continue a consumului pe perioada de întrerupere a exploatării și/sau transportului unor resurse, ca urmare a condițiilor naturale. Aici se încadrează resursele materiale care, prin natura lor, sunt afectate de asemenea conditii sau productia are caracter sezonier. Formarea stocurilor sezoniere se realizează în perioadele de presezon prin acumulari esalonate in limitele necesarului de aprovizionat prestabilit pentru sezonul de iarnă. Grâul este încă o dată sortimentul de stoc, pe care firma SIM PANIF îl stochează, pentru a susține producția.

Alături de aceste tipuri de stocuri destinate asigurării continuității activitătii lor, agenții economici pot constitui și alte categorii de stocuri:

Stocurile strategice sunt formate la resursele materiale achiziționate în volum mare în momentul în care se considera ca pretul de achiziție este cel mai favorabil, iar în viitor acesta va avea o tendinta de crestere; eficienta acestor stocuri este data de diferenta dintre pretul de achizitie si cel in vigoare in momentul consumului acestor resurse. De regulă, firma SIM PANIF achiziționează grâul în lunile iulie și august ale fiecărui an, când prețul acestuia este mai scăzut pe piața liberă a producătorilor agricoli individuali, pe când începând cu luna octombrie, deja necesitatea unui stoc de iarnă își spune cuvântul, prețul practicat de producătorii agricoli fiind mai mare;

Stocul anticipat este constituit în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada când este prevazută incetarea livrarii acestora de la furnizori, ca urmare a intrării în modernizare. Acest tip de stoc a fost folosit o singură dată de către firma menționată, în perioada în care silozul care deservește stocarea grâului a fost construit în urma contractării unui credit.

2.3. Planul de aprovizionare

Planul de aprovizionare al unei firme se poate structura în funcție de o suită de coordonate, care pot acționa concomitent sau doar una din ele poate fi aleasă drept criteriu principal.

Stocurile se exprimă în diferite mărimi și unităti de evaluare fizica si valorica, după cum urmează:

Exprimarea în unităti naturale care serveste la estimarea fizică a potențialului de productie, care se poate realiza. Totodata, se asigură determinarea necesarului de spații pentru depozitare, a necesarului de mobilier și a altor materiale auxiliare, a necesarului de forta de muncă din depozit;

Exprimarea valorică prin care sunt evaluate resursele financiare legate de formarea stocurilor și, prin aceasta, stabilirea impozitelor si dobânzilor, precum și a altor taxe care trebuie plătite. Exprimarea valorică permite stabilirea stocurilor totale, determinarea capitalului circulant aferent producției, a vitezei de rotatie, a cheltuielilor de stocare;

Exprimarea în zile prin care se evidentiază perioada de timp pentru care stocul fizic constituit acoperă cererea pentru consum. În functie de exprimarea în zile se stabilesc momentele calendaristice de declansare a reaprovizionării.

Frecventa livrărilor de la furnizori, în funcție de care firma se orientează în contractarea acelor furnizori pe o perioadă lungă sau din contră mai scurtă, dacă au dovedit nereguli în ceea ce privește calitatea și transportul resurselor.

Strategiile care pot fi aplicate de furnizor în organizarea și derularea livrărilor către clienti sunt: livrarea alternativă sau simultană. Livrarea alternativă conduce la formarea unor stocuri mai mari pentru perioade de timp mai lungi, ceea ce susține producția firmelor pe durate temporale mai mari. Livrarea simultană actionează invers, necesitând organizarea mai complexă a activitătii de desfacere.

Cantitatea minimă care poate fi comandată în conditii economice avantajoase sau la preturi accesibile

Această caracteristică este stabilită de producător, ca reprezentând limita sub care producția unui produs ar antrena cheltuieli de productie mai mari si implicit preturi de vânzare mai ridicate. Acest factor influențează solicitantii de cantităti mai mici, iar pentru a se evita o astfel de situație, acestia se pot aproviziona prin unitătile en-gros care colectează mai multe comenzi de la mai multi clienti.

Capacitatea de transport a mijloacelor folosite influențează cantitatea efectivă de resurse care pot fi incluse într-un singur transport, pentru a minimaliza costurile;

Conditiile naturale si de climă determina, așa cum am evidențiat, formarea stocurilor de iarnă la resursele materiale a căror exploatare se întrerupe sau este îngreunată temporar;

Proprietătile fizico-chimice influentează natura stocurilor unei firme în sensul că limitează durata de stocare în timp a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene de garantie scurte sau a celor care se degradează; în acest poate fi aminită natura stocului principal folosit de firma SIM PANIF, grâul, care trebuie menținut la o anumită temperatură, cu un anumit regim de aerisire a camerelor de depozitare, pentru a putea fi inclus în producție, în condiții optime.

Capacitatea de depozitare existentă limitează cantitatea maximă de materiale ce poate fi stocată la un moment dat. Stocarea peste aceasta limită se poate face decât prin extinderea spațiilor de depozitare;

Pe parcursul derulării aprovizionării, evoluția stocurilor înregistreaza variații diferite ca mărime. În realitate, stocurile efective se situează la nivele mai mari decât cele economice predeterminate, sau se epuizeze mai repede decât scontat. Aceste situații au fost punctate de reprezentantul firmei analizate, SIM PANIF, care a menționat că în prima situație, grâul existent în excedentar este fie folosit în producție, prin diversificare ofertei de panificație, fie este trecut în planul de aprovizionare drept stoc de siguranță. În cazul mai puțin dorit al epuizării stocului de grâu, firma a fost nevoită să cumpere la un preț mult mai repede grâu de la intermediari, care îl preluaseră la un preț accesibil de la producătorii agricoli, așadar cheltuiala cu această resursă a fost destul de mare, pe care firma a trebuit să o acopere prin creșterea de preț la câteva dintre produsele oferite pe piață.

În cazul în care se inregistreaza lipsa de stoc, aceasta situație implică stabilirea unor decizii precum:

impulsionarea furnizorilor pentru livrarea la termenul prestabilit sau cu anticipație a loturilor de resurse comandate;

aprobarea consumului din stocul de sigurantă dacă este format;

acceptarea lipsei de stoc prin reprogramarea fabricației produselor aflate sub incidența acțiunii.

Suprastocarea reprezintă formarea de stocuri mai mari decat nivelul prestabilit. Nivelul estimat anticipat poate sau nu sa fie precizat pe criterii economice. De exemplu, la unele resurse cu caracter deficitar, care se asigura prin import si se află sub incidența fluctuațiilor prețurilor se poate opta pentru stategia formării unor stocuri mai mari. La resursele care nu intră într-o asemenea situatie, stocurile se vor forma la nivelul limitelor economice predeterminate.

De asemenea, sunt și stocuri al căror consum se înregistrează în cadrul perioadei de gestiune prevăzute, sau peste, dar într-un ritm lent, în cantităti mici la intervale relativ mari; asemenea stocuri se numesc stocuri cu mișcare lentă.

Toate cele trei categorii de stocuri sunt considerate „neeconomice” pentru că antrenează nejustificat un efort material suplimentar, diminuând astfel posibilitătile firmei de a folosi cu eficiență sporită resursele financiare de care dispune.

Cauzele care determină formarea unor astfel de stocuri, implicit structura planului de aprovizionare spre o anumită direcție, ca și lipsa de stoc sunt în cea mai mare parte de ordin subiectiv, printre care:

supradimensionarea necesarului de resurse ca urmare a folosirii in cadrul unui consum mult mai mare decât preconizat, stabilit în neconcordantă cu factorii care influentează producția firmei;

livrarea de către furnizori a unor materiale în sortimente, dimensiuni, calităti diferite de cele prevăzute în comenzile clientilor;

achiziționarea unor materiale care nu concordă calitativ si cantitativ cu cerințele de consum;

livrarea de către furnizor a materialelor comandate la alte termene decât cele stabilite;

depozitarea și conservarea în conditii necorespunzătoare a resurselor;

schimbarea profilului de activitate, restrângerea structurii de producție pe parcursul anului fără corelarea acțiunii respective cu sectorul de aprovizionare.

Pentru perioada în care s-au format și sunt detinute, aceste stocuri nu își dovedes eficiența economică, recomandânu-se folosirea resurselor devenite disponibile; desfășurarea unei actiuni de informare a potentialilor clienti asupra resurselor si produselor disponibile pentru vanzare; apelarea la institutii specializate în studiul pietei pentru a coordona achiziția de stocuri în funcție de perspectivele legate de producție.

