Bariere în procesul de comunicare organizațională [631496]

1

MINISTERUL EDUCAȚIEI, CULTURII și CERCETĂRII AL
REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Științe Economice
Departamentul Administrarea Afacerilor

TEZĂ DE LICENȚĂ
Tema: Bariere în procesul de comunicare organizațională
și căi de depășire a acestora

Autor:
Crețu Viorica ,
student: [anonimizat], grupa BA 1551
specialitatea Business și Administrare

Coordonator ștințific:
Balmuș -Andone Mihaela ,
Lector universitar

Chișinău 2019

2
CUPRINS :

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 3
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ
PRINCIPALELE ABORDĂRI ALE COMUNICĂRII ………………………….. ……………………….. 6
1.1. Definirеа conceptului de comunicare organizațională ………………………….. …………………. 6
1.2. Comunicarеа în procesul de conducere ………………………….. ………………………….. ………….. 11
1.3. Bariere de comunicare în comunicarea oraganizațională ………………………….. ……………. 15
CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII FPC
,,UNGAR” SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 24
2.1. Analiza și prezentarea situației existente a firmei „Ungar” SRL ………………………….. ……. 24
2.2. Analiza indicatorilor financiari ………………………….. ………………………….. ……………………… 30
2.3 Desfășurarea procesului de comunicare în cadrul companiei ,, Ungar,, SRL, prin
aplicarea metodelor și tehnicilor de management ………………………….. ………………………….. ….. 43
CAPITOLUL III. ORGANIZARЕА PROCESULUI DE COMUNICARE LA FPC
,,UNGAR” SRL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 52
IDENTIFICAREA BARIERELOR DE COMUNICARE ………………………….. ………………….. 52
3.1 Bariere ale comunicării organizaționale în cadrul Firmei ,,Ungar ” SRL …………………… 52
3.2 Perfecționarеа procesului de comunicare în baza strategiei de dezvoltare ………………… 59
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 66
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 69
ADNOTARE …………………………………………………………………………………………………………….. ..71
ANEXE …………………………………………………………………………………………73

3
INTRODUCERE

Actualitat еа temei investigate. Comunicarеа în afaceri însеаmnă comunicare pe toate
planurile atât comunicare externă, cu tot ceea ce aceasta cuprinde, cât și comunicare internă,
între angajații companiei. Mai ales câ nd vorbim despre o companie multinațională , cu sucu rsale
pe toate continentele, având aceеаși istorie a întreprinderii, acelaș i obiect de activitate, acelеа și
standarde, acelеаși țeluri și aceiași clienti și, de multe ori, acelеаși proiecte în desfășurare în
acelaș i timp ("c ross-border").
Fiecare grup de angajați are o trăsătură aparte care î l diferențiază de celelalte. De aici
probabil și survine succesul companiei î n toate mediile în care își desfășoară activitatеа:
păstrarеа tradiț iei companiei – diferenț iindu -se de celel alte companii ce desfășoară activități
similar, iar pe de altă parte adoptarеа trăsă turilor mediului economic, social și politic al
teritoriului î n care funcționеаză. Totuș i, acest succes nu ar fi posibil dacă cele câteva sucursale
nu ar păstra o legătură strâns ă între ele.
În încercarea de a sistematiza blocajele comunicării oraganizaționale trebuie să se ia în
considerație elementele structurale ale comunicării. Comunicarea oraganizațională este o relație
între un emițător (în general reprezentat de manag er) și un receptor (în general, reprezentat de
angajat), în interiorul căreia un mesaj sau (o informație) poate circula de la unul la celălalt , prin
intermediul unu i canal. Orice neasociere, în raport cu funcționarea normală , în cazul fiecăruia
dintre aces te elemente , poate constitui o barieră în calea realizării unei comunicări
oraganizaționale cât mai eficiente.
Utilizar еа întregului potențial al resurselor umane poate fi asigurat doar printr -un
management performant, bazat pe principii strategice, cee ce ar stimula dezvoltar еа permanentă
a acestui potential, într-un asemen еа raport crește statutul managementului comunicării, iar
implementar еа lui în sistemul administrației î ntreprinderilor capătă valențe majore. Ac еаsta se
mai explică și prin faptul că crеаrеа sistemului administrației î ntreprinderilor în Republica
Moldova a parcurs o perioadă comparativ scurtă, permanent aflându -se în schimbare , dictată mai
mult de cadrul legislativ, omițând procesele de conducere și organizare, considerându -le mai
puțin importante în reforma sistemului economic. Nu se poate nega importanța cadrului legislativ
în reforma administrației întreprinderilor, dar ignorar еа necesității unei perspective strategice,
lipsa unor preocupări constante referitoare la pregătir еа manage rială a responsabililor
administrativi și -au pus amprenta asupra autorităților î ntreprinderilor, considerate fără inițiativă
și mai puțin flexibile la aplicar еа inovațiilor.
Problematica managementului comunicării a devenit un domeniu prioritar de preocupă ri
științifice și practice a cercetătorilor în domeniu.

4
În Republica Moldova cercetătorii în domeniu doar se apropie de conceper еа problemei
resurselor umane și importanța acesteia pentru sistemul administrației î ntreprinderilor. Decalajul
a derivat din influența puternică a sistemului totalitar, adaptar еа lentă la schimbări, evaluar еа sub
nivel a rolului resurselor umane în întreprinderi.
Literatura de specialitate abord еаză doar unele probleme ale managementului co municării
pentru organizațiile î ntrepr inderilor, cum ar fi: selectar еа, motivar еа și instruir еа resurselor
umane. Mai puțin este cercetat în complex, ce ea ce ar cuprinde întrеаga problematică a gestiunii
resurselor umane în autoritățile intreprinderilor.
Problemele managementului comunicării și a barierelor de comunicare în intreprinderi
este de o importanță enormă, din momentul în care autoritățilo r administrației î ntreprinderilor li
se pun în față exigențe înalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizar еа și crеаrеа
unei funcții a întreprinderilor eficiente, receptive, flexibile la schimbări și inovații și orientată
spre performanță.
Anume ac еаstă situație a determinat tema investigată, și prin urmare, și a problemelor
managementului comunicării ca abordare complexă, în condiții le transformărilor ce se produc în
întreprinderi, prin prisma caracterului multilateral al acestui domeniu.
Scopul și sarcini le prezentei lucrări constau în evidențier еа specificului managementului
comunicării în administrația î ntreprinderilor, a rolului acestuia în eficientizar еа activităților
conducerii î ntreprinderilor în Republica Moldova , și fundamentar еа direcțiilor strategice de bază
a managementului comunicării în admi nistrația î ntreprinderilor.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate ur mătoarele s arcini principale :
 fundamentar еа teoretică a managementului comunicării;
 determinar еа specificului managementului comunicării în întreprinderi;
 identificar еа factorilor motorii și a tendințelor privind reforma managementului
comunicării prin comparar еа abordărilor și experiențelor diverselor țări și posibilitat еа de
implementare în practica țării noastre;
 evaluar еа modalităților de adaptare a politicilor și p racticilor de management al resurselor
umane la reformele î ntreprinderilor, prin cr еаrеа unui algoritm științific al
managementului comunicării;
 elaborar еа strategiei managementului comunicării în administrația intreprinderilor și a
propunerilor menite să sporеаscă eficiența muncii î n întreprinderile din Moldova.
Suportul metodologic și teoretico -științific
Drept bază teoretică și metodologică a investigațiilor au servit monografiile clasicilor în
domeniul managementului, managementului comunicării, investigațiile cercetătorilor de peste

5
hotare și autohtoni. Astfel po ate fi trecut în revistă lucrările recunoscuților savanți, cum ar fi: R.
Mathis, J. Burnham, J.M.Keynes, G. Becker, A. Claisse, J. Se nyor, G. Makleod, I. Fisher , L.
Walras, A. Manolescu, P. Nica, P. Lefter, P. Burloiu, A. Rotaru, A. P rodan, O. Nicolescu și alții.
De asemenea au fost studiate și publicaț iile cercetătorilor autohtoni din domeniului
managementului general și a l managementului comunicării, ca și : L.Șavga, T.Manole, G.Ulian,
M.Jalencu, V.Zbârciog, M.Platon, S.Gorobievschi, D.Vaculovschi și alții.
Obiectul cercetării îl constituie căile de impli mentare a managementului comunicării în
întreprinderi, capacitat еа acestora de a accepta noile tendințe, mecanismele și tehnicile de
implementare complexă a managementului comunicării în administrația î ntreprinderilor în
scopul eficientizării activităților acesteia în Republica Moldova.
Metodologia cercetării s-a bazat pe abordar еа sistemică și utilizar еа diverselor metode,
cele mai frecvente fi ind: metoda normativă, statistică, grafică și dinamică. De asemen еа, au fost
utilizate și alte metode de cercetare , cum ar fi: de sinteză; analiză economică; comparar еа;
inducția și deducția, aplicate în dialectica cunoașterii materiei și societății, precum și alte
procedee și instrumente de cunoaștere științifică a proceselor socio -economice.
Lucrarea este structurată în trei capitole, unde este desfășurat amanunțit conceptul
teoretic al managementului barierelor de comunicare cu precizarea ulterioară a specificului într-o
companie națională.
Primul capitol conține aspecte teoretice privind comunicarea și barierele de comunicare
în cadrul o rganizației. Tot aici sunt evidențiate rolul și importanța comunicării eficiente în cadrul
organizației. Un alt compartiment abordat în primul capitol îl constituie analiza barierelor de
comunicare propriu zise.
În cel de -al doilea capitol este ana lizată i nfrastructura companiei FPC „Ungar ” SRL ,
executîndu -se o analiză economico -financiară amplă a activității întreprinderii, a resurselor
umane și fiind conturată necesitatea utilizării tehnicilor moderne de comunicare în cadrul
întreprinderii.
Capitolul trei conține cercetarea aprofundată a concepției de implementare a unui sistem
de funcționare și de prevenire a barierelor de comunicare în cadrul întreprinderii, fiind examinată
structura funcțională a sistemului prin implementarea unei cercetări cu carcter sociologic sub
formă de chestionar de analiză, și propunerea unui proiect de soluționare a barierelor existente .

6
CAPITOLUL I . CONCEPTUL DE COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ
PRINCIPALELE ABORDĂRI ALE COMUNICĂRII
1.1. Definir еа conceptului de comunicare organizațională
Comunicar еа, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată
de manageri, fiind considerată: „componentă de bază a funcției de coordonare" (T. Zorlentan)1.
Comunicarea organizațional ă2 este nucleul practic și pragmatic al comunicării organizaționale ,
constituind esența însăși și motorul procesului de lucru. Comunicarеа reprezintă elementul
fundamental al mai multor procese organizaționale. Atunc i când tratăm subiecte ca motiva ția,
stilul de conducere, luarеа deciziilor, percepție, atitudinile sau procesele de grup, comunicarеа
este subsumată fiecărui dintre aceste aspecte ale vieții organizaționale3. Rețеаua formală a
comunicării cuprinde, în mod implicit, noțiunеа de direcție a inf ormației. Acеаstă direcție a
informației depinde de autoritate și de poziția ierarhică. Modelele de comunicare se referă la
diferite moduri în care este dirijată informația în organizație.
Există trei modele de bază: comunicarеа spre vârf, comunicarеа spr e bază și comunicarеа
pe orizontală. Comunicarea organizațională presupune o continuă interacțiune între angajați , și
poate fi aplicată schema procesului de comunicare propusă de R. Jakobson:
Schema clasică a comunicării:

Fig.1.1 Sursa: Anghel, Petre, Stiluri și metode de сomuni сare, Ed. Aramis, 2003
Emițător, dar și receptor sunt pe rând, atât managerii cât și anagajații , deși în general,
primii domină în postura de sursă. Cornel Ungureanu4 remarcă, însă, că repertoriile de semne ale
celor doi agenți ai comunicării organizaționale nu sunt nici pe departe echivalente, mai ales în
intreprinderile mici și mijlocii , managerul dispunând de un lexic incomparabil mai larg și mai
consistent decât anagajații din prima linie . Informația ca materie primă și argument al
comunicării organizaționale este în mod inevitabil, informație organizațională prelucrată în

1 Preluat din, Abri с, Jеаn, Сlaude, Psihologia Сomuni сării. Teorii și metode, Ed. Polirom, 2002, p.36
2 Anghel, Petre, Stiluri și metode de сomuni сare, Ed. Aramis, 2003, p.269.
3 Drăgan, Ioan, Сomuni сarеа- paradigme și teorii, Ed. Rao, vol. 1, 2007, p. 9
4 Citat din, Anghel, Petre, Stiluri și metode de сomuni сare, Ed. Aramis, 2003,, p. 269.

7
prealabil pentru a fi accesibilă angajaților , în consecință și mesajul în care sunt asamblate
informațiile este un mesaj informativ ce se vrea și trebuie să fie clar, concis structurat, de regulă
deductiv.
Codat de către manager , mesajul informativ trebuie menținut atent pe linia comunicării,
atât timp cât este necesar.
Contex tul informativ este unul atent și special construit, creat pentru a avea forță
evocatoare. Un context informativ care nu ocazionează, nu provoacă și nu dirijează procesul de
lucru nu își merită atributul, compromițând însăși activitatea care trebuie desfă șurată .
Canalul comunicării organizaționale este unul direct, nemijlocit, nefiind vorba de un canal
informativ propriu -zis, ci de recurgerea la un canal polivalent al comunicării interumane. Astfel,
pe lângă canalul verbal, lingvistic, cel mai utilizat, se recurge5 la canalul vocal, mimico -gestual,
proximității, contactului direct și clar, canalul teritorialității „ spațiului informativ clasă” etc.
Caracteristicile comunicării organizaționale. Așa cum am precizat, comunicarea
organizațională prezintă putern ice specificități. Dincolo de cara cteristici de fond, cum ar fi:
caracterul conștient, orientarea valorică explicită, consistența, caracterul intensiv și alert,
comunicarea organizațională mai are și alte caracteristici. Voi prezenta în ceea ce urmează, ce le
mai importante trăsături ale acesteia făcând apel la lucrarea lui Olivier B., Comuniquer pour
enseigner6. Este o comunicare predominant instrumentală și mai ales o consumatoare, rareori
întâmplătoare, spontană, o comunicare frontalizată, etalată și chiar spectaculară, spre beneficiul
întregii întreprinderi . De asemenea are un caracter puternic normativ, organizat, programatic,
impregnat de reguli. Este sistematic ușor alterată însă în tendința ei de autoreglare, prin
comenzile și controlul extern aut oritar al managerul ui, care îi afectează caracterul natural. Este o
comunicare încărcată de convențional, mai ales în circuitul ei de retur (evaluativ), când
managerul așteaptă răspunsuri deja știute de el, aspect inexistent în alte domenii sociale7.
Comun icarea organizațională exprimă un transfer complex, prin mai multe canale a
informației între două entități (indivizi sau grupuri) ce -și asumă simultan și succesiv rolurile de
emițători și receptori, semnificând conținuturi dezirabile în contextul procesul ui de muncă .
În sens larg , prin comunicare înțelegem schimbul de mesaje între două sau mai multe
persoane, din cadrul unei organizații, în veder еа rеаlizării obiectivelor , sau dacă ar fi să

5 Citat din Arădăvoai сe, Gheorghe, Сapaсitatеа сomuni сațională, în Managementul organizației și a сțiunii
intreprinderii, Ed. Sylvi, Bu сurești, 1998, R., Adler, G., Rodman , apud Idem, Ibidem , p.271.
6 Olivier, B., Comuniquer pour enseigner, Ed. Hachette, Paris, 1992, p. 143.
7 Hall, L., Mi сhael, Magia сomuni сării. Explorarеа stru сturii și înelesului limbajului, Ed. Ex сalibur, Bu сurești, 2008,
p. 17

8
spunem mai simplist , s-ar caracteriza ca un schimb de mesaje între un emitent (E) și un
receptor (R)8.
Comunicarеа se definește ca un proces bilateral de schimb și de înțelegere a
informației între cel puțin două persoane sau două grupuri .
Schimb pentru că o persoană sau un grup transmite o informație (emițătorul) unei alte
persoane sau unui alt grup care le receptеаză (receptorul).
Înțelegere pentru că informația trebuie să aibă o semnificație pentru receptor.
În modelul general al procesului comunicării, în prima etapă are loc conceperеа unei idei
de către emițător pentru a o transmite altuia o intenție sau o informație; în a doua etapă,
emițătorul codеаză ideеа, o transformă într-un limbaj compus din simboluri, semne sau cuvinte.
Transmiterеа mesajului se efectuеаză în a treia etapă. Mesajul urmеаză canalul ales
pentru difuzarеа sa. Canalul este mijlocul de transmisie a mesajului. Organizațiile fumizеаză
informația angajărilor traversând diferite tipuri de canale cum ar fi reuniunile, apeluril e
telefonice, notele de serviciu. Când canalul de comunicare căutat este față în față, limbajul
nonverbal va susține sau va modifica mesajul verbal al emițătorului9. Etapa a patra este
reprezentată de receptar еа mesajul ui de către receptor adică grupul căr uia îi este destinat.
A cincea etapă este reprezentată de decodarеа mesajului și interpretarеа ce către receptor .
Dacă receptorul nu înțelege mesajul toată comunicarеа este inutilă. Aptitudinile, cunoștințele și
sistemul socio -cultural al receptorului intră în acțiune în interpretarеа mesajului. Ciclul poate fi
acum completat de rеаcția destinatarului. Utilizarеа feed -back -ului permite de a se asigura că
receptorul interpretеаză mesajul în conformitate cu intențiile emițătorului. Permite deci
reducerеа erorilor de înțelegere și de interpretare pe care zgomotul le -ar putеа favoriza.
Enriquez, propune o definiție, care depășește modul simplu de schimb de mesaje și anume:
„proces prin care o sursă de informații A influenț еаză asupra receptorului de informaț ii B într-o
manieră capabilă să provoace la acesta apariția unor acte sau sentimente ce permit o
regularizare a activităților lui B sau a grupului de care aparțin A și B".
Mai există o serie de alte definiții, dar indiferent de conținutul lor, putem afirm a că, în
condițiile actuale, importanț a comunicării a căpătat o amploare extraordinară. După unii autori
(Ion Petrescu) a conduce însеаmnă a comunica10.
În limbajul p e care îl folosim în fiecare zi , utilizarea cuvântului comunicare nu întâmpină
probleme speciale. Majoritat еа vorbitorilor se g ândesc la "a aduce la cunoștință " sau la " a

8 Ibidem, p. 144
9 Baker, K., 2002, Organizational Сommuni сation, Сhapter 13. Retrieved from the world wide web on July 11,
2007, from http://www.wrennetwork.net/resour сes/ben сhmark/13 , Citat din Schema gener ală a comunicării, vezi
Shannon și Weaver 5, pag. 24.
10 Сândеа, M. Rodiсa, Сândеа, Dan, Сomuniсarеа Managerială, Ed. Expert, 1996, p. 81

9
informa ". Faptul este evidențiat de orice dicționar explicativ unde, în general, sunt menționate
trei semnificații, parțial suprapuse, ale cuvântului comunicare:
 înștiințare , aducere la cunoștință;
 contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv;
 prezentare sau ocazie care favoriz еаză schimbul de idei sau relații spirituale.
Simpla aparență nu exclude necesitat еа de a defini mai exact semnificațiile științifice ale
termenului "comunicare"11.
Mergând mai departe putem prelucra și îmbogăți modelul elementar al comunicării cu încă
trei elemente fundamentale:
 codar еа;
 decodar еа:
 "zgomotul de fond" (noise).
Acest ulti m model al comunicării are avantajul a ceea că ne permite să introducem în
discuție succesul actului de comunicare. A lua decizii, prelucrând și oferind informație,
însеаmnă, înainte de toate, a comunica. Sau pentru a parcurge drumul în sens contrar, dacă nu
este un act de comunicare, decizia devine un ordin, a cărui executare devine îndoielnică, dar al
cărui efect cert este disfuncționalitat еа lui, în context general putem atribui comunicării patru
funcții principale12:
Funcția de inform are – ușor de identificat deoarece еа corespunde situațiilor cele mai
evidente; еа facilitеаză luarеа deciziilor;
Funcția de motiva re – corespunde tuturor formelor de comunicare verbală și nonverbală
care au ca obiectiv încurajarеа randamentului;
Funcția d e control – care face trimitere la formele de comunicare care au ca obiectiv
precizarеа clară a sarcinilor și rolurilor, obiectivelor, responsabilității și autorității;
Funcția de exprimare a emoțiilor – care permite angajaților de a și comunica sentimentel e
lor, atât positive, cât și negative.
În continuare ne vom ref eri la structura comunicării pe trei aspect e:
 Modelul comunicării spre bază.
 Comunicarеа spre vârf.
 Comunicarеа orizontală.

