Banca Otp Bank

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – CONSIDERAȚII GENERALE

1.1 Management, manager și activitate managerială

"A conduce înseamnă a prevedea și a planifica, a organiza, a comanda, a coordona și a controla" (Henry Fayol)

Termenul “management” (din lat. manum agere = „a conduce cu mâna“) a fost definit de către Mary Follet prin expresia "arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni".

Termenul desemnează:

funcțional – o activitate, o acțiune respectiv un proces;

– totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor;

instituțional – o grupă de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere.

Cuvântul management generează multe neînțelegeri și de obicei apar în definirea

conceptului:

limitarea sensului de "management" la noțiunea de organizare a sarcinilor dintr-o întreprindere;

asimilarea termenului în ideea de încadrare și în special la cei încadrați, la nivelul de conducere, eliminând ansamblul proceselor;

asocierea cu obiectivul profitului și cu finalitățile lucrative fapt ce conduce la examinarea conceptului de performanță în organizațiile publice.

Un manager este acea persoana care conduce (nu dirijează) o echipă (nu doar un număr de subordonați) și se folosește de resursele firmei pentru a atinge unul sau mai multe din obiectivele acesteia ce se încadrează într-un plan general subscris scopului acelei companii.

Conținutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

–         orientarea caracterului;

–         stăpânirea de sine;

–         bogăția caracterului;

–         consistența;

–         generozitatea;

–         puterea;

–         suplețea;

–         disciplina;

–         optimismul; etc.

1.2 Elemente cu influență asupra managementului resurselor umane din organizație

1.2.1 Stilul de conducere

Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă definește stilul de muncă și de conducere ca un „ansamblu unitar de modalități de acțiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale și executive contribuie la materializarea scopurilor și obiectivelor date”.

         Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-și exprime opiniile și nevoile, încurajând participarea directă la influențarea calității orientării deciziei.

Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Rețeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneității relațiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează  în raport cu două stiluri – democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaționează raportul dintre autoritate și putere. De menționat este faptul că exercitarea autorității este legitimă numai în spațiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conțin posibilități de a influența relațiile interumane circumscriu domeniului conducerii, iar deținătorii acestora se numesc lideri.

Eficiența stilurilor de conducere definește posibilitatile liderului de a genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiții de randament maxim a prescripțiilor aferente status-rolurilor pe care le dețin. Eficiența vizează, așadar, calitatea relațiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenția astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităților; ea produce și instituie o noua forță productivă.

1.2.2 Structura organizatorică

Ansamblul coerent de reguli de acțiune colectivă care conferă protecție normativă cooperării eficiente a indivizilor specializați (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structură organizațională.

Cultura organizațională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puțin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realității organizaționale cât și de orientare a conduitei organizaționale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puțin împărtășit de membrii unei organizații. Cultura organizațională este înțeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaționale și de integrare în cadrul acestei realități (Schein, 1985), fie ca o resursa acțională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiași realități, cu ajutorul căreia indivizii devin conștienți asupra modului în care se poate „interveni asupra realității” (Pettigrew, 1985).

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale.

1.2.3 Motivarea

          Gradul de motivare este un element deosebit de important care influențează participarea angajaților la realizarea obiectivelor organizației și, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaționale. Motivarea angajaților proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate și siguranța locului de muncă, etc. Variabila motivație, care influențează în mod direct eficiența activității poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaționali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989):

–         factori de conținut (munca în sine, succesul în activitate…);

–         factori de context (relații ierarhice, siguranța postului…).

2.1 Conținutul actual  și obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni, în calitate de manageri implicați în executarea politicilor și strategiilor organizațiilor privind capitalul uman (Lucica Matei – Managementul Public, Editura Economică, București, 2001, pag. 247)

În urma unei lungi evoluții, conținutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea funcțiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice și să coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială. Politica de personal determină obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale și integrarea oamenilor.

În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie să țină cont de patru dimensiuni complementare: economică și contabilă, juridică, psihosocială, instituțională.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifice.

Conducerea personalului deține cea mai mare pondere în realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizaționale. Managerii indiferent de nivelul la care operează, pot influența comportamentul și așteptările subalternilor încurajând  sau nu performanțele lor și a sarcinilor firmei. Un manager nu poate neglija faptul că o conducere eficientă trebuie să acorde o atenție deosebită atât sarcinilor cât și oamenilor. Fără îndoială, în timp, experiența managerială va determina un stil de conducere care va reflecta  ideile și percepțiile managerilor privind importanța sarcinii și a oamenilor.

Conducerea personalului este procesul prin care o persoană sau un grup influențează comportamentul celorlalți membrii ai organizației în scopul realizării obiectivelor ei. Conducerea în cadrul firmelor are un rol deosebit în orientarea acestora. Din acest motiv se impune o permanentă perfecționare a cadrelor în condițiile în care „s-a dovedit practic că o conducere eficient exercitată permite obținerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrării tehnice, întărindu-se convingerea că adesea dezvoltarea unei întreprinderi sau instituții depinde în bună masură de calitatea conducătorilor". (E. Mihuleac)

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să se obțină performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.

În cadrul unei întreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaște două categorii de obiective: strategice și operaționale. Obiectivele strategice se elaborează pe termen lung, având în vedere organizarea și planificarea resurselor umane. Cele operaționale vizează natura tactică, administrativă privind conducerea zilnică a grupurilor  de muncă. Dintre aceste două categorii de obiective, după părerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.

2.1 Gestiunea resurselor umane

2.1.1. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă unor întrebări precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obține performanța pe postul respectiv și în ce mod?

2.1.2 Gestiunea previzională  a personalului

Gestiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză și previziune a cererii și ofertei de forță de muncă la nivelul categoriilor, a unui serviciu sau a întregii organizații, este un ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane necesare pentru a îndeplinii obiectivele stabilite prin plan. Eric W. Vetter definește acest concept așa: „Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă".

2.1.3 Încadrarea personalului și dezvoltarea carierei

2.1.3.1. Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Numărul celor recrutați depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt: competența, potențialul de dezvoltare și experiența. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea de informații privind corespondența oameni-posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selecției stau pregatirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă atât pentru organizație cât și peii organizații, este un ansamblu de activități care facilitează obținerea resurselor umane necesare pentru a îndeplinii obiectivele stabilite prin plan. Eric W. Vetter definește acest concept așa: „Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă".

2.1.3 Încadrarea personalului și dezvoltarea carierei

2.1.3.1. Recrutarea și selecția personalului

Recrutarea este o activitate de identificare a persoanelor care au aceleași caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Numărul celor recrutați depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt: competența, potențialul de dezvoltare și experiența. Fazele unui plan de recrutare sunt: studiul politicii de personal, culegerea de informații privind corespondența oameni-posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selecției stau pregatirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale caror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importantă atât pentru organizație cât și pentru individ. Selecția este un proces care se poate efectua pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări și impresii; și științific pe bază de metode și criterii complexe.

2.1.3.2 Angajarea și integrarea profesională

O dată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale se procedează la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face ținând cont de legislația în vigoare, și a legislației în domeniul muncii și protecției sociale. Noul angajat va trebui „introdus" în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit.

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Integrarea este un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.

2.1.3.3 Cariera personalului

După unii autori cariera constă dintr-o succesiune de poziții într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Într-o interpretare subiectivă, cariera este cadrul dinamic în care o persoană își percepe viața, în întregul ei, și interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri care i s-au întâmplat.

O dată cu creșterea calificării și flexibilității personalului, cresc și șansele de promovare sau deplasare în interiorul sau exteriorul organizației. Dezvoltarea personală influențează cariera în sine dar mai ales planul carierei. Acest plan trebuie privit la nivel individual, organizațional și social, și nu doar pentru personalul cu funcții de conducere ci și cel de deservire.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp. Cariera individuală include atât viața profesională cât și pe cea de familie, astfel fiecare persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează calitățile și valorile, pe parcursul întregii sale vieți.

Cariera se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorințe de realizare profesională și experienta în munca pe care o furnizeaza organizatia. Organizatia poate adopta diferite strategii pentru a atrage si mentine angajatii performanti.

Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu si nu unul mecanic ce urmeaza un program prestabilit, fiecare experienta de viata modificând dorintele si aspiratiile individuale privind cariera. Pentru dezvoltarea carierei trebuie sa ne întelegem pe noi si în acelasi timp sa întelegem lumea în care traim. Întrebarile la care trebuie raspuns includ lumea interioara, exterioara dar si eul interior al individului care trebuie sa-si gaseasca propria cale în viata. De aceea dezvoltarea carierei devine foarte complexa dar foarte importanta atât pentru angajat dar si pentru angajator chiar daca au interese diferite.

Programa de dezvoltare a carierei impune ca factorii cu influenta majora asupra carierei sa-si spuna cuvântul deoarece fiecare din ei are rolul propriu (rolul organizatiei, rolul individului, rolul managerului).

