Cadrul Conceptual Privind Structura Organizatorica, Structura de Rezistenta a Firmei

Cadrul conceptual privind structura organizatorică,

structura de rezistență a firmei

Cuprins

Componentele cadrului conceptual

1. Abordări conceptuale, elemente structurale

2. Structura organizatorică, formă a organizării formale a întreprinderii

3 Functiunile întreprinderii

Prezentarea firmei pacient

2.1 Istoria cuvintelor încrucișate

2.2 Evolutie si actualitate

2.3 Situația actuală a firmei Maxim și a grupului

2.4 Caracteristicile tipologice ale firmei Maxim Publisher

2.5 Situația economico – financiară a firmei Maxim

III. Reproiectarea structurii organizatorice

3.1 Declanșarea procesului de organizare structurală

3.1.1 Atragerea personalului în procesul de organizare structurală

3.1.2 Etapele reproiectării structurii organizatorice

3.2 Pregătirea cercetării

3.2.1 Investigația și analiza

3.2.2 Colectarea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică

3.2.3 Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)

3.3 Organigrama

3.4 Fișa postului

3.5 Componentele formale ale structurii organizatorice

3.5.1 Prezentarea atribuțilot compartimentelor

3.5.2 Încadrearea cu personal a compartimentelor

3.5.3 Analiza structurii organizatorice

3.5.4 Analiza structurii prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor

3.5.5 Analiza structurii prin prisma respectării principilor

3.5.6 Analiza structurii prin prisma încadrăroo cu personal a compartimentelor

3.5.7 Analiza structurii prin prisma încercării centrelor de decizie

3.5.8 Analiza modului de întocmire a ROF

3.5.9 Analiza modului de întocmire a organigramei

3.5.10 Analiza modului de întocmire a fișelor de post

3.6 Rașionalizarea structurii organizatorice

3.6.1 Elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice

3.6.2 Exprimarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice

3.6.3 Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică

3.7 Modificarea organigramei

3.7.1 Modificarea fișelor de post

3.7.2 Modificarea ROF

3.8 Etapele de proiectare a structurii organizatorice

3.9 Determinarea posturilor și funcțiilor

3.9.1 Stabilirea compartimentelor

3.9.2 Stabilirea relaților organizatorice

Consemnarea structurii

IV. Propuneri si concluzii

4.1 Aspecte pozitive și negative

4.2 Propuneri de îmbunătățire

Concluzii

Componentele cadrului conceptual

Abordări conceptuale, elemente structurale

Organizarea si funcționarea unei întreprinderi sunt mereu orientate spre realizarea obiectivelor sale iar in acest sens fiecare componentă sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe si criteria bine definită rezultate din obiectivele acesteia.

Sistemele de conducere si manageriere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente si a relațiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul său.

Sistemul de conducere al unei întreprinderi precum si componentele sale se definesc astfel: Exista un sistem care este alcătuit din doua componente de bază:

a. Structura de conducere

b. Procesul de conducere.

De altfel, structura de conducere este formată din structura organizatorică si sistemul informațional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente, ele fiind:

– structura informală

– metodele si tehnicile de conducere utilizate

-stilurile de conducere

-metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor.

Sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de următoarele componente, ele fiind:

– subsistemul decizional sau conducator

– subsistemul operațional sau condus

– subsistemul informational sau de legatura

Elementele care alcătuiesc cadrul organizațional sunt decisive pentru existența, funcționarea, iar apoi dezvoltarea întreprinderii.

Structura organizatorică, formă a organizării formale a întreprinderii

Structura organizatorică este definită prin relația dintre ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice astfel incât să constituite si să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite.

Structura organizatorică este considerată drept fundația firmei și este formată din doua parți:
a) structura functional sau de conducere;

b) structura de operational sau de producere.

În cadrul acestor ansambluri se regăsesc componentele primare ele fiind: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Postul este alcăuit din ansamblul sarcinilor, obiectivelor, competențelor si responsabilităților propuse pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei.

Obiectivele postului se regăsesc în sistemul organizațional al obiectivelor firmei. O altă componentă a postului este autoritatea formală sau competența organizatională ce poate fi ierarhică atunci când se actionează asupra persoanelor iar funcțională când se referă la unele activități.
În afara autorității formale, reprezentanții postului dețin și autoritatea profesională, ea fiind determinată de nivelul de pregătire, experiența cu care este antrenată o persoană.

Funcția constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei

de cuprindere, a autorității si responsabilității.

Funcțiile pot fi de două feluri :

– funcții de conducere

– functți de executie

Compartimentele sunt rezultatul unificării unor posturi si funcții cu conținut similar și/sau complementar reunind persoane care desfășoară activitati relativ similare și este nevoie de cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spațiu și subordonate de o singura persoane.

Compartimentele sunt:

– Funcționale

– Operationale

Relațiile organizatorice sunt formate din ansamblul legăturilor dintre componentele stabilite prin reguli oficiale.

Relațiile organizatorice sunt:

– cooperare

– autoritate

– reprezentare

– control

Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe la aceeași distanta fațș de managementul firmei.

Numărul nivelurilor ierarhice este influențat de dimensiunea firmei, diversitatea activităților, complexitatea producției, numărul compartimentelor și de competența managerilor.

Ponderea ierarhică este rezultat din numărul persoanelor conduse de un cadru de conducere si înregistrează valori diferite. Astfel structura organizatorice crește către nivelurile inferioare iar structura organizatorice se amplifică pe masura trecerii de la compartimente cu activitate specific tehnico-economică spre compartimente cu activitate specific operațională.

Structura organizatorică prin combinarea de resurselor umane, material, financiare relatează eficiența desfășurării activității necesare realizării obiectivelor dar si calitatea si operativitatea sistemului decizional și configurația sistemului informational.

Sistemul organizațional este obligat să urmeze obiectivele stabilite în condițiile minimalizării costului economic, contribuind astfel la concordanța intereselor individuale si de grup.

Funcționalitatea structurii organizatorice este influențată de factori endogeni cât si exogeni ai firmei, analiza acestora constând într-o rezervă nelimitată de creșterea a eficienței managementului firmei.

Langă aceasta, forma de organizare poate fi alaturată și o organizare informală formată din ansamblul grupărilor si al relațiilor inter-umane stabilite spre câștigul interesului personal.

Această organizare informală, deși însoțește organizarea formală, este acționantă pe cale

individuală de aceasta. Cauzele apariției organizării informale țin de afectivitate, satisfacții, interese personale, aspirații, experiența, calificare si clasa socială.

Componentele organizării informale sunt:

– grupul informal

– liderul informal

– relatiile informale

Între cele două tipuri de organizare este o strînsa legatură determinată de unii factori si aceeia sunt:

– constituite în cadrul aceleeași organizații

– servesc realizării unor obiective

– au un caracter dinamic si general.

Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale si subordonarea acesteia in realizarea unor aspirații personale.

Influențele organizării informale pot fi atât negative cât și pozitive, rolul managementului formal constând în cadrul organizării formale, realizindu-se astfel obiectivele individuale și cele de grup.

Variabila organizațională este alcătuită de factorii interni sau externi firmei care condiționează caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizați în abordarea comparativa a mai multor firme.
Variabilele organizatorice sunt:

– dimensiunea firmei

– complexitatea firmei

– caracteristicile procesului tehnologic

– nivelul dotării tehnic

– gradul de specializare si cooperare în producție

– dispoziția teritorială

– caracterul procesului de desfacere

– ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.

Acestea influențează structura organizatorică precum si componentele ei. De aici aflăm necesitatea identificării factorilor care țin de managementul firmei si de luarea lor în considerație, cand se folosesc diferite metode si tehnici de conducere.

Clasificarea structurii organizatorice constă in 2 criterii principale:

1. Dupa structura, respective componente, mod de combinare a raporturile ce se stabilesc între elementele de natură funcțională si operațională si se disting urmatoarele tipuri de structuri:
a) structura ierarhică este caracterizată printr-un număr scazut de componente operaționale, fiecare persoană fiind subordonată unui singur șef iar conducerea fiecărui compartiment execută toate atribuțiile conducerii la acel nivel.

b) structura funcțională caracterizată prin existența compartimentelor operaționale si funcționale, conducătorii sunt specializați într-un anumit domeniu iar executanții primesc ordine atât de la șefii ierarhici cât si de la conducerea compartimentelor funcționale;

c) structura funcțional-ierarhică este caracterizată prin existența componentelor operaționale și funcționale. Subordonații sunt conduși de șeful ierarhic.

2. Criteriul funcționalitătii, eficienții, flexibilitatea structurii sunt:

a) privat tradiționale

b) sisteme moderne

c) sisteme birocratice

3. Cerințele și etapele în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente:

Procesul de analiză, proiectare, evaluare si îmbunatățire a structurii organizatorice sunt urmate în felul urmator:

1. una dintre cele mai valoroase calități ale unei structuri organizatorice este asigurarea unui evantai optim al subordonării si suplețea ei caracterizată printr-un număr redus de nivele ierarhice;
2. crearea si dependența compartimentelor, fiecare funcțiune ce prezintă importanța pentru realizarea politicii si obiectivelor unei întreprinderi este alcătuit dintr-un compartiment special.

Exista patru criterii de clasificare a compartimentelor specializate:

– importanța lor

– frecvența legăturilor dintre ele

– competența managerului.

– interdependența lor

3.Asigurarea unei conduceri și a unor servicii funcționale competente. Un serviciu este eficient pentru întreprindere doar dacă este alcătuit din persoane responsabile, capabile, operaționale, active si eficiente.

4. Asigurarea economiei de comunicații.

O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicațiilor nestandardizate si nde specializare si cooperare în producție

– dispoziția teritorială

– caracterul procesului de desfacere

– ritmul de înnoire a produselor si tehnologiilor.

Acestea influențează structura organizatorică precum si componentele ei. De aici aflăm necesitatea identificării factorilor care țin de managementul firmei si de luarea lor în considerație, cand se folosesc diferite metode si tehnici de conducere.

Clasificarea structurii organizatorice constă in 2 criterii principale:

1. Dupa structura, respective componente, mod de combinare a raporturile ce se stabilesc între elementele de natură funcțională si operațională si se disting urmatoarele tipuri de structuri:
a) structura ierarhică este caracterizată printr-un număr scazut de componente operaționale, fiecare persoană fiind subordonată unui singur șef iar conducerea fiecărui compartiment execută toate atribuțiile conducerii la acel nivel.

b) structura funcțională caracterizată prin existența compartimentelor operaționale si funcționale, conducătorii sunt specializați într-un anumit domeniu iar executanții primesc ordine atât de la șefii ierarhici cât si de la conducerea compartimentelor funcționale;

c) structura funcțional-ierarhică este caracterizată prin existența componentelor operaționale și funcționale. Subordonații sunt conduși de șeful ierarhic.

