Bazele Orientarii Catre Client

Economie

Bazele Orientarii Catre Client

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere

Capitolul I Bazele orientării către client

1.1. Conceptul de orientare spre client

1.2. Rolul și conținutul orientării spre client

1.2.1. Managementul calității

1.2.2.Managementul serviciilor

1.2.3. Managementul fidelizării clienților

1.2.4. Managementul reclamațiilor

1.2.5. Managementul inovării 20

Capitolul II. Implementare orientării spre client în procesul de producție

2.1. Structuri organizatorice orientate spre client

2.2. Sisteme de management orientate spre client

2.3. Cultura întreprinderii orientată către client și producție

2.4. Procesul de implementare

Capitolul III. Controlul orientării către client în procesul de producție

3.1. Necesitatea controlului orientării spre clienți

3.2. Studiu de caz asupra companiei SC Vel Pitar S.A.

3.2.1. Prezentarea companiei SC Vel Pitar S.A.

3.2.2. Scurt istoric

3.2.3. Politica S.C. VEL PITAR S.A.

3.2.4. Caracteristicile produselor Vel Pitar

3.2.5. SC. VEL PITAR S.A. Panificație

3.2.6. Concluzii și propuneri asupra studiului de caz Vel Pitar

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Știința și practica actuală demonstrează că unul dintre factorii esențiali care asigură succesul conducerii întreprinderii îl reprezintă capacitatea acesteia de a se asigura, atât în interiorul ei, cât și pe piață, orientarea spre clienți. Amplificarea discuțiilor pe tema orientării spre clienți în practica antreprenorială indică o actualitate specială a problematicii la nivelul întreprinderiilor. Situația este determinată atât de eșecurile, cât și de rezultatele sub așteptări în implementare în implementarea unei concepții de management și de marketing orientate spre clienți.

În literatura și practica de specialitate sunt utilizate trei concepte: orientarea spre marketing, orientarea spre piață și orientarea spre client. Unii autori fac o diferențiere clară între acești termeni, alții îi folosesc ca sinonime. Apariția acestor concepte sunt strâns legate de dezvoltarea gândirii de marketing.

Încă de prin anii 1980, întreprinzătorii au început să realizeze că, pentru a beneficia de o cât mai mare reușită în lupta concurențială, aveau nevoie de informații pentru a-și asigura o imagine cât mai amplă a cumpărătorilor, în condițiile înțelegerii cât mai exacte a valorii acestora. Cunoașterea atentă a clienților oferă întreprinderii posibilitățile mai eficiente pentru a utiliza canalele de distribuție, oportunitățile de piață, factorii de producție, dar și activele.

Termenul de orientare spre client este plasat în anii 1990 ai secolului trecut, iar conceptul marketing este specific în relația cu clientul. Începând cu anul 2000, atitudinea de bază este orientarea spre rețeaua de clienți constituită, în scopul fidelizării și atașării pe termen lung a clienților profitabili, corespunzător unei viziuni integratoare asupra marketingului. În evoluția raportului dintre direcționarea potențialului uman, material și financiar al întreprinderii și ținta spre care este îndreptat efortul respectiv s-au parcurs mai multe etape: orientarea spre producție, orientarea spre produs, orientarea spre vânzări, etape premergătoare apariției viziunii de marketing.

Orientarea spre client este legată direct de bunurile și/sau serviciile unei întreprideri, cât și interacțiunea dintre ofertant și client. Așadar, orientarea spre client este o strategie care, cu ajutorul îmbunătățiri calității contactelor cu clienții, are loc atașarea acestora față de întreprindere, pentru a asigura succesul întreprinderii pe o perioadă lungă de timp.

În scopul menținerii relației cu clienții se pot constitui bariere care să îngreuneze intenția de migrare a clientului și care se poate realiza printr-o serie de instrumente precum prevederea anumitor clauze în contract, acordarea de facilități prin preț, formarea unor deprinderi ale clienților, comunicarea unor riscuri financiare, sociale sau psihologice.

Relația cu clientul se realizează printr-o interacțiune continuă între client și întreprindere, relație care trebuie dezvoltată și cultivată.

Capitolul I

Bazele orientării către client

Orientarea tot mai puternică pentru satisfacerea dorințelor clienților se datorează în mare parte schimbăriilor majore de pe piață. Factori precum schimbări tehnologice, saturarea piețelor și internaționalizarea accelerată a acestora, produc dificultate pentru întreprinderile care doresc să construiască și să dobândească avantaje concurențiale, să determine fidelizarea, dar și atașamentul clienților. Recunoașterea schimbărilor de pe piață și valorificarea oportunităților create constituie o sarcină care revine marketingului ca funcție a întreprinderii. Astfel, s-a creat o strânsă interdependență între domeniile marketing și orientarea spre clienți.

În prezent, economia se bucură de hiperconcurență după ce în anii din urmă a trecut de fazele de orientare spre producție (anii 50), orientare spre vânzare (anii 60), orientare spre piață (anii 70), orientare spre concurență (anii 80) și spre mediu (anii 90).

Faza orientării spre producție (anii 50). Această perioadă de după al doilea război mondial s-a caracterizat îndeosebi prin absența oricăror limitări ale pieței (cererii). Au avut succes întreprinderile capabile să dezvolte o producție de masă deoarece cererea depășea oferta. Marketingul a avut drept sarcină prioritară crearea unui sistem de distribuție cât mai larg prin care produsele să ajungă la consumatori.

Faza orientării spre vânzare (anii 60). Începând cu anii 60 s-au arătat pe piață primele semne ale unei supraoferte care a determint începutul fazei de orientare spre vânzări în marketing. Caracteristica deosebită a acestei faze a constituit-o schimbarea tot ai frecventă a mărcilor de produse de către consumatori. În consecință, s-au accentuat eforturile întreprinderilor pentru creșterea vânzărilor prin strategii clasice de tip Push&Pull în cadrul mixului de marketing al producătorilor.

Faza orientării spre piață (anii 70). În această fază s-a observat reorientarea fundamentală de la o piață a vânzătorului (ofertantului) spre o piață a clientului (cumpărătorului). În condițiile unei supraoferte de mărfuri în unitățile de desfacere și semnelor vizibile de saturare a cererii, consumatorul final a devenit tot mai mult locul îngust. Drept urmare, multe întreprinderi au recunoscut necesitatea unei conduceri orientate spre piață capabile să identifice nevoile specifice ale clienților (așteptările acestora), printr-o tratare diferențiată a piețelor, și să orienteze corespunzător programul de producție (oferta).

Faza orientării spre concurență (anii 80). În condițiile de preocupare tot mai profundă pentru piață, ale altor activități de marketing similare și unor produse omogene, în anii 80 pentru întreprinderi a devenit tot mai problematic succesul bazat numai pe orientarea spre satisfacerea dorințelor clientului. Pentru asigurarea succesului întreprinderii s-a dezvoltat o abordare în termenii triunghiului strategic: întreprindere – client – concurent, urmare și a contribuțiilor lui Porter (1992).

Faza orientării spre mediu (anii 90). În anii 90, fenomenul devine manifest și prin faptul că se depășește preocuparea limitată la concurența orizontală dintr-o ramură a ofertei, devenind operaționale strategii orientate spre intermediarii de distribuție și categoriile de consumatori – grupurile țintă. Această evoluție se datorează creșterii importanței factorilor de mediu ecologic, social, economic și tehnologic, dar și schimbărilor accelerate în mediu. În context, o importanță tot mai mare revine dimensiunii temporale a concurenței (viteza de reacție este hotărâtoare).

Faza hiperconcurenței (începând cu anul 2000). Această fază se caracterizează printr-o concurență multistratificată, mai agresivă, mai complexă și rapidă. Pentru conducerea întreprinderii, începând cu anul 2000 se pune problema principală de a identifica și a anticipa schimbările rapide și complexe în configurația situației concurențiale. Unii autori precum Kuhn (1991) și Althaus (1995), văd un pericol de exagerare nocivă a marketingului ca funcție a întreprinderii. Dimpotrivă, alți autori avertizează asupra unei diminuări a rolului managerului de marketing din întreprindere în raport cu orientarea spre clienți, întrucât se observă tot mi frecvent în practica întreprinderilor că obiectivul orientării spre clienți este atribuit managementului calității în loc să revină comportamentului de marketing.

Table 1. 1 Faze de evoluție a marketingului

Aceste schimbări au condus la orientarea puternică a întreprinderilor spre satisfacerea cerințelor clienților. Orientarea spre clienți înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu clienții. Acest principiu se referă la preocuparea permanentă a întreprinderilor de a îndeplini nevoile și așteptările clientului.

Conceptul de orientare spre client

Orientarea spre client este un termen vast, folosit pentru a acoperi toate componentele care contribuie la menținerea unei relații eficiente cu clienții. Succesul tuturor organizațiilor se bazează pe capacitatea de a gestiona așteptările clienților lor, facilitând loialitatea și investițiile (financiare sau de alt gen).

Una dintre cauzele care determină aplicarea deficitară a orientării spre clienți în întreprinderi poate fi și varietatea de concepte și idei de interpretare în circulație. Un fenomen des întâlnit este acela al nediferențierii conceptelor de orientare spre piață și orientare spre clienți.

Conceptul de orientare spre piață se referă la un context mai larg. El cuprinde nu numai orientarea întreprinderii spre clienții actuali, ci are în vedere și ansamblul participanților pe piață care intră în relații cu întreprindere. Spre deosebire de această viziune, conceptul de orientare spre clienți este descris printr-o relație dinamică dintre client și întreprindere. Scopul principal al orientării spre clienți îl constituie satisfacerea nevoilor clienților, a așteptărilor acestora, asigurarea maximului de utilitate a produsului/serviciului pentru client și nu construirea unui avantaj în raport cu concurenții pe piață.

Este foarte importantă formularea unei definiții folositoare conceptului de orientare spre clienți. Astfel, orientarea spre clienți înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu clienții.

Rolul și conținutul orientării spre client

Orientare deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului. În afaceri există numai două căi de a crea și susține performanță superioară pe termen lung: grija față de client și inovarea constantă. O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie consideră clientul principala forță conducătoare din spatele activității sale, conștientizând faptul că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia. Așadar, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce își doresc clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor pentru a putea scoate profit de pe urma acestora. Cu cât oferta firmei se adaptează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere.

Pentru ca orientarea spre client a întreprinderii să aibă loc în cele mai bune condiții trebuie să îndeplinească urmălui este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului. În afaceri există numai două căi de a crea și susține performanță superioară pe termen lung: grija față de client și inovarea constantă. O firmă care adoptă conceptul de marketing ca filozofie consideră clientul principala forță conducătoare din spatele activității sale, conștientizând faptul că afacerea poate rezista numai dacă reușește să satisfacă nevoile acestuia. Așadar, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce își doresc clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor pentru a putea scoate profit de pe urma acestora. Cu cât oferta firmei se adaptează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere.

