Căi de Creștere a Eficienței Economice a Serviciilor pe Exemplul Unei Societăți Comerciale

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I Aspecte teoretice privind tema lucrării

Management- considerații generale

Managementul serviciilor

Eficiența economică

Indicatori prin care se poate exprima eficiența economică

Modalități de creștere a eficienței economice.

CAPITOLUL II Prezentare generală a firmei Lukoil S.A

2.1 Analiza domeniului implicat

2.2 Aspecte caracteristice firmei Lukoil

CAPITOLUL III Diagnosticarea generală a S.C Lukoil S.A

3.1Aspecte ale analizei economico-financiare

3.2 Aspecte ale analizei eficienței

3.3 Analiza factorială pentru Lukoil SA

3.4 Analiza SWOT pentru firma Lukoil

CAPITOLUL IV . Propuneri de perfecționare a activității S.C Lukoil S.A și efectele lor

Economice

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice

4.2 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

CAPITOLUL V Concluzii

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

WEBGRAFIE

1

INTRODUCERE

În zilele noastre se întâlnește o explozie înregistrată de sectorul serviciilor, a cărui importanță crește văzând cu ochii, de la un an la altul, în detrimentul sectoarelor tradiționale ale economiei, care presupun producția unor bunuri materiale.

În concepția mea, este foarte interesant să încerci să deslușești tainele unui domeniu cum este managementul serviciilor și să aplici cunoștințele pe care le-ai dobândit în cazul unei firme reale, care aparține unui sector tradițional al economiei românești.

De ce studiul eficienței? Pentru că o activitate eficientă lipsește celor mai multe firme românești, ai căror manageri mai urmează încă vechile reguli valabile în economia socialistă, din cauză că pentru mulți aceasta face deja parte din mentalitate. Consider eficiența un lucru important pentru că în zilele noastre este foarte mult utilizat conceptul, dar implementarea unor măsuri concrete lasă în unele cazuri de dorit.

La fel ca mulți alți tineri, cred că o activitate care merge datorită inerției poate fi impulsionată, poate fi făcută eficientă și datorită ideilor și eforturilor noastre.

Am convingerea că eficiența însoțește și determină competitivitatea, deci o firmă ce străduiește să fie eficientă, vrea în același timp să se poziționeze mai bine pe piață.

Eficiența este importantă pentru orice afacere, dar la cele de dimensiuni mai mari este mai greu de pus în practică. Am vrut ca lucrarea mea să se ocupe de probleme uneori trecute cu vederea, să încerc să realizez o lucrare care să surprindă unele aspecte pe cât este posibil inedite ale activității unei firme mari.

După cum se afirmă în lucrarea „Reingineria serviciilor˝( Ioan Plumb, Andreea Zamfir ) ˝Serviciile au devenit în ultimul deceniu principalul subiect al competiției economice. Mai mult, studiind dorințele clienților, s-a dovedit că produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care ele le oferă și nu ca entități în sine ˝

De aceea, consider că acest domeniu are un mare viitor, pe măsura transformărilor suferite de economia românească el devenind din ce în ce mai important, interesul pentru toată gama de servicii ce pot fi oferite clienților fiind din ce în ce mai mare, așteptările clienților amplificând varietatea serviciilor oferite.

Pentru actualele generații de studenți, este absolut necesară dobândirea de informații și competențe care să faciliteze înțelegerea fenomenelor complexe din economie și să îi ajute să devină buni specialiști în domeniul de activitate pentru care s-au pregătit.

Este o mândrie să aduci o contribuție cât de mică la înțelegerea problemelor ce pot apărea într-un sector economic și să încerci o rezolvare a lor în măsura abilităților pe care le-ai dobândit în perioada anilor de studii.

Îmbunătățirea activității în sectorul serviciilor se răsfrânge direct asupra vieții noastre cotidiene, deoarece o mare parte din sfera serviciilor are legătură directă cu facilități de care beneficiază omul obișnuit.

Întotdeauna mi s-a părut interesant să văd cum îmi pot aduce contribuția la progres, munca mea să fie o parte din munca acelor care doresc mai binele semenilor lor și care încearcă să realizeze acest lucru.

Problematica legată de eficiența cu care se realizează produsele sau serviciile și de găsirea unor modalități de a spori această eficiență este legată de tranformările prin care trece întreaga societate în lumea de azi, o lume în care unele din vechile teorii sau concepte și-au pierdut însemnătatea pe care o aveau cândva.

Serviciile de o calitate sporită aduc mărirea gradului de satisfacție la consumatorul final, care va fi astfel îndemnat să încerce achiziția a noi servicii, pentru a-și spori gradul de confort .

Faptul că acest domeniu este în plină dezvoltare și că mai sunt multe de cucerit și de conceptualizat mă face să doresc să studiez posibilitățile de îmbunătățire a acestei activități.

2

CAPITOLUL I Aspecte teoretice privind tema lucrării

Management- considerații generale

Managementul ca știință a apărut din nevoia oamenilor de a răspunde unor întrebări din activitatea practică, de zi cu zi și este rodul străduințelor depuse de mulți specialiști din diferite țări de pe glob.1

Au existat mai multe școli de management în cadrul cărora s-a produs evoluția acestei științe.

Școala care a apărut prima a fost școala clasică bazată pe lucrările lui Fayol,Taylor și Weber, ale căror cercetări au fost continuate de mulți alți cercetători .

Problemele pe care le-au dezbătut în lucrările lor au fost:

-enunțarea unor principii generale în privința conducerii firmelor

-definrea conceptului de firmă

-studiul structurilor de organizare(abordare formală)

Școala sociologică a apărut în paralel cu școala clasicăși aduce ca noutate unele concepte legate de comportamentul uman.Reprezentanți de seamă au fost Mc Gregor, Maslow, Herzberg.

Idei principale promovate au fost:

-alcătuirea echipelor se realizează în funcție de preferințele pe care le au oamenii, în acest mod asigurându-se creșterea comunicării între oameni

-autoritatea formală trebuie recunoscută fără condiții de grupul care este condus

-prin motivația oamenilor se îmbunătățește climatul în care se muncește

-specializarea redusă a angajaților și serviciilor nu este bună pentru ca grupul să evolueze

-adoptarea deciziilor este necesar să fie apropiată de locul în care acestea se aplică

Școala modernă este reprezentată de o serie de specialiști printre care se numără P.Drucker, M.Porter, A.Kaufman.

Caracteristic este faptul că toate teoriile, metodele și conceptele se dezbat prin apelare la teoria multidisciplinară.

Demn de remarcat este faptul că se utilizează fundamentări științifice din alte științe precum ar fi matematică, statistică, psihologie etc…

Managementul a fost definit în multe feluri de exemplu definiția dată în Larousse ˝ știința tehnicilor de conducere și gestiune a întreprinderii˝( Petit Larousse, 1973,p260).

O.Nicolescu a dat o definiție a managementului conform căreia˝ managementul firmei rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor , în vederea descoperirii legităților și principiilor ce le guvernează, a conceperii de noi sisteme,metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienței˝ (O.Nicolescu, 1992,p7).

Managementul firmei este o componentă foarte importantă a științei managementului deoarece firma este componenta de bază în cadrul oricărei economii.

Din trunchiul principal al managementului au evoluat de-a lungul vremii o serie de ramuri

precum ar fi managementul resurselor umane, managementul calității, managementul servi-

3

ciilor sau management strategic.

Procesul managementului are la bază conectarea unor funcții între care există numeroase legături: planificarea, organizarea, motivarea și controlul.

1.Planificarea .

Organizația poate fi definită ca un grup de persoane care au activitățile coordonate în mod conștient spre îndeplinirea unuia sau mai multor obiective comune.

Cu ajutorul funcției de planificare se hotărăște care vor fi obiectivele pe care organizația își propune să le atingă și care vor fi acțiunile ce trebuie întreprinse de membrii organizației pentru a atinge aceste obiective.

Pentru a realiza planificarea firma trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale

a.Unde se află firma în prezent? Întrebarea aceasta trebuie să conducă la descoperirea punctelor tari și a punctelor slabe, în domenii precum ar fi : marketing, finanțe, producție, resurse umane.

Este neapărat necesar în această etapă să vedem ce poate realiza întreprinderea

b. Unde dorește firma să ajungă? Ca să răspundă la această problemă firma va evalua toate oportunitățile și amenințările provenite din mediu. Acestea se pot referi la clienți, furnizorii de materii prime și materiale, legislația existentă,

c. Cum se ajunge la îndeplinirea obiectivelor propuse?

Această întrebare va răspunde referitor la ce trebuie realizat pentru ca firma să își atingă obiectivele.

Planificarea este un proces, nu un moment al evoluției firmei, aceasta și datorită faptului că obiectivele odată atinse, se vor formula alte obiective, bineînțeles dacă firma are o bună stare de sănătate.

Alt motiv care impune o existență a continuității procesului planificării este constituit de faptul că întotdeauna ceea ce se va întâmpla în viitor, are un grad oarecare de incertitudine.

2. Organizarea

Această funcție este derivată din noțiunea de organizație. Într-o organizație există multe componente ce este necesar să fie structurate pentru ca firma să fie capabilă să își îndeplinească planurile și să își urmărească executarea obiectivelor pe care le are de îndeplinit.

Organizarea muncii poate fi făcută în mai multe modalități, dintre care organizația trebuie să leagă pe aceea care o avantajează cel mai mult.

Un aspect foarte important al funcției de organizare este constituit de faptul că trebuie luată o decizie privitoare la faptul de a stabili cine va fi necesar să realizeze oricare dintre multiplele sarcini existente în interiorul organizației.

3. Motivarea.

Conducătorul unei activități trebuie să ia în considerare faptul că planurile cele mai documentate nu vor rodi dacă nu există cineva care să le ducă la îndeplinire.

Aici intervine motivarea angajaților, ce dorește obținerea de la salariați a executării cu conștiinciozitate a sarcinilor care le-au fost încredințate.

Pentru a se realiza o motivare a lucrătorilor, managerii trebuie să descopere trebuințele reale ale lucrătorilor, cât de puternice sunt acestea, și să găsească o cale pentru ca acestea să poată fi satisfăcute.

4. Controlul .

Este deosebit de important ca să se realizeze un control eficient în privința realizării obiectivelor organizației, ca și asupra întregii activități a firmei, deoarece indiferent cât de bine s-ar planifica o acțiune, la un moment dat lucrurile o pot lua razna din diverse motive, care nu au putut fi prevăzute.

În cazul în care conducerea nu are capabilitatea de a corecta toate deficiențele survenite pe parcurs, este posibil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

Din trunchiul principal al managementului au evoluat de-a lungul vremii o serie de ramuri precum ar fi managementul resurselor umane, managementul calității, managementul

4

serviciilor sau management strategic.

Acest fapt demonstrează că știința managementului este în plină transformare și diversificare.2

În principal managementul firmei trebuie privit ca o disciplină economică de sinteză

Dar managementul firmei mai are și un caracter multidisciplinar,înglobând o serie de metode din matematică, statistică, științe juridice.

Foarte important mi se pare faptul că mulți specialiști consideră că ˝ materia primă˝ pe care se bazează fazele și funcțiile caracteristice procesului de management este informația, care ajută la elaborarea deciziilor, deciziile fiind principalul instrument cu care operbil ca îndeplinirea obiectivelor, iar în unele cazuri chiar supraviețuirea firmei să fie amenințate.

Din trunchiul principal al managementului au evoluat de-a lungul vremii o serie de ramuri precum ar fi managementul resurselor umane, managementul calității, managementul

4

serviciilor sau management strategic.

Acest fapt demonstrează că știința managementului este în plină transformare și diversificare.2

În principal managementul firmei trebuie privit ca o disciplină economică de sinteză

Dar managementul firmei mai are și un caracter multidisciplinar,înglobând o serie de metode din matematică, statistică, științe juridice.

Foarte important mi se pare faptul că mulți specialiști consideră că ˝ materia primă˝ pe care se bazează fazele și funcțiile caracteristice procesului de management este informația, care ajută la elaborarea deciziilor, deciziile fiind principalul instrument cu care operează managementul.

Procesele caracteristice managementului îndeplinesc rolul de a realiza concordanța între rezultatele obținute de o firmă, necesitățile existente în societate și diversele cerințe pe care le au consumatorii .

Managementul serviciilor

În afara creșterii extensive, adică de diversificare a serviciilor oferite, este necesară și o acțiune de creștere intensivă, ce presupune o mărire a eficienței serviciilor.

Măsurile ce pot fi luate vizează reducerea unor cheltuieli ocazionate de prestarea de servicii sau maximizarea profitului obținut după executarea acestora.

Eficiența este un concept care interesează în cel mai înalt grad orice activitate economică, aceasta impunând utilizarea judicioasă a tuturor tipurilor de resurse de care poate dispune o firmă și anume materiale, financiare și umane.

Se poate spune că gama de servicii oferite oferă o măsură a gradului de dezvoltare și de civilizație atins de o anumită țară și un argument pentru acumulări ce se realizează în decursul timpului.

Mi se pare de o mare importanță remarca făcută de Ion Plumb și Andreea Zamfir referitor la modificările ce apar în obținerea informațiilor și a serviciilor „ Dezvoltarea societății bazate pe cunoștințe conduce la o creștere a competențelor cheie în sfera personală, publică și profesională. Modul în care indivizii accesează informațiile și serviciile se află într-o continuă schimbare˝

În ziua de azi, de modul cum se prezintă informația despre un anumit produs sau serviciu depinde succesul sau eșecul pe care îl înregistrează pe piață un anumit produs.

Așa după cum se afirmă într-o lucrare „ În producție, integrată cu celelalte elemente dar integrată acestora, informația devine un factor de producție alături de materie și energie, în și prin acestea.Astfel, din punct de vedere al informației orice bun nu este decât un suport material al unei cantități mai mari sau mai mici de informație.Produsul este cu atât mai valoros cu cât el, ca și suport conține mai multă informație.

Deoarece serviciile oferite clienților au căpătat o mare importanță în reușita majorității firmelor, tendințele nou-apărute în marketing cum ar fi orientarea spre client au impus găsirea metodelor potrivite pentru a satisface și a veni în întâmpinarea necesităților clienților.

Așa după cum afirmă Ion Plumb și Andreea Zamfir în lucrarea „ Noi ipoteze privind managementul serviciilor în lumea globală˝, cercetătorii din domeniul marketingului au fost aceia care au fost cei care au inițiat studierea trăsăturilor esențiale ale serviciilor precum și modificarea acestor caracteristici, În acest sens, ei îl citează pe Grönroos „cercetătorii cu preocupări în domeniul serviciilor nu au încercat să schimbe conceptele și modelele de management existente astfel încât să le adapteze specificului serviciilor. Ei au creat o nouă

5

abordare privind diversele aspecte ale managementului organizațiilor prestatoare de servicii” (Grönroos, 1994, p. 8)

Importanța pe care a căpătat-o acest domeniu este reliefată de Theodore Levitt 3 „ Nu există industria serviciilor. Există pur și simplu sectoare în care componenta serviciu este mai puternică decît celelalte. Toată lumea este un serviciu.”

Și tot acest specialist american a ajuns la concluzia că perioada actuală presupune

o„ transformarea civilizației noastre într-o civilizație a serviciilor”.

În țările dezvoltate din punct de vedere economic, contribuția serviciilor la realizarea

unora dintre cei mai importanți indicatori macroeconomici de exemplu venitul național,

produsul intern brut, este destul de însemnată

. De asemenea, numărul angajaților din acest domeniu este destul de important, sectorul serviciilor absorbind o parte a forței de muncă disponibilizate din alte sectoare economice , ca urmare a restrângerii activității.

