Bill Gates și Managementul Companiei Microsoft

Bill Gates și Managementul companiei Microsoft

În ciuda succesului financiar, trebuie să anticipăm permanent evoluția ramurii și să rămânem lideri în reînnoirea produselor.

Bill Gates, Președinte și CEO al companiei Microsoft, 1991

Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft se transformase cu succes dintr-o

firmă mică într-o corporație de dimensiuni impresionante. La sfârșitul anilor 80,

Microsoft devenise, în mod categoric, liderul pieței de soft (atât soft de sistem, cât

și soft pentru aplicații) pentru PC-uri, după ce depășise concurenți importanți, ca

Lotus Development Corporation (principalul concurent în domeniul vânzărilor de

software pentru aplicații). Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care

permitea ca programele de aplicații să funcționeze împreună, într-un mediu grafic,

ușor accesibil utilizatorilor, constituise un succes spectaculos. În primul an, se vânduseră peste trei milioane de exemplare. Ca urmare, prețul acțiunilor Microsoft

crescuse de 20 de ori din momentul în care compania fusese cotată public, în anul

1986, un ritm mult superior mediei pe ramură.

În timp, Microsoft făcuse față cu brio la multe încercări. Se extinsese în noi domenii, inclusiv în crearea de rețele și consultanță. Se confruntase cu concurența puternică și în creștere din partea unui număr, din ce în ce mai mare, de firme. Produsele deveneau tot mai complexe și solicitau o abordare integrată, ceea ce nu făcea parte din tradiția companiei. În plus, ca urmare a creșterii, compania avea o serie de probleme organizaționale și manageriale. Pe măsură ce își dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates și echipa sa înțelegeau că, pentru a avea succes în viitor, se impuneau în continuare transformări.

Microsoft: la început

Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În copilărie urmase școala Lakeside, unde avusese pentru prima dată ocazia să se familiarizeze cu calculatoarele. Împreună cu alți câțiva colegi de clasă, printre care

Paul Allen, Gates își petrecuse multe ore și seri libere pentru a învăța informatică

și programare. Până la vârsta de 14 ani, el și Allen deveniseră experți în programare și își înființaseră propria companie.

În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul următor, Paul Allen s-a mutat în zona Boston și s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erau convinși că industria calculatoarelor avea un viitor și oportunități mărețe și căutau o ocazie favorabilă pentru a-și valorifica talentele de programatori. Această ocazie a apărut rapid. MITS, o firmă mică, a creat un echipament denumit Altair 8080, pe care îl vindea la prețul de 397 $. Un prim pas înspre a face Altair-ul utilizabil era dotarea lui cu un limbaj de programare. Entuziasmați de această ocazie, Gates și Allen și-au concentrat toate eforturile pentru a pune la punct un limbaj pentru Altair. După zile și nopți întregi de programare, ei și-au atins scopul și i-au vândut firmei MITS licența programului BASIC. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat după un an, abandonându-și studiile de la Harvard.

Gates și Allen și-au dat seama că Altair era doar începutul revoluției din domeniul informaticii, că la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit

mai puternice și vor costa mult mai puțin, aproape nimic. Când resursa hardware

(echipamentul) avea să fie la îndemâna oricui, programele software urmau să devină o resursă deficitară. De aceea, Gates și Allen s-au decis să se dedice dezvoltării de software. În anul 1975, au înființat firma Microsoft sub formă de

întreprindere mică. Gates deținea 60%, iar Allen 40%, proporția reflectând contribuția mai mare adusă de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC.

În următorii trei ani, Gates și Allen au implementat și alte limbaje pentru modelul 8080, inclusiv FORTRAN și COBOL. În anul 1979, în timp ce vânzările

continuau să crească și compania să se dezvolte, Microsoft și-a mutat sediul din

New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle. În anul 1980, firma

avea deja 38 de angajați și venituri în valoare de opt milioane de dolari. Pe lângă

îndatoririle de programator, Gates și-a asumat și responsabilități în domeniul marketingului și negocierilor. Sesizând nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten și fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer și,

oferindu-i 6% din companie, l-a atras în funcția de asistent al președintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de o importanță vitală pentru Gates, în calitate de consilier, expert în marketing și membru în consiliul de administrație.

