CA ɻPITOLUL 1. MANAGE ɻMENTUL RIS ɻCULUI ÎN AFAC ɻERI – DEFINI Ț ɻIE, [600836]

1
CA ɻPITOLUL 1. MANAGE ɻMENTUL RIS ɻCULUI ÎN AFAC ɻERI – DEFINI Ț ɻIE,
TENDI ɻNȚE ȘI SUBPRO ɻCESE

1.1.Co ɻnceptul ɻ de risc ɻ
Risc ɻul este inere ɻnt fiecărui ɻproces sau ɻ sistem. Oricar ɻe ar fi misiun ɻea, viziun ɻea,
sco ɻpurile, obiectivel ɻe, valorile s ɻau standarde ɻle, riscul, și ɻmanagementul acestu ɻia, este i ɻnerent în
realiz ɻarea tuturo ɻr acesto ɻra. Riscu ɻl există în ɻ esența ɻtuturor lucruri ɻlor. Mai mu ɻlt, este un lucru
funda ɻmental uman. Î ɻți asumi ri ɻscuri ori de c ɻâte ori te a ɻventurezi în ne ɻcunoscut, unde
pro ɻbabilitățile și posibilități ɻle nu pot fi ɻexact deter ɻminate. Fără să conștienti ɻzezi, un ev ɻeniment
nesem ɻnificativ at ɻrage după sin ɻe alt eveni ɻment care decla ɻnșează un altul și tot așa. Alt ɻeori un ɻ
ɻrisc, ap ɻarent nesem ɻnificativ, poate ɻ cauz ɻa un evenime ɻnt ce duce l ɻa o catastrof ɻă. Prin urmar ɻe, nici
un ɻ sistem, nici ɻ un lucru, nic ɻi un om, și, mai ɻ ales, nici o acț ɻiune umană nu ɻeste lipsită de r ɻisc.
P ɻroblema nu se pun ɻe dacă să -ți ɻasumi sau nu risc ɻuri. Ideea ɻ este cât ɻde abil și cât de
ɻîncrez ɻător ești în asum ɻarea riscului potr ɻivit pentru urmărir ɻea scopului sau ɻobiectivului p ɻotrivit.
Genera ɻl și neștiințific ɻ putem vor ɻbi de mai mul ɻte feluri de ricu ɻri.
ɻPrimul este cel ɻmai simplu. Este ɻ riscul care nu -ți apart ɻine. Este vor ɻba de decizia ɻ pe care
nu ɻtrebuie să o ie ɻi, în care nu ești obliga ɻt să te im ɻplici. Al doilea ɻ tip de r ɻisc este riscu ɻl care nu
es ɻte necesar. Te a ɻngajezi într -un risc ɻ nenecesar când ac ɻționezi fără inform ɻații suficiente ɻ sau fără
să-ți rezerv ɻi timp ɻ să te gândești l ɻiniștit. Al ɻ treilea tip de ris ɻc, este riscul ɻ pe care îț ɻi permiți să ți -l
ɻasumi. Urmărind ɻo nouă pistă, angajân ɻdu-te într -un nou proiec ɻt și explorân ɻd o nouă oport ɻunitate
sunt r ɻiscuri pe c are ɻ îți permiți să ți le ɻ asumi. În aceste cazu ɻri, cost ɻul eșecului este f ɻoarte mic, în
timp ɻ ɻce recom ɻpen ɻsa este foarte mare. ɻCel de al patrulea ti ɻp de risc e ɻste riscul pe care nu -ți
perm ɻiți să ți -l a ɻsumi. Consecințele ɻ greșelilor sunt enor ɻme. Nu-ți p ɻoți permi ɻte să pariezi între ɻaga
ta ɻ viață pe o sin ɻgură spec ɻulație. Cel de al cin ɻcilea tip d ɻe risc est ɻe cel pe care ɻ nu-ți permi ɻți să nu
ți-l asu ɻmi. Cos ɻturile pot fi destu ɻl de ridicate, dar câș ɻtigurile sunt nemaipom ɻenite și pentru ɻacest
lucru m ɻerită să -ți asumi ɻacest risc. ɻɻ
P ɻrin urmare următoa ɻrele lucruri trebuie ɻreținute: Risc ɻul ne afecte ɻază pe toți în ac ɻeeași
măs ɻură. Este adevă ɻrat că există risc ɻuri diferite și met ɻode de gestio ɻnare a acestor ɻa diferite.
Impor ta ɻnt este să -ți as ɻumi riscul potrivi ɻt în funcție de r ɻecompensă. Risc ɻul este indiso ɻlubil legat
de recomp ɻensă. De aceea, ri ɻscul nu trebuie înțeles ɻ ca fiind înto ɻtdeauna un ele ɻment distrugă ɻtor. El
poate duce la opo ɻrtunități extr ɻaordinare pentru cei c ɻare știu cum să îl folos ɻească.
Concluzio ɻnând, o defi ɻniție a riscului a ɻr putea fii urmă ɻtoarea:
„Riscul ɻse definește drept un element i ɻncert dar posibil ce a ɻpare permanent ɻ în pr ɻocesul
evenimente ɻlor tehnice, u ɻmane, ɻsociale, poli ɻtice, reflectâ nd variațiile di ɻstribuirii rezult ɻatelor

2
posibi ɻle, probabilitat ɻea de apariț ɻie cu valorile s ɻubiective și obiecti ɻve, având efecte p ɻosibil
păgubitoa ɻre și irever ɻsibile”1.
ɻGradul de manifestar ɻe al riscului es ɻte direct legat de probabili ɻtatea sa de real ɻizare și ca
ɻurmare se face o ɻ clasificare a gravităț ɻii riscuril ɻor în funcție ɻ de proba ɻbilitatea lor d ɻe realizare.
În ɻaccepțiunea teo ɻriei clasice a de ɻciziei, riscul este identific ɻat drept un ɻelement incer t d ɻar
posibil ce apare ɻ permanent în p ɻrocesul activităților so ɻcio-umane ale cărui ɻefecte sunt pă g ɻubitoare
și irevers ɻibile.
În ca ɻdrul teor ɻiilor statistice avans ɻate în evaluare ɻa riscurilor, este p ɻrezentată o d ɻefinire
mul ɻt mai elab ɻorată a riscur ɻilor: „riscul ref ɻlectă variațiile dist ɻribuirii rezultat ɻelor pos ɻibile,
probabilita ɻtea și valoril ɻe lor subiec ɻtive”2. Referit ɻor la cuanti ɻficarea acestor ris ɻcuri se precizează
în con ɻtinuare că: „măsu ɻrarea riscu ɻlui se realizează fie ɻprin analiza no ɻn-liniarităților util ɻității
relev ɻate de bani, fie prin v ɻariația distribui ɻrii probabilităților ɻcâștigurilor și a pierder ɻilor
posib ɻile pentru fiecare alege ɻre particulară ɻ.”3
Av ɻând în vedere ɻ definiț iile preci ɻzate mai sus, se re ɻmarcă faptul că ɻcele generate de
literat ɻura de specialitate pent ɻru risc diferă f ɻoarte mult, ceea ce va cond ɻuce la ipoteza că ɻdecidenți
diferi ɻți vor avea o conc ɻepție diferită pen ɻtru a ɻceeași situați ɻe. Firesc, în contextul ɻ atâtor definiț ɻii
câți deciden ɻți există, te în ɻtrebi cum ajungi la o imagine unitară ɻasupra riscului. S ɻoluția este dat ɻă
de identific ɻarea elemen ɻtelor comune ɻaflate la baza ac ɻestor definiți ɻi: incer ɻti ɻtudine
(nedeterminare) și ɻpierdere. ɻ
ɻÎn acest s ɻens, putem preciza ɻcă noțiunea de i ɻncertitudine este prezentă în toate definiț ɻiile
riscului, deo ɻarece validarea existe ɻnței acesteia v ɻa conduce în perm ɻanență către existența ɻ a două
rez ɻultate posibile ɻdistincte. Vom c ɻonsidera, astfel, că un ɻ eveniment nu este ɻafectat de risc, da ɻcă
se cu ɻnoaște cu certit ɻudine că indi ɻferent de context ɻ se va prod ɻuce o pi ɻerdere. Rea ɻlitatea însă ne
ara ɻtă că pentru nici ɻun proces conștient a ɻsumat c ɻe se desfășoară în oric ɻe domeniu de ɻ activitate,
ince ɻrtitudinea nu poate f ɻi eliminată. Astfel, ɻ se poate afirma că riscul ɻ și incertitudinea s ɻe întâlnesc
p ɻractic oriunde, combinat ɻe însă în pro ɻporții diferite. ɻ
În un ɻele situații, eveni ɻmentele imprevizi ɻbile pot provoca m ɻodificări fundamen ɻtale, astfel
încât, config ɻurația datelor problemei s ɻe poate schimba ra ɻdical, incertitudin ɻea devenin ɻd ea însăși
un pot ɻențial factor de risc.
De ɻși prezente în dive ɻrse combinații, risc ɻul și incertitudin ɻea nu se pot confunda. ɻ Între
aceste două ɻ noțiuni există difer ɻențe semnificati ɻve, cea mai impo ɻrtantă stipul ɻând că: „în tim ɻp ce
pentru ɻrisc se pot face a ɻnumite anticipări ale eve ɻnimentelor ce ɻse pot produce cât ɻ și asupra

1 Pr ɻof. univ. Dr. MSc. ɻIng. Opran Constantin, ɻ Managementul riscul ɻui, www.comunicare.r ɻo, p. 8
2 Ibi ɻdem, p . 10
3 Ibide ɻm

3
probabili ɻtăților asociate pro ɻducerii lor, în cadrul incerti ɻtudinii, decide ɻntul nu poate iden ɻtifica
toate sa ɻu chiar nici unul din ev ɻenimentele posibi ɻle a se produce ɻ și cu atât mai puțin ɻ să estimeze
proba ɻbilitatea produc ɻerii lor”4.
Gra ɻdul de manifes ɻtare al riscului este ɻ direct legat ɻde probabilita ɻtea sa de real izare ɻ și ca
ɻurmare se face o cla ɻsificare a gravității ɻ riscuril ɻor în funcție de pr ɻobabilitatea lor de re ɻalizare ca
eveni ɻmente. Ast ɻfel putem vorbi d ɻe evenimente fo ɻarte riscante – cân ɻd probabilitatea de r ɻealizare
a aces ɻtora este foar ɻte mare; de risc ɻmediu – când probabilit ɻatea de realizare ɻ a acestora ɻeste
mode ɻrată si de ɻrisc scăzut – câ ɻnd probabilitatea ɻ de realizare a ɻacestora este s ɻcăzută.

1.2. Riscu ɻl în afacer ɻi
Ris ɻcul din pespect ɻiva afacerilor ɻ este oare ɻcum diferit d ɻe studiul riscului ɻgeneral. Aș put ɻea
spun ɻe chiar ɻunilateral. O ɻafacere înseamnă ɻ risc în esenț ɻa lui cea mai pu ɻră. Riscul ɻîn aface ɻri este
indiso ɻlubil legat de ɻ caștig, de re ɻcompensă.
Def ɻiniția de dicți ɻonar a riscului e ɻste: „ riscul est ɻe posibilitate ɻa de a suferi pi ɻerderi5”. O
ast ɻfel de defi ɻniție are cu ɻsiguranță cono ɻtații negative. ɻ O astfel de a ɻbordare a riscului ɻîn afaceri ar
av ɻea cu siguranț ɻa efecte de ɻvastatoare. Noile ab ɻordări, impun tratare ɻa riscului dintr – ɻo perspectivă
mult m ɻai optimistă, c ɻonstructivă.
O defi ɻniție a riscului ɻdin perspectiv ɻa aface ɻrilor o dă dicționar ɻul de termeni ec ɻonomici6:
„Car ɻacteristica p ɻermanentă a ɻuniversului în cadru ɻl căruia evol ɻuează afacerea. ɻ Toate tehn ɻicile
de gesti ɻonare previziona ɻlă, de plan ɻificare sau de pros ɻpectare au ca o ɻbiect încercui ɻrea și
minimali ɻzarea riscurilo ɻr legate de inc ɻertitudine .”
A da impo ɻrtanță și a ge ɻstiona riscurile co ɻnstituie o preocupar ɻe majoră a m ɻanagementului.
Dar ɻ nu este nici posibi ɻl și n ɻici de dorit ɻca riscul să fie ɻ eliminat co ɻmplet. Cea m ɻai mare parte ɻ
dintre progre ɻsele realiz ɻate de omeni ɻre au fost le ɻgate de man ɻifestarea gu ɻstului pentru ris ɻc al
maril ɻor explora ɻtori sau in ɻventatori.
Gestiun ɻea riscul ɻui este însă necesar ɻă pentru a reduce în ɻtâmplările și a ɻccidentele. Sol ɻuția
nu este evita ɻrea complet ɻă a riscului, ɻcare de a ɻltfel este im ɻposibil, ci evit ɻarea riscur ɻilor care nu
pot fi înțe ɻlese, contro ɻlate și monitori ɻzarea, respec ɻtiv, utilizar ɻea riscuril ɻor rămase ɻ în s ɻcopul
suc ɻcesului.
Realizăr ɻile de pe ɻrformanță au impus ɻasumarea unor r ɻiscuri deose ɻbite. Evitar ɻea riscur ɻilor
este o cale sigură ɻ către e ɻșec. Un risc m ɻai mare poat ɻe conduce la ɻun câ știg m ɻai mare. Afac ɻerile de

4 Ibi ɻdem, p. 15
5 Dictionarul exp ɻlicativ al limbii roma ɻne, ed. II, Unive ɻrs Enciclope ɻdic, Buc ɻuresti 19 ɻ98
6 Olaru V. ɻ, Bădescu I, Di ɻcționar al econo ɻmiei de piață , Buc ɻuresti, S ɻpicon, 1991

4
valo ɻare se concent ɻrează pe un câ ș ɻtig de calitate p ɻrin evaluarea corect ɻă și tot mai sofisti ɻcată a
rapo ɻrtului dintre risc ɻ și câști ɻg utilizînd tehnolog ɻia informație ɻi.
Dintr ɻ-o altă persp ɻectivă, „ris ɻcul este amenin ɻțarea prin ɻcare o organi ɻzație sau companie
nu-și ɻpoate atinge obiectiv ɻele prestabilite”7. Fiec ɻare nereușită și fieca ɻre consecință id ɻentificabilă
a risc ɻurilor este într -un fel ɻ „legată de oameni, de ɻlimitarea individuală a ɻacestora ”8.
Orice ɻ organizație întâl ɻnește riscuri prac ɻtice și psihice. ɻCatastrofe se pot întâm ɻpla la tot
pasul. Dac ɻă într-a ɻdevăr sunt c ɻu totul în a ɻfara controlului ɻ nostru, le pute ɻm ignora. Altf ɻel, ne
putem asigur ɻa. Contingența și ɻ insuccesul di ɻferă ɻmult. Insu ɻccesul poa ɻte fi o consec ɻință a
neînțele ɻgerii și a mân ɻuirii incorect ɻe a factorilor de ɻrisc într -o afa ɻcere. Se poat ɻe specula mul ɻt pe
tɻema riscuril ɻor într -o afac ɻere indiferent ɻde tipul și prop ɻorția acest ɻeia. Importat ɻ de reținut ɻeste
ɻfaptul c ă risc ɻul în orice afa ɻcere se datoreaz ɻă unui număr ɻde factori vizib ɻili sau mai puțin ɻ vizibi ɻli.

1.3. ɻFactori gene ɻrali de ris ɻc în afac ɻeri
Câți decid ɻenți, atâtea opi ɻnii. De aceea o l ɻistă compl ɻetă cu cei mai i ɻmportanți fact ɻori
generali de ɻ risc, indiferen ɻt de afacere, nu ɻ se poate al ɻcătui. Totuși, elem ɻentele comu ɻne ar fi:
a) ɻFactori de ɻnatură tehnologi ɻcă:
 Dez ɻvoltarea siste ɻmelor software ɻ
 Tehn ɻicile de c ɻomunicare
 Creșt ɻerea cunoștin ɻțelor tehnologic ɻe la cumpără ɻtori
b) Fact ɻori de natur ɻă umană ɻ:
 Cunoș ɻtințele
 Res ɻponsabilitatea
 Fa ɻctori ce vizeaz ɻă medi ɻul:
 Nev ɻoile mereu cr ɻescânde de pro ɻtejare a medi ɻului
 Cunoș ɻtințele cum ɻpărătorilor despr ɻe importan ɻța mediul ɻui
 Con ɻștiința investito ɻrilor
c) Fact ɻori de o ɻrdin autori ɻtar:
 Legis ɻlația săn ɻătății și sig ɻuranței popu ɻlației
 Infl ɻuența camp ɻaniilor me ɻdia
d) Facto ɻri politi ɻci:

7 H ɻarris-Jon ɻes with B ɻergin, The Ma ɻnagem ent of Corp ɻorate Risk ɻ , ACT, 1 ɻ998
9 Te ɻrry Carrol; W ɻebb Mark; Gri ɻffith Mark, The Ri ɻsk Factor. H ɻow to Make Risk Manage ɻment Work for ɻYou in
Strat ɻegic Planning ɻ and Enterprise, E ɻngland , Harrogate: T ɻake That, 2001, p. 6 ɻ0

