Buletinul Universității Naționale de Apărare Carol I [617248]

Buletinul Universității Naționale de Apărare „Carol I“
Martie, 2015 119LIDERUL ȘI GÂNDIREA STRATEGICĂ
LEADER AND STRATEGIC THINKING
Col.conf.univ.dr. Costinel NIȚU*
Gândirea strategică constituie o practică esențială în zilele noastre, iar liderii vor continua să se bazeze tot mai mult pe
aceasta în orice situație. Ținând cont de faptul că cel mai eficient stil de conducere este cel care produce rezultatele cele mai
bune cu mijloacele, infrastructura și înzestrarea tehnică avută la dispoziție, liderii vor trebui întotdeauna să recurgă la și să
dezvolte permanent gândirea strategică.
Strategic thinking is an essential practice nowadays and leaders are going to count on it in more and more instances.
Taking into consideration that the most efficient leadership style is the one producing the best results with the available
means, the existing infrastructure, and technical endowment, leaders will always have to resort to strategic thinking and
develop it constantly.
Cuvinte-cheie : concept; conducere; gândire strategică; lider; strategie.
Keywords: concept; command; strategic thinking; leader; strategy.
*Universitatea Națională de Apărare „Carol I”
e-mail: costinelnitu@yahoo.comAnalizând societatea în general sau
organizațiile în particular și, oricare ar fi poziția
acestora din punct de vedere al spațiului căruia îi
aparțin (global, regional, local), se constată două
aspecte esențiale ale organizațiilor: nevoia unui
lider pentru a le conduce și necesitatea existenței
unei strategii pentru ca acestea să existe/ să se
dezvolte.
Pornind de la aceste aspecte, consider
oportun a analiza rolul liderului în viața societății/
organizației și modul în care acesta participă la
realizarea strategiilor și implementarea acestora.
Avem așadar două noțiuni, două concepte ce
trebuie definite: lider și strategie. Nu voi face
o analiză detaliată a acestora, ci voi încerca
punctarea câtorva considerații generale pentru
ca analiza dezvoltată să atingă aspecte legate de
lider și gândirea strategică.
Liderul este definit în literatura de specialitate1
ca o persoană desemnată să exercite puterea, sau
o mare influență, în cadrul unor grupuri sociale
de diverse mărimi (societăți, națiuni, comunități,
organizații, grupuri mai mici etc.).
Într-o altă abordare, liderul este perceput
ca persoana care ocupă o poziție dominantă în cadrul unei structuri, exercitând influența cea mai
mare în mobilizarea și în focalizarea eforturilor
tuturor componenților structurii în direcția
îndeplinirii îndatoririlor comune. Pe scurt, liderul
este „persoana care administrează (conduce) ori
îndrumă (dirijează) pe alții”.2
Nelipsit din ceea ce numim ecuații de putere,
liderul, în mod natural, indiferent de nivelul
organizațional la care acționează, tinde la rangul
cel mai mare de aplicare a autorității în domeniul
căruia îi aparține.
Indiferent de poziția sa din punct de vedere
sociologic, liderul formal/informal are menirea
de a transforma cultura organizațională și a face
societatea/ organizația competitivă, depășind astfel
condiția unui bun manager, considerată insuficientă
pentru obținerea succesului în condițiile actuale.
Strategia (arta de a câștiga războiul), analizată
de către marii gânditori și teoreticieni ai domeniului,
„este, în același timp, o artă, în calitate de practică
a strategului, și o știință (în sens foarte larg), în
calitate de învățătură a strategistului”3.
Deși dicționarele explicative o definesc ca fiind
„parte componentă a artei militare care se ocupă
cu problemele pregătirii, planificării și ducerii
războiului și operațiilor militare”4, deci având
un caracter pur militar, totuși acest aspect a fost
depășit demult, ieșind astfel în afara domeniului și
fiind întâlnită aproape în toate sferele de activitate.
Practic s-a produs un fenomen foarte important,

Buletinul Universității Naționale de Apărare „Carol I“
Martie, 2015 120renașterea „strategiei civilă” ca știință, datorat
armonizării relațiilor din mediile civil și militar.
Pentru a face față situațiilor actuale este necesară o
colaborare, o apropiere între domeniul militar și cel
civil pentru depășirea momentelor dificile.
Se merge mai departe cu aceste aprecieri
astfel că, în lucrările sale, George Cristian Maior,
analizând acest aspect arată că în lumea de astăzi,
strategia nu e doar militară, și este necesară o
alianță între teoreticieni și practicieni, fie ei militari
sau civili5.