Într-o organizație se folosește un sistem de planificare a carierei care nu trebuie dus la extrem deoarece poate genera stres și scăderea productivității, motiv pentru care există anumite modele de planificare a carierei („șansa și noroc", „organizația știe cel mai bine", modelul auto orientat). Aceste modele prezinta un avantaj important deoarece paralel se pot aplica metode de evaluare a carierei, metode care asigura cunoasterea cât mai precisa a pozitiei detinute în cadrul dezvoltarii carierei, a distantei ramase de parcurs, precum si conditiile necesare atingerii cu succes a destinatiei, angajatul studiindu-si singur profilul.

Evaluările nu furnizează toate răspunsurile necesare corectării evoluției, dar reprezintă un ajutor deosebit în stabilirea locului în planul de carieră.

2.1.4 Recompensele personalului

Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat. În structura recompensei se includ: recompensele directe (salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfășurată, sporurile de salariu datorită condițiilor de muncă, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la nivel de organizație) și recompensele indirecte curente și viitoare.

3. Cadrul general de funcționare a sistemului bancar în România

În accepțiunea modernă, băncile comerciale au apărut în legătură cu dezvoltarea comerțului și acumulările de capitaluri bănești ca expresie a dezvoltării producției și expansiunii economiei. Acestea au fost denumite „bănci comerciale” datorită participării lor la operațiunile comerciale prin folosirea cambiilor.

În procesul de apariție a băncilor comerciale, un rol aparte l-au avut zarafii și cămătarii, cei care făceau comerț cu bani și erau principalii intermediari ai circulației monetare. Astfel, deplasarea banilor cu valoare intrinsecă la locurile de utilizare, asociată cu riscul de a fi sustrași, implică importante cheltuieli de transport și asigurare a securității acestora. Pe de altă parte, deținerea în sine a banilor nu aducea nici un profit.

Acest lucru i-a determinat pe deținătorii de capitaluri în formă bănească să-i încredințeze unor depozitari spre a-i păstra în siguranță și pentru care să primească o remunerare sub forma dobânzii bonificate, ca urmare a folosirii depozitelor ca surse de creditare. Așadar, depozitele bancare constituite pe seama depunerilor stau la baza procesului de redistribuire a capitalurilor bănești sub forma unor credite acordate de bănci. Datorită dezvoltării economice volumul creditelor solicitate a crescut foarte mult, ceea ce a dus la înființarea intermediarilor financiari ca bănci de depozit sau ca bănci comerciale, devenind principala componentă a sistemelor bancare moderne.

Banca este definită ca „intermediar financiar, asigurând transferul de resurse bănești de la cei care au surplusuri de lichiditate (capacitate de finanțare) către cei care au nevoie de lichiditate (nevoie de finanțare)” . În sens larg, „banca reprezintă instituția financiară care mobilizează mijloacele bănești disponibile în economie, finanțează, prin împrumuturi, persoanele fizice și juridice, organizează și efectuează decontările și plățile în cadrul economiei naționale și în relațiile cu celelalte țări, având ca obiectiv esențial realizarea de profit”.

Rolul complex pe care băncile îl au în economie, atât din punctul de vedere al serviciilor pe care le prestează, cât și al relațiilor în spațiul economic și teritorial, se concretizează în cele trei funcții esențiale ale băncii:

atragerea fondurilor sub formă de depozite, în vederea plasării și fructificării lor;

plasarea fondurilor, investirea acestora, prin acordarea de credite sau achiziționarea de titluri la vedere;

efectuarea de încasări și plăți, precum și furnizarea de servicii bancare și financiare.

Realizarea acestor funcții este facilitată prin îndeplinirea de către bancă a unor condiții după cum urmează:

asigurarea și manifestarea încrederii clienților;

evidența continuă și riguroasă a operațiilor;

asigurarea confidențialității și secretului bancar.

Într-o economie de piață se disting următoarele categorii de intermediari financiari: băncile, organisme financiare creatoare de monedă; organisme financiare de specialitate și societăți de asigurări care nu au ca rol principal crearea de monedă și trezoreria publică.

În România activitatea bancară se desfășoară prin instituții de credit autorizat, conform legii, de către Banca Națională a României.

Sistemul bancar este reprezentat de „ansamblul coerent al diferitelor categorii de instituții financiar-bancare, care funcționează într-o țară, răspunzând necesităților unei etape a dezvoltării social-ecomice”.

Într-o economie de piață, sistemul bancar îndeplinește funcția de atragere și concentrare a economiilor societății și de canalizare a acestora, printr-un proces obiectiv și imparțial de alocare a creditului, către cele mai eficiente investiții. Pentru îndeplinirea acestei funcții, băncile, ca verigi de bază ale sistemului, urmăresc modul în care debitorii utilizează resursele împrumutate. De asemenea, băncile asigură și facilitează efectuarea plăților, oferă servicii de gestionare a riscului și reprezintă principalul canal de transmisie în implementarea politicii monetare.

CAPITOLUL II

OTP BANK ROMANIA S.A.

1. Date esențiale, statutul legal și responsabilitățile Băncii

1.1 Denumirea și sediul central al societății

Denumirea societății: OTP Bank Romania S.A. (în continuare denumită Banca).

Sediul central al societății: sect.1 București, str. Buzești 66-68.

1.2 Statutul legal și responsabilitățile Băncii

Banca este organizată și funcționează în conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicată, cu modificările și completările ulterioare, Ordonanța de Urgență a Guvernului României nr.99/ 2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, aprobata cu modificari si completari prin Legea nr.227/2007 și cu autorizația BNR nr. VII/G/185 eliberată în 20 decembrie 1995, înlocuită cu autorizația seria B nr. 000017 eliberată în 23 ianuarie 1997.

Banca își desfășoară activitatea cu respectarea atat a reglementărilor și ordinelor Băncii Naționale a României, date în aplicarea legislației privind politica monetară, de credit, valutară, de plăți, de asigurare a prudenței bancare și de supraveghere bancară, cat si a reglementarilor si ordinelor Comisiei Nationale a Valorilor Mobiliare, cu incidenta asupra serviciilor de investitii financiare oferite de catre Banca.

Obiectivul principal al societății este să funcționeze ca o bancă cu sediul în România, organizată ca o societate pe acțiuni, fiind autorizată sa furnizeze o gamă completă de servicii financiare, de investiții și de servicii de investiții complementare.

2. Organele de conducere ale Băncii

Pentru o buna intelegere a prezentului capitol si a intregului Regulament, inclusiv a organigramei Bancii, se vor avea in vedere definitiile mentionate in continuare.

Presedintele Directoratului se numeste, de asemenea, Director General, si are o functie de conducere care necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei.

In conformitate cu prezentul Regulament, Banca are si Directori Generali Adjuncti, care reprezinta functii executive, de coordonare a diviziilor. Aceste functii nu necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei, iar responsabilitatile acestora constau in coordonarea diviziilor din cadrul Bancii.

Membrii Directoratului sunt numiti de Consiliul de Supraveghere dintre Directorii Generali Adjuncti si necesita aprobarea prealabila a Bancii Nationale a Romaniei. Unul dintre acestia va fi numit Vicepresedinte, care il va inlocui pe Presedintele Directoratului. In continuare, prin „conducerea Bancii” se va intelege toti membrii Directoratului (Presedinte, Vice-presedinte si membrii).

In continutul Regulamentului, oricare dintre titlurile de mai sus se vor utiliza dupa caz.

2.1. Adunarea Generală a Acționarilor

Organul suprem de conducere a Băncii este Adunarea Generală a Actionarilor, formată din acționarii băncii.

Reglementările privind convocarea și funcționarea Adunării Generale a Acționarilor, participarea și exercitarea dreptului de vot sunt prezentate în Actul Constitutiv al Băncii.

Directoratul trebuie să convoace Adunarea Generală a Acționarilor cel puțin o dată în fiecare an și ori de câte ori este necesar, conform dispozițiilor legale și statutare.

2.2 Consiliul de Supraveghere

Consiliul de Supraveghere exercită controlul permanent asupra conducerii societății de către directorat.

Competența și modul de luare a deciziilor privind activitatea Consiliului de Supraveghere sunt prezentate în Actul Constitutiv și sunt detaliate în Regulile procedurale ale Consiliului de Supraveghere.

2.3. Directoratul

Directoratul exercita conducerea activitatii de zi cu zi a Bancii. Competenta si modalitatea de luare a deciziilor in legatura cu activitatea Directoratului sunt cuprinse in Actul Constitutiv si sunt detaliate in Regulile Procedurale ale Directoratului.

3. Organizarea Băncii

3.1. Organigrama Băncii

Banca este structurată în unități organizaționale funcționale centrale și locale.

Organigrama Băncii este prezentată în Anexa nr. 1

3.1.1. Relația dintre organele de conducere ale băncii și unitățile organizaționale centrale

Formele obligatorii de colaborare dintre conducătorii organelor de conducere și directorii/ managerii unităților organizaționale sunt următoarele:

îndeplinirea atribuțiilor referitoare la convocarea organelor de conducere, la ordinea de zi a ședințelor și asigurarea condițiilor tehnice;

elaborarea materialelor necesare pentru pregătirea deciziilor profesionale specificate pe ordinea de zi ale organelor de conducere și trimiterea acestor materiale la membrii organelor respective;

delimitarea atribuțiilor care rezultă din deciziile luate de organele de conducere și trimiterea lor la directorii/ managerii unităților organizaționale;

elaborarea rapoartelor trimestriale privind îndeplinirea deciziilor.