5
 EU ɻ-Memb ɻrii și restul ɻEuropei
 Dif ɻerențel ɻe din ɻtre partid ɻele pol ɻitice
 Difer ɻența dint ɻre politicile de gu ɻvernare a d ɻiferitelor sta ɻte
e) Fac ɻtori organiz ɻaționali:
 Sc ɻhimbările con ɻtinue în structura organ ɻizațiilor
 Răsp ɻunsul rapi ɻd la schimba ɻre
f) Fa ɻctori de ordin ɻ legal:
 Com ɻplianța cu c ɻele mai noi le ɻgi în vig ɻoare
 Demonstra ɻrea complian ɻței
 Balansar ɻea diferitel ɻor cerințe p ɻentru sa ɻtisfacerea tuturo ɻr nevoil ɻor
g) Fa ɻctori econ ɻomici:
 Sc ɻhimbările de stand ɻard reflectat ɻe în pu ɻterea de cum ɻpărare
 M ɻoda, trend ɻuri, prefer ɻințe
 Legăt ɻuri între spo ɻrt, med ɻia și activit ɻăți de rela ɻxare
R ɻis ɻcul în af ɻaceri implic ɻă de asemen ɻea o mult ɻitudine de factori ɻ interni. De ace ɻea cei mai
importanți factori int ɻerni în ges ɻtionarea riscu ɻrilor într -o afa ɻcere sunt leg ɻați de rap ɻorturile
finan ɻciare, proce ɻsul de decizie, stru ɻctura și procesel ɻe unei organ ɻizații, comu ɻnicarea, resur ɻsele
ma ɻteriale și uma ɻne, atenția ɻasupra consumato ɻrului, comuni ɻcarea internă ɻ-externă, legislaț ɻia și
mediul:
1. Implicaț ɻiile fina ɻnciare:
 C ɻifra aface ɻrii
 A ɻnaliza ci ɻfrei a ɻfacerii
 Int ɻerpretarea ana ɻlizei
2. Proc ɻesul de lu ɻare a dec ɻiziilor:
 C ɻalitatea deciziil ɻor: cum se iau ɻ deciziile ɻ
 ɻBalansarea d ɻeciziilor bune cu ce ɻle care produ ɻc benefic ɻii ori limite ɻaza și
previn ɻ pierde ɻrile
 De ɻfinirea dec ɻiziilor în ter ɻmeni de „de ɻcizii care provo ɻacă pierderi” sa ɻu
„deci ɻzii care împ ɻiedică atinger ɻea obiectiv ɻelor”
 Releva ɻnța deciz ɻiɻilor
 Priori ɻtɻatea deci ɻziilor
 Tem ɻporizarea dec ɻiziilor incluzân ɻd amânar ɻea sau renunța ɻrea la ele
 C ɻântărirea deciz ɻiilor
3. Pr ɻoces și struct ɻură:

6
 C ɻum sunt gestion ɻate riscu ɻrile
 C ɻum este integr ɻat riscul în pro ɻcesul de man ɻagement
 Ce se ɻface pentru ɻge ɻstionarea riscu ɻrilor
 Ide ɻntificarea de respo ɻnsabilități speci ɻfice fiecă ɻrui indi ɻvid
 Mecani ɻsmul de fee ɻdback
 Pro ɻcesul comunic ɻării în cele d ɻouă sensu ɻri (ang ɻajat/ma ɻnager)
4. Res ɻurse mat ɻeriale și ɻumane:
 C ɻine și c ɻe fac ɻe
 ɻCine sunt ɻcei ɻcare cond ɻuc și sunt ɻdirect i ɻmplicați
 Ris ɻcul iner ɻent anga ɻjării
 P ɻrocesul de r ɻecrutare de pers ɻonal și inițiative ɻle pentru moti ɻvare
 Proc ɻeduri de con ɻcediere
 Legi ɻslația mun ɻcii
 Secu ɻritatea mu ɻncii
5. Legi ɻle și legisl ɻația în vigo ɻare:
 Sub ɻincidența căr ɻor legi se află do ɻmeniul de a ɻctivitate
 Particu ɻlaritatea supune ɻrii față de legi în R ɻomânia
 C ɻine este respo ɻnsabil
 Cine ɻ ia deciziile ɻ
 Schi ɻmbări nepre ɻvăzute
6. Ne ɻvoile consu ɻmatorului:
 Sc ɻhimbarea standard ɻelor
7. Schimb ɻarea nevo ɻilor
 ɻSchimbarea pie ɻțelor
 Reput ɻația
 Pierder ɻea clienților ɻ
 Int ɻeracțiunea cu do ɻmeniile noi de activit ɻate (ex: e ɻ-commerce)
 Efe ɻctele comp ɻetiției
8. Prevede ɻrile privind me ɻdiul:
 Politic ɻe
 Econ ɻomice
 Glob ɻale
 ɻIndustriale
 ɻSectoriale

7
 Pieț ɻele
 Comunitatea și publicul larg
9. Comunic ɻa ɻrea:
 Definiția riscului tr ɻe ɻbuie să fie înțeleas ɻă ɻ de toți membr ɻii unei com ɻp ɻanii
 Ele ɻmente ɻle riscului ɻ să fie bine ɻde ɻfinite
 Înțeleger ɻɻea reciprocă ɻ ɻa părților i ɻm ɻplicate
 Definir ɻɻea mesaju ɻlu ɻi
 Comu ɻn ɻicarea mes ɻɻa ɻjului
 Com ɻuni ɻcarea cu m ɻedia
 Mesa ɻjul transmis con ɻsumatorilor, furnizori ɻlor și acționa ɻrilor

1.4. ɻNoi tendințe ɻ ale riscului î ɻn afaceri ɻ
A încer ɻca să elimin ɻi definitiv ris ɻcul dintr -o ɻ afacere es ɻte o muncă f ɻără sens. Risc ɻul este
inerent ɻoricărui lucru. ɻÎntr-adevăr, prog ɻresul econom ɻic poate fi ɻdefinit ca abilita ɻtea de a asum ɻa
ri ɻscuri mult mai ɻ mari. Încercar ɻea de a elimi ɻna riscurile, s ɻau de a le mini ɻmaliza, are c ɻa rezulta ɻt
transfo ɻrmarea riscur ɻile în ceva ɻ irațional și d ɻe nesuportat. Re ɻzultatul poate fi c ɻel mai mare r ɻisc
dint ɻre toate: rigid ɻitatea.
P ɻrincipa ɻlul scop al ɻ științei ma ɻnagementului s ɻe traduc ɻe pri ɻn asumare ɻa riscu ɻlui p ɻotrivit,
prin ɻ învățar ɻea ɻși înțelegerea ɻ ɻriscurilor alt ɻernative și a aștept ɻărilor; identif ɻicân ɻd resursele ɻ și
e ɻforturi ɻle necesare p ɻentru ɻ rezultatele prop ɻuse9, mob ɻilizând en ɻergie pentru contr ɻibuție, măsu ɻrând
rez ɻultatele cu așteptă ɻrile, astfel desco ɻperind mijloac ɻe pentru a ɻcorecta deciziil ɻe greșite ɻsau
nea ɻdecvate.
Este timpu ɻl ca riscul ɻ să fie înlocuit ɻ cu opo ɻrtunitatea, posibilitate ɻa, provoca ɻrea și aleg ɻerea.
A ges ɻtiona riscul este ɻ un proces c ɻontinuu. Marea ɻ oportunitate constă ɻ în a trata risc ɻul într -un ɻmod
p ɻozitiv, mai d ɻegrabă decâ ɻt negativ.
Nou ɻtatea secolulu ɻi XXI, privind accepț ɻiunea riscului ɻîn afaceri, este toc ɻmai aceast ɻa: a
trata r ɻiscul într -un mod ɻpozitiv10, fie ca u ɻn lucru necesar pen ɻtru creșterea opo ɻrtunităților de
câștig al ɻe afacerii, ɻ fie ca o seri ɻe de noi pr ɻovocări. Înțelegere ɻa riscului înce ɻpe cu impl ɻicarea
factor ɻilor de risc în p ɻlanificarea stra ɻtegică a afacer ɻii.

9 Geo ɻrge L. Head Malver ɻne, Essentials of Ri ɻsk Control, ed. IV, ɻNew York, Insuran ɻce Institute of A ɻmerica, 198 ɻ6, p.
4 ɻ7
10 ɻClifford M. Baum ɻback; Engl ɻewood Cliff ɻs, Basic Smal ɻl Business M ɻanagement , Lon ɻdon, Prentice ɻ-Hall, 198 ɻ3, p.
ɻ145

8
E ɻste de dori ɻt ca manage ɻrii și angajații ɻ să fie conștie ɻnți de riscuri, să știe ɻinstinctiv ce
ră ɻs ɻplată întrece c ɻosturile și con ɻsecințele deciziilor. Ac ɻesta este spiritul ɻ antrepreno ɻr.
În ceea ɻ ce priveșt ɻe riscul, fe ɻlul abordări ɻi este extrem d ɻe important: iɻnterogând totul ɻ
dintr -un pu ɻnct de vedere obie ɻctiv, dar descop ɻerind o serie de opo ɻrtunități și provoc ɻări acolo un ɻde
rec ɻompensa depășește ɻ net costurile ș ɻi riscurile. ɻ
Seco ɻlul XXI vor ɻbește de manage ɻmentul holisti ɻc al alegerii, ɻ bazat pe o ɻînțelegere
comple ɻxă a tuturor ɻamenințărilor, pun ɻctelor tari și puncte ɻlor slabe, cu car ɻe se confruntă o ɻrice
aface ɻre. Factorul ɻ de risc începe ɻ și se termi ɻnă cu oame ɻnii11. Oame ɻnii înțeleg ri ɻscul și
oportu ɻnitatea. Oa ɻmenii fac ɻ alegeri inform ɻate, așteptând ca în ɻ schimb, câ ș ɻtigul pe termen l ɻung să
de ɻpășeașcă co ɻsturile și riscuri ɻle.
C ɻând intervine ɻ neprevă ɻzutul, oamenii reexa ɻminează strategi ɻile și decizi ɻile, fac corec ɻturile
nec ɻesare și trec mai ɻ departe, ɻîncă o dată în ɻcrezători în gener ɻarea valorilo ɻr pe termen l ɻung. Ris ɻcul
este ine ɻrent în planu ɻrile strategice ɻantreprenorial ɻe. Este vo ɻrba de înț el ɻegerea riscul ɻui astfel înc ɻât
balan ɻța dintre risc și re ɻcompensă să fie opt ɻimizată, generâ ɻnd creșterea în ɻvaloare, sau proteja ɻrea
valo ɻrilor deja existe ɻnte.
Impe ɻrativul univer ɻsal: riscu ɻrile trebuie consi ɻderate element ɻe ineren ɻte ale pla ɻnificării
strat ɻegice.

1.5. Manag ɻe ɻmentul riscul ɻui ɻ – de ɻfiniție ɻși s ɻuproces ɻe
Managemen ɻtul ris ɻcului repre ɻzintă proc ɻesul de identi ɻficare , de măs ɻurare , de eval ɻuare a
ri ɻscului , urmat de dez ɻvoltarea de strat ɻegii pentru man ɻagementul (gestio ɻnarea propriu -zis ɻă a
riscu ɻlui).
Î ɻn ɻmodul trad ɻiți ɻonal, managem ɻe ɻntul ris ɻcu ɻlui se conce ɻɻntrează pe riscu ɻɻri care ɻîși ɻ au
orig ɻine ɻa în cau ɻz ɻe fizi ɻce sa ɻu ju ɻridice. In ɻdi ɻferent de tip ɻul ɻ de man ɻage ɻment al ɻimp ɻlicat, organiz ɻɻațiile
ɻau (sau ɻar ɻ trebu ɻi să ai ɻbă) ech ɻip ɻe de m ɻanage ɻment al risc ɻu ɻlui care să ɻp ɻractice activi ɻtɻatea de
mana ɻge ɻment al ris ɻc ɻului.
În ɻ man ɻagementului riscului ɻ se der ɻulează un proc ɻes de prio ɻritizare prin c ɻare se t ɻratează
ɻmai întâi ɻriscurile care im ɻplică cea ɻ mai ma ɻre pagub ɻă și prezi ɻntă cea m ɻai mare p ɻrobabilitate de
produ ɻcere, ris ɻcurile cu probabili ɻtate de ɻ prod ɻucere mai s ɻcăzută și pier ɻderi mai mici u ɻrmând a fi
tɻratate ulter ɻior.
Obie ɻctivul pus ɻîn fața manage ɻmentului ri ɻscului este d ɻe a identif ɻica și contro ɻla risc ɻurile
semni ɻficative. Ac ɻeasta implică ex ɻistența câto ɻrva faze-chei ɻe, cu ɻfeedback în proce ɻsul de

11 Te ɻrry Carrol; Webb ɻ Mark; Gri ɻffith Mark; The Ri ɻsk Factor. How t ɻo Make Risk ɻManagement Wo ɻrk for You in
Strat ɻegic Planning an ɻd Enterpris ɻe; 2001; p. ɻ14

9
mon ɻitorizare. Esența pr ɻocesului de mana ɻgement al riscu ɻlui este rep ɻrezentată de o ɻ serie de cin ɻci
ɻpași (subpr ɻocese):
1. stabilirea ɻcontext ɻului;
2. identifi ɻcarea riscur ɻilor;
3. an ɻaliza risc ɻurilor;
4. e ɻvaluarea ris ɻcurilor ;
5. ɻtratarea riscur ɻilor. ɻ
Par ɻalel cu proc ɻesul de ɻ bază, este nec ɻesară reali ɻzarea comu ɻnicării și cons ɻultării pentr ɻu a
se asig ɻura că în pro ɻces se fol ɻosește informa ɻția adecva ɻtă și pe ɻntru disemi ɻnarea concl ɻuziilor
ana ɻlizei. Mon ɻitorizarea și con ɻtinua revizu ɻire a activi ɻtății din a ɻcest secto ɻr reprezi ɻntă o pa ɻrte
intrin ɻsecă a proc ɻesului, neces ɻară pen ɻtru a asigur ɻa executar ɻea proce ɻsului în mod ɻ opor ɻtun, ca și
pentru ɻ a garant ɻa că identificar ɻea, anali ɻza, evalu ɻarea și trata ɻmentul riscuri ɻlor su ɻnt mer ɻeu de
ɻactualitate.
Descri ɻerea subproces ɻelor managem ɻentului ris ɻcurilor:
1. Stabilire ɻa contextu ɻlui – includ ɻe determi ɻna ɻrea raz ɻei de extin ɻdere a an ɻalizei, defini ɻrea
ident ɻității și obie ɻctivelor stakeho ɻlderilor, care es ɻte baza de ɻ la care s ɻe plea ɻcă în eva ɻluarea
riscuri ɻlor, care ɻeste cad ɻrul în c ɻare se desf ɻășoară proce ɻsul propr ɻiu-zis și pla ɻnul de
identi ɻficare și ana ɻliză.
2. Identifi ɻcarea riscurilo ɻr . Dup ɻă sta ɻbilirea contex ɻtului, pas ɻul urmă ɻtor în proc ɻesul de
man ɻagement al ri ɻscului va fi ide ɻntificarea riscu ɻrilor pot ɻențiale. Riscuril ɻe vor ɻfi
eveni ɻmentele car ɻe, în mo ɻmentul declanș ɻării, vor pr ɻoduce pierd ɻerile av ɻute în ved ɻere
pe ɻntru acel gen ɻ de activita ɻte. Din aces ɻte motiv ɻe se poate d ɻeduce că iden ɻtificarea
riscu ɻrilor poate î ɻncepe at ɻât de la surs ɻa proble ɻmei av ɻute în aten ɻție, cât ɻși de la în ɻsăși
pro ɻblema respe ɻctivă:
 an ɻaliza sursei – s ɻursele de risc pot fi in ɻterne sau ex ɻterne sistemu ɻlui țintă a ɻl
manage mentul ɻui de ri ɻsc;
 analiza ɻ problemei ɻ – riscurile ɻse relaționeaz ɻă cu amenin ɻțările identi ɻficate.
Cân ɻd se cuno ɻște ori ca ɻuza, ori probl ɻema, se p ɻoate face ɻ o analiză ɻprin cunoaș ɻterea
corespun ɻzătoare a evenim ɻentelor declanș ɻate de cau ɻză ɻsau prin m ɻanifestarea proble ɻmei. Meto ɻda
ale ɻasă pent ɻru ident ɻificarea riscuri ɻlor poat ɻe depind ɻe, în bună ɻmăsură, de ɻ cultura organiza ɻțională,
prac ɻtica și ca ɻdrul legislat ɻiv din d ɻomeniu, ɻ permisivitat ɻea în acest ɻe direcții ɻ, ce se poa ɻte obține l ɻa o
ana ɻliză de acest f ɻel în organ ɻizația respectivă.
M ɻetodele de identific ɻare se sprijină pe ɻ algoritmi determi ɻnați deja sau ɻ care se creea ɻză în
acel ti ɻmp pentru identi ɻficarea surs ɻei, problem ɻei sau evenimen ɻtului. Metode ɻle comune ɻde
identifica ɻre a riscului ɻ sunt:

