Benchmarking Si Sinergie In Cadrul Unei Institutii Publice

Economie

Benchmarking Si Sinergie In Cadrul Unei Institutii Publice

Byadmin ianuarie 1, 2024

BENCHMARKING ȘI SINERGIE ÎN CADRUL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. Procesul de benchmarking în cadrul unei instituții publice

1.1. Noțiunea de benchmarking

1.2. Tipuri de benchmarking

1.3. Etapele procesului de benchmarking

1.4. Benchmarking, copyright și spionaj industrial

1.5. Importanța benchmarkingului într-un proiect

CAPITOLUL II. Sinergia în cadrul unei instituții publice

2.1. Noțiunea de sinergie

2.2. Tipuri de sinergie

2.3. Conceptul de sistem tehnico – economic sinergic

2.4. Principiile sinergiei

2.5. Sinergia în instituții

CAPITOLUL III. Studiul de caz. Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor

3.1. Prezentare generală

3.2. Sectorul de apă din România: performanță, politici

3.3. Benchmarking și indicatori cheie de performanță

3.4. Procesul de benchmarking în cadrul companiei de apă

3.5. Sistemul de benchmarking online

3.6. Managementul Companiilor de apă – sectoare

3.7. Planificarea strategică în cadrul unor companii de apă din România

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Încă de la începutul secolului XXI, de când statul s-a dezvoltat la scară mondială, economia globală și realitatea zilelor noastre au contribuit la schimbarea individului din ,,a fi bun” în ,,a fi primul” în absolut orice. Cu trecerea timpul competiția a fost cheia ce a pus în mișcare viitorul tuturor, atât a oamenilor cât și a instituțiilor/ companiilor.

Companiile care, cu trecerea timpului, au avut un succes uriaș în ceea ce privește domeniul de activitate, au folosit numeroase strategii cu scopul de a se menține pe piață și de a fi cu un pas înaintea competiției. Indiferent de felul, dificultatea sau natura activităților desfășurate de companii, toate au avut la temelie un element fundamental cu ajutorul căruia au reușit să-și amplifice existența economică, benchmarking-ul.

Conceptul de benchmarking este practicat din anii ’50 de companii recunoscute la nivel internațional. Conceptul în esență reprezintă un lucru destul de simplu, pe înțelesul tuturor se caută instituția/ firma care în modul cel mai performant dezvoltă un proces sau o sarcină aducătoare de profit și se încearcă ulterior implementarea procesului în cadrul firmei proprii. Scopul îl reprezintă apropierea de perfecțiune prin comparația cu cei mai buni și prin însușirea experiențelor. Prin ceea ce implică procesul de benchmarking, rezultatele acestuia pot fi cu adevărat spectaculoase dacă sunt urmăriți cu exactitate pașii.

Motivul alegerii acestei teme a fost acela de a pune în evidență necesitatea pe care o au instituțiile în a-și dezvolta continuu performanțele în atingerea scopului propus, pentru o mai bună calitate a serviciilor dar și pentru o reducere a cheltuielilor, toate acestea vor putea fi realizate dacă sunt deschiși schimbărilor. Așa cum spune și un proverb chinezesc,, Atunci când bate vântul schimbării, unii ridică ziduri, alții construiesc mori de vânt.”

În primele două capitole am tratat separat, cele două instrumente care duc la evoluția unei firme într-un mediul competitiv. Prima parte despre procesul de benchmarking în cadrul unei instituții și a ceea ce implică acesta, iar în cea de-a doua parte despre sinergie și cum toți factorii sprijină procesul de benchmarking.

Deși acest proces implică folosirea unor importante resurse umane de către instituția care inițiază acest proces (timp foarte lung de muncă) și materiale (informare, deplasări pe teren și buget) rezultatele finale depășesc cu mult cheltuielile. Printe numeroasele avantaje ale acestui concep amintim precizia și îmbunătățirea strategiei, performanța continuă a desfășurării procesului de muncă și a domeniului de afaceri, rezolvarea problemelor, compararea și aprecierea performanțelor pe piață.

Cu toate că benchmarking-ul este un instrument foarte puternic în evoluția firmelor care încearcă să rămână competitive, cei ce pun în practică acest proces trebuie să fie conștienți că totuși există anumite limite. Spre exemplu dacă un produs nu mai este de actualitate, benchmarking-ul nu va fi util, cererea nu există iar competiția nu este posibilă.

În secțiunea practică a lucrării am încercat să analizez în detaliu indicatorii de performanță, riscurile și beneficiile aduse prin implementarea procesul de benchmarking în cadrul sectorului de apă din România sprijinit de Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor. Comparații între diferite companii de apă și modul în care au adoptat fiecare conceptul, politicile, practicile și abordările testate și demonstrate ca fiind un real succes pentru diversele companii de apă din România.

Ținând cont că este un concept ce există în toate ramurile managementului unei companii, am abordat și chestiuni legate de organizarea companiei și a resurselor umane dar și aspectele tehnice ale acesteia.

Companiile de apă din România încearcă din punct de vedere financiar, tehnic și comercial să fie în conformitate cu directivele europene și cu normele economice sănătoase. Iar pentru a reuși acest lucru sunt necesare măsuri eficiente alături de un înalt grad de profesionalism dar și investiții uriașe. În procesul de dezvoltare și schimbare ale companiilor de apă este chiar recomandat să existe un schimb de informații și experiență deoarece siguranța consumatorului și protecția mediului înconjurător sunt două elemente esențiale.

CAPITOLUL I

Procesul de benchmarking în cadrul unei instituții publice

Noțiunea de benchmarking

Conceptul de benchmarking este foarte practicat în SUA, “benchmark” însemnând “bornă” sau ”referință”. Benchmarking-ul a apărut în sectorul afacerilor în perioada modernă, reprezentând o formă de analiză concurențială, analiză a sectoarelor industriale și ca o paralelă a performanțelor . Este un instrument ce aparține managementului calității, prin care “ceva” poate fi măsurat sau apreciat. Rolul esențial al benchmarking-ului este acela de a schimba metodele și procesele de muncă din cadrul unei instituții pentru ca eficacitatea să crească atingând astfel performanța maximă.

O mare parte din organizații sau instituții sunt predestinate eșecului încă de la începutul înființării lor. Cauza principală fiind neacordarea atenției asupra schimbărilor ce au loc în sectorul lor de activitate, bazându-se, pe informații imprecise sau reduse. O altă cauză a eșecului este reprezentată de incompetența managerială de care dau dovadă managerii respectivei instituții.

Gerald Balm definește benchmarking-ul astfel: ,, Acțiune continuă de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similară, reputație, cunoscută ca cea mai bună cu scopul de a fixa obiectivele și acțiunile de ameliorare ambițioase dar realiste, pentru a deveni și rămâne cel mai bun între cei buni într-un timp rezonabil”.

Deci, rezistența în timp a unei organizații sau instituții este susținută de competitivitatea acesteia în raport cu cele concurente. Modelul Porter ( prezentat in figura nr. 1 ), subliniază cinci forțe care ajută la competitivitatea unei firme:

1. Intrarea pe piață a unor noi competitori, cu același domeniu de activitate ca al firmei noastre;

2. Riscul apariției unor produse care pot înlocui cu ușurință produsele firmei noastre;

3. Puterea mare de negociere a furnizorilor firmei concurente;

4. Puterea mare de negociere a clienților ce își pot impune propriile condiții;

5. Competiția internă între firmele care operează în același domeniu.

Figura nr. 1 – Modelul lui Porter

Sursa: https://stoianconstantin.files.wordpress.com/2011/11/fig-1-modelul-porter-al-fortelor-competitiei1.jpg

Din analiza acestui model putem concluziona că a fi competitiv pe piață nu se rezumă doar în a produce produse competitive ci și a avea parte de un management bun al firmei, de a fi în relație apropiată atât cu clienții cât și cu furnizorii, de a avea o viziune asupra tendințelor pieții și competiției dar și o gestiune bună a resurselor informaționale.

Din punct de vedere educațional, benchmarking-ul poate fi caracterizat prin evaluarea propriilor performanțe cu cele ale celor mai bune școli, determinând felul în care aceste instituții săvârșesc performanța, acționează pentru realizarea scopurilor și strategiilor propriei entități.

Componentele principale ale acestor explicații le constituie puterea de învățare și asimilare în cadrul instituției, a celor mai bune practici ca resurse însemnate pentru sporirea performanței și competitivității.

Benchmarking-ul răspunde la întrebări de tipul:

„Cum funcționează sau acționează instituția noastră? ”

„Cum funcționează sau acționează instituțiile performante? ”

„Ce schimbăm sau adoptăm în instituția noastră? ”

„De ce schimbăm sau adoptăm? ”

„Cum facem aceste schimbări? ”

Astfel, reușim să depășim barierele și să înțelegem cum anume funcționează instituția noastră, cât și cele studiate în paralel, generându-se, în acest fel motivația și obiectivele schimbării precum și planul necesar pentru îndeplinirea acestor scopuri.

1.2. Tipuri de benchmarking

Benchmarking-ul nu se bazează doar pe compararea costurilor sau măsurarea performanțelor dintre instituția studiată și cea concurentă ci chiar depășirea concurenței și obținerea excelenței prin identificarea deficiențelor și dezvoltarea noilor obiective. Astfel, tipul de benchmarking favorabil instituției va fi ales în funcție de:

– scopul firmei;

– mediul competițional în care operează;

– gradul de dezvoltare și transformare al instituției;

– situația mediului economic.

