Bilan (botoc) Loredana Marilena Referat 2 [620221]

Masterand: [anonimizat] – IFR, Gr. 1
2017 -2018
1

Tema 2 – REFERAT INDIVIDUAL PE BAZA DATELOR COMPANIEI INDRA

Instrucțiuni & date
Context
Activați în cadrul unei companii ce oferă servicii de consultanță echipelor de management
ale clienților din diverse arii de activitate. De curând, compania dumneavoastră a semnat un
contract de servicii pentru desfășurarea unui proiect al cărui manager de proiect veți fi. Proiectul are
ca principal scop evaluarea stării actuale a clientului dumneavoastră și propunerea unui set de
măsuri realiste, posibil a fi implementate într -un interval scurt și mediu de timp în vederea
îmbunătățirii stării actuale a clientului dumneavoastră.

Date generale despre clientul dumneavoastră

Clientul dumneavoastră este compania INDRA1, o instituție ce activează în sectorul asigurărilor de
peste 15 ani, fiind clasată, în mod co nstant, în top 5companii de asigurare din România. Compania
INDRA și-a început activitatea în Romania prin deschiderea de sucursale în țară și în Bucureș ti. Un
prim obiectiv important a fost atragerea persoanelor cu pregătire si experien ță în domeniu l financiar
bancar și al asigurărilor , capabile săse adapteze rapid sistemului de valori pe care compania îl
promova precum și viziunii acesteia și să contribuie î n mod decisiv la implementarea acestora.
Anul 2003 a adus pentru Compania INDRA consolidarea pe piața de profil, prin înființ area
departamentului de dicatclienților corporații, lansarea a două tipuri de pachete de asigurare (viață și
accidente) și a pachetelor de asigurare pentru copii și adolescenți (studii) .
În perioada 2006 -2007 , compania a înregistrat o creștere important ă prin dezvoltarea segmentului
dedicatclienților corporații . De asemenea, aceast ă perioad ă a fost marcat ă de relansarea colaborării
cu câteva companii din domeniul bancar și burse de valori .
Perioada 2008 -2011 , s-a remarcat printr -o dezvoltare semnificativa a sectorului de retail, at ât în
ceea ce privește produsele pentr u persoane fizice si IMM -uri, cât și lansarea ș i dezvoltarea
pachetelor de asigurări pentru c opii și adolescenț i. INDRA a cunoscut î n perioada 20011 – 2013 o
dezvoltare rapid ă care a contribuit la creșt erea cotei de piață și la consolidarea poziției companiei pe
piața asigurărilor din Româ nia.

1Denumirea este pur fictivă și nu va fi asociată nici unei instituții omonime din țară sau străinătate.

Masterand: [anonimizat] – IFR, Gr. 1
2017 -2018
2
În prezent, compania INDRA are o re țea de peste 130 de sucursale, atât în orașele mari cât și în
orașele medii , precum și o rețea de colaboratori persoane fizice autorizate . Această creștere masivă
pe care compania INDRA a înregistrat -o nu a fost reflectată și în creșterea proporțională a
numărului de angajați ceea ce a condus la o încărcare fără precedent a angajaților companiei și, în
multe din cazuri, la o fluctuație de personal de peste 23% în 2011 și la o intenție de ple care
exprimată în 2012 de 27%.
În ceea ce privește calitatea managementului, a fost raportată din partea angajaților, o insuficientă
grijă a managerilor față de membrii echipei lor de lucru în ceea ce privește încărcarea pe post,
aspectele legate de instruire și dezvoltare, precum și elemente din sfera motivației angajaților
(considerate a fi inadecvată atât în ceea ce privește aspectele de natură monetară cât și cele de
natură non -monetară). În același timp, managerii acuză, la rândul lor, o încărcare pe post foarte
crescută și un grad de oboseală ridicat.