10
a) identifi ɻcarea riscului ɻpe baza obie ɻctivelor – organizaț ɻiile, în orice act ɻivitate planifica ɻtă
sau desfăș ɻurată, au obiectiv ɻe; orice evenim ɻent care po ɻate pune în pe ɻricol parțial ɻsau
com ɻplet atinger ɻea unui obiect ɻiv va fi ide ɻntificat ca risc;
b) identif ɻicarea riscu ɻrilor pe baza ɻ taxonomii ɻlor – taxonomia ɻ reprezintă o d ɻetaliere a surs ɻelor
posibi ɻle de ri ɻscuri; apoi ɻ, pe baza taxo ɻnomiei, a cunoș ɻtințelor și exp ɻerienței pract ɻice
poz ɻitive, se compl ɻetează un c ɻhestionar, prin interme ɻdiul căr ɻuia răspunsu ɻrile la între ɻbări
dezvă ɻluie riscur ɻile căuta ɻte;
c) verificar ɻea prezen ɻței riscu ɻrilor gen ɻeral valabi ɻle (gene ɻral risk ch ɻecklist) – în ɻ cele ɻmai
mul ɻte domeni ɻi ale societ ɻății – so ɻcial, ɻeconomic etc. – există ɻliste cu risc ɻurile c ɻunoscute
pe ɻntru aces ɻtea; fieca ɻre risc din ɻ cadrul lis ɻtei poate f ɻi verificat ɻdacă se a ɻplică la o sit ɻuație
partic ɻulară defin ɻită de cel int ɻeresat;
d) identifi ɻcarea riscuril ɻor pe baz ɻa scenariilo ɻr – se cre ɻează m ɻai mult ɻe scenarii d ɻe evoluție al
un ɻei organizații ɻîn anumite ɻ situații, care ɻsunt apoi ɻanalizate; scenar ɻiile sunt căi a ɻlternative
de ɻ atingere a ɻunui obiecti ɻv sau de ɻanaliză a une ɻi interacțiu ɻni de forțe ɻ în cadrul ɻunei
con ɻfruntări (de exem ɻplu, într -o piaț ɻă competiti ɻvă).
Aprec ɻierea risc ɻului
Autor ɻi din liter ɻatura de spe ɻcialitate reun ɻesc cele do ɻuă subpro ɻcese – ana ɻliza riscu ɻlui,
respec ɻtiv, evaluarea ɻ riscu ɻlui – sub den ɻumirea de apr ɻeciere a riscul ɻui, aceast ɻa reprez ɻentând
proc ɻesul gener ɻal de anal ɻiză și eval ɻuare a riscu ɻrilor.
Aprec ɻɻierea (stabilirea ɻ) riscul ɻui este proiect ɻată să furnizez ɻe conducer ɻii organiz ɻației astf ɻel
de infor ɻmații încât acea ɻsta să înțel ɻeagă cu ușu ɻrință care sunt risc ɻurile prim ɻare, pe ɻntru ca dec ɻiziile
îɻn legăt ɻură cu manag ɻementul risculu ɻi să poată fi ord ɻonate în con ɻformitate cu prio ɻritățile
acestor ɻa.
3. A ɻnaliza riscuri ɻlor reprezintă folos ɻirea sistema ɻtică a infor ɻmației avute ɻla dispoziție
ɻpent ɻru a determ ɻina cât de d ɻes pot apărea ɻevenimentel ɻe specif ɻicate și care ɻar fi
m ɻagnitudinea c ɻonsecin țelor ac ɻestor evenim ɻente. Dificu ɻltatea fundamenta ɻlă a eva ɻluării
ris ɻcului este r ɻeprezentată de frec ɻvența (rata) pr ɻoducerii eveniment ɻului, în situaț ɻia când nu
se di ɻspune de inform ɻații statistice ɻcu privire la toate ɻ tipurile a ɻnterioare de inc ɻidente. În
plu ɻs, evaluarea ɻ severită ɻții (impactulu ɻi) conseci ɻnțelor este ades ɻea difi ɻcil de realiz ɻat pen ɻtru
v ɻalori nem ɻateriale. Valoa ɻrea bunuril ɻor reprezint ɻă o altă ch ɻestiune care treb ɻuie rezolva ɻtă.
ɻÎn acest ɻ caz ɻ, sursel ɻe prima ɻre de inf ɻormații sunt r ɻeprezentate de s ɻtatisticile existen ɻte și
op ɻiniile expe ɻrților în d ɻomeniu.
4. Ev ɻaluarea risc ɻurilor reprez ɻintă proces ɻul în care se ɻ comp ɻară riscurile a ɻnalizate cu cri ɻterii
de risc ɻ dat ɻe, pentru a d ɻetermina sem ɻnificația (importanț ɻa) riscur ɻilor. Riscur ɻile treb ɻuie
ev ɻaluate în rap ɻort cu gra ɻdul potențial ɻde pierdere ɻpe car ɻe îl pot gene ɻra aceste ɻa și c u

11
p ɻrobabilitatea de pro ɻducere asociat ɻă. U ɻnele cantități ɻse pot determ ɻina cu u ɻșurință, cum ar
fi c ɻazul unei cl ɻădiri distru ɻse. Altel ɻe sunt a ɻproape imp ɻosibil de de ɻterminat cu ɻcertitudine,
în c ɻazul în care eve ɻnimentul respecti ɻv are șa ɻnse de prod ɻucere care îl ɻfac puțin pro ɻbabil.
Ca urmar ɻe, în proce ɻsul de evalu ɻare este foa ɻrte important ɻă realiza ɻrea unor predicț ɻii cât
mai apropi ɻate de realita ɻte, în scop ɻul acordări ɻi priorit ɻății corespun ɻzătoare în plan ɻul de
manag ɻement al r ɻiscului .
În ɻ orice activit ɻate, este impe ɻrativă prezentare ɻa evaluă ɻrilor de risc în term ɻeni financ ɻiari.
F ɻactori se ɻmnificativi în man ɻagementul riscu ɻlui se consider ɻă a fi:
 ex ɻecutarea fre ɻcventă a evalu ɻării riscu ɻlui;
 ex ɻecutarea aceste ɻia cu metod ɻe cât mai si ɻmple posib ɻil.
Ac ɻeastă etapă ɻ a procesului de m ɻanagment al risc ɻului și anu ɻme determinar ɻea ris ɻcului –
gen ɻererază o li ɻstă prioritiz ɻată a riscu ɻrilor și o înțelegere detaliată a impactului lor (dacă se
produc) asupra su ccesului proiectului. Ratingurile pr ɻivind consecin ɻțele și probab ɻilitatea, precum
și pri ɻoritizarea a ɻcceptată a ris ɻcurilor vor fi toa ɻte înregistrat ɻe în registrul d ɻe riscuri.
5. Tratar ɻea (contro ɻlul) riscurilor ɻ potenția ɻle. Scopu ɻl tratări ɻi riscurilo r îl ɻ reprezi ɻntă
determi ɻnarea a ce ɻea ce va fi făc ɻut ca răs ɻpuns la riscur ɻile care au fo ɻst identifica ɻte.
Trata ɻrea riscur ɻilor trans ɻformă analiz ɻele anterioare ɻ de r ɻisc în acțiu ɻni de sub ɻstanță
(efecti ɻve) pent ɻru reduce ɻrea risc ɻurilor. Tehni ɻcile cunoscu ɻte de cont ɻrol al riscuril ɻor sunt
cup ɻrinse în un ɻa sau mai m ɻulte din ɻurmătoarele ca ɻtegorii m ɻajore:
 prev ɻenirea (incl ɻusiv evitar ɻea) riscu ɻlui. Strateg ɻiile de preven ɻire a riscur ɻilor sunt
m ɻenite să eli ɻmine surs ɻele de ris ɻc sau să ɻreducă s ɻubstanțial probabilita ɻtea de
apari ɻție a acestor ɻa. Exemple ɻ de preveni ɻre a ri ɻscurilor po ɻt fi: plan ɻificarea mai
d ɻetaliată; stabil ɻirea de abor ɻdări alternati ɻve; schi ɻmbarea de proc ɻeduri; sist ɻeme de
protec ɻție sau de sig ɻuranță; antrenamen ɻtul și îmbun ɻătățirea aptitudi ɻnilor;
 ɻreducerea (micș ɻorarea) impa ɻctului riscu ɻlui. Une ɻle ris ɻcuri, precu ɻm cele ɻ aso ɻciate
cu varia ɻțiile econo ɻmice și condiț ɻiile ext ɻreme de cl ɻimă, nu pot ɻ fi evita ɻte. În a ɻceste
cazur ɻi, mana ɻgementul riscu ɻrilor trebui ɻe să fi ɻe orien ɻtat pent ɻru a fac ɻe fa ɻță
impactu ɻlui și spr ɻe a se ɻ asigura c ɻă impactu ɻl pentru proi ɻect este min ɻimizat.
Strategiil ɻe de red ɻucere a im ɻpactului in ɻclud: planifica ɻrea pentr ɻu situaț ɻii
nepr ɻevăzute; sep ɻararea sau reloc ɻarea de ac ɻtivități sau d ɻe resurse; asigu ɻrarea
ca ɻlității; terme ɻni și condiții ɻ contractual ɻe; planuri de ɻ management al ɻe crizelor și
planur ɻi de recupe ɻrare după de ɻzastre.
 tran ɻsferul riscurilor ɻ (în partic ɻular, asigurar ɻea). Acest pr ɻoces este num ɻit, mai
degrab ɻă, împărți ɻre (cu o al ɻtă organizație) a ri ɻscului, decât tra ɻnsfer, întru ɻcât riscul
este ɻ rar transfe ɻrat în to ɻtalitat ɻe. Unele riscu ɻri pot fi parți ɻal transfera ɻte, dinspre

12
organ ɻizație către o a ɻltă parte, astfe ɻl încât aceasta să ɻpoarte o part ɻe dintre
cons ɻecințele iniți ɻale, dacă risc ɻul se p ɻroduce. A împ ɻărți un ris ɻc cu o altă par ɻte
determi ɻnă, de o ɻbicei, cost ɻuri suplime ɻntare pentru orga ɻnizație. Împărți ɻrea riscul ɻui
apare la nego ɻcierea contrac ɻtelor între orga ɻnizație și furnizo r ɻii sau subcontrac ɻtorii
s ɻăi. Asigura ɻrea este o binecun ɻoscută strate ɻgie de împ ɻărțire a risc ɻului. Ea ɻ este
fol ɻosită, în m ɻod uzual, în ɻcazul activ ɻelor fi ɻzice și, limi ɻtat, p ɻentru risc ɻuri
com ɻerciale; se m ɻai folosește în caz ɻul riscur ɻilor rezid ɻuale cu prob ɻabilitate s ɻɻcăzută,
dar impac ɻt important. Asigur ɻarea est ɻe relevantă ɻ pentru m ɻanagementul riscu ɻrilor
rezidu ɻale, rămase ɻdupă imple ɻmentarea măsur ɻilor active d ɻe prevenire și ɻreducere
a riscurilor ɻ.
 a ɻcceptarea (rețin ɻerea) riscul ui. Câte ɻodată, riscul ɻnu poate fi evi ɻtat sau împărți ɻt
(transfer ɻat) sau costuri ɻle pentru ɻacestea sunt ɻridicate. În ace ɻste circums ɻtanțe,
o ɻrganizațiile iau r ɻiscurile asupra ɻlor, ca parte int ɻegrală a con ɻducerii afa ɻcerilor lor.
În ɻ unele cazuri, ɻorganizațiile ɻpot dori ca, ɻ în mod conști ɻent, să rețin ɻă riscur ɻile
s ɻemnificative, mai ale ɻs în ariil ɻe în care dețin ɻ expertiza ɻnecesară m ɻanagementului
riscur ɻilor implicate. Unele organi ɻzații au oblig ɻații statuta ɻre de a re ɻține și
man ɻageria riscurile. ɻ Acestea vo ɻr avea o grij ɻă deosebită pentru sel ɻecționarea și
imple ɻmentarea strategiilor de prevenire ɻ, atenuare și con ɻtrol al riscurilor, ɻ pentru a
se asig ɻura că riscurile rezid ɻuale pe care trebuie ɻ să le accepte su ɻnt minimiza ɻte.

13
ɻCAPITO ɻLUL 2. A ɻBORDAREA ȘI G ɻESTIONAREA
RIS ɻCULUI ÎN A ɻFACERI

2.1. Meto ɻde de abor ɻdare și gestiona ɻre a riscul ɻui
A abor ɻda și a gesti ɻona riscul ɻîn afaceri es ɻte o fu ɻncție a condu ɻcerii oricărei ɻ afaceri.
Începând c ɻu managementul s ɻtrategic al aface ɻrii, riscul este an ɻalizat, iar posibilele ɻlui efectele
negative ɻ sunt controlat ɻe. ɻ
Beneficiil ɻe gestionării ɻ riscului se traduc ɻ prin bunul me ɻrs al afacer ɻii: mai puțină ri ɻsipă de
resurse material ɻe, ɻ produse și servicii ɻ mai bune, maxi ɻmizarea profitului și ɻcontinua îmbu ɻnătățire
a calității. ɻ
Nimic nu poate ɻ fi realizat ɻfără a -ți asu ɻma anumite r ɻiscuri. Suntem î ɻnconjurați de
provocăr ɻi, posibilități, ɻriscuri și c ɻonsecinte în tot ceea ɻ ce facem . D ɻaca le ignorăm es ɻte ca și cum
am j ɻuca jocuri de ɻnoroc. Dacă am me ɻdita excesiv la t ɻoate acestea nu ɻam mai putea lua ɻ decizii.
Răspunsul est ɻe: a face alege ɻri informate. ɻDacă alegem să ɻjucă ɻm jocuri de n ɻoroc, este aleg ɻerea
noastră personală, atâ ɻta timp cât, ɻpe lângă cu ɻantificarea caștigurilor, am luat î ɻn calcul și p ɻosibila
eliminare din joc.
Factorul de risc se rezumă la oameni și la deciziile pe care le fac aceștia. Este vorba
despre simbioza dintre oportunitate, posibilitate, alegere, c onsecință, risc și recompensă.
Managementul riscului e o artă, care îmbracă forma științei, nu un jargon matematic
impenetra ɻbil.
Orice afacere ɻ sau organizație ɻare la baza ɻei o strategie. P ɻresupunând că toți ɻ factorii de
risc ɻ, ɻspecifici un ɻɻei afacer i, au fos ɻt identif ɻicați, următorul p ɻɻas este impleme ɻn ɻtarea unei strategii ɻ
antirisc. Cei opt fa ɻctori sunt:
1) Strate ɻgia de risc ɻperfect integrată în strat ɻegia organizațională ɻ
2) Planificarea (acțiunea) împotriva factorilor de risc, incluzând integrarea acestora în
planul tactic al afacerii:
a) exi ɻstă un plan în caz ɻde riscuri
b) este a ɻcest plan docu ɻmentat
c) este pla ɻnul integrat în p ɻlanificarea generală a or ɻganizației
d) revizuirea ɻpermanentă a p lanul ɻui, astfel încât ɻ acesta să i ɻncludă experiența
situațiilor anterioare și îmbunăt ɻățirile făcute
e) includerea în plan a sc ɻopurilor, obiectivelor ɻ și deadlin ɻe-urilor. ɻ
3) Accesul la info ɻrmație/Circulația ɻinformației : obținerea de informații re ɻlevant e în
timp util di ɻn întreaga organizație ɻ.
a) riscurile ɻ cu care se poate co ɻnfrunta organizația ɻ

14
b) prioritățile
c) cost ɻul riscurilor suportat ɻde organizație ɻ
d) conc ɻeperea inform ɻației computerizate pentru ɻa înlesni interpretarea ɻ
e) adaptarea ra ɻpidă a informației ɻ la noile circums ɻtanțe ɻ
Fluxul ɻinformațional se tradu ɻce prin indiviz ɻi cheie care au ac ɻces rapid la info ɻrmația
privind ma ɻnagementul riscului ɻ, necesară pentru a face ɻdeciziile cele mai b ɻune și în ce ɻl mai scurt
timp.
4) Educație ɻ și trai ɻning : simula ɻrea situațiilor ɻde risc, training ɻ pentru în ɻsușirea
strategiilor ɻ de gestionare ɻ a riscurilor. Aces ɻt factor se referă ɻla:
a) exi ɻstența unui bug ɻet alocat pentr ɻu activități de trai ɻning în m ɻanagementul
riscului ɻ
b) existența ɻbazelor de date a cazuril ɻor precedente ɻ
c) înțelegerea ɻpoliticii organizației f ɻață de risc ɻɻ
Fiecare manager ɻtrebuie să fie ɻ conștient de riscurile o ɻrganizației, potențialul lor impact, ɻ și
înțele ɻgerea riscurilor specif ɻice ramurii de activit ɻate în care se înca ɻdrează orga ɻnizația respecti ɻvă.
5) Procesu ɻl și struct ɻura planuril ɻor de risc se referă l ɻa proiectarea st ɻructurii af ɻacerii
în așa fel ɻîncât să supo ɻrte procesele de ɻ gestionare a riscurilo ɻr Acest proces im ɻplică
existența un ɻei structuri formal ɻe de gestionare a ɻ riscului, astfel înc ɻât aceasta să ɻpoată
fi ușor acc ɻesată de către ma ɻnagement ; n ɻecesitatea unui cons ɻultant intern/exter ɻn pe
probleme de risc și a ɻlegerea persoanel ɻor potrivite pentru ide ɻntificarea și gestionar ɻea
riscurilor.
6) Evenimen ɻte precedente care im ɻplică riscul, baza ɻ de date a cazur ɻilor specifice
Scopul baz ɻelor de date care ɻ conțin categorii de r ɻiscuri, este acela de ɻ a îmbunătăți
recunoașterea și min ɻimizarea riscurilor î ɻn timp cât mai s ɻcurt.
7) Gestionarea risc ɻului este pro cesul ɻ de decizie prin car ɻe se stabilește dacă risc ɻul ar
trebui să fi ɻe rezolvat în i ɻnteriorul afacerii sau tra ɻnsferat unui al treilea ɻparte ɻner. Tot
astfel, se are ɻ în vedere cu ɻm trebuie gestio ɻnat riscul când ɻ lucrurile nu s ɻe desfășoară
conform pl ɻanului și cum o ɻrganizația își as ɻumă riscurile atât ɻînainte, cât și după
apariția in ɻcidentelor.
8) ɻAsigurarea riscului se ɻreferă la existența a ɻuditului specializat pe pr ɻobleme de risc și
manage ɻmentul acestuia și la ɻ relația dintre funcția ɻde audit și procesul ɻde
management de ri ɻsc.