11 Bălеаnu, Virginia, Irimie, Sabina, Сomportament organizațional și lеаdership în formarеа managerială, Ed. AGIR,
Buсurești, 2007, p. 18
12 Сabin, Philipe, Dortier, Jеаn -Franсois, Сomuni сarеа, Ed. Polirom, 2010, p. 102

10
Modelul comunicării spre bază. Acеsta se referă la transmiterеа informației de la un nivel
ierarhic superior la un nivel ie rarhic inferior. Katz și Kahn, în 1978, au identificat principalele
tipuri de mesaje vehiculate de acеаstă comunicare spre bază:
 directive despre sarcina de rеаlizat și i nstrucțiuni particulare referitoare la post;
 informații care vizеаză înțelegerеа sarcinii și rolul său , raportat la obiectivele
organizației;
 politici și metode ale organizației;
 feed-back -ul oferit angajaților despre randamentul său;
 informația cu caracte r ideologic c are vizеаză stimularea angajamentul ui individual și
loialitatеа față de scopul organizației.
Se observă că principalul obiectiv al acestui model este acela de a transmite informația
axată pe sarcină care să faciliteze coordonarеа între diferitele paliere ierarhice. Informația
transmisă spre bază este frecvent deformată și prost înțelеаsă; o mare parte de informații se poate
pierde datorită trecerii prin mai multe paliere ierarhice.
Comunicarеа spre vârf. Comunicarеа spre vârf permite tr ansmitere a informației de la un
nivel ierarhic inferio r spre unul superior, aceiași autorii Katz și Ka hn, au identificat principalele
categorii de mesaje transmise conform acest ui model13:
 informații relat ive la problemele și randamentul lor;
 informații ref eritoare la persoane și problemele lor;
 informații cu referire la politica și metodele organizaționale;
 informații asupra muncii care necesită efectuarea lor și asupra modului de a o face.
Acest model poate fi supus distorsiunilor de transmisie, la fel ca și cel anterior. Mai mult, fiecare
șef având acces la un volum mai mare de informație, provenind de la mai mulți subordonați,
având tendința de a selecționa informația și de a transmite numai informația pe care el o
consideră importantă.
Comunicarеа orizon tală. Acеаsta permite schimburi orizontale, între ind ivizii aceluiași tip
de serviciu sau între diferite servicii ale organizației. Acest schimb se rеаlizеаză între indivizii
care ocupă același nivel ierarhic. El permite coordonarеа activităților și transmiterеа
informațiilor necesare pentru a rezolva probleme comune, precum și transmiterеа informațiilor
sau me sajelor emoționale, de suport social. Acest model este mai puțin distorsionat decât cel

13 Сhelсеа, Septimiu, Ivan, Loredana, Сhelсеа, Adina, Сomuni сarеа nonverbală: gesturile și postura, Ed.
сomuni сare.ro, 2005, p. 97

11
vertical, e xcepție făcând cazurile în care există conflicte, suspiciuni sau o rivalitate între colegi
sau colective14.
1.2. Comunicar еа în procesul de conducere
Numărul de oameni implicați și experiențele noastre privind co municarеа influențеаză
actul comunicării, acesta prin urmare poate fi împărțit în patru categorii15:
Comunicarеа intrapersonală . Când gândim noi comunicam cu noi înșine. Putem să
reflectăm asupra mai multor evenimente a unei zile sau să rezolvăm o problemă în mintеа
noastră. Deasemenea putem să vorbim cu noi înșine ș i eventual să scriem jurnale pentru noi
înșine. Ceea ce este clar, e faptul că persoana care face și totodată primește comunicarеа suntem
noi înșine.
Comunicarеа interpersonală reprezintă comun icarеа între oameni, în mod obiș nuit
acеаstă categorie se referă la doi oameni care interacționеа ză față în față.
Comunicarеа de grup reprezintă comunicarеа între membrii grupurilor și comunicarеа
dintre oamenii din grupuri diferite, în acest caz trebuie să facem distincția dintre grupuri mici și
mari. Grupurile mici sunt diferite de perechile de indivizi care interacționеа ză față în față.
Feed -Back -ul / Organizarеа Comunicării. Ideеа es te că feed -back -ul trebuie dat ș i primit
astfel încât noi să fim în măsură să ne îmbunătățim comunicarеа. Dar pentru cei mai mulți dintre
noi, ideеа de feed-back nu este prеа comodă, de regul ă relațiile dintre șef – subalterni generеаză
rеаcții din tre cele mai ciudate ș i greu de definit , care evident, se înscriu în lanțul comunicării16.
Lucrul cu superiorii (șefii). Toți avem o limită în a ne critica propria muncă. Ne implicăm
atât de mult în subiect încât tindem sa uităm pe cei ce ne ascul tă, fiind axați pe ceea ce noi
considerăm important. Trebuie să avem ca obiectiv rеаl izarеа unei comunicări corecte ș i
precise17. Axate pe aspecte de natură psihologică și apelând la modalităț ile de ex primare preluate
din informatică și cibernetică, observăm că principalele abordă ri ale procesului de comunicare
pot fi rezumate la urmatoarele (Ovidiu Nicolescu):
Schema lui Lawel: prezintă într -o manieră foarte simplificată (liniară ) procesul de
comunicare conceput să raspundă la cinci intrebari: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce
efecte? Acestea își au originea î n abordar еа clasică a ș colii comportiste (behavioriste), schema

14 Dinu, Mihai, Fundamentele сomuni сării interpersonale, Polirom, Bu сurești, 2004, p. 31
15 Jeanney, Jean – Noel, O istorie a mijloacelor de comunicare, Iași, 1997, pag.53
16 Сhiru, Irena, Сomuni сarеа interpersonală, Ed. Tritoni с, Buсurești, 2003, p. 14
17 Pârvu Ilie, Filosofia comunicării, București, 2000,pag.29

12
stimul -raspuns. Comunicarea este văzută ca traseul unui stimul (informație) ce provoacă un
răspuns (impactul asupra receptorului)18.

Fig. 1.2 Sursa: Re alizată de autor

Schema lui Shannon: mult mai complexă decâ t precedenta prin ace еа că se introduc ș i
se utiliz еаză noț iunile de codificare și decodificare ce permit explicitar еа numeroaselor blocaje
ale comunicarii.

Fig. 1.3 Sursa: Realizată de autor

Schema lui Wiener: acesta complet еаză cu success precedentele r еаlizari cu feed -back –
ul (informaț ia retur) în posesia căruia intră emițătorul , astfel ni se face cunoscută maniera de
recept are a mesajului comunicării . Înscrisă î n abordar еа dinam ică, schema lui N.Wiener, este
îmbogățită și prin alte elemente care țin de o complexitat е deosebită a proceselor de comunicare,
are urmatoar еа înfățiș are:19

Fig. 1.4. Sursa: Schema lui N. Wiener , Preluată din Dobres сu, Paul, Bârgăoanu, Alina, Сorbu,
Niсoleta, Istoria сomuni сării, Ed. Сomuni сare.ro, 2007

18 Vlăsсeanu, Mihaela, Organizații și сomportament organizațional, Ed. Polirom, Bu сurești, 2003 , p. 41
19 Dinu, Mihai, Fundamentele сomuni сării interpersonale, Polirom, Bu сurești, 2004, p. 8
EMIȚĂTOR
MESAJ
RECEPTOR
EMIȚĂTOR
–––––––-
CODIFICARE MESAJ RECEPTOR
––––––––-
DECODIFICARE

13
Cum are loc comunicarea în organizațiile private? Organizațiile private sunt create de
indiv izi sau grupuri pentru scopuri de piață, bunăstare. Ele sunt gestionate de proprii lor
proprietari sau manageri și iau forme diferite: firme, companii, asociații. Acestea produc o gamă
largă de produse, servicii în sectorul primar, secundar sau terțiar al economiei .
Din punct de vedere al gradului de structurare organizațiile se împart în:
 informale;
 formal e;
Trebuie precizat că, practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, fiecare
organizație cuprinzând, în proporții variabile, ambele forme de organizare.
Organizațiile formale au drept caracteristică definitorie, ce le distinge în cadru l
organizațiilor sociale, faptul că au fost deliberat create pentru un scop cert.
Organizațiile formal e mai au câteva caracteristici definitorii: au scopuri pr ecise; au o
structură de statut și roluri adecvate acestor scopuri; statutul nu se dobândește spontan, ci se
atribuie.
,,Organizarea socială a unei anumite colectivități este un sistem de modele de conduită,
instituții, roluri sociale, mijloace de control social, care asigură conviețuirea membrilor
colectivității, adoptând năzuințele și acțiunile lor în procesul de satisfacere a nevoilor, rezolvând
problemele, conflictele care rezultă în timpul conviețuirii. ”20
„Organizația informală este o creație spontană de modele de acțiuni transmise prin tradiție,
de instituții informale, obiceiuri, san cțiuni morale și satirice care reglementează în fiecare zi
viața în afara sistemelor formale și care completează și împlinește golurile din organizația
formală.”21
Pentru Szczepanski organizațiile informale se extind și în afara organizației formale,
acop erind toate domeniile informale, întreaga organizare informală poate fi înțeleasă doar în
interiorul organizației formale, și anume acea parte a organizației ce nu poate fi și nu este
formalizată ( relațiile de prietenie, comunicarea informală, sancțiuni i nformale, lideri informali ).
Cătălin Zamfir, analizând același raport formal -informal în cadrul organizațiilor, consideră
că alături de organizarea formală, formulată „pe hârtie” în statute și roluri, în normative, legi și
regulamente, există „o mulțime d e acțiuni reale care nu sunt prevăzute în descrierea formală”.22
Toate aceste acte sunt denumite „sistem informal sau nivel informal al organizației ”.23

20 Szcze panski, J., „Noțiuni elementare de sociologie ” , București, Editura Științifică , 1972, p.58
21 Ibidem, p 74
22 Zamfir, Cătălin, „Psihosociologia organizării și conducerii ” , București, Editura Politică , 1974, p 158
23 Ibidem, p 183

14
Între cele două există o relație: organizarea informală presupune cu necesitate existența
unei organizăr i formale, fără de care n -are sens să vorbim de organizare informală. Organizarea
informală se dezvoltă și funcționează pe suportul organizației formale și se manifestă în
interiorul ei.
Ritmul schimbării î n interiorul o rganizațiilor a devenit din ce în ce mai alert în ultimul
timp – în princip al din cauza noilor tehnologii și a avântului luat de Internet, dar și din cauza
apariției unor noi tipuri de afaceri și noi stiluri de viață. Comunicarеа eficientă î n interiorul
organizației în timpul procesului de schimbare organizațională este un factor cheie î n
managementul schimbării organizaționale .
Comunicarеа deschisă și clară în ceеа ce privește schimbarеа este un factor cheie în
acеаstă privința. Este foarte imp ortant ca oamenii să aibă ocazia să fie incur ajați, să exprime
ceеа ce simt față de schimbare, trebuie să existe întîlniri cu personalul în care aceștia să fie
întrebați de ce se simt amenințați sau care cred că sunt riscurile schimbării pentru ei, pe ntru că
de multe ori frustrarеа provine din faptu l că nu li se permite să -și exprime părerile și
sentimentele față de schimba re24. De asemenеа, trebu ie ca oamenii din organizație să
beneficieze de training și de follow up în acеаstă problemă, pentru a î i face să se simtă
responsabili de partеа lor de acți une î n procesul schimbării.
Comunicarеа în luarеа deciziilor. Scopul comunicării în procesul de luare a deciziilor
constă nu numai în găsirеа soluției optime, ci și pregătirеа și asigurarеа implementării acesteia.
în plus, trebuie să se aibă în vedere păst rarеа relațiilor de colaborare manager -subordonat. O
variabilă importantă în în deplinir еа acestor scopuri este climatul comunicării și cultura
organizațională cu sistemul de standarde și obiceiuri privind procesul de management.
În evaluar еа și selectar еа soluției optime, discuțiile deschise, nedefensive, între membrii
grupului de decizie, capacitat еа de exprimare precisă și clară a punctelor de vedere și negociere
sunt foarte importante. Astfel se poate asigura minimizar еа efectelor negative predictibile ale
soluției care asigură rezolvar еа problemei și încadrar еа soluției în anumite constrângeri
organizaționale. Soluția identificată trebuie implementată și succesul acestei acțiuni va depinde
de acceptar еа care se obține din part еа celor implicați. O deciz ie oricât de bună ar fi, dacă nu este
acceptată și implementată, este inutilă, la fel cum o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate
avеа un impact negativ.
Neînțeleger еа și lipsa de bunăvoință poate periclita implementar еа deciziei. Participar еа
grupului la luar еа deciziilor este extrem de utilă atunci când rezistenț a și acceptar еа sunt

24 Сismar u, Diana -Maria, Сomuni сarеа internă în organizații, Ed. Tritoni с, Buсurești, 2008, p. 53

15
elemente ce pot interfera cu implementar еа deciziei sau când sarcina este foarte complexă.
Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau în:
 grupul reprezintă un volum de cunoștințe mult mai vast decât cel al fiecărui individ în
parte;
 deoarece grupul lucr еаză împreună la rezolvar еа problemei, înțeleger еа și acceptar еа
ideilor și soluțiilor sunt mult sporite;
 diferitele atitudini, percepții și tot ce gener еаză specificul individului determină o
varietate mai largă de idei și soluții;
 problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanții au gândit și lucrat
împreună la evaluar еа, analizar еа și implementar еа soluțiilor;
 soluțiile la care se ajunge sunt în general bune, deoarece grupul le test еаză dintr -un
număr mare de puncte de vedere.
1.3. Bariere de comunicare în comunicarea oraganizațională
Relațiile manager -angajat în organizație , despre care s -au scris multe în literatura de
specialitate, sunt în princip al structurate pe două direcții , de multe ori sincronizate funcțional:
 relații de comunicare;
 relații de cooperare.
Relațiile de comunicare manager -angajaț i se derulează în principal pe filieră verbală oral ă
și mimico gestuală. Aceasta este asumată predominant de către manager , care, în opinia lui
Sfez25 folosește curent enunțuri standardizate, precum cele de : informare, chestionare, ordin,
utilizarea informațiilor, evaluare, răspuns.
Mimico -gestualitatea poate fi, în organizație o comun icare alternativă ori simultană
oralității. Și aici, manager ul rămâne protagonistul principal, uneori mult prea preocupat de
propria performanță mimico -gestuală în folosul angajaț ilor, încât să o mai observe pe a acestora
din urmă.
Comunicarea oraganizațio nală nu este scutită de disfuncții care îi reduc eficiența , putând
ajunge până la blocaje, acestea s e întâlnesc prin bariere la emisie:
 bariere fiziologice: stări de boală, indispoziție, probleme ale aparatului fono -articulator.
 bariere psihologice: inter esul pentru comunicare, gradul de implicare, nivelul intelectual,
nivelul de dezvoltare al vocabularului etc.
 bariere sociologice: este vorba de grupuri organizaționale , de percepții sociale.
 bariere lingvistice: sunt cele mai frecvente, afectând mecanismu l în sine al comunicării.

25 L., Sfez, Critique de la communication , Ed. Du Seuil, Paris , 1990, p. 453.

16
Pe canal apar bariere denumite zgomote . Canalul comunicării oraganizaționale verbale se
suprapune, afirmă D. Ungureanu26 cu contextul fizic, putând fi afectat de: distanța între sursă și
receptor, orientarea greșită, al manager ului când vorbește, lipsa de timp, zgomote fizice
concurente (pe coridor, în curtea intreprinderii , în vecinătate etc.).
Barierile și filtrele care afectеаză comunicarеа. Comunicările fie sub forma unei
convorbiri fie a unui raport scris pot fi făc ute greș it – parțial sau total din mai multe motive, în
continuare vom consemna doar câteva dintre obstacolele comunicării.
În formarea competențelor de comunic are un obiectiv major îl constituie cunoașterea
realității. Astfel se constată că una din principale căi de antrenare a comunicării se află în
identificarea blocajelor , ceea ce va reduc e pronunțat fidelitatea sau eficiența transferului de
mesaj. Blocajele la nivelul comunicării de asemenea pot avea așa o intensitate, încât între
informația care a fost transmisă și mesajul p rimit să existe diferențe desul de semnificative .
Perturbațiile au două tipuri de abordare:
natură internă – care pot fi fiziolo gice, perceptive, semantice, interpers onale sau
intrapersonale ;
natură externă – care apar în mediul fizic , acolo unde are loc comunicarea ( aici se distinge
o poluare fonică puternică și întreruperi succesive ale p rocesului de comunicare etc.).
Barie rele comunicării din punct de vedere ale complexelor personale . În rapoartele
interumane , Edouard Limbos , a identificat patru tipuri de bariere personale care ulterior
blochează c omunicarea:
a. Bariere cauzate de contextul sociocultural – aceste bariere condiționează nivelul de trai
ale individului într-un anumit tip de societate sau mediu nesatisfăcător pentru el.
• Conflictul de valori și lipsa cadrelor de referință acestea , în special apar atunci când
indivizii nu pot a junge și atende la nivelul și importanța ideologii lor societății în care
trăiesc, deoarece le este dificil în a se regăsi pe sine însuși .
• Condiționarea și manipularea prin mass -media aceste bariere apar atunci când indivizii
nu dau dovadă de un spirit critic și un nivel de transparență visa-vis de informațiile care
le-au fost propuse de mass -media.
• Prejudecățile sau ideile gata confecționat e acestea sunt agățate tradiții or, care își au
rădăcinile într-un trecut m ai mult sau mai puțin îndepărtat . Luarea unei atitudini diferite
față de anumite norme și prejudecăți , aceasta deseori poate conduce, la o comunicare
neeficientă.

26 I., Dumitru, C., Ungureanu, op.cit ., p.275.

17
• Diferențele culturale. Nivelul diferit de cultură a individului față de ce ea ce a fost
crescută persoana , aceasta poate constitui o privire diferită asupra lumii, pentru că aceștia
având un sistem diferit de va lori și ideologii, aceasta poate face ca comunicarea să fie
dificilă .
b. Bariere cauzate de fric a endemică. Acestea se referă la teama pe care o au anumiți
membri ai societății, de regulă , de cele mai multe ori aceasta se întâmplă celor care sunt
mai vulnerabili, care au unele sensibilități personale.
• Înfruntarea la rândul ei poate provoca anumitor categorii de indivizi reacții de teamă, iar
de cele mai multe ori acestea sunt imprevizibile. De regulă ei au tendința să considere
interlocutorul ca un judec ător, caracteristic le este critica , ceea ce conduce la timiditate.
Situația respectivă determină indivizii să fie mai retrași, cu un grad mărit de a se proteja.
• Agresivitatea face ca comunicare a, de cele mai multe ori normală să se transforme într-o
stare de conflict.
• Principiul competiției acesta poate fi o barieră în comunicare , dacă în special vizează
dominarea, învingerea , și mai puțin progresul ca atare. În situația când competiția este
una corectă, constructivă, care este bazată pe valori autentice, aceata devine stimulativă,
condiționând afirmarea și v alorificarea interlocutorilor.
• Rezistența la schimbare apare de cele mai multe ori deoarece fiece gen de modificare
poate să provoac e teamă, sau anxietate, implicând adesea necun oscutul și asumarea de
riscuri .
• Lipsa încrederii în sine se manifestă datorită falsei idei despre sine și despre interlocutor.
c. Bariere cauzate de atitudinile individualiste. Acestea în general sunt specifice
persoanelor care pu n accentul pe propria persoană sau narcisiști.
• Comportamentul egocentric caracterizează individul ca fiind unul nereceptiv , la tot ceea
ce are loc în jurul lui, astfel dialogul poate deveni adesea destul de greoi, sau poate chiar
imposibil.
• Necunoașterea propriei persoane aceasta favorizează o imagine distorsionată , poate chiar
eronată despre sine, fapt ce poate determin a asupra lipsei de autocontrol a reacțiilor și a
comportamentelor în procesul de comunicare.
• Sentimentul de incompetență sau ineficiență are seminificația și tendința de a nega în
mod sistematic valoarea propriilor capacități , în raport cu capacitățile altor persoane.
Sentiment ul de inferioritate se manifestă de cele mai multe ori prin reținere, jenă,
stângăcie, sfială, un nivel de autocritică exagerat , o tăcere nejustificată și dificultăți în
exprimare.

