Bariere In Comunicare

„Bariere in comunicare”

Cuprins:

Introducere………………………………………………….…3

Capitolul I. Descrierea activității combinatului de vinuri “CRICOVA”

1.1. Caracteristica generală a activității combinatului de vinuri “CRICOVA„….5

1.2. Analiza SWOT a combinatului de vinuri “CRICOVA” …………………………10

Capitolul II. Barierele comunicaționale în activitatea combinatului de vinuri “CRICOVA” si metode de depasire

Specificul comunicării organizaționale la combinatul de vinuri „Cricova”.12

Cai de eficientizare a comunicarii in cadrul combinatului de vinuri “CRICOVA”……………………………………………………………………. 18

Încheiere………………………………………………………………………..23

Bibliografie…………………………………………………………………….25

Introducere :

Comunicarea trebuie inteleasa ca un proces deosebit de complex, in aparenta simplu dar care trebuie tratat ca un factor vital in atingerea obiectivelor organizationale si individuale, ea reprezintă un sistem deschis, influențat de extrem de mulți factori și de multe ori, atingerea obiectivelor organizaționale poate eșua din cauza barierelor in comunicare dintre personalul organizatiei si astfel comunicarea organizațională deficitară una foarte importantă căci atunci cînd fluxul informațional nu circulă eficient, când ideile și sarcinile managerilor generali nu ajung în forma exactă la subalterni sau când zvonurile creează confunzie în interiorul organizației, activitatea acesteia și implicit rezultatele ei vor fi grav afectate.

Comunicarea are un rol important în activitatea de management, deoarece comunicarea a fost și va fi cea mai optimă metodă de soluționare a diferitor probleme de orce rang.

Comunicarea ca schimb de idei, păreri și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane și aproape fiecare problemă, fiecare conflict și fiecare neînțelegere are la bază o problemă de comunicare deoarece fiecare persoana este unică prin personalitate, experiența, , caracter, pregătire care impreuna sau separat influiențează perceperea mesajelor. Un cuvint, o fraza, mimică, gest pot avea ințelesuri diferite pentru fiecare persoana in parte si astfel multe din dificultatile aparute in cadrul unei companii sunt cauzate de lipsa de comunicare in urma carora apar neintelegirile confuziile si chiar indeplinirea incorecta a sarcinilor de catre angajati, toate acestea sunt efectele cele mai des intilnite ale obstacolelor de comunicare.

Pentru manageri ințelegerea corectă reprezinta o problema esentiala , căci munca lui se bazează pe comunicarea iar barierele intilnite trebuie depasite.

Scopul cercetarii : Scopul acestei lucrări este determinarea pricncipalelor tipuri de bariere de comunicare la combinatul de vinuri ”Cricova”, ulterior pentru a propune o anumite modalitatide depasire a acestora in vederea derularii cu succes a activitații firmei.

Scopul este relevat prin următoarele obiective ale cercetării:

Trasaturile si specificul comunicarii.

Bariere in comunicare: esenta, factori si tipuri.

Identificarea barierelor comunicationale in cadrul combinatului de vinuri “CRICOVA”

Implementarea cailor de eficientizare a comunicarii la combinatul de vinuri “CRICOVA”

Obiectul cercetării il constituie Combinatul de vinuri “CRICOVA”

Structura Proiectului: Proiectul este structurat in 2 capitole:

Capitolul I: Descrierea activității combinatului de vinuri “CRICOVA”, in acest capitol se reflecta caracteristica generala a combinatului, analiza SWOT .

Capitolul II: Barierele comunicaționale în activitatea combinatului de vinuri “CRICOVA” si metode de depasire in acest capitol sunt evidentiate tipurile de bariere comunicaționale, diagnostica, specificul barierelor comunicaționale si gasirea cailor de eficientizare a comunicarii in cadrul combinatului de vinuri “CRICOVA”.

Drept bază informațională a tezei a constituit o serie de lucrări din literatura de specialitate precum și de diverse reviste de specialitate și site-uri: Olaru A. „Management general", Mathis „Managementul resurselor umane" 1997, Ursachi I. „Management", București, 1993, Dalotă M.-„Managementul firmei prin planul de afaceri”, www.stiucum.com www.google.md www.mdlpl.ro

Capitolul I. Descrierea activității combinatului de vinuri “CRICOVA”

Caracteristica generală a activității combinatului de vinuri “CRICOVA” ”

Istoria Cricova Moldova:

Anul de fondare a Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A. este considerat a fi anul 1952. Anume atunci, în conformitate cu ordinul Ministerului Industriei Alimentare al U.R.S.S., Combinatul de Șampanie din Basarabia este obligat: „Să prevadă pentru anul 1952 finanțarea lucrărilor prioritare în vederea adaptării carierelor de piatră de la Cricova pentru utilizarea lor ca depozite de vinuri”  și, în al doilea rînd,  „Să construiască, în baza exploatărilor miniere de la Cricova, o fabrică de vinuri șampanizate, cu o capacitate de 4 mil. butelii de șampanie pe an, inclusiv 1 milion de butelii – fabricate prin metoda clasică, cu punerea în funcțiune a unei capacități de 2,5 mil. de butelii în anul 1954”.

Aceste dispoziții au avut efect. În luna martie 1952 se rezolvă întrebarea privind personalul, care urma să fie angajat în subsolurile de la Cricova. De remarcat e faptul că schema de încadrare prevedea pe atunci doar 11(!) persoane.  Secțiile de la Cricova încep să funcționeze deja în aprilie, îndată după aducerea primelor mostre de material vinicol experimental, fabricat în sovhozurile Combinatului de Șampanie din Basarabia, sub conducerea specialiștilor de la Institutul de Cercetări Știintifice Magaraci.

