Business Plan, Metoda Statistica de Fundamentare a Strategiilor Economice

CUPRINS

INTRODUCERE

În lumea de azi, managerii sunt confruntați cu probleme complexe și situații noi.Ei trebuie să asigure folosirea eficientă a resurselor și în același timp să găsească căi pentru garantarea pe termen lung a eficienței firmei în care lucrează.

Eficiența include și abilitatea de a identifica direcțiile corecte și sigure pentru viitor (produsele și serviciile necesare, cele mai bune tehnologii de urmat, cele mai bune structuri organizatorice de aplicat, cele mai bune metode și tehnici de management de utilizat, recrutarea celor mai buni specialiști).

Eficiența necesită totodată abilitate de adaptare în vederea realizării acestor situații noi.

Planificarea, transpunerea în practică și adaptarea la schimbările survenite în mediul ambiant al firmei rămân unele dintre cele mai importante provocări cu care se confruntă astăzi managerii, atât în sectorul privat cât și în cel public.

Lansarea în afaceri este un pas foarte serios pentru un întreprinzător, întrucât riscul insuccesului este mare în primii ani.

“Într-o lume în schimbare, singura constantă este schimbarea.”

Impactul schimbărilor în mediul înconjurător al afacerilor din zilele noastre își pune amprenta în mod ferm asupra structurii industriale și implicit asupra firmelor.Schimbarea are impact asupra modului curent de derulare a afacerilor firmelor.

Toate acestea sugerează ca întreprinzătorii să-și creeze foarte meticulos un plan de viitor, un plan de afaceri (“business plan”).

Mulți întreprinzătorii subestimează importanța întocmirii unui plan de afaceri, fără să realizeze cât de mult ar putea beneficia în dezvoltarea afacerilor, de un plan de afaceri bine întocmit, care să-i direcționeze în viitor spre creșterea profitului prin monitorizarea progresului zilnic al organizației, prin corectarea promptă a greșelilor și a devierilor de la obiectivele strategice stabilite.

Pentru compania care gândește strategic, schimbarea poate consta tocmai în posibilitatea câștigării avantajului competitiv.

Exemple în acest sens sunt întâlnite atât la cele mai mari corporații, cum sunt cele din industria auto americană, cât și la firmele mai mici, care au realizat schimbări în tehnologie, atitudini sociale și au sesizat posibilitațile de dezvoltare prin înființarea propriilor filiale în teritoriu.

Schimbările în mediu ambiant al firmei nu sunt singurul factor ce forțează firma spre planificarea afacerilor.

Cele mai multe firme încearcă să crească prin câștigarea piețelor de desfacere, introducerea în fabricație a produselor noi sau prin diversificare într-un anumit domeniu de afaceri; altele au nevoie de o nouă direcție strategică în industria în care se află, întrucât obțin rezultate negative în încercarea lor de a-și atinge obiectivele vizând creșterea și profitabilitatea.

Conform tematicii stabilite prin titlu, lucrarea mea ,,Business plan, metodă statistică de fundamentare a strategiilor economice” este structurată pe 4 capitole.

Capitolul 1 intitulat ,,Abordări teoretice privind planul de afaceri” sintetizează câteva noțiuni teoretice necesare înțelegerii conceptului de plan de afaceri, utilizarea și structura acestuia. În cadrul acestui capitol am prezentat și studiul de piață ca parte componentă,etapele și conținutul acestuia.

Capitolul 2 ,,Metoda statistică“ descrie etapele și operațiile din cadrul unei cercetări statistice, conceptele de bază, procedeele utilizate în culegerea informațiilor.Primul paragraf al capitolului conține informații privind metodele de culegere a datelor statistice.

Paragraful 2.2.cuprinde prelucrarea primară a datelor și anume ordonarea și gruparea acestora, eliminarea valorilor aberante, reprezentarea grafică ,studiul mărimilor relative.Capitolul se încheie cu paragraful 2.3,care se referă la analiza statistică propriu-zisă presupunând calculul indicatorilor statistici, analiza legăturilor dintre fenomene prin metoda corelațiilor și regresiilor, precum și analiza seriilor cronologice și teritoriale.

Capitolul 3 “Fundamentarea strategiilor economice”.Am început acest capitol prin detalierea conceptului de strategie economică, am vorbit apoi despre tipologia, componentele strategiei, și factorii care influențează strategia unei firme.

Ultimele paragrafe ale capitolului prezintă elaborarea și aplicarea unei strategii, modele de elaborare a strategiilor economice, și nu în ultimul rând, importanța strategiilor economice pentru activitatea firmei.

Capitolul 4 „Studiu de caz” cuprinde, în prima parte o cercetare a pieței serviciilor de instruire pe calculator (ceea ce doresc clienții, modalități de publicitate, concurența), iar în cea de-a doua parte un BUSINESS PLAN întocmit cu scopul de a înființa o firmă care să aibă ca obiect de activitate instruirea clienților în utilizarea calculatorului.

Aplicațiile considerate au necesitat o activitate de documentare și analiză îndelungată, reflectate în special în anexele asociate lucrării.

Am certitudinea că această lucrare repezintă o îmbinare a aspectelor teoretice și practice, iar claritatea și abordarea sistematică va veni în ajutorul celor care doresc să inițieze sau să-și perfecționeze cunoștințele cu privire la această temă.

Mulțumesc pe această cale doamnei lect.univ.drd.Cosma Daniela pentru sprijinul acordat în demersul științific realizat.

CAPITOLUL 1

ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND PLANUL DE AFACERI

Considerații generale

Planul de afaceri (“business plan”) este strâns legat de mediul de business și de evoluția acestuia. Ca urmare, primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de mijloacelele moderne de comunicare ale societății informaționale.

Una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere – și care este de cele mai multe ori dificilă – este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp și efort în funcție de natura afacerii și de cantitatea de informații avută la dispoziție.

Dar oricât de înspăimântătoare ar părea realizarea unui plan de afaceri, ea este o necesitate absolută pentru orice afacere.El este întocmit de către conducerea firmei, reflectă așteptările proprietarilor și reprezintă un ghid pentru deciziile de fiecare zi.

Un bun plan de afaceri diminuează considerabil riscul de insucces al firmei, prin luarea în considerare a tuturor oportunităților care apar atât în mediul ambiant al firmei cât și în interiorul său.

Din stabilirea clară a obiectivelor strategice și din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluții și măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse.

Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele/serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.

Orice plan de afaceri trebuie să răspundă la următoarele trei cerințe:

să fie simplu;

să fie clar;

să fie aplicabil.

Planul de afaceri trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambițios și să cuprindă indicatori tehnici și economico-financiari care să poată fi realizați pe termen lung. Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie să țină cont de profilul afacerii, de mediul în care se va efectua business-ul în cauză, de obiectivele afacerii și de scopul urmărit la realizarea acestuia.

În cazul în care trebuie realizat un plan de afaceri în limba engleza, există unelte software specializate în automatizarea și generarea de planuri de afaceri pentru aproape orice domeniu de activitate (un software consacrat în acest sens este Business Plan Pro).

1.2. Ce este „planul de afaceri”

Un plan de afaceri este o reprezentare scrisă, simplă și clară, a orientării firmei, a modului în care aceasta își va realiza obiectivele propuse și cum va arăta în următorii ani, odată ce ținta vizată a fost atinsă.

Un întreprinzător ar trebui să folosească planul de afaceri ca pe un instrument în stabilirea orientării firmei pentru următorii ani.

Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențiali investitori și creditori.

Planul de afaceri poate fi el însuși un instrument indispensabil de management.Mulți dintre manageri au realizat faptul că doar simpla completare a etapelor cerute pentru dezvoltarea unui plan de afaceri îi forțează să introducă disciplina și gândirea logică în toate activitățile lor de planificare.

Atunci când planul de afaceri este bine realizat, acesta vă ajută în realizarea de prezentări de succes către potențiali parteneri de afaceri, și poate înbunătăți rapid posibilitățile firmei de a-și realiza scopurile și obiectivele în așa manieră încât să servească cel mai bine interesele firmei, ale angajaților și ale investitorilor.

Planul de afaceri este rezultatul unui proces de elaborare și de răspuns structurat la întrebările fundamentale ce vizează viitorul firmei, astfel încât să se poată stabili direcțiile viitoare de evoluție.

Planul de afaceri trebuie să cuprindă un rezumat care să prezinte elementele esențiale ce rezultă din analiză și proiectare și o scurtă caracterizare a produselor care constituie obiectul proiectului.

Această caracterizare se referă la perspectiva relansării firmei ca urmare a mediului economic favorabil și a realizării unor performanțe ridicate în comparație cu alți agenți ecnomici.

Planul de afaceri nu constă în simpla detaliere bugetară pentru următorii ani și nici în extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori în perioada viitoare.

Planul de afaceri este procesul de elaborare și de răspuns la întrebările fundamentale vizând viitorul organizației, într-un mod structurat pentru a stabili direcțiile viitoare de succes.

Planul de afaceri se fundamentează pe o concepție strategică, care să asigure firmei creșterea puterii competiționale și maximizarea profitului.

La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată întreaga echipă de conducere.

Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea concepției și de efortul depus pentru reușita lui.

1.3. Utilizarea planului de afaceri

Planul de afaceri este un valoros instrument de management care poate fi utilizat într-o multitudine de situații. Planul de afaceri poate să aibă mai multe utilizări. Astfel, el poate să fie văzut ca:

A.Instrument de monitorizare și evaluare a afacerii

Ca și în viața de zi cu zi, pentru a avea succes trebuie să ne stabilim ce vrem să facem, ce etape vrem să parcurgem și când. Același lucru trebuie să se întâmple și cu o firmă. Ea trebuie să aibă un plan de afaceri pe care trebuie să îl respecte.

O firma de succes este, în general, o firmă care are un plan de afaceri clar,cu obiective bine definite și unde toți cei implicați (de la angajați până la patroni) au capacitățile și ambiția de a atinge aceste obiective.

Un plan de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea și pentru documentarea privind momentele cheie ale derulării cu succes a afacerilor firmei.Un plan de afaceri însă poate asigura echipei manageriale o bază obiectivă pentru determinarea etapei în care se află afacerea, comparativ cu scopurile și obiectivele fixate.

B.Material de prezentare/promovare

Un plan de afaceri poate fi considerat echivalentul unui Curriculum Vitae. În cazul în care se dorește, de exemplu, să se încheie un parteneriat „strategic” cu o altă companie (în special dacă e vorba de o companie străină multinațională sau un fond de investiții) și vrea să se demonstreze seriozitatea afacerii, cel mai elegant este să se facă prin realizarea și prezentarea unui plan de afaceri.

Un plan de afaceri trebuie să arate cum a mers până atunci afacerea respectivă, care au fost parametrii pe care și i-a propus să îi atingă, dacă s-a întâmplat așa cum și-a propus sau nu.

C. Instrument pentru atragerea de fonduri

Dacă se dorește să se obțină un credit sau o finanțare nerambursabilă (de exemplu, de la Uniunea Europeana), mai mult ca sigur o să se ceară un plan de afaceri și în astfel de cazuri, finanțatorul o să aibă un șablon pe care trebuie să îl respectați în realizarea planului de afaceri.

D. Mijloc de comunicare internă și exteă și externă

“Povestea firmei”trebuie spusă și respusă de nenumărate ori tuturor potențialilor investitori, noilor angajați consultanților externi și potențialilor clienți.

Planul de afaceri trebuie să fie capabil să comunice competența specifică firmei,oricărei persoane care are interese de colaborare cu firma.

Planul de afaceri devine din ce în ce mai mult un instrument indispensabil, cu ajutorul căruia se poate reuși în orice domeniu.

1.4. Necesitatea planului de afaceri

Un plan de afaceri corect întocmit și bine folosit crește șansele de succes ale afacerii. Riscurile afacerii sunt identificate a priori și este aleasă și urmată cea mai bună secvență decizională, cea care conduce cel mai probabil la atingerea obiectivelor proiectate (piețe noi, produse noi, vânzări, profit etc).

Planul de afaceri este un instrument necesar:

întreprinzătorilor care crează o societate sau caută parteneri pentru întreprinderile lor;

gestionarilor de proiecte;

managerilor care propun activități noi;

altor persoane,decât cele care sunt deja responsabile în cadrul unor firme deja existente.

Proprietarii,ca și investitorii sau întreprinzătorii, sunt interesați de obținerea unui profit cât mai mare în condițiile diminuării riscului afacerii.

Finanțatorii iși doresc finanțarea unor firme cu imagine bună, credibile, care să ofere garanții și să posede capacitatea de rambursare necesară.

Managerii și întreprinzătorii sunt interesați în obținerea performanței manageriale – luarea celor mai bune decizii, alegerea celei mai bune strategii,

pentru atingerea obiectivelor.

Partenerii de afaceri vor să vadă o firmă solidă, stabilă, cu o bună imagine. Planul de afaceri asigură premisele unei bune înțelegeri a afacerii și unei comunicări corespunzătoare.

Planul de afaceri este rezultatul unei activități utile de-alungul procesului de concepere și dezvoltare a proceselor noi și inventive.

În mod egal, el joacă un rol important în aplicarea unei operațiuni de restructurare a întreprinderilor.

Planul de afaceri este un dosar în care se concentrează studiul analitic și exhaustiv al tuturor aspectelor unui proiect sau al unei întreprinderi.

Planul de afaceri poate fi elaborat atât pentru afaceri noi cât și pentru afaceri existente. În acest al doilea caz, planul va trebui să includă o analiză a rezultatelor anterioare.

Pentru o firmă nouă, planul de afaceri reprezintă o primă încercare de planificare strategică.Planul de afaceri este elaborat deseori ca suport al solicitării unei finanțări.

Dintre cele mai importante argumente care justifică necesitatea întocmirii unui plan de afaceri, menționăm:

redactarea acestui document permite întreprinzătorului să realizeze o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri și să nu se concentreze numai asupra unor aspecte particulare ale acesteia;

planul de afaceri realizează o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa șansele de succes ale afacerii în curs, reprezentând, practic, un studiu de fezabilitate;

planul de afaceri se constituie într-un instrument de proiectare, realizare,conducere și control al afacerii;

planul de afaceri este cel care facilitează comunicarea, către mediul ambiant al întreprinderii, a noii idei de afaceri;

planul de afaceri furnizează scheme detaliate ale activităților implicate de noua afacere, în vederea acordului de finanțare a acesteia;

planul de afaceri facilitează menținerea direcțiilor de acțiune stabilite,permițând întreprinzătorului să-și concentreze energia pentru atingerea scopului și/sau a obiectivelor propuse.

Concluzionând, subliniez faptul că,orice plan de afaceri, îndeplinește trei funcții, după cum urmează:

se constituie într-un util instrument de lucru al întreprinzătorului, capabil să-i permită acestuia comunicarea propriilor idei, identificarea celor mai eficiente soluții, efectuarea propunerilor de finanțare etc;

reprezintă baza de conducere a noii afaceri;

este un veritabil "dispozitiv" de evaluare a schimbărilor necesar a fi efectuate.

Planul de afaceri este important în toate sectoarele,industrial sau servicii, în mod independent de gradul lor de inovație tehnică sau marketing.

Diagnosticarea activității tehnico-productive și economico-financiare se poate face prin măsurarea performanțelor activităților și pe ansamblul înterprinderii pentru a găsi soluții ca aceasta să devină competitivă.

1.5. Etapele întocmirii planului de afaceri

Pentru realizarea unui plan de afaceri eficient este necesară cunoașterea unor elemente caracteristice întreprinderii (în cazul în care afacerea urmează a se desfășura în cadrul acesteia) , respectiv a unor date aferente istoricului și misiunii întreprinderii, strategiei și obiectivelor urmărite, mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse în următorii ani etc.

Elementele ce trebuiesc luate în considerare la elaborarea unui plan de afaceri sunt:

planul de afaceri trebuie să fie cuprinzător, simplu și concis;

planul de afaceri trebuie să fie adaptat strict necesităților pentru care a fost elaborat;

obiectivele stabilite trebuie să fie clare și convingătoare;

este recomandabilă prezentarea structurată a ideilor, în capitole distincte,care să cuprindă aspecte specifice ale afacerii;

nu este suficientă numai cunoașterea completă a unei afaceri; este foarte important și modul în care aceasta este prezentată partenerilor de afaceri, pentru ai convinge;

secretul reușitei unui plan de afaceri constă în focalizarea eforturilor și atragerea resurselor disponibile (interne și/sau externe) pentru atingerea scopului și/sau obiectivelor propuse.

În general, la întocmirea unui plan de afaceri, atât în cazul în care acesta este scris pentru prima dată, cât și atunci când planul de afaceri este actualizat, se urmăresc următoarele etape:

1.Identificarea obiectivelor planului de afaceri

Înainte de a scrie un plan de afaceri trebuie să fie identificate persoanele care vor citi acest plan, să se identifice informațiile pe care aceste persoane le dețin despre firmă, ce doresc acestea să știe și cum intenționeză să folosească informațiile pe care le vor găsi în planul de afaceri.

Scopurile țintă urmărite trebuie corelate cu obiectivele de comunicare, și anume ce dorește persoana care întocmește planul de afaceri (managerul) să cunoască cititorul despre firmă.

Planul de afaceri permite investitorilor de capital, băncilor, altor agenți economici să cunoască starea actuală și perspectivele întreprinderii în competiție cu alți parteneri.

Planul de afaceri trebuie să dea răspunsuri la câteva întrebări fundamentale:Cine sunteți? Ce faceți? De unde veniți? Unde vreți să ajungeți?

2.Structurarea planului de afaceri

Odată ce obiectivele țintă ale planului de afaceri au fost identificate și aprofundate va trebui să se întocmească structura planului de afaceri, structură bazată pe aceste cerințe speciale.

Prezentarea structurii planului de afaceri poate fi oricât de generală sau de detaliată se dorește.

Se poate afirma, însă, că o abordare detaliată va fi mult mai utilă pe parcursul scrierii planului de afaceri.

3.Revederea structurii planului de afaceri

Cuprinsul planului de afaceri va trebui revăzut, în scopul identificării porțiunilor care (în funcție de persoanele cărora planul le este adresat) se vor prezenta în detaliu sau în rezumat.

Trebuie avut în vedere faptul că, planul de afaceri va descrie firma în mod real și că e bine să fie evitate descrierile extrem de detaliate.

Totuși întreprinzătorul care își întocmește propriul plan de afaceri va trebui să prevadă anexe separate și detaliate privind dimensionarea necesarului de resurse pentru planul de afaceri (necesarul de materii prime, necesarul de personal, necesarul de fonduri fixe, necesarul de capital).

Principalele anexe ale planului de afaceri sunt: curriculum vitae al managerilor, referințe personale, dimensionarea necesarului de resurse.

4.Scrierea planului de afaceri

Ordinea în care elementele specifice planului de afaceri sunt abordate va varia în funcție de vârstă, de mărimea firmei și de propria experiență în scrierea unui plan de afaceri. Pentru a aborda diferite domenii de activitate ale firmei este necesară analizarea acestora.

În țările cu economie dezvoltată majoritatea persoanelor care întocmesc un plan de afaceri încep prin colectarea informațiilor financiare privind situația firmei în trecut și efectuează o cercetare proprie asupra pieței de desfacere(studiu de marketing), înainte de începerea scrierii oricărei părți din planul de afaceri.

Multe dintre previziunile și strategiile descrise prin planul de afaceri se vor baza pe rezultatele acestor cercetări de marketing și pe rezultatele analizei economice a situației trecute.

Prin întocmirea acestor situații financiare se argumentează alegerea strategiei firmei din perspectivă financiară, înainte de a se investi timp în descrierea detaliată a acesteia.

Întrucât se pune problema scrierii efective a planului de afaceri, trebuie asigurată certitudinea obținerii unor informații amănunțite și reale privind ipotezele ce stau la baza fundamentării sale.

În această etapă se întocmește rezumatul planului de afaceri. Ruzumatul nu trebuie să fie doar o listare a conținutului planului de afaceri ci, trebuie să sublinieze principalele probleme prezentate în etapele întocmirii sale.

Un punct critic ce trebuie comunicat în rezumat este competența specifică a firmei (punctele forte) și factorii ce vor face ca afacerea firmei să fie de succes în competiția pe piață.

Întrucât acesta este o prezentare sumară a planului de afaceri, conținutul său depinde de întreg documentul de plan și el nu poate fi scris decât atunci când conținutul planului de afaceri este complet.