În funcție de scopul și sectorul supus cercetării, benchmarkingul se clasifică în:

1. Benchmarking intern – Paralela se desfășoară între sectoarele din cadrul aceleiași organizații. Acest tip de bechmarking se practică în special în cadrul organizațiilor cu structură teritorială ce permite fiecărei unități în parte să se dezvolte. Riscurile la care sunt supuse organizațiile se diminuează cu ajutorul benchmarkingului intern deoarece schimbările sunt de mică amploare, deci sunt mai ușor de tolerat. Comunicarea internă, cooperarea cât și accesul la informație sunt mult mai ușor de realizat. Practica acestui tip de benchmarking are rol formativ pentru personalul instituției, reușind în timp să integreze cu succes practicile performante din cadrul celor concurente.

2. Benchmarking competitiv – După cum îi spune și numele, compararea există între principalii competitori din domeniul de activitate ca al instituției noastre.

3. Benchmarking extern – Compararea se face cu liderii din domeniul de activitate, datoria noastră fiind aceea de a identifica ce anume putem însuși în cadrul instituției noastre.

4. Benchmarking funcțional sau generic – Compararea se face cu liderii din alte domenii de activitate, datoria noastră fiind aceea de a identifica practici și metode ce pot fi asimilate în cadrul instituției noastre.

5. Benchmarking de proces – Compararea se face pentru a îndrepta procese critice cu liderii cunoscuți din domeniul de activitate. Cercetarea se face pe baza hărților de proces ușurând astfel comparația cât și analiza.

6. Benchmarking internațional – Compararea se face cu organizații din alte țări.

1.3. Etapele procesului de benchmarking

Benchmarkingul reprezintă un proces care impune parcurgerea a cinci etape:

1. Etapa de planificare în care se fixează:

Obiectivele evaluării, ce se evaluează și cum pot fi exploatate rezultatele;

Tiparul de referință folosit în cercetare;

Datele ce vor fi adunate și modul de colectare.

2. Etapa de analiză este foarte importantă în procesul de benchmarking deoarece se bazează pe o bună cunoaștere și înțelegere a proceselor și practicilor cât și pe modul în care se va acționa în viitor pentru a crește performanța și eficacitatea instituției în comparație cu celelalte. În cadrul acestei etape datele obținute trebuie să răspundă la următoarele:

“Sunt celelalte organizații mai bune decât noi?”

“Ce anume le face mai bune decât noi?”

“Cu cât sunt mai bune?”

“Care sunt în prezent cele mai bune metode ?”

“Cum pot fi aceste metode implementate în organizația noastră?”

Etapa de implementare a rezultatelor se adaptează la situațiile specifice instituției în așa fel încât rezultatele să poată fi însușite și aplicate, astfel :

Se stabilesc câștigurile datorită noilor practici și se așteaptă acordul conducerii pentru implementarea acestora;

Se realizează planul de implementare a schimbărilor apărute în urma competitivității;

Se anunță obiectivele și planul de acțiune pentru a pune în aplicare schimbările rezultate în urma evaluării de benchmarking.

4. Etapa de acțiune în care sunt concretizate măsurile și în care este monitorizat procesul de implementare pentru a se vedea dacă sistemul corespunde și se adaptează schimbărilor.

În cazul în care apar nepotriviri între rezultatele obținute și cele așteptate, acestea pot fi schimbate în așa fel încât să corespundă cerințelor instituției.

5. Etapa de maturitate se realizează atunci când noile metode sunt puse în practică în cadrul instituției. Datorită benchmarking-ului, organizația a trecut la un al nivel de competitivitate, fiind capabilă de autodepășire.

Figura nr. 2 – Etapele procesului de benchmarking

bbb

Sursa: https://stoianconstantin.files.wordpress.com/2011/11/fig-2-etapele-procesului-de-benchmarking.jpg

1.4. Benchmarking, copyright și spionaj industrial

Benchmarking-ul fiind un concept managerial promovat sau acceptat care ține sub observație realizările concurenței și furnizorilor potențiali cât și asimilarea în propria companie a metodelor, utilajelor și materialelor care au efecte în altă parte și pot fi aplicate în organizația noastră poate reprezenta chiar și spionaj industrial.

Din punct de vedere al celui ce oferă informații, benchmarking-ul poate fi făcut cu forța, asta în cazul în care „informatorul” nu își dorește schimbul de informații cu privire la reușita instituției respective.

Benchmarking-ul mai poate fi înrudit cu ,,copierea” și ,,mimetismul”, cu toate că este mai mult decât o copiere a unor soluții, faza primară a acestui concept se bazează pe imitare. Organizațiile preocupate cu adevărat de modernizare vor fi întotdeauna cu un pas înaintea celor ce practică benchmarking-ul, dacă nu au ca strategie de a evolua copierea practicilor celorlalte organizații cu care sunt în competiție.

Deși benchmarking-ul face parte și din viața cotidiană a fiecărui individ, atunci când ne referim la conceptul managerial în sine, lucrurile stau cu totul diferit. Organizațiile ce aplică acest concept alocă resurse materiale cât și financiare pentru monitorizarea practicilor si metodelor din domeniul lor de activitate și fac cercetări de oportunitate cu privire la asimilarea acestora în organizația proprie.

Benchmarking-ul are un potențial uriaș în dezvoltare, nu există instituție care să nu practice niciun fel de benchmarking. Numai prin simplul fapt de a-ți arunca o privire în jurul marilor organizații din același domeniu de activitate și deja îți asiguri documentarea necesară ale opțiunilor de dezvoltare, iar acest lucru nu implică niciun risc. Doar atenția la detaliile care fac diferența în cadrul organizațiilor similare care au evoluat adoptând o strategie nouă pe piață, un produs nou sau o tehnologie nouă. Benchmarking-ul nu ne ajută doar să ne dezvoltăm dar ne ajută să nu greșim în cazul unor situații neprevăzute și să diminuăm riscul la care suntem supuși ca și instituție. Într-un cuvânt managementul zilelor noastre depinde de acest concept pentru a se consolida și a se dezvolta.

1.5. Importanța benchmarking-ului într-un proiect

A practica benckmarking-ul are aceeași concordanță cu a identifica cele mai bune metode practicate într-o activitate, ajutând astfel la dezvoltarea performanțelor unei instituții.

David T.Kearns, de la compania Xerox, afirmă că benchmarkingul reprezintă: “Un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitor sau cu acele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu”.

Astfel, benchmarking-ul are câteva caracteristici importante ce duc la realizarea unui proiect de succes în dezvoltarea instituției:

Reprezintă un proces continuu

Este un proces de management ce se afirmă prin autoîmbunătățire, deoarece practicile și metodele se modifică în mod constant, trebuie să fie realizat în mod continuu pentru a-și dovedi eficiența, nu poate fi vorba despre un proces care s-a încheiat și care poate fi uitat. Prin urmare doar acele organizații care analizează și urmăresc cu rigoare procesul de benchmarking vor putea căpăta performanțe superioare. În zilele noastre schimbarea este principalul pion pentru a supraviețui iar organizațiile care nu țin cont de acest aspect sunt sortite falimentului.

Se bazează pe măsurarea rezultatelor

Conceptul de benchmarking implică măsurarea, ce se realizează prin două modalități: practica internă si practica externă în care pot fi comparate efectele iar rezultatul diferențelor semnificative poate fi analizat și implementat. Rezultatul obținut reprezintă oportunitatea ajungerii la cea mai bună practică. În concluzie, prin măsurare nu se realizează doar o analiză de ordin cantitativ ci se determină eficiența liderilor dintr-o zonă prin măsurarea rezultatelor lor.

Se poate utiliza asupra produselor, serviciilor și practicilor din cadrul instituției

Benchmarkingul poate fi aplicat oricărui profil al instituției, poate fi aplicat produselor și serviciilor cât și procesului de fabricare a bunurilor și serviciilor, într-un cuvânt poate fi aplicat tuturor practicilor și metodelor ce ajută la realizarea bunurilor și serviciilor îndeplinind nevoile clienților. La nivelul sistemelor pot fi supuse analizei de benchmarking: sistemul comercial, de achiziții, de calitate, administrarea relației cu clienții, sistemul de informare dar și procese privind dezvoltarea produselor, implicarea personalului și determinarea cerințelor clienților.

Cu ajutorul benchmarkingului nu se realizează doar o analiză competitivă ci se obține și o înțelegere limpede a felului în care aceste practici sunt folosite.

Practicile instituției se bazează pe cele ale companiilor recunoscute ca lideri în domeniul de activitate

Benchmarkingul trebuie orientat către concurenții direcți și doar către instituțiile recunoscute ca fiind lideri într-un anumit sector de activitate. Organizația care va fi asociată în cadrul evaluării de benchmarking va fi investigată atent. Benchmarkingul încearcă să aibă beneficii din practicile reușite ale altei organizații care au atins rezultatul dorit acționând direct și rapid asupra competitivității organizației. Printr-o astfel de abordare se vizează ameliorarea performanțelor unei companii în principal pe ramurile de productivitate și competitivitate conducând la creșterea eficacității, grăbind și îndrumând managementul, astfel obligă organizația să privească în viitor, într-un final, terminând prin satisfacerea cerințelor clienților.

Pentru o instituție, conceptul de benchmarking constă în:

– analizarea cu minuțiozitate a propriile procese;

– compararea proceselor și rezultatelor cu liderii din sectorul de activitate cât și din afara sectorului;

– încercarea de a fi la același nivel cu cei mai buni sau chiar de a fi cel mai bun.

Procesul de învățare presupune parcurgerea mai multor pași:

– identificarea și selecția fazelor și principiilor de excelență, în baza cărora organizația urmărește îmbunătățirea;

– transferul constructiv de idei cu exteriorul;

– înțelegerea corectă a practicilor care dau randament;

– punerea în aplicare a acestor practici.

Toate aceste noțiuni fiind importante într-un proiect de benchmarking realizându-se astfel scopul urmărit.