Când resursa materială sau produsul nu-și mai găsesc utilizarea în forma în care se prezinta, atunci se apelează la valorificarea sa prin recuperarea materialelor folosite și reciclarea lor.

Pentru a preîntâmpina această situație, o planificare corectă a aprovizionării unei firme presupune constituirea de stocuri în funcție de condițiile de producție, în funcție de condițiile de livrare și alți factori, care ar putea influența circuitul economic între aprovizionare, producție și desfacere.

Gestiunea eficientă a stocurilor presupune stabilirea și menținerea în fluxurile firmei a unor stocuri a căror mărime și structura să asigure continuitatea vânzărilor de produse finite și totodată minimizarea cheltuielilor, respectiv maximizarea beneficiului.

Stocurile de produse finite se formează și se urmăresc diferit în funcție de cantitatea în care se fabrică aceste produse. De exemplu pentru produsele comandate în cantități mici sau unicat, fără repetabilitatea fabricației sau a căror producție în cantități mai mici nu se justifică, în planul și programul de aprovizionare nu sunt specificate mențiuni privind formarea de stocuri pentru continuitatea livrărilor acestor produse.

În ceea ce privește stocurile firmei SIM PANIF, pe lângă stocul central, grâul, firma este interesată să achiziționeze o serie de stocuri destul de perisabile, întrucât sunt produse de alți furnizori precum ulei, drojdie, arome, conservanți, necesari producției efective a produselor de panificație. De îndată ce aceste stocuri au fost asigurate, firma va lua în calcul elementele auxiliare necesare ambalării, transportului și manipulării pâinii și prăjiturilor produse, așadar ambalaje de hârtie sau de folie, lăzi, mănuși de protecție sunt doar câteva dintre „accesoriile” necesare gestionării corecte a producției și desfacerii produselor firmei.

Capitolul III. Studiu de caz: Managementul aprovizionării la SC SIM PANIF SRL

3.1. Profilul societății comerciale analizate SC SIM PANIF SRL

Firma, pe care am alesă ca obiect de analiză, este una de dimensiuni reduse, având doar 14 angajați. Datorită acestei configurații, directorul general al acesteia este și persoana, care gestionează aprovizionarea, neexistând un departament specializat.

SIM PANIF PROD este înregistrată din 11 ianuarie 2011, la Registrul Comerțului, cu datele de identificare CUI 27887061, J22/28/2011. Firma are sediul social în județul Iași, Lunca Cetățuii, fiind un furnizor constant al hypermarketurilor și magazinelor alimentare din acest județ.

Localizarea firmei este un atuu considerabil, situată în apropriere de Centura Iașiului, transporturile organizate pot ajunge în timp scurt în municipiul Iași, dar și în alte localități din zona care tinde să devină metropolitană, prin multitudinea de noi societăți comerciale care își desfășoară acrivitatea în acea zonă.

SIM PANIF PROD este evidențiată prin cod CAEN 1071, fabricarea pâinii, fabricarea prăjiturilor și a produselor de patiserie, având un capital social de 200 RON și cifră de afaceri de 421,930 RON.

Deși există de trei ani pe piața de panificație din județul Iași, firma analizată a reușit să obțină profit în anul 2013, după ce în 2012, firma pare să fi avut probleme financiare, așa cum sugerează graficul de mai jos:

Grafic nr. 1. Evouția firmei SIM PANIF PROD între 2011-2013

Evoluția financiară a firmei analizate va fi prezentată în detaliu în următoarele tabele, menite să sugereze fluctuațiile legate de profit și cifra de afaceri a firmei, de la începerea activității în 2011 până la momentul ultimei raportări financiare în 2013.

Cifra de afaceri a avut un trend ascendent, pornind de la o valoare redusă în primul an de activitate, crescând exponențial în anul 2012, pentru ca ascensiunea din anul 2013 să fie una mai redusă ca intensitate, aflată la un nivel similar cu cifra de afaceri din anul precedent.

Graficul de mai sus a arătat evoluția simbolică a performanței firmei analizate, dar graficele și tabele următoare vor detalia fiecare aspect implicat de acest fenomen. Așadar, în ceea ce privește evoluția cifrei de afaceri, aceasta a crescut constant, atingând o valoare maximă în 2013 (472.035RON):

Grafic nr. 2. Evouția cifrei de afaceri a SIM PANIF Prod

Fiind o societate nou înființată, anul 2011 a fost unul în care profitul a avut valori negative, urmat de 2012, în care această tendință s-a menținut. Anul 2012 este anul unor investiții majore pentru firmă, așa cum voi puncta în cadrul subcapitolelor următoare, așadar aceste valori negative sunt explicabile prin creșterea cheltuielilor pe care firma a trebuit să le suporte. În 2013, societatea comercială a fost profitabilă, veniturile obținute au echilibrat presiunea cheltuielilor canalizate pe investiții și extinderea activității economice:

Grafic nr. 3. Evoluția profitului SIM PANIF Prod

Conclusiv, tabelul următor prezintă cei doi parametri într-o perspectivă comparativă. În timp ce cifra de afaceri a crescut în fiecare an, profitul a avut fluctuații negative, confirmate de directorul general al firmei, care a menționat o serie de investiții necesare dezvoltării afaceri, așadar cheltuieli mult mai mari decât așteptările legate de venituri, precum un credit pentru construcția unui siloz, achiziția unei mori moderne pentru prelucrarea grâului, achiziția unui teren învecinat pentru extinderea halei de încărcare a marfei, precum și achiziția de noi autoturisme cu care firma să facă față comenzilor în creștere.

Tabel nr. 1. Evoluția în timp a firmei SIM PANIF Prod

Un indicator esențial pentru analiza evoluției temporale a unei firme este marja profitului net, raportul procentual dintre profitul net și cifra de afaceri, vizibil sub forma următoare.

În ceea ce privește firma analizată, aceasta a fost negativă în anii 2011 și 2012, respective primul an de activitate și anul în care SIM PANIF Prod a realizat cele mai multe investiții destinate îmbunătățirii managementului aprovizionării și desfacerii.

Grafic nr. 4. Evoluția marjei profitului net pentru SIM PANIF Prod

O scurtă analiză a datelor contabile regăsite online explică situația destul de tensionată în care a funcționat firma în cei trei ani de activitate, întrucât a avut datorii aproape egale ca și cuantum cu veniturile realizate, situație care a forțat directorul general și angajații să muncească mult mai mult, pentru a susține firma în condiții optime de producție și nu cvasi-falimentară.

Tabel nr. 1. Date contabile privind evoluția firmei SIM PANIF Prod

Firma analizată are datorii în valoare de 383.114 lei, sub forma de rate și dobânzi datorate unor credite și înțelegeri similare privind achiziția de terenuri și spații de depozitare, precum și autoturisme necesare transportului.

Cheltuielile firmei sunt aproape duble (603.409 lei), ceea ce îngreunează posibilitatea ca firma să fie profitabilă, dar nu sunt un impediment în continuarea procesului de producție. Din vânzare producției, firma obține 422.172 lei, o sumă mai mică decât nivelul cheltuielilor.

În ceea ce privește aprovizionarea, firma încearcă să mențină constant un stoc în valoare de 72.241 de lei, aproape o cincime din nivelul veniturilor obținute. Stocurile sunt de regulă resurse necesare producției constante de pâine și prăjituri, precum grâu, făină, condimente, ulei, dar și materiale necesare ambalării sau transportului în condiții optime a produselor.

Evolutiv, bilanțul firmei în anul 2012 este mai bun decât cel stabilit în 2011, așa cum sugerează și graficul de mai jos:

Grafic nr. 5. Evoluția situației financiare a firmei SIM PANIF Prof, în funcție de bilanțul fiecărui an contabil

În 2012, veniturile totale s-au ridicat la nivelul de 422.172 lei, față de 386.755 lei, pe când cheltuielile totale au însumat 603.409 lei în 2012 față de 427.426. Așadar în al doilea an de activitate, firma a început efectiv să-și mărească volumul de lucru și investițiile strategice, concomitent cu generarea de venituri mai multe, necesare susținerii acestei direcții de dezvoltare.

Datoriile s-au dublat în această perioadă, forțând firma să producă mai mult, pentru a genera venituri, în același timp canalizându-i atenția spre acei clienți considerați deja loiali, pentru a putea preîntâmpina situațiile în care comenzile ar fi fost rezolvate, ceea ce ar fi îngreunat obținerea de resurse financiare necesare producției și plăților curente. În 2011, datorii s-au situat la nivelul de 174.959 lei față de 383.114 lei în 2012.

