Brand Ul de Angajator In Raport cu Angajamentul Organizational Si Intentia de a Parasi Organizatia

=== 308bdb5b69af9a975a0bd187f74be23eb16e37e3_538170_1 ===

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Coordonator,

Prof. univ. dr.

Autor,

București,

2018

Pagina de gardă

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE ȘTIINȚE POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Titlu:

Brand-ul de angajator în raport cu angajamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația

Coordonator,

Prof. univ. dr.

Autor,

București,

2018

Cuprins

§Introducere………………………………………………………………………..…….…..p.

ParteaI. Cadrul teoretic………………………………………………………………..…….p.6
§Capitolul 1. Diferențe generaționale la locul de muncă ……………………………..…..p.6
1.1 Generații la locul de muncă..………………………………………………..……………p.10
1.2 Specificul generației ´´Y´´ …………………………………………………………………………………p.12

§Capitolul 2. Brandul de angajator.…………………….…………………….………….p.11
2.1. Importanța brandului de angajator în contextul organizațional actual ..………………….p.11
2.2. Brandul de angajator: definiții și dimensiuni..………………………….…..…..…..…..p.14
2.3. Construirea brandului de angajator..……………………………………………..………p.16
2.4. Cercetări empirice privind brandul de angajator..……………………….……………….p.18

§Capitolul 3. Angajament organizațional și intenția de a părăsi organizația……..……p.20

3.1. Angajament organizațional-delimitări teoretice și forme………………………..……….p.20
3.2. Antecedente și consecinte ale angajamentului organizațional……………………………p.23
3.3. Intenția de a părăsi organizația……………………………………………………………p.25

Partea a II-a – Cercetarea subiectului în practică………………………………………………………p.

§Capitolul4. Proiectul de cercetare ………………………………………………………..…………….p.

4.1……………………………………………………………………………………………………………………………p.

4.2……………………………………………………………………………………………………………………………p. 4.3……………………………………………………………………………………………………………………………p.

4.4……………………………………………………………………………………………………………………………p.

4.5.…………………………………………………………………………………………………..p. 4.6…………………………….………………………………………………………………………………..p.

§Capitolul 5. Analiza și interpretarea rezultatului studiului ……………………………………. p.

5.1 … …………………………………………………………………………………………………………………….. p.

5.2. ……………………………………………………………………………………………………………………….p.

§Capitolul 6. Concluzii ………………………………………………………………………………………… p.

6.1…………………………………………………………………………………………………………………………p.

6.2……………………………………………………………………………………………………………………….. p.

6.3……………………………………………………………………………………………………………………….. p.

6.4……………………………………………………………………………………………………………………….. p.

Bibliografie…………………………………………………………………….………..…p.29

Anexe………………………………………………………………………………..…….p.33

Brand-ul de angajator în raport cu angajamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația

§INTRODUCERE

PARTEAI. CADRUL TEORETIC

§Capitolul 1. Diferențe generaționale la locul de muncă
1.1. Generații la locul de muncă

Persoanele care caută un loc de muncă ar putea să recunoască faptul că astăzi trebuie să nu mai caute cu atâta înverșunare stabilitatea. În primul rând, angajații actuali ar putea să păstreze slujba lor puțin mai mult, dar acest lucru nu înseamnă că se va crea un mediu de lucru care respectă și recompensează lucrătorii de toate vârstele. Chiar dacă climatul economic actual ar putea face un compromis din partea angajaților și a solicitanților de locuri de muncă, diferențele vor exista în continuare. În timp ce angajații de toate vârstele sunt cu siguranță mai puțin încrezători și încurajați decât au fost în 2000, istoria ne spune că timpul nostru economic dificil va fi temporar. În al doilea rând, astăzi, procesul angajării din fiecare generație se îndreaptă spre a-și baza și reduce așteptările la locul de muncă. Generația X se simte ca și cum ar fi fost condamnat fără prea mult spațiu de mișcare, iar unii miilenieni își vor petrece timpurii "anii de muncă" subdezvoltați sau chiar șomeri. De altfel, costul de înlocuire a unui angajat nemulțumit, este de aproximativ 2,5 ori salariul său anual. Acum, mai mult decât oricând, este un cost pe care puțini companii își pot permite. La urma urmei, piața muncii se confruntă cu problemele legate de generații și obiectivul nostru, ca participanți, este acela de a respecta unele valori colective cum ar fi respectul față de colegi, capacitatea de a lucra în echipă, depășirea diferențelor dintre generații prin deschiderea față de ceea ce e noi ți invativ și nu numai. lipsa respectului și incapacitatea de a lucra ca o echipă, de exemplu – ar putea, în multe cazuri, atribuite diferențelor de generații. Legăturile dintre generații sunt întărite și susținute de grup. Acestea conduc la coeziunea în interiorul grupului. De-a lungul timpului, oamenii au analizat factori precum vârsta, stadiul vieții, genul, rasa, etnia, statutul socio-economic, religia, terenul educațional, stilurile de gândire, profilurile și chiar semnele zodiacului pentru a găsi modalități de a-l înțelege pe celălalt . Totuși, într-un fel nu am reușit să recunoaștem forma diversității care afectează fiecare ființă umană, diferențe de generații. Ramificațiile acestor coliziuni generatoare la locul de muncă includ totul, de la profitabilitate redusă până la pierderea unor angajați valoroși, costuri mai mari de salarizare, servire slabă a clienților, cariere deraiate, potențial uman pierdut și chiar probleme de sănătate potențial grave cauzate de stres. Culturile corporatiste sunt înclinate spre sine, costul capitalului uman fiind crescător. De la sectorul public la cel privat, de la corporația vastă, multi-națională până la mica afacere, se desfășoară un conflict de proporții. Aceste tipuri de neînțelegeri generaționale se întâmplă tot timpul la nivel de personal și pot fi extrem de dure și provocatoare pentru managerii care sunt însărcinați să recruteze, să rețină, să gestioneze și să motiveze simultan până la patru generații la locul de muncă. Generația tradiționaliștilor, născuți înainte de 1943, tinde să obțină satisfacție din munca în sine și nu se concentrează în special pe avansarea pe scara corporatistă. Îi vor lăsa pe cei mai tineri, boomer-ii și omologii lor milenienii. Ei știu că, de fapt, nu pot avea totul – această datorie vine înainte de plăcere; cunosc că este nevoie de muncă din greu pentru răsplată, iar succesul vine târziu. Acest tip de angajați au evaluat în scara organizațională prin supunere la locul de muncă, tind să se simtă încrezători în propriile abilități, dar au fost învățați să respecte liderii și instituțiile lor. Ca urmare, rar angajații mai în vârstă se revoltă împotriva autorității. Aceasta poate fi o ușurare binevenită – sau o provocare tulburătoare. De asemenea, ei tind să fie mult mai puțin stresați decât ceilalți angajați, poate pentru că viața lor este un act de echilibru mai puțin complex acum – majoritatea copiilor lor au părăsit cuibul cu destul de mult timp în urmă – se simt mai puțin grăbiți și bineînțeles, nu au avut niciodată etica așa de răspândită în rândul "Boomers" ("tu poți avea totul"). Pe de altă parte, când angajații mai în vârstă nu sunt de acord, căile lor de comunicare sunt mai degrabă obișnuite și indirecte.

Boomerii, născuți între 1943 și 1960, validează constatările politicii, cercetării și celor mai bune practici și sunt deschiși la practica voluntariatului. Boomerii, care nu au reușit niciodată să se înțeleagă cu generația ´´X´´, se vor confrunta cu câteva probleme demne de luat în seamă și cu ratarea anumitor oportunități reale cu sosirea noului mileniu. Născuți după cel de-al doilea razboi mondial si crescuti intr-o epoca de optimism extrem, oportunitate si progres, au valori și puncte de vedere similare cu cei născuți de la 1946 până la 1964. De asemenea, aceștia acționează și gândesc mai mult ca generatia ´´X´´ decât orice alt grup. Inițial etichetați sub numele de Busters Baby, Post Boomers sau generatiile Slackers se remarcă prin cultură accelerată, care sfidează tiparele. Generația X este, de asemenea, în mod clar demografic definită ca cei născuți între 1965 și 1979 inclusiv. Generațiile ´´Y´´ sunt cele născute între 1980 și 1994 inclusiv. Generația ´´X´´ este generația perfectă de tranziție. Ei înțeleg și adoptă de obicei etica muncii. Aceștia au început să se angajeze atunci când locurile de muncă erau mai greu de găsit și păstrat, la începutul anilor 1990, în timpul căruia a existat o recesiune și o reducere a forței de muncă, totuși ei se apropie de vârstă de genul ´´Y´´ și pot să se conecteze într-o oarecare măsură cu cultura, cu viziunea și chiar cu valorile lor. Cu toate că sunt criticați ca fiind nestatornici, auto-focalizați, realitatea este că ei reflectă doar vremurile lor. Ciclurile economice vin și se duc, locurile de muncă nu sunt garantate, iar profiturile sunt aparent preeminente – deci nu este un egoism inerent, ci un răspuns la realitățile corporatiste. Pe măsură ce managerii încetează să mai privească imaginea corporative și construiesc relații de personal și iau în considerare individul, atunci loialitatea și angajamentul de la Generației Y poate fi cu adevărat obținut. Au fost multe încercări de a da eticheta generația Y de la "Generația Dot.Com", la denumirea de KIPPERS (Kids in Parents Pockets Eroding Kelinement Savings), dar eticheta globală care a rămas este Generația ´´Y´´ , și probabil după Generația Z va fi oportunitatea unei nomenclaturi mai creative. Generația Z este aproape în exclusivitate reprezentată de copiii generației ´´X´´. Astfel, generațiile ´´Z´´ sunt jucători puternici în cultura de muncă de astăzi, au cerințe precum ar fi concediul de maternitate și paternitate, opțiunile de îngrijire a copiilor și flexibilitatea oferită părinților și sunt factori critici de retenție pentru Generația ´´X´´. Pe măsură ce rata natalității de la sfârșitul generației ´´Y´´ a crescut în 1995, avem începuturile generației ´´Z´´. Aceștia sunt tentați să înceapă o generație la un an cheie, cum ar fi anul 2000. Cu toate acestea, nu există nicio justificare demografică sau sociologică pentru alegerea acestei date. Deoarece majoritatea Baby Boomers se retrag treptat din pozițiile de conducere, membrii Generației ´´X´´ vor avea de așteptat să le completeze. Problema este că nevoile și preferințele membrilor Generației ´´X´´ pot determina reticența lor de a ocupa poziții de conducere rămase vacante prin retragerea Baby Boomers. Numărul relativ mic al Generației ´´X´´, împreună cu reputația generației ´´X´´ pentru o flexibilitate exigentă, un echilibru între muncă și viață și un timp dedicat familiei crescut, consolidează aceasta preocupare. Generația ´´X´´ trebuie să-și asume pozițiile de conducere, din cauza creșterii pensionarilor Baby Boomer. Caracteristicile generației ´´X´´ includ o înclinație pentru flexibilitate, calitatea vieții familiale, echilibrul între viața profesională și viața profesională, formarea profesională și utilizarea îndrumării. Aceștia au intrat în anii lor de formare într-o eră în care rata de divorț este în creștere, precum și numărul gospodăriilor cu venituri duble, factori care au rezultat autodeterminare și adaptabilitate. Acest lucru a dus la o independență acerbă și la o perspectivă pragmatică asupra muncii și vieții. Generația ´´X´´ nu vor sacrifica familiile pentru carierele lor. Generația ´´X´´ nu trăiește pentru a munci ci lucrează pentru a trăi. Explorarea punctelor de vedere ale Generației ´´X´´ ar putea conduce la descoperirea informațiilor care să beneficieze de preocupări similare de conducere ale numeroaselor instituții publice și private moderne.

1.2. Specificul generației ´´Y´´

Unii membri ai Genului Y au fost convinși de părinții, școlile și prietenii lor că ei sunt centrul universului. Cu toate acestea, majoritatea lui Gen Y nu este la fel de egoistă pe cât ne imaginăm. Ei acordă prioritate familiei și prietenilor. Se îngrijesc în mod egal de carieră și familie și mai puțin exclusiv muncă, spre deosebire de generațiile anterioare. Ei susțin și cred în cauze sociale și doresc ca și angajatorii să facă acest lucru. Genul ´´Y´´ este mai dispus să muncească voluntar mai mult decât orice generație anterioară. Nu vom contesta contesta renumele de narcisciști ci venim în sprijinul excepției de la datele folosite pentru a "dovedi" narcisismul. Scopul lor nu este pur și simplu să câștige bani. Vor să contribuie – la locul de muncă, în comunitate și în lume în general. Dacă această generație ar fi cu adevărat egoistă, de ce ar renunța la nopți, la sfârșit de săptămână și la concediu pentru a se oferi voluntari? Așa cum am menționat anterior, multe atribute sunt atribuite pe baza legendelor urbane și poziționării media. Un alt motiv pentru care sunt descriși ca fiind egoiști și narcisisti este folosirea instrumentelor de comunicare, anume rețele de comunicare precum Twitter, I.inkedln și Facebook. Aceștia desfășoară activități de e-management – planificare și control, împărtășirea, recrutarea, instruirea, administrarea altor resurse umane, discutarea problemelor cu echipe prin intermediul mediului virtual și să desfășoară tranzacții comerciale cum ar fi B2B (Business to Business) și cumpărarea și oferte de vânzare online și au rezultate considerabil mai bune decât predecesorii lor care foloseau predominant interacțiunea face to face. De asemenea, utilizează Web-ul pentru e-parteneriat, benchmarking, cercetare și dezvoltare, abordând chestiuni de organizare și strategice cu partenerii lor. Ca și cum laptopurile de ultimă oră nu sunt suficient de portabile pentru manageri, noua generație de telefoane mobile, în plus față de apelurile video, vine în sprijiunul managerilor și a afacerii pe care o coordonează.