CAPITOLUL II

Sinergia în cadrul instituției

2.1. Noțiunea de sinergie

Conceptul de sinergie este un concept inițiat de Buckminster Fuller, un inventator american, ce a urmărit să scoată în evidență necesitatea unei abordări coerente la rezolvarea problemelor de orice natură. Sinergetica este o știință nouă cu un fundament esențial și un caracter interdisciplinar, reprezintă știința studierii sinergiei adică a elementelor prin prisma conexiunilor, legăturilor, relațiilor și interdependențelor lor și se regăsește în discipline precum: matematică, chimie, fizică, economie, filozofie, astronomie, etc. Este rezultatul global de colaborare sau competiția părților și dependența acestora întregului, se produce în legătura dintre instituție și schimbare. ,,Un program integrat caută să obțină un efect de sinergie între diferite măsuri și să asigure o convergență a efectelor diferiților parteneri cu proiecte și responsabilități diferite.”

Acest concept reprezintă două activități ce sunt efectuate în comun și au o profitabilitate mai mare decât dacă sunt executate separat. Activitățile cu o sinergie bună includ o parte din costurile împărțite și o bună parte din calitățile comune, exprimând astfel relația care se află între factorii de reușită ai activităților. Cu toate că sinergia nu este atât de puternică, ea există întotdeauna, chiar în cazul conglomeratelor remarcăm atât sinergie managerială cât și financiară.

Sinergia se mai numește și munca împreună și ilustrează un avantaj conceptual și teoretic în interpretarea instituției. Conceptul poate fi ușor de exclus sau chiar ratat, în organizațiile în care se pune accent doar pe individ iar absența sinergiei poate crea mari probleme între angajați amplificând faptul că aceștia nu se mai pot baza unul pe ajutorul celuilalt. În organizațiile cu un nivel slab de sinergie se practică doar victoria de moment și este importantă pentru o perioadă scurtă de timp, din cauza aceasta se pot micșora performanțele iar rezultatele în producție și profitabilitate pot scădea.

Disciplina cea mai importantă pentru combaterea ideilor preconcepute în legătură cu conceptul de sinergie se regăsește în determinarea limpede a avantajelor. Lipsa acestei clarități duce mult prea des la un număr mult prea mare de probleme cu care se confruntă organizația. Disperarea de a fi cel mai bun, îi fac pe unii manageri confuzi în a mai face diferența dintre avantajele reale și cele imaginare în atingerea scopului propus. Astfel cea mai bună cale de a rezolva natura de proveniență a avantajelor și beneficiilor este aceea de a fi cât mai atent la detalii. Managerii ar trebui să observe detaliile ce fac din liderii marilor organizații să fie cei mai buni pe piață.

Dezintegrarea îngăduie managerilor o mai mare precizie asupra avantajelor care nu sunt luate în vedere și o concentrare mai bună asupra deciziilor ce urmează a fi luate. Dezintegrarea are trei nivele, primul reprezintă valoarea care te ajută să definești cu exactitate ce anume se înțelege prin ,,brand internațional” și care sugerează ce fel de intervenție ar fi benefică în recunoașterea avantajelor. Cel de al doilea nivel de detalii îl reprezintă diferitele tipuri de cunoștințe care pot fi transmise, managerii find cei ce pot considera când și cât să intervină. Ultimul nivel furnizează cunoștințe noi în domeniul intervenției.

2.1. Tipuri de sinergie

Managerii se confruntă cu diferite probleme iar sinergia din cadrul instituțiilor se realizează tot mai greu. Anumite tipuri de sinergie sunt vitale într-o inistituție și funcționează chiar foarte bine. Așa cum afirmă și George Kneller ,, Oamenii rearanjează cunoștințele și experiența proprie sau a altora într-o nouă formă sau model.”Instituțiile importante identifică șase tipuri de sinergie în urma cărora atunci când acestea se îmbină rezultatele încep să capete forma prețurilor mici, reducerea duplicității, sporirea încrederii clienților dar și noi oportunități de afaceri. Prin urmare cele șase tipuri de sinergie sunt:

1. Împărtășirea de cunoștințe: avantajele asociate cu transmiterea de cunoștințe și competențe de-a lungul timpului. În mare parte este vorba despre cum managerii experimentați își desfășoară munca și cum reușesc să pună în practică cele mai eficiente metode într-un proces de afaceri.

2. Împărtășirea resurselor concrete: avantajele din sectorul economiei și eliminarea duplicităților când aspectele fizice și rezervele sunt împărtășite. Sinergia ajută astfel organizația prin justificarea bunurilor și prin reducerea costului.

3. Puterea de a negocia: Costurile sau calitatea avantajelor care pot fi rezultate din sectorul de activitate.

4. Coordonarea strategiilor: Avantajele care apar prin alinierea strategiilor din două afaceri face ca aceasta să fie o importantă bază a sinergiei.

5. Intervenția pe verticală: Se realizează prin coordonarea producțiilor și serviciilor dintr-un sector în altul, avantajele iau naștere datorită costurilor mici, creșterii producției, utilizării eficace a capacității și ameliorării accesului la piață.

6. Combinarea creației de afaceri noi: Interesul pentru dezvoltare a făcut ca acest tip de sinergie să fie foarte practicat de câteva organizații. Crearea de afaceri noi este posibilă datorită cunoștințelor diferite din unități diferite prin care se încearcă introducerea informațiilor în unitățile noi.

În unele cazuri deciziile cu privire la sinergia din organizații se iau mult mai greu decât alte decizii. Dificultatea cost – avantaj și posibilitatea de alegere sunt două aspecte importante care fac dificilă decizia finală.

2.3. Conceptul de sistem tehnico – economic sinergic

Termenul de sistem poate reprezenta orice cantitate finită de elemente, identificate sau reduse de un sector închis între care există legături ce formează un întreg organizat. Poate însemna și un ansamblu de elemente, principii, metode, informații și reguli toate acestea alcătuind subsisteme ale întregului. Sistemele pot fi de mai multe tipuri: sistem de mediu, sistem informațional, social, dinamic, static, antreprenorial, macroeconomic, tehnic, etc.

Abordarea sistemelor tehnico-economice se poate face la nivel de instituție, la nivel de economie regională și națională. Ca orice sistem este alcătuit din mai multe elemente ce au caracteristici atât economice cât și tehnice dar și sensuri în funcție de situația în care este cercetat cum ar fi:

-produse, tehnologii avansate, utilaje și echipamente moderne;

-promovarea tehnologiilor moderne care au impact minor asupra mediului înconjurător;

-utilizarea maximă a capitalului intelectual cu scop inovativ dar care nu afectează mediul.

Freeman și Dosi în anii 1980 au definit conceptul de sistem tehnico – economic sinergic ca fiind “sistemul ce asigură progresul unei organizații pornind de la baza tehnică și mijloacele financiare ale acestuia și care se bazează pe spiritul antreprenorial și inovativ al managementului și al angajaților firmei și care au în vedere promovarea soluțiilor economico – ecologice în dezvoltarea tehnologică”.

Între sistemele de capital intelectual, sistemele de management, sistemele antreprenoriale și conceptul de sinergie există o legătură naturală identică cu legătura dintre noțiune sau organizare, noutate sau înlocuire cu scopul de a avea un impact minim asupra mediului și al sistemelor dintre ele pentru clarificarea problemelor creșterii economico – ecologice și tehnologice.

Sinergia și informația

Evoluția din ultimul deceniu în domeniul informaticii a accentuat creșterea rapidă din orice activitate a resurselor de timp și informație în comparație cu resursele clasice. Rapiditatea cu care este receptată informația computerizată, analizată, stocată și transmisă ajută la dezvoltarea relațiilor între persoane, instituții, organizații.

Din momentul apariției internetului și dezvoltării tehnologiilor a fost posibilă reducerea timpului și resurselor eficientizând activitățile dintre oameni și organizații, au dus la crearea de noi domenii de activitate cum ar fi: turismul virtual, asistare informatizată a transporturilor, comerțul electronic, brokeraj electronic și chiar la realizarea unor noi firme. Toate aceste relații au fost posibile datorită sistemelor informatice iar activitățile se bazează pe legături în timp real și pe interdependența dintre ele.

2.5. Principiile sinergiei

Economia antreprenorială și durabilă se poate realiza datorită efectului sinergic al sistemelor tehnico – economice ce are la bază principii cum ar fi:

– principiul răspunderii față de generațiile viitoare printr-o atenție deosebită cu privire la mediul înconjurător cât și atenția acordată dezvoltării umane;

– principiul competiției și al liberei inițiative în desfășurarea proceselor economice;

– principiul eficacității și eficienței tehnico – economice în creșterea resurselor;

– principiul utilizării corecte al capitalului rațional și al inovației.

Efectul sistematic sau principiul cunoscut sub numele de efect emergent, prevede că într-un sistem cibernetic efectul total al acțiunilor și elementelor ce se află în strânsă legătură este neaditiv în raport cu efectele locale din domeniul celorlalte subsisteme ce alcătuiesc întregul principiu. Acest principiu datorită efectului sinergic pe care îl provoacă asigură obținerea la nivelul întregului sistem un efect diferit față de suma efectelor subsistemelor luate separat. Concret, în cadrul unei instituții, prin rezultatele unui grup nu înseamnă că sunt luate în parte rezultatele fiecărui individ, dacă poți deține controlul asupra unui individ nu înseamnă că poți controla întreaga echipă. Managementul modern ia în considerare acest principiu pentru a ajunge la performanțele așteptate de aici și termenul de ,, team building ”. Scopul acestor team buiding-uri este acela de a se observa diferențele semnificative între potențialul fiecărui individ al grupului și implementarea acestui potențial în cadrul grupului. Feedback-ul este principalul mod aplicat de manageri în a analiza performanțele indivizilor din cadrul grupului.