2. Criteriul funcționalitătii, eficienții, flexibilitatea structurii sunt:

a) privat tradiționale

b) sisteme moderne

c) sisteme birocratice

3. Cerințele și etapele în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente:

Procesul de analiză, proiectare, evaluare si îmbunatățire a structurii organizatorice sunt urmate în felul urmator:

1. una dintre cele mai valoroase calități ale unei structuri organizatorice este asigurarea unui evantai optim al subordonării si suplețea ei caracterizată printr-un număr redus de nivele ierarhice;
2. crearea si dependența compartimentelor, fiecare funcțiune ce prezintă importanța pentru realizarea politicii si obiectivelor unei întreprinderi este alcătuit dintr-un compartiment special.

Exista patru criterii de clasificare a compartimentelor specializate:

– importanța lor

– frecvența legăturilor dintre ele

– competența managerului.

– interdependența lor

3.Asigurarea unei conduceri și a unor servicii funcționale competente. Un serviciu este eficient pentru întreprindere doar dacă este alcătuit din persoane responsabile, capabile, operaționale, active si eficiente.

4. Asigurarea economiei de comunicații.

O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicațiilor nestandardizate si necodificate
5. Folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină conducerea trebuie să fie descentralizată si cât mai aproape de executanți.

Procesul de analiză si proiectare a structurii organizatorice respectă următorii pași:

– analiza obiectivelor

– definirea activităților si stabilirea conținutului lor

– proiectarea compartimentelor, gruparea si stabilirea relațiilor

– proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice

– evaluarea functionalității si a parții constructive întreprinderii.

Fiind un element complex si dinamic, structura organizatorică necesită profesionaliști pe baza unor studii realizate care sa fie bazate pe conceptele stiinței manageriale.

Documente de formalizare a structurii organizatorice a firmei

Pentru formalizarea unei structuri organizatrice sunt necesare documentele urmatoare:

a) regulamentul de organizare si funcționare care cuprinde cinci parți si anume:

-organizarea firmei, cuprinde dispoziții generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate,

tipul societații, statutul juridic si prezentarea structurii organizatorice;

– atribuțiile firmei;

– conducerea firmei.

Se precizeaza care sunt atribuțiile acționarilor, atributțiile consiliului de

administratie, atribuțiile conducerii executive cu detalierea sarcinilor pentru funcțiile de director

general si director pe funcțiuni;

– atribuțiile si diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional si operațional;

– dispozitii generale.

b) fișa postului este un document important ce prezintă cu amănunt elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-și poată efectua în condiții normale activitatea. Fișa postului este alcatuita din:

– denumirea și obiectivele postului

– compartimentul din care face parte

– competențele si responsabilitățile

– cerințe referitoare la studii, experiență, vechime si aptitudini.

Fișa postului este folosită ca document ca document organizatoric de nelipsit fiecărui salariat și ca

suport pentru evaluarea muncii acestuia.

c) organigrama – o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei si redă o parte din

alcătuirea structurii, ele fiind:

– compartimente

– nivelurile ierarhice

– relațiile organizationale

– ponderea ierarhica.

Organigrama este un instrument forte important folosit în analiza managementului firmei. Din

punct de vedere al sferei de cuprindere, poate fi:

– organigrama generală

– organigrama parțială

Din punct de vedere al modului de ordonare al posturilor si a relațiilor dintre ele, organigrama poate fi:
– circulară

– piramidală

– orientată de la dreapta la stânga.

Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul intervenților conducătorilor individuali sau colectivi, respectiv modul în care ei prevăd, organizează, controlează si modifică activitatea unui colectiv în scopul obținerii profitului maxim.

Evidențind importanța managementului ca resursăa a dezvoltării, domeniul de specialitate subliniaza rolul progresului în conducere, stabilind că progresul social este o funcție dependența de muncă, pregătirea personalului, dotări si fonduri, progresul în conducere si alți factori.
Pornind de la Henri Fayol, care a analizat și identificat pentru prima dată procesul de management, a ajuns la concluzia ca cinci funcții principale il definesc: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul, si pornind cu cercetarile specialiștilor americani care stabilesc ca funcțiile conducerii, formularea planurilor si exercitarea controalelor, distribuirea sarcinilor si adoptarea deciziilor, comunicarea informațiilor , alocarea resurselor și bugetului, soluționarea conflictelor, dirijarea schimbărilor, se poate observa o anumită omogenitate a acestor puncte de vedere.
În structura română de specialitate, pentru procesul de management s-au stabilit 5 funcții: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea.

Funcția de previziune a determinat principalele obiective ale firmei, precum și resursele principale mijloace pentru realizarea lor.

Rezultatele se împart în funcție de orizontul de timp, gradul de detaliere si obligativitate în prognoze

și planuri și programe.

Prognozele acoperă o parte de timp de minim 10 ani, au doar un caracter aproximativ și nu sunt obligatorii.
Planurile cuprind perioade între o lună si 5 ani și se referă la obiectivele fundamentale ale firmei si la principalele resurse necesare.

Programele au un orizont de timp redus, dar sunt foarte detaliate.

Elementele cuprinse sunt obligatorii și au un grad ridicat de certitudine.

S-a constatat o creștere a volumului acțiunilor de previziune și o sporire a în exercitarea previziunii la toate nivelurile vieții economico-sociale și necesitatea dezvoltării și generalizării statistice.

Funcția de organizare înseamnă ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele acesteia. Cuprinde atât organizarea de ansamblu a societății comerciale, cât si organizarea componentelor sale.

Prin intermediul acestei funcții se împart resursele necesare desfășurarii în condiții optime a activității și se stabilesc raporturi între obiective si resurse.

În actualele conditii se impune cresterea în exercitarea functiei de organizare la toate nivelele de conducere precum si generalizarea si dezvoltarea gandirii sistemice.

Funcția de coordonare inseamnă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizeaăa deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric ele fiind defapt o organizare dinamică.

Pentru asigurarea unei coordonări optime este necesară existența unei comunicări între toate nivelurile managementului firmei.

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină acel personalul firmei care contribuie la stabilirea și îndeplinirea obiectivelor.

Scopul antrenării are un caracter operațional, iar fundamentul sau îl reprezintă motivarea, adică corelarea satisfacerii necesitătilor și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite.
Caracteristic managementului științific este motivarea și implicit a antrenarea pe baza stărilor emoționale ale personalului in cauză.

Pentru o antrenare eficiență este necesar ca procesul motivării sa fie complex, diferențiat și gradual. Calitatea antrenării condiționează concretizarea eficienței și a funcțiilor de previziune, organizare si coordonare.

Funcția de control și evaluare este desemnată de ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componențelor acesteia să fie măsurate și comparate cu obiectivele stabilite în prima instanță în vederea eliminării diferențelor constatate.

Procesul de control-evaluare cuprinde evaluarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilit inițial, determinarea cauzelor generatoare de abateri si reglementarea acestora.

Această funcție trebuie să aibă un caracter de prevenire si corectare.

Analiza funcțiilor de conducere evidențiază o serie de caracteristici și sunt:

– sunt specifice în ansamblul lor cadrelor de conducere cu un conducător care face parte atât din echipa de conducere, cât si din cea de execuție

– au caracter general – aplicîndu-se la toate tipurile de unități, indiferent de specializare

– au conținut și forme de manifestare diferite în funcție de nivelul ierarhic

– se realizeaza la un nivel diferit în funcție de nivelul ierarhic și autonomiei unității respective;
– se aplică într-o concepție de sistem care se referă independența lor și la legatura unității cu alți parteneri.

Studiind relația dintre timpul dat executării diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia că, cu cât un conducător își acordă mai mult timp previziunii si organizării, are toate condițiile că mecanismul de funcționare a întreprinderii să se înscrie în parametrii normali de funcționare, conducând la o eficiență crescută.

Abordarea interdependență a funcțiilor managementului este determinată de caracterul sistemic al firmei, astfel încât orice deficiența de la nivelul conducerii se răsfrînge asupra eficienței activității agentului economic.

Această abordare s-a impus datorită acestor funcții, datorită multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul firmei, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de management, cât și la nivelul funcțiilor indicate.

Analiza si evoluția procesului de management vazută ca rezultat a evoluțiilor funcțiilor componente este ciclică, iar intensitățile maxime corespund încheierii si începerii principalelor subdiviziuni..

3. Functiunile întreprinderii

Ținând cont ca organizarea constituie mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei, conținutul și modul său de acționare sunt condiționate de sistem și obiective ale firmei.
Fiecare perioadă de funcționare a unei firme este caracterizată prin anumite obiective importante ce

pot fi văzute din punct de vedere economic.

Pornind de la aceste obiective de bază se stabilesc obiectivele derivate, adica condițile pentru ca un obiectiv fundamental să se realizeze.

Astfel, funcțiunea întreprinderii mai poate fi denumită și ca ansamblul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de un personal cu o experiență anumită prin folosirea unor metode și tehnici specifice cu scopul indeplinirii obiectivelor date de gradul I .

O componentă de bază în cadrul funcțiunii putem definii activatatea ca ansamblul atribuțiilor de specialitate de un personal cu anumite cunoștințe de specialitate dintr-un anumit domeniu cu scopul îndeplinirii obiectivelor date de gradul II.

Continuând cu nivelul de detaliere, atribuția se definește ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumită perioadă de timp de un personal care are experiența si cunoștiitnțe dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul finalizării unui obiectiv specific.

Sarcina, ca și component, reprezintă elementarul procesului de muncă desfășurat în scopul finalizării unui obiectiv individual.

Având în vedere un numar de factori cum ar fi profilul și marimea agentului economic, ramura în care își desfașoară activitate și etapa de dezvoltare pe care o pornește, funcțiile firmei se pot clasifica în 3 situații si anume:

– integrate

– potențială sau virtuală

– reală sau efectivă

În situația țării noastre, cei de specialitate au stabilit următoarele 5 funcțiuni ale unei firme:

1. de cercetare-dezvoltare

2. comercială

3. de producție

4. de personal

5. financiar-contabilă.

1. Funcția de cercetare-dezvoltare este reprezentată din toate activitățile desfășurate în cadrul întreprinderii, în scopul producerii de idei noi și transformarea lor realitate. Această funcție are un caracter mai complex, se manifestă în toate domeniile și are ca cerință necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile orizonturi descoperite din cadrul tehnico-științifice.

Formele sub care sunt desfășurate acțiunile sale sunt:

a) cercetarea fundamentală

b) cercetarea pură

c) cercetarea aplicată

d) invenția si inovația.