Există o diferență majoră între "individualism" și "narcisism". Spre exemplu, ca individualisti, cei din generația ´´Y´´ consideră că este important să-și stabilească propriul brand personal. Mulți oameni văd acest lucru ca fiind narcisist. La polul opus, ,,obiectivele colective facilitează două procese critice: selectarea și generarea de metode adecvate planuri de acțiune sau strategii și coordonare colectivă.’’Am argumenta că branding-ul a fost de mult o parte a culturii. Prin crearea de mărci personale, generația ´´Y´´dorește să-și stabilească valoarea și individualitatea. ´´Sustenabilitatea este o construcție largă și în evoluție. Cele mai multe definiții se bazează pe principii din Comisia Brundtland: "A satisface nevoile prezentului fără compromisuri capacitatea generațiilor viitoare de a satisface nevoile " Astfel, colaborarea dintre generații și conlucrarea acestora aduc inevitabil un câștig sociologic generațiilor următoare în ceea ce priveștre organizarea și comunicarea la locul de muncă, proces continuu care îi privește implicit și pe cei care fac parte din generația´´Y´´ .

§Capitolul 2. Brandul de angajator
2.1. Importanța brandului de angajator în contextul organizațional actual

În faza de înființare a unei strategii de branding a angajatorilor, precum și măsurarea eficacității acesteia, este necesară îmbinarea eforturilor companiilor privitor la cele mai bune practici. Foaia de parcurs practică pentru inițierea unei strategii de branding a angajatorilor constă într-un sistem de etape de plată. Elementele sistemului încorporat sunt următoarele: evaluarea, construirea, implementarea și măsurarea, precum și atragerea și menținerea angajaților, care continuă să joace un rol important în companii. O investiție într-un brand puternic de angajator privește în mod direct viitorul companiei. Potrivit unelor studii, se susștine că un brand de angajator puternic are o influență semnificativă asupra importanței acestuia pe piață în sfera profitului, este reputația produselor și serviciilor, culturii corporative și a mediului de lucru, crearea unor instrumente eficiente de lucru pentru oameni creativi și punerea în valoare a angajaților tradiționali. Înainte de elaborarea unei strategii pentru inițierea unei dezvoltări a brandingului angajatorilor, se analizează strategia, precum și elementele care împiedică atractivitatea unui angajator. Brandul de angajator este procesul de plasare a imaginii unui loc de muncă ideal în mintea grupului țintă. Este un concept împrumutat de partea de vânzări a companiei. De ce este esențial în cadrul unei companii? În primul rând, permite companiei să înțeleagă marca, punctele forte și oportunitățile sale. În al doilea rând, ajută la dezvoltarea unei strategii de brand și la formularea poziției mărcii pe piață. În al treilea rând, echipa de brand poate dezvolta consecvența mesajului transmis prin ambalare și design, prin publicitate. În cele din urmă, atunci când marca și stilul mărcii au fost înțelese, aceasta ajută la stabilirea sferei de aplicare a extensiilor de marcă, adică extinderea semnificativă a mărcii la alte produse și segmente de piață. Marcarea produselor este concepută pentru a crea o imagine durabilă în mintea consumatorului, astfel încât să înceapă să asocieze automat calitatea cu orice produs sau serviciu. Conceptul de piramidă a mărcii este util, de asemenea.

Imaginea generală în unele studii este aceea că, conepeptul a riscat să aibă niste nuanțe negative, având în vedere percepția de marketing ca fiind artificială și manipulativă. Limbajul a fost o problemă:´´Conceptul de brand angajator nu a intrat încă în lexiconul majorității profesioniștilor din domeniul resurselor umane și de comunicații și a existat o anumită rezistență la introducerea limbajului de marketing în disciplina HR.´´ Acest fapt a demonstrat decalajul care există pregnant în înțelegerea reciprocă dintre HR și funcția de marketing.

Cererea de cercetare de piață și de informații privind subiectele internaționale de branding ale angajatorilor a crescut puternic. În conformitate cu tendințele, unul dintre principalele aspecte de cercetare în domeniul branding-ului angajatorilor, cererea clienților, a crescut semnificativ în ultimii trei ani. Întrucât companiile multinaționale trebuie să atragă angajați pe piețele mondiale și să recruteze personal pentru sediile lor din întreaga lume, trebuie să dezvolte strategii internaționale de branding pentru angajatori. Multe companii comandă, de asemenea, proiecte de cercetare personalizate în țările europene. În comparație cu firmele care operează la nivel național, companiile internaționale trebuie să se confrunte cu o provocare și mai mare de a se diferenția de competiția globală și de a atrage grupurile lor țintă adesea foarte diverse , trebuie să înțeleagă impactul diferitor naționalități și caracteristici demografice asupra percepțiilor angajaților potențiali în ceea ce privește brandurile angajatorilor lor. Cu alte cuvinte, ei trebuie să afle care sunt grupurile țintă care profită să se alăture și să rămână cu ei la nivel global. Mesajele cheie pe care le trimit prin branding-ul angajatorului ar trebui să aibă sens pentru potențialii angajați pe toate piețele organizației la nivel mondial, deoarece fiecare piață are diferențe și asemănări culturale. La fel, managerii de marketing trebuie să se ocupe de diferențele la nivel mondial în valorile și alegerile consumatorilor.

2.2. Brandul de angajator: definiții și dimensiuni

Concentrarea pe brand-ul angajatorului poate ajuta afacerea să depășească blocurile obișnuite de birocrație, ego, territorialism și obiective nealiniate. Construirea un brand bun este, ca importanță, dincolo de o afacere, mai mult de o singură funcție corporativă, nu se poate face doar prin Marketing sau prin HR sau prin comunicarea corporativă. Numai atunci când oamenii lucrează împreună, speranța de autenticitate în brandul angajatorului crește. Brandul este ingredientul de afaceri secret care, atunci cand este pregătit corespunzator, creează rezultate reale pentru afaceri. Deși fiecare angajator își poate crea propriile programe pentru a construi un brand, pentru a promova o cultură sau pentru a comunica un mesaj, astfel de eforturi programatice nu pot schimba modul în care oamenii gândesc și acționează întotdeauna. Deși multe cercetări vorbesc despre branduri și clienți, puține se concentrează pe modul de construire a acestuia. În cazul în care managementul mărcii se concentrează pe experiența întregului brand și nu pe pur și simplu publicitatea și comunicarea, atunci echipa HR / Talent Management este cea mai potrivită pentru a gestiona brandul, deoarece este într-o poziție mai puternică pentru a influența experiența totală a angajaților. Gestionarea brandurilor a fost practicată de peste 80 de ani, iar rezultatele obținute au fost dovedite a fi o metodă extrem de eficientă și durabilă de captare și generare de valoare. Consolidarea branding-ului a fost întotdeauna importantă în comunicarea unui sentiment de ordine, integritate și fiabilitate, dar vitalitatea și impactul continuu al mărcii se bazează, de asemenea, pe o adaptare constantă la nevoile diferitelor publicuri-țintă. În cazul în care operează două niveluri de branding al companiei, cu un brand de companie de grup și cu branduri de companii subsidiare, trebuie decis cât de mult accentul trebuie pus pe fiecare din perspectiva brandului angajatorului. Acesta ar trebui să sprijine în mod ideal brandul clientului clarificând ceea ce se așteaptă de la angajați în furnizarea experienței dorite a clienților, precum și definirea a ceea ce angajații se pot aștepta să câștige în schimbul experienței de angajare. Dacă organizația avansează spre o mai mare centralizare în ceea ce privește identitatea mărcii, valorile comune, dezvoltarea leadershipului, mobilitatea talentului și procesele de resurse umane, atunci ar trebui să se pună mai mult accent pe marca părinte. Dacă organizația continuă să găzduiască un portofoliu mai diversificat de companii cu personalități distincte de marcă și identități culturale, trebuie să se acorde mai multă atenție caracterului unic de angajator al fiecărei filiale. De altfel, deși există excepțiile de mai sus, soluția de bază este de a promova o mai bună identificare cu brandul . de angajator de grup în rândul populației manageriale și a funcțiilor de sprijinire a grupului, precum și identificarea mai puternică a brandului companiei locale în rândul populației din rândul angajaților. Brandul angajatorului nu ar trebui să fie considerat împărțit la nivelul întregului brand corporativ, însă o fațetă a brandului general adaptată nevoilor mai specifice ale angajaților actuali și potențiali. În cele mai avansate companii, marca este, în cele din urmă, deținută de întreaga echipă de conducere, nu doar echipa de marketing sau corporate branding. Întrebările din această secțiune despre ce este un brand pot fi aplicate într-un mod comparabil cu brandul angajatorului. Organizația este acum privită în calitate de angajator și (potențiali) clienți devin (potențiali) cumpărători de locuri de muncă: angajați actuali și viitori care lucrează la brand-ul angajatorului lor. Organizațiile încearcă să devină sau să rămână o oportunitate: un angajator atractiv. La fel cum un brand produs are de a face cu valorile importante pentru clienți, un brand angajator implică valori importante pentru angajați. Unele organizații consideră că branding-ul angajatorului este o îmbunătățire permanentă a strategiei organizaționale . Pentru alte organizații, branding-ul angajatorului este un produs al timpului său în contextul ciclurilor economice și efectul acestora asupra pieței muncii. Organizațiile recunosc din ce în ce mai mult importanța brandului angajator. Unele organizații ar prefera să vorbească despre brandul de angajare . Cu această idee, la fel ca și conceptele de brand obișnuite, branding-ul angajatorului nu este ușor de definit fără nici o ambiguitate. Diferențele în nevoile și accentele în branding-ul angajatorului oferă o diversitate de opinii și interpretări.

2.3. Construirea brandului de angajator

Pentru a permite unei firme să reacționeze la evoluții neprevăzute în timp ce încearcă să se concentreze pe o anumită cale, este preferat un interval de timp mai lung. Există simulări, cum ar fi modelele valorii de viață ale clienților, care pot ajuta marketerii să efectueze analize "ce-ar fi" pentru a prognoza ce s-ar putea întâmpla în funcție de posibile acțiuni și pentru a măsura modul în care acțiunile specifice ar putea afecta variabile precum venitul pe client și rata . Strategiile specifică adesea modul de ajustare a mixului de marketing; firmele pot utiliza instrumente precum Marketing Mixing Modeling pentru a le ajuta să decidă cum să aloce resurse limitate pentru diferite media, precum și cum să aloce fonduri într-un portofoliu de mărci. În plus, firmele pot efectua analize de performanță, analiza clienților, analiza concurenților și analiza pieței țintă. Un aspect cheie al strategiei de marketing este adesea să păstreze marketingul în concordanță cu declarația de misiune a companiei. Strategia de marketing nu trebuie confundată cu un obiectiv sau o misiune de marketing. De exemplu, un obiectiv poate fi acela de a deveni lider de piață, probabil într-o nișă specifică; o misiune poate fi ceva de genul "de a servi clienții cu onoare și demnitate"; în schimb, o strategie de marketing descrie modul în care o firmă va atinge obiectivul declarat într-un mod care este în concordanță cu misiunea, probabil prin planuri detaliate privind modul în care ar putea construi o rețea de trimiteri. Strategia variază în funcție de tipul de piață. O firmă bine stabilită pe o piață matură va avea probabil o strategie diferită de cea a unui start-up. Planurile implică de obicei monitorizarea, evaluarea progresului și pregătirea pentru situații neprevăzute dacă apar probleme. După stabilirea obiectivelor strategia de marketing sau planul de marketing ar trebui dezvoltate. Aceasta este o explicație a acțiunilor specifice care vor fi luate în timp pentru a atinge obiectivele. Planurile pot fi prelungite pentru a acoperi mulți ani, cu sub-planuri pentru fiecare an. Deși, odată cu accelerarea vitezei de schimbare în mediul de merchandising, orizonturile de timp devin mai scurte. În mod ideal, strategiile sunt dinamice și interactive, parțial planificate și parțial neplanificate. Astfel, de exemplu, multe produse noi vor ieși din procese iraționale, iar procesul de dezvoltare rațională poate fi utilizat (dacă este deloc) pentru a examina cei mai răi persoane care nu participă. Designul publicității și al ambalajului va fi rezultatul minții creative; pe care managementul le va verifica, pentru a se asigura că este rezonabil. Puține excepții notabile ale "marketingului real" se bazează pe instinct spre deosebire de instruirea, verificarea și susținerea datelor de investiții mari. Acest lucru poate duce la obținerea unor rezultate și venituri scăzute. Mulți antreprenori și companii mici consideră că pot gestiona sectorul de marketing fără formare profesională, dar acest lucru este în detrimentul afacerii lor. În cea mai mare parte a timpului, managerii de marketing utilizează intuiția și experiența pentru a analiza și a trata situațiile complexe și unice cu care se confruntă. Aceasta va fi adesea intuiție, însoțită de cunoașterea clientului, care a fost absorbită aproape printr-un proces de osmoză. Aceasta va determina calitatea marketingului executat. Această gestionare aproape instinctivă este ceea ce se numește uneori "marketing brut"; pentru ao distinge de forma rafinată, plăcută din punct de vedere estetic favorizată de teoreticieni. Marketingul în viața reală se învârte în jurul aplicării multor simțuri comune; care se ocupă de un număr limitat de factori, într-un mediu de informații imperfecte și resurse limitate complicate de incertitudine și de timpurile limitate. Utilizarea tehnicilor de marketing clasic, în aceste condiții, este în mod inevitabil parțială și neuniformă.