Obiective ale proiectului. Așteptări le clientului dumn eavoastră

Consiliul director, cel care a decis derularea acestui proiect de consultanță, așteaptă de la
dumneavoastră să analizați ariile ce par a fi problematice pentru organizație (arii ce au în centrul
atenției oamenii și comportamentul acestora î n organizație) și să formulați o serie de recomandări
concrete și fezabile pentru stabilizarea și, ulterior, ameliorarea situației actuale .
Ați decis să aplicați un set de instrumente în două dintre sucursalele Companiei INDRA ,
identificate împreună cu cl ientul a fi reprezentative pentru întreaga companie . Pe baza rezultatelor
obținute în urma aplicării respectivelor instrumente (rezultate incluse în documentul Excel atașat),
vă rugăm întocmiți un raport ce descrie starea actuală a organizației (documentân d afirmațiile
dumneavoastră prin prezentarea analizei rezultatelor obținute) precum și o listă de recomandări pe
care intenționați să o prezentați consiliului director în vederea implem entării acestora.

Precizări finale
Toate informațiile de care aveți nevoie pentru îndeplinirea sarcinii trasate mai sus sunt incluse fie în
documentul Excel, fie în acest document Word. Dacă, însă, considerați că vă lipsește vreo
informație (sau ați simți nevoia să solicitați informații suplimentare clientului), întocmiți o listă de
astfel de informații necesare, includeți -o în anexa lucrării și menționați faptul că nu ați putut trage o
anumită concluzie într -o arie specifică (precizați aria), în lipsa informației respective.

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
3

COMPANIA INDRA
I.Valori

Raportându -ne la valoril e organizației, putem obser va că membrii ei înclină către hedonism
(62,53 ), și spre putere (53,16 ) singurele valori care sunt apreciate mai mult decât media standard.
Totodată , scorul ridicat înregistrat de putere poate descrie un stil de conducere autoritar , mai ales
dacă îl punem în relație cu scorul obținut la secțiunea management ( 61,56 ).
Scorurile generale scăzute ale organizației înregistrate în privința realizării (39,44 ),
universalismului (41,14 ), stimulării (47,49 ) sau benevolenței (43,05 ) indică un climat de lucru
crispat, individualist, realizarea de sine însemnând un aspect deloc pozitiv în evoluția firmei. Este
evident că în această privință trebuie luate măsuri atât în privința managementului, cât și la nivel
general, structural:
 schimbarea mediului de lucru;
 aplicarea unui program flexibil;
 aplicarea unor chestionare de nevoi;
 orientarea politicii de managament către angajat.

Rezultă un scor scăzut și în ceea ce privește securitatea (35,62 ), deoarece angaja ții se pot
simți constrânși de conducere să realizeze sarcini în plus sau pot fi constrânși să finalizeze în scurt
timp lucrări care depășesc puterea lor de muncă.
Fiind un scor negat iv, scorul înregistrat de tradiție (37,76 ) poate exprima faptul că
organizația este fie marcatăde schimbări care nu țin cont de mersul anterior , fie angajații nu percep
o cultură organizațională puternică marcată de aspecte proprii , ceea ce îi face să nu înțeleagă
tradiția . Pentru a remedia scorul și a crește atașamentul angajaților față de firmă se poate crea un
spațiu personalizat pentru personal (sală de sport, mici spaț ii de servire)
Scorul organizatiei X Scor t Scorul managementului Scor t Scorul angajatilor de nivel de baza Scor t
m SD min max
Putere 31,28 53,11 34,79 61,56 29,51 50,79 28,91 7,60 5 45
Realizare 20,14 39,37 17,13 14,03 25,33 49,57 25,54 5,08 6 54
Hedonism 10,42 62,38 8,76 53,09 10,89 64,43 7,52 2,34 2 18
Stimulare 15,25 47,40 15,03 47,82 13,18 42,25 16,29 4,01 3 27
Autodirecționare 13,84 35,60 18,26 45,13 9,98 28,93 22,18 5,79 5 45
Universalism 36,93 41,10 33,56 38,18 40,52 45,56 44,09 8,04 9 81
Benevolență 34,46 43,01 33,70 42,44 33,75 42,21 40,69 8,91 9 81
Tradiție 23,31 37,76 19,23 -2,02 28,44 43,32 34,62 9,24 6 54
Conformitate 21,87 48,70 22,93 51,03 21,38 47,05 22,25 2,96 4 36
Securitate 28,50 35,62 29,12 36,56 28,52 35,65 37,98 6,60 7 63Norma nationala