3.1.2. Colaborarea și coordonarea dintre unitățile organizaționale centrale ale băncii

Metodele și regulile de colaborare și coordonare între unitățile organizaționale centrale trebuie elaborate si implementate de către Directorii Generali Adjuncți.

Principiile generale de colaborare sunt următoarele:

În cursul activității sale – dacă activitatea afectează și atribuțiile celorlalte unități organizaționale – conducătorul unității organizaționale care afectează celelalte unități organizaționale trebuie să implice și conducătorii celorlalte unități organizaționale afectate, care, sunt obligați la rândul lor să participe la rezolvarea eficientă și rapidă a problemei respective.

Dacă acesta primește informații care impun luarea unor măsuri – în cazul în care măsurile nu intră în competența unității organizaționale respective -, acesta va trimite imediat informațiile respective la unitatea organizațională autorizată să îndeplinească măsurile respective.

3.1.3. Colaborarea și coordonarea dintre unitățile centrale ale băncii și unitatile teritoriale

Relația de colaborare și supraveghere dintre unitățile organizaționale centrale și unitatile teritoriale este reglementată în acest document defalcat atât din punct de vedere organizațional, cât și funcțional (resurse umane, administrație, operații).

Directorul General și Comitetele permanente vor defalca deciziile organelor de conducere și ale Comitetelor permanente în vederea îndeplinirii lor, specificând conducătorul unității organizaționale centrale care este responsabil pentru coordonarea punerii acestora în aplicare (Directorul General Adjunct coordonator sau directorii direcțiilor/ șefii de departamente, dupa caz).

4. Centrele Regionale

Centrele regionale reprezinta veriga intermediara intre Centrala Bancii si unitatile teritoriale.

Centrele regionale au responsabilitatea de coordonare a:

unitatilor teritoriale (sucursale, agentii, si/sau alte sub-unitati) si activitatea bancara de retail in Centrele Regionale Retail si separat,

activitatea bancara corporatii in Centrele Regionale Corporatii.

Unitatile teritoriale din regiunea geografica de referinta sunt coordonate de un Director Regional Vanzari din aria Retail desemnat.

Directorul Regional Vanzari din aria Retail raporteaza Directorului Directiei Canale Distributie si Managementul Sucursalelor.

Activitatea corporatii a fiecarei regiuni va fi coordonata de un Director Regional Vanzari din aria Corporatii care raporteaza Directorului Directiei Administrarea Vanzarilor.

Centrele regionale sunt organizate in 7 zone geografice:

Regiunea de Nord-Est care cuprinde urmatoarele judete: Iasi, Botosani, Neamt, Suceava, Bacau, Vaslui

Regiunea de Vest care cuprinde urmatoare judete: Arad, Caras-Severin, Alba, Hunedoara si Timis

Regiunea de Nord-Vest care cuprinde urmatoarele judete: Bihor, Bistrita-Nasaud, Cluj, Maramures, Satu Mare si Salaj

Regiunea Centrala care cuprinde urmatoarele judete: Sibiu, Mures, Harghita, Covasna, Brasov

Regiunea de Sud-Est care cuprinde urmatoarele judete: Vrancea, Galati, Braila, Tulcea, Buzau, Constanta, Ialomita si Calarasi

Regiunea de Sud care cuprinde urmatoarele judete: Arges, Dambovita, Prahova, Giurgiu, Teleorman, Mehedinti, Gorj, Valcea, Olt si Dolj

Regiunea Ilfov care cuprinde Municipiul Bucuresti si Judetul Ilfov.

Activitatile Centrelor Regionale sunt prezentate in Cap. IV la prezentul Regulament.

5. Rețeaua de unitati teritoriale

Activitatea băncii cuprinde întreg teritoriul țării, Banca desfășurându-și activitatea prin rețeaua de unitati teritoriale . Banca poate înființa și desființa unitati teritoriale (sucursale, reprezentanțe, agenții, filiale sau alte sub-unități) pe teritoriul României – cu acordul autorităților competente.

Strategia de Conformitate a OTP BANK ROMANIA S.A.

(2007 – 2010)

Strategia Bancii este orientate catre o dezvoltare competitiva pe piata financiara Romaneasca, aceasta implicand:

cresterea dinamica a afacerilor atat in relatia cu clientii Retail, cat si pe partea de Corporatii;

extinderea retelei de unitati teritoriale, impreuna cu dezvoltarea canalelor alternative de distributie;

achizitia/ participarea in diferite societati, oferind servicii financiare suplimentare;

infiintarea de fonduri de investitii de pensii si administrarea de fonduri;

Ca o consecinta, Banca, ca si competitorii sai, intampina urmatoarele provocari:

sa asigure ajustarile corespunzatoare ale reglementarilor interne, in concordanta cu modificarile recente ale legislatiei;

sa opereze efectiv si eficient un sistem de control intern capabil sa administreze riscurile

sa administreze riscurile majore de conformitate asociate cu pietele financiare si de capital;

sa aplice solutii de guvernanta corporatista responsabile si in conformitate cu practica internationala.

Banca este expusa la o serie de riscuri, incluzand cele de conformitate ce necesita o atentie speciala. Riscurile de conformitate pot sa apara ca rezultat al urmatoarelor:

unor grupuri de infractori ce se concentreaza pe spalarea de bani si pe finantarea actelor de terorism;

deteriorare a standardelor de identificare a clientelei;

un cadru de reglementare neadecvat ce guverneaza protectia datelor cu caracter personal si secretul bancar;

neconformarea cu solicitarile de capital formulate de Comitetul de la Basel;

neconformarea cu solicitarile US Patriot Act

incalcarea normelor de etica si a conflictelor de interes.

In luna iunie 2006, sub indrumarea Independent Compliance Directorate din cadrul OTP Bank Ltd., s-a infiintat Directia de Conformitate si Juridic. Consiliul de Administratie al Bancii a aprobat noua structura organizationala a Bancii, tot in iunie 2006. S-a inceput crearea unei functii de conformitate in concordanta cu solicitarile legislatiei romanesti si internationale.

Luand in considerare recomandarile Independent Compliance Directorate si intelegand importanta rolului acestei functii, conducerea OTP Bank Romania a revizuit structura organizatorica si in luna februarie 2007 a fost infiintata o unitate independenta.

Acest document reprezinta Planul Strategic de Conformitate al OTP Bank Romania pentru urmatorii patru ani.

2. Obiective strategice

1. Functia de conformitate este stabilita la nivelul Bancii, in concordanta cu solicitarile companiei mama si cu buna practica romaneasca si internationala. Activitatea de conformitate a Bancii este administrate si supervizata de Consiliul de Administratie al Bancii. Functia de conformitate a Bancii cuprinde urmatoarele elemente:

Strategia de Conformitate

Planual Anual de Conformitate

Statutul de Conformitate

Manualul de Conformitate

Organizarea conformitatii condusa de Directorul Directiei de Conformitate

Raportul Anual de Conformitate.

Ca urmare a deciziei Consiliului de Administratie al Bancii, functia de conformitate este infiintata in concordanta cu profilurile riscurilor de conformitate si cerintelor reglementarilor nationale si internationale. Consiliul de Administratie al Bancii va superviza functia de conformitate a Bancii. Directia de Conformitate va oferi coordonare profesionala a sistemului de conformitate la nivelul subsidiarelor Grupului. Termen: 31 decembrie 2007

2. Directia de Conformitate va desfasura doua tipuri de activitati: management si misiuni de audit. Datorita dezvoltarii continue a sitemului de confomitate, in present sarcinile de administrare a conformitatii vor depasi pe cele de audit in cadrul Bancii, iar aceasta situatie nu se va schimba in urmatorii cativa ani. Avand in vedere ca scopul functiei de conformitate este sa auditeze modul de administrare a riscului de conformitate la care este expusa Banca, precum si efectivitatea controalelor si sa informeze Consiliul de Administratie; in cea dea doua parte a perioadei strategice prezente activitatea Directiei de Conformitate se va modifica astfel incat mai mult timp va fii afectat misiunilor de audit decat sarcinilor de management. Aceasta necesita infiintarea unei unitati separate in cadrul Directiei, ce se va concentra exclusiv pe misiuni de audit. Termen: 31 decembrie 2008.

3. Directia de Conformitate va desfasura sarcini cu privire la reglementarile interne ale ariilor de conformitate definite in Subcapitolul 5.2 al Statutului de Conformitate. Astfel, Directia de Conformitate creaza reglementari interne pentru ariile de conformitate, interzicerea utilizarii informației privilegiate în interes personal și manipularea pieței de capital si conflictul de interese, in concordanta cu cerintele legale nationale si mediul de reglemetare, in schimbare. Termen: 30 septembrie 2007.

In acelasi timp, Directia de Conformitate ofera consultanta si servicii de consiliere unitatilor organizationale ale Bancii cu privire la pregatirea reglementarilor specifice ariilor de afaceri proprii. Cu alte cuvinte, Directia de Conformitate asista la reglementarea proceslor de lucru acolo unde sunt necesare a fi definite puncte si instrumente de control astfel incat sa se administreze potentialele riscuri de conformitate.