Principalele activități ale acestei funcții sunt ingineria tehnologică, cercetarea științifică și introducerea progresului tehnic, investiții, precum și organizarea producției si a muncii.

2. Funcția de producție reprezintă colectivul activităților de bază, auxiliare, de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor si prestării de servicii în cadrul întreprinderii.

Principalele activități care sunt cuprinse în cadrul acestei funcții sunt: exploatarea sau fabricarea, repararea și întreținerea utilajelor, productia auxiliară, și controlul tehnic de calitate.

3. Funcția comercială cuprinde activitatea realizărilor de obiective ce se referă la stabilirea legăturilor unitații cu mediul ambiant în vederea procurării resurselor necesare desfășurarii activitații și desfacerii produselor, serviciilor și lucrărilor care fac obiectul activității de bază a unității.
Această funcție cuprinde 3 activități principale:

-aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea si marketingul.

4. Funcția financiar-contabilă este reprezentată de activitatea privind obținerea și folosirea resurselor financiare necesare, precum și înregistrarea și evidența valorică a fenomenelor economice din firmă.

Rolul acestei funcțiuni este static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea noului.
5. Funcția de personal cuprinde activităti de indeplinirea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării potențialului uman necesar.

Principalele activități cuprinse în cadrul acestei funcțiuni se referă la planificarea, recrutarea, formarea, perfecționarea, motivarea, promovarea, retribuirea și protecția personalului.

Interdependentele dintre funcții sunt determinate de interdependențele ce se manifestă între activitățile desfășurate în cadrul firmei. Acestea se manifestă în cazul în care producerea unei dereglări în cadrul unei funcții determină dereglări și în cadrul celorlalte, putându-se vorbi chiar de o agravare a dereglărilor și de un proces de dereglare în lanț. Se obligă astfel ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acționeze pentru manipularea corespunzătoare a tuturor funcțiilor.

Etapa de dezvoltare în care se află firma la un moment dat constituie factorul determinant în

Desfășurarea activităților din cadrul funcțiilor acesteia. Intensitățile cu care se manifestă anumite funcții la un moment dat se inversează pe masură ce firma trece la o nouă etapă de dezvoltare la alta.
De asemenea, trebuie ținut cont de faptul că intensitatea de manifestare a unei funcțiuni trebuie să fie în acord cu posibilitățile firmei respective și corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcții.

Conducerea firmei are un rol deosebit în coordonarea funcțiilor, cunoscând decalajul ce apare între

gradul de manifestare a unei funcții și nivelul rezultatelor obținute în domeniul respectiv.
Rezultatele bune obținute în urma manifestării unei funcții apar după momentele de maxim în manifestarea acesteia, astfel ca obiectivul principal al managerilor trebuie să reprezinte o bunăe corelare între funcții.

II. Prezentarea firmei pacient

MAXIM PUBLISHER S.R.L.

Istoria cuvintelor încrucișate

Unul dintre inventatorii cuvintelor încrucișate este considerat Arthur Wynne, un jurnalist din Liverpool, care publica în 1913 un word-cross puzzle în ziarul american New York World. Abia după zece ani însă se declanșează „invazia” cuvintelor încrucișate, odată cu apariția, în februarie 1924, în același ziar, a primei probleme de cross words puzzles, din cadrul unui concurs dotat cu premii excepțional de mari. Succesul a fost uriaș și numeroase alte ziare din S.U.A. au introdus în coloanele lor careuri de cuvinte încrucișate.

Șapte luni mai târziu, un editor din New York publica primul volum de probleme de cuvinte încrucișate și tot în S.U.A. se pune în vânzare, în același an, un aparat cu cadrane mobile care permitea, cunoscând unele litere ale cuvântului căutat, găsirea cuvântului întreg. Moda trece Oceanul și, în noiembrie 1924, apare prima problemă de cuvinte încrucișate din Europa, în ziarul londonez Morning Post, iar după numai doi ani numărul de exemplare vândute din volumele de cross words în S.U.A. și în Anglia depășește 10 milioane.

În Franța, revista pariziană Dimanche Illustre găzduiește, la 23 noiembrie 1924, primul careu de mots en croix, exemplu urmat imediat de un mare număr de ziare franceze.

Francezii au pretins însă că, deși cuvintele încrucișate au venit din S.U.A., ele sunt totuși de origine franceză, având la origine cuvintele în pătrat, în triunghi, în romb, în stea, care erau publicate, în jurul anului 1850, în presa franceză, la rubrica Jeux d’esprit; dar acest gen de probleme, rezervat, cum spunea Balzac, edipilor de la Café du Commerce, a dispărut cu timpul din Franța, fiind adoptat de S.U.A., unde s-a transformat mai târziu în careul de cuvinte încrucișate.

In Romania, primele careuri de cuvinte incrucisate au fost publicate in Gazeta de Duminca si Rampa inca din anul 1925, iar in 1931 apare revista Rebus infiintată de N.Gh. Popescu, revistă care există și astăzi.

2.2 Evolutie si actualitate

Sunt 4 etape de dezvoltare a firmei Maxim de la inființare si până în prezent :

Etapa I-a – 1990 – 1995, cand în anul 1990 apare prima revistă de integrame din România Integrame Careuri Gigant, iar în 1993 au mai apărut alte 2 reviste Integrame Plus și Integrame Amicale cu aceleasi caracteristici tehnice (20 pagini, format A4).

Aceste reviste lunare aveau 15.000 exemplare/titlu, iar in aceasta etapa de dezvoltare a firmei tirajele au ajuns la 500.000 exemplare/titlu. Era etapa in care drepturile de autor ajunsesera la maximum de posibilitati de creatie de pe piata.

Etapa a II-a de dezvoltare incepe cu 1995 – prin formarea unui colectiv capabil de a creea jocurile, prin aducerea celor mai competitivi și importanți creatori de drepturi de autor- firma elaborează un plan de editură format din mai multe reviste, ajungând până la 20 reviste lunare. Principiul în acei ani era formarea unei reviste cu acelasi tip de jocuri – Anagrame, Extragrame, Criptograme, etc. La unele publicații tirajele au ajuns la 750.000 – 1.000.000 exemplare.

A III-a etapă a dezvoltării intre anii 1998-2004, prin selectarea de colaboratori cu drepturi de autor și formarea unui nucleu superspecializat, care este în mare parte și astăzi. De asemenea în această etapă a fost dinamizat planul de editură prin intensificarea revistelor trecând de la 68 pagini la 100 pagini și nu numai atât.

S-a făcut un sistem de reviste care rezistă și astăzi: Maxim, Divertissima, Surprize, Gigantica, Super Sudoku, Formula 1 si Rebus Maxim – care sunt baza editurii și revistele din clasa Premium a produselor editate. În această etapă tirajele au scăzut și s-a intesnificat concurența.

Etapa a IV-a – 2004-2011 a fost cu completarea produselor existente (reviste nivel expert, avansat si nivel mediu) cu reviste de nivel pentru incepatori, care nu erau în planul de editură de până atunci. De fapt cu această etapă mai exact în 2007 – am avut o politică ofensivă pentru concurența care crează și în prezent majoritar numai produse pentru începători și foarte puțin pentru nivel mediu.

În prezent Editura Maxim editează 40 reviste lunare de jocuri cu target-uri complementare pentru acoperirea gusturilor și nevoilor consumatorilor. Aceste reviste sunt structurate pe 5 nivele de dificultate: expert, avansat, mediu, începător și copii. De asemenea se mai pot clasifica și în magazine (cu toate jocurile) sau numai reviste de integramă pură și după preț/exemplar (începând de la 1 leu până la 9 lei/exemplare).

Revistele oferă quality recreation time, transformând actul de dezlegare a jocurilor într-o relaxare activă. Se adresează unui public având nivel de cultură ridicat de instrucție, cu vaste cunoștințe de cultură generală, socio-profesional superior.

Firma Maxim acționează după un principiu: să producă reviste cu un conținut de cea mai bună calitate a jocurilor, care să magnetizeze, să relaxeze publicul dezlegător. De aceea unul din sloganurile de pe frontispiciul revistelor este „Avertisment! Dezlegarea acestor jocuri crează dependență.”

Obiectivele firmei sunt:

Să editeze reviste cu un conținut al jocurilor de cea mai bună calitate care să capteze atenția dezlegătorului.

Să păstreze și să-și îmbunătățească relațiile cu partenerii furnizori – clienți, și să-și mărească numărul de clienți.

Să găsească soluții pentru motivarea și stimularea personalului angajat și colaboratori pentru extinderea nucleului format, care reprezintă un „capital” important al firmei.

Extinderea activității pe piața internă, prin crearea de noi produse de nișă, complementare cu cele existente.

Spiritul pe care dorim să-l împărtășim – de dreptate, prietenie și respect reciproc

este un alt motiv atât pentru angajați cât și pentru partenerii cu care lucrează firma.

2.3 Situația actuală a firmei Maxim și a grupului

Firma Maxim este de 21 ani pe piața românească, cu activitate principală, cod CAEN 5814 – activitati de editare a revistelor si periodicelor, are următoarele coordonate importante:

– are în prezent 40 de reviste lunare + 12 magazine anuale într-un tiraj anual de 6.477.000 exemplare in anul 2010, respectiv o medie de 540.000 exemplare/lună.

– are peste 19.000.000 utilizatori/an, ținând cont că aceste produse sunt dezlegate de încă alte 3 persoane.

– editează cinci categorii de reviste de jocuri de cuvinte încrucișate, după nivelul de dificultate, cuprinzătoare pentru consumatorii de gen.

– activează de puțin timp pe online cu foarte bune rezultate prin site-ul interactiv www.integrameonline.ro

Grupul are în organizarea sa firma Maxim – editură și firma Editura Regala – distribuție. Acestea au 4 departamente: economic financiar, departamentul resurse umane, departamentul redacțional și departamentul marketing-vânzări, conform organigramei grupului din figura 2.1 anexă 1.

Grupul are 96 de angajați cu normă întreagă sau parțială, din care 34 angajați sunt pe Editura Regală – distribuție, iar 22 de angajați + 50 colaboratori (creatori de drepturi de autor) pe firma Maxim – editură.

Produsele firmei sunt distribuite în exclusivitate prin Editura Regală – firmă cu acționariat comun, care efectuează difuzarea săptămânală și lunară a revistelor în peste 5.000 puncte de presă, prin firmele de distribuție din București și din țară. Repartiția mărfii este de 30% în București si 70% în întreaga țară.

