Beneficii și costuri ale diversității în grup; Influența asupra performanței și satisfacției grupului Coordonator științific, Prof. univ. dr. Ticu… [622263]

ȘCOALA DOCTORALĂ
Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”

Beneficii și costuri ale diversității în grup; Influența asupra
performanței și satisfacției grupului

Coordonator științific,
Prof. univ. dr. Ticu Constantin

Doctorand: [anonimizat]
2016

1
Cuprins

Lista tabelelor …………………… …………………………………………………… …….…p.5
Lista figurilor …………………………………………………………………………… ..……p.6
Introducere …………………………………………………………………………………….p.7

CAPITOLUL I .
Grupurile organizaționale. Diversitatea, performanța și satisfacția grupului ………………….p.11
I.1. Grupurile organizaționale. Definiții, tipologii și dezvoltare ………………………………p.11
1.1. D efinirea grupului restrâns……..…………………………………………………p.11
1.2. Tipologiile grupului organizațional ……………………………………………….p.12
1.3. Secvențele dezvoltării grupului restrâns …………………………………………..p.13
1.4. Teorii fundamentale în studiul grupurilor sociale restrânse ……………………….p.1 6
1.4.1. Teoriile influenței sociale ……………………………………………….p.16
1.4.2. Teoriile performanței individuale în context social …………………….p.18
1.5. Orientările teoretice în studiul grupurilor organizaționale …………………………p.19
1.5.1. Perspectiva funcțională ………… …………………………………….…p.19
1.5.2. Perspectiva psihodinamică ………………………………………………p.20
1.5.3. Perspectiva rețelelor sociale ……………………………………………..p.20
1.6. Metode și tehnici de cercetare științifică a grupurilor …………………………….p.21
6.1. Metoda experimentală ……………………………… ……………………..p.21
6.2. Metode de colectare și analiză multinivelară a datelor ……………………p.22
I. 2. Diversitatea în grupurile organizaționale ………………………………………………….p.24
2.1. Definirea diversității în grup ………………………………………………………p.25
2.2. Taxonomiile diversității în grupurile organizaționale ……………………………p.27
2.2.1. Atribute observabile și neobservabile …………………………………p.27
2.2.2. Atribute de suprafață și de profunzime …………………………….….p.27
2.2.3. Atribute relaționate cu munca și mai puțin relaționate cu munca …..…p.28
2.2.4. Diversitatea socială, de valori și informațională ………………………p.29
2.3. Paradigmele diversității în grupurile organizaționale ……………………………p.30
2.3.1. Paradigma atracție – similaritate ……………………………………….p.30
2.3.2. Paradigma categorizării sociale ………………………………………..p.31
2.3.3. Paradigma diversității resurselor cognitive ……………………………p.31
2.3.4. Modelul Categorizare – Elaborare ……………………………………..p.33
I.3. Performanța în grupurile organizaționale ………………………………………………….p.35
3.1. Performanța. Un concept multidimensional ………………………………………p.35
3.2. Performanța individuală versus performanța grupului ……………………………p.36
3.3. Modele ale performanței în grup ………………………………………………….p.37
3.3.1. Modelul lui Gladstein (1984) ……………………………………………p.38
3.3.2. Modelul lui Hackman (1987) ……………………………………………p.39
3.3.3. Modelul cercetătorilor Tannebaum, Bea rd și Salas (1992) ……………..p.40
3.4. Performanța și pierderile/ câștigurile de proces …………………………………..p.43
3.5. Sinergia grupului – sau despre cum poate depăși performanța unui grup rezultatul
celui mai performant membru al grupului ……………………………………………..p.45
3.6. Cum alcătuim un grup performant? ……………………………………………………………….p.46

2
I.4. Satisfacția în grupurile organizaționale ……………………………………………………p.48
4.1. Definirea satisfacției organizaționale ………………………………………………p.48
4.2. Teoriile satisfacției organizaționale ……………………………………………….p.49
4.2.1. Teorii de conținut ……………………………………………………….p.49
4.2.2. Teorii de proces …………………………………………………………p.51
4.3. Studiul satisfacției la nivel de grup ………………………………………………..p.53
I.7. Concluzii ………………… ………………………………………………………………..p.54

CAPITOLUL II
Dinamica grupurilor diverse ……… …………………….. …………………………………….p.57
II.1. Stresul organizațional ……………………………………………………………………..p.57
1.1. Definirea stresului organizațional …………………………………………………p.57
1.2. Impactul stresului organizațional asupra performanței umane ……………………p.58
1.3. Stresul în echipele diverse …………………………………………………………p.60
II.2. Reziliența cognitivă ……………………………………………………………… .………p.61
2.1. Stresul și reziliența cognitivă …………………………………………… .………..p.61
2.2. Factorii rezilienței cognitive ………………………………………………………p.64
2.2.1. Evaluarea cognitivă ……………………………………………………..p.64
2.2.2. Coping -ul………………………………………………………………..p.65
2.2.3. Emoțiile pozitive ………………………………………………………..p.66
2.2.4. Optimismul ……………………………………………… .……………..p.67
2.2.5. Auto -eficacitatea ………………………………………… .…………….p.68
2.2.6. Rezistența psihologică …………………………………… .…………….p.70
2.2.7. Percepția controlului ……………………………………… .……………p.71
2.2.8. Flexibilitatea cognitivă ………………………………………………….p.72
2.2.9. Suportul social …………… ……………………………………………..p.73
2.3. Concluzii teoretice ………………………………………………………………..p.75
II.3. Comunicar ea în grupurile organizaționale……………………………………… .……….p.76
II.4. Concluzii

CAPITOLUL III
Beneficii și costuri ale diversității în grup ……………………………………………………..p.79
III.1. Impactul diversității în grup asupra rezultatelor grupului ……………………………….p.79
III.2. Impactul diversității demografice asupra performanței grupului. Review sistematic ……p.79
2.1. Selecția studiilor …………………………………………………………………..p.80
2.2. Criterii de se lecție ………………………………………………………………….p.80
2.3. Variabilele incluse …………………………………………………………………p.81
2.4. Descrierea studiilor ……………………………………………………………….p.82
2.5. Rezultate și discuții ……………………………………………………………….p.86
III.3. Diversitatea cognitivă și performanța gr upului. Review sistematic …………………….p.91
3.1. Selecția studiilor ………………………………………………………………….p.92
3.2. Criterii de selecție …………………………………………………………………p.93
3.3. Descrierea studiilor ……………………………………………………………….p.94
3.4. Rezultate și discuții ……………………………………………………… ……….p.95
III.4. Impactul diversității în grup asupra satisfacției grupului ……………………………….p.98
4.1. Selecția studiilor …………………………………………………………………..p.99

3
4.2. Criterii de selecție ………………………………………………………………..p.99
4.3. Descrierea studiilor ……………………………………………………………….p.100
4.4. Rezultate și discuții ………………………………………………………………p.102
III.5. Concluzii ………………………………………………………………………………..p.102

CAPITOLUL IV
Măsurarea rezilienței cognitive. Dezvoltarea unui nou instrument ………………………….p.105
IV.1. Conceptualizare teoretică ………………………………………………………………p.105
IV.2. Obiectivele studiului …………………………………………………..……………….p.107
IV.3. Metodă …………………………………………………………………………………p.107
3.1. Participanți ……………………………………………………………………….p.107
3.2. Design ……………………………………………………………………………p.107
3.3. Procedură …………………………………………………………………………p.107
IV.4. Rezultate ………………………………………………………………………………p.111
IV.5. Discuții și concluzii …………………………………………………………………….p.113

Capitolul V
Impactul diversității cognitive asupra perfo rmanței și satisfacției grupului ………………….p.115
V.1. Suport teoretic ……………………………………………………………………………p.115
V.2. Obiectivul general al cercetării și dilemele la care se caută răspuns …………………….p.116
V.3. Variabilele cercetării …………………………………………………………………….p.117
3.1.Variabilele independente …………………………………………………p.117
3.2.Variabilele dependente ……………………………………………………p.127
3.3.Variabile mediatoare/ moderatoare ………………………………………p.129.
3.4.Variabilele controlate …………………………………………………….p.132
V.4. Variabilele cercetării și designul studiului ………………………………………………p.132
V.5. Ipotezele cercetării ……………………………………………………………………….p.133
V.6. Metodă …………………………………………………………………………………..p.134
6.1. Participanți ……………………………………………………………….p.134
6.2. E tapele cercetării …………………………………………………………p.134
V.7. Instrumentele utilizate ……………………………………………………………………p.137
7.1. Hărțile cognitive ………………………………………………………….p.138
7.2. Chestionarul „Muncă în echipă” ………………………………………….p.140
7.3. Chestionarul de Reziliență Cognitivă …………………………………….p.141
7.4. Fișa de observație …………………………………………………………p.141
V.8. Raportarea rezultatelor și interpretarea psihologică …………………………………….p.142
8.1. Raportarea rezultatelor preliminare………………………………………p.142
8.2. Ipoteza 1 ………………………………………………………………….p.142
8.3. Ipotezele 2, 3, 4 ………………………………………………………….p.146
8.4. Ipotezele 5, 6 …………………………………………………………….p.149
8.5. Ipoteza 7 …………………………………………………………………p.152
8.6. Interpretarea psihologică …………………………………………………p.154
V.9. Discuții și concluzii ………………………………………………………………………p.154

CAPITOLUL VI
VI. Discuții și concluzii …………………………………………………………………..…..p.155

4
VI.1. Reanalizarea problemelor de cercetare ………………………………………………….p.155
VI.2. Sumarul rezultatelor …………………………………………………………………….p.156
VI.3. Implicații teoretice ale studiilor realizate în lucrare ……………… …………………….p.156
VI.4. Implicații practice ale studiilor realizate în prezente lucrare ……………………………p.156
VI.5. Puncte le tari și limitele ale cercetării ……………………………………………………p.161
VI.6. Direcții viitoare de cercetare ……………………………………………………………p.163

Bibliografie…………………………………………………………………………………….p.166
Anexe…………………………………………………………………………………………p.199

5
Lista tabelelor

Tabel 1. Descrierea studiilor c are vizează relația diversitate demografică – performanță
Tabel 2. Definițiile diversității cognitive
Tabel 3. Descrierea studiilor ce vizează relația diversitate cognitivă – performanță
Tabel 4. Descrierea studiilor ce vizează relația diversitate demografică – performanță
Tabel 5. Descrierea instrumentelor studiate î n vederea construirii Chestionarului de Reziliență
Cognitivă
Tabel 6. Indicele de consistență internă
Tabel 7. Saturații factoriale
Tabel 8. Semnificația și proprietățile tipurilor de diversitate (Harrison și Klein, 2007)
Tabel 9. Designul experimental
Tabel10. Analizele de corelație între variabilele studiului
Tabel11. Mediile și abaterile standard pentru variabila satisfacția grupului, în funcție de
variabila distanța cognitivă
Tabel12. Analiza de varianță ANOVA One Way pentru compararea mediilor la variabila
satisfacție, în funcție de variabila distanță cognitivă
Tabel13. Rezultatele la testul post hoc t Tukey
Tabel14. Mediile și erorile standard obținute la performanța în sarcină, în funcție de variabilele
distanța cognitivă și reziliență cognitivă
Tabel15. Mediile și erorile standard obținute la performanța sarcină, în funcție de distanța
cognitivă și saliența expertizei;
Tabel16. Analiza de regresie pentru distanța cognitivă (VI), performanța în grup (VD) și
frecvența comunicării în grup (VM)
Tabel 17. Analiza de regresie pentru performanța în grup (VD) și frecvența comunicării (VD)
Tabel18. Analiza de predicție a variabilelor frecvența comunicării și distanța cognitivă față de
performanța grupului.

6
Lista figurilor
Figura 1. Design de cercetare î n grup
Figura 2. Modelul Input – Proces – Output (IPO) – Grupurile ca sistem deschis
Figura 3. Modelul eficienței în grup
Figura 4. Modelul normativ al eficienței în grup
Figura 5. Modelul cercetătorilor Tannebaum, Beard și Salas (1992)
Figura 6. Selecția studiilor ce vizează relația diversitate demografică – performanță
Figura 7. Selecția studiilor ce vizează relația diversitatea cognitivă – performanță
Figura 8. Selecția studiilor ce vizează relația diversitate demografică – satisfacție
Figura 9. Variabilele analizate în cadrul analizelor sistematice
Figura 10. Modelul rezilienței cognitive
Figura 11. Nivelul diversității cognitive
Figura 12. Configurații ale distanței cognitive în grup (Meslec și Curșeu)
Figura 13. Repartizarea partici panților în grupurile experimentale în funcție de variabila
distanță cognitivă.
Figura 14. Reprezentarea grafică a efectului principal a variabilei distanță cognitivă asupra
performanței în grup
Figura 15. Reprezentarea grafică a efectului principal al variabilei reziliența cognitivă asupra
performanței în grup
Figura 16. Reprezentarea grafică a efectului combinat al variabilelor distanță cognitivă și
reziliență cognitivă asupra performanței grupului
Figura17. Reprezenta rea grafică a efectului principal al variabilelor distanță cognitivă și
saliența expertizei asupra performanței în grup
Figura 18. Reprezentarea grafică a relației distanță cognitivă – frecvența comunicării –
performanță în sarcină

7
Introducere
Lucrarea de față își propune să evalueze costurile și beneficiile pe care diversitatea
cunoștințelor atât asupra performanței, cât și asupra satisfacției – fiind două dintre elementele
cheie în cadrul companii lor de astăzi . De asemenea, lucrarea are în vede re atât fenomenul
stresului , atât de răspândit în toate mediile de lucru, cât și procesul comunicării.
Astfel, capitolul I intitulat „Grupurile organizaționale. Diversitatea, performanța și
satisfacția grupului” prezintă trei dintre elementele principale cu care organizațiile de astăzi se
confruntă raportate la unul dintre trenduri din companii – grupurile organizaționale. Pe de o
parte, diversitatea forței de muncă care este din ce în ce mai întâlnită , atât raportată la aspecte
demografice, cât și la aspe cte de profunzime iar, pe de altă parte, rezultatele care reies din
interac țiunea grupurilor sunt deseori analizate înr -o strânsă legătură cu cel de performanță . Toate
organizațiile se raportează la performanță atunci când vorbesc despre angajații lor sau despre
compania propriu -zisă. De asemenea, se discută și despre măsura în care companiile reușesc să
mențină angajații la un anumit nivel al satisfacției. În acest capitol se vizează înțelegerea
conceptelor cheie – grup, diversitate, performanță și satisf acție – prin prisma definițiilor, a
modului de formare, a taxonomiilor și modelelor teoretice. Primul capitol – „Grupurile
organizaționale. Diversitatea, performanța și satisfacția grupului ” prezintă elementele cheie ale
acestei lucrări – diversitate, perf ormanță și satisfacție – din prisma literaturii de specialitate
existente până la acest moement cu privire la aceste subiecte . Astfel, în cadrul capitolului al II –
lea, capitol denumit „Dinamica grupurilor diverse” se propune analiza principalelor provo cări cu
care se confruntă organizațiile în momentul în care adoptă o strategie de lucru ce implică grupuri
diverse. În primul rând, se discută fenomenul stresului ca fiind unul dintre mai răspândite și cu
efecte importante asupra membrilor grupurilor de lu cru și asupra rezultatelor obținute în cadrul
organizațiilor. Pentru că diminuarea nivelului de stres pentru angajați este de interes atât pent ru
practicieni și teoreticieni, analizarea mecanismul rezilienței cognitive ca posibilă explicație pentru
nivele d iferite de stres resimțite de către indivizi reprezintă al doilea element important în cadrul
capitolului. Alături de stres și modalitățile de diminuare a acestuia, în cadrul lucrării se
abordează și procesul comunicării, considerat unul dintre cele mai im portante procese în cadrul
unui grup. Astfel, capitolul II dorește să descrie fenomenele sau procesele ce pot interveni în
relația diversitate – performanță, respectiv relația diversitate – satisfacție.

8
Capitolul III – „Beneficii și costurile ale diversității în grup” răspunde întrebării „Are
diversitatea în grup mai multe costuri sau mai multe beneficii pentru performanța și satisfacția
grupului?”, prin intermediul unor analize sistematice a literaturii de specialitate, analize c are
vizează studierea impactului diversității unui grup asupra performanței și satisfacției grupului.
Cele trei analize sistematice investighează impactul diversității în grup asupra performanței
grupului, respectiv satisfacției grupului. Prima analiză sis tematică vizează relația dintre
diversitatea demografică în grup și performanța grupului, iar cea de -a doua vizează același tip de
diversitate dar, de această dată, în relație cu gradul de satisfacție resimțit de grup. A treia analiză
sistematică vizează relația diversitate cognitivă în grup – performanța grupului. Toate cele trei
analize sistematice au fost realizate din dorința de a verifica dacă balanța diversității asupra
performanței și satisfacției grupului înclină către beneficii sau, mai degrabă, î n direcția
costurilor.
Capitolul IV – „Măsurarea rezilienței cognitive – Dezvoltarea unui nou instrument”
reprezintă o fază de pregătire pentru cercetările empirice din capitolele următoare și prezintă
dezvoltarea unui chestionar menit să măsoare rezilien ța cognitivă.
Capitolul V – „Impactul diversității cognitive asupra performanței și satisfacției
grupului” vizează studiul impactului diversității asupra performanței, respectiv satisfacției
grupului. Acest capitol este dedicat verificării ipotezi conform căreia disparitatea informațională
influențează performanța grupului, având drept participanți de echipe de agenți de vânzări care
au fost implicați în lucrul în echipe eterogene din punct de vedere a resurselor cognitive despre
conceptul vânzare asupra performanței în sarcină. De asemenea, acest capitol ajută la înțelegerea
unor aspecte importante cu privire la interacțiunea dintre membrii grupului și modalitatea în care
influențează performanța grupului.
Capitolul VI – „Concluzii și discuții” reia dile mele cercetării, reanalizează rezultatele
cercetărilor, prezintă implicațiile teoretice și practice ale rezultatelor obținute, analizează
punctele forte și cele limită a lucrării și dezvoltă idei pentru cercetări viitoare. De asemenea,
ultimul capitol prez intă și concluziile finale.
La fel ca și experiențele menționate mai sus această lucrare reprezintă pe de o parte, una
dintre cele mai mari provocări pe care le -am întâmpinat, pe de altă parte, nu reprezintă o

9
încununare a cunoștințelor dobândite până la acest moment, și nici a experiențelor, ci un nou
deschizător de drumuri către oportunități de cercetare în domeniul diversității.

10
CAPITOLUL I
Grupurile organizaționale. Diversitatea, Performanța și Satisfacția Grupului

I.1. Grupurile organizaționale. Definire, tipologii și dezvoltare
1.1. Definirea grupului restrâns
Din cele mai vechi timpuri, oamenii s -au organizat în diverse formațiuni pe care astăzi le
numim grupuri. Vorbim despre grupuri în fiecare zi și aparținem mai multor grupuri în același
timp. Familia este unul dintre primele grupuri cu care luăm contact, apoi cu grupul de prieteni,
grupul de colegi de la școală, grupul de colegi de la locul de muncă etc. Astfel, grupurile au
devenit un subiect adus în discuți e din ce în ce mai des, atât în lumea teoreticienilor, cât și în cea
a practicienilor. Mai mult, lucrul în grup și abilitatea de a lucra în grup au devenit o realitate atât
în mediul academic, cât și în cel organizațional. În momentul în care organizațiile se confruntă
cu sarcini dificile și complexe care depășesc competența unui singur individ, lucrul în echipe /
grupuri de lucru este metoda aleasă de manageri (Salas, Cooke și Rosen, 2008). Pe de altă parte,
dorința profesorilor de a aborda metode interact ive de lucru la clasă a adus activitățile de lucru în
echipă în lumină și pe scena academică (Schullery & Schullery, 2006).Unii autori contemporani
ne dau impresia că substantivul „grup” este adesea folosit în mod nediferențiat, aplicându -l și
unei mulțimi oarecare, și unei diade și unei minorități etnice.
Brown, în 1988, definește grupul ca existând „atunci când două sau mai multe persoane
se definesc ele însele ca membri ai acestui grup și când existența lor este cunoscută de o terță
persoană”. Având în vedere că această definiție nu este cea mai completă, De Visscher și
Neculau (2001) propun ca grupul să fie definit plecând de la un sentiment de apartenență, prin
intermediul unei vizibilități sociale, cu contururi nedefinite (De Visscher, Neculau, 2001 , p. 19 –
21).
Urmărind definiția grupului din perspectiva psihologiei sociale, grupul poate fi definit ca
„un ansamblu social, identificabil și structurat, caracterizat printr -un număr restrâns de indivizi,
în cadrul căruia aceștia stabilesc legături recip roce, îndeplinesc anumite roluri conform normelor
de conduită și valorilor comune în vederea atingerii unor scopuri comune” (Sheriff și Sheriff,
1966).

11
După cum putem observa, Sherif și Sherif caracterizează grupul printr -un număr restrâns.
Astfel, grupu l devine unul dintre conceptele importante în psihologie. Pentru De Vissher, autor
important în psihologia socială, un grup restrâns este definit întotdeauna „în relație cu o unitate
de timp și loc, membrii grupului se angajează în interacțiuni care presup un o relativă proximitate,
o distanță interindividuală minimală și care sunt circumscrise temporal (au loc aici și acum)” (De
Visscher, Neculau, 2001, p. 19 -21).
O altă definiție a grupurilor restrânse ne este oferită de Bebe și Masterson (2006),
definiți e care ne este prezentată de autori sub forma a trei caracteristici: a) grupul are trei și 20 de
membrii care se întâlnesc și interacționează în vederea atingerii unui scop comun, b) membrii
trăiesc și împărtășesc sentimentul de apartenență și c) exercită diferite forme de influență
reciprocă (Beebe și Masterson, 2006, p. 5 -6).
Important de menționat este faptul că grupul restrâns nu este caracterizat nici prin
istoricitate, nici prin stabilitate, cu atât mai puțin prin modelizarea uniformizată și prin uni tatea
integrată, proprii grupului social.
Dacă se numește restrâns, aceasta nu se întâmplă pentru a insista asupra numărului mic
de persoane care îl compun, cât pentru a ne referi la grupurile circumscrise în spațiu și timp, aici
și acum, și ai căror memb ri au și posibilitatea unei percepții reciproce și a unei interacțiuni
efective directe.
În ceea ce privește grupul organizațional, acesta a fost definit ca asocieri de minimum
două persoane și maximum de 30 de persoane care interacționează prin intermed iul unei rețele de
comunicare și pe baza unei structuri de roluri și norme în vederea atingerii unui scop
supraordonat, iar ca urmare a acestei interacțiuni își dezvoltă o identitate comună (Curșeu, 2007,
p. 28).
1.2. Tipologiile grupurilor organizaționale
Grupurile în organizații pot avea mai multe forme, acestea fiind date de criterii precum
obiectivul vizat la constituirea lor, rolul funcțional pe care îl îndeplinesc sau în funcție de tipul de
sarcini pe care grupurile organizaționale trebuie să le desfăș oare.

12
În lucrarea Work Groups and Teams in Organizations (2001), Kozlowsky și Bell ne
prezintă o serie de tipologii ale grupurilor organizaționale alături de o serie de comentarii.
Conform celor doi cercetători, tipologiile grupurilor organizaționale po t fi divizate în tipologii
generale și specifice. Taxonomia dezvoltată de Sunstrom și colab. (2000) este prezentată ca
aparținând clasificării generale și cuprinde șase categorii de grupuri organizaționale: 1) de
producție – grupuri de lucru care produc, î n mod ciclic, produse tehnice; 2) de servicii – grupuri
care se implică în tranzacții cu clienții și au diferite nevoi în funcție de variabila care este
tranzacționată; 3) de management – grupuri care sunt desemnate să conducă unități care au o
responsabil itate mai scăzută; 4) de proiect – entități temporare care sunt reunite pentru a realiza
sarcini specifice și cu termene limită foarte bine stabilite după care se dizolvă; 5) de acțiune –
grupuri de lucru formate din experți care se implică în realizarea de sarcini ce implică obținerea
unui nivel de performanță ridicat și 6) de consultanță – grupuri care oferă direcții în rezolvarea
anumitor sarcini. În ceea ce privește tipologiile mai specifice, Kozlowsky și Bell includ grupurile
de top management sau gru purile virtuale versus cele față în față. Ultima categorie este propusă
de cei doi autori iar distincția dinte cele două tipuri de grupuri organizaționale este dată în baza a
două caracteristici: 1) distanța spațială – membrii echipelor virtuale sunt dispe rsați; 2) medierea
tehnologică a informației și comunicarea personală – membrii echipelor virtuale comunică prin
intermediul canalelor media. De asemenea, cercetătorii menționează faptul că odată cu
dezvoltarea organizațiilor și tehnologiilor se vor crea ș i noi clasificări ale grupurilor
organizaționale.
Rolul tipologiilor în înțelegerea grupurilor de lucru este dat de implicația pe care acestea
o au în identificarea caracteristicilor grupului. Acest element va conduce la o mai bună
identificare a factoril or care conduc fiecare tip de grup către obținerea unei performanței mai
ridicate.
1.3. Secvențele dezvoltării grupului restrâns
Dezvoltarea grupurilor organizaționale ține cont, pe de o parte, de o serie de cauze
obiective (în legătură directă cu sarcin ile de muncă ce trebuie îndeplinite) iar, pe de altă parte, de
cauze subiective (date de indivizi și de contextul social). Având în vedere aceste tendințe de
grupare formală și informală a indivizilor în cadrul organizațiilor, trebuie să avem în vedere o
serie de aspecte. Primul aspect face referire la faptul că marea partea a sarcinilor de muncă

13
presupun competența și efortul mai multor persoane, astfel grupurile formale sunt constituite în
baza specializării și complementarității funcționale. Mai mult, pr in cadrul normativ pe care îl
impune individul, grupul exercită o formă de control social impunând o serie de reguli implicite
și explicite referitoare la modul în care sarcinile trebuie rezolvate, dar și un cadrul în care grupul
își poate satisface o seri e de nevoi precum cea de afirmare și de securitate (Radu, 2007).
Unul dintre modelele de dezvoltare a grupurilor este cel propus de către Tukman (1964),
care prezintă o conceptualizare a schimbărilor în comportamentul grupului, atât în ceea ce
privește sarcina, cât și mediul social, sub forma unor faze.
Din punctul de vedere al structurii grupului, prima fază a modelului este denumită și
„testare și dependență”. Termenul de „testare” se referă la încercarea membrilor grupului de a
vedea care sunt acele comportamente care sunt acceptate în grup, bazându -se pe reacțiile
celorlalți membri ai grupului. Prima fază în dezvoltarea activităților legate de sarcină este
denumită „orientarea în sarcină”. Aceasta este faza în care membrii grupului încearcă să
identifice sarcina în termeni de parametri relevanți și în termeni de mod alitate prin care
experiența fiecărui membru al grupului va fi folosită pentru a îndeplini sarcina. Grupul trebuie să
se decidă asupra tipului de informație pe care îl va folosi în rezolvarea sarcinii și modalitatea în
care această informație va fi obținut ă. Atunci când membrii se orientează în sarcină, ei o definesc
în mod esențial prin descoperirea și definirea „regulilor de bază”. Astfel, orientarea, în general,
caracterizează comportamentul atât în sfera interpersonalului, cât și în cea a mediului sarci nii.
Este important să subliniem faptul că orientarea este un comportament aparținând clasei
generale, un comportament care intervine în pattern -uri în funcție de situație. Specificul orientării
este acela că modul în care este orientat un membru al echipe i va depinde de context.
A doua fază în dezvoltarea structurii grupului este denumită „contextul intragrup”.
Membrii grupului devin ostili unul față de celălalt și față de trainer/terapeut/experimentator ca o
modalitate de a -și exprima individualitatea și rezistența la formarea structurii grupului.
Interacțiunile sunt reduse, iar conflictul interpersonal este un lucru obișnuit. Lipsa unității
membrilor grupului este caracteristica de bază a acestei faze. Există problematici cheie care
polarizează grupul și liniștește starea conflictuală către „necunoscutul” relațiilor interpersonale
sau către securitatea stării de dependență avute anterior. Răspunsul emoțional la cerințele sarcinii
este identificat ca fiind al doilea stadiu al dezvoltării activității în sarc ină. Membrii grupului

14
reacționează emoțional la sarcină, ca o formă de rezistență la cerințele sarcinii per individ. Mai
exact, există o discrepanță între orientarea personală și cea avută în sarcină. Această fază va fi
mai evidentă în momentul în care sco pul este înțeles și auto -schimbat. Un lucru important de
menționat, este faptul că această fază este mai puțin vizibilă pentru grupurile care lucrează la
sarcini intelectuale interpersonale. Atât în ceea ce privește sfera interpersonală, cât și cea a
sarci nii, acest stagiu este caracterizat de un răspuns emoțional ce conduce la discrepanță. În orice
caz, sursa de discrepanță este diferită în funcție de cele două sfere.
Al treilea stadiu în dezvoltarea grupurilor este numit „dezvoltarea coeziunii grupului”. În
această fază membrii grupului acceptă grupul și ideile pe care aceștia le au. Grupul devine o
entitate prin virtutea acceptării acestuia de către membrii grupului, dorința lor de a -l menține și
de a-l perpetua, de a stabili noi reguli de grup pentru a a sigura existența grupului. Armonia este
de o importanță crucială, iar conflictele referitoare la sarcină sunt evitate pentru a asigura
armonia. Al treilea stagiu în dezvoltarea activității este numit „schimbul deschis de interpretări
relevante”. În context de laborator / experimental, interpretările schimbate iau forma opiniilor.
Pe durata acestui stadiu deschiderea către membrii grupului este caracteristică în ambele sfere.
Al patrulea și ultimul stadiu de dezvoltare se află în strânsă legătură cu rolul funcțional al
grupului. Grupul care și -a stabilit entitatea în faza precedentă poate acum să devină un
instrument de rezolvare a problemelor. Acest lucru se întâmplă prin raportarea la membrii
grupului ca fiind niște obiecte, în vreme ce relația subiectivă dintre membri a fost deja stabilită.
Membrii pot acum să adopte și să joace roluri care augmentează activitățile legate de sarcină ale
grupului, în vreme ce, în stagiul anterior, au învățat cum să interacționeze unii cu ceilalți.
Structura rolului nu este o problema, ci un instrument care acum poate fi direcționat în vederea
rezolvării sarcinii. În dezvoltarea activităților legate de sarcină, acest stagiu este identificat ca
fiind un stadiu al emergenței de soluții. Mai mult, acesta este stadiul în care pu tem observa
încercări constructive ale grupului de a îndeplini sarcina. În context experimental, soluțiile sunt
mult mai impersonale. În ambele contexte – al sarcinii, respectiv interpersonal – accentul este
pus pe acțiunea constructivă, iar contextele se îmbină astfel încât energia investită în contextul
structural să poată fi investită și în cel al sarc inii (Tukman, 1965, p. 386 ).

15
Modelul lui Tukman nu este singurul care descrie modul în care grupurile restrânse se
dezvoltă. Unii autori critică stagialita tea lui Tukman, susținând că dezvoltarea grupului este un
fenomen complex care nu poate fi surprins de acest model ierarhic (Miller, 2013).
În concluzie, deși ierarhia lui Tukman este criticată de cercetătorii care consideră că
grupurile nu parcurg această stagialitate, acest model rămâne totuși unul dintre cele mai
cunoscute.
1.4. Teorii fundamentale în studiul grupurilor sociale restrânse
1.4.1.Teoriile influenței sociale
Teoriile influenței constituie un set de teorii fundamentale pentru explicarea și înțelegerea
grupurilor sociale restrânse în general. Ele nu abordează grupul ca sistem sau entitate, deci nu se
referă la grup în ansamblu, ci la modul în care fiecare dintre membri acționează individual, ele
fiind esențiale pentru explicarea unor fenomene de grup.
Brehm și colaboratorii săi propun o abordare integrativă a formelor de influență socială.
Modelul integrativ cuprinde trei tipuri de influență socială: a) conformismul versus independență
(o persoană care se poate conforma normelor grupului sau își poate păstra independența,
comportându -se izolat de acestea); b) complianță versus asertivitate (o persoană poate fi
compliantă la solicitările pe care ceilalți i le fac sau poate să fie asertivă, adică poate refuza
cererile celorlalte persoane într -un mod asertiv) și c) obediență versus sfidare (o persoană poate
să se supună autorității celorlalți sau să o sfideze) (Curșeu, 2007, p. 54 -55).
Având în vedere importanța celor două forme de influență socială (conformism și
obediență) prezentarea detaliată a acestora reprezintă un aspect de maximă importanță.
Conformismul
Conformismul poate fi definit ca tendință a oamenilor de a -și schimba opiniile,
percepțiile și comportamentul sub influența unei presiuni, reale sau imaginare, exercitate de
grup. Traiul în societate dezvoltă un grad de dependență al indivizilor în ceilalți cu privire la
modul în care realitatea înconjurătoare trebuie percepută sau cu referire la modalitatea în care
trebuie acționat. În grupuri, există situații în care se ajunge la un cons ens în vreme ce în altele nu.

16
Dacă facem referire la situații în care indivizii nu își pot exprima liber ideile, putem face referire
și la două tipuri de indivizi. În situația menționată, există indivizi care vor găsi resursele și își vor
prezenta ideile, în vreme ce alți indivizi se vor conforma sau chiar își vor alinia opiniile,
percepțiile sau comportamentele cu opresorul (Bocchiaro și Zamperini, 2012).
Studiul conformismului a avut trei stadii de evoluție marcând studiului influenței
majoritare, studiu lui influenței minoritare și studiul integrativ al celor două abordări menționate
(Curșeu, 2007). Cele mai cunoscute experimente care prezintă impactul influenței majoritare
asupra comportamentului individului sunt cele realizate de cercetătorii Muzafer Sh erif (1936) și
Solomon Asch (1951). Cercetarea efectului auto -cinetic (fenomenul face referire la procesul prin
care un individ care privește un punct luminos într -o cameră întunecată percepe punctul ca
aflându -se în mișcare, aspect dat doar de mișcările n aturale și necontrolate ale ochiului unui
individ) reprezintă pentru Sherif un punct de plecare în ceea ce numește formarea normelor
sociale. În experimentele sale, cercetătorul observă maniera în care estimări individuale ale
gradului de mișcare al punctu lui luminos converg spre o valoare similară în momentul în care
estimarea era făcută publică în cadrul unui grup. Mai mult, experimentul demonstrează
modalitatea prin care, fără o presiune explicită de a ajunge la consens, grupul își formează o
cultură, of erind astfel o bază a explicațiilor cu privire la modalitatea de creare a standardelor într –
un grup (Fine, 2004). Un alt experiment, poate și mai cunoscut în psihologia socială, este cel a
lui Asch, care vizează rolul pe care îl are mărimea unui grup și ră spunsul majoritar asupra
comportamentului unui grup. De asemenea, studiul demonstrează și importanța unui partener
similar în momentul în care majoritatea membrilor unui grup au o opinie unitară (Asch, 1955).
Prezentarea influenței minoritare în cazul prez entei lucrări este cu atât mai importantă cu cât
studiem impactul pe care îl are un membru ce deține mai multe informații într -un anumit
domeniu asupra comportamentelor unui grup și a rezultatelor pe care acesta le obține. Astfel,
cercetările efectuate de Mosovici și colaboratorii săi demonstrează faptul că o minoritate foarte
bine informată și consecventă poate exercita influențe la fel de puternice precum majoritatea
(Moscovici, 1976). Cel din urmă stadiu al evoluției studiului conformismului implica o ab ordare
integrativă a celor două tipuri de influență prezentate mai sus, abordare care afirmă faptul că, atât
influența majoritară cât și cea minoritară, schimbă pattern -urile de gândire ale membrilor
grupului (Curșeu, 2007).

17
Obediența
Influența socială, comparativ cu alte genuri de influență socială precum conformismul,
este diferită în sensul în care obediența reprezintă acceptarea comenzilor directe realizate de o
autoritate legitimă. Deși apropiată ca sens de conformism, obediența se mai remarcă prin faptul
că individul aflat în această stare consideră că se află sub influența unor factori pe care nu îi
poate controla (Perez și Boncu, 1996, p. 30; Curșeu, 2007). Pentru a diferenția cele două tipuri
de influență, Milgram face câteva distincții. Prima di stincție face referire la tipul de persoane
care produc presiunea. În vreme ce conformismul presupune o presiune exercitată de un o
persoană cu același statut, pentru exercitarea obedienței este necesară existența unei structuri
ierarhice. A doua distincți e face referire la tipul de comportament pe care îl manifestă individul
asupra căruia se realizează presiunea. Dacă în cazul obedienței se realizează un comportament
impus, în conformism comportamentul este realizat prin imitarea comportamentului membrilor
grupului. A treia distincție dată de Milgram face referire la gradul de vizibilitate a influenței. În
vreme ce dinamica influenței majoritare este subtilă, relația de obediență, dată de existența unui
individ superior este resimțită explicit, sursa presiu nii putând fi identificată cu ușurință (Boncu,
2002, p. 33 -34).
Având în vedere importanța acestui tip de influență socială asupra istoriei și, având în
vedere faptul că acest tip de influență se mai practică în organizațiile de astăzi, teoriile influențe i
sociale sunt încă de actualitate atât în aria empirică, cât și în cea practică.
1.4.2. Teoriile performanței individuale în context social
Facilitatea socială
Psihologia socială este și a fost mereu foarte interesată de modalitatea în care
comportament ul unui individ influențează comportamentului unui alt individ, iar facilitarea
socială reprezintă un fenomen de acest tip. Facilitarea socială se referă la creșterea sau scăderea
gradului de performanță a unui individ prin simpla prezență a altor indiviz i fie ei doar co -actori,
observatori sau audiență (Blascovich, Mendes, Hunter și Salomon, 1999). Pionierul acestei
paradigme este Triplett (1898), care a observat creșterea în performanță a unui ciclist care
concura cu alți cicliști, comparativ cu cea a un ui ciclist care concura împotriva timpului dat de
timer. După acest experiment, cercetătorii din aria psihologiei au reluat ideea organizând -o într -o

18
serie de studii empirice. Pentru a explica această creștere a performanței individuale prin simpla
prezenț a a altora, două teorii au oferit o serie de explicații pertinente. Teoria arousalului,
susținută de Zajonc (1965), afirmă faptul că prezența altora va conduce la creșterea nivelului de
activare a unui individ. Experimentele efectuate de Zajonc au adus în lumină faptul că, pentru
sarcinile complexe, creșterea nivelului de activare a condus la o performanță mai ridicată, în
vreme ce creșterea nivelului de activare a condus la scăderea performanței în sarcinile complexe
(Blascovich, Mendes, Hunter și Salomon, 1999). Pornind de la această teorie, Max Ringelman
(1880 – 1890) dezvoltă teoria inhibiției sociale care se referă la reducerea performanței unui
individ în condițiile în care pe durata realizării sarcinii sunt prezente alte persoane, iar explicația
este dată de faptul că în timpul unei sarcini de grup persoana nu poate fi evaluată (Curșeu, 2007,
p.74). Astfel, intervine un alt proces și anume lenea socială, fenomen care explică tendința
indivizilor de a depune mai puțin efort atunci când lucrează la o sar cină de grup, decât dacă ar
rezolva sarcina individual (Karau și Williams, 1993).
Având în vedere faptul că lucrarea de față vizează studiul grupurilor angrenate în
rezolvarea unei sarcini, menționarea celor două fenomene care pot să apară în cadrul
interacțiunilor dintre membrii grupului este cu atât mai importantă.
1.5. Orientările t eoretice în studiul grupurilor organizaționale
1.5.1. Perspectiva funcțională
Perspectiva funcțională a studiului grupurilor organizaționale constă într -un set de teorii
care se aseamănă în modul în care privesc și examinează grupurile. De exemplu, teorii le care
compun această perspectivă împărtășesc scopul de a dezvolta modele care corelează stilul de
leadership cu calitatea deciziilor luate în cadrul grupului și să găsească modalitatea în care
comunicarea în grup afectează generarea de idei. Perspectiva funcțională este una dintre cele mai
folosite de teoreticienii și cercetătorii care caută să înțeleagă performanța grupului și are la bază
patru asumpții de bază. Prima asumpție face referire la faptul că „grupurile sunt orientate către
rezultat”. Perspect iva funcțională presupune că grupurile au unul sau mai multe țeluri pe care
trebuie să le îndeplinească, fie ele de natură socio -emoțională sau orientate către sarcină. A doua
asumpție fundamentală are în vedere faptul că „performanța grupului variază și p oate fi
evaluată”. În acord cu perspectiva funcțională, performanța grupului poate fi evaluată în funcție

19
de anumite standarde. Măsura în care grupul îndeplinește sarcinile poate fi considerată ca fiind
standardul. În momentul în care grupul nu reușește să se încadreze în standardul normativ, sunt
generate o serie de intervenții pentru a ajuta grupul să atingă potențialul. A treia asumpție face
referire la „factorii interni și externi care influențează performanța grupului prin intermediul
proceselor de int eracțiune”. Astfel, performanța grupului este rezultat cauzal al inputurilor
externe și interne. Relația dintre rezultate și inputuri nu este una izomorfă, întrucât un input poate
conduce către mai multe rezultate. Mai mult, inputurile pot să interacționez e și să conducă la un
grup de rezultate.
Teoriile care respectă perspectiva funcțională au în comun aspecte care reflectă
asumpțiile descrise mai sus. Teoriile se focusează pe explicarea, prezicerea sau îmbunătățirea
performanței grupului (Wittenbaum și c olab., 2004).
1.5.2. Perspectiva psihodinamică
Teoriile psihodamice ale grupului operează pe o serie de asumpții fundamentale precum:
1) procesele emoționale inconștiente determină comportamentele interpersonale în grup; 2)
neconștientizarea proceselor emoționale inhibă funcționarea eficientă a grupului și 3)
conștientizarea proceselor conduce la limitarea efectelor negative pe care procesele emoționale
inconștiente le au asupra grupului. Din perspectivă psihodinamică, grupurile au printre obiective
și înțelegerea proceselor emoționale, aspect fără de care nu ar putea rezolva sarcinile și țelurile
lor.
Una dintre cele mai persistente întrebări la care cercetările care au abordat perspectiva
psihodinamică face referire la identificarea unui pattern unive rsal de dezvoltare a grupurilor.
Întrebări precum „cine conduce grupul?”, „câtă putere deține liderul?”, „cum este distribuită
puterea?”, „cât de coeziv ar trebui să fie un grup?” sau „este conflictul sănătos?” au constituit
provocările cercetărilor din pe rspectiva psihodinamică (McLeod și Kttner -Polley, 2004).
1.5.3. Perspectiva rețelelor sociale
În momentul în care grupul este definit din perspectiva rețelelor sociale aceasta are două
înțelesuri. Primul descrie grupul ca un fenomen emergent, o trăsătură structurală a unei rețele. A
doua abordare privește grupul ca având granițe foarte bine stabilite în vreme ce este controlat de

20
forțe din afara sistemului. Asemănător celorlalte perspective, și perspectiva rețelelor sociale se
bazează pe o serie de asumpț ii principale după care se conduce. Prima asumpție face referire la
modalitatea în care se poate prezice comportamentul unui individ. Perspectiva rețelelor sociale
consideră că relațiile în care este implicat un individ îi poate prezice mult mai bine
compo rtamentul decât dacă i -am analiza atitudinile sau caracteristicile demografice. A doua
asumpție fundamentală explică faptul că nimic nu poate fi analizat izolat sau într -o manieră
segmentată, ci având în vedere relațiile existente. În timp ce a treia asump ție face referire la
importanța interdependenței existente între rețele, a patra face referire la atenția pe care
cercetătorii trebuie să o acorde atunci când doresc să efectueze agregarea legăturilor dintr -o
diadă. Fluxul de informație existent între două persoane nu depinde numai de relația lor, ci și de
relațiile pe care cele două persoane le au cu cei din jur. Ce -a dea cincea asumpție atrage atenția
asupra faptului că grupurile, de cele mai multe ori, nu au bariere foarte bine stabilite.
Aplicarea asu mpțiilor perspectivei rețelelor sociale la studiul grupurilor conduce la un
focus ridicat asupra relațiilor existente între componentele unui sistem (Katz, Lazer, Arrow și
Contractor, 2004).
1.6. Metode și tehnici de cercetare științifică a grupurilor

6.1. Metoda experimentală
Metoda experimentală este una dintre cele mai populare metode de cercetare a grupurilor.
Elementul central al acestei metode este identificarea unor relații de determinare cauzală între
una sau mai multe variabile cu statut de cau ză și una sau mai multe variabile cu statut de efect. În
studiile de laborator, grupurile constituite de obicei ad -hoc, doar cu scopul realizării studiilor în
cauză, sunt transpuse în condiții strict controlate, condiții în care variabilele independente s unt
manipulate și controlate în același timp pentru a putea observa efectul lor asupra unor variabile
dependente. O condiție esențială a acestor studii este distribuirea aleatoare a participanților în
grupurile din diferite condiții experimentale. Studiate în laborator, aceste studii oferă beneficiul
unui control riguros între variabilele independente și cele dependente, în condițiile menținerii
constante a altor factori care ar putea influența această relație (Curșeu, 2007, p.107). Mai mult,
există anumite criterii cruciale pentru studierea grupurilor în cadrul experimentelor de laborator.
În acest studii este important ca grupurile să fie alcătuite, mai degrabă, din indivizi care

21
interacționează în cadrul unei sarcini, decât din indivizi care fac presupun eri cu privire la alte
grupuri din care fac parte sau din grupuri ipotetice. Un alt aspect important de menționat în
momentul în care se realizează un experiment cu grupuri, în acord cu (McGrath, Arrow și
Berdahl, 2000) variabilele urmărite trebuie analiza te de mai multe ori și nu măsurate numai o
dată sau de două ori. Alături de cele două aspecte prezentate mai sus, autorii punctează atenția pe
care cercetătorul trebuie să o aibă pentru a observa procesele de grup. Acest lucru este cu atât
mai important cu cât orice grup, chiar și cele alcătuite în mediul de laborator, sunt formate din
indivizi foarte diferiți iar dezvoltarea grupului este și ea diferită de la grup la grup. Studierea
experimentală a grupurilor necesită abandonul voit a gradului crescut de p recizie și control,
caracteristică principală a metodei experimentale, din dorința de a manipula anumite variabile
care afectează dinamica grupului.
6.2. Metode de colectare și analiză multinivelară a datelor
În ciuda numărului mare de cercetări care au v izat studiul grupurilor și al organizațiilor,
multe dintre acestea nu respectă cunoștințele și practicile actuale cu privire la nivelele de analiză
ce trebuie utilizate. Nivelele de analiză reprezintă entitățile pe care cercetătorii le studiază și sunt
luate în considerare atunci când decid măsurătorile și testele empirice implicate în demersul
științific (Dionne, Randel, Jaussi și Chun, 2004). Modalitatea în care se colectează și se
analizează datele sunt cu atât mai importante cu cât marea majoritate a st udiilor ce abordează
grupurile organizaționale implică o abordare multinivelară a datelor. Această abordare face
referire la posibilitatea de a culege date la un anumit nivel de analiză (aplicarea instrumentelor la
nivel individual) și de a le raporta la u n alt nivel (cel de grup) pe baza inferențelor (Curșeu,
2007).
În ceea ce privește cercetările care studiază diversitatea sau impactul compoziției
grupului, acestea implică o colectare și o analiză multinivelară a datelor. Așa cum am menționat
mai sus ab ordarea multinivelară face referire la nivelul la care se culeg datele, dar și la modul în
care acestea sunt analizate. Important de menționat este faptul că acest tip de abordare
metodologică funcționează în ambele sensuri, de la grup la individ și de la individ la grup.
Curșeu (2006) propune o reprezentare grafică pentru a înțelege mai bine designul cercetării în
grupuri (fig.1)

22

a b
Nivel individual Nivel individual
Nivel de grup Nivel de grup

Figura1. Design de cercetare în grup (Curșeu, 2006, p.16)

Figura 1 ilustrează un design de cercetare în care variabila A este evaluată la nivel
individual, iar variabila B este măsurată la nivel de grup, ambele fiind folosite pentru a realiza
inferențe asupra variabilei C care este măsurată la nivel de grup – performanța grupului. În acest
caz, variabila A trebuie transferată la un nivel de analiză de grup, în acest caz fiind necesară o
operațiune de agregare. Această variabilă este denumită variabila latenta A’ și va fi folosită în
acest mod mai departe în cadru l analizelor. În acest caz particular, în analizele de regresie,
variabilele A’ și B vor fi folosite drept variabile predictor, în vreme ce variabila C va fi folosită
drept variabilă dependentă. Mai mult, toate inferențele și interpretările datelor vor fi realizate la
nivel de grup. În capitolul ce vizează prezentarea studiului empiric, schema va fi reluată utilizând
variabilele folosite în studiu. Cea mai frecventă metodă de agregare a scorurilor individuale este
calcularea mediei grupului. Această metodă nu include însă și varianța individuală existentă în
cadrul grupului, aspect care poate reprezenta o problemă în condiția în care percepțiile
individuale ale membrilor nu sunt similare. Astfel, pentru a agrega / dezagrega datele,
cercetătorii au descoperit o serie de formule, indecși, care să ofere posibilitatea analizei datelor
culese la nivel individual către nivelul de grup și invers. James, Damare și Wolf (1984), Ledford
și Mohrman (1999), Shanon și Weaver (1949), Teachman (1980) sunt nume care au contr ibuit la
descoperirea formulelor de calcul ce ajută la realizarea analizelor de agregare și dezagregare
Variabila A
(intenția de a rămâne în
cadrul grupului)
Variabila A ’
(Variabila latentă A sau
variabila agregată A)
Variabila B
(Coeziunea)
Variabila C
(Performanța
grupului)
Variabila D
(diversitatea în grup)
Variabila D’
(Variabila latentă D sau
variabila agregată D)
Variabila E
Personalitatea
Variabila F
(Satisfacția
membrilor
grupului)

23
(Curșeu, 2006). Având în vedere importanța acestui tip de analiză pentru prezenta lucrare,
capitolul care vizează designul de cercetare include și o pr ezentare detaliată a formulelor și
indecșilor folosiți pentru realizarea analizelor de agregare și dezagregare.
I.2. Diversitatea în grupurile organizaționale
Pentru a răspunde provocărilor și competiției din piața economică aflată într -un continuu
proces de globalizare, organizațiile și -au îndreptat atenția către strategiile organizaționale ce
implică lucrul în echipă (Vanderheyden, Lommelen și Cools, 2010). Astfel, corporațiile devin
globale, dezvoltă alianțe strategice și facilitează tranzacții peste t ot în lume. Concomitent,
organizațiile creează echipe de lucru ce integrează cunoștințe, informații, abilități și deprinderi
din diverse domenii. Rezultatul acestor schimbări întâlnește două dintre cele mai complexe
fenomene întâlnite în organizațiile de a stăzi – lucrul în echipă și diversitatea – cu scopul de a
crea sisteme mai performante și mai inovative (Webber și Donahue, 2001).
Dacă în teorie, crearea echipelor cu membri care prezintă caracteristici diverse pare să fie
o strategie eficientă de manag ement al resurselor umane (Cox & Blacke, 1991; Devine, Clayton,
Philips, Dunford și Melner, 1999; Easley, 2001) datorită unui set complex de cunoștințe și
informații (Dahlin, Weingart și Hinds, 2005), în practică această strategie poate crea dificultăți.
Echipele formate din membri eterogeni pot da naștere unor provocări unice precum categorizarea
socială (van Knippenberg, De Dreu și Homan, 2004), coeziune scăzută a grupului (Harrison,
Price și Bell, 1998), aspecte care conduc către o performanță scăzută a grupului. În vreme ce
diversitatea unui grup poate oferi o sinergie organizațională pozitivă, aceeași diversitate a
grupului care oferă avantaje poate să cauzeze dificultăți semnificative, rezultate din tensiune și
conflict intra / intergrup (Jakson, May și Whitney, 1995; Jehn, Northcraft și Neale, 1999).
În România, organizarea sub forma echipelor de lucru diverse începe să crească în
popularitate. Studiul anual (2015) privind provocările manageriale și evoluția organizațiilor din
Romania, realizat de Da nis Consulting, ne demonstrează faptul că organizațiile ce activează în
România încep să se preocupe de acest aspect. Studiul prezentat în ediția din 2015, realizat pe un
lot de 156 de persoane (77,4 ocupând funcții de conducere de nivel înalt, iar restul ocupând
poziții de management mediu), a urmărit diferite caracteristici ale muncii în echipă, rezultatele
revelând o serie de elemente pozitive ale lucrului în echipele diverse. Acestea fac referire la

24
disponibilitatea de împărtășire a informațiilor între membrii echipei (menționată de 50,3 % dintre
respondenți), confortul de a discuta ceea ce (mai) trebuie făcut (menționat de 55,6 % dintre
respondenți), realizarea optimă a sarcinilor (exprimată de 63,1 % din respondenți) și finalizarea
lor la timp (percepu tă de 56,3 % dintre participanți). Participanții la studiu au menționat și o serie
de elemente negative ale lucrului în echipă, specificând că acestea apar într -o mai mică măsura
decât cele pozitive. Printre aspectele negative menționate fac parte: nerespe ctarea termenelor
limită (exprimată de 58,6 % dintre participanți), neclaritatea privind atribuțiile (menționată de
61,6 % dintre participanți) , conflictele interpersonale în cadrul echipelor (percepute de 47,3 %
dintre respondenți), respectiv cele legate de sarcini (raportate de 48,8 % dintre respondenți)
(Danis Consulting, 2015).
Expansiunea rapidă a schimbărilor organizaționale în ceea ce privește lucrul în echipe
diverse nu a rămas fără ecou în mediul cercetărilor empirice. În vreme ce organizațiile s -au
străduit să accepte și să conducă cu succes echipele diverse, cercetătorii a u încercat să
conceptualizeze diversitatea și să o studieze în mod adecvat.
2.1. Definirea diversității în grup
Există numeroase definiții ale diversității care sunt, în mare parte, datorate volumului de
cercetări ce vizează studiul diversității în grup și care se dublează la fiecare cinci ani (Harrison și
Klein, 2007). Literatura de specialitate în domeniul diversi tății are caracteristica de a fi ea însăși
diversă și uneori ambiguă (Simons și Rowland, 2011). Mai mult, cercetătorii au oferit diversității
definiții mai simple sau mai complexe, în funcție de design -ul de cercetare abordat. Mai jos,
prezentăm o selecție de definiții extrase din studiile care au investigat constructul diversității în
grup.
Autorii Richards și Kirby (1999) au definit foarte limitat diversitatea ca fiind diferența
dintre oameni din perspectiva unui set de caracteristici demografice (p. 109 ). O altă definiție
simplă a diversității este oferită de Gonzales și Denisi (2009), autori care definesc diversitatea ca
fiind diferențele dintre indivizi cu privire la orice atribut personal care determină modul în care
oamenii îi percep pe ceilalți (p. 22). Definiții mai complexe au fost oferite de Knippenberg și
Schippers (2007), Miura și Hilda (2004) și Jehn și Bezkrukova (2004). Primii autori menționați
definesc diversitatea ca o caracteristică a grupării sociale (grup, organizare, societate), care

25
reflectă gradul în care există diferențe obiective sau subiective între persoanele aparținând unui
grup, fără să presupunem că membrii grupului sunt conștienți de existența diferențelor obiective
sau de faptul că între diferențele subiective și cele obiectiv e există o strânsă legătură (p. 515). Pe
de altă parte, autorii Miura și Hilda (2004) definesc diversitatea unui grup ca fiind nivelul ideilor
care sunt aduse de fiecare membru al grupului în raport cu o problemă particulară (p. 321).
Ultima definiție pe c are dorim să o prezentăm este oferită de cercetătorii Jen și Bezkrukova
(2004). Cercetătorii folosesc modelul oferit de Williams și O’Reilly (1998) și definesc
diversitatea ca fiind „atributul pe care oamenii îl folosesc pentru a cataloga o altă persoană c a
fiind diferită de sine” (p. 705).
Dacă mai sus au fost prezentate definiții preluate din studii care au investigat diversitatea
în grup, autorii Simon și Rowland (2011) au remarcat și o serie de studii care, deși au analizat
acest construct, nu au oferi t o definiție a diversității sau au oferit o definiție lacunară. Printre
aceștia, autorii Rynes și Rosen (1995) au investigat diversitatea și training -ul specializat pe
diversitate, fără să ofere o definiție clară a constructelor cheie. În aceeași manieră, autorii
Timmerman și Kristinsson (2011) au identificat diferitele tipuri de diversitate, fără să ofere o
definiție explicită a acesteia.
Deși literatura de specialitate este bogată în definiții pe care le oferă diversității,
cercetătorii nu au ajuns l a un acord cu privire la o definiție generală a conceptului „diversitate”.
Autorii Harrison și Klein (2007) argumentează importanța unei examinări mai atente a
conceptului. Autorii menționează faptul că cercetătorii folosesc termenul de diversitate ca fiin d
sinonim cu cel de eterogenitate, fără să cunoască sensul clar al conceptului diversitate. De
asemenea, autorii caută să clarifice sensul diversității în cadrul unităților organizaționale,
definind -o ca distribuția diferențelor între membrii unei unități organizaționale cu privire la un
atribut X, precum ocupația, etnia, nivelul de conștiinciozitate, atitudinea cu privire la o anumită
sarcină sau salariul primit (p. 1200). Mai mult, cei doi cercetători consideră că diversitatea este
un construct ce trebuie analizat la nivel de unitate organizațională (grup sau organizație) și care
descrie unitatea ca un tot, fără să se centreze pe un anumit membru al grupului sau al
organizației. Astfel, lucrarea de față adoptă operaționalizarea propusă de autorii Harrison și
Klein.