4. Activitatea de conformitate a Bancii si a subsidiarelor Grupului local formeaza parte integranta a activitatii de administrare a riscurilor de conformitate. Pentru a putea asigura aceasta activitate, pe langa planificarea activitatii de conformitate pe baza de risc si auditurilor de conformitate, Directia de Conformitate va fi implicate in armonizarea muncii celorlalte unitati responsabile de administrarea riscului de conformitate, in luarea deciziilor si pregatirea de rapoarte si informari cu conditia administrarii riscului de conformitate. Termen: continuu.

5. Riscurile de conformitate sunt evaluate conform unei metodologii standard. Subsidiarele Grupului local vor adopta si aplica aceasta metoda de evaluare a riscului de conformitate, sub indrumarea Directiei de Conformitate a OTP Bank Romania. Daca metodologia va fi imbunatatita si amendata de OTP Bank Plc. Directia de Conformitate si subsidiarele Grupului local vor incepe sa o utilizeze simultan. Termen: continuu.

6. Desfasurarea sarcinilor de management cu privire la diferitele arii de conformitate, unitatile organizationale ale Bancii revizuiesc adecvarea controalelor de conformitate cu scopul auditurilor de conformitate. Auditurile de conformitate vor deveni o practica a fiecarei unitati implicate de conformitate (ex: juridic, contabilitate, securitate etc.) corespunzator naturii riscurilor implicate si cadrului legal romanesc. Termen: continuu.

7. Consiliul de Administratie al Bancii si Directia de Conformitate vor pregati o asa numita Declaratie de Conformitate a Directorilor de Directii, si vor emite reguli procedurale cu privire la aplicarea acesteia. Toti Directorii de Directii – identificati in avans – responsabili cu conducerea ariilor asociate cu aparitia riscurilor de conformitate, vor trebui sa semneze Declaratia, anual. In Declaratia creata pe baza unui format prestabilit, directorii vor trebui sa declare ca au actionat cu prudenta in aria profesionala corespunzatoare, in anul anterior cu privire la aplicarea unor controale menite sa administreze riscurile de conformitate. Termen: 31 decembrie 2008.

Daca Directia Audit Intern va introduce o declaratie similara cu privire la riscurile de afaceri si controale, atunci nu va fi necesara o declaratie de conformitate separata, iar continutul sau va putea fi inclus in documentul mentionat anterior.

8. In cazul selectarii de noi angajati in cadrul Directiei de conformitate, candidatii trebuie sa posede abilitati de audit si de evaluare a riscurilor de conformitate, iar conducatorii trebuie sa aiba experienta profesionala adecvata si sa poata face recomandari. Doar persoanele integre si cu un profil moral corespunzator vor fi angajate pentru a desfasura activitatea de conformitate. Termen: 31 decembrie 2007, iar dupa aceea continuu.

9. Constientizarea necesitatii controlului si mediul in care se desfasoara activitatea de conformitate trebuie imbunatatite la nivelul managerilor activitatilor de business si la nivelul subsidiarelor Grupului local. Directia de Conformitate si unitatile de conformitate ale subsidiarelor vor organiza sesiuni de instruire si cursuri de evaluare a riscurilor de conformitate astfel incat sa faca cunoscute sarcinile si riscurile de conformitate si sa explice modalitatea de a le administra cu succes. Directia de Conformitate va asigura instruirea necesara pana la 31 decembrie 2007.

Ariile de conformitate

In cadrul Bancii, mai multe unitati organizationale independente indeplinesc sarcini legate de ariile de conformitate. Directia de Conformitate are autoritate asupra urmatoarelor arii de conformitate:

Prevenirea si combaterea spalarii banilor si finantarea actelor de terorism si conformitatea cu standardele de cunoastere a clientelei;

Separarea activităților investiționale de cele financiare;

Interzicerea utilizarii informației privilegiate în interes personal și manipularea pieței de capital;

Conflictul de interese al angajatilor si conducatorilor Bancii;

Regulile etice si codul de etica al Bancii.

Consiliul de Administratie al Bancii poate decide ca autoritatea Directiei de Conformitate sa cuprinda si alte arii de conformitate, daca considera necesar.

4.Factori ce determina riscul de conformitate

Cu privire la ariile de conformitate de mai sus, in Subcapitolul 3, Directia de Conformitate analizeaza aparitia riscurilor de conformitate in activitatea unitatilor, proceselor si proiectelor Bancii, pe baza urmatoarelor 6 criterii:

reglementarea corespunzatoare a activitatii de conformitate;

natura activitatii de conformitate;

impactul asupra reputatiei Bancii;

impactul asupra valorii actiunilor, expunerea la pierderi financiare – indirect;

aparitia erorilor si neregularitatilor;

procese/ activitati de audit anterioare (respectiv a riscului de conformitate).

Urmatoarele procese si activitati sunt cele mai sensibile la riscurile de conformitate ce pot aparea in cadrul Bancii:

5.Planuri de dezvoltare a conformitatii

Nivelul si calificarile angajatilor

In Anexa 1 la aceasta Strategie sunt prezentati angajatii Directiei de Conformitate si calificarea profesionala a acestora.

Nivelul profesional al angajatilor Directiei de Conformitate trebuie determinat astfel incat sa asigure indeplinirea cu succes a obiectivelor stabilite in Strategie si in Planul Anual.

Ca rezultat, conducerea Bancii va evalua regulat abilitatile angajatilor. O asfel de evaluare va fi desfasurata anual, iar recomandarile privind cresterea numaraului de personal, reducerea acestuia sau reorganizarea activitatii va fi descrisa in Raportul Anual de Conformitate si prezentat spre aprobare Consiliului de Administratie al Bancii.

Directia de Conformitate va recruta, daca este necesar, candidati cu abilitati avansate de management si audit, in concordanta cu solicitarile, fapt agreat cu Directia de Resurse Umane si Management Organizational.

Categoriile de remunerare a angajatilor Directiei de Conformitate si ale angajatilor de conformitate vor corespunde categoriilor de remunreare ale altor arii ce desfasoara sarcini functionale (legate de centrala) in structura organizationala.

Schema de remunerare a angajatilor de conformitate va reflecta performanta Bancii, precum si politica de compensare a acesteia. Utilizarea altor tipuri de compensari, in legatura cu diverse produse este interzisa, intrucat ar putea genera o situatie de conflict de interes.

Planul de instruire

Directia de Conformitate va organiza cursuri de instruire ale angajatilor din unitatile de afaceri si cele teritoriale, cuprinzand urmatoarele arii:

Introducerea in activitatea de conformitate in cadrul Bancii

Riscuri specifice ariilor de afaceri; aplicarea constienta a reglementarilor si controalelor relevante

Modificari in cerintele legale romanesti si internationale.

Pentru a putea lansa activitatea de conformitate in cadrul Bancii, angajatii de conformitate vor fi instruiti, in urmatorii ani, cu privire la urmatoarele arii:

Metode de evaluare a riscului de conformitate

Tehnici de audit

Introducerea in buna practica internationala

Instruire de limba Engleza

Resurse tehnice si fizice

Consiliul de Administratie al Bancii se va asigura, in orice moment, ca angajatii Directiei de Conformitate isi desfasoara activitatea intr-un spatiu de lucru adecvat, fiindu-le oferite conditiile tehnice necesare. Conditiile tehnice vor include instrumentele de comunicare si echipamentul de lucru.

Anumite sarcini de conformitate pot necesita utilizarea de solutii de tehnologie informatica speciale (ex. sistem de monitorizare electronic AML, aplicatie de filtrare sau software de evaluare a riscului de conformitate). Banca va asigura sisteme de tehnologie informatica care sa fie actualizate regulat, si daca este necesar, la aparitia de noi sarcini, achizitionarea de noi sisteme.

Politica de instruire si dezvoltare

Scop

Scopul acestei politici este sa sustina dezvoltarea profesionala a angajatilor bancii, prin asigurarea accesului la activitati de instruire si dezvoltare in vederea imbunatatirii continue a performantei profesionale.

Principii

Dezvoltarea profesionala adreseaza acele arii pe care angajatul trebuie sa le dezvolte pentru a-si imbunatati performanta pe post. Dezvoltarea profesionala consta intr-o serie de activitati de instruire si dezvoltare care vor duce la imbunatatirea cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor care au un impact direct asupra performantei pe post.

Dezvoltarea profesionala in OTP Bank Romania este organizata dupa cum urmeaza:

Identificarea nevoilor de instruire si dezvoltare. Aceasta va fi facuta de superiorul direct al angajatului cu sprijinul Departamentului de Instruire & Dezvoltare Organizationala. Procesul de identificare a trebuintelor de instruire trebuie finalizat pana la sfarsitul lunii Ianuarie a fiecarui an si se va concretiza intr-un Plan Individual de Dezvoltare (vezi Anexa 1, formular C din Politica de Managementul Performantei).

Planificarea activitatilor pentru dezvoltarea nevoilor identificate la nivel individual.

Activitati de monitorizare pentru asigurarea transferului abilitatilor si cunostintelor acumulate pe parcursul activitatii de instruire, la locul de munca. Monitorizarea va fi facuta de superiorul direct al angajatului ce a participat la activitatea de instruire, cu sprijinul Departamentului de Instruire si Dezvoltare Organizationala.