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
4
Tot un scor scăzut înregistrează și autodirecționarea (35,66 ) indicând o nesiguranță și o
lipsă majoră de orientare a angajaților către realizarea unor sarcini, către performanță, ceea ce
reclamă o mai mare implicare a man agementului în această privință, prin observarea atentă a
detaliilor, a pr eferințelor angajaților, a stit ului de muncă al acestora . Remedierea poate consta în:
 aplicarea periodică a unor chestionare;
 interviuri;
 focus -grupuri.
Aceiași tendință înregistrată la scorurile generale ale organizației se percepe și în cazul
scorurilor managementului cu o dominanță clară a înclinărilor către putere (61,57 ) și hedonism
(53,11 ), precum și și realizarea unui scor puternic negativ în ceea ce privește tradiția ( -2,01) ceea ce
indică o puternică fluctuație la nivelul acestui grup (plecări/intrări, promovări, demisii) . Este
necesară implementarea unui sistem care să asigure o mai ma re stabilitate a acestui sector prin:

 personalizarea posturilor și a med iului de lucru pentru manageri;
 echilibrarea beneficiilor în rap ort cu efortul depus în funcție;
 reevaluarea contractelor;
 implicarea managementului în crearea unor tradiții de grup .

Cel mai redus scor la această categorie de angajați se înregistrează în privința
autodirecționării (29,01 ) ceea ce impune clar aplicarea măsurilor propuse mai sus în această
privință, o observare mai atentă a preferințelor angajaților, a aptitudinilor acestora și
încurajarea/direcționarea discretă către postul sau poziția optimă.
Valori le pozitive înregistrate în cazul puterii (50,85 ) și a hedonismului (64,62 ) evidențiază
înclinarea generală a membrilor organizației către aceste valori, considerate principii de bază pentru
construcția firmei de către toți angajații.