26
2.2. Taxonomiile diversității în grupurile organizaționale
Astăzi, în literatura de specialitate există numeroase taxonomii ale diversității în grup.
Multitudinea categoriilor este datorată efortului cercetătorilor (Cummings, Zhou și Oldham,
1993; Jakson, May și Witheny, 1995, Milliken și Martins, 1996; Hobman, Bordia și Gallois,
2004) de a sistematiza atributele diversității.
2.2.1. Atributele observabile și neobservabile
Una dintre cele mai cunoscute taxonomii este cea propusă de Cumming, Zhou și Oldham
(1993) și Jakson, May și Whitney (1995), care face diferența între diversitatea atributelor direct
observabile, precum rasa, etnia,vârsta sau genul și diversitatea atributelor mai puțin observabile
la primul contact dintre membrii unui grup, pre cum educația, abilitățile tehnice, antecedentul
funcțional, funcția într -o organizație, resursele socioeconomice, caracteristicile de personalitate
și valorile apreciate. Un motiv pentru a face această diferențiere dintre atributele observabile și
cele neo bservabile sau mai puțin observabile este dată de răspunsul oamenilor la cele două tipuri
de atribute. Mai exact, în momentul în care atributele sunt direct observabile, oamenii au tendința
să evoce răspunsuri care sunt influențate de biasuri sociale, prej udecăți sau stereotipuri. Un alt
aspect important de menționat cu privire la această taxonomie este faptul că cele două tipuri de
atribute nu se exclud mutual. De exemplu, diferențele de etnie pot fi asociate cu diferențe ale
resurselor socio -economice deț inute, dar aceasta nu este o condiție. Deși diversitatea este
asociată de cele mai multe ori cu atributele direct observabile, trebuie remarcat faptul că orice tip
de diversitate poate crea dificultăți prin prisma diferitelor perspective, credințe și ipote ze pe care
indivizii le dezvoltă. În cadrul acestei clasificări, un tip de diversitate, și anume diversitatea
nivelului de cunoștințe și a depinderilor deținute, este de o reală importanță în contextul
organizațional, context în care cercetarea de față dor ește să își aducă aportul (Milliken și Martins,
1996).
2.2.2. Atribute de suprafață și de profunzime
O altă taxonomie, asemănătoare celei prezentate mai sus, este cea propusă de Tsui, Egan
și Xin (1995) și Laurence (1997), care face distincția între atributele de suprafață, care sunt
aceleași cu cele observabile prezentate anterior, și cele de profunzime. Studiile care au folosit
această taxonomie, au observat impactul ambelor tipuri de atribute asupra rezultatelor grupului și
asupra experienței trăite de membrii grupului (Mohammed și Angel, 2004).

27
Întrucât în cazul prezentei lucrări vizăm un atribut de profunzime – diversitatea
informațională – considerăm important să detaliem această taxonomie. Diversitatea profundă se
referă la acele variabile care vin în completarea cererilor la nivelul grupului, în vederea rezolvării
sarcinii (de exemplu: atitudini, cunoștințe, deprinderi și abilități). Conform lui Steiner (1972),
cerințele sarcinii pe care grupul le are de îndeplinit specifică resursele pe care membrii grupului
trebuie să le dețină, pe de o parte, iar pe de altă parte, specifică modalitatea în care a ceste resurse
ar trebui să fie folosite pentru a avea cel mai performant rezultat. Astfel, diversitatea profundă
denotă acele diferențe dintre membrii grupului care au cel puțin potențialul de a afecta în mod
direct performanța grupului. O modalitate prin care diversitatea profundă ar putea să ajute grupul
în obținerea unei performanțe mai ridicate ar fi prin augmentarea nivelului de resurse relevante
pentru sarcina grupului. În momentul în care membrii grupului dețin diferite tipuri de cunoștințe,
deprinde ri și abilități, acestea interacționează pentru a îndeplini sarcina. În aceste condiții, grupul
are mai mult de lucru și astfel, un mai mare potențial în rezolvarea sarcinii, decât în cazul în care
membrii grupului dețin aceleași cunoștințe. Oricum, pentru a fructifica acest potențial, este
important ca membrii grupului să folosească nu doar diferitele resurse pe care le au în rezolvarea
sarcinii, ci să le și pună în valoare la momentul potrivit și în secvența potrivită. Astfel, în aceste
tipuri de sarcină, diversitatea profundă ar trebui să conducă la o mai bună performanță în grup,
având în vedere că diversitatea profundă apare ca fiind o proprietate emergentă a interacțiunii
grupului (Larson, 2005).
2.2.3. Atribute relaționate cu munca și mai puține relaț ionate cu munca
O altă taxonomie este cea propusă de Pelled (1996), care face distincție între atribute înalt
relaționate cu locul de muncă și slab relaționate cu locul de muncă. Teoria cercetătorului este
foarte importantă, întrucât măsura în care un atri but descrie dacă acel tip de diversitate va
îmbunătăți abilitățile, deprinderile și cunoștințele necesare rezolvării unei sarcini, aspecte ce vor
conduce mai departe la performanță. Pelled consideră că atributele relaționate într -o mare măsură
cu munca au tendința să declanșeze percepții selective ale indivizilor sau procese mentale ce
promovează conflicte afective. Mai mult, atunci când autorul oferă exemple de variabile incluse
în taxonomia sa, menționează background -ul funcțional, educațional și experti za într -un anumit
domeniu ca fiind relevante pentru rezultatul unui grup. Pe de altă parte, consideră atributele
precum vârsta, genul, ca fiind mai puțin importante pentru performanța în sarcină (Webber și
Donahue, 2000; Pelled, 1996). Clasificarea lui Pel led primește suport empiric inițial, prin studiul

28
efectuat de Simons, Pelled și Smith (1999). Studiul efectuat pe un lot de 57 de companii a revelat
faptul că diversitatea abilităților corelate cu munca au influențat performanța financiară, în vreme
ce abi litățile mai puțin corelate (precum diferențele de vârstă) nu au condus către același rezultat.
2.2.4. Diversitatea socială, de valori și informațională
O altă taxonomie importantă atât pentru prezenta lucrare, cât și pentru literatura de
specialitate din aria diversității, este taxonomia propusă de autorii Jehn, Northcraft și Neale
(1999). Autorii prezintă diversitatea socială, de valori și informațională ca fiind elementele
principale ale acestei taxonomii. Întrucât una dintre variabilele independente al e cercetării de față
vizează aspectele diversității informaționale, considerăm utilă prezentarea detaliată a acestui tip
de diversitate. Astfel, conform autorilor, diversitatea informațională se referă la diferențele
existente între membrii unui grup în ce ea ce privește cunoștințele și perspectivele pe care aceștia
le dețin în momentul în care se alătură unui grup. Aceste diferențe pot să apară ca rezultat al
diferențelor existente între membrii grupul în expertiza și experiența de lucru, backgroundul
educa țional și formările la care au participat (Jehn, Northcraft și Neale, 1999). Diferențele
existente între indivizi cu privire la atributele propuse de această taxonomie cresc probabilitatea
apariției unor perspective și opinii diferite între membrii unui gr up. Opiniile diferite pot conduce
atât la rezultate pozitive, cât și la rezultate negative în cadrul unui grup de lucru. Deseori însă,
grupurile nu reușesc să înțeleagă potențialele beneficii ale diversității informaționale. Acest lucru
se întâmplă din dou ă motive principale. În primul rând, baza formării grupurilor naturale în
organizații este dată de existența similarității, proximității și familiarității dintre membrii. Având
în vedere că procesul de selecție este realizat în cadrul aceleiași rețele soci ale, există o mare
probabilitatea ca informațiile, experiența și perspectivele membrilor unui grup să fie redundante.
Pe de altă parte, un al motiv pentru care grupurile diverse din punct de vede informațional nu
reușesc să se folosească de acest atu este dat de neînțelegere ce pot să apară în grup. Aceste
neînțelegeri pot fi date de perceperea diferită a conținutului sarcinii sau de modalitatea în care
sarcina trebuie rezolvată în vederea obținerii performanței maxime (Jehn, Northcraft și Neale,
1999). Ast fel, prezenta cercetare trebuie să aibă în vedere informațiile prezentare în cadrul
acestei taxonomii.
Clasificările prezentate mai sus sunt foarte importante, întrucât cercetătorii ne prezintă o
serie de atribute pe care le consideră importante pentru c rearea eterogenității în grup. De la

29
atribute care sunt direct observabile (Milliken și Martins, 1996) sau de suprafață (Tsui, Egan și
Xin, 1995; Laurence, 1997), care sunt considerate mai puțin relaționate cu munca (Pelled, 1996),
până la cele de profunzi me, care nu pot fi identificate la prima vedere a unui individ și care sunt
într-o mai mare măsură relaționate cu munca, toate sunt importante în studiul diversității în grup.
Având în vedere multitudinea de cercetări și controverse apărute în studiul dive rsității în
grup, cercetătorii au dezvoltat și o serie de paradigme care, mai târziu, vor reprezenta baza
studiilor efectuate în această arie de cercetare.
2.3. Paradigmele diversității în grupurile organizaționale
Un fundament teoretic pentru diversitatea la locul de muncă îl găsim în cadrul
cercetărilor cu privire la rețelele sociale. Un principiu al rețelelor sociale este tendința lor de a fi
omogene. Astfel, indivizii, de cele mai multe ori, preferă să inițieze diferite forme de relații
sociale cu indiv izi cu care împărtășesc aceleași caracteristici sociale și personale. Mai mult,
această tendință este întâlnită în foarte multe medii, mai ales în cele familiale și de lucru. În orice
caz, așa cum menționează și autorii, McPherson, Smith -Lovin și Cook (201 1), tendința
indivizilor de a fi atrași de ceilalți asemănători nu înseamnă că acest tip de conexiune este mereu
cel mai favorabil. De asemenea, nu înseamnă că indivizii nu pot crea legături cu persoane
disimilare lor (Simion și Rowland, 2011). Pentru a în țelege mai bine, diversitatea și modalitatea
în care acestea influențează performanța grupurilor diverse prezentăm, mai jos, paradigmele
diversității.
2.3.1. Paradigma atracție – similaritate
Cercetătorii care favorizează paradigma atracție – similaritate argumentează faptul că
percepțiile membrilor cu privire la ceilalți, frecvent inferate în baza similarităților în atributele
demografice, conduc la atracția între membri. De exemplu, atributel e bio -demografice precum
vârsta, genul și etnia sunt imediat observate și categorizate de către membrii unui grup, iar
diferențele tind să fie negativ asociate cu performanța în muncă și cu integrarea socială. În acord
cu această paradigmă, este mai probab il ca echipele omogene să fie mai productive decât
echipele eterogene, datorită atracției mutuale dintre membrii grupului care dețin caracteristici
similare. În schimb, se presupune că echipele eterogene sunt mai puțin productive și prezintă o
coeziune mai slabă în grup, din cauza tensiunilor și conflictelor relaționale care se nasc din

30
diferențele existente între membrii grupului. Un studiu condus de Wiersema și Bantel (1992) a
descoperit că omogenitatea trăsăturilor demografice a condus la folosirea unui limbaj comun
între membri, influențând pozitiv frecvența comunicării și integrarea în grup (Byrne, 1971).
Următoarea teorie prezentată mai jos, paradigma categorizării sociale, apare ca răspuns la această
teorie.
2.3.2. Paradigma categorizării sociale
Procesul de categorizare (utilizat inițial pentru a studia accentuarea contrastelor
perceptive) se poate aplica și fenomenelor psihosociale, permițând cunoașterea modului în care
se structurează o interacțiune, care diferențiază și modelează totodată indivizii . Pornind de la
procesul de categorisire, Doise (1978) a introdus conceptul de diferențiere categorială, în vederea
înțelegerii unor fenomene intergrupale, cum sunt comportamentele discriminatorii și
stereotipurile sociale.
Privind lucrurile dintr -o altă p erspectivă, diferențierea categorială ar putea fi înțeleasă ca
o exacerbare a diferențelor existente între membrii a două grupuri distincte, care dezvoltă în
același timp o accentuare a asemănărilor între membrii aceluiași grup. În alți termeni, putem
afirma că individualitatea, unicitatea unui actor social tinde să se estompeze atunci când este
asociat cu altul, care are relativ aceleași atribute sociale ca și el. (Fisher, 1990, pp. 149).
„Diferențierea este un proces interactiv, care orientează comportame ntele spre justificarea
atitudinilor ce prezidează discriminarea. În acest sens, prejudecata acționează ca un tip de
solicitare, iar diferențierea este considerată ca un proces reactiv la o așteptare. Ea apare atunci ca
un element de conformare operată pri n reprezentarea socială, în măsura în care indivizii se
ajustează la așteptărilor altuia în privința lor” (Fisher, 1993, p. 111).
Aflându -se într -o permanentă căutare a identității sociale, actorul social încearcă să se
afirme cu ceea ce are unic, singular , prin intermediul unui proces de comparare cu membrii
grupului său de apartenență. Această diferențiere are în vedere stabilirea unui contrast între sine
și altul, cu scopul de a fi cât mai vizibil. În același timp, grupul respectiv este implicat într -un
grup de interacțiuni cu numeroase alte entități sociale (alte grupuri, organizații, instituții), de care
membrii săi sunt mai mult sau mai puțin conștienți. În situațiile în care aceste entități sociale
devin reciproc vizibile în plan social, prin natura i nteracțiunilor stabilite, membrii fiecărui grup

31
activează procesele de categorisire, ceea ce implică, în același timp, diferențierea (contrastul) și
similitudinea (asemănarea). Avem în vedere diferențierea (contrastul social) dintre grupul
propriu de apart enență și celelalte grupuri și, totodată, similitudinea între membrii aceluiași grup.
Procesul de categorizare socială, pus în evidență de Tajfel și colaboratorii săi,
îndeplinește două funcții principale. Pe de o parte, categorizarea are o funcție cogniti vă,
furnizând actorului social o serie de repere (criterii, valori), care îl ajută în procesul de înțelegere
și structurare a mediului social și pentru orientarea sa în acest mediu; procesul de categorizare
este, în cele din urmă, unul de cunoaștere, ce pe rmite o selecție (nu neapărat corectă, reală, dar cu
siguranță utilă) a informațiilor disponibile despre celelalte grupuri și, prin extensie, despre
membrii lor; respectivele informații sunt triate, ordonate, combinate în funcție de categoriile
pertinente pentru un individ la un moment dat și de criteriile care definesc aceste categorii. Pe de
altă parte, este vorba despre o funcție identitară, ce constă în căutarea unei identități sociale,
referitoare la cunoașterea apartenenței la anumite grupuri sociale și, mai ales, la semnificația
evaluativă și emoțională rezultată din această apartenență; pentru ca imaginea de sine, construită
prin intermediul disfuncției dintre sine și ceilalți să fie pozitivă, actorul social are nevoie de
apartenențe la grupuri și ca tegorii sociale evaluate pozitiv de către el. Astfel spus, este vorba
despre compararea cu celelalte grupuri, pornind de la o serie de dimensiuni, criterii, trăsături
evaluate pozitiv, ceea ce îl obligă să îi valorizeze pe membrii grupului său de apartenen ță,
excluzând și discriminând, totodată, pe membrii celorlalte grupuri (Tajfel, Billig, Bundy &
colab., 1971, pp. 123 -124).
2.3.3. Paradigma diversității resurselor cognitive
Teoria diversității resurselor cognitive aparține, conform cercetătorilor Mannix și Neale
(2005), viziunii optimiste a efectelor diversității în grup asupra performanței grupurilor
organizaționale. Dacă cele două paradigme prezentate anterior, atracție -similaritate și cea a
categorizării sociale, au concluzionat că diversitatea are mai multe costuri asupra performanței
grupurilor, teoria diversității resurselor cognitive afirmă că diversitatea grupului creează
beneficii și oportunități pentru acesta. Ideea principală a acestei paradigme este că membrii
grupurilor diverse vor contribui, prin cunoștințele lor variate, cu expertiza, cu deprinderile și
cognițiile lor, la o mai mare bogăție a informației în cadrul grupului. Toate aceste vor conduce,

32
mai departe l a decizii mai bune, soluții mai creative și planuri mai eficiente (Curșeu, 2007, p.
188).
Rădăcinile teoriei diversității resurselor cognitive și a ipotezei valorii în diversitate pot fi
găsite în perspectivele sistemice asupra grupurilor. Grupurile eter ogene au acces din punct de
vedere cognitiv la o varietate de cunoștințe și la o expertiză mai largă. Așadar prin interacțiunea
membrilor grupului ca sistem, se așteaptă de la un grup divers obținerea unor performanțe mai
ridicate. Aceste rezultate sunt c u atât mai probabile să apară în momentul în care grupul trebuie
să facă fața unor sarcini complexe, ce necesită soluții variate și multiple. Astfel, ipoteza valorii în
diversitate se focalizează pe implicațiile cognitive ale grupurilor organizaționale (Cu rșeu, 2006,
p. 9). Mai mult, această paradigmă primește și susținere empirică. În studiul lor, autorii Mannix
și Neale (2005) prezintă serie de cercetări în care angajații cu o diversitate mai mare în ceea ce
privește resursele cognitive au o performanță m ai bună comparativ cu cei cu o diversitate mai
redusă. Mai exact, atribute precum backgroundu -ul educațional, funcțional sau nivelul de
cunoștințe au condus la obținerea unei performanțe mai bune. Taxonomia lui Pelled (1996)
prezentată mai sus susține, de asemenea, această paradigmă. Mai mult, marea majoritate a
studiilor care vizează cercetarea impactului diversității resurselor cognitive asupra performanței
au ca suport teoretic această paradigmă.
Dacă cele trei paradigme fac parte din două viziuni difer ite, una pesimistă și una
optimistă, conform autorilor Mannix și Neale (2005), autorii Van Knippenberg, De Dreu și
Homans (2004) propun o paradigmă integrativă – Modelul Categorizare – Elaborare.
2.3.4. Modelul Categorizare – Elaborare
Modelul categoriza re – elaborare (CEM – Categorization – Elaboration Model) a
diversității reconceptualizează perspectivele categorizării sociale și ale diversității resurselor
cognitive asupra performanței. Acest model încorporează variabilele moderatoare și mediatoare
care au fost ignorate în studiul diversității și susține că teoria categorizării sociale și teoria
diversității resurselor cognitive interacționează. Mai mult, autorii modelului afirmă că încercările
de a corela efectele pozitive sau negative de diferite tipu ri ale diversității ar trebui abandonate în
favoarea ipotezei ce aduce în lumină faptul că fiecare dintre aspectele diversității poate să aibă

33
atât efecte pozitive, cât și efecte negative. Modelul categorizare – elaborare identifică un număr
de motive din cauza cărora rezultatele studiilor ce vizează diversitatea au fost inconsistente.
În primul rând, autorii menționează faptul că studiile din aria diversității nu au acordat
suficientă atenție procesării informației de către grup și moderatorilor care inter vin în această
procesare de informații, ce constituie procesul care se află în spatele efectelor pozitive sau
negative ale diversității. În al doilea rând, cercetătorii s -au axat pe o conceptualizare
suprasimplificată a proceselor categorizării sociale. Ac est aspect a condus către ignorarea
studierii variabilelor moderatoare, care intervin atât în relația dintre diversitate și categorizare
socială, cât și în relația dintre categorizarea socială și efectele negative ale diversității. În al
treilea rând, cerc etătorii au studiat ambele modele separat, în vreme ce CEM – modelul propus
de Knippenberg – sugerează că cele două teorii, pe care modelul le cuprinde, interacționează.
Pe scurt, acest model propune ideea că diversitatea în grup poate, cel mai probabil, s ă
conducă către elaborarea de informații relevante sarcinii în momentul în care: a) sarcina prezintă
componente puternice de procesare informațională și de luare a deciziilor; b) grupul este motivat
să proceseze o serie de informații și perspective relevan te sarcinii și c) abilitatea în sarcină a
membrilor grupului este ridicată. Pornind de la modelul categorizării sociale, autorii identifică
trei factori care apar în cazul în care diferențele dintre membrii grupului implică categorizare
socială: a) accesib ilitatea cognitivă – se referă la ușurința cu care categorizarea socială impusă de
diferențe (ex: bărbați versus femei) este activată cognitiv; b) potrivire normativă – reflectă
măsura în care categorizarea socială are o semnificație cognitivă pentru grup și c) potrivire
comparativă – se referă la măsura în care categorizarea socială deține subgrupuri ce prezintă mari
similarități in -grup și mari diferențe intergrup.
Prin urmare, conform paradigmelor, se poate concluziona că pentru a spori beneficiile
potențiale ale diversității în grup și pentru a preveni efectele sale negative, managementul
diversității ar trebui să se focalizeze pe sporirea gradului de elaborare a informației relevante
pentru sarcină și reducerea distorsiunilor intra grup și inter -grupuri (Van Knippenberg, De Dreu
și Homans, 2004, p. 1001).

34
I.3. Performanța în grupurile organizaționale
3.1. Performanța. Un concept multidimensional și dinamic
Ce e ste performanța? Deși se află în topul celor mai folosiți termeni din literatura
organizațională, cercetătorii nu au definit foarte clar la ce se referă acest termen. Termenul
„performanță” este folosit pentru a eticheta foarte multe fenomene. Ideea genera lă prezintă
performanța drept măsura în care un individ sau un grup de indivizi ce rezolvă o sarcină mai bine
sau mai puțin bine. În orice caz, sarcinile variază în mai multe privințe, de la conținut și scop,
până la cerințele pe care oamenii trebuie să le îndeplinească pentru a le face față. De asemenea,
diferă în ceea ce privește entitatea care ar trebui să rezolve sarcina – indivizi, grupuri sau
organizații. Mai mult, conceptul de performanță este utilizat pentru a descrie diferite atribute ale
comporta mentelor și rezultatelor (Roe, 1999).
Conceptul performanță este unul multidimensional. În acest sens, Borman și Motowidlo
(1993) fac distincții între performanța în sarcină și performanța contextuală. Performanța în
sarcină se referă la îndemânarea cu ca re un individ desfășoară activitățile care contribuie la
rezolvarea unei sarcini sau la țelul tehnic al unei organizații (exemple: deprinderile necesare
rezolvării sarcinii, abilitatea de comunicare scrisă și orală, abilități manageriale sau de
administrar e). Pe de altă parte, performanța contextuală face referire la activități care contribuie
la mediul psihologic și social în care indivizii activează (exemple: comportamente care conduc la
îmbunătățirea funcționării organizației la un moment dat, comportame nte proactive care conduc
la îmbunătățirea procedurilor de lucru sau a proceselor organizaționale). Ușor de separat la nivel
conceptual, cele două tipuri de performanță pot fi distinse, nu atât de ușor, și la nivel empiric.
Important de menționat este fapt ul că cele două tipuri de performanță pe care cei doi cercetători
le disting contribuie în mod unic la performanța globală a unei organizații (Sonnetag și Frese,
2001).
Performanța este un concept dinamic. Performanța individuală nu este stabilă odată cu
trecerea timpului. Variabilitatea performanței individuale reflectă procesele de învățare și alte
schimbări care au loc pe termen lung sau schimbări temporare ale performanței. Performanța
individuală se modifică ca rezultat al învățării. Mai mult, procese le care stau la baza
performanței se schimbă cu trecerea timpului. Dacă la începutul fazei de achiziție, performanța

35
se bazează pe „procesarea controlată”, pe disponibilitatea cunoștințelor și pe alocarea resurselor,
mai târziu, performanța se bazează pe p rocesarea automată și cunoștințe procedurale (Sonnetag
și Frese, 2001). De asemenea, performanța poate fi studiată și măsurată fie la nivel individual, fie
la nivel de grup.
3.2. Performanța individuală versus performanța de grup
Organizațiile au nevoie de indivizi performanți pentru a -și îndeplini țelurile, pentru a
livra produsele și serviciile și pentru a obține un avantaj competitiv. Performanța nu este
importantă doar pentru organizații, ci și pentru individ. Îndeplinirea sarcinilor și a țelurilor,
performanța într -un anumit domeniu poate fi o sursă de satisfacție și de mândrie. Pe de altă parte,
o performanță scăzută și neîndeplinirea obiectivelor poate constitui o sursă de frustrare și de eșec
personal. Mai mult, performanța, dacă este recunoscută de alte persoane din organizație, poate fi
recompensată. Performanța, în organizațiile de astăzi, este un element cheie pentru dezvoltarea
ulterioară a carierei și pentru succes în piața muncii (Sonnentag și Frese, 2001). În studiul lor,
cercetătorii au anali zat o serie de metaanalize care au vizat performanța individuală. În cele 146
de metaanalize studiate, performanța individuală a fost măsurată ca variabilă dependentă. În
cadrul prezentei lucrări, performanța individuală în sarcină este analizată ca o vari abilă predictor,
în vreme ce performanța colectivă este folosită ca variabilă dependentă acest lucru aducând un
plus de noutate pentru cercetările asupra satisfacției.
Mai mult, autorii menționează faptul că atunci când se încearcă definirea performanței
individuale trebuie avute în vedere atât aspectul acțiunii, cât și cel al rezultatului. Aspectele
comportamentale fac referire la modul în care un individ acționează în situația de lucru sau de
rezolvare a sarcinii. Nu toate comportamentele pot fi încadrat e sub umbrela conceptului
performanță, ci doar acele comportamente care sunt relevante pentru rezolvarea sarcinii sau
pentru scopurile organizației. Un alt aspect foarte important pe care cercetătorii l -au menționat
face referire la importanța pe care o a re măsurarea acțiunii, element care face posibilă încadrarea
acțiunii respective ca fiind performanță. Pe de altă parte, rezultatul se referă la consecințele ce
rezultă în urma acțiunilor realizate de un individ. În multe situații, așa cum menționează
Sonn entag și Frese (2001) comportamentele și rezultate sunt relaționate empiric, dar nu se
suprapun în întregime. Astfel, rezultatele depind și de factori ce nu țin de acțiunile realizate de
individ.

36
Pentru că sarcinile au devenit din ce în ce mai complexe, acestea nu au mai putut fi
realizate de un singur individ. În acest sens, organizațiile au creat un sistem de organizare prin
intermediul căruia au folosit grupurile ca mecanism de obținere a performanței. Având în vedere
necesitatea lucrului în grupuri și teoreticienii și -au îndreptat atenția pe studiul performanței în
grup. Cu toate acestea, pentru că grupurile sunt compuse din indivizi, performanța grupului nu
poate fi pe deplin înțeleasă fără a lua în considerare performanța individuală. Din perspectiva
performanței individuale, în momentul în care se studiază performanța grupului, trebuie avute în
vedere variabilele care prezic performanța individuală într -un context de grup. Pentru obținerea
performanței există posibilitatea ca abilitățile de rezolvare a unei sarcini să nu fie suficiente, fiind
necesare și o serie de abilități interpersonale. De asemenea, la fel de importante sunt și aspectele
performanței individuale care conduc la o performanță a grupului și modalitatea în care
performanța individuală se transformă în performanța de grup (Sonnentag și Frese, 2001).
Astfel, pentru a înțelege mai bine variabilele, inputurile, procesele care au un impact
asupra performanței, cercetătorii au dezvoltat o serie de modele ale performanței. Mai jos
prezentăm o serie de modele ale performanței.
3.3. Modele ale performanței în grup
Cercetătorii organizaționali au fost preocupați, vreme de decenii, de studiul factorilor
care conduc la un nivel ridicat al performanței în grupurile de lucru. Dată importanța
perfo rmanței în contextul practic, teoreticienii din domeniul psihologiei sociale și
organizaționale au dezvoltat mai multe modele ale performanței în grup. Modelele dezvoltate de
autorii Gladstein (1984), Hackman (1984) și modelul cercetătorilor Tannenbaum, Be ard și Salas
(1992) sunt câteva dintre cele mai influente modele ale performanței în grupuri, modele care au
reușit să aibă o viziune în care să includă și procesele de grup nu doar rezultatele grupului. În
vreme ce toate aceste modele prezintă diferențe c onceptuale, toate au in vedere factori precum
contextul organizațional, procesele de grup sau caracteristicile grupului. Mai mult, toate aceste
modelele au ca scop analiza funcționării grupului pe baza diferitelor tipuri de variabile
(contextuale, de proce s sau variabile rezultat), împărtășind ideea conform căreia productivitatea
grupului nu este explicată doar prin prisma rezultatelor finale obținute de grup, ci și prin
procesele care au avut loc între membrii grupului pentru a ajunge la acest rezultat (Sn el, 2006)
Această atenție asupra proceselor care au loc în grup în momentul în care membrii grupului

37
interacționează a fost bine venit. Astfel, toate modelele de mai sus s -au bazat pe măsura în care
inputurile conduc către procese care, mai departe, condu c către rezultate (modelul input – proces
– output). Acest cadru teoretic a avut o mare influență asupra multor cercetări și asupra multor
modele teoretice precum cele care urmează să fie menționate mai jos (Ilgen, Hollenbeck,
Johnson și Jundt, 2005). Pent ru o înțelegere mai bună a modelului input – proces – output, Snel
(2006) propune o reprezentare grafică (fig.2).

Figura 2. Modelul Input – Proces – Output (IPO) (Grupurile ca sistem deschis) (Snel, 2006, p.
76
3.3.1. Modelul lui Gladstein (1984)
Gladstein (1984) definește inputurile ca fiind contribuții din partea indivizilor, grupurilor
sau organizațiilor ce conduc la o performanță mai bună a grupu rilor. Cercetătorul împarte
inputurile în două categorii: inputuri provenite din partea grupurilor și cele provenite din partea
organizațiilor. În ceea ce privește primul tip de inputuri acestea fac referire la două dintre cele
mai importante aspecte ale g rupului, și anume compoziția și structura grupului. Compoziția
grupului face referire la eterogenitatea echipei și la distribuția existentă între membrii grupului
cu privire la abilitățile, cunoștințele și expertiza deținute. Structura grupului se referă l a modul de
distribuire și claritate a rolurilor, norme specifice de lucru, sisteme de control al sarcinii, tipuri de
leadership și mărimea grupului. În ceea ce privește cel de -al doilea tip, inputurile
organizaționale, acestea se referă la cele mai importa nte antecedente ale performanței în grup ca
fiind resursele disponibile (training și consultații tehnice) și la structura organizațională (tipuri de
recompense pentru performanța grupului și controlul supervizorului asupra echipei). Mai mult,
atât antecede nte la nivel de grup, cât și cele la nivel de organizație influențează procesele
existente în cadrul grupului. În ceea ce privește outputul, Gladstein (1984) îl definește ca fiind
eficiența grupului, definită ca un construct bidimensional compus din perfor manța grupului și
Factori specifici
(Inputuri)
Procese de grup
(Procese )
Performanța în grup
(Outputuri )

38
satisfacția membrilor grupului. În ceea ce privește procesele de grup, cercetătorul propune
complexitatea sarcinii, ambiguitatea mediului de lucru sau gradul de interdependență a sarcinii
ca moderatori între procesele de grup și eficiența grupului (fig. 3) (Snel, 2006).

INPUT PROCES OUTPUT
Figura 3. Modelul eficienței în grup (Snel, 2006, p. 77)

3.3.2. Modelul lui Hackman (1987)
În 1987 Hackman a creat un model normativ al eficienței în grupuri. Modelul prezintă cei
mai importanți factori de care un grup are nevoie pentru a fi eficient precum: contextul
organizațional, designul grupului, sinergia grupului, procesele în grup, sarci na și eficiența
grupului. Factorul – context organizațional se referă la elementele pe care o organizație trebuie să
i le pună la dispoziție pentru a crea un grup eficient (exemplu: sisteme de recompensă, sisteme
adecvate de educație, oportunități de train ing și sistemul de informații). În ceea ce privește
designul grupului, acesta se referă la strategiile de alcătuire a unui grup pentru a facilita un
mediu de lucru competent cu o structură foarte bine definită a sarcinii, un set bine definit de
Compoziția grupului
Structura grupului
Resursele disponibile
Structura organizațională
Procese de grup
Eficiența grupului
Sarcina grupului

39
norme și pr oceduri care să ajute la îndeplinirea sarcinii și o compoziție a grupului optimă (un
grup de lucru ar trebui să cuprindă toate tipurile de expertiză care sunt necesare pentru
îndeplinirea sarcinii). Astfel, contextul organizațional alături de sinergia grup ului și de
designului grupului, influențează gradul în care membrii grupului sunt capabili să aplice
cunoștințele și deprinderile pentru a îndeplini sarcina. Sinergia grupului, definită ca interacțiunea
între membrii grupului ce conduce la câștiguri de pro ces, va modera impactul factorilor
organizaționali și a celor care se referă la designul grupului asupra proceselor grupului. Mai
mult, în cadrul acestui model, disponibilitatea resurselor va modera efectul pe care procesele de
grup le au asupra eficienței grupului (Snel, 2006).

INPUT PROCES OUTPUT
Figura 4. Modelul normativ al eficienței în grup (Snel, 2006, p.78)
3.3.3. Modelul cercetătorilor Tannebaum, Beard și Salas (1992)
În modelul propus de Tannenbaum, Beard și Salas (1992), inputurile sunt reprezentate
atât de caracteristicile sarcinii, cât și de competențele individuale și de echipă. Autorii descriu un
proces dinamic ce rezultă din interacțiunea celor patru variabile prezentate mai sus.
Caracteristicile sarcinii se referă la sarcinile pe care organizația le are de îndeplinit, la tipurile de
sarcini și la complexitatea sa rcinii. Acestea vor influența caracteristicile de lucru, definite ca
Designul grupului
(structura sarcinii, compoziția
grupului, normele stabilite cu
privire la performanță)
Contextul organizațional
(sistemul de recompense, sistemul
educațional, sistemul
informațional)
Eficiența
proceselor
Eficiența
proceselor
Sinergia
grupului
Disponibilitatea
resurselor

40
distribuirea sarcinilor, normele de lucru și structura de comunicare. Competențele individuale se
referă, pe de o parte, la cunoștințele, abilitățile și deprinderile pe care membrii grupu lui le dețin
iar, pe de altă parte, se referă la motivația, caracteristicile de personalitate și atitudinile
membrilor grupului. În ceea ce privește competențele de echipă, acestea se află în strânsă
legătură cu lucru în echipă, funcționarea echipei, abili tățile de lucru în echipă și atitudinile lor cu
privire la lucrul în echipă. Competențele de echipă vor influența caracteristicile sarcinii și,
indirect, caracteristicile de lucru. În cadrul modelului, cercetătorii prezintă procesele de grup ca
fiind coord onarea, comunicarea și planificarea, precum și alte activități ce sunt relaționate lucrul
în echipă, printre care și comunicarea în echipă și utilizarea optimă a resurselor. Outputurile sau
rezultatele obținute de grup fac referire la calitatea muncii, tim pul petrecut în realizarea sarcinii
precum și costurile și numărul de erori realizate în timpul rezolvării sarcinii. Mai mult,
informația cu privire la performanța echipei va fi transformată din nou în inputuri în cadrul
procesului de feedback. În cele di n urmă, Tannenbaum, Beard și Salas (1992), afirmă influența
caracteristicilor situaționale și organizaționale asupra tuturor nivelurilor prezentate în model –
input, proces și output (Snel, 2006). Pentru a înțelege mai bine, Snel (2006) ne propune o
repre zentare grafică (fig. 5).

INPUT PROCES OUTPUT
Figura 5. Modelul cercetătorilor Tannenbaum, Beard și Salas (1992)
Caracteristicile situaționale și organizaționale
Caracteristicile
sarcinii
Caracteristicile
de lucru
Competențele
individuale
Competențele
grupului
Procese de grup
Performanța
grupului
Feedback

41
Reflectând asupra modelelor prezentare mai sus, putem observa cu ușurință multitudinea
de factori și procese care au fost luate în considerare în momentul în care cercetătorii le -au
dezvoltat. Ceea ce este foarte important de menționat este faptul că un cercetător ce vizează
studiul grupurilor nu poate lua în considerare toți acești factori. Astfel, prezenta cercetare vizează
compoziția grupului din prisma disparității grupului și a măsurii în care disparitatea este făcută
vizibilă. Aceste două variabile influențează rezultatele grupului văzute ca fiind perfor manța în
sarcina grupului și satisfacția grupului cu privire la o serie de aspecte din cadrul grupului. În ceea
ce privește procesele de grup, introducem importanța comunicării în grup. Pe de altă parte mai
introducem o variabilă care ne așteptăm să influe nțeze relația input – proces – output. Această
variabilă face referire la nivelul de reziliență cognitivă prezentat de fiecare membru al grupului.
Având în vedere complexitatea grupurilor, a multitudinii de variabile care intervin în
momentul în care memb rii grupului interacționează au condus cercetătorii la afirmația conform
căreia modelul I -P-O nu mai este suficient. Marks și colaboratorii săi (2001) au dezvoltat o
taxonomie a proceselor de grup și au afirmat faptul că multe constructe care au fost evoca te în
modelul I -P-O ca fiind procese nu sunt, de fapt, procese ci, mai degrabă, stări cognitive
emergente sau stări afective (Ilgen, Hollenbeck, Johnson și Jundt, 2001). Marks, Mathieu și
Zaccaro (2001) fac diferența dintre procesele existente în grup des folosite în modelul I -P-O și
stările emergente pe care le definesc ca proprietăți ale grupului ce sunt dinamice în natura lor
variind în funcție de context, inputuri, procese și rezultate. Stările emergente descriu stări
cognitive, motivaționale și afectiv e ale grupurilor și pot fi considerate atât inputuri ale grupului,
cât și rezultate pe termen scurt ale grupului. Cercetătorii oferă exemplul unui grup de lucru cu un
grad scăzut al coeziunii (stare emergentă) în care există posibilitatea ca membrii grupul ui să fie
mai puțin doritori să abordeze conflictul în cadrul grupului (proces) aspect care, mai departe,
poate conduce la un nivel și mai scăzut al coeziunii grupului. Stările emergente și alte
caracteristici ale grupului servesc drept inputuri ce influen țează execuția proceselor de grup și a
sarcinilor.
În acord cu Marks și colab (2001) considerăm importantă modalitatea în care viitoarele
cercetări utilizează variabilele în studiul performanței. Folosirea modelului teoretic corect și
operaționalizarea corectă a variabilelor conduce la studii corecte din punct de vedere
metodologic și care pot fi replicate cu mai multă ușurință.

42
3.4. Performanța și pierderile/ câștigurile de proces
Teoreticienii întâmpină deseori dificultăți atunci când doresc să stabilească adevăratul
potențial al unui grup, admițând faptul că este mai productiv să documenteze condiții sau
intervenții ce conduc la îmbunătățirea performanței grupului. Astfel, s -ar pu tea crea un nivel
potențial al productivității unui grup (Kerr și Tindale, 2004). Există totuși studii care au căutat să
găsească excepții de la regulă și să identifice conteste în care grupul beneficiază de „câștiguri de
proces”. Snieze și Henry (1989) de monstrează faptul că grupurile au obținut o performanță mai
ridicată în momentul în care judecățile grupului au fost diferite de cele inițiale și în momentul în
care a existat o varianță între judecățile individuale inițiale. O altă modalitate de a benefic ia de
„câștiguri de proces” o reprezintă transmiterea informațiilor de fiecare membru al grupului într -o
manieră optimă. Mai exact, membrii grupului trebuie să transmită informații astfel încât să se
obțină o performanță ridicată în sarcină, fără însă să l e depășească resursele cognitive și
posibilitatea de integrare a acestora (Tindale și Sheffey, 2002). Alte două fenomene care pot
conduce la o performanță mai ridicată sunt compensarea socială și efectul Köhler. Primul
fenomen, compensarea socială apare în momentul în care membrii unui grup care dețin mai
multe resurse cresc efortul individual pentru a acoperi lipsa efortului sau lipsa abilităților
membrilor de dețin mai puține resurse. Al doilea fenomen, efectul Köhler apare în momentul în
care membrii cu mai puține resurse cresc efortul individual pe care îl depun pentru a rezolva
sarcini care sunt interdependente (Osborn, Irwin, Skogsberg și Feltz, 2012). Studiile prezentare
ne demonstrează că există situații în care grupurile beneficiază de „câștiguri de proces”. Cu toate
aceste, cercetătorii afirmă faptul că aceste situații trebuie tratare cu foarte mare atenție (Kerr și
Tendale, 2004).
Dacă mai sus se demonstrează faptul că grupurile rezolvă sarcini ce nu ar putea fi
rezolvate de un individ și obțin p erformanțe ce aduc avantaje competitive cu ajutorul
„câștigurilor de proces”, literatura de specialitate în aria performanței vorbește și despre
„pierderile de proces”. În momentul în care grupurile eșuează să atingă potențialul maxim în
mod repetat putem spune că au intervenit „pierderi de proces în grup”. În momentul în care
grupul se angajează în rezolvarea unei sarcini cognitive, pierderile de proces apar în momentul în
care membrii grupului eșuează să preia, să împărtășească, să integreze sau să aplice în mod
adecvat informațiile relevante pe care fiecare membru al grupului le deține (Straus, Parker și

43
Bruce, 2011). Steiner (1972) menționa faptul că principalele surse ce conduc la pierderi de
proces sunt lipsa coordonării și a motivației, exemplificând faptul că grupurile mari întâmpină
dificultăți în a comunica eficient, astfel cauzând probleme de integrare a contribuțiilor
membrilor. Motivația membrilor poate fi și ea afectată de mărimea grupului, intervenind
fenomenul de „lene socială” (Guzzo și Shea, 1992). Lenea socială reprezintă reducerea gradului
de motivație și efort în momentul în care indivizii lucrează în grup. În momentul în care indivizii
lucrează în prezența altora combină efortul depus de fiecare pentru a o obține un produs al
grupului, de cele mai multe ori efortul fiecărui individ fiind mai mic decât în condițiile în care ar
realiza aceeași sarcină individuală (Karau și Williams, 1993). Astfel, este foarte important să
urmărim măsura în care membrii grupului de lucru sunt predispuși pe du rata lucrului în grup la
fenomenul de lene socială.
Cercetătorii Straus, Parker și Bruce (2011) remarcă în lucrarea lor un alt factor care poate
conduce la pierderi de proces și anume măsura în care membrii unui grup împărtășesc informația
pe care o deți n cu scopul rezolvării sarcinii. Cercetările au demonstrat importanța procesării
informației la nivel de grup, iar una dintre cele mai importante topici face referire la măsura în
raportul dintre informațiile comune și cele unice transmise în grup este unu l echilibrat.
Cercetările demonstrează (Bonito, 2001) faptul că eșecul membrilor grupului de a discuta
informațiile unice nu permite grupului să completeze profilul informațional pentru a rezolva
sarcina. Mai mult, pentru a evita biasul cunoștințelor comun e, membrii unui grup trebuie să
asculte informațiile pe care ceilalți membrii le expun și să le evalueze în raport cu informațiile
deținute de sine (Bonito și Lambert, 2005). Astfel, putem remarca faptul că în urma
comportamentului de a discuta numai infor mațiile comune tuturor membrilor, rezultă o pierdere
de proces, ce conduce ulterior la o performanță mai scăzută a grupului. Straus, Parker și Bruce
(2011) analizează o altă serie de contexte și acțiuni ce pot conduce la „pierderi de proces”.
Cercetătorii prezintă metoda brainstormining -ului ca o metoda ce poate conduce la „pierderi de
proces prin faptul că, deși considerată ca fiind o tehnică ce conduce către un nivel al creativității
mai ridicate, poate conduce către blocaj de idei prin simplul fapt de a auzi ideile altora înainte de
a o împărtăși pe a ta. Mai mult, pe lângă efectul împărtășirii informațiilor comune, autorii ne
prezintă un alt fenomen prin care un grup poate suferi „pierderi de proces” – supraestimarea
resurselor deținute. Membrii care îș i supraestimează nivelul resurselor deținute sunt mai puțin
probabil să integreze opiniile celorlalți, astfel nereușind să dețină toate informațiile necesare

44
rezolvării cu succes a unei sarcini. Strauss, Parker și Bruce (2011) nu omit să prezinte în studi ul
lor nici fenomene precum gândirea de grup sau influența majoritare ca fenomene ce conduc la
„pierderi de proces” în grup.
Pentru că grupurile deseori înregistrează aceste pierderi de proces, ajung cu dificultate la
rezultate care să atingă așteptăril e dorite de organizație. Pentru a înțelege procesul prin care
grupurile reușesc să obțină rezultatele dorite de organizație, mai jos, discutăm despre un concept
ce are potențialul de a explica modalitatea prin care un grup reușește să obțină sau să depășea scă
performanța celui mai performant membru al unui grup.
3.5. Sinergia grupului
În anul 1972, cercetătorul Ivan Steiner publica „Group Process and Productivity”, carte
care urma să distragă atenția de la întrebarea tradițională „Cine este mai productiv: indivizii sau
grupurile de indivizi?” către o întrebare mai informativă, și anume „Când și de ce grupurile
eșuează să performeze la capacitatea maximă?” Mai târziu, în 2007, lucrarea lui James R. Larson
„In search of Synergy” aduce în vedere un al concept foarte important și anume „sinergia
grupului” (Kerr, 2010). Larson (2007) definește sinergia ca fiind plusul de performanță obținut
din interacțiunea membrilor grupului. Mai exact, autorul menționează faptul că un grup obține
efectul sinergic în momentul î n care rezultatul obținut nu putea fi realizat prin simpla combinare
a eforturilor individuale ale membrilor grupului. Sinergia denotă un nivel al performanței
grupului care este superior performanței ce putea fi obținută de membrii grupului lucrând
indivi dual. Mai mult, sinergia apare în momentul în care membrii grupului își ajustează mutual
comportamentul și se ajută reciproc pentru a obține un plus de performanță ce poate fi măsurat.
Cercetătorul face distincția între cele două forme de sinergie. Pe de o parte, un grup poate atinge
un nivel ridicat al sinergiei în momentul în care depășește performanța celui mai performant
membru al grupului. Pe de altă parte, sinergia scăzută este atinsă de un grup în momentul în care
depășește performanța pe care ar put ea-o obține un membru mediu în momentul în care lucrează
singur. Mai departe, Meslec și Curșeu (2013) menționează că deși grupurile au potențialul de a
atinge atât o sinergie ridicată, cât și una scăzută, de cele mai multe ori, grupurile nu reușesc să
depă șească performanța celui mai performant membru din grup sau chiar performanța medie a
unui individ. Potențialii factori care pot contribui la succesul unui grup de a obține sinergia sunt
diverși. Canalele de comunicare, accentuarea unor biasuri particulare sau diverse tehnici de a

45
atinge consensul în grup sunt câteva exemple de factori ce pot ajuta grupul să obțină sinergia.
Sinergia grupului poate să contribuie la un comportament eficient în sarcină, conform lui
Hackman (1983) în două moduri. În primul rân d, membrii grupului pot găsi modalități inovative
de a evita „pierderile de proces”, astfel minimizând pierderile membrilor grupului în materie de
timp, energie și talent. De cele mai multe ori există „costuri” foarte mari în momentul în care
grupurile rez olvă o sarcină. Activitatea de coordonare a acțiunilor desfășurate de membrii unui
grup necesită timp și resurse deoarece membrii se simt mai puțin responsabili comparativ cu
situația în care grupul ar fi mai mic sau un individ ar rezolva sarcina individua l. Astfel, membrii
unui grup trebuie să cultive deprinderi care să minimizeze acest tip de „pierderi” pentru a evita o
coordonare deficitară și pierderea motivației. În al doilea rând, membrii pot interacționa sinergic
noi resurse interne pe care le pot fo losi în rezolvarea sarcinilor, astfel folosindu -se de capacități
care nu existau înainte ca grupul să le creeze. Unele grupuri demonstrează un „spirit de echipă”
accentuat, unde toți membrii sunt devotați grupului și sunt determinați să muncească pentru a
obține cele mai bune rezultate. Angajamentul față de grup poate să conducă la un efort mai
ridicat al membrilor grupului pentru a realiza sarcinile, efort ce conduc la o performanță mai
ridicată a grupului decât suma performanței individuale a membrilor gr upului. Mai mult, o
echipă care creează atitudinea „putem s -o facem” poate să depășească posibilele adversități pe
care grupul le întâlnește pe parcursul vieții acestuia.
Având în vedere multitudinea de factori care influențează obținerea unei performanțe
ridicate considerăm utilă, mai departe, prezentarea sistemului de design sociotehnic de formare a
grupurilor organizaționale.
3.6.Cum alcătuim un grup performant? – Sistemul de design sociotehnic
Sistemul de design sociotehnic este unul dintre cele mai cunoscute sisteme de formare a
grupurilor organizaționale. Introdus de Eric Trist în anii 50, acest model prezintă grupurile ca
fiind sisteme dinamice care se dezvoltă și evoluează și care se adaptează datorită flexibilității și
dezvoltării cognitive a mem brilor care le compun. Vizând grupurile ca sisteme sociotehnice,
această abordare de formare a grupurilor organizaționale se bazează pe două subsisteme:
sistemul social, care este compus din membrii grupului, și sistemul tehnic, care cuprinde
procesele și sarcinile specifice prin care grupul transformă resursele de care dispun în rezultate
specifice (Curșeu, 2007, p. 206).

46
Albert Cherns (1976) propune în lucrarea sa o serie de principii ce trebuie respectate în
designul sociotehnic. Primul principiu face r eferire la „compatibilitate”, mai exact
compatibilitatea dintre procesul designului și obiectivele sale. Astfel, dacă obiectivul designului
este de a crea un sistem care este capabil de automodificare, de adaptare la schimbare și de
utilizare la cote maxim e a capacităților creative ale individului, atunci este nevoie de o
organizație constructiv – participativă. Al doilea principiu fundamental ce trebuie respectat
pentru crearea unui grup organizațional este „specificarea critică minimală”. Acest principiu
cuprinde două aspecte, unul negativ și unul pozitiv. Dacă aspectul negativ afirmă faptul că
trebuie specificate numai elementele esențiale, cel pozitiv afirmă necesitatea de a identifica ceea
ce este esențial. Acest principiu are în vedere menționarea într -o mai mare măsură a lucrurilor
care trebuie efectuate de sistem și nu a modalității de a realiza sarcinile. Menționarea esențialului
și omiterea aspectelor neesențiale are ca scop menținerea flexibilității sistemului. Al treilea
principiu implică „criteri ul sociotehnic” și face referire la varianța și la controlul care trebuie
exercitat asupra ei în condițiile în care nu poate fi eliminată. În acest context, varianța se referă la
orice eveniment neașteptat ce poate afecta în mod critic rezultatul obținut d e grup. Principiul
multifuncționalității (organicism versus mecanicism) este al patrulea principiu pe care Chernes
(1976) îl consideră important în designul sociotehnic, și se referă la măsura în care un grup se
adaptează încă din etapele inițiale ale form ării sale. Principiul cinci, denumit „definirea
granițelor sistemului”, are în vedere modalitatea prin care sistemele sunt departajate de alte
sisteme în funcție de criterii precum tehnologie, teritoriu sau timp. „Fluxul informațional”
reprezintă al șasele a principiu și acesta prezintă importanța în care sistemul comunică cu alte
sisteme sau cu mediul extern. O comunicare eficientă poate avea loc în momentul în care sunt
impuse o serie de norme de comunicare. Al șaptelea principiu, „congruența suportului”, afirmă
faptul că sistemele sociale ar trebui să fie create pentru a susține comportamentele pe care
structura organizațională este dezvoltată să le desfășoare. Astfel, sistemele de selecție, de oferire
a recompenselor, măsurile de lucru, promovările sunt a specte care pot întări sau contrazice
comportamentele așteptate din partea sistemului. Cel de -al optulea principiu face referire la
„design și valorile umane”. Acest principiu afirmă importanța existenței unui obiectiv
organizațional care să conducă către o calitate crescută a muncii. Cu mențiunea că atunci când se
discută despre calitate vorbim în termeni subiectivi, autorul anunță faptul că atunci când se
lucrează cu indivizi nu există posibilitatea de a exclude subiectivitatea. Al nouălea principiu face

47
referire la nevoia de adaptare și de evaluare în orice sistem care dorește să funcționeze în mod
optim. Astfel, cel de -al nouălea principiu este denumit „principiul nefinalizării” (Chernes, 1976).
Analizând cele nouă principii ale designului sociotehnic p utem observa numeroasele
elemente pe care practicienii trebuie să le aibă în vedere în momentul în care creează un grup
organizațional. De la scopul pe care grupul trebuie să îl îndeplinească, până la normele de
comunicare pe care grupul trebuie să le resp ecte pentru a avea un flux informațional adecvat,
crearea unui grup organizațional performant este o sarcină de maximă importanță pentru oamenii
de resurse umane.

I.4. Satisfacția în grupurile organizaționale
În societățile de astăzi, în mediul organizațional, majoritatea indivizilor petrec mai mult
timp la muncă decât acasă. Astfel, viața de la locul de muncă este unul dintre subiectele foarte
des abordate în literatura de specialitate care vizează mediul orga nizațional. Viața la locul de
muncă semnifică, într -o mare parte, satisfacția angajaților din organizații cu privire la poziția pe
care o ocupă, sarcinile pe care le au de îndeplinit, recompensele primite în raport cu acestea și
relațiile interumane din ca drul companiilor (Celik, 2011).
4.1. Definirea satisfacției organizaționale
Satisfacția la locul de muncă este un subiect de o mare importanță pentru psihologia
organizațională. Pentru definirea acesteia, descrierea la care se face cel mai des referire este dată
de Locke (1976), care definește satisfacția la locul de muncă ca o st are emoțională pozitivă ce
apare ca urmare a evaluării experiențelor trăite la locul de muncă (Jex, 2002). Satisfacția cu
privire la locul de muncă este o atitudine. De cele mai multe ori, atitudinile sunt menționate în
literatura de specialitate ca fiind alcătuite din două componente, una afectivă (emoții, sentimente)
și una cognitivă (credințe, judecăți, comparații). Ambele componente sunt importante și ambele
sunt cauzate sau aflate în strânsă legătură cu comportamentul (Fisher, 2000). Mai mult, măsura
în care satisfacția poate fi măsurată prin analize asupra cogniției sau afectului a reprezentat o arie
de dispută între cercetători, mai ales în condițiile în care afectul influențează cogniția și cogniția

48
influențează afectele. Având în vedere relația comp lexă între cogniții și afecte aceasta este în
continuarea un subiect de studiu important (Judge, Bono, Thoresen, Platton, 2001).
Modalitatea prin care satisfacția poate fi măsurată nu este singurul subiect de dispută
între cercetătorii care au vizat aces t domeniu de studiu. Identificarea variabilelor care determină
gradul de satisfacție a unui angajat este un alt subiect de interes major, atât pentru teoreticieni,
cât și pentru practicieni, întrucât aceștia doresc să aibă un instrument prin care să poate influența
nivelul de satisfacție al unui individ (Jex, 2002). Astfel, este important să prezentăm o serie de
teorii ale satisfacției organizaționale.
4.2. Teoriile satisfacției organizaționale
Literatura de specialitate cu privire la teoriile satisfacției organizaționale este organizată
în două mari categorii: teorii de conținut și teorii de proces. Primul tip de teorii, cele de conținut,
vizează identificarea nevoilor, driverelor motivaționale și țelurilor unui individ, precum și
modalitatea în care un ind ivid le prioritizează pentru a obține satisfacție. Ierarhia lui Maslow,
teoria X și teoria Y, teoria factorilor duali a lui Herzber și teoria lui Schaffer reprezintă câteva
exemple de teorii de conținut. Al doilea tip de teorii, cele de proces, vizează mod ul în care
nevoile și țelurile unui individ sunt acceptate cognitiv de către acesta. Teoria evaluării cognitive,
teoria stabilirii obiectivelor, teoria expectanțelor și teoria echității reprezintă exemple de teorii de
proces (Saif, Nawaz, Jan și Khan, 2012 )
În cele ce urmează vom detalia două teorii din fiecare categorie pentru a contribui la o
înțelegere mai bună a teoriilor satisfacției organizaționale.
4.2.1. Teorii de conținut
Teoria factorilor duali (Herzberg)
Teoria factorilor duali propusă de Herzb erg și colaboratorii săi prezintă nevoile unui
individ ca încadrându -se în una dintre categoriile: nevoile lui ca un animal de a evita durerea și
nevoile umane de creștere psihologică (House și Wigdor, 1967). Mai târziu, aceste nevoi au fost
definite de c ătre promotorii teoriei ca nevoi de igienă sau factori de menținere și nevoi
motivante (Vercellino, 2008, p. 526). Mai exact, teoria lui Herzberg este bazată pe noțiunea
conform căreia prezența unui set de caracteristici la locul de muncă conduce la satis facție (nevoi

49
motivante), în vreme ce prezența unui alt set de caracteristici previne un grad de satisfacție redus
(factori de igienă). În ceea ce privește acest set de caracteristici, nevoile motivante pot fi
conceptualizate ca o forță interioară care îi determină pe indivizi să atingă țelurile personale și
organizaționale și fac referire la aspecte precum dezvoltarea personală, oportunități de
recunoaștere și reușită. Pe de altă parte, nevoile de igienă pot conduce la absența satisfacției în
momentul în c are acestea nu sunt satisfăcute (Abed -El-Fattah, 2010).
În baza acestor nevoi, se pot face mai multe predicții asupra comportamentelor
organizaționale. Insatisfacția profesională apare în urma nesatisfacerii nevoilor de igienă,
insatisfacție ce conduce la comportamente precum părăsirea locului de muncă, fluctuație de
personal, condiții inadecvate la locul de muncă sau compensații salariale foarte mici. Pe de altă
parte, prezența factorilor care satisfac nevoile motivante va conduce la comportamente
organiza ționale ce duc la implicare în sarcină și performanță profesională (Vercellino, 2008, p.
527).
Această teorie a fost intens studiată, dând naștere unor serii intense de studii dar și multor
critici din parte cercetătorilor care au vizat studiul satisfacți ei. Cu toate acestea, teoria factorilor
duali rămâne o teorie demnă de menționat.
Teoria lui Schaffer asupra satisfacției
Teoria propusă de Schaffer (1953) aduce în lumină importanța unui alt tip de factori care
influențează satisfacția, și anume variabile le intra -individuale. Conform teoriei, când anumite
nevoi individuale nu sunt satisfăcute pe deplin, se creează o stare de tensiune (Vercelliono, 2008,
p. 527). Intensitatea tensiunii sau gradul scăzut de satisfacție este determinat de intensitatea
nevoilo r unui individ sau de măsura în care un individ poate percepe și utiliza oportunitățile
pentru a satisface acele dorințe pe care le are. Astfel, Schaffer utilizează termenii tensiune și
lipsa satisfacției ca fiind interschimbabili.
Deși teoria propusă de autor a stimulat apariția unor noi modele ale satisfacției
organizaționale (teoria discrepanței), teoria omite să ofere definiții ale nevoilor și ale
oportunităților, având în vedere faptul că sunt elemente centrale ale teoriei. De asemenea, teoria
a fost criticată pentru faptul că nu explică relația existentă între satisfacerea nevoilor și satisfacția
organizațională (Edward, 2008).