Toate nevoile de instruire si dezvoltare identificate la nivel de companie, vor fi consolidate intr-un Plan Anual de Instruire. Planul Anual de Instruire va fi elaborat si aprobat pana la sfarsitul lunii Februarie a fiecarui an.

Dept. Instruire & Dezvoltare Organizationala administreaza bugetul de instruire al bancii, pe baza nevoilor de business previzionate pentru anul urmator. Bugetul va acoperi costuri pentru:

Programe Majore de Instruire (i.e. implica un numar mare de angajati sau cerinte cros-functionale);

Cerinte speciale de instruire din partea diviziilor/directiilor;

Instrumente necesare pentru evaluarea abilitatilor/cunostintelor participantilor la programele de instruire si dezvoltare.

Bugetul va fi alcatuit in functie de obiectivele bancii pe anul in curs si trebuintele individuale de dezvoltare, luand in considerare numarul de angajati din fiecare departament, numarul de zile de instruire pe categoria de post, etc. Bugetul de instruire va acoperi costurile cu taxele de instruire, precum si logistica aferenta acestuia (cazare, transport, diurna)Cheltuielile cu participarea la conferinte nu vor fi incluse in bugetul de instruire si vor fi deduse dintr-un buget de reprezentare general. Directorii Generali Adjuncti vor putea participa la cel mult 2 conferinte internationale pe an, iar Directorii din Centrala la cel mult 1 conferinta internationala pe an. Directorul General va aproba participarea acestora la conferintele internationale.

Procesul de instruire va putea fi demarat numai dupa completarea si aprobarea Formularului de Solicitare Instruire – FSI (vezi Anexa 1)

Trimiterea FSI catre Dept. de Instruire & Dezvoltare Org. nu garanteaza participarea la curs. Atat Directorul de Directie (HQ) / Directorul de Sucursala, cat si angajatul vor primi confirmarea de participare din partea Dept. Instruire & Dezvoltare Org. Motivele pentru care un FSI poate fi respins sunt urmatoarele:

Programul nu a fost inclus in Planul Anual de Instruire

Programul nu este o prioritate pentru banca si /sau angajat

Programul nu adreseaza o nevoie de dezvoltare profesionala

Programul depaseste bugetul alocat.

Prezenta la orice program de instruire este obligatorie pe toata durata programului, inclusiv la activitatile de follow-up care urmeaza dupa curs. Temele date de instructor in timpul programului de instruire sau dupa finalizarea acestuia trebuie efectuate si conditioneaza primirea certificatului de absolvire a cursului. In cazul in care angajatul lipseste de la aceste activitati de instruire, fara aprobarea scrisa a sefului direct si fara sa anunte din timp Departamentul de Instruire si Dezvoltare Organizationala pentru a putea anula participarea, va suporta costurire asociate perioadei de training la care nu s-a prezentat.

In timpul participarii la programele de instruire, angajatii vor respecta regulile de baza ale companiei:

Telefoanele mobile trebuie sa fie inchise;

Participarea activa la discutiile de grup/exercitii;

Respect fata de instructor si ceilalti participanti.

In plus fata de aceste reguli, fiecare sesiune de instruire si fiecare trainer va avea regulile sale specifice ce trebuie respectate.

In cazul in care programul de instruire presupune sustinerea unuia sau mai multor examene, banca va suporta costul examenelor si al manualelor o singura data. In caz de nepromovabilitate, taxele de reexaminare si alte costuri pe care aceasta le implica vor fi suportate de catre angajat. Nepromovarea a 3 examene consecutive determina exonerarea bancii de orice obligatii de plata. Exceptie fac concediile medicale si alte urgente de business sau personale (ex: deces in familie, caz de boala in familie). Acestea vor trebui justificate cu documente si semnate de Directorul General Adjunct al Diviziei respective.

Banca poate prelua angajamentele financiare ale noilor angajati (cu referire la programe de instruire) doar daca acestea aduc un beneficiu bancii si sunt justificate din punct de vedere profesional. Acestea vor fi clar specificate in oferta si ulterior in contractul de munca.

In functie de tipul de program de instruire, participantii pot fi solicitati sa completeze un test, inainte de curs si la un anumit interval de timp (diferit in functie de programul de instruire) dupa terminarea acestuia, cu scopul de a evalua nevoia specifica de dezvoltare si masura in care participantul a atins obiectivele programului de instruire.

In cazul in care obtine rezultate sub asteptari la follow-up (exceptind cazurile justificate de nevoile de business sau cazurile medicale), participantul va intra intr-o sesiune de reinstruire dupa care v-a fi retestat. Daca rezultatele nu se imbunatatesc angajatul va intra intr-un Plan de Corectare a Performantei. (vezi Anexa 2 din Politica de Mangementul Performantei)

Pentru cursurile in cazul carora valoarea totala a programului de instruire (taxa de curs si costurile logistice) depaseste 4.000 EUR se va intocmi si semna un Act aditional la contractul de munca (vezi Anexa 2). In acest act aditional se vor preciza termenii si conditiile in care un angajat va putea participa la un astfel de program de instruire:

Compania va recupera investitia in angajat la aceasta valoare de 4000 EURO intr-un an de zile. Daca costurile programului de instruire depasesc 4000 EURO, durata contractului de instruire se prelungeste folosindu-se principiul pro-rata.

Daca angajatul paraseste compania mai devreme de data stabilita prin contractul de instruire, va returna companiei contravaloarea programului de instruire, aplicandu-se principiul pro-rata la numarul de luni care au trecut de la data incheierii cursului.

Acesta precizare legata de intocmirea Actului Aditional la Contractul de Munca nu este valabila pentru conferinte.

Tipuri de programe de instruire si dezvoltare

Programul de orientare a noilor angajati – scopul programului este acela de a asigura noului angajat o integrare cat mai usoara in banca, prin furnizarea de informatii esentiale despre companie. Programul consta intr-o sesiune de instruire sustinuta de Dept. de Instruire & Dezvoltare Org., urmata de o perioada de integrare alaturi de un coleg de departament desemnat sa-l ajute. In cazul angajatilor din Bucuresti sesiunea de instruire se va desfasura in prima luna de la angajare, in timp ce pentru angajatii noi din reteaua teritoriala sesiunea de orientare va fi integrata cu alte cursuri de instruire.

Instruire profesionala specifica – adreseaza o arie specifica de dezvoltare a cunostintelor si abilitatilor

Educatie formala – sustinere financiara in programe educationale / certificari profesionale part-time (ex: ACCA, CFA)

Coaching si role modelling – programe formale care au ca scop dezvoltarea unor abilitati ale angajatilor prin expunere la sarcini noi la locul de munca, desfasurate sub supervizare.

Fluxul de activitati

Procesul de instruire si dezvoltare se va desfasura conform urmatorului flux de activitati:

Politica de salarizare si beneficii

Scop

Scopul principal al acestei politici este de a descrie elementele de salarizare si beneficii acordate de OTP Bank.

Principii

Pentru fiecare post se va stabilii un salariu care va fi incadrat intr-o grila de salarizare. Salariul alocat fiecarui post se situeaza intr-un interval cu un minim si un maxim clar precizate, stabilite in acord cu nivelul de specializare profesionala (junior, specialist, senior, manager departament, director).

In stabilirea nivelurilor salariale 2 factori majori vor fi luati in considerare:

Echitatea Interna (acest aspect implica evaluarea postului si determinarea gradului de complexitate pentru fiecare post);

Echitate externa (prin participarea la sondajele de salarizare si colectarea de date din piata bancara).

Raportarea salariilor la cele din piata bancara se face face astfel:

Pentru posturi la nivel de senior management – la nivelul cuartilei superioare din piata;

Pentru posturi la nivel de middle management si cele de expert – la nivelul mediu al pietei + 10%;

Pentru toate celelalte posturi – la nivelul mediu al pietei

Plata salariilor se face in ultima zi lucratoare a fiecarei luni.

Angajatii au dreptul la avans din salariu (maxim 50% din salariul lunar) in urma completarii unui Formular de avans din salariu. Un angajat poate beneficia de avans din salariu de maximum 3 ori/an (vezi Anexa 1 – Formular Avans Salariu)

Structura de salarizare si beneficii

Salarizare si alte plati:

Salariu de baza;

Salarii suplimentare;

Plati suplimentare;

Beneficii

Fixe

Flexibile

1) Salarizare si alte plati:

A. Salariul de baza este negociat fie in brut LEI, fie in brut EUR la o rata de schimb fixa de 40.000 lei/EUR; rata de schimb fixa a fost stabilita pentru a proteja angajatii impotriva deprecierii leului asupra salariului si va fi revizuit anual in luna Ianuarie. Salariile negociate in LEI nu sunt expuse deprecierii si ca atare raman neschimbate.

OTP Bank transfera salariul in contul deschis de angajat la OTP Bank.

Salariul de incadrare: se va urmari ca noii angajati sa inceapa cu un salariu ce se incadreaza in intervalul stabilit pentru fiecare post;

Marirea salariului de baza in functie de performanta:

Marirea de salariu in functie de performanta are loc pentru fiecare angajat o data pe an, in luna martie. Decizia de marire de salariu in functie de performanta se va lua pe baza unei matrici construite pe 2 indicatori:

Calificativul de Performanta (acesta trebuie sa fie cel putin “Conform Asteptarilor”) si

COMPARATIO (raportul intre salariul curent al angajatului si salariul de referinta pentru nivelul postului respectiv)

Marirea de salariu in functie de performanta este descrisa in detaliu si aplicabila odata cu implementarea Politicii Managementul Performantei.