Totuși, în pofida entuziasmului inițial, abia la sfîrșitul anului 1954 începe să se observe o creștere permanentă a investițiilor capitale destinate atît pentru adaptarea hrubelor, cît și pentru procurarea utilajului tehnic necesar.  În anul 1954 își are începuturile și renumita colecție de vinuri de la “Cricova”, printre primele exponate enumerîndu-se vinurile din splendida colecție vinicolă a Generalului Göring.

Anul 1955 este marcat de un eveniment de importanță majoră nu doar pentru depozitul de vinuri de la “Cricova”, dar și pentru întreaga vinificație a Moldovei: este  depus spre maturare primul lot de vinuri de marcă (din roada anilor 1953-1954).

O altă etapă semnificativă în istoria Combinatului  “Cricova” a fost marcată de anul 1957, cînd în galeriile subterane valorificate au fost depozitate primele tiraje de vin spumant, fabricat în condiții industriale cu aplicarea metodei clasice „Champenoise”.  Prin urmare, istoria spumantului clasic în Moldova începe anume în anul 1957.

La sfirșitul anilor 60, dispunînd de o sursă considerabilă de materii prime, Moldova a devenit unul din principalii furnizori de producție vinicolă în U.R.S.S. Din 1968, cînd în baza depozitului de la Cricova se organizează sovhozul-fabrica experimentală de vinuri spumante și de marcă, inclusă în complexul Asociației Agroindustriale “Cricova”, are loc o extindere constantă a suprafețelor plantate cu viță de vie. Din 1971, în scopul folosirii terenurilor cu destinatie furajeră, începe să se dezvolte și zootehnia.

La 30 iulie 1980, dupa aproape 30 de ani din momentul in care aparuse pentru prima data ideea, are loc punerea in functiune a fabricii de sampanie. Succesul este asigurat din plin de o experienta bogata si un mare potential acumulat de catre o generatie intreaga de specialisti notorii in domeniul sampanizarii. Acestia au reusit sa organizeze din start intr-un mod ireprosabil procesul de producere la noua fabrica de sampanie – intreprindere vinicola mare si moderna. Astazi se poate cu incredere afirma ca acest eveniment a insemnat inceputul unei noi ere in dezvoltarea productiei de sampanie in Republica Moldova.

In anul 1985, in rezultatul emiterii Hotaririi C.C. “Cu privire la lupta impotriva betiei si alcoolismului”, productia Combinatului scade la 45% din capacitate industriala; in paralel se fac incercari de a produce bauturi spumante fara alcool. In 1987 Asociatia Agroindustriala “Cricova” a fost desfiintata si in baza ei a fost creat Combinatul de sampanie si vinuri de marca “Cricova”. Partea „agrara” a fostei Asociatii agroindustriale a fost separata de „industrie”. Unele sovhozuri subordonate obtin autonomie, altele sunt transmise gospodariilor invecinate. Astfel, “Cricova” ramane privata de propria baza de materii prime. Totusi, cu toate dificultati, echipa Combinatului a reusit sa mentina potentialul creat anterior, precum si sa sporeasca si sa perfectioneze procesul de producere si gestionarea acestuia.

De curand, insa, pentru Combinatul „Cricova”, de latfel ca si pentru intreaga economie nationala, au venit timpuri grele. Destramarea in anul 1991 a U.R.S.S. a condus la distrugerea relatiilor economice, in special a celor comerciale, constituite timp de decenii cu intreprinderile altor regiuni ale Uniunii Sovietice. Aceasta se soldeaza cu reducerea esentiala a volumului fabricat si comercializat al productiei. Dar si atunci, in pofida dezechilibrului intregului complex economic, a deficitului de resurse energetice si de materiale auxiliare, conducerea Combinatului, in comun cu specialistii, cautau continuu metode de depasire a situatiei create.

Eforturile depuse și cheltuielile considerabile nu s-au pierdut în zadar.  Politica adoptată în vederea construcției si amenajării  continue a complexului a indreptățit toate așteptările. În septembrie 1998, pe lîngă Combinat, în baza sălilor de degustare și a magazinelor specializate “Cricova”  din or.Chișinau și din orășelul Cricova, este fondat Centrul de business si turism “Cricova-Vin S.A.”.

În ceea ce privește potențialul de producere, în ultimii ani se poate constata o tendință fermă de sporire a volumului de producție fabricată, crescînd constant și numărul medaliilor și diplomelor internaționale acordate vinurilor de “Cricova”.  În anul 2002 Combinatului de Vinuri “Cricova” S.A., pentru contribuția sa la dezvoltarea economiei naționale, îi este decernat Ordinul Republicii si, ulterior, prin decretul prezidențial,  Combinatul este declarat “obiect al patrimoniului cultural-național “.

Combinatul de Vinuri „Cricova” S.A., renumit pentru labirinturile sale subterane unice si, in special, pentru vinurile sale excelente, a fost fondat in 1952. Anume in acest an hrubele de calcar din preajma oraselului Cricova, din care istoric se extragea aceasta piatra de constructie, au fost transformate intr-o imensa unitate de producere si depozitare a vinului.

Fiind conceput ca un producator al vinurilor de elita in baza tehnologiilor clasice europene, Combinatul „Cricova” a folosit ca fundal pentru ulterioara sa activitate conditiile prospere originale ale galeriilor sale, care se extind pe o lungime mai mare de 60 km – labirinturi cu o microclima unica. Aici, in decursul intregului an, temperatura ramane constanta – cca +12°-+14°C, pe cand umiditatea relativa a aerului constituie cca 97-98%. Anume datorita acestor conditii naturale optime este posibila pastrarea si maturarea vinurilor de calitate superioara, precum si a spumantului clasic, cu formarea caracterului autentic al acestora.

„Cricova” este una din putinile intreprinderi din lume care produc vinuri spumante in conformitate cu metoda clasica franceza, inventata de celebrul calugar Dom Pierre Perignon – „Méthode Champenoise”, prin fermentare secundara in sticla si maturare ulterioara cuvée in pozitie orizontala de cel putin 3 ani.