Pentru ca orientarea spre client a întreprinderii să aibă loc în cele mai bune condiții trebuie să îndeplinească următoarele criterii: angajatul potrivit la locul potrivit, angajați pregătiți profesional corespunzător, angajați motivați corespunzător. Altfel spus, mentalitatea orientării spre client nu apare de la sine, ci trebuie planificată, implementată și recompensată.

Pentru aceasta, s-a propus un cadru general al orientării spre clienți (Figura 1.1.). Cu ajutorul acestuia se pot realiza pași importanți și utili pentru orientarea sistematică către clienți. Componentele de bază evidențiate în Figura 1.1. sunt alese în funcție de criteriul contribuție pe care fiecare o poate avea în definirea dimensiunilor particulare ale conceptului de orientare către client. De exemplu, managementul calității determină calitatea produselor, managementul serviciilor determină calitatea serviciilor, managementul reclamațiilor influențează în sens pozitiv receptivitatea firmei în schimbul de informații între întreprindere și client.

Figura 1.1. Cadrul de referință al orientării spre clienți

Managementul calității

Un prim pas în orientarea mai bună spre clienți îl constituie asigurarea unei calități ridicate a produselor și serviciilor în cadrul unui sistem de management al calității. În timp ce în Statele Unite și în Japonia aplicarea unui management sistematic al calității în cadrul întreprinderii este avansată, în Europa, întreprinderile se află încă la etapa de analiză a deficiențelor de calitate, eventual în faza de implementare a aplicării diferitelor concepte privind calitatea. Numeroase întreprinderi sunt conștiente de acest lucru și fac eforturi pentru dezvoltarea unui management al calității.

Calitatea se situează în zona de acțiune definită de exigențele clienților, concurenților și întreprinderilor, zonă cunoscută sub denumirea de triunghiul magic al calității.

Figura 1.2. Calitatea în aria ”triunghiului magic”

Principiile managementului total al calității (TQM) alcătuiesc baza strategică pentru alcătuirea unui management al calității în întreprindere. Prin Total Quality Management se înțelege o metodă de conducere a unei organizații, axată pe calitate , bazată pe implicarea tuturor membrilor, și care urmărește prin satisfacerea clienților, succesul afacerii și obținerea unor efecte favorabile membrilor organizației și societății în ansamblu.

În cadrul managementului calității se disting patru etape: planificarea calității, conducerea și orientarea calității, verificarea calității și atestarea calității.

Planificarea calității cuprinde planificarea previzională și dezvoltarea cerințelor de calitate față de procesul de producție/prestare ca și formularea unor scopuri și strategii ale calității determinate de client.

Conducerea calității este denumită și dirijarea calității și se bazează pe rezultatele planificării calității. Această etapă conține activități preventive, de supraveghere și corecție, activități desfășurate pentru asigurarea calității cerute și a obiectivelor definite în domeniul calității.

În cadrul etapei de verificare a calității se stabileste prin procedee adecvate, dacă și în ce măsură au putut fi transpuse în realitate așteptările clienților față de calitate.

În ultima fază, cea de atestare a managementului calității, se elaborează documentele referitoare la ansamblul activităților și măsurilor desfășurate în cadrul managementului calității.

Figura 1.3. Fazele unui sistem de management al calității

Instrumentele managementului calității sunt:

Analiza Swot aplicată calității (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats)- se utilizează ca instrument de determinare a poziției întreprinderii în domeniul calității. Analiza SWOT, preluată din planificarea strategică de marketing va concretiza punctele tari și slabe ale întreprinderii privind calitatea, dar și mediul extern, șansele și riscurile din domeniul calității legate de piață. Structura decizională de piață este principalul responsabil pentru realizarea unei astfel de analize asupra calității.

Portofoliul calității este necesar a se constitui pentru a se atesta poziția întreprinderii în cadrul dimensiunilor calității și pentru a facilita formularea unor căi de acțiune. Ca dimensiuni ale portofoliului calității pot fi utilizate, de exemplu, poziția relativă a întreprinderii și importanța caracteristicilor de calitate într-un anumit sector sau pentru un anumit produs.

Standardele de calitate pot fi elaborate pornind de la poziția dorită a întreprinderii în domeniul calității și de la opțiunea strategică. Prin îndeplinirea standardelor apare un avantaj, și anume acela de a asigura satisfacerea solicitărilor clienților cel puțin la un nivel minim.

Costurile managementului calității.

Un punct de plecare decisiv în determinarea eficienței măsurilor de management al calității îl constituie categoria de costuri referitoare la calitate. În acest context, categoria de costuri ale calității este definită astfel: ”costurile calității cuprind totalitatea consumatorilor unei întreprinderi pentu producerea bunurilor și serviciilor, care sunt generate preponderent de cerințele pentru asigurarea calității”. Trebuie reținut că apariția costurilor privind calitatea este un proces ciclic. În consecință, se disting patru categorii de costuri ale managementului calității: costurile planificării calității, costurile conducerii (asigurării) calității și costurile atestării managentului calității.

Figura 1.4. Categoriile de costuri ale managementului calificat

Managementul serviciilor

Din perspectiva resurselor, prestările de resurse reprezintă potențialul (reprezentat de ehipamente), respectiv aptitudinea (specifică personalului) pe care o are ofertantul de a furniza anumite prestații solicitantului.

Din perspectiva proceselor, prestările de servicii sunt înțelese ca „acele procese cu efect material sau nematerial care permit satisfacerea nevoilor terților” (Berekoven 1983, pag.23).

Din perspective rezultatului se pornește de la premisa că nu procesul în sine constituie conținutul serviciului, respective service-ului, ci numai rezultatul acestui process.

Particularități în managementul serviciilor

Printre cele mai semnificative particularități ale acestei categorii se regăsesc:

Caracterul nematerial – prestările de servicii nu pot fi stocate, depozitate sau transportate, deoarece ele sunt intangibile și imateriale

Capacitatea de prestare a ofertantului – un serviciu nu poate fi prestat în afara capacității/aptitudinii de prestare a ofertantului

Integrarea factorilor externi – în realizarea unui serviciu este obligatorie participarea clientului sau implicarea unui anumit obiect al acestuia, de exemplu, un autoturism.

Obiectivele managamentului serviciilor

În principiu aceste obiective se împart în:

Obiectivele economice ale managementului serviciilor sunt direct legate de scopul obținerii unui câștig. În categoria obiectivelor economice se regăsesc: gradul de acoperire a costurilor de către venituri, volumul fizic și valoric al vânzării de servicii, cota de piață.

Obiectivele de ordin psihologic fac referire în principal la procesele mentale ale cumpărătorilor. Realizarea obiectivelor de ordin psihologic conduc în mod indirect la realizarea obiectivelor economice.

Instrumentele managementului serviciilor sunt:

politica de prestare/producție: Ce servicii vor fi oferite în viitor?

politica de comunicare: Cum pot fi cel mai bine evidențiate prin acțiunile de comunicare? Sunt cumva comunicate promisiuni privind serviciile care nu ar putea fi onorate la politica de preț?

politica de preț: Ce preț să fie cerut pentru serviciile prestate? Nivelul prețului cerut corespunde cu imaginea de calitate a ofertantului?

politica de distribuție: Care este forma de distribuție ideală pentru fiecare serviciu? Există restricții în legătura cu alegerea amplasamentului pentru prestarea serviciului?

politica de personal: Cum pot fi motivați lucrătorii pentru un comportament orientat spre clienți? Trebuie dezvoltată competența salariaților pentru a îndeplini așteptările clienților referitoare la serviciu?

În utilizarea instrumentelor de management al servicilor trebuie să se țină cont de particularitățile generale prin specificul prestărilor de servicii – nematerializarea serviciilor, capacitatea de prestare a ofertantului și integrarea clientului.

Controlul și măsurarea calității serviciilor.

Orice etapă sistematică de planificare se finalizează cu controlul măsurilor aplicate. În primul rând trebuie verificat dacă cerințele clienților față de calitatea serviciilor oferite de întreprindere au fost satisfăcute. În acest scop se dispune de o gamă variată de procedee cotate diferit în practica întreprinderilor. În general, se pot distinge două categorii de procedee de măsurare, cele orientate înspre clienți și cele orientate înspre întreprindere. Cu ajutorul procedeelor obiective măsurate din perspectiva clienților se realizează într-adevăr evalurea calității prestărilor din perspectiva clienților, dar nu pe baza aprecierilor foarte subiective ale unor clienți. Se încearcă obiectivizarea determinării prin folosirea, în practica întreprinderilor a instrumentelor observări realizate de experți și aplicarea metodei ”silent shopper”. În cazul folosirii procedeelor de măsurare din perspectiva întreprinderii, calitatea serviciilor nu este evaluată din punctul de vedere a clientului, ci este privită din perspectiva întreprinderii.

Managementul fidelizării clienților

Obiectivele de piață ale celor mai multe întreprinderi au suferit schimbări în ultima perioadă din cauza intensificării și dinamicii concurenței. Dacă în urmă cu câțiva ani, strategiile de marketing se axau pe atragerea de noi clienți, în ultima vreme, deciziile politicilor de marketing se orientează spre creșterea atașamentului sau fidelizării clienților existenți. S-a recurs la această evoluție prin prisma recunoașterii faptului că printr-o fidelizare sistematică a clienților se poate construi succesul unei întreprinderi. Importanța fidelizării clienților este evidențiată și de numărul lucrărilor științifice care tratează acest domeniu. Este recunoscut faptul că fidelizarea clienților cuprinde atât aspectul comportamentului anterior, cât și dimensiunea comportamentului intețional. În raport cu aceste două dimensiuni se poate vorbi de un concept multidimensional al fidelizării clienților.

Figura 1.5. Factorii determinanți ai conceptului de fidelizare a clientului

Pe baza definițiilor date de Diller și de Meyer, fidelizarea clienților este definită astfel: ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intețiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant și/sau oferta/prestările acestuia pentru a obține o stabilizare, respectiv o dezvoltare, a relațiilor cu acești clienți.

Prin managementul fidelizării clienților, se înțelege de cealaltă parte, din perspectiva lui Homburg și Bruhn ca analiza, planifiarea, realizarea și controlul sistematic al ansamblului măsurilor orientate spre clienții actuali ai întreprinderii, cu scopul menținerii și dezvoltării în viitor al relațiilor de afaceri ale întreprinderii cu aceștia.

Corelația dintre orientarea spre clienți, satisfacția clienților și fidelizarea clienților. Fidelizarea clientului se obține prin satisfacerea așteptărilor clientului de către o ofertă orientată spre client și prin mulțumirea acestuia față de performanța ofertantului. Rezultă o intredependență pozitivă între orientarea spre client și satisfacerea acestuia.

