Business Excellence (stări de Fapt și Perspective în Materie de Excelență în Afaceri. Analiza Bunelor Practici la Nivelul Companiilor

=== a2c2f0324d72e342694c34b6b7d998d12d9e8e46_474368_1 ===

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Relații Economice Internaționale

Programul de masterat ………..

LUCRARE DE DIZERTATIE

Conducător științific :

[titlu știintific, prenume, nume]

Autor :

[Nume, prenume]

București, 2017

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI

Facultatea de Relații Economice Internaționale

Programul de masterat ………..

[titlul lucrării de dizertatie]

Conducător științific :

[titlu știintific, prenume, nume]

Autor :

[Nume, prenume]

București, 2017

Cuprins :

INTRODUCERE

Business Excellence (BE) se referă la dezvoltarea și consolidarea sistemelor de management și a proceselor unei organizații pentru a îmbunătăți performanța și a crea valoare pentru părțile interesate. Business Excellence este mult mai mult decât a avea un sistem de calitate, ci se referă la atingerea excelenței în toate domeniile organizației, inclusiv leadership, strategie, orientarea către client, comunicare, management, resurse umane și procese, și, cel mai important, să obțină rezultate superioare în afaceri.

Modelele de excelență în afaceri au fost numite mai întâi modele ale managementului calității totale. Astăzi, acestea sunt, de obicei, denumite modele de excelență în afaceri, termenul ”excelență“ referindu-se la toate aspectele unei afaceri, nu numai calitatea produselor și proceselor.

Aceste modele sunt utilizate pentru a evalua cât de bine excelența în afaceri, valorile și conceptele de bază sunt încorporate într-o organizație. Aceste modele sunt acum utilizate în cel puțin 83 de țări ca un mecanism-cheie pentru a ajuta companiile să se îmbunătățească. Modelele de excelență în afaceri ajută organizațiile să-și evalueze punctele forte și domeniile în care necesită de îmbunătățire și a le ghida privind ceea ce este de făcut în continuare.

Modelele de excelență în afaceri oferă managerilor o metodă holistică cu care să gestioneze afacerea și să ia deciziile cheie care vor duce la succese durabile și măsurabile. Într-un sens, aceste modele servesc ca propriu consultant de afaceri intern al organizației – asigurându-se că deciziile de afaceri să includă nevoile tuturor părților interesate, sunt aliniate la obiectivele organizației și iau în considerare gândirea actuală privind cele mai bune practici internaționale.

Excelența în afaceri este o îmbunătățire continuă pentru a obține o performanță lipsită de erori de către toți cei implicați într-o organizație, astfel încât să fie furnizate servicii de înaltă calitate, care îndeplinesc sau depășesc așteptările clienților. Excelența în afaceri este adoptată de firmele din Occident și din Asia ca instrument pentru a spori competitivitatea internațională. Astfel, se asigură unei firme supraviețuirea economică în acord cu principiile care stau la bază la nivel mondial.

Cadrul de excelență în afaceri construiește o cale de a atinge succesul pe termen lung și îmbunătățirea continuă. Evaluarea evidențiază domenii-cheie de putere și identifică îmbunătățirile necesare în orice organizație. Excelența în afaceri este văzută ca o strategie eficientă pentru a promova conștientizarea nevoii de calitate la nivel mondial, în condițiile în care țările au propriul lor sistem de atribuire și de recunoaștere a excelenței, fiind recompensate organizațiile care demonstrează cel mai înalt standard de excelență în afaceri.

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE ”BUSINESS”

1.1. Cadru general

Termenul ”afacere” presupune o serie de activități sociale, putând vorbi de afaceri juridice, interne sau externe. Din punct de vedere economic, termenul de ”afacere” presupune realizarea unor tranzacții comerciale.

In Dicționarul Explicativ al Limbii Române, afacerea este definită ca „tranzacție financiară, comercială sau industrială bazată de obicei pe speculă sau pe speculații”.

Afacerea a fost definită în mai multe moduri. Astfel, ea a fost privită ca inițiativă antreprenorială orientată spre obținerea de profit pentru toți cei implicați. De asemenea, a fost definită ca operațiune care urmărește atragerea de noi clienți, cu scopul obținerii de profit. Afacerea reprezintă o serie de operațiuni financiar-bancare producătoare de profit, în detrimentul celor care nu știu să-l obțină. Afacerea este definită ca activitate concurențială sau contractuală care poate fi înțeleasă în special într-un cadru legislativ flexibil și permisiv.

Termenul de ”business” poate fi tradus în limba română și prin referire la organizația comercială privată în sine, producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii pe piața liberă.

Se consideră că există 5 etape ale constituirii unei afaceri:

1. Prospectarea – se referă la analiza mediului concurențial, cu scopul descoperirii unei idei de afaceri și găsirii eventuale de parteneri și clienți la ale căror nevoi să răspundă.

2. Studiul – se referă la consultarea beneficiarilor cu scopul conceperii unei oferte în acord cu nevoile acestora.

3. Negocierea – presupune stabilirea parametrilor afacerii, a drepturilor si obligațiilor propriu-zise ale partenerilor și clienților, în avantajul tuturor părților implicate și realizarea de contracte.

4. Realizarea – presupune înaintarea comenzii de către client și implicarea de către firmă a tuturor resurselor disponibile pentru obținerea rezultatelor stabilite.

5. Finalizarea – presupune recepția comenzii, rezolvarea problemelor apărute și anticiparea unei noi afaceri.

O afacere se caracterizează în principal prin aspectele esențiale care o conduc spre succes: ea propune frecvent un produs nou, a cărui realizare și comercializare incumbă riscuri pentru vânzător, cât și pentru client; afacerea se concentrează pe nevoile și dorințele clientului, fiind dificil de reprodus; vânzarea unei afaceri este efectuată în general de către o persoană juridică; afacerea presupune implicarea mai multor participanți în luarea deciziilor, fiecare având responsabilități specifice; afacerea se desfășoară cel mai frecvent pe termen mediu si lung și este dependentă de o serie de factori de mediu; afacerea presupune asumarea de riscuri de către toți cei implicați; participanții la o afacere trebuie să țină cont de toate tipurile de raporturi stabilite cu partenerii în exercitarea intereselor lor economice.

Nu putem vorbi de criterii generale de stabilire a valorii unui anumit gen de afacere, acestea variind în funcție de localizarea geografică a afacerii și de sectorul economic din care face parte. Cel mai frecvent, se utilizează drept criterii forma juridică, valoarea activelor și a cifrei de afaceri și numărul de personal.

In literatura de specialitate se vorbește de 180 de metode de evaluare a afacerilor, dar dintre acestea puține pot fi adaptate pentru afacerile mici și, de asemenea, puține pot fi utilizate referindu-ne la economia românească, datorită influențelor mediului economic și financiar. Dintre restricțiile menționate, amintim: rata dobânzii, rata crescută a inflației, precaritatea investițiilor, absența unei piețe financiare „coordonate”. Este însă necesar să se realizeze o evaluare, deoarece întreprinderile nu funcționează e sine stătător, ci în funcție de partenerii de piață.

În funcție de scopul evaluării, se disting mai multe modalități de evaluare. Evaluarea contabilă reprezintă o metodă comună tuturor științelor economice, ea reflectând doar acele aspecte măsurabile și cuantificabile, care pot fi exprimate în formă bănească și pot fi supuse evaluării. Acest tip de evaluare presupune exprimarea în formă bănească a elementelor de patrimoniu, stabilirea cantității utilizând prețuri și reguli contabile. Acest tip de evaluare are loc în mai multe momente: la intrarea și ieșirea bunurilor din patrimoniu, când are loc inventarierea sau la încheierea exercițiului financiar-contabil.

Evaluarea administrativă se realizează de către organismele centrale administrative de stat, abilitate în investigarea aspectelor cu implicații în politica economică și fiscală, dintre care putem menționa mărimea masei impozabile și a activelor fixe. Evaluarea economică constituie acea operațiune prin care se stabilește valoarea economică de piață a unei afaceri.

1.2. Succesul unei afaceri

„Factorii esențiali ai succesului în afaceri sunt ca și funcțiile vitale ale corpului, cum ar fi ritmul cardiac, ritmul respirator, presiunea arterială, activitatea cerebrală etc. Funcțiile vitale indică și măsoară starea generală a sănătății și vitalitatea unei persoane. Absența uneia dintre ele, chiar și pentru câteva momente, poate duce la îmbolnăvirea ori chiar decesul persoanei respective. Majoritatea acestor factori sunt perfect valabili în cazul tuturor companiilor.”

Succesul în afaceri este dat cel mai adesea de o serie de factori dintre care cei mai importanți sunt conducerea, produsul și calitatea acestuia, vânzările, marketingul, procesul de fabricație, locația punctului de lucru, amenajarea punctului de vânzare, acești factori influențând direct activitatea firmei și poziția ei pe piață. Mai există o serie de factori cu influență indirectă, dintre care: mediul demografic, socio-cultural, economic și cel politico-legislativ în care societatea își desfășoară activitatea.

Succesul unei afaceri depinde de un sistem de variabile controlabile, care trebuie identificate și manipulate corespunzător de către echipa managerială pentru a obține avantaje față de competitori.

Prima variabilă se referă la abilitățile personale ale antreprenorului în domeniul de funcționare a afacerii, la cunoștințele deținute de acesta în domeniul său de activitate. O altă variabilă este reprezentată de existența pieței pentru produsul sau serviciului oferit, de posibilitatea de valorificare a acestuia. Pentru aceasta, se impune o analiză atentă a pieței, realizarea corespunzătoare a planului de afaceri, identificarea nevoilor existente pe piață, a potențialilor clienți, a caracteristicilor produsului sau serviciului oferit și de caracteristicile pieței. Există produse care încă nu există pe piață, piața lor trebuind să fie creată.

O altă variabilă este mărimea pieței, o piață mare fiind în avantajul întreprinzătorului, dar trebuie ținut cont de concurenții existenți și de modalitățile de a le face față. Avantajul competitiv al afacerii poate fi dat de o serie de aspecte, cum ar fi calitatea produselor, costurile, controlul asupra prețurilor, modalitățile de aprovizionare, bariere de intrare pe piață, produsele oferite trebuind să fie superioare celor oferite de concurență.

O a cincea variabilă este concurența și protecția față de aceasta. In situația în care într-un domeniu concurența este numeroasă și puternică, se recomandă intrarea pe piață într-un alt domeniu, cu o concurență mai slabă. Firma trebuie să aibă în vedere modalitatea de a se proteja de concurență, de furtul de idei, prin înregistrarea drepturilor asupra mărcilor și invențiilor.

O altă variabilă importantă este capitalul disponibil, impunându-se nevoie evaluării realiste a resurselor disponibile pentru afacere, în urma acestei evaluări putându-se anticipa dacă afacerea respectivă va avea sau nu succesul scontat.

Ideile de afaceri costisitoare pot pune probleme în situația în care întreprinzătorul nu dispune de capital suficient de pornire. Există numeroase situații de începere a unor afaceri cu bani puțini, care s-au transformat în afaceri de succes cu cifre de afaceri foarte ridicate.

Trebuie stabilit intervalul de timp necesar pentru ca afacerea să aibă profit. Astfel, se stabilește momentul optim de demarare a afacerii pentru a obține maximum de profit. O altă variabilă este reprezentată de capacitatea de a produce profit și de a avea potențial de creștere. Intreprinzătorul poate estima rezultatul economic favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere) și rata profitului. Pentru o previziune riguroasă, se folosesc planurile de afaceri. De asemenea, timpul de ajungere la punctul de echilibru (pragul de rentabilitate) variază de la o afacere la alta.

Originalitatea ideii de afacere este direct proporțională cu creșterea șanselor de succes, pentru o anumită perioadă de timp. De asemenea, originalitatea ideii de afacere poate constitui și un factor de risc, deoarece îi lipsește testarea efectivă pe piață. Nivelul de risc implicat este în legătură directă cu mărimea investiției și cu suma care urmează a fi investită. Riscurile pot fi financiare, comerciale, sociale, naturale etc.

1.3. Modele de afaceri

În cadrul afacerilor sunt utilizare întotdeauna modele, majoritatea acestora fiind doar modele mentale folosite de către manageri în luarea deciziilor referitoare la procesele și activitățile de care se ocupă.

Modelele pot fi reprezentări ale diferitelor fluxuri create de-a lungul procesului de producție, cum ar fi fluxul de materiale, de produse finite, de muncă, de bani etc. Alte tipuri de modele ale afacerii sunt sistemul de conturi folosit de o firmă pentru a pune în evidență costurile realizate în diverse etape ale procesului de producție și bilanțul contabil.

Recent, au apărut și noi modele de afaceri care s-au dezvoltat până la a deveni un domeniu de studiu. Ele nu înlocuiesc modelele clasice, dar au capacitatea de a modela corespunzător realitatea complexă a mediului de afaceri și pot fi folosite în cadrul unor activități diverse pentru analiza sau simulare dinamicii acestora.

Există patru mari tipuri de modele de afaceri: modele de afaceri motivaționale; modele de afaceri organizaționale; modele ale proceselor de afaceri; modele ale regulilor de afaceri.

De obicei, aceste modele sunt realizate cu scopul de răspunde la opt aspecte esențiale: comunicare; training și învățare; persuasiune și vânzare; analiză; armonizarea opiniilor managerilor; cerință pentru dezvoltarea de soft; executarea directă ca soft; managementul și reutilizarea cunoașterii.

Un model de afaceri motivațional are ca scop descrierea sopurilor afacerii, a obiectivelor acesteia. De asemenea, un astfel de model se ocupă de strategia de afaceri, respectiv demersurile utilizate pentru ca afacerea să-și atingă scopurile propuse. Modelul motivațional are în vedere și evaluarea a ceea ce se petrece în mediu, dacă aceasta constituie un avantaj sau o amenințare pentru afacere, în raport cu care activitățile desfășurate în interiorul afacerii constituie un punct tare sau unul slab.

Modelele de afaceri motivaționale au în vedere atingerea scopurilor, a rezultatelor finale la care întreprinderea dorește să ajungă. Aceste scopuri principale pot fi descompuse în subscopuri, a căror atingere se urmărește rând pe rând, astfel încât, în momentul în care toate aceste scopuri mai mici sunt atinse, este atins și scopul principal. Se creează o ierarhie de scopuri, care include scopurile principale, subscopurile corespunzătoare fiecăruia dintre acesterea și relațiile dintre ele. Scopurile suferă în timp o serie de schimbări.

Nu este suficient a lua în calcul scopurile, deoarece ele nu includ indicii clare privind momentul în care vor fi atinse, necuprinzând aspecte cuantificabile, motiv pentru care ele trebuie completate cu obiective. Obiectivele se referă de asemenea la rezultatele finale anticipate, dar se referă la durata în timp și presupun cuantificări. Obiectivele au rolul de a oferi o dimensiune cuantificabilă scopurilor, fiecare scop putând fi cuantificat printr-un obiectiv sau mai multe.

Obiectivele suferă schimbări într-o manieră mai rapidă decât scopurile. Scopul poate rămâne neschimbat, dar obiectivele prin care se exprimă se pot schimba. Obiectivele trebuie să fie măsurabile, fapt care se realizează prin asocierea unor cantități sau valori. Cu toate acestea, există și obiective mai greu sau chiar deloc măsurabile. Obiectivele pot fi reprezentate ierarhic, vorbindu-se de obiective principale și subobiective pe diferite niveluri.

Scopurile și obiectivele se referă la rezultatul dorit, respectiv ceea ce o întreprindere dorește să realizeze. Pe lângă acest rezultat dorit, organizația se poate găsi în alte situații numite cursul acțiunii, care se aseamănă cu un rezultat dorit, având scopuri și obiective, dar fiind de fapt un mijloc de atingere a altor rezultate finale dorite. Cursul acțiunii include modurile prin care întreprinderea își atinge scopurile și obiectivele, etapele parcurse până la realizarea acestora, nu succesul în sine.

Cursul acțiunii inclue strategii și tactici. Strategiile sunt mai ample și mai greu de schimbat, în timp ce tacticile sunt mai reduse ca dimensiuni și mai ușor de schimbat. Intreprinderile își stabilesc strategiile și tacticile dependent de modul de stabilire a scopurilor și obiectivelor. Strategiile corespund scopurilor, iar tacticile corespund obiectivelor. Strategiile pot fi și ele, la rânul lor, descompuse în sub-strategii iar tacticile în sub-tactici. Ierarhiile de tactici sunt mai puțin folosite decât cele de strategii, ele fiind de obicei implementate așa cum sunt, fără a fi descompuse.

Tendințele sau factorii de influență pot cuprine și alte aspecte care nu sunt neapărat tendințe, cum ar fi competitorii, activele și cultura companiei. Influența este reprezentată de orice aspect care poate avea efect asupra întreprinerii, în sens negativ sau pozitiv. Categoria influențelor este foarte largă, putând vorbi de numeroase influențe în cazul fiecărei afaceri. Este nevoie să se folosească anumite criterii pentru a stabili ce influență va fi inclusă în model și care nu.

