Bully ing-ul în mediul organizațional [617951]

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL – POLITICE
RESURSE UMANE

Lucrare de lic ență

Coordonator științific:
Prof. Dr. Dumitru STAN
Student: [anonimizat] 2019

UNIVERSITATEA „ALEXANDR U IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE FILOSOFIE ȘI ȘTIINȚE SOCIAL – POLITICE
RESURSE UMANE

Bully ing-ul în mediul organizațional

Coordonator științific:
Prof. Dr. Dumitru STAN
Student: [anonimizat] 2019

CUPRINS
Argument
Rezumat
PART EA TEORETICĂ
I. Context organizațional și bullying . Delimit ări conceptuale
1.1. Mediul organizațional
1.1.1. Cultura organizațională
1.1.2. Comportament organizațional
1.2. Bullying
1.2.1. Definiri și tipologii
1.2.2. Cauzele care contribuie la apariția fenomenului de bullying
1.2.3. Efecte le bullying -ului asupra victimelor
II. Bullying -ul la locul de muncă
2.1. Fenomenul de bullying la locul de muncă
2.2. Cauze și efecte ale apariției bullying -ului la locul de muncă
2.3. Metode de coping ale angajaților împotriva fenomenului de bullying
2.4. Strategii utilizate de organizații pentru diminuarea și/sau dispariția fenomenului
III. Cadru legislativ și s tudii cu privire la fenomenul de bullying la locul de muncă
3.1. Cadru legislativ la nivel internațional
3.2. Studii la nivel internațional
3.3. Cadru legislativ la nivel național
3.4. Studii la nivel nați onal
PARTE A PRACTICĂ
IV. Designul cercetării
4.1. Scopul și obiectivele cercetării
4.2. Întrebările cercetării
4.3. Stabilirea subiecților participanți la cercetare
4.4. Locul și perioada de desfășurare
4.5. Metode de cercetare
V. Analiza și interpretarea datelor
Concluzii, limitele cer cetării și recomandări
Bibliografie
Anexe

1
Argument

În contextual unei lumi în care fenomenul agresivității se află înt -o continua expansiune,
iar ființa umană se află într -o stare de cădere psihică și social, este necesar să derulăm un demers
sub formă d e cercetare pentru a scoate în evidență faptul că locul de muncă nu mai este unul
atât de sigur, iar modul în care ne putem apăra este necunoscut.
Fenomenul de bullying la locul de muncă este considerat de majoritatea indivizilor drept
conflict de muncă. I ncidența conflictelor de muncă este destul de mare, acestea pot afecta atât
performanța angajaților cât și cea a organizației. Într -un interval destul de scurt de timp,
conceptul de bullying la locul de muncă a căpătat o rezonanță foarte puternică în rându l
populației europene. Au fost publicate cercetări, articole și cărți cu privire la acest fenomen. Au
fost derulate conferințe academice și profesionale cu privire la conștientizarea acestui fenomen.
De la a fi tabu atât în cercetarea organizațională și în mediul organizațional, problematica
bullying -ului și a agresiunii la locul de muncă a devenit un subiect de interes destul de
controversat.
Am ales această temă deoarece am considerat că este una de actualitate, frecvent
întâlnită și în România și care se află, potrivit studiilor, în creștere. De asemenea, noutatea temei
a reprezentat și o provocare, deoarece resursele științifice realizate pe tema bullying -ului la
locul de muncă sunt într -un număr semnificativ mai mic decât cele pe alte probleme mai
cunos cute și dezbătute de mai mult timp. Deși este o problemă actuală majoră, din păcate, în
România, se acordă mult prea puțină atenție acestui fenomen atât din partea organizațiilor, cât
și a autorităților, iar într -un cadru legal deficitar și în lipsa unor p olitici bine definite, acest
fenomen poate lua amploare afectând un număr tot mai mare de victime.
O astfel de problemă la locul de muncă ce derivă din mediul organizațional în care
indivizii lucrează, sau din comportamentul acestora la locul de muncă, ar trebui să fie mult mai
studiată și în Romania. Datorită efectelor negative ce pot afecta atât angajații cât și organizația.
Prin această micro -cercetare doresc să identific incidenței fenomenului de bullying în
mediul organizațional, persoanele implicate, rolul agresorilor, victimelor dar și a observatorilor
în procesul de bullying, care sunt factorii care duc la apariția bullying -ului dar și ce efecte poate
avea bullying -ul asupra victimelor, cum anume se pot apăra angajații, dar și cu ce strategii vine
organizația pentru prevenția și combaterea agresiunilor.

2
Rezumat

Bullying -ul este un fenomen tot mai prezent în viața noastra, de la grupurile de prieteni,
mediul școlar, până la manifestarea acestuia în cadrul organizațiilor. Este un subiect dificil de
abordat, cuprinzând arii de studiu diferite.
Prin această micro-cercetarea am dorit să aflu răspunsurile la următoarele întrebări: daca
există și cum anume este definit de angajați fenomenul de bullying în mediul organizațional din
Romania , care sunt metodele de coping ale angajaților , dar și a person alului de resurse umane,
dacă există un cadru legislativ specific bullying -ului la locul de muncă în România , și care sunt
motivele apariției fenomenului de bullying la locul de muncă.
Pentru această temă și anume studierea fenomenului de bullying în mediul
organizațional am dorit să aflu mai multe păreri din per spective diferite : victime, bystanderi,
dar și personal din resurse umane . Pentru o mai bună înțelegere a fenomenului, am optat pentru
utilizarea cer cetării de tip calitativ, ca și instrument de colectarea a datelor am folosit interviul
semi-structurat, pe teme de discuții, avân d astfel posibilitatea de a intra în detalii acolo unde a
fost cazul.
În urma analizării interviurilor , pot afirma că bullying -ul în mediul organiz ațional
prezintă un ritmul alert cu care avanseaz ă în mediul de muncă, este o problemă actuală majoră,
din păcate, în România, se acordă mult prea puțină atenție acestui fenomen atât din partea
organizațiilor, cât și a autorităților, iar într -un cadru legal deficitar și în lipsa unor politici bi ne
definite, acest fenomen poate lua amploare afectând un număr tot mai mare de victime.
Ca și structură a lucrării, aceasta a fost împărțită în două părți , respectiv parte teoretică
și parte practică. Partea teoretică este formată din trei capitole , iar partea practică cuprinde două
capitole.
Partea teoretică este cuprinde un prim capitol cu delimitările conceptuale cu privire la
contexul organizațional și bullying în termeni generali . Cel de-al doilea capitol detaliază
fenomenul de bullying în mediul organizațional cuprinzâ nd definiții, cauze și efecte, metode de
coping ale angajaților și strategii ale organizațiilor. Cel de-al treilea capitol face referire la
cadrul legislativ în care este pozițional acest fenomen, dar și studiile de specialitate exis tente.
Partea p ractică a lucrarii cuprinde designul cercetării și partea de analiză efectuată în
urma colectarii datelor. Pe finalul lucrării regăsim concluziile, limitele cercetării și eventualele
direcții viitoare.

3
Capitolul I – Context organizațional și bullying . Delimit ări conceptuale

1.1. Mediul organizațional
De-a lungul timpului definițiile cu privire la mediul organizațional au fost diverse . Este
dificil a stabili o definiție universală a acestuia, lucru datorat numeroaselor caracteristici pe
baza cărora se pot elabora definiții, și anume: obiective, activități, dimensiuni, forme, stabilitate,
durabilitate, performanță, număr de angajați etc. Ca urmare a acestor considerente, definirea
acestui concept a variat în funcție de specialitatea cercetătorului ce a oferit -o (psihologie,
psihologie socială, sociologie organizațională, teoria organizațiilor, ecologie etc.), dar și de
perspe ctiva abordată (managerială, a resurselor umane, a relațiilor umane).
M. Albrow (1997) abordeaz ă organizați ile din perspectivă sociologică. A stfel,
abordarea e ste centrată în principal pe ,, descoperirea cauzelor și consecințelor variatelor tipuri
și caract eristici ale organizațiilor ” (Vlăsceanu, 2003, p. 51) . M. Albrow pune ac cent pe
îndepărtarea de la abordar ea specifică teoriei organizaționale, care poate fi percepută ca o
sprijinire a managerilor organizațiilor pentr u o mai bună eficientizare a activității organizațiilor.
Sociologia în abordarea specifică teoriei organiza ționale este negată în studiul organizațiilor ,
ea este atât de partea puterii care conduce organizația, cât și a grupurilor de oameni care o
alcatuie sc, este implicată în ,, stabilirea relațiilor dintre oameni’’ . Weber a elab orat teoria
organizațiilor birocratice care surpri nde din perspectiva sociologică conceptul de organizație
birocratică , ,,tipul ideal” de organizație . Taylor vine cu o abordare mana gerială, dorind să
găsească o formă desăvârșită de organizare, pentru a aduce beneficii atât organizației cât și
oamenilor (Vlăsceanu, 2003) .

1.1.1. Cultura organizațională
Pentru a pu tea înțelege ce anume definește cultura organ izațională trebuie avut în vedere
ce anume este cultura, ce o caracterizează. Așadar, potrivit DEX, cultura reprezintă ,,totalitatea
valorilor materiale și spirituale create de omenire și a instituțiilor necesare pent ru comunicarea
acestor valori”, sau ,,a nsamblu de activități și modele de comportament proprii unui grup social
dat, trans imisibile prin educație ” (Academia Română, 2009) .
Dintre elementele componente ale unei culturi putem menționa concepția sau viziunile
indivizi lor, valori le, norme le, anumite persoane ce aduc valoare unei culturi și cum anume

4
indivizii știu să își conserve și fructifice propria cultură. Fiecare cultură națională reprezintă
totalitatea caracteristici lor deprinse de -a lungul timpului în urma faptel or istorice , dar și a
obicei urilor și tradițiilor specifice. E ste important de menționat și faptul că indivizii și grupurile
de indivizi dintr -o societate sunt cei care determină asp ectele definitorii ale culturii (Hoffman,
2004) .
Putem spune că fieca re organizație este o subdiviziune a culturii din care face part e.
Cultura îi oferă organizației personalitate prin caracteristicile care o alcătuiesc, precum :
credințe, valori, norme , mituri, ritualuri, simboluri.
Principiile pe ba za cărora se ghidează și funcționează o organizație diferă în funcție de
cultura din care aceasta face parte. De exemplu, unele organizații pun accent mai mare pe binele
angaja ților și modul în care aceștia se dezvoltă în cadrul grupurilor, iar altele pe solidaritatea
față de indivizi sau pe loialitatea față de organizație. Desigur , fiecare cultură organizațională
este de finită și de regulamentul de ord ine interioară, dar și d e normele nescrise pe care angaj ații
le acceptă și/sau creează .
Una dintre figuri le reprezentative când vine vorba de cultura organizațională este Schein
Edgar H., inventatorul acestui concept. Pentru Schein totalitatea factorilor exteriori ce sunt
asimilați de catre organizație, de c and apare ea ca unitate socială, formează cultura
organizațională (viziunea contingenței) . Este foarte important de menționat faptul că este
necesară o bună coordonare între partea de conducere și angajați pentru reali zarea obiectivelor
organizației (Schein, 1985) . În concepția lui Schein cultura organizațională este compusă din
trei niveluri:
1. Artefactele
2. Valo rile și normele comportamentale
3. Credințe și presupoziții ( ,,assumtions”)
În ceea ce privește artefactele, acestea sunt reprezentate de aspectele tangibile ale
culturii, prec um elemente verbale (limbaj, povestiri, mituri, ritualuri, ceremonii), elemente de
comportament și elemente fizice (tehnologie, artă) (Hoffman, 2004) .
Valorile reprezintă ceea ce prețuiesc membrii organizației, și anume: tradiț ii, libertate,
transparență. Normele în cultura organizațională sunt de obicei norme n escrise ce evidențiază
comportamentul angajaților.

5
Presupozițiile sunt acele idei pe care se bazează activitatea organizației, influențează
modul în care acționează și gâ ndesc indivizii în cadrul organizației, fiind, după cum consideră
Schein, ,,în afara conștiinței comune”.
Cultur a organizațională reprezintă un ansamblu de valori, norme, convingeri, atitudini
și presupuneri care determină modul în care se comportă oamenii și acționează pentru a
îndeplini scopurile organizației. Există o serie de norme și valori care ad esea nu sunt scrise,
care schimbă modul în care angajații se manifestă singular dar și în cadrul grupurilor. Cultura
are o influ ență majoră asupra comportame ntului pe care indivizii îl au în cadrul companie i.
Așadar, indivizii sunt influ ențați în mod inconștient de cultura organizațională, iar, pentru a
putea înțelege mai bine modul în care aceștia acționează este necesar să vorbim în continuare
de comportamen tul organizațional (Armstrong, 2009) .

1.1.2. Comportament organizațional
Cel care a implementat conceptul de comportament organizațional a fost Fritz
Roethlisberger iar, cu ajutorul lui Elton Mayo, au corelat productivitatea în muncă cu natura
relației dintre comportamentul individual și cel de grup. Aceștia au observat că relațiile so ciale
la nivelul organizațiilor devin m ai importante decât remunerația (studiul Hawthrone).
Comportamentul organizațional este determ inat de o serie de activități. E ste important
să înțelegem care sunt nevoile angajaților și cum le putem satisface. T rebuie acceptate valorile
personale ale indivizilor pe care le aduc în organizație. Fiecare individ este diferit și caută să se
facă acceptat în grup, indifer ent de cum este acesta perceput (Stanciu & Ionescu, 2005) .
O defin ire succintă a cee a ce înseamnă comport amentul organizațional poate cuprinde
,,atitudinile și comportamentele indivizilor sau a grupurilor în cadrul organizațiil or’’ (Johns,
1998, p. 6) .
Este necesar să studiem comportamentul indivizilor în cad rul organizațiilor în vederea
unei m ai bune funcționari a acesteia. S e pot observa atitudinile pe care le au indivizii fața de
organizație, dar și cum se manifestă în cadrul grupurilor. De cele mai multe ori organizațiile
sunt afectate, din punct de vedere al productivității , de comportamentul angajaților. Î n primul
rând trebuie înțeles care sunt problemele și cum anume le putem rezolva. Organ izațiile sunt
definite de indivizii care o înglobează, prin mo dul în care ei acționează .

6
Comportamentul organizațional reprezintă comportamentul social al indivi dului în
mediul în care activează. A ceastă componentă determin ă obiect ul de studiu al psiholog iei
sociale. Modul în care acționează indivizii este de fapt o oglindire a personalități i. Modul în
care se desfășoară într -un anumit mediu social, la nivel de grup, în relația cu ceilalți indivizi,
faptul că sunt în imposibilitatea de a cunoaște și de a e xplica anumite fenomene și
comportamente, îl fac pe individ să gândească anumite explicații, ce nu sunt întotdeauna
corecte. Ast fel apare fenomenul de atribuire atunci când nu se găsesc cauze le reale ale anumitor
fenomene și comportamente . Fapt ce îi deter mină pe indivizi să acționeze neadecvat din cauza
atribuirii care se dovedește a nu fi una corectă.
Atribuirile apar în momentul în care un individ observă anumite comportamente, situații
și evenimente, încercând să presupun ă cauze, motive, intenții, atitu dini dar și trăsături de
personalitate, pe care acesta le consideră ca fiind cele care au determi nat anumite acțiuni. Î n
procesul de receptare a unor informații cu privir e la situații și atitudini, indivizii conce p anumite
explicații, cauze pe care ei le p ercep ca fiind corecte. Pentru a putea înțelege cum anume
indivizii interpretează comportamentul social al unei persoane, este necesar să vedem ce anume
îi determină să facă aceste atribuiri, dar și cum anume interacționează. Astfel au apărut teorii
ale at ribuirii care fac legătura dintre simțul comun, cu ajuto rul căruia indivizii percep și d au
sens anumitor fenomene , și comportamente atât interpersonale cât și intrapersonale.
Teoria atribuirii a fost dezvoltată de către Fritz Heider (1896 -1988), el fiind i nteresat să
studie ze relațiile interpersonale, acele procese ce determină modul de manifestare la nivelul
interacțiunilor dintre indivizi. În cartea „The Psychology of Interpersonal Relations ”, Heider
pune accent pe modul în care indivizii percep și explic ă propriul comportament ,
comportamentele celor din jur dar și anumite evenimente. Concepția lui Heider c onține
următ oarele idei importante: indivizii consideră comportamentele ca fiind stabile, predictibile
și controlate; există distincții care definesc ca uzele interne și externe ale comportamentelor
(Chelcea, Psihosociologie. Teorii, cercetări, aplicații, 2008) .
Indivizii nu acceptă doar observarea lucrurilor ce îi înconjoară, ace știa le pun în relație
cu mediul din care fac p arte. Anumite cauze ale evenimentelor , dar și motivațiile celorlalți, sunt
cele relevante pentru indivizi, acestea dau sens comportamentelor sale și a comportamentelor
indivizilor din mediul lor. Atribuirea este un mijloc prin care omul poate prezice și st ăpâni
realitatea. C uprinde reacția indivizilor la fenomenele și comportamentele din mediul în care
activează în relațiile interpersonale, dar poate stabili și anumite cauze (Heider, 1958) .

7
Așadar, actorii principali care asoci ază și percep greșit anumite cauze ale fenomenelor
și comportamentelor indivizilor, se desprind de ceea ce este relevant și pot ab orda un
comportament neadecvat adresat celor din mediul lor.
Anumite comportamente ce nu sunt adecvate pot duce la manifesta rea neconformă față
de alți indivizi. A cest lucru poate fi realizat cu/sau fără intenție, dar care poate avea efecte
extrem de negative asupra celor afectați. Unul dintre aceste tipuri de comportamente este
bullying -ul, și anume un tip de comportament ce p oate avea consecințe dintre cele mai grave.

1.2. Bullying-ul
Comportamentul agresiv a fost mai întâi caracterizat în literatura științifi că ca parte a
experienței copilă riei cu mai mult de 100 de ani în urmă în "Teasing and Bullying", publicată
în „Pedagogical Seminary ” de către Burk în anul 1987. Autorul descrie comportamentul agresiv
încercând să delimiteze cauzele și efectele p e care le are asupra victimelor (Koo, 2007) .
Aproape un secol mai târziu, Dan Olweus, profesor suedez de psihologie în Norvegia, a efectuat
un stud iu intensiv asupra intimidării (Olweus, 1978) . Eforturile lui Olweus au adus
conștientizarea problemei și a motivat alți profesioniști să își desfășoare propriile cercetări,
contribuin d la cunoașterea comportamentului agresiv. De la începutul activității lui Olweus,
cercetarea privind hă rțuirea a crescut constant. În decursul ultimelor decenii, locurile în care se
produce comportamentul de agresiune s -au extins odată cu apariția interne tului, a camerelor de
chat, a mesageriei instant, a rețelelor sociale și a altor forme de comunicare electronică digitală.
Aceste moduri de comunicare au oferit o nouă cale comună pentru intimidare. În timp ce mass –
media raportează legătura dintre agresiun e și sinucidere și anume relația de cauzalitate.
Cercetările disponibile sugerează că adesea există mai mulți factori care contribuie la
comportamentul tineretului în legătură cu suicidul. Mai multe studii, totuși, au demonstrat o
asociere între implicarea comportamentului de bullying în legătură cu suicidu l (The National
Academies of Sciences, 2016) .
Bullying -ul este acum cunoscut ca fiind o problemă majoră cu care se confruntă
societatea modernă, ce are consecințe pe termen lu ng pentru vic time, agresori și cei care asistă.
Acest fenomen este cunoscut în principal pentru efectele pe care le are asupra copiilor, acesta a
fost extins și pentru persoanele adulte.

8
1.2.1. Definiri și tipologii
Bullying -ul este definit ca o formă repetată de agresiune, fizică sau verbală, direcționată
către o persoană sau un grup de persoane, în car e există o diferență de putere (Craig, W., &
Pepler, D., 2007) .
Acestă diferență poate consta în ceva tangibil (o persoană este mai impozantă fizic decât
alta) sau ceva perceput de ceilalți (o persoană este mai populară decât alta, are mai mulți
prieteni) (Hinduja, S., & Patchin, J, 2008) .
În 2001 , D.R.Coy dă o definiție mai clară asupra bullying -ului, și anu me: bullying -ul
poate fi definit ca fiind un comportament care intenționează să facă rău sau să deranjeze, care
apare în mod repetat de -a lungul timpului și are drept caracteristică un dezechilibru de putere,
în sensul că o persoană sau un grup de persoane mai puternice vor ataca o persoană sau un grup
de persoane mai slabe (Coy, 2001) .
Toate aceste definiții înglob ează o serie de caracteristici specifice acestui fenomen.
Putem spune că este foate puțin cunoscut la noi în țar ă, dar, care își face simțită prezența din ce
în ce mai mult în rândul adolescenților. Deși acest termen este asociat violenței dintre
adolescenți, vom vedea cum afectează și adulții în mediul de muncă. Pentru a contura cât mai
bine imaginea a ceea ce înseamn ă bullying -ul, în continuare vom surprinde câteva caracteristici
și categorii de bullying.
Bullying -ul poate fi împărțit în mai multe cat egorii : bullying direct și indirect. Bullying –
ul direct este considerat comportamentul care este imediat dăunător victi mei, de pild ă violența
fizică. A doua categorie, bullying -ul indirect este definit ca fiind acel comportament care se
folosește de amenințări și zvonuri false pentru a face rău victimei.
Bullying -ul este o formă de comportament agresiv, care are caracteri stici proprii ce îl
definesc și se diferențiază de alte tipu ri de agresivitate: este un comportamentul agresiv, repetat
în timp, făcut de un individ sau un grup de oameni împotriva unui indiv id sau grup, cu intenția
de a răni și în condițiile unui dezechil ibru de forțe între victimă(e) și agresor(i) (Eftimie, 2014) .
Bullying -ul mai poate fi împărțit și în bullying online și offline. A cesta afectează un
număr mare de copii și adolescenți, este prezent și în mediul organizațional și se manifestă
asupra angajaților, care îi cad victime. Studiile au demonstrat că acest tip de comportament
afectează dezvoltarea socială a victimelor. Pe lângă acest fapt, adolescenții și angajații victime
pot suferi o serie variată de dificultăți emoțio nale, de relaționare, mentale și cognitive (Mason,
2008) . O dat ă cu această delimitarea a bullying -ului online și offline, a luat naștere termenul de

9
cyberbullying ce este specific bullying -ului online. De cele mai multe ori, bul lying -ul și
cyberbullying -ul fac victimele să se simtă neajutorate, să le fie frică, iar într -o încercare de a
scăpa de aceste felur i de comportament agresiv, multe renunță la activitățile sociale și se
izolează, își dau demisia fapt care poate da naștere altor probleme grave pe termen lung, cum
ar fi depresia și tentativele de suicid.
Cu cât avansează tehnologia mai mult, cu atât suntem supuși mai mult anumitori factori
de risc ce îi putem înâlni pe internet. Cele mai multe studii cu privire la acest feno men sunt
derulate asupra copiilor deoarece ei sunt cei care pot deveni foarte ușor victime ale bullying –
ului.
Conform clasificării operate în cadrul proiectului EU Kids Online, riscurile pe care
copilul le poate întâlni pe internet pot fi clasificate după două dimensiuni. Prima dimensiune o
reprezintă domeniul de manifestare al riscului, iar cea de -a doua o reprezintă locul sau rolul
copilului în raport cu respectivul risc (Livingstone, S. & Haddon, L., 2009) . Astfel, după prima
dimensiune există riscuri care se manifestă în domeniul agresivității, al sexualității, al valorilor
și în cel comercial. După cea de -a doua dimensiune, riscurile pot fi „de conținut”, în care copilul
este receptor (el primește și consumă un conținut cu p otențial dăunător), „de contact”, în care
copilul este participant (într -o activitate inițiată de un adult) și „de conduită”, în care copilul
este actor (fie în postur ă de victimă, fie în cea de făptaș) (ibidem). Combinate, cele două
dimensiuni formează o matrice din care rezultă riscurile pe care le poate întâlni copilul pe
internet. În cadrul acestei matrici, cyberbullying -ul se află la intersecția domeniului agresivității
cu riscurile de conduită (Livingstone, S., Haddon, L., G örzig, A., & Ólafsson, K., 2011) . Avem
astfel o primă definiție a fenomenului studiat, dată din perspectiva încadrării acestuia printre
alte riscuri ale internetului.
Alți autori consideră din contră că, prin mediul specific de manifestare, cyberbullying –
ul capătă câteva caracteristici proprii. Astfel, pentru Grigg (2010), cerința de „dezechilibru de
forțe” dintre victimă și agresor și cea a „repetiției” (actului) trebuie să fie reevaluate și
reinterpretate pentru a se aplica cyberbullying -ului. Astfel, v echile variabile care defineau
dezechilibrul de forță din bullying -ul tradițional, anume vârsta, sexul și puterea fizică, par să nu
mai aibă relevanță în mediul electronic unde anonimitatea și distanța fizică sunt caracteristici
care definesc interacțiun ea dintre persoane (Grigg, 2010) . Eventual, se poate accepta că în cazul
cyberbullying -ului sunt necesare pentru agresor competențe sociale și digitale (Kernaghan, D.,
& Elwood, J., 2013) , dar deținere a acestora nu îți garantează că ești ferit de a deveni victimă a
cyberbullying, așa cum, în bullying -ul tradițional, o forță fizică sporită minimiza sau chiar
elimina riscul de a deveni victimă. Revenind la distanța fizică specifică interacțiunii digitale,

10
aceasta acționează ca un dezinhibator pentru agresor, deoarece lipsa contactului vizual cu
victima elimină posibilitatea de a percepe eventuala suferință a acesteia și astfel de a empatiza
cu ea, ceea ce ar putea duce inhibarea comportamentului agresiv (Strom, 2006) . Mai mult,
medierea interacțiunii de către ecranul calculatorului, care conferă tinerilor siguranță și
anonimat, îi face pe unii dintre ei să se simtă „eliberați” de normele de comportament și regulile
morale ale so cietății, devenind astfel mai dispuși să adopte comportamente pe care într -o
interacțiune față în față le -ar cenzura la presiunea societății (Hinduja, S., & Patchin, J, 2008) .
Am facut aceast ă paranteză cu privire la cyberbullyi ng, deoarece incidența bully ing-ului
prin intermediului internetului este foarte ridicat ă. Pe lângă metoda tradițională de manifestarea
a bullying -ului și anume hărțuirea fizică și verbală, au aparut noi metode, mai bine delimitate.
Willard (Willard, 2006) identifică șapte moduri în care se manifestă comportamentul de
bullying atât online cât și offline și anume:
1. Flaming (agresiune verbală) – implică adresarea de mesaje vulgare, furioase sau
ofensato are unei persoane sau unui gr up
2. Harassment (hărțuire) – implică adresarea repetată de mesaje vulgare, furioas e sau
ofensatoare unei persoane
3. Denigration (denigrare) – trimiterea sau postarea de afirmații răutăcioase,
neadevărate s au dăunătoare despre o persoană
4. Cyberstalking (urmărire online) – comportament de hărțuire ce include amenințăr i
sau este extrem de intimidant
5. Masquerading (mascaradă, impersonare) – a pretinde că ești altcineva și a posta
materiale care denigrează persoana respectivă sau o plasează într -o situație într -un pot ențial
pericol
6. Outing și trickery (păcălire și dezvăluire) – implică folosirea unor trucuri pentru a
solicita informații compromițătoare despre o persoană și dezvă luirea respectivelor informații
7. Exclusion (excludere) – descrie acțiuni menite a exclude în m od intenționat o
persoană dintr -un grup.
Pe lângă aceste metode, Robin Kowalski mai adaugă două categorii:
8. Happy slapping (înregistrarea video a unui atac) – pentru a crește gradul de umilință
la care este supusă victima, de multe ori agresorii filmează at acul și îl uploadează pe internet
pentru ca mii de alte persoane să îl poată vedea și comenta. Victima poate fi cineva cunoscut
sau nu agresorului.