5.Revederea completă și integrală a planului de afaceri

Odată ce planul de afaceri este complet scris, el trebuie revăzut de către specialiști (consultanți, experți autorizați) familiarizați cu managementul afacerilor și cu procesele de planificare a afacerilor.Aceștia vor analiza planul de afaceri deja elaborat de către managerii firmei din punctul de vedere al complexității, al obiectivelor, al logicii, al prezentării și al eficacității sale ca mijloc de comunicare a informațiilor.

6. Actualizarea planului de afaceri

Planul de afaceri este un document afectat de uzura morală în timp a informațiilor pe care le conține.De aceea, el trebuie actualizat periodic, în caz contrar devenind neutilizabil.

1.6. Structura planului de afaceri

Nu există o structură standardizată a planului de afaceri care să impună o formă unică.Sursele bibliografice variate în acest domeniu prezintă structuri diferite ca și formă, dar foarte asemănătoare ca fond.

De cele mai multe ori, finanțatorul este cel care solicită un anumit tipic pentru acest plan. Este foarte important însă de reținut și înțeles care sunt informațiile strict necesar a fi conținute în orice plan de afaceri, rolul acestora și implicațiile asupra evoluției viitoare.

Chiar dacă se întâmplă rareori ca destinatarii diferiți să solicite aceeași structură a planului de afaceri, volumul de informații necesar, analiza și logica acestora sunt aceleași din punct de vedere al executantului.

Deși planurile de afaceri se întocmesc în raport cu un scop bine definit, ele diferă ca formă și conținut.

Cu toate acestea, în structura unui plan de afaceri se regăsesc câteva elemente esențiale:

Descrierea afacerii

Prezentarea firmei

Planul de marketing

Produsul / serviciul oferit

Piața vizată / potențialii clienți

Mediul concurențial

Strategia de promovare și vânzare

Planul managerial

Planul financiar

1.6.1. Descrierea afacerii

Descrierea afacerii este prima parte a unui plan de afaceri și are rolul de a familiariza potențialii parteneri de afaceri, creditorii, investitorii etc.,cu firma și cu afacerea propusă.

În acest capitol sunt incluse atât informații privind istoricul firmei, cît și informații cu caracter general extrase din fiecare secțiune.

Scrierea acestui capitol este primul test real al abilității de comunicare privind esența afacerii.

Această parte a planului de afaceri trebuie să ofere o privire generală asupra îmbinării tuturor elementelor firmei fără însă a intra în detalii, deoarece cea mai mare parte dintre subiecte vor fi acoperite în alte capitole.

Deasemenea, tot de aici trebuie să reiasă în mod explicit scopul în care a fost elaborat planul de afaceri.

Astfel, în funcție de scopul și obiectivele vizate, vor fi accentuate acele informații care pot canaliza atenția beneficiarului spre aspectele pozitive ale afacerii (poate fi prezentată o analiză SWOT).

Modul în care este redactată această secțiune poate infuența decisiv interesul beneficiarilor.

1.6.2. Prezentarea firmei

În elaborarea unui plan de afaceri partea de prezentare a firmei ocupă un loc deosebit.

Acest capitol inclus în planul de afaceri are o importanță deosebită, mai ales în situațiile în care el este utilizat pentru contactarea unor noi potențiali parteneri de afaceri, respectiv a: instituțiilor de creditare (pentru acordarea de împrumuturi); investitorilor (în vederea, spre exemplu, a dezvoltării retehnologizării sau fuzionării întreprinderii);viitorilor clienți (pentru realizarea unor contracte pe termene medii si/sau lungi); etc.

Apare deci firesc ca, înainte de a se decide asupra finanțării întreprinderii, potențialii viitori parteneri de afaceri să cunoască persoanele care le solicită ajutorul și, să se convingă de faptul că acestea prezintă garanția realizării profitului.

Partea de prezentare a firmei include:

1.Date de identificare

Denumirea firmei

Forma de organizare juridică

Obiectul principal de activitate

Asociați

2.Misiunea, viziunea și obiectivele

3.Date despre administrarea și conducerea firmei

Componența consiliului de administrație

Conducerea executivă

Structura de personal

4.Afilieri (asociații patronale, asociații profesionale etc.)

5.Parteneriate / Colaboratori

6.Avantajul competitiv

1.6.3. Planul de marketing

Primul pas în realizarea planului de afaceri este reprezentat de operațiunile de marketing, moment în care se definesc segmentele de piață, strategia de introducere a produsului pe piață, se stabilesc obiectivele desfacerii și resursele necesare atingerii acestor obiective.

Deciziile adoptate în domeniul marketingului se bazează pe informațiile primate din partea compartimentelor: financiar, de aprovizionare, de producție, de desfacere, de personal, care confirmă posibilitatea susținerii planului cu mijloace financiare și cu personal adecvat.

Planul de marketing cuprinde totalitatea acțiunilor întreprinse în scopul creării, promovării și furnizării unei anumite oferte (produs / serviciu).

Punctul de referință al unui plan de marketing îl reprezintă cerințele și nevoile clienților. Scopul acestui plan este acela de a crea o ofertă care să anticipeze și să raspundă cât mai bine acestor cerințe și nevoi.

Întocmirea unui plan de marketing este precedată de o cercetare de marketing. În cadrul cercetărilor de marketing, se elaborează de fapt un studiu de piață.

Succesul în afaceri al oricărei întreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor și de a oferi produse și/sau servicii care să le satisfacă.

Pentru firmă, rezultatele există numai în exterior, în timp ce în interiorul său nu există decât costuri. În opinia lui P. Drucker, “rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut” .

Conținutul unui studiu de piață

Pentru a transforma o strategie într-un plan de afaceri este necesar un studiu extensiv și exhaustiv pentru a determina:

– care este concurența și stadiul în care se află;

– punctele forte și cele slabe, proprii ;

– potențialii parteneri și afilieri ;

– gradul de receptivitate al clienților;

Strategia adecvată pieței implică:

– găsirea de caracteristici care fac unică ideea dumneavoastră;

– modelul de afacere potrivită;

– integrarea cu alte afaceri în derulare, etc.

Înainte de a lansa un nou produs sau serviciu, trebuie să fim capabili să ne:

– definim poziția pe piață;

– definim produsul sau serviciul;

– identificăm potențialii clienți, nevoile și așteptările lor;

– determinăm prețul pe care clienții ar fi dispuși să-l plătească;

– identificăm calitatea pe care clienții o doresc;

– cunoaștem concurenții, cu punctele lor tari și slabe, cât și oferta acestora;

– descoperim cea mai bună cale de a comunica mesajul către potențialii noștrii clienți;

– estimăm cota de piață pe care ar urma să o deținem.

Cu cât cercetarea pieței este mai detaliată, cu atât restul planului de afaceri va fi mai bine fundamentat și va prezenta mai multă încredere. Cercetarea de piață ajută la identificarea potențialilor clienți.

În continuare vă voi prezenta întrebările fundamentale la care trebuie să răspundă un studiu de piață:

De unde trebuie să înceapă?

O parte din informațiile necesare se găsesc apelând instituții publice, cum ar fi:Camerele de Comerț și Industrie ale României, Comisia Națională de Statistică sau la institute/firme specializate în cercetarea și investigarea pieței. Dacă ai posibilitatea de a accesa și Internet-ul, poți obține informații interesante și din paginile web ale diverselor instituții/companii sau de pe site-uri specializate pe diverse domenii de activitate.

Informațiile din aceste surse includ:

Informații despre piață: mărime, localizare, tipuri de produse/servicii, piața totală, principalele tendințe, structura prețurilor.

Concurența: câți competitori există la nivel local și național, cifre de afaceri (pe grupe de produse/servicii, domenii); există produse alternative cu efecte similare?

Clienți: tipuri de clienți pentru diverse produse/servicii, obiceiuri de cumpărare, preferințe ale consumatorilor.

Tendințe viitoare: influențele posibilelor modificări ale populației, dezvoltări tehnologice, schimbări ale tendințelor consumatorilor, previziuni politice și economice.

Scopul cercetării de piață este să ne ajute în luarea unor decizii bine fundamentate. Cercetarea ne poate oferi, printre altele, informații despre:

tendințe recente și previziuni;

dimensiunile potențiale ale pieței vizate;

nivelul cererii pentru produsul sau serviciul tău;

caracteristicile consumatorilor.

Există trei întrebări, care acoperă principalele lucruri pe care trebuie să le știm:

Care sunt forțele care acționează pe piață?

Pe măsură ce dezvoltăm cercetarea, este important să avem în minte forțele care concurează pe piață. Profesorul Michael Porter de la Harvard Business School, crede că poziția pe piață este foarte importantă și a dezvoltat modelul „celor cinci forțe” care se referă la principalele forțe care acționează asupra oricărei afaceri. Acestea sunt:

Rivalitatea dintre afacerile existente care furnizează același produs/serviciu.

Iminenta apariție pe piață a unor noi jucători (concurenți) și impactul pe care l-ar putea avea: dacă barierele de intrare pe piață sunt „înalte” atunci firmele existente se simt mai puțin amenințate de concurența pe care o pot genera noile firme.

Dimpotrivă, nou veniții se bucură dacă există cât mai puține obstacole la intrarea pe piața respectivă.

Amenințarea produselor sau serviciilor substituente, adică a celor care, deși diferite de al tău, pot satisface aceleași necesități: consumatorii pot opta nu numai pentru un anumit tip de produs sau serviciu, pe care îl pot cumpăra, dar și pentru o altă metodă de a-și rezolva problema.

Poziția pe piață a furnizorilor și în special efectul lor asupra costurilor: dacă furnizorul unui anumit produs/serviciu are o concurență restrânsă sau deține o poziție de monopol, va fi foarte dificil de negociat cu acesta un aranjament eficient din punctul de vedere al costurilor.

Poziția pe piață a clienților și în special efectul lor asupra prețurilor: fără cumpărători nu există piață.

Putem avea norocul de a fi unicul furnizor al unui tip de produs sau serviciu care se adresează unui anumit grup țintă, situație denumită în marketing „nișă de piață” , dar un asemenea lux nu durează prea mult.

Acești factori, rezumați în partea centrală a figurii nr. 1.1. de mai jos, vor determina gradul probabil de profitabilitate al oricărei afaceri, pentru că ei afectează costurile, prețurile și necesarul investițional.

Tocmai de aceea o parte din rolul studiului de piață îl constituie examinarea acestor forțe, a influenței lor și luarea unor decizii în cunoștință de cauză.

Figura nr. 1.1. Factorii mediului

Care sunt oportunitățile și riscurile?

Vom avea succes într-o afacere dacă reușim să identificăm oportunitățile existente pe piață și să evităm amenințările (riscurile).

Analiza atentă prealabilă începerii afacerii și continuarea adunării de informații după demararea activității ne vor permite să ținem sub control aceste elemente.

Care sunt, unde sunt și ce așteptări au principalii clienți?

Gândindu-ne atent la piață și la presiunile existente vom reuși mai ușor să ne identificăm posibilii clienți.

Orice afacere trebuie să identifice posibilele grupuri de clienți și apoi să li se adreseze cu precizie.

Identificarea corectă a nevoilor clienților ne va ajuta atât să-i găsim mai ușor, cât și să cercetăm cum putem să satisfacem mai bine nevoile acestora, oferindu-le produse/servicii la prețuri pe care să și le permită.

Indiferent de afacere, trebuie să delimităm foarte strict zona în care vom opera. Dacă înțelegem piața pe care vom acționa, ne vom putea adapta schimbărilor, cum ar fi cele tehnologice sau preferințele consumatorilor. Dacă, dimpotrivă, nu știm exact ce anume oferim, putem fi luați prin surprindere de către concurență. Deși este important să înțelegem nevoile clienților, nu trebuie să ne ghidăm numai după ceea ce ne comunică ei.

Chiar dacă firmele se adresează cu precădere nevoilor formulate de clienții actuali, există riscul de a nu avea o imagine de ansamblu asupra necesităților pe care ei nu le pot exprima, dar pe care și le-ar dori satisfăcute.

Cu alte cuvinte, trebuie să facem un efort pentru a anticipa ce nevoi ar putea apărea și pentru a le satisface.

Vânzătorul vinde unele caracteristici, dar clientul cumpără beneficiile. Deci beneficiile trebuie să fie mai valoroase pentru client decât sunt costurile de livrare a acestor caracteristici pentru tine, ca furnizor.

Etapele unui studiu de piață

Cele patru etape ale unui studiu de piață: încadrarea studiului, colectarea informațiilor, analiza informațiilor, redactarea raportului studiului.

1) Încadrarea studiului:

Este vorba de transformarea problemei inițiale în întrebările studiului. Aceasta cere în mod frecvent o reflecție de marketing prealabilă, înainte de a elabora proiectul studiului.Alegerea tehnicilor rezultă din problema de marketing identificată.

2) Colectarea informațiilor:

Pentru un studiu cantitativ se constituie un plan de sondaj,apoi se realizează și se administrează un chestionar.

Pentru un studiu calitativ, informațiile sunt furnizate în urma interviurilor individuale și în urma focus-grupurilor.

3) Analiza informațiilor:

Datele cantitative și calitative sunt analizate în profunzime de către experți. Există diferite tehnici de extragere a datelor.

Alegerea tehnicilor de extragere a datelor depinde în principal de variabilele studiate, dar și de programele de extragere utilizate.

4) Redactarea raportului studiului:

Concluziile se iau pe baza rezultatelor esențiale aduse la zi în urma prelucrării datelor.Acestea răspund eficient problemei puse la început. În majoritatea cazurilor, raportul este prezentat și oral.

Adesea concluziile se prelungesc cu o recomandare în ceea ce privește următoarea acțiune de marketing.

În componența unui plan de marketing intră informații referitoare la:

1.Produsul / serviciul oferit

2.Piața vizată / potențialii clienți

3.Mediul concurențial

4.Strategia de promovare și vânzare

Produsul / serviciul oferit

Prezentarea ofertei (produs/serviciu) reprezintă elementul de bază al unui plan de afaceri.

Modul în care este prezentată oferta, de la simpla ei descriere pană la apariția pe piață, poate influența decisiv preferința clienților.

Acest lucru este cu atât mai important cu cât clienții sunt cei care garantează succesul afacerii.

Un alt aspect de care trebuie ținut cont îl reprezintă adaptarea modalității de prezentare a ofertei la obiectivul vizat.

Cu cât informațiile despre ofertă sunt mai clare și mai convingătoare, cu atât șansa de a obține un eventual împrumut, de a stabili o alianță strategică sau de a încheia un contract de parteneriat este mai mare.

Această secțiune cuprinde:

Descrierea în detaliu a ofertei (produs / serviciu)

Faza în care se află produsul / serviciul (proiect, prototip, produs finit)

Principalele caracteristici ale produsului / serviciului

Elementele de noutate pe care le aduce produsul / serviciul

Beneficiile oferite (preț, calitate, complexitate etc.)

Tehnologia de producție (utilaje, echipamente, materii prime, costuri etc.)

Modalitatea prin care produsul / serviciul ajunge la clienți.

Introducerea unei oferte pe piață poate avea drept obiectiv:

Lansarea unui produs / serviciu, situație în care sunt scoase în evidență: elementele definitorii,nevoia care a determinat conceperea acestuia, cerințele pe care le satisface, motivele alegerii unui anumit grup țintă.

Lansarea unui produs / serviciu îmbunătățit, situație în care accentul cade pe: elementul / elementele de noutate, cerințele pe care le satisface, sursa avantajului competitiv.

Caracteristicile ofertei sunt importante în măsura în care pot influența alegerea și menținerea interesului clienților, fie prin extinderea gamei de produse / servicii, fie prin influențarea preferințelor acestora în scopul creării de noi trebuințe.

Caracteristicile pe care clienții le consideră relevante pentru un anumit produs / serviciu pot fi identificate prin chestionarea segmentului de populație vizat.

Potențialii clienți pot fi consultați în legătură cu: calitatea ofertei, modul de prezentare, personalizarea ofertei, nevoile și cerințele pe care le satisface.

Piața vizată / potențialii clienți

Deosebit de important pentru succesul unei afaceri este alegerea adecvată a beneficiarilor ofertei, reprezentat printr-un grup țintă de persoane. Clienții produselor / serviciilor oferite pot fi persoane fizice și / sau persoane juridice.

Receptivitatea față de cerințele, nevoile și așteptările potențialilor clienți, precum și măsura în care acestea sunt înțelese și satisfăcute, reprezintă garanția reușitei prin transformarea clienților ocazionali în clienți fideli.

Mediul concurențial

Identificarea și elaborarea celor mai bune strategii de dezvoltare a unei afaceri depinde de mai multe aspecte.

Unele dintre acestea se referă strict la mediul intern al firmei (echipa managerială, scopul și obiectivele vizate, planificarea activităților etc.), altele au în vedere mediul extern (mediul economic, în general, și mediul concurențial, în special).

Cunoașterea adecvată a mediului concurențial permite obținerea și menținerea unui avantaj competitiv față de firmele concurente, ceea ce poate asigura succesul prin: oferirea unui produs / serviciu superior calitativ, stabilirea unui preț accesibil, atragerea clienților neglijați de concurență, diversificarea canalelor de distribuție, atingerea statutului de lider de piață.

Evaluarea mediului concurențial poate fi facut pe modelul analizei SWOT.

Strategia de promovare și vânzare

Succesul sau eșecul unei afaceri poate depinde, în mare masură, de modul în care sunt promovate și distribuite produsele / serviciile oferite.

O bună strategie promoțională vizează, crearea, susținerea și consolidarea unei imagini favorabile a firmei, pe de o parte, și a ofertei, pe de altă parte.

În această secțiune sunt incluse aspecte legate de:

Tipul de publicitate: mass – media (TV, radio, presa scrisă), materiale promoționale;

Modalitatea de distribuire: agenți de vânzare, distribuitori locali, regionali, naționali, sistem de vânzare en – gros, sistem de vânzare en – detail.

1.6.4. Planul managerial

Succesul unei afaceri este asigurat, în mare măsură, de maniera în care sunt gestionate resursele umane ale firmei (pornind de la selectarea și angajarea persoanelor cu funcții executive, pînă la atragerea persoanelor potrivite pentru a ocupa o funcție de conducere).

Persoanele desemnate să conducă afacerea pot fi alese din interiorul firmei (din cadrul personalului existent) sau pot proveni din exterior (în acest sens este recomandabilă solicitarea unor firme specializate în recrutare și selecție de personal).

Planul managerial cuprinde informații referitoare la:

Organigrama și distribuția posturilor (pe funcții de conducere și funcții de execuție);

Structura de personal: personal angajat (permanent sau pe durata determinată), colaboratori, salarizare / program de lucru, strategia de personal (diversificarea structurii de personal, a relațiilor de colaborare etc.);

Echipa managerială:date personale ale angajaților cu funcții de conducere (așa cum reies din CV), date referitoare la competențele echipei manageriale .

1.6.5. Planul financiar

Pentru ca o afacere să devină și să ramână profitabilă este esențială întocmirea unui plan financiar solid și realist.

Planul financiar se construiește în funcție de scopul general al afacerii și reflectă prioritățile de cheltuire a banilor, costurile previzionate și sursele financiare care permit acoperirea acestora.

Cel mai simplu model de plan financiar este cel structurat pe două capitole de cheltuieli:

Cheltuieli legate de începerea afacerii;

Cheltuieli operaționale.

În capitolul cheltuielilor legate de începerea afacerii intră fondurile necesare pentru:

Înființare și autorizare

Licențe și autorizații

Achiziționare și / sau amenajare spațiu

Achiziționare și / sau închiriere utilaje și echipamente

Cheltuieli profesionale (avocat, contabil, consultanți etc.)

Cheltuielile operaționale includ fondurile necesare pentru a susține afacerea până în momentul în care începe să devină profitabilă (veniturile sunt mai mari decât cheltuielile): cheltuieli de personal, cheltuieli administrative.

Planurile elaborate în scopul obținerii unor finanțări sau împrumuturi, stabilirii unor parteneriate strategice sau atragerii de investiții, pun accent pe aspectele financiare ale afacerii. În aceste cazuri, planul financiar se construiește pe date concrete furnizate de: bilanțul contabil, contul de profit și pierdere, fluxul de numerar.

Bilanțul contabil este un document cumulativ care reflectă totalitatea tranzacțiilor financiare efectuate din momentul înființării firmei.

Pe baza informațiilor furnizate de bilanțul contabil sunt luate deciziile financiare interne (alocarea de fonduri diferitelor compartimente, suplimentarea unor cheltuieli etc.) sau externe (efectuarea unor împrumuturi sau a unor investiții, încheierea unor contracte sau stabilirea unor parteneriate care implică contribuții financiare etc.).