Figura 1.6. Corelația dintre satisfacția și fidelizarea clienților

Conceptul de satisfacție al clientului are la bază un proces complet de prelucrare a informațiilor. Consumatorii compară percețiile lor subiective după ce au cumpărat un produs sau utilizat un serviciu cu așteptările anterioare deciziei de cumpărare. Această comparație conduce la o situație de satisfacere, nesatisfacere sau depășire a așteptărilor clientului. Rezultatul acestei comparații îl constituie un anumit nivel al satisfacției, respectiv insatisfacției clienților.

Instrumente ale managementului fidelizării clienților:

Instrumente ale politicii de comunicare. În cadrul managementului fidelizării clienților, politica de comunicare urmărește două obiective: construirea unui dialog permanent cu clienți în vederea stabilizării sau modificării așteptărilor clienților și acțiunea împotriva unor posibile disonanțe post-cumpărare prin difuzarea unor informații care să confirme alegerea făcută.

Cele mai răspândite instrumente ale politicii de comunicare sunt:

Direct – mail: presupune expedierea materialului publicitar cu o alcătuire condiținată de obiectivele întreprinderii (poate conține scrisori, cataloage, prospecte etc). Acest tip de instrument este folosit fie pentru abordarea clientului în ocazii importante (evenimente, zile de naștere), fie ca o modalitate de abordare personalizată a unui client „star”

Revistele clienților: sunt publicații periodice ale producătorilor sau întreprinderilor de comerț și se distribuie gratuit clienților actuali ai întreprinderii.

Cardurile de client: acest tip de instrument prezintă două mari avantaje și anume, oferă posibilitatea unui dialog individualizat pe de o parte, iar pe de altă parte permite obținerea de informații asupra comportamentului de cumpărare al clienților

Cluburi de clienți: reunesc într-un concept cuprinzător un ansamblu de măsuri de fidelizare cum ar fi cardurile de clienți, revistele pentru clienți și manifestările de club. Calitatea de membru al unui club satisface nevoia de contacte sociale, apartenență, statut și prestigiu.

Marketingul telefonic. Sferele clasice de aplicare a acestui instrument sunt acțiunile consecutive unui direct mailing cu scopul creșterii ratei de răspuns, ca și anchetele telefonice privind satisfacția clienților față de produs sau serviciu derulate după cumpărarea produsului sau utilizarea serviciului

Marketingul online: avantajele acestui instrument costau în principal în accesabilitate și interacțiune; ele fac posibilă obținerea unor multiple efecte de fidelizare :

Satisfacția clientului poate fi influențată direct prin servicii speciale, funcționale, prin sisteme de consiliere sau managementul reclamațiilor

Extinderea bazei de date interne a întreprinderii

Pot fi proiectate și derulate anchete electronice prin procedee în general asemănătoare cu variantele clasice

Event marketing – presupune planificarea, organizarea, înscenarea și controlul unor evenimente la care sunt antrenați și pe care le trăiesc anumiți clienți și care servesc drept platforme pentru comunicarea întreprinderii.

Instrumente ale politici de preț. În cadrul managementului fidelizării clienților sunt considerate următoarele măsuri preluate din instrumentarul politicii de preț:

Sisteme de rabaturi și bonusuri – aceste sisteme acordă clienților înlesniri financiare în cazul acordării unor condiții în vederea construirii unor bariere în calea unei posibile migrări a clienților

Stimulente financiare

Diferențierea prețurilor – în acest caz este vorba despre promovarea unor prețuri diferențiate ca nivel pentru aceeași ofertă materială și nematerială, după criterii de loc, de timp, de calitate, sau privind categorii de beneficiari.

Instrumentele politicii de produs sau prestare. Unul dintre aceste instrumente este reprezentat de acțiunea de fidelizare legată de oferta de servicii. Conceptul cuprinde toate prestările de servicii legate de produs și privind persoana clientului cum ar fi garanția de reparații pe viață, telefoane special alocate pentru servicii sau garanții de prețuri. Dacă se reușește legarea unei oferte de serviciu personalizat cu oferte de produs orientată spre client se realizează încă un pas spre stabilizarea relației de afaceri.

Instrumente ale politicii de distribuție. Un management activ al sistemului de distribuție poate fi folosit ca măsură pentru asigurarea satisfacției clienților și fidelizarea acestora. În legătură cu acest instrument se deosebesc două orientări:

Măsuri de fidelizare a clienților centrate pe comerț. Instrumentele și măsurile utilizate pentru construirea acestei fidelizări sunt evaluarea partenerilor comerciali și oferirea unor programe orientate în sprijinul comercianților. Prin realizarea unor asemenea concepte se realizează se stabilizează pe termen lung relația dintre producător și comerț, ceea ce contribuie la creșterea disponibilității de cooperare a comercianților pentru aplicarea metodelor de fidelizare a clienților.

Măsuri de fidelizare referitoare la consumatori. Și în acest domeniu pot fi aplicate diferite măsuri ca acordarea exclusivității de distribuție pentru o regiune mai mare (permite comerciantului obținerea unui avantaj local considerabil) sau distribuția online.

Controlul costurilor managementului fidelizării clienților.

Costurile managementului fidelizării clienților corespund resurselor folosite în activitățile de fidelizare a clienților. O dificultate deosebită apare în repartizarea costurilor întrucât categoriile de cost ale fidelizării au un pronunțat caracter de generalitate.

Utilitatea/efectul managementului fidelizării clienților se află în strânsă legătură cu indicatorii de efectivitate și reprezintă gradul în care sunt atinse scopurile prin activitățile de fidelizare Punctul de plecare al analizei economicității managementului fidelizării clienților îl constituie observarea costurilor fidelizării. În categoria de costuri ale fidelizării se încadrează toate costurile generate de procesele de planificare, organizare, implementare și control al managementului fidelizării. În legătură cu frecvența de apariție a costurilor fidelizării se poate opera distincția dintre costurile de implementare, cre sunt ocazionate, ca tendință, la momnetul investiției și costurile curente care apar pe toată durata exploatăii investiției. În funcție de dependența volumului activităților de management al fidelizării, se pot distinge costuri fixe (salariile funcționarilor din compartimentul care tratează reclamațiile clienților), costurile interval (costurile de instalare a unei linii telefonice) și costurile variabile ale managementului fidelizării clienților.

Managementul reclamațiilor

În literatura de specialiate nu s-a ajuns la o înțelegere unitară asupra noțiunii conceptului de reclamație. De cele mai multe ori prin sensul de reclamație (în sens mai larg) sunt înțelese toate nemulțumirile exprimate de clienți sau alte grupuri de referință în legătură cu activittea întreprinderii pe piață. În sens restrâns, reclamația este un caz particular de nemulțumire din care rezultă o solicitare în sens juridic a reclamantului față de întreprindere.

În cartea sa, “Orientarea spre clienți – temelia afacerii de success”, Manfred Bruhn definește reclamațiile ca fiind exprimări ale nemulțumirii consumatorilor/beneficiarilor aduse la cunoștința unei întreprinderi/instituții atunci când clientul percepe problema ca suficient de gravă.

Pornind de la baza definiției reclamațiilor se definește categoria de management al reclamațiilor ca ansamblul măsurilor de analiză, planificare, realizare și control pe care o întreprindere le adoptă pentru soluționarea reclamațiilor clienților sau ale altor grupuri de referință.

Privitor la managementul reclamațiilor se disting trei sarcini distinct:

Stimularea exprimării reclamațiilor

Primirea reclamațiilor

Reacția la reclamații, tratarea și rezolvarea acestora

Prima sarcină, cea de stimularea a exprimării reclamațiilor constă în crearea condițiilor care să faciliteze exprimarea reclamațiilor și în conștientizarea personalului asupra valorii informaționale a reclamațiilor.

Primirea reclamațiilor constă în consemnarea sistematică și completă a conținutului informațional al reclamațiilor, ca și determinarea unui comportament adecvat al salariaților care receptează reclamațiile transmise verbal. În acest scop întreprinderea stabilește:

cui îi revine responsabilitatea primirii reclamațiilor, primire ce se poate face centralizat prin intermediul unui departament specializat, dar și descentralizat

(angajatul care primește reclamația devine responsabil și de tratarea și rezolvarea acesteia)

conținutul primirii reclamațiilor, adică cea mai bună modalitate de înregistrare a conținutului reclamației.

Pentru ultima sarcină, reacția la reclamații, tratare și rezolvarea acestora, se ține cont de cauzele care au determinat reclamația, se transmit informațiile departamanetelor și persoanelor vizate și se stabilesc standardele pentru rezolvarea reclamațiilor.

Costurile managementului reclamațiilor

Costurile managementului reclamațiilor cuprind valoarea consumatorilor de bunuri sau servicii pentru implementarea managementului reclamațiilor în întreprindere. Categoriile de costuri se pot clasifica din diferite perspective. Haffman (1991), folosește, de exemplu criteriul „natura factorilor de producție utilizați sau a serviciilor” și identifică următoarele categorii de costuri: de personal, administrative, mijloace materiale, comunicare, servicii și costuri de realizare ale managementului reclamațiilor. Principala problemă în exprimarea costurilor managementului reclamațiilor, o reprezintă repartizarea categoriilor de costuri.

Tabelul 1.2. Categorii de costuri ale managementului reclamațiilor

Managementul inovării

În literatura de economia întreprinderii, inovația este definită ca și transpunerea nemijlocită și/sau mijlocită a unei idei noi – considerată ca atare din perspectiva întreprinderii și a clienților – în oferta întreprinderii (de produse și/sau servicii) cu scopul de a impune cu succes ideea pe piață și a spori semnificativ și durabil utilitatea pentru client a produsului/serviciului.

Inovațiile se caracterizează prin următoarele trăsături:

noutatea – reprezintă o caracteristică esențială a inovațiilor. În cazul în care noutatea nu este percepută corect de către clienți, riscul eșecului pe piață devine ridicat

Complexitatea – în ultima perioadă, creșterea complexității întreprinderii face tot mai dificilă planificarea sistematică a inovării. Tocmai din acest motiv se impune un demers care situează orientarea spre client în central planificării. În fiecare fază a procesului de inovare trebuie să se verifice dacă prin inovații se generează o utilitate sporită pentru client

Incertitudinea – este mărită de dinamica crescândă a mediului întreprinderii și prin faptul că ciclurile trendurilor devin tot mi scurte. Astfel, este necesar a se folosi în cadrul managementului inovării a acelor instrumente care sunt lipsite de factorul incertitudine

potențialul conflictual – declanșarea opoziției și reacția de apărare a personalului întreprinderii și clienților acesteia se realizează prin renunțarea la ceva de încredere, cunoscut și orientat spre nou.

Punctul de plecare în managemenul inovării îl reprezintă stabilirea strategiei inovării, la care, domină fie aspectele tehnologice, fie aspectele de piață. În prima fază a procesului de inovare trebuie obținute și selectate informațiile relevante. În această fază se disting etapele parțiale de generare a ideilor și screening al ideilor. A doua fază a procesului de inovare se ocupă de evaluarea ideilor de inovații și din perspectiva fezabilității la nivelul întreprinderii. Dacă au loc evaluări pozitive urmează cea de-a treia fază în care inovațiile sunt concretizate și aplicate.