15
2.2. Proce ɻsul de planificare strat ɻegică și elimin ɻare a riscurilor
Elementele che ɻie în planificare ɻ sunt: direcția, re ɻsursele, im ɻplementarea, măsurarea ɻ și
îmbunătățire ɻa. Orice proces i ɻnovativ implică riscuri. ɻO inovație de succes v ɻa duce la o mai b ɻună
imagine d ɻe marcă, brandul și ɻreputația fiind vitale fu ɻncționarii oricărei organiz ɻații.
Planif ɻicarea strategică est ɻe un proces manag ɻerial continuu, cel ɻ puțin lunar sau ɻ poate
săptămânal. De f ɻiecare dată, oportunit ɻățile pentru ɻ îmbunătățire sunt revizuite ɻ, astfel încât se
poat ɻe nuanța noua direc ɻția strategic ɻă mult mai perfo ɻrmantă. Cele cinci el ɻemente ale pl ɻanificării
strategice su ɻnt:
1. Dire ɻcția: ce vrem ɻ să facem
2. Res ɻursele: ce ne trebu ɻie ca să reali ɻzăm scop ɻurile
3. Im ɻplementarea: pri ɻn ce proces a ɻjungem la rezultat ɻul propus
4. Măs ɻurarea performanței: cu ɻm măsurăm perfor ɻmanța
5. Îmbună ɻtățirea: cum putem ɻ găsi moduri d ɻe îmbunătățire ɻ
Toa ɻte aceste element ɻe includ: o ɻameni, c ɻapital, facilitaț ɻi de producție, rețel ɻe de distribuție,
sisteme de i ɻnformații, finanțe, b ɻrand, proprietate in ɻtelectuală etc.
În caz ɻuri de eșec, pri ɻncipalele motive sunt ɻ: control fin ɻanciar inadecvat, total ɻa absen ɻță a
planificări ɻi strategic ɻe și practici manageria ɻle ineficiente.
În c ɻoncluzie, fiecare ɻorganizație are de ɻ ales în to ɻt ceea ce fac ɻe. Introd ɻucând planifica ɻrea
st ɻrategică atent elabor ɻată, potrivit ɻă specificulu ɻi organizației ș i cul ɻturii acesteia, e ɻficiența afacerii
crește, a ɻtât ca valoare, c ɻât și ca direcții n ɻoi de dezvolt ɻare pe toa ɻte planurile.
ɻDintre cele mai folosi ɻte proceduri de ge ɻstionare a riscului putem ɻ menționa: ɻ
a) procedu ɻrile hedging12 care inc ɻlud:
– elimin ɻarea expun ɻerii la risc prin luarea ɻunei poziții d ɻe com ɻpensare;
– utilizarea instr ɻumentelor burs ɻiere
b) contra ɻctele fɻorward13,
c) contr ɻactele futures14,
d) contr ɻactele cu ɻopțiuni15;
e) divers ɻificarea16 – reducerea ris ɻcului prin detínerea unui portofoliu cît mai larg de
acti ɻve diferite și in ɻdependente;

12 Holliwel ɻ John, The Finan ɻcial Risk Manual. A Sis ɻtematic Guide t ɻo Identify and Managing Financial ɻRisk,
L ɻondon; Pit ɻman, 1997, pg. ɻ120 ɻɻ
13 Ibid ɻem
14 Ibi ɻdem
15 Ibi ɻdem
16 Ibi ɻdem

16
f) asigu ɻrarea17 – tr ɻansferu ɻl riscurilor pentru ɻ protecția împotriva un ɻor posibile situații
provoc ɻatoare de pierderi folosind un co ɻntract de ɻasigurare prin pl ɻata unei ɻprime de
asigu ɻrare.
Riscul ɻ se poate controla ɻprin decizii înțele ɻpte privind câ ɻt de mult r ɻisc și ce f ɻel de risc se
accep ɻtă a fi asu ɻmat având în vedere in ɻcertitudinea și lo ɻgica în luarea d ɻeciziilor. Ris ɻcurile ar
trebui des ɻcrise cât mai am ɻănunțit posibil, lu ɻând în considerare as ɻpecte prec ɻum:
– facto ɻri cau ɻzali și con ɻsecințe ;
– f ɻixarea intervalului ɻ de timp ɻpe care se ɻ desfășoa ɻră strateg ɻia;
– corelarea ɻ cu alte riscu ɻri, c ɻu atenție particu ɻlară asupra ɻ metodel ɻor de in ɻfluențare
recip ɻrocă a aces ɻtora și, fo ɻarte important, o ɻbservarea cor ɻelărilor nega ɻtive între
anumite ɻ riscuri car ɻe reprezintă ɻastfel “h ɻedging -uri ɻnaturale” unul pe ɻntru altul;
– strategi ɻile curente de ɻdiminuare a ris ɻcului și gra ɻdul lor cure ɻnt de eficac ɻitate.

2.3. Strate ɻgii de reduce ɻre a riscur ɻilor*
În ɻfuncție d ɻe situați ɻile caract ɻeristice în care ɻ pot fi aplicate, sunt ɻ cinci cat ɻegorii de strategii
dis ɻtincte de reducere a riscur ɻilor:
1. Acceptar ɻea riscu ɻrilor – se referă ɻ la modul ɻ în care m ɻanagerul înț ɻelege riscul și
probab ɻilitatea sa de reali ɻzare, deop ɻotrivă ɻîmpreună cu con ɻsecințele es ɻtimate ce ɻdecurg de aici și
ia deciz ɻia de a n ɻu acționa pent ɻru înd ɻepărtarea ac ɻestuia. O astfel de strateg ɻie este utilizată de
obicei ɻatunci când probabilit ɻatea de apariție ɻ a un ɻei categorii de r ɻiscuri est ɻe foarte mică și/ ɻsau
co ɻnsecințele acestor ɻa pentru ɻderularea ulterioar ɻă a activităti ɻi sunt nesemnificativ ɻe.
2. Evitare ɻa riscurilor – ɻ reprezintă cea d ɻe-a doua strategie utilizat ɻă în anumite ɻcondiții în
cadrul mini ɻmizării riscu ɻrilor. Este imp ɻortant de menți ɻonat în cadrul acestu ɻi paragraf că
minimiz ɻarea riscurilor nu însea ɻmnă evitarea ɻ asumării unor ɻ decizii manageriale, ɻ sau excluderea
riscului din ɻcadrul proiec tului. Ac ɻeastă strategie este ɻutilizată în gener ɻal în situația s ɻchimbă ɻrii
scopului, sau ɻanulă ɻrii unei părți a ɻunui proiect, situ ɻații ce pot prod ɻuce mari pert ɻurbații atât în
cadru ɻl activitățil ɻor estimate cât și a rezu ɻltatelor finale aște ɻptate, în aceste s ɻituații consider ɻându -se
un a ɻct de înțelepciune din ɻpartea managerul ɻui evitarea riscului ɻde a accepta ast ɻfel de modificări
ce pot co ɻnduce către problem ɻe deosebite. ɻ
3. Monitoriz ɻarea riscu ɻlui și pregătirea plan ɻului pentru situații ɻimprevizibile – p ɻroces care
are la bază alegere ɻa unui set de ɻ indicatori și ur ɻmărirea evolu ɻției acestora pe între ɻaga durată.

17 Ibide ɻm
*Cla ɻsificare adaptată după Prof. un ɻiv. Dr. MSc. Ing. ɻOpran, Constantin, M ɻanagementul riscului , Ec. ɻ MSc. Parai ɻpan,
Liliana, Asist. uni ɻv. Stan, Sergiu , w ɻww.comunicare.ro

17
Pla ɻnurile pentru situ ɻațiile imprevizibile au ap ɻărut ca o alternativă ɻ la situații ɻle de risc, p ɻrin
pregătir ɻea unei strategii ɻde răspuns înainte ɻde manifestarea aces ɻtora. În general ac ɻeste planuri
sunt ɻaxate pe identificar ɻea unor strategii d ɻe răspuns în situații ɻde risc financiar (de ɻpășirea
bugetului, costuri nepre ɻvăzute etc) sau d ɻe risc tehnologic (avarii ɻ neprăvăzute ale instalațiilor sa ɻu
echi ɻpamentelor, inadvert ɻențe de ordin tehnol ɻogic etc.). Scop ɻul final al acestor pl ɻanuri pentru
situații impre ɻvizibile, este ca în ɻcazul realizării un ɻor situații de ɻ risc major, ɻechipa manageria ɻlă să
dispună deja ɻde o alternativă ɻviabilă de răspu ɻns capabilă să evit ɻe blocarea sau c ɻhiar falimentul
în ɻtregii afaceri. În acest ɻ sens această cat ɻegorie de planuri p ɻot fi asimilate într -o o ɻarecare măsură
cu mo ɻdalități de asigurare ale un ɻor societăți sau co ɻmpanii, atunci câ ɻnd sunt implicate în
der ɻularea unor p ɻroiecte.
4. Transferul și distribuția riscurilor
În ɻcadrul activităților ɻcare implică riscuri de ɻosebite sau utiliz ɻează tehnologii f ɻoarte
cos ɻtisitoare, este p ɻreferabilă asigura ɻrea acestora la in ɻstituții de profil ɻspecializate în asig ɻurări.
Aces ɻt proces ɻeste prac ɻtic un transfe ɻr al riscurilor căt ɻre o altă instituți ɻe specializată î ɻn asigurări,
ce ɻposedă în mod evi ɻdent competențe ɻsuperioare în monito ɻrizarea și control ɻul riscurilor.
Deoar ɻece în cadrul u ɻnor contracte ɻ foarte importan ɻte, ce implică sum ɻe de asigurare ɻconsistente,
nici o ɻsocietate de asigu ɻrări nu poate fac ɻe față cu uș ɻurință onor ɻării sumei de asigur ɻare stipulată
con ɻtractual, în cadrul ɻ unor dezast ɻre sau a unor situ ɻații de criză prelun ɻgită, însăși soci ɻetățile de
asigurări tre ɻbuie să se rea ɻsigure atât în c ɻadrul unor u ɻnități de profi ɻl similar sau p ɻrin distribuirea
riscur ɻilor la mai m ɻulte societăți, apelâ ɻnd de multe ori la aj ɻutorul mediului ba ɻncar. Există d ɻeci și
ɻun transfer al ri ɻscului de asigu ɻrare chia ɻr în rândul unit ɻăților de asigurări. ɻ
Un ca ɻpitol important î ɻn cadrul trans ɻferului riscurilor, ɻspecific pen ɻtru proiectele de
ɻfinanțare, îl ɻconstituie costuri ɻle rambursabile. A ɻcestea se referă la plata un ɻor lucrări
subcontrac ɻtate către alte socie ɻtăți comerci ɻale sau compani ɻi în ceea ce privește fo ɻrța de muncă,
echipa ɻmentele sau mater ɻialele utilizate. Man ɻagementul contr ac ɻtelor cu costuri r ɻambursabile, se
aseamănă m ɻult cu managementu ɻl unei echipe din ɻ cadrul unei com ɻpanii necesitâ ɻnd: o direcție
clar ɻă pentru desf ɻășurarea activ ɻităților, fixare ɻa unor rezultat ɻe tangibile și, ɻîn speci ɻal,
monitori ɻzarea.
5. Re ɻd ɻucerea sistematică ɻ a riscurilor – repre ɻzintă practic un compl ɻex de met ɻode și
strategi ɻi menite să di ɻminueze în mod si ɻstematic riscurile pân ɻă la stabilirea a ɻcestora în ca ɻdrul
unui ɻ prag accept ɻabil. De obicei, deși ɻau fost abor ɻdate în mod disti ɻnct, aceste ɻstrategii de
di ɻminuare a riscuri ɻlor sunt utiliz ɻate ɻrareori individual, cea ma ɻi uzitată formă, fiind ɻ aceea de
co ɻmbinare a lor în ɻscopul utilizării une ɻi strategii com ɻplexe, capabile s ɻă furniz ɻeze în timp ut ɻil un
răspuns ɻ adecvat. ɻ

18
Con ɻtrolul riscurilor re ɻprezintă ɻo com ɻponentă import ɻantă distinctă a ɻprocesului de
managem ɻent a riscului, ocupând ɻu-se atât de mon ɻitorizarea cât și de identifi ɻcarea unor noi ɻriscuri.
Strategi ɻile de monit ɻorizare și contr ɻol al e riscurilo ɻr includ identif ɻicarea magnitu ɻdinii de
pro ɻducere a risc ɻurilor pe baza cal ɻculelor probab ɻilistice, înregist ɻrarea aces ɻtora și ins ɻpectarea
periodică ɻ a evoluției ɻlor pe baza controa ɻlelor de rutin ɻă.
O altă ɻ comp ɻonentă a activită ɻții manageriale ɻîn cadrul contr ɻolului riscului o ɻreprezintă
elaborarea unei ɻ strategii de p ɻermanentă identifi ɻcare a unor ɻ noi categorii ɻde riscur ɻi ce pot
interv ɻeni, în scopul pre ɻvenirii sau mi ɻnimizării lor. Monito ɻrizarea îndep ɻlinirii o biective ɻlor fixate,
repr ɻezintă puncte d ɻe referință pentru ɻ identificarea noi ɻlor riscuri ce pot surveni ɻpe par ɻcurs.
Riscuril ɻe gestionabile s ɻunt acele riscuri pe care ɻ organizația ɻ le poate ɻ abord ɻa făcân ɻd uz de
propriile m ɻijloac ɻe. În a ɻceastă categorie po ɻate fi inclusă ɻ planificarea de ɻficitară a acc ɻesibilității
ɻmijloacelor cr ɻitice de fun ɻcționare. Factorii de ɻrisc strategi ɻc, pe de ɻaltă parte, sunt a ɻceia care
trebui t ɻratați prin ef ɻectuarea de c ɻheltuieli substan ɻțiale și/sau schimb ɻare în dire ɻcția strategi ɻcă.
Risc ɻurile strategice n ɻecesită un mod ɻel de analiză m ɻai detaliat. „Model ɻele reprezintă
incertit ɻudinea as ɻociată cu fiecare facto ɻr strategic de risc care in ɻdică cum și care este ɻ gradul de
infl ɻuență ponderată. ɻ Aceste m odel ɻe pot fi integral cantitati ɻve, bazându -se ɻstrict pe date
n ɻumerice, sau integr ɻal calitative, bazâdu -se aproa ɻpe integral pe ɻexperiența cumu ɻlată. În fie ɻcare
din cele două cazuri, ɻ obiectivul ɻ este evaluarea proba ɻbilității de distribuție ɻ pentru fiec ɻare factor.
Mo ɻdelele care folos ɻesc atât input ɻ-uri cantitat ɻive cât și calitat ɻive oferă cel mai m ɻare
potenți ɻal de mode ɻlare a riscurilor la ɻcare structura org ɻanizatorică/c ɻompania ar putea fi ɻ expusă –
cel puțin p ɻână când ɻabilitatea mediului e ɻconomico -social de ɻa produce no ɻi date se
co ɻncretizează.”18 O m ɻetoda sigură de a id ɻentifica riscurile în oric ɻe afacere este chestion ɻarea
următoarelor vari ɻante: alegeri ɻ posibile, riscuri, ɻoportunități, decizii c ɻorecte, evaluarea fi ɻecăre i
al ɻternative; evalua ɻrea revizuirii; aleg ɻerea va ɻriantei optime;
În ɻ ceea ce privește strategia de risc, aceas ɻta trebuie să viz ɻeze: existența un ɻei astfel de
strate ɻgii pe suport scris ɻ care s ă fie înc ɻorporată strategiei o ɻrganizației ; definir ɻea clară a str ɻategiei
și riscului ɻși analiza tuturor ɻcategoriilor de risc cu p ɻrecizarea motivelor pentr ɻu care nu s -au luat
în considerar ɻe anumite ri ɻscuri ; înțelegerea ɻnoțiunii de strateg ɻie de gestionare a ɻ riscului etc.
Factorii ɻ cheie ai strateg ɻiei de risc sunt plănu ɻirea integrală a a ɻcesteia și includerea ɻîn strate ɻgia
generală a ɻ afacerii. Cel mai ɻ important lucru est ɻe crearea unei strateg ɻii care sa reflecte o ɻrganizația
în cau ɻză.
2.4. ɻModele d ɻe analiză a riscul ɻui în ɻafaceri
Model ɻul CANV ɻAS – pr ɻopune realiz ɻarea unui mo ɻdel de afa ɻcere sub for ɻma unei plan ɻșe, pe
care „p ɻictăm” strateg ɻia noastră în ɻtr-o formă vi ɻzuală, care să p ɻermită crearea de ɻ legături și

18 Ibidem, pg. 107

19
conex ɻiuni între ɻ actorii car ɻe joac ɻă un rol în ɻ afacerea n ɻoastră, fiind u ɻn instru ɻment foart ɻe util mai ɻ
ales pe ɻntru cei care ɻnu au cu ɻnoștințe foart ɻe avansate ɻ de marketin ɻg.
Ace ɻastă „pânz ɻă” are o f ɻormă predefin ɻită, alcătui ɻtă din nou ɻă blocu ɻri, dispuse ɻ de la dr ɻeapta
la stâng ɻa, fiecare blo ɻc reprezentând ɻ o compone ɻntă a modelu ɻlui de business ɻ.
Toa ɻte blocu ɻrile sunt intercone ɻctate într ɻe ele – unul nu ɻpoate exist ɻa în lipsa ɻ altui ɻa –
pe ɻrmițând astfel c ɻrearea acelo ɻr legătu ɻri sau relații ɻ desp ɻre care aminteam ɻ mai devrem ɻe. Vom
me ɻnționa în cele c ɻe urmează cele no ɻuă rubrici ca ɻre nu trebuie să ɻ lipsească din a ɻcest model de
busi ɻness.
A. Segmentel ɻe de consumato ɻri ɻ
Pentru ɻ a construi un ɻ model de business eficient, orice ɻ companie trebuie ɻ să identifi ɻce
consumat ɻorii pe care in ɻtenționează să îi serv ɻească. Diversitate ɻa de consumatori poat ɻe fi
segme ɻntată în funcț ɻie de nevoile și car ɻacteristicile lor, în așa ɻ fel încât implem ɻentarea strate ɻgiei să
fie ɻ pe măsura aștept ɻărilor și în concordan ɻță cu atributel ɻe asociat ɻe segmentelo ɻr identific ɻate.
Există câtev ɻa categorii m ɻari de consum ɻatori, după cum ur ɻmează:
 ma ɻsa de consum ɻatori: nu ex ɻistă o segmentare ɻ specific ɻă;
 consum ɻatori de niș ɻă: segmentar ɻea consu ɻmatorilor pe baz ɻa unor nevo ɻi și caracte ɻristici
special ɻe;
 segme ɻnte de consu ɻmatori: compa ɻnia apli ɻcă o segme ɻntare adițion ɻală segment ɻelor de
consu ɻmatori deja inde ɻntificate, pe baza ɻ sexului, vârstei și/ ɻsau venitului etc.;
 catego ɻria diversi ɻficată: atunci ɻcând o c ɻompanie serve ɻște multipl ɻe segme ɻnte de
cons ɻumatori, cu nevoi ɻ ɻși caracterist ɻici diferite;
 platfor ɻma multilate ɻrală: pentru o c ɻooperare eficien ɻtă, unele co ɻmpanii servesc seg ɻmente
de cons ɻumatori ca re s ɻunt dependente ɻ unele de al ɻtele. Spre exemplu, ɻo companie
producătoare ɻ de software nu ɻ doar le va co ɻmercializa consumat ɻorilor finali, ɻci va oferi
asistenț ɻă și distri ɻbuitorilor.
B. Prop ɻunerea de ɻvaloare
Cel ɻde-al doilea ɻbloc ilustrea ɻză care este ɻ valoarea ɻ unică prop ɻusă consum ɻatorilor
id ɻentificați an ɻterior. În aceas ɻtă etapă ar ɻ trebui să ɻ analizăm valoare ɻa propusă din ɻperspectiva
câtorva caracteris ɻtici cheie, pentru a id ɻentifica într -un mod cât ɻ mai specific dacă p ɻrodusele sau
servic ɻiile oferite ɻ sunt pe mă ɻsura segmentelor de consu ɻmatori cărora se ad ɻresează. O parte dint ɻre
aceste carac ɻteristici se referă ɻla:
 car ɻacterul de nout ɻate;
 per ɻformanța produselor sau ɻserviciilor oferite ɻ;
 posibilit ɻatea de perso ɻnalizare în funcț ɻie de fiecare segment ɻde consumatori, sau, d ɻacă este
posib ɻil, personalizare ɻa experiențel ɻor indi ɻviduale ale fie ɻcărui co ɻnsumator în pa ɻrte;

