Avantajul Concurențial AL Firmelor. Integrarea Resurselor ȘI Competențelor Pentru Atingerea Competitivității Strategice

AVANTAJUL CONCURENȚIAL AL FIRMELOR. INTEGRAREA RESURSELOR ȘI COMPETENȚELOR PENTRU ATINGEREA COMPETITIVITĂȚII STRATEGICE

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1. Conceptul de concurență și mediul concurențial al firmei

Conceptul de concurență……………………………………………………………………………………….3

Mediul concurențial al firmei…………………………………………………………………………………3

Modelul celor 5 forțe concurențiale a lui M. Porter…………………………………………………..7

Capitolul 2. Aspecte cu privire la atingerea competitivității strategice

2.1. Avantajul concurențial al firmei…………………………………………………………………………..15

2.2. Resursele și competențele esențiale ale firmei. Criterii pentru dobândirea avantajului concurențial……………………………………………………………………………………………………………..20

2.3. Factorii de influență și căile de asigurare a competitivității strategice………………………22

2.4. Strategii concurențiale specifice firmei. Strategia ofensivă și strategia defensivă………24

2.5. Analiza strategiilor competitive…………………………………………………………………………..27

Capitolul 3. Studiu de caz la SC Exclusiv Catering SRL

3.1. Aplicarea modelului forțelor concurențiale la firma SC Exclusiv Catering SRL…………30

3.2. Analiza strategiei adoptate de SC Exclusiv Catering SRL………………………………………..47

3.3. Analiza comparativă a firmei SC Exclusiv Catering SRL cu principalul concurent SC Nemar Catering SRL…………………………………………………………………………………………………49

3.4. Soluții propuse pentru dobândirea avantajului concurențial……………………………………..50

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Succesul în afaceri al oricărei întreprinderi este determinat de capacitatea sa de a identifica nevoile consumatorilor și de a oferi produse și/sau servicii care să le satisfacă. Pentru întreprindere, rezultatele există numai în exterior, în timp ce în interiorul său nu există decât costuri. În opinia lui P. Drucker, “rezultatul unei întreprinderi este un client satisfăcut”

Pe măsură ce lumea a evoluat, la sfârșitul anilor 1970, piața vânzătorului a devenit o piață a cumpărătorului, ceea ce a determinat o creștere semnificativă a importanței clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurența dintre întreprinderi pentru servirea sa la standarde cât mai înalte de performanță a început să fie din ce în ce mai dură. Într-adevăr, clientul este cel care alege, cel care dă verdictul în confruntarea acerbă dintre firme, cel care stabilește învingătorii și învinșii. De mai multe decenii, satisfacția clientului nu mai reprezintă un aspect ce ține doar de activitățile de vânzări și de marketing ale întreprinderii, ci influențează toate activitățile acesteia. De aceea, numeroase întreprinderi și organizații au adoptat o politică care “se conduce după client”.

Libera concurență între firme favorizează inovația, reduce costurile de producție, crește eficientă economică și, în consecință, ridica nivelul de competitivitate al economiei europene. Stimulate de mediul concurențial, firmele oferă astfel produse și servicii competitive din punctul de vedere al calității si al prețului.

Capitolul 1. Conceptul de concurență și mediul concurențial al firmei

1.1. Conceptul de concurență

Prin originea sa conceptul de concurență s-a format și s-a folosit din vremuri străvechi. Reglementările juridice moderne l-au preluat din limbajul uzual, completându-l cu noi caracteristici în scopul adaptării la cerințele vieții economice moderne. În general prin concurență se înțelege o confruntare, o luptă între tendințe adverse care converg spre același scop. În limbajul obișnuit concurența este o competiție, unde oamenii încearcă să existe mai bine decât rivalii lor și care tind să obțină ceea ce au obținut alții, sau chiar mai mult, în aceeași perioadă de timp. Pe plan social putem avea opoziție între înțelese individuale și cele sociale generale, între drepturi și obligații, între manifestări altruiste sau egoiste. În plan economic și comercial, concurența a fost de la început înțeleasă ca un factor decisiv în activitatea productivă și de comerț. Adam Smith o denumea chiar "mâna invizibilă" care, independent de intervenția statului asigură realizarea cererii și a ofertei sub aspectul interesului față de produse, mărfuri și servicii.

Alți autori moderni reduc o parte din rolul și eficiența concurenței considerând-o ca un tip de comportament al agenților economici și un mod specific al activității de piață. Potrivit definiției adoptate de către O.M.C., concurența exprimă " situația de pe piață, în care întreprinderea sau vânzătorii se luptă în mod independent pentru a câștiga clientela , în scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri, vânzări sau împărțirea pieței). În acest context concurența este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această rivalitate poate să se refere la prețuri, calitate, servicii sau combinații ale acestora sau a altor factori, pe care clienții o prețuiesc."

În aceste condiții exercitarea concurenței se bucură de principiul libertății comerțului dar această libertate e circumscrisă în principii de loialitate, bună credință și fără drept de a vătăma interesele vreunei persoane sau pe cele generale.

1.2. Mediul concurențial al firmei

Natura concurenței în multe domenii se schimbă cu o viteză sporită, iar granițele de delimitare a ramurilor se modifică. Sursele tradiționale ale avantajului concurențial, cum ar fi economiile dimensionale și cheltuielile mari cu reclama nu mai sunt la fel de eficiente ca în perioadele anterioare. Managerii trebuie să adopte o nouă gândire care să pună accent pe flexibilitate, viteză, inovare, integrare. Condițiile noului mediu concurențial generează o lume a afacerilor periculoasă, în care investițiile necesare pentru a concura la scară globală sunt mari, iar consecințele eșecului pot fi considerabile. Un nou concept guvernează mediul concurenței contemporane și anume hipercompetiția, care poate fi caracterizată prin următoarele:

concurența dintre firme bazată pe poziționarea preț-calitate;

concurența pentru a creea un know-how și a stabili avantajul firmei care acționează prima;

concurența pentru a proteja un produs sau pentru a pătrunde pe piețe noi;

Mediul hipercompetitiv este influențat de factori precum:

globalizarea economică;

schimbări tehnologice rapide;

Economia globală este aceea în care produsele , serviciile, persoanele cu calificare și ideile lor se deplasează liber peste granițele geografice. Economia globală complică mediul concurențial al unei firme și generează oportunități și provocari interesante pentru firme.

Globalizarea exprimă creșterea independențelor economice dintre țări manifestată prin fluxul de produse și servicii, capital financiar și informații peste granițele țărilor. Competența globlă a mărit standardele de performanță privind calitatea, costul, productivitatea, timpul necesar introducerii unui produs nou, eficiență operațională pe de altă parte, iar aceste standarde nu sunt statice pe de altă perte. Pentru a se ridica la nivelul acestor standarde firmele trebuie să depună eforturi pentru a-și îmbunătății competențele, iar anajații să-și perfecționeze pregătirea profesională.

Schimbările tehnologice rapide influențează natura concurenței prin:

creșterea ritmului schimbărilor tehnologice și a răspândirii lor

tehnologia informațională

creșterea intensității cunoștințelor

Inovarea continuă este cel mai potrivit termen care descrie cât de rapid noile tehnologii le înlocuiesc pe cele vechi. Introducerea rapidă a unor tehnologii noi reduce ciclul de viață al produselor, astfel că viteza cu care firmele introduc pe piață produse noi le va influența substanțial competitivitatea strategică.

În ultimii ani s-au petrecut schimbări importante în tehnologia informațională. O sursă importantă a avantajului concurențial aste abilitatea de a accesa și utiliza eficient informațiile.

Cunoștințele constituie o bază pentru tehnologii, respectiv pentru aplicare acestora. În viața economică actuală cunoștințele constituie o resursă organizațională critică și totodată o sursă a avantajului concurențial. Multe firme, în prezent, se străduiesc să transforme cunoștințele angajaților individuali în “activele firmei”.

Pentru a obține profit peste nivelul mediu firmele trebuie să se adapteze rapid la schimbările din mediu lor concurențial. Această adaptare necesită o flexibilitate strategică. Flexibilitatea strategică constituie un set de competențe folosite pentru a răspunde la diferite cerințe și oportunități existente într-un mediu competitiv dinamic și incert. Firmele trebuie să-și îmbunătațească flexibilitatea stretegică în toate domeniile în care acționează. Există două modele folosite de către firme pentru a genera inputurile strategice necesare formulării și implementării cu succes a strategiilor, respectiv pentru a-și menține flexibilitatea, cunoscute ca fiind modelele folosite pentru a obține o profitabilitate superioară:

modelul organizării ramurii (I/O) pentru asigurarea unei profitabilități superioare;

modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabilități superoare;

Modelul organizării ramurii (I/O) pentru asigurarea unei profitabilități superioare.

Acest model explică influența dominantă a mediului exterior asupra acțiunilor strategice ale firmei. Premisele care stau la baza modelului sunt:

mediul exterior impune restricții care influențează strategia ce va fi adoptată de firma respectivă;

se presupune că majoritatea firmelor care acționează într-o anumită ramură sau domeniu de activitate controlează resurse similare și au strategii similare;

resursele folosite pentru implementarea strategiilor sunt mobile între firme, fapt pentru care orice diferențe de resurse posibil să apară între firme nu vor dura prea mult timp;

persoanele care iau decizii în cadrul firmei se presupune că sunt raționale și atașate intereselor firmei;

Potrivit acestui model, firmele sunt impulsionate să găsesească cea mai atrăgătoare ramură în care să concureze. În acest caz competitivitatea firmelor poate crește numai dacă ele acționează într-o afacere care are cel mai mare potențial de profit și dacă știu cum să-și folosească resursele pentru a implementa cea mai adecvată strategie.

Fig. 1. Modelul I/O privind asigurarea unei profitabilități superioare1

Modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabilități superioare.

Acest model presupune că fiecare firmă are resurse și competențe unice care constituie baza fundamentării strategiei sale și totodată o sursă primară a profitabilității. Se pornește de la premisa că resursele nu prezintă un grad ridicat de mobilitate între firme. Diferențele dintre firmele de care dispun firmele, precum și modul concret în care ele sunt folosite constituie baza avantajului concurențial. Resursele considerate separat nu generează un avantaj concurențial, ele trebuie combinate și integrate pentru obținerea unui asemenea avantaj.

Competențele unei firme exprimă capacitatea acesteia de a folosi eficient resursele diaponibile. Datorită continuității activităților desfășurate de către firme, competențele acesteia devin mai puternice și mai dificil de înțeles și de imitat de către concurenți.

_________________________

1 Anca, Borza , Management strategic și competitivitate în afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, pag.26

Modelul celor 5 forțe concurențiale a lui M. Porter

Noțiunile de concurență și strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte în lipsa concurenței nu este indispensabilă existența unei strategii, iar pe de altă parte pertinența strategiei este întotdeauna vali nu vor dura prea mult timp;

persoanele care iau decizii în cadrul firmei se presupune că sunt raționale și atașate intereselor firmei;

Potrivit acestui model, firmele sunt impulsionate să găsesească cea mai atrăgătoare ramură în care să concureze. În acest caz competitivitatea firmelor poate crește numai dacă ele acționează într-o afacere care are cel mai mare potențial de profit și dacă știu cum să-și folosească resursele pentru a implementa cea mai adecvată strategie.