Influențele trebuie judecate în funcție de oportunitățile și amenințările la care este supusă, acestea constituind aprecieri asupra efectului pe care influența îl poate avea asupra afacerii. Oportunitatea reprezintă o situație favorabilă pentru atingerea scopurilor unei afaceri, iar amenințarea constituie un aspect nefavorbil care poate avea impact asupra afacerii. Dacă influența este externă întreprinderii și estimată ca favorabilă, ea reprezintă o oportunitate, în caz contrar fiind o amenințare. O influență internă considerată pozitivă constituie un punct tare, în timp ce dacă este considerată negativă reprezintă un punct slab.

Strategia se poate crea într-un proces care nu presupune modelarea, implicând compararea strategiilor posibile și alegerea celei care presupune mai multe oportunități și puncte tari. Uneori, acest proces de comparare a strategiilor necesită folosirea și a altor tipuri de modele de afaceri.

CAPITOLUL 2

CONCEPTUL DE ”EXCELENȚĂ”

2.1. Modelul de Excelență al EFQM

Modelul de Excelență al EFQM a fost lansat în 1991 și reprezintă în prezent modelul european cel mai de succes pentru calitate în afaceri. De curând a avut loc o revizuire a modelului, implicând consultări cu sute de organizații din întreaga Europă. Rezultatele acestei analize au fost anunțate oficial la 21 aprilie 1999, în cadrul Forumului EFQM din Geneva.

RADAR este un instrument pentru performanțe de excepție. La început de nou Mileniu, EFQM introduce un nou concept cheie pentru îmbunătățirea Modelului de Excelență: RADAR.

RADAR constituie esența Modelului, măsurând succesul eforturilor de îmbunătățire a performanțelor. Criteriile fundamentale ale acestui concept sunt: Results (Rezultate), Approach (Abordare), Deployment (Implementare), Assessment (Evaluare) și Review (Analiză).

RADAR are în vedere faptul că o organizație trebuie să:

stabilească Results (Rezultatele) pe care dorește să le obțină în cadrul procesului de elaborare a politicii și strategiilor proprii. Rezultatele se referă la performanțele organizației, atât financiare, cât și operaționale, și la percepția tuturor părților interesate.

planifice și dezvolte un set integrat de Approaches (Abordări) solide pentru a face posibilă obținerea rezultatelor prestabilite.

Deploy (Implementeze) abordările într-un mod sistematic la toate nivelurile organizației.

Assess (Evalueze) și Review (Imbunătățească) abordările puse în aplicare prin monitorizarea și analiza rezultatelor obținute, ca urmare a procesului continuu de învățare a activităților desfășurate.

Pe baza evaluărilor, organizațiile trebuie să identifice, să ierarhizeze prioritățile, să planifice și să implementeze îmbunătățirile considerate necesare. Imbunătățirea Modelului de Excelență al EFQM a inclus aceste concepte de bază.

Implementarea cu succes a Modelului de Excelență al EFQM necesită un grad semnificativ de angajament și acceptarea principiilor TQM. Conceptul RADAR implică un proces de autoevaluare în zone bine definite ale managementului organizațional și operațional. Pentru fiecare zonă, companiile sunt încurajate să aloce ponderi corespunzătoare propriilor priorități.

RADAR înseamnă mult mai mult decât un model teoretic de management. EFQM a dezvoltat Fișa RADAR pentru cuantificarea și monitorizarea scorului corespunzător performanțelor. Fișa RADAR reprezintă baza pentru evaluare și furnizează datele interne de referință care permit managementului de vârf să dezvolte o strategie performantă.

Principiile fundamentale sunt:

Eficacitatea costurilor

Orientarea către rezultate

Orientarea către clienți

Parteneriate

Managementul informațiilor

Performanțe

Invățare.

Excelența organizațională se măsoară prin capacitatea organizației de a atinge și menține rezultate excepționale simultan pentru toate părțile interesate. Recunoscând aceste constrângeri, Modelul EFQM a fost creat în 1991, pentru a promova o abordare care să determine apariția șsi menținerea performanțelor de excepție ale organizațiilor europene.

Versiunea îmbunătățită a Modelului de Excelență al EFQM a fost lansată la Geneva, pe 21 aprilie 1999. Modelul revizuit are la bază abordarea inițială, ceea ce asigură continuitatea, dar are o valoare adăugată sporită prin încorporarea noilor concepte.

Modelul de Excelență al EFQM oferă nu numai avantajele unei strategii verificate în practică pentru managementul calității, direct relevantă pentru contextul economic european. In plus, Modelul este pragmatic și orientat către obținerea de rezultate. De asemenea, flexibilitatea Modelului îi permite să fie aplicat cu același succes atât de organizațiile mari, cât și cele mici și mijlocii.

Modelul de Excelență al EFQM este recunoscut ca una dintre cele mai puțin costisitoare metode de îmbunătățire a performanțelor, din moment ce modelul este aplicat și monitorizat prin procesul de autoevaluare, ceea ce reduce la minimum costurile externe. În noua versiune, Modelul de Excelență al EFQM încorporează criterii care s-au impus în atenția generală în pragul secolului 21.

De exemplu, Modelul revizuit impune o orientare sporită spre concepte cheie, cum ar fi managementul parteneriatelor și al informațiilor. De asemenea, pune un accent sporit pe satisfacția clienților și a angajaților. Mai mult ca niciodată, Modelul de Excelență al EFQM asigură un instrument operațional util pentru atingerea Excelenței în domeniul performanțelor și rezultatelor.

Noua versiune a Modelului a fost astfel concepută încât Modelul de Excelență să fie: simplu (uțor de înțeles și utilizat); holistic (include toate activitățile și rezultatele unei organizații, fără să fie totuși exagerat de normativ); dinamic (un instrument activ managerial util pentru îmbunătățire, orientat către dezvoltarea viitoare); flexibil (aplicabil rapid pentru diferite tipuri de organizații și pentru unități din cadrul  acestora); inovativ.

2.2. Noul Model de Excelență al EFQM

Analiza Modelului reprezintă un punct important în dezvoltarea acestuia, implicând participarea largă a managerilor care și-au utilizat experiența și interesul pentru Excelență în scopul evoluției și testării ideilor fundamentale ale Modelului.

Noul Model de Excelență al EFQM are la bază aceleași Concepte Fundamentale ca și Modelul curent.

Modelul de Excelență al EFQM conține 9 criterii și 32 sub-criterii. Cele cinci criterii din partea stângă se numesc "Factori determinanți" și se referă la modul în care își desfășoară organizația diferitele activități. Cele patru criterii din partea dreaptă au în vedere rezultatele obținute de organizație, corespunzătoare diferitelor părți interesate.

Versiunea îmbunătățita se concentrează în principal pe: mai mare atenție acordată clientului, precum și celorlalte părți interesate, a căror importanță a crescut constant din anii '90, devenind partenerii organizației; vizibilitate sporită a lanțului de valori, inclusiv rolului din ce în ce mai important al parteneriatelor în cadrul acestui lanț; accentul pus de curând pe importanța managementului informațiilor în cadrul organizațiilor, cultura organizațională a învățării și inovării, ca factori de creștere a competitivității; preocuparea pentru alinierea tuturor activităților cu rezultatele prevăzute și, în consecință, adaptarea corespunzătoare a politicii și strategiei organizației.

2.3. Liderii Excelenței în Europa

EFQM a fost înființată sub patronajul Comisiei Europene, prin asocierea a 14 președinți ai unor importante companii din Europa. Din momentul creării Fundației Europene, sute de companii din Europa au adoptat Modelul de Excelență al EFQM ca un instrument managerial de bază. Studiile de caz elaborate de EFQM în acest timp stau mărturie pentru succesul Modelului în obținerea de îmbunătățiri semnificative ale performanțelor respectivelor companii. 

EFQM este o asociație non-profit, care urmărește cresterea competitivității organizațiilor europene, indiferent de mărime, sector de activitate, scop sau structura proprietății. Printre membrii EFQM se află diferite tipuri de organizații, de la companii private multinaționale până la IMM-uri, ONG-uri și departamente guvernamentale. Această structură deosebit de variată face posibil ca EFQM să acționeze efectiv ca un catalizator pentru implicarea membrilor săi și a celorlalte părți interesate în dezvoltarea celor mai eficiente și moderne aspecte legate de managementul performant.

EFQM îmbunătățeste continuu serviciile furnizate membrilor și pune accentul în special pe crearea unei cooperări efective între membrii săi, pentru a identifica și cunoaște cele mai bune practici, și pentru a perfecționa modurile de abordare care asigură îmbunătățirea continuă, excelența și competitivitatea.

EFQM organizează în fiecare toamnă Forumul Anual al EFQM, cu participarea celor mai reprezentative personalități din domeniul excelenței, la nivel mondial. Cu această ocazie, toți finaliștii competiției din anul respectiv pentru Premiul European pentru Calitate își prezintă strategiile pe care le-au aplicat cu succes, conform criteriilor Modelului de Excelență al EFQM.

EFQM desemnează în fiecare an organizațiile care sunt câștigătoarele Premiului European pentru Calitate, la diferite categorii, precum și finalistele competiției, reprezentând recunoașterea acelor companii și organizații care s-au angajat puternic pe drumul către excelență. Decernarea Premiului European pentru Calitate se face în cadrul Forumului Anual al EFQM. Această competiție riguroasă este deschisă tuturor organizațiilor din Europa, care intră în una din următoarele patru categorii: companii; unități operaționale ale companiilor; organizații din sectorul public; întreprinderi mici și mijlocii.

Pentru a primi Premiul European pentru Calitate, o organizație trebuie să demonstreze că modul în care a abordat TQM (Managementul Total al Calității) a contribuit semnificativ la satisfacerea criteriilor referitoare la "Calitate", specificate în Modelul EFQM. In particular, organizația trebuie să fi egalat sau depășit așteptările propriilor clienți sau angajați, ca și pe cele ale comunității mai largi în care își desfășoară activitatea. Ceea ce înseamnă, de fapt că, pentru a i se decerna premiul, o organizație este supusă unui proces riguros de evaluare, condus de un juriu independent de experți, în urma căruia companiile primesc o evaluare pertinentă a managementului lor.

Benchmarking, procesul de comparare sistematică a structurii organizaționale, proceselor și performanțelor unei organizații cu cele corespunzătoare organizațiilor lidere la nivel mondial în domeniul Excelenței, este un proces care furnizează interfața dintre identificarea și înțelegerea criteriilor fundamentale pentru schimbare și adaptarea acestora la specificul fiecărei organizații.

EFQM a stabilit o metodologie proprie de Benchmarking, pentru a veni în sprijinul organizațiilor care vor să-și creeze strategia de afaceri. Combinând atât benchmarking-ul rezultatelor cât și benchmarking-ul proceselor în faza de colectare și analiză a informațiilor, pentru definirea standardelor de bună practică, Metodologia de Benchmarking creată de EFQM are ca scop îmbunătățirea rezultatelor, care se exprimă în funcție de cele patru părți interesate cheie: personalul din cadrul organizației, clienții, comunitatea în care își desfășoară activitatea organizația, performanțele generale ale organizației.

Modelul EFQM este în prezent considerat ca un nivel de referință pentru organizațiile din toată lumea. Interacțiunea dintre ceea ce este obținut și modul în care a fost obținut, specifică Modelului de Excelență al EFQM, se reflectă de asemenea în Metodologia de Benchmarking creată de EFQM. Pentru a obține maximum de rezultate, este necesar în același timp să se ia în considerare modul în care este asigurat managementul organizației; acesta este inclus în categoria de Factori determinanți din Modelul EFQM, care descrie cultura organizației, modul în care sunt abordate subiecte precum stabilirea obiectivelor setting, relațiile cu furnizorii, competențele, capacitatea de leadership.

2.4. Managementul calității totale (TQM)

Calitatea totală reprezintă un sistem de principii, practici, instrumente și metode cuprinse într-o strategie globală, cu scopul de a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor întreprinderii, pentru satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților. Calitatea totală constituie satisfacerea nevoilor clienților privind calitatea produsului sau serviciului, punerea la dispoziție a cantității solicitate, la momentul și locul cerute, la un preț cât mai avantajos pentru client, în contextul unor relații corespunzătoare cu acesta și în absența erorilor administrative.

Se consideră necesar ca îmbunătățirea calității să se obțină în special prin controlul proceselor începând de la momentul proiectării produsului, până la realizarea service=ului post-cumpărare.

Joseph M. Juran a publicat în 1951 cartea Quality Control Handbook (Manualul controlului calității), lucrare de referință în ceea ce privește controlul calității, în care prezentat abordarea sa în ceea ce privește managementul calității sub forma de "Trilogia calității". Juran a arătat că managementul calității presupune trei procese manageriale, respectiv: planificarea calității; controlul calității; îmbunătățirea calității.

Calitatea totală reprezintă un mod de atingere a obiectivului principal al firmei, maximizarea profitului, prin realizarea produsului în maniera cea mai economică posibil, dar cu condiția de a putea fi acceptat fără rezerve de către client.

Managementul total al calității (Total Quality Management – TQM) a fost definit în mai multe moduri, corespunzătoare unor orientări diferite. Cei mai mulți autori consideră că TQM reprezintă mai ales o nouă filosofie, un nou model de cultură a organizației, având ca obiectiv să orienteze întregul ansamblu de activități spre satisfacerea clientului, punându-l pe acesta în centru, cu scopul de a obține beneficii pe termen lung.

Drummond consideră TQM drept o filosofie de afaceri, axată pe satisfacerea nevoilor clienților, astfel încât întreaga întreprindere se orientează spre obținerea calității. TQM a fost definită ca o “modalitate sistematică de conducere a rezultatelor unei organizații. TQM implică strategii noi de management, schimbări în cultură și infrastructură, instrumente și tehnici care să determine pe toți membrii organizației să colaboreze și să permită îmbunătățirea continuă a calității, definite către clienți”.

“Cultura TQM“ a întreprinderii cuprinde o serie de valori: clientul este prioritar; se pune accentul pe munca în echipă; clientul intern este important; din întregul sistem de indicatori, cel mai important este satisfacerea clientului; se preferă strategiile de optimizare pe termen lung în detrimentul celor pe termen scurt; se pune bază pe argumentarea concretă, nu pe improvizații; accentul se pune pe găsirea soluțiilor, nu a celor culpabili; se solicită implicarea întregului personal; TQM este un proces “uman-intensiv” și nu bazat pe obținerea de capital cu orice preț; se promovează angajarea deplină la nivelul segmentului managerial.

O serie de autori vorbesc atât de dimensiunea filosofică a TQM, dar și de dimensiunile tehnică și socială ale acestuia. Unii autori s-au axat pe dimensiunea tehnică a TQM, în timp ce alții s-au axat pe dimensiunea socială, considerând motivarea și perfecționarea resurselor umane ca fiind mai importante. Alți autori consideră că cele două dimensiuni sunt la fel de importante, TQM incluzând un subsistem tehnic și un subsistem social, care se consiționează unul pe altul, premițând integrarea și implementarea filosofiei TQM. In condițiile în care este favorizat sistemul tehnic, se creează premisele de obținere a unui nivel de calitate al produselor ridicat, în detrimentul formării și motivării corespunzătoare a personalului. Dacă se pune accentul pe subsistemul social, angajații vor fi motivați corespunzător, vor lucra cu plăcere, vor fi fideli întreprinderii, dar va fi neglijat suportul tehnic necesar pentru obținerea calității dorite a produselor. Apare astfel necesitatea concentrării pe ambele subsisteme și pe relațiile existente între ele.

O altă orientare vorbește de o abordare tridimensională a TQM, incluzând o dimensiune bazată pe metode și tehnici specifice. Kelada vorbește de patru elemente incluse în filosofia TQM: recunoașterea rolului principal și esențial al clientului, el fiind rațiunea de a exista și evolua a întreprinderii; angajatul este în centrul tuturor activităților și proceselor de realizare a calității totale; există o preocupare continuă pentru rentabilitate; calitatea totală este realizată prin participarea concertată a tuturor partenerilor externi ai întreprinderii din amonte (furnizorii de resurse umane, materiale, financiare) și din aval (distribuitori, transportatori, detailiști etc.).

TQM a fost abordat, de asemenea, ca un concept multidimensional, fiind considerat o nouă filosofie a calității, presupunând realizarea unor aspecte esențaile care țin de resursele umane, de aspectele tehnico-structurale, precum și de alegerea și folosirea unor metode și tehnici corespunzătoare. Filosofia calității în această abordare se centrează pe următoarele aspecte: calitatea este primordială; calitatea este multidimensională, referindu-se atât la produse și la servicii, cât și la procesele întreprinderii și la relația ei cu mediul; calitatea seste obținută prin implicarea concertată a tuturor departamentelor și a tuturor angajaților; este necesară concentrarea pe prevenire, premise esențiale pentru realizarea acestui deziderat fiind reprezentate de “orientarea spre client” și “orientarea spre proces”.