50
4.2.2. Teorii de proces
Teoria echității
Inițial referindu -se la inechitate, teoria echității a luat naștere în urma observa țiilor
efectuate de Adams Stacy cu privire la numărul mare de angajați cu un nivel scăzut al satisfacției
sau la numeroasele greve industriale. Investigarea acestor fenomene au fost conduse verificând
angajații care sunt nesatisfăcuți chiar dacă au primit o mărire de salariu semnificativă, verificând
percepțiile angajaților cu privire la diferențele percepute de salariu. Mai mult, contextul social de
la aceea vreme, cu discuții despre echitate, au condus cercetătorul să studieze domeniul
organizațional sub forma neechității (Adams, 1961). Mai târziu, bazându -se pe teoria lui Adams,
cercetătorii Huseman, Hatfiels și Miles (1987) au reluat studiul asupra teoriei echității
menționând probabilitatea ca un angajat să fie nesatisfăcut în momentul în care percepe o
inechitate între două grupuri sau doi indivizi sub prisma a ceea ce oferă (timp, efort, loialitate,
adaptabilitate, flexibilitate, toleranță, determinare, entuziasm, sacrificii personale) și ceea ce
primește (beneficii materiale, recunoaștere, reputație, responsabilități, sentimentul reușitei
(Huseman, Hatfield și Miles, 1987; Dugguh și Ayaga, 2014).
Astfel, teoria echității propune o serie de mecanisme pentru creșterea nivelului de
satisfacție (și pentru diminuarea nivelelor scăzute de satisfacție). Prim ul mecanism face referire
la căutarea pe care o efectuează angajații cu scopul de a maximiza rezultatele. În al doilea rând,
grupurile pot maximiza recompensele colective dezvoltând sisteme acceptate de echitate prin
divizarea corectă a recompenselor și a costurilor între membrii grupului. Astfel, sistemele de
echitate vor fi dezvoltate și în grupuri iar membrii grupului vor încerca să inducă membrilor noi
veniți în grup să adere și să accepte sistemele de echitate deja stabilite. Pe de altă parte, atunci
când angajații realizează că participă într -o relație inechitabilă, devin nesatisfăcuți sau stresați.
Conform teoriei, atât partea care primește prea mult, cât și cea care primește prea puțin resimte
un nivel scăzut al satisfacție. În această situație, anga jatul care primește prea mult resimte rușine
sau vinovăție, în vreme ce angajatul care primește prea puțin resimte furie sau umilire. Ultimul
mecanism pe care teoria îl prezintă face referire la inițiativa angajaților care resimt inechitatea de
a restabili echitate și, în acest mod, să își recâștige nivelul de satisfacție. Important de menționat
este modalitatea în care angajatul dorește să restabilească echitatea. Angajatul poate să realizeze

51
modificări cu privire la ceea ce primește și ceea ce oferă sau p ărăsește organizația (Dugguh și
Ayaga, 2014).
Această teorie este importantă datorită implicațiilor pe care le are raportul echitate –
inechitate asupra organizațiilor din toate lumea.
Teoria caracteristicilor postului
În 1976 Hackman și Oldham propuneau și testau un model prin care un angajat devine
intrinsec motivat să obțină performanță la locul de muncă. Modelul se focusa pe interacțiunea a
trei variabile provenind din clase diferite. Primul set de variabile făcea referire la stările
psihologice pe car e un individ trebuie să le parcurgă pentru dezvoltarea unui comportament de
lucru motivat intrinsec. Al doilea set de variabile viza caracteristicile pe care un post trebuie să
le dețină pentru a crea acele stări psihologice menționate, iar al treilea set analiza atributele
individuale care determină modul în care o persoană răspunde în fața unei sarcini complexe
(Hackman și Oldham, 1976).
Analizând relația dintre caracteristicile unei anumite funcții și răspunsurile unui individ la
respectiva poziție, Hackman și Oldham prezintă cinci caracteristici care conduc la anumite stări
psihologice, stări ce conduc la un răspuns din partea unui angaj at. Varietatea de deprinderi,
identitatea sarcinii, semnificația sarcinii, autonomia sarcinii și feedback -ul oferit sunt cele cinci
caracteristici propuse de cei doi cercetători. Varietatea de deprinderi face referire la măsura în
care o poziție necesită o varietate de activități ce implică o serie de deprinderi diferite din partea
unui individ. Identitatea în sarcină reprezintă măsura în care sarcina reprezintă completarea unui
întreg, completare care conduce la un rezultat vizibil. A treia caracteristică, semnificația sarcinii,
reprezintă măsura în care o sarcină are un impact asupra vieții altor persoane. Autonomia se
referă la măsura în care o anumită poziție îi oferă unui individ libertatea și independența de a -și
stabili traiectoria. Ultima caracterist ică, feedback -ul, se referă la măsura în care individul
primește informații directe și clare cu privire la performanța în îndeplinirea sarcinii. Important de
adăugat este faptul că, deși teoria vizează caracteristicile sarcinii sau ale unei poziții
organiz aționale, cercetătorii fac referire la importanța caracteristicilor individuale și a factorilor
contextuali care pot să intervină alături de caracteristicile sarcinii sau ale poziției, și care,

52
împreună, pot determina gradul de satisfacție a unui angajat ( Mukul, Rayhan, Hoque și Islam,
2013).
Cercetătorii consideră modelul important deoarece poate fi folosit ca o bază conceptuală
pentru diagnosticul pozițiilor care au nevoie de o schimbare (identificarea caracteristicilor
poziției care sunt necesare pentru a aduce o îmbunătățire și pentru evaluarea măsurii în care un
angajat este pregătit pentru a răspunde pozitiv unei poziții mai complexe) (Hackman și Oldham,
1976).
4.3. Studiul satisfacției la nivel de grup
Mason și Griffin (2002) menționau importanța studierii satisfacției grupului la nivel de
grup, argumentând importanța trecerii la un alt nivel față de cel al studierii satisfacției la nivel
individual. Autorii menționează faptul că studierea satisfacției l a nivel de grup și nu prin simpla
agregare a nivelului de satisfacție resimțit de membrii grupului poate aduce o serie de beneficii
cercetărilor în domeniu. Printre acestea autorii menționează explicarea unei varianțe unice la
nivel de grup (în momentul în care variabila este studiată ca variabilă independentă) pentru
anumite variabile dependente care sunt asociate cu satisfacția la locul de muncă. De asemenea,
cercetătorii menționează importanța studierii satisfacției grupului ca variabilă dependentă – așa
cum este în cazul prezentei lucrări – accentuând importanța acesteia ca un posibil rezultat pentru
grup, rezultat care ar putea influența satisfacția membrilor grupului la nivel individual. În aceiași
ani, Mason și Griffin pun focusul pe satisfacția în s arcină a grupului în defavoarea satisfacției la
locul de muncă. Cercetătorii menționează faptul că este mult mai probabil ca membrii unui grup
să dezvolte atitudini referitoare la o sarcină comună pe care o rezolvă.
Important de menționat este faptul că satisfacția este un construct care este intrinsec în
legătură cu individul (Mason și Griffin, 2002), iar pentru aceasta avem nevoie de un model prin
care un construct care pare să fie individual poate să fie transformat într -unul ce poate fi studiat
la un nivel colectiv. Explicația este dată de Morgeson și Hofmann (1999) care descriu
modalitatea în care variabilele la nivel de grup apar în urma proceselor inițiate la nivel
individual. Cercetătorii menționează faptul că dependența sau interdependența dintre indivizi
creează un context pentru interacțiunea loc. În schimb, această interacțiunea permite crearea unui
pattern de comportament comun între membrii care participă la interacțiune. Astfel, acțiunile

53
colective au o structură aparte în interacțiuni și nu în membrii grupului ca indivizi. Cu cât există
mai multe interacțiuni în grup, apare o structură a acțiunilor colective care depășește indivizii
care constituie colectivul (p. 252). Așa cum putem observa, interacțiunile între membrii grupului
sunt foarte i mportante. Prin discuții membrii grupului transmit informații despre modalitatea prin
care sarcina poate fi rezolvată, transmit valori și atitudini care mai apoi influențează nivelul se
satisfacție al grupului. Mai mult, în măsura în care diversitatea cond uce la probleme de
comunicare, aceasta va conduce, fără îndoială, la un nivel scăzut de satisfacție. Pe de altă parte,
dacă diversitatea, prin ideile diverse cu care membrii grupului participă, conduce la o
performanță ridicată, diversitatea va conduce în mod indirect și la un grad de satisfacție mai
ridicat (Schoenecker, Martell și Michlitsch, 1997). În acord cu Morgeson și Hofman, considerăm
comunicarea în grup o variabilă crucială și, astfel, va fi studiată și analizată separat în capitolul
III.
Pe lâng ă interacțiunile în grup, mai există o serie de factori care afectează nivelul
satisfacției de grup: nivelul de coeziune a grupului, gradul de dominare în grup și performanța în
sarcină pe care grupul o are. În ceea ce privește coeziunea grupului și în aco rd cu O’Reilly și
colab. (1989) o considerăm o componentă importantă a nivelului de atracție către grup, a
nivelului de satisfacție cu referire la ceilalți membrii ai grupului și al integrării sociale între
membrii grupului. Interacțiunile interpersonale s unt o sursă majoră a coeziunii grupului,
cercetătorii bazându -se pe paradigma atracție similaritate pentru a explica efectele diversității
asupra coeziunii (Webber și Donahue, 2000). Astfel, conform paradigmei atracție similaritate, un
grup va fi mai coezi v în momentul în care membrii grupului sunt mai degrabă omogeni
(Wiersema și Bantel, 1992).
I.5. Concluzii
Grupurile au fost și vor fi mereu importante atât pentru indivizi, cât și pentru organizații.
Pentru individ, primul grup din care face parte este familia, urmând ca apoi să se integreze în
grupul formal de la școală și să aparțină unui grup de prieteni. Indivizii au nevoie de grupuri
datorită stării de bine resimțită în cadrul grupului și a întăririlor pozitive pe care aceștia le
primesc de la ceila lți membri ai grupului. Indivizii pot fi membrii ai mai multor grupuri în
același timp, îndeplinind roluri și funcții diferite în fiecare grup. Grupurile sunt cu atât mai
importante pentru individ cu cât acestea îndeplinesc o serie de funcții precum nevoia de

54
securitate, membrii simțindu -se mai puternici în cadrul unui grup decât atunci când sunt singuri.
Mai mult, grupurile elimină, prin funcția lor de satisfacere a nevoii de afiliere și apartenență,
unul dintre cei mai mari stresori ai oamenilor – singură tatea. De asemenea, grupurile oferă
contextul social în care membrii își dezvoltă identitatea socială. Indivizii își creează identitatea
socială prin intermediul comparațiilor sociale pe care le fac (Curșeu, 2007).
Grupurile nu sunt importante numai pentru indivizi, ci și pentru organizații. Odată cu
globalizarea și creșterea complexității sarcinilor de lucru, organizațiile folosesc ca strategie
crearea grupurilor de lucru. Având în vedere schimbările din piața internațională de lucru, cele
mai importante a specte din lumea organizațională la acest moment sunt lucrul în echipă,
diversitate, performanță și satisfacție. Procesul de globalizare aduce pentru organizațiile de astăzi
o nouă provocare dată de diversitatea forței de muncă. Astfel, primul capitol vize ază alcătuirea
unui suport teoretic stabil pentru cercetările empirice ce vizează relația dintre diversitate și
performanță, respectiv diversitate – satisfacție. Lucrarea de față abordează diversitatea din punct
de vedere al atributelor relaționate cu munc a, întrucât studiile efectuate implică grupuri de
reprezentanți vânzări. Conform taxonomiei lui Pelled (1996) atributele demografice sunt mai
puțin corelate cu munca, în vreme ce atribute ce fac referire la abilitățile, deprinderile sau
cunoștințele unui i ndivid sunt într -o mai mare măsură relaționate cu munca. În acord cu această
teorie considerăm importantă studierea unui atribut relaționat cu munca – resursele
informaționale cu privire la procesul de vânzare. De asemenea, considerăm importantă abordarea
performanței întrucât este unul dintre elementele cele mai importante în viața organizațiilor.
Importantă întrucât extinderea pe piețele de lucru internaționale au creat mediul propice pentru
creșterea nivelului de competiție. Din dorința de a f ace față valului de cerințe, organizațiile au
fost nevoite să găsească noi strategii. Crearea de echipe diverse este o strate gie la care managerii
companiilor au apelat fără să știe că lucrul în echipe diverse este o sabie cu două tăișuri așa cum
Milliken și Martin (1996) afirmau. În acest sens, capitolul I prezintă câștigurile și pierderile de
proces și modalități de a crea un grup. Fără a uita de importanța resurselor umane, acest prim
capitol abordează și măsura în care indivizii resimt satisfacție.
Deși un capitol complex, prezentare influenței diversității asupra performanței, respectiv
satisfacției nu este completă decât în momentul în care se prezintă și dinamica grupului. Astfel,

55
capitolul II prezintă ale trei elemente esențiale în grupurile organiz aționale – stres, reziliență
cognitivă și comunicare.

56
CAPITOLUL II. Dinamica grupurilor diverse

II.1 Stresul organizațional
Stresul organizațional, denumit și ocupațional sau profesional a devenit un fenomen
catalogat ca omniprezent. Având în vedere aceste condiții, stresul a devenit subiectul unui număr
impresionant de studii (Zlate, 2012). De asemenea, stresul este un cuvânt des auzit în zilele
noastre, mai ales în rândul angajaților care mereu acuză stresul ca fiind unul dintre cei mai mari
dușmani ai lor. În acord cu Cooper (2005) considerăm că persoanele care nu mai pot face față
problemelor de zi cu zi, stresul nu mai este ceva obișnuit, pentru ei stresul înseamnă suferință.
Mai mult, schimbările economice – globalizare, privatiz are, achiziții, alianțe strategice, produse
tehnologice – ce au avut loc în ultimele decenii, au transformat mediul de lucru într -unul mult
mai competitiv, unde restructurările au căpătat o mai mare amploare și unde oamenii trebuie să
realizeze mult mai m ulte sarcini într-un termen cât mai scurt. Stresul în organizații reprezintă un
motiv de îngrijorare întrucât angajații trebuie să facă față unor condiții de muncă diferite decât
cele din trecut. Supraîncărcarea cu sarcini, lipsa autonomiei, diversitatea f orței de muncă și un
nivel scăzut al satisfacției la locul de muncă sunt doar câteva dintre provocările pe care angajații
le întâlnesc în rutine lor de lucru zilnică. Astfel, noua cultură economică creează în fiecare zi
medii de lucru mai stresante, aspec t ce se reflectă în performanțe scăzute, absenteism și nivel
scăzut de performanță (Hoel, Zapf și Cooper, 2002), transformând stresul într -un element de
interes crucial pentru teoreticieni, practicieni și pentru angajați.
1.1. Definirea stresului organizaționa l
Există numeroase definiții ale stresului organizațional, iar definițiile moderne împărtășesc
o serie de elemente comune întrucât toate recunosc într -o oarecare măsură faptul că stresul este o
experiență personală ce este cauzată de presiunea cererilor și care influențează în mod negativ
abilitatea unui individ de a face față unei situații sau percepția sa cu privire la existența acelor
abilități (Blaug, Kenyon și Lekhi, 2002).
Unul dintre cele mai cunoscute modele ale stresului – modelul tranzacțional con struit de
Lazarus (1982) – definește stresul ca rezultat al evaluării unei situații în care un individ consideră
că provocările acesteia depășește resursele cognitive, afectându -i starea de bine. Definiția

57
cuprinde o serie de elemente care prezintă natura tranzacțională a stresului precum analiza
stresului ca fiind un produs al tranzacției dintre individ și mediul înconjurător și prezentarea
evaluării situației ca fiind cea mai importantă în tranzacție, aceasta creând legătura dintre emoții
discrete care ex primă cel mai bine natura experienței stresante (Dewe, O’Driscoll și Cooper,
2012).
„The Health and Safety Executive” (HSE) o organizație care se ocupă cu managementul
stresului pentru populația din UK, definește stresul ca o reacție adversă pe care oame nii o au
atunci când întâmpină o presiune excesivă sau alte tipuri d e cereri. Astfel, stresul la locul de
muncă este înțeles ca o nepotrivire dintre cerințele pe care o funcție le are și resursele unui
individ de a le face față. De asemenea, definiția subl iniază relația dintre indivizi – mediu de lucru
și ajută la înțelegerea diferențelor individuale cu privire la evaluarea unei situații (Blaug, Kenyon
și Lekhi, 2002).
Cox (1978) definește stresul ca un fenomen perceptual ce apare ca rezultat al unei
neechități dintre cerere și resursă.
Michie (2002) definește stresul ca o stare psihică și fiziologică rezultată în condițiile în
care un individ nu deține resursele suficiente pentru a face față cer ințelor impuse de o anumită
situație.
Cismaru (2008) definește stresul ca „schimbare în starea fizică, psihică, emoțională sau
comportamentală a unei persoane ca urmare a presiunii constante exercitate asupra sa pentru a
activa în moduri incompatibile cu abilitatea sa reală sau percepută, cu timpul și cu resursele
avute la dispoziție” (p.72).
Având în vedere defini țiile prezentate mai sus, constatăm importanța evaluării pe care un
individ o face atât asupra situației cu care se confruntă, cât și asupra r esurselor pe care le deține.
Astfel, comportamentul unui individ depinde de aceste două evaluări care la rândul lor depind de
o serie de caracteristici ale indivizilor și de caracteristici ale locul de muncă. Există o multitudine
de factori ce pot conduce la creșterea nivelului de stres resimțit, acestea fiind diferite în funcție
de nivelul organizațional. În vreme ce la nivelul managerial stresul este cauzat de factori precum
supraîncărcarea cu informații, responsabilități, multitudinea de decizii majore s au lipsa
resurselor, la nivel de execuție, nivelul de stres al angajaților este influențat de factori precum

58
ambiguitatea sarcinilor sau a rolurilor pe care le au de îndeplinit, relațiile interpersonale,
nesiguranța la locul de muncă sau condițiile de lucr u (Cismaru, 2008).
În momentul în care un individ se confruntă cu o serie de factori stresori, precum cei menționați
mai sus, răspunsul organismului poate să treacă printr -o serie de stadii. Primul stadiu – de
alarmare – este caracterizat de identificarea stresorului, iar or ganismul se alertează prin mesaje
biochimice sistemele de autoreglare. La rândul lor, aceste sisteme se mobilizează pentru
contracarare iar dovada eforturilor este dată de intensificarea respirației, ridicarea presiunii
sângelui și încordare musculară. În al doilea stadiu – de rezistență – sistemele de autoreglare pot
da primele semne de încordare, urmând ca în al treilea stadiu să se prăbușească, lăsând
organismul total descoperit (Grosu și Duță, 2012). Toate aceste aspecte sunt analizate de modele
stresul ui organizațional.
1.2. Modele stresului organizațional
Teoriile stresului au recunoscut atât importanța individului, cât și a mediul înconjurător
pentru a înțelege natura și consecințele stresului. Această dualitate cu privire la importanța
individului și me diului este caracteristică perspectivei integrative în psihologie ce indică faptul
că atitudinile, comportamentele și starea de bine sunt o combinație dintre cele două elemente
menționate (Edwards, Caplan și Harrison, 1998).
Modelul tranzacțional al stres ului (Lazarus)
Modelul tranzacțional definește stresul ca rezultat al evaluării pe care o face un individ cu
privire la raportul dintre cererile unei situații și resursele de care un individ dispune pentru a o
rezolva și măsura în care acest raport ameninț ă îi amenință starea de bine. Această definiție a
stresului cuprinde o serie de teme ce cuprind natura tranzacțională a stresului și acele procesele
care exprimă natura acestei tranzacții. Aceste teme implică stresul ca fiind un produs al
tranzacției dintr e individ și mediu înconjurător. Autoritatea și puterea tranzacției este dată de
procesul de evaluare ce unește individul de mediul înconjurător și de înțelesul pe care individul îl
oferă acesteia. Evaluările pe care individul le face sunt de două tipuri – secundare și primare și
prin acestea focusul se schimbă asupra a ceea ce oamenii gândesc și fac în momentul în care se
confruntă cu o situație stresantă. Abordarea este una orientată către proces și oferă posibilitatea
de a explora procesul stresului.

59
Cele două tipuri de evaluări menționate mai sus, cea primară și cea secundară, se ocupă de
aspecte diferite în cadrul tranzacției. Evaluarea primară este stadiul în care persoana
conștientizează că situația în care se află are o „miză”. În această etapă indi vizii se întreabă dacă
țelurile sau valorile lor sunt amenințate. Evaluarea pe care un individ o realizează se poate
încadra în unul dintre cele patru tipuri de evaluări pe care Lazarus (2011) le descrie. Primul tip
de evaluare primară „vătămare/pierdere” face referire la ceva ce s -a întâmplat deja. Al doilea tip,
„amenințare” prezintă posibilitatea unei posibile vătămări în viitor, iar al treilea tip de evaluare
primară – „provocarea” prezintă momentul în care individul se angajează în rezolvarea cererilor
pe care situația le impune. Mai târziu, cercetătorul a mai adăugat un alt tip de evaluare primară și
anume „evaluarea primară beneficiu” acolo unde individul caută beneficiile unei situații
stresante. În cadrul evaluării secundare focusul se schimbă spre ce poate fi făcut în situația cu
care se confruntă. Acestea este momentul în care individul evaluează resursele de care dispune și
disponibilitatea acestora. Această evaluare este ghidată de mecanismele de coping pe care un
individ le adoptă. Chiar dacă te rmenul de coping este descris detaliat mai jos în lucrare,
reamintim definiția dată de Lazarus și Folkman (1999) și care prezintă coping -ul ca un proces ce
îmbrățișează schimbarea eforturilor cognitive și comportamentale pe care un individ le realizează
pentru a face față cerințelor interne sau externe care sunt evaluate ca reprezentând o amenințare
pentru resursele acestuia (Dewe, O’ Driscoll și Cooper, 2012). În ceea ce privește cercetările
asupra celor două evaluări, evaluarea secundară a primit o atenți e mai mare din partea
cercetătorilor, astfel cercetările viitoare în domeniul stresului ar trebui să aibă în vedere
modalitatea în care indivizii evaluează stresul. Având în vedere acest aspect, chestionarul
construit în prezenta lucrare are în vedere atât modalitatea în care stresul este evaluat, cât și
strategiile de coping pe care angajații le folosesc pentru a face față evenimentelor stresante.
Dincolo de a analiza rigoarea teoretică și empirică a modelului tranzacțional propus de Lazarus,
aceasta rămân e unul dintre modelele foarte cunoscute ale stresului.
Modelul persoană – mediu
În ultimii ani abordarea stresului din punctul de vedere al modelului stres – persoana a
devenit acceptat printre cercetătorii care au studiat stresul organizațional. Această abordarea
caracterizează stresul ca fiind lipsa de corespondență dintre caracteristicile unei persoane
(abilități, valori) și mediu (cerințe) (Edward și Cooper, 1990). Astfel, teoria afirmă faptul că

60
lipsa de coordonare dintre cele două elemente, individ și mediu, poate genera rezultate nedorite
din punct de vedere fiziologic, psihologic și comportamental. Dacă prima distincție cu privire la
acest model este realizată între cele două elemente principale, persoană și mediu, cea de -a doua
distincție importa ntă pe care cercetătorii o fac în cadrul acestui model este cea dintre
reprezentările obiective și subiective ale persoanei și ale mediului. Reprezentarea obiectivă a
persoanei se referă la acele atribute ale persoanei care există cu adevărat, în vreme ce „persoana
subiectivă” reprezintă percepțiile persoanei cu privire la atributele sale (identitatea persoanei).
Prin analogie, reprezentarea obiectivă a mediului include situațiile și evenimentele fizice și
sociale ce există independent de percepția persoan ei. Pe de altă parte, mediul văzut din punct de
vedere subiectiv se referă la situații și evenimente în felul în care sunt trăite și percepute de către
individ. Astfel, aceste două distincții descrise se combină pentru a crea patru tipuri de
corespondenței dintre persoană și mediu. Prima corespondență persoana – mediu este cea
„obiectivă” și face referire la combinația dintre persoana obiectivă și mediu obiectiv, iar ce -a de-
a doua este corespondența „subiectivă” care combină persoana subiectivă cu mediul s ubiectiv
(Edward, Caplan și Harruson, 1998). Cel de -a patrulea tip de corespondență face referire la
„contactul cu realitatea” și semnifică gradul de potrivire dintre mediul subiectiv și cel obiectiv.
Ultima corespondență „acuratețea auto -evaluării” reprez intă potrivirea dintre persoana obiectivă
și cea subiectivă. În ceea ce privește aceste corespondențe, teoria inițială afirma existența unei
stări de bine în momentul în care există discrepanțe minime între potrivirea obiectivă persoana –
mediu și cea subi ectivă. Mai târziu, contribuțiile aduse teoriei, au demonstrat că potrivirea
obiectivă persoană – mediu are un impact redus asupra sănătății dacă nu este percepută de către
persoană și transferată la nivel subiectiv. Astfel, putem observa faptul că teoria potrivirii este una
foarte complexă fiind determinată în primul rând de potrivirea persoana – mediu și, în al doilea
rând de corespondențele care există între potrivirea persoana – mediu obiectivă și cea subiectivă.
De asemenea, această teorie este determi nată și de modalitatea în care definește și integrează
fenomenul stresului în această relație (Edward, Caplan și Harrison, 1998). În vreme ce unele
abordări ale acestei teorii includ stresul, altele nu îl discută în momentul în care analizează acest
model. Cu toate acestea, acest model a primit multă atenție și recunoaștere din partea
cercetătorilor care au investigat sănătatea organizațională și starea de bine. Deși are o serie de
limite, acest model a generat lecții de maximă importanță despre managementu l stresului,
sănătate organizațională și promovarea stării de bine (Dewe, O’Driscoll și Cooper, 2012).

61
Teoria conservării resurselor
Un alt model teoretic al stresului este cel al conservării resurselor dezvoltat de Stevan
Hobföll (1989). Asemănător cu mod elul prezentat mai sus, acest model examinează
interacțiunea dintre persoană și mediu și gradul de corespondență dintre cererile pe care o
anumită situație le necesită și resursele de care individul dispune pentru a face față acestor
cerințe. Pe de altă p arte, teoria conservării resurselor se deosebește de teoria potrivirii persoană –
mediu prin faptul că analizează indicatori obiectivi ai potrivirii persoană – mediu, comparativ cu
indicatorii mai subiectivi pe care cea din urmă îi încorporează (Dewe, O’Dr iscoll și Cooper,
2012). Hobföll (1989) definește stresul ca o reacție a individului la mediul în momentul în care
există o posibilitate de a pierde resurse, se pierd resurse sau lipsa unui câștig de resurse în urma
unei investiții de resurse. Cum se poate observa din definiție, nu doar pierderea de resurse este
stresantă, cât și percepția posibilității pierderii de resurse sau imposibilitatea de a le câștiga.
Astfel, autorul menționează faptul că resursele sunt un element suficient pentru a înțelege stresu l.
În cadrul acestei teorii, resursele sunt definite ca fiind acele obiecte, caracteristici personale sau
energii care sunt importante pentru individ sau care servesc pentru obținerea acestor obiecte sau
caracteristici personale. Autorul oferă exemple de r esurse precum stima de sine, statusul
socioeconomic, expertiza sau cunoștințele. Astfel , situațiile stresante apar în momentul în care
circumstanțele exterioare amenință sau conduc la pierderea acestor resurse. Mai mult, modelul
este mai complet decât cel elalte mai sus menționate întrucât are în vedere atât starea individului
atunci când se confruntă cu o situație stresantă, cât și momentele în care nu se confruntă cu astfel
de situații. Mai exact, în momentul în care se confruntă cu situații stresante, in divizii încearcă să
diminueze pierderea de resurse. Pe de altă parte, atunci când indivizii nu se confruntă cu situații
dificile aceștia lucrează în vederea acumulării unui surplus de resurse pentru a îndepărta
posibilitatea unei pierderi în viitor. De ase menea, în momentul în care indivizii dezvoltă un
surplus de resurse aceștia pot experimenta o stare de bine (Hobföll, 1989). Un alt element cheie
pe care prezenta teorie îl are face referire la studierea simultană a elementelor de mediu și a
cognițiilor in dividului. Acestea sunt studiate simultan întrucât sunt considerate la fel de
importante pentru a determina măsura în care o persoană va experimenta sau nu conservarea
resurselor.

62
Teoria conservării resurselor a primit susținere empirică și în domeniul or ganizațional
demonstrând faptul că existența unui nivel ridicat al resurselor a condus la o implicare mai
ridicată a angajaților și un nivel mai crescut de resurse în perioadele imediat următoare (Dewe,
O’Driscoll și Cooper, 2012).

1.3. Impactul stresului organiz ațional asupra individului
În urma expunerii individului la un stresor, acesta dezvoltă reacții la nivel
comportamental, fiziologic și cognitiv. În ceea ce privește componenta comportamentală a
reacției la stres, aceasta poate să fie demonstrată pri n bătăi ale inimii și tremur, împreună cu
hiperactivitate. Indivizii tind să își crească ritmul atunci când sunt stresați: merg, mănâncă și
beau mai repede, folosesc o gestică mai bogată atunci când vorbesc, transformă colaborarea într –
o competiție și devi n neliniștiți în preajma persoanelor care sunt mai încete. În ceea ce privește
reacțiile fiziologice la stres, acestea cuprind un număr mai mare de bătăi ale inimii pe minut, un
puls mai ridicat, o presiune a sângelui mai mare și o tensiune a mușchilor. Ma i mult, sângele din
creier este condus din centrii care se ocupă de rezolvarea de probleme către părțile creierului care
se ocupă de controlul mișcării mușchilor. Din această cauză, indivizii gândesc mai puțin clar
atunci când sunt stresați (Malec și colab ., 2000). În ceea ce privește reacția cognitivă la stres, de
cele mai multe ori, aceasta exagerează gravitatea amenințării sau a situațiilor și îi minimizează
eforturile de coping ale individului. În general, odată cu creșterea nivelului de stres, crește ș i
interferența cu capacitatea indivizilor de a se angaja într -o evaluare cognitivă acurată. De
exemplu, atunci când oamenii sunt stresați, tind să exagereze natura sau intensitatea situației pe
care o întâmpină, tind să exagereze consecințele care ar putea să nu apară, dacă nu există un
răspuns optim. Toate acestea conduc la minimizarea abilităților de coping.
Reacțiile la stres tind să apară simultan, la cele 3 nivele – comportamental, fiziologic și
cognitiv – ca un răspuns integrat care implică evaluare , activitate cognitivă neadecvată și
hiperactivitate. În funcție de individ, reacția poate să fie mai accentuată la unul dintrre cele trei
nivele (Malec și colab. 2000).

63
Având în vedere reacțiile la stres, și în acord cu LeBlanc (2009), un grad ridicat al
stresului poate împiedica performanța într -o sarcină care necesită procese cognitive, precum
atenția distributivă, memoria de lucru, reamintirea de informații sau luarea de decizii.
Stresul și performanța umană
Efectele stresului asupra performanței umane au fost studiate într -o mare măsură în medii
de lucru care impun lucrul în condiții dificile și riscante (aviație, centrale nucleare). Cu toate
acestea, studiul impactului stresului asupra performanței umane a întâmpinat numeroase piedici
având în vedere imposibilitatea de manipula un nivel acut al stresului. De asemenea, un alt
aspect important care face dificilă studierea reacțiilor indivizilor la stres în lumea reală, face
referire la multitudinea de factori stresori care pot să apară. Cu toate aceste l imite, cercetătorii au
reușit să identifice efectele restrictive ale stresului asupra gândirii analitice, efecte care conduc la
afectarea modului în care o persoană ia decizii. Un alt efect negativ pe care îl are stresul asupra
performanței umane face refe rire la scăderea flexibilității cognitive și diminuarea capacității de
evaluare a acțiunilor alternative. Perspectivele de lungă durată sunt și ele afectate, la fel ca și
slaba evaluare a deciziilor. Astfel, deciziile sunt luate în funcție de soluțiile de scurtă durată și
tind să fie liniare, fără să fie luate în considerare perspective complexe necesare rezolvării unei
probleme mai dificile (Schager, 2008).
Stresul și sănătatea
Stresul, definit ca „boala unei încordări prelungite” conduce la o multitudine de efecte
negative asupra sănătății. În mare parte, toate sistemele din corp sunt afectate, iar efectele de
lungă durată ale stresului asupra sănătății fizice și mentale sunt devastatoare.
Efectele stresului asupra sănătății fizice includ boli cardiovasc ulare, diabet, dureri de cap,
ulcer, dureri de spate, slăbirea sistemului imunitar, căderea părului, fluctuații în greutate,
probleme digestive și cancer. In ceea ce privește sănătatea mentală, persoanele care resimt un
nivel ridicat de stres sunt mai pre dispuși la a dezvolta simptome asociate depresiei (Krantz,
Thorn, Kiecolt -Glaser, WEB).

64
1.4. Stresul în echipele diverse
Unul dintre dificultățile pe care diversitatea le poate crea, face referire la nivelul de stres
pe care membrii grupurilor diverse îl pot resimți. Stresul a devenit cel mai mare dușman al
angajaților și al angajatorilor, deopotrivă. Mai mult, acest fenomen s -a extins, devenind o parte
inevitabilă a vieții moderne. Stresul este definit ca o stare fiziologică și psihică rezultată în
moment ul în care resursele unui individ nu sunt suficiente pentru a face față cerințelor sau
presiunii impuse de o anumită situație (Michie, 2002). Împrejurările care pot să conducă la
apariția stresului sunt multiple. Însă, în echipele diverse, situațiile care provoacă stres fac referire
la o serie de factori, precum: scăderea atracției față de persoanele diverse, care crește indirect
proporțional cu judecățile negative referitoare la membrii diferiți (Tsui, Egan și O’Reilly, 1992),
conflictele puternice dintre membrii grupului (Pelled și colab., 1999) și scăderea coeziunii
grupului (Watson, Kumar și Michaelsen, 1993). Mai mult, unul dintre factorii care pot cauza
stres reiese din existența stereotipurilor și a categorizării sociale care apare în grupurile divers e
(Devine, 1989). Acest factor este cu atât mai stresant, cu cât procesul de categorizare necesită un
efort cognitiv considerabil. Literatura care vizează această arie de cercetare menționează faptul
că acest surplus de activitate cognitivă este neplăcut ș i afectul negativ asociat cu acesta
influențează răspunsul afectiv general față de membrii diferiți ai grupului (Shawn și Barett –
Power, 1998). Stresul provocat de aspectele care reies din munca în echipe diverse conduce mai
departe către o altă serie de co nsecințe negative, precum probleme de sănătate, scăderea
performanței, scăderea satisfacției cu privire la locul de muncă și absenteism. Aceste consecințe
negative au, mai departe, implicații negative de ordin economic și practic.
Având în vedere multiplele implicații pe care stresul le are în mediul organizațional, și
cercetătorii au devenit interesați de acest subiect. Astfel, numărul studiilor care vizează stresul la
locul de muncă crește semnificativ (Beehr, 1998). Așa cum spune am și mai sus, stresul la locul
de muncă este un fenomen universal, cu numeroase implicații. Colligan și Higgins (2005) afirmă
faptul că stresul ocupațional este un construct științific complex care necesită, în primul rând,
înțelegerea conceptului de baz ă – stres. Definit ca schimbare a stării fizice sau mentale care
survine ca răspuns la o situație (stresor) cu potențial amenințător (Zimbardo, Weber și Johnson,
2003), stresul conduce la emoții puternice și boli de ordin fizic. Mai mult, Lazarus (1991) af irmă
faptul că stresul provine din orice situație sau circumstanță care necesită o adaptare

65
comportamentală. Orice schimbare, fie ea pozitivă sau negativă, este stresantă și conduce la
același tip de răspuns psihologic.
II.2. Reziliența cognitivă
2.1. Str esul și reziliența cognitivă
Reziliența este un construct care s -a dezvoltat în ultimele decenii, fiind studiat, de cele
mai multe ori, în strânsă legătură cu cel de stres. Reziliența este un termen larg, care cuprinde o
serie de noțiuni relaționate din pu nct de vedere conceptual. Din punct de vedere istoric, originile
conceptului de reziliență provin din literatura de psihiatrie, care și -a concentrat atenția pe
studierea copiilor care păreau să fie invulnerabili la situațiile de viață dificile. Mai târziu,
termenul de „invulnerabil” a fost înlocuit cu termenul „rezilient”, născându -se astfel o nouă arie
de cercetare (Earvolino -Ramirez, 2007). Noul termen a primit și o serie de definiții. Reziliența a
fost descrisă ȋn termeni de rezultat: un copil care, ȋn c iuda condițiilor economice precare,
reușește să frecventeze cursurile la școală și să atingă performanțe academice (Phillips, 2011).
Apoi, reziliența a fost definită ca fiind o abilitate sau o trăsătură a unui individ, care facilitează
abilitatea de a depă și situațiile dificile (Rutter, 1985). În ultimele decenii, reziliența a fost
redefinită ca fiind un proces dinamic, care poate suferi schimbări (Luthar, Cicchetii și Becker,
2000). Așa cum definiția rezilienței a suferit schimbări de -a lungul timpului, fi ind văzută mai
întâi ca trăsătură și apoi ca proces, și definiția conceptului „stres” a suferit modificări. Astfel, una
dintre cele mai mari realizări în ceea ce privește cercetarea în domeniul stresului, este
conceptualizarea stresului ca fiind un proces multidimensional sau o tranzacție
multidimensională (Lazarus 1990). În acord cu această conceptualizare, procesul
multidimensional al stresului parcurge o serie de etape. Prima etapă cuprinde antecedentele
procesului – personalitatea, factorii de mediu și, desigur, stresorii. În a doua etapă, variabilele de
interes sunt variabilele evaluării cognitive. În momentul în care situația și abilitatea de a face față
au fost evaluate într -un anumit fel, în acel moment începe a treia etapă. În cadrul acestei etape,
pot fi inițiate o serie de procese de coping, procese care constituie actuala reacție la factorii
stresori. A patra etapă cuprinde rezultatele stresului, care pot fi identificate la mai multe nivele
ale organizării personale. Dacă ne întrebăm unde își are locul reziliența în acest model, este
important să ne reamintim faptul că reziliența înseamnă și absența efectelor negative pe care un
stresor real obiectiv poate să le aibă. Astfel, reziliența are un nivel ridicat în momentul în care

66
factorii stresori sun t procesați într -o manieră în care nu permite efectelor negative ale acestora să
apară (Velichkovsky, 2009). Mai mult, așa cum spune și axioma cercetării în domeniul stresului
(Lazarus, 1990), stresul apare în momentul în care cerințele situației cu care u n individ se
confruntă depășesc resursele de coping pe care acesta le deține.
Având în vedere legătura tot mai strânsă dintre stres și reziliență, sub umbrela rezilienței
s-a dezvoltat un concept nou – reziliență cognitivă. Acest concept a atras recent atenția
cercetătorilor și nu este încă foarte bine înțeles. Reziliența cognitivă a fost descrisă ca fiind
capacitatea de a face față efectelor negative ale stresului asupra funcției cognitive sau asupra
performanței cognitive. Astfel, reziliența poate fi î nțeleasă ca un continuum al funcționalității sau
al rezultatului comportamental. La un capăt al continuumului, procesele cognitive sunt depășite
și ineficiente. Pe de altă parte, la celălalt capăt, efectele negative ale stresului se resimt foarte
puțin sau deloc. Între aceste două extreme, diferențele individuale interacționează, diminuând sau
îmbunătățind procesul rezilienței cognitive, ca răspuns la efectele pe care stresul le poate avea
asupra proceselor cognitive (Staal, Bolton, Yaroush și Bourne, 2008) .
Pentru a înțelege într -o mai mare măsură reziliența cognitivă și implicațiile sale în
situațiile stresante din viața de zi cu zi, Butler și Hope (2007) ne oferă exemplu a două persoane
care lucrează pentru aceeași companie, având același statut ȋn cadrul companiei, același salariu și
ambii fiind la fel de satisfăcuți de locul de muncă deținut și care, își pierd slujbele în cadrul unui
restructurări. Autorii ne prezintă faptul că, inițial, amândoi au experimentat amărăciune și
deprimare, regretând faptul c ă au arătat companiei atât de multă recunoștință. În urma acestui
eveniment, ei au ȋnceput să manifeste diferențe ȋn ceea ce privește modul ȋn care au tratat
experiența pierderii locului de muncă. Prima persoană acceptă, fără plăcere, faptul că primul lui
loc de muncă nu mai este, și ȋși ia angajamentul de a căuta altul. În acest proces de căutare a unui
alt loc de muncă, el primește suportul familiei și al prietenilor. Eventual, după câteva ȋncercări,
acceptă un loc de muncă cu un salariu mai mic decât cel pe care l -a avut, dar este fericit că este
din nou pe piața muncii. Pe de altă parte, a doua persoană a găsit „tăria” ȋn amărăciunea pierderii
locului de muncă, crescând nivelul alcoolului consumat, odată cu credința lui că restructurarea
postului pe care ȋl deținea este o greșeală. Soția și copiii lui ȋși arată dezacordul față de abordarea
sa, dar fără rezultat. Încercările sale de a -și căuta un nou loc de muncă sunt neȋnsemnate (Butler
și Hope 2007).

67
În urma prezentării celor două cazuri, ne ȋntrebăm de ce persoanele nu au reacționat la fel
(fie să cedeze, fie să lupte)? Până la urmă, au avut de ȋnfruntat același eveniment. Un prim pas ȋn
a ȋnțelege reziliența este de a descoperi semnificația (atitudinea) pe care oamenii o atribuie
diverselor evenimente p e care le trăiesc.
La întrebarea privind motivele pentru care cei doi indivizi nu au reacționat la fel, facem
referire la o multitudine de factori care îi diferențiază. Astfel, factori interni, precum flexibilitatea
cognitivă, evaluarea cognitivă, stiluri de coping, emoțiile pozitive, auto -eficacitatea, gradul de
optimism, rezistența, și percepția controlului, dar și factori externi, precum suportul oferit de
sistemele sociale, au fost prezentați în literatura de specialitate (Bandura, Barbaranelli, Caprar a și
Pastorell, 2001; Lazarus, 1990; Lazarus, 1991; Rhodwalt și Zone, 1989; Seligman și
Csikszentmihalyi, 2000) ca fiind în strânsă legătură cu conceptul de reziliență cognitivă. Având
în vedere importanța lor pentru conceptul central al lucrării de față, este importantă și utilă
analizarea individuală a fiecărui factor.
2.2. Factorii rezilienței cognitive
2.2.1. Evaluarea cognitivă
Adaptarea efectivă la evenimentele stresante implică interacțiunea complexă dintre o
serie de factori (Foesythe, & Folkma n, 1987). Acești factori implică natura evenimentului
propriu -zis, evaluarea cognitivă a evenimentului, resursele personale și sociale pe care un individ
le deține și strategiile de coping pe care un individ le folosește (Lazarus, & Folkman, 1984). Mai
mult, acești factori menționați mai sus fac parte și din compoziția rezilienței cognitive.
Primul factor „evaluarea cognitivă” este unul foarte important, întrucât în funcție de
acesta este influențat răspunsul unui individ la un eveniment stresant. Definit ca un proces prin
care o persoană evaluează un eveniment specific ca relevant, sau nu, pentru sănătatea sa –
evaluarea cognitivă este se desfășoară în două faze: evaluarea cognitivă primară și secundară. În
faza evaluării primare, un individ măsoară gradu l în care întâlnirea cu stimulul din mediu îi este
benefică, dacă prezintă vreun risc cu privire la valorile, țelurile, angajamentele sale sau pentru
stima de sine. De asemenea, individul evaluează măsura în care o persoană dragă poate avea de
suferit din această interacțiune. Astfel, Lazarus (1999, 2001) identifică trei subtipuri de evaluări
primare: 1) vătămare/ pierdere – ceva care s -a întâmplat deja; 2) amenințare – posibilitate ca în

68
viitor să se întâmple ceva rău și 3) evaluarea ca beneficiu – atunci când indivizii văd beneficiu ce
poate reieși dintr -o situație stresantă. Pe de altă parte, în faza evaluării secundare, individul
evaluează modalitățile prin care posibilul risc poate fi îndepărtat sau, dacă există posibile
beneficii, modalități prin care acestea pot fi îmbunătățite (Folkan, Lazarus, Dunkel -Schetter,
DeLongis, & Gruen, 1986). Foarte important de menționat cu privire la cele două faze ale
evaluării cognitive este faptul că acestea converg pentru a determina dacă tranzacția mediu –
persoană e ste favorabilă sau nu pentru starea de bine. Diferența dintre cele două evaluări nu face
referire la momentul în care acestea se desfășoară ci, mai degrabă, la conținutul fiecăreia. Astfel,
evaluarea cognitivă primară și secundară sunt parte ale unui proce s comun, proces care ajută la
modelarea evenimentului stresant (Lazarus, 1999). Mai mult, studiile de neuroimagistică susțin
ipoteza conform căreia strategia evaluării pozitive a unui eveniment negativ este eficientă în
schimbarea regiunilor din creier car e sunt activate. În funcție de scopul re -evaluării activitatea
din anumite regiuni ale creierului poate fi intensificată sau, din contra, diminuată. De asemenea,
studiile din această arie demonstrează faptul că oamenii care folosesc această strategie de
recadrare a stimulilor negativi, nu doar își distrag atenția din fața stimulului negativ, ci activează
o regiune diferită din creier (Troy și Mauss, 2011).
Având în vedere strânsa legătură care a fost identificată între evaluarea cognitivă și
reziliența cog nitivă, ideea de a măsura reziliența prin intermediul măsurării evaluării cognitive
pare justificată (Holahan, & Moos, 1990) și susținută până în momentul în care au apărut
instrumente care au fost construite cu scopul de a măsura reziliența cognitivă.
În concluzie, cu cât o persoană prezintă într -o mai mare măsură trăsătura reziliență, cu
atât va evalua evenimentele stresante ca fiind mai puțin stresante sau amenințătoare (Major,
Richards, Cooper, Cozzarelli și Zulek 2006).
2.2.2. Coping -ul
Dacă, așa cu m am menționat mai sus, evaluarea cognitivă secundară, este procesul prin
care un individ caută un răspuns la o situație stresantă, coping -ul este procesul prin care acel
răspuns este executat. Văzut ca un factor care atenuează relația dintre stresul de zi cu zi și
funcționarea psihologică (Beasley, Thompson și Davidson), stilul de coping poate să afecteze
modalitatea în care un eveniment stresant este perceput și modalitatea în care este manageriat.

69
Lazarus și Folkman (1984) definesc stilul de coping ca fi ind efortul depus pentru a face față
cerințelor, fără a evalua eficacitatea și valoarea lor propriu -zisă. Pe de altă parte, Singh, Sharma
și Sharma (2011) definesc procesul de coping ca un răspuns foarte complex care apare atunci
când un individ încearcă să îndepărteze un stresor sau o amenințare din exterior. Astfel, reacția la
un eveniment din mediu poate să fie la fel de importantă ca însăși evenimentul. Așa cum putem
observa din cele două definiții prezentate mai sus, coping -ul a fost operaționalizat î n foarte multe
moduri, fiind deseori echivalat cu cel de reziliență. Autorii Davey, Eaker și Walters (2003)
menționează faptul că cele două concept nu sunt echivalente. In vreme ce reziliența se referă la
un rezultat adaptativ ca răspuns la o situație stre santă, coping -ul se referă la un răspuns
psihologic și/ sau comportamental care diminuează efectele fizice, emoționale, și psihologice
(sau crește posibilitatea unui răspuns cu valență pozitivă) ale unui eveniment negativ. Astfel,
coping -ul a fost văzut ca un factor care stabilizează și care îi asistă pe indivizi în menținerea unui
nivel psihosocial de adaptare în momentul în care se confruntă cu situații stresante.
În ceea ce privește reziliența cognitivă, coping -ul este văzut ca fiind o variabilă ce
contribuie la creșterea sau scăderea nivelului de reziliență cognitivă pe care un individ îl deține
(Staal și colab. 2008). Astfel, este foarte important să avem în vedere diferențele individuale care
apar în ceea ce privește coping -ul. Există două moduri prin care ne putem raporta la rolul pe care
diferențele individuale le au în strategiile de coping. Prima face referire la faptul că indivizii
dețin „stiluri” de coping sau „dispoziții” pe care le folosesc în momentul în care întâmpină
situații sau evenimente stresante. În acord cu această viziune, oamenii nu abordează fiecare
context de coping ci, mai degrabă, se folosesc de un set se strategii de coping preferate, set care
rămâne stabil chiar dacă situațiile stresante se schimbă. Idea conform căreia se remarc ă existența
unor stiluri stabile este controversată întrucât Folkman și Lazarus (1985) au evidențiat în mod
repetat faptul că coping -ul ar trebui să fie văzut ca un proces dinamic care își modifică natura în
funcție de stadiul tranzacțional dintre individ și situația stresantă. Mai mult, se consideră
contraproductivă acțiunea de dezvoltare a unui stil de coping stabil întrucât nu ar permite unui
individ libertatea și flexibilitatea de a schimba răspunsurile în funcție de modul în care
circumstanțele se schi mbă. Al doilea mod de raportare a diferențelor individuale la coping,
argumentează că strategiile de coping preferate ale unui individ derivă din dimensiunile de
personalitate. Astfel, anumite caracteristici de personalitate pe care o persoană le are,
influențează modul în care persoanele răspund în momentul în care întâlnesc situații stresante.

70
Întrucât și această abordarea are criticii săi, în studiul rezilienței cognitive ambele viziuni ar
trebui avute în vedere (Bucur, 2015).
2.2.3. Emoțiile pozitive
Cercetătorii care au vizat studierea mecanismele de coping, au început ulterior să
investigheze utilitatea emoțiilor pozitive în contextele stresante (Tugade și Fredrickson, 2004).
Folkman și Moskowitz (2000), în urma realizării unui review sistematic, au concluzionat că
există dovezi ce demonstrează faptul că emoțiile pozitive acționează ca un amortizor între
individ și evenimentul stresant. Mai mult, studiile teoretice și empirice indică faptul că emoțiile
pozitive conduc la o creștere a flexibilității c ognitive, contribuie la rezolvarea problemelor
(Frederickson și Branigan 2005) și facilitează coping -ul adaptativ (Folkman și Moskowitz 2000).
Ong și Allaire (2005) demonstrează că emoțiile pozitive contracarează efectele psihologice
negative ale emoțiilor negative, iar Frederickson și Branigan (2001) arată că emoțiile pozitive
ajută la crearea de resurse sociale de durată.
Una dintre cele mai cunoscute teorii care explică măsura în care emoțiile pozitive pot fi
folosite în adaptarea la situațiile stresant e este teoria „broaden -and-built” (Fredrickson, 1998,
2001). În acord cu această teorie, emoțiile pozitive și negative au funcții distincte și
complementare și efecte cognitive și pozitive. Mai mult, teoria afirmă că emoțiile negative
afectează repertoriu gând -acțiune a unui individ, făcându -l pe acesta să acționeze într -un anumit
mod. Pe de altă parte, emoțiile pozitive precum încântarea sau bucuria îmbogățesc repertoriul
gând -acțiune, cu o serie extinsă de cogniții și comportamente. Astfel, acest set îmbo gățit,
îmbunătățesc și dezvoltă resursele fizice, psihice și sociale ale unui individ. Aceste resurse îi
sunt, mai departe, utile individului în situațiile stresante.
În ceea ce privește relația dintre emoțiile pozitive și reziliența cognitivă, există păr eri
contradictorii. Dacă unii cercetători (Tugade și Frederickson 2004; Tugade, Frederickson și
Barett 2004) susțin că emoțiile pozitive sunt o componentă a rezilienței, alți cercetători (Folkman
și Moskowitz 2000; Affleck și Tennen 1996) afirmă că emoțiil e pozitive nu sunt un simplu
derivat al rezilienței, ci au beneficii adaptative în procesul de coping. Suportul empiric al acestei
afirmații demonstrează faptul că indivizii care dețin trăsătura rezilienței folosesc strategii de
coping care implică emoții pozitive, precum umorul sau oferirea de valențe pozitive unor

71
evenimente obișnuite. Astfel, aceste studii demonstrează că o trăsătură cu proprietăți funcționale,
precum reziliența asociată cu emoții pozitive, poate să servească la întărirea rezistenței la stres
prin accesarea resurselor emoționale pozitive (Ong, Bergeman, Biscoti și Wallace 2006).
2.2.4. Optimismul
Emoțiile pozitive nu sunt singurele resurse pe care un individ trebuie să le dețină pentru a
face față evenimentelor stresante. Optimismul, defi nit de autorii Scheier și Carver (1985) ca fiind
o dispoziție cognitivă de a aștepta rezultate favorabile, este un factor ce îi diferențiază pe indivizi
în abordarea stimulilor stresanți și nu numai. Astfel, optimiștii sunt pozitivi în ceea ce privește
viziunea lor asupra lumii, se așteaptă ca lucrurile să se desfășoare așa cum își doresc și
anticipează evenimente pozitive. Pe de altă parte, la celălalt pol, se află pesimiștii. Această
categorie de oameni au un set de credințe total opuse față de optimiști. Anticipează evenimente
negative în urma acțiunile lor și indiferent de context și consideră că lucrurile nu o să se
desfășoare așa cum și -au propus. Optimismul, un construct foarte important în psihologia
pozitivă, este important pentru indivizi întrucât le afectează sănătatea fizică și psihică, sănătate
care conduce, ulterior, la succes academic și ocupațional (Malik, 2013). Mai mult, optimismul îi
ajută pe indivizi să își seteze obiective, să accepte angajamente, să facă față adversității și durerii,
și să își revină în urma evenimentelor stresante sau în urma traumelor (Fischer & Leitenberg,
1986).
Factorii care compun reziliența sunt și ei interconectați, influențându -se unul pe celălalt.
În ceea ce privește optimismul, acesta se află într -o strânsă l egătură cu cel de coping. Când se
discută despre această legătură, Lazarus și Folkman (1984) abordează două problematici: a)
centrarea pe problemă (abordarea cerințelor din exterior și a stresorilor) sau centrarea pe emoții
(abordarea cerințelor interne al e stresorilor) și b) abordarea problemei (efectuarea de acțiuni
asupra cerințelor stresorului) sau evitarea problemei (evitarea cerințelor pe care factorul stresor le
are). Astfel, cele două problematici analizează relația dintre coping și optimism văzută diferit în
funcție de strategiile de coping pe care indivizii le abordează în rezolvarea unei probleme.
Optimismul este puternic corelat cu coping -ul angajant și slab corelat cu coping -ul evitant, atât în
domeniile focusate pe problemă, cât și în cele focu sate pe emoții. Mai mult, dacă optimismul
conduce la utilizarea unui coping focusat pe problemă, atunci oamenii vor percepe stimulii ca
fiind controlabili (Solber Nes & Segerstrom 2006).