Fig. 1. Modelul I/O privind asigurarea unei profitabilități superioare1

Modelul bazat pe resursele firmei pentru asigurarea unei profitabilități superioare.

Acest model presupune că fiecare firmă are resurse și competențe unice care constituie baza fundamentării strategiei sale și totodată o sursă primară a profitabilității. Se pornește de la premisa că resursele nu prezintă un grad ridicat de mobilitate între firme. Diferențele dintre firmele de care dispun firmele, precum și modul concret în care ele sunt folosite constituie baza avantajului concurențial. Resursele considerate separat nu generează un avantaj concurențial, ele trebuie combinate și integrate pentru obținerea unui asemenea avantaj.

Competențele unei firme exprimă capacitatea acesteia de a folosi eficient resursele diaponibile. Datorită continuității activităților desfășurate de către firme, competențele acesteia devin mai puternice și mai dificil de înțeles și de imitat de către concurenți.

_________________________

1 Anca, Borza , Management strategic și competitivitate în afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, pag.26

Modelul celor 5 forțe concurențiale a lui M. Porter

Noțiunile de concurență și strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte în lipsa concurenței nu este indispensabilă existența unei strategii, iar pe de altă parte pertinența strategiei este întotdeauna validată în raport cu acțiunile determinanților concurenței din sector. Explorând posibilitățile de interacțiune între firmă și mediul său concurențial, M. Porter propune în 1980 un model de analiză a contextului concurențial, care constituie și astăzi o referință. Modelul ia în considerare cinci forțe care guvernează prin acțiunea lor concertată, definind contextul concurențial:

Postulatul de la care pleacă Porter în demersul celor cinci forțe este acela conform căruia orice organizație are drept obiectiv principal căutarea și menținerea avantajului concurențial, în vederea îndeplinirii țintei fundamentale, respectiv obținerea de profit. De aici, se desprinde necesitatea extinderii noțiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabilă de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-și constitui și conserva avantajele concurențiale, într-un cuvânt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategică.

Porter identifică cinci astfel de determinanți ai contextului concurențial, care prin acțiunile lor strategice pot afecta profiturile firmei și, global, echilibrul sectorului în propriul avantaj.

Fig. 2. Modelul celor cinci forțe concurențiale a lui M. Porter.1

Pericolul apariției

firmelor noi

Puterea Puterea

de de

afaceri afaceri

Pericolul produselor

substituente

______________________________

2. Anca, Borza , Management strategic și competitivitate în afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, pag.38

Factorii clasici de influență asupra contextului concurențial

Gradul de rivalitate existent între firmele deja implantate în sector determină intensitatea

concurențială din sector, dată de lupta concurenților existenți pentru mărirea propriilor cote de piață, unii în detrimentul celorlalți.

Amenințarea reprezentată de concurenții nou-intrați în sector, a căror decizie de penetrare

poate genera proporțional cu forța acestora, destabilizări în sector.

Pericolul reprezentat de fabricanții de produse de substituție, adică ceea ce în sens clasic

denumim concurenți ai firmei.

Puterea de negociere a clienților și distribuitorilor, care pot fi considerați la rândul lor

concurenți ai firmei, în sensul în care prin acțiunile lor încearcă să obțină maximul de bunuri și servicii, la un preț minim, ceea ce reduce inevitabil marjele de profit ale partenerilor.

Puterea de negociere a furnizorilor, decurge din dorința acestora de a se poziționa cât de

favorabil posibil în lanțul profitabilității, prin creșterea prețurilor de vânzare sau prin menținerea acestora la același nivel, in condițiile scăderii calității produselor livrate.

Cele cinci forțe a căror acțiune o prezentăm în cele ce urmează constituie fără îndoială toți atâția factori, cărora li se adaugă o a șasea forță, fiecare având diverse fațete de influență asupra comportamentului concurențial al firmelor din sector. Paralel cu acestea, nu trebuie însă neglijat impactul evoluției factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat.

Intensitatea rivalității între firmele concurente

Rivalitatea, ca și coeziunea concurenților existenți pe o piață sunt singurele forțe concurențiale de origine internă, aparținătoare în linie directă structurii concurențiale în sine, dincolo de influențele exterioare. Rivalitatea între firme se poate manifesta în principal la nivelul prețului, publicității, calității, lansării de produse noi, ameliorării serviciilor acordate clienților. Rivalitatea există deoarece la un moment dat unul sau mai mulți clienți doresc să-și amelioreze poziția și statutul pe piață sau întrevăd posibilitatea de a realiza acest deziderat. Acest tip de comportament va antrena în mod obligatoriu represalii din partea celorlalți concurenți afectați de acțiunea semnalată.

Intensitatea rivalității între firme rezultă din interacțiunea următorilor factori structurali:

Gradul de concentrare al concurenței

Dacă pe piață există mulți concurenți sau aceștia sunt echilibrați ca forță, dimensiune și resurse, rivalitatea poate fi catalogată drept intensă. Când însă sectorul este foarte concentrat sau dominat de câteva firme puternice, acestea vor impune o disciplină a concurenței, jucând rol de coordonatori ai sectorului.

Ritmul de creștere al sectorului

Dacă sectorul cunoaște o creștere lentă, concurența se transformă într-un joc de împărțire și reîmpărțire continuă a pieței pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de creștere garantează însă acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, atât timp cât reușesc să mențină și la nivelul lor ritmul mediu al pieței.

Gradul de diferențiere al produselor pe piață

Lipsa de diferențiere a produselor favorizează o concurență intensă, bazată pe strategii de preț și calitate, adică pe forme concurențiale explozive. Pe de altă parte, diferențierea produselor creează anumite straturi protectoare contra războiului concurențial, deoarece consumatorii vor alege ce produse să cumpere bazându-se în principal pe preferința pentru anumiți distribuitori cărora le sunt fideli.

Dimensiunea costurilor de stocare și a costurilor fixe

Dacă un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma producătoare va fi tentată să-i reducă prețurile pentru a asigura vânzarea rapidă. Acest lucru determină o presiune la nivelul prețurilor pe piață, ceea ce va menține profiturile la un nivel redus. Aceeași reacție vor avea și firmele care lucrează cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc să-și utilizeze la maximum capacitățile de producție, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de prețuri atunci când se confruntă cu capacități excedentare.

Modificările de capacitate

Creșterea bruscă și semnificativă a capacității unuia dintre concurenți poate determina ruperi periodice ale echilibrului între cerere și ofertă în sector, acestea generând în consecință perioade recurente de suprasaturare a capacităților și scăderi ale prețurilor.

Diversitatea concurenților

Piața pe care evoluează concurenți ale căror strategii, origini și personalități sunt diferite, care au obiective diferite și maniere diferite de a le îndeplini, este o piață încărcată, marcată de disensiuni și neînțelegeri, căci concurenții se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurențial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alții. Diversitatea unui sector este mărită de prezența firmelor străine, față de care diferențele pot îmbrăca multe forme, rămânând însă evidente.

Barierele de ieșire

În condițiile în care obstacolele la ieșirea de pe o piață (evidențiate anterior) sunt importante, chiar firmele care au pierdut bătălia concurențială nu părăsesc sectorul, nu abandonează, preferând să se mulțumească un timp cu randamente minime sau negative, decât să suporte costurile evadării.

Cramponarea de o activitate nerentabilă este măsura proprie lor slăbiciuni, însă afectează în general performanțele întregului sector, ceea ce duce în final la intensificarea rivalității între concurenți.

Intrarea de noi concurenți potențiali în sector

Potențialii noi concurenți aduc, odată cu noile capacități de producție și dorința de a se impune, de a-și cuceri o poziție cât mai bună pe piață și, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scădere de prețuri, fie o creștere a costurilor concurenților existenți, ambele având ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilității în sector.

Mărimea pericolului reprezentat de nou-intrații pe o piață este direct proporțională cu importanța, natura barierelor de intrare și cu reacția concurenților deja instalați, la apariția și manifestarea unor potențiali competitori.

Tipologia barierelor la intrarea pe o piață este vastă, drept pentru care discutarea lor se rezumă la prezentarea următoarelor:

costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe

produse, în situația în care noul venit este un furnizor la rândul său; dacă aceasta determină costuri importante și imediate, obstacolul creat este evident, căci noul venit va trebui să aibă marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potențialii clienți de pe piață să accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezenți pe piața în cauză.

producția de masă, care se caracterizează prin tendința de scădere a costului unitar al unui

produs fabricat, odată cu creșterea volumului producției într-o anumită perioadă de timp.

Acest tip de producție are un impact negativ asupra potențialilor nou-veniți pentru că le impune să intre pe piață la “scară mare” cu tot efortul investițional presupus de aceasta, cu avantajul însă că beneficiază de (aceleași) costuri reduse pe produs, fie să angajeze o forță investițională mai redusă, care va asigura caracterul prudențial al acțiunii, însă va genera costuri mari și dezavantajoase în raport cu concurenții.

fidelitatea clientului, manifestă pentru produsele unei firme care și-a creat deja în sector o

imagine de marcă. Efortul de a defideliza clientela față de anumite mărci este adesea considerabil, el putând cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate și necesită adesea timp îndelungat pentru pătrunderea unor noi firme pe o piață.

volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea în sector poate fi un obstacol de

intrare prin înseși dimensiunile sale, adesea importante, cu atât mai mult cu cât la costurile estimate inițial se pot adăuga unele mai puțin evidente legate de stocuri, de clientelă, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activității.

accesul la rețelele de distribuție consacrate în sector va fi limitat pentru noii veniți,

constituind astfel o barieră la intrarea pe piață, căci aspirantul va trebui să propună remize, cote-părți la publicitatea comună, reduceri și alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuție. Toate aceste concesii comerciale vor afecta însă profitul firmei iar uneori acest tip de obstacol la intrare este atât de greu de trecut încât nou-intrații pe piață preferă să-și alcătuiască o rețea de distribuție nouă, proprie, suportând astfel șocul unor cheltuieli inițiale mai mari, dar evitând dezavantajele ulterioare.

efectul de experiență poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o

piață, în măsura în care acesta antrenează o diminuare a costurilor în sector, diminuare de care beneficiază concurenții existenți, și în măsura în care firmele vechi au capacitatea de a conserva “proprietatea” experienței lor cât mai mult timp. Fenomenul descris este abordat pe larg în cadrul strategiei de cost sau de volum.

Dintre barierele pe care firma trebuie să le treacă la ieșirea dintr-un sector amintim pe cele mai importante:

politica guvernamentală este cunoscută ca o barieră ce poate fi prezentă atât la intrarea

cât și la ieșirea dintr-un sector.

complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea să iasă de pe piață cu

activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui o barieră de ordin strategic care să ridice costurile părăsirii sectorului.

cel mai important obstacol de ieșire este acela de ordin economic reprezentat de gradul

de specializare al echipamentelor, utilajelor, mașinilor, de mărimea costurilor de eșire și de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu cât specializarea echipamentului este mai mare, cu cât activele deținute pot fi transformate în lichidități mai greu, cu atât costurile de ieșire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita înainte de a lua decizia de abandon al sectorului.

obstacole de ordin psihologic: se constată că este întotdeauna dificil pentru un manager sau

patron să abandoneze un sector de activitate, mai ales după o carieră îndelungată, această situația fiind percepută de acesta ca un eșec personal.