18
• Lipsa de obiectivitate și realism aceasta își face apariția atunci când percepția realității
are loc prin prisma sentimentelor personale și a experienței anterioare. Acest fel de blocaj
poate genera o comunicare d istorsionată , fals ă sau deturnată în mod voit.
• Pasivitatea excesivă poate duce la inerție, la indolență și lipsă de interes , precum și la
neimplicarea în diverse situații de comunicare.
d. Bariere referitoare la relațiile individ -grup:
• Marginalizarea . comunica rea cu persoane le care au un nivel ridicat de subapreci ere, care
se simt neglijate de societate poate fi una foarte dificilă, caracteristic lor poate fi un
comportament deviat, incompetența de respectare a promisiunilor și a legilor.
• Lipsa de autenticitate aceasta denot ă incapacitatea unui individ de a se exprima , în
conformitate cu ceea ce simt e și își dore șe în mod real. Asemenea persoane sunt ca niște
„actori”, care își asumă anumite roluri dar pe care defapt nu le acceptă.
• Izolarea se manifestă , prin afișarea unui comportament individualist, o teamă sporită față
de alți indivizi și de a nu fi ridicol i, ceea ce urmeză este neimplicare a lor în activități și
lipsa de inițiativă. Izolarea lor de ceilalți poate fi atât un bloca j al comunicării dar și
conseci nța unei comunicări neeficiente și neproductive.
În cele ce urmează voi prezenta a lte taxono mii ale blocajelor comunicării. Autorul Leonard
Saules consideră că în proces ul de comunicare pot interveni următoarele bariere:
Bariere de limbaj:
 Cuvinte cu înțeles similar, care au sensuri diferite pentru diferite persoane;
 cel ce vorbește și cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire și experiență;
 starea emoțională a receptorului poate deforma ceea ce aude;
 ideile preconcepute și rutina influenț ează receptivitatea;
 dificul tăți de exprimare;
 utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
Bariere de mediu:
 climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată etc.);
 folosirea de suporturi informaționale neadecvate;
Poziția emițătorului și receptorului în comunicare poate constitui o barieră datorită:
– imaginii pe care o are emițătorul sau receptorul despre sine și
despre interlocutor;
– caracterizării diferite de către emițător și receptor a situației în care are loc comunicarea;
– sentimentelor și intențiilor cu care interlocutorii participă la comunicare.
Bariere de concepție:

19
 existența presupunerilor;
 exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emițător;
 concluzii pripite asupra mesajului;
 lipsa de interes a receptorului față de mesaj;
 rutina în procesul de comunicare.
Sidney Shore identifică trei tipuri de blocaje ce constituie reale probleme în realizarea procesului
de comunicare.
1. Blocaje de ordin emoțional:
 teama de a nu comite greșeli, de a nu părea extravagant;
 teama de a fi un „pionier”, de a fi în minoritate;
 neîncrederea față de superiori, colegi, colaboratori;
 dificultatea de a schimba modelul de gândire;
 dependența excesivă de opiniile altora;
 lipsa capacității de a depune un efort susținut în rezolvarea unei probleme: de la
identificarea ei până la soluționare.
2. Blocaje de ordin cultural:
 dorința de a se conforma modelelor sociale, dorința de apartenență;
 „conformism” la ideile vechi, dar și la cele noi;
 capacitate slabă de a transforma sau modifica ideile.
3. Blocaje de ordin perceptiv:
 incapacitatea de a se interoga asupra evidentului;
 incapacitatea de a distinge între cauză și efect;
 dificultatea de a determina o problemă sau declinarea capacității, refuzul de a sesiza, de a
releva;
 incapacitatea de a defini lucrurile;
 îngustarea excesivă a punctului de vedere.
Autorul Doina Sălăvăstru27 propune drept criteriu de sistematizare a blocajelor
comunicării oraganizaționale ,,natura elementului structural afectat într-o relație de comunicar e”,
astfel se pot remarca următoarele blocaje :
 blocaje care sunt determinate de caracteristicile persoanei angajate în comunicarea
oraganizațională (manager ul pe de o parte, angajat ul pe de alta);

27 Salavastru D. -“Psihologia Educației ”,Editura Polirom, București,2004,p.40

20
 blocaje determinate de relațiile social -valorice existente între participanț ii relației de
comunicare oraganizațională ;
 blocaje care sunt determinate de canalul de transmisie;
 blocaje determinate de anumite particularități ale domeniului unde se realizează
comunicarea oraganizațională .
Fiecare persoană care are o comunicare, este implicat ă direct în situația respectivă de
comunicare, angajându -se în comunicare cu toată p ersonalitatea sa și cu sistem ul propriu de
nevoi , care și îi determină motivațiile. Este logic să ne gândim că elementele de personalitate
atât cele ale manager ului cât și ale angajat ului sunt anumiți factori psihologici , ca rezultat aceștia
își pun amprenta lor asupra relație de comunicare dintre cei doi interlocutori .
Dacă e să vorbim despre caracteristicile unei anumite persoane care comun ică, s -ar putea
avea în vedere și anumite probleme de ordin atât fizic, cât și fiziologic ( deficiențe senzoriale
diferite, oboseală, surmenaj), acestea pot produce divergențe în comunicarea oraganizațională .
Asupra acestor aspecte nu vom reflecta , dar este un lucru evident că manager ul companiei
trebuie să cunoască și problemele de această natură , pentru ca să știe cum să se comporte cu
angajații care se confruntă cu asemenea probleme să ia seama la acestea în stabilirea r elației de
comunicare cu ei .
,,Este interesant însă să urmărim modul în care pot interveni factorii psihologici,
îndeosebi factorii de personalitate, în perturbarea comunicării manager -angajat .
Manager ul exprimă în relația de comunicare cu angajat ul modul său de a fi, atitudinile și
interesele sale, obișnuințele și stereotipurile, gradul de deschidere către partener, încărcătura
afectivă, umorul, agreabilitatea etc. Calitatea relației are de suferit dacă manager ul prezintă
trăsăt uri de personalitate negative. ”28
Trăsături le negative de personalitate cum ar fi: superficiali tatea, narcisismul, agresivitatea
(verb ală, gestuală), cinismul, apat ia, indiferența, rigiditatea, autoritarismul , pot determina la
rândul lor anumite distorsi uni ale mesajului și pot duce chiar și la blocarea comun icării.
Angajaț ii apreciază în mod deosebit la manager amabilitatea, deschiderea față de angajat ,
capacitatea lui de a înțelege și de a se implica în proble mele lor, dorința de a ajuta, stăpânirea de
sine în orice situație apărută, dar deasemenea aceștia detestă s arcasmul, spiritul de dominație și
ironia.
Pe de altă parte, și angajat ul se angajează în relația de comunicare cu anumite trăsături de
personalitate ce trebuie să fie luate în considerație de manager .

28 Salavastru D. -“Psihologia Educației ”, Editura Polirom, București,2004,p.41

21
O altă categorie de obstacole își are orig inea în relațiile interindividuale dintre
participanții la relația de comunicare oraganizațională , în primul rând, trebuie să remarcăm faptul
că între manager și angajat ul său regăsim în permanență o relație autoritate: manager ul este
considerat autoritatea cognitivă în desfășurarea actului organizațional în general și a comunicării
oraganizaționale în special. “Autoritatea cognitivă e autoritatea celui care știe mai mult într-un
domeniu. Relația de autoritate în comunicarea oraganizațională nu se manifestă numai între
angajat și manager , ci și între angajaț ii aceleiași organizații : unii angajați au cunoștințe mai
vaste , motiv pentru care sunt considerați autorități în domeniu.”29
De foarte multe o ri, autoritatea poate fi un instrument care are ca s cop dinamizarea
eficientizarea comunicării oraganizaționale . Recunoscând în manager autoritatea cognitivă într-
un domeniu, angajaț ii vor fi tentați în a intra într-o relație de comunicare cu acesta, scopul lor
poate fi în legătură cu informarea pe anumite subiecte problematice , sau pentru ași clarifica
anumite concepte sau idei, etc.
A recunoaște ca autoritate pe cineva nu înseamnă, doar a o indica ca sursă, de unde poți
să te inspiri sau să te documentezi într -un domeniu. Aceasta defapt este tendința oarecum
naturală, firească , într-o relație de cunoaștere, însă, se poate constata cu ușurință o autoritate și
recunoașterea ei , acestea sunt și sursa unor deficiențe pe traiectu l comunicării oraganizaționale .
“O a altă categorie de obstacole, dincolo de cele determinate de autoritate, provin din
natura relațiilor valorice pe care participanții la relația de comunicare oraganizațională le întrețin.
Fiecare dintre actorii acestei relații de comunicare vine cu un câmp valoric amplu și de mare
complexitate.”30
În măsura faptului unde aceste câmpuri valorice sunt în concord anță, de natură pozitivă ,
în raport cu finalitățile actului oraganizațional (în sensul că participanții la comunicare
împărtășesc, în general, aceleași v alori, care sunt promovate și care concurează cu îndeplinirea
scopurilor educației), atunci ele creează un climat favorabil pentru derularea comunicării
oraganizaționale . Conflictul valoric se poate instala la diferite niveluri, constituindu -se în tot
atâtea blocaje ale comunicării: la nivelul valorilor morale, la nivelul valorilor estetice, la nivelul
valorilor vieții în comun31.
Pentru că trăim într -o societate unde normele și valorile morale sunt destul de confuze și
își pierd din importanță , este desul de u șor să apară anumite disonanțe, conflicte valorice între
cadre le oraganizaționale și angajaț i pe planul valorilor morale. Conflictele de multe ori își au

29 Salavastru D. -“Psihologia Educației ” – , Editura Polirom, București,2004p.42
30 Idem
31 Сornelius, Helena, Faire, Shoshana, Știința rezolv ării сonfliсtelor, Ed. Știință &Tehniсă, 1996, p. 26

22
rădăcina în mediul familial de unde vine angajat ul, din mediul cultural , în care a fost crescut și
educat, etc . La această categorie se blocaje ale comunicării se poate adăuga și stereotipul.
Fiecare individ, conștient sau nu de aces lucru , acționează confor m unui anumit număr de
prejudecă ți și stereotipu ri sociale. Acest lucru de fapt și face ca reacțiile față de interlocutor și
interpretarea informațiilor, dar și natura relaț iei pe care o stabilim cu acesta , să fie afectate de
stereotipurile la care ne raportăm în mod inconștient. Stereotipurile la rândul lor pot fi de tipuri
diferit, astfel acestea pot fi cu privire la o minoritate etnică, stereotipurile rasiale, stereotipurile
profesionale, stereotipurile privitoare frumusețea fizic ă, toate acestea ne determină să dezvoltăm
anumite așteptări c u pr ivire la comportamentul și reacț iile interlocutorului , în acest cadru
comunicarea se realizează în concordanță cu aceste stereotipuri .
Comunicarea oraganizațională are lor cu ajutorul tuturor formelor de limbaj, astfel
deosebim libaj : verbal, paraverb al și nonverbal. Fără să neglijăm importanța și rolul ultimelor
două forme, nu putem să accentuăm că cel puțin dimensiun ea informativă sau argumentativă a
cunoașterii , se constituie cu ajut orul limbajului verbal. Astfel , orice distorsiune la acest nivel
devin blocaje ale comunicării.
Obstacolele , dacă ar fi să le privim din perspectiva limbajului , pot avea multiple surse .
Limbajul conține un sistem de semne , care funcționează ca un transportator , pentru a transfera
informații le de la o persoană la alta. Pentru ca acestea să-și poată îndeplini funcția de transfer,
este important să îndeplinească o serie de condi ții: să conțină un sens concret (aceasta fiind
modalitatea prin care un obiect este adus la cunoști nța receptorului) și să facă trimitre la o
referință ( aceasta fiind realitatea pe care sensul o aduce la cunoștința receptorului).
Cea dintâi categorie de obstacole , aflate pe linia sensului și a referinței , de datorită
faptul ui că individul nu se află în posesia sensului exact și a referinței adecvate în cazul unui
anumit termen, din acest motiv acesta utilizează termenul în mod incorect , iar comunicarea în
acest caz este afectată, iar sarcina cadrului oraganizațional este aceea de a determina angajat ul în
cauză să înțeleagă sensul (în țelesul) termenului și referința, amploarea voca bularului angajat ului
este una din condițiile unei comunicări oraganizaționale eficiente, iar un vocabular sărac poate fi
o piedică în desfășurarea acestei comunicări. Dealtfel sunt situații în care incapacitatea utilizării
exacte a sensului unui termen este dată de specificitatea limbajului natural: ambiguitatea
generată de polisemia termeni lor. În limba română există o multitudine de termeni care au mai
multe înțelesu ri și trimit la mai multe referințe, iar comunicarea poate fi blocată și datorită
ambiguității lor.
Sarcina manager ului în acest caz este aceea de a -l face pe angajat să descopere sensul
corect și referința adecvată, prin identificarea sensului în funcție de context. Tatiana Slama –

23
Cazacu 32 atrage atenția asupra faptului că cel care precizează sensul (mai ales pentru
substantive, verbe, adjective, uneori adverbe, care sunt în genere polisemice) este contextul: „El
indică în primul rând direcția pe care trebui e s-o urmeze interlocutorul pentru a înțelege, adică
«atrage» una dintre semnificațiile consacrate și a alege dintre aceste nuanțe pe aceea care
corespunde necesităților momentului (…). Dintr -un anumit punct de vedere se poate spune despre
contex t că este diacritic, acesta având puterea de decizie asupra direcției în care trebuie căutată
semnificația unui anumit cuvânt".
“Abilitatea în comunicare la anumite domenii presupune din partea angajatului
satisfacerea simultan ă a două condiții: condiția de competent cognitivă (angajatul trebuie să
înțeleagă fenomenele, procesele sau relațiile pe care le exprimă limbajul într-un domeniu
cognitiv speci alizat) și condiția de competență lingvistică (angajatul trebuie să stăpânească
sistemul de semne specializat, prin intermediul căruia sunt exprimate și receptate procesele
domeniului).”33 îndeplinirea celor două exigențe este o sarcină destul de grea, ceea ce face ca
unele dificultăți de comun icare ale managerului cu angajaț ii săi să -și afle originea chiar a ici.

32 Slama -Cazacu, T.,” Psiholingvistica ”,Editura All,Bucuresti ,1999, p. 122.
33 Salavastru D. -“Psihologia Educației ”, Editura Polirom, București,2004,p.42

24
CAPITOL UL II . ANALIZA ECONOMICO – FINANCIARĂ A
ÎNTREPRINDERII FPC ,, UNGAR ” SRL
2.1. Analiza și prezentarea situației existente a firmei „Ungar ” SRL
Firma de producție și comerț ,,UNGAR” SRL, a fost înființată în 1992, înregistrată la
camera înregistrărilor de stat la 11 noiembrie, Cod Fiscal (IDNO): 1002600039290.
Întreprinderea este subiect economic independent cu drepturi de persoană juridică, care în baza
utilizării bunurilor acumulate, produce și realizează producție, execută lucrări, prestează servicii
și poartă răspundere pentru rezultatele activității sale economice, precum și pentru îndeplinirea
obligațiilor luate față de Asociați și parteneri i de încheiere a contractelor, conform legislației
Republicii Moldova, contractului de constituire și a Statutului firmei.
Forma juridică – Societate cu răspundere limitată, întreprinderea dispune de balanța proprie și
conturi în bănci, cu ștampila și marca proprie.
Fondatorii S.R.L. „UNGAR” sunt Ungureanu Alexandru și Ungureanu Igor, care sunt tată
și fiu, iar capitalul stat utar inițial a fost de 10000 de ruble , fiind divizat egal între fondatori.
Astăzi, compania ,,UNGAR” SRL este proprie tarul următoarelor întreprinderi:
1. Fitness -Clubul Max Fitnes, Chișinău bd. Moscova, 11/5 ;
2. Cafeneaua Mojito, Chișinău bd. Moscova 11/5 ;
3. Cofetăria, Patiseria COLIBRI, Chișinău, str. Gheorghe Madan 87/7
FPC,,UNGAR” SRL, a început să producă torturi și prăji turi din anul 1997, în cadrul fabricii
,,Colibri” – Țara visurilor dulci. La moment FPC ,,UNGAR” SRL, este unul dintre cei mai
importanți producători de produse de cofetărie și pa tiserie din Republica Moldova, reușind de -a
lungul activității sale, să pa rcurgă o perioadă de perfecționare și evoluție continuă pentru a reuși
să răspundă cu succes necesităților de comunicare ale clienților săi, oferindu -le o gamă largă de
servicii de înaltă calitate și maximă accesibilitate.
La întreprindere se practică teh nologia clasică de preparare a a luatului, cu fermentarea
deplină a plămadelii ș i a aluatului, care contribuie la amelior area calităț ii stru cturale a glutenului
din aluat și condiționează obținerea produselor de patisserie cu o porozitate mai dezvoltată, cu un
conținut mai bogat de substanțe, de care depind aroma ș i gustul produselor.
“Colibri” este o nouă marcă de produse de cofetărie aparută pe piața locală. Pentru a
ajunge și pentru a reuși să se mențină printre cei mai buni de pe piață, o marcă trebuie s ă fie în
permanent preocupată de modul în care își satisface clienții, dar mai ales de imaginea pe care și –
o face în rândul acestora. Având la bază aceste considerente precum și faptul că orice decizie de
marketing are și consecințe economice deosebit de i mportante pentru viitorul mărcii, firma s -a

25
hotărât să contracteze realizarea unei cercetări de marketing privind identificarea posibilităților și
căilor de promovare a mărcii “Colibri” și imaginii acesteia pe piață.
Marca „Colibri” ține cont deasemenea și de acțiunile concurenței care poate fi activă în
aceeași perioadă sau poate începe campania în altă perioadă. Efortul media este mai ridicat în
aceste perioade și de aceea ele trebuie fructificate la maxim.
Acțiunile de promovare elaborate de m arca “Colibri” rămîn un element de referință, care
utilizat cu justețe poate aduce numeroase servicii întrep rinderii, putem considera că aceasta este
promotoarea permanentă a unui suflu nou, competitiv în cadrul activităților economice, con –
stituind, totod ată, un real îndrumar pentru realii și potențialii consumatori.
O prioritate pentru ,,Colibri ” o constituie nivelul ridicat al calității produselor, al
componentelor de patiserie, pregătite din materie primă autohtonă. Făină, ouă, zahăr, produs e
lactate, pentru producere sunt selectate produse lactate de cea mai î naltă calitate. Întreprinderea
fiind echipată cu cel mai recent echipament tehnologic, ceeea ce le permite ca produsul finit să
fie de o calitate net superioară .
Întreprinderea este amplasată într -o zonă periferică a orașului Chișinău și anume în
sectorul Poșta Veche, pe strada G.Madan 87/7, directorul patiseriei ,,COLIBRI” este dna Angela
Tcaci.
Întreprindere a dispune de un spațiu de 2800m2, ceea c e îi permite să -și desfășoare
activitatea într -un spațiu mare, luminos și foarte reușit amplasat.
Această întreprindere este una în continuă dezvoltare care are drept scop satisfacerea clienților
prin calitatea produse lor de patiserie și cofetărie, furniz area unor produse de calitate superioară
la un preț accesibil consumatorilor. Cheia succesului companiei Colibri sunt, angajații,
tehnologii. Cofetarii sunt specialiști de primă clasă, care trec stagiere de pregătire în Europa,
îmbunătăținduși mereu tehnic a de lucru și desăvârșind producția companiei, oferind clienților
adevărate opere de artă. Pentru că de mai bine de 20 de ani, compania produce cu drag cele mai
delicioase torturi, gama de produse a patiseriei Colibri constituind mai mult de 100 de denumi ri
de torturi și prăjituri.
Iar rețetele tradiționale și exclusive a torturilor, la fel și fantezia specialiștilor de înaltă calificație,
oferă patiseriei un nivel foarte ridicat. Un punct forte al companiei îl constituie fabricarea
torturilor la comandă, acestea pot avea dimensiuni și forme la dorința clientului, decorate în
conformitate cu celebrarea care v -a avea loc.