În 1980, IBM a început să își dezvolte producția de calculatoare personale și avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un număr de firme de software și deoarece nu dorea să se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei.

Printre acestea, era și cel propus de Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit, mai târziu, cel mai renumit sistem de operare și, prin urmare, standardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC și compatibil IBM PC era vândut cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume peste 70 de milioane de utilizatori MSDOS PC.

La începutul anilor ’80, la Microsoft lucra doar o mică echipă de tineri talentați în dezvoltarea de software. Credo-ul principal era “reverență în fața celui

ce creează software.” Climatul Microsoft reflecta calitățile liderului său: siguranță

de sine, energie, creativitate și pasiune. Atmosfera era informală, dar foarte competitivă, toate eforturile fiind îndreptate spre dezvoltarea de software. Angajații lucrau ore întregi peste program, deseori chiar și nopțile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei față de meserie, nu perspective că într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni bogați. Salariile erau modeste, de aceea, pe măsură ce veniturile creșteau, se impunea necesitatea de a li se permite angajaților să dețină acțiuni în companie. Ca întreprindere mică, Microsoft nu putea distribui acțiuni, de aceea în 1981 a devenit corporație, avândul pe Bill Gates președinte și director executiv. După Gates, Paul Allen deținea cea mai mare parte din acțiuni. El a continuat să lucreze efectiv în domeniul programării, până în anul 1983, când s-a retras din motive de boală.

Gates nu s-a îndoit niciodată de potențialul pieței de software pentru PC. El a declarat public în anul 1981 că Microsoft urma să aibă venituri de peste 100 milioane de dolari în 1985. Veniturile anului 1985 au fost de 140 milioane de dolari.

Construirea de sisteme manageriale

În anul 1982, Microsoft avea 220 de angajați și venituri de 24 milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limită în ce privește administrarea. Microsoft avea

nevoie, pe lângă străluciți profesioniști în domeniul dezvoltării de software, de procese manageriale care să permită dezvoltarea tot mai rapidă din punct de vedere

al operațiunilor, financiar și logistic. Avea nevoie de manageri profesioniști.

În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experiență de la firma Tektronix, Inc., ca director de producție la Microsoft. Relația dintre Gates și Towne nu a decurs bine, în parte și din cauza faptului că

Gates era foarte orientat spre produs și, de aceea, i se părea dificil să comunice cu

un director dintr-o industrie diferită. După un an, Gates a decis că trebuia făcută o

schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley,

care lucrase 25 de ani la firma de computere Tandy, ca vice președinte de merchandising. Gates îl cunoștea de mult timp pe Shirley deoarece Tandy fusese

clientul Microsoft. Printre colegii săi, Shirley era privit ca fiind “omul de afaceri

desăvârșit”: bun specialist și experimentat în a conduce o afacere. Era specialist în

marketing, finanțe și cunoștea bine industria calculatoarelor. Angajarea lui Jon

Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelentă.

În 1983, când Shirley s-a alăturat firmei Microsoft, a găsit o infrastructură

insuficient dezvoltată pentru managementul unei afaceri care valora 50 de milioane

de dolari.

Lăsându-l pe Gates să se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de producție și de

resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette

în funcția de director financiar al firmei Microsoft. Gaudette a perfecționat un sistem managerial contabil de urmărire a veniturilor și cheltuielilor pe fiecare produs și pe fiecare canal de distribuție, dovedind un talent profesional și decizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile și pierderile la

cât mai mulți manageri posibil. Gaudette afirma că “unul dintre cele mai înțelepte

lucruri făcute de Bill a fost cooptarea unor oameni de afaceri valoroși cărora le-a

permis să-și facă treaba cum știau ei mai bine”.

În anul 1985, numărul angajaților de la Microsoft era de peste 1000. În ciuda creșterii sale spectaculoase, Microsoft a încercat să păstreze atmosfera caracteristică unei întreprinderi mici. O dată pe an, toți angajații de la Microsoft participau la o prezentare făcută de conducerea de top. De Crăciun, se reuneau la o petrecere; vara, se organizau picnicuri. E-mail-ul era un important element al comunicării directe în interiorul companiei, apreciat și foarte folosit de angajați, care le trimiteau frecvent mesaje lui Gates și Shirley, cu diverse problem la care primeau răspunsuri rapide și personale.