Presiunea produselor de substituție

Prin definiție, pentru identificarea acelor produse care constituie substituenți pentru produsele unei firme, aceasta trebuie să utilizeze criteriul funcției produsului, și anume faptul că produsul de substituție poate îndeplini aceleași funcții ca și cel fabricat de firma în cauză.

Cu cât produsele de substituție sunt mai interesante din punct de vedere al prețului, cu atât limitarea profiturilor per sector concurent este mai evidentă, marjele de profit fiind mai reduse. În plus, produsele de substituție nu plafonează profitul sectorial numai în perioade normale, ci reduc și

supraprofiturile ce ar putea fi obținute în perioadele favorabile, de expansiune economică a sectorului.

Cele două categorii de produse de substituție care prezintă pericole pentru produsele firmei și care trebuie luate în considerație sunt:

cele care tind să-și amelioreze raportul calitate-preț față de cel al produselor din sectorul analizat;

cele care sunt fabricate în sectoare ce asigură rate medii de profit ridicate;

Analiza acestor două tendințe este importantă și poate constitui baza adoptării unei strategii de eliminare a produsului de substituție sau unui plan strategic în care existența produsului în cauză este privită ca un factor obiectiv și inevitabil.

4). Puterea de negociere a clienților

Clienții luptă permanent pentru a obține de la vânzători în principal reduceri de preț, dar și servicii post-vânzare mai consistente și îndelungate, sau îmbunătățirea calității, egociind și presând asupra relațiilor concurențiale prin compararea și opunerea continuă a unui concurent față de altul.

Puterea de negociere a clienților se sprijină pe capacitatea lor de a opta; această putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situația clientului pe piață și la volumul relativ de afaceri tranzacționat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este puternic în relațiile cu furnizorii lui dacă:

volumul afacerilor comune este important în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului, clientul având astfel o poziție privilegiată față de furnizorii săi și față de ceilalți clienți ai acestuia.

furnizorul va fi nevoit să-și trateze preferențial clientul sau grupul de clienți majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri și alte avantaje comerciale și condiții speciale post-vânzare.

produsele cumpărate sunt normalizate sau nediferențiate.

costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt scăzute.

desfășoară o activitate aducătoare de profituri scăzute. Profiturile mici atrag dorința legitimă a clientului de a-și reduce costurile și pe seama prețurilor de achiziție de la furnizor.

are capacitatea de a se integra în amonte.

calitatea produselor achiziționate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calității produselor și serviciilor sale.

dispune de informații complete asupra cererii de produse în cauză, prețului real al pieței, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului.

în calitate de detailist poate influența decizia de cumpărare a consumatorilor cu care intră în contact direct. În acest caz el va avea un avantaj de poziție față de furnizorul său angrosist.

5). Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienții lor, fiind în postura fie de a-și crește prețurile de vânzare, fie de a diminua calitatea produselor și serviciilor oferite. Astfel, ei pot acționa asupra rentabilității unui sector, comprimând-o în măsura în care clienții nu au posibilitatea de a reflecta în prețurile lor creșterile de cost determinare de modificările din amonte. În consecință, un furnizor este puternic atunci când:

clientela sa este dispersată, respectiv repartizată relativ uniform în curba Pareto.

pe piață nu are de luptat contra produselor de substituție.

costurile de transfer ale clienților săi de la un furnizor la altul sunt ridicate.

produsul furnizat reprezintă un factor de producție important în activitatea clientului.

are capacitatea de a se integra în aval sau este deja parțial integrat în sectorul clientului său.

Cele 5 forțe concurențiale nu acționează independent unele de altele, primele cinci fiind la rândul lor în permanență supuse impactului factorilor de macromediu.

Răspunsul organizației la stimulii de mediu trebuie să se înscrie într-o optică anticipativă, motiv pentru care este important ca aceasta să cunoască și să poată prefigura evoluția viitoare a factorilor structurali și a incidenței lor asupra activității firmei.

Ca și în alte demersuri, considerăm că și în cel concurențial este important nu atât să te supui cu consecințe negative minimale condițiilor de mediu ci să fii capabil de a influența în propriul avantaj incidența acestora, ceea ce corespunde fără îndoială unei viziuni dinamice și unei strategii construite și nu generate de impactul factorilor de mediu.

Capitolul 2. Aspecte cu privire la atingerea competitivității strategice

2.1. Avantajul concurențial al firmei

În prezent, obținerea avantajelor concurențiale de către companiile internaționale se coordonează cu globalizarea vieții economice. Procesul de globalizare se asociază cu intensificarea concurenței. Concurența este cel mai periculos mediu, iar studiul concurenței este un studiu de conjunctură. Concurența este receptivă la strategiile și tacticele folosite pe piață de către întreprinderi, de asemenea , o acțiune de concurență pe piață duce inevitabil la o reacție de concurență. Pentru a aborda concurența cât mai eficient, se face o apreciere a mediului concurențial. În acest caz, in literatura economică se folosește indicatorul de intensitate concurențială. Aceasta caracterizează mediul concurențial prin prisma numărului de factori și intensitatea acțiunii lor asupra procesului de dezvoltare a concurenței și apropierii economiei de modelul de piață a concurenței perfecte. Dintre aceștia pot fi evidențiați: factorii economici (numărul de vânzători și consumatori, gradul de diferențiere al produselor, gradul de transparență a pieței, barierele de ieșire si de intrare într-o ramura etc.); factorii psiho-sociali și culturali (comportamentul indivizilor, cultura organizațiilor); factorii tehnici; factorii politici; factorii ecologici etc.

Asupra noțiunii de concurență se construiesc diferite concepții și modele, dar ea se apreciază ca fiind capacitatea întreprinderii de a asigura o ofertă mai bună decât cea a concurenților. Avantajul concurențial al întreprinderii depinde de posibilitatea întreprinderii de a concura pe piață și, în mod nemijlocit, depinde de competitivitatea produsului și de totalitatea metodelor economice de activitate a întreprinderii ce influențează rezultatele luptei de concurență.

Către avantajul concurențial se direcționează toate strategiile unei întreprinderi. Avantajele concurențiale se formează de către o mulțime de factori. Este vorba despre o productivitate mai eficientă, despre posesia de patente, despre o publicitate adecvată, despre un management competent, despre relații bune cu consumatorii. O supraviețuire de o lungă perspectivă și o lărgire a afacerilor depind în cele din urmă și de capacitatea de a studia în mod intensiv și neîntrerupt. Tendința către cunoștințe noi contribuie la înțelegerea necesității de înnoire periodică a avantajelor concurențiale. Poziția concurențială este poziția pe care o posedă o companie în ramura respectivă în concordanță cu rezultatele sale și cu avantajele și neajunsurile sale în raport cu cele ale concurenților.

Avantajele concurențiale ale întreprinderilor cu o poziție concurențială puternică de obicei sunt protejate de bariere înalte de intrare. Norma profitului la astfel de întreprinderi de obicei depășește indicii medii din ramura respectivă. Cota de piață sau cota relativă pe piață (pentru companiile în raport cu doi-trei cei mai puternici ai săi concurenți), deseori prezintă factorul cel mai important care determină poziția concurențială. Strategia concurențială – sinonim cu strategia de afaceri, reprezintă un ansamblu de reguli, ce trebuiesc respectate de orice organizație economică, dacă scopul ei este de a obține și de a susține competitivitatea în ramura respectivă. În întregime strategia de afaceri se reduce la obținerea de avantaje concurențiale. Avantajul strategic trebuie să fie astfel ca să fie folosit în mod imediat și cât se poate mai mult timp. Funcția avantajului constă de a asigura venituri, care să întreacă nivelul mediu pe ramură și cucerirea unor poziții stabile pe piață.

În multe ramuri, avantajele concurențiale se obțin mai întâi de toate pe seama calității înalte a producției. Pentru a reuși să menții competitivitatea datorită calității produselor e nevoie de cercetători erudiți și talentați, de specialiști capabili în procesul de producție și conducere. Eventuale abordări a problemei referitor la consolidarea competitivității se găsesc în răspunsuri la următoarele întrebări.

1) Coincide misiunea actuală a corporației în legătură cu schimbări în cerințele consumatorilor?

1 Karloff Bengt, Delovaia strateghia,(trad. l. rus), Ed. Economica, Moscova, 1991, p. 62

2) Sunteți în stare să vă îmbunătățiți capacitatea de deservire pentru producția de bază pentru a o face mai atrăgătoare?

3) Sub ce cale puteți să asigurați un nivel al veniturilor mai înalt decât cel mediu pe ramură?

4) Care sunt întrebările cheie pe care trebuie să le rezolvați pentru a vă întări poziția în lupta de concurență?

5) Puteți să obțineți avantaje concurențiale pe seama realizării altor funcții ajutătoare, de exemplu prelucrarea informației?

Pentru a declara prezența anumitor avantaje concurențiale e nevoie de verificat dacă ele coincid cu cerințele consumatorilor. De asemenea este important ca, stabilind factorii competitivității producției, să se pornească de la interesele consumatorilor și ca avantajele concurențiale presupuse de dvs. să fie la fel din punct de vedere al consumatorilor.

Concepția de marketing cere nu pur și simplu satisfacerea cerințelor consumatorilor, dar să facă asta mai bine decât concurenții. Consumatorii aleg acele întreprinderi care le oferă mai multe valori. Dacă întreprinderea nu posedă avantaje concurentiale, ea va pierde cota de piață sau va fi nevoită să scadă prețurile.

Compania trebuie în mod sistematic nu numai să urmărească cât de eficient este nivelul satisfacerii consumatorilor, dar și să-l compare cu realizările concurenților. Procedura de comparare include 5 etape.

1. Determinarea criteriilor de evaluare. În procesul de investigare a pieței trebuie să fie promovate(înaintate) elementele de calitate a produselor și deservirii care prezintă cea mai mare valoare pentru consumatori.

2. Evaluările de către consumatori a produselor și a serviciilor întreprinderii după criteriile respective.

3. Evaluările de către consumatori a activităților companiilor concurente.

4. Stabilirea părților tari și slabe ale companiei în comparație cu ale concurenților.

5. Elaborarea unui plan de activități. Este necesară organizarea unui grup care să se ocupe de analiza datelor și de determinare a metodelor care să permită companiei să fie înaintea concurenților.

Această analiză comparabilă oferă companiei o privire dintr-un alt unghi asupra consumatorilor și asupra concurenților și nu permite să fie sedusă peste măsură de rezultatele obținute dar oferă posibilitatea unor activități concrete și eficiente. Dintr-un alt unghi de vedere, pentru a supraviețui, concurentul trebuie să aibă un avantaj unic față de ceilalți concurenți. În evaluarea avantajului concurențial în orice afacere, e necesar de a răspunde la trei întrebări mai dificile:

Ce stă la baza avantajului pe care-l avem în prezent?