Analiza bilanțului contabil permite estimarea capacității firmei de a-și asuma obligații de plată pe termen scurt (efectuarea unor cheltuieli necesare: administrative, de personal, activități promoționale etc.) sau de a se angaja în împrumuturi și / sau investiții pe termen mediu sau lung (achiziții de spații, utilaje, deschiderea unor noi puncte de lucru sau centre de desfacere etc.).

Astfel, bilanțul contabil reprezintă o sursă importantă de informații atât pentru conducerea firmei, cât și pentru eventualii parteneri de afaceri, creditori sau investitori.

Fluxul de numerar (cash flow-ul) reprezintă circuitul banilor din și în spre firmă (sub forma de intrări și ieșiri), într-un anumit interval de timp și se regăsește în bilanțul contabil. În funcție de proveniență și destinația banilor, fluxul de numerar poate fi:

Operațional – ca principala sursă de venituri și cheltuieli. Include banii destinați cheltuielilor operaționale și banii proveniți din valorificarea ofertei (vânzarea produsului sau prestarea serviciului).

De investiții – cuprinde investițiile realizate în mijloace fixe (terenuri, clădiri, utilaje, echipamente, alte dotări) și reprezintă o sursa indirectă de venit generată de exploatarea acestora.

Financiar – constituit din banii proveniți din surse externe (împrumuturi, investiții, parteneriate etc.) și banii destinați unor plăți externe (acordarea sau restituirea unor împrumuturi, efectuarea unor investiții etc.)

*

* *

Următorul capitol vine în continuarea abodărilor teoretice în ceea ce privește planul de afaceri.

Astăzi mai mult ca oricând fundamentarea deciziilor din orice domeniu de activitate nu poate fi concepută fără să se facă apel la diverse metode statistice de prelucrare și analiză a datelor.

Astfel, am considerat necesar parcurgerea sistematică a elementelor ce fundamentează metoda statistică.

CAPITOLUL 2

METODA STATISTICĂ

Activitatea statistică depusă în cadrul unor organisme de specialitate create în acest scop, se desfășoară prin realizarea unui număr mare de operații strict corelate, temeinic organizate și riguros programate.

Totalitatea operațiilor, tehnicilor, procedeelor și metodelor de investigare statistică a fenomenelor ce aparțin unor procese de tip stochastic formează metoda statistică.

Cercetarea statistică cuprinde totalitatea operațiilor de culegere și înregistratre, sistematizare și prelucrare, analiză și interpretare a informațiilor necesare pentru cunoașterea și conducerea proceselor economico-sociale de masă.

Cercetarea statistică trebuie privită ca un proces de cunoaștere ce presupune parcurgerea în succesiune logică a patru etape principale:

Observarea statistică;

Prelucrarea statistică;

Analiza statistică;

Interpretarea statistică.

Realizarea fiecărei etape impune o bună cunoaștere a fenomenelor și proceselor investigate, a modului de organizare a colectivității supuse cercetării, a posibilităților concrete de folosire a surselor de informații.

2.1. Culegerea datelor statistice

Prima etapă a unei cercetări statistice o constituie culegerea datelor. Acestea urmează ulterior a se prelucra în mod corespunzător pentru ca în final să se obțină, într-o formă statistică, informațiile necesare.

Culegerea datelor se realizează prin metode cum ar fi:

Recensământul-se culeg datele de la toate unitățile colectivității, dar se realizează periodic(de exemplu din 10 în 10 ani în cazul populației unei țări, anual pentru populația școlară etc.) deoarece organizarea lui presupune cheltuieli mari de materiale, timp, etc.

Pregătirea unei asemenea metode de observare statistică durează mult timp, întrucât datele trebuie să fie comparabile, mai ales că de la un recensământ la altul apar diferite mutații de structură. Are avantajul că “se caracterizează prin completitudine și sunt acceptate ca fiind reprezentative”.

Rapoartele statistice sunt observări totale, permanente, prin care se culeg date statistice referitoare la diferite fenomene și procese economice, prin completarea unor formulare sau chestionare de către unitățile implicate în realizarea unei anumite activități.

Anchetele statistice-sunt organizate periodic, la intervale mai mici (lunar, trimestrial, anual) sau mai mari(la doi, trei sau cinci ani), precum și ocazional, atunci când într-un anumit domeniu apar nevoi speciale de informații.

Observarea părții principale-se culeg datele numai de la cele mai semnificative unități ale colectivității.Înregistrând date numai pentru grupele care au cea mai mare pondere, se poate estima valoarea unor indicatori(de exemplu estimarea preliminară a rezultatelor economice anuale se poate face neglijând unele entități economice care prin activitatea lor nu aduc o modificare semnificativă în economia națională).

Monografia-este o metodă de observare aprofundată a fenomenelor și progreselor.Ea nu se limitează numai la înregistrarea și culegerea datelor, ci cuprinde atât probleme de prelucrare, cât și de interpretare și analiză a rezultatelor obținute.

Ea se realizeazã de către o echipă mixtă de specialiști care participă la toate trei etapele: observarea datelor, prelucrarea lor, analiza și interpretarea rezultatelor.

Sondajele-sunt observări parțiale ale unei submulțimi reprezentative dintr-o populație. Informațiile colectate oferă o imagine fidelă a măsurătorilor, faptelor și/sau opiniilor întregii populații din care a fost extras eșantionul.

Aplicarea concretă a tuturor metodelor de observare statistică implică folosirea în mod corespunzător a procedeele de culegere statistică a datelor care respectă în cea mai mare măsură principiul autenticității și anume: măsurarea directă, interogarea, autoînregistrarea, prelucrarea din alți purtători de informații.

2.2. Prelucrarea primară a datelor

O persoană pentru a exprima o acțiune trebuie să așeze într-o formă logică cuvintele în propoziții sau fraze. În mod analog, datele referitoare la indicatorii societăților comerciale dintr-un departament, la prețurile și cantitățile de mărfuri desfășurate pe o piață, etc. pentru a evidenția esența, regularitatea, din forma de manifestare a fenomenelor cercetate trebuie prelucrate, sistematizate, centralizate și grupate.

Datele statistice înregistrate, printr-o modalitate de observare totală sau parțială, sunt utile în procesul de cunoaștere și pregătire a deciziilor numai dacă sunt supuse unor operațiuni de prelucrare.

Prelucrarea primară cuprinde operații de clasificări, de grupări, de comparări, de prezentare sub formă de tabele, grafice sau serii statistice.

Prin efectuarea acestor operații se realizează sintetizarea datelor individuale la nivelul grupelor sau claselor, se calculează indicatori absoluți și/sau relativi, se prezintă sintezele efectuate prin tabele, grafice sau serii statistice.

Sintetizarea datelor individuale la nivelul grupelor sau claselor și apoi la nivelul colectivității, este însoțită de o pierdere inevitabilă de informații, deoarece se elimină ceea ce este neesențial și întâmplător.

În același timp se câștigă sub aspectul obținerii unei noi informații, sintetice, care nu pot fi obținute direct din datele primare (structura colectivității, tendința centrală etc).

Rezultatele operațiilor de prelucrare primară sunt elementele de intrare pentru prelucrarea secundară în urma căreia se estimează valori tipice, omogenitatea și asimetria distribuțiilor, intensitatea legăturilor dintre fenomenul analizat și factorii săi de influență etc.

2.2.1. Ordonarea și gruparea datelor

O primă etapă de prelucrare a datelor o constituie ordonarea valorilor obținute și consemnate, ale caracteristicii X, pot fi ordonate crescător obținându-se “șirul valorilor ordonate” sau “tabelul valorilor ordonate”.

, unde

În general succesiunea ordonată a valorilor este semnalizată prin punerea indicilor în paranteză. În unele cazuri este suficient numai să se menționeze că valorile sunt ordonate.

Pentru caracteristicile discrete, în general, valorile se repetă. În acest caz valorile caracteristicii X se pot “grupa” formând “șirul valorilor grupate”:

,unde a: arată de câte ori se repetă valoarea de ordin “i” și poartă denumirea de “frecvență absolută” a valorii respective sau “frecvență absolută simplă”.

Este clar că suma totală a frecvențelor absolute este egală cu numărul unităților cercetate n:

(2.1)

Raportul dintre frecvența absolută și numărul total de unităti statistice se numește frecventă relativă:

(2.2)

Suma totală a frecvențelor relative este egală cu unitatea:

(2.3)

În multe cazuri este necesar să se cunoască numărul total de unități statistice până la o anumită valoare a caracteristici i sau numărul de la o anumită valoare în sus. Acest număr reprezintă frecvența cumulată și se notează în general cu F. Frecvența cumulată poate fi relativă sau absolută, după cum se raportează sau nu la numărul total de elemente n.

Frecvența cumulată poate fi de asemenea crescătoare, dacă reprezintă suma frecvențelor până la valoarea x inclusiv, sau poate fi descrescătoare dacă reprezintă suma frecvențelor de la valoarea x în continuare spre valorile superioare.

Frecvența cumulată absolută de ordinul k este:

(2.4)

În mod similar frecvența cumulată relativă de ordin k:

(2.5)

Frecvența simplă sau cumulată prezintă o importanță deosebită în analizele statistice constituind un criteriu de analiză a caracteristicilor respective.

În cazul caracteristicilor continue teoretic este posibil să nu se repete nici o valoare. Frecvența poate fi obținută, în acest caz, grupând valorile pe intervale sau clase de grupare.

2.2.2. Eliminarea valorilor aberante (Criteriul Chauvenet)

Fiind dat un șir de valori experimentale x1,x2, …, xn, se consideră că valoarea xi este afectată de erori aberante dacă este verificată condiția:

(2.6)

, unde și reprezintă media aritmetică, respectiv abaterea standard a șirului de valori, iar mărimea z se alege din Tabelul 2.1. în funcție de numărul n de valori din șir.

Tabelul 2.1. Tabelul mărimilor lui z

= (2.7)

Valoarea z din Tabelul 2.1. poate fi determinată și cu ajutorul relației:

(2.8)

unde :

2.2.3. Reprezentarea grafică a datelor

Graficul este “o expresie vizuală, concentrată, a informației dintr-un tabel statistic, este o prezentare sugestivă și ușor accesibilă a informației statistice”.

Elementele constructive ale unui grafic sunt:

titlul graficului, care trebuie să corespundă conținutului datelor prezentate;

scara de reprezentare este locul geometric al punctelor cotate;

rețeaua graficului – poate fi reprezentată de sistemul axelor de coordonate rectangulare Ox, Oy, primul cadran sau poate fi formată din linii paralele verticale, orizontale, oblice pentru a distinge diferitele părți ale graficului;

legenda are rolul de a explica semnificația simbolurilor utilizate, semnelor convenționale utilizate, hașurări, culori, rețele.

În funcție de natura datelor de reprezentat există mai multe tipuri de grafice:

Diagrame prin areale, se utilizează pentru reprezentarea grafică a indicatorilor de volum unidimensionali, înregistrați pentru un număr redus de unități statistice (3-5) sau pentru unități de timp.

Diagrame structurale evidențiază raportul care există între părțile componente ale colectivității. Fiecare figură geometrică aleasă se va diviza în atâtea părți câte grupe omogene are colectivitatea cercetată.

Reprezentări grafice ale seriilor de distribuție cu frecvențe se utilizează în cazul în care valorile caracteristicii sunt prezentate sub formă de intervale egale sau neegale, și pot fi de două tipuri: histograma și poligonul frecvențelor.

Cronograma se folosește pentru a reprezenta grafic valorile uneia sau mai multor serii cronologice.

Diagrame prin benzi și coloane, se construiesc în cazul în care se reprezintă valori ale unor serii teritoriale sau serii cronologice de intervale egale. Acestea permit reprezentarea în același sistem de axe a doi sau mai mulți indicatori între care există anumite interdependențe.

Graficul norilor de puncte: se utilizează în cazul grupărilor combinate pentru a evidenția forma și intensitatea legăturii dintre caracteristici.

Reprezentările grafice se pot realiza, în cea mai mare parte, cu ajutorul programului EXCEL sau în anumite situații, se pot construi manual.

Regula de bază în construcția unei reprezentări grafice este de a asigura proporționalitatea între dimensiunea figurilor geometrice utilizate și mărimea valorilor de reprezentat.

2.2.4. Mărimi relative

Un prim pas în trecerea de la concret la abstract, de la mărimi absolute la mărimi derivate îl reprezintă compararea datelor prin raportare, obținându-se mărimi relative.

Astfel spus, mărimea relativă sau indicatorul relativ este rezultatul comparării sub formă de raport a doi indicatori statistici și exprimă printr-un singur număr proporțiile indicatorului raportat față de indicatorul bază de raportare (bază de comparație). Rezultatul raportării poate fi un număr întreg sau o fracție.

Mărimile relative sunt folosite în toate domeniile în care se utilizează metodele și tehnicile de calcul și analiză statistică, dovedindu-se foarte utile în întreaga activitate de analiză economico-financiară.

Forma generală a unei mărimi relative este:

Z= (2.9)

z -indicatorul relativ;

x – indicatorul comparat;

y – indicatorul bază de comparație;

k- reprezintă un număr întreg ce poate fi egal cu:

k=0 -exprimarea se face în coeficienți;

k=2 -exprimarea se face în procente (%);

k=3, k=4, k=5 -exprimarea se face în promile (0/00), respective prodecimile (0/000) și procentimile (0/0000).

Mărimi relative de structură

Calculul acestor mărimi este impus de necesitatea cunoașterii aprofundate a compoziției acelor colectivități care au fost separate în grupe și subgrupe după variația uneia sau a mai multor caracteristici de grupare. Aceste mărimi arată în ce raport se află fiecare element sau grup de elemente ale colectivității față de nivelul/volumul întregii colectivități. Suma mărimilor relative de structură este egală cu 1 (dacă se exprimă sub formă de coeficienți) sau 100% (dacă s-au calculat în procente).Se reprezintă prin diagrame de structura.

Greutatea specifică (ponderea) este:

(2.10) ; (2.11)

Dacă datele au fost sistematizate pe grupe/clase, atunci greutatea specifică este: (2.12) ; (2.13)

Mărimi relative de coordonare

Se calculează ca un raport între două niveluri ale aceluiași indicator statistic, niveluri care privesc două grupe (A si B) ale aceleiași populații statistice sau la două populații(A si B) de același tip situate în spații diferite.

(2.14)

Rezultatul ne arată de câte ori este mai mare (dacă rezultatul este supraunitar), sau mai mic (dacă rezultatul este subunitar) nivelul variabilei în unitatea (grupa, colectivitatea)și față de nivelul variabilei în unitatea (grupa, colectivitatea) j.

Reprezentarea grafică se face prin intermediul diagramei prin benzi, coloane sau suprafețe.

Mărimi relative de intensitate

Sunt considerate caracteristici derivate care se obțin prin raportarea a doi indicatori absoluți de natură diferită care se află într-un raport de interdependență.

Se pot calcula la nivelul unităților complexe ale colectivității, al grupelor sau subcolectivităților.

Aceste mărimi au o largă aplicabilitate în statistică și se pot prezenta sub formă de: coeficienți demografici, densitatea unui fenomen, viteza de rotație a mărfurilor, productivitatea muncii, indicatorii statistici care caracterizează nivelul dezvoltării economice a unei țări etc.

Forma generala a unei marimi relative de intensitate este:

Z= (2.15)

Mărimi relative de dinamică

Se utilizează pentru caracterizarea evoluției în timp a fenomenelor.Ca mod general de calcul se obțin ca raport între nivelul fenomenului dintr-o perioadă sau la un moment dat(xt) și nivelul aceluiași fenomen dintr-o perioada anterioară sau la un moment anterior, numit bază de comparație(x0).

(2.16)

Mărimi relative ale planului(prevederilor)

În economia de piață aceste mărimi se calculează numai la nivelul fiecărei unități sau societăți comerciale în funcție de propunerile elaborate privind aprovizionarea, producția și desfacerea de mărfuri.

– x0 = nivelul fenomenului realizat în perioada de bază;

– xpl = nivelul fenomenului planificat (programat) în perioada curentă;

– X1 = nivelul fenomenului realizat în perioada curentă.

indicele sarcinii de plan – se obține prin raportarea nivelului planificat la cel realizat în perioada de bază:

(2.17)

indicele realizării planului caracterizează gradul de realizare a sarcinilor prevăzute în plan. Se calculează prin raportarea nivelului realizat la cel planificat pentru perioada curentă.

(2.18)

2.3. Analiza statistică

În cadrul etapei analiză statistică voi prezenta principalele aspecte privind calcularea indicatorilor statistici, analiza legăturilor dintre fenomene, deoarece acestea au o importanță deosebită în realizarea unui studiu de piață, care este absolut necesar atunci când elaborezi un plan de afaceri.

2.3.1. Indicatori statistici

Surprinderea variabilității din forma de manifestare a fenomenelor de masă, necesită elaborarea de către statistică a unor metodologii și tehnici de obținere a unor determinări cantitativ-numerice denumite generic indicatori statistici.

Indicatorii statistici sunt date care exprimă numeric categorii economice sau sociale, caracterizând nivelul și structura, modificările în timp și variația spațială a fenomenelor economice și sociale, precum și interdependențele dintre ele.

După etapa în care apar în procesul cercetării statistice, indicatorii statistici sunt primari și derivați.

Orice indicator statistic este format din trei componente: care definește conținutul categoriilor sau al fenomenelor studiate, care delimitează fenomenul în timp și spațiu, care exprimă numeric categoria sau fenomenul studiat.

Complexitatea fenomenelor economice și sociale determină necesitatea unui sistem de indicatori corespunzător sistemului de concepte și categorii cu care se operează în cadrul mecanismului economic.

1. Indicatorii tendinței centrale

În management, procesul decizional este fundamentat adesea în condiții de incertitudine, în care riscul reprezintă o variabilă importantă, uneori chiar decisivă în abordarea deciziilor optime.

Indicatorii tendinței centrale se calculează de regulă ca indicatori medii sau indicatori de poziție, în funcție de natura caracteristicilor urmărite în populația supusă cercetării, fiind “ expresia care sintetizează într-un singur nivel reprezentativ tot ceea ce este esențial, tipic, comun, obiectiv în apariția, manifestarea și dezvoltarea unui fenomen”.

Media aritmetică

Media aritmetică se folosește, în general, atunci când fenomenul studiat prezintă modificări aproximativ constante, apropiate de forma unei progresii aritmetice. Considerând valorile caracteristicii: x1,x2,….xn, media aritmetică notată cu este dată de relația:

(2.19)

Media armonică

Media armonică, ca măsură a tendinței centrale într-un ansamblu de observații cantitative, se definește ca valoare inversă a mediei aritmetice a inverselor valorilor individuale înregistrate.

Relația de calcul a mediei armonice simple este următoarea:

(2.20)

Media geometrică

Media geometrică se utilizează atunci când seria prezintă variații foarte mari între termeni, variație ce se reduce prin logaritmare, astfel încât valorile mai mici vor fi mai bine reprezentate în valoarea mediei. Media geometrică este întotdeauna mai mică decât media aritmetică.

Cu valorile x1, x2, …….xn media geometrică:

(2.21)

Mediana

Valoarea caracteristicii care ocupă locul central în șirul ordonat de valori, împărțind caracteristica în două grupe egale ca număr, se numește mediană.

Dacă șirul conține un număr impar de valori (n=2k+ 1), valoarea medianei este dată de valoarea unității statistice de rang , adică:

(2.22)

În cazul unui număr par de valori, mediana este egală cu media aritmetică a celor două valori centrale

(2.23)

2.Indicatori ai variației

Amplitudinea (A)

Reprezintă distanța dintre valorile extreme ale unei serii.

Amplitudinea absolută

A= (2.24)

Amplitudinea absolută nu poate fi utilizată pentru a caracteriza variația a doua sau mai multe serii formate din valorile mai multor caracteristici sau exprimate în doua sau mai multe unități de masură.

Amplitudinea relativă

A%= (2.25)

Amplitudinea relativă se poate folosi, în anumite limite, „pentru a compara variația a doua caracteristici diferite exprimate în unități de masură diferite sau variația aceleiași caracteristici exprimată în unități de masură diferite”.

Abaterile individuale ()

Arată împraștierea fiecarei valori de la nivelul mediu(valoarea centrală a caracteristicii).

(2.26)

Abaterea medie ()

Exprimă întreaga împraștiere(variație) din serie, calculându-se ca o medie aritmetică simplă/ponderată din suma abaterilor termenilor de la media lor, luate în valoare absolută.