Zink consideră că această filosofie a TQM se poate implementa prin luarea în considerare a unor dimensiuni structurale, de personal și tehnice. Dimensiunea structurală a TQM presupune: definirea proceselor și secvențelor acestora, cu scopul controlării lor; stabilirea unor relații de tipul “client intern – furnizor intern”, printr-o organizare corespunzătoare a activităților, care se cer a fi orientate spre proces, nu spre funcțiile întreprinderii. Dimensiunea umană a TQM incumbă asigurarea unui nivel adecvat de pregătire pentru toți angajații, modificarea mentalității lor și motivarea lor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Personalul trebuie format în spiritul filosofiei calității, dar și în ceea ce privește folosirea metodelor și instrumentelor TQM. Dimensiunea tehnică a TQM presupune în special tehnicile de ținere sub control a proceselor, a activităților de administrare preventivă, precum și promovarea calității asistate de calculator în cadrul sistemelor integrate de producție.

Principiile de bază ale TQM sunt următoarele:

1.Orientarea organizației către clienți (market in) – presupune dezvoltarea capacităților întreprinderii de a satisface nevoile clienților. Un prim pas este reprezentat de identificarea clienților externi și clienții interni și identificarea nevoilor și dorințelor acestora, creându-se ulterior specificații folosite în realizarea produselor. Este necesară îmbunătățirea calității în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, cu scopul satisfacerii nevoilor clienților.

2.Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii) – se referă la angajarea structurilor de conducere în scopul abordării integrate a TQM.

3.Implicarea întregului personal în luarea deciziilor – dezvoltarea abilităților tuturor angajaților de a acționa și a lua decizii cu scopul rezolvării problemelor, fiind cu toții implicați în activitățile de îmbunătățire a calității.

4.Abordarea bazată pe proces – se referă la conducerea întregii activități a întreprinderii ca un proces controlat, orientat spre satisfacerea cerințelor clienților. Este necesar să se stabilească responsabilități clare precise pentru conducerea acestor procese.

5.Abordarea managementului ca sistem – toate procesele din organizație sunt interdependente, alcătuind un sistem de procese, iar conducerea și orientarea sistemului de management al calității, axat obiective stabilite, îmbunătățește eficiența organizației.

6. „Zero defecte” și îmbunătățirea continuă a performanțelor – principiul se referă la desfășurarea fără erori a tuturor activităților din întreprindere, cu scopul realizării de produse conforme cu cerințele clienților.

7.Managementul prin fapte – ”management by facts”, se referă la faptul că fiecare angajat trebuie să se bazeze pe fapte în luarea deciziilor, să argumenteze cu date aceste decizii.

8.Relații cu furnizorii reciproc avantajoase – întreprinderea trebuie să aibă interese comune cu furnizorii săi, relații care trebuie îmbunătățite, crescând astfel valoarea rezultatelor.

Principiile de bază ale TQM trebuie să devină parte din cultura organizațională, crețndu-se astfel un climat de colaborare între membrii organizației, clienți și furnizori.

CAPITOLUL 3

STRATEGII DE BUSINESS

1.1. Conceptului de ”strategie”

Există foarte multe definiții ale conceptului de strategie. Termenul își are originea în Antichitate, unde strategia reprezenta arta de a esfășura un război, iar strategii erau generalii în armata greacă. Termenul se referă la dimensiunile de competiție, organizare și planificare, pe când tactica se referă la arta de a conduce armatele în cadrul luptei. Modul militar de a gândi poate fi transpus în cadrul organizării afacerilor, în ambele situații având de a face cu stabilirea obiectivelor și a mijloacelor de a le realiza, folosind cât mai bine posibil resursele aflate la dispoziție.

In literatura de specialitate, se consieră că relația dintre strategiile militare și cele de afaceri apare la debutul secolului al XIX-lea, la Clausewitz, dar această legătură apare cu mult înainte, în scrierile lui Xenofon, care s-a preocupat de domeniul organizării afacerilor, o mare aplicabilitate în afaceri având însă și opera lui Sun Tzu, ”Arta războiului”, consierată drept lucrare de referință în multe medii de afaceri.

Pentru o perioadă, economiștii s-au preocupat destul de puțin de strategiile de afaceri, ei concentrându-se mai mult pe gestiunea populației de către stat sau pe analiza întreprinderii. Nevoia apariției unor metode de ghidare și susținere a deciziilor privind orientarea și organizarea generală a afacerii a apărut imediat ce tehnicile din cadrul fiecărui domeniu funcțional s-au dovedit insuficiente pentru atingerea acestor scopuri.

Conceptul de ”strategie” a început să apară în literatura de specialitate, astfel că în microeconomie au început să apară referințe la comportamentele strategice, fără un impact evident asupra gestiunii afacerii. Fondatorul gândirii strategice contemporane a fost considerat Chester Barnard, care în 1938 a avansat o serie de idei în domeniu, cum ar fi faptul că actul decizional trebuie să aibă în vedere factorii strategici și să redefinească scopurile comune ale afacerii în funcție de rezultatele așteptate în cadrul situației existente, ținân cont de experiența istorică și de cea proprie. El considera că deciziile trebuie să se orienteze spre cea mai bună alternativă pentru organizația respectivă, atât din punctul de vedere al echilibrului intern, cât și din cel al relațiilor organizației cu mediul, concentrându-se pe viitor.

Abia la începutul anilor ’50 a apărut efectiv conceptul de strategie în afaceri. Școala de la Harvard a creat o abordare coerentă privind politicile generale ale organizației, axate pe eviențierea punctelor forte și punctelor slabe ale acesteia, precum și amenințările și oportunitățile venite din mediu, din aceasta făcân parte și scopurile conducerii, precum și valorile promovate la nivelul societății.

Consacrarea gândirii strategice în afaceri a fost realizată de către Adler Chandler, Peter Drucker și Igor Ansoff. Acesta din urmă, în lucrarea sa in 1965, ”Corporate Strategy”, a prezentat o tipologie a deciziilor și un mode de concepere a strategiei, care au rămas de-a lungul timpului baza tuturor cercetărilor în domeniu. El a subliniat existența unor factori de mediu care stimulează dezvoltarea strategiei, aceasta având rolul de a crea o manieră de a extrage avantaje din noile oportunități, în funcție de ritmul din ce în ce mai accelerat al transformărilor care au loc în mediu și societate. Ansoff considera că strategia întreprinderii trebuia să expună modalități de a profita de răspândirea bunăstării și de creșterea a nivelului de trai. Aceste moduri de referire la strategia în afaceri constituie baza uneia din cele mai importante orientări strategice, strategia prescriptivă.

Acest efort de formalizare se opune curentului planificator, care s-a dezvoltat, în teorie și în practică, atât la nivelul întreprinderii, cât și al națiunilor. La începutul anilor ‘70, gândirea strategică este larg absorbită de planificarea strategică, care apare în mod oportun pentru a revigora planificarea pe termen lung, cantonată, începând din 1945, în liniile previziunii economice și ale cercetării operaționale. Caracteristicile piețelor pe care operează mari firme diversificate au favorizat triumful analizei concurențiale, concepută de cabinetele de consultanță americane – Boston Consulting Group, Arthur D. Little și Mc Kinsey. Cercetările lor au făcut din analiza concurențială esențialul strategiei, reducând astfel considerabil câmpul politicii generale a Școlii de la Harvard. De altfel în 1980, aceasta din urmă, prin intermediul lui M. Porter, a recunoscut oficial această orientare, realizând o analiză lărgită a forțelor concurențiale.

Crizele și turbulențele economice, în principal schimbările dramatice și în mare parte imprevizibile din mediul economic în care operează întreprinderile, au evidențiat falsele certitudini ale previziunii și au pus într-un con de umbră planificarea strategică. În acest context, tinde să se impună managementul strategic, care se bazează pe depășirea planificării strategice, care s-a dovedit limitată. Oficial lansat în 1973, la Colocviul Universității Vanderblit, managementul strategic se dorește mai extins în definirea problemelor de care se interesează, dar, în același timp, și mai integrator. Astfel, se are în vedere luarea în considerare a dinamicii interne a întreprinderii, urmărirea aplicării în timp a strategiei și tratarea dimensiunilor politice și psihosociale ale firmei în interacțiune cu cea tehnico-economică. Henri Mintzberg a demonstrat că planificarea nu constituie decât una dintre extremele unei derulări de comportamente care conduc până la strategie, ca rezultantă a unor acțiuni concrete. Concepte precum complexitate și incerttudine fac imposibilă analiza completa a prezentului și planificarea viitorului, iar căutarea cu orice preț a unor decizii optime este lipsită de sens. Managementul strategic nu poate deci să se reducă la planificare, ci trebuie să aibă în vedere de asemenea perspectiva, viziunea, poziția, interferența etc. Trebuie acceptat faptul că deciziile în cadrul unei firme se bazează într-o mare proporție pe experiența individuală și colectivă, pe istoria și cultura întreprinderii. De asemenea, deciziile strategice trebuie examinate și înțelese în realitatea contextului social, politic și cultural în care acționează întreprinderea. Pornind de la aceste considerente, a fost elaborată o alternativă de abordare a procesului strategic, și anume abordarea emergentă.

Având în vedere aspectele precedente, se conturează bazele unei concepții a managementului strategic înțeles ca ansamblul principiilor, criteriilor, acțiunilor destinate să reînnoiască potențialul întreprinderii în mod durabil, în scopul creșterii eficienței conducerii operaționale și realizării proiectelor întreprinderii, în mod concret, managementul strategic desemnează întreg managementul întreprinderii bazat pe strategie.

Potrivit lui Igor Ansoff, se pot considera ca relevante pentru managementul strategic: problemele externe, dar și interne, care sunt susceptibile de a repune în discuție într-o măsură apreciabilă proiectele, poziția și identitatea întreprinderii; procesul de decizie și de implementare strategică, precum și, în amonte, de identificare și de percepere a schimbărilor; viziunile logică și cognitivă, precum și psihosociologică, culturală și politică, fără de care orice strategie riscă să cadă în tentația tehnocratică.

Sintetizând, se poate spune că managementul strategic nu poate fi definit numai ca fiind managementul procesului de luare a deciziilor strategice. Managementul strategic se confruntă cu probleme complexe care sunt rezultatul unor situații neașteptate, cu caracter excepțional, situații ce nu se înscriu în rutina managementului operațional, și care au implicații la nivelul întregii întreprinderi. Mai mult decât atât, într-un mediu incert și în continuă schimbare, procesul de decizie strategică trebuie repetat în mod frecvent, pentru a adapta strategia la mutațiile intervenite în componentele sale. Prin urmare, managementul strategic reprezintă un proces complex, dinamic și continuu, care trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte principale: identificarea și înțelegerea impactului pe care mediul extern îl are asupra întreprinderii, precum și a competențelor strategice ale acesteia; analiza bazelor pe care urmează să se construiască viitoare strategii, identificarea și formularea opțiunilor strategice ale întreprinderii, atât la nivel global cât și operațional, în funcție de direcțiile și metodele de dezvoltare avute în vedere; implementarea strategiilor și monitorizarea lor permanentă, pentru ca întreprinderea să fie în măsură să susțină performanța și schimbarea.

3.2. Abordări economice ale conceptului de strategie

Pentru a evidenția specificul strategiei, sunt comparate adesea deciziile strategice cu cele operaționale, asociindu-le în general pe primele cu o perspectivă pe termen lung, iar pe ultimele, cu o abordare pe termen scurt. Aceste două categorii de decizii se înscriu în contexte diferite. În primul caz, interesul este axat pe întreprindere privită în integralitatea sa, pe politica generală a unei firme. În cel de-al doilea caz, accentul se pune pe aspectele particulare ale funcționării întreprinderii. Chiar dacă aceste acțiuni pot avea o influență decisivă în ce privește perenitatea întreprinderii, ele intervin în mod regulat, în timp ce deciziile strategice decisive îmbracă un caracter excepțional.

Strategia este cel mai frecvent asociată cu direcția pe termen lung a unei firme, într-o încercare permanentă de a obține avantaje competitive în raport cu concurența, de a exploata resursele și competențele de care întreprinderea dispune și de a se adapta din punct de vedere strategic la mediul în care acționează.

De-a lungul timpului, așa cum s-a arătat mai sus, în literatura de management s-au conturat variate abordări ale conceptului de strategie, concretizate în numeroase definiții.

În lucrarea sa, „Corporate Strategy”, Igor Ansoff concepe strategia ca fiind alcătuită din următoarele elemente: un domeniu de activitate produse-piețe, un vector de creștere, un avantaj competitiv și o sinergie între activitățile noi și activitățile tradiționale.

În definirea conceptului de strategie, Boston Consulting Group a împărțit întreprinderea în activități omogene – segmentarea strategică – pentru care este posibil să se conducă o strategie concurențială (business strategy), în timp ce strategia întreprinderii (corporate strategy) constă în a compune portofoliul de activități care asigură reînnoirea și creșterea fluxului net de lichidități pe o perioadă lungă.

Strategor a formulat următoarea definiție a strategiei întreprinderii: „elaborarea strategiei firmei reprezintă alegerea domeniilor de activitate în care firma tinde să fie prezentă și alocarea resurselor de maniera în care aceasta poate să se mențină sau să se dezvolte”.

Potrivit lui Henri Mintzberg, există cinci moduri de a concepe strategia, și anume: strategia privită ca percepție, efinindu-se cu ajutorul ei un curs prestabilit de acțiune, cu scopul rezolvării unei anume situații; strategia privită ca un proiect care presupune o modalitate care are drept scop depășirea concurenței; strategia privită ca model care conține o serie de acțiuni coerente și concrete în plan comportamental; strategia ca poziționare a firmei, respectiv metodele folosite în identificarea locului deținut de către organizație în cadrul pieței sale; strategia ca perspectivă, fapt care presupune, pe lângă stabilirea poziției firmei și reflectarea realității în acțiunile care privesc piața, tehnologia etc.

Michael Porter vorbește de ”strategia generică”, considerând că aceasta reprezintă ”specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional. În practică, totuși, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acțiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmărește a se realiza și a modalităților de utilizat”. Porter a propus o abordare a strategiei bazată pe o examinare a unor factor strategi legați de produs, de piețe și de concurenți. În concepția sa, orice strategie pe care firma și-o dorește este realizabilă, astfel încât întreprinderea poate efectua în orice moment schimbări strategice radicale.

Alți autori au subliniat faptul că strategia unei întreprinderi nu poate fi separată de valorile, atitudinile și așteptările celor care au puterea de a o influența, a stakeholderilor. Astfel, în această accepțiune, strategia reprezintă direcția în care se îndreaptă întreprinderea pe termen lung, în scopul de a obține avantaje concurențiale din configurarea resurselor și competențelor sale într-un mediu în schimbare, precum și de a satisface așteptările stakeholderilor săi.

Teoriile strategiei bazate pe resurse, cărora li s-a acordat o mare atenție în anii 1990, pun accentul mai mult pe resursele interne ale întreprinderii, fără a nega totuși importanța concurenței. Potrivit acestor teorii, competențele interne ale firmei sunt principalii factori care asigură succesul strategiei. Resursele de care dispune întreprinderea sunt cele care determină și orientează domeniile de bază ale strategiei. În această concepție, sarcina principală a unei strategii de succes este să arate modul în care întreprinderile ar trebui să-și dezvolte propriile resurse și competențe, și nu să realizeze simple comparații de competitivitate cu concurenții din mediul extern. Teorii mai recente au asociat strategia și managementul strategic cu biologia. Astfel, s-a sugerat faptul că întreprinderile nu sunt foarte diferite de organismele vii, care nu planifică sau analizează, ci trăiesc, experimentează și interpretează. Mai mult decât atât, s-a propus utilizarea în teoria organizațională a unei analogii cu ciclul de viață biologic al organismelor vii, care se concentrează pe procesele naturale, asociate nașterii, maturității, îmbătrânirii și morții. Prin urmare, ca și în biologie, diversitatea și varietatea ajută întreprinderile să se adapteze unui mediu volatil, iar inovația și schimbarea sunt esențiale. În ceea ce privește deciziile strategice, managerii își utilizează îndemânarea și simțurile pentru a poziționa întreprinderea în cadrul unei lumi complexe, caracterizate de multiple interacțiuni sociale.

Strategia poate fi considerată ca fiind un proces ce face legătura între resursele și capacitățile interne ale unei firme, care îi permit acesteia să supraviețuiască și să obțină un avantaj competitiv în raport cu concurența, și ansamblul de relații externe ale întreprinderii cu mediul în care aceasta își desfășoară activitatea. Mediul trebuie înțeles ca reprezentând orice aspect care se situează în afara întreprinderii, adică circumstanțele economice, sociale și politice din statul respectiv, concurenții, clienții și furnizorii. În legătură cu aceasta, unii autori au sugerat chiar că strategia este necesară pentru întreprindere numai în cazul în care aceasta operează într-un mediu concurențial, se confruntă cu o ofensivă a concurenților, astfel încât absența amenințării concurențiale face să nu se mai resimtă nevoia de strategie.