Colectivul de angajați al firmei – editurii este un colectiv tânăr, format din redactor șef, redactori, culegători, tehnoredactori, graficieni. Este un nucleu format de câțiva ani, ultraspecializat și familiarizat cu limba română, cu posibilitățile și elasticitățile acesteia și cu o dorință de exploatare permanentă și inepuizabilă a limbii române. Amprenta cea mai evidentă a capacităților inteligente ale acestora se regăsesc în revistele premium: Gigantica, Maxim, Surprize, Divertissima, Magic Maxim, Formula 1, Rebus Maxim, Super Sudoku, Sudoku magazin, Rebus magazin, Maxim Sănătate etc.

După repartizările teritoriale ale tuturor revistelor, ele ajung la punctul de presă. După o lună se închide ciclu de viață al revistelor lunare, se face o comunicare de retragere a publicațiilor, iar acestea vor fi aduse la depozitul firmei. Aici returul va avea două direcții – o parte, între 15-20% (reviste vandabile), se revalorifică fiind tranformate în colecții (2 – 3 reviste broșate, cu o copertă nouă).

Acestea constituie piața second hand – care așteaptă un produs mai ieftin și nu „cald”. O altă parte se mai valorifică în pachete-seturi (într-o pungă se aleg 2-3 reviste, pe diverse teme, la care se poate atașa un pix personalizat, creion personalizat cu gumă specific dezlegătorului), iar restul returului se dă la DCA (fiind marfă deteriorată din transport sau cu imposibilitatea de valorificare).

Desi firmele de comerț, turism, commercial sau presă prezintă o serie de trasaturi commune organizațiilor de tip utilitar, ca organism economic-social ea are o identitate, o unicitate pusă in evidență, de paticularitățile de constituire, dimensiune, istoricul evoluției, grad de dotareși, nu în ultimul rind, de reserse umane.

Pentru a evidența trăsăturile care oferă caracterul unic al oricărei firme, analiza diagnostic debuteaza cu ,,fișa pacientului” așa cum se prezeinta în tabelul următor:

2.4 Caracteristicile tipologice ale firmei Maxim Publisher

2.5 Situația economico – financiară a firmei Maxim

Din analiza făcută în tabelul reies indicatorii economico-financiari cheie de performanță pentru aprecierea evoluției activității economice a firmei Maxim și observăm că în anul 2009 marja comercială, valoarea adăugată, excedentul brut și capacitatea de autofinanțare au prezentat cele mai bune valori, cu excepția rentabilității financiare, datorită realizării unei pierderi nete contabile. Aceasta este pusă pe seama riscului de creditare client, la care a fost expusă firma, prin intrarea în insolvență a principalului client al firmei.

S-au constituit astfel provizioane pentru deprecierea creanțelor clienți în vederea ajustării valorii acestor creanțe recunoscute în situațiile financiare. Valoarea acestui provizion constituit în anul 2009 a fost de 1.584.481 lei, fiind constituit pe baza cheltuielilor cu deprecierea activelor circulante, afectând în mod semnificativ rezultatul net, obținându-se în final o pierdere netă contabilă de 638.367 lei.

Din anul 2010, datorită tratamentului contabil impus de prevederile legale (OMFP 2869/2010), s-au evaluat și retratat situațiile financiare ținându-se seama de evenimentele ulterioare (nefavorabile) datei bilanțului, evenimente care au condus la ajustarea valorilor recunoscute în situațiile financiare.

Se poate spune totuși că mediul economic nefavorabil (criza financiară) și-a pus amprenta asupra evoluției economico-financiare a firmei.

III. Reproiectarea structurii organizatorice

3.1 Declanșarea procesului de organizare structurală

Proiectarea structurii organizatorice a unei organizații se impune, este conceputa în momentul creării firmei. Proiectarea structurii organizatorice reprezintă o etapă în procesul de creare a unei noi organizații, a unei noi întreprinderi.

Ea este impusă de discrepanța dintre volumul mare de muncă necesar realizării obiectivelor strategice ale organizației, de diversitatea pregătirii necesară realizării acelor obiective, pe o parte, iar, pe de altă parte, de posibilitățile limiate a unei persoane referitore la munca pe care o poate depune într-o anumita perioadă, și calificare și dupa volumul de muncă ce poate fi desfășurat de o persoană într-o perioadă.

Toate aceste activități se desfășoară într-o anumiă ordine cronologică, folosind anumite metode si tehnici specifice, și se concretizează într-o metodologie de proiectare a structurii organizatorice a viitoarei organizații.

Odată creată o organizație, pentru care s-a proiectat deci o structură organizatorică, nu înseamnă că acea structură se poate menține pe toată durata de funcționare a respectivei organizații.

La un moment dat, aceeași structură organizatorică, ce s-a dovedit eficientă pentru funcționarea organizației, poate să devină o frână în funcționarea acesteia, ca urmare a schimbărilor care au intervenit în elementele care au stat la baza proiectării structurii, în primul rând, în strategia organizației.

A menține o astfel de structură depășită înseamnă a împiedica realizarea obiectivelor, înseamnă, în cele mai multe cazuri, risipă de resurse, diminuare competitivității, cu toate efectele nevaforabile pe planul performanței și eficienței.

Rezultă foarte clar că, factorii care determină schimbări în organizarea structural a unei organizații se regăsesc printre celelalte componente alte organizației, ale managementului acestuia. Spre exemplu, dacă se realizează o schimbare a strategiei organizației, deci implicit a obiectivelor acestuia, realizarea noilor obiective se impugn alte ,,condiții necesare și suficiente” (obiective derivate), alte activități, deci alte funcții, alte posturi, alte relații între acestea, deci o altă structură organizatorică. Sau, dacă se produce o schimbare în sistemul informațional al organizației, acesta va determina schimbări în structura organizatorică ș.a.m.d.

Toate acestea declanșează schimbări în structura organizatorică, perfecționări ale acesteia, cu scopul dezvoltării organizației, deci a creșterii eficienței acesteia. Aceste schimbări trebuiau abordate însă, de la o cunoaștere aprofundată a structurii organizatorice existente, ele constituindu-se într-un ansamblu de lucrări, care pot fi grupate în metodologia de perfecționare a structurii organizatorice a organzației.

3.1.1 Atragerea personalului în procesul de organizare structurală

La fel ca în orice proces de schimbare, la implementarea măsurilor de perfecționare a organizării structurale se manifestă, în general, tendința de rezistență din partea celor care își simt periclitată poziția pe care o dețineau în vechea structură. O astfel de rezistență este foarte puternică, având în vedere tendința oamenilor de a nu-și pierde privilegiile, de a menține o situație pe care și-au creat-o și în care se simt confortabil.

Iar dacă schimbările structurale nu sunt bine înțelese de către cei implicați, chiar dacă acestea favorizează personalul, prin prisma eficienței, ele voi fi îmtâmpinate cu rezistență. Iată de ce este necesare implicarea personalului în procesul de organizare structurală a organizației.

În primul rând, este necesar să fie implicat managerul organizației, în cazul în care schimbarea organizațională este făcută de către specialiști din afara acesteia.

În afara celor care au comendat procesul de schimbare, în cadrul acestuia trebuie atrași toți managerii implicați în aceste procese și a căror activitate va fi afectată de schimbările impuse. Pe parcursul analizei stării sistemului, managerii trebuie să pună la dispoziția specialiștior în schimbare informațiile de care aceștia au nevoie. Apoi, ei trebuie să facă uz de autoritatea lor, pentru ca subordonații să nu se opună desfășurării activitaților necesare procesului de schimbare.

Pentru ca cercetarea să fie desfășurată în bune condiții și schimbarea să se impune cu mai multă ușurință, pe lângă manageri, în procesul de schimbare organizațională trebuie să fie atrași și subordonații a căror activitate se va modifica în urma implementării măsurilor de schimbare a structurii organizatorice, pe considerendul ca, dacă o persoană înțelege necesitatea și utilitatea măsurilor de schimbare, ea nu numai că nu se va opune aceste măsuri, ci va contribui favorabil la aplicalor.

Imaginați-vă dacă ați accepta schimbarea sarcinilor care vă veneau în mod curent la locul de muncă, dacă nu sunteți convinși de faptul ca această schimbare vă va ușura munca și va contribui la obținerea unor rezultate superioare.

3.1.2 Etapele reproiectării structurii organizatorice

Ansamblul lucrărilor necesare schimbării unei structuri organizatorice, cu scopul perfecționării acesteia, se poate grupa, în funcție de ordinea în care se desfășoară, în mai multe etape si subetape, prezentate mai jos.

3.2 Pregătirea cercetării

În această etapă se identifică factorii care determină declanșarea schimbării organizaționale, se stabilește sfera și natura studiului și se fixează obiectivele ce trebuie urmărite în cadrul procesului de schimbare a structurii organizatorice. Principalele subetape (faze) care trebuie parcurse sunt: Identificarea problemelor, precizarea ariei studiului, stabilirea obiectivului studiului.

Idntificarea problemelor care determină dereglări în fucționarea structurii organizatorice și, implicit, declanșarea procesului de schimbare a acesteia. Ansamblul lucrărilor pot fi sintetizate dupa modelul tabelului.

Precizarea arieis tudiului se face în funcție de componentele structurii organizatorice care prezintă deficiențe de funcționare, sau de implicațiile factorilor care determina schimbarea. Spre exemplu, dacă se constată că deficiențele se localizează în domeiul fucțiunii comerciale, sfera de cuprindere a studiului se va rezuma la domeniul organizarea structurală din domeniul comercial ș.a.m.d.

Stabilirea obiectivelor studiului se face în funcție de sfera de curpindere, de gravitatea disfuncționalităților, de personalul de care dispunde organizația pentru schimbarea organizatorică, precum și de fondurile de care dispune organizația pentru implementarea schimbărilor în domeniul organizatoric.

3.2.1 Investigația și analiza

Această a doua etapă grupează toate activitățile prin care se descrie structura organizatorică existentă, componentele acesteia, se analizează structura existența, se identifică punctele forte și punctele slabe ale organizării structurale a organizației. De corectitudinea desfășurării acestor lucrări depind calitatea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice si, implicit, eficacitatea funcționării noii structuro, care se propune în urma implementării măsurilor (schimbărilor) respective (faze), dupa cum urmează:

Culegerea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică, prelucrarea informațiilor referitoare la obiectivelor organizației, analiza structurii organizatorice și raționalizarea structurii organizatorice.

3.2.2 Colectarea și sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică

Pentru a cunoaște structura organizatorică a unei organizații trebuie să se culeagă date despre: regulamentul de organizare și funcționare, organigramă, fișele de post, componentele formale ale structurii organizatorice, atribuțiile compartimentelor și încadrarea cu personal a compartimentelor.

3.2.3 Regulamentul de organizare și funcționare (ROF)

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF) constituie cea mai completă formă de prezentare și reprezentare a structurii organizatorice a unei organizații. El cuprinde ansamblul reglementărilor menite să asigure buna funcționare a organizației pentru care a fost elaborat.