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
5
II. Satisfacția muncii
Din analiza datelor observăm că nivelul general de satisfacție la nivel de organizație este de
47,86 , sub nivelul mediu de raportare.
Nivelul redus de s atisfacție se remarcă în ceea ce privește relația cu colegii (35,23 ),
indicând un nivel major de competiție înregistrat între salariați, dar și o problemă în ceea ce privește
cooperarea, raporturile dintre colegi și spiritul de echipă.
Cel mai ridicat nivel de satisfacție se înregistrează în ceea ce privește promovarea (57,62 ),
iar acest fapt înseamnă că membrii organizației au un motiv întemeiat pentru a -și continua
colaborarea în cadrul organizației, deoarece înțeleg că au șanse reale de promovare.
Totodată, valori pozitive se constată și în privința comunicării (53,64 ), a plăților (53,82 ) și a
supervizării (53,31 ). Există, așadar, o satisfacție mare în ceea ce privește remunerația și un nivel
bun comunicarea de la nivelurile superioare la cele inferioare.
Analizând aceste rezultate, descoperim o cultură organizațională în care angajatul se află în
centrul preocupărilor, el este recompensat prin beneficii materiale î n raport cu munca efectuată.
Organizația își apreciază angajatul, îi recunoaște meritele prin posibilități de promovare și stabilește
cu ele relații de comunicar e eficientă.
Dacă ne raportăm la grupul angajaților cu vechime redusă ( < 2 ani ), media generală de
satisfacție de 45,70 , mai redusă cu 2,16 față de media de satisfacție generală a organizației
evidențiază faptul că aceștia sunt mai puțin implicați în via ța organizației.
Nivelul cel mai crescut de satisfacție se înregistrează în ceea ce privește comunicare a
(56,97 ), mai mare decât media generală a organizației. Acest lucru întărește iideea că noii angajați
apreciază pozitiv deschiderea managementului că tre relaționare. În același timp, o apreciere
pozitivă o înregistrează promovarea, nivelul de satisfacție în această privință ridicându -se la 52,93 .
Scorul este inferior mediei organizaționale, ceea ce demonstrează o încredere mai redusă a noilor
angajați față de posibilitatea de promovare.
Scor t Scor t Scor t Scor t m SD
Satisfactie cu plata 12,08 53,82 10,25 47,75 11,09 50,55 12,87 56,45 10,93 3,01
Satisfactie cu promovarea 15,37 57,62 14,19 52,93 14,41 53,81 15,85 59,54 13,45 2,52
Satisfactie cu supervizarea 10,93 53,31 7,26 41,17 13,69 62,45 11,04 53,67 9,93 3,02
Satisfactie cu beneficiile conexe 13,65 44,77 15,86 50,66 15,93 50,86 12,08 40,60 15,61 3,75
Satisfactie cu felul in care este recunoscuta munca 11,88 42,56 11,65 41,84 14,40 50,42 11,78 42,24 14,27 3,21
Satisfactie cu relatia cu colegii 10,16 35,23 8,58 27,65 10,32 36,00 11,40 41,21 13,22 2,07
Satisfactie cu natura muncii 10,61 37,77 11,57 43,54 12,29 47,80 10,33 36,16 12,66 1,68
Satisfactie cu comunicarea 17,03 53,64 18,26 56,97 17,61 55,21 16,44 52,04 15,69 3,68
Total 101,70 47,86 97,63 45,70 109,75 52,11 101,80 47,91 105,76 18,92Norma nationala
Scorul organizatiei X Scorul managementului Scorul angajatilor cu vechime < 2 ani Scorul angajatilor cu vechime > 2 ani

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
6
Nivelul mult redus de satisfacție înregistrat în cadrul relației cu colegii (27,65 ) reflectă
faptul că în organizație se promovează un nivel general de competiție. Acest aspect necesită măsuri
de remediere (promovarea spiritului de echipă, cooperarea, angajații să aibă obiective comune de
performanță, team -buildinguri).
Se înreg istrea ză niveluri sub medie legat de satisfacția cu plata (47,75 ), satisfacția cu
natura muncii (43,54 ), felul în care este recunoscută munca (41,84 ) și satisfacția cu supervizarea
(41,17 ). Toate aceste scoruri cer aplicarea unor măsuri de remediere de către de partamentul de
management care ar consta în:
 acordarea unor sporuri de performanță cu scopul de a oferi o percepție diferită asupra
satisfacției privind plata;
 dezvoltarea relațiilor interpersonale dintre angajați prin organizarea a diferite
activități, p recum și gestionarea acestor relații în cadrul organizației;
 implementarea unor programe de formare continuă și perfecț ionare a noilor angajați,
care să le ofere o altă percepție asupra naturii muncii lor.

Situația este diferită dacă urmărim scorurile ang ajaților cu o vechime mai mare 2 ani , gradul
general de satisfacție, peste medie, fiind de 52,11 . Scorul este determinat de vechimea acestora în
firmă, beneficiile acesteia, atașamentului față de cultura organizațională, experienței etc.
În 6 dintre cele 8 dimensiuni analizate ( comunicarea – 55,21 , promovarea – 53,81 ,
beneficiile conexe – 50,86 , plata – 50,55 , felul în care este recunoscută munca – 50,42 ), se
înregistrează niveluri peste medie, iar în ceea ce privește supervizarea , nivelul crește chia r la 62,45 .
Raportat la scorurile care s -au înregistrat la nivelul organizației, scoruri sub medie s -au înregistrat și
la această categorie de salariați tot în ceea ce privește relația cu colegii (36,00 ) și satisfacția cu
natura muncii (47,80 ). Măsurile ap licabile în cazul acestei categorii sunt identice cu cele
recomnandate la grupa de salariați cu vec hime mai puțină.