72
Alături de optimism, auto -eficacitatea este un alt factor ce compun e reziliența cognitivă,
factor care asemănători optimismului îi ajută pe indivizi să aibă încredere că acțiunile lor produs
rezultatele așteptate.
2.2.5. Auto -eficacitatea
Un factor protectiv important al rezilienței cognitive, dar care a primit puțină ate nție din
partea cercetătorilor, este auto -eficacitatea. Albert Bandura (1981, 1983) a fost pionier în studiul
auto-eficacității, definind acest concept ca fiind credința pe care un individ o are în abilitățile sale
de a mobiliza motivația, răspunsurile cog nitive, și cursul unei acțiuni necesare pentru a face față
unei situații. Credința unui individ în abilitățile sale de a produce un anume rezultat sau obiectiv
este văzută ca reprezentând baza autorității umane (Bandura, Pastorelli, Barbanelli, & Caprara,
1999). Credințele unei persoane în propria eficacitate reglează funcționarea umană și starea de
bine prin intermediul proceselor cognitive, motivaționale, afective și selective. Astfel, în
momentele stresante, indivizii cred că au un control asupra gândur ilor lor, au șanse mult mai
mari să facă față cu succes evenimentului. Indivizii cu un grad ridicat al auto -eficacității resping
gândurile negative despre sine, comparativ cu persoanele cu un nivel scăzut al auto -eficacității
(Ozer & Bandura, 1990). Astfel , auto -eficacitatea este o trăsătură importantă în dezvoltarea
capacității de a face față evenimentelor adversive (Bandura și colab., 1999).
Având în vederea importanța auto -eficacității pentru dezvoltarea capacității de a face față
evenimentelor stresante și pentru reziliența cognitivă, modalitățile de a crește nivelul auto –
eficacității unui individ devin foarte utile. Bandura (1993, 1994) prezintă patru surse prin care
oamenii își pot dezvolta credințele cu privire la auto -eficacitatea lor. Cel mai eficie nt mod prin
care un individ își poate cultiva simțul eficacității este experimentarea succesului. Pe de altă
parte, eșecul destabilizează credința unui individ despre eficacitatea sa. Un simț al auto –
eficacității necesită experiență în depășirea unor obsta cole care presupun efort și perseverență.
După ce oamenii devin convinși de faptul că au tot ce este nevoie pentru a reuși, ei pot face față
adversităților. De asemenea, își revin mai repede în urma unor evenimente stresante. Mai mult,
auto-eficiența perce pută influențează tipurile de scenarii pe care indivizii le construiesc și le
exersează. Cei care se consideră eficienți vizualizează scenarii în care obțin rezultate cu succes.
Cei care nu au un simț al auto -eficacității, își imaginează scenarii în care v izualizează eșecul
(Bandura 1993). Un al doilea mod de cultivare a simțul eficacității este dobândit prin exemplele

73
oferite de modelele sociale. Succesul sau eșecul celorlalți similari influențează nivelul de auto –
eficacitatea pe care oamenii îl resimt. O a treia modalitate de a întări credința oamenilor cu
privire la auto -eficacitatea lor este dată de persuasiunea socială. Oamenii care primesc întăriri
verbale cu privire la capacitatea lor de a face față unor activități dețin o credință stabilă despre
auto-eficacitatea loc, comparativ cu persoanele care nu primesc această întărire socială. Al
patrulea aspect care îi face pe oameni să fie conștienți de auto -eficacitatea lor, face referire la
emoțiile și stările fizice resimțite atunci când întâmpină situați i dificile. Atunci când resimt
tensiune, oamenii o interpretează ca fiind un semn al vulnerabilității și al unei performanțe
scăzute. Pe de altă parte, o stare dispozițională pozitivă crește credința unui individ în auto –
eficacitatea sa.
2.2.6. Rezistența psihologică
Primul model teoretic al rezistenței psihologice, prezentat de Kobasa, oferă indicii pentru
înțelegerea patern -urile de răspuns ale indivizilor și a grupurilor reziliente în momentul în care se
confruntă cu o situație dificilă sau stresantă (B artone, 2012). Din punct de vedere conceptual,
rezistența psihologică a fost văzută ca o trăsătură de personalitate sau ca un stil care face
distincția dintre persoanele care rămân sănătoase în urma unui eveniment stresant, față de cei
care dezvoltă simpto me și probleme de sănătate. Caracterizată de Kobasa (1979) ca fiind
alcătuită din trei elemente: a) angajament față de sine și de muncă, b) un simț al controlului
asupra experienței și a rezultatelor și c) percepția că schimbarea este o provocare și trebui e
tratată, mai degrabă, ca o oportunitate de dezvoltare, rezistența psihologică este văzută ca o
caracteristică ce îi ajută pe oameni să facă față evenimentelor stresante (Shepperd & Kashani,
1991). Astfel, persoane cu un nivel ridicat de rezistență cognit ivă au un sentiment de control
asupra evenimentelor din viața lor și sunt mai deschiși către schimbări, comparativ cu persoanele
cu un nivel scăzut al rezilienței cognitive. Mai mult, ei tind să interpreteze experiențele stresante
sau dureroase ca fiind o parte normală a vieții, parte care este interesantă și care merită trăită
(Bartone, 2012).
Plecând de la cele trei elemente – înfruntare, angajament și control – rezistența a fost
văzută ca un factor important în lupta unui individ cu situațiile stresant e, acționând ca un tampon
între individ și evenimentele stresante. Acționând în aceeași direcție precum motivația și curajul,
rezistența permite unei persoane să facă față evenimentelor stresante (fără să le nege sau să le

74
evite), să evalueze ce poate fi f ăcut pentru a transforma potențiale dezastre în oportunități, și
angajarea în acțiuni dificile, chiar riscante, pentru a ajunge la rezultatul dorit. Mai mult, studiile
efectuate de Maddi și colab. (2006) au demonstrat faptul că rezistența este un factor ca re ajută la
îmbunătățirea performanței și a sănătății mentale și fizice în ciuda aversiunilor. Rezultatele
pozitive obținute de indivizii cu o mare capacitate de rezistență este dat de faptul că aceștia
interpretează experiențele ca fiind interesante și ut ile de trăit. Mai mult, aceste persoane
consideră că au un control asupra experiențelor lor și văd obstacolele ca fiind oportunități din
care pot învățate, iar studiile efectuate de Bartone, Roland, Picano, și Williams (2008) consideră
rezistența un stil p sihologic asociat cu reziliența cognitivă, cu o bună sănătate și o performanță
ridicată în condiții de stres.
În grupurile de lucru organizate procesul de oferire a unui sens pozitiv unor experiențe
stresante este posibil prin intervenția liderilor care c onduc echipele. În primul rând un lider de
echipă care are la rândul lui un nivel ridicat al rezistenței poate avea un impact mai mare asupra
membrilor echipei în situații de stres prin regulile pe care le stabilește, directivele pe care le
oferă, organiza rea pe care o realizează, sfaturile pe care le oferă și modul în care își încurajează
echipa să evalueze evenimentul stresant. În acest mod liderul poate să genereze un nivel ridicat al
coeziunii și respect mutual (Bartone, 2012).
2.2.7. Percepția control ului
Percepția controlului este definită ca fiind credința unui individ că poate influența
aversiunea unui eveniment (O’Hara, 2008). Peste 30 de ani de cercetări demonstrează faptul că
percepția controlului joacă un rol important în starea de bine psiholog ică a oamenilor (Mene și
Chipperfield, 1997). Mai mult, acest concept este aflat în strânsă legătură cu o parte din
conceptele discutate anterior precum auto -eficacitatea și coping -ul.
În ceea ce privește legătura dintre percepția controlului și coping, a tât credințele cu
privire la control cât și cele cu privire la procesele de coping reprezintă factori centrali în
înțelegerea modului în care indivizii se adaptează în fața unor situații acute sau cronice de stres.
Stresul este determinat interactiv de eva luarea cognitivă primară care se referă la evaluarea
situației căreia trebuie să îi facă față și de evaluarea cognitivă secundară care face referire la
percepția controlului (Brockner, Spreitzer, Mishra, Hochwarter, Pepper și Weinberg, 2004)

75
)Relația dintr e cele două componente ale rezilienței cognitive a primit foarte multă atenție în
cadrul diferitelor modele ale controlului percepției, dar și în modelele cognitive al stresului și
copingului. Folkman (1984) este cel care prezintă o serie de relații dintre credințele cu privire la
control, modul de evaluare a provocărilor și amenințărilor și folosirea celor două tipuri de coping
– centrat pe problemă și centrat pe emoții. Printre aceste principii o idee principală face referire
la tipul de coping care este mai potrivit în funcție de anumite situații. Astfel, efortul focusate pe
problemă sunt mai adecvate în momentul în care sunt direcționate către aspectele ale relației
persoană – mediu, relații care sunt percepute ca fiind schimbabile, în vreme ce efortul f ocusat pe
emoție sunt adecvate în momentul în care situația poate fi percepută ca fiind necontrolabilă,
sugerând faptul că percepția controlului joacă un rol important în procesul de evaluare a tipului
de situație și a tipului de coping ce trebuie folosit (Compas, Banez, Malcarne și Worsham, 1991).
Percepția controlului este influențată și de auto -eficacitatea percepută a unui individ. Astfel, cu
cât un individ consideră într -o mai mare măsură că poate face față unui eveniment stresant, cu
atât percepția co ntrolului este mai ridicată. Relația direct proporțională dintre cele două
influențează în mod semnificativ rezultatul acțiunilor unui individ (Skinner și Greene, 2008).
Percepția controlului este cu atât mai importantă cu cât simpla percepție a controlu lui are
aceleași rezultate în cazul unei situații stresante precum însăși controlul real (Mineka și
Henderson, 1985).
2.2.8. Flexibilitatea cognitivă
Relația dintre flexibilitate cognitivă și reziliență cognitivă este investigată de Masten
(2007) care identifică funcția executivă ca fiind pe de o parte un aspect important pentru
reziliență iar, pe de altă parte având drept componentă principală flexibil itatea cognitivă. Funcția/
controlul executivă este o formă de procesare cognitivă de supervizare care necesită derularea
unor gânduri și comportamente complexe. Mai mult, această funcție necesită folosirea
reprezentărilor interne pentru a formula un plan care ghidează comportamentul și abilitatea de a
schimba registrele în cazul în care se întâmplă ceva neașteptat sau dacă este nevoie de un răspuns
diferit. Capacitatea de a schimba registrele atunci când există o situație stresantă, diferită sau
neașteptat ă se numește flexibilitate cognitivă. Abilitatea de a gândi flexibil, de a dezvolta
alternative noi, de a recadra pozitiv evenimentele negative și acceptarea provocării
evenimentelor negative definește flexibilitatea cognitivă pe de parte iar, pe de altă parte este

76
identificată de către cercetători ca fiind vitală rezilienței cognitive (Haglund, Nestadt, Cooper,
Southwick și Charney, 2007). Mai mult, flexibilitatea cognitivă este aflată în strânsă legătură cu
evaluarea cognitivă pe care o face individul în momentul în care trebuie să facă față unei situații
neașteptate. În cazul unei situații stresante indivizii rezilienți care dețin calitatea flexibilității
cognitive într -o mare măsură pot să recadreze ușor modalitatea în care abordează o situație sau o
problemă în mai multe moduri, și fără să perceapă situația ca fiind una stresantă (Phillips, 2011;
Bucur, 2015). De asemenea, cei cu o flexibilitate ridicată au abilitatea să planifice obiective pe
termen lung și au un nivel mai ridicat de satisfacție person ală (Ben -Itzhak, Bluvstein și Maor,
2014).
Conceptul de flexibilitate cognitivă se află în strânsă legătură și cu alte dimensiuni ale
rezilienței cognitive precum emoțiile pozitive și stilurile de coping. Mai mult, acest concept
semnalează importanța une i atenții sporite asupra măsurării a funcționării stilurilor de coping și a
emoțiilor. Kashdan (2010) susține faptul că nici o emoție sau stil de coping nu este optim atunci
când este de sine stătător întrucât acestea trebuie testate în raport cu alte emoț ii sau stiluri de
coping pe care o persoană le deține iar, pe de altă parte, trebuie avut în vedere și circumstanțele
pe care contextul le oferă.
Astfel, considerăm flexibilitatea cognitivă ca fiind o componentă foarte importantă a
rezilienței cognitive care este responsabilă de măsura în care un individ este capabil să recadreze
un eveniment și, în același timp să găsească alternative de rezolvare a situațiilor stresante.
2.2.9. Suportul social
Suportul social a fost descris ca suportul accesibil unui individ prin intermediul
legăturilor sociale cu alți indivizi, grupuri sau comunități mai mari. Dicționarul realizat de
Institutul Național de Cancer definește suportul social ca fiind o rețea a fam iliei, a prietenilor, a
vecinilor și a comunității care este disponibilă în momentul unor perioade stresante pentru a oferi
suport psihologic, fizic și financiar. Modelele teoretice a suportului social prezintă două dintre
cele mai importante dimensiuni ac estui concept. Prima dimensiune face referire la o dimensiune
structurală care include mărimea rețelei și frecvența interacțiunilor sociale în timp ce a doua
dimensiune este una funcțională. Cea de -a doua dimensiune este alcătuită din două componente,
una emoțională (primirea dragostei și a empatiei celorlalți) și una instrumentală (ajutor practic

77
precum oferirea de daruri, bani sau îngrijire fizică) (Ozbay, Johnson, Dimoulas și colab, 2007).
În relație cu stresul, suportul social acționează ca un tampon ș i să intervină în două puncte
diferite în legătura cauzală dintre stres și rezultatul negativ al acestuia. Astfel, existența
suportului social poate să îl ajute pe un individ să re -evalueze o situație care inițial a fost
considerată stresantă. Un individ c are percepe existența suportului celorlalți și care consideră că
acesta îl va ajuta cu resursele necesare depășirii unei situații are o mai mare posibilitate să
depășească un eveniment stresant. Totodată suportul social adecvat poate să influențeze
procese le psihologice care mediază relația dintre evenimentul considerat stresant și răspunsul pe
care un individ îl poate oferi în această situație.
În ceea ce privește situațiile stresante la locul de muncă, acestea sunt fără îndoială
prezente în fiecare zi, d evenind astfel de neînlăturat în mediile organizaționale. În încercarea de a
diminua efectele stresului la locul de muncă cercetătorii și practicienii au prezentat suportul
social ca fiind un instrument de a realiza acest lucru. Cohen și Wills (1985) remar că faptul că
suportul social oferit de colegi și superiori este foarte important, aceștia fiind considerate surse
secundare de suport social. În relația muncă – familie, sursa primară de suport social rămân
familia și prietenii.
În ceea ce privește relaț ia suport social – reziliență cognitivă studiile au demonstrat că
indivizii cu un grad ridicat al rezilienței cognitive beneficiază de mai mult suport social
comparativ cu cei cu un nivel scăzut al rezilienței cognitive. Pe de altă parte, relația este vala bilă
și în sens invers, indivizii ce beneficiază de suport social au un nivel mai ridicat al rezilienței
cognitive (Bucur, 2015).
Pentru o înțelegere mai bună a conceptelor Bucur (2015) propune o reprezentare grafică a
relațiilor dintre conceptelor prezent are anterior.

78

Figura . Modelul rezilienței cognitive (Bucur, 2015, p.84)
2.3. Concluzii
Reziliență și factorii ce o compun dețin o serie de caracteristici unice ce ne ajută să
înțelegem de ce este nevoie de un cumul de factori pentru a compune reziliența co gnitivă. De
exemplu, reziliența recunoaște necesitatea pentru măsuri protective, dar și reactive în fața
adversităților. Din punct de vedere reactiv, reziliența poate recunoaște potențialele riscuri, traume
sau evenimente pozitive care au un impact disrupt iv chiar și asupra celor mai optimiști indivizi și
necesitatea de a acționa. Mai mult, reziliența promovează recunoașterea și conștientizarea
impactului disruptiv, permițându -i individului afectat să folosească eficient timpul, energia și
resursele necesar e recuperării și întoarcerea la punctul de echilibru. Din punct de vedere,
proactiv, reziliența permite folosirea obstacolelor sau oportunităților pentru dezvoltare dincolo de
punctul de echilibru (Bonanno, 2004; Ryff, & Singer, 2003; Sutcliffe & Vogs, 200 3; Youssef &
Luthans, 2005). Astfel, reziliența are o valoarea pozitivă unică asupra factorilor de risc, factori
care în alte condiții ar crește probabilitatea evaluării negative a evenimentelor și a obținerii de
rezultate negative (Masten, 2011).

79
Punctul focus al rezilienței merge dincolo de simpla suma a factorilor protectivi și celor
de risc. Reziliența încorporează procesele și mecanismele adaptaționale ce combină factorii
protectivi și de risc într -un patern cumulativ și interactiv (Sandau -Beckler, De vall, & de la Rosa,
2002). In ce vreme ce optimismul funcționează în cazul situațiilor ce pot fi explicate prin cauze
identificabile și pot fi rezolvate în baza unui plan sau în baza unor soluții alternative, reziliența
cognitivă recunoaște nevoie pentru f lexibilitate, adaptate sau chiar improvizație în situații de
criză. Reziliența înseamnă mai mult decât succesul sau eșecul într -o situație specifică. Aceasta
reprezintă capacitatea unică de a căuta sensuri indiferent de circumstanțele care nu conduc către
un plan, o pregătire anterioare sau către o interpretare logică (Youseff & Luthans, 2007).
Prezența multiplilor factorilor care compun reziliența și multidisciplinaritatea conceptului
susțin încă o dată complexitatea conceptului – reziliență cognitivă. D e asemenea, deși un concept
nou, putem demonstra importanța acestuia în contextul practic întrucât abilitatea de a face față
situațiilor stresante sau activităților presante este o calitate din ce în ce mai căutată. Astfel,
considerăm important ca viitorii cercetători și practicienii în domeniul resurselor umane să
lucreze împreună pentru a dezvolta un program de training menit să dezvolte nivelul de reziliență
cognitivă al angajaților care lucrează în condiții adversive.
II.3. Comunica rea în grupurile organizațional
Comunicarea interpersonală eficientă este un factor important pentru toate organizațiile și nici o
companie nu poate să supraviețuiască fără aceasta (Wulandari, 2014). Comunicarea este prezintă
în toate activitățile pe care un individ, un gr up sau o organizație le desfășoară, reprezentând un
liant între acestea (Asamu, 2014). Multitudinea activităților existente în cadrul unei companii
precum planificarea resurselor și a obiectivelor, elaborarea strategiilor, coordonarea angajaților
sau proc esul de luare a deciziilor necesită o coordonare impecabilă pentru a fi realizate.
Comunicarea ca funcție de bază a coordonării reprezintă procesul prin care angajații din
organizații își manifestă acordul sau dezacordul cu privire la anumite aspecte din c adrul unei
organizații, își manifestă sau impun puterea și negociază consensul (Niculae, Gherghiță și
Gherghiță, 2006). Părerile cu privire la această dimensiune organizațională s -au divizat în două
categorii principale. Mai exact, acelor care consideră c omunicarea un alt aspect al organizației și
a celor care o vă ca o condiție esențială unei bune comunicări. Modul în care au evoluat
organizațiile, complexitatea conținutului muncii face ca al doilea punct de vedere să fie într -o

80
mai mare măsură cel accept at (Șchiopu, 2012, p.17). Prezenta lucrare susține cel de -al doilea
punct de vedere investigând comunicarea ca un factor important în cadrul relației diversitate în
grup – performanța grupului.
Pentru a funcționa eficient, o echipă trebuie să acționeze pre cum o unitate de procesare a
informației, având în vedere și situația sau contextul în care funcționează, dobândește sau
folosește informația. Cognițiile unui grup diferă de cele ale unui individ deoarece fiecare
membru al unui grup acționează ca un proces or de informație individual. Pentru ca o echipă de
lucru să atingă țeluri comune, membrii echipei trebuie să împărtășească informații atât despre
situația în care se află, cât și despre ceilalți membrii ai grupului. Astfel, cognitițiile de grup
necesită un proces de comunicare eficientă, un proces care nu are un analog individual direct,
pentru a ajuta echipa să construiască și să mențină un model mintal de grup a situației. Având în
vedere că procesul comunicării este esențial pentru performanța unui grup, cognițiile de grup au
asociate comunicarea – văzută ca schimb de informații între membrii grupului. Comunicarea
necesită atât resurse cognitive cât și de timp pentru a fi eficientă, iar performanța să poată
beneficia de rezultatele sale (MacMillan, Entin și Serfaty, 2004).
Comunicarea inter – și intrapersonală a devenit cu atât mai crucială cu cât nu mai există
limite pentru realizarea acesteia având în vedere noile tehnologii. La acest moment tehnologia,
timpul și spațiul permit conectarea minților străluicite prin simpla ap ăsare a unui buton. De
asemena, interacțiunile au devenit din ce în ce mai numeroase, mai rapide și mai diverse
ajutându -i pe oameni să rezolve situații care nu le -ar fi putut rezolva individual. Organizațiile
trebuie să își dezvolte sisteme interne și ext erne de comunicare astfel încât părțile ce o compun
să lucreze împreună. De asemenea, există departamente sau persoane care să se ocupe exclusiv
de colectarea, menținerea și coordonarea fluxului de informații în cadrul companiei (Tripon,
2002). Astfel, com unicarea și mijloacele de comunicare au devenit liantul dintre oamenii din
toată lumea, fiind considerat unul dintre elementele cheie atât în viața de zi cu zi, cât și în viața
organizațională (Roy, 2001) .

81
3.1. Definirea comunicării în grup
Aspectele mu ltidimensionale ale noțiunii „comunicare”, alături de multiplele sale analize
efectuate din diferite puncte de vedere afectează atât definirea conceptului, cât și modul în care
este utilizat (Ince și Gül, 2011).
Comunicarea este definită ca un proces de înțelegere și de împărtășire a sensului (Pearson
și Nelson, 2000). Cuvântul cheie în această definiție este dat de termenul „proces”. Un proces
este este activitate dinamică ce este foarte greu de descris întrucât se schimbă constant. Al doilea
cuvânt chei e în definiția propusă de cei doi autori este dată de termenul „înțelegere”. A înțelege
înseamnă a percepe, a interpreta și a relaționa percepția și interpretarea cu informațiile deja
deținute de un individ. „Împărtășirea” implică mai multe persoane, iar „ înțelesul” face referire la
ceea ce transmitem prin intermediul comunicării (Vendetti și McLean, 2015).
Comunicarea este transferul de informații de emițător către receptor, având în vedere
faptul că emițătorul înțelege mesajul. De asemenea, comunicarea r eprezintă și trimiterea și
primirea de mesaje prin intermediul simbolurilor (Spaho, 2013).
Comunicarea reprezintă măsura în care o informație este transmisă între membrii unei
organizații, iar transmiterea informației poate lua forme precum discuții form ale dintre superiori
și subordonat, conferințe informale între membrii ai organizației care ocupă funcții similare
publicarea mai multor materiale informative, producerea de programe radio, sisteme de
comunicare interne sau sisteme moderne de comunicare (P rice, 1997).
O altă definiție este oferită de Richmond, McCroskey și McCroskey (2005) care descriu
comunicarea ca un proces prin care indivizii stimulează înțelesul celor comunicate în mințile
altor indivizi prin intermediul mesajelor verbale și nonverba le.
Grosu și Duță (2012) definesc comunicarea organizațională ca fiind procesul de
transmitere inteligibilă a informațiilor, cu ajutorul unor simboluri comune și unde procesul de
esențializează în succesiunea de întrebări cine spune ce/ în ce mod/ spre ci ne/ și cu ce efect
(p.181).
Astfel, comunicarea este de mai multe tipuri și este foarte importantă în stabilirea
relațiilor interpersonale. În cazul lucrării de față comunicarea reprezintă un element cheie care,

82
conform literaturii de specialitate influe nțează , de cele mai multe ori, în mod pozitiv relația
diversitatea în grup – performanța grupului.
3.3. Efecte pozitive și negative ale comunicării asupra rezultatelor grupului
Efectele pozitive ale comunicării asupra productivității au fost deseori discutate. Pe de o
parte, membrii unui grup care dețin mai puțină informație adresează o serie de întrebări pentru a
obține noi informații. Astfel, comunicarea este importantă pentru îmbunătățirea performanței
prin efectul de învățare. Pe de altă parte, ex istă posibilitatea ca membrii mai performanți să fie
nevoiți să petreacă mult timp oferind explicații suplimentare și astfel performanța va fi afectată
în mod negativ. Mai mult, chiar și în momentul în care împărtășirea și folosirea informațiilor nu
este r ecompensată în mod explicit, există deseori motive implice ce pot conduce la scăderea
performanței grupului. De exemplu, unii angajați vor folosi această oportunitate pentru a se
remarca în vederea unei oportunități de promovare, în vreme ce unii angajați nu vor solicita mai
multe informații de teamă să nu fie considerat nepregătit (Di Maggio și Van Alstyne, 2013).
Comunicarea între membrii unui grup este foarte importantă astfel încât un grup să reușească să
atingă își atingă obiectivele. Prin intermediul comunicării membrii grupului cooperează,
colaborează și își coordonează acțiunile. Cu toate acestea, există și cazuri în care procesul
comunicării poate avea un impact negativ asupra rezultatelor grupului.
În studiul lor Xia, Shami, Yuan și Gay (2007) demonstrează importanța interacțiunii
dintre membrii grupului și comunicarea dintre aceștia pentru performanța grupului. Astfel,
studiul lor demonstrează un impact pozitiv al comunicării în grup asupra performa nței în sarcină.
De asemenea, studiul demonstrează faptul că atunci când membrilor le este oferită posibilitatea
de a adresa întrebări și de a colabora cu colegii și superiorii lor, indivizii își exprimă atât
cunoștințele, cât și neînțelegerile cu privire la anumite subiecte. Procesul verbalizării este
prezentat ca fiind similar celui de auto -justificare și celui de exprimare a proceselor cognitive.
Ambele procese sunt considerate benefice pentru grupul de lucru deoarece promovează
exprimarea cunoașterea ta cită într -un mod mult mai explicit și mult mai disponibilă pentru a fi
folosită. Mai mult, în cadrul procesului se pot observa anumite lipsuri de informație sau
neînțelegeri. Membrii grupului care nu comunică se auto -exclud din cadrul procesul de creare a
noilor cunoștințe pe care cadrul colectiv îl promovează și nu beneficiază de schimbul intelectual
între membrii grupului la momentul interacțiunii. De asemenea, rezultatele studiului

83
demonstrează faptul că indivizii ce nu se implică în procesul de comunica re (au o frecvență
redusă a comunicării în cadrul grupului) au o performanță scăzută în cadrul grupului. Autorii
afirmă faptul că acest tip de persoane pot persoane care dețin cunoștințe, dar numai prin
comunicare aceste cunoștințe pot fi expuse către o po pulație mai numeroasă pentru a fi utilizate
constructiv. Un alt efect pozitiv al comunicării în grup face referire la împărtășirea unui model
mental al echipei. Acest model include cunoștințe despre țelurile echipei, sarcina care trebuie
rezolvată, capacit atea fiecărui membru și despre mediul de lucru în care echipa trebuie să
performeze. Atunci când membrii unui grup sunt dependenți unul de celălalt pentru a rezolva o
anumită sarcină, aceștia trebuie să își coordoneze acțiunile, comunicarea fiind liantul d intre
membrii (Harbers, Jonker și Van Riemsdijk, 2012). Împărtășirea informațiilor are un impact
puternic asupra rezultatelor grupului. Pe de altă parte, cercetătorii afirmă faptul că implicarea
membrilor unui grup de lucru în împărtășirea informațiilor conduce la integrarea cunoștințelor
individuale și crearea unei inteligențe colective. Mai mult, acest proces conduce mai departe la
performanță în grup, coeziune și satisfacție cu privire la deciziile luate în grup. Pe de altă parte,
în momentul în care m embrii unui grup nu împărtășesc informații cu privire la sarcină aceștia nu
vor cunoaște informații importante cu privire la experiența și expertiza celorlalți membrii,
abordând sarcina în mod ineficient (Tsai, 2012). De asemenea , o comunicare eficientă în tre lideri
și angajați va asista organizațiile să îndeplineasă obiectivele de promovare a egalității și
integrării în mediile de lucru și să managerieze în mod adecvat diversitatea în grupurile de lucru
(Asamu, 2014).
Un alt studiu care analizează relația dintre frecvența comunicării în grup și performanța
grupului este cel realizat de Patrashkova -Volzdoska, McComb și Green (2003). În studiul lor
autorii analizează literatura de specialitate care a explorat această relația realizând o serie de
comentarii u tile: a) frecvența comunicării poate fi văzută ca un indicator al activității de
procesare a informațiilor în cadrul grupului, b) o frecvență mai ridicată a comunicării în cadrul
grupului conduce la un număr mai ridicat de informații împărtășite și cu un g rad de procesare a
informațiilor mai ridicat, c) un nivel ridicat de împărtășire a informațiilor în cadrul grupului
poate conduce la o supraîncărcare a capacității de procesare a membrilor grupului, astfel
influențând negativ performanța grupului și d) un nivel scăzut al frecvenței comunicării în grup
poate conduce la transmiterea unui număr redus de informații care să nu poată facilita combinația
inovativă a cunoștințelor și expertizei deținute de membrii grupului.

84
În ceea ce privește efectele negative, î ncărcarea de informații poate conduce la un impact
negativ al comunicării. Având în vedere faptul că pe de o parte, oamenii au o capacitate limitată
de procesare și memorare a informației iar, pe de altă parte comunicarea este cronofagă,
schimbul de inform ații poate deveni în foarte scurt timp o povară.
Performanța nu este singurul rezultat al grupului ce poate beneficia de ajutorul procesului
de comunicare. Satisfacția comunicării – termen apărut în anul 1959 în lucrarea de doctorat a
cercetătorului Dale Level – face refere la gradul de satisfacție pe care o persoană îl poate resimți
ca rezultat al unei comunicări eficiente. Un nivel mai ridicat al satisfacției comunicării conduce
la înțelegerea mai bună a rolului comunicării, aspect care conduce la o sat isfacție generală mai
bună (Alsayed, Motaghi și Osman, 2012).
Rezultatele studiilor prezentate mai sus sunt o dovadă a faptului că procesul comunicării
are o influență majoră asupra performanței, respectiv satisfacției grupului. Având în vedere
complexitatea acestui proces, prezenta lucrare își propune să vizeze influența frecvenței
comunicării în grup asupra performanței grupului
3.4. Barierele comunicării în grup
Având în vedere că procesul de comunicarea este unul holistic, distorsiunile la nivel ul
subsistemelor generează, cu foarte mare ușurință, distorsiuni la nivelul întregului. Cauzele
acestor distorsiuni, sau bariere în comunicare așa cu sunt deseori întâlnite în literatura de
specialitate, sunt de natura diversă – socio -psihologică, lingvis tică, fizică sau economică sau
chiar de context – și toate influențează procesul complex al comunicării (Zlate, 2008). Înaine de
prezentarea barierelor propriu -zise este foarte important de menționat faptul că barierele de
comunicare provin atât din parte a emițătorului, cât și din partea receptorului.
Una dintre barierele comunicării este dată de ascultarea selectivă pe care părțile
comunicării o realizează în momentul în care dețin rolul de receptor. Indivizii au tendința de „a
auzi doar ce vor să audă” f ără să aibă în vedere informațiile care le sunt nefavorabile.
Credibilitatea sursei poate reprezenta o barieră importantă în comunicarea. Încrederea pe care
receptorul o acordă mesajului comunicatorului poate transforma foarte ușor modalitatea în care
procesul de comunicarea are loc. Pe de altă parte, o altă serie de bariere ce pot să apară la
expeditorul mesajului este dată de modalitatea în care mesajul este conceput (ideea poate fi

85
greșită, neadecvată) sau de transmitere a mesajului (folosirea sărăcăcioa să a limbajului,
incapacitatea exprimării clare sau oferire de detalii irelevante îngreunând înțelegerea mesajului
principal). Pe de altă parte, există o serie de bariere ce provin în mod exclusiv din partea
receptorului. Acestea fac referire la neînregist rarea corespunzătoare a mesajului, anticiparea
conținutului și pierderea mesajului original, confundarea sau chiar uitarea mesajului (Tripon,
2002, p.63).
În grupurile diverse, barierele în comunicare pot interveni din cauza diferențele dintre
cadrele de referință (background educațional și funcțional, diferențe de personalitate, diferențe în
ceea ce privește atributele demografice, personalitate ș i experiență). Aceste diferențe conduc la o
comunicare deficitară întrucât modul de codare este diferit de cel de decodare. Conform
paradigmei categorizării sociale, oamenii au diferite prejudecăți cu privire la indivizii care îi
înconjoară. Conform acestei teorii, în procesul de comunicarea bariera apare ca urmare a
evaluării receptorul o face, prin prisma sistem ului de valori și credințe, asupra emițătorului și
asupra mesajului pe care acesta îl transmite. De asemenea, în grupurile diverse și nu numai pot să
apară discordanțe de ordin semantic, în funcție de diferențele de semnificație pe care cei doi
comunicator i le acordă cuvintelor. Diferențele de status precum resursele informaționale pe care
interlocutorii le dețin, resursele de ordin financiar sau diferențele în ceea ce privește funcțiile pe
care le dețin reprezintă bariere ce pot inhiba exprimarea celor cu status inferior (Grosu și Duță,
2012, p.188).
În acord cu autorii Grosu și Duță (2012) considerăm importantă studierea barierelor în
comunicare existente între membrii grupului în momentul în care există diferențe în ceea ce
privește resursele informaționa le de care aceștia dispun.
II.4. Concluzii

86
CAPITOLUL III. Beneficii și c osturi ale diversității în grup

III.1. Impactul diversității în grup asupra rezultatelor grupului
Definită ca atributul pe care oamenii îl folosesc pentru a cataloga o persoană ca fiind
diferită de sine (Jehn și Bezkrukova, 2004), diversitatea este văzută ca o „sabie cu două tăișuri”
(Williams & O’ Reilly, 1998) în teoriile organizaționale contemporane . La un capăt al spectrului,
se găsesc susținătorii efectelor pozitive ale diversității asupra rezultatelor echipei (Cox și Blacke,
1991; Devine, Clayton, Philips, Dunford și Melner, 1999; Easley, 2001), iar la celălalt capăt se
găsesc cercetătorii care su sțin faptul că interacțiunea disfuncțională a membrilor diverși conduce
către o performanță scăzută (Jehn, Northcraft și Neale, 1999; Kackson, May și Whitney, 1995;
Jehn, Chatwick și Thatcher, 1997).
Pentru o mai bună înțelegere a impactului diversității asupra performanței, respectiv
satisfacției, acest capitol prezintă o serie de analize sistematice a literaturii de specialitate în aria
diversității menite să răspundă unor întrebări care fac referire la măsura în care diversitatea în
grup este un benefic iu sau un cost pentru rezultatele grupului. Astfel, prezentul capitol prezintă
trei analize sistematice ce investighează relația diversitate în grup – rezultatele grupului. În
vreme ce primele investighează impactul diversității asupra performanței grupulu i, cea de -a treia
vizează studiul diversității în grup asupra satisfacției grupului. În ceea ce privește primul
ansamblu de analize sistematice, cele care vizează impactul diversității asupra performanței,
menționăm faptul că literatura de specialitate est e mult mai bogată. Astfel, a existat posibilitatea
să investigăm atât impactul diversității demografice, cât și cel al diversității cognitive – variabila
de interes în prezenta lucrare – asupra performanței grupului. Cu o literatură mai puțin bogată în
ceea ce privește impactul diversității cognitive asupra satisfacției grupului, s -a realizat o singură
analiză sistematică care a vizat relația diversitate demografică în grup – satisfacția grupului.

III.2. Impactul diversității demografice asupra performanței grupului. Review sistematic
Având în vedere tendința mediilor organizaționale de a deveni mai diverse, există o
tensiune între ceea ce se dorește a fi și ceea ce este diversitatea în grup asupra performanței.

87
Viziunea optimistă afirmă că diver sitatea demografică conduce la o multitudine de idei și
perspective ce îmbunătățesc transferul de informații, aspect ce conduce mai departe către o
performanță sporită. Pe de altă parte, viziunea mai pesimistă pune în balanță efectele negative ale
diversit ății în grup, și anume crearea de diviziuni sociale (Mannix și Neale, 2005). Mai mult,
cercetările din domeniul psihologiei sociale susțin ipoteza conform căreia oamenii își formează
prima impresie și îi etichetează pe indivizi în funcție de categorii dire ct observabile precum
vârsta, genul și rasa. Această etichetare inițială tinde să fie în strânsă legătură cu atributele fizice
care sunt considerate importante pentru identificarea caracteristicilor unei persoane. Acest tip de
categorii sunt atât de frecve nt activate în viața de zi cu zi, încât pot fi accesibile în toate situațiile,
inclusiv cele de muncă (Bell, Villado, Lukasik, Belau și Briggs, 2011). Astfel, primul review
sistematic își propune să analizeze impactul diversității demografice a grupului as upra
performanței grupului având în vedere că participanții la studiu prezintă și o serie de atribute
demografice diverse.
2.1. Selecția studiilor
Cum influențează diversitatea demografică în grup performanța grupului? Pentru a
răspunde acestei întrebări a fost întreprinsă o căutare a literaturii de specialitate cu privire la
diversitate, echipă / grup și performanță în echipă / grup. Căutările inițiale au fost restricționate
la cuvintele „diversitate în grup” / diversitate în echipă” („team diversity” / „g roup diversity”) și
„performanța echipei” / „performanța grupului” („team performance” / „group performance”),
iar căutările au fost realizate folosind bazele de date disponibile Elsevier Science Direct,
Springer Link, Oxford University Press, Sage, ProQue st, Wiley Online Library și EBSO.
Căutările au fost efectuate folosind atât termenul de „grup”, cât și cel de „echipă”, întrucât cei
doi termeni, în acord cu cercetătorii Webber și Donahue (2011), sunt considerați și folosiți ca
fiind interschimbabili. În trucât numărul cercetărilor ce au vizat relația dintre diversitatea în grup
și performanța grupului este foarte mare (Park, 2015) prezentul studiu cuprinde doar studii care
au fost publicate între 2000 – 2015. Mai mult, pentru a rafina căutarea am folosit o serie de
cuvinte cheie adiționale precum diversitate culturală („cultural diversity”), diversitatea din
punctul de vedere al vârstei („age diversity”), diversitatea de gen („gender diversity”),
diversitatea rasială („rasial diversity”) pentru a include s tudiile ce vizau variabilele de interes –
diversitate culturală, de gen și diversitatea din punctul de vedere al vârstei.

88
2.2. Criterii de selecție
Un studiu a fost inclus în sinteza sistematică dacă îndeplinea următoarele condiții: a)
operaționaliza di versitatea în funcție de atribute precum vârstă, gen, rasă sau cultură b)
operaționaliza performanța grupului ca măsura în care grupul își îndeplinește scopul, obține un
scor mai bun într -o sarcină, calitatea ideilor sau performanța cantitativă (profit, nu măr de clienți)
și c) analiza empiric relația dintre diversitatea membrilor grupului și performanța grupului.
2.3.Variabilele incluse
Variabilele independente au inclus diversitatea în atribute precum vârstă, gen, rasă și
cultură. În ceea ce privește variabilele dependente, acestea au inclus performanțele cantitative
(performanță financiară – profit), inovație (calitatea ideilor) sau performanță generală (eficiența
grupului, performanța grupului sau scorurile obține de grup la o anumită sarcină) și per formanță
cantitativă (profitul obținut în urma unei acțiuni sau numărul de clienți pe care un grup de lucru
sau o companie cu angajați eterogeni l -a obținut).

89

Figura 5. Selecția studiilor – relația diversitate demografică – performanță
2.4. Descrierea studii lor

Astfel, analiza sistematică a inclus 30 de studii, dintre care zece au vizat diversitatea de
gen, zece au vizat diversitatea din punctul de vedere al categoriei de vârstă, iar ultimele zece au
vizat diversitatea culturală / etnică. Pentru toate cele trei tipuri de diversitate a fost studiată
relația diversitate demografică în grup – performanța grupului. Tabelul 1 prezintă descrierea
studiului și rezultatele impactului diversității demografice asupra performanței în termeni de
beneficii sau costuri.

90
Nr.
crit. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
Diversitatea de gen

1 Vasilescu, Posnett, Ray
și colab. (2015)
Studiul investighează impactul
diversității de gen asupra
performanței Studiul demonstrează un
impact pozitiv al
diversității de gen asupra
performanței grupului. –
2 Gilal, Jaafar, Omar și
Zahid Tunio (2014) Studiul a vizat efectele
diversității de gen a grupului
asupra performanței grupului. Rezultatele au
demonstrat faptul că
diferențele de gen în
grupurile de lucru au
condus la o creștere a
performanței grupului. –
3 Campbell, Methani,
Dozier și Rinenhart
(2013) Studiul a investigat impactul
diversității de gen asupra
performanței grupurilor, variabilă
măsurată prin nota obținută de
grupuri de cercetători în urma
analizării articolelor lor. Studiul a demonstrat
impactul pozitiv al
diversității de gen asupra
perfo rmanței grupurilor
de cercetători, măsurată
prin evaluarea calității
articolelor scrise. –
4 Hoogendoorn,
Oosterbeek și van Praag
(2013) Studiul a investigat impactul
diversității de gen asupra
performanței echipelor de
business. Rezultatele au
demonstrat faptul că
echipele cu un număr
egal de femei și bărbați
au obținut o performanță
mai bună comparativ cu
echipele omogene. –
5 Laible (2013) Studiul investighează măsura în
care firmele cu un management
divers din punctul de vedere al
genului, cu o prepo nderență mai
ridicată de femei, obțin o
performanță mai ridicată a
companiei. – Rezultatele au
demonstrat faptul că
firmele care dețin un
consiliu de
management divers și
cu o preponderență
mai mare a femeilor
obțin performanțe
mai slabe în
proiectele desf ășurate
în firmă.
6 Naqvi, Ishtiaq, Kanwal,
și colab. (2013) Studiul investighează impactul
diversității de gen asupra
performanței grupurilor de lucru
din domeniul telecom din
Pakistan. Rezultatele indică un
raport direct proporțional
între creșterea diversității
de gen și creativitate și
inovație, acestea
conducând la o
performanță a grupurilor
diverse. –
7 Zhang și Hou (2012) Studiu examinează diferențele
cros-culturale în ceea ce privește
efectele diversității de gen asupra
performanței grupurilor de lucru,
având ca participanți la studiu
loturi de chinezi și americani Rezultatele
demonstrează o asociere
pozitivă între diversitatea
de gen și performanța
grupului în lotul de
participanți chinezi. –

91
Nr.
crit. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
8 Apesteguia, Azmat și
Iriberri (2011) Studiul investighează impactul
diversității de gen asupra
rezultatelor obținute de un lot de
studenți la un joc de
management. –
Rezultatele au de –
monstrat faptul că
echipa formată din
trei femei a obținut
cele mai bune
rezultate la sarcina de
management .
9 Stenzel și Kubler (2011) Studiul experimentat a vizat
influența diversității de gen
asupra performanței grupului, în
funcție de modalitatea de
remunerare a membrilor
echipelor. – Rezultatele studiului
demonstrează că
performanța grupuri –
lor diverse suferă
scăderi și creșteri
riscante.
10 Herring (2009) Studiul investighează măsura în
care diversitatea rasială și de gen
are un efect asupra performanței
unei companii, performanță
măsurată prin creșterea cifrei de
afaceri, creșterea numărului de
clienț i, a profitului și a
avantajului pe piața
concurențială. Rezultatele susțin
ipoteza conform căreia
diversitatea rasială și de
gen influențează pozitiv
performanța companiei
pe indicatorii menționați. –

Diversitatea de vârstă

1 Backes și Veen (2013) Studiul investighează modul în
care diversitatea de vârstă în
cadrul unei companii
influențează performanța
acesteia. Rezultatele studiului au
demonstrat impactul
pozitiv al diversității de
vârstă numai în
condițiile în care
sarcinile sunt creative. –
2 Kunze, Boehm și
Brunch (2013) Studiul investighează influența
diversității de vârstă
(operaționalizată ca separare
conform taxonomiei autorilor
Harrison și Klein, 2007) asupra
performanței operaționale și
funcționale a companiei. – Rezultatele prezintă
un impact negativ al
diversității vârstei
asupra performanței
operaționale și
funcționale a
companiei.
3 Sobral și Bissleing
(2012) Studiul investighează impactul
diversității (de vârstă) asupra
performanței grupurilor de lucru,
măsurată cu ajutorul unui
chestionar în 44 de companii din
Brazilia.

– Interviurile efectuate
cu cei 279 de
membrii ai grupurilor
de lucru diverse și cu
cei 44 de manageri de
echipă au relevat
influența negativă a
diversității în grup
asupra performanței
grupului.
4 Li, Chu, Lam și Liao
(2011) Studiul investighează impactul
diversității vârstei angajaților
asupra performanței firmei – Rezultate studiului
demonstrează faptul
că firmele cu angajați
diverși în ceea ce

92
Nr.
crit. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
privește vârsta obțin
performanțe mai
ridicate.
5 Kurtulus (2011) Studiul investighează impactul
diversității demografice (vârstă,
rasă și gen) asupra performanței
angajaților din diferite
departamente. – Rezultatele studiului
demonstrează un
impact negativ al
diversității
demografice asupra
angajaților.
6 Backes -Gellner și Veen
(2009) Studiul vizează impactul
diversității grupurilor de lucru
din punctul de vedere al vârstei Rezultatele demonstrea –
ză un impact pozitiv al
eterogenității vârstei –
asupra performanței companiei
(operaționalizată ca rezultate
cantitative obținute). asupra performanței
companiei.
7 Wegge, Roth, Neubach,
Schmidt și Kanfer
(2008) Studiul investighează influența
diversității unui grup din punctul
de vedere al atributului vârstă
asupra performanței în sarcinile
de lucru. Rezultatele au demon –
strat un impact pozitiv al
diversității grupului
asupra performanței în
momentul în care grupul
avea de îndeplinit sarcini
complexe. –
8 Hamilton, Nickerson și
Owan (2007) Studiul investighează măsura în
care diversitatea membrilor
grupului în ceea ce privește
vârsta influențează performanța
grupului.

– Rezultatele studiului
au demonstrat
impactul negativ al
diversității grupului
în funcție de vârstă
asupra performanței
grupului.
9 Bär, Niessen și Ruenzi
(2007) Studiul investighează măsura în
care diversitatea membrilor
grupului în ceea ce privește
vârsta influențează performanța
grupului.
– Rezultatele studiului
au demonstrat
impactul negativ al
diversității grupului
în funcție de vârstă
asupra performanței
grupului.
10 Ely (2004) Studiul investighează impactul
diversității de vârstă asupra
performanței obținute de
angajații dintr -o serie de bănci. – Rezultatele obținute
de cercetători reflectă
impactul negativ al
acestui tip de
diversitate asupra
performanței
angajaților din bancă.
Diversitatea etnică/ culturală/ rasială

Nr. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
crit.

1 Schwab, Werbel,
Hofman și Henriques
(2016) Studiul vizează influența
diversității etnice a managerilor
asupra performanței (din punctul
de vedere al vânzărilor totale) pe Rezultatele obținute de –
monstrează un impact
pozitiv al diversității
etnice al managerilor –

93
Nr.
crit. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
care o are compania. asupra performa nței
companiei –
performanță
operaționalizată ca fiind
vânzările totale ale
companiei.
2 Marx, Ponce și Suri
(2015) Studiul vizează impactul
diversității etnice în cadrul unui
grup de agenți electorali asupra
performanței în sarcina de a
recruta un n umăr cât mai mare de
persoane susținătoare. – Rezultatele au revelat
impactul negativ al
diversității etnice în
grup asupra
performanței în
sarcina dată.
3 Haas și Nuesch (2013) Studiul investighează măsura în
care echipele multinaționale
obțin o performanță mai bună
comparativ cu echipele omogene
din punctul de vedere al
naționalității. – Rezultatele studiului
demonstrează
impactul negativ al
diversității etnice
asupra performanței,
echipele cu membrii
de aceeași națio –
nalitate obținând o
performa nță mai
ridicată.
4 Nielson (2012) Studiul investighează diversitatea
etnică în rândul managerilor și
impactul acesteia asupra
performanței – operaționalizată
ca profit al companiei. Rezultatele obținute
prezintă impactul pozitiv
al diversității de
naționalitate în rândul
managerilor asupra
performanței companiei. –
5 Keith (2012) Scopul studiului a constat în
investigarea relației dintre
diversitatea etnică și performanța
în grup. – Rezultatele au indicat
o relație negativă
între diversitatea
etnică și performanța
în grup.
6 Umans, Collin și
Tagesson (2008) Studiul a investigat impactul
diversității etnice asupra
performanței obținute la o sarcină
complexă. Studiul a fost realizat
folosind ca participanți grupuri
de studenți dintr -o facultate de
business din Suedia. – Rezultatele au indicat
impactul negativ al
diversității etnice
asupra performanței
obținute de grupurile
de studenți la sarcina
dată.
7 Richard, Murthi și
Ismail (2007) Studiul investighează impactul
diversității rasiale asupra
performanței de scurtă și lungă
durată a grupului Rezultatele au d ovedit
un impactul pozitiv al
diversității rasiale asupra
performanței de lungă
durată a grupului, și nici
un efect al diversității
asupra performanței de
scurtă durată. –
8 Sommers (2006) Cercetarea investighează
multiplele efecte ale diversității
rasiale asupra performanței
procesului de luare a deciziilor. Rezultatele arată faptul
că grupurile diverse
rasiale au schimbat mai
multe informații și au –

94
Nr.
crit. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
obținut rezultate mai
bune la sarcinile de luare
de decizii.
9 Pitts și Harry (2005) Studiul are în vedere impactul
diversității etice a managerilor
asupra rezultatelor în business. – Rezultatele au
susținut ipoteza
conform căreia un
nivel ridicat al
diversității etnice
conduce la scăderea
performanței și
rezultatelor asociate
de business.
10 Richard (2000) Studiul investighează raportul
dintre diversitatea rasială și
performanța firmei măsurată pe o
serie de indicatori.

Rezultatele studiului
demonstrează faptul că
diversitatea rasială aduce
un plus de performanța
firmei și contribuie la
avantajul c ompetitiv. –
Tabelul 1. Descrierea studiilor care vizează relația diversitatea demografică – performanță

2.5. Rezultate și discuții
Motivația analizei sistematice a literaturii de specialitate care a vizat diversitatea
demografică și impactul asupra performanței a fost influențată de mai multe aspecte. Primul
aspect face referire la saliența acestor atribute demografice – gen, vârstă , rasă – în cadrul
interacțiunilor umane. Susținută din punct de vedere teoretic prin intermediul celor două
paradigme „atracție – similaritate” (Wiersema și Bantel, 1992; Byrne, 1971) și „categorizare
socială” (Fisher, 1993), analiza atributelor demogr afice asupra performanței grupului este cu atât
mai importantă cu cât studiul de față lucrează cu grupuri formate din membrii ce dețin atribute
demografice diferite (diferența de vârstă). Un alt aspect ce susține motivația studierii relației
diversitate de mografică – performanță este dat de rezultatele controversate care au fost
demonstrate de cercetătorii ce au vizat această relație în trecut.
Rezultatele controversate sunt prezente și în acest studiu întrucât fiecare variabilă
demografică analizată (gen , vârstă și etnie / cultură) reflectă, prin intermediul studiilor incluse,
atât un impact pozitiv asupra performanței grupului, cât și un impact negativ. Mai jos,
prezentăm, pentru fiecare variabilă propusă, proporția tipului de impact asupra performanței
grupului.

95
Deși numărul studiilor care au investigat variabila „gen” este foarte mare și sunt conduse
de foarte mult timp, există totuși puține studii cu privire la efectele genului asupra performanței.
Deși unele cercetări afirmă faptul că grupurile de luc ru alcătuite atât din bărbați cât și din femei
au potențialul de a obține o performanță mai ridicată comparativ cu cea a grupurilor omogene
(Shaw, 1981), alți cercetători argumentează faptul că performanța grupurilor eterogene este
umbrită de conflictele i ntragrup și stilurile diferite de comunicare pe care bărbații și femeile le
dețin (Pelled, 1996). Studiile incluse în prezenta analiză pentru cercetarea primei variabile
(diversitatea de gen) demonstrează o proporție mai mare a impactului pozitiv asupra
performanței grupului, cu șapte studii din cele demonstrând un impact pozitiv al diversității de
gen asupra performanței. Astfel, rezultatele controversate pot fi explicate de factori moderatori
care pot să apară în relația diversitate de gen – performanță. În 1987, Wood argumenta faptul că
posibila superioritate a grupurile eterogene din punctul de vedere al genului față de cele
omogene, face referire la tipul interacțiunilor existente între membrii grupului. Cercetătorul
explică faptul că în grupurile diver se din punctul de vedere al genului, prezența femeilor le oferă
bărbaților posibilitatea de a participa la procesele de lucru în echipă într -o manieră mai puțin
dominatoare. Pe de altă parte, femeile beneficiază de prezența bărbaților prin faptul că cei di n
urmă sunt mai orientați către sarcină și au scopuri precise. În acord cu Wood (1987), considerăm
utilă abordarea mai atentă a moderatorilor care intervin în relația diversitate de gen –
performanță.
În ceea ce privește a doua variabilă, diversitatea ca v ariabilitate a vârstei, rezultate
demonstrează o relație complet inversă. Dacă diversitatea de gen demonstra un impact pozitiv
asupra per formanței în șapte cazuri din zece , variabilitatea vârstei inversează raportul
demonstrând un impact negativ asupra per formanței în șapte cazuri din zece . Rezultatele
studiilor incluse în analiză sunt în acord cu rezultatele studiilor dinainte de 1990 (Rhodes, 1983;
Zenger și Lawrence, 1989) ce demonstrează, pe de o parte, impactul pozitiv al similarității
vârstei în grupu ri asupra performanței acestora și, pe de altă parte, impactul negativ al diversității
vârstei în termeni de ambiguitate a rolului, eficiența scăzută în sarcină și nivele scăzute ale
integrării sociale. Cercetările ulterioare s -au focusat pe găsirea benefi ciilor diversității vârstei
astfel demonstrând impactul său pozitiv asupra calității deciziilor unui grup (Cox și Blake, 1991;
Pelled, 1996).

96
În aceea ce privește cea de -a treia variabilă, diversitatea etnică / rasială, aceasta
demonstrează, în prezentu l studiu, un raport echilibrat cu privire la impactul negativ, respectiv
pozitiv asupra performanței. Rezultatele studiilor incluse în analiza variabilei diversitate etnică
demonstrează un impact pozitiv asupra pe rformanței în șase cazuri din zece . Ca și î n acest studiu
și rezultatele studiilor anteriore care au vizat acest tip de diversitate au relevat inconsistențe. În
vreme ce cercetători precum Cox și Blake (1991), Richard (2000) descopereau un impact pozitiv
al diversității culturale asupra performanțe i, alți cercetători precum Seess(1993) sau Kirchmeyer
(1995) demonstrau un impact negativ al acestui tip de diversitate asupra performanței (Horowitz,
2005). La fel ca și în cazul variabilelor anterior discutate, și cea de -a treia demonstrează
importanța a ltor factori care intervin în relația diversitate – performanță.
În acord cu rezultatele studiilor anterioare, alături de cele ale prezentului studiu,
considerăm important să luăm în considerare variabilele moderatoare ce intervin în relația
diversitate – performanță. Pentru a realiza acest lucru, preluăm baza teoretică prezentată de
Horowitz (2005) în studiul care vizează impactul compozițional al grupului asupra performanței
grupului. Cercetătorul menționează că performanța unui grup este afectată de atri bute
biodemografice (gen, vârstă, etnie) și de atribute aflate în strânsă legătură cu locul de muncă
(educația, expertiza, funcția ocupată) pe care membrii grupului le dețin. De asemenea, aceste
atribute nu sunt singurele care pot influența performanța, ce rcetătorul propunând și o serie de
posibili moderatori precum tipul echipei, numărul de membrii în grup, complexitatea și
interdependența sarcinii și frecvența și durata interacțiunilor.
În acord cu Horowitz (2005) considerăm factorii moderatori foarte imp ortanți pentru
relația diversitate în grup – performanță. Pentru a susține importanța moderatorilor, definiția
oferită de autorii Arrow și McGrath (1992) este oportună. Cei doi cercetători susțin că grupul nu
este „ceva”, nici o colecție de mai multe „ceva -uri”, ci reprezintă un pattern de relații dinamice
între oameni, instrumente și sarcini. Un grup de lucru este un „sistem”, un pattern complex de
relații dinamice între o serie de persoane (membrii grupului) ce folosesc un set de tehnologii
pentru a îndep lini un scop comun. Astfel, valoarea factorilor moderatori este incontestabilă și
foarte importantă de discutat.

97
Factori moderatori ai relației d iversitate în grup – performanța grupului
Prima variabilă moderatoare propusă de Horowitz (2005) în modelul descris mai sus face
referire la tipul echipei. În ceea ce privește acest aspect, grupurile de lucru pot lua mai multe
forme. Mulți dintre factorii care sunt importanți pentru funcționarea u nei echipe variază de la o
echipă de lucru la alta (Kozlowski și Bell, 2001). Tipologiile generale cu privire la tipul grupului,
precum cea propusă de Cohen și Bailey (1997) și preluată de Sundstrom, McIntyre, Halfhill și
Richards (2000) prezintă echipele în 6 categorii: de producție, de servicii, de management, de
proiect, de execuție și de consultanță. Pe de altă parte, globalizarea, schimbările organizaționale
și sarcinile din ce în ce mai complexe au creat contextul perfect pentru apariția unor noi tipo logii.
Astfel, autorii, Earley și Erez (1997) remarcă noi forme ale echipei, precum cele formate din
membrii din culturi diferite, echipe transnaționale și echipe virtuale. Un alt tip de echipă pe care
schimbările organizaționale l -au favorizat este cel de tip ad hoc. Echipele formate ad hoc sunt
acele grupuri care sunt unite pentru o perioadă determinată de timp, și anume timpul necesar
rezolvării unei sarcini și în care membrii nu dețin experiențe anterioare împreună (Gimpapa,
Sycara și Sukthankar, 2008). Considerăm prezentarea acestui tip de echipă cu atât mai important
cu cât participanții folosiți în studiile empirice realizare în prezenta lucrare utilizează echipe de
lucru ad hoc. Vom relua discuția într -un capitol special dedicat studiului echipelor a d hoc.
În acord cu modelul propus, considerăm că nu doar tipul de echipă influențează relația
dintre diversitatea în grup – performanță, ci și mărimea grupului. În ceea ce privește acest aspect
particular al grupului, în literatura de specia litate din aria organizațională și educațională
numărul optim de membri în grup este între cinci și șapte. În vreme ce echipele mari sunt
considerate a fi posesoarele unui nivel înalt de inteligență și capabile de rezolvarea unor sarcini
complexe, acestea întâmpină dificultăți precum: integrare deficitară a tuturor membrilor în
echipă, conflict intragrup și timp mai îndelungat de rezolvare a sarcinii (Thompson, Haidet,
Borges, Carchedi, Roman și colab, 2015).
Efectele diversității grupului asupra performanț ei acestuia pot fi date și de complexitatea
sarcinii pe care grupul o are de îndeplinit. Studiul de față susține ipotezele și rezultatele studiilor
anterioare (Bowers, Pharmer și Salas, 2000; Jehn, 1995) conform cărora pentru realizarea
sarcinilor complexe echipele eterogene din punctul de vedere al informațiilor deținute obțin o
performanță mai ridicată comparativ cu cele omogene. Pe de altă parte, echipele omogene obțin

98
rezultate mai bune, comparativ cu cele eterogene, în momentul în care sarcina este sim plă sau
rutinieră. Complexitatea sarcinii nu este singurul aspect referitor la sarcină care influențează
relația diversitatea în grup – performanță, ci și gradul de interdependență al sarcinii.
Interdependența în sarcină este definită ca măsura în care re zolvarea sarcinii implică
interacțiunea între membri (Steward și Barrick, 2000). Mai mult, autorii menționează faptul că
atunci când gradul interdependenței în sarcină este ridicat, membrii echipei depind de
informațiile, resursele și expertiza pe care fie care membru o deține în vederea rezolvării sarcinii.
Pe de altă parte, într -o sarcină în care gradul de interdependență este scăzut, membrii au tendința
de a acționa individual, cu mai puțină coordonare și interacțiune. Alături de această caracteristică
a sarcinii, autorii aduc în vedere și gradul de interacțiune și coordonare între membrii unui grup.
Această caracteristică este dată și de frecvența și durata interacțiunilor între membrii grupului.
Întrucât frecvența interacțiunilor între membrii grupului î n momentul rezolvării sarcinii este o
variabilă de interes pentru prezenta lucrare, aceasta este dezbătută detaliat în capitolul dedicat
comunicării în grup.
Dacă relația diversitate demografică în grup – performanță în grup este foarte
controversată și i mportantă, impactul atributelor demografice nu este singurul care interesează.
Evaluate ca fiind cel mai important predicator al performanței (Devin e și Philips, 2001) și
susținute de paradigma diversității resurselor cognitive (Mannix și Neale, 2005) abil itățile
cognitive reprezintă un aspect de interes major atât pentru cercetători, cât și pentru practicieni.
Astfel, considerăm utilă elaborarea unei sinteze sistematice actuale (2000 – 2015) care să
investigheze relația diversitate cognitivă a grupului – performanța grupului.