Situatii speciale de schimbare a salariului de baza:

Incadrare temporara pe un post: cand angajatul este alocat pe un post superior ierarhic, pentru o perioada determinata de timp, primeste salariul de baza conform noului post.

Retrogradare/schimbarea incadrarii: datorita performantei slabe/ nesatisfacatoare pe postul curent, angajatul poate primi pe perioada determinata un salariu mai mic sau poate fi incadrat pe un post inferior ierarhic cu un salariu mai mic corespunzator acelui post.

Re-evaluarea postului: aceasta situatie poate aparea in cazuri in care responsabilitatile postului se schimba in mod esential, cand schimbarile din piata influenteaza anumite posturi sau chiar toata structura bancii.

B. Salarii suplimentare: In OTP Bank se ofera 2 salarii suplimentare astfel:

a) Al 13-lea salariu (bonus de vacanta): echivalentul unui salariu net lunar, care se plateste angajatului pro-rata in luna Iunie a fiecarui an;

b) Al 14-lea salariu: echivalentul unui salariu net lunar, care se plateste angajatului in 2 transe (jumatate in luna Aprilie si cealalta jumatate in luna Decembrie a fiecarui an) pentru angajatii activi in momentul platii.

C. Plati suplimentare:

Diurna – se acorda angajatilor pentru a acoperi cheltuielile cu masa cu ocazia deplasarilor in interes de serviciu:

Pentru calatorii in interes de serviciu in Romania – valoarea diurnei este de 50 lei/zi

Pentru calatorii in interes de serviciu in afara Romaniei – valoarea diurnei este de: 50 EUR/zi (pentru senior management) si 35 EUR/zi (pentru ceilalti angajati)

b) Bonusul Anual de performanta – acest bonus depinde de performanta individuala (se masoara in functie de atingerea standardelor de performanta) si se plateste in 2 transe: in luna Septembrie pentru performanta pana la jumatatea anului curent si in luna Martie a anului urmator, pentru performanta globala a anului trecut.

Sistemul de acordare a Bonusului Anual de Performanta este descris in detaliu in Politica Managementul Performantei.

c) Alte plati

Plata unor obligatii financiare contractate anterior angajarii in banca – banca poate prelua obligatiile financiare anterioare ale noilor angajati (ex: contravaloarea contractelor de training cu angajatorul precedent); suma maxima care poate fi preluata in acest caz de 5,000 EUR.

Plata in vederea detasarii/relocarii – este aplicabila pentru angajatii care sunt detasati pe un post in afara localitatii de domiciliu/isi schimba domiciliul in vederea angajarii. Suma maxima in acest caz va fi de 2,500 EUR.

2) Beneficii

OTP Bank ofera urmatorul pachet de beneficii, cu anumite diferente in functie de nivelul postului:

A. Beneficii fixe:

Servicii medicale gratuite (pentru toti angajatii) – control medical la angajare si periodic conform legislatiei muncii si alte analize medicale de specialitate;

Laptop – pentru pozitiile de top si senior management, precum si pentru alte posturi care presupun deplasari frecvente (ex. Manager Regional Vanzari, Auditori).

Beneficii specifice domeniului bancar:

Dobanzi preferentiale pentru credite (banca ofera conditii speciale de dobanda pentru angajatii sai conform Politicii de Acordare de Credite pentru Angajati);

Conditii preferentiale pentru operatiunile bancare (nu se percep comisioane);

B. Beneficii flexibile – toti angajatii OTP Bank beneficiaza de masa gratuita. Banca ofera angajatilor posibilitatea de a alege intre acest beneficiu si un altul echivalent ca valoare: abonament la sala de sport.

Nota: Exceptiile de la aceasta politica pot fi aprobate doar de Directorul General (in urma consultarii cu Directia de Resurse Umane & Management Organizational).

Anexe: 1. Formularul de avans din salariu.

Sistemul special de bonusare

Pe langa bonusul anual de perfomanta acordat tuturor angajatilor conform Politicii de Management al Performantei, pentru Diviziile Retail, Corporatii, Creditarea si Administrare Risc se va implementa un sistem suplimentar de bonus care va fi structurat pe un set de principii generale si scheme de bonusare specifice unei anumite linii de activitate.

Principii generale

bonusul special suplimentar va fi acordat in 2 transe odata cu Bonusul Anual de Performanta (sfirsitul lunii Septembrie si sfirsitul lunii Martie)

valoare maxima cumulata a bonusului special suplimentar nu poate depasi anual echivalentul a 2 salarii lunare nete

alocarea bonusului va fi validata de Directorii Generali Adjuncti (Diviziile Retail, Corporatii si Administrarea Riscului), cu consultarea Directiei Resurse Umane si Management Organizational.

Schema de bonusare pentru afacerile mari – aplicabila pentru Divizia Corporatii si Divizia Creditare si Administrare Risc (Centrala si Sucursale)

Acest tip de bonus special va urmari respectarea urmatoarelor criterii:

pentru facilitati de creditare depasind 1 mil de EUR se va calcula un bonus special proportional cu suma limita, dupa formula de mai jos

vor fi 2 niveluri in ceea ce priveste marimea afacerii si bonusurile vor fi calculate in felul urmator:

intre 1-5 mil EUR (L): Bonus (L) = 1500 EUR + 1000 x (Suma limita in mil EUR) x % utilizare

peste EUR 5 mil (XL): Bonus (XL) = 1250 EUR x (Suma limita in mil EUR) x % utilizare

pentru acest tip de bonus vor fi luate in considerare numai facilitatile pentru care:

comisioanele cerute clientului acopera 200% din valoarea bonusului

comisioanele sint platite deja de client

cel putin 50% din facilitate este retrasa

bonusul este acordat in functie de procentul de utilizare a facilitatii pina la momentul acordarii bonusului.

bonusul trebuie acordat in felul urmator:

20% – impartit proportional la dispozitia Directorilor Generali Adjuncti ai Diviziilor Corporatii si Creditare si Administrare Risc sa fie distribuite angajatilor asa cum se considera adecvat

30% – impartit proportional intre angajatii care au generat afacerea (corporatii sau altii)

50% – impartit proportional intre angajatii responsabili pentru pregatirea si administrarea afacerii (corporatii, creditare si administrare risc, sau altii)

Schema de bonusare pentru realizari exceptionale – aplicabil pentru Retail

angajatii care isi depasesc obiectivele (>140%), vor primi un comision dedus din diferenta pozitiva intre procentul realizat si 140%.

Politica si Procedura de Management al Performantei

Politica

Politica de Management al Performantei creeaza contextul necesar unei evaluari obiective a contributiei individuale a angajatului si a echipei la rezultatele companiei, recompenseaza si recunoaste performanta individuala si de grup, incurajeaza comunicarea, orientarea si dezvoltarea profesionala a tuturor angajatilor.

Programul de Management al Performantei (PMP) aliniaza angajatii la cultura companiei, ii motiveaza sa se concentreze asupra rezultatelor, promoveaza comportamentele si atitudinile asociate obtinerii de performante.

Obiectiv

Obiectivul mangementului performantei este de a stimula dezvoltarea organizatiei, a culturii si a afacerii OTP prin planificarea si dezvoltarea performantei individuale. Prin intermediul managementului performantei asteptarile de performanta si prioritatile devin mai clare pentru fiecare angajat.

Principii

PMP este un program de planificare si evaluare a performantelor individuale si de echipa care are la baza metodologia Balanced Scorecard. Este un program transparent, obiectiv, aliniat viziunii, strategiei si planului de afaceri al companiei. Conform metodologiei Balanced Scorecard, performanta unei companii si a angajatilor este planificata si evaluata pe baza unor obiective care acopera urmatoarele perspective:

Perspectiva Financiara- cum arata succesul din perspectiva finaciara, a actionarilor

Perspectiva Clientului- ce isi propune compania sa realizeze in relatia cu clientii; masura in care prin atitudinea si comportamentele angajatilor, prin produse si serviciile promovate, compania este orientata catre client

Perspectiva proceselor interne- vizeaza procesele de munca pe care trebuie pus accent sau care trebuie imbunatatite pentru a realiza obiectivele financiare si a satisface clientul; in acesta categorie intra si obiective de reducerea riscurilor la care compania se expune.

Invatare si Dezvoltare- vizeaza domeniile si dimensiunile in care compania trebuie sa se dezvolte, sa se imbunatateasca sau sa invete. Include Competentele Generale OTP si nevoile de dezvoltare ale fiecarui angajat.

In stabilirea strategiei si definirea obiectivelor strategice OTP, are in vedere:

obiective si indicatori de performanta financiara

obiective si indicatori privind natura si frecventa deficientelor de control intern si de expunere la riscuri, în urma atingerii acestor tinte comerciale

obiective si indicatori de satisfactie a clientului

obiective si indicatori de dezvoltare si invatare

Este esential ca, atat la nivelul companiei, al diviziei cat si la nivel individual, sa fie identificati si masurati acei indicatori de performanta (KPI- Key Performance Indicators) care sunt relevanti pentru strategia companiei sau activitatea angajatului. PMP ajuta la implementarea strategiei OTP prin identificarea si masurarea acelor indicatori care au un impact direct si semnificativ in atingerea obiectivelor strategice.