Beciurile de la „Cricova” adapostesc si o remarcabila colectie de vinuri – Oenoteca Nationala. Exponate unicate, precum “Ierusalim de Pasti”, licoarea “Ian Beher” (recolta anului 1902), impreuna cu inca 158 de marci din Burgundia, Moselle, Tokaji, Rhein… formeaza tezaurul pretios atat al Combinatului, cat si al Republicii Moldova, cuprinzand actualmente circa 1,3 milioane de sticle.

Colectia de medalii si decoratii a Combinaformarea caracterului autentic al acestora.

„Cricova” este una din putinile intreprinderi din lume care produc vinuri spumante in conformitate cu metoda clasica franceza, inventata de celebrul calugar Dom Pierre Perignon – „Méthode Champenoise”, prin fermentare secundara in sticla si maturare ulterioara cuvée in pozitie orizontala de cel putin 3 ani.

Beciurile de la „Cricova” adapostesc si o remarcabila colectie de vinuri – Oenoteca Nationala. Exponate unicate, precum “Ierusalim de Pasti”, licoarea “Ian Beher” (recolta anului 1902), impreuna cu inca 158 de marci din Burgundia, Moselle, Tokaji, Rhein… formeaza tezaurul pretios atat al Combinatului, cat si al Republicii Moldova, cuprinzand actualmente circa 1,3 milioane de sticle.

Colectia de medalii si decoratii a Combinatului, de altfel ca si Oenoteca, este suplinita permanent: vinurile de Cricova au cucerit deja mai mult de 80 de Grand-Prix, medalii de aur si argint.

Reprezentand un complex subteran inedit, „Cricova” este o intreprindere cu un potential de producere imens, fiind declarata „obiect al patrimoniului cultural national” si decorata cu cea mai inalta distinctie de stat – Ordinului Republicii, ca semn al recunoasterii a contributiei „Cricova” in proasperarea economiei nationale si a eforturilor remarcabile in vederea dezvoltarii ramurei vitivinicole din Moldova.

Prezentarea generală a unității:

Societatea comercială CRICOVA S.A. își desfășoară activitatea în ramura agriculturii șiindustria alimentară, sectorul „fabricarea băuturilor”.S.C.”CRICOVA” S.A înregistrată la Registrul Comerțului J22-298/1991, cu codul fiscal AR1958800 își are sediul central în municipiul CHISINAU, OR.CRICOVA, str.Ungureanu 1, MD-2084S. Societatea are forma juridică de societate pe acțiuni, activitatea acesteiadesfășurându-se potrivit statutului aprobat prin hotărârea de înființare și în conformitate culegislația .Obiectul de activitate de bază al societății constă în prelucrarea strugurilor, producerea și comercializarea acestora cât și a produselor pe bază de vin.

Societatea desfășoară următoarele activități :

*Prestarea de servicii în viticultură;

*Asigurarea materiilor prime;

*Vinificarea precum și fabricare derivatelor și subproduselor rezultate din procesul defabricație;

*Îmbutelierea și comercializarea vinului, produselor pe bază de vin, a derivatelor și sub produselor rezultate din procesul de fabricație;

* Realizarea de prestări servicii pentru terți;

*Efectuarea de operațiuni de export în domeniul său de activitate;

*Comercializarea en-gross și en-detail a produselor proprii și a altor produseagrozootehnice și industriale;

*Producerea și comercializarea materialului săditor horti-viticol și prestarea deservicii pentru terți ( cantare și bascule, transport de mărfuri).

*Excursii prin “orasul vinicol”.

Conducerea si salariatii Combinatului privesc in viitor cu optimism. Este cert ca faima C.V. „Cricova”  S.A. este rodul profesionalismului si, mai cu seama, a dragostei lor pentru vita de vie.  In egala masura merita admiratie eminentii fondatori ai minunatei „Crame” din Moldova, precum si actualii slujitori devotati ai lui Bacchus, pe care ii asteapta inca multe realizari frumoase.

Produsele oferite de Combinatului de Vinuri „Cricova” S.A.

Gama de produse vinicole oferite de „Cricova” cuprinde: vinuri de calitate superioară seci din seria originală exclusivă „Cricova Prestige Collection”; vinuri de colecție; vinuri ordinare în ambalaj ușor transportabil „bag-in-box” (seci, demiseci, demidulci); vinuri spumante clasice albe și roșii – „Metoda Champenoise” (brut, sec, demisec, dulce); vinuri perlante albe și roze (Cricova Frizant”); vinuri spumante clasice de colecție din seria VIP („Cricova Cristal” de 1l. și 3l.; spumant clasic în sticle exclusive – de 3l și 6l; cadouri-seturi cu pahare gravate cu logotip s.a.) Unul dintre cele mai remarcabile produse, cu care, de fapt, și se asociază numele „Cricova” este spumantul clasic, produs în conformitate cu tehnologia franceză “Champenoise”, cu maturarea în sticlă de cel puțin trei ani, din struguri de calitate superioară de soiuri europene clasice albe Pinot și Chardonnay, recoltați pe plantațiile din partea centrală a Moldovei. Vinul are culoare limpede, galben-pai și buchet floral compus, perfect echilibrat, cu nuanțe ușoare de floarea-soarelui, care anticipă gustul său proaspăt, palpitant și expresiv.