Dar maniera informală de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte și tensiona atmosfera și așa destul de intensă. “Stilul companiei Microsoft

este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceartă unii cu alții mai tot

timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.”

Se tot auzea despre întâlniri combative și “meciuri zgomotoase” între grupuri de

programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi

proiectate. E-mail-urile critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau denumite în cadrul companiei “corespondență în flăcări.”

Tineri programatori, manageri cu experiență

“Suntem într-o afacere din domeniul proprietății intelectuale,” afirma Gates. “Succesul nostru depinde de eficiența programatorilor (a celor ce creează programe soft).” Datorită necesității constante de a dezvolta produse noi și din ce în ce mai performante, angajarea unor talente de marcă și punerea lor în valoare, cât mai rapid, este absolut obligatorie.

Steve Ballmer conducea procesul de recrutare, selectare de personal, căutând absolvenți eminenți, capabili să lucreze sub presiune, într-un mediu tensionat. În pozițiile manageriale cheie însă, se angaja personal cu experiență semnificativă în cadrul industriei. În afară de Shirley și Gaudette, managerii principali din marketing și cei aflați în poziții de conducere internaționale aveau o experiență substanțială.

Dezvoltarea aplicațiilor software

Pe măsură ce compania creștea, Gates continua să se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager pretențios, cu idei și convingeri ferme despre viitorul utilizării computerelor și despre caracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii și analizării produselor, cunoscute ca “ședințele lui Bill”, erau renumite pentru întrebările dure, spiritul critic, dus la extrem, și termenele de predare ambițioase. Dar deși avea reputația unui om aspru, încăpățânat și ambițios, Gates era renumit printre angajați ca fiind atent și sensibil la nevoile individuale ale personalului.

În anul 1983, Microsoft a început să se concentreze asupra unui sistem prin care utilizatorii să poată interacționa, mai ușor, cu calculatoarele. În anul 1985, după îndelungate amânări în proiectare și dezvoltare, Microsoft a lansat sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse și simboluri vizuale care ofereau utilizatorilor instrumente ușor de interpretat și accesibile. Prima varianta de Windows era, totuși, destul de lentă și avea grafice mai puțin elaborate, cu un succes limitat. În anii următori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare și produselor reprezentând aplicații software, având caracteristici îmbunătățite și performanță mai mari.

La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS și aplicații software ca Excel, Word și Works. Produsele Microsoft erau vândute prin două canale de distribuție: producătorii de echipamente (OEM) și comercianții cu amănuntul.

În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft și-a înființat filiale în străinătate, iar în anul 1989 vânzările acestora erau mai mari ca cele din S.U.A.

Până în anul 1988, Microsoft și-a întrecut concurenții majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro și Ashton-Tate, devenind liderul

pieței atât în domeniul aplicațiilor software pentru PC, cât și al software-ului sistemelor de operare. Deși Excel, rămânea pe locul doi, după Lotus 1-2-3, iar Word, se clasa tot pe locul doi, după WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu,

pe primul loc.

Contabilitate managerială

Filosofia Microsoft în ceea ce privește responsabilitatea personală a fost propulsată prin intermediul unui sistem de contabilitate managerială în cadrul căruia, așa cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont de profit și pierderi.” Acest sistem identifica și detalia toate cheltuielile și veniturile pe produs și respectiv pe canal de distribuție. Fiecare manager al unei entități din cadrul companiei, al unui canal de distribuție sau al unei filiale din străinătate întocmea un raport de profit și pierderi care îi reflecta contribuția la rezultatul final obținut de compania Microsoft.

Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totuși, și acesta era controlat pe baza unei formule stricte: reprezentau 12% din venituri, excepții fiind făcute numai în cazul lansării unor produse majore, sau al apariției unor posibilități de a câștiga o cotă mai mare de piață. Cheltuielile erau strict urmărite, managerii fiind răspunzători nu numai de a realiza rentabilitatea propusă, dar și de a nu depăși nici unul dintre articolele de cost.