În literatura de specialitate din România, strategia a fost definită ca „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. Într-o altă accepțiune, s-a arătat că strategia reprezintă „un concept complex care stabilește modul de realizare a obiectivelor adoptate de întreprindere, acțiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitățile de a răspunde în condiții optime schimbărilor din mediul înconjurător și de a fi competitiv în raport cu întreprinderile concurente”. De asemenea, în concepția unui alt autor român, „strategia este rezultatul concret al practicării managementului strategic, materializând pe plan formal punctul de vedere al managementului de vârf cu privire la locul și rolul organizației în mediu, performanțele pe care trebuie să le obțină, mijloacele de luptă în jocul concurențial”

3.3. Elementele ale strategiei de afaceri

Din cele arătate mai sus, se poate desprinde ideea evidentă că diferențele ce apar în conturarea unei definiții a strategiei firmei, își vor pune amprenta și asupra elementelor acesteia. Cu toate acestea, există un numitor comun: majoritatea autorilor rețin ca și componente ale strategiei întreprinderii obiectivele strategice, modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor, precum și resursele și competențele necesare în acest scop. În continuare, plecând de la acest nucleu de bază și în funcție de accepțiunea dată conceptului de strategie, au fost adăugate elemente cum ar fi: misiunea întreprinderii, avantajul competitiv, domeniul ori sfera de aplicare, sinergia, politica economică, planurile sau programele de acțiune, termenele strategice. În legătură cu acestea, se impun o serie de precizări.

Astfel, misiunea întreprinderii reprezintă rațiunea de a fi a acesteia, definește scopurile fundamentale, precum și coordonatele principale ale activității pe care o desfășoară firma, în raport de obiectul său de activitate. Ea se stabilește la momentul creării firmei și oferă o imagine de perspectivă a direcției în care aceasta urmează a se îndrepta. Misiunea oferă o motivare pentru toți participanții la activitatea întreprinderii și proiectează o imagine unică a acesteia pe piață, în raporturile cu competitorii, clienții, furnizorii și alți factori ai mediului extern. Prin urmare, misiunea întreprinderii este contextul în care se va defini strategia acesteia, reprezintă punctul de plecare de la care și în concordanță cu care se elaborează, la un anumit moment și pentru un orizont de timp determinat, strategia sa. Pentru aceste considerente, și în principal gradul mare de generalitate și perspectiva de timp foarte îndelungată, misiunea nu poate fi concepută ca fiind unul din elementele componente ale strategiei întreprinderii.

În ceea ce privește sinergia, aceasta a fost definită ca reprezentând „acea trăsătură potrivit căreia se poate obține o sporire sau o creștere a capacității productive a fiecărei componente a unui ansamblu prin judicioasa structurare și interacțiune a acestora. În mod practic, efectul de sinergie duce la apariția unor calități integrative superioare sumei aritmetice a calităților elementelor componente”. Chiar și din această definiție rezultă cu ușurință faptul că sinergia reprezintă un efect ce se așteaptă ca urmare a combinării eficiente ale elementelor constitutive ale întregului, respectiv strategia, și nu o componentă de sine-stătătoare a acesteia. Conceptul de „avantaj competitiv” a fost lansat de Michael Porter și preluat apoi de majoritatea autorilor în literatura de specialitate. Cu privire la definirea acestui concept, unii autori au remarcat, în mod just, că avantajul competitiv nu poate fi redus la competitivitatea unui produs sau serviciu în raport cu oferta concurenței, neglijând competitivitatea globală a întreprinderii. În esență, avantajul concurențial reprezintă deci atuurile, trăsăturile specifice ale întreprinderii care o fac distinctivă în raport cu competitorii și îi conferă viabilitate și competitivitate pe termen lung. Privit din această perspectivă, avantajul concurențial rezultă din resursele unice și competențele distinctive de care firma dispune, pe care le poate folosi și combina, ca elemente componente ale strategiei acesteia. Pe de altă parte, așa cum s-a arătat mai sus, întregul demers strategic al unei întreprinderi este canalizat în vederea obținerii și menținerii unui avantaj competitiv durabil. Cu alte cuvinte, un avantaj competițional real care să poată fi susținut o perioadă îndelungată reprezintă rațiunea ultimă a elaborării strategiei și, ca atare, considerăm că acesta depășește cadrul elementelor sale componente. În legătură cu politica economică, planurile și programele de acțiune, acestea sunt elemente care decurg din strategie și nicidecum componentele sale. Astfel, ele specifică acțiunile necesare pentru implementarea, pentru transpunerea în practică a strategiei, în vederea urmăririi și atingerii obiectivelor strategice.

În ceea ce ne privește, considerăm că principalele elemente componente ale strategiei organizației sunt: viziunea sau intenția strategică; obiectivele strategice; modalitățile strategice de acțiune pentru realizarea obiectivelor; resursele și competențele necesare pentru atingerea obiectivelor; termenele strategice.

Spre deosebire de misiunea organizației, care reprezintă o imagine generală și de perspectivă a întreprinderii, viziunea sau intenția strategică descrie o stare viitoare pe care firma își propune să o atingă într-un viitor mai apropiat, pornind de la situația ei curentă. Viziunea sau intenția strategică enunță o aspirație în jurul căreia se va concentra întregul demers strategic al întreprinderii și se vor canaliza toate energiile membrilor acesteia. Este evident faptul că demersul strategic presupune tocmai atingerea de către firmă a unei poziții ori stări care să fie din anumite puncte de vedere mai bună decât situația actuală. Astfel, strategia reprezintă tocmai direcția pe termen lung a unei întreprinderi. Pentru a se alege o astfel de direcție, trebuie să existe o imagine realistă și credibilă a situației viitoare posibil de atins de către întreprindere, ceea ce se poate descrie prin conceptul de viziune sau intenție strategică.

Trebuie remarcat că în literatura de specialitate, conceptele de misiune a întreprinderii și de viziune sau intenție strategică s-au suprapus uneori din punct de vedere al semnificației. De asemenea, au existat autori pentru care viziunea sau intenția strategică reprezintă un concept cu un grad mult mai mare de generalitate decât misiunea firmei.

Evident că viziunea sau intenția strategică se va formula în contextul general al misiunii întreprinderii. Viziunea sau intenția strategică nu reprezintă o enunțare a unor elemente de realizat precise și în mare măsură cuantificabile, ci o orientare, o perspectivă a unei situații viitoare credibile, la care se poate ajunge prin elaborarea și implementarea strategiei, pornind de la starea curentă a întreprinderii.

Obiectivele strategice descompun misiunea întreprinderii și intenția sa strategică, fixând scopuri organizaționale concrete, deci cu un grad de generalitate mult mai redus, și în general cuantificabile.

Obiectivele strategice reprezintă ceea ce își propune să realizeze firma la un anumit nivel organizatoric și în cadrul unui anumit orizont de timp. Obiectivele sunt ținte, scopuri, țeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitățile întreprinderii. Ele reprezintă nu numai finalitatea activităților firmei, dar și scopul către care se focalizează celelalte funcții manageriale. Prin urmare, obiectivele strategice permit concentrarea asupra unui rezultat specific care trebuie atins, dar în egală măsură furnizează o bază pentru evaluarea progresului întreprinderii în atingerea rezultatului urmărit.

Obiectivele strategice sunt formulări ale finalităților către care sunt direcționate activitățile întregii întreprinderi. Ele reprezintă exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înființată și funcționează firma. Menținerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic, cere managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a căror realizare să-i creeze posibilități de a răspunde schimbărilor externe. Sunt momente în existența unei firme când este necesară o acțiune urgentă, ca de exemplu în momente extreme, de criză, de reorganizare profundă. În aceste situații, este esențial ca managementul întreprinderii să-și concentreze atenția asupra unui număr limitat de obiective specifice, care se dovedesc prioritare. Natura și amploarea obiectivelor întreprinderii sunt diferite in funcție de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. În acest sens, obiectivele fundamentale se referă la ansamblul întreprinderii, iar de realizarea lor depinde atât prezentul, dar mai ales viitorul acesteia. Obiectivele derivate sunt defalcate din cele fundamentale și stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcțională a firmei (cercetare-dezvoltare, producție, financiară, comercială, resurse umane) și pentru fiecare activitate. Din obiectivele derivate se desprind apoi cele specifice și cele individuale. Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale și a celor derivate de gradul I și II.

Modalitățile strategice de acțiune se concretizează în direcțiile generale de acțiune pe care le abordează firma pentru realizarea obiectivelor strategice, cu implicații asupra tuturor activităților întreprinderii sau a unei părți importante a acestora. Ele arată direcția în care evoluează întreprinderea în ansamblul ei, motiv pentru care se mai numesc și „vectori de creștere”.

Modalitățile strategice de acțiune se selectează dintre opțiunile strategice ce pot fi abordate de firmă pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite. Din punct de vedere teoretic, există un număr foarte mare de opțiuni strategice potențiale aflate la dispoziția unei întreprinderi, ceea ce poate determina probleme legate de abordarea și controlul acestor opțiuni, în vederea alegerii modalităților strategice de acțiune. Din acest motiv, gama atât de largă de opțiuni strategice trebuie redusă la un număr rezonabil de alternative, deoarece anumite opțiuni nu sunt de natură a produce un avantaj concurențial semnificativ. Dintre acestea se vor selecta în mod rațional modalitățile strategice de acțiune, în funcție de anumite criterii relevante pentru întreprindere. Este unanim acceptat faptul că supraviețuirea unei firme și succesul strategiilor sunt influențate de o serie de factori, dintre care primordiali sunt capacitatea de a răspunde presiunilor din mediul înconjurător, disponibilitatea resurselor, abilitatea de a exploata resursele și competențele de care dispune întreprinderea sau la care are acces, precum și dimensiunea sa politică și culturală. Acești factori determină la nivelul firmei configurarea anumitor opțiuni strategice.

În ceea ce privește opțiunile strategice legate de resurse, se pot menționa standardizarea produselor și reducerea costurilor ori diferențierea produselor, împreună cu o concentrare sporită asupra activităților de cercetare-dezvoltare și marketing.

Resursele și competențele strategice sunt foarte importante în fundamentarea strategiei întreprinderii, deoarece realizarea obiectivelor și implementarea opțiunilor strategice depind de dimensionarea și alocarea resurselor strategice proprii, precum și de posibilitățile de atragere de resurse din exteriorul firmei.

Conceptul de resurse reprezintă un concept de bază, relativ simplu, el poate fi definit ca potențialul tehnico-material, financiar, uman, intelectual și informațional de care dispune sau la care poate avea acces firma. Resursele, și mai cu seamă cele proprii, interne, reprezintă poate unicul domeniu asupra căreia întreprinderea are un control direct.

În legătură cu raportul dintre resursele și strategia firmei, în literatura de specialitate s-a arătat chiar că strategia se cristalizează tocmai din modul în care sunt alocate și folosite resursele întreprinderii de-a lungul timpului, ea reprezentând efectul cumulat al alocărilor de resurse făcute de firmă în fiecare an. Mai mult chiar, autorii citați au realizat un studiu al factorilor care favorizează sau, dimpotrivă, constrâng realocările de resurse în întreprindere, în vederea elaborării unei anumite strategii și a susținerii schimbării.

Astfel, s-a subliniat că, pe măsură ce dimensiunea întreprinderii crește, se reduce flexibilitatea acesteia în ceea ce privește realocarea resurselor, creșterea dimensiunii reprezentând, astfel, un factor inhibitor. De asemenea, există și factori favorizatori, cum ar fi performanțele anterioare obținute de firmă. Astfel, un nivel scăzut al performanțele anterioare stimulează întreprinderea să acționeze dar, în același timp, reduce posibilitățile de acțiune datorită faptului că resursele disponibile sunt reduse. Un nivel ridicat al performanțelor anterioare determină o rezistență la schimbare, cu toate că implică o creștere a resurselor disponibile. Ca atare, un nivel mediu al performanțelor anterioare favorizează în cea mai mare măsură realocările de resurse în cadrul întreprinderii în vederea elaborării unei noi strategii. Este evident faptul că resursele constituie un element extrem de important pentru elaborarea strategiei firmei. Cu toate acestea, modul în care întreprinderea alocă și folosește resursele de care dispune este poate la fel de important ca și resursele pe care le are sau pe care le poate atrage. Astfel, contribuția pe care resursele o aduc firmei, eficiența potențialului tehnico-material ori financiar sau a resurselor umane ale întreprinderii depind nu numai de simpla existență or accesibilitate a acestora, dar și de modurile în care acestea sunt alocate și utilizate. Acestea din urmă au fost denumite în literatura de specialitate competențele întreprinderii, fiind definite ca un ansamblu de aptitudini, activități și procese prin intermediul cărora firma alocă și utilizează resursele în mod eficient

Cel de-al cincilea element al strategiei firmei se referă la stabilirea termenelor inițiale, intermediare și finale de realizare a obiectivelor strategice și de derulare a modalităților strategice de acțiune pentru transpunerea acestora în practică. În legătură cu aceasta, în literatura de specialitate mai recentă, s-a pus în mod deosebit accentul pe componenta temporală a strategiei întreprinderii. Astfel, în condițiile creșterii ritmului de desfășurare a activităților economice, determinată în principal de rapiditatea progresului tehnic ori de necesitatea de adaptare rapidă la un mediu în continuă schimbare, timpul, precum și stabilirea adecvată a termenelor strategice au devenit elemente extrem de importante în elaborarea strategiei întreprinderii. Pe de-o parte, această evoluție determină tendința și preocuparea pentru scurtarea, pe cât de mult posibil, a termenelor strategice. Pe de altă parte, respectarea termenelor strategice prevăzute a devenit o problemă foarte acută, deoarece orice întârziere ori devansare se reflectă în costuri și poate determina pierderea unor oportunități legate de piață ori de produse.

Mai mult decât atât, s-a arătat în literatura de specialitate că timpul este o dimensiune foarte importantă în schimbarea organizațională, cu atât mai mult cu cât timpul este un element esențial în definirea a însăși conceptului de schimbare. O schimbare organizațională pe scară largă implică modificarea multor componente ale întreprinderii, iar timpul este o coordonată de esență, de vreme ce anumite elemente ale firmei pot fi schimbate mai repede decât altele. Concepția cu privire la timp este foarte importantă în analiza organizațională, deoarece aceasta influențează deciziile cu privire la alocarea resurselor, stabilirea priorităților, eșalonarea unor termene și determinarea urgenței unor activități. Managerii cu o perspectivă pe termen scurt vor alege opțiuni strategice care produc rezultate imediate, în detrimentul celor pe termen lung, în timp ce managerii cu o perspectivă pe termen lung vor avea o abordare mai de durată, selectând opțiuni strategice ale căror rezultate se vor eșalona în timp.

3.4. Formularea strategiei întreprinderii

Este foarte important să se realizeze o distincție între conceptele și ideile care definesc strategia firmei, contextul în care aceasta este elaborată și operează, precum și procesul prin intermediul căruia strategiile sunt create și implementate în cadrul întreprinderilor. Demersul analistului nu trebuie să se concentreze doar la a defini strategia, la a formula raționamente cu privire la aceasta și la conținutul său, ci și la a analiza contextul și modul în care strategia se realizează în cadrul întreprinderilor, forțele ce se combină ori interacționează pe măsura ce strategia se desfășoară, complexitatea ce rezultă din incertitudine ori din combinarea unor influențe potențial ireconciliabile. O analiză consacrată exclusiv ori preponderent definiției și conținutului strategiei este inutilă, dacă nu este dublată de un demers clar cu privire la crearea și punerea în aplicare a unei strategii în cadrul firmei.

Așa cum s-a mai arătat, strategia întreprinderii poate fi definită, în raport direct cu strategia militară, ca o acțiune umană colectivă, cu finalitate economică, concepută, pregătită și desfășurată într-un mediu conflictual. Ca și în domeniul militar, și în domeniul economic succesul este determinat de o imagine clară, durabilă și vizionară asupra a ce trebuie întreprins, imagine care să poată propulsa substanțial firma înainte, dar și de abilitatea întreprinderii de a se adapta, de a răspunde și de a acționa în mod oportun și eficient.

Etapele demersului strategic sunt urmatoarele: analiza strategică, respectiv analiza relațiilor dintre firmă și mediul ei, precum și analiza situației curente a întreprinderii; elaborarea strategiei, care constă în principal în identificarea și alegerea opțiunilor strategice pertinente pentru viitor; implementarea strategiei.

3.5. Abordări ale strategiei în afaceri

În literatura de specialitate, majoritatea autorilor identifică două abordări majore ale demersului strategic, respectiv abordarea prescriptivă, intenționată ori deliberată și abordarea emergentă. Recunoscute pe scară largă ca teoriile cele mai principale pentru strategia de dezvoltare, abordarile prescriptive și emergente trebuie să fie examinate în cadrul unei mediu de afaceri din ce în ce mai dimamic, extrem de competitiv. Se urmărește reducerea costurilor și îmbunătățirea proceselor de a identifica noi oportunități de creștere.

Multe întreprinderi sunt obligate să facă îmbunătățiri dramatice nu numai să concureze și să prospere, dar, de asemenea, pur și simplu pentru a supraviețui. Acest lucru aduce în prim-plan importanța de a determina cât de eficient abordările prescriptive și emergente pot satisface nevoile de afaceri de astăzi în formularea și respectiv elaborarea strategiei.

Unii cercetători (Ansoff, Porter) consideră că elaborarea și implementarea strategiei de afaceri este un proces exclusiv rațional, care pornește de la analiza situației în care se află firma în momentul de față și se continuă cu crearea de strategii pentru viitor, care se axează pe punctul în care se dorește să se ajungă. Se definesc anticipat obiectivele și se elaborează toate elementele înainte de a proceda la implementarea strategiei.