Analiza SWOT a combinatului de vinuri “CRICOVA”

SWOT vine din limba engleză de la initialele cuvintelor Strenghts (puncte tari),Weaknesses(puncte slabe),O pportunities (oportunități) și Threats (amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Analiza SWOT este de fapt o tehnică prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se pot examina oportunitățile și amenințările unui proiect, ale unei acțiuni sau ale unei persoane și poatefi utiliza ca element de realizare a bilanțului.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Acestea sunt urmatoarele: Experiență bogată și cunoștințe ample în domeniu; Tehnologii tradiționale; O gamă foarte largă de producție; Export de produse vinicole; Eficiență economică integrală înaltă și profitabilitate satisfăcătoare;

Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă. Insuficiența materiei prime; Utilajul învechit care nu permite obținerea producției de calitate; Nivelul redus al gradului de utilizare a capacităților de Producție; Calitatea necorespunzătoare a producției care nu permite

ocuparea unor poziții competitive pe piața mondială a producției vinicole; Costurile înalte ale producției; Eșecul de a implementa metode de gestionare a calității (ISO 9000, HACCP, etc.);

Oportunități există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare dar atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate. Pierderea piețelor tradiționale de desfacere a producției; Imposibilitatea atragerii investițiilor străine din cauza instabilității mediului economico-politic, Costul înalt al creditelor bancare; Creșterea continuă a prețurilor la materie Primă; Insuficiența politicilor stimulatorii; Apariția barierelor de import a producției vinicole autohtone în Rusia;

Concluzii:

În urma analizei SWOT, putem constata că situația combinatului de vinuri “CRICOVA” este una satisfăcătoare caci mai mult predomină punctele tari și oportunitățile. Combinatul poate să adopte strategii de dezvoltare,extindere sau penetrare pe alte pieți. deoarece are un mediu extern si intern favorabil. Dar este necesar ca combinatul „Cricova„ să-și diversifice în continuare serviciile și producția, să-și îmbunătățească nivelul calitativ al serviciilor acordate, prin modernizarea acestora, prin folosirea unor tehnici și metode performante.

De asemenea e nevoie ca combinatul sa investească mai mult in publicitate si sa se informeze mai mult despre pietele potentiale si despre concurenti.

Capitolul II. Barierele comunicaționale în activitatea combinatului de vinuri “CRICOVA” si metode de depasire

2.1 Specificul comunicării organizaționale la combinatul de vinuri”Cricova”

Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate. În fapt însăși etimologia termenului sugereză acest lucru; cuvîntul „comunicare” provine din limba latină; „communis” înseamnă „a pune de acord , „a fi în legătură cu” sau „ a fi în relație”, deși termenul circulă în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite și celorlalți” , „a împărtăși ceva celorlalți” .

Comunicarea reprezintă un proces de interacțiune între persoane, grupuri, ca relație mijlocită prin cuvânt, imagine, gest, simbol sau semn. Prin intermediul ei, indivizii își împărtășesc cunoștințe, experiențe, interese, atitudini, simțăminte, opinii, idei.

Privită ca proces, comunicare consta în transmiterea și schimbul de informații (mesaje) între persoane. Comunicarea, înseamnă a spune celor din jur cine ești, ce vrei, pentru ce dorești un anumit lucru și care sunt mijloacele pe care le vei folosi pentru a-ți atinge țelurile. In acest sens, a comunica înseamnă și a tăcea, a aștepta răspunsul, reacția celui căruia ai vrut să-l anunți că exiști și chiar vrei să-i spui ceva.

Încercând să confere comunicării o nuanță de riguoare, Școala de la Palo Alto, a formulat principii (axiome) ale comunicării. Acestea sunt:

– „comunicarea este inevitabilă” sau „non-comunicarea este imposibila”; conform acestui principiu tot omul comunică, orice comportament are valoare comunicațională, indiferent dacă există sau nu indici, semne sau semnale.

– „comunicarea se dezvolta pe doua planuri: planul conținutului și planul relației. Primul oferă informații, iar al doilea oferă informații despre informații”

– „comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat în termeni cauză- efect sau stimul- răspuns”; aceasta se datorează faptului că, omul, comunică în fiecare moment cu întreg trecutul sau și cu toate experiențele acumulate.

– „comunicarea se bazează atât pe informație în forma digitală (procesată de sistemul nervos central), cât și pe informație analogică(procesată de sistemul neurovegetativ)”

– comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar schimburile care au simetrice loc între ei pot fi simetrice sau complementare”; în schimburile parteneri comunica de pe poziții de egalitate, iar în schimburile complementare, adoptă comportamente compatibile sau joaca roluri distincte, au putere diferită, statut social sauierarhic diferit.

– comunicarea implică procese de acomodare și ajustare a comportamentelor”; oameni sunt diferiți, percep diferit realitatea și au interese obiective diferite.

Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esențială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-1 leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat, în calea comunicării.

Bariere în comunicarea organizațională fac comunicarea incompletă sau o blochează.

Obstacole specifice comunicării organizaționale

Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces. Sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați.

Obstacole generate de manageri. Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau cu omologii lor,

în general, datorită:

dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor.

În această categorie se includ: – insuficienta documentare, ceea ce determină o utilitate

redusă; – tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul;

– tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp, fie din lipsă de încredere în partener sau de interes față de părerea acestuia;

stereotipiilor în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea ce duce la scăderea atenției interlocutorilor;

utilizării unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului și la lipsa răspunsului;

utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni prea uzitați, prea elevați sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilitățile de

receptare integrală și corectă a informațiilor comunicate;

lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

deficiențe în capacitatea de ascultare. Specialiștii au ajuns la concluzia că multe din nemulțumirile personalului subordonat își au originea în capacitatea scăzută de ascultare aconducătorului. Astfel, personalitatea subordonaților este lezată, iar potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce simțitor.

Capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă pot apărea ca urmare a:

– lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului, manifestată prin lipsa de atenție, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme;

– capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenția către forma comunicării, pierzând astfel substanța informațională;

– persistenței în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme. În acest sens, există tendința de a considera că orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului;

-tendinței de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar, în perspectiva, de a bloca inițiativele de comunicare ale personalului din subordine sau a omologilor conducătorilor;

– rezistenței la introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica și dificultăți de realizare, necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existența, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obținute etc.