11
9. Sexting – reprezintă trimiterea fotografiilor nud sau seminud pe telefoanele mobile
sau alte mijloace electr onice de comunicare. În SUA, acest tip de comportament este pedepsit
de către școli prin exmatriculare și de lege prin acuzarea agresorului de distribuție de
pornografie și clasificarea acestuia ca agresor sexual pentru tot restul vieții.
Bullying -ul este perceput d oar ca fiind o agresiune fizică. Însă, după cum am arătat
acesta are și efecte de ordin psihic. După modul în care acesta este aplicat, în mediul online sau
offine, dacă pentru mediul online avem de -a face cu cyberbullying -ul, în mediul offline a pare
mobbing -ul, o formă de hărțuire prihologică.
Amenințările repetate, intimidarea și chiar agresiunea îndrep tată către victime din partea
persoanelor care folosec forța și puterea pentru a -i putea constrânge prin intermediul fricii, așa
numiții bully, și vom vedea în continuare care sunt cauzele ce conduc la acest fenomen .

1.2.2. Cauzele care contribuie la apariția fenomenului de bullying
Expunerea repetată la violență a unei pe rsoane poate duce mai departe la alte fenomene
de bully ing, atât din partea agreso rului cât și din partea celui agresat. De multe ori, agresorul
adoptă violența ca ultimă posibilitate de defulare și exprimare, fiind la rândul său abuzat ori
neglijat. Cauzele cele mai des întâlnite care determină astfel de comportamente ale agresorului
pot fi lipsa de empatie, egocentrismul, orgoliul, superficialitatea relațiilor umane, și, mai ales,
expunerea și preluarea unor modele de comportament similare . Asadar, agresivitatea reprezint ă
un prim impuls ce conduce la apariția fenomenului de bullying.
Definirea conceptului de agresivitate nu este un demers ușor de realizat, lucru datorat și
numeroaselor perspective teoretice exprimate cu privire la această problematică. Mai mult decât
atât, normele sociale și culturale determină această diversitate a pu nctelor de vedere: unele
culturi consideră manifestările agresive ca fiind no rmale, altele dimpotrivă. Putem, totuși,
identifica câteva elemente comune din numeroasele definiții, caracteristice agresivității, și
anume : (Eftimie, 2014, pg. 16 -17)
– Interacțiunea – presupune implica rea unora sau mai multor actori
– Prejudiciul – aduce prejudicii fizice și/sau psihice victimei/victi melor
– Diferite modalități (directe sau indirecte) de manifestare a prejudiciilor
– Dependența de co durile sociale, etice și juridice ale societății în care se manifestă
Aceste caracteristici ale agresivității pot fi cu ușurință atribuite și bullying -ului. Mai
mult decât atât, J.E. Hokanson și colaboratorii săi au realizat experimente care au pus în

12
evidență faptul că la baza unor exerciții agresive stă principiul plăcerii (tensiunea plăcută
resimțită în timpul jocurilor combative) și au indicat câteva modalități de descărcare a
agresivității (Eftimie, 2014, p. 21):
– Insultarea în scris sau verbal a celor ce au declanșat tensiunea
– Urmărirea unor filme cu conținut agresiv – inițial, provocarea tensiunii agresive, apoi
descărcarea agresivității prin pedepsirea personajului negativ (astăzi , scopul inițial al filmelor
agresive s -a cam pierdut; de multe ori aces tea doar activează impulsul agresiv , dar nu oferă
întotdeaun a și oportunitatea descărcării)
– Detensionarea prin intermediul substitutelor cauzei reale care a provocat starea de
iritare (trântitul ușilor, distrugerea unor lucruri etc.)
În ceea ce priveș te profilul adolescentului, S. Rădulescu (Rădulescu, 2004) face o
constatare interesantă: lipsa caracterului universal al ”crizei adolescentine”, contrar părerii
exprimate multă vreme în literatură de către specialiști. Fără a negli ja aspectele date de natura
biologică a ființei umane (cu dovezi din neurologie, biologie, etologie etc.) care predispun spre
agresivitate, ajungem la concluzia conform căreia particularitățile și valorile mediului social și
familial, modelele culturale va lorice oferite conduitei adolescentine joacă un rol esențial în
apariția manifestărilor agresive. Trebuie totuși menționat și faptul că, în ceea ce privește
fenomenul de bullying, de multe ori agresorii online sau offline fac asta și pentru a se integra
în anumite grupuri sau pentru a deveni mai populari. Adesea, copiii și adolescenții utilizează
înjosirea sau batjocura ca pe o distracție, o glumă care nu cred sau nu s -au gândit că poate
deranja foarte tare pe cel care îi cade vict imă constant (Casadei, 2016) .
Pentru a înțelege mai bine care sunt cauzele apariției fenomenului de bullying, trebuie
avute în vedere motivațiile agresorilor. Cea mai mare parte a literaturii de specialitate este de
natură descriptivă, nu se axează pe e xplicarea apariției fenomenului de bully ing. Cu toate
acestea, studii mai recente, cum este cel realizat de Organizația Salvați Copiii, ne relevă câteva
dintre motivațiile agresorilor: 22% din răzbunare, 18,7% au spus că victima o merita, 10,6% au
spus că au făcut -o pentru distracție, 3,9% au urât victima iar 3,5% au fost presați de colegi.
Robin Kowalski identifică câteva motivații, precum anonimitatea, plictiseala, gelozia,
plăcerea de a cauza durere altei persoane, sentimentul de putere, nevoia de atenți e. Într -un
studiu realizat în perioada 2011 -2012 de către Sabina Low la Universitatea din Arizona, pe un
eșantion de 1023 de adolescenți, relevă că principala cauză a apariției comportamentului agresiv
apare din cauza lipsei supravegherii părintești sau su pravegerea necorespunzătoare. Conform
unui studiu realizat la nivel european de către Bitdefender în 2012, cercetătorii susțin că există

13
o strânsă legătură între comportamentul agresiv (atât cel fizic cât și cel verbal) al părinților și
cel al copiilor.
Deseori adolescenții se confruntă cu o serie de probleme specifice vârstei care îi fac să
fie vulnerabili în fața agresiunilor de orice tip, inclusiv cele online. Cei mai importanți dintre
acești factori de risc, conform psihologului american dr.Paul Donahue sunt:
1. Comportamentul impulsiv – adolescenții care au un comportament impulsiv tind să
nu se gândească înainte de a face ceva, la consecințele acțiunilor lor. Cand vine vorba de mediul
online i nternetul le permite să pună în practică unele comportamente di ntr-un singur click, și
tot ei sunt cei care sunt predispuși să spună sau să facă un lucru pe care mai apoi să îl regrete.
2. Asumarea riscurilor – deși adolescența este vârsta experimentelor, pentru unii dintre
aceștia nu există limite. Multe din oportunităț ile de experimentare regăsite în online pot fi
inofensive, dar adolescenții care au o predispoziție în a -și testa limitele proprii și ale altora, sunt
cel mai probabil cei care vor încerca să le încalce.
3. Nesiguranța socială – majoritatea indivizilor sunt p rocupați de statusul lor social și de
cum se raporteaza ei în relațiile cu ceilalți. Cei care sunt mai puțin siguri de ei au un risc c rescut
de a se exprima agresiv .
4. Izolarea – adolescenții care nu au niște relații de prietenie solide în viața reală, tind să
se reinventeze în mediul virtual și să lege astfel noi relații de prietenie. Aceștia își pot asuma o
identitate creată de ei și deseori își lasă garda jos fiind astfel mult mai vulnerabili agresiunilor
online. Alt scenariu caracteristic izolării este că acești adolescenți se pot refugia în virtualitate
pentru a se răzbuna pe cei care i -au ignorat de -a lungul vremii.
5. Depresia – deseori ignorată ca fiind o fază normală adolescenței, mulți dintre aceștia
sunt copleșiți de sentimente de inutilitate și se sim t lipsiți de speranță. Astfel de adolescenți își
pot folosi profilele online pentru a se confesa, în speranța de a găsi înț elegere și suport. E i pot
fi rid iculizați, hărțuiți, ceea ce nu face decât să le amplifice starea de depresie. Ignorată și lăsată
netratată, aceasta poate fi fatală.
6. Reacții la evenimente importante care le schimbă viața – adolescenții care trec prin
momente dificile în viaț ă, trăiesc de multe ori sentimente puternice greu de exprimat verbal.
Divorțul părinților, un deces în familie, mu tarea într -un loc nou, o despărțire dureroasă, eșecul
școlar, toate acestea îi pot face să se simtă copleșiți și dezechilibrați. Este o perioadă când sunt
vulnerabili influențelor negative venite din afară și se vor implica mai ușor în activități riscante,
pe care de obicei nu le -ar lua în calcul.
Acest fenomen al hărțuirii apare ca un soi de desprindere morală, o degajare a
persecutorilor, care nu fac legătura între suferința victimei și propriul comportament, împreună

14
cu consecințele acestuia. Agresorii n u sunt conștienți de efectele pe car e le pot avea aceste
acțiuni de harțuire fizică sau morală, discriminare, amenințare, șantaj asupra victimelor.
Bullying -ul este o situație dificil de conf runtat, din această cauză unele victime preferă să nu
impărtășeas că ceea ce li se întâmplă, simțindu -se rușinate sau chiar amenințate, trăind mereu
cu frică.

1.2.3. Efectele bullying -ului asupra victimelor
Bullying -ul a creat o cultură a fricii și are un impact negativ asupra persoanelor
implicate. Indivizii agresați pot fi a fectați din punct de vedere fizic, emoțional, academic și
social. Aceștia își pot pierde încrederea în sine, dezvoltă o părere rea despre ei, au puțini prieteni
și ajung să își petreacă timpul singuri . Două treimi dintre cei hărțuiț i nu povestesc nimănui
despre incident, tinerii invocând motive precum teama, lipsa de încredere că ar putea schimba
ceva sau faptul că nu au crezut că e necesar să implice și alte persoane, deși au fost afectați în
mod direct de agresiune.
Există trei actori implicați în procesu l de bullying : personele care sunt agresate sau
victimele ( bullied ), persoanele care agresează victimele ( bully ) și persoanele care asistă dar nu
se implică ( bystanders ). Fiecare dintre ei pot fi afectați într -o anumită masură de acest
fenomen .
Consecințe le bullying -ului asupra victimelor (bullied):
– Deconectarea și refuzul particip ării la anumite activități
– Rezultate cu un nivel redus
– Ruperea legăturii cu prietenii
– Emoții puternice manifestate prin vulner abilitate și rezistență scăzută
– Evitarea conflictel or și retrag erea din punct de vedere social
– Stima de sine scazută
– Deprimare, anxietate și solitari tate
– Coșmaruri
– Tendința de a fi îngrijorați și suspicioși cu alte persoane
– Nevoia de consiliere psihologică
– În cazuri extreme, aceștia ajung să se auto -vătămez e, sau chiar ajung la sinucidere
Efecte ce apar în cazul peroanelor care agresează indivizi (bully):

15
– Se confruntă cu ni veluri înalte de agresivitate, avand un impac t negativ asupra
viitorului lor
– Pot rămâne fără prieteni și au dificulăți în menținerea un or relații cu ceilalți indivizi
– Se pot confrunta cu greutăți î n integrarea la un loc de muncă
– Au stima de sine scăzută
– Au obstacole în înțelegerea barierelor și a anumitor limite
Efecte asupra persoanelor care asistă dar nu se implică (bysterders):
– Sunt reti cenți in a participa la activități
– Au sentimentul de teamă, sunt speriați și se simt vino vați că nu se implică
– Simt presi unea din cauza fap tului că participă la agresiuni
– Devin anxioși și mereu îngrijorați (Salmivalli, 2014)
O serie de cercetători susțin că indivizii care sunt agresori sau victime ale bullying -ului
vor avea probleme în a dezvolta relații interp ersonale pe viitor. Bullying -ul și cyberbullying -ul
scade stima de sine a victimelor și poate afecta sociabilitatea aces tora. Însă relațiile cu familia
și prietenii nu sunt singurele care au de suferit, victimele dezvoltând și reacții fiziologice,
precum problemele gastro -intestinale cauzate de stres (Cassidy, W., Faucher, C., & Jackson,
M., 2013)
Există studii care afirmă că tinerii care joacă rolul de victime agresive (copii care au fost
agresați , dar care la rândul lor au agresat alți colegi de școală) au trăsături psihosociale și
background mai apropiate de agresorii "puri" decât de victime (Eftimie, 2014, pg. 41 -42). În
ceea ce privește agresivitatea online, cercetările arată că linia dintre agresori și victime este din
ce în ce mai neclară, adesea victimele ripostând la rândul lor prin comportament agresi v online.
Victimele agresiunilor online raportează stări de depresie, stimă de sine scăzută, sentimente de
neajutorare, anxietate socială, evitarea activităților de grup, concentrare redusă, înstrăinare,
absenteism și abandon școlar, performanțe școlare sc ăzute, se simt singuri, triști, frustrați și în
unele cazuri au tendințe de suicid (Hinduja, S., & Patchin, J, 2008, p. 26) .
Există numeroase efecte negative care survin în urma fenomenului de bullying, cele mai
importante dintre acestea sunt consecințele privind sanatatea fizică, simptomele somatice,
simptome psihotice, și consecințe asupra performanțelor.
1. Consecințele privind sănătatea fizică
Consecințele asupra sănătății fizice ale agresiunii pot fi imediate, cum ar fi ră nirea
fizică, sau pot implica efecte pe termen lung, cum ar fi dureri de cap, tulburări de somn sau

16
somatizare. Cu toate acestea, consecințele fizice pe termen lung ale agresiunii pot fi dificil de
identificat și legate de comportamentul de agresiune din t recut deoarece aceleași efecte fizice
la vârsta adultă pot fi rezultatul altor cauze, cum ar fi anxietatea sau alte eve nimente nefericite
din copilărie.
2. Simptome somatice
Efectele emoționale ale agresiunii pot fi exprimate prin tulburări somatice, care,
asemănătoare cu somatizarea, sunt simptome fizice care provin de la stres sau de la o stare
emoțională. Stresul obișnuit sau simptomele legate de anxietate includ tulburări de somn,
probleme gastrointestinale, dureri de cap, palpitații și durere cronică.
a. Stres
De regulă, victimele agresiunii nu își acoperă nevoile zilnice de energie și astfel devin
în cele din urmă incapabile să rezolve sarcini de rutină. Ele nu numai că isi pierd motivația, ci
si timpul deoarece sunt preocupate de evitarea agresorilor, înc ercările de a se apăra sau de
reflectarea asupra situației.
b. Consecințele agresiunii asupra funcției creierului
O persoană tânără care este hărțuită își schimbă comportamentul, iar cercetarea
neurologică sugerează că această experiență poate influența c hiar și structura creierului.
Experiențele de a fi agresat pot schimba viziunea unui individ asupra lumii și atitudinea acestuia
asupra ei.
c. Suferința socială
Suferința socială descrie, sentimentele de durere care urmare a experiențelor de
respingere , de exila re sau de pierdere. Suferința socială este în concordanță cu modul în care
oamenii își descriu sentimentul de a fi hărțuiți. Atunci când oamenii suferă de durere socială,
în creierul lor acționează regiuni similare cu cele activate atunci când suferă de du reri fizice.
Acest lucru ar putea explica de ce oamenii tind să utilizeze metafore de durere fizică (de
exemplu, "mi s -a rupt inima de durere") atunci când descriu experiențele lor de a fi umiliți,
oprimați sau respinși.
d. Consecințe psihosociale
O metodă c omună de examinare a problemelor de sănătate mintală separă problemele
de internalizare și externalizare. Simptomele de internalizare includ problemele îndreptate în

17
cadrul individului, cum ar fi depresia, anxietatea, teama și retragerea din contactele soc iale.
Simptomele de externalizare reflectă comportamentul care în mod obișnuit este îndreptat către
ceilalți, cum ar fi furia, agresiunea și problemele de comportament, inclusiv tendința de a se
angaja în obiceiuri riscante și impulsive, precum și comporta mentul criminal. Problemele de
externalizare pot include, de asemenea, utilizarea și abuzul de substanțe.
3. Simptome psihotice
Experiențele anterioare nefaste, precum abuzul asupra copilului, sunt asociate cu
apariția simptomelor psihotice mai târziu în viaț ă, cum ar fi halucinațiile (vizuale și auditive),
iluziile (spionare, persecutare, referință și control, grandiozitate) și experiențele de interferență
a gândirii (difuzare, inserție și retragere) și orice iluzie nespeci ficată.
4. Consecințele de performanță
Tinerii care sunt hărțuiți au un risc crescut de performanțe slabe la nivel academic și de
absenteism crescut. Orice întâlnire episodică de a fi agresat poate interfera cu abilitatea unui
student de a se concentra într -o zi oarecare și pot provoca stres, disconfort și suferință în
dinamica lor relațională.
În general, persoanele agresate se simt extrem de vulnerabile și nesigure, din această
cauză tind să aibă un comportament defensiv în permanență deoarece vor căuta mereu mijloace
de scăpare din observaț ia celor care îi agresează. Bullying -ul are un impact mental și emoțional
major – conduce la stări de neacceptare, izolare, supărare și stres (The National Academies of
Sciences, 2016) .

Capitolul II – Bullying -ul la locul de m uncă

2.1. Fenomenul de bullying la locul de muncă
Fenomenul de bully ing poate fi definit în termeni generali drept conflict de muncă.
Incidența conflictelor de muncă este destul de mare, acestea pot afecta atât performanța
angajaților cât și cea a organizației . Într -un interval destul de scurt de timp, conceptul de
bullying la locul de muncă a căpătat o rezonanță foarte puternică în rândul populației europene,
dar și pentru academicieni. Au fost publicate cercetări, articole și cărți cu privire la acest
fenomen . Au fost derulate conferințe academice și profesionale cu privire la conștientizarea
acestui fenomen. De la a fi tabu atât în cercetarea aorganizațională și în mediul organizațional,

18
problematica bullying -ului și a agresiunii la locul de muncă a devenit u n subiect de interes
destul de controversat.
O definiție a bullying -ului după autorii Einarsen și Skogstad, (1996), Leymann, (1996),
Zapf, (1999), este aceea că bullying -ul la locul de muncă poate fi con stituit din hărțuire, ofensă
sau excludere socială a unui individ, care poate afecta negativ sarcinile de lucru a acestuia. De
altfel bullying -ul sau mobbing -ul este un proces ce are loc repetat, pe o perioadă îndelungată de
timp. Un individ se poate deveni o țintă ușoară în momentul în care se află într -o poziție
inferioară. Nu toate conflictele pot fi considerate cazuri de bullying, există și incidentele în care
ambele părți sunt egale ca și poziție în cadrul organizației.
Indicatorii agresivității pot fi atribuiți unor factori individuali, organizaționali dar și
sociali. ( Douglas, S. C. & Martinko, M. J., 2001) amintesc câ teva elemen te ale
comportamentului agresiv: furie, afectivitate negativă și alți factori de personalitate ce pot
determina agresivitate la locul de muncă. Cli matele organizaționale negative sunt asociate cu
agresivitatea . Un mediu de lucru ostil poate provoca conflicte interpersonale și agresivitate între
colegi , în timp ce mediile de lucru slab organizate, în care rolul și structura de raportare sunt
neclare, au fost de a semenea legate de agresivitate (Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper,
C., 2004) .
Agresivitatea la locul de muncă, în special cea care se manifestă sub forma intimidării,
este asociată stresului pentru angajați , devenind astfel o cauză pentru unele dintre cele mai mari
probleme cu care se confruntă organizațiile în ziua de azi (Martin, O. S. & Popescu D. M.,
2013)
Fiecare țară a ales să folosea scă diferiți termeni pentru comp ortament ul agresiv referitor
la bu llying. Acești termeni includ h ărțuirea morală, hărțuirea fizică, v iolență ps ihologică sau
mobbing, exercitat ă de trei tipuri de agresori, de subordonați, colegi sau superiori. Există și
termeni suplimentari, abuz de serviciu sau al unui angajat, abuz emoțional, bossing, victimizare,
intimidare, terorizare psihologică sau hărțuire de putere.
În general bullying -ul se referă la o situație în care o persoană este agresată de un
individ, în timp ce mobbing -ul este o situație de agres ivitate colectivă . Bullying -ul este repetat,
un comportament jignitor, se dorește răzb unarea, crudă și răutăcioasă sau umilitoare, ce are
scopul de a submina un individ sau un grup de angajați.
Bullying‐ul a fost împărțit în 7 sub‐cat egorii de Zapf et. al (1996), pentru a evidenția
fiecare particularitate a acestui fenomen ce se poate desfășura în mediul organizațional:

19
1. Atacarea victimei cu măsu ri organizaționale ( subestima rea abilităților profesionale)
2. Izolare socială (restr icția canalelor de comunicare)
3. Atacarea vieții private (ridiculizarea atributelor personale și a vieț ii private)
4. Violența fizică (harțuire sexuală, abuz fizic)
5. Atacarea atitudinilor (contestarea atributelor de nat ură etnică, religioasă politică
6. Agresivita te verbală (criticarea muncii)
7. Zvonuri
Einarsen și Raknes au propus 3 mari sub‐categorii ale bullying‐ului:
1. Subminarea pers oanei (criticism, abuz verbal)
2. Hărțuirea legată de munca realizată
3. Excluderea socială.
Asocierea mai multor tipuri din cele descrise poate fi mai gra vă decât incide nța unuia
singur (Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C., 2004) .
Procesul prin care se desfășoară fenomenul de bullying, cuprinde patru faze de evoluție:
1. Divergențe de opinie, conflicte, lupta pentru putere (sunt firești în orice organizație,
o parte dintre acestea se rezolvă de la sine, o altă pa rte poate degenera în bullying)
2. Trecerea la bullying (instalarea efectelor bullying‐ului: echilibrul psihic al victimei
este afectat, încrederea în sine este destruc turată, apar simptomele fricii)
3. Necesitatea intervenției conducerii organizației (în caz contrar, se amplifică
încălcarea drepturilor victimei)
4. Stigmatizare, izolare socială, înlăturare a victimei de la locul de muncă
De cele mai multe ori formele de agresiune manifesta te la locul de muncă pot fi
conside rate a fi forme de discriminare . Cele mai noi denumiri pentru astfel de fenomene de
discriminare la locul de muncă, și anume de hărțuire, au fost denumite bullying, mobbing sau
cyberbullying. Acestea se manifestă în relaț ia angajat – superiori, angajat – colegi, angajat –
subordonați.
Hărțuirea psihologică la locul de muncă îmbracă denumirea de mobbing. Acesta este
definit ca o formă de îndepărtare a unei amenințări, asupra unor coleg i de muncă, din punc t de
vedere pr ofesional, prin punerea acestora în inferioritate, prin denigrarea, prin lansarea de
zvonuri dar și prin santaj. Acestea pot submina autorit atea sau credibilitatea victimelor . Prin
mobbing înțelegem o situație de comunicare prin care individul poate avea daune atât fizice cât
și morale, fiind un proces ce are ca și scop distrugerea celuilalt.