În cartea „Prețuri și concurență ˝, Ilie Moga spune că „Producția serviciilor nu are un caracter de sine stătător, nu se poate înmagazina și nici nu se poate stoca. De asemenea, consumul de servicii nu este separat de producția lor, serviciul neputând circula ca atare între producător și consumator, ci se consumă prin fiecare prestație. Producția și consumul de servicii au loc concomitent atât în timp, cât și în spațiu.˝ (Ilie Moga, 2009, p 18)

Serviciile au în multe cazuri un caracter nematerial, deci ele nu sunt palpabile, ca bunurile ce iau naștere în procesul de producție și pot fi îndreptate către populație sau către producție.

Sfera serviciilor care au ca adresabilitate populația cuprinde învățământul, turismul, sănătatea, transporturile, telecomunicațiile, comerțul cu produse de larg consum, serviciile din zona artei și culturii.

Serviciile care însoțesc procesul de producție se referă la activități de transport, servicii oferite de instituțiile financiar- bancare, cercetare științifică, telecomunicații, culegere și procesare de informații etc.

Se poate spune că atât serviciile adresate populației, cât și cele pentru firme au un rol important pentru dezvoltarea economico-socială a unei țări, fiind o componentă a progresului pe care orice națiune tinde să îl obțină.

Nu există o definiție dată serviciilor pe deplin acceptată, de aceea sunt acceptate mai multe variante precum ar fi cea pe care a formulat-o Theodor Peter Hill și anume „ schimbări în condiția unei persoane sau a unui bun, realizate pe baza comenzii beneficiarului˝.4

Producția clasică ce presupune crearea de bunuri materiale nu presupune o participare directă a consumatorului , dar serviciile implică interacțiunea între cel care oferă serviciul și beneficiarul acestuia.

Definiția a avut parte de critici, deoarece nu în toate cazurile există o comandă, și nu este obligatorie existența unui schimb.

Specialiștii care privesc serviciile strict din punct de vedere al marketingului se axează în special pe beneficiile aduse consumatorilor, acest fapt nepresupunând întotdeauna achiziția unui bun material.

Ion Plumb și Andrea Zamfir dau în „ Reingineria serviciilor˝ o definiție a serviciului „ Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un client. Această activitate are o

utilitate pentru el (îi satisface o nevoie) încât prezintă o valoare economică (o valoare de schimb, în schimbul serviciului plătindu-se un preț). ˝

Alte persoane interesate de studiul domeniului folosesc o definiție negativă a serviciilor și anume ˝serviciile sunt acele activități economice care nu sunt nici agricultură, nici industrie, nici construcții˝.

Facem mențiunea că în cazul serviciilor termenul de ˝producție˝ a fost înlocuit cu servucție˝, iar cel de „productivitate ˝, a fost înlocuit cu cel de „ servicitate˝ , care a fost definită în lucrarea „Servicitate. Mai mult decât productivitate în economia de serviciu˝ în următorul mod „ servicitatea este mai larga, mai cuprinzatoare având în vedere si alte aspecte sociale (relaționale, înclinația spre servicii, caracterul investitor) si nu doar cantitatea sau valoarea obiectelor ce sunt produse"(Alexandru Jivan, 2000, p82).

Procesul de servucție poate fi reprezentat schematic în următoarea formă:

Fig 1 Preluare după J.Gadrey, în lucrarea”Economia serviciilor˝(Maria Ioncică, 1997,p257)

Serviciile sunt strâns legate de noțiunile de client și concurență, fără de care nu s-ar concepe noțiunea de serviciu.

O definiție a ceea ce înțelegem prin client ne-o oferă Horia Mihai Raboca într-un curs de marketing „Clienții, drept concept, desemnează totalitatea persoanelor fizice și juridice (agenții economici privați precum și firmele sau instituțiile din sectorul administrației publice) cărora le sunt destinate sau adresate produsele și serviciile furnizate de alte firme sau persoanefizice.” Importanța care trebuie acordată clientului este reliefată de Peter Drucker, „orice afacere trebuie privită din punct de vedere al rezultatului final, adică prin prisma CLIENTULUI… Succesul unei afaceri nu este determinat de firmă, ci de client.”.5

Clienții firmelor ce realizează servicii se pot clasifica în mai multe categorii :

-Clienți potențiali, care se interesează de oferta unei firme sau a mai multora înainte de achiziția serviciului fiind atenți la produsul oferit, prețul pe care îl are acesta și promovare .

Clienți efectivi sunt considerați aceia care au făcut cel puțin o achiziție a serviciului respectiv, ori s-au hotărât să încerce serviciul respectiv. Ei se pot grupa funcție de frecvența cu care achiziționează serviciul în:

1. simplu cumpărător care realizează achiziția în mod întâmplător

2. client ocazional ce face achiziția în anumite circumstanțe, de obicei fiind atras de o

promoție sau din dorința de a încerca și altceva față de ceea ce achiziționează în mod obișnuit

3. suporter este clientul care repetă periodic achiziția

7

4. susținătorul fidel este acela care achiziționează în mod repetat serviciile oferite de o anumită firmă și care dobândește unele beneficii de pe urma acestui statut.

Firmele acționează pe piață simultan cu alte firme care oferă consumatorilor același tip de servicii, ce vizează satisfacerea acelorași trebuințe , între ele apărând o relație de concurență.

Scopul oricărei firme este să realizeze mai mult decât competitorii, să găsească o modalitate

de a fi mai eficientă și bineînțeles să obțină un profit mai mare

Pentru aceasta, fiecare firmă este obligată să vină cu ceva nou care să capteze atenția clienților și care să-i facă să aleagă produsul sau serviciul oferit de firma respectivă în detrimentul produselor pe care le oferă concurența.

Concepția potrivit căreia este suficient să ai un produs sau un serviciu de cel mai bun nivel calitativ și să folosești cele mai noi tehnologii în fabricație pentru a-ți vinde marfa este total depășită.

În perioada actuală, „firmele de mare succes sunt considerate acelea care reușesc să ofere clientelei satisfacțiile scontate în condiții de competitivitate „.Pentru aceasta, specialiștii de marketing identifică nevoile și cerințele consumatorilor și aduc argument în direcția fundamentării deciziilor legate de natura acelor nevoi și cerințe pe care firma le poate satisface cu eficiență sporită în comparație cu alți concurenți.”(Mircea Udrescu, 2009, pag5)

Un produs sau serviciu nu se mai vinde singur în ziua de azi, ci este necesar ca serviciile de marketing să facă o diferențiere între produse, cel mai abil și care este capabil să convingă clientul de calitățile superioare ale bunului oferit va învinge și va rezista presiunii venite din partea concurenților.

Eficiența economică

Preocupările legate de eficiența economică nu reprezintă o noutate, un deziderat al economiei contemporane, deoarece germeni ai întrebărilor care se pun în legătură cu acest concept apar la Adam Smith și Karl Marx.

Eficiența economică presupune maximizarea rezultatelor care pot fi obținute, în același timp cu minimizarea cheltuielilor efectuate, însoțite de optimizarea utilizării resurselor (materiale, financiare sau umane ).

Unii specialiști au subliniat faptul că există o sinonimie între noțiunea de eficiență( provenită din cuvântul eficere = a efectua) și aceea de eficacitate (efficax- efficacis= ce are efectele dorite).

I.Românu a afirmat faptul că în înțelesul cel mai general eficiența este o trăsătură a unei acțiuni, al unui lucru sau a unei persoane care realizează efecte cât mai benefice pentru societate.

Se poate spune și că eficiența se afirmă și ca o însușire pe care o posedă un produs, o activitate sau o acțiune de a împlini necesități pentru un utilizator.

Dacă folosim această abordare, eficiența economică va fi privită din strict din punctul de vedere al utilității.

Dacă se folosește o abordare sistemică, eficiența economică este numai una dintre formele sub care se prezintă eficiența.

Eficiența economică este o formă de reflectare a calității pe care o au activitățile, procesele economice și chiar și unele procese neeconomice , de a produce efecte pozitive pe plan economic.

Eficiența economică este și o categorie complexă ce realizează un raport cauzal între

efortul economic pe care îl implică și efectele care rezultă în urma acestui efort.

8

Aria sa de cuprindere este destul de vastă, realizându-se întrepătrunderi între proceele materiale, de natură tehnică, economică și socială.

Eficiența economică nu este datorată hazardului, ci nivelul său depinde de efortul economic depus, în comparație cu efectele care au fost dobândite în urma depunerii acestui efort.

Literatura existentă în domeniul economic ne arată că eficiența poate fi studiată corespunzător mai multor puncte de vedere.De exemplu, din punctul de vedere al fazelor reproducției sociale avem următoarele forme în care putem găsi eficiența:

Eficiența producției și cea privitoare la cercetarea științifică

Eficiența cu care se face repartiția

Eficiența cu care se realizează schimbul

Eficiența consumului

Se mai poate face o clasificare în funcție de sectoarele existente în economie:

Eficiență în industrie

Eficiență în agricultură

Eficiență în comerț

Eficiență în turism

Eficiență în transporturi

Din punctul de vedere al forței de producție utilizate există:

Eficiența cu care este folosită forța de muncă ( productivitatea muncii )

Eficiența cu care este utilizat capitalul ( atât cel fix cât și cel circulant)

Eficiența cu care sunt realizate investițiile

Eficiența economică se poate deci regăsi în toate activitățile unde se utilizează resurse materiale, financiare și umane , ce presupun obținerea unor rezultate economice, deoarece trebuie neapărat analizat modul în care acestea sunt cheltuite

Eficiența economică este o noțiune relativă, care depinde de ceea ce are în vedere persoana care stabilește criteriile pe baza cărora se va aprecia dacă o anumită activitate este profitabilă sau nu.

Deci atunci când facem o afirmație de tipul o firmă este mai eficientă decât altă firmă ne gândim întotdeauna la punctul de vedere care ne-a determinat să facem această constatare.

În sens extins, atingerea unui anumit grad de eficiență este principiul după care se conduce orice activitate și reprezintă un obiectiv esențial în orice domeniu.

Se poate considera că o activitate eficientă este aceea în care în etapa de analiză a activității se constată că suma obținută din vânzarea produselor sau serviciilor depășește cheltuielile

ocazionate de obținerea acestora.

Eficiența economică este dată de relația care se stabilește între rezultatele finale obținute și eforturile care au fost depuse, într-un anumit interval de timp.

Nici o îmbunătățire esențială a activității nu se poate realiza fără o investiție, indiferent dacă aceasta se face în echipamente, în tehnologie, sau în perfecționarea resurselor umane. De aceea, o mare importanță o prezintă eficiența economică a investițiilor.

Resursele de care dispune fiecare firmă sunt determinante în alegerea criteriului de eficiență economică ce va constitui fundamentul deciziei de a investi.

Resursele insuficiente implică urmărirea atingerii unui anumit obiectiv utilizând eforturi cât mai mici, astfel încât rezultatele obținute să se constituie într-o bază pentru eforturile viitoare. Relația utilizată se poate scrie în felul următor:

max e= (1)

unde: e= coeficientul de eficiență economică a activității firmei

9

Ec=efectul urmărit a se realiza(profit, venit anual)

εmin=efortul ce urmează a se realiza

O unitate economică care are posibilitatea de a face investiții importante din punct de vedere financiar, va fi interesată de realizarea unor efecte cât mai notabile pentru un anumit nivel al eforturilor.

În acest caz particular, eficiența economică va fi calculată cu relația:

max e= (2)

unde: Emax= efectul maxim (profit maxim, venit maxim)

εc= efort constant

Concepția pe care o au conducerile unor companii are legătură cu faptul că ar fi posibil să încerce obținerea unor rezultate maxime, utilizând minimul de eforturi, cu toate că această teorie nu și-a dovedit valabilitatetea în practică.

Așa după cum spunea Ovidiu Nicolescu „ Nu poți realiza produse competitive( de calitate, la parametrii ceruți) și la un preț normal, achiziționând utilaje uzate sau cu parametrii tehnico-economici scăzuți, cumpărând materii prime ieftine și asigurând un salariu derizoriu angajaților firmei˝( Ovidiu Nicolescu, 1996, p 342)

Utilizarea adecvată a tuturor tipurilor de resurse de care dispune firma, este o cale ca conduce spre o activitate care va fi apreciată ca fiind eficientă.

Eficiența economică este strâns legată de competitivitate, deoarece o companie competitivă are și o activitate eficientă.

Competitivitatea ar putea fi definită ca fiind capacitatea unei organizații de a rezista concurenței ce apare pe piață în domeniul său de activitate.

Dorința aceasta pe care o are oricare organizație este condiționată de o mulțime de factori dintre care putem enumera:

-profitabilitatea firmei cu referire la capacitatea companiei respective de a câștiga bani

-investirea unei părți a profitului obținut în urma activităților pe care le are firma respectivă

-reducerea unor categorii de costuri, corelată cu îmbunătățirea calității produselor companiei

-mărirea capacităților de producție existente și angajarea de personal

-îmbunătățirea produselor firmei în vederea satisfacerii necesităților crescânde ale consumatorilor și lansarea de produse noi.

Judecarea competitivității unei companii poate fi realizată numai prin raportarea rezultatelor ei la ceea ce au reușit competitorii.

Studiile privitoare la comerțul internațional ne înfățișează tot mai des o lume în care țările ce sunt văzute ca niște entități asemenea firmelor își dispută întâietatea într-o competiție de o maximă duritate.

În acest mod , după cum afirmă OECD( Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică) competitivitatea se poate defini astfel ˝ capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, națiunilor sau organismelor supranaționale, aflate în competiție internațională, de a asigura, în mod susținut, un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producție, precum și un venit superior din valorificarea forței de muncă".( Bulletin of the EU – Supplement nr.3/1994, p. 17)

Atunci când zicem despre o companie oarecare că nu e competitivă, afirmația aceasta ia în considerare faptul că deține o poziție pe piață care este amenințată de concurenți.. Faptul că piața din ziua de azi este concurențială face ca să fie organizații care supraviețuiesc, firme care intră în faliment și firme ce pătrund pe piață. Prin avantaj competitiv obținut de o

10

companie ne gândim la ˝realizarea de către firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori , comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților˝(O.Nicolescu, I.Verboncu, 1998,p107)

În perioada actuală , avantajul competitiv este bazat pe investiții realizate în factori avansați de producție, dintre care putem menționa : abilități speciale ale personalului firmei , tehnologia pe care aceata o posedă, tehnologia informației, aplicarea unor metode și tehnici avansate în domeniul managementului,sisteme eficiente pentru transport și telecomunicații.

Avantajul competitiv face referință la ceea ce îl face pe un consumator să cumpere produsul respectiv, caracteristicile produsului care trebuie să fie superioare celor realizate de concurență, deci să poziționeze firma în partea superioară a clasamentului produselor sau serviciilor ce sunt furnizate de sectorul economic în care funcționează compania.

Mai importantă decât obținerea unui avantaj competitiv ete menținerea acestuia, deoarece mai ales într-un sector economic în care concurența este puternică, fiecare firmă va căuta să fie mai presus decât celelalte și să anihileze avantajul dobândit de concurență.

Scopul fundamental al activității oricărei firme îl reprezintă obținerea profitului, în lipsa acestuia activitatea neputând să mai fie susținută, de aceea o activitate eficientă ete una dintre cele mai de temut arme aflate la îndemâna firmelor.

Indicatori prin care se poate exprima eficiența economică

Eficiența economică nu este numai o noțiune teoretică, ci este necesară exprimarea ei cu ajutorul unor indicatori, pentru a fi considerată o mărime măsurabilă.

Evaluarea eficienței economice depinde de nivelul la care vrem să ne raportăm și ale cărui rezultate ne interesează în mod prioritar. De aceea, putem evalua eficiența întregii economii a unei țări, comparând-o cu rezultatele obținute de alte economii, putem evalua eficiența la nivelul unei ramuri economice sau a unui sector de activitate, dar se poate evalua și eficiența la nivel microeconomic, la o anumită întreprindere.