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
7

III. Caracteristicile postului

Scorurile obținute la nivelul organizației, în pr ivința aspectelor ce -l definesc sunt
următoarele:
 varietatea deprinderilor (61,49 )
 identitatea cu sarcina (57,76 )
 semnificaț ia sarcinii (82,01 )
 autonomia (38,04 )
 feedback din partea slujbei (75,24 )
 feedback de la alte persoane (69,68 )
 interacț iunea cu alte persoane (73,91 )
Se observă 5 scoruri pozitive, cu nivelurile cele mai înalte obținute în ceea ce pri vește semnificația
sarcinii (fiecare angajat are bine stabilite sarcinile în fișa de post) și feedback -ul din partea slujbei .

cea mai mare valoare pozitivă
cea mai mică valoare negativă
Scorul organizatiei X Scor t Scorul managementului Scor t Scorul angajatilor de nivel de baza Scor t
m SD min max
Varietatea deprinderilor 10,39 61,49 9,54 58,10 8,82 55,25 7,50 2,51 3 21
Identitatea cu sarcina 6,22 57,76 6,10 57,07 5,97 56,37 4,84 1,78 3 21
Semnificatia sarcinii 10,49 82,01 16,07 114,96 6,30 57,29 5,07 1,69 3 21
Autonomie 6,49 38,04 11,88 60,70 3,80 26,71 9,33 2,38 3 21
Feedback din partea slujbei 10,59 75,24 10,89 77,00 10,58 75,13 6,32 1,69 3 21
Feedback de la alte persoane 14,76 69,68 16,79 76,96 8,63 47,70 9,28 2,79 3 21
Interactiunea cu alte persoane 14,24 73,91 18,17 90,46 11,07 60,55 8,57 2,37 3 21Norma nationala Scorul
organizatiei X –
Scor t Scorul
managementului
Scor t Scorul angajaț ilor
de nivel de baza –
Scor t
Varietatea deprinderilor 61,49 58,10 55,25
Identitatea cu sarcina 57,76 57,07 56,37
Semnificaț ia sarcinii 82,01 114,96 57,29
Autonomie 38,04 60,70 26,71
Feedback din partea slujbei 75,24 77,00 75,13
Feedback de la alte persoane 69,68 76,96 47,70
Interacț iunea cu alte persoane 73,91 90,46 60,55

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
8

Managementul organizației a înregistrat cele mai scăzute scoruri î n caracteristici precum
identitatea cu sarcina (57,07 ) și varietatea deprinderilor (58,10 ), dar un scor semnificativ în ceea
ce privește semnificația sarcinii (114,96 ). De aici putem deduce că este extrem de p osibil ca
sarcinile pe care aceștia trebuie să l e efectueze să fie considerate rutină. O rezolvare a acestei
situații ar fi o mai mare varietate a sarcinilor, acordarea de atribuții diverse sau inedite, organizarea
de evenimente, care te pot scoate din rutină. Pe lâ nga team -building -uri, î n cadrul unei organizatii
pot fi org anizate ș i multe alte evenimente ce pot contribui în mod semnificativ la di minuarea
sentimentului de rutină: serbarea anumit or evenimente (zile onomastice și de naștere, diverse
sărbă tori oficiale, ziua înființă rii companiei etc.) care pot ajuta angajatul să treacă peste caracterul
plictisitor al job -ului, deoarece noi le evenimente reclamă planificare a și pregătirea unei noi serii de
acțiuni.
De asemenea observă m un scor foarte redus din punct de vedere al autonomi ei muncii , atât
în cadrul general al organizației , cât și în zona angajaților de nivel de bază ( 38,04 respectiv 26,71 ).
Se poate deduce că sarcinile angajaț ilor sunt interdependente – reușita și calitatea rezultate lor
bazându-se pe calitatea, rapiditatea și nivelul de performanță a le altor rezultate precedente sau ale
celor lalți. Angajaț ii depind unii de alții, în consecință și performanț a lor. Nemulț umirile în această
privință pot fi determinate d e spiritul competitiv al angajaț ilor, care pot in terpreta c hiar ș i cea mai
mică întârziere sau eroare ca rea voință din partea colegilor ce încearcă să le saboteze calitatea
muncii și implicit, posibilităț ile de promovare . Ca măsuri, ar trebui încurajată creativitatea,
deschiderea spre nou, capacitatea inovativă.
Scor redus în grupul angajaților de nivel de bază este obținut și în aria feedback -ului primit
din partea altor persoane (47,70 ). Foarte important pentru un angajat este să știe cu ce contribuie în
mod pozitiv , ceea ce face excelent, ce nu face aș a cum ar trebui și ce trebuie îmbunătăț it. Prin
feedback se pot identifica foarte ușor punctele slabe și tari ale fiecărui angajat în parte, în funcție de
care i se pot fixa obiective le în vederea îmbunătăț irii profesionale .
Se recomandă în această privință implementare a unui sistem de feedback lunar, iar
angajaților nu trebuie să le fie îngrădită șansa de a -și dezvălui aptitudinile speciale, calitățile
ascunse etc.