2.4. Cercetări empirice privind brandul de angajator

Consumatorii de pe unele piețe nu mai percep brandurile distribuitorilor ca alternative ieftine, dar ca fiind egal cu mărcile producătorului. Acest fapt le permite distribuitorilor să le integreze intens în oferta lor, fără a reduce atractivitatea acestora În principiu, distribuitorii au două posibilități de a aduce brandurile de distribuție pe piețele lor: fie își pot crea propriile instalații de producție și pot acționa ca producător, fie pot comanda fabrici înființate (în cea mai mare parte care suferă de o capacitate excesivă) de a avea articole produse și etichetate conform la specificațiile lor. Distincția între brand-ul producătorului și distribuitor (etichetă privată, etichetă proprie) a beneficiat de un interes substanțial în teoria marketingului. Deși de cele mai multe ori există diferențe între un proces de branding inițiat de producător și un proces de branding inițiat de către un comerciant (de exemplu, scopul procesului de branding, know-how, investiții financiare, orizonturi de timp, ..) două pot fi considerate echivalente. Cu toate acestea, a devenit comună o distincție verbală între o marcă (producător) și o marcă comercială privată sau distribuitor.

În afară de creșterea oportunităților strategice, astăzi un motiv important pentru distribuitorii de a utiliza etichetele private este creșterea semnificativă a profitabilității ". Marjele brute pentru etichetele private sunt raportate a fi de două ori mai mari decât cele pentru producătorii de marcă. Etichetele private au fost considerate ca produse "low-cost1", iar acceptarea de către consumatori a fost limitată la produsele "de bază". situația sa modificat treptat, pe măsură ce din ce în ce mai mulți multiplii de vânzare cu amănuntul au încercat să-și sporească în continuare rentabilitatea de la etichetele private prin introducerea de linii de înaltă calitate care ar trebui să poată concura pentru preferințele consumatorilor cu marci de producători a anuntat vanzarea cu succes a Sainsbury-Cola la preturi mai mari decat cele ale liderului de piata Coca-Cola. În mod tradițional, un motiv pentru care distribuitorii să se implice în activități de etichetare privată poate fi văzut în menținerea prețului de revânzare eficientă în multe economii la momente diferite. Într-o astfel de situație de piață, comercianții cu amănuntul nu au reușit să concureze cu privire la prețuri și trebuiau să se bazeze pe măsuri mai degrabă costuri mai mari, cum ar fi serviciile sau sortimentul de bunuri.

Pe masură ce retailerii castigă din ce in ce mai mult avans pe piață, se poate asteptă ca trendul spre branduri private va continua.

§Capitolul 3. Angajament organizațional și intenția de a părăsi organizația

3.1. Angajament organizațional-delimitări teoretice și forme

Motivul atașamentului față de un scop se datorează sentimentelor morale și etice. Aceasta înseamnă că persoanele își păstrează atașamentul pentru că prezintă concomitent recunoștință. Un punct important cu angajamentul organizatoric este faptul că organizația este o parte exterioară a persoanei, spre deosebire de conceptul de identitate organizațională. Ultima formă de atașament este continuarea primeia, acest tip de atașament este recunoscută prinprisma costului eșecului și anume părăsirea organizației. au discutat Angajamentul afectiv are relații relativ puternice și pozitive cu comportamentele dorite la locul de muncă, cum ar fi participarea, comportamentul cetățeniei și performanța locurilor de muncă. În plus, putem distinge între 3 forme diferite de angajament, care sunt explicate în modelul de angajament cu trei componente. În primul rând, avem un angajament afectiv, ceea ce înseamnă că angajații pot să se angajeze într-o organizație cu un anumit obiectiv, deoarece aceștia doresc acest tip de atașament emoțional, obiectivul are o mare importanță personală pentru persoană. A doua formă de angajament este angajamentul normativ. Angajamentul descrie atașamentul unei persoane la un țel. Ținta poate fi socială sau non-socială și ar putea să se aplice la organizații, grupuri de lucru și supervizori, precum și locuri de muncă, obiective și programe organizaționale sau inițiative de schimbare. Acest angajament se dezvoltă și se menține în principal prin schimbul de statut și bunuri (de exemplu, salariul bun, climatul de lucru bun, poziția importantă la locul de muncă).

Rolul consumatorului a atras un interes crescând în management în special prin implicațiile asupra restructurării organizațiilor. Ceea ce distinge interesul recent centrat pe consumator de vechiul angajament sociologic față de sfera de producție este spațiu de organizare care predomină. Această clasificare a angajamentului organizațional a relevat faptul că managementul nu există sub forma unei entități bine definite, caracteristică care poate descrie și termenul de consumator. Din moment ce condițiile de muncă sunt mai favorabile în plan intern, se va observa tendința de stabilitate a angajatului și, odată cu aceasta, menținerea forței de muncă în plan național. Conform lui Maslow, acele nevoi care sunt reminiscențe ale comportamentului animal: nevoia de hrană, apă, comportamentul matern și nevoia de perpetuare a speciei sunt cele mai slab cotate în piramida realizată de el. Cele cinci trepte, de la bază la vârf, identifică, în ordine crescătoare a importanței:nevoia de siguranță, nevoia de apartenență la grup și apreciere, stima de sine, cea mai susclasată fiind nevoia de continuă dezvoltare. Factorii motivației angajatului depind de o serie de influențe externe.Angajații nu sunt influențați doar de factorul economic și, implicit, salarial. Maslow remarcă în Teoria Motivației că nu există un substrat și o definiție clară a motivatiei, fapt care i-a dat libertatea de a formula noi ipoteze. Astfel, el reinventează grafic un clasament al nevoilor umane care alimentează motivația, numite homeostatice. Această viziune asupra procesului de producție prin motivația umană a fost în general, apreciată și a dat rezultate în practică. Cu toate acestea, au existat cazuri exemplificate de către Jackson (2006), referitor la Africa Anglofonă unde piramida lui Maslow răsturnată a dat rezultate mai bune, muncitorii fiind mai productivi prin satisfacerea nevoilor de bază și securitate, de altfel, și în China nevoia de devotament pentru angajator și apartenență la grup a subclsat nevoile psihologice. După cum se exemplifică cele de mai sus, rezultatele angajaților români și implicit, profitul și stabilitatea dorită de angajatori se pot îmbunătăți prin acțiunea sindicatelor și patronatelor. Unele cercetări indică faptul că nemulțumirea angajaților manifestată în asociere, destinde atmosfera de lucru și aduce un nivel crescut de devotament față de angajator, prin simplul fapt că angajatul are convingerea că doleanțele lui sunt ascultate. Întărirea dialogului social a fost un obiectiv declarat la nivel european, pentru a da posibilitatea partenerilor sociali să abordeze problemele socio-economice într-un mod cât mai eficient, ca urmare, în partea a doua a anului 2015, dialogul social a primit mult mai multă atenție la nivel european. După apariția crizei financiare din 2008, problema dialogului social european a fost lăsată pe un plan secund al agendei politice, având în vedere preocupările economice imediate. Obiectivele la nivel național constau în implicarea lucrătorilor prin dialogul social instituționalizat are în vedere două obiective principale: sprijinirea mediului economic în încercarea de a găsi un mix adecvat între competitivitate economică și progres social.întărirea democrației în piața muncii prin implementarea drepturilor sociale. Deși negocierile privind salariile lucrătorilor au constituit un obiectiv principal pentru sindicatele din România, aceste negocieri s-au centrat mai mult pe creșterea salariilor și mai puțin pe modalitatea în care sistemul de salarizare este construit. „Filosofia” sistemului de salarizare din orice organizație este însă foarte importantă pentru că sistemul generează distribuția banilor către angajați într-o modalitate care poate să asigure (sau nu) o distribuție echitabilă. De notat faptul că, echitatea sistemului de salarizare sau, mai exact, a modului în care aceasta este percepută determină gradul de satisfacție al angajaților privind plata, iar acest grad de satisfacție influențează satisfacția în muncă, motivația, performanța, absenteismul acestora. Având un impact atât de mare asupra angajaților și asupra organizației, sistemul de salarizare ar trebui evaluat, din perspectiva echității (a corectitudinii) sale. Un rol important în această analiză îl au sindicatele. Ele pot avea „puterea” și resursele de a strânge date pentru o astfel de analiză și de a negocia eventuale schimbări sau îmbunătățiri ale modului în care banii și alte resurse ale organizației sunt distribuite între angajații săi..

3.2. Antecedente și consecinte ale angajamentului organizațional

Asemeni cazului satisfacției profesionale, cercetătorii și managerii sunt interesați de angajamentul organizatoric, în mare parte datorită relației sale cu alte variabile. Cercetările privind analiza interculturală a angajamentului organizațional realizate de Hattrup, Mueller și Aguirre (2008) au examinat angajații unei organizații multinaționale folosind date dintr-un sondaj internațional. Autorii nu au reușit să găsească o echivalență de măsurare a angajamentului organizațional afectiv în rândul angajaților din țările examinate, sugerând că angajamentul ar putea avea semnificații diverse, funcție de țară. Autorii au constatat, faptul că aceste diferențe au fost destul de mici în magnitudine. În cele din urmă, diferențele dintre țările angajate afectiv nu au fost o funcție a poziției țării pe individualism – colectivism, sugerând un alt factor sau factori responsabili pentru relație. Din nou, în comparație cu funcția afectivă, există puține dovezi privind relațiile dintre continuarea sau angajamentul normativ și absenteism. Studiile efectuate au arătat însă că nici una din aceste forme de angajament nu este legată de absenteism. Din punct de vedere conceptual, aceste constatări sunt oarecum surprinzătoare. De exemplu, dacă angajamentul unui angajat este un soi de continuitate, este în interesul său să participe la muncă în mod regulat; acest lucru ar putea pune în pericol funcția sa în organizație. Acest argument, desigur, se bazează pe presupunerea că politica organizațională este de așa natură încât absenteismul frecvent va fi întâmpinat cu consecințe negative. În ceea ce privește angajamentul normativ, absența frecventă ar părea incompatibilă cu angajamentul bazat pe o obligație morală puternică. Având în vedere puținele cercetări disponibile, această legătură între angajamentul afectiv și absenteism sugerează că acest angajament nu este în mod pozitiv legat de performanță. Cea mai bună cale a angajamentului organizațiilor față de gestionarea diversității este cultura sa. Dacă nu există o convingere fundamentală și că diversitatea este promovată, ea nu poate deveni o parte integrantă cu adevărat a unei organizații, indiferent de ceea ce managerii susțin. Această diversitate, urmând practici și proceduri bazate mai degrabă pe flexibilitate decât pe rigiditate, pachetele de beneficii, de exemplu, pot fi structurate pentru a se adapta situațiilor individuale. O organizație care dorește cu adevărat să promoveze diversitatea trebuie să-și modeleze cultura, astfel încât să sublinieze în mod clar angajamentul de susținere a managementului. Un angajat care face parte dintr-un cuplu cu dublă carieră și nu are copii poate solicita o asigurare relativ mică (probabil datorită faptului că angajatorul soțului său oferă o acoperire mai completă) și ar dori să poată programa vacanțe să coincidă cu cele ale angajatului său. Altul, care este un părinte singur poate avea nevoie de o mare varietate de acoperire de asigurare și preferă să-și programeze vacanța pentru a coincide cu sărbătorile școlare. Când angajații posedă capacitatea maximă, atunci performanța este determinată în primul rând de motivație- Atunci când angajații au un anumit nivel de control asupra performanței, angajamentul afectiv prezice comportamentul civic organizațional mai bun decât performanța în funcție. Din cauza faptului că comportamentul civic organizațional este în mare măsură bazat pe mai multă motivație, angajații au mai mult control asupra ei decât pe performanțele în posturile ocupate. În comparație cu angajamentul organizațional afectiv, cercetări considerabil mai puține au examinat implicațiile legate de performanță ale continuării sau angajamentului normativ. Majoritatea cercetărilor empirice disponibile arată că niciuna dintre aceste forme de angajamentul este strâns legat de performanță. Mai mult, este dificil să se prezinte o justificare conceptuală pentru determinanții performanței, factorii depind de la subiect la subiect și prezintă variabile subiective.

diversitatea crescută nu ar trebui să fie nici un obiectiv major al majorității organizațiilor. "Nu cred că indivizii nu susțin neapărat că diversitatea nu este în valoare de faptul că atât de multe probleme sunt asociate cu o diversitate sporită, încât nu ar trebui să se concentreze asupra organizațiilor.