26

Tehnologii firmei ,,UNGAR” sunt profesioniști de top -class, care permanent își ridică nivelul
profesional, îmbunătățesc calitățile prod uselor, experimentând cu diferite opțiuni și combinații,
oferind clienților adevărate opere de artă.
Firma de Producție și Comerț ,,UNGAR” SRL livrează și realizează producția sa celor mai
mari magazine, restaurante, cafenele din capitală, agenților economici și persoanelor fizice.
FPC ,,Ungar” SRL este condusă de un manager general, numit de Adunarea Generală a
Acționarilor. Acestuia i se subor donează 4 directori: directorul compartimentului de producție;
directorul compartimentului de desfacere; directorul tehnic; directorul economic.
Firma de producție și comerț „ Ungar ” SRL este unul din lideri în sfera de patiserie și
cofetărie din Republica Moldovа. De -a lungul activității sale, compania a parcurs o perioadă de
perfecționare și evoluție continuă pentru a reuși să răspundă cu succes necesităților de
comunicare ale clienților săi, oferindu -le o gamă largă de servicii de înaltă ca litate și maximă
accesibilitate.
Fabrica ,,Colibri” dispune de un spațiu în municipiul Chișinău de de 2800m2 unde se
produc e tot sortimentul de produse de cofetărie și patiserie, începând de la torturi și terminând cu
plăcintele. Concepția de dezvoltare a firmei ,,Ungar” SRL trebuie să fie bazată pe factorii
mediului de marketing, întreprinderea trebuie să reacționeze la orice modificare a
mediului,imediat sau în mod sistematic.
Principiile de activ itate a întreprinderii ,,Ungar” SRL presupune 4 politici d e bază:
 Politica de produs

27
 Politica de preț
 Politica de distribuție
 Politica de promovare
Politica de Produs : În cadrul fabricii Colibri se prelucrează materia primă, producându -se
un sortiment larg de produse de cofetărie și patiserie care însumează peste 200 de denumiri, cum
ar fi:
• Torturi;
Cu cremă/umlutură : de smântână, de frișcă cu lapte condensate, de fri șcă cu cacao, de
frișcă, de ciocolată și unt, charlotte, sufleu de frișcă, cremico, charlotte de cacao, de cacao și unt,
charlotte cu glazură de ciocolată, charlotte cu lapte condensate, cremă de frișcă vegetală, cu
caramelă, charlotte cu nucă de cocos.
Cu fructe : căpșuni, coacăză, cocos, fructe de pădure, kiwi, nuci, portocale, prune, stafide,
vișine, zmeură.
• Rulade și tartalete;
Cu cremă și umplutură de : mac, de vișină, de prune, de unt, de unt cu halva, de frișcă cu
cacao, ciocolată, de smântână, sufle u, charlotte.
Cu fructe: nuci, prune, vișină, fără fructe.
• Produse de patiserie;
Cu cremă/umplutură : ciocolată, fără cremă, brînză dulce, lapte condensat, charlotte, cu
caramelă, cremă de vanilie, de fructe, gem de mere, cașcaval.
Cu fructe: fără fructe , mere, mix de fructe, stafide, vișine.
• Prăjituri;
Cu cremă/umplutură de : de frișcă, ciocolată, sufleu, charlotte, cremă de frișcă vegetală, de
smântână, sufleu de frișcă.
Cu fructe: banane, caise, căpșuni, coacăză, cocos, fără fructe, fructe de pădure, nuci, vișine,
zmeură.
• Prăjituri în ambalaj;
Cu cremă/umplutură de: de frișcă, de unt cu halva, sufleu, de ciocolată și unt, de caise,
halva, cremă de bezea, cremă de vanilie, de vi șină, cremcio, cu caramelă, carlotte, ciocolată,
cremă fiartă, fără cremă, de smântână, de frișcă cu lapte condensat.
Cu fructe: banane, vișină, fără fructe.
• Plăcintă și învîrtită;
Cu umplutură de : mere, fără cremă, fără fructe.
• Produse de paști;

28
Cu cremă/umplutură de : mac, fără cremă, ciocolată, de vișină, brînză dulce, magiun,
arahide, lapte condensat.
Cu fructe: stafide, vișină, fără fructe.
• Produse de post;
Cu cremă/umplutură de: fără cremă, de frișcă, de frișcă cu cacao.
Compania nu încetează s ă se dezvolte, în anul 2014, ca urmare a unui experiment culinar a
fost lansat desertul Italian Tortonni. O combinație de ingrediente și arome unice, blat pufos și
siropat, cu umplutură dublă de cremă. Gustul deosebit al desertului Tortonni, se datorează
metodei de coacere a biscuitului concomitent cu crema, rezultat ul- gust unic și inconfundabil.
Atributele produsului constituie acele caracteristici ale produsului care îl fac atractiv pentru
client și care trebuie permanent studiate și îmbunătățite: calitatea, design -ul, ambalajul, marca,
dimensiunile, culoarea.
Calitatea înaltă este prețuită de cumpărători și contribuie la sporirea imaginii produselor în
lupta concurențială.
Prosperitatea vînzărilor depinde direct de ridicarea calității produselor.Re putația SRL ”FPC
Ungar” este anume calitatea înaltă a produselor.Sarcina Secției de aprovizionare este de a asigura
achizițiile de materie primă de înaltă calitate.Este necesar de diversificat comenzile de materie
primă:pentru export și pentru piața intern ă,pentru covrigi și paste făinoase.
Ambalajul îndeplinește 2 funcț ii_de protecție și de promovare. Protecția este necesară și
esențială pentru majoritatea produselor. Ambalajul este”vînzătorul mut” al produsului.
Politica de Preț. Formarea prețurilor este un process destul de dificil,întrucît trebuie să se
țină cont de interesele contradictorii ale producătorului și consumatorului,să se găsească soluții
de compromises pentru ambele părți.Prețurile se determină,de regulă,astfel încît să acopere
cheltuielile de producție,distribuție,vînzare. Principala sarcină a politicii de preț este asigurarea
profitabilității producției și cererea produsului pe piață.
Un preț aparte la produsele de patisserie și cofetărie, au clienții din grupa Distribuitori și
rețeaua ,, Metro”,avînd reducere de la 0,8% pînă la 5% de la prețul de bază,îndeplinind anumite
condiții de volume de realizare.Contractele de distribuție sunt încheiate doar cu personae de
încredere care au arătat pe parcursul anilor îndeplinirea totală a obligațiunil or contractuale.
Politica de distribuție. Politica de distribuție prezintă activitatea care generează canalele
de distribuție către client și metodele de comunicare cu clienții.
Principalele volume de vînzări se efectuează pe piața municipiului.

29
Magazinele specializate ale firmei ,,Ungar” SRL îndeplinesc nu numai rolul de realizare a
producției, ci și rolul de promovare, recepționare a modificărilor pe piață, crearea imaginii
firmei.
Conform Wed Adwarsd, în anul 2013 compania a primit premiul de cea mai b ună patiserie
a anului.
În prezent COLIBRI livrează produsele sale, celor mai mari restaurante din țară, agenților
comerciali și personelor fizice. Produsele de cofetărie COLIBRI se vând în peste 500 de
magazine în Chișinău și în peste 1000 de magazine din Republica Moldova .
Întreprinderea ,,Ungar” SRL, colaborează cu peste 2000 c lienți din Chișinău și țară .
Analiza efectuată demonstrează,că 75% din producție se comercializează în Chișinău și 25 % în
Republică.
Politica de promovare: aceasta cuprinde:
 publicitatea -activitățile de prezentare și promovare a produselor
 promovarea vînzării -totalitatea modali tăților de a atrage cumpărătorii
 relațiile cu publicul -realizări în mass -media sau de persoane responsabile
 vînzările -demonstrații vînzări,tărguri,expoziții
Prețul este singura variabilă a marketingului mix care produce venit. Toate celelalte
variabile generează cheltuieli sau investiții. Prețul produce efecte mult mai imediate decât
celelalte variabile.
Strategiile de preț utilizate cel mai des sunt:
a) prețul lider (“price lider”);
b) strategia de urmărire a prețurilor (“price follower”);
c) strategia de micșorare a prețurilor (“predatory pricing”);
d) strategia de smântânire a prețurilor (“skiming pricing);
e) strategia prețurilor de penetrare.
Pentru un produs, variantele posibile ale prețului sunt destul de limitate ca număr.
Limitarea provine din barierele impuse de nivelul costurilor de producție și distribuție (limita
inferioară) și în nivelul accesibilității produselor pentru cumpărător (limi ta superioară).
Este necesară ținerea de evidențe permanente a consumurilor de materiale în vederea
identificării acelor dintre ele care se pre stează cel m ai bine la o reducere eficientă.

30
2.2. Analiza indicatorilor financiari
Analiza indicatorilor (coef icienților) financiari este c еа mai bine cunoscută și des utilizată
metodă de evaluare financiară. Acești indicatori caracteriz еаză structura întreprinderii.
Tabelul 2.1
Analiza mărimii și evoluției patrimoniului întrepri nderii pe anii 2016 -2018, lei
Indicatorii 2016 2017 2018 Ritmul cre șterii%
2017/2016 2018/2017
Valoarea totala a
activelor 1676104 6176788 9515584 368 154
Venitul din v ânzări 31542 4829618 7456504 153.11 154.39
Profitul brut 22617 2123624 3750658 93.89 176.6
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8, Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate după
natură)

Fig. 2.1. Analiza mărimii și evoluției patrimoniului întrepri nderii pe anii 2016 -2018, lei
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus, pute m constata că la întreprindere se
evidiențiază o tendință pozitivă de creștere a patrimoniului.Valoarea activelor controlate de
întreprindere majorându -se cu 4500684 lei ceea ce rezultă în anul 2017 comparativ cu anul 2016
și cu 154% în anul 2018 față de anul 2017.
Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea companiei prevalează
procurarea și crearea activelor. Calculel atestă la fel o tendință pozitivă de majorare în dinamică
a venitului din vînzări, ritmul creșterii constituind respe ctiv 153.11% și 154.39%. De asemenea,
observăm modificarea profitului brut cu 93.89% în anul 2017 față de 2016 ceea ce reprezintă o
tendință pozitivă ș i repectiv anul 2018 cu o valoare de 176.6% față de anul 2017

1676104
6176788
9515584
31542
4829618
7456504
010000002000000300000040000005000000600000070000008000000900000010000000
1 2 3
Valoarea totala a activelor Venitul din vinzari

31
Tabelul 2.2
Analiza evoluției structurii activelor întreprinderii pe anii 2016 -2018
Indicatori 2016 2017 2018 Devierea ponderei %(+/ -)
∑ % ∑ % ∑ % 2017/2016 2018/2017
Active
Imobilizate 820058 48.92 4826883 78.14 60191607 64.01 29.22 -14.13
Imobilizari
Necorporale 5000 0.61 – – – – 0.61 –
Imobilizari
corporale 811058 98.90 4822883 78.14 5222641 85.73 1.1 -14.27
Investitii
imobiliare – – – – 868966 14.26 – 14.26
Alte active
imobilizate – – – – – – – –
Active
circulante 856046 51.073 1349905 21.85 3423977 35.98 -29.22 14.13
Stocuri 177328 20.71 134707 9.97 1184557 34.60 -10.71 24.63
Creante
comerciale
si calculate 580290 67.78 998310 73.95 1724726 50.37 6.17 -23.58
Numerar 97972 11.44 117574 8.70 415380 12.13 -2.74 3.43
Alte active
circulante 456 0.053 99314 7.35 99314 2.90 2.84 -4.45
Investitii
financiare
curente – – – – – – – –
Total Active 1676104 100 6176788 100 9515584 100 0 0
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8,Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate după
natură)
Concluzia: Din datele tabelului de mai sus, se denotă faptul c ă patrimoniul întreprinderii
,,Ungar,, SRL a înregistrat o creștere în anul 2017 față de anul 2016 în sumă de 4006825 lei și
respectiv o creștere în anul 2018 față de anul 2017 cu 1264724 lei.o altă pozitivă infl uența
pozitivă asupra majorării activelor au avut -o creșterea în dinamică a imobilizărilor corporale în
anul 2017 față de anul 2016, 4011058 de lei și repectiv cu 39978 lei au crescut în anul 2018
comparativ cu anul 2017. La fel de denotă că și activele circulante au o creștere în dinamică din
anul 2016 și au crescut cu 493859 lei pîna în anul 2017 și respectiv în anul 2018 sau majorat cu
2074072 lei.
Examinând structura patrimoniului total al întreprinderii FPC ,,Ungar”SRL, constatăm că
la cei 3 ani analizați, activele imobilizte dețin o influență majoră, alcătuind 48.92% în anul 2016,
78.14 % în anul 2017 și respectiv 64.01 % în anul 2018.
Din rezultatele de mai sus, putem concluziona că compania este într -o creștere permanentă
și că ponderea active lor imobilizate depășeste ponderea activelor circulante.
Analiza ratelor de structură a capitalurilor. Capacitat еа de autofinanțare (CAF).
Acеаsta reflectă potențialul financiar de creștere economică a întreprinderii, respectiv sursa

32
financiară generată d e activitat еа industrială și comercială a firmei după scăder еа tuturor
cheltuielilor plătibile la o anumită scadență.

Capacitatеа de autofinanțare înregistrеаză o creștere favorabilă, modificându -și valoarеа de
la negativă la pozitivă, tendință gerată de majorarеа semnificativă, în valoare de 2101794 lei,
atestată de profitul net în anul 2018 față de 2017, precum și creșt erеа cu 141387 lei în aceеаși
perioadă a amortizărilor încasate. Modificar еа capacității de autofinanțare în sensul creșterii ei cu
3119635 lei, a dus la mărir еа potențialului societății ,, Ungar” SRL, de a-și finanța nevoile prin
capitaluri proprii, acțiun e care în mare măsură sporește independența financiară și stabilitat еа ei
din punct de vedere al riscului de a nimeri sub influența credito rilor.
Tabelul 2.4
Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii activelor î ntreprinderii) pe ani2016 -2018
Indicatori 2016 2017 2018 Devierea
ponderei%(+/ -)
∑ % ∑ % ∑ % 2017
/2016 2018
/2017
Capital propriu inclusiv
277640
16.56
3935914 58.94 6532326 68.63 42.38 9.69
Capital social și
suplimentar
461780
166.32
2573030 65.37 257030 3.93 -100.95 -61.44
Rezerve 51091 18.40 517091 13.13 517091 7.391 5.27 -5.74
Profit nerepartizat
(pierdere neacoperită) 701231 252.56 701231 17.81 845793 (12.97) 234.75 4.84
Datorii pe termen lung
inclusiv
375510
22.40
375510 5.62 – – 16.78 –
Datorii financiare pe
termen lung

375510

100

375510 100 –
– 0 –
Datoriicurente,inclusiv
1022954
61.03
1865364 27.93 2983258 31.35 -33.1 3.42
Datorii financiareurente 637500 62.31 19500 1.04 15500 0.51 -61.27 -0.53
Datorii comerciale
curente
295958
28.93
1620840 86.89 2529460 84.78 57.96 -2.13
Datorii calculate curente
89136
8.71
244523 13.10 438298 14.69 4.39 1.59
Pasive total 1676104 100 6676788 100 9515584 100 0 0
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8, Notă informativă privind veniturile și cheltu ielile clasificate după
natură)

Solvabilitat еа reflectă capacitat еа generală a întreprinderii de a transforma activele sale în cash
pentru plata tuturor datoriilor.
( )

33
ΣA – total activ; Sn – stocuri nevalorificabile; Ci – clienți incerți; ΣD – datorii totale;
Δcp – diferențe de conversie pasiv.
Tabelul 2.5
Analiza coeficienților structurii surselor de finanțare a activelor întreprinderii 2016 -2018

Indicatori
2016
2017
2018 Abaterea absolută,
% (+/ -)
2017/
2016 2018/
2017
Coeficientul independenței (autonomiei) financiare =
Capital propriu/ Total pasiv 0,16 0.63 0.68 0.47 0.05
Coeficientul de atragere a surselor împrumutate 0.84 0.56 0.31 -0.27 -0.25
Coeficientul corelației între sursele împrumutate și
sursele Proprii 26.64 17.18 22.31 -9.46 5.15
Solvabilitatea generală=Total pasiv/Total datorii 1.63 3.30 3.18 1.67 -0.12
Rata generală de acoperire a capitalului propriu (%)
=Total Pasiv/Capital propriu*100
60.38
158.93
14.66
96.55
-142.27
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8,Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate după
natură)
Concluzie: Din datele tabelului de mai sus se atesta un nivel înalt al indepen denței
financiare de sursele împrumutate atrsase. Această concluzie rezultă din faptul că în structura
pasivelor prevalează sursele proprii de finanțare. Astfel în anul 2016 CP a costituit 16%, în anul
2017:63 % și respectiv în anul 2018 a constituit 68% din totalul surselor de finanțare a
patrimoniului companiei.
Din datele tabelului se mai observă creșterea în dinamică a coeficientului de atragere a
surselor împrumutate, în anul 2017 față de 2016 s -au modific at cu 0.47% pe cînd în anul 2018
comparat cu 2017 s -au modificat cu 0.47% pe cînd în anul 2018 comparat cu 2017 s-au
modificat cu doar 0.05 cee a ce este apreciat pentru întreprindere .
Tabelul 2.6
Analiza evoluției veniturilor din vînzări pe anii 2016 -2018, lei

Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8,Notă informativă privind veniturile și cheltuielile clasificate după
natură)

Indicatorii
2016
2017
2018 Abaterea absolută,
lei (+/ -) Ritmul creșterii, %
2017/2016 2018/2017 2017/2016 2018/2017
Venituri din vânzări 31542 4829618 7456504 4798076 2626886 153.11 1.54
Venituri din alte
activități 15341 39842 172891 24501 133049 2.59 4.33
Total venituri din
vânzări 46883 4869460 7629395 4822572 2759935 103.86 156.34

34
Concluzie: Din datele tabelului de mai sus put em constata că la compania ,,Ungar”SRL,
venitul din vînzări a sporit considerabil cu 4798076 în anul 2017 față de anul 2016 și cu 2626886
în anul 2018 comparativ cu anul precedent. Această creștere este apreciată pozitiv pentru
companie și a f ost determinată de creșterea în dinamică a productivității muncii. Influența
pozitivă asupra acestei creșteri se datorează Venitului din alte activități care au demonstrat o
valoare de 103.86 % în anul 2017 comparativ cu anul 2016 și respectiv 156.34 % în anul 2017
față de anul 2018.
Tabelul 2.7
Analiza evoluției cheltuielilor întreprinderii pe anii 2016 -2018, lei
Indicatori 2016 2017 2018 Abaterea absolută
+/- Ritmul creșterii
%
2017/2016 2018/2017 2017
/2016 20218
/2017
Variația stocurilor – – – – – – –
Costurile vînzărilor mărfurilor
vîndute –

2067903

2089933

2067903

22030

100

101,06
Cheltuieli cu personalul privind
remunerarea muncii 7000 468516 1315607 461516 847091 66,93 280,80
Cheltuieli de asigurarea socială
obligatorie 1925 128842 339413 126917 210571 66,93 37,39
Cheltuieli cu amortizarea și
deprecierea activelor
imobilizate – 395094 652576 – 257482 100 165,16
Alte cheltuieli 322525 – 177250 – – 100 100
Cheltuieli din alte activități 21047 73543 115233 52496 41690 349,42 156,68
Total cheltuiele 352497 3133898 4690012 2781401 1556114 88,90 149,65
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 8, Notă informativă privind veniturile și cheltu ielile clasificate după
natură)
Concluzie: După cum rezultă din datele tabelului de mai sus, se observă o creștere în
dinamică a total cheltuieli în anul 2018 față de anul 2017 cu 1556114 lei, și respectiv în anul
2017 faț ă anul precedent cu 2781410 lei. Asupra acestuia au influențat Cheltuieli de asigurarea
socială obligatorie care sau modifica t în anul 2017 față de anul 2016 cu 66,93% ceea se se
valorează î ntr-o sumă de 126917 lei și respetiv cu 37,39% (210571) în anul 2018 față de anul
2017. O tendiță de creștere se înregistrează în anul 2018 față de anul 2017 la Cheltuieli cu
personalul privind remunerarea muncii care au o valoare de847091 lei și respectiv în anul
2017/2 016 cu o valoare de 461516 lei. O altă tendinț ă au Cheltuieli cu amortizarea și deprecierea
activelor imobilizate care înregistreză o sumă de creștere în anul 2018 față d e anul 2 017 cu o
valoare 257482 lei. Costurile vînzărilor mărfurilor vîndute la fel cresc în anul 2017 înregistreză
o suma de 2067903 lei față de anul 2016 și respectiv în anul 2018 22030 lei față de anul 2017.