20
Cel care a implementat conceptul de mobbing, Leymann, a afirmat că un anumit
comportament agresiv, pentru a fi considerat mobbing, trebuie să se desfășoare într -o perioad ă
de minim 6 luni, în mod repetat, deoarece doar așa se pot instala anumite efecte. (Leymann,
1990)
Bullying -ul online în mediul organizațional poate fi realizat prin intermediul
tehnologiei, și anume anumite platforme la care au acces angajați și cu ajutorul c ărora pot râde
de alți colegi, aceștia pot fi chiar șantajați sau a menințați prin intermediul tehnologiei. Așadar,
apare cyberbullying -ul, foarte frecvent în mediul organizațional deoarece angajații comunică
între ei prin intermediul unor aplicații, fiindu -le foarte ușor să distribuie mesaje, imagini ce pot
afecta indivizii din punct de vedere emoțional.
Așadar , deși sunt numeroase tipuri de comportament care sunt considerate a fi
cyberbullying, tot la fel de numeroase sunt și tipurile de comunicare tehnologică care pot fi
folosite pentru a -i agresa pe alții. Cele mai frecvente tipuri de canale utilizate sunt: mesageria
instant, email -ul, SMS -urile, rețelele sociale, blogurile și site -urile.
1. Mesageria instant – este una din tre cele mai frecvente metode de a -i agresa pe alții.
Mesageria instant se referă la comunicarea în timp real pe internet dintre indivizi, prin
intermediul unei liste de contacte. Agresorii pot trimite mesaje de amenințare sau ofensatoare,
pot trimite foto grafii sau materiale video sub propriile nume sau anonimat.
2. Email -ul – poșta electronică este una dintre cele mai răspândite forme de comunicare
în era digitală. Acestea reprezintă o formă principală de agresare din doua motive: un singur
email poate fi t ransmis câtorva sute sau mii de persoane cu un singur click, al doilea motiv este
că, deși în mare parte email -urile pot fi urmărite, agresorul își poate crea un cont anonim sau
poate trimite conținutul de pe contul altcuiva fără știrea posesorului.
3. SMS -urile – sau mesajele text trimise prin intermediul telefoanelor mobile sunt un alt
mod de a agresa pe cineva . Vast folosite de către tineri pentru că reprezintă o metoda ieftină de
comunicare în timp real, majoritatea acestora au o platformă care permite în registrarea de
materiale video, și totodată de a le putea trimite, de a face și trimite fotografii.
4. Rețelele sociale – sunt și ele un mediu care facilitează cyberbullying -ul. Printre cele
mai populare se numără FaceBook, MySpace, Twitter, Tumblr, LiveJour nal, Bebo, Friendster,
Nexopia, Xuga, Xanga și Imbee. Conform FBI, rețelele sociale sunt siteuri care încurajează
oamenii să posteze detalii despre ei, să le completeze cu fotografii, interese personale, sau chiar
jurnale. Pe lângă riscurile expunerii date lor personale online, neprotejate, rețelele sociale ne
permit să aruncăm o privire la ceea ce înseamnă viața unui adolescent astăzi, ceva mai ușor.

21
5. Blogurile – sunt un alt exemplu de mijloace extrem de populară printre tineri, și nu
numai. Dacă victima ar e un blog, un agresor poate citi in mod anonim ceea ce postează victima
și poate lăsa comentarii rau -voitoare, poate scoate din context anumite lucruri și le poate
reproduce pe propriul blog.
6. Siteurile web – reprezintă de asemenea un alt mijloc facil pent ru agresori. Pe lângă
rolul util pecare îl au, unele persoane își cre ează un site personal având ca scop doar postarea
de informații, fotografii, materiale video ofensatoare la adresa altor persoane sau de a obține
fraudulos bani.
Toate aceste modalități d e transmiterea a unor mesaje cu scop ofensator, santaj sau de
amenințate, sunt utilizate și în interiorul organizațiilor. Există cazuri în care angajații formează
relații de prietenie, iar confesându -se aceștia pot dezvălui anumite informații personale ce pot
fi folosite apoi împotriva lor. De multe ori indivizii sunt santajați cu aceste informații pentru ca
persoana care deține aceste informații să beneficieze de anumite avantaje.
Este important să vedem de ce anume indivizii dezvoltă un comportament devi ant în
mediul lor social. Conform lui Mead, care pune o bază teoretică a teoriei etichitării,
interacțiunile în mediul social este o reacție asupra fenomenelor și acțiunilor indivizilor,
etichetarea fiind o separare a indivizilor în ceea ce privește conven ționalul de deviant. Niciun
comportament nu este considerat a fi deviant, mai degrabă este definit ca urmare a
interacțiunilor sociale, este reacția indivizilor la anumite comportamente ce nu seamănă cu ale
majorității, astfel acestea ajung să fie eticheta te ca fiind deviante (Rădulescu, 2004) .
Potrivit comportamentului angajaților în mediul organizațional, dar și a managerilor față
de aceste comportamente, au fost dezvoltate două teorii și anume Douglas McGregor, psiholog
socia l american a dezvoltat teoriile X și Y, teorii ale motivației umane și managementului, în
cartea sa ,,The Human Side of Enterprise”, publicată în anul 1960. Există în realitate un set de
presupuneri care subliniază atitudinile și convingerile managementulu i privind comportamentul
angajaților. Ideiile lui McGregor sugerează că există două abordar i fundamentale pentru
gestionar ea oamenilor. Teoria X subliniază importanța unei supravegheri stricte, a unor
recompense externe și a unor sancțiuni ; în contrast, te oria Y evidențiază rolul motivan t al
satisfacției profesionale și încurajează lucrătorii să -și întreprindă sarcinile fără supraveghere
directă, fiind recompensați.
1. Teoria X ( “authoritarian management” style) :
– Majoritatea indivizilor au o aversiune față de muncă și caută pe cât posibil să o evite

22
– Angaj aților le displace muncă și vor acționa eficient doar într -un mediu de lucru
puternic controlat
– Datorită acestei aversiuni, majoritatea oamenilor trebuie să fie controlați, amenințați
și depășiți pentru a -i determina să muncească. Nici promisiunea unei recompense suplimentare
nu ii poate determina să fie mai productivi
– Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumați, evită responsabilitatea, au relativ
puține ambiții și dore sc securitatea înainte de toate
2. Teoria Y (“participative management” style):
– Indivizilor nu le displace natural munca, aceasta fiind o parte importantă a vieții lor
– Angaj ații vor munci pentru obiectivele organizației pentru care au fost angajați, fiind
conștienți că munca le va fi recompensată
– Aceștia, adesea, caută și dor esc să accepte responsabilități. Lipsa de ambiții și accentul
pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experiențe sau a unor metode moderne de manage ment
– Capacitatea de a exercita și etala un înalt grad de ingeniozitate și cre ativitate în
soluționarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a
muncitorilor
Aceste două teorii descriu modele contrastante de motivare a forței de muncă aplicate
de manageri în managementul resurselor umane , comportame ntul, comunicarea și dezvoltarea
organizațională. Potrivit celor două seturi opuse de ipoteze generale privind modul în care sunt
motivați angajații formează baza pentru două stiluri manageriale total diferite. Mulți manageri
tind spre teoria X și, în gene ral, obțin rezultate slabe spre deosebire de alți manageri care
abordează teoria Y, ajungând la performanțe și rezultate mai bune, permițându -le oamenilor să
crească și să se dezvolte (MacGregor, 1960) .
Potrivit primei teorii, managerii pot intra în conflict cu angajații lor, aceșt ia practic ând
un tip de management prin terorizare. Ei consideră că doar așa își pot motiva angajații pentru a
ajunge la performanțe. Numeroase studii de management au demonstrat că mânia superiorilor
poate motiva angajații doar pe termen scurt, având numeroase efecte negative atât asupra stării
emoționale cât și a performanțelor. Pentru cea de a doua teorie, superiorii tind să creeze relații
cu angajații lor si nu să provoace conflicte cu ei. Pentru ac eștia important este să își dezvolte
angajații în cadrul firmelor. (Bell, 2007)

23
În continuare vom analiza cauzele și efecte le ce se pot emite în urma fenomenului de
bullying manifestat la locul de muncă. Organizațiile ar trebui să fie interesate de aceste aspecte
întrucât activităț ile și performanțele sunt influ ențate de către angajați.

2.2. Cauze și efecte ale apariției bullying -ului la locul de muncă
Există di verse cauze ale bullying -ului manifestat la locul de muncă, atât de ord in social
cât și psihologic. O viziune asupra acestui fenomen este aceea că aceste tipuri de comportament
sunt profund înradăcinate în structura culturii organizaționale sau asupra angajaților dintr -o
anumită arie. Cu toate că nu există d ate clare care să susțin ă aceste lucruri. În anumite studii s –
a remar cat faptul că bullies, persoanel e ce întreprind acest comportament, se consideră extrem
de agresive, având o stimă de sine foarte scăzută, acest lucru făcându -i să se simtă o viito are
țintă a bullying -ului (Matthiesen, S. B. & Einarsen, S., 2005) . Persoanele agresate , catalogate
ca un target ușor de atins, au o anxietate socială foarte ridicată și un comportament social
defectuos. Un interes imens îl joacă personalitatea victime lor pentru cercetători. A cest lucru are
un rol important în procesul de victimizare care este rezultat al bullying -ului la locul de muncă.
Indivizii cei mai afectați sunt aceia cu profile de personal itate percepute mai slabe, au
tendința de a dezvolta per turbări emoționale și psihologice grave. Personalitatea indivizilor este
un factor foarte important în determinarea efectelor survenite în urma bullying -ului. Victimele
pot fi depresive, anxioase, suspicioase, cu un sentiment de dezamăgire, nesigure pe ei înșiși și
chiar pot avea gânduri confuze (Einarsen, 2003) .
În capitolele anterioare am analizat proble matica bullying -ului la nivel general și
diferitele moduri de manifestare a acestuia. De asemenea, pe lângă cauzele intrapers onale ce
pot genera conflicte care mai apoi se pot transforma în bullying, putem spune ca și cultura
organizațional ă poate fi un factor care contr ibuie la comportamentele agresive. Vom încerca să
identificăm posibilele cauze ale bullying -ului la nivel orga nizațional în anumite ipostaze: la
nivelul individului, interacțiunea dintre făptuitor ș i țintă, grupul, organizația și la nivel de
societate. Există numeroase motive pentru care o persoană poate avea un comportament agresiv
la locul de muncă:
1. Puterea – un angajat poa te folosi poziția sa superioară sau dominația fizică asupra
celor percepuți a fi mai slabi. Bullying -ul este dependent de o astfel de putere dar și de percepț ia
victimei asupra agresorului;
2. Stima de sine – agresorii îi pot ataca pe alții pentru a-și mări propria stimă de sine și
încredere a. Acest lucru îi ajută să se descurce cu propriile probleme personale ;

24
3. Diferențele – unele persoane pot fi percepute a fi diferite sau pur si simplu sunt
proaspăt angajate în firmă, de aceea ei se pot integra m ai greu la nivel de grup și pot deveni
ținte usoare ale bullyin g-ului;
4. Perceperea amenințării – unii agresori pot percepe angajații ca fiind o adevărată
amenințare pentru ei, din punct de vedere personal , dar și al poziției pe care o ocupă în cadrul
organi zației;
5. Cultura organizațională – cultura unui loc de muncă este determinată de anumite
valori, credințe și de anumite norme comportamentale ce trebuie acceptate de către angajați.
Când cultura este una pozitivă, încurajează angajații să adopte comportamen te adecvate,
promovează respectul față de ceilalți. În prim plan este pus binele angajaților și ceea ce au ei de
spus, doar așa managerii știu că pot ajunge la performanțe ridicate. O cultur ă negativă este
atunci când comportamentele necorespunzătoare și a numite atitudinile sunt încurajate sau
promovate de conducere și agresiunea este văzută ca un comportament normal pentru
majoritatea oamenilor la locul de muncă. Este vorba de acea practică a terorii pentru creșterea
performanțelor.
Există anumiți factori organizaționali ce pot determina apariția fenomenului de bullying
din cauza nemulțumirii angajaților față de mediul organizațional și unele aranjamente de lucru .
Acești factori pot include:
– Nesiguranța la locul de muncă
– Restruc turări sau reduceri de person al
– Schimbări, cum ar fi manageri noi sau anumiți supervizor i, noi proceduri și
regulamente
– Supraveghere necorespunzătoare
– Schimbări în conducere
– Introducerea noilor te hnologii
– Practic i de inițiere necorespunzătoare
– Sprij in sau training necorespunzător
– Abilități și practici slabe în gestionarea angajaților
În ceea ce privește aranjamentele de lucru, sunt situații în care angajații sau grupurile
de angajați sunt separați de supervizori la locul de muncă. Acest lucru poate favoriza
nedetectarea fenomenului de bullying și poate împiedica monitorizarea eficientă dar, și
exercitarea practicilor de management. Alte tipuri de ar anjamente de lucru ce pot influ ența
comportamente agresive pot fi: organizarea spațiului de muncă, angajați distribuiți în diferite
birouri sau locuri de muncă, programul de la locul de muncă, munca în schimburi, dar și

25
superiori care separă anumiți angajați de restul colegilor de muncă. Există și situații în care
clienții devin o amenințare pentru angajați , având un comportament neconform. Da că acest
lucru este identificat ca un risc, atunci ar trebui să fie controlat în același mod ca și alte riscuri
identificate. Instruirea personalului în relații cu clienți dificili, proceduri de retragere din situații
potențial riscante și acces la consili ere, dezbateri pot contribui la controlul acestui risc.
Bullying -ul poate avea un impact negativ asupra angajaților, poate provoca probleme
de sănătate grave asupra angajaților expuși la acest fenomen, inclusiv b oli fizice sau psihice.
Aceasta poate avea i mpact asupra colegilor, clienților, asociaților de afaceri, familiei și
prietenilor. Reacțiile angajaților afectați pot varia în funcție de natura bullying -ului. Este posibil
ca angajații care sunt agresați să resimtă o parte din urmatoarele efecte:
– Stres, anxietate sau tulburări de somn
– Atacuri de panică sau incapacitatea de a lua decizii
– Incapacitatea de a lucra, probleme de concentrare, pierderea de încrederea în sine și
stima de sine, sau reducerea performanțelor
– Depresie sau un sentiment de izolare
– Vătămarea corporală
– Calitatea redusă a vieții de familie
– Sinucidere
Costurile resim țite de organizație sunt reducerea eficienței, productivitate și profit
scazut, mediul de lucru nesigur, absenteism crescut , moral slab, pierderea angajaților sau chiar
cereri de compensații ale angajaților pentru traumele tră ite (Government of South Australia ,
2007) .
În ceea ce privește teoria atribuirii, când se confruntă cu experiențe negative , indivizii
tind să atribuie anumite cauze altor indiv izi sau anumitor circumstanțe. În cazul experiențelor
negative, agresorii încearcă să justifice propriul comportament dând vina pe factori externi. Pe
de altă parte, indivizii tind să iși însușească experiențele pozitive. Această teorie se poate aplica
și comportamentului de bullying, în special când ne gândim la ce anume și cine anume este
vinovat. Este foarte posibil ca persoana care este agresată va da vina pe agresor sau pe
organizație pentru evenimentele la care este supusă. De asemenea agresorul poate pretinde că
persoana agresată este mult prea sensibilă sau poate semnala alte motive venite din exterior
pentru acea problemă. (Rayner, C., Hoel, H., & Cooper, C., L., 2002)
Bullying -ul poate și trebuie să fie oprit. Fiecare s ituație este diferită, și cum anume este
tratată depinde de fiecare individ în parte, de mediul de muncă din care provine, programele

26
disponibile în acea organizație, dar și de natura fenomenului de bullying. Fiec are individ poate
lua atitudine sau poate u rma anumite abordări formale. Ca o primă etapă în procesul de
combatere a bullying -ului, victima poate încerca să rezolve singur ă problema.

2.3. Metode de coping ale angajaților împotriva fenomenului de bullying
Coping -ul poate fi descris ca asimilarea cogniți ilor și comportamentul de a gestiona
stresul extern și / sau intern. Folkman și Lazăr (1985) delimitează două categorii de strategii de
coping: prima cuprinde strategiile de abordare orientate spre probleme (coping -ul activ), iar cea
de-a doua cuprinde str ategiile de abordare emoțională (coping -ul pasiv).
Strategiile active sunt orientate spre rezolvarea problemei și includ analizarea situației,
selectarea și implementarea unei soluții adecvate. Prin contrast, strategiile pasive urmăresc să
regleze percepț ia problemei sau să o abordeze diferit, făcând comparații pozitive, folosind o
reevaluare pozitivă sau punând problema în perspectivă. Strategiile active de coping se aplică
de obicei atunci când oamenii consideră că situația stresantă poate fi schimbată, în timp ce
strategiile pasive sunt folosite atunci când indivizii nu cred că se poate face nimic pentru a
schimba amenințarea externă sau când își pierd controlul asupra situației (Lazarus & Folkman,
1984).
Strategia de coping utilizată depinde de percepți a agresorului, mai exact de evaluarea
situației respective. Deoarece diferențele de putere sunt parte integrantă a agresiunii și că
victimele posedă o poziție inferioară în structura puterii, experiențele de agresiune ar putea fi
percepute ca fiind o situa ție incontrolabilă asupra căreia poate fi exercitată o mică influență.
Prin urmare, victimele agresiunii tind să utilizeze strategii pasive de coping mai frecvent decât
strategiile active de coping.
Pentru majoritatea victimelor, preocuparea lor principală este de a reveni la viața
„normală”. De exemplu, ele vor să -și păstreze locul de muncă și să înceteze în a mai fi ținta
bullying -ului. Pentru altele, obținerea unei scuze din partea agresorilor este importantă, fie
prezentată personal fie recunoscând publ ic greșelile făcute. Pentru unele victime însă,
răzbunarea este esențială și doresc să -i vadă pe atacatori suferind, petrecând mult timp astfel
imaginandu -și modalități de a -i răsplăti pentru toată durerea provocată.
Din punct de vedere individual, atitudi nile uzuale de acțiune ale angajaților la locul de
muncă împotriva fenomenului de bullying sunt următoarele:

27
1. Pasivitatea – există momente în care ignorarea remarcilor sau comportamentelor
negative ale cuiva poate fi cea mai bun ă solutie, mai ales dacă este un eveniment unic. Cu toate
acestea, în cazul în care comportamentul este persistent, este puțin probabil ca lipsa unei actiuni
să rezolve problema. Victimele ar trebui să analizeze consecintele de a nu face nimic, deoarece
pot include faptul că sunt trep tat uzate psihologic, ceea ce la rândul lor le poate afecta sănătatea
și relațiile la locul de munc ă. O urmare a acestei actiuni (sau mai bine spus, lipsei de actiuni
impotriva bullying -ului) este identificarea unui loc în cadrul organizației în care victi ma să se
simtă in siguranță din punct de vedere psihic cat și fizic, pentru a‐și continua munca, cu speran ța
de a evita aten ția agresorului.
2. Folosirea tăcerii pentru a combate agresiunea – o modalitate de a nu escalada
conflictul este pur și simplu a fi tă cut. Aceasta este o tăcere calculată mai degrabă decât a "nu
face nimic" (Field 1996). Este o reminiscentă a protestelor pasive ale lui Gandhi, în care tăcerea
a fost folosită pentru a încerca să submineze dinamica. Acest lucru poate fi potrivit doar pentr u
unele persoane în anumite circumstanțe. Tăcerea poate irita și escalada conflictul, mai ales dacă
are legătură cu ceva care este cu adevărat necesar pentru muncă. De asemenea, tăcerea trebuie
utilizată cu persoana sau persoanele potrivite, deoarece nu se dorește implicarea unor colegi din
afara disputei, care ar putea crede că un astfel de comportament este extrem de ciudat și,
eventual, perturbator.
3. Confruntarea agresorului – în cazul în care agresiunea este recentă și nu există încă o
dinamică între agr esor si victima, există motive întemeiate să se creadă că aducerea în atenția
făptuitorului, îl poate opri. Afirmarea nemultumirii acestui comportament negativ si a efectelor
lui, va fi, în unele cazuri, suficientă pentru a determina schimbarea făptuitorul ui. De asemenea,
în cazul în care ideea confruntării cu agresorul lovește frica în acesta, atunci este posibil ca
această frică să determine cedarea agresorului. Există un teren intermediar in confruntarea
agresorului cu ajutorul unei alte persoane. In caz ul în care făptuitorul este un coleg, atunci
sprijinul poate fi solicitat de la manager, urmat de o întâlnire în care sunt vizate problemele cu
agresorii în timp ce managerul este prezent. In schimb, daca agresorul este o persoana cu o
pozitie inalta, atun ci este posibil ca suportul să provină din canale mai formale.
4. Folosirea metodelor informale pentru a obține ajutor – o regulă de aur pentru o
intervenție sigură este de a nu face nimic care escaladează în continuare conflictul. Datele
anecdotice sugerează că puține victime doresc să treacă prin procesul de plângere formală (Field
1996, Ishmael 1999) și ar prefera să folosească metode informale pentru a -și schimba situația.
5. Autoîngrijirea – este absolut necesar ca victima sa constientizeze pericolului și sa se
autoîngrijeasca prin cautarea unei susțineri emoționale – Quigg (2005) o numește mitul
autoajutorării, abordare întâlnită la majoritatea victimelor. De multe ori țintele bullying‐ului

28
devin conștiente de adevărata amploare a fenomenului atunci cand sem nele sunt mult prea
evidente de ignorat, si acest lucru este prea tarziu. O cauza ar putea fi iluzia ca pot controla
situația, pe de o parte, iar pe de altă parte perceptia deformata a subtilitatii comportamentelor
(victima considera ca i s -a părut sau a f ost o greseala izolata).
6. Solicitarea ajutor ului personalului de management – sistemele informale se pot
extinde la identificarea personalului de management sau a personalului din resurse umane din
cadrul organizației. Dacă este necesar un sfat cu privire l a ce trebuie făcut, atunci personalul
poate fi dispus să ajute. În mod ideal, aceștia ar putea initia o discutie privat ă cu oamenii care
provoacă neplaceri, fara a divulga macar aceasta actiune victimei.
7. Solicitarea ajutor ului personalului de conducere – sistemele informale de reclamații
implică de obicei un angajat care merge la șeful lor în primă ins tanță. În cazul în care acesta își
va aloca timp pentru a asculta și este constient că repetarea evenimentelor mici se pot acumula
pentru a provoca tensiuni î n situații de agresiune, atunci aceasta poate fi o solutie excelenta.
8. Solici tarea ajutor ului in afara organizatiei – în ceea ce privește metodele de a obtine
ajutor din afara organizatiei, victimele se gandesc la menținerea unei stări puternice pe bază
personală. Potrivit lui Davenport et al. (1999), o modalitate de a întări bunăstarea este întâlnirea
și angajarea cu oamenii în activități care pot stimula stima de sine. Cărțile de auto -ajutorare
sugerează că menținerea unei stari fizice bune poate avea un e fect pozitiv asupra starii mentale
si drept urmare la puterea de a infrunta o situatie de bullying.
9. Ajutorul unui specialist (psihoterapeut, medic) sau a unei persoane de încredere din
afara organizatiei este de asemenea de luat in calcul. Este important c a exprimarea
sentimentelor, acumulate in urma bullying -ului, de tristețe, furie, anxietate, disperare, sa fie
exprimate într‐un cadru sigur și de încredere. Mai mult decat atat, un ajutor specializat din
exterior poate facilita o perspectivă clarificatoare asupra situației, evitându‐se subiectivismul
părților implicate.
10. Folosirea metodelor informale pentru a obține ajutor – decizia privind utilizarea
sistemului formal de reclamații este dificil de luat in calcul de victime de cele mai multe ori.
Dacă se va urmări calea formală, situația se va schimba cu siguranță, deoarece sunt mai multe
lucruri de pierdut, inclusiv locurile de muncă ale oamenilor. În acest moment, mulți decid să
părăsească organizația, deoarece consideră că nu pot face față procesului ofici al de plângeri.
11. Documentarea evenimentului – odată ce s -a ajuns la un proces formal, devezile au
un rol foarte important. Procedurile oficiale necesită dovezi. Oricine aduce o plângere oficială
ar trebui să ia notite cu privire la comportamentele cu care s e confruntă și să colecteze orice
alte dovezi ale situațiilor care provoacă primejdie, de îndată ce se simt prost tratate. O precautie
inteleapta ar fi să ofere aceste materiale unei persoane apropiate, pentru a fi păstrate, deoarece

29
poate exista tentația de a scăpa de ele (ca o formă simbolică de a scăpa de problemă), sau, mai
grav, de a fi cautate, gasite si distruse de catre agresor.
12. Parasirea organizatiei – este posibil ca inaintarea unei reclamații pe rute formale sau
informale sa aduca putina valoare situatiei. Asadar, uneori, costurile și riscurile depășesc cu
mult câștigurile posibile, prin urmare, parasirea locului de muncă poate fi cea mai bună opțiune.
Mulți oameni aleg aceasta cale pentru că vor să pună incidentul în spatele lor. Victimele pot
simți că situația lor se deteriorează și prefera sa plece cu o referință bună înainte de a se agrava
situatia.
13. Inaintarea unui proces in instanta – fără îndoială aceasta este o decizie majoră.
Aceasta va însemna un angajament considerabil din partea victimei , din punct de vedere
financiar și emoțional, cu multe dezamăgiri.
Comentariile mici, care sunt intimidante, derizorii sau ar putea ofensa, trebuie să fie
contestate. Metoda folosita nu trebuie sa fie neaparat agresiva. Umorul poate fi un mod foarte
delica t de a preveni frumos pe cineva că manifestarea lor nu este acceptabila. Provocarea
ocazională a agresorilor, în moduri obișnuite si în circumstanțe obișnuite de lucru poate ajuta
la redefinirea comportamentului acceptabil la locul de muncă. Prin acordarea de sprijin,
păstrarea unei legaturi stranse cu colegii de birou și contribuția la conștientizarea în orice mod,
poate îmbunătăți climatul de lucru.