Indiferent de contextul în care se desfășoară analiza și de scopul urmărit, eficiența economică va constitui un mijloc care va facilita deciziile pertinente luate la nivelul

managementului .

În funcție de scopul studiului, sistemul de indicatori utilizat va avea o compoziție variată, căutându-se cea mai potrivită formulă care să servească la rezolvarea problemelor analizate.

La nivelul unei firme oarecare există indicatori generali ce arată eficiența activității întreprinderii respective, cei care sunt folosiți cel mai des referindu-se eficiența cu care se utilizează factorii de producție,la consumul resurselor, precum și la eficiența economico-financiară.

La nivelul microeconomic, se evidențiază cel mai bine legătura existentă între eficiența economică și rentabilitate. În cazul când se exprimă în procente raportul dintre efect și efort, avem de-a face cu rata rentabilității. Profitul este considerat elementul principal ce determină rentabilitatea și este luat în calcul la calcularea diverselor rate ale rentabilității.

Reprezentăm mai jos legătura existentă între eficiența economică și alte noțiuni

importante pentru activitatea oricărei firme .

11

Rentabilitatea este capacitatea unei firme de a realiza profit și dă măsura eficienței cu care sunt folosiți și combinați factorii de producție în scopul realizării profitului.

-Profitul obținut se calculează cu formula

P=R- CT (3)

în care

R= venituri totale

CT= cheltuielille totale

-Rata rentabilității economice este un indicator ce determină eficiența cu care sunt utilizate activele pe care le deține firma.

Ea poate fi exprimată ca rata rentabilității activului total :

R=x 100

-Rata rentabilității financiare se poate exprima în forma :

R= x 100

Productivitatea muncii este un indicator care poate fi exprimat în mai multe feluri, depinzând de perioada pentru care se dorește a fi calculat ( pe an, pe zi sau pe oră)

W =

În toate cazurile cu W se notează productivitatea muncii și cu CA cifra de afaceri a firmei

8

NS este numărul de salariați ( cazul productivității anuale)

W=

NMZL este numărul mediu de zile lucrătoare ( cazul productivității zilnice)

W=

NMOL este numărul mediu de ore lucrătoare

12

Costurile totale

CT= CF + CV

Unde CT este costul total

CF sunt costurile fixe ce nu depind de volumul producției

CF sunt costuri ce depind de volumul producției

În cazul în care se calculează eficiența unei investiții

-Rata de rentabilitate minimă

R= unde avem :

P= profit obtinut

I= investiția realizată

Modalități de creștere a eficienței economice.

În domeniul serviciilor, eficiența are aspecte deosebite de eficiența din mediul producției de bunuri materiale, iar efectele ei sunt de două tipuri, efecte economice și efecte sociale.

Efectele economice ale creșterii eficienței sunt foarte ușor de observat deoarece vizează în mod direct firma respectivă ( creșterea profitului, creșterea cifrei de afaceri a acesteia, scăderea costurilor).

Efectele sociale sunt mai dificil de observat, exemplul efectuării unei instruiri asupra nivelului de competență și de cunoștințe ale unui angajat fiind cel mai concludent.

În domeniul serviciilor se cunosc două căi practice principale prin care se poate realiza creșterea eficienței economice și acestea sunt clasice : maximizarea veniturilor ce pot fi obținute de către agentul economic și reducerea cheltuielilor .

Maximizarea profitului realizat de o firmă se face în condițiile unei diferențe cât mai mari între venituri și cheltuieli. De aceea, în vederea maximizării profitului, creșterea veniturilor și micșorarea cheltuielilor sunt intercondiționate.

Reducerea costurilor se poate aplica numai în cazurile când există rezerve în această privință.

Costul pentru producerea unui bun cuprinde:

-cheltuieli directe( materii prime, materiale, salarii directe )

-cheltuieli indirecte (cheltuieli generale, amortizare utilaje, salarii personal conducere etc..) De obicei, știm că cheltuielile indirecte sunt relativ constante referitor la nivelul producției și mărimea întreprinderii.

O formulă de calcul pentru costul total pe produs este Ctp= Cd +

Unde Ctp sunt costurile totale pe produs

Cd sunt costuri directe

Cc sunt cheltuieli constante

Q este volumul producției

Rezultă că prin mărirea nivelului producției și dimensionarea optimă a întreprinderii costul total pe produs se reduce datorită scăderii cheltuielilor constante. De la o anumită dimensiune a întreprinderii( a producției realizate), la care se înregistrează costuri minime, unele costuri se pot mări, ceea ce conduce la o reducere a eficienței.

Măsuri ce pot fi luate pentru o reducere a costurior ar fi : micșorarea cheltuielilor cu materii prime, materiale, combustibili, utilizarea integrală a capacităților existente, retehnologizarea, micșorarea costurilor legate de calitate etc…

O altă cale pentru creșterea eficienței o reprezintă utilizarea tuturor instrumentelor

13

furnizate de marketing.

Așa cum se afirmă în cartea „Cum să faci mai mult profit˝ , „În timp ce performanța fizică a produsului tinde să fie considerată, ca atribut garantat și de la sine înțeles, calitatea servirii rămâne încă, în mod evident, variabilă pe toată suprafața pieții˝( M. Lawson, ,1998,p138).

O latură importantă legată de marketing, care și-a găsit propria direcție de dezvoltare este managementul serviciilor. În etapa actuală, prelucrarea și utilizarea informațiilor oferite de către clienți, a devenit o cale pentru eficientizarea activității firmelor.

După cum precizează Ion Plumb și Andreea Zamfir „Prestatorii de servicii care înțeleg deplin nevoile și interesele clienților sunt capabili să încorporeze cunoștințele clienților în procesele operaționale ale organizației pentru îmbunătățirea serviciilor. […]Tocmai de aceea, managementul calității serviciilor poate fi considerat un factor cheie pentru succesul organizațiilor prestatoare de servicii în economia bazată pe cunoaștere.˝

Înțelegerea așteptărilor și trebuințelor clienților și acțiunile întreprinse pentru a le îndeplini au devenit o modalitate eficientă de reducere a costurilor legate de rezolvarea reclamațiilor legate de produse sau de modul de servire .5

De aceea, ei trebuie să ofere numai ceea ce pot realiza efectiv, nu să facă promisiuni pe care nu le pot îndeplini.Acest aspect este subliniat în lucrarea „Metode de cercetare a comportamentului clienților în sectorul serviciilor” , scrisă de Ion Plumb și Andreea Zamfir „Prin urmare, întreprinderile prestatoare de servicii își pot spori notorietatea și rentabilitatea prin orientarea eforturilor în direcția garantării și onorării promisiunilor explicite și implicite făcute clienților. Ele trebuie să reflecte exact serviciul oferit și nu versiunea ideală a acestuia. ˝

Un alt mod prin care se poate realiza o eficiență mai mare ar putea fi stimularea suplimentară a angajaților, care trebuie să își dorească obținerea unor rezultate mai bune ale firmei.

Managementul unei firme poate contribui foarte mult la creșterea eficienței prin identificarea produselor sau serviciilor care generează pierderi companiei, sau care aduc foarte puțin profit. De aceea,o acțiune de eliminare sau de limitare a acestor bunuri sau servicii este oricând binevenită.

14

1

CAPITOLUL II Prezentare generală a firmei Lukoil S.A

2.1 Analiza domeniului implicat

Tradiția României în domeniul petrolier este arhicunoscută, fiind unul dintre domeniile în care țara noastră a excelat încă din timpurile de pionierat privind exploatarea petrolului pe plan mondial .

De importanța acestei resurse și-au dat seama marile puteri ale lumii, dovadă având în acest sens o notă diplomatică datată 1919, a lui Henry Berenger adresată lui Clemenceau unde se spunea „ cine va avea petrolul va avea stăpânirea˝.

Această lucrare are ca studiu de caz compania Lukoil România, dar acest studiu nu poate fi făcut fără a arunca o privire și asupra concurenței, reprezentată de alte mari companii care desfășoară activități în România, precum ar fi Petrom, Rompetrol, Mol.

Iată un scurt istoric privind exploatarea petrolului în România, unde începutul exploatării a avut loc la Ploiești, când în 1857 s-a înființat fabrica de gaz a lui Marin Mehedințeanu, ce era de fapt o rafinărie cu dotare primitivă, dar care reprezenta o premieră mondială.

De altminteri, România a fost prima țară care avea înregistrată o producție de țiței, tot în anul 1857 și a fost prima țară din lume care a exportat benzina încă din anul 1900.

În anul 1904 la Câmpina s-a înființat prima școală de maiștri sondori din lume.

Anul 1861 marchează săparea primei sonde în România, sonda fiind dotată cu garnitură de lemn și o sapă de tipul burghiu , iar adâncimea a fost de 150m.

În anul 1895 s-a dat Legea Minelor, care a suferit modificări în anii 1924 și 1937, marcând importanța care se acorda sectorului .Sfârșitul secolului 19 și începutul secolului 20, au continuat să reliefeze progresul țării noastre în acest domeniu.În anul 1896 ia naștere compania Steaua Română, în 1903 Standard Oil , în 1905 Creditul Minier și Vega.

Valea Prahovei devine inima acestei ramuri economice, centre reprezentative fiind Ploiești și Câmpina.

Interesul pentru acest domeniu a dus la organizarea unuia dintre primele congrese internaționale de profil, la București, în anul 1907.

Dezvoltarea extracției țițeiului a mers mână în mână cu apariția unor ateliere, apoi fabrici pentru execuția utilajului petrolier, mai ales în zona Văii Prahovei.

Dezvoltarea acestei industrii și implicit construcția de noi rafinării s-a realizat atât până în 1945, cât și după aceea, în perioada comunistă.

Până la mijlocul secolului 20, independent de greutățile pe care le-au creat cele două războaie mondiale, dezvoltarea sectorului de extracție și prelucrare petrol și gaze a continuatRomânia înregistrând noi progrese.

În anul 1948 este înființată Compania Petroliferă Muntenia, iar anul 1975 marchează poziționarea primei platforme românești de foraj marin, pe platforma continentală a Mării Negre.

După anul 1989, pe piața românească au început să pătrundă companii multinaționale interesate de sectorul petrolier românesc, care au realizat că se pot face afaceri importante în țara noastră în acest domeniu.

În România există atât rafinării de mare capacitate precum ar fi Petrobrazi, Petrotel, Petromidia, Rafo, cât și rafinării mai mici de exemplu Vega, Astra Ploiești și Dărmănești.

Cea mai mare firmă românească cu activități în extracția, prelucrarea și comercializarea petrolului și a gazelor este Petrom, care este deținută de firma austriacă OMV.

Rezervele de combustibili care sunt exploatate de Petrom se estimează că ar fi în jurul a

750 milioane barili echivalent petrol, capacitatea de rafinare ce poate fi atinsă anual este de 4,2

15

milioane de tone, numărul de stații de distribuție a combustibililor existente în România, Bulgaria, Republica Moldova și Serbia fiind de 800. Compania mai deține o centrală electrică ce funcționează pe gaze la Brazi, precum și un parc eolian la Dorobanțu, în județul Constanța.

Pentru anul 2012, grupul a realizat o cifră de afaceri de 5.891 milioane de euro și un profit de 1270 milioane de euro.

Pe piața de rafinare Petrom are o cotă mare de piață de aproximativ 52% , fiind un jucător foarte important pe această piață.

Compania este producător de combustibil folosit la avioanele cu motor cu reacție, bitum

care se fabrică prin distilarea țițeiului, patru tipuri de carburanți ( benzină 95 fără plumb, benzină

Topp Premium 99+, Euro Diesel 5 și Top Euro Diesel 5), 15 tipuri diferite de lubrifianți, care sunt utilizați atât în sectorul auto cât și în industrie , GPL pentru persoane fizice sau pentru industrie, ca și diverse produse speciale( cocs de petrol sau sulf) necesare în diverse ramuri industriale.6

Altă companie importantă care activează pe piața românească este Rompetrol ce are activități în 12 țări, baza de operare fiind concentrată în regiunea ce cuprinde Marea Neagră și Marea Mediterană.

Firmele cuprinse în companie desfășoară activități de rafinare și distribuție a carburanților, dar se implică și în proiecte de foraj, servicii petroliere , servicii în ecologia din industrie etc..

Rompetrol are în componență rafinăria cu cele mai bune performanțe din țară, Petromidia, care este construită lângă Constanța. Așezarea acestei rafinării, pe țărmul mării este un mare avantaj deoarece tranzitul de produse petroliere și de țiței se realizează cu repeziciune.

. Rompetrol deține și 450 de stații de alimentare pe teritoriul țării, deci se poate spune că are o rețea destul de extinsă în această privință.

Compania produce combustibili (Efix Benzină 95, Efix Motorină 51, EfixS Benzină98, EfixS Motorină 55, GPL) , butelii pentru populație, 7 sortimente de lubrifianți, combustibili solizi, produse chimice, robineți de uz industrial, fitinguri și țevi).

Compania MOL este prezentă pe piața românească și deține o rețea extinsă de benzinării. Firma comercializează în România următoarele produse: carburanți (Benzina EVO, Motorina EVO Diesel Euro 5, Tempo Plus Euro Diesel, Tempo Plus 95 și 98), lubrifianți folosiți la autovehicule, uleiuri utilizate în industrie , fluide ce se folosesc la prelucrarea metalelor, unsori consistente, produse petrochimice.

Concurența intre principalele firme care sunt prezente pe piața petrolului are următoarele caracteristici :

-zonele în care există petrol mult și o industrie dezvoltată în acest domeniu sunt predispuse la conflicte deoarece petrolul este o mare bogăție a subsolului, cu utilizări în toate domeniile de activitate

-pot exista schimbări importante în cererea pentru anumite produse petroliere, determinate de piață

-standardele tot mai stricte referitoare la protecția mediului

Țările în care industria este foarte dezvoltată înregistrează cele mai mari consumuri de produse petroliere , datorită necesităților ce există în economie.

Companiile petroliere de mari dimensiuni sunt și ele mari consumatoare, ele achiziționând petrol cu scopul de a îl rafina și a îl revinde . Există companii care desfășoară o activitate pur comercială, limitându-se la a cumpăra și a vinde țiței și care au contracte sau acorduri de cumpărare cu statele producătoare de petrol.

16

Crearea grupurilor de state care, luate fiecare separat sunt prea mici ca să poată face

afaceri cu marile companii, dar împreună reprezintă o forță de care să se țină seama , este o caracteristică a industriei legate de extragerea și prelucrarea petrolului.

Pe plan mondial, unele țări sunt active pe piața petrolului deoarece dețin rezerve mari care pot fi exploatate, altele sunt importante piețe de desfacere a petrolului și a produselor petroliere.

Piața existentă în centrul Europei este dominată de două companii din regiune: Mol din Ungaria și OMV din Austria. Aceste două companii concurează pentru extinderea influenței în zonă cu marile companii din Rusia, țară care reprezintă o forță importantă pe piața mondială.

A avea informații despre concurență a devenit o prioritate pentru toate companiile interesate de extracția și prelucrarea petrolului.În această industrie, jucătorii importanți de pe

piață sunt la fel de interesați în descoperirea, exploatarea și prelucrarea petrolului provenit din diverse zăcăminte.

Preluarea companiilor de dimensiuni mai mici, situate în țări pentru care industria petrolieră nu reprezintă o prioritate, a devenit o cale importantă de extindere pentru companiile de dimensiuni mari.

Companiile petroliere prezente în România au făcut în ultimii ani cheltuieli în sectorul de explorare și extracție a petrolului ce au dat naștere la investiții de aproximativ 500 milioane de euro, acești bani fiind aduși în țara noastră de jucătorii prezenți în industria serviciilor petroliere.