-tendinței de a considera că perfecționarea unui domeniu sau a unei operații implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

Obstacole generate de subordonați au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care, pur și simplu, țin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăți sunt:

rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea;

convingerea că problemele subordonaților nu îl interesează pe manager;

lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă;

tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea;

concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a le satisface în condiții de calitate și în timp util;

frecvența modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucțiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulțumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului.

Greseli tipice in cadrul comunicarii în activitatea combinatului de vinuri “CRICOVA”

Procesul de comunicare managerială mai este perturbat de greșelele ce au loc în cadrul comunicării. Aceste greșeli țin de: ascultarea pasivă, ascultarea evaluativă, ascultarea neatentă, neeficientă, parțială, superficială; conflictul de rol; lipsa de timp; necunoașterea limbajului nonverbal; disensiunile profesionale; stereotipia comunicării; tendințele deformatoare asupra personalității angajatului.. Filtrarea ascultării în funcție de propria viziune de lume. Întreruperea.

Greșelele comunicaționale generate de ascultarea pasivă poat fi explicate și de La Rochefoucault, în opinia căruia „ motivul principal pentru care atât de puțini oameni pot purta o conversație plăcută este acela că fiecare se gândește mai mult la ceea ce va spune, decât la ceea ce spun alții”.

Ascultarea pasivă este ceva mai mult decât a auzi și apare atunci când receptorul nu este motivat îndeajuns pentru a asculta ce i se spune. Oamenii, atunci când vorbesc, emit între 100 și 175 de cuvinte într-un interval de un minut, dar mintea noastră poate de fapt percepe până la 800 de cuvinte pe minut!!! Așa că nu este de mirare că uneori mintea noastră începe să fie preocupată și de altceva decât ceea ce ni se spune

1,Ascultarea superficială (sau întâmplătoare) se atestează când interlocutorul nu este obligat să asculte, refuză să asculte sau să înțeleagă.

Receptarea slabă este motivată prin: prezența absenteismului; prioritatea pentru lucrurile mai interesante, mai „personale”; legătura slabă între emițător și receptor.

Indiferent de nivelul ierarhic, pentru a îmbunătăți această fază a ascultării, este suficient de: a asculta interlocutorul, fără a-l judeca sau a cataloga ceva; a se abține de la întreruperi; a face abstracție de zgomote; a rămâne tăcuți (cât cer împrejurările); a se concentra la limbajele verbal, nonverbal.

Conflictul persoană-rol este deosebit prin complexitatea lui. Pe de o parte, persoana deținătoare de rol înțelege clar cerințele înaintate, rolul ca atare este rezonabil, însă, pe de altă parte, anume cerințele sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celei care ocupă rolul. Așa-numiții „trădători corporativi”, care dezvăluie practicile ilegale ale unității în cauză, prezintă semnale de alertă: conflictul corporativ, încălcarea codului de etică profesională.

Remediul: managerul trebuie să delege competent și cu bună-știință anumite persoane, să discute din timp cu alți emitenți de roluri despre contribuțiile și capacitățile profesionale ale potențialului deținător de roluri, să desemneze persoana potrivită pentru rolul potrivit în funcție de experiență și atitudine față de munca ce urmează a fi îndeplinită

2. Barierele limbajului nonverbal perturbează nu numai comunicările verbale. Și conducerea însăși, și personalul întreprinderilor au fost în situația când emițătorul le comunica un lucru, iar ei, fiind receptori , înțelegeau opusul a ceea ce li se spunea. Deseori această comunicare se face concomitent cu cea verbală ceea ce poate amplifica sau modifica sensul cuvintelor. Cercetările atestă că 55% din informație este percepută prin limbajul corpului, 38% prin intonație și numai 7% prin sensul cuvintelor. Aceste bariere nonverbale sunt: privirea; mimica și expresia fetei; gesturile; poziția corpului; manipulările; intonația, legătura inversă proastă(când nu putem verifica dacă informația a fost înțeleasă corect) și incapacitatea de a asculta. Deci, este așa-numitul limbaj al corpului, care, dacă nu este interpretat corect de către receptor,poate aduce la mari neînțelegeri.

3. Barierele referitoare la disensiunile profesionale sunt alte distorsionări ale procesului de comunicare managerială, care apar între șefii și subalternii intreprinderii, între grupurile manageriale, atunci când intervin valori și credințe diferite și vorbesc în limbi diferite.

4. Din raționamente psihologice, barieerele care pot aparea in cadrul intreprinderii sint urmatoarele:

a) Efectul falsului consens se manifestă prin tendința membrilor întreprinderii de a supraevalua măsura în care ceilalți angajați sau șefi le împărtășesc opiniile, atributele și comportamentele.

b) Eroarea statistică derutează prin însăși influența informației statistice furnizate fie de către administrația întreprinderii, fie de membrii unor departamente ale întreprinderii. De exemplu, concedierea unui anumit angajat, a unui lider de echipă este o tragedie, pe când reducerea semnificativă de personal este deja statistică. Astfel, când o conjunctură este relevantă și sursa este credibilă, o imagine bună valorează mai mult decât o mie de cifre.

c) Comunicarea (gândirea) contrafactuală este observabilă în formulări de genul: „Ce s-ar fi intimplat dacă…?” De exemplu, sunt situații cind managerii nu sunt satisfăcuți pe deplin de rezultatele așteptate sau chiar de unele incidente de lucru și atunci se simt dezamăgiți, subalternii sunt frustrați, iar superiorii furioși .

d) Efectul informației recente influențează decisiv formarea impresiilor, atitudinilor comunicațional – psihologice.

5,Bariere de natura diferentelor culturale apar si atunci cand partenerii de comunicare au o instructie culturala diferita

6, Diferentele de perceptie sau apartin unor structuri culturale diferite. Cind se vorbeste de doua puncte de vedere aflate fata-n fata: punctul de vedere al sursei privind destinatarul si punctul de vedere al destinatarului privind sursa.