Deși în practica managerială nu există un model standard de ROF, fiecare organizație elaborându-și propriul model, se poate aprecia că în majoritatea cazurilor acesta cuprinde următoarele părți: prezentarea generala a organizației, atribuțiile organizației, managementul organizației, comparimentele funcționale și operaționale, și precizări finale.

Prezentarea general a organizației, în care sunt evidențiate toate elementele de caracterizare a acesteia, această parte cuprinzând:

Dispoziții generale, între care: actul de înființare, contractul de societate, statutul societății, obiectivul de activitate;

Prezentarea generală a modului de organizare și funcționare a organizației.

Managementul organizației, care cuprinde:

-Descrierea organismelor de management participiv (adunarea generală a acționarilor, consiliul de adminiștrație etc.);

– Prezentarea și descrierea managerilor executivi ai principalelor domenii (producție, financiar, comercial, resurse umane etc.).

Compartimentele funcționale și operaționale, în cadrul cărora se prezintă:

Descrierea tuturor compartimentelor funcționale, prin enumerarea atribuțiilor acestora, prezentarea și reprezentarea grafică a relațiilor fiecărui compartiment cu celelalte compartimente (diagrame de ralații)

Descrierea tuturor compartimentelor operaționale, prin enumerarea atribuțiilor acestora, precum și a relațiilor cu alte compartimente (diagrame de relații)

Precizări finale, in cadrul cărora se evidențiază o serie de elemente cu caracter organizatoric, ce nu au fost stipulate în celelalte părți ale ROF, precum și fișele posturilor din cadrul organizațiilor.

3.3 Organigrama

Ca reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama este formată din dreptunghiuri, reprezentând posturi de management sau compartimente și linii prin care se redau relațiile organizatorice dintre componentele structurii. În cadrul unei organizații pot fi elaborate diferite feluri de organigrame. O organigramă generală se caracterizează prin faptul ca reprezintă întreaga structură organizatorică a organizației, cu toate domeniie de activitate ale acesteia. Un exemplu de organigramă generală se prezinta in figura următoare:

Regulamentul de Organizare si Funcționare (ROF) și organigrama pentru o organizație elaborează de nivel superior al respectivei organizașii, sau se elaborează de specialiști în management și se aprobă de managementul de nivel superior.

3.4 Fișele de post

Așa cum rezultă din definirea fișei postului, aceasta trebuie să cuprindă următoarele componete: numele ocupantului postului respectiv, obiectuvele individuale, sarcinile, competențele, responsabilitățile și cerințe pentru ocuparea postului respectiv. Un exemplu de fisă a postului se prezintă ca în figura următoare:

3.4.1 Fișa postului

FISA DE POST

Director Vanzari/Difuzare

Identificarea postului

1 Numele si prenumele titularului:

………………………………………

2 Denumirea postului:

Director Vanzari

3 Pozitia in COR / Cod:121018

4 Departamentul / locatia: Departament Vanzari

5 Nivelul postului:

Conducere / coordonare:

6 Relatiile:

A Ierarhice (control, indrumare), posturi supervizate:

– Se subordoneaza:

– Directorului General

– Are in subordine:

– angajatii din Departamentele Vanzari, Magazin

B Functionale (colaborare, pe orizontala):

Cu Departamentele : Financiar/Contabil, Resurse Umane

C Reprezentare (colaborare, consultanta):

Cu autoritatile de stat locale si administratia locala, cu Directorii de Vanzari din alte firme, in relatiile cu potentialii clienti, cu distribuitorii autorizati, cu magazinele de desfacere si distributie.

Descrierea postului

1 Scopul general al postului

Coordonarea intregii activitati de vanzari in conformitate cu politica de vanzari a firmei.

2 Obiectivele postului

– Elaborarea strategiei, politicilor si procedurilor de lucru ale firmei in domeniul

vanzarilor.

– Coordonarea intregii activitati de vanzari (activitatea Agentilor de Vanzari, relatia cu clientii si distribuitorii, vanzarea in magazine etc.) in scopul realizarii planului de vanzari.

– Asigurarea unui echilibru permanent al costurilor operationale.

3 Descrierea sarcinilor / atributiilor / activitatilor postului

– Elaboreaza si propune spre aprobarea conducerii firmei planul de vanzari insotit de o politica dinamica de crestere continua a volumului de vanzari.

– Urmareste realizarea planului de vanzari.

– Stabileste obiective clare pentru orientarea si organizarea activitatii de vanzari in firma.

– Participa la elaborarea de strategii si la organizarea campaniilor de promovare pentru produsele / serviciile noi.

– Contacteaza noi clienti si le prezinta propuneri concrete de colaborare.

– Analizeaza saptamanal si ia decizii privind comenzile transmise de clienti pentru produse/servicii.

– Urmareste incasarea la termenele stabilite prin contracte a sumelor datorate de clienti.

– Coordoneaza, indruma si controleaza modul de organizare si desfasurare a

activitatii subordonatilor sai astfel incat sa asigure utilizarea eficienta a timpului de lucru.

– Mentine permanent legatura cu Agentii de Vanzari din punctele de vanzare, solicitand informatii despre stadiul activitatilor programate, activitatile in curs de desfasurare, situatiile nou create etc.

– Urmareste permanent activitatea concurentei.

– Urmareste culegerea informatiilor comerciale care intereseaza firma si intocmeste rapoarte informative catre Directorul General.

– Intocmeste si prezinta Directorului General rapoarte cu propuneri si studii privind folosirea celor mai eficiente metode de imbunatatire a programului de vanzari si de promovare a produselor / serviciilor noi, in functie de cerintele pietei.

– Propune si implementeaza metode de reducere a costurilor.

– Analizeaza si avizeaza programele de lucru lunare propuse de Agentii de Vanzari si le transmite Directorului General la termenul stabilit la finalul fiecarei luni.

– Participa la recrutarea, antrenarea si dezvoltarea echipei de vanzari, in colaborare cu Departamentul Resurse Umane.

– Identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine si asigura formarea continua a acestuia.

– Stabileste conform structurii organizatorice si a ROI sarcinile si responsabilitatile personalului din subordine, in baza fiselor de post.

– Tine evidenta orelor lucrate pentru personalul din subordine si o transmite lunar Departamentului Resurse Umane.

– Aproba/ refuza cererile de concediu pentru personalul din subordine. Cererile aprobate le transmite Departamentului Resurse Umane pentru centralizare.

– Tine evidenta zilelor de concediu efectuate/neefectuate pentru personalul din subordine si o transmite Departamentului Resurse Umanepentru centralizare.

Organizeaza acordarea concediului de odihna si a zilelor libere pentru personalul din subordine.

– Realizeaza evaluarea profesionala anuala a subordonatilor sai, respecatand prevederile legale in vigoare si ale Regulamentului Intern.

– Executa orice alte dispozitii date de superiorul ierarhic in realizarea strategiilor pe termen scurt ale companiei in limitele respectarii temeiului legal.

4 Descrierea responsabilitatilor postului

A Privind relatiile interpersonale / comunicarea

– Mentine in permanenta legatura cu tot personalul din subordine, precum si cu distribuitorii si magazinele de desfacere ale firmei.

– Raspunde de corectitudinea informatiilor furnizate catre intreg personalul din

subordine, catre toate departamentele din firma cu care colaboreaza, precum si

catre toti partenerii si clientii.

– Asigura sprijin in vederea stabilirii obiectivelor individuale la nivelul fiecarei persoane din subordine.

– Raspunde de mentinerea, in cadrul departamentului, a unui climat favorabil

indeplinirii sarcinilor de lucru.

– Asigura un cadru optim pentru mentinerea unor relatii bune intre conducere si

angajati.

– Propune si organizeaza traininguri pentru perfectionarea echipelor de vanzari.

– Promoveaza respectul reciproc, colaborarea si transparenta in interiorul

departamentului, in raporturile cu alte departamente, precum si in relatiile cu

persoanele din afara firmei.

B Fata de echipamentul din dotare

– Respecta procedurile interne legate de utilizarea aparaturii din dotarea proprie si din dotarea departamentului si asigura respectarea acestora de catre intreg personalul din subordine (aproba convorbirile internationale, instalarea de noi softuri, utilizarea internetului si a echipamentului din firma etc.).

– Raspunde de informarea imediata a persoanelor responsabile privind orice

defectiune in functionare a echipamentului cu care isi desfasoara activitatea.

– Respecta procedurile interne legate de utilizarea autovehiculului pe care-l are in folosinta.

C In raport cu obiectivele postului

– Raspunde de buna desfasurare a procesului de vanzare la nivelul intregii firme.

– Raspunde de realizarea planului de vanzari al firmei.

– Se preocupa in permanenta de cresterea gradului propriu de profesionalism si

asigura un standard ridicat de profesionalism in realizarea activitatilor

departamentului.

– Organizeaza si conduce sedintele pentru sincronizarea activitatilor in vederea

realizarii obiectivelor de vanzari din firma.

– Raspunde de respectarea legislatiei comerciale.

– Investigheaza cauzele neajunsurilor constatate in Departamentul Vanzari si

prezinta propuneri concrete pentru remedierea acestora.

– Propune masuri concrete pentru largirea bazei tehnico-materiale necesare

activitatii in firma.

– Raspunde de fundamentarea masurilor de motivare si sanctionare a

personalului din subordine, participand (alaturi de persoanele abilitate) la luarea

acestor masuri, conform procedurilor interne si prevederilor legislative in

vigoare.

– Raspunde de transmiterea la timp catre departamentele abilitate a tuturor documentelor privind activitatea subordonatilor.

– Raspunde de confidentialitatea datelor referitoare la cifra de vanzari, profit, studiul concurentei etc.

D Privind securitatea si sanatatea muncii

– Respecta normele privind Securitatea si Sanatatea in Munca si PSI si raspunde

de insusirea si respectarea acestora de catre intreg personalul din subordine.

– Raspunde de efectuarea instruirii la locul de munca si a celei periodice a tuturor angajatilor din subordine.

– Consemneaza rezultatul instruirii in fisele de instruire individuala, cu indicarea materialului predat, a duratei si a datei instruirii.

– Raspunde de pastrarea fiselor de instruire individuala ale angajatilor din

subordine.

– Raspunde de luarea la cunostinta si de aplicarea masurilor stabilite in urma

evaluarii riscurilor in zonele cu risc ridicat.

– Raspunde de luarea tuturor masurilor tehnice, organizatorice, igienico-sanitare sau de alta natura stabilite de angajator in Planul de prevenire si protectie in urma evaluarii riscurilor, pentru asigurarea securitatii si sanatatii angajatilor din subordine.

regulamentele / procedurile de lucru

– Respecta Regulamentul Intern si Regulamentul de Organizare si Functionare si

asigura cunoasterea si respectarea acestor documente de catre personalul din

subordine.