Pentru a-și proteja în mod cât mai eficient interesele comune în ceea ce privește industria petrolieră și comerțul cu petrol, unele companii petroliere au aderat la ˝Asociația Română a Petrolului˝, care este o organizație apolitică și nonprofit. Companii care fac parte din această organizație sunt Mol România, Eni România, Lukoil România, OMV Petrom Marketing și Rompetrol Downstream.7

2.2 Aspecte caracteristice firmei Lukoil

2.2.1 Prezentarea firmei

Această companie este una dintre marile firme pe plan internațional în domeniul petrolului și gazelor, realizând 2,2% din producția de petrol de pe plan mondial și deținând 0,8% din rezervele de petrol existente pe plan mondial.

Compania este prezentă în 12 țări cu proiecte în domeniul explorării zăcămintelor și producției petrolului și gazelor naturale.Produsele Lukoil sunt comercializate en gros sau en detail în peste 30 de țări.

Compania prezintă o particularitate fiind unica firmă privată din domeniul petrolier din Rusia unde majoritatea acțiunilor o au acționarii minoritari.

Lukoil a fost prima companie de pe teritoriul Rusiei care a fost listată la bursa londoneză.

Firma se poate lăuda cu vânzări de peste 133 miliarde USD, și venit net de peste 10 miliarde USD.

Lukoil România a fost înființată în anul 1998, având în prezent o cotă de piață de 20% în domeniul produselor petroliere, ceea ce înseamnă că este un jucător important pe această piață.

Compania a investit în România în 16 ani de prezență, peste 400 milioane USD și a ajutat la crearea a peste 31000 de locuri de muncă, în toate structurile pe care le are.

Anul 2012 a adus o creștere a cifrei de afaceri cu 15% față de anul 2011, valoarea cifrei de afaceri ajungând la 6030 mil lei.

Deși actuala perioadă pe care o traversează economia românească și nu numai aceasta este una destul de dificilă, compania nu are de gând să se retragă din țara noastră, ci își dezvoltă afacerea în alte direcții cum ar fi extracția petrolului din Marea Neagră , parcul eolian de la Tulcea unde va investi 135 de milioane de euro și un parc fotovoltaic unde va produce energie electrică, ce se va construi pe un teren ce este situat lângă rafinăria aparținând Lukoil din Ploiești, valoarea la care va ajunge acest proiect fiind estimată în jur de 13,5 milioane de euro.

Prima etapă de modernizare și retehnologizare s-a realizat în anul 2004 când firma rusească a investit aproximativ 250 de milioane de dolari în achiziția unor echipamente pentru a eficientiza activitatea companiei.

Imagine cu Petrotel în perioada comunistă

În anii 2008-2009 au fost investite sume mari , în jur de milioane de dolari pentru a realiza retehnologizarea rafinăriei Petrotel, la care unele instalații erau depășite din punct de vedere moral. Rafinăria nu este dependentă de sistemul național care furnizează energia electrică, deorece deține o centrală electrică ce acoperă necesarul de energie electrică al societății.

Anul 2012 a adus investiții făcute la modernizarea și mărirea capacităților de stocare a lubrifianților și la echipamentele cu care se realizează îmbutelierea și ambalarea produselor petroliere.

Ceea ce s-a căutat la rafinăria Petrotel din Ploiești este îmbunătățirea situației în domeniul protecției mediului, fapt care a fost neglijat până la preluarea rafinăriei, scăderea consumurilor specifice pentru realizarea produselor și mărirea gradului de siguranță al instalațiilor în timpul exploatării, la această rafinărie fiind înregistrat un accident soldat cu pierderi de vieți omenești în perioada comunistă pe care mulți locuitori ai orașului încă nu l-au uitat.

Modernizările realizate de firma Lukoil la echipamentele tehnologice au facilitat obținerea unor carburanți ce respectă în totalitate normele pe care le impune Uniunea Europeană.

Cu ajutorul investițiilor făcute se monitorizează continuu încadrarea în limitele impuse de legislație în ceea ce privește poluare aerului.

De asemenea se urmărește eliminarea poluării care a avut loc de-a lungul funcționării anterioare a rafinăriei și care este prezentă sub forma deșeurilor rezultate din procesul de producție.

18

Activând într-o industrie unde este extrem de dificil să realizezi o diferențiere a produselor, Lukoil accentuează respectarea cu strictețe a standardelor de calitate, neacceptând abateri de la acestea.

Consumatorii produselor companiei, trebuie convinși că, la cumpărarea produselor din orice colț al țării, și în orice moment, vor beneficia de aceeași calitate în privința achizițiilor făcute.

Pentru corecta evaluare a potențialului financiar al clienților, firma organizează întâlniri cu aceștia. De o mare importanță este culegerea informațiilor pertinente despre concurență, ca și urmărirea permanentă a evoluțiilor de pe piață în ceea ce privește cererea și oferta de produse petroliere.

Rafinăria Petrotel astăzi

Controlul calității produselor se realizează și cu ajutorul laboratoarelor fixe și mobile(societatea dispune de trei laboratoare fixe și un laborator mobil) prin care s-a creat o

modalitate de implementare a unor programe impuse de reglementările în domeniu:

-urmăresc calitatea produselor ce se comercializează în benzinării,

-urmăresc terminalele și depozitele care se află în teritoriu , la depozitarea și atunci când se

realizează livrarea de produse

-încearcă prevenirea furturilor de combustibili prin folosirea unor coloranți și marcatori.

Pentru că pentru firmă este foarte importantă cunoașterea cu exactitate a stocurilor, se realizează un control eficient zilnic al stocurilor care există în depozitele companiei, și în funcție de rezultate se face programarea produselor care vor părăsi rafinăria și vor ajunge în spațiile de stocare. Procedura continuă apoi cu înformarea depozitelor existente cu privire la transferurile de marfă ce se vor realiza.

În acest moment, Lukoil are un număr de 9 depozite prin care se comercializează produsele companiei situate în zone diferite ale țării, pentru a acoperi cât mai bine întreg teritoriul. Acestea se găsesc la Constanța, Ploiești(unde există un centru operațional foarte important) , Iași, Cluj, Năsăud, Brașov, Vâlcea , Arad și Timișoara.

Creșterea numărului de benzinării a fost o preocupare constantă a firmei în ultima perioadă.Scopul declarat pentru care s-a realizat această extindere este oferirea unor produse de înaltă calitate care să fie disponibile pentru toți posesorii de automobile de pe întreg teritoriul țării.

S-a reușit acoperirea în totalitate a teritoriului României cu benzinării din rețeaua companiei Lukoil, care sunt în număr de 301.

Benzinăriile Lukoil oferă automobiliștilor două tipuri de carburanți care sunt acceptați în Romănia., dar și trei tipuri de carburanți cu performanțe foarte ridicate.

Cele două tipuri de carburanți acceptați sunt benzina COR 95 fără plumb EUROLUK

motorina EURO L DIESEL , ce conține 0,001% sulf..

Combustibilii de top pe care Lukoil îi comercializează în România sunt reprezentați de două tipuri de benzină ( Benzina ECTO PLUS 95 și benzina ECTO SPORT 98 ) și motorina ECTO SUPER DIESEL) . Aceștia sunt destinați a satisface cerințele clienților care își doresc și își permit folosirea unor carburanți de calitate superioară.

Clienții pot găsi în benzinăriile Lukoil combustibil GPL, care este un carburant ce realizează o poluare a mediului mai mică, deoarece nu are în componență plumb și benzen.

De asemenea, societatea produce o gamă largă de uleiuri de motor, sintetice sau

19

minerale, adaptate pentru toate necesitățile clienților.

O mare importanță în companie o are activitatea ce se desfășoară în domeniul marketingului, personalul ce lucrează în acest sector confruntându-se cu numeroase probleme ce trebuie depășite, datorită concurenței foarte mari existente pe această piață.

Se aplică cerințele marketingului modern , compania stabilind obiective pe care salariații trebuie să le îndeplinească . Aceste obiective se referă la :

-consolidarea poziției pe care compania a cucerit-o în cadrul pieții produselor petroliere

-preocuparea continuă în privința calității pe care o au serviciile oferite de Lukoil

-mărirea cifrei de vânzări pentru combustibilii și celelalte mărfuri în benzinăriile Lukoil

-sporirea gradului de cunoaștere a companiei în rândul celor care ar fi potențiali clienți pentru produsele societății

-aplicarea principiilor specifice marketingului relațiilor cu clienții, în special fidelizarea clienților și orientarea spre client ca bază pentru acțiunile viitoare.

În vederea atingerii acestor obiective, compania urmărește zilnic piața mondială dar și cea națională a produselor petroliere pentru a percepe cu exactitate tendințele ce se înregistrează în acest domeniu,

Mare parte din imaginea care se crează despre firmă în exteriorul companiei este rodul muncii departamentului de marketing. De aceea, se desfășoară și activități ce se referă la prospectarea pieții, acțiuni de promovare a produselor, monitorizarea comportamentului

consumatorilor.

Imaginea publică a companiei este îmbunătățită prin sponsorizări ale unor evenimente culturale sau sportive, prin diverse campanii în domenii cu impact emoțional puternic, sau chiar prin acte de binefacere pentru unele persoane aflate în dificultate..

Vânzarea produselor companiei se realizează atât en gros cât și en detail, clienții alegând modalitatea care li se potrivește cel mai bine și pe care o consideră cea mai potrivită pentru necesitățile lor.

Există o direcție care se ocupă cu vânzarea produselor en gros, în cadrul căreia se desfășoară activități de cercetări de piață pentru a realiza identificarea potențialilor clienți și care se ocupă cu emiterea de oferte în privința produselor companiei.

Actualmente firma vinde en gros benzina COR 5 fără plumb EUROLUK, motorină EURO L DIESEL și combustibil GPL.

Produsele Lukoil sunt vândute en detail în benzinării. Deoarece servirea promptă a clienților reprezintă pentru companie o prioritate, se va continua și în acest an programul de modernizare a benzinăriilor, oferindu-se clienților servicii noi.

Aceste servicii nu sunt ale firmei Lukoil, dar furnizare lor este posibilă prin parteneriate existente cu diverși producători.

În acest sens, firma pune la dispoziția clienților în benzinării locuri special amenajate unde se servesc sandvișuri, cafea și produse de patiserie.

De asemenea, în oricare stație de distribuție a carburanților ce aparține firmei funcționează și un magazin, de unde clienții pot cumpăra o gamă diversă de produse, atât alimentare, cât și nealimentare.

În ultima perioadă firma a pus la punct și un sistem de fidelizare a clienților, prin emiterea unor carduri ce se adresează clienților loiali, care alimentează autovehiculul în

benzinăriile ce aparțin firmei Lukoil.

Sistemul de premiere este foarte simplu și implică primirea de puncte pe card odată cu fiecare alimentare, puncte care se strâng și permit de la o anumită valoare achiziția de combustibil pe baza lor.

20

Harta benzinării Lukoil

Imagine benzinărie Lukoil Lubrifianți și produse petroliere

Depozit Lukoil

21

2.2.2 Structura organizatorică

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ (O.Nicolescu, 1992,p 157).

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Relațiile organizatorice sunt constituite de totalitatea legăturilor existente între elementele structurii care se instituie cu ajutorul reglementărilor oficiale.

În funcție de conținutul pe care îl au, relațiile organizatorice pot fi clasificate în:

Relații de autoritate stabilite pe baza unor reglementări oficiale , care pot fi împărțite la rândul lor în:

Relații ierarhice care definesc raporturile constituite între posturile de conducere și cele de execuție

Relații funcționale care sunt rezultatul exercitării unei autorități funcționale care caracterizează unele compartimente

Relații de stat major ce apar ce apar datorită delegării sarcinilor, responsabilității, ori autorității unor persoane sau colective, în scopul rezolvării unor probleme mai delicate, ce pot afecta activitatea unor compartimente.

Relații de cooperare care rezultă din activitatea posturilor ca sunt pe același nivel ierarhic, dar aparțin unor compartimente diferite, care trebuie să rezolve unele probleme împreună.

Relații de control care rezultă între compartimente care efectuează un control

specializat( CFI, CTC) și celelalte compartimente

22

Nivelurile ierarhice se pot defini ca totalitatea diviziunilor aflate în plan orizontal, la aceeași distanță de managementul de top al companiei respective.

Ponderea ierarhică ete dată de numărul persoanelor aflate în subordinea directă a unui cadru de conducere.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

În principal există trei tipuri de structuri care sunt folosite în cadrul firmelor: ierarhică, funcțională și ierarhic-funcțională.

Structura de tip ierarhic este utilizată preponderent în firme mici, unde există un număr mic de compartimente, iar fiecare salariat are un singur șef.

Structura funcțională este alcătuită atât din compartimente de tip operațional, cât și din compartimente funcționale, iar funcțiile de execuție vor primi ordine și de la șefii ierarhici, și de la șefii unor compartimente funcționale. Se pot folosi în cadrul tuturor firmelor indiferent de mărimea acestora.

Cel mai utilizat tip de structură este totuși cea ierarhic-funcțională, în care se includ și compartimente operaționale și funcționale, iar executanții răspund de activitatea lor față de

șefii ierarhici.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei.

Adunarea Generală a Acționarilor este alcătuită din cei care dețin acțiuni ale companiei, orice hotărâre majoră în ceea ce privește viitorul firmei fiind obligatoriu să fie luată în acest

organ de conducere.

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în rafinăria care aparține firmei și anume Petrotel SA.

Tot în subordinea Directorului de producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților.

O mare importanță o are coordonarea laboratoarelor care realizează analize fizico-chimice ale produselor petroliere fabricate de către companie.

Aceste laboratoare sunt în număr de patruși sunt acreditate conform cu standardul SR EN 17025/ 2005, asigurând controlul calității produselor pentru toate benzinăriile Lukoil.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul petrolier.

Tot în acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie petrolieră reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului dispunând de 10 specialiști pregătiți pentru aceste atribuții.

Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

Este vorba în primul rând despre faptul că are în subordine cele peste 300 de benzinării,

23

care sunt amplasate pe întreg teritoriul țării, și care oferă clienților produsele firmei.

În componența Direcției Comerciale există și compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în rafinărie către benzinării sau către cele 9 depozite ale companiei, care sunt integrate tot în Direcția Comercială.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Direcția Economică are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

24

CAPITOLUL III Diagnosticarea generală a S.C Lukoil S.A

3.1Aspecte ale analizei economico-financiare

Pentru a efectua o analiză care să conducă la realizarea unui diagnostic din punct de vedere economico-financiar, trebuie urmate mai multe etape și avem nevoie de un sistem de date care este necesar să reliefeze cu claritate și în cel mai realist mod cu putință situația firmei al cărei diagnostic vrem să-l aflăm.

O imagine reală în ceea ce privește patrimoniul deținut de o companie poate fi aflat din datele contabile care ajută specialiștii să cunoască cât se poate de bine situația în care se găsește întreprinderea.

Documentele ce pot fi utilizate în acest scop sunt:

-Bilanțul contabil al firmei

.-Contul de profit și pierderi

-Situația privitoare la numărul salariaților

Diagnosticarea este o metodă folosită în management ce include investigarea unei companii pentru a evalua în mod realist potențialul firmei și a face recomandări bazate pe accentuarea aspectelor pozitive și reducerea. Sau dacă este posibil eliminarea disfuncționalităților.

Analizele diagnostic se pot clasifica în funcție de aria lor de cuprindere în analize:

-generale sau globale care se referă la organizație în ansamblu , luând în considerare domeniul în care activează și rezultatele pe care aceasta le obține.

-analize diagnostic parțiale ce se referă doar la unele componente ale firmei

Prima categorie de analize e realizează de către echipe formate din specialiști cu specializări diverse ca apelează la un larg intrumentar pentru a culege, a prelucra și a interpreta datele pe care le obțin.