Figura 1.7. Fazele managementului inovării

Primul pas în managementul inovării îl reprezintă întrebarea: Cum pot fi generate și aplicate inovațiile în întreprindere? În general, se deosebesc trei strategii de inovare:

strategia de inovare technology-push – întreprinderile care se bazează pe această premisă fac eforturi pentru a găsi posibilități adecvate de aplicare a soluțiilor (tehnologice) sau invențiilor dezvoltate déjà. Șansele de success ale unui produs dezvoltat pe baza strategiei technology-push sunt cu atât mai mari cu cât gradul de inovare și utilitatea pentru client și produs sunt mai mari

strategia de inovare market-pull – se bazează pe ideea că impulsurile hotărâtoare pentru inovarea produselor și serviciilor pornesc de la nevoile clienților. Astfel, se consider că piața “cere” o inovație, adică, elementele definitorii pentru creșterea utilității produsului au fost deja articulate de clienții actuali

strategia integrată de inovare (coupling model of innovation) – o decizie rațională asupra strategiei de inovare trebuie să fie adoptată ținându-se cont de orientările strategice fundamentale ale întreprinderii (strategia față de clienți, față de concurenți și strategia tehnologică).

Principala cauză de diferențiere în cazul primelor două strategii îl costituie direcția din care este inițiată sau ar trebui să fie inițiată inovarea. În timp ce în cazul primei strategii ideea pentru noul produs sau serviciu provine din întreprindere (de obicei din departamentul de cercetare și dezvoltare), în cazul strategiei de inovare market-pull, inițiativa inovării provine de la clienți.

Trebuie conștientizat faptul că noile produse și servicii pot fi un adevărat success numai atunci când au o utilitate reală pentru clienți. Inovațiile de succes sunt întotdeauna legate de asigurarea utilității pentru consumatori, iar din acest motiv, mnagementul inovării trebuie să se țină cont permanent și pe termen lung.

Capitolul II

Implementare orientării spre client

în procesul de producție

În urma analizei proceselor de orientare spre client s-a evidențiat lipsa unei strategii coerente de implementare a orientării spre client, această situație a fost denumită de specialiști deficit de implementare.

Situația în sine se concretizează în două forme de manifestare:

lipsa de consecvență a cadrelor de conducere în transpunerea și impunerea concepțiilor de orientare spre client;

existența unor bariere interne în calea implementării, cum ar fi:

rezistența și nesiguranța colaboratorilor

structuri de organizare inflexibile

comunicare inflexibilă.

Kotler și Bliemel defineau implementarea ca fiind un proces în care planurile de marketing sunt transformate în sarcini concrete și prin care se asigură că aceste sarcini sunt în așa fel îndeplinite încât sunt realizate obiectivele planificate.

Punctul de plecare în implementarea conceptelor specifice orientării spre client îl constituie stabilirea obiectivelor implementării strategiei privind orientarea spre client.

Deoarece orientarea spre client este un proces, obiectivele stabilite se vor modifica de la o etapă la alta după cum se poate vedea în Figura 2.1.

Figura 2.1. Etapele și obiectivele procesului de implementare orientării spre client

În faza de inițiere, pe primul plan se situează acceptarea necesității de dezvoltare a orientării spre client și informarea salariaților;

În faza de impunere, obiectivul vizează elaborarea unor măsuri pentru ameliorarea orientării spre client a întreprinderii și stabilirea răspunderilor concrete;

În ultima fază, de transpunere, obiectivul urmărește transpunerea măsurilor stabilite la nivel de departament și proiect în scopul realizării adaptărilor necesare și a asigurării controlului.

La stabilirea obiectivelor implementării trebuie să se aibă în vedere și efectele asupra costurilor (efecte ce vor apărea în timp) generate de acțiunile de orientare spre client. În mod concret, trebuie să se verifice, din perspectiva cost-beneficiu, următoarele aspecte:

este utilă atragerea unor consultanți externi în procesul de implementare?

este necesară restructurarea din temelii a sistemului informațional existent?

ce beneficii aduce orientarea spre client unei anumite caracteristici de calitate?

2.1. Structuri organizatorice orientate spre client

Chandler (1962), în teza sa intitulată ”Structure follows strategy”, a adus în discuție despre avantajele și dezavantajele diferitelor forme de organizare, cum ar fi: organizarea după produse, pe departamente sau matriceală, asupra implementării strategiilor. Principala problemă adusă în discuție de majoritatea întreprinderilor noi constituite, este cum ar trebui acestea să se organizeze pentru a putea îndeplini obiectivul central prezent și viitor de creștere a utilității pentru consumator sau client.

Sunt recunoscute patru tendințe în construirea unor structuri organizatorice orientate spre client:

Constituirea unităților descentralizate. Cercetările realizate de Schumacher (1977) au concluzionat că una dintre sarcinile centrale ale organizațiilor complexe o reprezintă constituirea unor unități mici, descentralizate și autonome, chiar dacă există o tendință de creștere a capitalizării. De aceasta se leagă reducerea nivelurilor ierarhice pentru a asigura astfel un flux informațional mai bun și în consecință o mai mare flexibilitate în soluționarea problemelor clienților. Reducerea numărului de niveluri ierarhice nu echivalează cu dizolvarea structurii existente a întreprinderii. Cel mai adesea se constituie forme de organizare hibride care solicită, după nevoi, soluții organizatorice optime. Bazele noii organizări o constituie grupurile de lucru independente, cu sarcini clar definite și competențe decizionale proprii.

Intensificarea orientării spre proces. O altă metodă de dezvoltare a orientării spre clienți se poate realiza și prin observarea mai atentă a proceselor (de producție) ce se desfășoară în întreprindere. Această ”nouă” concepție, consideră procesele organizatorice sub aspectul lanțului de producție, a valorii adăugate (de la furnizor, trecând prin diferitele verigi externe și prin interiorul întreprinderii până la comerț) în care trebuie să fie definite și optimizate toate procesele referitoare la clienți. Scopul este reprezentant de o mai bună colaborare a diverșilor participanți la circuitul economic, pentru a putea reacționa mai repede și mai flexibil la dorințele clienților.

Introducerea conceptului ECR (Efficient – Consumer – Response) a determinat creșterea flexibilității și productivității lanțului de producție a valorii adăugate, fapt ce a condus la asigurarea în final a unei mai bune orientări spre client.

Promovarea colaborării transfuncționale. În fiecare întreprindere, există mai multe subculturi, mai mult sau mai puțin diferite, iar astfel se observă o promovare crescândă a colaborării care depășește limitele funcționale de organizare, cu scopul de a elimina conflictele de operare în satisfacerea dorințelor clienților.

Pentru rezolvarea acestor sarcini, trebuie identificate, în primă etapă, zonele problematice principale (de exemplu deficite de comunicare) și ulterior adoptate măsuri potrivite pentru soluționarea conflictelor. Astfel, utilizarea conceptului „Cross – Functional – Visits” în implementarea marketingului la nivel de firmă, a determinat reducerea deficitelor de comunicare dintre comportamentul de marketing și alte compartimente funcționale. Alte modalități care se pot utiliza sunt:

Folosirea grupurilor (echipelor) pe proiect

Folosirea cercurilor de calitate

Lărgirea competențelor decizionale. Procesul de adaptare a structurilor întreprinderii are loc deseori împreună cu schimbarea structurilor de conducere. Aceasta se exprimă printr-un transfer de competențe decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale întreprinderii în sensul de (empowerment) al salariaților. Prin noțiunea de empowerment se înțeleg toate măsurile care permit salariatului să adopte propriile decizii în situațiile de relații cu clientul dată. Pe parcursul acestuia, structura organizatorică se modifică în așa mod încât, factori ca auto-determinarea, auto-controlul și auto-conducerea câștigă în importanță (spre exemplu, un empowerment de succes îl întâlnim în lanțul hotelier „Ritz – Carlton” , unde fiecare angajat al hotelului este împuternicit ca în situația unei reclamații să dispună liber de o sumă de până la 2000 USD pentru a asigura o satisfacție ridicată a clientului față de soluționarea reclamației).

2.2. Sisteme de management orientate spre client

Pentru ca procesul de implementare a orientării spre clienți să aibă succes, pe lângă adaptarea structurilor trebuie să se realizeze în același timp o adaptare a sistemelor de management. Conceptul sistemului de management desemnează ansamblul procedeelor standardizate și permanente care facilitează îndeplinirea continuă a sarcinilor în întreprindere. Althaus, în cadrul sistemului de management spunea că se pot distinge subsistemele de valori, de planificare, de control, de conducere a personalului, organizatorice și informațional.

În cazul implementării orientării spre client, o funcție esențială revine sistemului informațional și celui de control.

În cadrul sistemului informațional este necesară o adaptare în sensul de a realiza un sistem prin care întreprinderea să poată preleva și prelucra toate datele referitoare la actulii clienți. Un astfel de sistem ar trebui să permită elaborarea analizei structurii clienților, calculul rentabilității aferente clienților sau stabilirea portofoliului de clienți. Totodată, sistemul informațional trebuie să asigure schimbul de informații cu partenerii din toate nivelurile întreprinderii. Pentru a putea planifica și realiza pe o bază informațională puternică strategiile orientate spre beneficiari trebuie construit un sistem care să satisfacă cererea internă, cât și externă de informații referitoare la clienți.

În privința sistemului de control, pot fi deosebite două cerințe. Pentru dezvoltarea orientării spre clienți trebuie, pe de o parte, instituite tot mai multe sisteme integrate de control (de exemplu sistemele de măsurare a satisfacției clienților și salariaților, precum și asigurarea integrării acestora în concepția de controlling existentă). În altă ordine de idei, se evidențiază cerința de a adapta sistemul tradițional de calculație a costurilor la indicatorii specifici determinați de orientarea spre clienți. Determinarea pentru fiecare client a costurilor și a beneficiilor trebuie să devină o realitate pentru a calcula valoarea asociată clientului pe durata relației cu întreprinderea.

Alte adaptări necesare sunt:

Adaptarea sistemului tradițioal de calculație a costurilor la indicatori specifici determinați de orientarea spre clienți

Determinarea pentru fiecare client a costurilor și beneficiilor pentru a calcula valoarea asociată clientului pe durata relației cu întreprinderea.

2.3. Cultura întreprinderii orientată către client și producție

Prin conceptul de cultura a întreprinderii se înțelege ansamblul valorilor și normelor comune, precum și reprezentările acestora ca și modele de gândire și comportament care marchează deciziile, comportamentul și activitățile personalului întreprinderii.

În momentul în care normele și valorile întreprinderii nu mai corespund cerințelor sociale referitoare la orientarea spre clienți apare nevoia de adaptare a culturii întreprinderii.