(2.27)

Dispersia

Se determină ca o medie aritmetică a pătratului abaterilor fiecărei variante de la media generală:

(2.28)

Abaterea standard (abaterea medie patratică-)

Masoară distanța medie dintre valorile seriei și medie cu ajutorul unuia dintre tipurile speciale de medie: media patratică.

= (2.29)

Coeficientul de variație (v)

Reprezintă abaterea standard în expresie relativă și permite compararea gradului de împraștiere a două sau mai multe serii diferite, formate din valori exprimate în unitați de masură diferite.

v= (2.30)

Coeficientul de variație ia valori pozitive, iar cu cât acesta este mai apropiat de valoarea zero, cu atât seria este mai omogenă, iar media este un indicator reprezentativ pentru acea serie.”

Se apreciază că un coeficient de variație de peste 35-40% indică faptul că seria nu este omogenă, iar media nu este reprezentativă”.

3. Indicatori ai concentrării și diversificării

Problematica concentrării-diversificării a fost formulată pentru prima dată de Corado Gini (1912) ,având importanță în diferite domenii cum ar fi: caracterizarea structurii piețelor; analiza inegalităților dintre repartițiile de structură;analiza repartițiilor regionale etc.

Prin concentrare se înțelege, în general, aglomerarea unităților unei populații statistice sau a valorilor globale ale unei distribuții în jurul unei valori tipice a variabilei analizate X. În mod complementar se definește noțiunea de diversificare.

Studiul concentrării solicită respectarea a două cerințe esențiale: să fie posibilă și să aibă sens aditivitatea valorilor individuale ale variabilei observate, pe de o parte, iar apoi să fie posibilă și să aiba sens divizarea valorilor globale între unitățile populației, pe de altă parte.

Coeficientul abaterii medii Gini (CDG)

Se determină ca raport între diferența medie Gini și dublul mediei aritmetice a variabilei observate.

COG = (2.31)

unde: DG= ,pentru frecvențe absolute (2.32)

sau, DG= ,pentru frecvențe relative, (2.33)

,unde sunt frecvențele absolute(relative) cumulate crescator.

Acest coeficient prezintă valori în intervalul [0; 1]; cu cât valorile sunt mai apropiate de zero, cu atât concentrarea este mai slabă și, invers, cu cât valorile sunt mai aproape de 1 cu atât concentrarea este mai puternică.

4. Studiul determinării și nedeterminării

Dispersia generală poate fi determinată și cu ajutorul formulei :

(2.34)

,relație cunoscută sub numele de regula adunării dispersiilor. Această relație permite nu numai determinarea dispersiei într-o colectivitate structurată în mai multe părți, ci pune în evidență și alte aspecte .

Relația (2.34) mai poate fi scrisă și sub urmatoarea formă :

1=K² +R² (2.35)

unde : – coeficient de determinare (2.36)

– coeficient de nedeterminare (2.37)

Coeficientul R² exprimă măsura în care variația generală este explicată de factorul de grupare considerat ; cu alte cuvinte cu cât din variația variabilei observate x se datorează factorului de grupare (cauzal) adică intensitatea legăturii dintre X și Y.

Cu cât valorile lui R² sunt mai apropiate de 1 legătura este mai strânsă și cu cât valorile sale sunt mai apropiate de 0 legătura dintre X și Y este mai slabă. Daca R² = 0 ,înseamnă că între variația celor 2 variabile nu există nici o legătură.

Coeficientul K² exprimă măsura în care variația variabilei analizate este explicată de factorii reziduali (aleatori) care acționează în interiorul fiecărei grupe j. Coeficientul K² este complementar lui R² și se interpretează ca atare.

R²* 100 se numește grad de determinare și exprimă cât la sută din dispersia generală este explicată în funcție de factorul de care s-a structurat colectivitatea generală.

K²* 100 se numește grad de nedeterminare și evidențiază cât la sută din dispersia generală este explicată de factorii aleatori , care acționează în fiecare subcolectivitate a colectivității generale.

2.3.2. Indicatori specifici analizelor economice

Profitul este diferența dintre veniturile totale și cheltuielile totale, sau diferența dintre valoarea producției la prețul de vânzare și valoarea producției la costul de producție.Profitul este de două feluri Pn și Pb (profit net și profit brut).

Profitul net se află în funcție de cota de impozitare pe profit. Din profitul brut se scade cota de impozit pe profit.

P = VT – CT ; unde : VT – venituri totale; CT – cheltuieli totale.

1. Rata profitului

Rp =, unde : P – profit, CT – cheltuieli totale (2.38)

2. Rata profitului net

R=100 , unde : Pn – profitul net; (2.39)

VT– venituri totale;

3. Rata rentabilității economice

R=, unde : Pb = profit brut (2.40)

Cp = capital permanent = capital propriu + împrumuturi + provizioane pentru riscuri și cheltuieli

4. Rata rentabilității financiare

R=, unde : Cp – capital propriu (2.41)

Cp = capital propriu = capital social + fonduri proprii

5. Rata rentabilității comerciale

R=, unde : P – profit; CA – cifră de afaceri; (2.42)

6. Rata profitabilității față de cheltuieli

R=, unde : Pb – profitul brut; CT – cheltuieli totale; (2.43)

7. Rata rentabilității nete

R=*100, unde : Pn – profitul net; CA – cifra de afaceri; (2.44)

8. Capacitatea de producție

C=, unde : Q – producția anuală ; (2.45)

K – gradul de utilizare a capacității de producție;

2.3.3. Metoda regresiei și metoda corelației

Fundamentarea deciziilor din domeniul economic și nu numai, impune situații care necesită previziunea, adică prognozarea nivelului unei variabile prin utilizarea cunoștințelor privind nivelul altei variabile.

Variabilele economice, adică fenomenele social-economice nu evoluează indepenedent, ci se influențează reciproc, se intercondițonează și se determină unele pe altele.

Studierea interdependențelor dintre fenomene implică identificarea legăturilor ce există între cauză și efect.

Cele mai utilizate metode de identificare a legăturilor între variabile sunt cuprinse în analiza regresiei și corelației, în cadrul cărora o variabilă (caracteristică) rezultativă(y) depinde de una sau mai multe variabile (caracteristici cauzale) independente(x).

Caracteristica rezultativă se mai numește dependentă, endogenă sau efect, iar caracteristica independentă este denumită și caracteristica factorială, exogenă sau cauza.

A. Metoda regresiei

Constă în cercetarea legăturilor existente între fenomene cu ajutorul unor funcții matematice, denumite funcții de regresie.

În folosirea acestei metode este important să se identifice funcția ce exprimă cel mai bine dependența dintre caracteristicile studiate.

Funcția de regresie poate avea forme variate, fie de funcție liniară sau neliniară, de producție sau logistică.

a. Modelul regresiei simple (unifactoriale), exprimă dependența caracteristicii rezultative y, numai în raport cu caracteristica factorială (x), făcând abstracție de toți ceilalți factori de influență, considerându-i constanți și este de forma:

,unde este variabilă aleatoare cu dispersia constantă și media nulă, numită eroare, ce însumează influența factorilor neînregistrați.

Modelul este o reflectare schematică, simplificată a realității, construit după identificarea dependențelor și specificarea formei legăturii dintre cele două fenomene.

b. Modelul regresiei multiple (multifactoriale), exprimă dependența caracteristicii rezultative (y), în raport cu un număr mare de factori, respectiv de caracteristici factoriale și are forma:

Y = f(x1, x2,…xk,…xm) + ; xk – caracteristici factoriale independente.

B. Măsurarea intensității legăturilor. Metoda corelației

Metoda corelației, permite o ierarhizare a factorilor de influență. Aceasta constă în calcularea unor indicatori ai corelației.

Covariația

Este un indicator ce se utilizează pentru măsurarea legăturii liniare între o caracteristică rezultativă (y) și una factorială.

COV(x,y)= (2.46)

Dacă COV(x,y) = 0 x, y sunt independente, între ele nu există legătură;

Dacă COV(x,y) > 0 evidențiază o legătură directă;

Dacă COV(x,y) < 0 evidențiază o legătură inversă.

Cu cât valoarea covariației este mai mare, cu atât legătura este mai intensă și invers.

Coeficientul de corelație liniară simplă

Măsoară intensitatea în cazul legăturilor liniare, fiind independent de unitățile de măsură ale caracteristicilor din care se determină.

Formula de calcul este:

Coeficientul de corelație ia valori în intervalul -1, 1.

Dacă: r0,1 legătură directă;

r-1,0 legătură inversă;

r = 0 x și y sunt caracteristici independente sau necorelate liniar. Cu cât rezultatul coeficientului r se apropie de 1 sau de –1, cu atât legătura este mai intensă.

Coeficienții de corelație a rangurilor

Se utilizează pentru măsurarea intensității legăturii dintre cele două caracteristici, în cazul în care una sau ambele caracteristici sunt exprimate numeric, respectiv sunt cuantificate cu ajutorul scalei ordinale prin atribuirea de ranguri sau în cazul caracteristicilor exprimate ca mărimi relative de intensitate.

În cazul acestor caracteristici, pentru determinarea coeficienților de corelație a rangurilor, se parcurg următoarele etape:

1) se ordonează valorile ambelor caracteristici crescător sau descrescător;

2) se acordă ranguri atât pentru caracteristica x, cât și pentru caracteristica y, ranguri ce se notează Rx , respectiv Ry , astfel:

– rangul pentru x va fi Rx = 1, 2, … , n ; unde n reprezintă numărul de observații;

– rangul pentru y va fi Ry = 1, 2, …, n;

3) se determină diferențele de rang pentru fiecare cuplu de valori (xi, yi): Di = Ryi – Rxi ;

4) stabilește pentru fiecare valoare a caracteristicii rezultative (yi) asociată caracteristicii factoriale (xi):

– numărul de ranguri superioare, notat P;

– numărul de ranguri inferioare, notat Q;

5) se calculează scorul S, după formula:S = P – Q

Legătura dintre x și y se caracterizează cu ajutorul următorilor coeficienți de corelație a rangurilor:

Coeficientul lui Spearman care are formula:

– Coeficientul Kendall are forma:

Unde: S – scorul determinat;n – numărul de cupluri.

Cei doi indicatori iau valori în intervalul : -1; 1.

– Dacă CS și CK 0; 1 , între x și y există o legătură directă.

– Dacă CS și CK -1; 0 , între x și y este o legătură inversă.

– Cu cât se apropie de –1 și de 1, cu atât legătura este mai intensă.

2.3.4. Analiza statistică a seriilor cronologice

Cunoașterea nivelului și a evoluției în timp a unor indicatori referitori la activitatea economică desfășurată constituie o bună bază pentru fundamentarea viitoarelor afaceri economice.

O serie cronologică se prezintă sub forma unui șir sistematizat de valori, ale unei caracteristici, realizate la momente sau intervale de timp succesive.

Deci, o serie cronologică poate fi scrisă astfel: y = f(t) unde:

– variabila "timp" t, ia valorile (cu i = 1,n) și nu trebuie interpretată ca factor de influență al variabilei y.

– variabila "y" ia valorile individuale .

În funcție de modul de calcul și de exprimare, indicatorii din sistem sunt structurați în indicatori absoluți, indicatori relativi și indicatori medii.

Indicatori exprimați prin mărimi absolute

Indicatorii absoluți exprimă starea fenomenului investigat dintr-o perioadă (sau moment) de timp sau modificările apărute succesiv în timp. Din categoria acestor indicatori fac parte:

1) Valorile individuale ale caracteristicii corespunzătoare condițiilor specifice de producere și reproducere ale fenomenului urmărit(indicatorii de nivel): .

2) Modificarea absolută (sporul absolut)

Se calculează:

• modificarea absolută cu bază fixă:

; cu (t = 1,n) (2.50)

• modificarea absolută cu bază mobilă:

; (t = 1,n) (2.51)

Indicatori exprimați prin mărimi relative

Indicatorii exprimați prin mărimi relative spre deosebire de indicatorii absoluți pot fi utilizați în analiza comparativă a evoluției mai multor fenomene. Ei redau proporția sau "decalajul" din nivelurile realizate ale unei caracteristici în perioade distincte.

În această categorie de indicatori se disting:

1) Indicele de dinamică

Se exprimă sub formă de coeficient sau în procente și semnifică de câte ori s-a modificat valoarea caracteristicii față de perioada bază de comparație (fixă sau mobilă). Relațiile sale de calcul sunt:

• pentru indicele de dinamică cu bază fixă:

; (t = 1,n) (2.52)

• pentru indicele de dinamică cu bază mobilă:

; (t = 1,n) (2.53)

2) Ritmul modificărilor relative (rata sporului)

Exprimă cu cât la sută s-a modificat nivelul înregistrat de caracteristica analizată într-o anumită perioadă, față de nivelul din perioada bază de comparație. Ritmul modificării relative se calculează:

– fie ca raport între modificarea absolută (cu bază fixă sau mobilă) și mărimea termenului din perioada bază de comparație (fixă sau mobilă);

– fie ca raport între modificarea absolută (cu bază fixă sau mobilă) și mărimea termenului din perioada bază de comparație (fixă sau mobilă);

– fie prin diferența dintre indicele de dinamică (cu bază fixă sau mobilă) exprimat în procente și 100.

Prin urmare:

– ritmul cu bază fixă:

cu (t = 1,n) (2.54)

– ritmul cu bază mobilă:

cu (t = 1,n) (2.55)

Indicatorii medii ai seriei cronologice

Pentru caracterizarea tendinței centrale în seriile cronologice de termeni absoluți, și relativi este necesar să se calculeze indicatori medii specifici: modificarea medie absolută, indicele mediu de dinamică, ritmul mediu al modificării relative.

1) Modificarea medie absolută

Se calculează ca medie aritmetică simplă a modificărilor absolute cu bază mobilă, determinate pe orizontul de timp al seriei cronologice.

Relația de calcul este următoarea:

(2.56)

n -1 = numărul modificărilor absolute cu bază mobilă.

2) Indicele mediu de dinamică

Se calculează ca medie geometrică a indicilor de dinamică cu bază mobilă.

(2.57)

n – 1 = numărul de indici de dinamică cu bază mobilă.

Relația (2.57) pune în evidență faptul că indicele mediu de dinamică arată de câte ori sau de cât la sută s-a modificat fenomenul analizat, în medie, în cadrul orizontului de timp al seriei cronologice.

3) Ritmul mediu al dinamicii (R)

Exprimă cu câte procente fenomenul analizat s-a modificat în medie de la un interval/moment de timp la altul.EI se calculează pe baza indicelui mediu al dinamicii :

(2.58)

2.3.5. Analiza statistică a seriilor teritoriale

Seriile teritoriale sunt șiruri de valori ale unor caracteristici statistice ordonate în raport cu unitățile administrative sau diviziile teritoriale de care aparțin.

Indicatori statistici ai seriilor teritoriale

Prelucrarea datelor unei serii teritoriale se face cu ajutorul unui sistem de indicatori, adecvat naturii termenilor și scopului de cunoaștere urmărit. Dacă seria este alcătuită din mărimi absolute se pot folosi următorii indicatori statistici.

• Indicatorii absoluți: indicatori de nivel, decalajul (avansul) absolut;

•Indicatorii relativi: indicii teritoriali, ratele de decalaj (devansare), mărimile relative de structură; indicele (coeficientul) repartiției teritoriale;

• Indicatorii medii: nivelul mediu, mediana, eventual modul.

Fiecare termen (yi) al seriei teritoriale constituie un indicator de nivel care exprimă nivelul (volumul) caracteristicii, constatat în unitatea administrativ-teritorială i (i= ).

Pe baza termenilor, se trece la efectuarea comparațiilor în profil teritorial.

În mărime absolută, se obține decalajul sau, respectiv, avansul () al unei unități administativ- teritoriale i față de unitatea j, pe baza relației:

(2.59)

În funcție de scopul analizei, comparațiile în profil teritorial între două unități pot fi făcute fie în sensul dat de relația 2.43 fie în sens invers:

(2.60) Înainte de a trece la compararea a două unități teritoriale fie prin scădere, fie prin raportare, se va analiza dacă are logică și conținut economic rezultatul comparării.

Indicii teritoriali sunt mărimi relative de coordonare, care se obțin prin raportarea termenilor unei serii de spațiu.

Ei măsoară variația unor colectivități coexistente în timp, dar situate în spații diferite din punct de vedere al diferitelor caracteristici ce fac obiectul studiului în profil teritorial.

De exemplu, dacă se studiază o variabilă y pentru două unități teritoriale i și j se obțin doi indici individuali:

(2.61)

Rata de decalaj (devansare), numită frecvent și decalaj (avans) relativ este expresia procentuală a diferenței absolute dintre termenii unei serii teritoriale. Notăm cu () această rată, se calculează astfel:

de pe poziția unității teritoriale j:

= () (2.62)

de pe poziția unității teritoriale i:

= () (2.63)

Mărimi relative calculate ca rapoarte față de medie. Alegerea termenilor de comparație poate fi deseori apreciată ca fiind subiectivă.

De aceea, frecvent se întâlnesc ca bază de comparație pentru termenii unei serii teritoriale însuși nivelul mediu, mediana sau modul seriei. Notând cu () nivelul mediu, relațiile de mai sus devin:

(2.64)

Nivelul mediu al seriei teritoriale () trebuie determinat în funcție de natura termenilor. Pentru o serie formată din mărimi absolute, se stabilește media aritmetică simplă, dar ea tinde să fie lipsită de valoarea analitică în contextul determinării complexe a variației în spațiu.

Nivelul mediu al seriilor teritoriale alcătuite din mărimi relative de structură sau de intensitate se calculează ca medii aritmetice ponderate.

Un aspect distinct al analizei seriilor teritoriale, îl constituie caracterizarea gradului de uniformitate (sau de diformitate) a repartiției în spațiu.

Acest aspect se exprimă prin coeficientul repartiției teritoriale aplicabil numai seriilor cu termeni direct însumabile, deci, numai seriilor alcătuite din mărimi absolute. În prealabil, se determină mărimiile relative de structură pentru fiecare din termenii seriei.

Există mai multe procedee, de determinare a acestui indicator. Astfel, statisticianul italian Corrado Gini a propus utilizarea rădăcinii pătrate din suma pătratelor ponderilor celor (n) unități administrativ teritoriale din totalul colectivității cercetate.

Notând cu gi poderea unității (i), coeficientul Gini (C) se obține potrivit relației:

C= , unde i = (2.65)

Coeficientul Gini ia valori în intervalul [ ,1 ]. Atunci când cele (n) unități au ponderi egale în colectivitate, adică repartiția teritorială este absolut uniformă, rezultă C = , iar dacă variabila cercetată se concentrează într-o singură unitate teritorială, C= 1

Variabilitatea limitei inferioare a coeficientului Gini, în raport cu numărul (n) al unităților administrativ-teritoriale, determină o anumită dificultate în utilizarea lui atunci când se compară colectivități cu organizare teritorială diferită.

Pentru a înlătura acest inconvienent, în practica statistică internațională s-au propus o serie de procedeee de corectare a formulei Gini, astfel ca indicatorul să ia valori în intervalul [0,1], indiferent câte unități ar avea colectivitatea cercetată.

Un astfel de procedeu este dat de relația de interpolare de mai jos:

C’= (2.66) Față de aceste variante de corectare a coeficientului Gini, formula prezintă avantajul unei aplicări lesnicioase și cel al evidenței valorilor extreme admise:

0 < C' < 1

2.3.6. Verificarea ipotezelor statistice

Se știe că statistica are, în general, ca obiectiv fundamental problema adoptării deciziei în cazul unei incertitudini. Incertitudinea este produsă de faptul că eșantionarea repetată oferă rezultate diferite.

În general, în asemenea cazuri se alege o anumită variabilă ale cărei valori obținute pe baza eșantionului fundamentează deciziile. O decizie înseamnă adaptarea sau respingerea unei ipoteze.

Prin ipoteză se înțelege o presupunere enunțată asupra unor fenomene, procese, parametrii, etc. Ipoteza este statistică dacă este verificată și interpretată statistic pe baza datelor de eșantion.

Metodele de verificare ale ipotezelor statistice se numesc teste statistice. Testele care se referă la ipotezele ce privesc numai valorile parametrilor unei repartiții se numesc teste parametrice.

Ipotezele sunt în general presupuneri care se referă la populație și nu la eșantioane. Dacă ipoteza este adevarată, dar pe baza eșantionului se respinge ca falsă, se comite o eroare de genul 1.

Probabilitatea acestei erori se notează cu . Se poate întampla și invers; să se accepte ca ipoteză adevarată o ipoteză falsă. În acest caz se face o eroare de genul 2. Probabilitatea acestei erori se notează cu.