Practici organizaționale Organizațiile pot contribui, de asemenea, la gestionarea diversității prin diferite practici și proceduri în curs de desfășurare, crearea de sarcini de către Avon pentru diverse grupuri reprezintă un exemplu de practică organizatorică care favorizează diversitatea. În general, ideea este că diversitatea se caracterizează prin diferențe între oameni, astfel încât organizațiile cati gestionează mai eficient

3.3. Intenția de a părăsi organizația

S-a constatat surprinzător absența unei. asocieri intre intenția de a părăsi compania și nivelul de solicitare pe post . În lipsa unor explicații ce vizează limite metodologice, un asemenea rezultat ar trebui să conducă la revizuirea modelului teoretic conform căruia suprasolicitările postului constituie un factor de risc în apariția crizei de personal. De exemplu, în studii viitoare ar putea fi căutați factori moderatori de care depinde apariția efectului menționat în teorie, cu alte cuvinte să se arate că efectul suprasolicitării asupra fluctuației de personal apare doar în anumite condiții (de exemplu, un venit lunar nesatisfăcător). Insatisfacția poate pleca dintr-un context educațional- În mod specific, persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare, adică cele preocupate de atingerea unor scopuri pe termen lung și care sunt dispuse să depună eforturile necesare pentru a avea performanțe, au un nivel mai scăzut al componentelor burnout-ului (i.e., epuizare emoțională, cinism, ineficiență profesională). Mai mult, se relevă și o corelație negativă între nevoia de realizare și intenția de a părăsi organizația, legătură mediată de burnout. Astfel, rezultatele evidențiază faptul că nevoia de realizare ar putea fi un predîctor relevant al burnour-ului, alături dc diferite solicitări sau incompatibilități de la locul de muncă. Tiparele mulțumirii de sine sunt legate de sănătatea mintală a indivizilor: cei care acordă celorlalți o mai mare importanță decât propriei persoane tind să devină mai vulnerabili la depresie, anxietate și fobii, în același timp, cei care se pun pe sine în centru într-o prea mare măsură au predispoziția de a manifesta acte negative față de ceilalți.Prin urmare, rezultatele evidențiază că un echilibru între atenția acordată propriei persoane și celorlalți, relațiilor cu aceștia sunt legate de confortul psihologic al persoanei, de bunăstarea psihologică a acesteia. Un trend comun în modelele procesului de părăsire a unui loc de muncă este nemulțumirea față de oferta de beneficii, dar mai pregnantă și de interes pentru angajat este relația cu superiorii. Ori de câte ori procesului de nemulțumire la locul de muncă crește, este probabil să reducă cifra de afaceri. Prin urmare, este important să înțelegem cauzele dezavantajelor locului de muncă. Deși cele mai multe surse de nemulțumire a muncii care au fost studiate sunt legate de locul de muncă, unele dintre abordările mai creative s-au concentrat asupra unor factori care nu au nimic în comun cu locul de muncă. De exemplu, o linie de cercetare, folosind gemeni identici, a sugerat (cu prudență) că o anumită componentă a satisfacției locului de muncă poate fi genetică. O satisfacție similară poate fi genetică. O linie de cercetare a sugerat că unii indivizii sunt pur și simplu predispuși să fie satisfăcuți, în timp ce alții sunt predispuși să fie nesatisfăcuți și că, deși condițiile de lucru joacă un rol important , tendințele ricsc sunt la fel de importante în determinarea nivelurilor de nemulțumire a locului de muncă. Unul dintre cele mai importante surse de epuizare și risc la locul de muncă sunt natura muncii pe care o face o persoană. De exemplu, există o relație consecventă între complexitatea locurilor de muncă (și provocarea locurilor de muncă) și satisfacția locului de muncă, astfel încât angajații cu locuri de muncă mai complexe și mai dificile ar fi mult mai mulțumiți. Dat fiind acest fapt, o reproiectare a acestor locuri de muncă pentru a le face mai motivante și mai satisfăcătoare este de dorit . Pentru fiecare aspect al locului de muncă, s-ar putea aplica o enumerare a descriptorilor, de exemplu, pentru munca în sine, cum ar fi rutina și indicele de satisfacție. Indicele descriptiv al locului de muncă (JD) este cea mai frecvent folosită măsură a satisfacției profesionale. Evaluează satisfacția cu anumite aspecte legate de locul de muncă, cum ar fi salariul, munca în sine și supravegherea, dar pentru a măsura global satisfacția locului de muncă este ușor să se evalueze satisfacția generală folosind JDI. Angajamentul organizațional este gradul în care un angajat se identifică cu o organizație și este dispus să facă eforturi în numele organizației. Angajații care au angajament organizațional sunt candidați excelenți pentru majorarea cifrei de afaceri. În plus, satisfacția locului de muncă tinde să fie mai mare atunci când locul de muncă este mai puțin exigent fizic. un loc de muncă plictisitor este preferat. Dimpotrivă, un loc de muncă care necesită efort fizic constant tinde să atingă niveluri mai mici ale satisfacției profesionale. De asemenea, locurile de muncă care ajută angajații să obțină ceva de valoare tind să conducă la niveluri mai înalte de satisfacție în muncă; adică, dacă un angajat simte că îndeplinește ceva bun la locul de muncă, rata de satisfacție este mai ridicată. În plus, dacă un angajat apreciază statutul atunci nivelul de satisfacție este, de asemenea, probabil să fie mai mare.Angajații pot fi mulțumiți de supraveghetori pentru a refuza o ofertă salarială mai bună. Cu toate acestea, valorile comune și sprijinul social pot fi determinanți importanți ai satisfacției atât pentru superiori, dar și pentru cei în funcții de execuție. În plus, un angajat poate fi mulțumit (sau nemulțumit) de capacitatea de conducere a superiorului. Modul în care superiorul coordonează echipa (stilul său de conducere) și eficiența grupului de lucru reprezintă factori determinanți importanți de satisfacție. Fiecare sursă de nemulțumire a muncii se măsoară și se gîndește independent sau ca parte a unui întreg; adică studierea și luarea în considerare a satisfacției cu plata salarială are o anumită valoare, în timp ce altele consideră că ele sunt doar o sursă de satisfacție generală față de locul de muncă.

PARTEA A II-A – CERCETAREA SUBIECTULUI ÎN PRACTICĂ

§Capitolul4. Proiectul de cercetare

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6

§Capitolul 5. Analiza și interpretarea rezultatului studiului

5.1.

5.2.

§Capitolul 6. Concluzii

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

BIBLIOGRAFIE

Agerholm H. , Thomsen C. , Esmann S., în Corporate Communications An International Journal · May 2011, DOI: 10.1108/13563281111141642, Conceptualising employer branding in sustainable organisations, disponibil la adesa: https://www.researchgate.net/publication/235287332, accesată la data de 01.01.2018.

Aslam R. și alții, Work-Family Conflicts: Relationship between Work-Life Conflict and Employee Retention – A Comparative Study of Public and Private Sector Employees, Interdisciplinary Journal of Research in Business Vol. 1, Issue. 2, February 2011(pp.18-29).

Barrow S., Mosley R., The Employer Brand: Bringing the Best of Brand Management to People at Work, Ed. Willey, New York, 2013

Clauss-Ehlers C. , Encyclopedia of Cross-Cultural School Psychology, Ed. Springer, USA, 2012.

Christiaans L., International Employer Brand Management: A Multilevel Analysis and Management, Ed, Springer, Dusseldoff, Germany, 2013.

Dries N., The psychology of talent management: A review and research agenda, Article in Human Resource Management Review · December 2013, DOI: 10.1016/j.hrmr.2013.05.001.

Farrell C., Unretirement: How Baby Boomers are Changing the Way We Think About Work, Bloomsbury, USA, 2015.

Figurska I., Employer branding as a human resources management strategy în Human Resources Management & Ergonomic, Vol. VII, Nr. 2/2013.

Frank Q. Fu, Willy Bolander & Eli Jones, Managing the Drivers of Organizational Commitment and Salesperson Effort: An Application of Meyer and Allen's Three-Component Model, Journal of Marketing Theory and Practice Vol. 17 , Iss. 4,2009

Fu F., Bolander W.& Jones E., Managing the Drivers of Organizational Commitment and Salesperson Effort: An Application of Meyer and Allen's Three-Component Model, Journal of Marketing Theory and Practice Vol. 17 , Iss. 4,2009.

George J., Jhones G., Understanding and managing organisational behaviour, Ed. Pearson, New Jersey, 2012.

Grubb V., Clash of the Generations: Managing the New Workplace Reality, Ed.Willey, London, 2016.

Grünewälder A., Employer Branding. Marketing the company as an attractive employer, Ed.Grino, Berlin, 2016.

Iliescu D. , Tratat de psihodiagnostic al personalității, Ed. Polirom, Iași, 2015.

Jackson, T., ,,Management and change in Africa’’, Ed. Routledge, Londra, 2006.

Jex S., Britt T., Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach, Ed. Wiley, New York, 2016.

Kakabadse A., Bank J., Vinniecombe S., Working in organisations, Ed. Gower Publishing, USA, 2004,

Lancaster L., Stillman D., When Generations Collide, Ed. Harper Business, New York, 2012.

Landy F., Conte J., Work in the 21st Century, , Ed. Wiley, New York, 2014

Meister J., Willyerd K., The 2020 Workplace, Ed. Harper Collins, New York, 2016.

Maslow, A..,, A Theory of Human Motivation’’, Ed. Lanham: Dancing Unicorn Books, Oxford, 2017.

Mathieu J., Marks M., Zaccaro S., Multiteam Systems, în Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology , Vol.2, Ed. Sage, Londra, 2001.

Meyer P. și colectivul, Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, 20–52 (2002), doi:10.1006/jvbe.2001.1842, p.61.

Moorman Robert și colectivul, Treating employers fairly and Organizational Citizenship Behaviour, Journal of Vocational Behavior 61, 20–52 (2002), , p.84.

O'Doherty D.O., Reconstructing Organization: The Loungification of Society, Ed. Palgrave MacMillan, Manchester, UK, 2017.

Peng M. , Global strategy, South Western Strategy, USA., 2014,

Rampl L., Kenning P., Employer brand trust and affect:Linking brand personality to employer brand attractiveness, Article in European Journal of Marketing · February 2014, DOI: 10.1108/EJM-02-2012-0113, https://www.researchgate.net/publication/263245069.

Richard Mosley, Employer Brand Management: Practical Lessons from the World's Leading Employers, Ed. Wiley, New York, 2015.

Sammut-Bonnici, T. and Galea, F., "PEST Analysis" in Wiley Encyclopedia of Management,John Wiley, 2015, <Online: https://www.researchgate.net/publication/257303449_PEST_Analysis>

Sava F. , Psihologia validată științific, Ed. Polirom, Iași, 2015.

Sartain L., Mark Schumann, Brand From the Inside, Ed. Wiley, New York, 2014

Teixeira, R., Koufteros, X. A., Peng, X. D. (2012). "Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions". Journal of Operations and Supply Chain Management.

Wilson L., Civic Engagement and the Baby Boomer Generation, Haworg Press, New York, 2016.

Walser M., Brand Strength: Building and Testing Models Based on Experiential Information, Ed. Springer. New York, 2015.

Welsing C., HRMarketing, Ed.Pearson, Amsterdam, 2006.

Zemke R., Raines C., Filipczak B., Generations at Work: Managing the Clash of Boomers, Gen Xers, and Gen Yers in the workplace, Ed. Aamacom Books, USA, 2013.

Strategia națională pentru dialog social 2015, POSDRU, București, 2015, disponibilă la adresa http://www.mmuncii.ro/j33/images/Documente/Proiecte_in_dezbatere/2015/2015-nov_Strategie_dialog_social.pdf,.

Centrul Parteneriat pentru Egalitate, ,,Ce pot face sindicatele pentru un sistem corect de salarizare a angajaților, femei și bărbați?Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat ´´, 2007, Disponibil la adresa: http://www.cpe.ro/wp-content/uploads/2016/03/Ce-pot-face-sindicatele-pentru-un-sistem-corect-de-salarizare.pdf

ANEXE

=== 308bdb5b69af9a975a0bd187f74be23eb16e37e3_538170_2 ===

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Coordonator,

Prof. univ. dr.

Autor,

București,

2018

Pagina de gardă

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE ȘTIINȚE POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Titlu:

Brand-ul de angajator în raport cu angajamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația

Coordonator,

Prof. univ. dr.

Autor,

București,

2018

Cuprins

§Introducere………………………………………………………………………..…….…..p.