Pierderile societății comerciale în 2011 au fost de 40.671 lei, pe când în 2012 acestea s-au mărit considerabil, ajungând la nivelul de 181.237 lei.

BILANT 2012 SIM PANIF PROD S.R.L.

Tabel nr. 2 Bilanțul firmei în 2012

BILANT 2011 SIM PANIF PROD S.R.L.

Tabel nr. 3. Bilanțul firmei în 2011

În ceea ce privește evoluția stocurilor și a provizioanelor, acele resurse care pot fi parte integrantă a stocurilor sau alte resurse pe care firma le consideră necesare susținerii activității sale, observăm că în anul 2011, firma și-a început activitatea cu un nivel al stocurilor de 46.853 lei și un nivel al provizioanelor critic de zero, pe când în 2012 stocurile practic dublate la nivelul de 72.241 lei, totodată provizioanele au rămas la nivelul inițial.

Această tendință se poate dovedi negativă pentru evoluția firmei, de regulă cele mai multe societăți comerciale preferă să aibă un nivel al provizioanelor, cât de modest, pentru orice situație, firma SIM PANIF Prof pare să se orienteze doar pe producția și consumul imediat de produse. Într-adevăr, specificul firmei, ca și viteza ciclului de producție o forțează să determine această tactică economică, însă provizioanele sunt un element necesar în gestiunea unei firme, care se dovedesc utile într-o situație limită.

Așa cum am menționat anterior, directorul general al firmei este și persoana responsabilă de aprovizionarea acesteia, precum și de desfacerea produselor și transportul lor. Ion Naum, directorul general SIM PANIF PROD ia deciziile esențiale pentru managementul firmei, care vor fi concretizate de următoarele servicii aflate în subordine:

Serviciul de aprovizionare urmărește asigurarea materiilor prime (grâu) și a materialelor auxiliare (ulei, arome), semifabricatelor după caz, și pieselor de schimb necesare în vederea realizării programelor de fabricație și punerea în valoare cu maximă eficiență resurselor materiale ale societății comerciale. Are următoarele atribuții principale:

Stabilirea necesarului de aprovizionat în funcție de solicitările secțiilor și atelierelor de producție;

Defalcarea planului de aprovizionare pe surse;

Întocmirea specificațiilor de producție pe sortimente și dimensiuni;

Organizarea și participarea la recepția cantitativă și calitativă a resurselor materiale primite de la furnizor;

Asigurarea ritmică cu resursele necesare compartimentelor de producție;

Preîntâmpinarea formării de stocuri supranormative și readucerea în circuitul economic a celor disponibile, condiție pregnantă în cazul grâului;

Extinderea consumului de înlocuitori și a altor resurse secundare;

Reintegrarea stocului de siguranță;

Elaborarea unor norme de stoc pentru materii prime și materiale;

Caută cele mai convenabile surse de aprovizionare, în scopul reducerii pe cât posibil a cheltuielilor de aprovizionare.

În mod ideal, aprovizionarea ar trebui să se ghideze după următoarea schemă:

Np + Ssf.p.g = Sî.p.g. + Ri + Na

Această relație presupune că există un echilibru între necesarul total de resurse materiale (NRRM) și sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM). Prima coordonată este reprezentată de necesarul efectiv destinativ producției economice (Np) și stocul regăsit în depozitele și documentele firmei la sfârșitul perioadei de gestiune (Ssf.p.g). De cealaltă parte, sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale includ stocul efectiv de la începutul perioadei de gestiune (Sî.p.g), resursele care pot fi folosite de-a lungul unui an de producție economică și adnotare contabilă (Ri), precum și necesarul de aprovizionare.

Așadar, orice firmă care vrea să se mențină ca entitate profitabilă, ar trebui să folosească acel volum de resurse vizibil prin necesarul destinat producției economice și stocul efectiv disponibil la sfârșitul perioadei analizate, care va fi egal sau cel puțin aproximativ egal cu volumul stocului existent la începutul perioadei de gestiune și resursele adiționale. Orice schimbare în cadrul acestui raport va avea repercursiuni asupra producției economice.

Astfel, dacă necesarul destinat producției este deficitar, de exemplu nu există în depozite cantitatea exactă de făină necesară producției a 1.000 de franzele sau stocul regăsit la finalul perioadei de gestiune nu este suficient pentru a demara un nou ciclu de producție, firma va trebui să găsească soluții rapide pentru remedierea problemelor survenite.

În primul caz, o soluție ar fi producția rapidă a cantităților de făină necesare, întrucât firma analizată dispune de o moară rapidă pentru realizarea acestui obiectiv. În cazul în care materia primă, grâul, lipsește, firma va fi nevoită să achiziționeze de pe piață, fie grâu, fie făină deja măcinată și pregătită pentru producție. În funcție de sezon și de evoluția prețului celor două resurse, există situații în care cumpărarea grâului este mai avantajoasă, dar și posibilitatea ca făina să fie mai ieftină decât grâul, dacă este vorba de un stoc pe care furnizorul vrea să îl vândă în anumite condiții.

Succint, aprovizionarea în cadrul firmei SIM PANIF PROD ia forma urmături lanț interdependent:

Lanțul aprovizionării în firma SIM PANIF Prod

Lanțul aprovizionării este reluat aproximativ în fiecare săptămână sau la intervale de timp mai scurte, în funcție de cerinețele clienților (de regulă în perioada de Crăciun și Paște, firma este solicitată să producă mai mult).

Incipitul lanțului este prospectarea pieței sau în cazul unui furnizor cu care firma a mai colaborat, contactarea acestuia pentru a stabili o nouă comandă de resurse necesare producției. În orice caz, chiar dacă firma a mai cumpărat de la un anumit furnizor, prospectarea pieței fie doar pentru scopul informării este un element-cheie al unei aprovizionări cu costuri reduse. De exemplu, dacă unul din furnizorii tradiționali mărește prețul la o resursă auxilară, cum este cazul ambalajului, firma va fi interesată să caute posibilități de a înlocui serviciile acelui furnizor, după ce în prealabil a încercat să obțină o reducere pe baza istoricului de client permanent.

Ipostaza de furnizor tradițional sau furnizor nou descoperit este una flexibilă, nicio firmă care dorește să fie competitivă nu va cumpăra resurse de la furnizori care continuă să crească prețul sau să livreze marfă din ce în ce mai proastă. Exceptând faptul că produsele finite vor fi afectate fie ca preț de această fluctuație, fie ca structură, dovedind calitate nesatisfăcătoare, creșterea costurilor legate de achizițiile de la un anumit furnizor vor alimenta volumul cheltuielilor totale, ceea ce va duce la costuri mai mari per ansamblu în procesul de producție.

Odată achiziționate resursele necesare producției, acestea vor fi trecute în gestiunea firmei, pentru a fi monitorizate și defalcate. Sistemul prin care firma SIM PANIF PROD realizează această sarcină pare destul de greoi, comparativ cu sistemele contemporane de gestiune a mărfurilor, dar a fost dorința directorului general de a le supraveghea în acest mod. Practic, fiecare kilogram de făină sau litru de ulei este introdus în fișiere Excel sau mai desuet, este trecut pe carnete de evidență existente în fiecare secție, pe care directorul general le verifică zilnic. În cazul acestui mecanism, am evidențiat o recomandare în cadrul ultimului subcapitol al cercetării, întrucât considerat că poate fi valorificat timp util și resursă legată de hârtie, trecând toate fluctuațiile stocurilor într-o formă electronică, disponibilă oricând spre verificare și corectare.

Ultima etapă a lanțului de aprovizionare este practic esența procesului de producție din cadrul firmei analizate. Având alocate resursele necesare, secțiile de patiserie și cofetărie produc cantitatea de produse solicitate în decurs de 24h, uneori chiar mai repede, dar acesta este deadline pentru orice comandă primită de către SIM PANIF PROD. Brutarii și patiserii sunt și cei care ambalează produsele, după ce acestea au fost coapte și lăsate un timp să se răcorească, întrucât firma dorește să economisească cât mai mult cu cheltuielile de personal, așadar specialiștii în panificație execută și alte sarcini pe lângă fișa strictă a postului.

De îndată ce produsele au fost ambalate corespunzător, acestea sunt preluate de persoane din departamentul transporturi, șoferii care le vor transporta către destinațiile specificate în documentele însoțitoare ale mărfii. În virtutatea aceleiași tendințe de reducere a costurilor cu personal, aceleași persoane care răspund de transporturile firmei, vor fi regăsite în hală, la activitatea de primire a stocurilor sau la moara proprie, pregătind făina necesară ciclului de producție.