In această situație, trebuie parcurse mai multe etape: se definesc obiectivele avute în vedere de către organizație, pornindu-se de la unul dintre acestea, de exemplu creșterea profitului prin mărirea rentabilității capitalului investit; se analizează mediul afacerii și se realizează previziunile necesare legate de acesta; se utilizează experiența anterioară care decurge din rezultatele obținute anterior în scopul realizării previziunilor care stau la baza creării planului strategic. Când este nevoie, se procedează la revizuirea și schimbarea obiectivelor dependent de cerințele mediului de afaceri; în urma generalizării previziunilor privind condițiile așteptate ale mediului, se trece la identificarea alternativelor strategice care pot servi realizării obiectivelor organizației; se evaluează și se ierarhizează alternativele strategice după mai multe criterii, trecându-se apoi la alegerea uneia dintre acestea, care corespunde cel mai bine realizării obiectivelor stabilite; se procedează la implementarea strategiei alese.

Abordarea prescriptivă ori intenționată a strategiei firmei, care s-a conturat în literatura de specialitate încă de la sfârșitul anilor 1950. Această abordare a fost totuși criticată ca fiind prea rigidă, ea neținând seama de factorul uman din întreprindere ori de influența stakeholderilor. De asemenea, de cele mai multe ori, strategia prescriptivă, rezultat al procesului de planificare strategică, nu a fost pusă în practică în interiorul întreprinderii, ori a fost pusă în practică doar parțial, datorită unui complex de motive, cum ar fi: schimbările rapide din mediu, care nu mai corespund planului strategic, rezistența factorului uman din cadrul întreprinderii la punerea în aplicare a planului strategic ori faptul că planurile nu pot fi puse în aplicare la nivelul firmei. Mai mult decât atât, s-a subliniat în literatura de specialitate că sistemul de planificare strategică nu face altceva decât să formalizeze ideile și cunoștințele dezvoltate în firmă de a lungul timpului, astfel încât realizează doar o raționalizare a situației din trecut a întreprinderii.

Alți autori, cum ar fi Mintzberg sau March, consideră că strategia de afaceri se construiește treptat, adaptându-se pe parcurs necesităților și dezvoltându-se neîncetat de-a lungul timpului. Ei consideră că strategia de afaceri este evolutivă, crescătoare și continuă, neputându-se condensa într-un plan clar care să fie urmărit și implementat. Obiectivele finale ale strategiei nu pot fi definite exact, elementele strategiei conturându-se pe măsură ce este pusă în aplicare.

Această abordare, numită abordare emergentă, cuprinde următoarele etape: inițial, are loc identificarea problemelor existente sau obiectivele care trebuie realizate; acestea se discută la nivelul superior al eșalonului managerial, cu departamentele funcționale sau cu alte organizații afiliate, dacă este cazul unei corporații; se creează o situație de compromis, care se încearcă să se implementeze; dacă implementarea are loc cu succes, se trece la identificarea altei probleme sau la stabilirea unui nou obiectiv; dacă are loc un eșec, se implementează un alt compromis și așa mai departe.

Abordarea emergentă a strategiei întreprinderii prezintă o serie de avantaje de necontestat, printre care se pot menționa următoarele: experimentarea continuă, adaptarea și implementarea treptată a strategiei în cadrul întreprinderii îmbunătățesc calitatea informațiilor disponibile în procesul de decizie, iar strategia se elaborează pe măsura acumulării cunoștințelor; schimbarea la nivelul strategiei întreprinderii se produce treptat, astfel încât se creează posibilitatea ca angajații să-și asume, din punct de vedere psihologic, formularea strategiei; în egală măsură, schimbările fiind de mai mică amploare și producându-se gradual, vor întâmpina o mai mică rezistență din partea angajaților; această abordare ține seama de factorul uman din cadrul întreprinderii, de dimensiunea culturală și politică a acesteia; readaptarea continuă a strategiei pe parcursul timpului determină o flexibilitate care este necesară în situația în care mediul are o influență în continuă și rapidă schimbare asupra întreprinderii.

Cu toate acestea, abordarea emergentă a strategiei firmei are și o serie de limite, dintre care, poate cea mai importantă, se referă la lipsa de precizie a strategiei care rezultă. Astfel, de vreme ce strategia se conturează treptat și adeseori dezorganizat, pe baza unor elemente în mod inevitabil incerte, nu este posibil să se prevadă rezultate precise, iar strategia ce se elaborează de o asemenea manieră poate să fie confuză. În egală măsură, faptul că obiectivele strategice nu sunt clar definite, încă de la început, face foarte dificil controlul și evaluarea progresului întreprinderii. De asemenea, acolo unde este necesar să se ia decizii pe termen lung, abordarea emergentă va eșua, deoarece experimentarea nu poate fi acceptată pentru un orizont mare de timp, fiind nevoie de o strategie bine definită.

În practică, s-a dovedit însă că adevărul este între cele două extreme, în sensul că abordarea prescriptivă și cea emergentă nu se exclud reciproc. În realitate, nici una dintre abordări nu va descrie în mod exclusiv procesul de formulare a strategiei în cadrul unei firme. De fapt, modul în care o întreprindere își concepe strategia depinde în mare măsură de circumstanțele în care se află aceasta. Acele întreprinderi, care folosesc de-a lungul timpului ambele procese de formulare a strategiei, au rezultate mai bune decât cele care preferă o abordare unică. Mai mult decât atât, practica a dovedit și faptul că, la un anumit moment, în dezvoltarea unei firme, una dintre cele două abordări ale procesului de elaborare a strategiei tinde să fie mai pronunțată decât cealaltă, într-o manieră benefică pentru întreprindere.

Din cele ce preced rezultă cu claritate faptul că diversitatea abordărilor, a instrumentelor și conceptelor de management strategic, care corespund unor școli de gândire economică diferite, este destul de mare.

De fapt, în ceea ce privește etapele demersului de formulare a strategiei, atât în cadrul abordării perspective, cât și a celei emergente, analiza strategică este percepută ca o etapă distinctă, premergătoare celorlalte. Diferențele între cele două abordări apar începând cu cea de-a doua etapă. Astfel, metoda prescriptivă pornește de la ideea că cele trei etape se succed, sunt consecutive, respectiv pe baza analizei strategice se elaborează strategia, care este apoi implementată. Dimpotrivă, abordarea emergentă consideră că nu trebuie să se facă o distincție clară între etapele de elaborare și implementare a strategiei, deoarece acestea sunt interdependente, fiecare folosind nemijlocit rezultatele celeilalte.

Within the framework of an environment which is by and large unpredictable, many organisations are forced to become more flexible and adaptive to change. În cadrul unui mediu imprevizibil, multe organizații sunt nevoite să devină mai flexibile și adaptabile la schimbare. This supports the adoption of an emergent approach to strategy development which invokes a more intelligent capacity to respond to new opportunities. Aceasta susține adoptarea unei abordări emergentă a strategiei de dezvoltare, care invocă o capacitate mai inteligentă de a răspunde la noi oportunități.

Nonetheless, such a strategy can preclude control over actions and may risk a lack of direction. Cu toate acestea, o astfel de strategie poate opune control asupra acțiunilor și riscă o lipsă de direcție. A greater use of strategic planning tools for internal and external analysis would certainly facilitate improved organisational learning and enhance strategic thinking even while following an emergent approach. O utilizare mai mare a instrumentelor de planificare strategică pentru analize interne și externe ar facilita cu siguranță, învățarea organizațională mai bună și va spori gândirea strategică, chiar în urma unei abordări emergente.

This recognition that the prescriptive and emergent processes, rather than being mutually exclusive, can be complementary approaches that reinforce each other is being highlighted in more recent theories such as the Logical Incrementalism approach proposed by Quinn. Teoriile recente consideră că procesele prescriptive și emergente nu se exclud reciproc, ci constituie moduri complementare de abordare care se potențează unul pe altul. Majoritatea strategiilor viabile în lumea afacerilor de astăzi ar fi personalizate de elemente caracteristice abordarilor prescriptive și emergente, în scopul de a gestiona complexitatea afacerii lor și în triumful asupra circumstanțelor în schimbare.

CAPITOLUL 4

EXCELENȚA IN AFACERI LA S.C. ELBA S.A.

4.1. Prezentarea firmei

S.C. ELBA S.A. a fost înființată în anul 1991, conform Legii nr. 31/1991, are CUI 1816318 și este înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J35/3/1991. Obiectul de activitate al firmei este conform codului CAEN 2740 ”Fabricarea de echipamente electrice de iluminat”. Firma 4.181.240,00 RON.

S.C. ELBA S.A. este din 1995 o firmă cu capital integral privat și aparține unui grup alcătuit din mai multe societăți, alături de ELBA-COM S.A., Philips and Elba Street Lighting S.R.L. și Rosign S.R.L.. Are 1.100 angajați și realizează 400 de produse de bază în 1.500 de variante. Este lider pe piața corpurilor de iluminat în România, se găsește în Top 100 Profit România Întreprinderi Foarte Mari, deținând aici primul loc în domeniul său de activitate.

Prin intermediul reprezentanței comerciale S.C ELBA-COM S.A., firma dispune de o rețea de reprezentanți în toate marile orașe, reprezentanța sa comercializând produsele Elba la preț de producător. Firma realizează exporturi în țări din Uniunea Europeană și Orientul Mijlociu.

In portofoliul său se numără: Banca Națională; Prefectura Timișoara; Opera din Timișoara; Domul Romano-Catolic; Elbromplast; Centrul Comercial Billa; Catedrala și Parcul Catedralei; Bd. Tache Ionescu și Bd. Republicii din Timișoara; Sala Olimpia; Casa Austria; Punctele Cardinale; faleza Bega.

În anul 1921, a fost înființată în Timișoara firma “DURA”, care avea ca obiect principal de activitate fabricarea reperelor destinate corpurilor de iluminat, constituind punctul de plecare al existenței firmei ”ELBA” S.A.. În perioada interbelică, ”DURA” a fuzionat cu alte firme cu profil asemănător, iar în anul 1948 firma este naționalizată, moment din care a fost cunoscută sub denumirea ”ELECTROBANAT”.

Din 1990, firma este cunoscută sub numele ”ELBA”, aceasta fiind privatizată în 1995 în sistem MEBO, acționarii fiind din interiorul firmei, având un capital 100% românesc. Structura acționarilor și asociaților și aportul la capitalul social: persoane juridice: 2, 37% – aport în natură (2 090 620 lei); persoane fizice: 97, 63% – aport în numerar (2 090 620 lei).

Numai în 2008 au fost realizate investiții în tehnologii de fabricație și modernizare a clădirilor în valoare de 5,5 mil. EURO. Printr-un program coerent de investiții ELBA este unul dintre puținii furnizori autohtoni de gradul I pentru Dacia Renault.

Misiunea ELBA este de a oferi fiecărui client produsele și serviciile pe care și le dorește din punct de vedere al originalității, calității și accesibilității prețului, bazându-se pentru aceasta pe profesionalismul angajaților și pe asimilarea de noi tehnologii. Astfel, permanenta preocupare a firmei ELBA este satisfacerea cerințelor clienților și a angajaților, în același timp urmărindu-se respectarea reglementărilor legale în ceea ce privește fabricarea de corpuri de iluminat și protecția mediului.

ELBA, cel mai important producător de corpuri de iluminat din țară, reprezintă una din puținele firme românești care a reușit să se mențină ca lider pe piață având o tradiție de peste 89 de ani în domeniu.

Scopul societății este lucrativ pentru cercetarea, proiectarea, producerea și comercializarea de corpuri de iluminat, aparataj industrial și de uz casnic, promovarea și punerea în funcțiune a inițiativelor de interes național în domeniul tehnicii de iluminat, al aparatajului industrial, precum și realizarea de profit.

Principalele domenii de activitate ale S.C. ELBA S.A sunt: corpuri de iluminat pentru industria auto: Faruri si lampi de semnalizare pentru autovehicule; corpuri de iluminat general; execuția și întreținerea sistemelor de iluminat; proiectarea și execuția de scule și matrițe.

Principalele activități secundare sunt: fabricarea de echipamente electrice și electronice pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule (corpuri de iluminat și semnalizat) – cod CAEN 2931; fabricarea produselor din material plastic (injecția de mase plastice) – cod CAEN 2229; fabricarea de matrițe pentru metale, sticle, camere sau mase plastice, matrițe pentru injecție aluminiu – cod CAEN 2896; turnarea metalelor neferoase ușoare (piese turnate din metale ușoare sau aliaje ale acestora) – cod CAEN 2453; fabricarea produselor metalice obținute prin deformare plastică: metalurgia pulberilor (ambutisare, ștanțare, îndoire, forjare) – cod CAEN 2550; lucrări de instalații electrice, sisteme de iluminat – cod CAEN 4321; tratarea și acoperirea metalelor (servicii contra cost) pentru tratarea și acoperirea obiectelor metalice (vopsire, galvanizare, aluminizare) – cod CAEN 2561; operațiuni de mecanică generală – cod CAEN 2562; fabricarea utilajelor și a mașinilor – unelte pentru prelucrarea metalului (părți și accesorii pentru mașini – unelte, instalarea, întreținerea și repararea mașinilor- unelte)- cod CAEN 2841; comerț cu ridicata a articolelor de iluminat, aparataj electric, SDV – uri, confecții metalice etc, cercetare aplicativă – cod CAEN 7219.

Ca orice firmă de tradiție, S.C. ELBA S.A. și – a construit în timp o cultură organizațională care i-a asigurat și îi asigură o poziție particulară în rândul firmelor de prestigiu național și internațional. Preocupările constante în domeniul culturii organizaționale au ca suport conștientizarea faptului că realizarea misiunii firmei precum și atingerea obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung trebuie să aibă la bază un climat și mediu intern adecvat. Valorificarea eficientă a potențialului și a resurselor, ca strategie și politică de firmă, asigură premizele stabilității, progresului și prosperității în contextul unui mediu de afaceri din ce în ce mai dinamic.

Enumerăm în continuare principalele valori ale organizației: creșterea continuă a calității și serviciilor prestate în scopul satisfacerii cât mai depline a cerințelor clienților; responsabilizarea personalului în scopul conștientizării importanței activității prestate în realizarea obiectivelor în domeniul calității și a mediului; aderarea personalului la managementul schimbării; motivarea loialității și a statorniciei angajaților; adoptarea deciziilor prin consens ca factor de garanție a realizării obiectivelor firmei; promovarea lucrului în echipe flexibile și complexe; îmbunătățirea continuă a comunicării interpersonale; promovarea unor relații interumane adecvate performanței și muncii în echipă; motivarea creativității și a performanței profesionale; promovarea respectului pentru disciplina muncii și corectitudinea față de colegi și firmă.

Pentru asigurarea unui ambient atractiv și a unui cadru motivațional generator de performanțe profesionale competitive, firma oferă o serie întreagă de oportunități importante. În esență aceste oportunități se pot enumera după cum urmează: desfășurarea activității într- o firmă de tradiție și prestigiu național și internațional; posibilitatea de a lucra într- un colectiv dinamic și profesionist; siguranța sporită a locului de muncă ținând cont de stabilitatea firmei; motivarea salarială funcție de importanța postului, performanța profesională și rezultatele activității; asigurarea unui sprijin complet pentru integrarea personalului nou angajat în scopul atingerii rapide a competențelor impuse la locul de muncă; asigurarea de către firmă a activităților de training (instruire, perfecționare, calificare la locul de muncă, specializare) pentru realizarea de performanțe profesionale superioare de către angajați; derularea unui sistem eficient și stimulativ pentru motivarea creativității profesionale în vederea promovării îmbunătățirii activităților și performanțelor economice la locul de muncă și la nivel de firmă; posibilitatea promovării profesionale și ierarhice funcție de performanțele realizate și rezultatele activității prestate; asigurarea dezvoltării personale și a carierei în concordanță cu orizontul de așteptare al salariaților și conducătorilor locurilor de muncă;

Produsele ELBA ajung la clienții săi din cele mai îndepãrtate colțuri ale lumii, 20% din producția ELBA fiind exportatã cu succes în țãrile din Uniunea Europeanã, Croația, Serbia, Rep. Moldova, Orientul Mijlociu, etc.

4.2. Mediul firmei

Mediul extern al firmei este reprezentat de persoanele sau grupurile de persoane cu care firma intră în contact: furnizorii de materii prime, materiale și materiale consumabile, furnizorii de utilaje, clienții, concurenții, grupurile și societățile de presiune etc., precum și relațiile ce se stabilesc între aceștia.

Furnizorii societății sunt persoane juridice române și străine de la care aceasta se aprovizionează cu materiile prime necesare pentru buna desfășurare a procesului de producție, precum și cu alte bunuri și servicii de care firma are nevoie pentru desfășurarea în bune condiții a activității sale.

Sursele de lumină și tot echipamentul electric și electronic utilizat în fabricarea corpurilor de iluminat ce poartă marca ELBA sunt de cea mai bună calitate și poartă sigla marilor producători din domeniu: ELBA – COM S.A., România; Philips România S.R.L.; Electro Daniella Ompex S.R.L, România; Romcarton S.A., România; Plastor S.A., România; Romcab S.A., România; Ambro S.A., Suceava; IBV Ungaria KFT; Exxon Mobil, Belgia; Bayer International, Germania; Osram, Germania; Vossloh Schwabe, Germania; Altuglas, Italia; Otelli Ricardo, Italia; Valeo Lighting System, Franța; Sabic Innovative Plastics, Olanda; Ineos ABS, Spania etc.