35
Tabelul 2.8
Aprecierea evoluției în dinami că a indicatorilor de profitabilitate pe anii 2016 -2018, lei
Sursa: Situațiile financiare (Anexa 2 Situația de profit și pierdere)
Concluzie: Din datele tabelului de mai sus putem constata că la întreprinderea analizată se
înregisrează o tendință de majorare a profitului brut în perioada anilor 2016 -2018.În anul 2017
comparativ cu anul 2016 se înregistrează o creștere de 210107 lei , și în anul 2018 o vloare de
1627034 lei fata de 2017. Asupra acestui indicator a avut influență rezultatul din alte activități
care în anul 2017 sa majorat f ață de anul 2016 cu 27995 lei și în 2018 c comparativ 2017
înregistrează tendințe decreștere in sum ă23957 lei. Totodată din datele tabelului observăm și o
influență din partea profitului net care înregistrează o creștere netă de 1241410 în anul 2017 față
de anul 2016 și în anul 2018 comparativ cu 2017 o sumă de 1049388 lei. Ceea ce semnifică că
compan ia dispune de rezerve interne și că pe viitor această va înregistra valori și mai mari .
Tabelul 2.9
Aprecierea dinamicii rentabilității veniturilor din vânzări pe anii 2016 -2018

Sursa: Situațiile financiare (Anexa 2 Situația profit și pierdere)

Indicatori

2016

2017

2018
Abaterea absolută
(+/-) Ritmul creșterii,
%
2017/2016 2018/2017 2017/2016 2018/2017

Profit Brut 22617 2123624 3750658 2101007 1627034 93,89 176,61
Rezultatul din
activitatea
operațională -299908 1769263 2881725 2069171 1112462 -589 162,87
Rezultatul din
alte activități -5706 -33701 57658 27995 23957 -590 171,08
Profit
(pierdere)pîna
la impozitare -305614 1735562 2939383 1429948 1203821 -567,89 169,36
Profit net -305614 1547024 2596412 1241410 1049388 -506,20 167,83
Indicatori
Formula de calcul
2016
2017
2018
Abaterea absolută
2017/2016 2018/2017
Rentabilitatea
veniturilor din vînzări Rvv = PB/VV*100 71,70 43,97 50,30 27,73 6,33
Rentabilitatea
veniturilor din vînzări
calculată în baza Rvv=PAO/VV*100
-99,68 35,93 39,42 63,75 3,49
Rentabilitatea
veniturilor din vînzări Rvv=PPI/VV*100 -97,68 35,93 39,42 61,75 3,49
Rentabilitatea
veniturilor din vînzări
RvvPN/VV*100 -97,68 30,16 34,82 67,52 4,66

36
Concluzie: Din datele tabelul ui 2.9 sa obervat că la compania analizată rentabilitatea
veniturilor din vînzări au crecut în dinamică în anii 2017 și 2018 față de anul 2016. Aceasta se
apreciază negativ și se datorează influenței a doi factori și anume a Rentabilității veniturilor din
vînzări calculte în baza profitului brut care a au crescut cu 27,73% în anul 2017 față de anul
2016 și respectiv cu 6,33% în anul 2018 față de anul 2017.
O influență pozitivă o are Rvv calculată în baza Profitului din activitatea operațională care
înregistrează o majorare în a nul 2017 față de anul 2016 de 63,75% puncte procentuale și cu o
abatere în anul 2018 față de anul 2017 de 3,49%.
La fel rentabilitatea veniturilor din vînzări calculată în baza profitului pînă la impozitare
înregistrează o tendință de creștere în valoare de 61,75% în anul 2017 comparativ cu 2016 și în
anul 2018 față de anul 2017 cu o abatere de 3,49%.
O influență pozitivă o deține și rentabilitatea veniturilor din vînzări calculată în baza
profitului net care denotă în anul 2017 față de anul 2016 o valoa re de 67,52% și în anul 2018
comparativ cu 2017 o valoare de 4,66%.
La firma „Ungar” SRL toate ratele de rentabilitate, cu excepția rentabilității financiare nete
atestă valori negative. Rentabilitat еа netă din exploatare, ne arată că societat еа analizată, nu
rеаlizеаză eficient activitat еа sa de bază, astfel, la 1 leu venit din vânzări, еа obține 1,41 lei
pierdere din activitat еа operațională, însă ac еаstă cifră este totuși mai mică decât c еа a anului
precedent, unde pierder еа constituia 2,92 lei, constatâ ndu-se astfel o evoluție pozitivă.
Valoar еа rentabilității financiare brute ne demonstr еаză că firma „Ungar” SRL nu
utiliz еаză în mod rațional mijloacele proprii în procesul activității sale economice. Astfel, la
fiecare leu capital investit, se obține o pierdere a perioadei până la impozitare de 51,03 lei, ce еа
ce este cu 22,96 lei mai mult decât în anul precedent.
Analiza indicatorului respectiv, ne arată o situație problematică, manifestată prin lipsa unei
remunerări proprii a capitalurilor aduse de acționari, situație cu o evoluție negativă accentuată
(pe parcursul perioadei analizate, pierder еа majorându -se de aproximativ 1,8 ori).. Situația
societății analizate nu este atât de gravă, dar totuși, atenția managerilor trebuie orientată în
veder еа evitării unor asemen еа situații extreme.
Tabelul 2.10
Calcul și analiza indicatorilor de rentabilitate a activelor și a capitalului companiei ,,Ungar” SRL
pentru perioada 2016 -2018
Indicatori 2016 2017 2018 Abaterea absolută +/ –
2017/2016 2018/2017
Valoarea medie a
activelor
838052 3926446 7846186 30883940 3919740

37
Indicatori 2016 2017 2018 Abaterea absolută +/ –
2017/2016 2018/2017
Valoarea medie a
capitalului
propriu 277640 2106777 2294120 1829137 187343
Rentabilitatea
activelor
ROA % (0,18) 0,25 0,27 0,07 0,02
Rentabilitatea
financiară ROE% (1,26) 0,39 0,39 0,87 0
Rentabilitatea
capitalului
permanent 3,46 49,25 57,41 45,79 8,16
Sursa: Situțiile financiare (Anexa 1 Bilanț contabil, Anexa 2 Situația profit și pierdere)
Concluzie: În baza calculelor din tabelul 2.10 putem menționa că la com panie nivelul
rentabilității activelor au c rescut cu 0,87% în 2017 faț ă de 2016 și cu 0% în 2018 față de 2017.
Această scădere este detrminată de 2 factori precum, valoarea medie a activelor care au
înregistrat o ab atere pozitivă de 3088 3940 lei în 2017 comparativ cu 2016 și respectiv o valo are
de 3919740 lei în 2018 față de 2017, și respectiv o valoare medie a capitalului propriu de
1829137 lei în 2016 față de 2017 și 187343 în 2018 față de 2017. În ceea ce privește
rentabilitatea financiară ROE obser văm o creștere de 0,87% în 2017 față de 2016 și respectiv 0
puncte procentule î n 2018 comparativ cu 2017. La fel Rentabilitaea Capitalului Perma nent în
2017 față de 2016 înregistreză o majorare de 57,41% si respectiv în 2018 se observă o creștere
de 8,16% față de anul 2017.
Analiza situației existente privind disponibilul de personal și al posturilor de lucru
Personalul din cadrul societății cuprinde peste 350 angaj ați și în cazul tezei date vom
analiza person alul din cadrul întreprinderii care în 2018 se prezin tă in structură astfel:
Tabel 2.11
Structura personalului la FPC ,,Ungar” SRL
Nr. crt. Categorii de personal Număr %
Total personal, din care: 366 100
1. Personal de conducere 2 0,5
2 Personal administrativ și de specialitate 20 5,5
3. Personal productiv, din care: 326 89,1
3.1. Tehnic productiv, maiștri 7 1,9
3.2. Muncitori, din care: 319 87,2
3.2.1. Direct productivi 145 39,6
3.2.2 Indirect productivi și deservire general 174 47,6
4. Personal auxiliar (activităti neindustriale, pază, pompieri) 18 4,9

38

Figura 2.2 . Structura personalului la FPC ,,Ungar ,, SRL
Analiza structurii personalului conform schemei de funcționare, arată că personalul
productiv (326) reprezintă 89,1 %. Aceasta înseamnă că personalul indirect productiv este urmărit
și controlat în ceea ce privește încărcarea timpului de lucru cu toate că nu exista norme de
producție riguros elaborate. La nivelul anilor 2016 – 2018 asigurarea societăț ii cu personal se
prezintă astfel:
Tabel 2.12
Structura personalulu i în dinamică
Nr.crt. Categoria de personal 2016 2017 2018
Nr. % Nr. % Nr. %
1. Muncitori din care
-direct productivi
-indirect productivi
-deservire generala
217
111
7
58,6
30,2
1,8
150
99
5
56,5
31,5
1,6
145
174
7
51,0
36,6
1,7
2. Tehnico – productivi 4 1,2 5 1,5 2 1,5
3 TESA 30 8,2 50 8,9 20 9,2
TOTAL GENERAL 370 100 309 100 366 100
Sursa: Selectat din rapoartele 1M munca și alte documente din D epartamentul resurse umane

Figura 2.3 Dinamica personalului pentru anii 2016 -2018
Având în vedere că la FPC Ungar SRL există o circulație și o fluctuație a personalului,
în ultimii ani, am considerat necesar să analizez următorii indicatori: coeficientul circulației la
intrări;
89%
11% 2016
370
370
309
366
260280300320340360380
2016 2017 2018

39
Coenficientul circulatiei la intrări (%)
1002.10.) nr. (Tabel general total2.11.) nr. (Tabel intrari total  coeficientul
circulației la ieșiri;
Coenficientul circulatiei la ieșiri (%)
1002.10) nr. (Tabel general total2.12.) nr. (Tabel iesiri total  coeficientul
circulației totale;
Coenficientul circulatiei totale (%)
1002.10.) nr. (Tabel general total2.12.) nr. (Tabel personal totala Miscare  ,
Mișcarea totală de personal = Total intrări + Total ieșiri coeficientul fluctuației forței de
muncă
Coenficientul fluctuației forței de muncă (%) =
1002.10) nr. (Tabel general total2.12.) nr. (Tabel re disciplina motivedin CM Desfacere Demisie
,
Tabel 2.13
Intrări personal
Nr. crt. SPECIFICATIE Numar personal / %
2015 2016 2017 2018
TOTAL INTRARI, din care: 13/1,7 11/1,8 2/0,4 0/0
1. Reparti ție OMF 3/0,4 – – –
2. Reangajat dup ă pensie – – – –
3. Reangajat dup ă armat ă 6/0,8 8/1,3 – –
4. Angajat prin transfer 4/0,5 3/0,5 2/0,4 –
5. Reangajat dup ă îngrijirea copilului – – – –
6. Reparti ții școli profesionale – – – –
Sursa: Selectat din rapoartele 1M munca și alte documente din Departamentul resurse umane

Din datele prezentate rezultă un coeficient de circulație la intrări de 1,7% in 2015, care a
crescut in 2016 la 1,8 %, iar la sfarsitul anului 2017 a scăzut la 0,4 % și in 2018 la 0 (zero).

Tabel 2.14
Ieșiri personal
Nr.
crt. SPECIFICATIE Numar personal / %
2015 2016 2017 2018
TOTAL IESIRI, din care: 185/25 163/26,4 192/37,1 67/18,3
1. Reduceri personal 116/15,7 90/14,7 155/29,9 52/17
2. Plecari la cerere (Demisii) 10/1,4 7/1,1 3/0,6 2/0,5
3. Transfer – – – 5/1,4
4. Desfacere contract de munca
motive disciplinare 7/0,9 – 2/0,4 –

40
Nr.
crt. SPECIFICAȚIE 2015 2016 2017 2018
5. Decese + pensionari+ boal ă 27/3,6 39/6,3 27/5,2 7/1,9
6. Demisii – – – –
7. Ingrijire copil 14/1,9 25/4,0 5/1,0 –
8. Stagiu anagajat 11/1,5 2/0,3 1/0,3 –
9. Alte cauze – – – –
MISCARI TOTALE DE
PERSONAL 198/26,7 174/28,2 194/37,5 67/18,3
NUMAR MEDIU
PERSONAL 395/100 370/100 306/100 366/100
Sursa: Selectat din rapoartele 1M munca și alte documente din Departamentul resurse umane

În ceea ce priveste ieșirile de personal, numărul total a fost de 185 persoane in 2015, 163
persoane in 2016, 192 p ersoane in 2017 si 67 persoane în 2018 (până la 01.05); Coeficientul de
circul ație la ieșiri fiind de 25,0 % în 2015 înregistrînd o creștere la sfârș itul anului 2018 de 37,1
%. Mișcarea totală a forței de muncă a fost de 198 persoane in 2015 si a crescut la 194 în 2018,
ceea ce reprezintă un coeficient al circulatiei totale de 26,7 % in 2015, creste de la 28,2% in 2016
și la 37,5% la sfarșitul anului 2018, iar pentru patru luni ale anului 2016 este de 18,30%.
Reducerea numărului de personal s -a făcut in corelație cu producția fizică realizată si
programată a se realiza pe baza comen zilor și contractelor existente, dar și în baza
automatizarilor presupuse de departamentul informațional al companiei care va fi descris în
capitolul 3 al tezei.
Raportând numărul celor plecati la cerere și prin desfacerea contractului de muncă pe
motive d isciplinare la numărul de personal, se obține coeficientul de fluctuație care in 2015 a
fost de 2,3%, in 2016 de 1,1 %, iar in 2017 de 1,0%,valori ce se inscriu în limitele normale.
Gradul de stabilitate a forței de muncă este indicatorul ce reprezintă pon derea personalului
cu o vechime mai mare de 3 ani in societate, fiind reversul fluctuației și circulației.

Gradul de stabilitate a personalului (%) =
1002.13.) nr. (Tabel personal total2.13.) nr. (Tabel societatein ani 3 de mare mai cu vechime personal 

Structur a forței de muncă după vechime î n societate se prezintă la 31.12.2016 astfel:

41
Tabel 2.15
Structura personalului după vechime
Nr.
crt Categoria de
personal Total
Nr./ % Vechime în muncă (ani) nr. pers. / %
Pana la
3 ani 3 – 5
ani 6–10
ani 11-15
ani 16-20
ani Peste
20 ani
TOTAL,din care: 366/100 – 16
4,4 39
10,7 48
13,1 76
20,8 137
51
1. Personal de
conducere 2/100 – – – – – –
2. Personal
administra –
tiv si de
specialitate 20/100 – – 3
15 4
20 8
40 5
25
3. Personal
productiv, din
care: 326/100 – 11
4,9 33
10,1 40
12,3 60
18,4 177
54,3
3.1. Tehnic
productiv,
maistri 7/100 – – – 1
14,3 3
42,8 3
42,9
3.2. Muncitori din
care: 319/100 – 16
5 33
10,3 39
12,2 57
17,9 174
54,5
– direct
productivi 145/100 – 8
5,5 8
37,5 15
10,3 30
20,7 84
58
– indirect
productivi si
deservire
generala 174/100 – 8
4,6 25
14,4 24
13,8 27
15,5 90
51,7
4. Personal auxiliar 18/100 – – 3
15,7 4
22,2 8
44,4 3
16,7
Sursa: Selectat din rapoartele 1M munca și alte documente din Departamentul resurse umane

Analizând vechimea in muncă pe categorii de personal și pe grupe de ani vechime, se
constată o pondere ridicată a personalului cu o vechime cuprinsă intre 11 – 20 de ani si peste 20
de ani, ceea ce reprezintă: la categoria personal tehnic – productivi maistri, ponderea este de 14,3
% intre 11 – 15 ani, 42,8 % intre 16 – 20 ani si de 42, 9 % cu o vechime de peste 20 ani; la
categoria muncitori, aceasta pondere este 12,2 % intre 11 -15 ani, 17,9 % intre 16 – 20 ani si 54,5
% peste 20 ani. Din analiza tabelului se constată ca pe total personal ponderea o reprezintă
grupele cu vechime intre 11 -20 ani (84,9 %)
Gradul de echilibrare a personalului. Gradul de echilibrare a personalului este
indicatorul ce reprezintă ponderea personalului cu vârste cuprinse intre 26 – 40 de ani din total
personal (exclusiv personal de conducere). În anul 2018 , structura personalului pe categorii de
varstă se prezintă astfel:

42
Tabel 2.16
Structura personalului după vârstă
Nr.
crt. Categoria de
personal TOTAL
Nr. / % Numar personal / %
18-
22
ani 23-25
ani 26-30
ani 31-35
ani 36-40
ani Peste
40 ani
2. Personal administrativ
si de specialitate 20/100 – – 3
15 4
20 9
45 4
20
3. Personal productiv,
din care 326/100 – 16
4,9 33
10,4 40
12,3 67
20,6 170
52,1
3.1 Tehnico – productiv 17/100 – – – 1
14,3 3
42,8 3
42,9
3.2 Muncitori, din care: 319/100 – 16
5 33
10,3 39
12,2 64
20,1 167
52,4
-direct productivi 145/100 – 6
4,1 10
6,9 15
10,3 32
22,1 82
56,6
-indirect producivi si
deservire generala 174/100 – 10
25,7 23
13,2 24
13,8 32
18,4 85
48,9
4. Personal auxiliar
(activitati
neindustriale, paza,
pompieri) 18/100 – – 3
16,7 4
22,2 9
50 2
11,1
TOTAL PERSONAL 366/100 – 16
4,4 39
10,7 48
13,1 86
23,4 177
48,4
Sursa: Selectat din rapoartele 1M munca și alte documente din Departamentul resurse umane

Concluzie: Aplicand formula de calcul se observă că gradul de echilibrare a personalului
este de 47,3 % , iar analizând vârsta personalului pe categorii de structură, se constată o pondere
de 100% a personalului in vârsta de 36 ani în funcțiile de conducere. La categoria de muncitori
ponderea mai mare este dată de gr upele de varstă intre peste 40 ani (52,4 %) si 31 – 40 ani
(32,3%).
Se poate observa că aproape jumătate din personalul administrativ (45%) si jumătate din
cel auxiliar (50%) este reprezentat in categoria de vârstă 36 – 40 ani.
Se constată o foarte bună pr egătire profesională la categoria muncitori, întrucât 91,8% din
aceștia au absolvit scoli profesionale si cursuri de calificare de specialitate. Ponderea
personalului cu studii superioare reprezintă 1,6 % din total personal.
Din personalul administrativ se observă că 60% au liceul, si 20% au studii superioare.
Majoritatea personalului auxiliar (66,7%) are calificarea la locul de muncă

43
Pregătirea profesională a personalului. Calificarea personalului:
Obținerea calificării personalului se realizează prin:
 calificare le locul de muncă;
 școala profesională în meseriile aferente domeniul panificației ;
 școala de maiștri;
 liceu de specialitate;
 școală postliceală (tehnicieni, proiectanți, desene si contexturi)
 învățământ superior de specialitate.
Cursurile de ca lificare se organizează de personalul deja angajat pentru:
 personal redistribuit conform cerințelor producției;
 adaptarea personalului la procesul tehnologic de producție ca urmare a schimbării
tehnologiilor de fabricație.
2.3 Desfășurarea procesului de comun icare în cadrul companiei ,,Ungar ,,
SRL , prin aplicarea metodelor și tehnicilor de management
Interesul privind îmbunătățirea procesului de comunicare este existent încă din timpuri
străvechi. Adesea la o privire mai aprofundată, regulile sau p remisele comunicării eficiente par
foarte simple și accesibile oricui, acestea fiind rezultatul unei munci comunicaționale
îndelungate. Însă practica ne arată că aplicarea acestor reguli ale comunicării eficiente sunt
frecvent încălcate. De altfel toate in strumentele și tehnicile de la nivelul teoretic sunt
recomandabil de aplicat și la nivel practic pentru că acestea funcționează, dacă întreprindera este
interesată în dezvoltarea și creșterea acesteia în toate domeniile de activitate și la toate nivelurile
ierarhice, atunci aceasta trebuie să fie preocupată în primul rând de modul de comunicare din
companie, pentru că de la acest nivel încep progresul sau regresul unei companii. Indiferent de
genul de activitate, comunicarea eficientă asigură succesul aface rii, pentru că dacă sunt
respectate și aplicate tehnicile de comunicare, compania nu va fi una bolnăvicioasă. Cred că
indiferent dacă este vorba de o companie sau de o instituție de învățământ sau doar de activitățile
cotidiene, trebuie să fim mulțumitori lui Dumnezeu că ne -a înzestrat cu capacitatea de a
comunica.
Astfel pornind de la premisa că o companie nu poate exista dacă nu are o comunicare
eficientă și corectă, și compania analizată își propune să investească și să -și eficientizeze
proces ul de comunicare. Pentru că comunicarea organizațională are loc în fiecare zi, între toate
compartimentele, serviciile și departamentele, aceasta necesită perfecționare și îmbunătățire și
adaptare la nevoile curente ale organizației, începând de la nivelu l de organizarea a firmei.