Analizând atributele, pe care directorul general le-a enunțat în urma unui scurt interviu telefonic, rezultă faptul că SIM PANIF PROD încearcă, în ciuda dimensiunii reduse și a personalului nu foarte numeros, să fie partener de încredere pentru clienți și furnizori.

Directorul general este în permanentă căutare de noi furnizori, în special producători agricoli individuali de la care să preia grâul în sezonul estival la un preț accesibil, pentru a putea menține prețul produselor oferite pe piață. Tendința este comună printre toți producătorii de panificație, dar în cazul județului Iași se constată un interes scăzut pentru această cultură, îndeosebi datorită formei de relief, spre deosebire de județul Galați situat în plină zonă de câmpie favorabilă producției de grâu. Chiar și în aceste condiții, este mai avantajos pentru o firmă să cumpere materie primă de la producători agricoli aflați în același județ decât să aducă acea resursă din alt județ, la care se poate adăuga o fluctuație de preț, dar și un cost mai mare legat de transport.

Încercând să reducă din cheltuielile ocazionate de prelucrarea și menținerea grâului, firma a contractat un credit, prin intermediul căruia a cumpărat un siloz cu o capacitate de 13.000 tone, precum și moară modernă. Dotarea tehnică a fost necesară, întrucât în primul an de activitate, firma s-a confruntat cu probleme financiare legate de costurile mari cauzate de stocarea materiei prime în spații închiriate și prelucrarea acesteia, adică obținerea făinii necesare, prin contractarea serviciilor unei alte firme din industria de panificație.

Spațiul de depozitare inițial a fost extins cu o suprafață aproape dublă (3.000 mp), pentru ca firma să poată stoca mai mult grâu pe timpul iernii și astfel să-și asigure o producție constantă, marcată de un preț al produsului accesibil. Această investiție a fost încă un cost, pe care firma a trebuit să îl acopere în gestiunea proprie, reflectat prin cifrele legate de profit amintite mai devreme.

Fiecare zi de muncă în firma analizei, conform spuselor lui Ion Naum, începe cu o atentă monitorizare a resurselor. Astfel, încă de la primele ore ale dimineții, directorul general trebuie să știe ce comenzi sigure există pe agenda firmei, pentru a aloca din resursele firmei acele cantități care vor fi folosite pentru onorarea acestor angajamente. Am apreciat implicarea personală a directorului general în activitatea de aprovizionare, dar consider că oarecum creează un impediment de comunicare în interiorul firmei, timorând unii angajați sau determinându-i pe unii să se simtă supravegheați în mod constant, cu privire la evenualele sustrageri de produse sau resurse. Așadar această prezență constantă printre angajați poate fi și un factor pozitiv, dar și unul negativ în egală măsură, fiind necesară adoptarea unei poziții echilibrate pentru menținerea unui climat comunicațional optim în cadrul firmei.

În cazul în care există schimbări de situații (anularea unei comenzi sau primirea de comenzi noi), toți angajații implicați în producție, de la persoanele care macină grâul sau descarcă saci de grâu până la brutari și cofetari sunt anunțați și așteptați să reacționeze conform fișei postului. Această comunicare rapidă, pe orizontală este unul dintre beneficiile faptul că directorul general este direct responsabil de aprovizionare și fluctuațiile stocurilor. Prin autoritatea pe care o degajă, datorită funcției ocupate, acesta este informat în timp util și succint despre schimbările survenite, așadar poate comunica și el la rândul lor faptul că producția din ziua respectivă trebuie modificată, pentru a folosi la maxim resursele disponibile sau pentru a transmite înapoi spre depozite resursele care nu au mai fost necesare.

Aceeași monitorizare atentă a aprovizionării și ritmului de producție este performantă și la finalul unei zile de muncă, pentru a preîntâmpina situații precum nefolosirea unui stoc de resursă sau epuizarea unui alt stoc. Angajații și coordonatorii lor comunică directorului general cât au consumat și care este cantitatea rămasă, pentru ca această să fie returnată în regimul de depozitare, dacă este cazul sau să fie suplimentată, pentru ca la începutul viitoarei zile de muncă ciclul de producție să nu fie afectat de întârzieri între sarcinile departamentelor. Trebuie menționat faptul că această raportare finală este realizată indiferent de ora la care se termină programul de lucru, angajații neputând părăsi postul fără acest anunț, chiar dacă l-ar putea face a doua zi la începutul zilei de muncă. Deși pare o măsură severă, consider că este benefică pentru transparența stocurilor în cadrul firmei, astfel dacă situația raportată la închiderea programului nu coincide cu raportul de la începutul zilei de muncă, directorul general poate considera în mod just că există o problemă legată de onestitatea angajaților.

Produsele lansate pe piața ieșeană de către firma analizată încearcă să promoveze rețete tradiționale, cu cât mai puțini aditivi și conservanți, așadar fiecare sortiment este atent monitorizat de departamentul care îl produce și de directorul general. În SIM PANIF Prof există trei brutari cu experiență, urmați de cei patru cofetari, care sunt responsabili și pentru produsele de patiserie. În cazul perioadelor aglomerate, cum este cazul Crăciunului și Sărbătorilor Pascale, aceștia trebuie să onoreze toate comenzile, efectuând ore suplimentare. În ceea ce privește forma de prezentare, sunt urmărite îndeosebi oferirea de produse conforme gramajului și descrierii etichetei, susceptibile de a expira mult mai repede decât produsele similare. În ceea ce privește structura produselor oferite, firma încearcă să producă sortimentele promovate într-un mod cât mai apropriat de gustul pâinii de casă, aceasta fiind ideea care l-a determinat de Ion Naum, directorul general al firmei, să înființeze SIM PANIF Prod.

În afară de grâul necesar producției, pentru care directorul general, coordonatorul de furnizori și coordonatorul de transport se mobilizează în sezonul estival, pentru a putea cumpăra cantități cât mai mari de la producătorii agricoli individuali, resurse precum ulei sau ambalaj sunt comandate săptămânal, întrucât sunt folosite în mod ciclic, fiind necesare fiecărui ciclu de producție. Există posibilități de cumpărare a unor cantități mari din aceste resurse, dar în afară de ambalaj și alte resurse auxiliare, care nu se degradează rapid, uleiul sau drojdia necesare producției nu pot fi achiziționate în cantități mari, pentru a reduce costurile legate de transport, întrucât există șanse ca acestea să se deterioreze. Recepția lor este realizată de directorul general și persoanele care deservesc hala și spațiile de depozitare.

Firma încearcă să obțină reduceri din partea furnizorilor, pentru a reduce din costuri, comandând în cantități mari, de exemplu ulei este comandat într-un lot de peste 100 litri, dar nu întotdeauna acest lucru este posibil. Pentru moment, furnizorii de ambalaj și esențe au acceptat varianta unor reduceri, fiind colaboratori ai firmei încă din prima lună de funcționare, așadar sunt familiarizați cu cantitățile cerute și stilul de onorare a obligațiilor contractuale.

Cu un management simplu, dar eficient, această societate comercială de dimensiuni mici reușește să producă constant peste 3.000 de franzele și alte specialități de panificație zilnic și peste 500 de sortimente de prăjituri zilnic.

Directorul general a mizat pe un număr redus de cantități, întrucât forța de muncă este și ea redusă, totodată dezideratul firmei este de a produce pâine și produse similare proaspete, așadar termenul lor de valabilitate expiră în maxim 48h, timp în care firma trebuie să producă alte cantități de produse, pentru a fi livrate clienților.

Serviciul de desfacere este axat activitatea de contracte și expediere pe bază de facturare a produselor, urmărind valorificarea rezultatelor activității de producție. Are următoarele atribuții:

Elaboraea portofoliului de comenzi și a planului strategic în domeniul desfacerii de produse;

Organizarea relațiilor comerciale cu partenerii actuali și cu cei viitori;

Dimensionarea stocurilor de produse finite;

Organizarea, după caz, de depozite și magazine proprii de prezentare și vânzare în țară și în străinătate;

Elaborarea programelor de livrare pe beneficiari, produse și termene concrete și respectarea disciplinei contractuale;

Pregătirea loturilor de expediat, documentelor și obținerea mijloacelor de transport;

Expedierea numai a produselor finite verificate, ambalate, marcate, precum și expedierea documentelor însoțite prevăzute în contractele comerciale;

Organizarea activității de primire-recepție a produselor finite în magazii și depozite;

Recondiționarea și repunerea în circuit a ambalajelor restituite de clienți.