ParteaI. Cadrul teoretic………………………………………………………………..…….p.6
§Capitolul 1. Diferențe generaționale la locul de muncă ……………………………..…..p.6
1.1 Generații la locul de muncă..………………………………………………..……………p.10
1.2 Specificul generației ´´Y´´ ………………………………………………………………………………….p.11

§Capitolul 2. Brandul de angajator.…………………….…………………….………….p.13
2.1. Importanța brandului de angajator în contextul organizațional actual ..………………….p.15
2.2. Brandul de angajator: definiții și dimensiuni..………………………….…..…..…..…..p.17
2.3. Construirea brandului de angajator..……………………………………………..………p.15
2.4. Cercetări empirice privind brandul de angajator..……………………….……………….p.17

§Capitolul 3. Angajament organizațional și intenția de a părăsi organizația……..……p.19

3.1. Angajament organizațional-delimitări teoretice și forme………………………..……….p.19
3.2. Antecedente și consecinte ale angajamentului organizațional……………………………p.22
3.3. Intenția de a părăsi organizația……………………………………………………………p.24

Partea a II-a – Cercetarea subiectului în practică………………………………………………………p.

§Capitolul4. Proiectul de cercetare ………………………………………………………..…………….p.

4.1……………………………………………………………………………………………………………………………p.

4.2……………………………………………………………………………………………………………………………p. 4.3……………………………………………………………………………………………………………………………p.

4.4……………………………………………………………………………………………………………………………p.

4.5.…………………………………………………………………………………………………..p. 4.6…………………………….………………………………………………………………………………..p.

§Capitolul 5. Analiza și interpretarea rezultatului studiului ……………………………………. p.

5.1 … …………………………………………………………………………………………………………………….. p.

5.2. ……………………………………………………………………………………………………………………….p.

§Capitolul 6. Concluzii ………………………………………………………………………………………… p.

6.1…………………………………………………………………………………………………………………………p.

6.2……………………………………………………………………………………………………………………….. p.

6.3……………………………………………………………………………………………………………………….. p.

6.4……………………………………………………………………………………………………………………….. p.

Bibliografie…………………………………………………………………….………..…p.28

Anexe………………………………………………………………………………..…….p.32

Brand-ul de angajator în raport cu angajamentul organizațional și intenția de a părăsi organizația

§INTRODUCERE

PARTEAI. CADRUL TEORETIC

§Capitolul 1. Diferențe generaționale la locul de muncă
1.1. Generații la locul de muncă

Persoanele care caută un loc de muncă ar putea să recunoască faptul că astăzi trebuie să nu mai caute cu atâta înverșunare stabilitatea. În primul rând, angajații actuali ar putea să păstreze slujba lor puțin mai mult, dar acest lucru nu înseamnă că se va crea un mediu de lucru care respectă și recompensează lucrătorii de toate vârstele. Chiar dacă climatul economic actual ar putea face un compromis din partea angajaților și a solicitanților de locuri de muncă, diferențele vor exista în continuare. În timp ce angajații de toate vârstele sunt cu siguranță mai puțin încrezători și încurajați decât au fost în 2000, istoria ne spune că timpul nostru economic dificil va fi temporar(Grubb, 2016). În al doilea rând, astăzi, procesul angajării din fiecare generație se îndreaptă spre a-și baza și reduce așteptările la locul de muncă. Generația X se simte ca și cum ar fi fost condamnat fără prea mult spațiu de mișcare, iar unii miilenieni își vor petrece timpurii "anii de muncă" subdezvoltați sau chiar șomeri. De altfel, costul de înlocuire a unui angajat nemulțumit, este de aproximativ 2,5 ori salariul său anual. Acum, mai mult decât oricând, este un cost pe care puțini companii își pot permite. La urma urmei, piața muncii se confruntă cu problemele legate de generații și obiectivul nostru, ca participanți, este acela de a respecta unele valori colective cum ar fi respectul față de colegi, capacitatea de a lucra în echipă, depășirea diferențelor dintre generații prin deschiderea față de ceea ce e noi ți invativ și nu numai. lipsa respectului și incapacitatea de a lucra ca o echipă, de exemplu – ar putea, în multe cazuri, atribuite diferențelor de generații. Legăturile dintre generații sunt întărite și susținute de grup. Acestea conduc la coeziunea în interiorul grupului (Zemke, Raines & Filipczak, 2013). De-a lungul timpului, oamenii au analizat factori precum vârsta, stadiul vieții, genul, rasa, etnia, statutul socio-economic, religia, terenul educațional, stilurile de gândire, profilurile și chiar semnele zodiacului pentru a găsi modalități de a-l înțelege pe celălalt . Totuși, într-un fel nu am reușit să recunoaștem forma diversității care afectează fiecare ființă umană, diferențe de generații. Ramificațiile acestor coliziuni generatoare la locul de muncă includ totul, de la profitabilitate redusă până la pierderea unor angajați valoroși, costuri mai mari de salarizare, servire slabă a clienților, cariere deraiate, potențial uman pierdut și chiar probleme de sănătate potențial grave cauzate de stres(Meister & Willyerd, 2016). Culturile corporatiste sunt înclinate spre sine, costul capitalului uman fiind crescător. De la sectorul public la cel privat, de la corporația vastă, multi-națională până la mica afacere, se desfășoară un conflict de proporții. Aceste tipuri de neînțelegeri generaționale se întâmplă tot timpul la nivel de personal și pot fi extrem de dure și provocatoare pentru managerii care sunt însărcinați să recruteze, să rețină, să gestioneze și să motiveze simultan până la patru generații la locul de muncă (Stillman & Lancaster, 2012). Generația tradiționaliștilor, născuți înainte de 1943, tinde să obțină satisfacție din munca în sine și nu se concentrează în special pe avansarea pe scara corporatistă. Îi vor lăsa pe cei mai tineri, boomer-ii și omologii lor milenienii. Ei știu că, de fapt, nu pot avea totul – această datorie vine înainte de plăcere; cunosc că este nevoie de muncă din greu pentru răsplată, iar succesul vine târziu. Acest tip de angajați au evaluat în scara organizațională prin supunere la locul de muncă, tind să se simtă încrezători în propriile abilități, dar au fost învățați să respecte liderii și instituțiile lor (Clauss-Ehlers, 2012). Ca urmare, rar angajații mai în vârstă se revoltă împotriva autorității. Aceasta poate fi o ușurare binevenită – sau o provocare tulburătoare. De asemenea, ei tind să fie mult mai puțin stresați decât ceilalți angajați, poate pentru că viața lor este un act de echilibru mai puțin complex acum – majoritatea copiilor lor au părăsit cuibul cu destul de mult timp în urmă – se simt mai puțin grăbiți și bineînțeles, nu au avut niciodată etica așa de răspândită în rândul "Boomers" ("tu poți avea totul"). Pe de altă parte, când angajații mai în vârstă nu sunt de acord, căile lor de comunicare sunt mai degrabă obișnuite și indirecte.

Boomerii, născuți între 1943 și 1960, validează constatările politicii, cercetării și celor mai bune practici și sunt deschiși la practica voluntariatului (Wilson, 2016). Boomerii, care nu au reușit niciodată să se înțeleagă cu generația ´´X´´, se vor confrunta cu câteva probleme demne de luat în seamă și cu ratarea anumitor oportunități reale cu sosirea noului mileniu. Născuți după cel de-al doilea razboi mondial si crescuti intr-o epoca de optimism extrem, oportunitate si progres, au valori și puncte de vedere similare cu cei născuți de la 1946 până la 1964. De asemenea, aceștia acționează și gândesc mai mult ca generatia ´´X´´ decât orice alt grup (Farrell, 2015). Inițial etichetați sub numele de Busters Baby, Post Boomers sau generatiile Slackers se remarcă prin cultură accelerată, care sfidează tiparele. Generația X este, de asemenea, în mod clar demografic definită ca cei născuți între 1965 și 1979 inclusiv. Generațiile ´´Y´´ sunt cele născute între 1980 și 1994 inclusiv. Generația ´´X´´ este generația perfectă de tranziție. Ei înțeleg și adoptă de obicei etica muncii. Aceștia au început să se angajeze atunci când locurile de muncă erau mai greu de găsit și păstrat, la începutul anilor 1990, în timpul căruia a existat o recesiune și o reducere a forței de muncă, totuși ei se apropie de vârstă de genul ´´Y´´ și pot să se conecteze într-o oarecare măsură cu cultura, cu viziunea și chiar cu valorile lor. Cu toate că sunt criticați ca fiind nestatornici, auto-focalizați, realitatea este că ei reflectă doar vremurile lor. Ciclurile economice vin și se duc, locurile de muncă nu sunt garantate, iar profiturile sunt aparent preeminente – deci nu este un egoism inerent, ci un răspuns la realitățile corporatiste. Pe măsură ce managerii încetează să mai privească imaginea corporative și construiesc relații de personal și iau în considerare individul, atunci loialitatea și angajamentul de la Generației Y poate fi cu adevărat obținut. Au fost multe încercări de a da eticheta generația Y de la "Generația Dot.Com", la denumirea de KIPPERS (Kids in Parents Pockets Eroding Kelinement Savings), dar eticheta globală care a rămas este Generația ´´Y´´ , și probabil după Generația Z va fi oportunitatea unei nomenclaturi mai creative. Generația Z este aproape în exclusivitate reprezentată de copiii generației ´´X´´. Astfel, generațiile ´´Z´´ sunt jucători puternici în cultura de muncă de astăzi, au cerințe precum ar fi concediul de maternitate și paternitate, opțiunile de îngrijire a copiilor și flexibilitatea oferită părinților și sunt factori critici de retenție pentru Generația ´´X´´ (Aslam, Shumaila, Azhar & Sadaqat, 2011). Pe măsură ce rata natalității de la sfârșitul generației ´´Y´´ a crescut în 1995, avem începuturile generației ´´Z´´. Aceștia sunt tentați să înceapă o generație la un an cheie, cum ar fi anul 2000. Cu toate acestea, nu există nicio justificare demografică sau sociologică pentru alegerea acestei date. Deoarece majoritatea Baby Boomers se retrag treptat din pozițiile de conducere, membrii Generației ´´X´´ vor avea de așteptat să le completeze. Problema este că nevoile și preferințele membrilor Generației ´´X´´ pot determina reticența lor de a ocupa poziții de conducere rămase vacante prin retragerea Baby Boomers (Dries, 2013). Numărul relativ mic al Generației ´´X´´, împreună cu reputația generației ´´X´´ pentru o flexibilitate exigentă, un echilibru între muncă și viață și un timp dedicat familiei crescut, consolidează aceasta preocupare. Generația ´´X´´ trebuie să-și asume pozițiile de conducere, din cauza creșterii pensionarilor Baby Boomer. Caracteristicile generației ´´X´´ includ o înclinație pentru flexibilitate, calitatea vieții familiale, echilibrul între viața profesională și viața profesională, formarea profesională și utilizarea îndrumării. Aceștia au intrat în anii lor de formare într-o eră în care rata de divorț este în creștere, precum și numărul gospodăriilor cu venituri duble, factori care au rezultat autodeterminare și adaptabilitate. Acest lucru a dus la o independență acerbă și la o perspectivă pragmatică asupra muncii și vieții. Generația ´´X´´ nu vor sacrifica familiile pentru carierele lor. Generația ´´X´´ nu trăiește pentru a munci ci lucrează pentru a trăi. Explorarea punctelor de vedere ale Generației ´´X´´ ar putea conduce la descoperirea informațiilor care să beneficieze de preocupări similare de conducere ale numeroaselor instituții publice și private moderne (George, & Jhones, 2018).

1.2. Specificul generației ´´Y´´

Unii membri ai Genului Y au fost convinși de părinții, școlile și prietenii lor că ei sunt centrul universului. Cu toate acestea, majoritatea lui Gen Y nu este la fel de egoistă pe cât ne imaginăm. Ei acordă prioritate familiei și prietenilor. Se îngrijesc în mod egal de carieră și familie și mai puțin exclusiv muncă, spre deosebire de generațiile anterioare. Ei susțin și cred în cauze sociale și doresc ca și angajatorii să facă acest lucru. Genul ´´Y´´ este mai dispus să muncească voluntar mai mult decât orice generație anterioară. Nu vom contesta contesta renumele de narcisciști ci venim în sprijinul excepției de la datele folosite pentru a "dovedi" narcisismul. Scopul lor nu este pur și simplu să câștige bani. Vor să contribuie – la locul de muncă, în comunitate și în lume în general. Dacă această generație ar fi cu adevărat egoistă, de ce ar renunța la nopți, la sfârșit de săptămână și la concediu pentru a se oferi voluntari? Așa cum am menționat anterior, multe atribute sunt atribuite pe baza legendelor urbane și poziționării media. Un alt motiv pentru care sunt descriși ca fiind egoiști și narcisisti este folosirea instrumentelor de comunicare, anume rețele de comunicare precum Twitter, I.inkedln și Facebook. Aceștia desfășoară activități de e-management – planificare și control, împărtășirea, recrutarea, instruirea, administrarea altor resurse umane, discutarea problemelor cu echipe prin intermediul mediului virtual și să desfășoară tranzacții comerciale cum ar fi B2B (Business to Business) și cumpărarea și oferte de vânzare online și au rezultate considerabil mai bune decât predecesorii lor care foloseau predominant interacțiunea face to face. De asemenea, utilizează Web-ul pentru e-parteneriat, benchmarking, cercetare și dezvoltare, abordând chestiuni de organizare și strategice cu partenerii lor. Ca și cum laptopurile de ultimă oră nu sunt suficient de portabile pentru manageri, noua generație de telefoane mobile, în plus față de apelurile video, vine în sprijiunul managerilor și a afacerii pe care o coordonează(Kakabadse, Bank & Vinniecombe, 2004).