20
 utili ɻtatea – în ce m ɻăsură produsul ɻ/serviciul of ɻerit rezolvă pro ɻblema consumatori ɻlor;
 desi ɻgnul produ ɻsului – form ɻa optimă de a liv ɻra valoare p ɻropusă;
 preț ɻul în schimbul ɻ căruia consu ɻmatorii pot ac ɻcesa valoar ɻea propusă ɻ;
 reduc ɻerea de cos ɻturi din punctul ɻ de vedere a ɻl consumatoril ɻor, dar și al ɻcompaniei;
 reduce ɻrea de riscur ɻi – aspect de ɻ m ɻare ɻ importanță pentr ɻu orice consu ɻmator, întrucât
fi ɻecare caută să sporea ɻscă confortul și să minimizeze efo ɻrtul și riscurile ɻla care se su ɻp ɻun;
 accesibili ɻtatea, din pun ɻct de vedere ɻal locului, timpu ɻlui de utilizar ɻe și altor factori care
influențea ɻză pozitiv ɻsau negativ acce ɻsul consumato ɻrilor la valoare ɻa propusă d ɻe
com ɻpanie;
 ușurința ɻ de utilizare. ɻ
C. C ɻanalele
O ɻcompanie poate ɻajunge la consumato ɻrii săi prin di ɻferite c ɻanale:
 can ɻale pr ɻoprii (mag ɻazinele, punc ɻtele de desf ɻacere);
 canale ɻle parten ɻerilor (distrib ɻuitori majori) ɻ;
 o comb ɻinație a celor două ca ɻtegorii.
D. Relaț ɻiile cu cli ɻenții
Trec ɻem la următorul blo ɻc din „Business M ɻodel Canvas”, și anum ɻe identificarea ɻ tipurilor
de relați ɻi pe care vre ɻm să le dezvolt ɻăm între compani ɻe și segmente ɻle de clienți. ɻCâteva tip ɻuri de
rel ɻații pe care ați ɻ putea să le l ɻuați în consid ɻerare includ ɻ:
 asisten ɻță personală ɻ– se referă la ɻ asistența de ɻ forma in teracțiunii ɻangajat -con ɻsumator. O
astfel ɻde asistență es ɻte oferită fie în t ɻimpul vânzărilor, fie du ɻpă vânzare, sau în amb ɻele
situații;
 asiste ɻnță personală d ɻedicată – reprezint ɻă cel mai intim ɻtip de asistență pers ɻonală, în car ɻe
un re ɻpreze ɻntant de vânză ɻri este desemn ɻat să se ocup ɻe de un s ɻet special de cl ɻienți,
răspunzând la întrebă ɻrile și nevoil ɻor acestora;
 autoservir ɻe – este acel tip ɻde relație care ɻ se traduce prin ɻ interacțiunea ɻ indirectă înt ɻre
compani ɻe și clienți. În acest ɻ caz, compania o ɻferă instrumentel ɻe necesare cons ɻumatorilor
astf ɻel încât să se poat ɻă autoservi simpl ɻu și eficient ɻ;
 ser ɻvicii automa ɻte – un sistem sim ɻilar serviciului ɻ de autoservi ɻre, însă mai pe ɻrsonalizat,
întruc ɻât posedă abil ɻitatea de a ident ɻifica individu ɻal consumatorii ɻ și preferinț ɻele acestora;
 comu ɻnități – creare ɻa unei comu ɻnități permi ɻte o inter ɻacțiune direct ɻă între diferiți ɻclienți și
compani ɻe și posibilit ɻatea schimbul ɻui de experienț ɻă între membr ɻii comunit ɻății;
 coopera ɻre în ob ɻținerea valorii p ɻropuse – vizeaz ɻă contribu ɻția directă a c ɻonsumatorului în
cee ɻa ce privește dezv ɻoltarea produsel ɻor sau servi ɻciilor oferit ɻe de compa ɻnie;

21
E. Venit ɻuri
Ace ɻastă rubrică ɻ se referă ɻ la m ɻodul în care com ɻpania realizează ɻvenituri, pe fiecare
segme ɻnt de consuma ɻtori. Există câ ɻteva moduri de a g ɻenera venituri, du ɻpă cum urm ɻează:
 vâ ɻnzarea de bunuri – ce ɻa mai comună mod ɻalitate de a gene ɻra venit;
 ta ɻxa de utilizare – perc ɻepută pentru ut ɻilizarea unui servi ɻciu anume;
 tax ɻa de înscriere ɻ – venit generat p ɻrin vânzarea un ɻui serviciu con ɻtinuu, sub ɻformă de
aboname ɻnt;
 împrumu ɻturi, leasing, ɻ închirieri – o ɻferirea de dreptur ɻi exclusive ɻasupra unor bu ɻnuri
pentru ɻ o perioa ɻdă de timp de ɻterminată;
 acord ɻarea de licenț ɻe – venituri g ɻenerate din taxarea ɻ utiliză ɻrii unei pr ɻoprietăți intelec ɻtuale
prote ɻjate;
 taxe ɻde brokera ɻj – venitu ɻri generate de ɻ un servici ɻu interme ɻdiar între dou ɻă părți;
 publicit ɻate.
F. Resu ɻrsele chei ɻe
ɻCel de -al șa ɻselea bloc e ɻnunță toate r ɻesursele necesa ɻre pentru ɻcrearea valorii ɻpropuse
pentru seg ɻmentele de cons ɻumatori. To ɻate resursele ɻsunt consi ɻderate bunuri ɻde valoare ɻpentru o
co ɻmpanie, deoarece ɻele sunt nece ɻsare pentru a ɻsusține și sprijini ɻbusinessul respe ɻctiv. Când ɻ
vorbi ɻm de resur ɻs ɻe, ne putem r ɻeferi la res ɻurse umane, f ɻinanciare, fi ɻzice sau i ɻntelectuale (br ɻevete,
dre ɻpturi de autor, ɻsisteme de date, ɻ etc).
G. Act ɻivitățile ch ɻeie
A ɻctivitățile ch ɻeie din cel ɻde-al șapte ɻlea bloc ɻ se refer ɻă la cele m ɻai importa ɻnte activită ɻți
neces ɻare produ ɻcerii și comercia ɻlizării val ɻorii propu ɻse de co ɻmpanie. Cele ɻmai impo ɻrtante
categ ɻorii pe care a ɻr trebui ɻ să le luă ɻm ɻîn consid ɻerare la ace ɻst p ɻunct sunt ac ɻtivitățile leg ɻate de:
produc ɻție, rezolv ɻarea proble ɻmei sau satis ɻfacerea ne ɻvoilor manifesta ɻte de con ɻsumatori și crear ɻea
unei pla ɻtforme sau rețe ɻle prin care s ɻe poate ex ɻpune valoarea ɻpropusă.
H. ɻPartenerii chei ɻe
Î ɻn afară de rela ɻția cu clienții ɻfinali, exis ɻtă și alte ɻ alianțe c ɻomplementare be ɻnefice sau
esen ɻțiale pentru o compan ɻie:
 rel ɻația cu furn ɻizorii;
 relați ɻa cu distribu ɻitorii;
 relația ɻ cu ONG – ɻuri;
 relați ɻa cu autoritățile ɻ publice ɻ.
I. Costuril ɻe
Ul ɻtimul ɻbloc descrie costur ɻile implica ɻte de modelul ɻ de business ɻ construit ɻ. Există ɻdouă
modele ɻmajore de bu ɻsiness, din p ɻerspectiva financi ɻară:

22
 baz ɻat pe cost ɻuri – m ɻodel de busin ɻess care se conce ɻntrează p e minim ɻizarea tut ɻuror
costuri ɻlor și exclu ɻderea adaosuri ɻlor suplim ɻentare care nu su ɻnt neapărat nece ɻsare;
 ba ɻzat pe val ɻoarea propusă – mai ɻ puțin preocupat ɻ de costuri, ace ɻst model de bu ɻsiness se
axea ɻză pe crearea v ɻalorii care defineș ɻte produsele și ɻ serviciile ɻ lor.
Indifere ɻnt de modelu ɻl în care se î ɻncadrează, o ɻrice startup va avea do ɻuă tipuri de ɻ costuri:
 c ɻosturi fixe – cos ɻturi care nu ɻ se schimbă;
 cos ɻturi variabile – ace ɻle costuri care ɻ sunt variabil ɻe în funcție ɻ de cantitat ɻea de pro ɻducție
de bunuri ɻ sau servicii. ɻ

Modelul PORTER
Man ɻagerii unei c ɻompanii ar trebui ɻ să fie interes ɻați în m ɻod sistemat ɻic ɻ de cu ɻnoașterea
acelo ɻr forțe care ɻinfluențează ev ɻoluția firme ɻi și mai ɻ ales a ɻacelora car ɻe pot pune ɻ în pericol
ɻavantajul competitiv ɻ și prof ɻitabilitatea ei. Pent ɻru aceasta ar ɻ trebui să c ɻunoască în pe ɻrmanență
din ɻamica sectorului de activi ɻtate și a pie ɻței în care acțion ɻează ca să po ɻată rămâ ɻne în joc și s ɻă fie
co ɻmpetitivi.
Porter ɻ consi ɻderă că medi ɻul competiț ɻional e creat ɻ prin inter ɻacțiunea a cinci f ɻorțe diferi ɻte
ca ɻre acțion ɻează asup ɻra afacer ɻii: în ɻcentrul analizei ɻ se află riv ɻalitatea între ju ɻcători, apoi avem
de- ɻa face cu ɻbarierele de intrar ɻe respectiv amen ɻințarea produselo ɻr-substitut și, nu în ɻ ultimul râ ɻnd
– cu pu ɻterea de neg ɻociere a furni ɻzorilor și clienț ɻilor. ɻ
Ac ɻest demer ɻs îi aj ɻută pe ɻmanageri să înțeleag ɻă pe de -o par ɻte punctele lo ɻr forte și p ɻozitia
curent ɻă în r apor ɻt cu competiția ɻ, iar pe de ɻaltă parte își ɻpot analiz ɻa șansele ɻ/oportunitățile ɻ și pot
c ɻrește forța p ɻoziției viitoare în c ɻare doresc să a ɻjungă. De aseme ɻnea pot profita ɻ de o situaț ɻie de
av ɻantaj competiti ɻv, putând ɻ să îmbunătăț ɻească un p ɻunct slab al b ɻusinessului sau ɻ să evite an ɻumiți
paș ɻi eronați în dez ɻvoltarea com ɻpaniei pe care o co ɻnduc. Aceste ɻ trei avantaje ɻpot aduce u ɻn aport
impor ɻtant în actul d ɻe planificare manag ɻerială.
Interp ɻretarea celor ɻ cinci forțe ɻcare determin ɻă puterea ɻcompetițională î ɻntr-un mediu ɻde
business ɻ e următo ɻarea :
a) Fo ɻrța 1: Rivalita ɻtea între jucăt ɻori
Intensi ɻtatea rivalității ɻ – este cea m ɻai evidentă f ɻorță în analiza lu ɻi Porter, ca ɻre ajută în
înț ɻelegerea felului ɻ în care s ɻe distribuie î ɻntre jucători valoa ɻrea creată ɻîntr-un sector de ɻ activitate.
Prob ɻabil cea ɻmai valoroasă ɻ contribuție ɻ a lui Porter ɻîn acest ɻmodel este f ɻaptul că el n ɻe sugerea ɻză
că an ɻaliza competiț ɻiei – deși e ɻextrem de impo ɻrtantă – e totu ɻși doar u ɻna din mai ɻmulte forțe ɻ care
po ɻt determi ɻna gradul ɻ de atractiv ɻitate a unei ɻindustrii. Acea ɻstă forță e lo ɻcalizată în cent ɻrul
diagra ɻmei. Sunt ɻmulți factori ɻcare influențe ɻază intensitate ɻa rivalității ɻpe o piață. O p ɻiață cu

23
rivalit ɻate mai puț ɻin intensă e ɻste mai atractiv ɻă și crește pro ɻfitul potenți ɻal al comp ɻetitorilor și
vice ɻversa. În an ɻaliză tr ɻebuie parcurse c ɻel puțin următoarele aspect ɻe:
1) Definir ɻea pieței în ɻ termeni de : ɻ
– Numă ɻr de firme ɻ
– Elem ɻente de difere ɻnțiere între firme
– Tren ɻdul pieței
– At ɻitudinea între jucăt ɻori: agresivitate/ ɻostilitate între com ɻpetitori
– Dispersia ɻ teritorială ɻ.
2) Identificare ɻa armelo ɻr pe car ɻe le folosesc ɻcompetitorii di ɻn piață ɻ:
– D ɻacă firmel ɻe concu ɻrează pe pr ɻeț
– D ɻacă fir mele ɻconcurează pe alte ɻ caracteristi ɻci ale produs ɻului/servic ɻiului:
ɻvarietate, st ɻil, brand, ɻcampanii publici ɻtare, promoți ɻi etc.
3) Examinare ɻa specificită ɻților indust ɻriei, cum ar ɻ fi:
– Mulți ɻvânzători/ ɻrevânzător ɻi
– Industri ɻe în stagn ɻare sau decl ɻin
– Exc ɻes de capacit ɻate în sector ɻ
– Bari ɻere de ieșire m ɻari
– F ɻirme cu costur ɻi operațion ɻale foarte ɻmici
– Pro ɻduse omogen ɻe
D ɻacă sunt parc ɻurse toate acest ɻe categorii, se va ɻ obține un ɻnivel de înțele ɻgere rezona ɻbil
privi ɻnd inte nsita ɻtea rivalităț ɻii între jucăt ɻori.
b) Forț ɻa 2: Amenințar ɻea jucătorilo ɻr noi (sau int ɻensitatea barier ɻelor de in ɻtrare)
Profit ɻabilitatea unei indus ɻtrii e amenințată ɻ atât de com ɻpetiția curentă cât ɻ și de cea
potenți ɻală. Ameninț ɻarea jucătoril ɻor potențiali ɻ depinde de m ɻărimea barierel ɻor de intrare, care sunt
defini ɻte ca fac ɻtori care restric ɻționează abilit ɻatea unui jucăto ɻr nou de a int ɻra și opera ɻɻîntr-o
anu ɻmită industrie. ɻCele mai uz ɻuale forme ale b ɻarierelor de intrare ɻ, pe lân ɻgă obstacol ɻele
intri ɻnseci, de natură fi ɻzică ɻ sau legală, ɻpot fi:
– Econom ɻiile de sca ɻlă: de ex ɻemplu, benefic ɻiile asociate ɻcu achizițiile î ɻn ca ɻntități
foa ɻrte mari od ɻată (bul ɻk);
– Costu ɻri ɻɻle de intr ɻare: invest ɻiția in ɻițială în tehnolo ɻgie;
– Can ɻalele de distribuție ɻ: de exempl ɻu, ușu ɻrința de a fi acces ɻate de către
com ɻpetitori;
– Av ɻantaje de cost ɻ care nu sunt a ɻsociate cu mă ɻrimea comp ɻaniei: de ex ɻemplu
network ɻing sau expert ɻiză;

24
– Leg ɻislația sau reg ɻlementările guvernam ɻentale: de exe ɻmplu, introd ɻucerea unei
n ɻoi legi ar putea ɻslăbi po ɻziția comp ɻetitivă a unei co ɻmpanii;
– Dif ɻerențierea: de exemp ɻlu, un anume bran ɻd care nu po ɻate fi co ɻpiat;
c) F ɻorța 3: Amenin ɻțarea produ ɻselor -substi ɻtut
Ameninț ɻarea produ ɻselor -subst ɻitut pune presiu ɻne pe profi ɻtabilitatea unei ind ɻustrii în
fun ɻcție de felul î ɻn care clie ɻnții/consumato ɻrii reac ɻționează la raportul p ɻreț/perfor ɻmanță al
p ɻroduselor sau servi ɻciilor respecti ɻvei indu ɻstrii care le pot ɻ satisfa ɻce acel ɻeași nevoi ɻ de ɻbază.
ɻAmenințarea pro ɻduselor -substi ɻtut e de ase ɻmenea afect ɻată de cos ɻturile de în ɻlocuire – care pot fi
cost ɻurile în dome ɻnii cum a ɻr fi reconv ɻersia prof ɻesională, retehnolo ɻgizarea și reproi ɻectarea care
su ɻnt suport ɻate atunci când ɻ un client ɻ trece la un ɻ alt tip de ɻprodus sau ɻserviciu.
Alte ɻ tipuri ɻde implica ɻții:
– Substi ɻtuția unui ɻprodu ɻs cu un altu ɻl (em ɻail pentr ɻu poș ɻtă);
– Substitu ɻția generi ɻcă (Vid ɻeo-docum ɻentarele pot con ɻcura cu comp ɻaniile
turistice);
– Substi ɻtuția lega ɻtă de produ ɻse la care co ɻnsumatorul poate renu ɻnța (țigăr ɻi, al ɻcool).
d) Forța ɻ4: Puter ɻea de negocie ɻre a c ɻlienților
Putere ɻa de negoci ɻere a clien ɻților este una di ɻn cele do ɻuă forțe oriz ɻontale care infl ɻuențează
f ɻelul în care se dist ɻribuie valoa ɻrea într -un s ɻector de activ ɻitate. Ea îns ɻeamnă de f ɻapt nivel ɻul de
presiu ɻne pe care cu ɻmpărătorii îl pot exer ɻcita asupra fir ɻmelor care vând ɻ produs ɻele/se ɻrviciile din
sector. ɻPuterea clienților afe ɻctează jocul competiț iɻonal și amenin ɻță profitabilit ɻatea firme ɻlor. Cei
mai importa ɻnți factori det ɻerminanți ai puterii de negociere ɻ a cliențilo ɻr sunt mă ɻrimea și
concentra ɻrea acestora. D ɻe obicei:
– F ɻorța e mare atun ɻci când e un nu ɻmăr mic de cli ɻenți puternic ɻi în pia ɻță (ex. retai ɻlerii);
– Fo ɻrța e mare at ɻunci când cos ɻtul de înlocu ɻire a unui ɻfurnizor cu a ɻltul e mic;
– E ɻste prezen ɻtă și acolo unde ɻexistă un nu ɻmăr mare de furniz ɻori mici car ɻe nu se
difer ɻențiază între ɻ ei;
ɻEfectul :
– C ɻer pre ɻțuri mai m ɻici;
– ɻCer creșter ɻea calităț ɻii produse ɻlor/serv ɻiciilor;
– Preti ɻnd servicii ɻɻasociate mai bune (liv ɻrare, ga ɻranție, etc);
e) Forț ɻa 5: Puter ɻea de negoc ɻiere a f ɻurnizorilor
ɻRepre ɻzintă o imag ɻine în oglindă a fo ɻrței descris ɻe mai sus. Se r ɻeferă la presiunea ɻ pe care
furniz ɻorii dintr -o industr ɻie o pot pun ɻe pe producăto ɻri/prestatori. O indu ɻstrie cu furni ɻzori puternici
poate f ɻace ca jucăt ɻorii din sector sa f ɻie neprofita ɻbili. O firm ɻă poate să -și ɻ îmbunătă ɻțească poziția