Revenind la lider, pentru a realiza obiectivele
stabilite prin strategie, acesta trebuie să conducă
grupul (societatea, organizația). Dar ce este și
cum se manifestă conducerea? În concepția unor
specialiști, conducerea este „cel mai studiat și
cel mai puțin cunoscut fenomen de pe Pământ”6
definită în concordanță cu stadiul de cunoaștere
atins de omenire.
Analizând cadrul în care a evoluat conceptul
de conducere se constată că acesta a apărut și a fost
perfecționat într-un interval de timp relativ scurt.
Conceptul de conducere, în etapa primară a
evoluției sale, era marcat de un stil militarist care
cerea exactitate și supunere necondiționată, frecvent
autocratic, respectând principiile etice și morale.
Acum, conducătorii (manageri sau lideri) trebuie
să ia în considerare transformările din organizație/
societate și, mai ales, calitatea angajaților, a
colaboratorilor, să țină cont de faptul că aceștia
sunt mai educați și mai bine informați, mult mai
independenți în comportament decât în trecut.
Fără a dezvolta subiectul, prezint punctul
de vedere exprimat de către W.J. Reddin7 care,
formulând teoria tridimensională a conducerii,
demonstrează că aceasta este fundamentată pe
trei caracteristici ce conferă valoarea unui lider,
respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea
pentru contactele umane și preocuparea pentru
randament. Reputatul om de știință stabilește opt
stiluri de muncă specifice managerilor și liderilor:
negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat,
autocrat cu bunăvoință, ezitant (oscilant) și
realizator.
Analizând conducerea la nivelul de micro/
macrostructuri se constată că aceasta este foarte
importantă prin prisma relațiilor de influență
dintre lideri și subordonați, prin responsabilitățile
ce revin liderilor care intenționează să producă
schimbări reale în organizație/societate și pentru care este necesară luarea de decizii într-un mediu
complex, caracterizat de situații schimbătoare și
incertitudine.
Deși există opinia, aproape unanim acceptată,
că nu există lider perfect, se consideră că se poate
vorbi de acesta numai atunci când puterea și
înțelepciunea se regăsesc în aceiași persoană8, când
el dispune de un set de competențe specifice pentru
a-l ajuta să conducă organizația/societatea.
Văzut ca un „arhitect social”, liderul este un
transformator al organizației, o persoană capabilă
să provoace schimbări datorită unei motivații
pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie să aibă mai
multe calități:
de a crea o viziune nouă și irezistibilă;•
de a dezvolta angajamentul față de noua •
viziune;
de a instituționaliza noua viziune• 9.
Analiștii leadership-ului își pun adesea
întrebarea dacă liderii se nasc cu aceste calități
sau sunt formați în timp. Răspunsul, oferit de
aceiași specialiști, este că liderii au înnăscute
multe calități și capacități, dar numai înnobilate
prin educație îi conferă acest statut. Calitățile
individuale, accentuate prin instruire, îl conduc
către succes numai când carențele de personalitate
pot fi estompate prin autocontrol și stăpânire de
sine. Liderul își creează prestigiul prin muncă,
înțelepciune, stăruință, loialitate și prudență, prin
tact și fermitate, prin utilizarea propriilor calități la
cel mai înalt nivel și eliminarea propriilor defecte.
Pentru a fi eficient, el trebuie să creeze o viziune
inspiratoare, să conceapă pentru organizație o
strategie pe termen lung, anticipând oportunitățile
și amenințările, să se adaptează cu suplețe intuind
imprevizibilul și dând dovadă de oportunism, să
imagineze scenarii pentru a putea reacționa și a se
adapta unor situații neprevăzute.
Cum niciodată nu avem toți aceiași abordare,
generalul Marshall, analizând acest aspect, pornind
de la faptul că orice ființă umană, deci și liderii au
slăbiciuni, aceștia pot să își îndeplinească misiunea
(sarcinile) în bune condiții dacă sunt animați de
credința că „procesul se realizează prin utilizarea
a ceea ce avem mai bun în noi și nu căutând căi de
înlăturare a slăbiciunilor”10.
În secolul XXI, un lider eficient nu poate
conduce numai după intuiție și … bun simț. El
trebuie să-și găsească propria identitate și prin
conducere să direcționeze schimbările, să anticipeze

Buletinul Universității Naționale de Apărare „Carol I“
Martie, 2015 121schimbările și să-i influențeze pe cei conduși pentru
îndeplinirea scopurilor comune.