În cazul activității de desfacere, directorul general al SIM PANIF PROD este secondat de încă trei persoane (expert contabil, coordonator furnizori și director economic), care verifică justețea documentelor, precum și cantitățile, natura ambalajelor produselor care trebuie să fie expediate către clienți.

Din discuția avută cu directorul general al firmei a rezultat faptul că firma a organizat de două ori evenimente de promovare, dar numai în județul Iași, plănuind să-și extindă activitatea și în cadrul altor județe, neeludând ipostaza unui comerț internațional prin varianta comenzilor online, dacă acest gen de activitate se va dovedi fezabil. Perspectiva redusă a evenimentelor publice ar putea avea un efect asupra actualelor relații comerciale sau viitoarelor relații comerciale, întrucât firma nu este suficient de vizibilă în mediul de afaceri, menținându-se pe coordonatele unei colaborări cu o serie de furnizori și clienți, cu care a colaborat încă din primul an de activitate economică.

Portofoliul de comenzi al firmei este unul constant, format din clienți care apreciază produsele oferite, precum un hypermarket și câteva magazine alimentare. SIM PANIF Prod poate produce și pentru cazuri individuale, dar în această situație comanda trebuie să respecte anumiți parametrii, de exemplu peste 50 de franzele și peste 30 de prăjituri, pentru ca angajații specializați în secțiile de brutărie și cofetărie să nu fie extenuați cu comenzi care nu aduc un venit suficient pentru efortul depus. Portofoliul limitat, dar loial îi permite firmei să obțină venituri sigure, pentru a plăti o parte din datoriile acumulate și cheltuielile curente, dar oarecum încorsetează firma într-o arie de activitate, care o privează de posibile colaborări cu alți clienți potențial interesați de produsele firmei.

Firma încearcă să-și facă un nume în industria panificației din regiune, prin diversificarea ofertei de produse, prin încercarea de a oferi produse proaspete și sănătoase, în comparație cu alți producători. În cazul în care portofoliul de clienți va fi mărit, deși ținând cont de strategia de loializare implementată de actualul director general, forța de muncă a firmei, în fiecare departament, ar trebui mărită, pentru a face față noului ritm de producție.

Organigrama firmei SIM PANIF Prod sugerează ideea unei activități economice restrânse, un sigur angajat din cei 14 îndeplinit mai multe atribuții decât în cazul unei firme de dimensiuni mai mari:

Organigrama firmei SIM PANIF Prod

Directorul general are în subordine directă trei coordonatori vitali pentru corecta funcționare a firmei: directorul economic, coordonatorul departamentului de Resurse Umane și coordonatorul specializat în relația cu furnizorii firmei. Cele trei persoane îndeplinesc și alte sarcini, de exemplu persoana desemnată să se gestioneze Resursele Umane, este de asemenea contabil, totodată subordoantă expertului contabil, în caz de urgență poate fi și o persoană care să transporte anumite produse către un client.

Directorul economic este cel care are în subordinea sa mai multe departamente, precum contabilitatea firmei, coordonarea de vânzări și transporturi. Pentru a minimaliza costurile, coordonatorul de vânzări ar fi putut fi de asemenea coordonator al transporturilor, dar directorul general a preferat un clivaj, întrucât la debutul firmei, când o persoană deservea ambele funcții, s-au produs incidente neplăcute legate de întârzierile livrărilor, datorită volumului prea mare de muncă, așadar există două persoane responsabile de vânzări și transport care conlucrează. Datorită spațiului redus, în organigrama prezentată nu am punctat lucrătorii specializați (brutari, patiseri, cofetari, aproximativ șapte persoane), subordonați coordonatorului departamentului de Resurse Umane.

3.2. Politici de aprovizionare între 2013-2014

Politica de aprovizionare pentru cea mai recentă perioadă economică din istoria firmei SIM PANIF Prod se bazează pe tendința de expansiune, firma încercând să își mărească profilul de clienți, concomitent cu forța de muncă. Planurile firmei, așa cum au fost evidențiat de directorul general vizează totodată încercarea de intrare pe piața panificației din județele învecinate cu Iași.

Analiza SWOT, pe care o propun, este un demers personal, informațiile evidențiate sunt rezultatul perspectivei mele, fără să iau în calcul perspectivele deja enunțate de reprezentantul firmei.

Analiza SWOT, așa cum acronomul său indică, este o analiză a caracteristicilor tari, precum și a celor slabe, incluzând oportunitățile sau amenințările la care un produs sau o organizație se expun pe o piață concurențială în constantă evoluție.

Aplicată pentru a testa viabilitatea unui produs sau pentru a analiza imaginea unei organizații, analiza SWOT reprezintă o metodă de audit a organizației și a produselor sale, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialiști (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante ale respectivei organizații sau produs, de îndată ce au fost identificate, acestea se transformă în obiective de marketing.

Indiferent de obiectiv, analiza SWOT este o tehnică bazată pe două dimensiuni:

analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) și a punctelor slabe (weaknesses);

analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) cu care organizația/produsul se confruntă.

Totuși, analiza SWOT poate fi subiectivă și nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză și planificare.

Analiza SWOT, ca orice demers managerial se bazează pe o suită de etape interdependente, după cum urmează:

Etapa I: Evaluarea potențialului firmei/produsului;

Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant;

Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice.

Analiza SWOT debutează prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în cadrul organizației studiate sau referitoare la produsul analizat, urmate de inventarul oportunităților și amenințărilor, care pot afecta într-un fel evoluția obiectului de studiu. Deși notate succint, datele analizei SWOT pot fi un instrument util în dezvoltarea unei strategii de marketing.

Deși poate fi considerată o etapă subiectivă, orice analiză SWOT începe prin evidențierea punctelor forte (strenghts) ale organizației sau produsului. Prin intermediul acelor calități, obiectul de studiu este competitv, creându-și identitatea în raport cu firmele sau produsele concurente de pe piață.

„Puterea” organizației/produsului constă în atributele pozitive, tangibile, interne sau externe, dar întotdeauna controlabile ale organizației sau produsului, precum expertiza angajaților, capitalul disponibil, echipamentul performant, un portofoliu stabil de clienți sau feedback-ul pozitiv obținut de produse pe piață.

Pentru identificarea punctelor forte, pot fi folosite documente interne sau studii externe, cum este cazul chestionarelor adresate clienților. Este important ca toate detaliile pozitive să fie punctate, deseori fiind omise resursele, cercetătorul fiind preocupat de impactul curent al produsului. Un alt detaliu care necesită să fie punctat este selectarea acelui atribut competitiv, care se remarcă în totalitatea calităților pozitive, putând fi astfel valorificat ca trăsătură exclusivă prin raport cu produsele concurente.

De cealaltă parte, punctele slabe (weaknesses), deși reprezintă o limitare, așadar tind să fie omise în mod curent, trebuie evidențiate, pentru ca organizația sau produsul să poată corecta acea greșeală și astfel, să-și poate atinge obiectivele propuse. Ca și punctele forte, slăbiciunile pot fi controlate, așadar o punctare clară a acestora va ajuta organizația să se repoziționeze în raport cu concurența.

Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență a unor angajați, resurse limitate sau lipsa de acces la tehnologie. De regulă, vulnerabilitățile sunt legate de limitele fizice ale unei organizații, dar pot fi de asemenea de factură umană, așadar nu trebuie să fie neglijate, pentru a nu prejudicia potențialul organizației sau al produsului.

Oportunitățile (opportunities) includ orice situație curentă sau viitoare, care ar putea fi favorabilă organizației sau unuia din produsele lansate, cum ar fi o tendință globală, o schimbare la nivelul comportamentului consumatorului sau perspectiva unui produs încă netestat de concurență. Oportunități pot fi inovații în tehnologie, posibilitatea de extindere a organizației pe alte piețe, schimbări în politicile guvernamentale ale unui stat, schimbarea stilului de viață al consumatorilor.

Amenințările (threats) reprezintă un impediment în evoluția organizației sau a unui produs. Dacă echipa managerială nu reacționează la timp sau adecvat în ceea ce privește potențialul amenințării, aceasta poate deveni o reală problemă, prejudiciind imaginea organizațională sau imaginea produsului lansat. O amenințare poate fi o situație nefavorabilă, o tendință a consumatorilor sau o schimbare legislativă, susceptibilă de a provoca efecte negative pe termen scurt sau mediu.