Există o diferență majoră între "individualism" și "narcisism". Spre exemplu, ca individualisti, cei din generația ´´Y´´ consideră că este important să-și stabilească propriul brand personal. Mulți oameni văd acest lucru ca fiind narcisist. La polul opus, ,,obiectivele colective facilitează două procese critice: selectarea și generarea de metode adecvate planuri de acțiune sau strategii și coordonare colectivă.’’ (Mathieu, Marks & Zaccaro, 2011). Am argumenta că branding-ul a fost de mult o parte a culturii. Prin crearea de mărci personale, generația ´´Y´´dorește să-și stabilească valoarea și individualitatea.(Figurska & Matuska, 2013). ´´Sustenabilitatea este o construcție largă și în evoluție. Cele mai multe definiții se bazează pe principii din Comisia Brundtland: "A satisface nevoile prezentului fără compromisuri capacitatea generațiilor viitoare de a satisface nevoile "(Kryger Aggerholm, Esmann Andersen & Thomsen, 2011). Astfel, colaborarea dintre generații și conlucrarea acestora aduc inevitabil un câștig sociologic generațiilor următoare în ceea ce priveștre organizarea și comunicarea la locul de muncă, proces continuu care îi privește implicit și pe cei care fac parte din generația´´Y´´ .

§Capitolul 2. Brandul de angajator
2.1. Importanța brandului de angajator în contextul organizațional actual

În faza de înființare a unei strategii de branding a angajatorilor, precum și măsurarea eficacității acesteia, este necesară îmbinarea eforturilor companiilor privitor la cele mai bune practici. Foaia de parcurs practică pentru inițierea unei strategii de branding a angajatorilor constă într-un sistem de etape de plată. Elementele sistemului încorporat sunt următoarele: evaluarea, construirea, implementarea și măsurarea, precum și atragerea și menținerea angajaților, care continuă să joace un rol important în companii. O investiție într-un brand puternic de angajator privește în mod direct viitorul companiei. Potrivit unelor studii, se susștine că un brand de angajator puternic are o influență semnificativă asupra importanței acestuia pe piață în sfera profitului, este reputația produselor și serviciilor, culturii corporative și a mediului de lucru, crearea unor instrumente eficiente de lucru pentru oameni creativi și punerea în valoare a angajaților tradiționali. Înainte de elaborarea unei strategii pentru inițierea unei dezvoltări a brandingului angajatorilor, se analizează strategia, precum și elementele care împiedică atractivitatea unui angajator(Grünewälder, 2016). Brandul de angajator este procesul de plasare a imaginii unui loc de muncă ideal în mintea grupului țintă. Este un concept împrumutat de partea de vânzări a companiei. De ce este esențial în cadrul unei companii? În primul rând, permite companiei să înțeleagă marca, punctele forte și oportunitățile sale. În al doilea rând, ajută la dezvoltarea unei strategii de brand și la formularea poziției mărcii pe piață. În al treilea rând, echipa de brand poate dezvolta consecvența mesajului transmis prin ambalare și design, prin publicitate. În cele din urmă, atunci când marca și stilul mărcii au fost înțelese, aceasta ajută la stabilirea sferei de aplicare a extensiilor de marcă, adică extinderea semnificativă a mărcii la alte produse și segmente de piață. Marcarea produselor este concepută pentru a crea o imagine durabilă în mintea consumatorului, astfel încât să înceapă să asocieze automat calitatea cu orice produs sau serviciu. Conceptul de piramidă a mărcii este util, de asemenea (Barrow & Mosley, 2015).

Imaginea generală în unele studii este aceea că, conepeptul a riscat să aibă niste nuanțe negative, având în vedere percepția de marketing ca fiind artificială și manipulativă. Limbajul a fost o problemă:´´Conceptul de brand angajator nu a intrat încă în lexiconul majorității profesioniștilor din domeniul resurselor umane și de comunicații și a existat o anumită rezistență la introducerea limbajului de marketing în disciplina HR.´´(Barrow & Mosley, 2015) . Acest fapt a demonstrat decalajul care există pregnant în înțelegerea reciprocă dintre HR și funcția de marketing.

Cererea de cercetare de piață și de informații privind subiectele internaționale de branding ale angajatorilor a crescut puternic. În conformitate cu tendințele, unul dintre principalele aspecte de cercetare în domeniul branding-ului angajatorilor, cererea clienților, a crescut semnificativ în ultimii trei ani. Întrucât companiile multinaționale trebuie să atragă angajați pe piețele mondiale și să recruteze personal pentru sediile lor din întreaga lume, trebuie să dezvolte strategii internaționale de branding pentru angajatori. Multe companii comandă, de asemenea, proiecte de cercetare personalizate în țările europene. În comparație cu firmele care operează la nivel național, companiile internaționale trebuie să se confrunte cu o provocare și mai mare de a se diferenția de competiția globală și de a atrage grupurile lor țintă adesea foarte diverse , trebuie să înțeleagă impactul diferitor naționalități și caracteristici demografice asupra percepțiilor angajaților potențiali în ceea ce privește brandurile angajatorilor lor. Cu alte cuvinte, ei trebuie să afle care sunt grupurile țintă care profită să se alăture și să rămână cu ei la nivel global. Mesajele cheie pe care le trimit prin branding-ul angajatorului ar trebui să aibă sens pentru potențialii angajați pe toate piețele organizației la nivel mondial, deoarece fiecare piață are diferențe și asemănări culturale. La fel, managerii de marketing trebuie să se ocupe de diferențele la nivel mondial în valorile și alegerile consumatorilor (Christiaans & Büttgen, 2013).

2.2. Brandul de angajator: definiții și dimensiuni

Concentrarea pe brand-ul angajatorului poate ajuta afacerea să depășească blocurile obișnuite de birocrație, ego, territorialism și obiective nealiniate. Construirea un brand bun este, ca importanță, dincolo de o afacere, mai mult de o singură funcție corporativă, nu se poate face doar prin Marketing sau prin HR sau prin comunicarea corporativă. Numai atunci când oamenii lucrează împreună, speranța de autenticitate în brandul angajatorului crește. Brandul este ingredientul de afaceri secret care, atunci cand este pregătit corespunzator, creează rezultate reale pentru afaceri. Deși fiecare angajator își poate crea propriile programe pentru a construi un brand, pentru a promova o cultură sau pentru a comunica un mesaj, astfel de eforturi programatice nu pot schimba modul în care oamenii gândesc și acționează întotdeauna. Deși multe cercetări vorbesc despre branduri și clienți, puține se concentrează pe modul de construire a acestuia (Sartain & Schumann, 2014). În cazul în care managementul mărcii se concentrează pe experiența întregului brand și nu pe pur și simplu publicitatea și comunicarea, atunci echipa HR / Talent Management este cea mai potrivită pentru a gestiona brandul, deoarece este într-o poziție mai puternică pentru a influența experiența totală a angajaților. Gestionarea brandurilor a fost practicată de peste 80 de ani, iar rezultatele obținute au fost dovedite a fi o metodă extrem de eficientă și durabilă de captare și generare de valoare. Consolidarea branding-ului a fost întotdeauna importantă în comunicarea unui sentiment de ordine, integritate și fiabilitate, dar vitalitatea și impactul continuu al mărcii se bazează, de asemenea, pe o adaptare constantă la nevoile diferitelor publicuri-țintă. În cazul în care operează două niveluri de branding al companiei, cu un brand de companie de grup și cu branduri de companii subsidiare, trebuie decis cât de mult accentul trebuie pus pe fiecare din perspectiva brandului angajatorului. Acesta ar trebui să sprijine în mod ideal brandul clientului clarificând ceea ce se așteaptă de la angajați în furnizarea experienței dorite a clienților, precum și definirea a ceea ce angajații se pot aștepta să câștige în schimbul experienței de angajare(Mosley, 2015). Dacă organizația avansează spre o mai mare centralizare în ceea ce privește identitatea mărcii, valorile comune, dezvoltarea leadershipului, mobilitatea talentului și procesele de resurse umane, atunci ar trebui să se pună mai mult accent pe marca părinte. Dacă organizația continuă să găzduiască un portofoliu mai diversificat de companii cu personalități distincte de marcă și identități culturale, trebuie să se acorde mai multă atenție caracterului unic de angajator al fiecărei filiale. De altfel, deși există excepțiile de mai sus, soluția de bază este de a promova o mai bună identificare cu brandul . de angajator de grup în rândul populației manageriale și a funcțiilor de sprijinire a grupului, precum și identificarea mai puternică a brandului companiei locale în rândul populației din rândul angajaților. Brandul angajatorului nu ar trebui să fie considerat împărțit la nivelul întregului brand corporativ, însă o fațetă a brandului general adaptată nevoilor mai specifice ale angajaților actuali și potențiali. În cele mai avansate companii, marca este, în cele din urmă, deținută de întreaga echipă de conducere, nu doar echipa de marketing sau corporate branding. Întrebările din această secțiune despre ce este un brand pot fi aplicate într-un mod comparabil cu brandul angajatorului. Organizația este acum privită în calitate de angajator și (potențiali) clienți devin (potențiali) cumpărători de locuri de muncă: angajați actuali și viitori care lucrează la brand-ul angajatorului lor. Organizațiile încearcă să devină sau să rămână o oportunitate: un angajator atractiv(Teixeira, Koufteros & Peng, 2012). La fel cum un brand produs are de a face cu valorile importante pentru clienți, un brand angajator implică valori importante pentru angajați. Unele organizații consideră că branding-ul angajatorului este o îmbunătățire permanentă a strategiei organizaționale . Pentru alte organizații, branding-ul angajatorului este un produs al timpului său în contextul ciclurilor economice și efectul acestora asupra pieței muncii. Organizațiile recunosc din ce în ce mai mult importanța brandului angajator. Unele organizații ar prefera să vorbească despre brandul de angajare . Cu această idee, la fel ca și conceptele de brand obișnuite, branding-ul angajatorului nu este ușor de definit fără nici o ambiguitate. Diferențele în nevoile și accentele în branding-ul angajatorului oferă o diversitate de opinii și interpretări (Welsing, 2006).

2.3. Construirea brandului de angajator

Pentru a permite unei firme să reacționeze la evoluții neprevăzute în timp ce încearcă să se concentreze pe o anumită cale, este preferat un interval de timp mai lung. Există simulări, cum ar fi modelele valorii de viață ale clienților, care pot ajuta marketerii să efectueze analize strategice pentru a prognoza ce s-ar putea întâmpla în funcție de posibile acțiuni și pentru a măsura modul în care acțiunile specifice ar putea afecta variabile precum venitul pe client. Strategiile specifică adesea modul de ajustare a mixului de marketing; firmele pot utiliza instrumente precum Marketing Mixing Modeling pentru a le ajuta să decidă cum să aloce resurse limitate pentru diferite media, precum și cum să aloce fonduri într-un portofoliu de mărci. În plus, firmele pot efectua analize de performanță, analiza clienților, analiza concurenților și analiza pieței țintă. Un aspect cheie al strategiei de marketing este adesea să păstreze marketingul în concordanță cu declarația de misiune a companiei. Strategia de marketing nu trebuie confundată cu un obiectiv sau o misiune de marketing. De exemplu, un obiectiv poate fi acela de a deveni lider de piață, probabil într-o nișă specifică; o misiune poate fi ceva de genul "de a servi clienții cu onoare și demnitate"(Sammut-Bonnici & Galea, 2015); în schimb, o strategie de marketing descrie modul în care o firmă va atinge obiectivul declarat într-un mod care este în concordanță cu misiunea, probabil prin planuri detaliate privind modul în care ar putea construi o rețea de trimiteri. Strategia variază în funcție de tipul de piață. O firmă bine stabilită pe o piață matură va avea probabil o strategie diferită de cea a unui start-up (Peng, 2014). Planurile implică de obicei monitorizarea, evaluarea progresului și pregătirea pentru situații neprevăzute dacă apar probleme. După stabilirea obiectivelor strategia de marketing sau planul de marketing ar trebui dezvoltate. Aceasta este o explicație a acțiunilor specifice care vor fi luate în timp pentru a atinge obiectivele. Planurile pot fi prelungite pentru a acoperi mulți ani, cu sub-planuri pentru fiecare an. Deși, odată cu accelerarea vitezei de schimbare în mediul de merchandising, orizonturile de timp devin mai scurte. În mod ideal, strategiile sunt dinamice și interactive, parțial planificate și parțial neplanificate. Astfel, de exemplu, multe produse noi vor ieși din procese iraționale, iar procesul de dezvoltare rațională poate fi utilizat pentru a examina persoanele care nu participă. Designul publicității și al ambalajului va fi rezultatul minții creative; pe care managementul le va verifica, pentru a se asigura că este rezonabil. Puține excepții notabile ale "marketingului real" se bazează pe instinct spre deosebire de instruirea, verificarea și susținerea datelor de investiții mari. Acest lucru poate duce la obținerea unor rezultate și venituri scăzute. Mulți antreprenori și companii mici consideră că pot gestiona sectorul de marketing fără formare profesională, dar acest lucru este în detrimentul afacerii lor. În cea mai mare parte a timpului, managerii de marketing utilizează intuiția și experiența pentru a analiza și a trata situațiile complexe și unice cu care se confruntă. Aceasta va fi adesea intuiție, însoțită de cunoașterea clientului, care a fost absorbită aproape printr-un proces de osmoză (Viktoria Rampl & Kenning, 2014). Aceasta va determina calitatea marketingului executat. Această gestionare aproape instinctivă este ceea ce se numește uneori "marketing brut"; pentru a o distinge de forma rafinată, plăcută din punct de vedere estetic favorizată de teoreticieni. Marketingul în viața reală se învârte în jurul aplicării multor simțuri comune; care se ocupă de un număr limitat de factori, într-un mediu de informații imperfecte și resurse limitate complicate de incertitudine și de timpurile limitate. Utilizarea tehnicilor de marketing clasic, în aceste condiții, este în mod inevitabil parțială și neuniformă.

