Avantajele Si Dezavantajele Aliantelor

Avantajele și dezavantajele alianțelor

Avantaje

Alianțele strategice vor fi preferate altor tipuri de aranjamente cooperative atunci când dau naștere la avantaje care nu pot fi obținute nici prin internalizare, nici prin fuziune, nici prin tranzacții obisnuite:

1. economii de scară sau învățarea de la partener

2. accesul la cunoștințe

Alianțele caută:

– canale de distribuție

– depășirea barierelor comerciale

– tehnologii sau orice tip specializat de know-how

3. reducerea riscului.

4. modelarea concurenței

Motivele pentru care societățile apelează la toate aceste forme de cooperare – în speță societatea mixtă – sunt de cele mai multe ori de natură financiară, însă, indiferent de natura lor reprezintă în fapt variante strategice viabile în contextul globalizării și al evoluțiilor economice din ultimii ani. Câteva dintre argumentele pro pentru constituirea unei alianțe strategice sunt următoarele: Penetrarea pe noi piețe – accesul pe o piață nouă poate fi mult mai puțin solicitant din orice punct de vedere, dacă organizația în cauză recurge la o alianță strategică cu una dintre companiile locale. Avantajul experienței și al cunoașterii mediului de marketing al pieței țintă pe care îl aduce partenerul local în alianță constituie un atu deosebit pentru compania externă;

Extinderea afacerii și în alte domenii – de regulă se iau în discuție domenii conexe, care ar putea potența principalul domeniu de activitate al companiei, sau, invers, care ar putea fi susținute (financiar, tehnologic sau în orice alt fel) prin prisma experienței deja acumulate;

Împărțirea costurilor pentru cercetare-dezvoltare – aceste costuri sunt de cele mai multe ori foarte mari și nu întotdeauna rezultatele sunt cele scontate. Se mai întâmplă, de asemenea, ca rezultatul unei cercetări ce a consumat multe resurse financiare, umane și de timp, să nu fie bine primit de către publicul țintă sau, mai rău, se poate întâmpla ca unul dintre concurenții principali să obțină aceste rezultate mai rapid – lucru ce s-ar traduce prin pierderi imense. Împărțirea costurilor ce decurg pentru cercetare și dezvoltare cu un alt partener însemnă în fapt împărțirea riscurilor;

Accesul la noi tehnologii – are legătură cu punctul anterior referitor la cercetare – dezvoltare – pentru a scuti timp și costuri care s-ar putea dovedi o pierdere, se apelează la alianțele strategice cu acele companii care dispun deja de tehnologii avansate și sunt dispuse să facă acest pas; Depășirea diferitelor bariere la intrarea pe piețele naționale sau internaționale – cooperarea cu o companie locală ar putea însemna depășirea acestora și focusarea pe adevăratul scop al acestui demers și anume cucerirea unei noi piețe. În mod evident, argumentele pentru constituirea unei alianțe strategice nu se opresc aici, fiind mult mai numeroase și complexe. În același timp, nu este suficient să se dorească intrarea într-o asemenea formă de cooperare, succesul în aceste cazuri depinzând de o serie de factori precum:

Definirea în mod clar a scopului și obiectivelor alianței;

Evaluarea realistă a ceea ce aduce fiecare partener în alianță;

Punctele forte ale unui partener trebuie să compenseze slăbiciunile celuilalt;

Asumarea unor riscuri sau chiar schimbarea structurii alianței dacă se constată că această se îndepărtează de la scopul inițial sau nu mai răspunde în mod eficient provocărilor pieței;

Existența încrederii între parteneri.

De cele mai multe ori însă, tocmai acești factori, sau mai bine-zis abordarea lor pe principii neconcurențiale, se transformă în riscuri majore pentru partenerii alianței respective.

Dezavantajele alianțelor strategice

1. Incompatibilitatea partenerilor

2. Acesul la informație

3. Distribuția veniturilor rezultate din funcționarea alianței

4. Pierderea potențială de autonomie

5. Schimbarea circumstanțelor

Riscurile intrării într-o alianță strategică se pot traduce prin: posibilitatea pierderii poziției strategice pentru unul din parteneri, fie în favoarea celuilalt partener, fie a unuia dintre principalii competitori; diferențele de ordin cultural dintre parteneri – fie ele de natură organizațională sau nu; diferențe în stilul de management – de cele mai multe ori acestea nu pot fi depășite, deoarece partenerii provin din medii diferite, aparțin unor culturi și au viziuni diferite; diferențe la nivelul sistemului de organizare – acest lucru nu presupune că un sistem este bun și altul mai puțin bun, ci mai degrabă are legătură cu eficiența lui, care este strâns legată de mediul pe care activează compania și cu stilul de management practicat.