În ceea ce privește firma SIM PANIF Prod, analiza SWOT pe care o propun, include următoarele detalii:

⇨ Puncte forte:

• o firmă recent înființată, cu un plan de management ambițios: produse proaspete, la prețuri accesibile

• acoperire locală satisfăcătoare, orice comandă în județul Iași poate fi onoroată

• infrastructura creată (siloz, moară, secții moderne) favorizează asigurarea unui ritm constant al producției, cu costuri reduse față de varianta de infrastructură a firmelor concurente

⇨ Puncte slabe:

• un portofoliu de produse destul de redus, comparativ cu oferta concurenței

• folosirea personalului pentru a îndeplini mai multe sarcini în cadrul firmei, pentru a reduce cheltuielile de personal

⇨ Oportunități:

• extinderea ofertei de produse, prin care imaginea firmei și implicit veniturile să fie consolidate

• extinderea activității economice în județele învecinate cu județul Iași

⇨ Amenințări:

• extinderea activității economice, fără o analiză riguroasă, se poate transforma într-o sursă majoră de cheltuieli

• scumpirea grâului la producătorii agricoli individuali, precum și calamitățile naturale, pot forța firma să mărească prețul produselor și astfel, să piardă clienți fideli

Conclusiv, analiza SWOT a arătat că firma SIM PANIF este o firmă cu o evoluție bună, rapidă, într-un segment de activitate rareori încercat de faliment, întrucât nevoia de hrană este primordială pentru orice consumator.

Firma a pornit pe piața de panificație din județul Iași cu un proiect de marketing, care a vizat cerințele actuale și perspectivele de dezvoltare. Municipiul Iași este unul dintre cele mai aglomerate orașe din România, cu numeroase hypermarketuri și magazine alimentare, dintre cel puțin 10% ar fi fost dornice să găsească un furnizor de produse de panificație proaspte și la prețuri accesibile, exact profilul dezvoltat de firma analizată. Viabilitatea pe piața locală a fost asigurată încă din primul an de activitate, firma fiind recunoscută drept un partener de încredere, oferind produse calitative, în scurt timp și cu costuri acceptate pentru zona deservită.

Având siguranța unei consum constant, firma a considerat încă din al doilea an de funcționare că se poate extinde fizic, așadar a cumpărat un teren învecinat, hala inițială fiind suplementată prin crearea de alte spații de depozitare și manipulare a mărfii. Nu doar spațiile de depozitare și producție au fost extinse, ci și infrastructură de transport, fiind achiziționate încă trei autovehicule necesare livrării în condiții optime a comenzilor tot mai numeroase.

Toate aceste cheltuieli ocazionate de extinderea fizică a activității economice au fost suportate prin intermediul unui credit și a folosirii aproape în totalitate a veniturilor nete ale societății, rezultate în urma plății drepturilor salariale și a taxelor, impozitelor și altor cheltuieli ale firmei.

De cealaltă parte, avantajele presupuse de activitatea economică a firmei SIM PANIF Prof în continuă dezvoltare sunt dublate de păstrarea unui portofoliu redus al firmei în ceea ce privește produsele promovate, comparativ cu oferta concurenței. Acest detaliu este condiționat de faptul că personalul firmei a fost menținut la același nivel de 14 angajați, directorul general propunându-și să nu mai angajeze alte persoane, pentru a putea plăti în condiții optime drepturile salariale contractuale și pentru ca firma să poată face față cheltuielilor impuse de investiții menționate anterior.

Oportunitățile firmei sunt cele deja enunțat de directorul general privind extinderea activității economice pe piețe din județele învecinate, dar care presupun o serie de amenințări, așa cum vor fi punctate ulterior. Însă, la nivelul de oportunități firma poate oricând să încerce să se extindă, însă în limita unui buget și a unei piețe potențiale mai reduse ca întindere, pentru a nu exista riscul unei strategii ineficiente, care se va reflecta în mod negativ în dimensiunea cheltuielilor și a datoriilor firmei.

O oportunitate eficientă ar fi lărgirea spectrului vânzării, în sensul de câștigare a încrederii unui alt hypermarket decât cel deja existent în portofoliu, precum și deservirea altor magazine alimentare, pentru ca veniturile firmei să crească. Însă această măsură va însemna implicit creșterea cheltuielilor cu forța de muncă, o măsură pe care directorul general încă nu o ia în calcul, având în vedere situația cheltuielilor și veniturilor firmei din ultima perioadă.

Amenințările, la care este supusa firma, sunt determinate de însăși strategiile economice, pe care conducerea le-a adoptat. Sper să investească într-un timp scurt și ruleze suficient de repede banii proveniți din venituri, directorul al SIM PANIF Prof se poate regăsi în situația în care cheltuielile nu mai pot fi suportate de venituri, fiind nevoit să acceseze un nou credit. În ipoteza, în care o bancă ar risca să îl acorde (de regulă băncile acordă credite limitate persoanelor juridice, fiind și ele interesate de bonitatea acestora și perspectivele de plată), directorul general va trebui să achite costuri duble decât cele existente.

O altă amenințare existentă, care este influențată de factori externi (calamități naturale), poate influența în mod negativ achiziția de stocuri, așadar conducând fie spre reducerea producție, fie spre menținerea producției dar cu un alt preț, mult mai mare decât cel practicat. Măsura este destul de problematică, întrucât un preț crescut conduce de cele mai multe ori la scăderea veniturilor și orientarea consumatorilor spre un alt produs de panificație, care are un preț accesibil. În cazul în care toți producătorii de panificație din regiune cresc prețul la un nivel similar, cu diferență de câțiva bani, așadar aproape insesizabilă, impactul acestei amenințări ar fi oarecum atenuat, întrucât consumatorul se vede în situația de alege un produs promovat la acel nivel al prețului de raft.

3.3. Recomandări pentru un management eficient al aprovizionării la SC SIM PANIF SRL

În condiții actuale de producție, aprovizionarea firmei SIM PANIF este satisfăcătoare, cu câteva detalii pe care le voi puncta. Privită comparativ cu alte firme din același domeniu de activitate, în același județ, firma activă de numai trei ani pe piață, a reușit să investească aproape tot profitul obținut în extinderea afacerii, un detaliu pozitiv la prima vedere, întrucât spațiile de depozitare au fost mărite și echipamente moderne au fost implementate în cadrul producției. Însă, această extindere poate avea efecte negative, dacă firma nu va lărgi portofoliul de vânzări, așa cum speră.

Scenariul cel mai puțin dorit este incapacitatea de plată a firmei, datorită cheltuielilor mult prea mari pentru o societate comercială cu numai trei ani de experiență pe piața locală. Deși a fost eludat de conducerea firmei în timpul discuției, acest lucru nu înseamnă că nu poate fi posibil. O lecție importantă a managementului este previziunea, chiar și în acest context, pentru a minimaliza impactul, în cazul în care firma într-adevăr va avea probleme financiare.

Practic, dacă planul de intrare pe piața de produse de panificație din județele învecinate, nu va fi fezabil, costurile implicate de ultimele achiziții nu vor acoperite, generând o cheltuială mărită, precum și riscul ca nu toate stocurile achiziționate să fie folosite, așadar să-și piardă din valoarea economică.

Pentru a intra pe o piață nouă, firma va trebui să adopte strategii de promovare aferente, precum prospectarea potențialilor clienților, oferirea de sampling-uri, poate și cumpărarea unui spațiu publicitar într-un ziar sau orice altă strategie, care ar reuși să o facă vizibilă în cel mai scurt timp, pentru a putea desface pe piață produsele specifice.

Promovarea și stârnirea interesului clienților nu este întotdeauna sinonimă cu achiziția, așadar trebuie să aibă în vedere această posibilitate. Mai mult, din discuția purtată, am observat că directorul general pune semn de egalitate între piața de panificație din județul Iași și piețele de panificație din județele învecinate, pe considerentul că vor fi promovate același tip de produse, dar oferta firmei SIM PANIF Prod va fi mai atrăgătoare prin folosirea cât mai redusă a aditivilor alimentari și prin promovarea unei preț accesibil (1.3 lei per franzelă și 2.3 lei per prăjitură).

Într-adevăr, prețurile propuse de firmă par accesibile la prima vedere, dar conducerea firmei nu trebuie să omită faptul că prețul nu este ultimul criteriu în ceea ce privește comportamentul consumatorilor. Pe lângă preț, un client poate căuta în produsul de panificație de la raft o anumită senzație, amintire (gust ca la mama acasă, gust proaspăt), o anumită expectanță (un sortiment de pâine, care să fie total diferit de celelalte existente) sau necesitatea de a trece la un regim de viață mai sănătos. Firma trebuie să cerceteze care sunt cerințele consumatorilor (se presupune că a realizat acest lucru și înaintea deschiderii producției din județul Iași) și să încerce să le satisfacă dorințele, păstrând un raport preț-calitate avantajos.