Clienții cu care firma intră în relații sunt numeroși. Aceștia sunt așezați pe întregul teritoriu al țării, dar nu numai, firma având contracte încheiate și cu firme din străinătate. Printre clienții reprezentativi enumerăm: General Electric București; Rompetrol; Dacia Renault, Pitești; Izometal; Michelin; Continental; Orange, România; Confort; Metrorex; Petrom; Oltchim, Râmnicu Vâlcea; Banca BRD; Banca Transilvania; UMT, Timișoara; ILU, Germania; Primării (pentru sedii și/sau iluminat stradal, festiv): Timișoara, Arad, Lugoj, Hunedoara, Orăștie, Constanța, Râmnicu Vâlcea, Calafat, Fălticeni, Siret, etc.

4.3.Organigrama

În cadrul structurii organizatorice a organizației, deosebim două componente principale: structura managerială și structura de producție. Structura managerială este alcătuită din organismele de management, managerul general și adjuncții săi, compartimentele funcționale și de concepție constructivă și tehnologică, iar structura de producție, este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale de producție. Structura organizatorică a S.C. ELBA S.A. este propusă de Consilul de Administrație și aprobată de către directorul general.

Organizarea societății, funcțiile de conducere, relațiile de subordonare și interdependența personalului care conduce sunt prezentate în organigrama. Persoanele care conduc compartimentele, birourile, serviciile, atelierele prezentate în organigramă pot fii identificate prin decizii de numire semnate de directorul general. Aceste decizii se găsesc arhivate la serviciul resurse umane.

În baza acestora sunt definite și documentate responsabilitatea, autoritatea și interdependența personalului care conduce. Prin aceste documente s-a asigurat responsabililor de activități libertatea și autoritatea organizatorică pentru: a iniția acțiuni de prevenire a apariției oricărei neconformități referitoare la execuția produselor; a identifica și înregistra orice probleme referitoare la fabricarea produselor; a iniția, recomanda sau furniza soluții pe căi prestabile; a verifica implementarea soluțiilor;

Șefii compartimentelor răspund direct de problemele care apar, având astfel o funcție managerială majoră. Ei au responsabilitatea promovării în rândul subordonaților, a așa numitului sentiment al responsabilității pentru a-i determina să: folosească echipamente în mod corect în conformitate cu instrucțiunile aplicabile; fie conștienți de problemele existente sau potențiale; raporteze toate erorile, neconformitățile, defectele sau pierderile; propună metode de reducere a riscului de apariție a unor probleme; sprijine instruirea noilor angajați, oferindu-le un bun exemplu propriu.

Structura organizatorică a S.C.ELBA S.A. este elaborată în așa fel încât să asigure derularea întregului set de activități necesare realizării obiectivelor generale și sectoriale pe termen scurt, mediu și lung. Prin structura organizatorică aprobată sunt prevăzute toate activitățile de bază și auxiliare sau de sprijin care se desfășoară în cadrul organizației.

Structura organizatorică se compune din compartimente specializate pe diverse tipuri de activități cum ar fi: proiectare, producție, management economic, resurse umane, activități comerciale, managementul calității și al mediului, mentenanță și service etc. Principalele tipuri de compartimente sunt: direcții, fabrici, departamente. Prezentăm mai jos direcțiile prevăzute în structura organizatorică:

1.Direcția dezvoltare și fabricație cuprinde: fabrica corpuri de iluminat auto (C.I.A.); fabrica corpuri de iluminat industrial, casnic și aparataj electric (C.I.I.C.A.E.); fabrica de S.D.V. – uri.

2.Direcția Economică compusă din: compartiment de gestiune internă; compartiment financiar – contabil; departament cumpărări – logistică; informatică.

3.Direcția calitate-mediu are în componență: birou managementul calității și al mediului; inspecția calității fabricației C.I.A.; inspecția calității fabricației C.I.I.C.A.E.; laborator electromecanic; laborator fotometric; laborator chimic; laborator metrologic; colectiv recepție materiale.

4.Direcția sisteme de iluminat – servicii formată din: departament mecano – energetic; birou licitații și analiză economică; colectiv proiectare sisteme de iluminat; atelier execuție sisteme de iluminat; birou administrativ.

5.Direcția Resurse Umane care are în componență: activitate de personal – salarizare; activitate de protecție civilă și evidență militară; compartiment protecția muncii ș ia mediului.

Structura organizatorică mai cuprinde: compartimentul control – financiar; compartimentul consilieri; dispensar medical.

4.4. Produsele firmei

Produsele fabricate de ELBA se comercializează în România prin intermediul reprezentanței sale comerciale S.C. ELBA-COM S.A. ce dispune de o rețea bine definită de reprezentanți autorizați care se regăsesc în toate marile orașe din țară (București, Timișoara, Iași, Cluj, Constanța, Pitești, Ploiești, Rm.Vâlcea, Botoșani, M.Ciuc, Sibiu, Brașov, etc).

Produsele ELBA ajung la clienții săi din cele mai îndepărtate colțuri ale lumii, 20% din producția ELBA fiind exportată cu succes în țările din Uniunea Europeană, Croația, Serbia, Rep. Moldova, Orientul Mijlociu, etc. Principalele categorii de produse sunt:

Domeniile din care fac parte produsele sunt:

1. Ambientale de interior – domeniu de utilizare: iluminat ornamental de interior. Descriere: corp din tablă de oțel vopsit în diverse culori cu pulbere, cromat sau alamit; abajur din sticlă; se montează aparent: pe perete (ca aplică) sau pe tavan (ca plafonieră). Sursa: incandescență max. 60W. Dulie: E27. Aparatul de iluminat este realizat și validat în conformitate cu cerințele standardului SR EN 60598-1:2005.

2.Iluminat de siguranță – evacuare – domeniu de utilizare: iluminat de siguranță protejat la umezeală și praf; iluminat de siguranță de tip nepermanent pentru ieșiri, hidranți, trasee de evacuare din clădiri industriale, instituții și localuri publice. Caracteristici: autonomie de funcționare de 1.5 ore sau 3 ore (în funcție de tipul de acumulator folosit); timpul de încărcare a bateriei: 12 ore. Descriere: carcasă, reflector și difuzor din material plastic; acumulatori Ni-Cd etanși de 3.6V/ 2Ah sau 3.6V/ 4Ah (1 buc.); montajul electronic asigură atât încărcarea acumulatorului în prezența tensiunii de rețea cât și alimentarea de la acumulator în cazul absenței tensiunii de rețea; LED pentru semnalizarea procesului de încărcare a acumulatorilor; folie adezivă pentru inscripționarea difuzorului, cu grafică în diverse variante – culoare albă pe fond verde. Sursa: tub fluorescent 8W. Aparatul de iluminat este realizat și validat în conformitate cu cerințele standardului SR EN 60598-1:2005.

3.Rezidențiale (exterior) – domeniu de utilizare: iluminat ornamental de interior: intrări în spații comerciale, bănci, hoteluri, clădiri, gări, cât și pentru iluminatul teraselor, balcoanelor etc; iluminat decorativ de interior: holuri, săli de așteptare, muzee, săli de expoziție; corp, ramă, dispersor alb-mat injectate din policarbonat, rezistent la șocuri; reflector din tablă de aluminiu (APD-01), respectiv injectat din policarbonat alb-mat (APD-01 F); echipamentul electric inclus în corpul de iluminat; fixare pe perete cu dibluri. Sursa: fluorescentă compactă 20W TC-TSE, 2x9W TC-S (APD-01 F). Dulie: E27 (APD-01-I), G23 (APD -01-F). Aparatul de iluminat este realizat și validat în conformitate cu cerințele standardului SR EN 60598-1:2005.

4.Industriale, hale – domeniul de utilizare: iluminat interior spații comerciale. Descriere: capac din material termoplastic gri sau PC de culoare verde, albastru, galben, translucent; conține aparatajul; reflector ABS gri sau novaplex transparent sau satinat. Variante: cu dispersor din PC transparent prevăzut cu inel de cauciuc gri KIP54). Montaj: se livrează cu cablu de oțel (L=1200mm), cablu de alimentare (3×1,5mm), conector 2P+T, soclu, cilindru metalic și opritor pentru ajustare. Sursa: lampă compactă 42 w; ioduri metalice 70w,35w; incandescență 100w, 75w. Aparatul de iluminat este realizat și validat în conformitate cu cerințele standardului SR EN 60598-1:2005.

În prezent, în oferta ELBA sunt incluse:

1. Corpuri de iluminat fluorescente pentru spații administrative, bănci, birouri, școli, spitale, spații comerciale, săli cu monitoare de calculatoare.

2. Corpuri de iluminat fluorescente pentru amenajări interioare, spoturi, destinate iluminatului locuințelor, hotelurilor, spațiilor comerciale, administrative.

3. Corpuri de iluminat arhitectural pentru fațadele clădirilor, statui, piețe etc.

4. Corpuri de iluminat industrial destinate iluminării halelor industriale, depozite, silozuri, săli de sport, stații de benzină etc.

5.Corpuri de iluminat industrial.

6.Corpuri de iluminat pentru medii cu pericol de explozie.

7.Semafoare.

8. Faruri și lămpi auto.

9. Lămpi de semnalizare.

10. Lămpi pentru iluminatul compartimentelor pasagerilor.

11. Lămpi ceață.

12. Părți din mase plastice injectate.

13. Scule de injecție.

Câteva din cele mai bine vândute produse sunt: produsele fluorescente pentru birouri, clădiri administrative etc: proiectoarele pentru depozite și hale, pentru terenuri și săli de sport; corpurile de iluminat arhitectural și ornamental de exterior.

Menținerea pe poziția de lider pe piața iluminatului din România se datorează mai multor factori: program de investiții continue în utilaje și tehnologii de fabricație; certificarea Sistemului de Management al Calității conform ISO 9001-2000 cu TÜV SÜD Deutschland Germania și pentru producția auto; folosirea de echipamente electrice și materiale ce poartă marca marilor producători; proiectarea gratuită pentru corpurile de iluminat proprii a sistemului de iluminat; specializarea, perfecționarea continuă a angajaților; distribuitori ce acoperă întreg teritoriul țării.

4.5. Structura firmei

S.C. ELBA S.A. este organizată în două secții mari de producție și alte două secții auxiliare:

Fabrica de corpuri de iluminat auto (CIA)

Fabrica Iluminat General

Fabrica de instalații, iluminat și service (IIS)

Fabrica de scule și dispozitive de verificat (SDV).

Principala activitate din cadrul fabricii CIA este producere de corpuri de iluminat pentru toate tipurile de automobile fabricate în țară. De asemenea se produc corpurile de iluminat pentru autocamioane, tractoare. Activitatea fabricii este structurată în cinci ateliere principale: întreținere utilaje și SDV; prese mecanice, așchiere; mase plastice; acoperiri; montaj.

Fabrica are propriul departament de proiectare și dezvoltare unde se desfășoară activitățile de proiectare, produse și procese noi. Toate aceste activități se desfășoară conform procedurilor APQP,având la bază conceptul de management de proiect. Specialiștii firmei sunt continuu instruiți și utilizează metode moderne de proiectare: PC-uri cu sofware specializat pentru proiectare 3D si 2D: ProEnginneer, Euclid, AutoCad etc.

În cadrul fabricii de Iluminat General se produc corpuri de iluminat industrial și proiectare, corpuri de iluminat pentru medii speciale (exploziv, coroziv, umed, praf), corpuri de iluminat casnic, corpuri de iluminat pentru exterior, corpuri de iluminat fluorescente. Activitatea fabricii este structurată în cinci ateliere: prelucrări mecanice, turnătorie; vopsitorie; galvanizare; montaj; întreținere utilaje și SDV. Fabrica are propriul departament de proiectare și dezvoltare. În cadrul departamentului, specialiștii sunt continuu instruiți și utilizează metode moderne de proiectare. În laboratoarele proprii ale firmei se execută testele necesare omologării produselor conform reglementărilor internaționale.

În cadrul fabricii SDV se produc scule și dispozitive atât pentru uzul intern al fabricii, dar onorează în același timp și comenzi exterioare către alți beneficiari. Aici există un compartiment special de proiectare, în cele două ateliere lucrându-se cu mașini de mare precizie cu comenzi numerice (freze, strunguri, etc.). O gamă largă de software utilizate pe stații grafice și calculatoare de înaltă performanță asigură un nivel ridicat de servicii și anume: modelare 2D/3D; biblioteca de soluții constructive ce asigură operativitate în proiectare; analiza tensiunilor și defectelor din piesa injectată; posibilitatea prelucrării fișierelor de diferite forme ca: IGES, VDA, DXF, DWG, PRT, CAT; uzinare în 3 axe; posibilitatea măsurării 3D a suprafețelor.

Fabrica IIS asigură întreținerea și reparațiile instalațiilor industriale, asigură prin echipa de electricieni buna funcționare a instalațiilor electrice dar și a altor utilități cum ar fi centrala termică, telefonică, gospodărirea apelor, etc. În cea mai mare parte producția firmei este o producție de serie mare pe loturi dar se fabrică și produse la comandă în serie mică sau pe proiect

Pătrunderea pe piețe noi de desfacere și menținerea celor actuale este o problemă permanentă a S.C. ELBA S.A. Pentru aceasta în ultima perioadă s-au făcut investiții masive pentru retehnologizarea și modernizarea parcului de utilaje. Astfel s-au achiziționat utilaje noi care asigură calitate sporită procesului de fabricație deci și a produselor în ultimă instanță. Printre aceste amintim: mașină de ștanțat cu comandă numerică; mașină de îndoit tip ABKANT cu comandă numerică; mașină de injecție; instalație de vopsire cu pulberi; instalație de aluminizat; instalație de sudură mase plastice.

4.6. Analiza SWOT

Puncte tari

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

1.Piață: puternică orientare spre client; cota de piață considerabilă pe plan național; grad de încasare mare a clienților.

2.Produs: Calitate-Mediu înaltă a produselor realizate; experiență în realizarea de produse de iluminat pentru o mare diversitate de utilizări; fiabilitatea produselor; flexibilitatea tehnologică.

3.Preț: sistem de alcătuire a prețului corelat cu activitatea productivă aferentă; raport preț/ calitate favorabil; marjă confortabilă față de costuri.

4.Promovare: notorietate relativ ridicată pe piața internă; rețea dezvoltată cu acoperire a întregului teritoriu RO.

Puncte slabe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente.

1.Piață: lipsa instrumentelor și resurselor adecvate; specializarea pe produse destinate segmentului comercial; reacție ”post-factum” la evoluția pieței.

2.Produs: familii mari de produse similare; design modest; produse cu o vârstă considerabilă pe piață; producție perturbată de schimbările dese ale seriilor de produse.

3.Preț: competitivitate scăzută față de concurența consacrată; indicii: prețurile ELBA >15-20% prețurile concurenței.

4.Promovare: lipsa unor reprezentanți/distribuitori pentru servicii post-vânzare; notorietate scăzută pe piețe de interes.

Oportunități

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

1.Piață: piața iluminatului exterior, rezidențial etc.; piață în expansiune, atât pe plan intern cât și extern.

2.Produs: produse bazate pe tehnologia LED; produse cu grad mare de tehnicitate; produse iluminat ornamental exterior, subacvatic.

3.Preț: potențialul financiar ce oferă posibilitatea de a accepta termene de plată la 30 zile și mai mari.

4.Promovare: preluarea efortului de promovare pe piețele externe de către dealeri; apetit pentru câștig al operatorilor economici de pe orice piață.

Amenințări

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul.

1.Piață: deschiderea pieței interne odată cu aderarea la UE; corupție, practici paralele; concurență puternică pe segementul de piață; bariere referitoare la mentalitate, la tentative de instalare pe alte piețe, etc.

2.Produs: apariția de noi producători, cu game mai complexe de produse; forță de muncă mai dificil de găsit; capacitatea novatoare superioară a concurenței consecrate.

3.Preț: majorări ale costurilor-materii prime, energie; prețuri mici la importurile China; competitivitate fragilă și non-competitivitate.

4.Promovare: promovarea agresivă, consistentă a concurenței; deschiderea de reprezentanțe și atragerea de colaboratori pe teritoriul României.

4.7. Strategii de firmă

Dezvoltarea și perspectiva de viitor a firmei implică elaborarea unor direcții strategice bine fundamentate și care să acopere principalele domenii de activitate.

Strategia tehnică și tehnologică în domeniul corpurilor de iluminat – principalele direcții strategice în acest domeniu vizează: adaptarea corpurilor de iluminat la cerințele actuale pe plan mondial; diversificarea clienților noștri pentru piața corpurilor de iluminat; reducerea costurilor pentru produsele actuale prin proiecte și tehnologii eficiente; dezvoltarea de prototipuri și modele funcționale pentru produse avansate.