Tipologia alianțelor strategice

Alianțele de tip X și Y

Alianțe de tipul X

Firmele își împart între ele activitățile dint-un anumit domeniu (spre exemplu, unul din parteneri se ocupă de producție și celălalt de marketing – Nestle – General Mills)

Alianțele de tipul Y

Presupun că firmele să împartă acțiunile din cadrul uneia sau mai multor activități (un aranjament comun de producție – Peugeot-Renault-Volvo).

Alianțe X

Importantă este interacțiunea dintre firme pentru a desfășura diferite activități.

Participarea la o alianță X presupune ca firma să identifice activitățile proprii cel mai bine poziționate și să urmărească, în cadrul coaliției, accesul la activitățile pe care nu le poate desfășura eficient de una singură.

Implică, de obicei, poziții asimetrice ale firmelor în cadrul unei anumite activități: una dintre companii este puternică, cealaltă este mai slabă, de unde rezultă construirea unui mecanism de coordonare foarte bine pus la punct. Acest tip de coaliție se poate regăsi și în cadrul unei societăți mixte, în care unul dintre parteneri vine, în principal, cu capitalul financiar necesar.

Alianțele de tip Y

Modifică modul în care se desfășoară o activitate, deoarece partenerii lucrează împreună, pe baze comune, pentru a o dezvolta.

Scopul acestor coaliții este, mai degrabă, de a îmbunătații pozițiile tuturor firmelor participante la o anumită activitate, decât împărțirea acțiunilor în mod individual.

Conduc la economii de scară , la eliminarea capacităților redundante, la transfer de cunoștințe și la comasarea riscurilor.

Tind să apară atunci când firmele partenere au aceleași puncte tari, puncte slabe, aceleași oportunitați și aceleași obiective .

Reprezintă modalități mult mai eficiente de a învăța de la parteneri, întrucât implică un permanent contact cu aceștia.

Adeseori, iau forma societaților mixte, dar pot include și transferul de tehnologie sau licențieri încrucișate.

Tipologia alianțelor în funcție de participarea partenerilor la capitalul social

Societățile mixte (Joint Ventures) – doi sau mai mulți parteneri își unesc forțele pentru a forma o noua companie, în care fiecare dintre ei deține o parte din acțiuni, de obicei, raportul fiind 50:50.

Firma nou creată este independentă din punct de vedere juridic de părinții săi, având propria identitate și structură managerială (Coca Cola și Nestle au format o societate mixtă cu scopul de a pătrunde pe piața ceaiurilor și cafelei “ready-to-drink”. În cadrul acestei entități nou formate fiecare transnațională a investit 50 milioane USD, pe de o parte, iar pe de altă parte, Coca Cola a venit cu sistemul său global de distribuție, în timp ce firma elvețiană a adus propriile mărci de cafea instant și ceai).

Alianțele care nu implică participarea la capitalul social

(alianțe informale sau Non-Equity Alliances) sunt, de fapt, întelegeri între parteneri pentru a coopera într-un anumit domeniu.

Alianțele cu deținere de acțiuni (Minority-Equity Alliances) – implică deținerea, uneori reciprocă, de acțiuni din capitalul unuia dintre parteneri de către celălalt aliat.

Alianțele cu schimb de active fără implicarea banilor – sunt alianțele în care fiecare companie implicată în parteneriat deține un număr de acțiuni ale celeilalte.

Alianțele totale – se nasc atunci când firmele participante sunt de acord să realizeze faze multiple ale lanțului creator de valoare, începând cu cercetarea-dezvoltarea și terminând cu distribuția.

Au cunoscut cea mai rapidă creștere, întrucât prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele participante sunt capabile să obțină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun;

sunt foarte greu de încheiat. Dificultatea rezultă din numeroasele domenii de colaborare care trebuie avute în vedere și asupra cărora se poartă negocieri.