Analiza generală are mai multe trăsături dintre care distingem:

O dimensiune participativă deoarece este necesar ca să se implice conducători și executanți de la toate nivelele organizatorice ale companiei pentru a furniza informații și a ajuta la prelucrarea materialului colectat.

O complexitate mare dată de faptul că vor fi investigate foarte multe aspecte din domeniile comercial, tehnic, financiar,etc..

Abordare cauzală ce contribuie la evidențierea în mod corect a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticului

Caracteristica predecizională, deoarece recomandările ce se fac în urma diagnosticului se constituie în bază a deciziilor ce se vor lua.

A realiza un diagnostic economico financiar este un proces ce presupune un mare consum intelectual și rezultatele cercetării depind de capacitatea celui care efectuează această operațiune dificilă de a vedea care este potențialul real al celui pentru care realizează studiul și de a alege soluția potrivită în cazul firmei respective.Un diagnostic corect oferă celui care îl citește o viziune de ansamblu asupra a ceea ce este organizația în strânsă corelație cu mediul său intern și extern.

Pregătirea din timp a personalului care va contribui la obținerea datelor este foarte necesară, deoarece în firmele românești este încă prezentă ideea că cine întreabă ceva ce se referă la activitatea lor obligatoriu le vrea răul, și bineînțeles că trebuie să spună cât mai puțin și să ascundă cât mai multe lucruri.

În principal, activitatea de diagnosticare cuprinde patru etape principale:

1.Definirea cadrului în care se va lucra și o decizie privitoare la datele ce trebuie culese

25

2.Culegerea informațiilor necesare studiului

3.Analiza acestor informații care au fost strânse

4.Realizarea unui raport privitor la problema studiată.

Aspectele ce vizează analiza economico-financiară se regăsesc în mai multe lucrări, specialiști din România sau din străinătate studiind aceste probleme ce influențează viitorul unei firme.

Astfel, în lucrarea „ Analysis for Financial Management˝, se spune că ˝analiza economică trebuie să stabilească măsurile de întreprins pentru menținerea firmei într-un echilibru financiar permanent˝(Robert C.Higgins, 1992,p1).

O altă carte intitulată ˝Diagnostic economico-financiar˝, afirmă că„ Într-o accepțiune sintetică, analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a disfuncționalităților unei firme, cercetarea și analiza faptelor și responsabiltăților identificarea cauzelor disfuncționalităților , elaborarea unor programe de acțiune prin a căror aplicare practică se asigură redresarea sau ameliorarea performanțelor.( D.Mărgulescu, 1994,p2).

Analiza economico-financiară este un instrument foarte util pentru managementul unei firme deoarece oferă prilejul găsirii de soluții la problemele firmei care sunt mai dificil de observat la o simplă citire a bilanțului companiei respective.

Unii specialiști consideră că o analiză economico-financiară ar trebui să ofere soluții de strategie folosind și factori mai dificil de cuantificat la o firmă cum ar fi „ tehnologia know-how și loialitatea clienților față de firmă ˝(Hidroyuki Itami, 1991,p2).

Analiza diagnotic ne trebuie motivată exclusiv de cazul în care firma are probleme , ci se poate face așa cum se spune în lucrarea „ Le diagnostic de l’ entreprise˝, și când ˝ întreprinderea are o bună stare de sănătate˝ ( J.P.Thibaut, ,p15) , dar se dorește să se găsească soluții pentru îmbunătățirea ei .

Aceste analize ar trebui cerute periodic de conducerea unei firme pentru a putea vedea progresul sau regresul rezultatelor înregistrate de către firmă. Acest aspect este evidențiat și în lucrarea „ Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție˝: ˝ În mod

evident, nivelul performanțelor atinse de o organizație este o consecință nemijlocită a calității

managementului organizației. Din această cauză, analiza diagnostic a devenit un instrument de mare importanță al mngementului performant. Pe bună dreptate, Peter Drucker apreciază că un manager eficient, trebuie să afecteze cel puțin 50% din timpul său de lucru unor activități de tipul analizelor diagnostic˝ ( Cezar Mereuță, 1994, p 9) .

Vom calcula pentru firma Lukoil câțiva indicatori, utilizați în cadrul analizei economico-financiare.

Primul pas este reprezentat de calcularea ponderii capitalului împrumutat în cifra de afaceri a firmei pentru a măsura ponderea pe care o dețin în cifra de afaceri datoriile firmei. Cu alte cuvinte , cu cât s-ar diminua cifra de afaceri dacă datoriile ar trebui acoperite „ pe loc”.

Formula de calcul pentru acest indicator este PCÎ= CÎ / CA= Total datorii / Cifra de afaceri

Pentru anul 2008 : PCÎ= 1.573.345672/ 4.791.389.361= 0,32

Anul 2010: PCÎ= 3.073.604.978/ 5.000.090.715= 0,61

Anul 2011:PCÎ=2.873.905.163/ 6.625.679.238= 0,43

Anul 2012: PCÎ=3.014.374.250/ 6.933.476.358= 0,43

Este de dorit ca valoarea acestui raport să fie cât mai mică, în cazul firmei Lukoil valoarea este destul de scăzută, iar variațiile de la an la an nu sunt importante, ceea ce

26

reprezintă un lucru favorabil în evoluția firmei.

2.De o mare importanță pentru întreprindere este indicatorul rentabilitate financiară, ce măsoară excedentul (sau deficitul de resurse financiare creat în funcționarea întreprinderii)

Folosim următoarea formulă de calcul : RF= Profit brut/ Total venituri ale intreprinderii

Pentru anul 2008: RF= -563.615.468/ 5.104.319.953=- – 0,11

Anul 2010: RF= -.303.950.076/ 5. 437.224.823= – 0,055

Anul 2011: RF= –391.609.120/ 6.886.573.200= – 0,056

Anul 2012:RF= -274.444.325/7.509.719.620= – 0,035

Valoarea acestui raport are variații foarte mici an de an, rezultat încurajator pentru evoluția firmei, al cărei deficit are tendința de scădere.

3.Se poate face un calcul și pentru productivitatea capitalului investit , care măsoară capacitatea imobilizărilor de a crea produse și servicii care pot fi vândute,

Se utilizează următoarea formulă de calcul:

PCI= Cifra de afaceri/ Active imobilizate

Pentru anul 2008: PCI= 4.791.389.361/847.669.236= 5,65

Anul 2010: PCI= 5.000.090.715/ 1.216.346.796=4,11

Anul2011: PCI= 6.625.679.238/1.136.681.179= 5,82

Anul 2012: PCI= 6.933.476.358/1.095.847.290= 6,32

Este de dorit ca valoarea acestui raport să fie cât mai mare, recomandat fiind să nu coboare sub 2.

Acest indicator arată o evoluție favorabilă a firmei studiate , care are raportul apropiat de nivelul de pe plan mondial și anume 5-6.

Analizând informațiile financiare despre companie, prezentate în Anexa nr.1, o primă observație este aceea că în anul 2009, numai sectorul de comercializare produse a fost funcțional, sectorul de producție reprezentat de rafinăria Petrotel fiind în retehnologizare, cu oprirea totală a activității pe parcursul desfășurării lucrărilor, adică întregul an.

Din informațiile avute despre societate și în alți ani activitatea a fost oprită pentru o perioadă, pe timpul efectării modernizărilor, perioadele de intervenție fiind însă mai scurte.

Deși nu au fost făcute cheltuieli salariale majore, mulți salariați fiind trimiși în concediu fără plată pe perioada intervențiilor, oprirea activității a generat pierderi.

Fiind vorba despre o firmă foarte mare, cu multe resurse, pierderile înregistrate în România au fost acoperite de alte zone în care operează compania.

Este foarte probabil, ca pe viitor conducerea companiei să se aștepte la obținerea unui profit și din activitatea firmei care activează pe teritoriul României, deoarece obținerea profitului condiționează desfășurarea oricărei activități economice.

Cifra de afaceri a companiei a crescut în fiecare an, o creștere mai importantă înregistrându-se în anul 2011 față de 2010 (de la 5.000.090.715 la 6.625.679.238).

Veniturile pe care societatea le-a obținut au înregistrat o creștere, dar au crescut și cheltuielile, în special din cauza lucrărilor de modernizare.

27

Profitul obținut are o valoare negativă în toți anii pe care efectuăm analiza, reprezentând deci o pierdere, care a înregistrat cea mai mare valoare în anul 2008, și anume 536.615.468, valoarea piederii reducându-se în fiecare an, cu excepția anului 2011, când a înregistrat o creștere ușoară.

Sectorul de comercializare, reprezentat de stațiile de distribuție a produselor petroliere, a avut în anul 2008 un mic profit în valoare de 39.264.632, acesta fiind profitul brut, după care a înregistrat pierderi care s-au majorat an de an, ajungând în 2012 la valoarea de 223.080.093.

Stocurile au înregistrat o creștere bruscă în anul 2010, de la valoarea de 250.908.645 la valoarea de 878.454.582, menținându-se apoi relativ constante.

Situația economică dificilă traversată de România a făcut ca valoarea creanțelor deținute de companie să crească destul de mult, mai ales între anii 2008 și 2010, de la valoarea de 33.234.889 la valoarea de 375.077.639.

Am reliefat în acest capitol câteva caracteristici ale activității desfășurate de Lukoil SA, firmă de prestigiu în industria petrolieră.

3.2 Aspecte ale analizei eficienței

Eficiența cu care își desfășoară activitatea o firmă poate fi apreciată având în vedere mai multe aspecte ce contribuie la obținerea rezultatelor, cele mai importante fiind legate de profitul obținut, de cifra de afaceri și de activele deținute de firmă.

Calculăm pentru analiza eficienței câțiva indicatori pe care i-am prezentat în abordarea teoretică a temei.

Înainte de a prezenta și comenta evoluția unor indicatori care exprimă eficiența economică, vom arăta reprezentarea grafică doi indicatori care se regăsesc în formulele majorității indicatorilor pe care îi vom analiza și mă refer la profit și la cifra de afaceri.

Evoluția profitului în perioada 2008- 2012

28

-Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2008-2012

Datele din cele două grafice sunt luate din anexa nr .2

1.Rentabilitatea economică

29

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

At2008= 713.806.351+511830602+20600861=12462378814

At2009= 884.284.125+548.479.459+20075305=1452838889

At2010= 755.530.754+491.603.357+17920530=1265054641

At2011=625.311.554+443.795.754+17504628=1086611936

At2012=777993982+ 400.839.960+18797365=1197631307

Re2008= 39.264.632 / 12462378814= 0,003

Re2009= -84.023.503/1452838889= -0,057

Re2010= -165.713.236/1265054641= -0,130

Re2011= -115.201.885/1086611936= -0,106

Re2012= -223.080.093/ 1197631307= -0,186

Observăm că cel mai prost an, cu cea mai mică rentabilitate a fost 2012, din cauza pierderilor care s-au dublat, iar cel mai bun an dintre cei analizați a fost 2008, când firma a obținut profit.

2.Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

29

Rc2008= 39.264.632 / 4.621.019.764=0,008

Rc2009= -84.023.503/ 3.291.454.788= – 0,02

Rc2010= -165.713.236/ 4.563.161.531= – 0,036

Rc2011= -115.201.885 / 5.458.206.353= – 0,02

Rc2012= -223.080.093/ 6.030.862.944= – 0,036

Anul 2008 are cea mai mare rentabilitate comercială datorită obținerii profitului , anii 2010 și 2012 fiind cei cu cele mai proaste rezultate, cauza fiind condițiile economice specifice în care firma a evoluat.

3.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

RF2008= 39.264.632/ 4.626.674.585= 0,008

RF2009= -84.023.503 / 3.318.597.343=- 0,02

RF2010= -165.713.236 / 4.573.494.583=-0,03

RF2011= -115.201.885 / 5.468.271.804=-0,02

RF2012= -223.080.093/ 6.041.877.029= – 0,03

4.Productivitatea muncii

a.anuală W =

30

Wa2008= 4.621.019.764/ 3.671=1258790,46

Wa 2009= 3.291.454.788/ 3.655= 900534,82

Wa2010= 4.563.161.531/ 3.660= 1246765,45

Wa2011= 5.458.206.353/ 3.460= 1577516,29

27

Wa 2012= 6.030.862.944/ 3.309=1822563,6

Se observă că productivitatea muncii nu cunoaște variații importante în perioada analizată, anul cu cea mai mică productivitate fiind 2009, după care se manifestă o tendință de creștere ușoară, anul cu cea mai ridicată productivitate a muncii fiind 2012.

b.zilnică W=

NMZL2008= 255 ; NMZL2009= 257; NMZL2010=257; NMZL2011=255 ; NMZL2012=257

Wz2008= 4.621.019.764 /255 =18121646,1

Wz2009= 3.291.454.788 / 257= 12807217,1

Wz2010=4.563.161.531/ 257=17755492,3

Wz2011=5.458.206.353 / 255=21404730,8

Wz 2012=6.030.862.944/ 257=23466392,8

Productivitatea zilnică are aceeași evoluție ca și cea anuală.

c.orară W=

30

Wo=4.621.019.764/ 2040=2264205,77

Wo=3.291.454.788/ 2056=1600902,13

Wo=4.563.161.531/ 2056=2219436,54

Wo=5.458.206.353/ 2040=2675591,35

Wo=6.030.862.944/ 2056=2933299,1

Și productivitatea orară prezintă aceeași evoluție ca și celelalte două tipuri.

5.Calculăm rata rentabilității minime pentru anul în care s-a realizat profit, adică pentru 2008, când s-au realizat investiții semnificative în modernizarea benzinăriilor deținute de companie

I= 28125830

R=

R= 39.264.632/ 28125830= 1,39

3.3 Analiza factorială pentru Lukoil SA

Efectuăm această analiză pentru cifra de afaceri, care ete unul dintre cei mai importanți indicatori care oferă lămuriri cu privire la volumul de activitate pe care îl are firma respectivă și cu capacitatea acesteia de a desfășura activități din care să rezulte profit.

Prin cifră de afaceri înțelegem vânzarea totală a produselor și serviciilor realizate de către o firmă într-o perioadă de un an. Nu se iau în considerare veniturile financiare și nici veniturile excepționale

31

Cu ajutorul analizei factoriale se pot stabili factorii care produc modificări ale cifrei de afaceri și se stabilește modul în care contribuie fiecare dintre aceștia la această schimbare.

Se poate realiza o clasificare a acestor factori, împărțindu-i în două grupe:

1.Factori interni

Factorii comerciali ce țin de trebuințele care sunt prezente pe piață la un anumit momente și gradul în care firma ține cont și cunoaște aceste trebuințe, amplasarea firmei din punct de vedere geografic, modul în care firma își promovează produsele, strategia pe care o adoptă în privința prețurilor.

Factori de ordin tehnic precum ar fi înzestrarea tehnică sau calitatea pe care o au mijloacele de producție utilizate

2.Factori externi

– evoluția pe care o înregistrează mediul în care firma își desfășoară activitatea

– concurența existentă pe piața firmei respective

O influență puternică asupra cifrei de afaceri o are resursa umană, atât din punct de vedere numeric, cât și din pnct de vedere al eficienței ce rezultă în urma utilizării acesteia.

1.Ca urmare primul model de analiză factorială prezintă influența numărului salariaților în privința cifrei de afaceri. Potrivit acesteia, indicatorul cifra de afaceri este influențat în mod direct de numărul angajaților și de productivitatea pe care aceștia o realizează. 