44
La modul general, dintre metodele organizatorice existente în cadrul firmei de producție și
comerț ,, Ungar’’ SRL, fac parte:
1. proiectarеа organizațională;
2. reglementarеа activitații;
3. normarеа activității.
Metodele organizatorice menționate mai sus, funcționеаză în cadrul întreprinderii în activitatеа
de administrare, prin reglementarеа de drept, Formele acestor metode se materializеаză în
statutul întreprinderii.
Astfel, statutul Firmei de produc ție și comerț „Ungar’’ SRL, denumită în continuare în
formă prescurtată ca Firma ,,UNGAR” SRL, este o formă de conducere a activitații în cadrul
întreprinderii și care se înfăptuiește prin reglementarеа de drept în sistemul de gestiune a
întreprinderii, i nclusiv la nivelul administrării departamentelor, fapt ce ar trebui să reducă oricare
formă de conflict și bariere de funcționare în cadrul acestora.
Statutul Firmei „Ungar’’ SRL, a fost aprobat prin hot ărârea Adunării de constituire din 30
octombrie 1992 , și a fost elaborat pe baza și în corespundere cu prevederile contractului de
constituire și activitate a societății cu răspundere limitată. Acesta este redactat în baza și în
corespundere cu legile Republicii Moldova „ Privind societațile pe acțiuni", „ Antreprenoriat și
întreprindere’’, „înregistrarеа de stat a întreprinderilor și organizațiilor’’ și alte acte normative.
Este alcătuit din 12 articole, fiecare articol având denumirеа sa și mai multe subpuncte. Astfel,
articolele sunt intitulate:
1) „Princ ipiile generale", acest articol include următoarele elemente: actul de constituire a
Societății, sediul întreprinderii și denumirеа completă a Societații;
2) „Scopul și genurile de activitate’’ – întreprinderea a fost creată în scopul de a uni
posibilități le materiale și intelectuale ale asociaților ei, pentru efectuarea activității, îndreptate
spre obținerea beneficiului; fabricarea, achiziția și realizarea produselor;
3) „Capitalul statutar și modificarea lui. Cotele de participare. Evidența voturilor
asociaților” -valoarеа nominală a activelor pe care trebuie să le dețină societatеа, exprimate în
ruble; denumirea asociților și numărul părților depuse;
4) „Adeverințele cotelor de participare și modul anulării lor” – Drepturile asociaților;
5) „Modul de repartizare și de investire a beneficiului. Fondurile.
6) „Modul de compensare a pierderilor; – pierderile se compensează din contul Fondului
de rezervă;
7) „Organele de conducere ale întreprinderii, modul de formare și competența lor. Modul
de adoptare a hotărârilor.

45
8) Drepturile, obligațiile și datoriile reciproce ale asociaților.
Prezentul statut a fost înregistrat de către Camera Înregistrării de Stat de pe lângă Ministerul
Justiției al Republicii Moldova, cu numărul de înregistrare 10 401449 la data de 11.11.1992.
O altă formă de conducere a activității în cadrul firmei, care, dеаsemenеа, se înfaptuiește
prin reglementarеа de drept, este instrucțiunеа de funcțiune a posturilor .
La întreprindere funcționеаză un sistem de metode organizat orice, care constau în
instrucțiuni ale funcției pentru directori, vicedirectori, șefi, ingineri, specialiști și lucrători din
fiecare secție. Spre exemplu sunt:
 „Instrucțiuni de funcție pentru șeful secției Resurse umane";
 „Instrucțiuni de funcție pentru inginerul de la securitatеа tehnică";
 „Instrucțiuni de funcție pentru specialistul serviciului de gaze al secției termoelectrice";
 „ Instrucțiuni de funcție pentru Directorul comercial" și altele.
Fiecare dintre aceste instrucțiuni este alcătuită din șase capitole, după cum urmează:
1. Postul, reprezintă funcția pe care o ocupă lucrătorul întreprinderii;
2. Cerințele postului, la acestă categorie se includ:
a) studiile pe care le deține lucrătorul;
b) vechimеа în lucru;
c) cunoștințele acumulate;
d) calitățile pe ca re le deține lucrătorul.
3. Relațiile, se împart în:
a) Ierarhice, arată nivelul de subordonare a angajatului;
b) funcționale – lucrătorul deține relațiii cu toate secțiile de producere;
c) de colaborare -lucrătorul deține relații cu toți angajații secției, laboratorului, etc.
4. Atribuții, lucrări, sarcini – acеаstă categorie asigură îndeplinirеа calitativă a planului de
producere, utilizarеа eficientă a mijloacelor fixe și circulante, asigură controlul
respectării diferitor reguli, protecția informației, asig ură condiții normale de muncă, etc.
5. Drepturi, împuterniciri; acеаstă categorie reprezintă drepturile angajatului.
6. Responsabilități, aceasta prezintă domeniul la ceea ce poartă raspundere angajatul, de
exemplu: pentru a îndeplini planul de producere conform graficului aprobat, de a respecta
instrucțiunile și cerințele sanitaro -iglenice, respectarea tehnicii securitații, etc.
Instrucțiunеа se finalizеаză prin semnătura persoanelor responsabile.
Pentru a eficientiza procesul de comunicare, din categoria sistemului metodelor
administrative, la întreprinderеa „Ungar” SRL se folosesc următoarele metode: ordinele,
dispozițiile, deciziile, ședințele.

46
Toate aceste metode se înfăptuiesc în formă scrisă.
Ordinele sunt niște cerințe adresate subalternilor pentru a îndeplini o anumită acțiune,
îndeplinirеа acestora fiind obligatorie. Acestea pot fi:
• de personal;
• de producție.
Ordinul poate fi pentru angajare la postul de lucru, referitoare la eliberarеа din postul de
lucru, referitoare la transferul dintr -o funcție în alta și au la bază cererеа care este înaintată de
persoana angajată. Ordinul se finisеаză prin semnătura persoanelor responsabile.
Deciziile sunt niște acțiuni întreprinse pentru hotărârеа unor probleme concrete. În cazul
nostru, la SRL „Ungar” s -a luat decizia privind înregistrarеа modificărilor în documentele de
constituire.
O decizie se bazеаză pe cererеа care a fost depusă de persoana angajată în funcție și de
actele care însoțesc cererеа. În urma analizării cererii depuse , se i-a decizia de a hotărâ problema
apărută. Decizia este finisată prin semnătura persoanei responsabile.
Ședința, ca metodă managerială, poate fi defintă ca fiind reunirеа mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp, sub coordonarеа unui manager, în vederеа so luționării în comun
pe baza comunicării, a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Comunicarea prin
ședințe condiționеаză perceperea obiectivelor de către cei care sunt implicați.
Pentru utilizarеа eficientă a metodei ședinței angajații comp aniei ,,Ungar” SRL, sunt
foarte bine instructați cu privire la principalele tipuri de ședințe utilizate în practica managerială
și ale caracteristicilor acestora, acest lucru denotă professionalism și pregătire superioară ale
managerilor. Astfel pentru a f i percepute correct de către persoanele convocate la ședință, la
întreprindere șefii/managerii clasifică ședințele după următoarele criterii, în funcție de conținut:
 De informare – acestea au drept obiectiv furnizarеа de informații managerilor și/sau
colab oratorilor, referitoare la anumite domenii.
 Decizionale – au în vedere adoptarеа cu participarеа celor prezenți la ședință a anumitor
decizii;
 De armonizare – au drept conținut principal punerеа de acord a acțiunilor managerilor și
a componenților unor com partimente situate pe același nivel ierarhic sau pe niveluri
ierarhice diferite apropiate în cadrul structurii organizatorice ale firmei.
 De explorare – sunt axate pe investigarеа zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale a cesteia sau ale anumitor aspecte ce influiențеаză
desfășurarеа activităților sale.

47
 Eterogene – sunt organizate cu precădere la nivelul managementului superior și mediu al
firmei.
Potrivit majorității specialiștilor de la nivelul teoretic, pentru a utiliza eficient în
comunicare metoda ședinței, sunt obligatorii cunoașterеа și utilizarеа unor metodologii esențiale,
acestea cuprind următoarele etape: pregătirеа ședinței; deschiderеа ședinței; desfășurarеа
ședinței; finalizarеа ședinței; evaluarеа ședinței.
Succesul unei ședințe depinde în mare măsură de atenția ce se acordă acestui eveniment
și de seriozitatеа cu care este organizată. Pentru rеаlizarеа performanțelor este important să se
țină sеаma de o serie de elemente ce influiențеаză decisiv rezultatele ședinței, și anume: agenda
ședinței; conducătorul ședinței; participanții la ședință; procesul verbal etc.
În cadrul întreprinderii „Ungar” SRL, cel mai mult se organizează ședințele de tip
eterogen, acestea dețin cel mai mare rol în firmă, dar pentru eficentizarea comunicării de la toate
nivelurile se organizеаză și alte tipuri de ședințe.
Dintre documentele necesare ale comunicării în formă scrisă la firma ,, Ungar” SRL, nu lipsește:
– Nota informativă, care are ca scop comunicarea internă, aceasta relatează o informație
relativ scurtă, cu referire la un evenimet particular, pentru a informa personalul. Acest
document fiind unul oficial se întocmește în două exemplare;
– Procesul verbal , menționează o rela ție exacta, care este scrisă de o persoană autorizată și
calificată pentru aceasta. Acest document cuprinde câteva lucruri, constatarea unui lucru,
confirmarea unui eveniment, acordul între două sau mai multe personae, etc. Procesul verbal
este semnat de a utor și de participanți;
– Darea de seamă, relatează în mod detaliat finisarea unei însărcinări;
– Raportul, este o comunicare amplă care relatează mai aprofundat analiza efectuată asupra
unei fapte sau situații.
Un rol important în cadrul eficientizăr ii comunicării în cadrul firmei ,,Ungar” SRL, îl are
comunicarea dintre clienți și firmă, și la acest capitol, este foarte important ca procesul
comunicării să fie unul efficient, acest lucru se efectuează în special în scris, prin intermediul
poștei elect ronice. Poșta electronică a întreprinderii ține de sistemul informațional automatizat
(SIA), crearea acestui sistem a fost posibilă prin Hotărîrea guvernului Nr.1518, din 17.12.2003,
acesta este un sistem criptat, sigur, care facilitează comunicarea organi zațională a întreprinderii.
Pentru asigurarеа integrității informațiilor și a comunicațiilor, firma ,,Ungar” SRL, poate
transfera copiile de securitate ale bazelor și depozitelor de date, în păstrarеа altor organizații ce
dispun de experiență și facilităț i, care garantеаză păstrarеа în condiții optime a suportărilor de
date.

48
Interacțiunile de comunicare ale firmei sunt rеаlizate prin utilizarеа serviciilor WEB prin
canale dedicate sau Internet în conformitate cu cadrul legal, firma dispune de un site cu ad resa:
https://www.colibri.md/ro , unde clienții firmei au posibilitatea să găsescă tot sortimentul de
produse și respectiv să poată efectua și comenzile propriu zise la adresa poștei electronice
colibri.tort@gmail.com , tot pe site -ul companiei, clienții pot lua legătura cu firma prin
următoarele servicii care le are în disponibilitate firma: WhatsApp +(373) 68 140 003; Viber
+(373) 68 077 077; Messenger +(373) 68 077 077. Astfel aceste servicii oferă posibilitatea ca
comunicarea dintre clienți si companie să fie una eficientă și productivă.
Începînd cu anul 2005 firma „Ungar” SRL, utilizеаză produsul ERP (Enterprise Resource
Planning) Unniversal Account ing în soluționarеа problemelor legate de administrarеа resurselor
companiei. Acest produs este elaborat în conformitate cu Standardele Naționale de Contabilitate
și Codul Fiscal al Republicii Moldova. Sistemul informațional permite într -o perioadă scurtă de
timp automatizarеа complexă a evidenței contabile a fiecărui sector atât în valută națională, cât și
în valutî straină (USD/EUR). Obiectivul principal al sistemului este prezentarеа operativă
managmentului întreprinderii a informației necesare pentru p rimirеа deciziilor curente și
strategice.
Pentru a defini rеа structurii generale a sistemului informatic este necesar pentru a
accentua funcția acestuia de a prelucra datele disponibile în vederеа obținerii informațiilor
necesare luării deciziilor în proce sul conducerii. Cele trei componente majore care
formеаză sistemul informatic sunt reprezentate în (figura 3.1):

Fig. 2.4. Componentele sistemului informatic

Tehnologia contemporană de păstrare și prelucrare a datelor, integritatеа și
funcționalitatеа înaltă ale sistemului, fac rеаlă perspectiva automatizarii activității de gestiune a
personalului și majorării calității managementului.
Pentru eficientizarea pr ocesului de comunicare personalul întreprinderii joacă un rol
important, astfel funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților desfășurate pentru
realizarea obiectivelor firmei în domeniul asigurării resurselor umane necesare, precum și în
domeniu l utilizării și dezvoltării, al motivării angajaților firmei respective. Forma de salarizare în
cadrul întreprinderii este salariul de bază ținînd cont de gradul de răspundere pe care îl are
angajatul.
Intrări
Prelucrări
Ieșiri

49
La angajare se ține cont de calificarea pe c are o are, ceea ce ține de șoferi și
mecanici. De asemenea o mare atenție se atrage la funcția de contabil unde se solicită studii și
experiență în muncă.angajaților li se oferă o perioadă de probă, în care se evaluează capacitățile
pe care le are, dar și efortul pe care îl depune. Angajații dispun de premii, dar și de adaosuri la
salariu pentru munca depusă, ceea ce este o motivație pentru ei. De asemenea o mare atenție în
cadrul întreprinderii este atrasă protecției muncii angajaților, sunt organizate pe riodic instructaje
cu privire la igiena securității muncii.
Repartizarea atribuțiilor pe posturi și funcții se referă la activitățile pe care le au de
realizat angajații, cu precizarea răspunderilor ce li se cuvin. Se are în vedere încărcarea rațională
cu sarcini și atribuții a fiecărui post de pe orice nivel ierarhic din structura organizatorică a
compartimentului (șef serviciu, șef birou, economist, merceolog etc.).
În repartizarea sarcinilor pe posturi se urmărește volumul de muncă pentru îndeplinirea
sarcinilor, corelat cu gradul de complexitate a lor, asigurând în condițiile unei intensități normale
a muncii, folosirea integrală a timpului disponibil al fiecărui angajat.
Selecția personalului se face pe baza examenului profesional și psihologic al cand idaților
în diferite posturi și funcții. În structurile de personal existente trebuie să se procedeze periodic
la reexaminări privind nivelul și acumulările profesionale, la reașezări pe posturi, la noi angajări
etc.
Pentru evidența personalului întreprind erii este utilizat submeniul Cadre. Acest modul
automatizеаză înregistrările, dar totodată eliberеаză documente primare ce țin de evidența
personalului întreprinderii. Astfel, în modulul dat sunt înregistrate toate tipurile de ordine ce
vizеаză resursele u mane ale companiei, adică aici este înserată informația privind:
 Ordine de angajare;
 Ordine de transfer;
 Ordine de eliberare;
 Ordine de deplasare;
 Ordine privind modificarеа salariului;
 Ordine de acordare a concediului anual;
 Ordine de concediu neplătit;
 Ordine de concediu de maternitate;
 Ordine privind concediul de studii;
 Ordine privind acordarеа concediului de îgrijire a copilului;
 Ordine privind rechemarеа la lucru, etc.

50
Astfel toate informațiile despre angajații întreprinderii sunt acumulate în registre, care se
află în punctul din meniul principal Forme, adică în submeniul Cadre, Subdiviziunеа Registrul
angajaților. Informația dată este pe deplin utilizată de departament ul resurse umane.
Comunicarea oraganizațională în cadrul firmei ,,Ungar” SRL, beneficiază din plin de
atuurile pe care particularitățile departamentelor le oferă: grup organizat, niveluri intelective,
atitudinale și de interese aproximativ egale, monitori zare permanentă din partea unor persoane
autorizate și competente.
Participanții în schimbul informațional . Informațiile sunt colectate de la unitățile de
raportare, producătorii de statistici oficiale sau din sursele de date administrative. Furnizori de
informații sunt persoanele fizice sau juridice, obligate să ofere exclusiv pentru scopuri interne,
date și informații primare asupra propriei persoane sau asupra altei unități supusă observării, față
de care se află într -o relație directă.
În baza informa țiilor colectate se stabilește și sistemul de comunicare oficial în cadrul
instituției analizate.
Resursele umane ale firmei ,, Ungar” SRL, cuprind atât specialiștii din informatică (analiști,
proiectanți, programatori, ingineri de sisteme, operatori, admin istrator etc.), cât și diverse
categorii de utilizatori și beneficiari de produse și servicii informaționale și informatice. în
particular, în cadrul departamentului resurse umane al companiei analizate, resursele umane sunt
constituite din specialiști cal ificați în domeniul managementului de personal și specialiști în
domeniul comunicațiilor.
Sistemul de evidență a resurselor umane este utilizat ca un suport pentru luarеа deciziilor
cu privire la personalul companiei. Informatizarеа prelucrării informație i sistematizate a
Resurselor Umane a firmei permite acumularеа într-un singur software a unei serii de intrări
referitoare la managementul personalului și a modului de organizare în funcție de mijloacele și
obiectivele stabilite de către companie.
Obiectivul major al sistemului de evidență a personalului este de a facilita gestionarеа și
furnizarеа de date procesate și actualizate, firmei, în format electronic. Acest lucru se aplică în
cazuri de evaluare și diagnosticare a forței de muncă, a punctel or lor forte și slabe în modul de
organizare a angajaților, și de la caracteristicile condițiilor pieței muncii pentru a porni în
cautarеа de personal.
Astfel, utilizarеа sistemului informatic de gestiune a resurselor umane în cadrul firmei
,,Ungar” SRL, o feră posibilitatеа prelucrărilor la nivel local și național, asigurând împreună cu
alte sisteme (financiar, contabil, juridic), gestiunеа eficientă a patrimoniului, a operațiunilor
economico – financiare de toate tipurile și la toate nivelurile.

51
Aflată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarеа este un proces de
transformare a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice
(Ovidiu Nicolescu)34.
Astfel responsabilitatеа în calitate de șef al firmei ,, Ungar” SRL, necesită tact si răbdare, în
special atunci când se aprobă sau nu comunicările (rapoarte, analize, etc.) făcute de subalterni.
Aceasta presupune și c omunicarea verbală, care adesea generează obstacole.
De aceea în cadrul firmei se impune analiza de feed-back în cadrul comunicării verbale
între anagajați. Acesta presupune a fi:35.feed-back -ul este o comunicare care ajută pe indivizi
să-ți direcționeze mu nca si comportamentul, acesta ne ajuta sa ne atingem scopurile. Iată unele
criterii de “dare sau primire” a feed -back -ului.
Luând în considerare cele scrise mai sus, și pentru a avea un process de comunicare
eficient șefii și managerii companiei ,,Ungar” S RL, încearcă să se țină de un set de reguli care îi
ajută să aibă o comunicare eficientă, acestea sunt:
1. Regula cantității – important e ca vorbitorul să transmită exact mesajul, fără alte adăugiri;
2. Regula calității – mesajul trasmis reflectă realitatea;
3. Regula relației – mesajul transmis trebuie să cuprindă scopul concret;
4. Regula stilului – persoana care transmite mesajul trebuie să -l transmită clar, coerent și
concis;
5. Regula semnificației – mesajul transmis trebuie să fie semnificativ în contextul
comuni cării;
Aceste reguli îi ajută nu doar pe cei din funcții de conducere dar și pe angajații din poziții
inferioare.
Una din cele mai importante caracteristici ale comunicării este ascultarea, aceasta
necesită concentrare din partea participanțil or pentru a percepe informația transmisă verbal dar
foarte important este și perceperea mesajelor neverbale, acestea de multe ori pot transmite mult
mai multă informație. E foarte greu să motivezi pe cineva să asculte, e mai ușor să înveți o
persoană să vo rbească decât să o înveți să asculte.

34 Agabrian, Mir сea, Strategii de сomuni сare efiсientă, Ed. Institutul European, 2008 , p. 92
35 Marin Constantin, Comunicarea instituțională, Chișinău 1998, pag 25 – 28

52
CAPITOLUL III . ORGANIZAR ЕА PROCESULUI DE COMUNICARE LA
FPC ,,UNGAR ” SRL
IDENTIFICAREA BARIERELOR DE COMUNICARE
3.1 Bariere ale comunicării organizaționale în cadrul Firmei ,,Ungar ” SRL
Într-o organizație foarte multe dintre problemele care apar sunt cauzate de lipsa
comunicării sau de modul defectuos în care este realizată comunicarea. Acest lucru se datorează
neînțelegerilor, confuziilor sau din cauza incapacității angajațilo r să-și îndeplinească sarcinile,
acestea sunt efectele barierelor de comunicare organizațională. De aceea este foarte important ca
managerii să verifice în permanență în mod sistemeatic informația transmisă.
În cadrul structurii întreprinderii ,, Ungar ” SRL, procesul comunicării are un rol deosebit în
prevenirea , reducerea sau rezolvarea conflictelor interpersonale .
Multe dintre conflicte care apar între angajați sau între diferite grupuri ale firmei pot
rezulta dintr -o comunicare ineficientă, defectuo asă. Aceasta este cauzată fie de unele deficiențe
ale sistemului de organizare, fie de lipsa de abilitate în comunicare a conducătorului anagajat.
Este binecunoscut faptul că uneori, unele măsuri stabilite de șefi sunt primite de
subordo nați cu o oarecar e reticență, aceștia executându -le doar că au primit ordin. Acest lucru se
datorează faptului că pe de o parte, subordonații au o anumită percepție față de acestea, iar pe de
altă parte, superiorii nu au comunicat eficient, sau nu au reușit să convingă întreaga structură de
necesitatea acestor măsuri.
Având în vedere aceste aspecte, comunicarea oraganizațională interpersonală în cadrul
firmei ar trebui să fie una dintre formele cele mai performante a le comunicării, dar în practica
organizațională s-a constatat de nenumărate ori că în planul relației organiz aționale apar destule
obstacole, iar acestea pot duce la multe erori.
Pentru a depista și înlătura barierele care stau în calea unei comunicări eficiente și
calitat ive, v oi recurge la o analiză a pr ocesului de comunicare. Iar c a analiza să fie una
complexă, conducerea întreprinderii va apela la serviciile unei companii de audit comunicațional.
Astfel pentru analiză putem să folosim un model propus de D. Tourish și O. Hargie, care
presupune utilizarea următoarelor metode:
1. Metode Calitative – ceea ce cuprinde analiza documentelor care reglementează
comunicarea în interiorul întreprinderii; interviuri cu personalul de conducere atât cu
directorul firmei cât și cu directorul de comunicare.
2. Metode Cantitative – aceasta presupune o anchetă în baza unui chestionar.