In OTP, performanta este privita atat prin prisma rezultatelor obtinute de catre angajat cat si a comportamentelor prin care aceste rezultate sunt obtinute. Rezultatele asteptate sunt planificate la nivel anual sub forma unor obiective de perfromanta, care pot fi de 3 feluri:

Obiective de business- sunt stabilite plecand de la rolul asociat pozitiei si de la obiectivele si prioritatile echipei pentru anul in curs. Aceste obiective specifica rezultatele concrete asteptate de la detinatorul postului.

Obiectiv comportamental- defineste comportamentele prin care compania doreste sa fie obtinute rezultatele de business, specificate prin intermediul Competentelor Generale OTP (Vezi- Anexa 4. Competente Generale OTP)

Orientare spre calitate

Integritate

Orientare spre rezultate

Cooperare, munca in echipa

Adaptabilitate

Orientare spre client

Obiective de dezvoltare profesionala – Prin intermediul acestor obiective se delimiteaza precis ariile in care angajatul va depune efort constient pentru imbunatatire, activitatile concrete prin care va incerca sa obtina indicatorii care semnaleaza atingerea nivelului asteptat de dezvoltare.

Obiectivele individuale de dezvoltare se definesc plecand de la performantele angajatului din perioada (anul) anterioara si vizeaza dezvoltarea acelor aspecte a caror imbunatatire ar avea ca rezultat cresterea performantei in munca angajatului sau dezvoltarea unor aspecte necesare pentru o pozitie viitoare a angajatului.

Fiecare angajat este responsabil de propria sa dezvoltare si are o mare responsabilitate in atingerea obiectivelor personale si ale organizatiei.

OTP, promoveaza, recunoaste si recompenseaza atat performanta individuala cat si performanta echipei OTP prin:

crestere salariala anuala diferita in functie de calificativul de performanta

bonus anual de performanta

PMP este un proces continuu, bazat pe feedback si coaching permanent. Planificarea, coordonarea si evaluarea performantelor este un atribut esential al rolului de manager. Managerii asigura coaching pe tot parcursul anului pentru subordonatii lor (revizuirea permanenta a obiectivelor/prioritatilor, suport in rezolvarea de probleme si in dezvoltarea profesionala, etc).

4. Proces

Managementul performantei este un proces continuu cu o ciclicitate anuala, care cuprinde urmatoarele etape:

Planificarea Performantei (februarie-martie) – este etapa in care plecand de la misiunea si viziunea companiei si de la rezultatele realizate in anul precedent, Consiliul de Administratie stabileste obiectivele strategice ale companiei.

Plecand de la aceste obiective strategice Comitetul Executiv stabileste strategia si tacticile prin care aceste obiective urmeaza a fi indeplinite.

Managementul fiecarei divizii/ directorat defineste obiectivele diviziei/directoratului, urmand ca acestea sa fie discutate, analizate impreuna cu obiectivelor celorlalte unitati si validate de catre Comitetul Executiv.

Plecand de la obiectivele echipei si de la fisa postului angajatului, angajatul si superiorul direct stabilesc rezultatele asteptate, indicatorii de performanta si modalitatea de masurare a acestora.

Fiecare angajat va avea 5 pana la 8 obiective, stabilite in functie de cele ale bancii, ale departamentului, fisa postului angajatului si prioritatile de dezvoltare.

3-5 obiective de business care acopera perspectivele financiara/ a clientului si a proceselor interne (pondere totala 80%)

din care 1 obiectiv de business predefinit pentru toate persoanele aflate in pozitii de conducere cu privire la planificarea si evaluarea performantelor echipei

„Planifica , sprijina si evalueaza in mod eficient activitatea echipei si subordonatilor”- pondere 10 %

1 obiectiv comportamental – predefinit pentru toti angajatii

„Manifesta comportamentele asociate Competentelor Generale OTP in toate activitatile si interactiunile sale” -pondere 10 %

1-2 obiective de dezvoltare – pondere totala 10%

Pentru fiecare obiectiv se stabileste o pondere in functie de importanta si impactul pe care realizarea acestuia o are in activitatea persoanei si in rezultatele echipei. Suma ponderilor obiectivelor trebuie sa fie de 100%.

Aceasta etapa se incheie cu un acord de performanta, certificat prin semnarea obiectivelor in cadrul formularului de Planificare si Evaluare a Performantelor Profesionale atat de catre angajat cat si de catre superiorul sau direct.

Desfasurarea activitatii (martie-august)- etapa in care angajatul desfasoara sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea angajatului prin feedback, suport si coaching.

Evaluarea intermediara a performantelor (septembrie)- consta intr-o discutie formala manager-angajat in care se evalueaza masura in care obiectivele si comportamentele planificate au fost realizate. Aceasta discutie se finalizeaza cu un calificativ intermediar de performanta.(Vezi Anexa 2- Formular planificare si evaluare a performantelor profesionale)

Desfasurarea activitatii (septembrie-ianuarie)- etapa in care angajatul desfasoara sarcini si activitati de munca pentru atingerea obiectivelor stabilite, iar managerul asigura angajatului resursele necesare realizarii activitatii, monitorizeaza si regleaza activitatea angajatului prin feedback, suport si coaching.

Evaluarea Finala a Performantei (ianuarie-februarie)- este etapa in care managerul si angajatul discuta masura in care obiectivele si comportamentele planificate au fost realizate. Finalitatea acestei discutii consta intr-un calificativ final de evaluare a performantei si stabilirea nevoilor de dezvoltare ale angajatului. (Vezi-Anexa 2 Formular de Planificare si Evaluare a Performantelor Profesionale)

Evaluarea performantei presupune 2 intalniri formale de evaluare pe parcursul unui an, intalniri ce au loc in Septembrie si Ianuarie pentru toti angajatii.

Performanta este evaluata pe o scala in 5 trepte, fiecare reprezentand un calificativ de performanta:

5-Exceptional- In mod constant si clar depaseste asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

4-Peste asteptari-In mod constant indeplineste si uneori chiar depaseste asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

3-Conform asteptarilor- In mod constant indeplineste asteptarile in ceea ce priveste gradul de indeplinire al obiectivelor;

2-Sub asteptari- Unele asteptari de performanta sunt atinse, dar performanta generala nu este la standardele agreate;

1-Inacceptabil- Asteptarile de performanta nu sunt atinse si performanta este mult sub standardele agreate;

Fiecare obiectiv este evaluat in functie de masura in care a fost indeplinit si de ponderea obiectivului, rezultand un scor pentru fiecare obiectiv. Suma scorurilor tuturor obiectivelor va conduce la un scor final care va fi transformat in calificativ general de performanta.

Scorul final (S) se calculeaza ca suma ponderata astfel: S = B1 x E1+B2 x E2+…+Bn x En

Unde:

B 1.2…n – ponderea fiecarui obiectiv

E 1, 2…n – nota acordata fiecarui obiectiv

In general, se asteapta ca toate calificativele de performanta la nivelul bancii sa fie distribuite conform unei distributii normale (Curba lui Gauss):

Inacceptabil ~ 5% din angajati

Sub asteptari ~ 10% din angajati

Conform asteptarilor~ 50% din angajati

Peste asteptari~ 15%-20% din angajati

Exceptional ~ 10%-15% din angajati

In functie de rezultatele echipei si ale companiei, in distributia performantei este acceptata o orientare spre dreapta (procent mai mare peste asteptari si exceptional) sau spre stanga (procent mai mare sub asteptari sau inacceptabil).

Distributia calificativelor de performanta la nivelul diviziilor si persoanele cu performanta exceptionala vor fi discutate si validate de catre Comitetul Executiv.

5. Abordarea performantei nesatisfacatoare

In situatiile in care calificativul de performanta intermediar sau final al angajatului este “Sub Asteptari”, superiorul direct al angajatului in colaborare cu angajatul stabilesc o serie actiuni specifice menite sa corecteze problemele de performanta si/sau comportament, formalizate intr-un Plan de Corectare a Performantei..

In situatiile in care calificativul este “Inacceptabil” angajatul va fi reorientat spre alte posturi in companie mai potrivite cunostintelor si abilitatilor acestuia (daca exista disponibile astfel de posturi in companie) sau contractul de munca inceteaza datorita performantei slabe.

Detalii privind abordarea in cazul calificativului „Sub asteptari” sau „Inacceptabil” sunt specificate in Politica si Procedura de Solutionare a Performantelor Nesatisfacatoare.

Daca pe parcursul anului angajatul primeste cel putin un avertisment scris legat de modul in care isi indeplineste activitatile si/sau rezultatele obtinute, acesta nu poate obtine un calificativ mai mare de “Conform Asteptarilor” in cadrul urmatoarelor sesiuni formale de Evaluare a Performantei.

In situatia in care un angajat se afla in faza de cercetare a unei posibile abateri disciplinare evaluarea performantei va fi amanata pana dupa incheierea acestei cercetari.