III.3. Diversitatea cognitivă și performanța grupului. Review sistematic
Societățile sunt alcătuite din oameni cu abilități cognitive diverse care se organizează în
grupări productive (Ioannides, 2009). Grupurile din interiorul orga nizațiilor efectuează o
varietate de sarcini cognitive, începând de la cercetare, dezvoltare și luare de decizii strategice
(Devine, 2002). Astfel, succesul organizațional depinde de abilitatea grupurilor de a procesa
eficient informația și de a rezolva sa rcini complexe (Straus, Parker și Bruce, 2011). Având în
vedere că grupurile sunt considerate a fi sisteme care procesează informații (DeCurch și
Mesmer -Magnus, 2010), înțelegerea modului în care performanța cognitivă individuală a

99
membrilor grupului se de zvoltă în performanță colectivă în grupurile mici devine un aspect
foarte important. Mai mult, cercetările care s -au centrat pe diversitatea cognitivă, definită prin
diferențele dintre stilurile de gândire, informație, deprinderi, credințe și valori ale me mbrilor
grupului (Dahlin, Weingart și Hinds, 2005), ilustrează modul în care performanța este influențată
de caracteristicile cognitive ale membrilor grupului (Kilduff, Angelma și Mehra, 2000). Pe de
altă parte, diversitatea în ceea ce privește abilitățile cognitive ale grupului ilustrează măsura în
care membrii diferă în funcție de capacitatea lor de a contribui la o sarcină cognitivă.
Înainte de a prezenta sinteza sistematică cu privire la relația diversitate cognitivă –
performanță în grup este important să menționăm două aspecte foarte importante. Unul dintre
acestea face referire la faptul că vom aborda acest studiu dintr -o perspectivă calitativă, urmărind
realizarea unei sinteze calitative a studiilor care oferă suport empiric pentru relația diversitat e
cognitivă în grup și performanța grupului. Al doilea aspect foarte important de menționat face
referire la cadrul teoretic de definire a diversității cognitiv. Tabelul 2 prezintă o serie de definiții
oferite acestui concept.
Autori Definiții ale divers ității cognitive
Mello și Delise (2015) Definesc diversitatea cognitivă ca fiind diferențele dintre stilurile cognitive, stiluri
care reflectă modalitatea unui individ de a asimila, procesa și organiza
informațiile.
Martins, Schilpzand, Kirkman,
Ivanaj și Ivanaj (2013) Definesc diversitatea cognitivă ca diversitate a expertizei definită ca variație a
cunoștințelor, abilităților și capacităților pe care membrii le posedă ca rezultat al
educației, experienței și abilităților înăscute.
Shin, Kim, Lee și Bi an (2012) Conceptualizează diversitatea cognitivă ca diferențe în stilurile de gândire, a
cunoștințelor, a valorilor și a credințelor membrilor unui grup.
Tegarden, Tegarden și Sheetz (2009) Definesc diversitatea ca variații ale credințelor sau valorilor dezvoltate de un
individ ca rezultat al experienței și al background -ului.
Knippenberg și Schippers (2007) Au conceptualizat diversitatea cognitivă ca diferențe în ceea ce privește
informațiile, cunoștințele și perspectivele pe care membrii unui grup le dețin.
Kurtzberg (2005) Definește diversitatea cognitivă ca diferențe în procesele cognitive pe care
oamenii le folosesc pentru a -și îndeplini serviciile
Harrison, Price, Gavin și Florey
(2002) Definesc diversitatea cognitivă ca diferențe existente între caracteristicile
psihologice ale membrilor unui grup incluzând personalitatea, valorile și
atitudinile.
Kilduff, Angelmar și Mehra (2000) Definesc diversitatea cognitivă ca variabilitate a atributelor relativ neobservabile,
precum atitudini valori și cre dințe.
Miller, Burke și Glick (1998) Definesc diversitatea cognitivă ca variații în ceea ce privește relația cauză – efect

100

Tabel 2. Definițiile diversității cognitive
Prezentul review abordează diversitatea cognitivă din punct de vedere informațional sau
al cunoștințelor și al perspectivelor, conform definiției diversității cognitive oferite de
Knippenberg și Schippers (2007). De asemenea, avem în vedere și operaționali zarea diversității
informaționale ca diferențe în educație (note și nivel de educație) oferită de Jehn (1999). Întrucât
am dorit să construim un suport teoretic solid pentru următoarele studii empirice, am ales acest
tip de diversitate cu cele două operați onalizări. Un alt aspect foarte important de menționat
înainte de a realiza o sinteză teoretică privind grupurile, face referire la folosirea termenilor
„grup”, „echipă” și „echipă de lucru” ca fiind interschimbabili (Devine și Philips, 2001).
3.1. Selecția studiilor
Pentru selectarea studiilor ce urmează să fie incluse în sinteza sistematică calitativă a fost
realizată o căutare computerizată în bazele de date Elsevier Science Direct, Springer Link,
Oxford University Press, Sage, ProQuest, Wiley On line Library și EBSO, pentru perioada 2000
– 2015. Termenii folosiți (și combinațiile relevante) folosite în căutarea computerizată au fost:
“group”, “team”, “workgroup”, “cognitive diversity”, “informational diversity”, “knowledge
diversity”, “cognitive c omplexity”, “performance”, “group performance” (grup, echipă, grup de
lucru, diversitate cognitivă, diversitate informațională, diversitate a cunoștințelor, complexitate
cognitivă, performanță și performanță în grup). Pentru mai multe rezultate, căutarea a fost
extinsă cu ajutorul motoarelor de căutare pentru a găsi teze de licență, master sau doctorat care să
abordeze acest subiect.
3.2. Criterii de selecție
Un studiu a fost inclus în sinteza sistematică dacă îndeplinea următoarele condiții: a)
operaționa lizează diversitatea cognitivă în termeni de informație / cunoștințe, note sau rezultate
obținute la o sarcină, nivel de studii și background educațional; b) operaționalizează performanța
grupului ca măsura în care grupul își îndeplinește scopul sau obțin e un scor mai bun într -o
sarcină; c) analizează empiric relația dintre diversitatea cognitivă a membrilor grupului și
performanța grupului. și a variațiilor în ceea ce privește preferințele pentru anumite scopuri.

101

Figura 7: Selecția studiilor ce vizează relația diversitatea cognitivă – performanță

3.3. Descrierea studiilor
În total, în urma analizării literaturii de specialitate, analiza sistematică a inclus șapte
studii care au resp ectat cele trei criterii impuse (tabel 3).
Studiu Participanți
la studiu Diversitatea cognitivă
Operaționalizare Performanță
Operaționalizare Rezultat
Der Foo,
Wong și Ong
(2005) 154 de echipe de
studenți de la o
universitate din Singa –
pore Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
fiind diversitatea în ceea
ce privește background -ul Performanța a fost operațio –
nalizată ca scorul obținut la
concursul de cazuri business. Rezultatele au demonstrat
un impact pozitiv al
diversității cognitive
aspra performanței

102
educațional. echipelor de lucru.
Liang, Liu,
Lin, & Lin
(2007) 16 echipe de IT
(software) Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
fiind diversitatea de
cunoștințe (tehnice) pe
care fiecare angajat le
deține. Performanța a fost operațio –
nalizată ca funcționalitate a
produsului în termeni de
eficiență operațională, rapi –
ditate și flexibilitate. Rezultatele demonstre ază
un impact pozitiv al
diversității informaționale
asupra performanței
echipelor de IT.
Bar, Niessen și
Ruenzi (2007) Echipă de manageri Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
nivelul de studii al
managerilor. Performanța a fost operațio –
nalizată ca număr de fonduri
accesate de fiecare echipă de
manageri Rezultatele demonstrează
că distanța cognitivă are
un impact pozitiv asupra
performanței.
Curșeu,
Schruijer și
Boroș (2007) 132 de studenți
organizați în 44 de
grupuri de lucru Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
disparitate cognitivă în
funcție de complexitatea
cognitivă individuală
obținută prin tehnica
hărților cognitive. Performanța grupului a fost
operaționalizată ca gradul de
complexitate cognitivă
obținut de fiecare grup în
urma realizării unei hărți
cognitive. Rezultatele studiului au
demonstrat un impact
negativ al disparității
cognitive asupra perfor –
manței grupului – o-
peraționalizată ca gradul
complexității cognitive.
Buyl, Boone,
Hendricks și
Matthyssens.
(2011). 36 de echipe de
manageri Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
fiind diversitatea în funcție
de background -ul
educațional al fiecărui
membru din grupul de
management. Performanța a fost operațio –
nalizată ca fiind productivi –
tatea firmei. Rezul tatele studiului
demonstrează un impact
pozitiv al diversității
cognitive a grupului de
management asupra
performanței firmei.
Martins,
Schilzand,
Kirman, Ivanaj
și Ivanaj
(2012) 736 de studenți înscriși
la cursurile de master
în aria tehnologiei și
managementului Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
fiind notele studenților
obținute până la momentul
experimentului. Performanța a fost
operaționalizată ca nota
proiectului obținută de
fiecare în parte. Rezultatele demonstrează
un impact poz itiv al
diversității în grup asupra
performanței.
Meslec și
Curșeu (2013) 740 de studenți
organizați în 159 de
echipe de lucru Diversitatea cognitivă a
fost operaționalizată ca
fiind distanța cognitivă
calculată din scorurile
individuale obținute de
participanți la sarcină
(NASA Moon Survival). Performanța colectivă obți –
nută de fiercare grup la
sarcina NASA Moon
Survival. Rezultatele au demonstrat
că relația dintre
diversitatea în grup și
performanța în grup este
sub forma unui U
inversat. Diversitatea
cognitivă în grup este
benefică doar până într –
un anumit punct.
Tabel 3. Descrierea studiilor ce vizează relația diversitate cognitivă – performanță

3.4. Rezultate și discuții
Efectul diferențelor între membrii grupului în ceea ce privește resursele cognitive au
reprezentat un interes special pentru cercetători. Mai mult, în ultimele decenii interesul
cercetătorilor s -a transferat de la variabile mai puțin relevante în sarcină, precum cele
demografice, către cele de profunzime, precum diversitatea cognitivă (Mello și Rentch, 2015).
Literatura deja existentă cu privire la relația diversitate cognitivă în grup – performanța grupului

103
remarcă complexitatea acesteia (Mansoor și colab ., 2013), iar studiul de față întărește această
concluzie. Începând cu multitudinea de definiții și operaționalizări care au fost oferite diversității
cognitive pe care am analizat -o folosind variabile precum: stil cognitiv, background educațional
și funcț ional, nivel de studii expertiză, experiență, strategii de rezolvare a problemelor, informații
deținute de membrii grupului cu referire la anumite aspecte, dorința de cunoaștere – și până la
posibilele rezultate pe care o echipă diversă din punct de vedere cognitiv le poate obține, umbrela
diversității cognitive este mare și folosită într -o multitudine de moduri. Pentru o operaționalizare
mai clară a variabilelor ce pot însemna diversitate cognitivă, autorii Mello și Rentch, 2015 au
propun o taxonomie a ace stor variabile având în vedere măsura în care acestea sunt mai mult sau
mai puțin stabile. Astfel, autorii menționează existența variabilelor trăsătură, dezvoltate,
dobândite și expuse. Primul tip de variabile cognitive sunt cele mai stabile, fiind înnăscu te și
devenind consistente la vârsta adultă. Aceste variabile rămân neschimbate de -a lungul timpului și
indiferent de influențele contextuale. Cel de -al doilea tip de variabile, cele de dezvoltare,
reprezintă diferențe individuale care sunt dezvoltate de -a lungul vieții unui individ în funcție de
experiențele sale. Valorile personale reprezintă un exemplu de variabile de dezvoltare, întrucât
acestea se pot schimba odată cu noi experiențe de viață. Variabilele dobândite sunt variabile
puternic contextuale pe care un individ sau forțe exterioare individului le pot modifica.
Cunoștințele, deprinderile, atitudinile și percepțiile sunt exemple pentru acest tip de variabile.
Diversitatea informațională este inclusă de autorii taxonomiei în cadrul variabilelor dobâ ndite, cu
mențiunea unui raport neclar cu privire la stabilitate -flexibilitate. Mai exact, Mello și Rentch,
2015 menționează faptul că, pe de o parte, anumite tipuri de cunoștințe pot fi rezultatul multor
ani de educație într -o anumită arie iar, pe de altă parte, background -ul funcțional – considerat
deseori o diferență individuală de tip informațional – este mai flexibil deoarece indivizii pot
schimba domeniul în care activează, compania sau departamentul de lucru. Astfel, diversitatea
informațională este considerată o variabilă dobândită, dar cu mențiunea că este mult mai stabilă
comparativ cu alte variabile discutate mai sus. Ultimul tip de variabile, cele expuse, sunt cele mai
puțin stabile și cel mai ușor de manipulat.
Conform taxonomiei prezentate și din dorința de a integra în studiu variabile mai stabile,
am ales din cadrul variabilelor dobândite variabilele precum informațiile deținute de membrii
unui grup cu privire la un subiect anume, notele sau rezultatele obținute de indivizi într -o
anumită sar cină și backgroundul educațional. Mai mult, am operaționalizat performanța unui

104
grup prin aspecte cantitative din dorința de a face posibilă realizarea de comparații între studii
care au vizat investigarea aceluiași tip de variabile.
Rezultatele studiului sunt mai hotărâtoare comparativ cu cele obținute în cadrul primului
review sistematic în sensul în care dintre cele șapte studii analizate, șase dintre ele revelează un
impact pozitiv al diversității cognitive în grup asupra performanței grupului. Cu toat e acestea,
autorii remarcă importanța variabilelor moderatoare care intervin, asemănător factorilor descriși
în analiza sistematică anterioară, în relația diversitatea cognitivă în grup – performanța grupului.
Factori moderatori ai relației diversitate cog nitivă în grup – performanță
Primul factor foarte important de discutat, și care apare deseori în studiile care vizează
impactul diversității cognitive în grup asupra performanței grupului, face referire la conflictul în
grup. Teoreticienii care au studia t conflictul, printre care și cercetătorii Hackman și Morris
(1975), s -au focusat pe efectele negative ale acestuia. Astfel, conflictul a fost văzut ca un factor
ce influențează negativ performanța prin tensiunea pe care o produce (De Dreu și Weingart,
2003). Pe de altă parte, cercetători precum Earley și Van Deyn (1993) afirmă faptul că atunci
când există un conflict, membrii grupului învață să accepte și celelalte perspective, să se
confrunte cu probleme și să fie creativi. Abia mai târziu, Jehn (1995) pr opune o alternativă,
diferențiind între conflictul în sarcină și conflictul relațional. Autorul menționează impactul
negativ al conflictului relațional asupra performanței grupului, în vreme ce conflictul în sarcină
livrează beneficii doar în condițiile în care sarcina este complexă și non -rutinieră. Mai mult, Jehn
(1995) afirmă importanța conflictului în sarcină pentru angajarea membrilor grupului în găsirea
de soluții și în folosirea tuturor resurselor informaționale pe care indivizii ce compun grupul le
dețin, aspecte care conduc la o eficiență sporită a grupului. Odată cu această perspectivă, studiile
cu privire la cele două tipuri de conflict au continuat să apară, prezentând și rezultate
inconsistente. În studiul lor, cercetătorii Liang, Liu, Lin, & Li n (2007) remarcă faptul că
managerii echipelor de IT studiate s -au confruntat cu o serie de conflicte intragrup. Mai mult,
autorii remarcă importanța conflictului ca proces organizațional și faptul că nu toate tipurile de
conflict sunt dăunătoare performan ței, oferind exemplul conflictului cognitiv. Pe de altă parte,
Martins și colab. (2012) studiază conflictul relațional ca efect moderator în relația diversitatea
cognitivă – performanță. Rezultatele studiului demonstrează importanța unui nivel scăzut al
conflictului relațional pentru ca diversitatea cognitivă să influențeze pozitiv performanța

105
grupului. Rezultatele acestui studiu inclus în analiza sistematică susține ipoteza conform căreia
nivelul conflictului relațional trebuie să fie scăzut pentru ca cei care dețin mai multe informații
sau expertiză pentru rezolvarea unei sarcini să conducă procesul de rezolvare a sarcinii, iar cei cu
mai puțină expertiză să joace un rol suportiv.
Alături de această variabilă moderatoare, autorii studiului menționat disc ută siguranța
psihologică ca un factor moderator în relația diversitate cognitivă – performanță. Edmondson
(1999) definește siguranța psihologică a echipei ca fiind credința împărtășită a membrilor
grupului conform căreia echipa este sigură pentru asumare a de riscuri interpersonale. Având în
vedere potențialele perspective divergente în grupurile diverse, siguranța psihologică în echipă
conduce la crearea unui mediu în care membrii unui grup să se simtă confortabil să își exprime
perspectivele unice, să el aboreze idei și să le integreze ca soluții de grup. Astfel, această variabilă
moderatoare este menită să ajute echipele diverse să creeze condiții pentru a fi mai efectivi în
sarcină prin integrarea perspectivelor diverse cu privire la sarcină, astfel cond ucând la o
performanță mai ridicată comparativ cu situația în care această siguranță psihologică nu ar exista.
Rezultatele studiului confirmă ipoteza, relevând un impact negativ al diversității cognitive asupra
performanței grupului în momentul în care sig uranța psihologică avea un nivel scăzut.
Prezenta analiză sistematică care vizează relația diversitate cognitivă – performanță
aduce în lumină, pe de o parte, impactul pozitiv al diversității cognitive asupra performanței iar
pe de altă parte, importan ța factorilor moderatori. Această analiză, alături de cele existente, ne
oferă un tablou mai amplu și mai nou asupra relației diversitate cognitivă – performanță, fără să
lămurească în totalitate această legătură. Concluzia finală pe care acest studiu dore ște să o
prezinte face referire la studierea variabilelor ce pot interveni în această relație complexă. Astfel,
ca direcție viitoare de cercetare propunem investigarea factorilor moderatori.
Alături de avantajele pe care cercetarea de față le aduce pentr u literatura de specialitate în
aria diversității, trebuie să avem în vedere faptul că există și o serie de limite pe care prezenta
analiză sistematică le deține. Prima limită face referire la intervalul 2000 – 2015 pentru care s -a
realizat căutarea. A dou a limită face referire la o operaționalizare restrânsă a variabilelor
cognitive, avându -le în vedere doar pe cele dobândite conform strategiei propuse de Mello și
Rentch, 2015.

106

III.4. Impactul diversității în grup asupra satisfacției grupului . Review sis tematic
Satisfacția în muncă și rolul organizațional al acesteia reprezintă un aspect important atât
pentru cercetători, cât și pentru practicieni, având implicații importante asupra comportamentului
angajaților. În funcție de nivelul de satisfacție la loc ul de muncă, angajații pot decide dacă
părăsesc sau nu organizația și dacă se implică într -o mai mare sau ai mică măsură în creșterea și
productivitatea acesteia.
În ceea ce privește satisfacția la nivelul grupului de lucru, Mason și Griffin (2003) au
definit satisfacția grupului în sarcină ca fiind atitudinile împărtășite ale grupului, referitoare la
sarcină și la mediul de lucru. Cu alte cuvinte, gradul de satisfacție al individului privind sarcina
se va reflecta atât asupra mediului de lucru intern a l grupului (abilitatea grupului de a lucra
eficient împreună), cât și asupra calității mediului extern în care grupul își desfășoară sarcina
(Mason și Griffin, 2003).
În ceea ce privește influența pozitivă, respectiv negativă a diversității asupra satisfac ției
în grup, rezultatele studiilor sunt inconsistente. Există o serie de cercetători, precum Lovell și
Nunnery (2004) care, în urma studiilor efectuat, au concluzionat că un grup de adulți agregat
omogen și în acord cu un «limbaj epistemic» comun vor fi m ult mai satisfăcuți cu privire la
munca în echipă, comparativ cu un grup care nu este atât de agregat.
Pe de altă parte, cercetători precum Wong, Shi și Wilson (2004) au descoperit rezultate
mixte în ceea ce privește efectul diversității asupra satisfacției grupului. Ei au demonstrat faptul
că un grup eterogen din punctul de vedere al membrilor a îmbunătățit comunicarea socio –
emoțională, aspect care a condus către o prezență socială mai bună. Îmbunătățirea ultimului
aspect menționat a dus la o satisfacție mai mare a grupului față de procesul decizional.
Comparativ cu studiile care investighează relația diversitate în grup – performanța
grupului, literatura de specialitate cu privire la relația diversitate în grup – satisfacția grupului
este mai săracă. Cu toate acestea, analizând literatura de specialitate, am încercat să răspundem
întrebării „este diversitatea în grup un cost sau un beneficiu pentru nivelul de satisfacție în
grup?”

107
4.1. Selecția studiilor
Dacă în cadrul primului review si stematic s -a investigat relația diversitate demografică –
performanța grupului, cel de -al treilea își propune să analizeze o altă relația foarte importantă în
lumea organizațională și anume diversitatea demografică a grupului – satisfacția grupului.
Căutăr ile au fost realizate folosind bazele de date disponibile Elsevier Science Direct, Springer
Link, Oxford University Press, Sage, ProQuest, Wiley Online Library și EBSO, iar termenii
folosiți pentru a realiza această căutare au făcut referire la diversitate a demografică
(“demographic diversity”), satisfacția în echipă sau grup ( “group satisfaction”, “team
satisfaction”). Și în această analiză sistematică a literaturi vom folosi termenii de echipă și grup
ca fiind interschimbabili, conform cercetătorilor Web ber și Donahue (2011). Pentru a rafina
căutarea au fost folosite o serie de cuvinte cheie adiționale, precum diversitate culturală
(“cultural diversity”), diversitatea din punctul de vedere al vârstei ( “age diversity”), diversitatea
de gen ( “gender diversi ty”), diversitatea rasială ( “racial diversity”), pentru a include studiile ce
vizau variabilele de interes – diversitate culturală, de gen și diversitatea din punctul de vedere al
vârstei. Căutarea a fost efectuată având în considerare intervalul temporal 2010 – 2015.
4.2. Criterii de selecție
Un studiu a fost inclus în sinteza sistematică dacă îndeplinea următoarele condiții: a)
operaționalizează diversitatea în funcție de atribute, precum vârstă, gen, rasă sau cultură; b)
operaționalizează sat isfacția gr upului ca fiind gradul de mulțumire a membrilor cu privire la
sarcină, interacțiunea între membrii grupului, procesele din cadrul grupului sau gradul satisfacției
generale față de job și efectuează o măsurare la nivel de grup și c) analizează empiric relaț ia
dintre diversitatea demografica a grupului și satisfacția membrilor grupului.

108

Figura 8. Selecția studiilor ce vizează relația diversitate demografică – satisfacție

4.3. Descrierea studiilor
Tabelul 4 prezintă o descriere a celor șapte care au fost incluse în analiza sistematică și
care vizează relația dintre diversitatea demografică a grupului și satisfacția grupului, în termeni
de costuri și beneficii.

Nr.
crit. Autori Descrierea studiului Beneficii Costuri
1 Fatima, Iqbal, Studiul investighează satisfacția – Rezultatele

109
Akhwand, Sulemen și
Ibrahim (2015) resimțită de femeile pakistaneze la
locul de muncă în momentul în
care lucrează în grupuri de lucru
diverse din punctul de vedere al
genului demonstrează o
satisfacție scăzută a
femeilor pakistaneze
cu privire la locul de
muncă.
2 Hoppe, Fujishiro și
Heaney (2014) Studiul investighează impactul
diversității rasiale asupra
satisfacției cu privire la locul de
muncă. Rezultatele demonstrează
că angajații de rasă latină
erau mai sati sfăcuți cu
privire la locul de muncă
în momentul în care
lucrau în echipe diverse. Rezultatele
demonstrează că
angajații de rasă albă
erau mai puțin
satisfăcuți cu privire
la locul de muncă în
momentul în care
lucrau în echipe
omogene din punctul
de veder e al rasei.
3 Sobral și Bissleing
(2012) Studiul investighează impactul
diversității (de vârstă, de gen,
nivelul educațional, funcția
deținută și background funcțional)
asupra satisfacției grupurilor de
lucru în 44 de companii din
Brazilia. – Interviurile efectuate
cu cei 279 de
membrii ai grupurilor
de lucru diverse și cu
cei 44 de manageri
de echipă au relevat
influența negativă a
diversității în grup
asupra satisfacției
grupului.
4 Stazyk, Davis și Liang
(2012)
Studiul investighează impactul
diversită ții demografice asupra
satisfacției angajaților cu privire
la job, folosind date culese în trei
valuri prin intermediul sondajelor
efectuate de „Federal Human
Capital”, SUA. – Rezultatele demon –
strează impactul
negativ al diversității
asupra performanței.
5 Haille (2012) Studiul analizează efectele
diversității de gen asupra
satisfacției angajaților. – Rezultatele demon –
strează un impact
negativ al diversității
de gen asupra
satisfacției
angajaților.
6 Campbell (2011) Studiul investighează măsura în
care diversitatea etnică, de gen
sau de rasă are impact asupra
satisfacției generale la locul de
muncă / asupra gradului de
satisfacție cu un element specific
de la locul de muncă. – Rezultatele au arătat
că aceste tipuri de
diversitate nu sunt un
predictor al satis-
facției.
7 Bender, Donohue și
Heywood (2005) Studiul investighează impactul
diversității de gen la locul de
muncă asupra satisfacției
angajaților de gen feminin. – Rezultatele au relevat
că femeile obțin un
nivel mai scăzut al
satisfacției în
momentul în care
lucrează în medii
eterogene din punctul
de vedere al genului,
comparativ cu
momentele în care
lucrează în grupuri

110
omogene.

Tabelul 4. Descrierea studiilor care au vizat relația diversitate demografică – satisfacție

4.4. Rezultate și discuții
Având în vedere faptul că cercetările în aria diversității grupului s -au centrat pe studierea
variabilelor care explicau performanța în echipă, efectele pe care diver sitatea în grup le are
asupra satisfacției grupului sau membrilor grupului sunt mai puțin cunoscute. Cu toate acestea,
cercetătorii (Vanderheyden, Lommelen și Cools, 2010) susțin importanța satisfacției echipelor,
întrucât există o mare probabilitate ca ex periențele de lucru în echipă, prezente sau viitoare, să
fie influențate de experiențe anterioare.
Având în vedere numărul redus de studii ce investighează relația diversitate – satisfacție,
prezenta cercetare aduce în lumină impactul negativ pe care diversitatea demografică îl are
asupra satisfacției grupului. Din cele șapte studii incluse în analiza sistematică, toate remarcă un
efect negativ al diversității asupra satisfacției. Astfel, rezultatele studiilor anterioare și ale
prezentului studiu prezintă un semnal de alarmă, în special pentru practicieni. Semnalul este cu
atât mai important cu cât un n ivel scăzut de satisfacție conduce către o performanță mai scăzută a
grupului, către o rată mai mare de absenteism și către o rată mai mare a fluxului de personal
(Bender, Donohue și Heywood, 2005).
III.5. Concluzii
Capitolul de față prezintă trei anali ze sistematice a literaturii de specialitate în domeniul
diversității. Primele două vizează relația diversitate – performanță, în vreme ce ultima
investighează relația diversitate – satisfacție, ambele sunt la fel de importante, întrucât studiază
aspecte cu care organizațiile de astăzi se luptă în fiecare zi. Aceste studii teoretice au fost
realizate pentru a înțelege în mod sistematic și organizat impactul pe care diversitatea unui grup
le are asupra performanței și satisfacției grupului. Pentru a înțeleg e mai bine variabile

111
independente, dependente și moderatoare care au fost analizate în cele trei studii, propunem
următoarea reprezentare grafică (fig. 9).

Figura 9: Variabilele analizate în cadrul analizelor sistematice

Având în vedere rezultatele inconsistente ale studiile anterioare și rezultatele analizelor
sistematice prezentate mai sus, considerăm important ca viitoarele cercetări în aria diversității în
grup să aibă în vedere analiza moderatorilor care influențează relațiile diversitatea în grup –
Atribute biodemografice
Gen
Vârstă
Etnie, rasă și cultură
Atribute cognitive
Cunoștințe deținute
Nivel studii
Rezultat în sarcină
Background educațional
Performanța grupului
Satisfacția grupului
Factori moderatori
Tipul sarcinii
Mărimea grupului
Complexitatea sarcinii
Interdependența sarcinii
Conflictul în grup
Siguranța psihologică în grup

112
performanța grupului, respectiv diversitate în grup – satisfacția grupului. Mai mult, am
considerat acest capitol foarte util pentru prezenta lucrare, întrucât reușește să ofere o imagine
generală necesară pentru a răspunde la întrebarea principală „Diversitatea produce în grup mai
multe beneficii sa u mai multe costuri?”

113

CAPITOLUL IV. Măsurarea rezilienței cognitive. Dezvoltarea unui nou instrument

IV.1. Conceptualizare teoretică
Cu toate că reziliența a fost aplicată cu precădere indivizilor, ideea de reziliență poate fi
aplicată oricărui sistem funcțional. Aplicată rareori sistemelor sociale largi, precum familii, clase
de elevi, școli sau grupuri de lucru, reziliența cognitivă u nui sistem poate fi analizată în măsura
în care acesta este expus unui posibil risc, întrucât reziliența are caracteristica de a fi inferențială
(Masten, & Obradovic, 2006). Prezentul studiu are ca scop investigarea rezilienței cognitive în
contextul grupu rilor diverse. Așa cum am menționat mai sus, reziliența cognitivă poate fi
aplicată grupurile diverse doar în măsura în care putem identifica un potențială amenințare
asupra acestor sisteme (a grupurilor diverse). În ceea ce privește grupurile de lucru div erse,
literatura de specialitate le prezintă ca fiind o sabie cu două tăișuri (Milliken, & Martins, 1996;
Williams, & O’ Reiily, 1998). Prezentat și mai sus, în capitolul dedicat prezentării costurilor și a
beneficiilor grupurilor de lucru diverse, stresul este unul dintre principalii factori care afectează
negativ performanța și satisfacția membrilor unui grup diverse. Definit ca o stare psihologică și
fizică ce apare în momentul în care resursele pe care un individ le deține nu sunt suficiente
pentru a fa ce față cerințelor unei situații specifice (Michie, 2002), stresul a devenit o realitate în
majoritatea companiilor. În echipele diverse, situațiile care conduc către un nivel ridicat de stres
fac referire la preconcepțiile și stereotipurile pe care membri i grupului divers le au unii despre
ceilalți sau despre o anumită categorie de indivizi, un nivel scăzut al atracției dintre membrii
grupului (Tsui, Egan, & O’Reilly, 1992), conflicte între membrii grupului (Pelled et al., 1999) și
o slabă coeziune a grupu lui (Watson, Kumar, & Michaelsen, 1993). Având în vedere efectele
negative pe care stresul le produce în echipele diverse și faptul că cercetările demonstrează faptul
că nivelul rezilienței cognitive poate fi îmbunătățit prin intervenții (Connor, & Davison , 2003;
Newman, 2005; Luthans et al., 2006). Astfel, măsurarea nivelului inițial de reziliență cognitivă a
unor indivizi sau a unui grup pentru a propune ulterior un plan de intervenție poate fi un ajutor
pentru companiile care promovează lucrul cu grupuri diverse.
În realizarea studiului, a revăzut o serie de instrumente ce măsoară reziliența sau factorii
care o compun. În urma analizării literaturii de specialitate, am observat o lipsă a instrumentelor

114
care măsoară reziliența cognitivă a individului sau a unor sisteme. Drept urmare, am selectat o
serie de instrumente care măsoară reziliența psihologică și factori care compun reziliența
cognitivă. Scalele „Connor -Davidson Resilience Scale” (Connor și David son, 2003), „Ego
Resiliency Scale” (Klohnen, 1996 ), „The Brief Resilience Scale” (Smith, Dalen, Wigginsm
Cristopher și Bernard, 2008), „The Cognitive Flexibility Inventory” (Dennis și Vader Wall,
2009) și „The Stress Appraisal Measure ” (Peacock și Wong) , reprezintă instrumentele folosite
pentru construirea c hestionarului menit să măsoare reziliența cognitivă (tabelul 5 prezintă o
descriere detaliată a instrumentelor).

Denumirea Autori Descrierea
Instrumentului Instrumentului
Connor -Davidson Resilience C onnor și Davidson Evaluează abilitățile de coping la
Scale (CD -RISC) (2003) stres. Instrumentul este construit
pentru cinci factori (încredere, to –
leranță, acceptarea schimbării, in –
fluențele spirituale și efectele stre
sului
Ego Resiliency Scale Klohnen (1996) Investighează componentele rezili
enței egoului (căldură intra -/inter
personală, expresivitatea, optimis –
mul, activitatea autonomă și pro –
ductivă.
Brief Resi lience Scale Smith și al. (2008) Evaluează abilitatea unui individ
de a se recupera în urma unui eve –
niment stresant.
Cognitive Flexibility Invent ory Dennis și Vader Wall Construit pentru a măsura trei as –
(2009) pecte ale flexibilității cognitive:
a) abilitatea de a percepe situații –
le dificile ca fiind controlabile; b)
abilitatea de a oferi multiple ex –
plicații comportamentelor umane
și c) abilitatea de a genera soluții
multiple în situații dificile.
The Stress Appraisal Measure Peacock și Wong Dezvoltat pentru a măsura evalu –
(1990) ările primare și secundare (risc,
provocare și centralit ate).

Tabel 5. Descrierea instrumentelor ce au fost studiate în vederea construirii Chestionarului de
Reziliență Cognitivă

115

IV.2. Obiectivele studiului
Obiectivele studiu au constat în: a) prezentarea etapelor care au fost parcurse în
dezvoltarea chestionarului „Cognitive Resilience Questionnaire” (CRQ), b) analizarea datelor
colectate în urma aplicării studiului în vederea stabilirii structurii factoriale și a consistenței
interne și c) testarea și analizarea proprietăților psihometrice ale chesti onarului, validitate
divergentă și convergentă.
IV.3. Metodă
3.1. Participanți
Pentru testarea validității convergente și divergente lotul a fost alcătuit din 200 d
persoane, 110 femei și 90 de bărbați, cu vârste cuprinse între 18 – 45 de ani (M = 25.6; SD =
6.5). Participanții selectați pentru ace astă parte a studiului sunt angajați full time în companii
care folosesc strategia echipelor diverse de lucru pentru a crește avantajul competitiv și
performanța. Mai mult, pentru toți participanții lucrul în echi pele diverse este o rutină zilnică.
Chestionarele construit, alături de scalele necesare testării validității convergente și divergente au
fost completate 70% în formatul creion – hârtie, fiind necesare alocarea unui timp de
aproximativ 30 minute pentru c ompletarea sarcinii, iar în proporți e de 30 % au fost completate
online. Acordul de a conduce cercetarea a fost obținut de la fiecare managerul fiecărei companii
implicate în studiu.
3.2. Design ul cercetării
Chestionarul menit să măsoare reziliența cogni tivă a fost construit în trei etape: 1)
construirea formei preliminare a chestionarului; 2) construcția formei finale a instrumentului și
3) analizarea proprietăților psihometrice ale chestionarului – evaluarea consistenței interne, a
structurii factoria le a chestionarului, a validității convergente, respectiv divergente.
3.3. Procedură
Dezvoltarea formei preliminare a chestionarului
CRQ a fost dezvoltat ca un instrument scurt, menit să măsoare gradul de reziliență
cognitivă pe care un individ îl deține. Pentru a obține forma preliminară a chestionarului s -au

116
consultat o serie de surse. Pe de o parte, au fost consultate instrumentele care măsoară reziliența
cognitivă sau factori care compun reziliența cognitivă (o prezentare a instrumentelor folosite o
puteți regăsi în tabelul 5) iar, pe de altă au fost consultate surse teoretice care au avut ca focus
cercetarea rezilienței și a rezilienței cognitive.
Așa cum am prezentat și în capitolul teoretic dedicat rezilienței cognitive, acest construct
este unul multidimensional. Astfel, reziliența cognitivă este alcătuită din mai mulți factori, cei
mai întâlniți fiind coping -ul și adaptarea, flexibilitatea cogni tivă și evaluarea cognitivă
(Kumpfer,1999; Luthans & Cicchetti, 2006; Rotter, 1989).
Coping -ul si adaptarea
Folkman și Moskowitz (2004) definesc coping -ul ca fiind „comportamente și gânduri
folosite pentru a face față situațiilor externe sau interne care sunt evaluate ca stresante” (p.754).
Pe de altă parte, adaptarea este procesul de adaptare la un mediu aflat în schimbare sau la
circumstanțele stresante (Maluccio, 2002). În ceea ce privește studiul rezilienței, coping -ul este
văzut ca o variabila care r educere posibilitate ca un individ să resimtă stresul psihologic
(Hooberman, & Rosenfled, 2010). Mai mult, abilitățile de coping ale unui individ la stres sunt
importante, întrucât aceste afectează starea de bine a acestuia (Folkman, & Lazarus, 1980;
Conn or, & Davidson, 2003).
Flexibilitatea cognitivă
Constructul de flexibilitate cognitivă a primit foarte multe definiții. Cu toate acestea nu
există un consens cu privire la aceasta, neexistând o definiție universală. Abilitatea unui individ
de a schimba s eturile cognitive pentru a se adapta la cerințele mediului înconjurător apare ca
fiind una dintre cele mai importante componente ale definițiilor oferite pentru a explica
conceptul de flexibilitate cognitivă (Dennis, & Vander Wal, 2010). Reziliența cogniti vă și
flexibilitatea cognitivă au în comun procesul numit „controlul executiv”. Acesta reprezintă o
formă de procesare cognitivă care folosește reprezentări interne pentru a construi un plan care
ghidează comportamentul în momentul în care apare ceva neașt eptat. Astfel, această abilitate de
a schimba seturile cognitive în funcție de situațiile întâlnite este cunoscută ca fiind „flexibilitatea
cognitivă (Goldber, & Bougakov, 2005). Mai mult, abilitatea de a gândi flexibil, de a accepta
evenimentele stresante , abilitatea de a dezvolta explicații alternative și de a recadra evenimentele

117
negative, au fost identificate ca fiind elementele cheie ale rezilienței cognitive (Haglund et al.,
2007).
Evaluarea cognitivă
În momentul apar evenimentele stresante, minore (ex: cearta cu un prieten) sau majore
(ex: condiții de muncă stresante, pierderea unui membru al familiei), oamenii reacționează
diferit. În vreme ce unii oameni dețin un nivel ridicat al rezilienței cognitiv e, păstrându -și
funcționalitatea funcțiilor cognitive, alții reacționează neadecvat. Diferența în modul în care
oamenii reacționează la evenimentele stresante din viața lor depind de evaluările cognitive pe
care aceștia le fac (Troy, & Mauss, 2011) (o prez entarea mai detaliată a celor trei factori care
compun chestionarul de reziliență cognitivă poate fi cercetată în capitolul teoretic dedicat
factorilor ce compun reziliența cognitivă).
Construirea formei finale a instrumentului
Pentru a finaliza instrum entul menit să măsoare reziliența cognitivă, a copie a
chestionarului preliminar a fost trimis către cinci experți în domeniul rezilienței. Această etapă a
fost parcursă în vederea asigurării validității de construct. În urma consultării experților, unii
itemi au fost ușor modificați sau excluși, pentru a elimina termenii ambigui sau itemi
nereprezentativi pentru factorii așteptați. Astfel, CRQ conține 11 itemi, fiecare fiind evaluați pe o
scală Likert în 5 trepte unde: 1 – Acord total, 2 – Dezacord, 3 – Neutru, 4 – Acord, 5 – Acord
total. Din cei 11 itemi ai chestionarului, trei dintre ei sunt inversați (8, 10, 11). Scala Likert a
fost utilizată datorită proprietăților sale de a oferi scoruri reale și pentru ușurința cu care
respondenții pot să răspundă la chestionar (Breckler, Olson, & Wiggins, 2006). Scorurile totale
pot varia între 11 – 55, scorurile înalte demonstrând un grad înalt al rezilienței cognitive.
Consistența internă a chestionarului a fost evaluată folosind indicele Alpha Cronbach
pentru sc orurile totale. Pentru a analiza structura factorială a CRQ, s -a realizat o analiză
factorială exploratorie. În urma analizei, o structura cu trei factori este așteptată.
Pentru verificarea validității convergente și divergente, CRQ a fost aplicat alături de alte
3 probe:

118
a) The Brief Resilience Scale
Scala Brief Resilience Scale (BRS) a fost construit de Smith și colab. (2008) pentru a
răspunde lipsei de instrumente care măsoară reziliența văzută ca abilitate de recuperare în urma
unei situații stresante. Alcătuită din doar șase itemi, este o proba ușor de înțeles, de aplicat și de
interpretat. Din cei șase itemi, itemii 1, 3 și 5 sunt pozitivi, iar itemii 2, 4 și 6 sunt itemi inversați
Calitățile psihometrice ale scalei au fost testate în patru loturi dif erite: 1) 128 de studenți, 2) 64
de studenți, 3) 112 pacienți cu probleme cardiace aflați în recuperare, și 4) 50 de femei care fie
sufereau de fibromialgie (N=20), fie femei sănătoase (N=30). Rezultatele analizelor efectuare în
urma culegerii datelor, au demonstrat o consistență internă bună și o fidelitate test – retest. De
asemenea, analizele au indicat o legătură între reziliență și caracteristicele personale, relațiile
sociale, și sănătate în toate cele patru loturi de partcipanți. Rezultatele obținute la BRS au corelat
pozitiv cu rezultatele obținute la alte instrumente ce măsoară reziliența și cu instrumente ce
măsurau optimismul, scopul în viață, suportul social, coping -ul activ, recadrarea pozitivă,
emoțiile pozitive. Pe de altă parte, a fost negati v corelat cu rezultatele obținute la instrumente
care au măsurat pesimismul, interacțiunile negative, dezangajare comportamentală, negarea,
auto-blamarea, stresul perceput, anxietatea, depresia, emoțiile negative și oboseala. Astfel,
conform rezultatelor, autorii scalei au concluzionat că instrumentul măsoară reziliența, definită
ca abilitate de a -și reveni în urma unui eveniment stresant (Smith și al, 2008; Macovei, 2015).

b) Cognitive Flexibility Inventory
Inventarul ce măsoară flexibilitatea cognitivă (C ognitive Flexibility Inventory – CFI) a
fost construit de autorii Dennis și Wander Wal (2009). Instrumentul este unul de auto -raportare,
menit să măsoare tipul de flexibilitate cognitivă necesar indivizilor pentru a înlocui gândurile
maladaptative cu gân duri adaptative și echilibrate. Instrumentul este alcătuit din 20 de itemi,
având itemii 2, 4, 7, 9, 11, 19. Construit inițial să măsoare trei aspecte ale flexibilității cognitive:
1) tendința de a percepe situațiile dificile ca fiind controlabile, 2) abi litatea de a genera explicații
alternative pentru evenimentele înconjurătoare și pentru comportamentul și 3) abilitatea de a
genera multiple soluții alternative în cazul unor situații dificile, rezultatele, obținute în urma
studiilor au demonstrat o struct ură cu doi factori. De asemenea, rezultatele obținute în urma
studiilor au demonstrat o consistență internă foarte bună și o fidelitate internă test – retest.

119
Validitatea convergentă a fost obținută prin aplicarea inventarului cu o alte instrumente care
măsoară reziliența cognitivă (Cognitive Flexibility Scale), coping -ul (Ways of Coping Checklist
– Revised) și BDI –II. (Dennis, & Wander Wal, 2009).
c) Cohen’s Perceived Stress Scale
Scala stresului perceput a fost dezvoltată de Cohen și colaboratorii săi (1983 ) pentru a
măsura modul în care oamenii percep gradul de stres atunci când evaluează evenimentele din
viața lor. Itemii au fost construiți să surprindă măsura în care oamenii cred că viața lor este
incontrolabilă, neprevăzută și solicitantă. Scala cuprinde și o serie de întrebări directe cu privire
la nivelul actual de stres experimentat. Itemii sunt foarte ușor de înțeles și suprind întrebări
generale care nu fac referire la o subpopulație specifică. In studiul prezent am utilizat versiunea
originală, ce c uprinde 10 itemi, dintre care itemii 4, 5, 7, și 8 sunt itemi ce trebuie inversați (0 -4;
1-3; 2-2; 4-0). In ceea ce privește calitățile psihometrice, studiile efectuate de autori au
demonstrat o consistență internă bună. Mai mult, studiile efectuate pentru a testa validitatea
instrumentului demonstrează că oferă o predicție mai bună a gradului de stres resimțit de oameni,
comparativ cu scalele ce măsoară simptomele psihologice și fizice apărute în urma
evenimentelor stresante (Cohen și Williamson, 1983, p.3 2).
3.4. Rezultate
Indicele de consistență internă Alpha Cronbach
Indicele de consistență internă Alpha Cronbach pentru CRQ a fost de .88 (tabelul 6), care
indică o consistență internă.

Item-total Statistics
Item Scale Mean if
Item Deleted Scale
Variance if
Item Deleted Corrected
Item Total
Correlation Cronbach’s
Alpha of Item
Deleted
1 34.24 51.69 .794 .867
2 34.17 53.21 .718 .872
3 34.00 50.64 .711 .870
4 33.72 54.06 .678 .875
5 34.13 49.19 .708 .870
6 34.37 47.03 .697 .872
7 35.31 57.72 .244 .898

120
8 34.68 54.15 .448 .887
9 33.96 52.89 .610 .877
10 34.96 51.74 .696 .871
11 35.37 54.45 .502 .883
Reliability Coefficient
11 items
Alpha = .88
Table 6 . Alpha Cronbach
Analiza factorială
Pentru a analiza compoziția factorială, precum și validitatea de construct, cei 11 itemi ai
chestionarului au fost analizați folosind analiza componentelor principale, urmată de o rotație
varimax. Înainte de realizarea analizelor statistice, datele au fost suspuse unei analize matrix care
au revelat coeficienți de .30 și peste. Valoarea testului Kaiser – Meyer Oklin a fost .69, depășind
valoarea recomandată de .60. Testul Barlett de sfericitate a atins punctul de semnificație
statistică, susținând rezultatul corelației matrix. Având î n vedere faptul că ne -am așteptat la o
structură cu trei factori, pentru analize următoare au fost păstrați numai trei factori. Rotația
varimax a arătat faptul că toți itemii s -au încărcat în unul sau mai mulți factori. Cei trei factori au
fost interpretaț i în următorul mod: factorul 1 reprezintă coping -ul și adaptarea, factorul 2
reprezintă flexibilitatea cognitivă și factorul 3 reprezintă evaluarea cognitivă. Tabelul prezintă
pattern -ul factorilor, eingenvalues pentru cei trei factori, procentajul de va rianță explicat de
fiecare facto r și varianța totală explicată.

Factori Itemi Saturații
factoriale

Coping&
Adaptation Q3 Atunci când trebuie să iau o decizie,
cântăresc toate opțiunile. .811
Q7 Mă aștept ca lucrurile să meargă așa cum
mi-am propus. .798
Q5 Când am foarte multe sarcini de
îndeplinit, cer ajutorul persoanelor apropiate. .586
Q10 Cred în zicala « Ce nu te omoară, te face
mai puternic. » .586

Cognitive
Flexibility Q11 Când am o discuție în contradictoriu,
prefer să las de la mine. .764
Q4 Intr -o discuție accept și punctele
celorlalți de vedere. .678
Q9 Intr -o discuție nu accept punctele
celorlalți de vedere. .640
Q6 Când am discuții în contradictoriu, nu îmi .671

121
place să cedez.

Cognitive
Evaluation Q8 Atunci când sunt constrânsă de timp,
devin neliniștită. .841
Q9 Chiar dacă întâmpin obstacole, reușesc să
obțin ceea ce vreau. .668
Q1 Atunci când sunt constrânsă de timp,
rămân calmă. .637
Eigenvalue F1 3.71 F2 1.55 F3 1.40
% of Variance F1 33.76 F2 14.16 F3 12.78
Extraction Method: Principal Component Analysis
Rotation Model: Varimax with Kaiser Normalization

Tabelul 7 Saturațiile factoriale

Validitatea convergență și divergentă

3.5. Discuții
Proprietăți psihometrice
În urma analizelor statistice efectuate, chestionarul CRQ demonstrează o consistență
internă bună, corelațiile item -total fiind moderate sau înalte, indicând astfel o fidelitate adecvată.
Analizele ce au vizat structura factorială a instrume ntului a demonstrat o structură cu trei
factori, aspect care susține cercetările teoretice conform căreia reziliența cognitivă este un
construct multidimensional (Richardson, 2002). Astfel, chestionarul este bazat pe trei factori
interni: factorul 1 – coping și adaptare, factorul 2 – flexibilitate cognitivă, iar factorul 3 0
evaluare cognitivă. Literatura de specialitate în domeniul rezilienței susține această structură,
demonstrând faptul că cei trei factori fac parte din structura rezilienței cognitivă ( Bandura, 2001;
Florian, Mikulincer, & Taubman, 1995; Rhodenwalt, & Zone, 1989), reflectând definiția acestui
concept.
Utilitatea instrumentului
Instrumentul poate să aibă utilitate în contextul organizațional. Chestionarul poate fi
folosit să identifice ni velul de reziliență pe care un individ îl are atunci când se confruntă cu o
situație stresantă sau dificilă. Mai mult, CRQ identifică o serie de factori specifici care sunt
puternici la nivelul unui individ sau mai puțini dezvoltați și care pot fi îmbunătă țiți. Astfel, în

122
urma evaluării pot fi create programe de prevenție și de intervenție pentru a îmbunătăți factorii
care conduc la creșterea nivelului de reziliență cognitivă.
Mai mult, chestionarul poate fi folosit de cercetătorii care doresc să studieze reziliența
cognitivă în context organizațional.
Limitele studiului
Una dintre primele limite ale studiului face referire la lotul total de subiecți care a avut
număr mai mare de femei și a fost relativ mic. Ambele aspecte influențează gradul de
generaliz area a rezultatelor. O altă limită a studiului face referire la numărul de stresori pe care
participanții la studiu i -au resimțit. Acest aspect nu a fost investigat și astfel este foarte dificil să
determinăm dacă toți participanții văzuți ca rezilienți au experimentat același nivel de
adversitate.
3.6. Concluzii empirice și practice
Psihologia pozitivă recunoaște valoarea evaluării și dezvoltării abilităților indivizilor care
îi ajută să facă față stresului. Reziliența cognitivă este una dintre aceste caracteristici, cercetările
sugerând că este posibil se modifice (Ryan, & Caltabiano, 2009). Dezvoltarea rezilienței
cognitive este importantă întrucât indivizii întâmpină foarte mulți factori stresori, multe
schimbări și multe provocări. Mai mult, posibil itatea de a evalua reziliența cognitivă, prin
instrumente ca CRQ, oferă posibilitatea creării de programe de prevenție și intervenție adaptate
la nevoia fiecărui individ .

123
Capitolul V. Impactul diversității cognitive asupra performanței și satisfacției grupului

V.1. Introducere
Grupurile din interiorul organizațiilor efectuează o varietate de sarcini cognitive,
începând de la cercetare, dezvoltare și luare de decizii strategice (Devine, 2002). Pe de o parte,
succesul organizațional depinde de abilitatea grupurilor de a procesa ef icient informația și de a
rezolva sarcini complexe (Straus, Parker și Bruce, 2011). Pe de altă parte, succesul
organizațional depinde și de măsura în care organizațiile de astăzi reușesc să facă față fluxului de
forță de muncă diversă, care depășește, de c ele mai multe ori, granițele unui continent. Astfel,
organizațiile de astăzi trebuie să facă față celor două trenduri: sarcini complexe care nu pot fi
rezolvate decât folosind grupurile de lucru, și forța de muncă diversă care conduce la alcătuirea
de grup uri de lucru diverse, ambele la fel de provocatoare.
Pentru a ajuta practicienii să facă față provocărilor prezentate mai sus, aceștia au studiat
în mod continuu influența pe care o au grupurile diverse (din punct de vedere demografic,
cognitiv, al person alității etc.) asupra performanței grupului (performanța fiind domeniul de
interes pentru practicieni). Cercetările care s -au centrat pe studiul diversității cognitive, definită
prin diferențele dintre stilurile de gândire, informație, deprinderi, credințe și valori ale membrilor
grupului (Dahlin, Weingart și Hinds, 2005), ilustrează modul în care performanța este influențată
de caracteristicile cognitive ale membrilor grupului (Kilduff, Angelmar, și Mehra, 2000). Pe de
altă parte, diversitatea în ceea ce p rivește abilitățile cognitive ale grupului ilustrează măsura în
care membrii diferă în funcție de capacitatea lor de a contribui la o sarcină cognitivă.
Operaționalizarea autorilor Harrison și Klein (2007) demonstrează faptul că termenul diversitate
are ne voie de o atenție sporită în ceea ce privește conceptualizarea și modalitatea de măsurare,
propunând ca diversitatea să însemne separare, varietate și disparitate. Dintre cele trei elemente
ale diversității propuse de autori, prezenta cercetare îl vizează pe cel de -al treilea – disparitatea.
Astfel, prezentul studiu devine important și datorită conceputului studiat, având în vedere
puținele studii care există în domeniul disparității. Vizând disparitatea – distanța existentă între
membrii unui grup cu privi re la resursele pe care le dețin – în relație cu performanța grupului,
poate crește și interesul practicienilor care pot să afle dacă un membru performant în grup va
influența în sens pozitiv performanța grupului. Mai mult, prin prezentul studiu se dorește aflarea

124
răspunsului pentru o serie de întrebări, prezentate la secțiunea dileme, printre care cea mai
importantă „Are diversitatea în grup mai multe costuri sau mai multe beneficii?”

V.2. Scopul stud iului
În căutarea avantajului competitiv, organizațiile din lumea întreagă se aliniază la două
dintre cele mai cunoscute trenduri: lucrul în echipă / grupuri (în acord cu Devine și Philips, 2001,
vom folosi termenii de echipă și grup de lucru ca fiind interschimbabili) și diversitatea forței de
muncă. Organiza țiile devin din ce în ce mai complexe iar sarcinile pe care le au de efectuat nu
mai pot fi realizate de indivizi, ci doar prin intermediul grupurilor de lucru. Astfel, modul în care
performanța individuală a membrilor grupului se dezvoltă în performanță c olectivă în grupurile
mici devine un aspect foarte important. În ceea ce privește diversitatea forței de muncă,
managerii de astăzi se află în postura de a identifica strategii rapide pentru a -i face față. De la
diferențele din punct de vedere demografic, până la cele de ordin intelectual, acestea schimbă,
într-o foarte mare măsură atât condițiile de desfășurare a activităților de lucru în grup, cât și
rezultate pe care o echipă le poate obține. Având în vedere faptul că grupurile sunt considerate a
fi sist eme care procesează informații (DeCurch și Mesmer -Magnus, 2010) și că resursele
cognitive sunt cel mai bun predictor ai performanței în grup (Devine și Philips, 2001), studiul de
față își propune să verifice măsura în care diversitatea cognitivă (operațion alizată ca disparitate
cognitivă, conform operaționalizării propuse de autorii Harrison și Klein, 2007) influențează
performanța grupului (operaționalizată ca sinergie cognitivă). Mai mult, studiul dorește să
verifice și impactul pe care îl are diversitate a cognitivă asupra satisfacției. Cele două variabile
urmărite, performanța și satisfacția, au fost alese deoarece organizațiile din lumea întreagă luptă
pentru atingerea unui nivel maxim de performanță care să nu afecteze nivelul de satisfacție
resimțit de angajați
Întrebările la care prezenta cercetare dorește să ofere un răspuns și, totodată, să aducă un
aport literaturii de specialitate ce vizează diversitatea cognitivă sunt:
1. Aduce diversitatea cognitivă mai multe beneficii sau mai multe costuri în cadr ul unui
grup?
2. Introducerea unui membru performant în grup inhibă sau stimulează performanța?

125
3. Reușesc grupurile să obțină performanțe mai ridicate decât cel mai performant membru al
grupului?
4. Conduce saliența membrului performant la o mai performanță mai ridicată?
5. Diversitatea în grup conduce către un nivel scăzut de satisfacție?
6. Care sunt variabilele care mediază relația disparitate – performanță?
7. Care sunt variabilele care moderează relația disparitate – performanță?
8. Există modalități prin care să poată fi controlate efectele disparității?