Managementul general în anul 1991

În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, după ce lucrase șapte ani la Microsoft. La vârsta de 52 de ani Shirley, care deținea mai mult de un milion de acțiuni din pachetul Microsoft, s-a decis să-și schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil și mai puțin stresant. El și-a exprimat dorința de a se retrage din activitate încă din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i găsi un înlocuitor. După o intensă căutare, consiliul

de conducere l-a angajat pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM și

care era acum director general la firma Boeing Computer.

Hallman a găsit o companie total diferită de cea pe care o întâlnise Shirley cu șapte ani în urmă. În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate în creștere, Hallman a înțeles că trebuie să delege anumite autorități, să lase libertate de decizie și la nivelurile inferioare.

Gradul de centralizare în aprobarea unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua să crească. Delegarea autorității era necesară din două motive: nu numai pentru că centralizarea devenise greoaie, dar și din cauză că trebuia asigurată și formarea altor persoane, care să devină capabile să-și asume

responsabilitatea.”

Gates împreună cu Hallman au împărțit responsabilitățile privind managementul general. “Dacă te uiți la organigramă,” spunea Gates, “vei vedea că numai directorul de producție îmi este subordonat direct. Dar dacă este vorba despre o problemă legată de strategia unui produs, eu voi fi cel implicat și responsabil.” Gates și Hallman și-au împărțit, în mod egal, afacerile externe: fiecare trebuia să viziteze jumătate din filialele din lume o dată pe an, urmând ca în

anul următor să viziteze cealaltă jumătate a acestora.

În vara anului 1991, Microsoft avea peste 8000 de angajați, marea lor majoritate fiind localizați în “campusul” Microsoft, un teren imens, plin de vegetație, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile producătoare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât și în Puerto Rico și în Dublin. Service-ul și asistența clienților erau asigurate și coordonate de către trei mari centre, două aflate în zona Seattle, iar al treilea, înființat în anul 1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau răspândite din Italia și până în India, din Argentina până în Coreea.

Structura organizațională a companiei Microsoft era împărțită în două mari divizii: dezvoltarea produselor și vânzarea produselor. La rândul său, dezvoltarea produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer și

software pentru aplicații, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experiență de 23 de ani la IBM și care se angajase la Microsoft în anul 1988. Producția, logistica, finanțele și resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepreședinte și director financiar. La următorul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea în nouă departamente, fiecare axat pe o anumită familie de produse și condus de câte un manager. Departamentele erau organizate funcțional, având manageri pentru dezvoltarea produselor, testarea, instruirea utilizatorilor, managementul proiectelor și marketingul produselor. Vânzările interne erau coordonate de către Divizia de Vânzări și Marketing S.U.A, iar vânzările externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din străinătate ale companiei.

Managementul inovațiilor și al dezvoltării produselor

Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din pavilionul administrativ al companiei. Cinci computere – de obicei deschise și rulând diferite

programe – ocupau birouri și mese de lucru, și făceau ca biroul lui Gates să arate mai mult ca un laborator de informatică decât ca biroul președintelui unei corporații de 1,8 miliarde de dolari. O bibliotecă mare era plină de la un capăt la altul cu documentație de software. O altă bibliotecă conținea biografii ale oamenilor de știință sau de afaceri, romane și atlase. Pe biroul lui Gates se afla înrămată fotografia cu autograf a altui pionier din industria americană – Henry Ford.

Gates estima că își petrecea jumătate din timp menținând contactul direct cu clienții cei mai importanți, ocupându-se cu stabilirea și menținerea de relații în cadrul industriei, vizitând filialele, conducând ședințe și activând ca ambasador al

companiei. Era renumit pentru vasta sa experiență într-un mare număr de domenii,

inclusiv financiar, administrativ și din industria de profil. Continua să dedice cealaltă jumătate a timpului său managementului dezvoltării de noi produse. De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale să integreze informații sub o varietate de forme, – inclusiv text, sunet, grafică și video – s-a bazat pe o simplă convingere, așa cum declara unul dintre directori: “Ne-am decis acum patru ani să investim cu orice preț, indiferent de venituri.” Perseverența în dezvoltarea programului Windows s-a datorat și ea încrederii nezdruncinate a lui

Gates în acest proiect.

Nevoia ca produsele software să lucreze împreună, integrat, a impus o schimbare în abordarea companiei Microsoft în domeniul dezvoltării produselor.