De asemenea pot exista eșantioane dintr-un lot nacceptabil cu , dar care să verifice ipoteza făcută și în acest caz se comite eroarea de genul 2 cu o probabilitate egală cu . Acceptare a ipotezei potrivit căreia lotul din care s-a extras eșantionul are media sau nu, revine la a compara eșantionul x cu o valoare limită determinată cu ajutorul nivelului de semnifIcație și care reprezintă criteriul de acceptare sau de respingere. Valoarea erorii de genul 2 va depinde de valoarea adevarată .

Probabilitatea de respingere a unei ipoteze false, egală cu , este denumită puterea testului. Considerând o populație având o caracteristică X estimată prin paranletrul , verificăm ipoteza potrivit căreia parametrul are valoarea specificată . Notăm această ipoteză astfel:

Pe lângă valoarea mai pot fi și alte valori admisibile ale acestui parametru (,etc.). Pentru a distinge ipoteza de restul ipotezelor admisibile aceasta se numește ipoteză nulă (ipoteză inițială) oricare altă ipoteză fiind denumită ipoteza alternativă.

Dacă se testează o ipoteză cu alternativa cu ajutorul valor unei statistici u denumită și funcție dicriminantă, se definește pentru nivelul de semnificație adoptat un interval de acceptare w, denumit regiune de acceptare, astfel:

Mulțimea complementară este denumită regiune critică. Acceptarea unei ipoteze nu înseamnă că ea este și adevarată.

În general, ipotezele se referă la valorile tipice specificate, , ale diferitelor caracteristici. Ipotezele mai pot fi formulate în 2 moduri, foarte frecvent impuse de problemele tehnice astfel:

testează ipoteza dacă o mărime este inferioară sau egală () contra ipotezei alternative că ea este superioară () și

testează ipoteza că o mărime este superioară sau cel puțin egală (), contra ipotezei alternative că ea este inferioară (). În ambele cazuri riscul este cu specificare unilaterală.

Testul de egalitate a două medii (testul t)

Este unul din testele cu foarte multe aplicații în tehnică. Fie două populații, având caracteristicile și . Mediile și fiind necunoscute se pune problema egalității (=). Pentru aceasta se verifica ipotezele:

Considerăm o altă variabilă aleatoare definită de diferența care, de asemenea, este repartizată normal . Pe baza eșantioanelor extrase din cele două populații , pentru caracteristica X și pentru caracteristica Y, se stabilesc valorile tipice pentru relațiile prezentate anterior:

De asemenea, media teoretică este

Verificarea ipotezelor puse în discuție se face cu ajutorul discriminantului :

(2.67)

Considerând = , relația (2.67) se reduce la forma:

(2.68)

Dacă și sunt cunoscute, atunci statistica are o repartiție N(0,1). Pentru un risc adoptat, ipoteza se poate testa în următoarele trei cazuri posibile:

Dispersiile , cunoscute

Adoptând un risc pentru specificația bilaterală din tabelul repartiției normale se extrage valoarea cuantilei și regiunea de acceptare va fi definită de relația:

Se calculează cu relația (2.68) și dacă se satisface dubla inegalitate , se acceptă și în consecință =.

Pentru specificație unilaterală, ipoteza cu alternativa are intervalul de acceptare a ipotezei inițiale .

În concluzie, dacă se acceptă ipoteza = inițială .

Dispersiile au valori egale, dar necunoscute =

Pe baza datelor de selecție se calculează dispersiile și . După cum vom vedea în paragraful următor este necesar să se testeze în prealabil (cu „testul F”) dacă ipoteza egalității = poate fi acceptată.

În acest caz, statistica nu mai urmează o repartiție normală, ci una Student, și are expresia , unde .

Cu aceste relații se calculează discriminantul:

(2.69)

Pentru un nivel de semnificație , cu specificație bilaterală, se extrage din tabelul repartiției Student valoarea cuantilei , cu un număr de grade de libertate , unde reprezintă volumele eșantioanelor corespunzătoare caracteristicilor X și Y.

Regiunea de acceptare conform relației:

este : (2.70)

Dacă aparține intervalului se acceptă ipoteza , adică . În aceleași condiții în cazul specificației unilaterale se poate testa cu se obține regiunea de acceptare . Ipoteza testată va fi acceptată când , iar în caz contrar se respinge și se acceptă .

3) Dispersiile necunoscute și nu obligatoriu egale. Dacă nu se poate, conform testului F , utilizarea unui test t pentru egalitatea mediilor nu are o justificare matematică riguroasă.

Se consideră, eventual, o statistică t’ care poate aproximativ să asculte de o lege Student pentru și care are forma:

(2.71)

Numărul gradelor de libertate se poate determina cu expresia:

(2.72)

unde: (2.73)

Pentru se consideră valoarea întreagă cea mai apropiată.

La un nivel de semnificație (bilateral) se obțin din tabele valorile cuantilei și intervalul de acceptare pentru ipoteza nulă cu alternativa este .

Dacă valoarea calculată a statisticii conform (2.71) îndeplinește inegalitatea , se acceptă .

Pentru cu specificație unilaterală se acceptă ipoteza și în consecință se respinge dacă .

Pentru specificația unilaterală se acceptă ipoteza și se respinge , dacă .

Testul de egalitate a două dispersii (testul F)

Considerăm două populații cu caracteristicile și cu mediile și dispersiile necunoscute. Presupunem ca X și Y sunt independente în probabilitatea și eșantioanele din populațiile respective și sunt cu volume diferite. Se pot determina următoarele variabile aleatoare cu repartiție :

(2.74)

,unde și reprezintă numărul gradelor de libertate.

Testarea egalității dispersiilor înseamnă verificarea:

Egalând dispersiile se verifică prin intermediul raportului dispersiilor care definește o statistică cu repartiție tabelară.

Conform ipotezei , statistica Fischer calculată are valoarea considerându-se raportul supraunitar.

Pentru un nivel de semnificație adoptat din tabelele de repartiție se obține cuantila și

(2.75)

Dacă se adoptă și se respinge .

Testul Z privind media unei populații normale cu dispersia cunoscută

Vrem să testăm ipoteza:

H0: m = m0, m0 specificat (m este media populației)

H1: m ≠ m0

Considerăm statistica Z= , este o variabilă cu media 0 și dispersia 1, pentru n mare. Aici σ este precizat de problemă.

Fie ε (0; 0,1] pragul de semnificație ales (ε = 0, 05; 0, 01, etc.)

Calculăm pe Z ε/2 ca fiind cuantila de ordin ε/2. Calculăm Zcalc= pentru selecția din problemă.

– Dacă | Zcalc| ≤ Z ε/2, acceptăm ipoteza H0 cu pragul de semnificație ε.

– Dacă | Zcalc| ≥Z ε/2, respingem ipoteza H0 ,( acceptăm H1 ) cu pragul de semnificație ε.

Ca o concluzie asupra metodologiilor de testare se poate spune că un test de ipoteză oferă un răspuns probabilistic asupra unei probleme condiționate în fond de nivelul de semnificație adoptat.

Testele de ipoteză conduc la interpretări statistice și nu la interpretări ale cauzelor, oferind cercetărilor fizice eventual probleme de lămurit.

*

* *

Metodele statisticii își propun să realizeze legătura dintre realitatea economică, ce se manifestă în orice mediu de afaceri, și sistemul de management al firmei (organizației), furnizându-i acestuia informațiile necesare luării deciziilor operative și strategice.

Fiecare manager ce întocmește un plan de afaceri trebuie să opteze încă de la început pentru un anumit tip de strategie sau pentru strategii combinate.

De aceea, în capitolul următor am abordat la nivel teoretic fundamentarea strategiilor economice.

CAPITOLUL 3

FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR ECONOMICE

3.1. Conceptul de strategie economică

În conceperea și fundamentarea planului de afaceri al firmei este necesară stabilirea strategiilor de dezvoltare.

Un plan de afaceri bine întocmit se bazează pe alegerea strategiilor celor mai pline de succes pentru firmă.Fiecare manager ce întocmește un plan de afaceri trebuie să opteze încă de la început pentru un anumit tip de strategie sau pentru strategii combinate.

În literatura de specialitate sunt întâlnite numeroase definiri privind strategia firmei.

Strategia este definită ca “O acțiune -un procedeu- ce trebuie urmat în atingerea unui obiectiv sigur, în timp ce tacticile sunt comportamente implementate în practică pe baza strategiei”.

Strategia, din punctul de vedere al persoanei ce întocmește planul de afaceri al firmei, poate fi definită ca “ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate”.

Modalitațile de realizare a obiectivelor firmei se referă la abordările majore cu implicații asupra unei părți apreciabile a activitaților firmei, cum sunt: reproiectarea structurii organizatorice, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea, combinarea producției.

Majoritatea organizațiilor încearcă să elaboreze și să implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Prezentarea strategiei organizației, alături de misiunea și obiectivele sale reprezintă un plan startegic al organizației. Pentru elaborarea și aplicarea acestei strategii un rol important îl deține un anumit aspect al funcției de previziune numit management strategic.

Managementul strategic este un proces prin care managerii formulează și implementează strategii pentru optimizarea din punct de vedere strategic a atingerii unui obiectiv,în anumite condiții interne și externe date.

Această definție reflectă faptul că managementul strategic este orientat spre atingerea unor obiective pe termen lung și ia în considerare factorii de mediu precum și trăsăturile caracteristice ale firmei implicând elaborarea anumitor strategii.

În conceperea și fundamentarea activităților firmelor un rol esențial îl au strategiile elaborate de către organismele manageriale.

Schimbării concepțiilor privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei.

Primii care au punctat importanța deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg și Michael Porter.

Cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:

strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;

strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui contracurent sau oponent;

strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;

strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piață;

În altă accepțiune, strategia se poate defini ca fiind ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei entități economice își propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări științifice și prognoze, acțiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp și modul de alocare a resurselor în vederea menținerii competitivității și a dezvoltării viitoare. Stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază a strategiei economice.

Obiectivul reprezintă acea componentă a strategiei economice care stabilește ce își propune să realizeze o unitate economică, la un anumit nivel de atingere și în cazul unui anumit orizont de timp.

Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduită.

Politica economică este acea componentă a strategiei prin care se precizează acțiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici și limitele în cadrul cărora trebuie realizate obiectivele.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:

întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective.

Strategia vizează perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.

Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai adesea – sau părți importante ale acesteia.

Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară activitatea.

3.2. Tipologia strategiilor

Scopul strategiei este acela de a stabili cum vor fi obținute rezultatele stabilite prin obiective, ținându-se seama de condițiile interne și factorii externi.

Strategia are un puternic caracter antreprenorial, în sensul că, managerii au tot timpul de ales între direcții alternative de derulare a activităților, trebuie să mențină o atmosferă activă, competitivă și de repliere dacă intervin modificări în relațiile cu mediul extern.

Strategiile firmelor se pot clasifica după mai multe criterii:

A. După forma de proprietate asupra capitalului social, deosebim:

a) Strategii independente, sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului, care dețin autonomie deplină și, în consecință, manifestă independență totală în formularea strategiei.

b) Strategii avizate, sunt specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină.

B. După sfera de cuprindere, deosebim:

a) Strategii globale, vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea și adoptarea orientărilor strategice.

Strategiile globale presupun stabilirea unor direcții comune de urmat în toate domeniile (comercial, de producție, de personal, etc.) și pentru ansamblul produselor din portofoliu.

Aceste strategii presupun rezolvarea a numeroase probleme de coordonare între diferitele activități, de alocare a resurselor disponibile pentru diferitele domenii și activități ale organizației.

b) Strategii parțiale, vizează unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale activității acesteia, o piață sau o grupa de produse.

Acestea cuprind obiectivele derivate și opțiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activității firmei, precum și anumite părți din potențialul acesteia.

Strategiile parțiale cuprind direcțiile în care trebuie să acționeze firma în diferitele domenii, care sunt modalitățile de a obține avantajul competitiv în aceste domenii, precum și responsabilitățile ce revin respectivelor domenii sau funcțiuni în aplicarea strategiei globale a firmei.

C. În funcție de dinamica obiectivelor stabilite, deosebim:

a) Strategii de redresare, urmăresc obținerea unor performanțe cantitative și calitative similare celor realizate în perioada anterioară.

Strategiile de redresare se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se stabilesc obiective strategice la nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară, dar superioare obiectivelor stabilite în perioada imediat precedentă.

Aceste strategii sunt acelea care au în vedere dorința sau nevoia de reducere a activității economice a firmei, în general prin intermediul reducerii costurilor (reducerea sau eliminarea cheltuielilor neesențiale și instituirea unui control ferm al costurilor) și/sau prin intermediul reducerii activelor (vânzarea de terenuri, echipamente sau a unor subunități).

Strategiile de redresare sunt: restrângerea, reorientarea, renunțarea, falimentul și lichidarea.

b) Strategii de consolidare, urmăresc menținerea și întărirea capacității în perioada trecută.

Strategiile de consolidare cuprind obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă, dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din perioadele anterioare.

Organizația în general și firma în special adoptă strategii de consolidare după anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere cantitativ, de extindere pe noi piețe de desfacere.

Prin intermediul strategiilor de consolidare, organizațiile urmăresc să-și îmbunătațească latura calitativă a activităților desfășurate și prin aceasta să-și consolideze pozițiile ocupate pe piață.

c) Strategii de dezvoltare, vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin intărirea capacității competitive a firmei.

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.

Acestea sunt strategii globale care vizează extinderea activităților desfășurate de firmă, prin prisma mai multor criterii. În cazul unităților economice, dezvoltarea semnifică de regulă sporirea vânzărilor și a veniturilor, deși sunt posibile și alte criterii de apreciere (ca de exemplu numarul de piețe pe care acționează).

Există trei strategii principale de dezvoltare: concentrarea, integrarea pe verticală și diversificarea.

D. După natura orientărilor privind sfera produselor, ponderea piețelor ocupate, și numarul stadiilor procesului tehnologic executate în cadrul firmelor:

a) Strategii de specializare, se caracterizează prin faptul că obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse fabricate și îmbunătățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale acestora. Atunci când o firmă adoptă o astfel de strategie ea urmarește obținerea avantajului competitiv prin îmbunatățirea performanțelor produselor, a calității acestora.

În aceste condiții se poate urmări și o integrare pe orizontală, prin preluarea unor activități din amonte sau din aval, care să facă obiectul de bază al firmei.

b) Strategii de diversificare, presupun stabilirea unor obiective prin care se urmărește lărgirea gamei de produse fabricate sau de componente ale produselor care se vor fabrica în cadrul firmei.

Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca firma să dispună de un potențial material, financiar, dar mai ales uman considerabil, care să constituie premisa pentru lărgirea gamei de activități ce se vor desfășura în cadrul acesteia.

Totodată, astfel de strategii presupun și un potențial creativ deosebit sau cel puțin accesul la cele mai noi realizări în domeniul producerii de noi idei în domeniul în care funcționează firma.

c) Strategii ofensive, se caracterizează prin stabilire unor obiective de pătrundere pe noi piețe sau creșterea ponderii pe care o deține firma pe piețele pe care este prezentă.

Pentru adoptarea unor astfel de strategii este necesar ca firma să-și diversifice producția, să-și îmbunătățească nivelul calitativ al produselor, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnologii performante.

De asemenea acest tip de strategie presupune ca firma să dispună de o informare foarte bună asupra piețelor potențiale, de un ansamblu de măsuri de publicitate, susținute de un potențial considerabil material, financiar și uman.

d) Strategii defensive, se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se renunță la unele piețe sau diminuarea ponderii pe care o deține firma pe anumite piețe.

În general, strategiile defensive se adoptă în situațiile în care firma trece printr-o perioadă dificilă sau urmărește o consolidare a pozițiilor deținute pe anumite piețe.

E. După modul de obținere al avantajului competitiv

Avantajul competitiv se poate obține de către firmă prin mai multe modalități, ceea ce va determina și diferențierea strategiilor acestora.

Potrivit acestui criteriu strategiile firmelor pot fi: orientate spre reducerea costurilor, orientate spre diferentierea produsului, axate pe găsirea unei nișe a pieței și orientate pe calitatea produsului.

a) Strategii orientate spre reducerea costurilor, se caracterizează prin stabilirea unor obiective de reducere a costurilor de producție, care să le permită o reducere a prețului produselor fată de competitori.

Astfel de strategii se adoptă de către firmele care funcționează în ramuri în care beneficiarii sunt foarte sensibili la prețul produselor. Realizarea unor astfel de obiective presupune depistarea unor opțiuni strategice care să permită un control al costurilor, o reducere a acestora, eventual prin aplicarea unor tehnologii performante.

b) Strategii orientate spre diferențierea produsului, presupun stabilirea unor obiective prin care se va urmări diferențierea produsului de produsele concurenței, în general prin creșterea funcțiilor îndeplinite de către acesta.

Adoptarea unor astfel de strategii are loc mai ales în domeniile în care exigențele consumatorilor nu pot fi satisfăcute de către un produs standard sau de produse care se diferențiază puțin.

În aceste condiții, firmele care își vor propune și vor reuși să fabrice produse care îndeplinesc mai multe funcții, deci diferențiate din punct de vedere funcțional și constructiv, vor fi avantajate. Aceste avantaje se concretizează în cantitatea mai mare care poate fi vândută și/sau prin prețul mai mare care poate fi obținut pe produs.

c) Strategii bazate pe găsirea unei nișe a pieței, constau în stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat în cadrul pieței.

Prin adoptarea unor astfel de strategii avantajul competitiv se obține din ponderea mare a cererii acestui segment de consumatori (nișa), satisfăcută de către firmă.

a) Strategii de dominare prin costuri, vizează pătrunderea pe noi piețe sau creșterea cotei firmei pe piețele existente prin exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost.

b) Strategii de diferențiere, constă în adaugarea la nivelul întregii oferte a firmei, de bunuri și servicii, a elementelor de diferențiere care să justifice prețul ridicat practicat pe piețele existente în comparație cu competitorii săi.

c) Strategii de focalizare, se caracterizează prin sfera restrânsă a produselor fabricate, dar cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare și printr-un segment de piață bine identificat la care firma decide să se limiteze.

Totodată, acest tip de strategie se poate baza și pe o integrare în aval și amonte. Integrarea în aval presupune fabricarea unor semifabricate necesare manufacturării produsului, iar integrarea în amonte presupune fabricarea unor semifabricate sau produse în care produsul care formează obiectul specializării este folosit ca semifabricat sau ca materie primă;

d) Strategii de confruntare, se caracterizează prin avantaje competitive care nu pot avea un caracter permanent, pe care firma va căuta să le înnoiască foarte des, acționând asupra prețului, calității sau funcționalității produsului.

F. Dupa receptivitatea la schimbare(nou):

a) Strategia de consolidare, se consideră a fi aplicată de către o firmă atunci când aceasta a implementat într-o perioadă anterioară în mod masiv noul și urmărește în continuare consolidarea întregii ei activități pe aceste coordonate, adaptarea tuturor organismelor și organelor ei la nou, ridicarea întregii activități la cerințele impuse de noutate.

b) Strategii imitative, presupun ca o firmă să aplice noutatea apelând la licențe și know-how, deci prin preluarea noutăților de la alte firme.

Aplicarea unor astfel de strategii este făcută de către firmele care nu dispun de resursele materiale, umane și financiare necesare realizării unor cercetări proprii.

c) Strategii inovaționale, acest tip de strategie este utilizat de cele mai multe firme deoarece are nu numai avantajul de a pune în valoare potențialul cretiv inovativ al unității, dar în același timp dă posibilitatea unității, prin inovarea frecventă de noi produse și tehnologii, de a deține o poziție de frunte în domeniul în care iși desfășoară activitatea.

3.3. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:

Domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul.

Desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la realizarea obiectivelor și scopurilor.

Avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/sau deciziile privind domeniul abordat.

Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

Într-o altă accepție, componentele majore ale strategiei organizaționale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită.

Potrivit lui Pierce și Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piața, domeniile tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților strategiei din firmă.

B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice și sociale.

Obiectivele economice sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la: câștigul pe acțiune, valoarea acțiunii, coeficientul de eficiență a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piață, productivitatea muncii, calitatea produselor și serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendința de creștere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari și mijlocii.

Aceste obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autoritățile, salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților, satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri accesibile și la termenele convenite.

II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcție de modul de exprimare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.

C. Opțiunile strategice

Opțiunile strategice definesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile firmei, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalitățile strategice, menționăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, formarea de societăți mixte cu un partener străin, specializarea în producție, profilarea și reprofilarea firmei, combinarea producției, modernizarea organizării, informatizarea activităților etc.