Ca urmare, aceste alianțe implică, de obicei, numai două firme și pot evolua în timp.

Alianțele funcționale – au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu funcțional al afacerilor, în aceste cazuri, integrarea necesităților partenerilor fiind mai puțin complexă.

Pot fi:

Alianțele de producție

Aceasta este o alianță prin care două sau mai multe firme realizează produse sau oferă servicii într-o facilitate comună.

Alianțele de marketing

Parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experiență de marketing. În cele mai multe situații, ele implică un partener care încearcă să pătrundă pe o piață pe care celalălt este deja prezent.

Alianțele financiare

Scopul este de a reduce riscurile financiare asociate unui proiect investițional.

Alianțele de cercetare-dezvoltare

Rețele de alianțe strategice

Rețelele inter-firme sunt articulate de o structură de timp, una de putere, una de interes și o structură de capacitate.

Resursele controlate de către firmele participante sunt, în general, baza în decizia de a deveni actorul unei rețele. Fiecare relație formată între firmele din cadrul unei rețele oferă posibilitatea unui potențial conflict asupra distribuției veniturilor, și deci asupra dezvoltării viitoare a rețelei.

Pot fi identificate mai multe tipuri de rețele:

rețele intrafirma

rețele interfirme

ne-cooperative

rețele interfirme cooperative

Importanța relativă a fiecărui tip de astfel de rețea depinde de țara, sectorul de activitate și anumite circumstanțe specifice firmei.

În multe sectoare industriale (aeronautic, telecomunicații, computere, semi-conductori) pot fi identificate adevărate galaxii – un grup central de firme fiind înconjurate de o multitudine de parteneri sateliți.

Clasificarea alianțelor strategice în funcție de poziția concurențială a partenerilor

Alianțele internaționale se pot împărți în funcție de poziția pe piață a partenerilor, unul față de celălalt, în:

alianțe pro-competitive de-a lungul lanțului creator de valoare de la furnizor până la consumatorul final. Reprezintă parteneriate inter-ramuri, pe vertical.

Prezintă un potențial scăzut de conflict, iar interacțiunea între participanți este redusă. Ex: alianța GM-Hitachi pentru dezvoltarea componentelor electrice necesare autoturismelor produse de firma americană.

alianțe non-competitive sunt aranjamente intra-ramuri, dar între firme care nu reprezintă, cel puțin pe piețele lor cele mai importante, o amenințare una pentru cealaltă.

Prezintă, de asemenea, un potențial redus de conflict, dar interacțiunea organizatională este ridicată. Ex: alianța GM-Isuzu pentru dezvoltarea în comun a unor autoturisme de capacitate mică, care să fie vândute de ambele firme.

Alianțele competitive reprezintă coaliții intra-ramuri, între firme care sunt rivale în mod direct;

se caracterizează printr-un potențial ridicat de conflict și printr-o interactiune puternică. Ex: fabrica GM-Toyota (NUMMI) de la Fremont, California.

Alianțele pre-competitive au ca scop dezvoltarea unor noi tehnologii, între firme din industrii total diferite.

Între firmele participante pot apărea adesea surse de conflict, și pentru că ele interacționează la un nivel redus. Ex: DuPont-Sony pentru a dezvolta o nouă tehnologie în domeniul stocării memoriei optice.

Alianțe X

Importantă este interacțiunea dintre firme pentru a desfășura diferite activități.

Participarea la o alianță X presupune ca firma să identifice activitățile proprii cel mai bine poziționate și să urmărească, în cadrul coaliției, accesul la activitățile pe care nu le poate desfășura eficient de una singură.

Implică, de obicei, poziții asimetrice ale firmelor în cadrul unei anumite activități: una dintre companii este puternică, cealaltă este mai slabă, de unde rezultă construirea unui mecanism de coordonare foarte bine pus la punct. Acest tip de coaliție se poate regăsi și în cadrul unei societăți mixte, în care unul dintre parteneri vine, în principal, cu capitalul financiar necesar.

Alianțele de tip Y

Modifică modul în care se desfășoară o activitate, deoarece partenerii lucrează împreună, pe baze comune, pentru a o dezvolta.

Scopul acestor coaliții este, mai degrabă, de a îmbunătații pozițiile tuturor firmelor participante la o anumită activitate, decât împărțirea acțiunilor în mod individual.