După cum a observat un manager: “Cultura noastră a fost: ‘Cu un mic grup de oameni, în ciuda tuturor piedicilor, să dezvoltăm un produs nemaipomenit’. Dar pe

măsură ce evoluează produsele Microsoft trebuie corelate între ele pentru a putea

să lucreze împreună, dezvoltarea unui produs solicită eforturile simultane ale mai

multor echipe”. Cel mai important lucru nu mai era excelența proiectului individual, ci excelența în ansamblul arhitecturii sistemului. În consecință, Gates

și-a asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.

Tot înainte: Microsoft în anii 1990

În anii 90, anumite forțe au determinat schimbarea modelului său de afaceri. Cele mai importante au fost perfecționarea tehnologiei microprocesorului și cerințele tot mai complexe ale utilizatorilor de calculatoare.

Într-un memoriu adresat managerilor de top în luna mai 1991, Gates a declarat modificarea poziției competitive a companiei și a subliniat provocările ei strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investigație efectuată de FTC și

un proces în desfășurare intentat de Apple Computer, care pretindea că Microsoft a

folosit ilegal mesajul vizual al Macintosh. Mai mult decât atât, compania se confrunta și cu o creștere a competiției pe câteva planuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft și IBM se terminase și acum IBM căuta să-și dezvolte propriul său succesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de rețele, avea un avans substanțial față de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achiziționase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe pentru aplicații de înaltă calitate la prețuri mai scăzute decât cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor amenințări concurențiale constituiau un pericol serios. Dacă Microsoft nu își putea menține poziția puternică în aceste trei domenii, risca să își piardă supremația. Răspunsul dat de Microsoft acestor provocări se baza pe Windows.

“Strategia noastră pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul său adresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie să se concentreze asupra modului în care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda creșterii record înregistrate de Microsoft, Gates recunoștea că succesul continuu nu putea fi obținut cu ușurință.

Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca întotdeauna, de existența în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul software-ului.

Modul de utilizare a produselor și asistența acordată cumpărătorilor

Mărimea și rata creșterii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discuții în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asistența acordată

clienților nu este corespunzătoare. Până în anul 1995, eu vreau ca Microsoft să

devină renumită și în această direcție.” Pentru îmbunătățirea calității, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garanția produselor. Se acorda o atenție tot mai mare calității în toate fazele de producție – de la dezvoltarea produsului și până la asistența acordată pentru acel produs. Gates recunoștea că nu acordase suficientă atenție modului de utilizare și suportului acordat pentru programele software și insista ca această problemă să devină o prioritate maximă.

Activitatea comercială și consultanța la nivelul corporației

Până atunci, Microsoft nu comunicase cu utilizatorii finali. În anul 1991, compania a anunțat o schimbare fundamentală în relația sa cu clienții. Reputația Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategică” a mărit importanța realizării de contacte directe între companie și corporațiile cliente și a condus la crearea, în anul 1990, a Serviciilor de Consultanță Microsoft.

Creșterea importanței de a vinde și a asigura consultanță pentru corporații a modificat major activitatea Microsoft. Mulți manageri de top erau convinși că succesul viitor depindea de capacitatea de a înțelege nevoile clienților și de a le oferi soluții informatice integrate.

Managementul creșterii: probleme organizaționale

Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat să fie un real succes. În anul 1995 cifra de afaceri a fost de cinci miliarde de dolari. Numărul de salariați varia între 14.000 și 16.000. Această creștere adăuga problemelor de strategie și de dezvoltare a produselor o serie de provocări interne.

Pe măsura creșterii companiei, entitățile sale organizaționale deveneau și ele din ce în ce mai mari dar, pentru ca ele să poată coopera în scopul dezvoltării produselor, se impunea acut menținerea unor unități mici de producție.

O soluție era stabilirea de mecanisme de legătură între subunități. S-au înființat comitete de decizie pentru rezolvarea unor probleme cheie, cum ar fi marketingul direct, sau marketingul educațional. Mai mult, câte un angajat din cadrul fiecărei arii funcționale era desemnat “director” și coordona acea funcțiune de-a lungul diferitelor entități ale afacerii, generând o matrice. Angajații au început

să lucreze ca directori cu jumătate de normă, pe lângă de funcția lor de bază; în

câteva cazuri, totuși, atunci când aceste responsabilități le solicitau integral timpul,

funcția de director era preluată cu normă întreagă, prin rotație.