2.4. Strategii utilizate de organizații pentru diminuarea și/sau dispariția
fenomenului
Kovacs (2008) a propus măsuri centrate pe caz (reconciliere a părților; reabilitare
vocațională‐ în speță, se urmărește prevenirea stigmatizării angajatului, păstrarea reputației și
competențelor anterioare ‐ și juridică ‐ în această situație, bullying ‐ul ia forma unui litigiu,
soluționat conform metodologiei dreptului civil; consiliere și psihoterapie, grupuri de suport) și
măsuri generale (adoptarea unei legi; inițiative instituționale, organizaționale; elaborarea unui
ghid de bune practici la nivel național în acord cu tendin țele UE; elaborarea unor proceduri
menite să sporească numărul raportărilor cazurilor de violență, reconsiderarea criteriilor de
încadrare a bolilor profesionale; promovarea toleranței interculturale; comunicare inter‐
profesională).
Hărțuirea la locul de muncă este importantă pentru îmbună tățirea condițiilor de viață la
locul de muncă și evitarea excluderii sociale și poate fi prevenită prin mai multe metode:

30
1. Promovarea unor relații bune de lucru – relațiile de muncă pozitive și tolerante sunt
vitale pentr u succesul organizațional și pentru bunăstarea angajatilor. Crearea unui mediu care
sustine si edifica relații bune minimizează probabilitatea de agresiune. Sporirea unui sentiment
de scop comun pentru angajati este un alt mod de a dezvolta o cultură care se bazeaza pe relatii
stranse intre colegi.
2. Recunoașterea și promovarea diversitatii – uneori, diferențele culturale pot duce la
neînțelegeri sau la idei diferite despre ceea ce defineste un comportament "rezonabil".
Recunoașterea diversității și crearea u nui mediu în care oamenii sunt conștienți de diferențele
culturale și de stilurile de comunicare diferite pot reduce conflictele.
3. Gestionarea muncii și a volumului de lucru – lipsa de resurse sau a formării
profesionale, măsurile nerezonabile de performanț ă sau perioadele de timp, lipsa sistemelor de
sprijin și cererile ridicate de locuri de muncă pot crește probabilitatea aparitiei fenomenului de
bullying. Pentru a diminua apariția agresiunii, managerii ar trebui să evite ca angajații să se
confrunte cu un volum mare de muncă după schimbarea organizațională prin proiectarea cu
atenție a procesului de reengineering. În plus, acestea ar trebui să încerce să reducă, pe cât
posibil, percepțiile angajaților cu privire la insecuritatea locurilor de muncă.
4. Politic a și procedurile – reprezintă punctul de plecare pentru organizațiile care doresc
să instaleze practici corecte și echitabile (Merchant 1997). O politică este o declarație a
comportamentului și / sau a principiilor pe care cineva încearcă să le încurajeze sau să le
descurajeze. Declarația ar trebui să includă:
– Descriere a co mportamentelor de agresiune
– Declarație clară că orga nizația nu va tolera agresiunea
– Angajamentul de a promova un m ediu de lucru liber de hărțuire
– Declarație conform căreia toți angajații vor fi conștienți de aceste reguli, de la care se
așteaptă ca acestia să se conformeze și că vor fi luate măsuri disciplinare îm potriva celor care
n-o vor face
– Recunoașterea faptului că agresiunea afectează sănătatea și siguranța, inclusiv
trimitere a la l egislația corespunzătoare
– Referinte catre politicil e de hărțuire conexe
5. Responsabilitățile managerilor și consecințele neaplicării sau respectării politicii
trebuiesc clarificate. Line managerii ar trebui să aibă responsabilitatea de a preveni hărțuirea la
locul de muncă și de a lua măsurile adecvate pentru a o elimina în cazul în care apare. Managerii
ar trebui instruiți în recunoașterea agresiunii, tratarea acesteia și în furnizarea politicii. Acest
lucru poate fi, desigur, complicat în cazul în care mana gerul este cel acuzat.

31
6. Instruire și informare – toți angajații ar trebui să beneficieze de o pregătire de bază cu
privire la fenomenul de bullying. Acestea ar trebui să includă cauze și efecte, detalii despre
politică, cum pot fi raportate incidentele, mod uri de a obtine sprijin și cum se pot asista colegii
hărțuiți. Unii angajatori includ această formare ca parte a unui pachet care acoperă și alte forme
de hărțuire și stres. De asemenea, ar putea fi utilă includerea conformității cu politica, ca parte
a oricărui contract cu subcontractanții. Personalul va trebui adesea să lucreze impreună, iar o
politică complementară ar putea reduce conflictul.
7. Procese formale – majoritatea organizațiilor care au de -a face cu fenomenul de
bullying au o declarație în politi ca lor, care indică faptul că agresiunea poate fi tratată ca o
infracțiune de concediere. Majoritatea organizațiilor includ hărțuirea ca parte din descrierea lor
de "abatere greșită" și o tratează ca un caz "normal" de concediere.
Abordarea agresiunii în a lte moduri :
8. Sprijin pentru personalul agresat – politicile ar trebui să precizeze că agresiunea ar
putea afecta performanța locurilor de muncă și poate conduce la probleme de sănătate. Dacă se
întâmplă acest lucru, atunci reclamantul se poate autopropune s au poate fi încurajat să solicite
ajutor din partea departamentului de sănătate ocupațională. Sprijinul și consilierea ar trebui, de
asemenea, să fie puse si la dispoziția presupusilor agresori. Acest lucru este util în special în
cazul reabilitării, dacă aceștia nu sunt conștienți de faptul că manifestarea lor a fost
inacceptabilă și doresc să se schimbe.
9. Monitorizarea – este necesară pentru a evalua eficacitatea și intenția politicii. Aceasta
arată angajamentul continuu, demonstrează personalului că agres iunea este o chestiune legitimă
și încurajează orice muncitor agresat să se prezinte. Metodele de monitorizare utilizate în mod
ad hoc de către angajatori includ analiza rezultatelor sistemelor de evaluare a personalului,
feedback -ul anonim al consilierilo r sau al avertizorilor, grupurile de interese, interviurile de
ieșire și înregistrările absente de boală. Asemenea exerciții de monitorizare trebuie regularizate
și incluse în politici pentru a face schimbări pe termen lung.
10. Prevenirea agresiunii – pentru ca o organizatie să se mandrească cu standarde
excelente de comportament ale angajaților ei, trebuie sa prevină fenomenul de bullying, ea nu
poate astepta producerea unui atac fizic pentru a lua masuri. Interventiile eficiente trebuie să se
adapteze imprej urarilor specifice ale unei organizatii și să se bazeze pe evaluari detaliate ale
riscurilor.
Metodele bazate pe prevenirea violentei de la inceput sunt mai sigure decat masurile
izolate, luate la nivel individual odata cu producerea incidentului. M ăsurile eficiente pot include
dotarea corespunzatoare cu sisteme de iluminat și echipamente de supraveghere, realizarea de

32
schimb ări în organizarea muncii și proiectarea postului, pentru a evita ca angaja ții să lucreze
singuri, instruirea în gestionarea situatiil or dificile cu clientii si recunoasterea indicatoarelor de
avertizare .
Metodologia rezolvării conflictelor ce duc la bullying poate cuprinde următoarele tipuri
de mijloace specifice:
1. Negocierea : conflictul este rezolvat de părțile implicate, fără interven ția unui
mediator.
2. Medierea : implicarea unui mediator care are rolul de a facilita comunicarea între
părțile implicate, fără a sugera propri ile soluții.
3. Concilierea : implicarea unei terțe persoane care are un rol mai puternic decât în
mediere, propunând so luții. Soluțiile sunt viabile doar dacă cele două părți oponente și le asumă.
Această metodă este eficientă dacă respectarea întelegerii realizate este garantată și supervizată
de o persoană care se află la un nivel ierarhic superior (agresorului/hărțuitor ului).
4. Arbitrarea : implicarea unei a treia persoane cu o influență semnificativă, care nu
propune sau sugerează, ci rezolv ă conflictul. P ărțile implicate trebuie să asculte ș i să respecte
soluțiile oferite. S tudiile confirmă că aceasta este cea mai eficien tă metodă de rezolvare a
bullyingului‐ ,,bullyingul poate fi stopat. Este necesar ca o persoană care deține suficientă
putere să fie cu adevărat interesată și să abordeze problema“ (Leymann, 1993).
Strategiile de combatere a efectelor bullying‐ului se bazează mai mult pe tratament,
luând forma programelor de asistență a angajaților care implică forme de consiliere în vederea
adaptării acestora la condițiile de stres organizațional.
Strategiile de intervenție sunt mai eficiente dacă se respectă un număr de pași:
1. Identificarea agresorilor
2. Evaluarea nivelul ui de teroare experimentat de angajați
3. Implementarea unor intervenții
4. Utilizarea unor criterii de evaluare
Aceste comportamente intenționate, inițiate de angajați, încalcă normele
organizaționale și au pot ențialul de a dăuna organizației și membrilor acesteia. Diversitatea
acestor comportamente, variază de la implicații minore la unele foarte grave și se înscriu în
sfera comportamentelor contraproductive din organizații, reprezentând o latură mai puțin
plăcută a activității din organizații. Aceste comportamente reprezintă o preocupare importantă
pentru cercetători și manageri datorită costurilor și implicațiilor pe care acestea le presupun:
pierderi organizaționale, efect dăunător asupra organizației și/sau a membrilor acesteia, efecte

33
negative pentru angajații țintă ai unor astfel de comportamente, simptome ale unor
disfuncționalități organizaționale.

Capitolul III – Cadru legislativ și studii cu privire la fenomenul de bullying
la locul de muncă

3.1. Cadru le gislativ la nivel internațional
Îmbunătățirea, protejarea sănătății și a siguranței la locul de muncă a reprezentat o
problemă importantă pentru Europa din anii 1980, o dat ă cu recunoașterea faptului că o
componentă a sănătății și siguranței angajaților trebuie luate în considerare.
Când Tratatul de la Lisabona a intrat în vigoare, în 2009, Uniunea Europeană proiect de
lege a drepturilor Carta Drepturilor Fundamentale a Uniunii Europene (2000 / C 364/01) (Carta)
a devenit obligatorie din punct de vedere jur idic. Cele 55 de articole din Carta acoperă drepturile
politice, sociale și economice pentru cetățenii UE (Kraatz, 2015; (Official Journal of the
European Communities, 2000) .
Carta prevede:
– Demnitatea umană este inviolabilă. Tr ebuie respect ată și protejată. (Articolul 1)
– Fiecare lucrător are dreptul la condiții de muncă care îi respectă sănătate a, siguranța și
demnitate a. (Articolul 31 alineatul (1))
Conceptul de demnitate al unui lucrător prevăzut în Cartă este o temelie a Legi lor
Uniunii Europene împotriva bullying -ului și hărțuirii, considerate ca încălcări ale demnității.
Carta prevede, de asemenea, că egalitatea de gen trebuie asigurată în toate domeniile
profesionale, inclusiv în materie de salarizare și a discriminării baz ate pe orice motiv cum ar fi
sexul, rasa, culoarea, originea etnică sau socială, trăsăturile genetice, limba, religia sau credința,
opinii politice sau orice altă opinie, apartenență la o minoritate națională, proprietate, naștere,
invaliditate, vârstă sau orientare sexuală este interzisă (Official Journal of the European
Communities, 2000) (Cobb, 2017) .

34
Bullying, mobbing, hărțuire la locul de muncă
Nu a f ost adoptată nicio definiție a bullying -ului la locul de muncă în Uniunea
Europeană (UE) și nicio dispoziție legislativă specifică la nivel european nu se referă în mod
explicit la bullying -ul la locul de muncă . Numeroase țări europene au adoptat legi care definesc
și interzic bullying -ul și mobb ing-ul la locul de muncă: Franța, Suedia, Norvegia, Finlanda,
Danemarca, Belgia, Ț ările de Jos, Elveția și Serbia.
În ciuda definițiilor oarecum diferite ale bullying -ului și hărțuirii utilizate de către țările
europene individuale, cercetătorii europeni î mpărtășesc pe larg această opinie că bullying -ul
(sau agresiunea) la locul de muncă este tratarea sistematică a unui subordonat, un coleg sau un
superior, care, dacă ar continua și ar put ea dura mai mult, poate provoaca probleme sociale,
psihologice și psi hosomatice severe victimei (Milczarek, M., & Irastorza, X., 2012, p. 14) .
Violența la locul de muncă
Situația din Europa privind reglementarea violenței la locul de muncă este variată. În
unele țări, există o legislație specifică care abordează violența la locul de muncă, în timp ce în
altele, subiectul este abordat prin legislația existentă privind sănătatea și securitatea, precum și
legile civile și penale. Unele țări folosesc coduri de practică sau reglementări pentru a
reglementa și a preveni violența la locul de muncă.
Acordul -cadru UE privind hărțuirea și violența la loc ul de muncă prevede: ,,Violența la
locul de muncă apare atunci c ând unul sau mai multe persoane, lucrător sau manager sunt
agresați în circumstanț e legate de muncă și hărțuire la locul de muncă apare atunci când unul
sau mai mulți lucrători sau adm inistratori sunt în mod repetat și în mod deliberat abuzați,
amenințați și / sau umiliți în circumstanțe legate de muncă.’’
Legile derivă adesea din Directiv a Consiliului 89/391, Directiva -cadru pentru aspecte
legate de sănătatea și securitatea muncii, care prevede m enținerea tuturor angajatorilor în
condiții de muncă sigure pentru toți angajații săi. În t imp ce prezenta directivă -cadru nu
menționează în mod e xplicit violența ca fiind unul dintre riscurile vizate la locul de muncă,
legislația națională adoptat ă în aplicarea acestei directive a fost util izată în mod extensiv în
relație cu violența la locul de muncă.
Discriminare / hărțuire
În 2000, UE a adoptat două directive (Directivele 2000/43 / CE și 2000/78 / CE) care
interzic discriminarea directă și indirectă pe motive rasiale sau etnice origine, religie sau
convingeri, handicap, vârstă și orientare sexuală. Ambele directive conțin definire a

35
discriminării și a hărțuirii. Definițiile prevăzute în directivele UE constituie baza comună pentru
majoritatea legislației naționale a UE. Unele legi definesc hărțuirea și / sau hărțuirea sexuală ca
formă de discriminare.
În directivele Uniunii Europene sunt definite p atru tipuri de discriminare:
– Discriminare directă: în cazul în care o persoană este tratată mai puțin favorabil din
motive de sex decât altul este, a fost sau ar fi tratat într -o situație comparabil ă
– Discriminare indirectă: atunci când o dispoziție aparent neutră, criteriu, sau practica
ar pune persoane care au o anumită religie sau credință, handicap, vârstă sau orientare sexuală
într-un anumit dezavantaj comparativ cu alte persoane; cu excepția cazului în care această
prevedere, criteriu sau practică este obiectiv justificată de un scop legitim și mijloacele de a
realiza acest lucru sunt adecvate
– Hărțuirea: atunci când comportamentul nedorit este legat de o anumită religie sau
credință, handicap, vârstă sau orientare sexuală are loc cu scopul sau efectul d e a încălca
demnitatea unei persoane și de a crea un mediu intimidant , ostil, degradant, umi litor sau
ofensator
– Instrucțiunea de a discrimina: adică acolo unde este spus managerul de personal să nu
angajeze oame ni de o anumită clasă protejată
Directiva UE 2002/73 / CE a fost adoptată ulterior la punerea în aplicare a principiului
egalității de tratament între bărbați și femei în ceea ce privește accesul la ocuparea forței de
muncă, formarea și promovarea profesională, precum și condițiile de muncă. Directiv a EU
2002/73 / CE definește hărțuirea sexuală după cum urmează: în orice formă a
comportamentului nedorit verbal, non verbal sau fizic de natură sexuală are loc, cu scopul sau
efectul încălcării demnității unei persoane, în special atunci când se creează u n mediu
intimidant, ostil, deg radant, umilitor sau ofensator .
Două forme de hărțuire sexuală sunt recunoscute pe scară largă : hărțuirea pentru quid
pro quo și hărțuirea ostilă a mediului de lucru. Deși nu există nici un consens internațional
asupra defini rii hărțuirii se xuale, multe țări au definiții pe baza directivei UE de mai sus.
Stres legat de muncă
Agenția Europeană pentru Securitate și Sănătate la Locul de Muncă (EU -OSHA) a
adoptat următoarea definiție:,,Stresul legat de muncă este experimentat atun ci când cerințele
mediului de lucru depășesc capacitatea lucrătorilor de a face față (sau de a controla) situației. "

36
Acordul -cadru UE privind stresul legat de locul de muncă descrie stresul ca fiind "un
stare, care este însoțit de plângeri sau disfuncții fizice, psihologice sau sociale și care rezultă
din indivizii care se simt incapabili să facă un lucru cu cerințele sau așteptările pe care le au. "
În Europa, 25% din muncitori spun că întâm pină stres de lucru pentru tot sau cea mai
mare parte a timpulu i lor de lucru, precum și un raport proporțional similar care le afectează
activitatea și sănătate a negativ. Riscurile psihosociale contribuie la aceste efecte negative ale
muncii. Riscurile cele mai frecvente se referă la tipul de sarcini pe care lucrător ii le îndeplinesc
– de exemplu, dacă sarcinile sunt monotone sau complexe – și la intensitatea muncii. Intensitatea
mare a muncii este asociată cu efecte negative asupra sănătății și bunăstării, în special legate de
stresul de muncă.Violența și hărțuirea s unt raportate mai puțin frecvent, dar au un puternic efect
negativ în relația cu bunăstarea. (Fundația Europeană pentru Îmbunătățirea Condițiilor de Viață
și de Muncă și Agenția Europeană pentru Siguranță și Sănătate la locul de muncă, 2014)
Riscuri psihos ociale
Riscurile psihosociale apar din cauza designului slab al muncii, a organizării și a
managementului, precum și un context social sărac al muncii, care poate avea ca rezultat negativ
rezultatele psihologice, fizice și sociale, cum ar fi st resul asocia t muncii, burnout , sau depresie.
Câteva exemple de condiții de lucru care conduc la priscuri psihosociale sunt:
– Încărcări excesive
– Cerințele conflictu ale și lipsa clarității rolului
– Lipsa implicării în luarea deciziilor care afectează muncitorul și lipsa a cestuia de
influență asupra modului de lucru
– Schimbare organizațională slab gestionată, insecuritate la locul de muncă
– Comunicarea ineficientă, lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor
Hărțuire psihologică ș i sexuală, violența (Agenția pentru Sănătate și Securitate în
Muncă, n.d. Riscurile psihosociale și stresul la muncă)
Riscurile psihosociale și stresul asociat muncii sunt printre cele mai provocatoare
probleme în domeniul securității și sănătății în muncă. Ele au impact semnificativ asupra
sănătatea persoanelor, a organizațiilor și a economiilor naționale. (European Agenția pentru
Sănătate și Securitate în Muncă, n.d. Riscurile psiho -sociale și stresul la munca)
Bullying -ul și hărțuirea sunt din ce în ce mai recunoscute ca fiind printre condițiile de
muncă care duc la riscuri psihosociale. În ultimii ani, aspecte precum hărțuirea, violența și
agresiunea la locul de muncă au devenit mai explicit recunoscute ca pericole psihosociale.