– Respecta toate procedurile si instructiunile de lucru in activitatea pe care o

desfasoara.

– Raspunde de respectarea si aplicarea politicilor generale ale firmei in vanzari.

– Respecta si aplica actele normative in vigoare si Contractul Colectiv de Munca

aplicabil.

5 Conditiile postului de lucru

A Programul de lucru

8 ore/zi si suplimentar cand este nevoie.

B Conditiile materiale

– Ambientale

– Nu lucreaza in conditii ambientale deosebite.

– Deplasari

– Deplasari frecvente, vizite, participari la expozitii si alte evenimente in tara.

– Spatiu

– Are birou propriu; se deplaseaza frecvent in firma si in spatii deschise.

– Conditii suplimentare (fac parte din categoria de beneficii)

– Telefon mobil, masina de serviciu, laptop/PC

C Conditii de formare profesionala

Participa la diverse cursuri de formare profesionala, workshopuri, seminarii, congrese de specialitate etc., in vederea perfectionarii profesionale.

D Buget

Gestioneaza bugetul alocat Departamentului Vanzari la sediul firmei si supervizeaza gestionarea bugetului de catre Agentii de Vanzari.

6 Gradul de autonomie

A Autoritate asupra altor posturi

– are in subordine Asistentul Managerului de Vanzari, agentii de vanzari.

Asupra tuturor angajatilor din departamentul vanzari

B Delegare (inlocuitori, sarcini delegate)

– Inlocuieste pe:

– Directorul General sau pe Managerul de Marketing, cu responsabilitati limitate.

– Este inlocuit de:

– Directorul General sau de Managerul de Marketing, acesta din urma avand

responsabilitati limitate.

7 Indicatori de performanta

– Atingerea cifrei de vanzari planificate.

– Depasirea cifrei de vanzari cu …%.

– Cresterea profitului firmei cu …%.

– Scaderea ratei de reclamatii din partea clientilor cu …%.

– Respectarea termenelor de livrare in proportie de peste 90%.

8 Perioada de evaluare a performantelor

Anual

9 Evolutii posibile

Poate avansa pe pozitia de Director General de Vanzari.

Specificatiile postului

1 Nivelul de studii

Studii superioare, preferabil economice sau de marketing.

2 Calificarea necesara

– Cursuri de specializare in domeniul produselor / serviciilor firmei, cursuri

postuniversitare de specialitate, MBA.

– Operare PC: Word, Excel, PowerPoint, programe de baze de date.

– Cunostinte de legislatie comerciala.

– Cunoasterea de limbi straine: engleza, franceza, preferabil nivel avansat.

3 Competentele postului (pachet de competente)

– Cunostinte la nivel profesionist privind tendintele in domeniul de vanzari la nivel national si international pentru produsele firmei;

– Competente in luarea deciziilor si asumarea responsabilitatilor;

– Competente de negociere la nivel profesionist;

– Gandire si capacitate de analiza si sinteza;

– Discernamant si capacitatea de a rezolva problemele;

– Spirit de ordine si disciplina;

– Usurinta in comunicare;

– Capacitatea de a lucra in echipa;

– Dorinta de dezvoltare a subordonatilor si capacitate de delegare;

– Corectitudine si loialitate fata de firma, flexibilitate;

– Rezistenta la efort si stres;

– Preocupare pentru ridicarea nivelului profesional individual.

4 Experienta de lucru necesara (vechimea in specialitatea ceruta de post)

Minimum 2 ani experienta intr-o pozitie similara sau 4 ani ca Director Zonal de Vanzari.

Data,

………….

Numele si semnatura titularului postului,

…………………………………..

A P R O B A T

Director General

3.5 Componentele formale ale structurii organizatorice

Componentele formale ale structurii organizatorice (compartimente, niveluri ierarhice, pondere ierarhică etc.) pot fi preluate din Regulamentul de Organizare și Funcționare, fie din organigrama organizației, și se pot prezenta în sinteză ca în figura următoare:

3.5.1 Prezentarea atribuților compartimentelor

Fiecare compartiment din cadrul structurii organizatorice, în funcție de natura activităților desfășurate, trebuie să cuprindă personal care să fie capabil să desfășoare anumite atribuții, care derivă din respectivele activități specific. În continuare, de limită de spațiu, vom prezenta atribuțiile, doar pentru anumite compartimente, în relitate fiind necesar să fie cunoscute atribuțiile tuturor compartimentelor din structura organizatorică.

3.5.2 Încadrarea cu personal a compartimentelor

Compartimentele din cadrul organizației pentru care s-a prezentat structura organizatorică sunt încadrate cu personal calificat conform cu structura organizației.

3.5.3 Analiza structurii organizatorice

Analiza critic a funcționării structurii organizatorice, care se poate face din mai multe puncte de vedere, prin prisma: realizării obiectivelor, respectării principilor, încadrării cu personal a compartimentelor, încărcării centrelor de decizie, ROF, organigramei, fișelor de post

3.5.4 Analiza structurii prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor

Analiza prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor, care presupune analiza tuturor activităților necesare realizării obiectivelor, identificare în faza anterioară. Aceasta analiză va scoate în evidență existența sau inexistența firecărei activități în cadrul organizației, modul în care se exercită în actuala structură, precum și obiectivele derivate și fundamentale la realizarea cărora participă.

3.5.5 Analiza structurii prin prisma respectării principiilor

Analiza prin prisma principiilor de proiectare și funționare a structurii organizatorice, presupune verificarea modului în care se respectă fiecare dintre principiile cunoscute.

3.5.6 Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor

Analiza prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor se realizează prin compararea atribuțiilor ce revin fiecărui compartiment, privind numărul de persoane necesare, natura pregătirii personalului necesar îndeplinirii acestor atribuții și nivelul de pregătire cerut de îndeplinirea atribuțiilor, cu numărul de persoane (ca pondere) și nivelul de pregătire a personalului încadrat în respectivele compartimente. Spre exemplu, pentru cele două compartimente, pentru care s-au prezentat atribuțiile.

Din tabelul de mai sus rezulta neconcordanțe între necesarul de personal, potrivit atribuților compartimentelor, și existentul de personal, rezultat din încadrarea cu personal, atât din punct de vedere al nivelului pregătire (superioară, medie, generală), cât și din punct de vedere al naturii pregătirii.

Spre exemplu, în compartimentul desfacere, potrivit atribuțiilor ce revin acestuia, ar fi necesar personal cu pregătire economică superioră în proporție de 50%, în timp ce în cadrul compartimentului sunt încadrate numai 16% persoane cu o astfel de pregătire sau, în compartimentul aprovizionare, potrivit atribuților, ar fi necesare persoane cu pregătire tehnică superioară numai în proporție 23%, în timp ce existentul de personal cu o astfel de pregătire este de 48%.

Aceste neconcordanțe, precum și altele care se pot observa din tabel, vor conduce la măsuri de perfecționare a structurii orgnizatorice, prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor, care se vor preciza într-o etapă următoare.

3.5.7 Analiza structurii prin prisma încercării centrelor de decizie

Analiza structurii organizatorice, prin prisma gradului de încrăcare a centrelor de decizie, se poate realiza pe baza indicilor de centralism calculați pentru fiecare centru de decizie din cadrul structurii. Pnetru exemplificare, considerăm o întreprindere a cărei organizare structurală se reprezintă prin organigrama din figura 1. Analiza presupune parcurgerea următoarelor etape:

Numerotarea centrelor decizionale din cadrul organigramei ce reprezintă structura organizatorică, în urma căreia rezultă organigrama din figura 1.1.

Organigramei înteprinderii (figura 1.2) i se asociază un graf, în care nodurile reprezintă centrele de decizie, iar arcele reprezintă relațiile de subordonare, ca în figura 1.3

Grafului de mai sus i se asociază o matrice a legăturilor. În cadrul acestei matrice se reprezintă atât pe orizontale(coloanele), cât și pe verticală (liniile), centrele de decizie se regăsesc în cadrul întreprinderii pentru care se face analiza. Pe coloana principala a matricei se trece liniuță, deoarece se urmăresc legăturile dintre diferite centre de decizie, ori pe această coloană se intersectează aceleași centre.

Celelalte elemente ale matricei sunt reprezentate de numărul de legături dintre centrele de decizie care se regăsesc în cadrul întreprinderii și, implicit, în cadrul matricei reprezentate. Spre exemplu, între centrul 18 și centrul 13, așa cum se poate vedea și din graful figurei urmatoare, existp patru legaturi (18 – 17, 17 – 1, 1 – 6 și 6 – 13).

Totodată, pe fiecare linie există (pentru fiecare centru de decizie) se va trece numărul maxim de legături are centrului respectiv, apoi se va face suma legăturilor fiecărui centru de decizie, iar în final se va calcula, în ultima coloană, indicele de centralism ca un raport între legături și graf și suma legăturilor centrului.

Analizând indicii de centralism aferenți centrelor de decizie din cadrul întreprinderii considerate, se pot trage următoarele concluzii, privind gradul de încărcare a managerilor:

Numărul maxim de legături din graf (4) justifică afirmația că întreprinderea dispune de structură relativ compactă, cu legături informaționale între centrele de decizie;

Centrul de decizie cu cel mai mare indice de centralism este reprezentat de managerul general. La o primă analiză, acest indice este justificat, având în vedere importanța funcției în cadrul organizației și, implicit, nevoia unei influențe puternice a managerului general asupra activității de ansamblu a întreprinderii. Dar, la o analiză mai atentă se poate observa că acest coeficient ridicat de centralism se datorează, în mare măsură, numărului mare de subordonări, inclusiv a atelierelor și secției de producție. Concluzia firească ce se desprinde este referitoare la necesitatea degrevării managerului general, prin schimbarea subordonării atelierelor și secției de producție, eventual directorului de producție, care dispune de pregătirea necesară coordonării acestora.

3.5.8 Analiza modului de întocmire a ROF

Întrucât nu exista un model standard privind structura ROF, din analiza aceste forme de reprezentare a structurii organizatorice, a întreprinderii pe exemplul căreia explicăm metodologia de raționalizare, se poate constata că, în general, acest regulament cuprinde, în cele cinci părți, toate informațiile necesare caracterizării respectivei structuri.

Desigur ca nu a fost posibil, din cauză de spațiu, de a fi prezentat ROF-ul integral, ci au fost prezentate doar părțile componente, cu descrierea acestora.

Dar, considerând că el cuprinde toate informațiile descrise în partea de prezentare a structurii organizatorice, se poate considera un punct forte al organizării structurale a întreprinderii respective.