În literatura de specialitate, pentru modalitățile strategice se mai utilizează și termenul de “vector de creștere” al firmei, întrucât indică direcția în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situația să combine mai multe opțiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raționale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante și a celor pentru investiții.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfășurării activităților curente. Este foarte importantă dimensionarea lor rațională din punct de vedere economic. Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, și cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează absența lichidităților și un grad prea ridicat de îndatorare la bănci.

Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilități, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinația.

Fondurile de investiții, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar operaționalizării opțiunilor strategice.

Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea mărimii acestora, în funcție de necesitățile impuse de fiecare opțiune strategică și de posibilitățile de alocare și – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

În condițiile creșterii intensității activităților economice, determinate de progresele tehnice substanțiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se amplifică substanțial.

E. Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului de desfășurare a activităților, în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte.

Obținerea avantajului competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire și operaționalizare a operațiunilor strategice determinate riguros, în funcție de evoluțiile contextuale și, în special, de acțiunile și rezultatele anticipate ale concurenților.

De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate.

În acest context, o atenție majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opțiunile strategice și ansamblul firmei, ținând cont de particularitățile și evoluțiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

O altă precizare are în vedere obținerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singură – inovare – firește, în sensul cel mai larg al noțiunii, inovarea se poate referi deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului, informațiilor etc.

De fapt, prin operațiunea strategică se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă, în ultimă instanță viabilitatea și competitivitatea firmei pe termen lung.

3.4. Factorii care influențează strategia unei firme

Referitor la determinanții propriu-ziși ai strategiilor, în literatura de vedere, în principal, 3 determinanți: eterogenitatea demografică națională, venitul național pe locuitor și nivelul de pregătire al forței de muncă.

Michael Porter consideră ca determinanți majori ai strategiilor generice, următorii: furnizorii, potențialii noi veniți, cumpărătorii, concurenții din cadrul industriei și producătorii de produse substituibile.

În altă concepție determinanții strategiei de firmă se divizează în două categorii: endogeni și contextuali.

A. Determinanții endogeni

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt incluși:

Proprietarul firmei. Mărimea și felul influenței proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l deține, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta, importanța pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările familiare pe care le are de rezolvat.

Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuție asupra strategiei o are managerul sau directorul general.

Calitățile, cunoștințele, aptitudinile, și deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct, asupra configurației strategiei.

Între acestea, menționăm concepția sa asupra evoluției firmei, spiritul intreprenorial, amploarea și profunzimea cunoștințelor de management, economice și tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalitățile prin care este motivat.

Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizației condiționează strategia în primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă și pe care le poate atrage și în al doilea rând prin amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.

Complexitatea organizației. La baza complexității organizației se află, în primul rând complexitatea producției. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influențe.

Pe de o parte varietatea activităților încorporate și multitudinea interdependențelor constituie surse potențiale de funcționalitate și dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică și o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei și de modificat în faza operaționalizării sale.

Înzestrarea tehnică și tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporează integral sau parțial echipamentele și tehnologiile existente.

Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării și folosirii resurselor și al stabilirii și operaționalizării opțiunilor strategice.

Potențialul uman al firmei. Personalul organizației se caracterizează prin număr, volum și calitate a cunoștințelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc, influențează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuși felul opțiunilor strategice este condiționat decisiv de numărul și calitatea personalului organizației.

Potențialul informațional al organizației. Resursa informațională îmbogățită și actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării și aplicării de strategii performante.

Practic, fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată și implementată, în funcție de informațiile de care dispune firma.

Ca urmare, potențialul informațional al firmei se manifestă, după caz, ca un potențator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opțiunilor adoptate, resurselor alocate și termenelor prestabilite.

Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de opțiuni strategice, care să genereze o continuare și amplificare a performanțelor firmei.

Cultura organizațională. Realismul acestora, durata și eficacitatea aplicării lor depind, adesea substanțial, de cultura organizației.

B. Determinanții contextuali

Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influență directă asupra factorilor decizionali din organizație asupra lor fiind mai redusă.

Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită faptului că include piața. Supraviețuirea și dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de existența pieței.

Determinantul managerial. Tendința pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării managementului.

Determinantul tehnic și tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce țin de profilul firmei, își pun amprenta asupra părții tehnico – materiale și financiare a resurselor strategiei și opțiunilor strategice.

De altfel, o parte importantă a opțiunilor strategice are un conținut predominant tehnic.

Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană a resurselor, opțiunilor strategice și termenelor.

Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei își manifestă influența, în principal, pe două planuri.

Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma nu poate să funcționeze și să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică.

O a doua influență majoră se referă la restricțiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.

Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanților precedenți, prin prisma opticii forțelor ce dețin puterea politică în stat.

Proprietarii și managerii unei firme nu pot să facă abstracție în prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-și manifestă raza de acțiune în spațiul și în domeniul de activitate aferent respectivei organizații.

Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă. Cunoașterea lor aprofundată și într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează și prin modul de implementare, să valorifice facilitățile oferite de reglementări și să evite penalitățile asociate nerespectării lor.

3.5. Elaborarea și aplicarea unei strategii

Elaborarea unei strategii este un proces în care se cer rezolvate multe probleme, iar competența, autoritatea și responsabilitatea celor carora le revine o asemenea atribuție se manifestă puternic, în strânsă corelație, ținând seama de consecințele pe care le are pentru viitorul umanității.

Elaborarea strategiei unei firme comporta urmatoarele etape:

1.Evaluarea situației actuale pe baza analizei diagnostic – orientarea activității unității pentru o anumită perioadă, prin strategie, presupune ca, în prealabil, să fie cunoscută situația actuală a acesteia, rezultatele pe care le obține, potențialul sau financiar și locul pe care ea îl ocupă în rândul unităților similare.

Acest lucru se obține pe baza unei analize diagnostic, formulându-se, cu acest prilej, diagnosticul strategic.

Este necesara abordarea, în partea de început a analizei, a unor fenomene cu caracter general, tocmai pentru a avea o imagine cât mai completă asupra unității.

În acest sens, în cazul unei societăți comerciale, dar nu numai al acesteia, pot fi luate în discuție aspecte, cum sunt: istoricul societății, domeniul de activitate, patrimoniu, capitalul social, organizarea structurală de producție și managerială, structura de producție etc.

2. Stabilirea locului firmei pe piață– elementele de mai sus și analiza, ca atare, contribuie la relevarea a ceea ce reprezintă societatea în contextul sistemului din care face parte, în cazul de față.

În acest sens exploatația trebuie să identifice locul pe care-l ocupă în cadrul pieței și principalii factori care explicitează poziția ei pe piață.

3. ,,Punctele forte” și ,,punctele slabe” ale firmei – diagnosticul care se formulează, în urma analizei, este menit să surprindă, dupa cum se spune, “punctele forte” și “punctele slabe” ale societății. El evidențiază, totodată, pericolele (amenințările) și oportunitățile.

Diagnosticul se elaborează în baza unor studii exploratorii și ale potențialului intern, folosind metode statistice, matematice, analiza pe baza de bilanț, etc. care surprind evoluția diferitelor procese și fenomene vizând activitatea exploatației.

Informațiile de “intrare” se referă la aspecte cum sunt: dimensiunea unității (suprafața sau numărul de animale), resursele umane, înzestrarea tehnică și tehnologiile utilizate, managementul de afaceri, profit, etc.

Pentru a surprinde situația financiară a unității se calculează o serie de rate de aceasta natură, ca de exemplu solvabilitatea patrimonială, lichiditatea globală, lichiditatea imediată și altele.

4.Formularea misiunii firmei – pe baza concluziilor desprinse se trece la stabilirea a ceea ce trebuie făcut: ce produse urmează a se obține, în ce cantități, costurile necesare, profitabilitatea, acestea fiind componente ale unei strategii de dezvoltare.

Este necesar să se elaboreze mai multe variante, cu niveluri diferite ale obiectivelor, urmând să se aleagă cea mai convenabilă.

5.Fundamentarea variantelor strategice – obiectivele vor fi corelate cu posibilitățile efective ale unități, cu factorii interni și externi, dintre ultimii, piața având un rol decisiv.

Este vorba de a cunoaște, pentru a fundamenta variantele strategice, marimea și structura cererii, tendințele sale, concurenții efectivi și potențiali, oferta din partea acestora, piața de asigurare a factorilor de producție și consumatorii, ca purtători ai cererii.

6.Identificare și proveniența resurselor – în ceea ce privește resursele necesare aplicării strategiei, alături de volumul acestora, intereseaza și identificarea surselor de proveniență a lor, care pot fi: interne sau externe (împrumuturi, arendare, cumpărări, închirieri etc.).

7.Implementarea strategiei – realizarea strategiei implică fixarea și respectarea termenelor necesare atingerii obiectivelor în raport cu care se urmăresc asigurarea și repartizarea resurselor precum și concentrarea eforturilor umane și materiale.

Odată aleasă și fundamentată varianta strategică se trece la urmatoarea etapă și anume transpunerea ei în practică.

3.6. Modele de elaborare a unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces dinamic și complex, care necesită numeroase analize cu caracter cantitativ și calitativ, o foarte bună cunoaștere a factorilor cu caracter intern și extern care pot influența activitatea întreprinderii.

În literatura de specialitate se prezintă mai multe modele de elaborare a unei strategii economice.

În continuare voi prezenta un model de elaborare a unei strategii economice. Potrivit acestui model, elaborarea unei strategii economice se face în patru etape, la care se adaugă și activitatea finală de evaluare de control a strategiei.

Analiza situației curente

Examinarea perspectivelor pentru viitor

Elaborarea unei set de alternative strategice pentru viitor și alegerea strategiei de urmat

Punerea strategiei economice adoptate în funcțiune

1.Analiza situației curente, necesită identificarea misiunii întreprinderii și identificarea strategiei prezente și trecute, respectiv o diagnoză a performanței prezente și trecute.

Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate, dacă ea corespunde noilor condiții sau se impun anumite corecturi.

Prin identificarea strategiei trecute și prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicate corect și dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.

2.Examinarea perspectivelor pentru viitor, trebuie să permită stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se face o analiză a situației interne și o analiză a factorilor din mediul înconjurător care să ofere informațiile necesare și să se asigure, pe această bază, desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor care urmează a fi fabricate și desfăcute pe piețe, a costurilor și prețurilor, a produselor noi ce urmează a fi lansate pe piață ș.a.

3.Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor și alegerea strategiei de urmat, presupune elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate și adoptarea strategiei economice de aplicat.

Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea în prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizație superioară și a unor alternative strategice la nivel de întreprindere.

4.,,Punerea strategiei economice adoptate în funcțiune”, necesită stabilirea strategiilor funcționale ce urmează a fi adoptate și precizarea măsurilor prin intermediul cărora să se acționeze asupra factorilor de natură organizatorică pentru a se crea condițiile cele mai bune pentru punerea în funcțiune a strategiei adoptate.

Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective care să stabilească:

Analiza compatibilității trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu misiunea și scopurile definite de către întreprindere.

Consonanța presupune existența unui acord între cuprinsul strategiei și tendințele majore care se manifestă în mediul înconjurător și care pot afecta condițiile economice ale ramurilor în care firma își desfășoară activitatea.

Analiza avantajului aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei adoptate oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul material, al existenței unui personal cu o calificare superioară și ocupării unei poziții pe piețele prevăzute.

Fezabilitatea strategiei economice presupune că firma poate să aplice cu succes strategia adoptată.

3.7. Importanța strategiilor economice pentru activitatea firmei

Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie să-și desfășoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic și economic.

Importanța și necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice sunt determinate de acțiunea tot mai puternică a unor factori, dintre care pot fi amintiți, ca fiind mai importanți, următorii:

accentuarea competiției între întreprinderi pe piețele interne și externe, intrând în competiție și întreprinderi aparținând țărilor în curs de dezvoltare;

apariția și extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea proceselor ș.a. care au condus la creșterea calității produselor, reducerea costurilor și la scurtarea termenelor de punere pe piață a unor noi produse;

creșterea considerabilă a calității produselor oferite pe piața de întreprinderi, ceea ce a condus la ridicarea exigențelor consumatorilor sub raportul calității;

aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a permis obținerea unor rezultate notabile de către acestea în domeniul creșterii productivității muncii și al reducerii costurilor;

extinderea folosirii calculatoarelor electronice în managementul producției, ceea ce a condus la optimizarea deciziilor și la creșterea performanțelor pe plan economic și tehnic.

O strategie economică are rolul de a defini, prin obiective cât mai precise, directive de desfășurare a activității întreprinderii astfel încât aceasta să-și mențină competitivitatea și, dacă este posibil, să realizeze o creștere a acesteia.

O bună strategie economică a întreprinderii trebuie să satisfacă următoarele exigențe:

să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte întreprinderi, într-un proces economic concurențial, în condițiile unui mediu în permanentă evoluție;

să facă față cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigențelor sporite ale consumatorilor sub raportul calității și al prețurilor.

Rolul factorului uman în întreaga activitate a unității fac ca strategia de dezvoltare a firmei să poată fi privită și ca o strategie de dezvoltare umană, care prefigurează în special laturile calitative ale procesului (ridicarea pregătirii profesionale a personalului muncitor, dar și economică, de conducere, politică etc, implementarea unor forme eficiente de motivare s.a.).

Orice strategie de dezvoltare a firmei, pentru a fi eficientă, trebuie elaborată temeinic, științific.

De aceea, la momentul elaborării ei, este necesar să se ia în considerare totalitatea factorilor care pot avea influență asupra acesteia, să se analizeze fiecare dintre acești factori și să se desprindă modul în care iși pun amprenta asupra strategiei firmei, presiunea pe care o exercită și sensul acțiunii.

Întocmit în scopul înființării unei noi afaceri privind instruirea clienților în utilizarea calculatorului

CAPITOLUL 4

BUSINESS PLAN – ÎNFIINȚAREA INFO-SER S.A.

4.1. Cercetarea pieței serviciilor de instruire în domeniul informatic

4.1.1. Considerații generale

Orice firmă își desfășoară activitatea într-un mediu complex și dinamic. Pentru a se putea adapta cât mai bine la mediul său extern, aceasta trebuie să-l cunoască și să-l cuantifice foarte exact.

În loc să aștepte ca schimbările din mediul extern să aibă un impact major asupra firmei (organizației), înainte de a decide să acționeze, managerii proactivi efectuează modificări pe termen scurt în tacticile de marketing și elaborează strategii pe termen lung, care să se integreze în noile evoluții ale micro și macromediului.

Înainte de a deschide o firmă trebuie efectuat un studiu de piață, care, mărește șansele ca viitoarea firmă să nu fie sortită falimentului.

Scopul principal al acestei cercetări de piață este elaborarea unui plan de afaceri necesar înființării unei firme în domeniul informatic și anume o firmă care oferă servicii de instruire pe calculator.

Pentru aceasta trebuie să avem în vedere:

Locația viitoarei firme;

Ce doresc clienții;

Modalități de publicitate;

Concurența.

În prezent, în Craiova sunt înregistrate mai multe firme care oferă servicii de instruire pe calculator, răspândite pe toată suprafața orașului. Acestea se ocupă numai de o parte din programele informatice pentru care firma noastră oferă instruire. În studiul nostru vom lua în considerare numai aceste firme.

Pentru a ști ce fel de produse preferă clienții și pe care ar putea să și le permită, voi aplica un chestionar populației din Craiova.

4.1.2. Locația

Pentru a determina cea mai favorabilă locație pentru viitoarea firmă, voi încerca să văd poziționarea firmelor concurente și studiul profitul acestora în funcție de așezarea geografică. Pentru aceasta am împărțit harta Municipiului Craiova în 5 zone.

Am observat că majoritatea firmelor sunt localizate în zona centrală, pe care am denumit-o zona 1 și au rezistat de-a lungul timpului. Prin urmare am presupus că această zonă, fiind centrală, cu acces la orice tip de clienți, este cea mai favorabilă așezării viitoarei firme.

În continuare prezint Harta Municipiului Craiova, împărțită în cele 5 zone, cu așezarea firmelor concurente și locația probabilă a viitoarei firme:

Fig. 4.1. Harta Craiovei împărțită pe zone

*firmele concurente sunt reprezentate cu câte o bulină neagră

*firma noastră este reprezentată cu o bulină verde încercuita cu negru

4.1.3. Ce doresc clienții?

Cheltuielile de consum ale clienților sunt influențate atât de factori subiectivi cât și de factori obiectivi. Pentru a știi ce fel de servicii preferă clienții și pe care ar putea să și le permită, voi aplica un chestionar (vezi ANEXA 1) populației din Craiova care va conține întrebări legate de:

vârstă;

salariu brut;

ocupație;

studii (generale, liceale, superioare);

de ce pachete de programe ar fi interesat din oferta serviciilor noastre (WINDOWS și OFFICE (Word, Excel, Power Point, Outlook, Acces), Wizcount și Ciel, Java, C++ Professional).

Pentru a putea afla ceea ce își doresc clienții am grupat tabelul cu datele persoanelor fizice astfel:

după profesie și urmarea sau nu a unui curs anterior ;

după venit și suma pe care ar fi dispuși să o plătească pentru serviciul dorit (vezi ANEXA 7).

Pentru a putea identifica date cât mai relevante, datele primite de la persoanele juridice au trebuit să fie grupate astfel:

după domeniul de activitate și bugetul alocat pentru investițiile în instruirea personalului (vezi ANEXA 8).

după domeniul de activitate și softul care necesită a fi aprofundat (vezi ANEXA 9)

Grupările după două variabile le-am făcut cu scopul de a determina corelația dintre cele două variabile, punând în special accentul pe venit, preferințe și cursurile informatice urmate anterior.

4.1.4. Mărimi de structură

Grupările făcute m-au ajutat în a elabora strategii viitoare pentru tipurile de servicii ce vor fi puse la dispoziția viitorilor clienți de către firma noastră.

Fig. 4.2. Necesitate de instruire-nivel de educație

Se observă o creștere accentuată a necesității de instruire în programele JAVA și C++ Professional, și în programele de contabilitate, Wizcount și Ciel, a persoanelor fizice ce au ca nivel de educație facultatea.

Astfel avem 51% cei ce folosesc programe de contabilitate și 50 % pentru cei ce folosesc softurile JAVA și C++ Professional. În același timp pachetele de instruire Windows și Office se află în topul preferințelor persoanelor ce au ca nivel de educație liceul.

Fig. 4.3. Graficul valorii investiției funcție de venit

Din graficul valorii investiției în funcție de venit se observă că 48% dintre persoanele cu un venit de sub 500 RON investesc în instruirea personală o sumă cuprinsă între 1000 și 2000 RON. De asemenea majoritatea celor care au un venit mai mare de 2000 RON investesc în instruirea pe calculator aceeași sumă cuprinsă între 1000 și 2000 RON.

Fig. 4.4. Graficul populației care a mai urmat

un curs funție de venit

Grupând datele după venitul persoanelor fizice și dacă acestea au mai urmat sau nu un curs, am observat că 46 % din persoanele cu un venit între 1000-2000 ron au urmat un curs deja pe când 34% nu. Dintre cele cu un venit mai mic de 500 RON, 34% au mai urmat un curs și un procent de 47% nu.

Pentru persoanele juridice în urma grupărilor s-au reliefat următoarele mărimi de structură:

Fig. 4.5. Grafic privind domeniul de activitate și

cursul necesar personalului

Dintre firmele cu domeniu de activitate administrativ, 75% au nevoie de personal instruit în utilizarea programelor de contabilitate, 13% pentru programare, 13% pentru Office și nicio firmă nu are nevoie de personal instruit pentru utilizarea programului informatic Windows (probabil pleacă de la premiza că toți angajații lor știu deja să îl utilizeze).

Pentru cele ce sunt instituții de învățământ, 29 % din nevoile de instruire ale personalului sunt îndreptate în domeniul programării, 57% pentru contabilitate, 14% pentru Office și niciuna pentru Windows (probabil din același motiv amintit mai sus); pentru firmele economice, 40% pentru Windows, 30,5% pentru Office, 20% pentru contabilitate, și doar 10 % pentru programare; în domeniul juridic 80% pentru contabilitate și 20% pentru Office.