37
(Wynne, R., De Broeck, V., Vande nbroek, K., Leka, S., Jain, A., Houtman, I., & McDaid, D.,,
2014)

3.2. Studii la nivel internațional
Interesul față de bullying -ului a aparut pentru prima data în zona Scandinavă în anii 80,
în urma cercetărilor privind agresiunea dintre adolescenți în școl i. Leymann a fost primul care
a cercetat comportamentul agresiv la locul de muncă, acesta fiind terapeut, a avut acces la
confesiuni ce i -au dat posibilitatea de a studia așa numitul mobbing, forme de comportament
direct și indirect agresiv la locul de mun că. Acesta a pus accent pe violența psihologică, fiind
implicate atât personalitatea umana, factorii de conducere, cât și factorii din mediul
organizaționali ce pot influiența un asemenea comportament. Acest studiu a atras interesul
publicului au fost iniț iate proiecte de cercetare pe scară largă în Norvegia (Einarsen și Raknes,
1991; Einarsen și colab., 1994b; Kile, 1990; Matthiesen et al., 1989), Suedia (Leymann, 1990b,
1996) și Finlanda (Björkqvist, 1992; Björkqvist și colab., 1994; Vartia, 1991, 1996),
documentând existența acestui fapt fenomen și efectele negative grave. Fenomenul aparent nou
de agresiune sau hărțuire, așa cum a fost menționată, de asemenea, a atras un interes tot mai
mare din partea publicului, resp onsabili pentru sănătatea și siguranța la locul de muncă și
reprezentanții sindicatelor în ceea ce privește schimbările juridice care asigură angajaților
dreptul la muncă și un mediu fără hărțuire. (Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C.,
2004) .
În anul 2017 , WBI (Workplace Bullying Institute ) a demarat un studiu privind hărț uirea
la locu l de muncă în SUA. P rin studiul efectuat descoperă că răspândirea națională este de: 19%
dintre americani au suferit comportam ente abuzi ve la locul de muncă , alte 19% au asistat la
aceasta iar 63% sunt conștienți de faptul că agresiunea la locul de muncă se întâmplă .
Studiul se bazează pe definiția fenomenului de bullying la locul de muncă, în care se
pune accent pe comportamentul abuziv la locul de muncă, dar și starea de sănatate grav afectată
a angajaților. P entru prima dat ă, americanii au trebuit să ia în considerare doar cel e mai grave
forme de agresiune.
Folosind eșantionul stratificat aleator din 1.008 de americani adulți, o cincim e din
americanii adulți (19%) au declarat că au experimentat comportamentul abuziv direct la locul
de muncă – în prezent (9%) sau mai devreme în viața profesională a acestora, dar (10%) nu în
ultimul an. Acest studiu din 2017 este al patrulea sondaj națion al efectuat de WBI, care arată
că aproape 60% dintre angajații din Statele Unite sunt afectați de acest fenomen. Studiul din

38
2017 a fost efectuat atunci când forța de muncă din SUA a fost de aproximativ 161.616.000,
potrivit Biroului Statistic al Muncii. P rin aplicarea proporțiilor de răspândire Aproximativ
treizeci de milioane de muncitori americani au fost, sau sunt afectați de bullying -ul la locul de
muncă. Alți 30 de milioane au asistat la aceasta.
Agresorii , sunt de cele mai multe ori bărbați (70%) de cât femei (30%). Atât bărbații cât
și femeile agresori au ales în mod disproporționat femeile ca ținte de agresiune. Femeile au
agresat femei 67% din cazuri; bărbați în 65% din cazuri. Femeile au fost ținte în 66% din cazuri
în general.
Se crede că 40% din tre victime suferă consecințe negative asupra sănătății generate de
agresiune . Puterea răspândirii de hărțuire la locul de muncă se bazează în principal pe impactul
asupra sănătatea persoanelor vizate. Bullying -ul este principalul factor de stres psiho -social în
mediul de muncă al angajaților vizați. Factorii de stres declanșează stres uman. La rândul său,
cu expunerea prelungită la incidente frecvente, victimele riscă apariția bolilo r asociate stresului.
În altele cuvinte, hărțuirea este un pericol pentru sănătatea profesională.
Procente cu privire la agresori, 61% dintre agresorii sunt șefi, iar în 63% din incidente,
făptuitorul operează singur. Mobbing a fost termenul adoptat de Heinz Leymann pentru a
descrie un comportament abuziv care dăunează sănătății la munca. Mobbing presupune
existența mai multor făptași, o „bandă” . Mob bingul a existat pe termen lung la locul de muncă.
Cu toate acestea, WBI a definit în mod constant agresiunea ca fiind comisă de una sau mai
multe persoane. Așadar, 63% dintr e cazuri au implicat un agresor, 37% dintre cazuri au implicat
mai mulți agresori, 61% dintre agresori au avut un rang mai ridicat decât obie ctivele lor, 33%
dintre făptași au fost colegi cu a celași rang ca și victimele lor, 6% dintre făptași au fost
subordonații c are au ag resat țintele cu rang mai înalt.
În 7% din cazuri, agresiunea a fost generată de o combinație de infractori care operează
la diferite niveluri ale organizației – șefii, colegii și subordonații.
În 54% din cazuri, bullying -ul se oprește numai atun ci când ținta își pierde locul de
muncă. Amintiți -vă că persoanele nu invită acest lucru În plus, victima este nevoit ă să renunțe.
Declinul voluntar (23%) se bazează, de obicei, pe escaladarea problemelor de sănătate pe care
familiile și medicii le recunos c, apoi înc urajează obiectivul de a părăsi locul de munca. Dar
12% din victime renunță la locul de muncă atunci când condițiile de muncă devin inacceptabile.
Institutul de hărțuire la locul de muncă este prima și singura organizație din SUA
dedicată eradic arii agresiunii la locul de muncă care combină ajutorul pentru persoane fizice,
cercetare, cărți, educație publică , formare pentru profesioniști -sindicate -angajatori și

39
consultanță cu propuneri de soluții pentru organizații. Fondatorii, Dr. Ruth și Dr. Ga ry Namie,
și-au început activitatea Benicia California la mijlocul anului 1997. (Dr. Ruth și Dr. Namie,
2017)

3.3. Cadru legislativ la nivel național
Majoritatea studiilor au fost efectuate în SUA sau în partea de vest a Europei ș i puținele
informații pe care le avem cu privire la subiectul hărțuirii în contextul românesc sunt furnizate
de legi sau instituții, de asemenea internaționale, cum ar fi Agenția Europeană pentru Securitate
și Sănătate la Locul de Muncă sau Institutul Euro pean pentru Egalitatea de Gen (cu puțin e
cercetări efectuate în țară). Luând în considerare problemele de hărțuire la locul de munc ă
abordate la nivel macro, prin instituțiile internaționale , subiectul a fost discutat din do uă puncte
de vedere: companiile (de exemplu, Eurofound, 2015) și abordarea de stat (Gamonal și Ugarte,
2012).
Potrivit Eurofound (2015), România este considerată similară cu țări precum Bulgaria,
Croația, Cipru, Grecia, Ungaria, Italia, Malta, Polonia, Portugalia și Spania. În raportul l or, ei
clasifică țările europene având în vedere prevalența violenței și a hărțuirii la locul de muncă,
politicile și procedurile existente în cadrul organizațiilor și, de asemenea, nivelul acestora de
cunoaștere în țară. România este încadrată în Grupul B , în care violența și hărțuirea la locul de
muncă nu sunt văzute ca o problemă majoră și gradul de conștientizare este scăzut sau este ușor
de crescut (Eurofound, 2015 ). Fundația a explicat că țara noastră ia în considerare și alte
probleme , crizele econom ice, fiind mai importante în acest moment și, de asemenea, că anumite
caracteristici socio -culturale ale locurilor de muncă (cum ar fi distanța de putere mai mare)
poate influența starea de joc.
În ceea ce privește abordarea de stat, este doar discutată pr oblema hărțuirii sexuale.
România este descrisă ca fiind o țară în care hărțuirea sexuală este tratată într -o forma
preventivă în contractele colective și se axează, de asemenea, pe repararea daunelor morale.
(Gamonal și Ugarte, 2012 ).
Cu toate acestea, la aderarea la Uniun ea Europeană, România a semnat „ Cadrul acordul
privind hărțuire a și violența la locul de muncă ". Unul dintre motive ar putea fi faptul că
problemele de hărțuire nu sunt abordate în mod distinct și reglementările existente nu abordează
problema direct.
În primul rând, principala definiție oferită de lege este prezentată de Legea
Antidiscriminare (L324 / 2006), art. 2 (5): „ Constituie hărțuire și este sancționat contravențional

40
orice comportament pe criterii de rasă, naționalitate, etnie, li mbă, religie, categorie socială,
credințele, sexul, orientarea sexuală, apartenența la o categorie dezavantajată, vârsta,
dizabilitatea, statutul de refugiat sau de azil sau orice alt criteriu care ar putea crea un context
intimidant, degradant sau ofensat or" („Legea antidiscriminare L324 / 2006 ", 2006).
Acest articol de lege este susținut și de principiu l egalității între cetățeni, al excluderii
privilegiilor și a discriminării menționate la articolul 1 alineatul (2) (b): dreptul la securitatea
persoanei ș i obținerea protecției de la stat împotri va violenței și a maltratărilor oricărei
persoane, grup sau instituție („ L324 / 2006 Legea împotriva discriminării", 2006). Poate fi a
văzut că statul își asumă rolul de protector al ind ividului împotriva violenței și garantează
tratamentul egal al tuturor cetățenilor în asigurarea protecției. Dar hărțuirea poate să apară fără
nici un motiv sau fără a av ea un criteriu de discriminare .
O altă lege care abordează problemele de hărțuire este Le gea 202/2002 privind
egali tatea de oportunitate între femei și bărbați republicată în 2013, care prevede urm ătoarele:
„Hărțuirea este orice comportament în raport cu sexul despre care persoana care este
responsabil ă știe că afectează demnitatea altora , dacă un astfel de comportamen t este respins și
reprezintă o motivație pentru o decizie care afectează aceste persoane " („L340 / 2006 pentru
modificarea și aprobarea Legii 202/2002 pr ivind egalitatea de șanse între femei și bărbați ",
2006).
O altă referință este și Codul Penal, capit olul VI, Infracțiuni împotriva libertății
individuale. Potrivit art. 208, hărțuirea este:
1. Actul unei persoane care în mod repetat, cu sau fără drept sau interes legitim,
urmărește o persoană fizică sau îi supraveghează domiciliul, locul de muncă sau alte l ocuri la
care au fost, cauz ându -le astfel o stare de teamă
2. Efectuarea apelurilor telefonice sau a comunicațiilor prin intermediul dispozitivelor
de comunicație la distanță care, prin frecvența sau conținutul lor, provoacă o star e de teamă față
de un indivi d („Codul penal L286 / 2009 cu amendamentele din 2015", 2009)
Această definiție leagă conceptul de libertatea gene rală a persoanei, au consecințe
termeni de frică pentru o victimă și nu ca o formă de discriminare. Acest tip de hărțuire poate
se întâmplă îm potriva unui martor al unui act criminal, dacă cel învinuit încearcă să descurajeze
martorul face declarații complete despre evenimente. Chiar dacă frica este o emoție produsă în
multe cazuri a hărțuirii la locul de muncă, aceasta nu este principala consec ință a făptașilor.
După cum se poate vedea în cele trei legi, subiectul este fie prea general descris sau este
definit ca hărțuire sexuală, astfel încât managerii ar putea avea dificultăți în definirea acestor

41
probleme într -un context organizațional. În pl us, cele mai des discutate forme de morală
hărțuirea – bullying și mobbing – nu sunt menționate nicăieri în textele legale sau în orice alt
document de reglementare. Ele sunt amintite doar de Inspecția Muncii în fluturașii lor
promoționali, ca fiind un ris c psiho -social care ar putea fi întâlnit la locul de muncă.
Aceeași abordare generală a problemei este prezentată și în Codul Muncii din România
și Legea privind securitatea și sănătatea 319/2006. De exemplu, în Codul muncii există trei
elemente generale c are pot fi folosite de către manageri pentru a dezvolta o strategie pentru
prevenirea, stoparea și atenuarea efectelor hărțuirii:
1. Art. 8, în care sunt prezentate principiile fundamental e, inclusiv cele consensuale și
principiile bunei voinț e în cadrul rela țiilor de muncă
2. Art. 39, în care sunt prezentate drepturile salariațil or: (e) dreptul la demnitate la (f)
dreptul la securitate și sănătate în muncă ("L53 / 2 003 Codul Muncii din România cu toate
amendamentele public ate în 2011, 2013, 2015, "2003)
3. Titlul V , Sănătatea și securitatea muncii, prin care anga jatorul este obligat să asigure
securitatea și sănătatea angajaților în toate aspectele legate de muncă; chiar dac ă cele mai multe
de sănătate și problemele de securitate abordate sunt mai potrivite pentru r iscurile d e accidente,
deoarece nu există menționați despre ce fel de risc se apropie, fi zic sau psihic, putem presupune
că ambele ar putea fi luate în considerare. Titlul, cu completă ri introduse de legea 319/2006,
descrie în mod explicit procedurile care trebuie urmate pentru a asigura siguranța și sănătatea,
inclusiv necesitatea creării unui comitet special pentru gest ionarea acestui tip de probleme
organizații cu mai mult de 50 de angajați. Pentru organizațiile cu mai puțin de 50 de angajați,
sarcinile sunt îndeplinite de un angajat care este res ponsabil de protecția muncii în ("L53 / 2003
Codul Muncii din România cu toate amendamentele publicate în 2011, 2013, 2015", 2003). În
plus, Codul Muncii din România, a rt. 178 (2), obligă angajatorul să includă, în regulamentele
sale interne, norme privind sigu ranța, securitatea și sănătatea angajați, însă nu se oferă nicio
mențiune specială pentru includerea sau excluderea problemelor de hărțuire. (Nestian, A., Ș.,
Tita, S., M., Arustei , C., C., 2015)
Lipsa unei legislații naționale riguroase cu privire la problematica bullying -ului
contribuie semnificativ la subestimarea consecințelor hărțuirii și agresiunilii. În prezent, în
funcție de specificul experienței negative, agresorul din R omânia poate fi pedepsit doar prin
referire la următoarele articole din Noul Cod Penal:
1. Art. 191 – determina rea sau înlesnirea sinuciderii
2. Art. 206 – amenințarea

42
3. Art. 207 – șantajul
4. Art. 208 – hărțuirea
5. Art. 226 – violarea vieții priva te
Determinarea sau înlesnirea sinuciderii
Art. 191. – (1) Fapta de a determina sau înlesni sinuciderea unei persoane, dacă
sinuciderea a avut loc, se pedepsește cu închisoarea de la 3 la 7 ani.
(2) Cand fapta prevazută în alin. (1) s -a săvârșit față de un minor cu vârsta c uprinsă
între 13 și 18 ani sau față de o persoană cu discernământ diminuat, pedeapsa este închisoarea
de la 5 la 10 ani.
(3) Determinarea sau înlesnirea sinuciderii, săvârșită față de un minor care nu a
împlinit vârsta de 13 ani sau față de o persoană car e nu a putut să -și dea seama de consecințele
acțiunilor sau inacțiunilor sale ori nu putea să le controleze, dacă sinuciderea a avut loc, se
pedepsește cu închisoarea de la 10 la 20 de ani și interzicerea exercitării unor drepturi.
(4) Dacă actele de dete rminare sau înlesnire prevăzute în alin. (1) -(3) au fost urmate
de o încercare de sinucidere, limitele speciale ale pedepsei se reduc la jumătate.
Amenințarea
Art. 206. – (1) Fapta de a amenința o persoană cu săvârșirea unei infracțiuni sau a unei
fapte păgubitoare îndreptate împotriva sa ori a altei persoane, dacă este de natură să îi
producă o stare de temere, se pedepsește cu închisoare de la 3 luni la un an sau cu amendă,
fără ca pedeapsa aplicată să poată depăși sancțiunea prevăzută de lege pentru in fracțiunea
care a format obiectul amenințării.
(2) Acțiunea penală se pune în mișcare la plângerea prealabilă a persoanei vătămate.
Șantajul
Art. 207. – (1) Constrângerea unei persoane să dea, să facă, să nu facă sau să sufere
ceva, în scopul de a dobân di în mod injust un folos nepatrimonial, pentru sine ori pentru altul,
se pedepsește cu închisoarea de la unu la 5 ani.
(2) Cu aceeași pedeapsă se sancționează amenințarea cu darea în vileag a unei fapte
reale sau imaginare, compromițătoare pentru persoan a amenințată ori pentru un membru de
familie al acesteia, în scopul prevăzut în alin. (1).

43
(3) Dacă faptele prevăzute în alin. (1) și alin. (2) au fost comise în scopul de a dobândi
în mod injust un folos patrimonial, pentru sine sau pentru altul, pedeaps a este închisoarea de
la 2 la 7 ani.
Hărțuirea
Art. 208. – (1) Fapta celui care, în mod repetat, urmărește, fără drept sau fără un interes
legitim, o persoană, îi supraveghează locuința, locul de muncă sau alte locuri frecventate de
către aceasta, cauzân du-i astfel o stare de temere, se pedepsește cu închisoare de la 3 la 6 luni
sau cu amendî.
(2) Efectuarea de apeluri telefonice sau comunicări prin mijloace de transmitere la
distanță, care, prin frecvență sau conținut, îi cauzează o temere unei persoane , se pedepsește
cu închisoare de la o lună la 3 luni sau cu amendă, dacă fapta nu constituie o infracțiune mai
gravă.
(3) Acțiunea penală se pune în mișcare la plângerea prealabilă a persoanei vătămate.
Violarea vieții private
Art. 226. – (1) Atingerea a dusă vieții private, fără drept, prin fotografierea, captarea
sau înregistrarea de imagini, ascultarea cu mijloace tehnice sau înregistrarea audio a unei
persoane aflate într -o locuință sau încăpere ori dependință ținând de aceasta sau a unei
convorbiri pr ivate se pedepsește cu închisoare de la o lună la 6 luni sau cu amendă.
(2) Divulgarea, difuzarea, prezentarea sau transmiterea, fără drept, a sunetelor,
convorbirilor ori a imaginilor prevazute în alin. (1), către o altă persoană sau către public, se
pedepsește cu închisoare de la 3 luni la 2 ani sau cu amendă.
(3) Acțiunea penală se pune în mișcare la plângerea prealabilă a persoanei vătămate.

3.4. Studii la nivel național
Deși s-a demonstrat că toate formele de hărțuire au multe efecte negative, subiectul este
abordat la mod general, fapt care generează dificultăți în colectare de date relevante pentru
subiect. De exemplu, nu există statistici privind hărțuirea la locul de muncă înregistrată
deoarece companiile își raportează incidentele la Inspecția Munci i pe două mari domenii:
accidente de muncă și conflicte de muncă (de orice tip). Putem presupune că problemele de
hărțuire la locul de muncă ar putea fi considerate, în condițiile reglementărilor din România, ca
fiind un conflicte de muncă.

44
Mai mult, Insti tutul Național pentru Cercetare -Dezvoltare în Protecția Muncii
"Alexandru Darabont", subordonat recent Ministerului Educației Naționale, nu are cercetarea
activă pe această temă. Subiectul deși a fost introdus în strategia lor de cercetare recent și este
încorporată în categoria riscurilor psihosociale, împreună cu stresul de lucru. Din cauza lipsei
unei definiții explicite și a unei abordări specifice a problemei, chiar deși institutul se află acum
în curs de cercetare cu partenerii internaționali riscuril e psih osociale, problemele de bullying
nu sunt abordate. Ne putem imagina că managerii și departamentele de resurse umane se
confruntă cu aceleași dificultăți în colectarea de informații pentru monitorizarea situațiilor
potențiale de hărțuire în organizați ile lor, din cauza necorespunzătoarei referințe. Singura
pârghie juridică specifică pe care o au managerii este oferită de Codul Muncii care susține
cerința de a avea regulamente interne. Managerii ar trebui în mod explicit includeți problemele
de hărțuire la locul de muncă în cadrul acestor documente pentru a încerca cel puțin prevenirea
manifes tării oricărei forme de bullying . Din păcate, atunci când agresorul este de fapt
managerul, care nu a definit în mod adecvat problemele de hărțuire la locul de munc ă în cadrul
acestuia documentele sale organizatorice interne, reglementările naționale oferă prea puțin
sprijin pentru cei care au devenit vic time. (Nestian, A., Ș., Tita, S., M., Arustei, C., C., 2015)
Deși nu avem suficiente statistici pentru România în acest moment, există, însă, un
studiu, realizat de psihologul Teodora Chirilă, care arată că 46% dintre angajații chestionați au
fost cel puțin martorii unui act de umilire la locul de muncă în ultimele șase luni. Când vine
vorba de a fi victima unui act de bullying la locul de muncă, din cei 310 angajați chestionați,
7,7% dintre subiecții de sex feminin spun că au fost victime ale bullying -ului. Același lucru este
valabil și în cazul a 6% dintre subiecții de sex masculin. În ce privește stresul cauzat de mediul
de muncă, s -au declarat afectați 64,1% dintre angajații de gen feminin și 53,8% dintre angajații
de gen masculin. Toate acestea pe lângă scăderea productivității, bullying -ul la locul de muncă
generează și abse nteism.

45
Capitolul IV – Designul cercetării

4.1. Scopul și obiectivele cercetării
Scopul cercetării de față este de a explora incidența fenomenului de bullying în mediul
organizațional și cum anume este văzut de către pesonalul de resurse umane, victime, dar și cei
care asistă la agresiuni.
Obiectivele cercetării
1. Identificarea opiniei angajaților cu privire la amploarea fenomenului .
2. Identificarea metodelor de coping ale angajaților , dar și ale organizațiior împotriva
acestui fenomenului .
3. Identif icarea mijloacelor legale și procedurale aplicate în România .
4. Identificarea factorilor care influențează apariția fenomenul de bu llying în mediul
organizațional .

4.2. Întrebările cercetării
1. Care este opinia angajaților în ceea ce privește bullying -ul?
2. Care sunt me todele de coping ale angajaților utilizate impotriva bullying -ului?
3. Care sunt metodele de coping ale organizațiilor utilizate impotriva bullying -ului?
4. Care sunt mijloacele legale și procedurale aplicate în România?
5. Ce anume influențează apariția b ullying -ului la locul de muncă?

4.3. Stabilirea subiecților participanți la cercetare
Pentru colectarea datelor am folosit interviul semi -structurat, participanții la interviuri
fiind s electați după cum urmează :
Am selectat trei firme de IT din municipiul Iași , în cadrul cărora am vorbit cu câte 3
indivizi:
Compania ,,X ’’:
– O persoa nă ce lucrează în resurse umane
– O victimă a bullying -ului

46
– Un bystander, o persoană ce a asistat la fenomenul de bu llying, dar nu a fost implicată
Compania ,,Y’’:
– O persoa nă ce lucreaz ă în resurse umane
– O victimă a bullying -ului
– Un bystander, o persoană ce a asistat la fenomenul de bu llying, dar nu a fost implicată
Compania ,,Z ’’:
– O persoa nă ce lucrează în resurse umane
– O victimă a bullying -ului
– Un bystander, o persoană ce a asistat la fenomenul de bullying, dar nu a fost im plicată
Am ales să vorbesc cu aceste persoane deoarece am considerat că voi descoperi diferite
puncte de vedere cu privire la problematica bullying -ului la locul de munca dar si modul in care
cred ei că se pot rezolva aceste situații.

4.4. Locul și perioada de desfășurare
Locul de desfășurare: trei companii de IT din municipiul Iași. Cercetarea s -a desfasurat
pe o perioada de doua saptamani, incepand cu data de 15 mai 2019 pana la data de 30 mai 2019.
Durata medie a unui interviu a fost de 25 -30 minute.

4.5. Metode de cercetare
Metoda calitativă de culegere a datelor
Metoda reprezintă aspectul teoretic cel mai activ al științei care mediază calea dobândirii
de cunoștințe noi. Tehnicile de cercetare subsumate metodelor se refe ră la demersul operațional
al abordării fenomenelor de studiu. Se observă că aceleiași metode îi sunt subordonate mai
multe tehnici. Procedeul reprezintă maniera de acțiune, de utilizare a instrumentelor de
investigare, care nu sunt altceva decât uneltele materiale (foaie de observație, fișă de
înregistrare, ghid de interviu, test creion -hârtie sau aparat) de care se slujește cercetătorul pentru
cunoașterea științifică a fenomenelor socioumane. Conform etiologiei, metodologia
desemnează ,,știința metodelor” (Chelcea, 2001, p. 18) .
Pentru a -și îndeplini funcția, metodologia cercetării sociologice cuprinde deopotrivă
definirea adecvată a domeniului studiat, o serie de principii și reguli de desfășurare a

47
investigațiilor, i nstrumentarul de lucru pentru culegerea și analiza datelor, criterii de certificare
a calității rezultatelor, strategiile explicației și construcției teoretice, integrarea teoriilor
particulare în teorii mai generale, precum și trecerea la reflecția filoso fică, fără de care procesul
cunoașterii nu este complet (Mărginean, 2000, p. 53)
Ca strategie de cercetare, lucrarea are la bază studiul de caz de tip explorativ. Pentru
culegerea datelor am recurs la metode de tip calitat iv, respectiv interviul semistructurat.
Cercetarea calitativă reprezintă concentrarea mai multor metode, implicând o abordare
interpretativă, naturalistă a subiectului analizat. Aceasta înseamnă o studiere a lucrurilor în
mediul lor natural, încercând să se înțeleagă sau să se interpreteze fenomenele în termenii
semnificațiilor pe care oamenii le investesc (Chelcea, 2001, p. 21) .
Cercetarea calitativă se impune în special în cercetarea fenomenelor sociale, în care
atitudinile și alte variabile creative, dinamice și contextuale ale naturii umane nu pot fi măsurate
sau categorizate prin modalități fixe, așa cum s -ar întâmpla dacă ar fi măsurate prin intermediul
unei metodologii cantitative.
În domeniul științelor umane, dispunem de patru mari tipuri de metode de producere a
datelor: cercetarea documnetară, observația, chestionarul și interviul.
Metoda calitativă folosită în această cercetare este interviul.
Ca tehnică de anchetă, interviul a luat naștere din nevoia de a s tabili un raport suficient
de egalitar între anchetator și anchetat, astfel încât acesta din urmă să nu se simtă constrâns să
dea informații, ca la un interogatoriu. Modificând raporturile dintre intervievator și intervievați,
interviul modifică, de asemen ea, și natura informației produse. De la o informație care
constituia un răspuns strict la o întrebare directă a anchetatorului, s -a trecut la un răspuns –
discurs, obținut prin intervențiile indirecte ale anchetatorului (Singly, F., Blanchet, A., Gotman,
A., & Kaufmann, J., 1998, p. 113)
Domeniile de aplicație ale interviului sunt multiple. Pot fi abordate prin această metodă:
aspecte care țin de viața interioară a individului și de comunicarea între indivizi, modul de vi ață
al micilor comunități și, mai general, tot ceea ce numim fenomene microsociale (Idem).
Clasificarea interviurilor se face potrivit mai multor criterii, obținându -se mai multe
tipuri de interviuri: interviurile față în față (după genul convorbirii); int erviuri structurate,
semistructurate și nestructurate (după gradul de libertate în formularea întrebărilor de către
cercetător în cursul convorbirii); individulă și de grup (după numărul de participanți) (Iluț,
1997, p. 87)

48
Am optat pentru interviul semi -structurat deoarece este cel mai flexibil tip de interviu
și abordează teme și ipoteze dinainte stabilite, deși întrebările și oridinea lor nu sunt prestabilite.
În cazul interviului semistructuat sunt prestabilite doar tem ele în jurul cărora se va purta
discuția. Opera torul ple acă pe teren cu un ghid de interviu și nu cu un instrument elaborat în
detaliu. Interviul oferă interlocutorului o mai mare libertate de exprimare, acesta putând să
poarte o discuție liberă și sinceră cu privire la problemele sale, pornind de la un anumit subiect
stabilit în prealabil. Cu ajutorul interviului se pot evita răspunsurile superficiale, care pun la
îndoială veridicitatea și onestitatea persoanei implicate. Atunci când luăm interviu unei
persoane avem posibilitatea de a îndrepta discuția în ce direcție dorim, astfel încât să aflăm ceea
ce ne interesează. Astfel, și intervievații sunt încurajați să ofere răspunsuri spontane și
personale, ceea ce influențează într -un mod pozitiv acuratețea info rmațiilor obținute. Știm
foarte bine că primele reacții sunt mai semnificative decât cele realizate sub control normativ,
de aceea prin intermediul întrebărilor adresate față în față se urmărește obținerea unor
răspunsuri ce nu au fost anticipate, intervie vatul neavând posibilitatea să reflecteze asupra
întrebărilor, cum se întâmplă atunci când completează chestionare. De asemenea, prin
intermediul interviului se poate obține o cantitate și o calitate mai bună a informațiilor prin
observarea comportamentelo r non -verbale.
Am ales această metodă datorită faptului că acesta este cea mai eficientă în culegerea
datelor cu privire la situații, experiențe și opinii personale ale celor intervievați. Având în vedere
tema microcercetării, interviul este cea mai buna m etodă de a culege cât mai multe informații
de la fiecare individ intervievat și de a surprinde elemente specifice și comune între
perspectivele acestora cu privire la problematica bullying -ului.
Premergător realizării interviurilor, am solicitat acordul fi ecărei persoane pentru a lua
parte la studiu, precum și acordul de a fi înregistrați audio pe perioada interviului, explicându –
le scopul acestora, cu mențiunea că înregistrările audio nu vor fi folosite în alte scopuri decât
cele menționate și nu vor fi di stribuite altor persoane fără acordul participanților la studiu, în
prealabil.