V.3. Variabilele cercetării
3.1. Variabilele independente
Variabila independentă 1 – Disparitatea cognitivă
Pentru cercetătorii Harrison și Klein (2007), diversitatea este formată din trei elemente:
separare, variet ate, disparitate . Astfel, diversitatea într-o unitate organizațională poate să fie un
indicator al , prin diferențele care există între membrii unui grup în ceea ce privește
separării
opinia. Aceste diferențe reflectă dezacordul sau opoziția – distanța orizontală de -a lungul unui
singur continuum, c are reprezintă diferențele existente într -o unitate organizațională, cu referire
la o atitudine sau la o valoare particulară. Alternativ, diversitatea poate să fie un indicator al
, prin diferențele referitoare la o categorie sau tip, prin diferențele informaționale, de
varietății
cunoștințe sau experiență existente între membrii grupului. Al treilea concept face referire la
: diferențele dintre membrii grupului cu privire la concentrarea valorilor sociale și a
disparitate
resurselor (salariu, statut), pe care membrii grupului le dețin – diferențe verticale care, duse la
extrem, reprezintă favorizarea unei anumite categorii.
Pentru o mai bună înțelegere a acestei operaționalizări, autorii ne oferă o reprezentare
pictorială a tipurilor și semnificației fiecărui tip de diversitate (figura 9):

126

Nivelul diversității
Minim Moderat Maxim

Separare
Tipul
Diversității Varietate

Disparitate

Figura 11. Nivelul diversității (Harrison și Klein, 2007, p. 1202)
Mai mult, autorii ne oferă o descriere detaliată a fiecărui tip de diversitate precizând cu
această ocazie și aspectele cheie cu care se vor confruntă în momentul în care vor studia
diversitatea: 1) semnificația și gradul diversității în cadrul unui grup, 2) varianța diversității
existente în cadrul grupului și 3) consecințele diversității.
Separare
Multe dintre ipotezele sau teoriile cu privire la diversitate afirmă faptul că: 1) în interiorul
grupurilor, membrii diferă în funcție de poziția lor de -a lung ul continuumului unui singur atribut
(exemplu: percepția carismei liderului, devotament organizațional); 2) grupurile diferă cu privire
la modalitatea în care membrii sunt poziționați de -a lungul unui continuum – în anumite grupuri,
membrii sunt apropiați unul de celălalt, în vreme ce în alte grupuri membrii sunt dispersați într -o
mare măsură, și 3) diferențele între unități din punctul de vedere al modului în care membrii sunt

127
dispersați de -a lungul unui continuum conduc la anumite consecințe (exemplu: la o coeziune mai
ridicată sau mai scăzută a grupului).
Rândul 1 din figura 1 prezintă gradele de separare în cadrul unui grup: minim, moderat și
maxim. Putem spune că există un grad minim de separare în momentul în care toți membrii unui
grup ocupă aceeași poziție, în orice loc pe continuum. În anumite arii de cercetare, separarea
minimă este definită ca fiind consensul perfect dintre membri (Lawrence, Demaree și Wolf,
1993). Un nivel mediu de separare apare în momentul în care există un nivel mediu de dezac ord
între membrii unui grup. Pe de altă parte, înregistrăm un nivel maxim de separare în momentul în
care membrii unui grup sunt divizați în număr egal la cei doi poli ai continuum -ului (Harrison și
Sin, 2006).
Varietate
În cadrul acestei abordări a dive rsității, teoreticienii și cercetătorii presupun că: în cadrul
grupurilor, membrii diferă din punct de vedere cantitativ – adică diferă din punctul de vedere al
unui atribut categorial (de exemplu: background -ul funcțional, sursele de informație externă); 2)
grupurile diferă din punctul de vedere al gradului în care sunt distribuiți în mod egal în toate
categoriile, și 3) diferențele care există între grupuri vor conduce la anumite consecințe vitale
pentru grup (exemplu: performanța grupului, calitatea deci ziilor luate în grup). Important de
menționat este faptul că varietatea nu are niveluri înalte sau scăzute. În schimb, putem să
discutăm despre distribuția conținutului informațional deținut de către membrii grupului, a
experienței anterioare și a legături lor unice existente între membrii grupului.
Rândul 2 din figura 1 prezintă gradele de varietate a unui grup: minim, moderat și
maxim. Putem vorbi despre un minim de varietate în momentul în care toți membrii grupului
aparțin aceleiași categorii a unui atr ibut. În ceea ce privește acest tip de diversitate, cazul
nivelului axei de varietate este cel mai interesant caz. Este cea mai complexă distribuție de
informație, moment în care fiecare dintre membrii grupului aparține unei alte categorii. Pe de altă
parte, în cazul acestui tip de diversitate, distincția dintre gradul minim și cel mediu de varietate
are, mai degrabă, un nivel mediu. Astfel, nivelul mediu de varietate necesită ca cel puțin unul
dintre membrii grupului să provină dintr -o categorie distinctă celorlalți.
Disparitate

128
Tratarea diversității ca disparitate este mult mai comună în lumea sociologiei, unde
inegalitatea este un concept important (Blau, 1977). Pentru a delimita viziunea psihologică de
cea sociologică, teoreticienii și cercetătorii și -au centrat atenția pe resurse dorite sau valorizate de
societate (de exemplu: salariu, putere, prestigiu, status). Astfel, cercetările care au ca obiect de
studiu disparitatea sugerează că: 1) în grupuri, membrii diferă cu privire la gradul de resurse pe
care le dețin sau le primesc, 2) în grupuri diferă modul de distribuire a resurselor, unii dețin mai
multe resurse, iar alții mai puține și 3) diferențe între gradul de resurse pe care le dețin membrii
grupului conduc la anumite consecințe (de exemplu: mai pu țini membri care își expun punctul de
vedere). Astfel, putem conchide că disparitatea este asimetrică.
Rândul 3 din figura 1 prezintă cele trei grade de disparitate care pot să existe în cadrul
unui grup: scăzută, medie și ridicată. Putem vorbi despre un nivel minim de disparitate în
momentul în care toți membrii unui grup ocupă aceeași poziție. Pe de altă parte, maximum de
disparitate se regăsește în momentul în care unul dintre membri îi depășește pe toți ceilalți.
Astfel, unul dintre membri este pozițio nat la polul înalt al continuumului, iar toți ceilalți membri
la celălalt pol. Un nivel mediu de disparitate avem în momentul în care câțiva dintre membrii
grupului prezintă diferențe de -a lungul continuum -ului definit de resursele dorite. Unii membri îi
depășesc pe ceilalți din punctul de vedere al resurselor deținute, dar diferențele dintre membrii
unui grup sunt comprimate (Harrison & Klein, 2007, pp. 1203 -1206).
În funcție de tipul de diversitate, autorii prezintă semnificații, formele atributelor la
nivelul maxim de diversitate, exemple și rezultate previzionate. Toate aceste aspecte sunt
organizate în tabelul 8.
Tipul de
diversitate Semnificație
și sinonime Forma atributului
la nivelul maxim de
diversitate Exemple
de atribute Rezultate
previzionate Teorii
Separare
(S) Cumulul de diferențe
de
opinii, valori,
credințe
și atitudini între
membrii
unui grup; dezacord
sau opoziție; Distribuție
bimodală, cu jumătate
dintre membrii
grupului la un pol și
ceilalți membri la
celălalt pol; Opinii, credințe,
atitudini, în special
cu privire la
obiectivele și
procesele în grup; Reduce
coeziunea grupului,
crește riscul de
conflict interpersonal,
lipsă de încredere; Teoria
similaritate –
atracție,
categorizare
socială,
atracție, selecție și
atrițiune (ASA);

129
Tabelul 8. Semnificația și proprietățile tipurilor de diversitate (Harrison și Klein, 2007, p. 1203)

Cercetătorii Harrison și Klein propun o a doua operaționalizare pentru disparitate, și
anume disparitatea pe trei niveluri ( ridicată – unul dintre membri este situat la polul înalt, toți
ceilalți din grup la polul opus / scăzut, medie – membrii grupului sunt distribuiți egal de -a lungul
scalei, scăzută – toți membrii sunt fie la polul înalt cu referire la o anumită scală, fie toți membrii
sunt la polul opus ).
Această operaționalizare a mai fost folosită în studiul efectuat de Curșeu, Schreijer, Boroș
(2007). Cercetătorii au obținut efecte diferite ale disparității asupra performanței grupului (în
sensul că disparitatea la nivel mediu are o influență pozitivă as upra performanței). Dacă prima
operaționalizare aducea în lumină efectele negative ale disparității asupra performanței, cea de -a
doua operaționalizare aduce în lumină rezultate total diferite, în sensul că disparitatea medie
conduce la o performanță ridic ată a grupului. Datorită faptului că resursele cognitive deținute de
membrii unui grup reprezintă unul dintre cei mai buni predictori ai performanței unui grup
(Devine și Philips, 2001), am ales ca una dintre variabile să fie diversitatea cognitivă. Mai ex act,
conform operaționalizării cercetătorilor Harrison și Klein (2007) variabila independentă a
studiului a fost disparitatea cognitivă. Așa cum am prezentat și mai sus, disparitatea reprezintă
cumulul de diferențe în proporția de resurse deținute de membr ii unui grup, iar informațiile pe
care aceștia le dețin pot reprezenta un tip de resursă care influențează performanța grupului.
Prezenta cercetare vizează disparitatea informațională existentă între membrii grupului cu privire Varietate
(V) Cumulul de diferențe
cu
privire la experiența
și informațiile
relevante
(tipul de informații,
sursa, categoria)
deținute de membrii
grupului; Distribuție uniformă,
cu un număr egal de
membri împărțiți în
toate categoriile
posibile; Conținutul
expertizei,
background -ul
funcțional,
legături de
networking
nonredundante; Creativitate, inovație,
decizii calitative,
mai mult conflict
constructiv (cu
privire
la sarcină), crește
flexibilitatea
grupului); Teoria procesării
de informații,
varietate, selecție
și retenție (VSR);
Disparitate
(D) Cumulul de diferențe
în proporția de
resurse
deținute de membrii
grupului; inegalitatea; Distribuție cu
skewness
pozitiv, cu unul
dintre membri
aflându -se la cel mai
înalt pol și ceilalți
membri aflându -se la
cel mai scăzut pol; Venit, prestigiu,
status, autoritatea
în luarea de
decizii, puterea
socială. Mai multă competiție
în cadrul grupului,
devianta cu
resentimente,
retragere; Stratificarea
socială,

130
la conceptul „vânzare”. Pent ru operaționalizarea disparității cognitive a fost folosită distanța
cognitivă existentă între membrii grupului.
Conceptul „distanță cognitivă” este definit de Meslec și Curșeu (2013) ca fiind o
proprietate configurală a grupului care descrie detașarea (î n termeni de acuratețe și exhaustivitate
ale judecăților individuale în sarcină) celui mai performant membru din grup față de restul
membrilor grupului. Distanța cognitivă în cadrul unui grup poate să aibă mai multe niveluri –
scăzut, mediu, ridicat. Pentr u a înțelege mai bine, autorii ne oferă și o reprezentare grafică a celor
trei niveluri ale distanței cognitive. Astfel, prima configurație prezentată în figura 1 ilustrează
situația în care toate scorurile obținute de toți membrii grupului sunt extrem de aproape (distanță
cognitivă scăzută). A doua configurație prezintă cazul în care cel mai performant membru al
grupului este ușor detașat de ceilalți (distanță cognitivă medie). A treia configurație face referire
la faptul că scorul unui membru al grupului este foarte mult detașat de scorurile obținute de
ceilalți membri ai grupului (distanță cognitivă înaltă). Cu privire la cea de -a treia configurație,
Sargis și Larson (2002) afirmă că aceasta prezintă cea mai mare distanță cognitivă într -o sarcină
cogni tivă.

Figura 11 . Configurații ale distanței cognitive în grup (Meslec și Curșeu, 2013)
Performanța individuală
Distanță cognitivă ridicată
Distanță cognitivă medie
Distanță cognitivă scăzută
Configurația 1
Configurația 2
Configurația 3

131

Despre distanța cognitivă s -a discutat prima dată în literatura care trata problema
rețelelor interorganizaționale, și a fost definită, în general, ca fiind diferențele în modul în care
oamenii percep, interpretează, înțeleg și evaluează mediu l, având o relație de forma unui U
inversat cu învățarea și inovația (Nooteboom, 2000).
În cadrul prezentei cercetări, pentru a se putea folosi distanța cognitivă ca variabilă
experimentală, a fost nevoie de aplicarea unei probe individuale (crearea de h ărți cognitive)
pentru a stabili nivelul de complexitate cognitivă pe care fiecare participant la studiu îl deține cu
privire la conceptul de „vânzare”. Apoi, în funcție de rezultatele lor se puteau determina nivelele
distanței cognitive – ridicată, medie și scăzută. Tehnica folosită pentru a distribui participanții în
grupurile experimentale este prez entată mai jos (vezi figura13).

Figura 13. Repartizarea participanților în grupurile experimentale în funcție de variabila
disparitate cognitivă
1
2
3
4
5
7
6
8
9
10

11
12
Distanță
cognitivă
ridicată
Distanță
cogni tivă
medie
Distanță
cogni tivă
scăzută

132
Figura de mai sus reprezintă modul în care participanții au fost re partizați în grupurile
experimentale în funcție de variabila disparitate cognitivă. Distanța cognitivă și nivelele acesteia
au fost stabilite în funcție de rezultatele obținute la o sarcină individuală realizată de participanții
la studiu, și anume realiza rea hărții cognitive a conceptului vânzare (mai multe detalii despre
hărțile cognitive se regăsesc în etapa de prezentare a instrumentelor). În urma realizării sarcinii
individuale, rezultatele obținute au fost aranjate crescător și apoi grupate pentru a o bține
nivelurile variabilei independente. Pentru un grup ce conține 12 participanți, rezultatele obținute
(exprimate cantitativ) sunt organizate crescător. În urma organizării, participanții au fost grupați
în grupuri de patru, după cum urmează: a) distanț a cognitivă ridicată – au fost grupați cei doi
participanți care au obținut scorurile cele mai mici cu cei doi participanți care au obținut
scorurile cele mai mari (conform figurii, participanții 1, 2, 11 și 12); b) distanță cognitivă medie
(participanții 3, 4, 9 și 10); distanță cognitivă mică (participanții 5, 6, 7 și 8). Pentru a obține un
indicator cantitativ al acestei variabile am folosit indice de varianță (CV) folosind formula CV
=SD(D)/ M(D) unde SD(D) reprezintă abaterea standard a performanțelor individuale ale
membrilor unui grup iar M(D) reprezintă media performanței individuale ale membrilor unui
grup (Harrison și Klein, 2007).
Astfel, cercetarea de față vizează să aducă noi completări și clarificări în ceea ce privește
diferențele de operaționalizare a diversității în studiile din această arie. Pe de altă parte, lucrarea
dorește să contribuie cu rezultatele sale la corpul de studii care au vizat influența disparității
asupra performanței și satisfacției grupului.
Variabila independent ă 2 – Saliența expertizei
În vreme ce discutăm despre integrarea teoriei diversității cognitive în cea a teoriei
sinergiei cognitive, este important să subliniem saliența distanței cognitive pentru sinergia
grupului. Având în vedere faptul că distanța cog nitivă implică faptul că unul dintre membri este
mai aproape de soluția corectă, comparativ cu alți membri ai grupului, cheia de a atinge o
sinergie cognitivă ridicată este aceea de a identifica cel mai performant membru al grupului și de
a-i îmbunătăți pe rformanța. Astfel, așa cum menționau autorii Hackman și Morris (1975), cea
mai importantă resursă a unui grup este expertiza colectivă a membrilor săi. Astfel,
recunoașterea expertizei poate să aibă un efect major asupra performanței grupului (Bottger și
Yetton, 1988; Littlepage, Robinson și Reddington, 1997; Littlepage și Silbiger, 1992). Studiile

133
efectuate de Stasser, Stewart și Wittenbaum (1995) cu privire la recunoașterea expertizei într -un
grup atrag atenția, pe de o parte, asupra faptului că nivelul de expertiză a unui individ este foarte
greu de evaluat de către ceilalți membri a unui grup iar, pe de altă parte, de faptul că într -un grup
indivizii discută mai degrabă informații care sunt cunoscute de toți ceilalți, și nu informații cu
caracter unic. Abordarea influenței expertului explică faptul că membrii grupului nu reușesc, de
cele mai multe ori, să recunoască expertul din grup sau, simplu, deduc faptul că membrul cel mai
dominant sau asertiv este și cel mai performant (Bunderson, 2003). Mai mult, cercetătorii
remarcă importanța vizibilității expertizei unui individ pentru a crea un spațiu propice pentru
acesta în vedere împărtășirii informației unice pe care o deține. Pornind de la studiile efectuate de
Stasser și colaboratorii săi, Baumann și Bonn er (2004; 2013) au studiat măsura în care
recunoașterea expertizei/ nivelului de performanță a unui membru influențează performanța
grupului. Rezultatele studiilor au demonstrat faptul că vizibilitatea celui mai performant membru
al grupului este foarte im portantă, cu atât mai importantă cu cât este cunoscută de toți membrii
grupului, conducând la o performanță mai ridicată a grupului. Cu toate acestea, rezultatele
demonstrează faptul că în cadrul unui grup în care toți membrii cunosc expertul, membrii au
încredere în opiniile sale doar în 60% din cazuri. Astfel, Baumanm și Bonner demonstrează
faptul că relația dintre saliența membrului performant și performanța grupului este mai complexă
decât era considerată. Mai mult, imposibilitatea de a identifica membr u cel mai performant în
cadrul unui grup este o sursă sigură de „pierdere de proces, au fost realizate numeroase studii
pentru a identifica acest aspect. Dacă în unele situații expertiza unui membru este foarte ușor de
identificat, în altele este foarte di ficil astfel încât anunțarea membrului performant sau oferirea
unui consemn clar de a identifica această persoană au fost catalogate de cercetări ca fiind două
dintre soluțiile pentru creșterea performanței grupului (Kerr și Tendale, 2004).
Măsura în car e membrii unui grup sunt conștienți sau identifică persoana care deține cele
mai multe resurse în grup conduce la o performanță ridicată, conform autorilor care au studiat
impactul salienței membrului performant asupra performanței grupului (Stasser, Stew art și
Wittenbaum, 1995; Bauman și Bonnan, 2004; 2013). Pentru a verifica măsura în care prezentarea
membrilor performanți în grup are un impact asupra performanței grupului, membrilor grupului
li s-a prezentat un consemn prin care se specificau participan ții la studiu care au obținut cele mai
bune rezultate în urma realizării sarcinii individuale. Pentru a ne asigura că evităm o serie de
influențe care pot să apară în grup (influența minoritară sau majoritară), pentru grupul format din

134
patru persoane au fo st alese două persoane care să fie prezentate ca fiind persoanele cele mai
performante din cadrul grupului (foarte important de menționat este faptul că persoanele
menționate în consemn că sunt mai performante sunt, în mod real, mai performante în sarcina
individuală care a fost realizată).
Astfel, manipularea variabilei și distribuirea în grupurile experimentale a fost realizată
utilizând consemnul de mai jos:
[Instrucțiuni
CREAREA HĂRȚII COGNITIVE A CONCEPTULUI „VÂNZARE”
____________________________ și __________________________ au obținut scoruri mai mari la
complexitatea cognitivă a hărții conceptului de vânzare, altfel spus au o viziune mai detaliată asupra
conceptului de „VÂNZARE”.
În această echipă, știind aceste lucruri, vă rugăm să realizați hart a cognitivă a conceptului de
VÂNZARE. Acesta este un exercițiu de învățare și de luare a deciziilor în grup și nu ar trebui să dureze
mai mult de 30 minute. Grupul trebuie să folosească metoda consensului: fiecare membru din grup
trebuie să fie de acord as upra modului în care vor fi organizate conceptele pe foaia pe care ați primit -o.
În primul rând, hotărâți care sunt conceptele care în viziunea voastră au legătură cu conceptul
de „VÂNZARE”. Apoi, organizați -le pe foaie în așa manieră încât apropierea dint re ele să reprezinte
gradul de relaționare între concepte, iar organizarea să aibă un sens pentru voi. Harta finală trebuie să
ilustreze modul în care grupul vede conceptul de VÂNZARE.
În al doilea rând, după ce v -ați decis care sunt conceptele și le -ați organizat pe foaie, desenați
legăturile/ conexiunile dintre ele.
În final, este foarte important să dați câte un nume pentru legăturile/ conexiunile dintre concepte
și să indicați care este natura relațiilor dintre acestea. Pe aceste legături/ conexiuni scrieți câte un enunț
care să ilustreze tipul de relație dintre conceptele aflate în conexiune]
Astfel, studiul de față își propune să studieze măsura în care evidențierea membrului
performant în grup conduce la o performanță mai ridicată în grup, comparativ cu situația în care
membrilor nu li se comunică acest lucru, fiind nevoiți să identifice singuri gradul de resurse

135
cognitive pe care fiecare membru le deține. Foarte important de menț ionat este faptul că
performanța transmisă în cadrul grupului este performanța reală a membrilor grupului.
3.2. Variabilele dependente
Variabila dependentă 1 – Performanța grupului
Pentru că performanța este mult râvnită de toate organizațiile, aceasta de vine una dintre
variabilele de interes atât pentru cercetători, cât și pentru practicieni. Operaționalizată de către
cercetători în foarte multe moduri, de la rezultate obținute într -o anumită sarcină de către un
anumit individ, până la profitul obținut d e o anumită organizație. Prezenta cercetare vizează
performanța grupului din punctul de vedere al complexității cognitive a acestuia, complexitatea
fiind definită ca bogăție a reprezentărilor cognitive dezvoltate de grup în urma interacțiunilor
dintre memb rii. Curșeu (2007) propune un model de arhitectură cognitivă prin care
argumentează faptul că membrii unui grup dețin reprezentări individuale care prin interacțiunea
existentă între membri se transformă într -un output concordant cu reprezentarea colectivă (p.
276). Complexitatea cognitivă a grupului poate fi discutată doar în legătură cu un domeniu
specific, în cazul prezentei cercetări cel de vânzare, și poate fi evaluată folosind tehnici precum:
interviul, analiza protocoalelor verbale ale discuțiilor de grup, observația participativă a realizării
unor sarcini cognitive, tehnica sortării cărților, tehnica organizării conceptelor, scalarea
multidimensională și hărțile cognitive (Curșeu, 2007). O prezentare a hărților cognitive,
instrumentul utilizat pentru a măsura complexitatea cognitivă a grupurilor în lucrarea de față este
detaliată în secțiunea dedicată instrumentelor. Pentru că am dorit o abordarea inovatoare a
lucrării, performanța grupului a fost operaționalizată drept sinergia grupului . Sinergia gru pului
este atinsă în momentul în care performanța colectivă a grupului și a membrilor grupului care
interacționează depășește performanța care poate fi obținută prin combinația preprogramată a
eforturilor individuale ale membrilor grupului (Larson, 2007). În acord cu Larson (2007, 2010),
autorii Meslec și Curșeu (2013) definesc diferențele dintre sinergia cognitivă scăzută și sinergia
cognitivă ridicată. Grupurile ating o sinergie cognitivă scăzută în momentul în care performanța
cognitivă colectivă este ma i ridicată decât media performanțelor individuale ale membrilor
grupului. Pe de altă parte, sinergia cognitivă ridicată este atinsă în momentul în care performanța
cognitivă depășește rezultatul obținut de cel mai performant membru al grupului. Modul în ca re
membrii grupului diferă cu privire la abilitățile cognitive este cu atât mai important pentru grup

136
în obținerea unei sinergii cognitive. Obținerea sinergiei cognitive poate fi și mai ușoară în cazul
unor sarcini de tip disjunctiv (Steiner, 1972). Sarcin ile disjunctive sunt acele tipuri de sarcini în
care membrul cel mai performant din grup este capabil să rezolve individual sarcina. Astfel,
acest tip de sarcină ar trebui să permită grupului să obțină cel puțin un nivel scăzut de sinergie
cognitivă, având în vedere că rezolvarea este deținută de cel mai performant membru al grupului.
Cu toate acestea, în acord cu Meslec și Curșeu (2013), diferitele configurații de abilități pe care
fiecare dintre membrii grupului le dețin pot influența modalitatea în care performanțele
individuale pot fi agregate cu scopul de a obține o performanță colectivă. Spre exemplu, o
distanță cognitivă scăzută a informațiilor deținute de membrii unui grup nu conduce la sinergie
cognitivă, întrucât există posibilitatea ca intervenții le și contribuțiile membrilor să fie redundante
deoarece există o mare similaritate a informațiilor deținute. Pe de altă parte, existența unui
membru performant în grup nu garantează o îmbunătățire a performanței grupului întrucât există
posibilitatea ca a cest membru performant să fie marginalizat. Astfel, prezenta cercetare își
propune să cerceteze măsura în care sinergia grupului poate lua valorile sinergiei ridicate în
cadrul unui grup alcătuit din membri diverși. În cadrul prezentului studiu, sinergia a fost
calculată în funcție de rezultatele individuale obținute la sarcina individuală pe care au realizat -o
participanții la studiu în etapa de realizare individuală a sarcinii. Astfel, puteam determina dacă
un anumite grup a obținut un nivel scăzut sau ri dicat al sinergiei cognitive. Pentru a determina
dacă un grup a obținut un nivel al sinergiei scăzute, comparăm scorurile obținute de grup la
sarcina realizată colectiv (mai exact, complexitatea cognitivă a hărții colective realizate de grup)
cu rezultatul obținut prin calcularea mediei aritmetice a rezultatelor obținute de membrii grupului
la sarcina individuală (mai exact, complexitatea hărții cognitive individuale realizate). Dacă
rezultatul obținut de grup depășește media aritmetică a performanțelor ind ividuale, putem
determina faptul că grupul a atins un nivel scăzut al sinergiei cognitive. Pe de altă parte, pentru a
stabili dacă grupul a atins un nivel ridicat al sinergiei, vom compara rezultatul obținut de grup la
sarcina colectivă cu scorul obținut l a sarcina individuală de cel mai performant membru al
grupului. Astfel, dacă rezultatul obținut de grup depășește rezultatul membrului cel mai
performant putem spune că grupul a atins un nivel ridicat al sinergiei cognitive.

137
Variabila dependentă 2 – Satisfacția grupului
Satisfacția la locul de muncă reprezintă o preocupare majoră atât pentru teoreticieni –
ocupând un loc central în cadrul cercetărilor din domeniul psihologiei organizaționale, cât și
pentru practicieni, având în vedere implicațiile pe care le are asupra comportamentelor
angajaților (Vercellino, 2008). Mason și Griffin (2002) definesc satisfacția grupului în sarcină ca
reprezentând atitudinile împărtășite ale grupului referitoare la sarcina pe care o au de realizat și
la mediul de lucru. Cu alte cuvinte, gradul de satisfacție al individului cu sarcina se va reflecta
atât asupra mediului de lucru intern al grupului (abilitatea grupului de a lucra eficient împreună),
cât și asupra calității mediului extern în care grupul își desfășoară sarc ina (Masoon și Griffin,
2003). În ceea ce privește influența pozitivă, respectiv negativă a diversității grupului asupra
satisfacției în grup, rezultatele sunt inconsistente. Pe de o parte, există o serie de cercetări care au
demonstrat un impact negativ a l diversității asupra satisfacției, precum studiul cercetătorilor
Lovell și Nunnery (2004) care au concluzionat că „un grup de adulți agregat omogen și cu un
limbaj epistemic comun, vor fi mai satisfăcuți cu privire la munca în echipă, comparativ cu un
grup care nu este atât de agregat / omogen.” (p.139). Pe de altă parte, există studii precum cel al
cercetătorilor Wong, Shi și Wilson (2004), care demonstrează faptul că un grup eterogen a
îmbunătățit comunicarea socio -emoțională, aspect care a condus către o satisfacție mai mare a
grupului față de procesul decizional al grupului.
În prezentul studiu, satisfacția va fi măsurată folosind doi itemi – „Cât de satisfăcut/ă
sunteți de produsul final realizat de grup (harta conceptuală)?” și „Cât de satisfăcut/ ă sunteți de
procesul de realizare a hărții conceptuale în grup? – din chestionarul „Muncă în echipă”
dezvoltat de Curșeu (2003). Având în vedere faptul că acest chestionar este completat la nivel
individual, vor fi necesare o serie de analize de agregare a scorurilor obținute de participanți
pentru ca ulterior să poată fi raportate la nivel de grup. Procedura detaliată urmează să fie
prezentată în cadrul secțiunii de verificare a ipotezelor.
3.3. Vari abile moderatoare și mediatoare
Variabila mediatoare – Frecvența comunicării în grup
Comunicarea este, fără îndoială, unul dintre elementele foarte importante atât în
interacțiunile din vița de zi cu zi, cât și în cele de natură profesională. Relația dintre frecvența

138
comunicării în grup și performanță a fos t frecvent studiată în literatura de specialitate
(Patrashkova -Volzdoska, McComb, Green și Compton, 2003; Ancona și Caldwell, 1992;)
presupunând că frecvența comunicării este liniar corelată cu performanța. Mai mult, comunicarea
a fost văzută ca un indicat or al activității de procesare a informațiilor de către membrii unui grup.
Astfel, ipoteza de bază în studiile care au vizat frecvența comunicării au afirmat faptul că o
frecvență mai mare a comunicării într -un grup de lucru conduce la un număr mai mare d e
informații împărtășite, facilitând astfel o combinație adecvată între informații și expertize ce
conduce, mai departe, către performanță. Mai mult, o frecvență mai mare a comunicării va
conduce și către o creștere a gradului de coeziune a grupului deoare ce membrii unui grup coeziv
vor împărtăși într -un mod mai eficient resursele informaționale deținute, astfel procesând un
număr mai mare de informații. O performanță mai ridicată este așteptată în momentul în care
membrii echipei au procesat toată informa ția pe care membrii o dețin (Patrashkova -Volzdoska,
McComb, Green și Compton, 2003). Astfel, în studiul de față ne așteptăm ca performanța
grupului să crească direct proporțional cu frecvența intervențiilor membrilor grupului cu privire
la sarcina pe care trebuie să o rezolve.
Pentru ca un grup de lucru / o echipă să rezolve o sarcină în mod eficient, aceștia trebuie
să împărtășească informații despre situația în care se află (conștientizarea situației), despre
sarcină (aspecte relaționate cu sarcina) și despre membrii grupului . Astfel, pentru a construi și
pentru a menține conștientizarea, cognițiile de grup necesită un proces precum comunicarea
(Snel, 2006). Comunicarea este definită ca un schimb de informații dintre cel care inițiază și cel
care primește, și care poate să aib ă loc fie față în față, fie prin telefon, mesaje scrise sau prin
intermediul mijloacelor de comunicare modernă (Kienhuis, 2006). În ceea ce privește
comunicarea în cadrul unui grup de lucru comunicarea se referă la procesul prin care membrii
unui grup ofer ă feedback și primesc feedback și implică schimbul de informații. Scopul
comunicării în grupurile de lucru este acela de a clarifica obiectivele grupului, să înțeleagă
informațiile și să dezvolte o înțelegere comună a sarcinii Mai mult, existența unei comu nicări
eficiente în cadrul unui grup de lucru va influența în mod pozitiv atât schimbul de informații
între membrii grupului, cât și gradul de diminuare a diferențelor de cunoștințe existente între
membrii grupului (Agterberg, 2006). În cadrul prezentei ce rcetări comunicarea este
operaționalizată ca fiind frecvența comunicării. Mai exact, pentru a evalua numărul de intervenții
pentru fiecare membru al grupului în momentul în care grupul rezolvă sarcina, fiecare grup a

139
avut alocat un observator. Folosind o f ișă de observație (Anexa 1), observatorii, instruiți în
prealabil cu privire la modalitatea de utilizare a fișei de observație, înregistrau fiecare intervenție
a fiecărui membru al grupului în momentul în care s -a lucrat la realizarea sarcinii colective –
realizarea hărții cognitive colective a conceputului „vânzare”. O intervenție a unui membru era
considerată fiecare informație transmisă de un membru al grupului până în momentul în care un
alt membru al grupului intervenea în discuție. În ceea ce privește comunicarea în grupurile de
lucru, cercetările (Curșeu, 2003; Burn, 2004) afirmă faptul că direcția de comunicare într -un grup
este predictibilă în sensul că membrii unui grup vor comunica mai mult cu unii membrii ai
grupului comparativ cu alți membrii di n grup. Mai mult, membrii din grup sunt motivați să
comunice cu membrii similari în căutarea validării consensuale. Astfel, este foarte probabil ca în
grupurile diverse din punct de vedere cognitiv să scadă frecvența comunicării și crească numărul
de neînț elegeri în cadrul discuțiilor de grup. Având în vedere aceste aspecte, considerăm
frecvența comunicării în grup ca variabilă mediatoare în relația disparitate cognitivă –
performanța grupului.

Variabila moderatoare – Nivelul rezilienței cognitive a memb rilor grupului de lucru
Teoria stilurilor de gândire propusă de Nemeth (1986) afirmă faptul că atunci când
membrii unui grup realizează că alte persoane exprimă păreri, opinii sau puncte de vedere
diferite, nivelul de stres perceput crește. Astfel, autoru l menționează că un nivel ridicat de stres
perceput conduce la o procesare deficitară a informațiilor și a argumentelor deoarece focusul
principal este transferat de la mesajul comunicat către analizarea sursei mesajului (Curșeu,
2007). Lucrul în echipele diverse poate aduce surse suplimentare de stres precum cele ce reies
din existența stereotipurilor, a lipsei atracției între membrii grupului sau a categorizării sociale.
Având în vedere faptul că procesul categorizării necesită un efort cognitiv considera bil, acesta
devine și mai stresant, scăzând și mai mult nivelul de concentrare asupra sarcinii (Bucur, 2015).
În acord cu Nemeth (1986), care susține efectul negativ a stresului asupra performanței în
sarcină, considerăm că reziliența cognitivă, definită d e Staal și colab. (2008) ca abilitate a
individului de a face față stresului, ca fiind un aspect foarte important în relația dispar itate
cognitivă – performanță.

140
3.4. Variabile controlate
Cea mai importantă variabilă controlată în prezentul studiul este g enul participanților.
Demonstrată ca având un impact asupra performanței grupului și, în mod special asupra
proceselor de grup care apar în momentul în care persoane de gen masculin și feminin
interacționează (Vasilescu, Posnett, Ray și colab., 2015; Gilal , Jaafar, Omar și Zahid Tunio,
2014; Campbell, Methani, Dozier și Rinenhart, 2013; Hoogendoorn, Oosterbeek și van Praag,
2013). Astfel, toți participanții la studiu au fost de gen feminin, pentru a controla influența
genului asupra tipului de interacțiuni și influențe exercitate de membrii grupului.
O altă variabilă care a fost controlată face referire la mărimea grupului experimental
menținându -l la patru membri pentru toate cel e 74 de grupuri experimentale.
Astfel, studiul de față își propune să studieze măsura în care evidențierea membrului
performant în grup conduce la o performanță mai ridicată în grup, comparativ cu situația în care
membrilor nu li se comunică acest lucru, fiind nevoiți să identifice singuri gradul de resurse
cognitive pe ca re fiecare membru le deține.

V.4. Variabilele cercetării și designul studiului

Variabilele independente
Variabila independentă 1 – Distanța cognitivă Ridicată
Medie
Scăzută
Variabila independentă 2 – Saliența expertizei Da
Nu
Variabilele dependente
Variabila dependentă 1 – Sinergia grupului Scăzută
Ridicată

141

Variabila dependentă 2 – Satisfacția membrilor grupului

Tabelul 9. Designul experimental

V.5. Ipotezele cercetării

Ipoteza 1: Pe măsură ce distanța cognitivă între membrii grupului crește, satisfacția grupului
scade.
Ipoteza 2: Disparitatea cognitivă influențează performanța grupului.
Ipoteza 3: Reziliența cognitivă ridicată conduce la o performanță în sarcină mai ridicată
comparativ cu situația unei reziliențe cognitive scăzute.
Ipoteza 4 : Relația dintre disparitate cognitivă a grupului și performanța grupului va fi moderată
de reziliența cognitivă a membrilor grupului.
Ipoteza 5 : Saliența expertizei în grup conduce la o performanță în sarcină mai ridicată
comparativ cu situația absenței salienței.
Ipoteza 6 : Relația dintre disparitate cognitivă a grupului și performanța grupului va fi moderată
de saliența expertizei în grup.
Ipoteza 7 : Relația dintre disparitate cognitivă și performanța grupului va fi mediată de frecvența
comunicării în grup.
Distanța cognitivă
Scăzută Medie Ridicată
Saliența
expertizei Da G1 – 13 gr G2 – 12 gr G3 – 11 gr
Nu G4 – 12 gr G5 – 14 gr G6 – 12 gr

142
V.6. Metodă
6.1. Participanți
Lotul de participanți la studiu a fost alcătuit din 296 de participanți, agenți/ reprezentați
vânzări în cadrul unor companii cosmetice. Toți participanții la studiu sunt de gen feminin (genul
subiecților este o variabilă cont rolată în acest studiu întrucât influențează interacțiune dintre
membrii unui grup și rezultatele pe care un grup le poate obține într -o sarcină) cu vârste cuprinse
între 17 și 37 de ani. Cei 296 de participanți au fost distribuiți, în funcție de designul
experimental, în grupuri de câte patru persoane formând în total 74 de grupuri experimentale.
6.2. Eapele cercetării

Etapa I – Pregătirea cercetării
În vederea realizării cercetării de față au fost necesare o serie de etape preliminare care să
asigure de rularea cvasi -exprimentului. Prima etapă preliminară foarte importantă a constat în
realizarea instrumentului menit să măsoare reziliența cognitivă a participanților. De asemenea, în
această etapă preliminară am reanalizat formula propusă pentru evaluarea complexității cognitive
și am adus o serie de completări pentru a o îmbunătăți (această etapă este descrisă detaliat în
etapa de prezentare a instrumentelor).
A doua etapă preliminară foarte importantă pentru realizarea cvasi -experimentului
propriu -zis a c onstat în recrutarea participanților. Această etapă a reprezentat una dintre
provocările și principalele dificultăți întâmpinate în vederea realizării prezentei lucrări.
Recrutarea participanților, având drept grup țintă reprezentanții sau agenții de vânză ri, a fost
realizată utilizând mediul online, dar și postând afișe în căminele studențești. Anunțul, atât cel
online, cât și cel expus fizic, invita persoanele ce ocupă funcții de agenți / reprezentanți de
vânzări să participe la un workshop de vânzări gra tuit prin care să afle mai multe informații cu
privire la domeniul lor de activitate. Anunțul de recrutare menționa, de asemenea, faptul că în
cadrul trainingului se vor realiza o serie de activități ce reprezintă parte din demersul realizării
tezei de do ctorat (Anexa 1 ). Având în vedere că primele persoane interesate au fost reprezentanți
de vânzări pe baza de catalog, am hotărât ca acesta să fie grupul țintă pentru realizarea studiului.
Un alt mod de a recruta participanții a fost contactarea managerilor de vânzări din cadrul
companiilor de vânzări (de cele mai multe ori companii cu specific de frumusețe) în vederea

143
discutării unei colaborări. Având în vedere designul experimental care implica un număr mare de
participanți, am realizat această recrutare în mai multe ora șe Iași, Piatra -Neamț și Brașov.
Conceptul de realizarea a cvasi -experimentului în cadrul unui program de training a fost
conceput pentru a stimula participanții să participe la studiu.
Pentru realizarea studiului s -au realizat 70 de sesiuni de training, sesiuni care au fost
realizate în intervalul februarie 2015 și martie 2016. Durata unei sesiuni de training de vânzări
care să includă și culegerea de date dura două ore, dintre care o oră era alocată pentru realizarea
activităților de training, restul tim pului fiind alocat pentru livrarea training -ului de vânzare
propriu -zis. Pentru fiecare sesiune erau invitate 12 persoane de la aceeași companie, iar
materialul de training a fost adaptat pentru fiecare companie în parte (un exemplu de material
folosit în cadrul training -ului de vânzări poate fi vizualizat în (Anexa 2 ). Spațiul utilizat pentru
realizarea cercetării a fost oferit fie de compania pentru care am susținut trainingul la sediul
acesteia, fie de către facultate (corpul R, sala 502), în orașul Iași . Pentru celelalte două orașe,
Piatra Neamț și Brașov, activitățile au fost realizate doar la sediul companiei care a acceptat
colaborarea.
O altă etapă preliminară, a treia, face referire la pregătirea asistenților care au ajutat
experimentatorul la real izarea experimentului, având în vedere faptul că designul de cercetare a
implicat și observarea grupurilor în vederea analizării frecvenței cu care comunică fiecare
membru. Pregătirea asistenților de cercetare a fost realizată în două ședințe în care
exper imentatorul a explicat, pe de o partea, procedura de codare a hărților cognitive iar, pe de
altă parte, procedura de observare a frecvenței comunicării în grup și fișa de observație folosită.
De asemenea, în cadrul acestor ședințe li s -a transmis asistenți lor o serie de specificații ale
studiului în grupuri. Scopul detaliat al studiului le -a fost explicat asistenților în etapa de
debriefing, la finalizarea tuturor training -urilor. Toți asistenții implicați în realizarea studiului
sunt absolvenți sau studenț i în cadrul facultății de Psihologie.
Etapa a doua a – Realizarea experimentului propriu – zis

La fiecare sesiune de training și de culegere de date se urmau o serie de pași pentru a
asigura corectitudinea procedurii.

144
Pasul 1 a constat în primirea partici panților în cadrul cursului de formare în vânzări,
urmând apoi organizarea lor în sală. Fiecare sesiune de training a început cu prezentarea
experimentatorului și a asistenților și o scurtă explicație a scopului întâlnirii. Tot în această etapă,
participan ții au semnat acordul d e participare la studiu (Anexa 3 ).
Pasul 2 a constat în realizarea unei serii de jocuri de inter -cunoaștere care au avut rol
dublu, pe de o parte, de a -i antrena pe participanții la studiu iar, pe de altă parte, de a -i
familiariza c u grupul. Activitățile nu au implicat cunoașterea detaliată a participanților la studiu
pentru a nu influența mai departe interacțiunile lor din cadrul grupului. De asemenea, în această
etapă participanții au completat chestionarul care a vizat măsurarea g radului de reziliență.
Completarea chestionarului în această etapă a fost realizată pentru a face prezente aspecte
precum comunicarea în situațiile conflictuale, lucrul în echipă și lucrul sub presiunea timpului.
Pasul trei a reprezentat etapa de realizar ea a sarcinii individuale. În această etapă
participanții la studiu au fost rugați să realizeze harta cognitivă a termenului „vânzare”. Pentru a
realiza acest lucru toți participanții au primit o foaie albă A3, instrucțiuni și un pix. Durata de
realizarea a sarcinii a fost de 30 de minute (consemnul pentru realizarea sarcinii in dividuale îl
regăsiți în Anexa 4 ).
Imediat după realizarea sarcinii individuale, asistenții s -au ocupat de codarea hărților
cognitive, timp în care experimentatorul a discutat cu par ticipanții despre experiențele lor cu
clienții. Nu s -au discutat aspecte referitoare la training -ul propriu -zis de vânzare pentru a nu
influența rezolvarea sarcinii ulterioare, și anume realizarea hărții cognitive colective. În timp ce
trei dintre asistenț i au codat hărțile cognitive, un alt asistent a realizat distribuirea în grupurile
experimentale conform strategiei prezentate (vezi figura 7), astfel respectând tehnica „dublului
orb”.
Asistentul care s -a ocupat de distribuirea participanților în grupur i, dublu orb la ipotezele
de cercetare și la variabilele studiului, s -a ocupat mai apoi de reorganizarea membrilor în noile
grupuri, oferindu -le și indicațiile necesare pentru realizarea sarcinii colective. În funcție de
design -ul cercetării și rezultatele obținute la sarcina individuală, membrii puteau fi distribuiți
într-una dintre cele șase condiții experimentale: 1) distanță cognitivă ridicată și saliența
expertizei; 2) distanță cognitivă medie și saliența expertizei; 3) distanța cognitivă scăzută și

145
saliența expertizei; 4) distanță cognitivă ridicată și absența salienței expertizei; 5) distanță
cognitivă medie și absența salienței expertizei sau 6) distanța cognitivă scăzută și absența
salienței expertizei. Astfel, pasul patru a constat în realizarea hă rților cognitive colective și s -a
desfășurat pe durata a 30 de minute. De asemenea, în această etapă fiecare grup de participanți a
fost observat de un asistent. Fiecare asistent, orb la tipul de grup pe care îl observă, a urmărit
comunicarea participanțil or în momentul realizării sarcinii, mai exact frecvența cu care fiecare
membru a comunicat, astfel aducându -și aportul în vederea realizării sarcinii.
În urma realizării sarcinii colective, membrii fiecărui grup au completat chestionarul
„Muncă în echipă” , astfel completând și pasul cinci din planul de cercetare.
Imediat după finalizarea activităților de culegere a datelor, experimentatorul a continuat
cu desfășurarea training -ului de vânzări efectiv, în restul timpului alocat fiecărei întâlniri.

Etapa a III –a – Debriefing
La finalul cursului participanților li s -au oferit mai multe detalii cu privire la cercetare,
fără însă să facă cunoscute variabilele și modalitatea în care au fost distribuiți participanții în
grupuri.
V.7. Instrumentele utilizate
7.1. Hărțile cognitive
Hărțile cognitive sunt reprezentări grafice care cuprind atât conținuturi cognitive, cât și
structurile și relațiile dintre acestea. Există mai multe accepțiuni ale conceptului de „hărți
cognitive”. Conținuturile cognitive se pot relaționa prin mai multe tipuri de conexiuni (exemplu:
conexiuni cauzale, de similaritate).
În metoda de evaluare propusă de Curșeu (2003) și Curșeu și Rus (2005), reprezentarea
cunoștințelor este realizată la nivelul grupului ca un atribut colectiv. Grupu l își reprezintă într -o
manieră unitară cunoștințele și operează cu aceste reprezentări, realizând o performanță
colectivă. Spre deosebire de abordarea teoretică a modelelor colective, această metodă își
propune să surprindă esența funcționării grupului, ș i anume prestația colectivă. Astfel, autorii
consideră că orice metodă de evidențiere a reprezentărilor cognitive cu care operează grupul

146
trebuie să îndeplinească o serie de constrângeri: a) constructele evaluate trebuie să reflecte
grupul ca întreg; prin urmare, metoda trebuie să se concentreze asupra acordului (consensului)
dintre membrii grupului, la care să se ajungă în urma unei interacțiuni reale între ei, și nu prin
metode statistice artificiale (constructele trebuie să reflecte procesele de interacț iune din cadrul
grupului), b) evaluările obținute pentru aceste constructe trebuie să aibă o valoare predictivă
adecvată în ceea ce privește performanța generală a grupului, dar mai ales în privința
performanței grupului în sarcini cognitive (constructele astfel evaluate trebuie să permită
discriminarea între grupuri) și c) pentru evaluarea complexității hărților cognitive obținute prin
metoda abordată de Curșeu (2003), se propun trei indicatori: conectivitatea, diversitatea și
comprehensibilitatea hărții c ognitive. Conectivitatea hărții (CHC) se calculează ca număr de
conexiuni între conceptele reprezentate în harta cognitivă și este unul dintre cei mai frecvent
utilizați indicatori ai hărților cognitive. Comprehensibilitatea (NoC) se calculează ca numărul de
concepte utilizate în realizarea hărții cognitive. Diversitatea (DIV) se calculează ca număr de
relații distincte stabilite între conceptele hărții.
Pe baza unei taxonomii prezentate de autorii Gomez, Moreno, Pazos și Sierra Alonso,
2000, se pot distinge șapte tipuri de relații între conceptele hărții cognitive. Relațiile cauzale
(CA) descriu modul în care un fenomen sau un eveniment induce sau generea ză un eveniment
sau un fenomen (A este cauza lui B, A are nevoie de B sau A generează B). Relațiile de asociere
(ASO) descriu modul în care două evenimente sau fenomene sunt corelate (A este relaționat cu
B, A este în contact cu B, A și B sunt combinate). Relațiile de echivalență (EQ) stabilesc
egalitatea dintre două sau mai multe concepte, inclusiv similaritatea dintre acestea (A = B + C, A
este similar cu B). Relațiile topologice (TOP) descriu asocierea spațială a unor obiecte (A este
deasupra lui B, A es te situat la dreapta lui B). Relațiile structurale (STR) prezintă modul în care
un concept sau un grup de concepte pot fi descompuse în părți componente sau gradul în care un
concept sau un grup de concepte pot fi descompuse în părți componente sau în care anumite
concepte împărtășesc atribute comune, adică fac parte din aceeași categorie (A este parte a lui B,
A și B sunt elemente componente ale lui C, A și B au aceeași înălțime). Relațiile cronologice
(CHR) descriu modul în care evenimentele sunt situate într-o succesiune temporală (A apare
înaintea lui B, A și B apar în același timp, A începe înainte ca B să se încheie). Relațiile ierarhice
(HIE) rescriu relațiile categoriale între conceptele supra și subordonate ale categoriei (A este
subordonat lui C, A și B sunt subordonate lui C).

147
Mai mult, Curșeu și Rus (2005) au propus o serie de metode pentru calculul complexității
cognitive. O primă formulă, care a fost utilizată și în cercetarea de față, permite calculul
complexității cognitive absolute ca produs al diversității, conectivității și comprehensibilității
(CCAbs = NoC x CHC x DIV). Un aspect important care merită menționat este faptul că
numărul de relații stabilite între conceptele reprezentate în harta cognitivă este unul dintre cei
mai utilizați in dicatori ai hărții cognitive.
Având în vedere experiența anterioară cu utilizarea hărților cognitive (Bucur și
Constantin, 2014), am observat o dificultate în a stabili tipul de relații pe care participanții le
trasează între concepte, conform tipologiei prezentate mai sus, am exclus această parte din cadrul
formulei prezentate de autorii Curșeu și Rus (2005). Astfel, am înlocuit formula cu un alt
element, și anume măsura în care participanții au introdus printre termenii utilizați termeni foarte
importanț i pentru domeniul lor de lucru – „vânzare”.
Astfel, pentru a identifica care sunt cei mai importanți termeni pentru domeniul cercetării
s-a realizat un studiu calitativ. Participanții la acest studiu, în număr de 30, au constat în
practicieni specialiști în domeniul vânzării (manageri de vânzări zonali, reprezentați vânzări
seniori și traineri, specializați în domeniul grupului țintă a prezentei cercetări). Participanții au
fost rugați să prezinte cuvintele care le vin în minte atunci când se gândesc la do meniul de lucru
(o prezentare detaliată a analizei de frecvență poate fi efectuată urmărind An exa 6 ). În urma
analizei de frecvențe au fost extrași zece termeni cu frecvența cea mai mare după cum urmează:
1) client (30 frecvențe); 2) profit (30 frecvențe); 3) agent vânzări / reprezentant vânzări (30
frecvențe); 4) target (30 frecvențe); 5) concurență (29 frecvențe); 6) strategii / tehnici de vânzare
(27 frecvențe); 7) bani (27 frecvențe); 8) profesionalism (25 frecvențe); 9) persuasiune (24
frecvențe) și 10 ) comunicare (20 frecvențe).
Introducerea noului element în formulă schimbă modalitatea de calcul a complexității
cognitive a hărților individuale și colective după cum urmează [CCAbs = NoC x CHC x NoC
importante], în care NoC face referire la numărul de cuvinte / termeni pe care participanții le
folosesc pentru a crea harta cognitivă, CHC reprezintă numărul de relații pe care participanții le
trasează pentru a pune în relație conceptele folosite, iar NoC importante reprezintă numărul de
cuvinte care coinc id cu cele propuse de specialiștii în vânzări.

148
7.2. Chestionarul „Muncă în echipă”
Chestionarul „Muncă în echipă” a fost dezvoltat de Curșeu (2011) în vederea măsurării
aspectelor cu privire la munca în echipă, printre care și satisfacție. Chestionarul est e alcătuit din
mai mulți factori, dintre care menționăm: conflictul în sarcină și în relație, calitatea muncii în
echipă, satisfacția membrilor grupului cu referire la sarcină, claritatea sarcinii, dificultatea în
sarcină. În cele ce urmează, vom prezenta detalii referitoare la factorii importanți, dar nu înainte
de a menționa faptul că instrumentul folosește o scală în 5 trepte, în funcție de fiecare factor în
parte (1 = niciodată, 5 = foarte des, sau 1 = deloc, 5 = într -o foarte mare măsură, 1 = dezacord
complet, 5 = complet de acord).
Conflictul cu privire la sarcină și între membrii grupului a fost evaluat prin intermediul a
opt itemi (câte patru pentru fiecare tip de conflict – conflictul cu privire la sarcină și conflictul de
relații). Pentru conflic tul în sarcină, exemplele de itemi sunt: „În ce măsură au existat divergențe
de opinii în grupul din care faceți parte?”, „Cât de des au existat divergențe privind sarcina în
grupul din care faceți parte?”, iar pentru conflictul de relație, exemplele de it emi sunt: „Cât de
dese au fost conflictele personale în grupul din care faceți parte?” și „Cât de multă tensiune a
existat între membrii grupului?”. Coeficientul Alpha Cronbach pentru scala conflictului în
sarcină este de 0.73, iar pentru conflictul în rel ație este de 0.80.
Calitatea muncii în echipă este un construct multidimensional, ce cuprinde coordonarea,
organizarea și calitatea comunicării. Coordonarea a fost evaluată prin intermediul a cinci itemi,
adaptați dintr -un studiu efectuat de Curșeu și col ab. (2003). Un exemplu de item care măsoară
coordonarea este: „Reflectă produsul final ideile tuturor membrilor?”. Organizarea / planificarea
a fost măsurată prin intermediul a trei itemi, dezvoltați în cercetări de Curșeu și colab. Exemple
de itemi: „Au f ost activitățile de grup bine organizate?”, „Considerați că grupul dumneavoastră a
folosit un proces eficient de rezolvare a sarcinii?”. Calitatea comunicării a fost evaluată prin
intermediul a patru itemi, adaptați după Eby și colab. (exemplu de item: „Au fost ideile
dumneavoastră ascultate de ceilalți membri ai grupului?”).
Un ultim factor se referă la satisfacția grupului în sarcină, care a fost măsurată prin
intermediul a doi itemi: „Cât de satisfăcut/ă sunteți de produsul final realizat de grup (harta
conceptuală)?” și „Cât de satisfăcut/ă sunteți de procesul de realizare a hărții conceptuale în
grup?”. Coeficientul Alpha Cronbach pentru această scală este de 0.83.

149
Studiile anterioare care și -au centrat atenția pe studierea satisfacției în grup, a pro ceselor
de grup și pe calitatea muncii au demonstrat faptul că, de cele mai multe ori, aceste constructe au
o structură factorială unitară comună. Astfel, a fost efectuată o analiză a componentelor
principale. Rezultatele au demonstrat o structură unitară. Datorită acestor rezultate și a lotului
mic de participanți (la nivel de grup), cele patru procese de grup au fost agregate într -o variabilă
unitară, având un coeficient de omogenitate Alpha Cronbach de 0.84 (Curșeu, 2011, p. 5)
(chestionarul este prezent at integral în Anexa 8).
Alături de itemii chestionarului „Muncă în echipă” au mai fost introduși o serie de itemi
(măsurați tot pe o scală în cinci trepte) care au vizat alte două aspecte importante pentru munca
în echipă. Prin itemul „Ați întâmpinat dif icultăți în comunicare?”, s -a vizat evaluarea percepțiilor
participanților la studiu cu privire la comunicare în grup. Pe de altă parte, itemul „Vă place
munca în echipă?” a vizat un aspect foarte important pentru lucrul în grupuri, și anume înclinarea
fiecărui membru al unui grup de a realiza o sarcină în echipă sau individual. De asemenea,
chestionarul a vizat și culegerea unor date cu caracter demografic, precum vârsta, nivelul și tipul
de studii, experiența în vânzări (chestionarul complet este prezenta t în Anexa 7).
7.3. Chestionarul de Reziliență Cognitivă (Cognitive Resilience Questionnaire)
Chestionarul a fost construit ca un instrument de evaluarea a nivelului de reziliență
cognitivă pe care îl resimt (o prezentare detaliată a chestionarului o regăsiți în capitolul IV, unde
este descrisă procedura de realizare a chestionarului). În această e tapă a lucrării, evaluarea
rezilienței cognitive a fost realizată în vederea verificării măsurii în care această variabilă
moderează relația disparitate cognitivă a grupului – performanța grupului (chestionarul complet
este prezentat în Anexa 8).

7.4. Fiș a de observație a frecvenței comunicării în grup
Fișa de observație a fost construită pentru a observa fiecare grup în momentul în care
realizau sarcina de construire a hărții cognitive a conceptului vânzare. Fișa de observație era
alcătuită dintre patru c adrane, fiecare cadran fiind repartizat pentru un membru al grupului. În
fișa de observație a fost notat fiecare comentariu al fiecărui interlocutor, iar un comentariu era

150
considerată o intervenție până în momentul în care un alt membru intervenea (fișa de observație
folosită este prezentată în Anexa 9).

V.8. Raportarea rezultatelor și interpretarea psihologică

8.1.Rezultate preliminare

Tabel 10. Analizele de corelație între variabilele studiului
Corelații Pearson r p
Reziliența cognitivă Frecvența comunicării .17 .145
Performanța grupului .66 .000
Corelații Spearman ρ p
Disparitatea cognitivă Reziliența cognitivă .10 .360
Performanța grupului .52 .000
Frecvența comunicării .38 .001
Corelații Kendall τ p
Disparitatea cognitivă Saliența -.01 .892
Sinergia .29 .010

Rezultatele analizelor de corelație prezentate în tabelul 1 arată că reziliența cognitivă se asociază
pozitiv și semnificativ cu frecvența comunicării ( r =.66, p <.001), iar conform criteriilor lui Cohen (1988)
relația dintre variabile este puternică. În același timp, din analizele de corelație reiese faptul că
disparitatea cognitivă se asociază pozitiv și semnificativ cu performa nța grupului (ρ = .52, p <.001), cu
frecvența comunicării (ρ = . 38, p = .001) și cu sinergi a (τ = .29, p = .010). Din prisma criteriilor lui
Cohen relațiile disparității cognitive cu frecvența comunicării și sinergia sunt medii, dar relația cu
performanța în grup este puternică.

8.2. Ipoteza 1
Ipoteza 1: Pe măsură ce distanța cognitivă între me mbrii grupului crește, satisfacția
grupului scade.

151
În studiile care implică grupurile, nu toate măsurătorile efectuate sunt realizate la nivel
de grup. Astfel, așa cum este cazul și în cazul studiul de față nivelul de satisfacție a fost măsurat
la nivel individual. În aceste cazuri, pentru a putea face inferențe la nivel de grup trebuie
realizate o serie de analize de agregare. Prin analizele de agregare se pot realiza inferențe la nivel
de grup folosind date colectate la nivel individual .
Pentru a realiza analizele de agregare trebuie urmați o serie de pași:
Pasul 1
În momentul în care avem o structură a bazei de date la nivel individual, se calculează un
indice pentru fiecare grup. Astfel, se creează o bază de date nou în care se noteaz ă cărui grup
experimental aparține fiecare dintre subiecți. Astfel, se obțin 72 de grupuri experimentale.
Pasul 2
Se calculează media scalei de satisfacție care a fost raportată la nivel individual. Întrucât
scala de satisfacție are doi itemi (Itemul 19: „Cât de satisfăcută sunteți de produsul realizat de
grup” și Itemul 22: „Cât de satisfăcută sunteți de procesul de realizare a hărților cognitive)
formula pentru calcularea a mediei scalei de satisfacție va fi [it19+it22/2]. În urma acestei
analize vom obț ine media la scala de satisfacț ie pentru fiecare dintre cele 74 de grupuri.
Pasul 3
Se calculează media și abaterea standard pentru grupurile participante la cercetare. Cel
mai simplu mod de a realiza acest lucru este prin efectuarea analizei de varianță. Astfel, vom
obține media și abaterea standard pentru fiecare dintre grupurile participante, valori care se
transferă din output în baza de date.
Pasul 4
Pentru a vedea dacă există un grad substanțial de acord între membrii grupului în ceea ce
privește sat isfacția în sarcină trebuie să raportăm statisticile de agregare. Astfel, se calculează
Statistical Index of Agreement. Pentru calcularea acestui index există mai multe posibilități,
printre care și formula prezentată mai jos:

152
It_satisf(1 -sdsatisfactie/2)/ (it_satisf x (1 -sdsatisfactie/2)), în care „it_satisfacție”
reprezintă numărul de itemi pe care îl are scala de satisfacție folosită, iar „sdsatisfacție”
reprezintă abaterea standard a fiecărui grup. Acest calcul se poate realiza folosind programul
Excel, iar în urma acestei analize avem calculat un indice de acord pentru fiecare dintre cele 74
de grupuri experimentale. Indicele de acord este redenumit în cazul de față „satisfacție”.
Pasul 5
Pentru a descoperi dacă distanța cognitivă are o influență ne asupra satisfacției resimțite
de grup, vom efectua analiza ANOVA One Way, unde variabila independentă este distanța
cognitivă, iar variabila dependentă este indicele de acord al grupurilor calcu lat cu referire la
satisfacția în sarcină.
Pasul 6
Constă în verificarea condiției normalității distribuției VD pentru fiecare treaptă a VI și a
condiției omogenității varianțelor (deși se consideră că ANOVA este suficient de robustă pentru
a putea fi apl icată chiar și în condițiile încălcării acestei condiții). Efectuând analizele am
observat că rezultatele la testul Shapiro -Wilk sunt nesemnificative statistic, prin urmare variabila
dependentă este normal distribuită pentru fiecare dintre treptele VI. Pe de altă parte, inspectarea
omogenității varianțelor efectuat prin testul Levene a revelat faptul că varianțele sunt egale –
Levene F (2, 71) = 0.297, p = 0.744 (p > 0.05) astfel pentru analizarea ipotezei poate fi folosită
tehnica ANOVA (Anexa 10).
Pasu l 7
Pentru a verifica dacă există diferențe semnificative în ceea ce privește satisfacția
grupurilor în funcție de gradul distanței cognitive am aplicat metoda analizei de varianță
ANOVA One Way folosind SPSS 13 .
Pe baza rezultatelor obținute, s -a constatat că există diferențe semnificative statistic în
funcție de variabila distanță cognitivă în ceea ce privește nivelul de satisfacție resimțit de grup
[F(2, 71) = 4.133 < 0.05] (tabelul 2). Pentru a verifica între c are dintre cele trei grupuri (cu
distanță scăzută, medie sau ridicată) sunt semnificative diferențele am aplicat testul post hoc
Tukey.