25
strateg ɻică găsind fur ɻnizori care să exe ɻrcite mai puțin ɻă presiu ɻne pe profita ɻbilitatea și perfor ɻmanța
sa. P ɻuterea de ɻnegociere a furnizo ɻrilor va fi m ɻare atunci cân ɻd:
– Î ɻn piață sunt câțiva ɻfurnizori și m ɻulți clienți (fr ɻagmentare);
– Furnizori ɻ cu brand ɻuri puterni ɻce;
– Cos ɻtul de înlocu ɻire a unui fu ɻrnizor cu alt ɻul e mare;
– Co ɻmpania nu este u ɻn client impo ɻrtant pentru furn ɻizor, iar p ɻrofiturile furn ɻizorului nu
depin ɻd de această fir ɻmă;
– Pro ɻdusele substit ɻut nu sunt o ameninț ɻare real ɻă;
– Com ɻpania nu e suficien ɻt inform ɻată despr ɻe piață și ɻ oferte;
– Furnizor ɻii se pot ɻușor integra pe ve ɻrticală și pot ɻ produ ɻce ei înși ɻși produsul/s ɻerviciul
final ɻ.
Posibil ɻitate ɻa furnizorilor ɻɻ de a solicita ɻ prețuri d ɻife ɻrite pentru acelea ɻși produse ɻ/servicii în
fun ɻcție de valoarea pe care o crează pentru fiecare ɻ client i ɻndică o piaț ɻă cu o putere ɻde negociere
ridic ɻată a furniz ɻorilor și s ɻcăzută a cliențil ɻor.
Du ɻpă cum am ɻvăzut, na ɻtura competiției ɻîntr-o indus ɻtrie este pu ɻternic afe ɻctată de cele
ci ɻnci forțe. Cu ɻcât e mai puterni ɻcă puterea ɻde negociere ɻ a cliențil ɻor și fu ɻrnizorilor, respectiv
amenin ɻțarea noilor intr ɻați sau a produs ɻelor-substitut – cu atât ɻe mai intensă ɻcompetiț ɻia în
indus ɻtrie și mai ameni ɻnțat potenția ɻlul de profit ɻal unei c ɻompanii.

26
CAPITOLUL II ɻI. STUD ɻIU DE ɻ CAZ – RE ɻFI ɻNE EVENTS ɻPL ɻOIEȘT ɻI

M ɻotto:
În a ɻfacerile mici, cel m ɻai adesea, cel mai ɻmare și singurul ɻrisc al stabilității ɻafacerii este
proprietarul s ɻau ɻmanagerul gene ɻral.

Un ɻ lucru fundamental ɻîn managementul r ɻiscului este să șt ɻii riscul la ɻ care te expui.
Acest l ɻucru este definitoriu ɻ pentru succesul ɻoricărei afaceri. D ɻar acest lucru nu es ɻte suficient.
ɻTotodată, este impor ɻtant să se cunoas ɻcă dacă r ɻiscurile sunt sufici ɻent de mari ɻ pentru a inf ɻluența
neg ɻativ afacerea, da ɻcă se poate face ɻ ceva pe ɻntru a proteja afa ɻcerea și cât ɻ va costa r ɻeducerea
acesto ɻr riscuri. ɻ
Î ɻn momentul în car ɻe se decide des ɻchiderea unei noi aface ɻri sau ex ɻtinderea profilu ɻlui de
activitate al u ɻnei afaceri deja e ɻxistente trebuie atent c ɻalculate ur ɻmătoarele:
– risc ɻurile aface ɻrii – sunt bine î ɻnțelese și m ɻăsurate într -un ɻ mod structural/ ɻ după o st ɻructură
bine ɻ definită ; ɻ
– ce răsp ɻundere ɻimplică fiecare ɻ expunere la r ɻisc;
– ce im ɻpact ar pute ɻa avea risc ɻul asupra pro ɻfitului;
– pe ce ɻ perioadă se înt ɻind riscurile și ɻ dacă sunt ɻ singulare sau revin ɻ periodic;
– cât ɻ de mult se ș ɻtie despre m ɻodurile în care ɻpot fi redus ɻe sau stopate ex ɻpunerile la ris ɻc și
ce c ɻosturi sunt i ɻmplicate;
– da ɻcă există vreo strat ɻegie efectiv ɻă pentru combaterea ɻ riscului la ɻ nivel executiv;
– dac ɻă se face diferența ɻ între asumar ɻea riscurilor și ɻspeculația pentru ɻ profit;
– pol ɻitica de comb ɻatere a riscurilor ɻeste revizu ɻită constant p ɻentru a identi ɻfica noi ris ɻcuri.
Manageme ɻntul riscul ɻui eficien ɻt cere previziunea ɻ imposibilu ɻlui ce se poate ɻ întâmpla și
anticiparea ɻ consecințel ɻor. Eșecul în afacer ɻi este ade ɻseori o consec in ɻță ɻ a mai multor factori
combi ɻnați.
Decizia de condu ɻcere reprez ɻintă procesul de ale ɻgere a unei căi d ɻe acțiune î ɻn vederea
realizări ɻi unor ɻobiective. Ap ɻlicarea deciziei ɻinfluențeaz ɻă activitatea a ɻ cel puțin ɻunei persoane. Î ɻn
econ ɻomia de piață exis ɻtă o mulțime d ɻe factori car ɻe determină eficienta ɻsocietăți ɻlor comercial ɻe
(preț ɻul de vânzare al prod ɻuselor, nivelul cere ɻrii, cerințele co ɻnsumatorilor, str ɻategia concu ɻrenților
etc.) și car ɻe nu se află sub con ɻtrolul deplin al de ɻcidenților ceea ce a ɻmplifică pond ɻerea deciziilor
în con ɻdițiile de risc ɻ și incertitu ɻdine.
Stud ɻiul de caz se baz ɻează pe analiza f ɻactorilor de risc într ɻ-un IMM pe sp ɻecific de
divertism ɻent. Est ɻe vorba de analiza facto ɻrilor de risc a d ɻeschiderii unui ba ɻr-club prahovean ɻ și

27
transfor ɻmarea acestora î ɻn factori strategic ɻi de potențare ɻa a oportuni ɻtății afa ɻcerii. Numele
soc ɻietății analizate e ɻste Re ɻfine Events ɻ Pl ɻoiești.
3.1. A ɻnaliza situației ɻgene ɻrale
Fir ɻm ɻa REFI ɻNE ɻ EVENT ɻS ɻ este ɻo fi ɻrmă rel ɻat ɻiv tâ ɻnără, ɻdar cu ma ɻri p ɻerspe ɻctive în lu ɻmea
comp ɻa ɻniilor care pr ɻestea ɻză se ɻrvicii de or ɻganizare spec ɻtacole. Tinereț ɻea angajaț ɻilor este
completa ɻtă de cele ma ɻi noi și mai a ɻdecvate soluții în organ ɻizarea de even ɻimente/ spect ɻacole,
s ɻoluții uneori chia ɻr și high -tec ɻh la partea de lo ɻgistică și nu în ulti ɻmul râ ɻnd curs ɻurile de
spe ɻcialitate ale lid ɻerilor de pro ɻiect.
REFI ɻNE EVENT ɻS of ɻeră, împreu ɻnă cu ajuto ɻrul colaborat ɻorilor săi, servic ɻii de orga ɻnizare
spectaco ɻle în ɻclub la cel mai ɻînalt nivel d ɻe profesion ɻalism.
Pri ɻncipiile după car ɻe se ghide ɻază echip ɻa REFIN ɻE EVE ɻNTS atunci c ɻând organize ɻază un
spectac ɻol sunt: calit ɻate, ra ɻpiditate , transparență , exi ɻgență , ex ɻcelență.
Motto -ul firm ɻei este : “Speciali ɻștii noștri se ɻ vor ocupa de tot ɻ pentru tin e!” , ɻdorind să
răsp ɻundă tuturor pro ɻvocărilor legate d ɻe organizare ɻa evenimentul ɻui. ɻ
Ide ɻea generală de a ɻfacere – deschi ɻderea unui bar -cl ɻub în zona U ɻniversității Petrol și
G ɻaze din Pl ɻoiești.
Misiune și vizi ɻune:
Clu ɻbul va promova ɻmuzică româneasc ɻă și străină c ɻare nu ben ɻeficiază de heav ɻy-rotation ɻ
pe p ɻosturile radio ɻ și TV. ɻÎntre genuri ɻle abordate ɻamintim: rock ɻ, pop, sof ɻt, ska, ɻreggae, rag ɻga,
acid ɻ-jazz, ɻdub, mu ɻsique du mon ɻde etc. De ɻasemenea, clubul v ɻa promova muzi ɻca unor trupe
insuficie ɻnt cunoscute în ɻ acest moment în ɻRomânia. Cu al ɻte cuvinte REFINE ɻ dore ɻș ɻte să
prom ɻoveze o alter ɻnativă muzi ɻcală solidă în co ɻntrast cu non – ɻvalorile susțin ɻute public, ɻ la
momentul ɻ actual în Ro ɻmânia.
Dinco ɻlo de muzic ɻă, clubul va pr ɻomova și produ ɻse culturale a ɻlternative sau un ɻderground:
ex ɻpoziții, happenin ɻg-uri, a pariții edito ɻriale, site -uri ɻweb etc.
Public țintă:
– 18-30 de ani, fiind format în cea mai mare parte din studenți
– studii medii și superioare
– cumpărători de muzică, consumatori de produse culturale
– oameni preocupați de actualitatea culturală sau "sub -culturală", public de concerte,
festivaluri de film etc.
Grupul țintă propus nu are la dispoziție în acest moment produse media dedicate
preferințelor sale din muzică și nu numai. Altfel spus, vorbim despre un grup țintă frus trat de
atenția care i se acordă, în consecință ușor de fidelizat.

28
Dat fiind misiunea și viziunea clubului, acesta își propune să abordeze seri tematice.
Astfel vom avea:
– Luni – seară de folk. În fiecare luni, vor fi ascultate concerte live (Karma, Maria
Gheorghiu, Ovidiu Scridon, Pavel Stratan, Zoia Alecu etc). Această seară promovează
muzica folk românească și atmosfera specifică, Refine fiind unul din puținele cluburi care
vor susține muzica folk.
– Marți – seară de rap și hip -hop organizată cu sprijinul Hades Records. Seara de marți va
găzdui numeroase concerte și lansări de disc si concursuri de graffiti ale unor trupe sau
artiști de hip -hop cunoscuți. Refine va fi singurul c lub din Ploiești care va susține un
proiect consecvent de promovare a muzicii hip -hop de calitate, bucurându -se de suport
din partea canalelor media specifice: emisiunea MTV, reviste din domeniu, comunitatea
hip-hop de pe web etc.
– Miercuri – seară de rock alternativ. Rockul alternativ a fost întotdeauna apreciat și iubit
de o categorie de public aparte. Totodată, Refine își propune să susțină artiștii noului val
de muzică rock din România. Seara de miercuri va fi reprezentată de concerte ale unor
trupe româ nești din aria rock și punk: MadDriven, Band For Rent, Sanctuar, White Ash,
Stone Fixion, Keep Awaz, TIARRA, Ultimu ’Nivel, Wax Muppet, Blood Print, etc
– Joi, vineri, sâmbătă și duminica sunt seri rezervate petrecerii, animate de DJ rezidenți ai
clubului. Muzica din aceste seri va îmbina hit -urile anilor ’60, ’70, '80 și '90 cu ultimele
trend -uri și underground. Menționăm că prin abordarea acestui gen de muzică clubul
Refine nu va promova tendințele comerciale actuale, pe care le consideră lipsite de
valoare și bun gust.
Evenimente:
Clubul Refine are un plan de evenimente bogat și divers care include numeroase concerte,
dar și expoziții de artă contemporană și proiecții de scurt -metraj.
– Pentru serile de luni, marți și miercuri sunt rezervate concerte și manifestări specifice
genurilor de muzică abordate. În principiu, concertele vor avea loc cu o frecvență
bilunară, exceptând seara de luni când acestea vor fi să ptămânal.
– Expoziții de artă contemporană (bandă desenată, fotografie, instalație etc). Expozițiile vor
fi deschise publicului pe o durată de o lună.
– Proiecții de scurt -metraje autohtone programate de două ori pe lună, în seara de joi.
Proiectul se va bucur a de suportul unui grup important de tineri regizori, directori de
imagine și scenariști.

29
Promovare:
– Clubul este prezent pe web printr -un site propriu, cel mai bine cotat site de club sau bar
în clasamentul trafic.ro , locul 85 în categoria "divertisment". Site -ul prezintă
evenimentele ce vor fi organizate de club, având în plus o latură interactivă de forum. În
plus, site -ul oferă celor interesați posibilitatea de a se abona la un news -letter în format
electronic editat in -house care conține în principal același program de evenimente.
– Clubul Refine se bucură de suport media din partea publicației Jurnalul Prahovean
pentru prezentarea programului și evenimentelor clubului. Concertele și evenimentele
organizate până acum de Refine Events Ploie sști au intrat în atenția unor posturi de radio
(Radio 21, Radio Total, Mix FM, Activ FM, FUN Radio, Radio Ploiești) și a unor posturi
de televiziune (MTV, Național TV, TVR 1, Prima TV etc.).
Atitudinea față de angajați:
Clubul dorește ca angajații lui să lucreze într -o atmosferă profund prietenoasă de
colaborare și ajutor reciproc. De aceea sunt tolerate și încurajate naturalețea, nonconformismul și
inovația fiecărui angajat. Totodată, discuțiile libere între angajat și patron sunt cea mai bună
metodă pentru o comunicare fluentă. În comportamentul față de client angajații trebuie să
exprime căldură, apropiere și prietenie.
III.2. Riscurile afacerii
În orice afacere riscurile sunt prezente în fieca re structură sau acțiune umană. De multe
ori, managerii IMM -urilor se confruntă cu riscuri pe care nici măcar nu le definesc sau
conștientizează.
Particularitatea managementului IMM -urilor constă într -o abordare a afacerilor din
perspectivă emoțională. Majoritatea managerilor întreprinderilor mici își conduc afacerile
bazându -se pe „simțuri”, „pe fler”. Încă nu există o cultură manageri ală bine conturată pe acest
segment. De aceea, foarte multe greșeli tactice au drept cauză lipsa experienței unei piețe
occidentale și lacune în teoria managerială.
În ultimii ani, datorită accelerării concurenței și a dezvoltării mijloacelor de comunicare,
tot mai mulți manageri au început să simtă aceste lipsuri și să acționeze în consecință.
Piața divertismentului, adică toată gama de baruri, cluburi, cafenele, terase etc, a căpătat
amploare în ultimii ani. Oferta este variată și complexă. Este destul de greu să te afirmi pe
această piață fără o strategie bine definită și realistă, să te poziționezi cumva distinct, în mintea
consumatorului. Însă avantajul cel mai mare al acestui tip de afacere este faptul că piața nu este
încă s aturată. În ciuda ofertei extrem de variate și cuprinzătoare targetul acestui gen de
divertisment (18 -30 ani) este în mare parte nefidelizat, dornic de a încerca lucruri noi.

30
Această afacere, funcționarea unui bar -club, se încadreaza în piața de divertis ment,
având un public definit.
Societatea analizată are un număr de 18 angajați permanenți și alți câțiva colaboratori (în
funcție de evenimente) încadrându -se la secțiunea: „Microîntreprinderi”. Riscurile în această
afacere sunt multiple. Unel e dintre ele sunt generale, încadrându -se în gen, altele sunt specifice
acestei afaceri.
Metoda după care am făcut analiza riscurilor are următoarea componentă:
A. Evaluarea riscurilor, incluzând aici tehnicile de evaluare
B. Planificarea răsp unsului la factorii de risc
– Definirea riscurilor
– Condiții de producere
– Consecințe ale riscurilor
B.1. Strategii de reducere a riscurilor
– acceptarea riscurilor
– evitarea riscurilor
– monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile
– transferul și distribuția riscurilor
– reducerea sistematică a riscurilor
B.2. Strategii pentru dezvoltarea oportunităților și creșterea efectelor pozitive
C. Monitorizarea și controlul riscului.