Strategia în domeniul mentenanței și prestărilor de servicii către terți – aceasta se referă la următoarele aspecte: încheierea de contracte cu clienți externi pentru prestări servicii utilizând personalul specializat pentru reparații; implementarea unui program informatic pentru mijloacele fixe; asigurarea cu utilități în condiții de siguranță; achiziționarea energiei electrice și a gazelor naturale la tarifele cele mai avantajoase; eficientizarea activității de programare a lucrărilor de întreținere, revizii și reparații.

Strategia comercială – direcțiile strategice în domeniul comercial pe termen scurt, mediu și lung sunt: promovarea constantă a imaginii de firmă în mediul de afaceri; promovarea portofoliului de produse și servicii ELBA în scopul cointeresării de noi beneficiari; promovarea produselor și serviciilor ELBA către clienții strategici – reprezentanți autorizați, distribuitori, clienți primari și secundari ai acestora; deschiderea de noi reprezentanțe comerciale; dezvoltarea vânzărilor pe piața externă.

Strategia de cumpărări – logistică – in acest domeniu prioritățile strategie se referă la: lărgirea paletei de furnizori; reducerea costurilor de transport; încheierea de protocoale logistice cu toți furnizorii acceptați, cuprinzând clauze legate de Planificarea Materialelor și de Logistică; implementarea comunicării electronice cu un număr cât mai mare de furnizori; reducerea tipurilor de ambalaje din carton; crearea unei baze de date cu termenele de livrare și stocurile de siguranță pentru toate materialele.

Strategia managementului calității – strategia în domeniul managementului calității au în vedere următoarele aspecte: menținerea și dezvoltarea sistemului integrat calitate – mediu prin derularea programelor de audituri interne și îmbunătățire continuă; efectuarea de audituri interne de sistem (calitate, mediu) proces, produs; atingerea indicatorilor de calitate stabiliți cu beneficiarii; identificarea aspectelor de mediu și evaluarea riscurilor.

Strategia în domeniul resurselor umane – in ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane, au fost elaborate direcții strategice cum ar fi: asigurarea necesarului de resurse umane cât și a unei structuri de personal adecvate realizării obiectivelor generale ale organizației; creșterea ponderii angajaților specializați și calificați și diminuarea numărului de angajați care pot cumula activități rutiniere; creșterea nivelului de competență al personalului prin intermediul programelor de instruire și perfecționare; îmbunătățire sistemului de luare a deciziilor prin consens; evaluarea și ierarhizarea posturilor de lucru funcție de complexitate și importanță; implicarea personalului în procesul de îmbunătățire continuă a activității.

Strategia în domeniul informatic – sunt vizate următoarele aspecte: îmbunătățirea sistemului informatic cu aplicații legate de management; extinderea rețelei de calculatoare în atelierele de producție din fabrici; dotarea societății cu calculatoare performante și soft – uri de ultimă oră.

4.8. Certificări ISO

1.Atestat nr. 4579/17.06.2009: de tip C1A pentru ”proiectare de linii electrice, aeriene sau subterane, cu tensiuni nominale de 0,4-20kv și posturi de transformare cu tensiunea nominală superioară de cel mult 20kv”; de tip C2A pentru ”executare de linii electrice, aeriene sau subterane, cu tensiuni nominale de 0,4-20kv și posturi de transformare cu tensiunea nominală superioară de cel mult 20kv”.

2.Atestat nr 670/27.06.2006: de tip B pentru ”Proiectare și execuție instalații electrice interioare pentru construcții civile și industriale, branșamente aeriene și subterane, la tensiune de 0,4kv ”.

3.Licență ANRSC CLASA 1- nr. 0096/22.01.2008- Pentru serviciul de iluminat public.

4.Certificat pentru Sistemul de Management al Mediului conform cerințelor ISO 14001:2004.

5.Certificat pentru Sistemul de Management al Calității conform ISO 9001/2008.

6.Certificat CAPI (Certificat de Atestare Profesională în iluminat).

7.Certificat ANRE (Autoritatea Națională de Reglementări în domeniul Energiei).

8.Laborator acreditat conform ISO 17025:2005, de către RENAR (membru al asociației europene a organismelor de acreditare).

4.9. Aplicarea modelului EFQM la S.C. ELBA S.A

In analiza noastră avem in vedere cinci factori: 50%, din care este realizat: 42%/

Criteriul 1: Lider de opinie, 10%. Realizat 9%

Maniera în care echipa de conducere stimulează și facilitează reușita misiunii și a viziunii, dezvoltă valorile necesare pentru o reușită pe termen lung, implantează acțiuni și componente adecvate, și se implică în mod personal în dezvoltarea și implementarea sistemului de management.

Sub – criterii: autoevaluarea va demonstra:

1a. În ce mod desfășoară misiunea coordonatorii (conducătorii), viziunea și valorile, și sunt ei înșiși modele în ceea ce privește cultura în domeniul excelenței? Realizat 2 %

SC. Elba. SA: “ Lumina de la Timișoara“ este deviza guvernatoare a firmei, prin calitatea produselor și serviciilor oferite, menținându-se în topul preferințelor clienților săi. Obiectul principal al S.C. ELBA S.A. este de a realiza produse și servicii care să satisfacă cerințele clienților.

Misiunea ELBA este de a oferi fiecărui client produsele și serviciile pe care și le dorește din punct de vedere al originalității, calității și accesibilității prețului, bazându-se pentru aceasta pe profesionalismul angajaților și pe asimilarea de noi tehnologii. Astfel, permanentă preocupare a firmei ELBA este satisfacerea cerințelor clienților și a angajaților, în același timp urmărindu-se respectarea reglementărilor legale în ceea ce privește fabricarea de corpuri de iluminat și protecția mediului.

Ca orice firmă de tradiție, S.C. ELBA S.A. și-a construit în timp o cultură organizațională care i-a asigurat și îi asigură o poziție particulară în rândul firmelor de prestigiu național și internațional.

Valorificarea eficientă a potențialului și a resurselor, ca strategie și politică de firmă, asigură premizele stabilității, progresului și prosperității în contextul unui mediu de afaceri din ce în ce mai dinamic.

1b. În ce mod se implică coordonatorii în mod personal în dezvoltarea, implementarea și ameliorarea continuă a sistemului de management? Realizat 2 %

Managementul de calitate – mediu MQM este direct implicat în activitatea de menținere și îmbunătățire a sistemului de management integrat calitate – mediu, și derulează în principal următoarele activități: elaborarea și revizuirea documentelor primare ale sistemului calității (manualul calității și procedurile de sistem); verificarea și avizarea procedurilor de lucru elaborate de celelalte compartimente; efectuarea de audituri interne și de secundă parte, de sistem, de proces și de produs; urmărirea stadiului realizării acțiunilor corective și preventive; realizarea interfeței pe linie de asigurare a calității cu beneficiari și cu organismele de certificare.

1c. În ce mod coordonatorii se implică visa vis de clienți, parteneri și reprezentanții societății? Realizat 2%

Clienții cu care firma intră în relații sunt numeroși. Aceștia sunt așezați pe întregul teritoriu al țării, dar nu numai, firma având contracte încheiate și cu firme din străinătate. Coordonatorii se implică în mod direct visa vis de clienți, parteneri și reprezentanții societății prin discuții directe cu aceștia.

1d. În ce mod motivează coordonatorii și ajută personalul angajat, respectiv recunosc meritele acestora? Realizat 3 %

Pentru asigurarea unui ambient atractiv și a unui cadru motivațional generator de performanțe profesionale competitive, firma oferă o serie întreagă de oportunități importante. În esență aceste oportunități se pot enumera după cum urmează: desfășurarea activității într- o firmă de tradiție și prestigiu național și internațional; posibilitatea de a lucra într- un colectiv dinamic și profesionist; siguranța sporită a locului de muncă ținând cont de stabilitatea firmei; motivarea salarială funcție de importanța postului, performanța profesională și rezultatele activității; asigurarea unui sprijin complet pentru integrarea personalului nou angajat în scopul atingerii rapide a competențelor impuse la locul de muncă.

Criteriul 2: Politică și strategie, 8%, Realizat: 6,5%

Maniera în care organizația își pune în practică misiunea sa, viziunea printr-o strategie clară și orientată către parteneri, susținută prin decizii, planuri, obiective și procese aferente.

Sub – criterii: auto–evaluarea va demonstra:

2a. Modul în care politica și strategia sunt realizate pe baza necesităților și așteptărilor actuale și viitoare ale părților partenere? Realizat 1,5%

Strategia ofensivă a firmei, bazată în principal pe exploatarea intensivă a avantajelor concurențiale distincte și promovarea largă a soluțiilor de inginerie a inovării, a adus o contribuție decisivă la câștigarea unor poziții foarte bune pe piață.

2b. Modul în care politica și strategia sunt bazate pe informații care provin din domeniul măsurilor privind performanța, cercetarea, din procesul de cunoaștere și creativitate? Realizat 1,5%

Se are în vedere derularea unui sistem eficient și stimulativ pentru motivarea creativității profesionale în vederea promovării îmbunătățirii activităților și performanțelor economice la locul de muncă și la nivel de firmă. De asemenea, se are în vedere posibilitatea promovării profesionale și ierarhice funcție de performanțele realizate și rezultatele activității prestate.

2c. Modul în care politica și strategia sunt dezvoltate, trecute în revistă și actualizate? Realizat 1%

Strategiile firmei Elba sunt actualizate și trecute în revistă periodic în funcție de obiectivele pe care aceasta le are la momentul respectiv. Dezvoltarea și perspectiva de viitor a firmei implică elaborarea unor direcții strategice bine fundamentate și care să acopere principalele domenii de activitate.

2d. Modul în care politica și strategia sunt dezvoltate ținând cont de ansamblul unor procese esențiale? Realizat 1,5%

Politica și strategia firmei sunt dezvolatate ținând cont de adaptarea corpurilor de iluminat la cerințele actuale pe plan mondial, dezvoltarea de prototipuri și modele funcționale pentru produse avansate. Procesele esențiale de producție sunt perfecționate continuu cu utilaje performante pentru o gestionare corectă și economică a resurselor naturale.

2e. Modul în care politica și strategia sunt comunicate și implementate? Realizat 1%

Personalul angajat este la curent cu politica și strategiile firmei. Politica este comunicată întregului personal al organizației și actualizată anual pentru a se adapta continuu la cerințele legale, reglementările și la alte cerințe la care organizația a subscris. Există o bună comunicare între manager și personalul angajat cu privire la strategiile firmei.

Criteriul 3: Personalul, 9%, Realizat: 7%

Maniera în care organizația manageriază, dezvoltă și dezvăluie cunoștintele și potențialul personalului, care va fi nivelul individului, al echipelor și/sau al organizației. Maniera în care organizația planifică activitățile sale, astfel încât să susțină politica și strategia sa, respectiv asigurarea funcționării eficace a proceselor sale.

Sub-criterii: autoevaluarea va demonstra:

3a. Modul în care sunt planificate resursele umane, manageriate și ameliorate? Realizat 1,5%

În contextul asigurării și gestionării resurselor organizației, Direcția Resurse Umane prezintă o importanță deosebită, deoarece este responsabilă cu asigurarea și gestionarea resurselor umane. Din acest punct de vedere direcția își propune obiective importante pe termen scurt, mediu, și lung, cum ar fi: elaborarea strategiei de personal și a politicilor aferente; asigurarea de personal adecvat prin politicile de recrutare și selecție în scopul optimizării structurii de personal necesare realizării obiectivelor generale ale organizației; gestiunea resurselor umane; motivarea resurselor umane (salarizare, premiere, promovare etc.).

3b. Modalitatea în care competențele personalului sunt identificate, dezvoltate și menținute durabil? Realizat 2%

Acoperirea cu competențe profesionale în domeniile în care activează firma este atent urmărită și are în vedere următoarele aspecte: pregătirea atentă a proceselor de recrutare, selecție și promovare de personal; asigurarea permanentă a unei structuri de personal competent și eficient; definirea preciză și conformă a posturilor de lucru din aceste servicii; asigurarea unui training corespunzător (instruire, perfecționare, specializare); aplicarea unui sistem flexibil și performant de evaluare a performanțelor profesionale; asigurarea binomului performanță – motivare în condiții atractive pentru angajați. Din numărul total de 1247 de angajați înregistrați la începutul anului, 219 sunt cu studii superioare, 43 dinte aceștia ocupând funcții de management.

3c. Modul în care personalul este implicat și este în situația de a i se acorda responsabilitate în cadrul instituției? Realizat 1%

În cadrul SC ELBA SA, personalul este implicat direct în activitatea de producție fiind responsabil de calitatea produselor pe care le execută. Un rol important în structura de conducere a activităților revine factorului experiență. Există o tradiție benefică în organizație cu privire la valorificarea experienței profesionale în sensul promovării în funcții de conducere a specialiștilor de înaltă competență profesională care manifestă și abilități manageriale. Se asigură astfel continuitatea proceselor și subproceselor în regim de productivitate și eficiență economică, realizându-se în același timp premizele necesare programelor de dezvoltare pe termen scurt, mediu și lung.

3d. Modul în care se întreține dialogul între organizație și personalul angajat? Realizat 1%

O preocupare constantă a direcției o reprezintă asigurarea unui nivel de comunicare optim și eficient, astfel încât pachetul informațional necesar desfășurării activităților din organizație să beneficieze de trasabilitate și acuratețe. Tot în sfera preocupărilor majore se înscrie și problematica relațiilor interpersonale, în acest sens derulându – se programe de îmbunătățire pentru a încuraja comunicarea și spiritul de echipă.

3e. Modalitatea în care organizația recompensează, recunoaște și se preocupă de personalul angajat? Realizat: 1,5%

Organizația recompensează, personalul angajat prin acordarea de: prime de calitate, producție, vechime, al 13-lea salariu, zile de concediu, oportunități de avansare în funcție.

Criteriul 4: Parteneriate si Resurse, 9% Realizat 7,5%

Maniera în care organizația planifică și coordonează (manageriază) parteneriatele sale externe și gestionează resursele sale interne, astfel încât să susțină politica sa și strategia sa, respectiv să asigure o funcționare eficace a proceselor sale.

Sub-criterii: autoevaluarea va demonstra:

4a. Modul în care sunt manageriate parteneriatele externe; Realizat 1,5%

Elba beneficiază de o mulțime de parteneriate printre care se remarcă parteneriatul cu Primăria Municipiului Timișoara pentru care execută modernizarea iluminatului public. ELBA a devenit acționară, împreună cu compania franceză Plastique du Val de Loire, la constituirea firmei Elbromplast, domeniul fiind cel al injecției de mase plastic. Exigențele sporite crescânde ale pieței au impus nevoia de specializare pe anumite tipuri de produse.

În acest context în anul 1997 ia ființă firma mixtă româno – olandeză PHILIPS and ELBA Streetlighting, firmă la care devin acționari ELBA și concernul PHILIPS. Noua firmă mixtă preia de la ELBA producția de corpuri de iluminat stradal asimilând în același timp și produse PHIPLIPS de același tip. Complexitatea proceselor tehnologice utilizate la realizarea anumitor repere din componența produselor a condus la înființarea în anul 2000 a celei de a doua firme mixte ELBROMPLAST, realizată împreună cu grupul francez PLASTIVALOIRE. Managerierea parteneriatelor externe ale firmei Elba este foarte eficientă.

4b. Modul în care sunt manageriate resursele financiare; Realizat 1%

Societatea S.C. ELBA S.A. înregistrează o stabilitate financiară bună în cei trei ani de analiză, datorită ponderii ridicate a capitalului propriu, acesta fiind în creștere de la un an la altul. Creșterea cifrei de afaceri a influențat favorabil marja comercială. În ultimul an de analiză, datoriile înregistrează o scădere semnificativă această situație se datorează politicii financiare a firmei, respectiv a eficienței deciziilor financiare. În concluzie, societatea S.C. ELBA S.A. are o tendință financiară satisfăcătoare, însă ar trebui să se impună o gestiune mai eficientă a aprovizionării și stocării, iar o altă problemă financiară pe care întreprinderea trebuie să o rezolve este cea a ratei autonomiei financiare deoarece, în urma calculelor efectuate, a rezultat o situație de nefolosire corespunzătoare a sursei bancare de finanțare.

4c. Modul în care sunt manageriate clădirile, echipamentele și alte bunuri; Realizat 0,5%

Echipamentele de producție sunt automatizate prin existența unor capacități de producție noi, amenajate și organizate pe principii moderne și funcționale: creșterea gradului de mecanizare și automatizare a proceselor de producție cu implicații pozitive în nivelul de atractivitate pentru angajați; spații de producție moderne în care să fie asigurate condiții de muncă adecvate (lumină, ventilație, nivel de zgomot, etc.); asigurarea de dotări corespunzătoare care să permită un conform ambiental cât mai ridicat; optimizarea sistemelor de transport intern și interfazic în scopul reducerii nivelului de efort al personalului care deservește utilajele și instalațiile din fluxurile de fabricație preconizate.