7,Diferentele de interes sunt microbariere de comunicare ce intervin intre sursa si receptor ca urmare a importantei pe care o da fiecare partener mesajului comunicat sau ca urmare a unor interese reciproce.

8,comportamentul defensiv – apararea care intra in actiune imediat ce unul dintre interlocutori se simte atacat;

9, comunicarea evaluativa – cea care critica sau nu, dar eticheteaza pe interlocutor cu atribute indeosebi negative: bun, rau, harnic, lenes;

10,comunicarea dogmatica – indivizii cu vederi inguste, incapabili sa accepte punctele de vedere ale celorlalti, au tendinta de a transforma orice discutie antr-o confruntare, in care pornesc mereu de la premisa ca doar ei sunt cei care au dreptate;

11,Probleme de semantică a simbolurilor folosite în procesul comunicațional. Simbolurile cel mai des folosite în comunicațiile verbale sunt cuvintele. Mesajele transmise sunt însă frecvent distorsionate deoarece limbajul nu asigură întotdeauna descrierea integră a ideii pe care emițătorul vrea să o transmită, altfel spus aceleași cuvinte nu au întotdeauna o semnificație identică pentru emițător și pentru receptor. Diferențele de percepție de către persoane diferite sunt cu atît mai mari cu cît persoanele aparțin unor grupuri profesionale sau sociale diferite.

12,Credibilitatea emițătorului în aprecierea receptorului. Încrederea subordonaților in manager, bazată pe respectarea de către aceste a promisiunilor făcute, pe consecvența acțiunilor sale, pe profesionalismul dovedit etc, influențează în măsură apreciabilă reacțiile la mesajele primite.

13.Perceperea selectivă de către receptor a mesajelor primite, determinată că oamenii preferă să audă ceea ce sau obișnuit, ceea ce intră în sfera lor de cunoștințe sau ceea ce corespunde vederilor și așteptărilor lor.

14Diferențele de statut între angajații întreprinderii (poziția ierarhică, titluri, nivel de retribuire) stînjenesc, de asemenea, comunicațiile interpersonale ale acestora.

15Lipsa de timp determină presiuni psihologice asupra persoanelor care comunică, reducerea drastică a frecvenței comunicațiilor interpersonale dintre manageri și subordonați.

16Insuficiența sau lipsa de ascultare a interlocutorului, cauzele existenței unei capacități reduse de ascultare sunt multiple: lipsa de timp, prezența unor surse de distragerii a atenției ascultătorului, transmiterea unui mesaj neplăcut pentru ascultător, orientarea preocupările sale spre alte probleme decît cea care face obiectul comunicării.

Cai de eficientizare a comunicarii in cadrul combinatului de vinuri “CRICOVA”

Căi de reducere a barierelor în comunicare

Depășirea barierelor și, implicit, eliminarea disfuncționalităților majore a sistemelor de comunicații necesită acționarea în mai multe direcții cercetările întreprinse în ultimii ani consideră că prioritare următoarele modalități:

motivarea adecvată a comunicării prin:

determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicații;

clasificarea ideilor îinainte de debutul procesului de comunicare;

stabilirea oportunității comunicațiilor.

asigurarea unei comunicări clare, concise în sensul:

cunoașterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor;

utilizării unui limbaj simplu și direct, fără prea multe detalii care pot diminua curiozitatea și interesul receptorului;

folosirii, cu prioritate, a comunicațiilor directe,reducindu-se la minim distorsiunea;

c. perfecționarea managerilor, în deosebi în ceea ce privește comunicațiile și mecanismele de transmitere și receptare a acestora în interiorul firmelor.

d. perfecționarea capacității de exprimare și de ascultare, în deosebi la manageri corelarea organizării formale cu organizarea informală. Pentru o ascultare efectivă este nevoie de a fi respectate zece puncte:

1 . Încetați să vorbiți!

2. Puneți interlocutorul in situații ușoare.

3. Spuneți interlocutorului că vreți să ascultați.

4. Îndepărtați perturbațiile.

5. Fiți constructiv.

6. Fiți răbdător.

7. Păstrați-vă calmul.

8. Fiți de acord cu critica ți argumentele.

9. Puneți întrebări.

lO. Încetați să vorbiți!

e. promovarea cu predilecție a unor stiluri participative de management ce reclamă pe scară largă a ședinței și delegării, concomitent cu o puternică descentralizare a procesului decizional.

f. perfecționarea structurii organizatorice, atît în ceea ce privește flexibilizarea, cît și în ceea ce privește aplatizarea sa. Este unanim recunoscut faptul că structura organizatorică reprezintă componenta cu cel mai ridicat grad de implicare în asigurarea eficacității comunicațiilor-condiție a realizării obiectivelor firmei și subsistemelor sale.

g. raționalizarea sistemului informațional, astfel încat acesta să faciliteze transferul rapid și eficace al informațiilor de la emițător la destinatar, necesare fundamentării deciziilor și acțiunilor.

h. informatizarea managementului, în special prin creșterea gradului de folosire a calculatorului electronic în tratarea informațiilor și valorificarea acestora în procese decizionale corespunzătoare.

i. minimizarea supraîncărcării informaționale este posibilă prin transmiterea masajelor în cantități ce pot fi decodificate de primitor. Verificarea din cînd în cînd, în cazul unui mesaj lung, a decodificării de către primitor, prin întrebări și parafrază, servește evitării supraîncărcării și, prin aceasta, creșterii eficacității comunicării.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate.

Asociația Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficientă, fapt valabil și pentru ”Cricova”:

1. emitentul să-și clarifice ideile înainte de a le comunica;

2. pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;

3. inițiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării și să nu se piardă în detalii.

4. emițătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului;

5. expeditorul să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al mesajului;

6. emitentul să-și dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al celorlalți);

7. emitentul să urmărească primirea feedbackului;

8. emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine;

9. cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării;

10. emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă înțeleși.

Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și pentru înțelegerea mesajelor non-verbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificație decât mesajul de bază.