Fig. 4.6. Structura populației funcție de câți au mai

urmat un curs și de sex

După cum se poate observa, 70% din populația orașului a mai urmat deja cel puțin un curs de instruire pe calculator, în timp ce doar 30% nu a mai urmat niciunul; din cei care au urmat un curs, 53% sunt femei, în timp ce doar 47% sunt bărbați. Putem spune că cei care nu au mai urmat niciun curs, fie nu îi acordă o importanță prea mare, fie nu au fondurile necesare pentru a urma unul. De asemenea, se observă că numărul femeilor care au urmat deja un curs este ușor mai mare decât cel al bărbaților, însă îl putem considera echilibrat având în vedere că numărul femeilor este mai mare decât cel al bărbaților (52% femei, 48% bărbați).

Fig. 4.7. Structura populației funcție de câți

au mai urmat un curs și vârstă

Se poate observa cu ușurinșă că 2% din cei ce au mai urmat un curs au vârstă sub 10 ani, 20% între 10 și 20, 17% între 20 și 30, 29% între 30 și 40, 20% între 40 și 50, iar 12% au vârste peste 50 de ani. Se observă că numărul celor sub 10 ani care au urmat un curs este foarte mic, ceea ce este de înteles având în vedere că nu au venituri proprii.

Mai mult, 25% din populația sub 10 ani au mai urmat un curs, în timp ce 76% din cei cu vârstă între 10 și 20, 66% din cei cu vârstă între 20 și 30, 77% din cei cu vârstă între 30 și 40, 755 din cei cu vârstă între 40 și 50 și 70% din cei cu vârstă peste 50 de ani. În graficele următoare am prezentat structura populației în funcție de aceste criterii.

Fig. 4.8. Structura celor care au mai urmat un curs

funcție de profesie

Dintre cei care au mai urmat un curs, 8,5% au terminat dreptul, 5,7% sunt contabili, 5,7% sunt economiști, 10% sunt elevi, 5,7% sunt ingineri, 7,8% liber profesioniști, 9,2% medici, 2,8% ofițeri, 4,2% muncitori, 7,1% patroni, 5% pensionari, 4,2% profesori, 16,4% studenți, 1,4% subingineri și 6,3% tehnicieni.Am mai observat că, în afară de muncitori unde numai 42% au mai urmat un curs, în rest mai mult de jumătate din populație are deja cel puțin un curs de acest fel. Pentru a pune și mai bine în evidență această structură, am realizat graficul ,,structura celor care au mai urmat un curs informatic în funcție de profesie”.

Fig. 4.9 .Structura celor care au mai urmat un curs

funcție de nivel de educație

În ceea ce privește nivelul de educație, din cei care au urmat un curs de instruire pe calculator, 40,7% au terminat o facultate, 21,4% sunt absolvenți de liceu, 10% de școală generală, 4,2% au terminat o școală profesională, 11,4% au studii postliceale și doar 12,3% au studii postuniversitare.

Totuși, se observă că, indiferent de nivelul de educație, peste 50% din eșantionul cu același nivel de pregătire are deja un curs, în condițiile în care 36% din populația orașului a terminat o facultate, 25% a absolvit liceul, 13,5% are o școală generală, 4,5% o școală profesională, 12% are studii postliceale și doar 9% studii postuniversitare.

Se observă din graficul ,,Modalități de publicitate preferate” că majoritatea persoanelor preferă reclamele TV ca modalitate de publicitate. Se pare că acestea au un impact mai mare asupra populației orașului decât celelalte tipuri de publicitate. De asemenea, mulți dintre ei preferă site-urile de internet.

În ceea ce privește concurența, se pare că majoritatea firmelor ce oferă servicii de instruire în domeniul informatic, folosesc cel mai frecvent ca modalitate de publicitate reclamele TV.Aceasta se poate vedea cu ușurință în graficul următor:

Fig. 4.10.Modalități de publicitate preferate de celelalte firme

4.1.5. Modalități de publicitate

Pentru a stabili cea mai bună modalitate de publicitate, voi lua întâi în considerare toate modalitățile de publicitate viabile în cazul de față. De asemenea voi aplica un chestionar populației orașului Craiova pentru a stabili ce fel de campanie de publicitate preferă clienții.

Mai mult, este bine de stabilit, în prealabil, cărui tip de clienți i se adresează firma: persoane fizice sau persoane juridice, copii sau adulți etc. De asemenea, voi face o anchetă în rândul marilor firme ce oferă servicii asemănătoare cu ale noastre, pentru a vedea ce modalitate de publicitate preferă, precum și o anchetă în rândul firmelor ce oferă servicii de instruire pe calculator deja existente pentru a determina ce modalități de publicitate folosesc.

Deci, pentru a îndeplini un alt obiectiv pe care mi l-am propus, și anume, să stabilesc care este cea mai bună modalitate de publicitate pentru viitoarea firmă, voi face o anchetă (vezi ANEXA 10) în rândul firmelor ce oferă servicii asemănătoare cu ale noastre.

De asemenea, voi utiliza un chestionar (vezi ANEXA 3) pentru a afla părerea potențialilor clienți în ceea ce privește modalitățile de publicitate. Chestionarul va furniza date referitoare la vârstă, profesie, nivel de educație, sexul, dacă a mai urmat sau nu un curs, precum și modalitățile de publicitate preferate.

4.1.6.Concluzii în urma cercetarii pe piața serviciilor de instruire în domeniul informatic

În urma cercetării făcute am ajuns la următoarele concluzii:

– Majoritatea persoanelor fizice ce au ca nivel de educație facultatea au nevoie de cursuri de instruire în domeniul contabilității (programele Wizcount și Ciel) precum și de cursuri de programare (C++ Professional și JAVA), publicul țintă, fiind cel al tinerilor absolvenți.

– Întreg eșantionul de persoane fizice ar investi cu preponderență până în 2000 ron în îmbunătățirea cunoștințelor în domeniul informatic și foarte puține peste 3000 ron.

Multe din persoanele cu venituri mici au declarat că nu ar investi mai mult de 1000 ron în pregătirea lor, deși și-ar dori acest lucru.

– Cel mai mult buget alocat pentru investiții în domeniul instruirii pe calculator îl alocă segmentul administrativ și învățământ, însă într-o proporție foarte mare se alocă un buget mediu de până în 50000 ron anual, de către firmele juridice și economice.

– 70% din populația orașului a mai participat la un curs de genul celor oferite de noi, ceea ce înseamnă că cetățenii Craiovei acordă o mare importanță acestei categorii de servicii și sunt interesați în dezvoltarea pe piață a firmelor care le oferă.

– În privința publicității, firma ar trebui să acorde maximul de importanță reclamelor TV care sunt preferate de majoritatea persoanelor, indiferent de nivelul de educație.

– Mai mult, firme care oferă servicii de instruire pe calculator deja existente au un profit mediu anual de aproape 65000 RON pe an, iar numărul mediu de clienți pe luna este de 155.

– În ceea ce privește concurența, deși cele mai multe firme se află în zona1, profitul cel mai mare îl au firmele din zona 4; de asemenea, atât la firmele din zona1, cât și cele din zona 5, trendul profitului este unul crescător. Există mari decalaje în ceea ce privește profitul între zona 3 și celelalte zone.

În concluzie putem spune despre firmă că cea mai bună poziționare a ei ar fi în zona 4 unde este cel mai mare profit, dar și cele mai puține firme, modul de publicitate folosit ar trebui să fie reclamele TV.

4.2. Business Plan

Firma INFO-SER S.A., după cum arată și denumirea, se dorește a fi o societate pe acțiuni, al cărui obiect de activitate îl constituie instruirea clienților în utilizarea calculatorului.

Societatea face parte din sectorul terțiar, cel al serviciilor. Principalele tipuri de servicii sunt:

Instruirea și atestarea cursurilor de WINDOWS și OFFICE (Word, Excel, Power Point, Outlook, Acces)

Instruirea și atestarea cursurilor de Wizcount și Ciel

Instruirea și atestarea cursurilor de Java

Instruirea și atestarea cursurilor de C++ Professional

Piața potențială, practic, nu cunoaște nici un fel de limitare, deoarece, serviciile pe care le oferim se adresează tuturor categoriilor profesionale și de vârste, indiferent de nivelul de cunoștințe deținut de persoanele interesate. Produsele sunt destinate celor trei mari tipuri de clienți: cei care nu posedă nici un fel de cunoștințe și doresc să se inițieze în unul sau mai multe domenii, cei care au anumite cunoștințe și doresc să se informeze în continuare și celor care doresc să devină experți într-un domeniu.

Pregătirea profesională a potențialilor clienți nu presupune neapărat studii superioare și nici cunoștințe în domeniul informatic. De asemenea cursurile de instruire pot avea un program fix sau flexibil, în funcție de posibilitățile de timp a celor care doresc să le urmeze.

Această facilitate se adresează în special persoanelor care au deja un loc de muncă și doresc să se autoperfecționeze sau să se reorienteze profesional

Cercetarea de piață ne îndreptățește să întrevedem o evoluție puternic pozitivă în acest domeniu al instruirii informatice, deoarece piața românească se află într-o dezvoltare exponențială a domeniului serviciilor și în special a celor informatice.

Un segment foarte important de piață îl reprezintă cel al contabililor și celor care doresc să se formeze și reformeze profesional, dar și tinerii absolvenți ei reprezentând de fapt publicul țintă.

De asemenea o cerință foarte des întâlnită în momentul angajării o constituie cunoașterea măcar a utilizării Windows și programelor OFFICE.

Avantajul competitiv îl constituie calitatea serviciilor prestate de firmă și în special certificarea în cazul absolvirii cursurilor, certificare în acord cu Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Aspecte financiare: înființarea firmei presupune o investiție egală cu echivalentul în lei a 35.000$ cu o perioadă de rambursare de 6 ani de zile și o dobândă de 15% anuală (condiții asigurate de Banca Română de Dezvoltare). Capitalul social la înființarea firmei va fi de 1.440.000.000 lei.

Profitabilitatea firmei: se estimează ca firma să atingă o rată a profitului de peste 27% anual, cu o cifră de afaceri de peste 30.000$.

Echipa managerială este formată din trei manageri: un manager administrativ (general), un manager tehnic și un manager de marketing și publicitate.

Oferta de afaceri a INFO-SER S.A.: societatea noastră își propune să găsească în Dumneavoastră un partener viabil de afaceri și care să se implice nemijlocit în activitatea firmei.

De aceea vă propunem să investiți suma necesară înființării firmei (echivalentul a 35.000$), în schimbul rambursării sumei pe o perioadă de șase ani și a unei dobânzi aferente de 15% anual, precum și o participare la profitul firmei de 5%.

4.2.1. Prezentarea firmei

Firma face parte din sectorul terțiar al economiei, cel al serviciilor. Orientarea către acest sector se datorează faptului că majoritatea economiilor dezvoltate din întreaga lume dețin o pondere foarte mare a firmelor din sectorul terțiar.

Pentru început firma va avea sediul central în Craiova urmând ca pe măsura dezvoltării să deschidă filiale în orașele mari din țară.

Conjunctura politică din România, favorabilă integrării în structurile europene, consider a fi un avantaj important în lansarea acestei afaceri, precum și cerințele pieței în domeniul informatic.Consider așadar că, acesta este un bun moment pentru societate de a intra pe piață.

Tipul de serviciu pe care îl oferă firma este cel al instruirii în domeniul informatic, pentru diferite categorii de utilizatori și programatori.

Ideea înființării acestei organizații aparține unui grup de specialiști din diverse domenii: informatic, management și de marketing.

Regimul juridic al firmei este cel de societate pe acțiuni, principalii acționari fiind cei trei manageri: administrativ, tehnic-informatic și cel de marketing. Pentru înregistrarea la Registrul Comertului vor fi necesare următoarele acte:

foaie de vărsământ eliberată de bancă dupa vărsarea capitatului social de către asociați ( 5 copii );

buletinul de identitate pentru asociați;

dovada pentru sediul social ( titlu de proprietate );

actul constitutiv al societății , autentificat de Notar Public;

certificatele de căsătorie sau de naștere pentru asociați

taxa judiciară de timbru 300 000 + 2 000, timbru judiciar care se achită la Trezorerie

În momentul prezentării la Registrul Comertului documentele se vor prezenta în original și copie, originalele vor fi restituite comerciantului.

Serviciile firmei. INFO-SER S.A. este o firmă nouă. Pentru a putea avea succes pe piață și pentru a face față concurenței trebuie să se dovedească a fi extrem de competitivă.

În Romania piața tinde să se maturizeze și după cum bine se știe în orice economie dezvoltată o firmă care nu-și respectă clienții și nu oferă calitate nu poate rezista mult timp pe piață.

Principalele atuuri vor fi raportul CALITATE/PREȚ și RESPECTUL FAȚĂ DE CLIENT.

În țara noastră există firme cu un profil de activitate asemănător care oferă calitate la un preț ridicat și firme cu prețuri mici, dar cu o calitate scăzută.

Cum ar putea o firmă mica să ofere un raport calitate/preț imbatabil? Foarte simplu și asta tocmai pentru că este mică și nu are o structură organizatorică complexă.

Societatea își propune ca prin activitatea sa, să instruiască și să acrediteze potențialii clienți într-o gamă cât mai largă de produse informatice. Nomenclatura de servicii va fi prezentată în continuare, detaliat pentru o mai bună cunoaștere a activității firmei.

Instruirea în domeniul OFFICE și respectiv WINDOWS se structurează pe mai multe nivele de cunoștințe: pentru începători care nu au mai avut acces la un calculator, pentru cei care posedă anumite cunoștințe în domeniu și vor să le aprofundeze și pentru cei care vor să devină experți în domeniu.

Firma noastră oferă posibilitatea clientului de a opta pentru un singur program din gama OFFICE, pentru mai multe sau pentru toate acestea. În concordanță cu opțiunea clientului, tarifele vor fi diferențiate.

Programele Wizcount și Ciel sunt programe informatice cu aplicabilitate practică în domeniul contabil. Instruirea potențialilor contabili care doresc o atestare în lucrul cu aceste utilități informatice presupune accesul la informație pe mai multe niveluri: contabilitate primară, contabilitate aprofundată și expert contabil.

Limbajul de programare Java este destinat celor interesați de lucrul pe INTERNET, pentru cei care doresc să creeze pagini de Web și să învețe programare în acest domeniu.

Firma noastră consideră că acest serviciu este unul dintre cele mai atractive pentru clienți, deoarece crearea de pagini de Web este un domeniu de actualitate și proporția celor care cunosc acest limbaj de programare din totalul celor care concep și lansează pagini pe INTERNET este destul de redusă.

Limbajul de programare C++ Professional este unul dintre ultimele programe care au apărut în domeniu și constituie o necesitate și o oportunitate totodată pentru cei care doresc să se specializeze în acest domeniu. Instruirea în acest domeniu este destinată în special celor care doresc să utilizeze produsul la un nivel înalt sau să aprofundeze cunoștințele pe care le posedă.

Calitatea asigurată de firmă este la cele mai înalte standarde. Astfel, pregătirea profesională a clienților se va realiza de către personal de specialitate, iar acreditarea va fi recunoscută la nivel național, fiind aprobată tot de Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Utilizarea produselor informatice din cadrul firmei se face în conformitate cu legea, pentru acestea obținându-se licențe de la reprezentanțele firmei Microsoft din România.

Costul activității din acest domeniu se rezumă practic la plata salariilor și consumul de curent electric. După cum se poate observa este un cost redus care atrage după sine un profit maxim.

Performanțele activității de învățare sunt asigurate atât de personalul de instruire specializat, cât și de calculatoarele și programele utilizate.

Un factor important de precizat în evoluția existenței firmei este acela că societatea se ghidează în permanență cu cerințele pieței. Astfel, programele care vor fi prezentate clienților pot varia, prin introducerea de produse informatice noi și angajarea de noi specialiști. De asemenea prețurile practicate vor fi raportate și la prețurile concurenței.

4.2.2. Programul de Marketing și Vânzări

INFO-SER S.A. este o firmă care acordă o importanță deosebită clienților săi, în particular, precum și necesităților pieței în general. De aceea departamentul de Marketing din cadrul societății joacă un rol hotărâtor în evoluția economică a acesteia.

Segmentul de piață căruia i se adresează oferta noastră este foarte larg, de la persoane fără nici o pregătire în domeniu, până la cei care doresc performanță. Totodată nu există nici o limitare de vârstă sau de pregătire profesională.

În primul rând, cel mai important lucru în cadrul unui produs sau a unui serviciu este calitatea. Apoi trebuie menținută o corelare între calitatea și prețul serviciului respectiv. Acum conform statisticilor se poate observa o oarecare educare a consumatorului. În cazul serviciilor de genul celor oferite de firma noastră se poate observa o cerere mai mare pentru serviciile cu un coeficient calitativ superior.

INFO-SER.S.A. este pregătită să ofere o calitate deosebită a serviciilor pe care aceasta le prestează la un preț relativ accesibil.

Strategia de preț vizează stabilirea unui raport cost / calitate care să faciliteze accesul cât mai multor clienți la serviciile oferite de societatea noastră. Acesta reprezintă un element esențial al strategiei de marketing și ține cont de caracteristicile grupului țintă.

Politica de prețuri va fi una agresivă la început, prețurile vor fi sub cele ale concurenței.

În primele șase luni de activitate INFO-SER S.A. va menține prețuri scăzute, va reinvesti profitul în dezvoltare și promovare și va încerca să mulțumească prin calitate si seriozitate TOȚI clienții astfel încât aceștia să recomande firma mai departe.

Pe piață, concurența este reprezentată de o serie de alte firme care activează în domeniu, dar care nu constituie o amenințare reală pentru firma noastră deoarece, necesitățile pieței sunt cu mult mai mari decât oferta actuală. De asemenea gama serviciilor oferite de noi este în mare parte diferită decât cea oferită de alte firme.

O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al firmei este reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă), iar pe de altă parte analiza activității proprii (analiza internă).

Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidență tendințele pe plan macroeconomic, oportunitățile și constrângerile ce se întrevăd, precum și impactul acestora asupra rentabilității societății.

Oportunități:

-cerere în continuă creștere pentru serviciile oferite de firma noastră, un avantaj în condițiile recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii față de preț și elasticitate negativă față de venit;

-nevoia firmelor de a avea personal cât mai specializat în utilizarea diferitelor softuri pe calculator.

Constrângeri:

-reducerea veniturilor reale și a consumului populației;

-creșterea puternică a concurenței;

Analiza activității proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari și punctele slabe ale acesteia.

Puncte tari:

– politica prețurilor este diferențiată în funcție de tipul de serviciu dorit de client și nivelul de pregătire ales;

Se pot adopta de către client mai multe modalități de plată: plata dintr-o singură tranșă, pentru fiecare curs de pregătire sau eșalonat. Pentru plata dintr-o singură tranșă se acordă un discount de 12%. În cazul în care un client optează pentru a urma încă un curs, acesta beneficiază de o reducere de 5%; pentru fiecare curs nou această reducere se adaugă la cea veche (dacă există), dar reducerea nu poate depăși 50% din valoarea unui curs.

– piața are nevoie de serviciile noastre, iar prețurile practicate în domeniu sunt destul de atractive pentru a asigura succesul firmei;

– gamă diversă de distribuție a serviciilor noastre;

Astfel, cursurile pot fi realizate la sediul firmei, utilizând calculatoarele firmei și beneficiind de instruirea personalului de specialitate, pot fi procurate pe CD-uri sau cărți de specialitate, sau pot fi accesate contra cost pe INTERNET pe site-ul firmei.

– pregătirea profesională a potențialilor clienți nu presupune neapărat studii superioare și nici cunoștințe în domeniul informatic;

– cursurile de instruire pot avea un program fix sau flexibil, în funcție de posibilitățile de timp a celor care doresc să le urmeze;

– permanenta deschidere spre nou și spre reorientarea spre produse noi și cerute de piață;

– gamă largă de tehnici publicitare;

INFO-SER S.A. își propune să practice o gamă largă de tehnici publicitare, dintre care vom aminti următoarele:

afișaj și pliante în facultăți care nu sunt de specialitate, în licee și școli și în locurile publice aglomerate;

reclama radio pe posturi cu audiență ridicată;

publicitatea pe INTERNET;

publicitatea în ziare de mare tiraj și în alte publicații.

– practicarea anumitor reduceri în anumite perioade ale anului cum ar fi sărbătorile de iarnă, în timpul vacanțelor de vară, etc.

– calitatea serviciilor prestate de firmă;

– certificarea în cazul absolvirii cursurilor, certificare în acord cu Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Puncte slabe:

– experiență redusă în domeniu;

4.2.3. Programul de dezvoltare a produselor

Bazându-ne pe semnalele primite din partea pieței, firma noastră își propune să-și dezvolte activitatea în funcție de cerințele clienților și de posibilitățile financiare pe care le deținem.