În cadrul acestui principiu pot apărea atât efecte dorite și anume atingerea obiectivului cât și efecte nedorite cum ar fi faptul că nu se înțeleg în totalitate consecințele acestuia. Spre exemplu, într-o firmă de experți dintr-un anume domeniu, conducerea decide aplicarea unui sistem care să îi facă mai responsabili pe indivizi prin întocmirea unui raport săptămânal al activităților pe care le întreprind. Deși acest demers poate aduce pe viitor mult mai ușor productivitate, efectul negativ a apărut odată cu noul sistem, deoarece în trecut firma a fost construită pe baza încrederii și susținerii reciproce, creându-se astfel o competitivitate exagerată ajungându-se chiar la demisiile unor indivizi capabili. Un subsistem nou creează relații noi cu celelalte subsisteme, astfel, consecințele acestui nou subsistem pot să nu fie sesizate decât atunci când sunt mult prea evidente.

2.5. Sinergia în instituții

Sinergia în instituții cuprinde un număr de profesioniști ce au valori și scopuri bine definite tocmai pentru a reuși să atingă obiectivele instituției. Profesionalismul este unul dintre factorii cei mai importanți ce prevăd un viitor instituției, deoarece inistituțiile din societatea contemporană se dezvoltă din ce în ce mai repede și devin din ce în ce mai mari și mai complexe. Astfel, sinergia înseamnă înglobarea cea mai bună a structurilor independente ale instituției care ajută la creșterea avantajelor care se realizează prin condiționarea obiectivului comun. În legătură cu problema costurilor în dezvoltarea instituției si răspândirea informațiilor se ajung la diferite măsuri tehnologice pentru a se realiza obiectivul propus.

Statisticile arată că mărirea costurilor s-a evidențiat datorită introducerii unor legi bugetare pentru a susține învățământul, astfel în ultimii 15 ani dezvoltarea educației și a proceselor de cercetare au dus la un număr mare de resurse ce au ajutat la creșterea accelerată a universităților și colegiilor implicit la economia statelor. Problema costurilor necesită o bună structurare a tuturor resurselor cât și o îmbunătățire fiscală. O mare parte din instituțiile din învățământ se confruntă cu o situație financiară precară sau chiar cu falimentul iar din acest motiv au fost forțate să-și implementeze practici de management. Așadar, doar profesioniștii și cei ce dețin cunoștințe despre un management bun pot ajuta la creșterea și dezvoltarea instituției și implicit la atingerea obiectivelor propuse.

Profilul unui profesionist se bazează pe lucruri cum ar fi educația formală, atitudinea și felul în care interacționează cu ceilalți colegi.

Printre atribuțiile unui profesionist se regăsesc:

Crearea unei preocupări pe termen cât mai lung pentru îndeplinirea nevoilor societății;

Dezvoltarea cunoștințelor și inițierea unor cursuri de training pentru a răspândi informațiile dobândite în realizarea obiectivelor;

Formarea unor asociații ce au ca activitate împărțirea sarcinilor de lucru și eliminarea personalului necalificat;

Evoluția unui cod de etică;

Devotamentul pentru satisfacerea nevoilor clienților;

Încrederea în pregătirea colegilor de muncă;

Dorința de a fi independent și de a se afirma.

După ce am identificat aspectele legate de profilul unui profesionist vom analiza managementul profesioniștilor.

Din punct de vedere al aspectelor teoretice, managementul, este un proces bazat pe fapte ale unei singure acțiuni, debutează cu stabilirea obiectivelor ce duc la rezultatele propuse ale acțiunii și care sunt bazele procesului managerial.

Pentru a putea fi îndeplinite obiectivele, acestea sunt realizate pe un plan. Planul nu este altceva decât o proiecție a viitorului apropiat, în baza căruia se regăsesc resursele financiare și fizice. Planificarea se întinde pe termen lung, din această cauză planul ajută la micșorarea incertitudinilor și reprezintă un pas important pentru deciziile viitoare.

Următorul pas în procesul managerial este de a identifica obiectivele reale, ce pot duce la dezvoltarea instituției și la beneficiile pe care acestea le pot oferi. Activitățile sunt conectate între ele prin sarcini si relații omogene realizând astfel activități specializate pentru fiecare domeniu. Echilibrul reprezintă factorul cheie și constă în stabilirea responsabilităților de la început, astfel efortul se minimizează iar avantajele obiectivelor devin clare si reale.

După organizarea activităților, pasul următor îl reprezintă recrutarea personalului cu calificare ce corespunde cerințelor angajatorului pentru fiecare poziție din instituție.

Pasul cel mai important al procesului managerial îl reprezintă dobândirea necesarului pentru funcțiile de conducere, întrucât aceștia asigură distribuirea corectă și adecvată a resurselor umane în funcție de cunoștințele și nivelul de pregătire pe care îl au. Atingerea performanței este posibilă cu ajutorul unui leadership adecvat instituției. Leadership-ul reprezintă cea mai avantajoasă oportunitate pentru sinergie dintre profesionalism și management deoarece apare procesul de decizie în care se evidențiază întregul proces.

Este activitatea comună a tuturor segmentelor din cadrul procesului și puterea dinamică ce susține întreg procesul.

Pasul final din procesul managerial este verificarea operațiunilor din plan cu scopul de a-și atinge obiectivele propuse. Factorul cheie din acest ultim pas este evidențiat prin relația dintre planificare și verificare. Baza verificării o reprezintă planul, în absența acestuia nu ar exista nimic de verificat.

Procesul managerial se utilizează în cadrul organizațiilor de toate felurile, în schimb pentru a rezista și a da randament este esențial:

– să stabilească obiectivele de la început;

– să formuleze planurile în vederea atingerii performanței;

– să organizeze activitățile;

– să angajeze persoane calificate;

– asigurarea unor training-uri ce ajută la dezvoltarea personală și profesională a angajaților;

– asigurarea resurselor ce sunt dezvoltate în relație cu planul.

Efectele sinergice sunt binevenite în organizații iar rezultatele vor fi pe măsura așteptărilor dacă managerii răspund nevoilor specifice ale profesioniștilor și aceștia la rândul lor vor duce la îndeplinire obiectivele instituției.

CAPITOLUL III

3.1.Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor – prezentare generală

Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor (MMAP) execută politica națională în sectoarele mediului, administrării apelor și managementului silvic. Îndeplinește rolul de autoritate de stat și de sinteză, raportate în aceste sectoare, direct sau prin organele tehnice abilitate, autorități sau instituții publice aflate în subordinea sa, coordonate sau sub autoritatea ministerului.

Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor operează pentru a proteja mediul și resursele naturale, garantând generațiilor prezente și viitoare un mediu sănătos, în armonie cu dezvoltarea economică și progresul social.

Schimbările climatice reprezintă, la nivel global, principala problemă a mileniului trei, iar rolul MMAP este de a găsi soluții și răspunsuri cu privire la această problemă, cu ajutorul planurilor de activitate și a măsurilor inteligente asigurând astfel și generațiilor viitoare un mediu de viață mai puțin poluat.

Domeniile de competență ale MMAP:

verificarea poluării industriale,

calitatea aerului și zgomotul înconjurător,

managementul terenurilor naturale protejate, păstrarea biodiversității, siguranța biologică,

infrastructură de mediu,

separarea pe categorii a deșeurilor și înregistrarea lor,

gestionarea materiilor și substanțelor chimice periculoase,

ocrotirea solului și a subsolului,

dezvoltare durabilă,

modificări ale climei,

managementul apelor,

managementul domeniului silvic,

hidrogeologie și hidrologie,

meteorologie.

MMAP este fără doar și poate cel mai în măsură să pună în practică aceste deziderate și să le și ducă la bun sfârșit asigurându-ne astfel un viitor mai sigur.

Elementele de bază pentru ridicarea unei structuri puternice al managementului mediului l-au constituit consolidarea sistemelor administrative cât și contribuția asupra dezvoltării durabile, prin care MMAP a determinat următoarele ca făcând parte din prioritățile ministerului:

înglobarea nevoilor cu privire la protecția mediului și în celelalte politici pentru a coincide cu nevoile și standardele din U.E cât și cu cele internaționale,

păstrarea biodiversității, refacerea infrastructurii țărmului Mării Negre, recalcularea dimensiunilor financiare și ecologice ale Deltei Dunării,

îmbunătățirea calității condițiilor de mediu din zonele rurale și urbane,

managementul pericolelor și prevenția calamităților provocate de inundații.

Obiectivele prioritare în domeniul investițiilor ale MMAP sunt următoarele:

siguranță împotriva inundațiilor, îndepărtarea și diminuarea efectelor dezastrelor naturale provocate de viituri,

amenajare pentru prevenirea acțunilor dăunătoare ale unui curs de apă și pentru valorificarea resurselor lui potențiale,

refacerea ecologică și păstrarea biodiversității,

amenajarea grădinilor zoologice, structure integrate ale managementului deșeurilor,

crearea de perdele de apărare, drumuri forestiere, torenți.

Din Fondul pentru Mediu (AFM), sunt alocate sume importante în vederea realizării programelor și proiectelor care vizează protecția mediului cum ar fi:

Programul Rabla/ reînnoire a Parcului auto național,

Programul privind instalarea aparatelor care folosesc energie regenerabilă: eoliană,hidro, biomasă, solară și geotermală,

Programul național de a optimiza calitatea mediului prin realizarea de parcuri sau spații verzi în interiorul localităților,

Programul de a optimiza calitatea mediului prin plantarea arborilor pentru susținerea terenurilor degradate,

Programul privind educarea și informarea cetățenilor în legătură cu protecția mediului,

Programul privind protecția resurselor de apă, stații de îngrijire, canalizare și stații de purificare,

Programul de realizare a pistelor pentru bicicliști.

3.2. Sectorul de apă din România: performanță, politici

România, din punct de vedere administrativ este împărțită în 41 de județe și municipiul București, teritoriul acesteia având o suprafață de 238.391 km2, în cuprinsul căruia sunt 265 de municipii și orașe, 2686 comune și 13092 sate.