Ascultarea activă se poate explica prin cele trei forme pe care procesul de ascultare le poate lua:

Ascultarea de sprijin: pentru a obtine informatii este necesar ca partenerul de dialog sa vi le comunice direct sau indirect. Pentru aceasta el trebuie incurajat sa vorbeasca.

Ascultarea de raspuns: parteneriatul de dialog trebuie consolidat indiferent daca informatia pe care o primiti este importanta sau nu. Ceea ce acum poate fi considerat,obiectiv sau subiectiv, lipsit de

importanta si deci un timp mort, poate deveni mai tarziu o sursa incredibila de informatii.

Ascultarea de asimilare: trebuie inteles faptul ca asimilarea de informatii se realizeaza nu numai prin intelegerea mesajului vocal pe care il receptionam dar si prin observarea atenta a tuturor aspectelor

legate de interlocutor: tonul vocii, mimica, etc.

Ascultarea activă presupune realizarea unui mix intre cele trei forme ale ascultarii. Un mix eficient se bazeaza pe intelegerea procesului de comunicare pe dezvoltarea si utilizarea anumitor abilitati si mai ales pe asumarea ideii ca cel din fata noastra trebuie considerat un partener indiferent de pozitia ierarhica detinuta sau de mediul din care provine(internsauextern).

Una din cele mai utilizate metode în desfășurarea procesului de management este comunicarea directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței.

Ședința se definește ca metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informațional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană.

-ședințe decizionale, organizate în scopul adoptării unordecizii de ordin tactic și strategic, unicat, în general, deciziimarcate de risc și incertitudine;

-ședințe de informare,prin care se urmărește transmiterea sau colectarea de informații. În funcție de domeniulvizat, aceste ședințe se pot desfășura conform unui calendar prestabilit (stadiul producției, urmărirea calității, stadiul lucrărilor etc.), dar și ad-hoc, atunci când intervin situații speciale, urgențe și/sau complexe;

-ședințe de exploatare, destinate cercetării implicațiilorunor decizii adoptate, unor situații speciale previzibile în viitor,precum și inventarierii soluțiilor posibile de exploatare. În general, aceste ședințe se bazează pe stimularea și exploatarea potențialului de creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativității;

-ședințele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor și acțiunilor membrilor organizației plasați în diferitecompartimente și niveluri ierarhice, participanți la realizarea unorobiective comune;

-ședințele eterogene combină obiectivele și mijloacelede acțiune specifice tipurilor anterioare (de informare și dearmonizare, de exploatare și decizionare etc.). Reprezintă tipul celmai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanților,fie din cea a ignorării utilizării ședinței ca o metodă cu specific șicerințe proprii.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență;

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

– strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.

În procesul de perfecționare a sistemului comunicațional în cadrul societăților pe acțiuni e recomandabil de a se ține cont de următoarele principii:

managerul societăților pe acțiuni trebuie să subordoneze elaborarea și perfecționarea sistemului de comunicare;

sistemul comunicațional este dependent de organizarea societăților pe acțiuni și de sistemul decizional al acestuia;

tratarea informațiilor conform unei metodologii unice;

asigurarea unui feedbak corespunzător necesităților materiale;

valorificarea la nivel înalt al informațiilor primare;

asigurarea unei flexibilități a sistemului comunicațional în dependență de necesitățile de informare și de decizie;

În scopul îmbunătățirii transmiterii mesajelor de asemenea presupune respectarea cîtorva principii importante:

stabilirea clară și exactă a scopului și efectelor mesajului;

conturarea precisă a ideilor și succesiunea acestora;

cunoașterea și utilizarea corectă a limbajului corpului;

utilizarea unor expresii simple și directe;

urmărirea legăturii inverse, de confirmare a filtrării corecte de către receptor amesajului transmis;

alegerea momentului și locului potrivit pentru comunicare;

adoptarea de către fiecare emitent a postului de receptor prin ascultarea propriului discurs;

controlul propriei conduite manageriale prin verificarea periodică a concordanței intre ceea ce spune și ceea ce face.

Înțelegerea procesului de schimb de informații și metodele de perfecționare a abilităților de a comunica, contribuie la majorarea eficacității activității de dirijare.

Încheiere:

Comunicarea influențează și procesele de culegere, prelucrare stocare și transmitere a informațiilor necesare luării și aplicării deciziilor de managiment.

Foarte multe probleme apărute într-o organizație sunt cauzate de lipsa de comunicare. Confuziile, neînțelegerile sau mai rău, îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor angajaților sunt cele mai frecvente efecte ale barierelor de comunicare organizațională si de aici reese că comunicarea organizațională trebuie să fie o permanentă provocare pentru managerii, care trebuie să găsească constant cele mai eficiente modalități de a crește fluxul informațional și de a permite angajaților să fie în permanență conectați la evenimentele din companie.

Scopul studierii comunicarii este acela de a reduce motivele care cauzeaza aceste fenomene.

Cele mai frecvente bariere de comunicare intilnite sint:

Bariere de recepție tendința de a auzi numai ceea ce ne-am obișnuit să auzim; ignorarea informațiilor care sunt in dezacord cu cea ce cunoaștem;

Percepții diferite. Oamenii provin din medii socio-culturale diverse, au experiență și sisteme de valori diferențiate. Toate acestea determină percepții diferite, influențînd comunicarea.

Lipsa informației reale sau „mesajele sărace" in care nu apar noutăți pentru primitor.Acesta, primitorul, știe dinainte ce va spune emitentul. De asemenea, sărăcia cuvintelor, ideilor și a coerenței mesajului limitează comunicarea efectivă

Lipsa de interes – este una din cele mai mari si mai frecvente bariere ce trebuiesc depasite. Acolo unde lipsa de interes este evidenta si de înteles, trebuie sa se actioneze cu abilitate pentru a directiona mesajul astfel încât sa corespunda intereselor si nevoilor celui care primeste mesajul.