4d. Modalitatea de manageriere a tehnologiilor. Realizat 2%

Tehnologizată la pretențiile zilei de mâine – fără să afecteze componența socială, ELBA dă în continuare de lucru la aproape 1000 de oameni. Un concept modern de producție, în care o echipă creativă și harnică pune în valoare portofoliul de produse de iluminat general și pe cel specializat, pentru industria auto asigură competitivitatea mărcii pe piață. În faza de proiectare constructivă și tehnologică sunt asigurate competențe referitor la: cunoștințe de specialitate în tehnica iluminatului; utilizarea sistemelor IT de proiectare (AUTOCAD 2D, 3D, PROENGINEER); cunoașterea limbilor de circulație internațională (engleză, franceză) necesare parcurgerii literaturii de specialitate, a documentațiilor de profil, standarde, etc.); managementul integrat calitate –mediu (managementul activității de proiectare, managementul materialelor nepoluante); cunoștințe tehnologice specifice (tehnologi de injecție mase plastice, tehnologii de acoperiri, tehnologii de presare la rece, așchiere, sudare etc.); cunoștințe de managementul operațional al producției (capacități de producție, fluxuri de fabricație, productivitate și eficientă tehnologică); cunoștințe privind analiza și interpretarea informațiilor de specialitate (metode de prelucrare statistică, modele matematice de reprezentare grafică, controlul statistic al proceselor); cunoașterea limbilor de circulație internațională (engleză, franceză) necesare parcurgerii literaturii de specialitate, a documentațiilor de profil, standarde etc.

4e. Modalitatea în care sunt manageriate informațiile și cunoștințele (experiența acumulată). Realizat 2,5%

Prin managementul dezvoltării carierei se asigură identificarea, monitorizarea și promovarea personalului cu experiență profesională care are perspective manageriale și se constituie în același timp ca factor motivant pentru stabilitatea și fidelizarea acestui tip de personal. Structura personalului de conducere este elaborată în așa fel, încât asigură realizarea concretă a următoarelor obiective: existența competențelor manageriale adecvate la toate nivelurile și pentru toate activitățile; derularea unui mecanism de conducere unitar și flexibil care să asigure orientarea spre dezvoltare și performanță; asigurarea unui flux decizional coerent, eficient și consensual.

Criteriul 5: Procesele tehnologice 14%,Realizat 12%

Maniera în care organizația conduce, manageriază și ameliorează procesele sale, astfel încât să susțină politica sa și strategia sa, astfel încât să dea satisfacție deplină clienților săi și altor părți participante, totul în spiritul creșterii valorii.

Subcriterii: autoevaluarea va demonstra:

5a. Modul în care procesele tehnologice sunt conduse și manageriate de maniera sistemică; Realizat 2%

Procesele tehnologice sunt conduse și manageriate de manieră sistemică, astfel tehnologia de fabricație se îmbunătățește continuu. Calitatea și performanțele produselor sunt verificate și testate în laboratoarele proprii (laborator electromecanic, laborator chimic, laborator fotometric),laboratoare sunt acreditate de organisme naționale și internaționale de specialitate.

5b. Modul în care procesele tehnologice sunt ameliorate făcând apel, dacă este necesar, la inovații pentru satisfacerea deplină și pentru generarea de valori pentru clienți și alți parteneri implicați; Realizat 3%

Deși calitatea produselor și satisfacerea nevoilor clienților a fost și este în permanență un obiectiv principal al firmei, datorită evoluției pieței și a exigenței tot mai mari a clienților, S.C.ELBA S.A. depune eforturi multiple de îmbunătățire a liniilor tehnologice, de asigurare a materiilor prime și materialelor. Ca urmare a acestor preocupări firma obține certificarea ISO 9001, în anul 1997 prin intermediul firmei TUV. Pe lângă gama largă de produse (400 de produse de bază și 1500 de variante) pentru care se asigură garanție și service, firma desfășoară activități de proiectare și execuție și dispozitive de verificare (S.D.V. – uri) atât pentru nevoile interne, cât și pentru terți. De asemenea, firma asigură proiecte și execuție de sisteme și instalații de iluminat și poate oferi clienților firmei și reclame luminoase care au la bază corpurile de iluminat produse în cadrul societății.

5c. Modalitatea in care produsele si serviciile sunt conduse si dezvoltate pe baza nevoilor și așteptărilor clienților; Realizat 2,5%

Exigențele sporite crescânde ale pieței au impus nevoia de specializare pe anumite tipuri de produse. În acest context în anul 1997 ia ființă firma mixtă româno – olandeză PHILIPS and ELBA Streetlighting, firmă la care devin acționari ELBA și concernul PHILIPS. Noua firmă mixtă preia de la ELBA producția de corpuri de iluminat stradal asimilând în același timp și produse PHIPLIPS de același tip. Complexitatea proceselor tehnologice utilizate la realizarea anumitor repere din componența produselor a condus la înființarea în anul 2000 a celei de a doua firme mixte ELBROMPLAST, realizată împreună cu grupul francez PLASTIVALOIRE. Această firmă mixtă preia de la ELBA producerea reperelor de masă plastică și utilizând tehnologii de ultimă oră în domeniu livrează repere de masă plastică atât pentru ELBA cât și pentru alți clienți din țară ai firmei PLASTIVALOIRE. În același timp o parte din activitățile auxiliare ale firmei cum ar fi: administrarea cantinei, a bazelor sportive, a magazinelor de desfacere, activitatea de marketing au fost preluate de firma ELBA – COM înființată în anul 2000.

5d. Modalitatea în care produsele și serviciile sunt elaborate, livrate și asigurarea supravegheri acestora; Realizat 3%

Produsele fabricate de ELBA se comercializează în România prin intermediul reprezentanței sale comerciale S.C. ELBA-COM S.A. ce dispune de o rețea bine definită de reprezentanți autorizați care se regăsesc în toate marile orașe din țară (București, Timișoara, Iași, Cluj, Constanța, Pitești, Ploiești, Rm.Vâlcea, Botoșani, M.Ciuc, Sibiu, Brașov, etc). Produsele ELBA ajung la clienții săi din cele mai îndepărtate colțuri ale lumii, 20% din producția ELBA fiind exportată cu succes în țările din Uniunea Europeană, Croația, Serbia, Rep. Moldova, Orientul Mijlociu etc. Puncte slabe: familii mari de produse similare; design modest; produse cu o vârstă considerabilă pe piață; producție perturbată de schimbările dese ale seriilor de produse.

5e. Modul în care sunt manageriate relațiile cu clienții, întărite și dezvoltate; Realizat 1,5%

Clienții cu care firma intră în relații sunt numeroși. Aceștia sunt așezați pe întregul teritoriu al țării, dar nu numai, firma având contracte încheiate și cu firme din străinătate. Firma are un grad de încasare mare al clienților și o puternică orientare spre clienți.

Patru rezultate: 50% realizat 40%

Criteriul 6: Rezultate privind clienții externi, 20% Realizat: 16 %

Autoevaluarea va demonstra rezultatele obținute de către organizație vis a vis de clienții săi externi.

6a. Măsuri în ceea ce priveste percepția; Realizat 10%

Furnizorii S.C. ELBA S.A. sunt persoane juridice române și străine de la care aceasta se aprovizionează cu materiile prime necesare pentru buna desfășurare a procesului de producție, precum și cu alte bunuri și servicii de care firma are nevoie pentru desfășurarea în bune condiții a activității sale. Sursele de lumină și tot echipamentul electric și electronic utilizat în fabricarea corpurilor de iluminat ce poartă marca ELBA sunt de cea mai bună calitate și poartă sigla marilor producători din domeniu:

6b. Indicatori de performanță. Realizat 6%

În cazul analizei gestiunii clienților, ne aflăm în situația când dzCl1 > dzCl0, deci viteza de rotație scade, prin urmare nivelul de eficiență în gestiunea lor se deteriorează (ICA<ICl). Creșterea duratei în zile a creditului client relevă deteriorarea situației clientului dar și a firmei furnizoare. Dacă situația nu se redresează va conduce la un decalaj nefavorabil între durata de încasare a clienților și cea de plată a furnizorilor, creând un deficit financiar. În cazul analizei gestiunii furnizorilor, suntem în situația când dzFz1 < dzFz0 => viteza de rotație crește (ICA>IFz); este o situație normală atunci când crește lichiditatea activelor, permițând încadrarea în termenele contractuale de achitare a plăților către furnizori. Făcând o analiză comparativă a gestiunii clienților și furnizorilor, observăm că durata medie de încasare a clienților este mai mare decât cea de plată a datoriilor față de furnizori (dzCl >dzFz ; 159,41 > 114,4). În consecință rezultă un dezechilibru financiar pe termen scurt datorită încasării tardive a creanțelor-clienți în raport cu necesitatea achitării obligațiilor-furnizori. Dacă la nivel de firmă se manifestă un echilibru financiar global, iar deficitul de resurse financiare curente este acoperit de fondul de rulment, procesul de exploatare nu va fi afectat și nici relația cu furnizorii.

Criteriul 7: Rezultate privind personalul, 9% Realizat 8%

Autoevaluarea va demonstra rezultatele obținute de către organizație vis a vis de personalul angajat.

7a. Măsuri în ceea ce privește percepția; Realizat 5%

Schimbarea locului de muncă într-un nou amplasament asigură un cadru motivațional important cu efecte benefice în procesul de fidelizare și stabilitatea personalului, având în vedere următoarele considerații: existența unor capacități de producție noi, amenajate și organizate pe principii moderne și funcționale; creșterea gradului de mecanizare și automatizare a proceselor de producție cu implicații pozitive în nivelul de atractivitate pentru angajați; asigurarea de spații de producție moderne în care să fie asigurate condiții de muncă adecvate (lumină, ventilație, nivel de zgomot, etc.); asigurarea de dotări corespunzătoare care să permită un conform ambiental,cât mai ridicat; optimizarea sistemelor de transport intern și interfazic în scopul reducerii nivelului de efort al personalului care deservește utilajele și instalațiile din fluxurile de fabricație preconizate; perfecționarea și recalificarea: descrierea în condițiile demarării proiectului. Noua investiție implică asigurarea unei structuri de personal cu competențe adecvate. În acest scop perfecționarea și recalificarea personalului reprezintă procese cu un rol esențial în furnizarea competențelor profesionale pentru personalul implicat. Perfecționarea și recalificarea personalului are la bază proceduri și programe care vizează următoarele aspecte: sarcinile specifice locurilor de muncă; modul de funcționare a utilajelor și de deservire a acestora; caracteristicile materialelor cu care se lucrează; cunoașterea procesului tehnologic și rolul activității proprii în cadrul procesului tehnologic. Ținând cont de faptul că se preconizează creșterea gradului de complexitate a dotărilor printr-un nivel mai ridicat de automatizare a proceselor și tehnologiilor de lucru, un rol major din punct de vedere al perfecționării și recalificării personalului îl reprezintă asigurarea competențelor și abilităților personalului care deservește aceste dotări.

7b. Indicatori de performanță. Realizat 3%

Remunerarea factorului uman:

RFM =

Mod de calcul:

Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul + Participarea salariaților la profit;

(2014): RFM =

(2015): RFM =

(2016): RFM =

Fig. 1. Remunerarea factorului uman

Criteriul 8. Rezultate privind societatea, 6% Realizat 4.5%

Autoevaluarea va demonstra rezultatele obținute de organizație în ceea ce privește impactul vis a vis de colectivitate, la nivel local, național și internațional după cum este cazul.

8a. Măsuri în ceea ce priveste percepția; Realizat 2.5%

Elba este o firmă cu o puternică influență locală, națională și internațională fiind un furnizor important de corpuri de iluminat. Elba este prezentă în Timișoara de peste 90 de ani.

8b. Indicatori de performanță. Realizat 2%

Tabel 1. Indicatorii de performanță pe anii 20015 și 2016

Criteriul 9. Rezultate privind performanțele cheie, 15% realizat 11%

Autoevaluarea va pune în evidență rezultatele obținute de către organizație în raport cu obiectivele și performanțele planificate.

9a. Rezultate financiare cheie și ne financiare; Realizat 6%

Prin referire directă la obținerea de performanțe economice și sociale, managementul reprezintă cel mai important factor. Acest lucru este profound conștientizat de manageri, economiști, ingineri, juriști, psihologi, sociologi, care pătrund și fructifică semnificația conceptului și practicii managementului performanței în procesul complex al legăturilor între firme în plan național și relații economice internaționale, profound influențat de mediul ambiant puternic ce le multiplică și complică.

9b. Indicatori operaționali cheie. Realizat 5%

Capacitatea managementului de a conduce și orienta performanțele unei întreprinderi într-o direcție conformă cu strategia presatabilită a firmei, pe o direcție dorită, constituie principalul factor cheie de succes pentru o afacere. Desigur această abilitate nu se datorează în exclusivitate doar calităților umane și profesionale ale managerilor, ci și capacității acestora de a valorifica la maxim, informațiile oferite de analiza economico-financiară, indispensabilă oricărui proces managerial. Pe baza indicatorilor de rezultate se pot construi sisteme complexe de indicatori, ce pot fi utilizate cu succes la studierea unor aspecte, ce constituie preocuparea principală a managementului performanțelor, cum ar fi: modul de gestionare și utilizare, precum și eficiența utilizării resurselor; nivelul de profitabilitate al activității firmei; nivelul de rentabilitate a capitalului disponibil la nivelul unei afaceri, indiferent de proveniența lui.

Tabel 2. Încadrarea gradului de implementare EFQM la nivelul firmei:

Tabel 3. Centralizator analiză EFQM la SC ELBA S.A.:

În urma acestei analize EFQM se constată că SC ELBA SA are un potențial de 80%. Din această analiză rezultă implementarea la circa ¾ din potențial (dacă se consideră toate domeniile și activitățile pertinente). Există dovezi evidente de abordare sistematica si solida, precum si de sisteme de prevenire. Există dovezi evidente de perfectionare si eficacitate ameliorata ca urmare a examinarilor regulate. Există o buna integrare a abordarii in functionarea normala si in planificare.

CONCLUZII

Companiile care ating excelența în afaceri nu există doar ca să furnizeze venituri deținătorilor de acțiuni. Este evident că, într-o companie excelentă, profiturile și fluxul de numerar sunt vitale, dar nu reprezintă esența ei.

Companiile excelente durabile își păstrează valorile și scopurile esențiale, în timp ce strategiile de afaceri si practicile operaționale se adaptează la nesfârșit unei lumi aflate în schimbare. Aceasta este combinația magică între păstrarea esenței și stimularea progresului.

Studiul nostrum demonstrează că adoptarea principiilor excelenței în afaceri contribuie la dezvoltarea profitabilității, cotei de piață, productivității, inovației, siguranței, conștientizării problemelor de mediu, organizării și bunei relații cu comunitatea.

Aceasta arată că modelele de excelență în afaceri conduc la succes și s-au obținut rezultate pe termen lung în diverse organizații. Acest lucru se reflectă în rezultatele obținute în studiul de caz realizat.

Business Excellence începe la managementul de nivel înalt și este apoi transmisă organizației într-un cadru bine formulat. Toate eforturile sunt îndreptate spre nevoile clientului, deoarece acesta este cea mai importantă persoană în procesul de excelență în afaceri. Formarea, abilitarea și recompensarea sunt importante pentru pregătirea angajaților, în vederea provocărilor de excelență în afaceri. Furnizorii, de asemenea, sunt esențiali în asigurarea drumului spre excelența în afaceri.

O serie de instrumente și tehnici, cum ar fi analiza comparativă a calității, sunt esențiale în sprijinirea oricărei persoane din organizație pentru a practica excelența în afaceri. Procesele implicate în calitate sunt revizuite, auditate și îmbunătățite pentru a asigura un ciclu de îmbunătățire continuă.

Toate organizațiile sunt de acord că motivele pentru aplicarea modelelor de excelență în afaceri reprezintă un avantaj de piață și publicitate, dar mai mult un efort de recunoaștere a contribuțiilor tuturor celor din organizație pentru a obține o îmbunătățire a calității.

Drumul spre excelența în afaceri nu se oprește la obținerea de premii, ci este o provocare continuă pentru realizarea de îmbunătățiri.

Bibliografie:

Brătianu, C., Management strategic, Note de curs, București, 2000

Constantinescu, D.A., Management strategic, Colecția Națională, București, 2000, p. 68

DEX, www.dexonline.ro

Dumitrecu, M., Strategii și management strategic, Editura Economică, București, 2003, p. 22

Harrington, J., Harrington, H., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001

Harrington, J., Harrington, H., Management Total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2001

Jalin, D., Management strategic, Editura CNSPA, București, 2009, p. 51

Lupescu, A.M., Reorganizarea societăților comerciale în contextul integrării europene, Editura Wolters Kluwer, București, 2008, pp. 17- 20.

Paraschivescu, A.O., Managementul calității, Editura Tehnopress, Iași, 2008

Popescu D., Chivu I., Managementul afacerilor, Bucuresti, 1998, pp. 15-16

Popescu, D., Conducerea afacerilor, București, Editura Scripta, 1995

Rusu, B., Managementul calității totale in firmele mici și mijlocii, Editura Economică, București, 2001

Sala, D., Suport de curs și aplicații școala antreprenorială din cadrul proiectuluiAntreprenoriatul și egalitatea de șanse. Un model inter-regional de școală antreprenorială pentru femei, Oradea, 2009, p. 39

Tracy, B., Cele 100 de legi absolute ale succesului in afaceri, Editura Amaltea, București, 2003, p. 11