2.4. Cercetări empirice privind brandul de angajator

Consumatorii de pe unele piețe nu mai percep brandurile distribuitorilor ca alternative ieftine, dar ca fiind egal cu mărcile producătorului. Acest fapt le permite distribuitorilor să le integreze intens în oferta lor, fără a reduce atractivitatea acestora În principiu, distribuitorii au două posibilități de a aduce brandurile de distribuție pe piețele lor: fie își pot crea propriile instalații de producție și pot acționa ca producător, fie pot comanda fabrici înființate (în cea mai mare parte care suferă de o capacitate excesivă) de a avea articole produse și etichetate conform la specificațiile lor. Distincția între brand-ul producătorului și distribuitor (etichetă privată, etichetă proprie) a beneficiat de un interes substanțial în teoria marketingului. Deși de cele mai multe ori există diferențe între un proces de branding inițiat de producător și un proces de branding inițiat de către un comerciant (de exemplu, scopul procesului de branding, know-how, investiții financiare, orizonturi și timp) două pot fi considerate echivalente. Cu toate acestea, a devenit comună o distincție verbală între o marcă (producător) și o marcă comercială privată sau distribuitor.

În afară de creșterea oportunităților strategice, astăzi un motiv important pentru distribuitorii de a utiliza etichetele private este creșterea semnificativă a profitabilității ". Marjele brute pentru etichetele private sunt raportate a fi de două ori mai mari decât cele pentru producătorii de marcă. Etichetele private au fost considerate ca produse "low-cost", iar acceptarea de către consumatori a fost limitată la produsele "de bază". situația sa modificat treptat, pe măsură ce din ce în ce mai mulți multiplii de vânzare cu amănuntul au încercat să-și sporească în continuare rentabilitatea de la etichetele private prin introducerea de linii de înaltă calitate care ar trebui să poată concura pentru preferințele consumatorilor cu marci de producători a anuntat vanzarea cu succes a Sainsbury-Cola la preturi mai mari decat cele ale liderului de piata Coca-Cola. În mod tradițional, un motiv pentru care distribuitorii să se implice în activități de etichetare privată poate fi văzut în menținerea prețului de revânzare eficientă în multe economii la momente diferite. Într-o astfel de situație de piață, comercianții cu amănuntul nu au reușit să concureze cu privire la prețuri și trebuiau să se bazeze pe măsuri mai degrabă costuri mai mari, cum ar fi serviciile sau sortimentul de bunuri.

Pe masură ce retailerii castigă din ce in ce mai mult avans pe piață, se poate asteptă ca trendul spre branduri private va continua(Walser, 2015).

§Capitolul 3. Angajament organizațional și intenția de a părăsi organizația

3.1. Angajament organizațional-delimitări teoretice și forme

Motivul atașamentului față de un scop se datorează sentimentelor morale și etice. Aceasta înseamnă că persoanele își păstrează atașamentul pentru că prezintă concomitent recunoștință. Un punct important cu angajamentul organizatoric este faptul că organizația este o parte exterioară a persoanei, spre deosebire de conceptul de identitate organizațională. Ultima formă de atașament este continuarea primeia, acest tip de atașament este recunoscută prinprisma costului eșecului și anume părăsirea organizației. au discutat Angajamentul afectiv are relații relativ puternice și pozitive cu comportamentele dorite la locul de muncă, cum ar fi participarea, comportamentul cetățeniei și performanța locurilor de muncă. În plus, putem distinge între 3 forme diferite de angajament, care sunt explicate în modelul de angajament cu trei componente. În primul rând, avem un angajament afectiv, ceea ce înseamnă că angajații pot să se angajeze într-o organizație cu un anumit obiectiv, deoarece aceștia doresc acest tip de atașament emoțional, obiectivul are o mare importanță personală pentru persoană. A doua formă de angajament este angajamentul normativ. Angajamentul descrie atașamentul unei persoane la un țel. Ținta poate fi socială sau non-socială și ar putea să se aplice la organizații, grupuri de lucru și supervizori, precum și locuri de muncă, obiective și programe organizaționale sau inițiative de schimbare. Acest angajament se dezvoltă și se menține în principal prin schimbul de statut și bunuri (de exemplu, salariul bun, climatul de lucru bun, poziția importantă la locul de muncă(Landy & Conte, 2014)).

Rolul consumatorului a atras un interes crescând în management în special prin implicațiile asupra restructurării organizațiilor. Ceea ce distinge interesul recent centrat pe consumator de vechiul angajament sociologic față de sfera de producție este spațiu de organizare care predomină. Această clasificare a angajamentului organizațional a relevat faptul că managementul nu există sub forma unei entități bine definite, caracteristică care poate descrie și termenul de consumator(O'Doherty, 2017). Din moment ce condițiile de muncă sunt mai favorabile în plan intern, se va observa tendința de stabilitate a angajatului și, odată cu aceasta, menținerea forței de muncă în plan național. Conform lui Maslow, acele nevoi care sunt reminiscențe ale comportamentului animal: nevoia de hrană, apă, comportamentul matern și nevoia de perpetuare a speciei sunt cele mai slab cotate în piramida realizată de el. Cele cinci trepte, de la bază la vârf, identifică, în ordine crescătoare a importanței: nevoia de siguranță, nevoia de apartenență la grup și apreciere, stima de sine, cea mai susclasată fiind nevoia de continuă dezvoltare. Factorii motivației angajatului depind de o serie de influențe externe.Angajații nu sunt influențați doar de factorul economic și, implicit, salarial. Maslow remarcă în Teoria Motivației că nu există un substrat și o definiție clară a motivatiei, fapt care i-a dat libertatea de a formula noi ipoteze. Astfel, el reinventează grafic un clasament al nevoilor umane care alimentează motivația, numite homeostatice. Această viziune asupra procesului de producție prin motivația umană a fost în general, apreciată și a dat rezultate în practică(Maslow, 2017). Cu toate acestea, au existat cazuri exemplificate de către Jackson (2006), referitor la Africa Anglofonă unde piramida lui Maslow răsturnată a dat rezultate mai bune, muncitorii fiind mai productivi prin satisfacerea nevoilor de bază și securitate, de altfel, și în China nevoia de devotament pentru angajator și apartenență la grup a subclsat nevoile psihologice(Jackson, 2006). După cum se exemplifică cele de mai sus, rezultatele angajaților români și implicit, profitul și stabilitatea dorită de angajatori se pot îmbunătăți prin acțiunea sindicatelor și patronatelor. Unele cercetări indică faptul că nemulțumirea angajaților manifestată în asociere, destinde atmosfera de lucru și aduce un nivel crescut de devotament față de angajator, prin simplul fapt că angajatul are convingerea că doleanțele lui sunt ascultate. Întărirea dialogului social a fost un obiectiv declarat la nivel european, pentru a da posibilitatea partenerilor sociali să abordeze problemele socio-economice într-un mod cât mai eficient, ca urmare, în partea a doua a anului 2015, dialogul social a primit mult mai multă atenție la nivel european. După apariția crizei financiare din 2008, problema dialogului social european a fost lăsată pe un plan secund al agendei politice, având în vedere preocupările economice imediate. Obiectivele la nivel național constau în implicarea lucrătorilor prin dialogul social instituționalizat are în vedere două obiective principale: sprijinirea mediului economic în încercarea de a găsi un mix adecvat între competitivitate economică și progres social.întărirea democrației în piața muncii prin implementarea drepturilor sociale(Ministerul Muncii Romania, 2018). Deși negocierile privind salariile lucrătorilor au constituit un obiectiv principal pentru sindicatele din România, aceste negocieri s-au centrat mai mult pe creșterea salariilor și mai puțin pe modalitatea în care sistemul de salarizare este construit. „Filosofia” sistemului de salarizare din orice organizație este însă foarte importantă pentru că sistemul generează distribuția banilor către angajați într-o modalitate care poate să asigure (sau nu) o distribuție echitabilă(Centrul Parteneriat pentru Egalitate, 2007). De notat faptul că, echitatea sistemului de salarizare sau, mai exact, a modului în care aceasta este percepută determină gradul de satisfacție al angajaților privind plata, iar acest grad de satisfacție influențează satisfacția în muncă, motivația, performanța, absenteismul acestora. Având un impact atât de mare asupra angajaților și asupra organizației, sistemul de salarizare ar trebui evaluat, din perspectiva echității (a corectitudinii) sale. Un rol important în această analiză îl au sindicatele. Ele pot avea „puterea” și resursele de a strânge date pentru o astfel de analiză și de a negocia eventuale schimbări sau îmbunătățiri ale modului în care banii și alte resurse ale organizației sunt distribuite între angajații săi.

3.2. Antecedente și consecinte ale angajamentului organizațional

Asemeni cazului satisfacției profesionale, cercetătorii și managerii sunt interesați de angajamentul organizatoric, în mare parte datorită relației sale cu alte variabile. Cercetările privind analiza interculturală a angajamentului organizațional realizate de Hattrup, Mueller și Aguirre (2008) au examinat angajații unei organizații multinaționale folosind date dintr-un sondaj internațional. Autorii nu au reușit să găsească o echivalență de măsurare a angajamentului organizațional afectiv în rândul angajaților din țările examinate, sugerând că angajamentul ar putea avea semnificații diverse, funcție de țară. Autorii au constatat, faptul că aceste diferențe au fost destul de mici în magnitudine. În cele din urmă, diferențele dintre țările angajate afectiv nu au fost o funcție a poziției țării pe individualism – colectivism, sugerând un alt factor sau factori responsabili pentru relație. Din nou, în comparație cu funcția afectivă, există puține dovezi privind relațiile dintre continuarea sau angajamentul normativ și absenteism(Moorman, Grubber, Millikan & Newman, 2002). Studiile efectuate au arătat însă că nici una din aceste forme de angajament nu este legată de absenteism(Fu, Bolander & Jones, 2009). Din punct de vedere conceptual, aceste constatări sunt oarecum surprinzătoare. De exemplu, dacă angajamentul unui angajat este un soi de continuitate, este în interesul său să participe la muncă în mod regulat; acest lucru ar putea pune în pericol funcția sa în organizație. Acest argument, desigur, se bazează pe presupunerea că politica organizațională este de așa natură încât absenteismul frecvent va fi întâmpinat cu consecințe negative. În ceea ce privește angajamentul normativ, absența frecventă ar părea incompatibilă cu angajamentul bazat pe o obligație morală puternică. Având în vedere puținele cercetări disponibile, această legătură între angajamentul afectiv și absenteism sugerează că acest angajament nu este în mod pozitiv legat de performanță. Cea mai bună cale a angajamentului organizațiilor față de gestionarea diversității este cultura sa(Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Dacă nu există o convingere fundamentală și că diversitatea este promovată, ea nu poate deveni o parte integrantă cu adevărat a unei organizații, indiferent de ceea ce managerii susțin. Această diversitate, urmând practici și proceduri bazate mai degrabă pe flexibilitate decât pe rigiditate, pachetele de beneficii, de exemplu, pot fi structurate pentru a se adapta situațiilor individuale. O organizație care dorește cu adevărat să promoveze diversitatea trebuie să-și modeleze cultura, astfel încât să sublinieze în mod clar angajamentul de susținere a managementului. Un angajat care face parte dintr-un cuplu cu dublă carieră și nu are copii poate solicita o asigurare relativ mică (probabil datorită faptului că angajatorul soțului său oferă o acoperire mai completă) și ar dori să poată programa vacanțe să coincidă cu cele ale angajatului său. Altul, care este un părinte singur poate avea nevoie de o mare varietate de acoperire de asigurare și preferă să-și programeze vacanța pentru a coincide cu sărbătorile școlare. Când angajații posedă capacitatea maximă, atunci performanța este determinată în primul rând de motivație- Atunci când angajații au un anumit nivel de control asupra performanței, angajamentul afectiv prezice comportamentul civic organizațional mai bun decât performanța în funcție. Din cauza faptului că comportamentul civic organizațional este în mare măsură bazat pe mai multă motivație, angajații au mai mult control asupra ei decât pe performanțele în posturile ocupate. În comparație cu angajamentul organizațional afectiv, cercetări considerabil mai puține au examinat implicațiile legate de performanță ale continuării sau angajamentului normativ. Majoritatea cercetărilor empirice disponibile arată că niciuna dintre aceste forme de angajamentul este strâns legat de performanță. Mai mult, este dificil să se prezinte o justificare conceptuală pentru determinanții performanței, factorii depind de la subiect la subiect și prezintă variabile subiective(Jex & Britt, 2016). Diversitatea crescută nu ar trebui să fie nici un obiectiv major al majorității organizațiilor. "Nu cred că indivizii nu susțin neapărat că diversitatea nu este în valoare de faptul că atât de multe probleme sunt asociate cu o diversitate sporită, încât nu ar trebui să se concentreze asupra organizațiilor.