49
Capitolul V – Analiza și interpretarea datelor

Scopul cercetării a urmarărit să identifice incidenței fenomenului de bullying în mediul
organizațional, persoanele implicate , rolul agresorilor, victimelor dar și a observatorilor în
procesul de bullying, care sunt factorii care duc la apariția bullying -ului dar și ce efecte poate
avea bullying -ul asupra victimelor, cum anume se pot apăra angajații, dar și cu ce strategii vine
organizația pentru prevenția și combaterea agresiunilor. Planificarea studiului a constat în
formularea de întebări ale cercetării și stabilirea de teme de cercetare care au stat la baza
elaborării ghidului de interviu semistructurat. Am construit un tabe l referitor la datele socio –
demografice ale participanților la interviu pentru realiza mai eficient analiza datelor.

Tabel 1 Tabel de codificare a participanților la interviu
Compani
e Se
x Vârst
ă Experiență de lucru
în companie (ani) Profesie Categorie Cod
„X” F 26 2 Tester Victimă M.I.
M 22 1 Business
Analist Bystander P.D.
F 34 5 Personal HR Personal HR C.B.
„Y” M 23 1 Programator Victimă G.S.
M 29 4 Programator Bystander A.I.
F 27 4 Personal HR Personal HR M.A.
„Z” F 25 2 Programator Victimă G.V.
M 30 6 Tester Bystander D.M.
F 32 4 Personal HR Personal HR F.C.

Pe parcursul tuturor interviurilor am urmărit atingerea fiecărei teme majore prezente în
ghidul de interviu, însă fără a schimba sensul natural în care decu rge discuția. Analiza datelor
se bazează pe identific area temelor prezentate mai jos.

Fenomenul de bullying în mediul organizational
Trăim într -o perioadă a vitezei, a tehnologiei, în care oamenii uită de parte a umană.
Indivizii sunt făcuți să socializeze pentru a putea trăi în armonie. Toate aceste iluzii ale

50
vremurilor actuale cum ar fi, banii, faima, recunoașterea social, cariera, nu sunt decât o serie de
amennțări, mascate într -o formă plăcută pentru a transforma individual într -o persoană cu
interese personale ce poate fi ân stare de orice.
Bullying -ul a apărut ca o formă de recunoaștere la nivel de grup, sau poate pentru
eliminarea unei personae ce reprezentă o amenințare, în unele cazuri, patologice, pentru
satisfacerea nevoii de a face rău altor in divizi cu scopul de a te bucura de suferința celorlalți.
Acest fenomen, al bullying -ului este din ce în ce mai frecvent, deși încă un subiect tabu în
România.
În ceea privește definirea conceptului de bullying la locul de muncă , răspunsurile
participanțil or la interviu nu au fost foarte diferite. Toți cei intervievați cunosc termenul de
bullying, sunt familiarizați cu el în contextual agresiunilor privind minorii, iar definițiile oferite
de aceștia au fost adaptate cu privire la ceea ce consideră că ar îns emna bullying -ul la locul de
muncă, plecând de la ideea de bază.
Răspunsurile persoanelor afectate de fenomenul de bullying puțin mai dur e, chiar mai
detaliate decâ t a celorlalți: ,, Ceea ce știu eu despre bullying este faptul că e un comportament
fizic sau verbal, ce are ca scop rănirea unei persoane. Știu că bullying -ul poate insemna
herțuire fizică sau morală pe termen îndelungat, ce are consecințe… pot spune îngrozitoare
asupre noastră de ordin psihologic.” – M.I. – victimă
,,Bullying -ul… cred că este r eprezentat de hărțuire, am auzit foarte des de acest termen
în ultima perioadă însă în ceea ce îi privește pe minori, și anume aceștia sunt grav afectați și
unii ajung chiar la sinucidere, la locul de muncă nu se vorbește de așa ceva…. Poate suna
absurd da r aceste lucruri deși există noi nu le catalogam în acest mod. Exisă și sunt inevitabile
într-un mediu de muncă stresant ca al nostru.” – G.V. – victimă
Bystanderii au definit bullying -ul la locul de muncă foarte similar. A.I. – bystander, prin
experiența sa personal ă a spus că ,, bullying -ul la locul de muncă este acea manifestare a unor
angajați care vor să se dea în spectacol și fără să își dea seama îi rănesc pe ceilalți colegi” .
Angajații din resurse umane ce ar trebui să se ocupe de astfel de problem ă, au catalogat
acest fenomen ca simplu conflict de muncă, spunând că ,, în compania în care lucrez nu există
bullying, din câte știu acesta este reprezentat de hărțuirea sexuală, la noi sunt doar conflicte
normale ântre angajați.” – C.B. – personal HR, aces t lucru poate sugera faptul că în ț ara noastră
nu este atât de cunoscut fenomenul, sau chiar faptul că persoanele ce ar trebui să prevină sau să
soluț ioneze cazuri de bullying, le ignoră , poate pentru a nu pune într -o lumină defavorabilă
compania.

51
Întrebaț i care sunt persoanele implicate î n agresiuni , participanț ii au avut opinii diferite.
Unul dintre respondenț i afirm ă că: “victimile sunt de obicei persoane timide, instabile
emoționale care se simt inferioare agresorilor. Persoanele care iși agresează cole gii de muncă
se simt superiori, mult mai puternici ș i dornici de a -i înjosi pe ceilalti ” – A.I. – bystander .
Raspunsurile victimilor la această intrebare au fost similar e. G.S. – victimă, afirm ă că:
“persoanele nou venite pe un proiect sunt cele aflate în inferioritate si mult mai vul nerabile
agresiunilor deoarece nu au avut timp să se familiarizeze cu mediul de lucru ș i colegii. În
schimb, angajații cu vechime în companie au tendinț a de a -i submina pe aceștia pentru a -și
dovedi poziț ia”.
Un alt raspuns ar fi acela c ă: “consider ca cei ce agresează sunt persoane rău voitoare,
ce nu iș i dau seama de consecintele propriului comportament. Nu exagerez dac ă consider
agresorii ca fiind persoa ne narcisiste. De multe ori aceș tia judec ă, discriminează și sunt
violen ți verbal s au chiar fizic cu colegii lor fă ră a avea motive întemeiate ” – M.I. – victimă .
Cu privire la aceast ă întrebare, un angajat HR afirmă urmatoarele: “ eu cred ca
persoanele ce sunt in stare de astfel de comportamente agresive, sunt persoane frustrat e care
au nevoie de aten ție și fac orice pentru asta. Victimile se consider ă în imposibilitatea de a se
apăra, fie din cauz ă că agresorul este un superior si , contrazic ându-l, le poate afecta avansarea
în companie, mai ales dacă majoritatea celorlalti cole gi îl susț in” – M.A. – HR.
Bullying -ul și conflictul normal de munc ă, pentru unii responden ți, reprezintă același
lucru, în timp ce pentru alții există o distincție clară î ntre acestea. Majoritat ea celor care
consideră că conflictele normale de muncă se î ncadrează î n fenomenul de bullying, sunt
persoane cu o atitudine mai serioasă, care nu agreează orice gluma ș i iși separă munca ș i tot
ceea ce ține de muncă cu viața personală și socială .
P.D – bystande r, consider ă că “unele glume sunt luate in serios fara motiv de anumiti
angajati, asadar unele situatii nu ar trebui considerate a fi cazuri de bullying ci mai degraba
conflicte uzuale intre angajati. Cu toate acestea, asa numitii agresori, ar trebui totusi sa
realizeze c a unii colegi sunt mai sensibili si ar trebui sa inceteze cu comportamentul lor ”.
O altă persoană afirmă următoarele: “conflictele normale de munca reprezinta mai
degraba acele dispute cauzate de activitatea pe care o desfasoara, cum ar fi dispute tehnice
sau neclaritati cu privire la cerintel e unui client, sau de tensiunea creata de stresul unui
deadline. Bullying -ul este mult mai exagerat si personal, afectand victimile pe o perioada lunga
de timp ” – F.C. – HR.

52
“De cele mai multe ori, persoanele din jurul meu îmi spun să nu mă mai agit atât d e
tare, pentru că toată lumea se confruntă cu dificultăți și conflicte la locul de muncă, însă prin
ceea ce trec eu e mult mai mult de atât. Sunt mult prea stresată în mediul în care lucrez și simt
un discomfort în momentul în care știu că trebuie să lucre z cu persoanele care nu mă agresează.
Să fii zilnic de râsul colegilor nu este un simplu conflict de muncă ” – M.I. – victimă .
În ceea ce privește tipurile de bullying întâlnite în cadrul companiei, în răspunsurile
persoanelor intervievate, se regăsesc atât cele directe cât și indirecte și cele online și offline. O
dată cu apariția tehnologiei, numărul de agresiuni manifestate în mediul online a explodat, mai
ales în cadrul companiilor de IT. Internetul facilitează răspândirea zvonurilor, amenințărilor dar
și a anumitor mesaje, poze, ce au ca scop intimidarea victimelor.
“Consider că bullying -ul este cel realizat față în față, direct prin injurii sau amenințări,
uneori chiar agresiune fizică, însă am observat că unii colegi au început să posteze pe grupurile
de social media de muncă, mesaje, poze, de care toată lumea se amuză, mai puțin victimile în
cauză. Eu fac parte din această categorie. O perioadă lungă de timp, colegii mei s -au amuzat
pe seama unor poze ale mele, private, pe care ei le -au editat, pentru a mă ironiza ” – G.V. –
victimă .
“Am fost martor unor situații de bullying manifestate de un coleg agresiv care nu ținea
cont că atrage atenția tuturor celor din jur și, efectiv, jignea un alt coleg fără remușcări, nu
doar verbal ci și prin gesturi copilăre ști. Au fost încercări mai directe sau indirecte a altor
colegi de a remedia situația însă numai transferul victimei pe un alt proiect pare să fi
funcționat. Consider că doar vocile înalte (de regulă liderii) au un cuvânt de spus în aceste
cazuri și pot fi ascultați. Eu, din păcate, nu fac parte din această categorie .” – D.M. –
bystander.
Personalul HR a prezentat ră spunsuri similare. Acestea sunt legate de un comportament
agresiv strict realizat verbal. “ În compania la care lucrez, persoanele aflate în con flict, se plâng
adesea de faptul că sunt jigniți în fața altor colegi, fără a avea motive întemeiate. A existat un
caz al unei fete care era discriminată adesea de ceilalți colegi pentru că făcea parte dintr -o
altă etnie. Acest lucru nu a continuat multă v reme deoarece persoanele implicate au ajuns să
o cunoască cu timpul și să vadă ce fel de om este, lăsând la o parte stereotipurile privind
apartenența etnică. Cu toate acestea, acea fată a fost destul de afectată, dorind să plece din
firmă ” – M.A. – HR.
Persoanele intervievate au luat parte la fenomenul de bullying atât ca victime, bystanderi
cât și ca personal menit să soluționeze astfel de comportamente. Toți cei intervievați au fost

53
implicați într -un fel sau altul în cazuri de bullying și au afirmat că a u învatat ceva din aceste
experiențe. Implicați direct, au fost victimile, dar și personalul HR după ce a luat la cunostință
de existența acestor cazuri. Bystanderii au ales să rămână imparțiali din diverse motive .
“La un moment dat am fost martor al unui comportament agresiv, manifestat de unul
dintre colegi, care ameninta o colegă că îi va împiedica avansarea în grad deoarece el
considera că nu merită. Mai mult decât atât, el încerca să convingă și alți colegi să -i susțină
părerea, precum că aceasta ar fi incompetentă. Am rămas imparțial deoarece, colegul agresor
ne era superior amândurora și îmi era teamă să nu mi se întâmple și mie același lucru, cu toate
că empatizam cu acea colegă și nu consider că era corect ceea ce i se întâmplă. Sunt conștient
că nu am procedat corect, însă, din proprie experiență, consider că este mai bine să nu intrii
in conflict cu astfel de persoane .” – A.I. – bystander.
Persoanele din cadrul resurselor umane sunt adesea implicate în cazuri de bullying. Sunt
rareori întâlnite împ rejurările în care acestea au un rol de victimă sau de bystander, mai degrabă
ele intervin din exterior pentru soluționarea problemei, în momentul în care le este adusă la
cunoștință situația victimei . Un angajat HR afirmă că “am fost pusă în situația în c are a trebuit
să rezolv un caz de bullying ce se manifesta de o perioadă mai lungă de timp, însă victima a
decis cu greu să se confeseze. Unul dintre colegi, obișnuia să facă glume pe seama greutății ei
aproape zilnic, încercând să determine și pe ceilalți să participe la glumele lui. O discuție
privată cu agresorul și aducerea la cunoștință că atitudinea lui poate ofensa alte persoane, a
dus la încetarea comportamentului nepotrivit față de acea colegă. Cu toate acestea, mi s -a adus
la cunoștință mai târziu că soluționarea conflictului nu a dus și la îmbunătățirea relației de
comunicare dintre cei doi colegi. Dimpotrivă, ei au preferat să păstreze în majoritatea timpului
distanță și să interacționeze doar la ședințele de muncă .” – F.C. – HR.
Există cazuri des întâlnite de bullying care pornesc de la o simplă glumă și continuă în
aceeași manieră o perioadă de timp, până când, la un moment dat, victima începe să se simtă
iritată și afectată de acuzațiile repetate. G.S. – victimă, descrie una din experiențele sale
neplăcute la locul de muncă : “la numai câteva săptămâni după ce am intrat pe un proiect nou,
echipa a organizat un teambuilding în afara orașului. Într -o seară, în timp ce dormeam, unii
colegi s -au amuzat pictandu -mi fața cu markere permanente și făc ându -mi poze. Mai mult decât
atâta, aceștia mi -au atribuit diverse porecle grosolane și au trimis un mail cu pozele făcute mai
multor colegi din cadrul firmei, distrandu -se mult timp pe seama mea. În timp, m -am obișnuit
cu glumele acestora, însă încă mă si mt deranjat de ele .”

54
Pentru acest respondent, faptul că i -au fost atribuite anumite porecle ce mai apoi pentru
restul colegilor au devenit universal valabile, a însemnat asocierea sa altfel decât ar trebui. Nu
poreclele ne definesc, ci felul nostru de a fi , mai mult decât atât, ar trebui să cunoaștem foarte
bine o persoană înainte de o judeca.
Atribuirile apar în momentul în care un individ observă anumite comportamente, situații
și evenimente, încercând să presupună cauze, motive, intenții, atitudini dar ș i trăsături de
personalitate, pe care acesta le consideră ca fiind cele care au determinat anumite acțiuni. În
procesul de receptare a unor informații cu privire la situații și atitudini, indivizii concep anumite
explicații, cauze pe care ei le percep ca f iind corecte.
Atribuirea este un mijloc prin care omul poate prezice și stăpâni realitatea. C uprinde
reacția indivizilor la fenomenele și comportamentele din mediul în care activează în relațiile
interpersonale, dar poate stabili și anumite cauze (Heider, 1958) .
Așadar, actorii principali care asociază și percep greșit anumite cauze ale fenomenelor
și comportamentelor indivizilor, se desprind de ceea ce este relevant și pot ab orda un
comportament neadecvat adresat celor din med iul lor.
De cele mai multe ori, bullying -ul nu se rezumă doar în timpul programului de muncă
sau în interiorului sediului organizației. Fiind întrebați dacă agresiunea continuă după orele de
lucru, două dintre victime au răspuns afirmativ, spunând următo arele : “în cazul meu, aceste
glume continuă și în afara programului de muncă: la masă cu echipa, ieșirile în weekend cu
colegii, chiar și atunci când ne întâlnim pe stradă și sunt cu prietenii mei aceștia îmi strigă
poreclele, făcându -i și pe prietenii mei să radă de mine .” – G.S. Cea de -a doua victimă care a
experimentat bullying -ul în afara programului de munca este G.V. Acesta afirmă : “pozele de
care vorbeam mai devreme, au fost distribuite și pe rețelele de socializare. Că urmare a acestui
lucru, am pri mit nenumărate mesaje de la prieteni sau necunoscuți, care, fie mă compatimeau,
fie râdeau la rândul lor de mine .”
Trebuie menționat faptul că bullying -ul nu ar mai trebui să fie tratat cu superficialitate,
este un fenomen real, tot mai întâlnit în epoca î n care trăim.
Percep ții cu p rivire la modul în care poate să apară fenomenul de bullying
Acest fenomen de bullying ce poate apărea la locul de muncă poate avea cauze multiple,
de la frustrarea unor angajați ce nu au un rol destul de importat în companie, l a superiorii ce fac
abuz de putere , sau chiar libertatea de care dispun angajații datorită tipului de management
adoptat. În cazul tipului de managenent, angajații ori sunt lălați prea liberi, să acționeze cum

55
vor ei atât timp cât au performanțe, ori se af lă sub stricta supraveghere a managerilor ce îi pun
mereu sub presiune.
Persoanele intervievate, întrebate care ar fi cauzele apariției fenomenului de bullying la
locul de muncă, au împărtășit păreri diverse, de la rărutatea unor colegi, care se consideră a fi
superiori până la simple glume între colegi care nu ar trebui luate în serios.
“Este dificil de spus care sunt cauzele pentru ca re oamenii fac asemenea lucruri.
Probabil le place să îi tachineze pe ceilalți, sau să râdă de ei, c hiar nu știu. Ce cred e u e că
există o limită pentru toate și ar trebui să se știe că sunt oameni care nu agrează glumele sau
care sunt af ectate de aceste lucruri. U nuii colegi ar trebui să se gândească că nu sunt mai
presus decât alte persoane, nu suntem toți la fel până la urm ă.” – D.M. – bysta nder.
Părerea unui angajat HR , F.C. este următoarea: “În compania noastră personalul
execu tiv lucrează în echipe. Aceștia, deși au un superior care îi supraveghează, au libertatea
de a se organiza singuri. Astfel ajung de multe ori la con flicte, poate pentru că, să zicem, ei fac
regulile, iar cei mai impunători ajung să îi submineze pe ceilalți. Avâ nd autoritate, îi
controlează pe cei mai timizi, fără să își dea seama că defapt îi pun într -o situație cam….
defavorabilă ”. Asadar, a ceastă pr esiune îi poate determina pe cei mai slabi din punct de vedere
psihic să cedeze emoțional.
Cauzele apariției fenomenului de bullying sunt diverse, una dintre acestea face referire
la modul în care este gestionată resursa umană. Cu toții am auzit de un tip de managemnt de
control, în care personalul de execuție este pus sub presiune , celălalt tip de management fiind
unul liber, în care indivizii au posibilitatea de a se exprima liber pentru o mai bună creștere a
performanțelor.
Există două teorii descriu mod ele contrastante de motivare a forței de muncă aplicate
de manageri în managementul resurselor umane, comportamentul, comunicarea și dezvoltarea
organizațională. Potrivit celor două seturi opuse de ipoteze generale privind modul în care sunt
motivați angaj ații formează baza pentru două stiluri manageriale total diferite. Mulți manageri
tind spre teoria X și, în general, obțin rezultate slabe spre deosebire de alți manageri care
abordează teoria Y, ajungând la performanțe și rezultate mai bune, permițându -le oamenilor să
crească și să se dezvolte (MacGregor, 1960).
Potrivit primei teorii, managerii pot intra în conflict cu angajații lor, aceștia practicând
un tip de management prin terorizare. Ei consideră că doar așa își pot motiva angajații pentru a
ajunge la performanțe. Numeroase studii de management au demonstrat că mânia superiorilor
poate motiva angajații doar pe termen scurt, având numeroase efecte negative atât asupra stării

56
emoționale cât și a performanțelor. Pentru cea de a doua teorie, superiorii t ind să creeze relații
cu angajații lor si nu să provoace conflicte cu ei. Pentru aceștia important este să își dezvolte
angajații în cadrul firmelor. (Bell, 2007)
Nu există un tip bun de management ce poate fi abordat, fiecare are avantaje și
dezavantaje. Conflicte se pot isca oricum, important este să știi cum acume să le gestionezi.
Având libertate într -o echipă îți poate genera puterea de a suprima colegii de muncă, în schimb
fiind controlat îndeaproape de superiori poți ajunge la sentimente de repulsie față de aceștia.
Victimele au împărtășit păreri similare spunând că fenomenul de bullying apare la locul
de muncă pentru că “e mult mai simplu să supraviețuieși într -o companie în care concurența
este acerbă, dacă ești tu puternic și îi faci pe ceilalți să se simtă inferiori, așa îți elimini
concurența…” – M.I – victimă . De cele mai multe ori victimele cedează psihic, fiind puse în
postura în care nu fac față unor persoane superioare lor, aceștia își manifestă agresivitatea față
de persoane mai slabe.
Defin irea conceptului de agresivitate nu este un demers ușor de realizat, lucru datorat și
numeroaselor perspective teoretice exprimate cu privire la această problematică. Mai mult decât
atât, normele sociale și culturale determină această diversitate a punctel or de vedere: unele
culturi consideră manifestările agresive ca fiind normale, altele dimpotrivă. (Eftimie, 2014, pg.
16-17) Agresivitatea pornește dintr -un punct, dacă nu este gestionat așa cum trebuie, totul poate
degenera. Acest lucru este principalul m otiv pe care respondenții l -au considerat a fi factor
determinant al apariției fenomenului de bullying în cadrul organizațiilor.
Indicatorii agresivității pot fi atribuiți unor factori individuali, organizaționali dar și
sociali. (Douglas, S. C. & Martink o, M. J., 2001) amintesc câteva elemente ale
comportamentului agresiv: furie, afectivitate negativă și alți factori de personalitate ce pot
determina agresivitate la locul de muncă.
Numărul de angajați este considerat de către persoanele intervievate ca fi ind un factor
ce determină apariția bullying -ului la locul de muncă. “În această companie suntem cam patru
sute de angajați, lucram uneori și în echipe de câte treizeci pe persoane, este foarte ușor să
existe conflicte între noi, fiecare are păreri diferit e… unii colegi se simt mai presus de alții,
lucru ce îi fac să se comporte foarte urât cu cei defavorizați.” – D.M. – bystander.
În astfel de organizații mari ca și dimensiune , angajații nu reușesc să formeze o echipă
unită. D eși lucrează în echipe , ei sun t preocupați mai mult de lucrurile pe care trebuie să le facă,
fiind presați și de termenele limită. Uneori nu se mai ține cont de ceilalți colegi, deoarece stresul
la care sunt supuși îi împiedică să formeze legături mutual benefice.