Folosim următorul model pentru analiza cifrei de afaceri:

CA= Σ qvi x pi

În care:

31

qvi este volumul fizic l producției vândute, pi este prețul mediu de vânzare

Ns

qvi

t

CA Wa

Wh

pi

32

Calculăm Δ CA = CA2012 – CA2011= 6030862944 – 5458206353= 572656591, aceasta este variația cifrei de afaceri în intervalul considerat

Calculăm influența modificării numărului de salariați:

Δ Ns= (Ns 2012 – Ns2011) Wa2011=(3309- 3460) 1577516,29= – 238204960

Calculăm influența dată de modificarea productivității muncii

ΔWa= Ns2011(Wa 2012 – Wa2011)= 3309(1822563,6 – 1577516,29)=1852754945

Calculăm influența modificării timpului de muncă

Δt=Ns2012 (t2012 –t2011)W h 2011= 3309(2056 -2040) 2675591,35=1416565084344

Calculăm influența modificării productivității orare

ΔWh= Ns2012 t 2012( Wh 2012 – Wh2011) = 3309 x 2056( 2933299,1- 2675591,35)= 1753264185424

Cifra de afaceri s-a mărit în perioada dintre anii 2011 și 2012, fiecare factor având influență asupra acestui fapt.

Influență foarte mare a avut modificarea numărului de salariați, care a fost destul de consistentă în perioada menționată, ca și timpul de muncă pe salariat, care a fost mai mare în 2012, influențând productivitatea orară, care a crescut în 2012 față de 2011.

2.Vom realiza și o analiză a productivității muncii pentru a ilustra evoluția acesteia la societatea studiată.

Productivitatea muncii este un indicator complex, care poate avea o variație în funcție

32

de mai multe cauze.

Un model de analiză consideră drept cauză a variațiilor pe care le înregistrează productivitatea muncii timpul efectiv lucrat de către un salariat.

În acest scop utilizăm formula :

Wa= z x Wz

Wa = productivitatea anuală

z= numărul de zile lucrat de un salariat timp de un an

Wz= productivitatea zilnică pe un salariat.

Pentru calculul influenței factorilor, utilizăm datele din tabelul de mai jos.

Calculăm modificarea fenomenului analizat :

ΔWa = Wa 2012 – Wa 2011= 23466392,8 – 21404730,8=2061662

33

Calculăm influența modificării timpului de muncă exprimat în numărul de zile lucrate

ΔWa 1= z 2012 x W z 2011 – z2011 x Wz 2011= 257 x 21404730,8 – 255 x 21404730,8= 42809461,6

Calculăm modificarea productivității zilnice pe un salariat

ΔW a2 = z2012 xWz 2012 – z 2012 x Wz 2011 = 257 x 23466392,8 – 257 x 21404730,8= 6030862950- 5501015816=529847134

Observăm că productivitatea anuală a muncii a crescut în anul 2012 față de anul 2011, cu o valoare de 2061662.

Atât modificarea timpului de muncă exprimat în zile lucrate de un salariat,timp de muncă ce a fost mai mare în 2012, cât și modificarea în sens crescător a productivității zilnice în anul 2012, au influențat în mod pozitiv productivitatea anuală a muncii.

3.Este important pentru o firmă să analizeze și evoluția cunoscută de cheltuielile salariale înregistrate de către firmă .

Prin salariu înțelegem „expresia bănească a valorii forței de muncă˝, sau ”, „plata forței de muncă.˝

Oricare activitate depusă care intră sub incidența unui contract sau unui contract de prestări servicii trebuie remunerată, adică în schimbul ei se va primi o sumă de bani în funcție de calificarea celui care o execută și de condițiile stipulate în contract.

Aceste cheltuieli efectuate cu salariile se vor înregistra în contabilitatea oricărei firme, drept cheltuieli salariale.

Aceste cheltuieli ale firmei au o variație anuală în funcție de numărul salariaților și de

33

sumele pe care le primesc aceștia.

Pentru a vedea care este evoluția cheltuielilor salariate avem nevoie de date care sunt centralizate în următorul tabel:

Calculăm modificarea fenomenului pe care îl analizăm:

ΔCS= CS2012 – CS2011= 306665545

Calculăm influența modificării numărului de salariați :

Δ Ns= (Ns 2012 – N s 2011)Wa 2011= (3309- 3460) 1577516,29= – 238204960

Calculăm influența modificării productivității medii anuale

ΔWa= Ns 2012( Wa 2012 – Wa 2011)= 3309 (1822563,6- 1577516,29)= 810861549

Se observă că cheltuielile salariale au crescut în 2012 față de 2011 cu valoarea de 306665545.

În această perioadă numărul salariaților a scăzut cu 151, dar cheltuielile cu salariile au crescut datorită majorărilor salariale acordate.

În același timp, creșterea productivității muncii a avut o influență benefică asupra cheltuielilor salariale.

3.4 Analiza SWOT pentru firma Lukoil

Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și

34

amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

O amenințare ar putea fi schimbarea comportamentului consumatorilor, sau creșterea accentuată a prețului pe care furnizorii îl cer pentru materia primă.

Stabilirea cu acuratețe poate contribui la elaborarea unei strategii prin care se încearcă contracararea lor.

Vom încerca stabilirea punctelor tari, a punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor în cazul

companiei Lukoil.

35

1. Cauze și efecte ale punctelor forte

-România a fost recunoscută ca fiind o „mare putere” în domeniul petrolier, resursele naturale fiind inițial cauza care a favorizat dezvoltarea acestei industrii

– În mare măsură,resursa umană care este destul de competentă și care nu cere prea mulți bani în schimbul muncii depuse a reprezentat un atu pentru investiții în țara noastră așa după cum spun I.Plumb și A.Zamfir în lucrarea „Russian Federation ‘s Investments in Romania: The case of Lukoil”

-Produsele Lukoil trebuie să aibă aceeași calitate nu numai în Romănia, ci și în toată lumea acest fapt fiind legat de prestigiul firmei care trebuie menținut în orice condiții

-Existența acestei rafinării destul de mari situată în zona industrială a Ploieștiului, a fost o oportunitate pentru Lukoil de care firma a profitat, regiunea în care se află Petrotel, adică Prahova fiind destul de bine dezvoltată comparativ cu alte regiuni ale României și destul de apropiată ( 60 de km) de capitala țării, orașul București, oraș care cunoaște în prezent o dezvoltare accelerată. Dezvoltarea Bucureștiului implică apariția multor afaceri, toate având nevoie de combustibili pentru a putea funcționa.

-Deși la început dotarea tehnică era relativ bună, investițile făcute de Lukoil au făcut diin Petrotel o rafinărie foarte modernă, de o mare eficiență. Așa după cum se menționează în lucrarea „Russian Federation ‘s Investments in Romania: The case of Lukoil” , compania a investit peste 23 milioane $ în modernizarea și restructurarea rafinăriei Petrotel.

-Implementarea unor standarde stricte în domeniul calității a condus la realizarea unor produse foarte bune din punct de vedere calitativ, cu proprietăți mult îmbunătățite față de rdusele fabricate în trecut de Lukoil.

-Faptul că furnizorii de materii prime care sunt agreați de către firmă oferă materie primă de calitate , asigură câștigarea încrederii cumpărătorilor fideli ai produselor Lukoil, care sunt convinși că mereu vor primi produsele de calitate cu care s-au obișnuit

37

-Cele 9 depozite ale companiei facilitează aprovizionare fiecărei zone a țării cu un nivel optim de produse, într-un timp record, deoarece distanța față de stațiile de distribuție nu este foarte mare

-Atestarea calității după cele mai înalte standarde intrenaționale în domeniu este o altă cale prin care crește încrederea clienților în produsele companiei.

-Unul dintre cele mai importante puncte forte este rețeaua de benzinării care permite cunoaștere produselor firmei de către toți locuitorii țării care sunt interesați de acestea.

-Un alt avantaj care ar putea convinge mulți clienți să achiziționeze produsele companiei este preocuparea în domeniul protecției mediului, atât în cazul produselor realizate, cât și în cazul reducerii poluării la rafinăria Petrotel.

-Faptul că firma a obținut dreptul de a fora în Marea Neagră va constitui un puternic imbold dat afacerii, deoarece se va obține materie primă mai ieftină care ar putea avea o oarecare influență și asupra prețurilor practicate, deci ar putea dinamiza cumpărarea produselor companiei.

2.Cauze și efecte ale punctelor slabe

-Firma are un dezavantaj față de Petrom, liderul pieței,care are o prezență îndelungată pe piața românească, și anume faptul că managerii companiei Lukoil cunosc mai puțin piața din România și mentalitatea românilor, find străini în mare majoritate și din această perspectivă unor aspecte ale pieții din România nu li se acordă o importanță prea mare, și firma nu se poate adapta suficient de rapid la cerințele pieții.

-Înzestrarea tehnică de care dispune firma ar putea fi folosită mai bine, reducându-se perioadele de inactivitate din cauze diverse, care pe parcursul anilor au fost destul de numeroase.

– Deși furnizorii de materii prime sunt de încredere în ceea ce privește calitatea, așa după cum am menționat mai sus la analiză punctelor tari, prețurile pe care aceștia le practică sunt destul de ridicate, ceea ce influențează în mod defavorabil rezultatele firmei.

-Managerii nu aplică în totalitate noile concepții și teorii agreate de companiile occidentale, mulțumindu-se să se inspire mai mult din cercetările pe care le realizează școala rusă. Problema principală este că unele dintre acestea nu pot fi aplicate cu succes în România.

-Investiția masivă în publicitate a Petrom și chiar a Rompetrol înseamnă un efort financiar pentru firma respectivă, dar datorită acestor eforturi firma devine foarte vizibilă, iar produsele sunt cunoscute de majoritatea oamenilor care vor avea poate curiozitatea să le încerce și aceasta înseamnă un număr de clienți atrași, care pot deveni clienți fideli.

-Faptul că firma din România nu a obținut profit în ultimii ani, crează o anumită prudență din partea firmei mamă, în privința dezvoltării afacerii deoarece scopul principal al oricărei companii îl reprezintă obținerea profitului.

3.Cauze și efecte oportunități

-Faptul că România este stat membru al Uniunii Europene, implică aplicarea unor legi valable pentru întreaga uniune, iar politica fiscală este reglementată de Codul Fiscal, lucru observat și în lucrarea „Russian Federation ‘s Investments in Romania: The case of Lukoil” .

-Necesitatea folosirii produselor petroliere atât în activitatea economică, cât și în cea cotidiană, implică faptul că firmele din acest domeniu nu vor rămâne niciodată fără clienți și vor avea posibilitatea să se dezvolte pe măsura dezvoltării celorlalte afaceri.

-piața românească are o dimensiune importantă în Europa Centrală și de Est, situându-se pe locul 7 cu peste 21 milioane de locuitori, fiind totodată și o poartă prin care se poate pătrunde în Uniunea Europeană. De aceea, multe firme consideră că merită să investească în România.

-Cota de piață pe care o are Lukoil este destul de importantă,aflându-se în competiție cu Petrom și Rompetrol, poziția neputând să îi fie atacată de alte firme care sunt în urmă la o distanță foarte mare.

38

-Lukoil nu este o companie care de abia pătrunde pe piață și are neapărat nevoie să se facă cunoscută și remarcată, ci are câțiva ani de când este prezentă în România, preluarea rafinăriei având loc în anul 1998.

-Implicarea în afacerile cu energia verde poate aduce în viitor mari avantaje companiei, deoarece va veni și un moment în care resursele clasice de energie se vor epuiza, deci firma va trebui să găsească alternative pentru a se putea menține pe piață.

4.Cauze și efecte amenințări

-Amenințările provin din cauze exterioare firmei și au efecte dificil de controlat de aceea ele pot fi anticipate cu greutate

-În România creditele oferite de către bănci pot fi accesate de către firme, dar conducerea trebuie să se gândească foarte bine înainte de a recurge la folosirea lor, deoaarece costul lor este mai mare decât în alte țări pentru aceeași sumă împrumutată.

-Fiscalitatea este excesivă, impozitele datorate statului de către firme fiind destul de consistente, de aceea o micșorarea a acesteia s-ar putea dovedi o măsură benefică atât pentru firmele existente, cât și pentru impulsionarea acelora care doresc să investească în România.

-Majoritatea salariilor în România sunt destul de mici, ceea ce determină o putere de cumpărare mică a populației, cu efecte negative asupra firmelor ce produc bunuri, cât și asupra celor care prestează servicii.

-Perceperea firmei ca fiind o firmă rusească ar putea împiedica atragerea unor grupuri de consumatori, care nu privesc cu ochi buni statul vecin.

5.Măsuri care ar putea fi luate pentru creșterea eficienței pe baza utilizării analizei SWOT

– Câștigarea unor noi clienți prin oferirea unor facilități mai mari decât cele oferite în prezent

-Creșterea calității produselor utilizând cele mai noi tehnici din domeniu, în condițiile menținerii unor prețuri stabile

-Îmbunătățirea măsurilor în domeniul protecției mediului, care în timp se poate dovedi o cale de atragere a unor categorii de consumatori către produsele respective

-Găsirea unor furnizori care să îndeplinească mai bine cerințele cumulate de calitate și preț.

-Folosirea tuturor oportunităților care apar pentru a crește vânzările și a obține profit.

39

CAPITOLUL IV . Propuneri de perfecționare a activității S.C Lukoil S.A și efectele lor

economice

4.1 Propuneri formulate de specialiștii societății și efectele lor economice

Compania Lukoil are o preocupare constantă în direcția realizării unei eficiențe sporite în cadrul activității sale, inclusiv sectorul de distribuție a carburanților care face obiectul lucrării de față, de aceea ține cont de studiile făcute de celelalte companii privitor la preferințele clienților, a căror respectare poate duce la creșterea cantității de carburant distribuite prin propriile stații .

De exemplu o cercetare făcută în România de o companie din domeniul consultanței elementul esențial care contribuie la obținerea unor profituri mai mari în cazul benzinăriilor îl reprezintă calitatea produsului achiziționat, identificat de 63,3% din acei care au răspuns la această întrebare, urmat de locul în care este amplasată benzinăria respectivă văzut ca foarte important de 22,9% dintre respondenți și după cum ne puteam aștepta de prețul carburanților 21,2%.

Fiind o întreprindere modernă, societatea folosește tehnici și metode prin care urmărește să stimuleze angajații, în special pe cei care sunt specialiști în diverse domenii să contribuie la sporirea eficienței activității, deoarece mărirea eficienței constituie un obiectiv important al activității.

Firma a utilizat în acest scop brainstormingul( asaltul de idei), care constă într-o discuție purtată într-un grup care urmărește enunțarea a cât mai multor idei pentru a rezolva unele probleme, organizatorul acestei discuții sperând ca printre ideile pe care le emit participanții să se afle și soluția optimă.

Această metodă a fost creația lui A.Osborn a cărui idee de bază a fost cea potrivit căreia oricare ar fi domeniul de activitate ales, există soluții de rezolvare a problemelor mai potrivite decât cele ce se aplică în prezent, numai că aceste trebuie căutate .

Soluțiile există în stare brută în cadrul fiecărui colectiv, însă dacă nu este creat un climat care să dea un imbold membrilor colectivului, ele nu vor fi scoase la lumină.

În cadrul unei ședințe de brainstorming trebuie respectate cu strictețe câteva reguli:

-toate propunerile care se fac este necesar să fie dezvoltate conform unei viziuni constructive

-ideile trebuie să fie la obiect, scurte, evitându-se discursurile interminabile

-existența unui climat în care să fie acceptată orice idee, chiar dacă la început ar părea fantezistă.

-motivarea participanților la ședință în sensul emiterii de noi idei pornind de la cele deja emise.

-programarea ședinței într-o perioadă a zilei când participanții își pot arăta întreaga creativitate.

-ședința să se desfășoare într-un loc care să atragă participanții

-ideile emite să fie înregistrate în mod corect, pentru a putea fi valorificate

În urma desfășurării unor asemenea ședințe, specialiștii societății au emis idei referitoare la felul în care văd ei că ar putea crește eficiența societății.