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
9
IV. Comportament civic organizațional

Altruismul, conștiinciozitatea, implicarea, curtuoazia și virtutea civică , sunt elemente de
comportament foarte importante,deoarece acestea permit conturarea mediului relaționar din cadrul
organizației, aspect foarte important în conturarea sănătății organizaționale și a direcțiilor de acțiune
ale m anagementului.
Observăm așadar o stare cu valențe civice reduse , sub medie. Scorul implicării este cel mai
redus ( 32,53 ), oarecum neobișnuit pentru o firmă de asigurări unde trebuie să se manifeste un
puternic curent competițional. Apropiat de acest scor este cel al altruismului (35,57 ), scor
explicabil într -o lume a concurenței. O problemă majoră o reprezintă scorul redus al
conștiinciozității (38,70 ) ceea ce reclamă o implicare puternică din partea echipei manageriale
printr -un control mai riguros asupr a obiectivelor trasate și asupra respectării limitelor de timp.
Scorul cel mai înalt este înregistrat în domeniul virtuții civice (42,16 ), fapt explicabil prin
natura activității firmei de asigurări (mai ales în domeniul pachetelor de asigurare pentru copii și
adolescenți).
Scorul
managementului
Scor t Scorul angajaților de
nivel de bază
Scor t
Altruism 37,44 38,28
Constiinciozitate 40,64 49,05
Implicare 34,09 43,72
Curtoazie 45,52 35,82
Virtute civic ă 41,77 52,45

– cea mai mare valoare
– cea mai mică valoare

Scorul organizatiei X Scor t Scorul managementului Scor t Scorul angajatilor de nivel de baza Scor t
m SD min max
Altruism 10,68 35,57 11,26 37,44 11,53 38,28 15,22 3,15 5 35
Constiinciozitate 18,40 38,70 18,90 40,64 21,06 49,05 21,31 2,58 5 35
Implicare 13,29 32,53 13,73 34,09 16,40 43,72 18,15 2,78 5 35
Curtoazie 15,84 41,60 16,50 45,52 14,86 35,82 17,26 1,69 5 35
Virtute civica 10,68 42,16 10,51 41,77 15,20 52,45 14,12 4,39 4 28Norma nationala