În ce măsură sunt valoroase avantajele actuale și care sunt valorile relativeale acestor avantaje?

Cum pot fi susținute aceste avantaje?

Valoarea acestor avantaje concurențiale pe piață conferă în mod eventual și o anumită valoare consumatorului. Astfel diferențele nu pot fi exploatate în mod profitabil atâta timp cât nu pot fi transformate în beneficii. Mai mult ca atât, aceste beneficii trebuie să fie percepute și de către consumatori, să fie evaluate și să reprezinte elementul pentru care doresc ei să plătească și pe care nu-l vor avea cumpărând din altă parte.

În studiul concurenței este necesar de început cu determinarea poziției concurențiale personale, stabilirea scopurilor de afaceri ce țin de veniturile, profiturile și cotele de piață necesare , iar după asta de formulat strategii, necesare cucerii de noi poziții. Astfel, strategiile de marketing ocupă un loc central.

Obiectivul strategiei concurențiale de marketing constă în deplasarea companiei de pe poziția actuală pe una mai puternică. Acest lucru are loc pe calea adaptării la forțele externe: concurență, schimbări în cadrul pieței, dezvoltare de tehnologii; de asemenea ajustând resursele companiei conform posibilităților ce se deschid pentru ea.

Firmele trebuie să studieze mediul exterior și mediul intern pentru a identifica perspectivele pieței și pericolele, iar apoi să stabilească cum să-și folosească competențele esențiale pentru a obține rezultatele dorite. Pe baza acestor informații firmele stabilesc intenția strategică și misiunea strategică, iar pe baza lor obiectivele. Acestea constituie imputurile strategice și oferă baza acțiunilor strategice ale firmei în direcția formulării și implementări strategiei.

Fig. 3. Procesul de management strategic

Atât formularea, cât și implementarea strategiei sunt critice pentru dobândirea competitivității strategice și obținerea unor profituri peste nivelul mediu. Cele două tipuri de activități strategice trebuie integrate simultan. Competiția existentă face necesar ca firmele să adopte decizii pentru a supraviețui și a reuși. Unele decizii au o natură strategică, cum ar fi stabilirea intenției strategice și a misiunii strategice, selectarea strategiilor care vor fi implementate, alegerea unui nivel adecvat al diversificării, proiectarea structurii organizatorice.

Tipuri de strategii competitive la nivelul firmei

Strategia de diversificare;

Strategii de fuziune și achiziție;

Strategia de restructurare;

Strategia internațională.

Strategia de diversificare se caracterizează prin faptul că firma desfășoară concomitent

activități corespunzătoare mai multor afaceri, care aparțin mai multor ramuri sau domenii de activitate. Această strategie se bazează pe presupunerea pe care managerii firmelor diversificate o fac și anume că ei au aptitudini manageriale unice ce pot fi folosite pentru a conduce aceste afaceri multiple.

Strategia de fuziune și achiziții. Fuziunea este o strategie prin care două firme cad de acord să-și integreze activitățile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse și competențe care reunite pot genera competențe esențiale mai puternice.

Achiziționarea este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de acțiuni al altei firme, având intenția de a-și lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate. În timp ce majoritatea fuziunilor sunt tranzacții agreate de ambele părți, achiziționările constau în preluări deseori neagreate de cealaltă parte.

Strategia de restructurare. Restructurarea se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. Ea se poate realiza sub două forme astfel:

reducerea dimensiunii activităților desfășurate;

reducerea gradului de diversificare.

Strategia internațională. Necesitatea adoptării unei strategii la nivelul firmei apare atunci

când crește nivelul de complexitate al produselor sau serviciilor, în sensul de înglobare a produselor aparținând mai multor ramuri de activitate și care se adresează unor piețe multiple. În acest sens strategia firmei aste dirijată de managerii aflați la sediul acesteia și nu de managerii zonali sau responsabili de anumite afaceri.

Tipuri de strategii la nivelul afacerilor

Formularea strategiei la nivelul afacerilor;

Strategia leadershipului în privința costului;

Strategia de diferențiere;

Strategia orientată (focalizată);

Strategia integrată a costului redus și a diferențierii.

2.2. Resursele și competențele esențiale ale firmei. Criterii pentru dobândirea avantajului concurențial

Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producție al acesteia și se concretizează în resurse finanicare, utilaje și instalații, aptitudinile angajaților, brevete și licențe, manageri talentați. Luate izolat resursele unei firme nu generează un avantaj concurențial. Avantajul concurențial se creează printr-o combinație unică a mai multor resurse. Dacă tehnologia de producție a unei firme nu este protejată prin brevete, atunci aceasta poate fi cumpărată sau imitată de către concurenți. Dar dacă această tehnologie este integrată cu alte resurse pentru a forma o competență, atunci se poate genera o competență esențială care să ducă la un avantaj concurențial.

Resursele firmei pot fi tangibile sau intangibile. Resursele intangibile constau în drepturi de proprietate intelectuală (licențe, brevete, know-how), cultura organizațională, reputația firmei pentru produsele sau serviciile oferite, modalitățile prin care firma interacționează cu angajații, furnizorii și consumatorii, fiind dificil pentru concurenți să le analizeze, respectiv să le imite.

Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute, palpate și cuantificate. Principalele tipuri de resurse tangibile sunt:

Resursele financiare;

Resursele fizice (utilaje, instalații, clădiri, amplasarea acestora, accesul la materii prime) ;

Resursele umane (pregătirea, experiența, atașamentul și loialitatea managerilor, respectiv a angajaților) ;

Resursele organizaționale (structura organizatorică, sistemele de planificare, control și coordonare) ;

Managerii trebuie să înțeleagă valoarea strategică a resurselor tangibile sau intangibile ale firmei, aceasta fiind indicată de gradul în care ele pot contribui la fundamentarea competențelor, a competențelor esențiale și a avantajului concurențial.

Deoarece resursele intangibile sunt mai puțin vizibile și mai dificil pentru concurenți de a le înțelege, dobândi sau imita, firmele preferă să se bazeze pe acestea atunci când să obțină competențe, respectiv competențe esențiale. Cu cât o anumită resursă are mai mult un caracter intangibil, cu atât va fi mai puternic avantajul concurențial bazat pe acesta.

Managerii trebuie să înțeleagă valoarea strategică a resurselor tangibile și intangibile ale firmei. Valoarea strategică a resurselor este indicată prin gradul în care ele contribuie la dezvoltarea competențelor, a competențelor esențiale și a avantajului concurențial.

Competențele firmei reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul relizării obiectivelor firmei. Competențele firmei sunt generate pe parcursul funcționării firmei datorită interacțiunii firmei datorită interacțiunii dintre resursele tangibile și cele intangibile.

Baza de cunoștințe a unei firme este reflectată de competențele acesteia și constituie într-o economie globală o sursă esențială a avantajului concurențial.

Cunoștințele pe care le dețin angajații firmei constituie una dintre cele mai importante competențe ale firmei și stau la baza dobândirii avantajului concurențial. Ritmul în care firmele dobăndesc cunoștințe noi și își dezvoltă aptitudinile angajaților pentru a acționa în economia de piață constituie o sursă esențială a avantajului concurențial. De aceea firmele trebuie să se preocupe pentru a oferi angajaților oportunități de învățare continuă. Orice firmă nouă poate intra pe o piață folosind aceeași dotare tehnică și aceleași tehnologii ca și cele folosite de către firmele concurente existente, dar singurul element care nu poate fi copiat se referă la aptitudinile și atașamentul angajaților.

Competențele unei firme sunt dezvoltate cu precădere în domeniile funcționale și anume:

în domeniul producției: minimizarea componentelor și produselor, procese de producție eficiente, calitate produselor și a designului;

în domeniul cercetării-dezvoltării: inovarea rapidă a produselor, tehnologia digitală;

în domeniul managementului: structuri organizatorice eficiente, încheierea unor alianțe strategice, relații eficiente cu furnizorii și consumatorii;

în domeniul marketingului: promovarea eficientă a produselor, un service eficient, merchandising eficient;

în domeniul distribuției: folosirea eficientă a tehnicilor de management logistic.

Competențele esențiale ale firmei constituie resurse și competențe ale firmei care sunt o sursă a avantajului concurențial al acesteia față de concurenți. Resursele și competențele unei firme oferă baza de care aceasta are nevoie pentru a-și formula și implementa strategiile.

Stabilirea competențelor care constituie competențe esențiale pentru o firmă necesită o analiză a consumatorilor, respectiv a concutrenților. Competențele devin competențe esențiale atunci când acestea ajută firma să fabrice produse distinctive (reprezintă produse apreciate de consumatori deoarece oferă o valoare mai mare).

Competențele pentru a devenii competențe esențiale trebuie să satisfacă următoarele criterii:

sunt valoroase;

sunt rare;

sunt costisitoare a fi imitate;

sunt nesubstituibile;

Competențele valoroase sunt acelea care permit firmei să fructifice perspectivele oferite de mediul exterior și să neutralizeze pericolele care vin din acest mediu. Aceste competențe dau firmei posibilitatea să formuleze și să implementeze strategii creatoare de valoare pentru categorii specifice de consumatori.

Competențele rare sunt acele competențe de care dispun puțini dintre concurenții actuali sau potențiali. Acele competențe care sunt deținute de mulți concurenți pot fi folosite în acelaș mod pentru a obține un avantaj concurențial, adică firme care au aceeași strategie.

Competențele care sunt costisitor de imitat nu pot fi dobândite ușor de către alte firme. Această situație se datorează:

uneori firma își poate dezvolta competențele datorită unor condiții de timp și de spațiu unice

legătura între competențele unei firme și avantajul concurențial al acesteia este ambiguă sub aspectul cauzal.

Complexitatea sub aspect social, ceea ce înseamnă că unele competențe sunt rezultatul unui fenomen social complex, exemple în acest sens fiind relațiile interpersonale între manageri, reputația unei firme în rândul furnizorilor și a consumatorilor.

Competențele nesubstituibile sunt acele competențe care nu au echivalent sub aspect strategic.Valoarea strategică a competențeor mărește dificultatea substituirii lor.

Firmele care au dobândit competitivitatea strategică nu trebuie să manifeste rigiditate. Transformările rapide care se produc într-o economie globală fac ca firmele să nu poată folosi permanent aceleași competențe. Acele firme care nu își dau seama de acest aspect pot să ajungă rapid într-o situație de dezavantaj concurențial. De aceea managerii trbuie să se preocupe atât de fructificarea competențelor esențiale actuale ale firmei, cât și să încurajeze fundamentarea unor competențe esențiale noi.

2.3. Factorii de influență și căile de asigurare a competitivității strategice

Competitivitatea firmelor este determinată de o serie de factori de infuență. Managerii trebuie să cunoască suficient de bine situația din ramură pentru a putea decide asupra a ceea ce este mai imporatnt pentru asigurarea competitivității, respectiv ceea ce are mai mică importanță. Practica a dovedit că firmele dobândesc un avantaj concurențial dacă urmăresc să fie mai bune decât concurența unuia sau mai multor factori esențiali ai succesului.