153
Rezultatele obținute au evidențiat existența unor diferențe semnificative între grupurile cu
distanță ridicată și cele cu distanță medie în ceea ce privește nivelul de satisfacție resimțit
(tabelul 12 ). Astfel, grupurile cu distanță medie (în ceea ce privește resursele cognitive) sunt mai
satisfăcuți cu privire la sarcină comparativ cu grupurile cu o distanță cognitivă rid icată (Tukey t
= 0,28, p < 0.05). Tabelul 10 prezintă mediile, abaterile standard și numărul de subiecți (aici
grupuri) pentru fiec are condiție, cât și per total.
Tabelul 11 . Mediile și abaterile standard pentru variabila satisfacția grupului, în funcție de variabila
distanță cognitivă.

Satisfacția grupului
Distanță cognitivă n M SD
Scăzută 25 2.87 0.16
Medie 23 2.97 0.16
Ridicată 26 2.83 0.16

Tabelul 12. Analiza de varianță ANOVA O ne Way pentru compararea mediilor la variabila satisfacția
grupului, în funcție de variabila distanță cognitivă .
Sursa varianței SS df MS F p
Intergrupuri . 246 2 .123 4.133 0.20
Intragrupuri 2.109 71 .030
Total 2.355 73

154
Tabelul 13 . Rezultatele la testul post hoc t Tukey
Distanță ridicată Distanță scăzută medie Distanță scăzută
Distanță ridicată – 2.71 0.86
Distanță medie – 1.95*
Distanță scăzută –
*P < 0.05

8.3. Ipotezele 2, 3 și 4
Ipoteza 2: Disparitatea cognitivă influențează performanța grupului
Ipotez a3: Rezilie nța cognitivă ridicată conduce la o performanță în sarcină mai ridicată
comparativ cu situația unei reziliențe cognitive scăzute.
Ipoteza 4 : Relația dintre disparitate cognitivă a grupului și performanța grupului va fi moderată
de reziliența cognitivă a membrilor grupului.

Pentru testarea ipotezelor 2, 3 și 4 vom folosi analiza statistică Anova Univariat. Astfel,
se vor testa efectele individuale pe care îl exercită variabilele reziliență cognitivă și distanță
cognitivă asupra performanței în grup. Pe de altă parte, vom anal iza măsura în care reziliența
cognitivă reprezintă un moderator în relația dintre distanță cognitivă și performanță în grup.
Datele obținute arată că există un efect principal al variabilei distanță cognitivă asupra
performanței în grup [F (2, 73) = 10.39 , p < .001]. Utilizând testul Bonferroni pentru analiza
acestui efect principal se observă că în cazul grupurilor cu distanța cognitivă scăzută (M =
197.81) performanța grupului este semnificativ mai mică (Bonferroni t = 4.47, p < .001), față de
grupurile unde distanța cogitivă este medie (M = 389.46), dar și față de grupurile unde distanța
cognitivă este mare (M = 315.88; Bonferroni t = 2.94, p = .013) (Figura 14 .). Aceste date
confirmă ipoteza 2 care susține că disparitatea cognitivă influențează performanța grupului .

155

Figura 14 . Reprezentarea grafică a efectului principal al variabilei distanța cognitivă asupra
performanței în grup

Rezultatele mai arată că există un efect principal al rezilienței cogn itive asupra
performanței în grup [F (1,73) = 8.78, p = .004]. Cu ajutorul testului Bonferroni (Bonferroni t =
2.96, p = .004) observăm că performanța în grup este semnificativ mai mare în condiția în care
reziliența cognitivă este ridicată (M = 351.40), co mparativ cu situația în care reziliența cognitivă
este scăzută (M = 250.70) (Figura 15 ). Așadar rezultatele confirmă ipoteza 3, potrivit căreia
rezilie nța cognitivă ridicată conduce la o performanță în sarcină mai ridicată comparativ cu
situația unei reziliențe cognitive scăzute .

Figura 15 . Reprezentarea grafică a efectului principal al variabilei reziliență cognitivă asupra
performanței în grup

0100200300400
distanța
cognitivă
scăzută distanta
cognitivă mediedistanța
cognitivă mare 197.81 389.46
315.88
distanța cognitivă scăzută distanta cognitivă medie
distanța cognitivă mare
0200400
reziliență cognitivă
scăzută reziliență cognitivă
ridicată 250.7 351.4
reziliență cognitivă scăzută reziliență cognitivă ridicată

156
În ceea ce privește efectul de combinat dintre distanța cognitivă și reziliența cognitivă
asupra performanței în grup, rezultatele nu ne indică prezența unui efect de interacțiune [F (2,73)
= 1.90, p = .157] (Figura 16 ). În tabelul 14 sunt raportate mediil e, erorile standard pentru fiecare
grup.

Figura 16 . Reprezentarea grafică a efectului combinat al variabilelor distanța cognitivă și reziliență
cognitivă asupra performanței în grup

Tabelul 14. Mediile și erorile standard obținute la performanța în sarcină în funcție de distanța co gnitivă
și reziliența cognitivă
Distanța cognitivă Reziliența cognitivă M Er. Standard
scăzută scăzută 191.75 34.78
ridicată 203.88 46.37
medie scăzută 301.50 34.78
ridicată 477.42 52.58
ridicată scăzută 257.86 35.92
ridicată 372.90 41.94

157
Aplicând Anova One Way se constată faptul că atât în condiția unui nivel de reziliență
cognitivă scăzut [F(2,44) = 4.20, p = .021], cât și în cazul unui nivel ridicat de reziliență
cognitivă [F(2,24) = 4.63, p = .020], grupurile în care distanța cognitivă este scăzută obțin o
performanță semnificativ mai mică (Mreziliență scăzută = 191.75; Mreziliență ridicată = 203.88;
p = .018 ), față de grupurile în care distanța cognitivă este medie (Mreziliență scăzută = 301.50;
Mreziliență ridicată = 477.42; p = 0.020 ). Indiferent de nivelul de reziliență, grupurile care au
distanță cognitivă medie obțin o performanță mai bună, comparativ cu grupurile cu distanță
cognitivă ridicată (Mreziliență scăzută = 258.86; Mreziliență ridicată = 372.90), însă diferențele
sunt nesemnificative din punct de vedere statistic.
Cu ajutorul testului T pentru eșantioane independente observăm că doar în condiția unei
distanțe cognitive medii apare o diferență marginal semnificativă între performanța grupurilor cu
reziliență scăzută și pe rformanța grupurilor cu reziliență ridicată [t(21) = -2.00, p = .058), în
sensul că grupurile în care distanța cognitivă este medie, dar reziliența cognitivă ridicată obțin o
performanță semnificativ mai bună (M = 477.42), față de grupurile în care distanț a cognitivă este
medie, dar reziliența cognitivă este scăzută (M = 301.50).
În concluzie, reziliența cognitivă se dovedește a avea efecte semnificative individuale
asupra performanței grupului. Mai mult, aceasta se comportă ca un moderator în relația dintre
distanță cognitivă și performanța grupului, doar în condiția în care dista nța cognitivă este medie.
Așadar putem afirma că ipoteza 4, privind efectul de moderare al rezilienței cognitive la nivelul
relației dintre disparitate cognitivă a grupului și performanța grupului, se confirmă parțial .
8.4. Ipotezele 5 și 6
Ipoteza 5 : Saliența expertizei în grup conduce la o performanță în sarcină mai ridicată
comparativ cu situația absenței salienței.
Ipoteza 6: Relația dintre disparitate cognitivă a grupului și performanța grupului va fi moderată
de saliența expertizei în grup.

Pentru testarea ipotezelor 5 și 6 am utilizat Anova Univariat, astfel încât să verificăm
influența efectului principal al salienței expertizei în grup asupra performanței, cât și efectul de

158
moderare al salienție expertizei în grup la nivelul relației dint re disparitate cognitivă și
performanța grupului.

Rezultatele arată că apare un efect principal al variabilei saliența expertizei în grup asupra
performanței în sarcină [F (1,73) = 5.97, p = .017]. Utilizând testul Bonferroni pentru analiza
acestui efect principal se observă că în cazul grupurilor cu saliență în expertiză (M = 323.54)
performanța grupului este semnificativ mai mare (Bonferroni t = 2.44, p = .017), față de
grupurile unde saliența în expertiză este absentă (M = 245.44) (Figura 17 ). Ace ste date confirmă
ipoteza 5 care susține că saliența expertizei în grup conduce la o performanță în sarcină mai
ridicată comparativ cu situația absenței salienței.

Figura 17 . Reprezentarea grafică a efectului principal al variabilei saliența expertizei asupra
performanței în grup

În ceea ce privește efectul de combinat dintre distanța cognitivă și saliența expertizei în
grup asupra performanței în sarcină, rezultatele ne indică prezența unui efect de interacțiune [F
(2,73) = 4.52, p = .014 ] (Figura 18 ). În tabelul 15 sunt raportate mediile, erorile standard pentru
fiecare grup.
0200400
prezența salienței
expertizei absența salienței
expertizei 323.54
245.44
prezența salienței expertizei absența salienței expertizei

159

Figura 18 . Reprezentarea grafică a efectului combinat al variabilelor distanța cognitivă și saliența
expertizei asupra performanței în grup

Tabelul 15. Mediile și erorile standard obținute la performan ța în sarcină în funcție de distanța cognitivă
și saliența expertizei
Distanța cognitivă Saliența expertizei M Er. Standard
scăzută prezentă 193.83 39.58
absentă 198.23 38.02
medie prezentă 458.50 39.58
absentă 242.18 41.34
ridicată prezentă 318.30 38.02
absentă 295.92 38.02

Utilizând Anova One Way se constată faptul că doar în condiția prezenței salienței apar
diferențe semnificative în ceea ce privește performanța în sarcină [F(2,34) = 9.70, p < .001], în
funcție de nivelul distanței cognitive. Astfel, în situația salienței expertizei, grupurile care
prezintă o distanță cognitivă scăzută (M = 193.83) vor avea o performanță semnificativ mai mică
(Bonferroni t = 4.41 , p<.001) față de grupurile cu o distanță cognitivă medie (M = 458.50). De
asemenea, în condiția salienței expertizei, grupurile care au distanță cognitivă ridicată (M =
318.30) au o performanță mai scăzută față de grupurile cu distanță cognitivă medie, însă

160
semnificația este marginală (Bonferroni t = 2.38, p = .069). În condiția absenței salienței
expertizei performanța grupurilor crește direct proporțional cu distanța cognitivă, însă diferențele
sunt nesemnificative statistic.
Aplicând testul T pentru eșantioane independente se remarc ă faptul că doar în cazul în
care grupurile prezintă distanță cognitivă medie apar diferențe în ceea ce privește performanța în
sarcină, în funcție de prezența sau absența salienței expertizei [t(21) = 3.03, p = .011]. Așadar,
grupurile cu distanță cogniti vă medie și saliență în expertiză vor avea o performanță semnificativ
mai mare (M = 458.50), față de grupurile cu distanță cognitivă medie, dar fără saliență în
expertiză (M = 242.18). În cazul grupurilor cu distanță cognitivă mare și, respectiv distanță
cognitivă mică, performanța în sarcină nu diferă semnificativ, în funcție de prezența sau absența
salienței expertizei.
Așadar, rezultatele arată că prezența salienței în expertiză conduce la o performanță în
sarcină mai ridică, comparativ cu absența salienței în expertiză. În plus, rezultatele mai arată că
saliența în expertiza se comportă ca un moderator la nivelul efectu lui distanței cognitive asupra
performanței în sarcină, doar în condiția în care distanța cognitivă a grupului este medie. Așadar
ipoteza 6 este confirmată parțial.
8.5.Ipoteza 7
Pentru a testa dacă relația dintre variabila distanță cognitivă și performa nța grupului este
mediată de frecvența comunicării vom utiliza analiza de regresie. Astfel, vom testa dacă variabila
independentă (distanța cognitivă) prezice variabila dependentă (performanța grupului), cât și
variabila mediatoare (frecvența comunicării), precum și dacă variabila mediatoare prezice
variabila dependentă. Datele obținute arată că distanța cognitivă reprezintă un predictor
semnificativ pentru performanța grupului, dar și pentru frecvența comunicării (Tabel 16 ).
Tabelul 16. Analiza de regresie pentru distanța cognitivă (VI), performanța în grup (VD) și frecvența
comunicării (VM)
Predictor B SE beta t P
Distanța cognitivă Performanța grupului 140.77 49.99 .31 2.81 .006
Frecvența comunicării 56.99 14.81 .41 3.82 <.001

161

Datele mai arată că frecvența comunicării reprezintă un predictor semnificativ pe ntru
performanța în grup (Tabel17 ).
Tabelul 17. Analiza de regresie pentru performanța în grup (VD) și frecvența comunicării (VM)

În situați a în care introducem în anali za de regresie, pe lângă predictorul frecvența
comunicării și variabila distanța cognitivă, observăm că doar frecvența comunicării este un
predictor semnificativ pentru performanța în grup, iar distanța cognitivă devine predictor
nesemnificativ (Tabelul 18 ). Acest lucru ne indică faptul ca frecvența comunicării mediază total
relația dintre distanța cognitivă și performanța grupulu i, date care confirmă ipoteza 7.
Tabelul 18. Analiza de predicție a variabilelor frecvența comunicării și distanța cognitivă , față de
performanța grupului.

Analiza de mediere a fost testată și prin utilizarea programului Amos (Figura 19 )

Figura 19 : Reprezentarea grafică a relației distanță cognitivă – frecvența comunicării – performanță în
sarcină.
Predictor B SE beta t P
Frecvența comunicării Performanța grupului 2.12 .28 .66 7.46 <.001
Predictori B SE beta t P
Frecvența comunicării Performanța grupului 2.05 .31 .63 6.55 <.001
Distanța cognitivă 23.50 43.59 .05 .53 .591
.05
.41
.44
.64
Distanța cognitivă
Performanța în sarcină
Frecvența comunicării

162

8.6.Interpretarea psihologică
V.9. Discuții și concluzii

163
CAPITOLUL VI . Discuții și concluzii

VI.1. Reanalizarea problemelor de cercetare

În ceea ce privește dilema cu privire la măsura în care saliența membrului performant în
grup influențează performanța unui grup, rezultatele prezentului studiu sunt în acord cu
rezultatele studiilor deja existente Bottger și Yetton, 1988; Littlepage, Robinson și Re ddington,
1997; Littlepage și Silbiger, 1992). Mai exact, cunoașterea membrului performant în grup
conduce la o performanță mai bună în cadrul grupului, comparativ cu situațiile în care grupul
trebuie să identifice în timpul realizării sarcinii membrul car e poate fi considerată o resursă.
Acest proces de identificare a membrului performant din cadrul unui grup este un proces care
implică o serie de resurse cognitive suplimentare, aspect care poate conduce la pierderea
obiectivului principal al unui grup, ac ela de a rezolva sarcina. Mai mult, există o pare posibilitate
ca membrii unui grup să nu identifice în mod corect care este membru performant, astfel
înlocuindu -l cu membru cel mai asertiv sau cel mai dominant din cadrul grupului. Rezultatele
prezentului studiu confirmă încă o dată faptul că membrii grupului trebuie să fie conștienți de
resursele cognitive pe care fiecare membru le deține. Astfel, practicienii trebuie să aibă în vedere
prezentarea membrilor performanți în grup, fără însă să aibă în vedere modalitatea în care este
perceput cel mai performant membru, influențele majoritare sau minoritare care pot să apară în
grup.
În ceea ce privește o dilema satisfacției în grupurile diverse, rezultatele demonstrează
faptul că existența unei disparități rid icate a resurselor cognitive în cadrul unui grup nu reprezintă
un mediu propice pentru un grad de satisfacție ridicat al membrilor. Astfel, rezultatele relevă
faptul că o dispersiune medie a resurselor în cadrul unui grup conduce la cel mai ridicat nivel d e
satisfacție pentru grupuri. Condiția de disparitate medie scade riscul pe de o parte, ca membrii cu
cele mai bune performanțe să fie demotivați de slaba implicare a membrilor care dețin mai puține
resurse cognitive decât ei iar, pe de altă parte, scade r iscul ca membrii cu mai puține cunoștințe
să resimtă frustrare atunci când membrii mai performanți vor prelua procesul de realizate a
sarcinii.

164
Pentru că organizațiile vor trece inevitabil prin situații în care vor avea grupuri unde
resursele cognitive su nt distribuite pe principiu disparității, intervine în discuție dilema
modalităților prin care se pot contracara efectele acesteia. Prima modalitatea prin care oamenii de
resurse umane pot contracara efectele negative ale disparității, poate fi atenția în momentul în
care distribuie angajații în anumite grupuri de lucru. Pe de altă parte, este foarte important ca
angajații sa primească trening -uri cu privire la efectele diversității în grup (cu atât mai mult în
companiile multinaționale unde există și o ser ie de atribute demografice diferite).
VI.2. Sumarul rezultatelor
VI.3. Implicații teoretice ale studiilor realizate în lucrare

VI.4. Implicații practice ale studiilor realizate în prezente lucrare

Mediul de lucru s -a schimbat în ultimii zice de ani ca produs al schimbărilor economice
și nu numai. Forța de muncă s -a diversificat, sarcinile au devenit din ce în ce mai complexe, iar
piețele de lucru au devenit, în mare parte, fără bariere. Ca răspuns la diversitatea din piața
internațională de lucru, mult e companii au dezvoltat programe și fluxuri de lucru pentru a
îmbunătăți recrutarea, incluziunea, promovarea și retenția angajaților care provin din zone
demografice diferite, culturi diferite sau background -uri educaționale și funcționale diferite. Mai
mult, o forță de muncă diversă implică o multitudine de credințe, valori, perspective diferite de a
vedea lumea și informații unice. Prezenta lucrare demonstrează, încă o dată, faptul că echipele
de lucru bine construite sunt foarte importante pentru ca div ersitatea din organizații să fie efectiv
utilizată. Odată ce organizațiile vor înțelege faptul că echipele de lucru trebuie create pentru a
îndeplini anumite obiective și roluri, acestea vor înțelege și faptul că vor avea nevoie de o
strategie de managemen t a diversității pentru a putea folosi diversitatea în grupurile de lucru ca
pe o resursă informațională. Astfel, departamentele de resurse umane și echipele de management
vor fi nevoite să ia în considerare o serie de strategii și tehnici de management a diversității
pentru a putea face față, în mod eficient, valului de schimbări a forței de muncă. Prin intermediul
prezentului studiu și a literaturii de specialitate deja existente cu privire la managementul
diversității în organizații au fost identificate o serie de strategii practice ce îi pot ajuta pe
practicieni să utilizeze în mod eficient resursa umană diversă.

165
Apărut pentru prima data în America de Nord, managementul diversității este un concept
preluat în foarte scurt timp de alte regiuni, devenind cunoscut în toate organizațiile mari din lume
(Mor Barak, 2013). Keil (2007) definește managementul diversității ca un proces activ și
strategic orientat către viitor ce implică un focus către comunicare și control ce implică folosirea
anumitor similarităț i și diferențe ca o forță pentru organizație. Managementul diversității nu este
doar despre companie sau echipă, ci și despre procesele de management, fluxul de informație din
cadrul companiei sau strategiile de management al performanței (Senichev, 2013) . Mai mult,
cercetările în domeniul diversității demonstrează faptul că însăși echipa de management trebuie
să fie deschisă la diversitate, să aibă o toleranță ridicată la individualitate. De asemenea, trebuie
nu doar să accepte personalitatea fiecăruia, c i să creeze o atmosferă de incluziune în care
acceptarea diversității să fie o valoare a companiei. Astfel, pentru un management eficient al
diversității practicienii trebuie să aibă în vedere aspecte precum recrutarea și selecția, training -ul
și dezvoltar ea, evaluarea și sistemul de bonificații, integrarea cunoștințelor individuale la nivel
de grup și politicile cu privire la diversitate (Shen, Chanda, D’Netto și Monga, 2013).
În ceea ce privește selecția și recrutarea, dovezile empirice sugerează faptul că mult timp,
în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție, managementul diversității s -a rezumat numai
la oferirea egalității de șanse pentru a aplica în cadrul organi zației (Shen, Chanda, D’Netto și
Monga, 2013). Având în vedere rezultatele prezentei cercetări, considerăm că în momentul
realizării unei recrutări trebuie avute în vedere următoarele aspecte: măsura în care un candidat
preferă sau nu să lucreze în echipă, măsura în care deține abilități de comunicare sau nu, gradul
de flexibilitate și gradul de toleranță a diversitate.
Alături de abilitățile menționate, managerii din organizații trebuie să se asigure că toate
cunoștințele pe care angajații le dețin la niv el individual pot fi transferate la nivel colectiv în
momentul în care angajații lucrează în echipă. Astfel, pentru ca o echipă să fie eficientă aceasta
trebuie să integreze, cu succes, cunoștințele individuale ale tuturor membrilor. Acest proces de
integr are a cunoștințelor individuale într -un produs colectiv a primit denumiri diferite precum
integrarea cunoștințelor (Okhuysen și Eisenhard, 2002), elaborarea informațiilor relevante în
sarcină (Van Knippenberg, De Dreu și Homan, 2004) și complexitatea cogni tivă a grupului
(Curșeu, 2006), fiecare aducând un plus de informații cu privire la modalitatea în care
informațiile individuale se transferă la nivel de grup. Rolul companiilor de a genera și de integra

166
cunoștințele angajaților fac subiectul noilor persp ective în studiul organizațiilor. Aceste
perspective sugerează că integrarea cunoștințelor, deținute la nivel individual, trebuie integrate la
nivel colectiv. Astfel, un aspect foarte important pentru eficiența grupurilor este procesul de
integrare a cunoș tințelor care, deși foarte important, nu este întotdeauna și realizat în mod
adecvat. Mai mult, acest proces de integrare a cunoștințelor trebuie să treacă peste bariere
precum lipsa familiarității între membrii unui grup de lucru, disparitatea în ceea ce privește
abilitățile de comunicare, puțin conflict în sarcină și foarte mult conflict interpersonal,
neîmpărtășirea informațiilor unice deținute de fiecare membru al grupului sau distanța fizică.
Intervențiile formale care au scopul de a îmbunătăți procese le de grup reprezintă o modalitate
prin care un grup poate atinge un nivel superior de integrare a informațiilor. Aceste intervenții
oferă instrucțiuni explicite pentru grup și ajută la ghidarea discuțiilor între membrii. Mai mult,
intervențiile au fost co nstruite pe de parte, pentru a crea o structură în cadrul discuțiilor de grup
iar, pe de altă parte, pentru a îmbunătăți gradul de împărtășire a informațiilor unice deținute de
membrii grupului. Tipurile de intervenții variază de la cele mai simple – instrucțiuni oferite
participanților pentru a împărtăși informațiile deținute (Henry, 1995), până la cele mai complexe
precum „Tehnica Nominal Group” (Bartunek și Murnighan, 1984) sau „Tehnica Delphi”
(Dalkey, 1968). Cea mai simplă tehnică descrisă este cea pr ezentată de Henry (1995) care
implică oferirea de instrucțiuni clare membrilor grupului în momentul în care rezolvă sarcina.
Această tehnică propune membrilor să discute fiecare aspect din sarcină înainte de a lua decizii.
De asemenea, alte două tipuri de instrucțiuni au fost oferite membrilor. Pe de o parte, să
împărtășească toate informațiile care pot fi relevante pentru rezolvarea sarcinii iar, pe de altă
parte, să identifice membru cel mai probabil să îi poată ajuta să obțină cel mai bun rezultat în
sarcină. Tehnici mai complete precum tehnica „Nominal Group Tehnique” a fost dezvoltată
pentru a -i ajuta pe membrii unui grup să producă alternative mai calitative, decizii mai acurate
atunci când se confruntă cu probleme structurate, mai puține pierderi de proces, mai multe
încercări de implementare și o mai mare satisfacție a membrilor. Tehnica include o serie de pași
pe care pionierii acesteia, Delbecq și Van de Ven (1971), îi prezintă și care se desfășoară doar în
condițiile în care problema a fost prezen tată foarte clar. Astfel, primul pas în vederea realizării
acestei tehnici este generarea de idei în scris de către fiecare participant al grupului. După ce
fiecare membru și -a notat ideile, pasul următor este realizat de un moderator care culege fiecare
bilețel cu idei și apoi le notează astfel încât să fie accesibile pentru toți membrii. Pasul trei constă

167
în discutarea fiecărei idei până în momentul în care toți membrii sunt satisfăcuți de explicațiile
primite. Evaluarea secretă a ideilor discutate de căt re fiecare membru al grupului constituie pasul
patru, în vreme ce pasul cinci constă în discutarea evaluărilor efectuate la nivel de grup. Ultimul
pas necesită realizarea unor discuții suplimentare pentru a lua decizia finală (Bartunek și
Murninghan, 1984) . În acord cu cercetătorii care au dezvoltat aceste tehnici, le considerăm forte
utile în augmentarea nivelului de sinergie a grupului. Mai mult, considerăm importante și
condițiile în care o serie de tehnici sunt mai adecvate comparativ cu altele. Astfel, autorii
Okhuysen și Eisenhardt (2001) remarcă faptul că aceste tehnici sunt potrivite în condițiile în care
membrii dețin cunoștințe specifice și în momentul în care există un număr mai mare de membrii
din cadrul grupului care sunt interesați de integrare a cunoștințelor. De asemenea, rezultatele
studiilor efectuate de cei doi cercetători mai sus menționați afirmă faptul că și cele mai simple
instrucțiuni oferite membrilor conduc la un registru secundar ce conduce, ulterior, la o integrarea
mai bună a cunoș tințelor, respectiv o performanță mai ridicată. Alături de tehnicile prezentare
mai sus, grupurile, și mai ales cele formate din membrii eterogeni din punct de vedere al tipului
de informații deținute sau al nivelului de cunoștințe, au un potențial avantaj , și anume cel al
plajei de informații relevante în sarcină. Astfel, van Knippenberg, De Dreu și Homan (2004)
propun modelul elaborării informațiilor în sarcină, elaborarea fiind definită ca un schimb de
informații și perspective prin oferirea constantă de feedback și integrarea informațiilor
individuale la nivel colectiv. Astfel, membrii unui grup trebuie încurajați să își formeze o
imagine mentală comună cu privire la sarcina pe care o ai de îndeplinit. Această imagine mentală
comună poate conduce mai dep arte la o complexitate cognitivă a grupului (Curșeu, 2006).
O altă modalitate prin care putea să creștem performanța grupurilor diverse este instruirea
membrilor unui grup cu privire la implicațiile diversități în grup. Astfel, în ultimii ani
organizațiile au investit în formări ce au ca tematică principală diversitatea. Acest tip de training
„diversity training” este definit ca un set distinct de programe care au scopul de a facilita
interacțiunile pozitive între membrii unui grup, să reducă gradul discri minării și să motiveze
indivizii să lucreze cu persoane diferite de sine. Trainingul care vizează diversitatea este diferit
de alte tipuri de training prin faptul că vizează modalitatea în care indivizii percep lumea și
modul în care acționează în anumite situații care pot fi emoționale sau subiective. Având în
vedere faptul că atitudinile cu privire la diversitate sunt formate înainte de susținerea
trainingului, există o mare posibilitate ca acesta să aibă o încărcătură politică și emoțională mult

168
mai mare comparativ cu alte tipuri de training -uri. Astfel, programele de formare în diversitate
au ca scop dezvoltarea complianței, armoniei și incluziunii care, mai departe, să îi ajute pe
indivizi să lucreze efectivi cu indivizi care sunt diferiți. În dezvoltar ea unui training focusat pe
diversitate trebuie avute în vedere o serie de aspecte precum: contextul în care se desfășoară (aici
vorbim realizarea training -urilor la locul de muncă), modalitatea de abordare (focus unic pe
diversitatea, integrarea unui set de activități care au ca scop diversitatea), participarea membrilor
unui grup sau a unei organizații (obligatorie sau voluntară), focusul trainingului (pe
conștientizare, pe comportament sau nespecificat) și rezultatele așteptate (reacții de scurtă sau
lungă durată, învățare cognitivă de lungă sau scurtă durată, învățare afectivă de lungă sau scurtă
durată și învățare de timp comportamental de lungă sau de scurtă durată). Metaanaliza realizată
de Bezrukova, Jehn și Spell (2012) și care a vizat 178 de progr ame de training a demonstrat
faptul că acest tip de training poate avea un real impact în organizații atât timp cât respectă o
serie de aspecte. Rezultatele studiului demonstrează importanța unei abordări integrate a
training -urilor de diversitatea, unde s e folosesc mai multe metode și în care se discută mai multe
aspecte ale diversității și nu numai unul singur. Având în vedere fenomenul globalizării, a
eterogenității forței de muncă și schimbarea continuă a cadrului legal cu privire la abordarea
diversită ții organizaționale, subiectul formării în aria diversității este unul ce merită o atenție
sporită și un număr de studii mult mai mare.
Având în vedere faptul că resursa umană este, în continuarea, cea mai prețioasă pentru
organizații, practicienii trebui e să aibă în vedere faptul că este nevoie de o investiție mai mare în
ceea ce privește înțelegerea diversității și a impactului pe care acesta o are asupra performanței,
respectiv satisfacției. Lucrând în trei organizații multinaționale ca specialist resur se umane am
avut ocazia să observ impactul diversității asupra proceselor de grup, asupra performanței și
satisfacției. Pentru echipele eterogene din punct de vedere al naționalității, diversitatea de tip
demografic – vârstă, gen, regiune demografică – a reprezentat de puține ori o barieră în ceea ce
privește procesele de grup sau rezultatele de grup. Mai degrabă, acestea au devenit un fapt de -a
lungul timpului iar angajații și -au dezvoltat mecanisme prin care pot să facă față acestor tipuri de
diferențe. A stfel, atunci când se vor raporta la diversitate, vor menționa aspecte precum modul de
comunicare, cunoștințele pe care le dețin, viziunile despre viață, modul de lucru și de organizare,
abilitățile de leadership sau deprinderile care îi ajută să rezolve s arcinile zilnice. Deși cele
demografice sunt mult mai vizibile, ele par să influențeze mai puțin decât cele mai puțin vizibile.

169
Așa cum demonstrează studiile realizate în lucrarea de față diversitatea cognitivă influențează
performanța grupului și o influe nțează pozitiv în măsura în care este folosită cu măsură. Mai
exact, rezultatele demonstrează că un nivel mediu al diversității între membrii unui grup este cea
care conduce la o performanță mai ridicată a membrilor grupului. Mai mult, trebuie avut în
vede re faptul că aspectele de ordin cognitiv sunt percepute ca fiind mai importante decât
aspectele demografice chiar și pentru medii de lucru entry -level (ex: callcenter). De asemenea,
trebuie să avem în vedere faptul că relația diversitate – performanță est e mult mai complexă,
fiind o serie de alte variabile care intervin. Frecvența comunicării, variabilă studiată în cadrul
prezentului demonstrează faptul că intensitatea cu care se comunică reprezintă un aspect foarte
important. Cu cât membrii unui grup comu nică mai mult, cu atât există posibilitatea să
împărtășească informații unice pe care le dețin și să ia decizii mai bune în ceea ce privește
sarcina. Mai mult, flexibilitatea de care dau dovadă angajații unei companii de a accepta alte
puncte de vedere est e un alt aspect foarte important pe care managementul companiilor și
specialiștii de resurse umane trebuie să îl aibă în vedere. Alături de acestea, chiar dacă angajații
dețin toate resursele necesare pentru a obține un nivel ridicat de performanță, compan iile trebuie
să se asigure că oferă un mediul propice. La momentul acesta există foarte puține companii din
România care oferă programe speciale ce au ca focus diversitatea sau care au în vedere acest
aspect atunci când construiesc echipe de lucru.
Astfel , având în vedere complexitatea fenomenului diversității cercetătorii și practicienii
din Romania ar trebui să îi ofere mai multă atenție. Pe de o parte, cercetătorii ar trebui să ofere
un cadru mai larg diversității, trecând granițele egalității de șanse și al diversității rasiale iar, pe
de altă parte, practicienii trebuie să acorde atenție managementului diversității pentru a spori
efectele pozitive ale diversității asupra performanței și satisfacției, transformând astfel orice cost
al diversității într -un beneficiu.
VI.5. Puncte le tari și limitele ale cercetării
Punctele tari
Prezenta lucrare prezintă o serie de puncte tari ce merită subliniate întrucât fie prezintă
elementul de noutate, fie se diferențiază de alte studii care au fost efectuate în spațiu de cercetare
autohton.

170
Primul punct forte este dat de variabilele utiliz ate în studiu, de relațiile stabilite între
acestea și de design -ul de cercetare. Cercetarea de față are ca variabila independentă „diversitatea
cognitivă” a unui grup (resursele cognitive deținute de membrii) care, deși unul dintre elementele
cheie pentru a prezice performanța unui grup (Devine, 1999), este mai puțin studiat comparativ
cu diversitatea demografică. De asemenea, modul de operaționalizare a variabilelor, folosind
taxonomia cercetătorilor Harrison și Klein (2007) este unul mai puțin întâlnit î n literatura de
specialitate în domeniul diversității și cu atât mai puțin prin studierea disparității. Alături de
această variabilă lucrarea de față folosește variabila independentă – saliența expertizei ca mod de
a verifica măsura în care acest proces d e recunoaștere a membrului performant poate conduce la
o îmbunătățirea a performanței în grup atunci când grupurile sunt diverse. De asemenea, o altă
variabilă utilizată în studiu, de această dată însă moderatoare, este reziliența cognitivă. Acest
concept de reziliență cognitivă este el însuși unul nou și foarte rar în studiile din literatura de
specialitate. Această cercetare își dorește să schimbe focusul de la nivelul de stres resimțit de
membrii unui grup atunci când lucrează în grup către nivelul de re ziliență pe care aceștia îl dețin
în vederea stabilirii măsurii în care un nivel mai mare de reziliență poate conduce la o
îmbunătățire a performanței grupului.
Unul dintre atuuri acestor studii o reprezintă participanții. Toți cei 496 de participanți
(200 pentru studiul de construirea a chestionarului menit să măsoare reziliența cognitivă și 296
pentru studiul experimental) sunt persoane în cadrate în câmpul muncii drept reprezentați/ agenți
vânzări. Întrucât participanții la studiu sunt încadrați pe piaț a muncii din România rezultate și
strategiile extrase pot fi folosite și adaptate pentru organizațiile românești.
Un alt aspect important ce merită menționat în categoria punctelor tari face referire la
implicațiile practice ce pot fi extrase din aceste studii. Înțelegerea modului de procesare a
informații de către grupuri reprezintă un punct cheie pentru alcătuirea și dezvoltarea grupurilor
de lucru. Modalitățile de construire a grupului și strategiile propuse sunt ușor de realizat în
situații de lucru reale și, mai ales, nu sunt foarte costisitoare.
Limitele cercetării
Alături de punctele tari prezentare mai sus, prezenta lucrare are și o serie de limite. Dacă
tipul de participanți la studiu a reprezentat un punct foarte în prezentarea de mai sus, num ărul

171
participanților este una dintre cele mai mari limite. Atât pentru studiul ce vizează construirea
chestionarului menit să măsoare reziliența cognitivă, cât și pentru studiul experimental ce
vizează relațiile diversitate cognitivă – performanța grupului , respectiv diversitate cognitivă –
satisfacție numărul de participanți este unul, mai degrabă, mic. În ceea ce privește numărul de
participanți pentru studiul experimental, această limită este des întâlnită, întrucât organizarea de
experimente cu grupuri este dificilă și cronofagă. Astfel, rezultate obținute, deși susțin ipotezele
formulate, trebuie interpretate cu atenție.
O altă limită a cercetării este dată de modalitatea în care a fost operaționalizată variabila
independentă „saliența expertizei”. În vreme ce în studiu această variabilă a fost utilizată pentru a
repartiza participanții în grupuri experimentale și pentru a crea diferite nivele ale distanței
cognitive, remarcăm faptul că această distribuire poate produce și alte dinamici în grup. Una
dintre aceste dinamici face referire la crearea unei ierarhii de putere. Astfel, implică mecanismele
unui leadership situațional ce produce noi reacții fie din partea celui care a fost desemnați, în
mod indirect lideri, fie din partea celor care trebuie să îl urmeze. În ceea ce privește dinamica
grupului aceasta poate să fie influențată de o variabilă care nu poate fi controlată în totalitate și
anume opiniile membrilor grupului cu privire la ceilalți membrii ai grupului. Participanții la
studiu au lucrat cu c eilalți membrii ai grupului cu ocazia anumitor evenimente petrecute în
companie, astfel între aceștia, în cadrul grupurilor experimentale, se creează dinamici care sunt
influențate de simpatiile și antipatiile deja stabilite cu ocazii anterioare.
Un alt aspect foarte important care nu a fost realizat și putea să influențeze într -o mare
măsură implicarea membrilor grupului în rezolvarea sarcinilor este o recompensă vizibilă și
imediată. Deși pentru participarea în cadrul experimentului a fost recompensată cu două ore de
training în domeniul vânzărilor, este foarte probabil ca participanții la studiu să se fii implicat
într-o mai mare măsură în realizarea sarcinii. Este foarte probabil ca participanții sa fi venit
pregătiți din punct de vedere cognitiv pentr u un efort intelectual mai redus.
VI.6. Direcții viitoare de cercetare

Având în vedere că grupurile de lucru sunt diverse și vor continua să fie din ce în ce mai
diverse, ne așteptăm ca numărul de studii ce vizează studiul diversității în grup asupra
rezultatelor grupului să crească în mod semnificativ în următori ani ca impa ct al fenomenelor

172
economice. Înainte de a prezenta direcții viitoare de cercetări raportate la rezultatele studiilor
efectuate în prezenta lucrare, considerăm important să remarcăm faptul că studiile ce au vizat
atribute cognitive sunt mult mai reduse comp arativ cu studiile care au vizat atribute demografice.
Astfel, considerăm important ca viitoarele cercetări să orienteze scopul cercetărilor către atribute
cognitive având în vedere că acestea sunt cel mai bun predictor al performanței grupului Devine,
Clayton, Philips, Dunford și Melner, 1999). De asemenea, o altă remarcă cu privire la noile
direcții de cercetare face referire la importanța studierii satisfacției grupului într -o mai mare
măsura. Organizațiile sunt interesate să aibă angajați mulțumiți de locul de muncă și caută mereu
strategii noi pentru a -și ține angajații satisfăcuți.
Cu privire la ipotezele cercetate în prezenta lucrare și la rezultate acesteia, o direcție de
cercetare interesantă ar fi studierea variabilelor care nu au fost avute în ve dere în această
cercetare. Mai exact, viitoare cercetări ar trebui să aibă în vedere dinamica puterii rezultată din
prezentarea membrului cel mai performant din grup. Analizarea personalității liderului, a tipului
de leadership pe care îl exercită asupra c elorlalți și asupra interacțiunilor între lider și ceilalți
membrii al grupului. De asemenea, o altă direcție de cercetare interesantă care rămâne în cadrul
dinamic ii grupului, este studierea alto r procese care au lor în grupurile diverse. Coeziune
grupulu i, măsura în care membrii grupului au mai lucrat și cu alte ocazii cu persoanele, măsura
în care membrii grupului se compară sunt doar câteva elemente de dinamică a grupului ce pot
reprezenta direcții interesante de studiere a grupului. Un aspect foarte im portant de avut în
vedere face referire la măsura în care disparitatea – distanța cognitivă este percepută ca o
inegalitate, un dezavantaj de către membrii grupului care dețin mai multe puține informații sau
resurse.
Având în vedere faptul că studiile cu privire la impactul disparității asupra performanței
raportează atât rezultate pozitive, cât și negative (Curșeu, 2009) noile cercetări ar trebuie să
identifice factorii care conduc la un impact negativ al disparității cognitive asupra performanței,
respec tiv satisfacției și să găsească noi strategii de a diminua sau elimina aceste efecte.

173
Bibliografie

Abd-El-Fattah, S. M. (2010). Longitudinal Effects of Pay Increase on Teachers’ Job Satisfaction:
A Motivational Perspective. The Journal of International Social Research, Vol. 3 (10), 11 -21.
Adams, J. S. (1963). Towards an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social
Psychology, 67, 422 -36.
Affleck, G., & Tennen, H. (1996). Constructing benefits from adversity: Adaptational
significance and dis positional underpinnings. Journal of Personality , 64, 899 -922.
Agterberg, M. G. F. (2006). The Effectiveness of Student Project Teams: An Open System
Perspective, în P. L. Curșeu (ed.), Group composition and effectiveness , 139 – 174, Cluj Napoca :
ASCR Pre ss.
Alsayed, A. K., Motaghi, M. H., & Osman, I. B. (2012). The Relationship between
Communication Satisfaction and Performance Indicators in Palestinian Governmental
Organization. International Journal of Scientific and Research Publication , Vol.2(11), 1 -8.
Ancona, D. G., & Caldwell, D. F. (1992). Bridging the Boundry: External Activity and Performance in
Organizational Teams. Administrative Science Quarterly , 37:634 -665.
Apesteguia, J., Azmat, G. și Iriberri, N. (2011). The Impact of Gend er Composition on Team
Performance and Decision Making: Evidence from the Field . Management Science , Col.58,
No.1., 78 -93.
Arrow, H. și McGrath, J. E. (1992). Membership dynamics n groups at work: A theoretic
framework. In B.M. Staw & L. L Cummings (Eds.), Research in organizational behavior
(Vol.17, pp. 373 – 411). Greenwich, CT: JAI.
Asamu, F.F. (2012). The Impact of Communication on Workers’ Performance in Selected
Organisations in Lagos State, Nigeria. Journal of Humanities and Social Science , Vol. 19(8 ), 75-
82.
Asch, S. (1955). Opinions and social pressure, Scientific American , 193, 31 -35.

174
Backes -Gellner, U. și Veen, S. (2013). Positive Effects of Ageing and Age -Diversity in
Innovative Companies – Large Scale Evidence on Company Productivity. Human Resources
Management Journal , 23, 3; 279 – 295.
Bandura, A. & Cervone, D. (1983). Self -evaluative and self -efficacy mechanism governing the
motivational effects of goal systems. Journal of Personality and Social Psychology , 45(5), 1017 –
1028.
Bandura, A. (1 993). Perceived Self -Efficacy in Cognitive Development and Functioning.
Educational Psychologist , 28 (2), 117 -148.
Bandura, A. (1993). Perceived Self -Efficacy in Cognitive Development and Functioning.
Educational Psychologist , 28 (2), 117 -148.
Bandura, A. (1994). Self -efficacy. In V.S. Ramachaudran (Ed.). Encyclopedia of human
behavior (Vol. 4, pp. 71 -81). New York: Academic Press. (Reprinted in H. Friedman. Ed.
Encyclopedia of mental heath . San Diego: Academic Press).
Bandura, A., & Schunk, D. H. (1981). Cultivating competence, self -efficacy, and intrinsec
interest through proximal self -motivation. Journal of Personality and Social Psychology , 41(3),
586 – 598.
Bandura, A., Barbaranelli, C., Caprara, G.V., & Pastorelli, C. (2001). Self -Efficacy
Beliefs as Shapers of Children’s Aspirations and Career Trajectories. Child
Development , Vol. 72, 187 -206.
Bär, M., Niessen, A., Ruenzi, S. (2007). The Impact of Work Group Diversity on Performance:
Large Sample Evidence form The Mutual Fund Industry. Cent re for Financial Research, Look
deeper.
Bartone, P. T., Roland, R. R., Picano, J. J., & Williams, T. J. (2008). Psychological Hardness
Predicts Success in US Army Special Forces Candidates. International Journal of Selection
Assessment , Vol. 16, No. 1.
Bartone, P.T. (2012). Social and organizational influences on psychological hardness: How
leaders can increase stress resilience. Security Informatics , 1:21.

175
Bartunek, J. & Murninghna, J. K. (1984). The Nominal Group Technique: Expanding the Basic
Procedure and Underlying Assumption. Group & Organization Studies , Vol.9, No.3, 417 -432.
Baumann, M., & Bonner, B. (2004). The effect of variability and expectations on utilizations of
member expertise and group performance. Organizational Behavior and Human Decision
Processes , 93, 89 -101.
Baumann, M., & Bonner, B. (2013). Member awareness of expertise information sharing,
information weighting, and group decision making , Small Group Research , 44(5) 532 – 562.
Beasley, M., Thompson, T. & Davidson, J. (2002). Resilience in response to life stress: the effect
of coping style and cognitive hardiness, Personality and Individual Differences , 34, 77 -95.
Beck, A.T., Ward, C.H., Mendelson, M., Mock, J., & Erbaugh, J. (1961). An inventory for
measuring depression, Arch ives of General Psychiatry , 4: 561 – 571.
Beebe, S. A., & Masterson, J. T. (2006). Communicating in small groups: Principes and
practices, Pearson Education , Boston.
Beehr, T. A. (1998). Research on Occupational Stress. An Unfinisfed Entreprise. Personnel
Psychology , 51.
Bell, S., Villado, A.J., Lukasik, M.A. și Briggs, A.L. (2011). Diversity Variable and Team
Performance Relationship: A Meta -Analysis. Journal of Management , Vol.37, No.3, 709 -743.
Ben – Itzhak, S., Bluvstein, I., & Maor, M. (2014). The Psychological Flexibility Questionnaire
(PFQ): Development, Reliability and Validity. WedmedCentral PSYCHOLOGY . 5(4).
Bender, K. A, Donahue, S. M., & Heywood, J. S. (2005). Job satisfaction and gender
segregation. Oxford Economic Papers , 57, 479 -196.
Bezrukova, K. Jehn, K. A., & Spell, C. S. (2012). Reviewing Diversity Trening: Where We Have
Been and Where We Should Go. Academy of Management Learning & Education , Vol. 11,
No.2., 207 -227.
Blau. P.M. (1977). A Macrosociological Theory of Social Stucture. The American Journal of
Sociology , Vol. 83, No.1, 26 – 54.

176
Blaug, R., Kenyon, A., & Lekhi, R. (2002). Stress at Work . A report prepared for the Work
Foundation’s Principal Partner, The work Foundation, UK.
Bocchiaro P., & Zamperini, A. (2012). Conformity, Obedience, Disobedience: The Power of the
Situation, Psychology – Selected Papers, Dr. Gina Rossi (Ed.), InTech, DOI: 10.5772/36483.
Available at: http://www.intechopen.com/books/psychology -selected -papers/conformity –
obedience -disobedience -the-power -of-the-situation .
Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma and human resilience: Have we underes timated the human
capacity to thrive after extremely aversive events? American Psychologist , 59: 20 -28.
Boncu, Ș. (2002). Psihologia influenței sociale . Iași: Editura Polirom.
Bonito, J. A. (2001). An information -processing approach to participation in sma ll groups.
Communication Research , 28, 275 -303.
Bonito, J. A., and Lambert, B. L. (2005). Information similarity as moderator of the effect of
gender on participation in small groups. A Multilevel Analysis. Small Group Research , Vol. 36,
No. 2, 139 -165.
Bottger, P. C, & Yetton, P. W. (1988). An integration of process and decision scheme
explabationof group solving process performance. Organizational Behavior and Human
Decision Processes , 42, 234 – 249.
Bowers, C. A., Pharmer, J. A., & Salas, E. (2000). Whe n member homogeneity is needed in
workteams: A meta -analysis. Small Group Research , 31 (3), 305 -327.
Breckler, S., Olson, J., & Wiggins, E. (2006 ). Social psychology alive . Belmont, CA: Thomson.
Brockner, J., Spreitzer, G., Mishra, A., Hochwarter, W., Pepper, L., & Weinberg, J. (2004).
Perceived Control as an Antidote to the Negative Effects of Layoffs on Survivors’
Organizational Commitment and Job Performance. Administrative Science Quarterly , 49: 76 –
100.
Bucur, M., & Ticu C. (2014). The Effect of Group Separation and Variety on Group Performance and
Satisfaction. Scientific Annals of Alexandru Ioan Cuza University of Iași , 1, 49-60.

177
Bunderson, J. S. (2003). Recognizing and Utilizing Expertise i n Work Groups: A Status
Characteristics Perspective. Administrative Science Quarterly , 48, 557 -591.
Burn, S.M. (2004). Groups; Theory and Practice . Belmont: Thomson Wadsworth.
Butler, G., & Hope, T. (2007). Manage Your Mind: The Mental Fitness Guide , 2nd ed. Oxford:
Oxford University Press.
Buyl, T. Boone, C., Hendricks, W. & Matthyssens. (2011). Top Management Team Functional
Diversity and Firm Performance: The Moderating Role of CEO Characteristics. Journal of
Management Studies , 48, 1.
Byrne, D. (1971). The attraction paradigm . New York: Academic Press.
Campbell, D. G. (2011). Diversity and Job Satisfaction: Reconciling Conflict Theories and
Findings. International Journal of Applied Management and Technology . Vol. 10 (1), 1 -15.
Campbell , L. G., Methani, S., Dozier, M. E., & Reinhart, J. (2013). Gender -Heterogenous
Working Groups Produce Higher Quality Science. PloS ONE, Vol. 8 (10), 1 -5.
Celik, M. (2011). A theoretical Approach to the Job Satsfaction. Polish Journal of Management
Studies , Vol. 4 , 7 – 15.
Cherns, A. B. (1976). Principles of social -technical design. Human Relations, 29 (8), 783 – 792.
Cismaru, D -M., (2008). Comunicarea internă în organizații . Editura Tritonic, București.
Cohen, S. (2004). Social relationship and health. American Psychologist , 676 -684.
Cohen, S. G. & Bailey, D. E. (1997). What makes teams work: Group effectiveness research
from the shop floor to the executive suite. Journal of Management , 23, 239 -290.
Cohen, S., & Williamson, G. M. (1988). Perceived Stress in a Probability Sample of the United
States. In S. Spacapan, & Oskamp (Eds.), The Social Psychology of Health Newbury Parc , CA:,
Sage
Cohen, S., & Wills, T. A. (1985). Stress, social support, and the buffering h ypothesis.
Psychological Bulletin . 98, 310 -357.

178
Colligan, T, W. & Higgins, E. M. (2005). Workplace stress: Etiology and consequences. Journal
of Workplace Health , 21, 2, 90 -97.
Compas, B. E., Banez, G. A., Malcarne, V., Worsham, N. (1991). Perceived Con trol and
Coping with Stress: A Developmental Perspective. Journal of Social Issues , Vol. 47, No.4, 23 -34
Connor, K. M. & Davidson, Jr. (2003). Development of a new resilience scale: the
Connor Davidson Scale (CD -RISC). Depression and Anxiety , 18 (2), 76 -82.
Cooper, C. L. (2005). Handbook of Stress Medicine and Healh . CRC Press, Florida.
Cooper, C. L., & Marshall, J. (1976). Occupational sources of stress: A review of the literature
relating to coronary heart disease and mental ill health. Journal of Occupat ional Psychology , 49,
11-28.
Cox, T. (1978). Stress , Basingstoke, Macmillan.
Cox, T. H. & Blake, S. (1991). Managing cultural diversity: implication for organizational
competitiveness. Academy of Management Executive , Vol. 5, No. 3. 45 – 56.
Cummings, A. Zhou, J. & Oldham, G. R. (1993). Demographic differences and employees work
outcomes: Effect on multiple comparision groups. Paper presented at the annual meeting of the
Academy of Management , Atlanta, GA.
Curșeu, P. L. & Rus, D. (2005). The cognitive complexity of groups. A critical look at team
cognition research, Cogniție, Creier, Comportament , 9, 681.
Curșeu, P. L. (2003) Formal group decision making. A social cognitive approach , Cluj -Napoca:
ASCR Press.
Curșeu, P. L. (2006). Group Com position: Theoretical and methodological considerations. În P.
L. Curșeu (Ed.), Group composition and effectiveness , Cluj Napoca: ASCR Press.
Curșeu, P. L., (2007). Grupurile ȋn organizații , Iași: Editura Polirom.
Curșeu, P. L., Schreijer, S., Boroș, S. (2007). The Effects of group’s variety and disparity on
groups’ cognitive complexity, Group Dynamics: Theory, Research and Practice.

179
Dahlin, K. B., Weingart, L. R., și Hinds, P. J. (2005). Team diversity and informat ion use.
Academy of Management Journal , Vol. 58 (6), 1107 -1123.
Danis Consulting. (2015). Studiu Anual. Provocările manageriale și evoluția organizațiilor. Citat
lahttp://danis.ro/files/9814/3029/7215/2015__Studiu_Anual._Provocari_manageriale_si_evolutia
_organizatiilor.pdf, consultat la data de 5.05.2015.
Davey, M., Eaker, D. G., & Walters, L. H. (2003). Resilience processes in adolescents:
Personality profiles, self -worth, and coping. Journal of Adolescents Research , Vol. 18, No. 4,
347-362.
De Visscher, P ., Necualau, A. (2001). Dinamica grupurilor. Texte de bază , Iași: Editura Polirom.
DeChurch, L. A., & Mesmer -Magnus, J. R. (2010). The cognitive underpinnings of effective
teamwork: A meta -analysis. Journal of Applied Psychology , 95, 32-53.
Dennis, J. P. & Vander Wal, J. (2010). The Cognitive Flexibility Inventory: Instrument
Development and Estimates of Reability and Validity. Cognitive Therapy and Research , 34, 241
– 253.
Der Foo, M. D., Wong, P.K. & Ong, A. (2004). Do other think you have a viable business idea?
Team diversity and judges evaluation of idea in a business plan competition. Science of Business
Venturing . Vol. 20, 385 -402.
Devine, D. J. (2002). A review and integration of classification systems relevant to teams in
organization s. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice , 6, 291 -310.
Devine, D. J. Clayton, L. D., Philips, J. L., & colab. (1999). Teams in organizations: Prevalence,
characteristics and effectiveness. Small Group Research , 30, 678 -711.
Devine, D. J., & Phili ps, J. L. (2001). Do smarter teams do better: A meta -analysis of cognitive
ability and team performance? Small Group Research , 32, 507 -533.
Devine, P. G. (1989). Prejudice and stereotypes: Their automatic and controlled components.
Journal of Personality a nd Social Psychology , 56, 5 -18.

180
Dewe, P. J. O’Driscoll, M., & Cooper, C. L. (2012). Theories of Psychological Stress. In R. J.
Gatchel and I. Z. Schultz (eds.), Handbook of Occupational Health and Wellness , Handboos in
Health, Work, and Disability, Springe r Science+ Business Media, New York.
Dewe, P. J., O’Driscoll, M. P., & Cooper, C. L. (2012). Theories of Psychological Stress. In R.J.
Gatchel and I. Z. Schultz (eds.), Handbook of Occupational Health and Wellness , Handbook in
Health, Work, and Disability, New York.
Di Maggio, M., & Van Alstyne, M. (2013). Information Sharing, Social Norms and
Performance. Social Science Research Network, available at http://ssrn.com/abstract=1893164
Dionne, S. D., Randel, A. E., Jaussi, K. S., Chun, J. (2004). Diversity and demography in
organizations. A level of analysis review of the literature. In F.J. Yammarino, F. Dansereau (ed),
Research in Multilevel Issues , 3, 181 -229.
Doise, W. (1978). Group s and individual: Explanations in social psychology . Cambridge, UK:
Cabridge University Press.
Dugguh, S. I. & Ayaga, D. (2014). Job satisfaction theories: Traceability to employee
performance in organizations. Journal of Business and Management , Vol. 16 (5), 11 -18.
Early, P. C. & Erez, M. (1997). New perspective on international industrial / orgnizational
psychology. San Francisco: The New Lexington Press.
Earvolino -Ramirez, M., RN. (2007). Resilience: A concept analysis. Nursing Forum , 42, 2, 73 –
82.
Easley, C. A. (2001). Developing, valuing, and managing diversity in the new millenium.
Organizational Development Journal , 43: 26 -49.
Edmondson, A.C. (2003). Managing the risk of learning: Psychology safety in work teams. In M.
West, D. Tjosvold & K. Smith (Eds.), International handbook of organizational teamwork and
cooperative working (pp. 255 -275). London, UK.

181
Edward, J. R., & Cooper, C. L. (1990). The person – environment fit apprpoach to stress:
recurring problems and some suggested solution. Journal of Organizational Behavior , Vol. 11,
293-307.
Edward, J.R. (2008). Person -Environment Fit in Organizations: An Assessment of Theoretical
Porgress, The Academy of Management Annals , 2:1, 167 -230.
Edwards, J. R., Caplan, R. D., & Harrison, R. V. (1998). Person -environment fit theory:
Conceptual foundation, empirical evidence, and direction for future research. In C.L. Cooper
(Ed.) , Theories of organizational stress (pp. 28 -67). Oxford: Oxford University Press.
Endler, N. S., Speer, R. L., Johnson, J. M., & Flett, G. L. (2000). Controllability, Coping,
Efficacy and Distress. European Journal of Personality , 14: 245 -264.
Fatima, N. Iqbal, S., Akwand, S. Y., Suleman, M. & Ibrahim, M. (2015). Effect of gender
differences on job satsifaction of the famale eomplyees in Pakistan. International Journal of
Economics, Finance and Management Sciences , 3 (1), 27 -33.
Fine, G. A. (2004). Forgott en Classic: The Robbers Cave Experiment. Social Forum , Vol. 19,
No. 4.
Fisher, C. D. (2000). Mood and emotions while working: Missing pieces of job satisfaction.
Journal of Organizational Behavior, 21 (Special Issue: Emotions in Organizations), 185 -202.
Fisher, G. N., (1990). Les domaines de la psychologie sociale. Le champ du sociale, Dunod,
Paris.
Fisher, G., N., (1993). Les concepts fundamentaux de la psychologie sociale, Dunod, Montréal.
Fisher, V. & Leitenberg, H. (1986). Optimism and pessimism in ele mentary school -aged
children. Child Development , 57, 241 -248.
Florian, V. Mikulincer, M. & Tauban, O. (1995). Does hardness contribute to mental
health during a stressful real -life situation? The roles of appraisal and
coping. Journal of Personality and So cial Psychology , 68, 687 -695.