Recomandarea în acest caz al extinderii activității economice ar fi ca acest pas să nu fie făcut fără implementarea unei analize de piață, dacă un studiu de marketing nu este posibil. Oricât de încrezătoare ar fi conducerea firmei că produsele SIM PANIF Prod sunt competitive, probabil și în județele Vaslui, Neamț, Suceava sau Botoșani se regăsesc firme care funcționează pe același sistem de producție, așadar concurența poate fi un factor inhibator serios.

Deși concurența este privită în mediul de afaceri românesc drept un factor negativ, practica anglo-americană a arătat că o afacere se poate reinventa, prin revalorificarea ofertei concurenței. De exemplu, un sortiment de pâine care nu s-a vândut foarte bine (pâine cu secară) poate fi rebranduit și oferit din nou consumatorilor, de această dată cu calități și ambalaj, conform așteptărilor lor și prin atenta raportare la viziunea concurenței. Această inspirație nu înseamnă copiere, ci o analiză SWOT din care firma va prelua punctele forte ale brandului rival, încercând să le coreleze cu produsul oferit momentan.

Așadar pâinea cu secară a firmei SIM PANIF Prof poate fi rebranduită prin schimbarea ambalajului realizabilă prin crearea unei prezentări mai atractive (clasica folie de plastic care ține pâinea proaspătă pentru mult timp poate fi împodobită cu motive florale, care să sugereze ideea de peisaj rustic, întrucât pâinea cu secară este un produs originar din zona rurală). O altă modalitate de reîmprospătare a percepției acestui sortiment poate fi îmbunătățirea rețetei după care se face producția propriu-zisă, de exemplu adăugarea a mai multor boabe de secară. Schimbare compoziției trebuie să respecte și ea regulile unui management eficient al resurselor folosite, astfel dacă îmbunătățirea rețelei costă mai mult decât veniturile pe care le-ar genera, firma ar putea mai bine să retragă de pe piață respectivul sortiment decât să investească ineficient în susținerea lui.

O altă recomandare ar fi selectarea unui număr minim de clienți cărora produsele SIM PANIF Prof se pot adresa, pe cât posibil dintr-o arie restrânsă, de exemplu dintr-un singur județ, cu o linie de desfacere profitabilă formată din sortimente de panificație și cofetărie, care au fost apreciate de clienți, așadar pot fi perpetuate pe durate de timp lungi. Dacă în acest context, produsele firmei sunt receptate pozitiv și generează un venit constant, având o audiență permanentă, firma poate încerca să se extindă și în celelalte județe.

Odată cu posibila extindere a firmei, aceasta fie va trebui să-și extindă spațiile de depozitare de la actual locație, fie va trebui să cumpere/închirieze un alt spațiu necesitare aprovizionării mărite. Există costuri suplimentare în ambele variante, de exemplu dacă aprovizionare se face exclusiv din Lunca Cetățuii, costurile legate de locație rămân constante sau destul de reduse, pe când costurile legate de transport vor crește, întrucât toate stocurile există în această locație și trebuie transmise celorlalte puncte de lucru.

Pe de altă parte, dacă fiecare punct de lucru va avea spațiul său de depozitare și posibități aferente de transport, aceste costuri vor fi diminuate, comparativ cu primul scenariu, dar controlul personal al directorului general, așa cum a fost menționat, nu va mai fi posibil, putând să apară discrepanțe de comunicare între conducere și responsabilii aferenți noilor puncte de lucru.

Analizând atent datele contabile ale firmei SIM PANIF Prof, am observat că aceasta preferă să mențină nivelul provizioanelor pe zero, o tactică care poate fi eficientă pe moment, întrucât provizionele se comportă în gestiunea firmei ca o cheltuială căreia îi trebuie alocată o sumă de venit, pentru a putea fi echilibrată, dar care poate fi o măsură negativă pe termen lung. De exemplu, este posibil ca firma să aibă parte de un litigiu cu o altă firmă din aceeași ramură, care consideră că ideea sa privind numele unui produs sau felul de ambalare a fost furat, așadar va acționa în justiție SIM PANIF Prod.

În acest caz urgent și neprevăzut de directorul general sau oricare altă persoană implicată în conducerea firmei, aceasta se va vedea nevoită să cheltuieli sume de bani necesare apărării și eventual a plăților ocazionate de o sentință judecătorească. Situația poate fi preîntâmpinată eficient, dacă firma ar fi alocat o sumă din veniturile obținute fondului de provizioane. În linii mari, acestea sunt considerate datorie cu valoare și valoare incertă, dar nu pot depăși valoric sumele necesare stingerii obligației curente la data întocmirii bilanțului.

Există o condiție unanim acceptată pentru întocmirea unui provizion: o obligație curentă generată de un eveniment anterior și poate lua forma unei rezerve asumate pentru litigii, amenzi, penalități, despăgubiri, daune și alte cheltuieli similare, precum și cheltuieli legate de activitatea de service în perioada de garanție, cheltuieli privind garanția oferită clienților pentru achiziția produselor firmeii, precum și cheltuieli legate de acțiuni de restructurare și alte obligații sociale. Așadar, provizioanele sunt un element vital în gestiunea unei firmei și atitudinea adoptată de firma SIM PANIF Prod este una destul de bizară, în condițiile în care directorul general a sugerat constant ideea unei extinderi deopotrivă a produselor oferite, dar și a spațiilor destinate producției și forței de muncă necesare unei producții mai mari.

Pentru a putea achiziționa materie primă la un preț competitiv, firma SIM PANIF Prod ar putea dezvolta o serie de programe sau acorduri cu producătorii individuali agricoli de la care cumpără grâul, în sensul în care aceștia ar deveni partenerii pe termen lung al firmei. Perspectiva programelor europene din sfera agriculturii poate oferi soluții, astfel încât firma și producătorii să fie mulțumiți de colaborare și veniturile generate.

În acest moment, firma încearcă să ofere beneficii producătorilor cu care colaborează, preluând din gospodăriile acestora stocurile de grâu cu mașinile proprii, pentru ca aceștia să nu mai fie nevoiți să transporte materia primă până la sediul sociala al firmei, dar agricultorii au nevoie de mai multe beneficii, pentru a investi și ei la rândul lor în producția mai mare de grâu, din care firma ar avea de câștigat, putând cumpăra mai mult de la furnizori de încredere, eludând prețurile practicate de intermediari.

În ipostaza în care firma ar putea să mai investească în achiziția de terenuri sau luarea în arenă de terenuri, cumpărarea unei suprafețe agricole suficiente pentru a recolta o cantitate minimă de materie primă, de exemplu 5 tone, ar fi o soluție, pentru ca firma să aibă în permanență control asupra stocului de siguranță. Stocul recoltat de pe această suprafață agricolă nu ar mai necesita existența unor costuri legate de achiziție și transport, fiind practic un bun ar societății comerciale, dar apare o problemă fundamentală legată de statutul firmei. Întrucât codul CAEN al acesteia prevede o anumită activitate, singura posibilitate legală la îndemână ar fi formarea unei alte firme, care să aibă un cod CAEN specific, dar care să funcționeze ca subsidiară a SIM PANIF Prod. O altă problemă, pe care această recomandare, o creează este creșterea naturală a forței de muncă, menită să exploateze economic terenul, achiziția sau închirierea de utilaje necesare recoltării și în ultimă instanță, creșterea capacității de stocare, pentru a obține un beneficiu maxim de pe urma acestei investiții. Având în vedere că ultimele investiții de amploare ale firmei, în special în ceea ce privește prelucrarea grâului și depozitarea lor, au fost făcute prin intermediul unui credit, este posibil ca scenariul acestei investiții de proporții să fie realizabil tot prin intermediul unui credit, ceea ce constrânge firma să producă și să vândă mai multe produse, pentru a obține veniturile necesare plății datoriilor și începerii de noi cicluri de producție.

Încă din faza de predocumentare, am apreciat obiectivul firmei de a crea produse de panificație după rețete tradiționale, la un preț cât mai accesibil, dar din discuția purtată cu reprezentantul firmei am observat că acest obiectiv tinde să fie unul rigid, în sensul în care firma consideră că rețele pe care le aplică pentru a crea produsele de panificație sunt cele mai bune și nu necesită îmbunătățiri.