Factorii esențiali ai succesului variază de la o ramură la alta și totodată în cadrul aceleiași

ramuri pe măsură ce se modifică condițiile.

Principalii factori esențiali ai succesului sunt:

Factori privind tehnologia:

competențele de inovare a procesului de producție;

competențele de inovare a produselor;

competențele de a folosi o anumită tehnologie;

Factori privind producția:

eficiența producției (realizarea economiilor dimensionale);

calitatea fabricației (reducerea numărului defectelor, respectiv a reparațiilor);

un grad mare de utilizare a dotării tehnice;

amplasarea subunităților de producție;

accesul la surse adecvate pentru recrutarea forței de muncă calificate;

productivitatea înaltă a muncii;

proiectarea produselor;

flexibilitatea de a fabrica o gamă de modele și dimensiuni;

Factori privind distribuția:

rețea puternică de distribuitori;

dobândirea unor spații largi pe rafturile magazinelor de vânzare cu amănuntul;

costuri mici cu distribuția;

existența unor magazine proprii de vânzare cu amănunul;

livarea rapidă;

Factori privind marketingul:

personal de vânzări bine pregătit;

satisfacerea cu exactitate a comenzilor consumatorilor;

ambalaje atractive;

service post vânzare;

Factori prvind calificare angajaților:

aptitudini corespunzătoare de design;

aptitudini într-o anumită tehnologie;

abilități privind desfășurarea rapidă a procesului de inovare;

Factori privind competențele organizaționale:

un sistem informațional eficient;

abilitatea de a reacționa rapid la modificarea cererii;

experiența managerială;

Alți factori:

imagine corespunzătore în rândul consumatorilor;

cheltuieli în general mici;

amplasarea corespunzătoare a firmei;

angajați amabili;

Practica a dovedit că într-o ramură acționează simultan cel mult 3-4 factori esențiali ai succesului, iar între aceștia numai cel mult doi factori sunt de importanță majoră. De aceea managerii trebuie să reziste tentației de a lua în considerarea factorii care au numai o importanță minoră.

2.4. Strategii concurențiale specifice firmei. Strategii ofensive și strategii defensive

Strategia ofensivă pentru obținerea avantajului concurențial.

Mărimea avantajului concurențial variază de-a lungul a trei stadii: ridicarea inițială, culegerea beneficiilor și erodarea, cu durate diferite, în funcție de tipul sectorului:

Mărimea Ridicare

avantajului inițială Culegerea beneficiilor Erodarea

concurențial

Mărimea Imitarea

avantajului duplicarea,

obținut atacurile rivalilor

Mișcări diminuează

strategice avantajul

produc

rezultate

Timp

Fig.4. Evoluția avantajului concurențial al firmei

În „ridicarea ințială”, firma obține un avantaj concurențial asupra rivalilor săi prin adoptarea unei strategii ofensive. Rezultatele pot apărea într-un timp scurt sau pot necesita un efort susținut de lărgire a capacităților de producție și de atragere a clienților. Cu cât ridicarea este mai rapidă cu atît șansele de succes sporesc. Perioada de „culegere a beneficiilor” depinde de timpul de reacție al competitorilor. În acest stadiu firma recuperează investițiile inițiale și câștigă profituri peste medie. Pentru a susține avantajul inițial, în perioada de culegere a beneficiilor, firma trebuie să pregătească deja baza de lansare a unei ofensive secundare, inițiind astfel un nou ciclu ofensiv.

Strategiile ofensive sunt de șase tipuri:

atacul în puncte tari;

atacul în puncte slabe;

ofensiva globală;

saltul pe noi segmente;

ofensiva de gherilă;

lovitura de anticipare;

Atacul în puncte tari se bazează pe ciocnirea concurenților: model contra model, preț contra preț, tactică de promovare contra tactică de promovare. Se urmărește mai ales confruntarea cu rivalii mai puțin putenici în punctele lor forte, depășirea lor decisivă și câștigarea unei părți de piață suplimentare care să-i asigure atacantului o anumită marjă de control.

Atacul în punctele slabe are mai multe șanse de reușită, deoarece slăbiciunile fac rivalul vulnerabil. Acesta este surprins fără o apărare adecvată. Principalele zone de atac sunt:

regiunile geografice unde adversarul deține o parte mică de piață și/sau depune un efort competitiv mai redus;

segmente de consumatori pe care rivalul le neglijază;

situații în care concurenții au deficiențe de calitate sau performanță și există posibilitatea atragerii clienților săi preocupați de prformanță spre produsele mai bune calitativ oferite de atacant;

situații în care clienții rivalii nu au acordat servicii de asistență post vânzare;

cazuri când adversarii nu au făcut reclamă suficientă sau au o slabă prezență de marketing;

golurile din gama de produse a competitorilor;

existența unor nevoi specifice ale consumatoilor, neidentificate de lider.

Ofensiva globală implică diverse tipuri de strategii pentru dezechilibrarea și detronarea

rivalului, pentru a-i distrage atenția în mai multe direcții și a-l forța să-și risipească resursele de apărare.

Saltul spre noi segmente evită atacul direct al pozițiilor adversarului și țintește ocuparea de noi terenuri disponibile. Inițiatorul se extinde pe noi piețe geografice, creează și segmente prin introducerea unor produse cu însușiri diferite și performanțe superioare, pentru a satisface mai bine nevoile consumatorilor, sau se avântă în tehnologii noi pentru a revoluționa produsle și procesele de producție.

Ofensiva de gherilă se potivește cel mai bine firmelor mici, care nu dispun nici de resurse și nici de vizibilitatea pe piață necesare pentru o confruntare directă cu liderii sectorului. Principiul acestei strategi este “lovește și fugi”- se atacă în locuri sau momente care favorizează firma aflată în dezavantaj.

Lovitura de anticipare presupune o primă mutare a atacantului și obținerea din start a unei poziții avantajoase pe care rivalii fie nu mai pot, fie nu mai sunt interesți să o obțină.

Această strategie se realizează în mai multe moduri:

extinderea capacității de producție înaintea unei creșteri efective a cererii pe piață;

înlănțuirea celor mai buni sau mai multor furnizori de materii prime și piese componente prin contracte pe termen lung sau integrare verticală în amonte;

asigurarea celor mai bune localizări geografice;

atragerea clienților de prestigiu;

stabilirea unei imagini psihologice și poziționarea acesteia în mintea consumatorului ca unică, incitantă și greu de imitat;

asigurarea dominației sau accesul exclusiv a celor mai buni distribuitori din zonă.

Strategia defensivă

Scopul acestei strategii constă în reducerea riscului ca firma să fie atacată, diminuarea intesității eventualelor ofensive și influențarea opțiunii challengerilor spre strategii mai puțin amenințătoare. Strategia se realizează prin următoarele moduri:

lărgirea liniilor de prodse pentru a domina nișele vacante sau potențiale;

instruirea gratuită sau foarte ieftină a personalului clientului în folosirea produsului firmei;

eforturi de menținere a clienților;

reducerea timpului de livrare a pieselor de schimb și extinderea garanțiilor;

semnarea de cotracte de exclusivitate cu cei mai buni furnizori, pentru a bloca accesul rivalilor agresivi și evitarea celor care mențin relații strânse cu concurenții;

antrenarea într-o competiție regulată cu produsele și practicile concurenților direcți.

Strategiile defensive implică descurajarea atacurilor challengerilor fie prin ridicarea costurilor disputei, fie prin redirecționarea acesteia spre domenii în care firma este mai bine protejată.

2.5. Analiza strategiilor competitive

Profitabilitatea unei firme nu este influențată numai de structura industriei, ci și de opțiunile strategice adoptate de concurenți. Există o multitudine de strategi, cele mai importante de analizat sunt, dnumite “generice” de către M. Porter: strategia reducerii costurilor și strategia diferențierii. Ambele strategii permit firmei să obțină un avantaj competitiv.

Strategia reducerii costurilor Strategia diferențierii

Fig. 5. Strategii pentru crearea avantajului competitiv

Specialiștii în managementul strategic consideră că strategia reducerii costurilor și strategia diferențierii se exclud reciproc. În plus, ei consideră că firmele care încearcă să combine cele două strategii vor obține o profitabilitate redusă. Astfel de firme nu vor putea atrage cumpărătorii sensibili la preț, deoarece costurile sunt prea mari, iar diferențierea nu va fi suficient de mare pentru a permite practica unor prețuri de excelență.

Obținerea și menținerea avantajului competitiv.

Alegerea unei strategii competitive nu va asigura în mod automat un avantaj competitiv firmei care o promovează. Compania trebuie să aibă capacitatea de a implementa și a susține strategia aleasă.

Indiferent de strategia aplicată firma trebuie să facă dovada unor competențe de bază și să –și structureze în mod adecvat lanțul valorii. Competențele de bază sunt reprezentate de avantajele economice, tehnice și manageriale pe care le posedă firma, iar lanțul valorii reprezintă succesiunea de activități prin care firma transformă materiile prime în produse. Unicitatea competențelor de bază și a lanțului valorii, precum și dificultatea imitării lor sunt decisive pentru menținerea avantajului competitiv al firmei.

Structurarea lanțului valorii constă în detalierea diferitelor etape de elaborarea a unui produs, de la materia primă până la service-ul postvânzare.

Orice activitate industrială sau comerială, de producție sau de prestări servicii, are în vedere următoarele funcții:

stabilirea tehnologiei de fabricație

concepția produsului

procesul de fabricație

comercializarea produsului

service-ul postvânzare

Întrebările fundamnetale care se pun cu ocazia construirii lanțului valorii sunt următoarele:

Cum funcționează acest lanț și care sunt verigile esențiale din punct de vedere al strategiei?

2. Cum procedează concurența?

3. Ce utilitate /valoare aduce clientului fiecare verigă a lanțului?

4. Ce competențe trebuie stăpânite pentru a fi performant în cadrul lanțului?

În analiză strategică, prin compararea lanțului de valori al firmei cu cel necesar pentru a reuși într-un anumit sector sau cu punctele/activitățile în care întreprinderea are un avans sau este în urma concurentului, unde este sau nu competitivă.

Pentru a evalua dacă o firmă are capacitatea de a obține avantajul competitiv dorit, analistul trebuie să răspundă la următoarele întrbări:

Care sunt factorii de succes și riscurile unei anumite strategii competitive?

Are firma resursele și capacitățile necesare pentru a exploata factorii de succes și pentru a depăși factorii de risc?

Depune firma eforturi pentru a-și dezvolta capacitățile la nivelul celor impuse de obținerea avantajului competitiv?

Structura organizatorică a firmei facilitează implementarea strategiei competitive?

Firma își poate menține avantajul competitiv pe termen lung?

Există bariere care fac dificilă imitarea strategiei firmei?

Se întrevăd schimbări potențiale în structura industriei din care face parte firma care ar putea afecta avantajul competitiv al firmei? Compania este suficient de flexibilă pentru a face față acestor schimbări?