O cultură a întreprinderii care nu este orientată spre clienți poate fi recunoscută după diferiți indicatori. Se presupune existența unor deficiențe în orientarea spre clienți atunci când:

Posturile de conducere sunt ocupate de persoane orientate exclusiv spre produs

De la un anumit nivel de management în sus nu se mai realizează nici un contact direct cu clienții

Schimbul orizontal și vertical de informații referitoare la clienți nu funcționează

Se mențin numeroase ierarhii care fac dificile acordurile în întreprindere

Birocrația este foartă dezvoltată în întreprindere

Prestările/producția nu corespund cerințelor întreprinderii

În cazul în care întreprinderile identifică asemenea deficite în cultura lor trebuie să încerce să determine schimbări culturale pozitive. În prezent, s-a impus recunoașterea opiniei că este posibil un procent conștient și dirijat (în anumite limite) de schimbare a culturii întreprinderii.

Dincolo de limitele modificării culturii întreprinderii, procesul de adaptare culturală este descris amănunțit prin următorii trei pași:

Identificarea actualei culturi a întreprinderii – această etapă presupune analiza culturii existente în cadrul întreprinderii precum și a componentei de orientare spre client. Metoda de analiză folosită pentru identificarea culturii o reprezintă ancheta pe bază de chestionare aplicate în rândul salariaților referitoare la diferite dimensiuni culturale.

Într-o primă fază a procesului de recunoaștere a culturii actuale a întreprinderii se realizează analiza culturii existente în întreprindere și a componentei de orientare spre clienți. Din punct de vedere metodologic, există pentru aceasta diferite formule, de exemplu, se poate organiza o anchetă pe bază de chestionar în rândul angajaților întreprinderii, referitoare la diferitele dimensiuni culturale. Rezultatul analizei situaționale îl constituie evidențierea caracteristicilor culturii existente, iar pe baza aceasta încadrarea într-un anumit tip de cultură.

Figura 2.2. arată caracteristicile a patru tipuri de cultură și relația fiecăruia cu orientarea spre client. Sunt deosebite culturile de tip: clan, adhocracy, piață și ierarhic.

Figura 2.2. Relația dintre cultura întreprinderii și orientarea spre clienți

Procesul de modificare culturală. Pentru inițierea schimbărilor culturale este necesară atragerea a două categorii de persoane: în primul rând cele care au o reprezentare bună a obiectivelor schimbării și a modelui cultural pe piață, iar în al doilea rând, toți salariații întreprinderii.

Controlul schimbărilor culturii. Această etapă presupune verificarea realizării unei apropieri de cultura stabilită ca model (termenul de control fiind înțeles aici, ca o urmare continuă a procesului de schimbare a culturii).

Figura 2.3. Etape în cadrul unui proces de schimbare a culturii

2.4. Procesul de implementare

O veche problemă întâlnită în rândul întreprinderilor o constituie insuficiența orientării spre clienți. După conștientizarea problemei au loc discuții în urma cărora se decide dacă trebuie întreprinsă o structurare radicală a întreprinderii, în care procesul de schimbare să fie planificat și introdus după principiul top – down de către management, sau este de preferat o cale a îmbunătățirii continue în pași mici la care sunt atrași și angajații.

Implementarea orientării spre client presupune parcurgerea mai multor etape:

Implicarea managementului – constituie o condiție necesară pentru atingerea obiectivelor de transpunere în întreprindere a unui concept de dezvoltare a orientării spre client (de exemplu, managerii pot participa direct la activitățile de consiliere a clienților sau de prezentare a produselor). Orice componentă a orientării spre clienți – de la inovare și până la marketingul intern – ar avea numai un rezultat limitat în cazul în care gândirea și acțiunile managementului ar contrazice principiile stabilite ale orientării spre clienți. În cazul în care sprijinul managementului nu este categoric încă din faza de inițiere a implementării, are loc un eșec programat.

Comunicarea cu salariații – motivația salariaților pentru orientarea spre clienți poate fi sporită prin măsuri de comunicare precum:

Manifestări “kick – off” în care este explicată necesitatea orientării după cerințele clienților

Worshop-uri

Seminarii

Pentru a se evita eventualele reacții adverse încă din această etapă este necsar să se discute direct și deschis care sunt așteptările conducerii legate de procesul de implementare. Numai un astfel de dialog poate elimina barierele personale care fac adesea dificilă introducerea noilor concepte.

Constituirea unei echipe pe proiect pentru realizarea programelor de acțiune – înființarea unei echipe de proiect, formată precum un grup restrâns de persoane de la niveluri ierarhice diferite, poate avea un rol esențial la atingerea obiectivelor orientării spre client (de exemplu, constituirea unei firme de coaching pentru calificarea personalizată a cadrelor).

Are loc asigurarea, în acest fel, dincolo de acceptanță și cunoștințele necesare, realizarea diferitelor programe concrete de acțiune care pot fi utile în dezvoltarea orientării spre clienți. Eficiența activităților va fi cu atât mai mare cu cât crește numărul participanților la procesele de schimbare. Astfel, implimentarea nu se limitează în timp la grupele de proiect, ci se mărește succesiv asupra întregii întreprinderi.

Tranzacția la „organizația care învață” – prin conceptul de organizație care învață se înțelege aptitudinea unei întreprinderi de a ansambla tot ce știe despre cerințele în cadrul unui proces de învățare continuă.

În știință precum și în practică există încă numeroase probleme deschise care trebuie depășite pentru a se ajunge la eliminarea deficiențelor de implementare. În primul rând vor sta procesele de transformare care vizează așteptările individuale, de grup și organizaționale. Doar în situația în care se schimbă în mod corespunzător structurile, sistemele și cultura sunt întrunite condițiile pentru implementarea orientării spre clienți.

Figura 2.4. Proces de implementare în cazul Alcatel SEL AG

În ciuda cerințelor pentru o conducere global a întreprinderii, ideea de orientare spre clienți rămâne și în viitorul apropiat un indicator important al succesului.

Capitolul III.

Controlul orientării către client în

procesul de producție

3.1. Necesitatea controlului orientării spre clienți

În procesul implementării este necesar să fie continuu evidențiate efectele proceselor de transformare asupra ameliorării orientării spre clienți.

Pentru a scoate în evidență sistematizarea progreselor făcute în procesul implementării, este recomandat a se adopta unele măsuri de control al orientării spre client.

Exprimarea orientării spre client poate fi programată astfel:

un fenomen instituțional – în acest caz, controlul presupune o analiză a caracteristicilor întreprinderii pentru a determina dacă ea acționează cu orientare spre client;

un fenomen personal – în această situație, orientarea spre client descrie aptitudinea unei anumite persoane (consilier, vânzător, etc) de a satisface solicitările clientului.

O perioadă lungă de timp a fost neglijată măsurarea sistematică a orientării spre piață și spre clienți a întreprinderilor și persoanelor. Primele încercări realizate au urmărit exprimarea orientării spre piață; pentru aceasta au fost dezvoltate scale corespunzătoare. Astfel, scala MAKOR (Market Orientation-Skala) se concretizează pe aspectele informaționale, în timp ce scala MKTOR (Market Orientation – Skala) se ocupă de aspectele culturale. O altă formulă se axează pe rezultate și interacțiune, în sensul de apropiere de client.

Figura 3.1. Orientarea spre client ca fenomen instituțional și personal

Din Figura 3.1. rezultă 3 formule (tehnici) pentru măsurarea orientării spre client ca și fenomen instituțional:

Formulă orientată spre informații (MAKOR)

Formulă orientată spre cultură (MKTOR)

Formulă orientată spre interacțiune.

Operaționalizarea orientării spre client sub aspect informațional

Orientarea spre clienți se poate exprima prin volumul și extinderea afirmațiilor referitoare la clienți.

Pentru operaționalizarea formulei de măsurare orientate spre informații se poate aplica scala MAKOR prin întrebări referitoare la 32 de indicatori din următoarele grupe:

Obținerea informațiilor (Intelligence Generation)

Diseminarea informațiilor (Intelligence Dissemination)

Reacția la analiza informațiilor (Responsiveness)

Scala MAKOR are rolul de a exprima nivelul orientării spre piață, respectiv spre client, din perspectiva întreprinderii. Astfel, în mod concret, angajații fiecărei întreprinderi sunt rugați să-și exprime opiniile lor referitoare la fiecare item pe o scală cu 5 trepte, unde:

5 = acord total, 4 = acord, 3 = nici/nici, 2 = dezacord, 1 = dezacord total.

Tabel 3.1. Măsurarea orientării spre client cu ajutorul scalei MAKOR

Această scală a fost actualizată, iar în prezent cuprinde 20 de indicatori: 6 privind prelevarea informațiilor, 5 privind difuzarea informațiilor și 9 privind reacția la informații.

Înțelegerea unitară a aspectului unitar, evaluarea și controlul orientării spre clienți sunt problematice pentru această metodă. Este de asemenea de necontestat că nu obținerea și diseminarea informațiilor, ci modificarea comportamentului salariaților pe baza acestor informații reprezintă bariera principală la transpunerea în practică a conceptului de orientare spre clienți.

Operaționalizarea orientării spre client, ca expresie a culturii întreprinderii

Orientarea spre clienți, exprimată ca expresie a valorii unei întreprinderi, reprezintă al doilea punct de sprijin în controlul orientării spre clienți.

Această etapă devine posibilă cu ajutorul scalei MKTOR și a metodei “tipului de cultură”. Potrivit scalei MKTOR, orientarea spre clienți este descrisă ca o componentă de comportament din conceptual mai larg de orientare spre piață. Orientarea spre piață este interpretată la rândul ei ca o categorie a culturii întreprinderii prin care sunt generate comportamente ce pot spori în final utilitatea pentru client și asigura succesul întreprinderii.

În cadrul scalei MKTOR se disting 3 dimensiuni ale orientării de piață (orientarea spre client fiind o componentă a acesteia):

Orientarea spre client (COSTUMER ORIENTATION)

Orientarea spre concurență (COMPETITOR ORIENTATION)

Coordonarea interfuncțională.

Tabelul 3.2. Scala MIKTOR (Scala de orientarea spre piață)

Dimensiunea orientării spre client (primele 6 item-uri) este evidențiată prin aprecierile exprimate de reprezentanții întreprinderii pe o scală cu 7 trepte (1 = „not at all” până la 7 = „to an extrem extent”). Punctajul maxim ce poate fi obținut de o întreprindere, pentru orientarea spre client, este de 42 de puncte și pentru orientarea spre piață, de 98 de puncte.

În mod similar se procedează și în cazul metodei „tipului de cultură” , se urmărește corelația dintre orientarea spre client și cultura întreprinderii. Măsurarea orientării spre client are loc în două etape:

În prima etapă se hotărăște cărui tip de cultură îi aparține întreprinderea, folosindu-se o scală care identifică apropierea culturii întreprinderii de unul din cele 4 tipuri de cultură prestabilite (A = cultură de tip clan, B = cultură de tip adhocracy, C = cultură de tip ierarhic, D = cultură de tip piață), în funcție de punctajul obținut (din 100 de puncte) de fiecare întrebare – tabelul 3 – sunt 4 grupe de întrebări.