Recomandarea mea în acest sens, întrucât o firmă trebuie să fie o entitate flexibilă și deschisă către nou, este ca firma SIM PANIF Prod să intre în relații de comunicare cu alte firme de profil din spațiul european pentru a sesiza cum acestea reușesc să creeze un echilibru între tradițional și inovație în producție. Acest contact s-ar putea realiza și cu firme naționale, dar întrucât sentimentul de concurență crează bariere comunicaționale, este de preferat ca partenerul de dialog să fie o firmă care nu amenință în niciun fel performanța firmei analizate.

Tot în spiritul unei comunicări organizaționale eficiente, consider că firma SIM PANIF Prof ar putea încerca să fie mai prezentă la evenimentele publice organizate în județ, care au ca obiectiv promovarea culturii tradiționale sau evenimente specifice alimentației publice, evenimente dedicate unor comunități cum este cazul Zilelor orașului Iași. În cadrul acestor evenimente, firma își poate prezenta produsele prin intermediul unui stand, poate oferi degustări gratuite, poate vinde din produsele expuse, fiind mereu în contact cu persoanele interesate de produsele acesteia, reținând aprecierile și deopotrivă nemulțumirile lor. Am observat că acest gen de promovare nu i-a suscitat un interes particular directorului general, dar printr-o promovare familiară și repetată, imaginea firmei se poate îmbunătăți, corelată cu creșterea veniturilor, o ipostază care l-ar putea ajuta pe Ion Naum să extindă activitatea firmei SIM PANIF Prod.

Ultima recomandare vizând performanța firmei SIM PANIF Prod este implementarea unui sistem informatic privind fluctuațiile stocurilor și ale produselor create și distribuite. În acest moment, monitorizarea se desfășoară fie prin adnotarea scriptică pe registre dedicate fiecărei secții, fie prin integrarea datelor în fișiere Excel, în departamentele în care acest lucru este posibil, de exemplu în secția de panificație introducerea datelor la un calculator este aproape imposibilă, ținând cont de viteza de lucru a persoanelor distribuite în acea secție, precum și a condițiilor de muncă (praf, substanțe uleioase), care pot deteriora calculatoarele într-un timp mai rapid decât preconizat.

Un sistem informatic, chiar dacă nu va fi implementat în toate secțiile firmei, va permite monitorizarea în timp real a stocurilor care intră în gestiunea firmei, distribuirea lor în funcție de necesități, precum și cantitatea rămasă disponibilă. Consider că este o soluție mai comodă și mai eficientă, în ciuda costului implicat, decât zilnica monitorizare vizuală a stocurilor, pentru a pregăti ciclul de producție din ziua următoare, așa cum a fost prezentat în cadrul acestei lucrări, pe baza afirmațiilor directorului general.

Concluzii

Lucrarea Căi de creștere a eficienței managementului aprovizionării la SC SIM PANIF Prod SRL a avut drept obiectiv analiza modalității în care o firmă de dimensiuni mici din industria panificației își poate gestiona corespunzător stocurile și producția necesară supraviețuirii sale ca entitate economică.

Încă din faza de predocumentare, tema lucrării s-a dovedit a fi una dificilă. În primul rând, informațiile despre firmă existente online sunt precare, uneori incomplete. În al doilea rând, comunicarea firmei cu exteriorul, în cazul de față un student care cercetează un aspect legat de activitatea sa economică, a fost privită cu o doză de circumspecție.

Cercetarea propriu-zisă a luat forma unei analize SWOT a activității firmei menționate, completate de informațiile pe care le-am obținut de la directorul general prin intermediul unui interviu telefonic. Metodele de cercetare pot fi completate ulterior de un alt cercetător interesat de firmă, prin observație directă la sediul firmei sau organizarea unui focus grup, în care participanții să răspundă unor întrebări despre activitatea firmei și părerea lor despre evoluția acesteia, cu precădere despre regimul aprovizionării.

În linii mari, firma analizată a implementat un management eficient al aprovizionării, dublat de un management adecvat al desfacerii, așadar producția specifică se desfășoară în condiții optime. SIM PANIF PROD este una din numeroasele producătoare de panificație și produse de cofetărie din județul Iași, așadar factorul concurență este unul care exercită o influență considerabilă asupra procesului de aprovizionare-producție-desfacere. Am optat pentru o perspectivă completă a acestui proces, așa cum a fost punctată și de Ion-Iulian Hurloiu și Rodica Dragomiroiu, întrucât este imposibil ca un cercetător să analizeze separat aprovizionare, fără a se referi la producția ca etapă următoare și ulterior desfacerea produselor pe piață, urmând obiectivele firmei stabilite ulterior.

Aprovizionarea este incipitul unui proces de producție, influențându-l în mod substanțial. De exemplu, în cazul firmei analizate, specializată în panificație și produse de patiserie, aprovizionarea este mai mult decât un incipit, este esența existenței economice. În absența stocurilor de grâu și elemente auxiliare precum ulei, practic firma nu poate produce nimic, întrucât aceste stocuri nu pot fi înlocuite cu altceva, iar dacă va încerca să le suplimenteze urgent de pe piață, costurile ar putea fi exponențiale.

Aprovizionarea în cazul firmei analizate tinde să fie o regulă de aur a managementului, stocurile de făină de exemplu sunt perisabile și trebuie consumate în maxim 48h pentru a onora comenzile existente. Așadar, grâul, resursa centrală a activității de producție, este principalul obiectiv de aprovizionare. Firma încearcă pe cât posibil să cumpere cantități cât mai mari de la producători agricoli individuali și nu intermediari, pentru a reduce din costurile ocazionate de această achiziție. De asemenea, este preferată perioada estivală în care atât directorul general, cât și coordonatorii de departamente caută în fiecare comună a județului Iași producători dispuși să vândă la un preț bun grâul proaspăt recoltat. În această perioadă se fac cele mai mari stocuri ale firmei, care beneficiază de un siloz suficient de spațios pentru a stoca grâu pentru cel puțin 6 luni de producție.

Aprovizionarea firmei nu se oprește la elementul primordial necesar producție, deși acesta este cel mai atent monitorizat de către conducere. Aprovizionarea firmei analizate include totodată achiziția de resurse auxilare (condimente, drojdie, conservanți), ambalaj sau mijloace de prezentare precum tăvile de unică folosință din hârtie, combustil pentru transport, precum și a lăzilor și cutiilor necesare pentru transportul în condiții optime a produselor de panificație și a celor de cofetărie. Dacă unele stocuri trebuie alimentate periodic, este vorba în special de resursele auxiliare și o parte din mijloacele de prezentare, de regulă investiția firmei în elementele adiacente producției este minimală, întrucât acestea pot fi refolosite și în următorul ciclu de producție.

Bibliografie:

Bășanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2004.

Braicu C., Managementul IMM-urilor, Editura Fundația România de Mâine, București, 2008.

Deac V., Bâgu C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000.

Gaf-Deac M., Management general. Teorie și aplicații, Editura Fundația România de Mâine, București, 2008.

Harris N., Business Economics: Theory and Application, Reed Educational Publishing, New York, 2007.

Hurloiu I., Dragomiroiu R., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației România de Mâine, București, 2013.

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2000.

Bibliografie:

Bășanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică, București, 2004.

Braicu C., Managementul IMM-urilor, Editura Fundația România de Mâine, București, 2008.

Deac V., Bâgu C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000.

Gaf-Deac M., Management general. Teorie și aplicații, Editura Fundația România de Mâine, București, 2008.

Harris N., Business Economics: Theory and Application, Reed Educational Publishing, New York, 2007.

Hurloiu I., Dragomiroiu R., Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Fundației România de Mâine, București, 2013.

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2000.

=== Cuprinѕ ===

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………………………………………..4

Capitolul I. Abordări conceptuale privind aprovizionarea unei societăți comerciale………6

1.1. Noțiunea de aprovizionare……………………………………………………………………………………….6

1.2. Politica de aprovizionare și desfacere a unei societăți comerciale…………………………………8

1.3. Managemenul aprovizionării, componentă a managementului firmei…………………………….11

Capitolul II. Programul de aprovizionare al societății SC SIM PANIF SRL……………….14

2.1 Patrimoniu și stocuri……………………………………………………………………………………………..14

2.2. Structura aprovizionării………………………………………………………………………………………….17

2.3. Planul de aprovizionare………………………………………………………………………………………….21

Capitolul III. Studiu de caz: Managementul aprovizionării la SC SIM PANIF SRL………27

3.1. Profilul societății comerciale analizate SC SIM PANIF SRL………………………………………27

3.2. Politici de aprovizionare între 2013-2014………………………………………………………………….46

3.3. Recomandări pentru un management eficient al aprovizionării

la SC SIM PANIF SRL………………………………………………………………………………………………..52

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………………….58

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………60