Capitolul 3. Studiu de caz la SC Exclusiv Catering SRL

3.1. Aplicarea modelului forțelor conurențiale la firma SC Exclusiv Catering SRL

Seviciile de catering s-au extins tot mai mult în ultima perioadă. Studiile de piață au arătat că rata de saturație a pieței este mică, iar ofertanții pieței de profil, la nivel local și național, sunt tot mai interesați în pormovarea produselor și serviciilor de catering prin creșterea calității și diversificarea ofertelor astfel încât să satisfacă gusturile/așteptările tot mai înalte ale clienților.

Misiunea firmei

''Ne dorim ca prin profesionalism să putem satisface cele mai exigente cerințe ale clienților noștri. Ne propunem să asigurăm confortul moral și material al tuturor angajaților noștrii. Avem în vedere implicarea noastră permanentă în oferirea unei game de produse și servicii inovatoare.”

“Am creat meniuri variate și gustoase ce caută să delecteze și cele mai pretențioase gusturi culinare și care se vor dovedi a deveni preferatele clenților noștii. Mâncărurile sunt alese pentru a simplifica decizia clientului în organizarea unui eveniment sau a simplelor mese zilnice de la serviciu sau de acasă. Suntem deschiși la sugestii și recomandări iar pentru a nu limita alegerea clientului la preparatele oferite, toate meniurile sunt flexibile pentru acomodarea preferințele personale și ale oaspeților sau colegilor clienților:

meniul poate fi personalizat de către client zilnic

porțiile conțin toate elementele nutritive zilnice necesare organismului

toate alimentele sunt ecologice, proaspete și de cea mai bună calitate

colorate sau subtile, radiind de bunătate, mâncărurile noastre vă vor stimula imaginația și vă vor înveseli ziua”

Valorile firmei

Calitatea produselor și serviciilor oferite

Concentrarea atenției asupra clientului

Accent pus pe resursele umane

Cinste/integritate

Accent pus pe cunoștințe și specializare

Munca de echipa în beneficiul firmei

Inovație/Creativitate

Intențiile/ tendințele firmei

– dorința firmei de a crește volumul vânzările folosind localuri, amplasate în zone centrale, care pot oferi posibilitatea servirii la ferestră și a cumpărării hranei pentru un consum ulterior la domiciliu (produse de genul pizza, sandvisuri, gustări reci, etc.);

– preocuparea firmei pentru desfacerea produselor și oferirea serviciilor în localuri de dimensiuni mai mici în aeroport, spitale, zone rurale cu un înalt nivel de trai;

– promovarea unui nou serviciu de catering puțin cunoscut pe piața de profil locală așa numita servire “masă trasă” în incinta complexului Iulius Mall Cluj Napoca;

– o altă preocupare o reprezintă atragerea consumatorilor la micul dejun și la masa de cină în cantina firmei.

Piața și clienții firmei

Studiile de piață efectuate de firmă au pus în evidență tendința de creștere a cererii de servicii de catering atât din partea persoanelor fizice cât și din partea firmelor. Studiile de piață au pus în evidență urmatoarele tendințe:

majoritatea persoanelor fizice vor renunța la fast food-uri în favoarea serviciilor de catering;

rata de saturație a pieței este mică;

raportul între preț și calitatea produselor și serviciilor se va îmbunătății;

tot mai multe firme vor apela la serviciile de catering pentru fidelizarea (prin servirea gratuită a mesei de prânz la locul de muncă) angajațiilor precum și la organizarea diferitelor recepții și evenimente mondene (lansări de produse, campanii publicitare , negocieri, diferite sărbătoriri,etc.)

Clienții firmei

Printre clienții firmei se pot enumera: Alpha Bank Romania, Complet Trading, RMB Interauto, Pro Credit Bank, Automobile Bavaria, Volvo Romania, Romstal, Plus GSM, Kaufland, Total Security, Vitacom Eletonics, Sixt Motors, Energobite, New Holland Romania, Euro GSM, Holcim Romania, Tiriac Auto, Universitatea de Medicina si Farmacie Cluj Napoca, Frosis, Woodcote Romania, Raiffeisen Bank, Polus Cent, BRD Group Societe General, orice persoană fizică din județul Cluj care dorește organizarea unui eveniment (nuntă, botez, zile de naștere, onomastici, etc.)

Servicii/produsele oferite: cocktail-uri, nunți, masa de prânz la locul de muncă, servicii auxiliare. Programul de catering pentru festivități, recepții, cocktail-uri, serbări câmpenești asigură clienților noștrii un pachet de soluții complete în cazul evenimentelor ce presupun servirea mesei în altă parte decât în spații special dotate și destinate acestui scop. Astfel, în afară de numeroasele preparate calde și reci ce compun oferta Cluj Napoca pentru alcătuirea meselor tip “bufet suedez”, o selecție cuprinzatoare de vinuri și alte băuturi alcoolice, precum și o paletă amplă de băuturi răcoritoare se adaugă serviciilor specifice organizării evenimentelor.

Cocktail-uri

Organizarea cu succes a unor astfel de evenimente cere planificare cu atenție, multă muncă și multă rigoare. SC Exclusiv Catering SRL ajută clientul în canalizarea atenției pe activitățile lor prioritare. Din acest motiv , echipa firmei își folosește întreaga experiență pentru a asigura clintul că beneficiază de o atmosferă confortabilă, să-i confere sentimentul lucrului bine facut și satisfacția stăpânirii tuturor detaliilor.

Nunți

Nunta este evenimentul pe care fiecare dintre noi îl dorește special, strălucitor, fără cusur deoarece este cea mai frumoasă zi din viața fiecăruia. Pentru a veni în întâmpinare dorințelor clienților firma se ocupă în cele mai mici detalii de tot ceea ce presupune un eveniment de anvergura unei nunți: amenajare sală, masă și alte amănunte esențiale , toate acestea pentru a asigura un ambient pe măsura solemnității și importanței evnimentului. Mesele și scaunele vor purta costumație/ vestimentație de gală (în culorile alese de clineți), iar sala va avea un decor unic : baloane în forme și culori alese, mesaje speciale , totul în conformitate cu gustul clienților.

Masa de prânz la locul de muncă

În ton cu tendințele actuale SC Exclusiv Catering SRL oferă o alternativă

comodă și economică la sandvisul de acasă: o masă completă (trei feluri ) care este livrată zilnic la destinația indicată de clienți. În fiecare zi firma pune la dispoziția clinților un meniu diversificat și echilibrat , alcătuit din alimente atent selecționate pentru valoarea lor nutritivă și care satisface cele mai exigente gusturi. Preparatele servite sunt pregătite în condiții de igienă totală, ambalate în condiții de igienă totală în caserole de unică folosință și transportate rapid către beneficiar, prin mijloace auto proprii.

Masa de prânz este un program complex de produse/servicii gândit să se adapteze celor mai diverse gusturi și cutume culinare, propunând zilnic o structură de meniu ce include atât preparate pe bază de carne (porc, vita, pui, peste), preparate vegetariene sau lacto-vegetariene cât și o varietate completa de deserturi, toate la preturi competitive. În perioada celor patru postruri de peste an firma suplimentează gama sortimentală de mâncăruri cu meniuri de post (supe, ciorbe, felul doi, și desert) , pe ăntreaga perioadă de postiție.

Programul Masa de prânz ține seama de situația specifică a servirii mesei într-un spațiu nu întodeauna special destinat, fiind astfel folosite pentru ambalarea individuală a porțiilor (veselă, tacâmuri, etc.) materiale de unică întrebuințare de uz alimentar atent selecționate pentru calitățile lor funcționale, sanitare și, nu în ultimul rând, estetice.

În alegerea numeroaselor preparate pe care le conține nomenclatorul produselor incluse în programul Masa de prânz o atenție specială a fost acordată valorilor nutritive ale fiecăruia în parte, Exclusiv Catering apelând cu regularitate la serviciile specialiștilor nutritioniști pentru a răspunde interesului crescând al clienților pentru o alimentație rațională. Programul Masa de prânz include în prețuri, în afar produselor porționate individual și ambalate aseptic, urmatoarele servicii:

– sistemul de comandă săptamanală;

– serviciul de livrare în Cluj-Napoca, pentru numărul minim de porții comandate. Pentru comenzi mai mari se poate lua în considerare extinderea ariei de livrări obișnuite;

– posibilitatea contractuală de a beneficia gratuit de cuptoare cu microunde puse la dispoziție de Exclusiv Catering, pentru a fi utilizate la sediul clientului;

– acceptarea tichetelor de masă în conformitate cu prevederile Legii 142/1998 privind Tichetele de Masă.

Servicii auxiliare

Societatea are dotări și logistică proprie: 2 săli complet amenajate, bucătarie cu dotări de înaltă tehnologie, mijloace de transport, personal bine instruit, un know-how profesionist, acumultă în urma anilor de experiență și a numeroaselor evenimente organizate. Astfel că societatea este în măsură să asigure întreaga paletă de servicii pe care le implică organizarea unor evenimente fără cusur: consiliere și planificare evenimente, meniuri diversificate, personal de servire, organozare bar și servire, set-up bufet, mise-en-place, veslă , scaune, tacâmuri, accesorii, decorațiuni, aranjamente florale. Firma poate să asigure serviciile oriunde în țară, în anumite condiții (de timp și cost).

Firma este de părere că relațiile bine închegate cu clienții și bazate pe respect reprezintă “cheia de boltă” a companiei.

Entuziasmul, devotamentul, atitudinea în a oferi tot ceea ce este mai bun, de calitate și inovator, a plasat firma Exclusiv Catering în topul firmelor de succes de pe piața locală. Cea mai valoroasă resursa a companiei o reprezinta resursa umană.

Pe lângă serviciile mai sus menționate firma mai obține venituri și din închirierea propriilor echipamente diverșilor terți (cum ar fi închirieri de scaune, mese, pahare, etc.)

Concurenții firmei

În prezent SC Exclusiv Catering SRL ocupă o poziție în topul celor mai cunoscute și profitabile firme de profil din judetul Cluj și din întreaga Transilvanie. În anul 2002 când firma a intrat pe piață problema concurenței era de neglijat deoarece puține firme aveau ca obiect de activitate catering-ul , treptat însă au aparut mai multe firme concurente. Între concurenții firmei ,în prezent, se pot enumera: SC Nemar Caterig SRL, SC Gyros Catering SRL, SC Expand Catering SRL, SC Ptimex Catering SRL, SC Class Catering SRL, toate restaurantele din Cluj-Napoca.

Cel mai important concurent este SC Nemar Catering SRL . Serviciile și produsele oferite de firma concurentă sunt: catering, cazare , organizare evenimente (coctail-uri, nunți, garden-party, onomastici, zile de naștere), decorațiuni festive , transport participanți.

Nemar Catering pune acum la dispoziție un ’’cort de lux party-festival ’’cu o capacitate de 50 – 1000 persoane, potrivit pentru nunți, petreceri, cocktail-uri. Având dotarea necesară pentru organizarea unui astfel de eveniment, Nemar Catering oferă un meniu cu produse elaborate și asigură buna desfășurare a cocktail-ului, de la aranjarea și decorarea sălii (aranjamente florale, aranjamente din baloane și artificii), servirea meniurilor alese pâna la muzica ambientală.