La nivel strategic, pentru a fi bine informat și
pentru a se putea adapta la cerințele mediului în care
își desfășoară activitatea, un lider este necesar să
fie animat de plăcerea de a studia neîntrerupt pentru
a face față schimbărilor dese și rapide de situații și
incertitudinii, să fie angajați, total și necondiționat,
pentru îndeplinirea proiectelor și obiectivelor
promovate de ei înșiși.
Preocupați să își dezvolte capacitatea de analiză
a situației și de înțelegere a mediului în care își
desfășoară activitatea, liderii trebuie să fie în măsură
să aleagă și să păstreze ceea ce este important,
eliminând informațiile redundante pentru a nu fi
copleșiți (suprasaturați), asigurându-se, în același
timp, că au suficiente informații despre evoluția
evenimentelor.
Odată cu preluarea din sfera militară a concep –
telor referitoare la strategie și la transformarea stra –
tegiei într-o știință și pentru mediul civil, s-a indus
în întreaga societate modul de gândire strategic.
Actualmente, pentru a face față provocărilor
noilor medii de securitate, economic, financiar etc.,
gândirea strategică s-a dezvoltat continuu. Astfel,
indiferent că vorbim despre domenii, precum cel
militar, economic, energetic sau oricare altul, liderii
trebuie să includă, gândind strategic, o analiză a
neprevăzutului din mediul politic, social, economic,
tehnologic, juridic etc. și generând alternative
să aleagă o strategie adecvată potrivit punctelor
forte și slabe ale organizației, în concordanță cu
cerințele mediului. Practic, acest proces implică
două aspecte: generarea de alternative strategice și
alegerea celor mai bune alternative strategice.
Deși conceptul de „gândire strategică” este
perceput ca fiind dificil și, deocamdată, nu este
clar definit, capacitatea de a gândi strategic este o
însușire obligatorie unui incontestabil lider.
În mod tradițional, pentru înțelegerea gândirii
strategice, cercetătorii au exprimat două abordări:
behavioristă și cognitivă. În abordarea behavioristă,
gândirea strategică are acoperire în conceptul
general de „leadership”, comportamentul strategic
fiind influențat de stimulul de mediu. Din celălalt
punct de vedere, teoreticienii abordării cognitive
vizualizează comportamentul în funcție de gândire
și nu doar o reflectare a mediului și stimulilor, cum
cred behavioriștii11.
Pentru înțelegerea și dezvoltarea conceptului,
în vederea includerii gândirii strategice în cadrul proceselor organizaționale, specialiștii au avut
numeroase încercări în vederea elaborării unui
model de lucru. Au fost realizate anumite modele
de lucru potrivit cărora, la implementarea în cadrul
organizației, gândirea strategică va crea o noua
sursa de avantaj competitiv și le va permite să
restructureze procesele în derulare pentru o mai
mare eficiență și eficacitate. Capacitatea lor de a
previziona le va îmbunătăți calitativ deciziile luate
și viteza de implementare a acestora, beneficiind
de posibilitatea de generare și testare a ipotezelor,
ceea ce vor face gândirea creativă și critică.
Toate evoluțiile teoretice dominante în
managementul strategic au punctul de vedere al
procesului decizional rațional. Liderii vor lua decizii
raționale bazate pe toate informațiile disponibile,
provenite dintr-o analiză obiectivă și lipsită de
pasiune. O astfel de viziune a fost adoptată și de
către toate perspectivele dominante în strategie.
Prin urmare, construcțiile teoretice ale
cercetătorilor, care se bazează pe teoriile
comportamentale sau cele cognitive, sunt
insuficiente pentru a explica structura și procesul
de gândire strategică. Este o interacțiune complexă
atât a competențelor cognitive, cât și a trăsăturilor
de personalitate ale gânditorului strategic. Autori
precum Daghir și Zaydie consideră că gândirea
strategică exprimă starea de conștientă și capacitatea
de gândire creativă din partea liderului strategic în
exercitarea atribuțiilor sale. Acesta este rezultatul
interacțiunii dintre caracteristicile de conducere
exprimate de experiențele și abilităților liderilor,
precum și caracteristicile mediului intern și extern
al organizației.