În România, la sisteme de alimentare cu apă potabilă doar 52% din cetățeni beneficiază de acest lucru și peste 71% din apa folosită este epurată insuficient sau chiar deloc. Din acest motiv, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană se face obligată să respecte Directiva Europeană 98/83/CE în ceea ce privește calitatea apei potabile până în anul 2015 și Directiva Europeană 91/271/CEE în ceea ce privește epurarea apelor folosite până în anul 2018.

La sfârșitul anului 2003 au beneficiat de pe urma programelor de investiții doar 276 de localități de reabilitare a infrastructurii de apă și canalizare. Starea și performanțele infrastructurilor de apă este foarte slabă din cauza lipsei fondurilor, ducând la probleme majore cum ar fi:

-servicii de calitate slabă,

-apă multă nefacturată din cauza scurgerilor din rețea,

-lipsa fondurilor pentru refacerea/ mărirea infrastructurii de apă sau canalizare,

-personal slab pregătit cu privire la managementul investiției pentru promovarea proiectelor.

Programul Operațional Sectorial Mediu ( POS Mediu) ajutat de Ministerul Mediului ca Autoritate de Management încearcă să combată aceste probleme și pune bazele unei economii mai competitive, unui mediu de viață mai sănătos și unei dezvoltări regionale mai echilibrate.

POS este fundamentat în mare parte pe prioritățile și obiectivele UE ce țin de mediu și politicile de infrastructură ce înfățișează oligațiile internaționale și interesele naționale ale țării. România așteaptă pentru perioada 2007-2013, o contribuție de aproximativ 4.5 miliarde Euro din partea CE din Fondurile Structurale și de Coeziune pentru investițiile de mediu.

Obiectivul primordial al POS îl reprezintă îmbunătățirea calității apei și accesul populație la apă dar și infrastructura de canalizare în cea mai mare parte a ariilor urbane până în anul 2015 prin evoluția unei structuri de management regional de apă și canalizare. Regionalizarea reprezintă deasemenea un element important sub aspectul calității și costurilor, cu privire la scopurile propuse dar și în asigurarea sustenabilității investițiilor și strategiilor de evoluție în timp a sectorului de apă. Avantajele regionalizării cu privire la serviciile de alimentare cu apă și canalizare sunt furnizarea serviciilor la nivelul regiunilor prin managementul profesionist ce duce la diminuarea risipei de apă, la conservarea resurselor, la reducerea costurilor investițiilor și ocrotirea surselor de apă. Crește capacitatea de pregătire a proiectelor cât și capacitatea de negociere a surselor de finanțare. Se îmbunătățește calitatea serviciilor furnizate, calitatea relațiilor cu clienții și părerea acestora despre companiile de apă, centralizarea activităților de facturare și managementul financiar, dar și conducerea activităților prin folosirea diverselor instrumente de management actuale și eficiente.

Politica de mediu, este esențială în cadrul unui proiect în care prioritară este siguranța cetățenilor și a mediului, acesta cuprinde avantajele investiției, așteptările beneficiarilor, performanța scontată și obligația de a îmbunătăți calitatea mediului înconjurător.

Domeniile care sunt necesare pentru Politica de Mediu sunt:

– calitatea apei dată în folosință clienților, în conformitate cu standardele din țară dar și cu standardele UE.

– asigurarea furnizării apei 24 de ore pe zi

– micșorarea pierderilor de apă din timpul proceselor

– calitatea apei folosite deversată în ape curgătoare în conformitate cu prevederile țării și ale UE.

– micșorarea consumului de energie

– suprimarea practicilor de lucru cât și a materialelor care daunează sănătății și a mediului înconjurător.

Industria apei este o industrie dificilă, este nevoie de o perioadă lungă de timp în care produsul final este livrat cetățenilor/ clienților cu ajutorul unei infrastructuri scumpe de la instalare și până la menținere. Cu toate că industria apei nu reprezintă un subiect al capriciilor, este un bun fără de care nu putem trăi și un subiect al variabilelor cum ar fi: așteptările clienților ce beneficiază de acest serviciu, odată cu creșterea nivelului de trai, cresc și așteptările cu privire la calitatea serviciilor, mai este influiențată și de schimbările tehnologice, de creșterea cererii foarte mari odată cu creșterea populației și dezvoltării industriale dar și de mediul înconjurător și grija pe care o purtăm acestuia.

Toți acești factori au un impact foarte mare asupra industriei apei deoarece adaptarea neadecvată la evoluția acestora poate duce la probleme foarte mari în cadrul companiei de apă al operatorului sau chiar la un eșec. Ar afecta inclusiv mediile externe, ar produce dezechilibre în dezvoltarea comercială sau chiar asupra bunăstării și sănătății locuitorilor.

Controlul pierderilor reprezintă o componentă importantă în managementul sistemului de distribuție, pierderile nu pot fi evitate oricât se lucrează la acest lucru și reprezintă o risipă. Pe lângă faptul că poate apărea riscul de contaminare al apei livrate și poate afecta infrastructura, aceste pierderi sunt și foarte costisitoare. Sistemul de distribuție al apei necesită o abordare profesionistă din partea acționarilor și al managementului companiei.

Cu toate că există un nivel economic foarte bun al pierderilor din rețeaua de apă, majoritatea companiilor din țară au pierderi peste 50 %, iar toate acestea se întâmplă din cauza faptului că nu există încă strategii concrete și nici investiții atât de mari în sistemul companiilor de apă.

Scurgerile din sistemele de distribuție care afectează companiile de apă pot fi cauzate de o serie de factori cum ar fi ridicarea presiunii care poate duce la creșteri foarte mari în sistem și poate cauza chiar avarii. Mișcările solului, traficul intens, schimbările bruște de temperatură, înghețul pot cauza spargerea conductelor, deplasarea îmbinărilor sau chiar ruperea lor. Coroziunea conductelor din interior sau exterior este cea mai importantă problemă a pierderilor de apă, iar materialele de slabă calitate duc la deteriorarea imediată a conductelor.

Operatorul de apă poate în schimb să abordeze un control activ al pierderilor prin care scade astfel venitul operatorului. Scad costurile operaționale prin economie de energie, lucrările se desfășoară conform planului iar intervențiile în caz de urgență se reduc. Apa înghețată de pe străzi ce reprezintă un pericol ar dispărea, satisfacția clienților ar crește, infiltrațiile în canalizare, contaminarea din pânza freatică și apele reziduale ar scădea.

Pentru a putea fi beneficii de ambele părți, și clienții sunt sfătuiți să își repare conductele proprii ce reprezintă un risc asupra pierderilor de apă și asupa mediului. In orice caz infrastructura serviciilor de apă nu poate fi schimbată de la o zi la alta, programele în conformitate cu acest proiect identifică surse majore de apă în termen de cel puțin 10 ani.

În țara noastră există un obiectiv în reducerea scurgerilor și a apei ce nu este supusă facturării prin introducerea practicilor de control al scurgerilor, astfel că actualul nivel al scurgerilor a fost evaluat între 27% și 43% iar principalele pierderi se regăsesc în: stațiile de tehnologizare a tratării apelor, pe conductele principale, din rezervoarele de serviciu, din stațiile de pompare, din distribuția apei și prin risipa făcută de către populație.

În vederea comparării datelor este util să se cunoască foarte bine informațiile cu privire la lungimea rețelei, a construcției, și în ce au constat intervențiile de-a lungul anilor, în acest fel poate fi mult mai ușor de început și ajung să se cunoască și scopurile pentru următoarea intervenție.

Într-o mare măsură, în România, reușita managementului operațional, a fost determinat de valorificarea activelor. Cu ajutorul investițiilor, al tehnologiilor și tehnicilor occidentale, se realizează ameliorarea managementului în acest domeniu, renunțându-se de cele mai multe ori la normele învechite. Scopul principal al operatorilor de apă este acela de a furniza continuu apă clienților săi și tratarea apelor uzate cu îndeplinirea obligațiilor cu privire la deversare. Activitățile cheie: colectarea și îngrijirea, răspândirea și repartiția apei, îmbunătățirea și menținerea, strategiile operaționale, utilizarea personalului calificat și cerințele pentru procurarea serviciului vor fi realizate într-o manieră eficientă din punct de vedere al cheltuielilor aduse.

Pentru a se defini concret cerințele managementului operațional trebuiesc specificate cheltuielile în domenii ca: forța de muncă, echipamentele, materialele utilizate și logistica. Cheltuielile pot fi realizate în vederea monitorizării performanțelor prin comparațiile eventualelor economii identificate și al cheltuielilor suplimentare.

Monitorizarea calității apei, apei folosite și nămolului din stațiile de tratare și de epurare este esențială în protejarea mediului înconjurător și a sănătății cetățenilor. Guvernul României încearcă implementarea unor practici legate de managementul nămolurilor din preajma stațiilor de tratare și de epurare a apelor uzate.

Furnizorii de servicii de alimentare cu apă au obligația de a monitoriza parametrii calității apei potabile care este furnizată consumatorilor conform legislației în vigoare ( Legea Calității Apei 458/2002, completă și modificată de Legea 311/ 2004, HG 974/2004). Alte instituții importante care monitorizează calitatea apei prin laboratoare proprii autorizate sunt: Ministerul Sănătății Publice, Ministerul Mediului și Pădurilor, Apele Române și A.N.R.S.C. Sunt autorizate în a aplica penalizări în cazul în care apar ilegalități asigurând remedierea acestora, iar în cazul în care nu respectă prevederile, A.N.R.S.C. poate retrage licența de operare.