Prepararea și servirea meniurilor nu mai este o problemă. Nemar Catering se ocupă de acestea cu toată dotarea necesară , incluzând și serviciul de curațenie după terminarea activității, precum și decorarea sălii (aranjamente florale, aranjamente din baloane și artficii). Restaurantul “Transporturi”, restaurantul “MIU” , restaurantul și terasa ” sunt spații în care o echipa tânara , are ca unic scop uimirea oaspeților cu meniuri alese, muzică cu specific tradițional românesc, dansuri populare sau muzica modernă, dar și cu aranjarea și decorarea sălii (aranjamente florale, aranjamente din baloane și artificii).

Activitatea de catering aerian. Începând cu 2001 , departamentul de Catering Aerian asigură aproximativ 300 de porții zilnic , pentru cele 7 curse aeriene. Media de timp între zboruri este de circa 2-3 ore. Asigură întreg procesul de livrare și desfacere, de la magaziile generale și cele de echipament, până la încărcarea mașinilor ce vor transporta hrana în cala avioanelor.

Se ocupă 24 de ore din 24 de buna funcționare a mașinilor, a clădirii, a utilajelor necesare procesului de producție, asigurând intervenții de urgență. Este departamentul care menține legătura cu furnizorii, astfel încât ingredientele și materiile prime pentru meniuri sunt doar cele mai proaspete și cu proveniența garantată.

Nemar Catering se axează pe extinderea pe orizontală a activității și mai puțin pe promovarea unor noi produse.

Prețurile concurentului principal, Nemar Catering , sunt ceva mai scăzute.

Prețuri comparative la preparatele servite în cadrul cocktailurilor :

Legendă: E – Exclusiv Catering; N- Nemar Natering

Activitățile de pe lanțul valorilor

Principala activitate a firmei care generează cea mai mare pondere a profitului este activitatea de producție (prepararea diverselor tipuri de mâncăruri). Pentu desfășurarea activității firma deține echipamente moderne de ultimă oră: cuptoare pentru gătit de capacitate mare și cu ajutorul cărora mâncarea se prepară în timp record, mașini de gătit performante, instalații frigorifice de capacitate mare cu temperaturi reglabile, camere de frig de capacitate mare, echipamente necesare pentru felierea și tranșarea cărnii , pâinii, legumelor și fructelor mașini dubițe utilizate în livrarea produselor la clienți. De asemenea firma deține toate dotările necesare pentru organizarea evenimentelor de tip coctail ( sacune, mese , aranjamente, tacâmuri diversificate, fețe de masă de difeite dimensiuni și culori, etc.). În ceea ce privesc echipamentele de birou (calculatorare, birouri, etc.) firma deține dotări de ultimă generație.

SC Exclusiv Catering SRL are încheiate contracte de asistență tehnică cu terți care asigură lunar sau ori de câte ori este nevoie service-ul necesar echipamentelor din dotare.

Societatea nu dispune de spațiu propriu, locația în care firma își desfășoară activitatea este închiriată pe o perioadă de 15 ani. Clădirea în care firma activează are două etaje și parter cu pivniță (ulilizată pentru depozitarea legumelor și a fructelor). Spațiul este rațional impărțit astfel încât firma să-și poată desfășura în bune condiții activitatea. De menționat este faptul că firma are la dispoziție doar o singură încăpere pentru compartimentul contabilitate și comercial ceea ce nu este tocmai indicat. Pe viitor firma intenționează să amenajeze separat birouri delimitate pentru fiecare compartimente: contabilitate, aprovizionare, marketing, comercial.

În ceea ce privește aprovizionarea SC Exclusiv Catering SRL a adoptat politica încheierii de contracte cu mai mulți furnizori pentru fiecare materie primă. Cu cea mai mare parte a furnizorilor firma colaborează încă de la înființare. Exclusiv Catering este un partener bun platnic și ca urmare a volumului mare de cumpărări beneficiază de o serie de reduceri comeriale și financiare cum sunt: societatea promovează o politica de prețuri diferențiată pe categorii de clienți. Societatea benficiază de următoarele tipuri de reduceri de preț:

– remiză: este reducerea de care beneficiază societatea pentru fidelitate și volumul mare al comenzilor;

– risturnul: de această formă de reducere beneficiază firma pentru depăsirea unui plafon valoric anual al cumpărărilor stabilit prin contract;

– rabatul: în cazul în care calitatea mărfii cumpărate nu este la înălțimea așteptărilor;

– scontul : se acordă pentru plata datoriei înainte de scadență.

Principalii furnizori sunt:

– carne, produse din carne, specialități, conserve: SC Joldos Prodimpex SRL , SC Karpat Ccarne SRL, SC Oncos SRL, SC Starcarn SRL, SC Tabco-Campofrio SRL,;

– pâine și produse de panificație: SC Marty Pan SRL, SC Vel Pitar SRL, SC Patigram SRL;

– băuturi răcoritoare și alcoolice: SC Coca Cola SRL, SC Safeway SRL, SC Elboris Com SRL, SC China Import Export SRL, SC Perla Harghitei SRL;

– condimente, măsline și alte materiale consumabile: SC Emre98 SRL, Metro Cash&Carry SRL, Billa, Selgros Cash&Carry, Plus Discount SRL

– legume și fructe proaspete: SC Flora SRL, SC Fana Impex SRL diverse persoane fizice,

– lactate, și specialități de brânzeturi: SC Carmolact-Prod SRL, SC Oncos SRL, SC Napolact SRL.

– produse de curățenie negesare în departamentul producție/bucătărie: SC Sanirom Impex SRL, SC Aero Net SRL, SC Gemello SRL, Metro, Selgros,

– aranjamente florale (naturale și artificiale) și alte materiale necesare ecorașiunilor interioare: SC Euromariage SRL, SC Gradina Mea SRL, SC Metal Design SRL

Societatea dispune de spații pentru depozitare astfel încât la unele materii prime sau materilae consumabile nu este necesară o aprovzionare frecventă (cum ar fi legumele neperisabile, pastele fainoase, diverse conserve, etc.).

Procesul de producție: firma realizează preparate universale însă prepară și mâncăruri după rețete proprii dintre cele mai variate. Personalul din departamentul producție (bucătărie) este calificat și beneficiază de cursuri de pregatire continuă, al căror cost este suportat de firmă.

Ciclul operațional. În ceea ce privește masa de prânz la locul de muncă , acest proces parcurge o serie de etape bine delimitate: prima etapă constă în trimiterea meniului clientului pentru săptămâna următoare, pasul următor este preluarea comenzii de la client, apoi urmează procesul de pregătire al mîncărurilor la compartimentul bucătărie, procesul se finalizează cu livrarea preparatelor la clienți, la ora prânzului.

Logistica în cadrul firmei: societatea dispune de mijloace de transport proprii necesare livrării produselor la clienți în timp util și în cele mai bune condiții. Pentru livrarea produselor firma folosește proprii agenți de distriuție.

Activitatea de vânzare. Modul de livrare al produselor diferă în funcție de tipul de produse livrate, astfel: pentru coctail-uri livrarea se asigură cu mijloacele de transport proprii firmei la destinația indicată de client (chiar dacă aceasta este în afara județului Cluj) în cazul în care valoarea cocktailului este peste plafonul valoric stabilit (în caz contrar cocktailul va fi ridicat de client de la punctul de lucru al firmei, pentru nunți serviciile complete sunt oferite în cele două săli de care firma dispune, masa de prânz este livrată la sediul clienților prin agenții de distribuție (angajați ai firmei), firma oferă de asemenea masa de prânz zilnic și în cadrul celor două săli de care dispune (unde ospătari pricepuți oferă o servire impecabilă fiecărui client). În permanență firma s-a arătat interesată în păstrarea unui raport optim între calitate-preț.

Activități “post servire”. Constau în serviciile de curațenie oferite (gratuit) de firmă, după terminarea evenimentelor care au avut loc în spații închiriate.

Activitatea de cercetare dezvoltare. Firma manifestă un interes continuu pentru promovarea unor produse pentru a veni în întâmpinarea așteptărilor/cerințelor tot mai diversificate și mai înalte ale clinților. În domeniul culinar firma se remarcă prin preocuparea pentru realizarea unor preparate speciale, combinări de fructe exotice, fructe de mare și legume dintre cele mai surpinzătoare și gustoase în același timp. În ceea ce privește decorațiunile interioare pentru diverse evenimente firma face cercetări și adoptă stiluri diferite în funcție de solemnitatea evenimentelor organizate. Firma este procupată în prezent de împrumutarea specificului/tendinței din bucătăriile orientale întrucât dorește realizarea unei bucătări cu specific oriental. În acest sens firma va face demersuri pentru specializarea personalului. Firma dorește să trimită două persoane la specializare în India și Cuba.

Marketing și publicitate. Societatea nu are un compartiment distinct de marketing, această activitate intrand în atribuțiile directorului comercial.

SC Exclusiv Catering SRL îsi promovează produsele pe site-ul firmei (www.exclusivcatering.ro), prin pliante, broșuri, prin viu grai. În promovarea produselor sale, firma se axează pe calitatea produselor care sunt obținute prin folosirea materiilor de cea mai bună calitate, pe diversitate, inovare, experiență.

Resursele umane din cadrul firmei. SC Exclusiv Catering SRL are în prezent un număr de 42 salariați. Forța de muncă a firmei se caracterizează prin gradul ridicat de speciaizare , devotament, interes pentru client, eleganță și seriozitate. Personalul de la bucătărie lucrează în schimburi pentru ca firma să poată onora în condiții optime și la timp comenzile clienților. În anul 2005 firma avea 21 de salariați , moment la care s- încheiat contractul colectiv de muncă, prin care s-au stabilit câteva clauze în favoarea angajașilor: pregătirea continuă la locul de muncă prin cursuri ale caror costuri sunt suportate de firmă; salarii motivante și promovarea în funcție de competențe, preocupare pentru clienți și implicit pentru firmă, corectitudine; masa gratuită la locul de muncă.

Referitor la recrutarea personalului firma se bazează pe diferite canale, cum ar fi: anunțuri făcute pe panourile interioare, reclame în reviste și ziare, agenții ale forțelor de muncă. Procesul de recrutare constă în câteva etape: etapa I: recrutarea candidaților prin interviu, etapa aII-a: selectarea concurenților competenți și supunerea acestora la un test de cunoștințe necesare postului pentru care candidează și un test psihologic; etapa aIII-a selectarea celor mai bune teste și convocarea la ultimul interviu cu directorul general și negocierea salariului, etapa a IV-a: desemnarea candidatului cel mai competent , anuțarea viitorului angajat și stabilirea datei începrerii activității propriu-zise. Firma se remarcă prin tendința de a ocupa posturile vacante cu angajații proprii, prin promovarea acestora, experții afirmând ca în 48 de ore firma poate să asigure ocuparea postrurilor de conducere.