Gândirea strategică presupune creativitate
și inovare în generarea de variante strategice
alternative. Dar, mai important, este nevoie să
precizeze o modalitate de alegere din rândul
variantelor disponibile. În rândul liderilor
predomină întrebarea: „Cum se exercită o alegere
eficientă? Managementul modern în privința
strategiilor ne oferă tehnicile de înțelegere, dar nu și
de a alege. Surprinzător, deoarece nu multe lucruri
au fost făcute pentru a înțelege ceea ce se întâmplă
în mintea persoanei care ia decizii strategice.
Gândirea strategică ajută liderii să obțină
claritate cu privire la acțiunile care se desfășoară
în prezent și înțelegere pentru cele ce trebuie să se
desfășoare în viitor, astfel încât să poată schimba
efortul în direcția favorabilă mai rapid și utilizând

Buletinul Universității Naționale de Apărare „Carol I“
Martie, 2015 122cât mai puține resurse. În această ecuație, liderii
trebuie să cunoască și să înțeleagă trecutul pentru
a putea privi la viitor (prin trecut), și să ia în
considerare trecutul, prezentul și viitorul structurii
pe care o conduce.
Studiile de caz sunt un izvor de exemple bune și
rele pe care liderii le pot folosi pentru a beneficia de
ceva deja experimentat. Gândirea strategică alături
(în mai mică măsură) de planificarea strategică
sunt instrumente pe care liderii le folosesc pentru a
echilibra tensiunea prezentului cu cea a viitorului.
Liderii trebuie să fie capabili de a schimba
direcția, ca răspuns la evenimente neașteptate, și să
ajusteze strategia, prioritățile și obiectivele față de
situațiile în care se desfășoară. Aceste modificări
și comportamentul se alimentează direct de la
gândirea strategică. În orice organizație, strategia
trebuie să fie un proces dinamic și continuu, nu
un eveniment periodic. Aceasta implică găsirea
echilibrului corect între analiză, viziune și învățare.
Napoleon a zis la un moment dat: „Nimic nu este
mai dificil, și deci mai prețios, decât a fi în stare să
fii hotărât și să iei decizii”.
În forma sa cea mai simplă, gândirea strategică
înseamnă să decizi, pe de o parte, pe ce oportunități
ar trebui să îți concentrezi timpul, oamenii și banii,
iar pe de altă parte, care sunt oportunitățile pe care
ar trebui să le ignori. Michael Porter, profesor la
The Institute for Strategy and Competitiveness
– ce face parte din Harvard Business School, a
formulat-o în acest mod: „Esența strategiei stă în a
alege ce să nu faci”12.
Liderul este considerat persoana care obține
rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură
în oricare domeniu de activitate, indiferent de
obstacolele care îi stau în față. Evoluția democrației
și dezvoltarea gândirii individuale au propulsat ca
lider individul care iese în evidență. Însă ceilalți au
dreptul să-l judece, să aprecieze dacă acțiunea sa
este bună sau rea, justificată sau nu.
Elaborarea și stabilirea obiectivului, viziunea,
este cea mai importantă responsabilitate a liderilor
care trebuie să aibă suficientă imaginație să
„viseze”, dar să nu piardă contactul cu realitatea.
Ei analizează și evaluează: punctele tari și cele
stabe ale structurii, vulnerabilitățile și amenințările
la adresa structurii (nivelul de risc), influențele
altor factori asupra activității și evoluției structurii,
tendințele de evoluție ale mediului. În finalul
procesului de analiză, liderii trebuie să identifice oportunitățile de a se dezvolta (progresa) pentru
structurile pe care le conduc. Pentru aceasta au
nevoie de viziune. Viziunea nu este soluția magică
pentru soluționarea tuturor problemelor pe care le
are o structură (organizație), ci este, mai degrabă, o
proiecție a ceea ce structura poate fi/deveni.
Gândirea strategică este un sistem flexibil de
mijloace uzitate pentru rezolvarea problemelor
strategice și conceptualizarea acțiunilor viitoare în
cadrul organizației. Acest sistem combină o gamă
largă de activități mentale individuale și de grup în
care rolul liderului este să identifice ce anume este
„important”.
Se afirmă tot mai des faptul că gândirea
strategică este o practică al cărei timp a sosit, iar
liderii se vor baza tot mai mult pe aceasta pentru a
sesiza direcția cea bună șisensul corect.
Stilul de conducere cel mai eficient este cel care
produce rezultatele cele mai bune, folosind ceea ce
are la dispoziție: oameni obișnuiți, infrastructura
existentă, dotarea tehnică existentă, aceștia vor
apela permanent la ea.