În cea de-a doua etapă se măsoară orientarea spre client, cerându-se salariaților și clienților să evalueze, pe o scală cu 5 trepte, 9 item-uri – tabelul 4.

Tabelul 3.3. Identificarea tipului de cultură a întreprinderii

Operaționalizarea orientării spre client, ca proces de conducere și interacțiune

Această etapă se bazează pe diferențele de ofertă și comportamentul de interacțiune al întreprinderii și presupune identificarea factorilor de performanță și interacțiune capabili să descrie nivelul orientării spre clienți în domeniul respective de activitate. Un asemenea indicator l-ar constitui, de exemplu, măsura în care produsele și serviciile firmei corespund așteptărilor clienților. De asemenea, orientarea spre clienți a întreprinderii este atestată prin politica de informare și comunicare a întreprinderii, de exemplu, prin campanii publicitare direcționate către teme privind orientarea spre clienți. Și aceste criterii trebuie să intre în evaluare.

Figura 3.2. Concepul de “apropiere de clienți”

Dimensiunile orientării spre client din Figura 3.2. sunt descrise prin 8 factori.

Figura 3.3. Sistem integrat de măsurare a orientării spre client

Sistemul integrat de măsurare a orientării spre client, reprezentat în Figura 3.3., presupune efectuarea unui control al următoarelor 4 dimensiuni: structuri orientate spre client, sisteme orientate spre client, cultură orientată spre client, performanțele și interacțiunea orientate spre clienți.

Studiu de caz asupra companiei SC Vel Pitar S.A.

Scopul cercetării

Scopul acestei lucrări este de a oferi o prezentare și totodată o analiză a managementului calității orientate către client folosit de compania SC Vel Pitar S.A. Metoda de cercetare utilizată în detrerminarea satisfacției calității și serviciilor Vel Pitar va fi utlizată prin intermediul unui chestionar stradal ce va conține întrebări referitoare la produsele și serviciile oferite de către companie. Cu ajutorul acestei metode de cercetare voi incerca sa determin:

Cunoașterea măsurii în care consumatorii sunt mulțumiți de produsele Vel Pitar ;

Frecvența cumpărării produselor ;

Identificare preferințelor clienților în achiziționarea produselor;

Identificarea preferinței locațiilor de achizitionare a produselor;

Metodele cele mai eficiente de informare a clientelei;

Proporția clienților care accepta prețurile propuse de firmă si cum ar influența vânzările o majorare a prețului produselor;

Sugestii din partea consumatorilor pentru companie;

Pe baza acestor raspunsuri voi efectua o analiza, din care voi putea identifica punctele tari și punctele slabe. In ultima parte a studiului voi realiza o concluzie și care sunt sugestiile mele referitoare la Vel Pitar.

Prezentarea companiei SC Vel Pitar S.A.

Grupul Vel Pitar este liderul pieței românești a produselor de panificație și morărit și un jucător important în domeniul producției și distribuției de biscuiți, napolitane, specialități de cofetărie și produse de patiserie.

Povestea grupului începe în momentul în care fondul de investiții Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziționează două mari companii de morărit și panificație, Mopariv Râmnicu Vâlcea și Berceni București. În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea a patru fabrici din industria de morărit și panificație: Mopariv Râmnicu Vâlcea, Berceni București, Mopariv Cluj Napoca și Granpan Tecuci. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.

Anul 2007 a reprezentat trecerea la un nou tip de organizare. Compania Vel Pitar S.A. s-a divizat în trei societăți autonome care au ca obiect de activitate panificația – S.C. Vel Pitar S.A., morăritul – S.C. Șapte Spice S.A. și retailul – S.C. VP Magassin S.A.. Aceste activități s-au dezvoltat continuu în ultimii ani, astfel încât acum beneficiază de condițiile necesare pentru a funcționa autonom. Prin procesul de divizare noile companii fructifică mai bine oportunitățile oferite de piață în domeniile lor, gestionează mai bine resursele și utilizează în mod direct veniturile.

Fondul de investiții Broadhurst Investments Ltd., administrat în România de compania New Century Holdings (NCH), deține aproximativ 80% din toate cele trei firme rezultate în urma divizării.

În prezent Grupul Vel Pitar deține centre de producție în București (două) și în 10 județe din România (Vâlcea, Argeș, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurgiu, Gorj, Olt și Dâmbovița), unități de morarit și o rețea de magazine în marile orașe din România.

Grupul Vel Pitar în cifre:

12 fabrici de panificație, specialități de panificație, patiserie, biscuiți și napolitane; unități de morărit;

o rețea proprie de 157 de spații comerciale în marile orașe din România;

acoperire națională;

4.600 de angajați;

peste 2 milioane de clienți zilnic;

lunar, în medie, sunt produse aproximativ 10.000 tone panificație, 300 tone biscuiți și napolitane și 14.000 tone produse de morărit.

Scurt istoric

1999 – 2000 – Fondul de investiții Broadhurst Investments Limited, administrat în România de către New Century Holdings (NCH), achiziționează trei companii de morărit și panificație: Mopariv Vâlcea, Berceni București, Granpan Tecuci. În 2000 Mopariv Vâlcea cumpără Panegrano Cluj.

2001 – În decembrie 2001 se formează S.C. Vel Pitar S.A., prin fuziunea celor patru fabrici din industria de morărit și panificație cumpărate de Broadhurst. Sediul noii companii este stabilit la Râmnicu Vâlcea.

2002 – 2006 – Vel Pitar S.A. se mărește prin achiziția unor noi companii: Spicul Argeș Pitești (2002), Pangran Iași și Gorjpan Târgu Jiu (2003), iar în 2004 Vel Pitar cumpără o unitate de producție în orașul Balș, arondată punctului de lucru din Râmnicu Vâlcea. Anul 2005 a marcat mărirea grupului, prin fuziunea cu societățile Postăvarul Brașov și Panem Giurgiu.

2007 – Compania Vel Pitar se divide în trei societăți autonome care au ca obiect de activitate panificația – S.C. Vel Pitar S.A., morăritul – S.C. Șapte Spice S.A. și retailul – S.C. VP Magassin S.A. La începutul anului 2007, grupul Vel Pitar își extinde rețeaua de centre de producție și în județul Dâmbovița, în orașul Târgoviște.

Politica S.C. VEL PITAR S.A.

Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că politica referitoare la Calitate, Mediu, Siguranța Alimentului, Sănătate și Securitate Ocupațională, Declarația președintelui și obiectivele SMI sunt cunoscute, înțelese și implementate de întreg personalul, la toate nivelurile SC. Vel Pitar S.A.

Managementul de la cel mai înalt nivel din Sc Vel Pitar S.A. se angajează să mențină și să îmbunătățească sistemul integrat implementat și principalele obiective ale organizației prin:

Recertificarea, menținerea și îmbunătățirea SMI implementat conform standardelor de referință SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001:2005, SR EN ISO 22000:2005, ISO OHSAS 18001:2008;

Orientarea proceselor și produselor către clienți, menținerea încrederii celor tradiționali și câștigarea de noi clienți;

Îmbunătățirea continuă a performanțelor de calitate, mediu, siguranța alimentului, sănătate și securitate ocupaționale prin analize de management anuale și prin actualizarea planificată a documentației SMI;

Funcționarea în condiții optime a organizației – asigurarea tuturor facilităților necesare în vederea obținerii de produse sigure și de calitate, conform specificațiilor tehnice stabilite în concordanța cu cerințele clienților;

Evaluarea periodică a satisfacției clienților în vederea îmbunătățirii continue a calității și siguranței produselor și serviciilor;

Conformarea cu cerințele legale si de reglementare aplicabile a aspectelor legate de calitate, siguranța alimentului, mediu și a factorilor legați de sănătatea și securitatea angajaților, respectarea cerințelor generale de funcționare a organizației, precum și a regulilor și regulamentelor;

Monitorizarea eficienței proceselor identificate, a punctelor critice și a aspectelor de mediu în vederea reducerii impactului asupra mediului și a riscului de contaminare al produselor;

Perfecționarea angajaților în domeniul profesional, al calității, mediului, siguranței alimentare, sănătății și securității ocupaționale prin instruiri, participări la seminarii și simpozioane;

Asigurarea unui număr optim de resurse umane și financiare în vederea realizării obiectivelor;

Comunicarea către clienți și autorități a informațiilor relevante privind produsele obținute și performanța de mediu;

Analizarea periodică a politicii și obiectivelor pentru a se asigura de conformitatea și eficacitatea acestora.

Chestionar privind satisfacția clienților asupra produselor Vel Pitar

Pentru a identifica nivelul de satisfacție și dorințele clienților asupra produselor firmei am utilizat ancheta de tip stradal, în care amurmărit să obțin rezultate cât mai precise cu privire la produsele Vel Pitar. Chestionarul este instrumentul metodologic ce cuprinde mai multe tipuri de întrebări, fiecare tip fiind necesar pentru obținerea unor informații cantitative și calitative.

Structura chestionarului

Chestionar privind consumul de produse Vel Pitar

Bună ziua! Sunt student la Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, și realizez un studiu cu privire la produsele de panificare Vel Pitar. Părerea dumneavostră ar fi de un real ajutor, de aceea vă rog să acordați câteva minute pentru a completa acest chestionar. Rǎspunsurile dumneavoastrǎ vor fi folosite doar în scop didactic și vor fi tratate în mod confidențial.

Cumpărați / Consumați produse de panificație Vel Pitar?

Dacă se răspunde NU ancheta incetează.

De unde cumpărați cel mai des Produse Vel Pitar?

Din magazinele de desfacere ale producătorului

Din magazinele alimentare

Din marile magazine (hiper/supermarketuri)

De la magazinul din cartier

Din alt loc (precizati care)………………

Cat de des cumpărați produse Vel Pitar?

Aranjați în ordinea preferințelor următorii factori care vă determină să achiziționați un produs Vel Pitar.

Prețuri convenabile

Varietatea ofertei

Ambalajul

Calitatea

Gramajul

Aspectul produsului

Ce importanță acordați următoarelor criterii atunci când cumpărați produse Vel Pitar?

Cât de mulțumiti sunteti de caracteristicile produselor Vel Pitar?

În familia dumneavoastră cine cumpără de obicei produse Vel Pitar ?

Soț

Soție

Ambii

Alții (copii, bunici…)

Care este prețul pe care sunteti dispusi sa-l platiți pentru următoarele produse?

Daca prețul produselor Vel Pitar ar crește, ați mai cumpăra frecvent produse Vel Pitar?

Da

Nu

Nu stiu

Ce sugestii ati avea referitor la produsele Vel Pitar?

………………………………………………………………………………………

Ati recomanda și altor persoane produsele Vel Pitar?

Da

Poate

Cu sigurantă

De unde stiți de produsele Vel Pitar?