40

Eficiența economică a societății ar putea fi crescută printr-o creștere a veniturilor totale ale societății cu un procent de 10%. . Veniturile totale se calculează astfel:

VT= venituri din activitatea curentă+ venituri financiare+venituri excepționale

Deoarece ponderea cea mai ridicată în total venituri o au veniturile din activitatea curentă, presupunem că realizăm o creșterea a acestui tip de venituri .

Ele ar putea crește ca urmare a măririi prețului la carburanți, societatea fiind obligată de evoluția prețurilor practicate de concurență, să majoreze prețurile, pentru a nu se produce dezechilibre pe piață.

Prețul rămâne unul dintre criteriile cele mai importante avute în vedere de consumatori, de aceea fiecare jucător cu cotă mare de piață este obligat să țină seamă de reacțiile pe care le are concurența, în vederea luării unei decizii privitoare la procentul de majorare.

Veniturile ar putea crește și prin mărirea vânzărilor, datorită unei promovări mai susținute și mai agresive ale produselor firmei prin toate mijloacele care pot sta la îndemâna unei companii care are o forță financiară destul de mare. Promovarea s-ar putea realiza de exemplu pe site-ul propriu prin oferte speciale în zilele în care vânzarea nu atinge valori importante prin oferte speciale cu valabilitate limitată, pentru a atrage cumpărătorii către benzinăriile societății..

Amplasarea stațiilor de distribuție carburant este un factor determinant pentru creșterea vânzărilor unei firme.De aceea, compania trebuie să se lupte cu ceilalți rivali pentru a achiziționa sau pentru a construi benzinării în locuri unde traficul este deosebit de intens, în locuri unde populația are o mare densitate, sau în apropierea unor centre comerciale care sunt vizitate de mulți cumpărători.

S-ar putea explica oamenilor căt mai simplu cu putință faptul că produsele firmei au unele calități superioare față de produsele unor concurenți pentru ca consumatori să opteze în cunoștintă de cauză pentru carburanții care le convin cel mai mult.

Pentru ca marca să devină mai cunoscută și a atrage mai mulți clienți ar putea fi utilă implicarea firmei în unele programe sociale, tehnică folosită de liderul pieții Petrom, care a adus companiei rivale multe beneficii în privința creșterii notorietății și le-a adus o creștere a vânzărilor.

Scopul final al creșterii veniturilor îl reprezintă mărirea profitului firmei, deoarece profitul obținut este calculat ca diferența între venituri și cheltuieli, și crescând veniturile, automat va crește și profitul obținut de firmă, iar creșterea profitului reprezintă o cale sigură pentru mărirea eficienței economice.

Dacă presupunem o creștere a veniturilor înregistrate în ultimul an cu 10%, cheltuielile rămânând constante, vom putea calcula profitul în modul următor:

Profit= Venituri totale – Cheltuieli totale

În 2012, veniturile care s-au realizat au fost: V. = 6041.877.029

Rezultă că venitul prognozat va fi :V1= 6041877029+ 604187702= 6646064731

Profitul 2012= – 223080093

Profit1= 6646064731- 6264957122= 381107609

Deci ajungem la concluzia că, dacă veniturile ar crește cu 10%, în ipoteza în care cheltuielile rămân constante societea nu ar mai înregistra pierderi,ci ar obine un mic profit în valoare de 38110709 RON.

Faptul că firma a înregistrat pierderi din ce în ce mai mari în ultimii ani este din cauza faptului că veniturile au crescut într-un ritm mai lent decât cheltuielile .

O altă cale pentru creșterea eficienței ar putea fi reprezentată de micșorarea consumului de resurse pentru obținerea unui anumit rezultat, sau de reducerea anumitor categorii de cheltuieli.

În acest scop ar fi necesară o mărire a vitezei de rotație a stocurilor, fapt care face ca să se reducă timpul în care produsele parcurg sfera de circulație, având consecințe provitor la consumul de resurse. Această cale se poate aplica la produsele și serviciile cu cerere inelastică, cum este cazul carburanților.

41

În cazul carburanților, mărirea prețului nu conduce la o reducere semnificativă a cantității vândute, deoarece pentru majoritatea conducătorilor de autovehicule deplasarea cu acestea este o necesitate, deci se cunoaște faptul că nu vor renunța să achiziționeze carburanți din cauza măririi prețului.

Bunurile sau serviciile care sunt puțin sensibile la modificarea prețului prezintă o cerere inelastică sau rigidă.

Pe măsură ce piața se mărește din punct de vedere al teritoriului pe care îl cuprinde, se mărește și numărul celor care participă la actele de schimb, iar distribuția produselor cunoaște o amplificare și o diversificare.

În acest scop societatea a dorit să fie prezentă pe întreg teritoriul țării, având și depozite amplasate în diverse regiuni, depozite aflate în corelație cu vânzările de carburanți care se pot realiza în zona respectivă.

Cea mai utilizată metodă de scădere a costurilor ( deoarece costurile au influență directă în prețul produselor, fiind o componentă de bază a acestora), o reprezintă reducerea cheltuielilor salariale, ceea ce în majoritatea cazurilor implică concedierea unor angajați, deoarece în ziua de azi puțini oameni ar accepta varianta ca numărul salariaților să rămână constant, și să se micșoreze salariile, pentru a se reduce cheltuielile de acest tip.

Alt mod în care se pot reduce costurile poate fi prin micșorarea costurilor referitoare la materii prime și materiale , ceea ce presupune în primul rând achiziția de petrol la un preț mai scăzut. Măsura aceasta s-ar putea realiza prin intensificarea colaborării și îmbunătățirea relațiilor cu structurile firmei care se ocupă de extracția petrolului, deoarece petrolul cumpărat de la aceștia ar putea fi mult mai ieftin decât acela achiziționat de la alte firme, sau prin intermediari care sunt în număr foarte mare pe piața petrolieră.

Unele reduceri de costuri s-ar putea realiza și la utilități, în acest sector existând întotdeauna rezerve, care pot fi valorificate în vederea reducerii costurilor.

O mentenanță mai bună a echipamentelor ar fi de ajutor de asemenea la micșorarea costurilor, deoarece ar scădea costurile implicate de revizii și reparații și ar scurta timpul de repunere în funcțiune în caz de avarii.

În cazul reducerii cheltuielilor cu 10% și menținerea constantă a veniturilor realizate, vom calcula din nou profitul obținut.

Cheltuieli2012= 6264957122

Cheltuieli 1= 6264957122- 626495712= 5638461410

Profit2012= -223080093

Profit2= 6041.877.029 – 5638461410= 403415619

Vedem în urma efectuării calculelor că în urma reducerii cheltuielilor cu 10%, profitul care s-ar obține ar fi în valoare de 403415619.

Comparând cu rezultatele obținute dacă s-ar mări veniturile cu 10%,cheltuielile rămânând constante, observăm că o scădere a cheltuielilor cu 10%,în cazul menținerii veniturilor, ar fi mai profitabilă pentru firmă deoarece valoarea obținută pentru profit ar fi mai mare.

Profit2- Profit1= 403415619- 381107609= 22308010

Mărirea profitului va acționa și asupra ratelor de rentabilitate economică și financiară.

Rentabilitatea economică este:

R=

Re2012= -223.080.093/ 1197631307= -0,186

Re1= 381107609/ 1197631307= 0,318

Rentabilitatea economică în cazul creșterii veniturilor, n-a devenit doar pozitivă, ci s-a și mărit semnificativ.

Dacă micșorăm costurile: Re2= 403415619/1197631307= 0,366, rata este un pic mai mare decât

42

la creșterea veniturilor.

Calculăm rentabilitatea financiară

RF=

RF2012= -223.080.093/ 6.041.877.029=-0,036

În cazul creșterii veniturilor:

RF1= 381107609/ 6.041.877.029= 0,063

În cazul reducerilor cheltuielilor

RF2= 403415619/6041877029= 0,066

Rentabilitatea financiară are valori apropiate în cele două cazuri.

4.2 Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

În calitate de autor al acestei lucrări, am vrut să împărtășesc propriile opinii referitoare la eficientizarea acitivității firmei Lukoil SA, ca o completare la părerile pe care le au specialiștii acestei societăți.

De aceea, în subcapitolul următor voi încerca să găsesc soluții la problema prezentată în lucrare.

O a treia metodă ce poate fi utilizată cu succes pentru a eficientiza activitatea este mărirea productivității muncii, din a cărei formulă deducem că aceasta s-ar putea realiza(în cazul productivității anuale) prin mărirea cifrei de afaceri, sau micșorarea numărului salariaților.

Dacă majorăm cifra de afaceri cu 10%, aceasta înseamnă să creștem cu prioritate veniturile, conform celor arătate în subcapitolul 4.1, modalitățile prin care se realizează acest lucru fiind deja prezentate

La o creștere cu 10% a cifrei de afaceri avem, în cazul productivității anuale.:

Wa 2012= 6.030.862.944/ 3.309=1822563,6

Unde , iar ipoteza de lucru este păstrarea constantă a numărului de salariați

W =

CA1= 6030862944+ 603086294= 6633949238

Wa1= 6633949238/ 3309 =2004819,96

În această ipoteză de lucru, adică mărirea cifrei de afaceri fără afectarea numărului de salariați, productivitatea muncii cunoaște o oarecare îmbunătățire, dar nu s-ar putea spune că este semnificativă.

Prin păstrarea constantă a cifrei de afaceri, cu diminuarea numărului de salariați cu un procent de 10% vom avea:

NS2= 3309- 330= 2979 salariați

Wa2= 6030862944/ 2979=2024458,86

Diferența între cele două variante de calcul a productivității anuale a muncii este destul de mică,ceea ce înseamnă că la alegerea oricărei variante, efectul va fi cam același, adică o creștere a eficienței economice a activității firmei.

O soluție de creștere a eficienței bazată pe creșterea productivității anuale a muncii care ar fi adoptată de majoritatea firmelor românești ar fi alegerea celei mai ușoare modalități, adică

43

o concediere a salariaților, ceea ce după bilanțurile firmei s-a întâmplat și în anii trecuți.

Aceasta deoarece în România problema socială este foarte puțin luată în seamă comparativ cu

țările occidentale.

Productivitatea muncii ar putea crește și în mod indirect, crescând motivarea oamenilor participanți în sistemul firmei.

Dacă s-ar acorda recompense materiale, s-ar mări cheltuielile cu salariații, deci această metodă ar fi economică numai în situația în care cifra de afaceri s-ar mări în ritm mult mai rapid decât salariile în urma acestei motivări.

Recompensele morale au valoare mai redusă în ziua de azi și nu mai acționează ca un puternic factor de motivare, deci eu cred că ar fi mai puțin indicate.

Alte căi de creștere a productivității muncii pentru a se mări eficiența ar fi crearea unor produse mult mai competitive sau achiziția de tehnologii moderne în scopul îmbunătățirii randamentului salariaților.

În ceea ce privește productivitatea zilnică sau productivitatea orară, din formulele lor prezentate în capitolul 1, deducem că pot fi mărite numai în cazul în care cifra de afaceri cunoaște o majorare, deoarece numărul de zile sau de ore lucrate de un angajat, în decursul unui an este invariabil.

Mărirea productivității factorilor de producție, factori reprezentați de numărul personalului, suprafața comercială pe care se desfășoară activitatea de servicii, sau capitalul în sens bănesc, duce la reducerea consumului de resurse înregistrat pe o unitate de rezultate.

Modernizarea bazei tehnice de care dispune firma trebuie însoțită de investiții, dar aceste investiții se pot micșora dacă dotările existente sunt folosite în mod intensiv.

Este un lucru dovedit că politica de comunicare a unei companii are mare influență asupra veniturilor pe care le obține, de aceea îmbunătățirea politicii de relații cu clienții poate veni cu succes în sprijinul creșterii vânzărilor.

Am observat cu diferite ocazii că forța pe care o aduce unei companii creșterea agresivității marketingului este neglijată de majoritatea companiilor din România.

Firmele din țările occidentale știu să folosească în favoarea lor această putere care le aduce imense avantaje.

Apreciez că utilizarea adecvată a tehnicilor și metodelor managementului relațiilor cu clienții ar putea conduce la o creștere cu aproximativ 5% a cifrei de afaceri.

Cifra de afaceri la nivelul anului 2012 a fost CA= 6030862944, deci dacă ar crește cu 5% ar deveni CA1= 6030862944+ 5% x 6030862944= 6030862944+ 301543147= 6332406091.

Investiția necesitată de acest proiect ar fi un procent din timpul de lucru al oamenilor din structura de marketing a organizației, de aceea eu consider că este o idee viabilă.

Orientarea unei firme către client are drept consecință faptul că organizația respectivă o să sesizeze anumite schimbări subtile survenite în comportamentul consumatorilot odată cu trecerea timpului , implicarea compartimentului de marketing având un rol esențial în depistarea acestui fenomen , mai ales pentru contracararea efectelor acestor modificări.

În multe cazuri referindu-ne aici la companiile românești, inclusiv firma studiată,preocuparea exceivă a organizațiilor pentru procesul de producție, procese tehnologice și cercetările pentru crearea unor noi produse, care să fie mai competitive , duc la lipsa de reacție sau la o reacție lentă referitoare la schimbarea care apar în așteptările clienților, care în final conduce la pierderea clienților nemulțumiți, ce se vor îndrepta către alte mărci, aparținând concurenților.

Potrivit unor studii, realizate în diverse sectoare economice , un client mulțumit își va împărtăși experiența unui grup de 4-6 persoane, în vreme ce un client care este nemulțumit de serviciile unei firme va povesti despre experiența neplăcută mai multor persoane, aproximativ 9-10.

Acest fapt poate aduce o atingere a reputației firmei, mai ales dacă respectivul client

44

are o influență în domeniul în care activează firma.

Menținerea clienților pe care îi au a devenit o adevărată abilitate a firmelor în vremurile de azi, deoarece în economia de piață , ale cărei principii sunt respectate în foarte multe țări, clienții sunt aceia care decid produsul pe care îl vor cumpăra, diversitatea ofertelor prezente pe piață făcând ca achiziționarea unui produs să depindă de mai mulți factori de influență precum ar fi suma de bani de care conumatorul dispune, reputația pe care o are marca repectivă, promovarea în mod adecvat a produsului pe care îl dorește.

Administrarea bazei de date ce cuprinde clienții firmei presupune un efort continuu pentru împlinirea așteptărilor pe care le au aceștia,în strânsă legătură cu posibilitățile pe care le are organizația respectivă de a veni în întâmpinarea cerințelor tot mai diverse ale consumatorilor.

Deși compania realizează o evaluare a clienților atât înainte de a deveni clienți, adică în faza de potențiali clienți, cât și atunci când devin clienți propriu ziși, eu aș propune o mai mare interacțiune cu aceștia, conceperea unui chestionar cu referire la serviciile și produsele oferite clienților.

În anexa nr.3 am încercat să concep un model de chestionar care să fie utilizat cu scopul de a afla ce preferințe au clienții companiei.

O altă cale pentru a eficientiza activitatea organizației ar putea fi găsirea unor soluții de creștere a eficienței managementului firmei.

Aceasta ar putea fi realizată după opinia mea urmând un anumit scenariu ce constă în:

1.Diagnosticarea firmei Lukoil SA

Unele aspecte ale stabilirii unui diagnostic al societății au fost reliefate și în prezenta lucrare repectiv analiza economico-financiară, analiza eficienței activității.

Alte aspecte care ar mai putea fi urmărite sunt:

-diagnostic privind nivelul tehnic și tehnologic pe care îl are firma

Pentru a putea realiza acest lucru trebuie ca firma să stabilească:

a.structura produselor în funcție de vechimea acestora

b.calitatea pe care o au produsele firmei

c.unde se situează produsele în ciclul de viață al acestora

d.gradul de înzestrare a companiei din punct de vedere tehnic și nivelul la care se situează tehnologiile folosite de către firmă.