În legătură cu gândirea strategică, Bill
Campbell, ca lider de succes, a comentat: „În calitate
de președinte, activitatea mea se concentrează
aproape exclusiv pe viitor. Am lăsat alți oameni,
în mare măsură executanți, pentru operațiunile
de zi cu zi”. Un sfat al analiștilor conceptului de
„gândire strategică”: Feriți-vă de tirania urgent.
Urgent este, de multe ori, dușmanul gândirii și al
planificării.
Trecerea în revistă a contribuțiilor unor scriitori
de renume în domeniul strategiei și leadership-ului
a fost folosită pentru a facilita pregătirea continuum
de opinii și de conceptualizare a binomului lider
– gândire strategică , care va constitui baza pentru
continuarea cercetărilor.
Această lucrare a fost posibilă prin sprijinul financiar
oferit prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013, cofinanțat prin Fondul Social
European, în cadrul proiectului POSDRU/159/1.5/S/138822,
cu titlul „Rețea Transnațională de Management Integrat al
Cercetării Doctorale și Postdoctorale Inteligente în Domeniile
„Științe Militare”, „Securitate și Informații” și „Ordine Publică
și Siguranță Națională” – Program de Formare Continuă a
Cercetătorilor de Elită – „SmartSPODAS”.

Buletinul Universității Naționale de Apărare „Carol I“
Martie, 2015 123NOTE:
1 Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu (coordonatori),
Dicționar de sociologie , Editura Babel, București, 1998,
p. 328.
2 Dictionary of Human Resource & Personnel
Management , Second Edition, Peter Colling Publishing,
1997, Reprinted 1998, p. 139.
3 Herve Coutau-Begarie, Tratat de strategie , vol. 1,
Editura UNAp „Carol I”, București, 2006, p. 21.
4 DEX , Ediția a II-a, București, 1996, p. 1.024.
5 G.C. Maior, Incertitudine. Gândire strategică și
relații internaționale în secolul XXI , Editura RAO, București,
2009.
6 Joseph D Rost, Leadership for the 21st Century ,
Edited by Praeger, Westport Connecticut, 1993, p. 102.
7 W.J.Reddin, Les trois dimenssions des dirigeants , în
„Management France” nr. 1, 1968, pp. 12-19.
8 T. Zorlențan, E. Burduș, G. Căprărescu, Manage –
mentul organizației , Editura Economică, București, 1999,
p. 83.
9 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii , Editura
Business Tech International Press, București, 2000, pp. 139-
147.
10 Gl. S.L.A. Marshall, The officer as a Leader ,
Stockpole Books, Harrisburg, Pensylvania, U.S.A., 1966,
p. 256.
11 Munqith M. Daghir, Kais. I. H. Al Zaydie, The
Measurement Of Strategic Thinking Type For Top Managers
In Iraqi Public Organizations Cognitive Approach , IJCM, V ol.
15 (1), 41 International Journal of Commerce & Management,
2005.
12 Nick Tasler, Lun, 2014-05-12 16:15 © 2014 Harvard
Business School Publishing Corp.BIBLIOGRAFIE
Coutau-Begarie Herve, Tratat de strategie , V ol.1,
Editura UNAp „Carol I”, București, 2006.
Maior G.C., Incertitudine. Gândire strategică și
relații internaționale în secolul XXI , Editura RAO,
București, 2009.
Munqith M. Daghir, Kais. I. H. Al Zaydie, The
Measurement Of Strategic Thinking Type For Top
Managers In Iraqi Public Organizations Cognitive
Approach , IJCM, V ol. 15 (1), 41 International
Journal of Commerce & Management, 2005.
Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants ,
în Management France, nr. 1, 1968.
Rost D. Joseph, Leadership for the 21st Century ,
Edited by Praeger, Westport Connecticut, 1993.
Tasler Nick, Lun, 2014-05-12 16:15 © 2014
Harvard Business School Publishing Corp.
Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr (coordonatori),
Dicționar de sociologie , Editura Babel, București,
1998.
Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G.,
Managementul organizației , Editura Economică,
București, 1999.
Dictionary of Human Resource & Personnel
Management , Second Edition, Peter Colling
Publishing, 1997, Reprinted 1998.
DEX – Dicționarul explicativ al limbii române , ediția
a II-a, Univers Enciclopedic, București, 1996.