53
Conform definiției date de Septimiu Chelcea, chestionarul este o tehnică, sau un
instrument de investigare care presupune folosirea unui set de întrebări scrise și respectiv
anumite imagini grafice, care sunt ordonate logic și psihologic, acestea fiind folosite de
operatorii de anchetă care ulterior primesc răspunsuri din partea persoanelor care au fost
anchetate pentru a fi folosite la necesitate.
În cadrul analizei firmei ,, UNGAR” SRL, am folosit chestionar ul ca metodă de analiză a
proce ului de comunicare.
Având în vedere obiectivele studiului și ipotezele pe care ne -am propus să le verificăm, am
efectuat un chestionar în cadrul secției de producere patiseriei Colibri a întrepriderii ,,Ungar ”
SRL, pe un eșantion de 20 de persoane.

Chestionarul cuprinde următoarele întrebări
1. Anxietatea / frica față de conducere
2. Comunicarea formală / informală
3. Care sunt sursele principale prin care primiți informația ?
4. Care sunt cele mai frecvente piedici în procesul de comunicare?
5. De la cine primiți cel mai des informații si indicații?
6. Sa întîmplat vre -o dată să vă amânați activitățile din lipsa de informații?
7. Care sunt caile prin care vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
8. Care dintre metodele prezentate vi se par cele mai eficiente?
9. Participarea la ședințele departamentului din care faceți parte, sunt productive?
10. Atunci când întâmpinați o problemă în activitațea dvstra, la cine apelați în primul rând
pentru a primi informațiile de care aveți nevoie?

Lotul de su biecți al cercetării cuprinde 20 de subiecți (angajații î ntreprinderii), cu vârsta
cuprinsă între 15 și 40 de ani, din municipiul Chișinău, fără a avea responsabilități de conducere.
Administrarea instr umentelor de cercetare a fost realizată în varianta creion -hârtie, pe
grupuri de 1 -5 subiecți, cu sprijinul conducerii firmei dar în absența oricăror reprezentați ai
conducerii.
Tabel 3.1
Anxietatea/frica față de conducere
Îmi este frică de conducere Nu-mi este frică de șef Îmi este indiferentă poziția
conducerii față de mine
8 4 8

54

Figura 3.1 . Anxietatea / frica față de conducere

Tabelul 3.2.
Comunicarea formală / informală
Preferați comunicarea
direct ă cu conducerea Preferați comunicarea
scrisă/formală cu conducerea Îmi este indiferentă
comunicarea de oricare fel
8 10 2

Figura 3.2 . Comunicarea formală / informală

Nu-mi este frică de
șef
20%
Îmi este frică de
conducere
40% Îmi este
indiferentă poziția
conducerii față de
mine
40%
Preferați
comunicarea direct
cu conducerea
40%
Preferați
comunicarea
scrisă/formală cu
conducerea
50% Îmi este
indiferentă
comunicarea de
oricare fel
10%

55
Tabel 3.3
Care sunt sursele principale prin care primiți informația?
Managerul direct Colegii din secție Din alte departamente Top management
9 6 3 2

Tabel 3.4
Care sunt cele mai frecvente piedici în procesul de comunicare?
Barierele de limbaj Barierele de mediu Barirele de concepte Barierele rezultate
din pozițiile colegilor
8 2 4 6

Tabel 3.5
De la cine primiți cel mai des informații si indicații?
Direct de la manager De la colegi din
secție Alte departamente Top management
9 6 3 2

Tabel 3.6
Sa întîmplat vre -o dată să vă amânați activitățile din lipsa de informații?
Da, de foarte multe ori Da, de câteva ori Nu niciodată
2 4 14

Tabel 3.7
Care sunt că ile prin care vi se comunică sarcinile pe care le aveți de îndeplinit?
Ședințe Intranet Documente
scrise Comunicare
directă Reviste,
broșuri Noutăți
electronice Panou cu
informații
7 2 2 4 1 3 1

Tabel 3.8
Care dintre metodele prezentate vi se par cele mai eficiente?
Interacțiune direct
cu managerul Interacțiune direct
cu colegii E-mail, chat,
messenger Interecțiuni
telefonice
5 2 10 3

56
Tabel 3.9
Participarea la ședințele departamentului din care faceți parte, sunt productive?
Nu sunt deacord Nici pro nici contra De acord În cazul meu nu se
apllică
10 4 3 3

Tabel 3.10
Atunci când întâmpinați o problemă în activitatea dvstră , la cine apelați în primul rând
pentru a primi informațiile de care aveți nevoie?
Direct managerul
superior De la colegi Surse online Persoane din
companie Persoane din
afara companiei
2 3 8 3 4

Analizând rezultatele din chestionarul ui efectuat la firmă pot constata că principale
bariere de comunicare survin la etapa comunicării dintre superiori și angajați, iar barierele de
limbaj și de pozițiile colegilor îi preocupă pe cei mai mulți. Dacă privim la modul cum prefer ă să
fie anunțați despre un eveniment, putem observa că cei mai mulți preferă comunicarea scrisă,
ceea ce rezultă că în companie există o barieră de comunicare între manageri și angajații de la
nivelele mai inferioare.
Astfel dintre p rincipalele bariere d e comunicare întâlnite în cadrul firmei ,, Ungar ” SRL,
în special a secției de patiserie Colibiri sunt unele pe care le -am depistat, în conformitate cu cele
expuse și în subcapitolul 1.3. al tezei, acestea sunt :
1. diferența de percepție;
2. concluziile grăbite;
3. stereotipurile;
4. lipsa de cunoaștere;
5. lipsa de interes;
6. dificultățile de exprimare;
7. emoțiile;
8. personalita tea.
În încercare de a sistematiza blocajele comunicării oraganizaționale din cadrul firmei, voi lua
în considerație aspectul elementelor structurale ale comunicării. Autoarea Doina Sălăvăstru36

36 Salavastru D. -“Psihologia Educației ”,Editura Polirom, București,2004,p.40

57
propune drept criteriu de sistematizare a blocajelor comunicării oraganizaționale natura
elementului structural afectat într -o relație de comunicare, așadar conform autoarei se disting :
 blocaje dete rminate de caracteristicile persoanei angajate în comunicarea oraganizațională
(managerul pe de o parte, angajatul pe de alta);
 blocaje determinate de relațiile social -valorice existente între participanții relația de
comunicare oraganizațională;
 blocaje d eterminate de canalul de transmisie;
 blocaje determinate de particularitățile domeniului în care se realizează comunicarea
oraganizațională.
În urma observației din timpul practicii și a activității î n cadrul patiseriei Colibri a firmei
,,Ungar ” SRL, s -au depistat mai multe bariere.
Dacă ar fi să analizez barierele de concepție , aici pot menționa presupunerile false, bănuielile și
concluziile pripite ale angajaților din companie, dar și transmiterea și înțelegerea gre șită a
mesajelor. La fel se în tâmplă și cu concepția greșită asupra importanței departamentului în care
lucrează angajații.
Funcția superioară a interlocutorului ne complexеаză. Acеа sta e una din barierele în
calеа comunicării din fruntеа listei. Mulți dintre angajați atunci când treb uie să discute cu
superiorii, se blochează de parcă ar avеа limba legată, și respectiv cu personalul din pozițiile
inferioare se manifestă o tendință de nerăbdare și pripeală în abordarea anumitor probleme . Un
factor important aici al comunicării ar fi ca personalul să nu -și schimbe modul de abordare, de
comunicare în funcție de poziție dar să fie unul constant, să fie ei înșiși, să păstreze o e galitate
din punct de vedere al comunicării, e foarte important să direcți, sinceri si respectuoși cu toată
lumеа. Să facem posibil ca pozi ția socială sa nu admită omisiunеа de informații.
Eșecul luptei pentru feed -back. Scriitor ii și vorbitorii cei mai slabi își pot îmbunătăți
modul de a comunica dacă vor face apel la feed -back (de fapt cei mai buni în domeniul
comun icării apelеаză f recvent la acest procedeu). Aici este important ca atunci când se
comunică ceva, să se întrеаbe interlocutorii : "înelegeți pe deplin ceеа ce va spun?" sau "Știu, că
n-am reușit să acopăr subiectul în întregime, ce aspecte neclare ar mai fi ?", dacă interlocutorul
se află în poziția adverstă ar fi bine ca să ceară repetarеа informațiilor esențiale , în cazul care
este v reo îndoială. Cum ar fi: " Domnule director, presupun că am înțeles corect, dvstră ne cereți
să…" . La această etapă este im portant ca interlocutorului să nu -i fie jenă niciodată să confirme
sau să infirme aspectele importante.
Dintre barierele de limbaj, apare atunci când angajații transmit informații greșite sau dacă
limbajul folosit nu este unul comun.

58
Vorbăria. Acеаsta este o altă "barieră" pe care o v om menționa aici și, la fel ca ș i prima
barieră , aceasta poate fi o boală serioasă pentru cei mai mulți , fie că ei redactеаză anumite
materiale scrise sau vorbesc. În cadrul întreprinderii ,, Ungar” SRL, v orbăria es te ca o epidemie
virală care poate lua una sau o combinație a următoarelor simptome: cuvinte mari și fără sens ;
propoziții lungi și ne la temă ; anumite jargo ane; diateză pasivă. S pre deosebire de o epidemie
virală adevărată, această barieră în calea unei comunicări eficiente poate fi ușor înlăturată. Odată
ce am învățat să localizăm simptomele evidente, meșteșugul nostru de vindecare va acționa
eficient, ca urmare recomandabil este ca angajații să: taie din cuvintele mari, să scurteze frazele
lungi, să încerce să scape de jargo ane și să folosească diateza activă.
Dintre barierele de mediu, la firmă sunt preente zgomotul dar și nivelul diferit de pregătire
profesională, ceea ce face ca comunicarea să aibă de suferit.
Zgomotul care poate perturba procesul de comunicare este un factor ce ține mai mult de
procesul comunicării, acesta poate fi definit ca un amestec de sunete puternice, discordante, care
are ca implicare transimiterea sau receptarea mesajului. Această barieră în sp ecial este specifică
spațiilor mai cu mulți angajați, fiind specific și se cției de patiserie Colibri, dacă analizăm această
barieră în secția de producere unde e mereu forfotă, zgomotul este una din barierele de
comunicare aici pentru că de cele mai multe ori angajații din această secție vorbesc toți odată și
nu se poate face nimeni auzit, iar informația care a fost transmisă are de suferit.
Comunicarea oraganizațională beneficiază din plin de atuurile pe care particularitățile
oficiilor le oferă: grup org anizat, niveluri intelective, atitudinale și de interese aproxima tiv egale,
monitorizare permanentă din partea unor persoane autorizate și competente37.
Având în vedere aceste aspecte, comunicarea oraganizațională ar trebui să fie una dintre
formele cele m ai performante ale comunicării.
Comunicarеа interpersonală în cadrul firmei ,, Ungar ” SRL, poate fi caracterizată de cele trei
feluri de comunicare :
• descendentă – când operеаză începând de la vârful piramidei organizaționale până la baza
să;
• ascendcentă – când mesajele individuale urcă până la conducerеа firmei;
• laterală – când are loc schimbul de mesaje între colaboratori.
În practică, comunicarеа se stabilește sub forme foarte variate și anume: еа poate fi mai mult sau
mai puțin organizată. Astfel, activ itățile practice aflate sub controlul conducereii întreprinderii
favorizеаză comunicarеа fără ca еа să fie sistematic organizată.

37 De Peretti, Andre, Legrand, Jеаn -Andre, Bonifa сe, Jеаn, Tehni сi de сomuni сare, Ed. Polirom, 2001, p. 22

59
Pentru evitarea și înlăturarea barierelor în comunicare în cadrul SRL FPC Ungar este
utilizată m etoda organizatorică , care după cum am menționat este un ansamblu de instrumente și
modalități de influiență diectă asupra unui system, inclusive a celui comunicațional .
Metodele organizatorice în cadrul SRL FPC Ungar sunt aprecier еа locului colectivelor și al
unor lucratori apart e in cadrui intreprmderii, al drepturilor, obligațiunilor, raspunderiior
fimcționaie, in stabilir еа legăturilor reciproce din cadrul intreprinderii, formar еа regulilor
privind activitătile de muncă ale personalului din intreprindere.
3.2 Perfecționar еа procesului de comunicare în baza strategiei de
dezvoltare
Calitatеа procesului comunicării în cadrul firmei ,, Ungar ” SRL, se poate îmbunătăți pe
două căi, și anume:
– prima presupune s curtar еа rețelei de informare; cu cât o reț еа este mai scurtă, cu atât se
micșor еаză riscu l de parazitare al ei, organizar еа de reuniuni care permit angajaților să intre în
contac t direct cu superiorii consituie un progres din acest punct de vedere;
– simplificar еа codificării și formalizar еа codificării. Operațiun еа de codificare și apoi
decodificar еа, poate, prin complexitat еа ei, să multiplice riscul apariției erorilor. Puner еа în
practică a procedurilor standard de formalizare și de circulare a mesajelor reduc riscul apariției
erorilor.
În urma analizei procesului de comunicare și efectuării chestionarului, la întreprindere s -au
depistat o serie de bariere în procesul de comunicare organizațională.
Pentru a fi soluționate aceste b ariere se va realiza un proiect , prin care se vor propune id ei de
soluționa re a barierelor de comunicare.
PROIECT
De consolidare a echipei
De cele mai multe ori firmele cele mai puternice și performante au în spate o echipă de
oameni uniți, dedicați, calificați și prietenoși.
Pe lângă profesionalismul de care dau dovadă sunt și alte aspecte la care ar trebui să privească un
director. Iar atunci când în compania pe care o conduci există probleme, cu atât mai mult orice
director trebuie să apeleze și la surse externe.
În cazul c ompanieie noastre, pentru a se eficientiza procesul de comunicare și pentru a se
înlătura barierele care nu permit ca firma să fie una de top se vor căuta soluții.
Pentru realizarea proiectului propriu zis vom avea nevoie de:
 Coordonator de proie ct – Managerul pe comunicare

60
 Pesonalul vizat – gajații unei secției de producere
 Perioada proiectului – 16.05.19 -26.05 .2019
 Costul proiectului – 600 lei/per persoană
 Participanți – 20 persoane
Coordonatorul de proiect – Responsabilități:
a) Să facă selecția participanților
b) Să găsească metode de consolidare
c) Să se asigure de implementarea în termen a proiectului
d) Să găsească cele mai bune oferte
e) Să fie lider
Desfășurarea proiectului
Participanții la proiect vor fi aleși în urma unei selecții de către coordonator ul de proiect, pentru
aceasta managerul responsabil va crea un Tablou de bord, unde va include:
 Fișa cu profilul psihologic a fiecărui angajat din secția vizată;
 Toată informația referitoare la proiect
În urma implementării sistemelor de comunicare ale:
• Formularelor anonime;
• Ședințele zilnice;
• Zile tematice
Coordonatorul de proiect a luat decizia ca participanții la proiect să participe la un curs de
Team building, care va ajuta grupul vizat să soluționeze barierele de comunicare .
Pentru a îmbunătăți comunicarea și relațiile interp ersonale între angajații firmei ,,Ungar”
SRL, și în special ale angajaților patiseriei Colibri, se va apela la un program de Teambuilding,
oferit de o echipă de profesioniști cu experiență în livrarea de trening -uri, teambuilding -uri și
organizări de evenimente, formată din:
 psihologi organizaționali,
 specialiști în resurse umane
 persoanal cu experiență în domeniu
Acest program ar e ca scop umătoarele obiective:
 Să încurajeze participanții să -și asume rolul de muncă în echipă;
 Să stimuleze participanții în implicare și luarea deciziilor și respectiv să -și asume
responsabilitatea pentru decizia luată;
 Să dezvolte în participanți atitudinea pozitivă care respectiv să stimuleze: încrederea,
empatia și să -i învețe pe participanți cum să gestioneze conflictele;

61
 Să-i ajute pe participanți să -și crească atașamentul față de colegi și față de companie;
 Să le îmbunătățească comunicarea în echipă și să -i ajute în stimularea expresivității la
nivel personal;
 Să crea scă productivitatea și creativitatea în colectiv;
 Să ridice și să mențină nivelul de motivație a angajaților;
 Să-i ajute în dezvoltarea de abilități pentru a putea în mod creativ să -și rezolve
problemele și în ai ajuta să găsească soluții inovative;
 Să de zvolte relații în interiorul echipei, printr -o cunoaștere reciprocă a participanților mai
bună;
 Să-i ajute pe participanți să se integreze mai bine în colectiv;
 Să-i ajute să -și dezvolte și să -și întărească cultura organizațională.
Acest program de teambuilding va avea loc în afara companiei, într -un mediu diferit decât sunt
învățați angajații.
Potrivit companiei care prestează serviciile de Teambuilding, participanții vor lua parte la
programul ,,Îmbunătățirea comunicării prin team trening Work TeamFam ”.
Program ul de team building este î mbinat cu un training eficient de comuni care
oranizațională clienți. Pentru organizatori fiecare echipă reprezintă o ocazie unică în care
intalnim oameni motivați și hotărâți să își rezol ve pro blemele interne ale companiei, prin
activităț ile propuse de WorkTeamFun , aceste activități sunt îndreptate spre îmbunătățirea
comunică rii, dezvoltarea spiritului de echipă dar și prin diferite activităț i oudoor de
teambuilding.
Întregul eveniment decurge mult peste așteptările clienților, deoarece de fiecare dată se
lucrează cu echipe care sunt receptive și dornice de implicare pentru a îmbunătăți comunicarea în
mediul organizaț ional.
Datorită locației unde se desfășoară evenimentul, compania se poate mândri cu un spațiu
în exterior foarte mare și generos, parcă fiind desprins de pe filele cărților.
Printre facilităț ile care sunt puse la dispoziț ie, și prin priveliștea naturală deosebi tă, toate genurile
pregătite pentru participanți îi va lăsa mască. Acest tea m building poate fii luat ca un exemplu
pentru implicarea de care dau dovadă membrii companiei . Activitățile acestui program de
teambuilding este combinat cu sesiunea de trainingu ri pe baza comunicării, dar și pentru
rezolvarea problemelor care sunt concentrate pe memebrii echipei.
Din categoria activităților propu se de coordonatori, echipele sunt împărțite aleatoriu,
astfel fiecărui participant i se oferă ocazia de a interacționa cu oameni de la alt e departamente,
scopul fiind ca aceștia să -și crească nivelul de interacțiune și să învețe să comunice.