Figura nr. 4 -Monitorizarea calității apei

Sursa: http://www.posmediu.ro/upload/pages/WUM-final-Rom.pdf

3.3. Benchmarking și indicatori cheie de performanță

În România, folosirea benchmarking-ului poate fi un pas foarte important, fiind membră a U.E. are datoria de a optimiza performanțele mai ales în domeniul apei și al apei uzate. Utilizarea indicatorilor ce duc la performanță, este tehnica cel mai des întâlnită, foarte utilă și eficace care ajută la menținerea competiției pe piață, prin compararea performanțelor se încurajează implementarea celor mai bune practici din întreaga instituție într-un mod ce poate fi măsurat.

Astfel, principalele probleme de benchmarking din sectorul de apă urmăresc îndeplinirea obiectivelor prin care se încearcă:

– să ofere un instrument eficace pentru a ajuta la monitorizarea și îmbunătățirea performanțelor în cadrul societăților de alimentare cu apă și canalizare;

– să ofere un instrument simplu de aplicat în strângerea datelor din domeniile operaționale cu scopul realizării unei imagini de ansamblu asupra sectorului de apă, Ministerului Mediului,Apelor și Pădurilor prin pogramul POS Mediu.

Bechmarkingul prin ceea ce reprezintă poate fi folosit de companii sau instituții în evaluarea performanțelor proprii prin măsurile interne sau prin compararea performanțelor externe cu alte companii sau instituții similare. Cerința majoră a benchmarking-ului o reprezintă folosirea informațiilor relevante, concise deoarece în cazul în care nu se respectă această cerință va duce la o epuizare în zadar a resurselor care cu siguranță nu va motiva managementul și va provoca eșecuri în programele de investiții. În momentul în care apar rezultate diferite atunci când se folosește conceptul de benchmarking, trebuie să se înțeleagă că diferențele nu sunt neapărat din cauza unei practici de management mai proaste. Externalitățile diferite ca de excemplu faza de început și mediul economic, geografic și social pot duce la aceste diferențe în datele benchmarking-ului care din păcate nu le putem evita. Cu toate astea, comparațiile datorită acestui concept oferă informații de calitate ale managementului general foarte utile în cadrul tuturor departamentelor instituției. Benchmarking-ul îmbracă diverse forme, dar în ceea ce privește nivelul companiilor de apă din România, se va adopta benchmarking-ul metric, în speranța că acest tip va fi mai ușor de înțeles și abordat. Fiind un proces care evoluează în timp și poate fi extins în toate sectoarele de activitate ale unui domeniu se recomandă totuși atenție pentru a câștiga experiență în mânuirea sa.

În România, în ultimii 10 ani au fost două proiecte mari în cuprinsul cărora informația a fost colectată cu ajutorul benchmarking-ului metric sau de proces. Cele două proiecte sunt MUDP II care a cuprins 10 societăți de apă și ARA care a cuprins 25 de societăți de apă din cele mai mari orașe. Sectoarele cele mai importante ale companiilor de apă sunt în număr de patru și sunt reprezentate de managementul operațional și tehnic, managementul financiar, relațiile cu publicul și organizarea și resursele umane. În cadrul acestor sectoare se regăsesc propriile elemente interne, intersectoriale și legate de mediul extern.

Indicatorii necesari implementării benchmarking-ului în cadrul primului proiect, Programul de Dezvoltare a Utilităților Municipale ( MUDP II), au fost aleși pentru: populația implicată, producția și consumul de apă, apa ce nu se supune facturării,populația înregistrată prin contor, performanța rețelei de apă,personalul și costurile aferente acestuia, serviciile de calitate, investițiile de capital și colectare și facturare.

Deși autoritățile naționale au decis implementarea acestui proiect îndeplinind prevederile legale, numărul mare de companii de apă ( peste 250), lipsa personalului calificat cât și indicatorii foarte mulți ( în jur de 100), au făcut ca acest proiect realizat prin benchmarking să fie imposibil de aplicat.

Pe de altă parte, cel de-al doilea proiect, Asociația Română de Apă (ARA), prin folosirea benchmarking-ului a avut o reușită mai mare asupra majorității companiilor de apă, pașii în urma căruia au reușit au fost următorii:

– recunoașterea companiilor de apă ce participă la procesul de benchmarking,

– întocmirea unui ghid orientativ,

– inițierea viitoarelor parteneriate dintre companii,

– întocmirea și efectuarea vizitelor între parteneri,

– completarea hotărârii finale și confirmarea datelor.

În urma acestor două proiecte și din cauza faptului că rezultatul nu a fost cel așteptat„ Asistența pentru Dezvoltarea Managementului Îmbunătățit al Serviciilor Municipale ”, a evoluat și aplicat un sistem de benchmarking computerizat cu ajutorul Autorității Naționale de Reglementare pentru Serviciile de Utilități Publice (ANRSC). Sistemul computerizat stochează informațiile întregului sector public, implicit și departamentele care se ocupă cu apa uzată și canalizare.

Conceptul pe care se întemeiază acest sistem este prezentat în următoarea figură:

Figura nr. 5 – Conceptul Sistemului de Benchmarking al ANRSC

Sursa: http://www.posmediu.ro/upload/pages/WUM-final-Rom.pdf

Cu toate că sistemul este operațional, în urma rezultatelor nici acesta nu a reușit să atingă performanța maximă așa cum s-a dorit inițial, volumul mare de date nu poate fi acoperit în întregime de resursele societăților astfel că au ramas la modelul simplu practicat și în prezent.

Indicatori de performanță suplimentari

Indicatorii de performanță sunt folosiți pentru a oferi directorilor o viziune asupra performanței reușite și dezvoltării generale a utilității.

Rețelele de alimentare cu apă și canalizare, cu ajutorul acestui indicator se demonstrează ușurința de care dispun locuitorii la rețelele de alimentare cu apă și canalizare, care este calculat ca procentul dintre lungimea străzilor și lungimea totală a rețelelor de alimentare.

Întreruperi în furnizarea apei mai mari de 3 ore, 6 ore, 12 ore și 24 de ore, în cazurile în care nu au existat întreruperi în trecut și nu au fost enunțate avertizări înainte consumatorilor.

Restricțiile utilizării apei ilustrează raportul dintre populația ce beneficiază de rețeaua de apă supusă unor limite cu privire la apa consumată în funcție de reducerile de apă din proprie inițiativă sprijinite de campanii publicitare și restricțiile din cauza schimbărilor bruște de temperatură, furtuni, inundații, secetă.

Inundațiile proprietăților de către canalizarea internă provocate de supraîncărcarea canalelor, sau din blocaje și defecțiuni asupra stațiilor de pompare a apelor folosite. Acest indicator cercetează performanța sistemului cu privire la inundațiile care pot apărea.

Contactele de facturare scrise și telefonice arată numărul general de contacte personale, primite și numărul procesat în termen de 5 zile, 10 zile și peste 20 de zile.

Reclamațiile scrise indică numărul total al reclamațiilor și numărul procesat în 5 zile, 10 zile și peste 20 de zile lucrătoare în care se atrage atenția asupra serviciilor furnizate sau asupra acțiunilor efectuate de compania de apă sau de reprezentanții acesteia.

Facturile clienților contorizați este indicatorul reprezentat de procentul de clienți cărora li se oferă factură în urma citirii contorului. În urma acestui indicator majoritatea clienților iscă discuții și se declară nemulțumiti de citirile estimative ale companiilor de apă.

Ușurința cu care consumatorii pot lua legătura telefonică cu compania de apă în care sunt încadrați, urmărește facilitarea și monitorizarea apelurilor și conversațiilor primite la centre în urma cărora se efectuează raportul cu privire la calitatea serviciului și la părerea clientului.

Oportunitățile de dezvoltare și îmbunătățire pentru localitățile din ariile de operare pot fi cercetate doar cu ajutorul indicatorilor de performanță luându-se în considerare ca standard pentru compania de apă prin folosirea conceptului de benchmarking.

Companiile de apă sunt sfatuite să extindă și să împărtășească experiențele proprii în privința modului în care au folosit activele dar și factorii de performanță și să hotărască în colaborare cu Ministerul Mediului, Apelor și Pădurilor proiecte realiste pentru a îmbunătăți datele în legătură cu performanța.

3.4. Procesul de benchmarking în cadrul companiei de apă

Benchmarkingul îmbracă două forme esențiale și anume, benchmarking metric în care evaluarea companiei de apă își urmărește performanța proprie internă în timp, după care își compara nivelul de performanță care l-a deținut în trecut, și benchmarking de proces, în care se încearcă recunoașterea procedurilor ce necesită o atenție detaliată și îmbunătățirea acestora. În cazul de față, benchmarkingul de proces este executat la un nivel mai ridicat decât cel metric, dar implică o intensitate mai mică din punct de vedere numeric.

Principalul motiv pentru care se încearcă introducerea atât de repede în economiile de piață este datorită faptului că noțiunile și criteriile de bază sunt ușor de pus în practică și de înțeles. Principala problemă în cazul procesului de benchmarking o reprezintă accesibilitatea în raport cu partenerii ce au experiență similară, iar pentru a se evita acest lucru, procesul se compune din etape ce pot fi refăcute și refolosite după cum se vede și în următorul tabel al procesului de benchmarking.