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
10
Pe baza unei analize comparative a scorurilor înregistrate la nivelul managementului și al
angajaților de nivel de bază se pot observa câteva diferențe semnificative.
În timp ce manageri acord ă cea mai mare valoare curtoaziei (45,52 ), angajații oferă
credibilitate mai mare virtuților civice (52,45 ), fapt explicabil prin dorința managerilor ca locul,
poziția, activitatea lor să fie respectate . Angajații de nivel de bază acordă virtuților civice o mai
mare încredere , întrucât consideră că prin aceasta și munca lor este aprec iată și respectată.C ea mai
redusă apreciere în privința implicării din partea manageriatului ( 34,09 ) denotă o problemă pe care
aceștia au observat -o în cadrul firmei, în privin ța angajaților. Se recomandă în această privință o
intervenție prin stimularea materială sau de orice altă natură a angajaților pentru creșterea gradului
de implicare.
În plus, scorul cel mai redus acordat de angajații de nivel de bază este acordat curtoa ziei
(35,82 ) ceea ce reflectă ideea unei relații glaciale cu superiorii sau a unui atitudini m ai puțin
respectuoase față de ei. Este necesară o schimbare de atitudine în cadrul firmei în ceea ce privește
mediul relaționar, prin activitățile de team -buildi ng, crearea unui mediu personalizat, familial (mici
spații de relaxare, socializare sau de servire a mese i) etc. Trebuie, așadar, avută în vedere crearea
unui mediu favorabil dezvoltării unui colectiv care să se bazeze pe ajutor reciproc și pe comunicare.

V. Stress

Medie organizatia X Scor T
Severitate Frecvență Indice
de
impact Severitate Frecvență Indice
de
impact
1 Repartizarea unor sarcini neplăcute 4,88 2,89 13,94 50,29 46,89 47,02
2 Ore suplimentare 2,93 3,53 10,23 43,06 46,19 44,30
3 Lipsa posibilităților de promovare 3,58 3,40 12,05 37,75 49,30 45,72
4 Repartizarea unor sarcini noi 4,29 4,42 18,79 50,83 49,47 50,07
5 Neîndeplinirea sarcinilor de către colegi 5,44 6,41 34,62 50,96 57,37 55,85
6 Sprijin ineficient din partea șefului 6,82 6,33 42,91 55,27 58,92 59,53
7 Confruntarea cu situații de criză 3,00 5,79 17,20 35,73 55,12 46,81
8 Absența recunoașterii performanțelor
bune 2,80 5,38 14,89 36,56 58,22 49,38
9 Efectuarea de sarcini care nu se găsesc în
fișa postului 3,46 3,65 12,47 43,40 47,44 45,44
10 Echipament neadecvat sau de slabă
calitate 5,44 2,96 15,93 50,52 50,38 49,59

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
11
11 Sarcini cu responsabilități crescute 6,43 7,05 45,03 57,48 56,00 59,68
12 Perioade de inactivitate 1,83 1,39 2,50 37,99 47,37 45,40
13 Relații dificile cu superiorii direcți 5,92 4,37 25,67 49,96 57,25 55,41
14 Trăirea unor atitudini negative față de
organizație 4,05 2,80 11,21 44,62 49,04 46,87
15 Personal insuficient 5,74 6,59 37,57 50,83 57,44 55,40
16 Luarea unor decizii critice/ rapide 3,59 2,88 10,21 42,26 46,71 44,78
17 Insulte personale 6,47 0,58 3,63 51,20 46,21 46,52
18 Absența participării în luarea deciziilor 2,32 2,77 6,35 38,48 49,39 45,62
19 Salariu inadecvat 5,41 5,83 31,32 44,58 53,98 50,46
20 Competiție pentru promovări 2,66 3,37 8,85 38,99 53,65 48,30
21 Control și îndrumare slabă sau inadecvată 5,80 2,15 12,32 52,06 47,62 47,81
22 Spațiu de muncă zgomotos 3,02 2,47 7,36 40,48 47,15 44,66
23 Întreruperi frecvente 3,27 1,79 5,77 41,45 44,05 43,15
24 Schimbări frecvente de la activități de
rutină la activități solicitante 3,53 7,14 24,96 45,47 57,46 52,31
25 Prea multe hârtii de completat 4,39 2,62 11,35 48,38 45,76 45,58
26 Respectarea termenelor fixe 4,89 6,39 31,05 50,49 55,00 53,52
27 Timp insuficient pentru probleme
personale 3,24 2,77 8,85 44,07 47,30 45,36
28 Efectuarea muncii unui alt angajat 3,98 4,58 18,08 43,92 52,24 48,46
29 Colegi de muncă slab motivați 4,42 1,90 8,30 48,01 44,48 44,43
30 Conflicte cu alte departamente 2,87 1,79 5,05 41,10 50,03 47,17
– cea mai mare valoare negativă ; – cea mai mare valoare pozitivă ; – valori apropiate
de maximele negative și pozitive
Stresul ocupațional raportat la cele trei variabile, severitatea situațiilor stresante , frecvența
lor și gradul de impact al acestora , conduce la următoarea situație: după severitate , cele mai mari
valori (percepute negativ) sunt sarcinile cu responsabilități crescute (57,48 ), situație cu cel mai
mare grad de impact asupra angajaților ( 59,68 ).
Starea cu cel mai mare impact negativ din punct de vedere al stresului ocupațional este
datorată sprijin ului ineficient din partea șefului (58,92 ). Valori apropiate de acestea, care au un grad
sporit de stres asupra angajaților se înregistrează ca serverita te în ceea ce privește sprijinul ineficient
din partea șefului (55,27 ) iar în ceea ce privește gradul de impact, acest aspect cunoaște un indice
destul de ridicat ( 59,53 ). Sunt frecvente și nerecunoașterile performanțelor bune , ceea ce provoacă
un sentimen t de stres acut din partea anga jaților marcat de o valoare de 58,22 .
Cu privire la frecvență, cele mai puțin stresante aspecte sunt: întreruperile frecvente (44,05 ),
colegii de muncă slab motivați (44,48 ) și birocrația (45,76 ). Activitățile stresante care prezintă cel