Astfel, pornind de la un sediu dotat cu zece calculatoare, ne propunem să deschidem mai multe sedii atât în Craiova, cât și în alte orașe din țară: Cluj, Iași, Constanța, Timișoara.

O altă direcție de dezvoltare a firmei o constituie și crearea unui centru propriu de publicitate pe INTERNET, care să creeze pagini de web și să ofere consultanță firmelor interesate.

Acest obiectiv îl considerăm realizabil prin prisma faptului că piața are nevoie de serviciile noastre, iar prețurile practicate în domeniu sunt destul de atractive pentru a asigura succesul firmei.

Instrumentarul folosit pentru instruirea clienților se dorește a fi unul de calitate și cu o performanță destul de ridicată. De asemenea precum am precizat anterior, programele care constituie obiectul activității noastre vor fi achiziționate cu licență de la reprezentanțele firmelor producătoare.

Pe termen lung se dorește din partea firmei obținerea recunoașterii internaționale a atestărilor acordate de firma noastră. Astfel, societatea ar putea să aducă pieței românești și alte produse care să asigure competitivitatea atât pe plan intern cât și extern.

4.2.4. Programarea activităților operaționale

Activitatea operațională a INFO-SER S.A. ar putea avea următoarea structură:

achiziționarea calculatoarelor și instrumentarului necesare desfășurării activității, presupune cercetarea pieței existente în domeniul calculatoarelor și componentelor electronice. Acest domeniu de activitate al firmei este atribuit în mare parte în responsabilitatea Managerului Tehnico-Informatic, care trebuie să asigure aprovizionarea firmei cu componentele electronice cele mai performante, cu un raport preț-calitate optim.

achiziționarea licențelor aferente programelor informatice, revine ca responsabilitate Managerului Administrativ, care trebuie să asigure firmei funcționarea legală prin licențele informatice.

obținerea acreditărilor din partea Ministerului Muncii și Protecției Sociale; revine în atribuțiile Managerului Administrativ și constituie una dintre cele mai importante elemente în asigurarea succesului firmei, constituind unul dintre principalele argumente referitoare la calitatea serviciilor firmei.

programarea cursurilor pe parcursul zilei; este o operație care se stabilește de către Managerul Administrativ, Managerul Tehnico-Informatic, dar și în funcție de posibilitățile clienților. De aceea este nevoie ca programul să fie relativ flexibil, în funcție de numărul clienților și de timpul liber al acestora.

crearea și urmărirea cursurilor on-line; revine atât Managerului Tehnico-Informatic, cât și altor angajați ai firmei care posedă cunoștințele necesare.

conceperea cursurilor scrise și pe CD-uri sunt responsabilități ce revin Managerului Tehnico-Informatic, Managerului Administrativ, precum și altor angajați ai firmei.

conceperea de noi modalități publicitare și perfecționarea celor existente, revin în totalitate Managerului de Marketing, căruia în afară de aceste atribuții i se mai atribuie și urmărirea și controlul vânzărilor, precum și elaborarea de noi politici de prețuri și produse

Costurile aferente activităților operaționale ale firmei se prezintă astfel:

Achiziționarea calculatoarelor și instrumentarului aferent, presupune costuri aproximate la echivalentul a 4000$. În acest preț se includ zece calculatoare, un server, două imprimante și un CD-writer.

Achiziționarea licențelor aferente programelor informatice este estimată la o sumă de 1000$.

Obținerea acreditărilor din partea Ministerului Muncii și Protecției Sociale presupune un efort financiar de aproximativ 4000$.

Predarea cursurilor atrage după sine cheltuieli salariale de aproximativ 9.000$ anual, salariile aferente celor trei manageri și unui salariat.

Crearea și urmărirea cursurilor on-line nu presupun cheltuieli suplimentare celor salariale prezentate anterior.

Conceperea cursurilor scrise și a celor pe CD-uri presupun costuri legate de hârtie și cel al CD-urilor, dar care sunt recuperate prin comercializare.

Conceperea de noi modalități publicitare și perfecționarea celor existente atrag niște costuri de aproximativ 3000$ anual pentru primii doi ani, acest sector fiind considerat foarte important de către firma noastră.

4.2.5. Managementul activităților

Managementul firmei noastre își propune a fi unul participativ, cu implicarea directă a personalului, creditorului și într-o măsură semnificativă și a clienților.

Organigrama organizației se prezintă în modul următor:

Fig. 4.1. Organigrama organizației

Managerul General este aceeași persoană cu Managerul Administrativ. Între sarcinile și competențele acestuia intră stabilirea opțiunilor strategice ale firmei pe termen scurt, mediu și lung. Managerul general este un absolvent al Facultății de Management din cadrul ASE București și care are un Masterat în Contabilitate.

Managerul Tehnico-Informatic este un absolvent al Facultății de Electronică și Telecomunicații din cadrul Politehnicii București. În cadrul departamentului pe care îl conduce, acesta are în subordine un angajat (momentan) care se ocupă de redactarea și crearea programelor on-line.

Managerul de Marketing este absolvent al Facultății de Marketing din cadrul ASE București. De asemenea a urmat cursuri de psihologie aplicate în afaceri, cu atestare din partea Ministerului Muncii și Protecției Sociale.

De menționat este faptul că atât Managerul Administrativ, cât și cel de Marketing au cunoștințe temeinice în domeniul calculatoarelor.

Motivarea salariaților se face atât printr-un salariu atractiv, cât și prin participarea diferențiată a acestora la profit, cei trei manageri fiind principalii acționari ai firmei.

4.2.6. Planul financiar

Firma își propune să se înființeze cu un capital social în valoare de 1.444.000.000 lei din care:

Clădire -30.000$

Acreditări și licențe – 6.000$

Calculatoare și alte componente – 4.000$

Mobilier – 2000$

Licențe programe informatice – 1000$

Se aproximează o cifră de afaceri de peste 30.000$ anual. Această cifră de afaceri ar duce la un profit de aproximativ 12.400$ pentru primul an, iar pentru anii următori de cel puțin 20.000$, în condițiile în care firma nu ar mai înființa și alte filiale și nu ar mai investi în noi echipamente.

În condițiile în care firma ar investi în noi echipamente (încă patru calculatoare), profitul anual estimat ar ajunge în jurul valorii de 30.000$, după o perioadă de doi ani de la înființare.

Dacă firma ar mai deschide și alte filiale se estimează un profit anual de peste 50.000$ (în condițiile înființării unei noi filiale).

Pragul de rentabilitate venituri-cheltuieli are în vedere următoarele elemente:

Veniturile din vânzarea serviciilor firmei

Rambursarea investiției

Cheltuielile salariale

În continuare voi prezenta evoluția probabilă a veniturilor societății pe o perioadă de trei ani:

Tabelul 4.1. Previzionarea veniturilor firmei

Grafic 4.1. Previzionarea veniturilor firmei

Amortizarea investiției se va realiza liniar, în condițiile unei dobânzi de 15%, pe o perioadă de șase ani. Astfel, se ajunge la o sumă anuală de 6.709$.

Tabelul 4.2. Amortizarea investiției

Analiza cheltuielilor, pentru următorii ani ar putea arăta în modul următor:

Tabelul 4.3. Analiza cheltuielilor

Cheltuielile de publicitate vor fi realizate din numerarul inițial al societății pentru primii doi ani, iar apoi se vor apela la fonduri mai reduse.

4.2.7. Oferta antreprenorială

INFO-SER S.A. dorește să devină una din cele mai bune firme în domeniu de pe piața românească după 5 ani de activitate.

Societatea noastră își propune să găsească în Dumneavoastră un partener viabil de afaceri și care să se implice nemijlocit în activitatea firmei.

De aceea vă propunem să investiți suma necesară înființării firmei (echivalentul a 35.000$), în schimbul rambursării sumei pe o perioadă de șase ani și a unei dobânzi aferente de 15%, precum și o participare la profitul firmei de 5%.

Suma în valoare de 35.000$ va fi folosită în următorul mod:

30.000$ pentru achiziția unui imobil

2.000$ pentru achiziția mobilierului

3.000$ pentru achiziția calculatoarelor și instrumentarului aferent

Restul cheltuielilor materiale, precum: acreditări și licențe de funcționare, licențe programe informatice, achiziția de calculatoare, la care se adaugă cheltuielile cu publicitatea (7.000$ ) vor fi asigurate din numerarul societății, în valoare de 15.000$ .

Garantarea investiției pe care o acordați societății noastre se realizează prin valoarea imobilului, a mobilierului și a calculatoarelor.

4.2.8. Concluzii rezultate în urma realizării planului de afaceri

În urma planului de afaceri realizat decurg următoarele concluzii pincipale:

Afacerea este fezabilă din punct de vedere:

comercial, întrucât piața serviciilor prestate de firmă este o piață în creștere în România;

uman, deoarece pe piața muncii există personalul cu calificarea cerută de înființarea societății;

managerial, deoarece firma posedă un manager serios și competent.

Afacerea este profitabilă, deoarece în 6 ani se poate achita creditul către BRD, obținând un anumit profit, după care profitul se va amplifica rapid și substanțial.

Afacerea este credibilă, datorită:

profitabilității sale;

eliberării din primii ani a unui flux de lichidități suficient de mare pentru a rambursa creditul;

competența și seriozitatea managerului societății.

4.2.9. Anexele planului de afaceri

Pentru a justifica cheltuielile mai sus menționate anexăm următoarele documente:

Ofertă mobilier (vezi Anexa nr. 4)

Ofertă calculatoare și componente (vezi Anexa nr. 5)

4.3. Aplicație on-line în vederea studierii preferințelor clienților

În contextul dezvoltării tehnologice accelerate de astăzi și datorită nevoii tot mai mari de informație « la un click distanță », intenetul reprezintă viitorul în comunicații și nu numai.

Legat de aceasta nevoie crescânda de informație, site-urile de Intenet sunt poarta prin care toți va trebui la un moment sau altul să trecem în drumul către informația dorită. De aceea, modul în care aceasta poartă este construită reprezintă un factor esențial în strategiile de dezvoltare, marketing și promovare a sit-urilor.

In ceea ce privește modul în care aceste sit-uri sunt administrate, există mai multe concepții, însă una care se evidențiază este folosirea limbajului PHP (în combinație cu banalul, însă nu nefolositorul HTML) pentru construirea unei pagini web. Unul dintre multele avantaje pe care PHP-ul le oferă, unul major este ca permite comunicare cu baze de date într-un mod foarte simplu și intuitiv.

PHP este un limbaj server-side (adică se rulează și face cereri către baza de date la server, iar rezultatele sale sunt vizibile clienților, care astfel nu mai au nevoie de plug-in-uri adiționale, programe și alte artificii pentru a vizualiza o pagină web), care poate comunica cu baze de date pentru a afișa sau modifica informațiile din ea.

Probabil că până acum, singura diferență dintre PHP și HTML care reiese din cele spuse este că primul poate comunica cu baze de date, iar celalalt nu. Ei și? Acest mic detaliu este de o importanță crucială în construirea unui site dinamic, care poate fi actualizat rapid și fără prea multe complicații. Acum, modificarea unui sit de web nu mai reprezintă o sarcină pe care un programator trebuie să o îndeplinească în mod obligatoriu. Într-un site dinamic se pot adăuga elemente de interactivitate foarte ușor, metodele puse la dispoziție de aplicațiile server-side putând să transforme un simplu site HTML într-o adevărată comunitate web.

MySQL s-a impus ca unealtă de stocare a informațiilor în baze de date cel mai puternic pînă acum, și asta din două motive: este Open-Source și este cross-platform. Aceleași lucruri se pot spune și despre PHP, astfel încât portare unei aplicații pe diferite sisteme de operare nu implică eforturi prea mari, dacă nu chiar deloc.

Pentru a putea pune în aplicare tot ceea ce am spus mai sus, am realizat un site folosind tehnologiile pe care le-am descris anterior (HTML, PHP, MySQL).

De fapt, acest site cuprinde un chestionar on-line care colectează răspunsurile celor intervievați într-o bază de date, le grupează și le exportă în xls. Adresa este următoarea:www.businessplan.lx.ro

C O N C L U Z I I ȘI P R O P U N E R I

Ca o concluzie generală, putem spune că planul de afaceri este un instrument important al marketingului și planificării din cadrul organizațiilor, diminuând considerabil riscurile care pot apărea în cadrul acestora..

Realizarea celor două aplicatii practice au condus la formularea următoarelor concluzii:

Planul de afaceri poate fi utilizat atât pentru a descrie un proiect care implică constituirea unei noi întreprinderi/afaceri, cât și pentru a descrie proiecte de diversificare în cadrul intreprinderilor deja existente. În alte cazuri, acest instrument poate fi utilizat pentru a descrie activitatea și perspectivele de dezvoltare de proiecte pentru afaceri inițiate deja;

Cele mai multe firme încearcă să crească prin câștigarea piețelor de desfacere, introducerea în fabricație a produselor noi sau prin diversificare într-un anumit domeniu de afaceri;

Un plan de afaceri bun diminuează considerabil riscul de insucces al firmei, prin luarea în considerare a tuturor oportunităților care apar atât în mediul ambiant al firmei cât și în interiorul său.

Planul de afaceri este important în toate sectoarele, industrial sau servicii, în mod independent de gradul lor de inovație tehnică sau marketing.

Planul de afaceri devine din ce în ce mai mult un instrument indispensabil, cu ajutorul căruia se poate reuși în orice domeniu.

Metoda statistică are o importanță deosebită în realizarea unui plan de afaceri, și tocmai de aceea, în vederea aprofundării domeniului vast pe care această disciplină îl acoperă, propun următoarele:

Implicarea activă a studenților în analize statistice pe teme de interes general,îmbinând astfel cercetarea și utilitatea ei cu specializarea în diferite domenii;

Creșterea importanței statisticii în cadrul curriculumului universitar, la toate specializările din Academie;

Corelarea cunoștințelor de management și marketing cu cunoștințe din domeniul statisticii.

Optimizarea planificării, organizării controlului, selecției utilizând metode specifice statisticii.

Concuzionând, sper ca pentru toți cei care doresc să întocmească un plan de afaceri-acesta să nu mai fie o enigmă-ci să corespundă așteptărilor și necesităților lor, poate chiar pornind de la ideile sugerate în această lucrare.

B I B L I O G R A F I E

Andrei T.,Stancu S.,Pele D.T., Statistică. Teorie și aplicații, Ed. Economică, București, 2002;

Anghel L., Marketing, Editura ASE, 2000;

Balaure, V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, București, 2000;

Baron T., Biji E., Statistică teoretică și economică, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996;

Baron T., Anghelache C., Statistică, Editura Economică, București, 1996;

Baron T., Korka M., Pecican E., Stănescu M., Statistică, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1981;

Bădiță Maria, Cristache Silvia, Dicționar statistico- economic explicativ, București, 2001;

Bădiță M., Baron T., Korka M., Statistică pentru afaceri, Editura Eficient, București, 1998;

Berinde M., Ghidul surselor de informare din România pentru cercetarea de marketing, Centrul Român de Comerț Exterior, București, 1996;

Biji E.(coordonator), Statistică teoretică și economică, Editura Didactică și Pedagogică, București,1991;

M.Bruhn, Marketing, Editura Economica, Bucuresti, 1999;

Calot Gr., Cours de statistique descriptive, Editura Dunod, Paris, 1975 ;

Capanu I., Wagner P., Statistica macroeconomică, CNS, București,1991;

Cătoiu I.(coordonator), Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002;

Cătoiu I., Onete C., Popescu B., Vegheș I.C., Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing. Aplicații, București, Editura Uranus, 1999;

Cătoiu I.,Teodorescu N., Comportamentul consumatorului. Teorie și practică, Editura Economică, București, 1997;

Churchill G.A., Marketing: creating value for customers, Richard D. Irwin, Inc.&Austen Press, Burr Ridge, 1995;

Colin A., "Managing Change in Organisations", Editura Pretince International, U.K.,1990;

Dalotă M, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura Sedona, Timișoara, 1997;

Datculescu Petre, Cercetarea de marketing, Editura Brandbuilders, 2006;

Demetrescu M.C., Mecanismele decizionale în marketing, București, Editura Politică, 1983;

Diaconescu Mihai, Marketing, București, Editura Universitară, 2005;

Drăgan J.C., M.C. Demetrescu – Tehnica prospectării pieței, București, Editura Europa Nova, 1996,

Drucker P. F. , Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 1999;

Dobrotă N., (coord.), Dicționar de economie, București, Editura Economică, 1999;

Dobrotă N, "ABC-ul conomiei de piață modern", Editura Viața Românească, București, 1991;

Dubois J., Methodologie economique et technique statistique, Montpellier, 1995 ;

Florea I., Statistică, vol.I., Universitatea Cluj- Napoca, 1986;

Fourastie S.L., Statistiques appliquees a l’economie, Mason, Paris,1993.

Francis A., Statistica și matematica pentru managementul afacerilor, Editura tehnică, București, 2005;

Fundătură D., Bășanu Gh., Management-Marketing, Editura S.C. „Diacon Coresi”, București, 1993;

Gherasim Toader, Cecetări de marketing, București, Editura Economică, 2003;

Harrington H. J., Harrington J. S. ,Management total în firma secolului 21, București, Editura Teora, 2000;

Hitomi,K.,"Strategic Integrated Manufacturing Systems:The Concept and Structures, în International, Journal of Production Economics ";

Isaic-Maniu Al., Statistica, Editura Universitară, București, 2003;

Isaic-Maniu Al., Voineagu V., Statistica pentrumanagementul afacerilor, ediția a II-A, Editura Economică, București, 1999;

Ivănescu I. (coordonator), Statistică, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980;

Jaba E., Statistica, Editura Economică, București, 1998;

Kotler P., Principiile marketingului, Editura Teora, București, 1998;

Kotler P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997;

Lobonțoiu M., "Managementul afacerii"Editura Aisteda, Bucuresti,2001;

Marin G., Puiu Al., Dicționar de relații economice internaț onale, Editura Enciclopedică, București, 1993;

Meghișan, Gh. Nistorescu, T., Bazele marketingului, Editura Economica, Bucuresti, 1998;

Mihoc Gh., Urseanu V., Urseanu E., Modele de analiză statistică, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1982;

Mills T. C., Time series techniques for economics, Cambridge, 1990;

Moineagu C., Negura I., Urseanu V., Statistică. Concepte, Principii, Metode, Editura Științifică și enciclopedică, București, 1976;

Molnar M., Statistica pentru economiști, Editura Expert, București, 2005;

Myers J.H., Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986;

Negoescu Gh., Ciobanu R., Bontaș A.C., Bazele statisticii pentru afaceri, Editura ALL BECK, București, 1999;

Pecican E.,Vodă V., Dicționar de statistică generală, Editura Economică, București, 2003;

Pop Al.. Marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994;

Popescu A., Goanță G., Neacșu Gabriela, Statistica, Editura Universitară, București, 2005;

Popescu O., Matematici aplicate în economie, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1993;

Prutianu Ș., Bogdan Anastasiei, Tudor Jijie, Cercetarea de marketing, studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2005;

Răchițan Daniela, Curs de statistică și probabilități, Sibiu, 2004;

Simion Doina Maria,  Statistica descriptivă, Editura Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2002;

Voineagu M., Țițan E., Ghiță S., Statistică aplicată, Editura Fundației “România de mâine”, București, 2000;

Yule, G. M.; Kendall, M. G. , Introducere în teoria statisticii, Editura Științifică, București, 1969;

Zanfir Al., Cercetări de marketing, note de curs, Editura Fundației România de Mâine, București,1993;

*** Anuarul Statistic al României, 2000- 2005;

*** Dicționar statistico- economic, D.C.S., București, 1969;

*** www.armyacademy.ro;

*** www.insse.ro.

ANEXE

ANEXA 1

ANEXA 2

ANEXA 3

ANEXA 4

ANEXA 5

GRUPARE PERSOANE FIZICE DUPĂ VENIT ȘI SUMA PE CARE AR FI DISPUȘI SĂ O PLĂTEASCĂ PENTRU SERVICIUL DORIT

ANEXA 6

GRUPARE PERSOANE JURIDICE DUPĂ DOMENIUL DE ACTIVITATE ȘI BUGETUL ALOCAT PENTRU INSTRUIREA PERSONALULUI

ANEXA 7

GRUPARE PERSOANE JURIDICE DUPĂ DOMENIUL DE ACTIVITATE ȘI SOFTUL CE NECESITĂ A FI APROFUNDAT

ANEXA 8

GRUPARE DUPA PROFIT ȘI MODALITATEA DE PUBLICITATE