Resursele financiare ale firmei

Cea mai mare parte a profitului provine din activitatea de producție, la care se adaugă de asemenea și serviciile pe care firma le prestează. Firma nu se confruntă în prezent cu probleme de natură financiară, fapt dovedit prin preocuparea acesteia în proiecte de investiții în ceea ce privește extinderea activității. De la an la an rata vânzărilor a crescut vizibil. Ca urmare a faptului că firma a profitat de efectul economiei de scară (cu aceleași resurse a realizat un volum al producție și implicit al vânzărilor mai mare) și profitul a crescut considerabil. Pe lângă capitalul propriu firma utilizează și capital împrumutat, materializat în creditele pe termen lung contractate.

Firma se caracterizează printr-o rată ridicată a lichidității. Acest lucru se datorează raportului optim între încasarea creanțelor și plata datoriilor. Firma a obținut termene de plată a datoriei la furnizori mai mari decât perioada de încasare a creanțelor.

Exclusiv Catering a recurs la reinvestirea profitului, astfel încât dividedele nu au fost distribuite asociaților, aceștia optînd pentru obținerea beneficiilor pe termen lung și pentru consolidarea și creșterii valorii globale a firmei.

Firma a adoptat o politică de reducere a costurilor și a utilizării raționale a resurselor de care dispune astfel încât să obțină o creștere a ratei profitului.

Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2004-2006, exprimată în lei.

Evoluția profitului din exploatare în perioada 2004-2006, exprimată în lei.

Resure intangibile. Specificul activității nu presupune necesitatea dobândirii de licențe pentu prepararea mâncărurilor, deoarece firma folosește un rețetar propriu și unul universal. Firma deține licențe pentru programul de contabilitate folosit. SC Exclusiv Catering SRL se bucură de o bună reputație în rândul firmelor de profil din municipiul Cluj Napoca, firma ocupă un loc de top, lucru dovedit prin fidelitatea clinților și mulțumirea acestora.

Strategia firmei

SC Exclusiv Catering a adoptat o strategie de diferențiere axată pe promovarea unor produse inovatoare. Întrucât prin diferențierea produselor firma reușește să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, produsele au prețuri mai ridicate.

Folosind strategia de diferențiere SC Exclusiv Catering SRL fabrică produse nonstandardizate pentru consumatorii care apreciază caracteristicile de diferențiere în măsură mai mare decât prețurile mici. În acest sens firma s-a concentrat pe obținerea unor caracteristici ale produselor care să le perimită diferențierea pe căi apreciate de consumatori. Astfel firma dorește să se diferențieze de concurenții săi prin cât mai multe caracteristici ale produselor și serviciilor oferite. Pe viitor firma dorește și o extindere pe orizontală prin deschiderea de noi puncte de lucru în zona centrală a Clujului.

Managementul societății

Pentru derularea activității SC Exclusiv Catering SRL și realizarea unei conduceri eficiente , organigrama societații se prezintă ca un ansamblu de compartimente, funcții de conducere și relații între acestea, care constituie structura de organizare. Principalele funcțiuni ale agentului economic, desprinse din structura oganizatorică sunt:

producție;

comercială;

financiar-contabilă.

Conform organigramei conducerea SC Exclusiv Catering SRL este asigurată de cele două persoane asociate, dintre care o persoană are calitatea de administrator, iar cealaltă are calitatea de director general.

Conducerea executivă este asigurată de directorul general în subordinea căruia sunt cei trei directori: comercial, de producție și economic.

Echipa managerială are vechime și experiență în domeniul de activitate, ceea ce a dus la închegarea unui colectiv omogen de salariați a căror activitate a dus la obținerea unor rezultate bune. Conducerea executivă practică sistemul de conducere pe baza de obiective, și anume:

realizarea unor produse competitive din punctul de vedere al calității;

creșterea productivității muncii;

operativitate și respectarea termenelor în livrarea produselor;

utilizarea rațională și eficiență a resurselor financiare;

reducerea costurilor.

Stilul de management adoptat este stilul participativ. Managerii de vârf se consultă cu subalternii, cer păreri și stabilesc împreună cele mai bune soluții pentru atingerea obiectivului firmei acela de a maximiza valoarea intreprinderii.

3.2. Analiza strategiei adoptate de SC Exclusiv Catering SRL

Firma a adoptat o strategie de diferențiere axată pe promovarea unor produse inovatoare. Acest tip de strategie este benefic deoarece impune firmei o continuă procupare pentru creșterea calității și diversificarea sortimentelor de produse oferite clienților. Prin menținerea și ameliorarea continuă a calității , prin preocuparea pentru nou firma are mari șanse în păstrarea clinților și în câștigarea de noi clienți. Pentru a atinge obiectivul propus, adică acela de a crește continuu calitatea produselor și serviciilor oferite, firma este nevoită să practice prețuri mai mari comparativ cu concurenții. Necesitatea practicării unui nivel mai ridicat al prețului decurge din costurile mari cu activitatea de cercetare-dezvoltare necesare, cu aprovizionare cu materii prime de calitate superioară, cu specializarea forței de muncă.

Pe viitor pentru dezvoltarea activității , ar fi indicat ca firma să adopte o politică de dezvoltare și pe orizontală, prin deschiderea a câtor mai multe puncte de lucru și prin orientarea satisfacerii și altor categorii de consumatori față de cei pe care îi deține în prezent.

Analiza SWOT

Puncte forte:

costurile cu aprovizionarea sunt mai reduse datorită apropierii de furnizori și a utilizării mijloacelor de transport din dotare

firma ocupă o poziție de lider pe piața de profil din municipiul Cluj Napoca

o gamă de produse variată

produse de calitate superioară

beneficiază de reduceri comerciale ca urmare a relațiilor de lungă durată cu furnizorii

societatea nu este dependentă de un singur furnizor deoarece are încheiate contracte cu mai mulți furnizori pentru fiecare materie primă sau alte materiale achiziționate

modul de recrutare riguros permite asigurarea firmei cu personal calificat și competent

promovarea personalului la toate nivelurile se face pe bază de competență

salariații beneficiaza de masa de prânz gratuit la seviciu

societatea este dotată cu echipamente tehnologice moderne necesare desfașurării activitații în condiții optime ( Instalația Tandem, sisteme de irigații de mare capacitate , etc. )

gradul de uzură este redus ca urmare a faptului că societatea a promovat o politică de investiții în dotarea cu tehnologie modernă

societatea și-a îmbunătațit continuu productivitatea muncii

societatea are capacitatea de a-și plăti datoriile la termenele convenite cu terții.

Puncte slabe:

prețul ridicat al produselor

societatea nu are compartiment de marketing distinct

subutilizarea capacității de producție

lipsa unei cantine și/sau a unui restaurant propriu, locul în care firma își desfășoară activitatea fiind închiriat

Oportunități:

posibilitatea de ași îmbunatății poziția pe piață și extinderea vânzărilor la nivel național;

preocuparea consumatorului pentru produse ecologice și din ce în ce mai sofisticate;

posibilitatea extinderii pe orizontală prin deschiderea unor noi puncte de lucru/desfacere;

prin realizarea unei bucătării cu specific oriental firma are posibilitatea de a câștiga noi clienți;

Riscuri:

apariția de noi concurenți pe piața de profil la un preț mai avantajos.

Analiza comparativă a firmei SC Exclusiv Catering SRL cu principalul concurent SC Nemar Catering SRL

Firma Exclusiv Catering are ca principal concurent firma Nemar Catering. Diferențele dintre cele două firme sunt:

Exclusiv Catering a adoptat până în prezent mai mult o politică de dezvoltare pe verticală concentrându-și atenția pe menținerea și fidelizarea clinților deja existenți ăn timp ce nemar Catering s-a focalizat pe extinderea pe orizontală, dorind să cucerească noi segmente de piață;

Nemar Catering este lider în rândul firmelor de catering care oferă și catering aerian, în timp ce Exclusiv Catering nu oferă clienților (încă ) un astfel de srviciu;

Prețurile la unele produse care alcătuiesc baza cocktail-urilor sunt mai ridicate la Exclusiv Catering decât la Nemar catering, însă calitatea celei dintâi firme este ireproșabilă;

Nemar Catering , spre deosebire de Excluiv Catering, oferă clienților posibilitatea organizării petrecerilor în orice loc indicat de client, deoarece dispune de un ’’cort de lux party-festival ’’ ;

Firma Exclusiv Catering se bucură de un renume mult mai bun decât Nemar Catering;

Prin investițiile pe care le demarează, dublate de renumele dobândit firma Exclusiv Catering are șansa de a deține, pe viitor, cel mai mare segment de piață;

Exclusiv Catering promovează politica aprovizionării de la mai mulți furnizori astfel încât activitatea firmei nu va fi afectată în cazul în carerelațiile de colaborare cu vreunul dintre furnizori vor ănceta. În genereal firmacolaborează cu furnizori cu putere mare de afacere, recunoscuți și care au cpacitatea de a oferi materii prime de calitate și discounturi în funcție de fidelitate, volumul cumpărării, etc.

În ceea ce privește puterea de afacere a clienților de menționat este că între clienții firmei se numără clienți cu putere mare de afacere și cu număr mare de angajați, ceea ce permite firmei vânzarea produselor și serviciilor la cele mai bune prețuri.

Pe lângă firmele de catering din Cluj, pentru Exclusiv Catering concurente sunt și toate restaurantele din municipiu. Piața serviciilor de catering la nivel local este relativ nouă, cu o cerere mereu în creștere, iar apariția unor noi concurenți reprezintă o amenințare permanentă. Menținerea poziției pe piață depinde de abilitățile fiecărui ofertant, de modul cum acesta reușește să câștige clienți și să îi păstreze.

Soluții propuse pentru dobândirea avantajului concurențial

firma ar putea adopta o politică de prețuri mai scăzute la început, pentru a atrage mai mulți clienți, și apoi să crească treptat prețurile ( însă calitatea să nu fie afectată);

firma ar putea să-și creeze un laborator propriu în cadrul căruia să prepare pruduse de panificație și de cofetărie, ceea ce ar reduce costurile cu aprovizionarea acestor preparate, și ar genera creșterea marjei de profit;

întrucât firma nu are spații proprii (acestea fiind închiriate) și dispune de resursele financiare necesare ar fi benefică achiziția sau construire unei clădiri proprii pentru desfășurarea activității și un restaurant propriu;

SC Exclusiv Catering SRL ar putea să intre și pe piața cateringului aviatic, întrucât pe piața de profil, există o singură firmă care oferă acest gen de servicii;

firma ar putea să-și îmbunătățească paleta de servicii, pe lângă serviciile conexe actuale ar putea oferii și servicii foto și video;

Bibliografie:

Ilieș Liviu, Managementul firmei,

Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003

Borza Anca, Competitivitatea în afaceri. Strategie și planificare,

Editura Fundației pentru studii europene, Cluj-Napoca, 2003.

Borza Anca, Management strategic și competitivitate în afaceri,

Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Ciobanu Ioan, Ciulu Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei,

Editura Polirom, București, 2005

Lucica M. Crăciun, Managementul strategic al intreprinderilor mici și mijlocii,

Editura Colecția Națională , București , 2001.

Lynch Richard, Strategia corporativa,

Editura ARC, 2002