-diagnosticarea activității de aprovizionare

Apectele ce se vor avea în vedere urmăresc:

a.siguranța pe care o prezintă sursele de aprovizionare

b.prețurile la care pot fi achiziționate materiile prime

c.dimensiunea pe care o au stocurile de materii prime și materiale

-diagnostic al resurselor umane ale firmei

Acest domeniu este în mare măsură ignorat de către conducerea firmelor, dar ar trebui studiat cu atenție deoarece multe aspecte ale activității firmei sunt influențate de către resursa umană

Vor fi analizate:

a. pregătirea resursei umane, și contribuția ei la activitatea firmei

b.gradul de motivare al salariaților

c.elementele de conflict deschis sau mocnit exitente între salariați

-analiza legilor specifice domeniului de activitate respectiv, și a unor reglementări ce pot afecta firma.

Se vor avea în vedere prevederile ce avantajează firma respectivă precum ar fi :

a.cumpărarea de materii prime, materiale, energie la prețuri convenabile pentru firmă

b.obținerea unor credite avantajoase sau existența altor surse de finanțare

c.posibilitatea realizării unor investiții

d.stabilirea unor legături preferențiale cu diverși parteneri din țară sau din străinătate

45

Se vor avea în vedere și prevederile legale care pot dezavantaja firma

2.Elaborarea unei strategii în concordanță cu diagnosticul realizat

Vor fi definitivate toate componentele strategiei: obiective, opțiuni strategice, resurse, termene

Se va opta pentru un tip de strategie pentru omeniile de cel mai mare interes ale firmei.

În cazul analizat s-ar putea alege strategii de marketing, care poate fi mai performant, de retehnologizare acolo unde este necesar sau de lansare a unor noi produse, cu performanțe superioare.

3.În cea de a treia etapă conducerea s-ar putea gândi la o reproiectare a sistemului de management al companiei

Un prim pas ar fi numirea unui colectiv care să se ocupe de această problemă, care să își însușească tehnici și metode care se pot folosi în cazul Lukoil SA.

După aceasta, comisia numită va trebui să găsească variante viabile pentru firma în cauză dintr-o multitudine de variante care există teoretic.

S-a constatat din experiența altor firme că pentru o firmă mare sistemele de management care se pretează cel mai bine sunt:

-managementul prin obiective care are la bază faptul că eficacitatea unei companii este dependentă de interacțiunea dintre obiectivele sale principale și obiectivele subsistemelor, adică existența unei corelații între obiective, rezultate obținute și recompense sau sancțiuni

-managementul prin excepții care ca scop principal scutirea managerilor de top de rezolvarea unor probleme ce pot fi rezolvate de managerii din subordine.

Esența în cazul acestui sistem se află în modul în care se definesc excepțiile și se oferă o reglementare a funcționării sistemului de management

-managementul pe proiecte este un sistem de management care are un timp în care acționează limitat, de regulă câțiva ani , pentru a rezolva niște probleme complexe, delimitate cu claritate, în care inovarea intervine în mod prioritar, și în care este nevoie de experiența mai multor categorii de specialiști, din diverse compartimente, angrenați temporar într-un proiect comun.

Din ceea ce am studiat până acum despre această societate, cred că un astfel de sistem de management ar putea fi potrivit, datorită marii diversități a activității ce se desfășoară în companie.

Ar putea fi folosite noi metode de management pe lângă brainstormingul care este utilizat de firmă.

Dintre aceste metode aș putea enumera tabloul de bord, tabelul decizional etc..

4.Îmbunătățirea folosirii metodelor de conducere clasice în cadrul socității. Dintre acestea s-ar putea aminti ședința, diagnosticarea și delegarea.

5. Sistemul de management găsit a fi cel mai potrivit pentru firmă trebuie discutat cu conducerea, aprobat, explicat salariaților atât cât este necesar și bineînțeles implementat.

O influență benefică asupra activității ar putea să o aibă pătrunderea cu și mai multă forță pe piața energiei verzi, care este o alternativă modernă la energia produsă pe cale clasică.

Investițiile companiei în acest domeniu sunt de abia la început, dar ar putea reprezenta o soluție pentru viitor, deoarece sursele de energie clasică se vor epuiza într-o zi.

Și atunci cine a investit în sursele de energie alternativă ar putea obține un profit însemnat.

Creșterea rentabilității ar putea să fie adusă și de folosirea unor metode adecvate de depozitare sau de vânzare care pot fi:

-existența unor stocuri optim dimensionate pentru a se crea o mișcare rapidă a mărfurilor

46

-alcătuirea unui sortiment comercial în ton cu trebuințele pe care le au consumatorii

-transformarea depozitelor din spații destinate exclusiv stocării mărfurilor în unități prin care se

asigură circuitul rapid al carburanților, în funcție de sortimente, către clienți.

-studierea perspectivelor de vânzări pe termen mediu și lung, având ca bază vânzările actuale .

-sondarea continuă a pieții pentru avedea direcțiile în care s-ar putea acționa pentru creșterea eficienței și mărirea cantităților de produse vândute.

Acestea sunt câteva idei în vederea îmbunătățirii eficienței firmei studiate care ar putea fi aplicate cu succes, consider eu pentru a se putea atinge mai rapid obiectivele pe care și le propune oricare firmă.

47

CAPITOLUL V Concluzii

În urma analizei căilor de creșterea a eficienței economice la firma .Lukoil SA, pot fi desprinse mai multe concluzii pe care o să încerc să le expun în rândurile următoare.

Faptul că managerii companiei românești au fost majoritari de origine rusă, reprezintă pentru companie , după părerea mea și un avantaj, dar și un dezavantaj.

Un avantaj poate fi considerat faptul că erau apropiați de conducerea centrală,care era încrezătoarea că vor urma politica și interesele firmei mamă, precum și faptul că aveau relații cordiale cu celelalte filiale.

Un dezavantaj ar putea fi considerat faptul că nu sunt cunoscători prea buni ai pieței românești și din această cauză ar putea comite greșeli care ar putea fi sancționate de piață.

Conducerea nu acționează în toate situațiile ca o echipă, existând uneori divergențe date de modul diferit de a privi aspectele economice.

Ca în majoritatea firmelor din România, personalul firmei nu este dispus să dea prea multe informații referitoare la companie, reacționând cu foarte mare mare circumspecție atunci când li se solicită date .

Așadar informațiile despre o companie românească se obțin cu dificultate, deoarece multe sunt considerate secrete.

Pentru a vedea care este de fapt politica aplicată în domeniul relațiilor cu clienții, am frecventat câteva dintre benzinăriile Lukoil, pe care le-am întâlnit în diverse deplasări cu automobilul pe care le-am efectuat.

Am constatat că atât în benzinării cât și în magazinele care oferă diverse produse, și care se găsesc în interiorul stațiilor de distribuție a carburanților , servirea clienților se realizează în mod profesionist, cu foarte multă solicitudine. Se poate deci spune că angajații au fost instruiți în vederea comportării față de clienți, ceea ce este un lucru foarte bun, deoarece un studiu realizat recent a scos la lumină faptul că în Romănia comportamentul oamenilor care lucrează în sfera serviciilor nu este tocmai adecvat cu cerințele unui marketing al relațiilor cu clienții modern.

Este adevărat că prețurile carburanților sunt mai mari decât cele ale competitorilor care sunt lideri de piață, compania Petrom.

Poate dacă compania ar adopta o altă strategie de prețuri , ar avea mai mulți clienți care să solicite produsele companiei.

S-ar putea realiza o micșorare a nivelului prețului principalelor produse până la nivelul la care cantitatea vândută ar compensa prețul mai mic cerut pentru un litru de benzină au de motorină.

Numai că se pare că această continuă vânare a concurenței conduce la stabilirea unor prețuri destul de apropiate între firmele competitoare, care la un moment dat au fost toate suspectate de către Consiliul Concurenței de realizarea unei înțelegeri în domeniul prețurilor, înțelegere care este strict interzisă de legislația din România.

Benzinăriile beneficiază de amplasamente convenabile, în zone cu trafic intens, ceea ce facilitează realizarea unor vânzări bune ale produselor companiei, iar realizarea contrucțiilor benzinăriilor este destul de modernă, îndemnându-te să faci un popas și să încerci produse noi, aceasta în cazul în care nu ai mai testat niciodată carburanții de la Lukoil.

Nu am avut nici un fel de probleme în privința calității produselor pe care le-am achiziționat de la această firmă, dar nu aș putea garanta că aș deveni un client fidel.

Părerea mea este că ar fi bine ca firma să investească mai mult în promovarea produselor sale, deoarece acestea nu sunt foarte cunoscute, comparativ cu produsele Petrom.

Poate oferirea unor avantaje mai substanțiale prin cardurile create pentru vânzarea de carburanți ar fi o solutie pentru majorarea vânzărilor.

Site-ul companiei este bine realizat, oferind celor interesați informații pertinente referitoare la companie și la produsele acesteia, informații pe care oameniii interesați să achiziționeze produele companiei.

Am observat că situația financiară a firmei a cunoscut îmbunătățiri în fiecare an, anul cel mai defavorabil din acest punct de vedere fiind 2009.

În fiecare an după 2009 cifra de afaceri a crescut, ceea ce reprezintă un semn puternic de revigorare a activității.

47

Este adevărat că au crescut cheltuielile totale ale companiei în fiecare an, dar această creștere a fost în limite rezonabile, neconducând la rezultate financiare dezastroase.

Pierderile au început să se reducă, an de an activitatea devenind mai profitabilă.Nu s-a reușit încă trecerea companiei pe profit, dar în ritmul în care evoluează lucrurile cred că acest lucru se va întâmpla destul de curând.

Am remarcat și o mărire a productivității muncii, în fiecare an începând cu 2009, ceea ce este un semn bun pentru creșterea ulterioară a eficienței activității și a utilizării timpului de muncă de către angajați.

După mulți ani de la preluarea rafinăriei Petrotel, investițiile făcute pentru modernizarea acesteia au început să dea roade, iar investițiile pot fi acum orientate spre a moderniza benzinăriile companiei, pentru a le aduce la cele mai înalte standarde.

Înzestrarea tehnică este bună, putând constitui o bază pentru obținerea unor rezultate superioare în anii ce urmează, deoarece acum rafinăria dispune de instalații și echipamente moderne și a încetat să fie o sursă de poluare majoră pentru locuitorii orașului Ploiești.

Un avantaj competitiv permanent ar fi destul de greu de obținut în actuala perioadă, deoarece poziția de lider a Petrom este intangibilă, nici una dintre companiile aflate în competiție directă cu aceasta neavând forța necesară să treacă în frunte.

Achizițiile făcute cu destul de puțin timp în urmă, respectiv obținerea dreptului de a fora pe

platforma continentală a Mării Negre ar putea aduce firmei o îmbunătățire continuă a rezultatelor obținute.

În acest an compania a confirmat participarea la operațiunile de foraj care se vor realiza în România ceea ce înseamnă că gasește atractivă această piață.

Din punct de vedere al stabilității locurilor de muncă situația este relativ staționară, numărul angajaților care părăsesc firma fiind relativ constant.

Nu s-au înregistrat acțiuni revendicative ale salariaților ceea ce denotă că nu există foarte multe nemulțumiri grave, care să determine oamenii să protesteze referitor la încălcarea unor drepruri pe care le au.

În consecință firma studiată este o firmă eficientă, care are preocupări în direcția creșterii continue a eficienței activității sale , preluând din mers multe teorii și metode noi , apărute în management și marketing, deoarece au ajuns la concluzia că a rămâne ancorat în trecut înseamnă a fi în urma concurenților tăi, și acasta poate duce la contraperformanțe.

Forța unei companii este dată de fiecare dintre angajații săi, iar firma studiată stă bine conform evaluărilor în privința abilităților și competențelor salariaților.

Aceste aspecte mă determină să cred că firma va cunoaște o evoluție pozitivă în următorii ani,fiind o firmă puternică și respectată în România.

48

Anexa 1

Organigrama S.C Lukoil S.A

Anexa nr2. Informații financiare cu privire la Lukoil SA

Informații financiare referitoare la partea de comercializare produse

Anexa nr.3

Chestionar privind serviciile Lukoil

1.Aveți un autovehicul?

Da

Nu

2.De câte ori pe lună vă aprovizionați cu benzină(motorină)?

O dată pe lună

De mai multe ori pe lună

3.Achiziționați combustibil de la o anumită firmă?

Da

.Nu am preferințe

4.Dacă răspunsul la întrebarea anterioară a fost afirmativ, de la care firmă cumpărați carburanți?

5.Aveți cunoștințe referitoare la firma Lukoil?

Da

Nu prea multe

Deloc

6.Sunteți mulțumiți de serviciile noastre?

Da

Nu

7. Ar putea fi acestea îmbunătățite?

Da

Nu

8.Dacă răspundeți afirmativ, vă rugăm să ne precizați în ce mod.

Bibliografie

Grönroos, C., „From Scientific Management to Service Management. A Management Perspective for the Age of Service Competition”, International Journal of Service Industry Management, 5 (1), 1994

Hidroyuki I, 1991, ˝Mibilizing Invisibles Assets˝, Boston, Harvard University Press,USA

Higgins C.Robert, 1992, „ Analysis for Financial Management˝ Irwin m Homewood, H.Boston MA

Ioncică M, 1997, ”Economia serviciilor˝, București, Ed.Uranus

Jivan A, 2000 , Servicitate – mai mult decat productivitate in economia de serviciu, Timișoara, Editura Sedona

Lawson .M ,1998, „Cum să faci mai mult profit”, Ed. Codecs

Mărgulescu D., 1994, Diagnostic economico-financiar, București , Ed Romcart

Mereuță C., 1994, Analiza diagnostic a societăților comerciale în economia de tranziție București , Ed.Tehnică

Moga I, 2009, „Prețuri și concurență˝, Sibiu, Ed.Univ. „ Lucian Blaga

Nicolescu O. , 1992, „ Management ˝, București, E.D.P

Nicolescu O, 1996, „ Strategii manageriale de firmă˝, București, Ed. Economică

Nicolescu O, 1998, Profitul și decizia managerială, București,Ed. Tribuna Economică

Thibaut J.P, 1989, Le diagnostic d’ entreprise, Société d'édition et de diffusion pour la formation

Udrescu M, 2009„ Managementul Marketingului „ , București, Ed. Artifex

Bulletin of the EU – Supplement nr.3/1994

Dicționarul Petit Larousse, ed.1973

Webgrafie

http://web.ulbsibiu.ro/cosmin.tileaga/cercetare/Microeconomie_Macroeconomie.pdf).

Plumb I , Zamfir A , Reingineria serviciilor , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1) , accesat la data de 2.03.2014

Plumb I, Zamfir. A https://www.academia.edu/666357/DETERMINANTII _CRESTERII_ECONOMICE_SI_COMPETITIVITATEA_ROMANIEI_O_ ANALIZA_EMPIRICA#) ,accesat la data de 2.03.2014

Plumb I, Zamfir. A , Noi ipoteze privind managementul serviciilor in lumea globală, http://store.ectap.ro/articole/546_ro.pdf, accesat în data de 26.02.2014

Plumb.I, Zamfir A, Metode de cercetare a comportamentului clienților în sectorul serviciilor” , http://um.ase.ro/no7/2.pdf, accesat la data de 26.02.2014

Plumb, I., Zamfir, A. (2011), Russian Federation’s Investments in Romania: The Case of Lukoil, Management Research and Practice, 3(1), pp. 13-26, http://www.mrp.ase.ro/no31/f2.pdf.

Raboca H.M , http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Marketing_suport_de_curs.pdf), accesat la data de 25.02.2014

http://www.lukoil.ro/, accesat de mai multe ori, ultima dată pe 10.04.2014

http://www.petrom.com/portal/01/petromcom, accesat pe 26.02.2014

http://www.rompetrol.ro/, accesat pe 26.02.2014