Evaluarea:
Pentru a identifica riscurile existente sau posibile, primul lucru care trebuie făcut este o
evaluare critică a afacerii în toate procesele ei. Trebuie analizate și dezvoltate procesele specifice
acestei afaceri. Realizarea unei astfel de liste a riscurilor identificate are l a bază principiul
consultării persoanelor implicate în conducere: în acest caz, cei doi manageri -proprietari ai
afacerii. Metoda folosită a fost brainstormingul.
Categoriile esențiale, în funcție de activitățile specifice sunt:
A. Sistemul de mana gement care cuprinde:
1. Managerul ale cărui activități specifice sunt: pregătirea , experiența, disponibilitatea
și stilul de conducere.
2. Procesul de management care se referă la: planificarea afacerii, studierea
concurenței, planul de afaceri, elaborarea un ei strategii specifice afacerii,
respectarea și aplicarea strategiei, inovațiile, dezvoltarea și adaptarea strategiei

31
conform noilor cerințe ale pieței, evaluarea, continua îmbunătățire ( managementul
calitații)
3. Management financiar – analiza cifrei de afa ceri, supravegherea cheltuielilor și
investițiilor, bilanțul contabil etc.
B. Activitățile specifice afacerii:
1. Politica de personal – gestionarea activităților specifice angajaților, gestionarea
angajaților, metoda și cerințele angajării, pregătirea personalului, experiența,
motivare și recompensă, cultura organizațională, gestionarea conflictelor între
angajați, gestionarea conflicte lor angajat -patron.
2. Politica față de clienți – definirea politicii față de clienți prin reguli bine stabilite,
respectarea politicii de către angajați, gestionarea conflictelor.
3. Activități adminstrative : toate activitățile interne specifice care reglement ează buna
funcționare a activității barului: gestionarea stocurilor de marfă, managementul
aprovizionării, aprovizionarea, consumabile, dotări tehnice și logistice (calculator,
muzică, sonorizare), gestionarea bunei funcționări a barului, planul și control ul
situațiilor de criză, împărțirea și asumarea responsabilităților, relația cu autoritățile
și vecinii, relația cu furnizorii, asigurarea și procurarea tuturor resurselor necesare
C. Marketing, promovare și PR – stabilirea unui program de divertisment compe titiv,
studiul constant al concurenței, programarea și organizarea evenimentelor, relația cu
media, strategia de promovare, aplicarea și controlul strategiei de promovare,
gestionarea imaginii, relația cu sponsorii și partenerii de afaceri, negocierea
parteneriatelor etc.
Planificarea răspunsului la factorii de risc
Din analiza structurii și activităților afacerii reies următoarele riscuri pe care le -am grupat
pe categoriile analizate astfel:
1. Insuficientă planificare a afacerii
Condiții de producere – existența acestui risc este dată de lipsa de experiență și pregătire în
cadrul afacerii a managerilor. Este un risc asumat, care nu poate fi evitat, încercându -se
diminuarea efectelor negative ale acestuia.
Consecințe – pot fi investiții mult mai mari decât cele inițiale, cheltuieli neplanificate, costuri
suplimentare.
Strategie de gestionare: Un astfel de risc există în orice afacere unde managerul nu este
experimentat îndeajuns. Acest fel de risc nu poate fi evitat dar, în cazul în care se produce
trebuie aplicată o strategie de reducere sistematică a riscurilor pentru minimizarea pe cât posibil
a efectelor negative. Chiar dacă planificarea inițială nu este corectă, se poate proceda printr -o

32
monitorizare foarte strictă a activităților. Prin monitorizarea activităților, cheltuielilor,
investițiilor, greșelile pot fi identificate. Se crează astfel precedente, echivalentul unor mici baze
de date, astfel încât se pot învăța sau însuși modalități de contracarare a riscurilor având drept
bază experiențe anterioare. Pierderea nu poate fi stopată de la început dar, pe parcurs se ajunge la
o învățare metodică a modului de reacție și acțiune.
2. Lipsa de experiență a managerului: în afacere, în relația cu angajații, în relația cu
terțe părți (distribuitori, organe ale statului etc), negocierea de contracte.
Condiții de producere: Acest lucru este posibil datorită faptului că cei care au pornit afacerea și
o conduc în prezent sunt foarte tineri și nu au o experiență de viață prea bogată.
Consecințe: Efectele negative pot apărea în orice activitate a afacerii. Lipsa de experiență se
traduce în greșeli de orice fel și la toate nivelele.
Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fi gestionat prin transfer de responsa bilități și
sarcini unor profesioniști în domeniu. În cazul în care această metodă nu poate fi aplicată din
motive diverse (lipsa de astfel de profesioniști, lipsa încrederii etc) ar mai exista o metodă.
Managerii ar trebui să pună bine la punct o metodă p ersonală viabilă pentru conducerea afacerii.
Există o oportunitate aici: datorită faptului că încă managerii nu sunt angrenați în rutina care vine
o dată cu timpul, aceștia pot găsi metode și idei inovative salvatoare pentru afacere.
3. Lipsa autorității managerului:
Condiții de producere: Este o consecință tot a lipsei de experiență, de această dată o reprezentare
greșită a relației patron -angajat, patron -alte persoane.
Consecințe: Greutate în impunerea punctul de vedere și acțiunea în fața angajaților sau a altor
persoane.
Strategie de gestionare: Acest risc poate fi evitat printr -o nouă abordare a funcției de conducere:
adoptarea unui alt stil managerial de conducere mult mai apro piat și mai potrivit personalității
managerului.
4. Previziunea incorectă a investițiilor:
Condiții de producere: Datorită lipsei de experiență a managerului.
Consecințe: Pierderile pot fi semnificative. Pot apărea fie în cazul unor investiții mai mari decât
cele prevăzute, fie în cazul unor investiții neprevăzute până atunci. În ambele cazuri,
consecințele se traduc prin investiții mult mai mari decât cele preconizate.
Strategie de gestionare: Acest risc trebuie acceptat așa cum este. În caz ul în care se produce,
soluția este o strategie de reducere sistematică a lui prin: contorizarea fiecărei investiții în plus
sau greșite. În caz de nevoie, banii necesari pot fi împrumutați sau reinvestiți din profit (cea mai
bună metodă).

33
5. Nesupravegherea atentă a cheltuielilor și investițiilor:
Condiții de producer – nefamiliarizarea cu practicile specifice de supraveghere și condiționare a
cheltuielilor. Evident, lipsa de experientă, lipsa de timp și nedisponibilitate sau oboseală. La
acest palier funcționează credința: „țin minte” sau „notez mâine”
Consecințe – rapoarte de cheltuieli insuficiente, nerealizate la timp primordiale analizei pentru
identificarea/diminuarea pierderilor și creșterea profitului.
Strategie de gestionare: Cea mai bună metodă de contracarare a acestui risc, care apare datorită
nedisponibilității managerului, este numirea unei persoane care să se ocupe cu astfel de rapoarte
și care, în permanență, să gestioneze balanța cheltuieli -profit.
6. Lipsa lichidităților:
Condiții de producere – o gestionare greșită a fondurilor, cheltuielilor, investițiilor și priorităților
de plată.
Consecințe – lipsa de lichidități poate avea efecte negative strategice pentru afacere. Pierderile se
pot cuantifica în pie rderi monetare până la o posibilă blocare a întregii afaceri. Lipsa
lichidităților mai poate avea drept consecință pierderi de imagine, număr de clienți, implicit
diminuarea profitului.
Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fi evitat, procedând sistematic în fiecare proces al
afacerii. Trebuie notat tot ceea ce intră și tot ceea ce iese. În cazul în care acest risc este
inevitabil, soluția ar fii fonduri monetare păstrate special pentru acest fel de situații. Deci, într -o
afacere, trebuie întotd euna să existe fonduri de back -up pentru situații neprevăzute.
7. Înțelegerea târzie a cerințelor financiare ale unei afaceri în curs de dezvoltare
Condiții de producere – datorită lipsei de experiență în gestionarea fondurilor
Consecințe – cheltuieli curente mai mari decât cele preconizate.
Strategie de gestionare: Acest risc poate evitat prin angajarea unei persoane cu experiență.
8. Stabilirea prețurilor prea joase:
Condiții de producere : În mod normal stabilirea prețurilor j oase face parte din politica de
lansare a unui produs (aici barul). Însă, ulterior, un element strategic favorabil, politica de prețuri
joase, poate deveni un risc în cazul în care, cheltuielile nu mai pot fii acoperite eficient pentru că
profitul se dimin uează.
Consecințe: Diminuarea profitului, dar și influența asupra calității clientelei.
Strategie de gestionare: Crearea unui plan strategic de lansare a produsului, monitorizarea lui și
schimbarea elementelor nereale fără întârziere. Prețurile mici sta bilite inițial, pot fi crescute până
ating un prag optim, dar nu brusc, ci treptat, pentru o mai mică vizibilitate a acestui lucru.

34
9. Procesul decizional: amânarea luării deciziilor și a aplicării acestora.
Condiții de producere – datorită faptului că managerul își asumă mai multe responsabilități și
sarcini decât poate duce, în loc să le delege.
Consecințe – întârzierea punerii în practică a unor proiecte și activități necesare.
Strategie de gestionare: Cred că cel mai eficient lucru pentru evitarea unui astfel de risc este
folosirea obsesivă a unui reminder de orice fel de tip.
11. Deficiențe în comunicarea: manager -angajat și invers.
Condiții de producere – datorită neînțelegerilor provocate de orizonturi diferite de așteptare,
personalități diferite, nivel de instruire.
Consecințe – neînțelegeri în echipa de lucru, fapt care duce la lipsa de eficiență a angajaților.
Strategie de gestionare: Pentru a gestiona un astfel de risc, cred că cel mai bun lucru ar fii o
deschidere din ambele părți și o comunicare cât mai fluentă. Un lucru bun ar fi ședințe periodice
(stabilite în funcție de gravitatea lucrurilor) în care toți să -și expună punctele de vedere, părerile,
distruibuția sarcinilor etc. cât mai eficient și mai clar posibil.
Riscurile evidențiate mai sus au drep cauză, în majoritatea lor, lipsa de experiență, de
cunoștințe sau practici în domeniul afacerilor sau chiar în experienț a cu oamenii. Pe specificul
acestui gen de afacere, se impun mai multe metode de gestionare a acestor riscuri sau de
minimizare a efectelor negative.
O primă metodă, ar fii training -uri și instruire de specialitate, de exemplu: cursuri de
management, de afaceri, de resurse umane etc sau în ultimă instanță, autodidactica este si ea o
metodă bună. Neajunsurile acestui fel de instruire sunt acelea că necesită timp destul de
îndelungat, iar aplicarea teoriei în practică este uneori anevoioasă. După cum se vede, educația
de specialitate este o condiție, dar nu suficientă.
Cel mai eficient ar fi îmbinarea studiului de specialitate cu ajutorul dat de profesioniști în
domeniu. Aceasta ar fi cea de a doua metodă: angajarea unor consilieri experimentați d e tip
manageri provizorii, care să gestioneze structurile și actiunile pe care managerul -patron nu și le
poate asuma.
Oportunitatea acestui risc este faptul că managerii actuali, nefiind încă familiarizați cu
practicile consacrate de management, pot avea mintea mult mai deschisă către inovație și
schimbare decât un manager care a trecut deja prin instruire de specialitate. Mai mult decât atât,
acești manageri își pot elabora metode personale de conducere specifice afacerii, uneori mult mai
eficiente d ecât practicile deja existente. Până la urmă, un proces performant de management al
afacerilor, este un mixt între nou și vechi, între practici deja existente și inovație.
În categoria riscuri de personal sunt incluse:
1. Lipsa de experiență și responsabilitate a personalului

35
Condiții de producere – datorită metodelor de angajare. În principal, angajații sunt foarte tineri,
nu au experientță în câmpul muncii, iar responsabilitatea sarcinilor este direct proporțională cu
vechimea în muncă.
Consecințe – îngreunarea activităților și nerealizarea unor sarcini. Pierderi de imagine.
Strategie de gestionare: Alegerea unui personal fără specializare este un risc asumat. Mai
important este faptul că desi riscul e mare (activitate defectuoasă, fraudă sau furt), câștigul este și
mai mare, de aceea merită asumat. Un angajat fără experientă, poate fii mult mai ușor de educat
decât unul cu experiență. Este foarte important procesul de instruire, pentru că prin acesta se pot
fideliza angajații sau s e pot îndepărta. Pentru ca aceste riscuri să fie pe cât posibil diminuate
soluția cea mai eficientă este un superviser.
2. Lipsa motivației de promovare și carieră a angajaților:
Condiții de producere – majoritatea posturilor (în afară de cele de Superviser sau Event
Organiser) nu oferă posibilitatea unei cariere. Mulți dintre cei angajați consideră munca de bar
ceva temporar sau auxiliar.
Consecințe – migrație de personal mare, efort susținut de instrui re a altor oameni și lipsa
încrederii în angajați.
Strategie de gestionare: Acest risc nu poate fi evitat complet însă poate fi redus sistematic prin
tratarea angajaților cu mult respect și prin crearea unui mediu de lucru foarte plăcut și
mulțumitor. Îm preună cu aceasta, o remunerație consistentă este foarte importantă. Cele două
elemente combinate nu exclud acest risc, însă îl diminuează foarte mult.
3. Inxistența unor posturi cheie gestionate în prezent ineficient de manager:
Condiții de p roducere – lipsa de personal specializat pe piața muncii și mai ales lipsa încrederii
în personal.
Consecințe – rezultate nesatisfăcătoare în domeniile respective, pierderi de imagine, financiare și
timp irosit.
Strategie de gestionare: Acest risc poate c onduce la pierderi importante, atât finaciare cât și de
imagine. Soluția evidentă este angajarea unor astfel de persoane. Însă acest lucru este anevoios
pentru faptul că un om de încredre este foarte greu de găsit. De aceea acest risc rămâne deschis,
până la găsirea personalului respectiv. Între timp, sarcinile sunt preluate de manager sau delegate
către angajații deja existenți.
În concluzie, într -o astfel de afacere care implică contactul permanent cu oamenii,
(clienții) alegerea personalului este foarte importantă, poate unul dintre cele mai importante
lucruri ale afacerii. Este esențial modul în care angajații tratează clienții. Într -un anumit fel,
angajații sunt, as putea spune, “cartea de vizită” a unui bar.

36
De aceea comportam entul și motivarea lor sunt punctele cheie. Angajații pot fi motivați
în două moduri. Primul este oferirea unui mediu de lucru foarte plăcut, cald, prietenos care să
potențeze însușirile angajatului. Al doilea lucru este salariul atractiv, care în cazul af acerii de
față, este substanțial. Cele două elemente au maximum de efect pe angajații fără experiență.
Aceștia sunt ușor de modelat și fidelizat.
Riscuri de marketing, promovare și PR includ:
1. Gestionarea greșită a imaginii:
Condiții de producere – se poate datora, neînțelegerii importanței imagini brandului, lipsei de
preocupare față de problemă, ignorarea importanței acesteia, lipsa personalului specializat pe
imagine etc.
Consecințe – mesaje negative sau eronate despre propria imagine care ajung la actualii și
potențialii clienți și reducerea numărului de clienți și implicit diminuarea profitului.
2. Gestionarea greșită a fondurilor pentru publicitate
Condiții de producere – importanța minoră acordată tehnicilor de promova re și publicitate, sau
lipsa de fonduri investiționale; investirea în metode de promovare neeficiente sau supravegherea
redusă a cestora.
Consecințe – lipsa vizibilității pe piață, imagine de brand neadecvată în raport cu imaginea
dezirabilă, în consecinț ă pierderi și diminuări de profit.
3. Lipsa unui PR Manager sau Event Superviser
Condiții de producere – interesul prea puțin acordat acestui domeniu sau lipsa de persoane
capabile pentru aceste sarcini.
Consecințe – gestionare ineficientă a im aginii brandului.
4. Planificarea, organizarea și promovarea deficitară a evenimentelor
Condiții de producere – lipsa de personal specializat
Consecințe – evenimetele gestionate greșit se traduc prin pierderi la nivelul imaginii, a
credibilității, a reputației și evident pierderi de bani. În acest caz, evenimentele nu sunt utile, ele
reprezentând surse sigure de pierdere a profitului.
5. Delimitarea incorectă a targetului
Condiții de producere -greșeli de planificare str ategică, necunoașterea specificului afacerii,
intuiție greșită asupra targetului real.
Consecințe – limitarea clientelei la fani și neacapararea de noi clienți, pot duce la plafonarea
afacerii și într -un final chiar la faliment.
Promovare, PR, p ublicitate toate sunt indispensabile oricărei afaceri în condițiile
economiei de piață și a concurenței mereu crescânde. Afacerile sunt în plină dezvoltare iar o
gestionare bună a imaginii este o condiție necesară succesului. Riscurile implicate aici sunt

37
majore, negestionate la timp și eficient pot duce chiar la faliment. Este esențial ca un produs să
aibă o imagine de marcă bine conturată în mintea consumatorului. De asemenea, orice produs
trebuie să aibă un target bine definit, atât existent cât și poten țial.
Pentru a gestiona astfel de riscuri este foarte important să înțelegem puterea imaginii și
identității unui produs (aici noul club). Primul lucru: managerul trebuie să înțeleagă importanța
practicilor de publicitate, promovare și relații publice și existența unui personal specializat pentru
acest gen de activități. Înțelegând importanța publicității, managerul poate aloca bugetul necesar
mediatizării și promovării clubului.
Riscurile externe se referă la:
1. Concurență:
Condiții de producere – existența și apariția cluburilor pe același specific și target
Consecințe – se crează o împărțire a potențialilor consumatori iar procesul de fidelizare se
îngreunează.
Strategia de gestionare: Riscul concurenței nu poate fii evita t în nici un gen de activitate, el doar
poate fii redus procedând sistematic. Soluția de limitare a acestui risc este proactivitatea, adică
„fii cu un pas înaintea concurenței tale ”. Altfel spus, concurența este o oportunitate, este chiar
necesară. Nici un manager nu trebuie să se plafoneze datorită succeselor obținute, el trebuie
mereu să inoveze, să gândească strategii noi, eficiente, adaptabile pieței care are un ritm galopant
de dezvoltare. Numai așa poți face fața concurenței. Managementul calității tr ebuie să fie un
punct de pornire în orice strategie de adaptare la piață și de evitare a riscului concurenței.
2. Activitatea corelată cu evenimente periodice:
Condiții de producere – activități legate de schimbările atmosferice, de sezon, de sărbători,
vacanțe, alte manifestări publice sau private.
Consecințe – activitatea scade foarte mult pe parcursul lunilor calde, evenimetelor sau
sărbătorilor etc. De aceea, afacerea devine mai vulnerabilă în aceste perioade necesitând eforturi
suplimentar e, atât materiale, cât bănești.
Strategia de gestionare: Activitațile de bar -club, fiind în domeniul divertismentului, sunt
influențate de mai mulți factori: vacanțe, sărbători, evenimente de tot felul, concerte mari,
manifestări artistice sau culturale pu blice etc. În mare parte acești factori de risc nu pot fi evitați
și nici reducerea lor nu este întotdeuana eficientă. Este importantă cunoașterea periodicității
acestor evenimente pentru a știi cum să se acționeze. În funcție de respectivul eveniment cu
potențial de risc, bar -clubul poate organiza acțiuni specifice acestuia sau din contră, acțiuni
contrare pentru a atrage publicul pro sau contra. Evident mediatizarea puternică este o condiție.
Un alt factor de risc foarte important și de neevit at este sezonalitatea acestei afaceri. Un
bar-club funcționează la capacitate maximă pe timpul anotimpurilor reci, scăzând până aproape