Figura nr. 6 – Etapele procesului de benchmarking

Etapa de planificare

1. Alegerea zonei de referință

2. Definirea procesului

3. Identificarea potențialilor parteneri

4. Identificarea surselor de date și selectarea metodei

de colectare adecvate

Etapa de analiză

5. Analiza datelor și selectarea partenerilor

6. Determinarea diferenței față de indicatorii de

performanță

7. Stabilirea diferențelor între procese

8. Performanța viitoare vizată

Etapa de acțiune

9. Informarea conducerii și a celorlalți

10. Ajustarea țintelor și dezvoltarea planului de îmbunătățire

11. Implementare

12. Analiza progresului și calibrare

Sursa: http://www.posmediu.ro/upload/pages/WUM-final-Rom.pdf

În cadrul etapei de planificare, selectarea zonei de referință, reprezintă unul din cei mai importanți pași în urma căruia se poate stabili aria pe care trebuie să-și focalizeze atenția. Prin acest pas se dorește o creștere semnificativă a veniturilor, micșorarea costurilor și îmbunătățirea raporturilor dintre întreprindere și clienți. Pasul următor îl reprezintă definirea procesului, în care sunt implicați membrii echipei sub comanda unei persoane responsabile în asigurarea atingerii obiectivului propus de la început. Identificarea posibililor parteneri este cel de-al treilea pas, în care se dorește ca benchmarkingul să poată fi comparat cu o instituție din același domeniu, alt furnizor de apă și companii chiar și din domeniul privat, se recomandă în acest pas să se insiste pe ideile creative. În ultimul pas, datorită celor două mari proiecte MUDP și ARA, informațiile în cadrul sectorului de apă pot fi mult mai ușor de efectuat datorită experienței de-a lungul timpului și cunoștințelor accumulate.

În cea de a doua etapă, etapa de analiză, se examinează cu atenție datele colectate cu privire la posibilii parteneri și se face un scurt chestionar pe baza căruia își pot face o idee cu privire la discuția ce va urma în atingerea standardului de benchmarking. Pot fi de mare ajutor în această etapă și histogramele, analizele cauză-efect și analiza Pareto. Se pune accent totodată și pe cultura și traditia organizațională asupra reușitelor angajaților. Se încearcă stabilitea unor ținte realiste pentru instituție cât și o planificare bună a proiectului și al managementului în vederea realizării performanțelor viitoare.

În ultima etapă, etapa de acțiune, comunicarea concisă și solidă este esențială atunci când se urmarește atingerea obiectivului. În mod sigur, comunicarea ar trebui să se facă între instituție și echipă dar și invers, pentru ca informația să nu fie distorsionată în urma procesului. Odată ce planul de implementare a fost înțeles de întregul grup, evoluția va fi raportată la obiective.

Este foarte important pentru liderii din industria apei din România să reușească să optimizeze serviciul operațional al fiecărei companii în parte. Din momentul în care instituțiile sau organizațiile înțeleg conceptul și capătă experiență în aplicarea acestuia, în timp vor reuși să își creeze metodologia lor proprie, ce corespunde direct nevoilor organizaționale.

Optimizarea, eficiența și evoluția companiilor de apă este impusă de identificarea problemelor întampinate ce se ivesc din cauza cererilor directe de servicii din partea clienților și din pricina incapacității infrastructurii alese să ofere aceste servicii.

3.5. Sistemul de benchmarking online

În cadrul acestui sistem se urmărește facilitarea transmiterii informațiilor dar și economie de timp. Toate companiile de apă vor înregistra datele într-o bază de date centrală în care vor putea observa, verifica și compara indicatorii de performanță. Această bază de date permite desfășurarea analizelor între companii la nivelul țării. Datele operaționale și financiare vor fi introduse într-un format semestrial de către operatorii de apă participanți, astfel vor reuși monitorizarea sigură a informațiilor. Cu ajutorul diagramei de mai jos putem demonstra cum anume funcționează per ansamblu benchmarkingul online.

Figura nr. 7 – Schema funcțională a sistemului online de benchmarking

Sursa: http://www.posmediu.ro/upload/pages/WUM-final-Rom.pdf

În acest fel sistemul de benchmarking online permite companiilor de apă, operatorilor și beneficiarilor să monitorizeze și să măsoare performanțele.

Sistemul a fost creat pentru a evolua în timp și pentru a ajuta la: măsurarea și realizarea documentelor ce vor fi transmise, înglobate și caracterizate, evaluarea și definirea idealurilor viitoare, includerea și definirea documentului în cadrul Acordului pentru Serviciul de Apă sau Contract de Concesiune, dezvoltarea managementului activelor ce au un rol foarte important în dezvoltarea operatorilor de apă din România și poate cel mai important lucru viziunea instituției, prin realizarea unei arii întregi de politici și procese manageriale, financiare, operaționale, tehnice și de servicii cu clienții.

În cadrul companiei de apă Aquaserv RO. viziunea acesteia era: ,,Ne definim ca un operator în domeniul apei potabile și al apelor uzate pe o arie lărgită de operare și urmărim ca performanțele noastre operaționale și financiare să ne recomande ca și o companie competitivă pe piața serviciilor publice de apă și canalizare din Uniunea Europeană”. Viziune prin care se vede clar că îndeplinea exact ceea ce presupune conceptul de benchmarking, dar cu toate acestea viziunea este în strânsă legătură cu misiunea care definește defapt scopul esențial al întreprinderii cât și motivul existenței acesteia. În cuprinsul aceleiași companii de apă, Aquaserv RO., misiunea acestora era: ,,Prioritatea noastră este satisfacerea cerințelor clienților iar succesul companiei noastre depinde de creșterea calității și lărgirea serviciilor oferite. Ne preocupă asigurarea unui grad ridicat de profesionalism al angajaților față de care ne declarăm responsabili, fără discriminare. Țintim spre excelență și construim viitorul companiei în sensul prosperității, stabilității și dezvoltării printr-un management performant. Integrându-ne în mediul extern, suntem responsabili pentru conservarea și protecția mediului înconjurător, în beneficiul comunității.’’

3.6. Managementul Companiilor de apă – sectoare

Managementul Resurselor Umane

Forța de muncă pentru operatorii de apă, reprezintă un aspect important, aceștia reprezintă mai mult de 30 % din costurile de operare. În cadrul unei companii de apă sinergia prin practicile, tehnologia, structura și finanțarea sunt deasemenea importante dar factorul uman este cel care asigură succesul unei companii, iar poziția unei companii pe piață are cu siguranță un impact major asupra angajaților.

Cea mai importantă sarcină a specialiștilor din resurse umane este repartizarea eficientă a angajaților deoarece dacă personalul este specializat în ceea ce face și compania va atinge scopul propus.

Pentru a reuși îndeplinirea obiectivului trebuiesc realizate criteriile sistemului de evaluare a performanțelor care sunt: sprijinul și angajamentul deplin pe care îl oferă top managementul instituției angajaților, definirea cu exactitate a sarcinilor de lucru, începerea analizării unui departament pilot după care analizarea altui departament, întocmirea fișelor de post proprii fiecărei poziții din companie după care se definesc cu exactitate cerințele fiecărui post în parte, ulterior criteriile generale valabile tuturor angajaților. Consilierea și formarea profesională a angajaților constituie încă un lucru important de care însă nu se ține foarte mult cont, se evaluează performanțele angajaților, se organizează interviuri și se analizează rezultatele în urma cărora se stabilesc măsurile care vor trebui luate. Într-un final comunicarea dintre angajați și angajatori este pilonul principal în reușita companiei.

Compania de apă poate la rândul ei să ofere oportunități de evoluție în cadrul acesteia dar angajatul este obligat să le aprecieze și valorifice din plin deoarece dezvoltarea carierei necesită responsabilități atât pentru compania de apă cât și pentru angajat.

Managementul energetic

Tratarea și distribuirea apei, colectarea, epurarea și descărcarea apelor uzate, folosește o cantitate enormă de energie în tot procesul. În privința cheltuielilor, forța de muncă și consumul de energie reprezintă costurile cele mai mari din bugetul unuei companii de apă. Companiile de apă urmăresc în acest fel să elimine activitățile cu consum de energie în zadar prin implementarea unui management al energie adecvat care să asigure cu toate astea și profitabilitate companiei pe termen lung. Identifică sursele principale ce au un consum foarte ridicat de energie și metodele prin care pot combate această problemă.

Figura nr. 8 – Costurile energetice estimative în distribuția apei

Sursa: http://www.posmediu.ro/upload/pages/WUM-final-Rom.pdf

Din acest grafic se observă foarte bine că resursele principale sunt folosite în activitatea de pompare din cadrul furnizării și distribuției apei, iar acest lucru se întâmplă din cauza stării deteriorate a echipamentelor instalate. În cazul în care s-ar implementa măsuri de remediere ar fi posibilă o reducere cu până la 30 %.

Personalul de conducere va beneficia de instrucție detaliată pentru a dispune de abilitățile indispensabile pentru a ilustra datele despre energie întregii echipe. Toți angajați trebuie să fie implicați și să propună feed-back cu privire la proiectele de economisire a energiei.

Este recomandat să existe comparații în cadrul utilizării energiei cu ceea ce se întâmplă în alte departamente sau din alte companii de apă. Măsurarea și economisirea energiei se poate face prin înregistrări exacte și periodice, datele nepotrivite au dus la eșecul proiectelor.

Managementul financiar

Include un sistem în care se înregistreză tranzacțiile și se aplică datele elaborate ca instrumente în managementul de zi cu zi dar și în planul afacerii din viitor. Oferă informații importante celor din conducere și celor ce supervizează acțiunile companiei, asigură asociații cu privire la resursele companiei și că au fost folosite în scopul pentru care au fost prevăzute și împiedică escrocheriile și corupția prin controale interne în cadrul companiei. Managementul financiar se regăsește pe aceeași linie cu managementul pentru îmbunătățirea performanțelor ceea ce denotă că este la fel de important ca și benchmarking-ul și poate influiența toate celelalte departamente din cadrul companiei de apă.

Deciziile cu privire la managementul activelor sunt luate de către managementul financiar, în urma finanțării, se aplică management eficient asupra activelor cum ar fi numerar, inventare și creanțe cu scopul de a avea câștig maxim și risc minim al lichidităților.

Deci managementul financiar al companiilor de apă este procesul în care se îmbină toate operațiunile economice cu scopul de a manageria banii companiei astfel încât să își atingă obiectivele într-un mod cât mai eficient.