182
Folkman, S., & Lazarus, R. S. (1985). If it changes it must be a process: Study of emotions and
coping during three stages of college examinations. Journal of Personality and Social
Psychology , 48, 150 -170
Folkman, S., & Lazarus, R.S. (1980). An Analysis of Coping in a Middle -Aged
Community Sample. Journal of Health and Social Behavior , Vol.21:219 –
239.
Folkman, S., & Moskowitz, J. T. (2000). Positive affect and the other side
of coping. American Psychologist , 55, 647 –654.
Folkman, S., & Moskowitz, J.T. (2004). Coping: Pitfalls and Promise . Annual Review
of Psychology , 55, 745 -774.
Folkman, S., Lazarus, R. S., Dunkel -Schetter, C., DeLongis, A. & Gruen, R. J. (1986). Dynamics
of a Stressful Encounter: Cognitive Appraisal, Co ping and Encounter Outcomes. Journal of
Personality and Social Psychology . Vol. 50, No. 5, 992 – 1003.
Forsythe, C. J. & Compas, B. E. (1987). Interaction of Cognitive Appraisal of Stressful Events
and Coping: Testing the Goodness of Fit Hypothesis. Cognit ive Therapy and Research , Vol. 11,
No. 4, 473 – 485.
Frederickson, B. L., & Branigan, C. (2005). Positive emotions broaden the scope of attention and
thought -action repertoires. Cognition and Emotions , 19, 313 -332.
Fredrickson, B. L. & Branigan, C. (2001 ). Positive Emotions. In G. A. Bonnano & T. J. Mayne
(Eds.). Emotions: Current issues and future directions , New York: Guilford Press, 123 -151.
Fredrickson, B. L. (1998). What good are positive emotions? Review of General Psychology:
Special Issue: New Di rections in Research on Emotion , 2, 300 –319.
Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden –
and-build theory of positive emotions. American Psychologist: Special Issue, 56, 218 –226.

183
Giampapa, J. A., Sycara, K. P. & Sukthankar , G. (2008). Toward Identifying Process Models in
Ad Hoc and Distributed Teams. Proceedings of the 1st International Working Conference on
Human Fcators and Computational Models in Negotiation , 55-62.
Gilal, A. K., Jaafar, J., Omar, M. & Zahid Tunio, M. (2014). Impact of Personality and Gender
Diversity on Software Development Teams Performance. Paper presented at the International
Conference on Computer Communication, and Control, Tehnology . Malayesia: Longkawi,
Kendah.
Gladstein, D. (1 984). Grouos in context: A model of group task effectiveness. Administrative
Science Quarterly , 29, 499 – 518.
Goldsberg, E. & Bougakov, D. (2005). Neuropsychological assessment of frontal
lobe dysfunction. Psychiatric Clinics of North America , 28, 567 -580.
Gomez, A., Moreno, A., Pazos, J. & Sierra -Alonso, A. (2000). Knowledge maps: An essential
tehnique for conceputalisation . Data & Knowledge Engeneering , 33 (2), 169 -190.
Gonzales, J.A., & Denisi, A.S.. (2009). Cross -level effects of demography and diversi ty climate
on organizational attachment and firm effectivenes. Journal of Organizational Behavior , 30 (1),
21-40.
Gorse, C., McKinney, I. & Shepard, A (2006). Meeting: factors that affect group interaction and
performance. In Boyd, D(Ed) Procs 22 nd Annual ARACOM Conference , 4-6 September, 2006,
Birmingham, UK, Association of Researcher in Construction Management.
Grosu, N., & Duță, D.S. (2012). Dinamica Grupurilor și Organizațiilor . Editura Ecou
Transilvan, Cluj Napoca.
Gupta, R. (2013). Workforce Diver sity and Organizational Performance. International Journal of
Business and Management Invention , Vol. 2 (61), 36 -41.
Guzzo, R. A. & Shea, G. P. (1992). Group performance and intergroup relations in organizations.
In M. D. Dunette and L. M. Hough (Eds.) , Handbook of Industrial and Organizational
Psychology , Vol. 3, 269 -313. Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
Haas, H., and Nuesch, S. (2013). Are multinational teams more successful? Working Paper No.
88, available at http://repec.business.uzh.ch/RePEc/iso/leadinghouse/0088_lhwpaper.pdf .

184
Hackman, J. R. & Morris, C. G. (1975). Group tasks, group interaction process, and group
performance effectiveness: A review and proposed integration. In L. Berkowitz (Ed.) Advances
in experimental social psychology . (Vol. 8. pp. 45 -99). New York, NY: Academic Press.
Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work: Test of a
Theory. Organizational Behavior and Human Performance , 16, 250 -279.
Hackman, J. R. (1983). A normative model of team work effectiveness , New Haven: Yale
University.
Haglund, M. E. M., An Het Rot, M., Cooper, N. S., Nestadt, P. S., Muller, D., Southwick, S . S.,
& Charney, D. (2007). Psychobiological mechanisms of resilience: relevance to prevention and
treatment of stress – related psychopathology. Development and Psychopathology , 19 (3), 889 –
920.
Haglund, M. E. M., Nestadt, P. S., Cooper, N. S., Southwic k, S. M., & Charney, D. S. (2007).
Psychobiological mechanisms of resilience: Relevance to prevention and treatment of stress -related
psychopathology. Development and Psychopathology, 19, 889 -920
Haile, G. A. (2012). Unhappy working with men? Workplace gen der diversity and job -related
well-being in Britain. Labor Economics , Vol. 19 (3), 329 -350.
Hamilton, B. H., Nickerson, J. A. & Owan, H. (2007). Diversity and Productivity in Production,
disponibil la adresa http://user.ecc.u -tokyo.ac.jp/users/user –
13616/papers/DiversityANDProductivity2007.pdf , consultat la data de 13.03.2015.
Harbers, M., Jonker, C., & Van Rie msdijk, B. (2012). Enhancing team performance through
effective communication. Proceesing of the 4th Annual Human -Agent -Robot Teamwork
Workshop.
Harrison, D. A. & Klein, K. J. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation,
variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review , 32, 1199 -1228.
Harrison, D. A., Price, K. H., & Bell, M. P. (1998). Beypond Relational Demography: Time and
Effects of Surface and Deep -Level Diversity on Work Group Cohesion. Academy of
Management Journal , 41:1, 96 -107.

185
Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H. & Florey, A. T. (2002). Time, teams,
and task performance: Changing effects of surface – and deep -level diversity on group
functioning. Academy of Management Journal , 45, 1029 -1045.
Henry, R. A. (1995). Improving group judgement accuracy: Information sharing and determining
the best member. Organ. Behavior and Human Decision Processes , 62(2), 190 -197.
Herring, C. (2009). Does diversity Pay? Race, Gender, and the Business Case for Dive rsity.
American Sociological Review , Vol. 74, 208 – 224.
Hobföll, S. E. (1989). Conservation of Resources. American Psychologist . Vol. 44, No. 3, 513 –
524.
Hobman, E. V., Bordia, P., & Gallois, C. (2004). Perceived Dissimilarity and Work Group
Involvment. The moderating effects of group oppenness to diversity. Group & Organization
Management , Vol. 29, No. 5, 560 -587.
Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2002). Workplace bullying and str ess. In P. L. Perrewe &
D.C. Ganster (Eds.), Historical and current perspectives on stress and health (pp. 293 -333).
Kidlington, Oxford: Elsevier Science Ldt.
Holahan, C. J., & Moos, R. H. (1990). Life stressors, resistance factors, and improved
psychologi cal functioning: An extension of stress resistance paradigm. Journal of Personality
and Social Psychology , Vol. 58 (5), 909 -917.

Hooberman, J., & Rosenfeld, B. (2010). Resilience in Trauma -Exposed Refugees:
The Moderating Effect of Coping Styles on Resili ence Variables.
American Journal of Orthopsychiatry , Vol. 80, No. 4, 557 -563.
Hoogendoorn, S., Oosterbeek, H., & van Praag, M. (2013). The impact of Gender Diversity on
the Performance of Business Teams: Evidence from a Field Experiment. Management Scicenc e,
1-15.
Hoppe, A., Fujishiro, K, & Heaney, C. A. (2014). Workplace rasial/ethnic similarity, job
satisfaction, and lumbar back health among warehouse workers: Asymmetric reactions across
racial/ethnic groups. Journal of Organizationa Bevavior . 35, 172-193.

186
House, R.J., & Wigdor, L.W. (1967). Herzber’s Dual -Factor Theory of Job Satisfaction and
Motivation: A review of the Evidence and a Criticism. Personnel Psychology , Vol. 20(4), 369 –
390.
Hua, L (2013). Diversity in Conscientiousness and Team Compos ition: Their Relationship with
Team Conflict, Performance, and Satisfaction. A dissertation thesis.
Huseman, R.C., Hatfield, J.D., & Miles, E.W. (1987). A new perspective on Equity Theory: The
Equity Sensitivity Construct. The Academy of Management Review , Vol. 12, No. 2, 222 -234.
Ilgen, D.R., Hollenbeck, J.R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in Organizations: From
Input -Process -Output Models to IMOI Models. Annual Review of Psychology , 56:517 -43.
Ince, M., & Gül, H. (2011). The Role of the Organizat ional Communication on Employees’
Perception of Justice: A Sample of Public Institution from Turkey. European Journal of Social
Sciences , Vol. 21, No. 1, 106 -124.
Ingersoll, K., Malesky, E. J., & Saieght, S.M. (2013). Heterogeneity and Group Performance:
Evaluating the Effect of Cultural Diversity in the World’s Top Soccer League. Available at
http://ssrn.com/abstract=2333289 /http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2333289 , downloaded at 1st
May 2015.
Ioannides, Y.M. (2009). The Difference: How The Power of Diversity Creates Better Groups,
Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press, USA.
Jackson, S. E., May, K. E., & With ney, K. (1995). Understanding the dynamics of diversity in
decision -making teams. In R. A. Guzzo & Salas (Eds.), Team effectiveness and decision making
in organization s: 204 -261. San Francisco: Jossey – Bass.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup
conflict. Administrative Science Quarterly , 40, 256 -282.
Jehn, K. A., & Bezrukova, K. (2004). A field study of group diversity, workgroup context, and
performance. Journal of Organizational Behavior , Vol. 25 (6), 703 -729.

187
Jehn, K. A., Chatwick, C., & Thatcher, S. M. B. (1997). To agree or not to agree: The effects of
value congruence, individual demographic dissimilarity, and conflict on workgroup outcomes.
International Journal of Conflict Management , 8:287 -305.
Jehn, K. A., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1999). Why differences make a difference: a
field study of diversity, conflict and performance in workgroups, Administrative Science
Quarterly , 44: 741 – 763.
Jehn, K. A., Northcraft, G. B., and Neale, M . A. (1999). Why Differences Make a Differences: A
Field Study of Diversity, Conflict and Performance in Workgroups. Administrative Science
Quarterly , 44: 741.
Jehn, K.A., & Bezrukova, K. (2004). A field study of group diversity, workgrouo context, and
performance. Journal of Organizational Behavior , Vol. 25 (6), 703 -729.
Jex, S. M. (2002). Organizational Psychology: A Scientist – Practitioner Approach . John Wiley
& Sons, New York.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., Patton, G. K. (2001). The Job S atisfaction -Job
Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin , No.3,
376-407.
Karau, S. J. and Williams, K. D. (1993). Social Loafing: A Meta -Analytic Review and
Theoretical Intergration, Journal of Personality and Social Psychology , Vol. 65, No. 4, 681 -706.
Kashdan, T. B. (2010). Psychological flexibility as a fundamental aspect of health. Clinical
Psychology Review , 30 (7), 865 – 878.
Katz, N., Lazer, D., Arrow, H., & Contractor, N. (2004). Network Theory and Small Groups.
Small Group Research , Vol. 35, No. 3, 307 -332.
Keil, M. (2007). Diversity Management: Trening for diversity mangament. Available at
www.idm -diversity.org .
Keith, H. S. (2012). National diversity and team performance in low interdependence tasks.
Cross Cultural Management: An International Journal , Vol. 19 (2), 125 -141.

188
Kerr, N. L., & Tindale, R. S. (2004). Group Performance and Decision Making. Annual Review
Psychology , 55:623 -55.
Kienhuis, E. M. C. (2006). The influence of group diversity, group process and style of
leadership on perceived group performance , în P.L. Curșeu (ed.), Group composition and
effectiveness , pp.139 – 174. Cluj Napoca: ASCR Press.
Kilduff, M., Angelmar, R., & Mehra, A. (2000). Top management -team diversity and
firm performance: Examining the role of cognitions. Organization Science , 11,
Cher
Kobasa, S. C. (1979). Stressful life events, personality and health: An inquiry into hardness.
Journal of Personality and Social Psychology . 37, 1 -11.
Kozlowski, S. W. J., & Bell, B. S. (2003). Work groups and teams in organizations. In W. C.
Borman, D. R. Iligen, & R. J. Klimoski (Eds.), Handbook of psychology (Vol.12): Industrial and
Organizational Psycholohy. 333-375. New York: Wiley.
Krantz, D. S., Thorn, V., & Keicolt – Glaser, J. (2015). How Stress Affects Your Health.
American Psychological Associati on, Http://www.apa.org .
Kumpfer, R. (1999). Factors and processes contributing to resilience: The resilience
framework. In M. Glantz, J. Jonson (Eds.) Resilience and development:
Positive life adaptation . New York: Kluwer Academic / Plenum / Publishers.
Kunze, F. , Boehm, S., & Brunch, H. (2013). Organizational Performance Consequences of Age
Diversity: Inspecting the Role of Diversity -Friendly HR Policies and Top Managers’ Negative
Age Stereotypes. Journal of Management S tudies , 50:3.
Kunze, F., Boehm, S., & Brunch, H. (2013). Organizational Performance Consequences of Age
Diversity: Inspecting the Role of Diversity -Friendly HR Policies and Top Managers’ Negative
Age Stereotypes. Journal of Management Studies , 50:3.
Kurtulus, A. (2011). What Types of Diversity Benefits Workers? Empirical Evidence on the
Effects of Co -Worker Dissimilarity on the Performance of Employees. Working Paper.
Available at https://www.umass.edu/economics/publications/2011 -11.pdf .

189
Kurtzberg, T. (2005). Feeling creative, being creative: An empirical study of diversity and
creativity in teams. Creativity Research Journal , 17, 51-65.
Laible, M -C. (2013). Gender Diversity in Top Management and Firm Performance: An Analysis
with the IAB -Establishment Panel. CAED Conference Paper , Atlanta.
Laible, M -C. (2013). Gender Diversity in Top Management and Firm Performance: An Analysis
with the I AB-Establishment Panel. CAED Conference Paper , Atlanta.
Laible, M -C. (2013). Gender Diversity in Top Management and Firm Performance: An Analysis
with the IAB -Establishment Panel. CAED Conference Paper , Atlanta.
Larson, J. R., Jr. (2007). Deep diversity an d strong synergy: Modeling the impact of variability
in members’ problem -solving strategies on group problem -solving per formance. Small Group
Research , 38, 413 -436.
Larson, J. R., Jr. (2010). In search of synergy in small group performance . New York, NY:
Psychology Press.
Larson, R., Jr., (2007). Modeling the impact of variability in member's problem solving
strategies on group problem – solving performance, Small Group Research , vol. 38, No. 3, 413 –
415.
Lawerence, R. J., Demaree, R. G., & Wolf, G. (1993) . An assessment of within -group interrater
agreement. Journal of Applied Psychology . Vol. 78, No.2 , 306 -309.
Lawrence, B. (1997). The black box of organizational demography. Organizations Science , 8(1),
1-22.
Lazarus, R. S. (1990). Theory -based stress measurement. Psychological Inquiry , 1, 3 -13.
Lazarus, R. S. (1991). Psychological Stress in the Workplace. Journal of Social Behavior and
Personality , 6, 1 -13.
Lazarus, R. S. (1999). Stress and emotion: a new synt hesis . London: Free Association.

190
Lazarus, R. S. (2001). Relational meaning and discrete emotions. In K. Scherer, A. Schorr, & T.
Johnstone (Eds.), Appraisal processes in emotion: Theory, methods, research (pp. 37 -67). New
York: Oxford University Press.
Lazarus, R.S., & Folkman, S. (1984). Stress, appraisal and coping . New York: Springer.
LeBlanc, V. R. (2009). The Effects of Acute Stress on Performance: Implications for Health
Professions Education. Academic Medicine , Vol. 84, No. 10.
Li, J., Chu, C., Lam, K. C. K., & Liao, S. (2011). Age diversity and firm performance in an
emerging economy: implication for cross -cultural human resource management, Human
Resource Management , Vol. 50, No. 2, 247 – 270.
Liang, T -P., Liu, C -C., Lin, T -M., Lin, B. (2007). Effec t of team diversity on software project
performance, Industrial Management & Data Systems , Vol. 107, No. 5, 636 – 656.
Littlepage, G. E., & Silbinger, H (1992). Recognition of expertize in decision making groups:
Effects of group size and participation pat terns. Small Group Research , 23, 344 – 355.
Littlepage, G. E., Robinson, W., & Reddington, K. (1997). Effects of task experience and group
experience and group performance, member ability and recognition of expertize. Organizational
Behavior and Human Dec ision Processes , 69, 133 – 147.
Lovell, W., & Nummery. J., (2004). Testing the adult development of Babel hypothesis.
Homogeneous by Perry position collaborative learning groups and graduate student satisfaction,
Journal of an Adult Development.
Luthans, F., Vogelgesang, G., & Lester, P. (2006). Developing the psychological
capital of resiliency. Human Resources Development Review , 5 (1), 25 -44.
Luthar, F., & Cicchetti, D. (2006). Developing the reinforcement capital of
resiliency. Human Resources Development Review , 5 (1), 25 -44.
Luthar, S. S., Cicchetti, D., & Becker, B. (2000). The construct of resilience: A critical
evaluation and guidelines for future work. Child Development , 71, 543 -562.

191
Macovei, C. M. (2015). The Brief Resilience Scale – A Romanian -Language Adaptation. Land
Forces Academy , Sibiu.
Maddi, S., Harvey, R. H., Khoshaba, D. John Lu L., & Brow, M. (2006). The Personality
Construct of Hardiness, III: Relationship with Repression, Innovativeness, Authoritarianism, and
Performance. Journal of Personality , Vol. 74, 2.
Maderer, D., Holtbrugge, D., & Schuster, T. (2013). Professional football squads as multicultural
teams: Cultural diversity, intercultural experience, and team performance. International Journal
of Cross Cultural Managemen t, Vol. 14 (2), 215 -238.
Major, B., Richards R., Cooper, L. M., Cozzarelli, C., & Zulek, J. (1998). Personal resilience,
cognitive appraisals, and coping: An integrative model of adjustment to abortion. Journal of
Personality and Social Psychology . Vol. 74 (3).
Malec, C., Hierbert, B., & Felesky – Hunt, S. (2000). Bridging self -care with health care .
Calgaru, AB: LifeLong Wellness.
Malik, A. (2013). Efficacy, Hope, Optimism and Resilience at Worksplace – Positive
Organizational Behavior . International Jour nal of Scientific and Resilience Publication , Vol.3,
1-4.
Maluccion, A. (2002). Resilience: A many -splendored construct? American Journal
of Orthopsychiatry , 72 (4), 596 -599.
Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What difference make a difference? The promise and reality
of diverse teams in organizations. Psychological Science in Public Interest , 6 (2), 31 -55.
Martins, L. L., Schilpzand, M. K., Kirkman, B. L., Ivanaj, S., & Ivanaj, V. (2012). A
Contingency View of the Effect of Cognitive Diversity on Team Performance: The Moderating
Roles of Team Psychological Safety and Relationship Conflict, Small Group Research . 20 (10),
1-31.
Martins, L., Schilpzand, M. C., Kirkman, L., Ivanaj, S., & Ivanaj, V. (2013). A contingency view
of the effects of cognitive diversity on team performance: The

192
moderating roles of team psychological safety and relationship conflict. Small
Group Research , 44, 96-126.
Marx, B., Ponce, V. Suri, T. (2015). Diversity a nd Team Performance in a Kenyan Organization.
Available at http://www.econ.upf.edu/docs/seminars/pons.pdf
Mason, C. M., & Griffin, M. A. (2003). Identifying group satisfaction at work. Small Group
Research , 413 -442.
Mason, C.M., & Griffin, M. A. (2002). Grouptask Satisfaction: Applying the Construct of Job
Satisfaction to Groups, Small Group Research , 33:271.
Masten, A. S. (2001). Ordinary magic: Resilience process in development. American
Psychologist , 56: 227 -239.
Masten, A.S. & Obradovic, J. (2006). Competence and Resilience in Development. Annals New
York Academy of Science , 1094:13 -27.
McGrath, J. E., Arrow, H., & Berdahl, J.L. (2000). The Study of Groups: Past, Present, and
Future. Personality and Social Psychology Review , Vol. 4, No.1, 95 -105.
McLeod, P.L., & Kettner -Polley, R. (2004). Contributions of psychodynamic theories to
understanding small groups. Small Group Research , Vol. 35, No. 3, 333 -361.
McLeod, P.L., Lobel, S.A., & Cox, T. H. Jr. (1996). Ethnic diversity and creativity in small
groups. Small Group Research, 27 (2), 248 -264.
McMillan, J., Entin, E.E., & Sarfaty, D. (2004). Communication overhead: The hidden cost of
team cognition. In E. Salas and S. M. Fiore (eds), Team co gnition: Unserstanding the factors
that drive process and performance , 61-82.
Mello, A. L., & Delise, L A. (2015). Cognitive Diversity to Team Outcomes: The Roles of
Cohesion and Conflict Management. Small Group Research , Vol. 46 (2), 204 -226.
Mello, A. L. , & Rentsch, J. R. (2015). Cognitive Diversity in Teams: A multidisciplinaru
Review. Small Group Research , 1-36

193
Menec, V. H., & Chipperfield, J. G. (1997). The Interactive Effect of Perceived Control and
Functional Status on Health and Morality Among Young -Old and Old -Old Adults. Journal of
Gerontology: PSYCHOLOGICAL SCIENCES , Vol. 52B, No. 3, 118 -126.
Meslec, N, & Curșeu, P. (201 3). Too Close or Too Far Hurts: Cognitive Distance and Group
Cognitive Synergy, Small Group Research, 20 (10), 1 -27.
Michie, S. (2002). Causes and management of stress at work. Occupational and
Environmental Medicine , 59:67 -72.
Miller, C., Burke, L., & Gli ck, W. C. (1998). Cognitive diversity among upper -echelon
executives: Implications for strategic decision processes. Strategic Management
Journal , 19, 39-58.
Miller, D. (2013). The stages of group development: A retrospective study of dynamic team
processes. Journal of Administrative Sciences , 99, 121 -123..
Milliken, F., & Martins, L. (1996). Searching for common threads: understanding
the multiple effects of diversity in organizational groups. The Academy of
Management Review , (2) 21.
Mineka, S., & Henderson, R. W. (1985). Controllability and predictability in acquired
motivation. Annual Review of Psychology , 36: 495 -529.
Miura, A., & H ida, M. (2004). Sinergy between diversity and similarity in group idea generation,
Small Group Research , 35: 540.
Mohammed, S., & Angell, L. C. (2004). Surface – and deep -level diversity in workgroups:
examining the moderating effects of team orientation a nd team process on relationship conflict.
Journal of Organizationl Behavior , Vol. 25 (8), 1016 – 1039.
Moher D, Liberati A, Tetzlaff J, Altman DG, The PRISMA Group (2009). Preferred Reporting
Items for Systematic Reviews and Meta-Analyses: The PRISMA Statement. PLoS Med 6 (6).
Mor Barak, M.E. (2013). Managing diversity. Toward a Globally Inclusive Workplace. USA.

194
Morgeson, F.P., & Hofmann, D.A. (1999). The stucture and function of collective construct:
Implication for multilevel research and theory dev elopment. Academy of Management Review ,
24, 249 -265.
Moscovici, S. & Large, E. (1976). Studies in social influence III: Majority versus minority
influence in a group. European Journal of Social Psychology , 6, 149 – 174.
Mukul, A. Z. A., Rayhan, S., Hoque, F., & Islam, F. (2013). Job characteristics model of
Hackman and Oldham in garment sector in Bangladesh: a case study at Savar area in Dhaka
district. International Journal of Economics, Finance and Management Sciences , 1 (4), 188 -195.
Naqvi, R., Isthiaq, M., Kanwal, N., Butt, U. M. și Nawaz, S. (2013). Impact of gender diversity
on team performance: the moderating role of organizational culture in telcom sector of Pakistan.
Asian Journal of Social Science & Humanities . Vol. 2, No. 2, 228 – 235.
Netuveli, G., Wiggins, R. D., Montomery, S. M., Hildon, Z., & Blane, D. (2008). Mental health
and resilience at older ages: bouncing back after adversity in the British Househoul Panel
Survey. J. Epidemiol Community Health . Epidemiol Community Health Journ al. 62 (11): 987 –
991.
Neuman, G. A., Wagner, S., Christiansen, N. (1999). The Relationship between Work -Team
Personality Composition and the Job Performance of Teams. Group & Organization
Management , 24:28. Resource. Illinois: Business One Irwin.
Newman, R . (2005). APA’s resilience initiative. Professional Psychology: Research
and Practice , 36 (3), 227 -229.
Niculae, T., Gherghiță, I, & Gherghiță, D. (2006). Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criză . Editura Ministerului Administrației și Internelor. București.
Nielsen, B. (2012). Top Management Team Nationality Diversity and Firm Performance: A
Multilevel Study. Strategic Management Journal , 34, 373 -382.
Nooteboom, B. (2000). Learning by interaction: Absorptive capacity, cognitive distance and
governance. Journal of Management and Governance , 4, 69-92.

195
O’ Hara, R. E. (2008). The effect of perceived control and stress on college students’ willingness
and in tention to bringe drink. Dissertation.
Okhuysen, G. A. & Eisenhardt, K. M. (2002). Integrating Knowledge in Groups: How Formal
Interventions Enable Flexiblity. Organization Science, Vol.13, No.4, 370 -386.
Ong, A., Bergeman, C. S., Biscoti T., & Wallace, K. A. (2006). Psychological Resilience,
Positive Emotions, and Successful Adaptation to Stress in Later Life. Journal of Personality and
Social Psychology , Vol. 91, No. 4, 730 -749.
Ong, A.D., & Allaire, J. C. (2005). Cardiovascular Intraindividual Variability in Later Life: The
Influence of Social Connectedness and Positive Emotions. Psychology and Aging , Vol. 20, No.
3, 475 -485.
Osborn, K. A., Irwin, B. C., Skogsberg, N. J., & Feltz, S. L. (201 2). The Köhler Effect:
Motivation Gains and Losses in Real Sport Groups. American Psychological Association .
74:834 -39.
Ozbay, F., Johnson, D. C., Dimoulas, E., Morgan, III, C.A., Charney, D., Southwick, S. (2007).
Social Support and Resilience to Stress. From Neurobiology to Clinical Practice. Psychiatry ,
4(5):35 -40.
Ozer, E. M. (1990). Mechanism gouverning empowerment eff ects: A self -efficacy analysis.
Journal of Personality and Social Psychology , 68, 472 – 486.
Park, J. (2006). A look at Satisfaction with Ethnic Diversity of the Student Body for White,
Black, Latino/a, and Asian American Students. Association for the Stud y of Higher Education
Annual Conference .
Parrota, P., Pozzoli, D. & Pytlikova, M. (2011). Does Labor Diversity affect Firm Productivity?
Northface Migration , Discussion Paper, No. 2011 -22.
Pate, S. Watson, W. E., & Johnson, L. (2006). The Effect of Compet ion on the Decision Quality
of Diverse and Nondiverse Groups. Journal of Applied Social Psychology . Vol. 28 (10), 912 –
923.

196
Patrashkova -Volzdoska, R.R., McComb, S.A., Greem, S. G. (2003). Examining a Curviliniar
Relationship Between Communication Frequency and Team Performance in Cross -Functional
Project teams. IEEE Transactions on Engeneering Management , Vol.50, No.3, 262 – 269.
Patrashkova -Volzdoskova, R. R., McComb, S. A., Green, S. G., & Compton, D. W. (2003). Examining a
Curviliniar Relationship Between Communication Frequency and Team Performance in Cross -Functional
Project Teams. IEEE Transactions on Engeneering Managemen t., Vol. 50, No.3., 262 -269.
Pearson, J., & Nelson, P. (2000). An Introduction to Human Communication: Unserstanding and
Sharing . Boston: McGraw -Hill.
Pelled, L. H. (1996). Demographic diversity, conflict, and work group outcomes: an intervening
process a nd theory. Organization Science , 7 (6), 615 -631.
Pelled, L.H., Eisenhardt, K. M., Xin, K.R. (1999). Exploring the Black Bok: An Analysis of
Work Group diversity, Conflict and Performance. Administrative Science Quarterly, Vol. 44,
No.1, 1 -28.
Perez, J. A., & Boncu, Șt. (1996). Influența socială. Texte alese . Iași: Editura Universității “Al. I.
Cuza”.
Philips, E. L. (2011). Resilience, Mental Flexibility, and Cortisol Response to the Montreal
Imaging Stress Task in Unemployed Men. Dissertation T hesis , University of Michigan.
Pietrzak, R. H., Johnson, D. C., Goldstein, M. B., Malley, J., & Southwick, S. (2009).
Psychological resilience and postdeployment social support project against traumatic stress and
depressive symptoms in soldiers returning from Operations Enduring Freedom and Iraqi
Freedom . Journal of special operation medicine , 9 (3): 67 -73.
Pitts, D., & Jarry, E.M. (2005). Ethnic Diversity and Organizational Performance: Assessing
Diversity Effects at the Managerial and Street Levels. Inte rnational Public Management Journal,
1-39.
Poling, T. Woehr, D. J., Arciniega, L. M., & Gorman, A. (2004). The Impact of Personality and
Value Diversity on Team Performance. Paper presented at the 10th biannual conference of
ISSWOW , Tallin, Estonia.

197
Price, J.L. (1997). Handbook of organizational measurement. International Journal of
Manpower 18(4-6), 303 -558.
Radu, M. (2007). Comunicarea în grupurile organizaționale. Revista Economia. Seria
Management , Anul X, Nr. 2, 82 -97.
Rhodewalt, F., & Zone, J. B. (1989). Appraisal of life change, depression, and illness in hardy
and non -hardy women. Journal of Personality and Social Psychology , 56 (1): 81 -88.
Richard, O. C. & Kirby, S. L. (1999). Organizational justice and the justification od work for ce
diversity programs. Journal of Business and Psychology , Vol. 14, No. 1, 109 -118.
Richard, O. C. (2000). Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource –
Based View, Academy of Management Journal , Vol. 43, No. 2, 164 -177.
Richard, O. C., Murthi, B. P. S., & Ismail, K. (2007). The impact of racial diversity on
intermediate and long -term performance: the moderating role of environmental context. Strategic
Management Journal, Vol. 28 (12), 1213 -1233.
Richmond, V. P., McCroskey , J. C. & McCroskey, L. L. (2005). Organizational Communication
for Survival: Making Work , Work, Allyan and Bacon, Needham Heights MA.
Roe, R. A. (1999). Work Performance: A multiple regulation perspective. In C. L. Cooper & I.
T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology, Vol. 14,
231-335. Chichester: Wiley.
Rotter, M. (1989). Internal versus external control of reinforcement: A case story of
a variable. American Psychologist , 45: 489 -493.
Roy, M. H. (2001). Small group communication and performance: do the cognitive flexibility
and context matter?. Management Decision, Vol. 39(4), 323 -330.
Rutter, M. (1985). Resilience in the face of adversity: Protective factors and resistance to
psychiatric disorter. British Journal of Psychiatry , 147, 598 -611.

198
Ryff, C., & Singer, B. (2003). Flourishing under fire: Resilience as a prototype of challenged
thriving. In C. Keyes & Haidt (Eds.), Flourishing: positive psychology and title life well -lived:
15-36. Washington, DC: American Psychological Association.
Saif, S. K., Nawaz, A., Jan, F. A., Khan, I. M. (2012). Synthesizing the theories of job –
satisfaction across the cultural / attitudinal dimensions. Interdisciplinary Journal of
Contemporary Research in Business , Vol. 3, No. 9, 1382 -1396.
Salas, E., Cooke, N. J., Rosen, M. A. (2008). On teams, teamwork, and team performance:
Discoveries and Developments, Human Factors: The Journal of the Human Factors and
Ergonomics Society , 50: 540.
Sandau -Beckler, P., Devall, E., & de la Rosa, I. (2002). Strenghtening family resilience:
Preventions and treatent for high -risck substance -affected families. Journal of Individual
Psychology , 58: 305 -327.
Sargis, E. G., & Larson, J. R., Jr. (2002). Information centrality and member participa tion during
group decision making. Group Processes and Intergroup Relations , 5, 331 -345.
Schager, B. (2008). Human Error in Maritime Industry, How to Understand, Detect and Cope,
Marine Profile Sweden BA, Sweden.
Scheier, M. F., & Carver, C. S. (1985). Optimism, Coping, and Health: Assessment and
Implications of Generalized Outcome Expectancies. Helath Psychology , 4 (3): 219 -247.
Șchiopu, A. F. (2012). Comunicarea în managementul organizației . Editura ASE, București.
Schoenecker, T . S., Martell, K. D., and Michlitsch, J. F. (1997). Diversity, performance, and
satsifaction in student grouo projects: An Empirical Study. Research in Higher Education, Vol.
38, No. 4, 479 -495.
Schullery, N., & Schullery, S. (2006). Are heterogeneous or h omogenous groups more beneficial
to student? Journal of Management Education , 30: 542.

199
Schwab, A., Werbel, J. D., Hofmann, H., Henriques, P.L. (2016). Managerial Gender Diversity
and Firm Performance: An Integration of Different Theoretical Perspectives. Group &
Organization Management , Vol. 41 (1) 5 -31.
Schwab, A., Werbel, J. D., Hofmann, H., Henriques, P.L. (2016). Managerial Gender Diversity
and Firm Performance: An Integration of Different Theoretical Perspectives. Group &
Organization Management , Vol . 41 (1) 5 -31.
Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction.
American psychologist , 55, 5 -14.
Senichev, V. (2013). Human Resources Diversity and Performance within the Frame of
Organizations, teams and Individuals. Business: Theory and Practice , 14(4): 337 -345.
Shaw, M. E. (1981). Group dynamics: The psychology of small group behavior (3rd ed.), Ne w
York: McGraw -Hill.
Shawn, J. B., & Barrett -Power, E. (1998). The effect of Diversity on Small Work Group
Processes and Performance. Human Relations , Vol. 51, No. 10.
Shen, J. , Chanda, A., D’Netto, & Monga, M. (2013). Managing diversity through human
resources management: an international perspective and conceptual framewoork. The
International Journal of Human Resource Management , Vol.20, No.2, 235 -251.
Shepperd, J. A., & Kashani, J. H. (1991). The Relationship of Hardiness, Gender, and Stress to
Health Outcomes in Adolescents. Journal of Personality , 59:4, 747 –768.
Sherbourne, C. D., & Steward, A. L. (1991). The MOS Social Suport Survey. Social Science &
Medicine , 32 (6), 705 -714
Shin, S., Kim, T., Lee, J., & Bian, L. (2012). Cognitive team diversity and individual
team member creativity: A cross -level interaction. Academy of Management
Journal , 55, 197 -212
Simons, T., Pelled, L., & Smith, K. A. (1999). Making use of difference: diversity, debate, and
decision, comprehensiveness in top management teams. Academy of Management Journal , 42
(6), 662 -674.

200
Singh, C., Sharma, S, & Sharma, R. K. (2011). Levels of coping strategies used by nursing
interns. Nursing and Midwifery Research Journal , Vol. 7, No. 4, 152 -160.
Smith, B. W., Dalen, J. Wiggins, K., Cristop her, P., & Bernard, J. (2008). The Breief Resilience
Scale: assessing the ability to bounce back. International Journal of Behavioral Medicine,
15(3):194 -200.
Smith, B.W., Dalen, J., Wiggins, K., Tooley, E., Cristopher, P., Bernard, J. (2008). The Brief
Resilience Scale: Assessing the Ability to Bounce Back. International Journal of Behavioral
Medicine , 15:194 -200.
Snel, P. (2006). Multidisciplinary Teams: Dynamics and Outcomes. În P.L. Curșeu (Ed.), Group
composition and effectiveness , Cluj Napoca: ASCR Pr ess.
Sniezek, J. A., & Henry, R. A. (1989). Accuracy and confidence in group judgment.
Organizational Behavior and Human Decision Processes . Vol. 43(1), 1 -28.
Sobal, F., și Bisseling, D. (2012). Exploring the Black Box in Brazilian Work Groups: a Study of
Diversity, Conflict and Performance. Brazilian Administration Review , Vol. 9, No.2, 127 -146.
Sobral, F. & Bisseling, D. (2013). Exploring the Black Box in Brazilian Work Groups: a Study
of Diversity, Conflict and Performance. Brazilian Administration Revi ew, Vol. 9, No. 2, 127 –
146.
Solber Nes, L., & Segestrom, S. (2006). Dispositional optimism and Coping: A meta -Analytic
Review. Personality and Social Psychology Review , Vol.10, No. 3, 235 -251.
Sommers, S. R. (2006). On Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple
Effects of Racial Composition on Jury Deliberation, Journal of Personality and Social
Psychology, Vol. 90, No. 4, 597 -612.
Sonnentag, S., & Frese, M. (2001). Performance Concepts and Performance Theory.
Pyschological Management of Individual Performance , John Wiley & Sons, 16:43.
Soojin, K., Keunyoung, S., Seokho, K. și Sungzoon, C. (2013). Organizational tenure diversity
as predictors of combat performance in ROK army. Military Psychology , Vol. 25 (4), 345 -353.
Spaho, K. (2013). Organizational Communication and Conflict Management. Management ,Vol.
14(1), 103 -118.

201
Staal, M. A., Bolton, A. E., Yaroush, R. A., & Bourne L. E. Jr. (2008). Cognitive performance
and resilience to stress. In B. J. Lukey & V. Tepe (Eds.) . Biobehavioral resilience to stress , Boca
Raton, Fl. CRC Press.
Stasser, G., Stewart, D. D., & Wittenbaum, G. M. (1995). Expert roles and information exchange
during discussion: The importance of knowing who knows what. Journal of Experimental Social
Psychology , 31, 245 -265.
Stazyak, E. C., Davis, E. S. Jr., & Liang, J. (2012). Examining the links between workforce
diversity, organizational goal clarity, and job satisfaction. Paper presented at the Annual Meeting
and Exhibition of the American Politica l Science , New Orleans, LA.
Steiner, I. D. (1972) Group processes and productivity . New York: Academic Press.
Stenzel, R. și Kubler, D. (2011). Gender differences in team work and team competition. Journal
of Economic Psychology , 32, 797 -808.
Stenzel, R. ș i Kubler, D. (2011). Gender differences in team work and team competition. Journal
of Economic Psychology , 32, 797 -808.
Stenzel, R.I., & Kubler, D. (2011). Gender Differences in Team Work and Team Competition.
Journal of Economic Psychology , Vol. 32(5), 79 7-808.
Stewart, G. L. (2006). A Meta -Analytic Review of Relationship between Team Design Features
and Team Performance. Journal of Management , Vol. 32, No. 1, 29 -54.
Straus, S. G., Parker, A. M., & Bruce, J. B. (2011). The group matters: A review of proces ses
and outcomes in intelligence analysis. Group Dynamics: Theory Research and Practice , 15, 128 –
146.
Sundsrom, E. McIntyre, M., Halfhill, T. și Richards, H. (2000). Work grouos from the
Hawthorne studies to work teams of the 1990’s and beyond. Group Dynamics: Theory,
Research, and Practice , 4, 44-67.
Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. (2003). Organizing for resilience. In K.S. Cameron, J.E. Dutton, &
R.E. Quinn (Eds.), Positive organizational scholarship : 94-110. San Francisco: Barett -Koehler.

202
Tajfel H., Billig M. G., Bundy, R. P., Flament, C. (1971). Social categorization and intergroup
behaviour, European Journal of Social Psychology , 1: 149 -177.
Tegarden, D. P., Tegarden, L. F., & Sheetz, S. D. (2009). Cognitive factions in a
top management team: Surfac ing and analyzing cognitive diversity using causal
maps. Group Decision and Negotiation , 18, 537 -566.
Thomas, D. C. (1999). Cultural diversity and work group effectiveness: an experimental study.
Journal of Cross -Cultural Psychology , Vol. 30, No. 2, 242 -263.
Thompson, B. M, Haidet, P., Borges, N. J., Carchedi, L. R., Roman, B. J. Townsend, M. H., &
colab (2015). Team cohesiveness, team size and team performance in team -based learning teams.
Medical Education , Vol, 49 (4), 379 -385.
Tindale, R. S., & Sheffey , S. (2002). Shared Information, Cognitive Load, and Group Memory.
Group Processes & Intergroup Relations , Vol. 5(1), 5 -18.
Tripon, A. (2002). Comunicarea în organizații. Editura Universității „Petru Maior”, Târgul
Mureș.
Troy, A. S., & Mauss, I. B. (2011). Resilience in the face of stress: emotion regulation as a
protective factor. In Resilience and Mintal Health: Challenges Across the Lifespan (ed.) Steven
M. Southwick, Brett T. Litz, Debbis Charney, and Matthew J. Friendamn. Chambrige University
Press. UK.
Troy, A. S., & Mauss, I.B. (2010). Resilience in the face of stress: Emotion
regulation ability as a protective factor. In S. Southwick. D. Charney, M.
Friedman, & B. Litz (Eds.) Resilience to stress . (pp. 30 -40). Cambridge: Cambridg e
University.
Tsai, M -H. (2012). Information sharing within groups . UCLA Electronic Theses and
Dissertations.
Tsui, A. S., Eagen, T. D., & Xin, K. R. (1995). Diversity in organizations: lessopn from
demography reaserch. In M. Chembers, S. Oskamp, & M. A. Costanso (Eds.), Diversity in

203
organizations: New perspective for a changing workplace (pp. 191 – 219). London: Sage
Publications.
Tsui, A. S., Egan, T., & O’Reilly III, C. (1992). Relational Demography and Organizational
Attachment. Administrative S cience Quarterly , 37, 546 -579.
Tuckman, B. (1965). Developmental Sequences in Small Groups. Psychological Bulletin , Vol.
63, No. 6, 386 – 389.
Tugade, M. M., & Fredrickson, B. L. (2004). Resilient individuals Use Positive Emotions to
Bounce Back From Nega tive Emotional Experiences. Journal of Personality and Social
Psychology , Vol. 86, No. 2, 320 – 333.
Tugade, M. M., Fredrickson, B. L., & L Feldman Barett L. (2004). Psychological resilience and
positive emotional granularity: Examining the benefits of po sitive emotions on coping and
health. Journal of Personality, 72, 1161 -1190.
Umans, T. (2011). Globalisation in the lecture room? Gender and cultural diversity in work
groups. Issues in Educational Research , 21 (1), 88 – 103.
Umans, T., Collin, S.O., & Tag esson, T. (2008). Ethnic and gender diversity, process and
performance in groups of business students in Sweeden. Intercultural Education , Vol. 9, No. 3,
243-254.
Van Der Vegt, G. S., & Bunderson, J. S. (2005). Learning and Performance in Multidiciplinarii
Teams: The Importance of Collective Team Identification. Academy Management Journal , Vol.
48, No. 3, 532 -547.
Van Knippenberg, D. & Schipipers, M. C. (2007). Work Group Diversity. Annual Review of
Psychology , Vol. 58, 515 -541.
Van Knippenberg, D., De Dreu , C. K. H., Homans, A. C. (2004). Work group diversity and
group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology,
58, 1001.

204
Vanderheyden, K., Lommelen, B., & Cools, E. (2010). Cognitive Styles and Teamwork:
Examining the impact of tea composition on team processes and outcomes. Vlerick Leuven
Working Papers , 2-43.
Vasilescu, B., Posnett, D., Ray, B., Van den Brand, M. G. J., Serebrenick, A., Devanbu, P., &
Filkov, V. (2015). Gender and Tenure Diversity in GitHubs Teams. Proceedings of the 33rd
Annual ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, 3789 -3798.
Velichkovsky, B. B. (2009). Primary and secondary appraisals in measuring resilience to stress.
Psychology in Russia: State of Art .
Vendetti, P., & McLean, S. (2015). Exploring Group Communication, Available at
http://2012books.lardbucket.org/pdfs/an -intro duction -to-group -communication.pdf .
Vercellino, D. (2009). Satisfacția profesională – teorii și instrumente de măsură, în E. Avram &
C.L. Cooper, Psihologie organizational -managerială. Tendințe actuale , pp. 520 -541, București:
Polirom.
Wallston, K. A., Wal lston, B. S., Smith, S., & Dobbins, C. (1987). Perceived Control and Health.
Current Psychological Research & Reviews. Spring , Vol. 6, No.1, 5 -25.
Wang, S. (2015). Top Management Team Functional Diversity and Management Forecast
Accuracy. Dissertation Thes is.
Watson, W. E., Kumar, K. & Michaelsen, L. K. (1993). Cultural diversity impact in group
interaction process and performance comparing homogenous and diverse task groups. Academy
of Management Journal , Vol. 36 (3).
Webber, S. S., & Donahue, L. M. (2000). Impact of highly and less job -related diversity on work
group cohesion and performance: a meta -analysis. Journal of Management , Vol. 27, 141 – 162.
Wegge, J., Roth, C., Neaubach, B, Schimidt, K. H., Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity
as determinants of performance and health in a public organization: the role of task complexity
and group size. Journal of Applied Psychology , 93 (6), 1301.

205
Wegge, J., Roth, C., Neaubach, B, Schimidt, K. H., Kanfer, R. (2008). Age and gender diversity
as determinants of performance and health in a public organization: the role of task complexity
and group size. Journal of Applied Psychology , 93 (6), 1301.
Wier sama, F. M., & Bantel, K. A. (1992). Top Management Team Demography and Corporate
Strategic Change. The Academy of Management Journal , Vol. 35, No. 1, 91 -121.
Williams, K. Y., & O’Reilly, C. A., (1998). Demography and diversity in organizations. In B.M.
Sutton (Eds.), Research in organizational behavior, Vol. 20.
Wittenbaum, G. M., Hollingshead, A.B., Paulus, P. B., Hirokawa, R. Y., Ancona, D., Peterson,
R. S., Jehn, K. A., & Yoon, K. (2004). The functional perspective as a lens for understanding
groups. Small Group Research , Vol. 35, No.1, 17 – 43.
Wong, Y. K., Shi, Y., & Wilson, D. (2004). Experience, gender composition, social composition,
social presence, decission process satisfaction and group performance, ACM International
Conference Proceeding Series , 58, 10.
Wulandari, R. (2014). Enhancing Job Performance through Effective Interpersonal
Communication for Foreign Managers to Indonesian Co -workers. Research Journal of Business
Management, 1819 – 1932.
Xia, L., Shami, N. S., Yuan, Y. C., Gay, G. (2007). The impact of Negative Relations on
Performance and Satisfaction in Group Work. Proceedings of the 40th Hawaii International
Conference on System Science.
Youssef, C. M., & Luthans, F. (2005). Resiliency development of organizations, leaders and
eployees : Multi -level theory building for sustained performance. In W. Gardner, B. Avolio, & F.
Walumbwa (Eds.), Authentic leadership theory and practice : Origins, effects and development,
Vol. 3, 303 -343, Oxford, UK: Elsevier.
Youssef, C. M., & Luthans, F. (2007). Positive Organizational Behavior in the Workplace: The
Impact of Hope, Optimis, and Resilience. Management Department Faculty Publications. Paper
36, 774 -800.

206
Zhang, Y., & Hou, L. (2012). The romance of working together: Benefits of gender diversit y on
group performance in China. Human Relation , 65 (11), 1487 – 1508.Zimbardo, P., Weber, A., &
Johnson, B. (2003). Psychology: Core concepts . (4th Ed), Boston: Allyn & Bacon.
Zlate, M. (2012). Tratat de psihologie organizațional -managerială . Editura Poli rom, București.
Zlate, Ș. (2008). Comunicarea. Tipurile comunicării și blocajele comunicării . Valahia
University Pres, Târgoviște.

Anexa 1
Anunțul de recrutare a participanților pentru realizarea studiului

Bună,

Dacă ești reprezentant vânzări (domeniul produse cosmetice și de îngrijire) te invit la un curs
GRATUIT de vânzări. Cursul reprezinta o parte din cercetarea pentru realizarea lucrării de
doctorat (Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Facultatea de Psihologie si Stiint e ale Educatiei).

207

Când?:14mai
Orele:17:00 –19:30
Unde? Corpul R al Universității Al.I.Cuza – Etajul 5 – Sala de conferințe 502
Ce trebuie să faci? Să trimiți un e -mail la adresa: mihaela_bucur89@yahoo.com cu mesajul:
Vreau sa particip la curs .
Ce câștigi? Noi informații, contacte și diplomă de participare.

Aștept cu interes să ne cuno aștem!

Mihaela Bucur

Anexa 2
Suport training vânzări

208

209

210

211

212

213

214

215

216

217
Anexa 3
Acord de participare la cercetare
Ce presupune participarea mea la acest studiu ?
Participarea la studiu presupune prezența la treningul de formare în vânzări care se va
desfășura pe durata a două ore. În cadrul treningului veți completa o serie de chestionare (care nu
implică aspecte intime sau privat e). De asemenea, veți realiza o serie de sarcini individuale sau
de grup care nu implică nici un risc din partea dumneavoastră.
Ce beneficii am dacă particip la acest studiu?
Beneficiu principal al participării dumneavoastră la acest studiu constă în obți nerea unui set de
informații cu privire la domeniul dumneavoastră de activitate și anume „vânzarea”.
Confidențialitate
Identitatea dumneavoastră nu va fi dezvăluită în nici una dintre publicațiile rezultate în
urma acestui studiu, echipa de cercetare lu ând toate măsurile necesare pentru a proteja
confidențialitatea datelor dumneavoastră personale și a companiei pentru care activați. Datele
colectate în urma studiului vor fi prelucrate statistic în vederea raportării lor la nivel de grup și
nu individual. Toate datele vor fi folosite exclusiv în scop de cercetare, fiind accesibile doar
echipei de cercetare.
Pentru mai multe informații ne puteți contacta telefonic la numărul 0742 596 129 sau pe e -mail
la adresa de contact mihaela_bucur89@yahoo.com .

Nume participant
Semnătură

218
Anexa 4

Consemnul oferit participanților la studiu în etapa de realizare a sarcinii individuale

Instrucțiuni
CREAREA HARTII COGNITIVE A CONCEPTULUI „VANZARE”

Vă rugăm să realizați harta cognitivă a conceptului de VANZARE. Acesta este un exercițiu de
învățare și nu ar trebui să dureze mai mult de 30 minute.
În primul rând, hotărâți care sunt conceptele care în viziunea dumneavoastră au legătură cu
conceptul de „VANZARE”. Apoi, organizați -le pe foaie în așa manieră încât apropierea dintre ele să
reprezinte gradul de relaționare între concepte, iar organizarea să aibă un sens pentru voi. Harta finală
trebuie să ilustreze modul în care dumneavoastră vedeți conceptu l de VANZARE.
În al doilea rând, după ce v -ați decis care sunt conceptele și le -ați organizat pe foaie, desenați
legăturile/ conexiunile dintre ele.
În final, este foarte important să dați câte un nume pentru legăturile/ conexiunile dintre concepte
și să indicați care este natura relațiilor dintre acestea. Pe aceste legături/ conexiuni scrieți câte un enunț
care să ilustreze tipul de relație dintre conceptele aflate în conexiune.

SUCCES!

219
Anexa 5
Consemnul oferit participanților în momentul rezolvării colective a sarcinii condiția
salineța expertizei

Instrucțiuni
CREAREA HARTII COGNITIVE A CONCEPTULUI „VANZARE”
____________________________ și __________________________ au obținut scoruri mai mari la
complexitatea cognitivă a hărții conceptul ui de vânzare, altfel spus au o viziune mai detaliată asupra
conceptului de „VANZARE”.
In această echipă, știind aceste lucruri, vă rugăm să realizați harta cognitivă a conceptului de
VANZARE . Acesta este un exercițiu de învățare și de luare a deciziilor î n grup , și nu ar trebui să dureze
mai mult de 30 minute. Grupul trebuie să folosească metoda consensului : fiecare membru din grup trebuie
să fie de acord asupra modului în care vor fi organizate conceptele pe foaia pe care ați primit -o.
In primul rând, hotărâți care sunt conceptele care în viziunea voastră au legătură cu conceptul de
„VANZARE”. Apoi, organizați -le pe foaie în așa manieră încât apropierea dintre ele să reprezinte gradul
de relaționare între concepte, iar organizarea să aibă un sens pentru voi. Harta finală trebuie să ilustreze
modul în care grupul vede conceptul de VANZARE.
In al doilea rând, după ce v -ați decis care sunt conceptele și le -ați organizat pe foaie, desenați
legăturile/ conexiunile dintre ele.
In final, este foarte important să dați câte un nume pentru legăturile/ conexiunile dintre concepte
și să indicați care este natura relațiilor dintre acestea. Pe aceste legături/ conexiuni scrieți câte un enunț
care să ilustreze tipul de relație dintre conceptele aflate în conexiune.
Succes!!

220
Consemnul oferit participanților în momentul rezolvării colective a sarcinii condiția
salineța expertizei
Instrucțiuni
CREAREA HARTII COGNITIVE A CONCEPTULUI „VANZARE”

In această echipă, vă rugăm să realizați harta cognitivă a conceptului de VANZARE.
Acesta este un exercițiu de învățare și de luare a deciziilor în grup, și nu ar trebui să dureze mai
mult de 30 minute. Grupul trebuie să folosească metoda consensului : fiec are membru din grup
trebuie să fie de acord asupra modului în care vor fi organizate conceptele pe foaia pe care ați
primit -o.
In primul rând, hotărâți care sunt conceptele care în viziunea voastră au legătură cu
conceptul de „VANZARE”. Apoi, organizați -le pe foaie în așa manieră încât apropierea dintre
ele să reprezinte gradul de relaționare între concepte, iar organizarea să aibă un sens pentru voi.
Harta finală trebuie să ilustreze modul în care grupul vede conceptul de VANZARE.
In al doilea rând, după ce v-ați decis care sunt conceptele și le -ați organizat pe foaie,
desenați legăturile/ conexiunile dintre ele.
In final, este foarte important să dați câte un nume pentru legăturile/ conexiunile dintre
concepte și să indicați care este natura relațiilor di ntre acestea. Pe aceste legături/ conexiuni
scrieți câte un enunț care să ilustreze tipul de relație dintre conceptele aflate în conexiune.
Succes !

221

Anexa 6
Analiza de frecvente în vederea identificării termenilor importanți pentru domeniul vânzării

Nr. crit. Termen Frecvență
1 Client 30
2 Profit 30
3 Agent vânzări/ reprezentant vânzări/ vânzător 30
4 Target 30
5 Concurență 29
6 Strategii/ tehnici de vânzare 27
7 Bani 27
8 Profesionalism 25
9 Persuasiune 24
10 Comunicare 20
11 Calitate 13
12 Cerere/oferta 10
13 ANAF 7
14 Produs 6
15 Marketing/ reclama/publicitate 6
16 Furnizori 5
17 Reduceri/ discount 5
18 Vedete 5
19 Formare continuă/ trening/ informații noi 5
20 Puncte de vânzare/ insule/ magazine 5
21 Testări 5
22 Pierderi 5
23 Noutate/ originalitate/ 5
24 Identificarea nevoilor pe piață 5
25 Recomandare 5
26 Cataloage 4
27 Piață de desfacere internațională 4
28 Manipulare 4
29 Produse 3
30 Satisfacție 2
31 Proces 2
31 Colaborare 1

222
Anexa 7
Chestionar privind munca în echipă
Instrucțiuni: Vă rugăm să citiți cu atenție afirmațiile de mai jos și sa încercuiți răspunsul care
descrie cel mai bine opinia dumneavoastră în legătură cu sarcina de grup pe care tocmai ați
realizat -o.
Nume: Prenume:

223

224
Anexa 8
CRQ
Vă rugăm să citiți cu atenție afirmațiile de mai jos. Marcați cu un “X” răspunsul care descrie cel
mai bine opinia dumneavoastră în legătură cu afirmațiile de mai jos. Nu există răspunsuri greșite sau
corecte, ne interesează doar opinia dumneavoastră sinceră.
1 2 3 4 5
Nr.
crit. Item Dezacord
total Dezacord Neutru Acord Acord
total
1 Chiar dacă întâmpin obstacole, reușesc
să obțin ceea ce vreau.
2 Intr-o discuție accept și punctele de
vedere ale celorlalți.
3 Atunci când sunt constrânsă de timp,
rămân calmă.
4 Mă aștept ca lucrurile să meargă așa
cum mi -am propus.
5 Când am discuții în contradictoriu nu
îmi place să cedez.
6 Când am foarte multe sarcini de
îndeplinit cer ajutorul persoanelor
apropiate.
7 Atunci când sunt constrânsă de timp,
devin neliniștită.
8 Cred în zicala „Ce nu te omoară, te
face mai puternic!”
9 Atunci când trebuie să iau o decizie,
cântăresc toate opțiunile.
10 Când am discuții în contradictoriu
prefer să las de la mine.
11 Intr-o discuție nu accept și punctele de
vedere ale celorlalți.

Date demografice:
Gen: F M
Vârstă:
Studii finalizate: Liceale Universitare Postuniversitare Scoală de meserii
Experiență (vânzări): 1 -12 luni 1 -2 ani 2 -3 ani 3 -4 ani peste 4 ani

225
Anexa 9
Fișa de observație a frecvenței comunicării în grup

Participant 1___________________________

Participant 2___________________________
Participant 3___________________________

Participant 4___________________________