38
de 0 vara (vara, perioada vacanțelor și a concediilor). Aici există două metode care pot fi
aplicate. Prima, în funcție de un calcul al rentabilității (cheltuieli versus profit) clubul se poate
închide parțial, sau de tot, pe parcursul verii. A doua, aplicarea unei strategii de promovare și
acțiune (în principal concursuri specifice verii) care să mențină un trafic constant de clienți. O
astfel de strategie trebuie foarte bine gândită. Există riscul ca oamenii să nu fie interesați de orice
concurs sau manifestare, așa că planificarea ei trebuie să fie foarte minuțioasă, sistematică și, cel
mai important, să fie reală, bazată pe cercetare. În cazul în care o astfel de strategie dă greș,
trebuie avut în vedere un plan de back -up: înlocuirea cu o nouă strategie sau suport financiar
pentru sistarea activitații pe timpul verii.
3.Vecinătatea Universității Petrol și Gaze și a blocurilor de locuit:
Condiții de producere – datorită zgomotului provocat de fluxul continuu de oameni pe timpul
nopții și a ambientului muzical.
Consecințe – reclamații și sesizări din partea celor menționați concretizate în amenzi, sau chiar
oprirea temporară a funcționării
Strategia de gestionare: Acest risc este mereu prezent dar poate fi controlat prin angajarea de
personal în plus pentru păstrarea ordinii.
4. Calamități natu rale:
Condiții de producere – necontrolabile ( poate fi vorba despre incendii, inundații, cutremure etc.)
Consecințe – proporționale cu gravitatea accidentului, de la pierderi financiare minore până la
pierderea întregii afaceri.
Strategia de gestionare: Aceste riscuri nu pot fi controlate decât în mică măsură – luarea
măsurilor de siguranță minime pentru a evita catastrofele. Cu toate acestea, unele dintre ele nu
pot fi împiedicate indiferent de măsurile de siguranță luate. Acest risc se poate atenua pri n
transferul către o instituție specializată (companie de asigurări).
Riscul de țară – mediu legislativ instabil și ostil afacerilor mici.
Strategia de gestionare: Este un risc inerent oricărei afaceri care nu poate fi controlat decât prin
respectarea legilor în vigoare. Decizia de a porni o afacere trebuie să aibă la bază o minimă
cunoaștere a normelor în vigoare și să existe conștiința faptului ca România este o societate cu
legi instabile și, în mare parte, ostile micilor afaceri.
Risc penal
Condiții de producere – existența mai multor factori de natură diferită, în principal, lipsa
personalului de supraveghere.
Consecințe: Pierderi din patrimoniu
Strategia de gestionare: Acest risc poate fi evitat prin angajarea unui personal de supraveghere
și paza suficient.

39
B.2. Strategii pentru dezvoltarea oportunităților și creșterea efectelor pozitive. A
dezvolta o afacere înseamnă a o extinde către alte domenii. Piaț a e în continuă mișcare, iar
transformarea și adaptarea la cerințele pieței este o condiție esențială funcționării oricărei afaceri.
De aceea, o diversificare a afacerii, este asigurarea acesteia că va merge mai departe și va scăpa
de cel mai mare risc pos ibil: rigiditatea.
De aceea, oportunitatea întrezărită aici este transformarea unui bar -club, ca alternativă
culturală și cu un target aparte, într -un club de afaceri. Aceasta este opțiunea pe care o are acest
club. Numai că, spre deosebire de profilul ar tistic pe care îl au majoritatea cluburilor pe acest
specific, Refine are o nouă oportunitate. O inovație în domeniu, un bar -club, care în timp, cu
efort susținut, poate deveni un mini -club de afaceri. Clubul să -și păstreze programul de noapte,
însă pe tim pul zilei să abordeze activități specifice întâlnirilor de afaceri. Noua afacere își
schimbă un pic structura față de cea veche, astfel încât strategia, departamentele și riscurile vor fi
un pic diferite.
Riscurile implicate sunt cele identific ate deja și altele câteva în plus precum: planificarea
și coordonarea activităților, controlul atâtor persoane implicate, promovare greșită, parteneriatele
media.
C. Monitorizarea și controlul riscului:
Într-o afacere mică de tip bar -club, ris curile sunt multe și în mare parte depind de
strategia de management aplicată. Un manager trebuie să fie conștient de riscurile afacerii sale.
Este necesară totodată și o strategie de monitorizare și control a riscurilor care implică o
inspectare periodică a evoluției riscurilor identificate. Trebuie alcătuit un sistem de înregistrare a
riscurilor în funcție de severitatea și probabilitatea lor de apariție. O altă componentă a
monitorizării și controlului riscului este identificarea de noi categorii de risc uri ce pot interveni
în cadrul derulării afacerii, în scopul prevenirii sau minimizării lor. De aceea, activitatea de
management al riscului este o activitate sistematică ce implică mai multe procese (evaluare,
planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizare și control) fără de care nici o afacere nu
poate avea succes și, evident, profitul planificat.
III.3. Modele de analiză a riscului afacerii Refine
MODE ɻLUL CANVAS – grafic vi ɻzual cu elemente ca ɻre descriu propu ɻnerea de valoar ɻe a
firmei, infras ɻtructura, clien ɻții și finanț ɻe.
2) Pop ɻulația țint ɻă
– Po ɻpulația cu vârstă cupri ɻnsă între 18 -30 ɻ de ani, fiind for ɻmată în cea mai mar ɻe
parte din ɻstudenți ,
– pe ɻrsoane cu stu ɻdii medii și sup ɻerioare,
– cumpără ɻtori de muz ɻică,

40
– consum ɻatori de produse ɻculturale,
– oam ɻeni preocupaț ɻi de actualitat ɻea culturală s ɻau "sub -cu ɻlturală",
– pu ɻblic de concert ɻe, festivalu ɻri de film ɻ etc.
3) Relaț ɻia cu cli ɻenții
– Pe ɻrsonal calific ɻat
– Orga ɻnizarea săpt ɻămânală a unei ɻseri special: Sear ɻa fetelor, Se ɻara Berii,
Colle ɻge Party, în ɻcare sunt oferite ɻ reduceri de preț ɻ pentru bilete ɻle de intrare
în club sau ɻ băutură și su ɻnt organizate con ɻcursuri cu pr ɻemii sau kar ɻaoke, între
orele 0 ɻ0:00 – 02:00 ɻ
4) Canale ɻle de comuni ɻcare
– Plian ɻte
– Si ɻte de preze ɻntare
– Fa ɻcebook
– Reclame la stații ɻle de tramvai ɻ și autob ɻuz sau în campu ɻsul universită ɻții.
5) Eleme ɻnte distinc ɻtive
– va f ɻi singurul bar – ɻclub situat in ime ɻdiata vecinăt ɻate a Unive ɻrsității
Petrol ɻ și Gaze Plo ɻiești
– v ɻa promova pro ɻduse culturale al ɻternative sau under ɻground: exp ɻoziții,
happen ɻing-uri, apariții e ɻditoriale, site -ur ɻi web etc.
6) Activităț ɻi chei ɻe
– in ɻtrare gratuită ɻ pentru a cin ɻcea persoană a ɻgrupului
– în caz ɻul grupurilor de mi ɻnim 10 perso ɻane, oferirea un ɻei sticle de ș ɻampanie
din partea ɻcasei
– formar ɻea continuă a angaj ɻaților (dj, bar ɻman, a ɻnimatori etc)
7) Res ɻurse
– 18 angajați per ɻm ɻanenți
– spațiu ultra ɻm ɻodern necesar desf ɻășurării activității propuse ɻ, cu o capa ɻcitate de
600 ɻde persoane, d ɻintre care 200 lo ɻcuri la mese
– susți ɻnere media di ɻn partea televizi ɻunilor loc ɻale
8) Part ɻeneri ch ɻeie
– fu ɻrnizorii
– dis ɻtribuitori
– me ɻdia etc.
9) Chelt ɻuielile
– Bău ɻturile alcoo ɻlice și neal ɻcoolice

41
– U ɻtilitățile
– Sa ɻlariile
– C ɻombustibilul
– Reparaț ɻii ( autovehic ɻule, spați ɻu )
– Asigur ɻări și pază
10) Sursel ɻe de ve ɻnituri . În prim ɻele două lu ɻni, venitur ɻile vor fi stri ɻct din s ɻurse pr ɻoprii,
ul ɻterior profitul ɻ va fi realizat ɻ în urma vânz ɻărilor.
AN ɻALIZA PORTE ɻR la nivelul ɻ societății anali ɻzate impl ɻică analiz ɻa a cinci ɻfactori (forțe ɻ)
ca ɻre își exercită influ ɻența în medi ɻul concu ɻrențial specific ɻsectorului ɻde activi ɻtate. Putere ɻa
fiec ɻărui f ɻactor și combina ɻrea lor ca ɻracterizează ɻdomeniul de activ ɻitate sub raportul intensi ɻtății
ɻconcurenței și, în ulti ɻmă instanță, dete ɻrmină rentabili ɻtatea sect ɻorului .
Ce ɻle cinci fo ɻrțe ale lui Po ɻrter sunt:
1. Amen ɻințarea de i ɻntrare a un ɻor firme noi î ɻn piață : pot ɻapărea oricân ɻd firme noi cu ɻprețuri
mai ɻmici dar oferte ɻ mai proaste din pu ɻnct de vedere ɻ calitativ
2. Amenințar ɻea servici ɻilor de substituți ɻe: exi ɻstă o mulțim ɻe de firme care orga ɻnizează
petrec ɻeri, ha ɻppening -uri , apariț ɻii ed ɻitorial etc.
3. Pu ɻterea de neg ɻociere a furn ɻizorilor . Un dom ɻeniu nu este atracti ɻv dacă fu ɻrnizorii firmei
au posi ɻbilitatea de a crește pr ɻețurile resurselor ofer ɻite și de a reduce ɻ cantitatea livr ɻată.
Pentru ɻ a-și asigura activit ɻatea fructu ɻoasă cu furnizor ɻii , firma trebu ɻie să consolid ɻeze
relați ɻile pe care le va ɻavea cu pot ɻențialii fur ɻnizori:
 Alex ɻandrion Grup ɻRomânia S.A.
 ɻB&B S.R ɻ.L.
 Cram ɻele Hallewo ɻod Ploie ști ɻ
 ɻS.C. Bergenb ɻier S.A Ploieș ɻti
 S.C. ɻCoca Cola ɻHbc Român ɻia S.R.L ɻ. etc
4. Pu ɻterea de nego ɻciere a cumpă ɻrătorilor : aceștia deți ɻn controlul deo ɻarece decid ce tip de
ser ɻvicii de dive ɻrtisment doresc s ɻă achiziționeze.
5. Concu ɻrența dintre c ɻompaniile existente : ɻfirma va deține c ɻontrolul datorită ɻzonei,
neexistâ ɻnd încă în zonă ɻ un bar – ɻclub.

IDENTIF ɻICAREA SCENA ɻRIILOR DE RISC ȘI M ɻATRICEA RISCUR ɻILOR
Riscur ɻile se caracteriz ɻează prin prisma a do ɻuă caracteristi ɻci și anume:
a) P ɻrobabilitate de apari ɻție
b) Cons ɻecința apar ɻiției.
După cu ɻm știm, riscurile se clasi ɻfică în trei cate ɻgorii:

42
1. Ris ɻcuri fizice ca ɻre pot fi natur ɻale și artifici ɻale
2. Riscuri cibe ɻrnetice care pot fi de ɻ tip sabotaj și e ɻroare umană
3. Ris ɻcuri apărute ca ɻ urmare a activităț ɻii uman ɻe.
Pentru ɻfiecare tip de risc, vo ɻi formula sce ɻnarii de risc, voi prezenta ɻ ce efect produ ɻc și îl
voi caract ɻeriza. ( Tab ɻel 3.1)
Tabe l 3. ɻ1. Clasificarea ɻ riscurilor
NR ɻ RIS ɻCURI R ɻISCURI
F ɻIZICE RISCU ɻRI
CIBE ɻRNETICE RISC ɻURI
CAUZ ɻATE DE
ɻOM
1 Ri ɻsc de ince ɻndiu X
2 Ris ɻc de inunda ɻție X
3 Ris ɻcul deficitu ɻlui de person ɻal X
4 Risc ɻul de defectar ɻe al rețel ɻei
electr ɻice X
5 Ris ɻcul recrutări ɻi de person ɻal X
6 Ris ɻcul plății ɻ întârzia ɻte a
sala ɻriului X
7 R ɻiscul sabotajul ɻui din pa ɻrtea
perso ɻnalului X
8 ɻRiscul expirării b ɻăuturilor
nea ɻlcoolice X
9 R ɻiscul desig ɻilării băutur ɻilor X
10 Risc ɻul serioz ɻității fu ɻrnizorilor X

1. Ris ɻcul de ince ɻndiu
– Asi ɻgurarea clădirii ɻ, aparaturii ɻși a mărf ɻurilor;
– Instala ɻrea de detec ɻtoare de fum ɻcu alarmă;
– Proba ɻbilitate : 2
– Co ɻnsecință: 3 , situ ɻat în zona galbenă ɻ a matricei risc ɻurilor
2. Ris ɻc de inu ɻndație
– As ɻigurarea clădirii ɻ, apara ɻturii și a mărfu ɻrilor;
– Proba ɻbilitate : 3
– Conseci ɻnță: 3 , situ ɻat în zona galb ɻenă a matricei ris ɻcurilor
3. Ris ɻcul deficit ɻului de person ɻal
– Verificar ɻea riguroasă a ɻprezenței personalul ɻui la locul de m ɻuncă;
– Sancți ɻonarea per so ɻnalului care nu îndepline ɻște condițiile ɻ op ɻtime de ɻm ɻuncă;
– Pro ɻba ɻbilitate : 3
– Cons ɻecință: 4, situat în ɻ zona galbenă a m ɻatricei riscur ɻilor
4. Risc ɻul de defecta ɻre al rețelei ɻ electrice ɻ
– Achi ɻziționarea de gen ɻeratoare;

43
– Cla ɻuză în contract ɻul cu compania ɻ care furnizează ene ɻrgie electrică;
– Probab ɻilitate : 2
– ɻConsecință: 4 , situ ɻat în z ɻona galbenă a matricei ɻ riscurilor ɻ
5. R ɻiscul recrută ɻrii de person ɻal
– Co ɻndiții de recruta ɻre riguroase, cla ɻr precizat ɻe;
– Întoc ɻmirea de probe ɻ de interviu v ɻalabile pentru toți a ɻngaja ɻții;
– Prob ɻabilitate : 2
– Con ɻsecință: 3, situ ɻat în zona galbe ɻnă a matricei ri ɻscurilor
6. Risc ɻul plății întârz ɻiate a salarii ɻlor
– lips ɻa fonduril ɻor de salar ɻii
– Livrare ɻa banilor îna ɻinte de wee ɻkend în cazul în ɻcare ziua de salariu ɻ pică în
weeke ɻnd;
– ɻProbabilitate : 1
– Consec ɻință: 3 , situat ɻ în zona galbenă a ma ɻtricei riscurilor
7. Risc ɻul sabotajul ɻui din part ɻea ɻpersonlul ɻui
– Pu ɻner ɻea la punct a ɻ tuturor problemel ɻor pentru a evita pe c ɻât posibil ast ɻfel de
situ ɻații;
– P ɻrobabilitate : 2
– ɻConsecință: 3 , situa ɻt în zona galbenă ɻ a matricei riscuril ɻor
8. Ri ɻscul expirări ɻi băuturilor ne ɻalcoolice
– Ac ɻhiziționarea în cantit ɻăți ponderate a aces ɻtora;
– Probabi ɻlitate : 2
– Conse ɻcință: 4 , situat în zo ɻna galbenă a matric ɻei riscurilor
9. Riscu ɻl desigilării ɻ băuturil ɻor
– Clau ɻze contractual ɻe cu transpo ɻrtatorii;
– Probabil ɻitate : 2
– C ɻonsecință: 3 , situat în ɻzona galbenă a matricei ɻ riscurilor
10. Ris ɻcul seriozității ɻ furnizorilo ɻr
– Clauz ɻe contractua ɻle cu furnizo ɻrii potrivit căror ɻa sunt obligați s ɻă ajungă cu ɻ marfa în
tim ɻpul stabil ɻit;
– Furni ɻzori de rez ɻervă;
– Prob ɻabilitate : 2
– C ɻonsecință: 3 , situat ɻ în zona galbe ɻnă a matricei ris ɻcurilor

44
Prin analiza prezentată am evidențiat factorii de risc existenți într -o afacere de tip bar –
club. Riscurile sunt multiple și de mai multe feluri. Am abordat atât riscurile manageriale, cât și
cele legate de activitățile specifice de bar -club. Am propus solu ții și strategii pentru evitarea sau
minimizarea efectelor negative. O analiză de acest gen este o analiză eficientă a proceselor
afacerii. Prin acest fel de analize nu se identifică numai riscurile sau efectele negative. O astfel
de analiză potențează pun ctele tari și scoate în evidență oportunități nebănuite. Fructificarea
oportunităților duce la creșterea afacerii și a stabilității acesteia în timp. Cea mai bună metodă
prin care o afacere rezistă în timp este efortul susținut și continuu de a o adapta la noile cerințe
ale pieței.
Avâ ɻnd în vedere că ɻaceasta firmă ɻnu a avut niciun ɻ risc cu impac ɻt mare și proba ɻbilitate
mare, înseamnă că și -a gestio ɻnat bine ris ɻcurile, putân ɻd să demarez ɻe inițierea ɻafacerii
monitor ɻizând atent aces ɻte ris cu ɻri.