Reclame

Recomandări

Magazine/hiper/supermarketuri

Date demografice:

Sexul

Masculin

Feminin

II. Localitatea de domiciliu

Rural

Urban

Care este venitul dumneavoastra net

– 1000 Ron

1000Ron-2000Ron

2000Ron-3000Ron

3000Ron-

Telefon/ e-mail ______________________________________________ Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

Interpretarea rezultatelor

Chestionarele date au fost aplicate unui eșantion de 55 de persoane, iar scopul acestora a fost de a realiza un sondaj de opinie în rândul populației privind nivelul de satisfacție a clienților precum și preferințele acestora.

În urma centralizării datelor s-a observat că majoritatea persoanelor în proporție de 90,9% consumă produse Vel Pitar. S-a observat că majoritatea respondenților procură cel mai des produsele din magazinele alimentare, dar nu există diferențe semnificative în achiziționarea produselor dintre magazinile alimentare, supermarketuri și magazine de cartier ( Figura 3.5.).

Figura 3.5. Preferințele consumatorilor în achziționarea produselor.

Din aceste date se evidențiază faptul că firma deține o rețea de distribuție foarte bine dezvoltată, orientată ca produsele să fie cât mai la îndemâna consumatorului final. În urma rezultatelor din chestionar am determinat că majoritatea clienților consuma cel mai mult produse de Panificație proaspătă necesare consumului zilnic dupa cum reiese și din Figura 3.6..

Figura 3.6. Frecvența cumpărării produselor Vel Pitar

Aceste produse fac parte din prima treapta a piramidei lui Maslow (Nevoi fiziologice). Achiziționarea zilnică a produselor de panificație proaspătă denotă faptul că compania deține o poziție puternică pe piață în raport cu concurența și identificăm interesul clienților față de produsele Firmei Vel Pitar precum și cantitatea de produse pe care ar trebui să o furnizeze firma.

Atributele tuturor produselor, recunoscute, de altfel, și de către consumatori, sunt: calitatea, gramajul, aspectul produsului, varietatea ofertei, prețuri convenabile și ambalajul.

Aceste atribute contribuie la diferențierea produselor Vel Pitar față de cele oferite de concurență. În momentul cumpărării produselor clientul pune cel mai mult accent pe calitatea produsului asa cum rezulta din Figura3.7.

Figura 3.7. Ordine preferinței factorilor ce determină achiziționarea produselor

Calitatea înaltă constituie un avantaj, contribuind la sporirea imaginii produselor în lupta concurențială. Calitatea produselor de panificație Vel Pitar reiese din aspectul produselor, având forma fără crestături, din coaja netedă, lucioasă și nearsă, având o culoare galben aurie. De asemenea, miezul produselor este bine copt și nelipicios, având un gust și un miros plăcut. În ceea ce privește calitatea produselor de patiserie, calitatea este de redată de aceleași elemente: aspect, culoare, consistență, prospețime, gust și miros.

Elementul cheie care trebuie menționat aici este tehnologia utilizată de companie, caracterizată prin noutate și inovație, ceea ce confirmă faptul că Vel Pitar investește mult pentru a menține și a îmbunătăți calitatea produselor sale.

Designul ambalajului, în cazul liniei de panificație ambalată constituie, de asemenea, un atribut important. Deoarece concurența este mare, un ambalaj interesant și în culori vii atrage atenția cumpărătorilor, în special în cadrul super – sau hypermarketurilor unde există o ofertă mare de acest tip de produse. Ambalajele produselor Vel Pitar au un design modern și atrăgător, fiecare ambalaj conținând și o imagine sugestivă a produsului din interior.

Tehnologia – Grupul Vel Pitar a investit în linii tehnologice de ultima generație complet automatizate, de la operația de mixare pana la procesul de ambalare. Produsele realizate pe aceste linii sunt de calitate superioara (prospețime îndelungată, culoare și formă).

Reputația companii Vel Pitar constă chiar în această calitate înaltă a produselor, determinată de materiile prime și auxiliare folosite, precum și de respectarea procesului de fabricație.

Nivelul de satisfacție al consumatorilor este unul foarte ridicat întrucât majoritatea sunt foarte mulțumiți de calitatea produselor (Figura 3.8.). Acest lucru permite măsurarea performanței sistemului caltății.

Figura 3.8. Satisfacția consumatorlor cu privire la produsele Vel Pitar

Putem deduce că toate persoanele a căror activitate are incidență asupra calității produselor sunt responsabile de indicatorii calității prin pregătirea personalului și motivarea acestuia de la toate nivelurile. Se inregistrează în schimb un deficient de orientare către client din punct de vedere a managementului fidelizării clienților, fapt observat din majoritatea raspunsurilor referitoare la promoțiile firmei. Promoțiile stimulează în mare parte acțiunile consumatorilor în achiziționarea produselor, de accea ar fi de dorit implimentarea unor promoții pentru produsele cu o pondere mare a vânzărilor.

Potrivit puterii de cumpărare a produselor putem înregistra o egalitate între prețurile care ar fi dispusi sa le acorde consumatorii și prețurile actuale pe piață.(Figura 3.9.)

Figura 3.9. Prețul care ar fi dispus să-l plateasca consumatorii

Acest lucru denotă faptul că firma deține un sistem informațional ce poate prelucra toate datele referitoare la actualii clienți. Totodată, asigură schimbul de informații cu partenerii din toate nivelurile întreprinderii printr-un sistem care satisface cererea internă ,cât și externă de informații referitoare la clienți.

Concluzii și propuneri asupra studiului de caz Vel Pitar

Concluzionând, fabrica de panificație Vel Pitar este unul din liderii pieței românești a produselor de panificație și un jucător important în domeniul producției și distribuției de specialități, biscuiți și napolitane, paste făinoase, specialități de cofetărie și patiserie și produse de morărit. Vel Pitar este o fabrică la nivel național, care deține centre de producție în 10 județe precum: Vâlcea, București, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurhiu, Gorj și Olt și un partener de grup în București „Libertatea”, aceasta având același acționar majoritar ca și Vel Pitar S.A. Cladita pe experiență în arta morăritului și a brutăriei.

Compania Vel Pitar are angajați de elită, pregătiți la nivel european și cu sisteme eficiente și profesionale de producție și distribuție, având ca misiune satisfacerea celor mai exigente gusturi, oferindclienților săi din toată țara produse de morărit și panificație de calitate superioară.

Propunerile mele pentru Vel Pitar sunt:

Realizarea de spoturi de publicitate la radio și televiziune, în presa scrisă, precum și distribuirea pliantelor și brosurilor consumatorilor, spre o mai bună cunoaștere a produselor firmei;

Deschiderea de micireprezentanțe unde să se poate da comenzi pentru torturi și prăjituri, acest lucru s-ar putea realiza cu ușurința în condițiile în care Vel Pitar fabric blaturi de tort și foietaje

Organizarea diferitor promoții și reduceri de preț la anumite produse.

Concluzii

Orientarea deschisă și sinceră către soluționarea problemelor clientului reprezintă principala cheie cu ajutorul căreia marketingul poate deschide poarta succesului. În afaceri există doar două mijloace de a crea și susține performanța pe termen lung: o grijă deosebită față de client și o inovare constantă. Întreprinderile care adoptă conceptul de marketing ca filozofie, văd în client o potențială și principală forță de conducere din spatele activitaților proprii. Firmele merg pe principiul conform căruia afacerea poate rezista doar în cazul în care aceasta reușește să satisfacă nevoile clienților. În economia de piață, cumpărătorii sunt cei care pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să achiziționeze sau nu un produs. Astfel, pentru a putea avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firmă este identificarea nevoilor clienților și încercarea de îndeplinire a acestor cerințe într-un mod mai eficient decât concurența.

Pentru ca orientarea spre client a întreprinderii să aibă loc în cele mai bune condiții trebuie să îndeplinească următoarele criterii: angajatul potrivit la locul potrivit, angajați pregătiți profesional corespunzător, angajați motivați corespunzător. Altfel spus, mentalitatea orientării spre client nu apare de la sine, ci trebuie planificată, implementată și recompensată.

Pentru aceasta, s-a propus un cadru general al orientării spre clienți prin intermediul căruia se pot realiza pași importanți și utili pentru orientarea sistematică către clienți. Acest cadru general cuprinde, printre altele, 5 componente de bază alese în funcție de criteriul contribuție pe care o pot avea în definirea dimensiunilor particulare ale conceptului de orientare către client: managementul calității, managementul serviciilor, managementul fidelității, managementul reclamațiilor și managementul inovării.

Un prim pas în orientarea mai bună spre clienți îl constituie asigurarea unei calități ridicate a produselor și serviciilor în cadrul unui sistem de management al calității. Din perspectiva resurselor, prestările de servicii reprezintă potențialul (reprezentat de ehipamente), respectiv aptitudinea (specifică personalului) pe care o are ofertantul de a furniza anumite prestații solicitantului.

Obiectivele de piață ale celor mai multe întreprinderi însă, au suferit schimbări în ultima perioadă din cauza intensificării și dinamicii concurenței. Dacă în urmă cu câțiva ani, strategiile de marketing se axau pe atragerea de noi clienți, în ultima vreme, deciziile politicilor de marketing se orientează spre creșterea atașamentului sau fidelizării clienților existenți. S-a recurs la această evoluție prin prisma recunoașterii faptului că printr-o fidelizare sistematică a clienților se poate construi succesul unei întreprinderi.

Punctul de plecare în managemenul inovării îl reprezintă stabilirea strategiei inovării, la care, domină fie aspectele tehnologice, fie aspectele de piață. În prima fază a procesului de inovare trebuie obținute și selectate informațiile relevante. A doua fază a procesului de inovare se ocupă de evaluarea ideilor de inovații și din perspectiva fezabilității la nivelul întreprinderii. Dacă au loc evaluări pozitive urmează cea de-a treia fază în care inovațiile sunt concretizate și aplicate.

Referitor la managementul reclamațiilor, acesta are în vedere măsurile de analiză, planificare, realizare și control pe care o întreprindere le adoptă pentru soluționarea reclamațiilor clienților sau ale altor grupuri de referință.

Cadrul orientării spre clienți consemnează o gamă largă de măsuri care, pe de o parte, pot fi adoptate reltiv ușor de întreprinderi, dar, pe de altă parte, necesită un efort pe termen lung și depășirea a numeroase obstacole. Pe termen lung se urmărește reducerea discrepanței dintre exigențe și realitate.

În urma analizei proceselor de orientare spre client s-a evidențiat lipsa unei strategii coerente de implementare a orientării spre client, această situație a fost denumită de specialiști deficit de implementare.

Punctul de plecare în implementarea conceptelor specifice orientării spre client îl constituie stabilirea obiectivelor implementării strategiei privind orientarea spre client: acceptarea necesității de dezvoltare a orientării spre client și informarea salariaților; elaborarea unor măsuri pentru ameliorarea orientării spre client a întreprinderii și stabilirea răspunderilor concrete și nu în ultimul rând, transpunerea măsurilor stabilite la nivel de departament și proiect în scopul realizării adaptărilor necesare și a asigurării controlului.