57
Bystanderii au rolul lor de jucat în manifestarea agresivității, uneori foarte important,
deși ei sunt priviți, de regulă, doar ca simplii martori. Indiferent de nivelul de implicare pe care
aleg să și -l asume, aceștia influențează, într -un fel sau altul, situațiile de bullyin g. Prin urmare,
dacă un bystander preferă să fie un simplu martor într -un caz de agresiune, acesta își poate
deteriora relațiile cu ceilalți colegi și îl poate instiga pe agresor să continue mai viguros, mai
ales dacă, el este în măsura în care poate rezol va conflictul iar agresorul să capituleze la cerințele
lui. Pe de altă parte, un bystander se poate implica direct, sau indirect, fie în ajutorul victimei,
fie de partea agresorului. Pentru prima situație, cazul fericit ar fi că bullying -ul să înceteze, în să,
există probabilitatea ca însăși bystanderul să devină victima agresorului pe care a încercat să -l
oprească .
O viziune interesantă asupra fenomenului de bullying, o prezintă P.D – bystander : „eu
sunt de părere că majoritatea dintre noi, angajații, sunt em aici deoarece am trecut prin anumite
etape ale vieții și am atins un nivel de maturitate, care, ar trebui să ne permită să ne rezolvăm
singuri problemele. Aceasta în cazul în care, nu ne putem abține de la întărta pe ceilalți cu
glume, porecle, s.a.m.d, de prost gust. Un agresor la 30 de ani, într -o firma de IT, sau oricare
altă firma de altfel, este ca un copil mai mare, răsfățat, ce necesită atenție. Un sfat din partea
mea nu -i va schimba radical personalitatea. Iar o victimă prea emotivă va fi mereu o
victimă dacă nu -și va găsi curajul să -si infruntre agresorii sau să fie indiferentă acestora ”.
Am analizat deja situația bystanderului A.I. și motivele acestuia pentru care nu s -a
implicat în cazurile de bullying la care a fost martor. Un răspuns similar a avut și D.M., care
consideră că vocile joase dintr -un grup de angajați, nu sunt suficiente pentru a reprima o situație
de bullying. Acesta din urmă a mai adăugat : „uneori ma simt neputincios, recunosc, si acest
lucru poate ma face sa ma indepartez si mai mult de echipa. Mai ales de victima cu care
empatizez ”.
Cauzele apariției bullying -ului la locul de muncă sunt diverse, fapt observat și la nivelul
răspunsurilor persoanelor intervievate. La ultima întrebare ca re a vizat apariția fenomenului de
bullying în mediul organizațional respondenții pun în strânsă legătură bullying -ul cu tipul de
management abordat, dar și cu agresivitatea ca fiind un principal factor ce determină apariția
bullying -ului, constatând totuși că de la simple conflicte de muncă, acestea pot degenera în
bullying, fiind foarte greu de recunoscut din cauza fricii pe care o au victime le.

58
Opinii cu privire la efectele pe care le are bullying -ul asupra celor implicați
Similar cazurilor de bullying din copilărie, agresiunea la vârstă adultă, este asociată, de
asemenea, cu o serie de consecințe negative asupra stimei de sine a unei persoane implicate, a
încrederii, a stă rii de bine și a sănătății fizice. Indivizii nu sunt singurii afectați de bullying,
efectele se extind și la nivel de organizație prin performanțe slabe ale angajaților și
productivitate scăzută .
Apartenența la un grup este o nevoie umană fundamentală. At unci când colegii de
muncă sunt îndemnați să înlăture unul sau mai mulți dintre ei, se condamnă singuri. Pe termen
lung, în ciuda încercărilor de apărare a actelor anti -sociale, echipa este mai puțin legată, mai
mult o colecție de indivizi. Drept urmare, p utem afirma că agresorii la locul de muncă nu
afectează doar victimile sau martorii comportamentului acestora ci dăunează întregii
organizații .
Fiind întrebați de consecințele fenomenului de bullying la locul de muncă asupra celor
implicați, persoanele int ervievate au avut, majoritatea, răspunsuri similare. Victimile, alături de
unii martori, retrăiesc frica de a interacționa cu agresorii sau de a deveni victimele acestora.
Spectatorii inactivi își pierd încrederea de sine sau chiar a grupului. Agresorii su nt catalogați
drept persoane rău voitoare a tuturor celor din jur, izolați și pierd respectul celorlalți colegi.
Compania, în general, irosește resurse pentru combaterea cazurilor de bullying și întâmpină
productivitate scăzută la nivel de business .
Deoar ece hărțuirea cibernetică la locul de muncă traversează barieră dintre muncă și
exterior, poate face indivizii să se simtă blocați și incapabili să facă față situației, experimentând
frica de a -și întâlni agresorii oriunde . G.V. – victima, spune: „ m-am sim țit rușinat de acțiunile
colegilor mei și în același timp revoltat. Poate nu m -aș fi simțit la fel dacă glumele acestora nu
ar fi părăsit grupul nostru de colegi. Sincer să fiu, îmi e teamă de scenariul în care colegii mei
duc glumă și mai departe: lipind, de exemplu, diverse afișe în spații publice iar oamenii din jur
să mă arate cu degetul și să radă de mine. Îi cred în stare ”.
M.A. – personal HR, este de părere că, în general, angajații de etnie sau religie diferită
ori de vârstă mai mare sau mai mică f ață de majoritatea, sunt predispuși să devină victime ale
bullying -ului: „de-a lungul carierii mele, am observat că persoanele mai diferite, din anumite
puncte de vedere, față de ceilalți, nu se pot încadra imediat în grup. Juniorii sunt luați în ras
sau c riticați pentru lipsa experienței, persoanele mai în vârstă sunt adesea ignorate deoarece
nu împart subiecte comune de discuții s.a.m.d. Drept consecință, victimile se izolează și devin
depresive ”.

59
Un alt personal HR, împărtășește aceleași convingeri legat e de victime, ca cele
prezentate mai sus. Mai mult decât atât, susține că martorii sunt afectați, într -o oarecare măsură,
de fenomenul de bullying . „Asistarea la agresiunea unui coleg, poate avea un impact enorm.
La urmă urmei, majoritatea oamenilor sunt d eranjați când văd pe cineva insultat. Unii
spectatori sunt afectați de incertitudine. Ei observă agresiunea și știu că este greșit ceea ce se
întâmplă, însă le este frică să acționeze. Drept urmare, după încetarea incidentului, aceștia
sunt urmăriți de vin ă. Nu numai că se simt rău pentru ceea ce s -a întâmplat cu victima, dar ei
se consideră vinovați pentru că nu au intervenit ” – F.C. – HR.
O opinie oarecum diferită față de restul o are P.D. – bystander, care afirmă : „cred cu
tărie că actele anti -sociale nu -și au rostul la muncă. Trebuie să facem un efort de a nu amesteca
aceste probleme cu job -ul. Am întâlnit cazuri, în care, unii colegi preferau să lucreze de acasă,
sau deloc, anunțând că sunt bolnavi, a doua zi după ce au fost agresați. Pe lângă faptul că
demonstrează o lipsa de profesionalism, aceste comportamente duc la o scădere semnificativă
a performanței de lucru. Singura victima cu adevărat afectată în aceste împrejurări, este
compania, care poate pierde nu doar sume imense de bani, dar și o reputaț ie cu greu formată ”.
Un efect al bullying -ului la locul de muncă îl reprezintă scăderea performanței la locul
de muncă, fapt ce afectează angajatul din punct de vedere psihic, fiind tot mai stresat din cauză
că nu mai dă randament, iar în urma muncii depus e nu mai are rezultate, dar și organizația care
poate înregistra pierderi dacă un angajat cu realizează bine sarcinile .
După cum afirmă M.I. performanța prosesională are tendința de a scădea: „De multe ori
mergeam la muncă, cu chef, să zic așa, însă când îmi întâlneam colegii ceva se întâmpla. Brusc
deveneam nepăsătoare, nu mai ascultam de nimeni, încercam să în caut alte preocupări … am
avut o perioadă destul de mare în care simțeam că nu fac nimic productiv, că merg la muncă
doar pentru că trebuie să îm i fac orele. Superiorii au observat acest lucru, dar nu mi -au spus
nimic, văzundu -ma mai mereu abătută… ”.
Performanțele profesionale scăzute nu au efecte doar asupra victimelor, ci și asupra
organizației, poate scădea profitabilitatea acesteia. Cu cât e xistă mai multe persoane ce nu mai
dau randament din cauza diverșilor factori stresanți, cu atât are mai mult de pierdut organizația,
fapt de ar trebui să încurajeze toate organizațiile să încerce să prevină și chiar să elimine
fenomenul de bullying din ca drul lor.
Întrebați daca ar parăsi locul de muncă în urma agresiunilor la locul de muncă ,
persoanele intervievate au răspuns afirmativ: „Bineînțeles că aș pleca, nu are rost să stau într –
un mediu în care sunt agresat, deși nu e normal să plec eu… Locuri de muncă se găsesc,

60
important e să dai și de oameni faini. ” – A.I. – bystander , „probabil dacă asta ar fi singura
soluție ce ar rezolva situația voi pleca, niciun job nu merită umilințe, stres, sau mai știu eu
ce…” – D.M. – bystander.
Efectele pe care bu llying -ul asupra angajaților sunt nenumărate, de la cele de ordin fizic,
psihic, la cele de ordin social. În urma stresului survenit din cauza agresiunilor, angajații gasesc
ca și soluții părasirea locului de muncă, sau ăn cazuri mult mai grave chiar sinuc iderea.

Modalități prin care victimile se pot apăra de bullying -ul la locul de muncă
(victime/bystanderi )
Prin intermediul acestei cercetări am încercat să su rprind cum anume se pot apăra
victimele de agresori, pentru a elimina amenințările ce pot apărea la locul de muncă. Este foarte
important să cunoaștem cu ce se confruntă victimele dar și cum anume gestionează situațiile de
bullying și anume ce metode de coping folosesc pentru combaterea anumitor forme de bullying
la locul de muncă. Coping -ul poate fi descris ca asimilarea cognițiilor și comportamentul de a
gestiona stresul extern și / sau intern. Folkman și Lazăr (1985) delimitează două categorii de
strategii de coping: prima cuprinde strategiile de abordare orientate spre probleme (coping -ul
activ), i ar cea de -a doua cuprinde strategiile de abordare emoțională (coping -ul pasiv).
Cele trei victime intervievate au spus că nu au vorbit cu persoane autorizate din cadrul
companie, de teama de a nu fi stigmatizați de către aceștia, dar și de teama de a nu d egenera
agresiunile. În momentul în care trebuie să vorbească despre ceea ce li se întâmplă, aceștia
preferă să nu facă nimic, deoarece cu greu fac față situației de bullying, iar a vorbi despre asta
poate însemna un șoc emoțional mult mai mare.
– M.I. a afi rmat că: „nu îmi place să vorbesc despre ce mi se întâmplă, pentru că oamenii
sunt răi, nimeni nu mă crede când spun că sunt agresată la locul de muncă, nici măcar prietenii
apropiați… dacă aș vorbi cu vreun HR probabil ar râde și el de mine… sau mă gâ ndesc că
persoana care mă agresează , fiindu -mi superior , ar putea să spună că nu este nimic adevărat,
astfel eu pot fi pusa intr -o postura si mai rea …”
– G.V. a relatat faptul că: „deși sunt extrem de deranjat de lucrurile pe care colegii mei
le fac, nu am discutat cu nimeni despre asta… nu e normal să i se întâmple cuiva aceste lucruri,
însă prin ce trec eu este mai degrabă o simplă batjocoră a unor colegi, nu este atât de agresiv,
probabil dacă voi merge la un superior sau HR ar agrava situația, pentruc ă vor avea o discuți
și cred că vor avea mai multe motive să râdă de mine… ”

61
Din spusele acestora putem spune că victimelor le e teamă să vorbească cu un personal
avizat, deoarece consideră că acest lucru nu face decât să înrautățească lucrurile, fără a s e gândi
mai degrabă la binele lor și anume la soluționare unor asemenea practici.
Indivizii sunt obișnuiți să își rezolve singuri problemele, de orice natură ar fi acestea.
Acest lucru se regăsește și în cazul bullying -ului la locul de muncă, pentru unele victime mai
important este să treacă peste ceea ce li se întâmplă încercând să evite agresorii, alte victime
doresc să se răzbune, devenind din victime – agresori, sau chiar ajung să părăsească compania
pentru a scăpa de acest fenomen.
Pentru înt rebarea la care victimele trebuiau să raspundă daca au încercat să rezolve
singure situația, aceștia au avut răspunsuri variate, fiecare încercând în moduri diferite să iasă
din situația în care se afla. Unul dintre respondenți a relatat faptul că a încercat să scape de
agresiuni în mai multe moduri, și anume: „În primă fază, am încercat să râd împreună cu
colegii mei despre poreclele pe care mi le -au dat, acest lucru nu a facut altceva decât să îi
încurajeze mai tare… eu credeam că așa o sa spună că țin la glumă și apoi o să înceteze, dar
nu a fost așa. Pentru o perioadă nu am mai vorbit cu ei, decât strict de muncă, de acum spuneau
că sunt eu prea supărăcios, nici asta nu a funcționat. Am încercat să le pun și eu porecle, asta
a înrăutățit situația și mai mult, mi -au spus că am prin tupeu și că nu îmi permit să le vorbesc
așa. Acum deși m -am obișnui oarecum, îmi este greu deoarece nu știu cum să le fac față, iar
tot ce fac înrautățește situația…. mai bine par indiferent, ca și cum nu mă afectează, nu vreau
să le m ai dau satisfacție, așa poate o să termine. ” G.S.
Pentru unele victime, o so luție ar putea însemna părăsirea echipei din care face parte,
deși știu că nu o să elimine de tot problema. M.I. afirmă : „cu tacerea nu am rezolvat nimic, nici
să fiu indiferentă n u m-a ajutat, de multe ori mi -am propus să merg în altă echipă, dar nu am
facut asta, deoarece în momentul în care colegii au aflat, chiar și persoanele care râdeau de
mine , au insistat să rămân, știind că au nevoie de mine pentru a rezolva numite probleme de
muncă…. am fo st lăsată în pace pentru o perioadă dar lucrurile au continuat apoi în acelaș i
mod. Poate problema este la mine și eu nu îmi dau seama…. ”
Unul dintre bystanderi a afirmat că: „singur nu poți rezolva astfel de conflicte la
muncă… un c oleg are pata pusă pe tine, va continua să te terorizeze, să zic așa, doar pentru că
îi face plăcere… eu sincer nu m -am implicat să sar în ajutorul unor colegi aflați în situ ații din
astea . Persoanele agresate trebuie să anunțe superiorii, iar cei respon sabil să fie trași la
răspundere” – P.D.

62
În ceea ce privește ignoararea agresorului, acesta pare a fi o soluție pentru victime, pe
de o parte poate să rezolve situația, însă poate avea și efecte negative, agresorul ne mai fiind în
centru atenției.
Folosir ea tăcerii pentru a combate agresiunea – o modalitate de a nu escalada conflictul
este pur și simplu a fi tăcut. Aceasta este o tăcere calculată mai degrabă decât a "nu face nimic"
(Field 1996). Este o reminiscentă a protestelor pasive ale lui Gandhi, în c are tăcerea a fost
folosită pentru a încerca să submineze dinamica. Acest lucru poate fi potrivit doar pentru unele
persoane în anumite circumstanțe. Tăcerea poate irita și escalada conflictul, mai ales dacă are
legătură cu ceva care este cu adevărat neces ar pentru muncă.
Desi, nici una dintre victime nu a apelat la ajutorul un ui angajat din HR, M.I – victimă,
a adăugat că a primit sprijin din partea unei colege din echip ă. „Singura p ersoana care mi -a
fost alaturi ș i mi-a inteles frustrarile, este o colegă si bună prietenă. Ea a trecut printr -o
experienț a similar ă pe fostul ei proiect ”.- M.I.
Nu este deloc ușor să faci față practicilor de bullying exercitate asupra ta, de vorbit cu
alte persoane e cu atât mai greu, deoarece nimeni nu poate înțelege prin ce treci cu adevărat.
Pentru victime mai ușor, să spunem este să rămână în tacere, sperând că poate așa lucrurile vor
înceta să mai fie în defavoarea lor.
Nu există o metodă universal valabilă pe care victimele fenomenului de bullying la locul
de muncă o poa te adopta, depinde foarte mult de agresor, de mediul organizațional, dar și de
modalitatea în care victimele gestionează astfel de situații, de tăria de caracter pe care o au,
dacă nu este prea târziu fiind afectate semnificativ.

Opinii ale specialiștilor cu privire la prevenirea și combaterea fenomenului de
bullying din cadrul organizației ( personal resurse umane )
Aceste comportamente agresive, ale unor angajați, încalcă normele organizaționale și
au potențialul de a dăuna organizației și membrilor aceste ia. Diversitatea acestor
comportamente, variază de la implicații minore la unele foarte grave și se înscriu în sfera
comportamentelor contraproductive din organizații, reprezentând o latură mai puțin plăcută a
activității din organizații. Aceste comportame nte reprezintă o preocupare importantă pentru
cercetători și manageri datorită costurilor și implicațiilor pe care acestea le presupun: pierderi
organizaționale, efect dăunător asupra organizației și/sau a membrilor acesteia, efecte negative
pentru angajaț ii țintă ai unor astfel de comportamente, simptome ale unor disfuncționalități

63
organizaționale. La nivel de organizație ar trebui să existe atât norme cu privire la pedespsirea
unor astfel de preactici, cât și programe de prevenire și chiar soluționare a c azurilor de bullying
la locul de muncă.
România se confruntă cu un cadru legislativ deficitar în ceea ce privește bullying -ul la
locul de muncă, sau chiar cu inexistența unor programe de informare și de ajutor pentru
persoanele afectate. Angajații trebuie să se confrunte cu agresiunile de la locul de muncă,
trebuie să își gestioneze emoțiile pentru ca lucrurile să nu degenereze, ne știind exact cu ce au
de-a face. În organizații, dacă nu există persoane speciale care să ajute victimele bullying -ului,
ar trebui să existe poate un psiholog, sau să se organizeze anumite training -uri de informare,
sau care să vina cu soluții pentru o evetuală rezolvare a agresiunilor.
Personalul HR intervievat deși a fost reticent în a vorbi despre politicile companiilor
pentru care lucrează, răspunsurile au fost similare fiind întrebați dacă în compania în care
lucrează există politici cu privire la bullying -ul la locul de muncă, deși nu sunt politici special
create pentru fenomenul de bullying la locul de muncă. Politici speci al delimitate pentru acest
fenomen fiind inexistente, însă sunt luați în calcul alți termeni, sau tipuri de comportament.
– „Din ce știu eu, în ceea ce privește bullying -ul nu e nimic menționat ca și politici, însă
există politici împotriva discriminarii la locul de muncă… sau a harțuirilor sexuale…dar cam
atât. ”-C.B.
În ceea ce privește politicile anti -discriminare la locul de muncă acestea sunt preluate
din Codul Muncii. “În cadrul relatiilor de munca functioneaza principiul egalitatii de tratament
fata de toti salariatii. Orice discriminare directa sau indirecta fata de un salariat, bazata pe
criterii de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa,
culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, hand icap, situatie sau responsabilitate
familiala, apartenenta ori activitate sindicala, este interzisa, art.5, (alin. 2) ”.
„Constituie discriminare directa actele si faptele de excludere, deosebire, restrictie sau
preferinta, intemeiate pe unul sau mai multe dintre criteriile prevazute la alin. (2), care au ca
scop sau ca efect neacordarea, restrangerea ori inlaturarea recunoasterii, folosintei sau
exercitarii drepturilor prevazute in legislatia muncii”.
„Constituie discriminare indirecta actele si faptele int emeiate in mod aparent pe alte
criterii decat cele prevazute la alin. (2), dar care produc efectele unei discriminari directe,
conform Leg ii nr. 202/2002”.

64
Majoritatea cazurilor de încălcare a acestor principii sunt forme de discriminare
clasică (d e gen, vârstă, arie geografică, religie, orientare sexuală, boli cronice sau potențial
transmisibile sau diferite grade de handicap). În mai mică măsură și, parțial, mai recent
conștientizate apar alte forme de relaționare la locul de muncă, c are încalcă principiile egalității
de șansă. Acestea țin de ceea ce definește bullying -ul, care este o formă specială de
discriminare, nu derivă din cele clasice, avâd alte efecte și fiind mult mai greu de depistat.
Anumite politici și proceduri reprezintă punctul de plecare pentru organizațiile care doresc
să instaleze practici corecte și echitabile (Merchant 1997). O politică este o declarație a
comportamentului și / sau a principiilor pe care cineva încearcă să le încurajeze sau să le
descurajeze. Declar ația ar trebui să includă:
– Descriere a comportamentelor de agresiune
– Declarație clară că organizația nu va tolera agresiunea
– Angajamentul de a promova un mediu de lucru liber de hărțuire
– Declarație conform căreia toți angajații vor fi conștienți de aceste reguli, de la care se
așteaptă ca acestia să se conformeze și că vor fi luate măsuri disciplinare împotriva celor care
n-o vor face
– Recunoașterea faptului că agresiunea afectează sănătatea și siguranța, inclusiv
trimiterea la legislația corespunzătoare
– Referinte catre politicile de hărțuire conexe
Personalul HR a fost foarte deschis în a spune ce anume ar trebui să facă un angajat ce
poate deveni victimă a bullying -ului „ să vorbească cu noi, sau să apeleze la persoane ce îi pot
sfătui .” – M.A., De asemenea, F.C. spune că: „ această teamă de a vorbi despre ceea ce ți se
întâmplă ar trebui să dispară, fiecare angajat pentru binele său, atât din punct de vedere moral
cât și al performanțelor, trebui să elimine orice lucru care îl deranjează… stresul din cauza
unuor agresori la locul de muncă nu este benefic. Cred că ar trebui încurajați tot mai mult să
se destăinui personalului de HR, noi suntem aici să îi ajutăm în orice problemă întâmpină.
Acesta ar fi un prim pas pentru angajați. ”
Când vine vorba de fenomenu l de bullying la locul de muncă, se cere o reacție imediată,
efecte fiind nocive atțt pentru angajați, cât și pentru organizație. Fiecare respondent din
categoria celor ce sunt angajați în HR, afirmă că dacă s -ar confrunta cu un astfel de caz în
compania l a care lucrează, ar încerca să rezolve cât mai repede situația. „ Noi suntem cei care
trebuie să avem grijă de angajații noștri, până la urmă ei sunt cei fără de care firma nu ar
exista, pană la urmă. În primul rând, cred că aș încerca să vorbesc eu direct cu persoanele

65
implicate, știu că acest lucru ar putea agrava situația, dar este mai bine decât să încerc să îi
ameninț într -un anumit mod. Dacă nimic nu s -ar rezolva voi încerca să îndepărtez agresorul
de victimă, ca mai apoi să îndrum victima spre ceva se dințe de terapie sau spre activități alături
de niște oameni care îi pot schimba stare.” – M.A.
Promovarea unor relații bune de lucru – relațiile de muncă pozitive și tolerante sunt vitale
pentru succesul organizațional și pentru bunăstarea angajatilor. Cr earea unui mediu care susține
si edifica relații bune minimizează probabilitatea de agresiune. Sporirea unui sentiment de scop
comun pentru angajați este un alt mod de a dezvolta o cultură care se bazează pe relații strânse
între colegi.
Soluționare a unor cazuri de bullying nu este un lucru deloc ușor, pot exista nenumărate
obstacole, așa cum au afirmat respondenții „ Agresorul este cel mai mare obstacol, la fel și lipsa
de comunicare a victimei .”-C.B. Nu doar că nu există programe speciale pentru rezolvarea
bullying -ului la locul de muncă, este foarte greu pentru angajații din resurse umane să încerce
să rezolve o astfel de problemă, dacă nu afla de ea. Mai mult decât atât acesta se poate confrunta
cu o persoană foarte agresivă, ce neagă că ar fi implicat și chiar nu dorește să coopereze.
Concedierea nu ar fi o soluție, lucrurile se pot îndrepta într -un mod mai benefic atât pentru
companie cât și pentru executanți.
În ceea ce privește legislația și contribuția acesteia la prevenirea și diminuarea
fenomenului de bullying părerile au fost diferite. F.C. afirmă că: „ ar ajuta și la sancționarea
agresorilor, dar și la încadrarea tuturor formelor de bullying în legislație. Momentan există
doar câteva articole din Codul Muncii și cel Penal la care se face referire în aceste situații, în
rest…nimic. ”
„există legislație. Dacă nu apare expres termenul nu înseamnă că nu putem aplica legea că
infracțiunile de șantaj, amenințare, discriminare, harțuire și altele Însă poate ar trebui
delimitat mai bine un cadru legislativ cu privire la acest fenomen în România, așa poate am ști
și noi cum anume să gestionăm mai bine astfel de situalții. ” – M.A. – personal HR.
Lipsa unui cadru legislativ specific poate influiența negativ soluționarea cazurilor de
bullying la locul de muncă, de oarece persoanele autorizate pentru rezolvarea și îndepărtarea
amenințărilor din cadrul organizației nu pot ști unde anume să încadreze agresiunile, lucru ce
poate agrava situația.
Persoanele din resurse umane, întrebate dacă desfășoară programe speciale p entru
prevenire și combaterea fenomenuli de bullying în mediul org anizațional au răspuns negativ.
Motivând că nu există un cadru normativ specific cu privire la acest fenomen, ne putând să

66
desfășoare astfel de activități în cadrul companiilor în care lucre ază. „Singurul lucru pe care în
putem face este acela de a discuta cu angajații referitor la comportamentele discriminatorii,
sau situațiile conflictuale. ”- F.C.
În ceea ce privește modalitățile prin care s -ar putea reduce fenomenul de bullying din
cadrul organizației , aceștia au afirmat că: „Este un subiect delicat, e greu să spun cum anume
l-am putea aborda. Cred că sunt foarte mulți factori implicați la mijloc, fapt ce ar îngreuna
anumite proceduri. Dacă ași putea face eu ceva în legătură cu acest fenome n, ar fi acela de a
căuta s pecialiști din diverse domenii care să discute atât cu agresorii cât și cu victimele.
Depinde mult de cum ar fi aceștia abordați, dar și de gravitatea situației .” – M.A.
Pentru întrebarea cu referire la ce anume ar trebui să știe angajații, răspunsurile au fost
similare: „Consider că toți angajații trebuie să știe că există anumite limite și că pot găsi sprijin
în noi oricând. ”- C.B.; „Personalul de execuție trebuie să știe că numic nu rămâne nepedepsit,
important este să comunică m” – M.A.
În urma analizei realizate putem spune că și în România există cazuri de bullying,
impo rtant este să știm să le identif icăm pentru ca mai apoi să le putem gestiona. Bineînțeles ar
trebui un cadru legislativ specific și programe de prevenție și s oluționare la n ivel național pentru
a putea impiedica agravarea situațiilor în care se află victimele.