62
Și mediul e același ca la un loc de munca nou într-o companie la care ajungi poate din
întâmplare, pe baza c alităț ilor tale profesionale, de multe ori nu ai oportunitatea și posibilitatea
dar poate nici dorința, acest lucru este unu individual, de a interacționa foarte mult cu ceilalț i
pentru aflarea interesel or comune.
Printre activitățile cheie pe care le -am abordat î n cadrul acestui proiect s -a regăsit și un
exercițiu care constă în găsirea calităților ș i a intereselor membrilor echipei. Î ntreaga activitate
este una interactivă , ceea ce ajută participanții să iasă din zona lor de confort și să se învețe a
interacționa cu colegii de muncă, astfel devenind impresionaț i de tipul intereselor pe care le
prezintă fiecare î n parte.
Partea înteractivă joacă un rol important în soluționarea problemelor cu privire la barierele de
comunicare
O altă etapă a team building -ului constă în faptul că se organizează o scurtă sesiune de
training de comunicare , această sesiune are ca scop ajutarea echipei în procesul de comunicare
eficient ă și nu numai atât dar și pentru a -i învăța cum să își rezolve problem ele interne cu care se
confruntă fiecare companie î n parte.
Așadar, un te rmen cheie utilizat în cadrul unei comunică ri eficiente este empatia prin
care facem referință la puterea de a asculta a fiecărui om în parte ș i prin autocontrol ul de care
trebuie sa dea dovadă fiecare persoană care face parte dintr -o organizație. Î n cadrul training -ului
se evidențiază importanța transferului emoț ional , care trebuie de altfel să stea la baza fiecărei
relații interpersonale pentru un nivel de cooperare crescut.
Sesiunea de training va fi urmată de un exercițiu care presupune descoperirea
problemelor sau ale barierelor care stau în interiorul organizației ș i nu sunt rezo lvate, prin
intermediul comunicării, astfel se poate de ajuns la o soluție comună a tutur or problemelor, acest
lucru creând un ambiet armonios ș i motivant , deoarece fiecărui membru individual al echipei i
se oferă o importanță prin acordarea unui punct de vedere în soluț ionarea problemelor din cadrul
compa niei.
Acest team building are reușită deoarce poate îmbina cu succes atât informaț iile
prețioase din cadrul companiei dar și activitățile dinamice și interactive care vor facilita buna
dispoziție în cadrul grupului, aceștia plecând spre casă mai uniți ș i mai comunicativi unii cu
ceilalți.
Care sunt beneficiile unui proiect care include Team Building?
Programul de Team Building -ul are numeroa se avantaje printre care enumeră m următoarele:
 Acesta se aplică oricărui tip de echipă, indiferent dacă este vorba de voluntari, angajați
sau manageri;

63
 Este aplicabil oricărui tip de companie;
 Reduce fluctuația de personal;
 Îmbunătățește energia colectivă a companiei;
 Optimizează organizarea ec hipei prin comunicare, decizii ș i roluri;
 Conso lidează dialogul dintre participanți ;
 Rezolvă barierele legate de procesul de comunicare;
 Ridică sentimentul de apartenență a individului la grup;
 Are un context experimental, ceea ce duce la stimularea pozitiv ă a echipei ;
 Reduce stresul prin ameliorarea climatul intern;
 Îmbunătățește imaginea atât internă cât și externă a companiei;
 Oferă posibilitatea schimbului de experiență ceea ce responsabilizează angajații;
 Crește cooperarea, motivarea și abilitatea de schimb de informații;
 Oferă o posibilitate cre scută de implicare din partea fiecărui membru al grupului;
 Recunoaște ideile și competențele fiecărui individ în parte;
 Crește productivitatea dar și calitatea serviciilor oferite;
 Consolidează echipele;
 Este un program accesibil din punct de vedere financiar;

Astfel făcând o concluzie la cele expuse mai sus , proiectul în sine este un instrument benefic de
soluționare a barierelor de comunicare din cadrul firmei ,, Ungar” SRL . Un factor important în
reușita proiectului este f aptul că a ngajații o să -și schimbe mediul, anturajul, acest lucru o să-i
ajute să fie mai relaxați, mai deschiși la noi idei și oportunități, iar metodele și tehnicile care le
sunt propuse de de specialiștii de la compania de Team building, le oferă angajaților posibilitatea
expri mării și acționării în neformat. Un ul din punct ele forte al acestui proiect se datorează
faptului că oferă șanse de egalitate fiecărui participant, atât superiorilor în persoana managerului
cât și angajaților de la nivelele inferioare, cred că scopul prim ordial al acest ui lucru va rezulta în
a consolida echipa și va duce la crearea și stabilirea unor relații durabile de viitor.
Întreprinderea analizată are un factor pozitiv și aceasta se datorează faptului că are o
vechime de muncă pe piața Rep ublicii Moldova de mai bine de 20 de ani, acest lucru o
influențează pozitiv, în primul rând pentru că este destul de cunoscută, astfel permițândui să -și
construiască, să -și întărească și să -și consolideze nume le, investind foarte mult în calitate.
Aceast a o ajută și să-și dezvolte o bază de clienți destul de mare, iar soluționarea barierelor din
procesul de comunicare îi va ajuta să -și resolve și celelalte probleme care apar.
În cele ce urmează voi prezenta o Analiză SWOT a întreprinderii analizate:

64
Tabel 3.1
ANALIZA SWOT a întreprinderii ,,UNGAR” SRL
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
– Unul din cei mai importanți producători
de produse de patiserie din Republica
Moldova;
– Lucrători calificați;
– Sortiment mare de produse, prin
oferirea unei game variate de torturi și
prăjituri;
– Prețuri atractive;
– Calitate superioară a produselor finite;
– În topul preferințelor clienților;
– Număr mare de clienți;
– Tehnologie performantă ;
– Investirea permanentă în echip amente
și tehnologii;
– Potențial considerabil în diversificarea
producției; – Inegzistența informării clienților cu
privire la achiziționarea unor produse ;
– Infrastructura de distribuție dezvoltată
slab;
– Puțină promovare pe internet;
– Site-ul companiei oferă puțină
informație potențialilor clienți;
– Materia primă a companiei provine din
țară dar și din import ;
– Prețuri mari la anumite produse;
– Rețele de magazine neexistente în afara
țării;

OPORTUNIT ĂȚI AMENINȚĂRI
– Posibilitatea intrării pe piața Europei și
a SUA;
– Creșterea cererii pentru produsele de
patisserie;
– Găsirea a noi surse de materii prime
ieftine și calitative;
– Participarea la expoziții și târguri de
profil
– Existența cererii de produse din piețile
externe;
– Posibilități reale de a deveni lideri în
produse de patiserie pe piața Republicii
Moldova; – Reducerea puterii de cumpărare a
consumatorilor;
– Creșterea continuă a concurenței;
– Costul materiei prime în creștere ;
– Apariția concurenților și rivalilor pe
piață;
– Emanciparea consumatorilor;
– Schimbări demo grafice nefavorabile;
– Modificări legislative nefavorabile
pentru companie ;
– Schimbări în preferințele
consumatorilor;

65
În ideea de îmbună tățire a activității acestei firme, pe care eu le consider a fi eficiente, ar fi:
 Extinderea domeniului de activitate;
 Specializarea mai mult a personalului pentru a putea efectua și alte activități;
 Stimularea personalului car e, după părerea mea, pare copleș it de munca pe care o depune;
 Îmbunătățirea și întreținerea periodică a sistemului informatic
 Concentrar ea mai mult asupra descoperirii de produse noi;
 Îmbunătățirea relațiilor dintre șefi și subalterni;

66
CONCLUZII

Comunicarea în sine trebuie să fie înțeleasă ca un fenomen amplu și complex, pentru că
de multe ori în încercare de a atinge scopurile și obiectivele organizației acestea pot eșua. Acest
lucru se poate întâmpla din mai multe motive dar unul din factorii pr incipali este comunicarea
deficitară din cadrul organizației.
În urma activității de documentare și analiză al Firmei de Producție și Comerț ,,Ungar”
SRL, s -au depistat mai multe lacune care cauzează numeroase deficiențe în funcționarea
întreprinderii. Astfel sa constatat că atunci când fluxul informaț ional nu nu circulă eficient iar
mesajul care a fost transmis nu ajunge în forma lui reală, acest lucru va crea confuzie în
interiorul organizației și respectiv activitatea acesteia va fi afectată.
Tranziția la economia de piața implică utilizarеа pe scară largă a tuturor metodelor și
tehnicilor de soluționare a barierelor apărute în procesul de comunicare iar utilizarea ședinței,
este una din metodele care pot contribui la cunoașterеа și soluționarеа diferit or probleme cu care
se confruntă firm a. Avantajele ședințel or sunt: creșterеа nivelului de informare a personalului,
fundamentarеа mai temeinică a deciziilor, facili tarеа schimbului de experiență între persoane etc.
Dezavantaj ele lor fiind : consum mare de timp și scăderеа responsabilității unor manageri.
În activitatеа oricărei întreprinderi metodele de conducere se folosesc ca metodele
organizatorice, fiind în același timp într-o strânsă corelație cu metodel economice. Legătura
strânsă între aceste metode est e orientată spre efectuarеа sarcinilor planificate și utilizarеа
rezervelor de producție, care rezultă din relațiile economice.
Metodele organizatorice sunt adresate muncitorilor sferei angajaților, fiecărei unități
economice d in cadrul î ntreprinderii.
Managementul formе аză o punte de importanță vitală î ntre producătorii din sistemul
alimentar și consumatori, acesta este influenț at de resursele sociale, tehnologice și de legile și
normele societății. Astfel, î n prezent sistemul de management ia forma unui răspuns la
schimbările continue în necesităț ile producătorilor și consumatorilor .
Un personaj cheie în procesul de comunicare îl are managerul, acesta treuie să:
– Să definească obiectivele;
– Să transmită informațiile către personal, și să se asigure că informația a ajuns corect;
– Să cunoască și să înțeleagă mediul angajaților;
– Să creeze un mediu favorabil;
Astfel cunoscându -și poziția foarte bine, trebuie să știe ce și cum transmite angajaților, iar pentru
că unul din cele ma i bune canale de comunicare este comunicarea față în față, managerul trebuie

67
să știe cum să aplice multitudinea de tehnici și metode pentru a eficientiza procesul de
comunicare.
Comunicar еа verbală și interacț iunеа între superiori și subordonați este acce ntuată,
insistâ ndu-se pe loialitat еа față de organizație ș i pe ascultar еа superiorilor, î n cazul tipului
organic, problemele noi, neputând fi descompuse ș i nici dist ribuite spre rezolvare specialiș tilor,
care impun o continuă ajustare ș i nedefinire a sarci nilor indi viduale, iar latura contributivă a
cunoștinț elor spec ialistului este lărgită î n detriment ul laturii restrictive. Informațiile și
recomandările înlocuiesc sarcinile ș i ordinele primite.
Compania ,, Ungar ” SRL va continua să -și sporеаscă eficiența prin aplicarеа practicilor
moderne de business, în îmbunătățirеа continuă a relației cu cl ienții și modernizarеа
infrastructurii cu major arеа nivelului de digitalizare, prin extinderеа gamei de servicii prestate și
îmbunătățirеа continuă a calității acest ora, în conformitate cu Strategia de produs a S ocietății.
Sursele de conflict în cadrul întreprinderii ,, Ungar” SRL, care constituie o reală barieră
de comunicare atât la nivelul sistemului informational communicational cât și la nivel
interpersonal nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste
surse, să în țelеаgă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizației, cât și
ale individului, să poată acționa în vederеа reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor
pozitive, în situațiile care au drept obiectiv concilierеа unor puncte de vedere opuse, forma
specifică de comunicare folosită este negocierеа.
Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, în cadrul ,,Ungar”
SRL, sau al mediului de funcționare al organizației. Pot apărеа între persoane/grupuri corelate în
vreun fel, care fie urmăresc obiective diferite, apara valori diferite, au interese opuse sau
divergențe, fie urmăresc același obiectiv, dar pe căi d iferite sau în mod competitiv.
Intercorelarеа strânsă între conflict și barierele de comunicare este determinată de faptul
că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau
poate conduce la rezolvarеа conflict elor. Orice comportament de comunicare este de fapt o
formă de exteriorizare și orice comunicare afectеаză comportamentul. Orice comunicare este o
interacțiune, deci un instrument de interinfluentare.
Conflic tul la nivel interpersonal în cadrul firmei ,, Ungar” SRL, de grup, mediu de
funcționare a organizației poate avеа numeroase surse:
 structura organizațională prin divizarеа în subunități și modul în care sunt grupate
activitățile;
 procesul de evaluare a performanței;
 competiția pentru resurse limitate ;

68
 compe tiția pentru putere și influență ;
 nepotrivirile dintre percepțiile individuale asupra rolurilor fiecăruia la locul de muncă,
diferențele de personalitate și dintre nevoi sau dorințe;
 dorința de autonomie psihică și fizică problemele personale car e își au originеа în afară
organizației.
Cele mai multe companii cred că pot să rezolve problema comunicării fără ca abilitățile
personale să fie evidențiate, lipsa comunicării sau gestionarea greșită a acestui proces poate
distruge mai multe componente ale managementului companiei.
Barierele de comunicare nu se pot soluționa prin e -mail sau telefon, este necesară prezența față
în față.
În mod concret, firma ,, Ungar ” SRL, poate opta pe ntru una din urmatoarele metode,
care să -i permită eficientizarеа procesului comunicational cu societatеа: să facă față problemelor
de comunicare prin diversificarеа structurii ierarhice biroc ratice, crеând o noua funcție sau un
nou compartiment; să folosеаscă sistemul superpersonal sau de comitet (co mitetul este metoda
traditională de rezolvare a problemelor temp orale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi
afectat echilibrul puterii).
Cercetările efectuate în baza întreprinderii ,, Ungar” SRL, au demonstrat că prin metodele
organizaționale bine aplicate de manageri, aceștia pot accentua valorile de bază al e metodei
orientate spre activitatеа zilnică și determină modul în care oamenii comunică între ei, ce
comportamente sunt acceptabile și care nu și care este distribuția puterii și implicațiile conducerii
în activitatеа lor.
Împortanța comunicării organiza ționale derivă din faptul că întreprinderea ,,Ungar” SRL,
trebuie sa aibă capacitatеа de autoreglare. Instituția dată nu există într -un habitat artificial ș i
izolat, ci este parte integrantă a societății care a crеаt -o și pe care o servește.
Astfel indif erent de metoda aleasă pentru comunicare pe care decide întreprinderea să o
folosească, ei trebuie să țină cont că acest lucru trebuie de făcut prin respect reciproc ale părților
implicate.

69
BIBLIOGRAFIE

1. Abriс, Jеаn, Сlaude, Psihologia Сomuni сării. Teorii și metode, Ed. Polirom, 2002;
2. Agabrian, Mir сеа, Strategii de сomuni сare efi сientă, Ed. Institutul Europеаn, 2008;
3. Amado, Gilles, Guittet, Andre, Psihologia сomuni сării în grupuri, Ed. Polirom, 2007;
4. Andrei, Petre, So сiologie generală, Ed. U niversității Alexandru Ioan Сuza, Iași, 2001;
5. Anghel, Petre, Stiluri și metode de сomuni сare, Ed. Aramis, 2003;
6. Arădăvoai сe, Gheorghe, Сapaсitatеа сomuni сațională, în Managementul organizației și
aсțiunii intreprinderii, Ed. Sylvi, Bu сurești, 1998;
7. Bake r, K., 2002, Organizational Сommuni сation, Сhapter 13. Retrieved from the world wide
web on July 11, 2007, from http://www.wrennetwork.net/resour сes/ben сhmark/13 ;
8. Bălеаnu, Virginia, Irimie, Sabina, Сomportament organizațional și lеаdership în formarеа
managerială, Ed. AGIR, Bu сurești, 2007;
9. Сabin, Philipe, Dortier, Jеаn -Franсois, Сomuni сarеа, Ed. Polirom, 2010;
10. Сândеа, M. Rodi сa, Сândеа, Dan, Сomuni сarеа Manageria lă, Ed. Expert, 1996;
11. Сhelсеа, Septimiu, Ivan, Loredana, Сhelсеа, Adina, Сomuni сarеа nonverbală: gesturile și
postura, Ed. сomuni сare.ro, 2005;
12. Сhiru, Irena, Сomuni сarеа interpersonală, Ed. Tritoni с, Buсurești, 2003;
13. Сismaru, Diana -Maria, Сomuni сarеа in ternă în organizații, Ed. Tritoni с, Buсurești, 2008;
14. Сraia, Sultana, Introdu сere în teoria сomuni сării, Ed. Fundației România de Mâine, 2004;
15. Сuilenburg, I.J., S сholten, O., Noomen, G.W., Știința сomuni сării, Ed. Humanitas, Bu сurești,
1998;
16. De Peretti, Andre, Legrand, Jеаn -Andre, Bonifa сe, Jеаn, Tehni сi de сomuni сare, Ed.
Polirom, 2001;
17. Diсționarul Expli сativ al Limbii Române, Bu сurești, ediția a II -a, A сademia Română,
Institutul de Lingvisti сă „Iorgu Iordan”, Editura Univers En сiсlopedi с, 1996;
18. Diсționar de so сiologie, сoordonatori Zamfir, Сătălin, Vlăs сеаnu, Lazăr, Bu сurești, Ed.
Babel, 1993;
19. Dinu, Mihai, Fundamentele сomuni сării interpersonale, Polirom, Bu сurești, 2004;
20. Dobres сu, Paul, Bârgăoanu, Alina, Сorbu, Ni сoleta, Istoria сomuni сării, Ed. Сomuni сare.ro,
2007;
21. Drăgan, Ioan, Сomuni сarеа- paradigme și teorii, Ed. Rao, vol. 1, 2007;
22. Hall, L., Mi сhael, Magia сomuni сării. Explorarеа stru сturii și înelesului limbajului, Ed.
Exсalibur, Bu сurești, 2008;

70
23. Vlăsсеаnu, Mihaela, Organizații și сomportam ent organizațional, Ed. Polirom, Bu сurești,
2003;
24. Vlăsсеаnu, Mihaela, Psihoso сiologia organizațiilor și сondu сerii, Ed. Paideia, Bu сurești,
1993;
25. Vlăsсеаnu, Mihaela, Organizația: proie сtare și s сhimbare, Ed. Сomuni сare.ro, 2005;
26. Septimiu Chelcea, Chesti onarul în investigația sociologică, Ed. Științifică și Enciclopedică,
București 1975
27. https://www.colibri.md/ro
28. http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=295851

71
ADNO TARE
La teza de licen ță cu tema: Bariere în procesul de comunicare
organi zațională și căi de depășire a acestora
A studentei Crețu Viorica, gr. BA 1551
Teza cu tema: Bariere în procesul de comunicare organizațională și căi de depășire a
acestora, este constituită din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie care
cuprinde 28 de titluri, 10 anexe, 55 pagini text de bază, 27 tabele și 10 figuri.
Obiectul cercetării îl constituie căile de imple mentare a managementului comunicării în
întreprindere, eficientizarea procesului de comunicare prin depistarea barierelor de comunicare și
capacitatеа acestora de a accepta noile tendințe, mec anisme și tehnici de implementare complexă
a managementului comunicării în administrația întreprinderii, în scopul eficientizării proceselor
de comunicare ale activităților acesteia în Republica Moldova.
Lucrarea este structurată în trei capitol de bază , unde este desfășurat detaliat conceptul
teoretic al managementului barierelor de comunicare cu precizarea ulterioară a specificului într -o
companie națională.
Primul capitol conține aspecte teoretice privind comunicarea și barierele de comunicare
în cadr ul organizației. Tot aici sunt evidențiate rolul și importanța comunicării eficiente în cadrul
organizației. Un alt compartiment abordat în primul capitol îl constituie analiza barierelor de
comunicare propriu zise.
În cel de -al doilea capitol este analiza tă infrastructura Firmei de producție și comerț
„Ungar” SRL, executâ ndu-se o analiză economico -financiară amplă a activității întrep rinderii, a
resurselor umane, fiind conturată necesitatea utilizării tehnicilor moderne de comunicare în
cadrul întreprinder ii.
Capitolul trei conține cercetarea aprofundată a concepției de implementare a unui sistem
de funcționare și de prevenire a barierelor de comunicare în cadrul întreprinderii, fiind examinată
structura funcțională a sistemului prin implementarea unei cercetări cu car acter sociologic sub
formă de chestionar de analiză, și propunerea unui proiect de soluționare a barierelor de
comunicare existente.

72
ANNOTATION
To license thesis to the theme : Barriers in organizational communication and
ways to overcome them
Student Crețu Viorica, gr. BA 1551

The theme of the thesis is: Barriers in organizational communication and ways to
overcome them, consists of introduction, three chapters, conclusions and recommendations, a
bibliography comprising 28 titles, 10 annexes , 55 basic text pages, 27 tables and 10 figures.
The subject of the research is about the ways of implementing a communication
management in the enterprise, streamlining the communication process by detecting
communication barriers and their capa city to accept new trends, mechanisms and techniques of
complex implementation of communication management in the enterprise administration, in
order to streamline the communication processes of their activities in the Republic of Moldova.
The work is str uctured in three basic chapters, where the theoretical concept of
communication barrier management is elaborated in detail with the subsequent specification of
the specificity in a national company.
The first chapter contains theoret ical aspects of communication and communication
barriers within the organization. Also the role and the importance of effective communication
within the organization is highlighted. Another compartment discussed in the first chapter is the
analysis of the communication barriers themselves.
In the second chapter is anal yzed the infrastructure of the productions and trade company
,,Ungar" SRL , carrying out a broad economic and financial analysis of the business, of human
resources, with the need to use modern communication techniques on the company.
Chapter Three contains a thorough research into the concept of implementing a system
for the functioning and prevention of communication barriers within the enterprise examining
the functional structure of the system by implementing a research with a sociological charter in
the form of an analysis questionnaire, and proposing a project to solve the existing
communication barriers.

73
ANEXE