3.8. Planificarea strategică în cadrul unor companii de apă din România

După cum am arătat mai sus, companiile de apă au patru sectoare importante de activitate: managementul tehnic și operațional, relațiile cu clienții, managementul financiar și resursele umane. Toate aceste sectoare sunt incluse structurii generale de management, cu fiecare sector având propriile elemente interne și externe ce vizează acțiunile strategice ale companiilor.

Pe scurt voi prezenta o serie de strategii la care au apelat o parte din companiile de apă din România.

Apavil – Râmnicu Vâlcea

Cu privire la managementul organizațional și al resurselor umane, compania de apă și-a stabilit ca obiectiv intern evaluarea strategiei privind resursele umane. Operatorul de apă a realizat că problema principală o reprezintă lipsa de personal calificat, care ar putea fi soluționată prin recrutarea unui personal calificat dar și organizarea unor programe de instruire/ training, prin a acorda resurse financiare suplimentare și a dota personalul corespunzător.

În cadrul sectorului operațional/ tehnic, managementul urmărește să facă investiții cu scopul de a îmubunătății calitatea sau chiar restabili rețelele vechi de alimentare cu apă potabilă și canalizare. Dar această măsură implică obținerea unor fonduri externe.

Adoptarea unui sistem profesional de contabilitate care să permită accesul la informații, reprezintă lucrul ce urmează a fi îmbunătățit în cadrul managementului financiar. Cât despre relațiile cu clienți, aceștia doresc să creeze un birou de relații cu publicul dar și o bază de date care să funcționeze în conformitate cu cerințele clienților.

Apă Canal 2000 – Pitești

Compania de apă din Pitești are ca obiectiv extinderea ariei de activitate la nivel regional și își dorește să creeze un departament care să fie specializat pe cererea de finanțare, pe identificare și obținere de fonduri necesare implementării proiectelor de investiții pentru serviciile de apă și canalizare.

Apă Canal – Galați

Obiectivele principale ale acestei companii de apă sunt: adoptarea unui sistem informatic avansat, îmbunătățirea fluxurilor de numerar, adoptarea unui sistem de calcul și îmbunătățirea relațiilor cu publicul. Măsurile în vederea realizării obiectivelor sunt: procurarea echipamentelor necesare, recrutarea personalului calificat, oferirea feed-back-urilor și dezvoltarea companiilor de informare.

Apa Prod – Deva

Obiectivele companiei sunt: crearea unei structuri organizaționale flexibile, ridicarea nivelului de recuperare a creanțelor la 95%, acoperirea cheltuielilor și stabilirea indicatorilor de performanță pentru o funcționare mai bună a operatorului. Cu privire la gestiunea tehnică, soluțiile companiei enumeră elaborarea unui plan de întreținere și de monitorizare a rețelelor dar și ameliorarea procedurilor de lucru. Strategia cu privire la relațiile cu publicul se urmărește a se realize prin organizarea campaniilor de conștientizare a cetățenilor și prin stabilirea unui call-center.

Apă Canal – Sibiu

Această companie și-a stabilit următoarele obiective: pregătirea specialiștilor în Resurse Umane, îmbunătățirea eficienței în relațiile cu publicul, fidelizarea angajaților,micșorarea pierderilor de apă, stabilirea unui preț unic și asigurarea calității și siguranței surselor de apă.

APA SERV Valea Jiului – Petroșani

Obiectivele acestora sunt: alimentarea cu apă a consumatorilor la standarde naționale și europene și la un preț acceptabil, extinderea rețelei de apă și canalizare cu scopul de a implica și alți clienți, obținerea unei profitabilități optime cu scopul de a permite dezvoltarea continuă a companiei de apă, orientarea spre client și dezvoltarea Resurselor Umane cât și evaluarea periodică a performanțelor acestora.

CONCLUZII

Benchmarking-ul este un proces de evaluare continuă și sistematică în care se compară activitățile unei organizații cu cea a liderilor din domeniu în vederea obținerii de informații care să-i dea șansa organizației/ instituției respective să acționeze în scopul îmbunătățirii perfomanțelor individuale.

Metodele de benchmarking pentru a aduce maximum de avantaje trebuie să fie vizibile din mai multe perspective cum ar fi: perspective planificării și a sinergiei, a aptitudinilor de bază, a clienților, a scopurilor, și a îmbunătățirii performanțelor. Aceste perspective se regăsesc în toate organizațiile și au sarcina de a pune bazele conceptului de benchmarking. Au o contribuție impresionantă în a îndrepta conceptul spre aspectele strategice.

Aptitudinile de bază ale unei companii sunt calificările și experiența pe care o instituție le-a dezvoltat prin angajații săi, tehnologia de care dispune și cultura în care activează. Se spune că o instituție/ organizație este eficientă în funcție de salariații pe care îi are, ceea ce este adevărat deoarece când se folosesc metode de lucru interdisciplinare în cautarea soluțiilor la probleme și se dezvoltă practicile cele mai bune, beneficiile nu vor întârzia să apară, iar toate acestea pot fi posibile doar dacă este aplicat benchmarking-ul.

În ultimii ani se pune un accent foarte mare pe satisfacerea cerințelor consumatorilor. În prezent, este recomandat ca în planificarea dezvoltării unei companii de apă să nu se țină cont doar de ceea ce crede operatorul de apă că este nevoie ci de cerințele și nevoile clienților. Tocmai din acest motiv se folosesc periodic sondaje în care se prezintă opiniile consumatorilor despre nivelul serviciilor oferite de compania de apă cu scopul îmbunătățirii performanței.

Sectoarele ce se confruntă cu probleme devin subiecte de benchmarking și se supun rezolvării și implicit a evoluției în urma căreia poate crește considerabil profitabilitatea.

Ca o primă concluzie, benchmarking-ul este o soluție care în mod normal ar trebui să fie aplicată în orice instituție/ companie cu scopul rentabilizării activităților. Conceptul nu se bazează în totalitate pe compararea costurilor sau măsurarea performanțelor dintre instituția/ organizația proprie și concurența, ci mai degrabă pe întelegerea practicilor și procedeelor în baza cărora să existe soluții de îmbunătăție a situațiilor precare.

Cu privire la cercetarea prezentată, la momentul actual, costurile estimate pentru implementarea proiectelor privind tratarea apelor folosite în zonele urbane sunt de 9,5 miliarde Euro, din care 5,7 miliarde Euro sunt pentru stațiile de tratare și 3,8 miliarde Euro pentru sistemele de canalizare. Programul operațional de mediu ( POS) a avut o contribuție fundamentală în atingerea angajamentelor stabilite prin tratatul de aderare la UE. În anii 2010-2011 fondurile din sectorul de apă au fost uriașe. Perioada imediat următoare, 2011-2013 a fost decisivă în încheierea lucrărilor și implementării proiectelor finanțate prin POS. Datorită procesului de benchmarking, în sectorul de apă vor fi continuate proiecte și în perioada 2014-2020. Până în momentul de față au fost atinse obiectivele propuse: s-au asigurat servicii de apă și canalizare la tarife accesibile tuturor consumatorilor și apă potabilă de calitate.

Având în vedere efectele negative ale apelor folosite asupra mediului, derivate de la diferite tipuri de aglomerări, se poate vedea că este necesară o atenție deosebită și o abordare integrală și omogenă a acestora, în condițiile unei utilizări atente și echilibrate a resurselor de apă. Acest fapt presupune din partea României un efort financiar foarte mare și constant căruia i se adaugă ajutorul financiar extern suportat de Uniunea Europeană.

BIBLIOGRAFIE

1. Angelescu, Aceleanu, Ciucur – Economia României și Uniunea Europeană volumul I. București, Editura ASE, 2012;

2. Badea Diana – Benchmarking pentru analiza, evaluarea, prelucrarea de date în vederea creșterii competitivității organizațiilor pentru atingerea înaltei performanțe. Univers Ingineresc, 2009;

3. Balm J. Gerard – Benchmarking: A practitioner's guide for becoming and staying best of the best. Minnesota, Editura QPMA, 1992;

4. Bodea, Constanța, s.a. – Software pentru Benchmarking în domeniul managementului proiectelor. Rev Informatica Economică, nr 3 (15), 2000;

5. Bolles Dennis – Building Project management Centers of Excellence. New York, Editura Amacom, 2002;

6. Comisia Europeană – Introducere și principii de bază aplicate în Benchmarking-ul organizațional. DG III – Industrie, 2009;

7. Cook Sarah – Practical Benchmarking. Editor Kogan Page, 1995;

8. Freeman Christopher & Dosi Giovanni & Orsenigo Luigi & Freeman Christopher & Perez Carlota & Boyer Robert & Allen Peter – Evolution, technology, and institutions: a wider framework for economic analysis, Part II. Editura Technical Change and Economic Theory, Pisa, 1988;

9. Hoza Maria-Gabriela – Model de întreprindere a secolului XXI – sinergii între uman și artificial. Informatică Economică, nr.1 ( 17 )/2001;

10. Kearns T. David.- Prophets in the Dark. How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japonese. Editura Harper Bussines, Rochester, 1992;

11. Kneller George. Art and science of creativity. Editura Holt, Rinehart and Winston, 1965;

12. Miser H. J. și Quade E. S. – Handbook of Systems Analysis, vol I- Overview of uses, procedures, applications, and practice. Editura John Wiley & Sons, 1997;

13. Niculescu O. Management. Editura Economică, București, 2004;

14. Popa, Virgil. – Management strategic. Formularea strategiei. Măsurarea performanței organizației. Universitatea Valahia, 2005;

15. Scurtu Viorel, s.a. Benchmarking. Teorie și aplicații. Editura Economică, București, 2006;

16. Slave Andreea – Gabriela. – Benchmarking, studiu de caz pe un exemplu real. Economia României și Uniunea Europeană volumul I, 2012;

17. www.mmediu.ro