Masterand: BILAN (BOTOC) LOREDANA MARILENA
COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI RESURSE UMANE
AN I – IFR, Gr. 1
2017 -2018
12
mai redus grad cel mai mare de impact sunt: întreruperile frecvente (43,15 ), orele suplimentare
(44,30 ) și colegii slab motivați (44,43 ) în general aceleași categorii de aspecte înregistrate ca și în
cazul severi tății și frecvenței situațiilor de stres.
Cu un indice mai scăzut asupra stresului manifestat în cadrul organizației , în ceea ce privește
severitatea acestora, înregistrăm la capătul opus aspecte precum: confruntarea cu situațiile de
criză (percepute doar la valoarea de 35,73 ), urmate de absența recunoașterii performanțelor bune
(36,56 )și lipsa posibilităților de promovare (37,75 ). Din datele analizate reiese faptul că anagajații
nu se simt sprijiniți de conducere. Chiar dacă cece ce au e făcut este clar, ei resimt absența
implicării conducerii.
Ca remediu p entru diminuarea gradului de stres ocupațional este evidentă implicarea în mod
concret și corect a managementului pentru acordarea unui sprijin direct în rezolvarea unor sarcini de
lucru și recompensarea sau recunoașterea meritelor persoanelor competente sau implicate într -o
măsură mai mare în procesul muncii.

Așadar, C ompania INDRA este o organizație care se confruntă cu mai multe probleme.
Surse le generatore ale acestora rei es din anali za scorurilor prezentate, în funcíe de :
 stilul de conducere
 relațiile interpersonale
 mediul de lucru
Se recomandă ca la nivelul companiei să fie încurajată creativitatea și competitivitatea
angajaților existenți, dar și angajarea de personal competent, calificat , care prin implicarea în
activitatea companiei , să contribuie la reducerea nivelului de stres. De asemenea, este imperios
necesar ca mediul ambiant din organizație să fie propice pentru desfășurarea în cele mai bune
condiții a sarcinilor angajaților. Putem recomanda, totodată și o atentă reorganizare a conducerii,
chiar modificarea stilului de conducere, precum și dezvoltarea relațiilor interpersonale dintre
angajați. În același timp ar trebui să se țină cont și de faptul că orice schimbare, când este decis ă,
trebuie implementată rapid; tradiționalismul și lipsa de inovație sunt nedezirabile în magementul
companiei INDRA.