In cazul in care angajatul considera ca evaluarea si calificativul nu reprezinta performanta si comportamentul sau, are la dispozitie urmatoarea modalitate de actiune:

-informeaza managerul direct cu privire la opinia sa in ceea ce priveste evaluarea performantei

-solicita o intrevedere cu superiorul supervizorului direct, isi expune opinia si asculta rezolutia acestuia

-in cazul in care e angajatul nu e satisfacut de solutie poate solicita consiliere la Director HR

6. Recunoastere si Recompensa

OTP, promoveaza si recunoaste atat performanta individuala cat si performanta echipei OTP si le recompenseaza prin:

crestere salariala anuala diferita in functie de calificativul de performanta

bonus anual de performanta

Crestere salariala anuala

Toti angajatii care la evaluarea anuala a performantei au avut cel putin performanta conform asteptarilor, vor beneficia de o crestere salariala diferita in functie de:

Calificativul de performanta al angajatului obtinut pentru perioada evaluata

Cum se pozitioneaza salariul prezent al angajatului fata de salariul de referinta aferent pozitiei sale, in grila de salarii

Bonus anual de performanta

In functie de rezultatele companiei, OTP poate recompensa performanta colectiva prin acordarea unui bonus anual de performanta tuturor angajatilor care au obtinut performanta cel putin conform asteptarilor.

Acordarea si valoarea acestui bonus depinde de:

Masura in care OTP si-a atins obiectivele stabilite pentru anul anterior

Calificativul de performanta al angajatului obtinut pentru perioada evaluata

Categoria din care pozitia face parte: senior management; middle management; staff

Conditiile, criteriile si valoarea cresterii salariale anuale, respectiv a bonusului anual de performanta sunt reglementate prin Politica si Procedura de Compensare si Beneficii.

7. Scopul

Politica si Procedura de Management al Performantei se aplica tuturor angajatilor din cadrul OTP cu exceptia Directoului General si Directorilor Generali Adjuncti.

Dupa aprobarea Consiliului de Administratie aceasta politica inlocuieste atat varianta anterioara a politicii aprobata in 22.12.2005 cat si Politica de Management prin Obiective aprobata in data de 27.05.2005.

Angajatii noi trebuie sa fi lucrat cel putin 3 luni in perioada evaluata ca sa poata fi eligibili pentru recompense datorate performantei.

8. Documente asociate

Documentele enumerate mai jos prezinta in detaliu desfasurarea procesului, rolurile managerului si ale angajatului in cadrul acestui proces si formularul de lucru. Toate documentele sunt puse la dispozitia angajatilor prin postare pe pagina de intranet a companiei.

Anexa 1. Procedura de management al performantei

Anexa 2. Formular de planificare si evaluare a performantelor profesionale

Anexa 3. Roluri in managementul performantei

Anexa 4. Competente Generale OTP

Politica si procedura de recrutare si selectie

Politica de recrutare si selectie

Politica de recrutare a OTP BANK ROMANIA SA este de a asigura sanse egale la angajare tuturor aplicantilor in vederea selectarii celui mai potrivit candidat in raport cu postul vacant si pachetul salarial oferit de banca.

OTP BANK ROMANIA SA urmareste sa atraga si retina acei specialisti care demonstreaza competentele cele mai potrivite postului ocupat.

Este de asemenea politica OTP BANK ROMANIA SA de a favoriza recrutarea si promovarea candidatilor interni ori de cate ori este posibil.

Procedura de recrutare si selectie

1. Scop

Scopul procesului de Recrutare si Selectie este de a satisface in mod eficient nevoile de personal din punct de vedere calitativ, cantitativ si al costurilor.

2. Principii

2.1. Pentru a avea succes, fiecare proces de recrutare necesita o definire clara si riguroasa a necesitatii de recrutare, acest lucru fiind realizat prin completarea Fisei de Post (vezi Anexa 3) si a Profilului Postului – Pro (PI)- Anexa 4. Aceste 2 anexe se vor completa de catre superiorul direct al postului in recrutare, denumit in politica de recrutare Hiring Manager. Este in responsabilitatea Hiring Manager-ului sa se asigurare inainte de transmiterea necesitatii de recrutare pentru post, ca postul respectiv se incadreaza in headcount-ul aprobat pentru anul in curs.

2.2. Recrutarea interna este favorizata de cate ori este posibil. Ca si principiu, se va trata la fel ca si cea externa, candidatii interni vor trece prin acelasi proces de intervievare in vederea verificarii potrivirii pe postul pe care isi aplica candidatura. Pozitiile libere vor fi anuntate intern cat si extern.

2.3. Candidaturile spontane vor fi tratate cu sanse egale. Toate CVurile care ajung la Directia Resurse Umane & Management Organizational, fara ca pozitiile deschise sa fi fost anuntate, vor fi evaluate si inregistrate in baza de date interna. In momentul in care se va deschide o pozitie, toate aplicatiile legate de acea pozitie – in cazul in care se potrivesc profilului cerut – vor intra in procesul de recrutare si selectie.

2.4. Este interzis ca rudele angajatilor actuali OTP BANK ROMANIA SA (de gradul intai si doi) inclusiv sotul/sotia sa aplice pentru posturile deschise in aceeasi unitate.

2.5 Activitatea de recrutare trebuie planificata si bugetata. Fiecare Director de unitate organizationala (Divizie/ Directie/Sucursala/ Agentie este responsabil de comunicarea nevoilor de personal catre Directia Resurse Umane & Management Organizational – HR Manager nu mai tirziu de 15 Octombrie a fiecarui an. HR Manager din Directia Resurse Umane & Management Organizational va lua in considerare aceste nevoi de personal pentru Previziunea de Personal si va elabora impreuna cu echipa de staffing Planul Anual de Recrutare. Planul de anual de recrutare trebuie sa se regaseasca in headcount-ul aprobat si bugetat la final de octombrie a fiecarui an pentru anul urmator.

2.6 Formularul Recrutare Personal – FRP (vezi Anexa 1) pleaca cu toate datele completate de la Hiring Manager si cu semnatura acestuia, ajunge in Directia Resurse Umane & Management Organizational/ Departamentul Management Resurse Umane si este validat si semnat de catre Directorul RU & MO.

Prezentarea FRP spre aprobare catre Directorul General al Bancii este in responsabilitatea exclusiva a Directiei RU&MO, orice formular nevalidat de Directia Resurse Umane & Management Organizational este considerat lipsit de valabilitate pentru aprobare finala.

2.7 Procesul de recrutare si selectie va fi pornit numai atunci cind FRP este semnat conform pct. 6, si este insotit de Fisa postului si Profilul (PRO). In aceasta etapa postul intra in recrutare si va fi directionat catre un recrutor.

2.8 In cazul recrutarii interne, se va tine cont ca activitatea din departamentul din care provine candidatul intern sa nu fie afectata.

Pentru recrutarile/ promovarile interne, se completeaza Formularul de Miscari interne (Anexa 2).

Acest formular este initiat de Hiring Manager- supervizorul direct al postului pentru care se face recrutarea/ promovarea/ miscarea interna.

Acesta completeaza formularul si il transmite catre Directia Resurse Umane & Management Organizational/ Departamentul Management Resurse Umane, unde este validat si semnat de catre Directorul RU&MO.

Prezentarea formularului spre aprobare catre Directorul General al Bancii este in responsabilitatea exclusiva a Directiei RU&MO, orice formular nevalidat de Directia Resurse Umane & Management Organizational este considerat lipsit de valabilitate pentru aprobare finala.

2.9 In procesul de recrutare si selectie Hiring Manager-ul are responsabilitatea de a da informatiile complete si la timp despre necesitatile de recrutare, iar echipa de staffing este responsabila pentru derularea procesului de recrutare avand ca si obiectiv indentificarea celui mai potrivit candidat conform necesitatilor exprimate de Hiring Manager si de pachetul salarial oferit. Pentru fiecare pozitie care intra oficial in procesul de recrutare si selectie, recrutorul care deruleaza procesul de recrutare al postului respectiv va intocmi o lista scurta de 3 candidati, pe care o va prezenta, cu specificatiile si recomandarile sale, Hiring Managerului.

2.10 In urma interviurilor cu candidatii de pe lista scurta Hiring Managerul alege candidatul caruia i se va face oferta de angajare.

Decizia in ceea ce priveste angajarea candidatului selectat in final va fi luata de catre Hiring Manager si acolo unde este necesar, va fi validat cu directorul de Departament/ Divizie.

3. Flux de activitati

Procesul de recrutare si selectie se va desfasura conform urmatorului flux de activitati

4. Dispozitii finale

Anexele 1-5 fac parte integrala din prezentul document

Prezenta Politica si Procedura de Recrutare si Selectie abroga ‘Politica de Recrutare si Selectie’, versiunea 2, aprobata in Sedinta Consiliului de Administratie al OTP BANK ROMANIA SA din data de 29.04.2005.

– Anexa 1 – Formular Recrutare Personal

– Anexa 2 – Formular Miscari Interne

– Anexa 3 – Formular standard Fisa Postului ( se regaseste pe Intranet, pagina HR&Org. Mngm)

– Anexa 4 – Formular Profilul Postului, PRO PI

– Anexa 5 – Instructiuni privind cerintele pentru personalul cu functiile de conducere