3.5.9 Analiza modului de întocmire a organigramei

Dacă se au în vedere principalele reguli de întocmire a unei organigrame, referitor la organigrama înteprinderii luată pentru exemplificare, se pot evidenția următoarele deficiențe (puncte slabe):

Nerespectarea corespondenței între mărimea dreptunghiurilor prin care se reprezintă o anumită subdiviziune organizatorică și amploarea obiectivelor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților ce le revin;

Grosimea dreptunghiurilor prin care se reprezintă anumite subdiviziuni organizatorice este în discordanță cu celelalte subdiviziuni organizatorice care se află pe același nivel ierarhic și care se caracterizează aproximativ prin aceeași amploare a obiectivelor, atribuțiilor, competențelor și responsabilităților ce le revin;

Nerespectarea principiului unității de decizie și acțiune prin dubla subordonare a unor compartimente, atât directorul de producție, cât și managerului general.

3.5.10 Analiza modului de întocmire a fișelor de post

Fișele de post din cadrul întreprinderii analizare au fost elaborate asemănător cu fișa de post prezentată. Din analiza modului de elaborare a acestor fișe de post au rezultat următoarele concluzii:

Insuficientă prezentare a cerințelor, pe de o parte, solicitate de postul respectiv, și pe de altă parte, deținute de titulatul postului;

Insuficientă detaliere a relațiilor ocupantului postului respectiv cu alte posturi din cadrul întreprinderii;

Sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt prezentare sub forma unei enumerări comune, fără a evidenția fiecare dintre aceste caracteristici ale postului și mai ales, fără a asigura echilibrul care trebuie să existe între acestea;

Insuficientă prezentare a competențelor și responsabilităților ce revin ocupantului postului, în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin.

3.6 Raționalizarea structurii organizatorice

După cea a fost analizată structura existentă, sub toate aspectele, în funcție de deficiențele constatate, se vor propune măsuri de perfecționare a acesteia. Lucrările din această etapă pot fi grupate în următoarele subetape (faze): elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice, experimentarea măsurilor de pefecționare și consemnarea schimbărilor în structură, prin modificarea organigramei, modeficarea fișelor de post și modificarea ROF-ului.

3.6.1 Elaborarea măsurilor de perfecționarea structurii organizatorice

Elaborarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice ca răspunsuri la disfuncționalitățile constatate cu ocazia analizei critice se poate sintetiza ca în tabelul următor:

3.6.2 Experimentarea măsurilor de perfecționare a structurii organizatorice

Experimentarea măsurior de perfecționare presupune ca organizația să funcționeze o anumită perioadă cu schimbările prevăzute prin aplicarea măsurilor de perfecționare, după care, daca acestea se dovedesc eficiente, ele să fie operaționalizate.

3.6.3 Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică

Consemnarea schimbărilor în structura organizatorică presupune o serie de modificări în modalitățile de reprezentare a structurii, adică în:

Schimbarea organigramei;

Schimbarea ROF;

Schimbarea fișelor posturilor.

Odată cu aceste schimbări efectuate, se va contura noua structură organizatorică ce sa corespunde noilor obiective și condiții din cadrul mediului extern și intern al organizației.

3.7 Modificarea organigramei

Noua organigramă trebuie să țină seama de toate modificările propuse privind crearea de noi compartimente , desființarea unor compartimente, de modificarea unor relații de subordonare, dar și de respectarea regulilor privind forma de prezentare a acesteia. Având în vedere măsurile propuse anterior, o nouă organigramă îmbunătățită se va efectua.

3.7.1 Modificarea fișelor de post

Fișele posturilor de elaborează de către șefii de compartimente pentru toți membrii compartimentului pe care-l conduc, împreună cu ocupantul fiecărui post. Acordul ocupantului postului asupra conținutului fișei postului este necesar pentru o motivare superioară a angajaților, a subordonaților pentru realizarea obiectivelor individuale și, implicit, a sarcinilor în condițiile unor componente și a unor responsabilități corespunzătoate.

Fișa postului răspunde exigențelor privind îndeplinirea obiectivelor individuale, a sarcinelor, competențelor și responsabilităților membrilor unei organizații. Ceea ce se respectă mai puțin în practica managerială din țara noastră vizează cerințele postului, care nu întotdeauna sunt precizate, caz în care este dificil să se poată ocupa posturile cu personal corespunzător.

Dar, cel mai frecvent, în fișele posturilor din cadrul organizațiilor românești nu se precizează competențele și responsabilitățile aferente multiplelor sarcini prevăzute.

De asemenea, sarcinile cu care sunt prevăzute posturile din cadrul unei organizații sunt formulate de o manieră generală, ceea ce face dificilă utilizarea fișelor posturilor ca instrumente de management eficace.

În modelul prezentat, se poate observa ca se va urmări ca pentru fiecare sarcină prevăzută a se desfășura de către ocupantul unui post să se prevadă și competența cu care trebuie investită respectiva persoană pentru a putea îndeplini sarcinile și obiectivele individuale, precum și responsabilitatea pe care o are ocupantul postului pentru neîndeplinirea sarcinilor și obiectivelor înscrise în fișă

3.7.2 Modificarea ROF

Întrucât ROF-ul se consideră un punct forte al structurii organizatorice, acesta nu necesită modificări esențiale, decât în măsura celor impuse de celelalte măsuri de perfecționare.

3.8 Etapele de proiectare a structurii organizatorice

Schimbările care au loc în mediul economic se concretizează și în crearea de noi organizații, în general, și de noi întreprinderi productive, în special, pentru care se impune proiectarea unei structuri organizatorice. În aceste condiții, specialistul nu pornește de la o structură existentă, ci de la strategia viitoarei organizații, de la obiectivele acesteia.

Într-un astfel de proces, lucrările de concretizare a structurii organizatorice sunt grupate în alte etape, al căror număr și conținut diferă de etapele de perfecționare a unei structuri organizatorice existente. Practica managerială a scos în evidență, pentru proiectarea unei structuri organizatorice, noile etape de mai jos.

3.9 Determinarea posturilor și funcțiilor

În cadrul acestei etape, organizatorul trebuie să stabilească numărul de posture și funcții care sunt necesare desfășurării activităților pentru realizarea obiectivelor strategico-tactice, precum și a naturii pregătirii ocupanților respectivelor posture și funcții. Acest process cuprinse mai multe subetape(faze), și anume:

Detalierea obiectivelor fundamentale, în obiectivelor derivate de dargul I, de gradul II, specifice și activități. Această fază are ca scop identificarea tuturor activităților necesare a fi desfășurate de către personalul organizației;

Stabilirea volumului de muncă, pe nivel de pregătire și după natura pregătirii, necesar desfășurării activităților și îndeplinirii obiectivelor. În raport de nivelul de pregătire și de natura pregătirii reclamată de desfășurarea activitățior, cu scopul îndeplinirii obiectivelor se va stabili volumul de muncă în ,,om-ore”;

Stabilirea funcțiilor și posturilor, necesare desfășirării activităților. Funcțiile se vor stabilii în raport de natura activităților ce trebuie desfășurate, iar posturile, pe fiecare categorie de activități, se vor stabili prin raportarea volumului de ,,om-ore” pe care le poate efectua o persoană într-un an. Procedând astfel pentru toate categoriile de activități, se poate determina numărul și felul posturilor din cadrul viitoarei organizații.

3.9.1 Stabilirea compartimentelor

După ce au fost stabilite funcțiile și posturile necesare în cadrul organizației, pentru a îndeplini obiectivele acesteia, pentru o desfășurare normală a activității, organizatorul trebuie să ia în considerare raporturile dintre posturi și funcții și să le grupeze după omogenitatea și/sau complementaritatea lor. Lucrările din cadrul acestei etape se pot grupa în următoarele faze:

Gruparea posturilor, după omogenitatea și/sau complementaritatea lor, astfel încât să se poate realiza o colaborare în desfășurarea activităților și în îndeplinirea sarcinilor aferente fiecărui post;

Constituirea compartimentelor, prin subordonarea unui număr de posturi omogene și/sau complementare, câte unui manager, în raport cu pregătirea, calitățile și deprinderile acestuia, care să asigure o pondere ierarhică rațională;

Stabilirea relațiilor dintre posturi în cadrul fiecărui compartiment, care să asigure coerență în îndeplinirea sarcinilor ce revin fiecărui ocupant al unui post.

3.9.2 Stabilirea relațiilor organizatorice

Funcționalitatea organizației impune stabilirea relațiilor dintre compartimentele organizatorice ale acestia. Ca Ddintre acestea și managerii situați la diferite niveluri ierarhice. Toate aceste lucrări se pot concretiza în următoarele faze:

Gruparea compartimentelor, după natura, omogenitatea actvităților și a pregătirii personalului care e compun. Spre exemplu, vor fi grupate toate compartimentele în care activitățile sunt de natură financiar-contabilă;

Stabilirea funcției de manager și a managerului pentru fiecare grupă de compartimente;

Stabilirea relațiilor dintre compartimente, în funcție de necesitatea colaborării între componenții acestora;

Stabilirea raporturilor de subordonare cu incidență spre managementul de nivel superior și, implicit, a funcțiilor și posturilor de manageri de pe nivelurile ierarhice medii și superioare.

3.10 Consemnarea structurii

După ce au fost practic stabilite componentele structurii organizatorice(posturi, funcții, compartimente, relatii organizatorice, niveluri ierarhice), acestea se vor reprezenta prin intermediul principalelor modalități de reprezentare a structurii organizatorice. Aceste lucrări se concretizează în următoarele faze:

Elaborarea organigramei;

Elaborarea Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF);

Elaborarea fișelor posturilor.

3.10.1 Evaluarea structurii organizatorice

Structura organizatorică a unei întreprinderi(organizații), după ce a fost proiectată, înainte de a fi pusă în aplicare este necesar să fie evaluată. Evaluarea se poate face, ca șu în cazul analizei unei structuri deja existente, din mai multe puncte de vedere, ceea ce înseamă că se face în mai multe faze, și anume:

Evaluarea prin prisma respectării principiului de organizare structurală;

Evaluarea prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor;

Evaluarea prin prisma gradului de încărcare a centrelor de decizie;

Evaluarea prin prisma eficienței structurii organizatorice.

IV. Porpuneri și concluzii

Aspecte pozitive și negative

Ca aspecte pozitive se pot evidenția completarea corespunzatoare a câmpurilor privind denumirea si nivelul postului, încadrarea funcției publice si scopul principal al postului(deci stabilirea corespunzătoare a acestor elemente. Efectul stabilirii exacte a scopului postului îl reprezintă justificarea existenței si necesitătii respectivului post în structura instituției, respecitv in scopul gestionării resurselor umane și salarizarii acesteia.

și campurile care urmeaza, privind identificarea funcției publice sunt completate corespunzator, în funcție de informațiile oferite de acestea stabilindu-se salariul, alte drepturi și beneficii ale titularului postului.