Principala problemă adusă în discuție de majoritatea întreprinderilor noi constituite, este cum ar trebui acestea să se organizeze pentru a putea îndeplini obiectivul central prezent și viitor de creștere a utilității pentru consumator sau client.

Astfel, sunt recunoscute patru tendințe în construirea unor structuri organizatorice orientate spre client. Prima structura presupune constituirea unor unități mici, descentralizate și autonome, chiar dacă există o tendință de creștere a capitalizării. De aceasta se leagă reducerea nivelurilor ierarhice pentru a asigura astfel un flux informațional mai bun și în consecință o mai mare flexibilitate în soluționarea problemelor clienților. O altă metodă de dezvoltare a orientării spre clienți se poate realiza și prin observarea mai atentă a proceselor (de producție) ce se desfășoară în întreprindere. Această ”nouă” concepție, consideră procesele organizatorice sub aspectul lanțului de producție, a valorii adăugate (de la furnizor, trecând prin diferitele verigi externe și prin interiorul întreprinderii până la comerț) în care trebuie să fie definite și optimizate toate procesele referitoare la clienți.

Promovarea colaborării transfuncționale reprezină o modalitate eficientă de implementare a orientării spre clienți. În fiecare întreprindere, există mai multe subculturi, mai mult sau mai puțin diferite, iar astfel se observă o promovare crescândă a colaborării care depășește limitele funcționale de organizare, cu scopul de a elimina conflictele de operare în satisfacerea dorințelor clienților.

Lărgirea competențelor decizionale este ultima tendință de construire a structurii organizatorice, și presupune un transfer de competențe decizionale spre niveluri ierarhice inferioare ale întreprinderii în sensul de (empowerment) al salariaților.

Pentru ca procesul de implementare a orientării spre clienți să aibă succes, pe lângă adaptarea structurilor trebuie să se realizeze în același timp o adaptare a sistemelor de management. Conceptul sistemului de management desemnează ansamblul procedeelor standardizate și permanente care facilitează îndeplinirea continuă a sarcinilor în întreprindere. Althaus, în cadrul sistemului de management spunea că se pot distinge subsistemele de valori, de planificare, de control, de conducere a personalului, organizatorice și informațional.

În momentul în care însă, normele și valorile întreprinderii nu mai corespund cerințelor sociale referitoare la orientarea spre clienți apare nevoia de adaptare a culturii întreprinderii. Prin conceptul de cultura a întreprinderii se înțelege ansamblul valorilor și normelor comune, precum și reprezentările acestora ca și modele de gândire și comportament care marchează deciziile, comportamentul și activitățile personalului întreprinderii.

În procesul implementării este necesar să fie continuu evidențiate efectele proceselor de transformare asupra ameliorării orientării spre clienți.

Pentru a scoate în evidență sistematizarea progreselor făcute în procesul implementării, este recomandat a se adopta unele măsuri de control al orientării spre client.

Există 3 formule (tehnici) pentru măsurarea orientării spre client ca și fenomen instituțional:

Formulă orientată spre informații (MAKOR) – Pentru operaționalizarea formulei de măsurare orientate spre informații se poate aplica scala MAKOR prin întrebări referitoare la 32 de indicatori din următoarele grupe:

Obținerea informațiilor (Intelligence Generation)

Diseminarea informațiilor (Intelligence Dissemination)

Reacția la analiza informațiilor (Responsiveness)

Formulă orientată spre cultură (MKTOR). Această etapă devine posibilă cu ajutorul scalei MKTOR și a metodei “tipului de cultură”. Potrivit scalei MKTOR, orientarea spre clienți este descrisă ca o componentă de comportament din conceptual mai larg de orientare spre piață. În cadrul scalei MKTOR se disting 3 dimensiuni ale orientării de piață (orientarea spre client fiind o componentă a acesteia):

Orientarea spre client (COSTUMER ORIENTATION)

Orientarea spre concurență (COMPETITOR ORIENTATION)

Coordonarea interfuncțională.

Formulă orientată spre interacțiune. Această etapă se bazează pe diferențele de ofertă și comportamentul de interacțiune al întreprinderii și presupune identificarea factorilor de performanță și interacțiune capabili să descrie nivelul orientării spre clienți în domeniul respective de activitate.

În finalul lucrării am prezentat unul din liderii pieței românești a produselor de panificație și morărit, Grupul Vel Pitar, o firmă care pune accent foarte mult pe imagine, și mai ales pe clienții săi. Grupul Vel Pitar deține centre de producție în București (două) și în 10 județe din România (Vâlcea, Argeș, Brașov, Cluj, Galați, Iași, Giurgiu, Gorj, Olt și Dâmbovița), unități de morarit și o rețea de magazine în marile orașe din România.

Managementul de la cel mai înalt nivel se asigură că politica referitoare la Calitate, Mediu, Siguranța Alimentului, Sănătate și Securitate Ocupațională, Declarația președintelui și obiectivele SMI sunt cunoscute, înțelese și implementate de întreg personalul, la toate nivelurile SC. Vel Pitar S.A.

Atributele tuturor produselor, recunoscute, de altfel, și de către consumatori, sunt: calitatea, designul ambalajului, culoarea, marca. Aceste atribute contribuie la diferențierea produselor Vel Pitar față de cele oferite de concurență. Un alt element care trebuie menționat aici este tehnologia utilizată de companie, caracterizată prin noutate și inovație, ceea ce confirmă faptul că Vel Pitar investește mult pentru a menține și a îmbunătăți calitatea produselor sale.

Cu grijă deosebită pentru detalii, păstrând savoarea rețetelor tradiționale, Vel Pitar folosește materii prime de cea mai bună calitate, ambalaje adaptate cerințelor de igienă și păstrării prospețimii produselor o perioadă cât mai îndelungată, specialiști calificați la standarde europene, controlul strict al calității producției – toate pentru a oferi delicatese potrivite gusturilor oricărui consumator.

Dispunând de o tehnologie modernă, complet automatizată, Vel Pitar a lansat pe piață pâinea Grâu Întreg pentru o mai bună orientare spre clienți și satisfacere a nevoilor acestora.

Gama Grâu Întreg are 4 sortimente: Grâu Întreg Franzelă 500g, Grâu Întreg Rotundă 500g, Grâu Întreg cu Semințe 500g și Grâu Întreg Toast 600g.

Grâu Întreg este probabil cea mai sănătoasă pâine din România, deoarece este realizată prin intermediul unui proces unic de măcinare a grâului, astfel încât toate proteinele și vitaminele conținute în bob se regăsesc în făină.

În fabricarea produsului Pâine Grâu Întreg, compania Vel Pitar a ținut cont, în mod special de nevoile următoarelor categorii de persoane: personae cu problem cardice, digestice, suferinde de diabet de gradul II sau cele cu osteoporoză, dar s-au axat și pe nevoile copiilor.

Procesul tehnologic de fabricare pâinii, a suferit unele modificări, Compania 7 Spice, divizia de morărit a grupului Vel Pitar, a investit în tehnologie pentru a produce făină integrală obținută prin măcinarea în proporâie de 100% a bobului de grâu (Făină Grâu Întreg) în portofoliul de făinuri ambalate al companiei de anul trecut. Tot în 2011, producătorul a lansat brandul de mix-uri de pâine făcută în casa Yammix.

Ultimii ani au adus modificări majore pe piața pâinii și a produselor de panificație. Aceste modificări nu s-au înregistrat doar la nivelul comportamentului și preferințelor consumatorilor. Astfel, diversificarea gamei, branduirea produsului și expunerea acestuia în ambalaje atragătoare au atras după sine necesitatea adoptării de către companiile de profil a unor strategii de promovare mai complexe.

Propunerile mele pentru Vel Pitar sunt:

Realizarea de spoturi de publicitate la radio și televiziune, în presa scrisă, precum și distribuirea pliantelor și brosurilor consumatorilor, spre o mai bună cunoaștere a produselor firmei;

Deschiderea de micireprezentanțe unde să se poate da comenzi pentru torturi și prăjituri, acest lucru s-ar putea realiza cu ușurința în condițiile în care Vel Pitar fabric blaturi de tort și foietaje

Organizarea diferitor promoții și reduceri de preț la anumite produse.

Bibliografie

Cărți

Althaus, S., Kundenorientierung als Integrationsfaktor ganzheithcher Unternehmensführung, Diss. Universität St. Gallen, 1995.

Balaure, V., Tehnici promoționale, Ed. Uranus, Bucuresti, 1999.

Balaure, V., Marketing, Editura Uranus, București, 2002.

Boier, R., Comportamentul consumatorului, Editura Graphix, Iași, 1993.

Brown P., Sewell, C., Clienți pe viață, Editura Publică, 2009.

Bruhn, M., Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes, Editura economică 2001.

Catoiu, I., Nicolae, B., Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, București, 2003.

Corsten, H., Stuhlmann, S., Capacity management in service organizations, Editura Technovation, volume 18, 1998.

Chandler, A. D. , Strategy Follows Structure!, Cambridge, The MIT Press, 1969.

Dumitrescu, L. – Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu,1998.

Duncun T., Moriarty, Driving Brand Value, Using Integrated Marketing to Manage Profitable Staketolder Relationships, New York 1997.

Foltean, F., Orientarea de piață a întreprinderii, Editura Mirton, Timișoara, 1999

Haffman A., Die Erfolgskontrolle von Beschwerdemanagement – Systemen. Theoretische und empirische Erkenntnisse zum unternehmerischen Nutzen von Beschwerdeabteilungen, Frankfurt am Main a.u. 1991

Heribert, M., Marketing – Management. Analyse, Strategie, Implementierung Wiesbaden, 1994.

Homburg, Ch, Becker, J., Market-Oriented Management: A Systems-Based Perspective, in Journal of Market-Focused Management, 1999.

Kohli, A. K., Jaworski, B. J., & Kumar, A. “MARKOR: A Measurement of Market Orientation”. Journal of Marketing Research, XXX, 1993.

Kotler, P. , Conform lui Kotler, Editura Brandbuilders Grup, București, 2006.

Kotler, P., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1998.

Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 2005 .

Perner, L., The psychology of consumers. Consumer behaviour and marketing.

Slater, Stanley F. & Narver, John. C., “Market Orientation and the Learning Organization”. Journal of Marketing, 1995.

Slater, Stanley F. & Narver, John. C., “Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Relationship?” Journal of Marketing, 1994.

Siteografie

www. salesperformance.ro

www.centruldemarketing.ro

www.velpitar.ro

www.edumark.ase.ro

www.premier-management.ro

www.ecursuri.ro

www.referat.ro

www.magazinulprogresiv.ro

Alte surse:

Raportul Anual Vel Pitar, conform Regulamentului C.N.V.M. NR.13/2004 pentru exercițiul financiar 2005