67
Concluzii

Având în vedere complex itatea și noutatea fenomenului bullying în mediul
organizațional , în prezenta lucrare am încercat să scot în evidență diversitatea formelor pe care
hărțuirea la locul de muncă o îmbracă, efectele pe care aceasta le are asupra angajaților și
organizației și, mai ales, modul în care angajații și personalul de resurse umane se poate apăra,
preveni și soluționa astf el de situații.
Prin această micro -cercetare am urmărit explorarea fenomenului de bullying ,
sublinierea faptului că a luat o mare amploare în ultimii ani, dar și aflarea factorilor care pot
influențează prevenirea, soluționarea și scăderea incidenței bull ying-ului în mediul
organizațional .
Pentru suportul științific al lucrării am avut în vedere bibliografia existentă, lucrări
relevante din domeniu la care am avut acces, studii realizate de către institute de cercetare,
instituții ale statului sau asociații și fundații, articole p ublicate în reviste de specialitate. Am
considerat necesară raportarea permanentă la legislația în vigoare, dar și la studiile realizate la
nivel internațional, pentru a ne putea localiza într -un anumit punct referitor la acest fenomen și
pe plan național.
Scopul studiului a urmărit să exploreze mediul organizațional , rolul agresorilor,
victimelor dar și a observatorilor în procesul de bullying, care sunt factorii care duc la apariția
bullying -ului dar și care sunt efecte asupra victimelor, metodele de cop ing ale angajații, cu ce
strategii vine organizația pentru preve nția și combaterea agresiunilor, dar și cadrul juridic din
România, pe problematica bullying -ului. Pentru a ati nge acest scop, s -au realizat 9 interviuri cu
3 victime, 3 bystanderi și 3 angaj ați din resurse umane . Rezultatele analizei au răspuns la
majoritatea întrebărilor cercetării, dar unele aspecte au rămas încă sub semnul întrebării și chiar
au dat naștere unora noi.
Prima întrebare a cercetării a vizat aflarea opiniei angajaților cu privire la tema studiată.
Răspunsurile la această întrebare au fost similare, toți fiind familiarizați cu termenul, însă mai
puțin în ceea ce privește bullying -ul la locul de muncă, ei asocindu -l mai mult mediului școlar.
Respondenții consideră anumite evenimente conflicte de muncă, ne făcând o distincție clară,
simple glume ce nu ar trebui să afecteze într -un mod foarte dramatic victimele. În aceste
companii de IT se observă o utilizar e sporită a internetului și site-urilor social media , fapt ce
poate influiența și apariția cyberb ullying -ului tot mai prezent la nivel internațional.

68
A doua întrebare a cercetării a căutat să afle: Care sunt metodele de coping ale
angajaților utilizate impotriva bullying -ului? Răspunsul a fost unul neaștep tat pentru mine
deoarece s -a pus accent foarte mare pe indiferență, tăcere, negare ca în final una dintre soluțiile
salvatoare să fie părăsirea locului de muncă. Întradevăr am observat acest lucru și în studiile
realizate pe aceată temă la nivel inte rnațional.
Idei similare au fost și din partea personalului de resurse umane, răspunzând la
întrebarea: Care sunt metodele de coping ale organizațiilor utilizate impotriva bullying -ului? că
acestea sunt inexistente făcând legătura cu lipsa unui cadru legislativ specific în România.
Existența unui cadru legislativ a fost unul din punctele la care cu greu se pot formula răspuncuri.
În România cadru legislativ este unul deficitar în ceea ce privește bullying -ul la locul de muncă,
legislație specifică nu există, mai mult decât atât se recurge la utilizarea Codului Muncii sau a
celui Penal. Faptul că programe le de informare și de ajutor pentru persoanele afectate sunt
inexistente atât la nivel național cât și de organizații .
La ultima întrebare ce doarea să sublinieze modul în care poate apărea fenomenul de
bullying în mediul organizațional, respunsurile au fost subiective, fiecare evidențiind propria
opinie. Cauzele apariției bullying -ului la locul de muncă sunt diverse, fapt observat și la n ivelul
răspunsurilor persoanelor intervievate. Agresivitatea are un fond solid în spate, un plafon
emoțional instabil, poate format din frustrările adunate. Libertatea oferită astăzi persoanelor de
execuție poate însemna un lucru nociv, fiecare dorin să se afirme și să crească din punc de
vedere emoțional, poate uita de orice norme morale. Datorită faptului că suntem avizi după
bani, p restigiu, afirmare, nu mai ține cont de ceea ce este important cu ade vărat, și anume faptul
că indivizii sunt creați să socializeze , fără ceilalți indivizi, res pectiv colegi de muncă, nu pot
ajunge la performanțe.
Pentru a conchide, consider c ă bullying -ul la locul de muncă , deși suntem în primele
locuri din Europa ca frecven ță, este sub evaluat, v ăzut ca un fenomen nou care înc ă nu ar trebui
să ne îngrijoreze. Personal, având în vedere ritmul alert cu care avanseaz ă mediul de muncă,
tehnologia, este o problemă actuală majoră, din păcate, în România, se acordă mult prea puțină
atenție acestui fenomen atât din partea organizațiilor, cât și a autorităților, iar într -un cadru legal
deficitar și în lipsa unor p olitici bine definite, acest fenomen poate lua amploare afectând u n
număr to t mai mare de victime. Dintr-un subiect tabu pe care organizațiile nu vor să îl dezvăluie,
ar trebuie demarate demersuri ce să prevină și să soluționeze cazurile de bullying în mediul
organizațional.

69
Limitele cercetării și posibile direcții de cercetare pe viitor
Scopul cercetării de față a urmărit explorarea modul în care bullying -ul afectează
angajații, cum se pot apăra a ceștia, dar și cu ce soluții vine compania în sprijinul lor.
Una dintre limitele cercetării de acest tip îl reprezintă numărul de intervievați. Un număr
mai mare de persoane intervievați, ar putea duce la alte rezultate. De asemenea, subiectivitatea
răspun surilor, caracteristică cercetării calitative, este o altă limită.
O altă limitare o reprezintă faptul că studiile pe bullying în România, respectiv la nivel
național , sunt într -un număr limitat, o singură cerecetare pe această temă în România .
O altă li mită identificată este dată de tiparul cercetării calitative regăsit atât la nivelul
eșantionării și metodei de cercetare (eșantionarea de conveniență, interviul și limitele amintite)
dar și la nivelul analizei și interpretării datelor (problematica genera lizării și extinderii
concluziilor pentru alte categorii de persoane din cadrul populației studiate).
Am identificat necesitatea propunerii de noi direcții de cercetare care să denote
următoarele:
– Efectuarea cercetărilor care să vizeze aspecte specifice ale dezvoltării sociale a
angajaților în corelație cu efectele de natura socială și psihologică
– Efectuarea unei cercetări care să urmărească efectele pe termen lung ale bullying -ului
atât asupra victimelor, cât și a agresorilor, dar și la nivel de organiza ție în ceea ce privește
productivitatea
– Derularea de cercetări care analizează efectele implementării programelor de
intervenție și prevenție în scopul promovării unor coduri de conduită în mediul organizațional
– Derularea de cercetări cantitative, pentru a dezvolta o statistică cu privire la persoanele
afectat e de bullying la locul de muncă
O cercetare viitoare poate urmări gradul de securitate pe care angajații îl au la locul de
muncă , dar și urmărirea programelor de prevenție împotriva bullying -ului la lo cul de muncă.

70
Recomandări
Bullying -ul este o problemă actuală în majoritatea țărilor din lume, Rom ânia nu este o
excepție . Angajații suferă, chiar dacă sunt victime sau agresori. Se confruntă cu probleme
emoționale, fizice, inclusiv sinucidere, de relațio nare și de performanțe profesionale scăzute .
Consider că este obligația morală și profesională atât a specialiștilor, a personalului de
conducere și a personalului de resurse umane implicați în protecția drepturilor angajaților , dar
și a angajaților de a f i informați cu privire la risurile acestor comportamente violente și la
posibilele soluții.
Autoritățile, pentru protecția drepturilor angajaților și conducerea companiilor , ar trebui
să ia în serios această amenințare și să -și revizuiască procedurile de prevenire dar și de
intervenție pentru a face față acestui fenomen. Deși este privit ca fiind un fenomen ce lipsește
la noi în țara din cauza lipsei de infoarmare și a studiilor de specialitate pe această temă , efectele
acestuia pot fi grave pe termen lung și chiar fatale, de aceea consider că ar trebui să existe
planuri de prevenire și de intervenție speciale pentru această categorie, care să includă atât
angajații cât și persoanele care se ocupă de aceștia . Nu în ultimul rând, pe lângă campaniile de
conșt ientizare, ar trebui să se realizeze și traininguri pentru specialiștii implicați pentru a putea
recunoaște semnele bullying -ului, și pentru a putea interveni din timp și cât mai eficient.

71
Bibliografie

Douglas, S. C. & Martinko, M. J. (2001). Exploring the role of individual differences in the
prediction of workplace aggression,. Journal of Applied Psychology , 86.
Academia Română, I. d. (2009). Dicționarul explicativ al limbii române, ediția a II -a.
București: Editura U nivers Enciclopedic Gold.
Armstrong, M. (2009). Managementul resurselor umane: manual de practică. București:
CODECS.
Bell, A. H. (2007). Gestionarea conflictelor în organizații – Tehnici de neutralizare a
agresivității verbale. Iași: Polirom.
Bitdefender. (2017, 10 27). 80% dintre adolescenți au fost hărțuiți pe internet. Aspectul fizic,
pasiunile și situația materială, principalele motive . Retrieved from Bitdefender:
https://www.bitdefender.ro/news/80 -dintre -adolescenti -au-fost-hartuiti -pe-internet –
aspectu l-fizic-pasiunile -si-situatia -materiala -principalele -motive -3393.html
Casadei, I. &. (2016). A fi părinte în vremurile Facebook și WhatsApp. Lizuka Educativ.
Cassidy, W., Faucher, C., & Jackson, M. (2013, 05 8). Cyberbullying among youth: A
comprehensive r eview of curent international research and its implications and
application to policy and practice. School Psychology International , -.
doi:10.1177/0143034313479697
Chelcea, S. (2001). Metodologia cercetării sociologice. București: Editura Economică.
Chelc ea, S. (2008). Psihosociologie. Teorii, cercetări, aplicații. Iași: Polirom.
Cobb, C. P. (2017). Workplace Bullying and Harassment: New Developments in International
Law. London: Routledge. doi:10.4324/9781315468891
Coy, D. (2001). Bullying. ERIC/CASS Dige st.
Craig, W., & Pepler, D. (2007). Understanding bullying: from research to practice. Canadian
Psychology.
Dr. Ruth și Dr. Namie. (2017). The 2017 WBI U.S. Workplace Bullying Survey. Workplace
Bullying Institute , 1-28. Accesat pe
https://workplacebullying .org/multi/pdf/2017/2017 -WBI -US-Survey.pdf
Eftimie, S. (2014). Agresivitatea la vârsta adolescenței. Iași: Institutul European.
Einarsen, S. (2003). The nature, causes and consequences of bullying at work. The Norwegian
experience , -.
Einarsen, S., Hoel, H ., Zapf, D. & Cooper, C. (2004). Bullying and Emotional Abuse in the
Workplace. New York: Tsylor & Francis .
Eurofound. (2015). Violence and harassment in European workplaces: Causes, impacts and
policies. -, -. Retrieved from Eurofound:
http://www.eurofou nd.europa.eu/sites/default/files/ef_comparative_analytical_report/f
ield_ef_documents/ef1473en.pdf

72
Gamonal, S. C., and Ugarte, L. C. (2012). Sexual and moral harassment in the workplace. XX
World Congress of Labour and Social Security Law , -. Retrieved from
http://islssl.org/wpcontent/uploads/2013/01/SexualandMoralHarassment –
GamonelandUgarte.pdf
Government of South Australia . (2007). Dealing with workplace bullying. A Practical Guide
for Employees , 3-15.
Grigg, D. (2010). Cyber -Aggression: Definition and Co ncept of Cyberbullying. Australian
Journal of Guidance & Counselling, 20(2), , pp. 143 -156. doi:10.1375/ajgc.20.2.143
Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. New York: John Weley &
Sons.
Hinduja, S., & Patchin, J. (2008). Cyberbullying : an exploratory analysis oh factors related to
offending and victimization. Deviant Behavior , 129 -156.
doi:10.1080/01639620701457816
Hoffman, O. (2004). Sociologia organizațiilor. București: Editura Economică.
Iluț, P. (1997). Abordarea calitativă a socio umanului: concepte și metode. Iași: Polirom.
International Labour Organization. (2016). International Labour Organization,. Workplace
stress: a collective challenge , 2-4. Retrieved 04 22, 2019, from Workplace stress: a
collective challenge: www.ilo.org/ wc msp5/ groups/ public/ – ed_ protect/ – protrav/ –
safework/ documents/
Johns, G. (1998). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
Kernaghan, D., & Elwood, J. (2013). All the (cyber) world’s a stage: Framing cyberbullying
as a performance. Cyberpsychology: Journal of Psychosocial Research on
Cyberspace, 7 (1). , p.135. Retrieved 04 16, 2019, from
https://cyberpsychology.eu/article/view/4279/3323
Koo, H. (2007). A time line of the evolution of school bullying in differing social contexts.
Asia Pacific Education Review 8(1) , pp. 107 -116.
Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and Victims ,
5.
Livingstone, S. & Haddon, L. (2009). EU Kids Online: Final report. The London School
Economics and Political Science. London: EU Kids Online Network. Retrieved 04 18,
2019, from http://eprints.lse.ac.uk/24372/
Livingstone, S., Haddon, L., Görzig, A., & Ólafsson, K. (2011). Risks and safety on the
internet: The perspective of European children. Full findings. The London S chool of
Economics and Political Science. London: EU Kids Online. Retrieved from
http://www.lse.ac.uk/media -and-communications/assets/documents/research/eu -kids-
online/reports/D4FullFindings.pdf
MacGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. London: M acat Libray.
Mărginean, I. (2000). Proiectarea cercetării sociologice. Iași : Polirom.

73
Martin, O. S. & Popescu D. M. (2013). Inteligența emoțională la locul de muncă: explorarea
relației cu agresivitatea și stresul ocupațional. Revista de psihologie organi zațională ,
pp. 23 –37.
Mason, K. (2008). Cyberbullyng: A preliminary assessment for school personnel. Psychology
in the Schools , 45. doi:10.1002/pits
Matthiesen, S. B. & Einarsen, S. (2005). Perpetrators and targets of bullying at work: Role
stress and indi vidual differences. Paper submitted for publication. , 45-46.
Milczarek, M., & Irastorza, X. (2012). Drivers and barriers for psychosocial risk
management: an analysis of the findings of the European Survey of Enterprises on
New and Emerging Risks. -: ESENE R.
Nestian, A., Ș., Tita, S., M., Arustei, C., C. (2015). Workplace Harassment: A context
analysis for romanian managers. Scientific Annals of the ‟Alexandru Ioan Cuza”
University of Iași Economic Sciences 62 (SI) , 75-83. doi:10.1515/aicue -2015 -0038
Nielse n, M., B., & Einarsen, S. (2012). Outcomes of exposure to workplace bullying: A meta –
analytic review, Work & Stress:. An International Journal of Work Health &
Organisations, 26:4 , 309 -332. doi:10.1080/02678373.2012.734709
Official Journal of the European Communities. (2000). Charter of Fundamental Rights of the
European Union 2000/ C 364/ 01. ,, -. Retrieved 05 05, 2019, from
www.europarl.europa.eu/ charter/ pdf/text_ en.pdf.
Olweus, D. (1978). Aggression in the Schools: Bullies and Whipping Boys. Washingt on DC. :
Hemisphere.
Rădulescu, S. (2004). Devianță, criminalitate și patologie socială. București: Lumina Lex.
Rayner, C., Hoel, H., & Cooper, C., L. (2002). Workplace Bullying: What we know, who is to
blame, and what can we do? London: Taylor & Francis.
Salmivalli, C. (2014). Participant Roles in Bullying: How Can Peer Bystanders Be Utilized in
Interventions? Theory Into Practice, 53:4 , 286 -292.
doi:http://dx.doi.org/10.1080/00405841.2014.947222
Schein, E. H. (1985). Organizațional Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Singly, F., Blanchet, A., Gotman, A., & Kaufmann, J. (1998). Ancheta și metodele ei:
Chestionarul, interviul de producere a datelor. Iași: Polirom.
Stanciu, Ș., & Ionescu, M. A. (2005). Cultura și comportament organizațional. București:
Editura Comunicare.ro.
Strom, P. S. (2006). Cyberbullying by Adolescents: A Preliminary Assessment. The
Educational Forum, 70(1), , pp. 21 -26. doi:10.1080/00131720508984869
The National Academies of Sciences, E. a. (2016). Preventing Bullying Thro ugh Science,
Policy, and Practice. Washington, DC.: The National Academies Press.
doi:https://doi.org/10.17226/23482
Vlăsceanu, M. (2003). Organizații și comportament organizațional. Iași: POLIROM.

74
Willard, N. (2006). Cyberbullying and Cyberthreats. Effect ively Managing Internet Use Risks
in Schools. Center for Safe and Responsible Use of the Internet. , -. Retrieved from
https://education.ohio.gov/getattachment/Topics/Other -Resources/School -Safety/Safe –
and-Supportive -Learning/Anti -Harassment -Intimidation -and-Bullying –
Resource/Educator -s-Guide -Cyber -Safety.pdf.aspx
Wynne, R., De Broeck, V., Vandenbroek, K., Leka, S., Jain, A., Houtman, I., & McDaid, D.,.
(2014). Interpretative document of the implementation of Council Directive 89/
391/EEC in relation to ment al health in the workplace. European Commission,.
Retrieved 05 06, 2019, from https:// osha.europa.eu/ en/ legislation/ guidelines/
interpretative – documentimplementation –

Site-uri Web

https://legeaz.net/dictionar -juridic/raspundere -penala. (n.d.).
https://legeaz.net/noul -cod-penal/art -113. (n.d.). Legea de la A la Z. Retrieved from
https://legeaz.net/noul -cod-penal/art -113

75
Anexe
Ghid de interviu
Scop: Prin acest interviu se urmarește identificarea incidenței fenomenului de bullyin g
în mediul organizațional, persoanele implicate, rolul agresorilor, victimelor dar și a
observatorilor în procesul de bullying, care sunt factorii care duc la apariția bullying -ului dar
și ce efecte poate avea bullying -ul asupra victimelor, cum anume se pot apăra angajații, dar și
cu ce strategii vine organizația pentru prevenția și combaterea agresiunilor.
Condiții de confidențialitate: Acest ghid de interviu și răspunsurile persoanelor
intervievate vor fi transmise doar profesorului coordonator, răspuns urile rămânând anonime.

Teme majore:
I. Fenomenul de bullying în mediul organizational .
II. Percepții cu privire la modul în care poate să apară fenomenul de bullying .
III. Opinii cu privire la efectele pe care le are bullying -ul asupra celor implicați .
IV. Modalități pr in care victimile se pot apăra de bullying -ul la locul de mun că.
(victime/bystanderi )
V. Opinii ale specialiștil or cu privire la prevenirea și combaterea fenomenului de
bullying din cadrul organizației . (personal resurse umane )

Întrebări:
Îmi puteți spune di n ce categorie faceți parte: victimă , bystander sau personal de resurse
umane?

Tema I – Fenomenul de bullying în mediul organizational
1. Cum aț i defini conceptul de bullying?
2. Ce persoane sunt de regulă implicate î n fenomenul de bullying?
3. Care credeți că este diferența dintre bullying și un conflict normal între angajaț i?
4. Ce tipuri de bullying cunoasteți sau ați întalnit în cadrul companiei în care lucraț i?
5. Ati fost implicat î n cazuri de bullying? Daca da, ce rol aț i avut?
6. Credeți că agresiun ea între colegii de muncă se poate manifesta și î n afara
programului de lucru?
Tema II – Percepții cu privire la modul în care poate să apară fenomenul de bullying

76
1. Care credeți că sunt cauzele apariț iei fenomenului de bullying?
2. Care considerați că sunt motivatiile agresori lor și ce îi determină pe aceș tia să fie
agresivi?
3. Prin ce metode este aplicată agresiunea?
4. Cum anume poți deveni o victimă a bullying -ului?
5. Care considerați că este rolul martorilor î n cazul de bullying?
Tema III – Opinii cu privire la efectele pe care le are bullying -ul asupra celor implicați
1. Care considerați că sunt consecinț ele fenomenului de bullying a supra celor implicaț i?
2. Performanța în munca este afectată de acest fenomen?
3. Ce efecte are bullying -ul asupra organizatiei?
4. Ce efecte are bullying -ul asup ra vie ții person ale sau sociale a celor implicaț i?
5. Daca ați fost victimă a bullying -ului, ați avut momente in care v -ați gândit să parasiți
locul de muncă ?
Tema IV – Modalități prin care victimile se pot apăra de bullying -ul la locul de muncă
(victime/byst anderi )
1. Ați apelat la persoane autorizate pentru a face cunoscut fenomenul de bullying?
2. Ce anume v -a determinat să vorbiț i despre fenomenul cu care va confrunta ți?
3. Ați incercat să rezolvati singur situatia? Daca da, cum anume aț i procedat?
4. Credeți că ignorarea agresorului poate fi soluția potrivită ?
5. Ați primit supo rt din partea colegilor de muncă ? Dar din partea personalului de
resurse umane?
Tema V – Opinii ale specialiștil or cu privire la prevenirea și combaterea fenomenului de
bullying din cadrul organiz ației ( personal resurse umane )
1. Există potitici ale companiei cu privire la agresiunea la locul de muncă ? Daca da,
care sunt acestea?
2. Ce credeți că ar trebui sa facă angajatii care devin victime ale bullying -ului?
3. Cum anume ați proceda dacă aț i afla despre un caz de bullying la locul de munc ă?
4. Ce obstacole pot aparea in soluț ionarea cazurilor de bullying?
5. În ce masur ă credeti că legislatia din Romania contribuie l a prevenirea ș i reducerea
fenomenului de bullying?
6. Cum considerași că se poat e reduce fenomenul de bullying în cadrul unei organizații ?
7. Ce anume ar trebui să cunoască angajaț ii care devin victime ale bullying -ului?
Tema VI – Observatii, propuneri