In ceea ce privește vechimea îin specialitate, de asemenea, completat corespunzător, acesta indica experiența de care potențialul ocupant al postului are nevoie. Având in vedere că pentru funcțiile publice de execuție de grad profesional superior nivelul minim de vechime în specialitate este de 5 ani, putem deduce/presupune că în fișa de post , la câmpul „Vechimea în specialitate necesară” reflecta de fapt vechimea în specialitate a ocupantului postului.

Dacă presupunerea este adevarată, completarea fișei postului cu elemente din CV-ul ocupantului lui contravine principiilor de întocmire a fișei de post, fiind elaborată după recrutarea acestuia și nu înainte de recrutare, conform cerințelor de optimă organizare a activității in vederea indeplinirii atribuțiilor institutiei. Acesta constituie un aspect negativ al fișei de post.

Presupunand că în instituție mai există un post similar, acest aspect negativ al întocmirii fișei postului va crea neclarități in ceea ce prișeste postul în sine.

Câmpurile privind condițiile specifice de ocupare a postului sunt și ele completate corespunzător, acestea reflectând pe de o parte nivelurile de pregatire și competențele și pe de altă parte abilități, calități, aptitudini necesare și cerințe specifice. După cum se poate observa, în fișa de post nu sunt menționate cele din urmă, acest lucru nefiind neapărat un aspect negativ.

. În ceea ce privește restul tipurilor de relații (atat organizatorice cât și administrative), câmpurile sunt completate corespunzător, între posturile prezentate și alte posturi, compartimente sau instituții existând relații corespunzator dimensionate.

Fișele de post sunt semnate atât de conducătorul compartimentului în structura căruia se regăsește postul, cât și ocupantul postului.

Se remarcă faptul că aspectele pozitive sunt aspectele menționate mai sus și nu sunt neapărat pozitive, ci în conformitate cu normele legale. Tot in legatură cu fișele de post, dar ca aspecte negative, se evidențiază lipsa limitelor de competență ale postului de referent superior.

Acest lucru presupune ca titularul postului să aibă libertate decizională nelimitată, lucru imposibil pentru un post de executie, chiar si în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin.

Ca ți cauză a acestui aspect negativ, scoțând din calcul lipsa de proceduri prin care ocupantul postului să-și ducă la îndeplinire artibuțiile, care să fi împins șeful de compartiment să dea libertate decizională nelimitată, pentru că procedurile există (dar probabil nu sunt cunoscute), putem spune că este vorba de omisiune sau neglijență din partea celor care au întocmit această fșsa de post.

Un alt aspect negativ care decurge din respectarea normelor legale, dar nerespectarea regulii triunghiului de aur al managementului, in fișa de psot, este prezentarea de atribuții, în loc de sarcini, competențe si responsabilități.

Într-adevar, acestea se stabilesc pe baza activităților ce presupun exercitarea puterii publice si in concordanță cu specificul funcției publice. Cauza acestui aspect negativ este insuși cadrul legal, iar efectele lui sunt necunoașterea, atât pentru ocupantul postului cât și pentru superiorii săi, a responsabilităților ce-i revin ocupantului în urma ocupării postului și incapacitatea superiorilor de a-l trage la răspundere pentru nerespectarea/neexercitatea sarcinilor de serviciu. Această deficiență face aproape imposibilă și evaluarea, proces în care evaluatorul trebuie să se raporteze la fișa postului.

în fișa de post nici măcar secțiunea „atribuții” nu există, nemaivorbind de sarcini, competențe și responsabilități, aceasta fiind inlocuită de „descrierea activității corespunzătoare postului”. La această secțiune se regăsesc, fără o diferențiere clară între ele, atăt atribuții, cât și sarcini și competențe. Și în acest caz lipsesc responsabilitățile, aspect negativ cu aleceași cauze și efecte ca și în cazul anterior.

Propuneri de îmbunătățire

Chiar și în teorie se vorbește despre faptul că structurile organizatorice ale unor astfel de instituții sunt în principal elaborate de instituțiile și autoritățile publice în subordinea cărora funcționeaza și ca orice modificare în configuraîia structurii organizatorice se face doar de către autoritățile ierarhice. Chiar și așa există modalități prin care să se poată crește autonomia instituției în ceea ce privește configurarea structurii organizatorice.

Mare parte din aspectele negative legate de fișele de post din instituție și de organigramă țin de lipsa unui regulament propriu de organizare si funcționare. Dacă șs prelua conducerea instituției, primul lucru pe care l-aș face raportat la această situație ar fi formarea unei comisii de anchetă care să stabilească motivele pentru care directorul executiv adjunct economico – administrativ nu și-a îndeplinit atribuțiile cu privire la luarea de măsuri pentru întocmirea și supunerea spre aprobare a regulamentului de organizare și functionare a unității.

În cazul în care se descoperă că acesta a fost neglijent sau rău intenționat față de această atribuție pe care o are, aș dispune sancționarea disciplinară a acestuia cu reducerea pe doua luni a salariului de baza cu 10% și i-aș da un termen de îndeplinire a acestei atribuții.

În cazul în care se descoperă ca o lipsa de proceduri l-a împiedicat pe acesta să-și ducă la îndeplinire atribuția, atunci as sesiza instituția ierarhic superioară, respectiv ministerul, pentru stabilirea unor proceduri prin care subordonatul meu să iși poată exercita atribuția, iar după primirea procedurii i-aș da acestuia un termen pînă la care să își ducă la îndeplinire atribuția.

Cât despre aspectele negative identificate la fișele de post și la organigramă, acestea vor dipărea odata cu adoptarea unui ROF propriu și cu întocmirea celorlalte documente de formalizare a structurii organizatorice în conformitate cu acesta, deoarece lipsa lui este cauza principală a deficiențelor din structura organizatorică.

Concluzii

Structura unei întreprinderi este considerată cadrul, scheletul acesteia. Scopul ei este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaților.

Structura organizatorică a unei întreprinderi are următoarele scopuri:

stabilește compartimentele și sarcinile posturilor individuale, precum și responsabilii de realizarea sarcinilor,

clarifică ierarhia organizațională, adică cine este superiorul și cine este subordonatul,

stabilește canalele de comunicare (comunicarea se desfășoară între compartimente și posturile definite), permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Structura organizatorică a unei întreprinderi prezintă trei caracteristici principale:

Specializarea indică gradul de divizare și omogenitate a muncii în compartimenetele firmei. Aceasta pune problema găsirii modului de definire a activității din cadrul unei întreprinderi. Cele mai dese cazuri sunt cele la care structura trebuie să conțină cont simultan de mai multe căi de specializare.

Coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente și indivizi . Relațiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizează relațiile orizontale: comisii, formații de muncă. Coordonarea se bazează pe mecanisme de circulație a informației, care contribuie la eficacitatea supleței legăturilor ierarhice și orizontale.

Formalizarea marchează gradul de precizie în definirea funcțiilor și legăturilor. Aceasta reprezintă un instrument, dă cadrul de funcționare a organizației și stabilește legăturile cu exteriorul ( ROF).

Eficiența serviciilor și producției din cadrul unei organizații este determinată și de calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a acestuia.

Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor rezultate mai bune de către personalul întreprinderii.

Metode de pregătire profesioanală sunt numeroase. Alegerea acestora se face în funcție de mai multe criterii:

proporțiile colectivului care trebuie instruit,

experiența colectivului,

aptitudinile personalului,

cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparație cu rezultatele scontate.

În economia de piață, orice organizație concepe o strategie de dezvoltare, prin care își desemnează direcțiile de evoluție în viitor, precum și modalitățile concrete de înfăptuire a acesteia, strategie ce trebuie să-i asigure permanența pe piață și mai ales dezvoltarea de ansamblu.

O componentă de bază a strategiei de dezvoltare a întreprinderii este politica de marketing care-i oferă posibilitatea receptării prompte și reale a semnalelor pieței și-i permite adaptarea rapidă la modificările apărute pe piață, cu maximă eficiență. Astfel, întreprinderea poate să evalueze corect parametrii pieței și să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piață și avantajele comparative față de concurenți.

În condițiile în care mediul ambiant devine tot mai complex și mai dinamic, nici o întreprindere nu-și permite să activeze fără a avea o strategie de dezvoltare clară, atât pe termen scurt cât și pe termen lung, care să-i asigure subzistența, dar și raționalitatea și eficiența.

În activitatea oricărei organizații alegerea strategiei de dezvoltare marchează un moment important, ce finalizează etapa în care s-au definit misiunea și scopurile urmărite, pe baza unei analize atente și pertinente a situației sale.

Strategia de dezvoltare reprezintă un complex care definește:

ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei unități economice își propune să le realizeze,

acțiunile care trebuiesc întreprinse pe diferite orizonturi de timp,

modul de alocare a resurselor în vederea menținerii competitivității și a dezvoltării viitoare.

Din definirea acestui concept reiese că stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază.

Strategia de dezvoltare definește obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii, modul de alocare a resurselor și acțiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate ținând cont de accentuarea competiției pe diferite piețe și de cerințele asigurării unei anumite rentabilități pentru activitățile desfășurate.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezintă rezultatul unor procese strategice de conducere la nivelul unei întreprinderi.

Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea unor etape:

Analiza situației curente – în cadrul acestei etape se identifică misiunea întreprinderii, iar în raport cu aceasta se face o identificare a strategiilor trecute și prezente.

Examinarea perspectivelor pentru viitor – în această etapă se stabilesc obiectivele pe termen lung ale întreprinderii(analiza SWOT, analiza ASOA, analiza PEST a organizației, evoluția performanței, etc.).

Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor și alegerea strategiei de urmat.

Punerea în practică a strategiei alese – în cadrul acestei etape este necesară precizarea măsurilor prin care să se pună în aplicare strategia adoptată.

Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei adoptate îl are activitatea de evaluare și control făcută asupra strategiei care a fost adoptată.

Bibliografie

Fundamentele managementului organizational

Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU, capitolul Sistemul managerial al organzatiei, 2008

Managementul schimbării organizaționale Ediția a III-a, G. Căprărescu, capitolul structură organizațională, 2008

Fundamentarea strategiei microeconomice, G. Căprărescu, capitolul managemantul schimbării organizaționale, 1999

Bibliografie

Fundamentele managementului organizational

Prof.univ.dr. Ovidiu NICULESCU, Prof.univ.dr. Ioan VERBONCU, capitolul Sistemul managerial al organzatiei, 2008

Managementul schimbării organizaționale Ediția a III-a, G. Căprărescu, capitolul structură organizațională, 2008

Fundamentarea strategiei microeconomice, G. Căprărescu, capitolul managemantul schimbării organizaționale, 1999