Practici organizaționale Organizațiile pot contribui, de asemenea, la gestionarea diversității prin diferite practici și proceduri în curs de desfășurare, crearea de sarcini de către Avon pentru diverse grupuri reprezintă un exemplu de practică organizatorică care favorizează diversitatea. În general, ideea este că diversitatea se caracterizează prin diferențe între oameni, astfel încât organizațiile se gestionează mai eficient.

3.3. Intenția de a părăsi organizația

S-a constatat surprinzător absența unei. asocieri intre intenția de a părăsi compania și nivelul de solicitare pe post . În lipsa unor explicații ce vizează limite metodologice, un asemenea rezultat ar trebui să conducă la revizuirea modelului teoretic conform căruia suprasolicitările postului constituie un factor de risc în apariția crizei de personal. De exemplu, în studii viitoare ar putea fi căutați factori moderatori de care depinde apariția efectului menționat în teorie, cu alte cuvinte să se arate că efectul suprasolicitării asupra fluctuației de personal apare doar în anumite condiții (de exemplu, un venit lunar nesatisfăcător(Iliescu, 2015)). Insatisfacția poate pleca dintr-un context educațional- În mod specific, persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare, adică cele preocupate de atingerea unor scopuri pe termen lung și care sunt dispuse să depună eforturile necesare pentru a avea performanțe, au un nivel mai scăzut al componentelor burnout-ului (i.e., epuizare emoțională, cinism, ineficiență profesională). Mai mult, se relevă și o corelație negativă între nevoia de realizare și intenția de a părăsi organizația, legătură mediată de burnout. Astfel, rezultatele evidențiază faptul că nevoia de realizare ar putea fi un predîctor relevant al burnour-ului, alături dc diferite solicitări sau incompatibilități de la locul de muncă. Tiparele mulțumirii de sine sunt legate de sănătatea mintală a indivizilor: cei care acordă celorlalți o mai mare importanță decât propriei persoane tind să devină mai vulnerabili la depresie, anxietate și fobii, în același timp, cei care se pun pe sine în centru într-o prea mare măsură au predispoziția de a manifesta acte negative față de ceilalți(Sava, 2015). Prin urmare, rezultatele evidențiază că un echilibru între atenția acordată propriei persoane și celorlalți, relațiilor cu aceștia sunt legate de confortul psihologic al persoanei, de bunăstarea psihologică a acesteia. Un trend comun în modelele procesului de părăsire a unui loc de muncă este nemulțumirea față de oferta de beneficii, dar mai pregnantă și de interes pentru angajat este relația cu superiorii. Ori de câte ori procesului de nemulțumire la locul de muncă crește, este probabil să reducă cifra de afaceri. Prin urmare, este important să înțelegem cauzele dezavantajelor locului de muncă. Deși cele mai multe surse de nemulțumire a muncii care au fost studiate sunt legate de locul de muncă, unele dintre abordările mai creative s-au concentrat asupra unor factori care nu au nimic în comun cu locul de muncă. De exemplu, o linie de cercetare, folosind gemeni identici, a sugerat (cu prudență) că o anumită componentă a satisfacției locului de muncă poate fi genetică. O satisfacție similară poate fi genetică. O linie de cercetare a sugerat că unii indivizii sunt pur și simplu predispuși să fie satisfăcuți, în timp ce alții sunt predispuși să fie nesatisfăcuți și că, deși condițiile de lucru joacă un rol important , tendințele ricsc sunt la fel de importante în determinarea nivelurilor de nemulțumire a locului de muncă. Unul dintre cele mai importante surse de epuizare și risc la locul de muncă sunt natura muncii pe care o face o persoană. De exemplu, există o relație consecventă între complexitatea locurilor de muncă (și provocarea locurilor de muncă) și satisfacția locului de muncă, astfel încât angajații cu locuri de muncă mai complexe și mai dificile ar fi mult mai mulțumiți. Dat fiind acest fapt, o reproiectare a acestor locuri de muncă pentru a le face mai motivante și mai satisfăcătoare este de dorit . Pentru fiecare aspect al locului de muncă, s-ar putea aplica o enumerare a descriptorilor, de exemplu, pentru munca în sine, cum ar fi rutina și indicele de satisfacție. Indicele descriptiv al locului de muncă (JD) este cea mai frecvent folosită măsură a satisfacției profesionale. Evaluează satisfacția cu anumite aspecte legate de locul de muncă, cum ar fi salariul, munca în sine și supravegherea, dar pentru a măsura global satisfacția locului de muncă este ușor să se evalueze satisfacția generală folosind JDI. Angajamentul organizațional este gradul în care un angajat se identifică cu o organizație și este dispus să facă eforturi în numele organizației. Angajații care au angajament organizațional sunt candidați excelenți pentru majorarea cifrei de afaceri. În plus, satisfacția locului de muncă tinde să fie mai mare atunci când locul de muncă este mai puțin exigent fizic. un loc de muncă plictisitor este preferat. Dimpotrivă, un loc de muncă care necesită efort fizic constant tinde să atingă niveluri mai mici ale satisfacției profesionale. De asemenea, locurile de muncă care ajută angajații să obțină ceva de valoare tind să conducă la niveluri mai înalte de satisfacție în muncă; adică, dacă un angajat simte că îndeplinește ceva bun la locul de muncă, rata de satisfacție este mai ridicată. În plus, dacă un angajat apreciază statutul atunci nivelul de satisfacție este, de asemenea, probabil să fie mai mare.Angajații pot fi mulțumiți de supraveghetori pentru a refuza o ofertă salarială mai bună. Cu toate acestea, valorile comune și sprijinul social pot fi determinanți importanți ai satisfacției atât pentru superiori, dar și pentru cei în funcții de execuție. În plus, un angajat poate fi mulțumit (sau nemulțumit) de capacitatea de conducere a superiorului. Modul în care superiorul coordonează echipa (stilul său de conducere) și eficiența grupului de lucru reprezintă factori determinanți importanți de satisfacție. Fiecare sursă de nemulțumire a muncii se măsoară și se gîndește independent sau ca parte a unui întreg; adică studierea și luarea în considerare a satisfacției cu plata salarială are o anumită valoare, în timp ce altele consideră că ele sunt doar o sursă de satisfacție generală față de locul de muncă.

PARTEA A II-A – CERCETAREA SUBIECTULUI ÎN PRACTICĂ

§Capitolul4. Proiectul de cercetare

4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6

§Capitolul 5. Analiza și interpretarea rezultatului studiului

5.1.

5.2.

§Capitolul 6. Concluzii

6.1.

6.2.

6.3.

6.4.

BIBLIOGRAFIE

Aslam, R., Shumaila, S., Azhar, M., & Sadaqat, S. (2011). Work-Family Conflicts: Relationship between Work-Life Conflict and Employee Retention – A Comparative Study of Public and Private Sector Employees. Interdisciplinary Journal Of Research In Business Vol. 1, Issue. 2, 1(2 February 2011), 18-19.

Barrow, S., & Mosley, R. (2015). The employer brand® (pp. 74, 92). Chichester, W. Sussex: John Wiley & Sons.

Centrul Parteneriat pentru Egalitate, C. (2007). Ce pot face sindicatele pentru un sistem corect de salarizare a angajaților, femei și bărbați?Minighid despre politici de salarizare pentru liderii de sindicat. Retrieved 8 January 2018, from http://www.cpe.ro/wp-content/uploads/2016/03/Ce-pot-face-sindicatele-pentru-un-sistem-corect-de-salarizare.pdf,

Christiaans, L., & Büttgen, M. (2013). International employer brand management (p. 263). Wiesbaden: Springer Gabler.

Clauss-Ehlers, C. (2012). Encyclopedia of cross-cultural school psychology (p. 34). New York: Springer.

Dries, N. (2013). The psychology of talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 23(4), 272-285. http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.05.001

Farrell, C. (2015). Unretirement: How Baby Boomers are Changing the Way We Think About Work, (p. 66). New York: Bloomsbury.

Figurska, I., & Matuska, E. (2013). Employer branding as a human resources management strategy în Human Resources Management & Ergonomic,. Human Resources Management & Ergonomic, VII(Nr. 2/2013), 188-197.

Fu, F., Bolander, W., & Jones, E. (2009). Managing the Drivers of Organizational Commitment and Salesperson Effort: An Application of Meyer and Allen's Three-Component Model. The Journal Of Marketing Theory And Practice, 17(4), 335-350. http://dx.doi.org/10.2753/mtp1069-6679170403

George,, J., & Jhones,, G. (2018). Understanding and managing organisational behaviour, 2012, p.284 și urm. (p. 284 and follows). New Jersey,: Ed. Pearson.

Grubb, V. (2016). Clash of the Generations (p. 183). Newark: Wiley.

Grünewälder, A. (2016). Employer branding (p. 20). Norderstedt, Germany: Grin Verlag.

Iliescu, D. (2015). Tratat de psihodiagnostic al personalității, (p. p.73 și urm.). Iași,: Polirom.

Jackson, T. (2006). Management and change in Africa (p. Routledge). Londra: Routledge.

Jex, S., & Britt, T. (2016). Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach, 3rd Edition(p. 122). John Wiley & Sons.

Kakabadse, A., Bank, J., & Vinniecombe, S. (2004). Working in organisations (p. 9 and follows). New Jersey: Gower Publishing.

Kryger Aggerholm, H., Esmann Andersen, S., & Thomsen, C. (2011). Conceptualising employer branding in sustainable organisations. Corporate Communications: An International Journal, 16(2), 105-123. http://dx.doi.org/10.1108/13563281111141642

Landy, F., & Conte, J. (2014). Work in the 21st Century (p. 98). New York: Wiley.

Maslow, A. (2017). A Theory of Human Motivation (p. 22). Oxford: Dancing Unicorn Books.

Mathieu, J., Marks, M., & Zaccaro, S. (2011). Multiteam Systems, în Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (2nd ed., p. 298). London: Sage.

Meister, J., & Willyerd, K. (2016). The 2020 workplace (p. 67). Concordville, Pa.: Soundview Executive Book Summaries.

Meyer, J., Stanley, D., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal Of Vocational Behavior, 61(1), 20-52. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.2001.1842

Ministerul Muncii Romania, M. (2018). Proiecte in dezbatere. Retrieved 8 January 2018, from http://www.mmuncii.ro/j33/images/Documente/Proiecte_in_dezbatere/2015/2015-nov_Strategie_dialog_social.pdf

Moorman, P., Grubber, J., Millikan, R., & Newman, B. (2002). Treating employers fairly and Organizational Citizenship Behaviour. Journal Of Vocational Behavior, 61(20–52 (2002), 84. http://dx.doi.org/10.1097/00001648-200305000-00010

Mosley, R. (2015). Employer Brand Management: Practical Lessons from the World's Leading Employers, (p. 198). New York,: Wiley,

O'Doherty, D. (2017). Reconstructing organization-The Loungification of Society (p. 159). Manchester, UK: Palgrave MacMillan.

Peng, M. (2014). Global strategic management (p. 241). New York.

Sammut-Bonnici, T., & Galea,, F. (2015). PEST Analysis. Wiley Encyclopedia Of Managementjohn Wiley,, 24(16), 1. http://dx.doi.org/10.1002/rcm.4656

Sava, F. (2015). Psihologia validată științific (p. 83). Iaşi: Polirom.

Sartain, L., & Schumann, M. (2014). Brand from the inside (p. 183). San Francisco, Calif.: Jossey-Bass.

Stillman, D., & Lancaster, L. (2012). When generations collide (p. 209). New York: HarperCollins e-Books.

Teixeira,, R., Koufteros, X., & Peng,, A. (2012). Organizational Structure, Integration, and Manufacturing Performance: a Conceptual Model and Propositions. Journal Of Operations And Supply Chain Management., 5(1), 69–81.

Viktoria Rampl, L., & Kenning, P. (2014). Employer brand trust and affect: linking brand personality to employer brand attractiveness. European Journal Of Marketing, 48(1/2), 218-236. http://dx.doi.org/10.1108/ejm-02-2012-0113

Walser, M. (2015). Brand Strength: Building and Testing Models Based on Experiential Information (p. 99). New York,: Springer.

Welsing, C. (2006). HRMarketing (p. 147). [Amsterdam]: FT Prentice Hall.

Wilson, L. (2016). Civic Engagement and the Baby Boomer Generation, (p. p.98.). New York: Haworg Press.

Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2013). Generations at work (p. 143). New York, NY [u.a.]: AMACOM, American Management Association.

ANEXE