Ignorarea informaților ce contravin celor ce știți sau credeți că știți. Blocînd recepția unor informații comunicarea va fi evident limitată.

Dificultati în exprimare – daca emitatorul are probleme în a gasi cuvinte pentru a-si exprima ideile, aceasta va fi sigur o bariera în comunicare si, inevitabil acesta va trebui sa-si îmbogateasca vocabularul.

Distorsiuni semantice. Nu puține cuvinte au înțelesuri diferite pentru diferiți oameni. Din acest motiv, sensul informației transmise de către emițători poate să devieze de la sensul perceput de receptor, în urma asimilării informației recepționate. Această constatare demonstrează încă o dată că în procesul de comunicare e necesar să nu utilizăm cuvinte ambigue, termen de specialitate, în cazul cind conversăm cu o persoană nu prea inițiată în problema discutată.

Concluzii grabite – deseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa auzim, evitând sa recunoastem realitatea în sine.

Emotii – emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi de asemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii.

Acestea sunt doar unii factori care pot face ca o comunicare neficienta in urma carora compania poate avea de suferit.
Comunicarea este cheia individului spre societate și integrarea în aceasta. Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care să ne naștem. Noi învățăm să comunicăm, de aceea trebuie să studiem ce învățăm, ca să putem folosi cunoștințele noastre mai eficient. Barierele în comunicare se produc atunci când receptorul mesajului comunicat nu recepteaza sau interpreteaza gresit sensul dorit de catre emitator. Scopul studierii comunicarii este acela de a reduce motivele care cauzeaza aceste fenomene. Comunicarea are un rol foarte major intr-o organizatie caci de ea în mare măsură depinde succesul firmei aceasta se explică prin faptul ca managerii în mare măsură își petrec timpul cu angajatii deci sunt mereu în comunicare.

Combinatul ”Cricova ” ar trebuie sa tindă pentru a deveni o echipă in procesul de comunicare pentru a putea realiza scopurile organizației si pentru a depasi barierele de comunicare existente pentru asta ar putea:

– ca subalternii și managerii sa se considere într-o relație de echipă bine articulată in care se comunica fara dificultați.

Să se constituie motivarea adecvată a comunicării prin:

determinarea cu exactitate a scopului fiecărei comunicații;

clasificarea ideilor îinainte de debutul procesului de comunicare;

stabilirea oportunității comunicațiilor.

asigurarea unei comunicări clare, concise în sensul:

cunoașterii detaliate a simbolurilor utilizate în codificarea mesajelor;

utilizării unui limbaj simplu și direct, fără prea multe detalii care pot diminua curiozitatea și interesul receptorului;

folosirii, cu prioritate, a comunicațiilor directe,reducindu-se la minim distorsiunea;

perfecționarea managerilor, în deosebi în ceea ce privește comunicațiile și mecanismele de transmitere și receptare a acestora în interiorul firmelor

perfecționarea capacității de exprimare și de ascultare, în deosebi la manageri corelarea organizării formale cu organizarea informală

BIBLIOGRAFIE

1 Fundătură D.-„Dicționar de management” , Editura Coresi, București, 1992,pag.5-10;

Olaru A. „Management general", Galați, 2000, pag. 210-219;

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZĂ AUTORI: dr. TUDOREL NICULAE drd. ION GHERGHIȚĂ masterand DIANA GHERGHIȚĂ PAG 46-48

Юкаева В.С. и кол.-„Основы менеджемента” , Издательский дом „Дашков и К”, Москва, 2000, pag. 28

Dalotă M.-„Managementul firmei prin planul de afaceri”,Editura Sedona, Donath L., Timișoara, 1997, pag. 45

Mathis „Managementul resurselor umane" 1997, pag. 362-371;

Dr.Lyman K. Steil, Dr.Richard K.Bommelje, The ten golden rules to listen, lead and succeed, Listening Leaders,
2004, pag.62;

Ursachi I. „Management", București, 1993, pag. 12-28;

Bălănică S., Comunicarea în afaceri. București : Editura ASE, 2003, pag 7

Marinescu V., Introducere în teoria comunicării : principii, modele, aplicații. București : Tritonic, 2003, pag 14

www.stiucum.com

www.google.md

www.mdlpl.ro

http://www.cricova.mihail.ro

www.cricova.md

www.myjob.ro

www.scritube.com

www.e-referate.ro

www.cultura.mai.gov.ro

BIBLIOGRAFIE

1 Fundătură D.-„Dicționar de management” , Editura Coresi, București, 1992,pag.5-10;

Olaru A. „Management general", Galați, 2000, pag. 210-219;

COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI MANAGEMENTUL SITUAȚIILOR DE CRIZĂ AUTORI: dr. TUDOREL NICULAE drd. ION GHERGHIȚĂ masterand DIANA GHERGHIȚĂ PAG 46-48

Юкаева В.С. и кол.-„Основы менеджемента” , Издательский дом „Дашков и К”, Москва, 2000, pag. 28

Dalotă M.-„Managementul firmei prin planul de afaceri”,Editura Sedona, Donath L., Timișoara, 1997, pag. 45

Mathis „Managementul resurselor umane" 1997, pag. 362-371;

Dr.Lyman K. Steil, Dr.Richard K.Bommelje, The ten golden rules to listen, lead and succeed, Listening Leaders,
2004, pag.62;

Ursachi I. „Management", București, 1993, pag. 12-28;

Bălănică S., Comunicarea în afaceri. București : Editura ASE, 2003, pag 7

Marinescu V., Introducere în teoria comunicării : principii, modele, aplicații. București : Tritonic, 2003, pag 14

www.stiucum.com

www.google.md

www.mdlpl.ro

http://www.cricova.mihail.ro

www.cricova.md

www.myjob.ro

www.scritube.com

www.e-referate.ro

www.cultura.mai.gov.ro