În plus, Gates a subliniat importanța ca fiecare entitate de afaceri să se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. Competiția înseamnă pentru noi a lansa produse foarte originale, utile și performante.

Fiecare entitate de afaceri se concentrează asupra concurenței sale. Avem o entitate de afaceri denumită Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecare dimineață gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumită Procesare de texte, ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de

afaceri cu numele de Lucrul în rețea și ei se trezesc gândindu-se la Novell. Aceștia

sunt competitori foarte puternici și noi trebuie să dezvoltăm produse mult mai bune

pentru a-i răsturna de pe pozițiile pe care le dețin. Mai sunt și alți concurenți care

pot elabora programe bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea depăși dacă nu ne

vom strădui la maximum.

Managementul creșterii: angajare, formare și salarizare

Perspectiva de a dubla numărul angajaților în patru ani a creat probleme și în domeniul managementului. În anul 1991, creșterea rapidă a companiei Microsoft a făcut să nu existe suficienți angajați pentru posturile de conducere. Microsoft a răspuns acestei provocări angajând mai mulți oameni cu experiență și cu aptitudini și calificări corespunzătoare. A început, de asemeni, să acorde o mai mare importanță și să-și concentreze eforturile asupra programelor de dezvoltare și formare a angajaților.

În același timp, compania urma să schimbe și politica de recompensare, îndreptându-se către un mod mai tradițional de salarizare, în care să scadă importanța sistemului bazat pe acordarea de acțiuni. Deși managerii rămâneau optimiști în privința potențialului de creștere al pachetului de acțiuni Microsoft, ei

își dădeau seama că nu era posibil ca el să continuă să crească de aproximativ douăzeci de ori în cinci ani.

Creșterea numărului de angajați îi determina pe manageri să se gândească și la o extindere a spațiului. Mulți se întrebau dacă un singur sediu era suficient și practicabil în condițiile în care Microsoft va crește. Unii dintre manageri argumentau că un al doilea sediu ar ajuta compania să intre pe o nouă piață a forței

de muncă, dar alții considerau că acesta ar îngreuna în mod inevitabil activitățile

de coordonare și de dezvoltare a produselor în mod integrat și că ar putea eroda și

mai mult atmosfera de întreprindere mică, pe care Microsoft o menținuse.

Creșterea continuă genera, de asemeni, noi provocări și în domeniul mediului de lucru. E-mail-ul amenința să-i sufoce pe managerii de top; în 1991, Gates și Hallman primeau până la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau schimbări și, în ceea ce privește, îmbunătățirea pazei și supravegherii. Managerii de top erau de mai mult timp preocupați de supravegherea neadecvată, dar nu doriseră să impună, în mod unilateral măsuri mai severe.

În urma multor discuții, a fost instalat un sistem de supraveghere, iar angajații au primit ecusoane cu poză și bandă magnetică, care le permiteau accesul

în anumite clădiri. Purtarea ecusonului era opțională în timpul orelor de program,

dar era obligatorie în afara orelor de program sau în weekend. “Am devenit mai

birocrați,” explica Gaudette, “pentru că angajații au decis că acest lucru este necesar și corect și nu pentru că așa au dorit directorii.”

Unii directori erau îngrijorați de efectele acestor schimbări: “A apărut preocuparea pentru unele schimbări în cadrul culturii companiei. Rolul meu este de a ‘păstra cultura’ – de a menține în viață și în condiții bune ceea ce este valoros în cadrul companiei.”

Privind înainte (în perspectivă)

În vara anului 1991, Microsoft se putea mândri cu istoria sa de 16 ani, în care realizările tehnice și financiare fuseseră remarcabile. Totuși Gates era conștient că Microsoft se confrunta cu multe probleme și că trebuia să răspundă la

întrebări legate de modul cum ar trebui condusă compania.

Reflectând asupra acestor dileme, Gates afirma:

În această afacere, dacă nu te menții în prima linie, poți pierde cota de piață foarte rapid. Trebuie să analizăm schimbările din hardware și modificarea dorințelor utilizatorilor, să identificăm oportunitățile pentru inovație, și, apoi, să implementăm aceste lucruri foarte rapid.