Conduc la economii de scară , la eliminarea capacităților redundante, la transfer de cunoștințe și la comasarea riscurilor.

Tind să apară atunci când firmele partenere au aceleași puncte tari, puncte slabe, aceleași oportunitați și aceleași obiective .

Reprezintă modalități mult mai eficiente de a învăța de la parteneri, întrucât implică un permanent contact cu aceștia.

Adeseori, iau forma societaților mixte, dar pot include și transferul de tehnologie sau licențieri încrucișate.

Tipologia alianțelor în funcție de participarea partenerilor la capitalul social

Societățile mixte (Joint Ventures) – doi sau mai mulți parteneri își unesc forțele pentru a forma o noua companie, în care fiecare dintre ei deține o parte din acțiuni, de obicei, raportul fiind 50:50.

Firma nou creată este independentă din punct de vedere juridic de părinții săi, având propria identitate și structură managerială (Coca Cola și Nestle au format o societate mixtă cu scopul de a pătrunde pe piața ceaiurilor și cafelei “ready-to-drink”. În cadrul acestei entități nou formate fiecare transnațională a investit 50 milioane USD, pe de o parte, iar pe de altă parte, Coca Cola a venit cu sistemul său global de distribuție, în timp ce firma elvețiană a adus propriile mărci de cafea instant și ceai).

Alianțele care nu implică participarea la capitalul social

(alianțe informale sau Non-Equity Alliances) sunt, de fapt, întelegeri între parteneri pentru a coopera într-un anumit domeniu.

Alianțele cu deținere de acțiuni (Minority-Equity Alliances) – implică deținerea, uneori reciprocă, de acțiuni din capitalul unuia dintre parteneri de către celălalt aliat.

Alianțele cu schimb de active fără implicarea banilor – sunt alianțele în care fiecare companie implicată în parteneriat deține un număr de acțiuni ale celeilalte.

Alianțele totale – se nasc atunci când firmele participante sunt de acord să realizeze faze multiple ale lanțului creator de valoare, începând cu cercetarea-dezvoltarea și terminând cu distribuția.

Au cunoscut cea mai rapidă creștere, întrucât prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele participante sunt capabile să obțină o sinergie mai mare utilizând resursele de care dispun;

sunt foarte greu de încheiat. Dificultatea rezultă din numeroasele domenii de colaborare care trebuie avute în vedere și asupra cărora se poartă negocieri.

Ca urmare, aceste alianțe implică, de obicei, numai două firme și pot evolua în timp.

Alianțele funcționale – au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu funcțional al afacerilor, în aceste cazuri, integrarea necesităților partenerilor fiind mai puțin complexă.

Pot fi:

Alianțele de producție

Aceasta este o alianță prin care două sau mai multe firme realizează produse sau oferă servicii într-o facilitate comună.

Alianțele de marketing

Parteneriatul între două sau mai multe firme care împart servicii sau experiență de marketing. În cele mai multe situații, ele implică un partener care încearcă să pătrundă pe o piață pe care celalălt este deja prezent.

Alianțele financiare

Scopul este de a reduce riscurile financiare asociate unui proiect investițional.

Alianțele de cercetare-dezvoltare

Rețele de alianțe strategice

Rețelele inter-firme sunt articulate de o structură de timp, una de putere, una de interes și o structură de capacitate.

Resursele controlate de către firmele participante sunt, în general, baza în decizia de a deveni actorul unei rețele. Fiecare relație formată între firmele din cadrul unei rețele oferă posibilitatea unui potențial conflict asupra distribuției veniturilor, și deci asupra dezvoltării viitoare a rețelei.

Pot fi identificate mai multe tipuri de rețele:

rețele intrafirma

rețele interfirme

ne-cooperative

rețele interfirme cooperative

Importanța relativă a fiecărui tip de astfel de rețea depinde de țara, sectorul de activitate și anumite circumstanțe specifice firmei.

În multe sectoare industriale (aeronautic, telecomunicații, computere, semi-conductori) pot fi identificate adevărate galaxii – un grup central de firme fiind înconjurate de o multitudine de parteneri sateliți.

Clasificarea alianțelor strategice în funcție de poziția concurențială a partenerilor

Alianțele internaționale se pot împărți în funcție de poziția pe piață a partenerilor, unul față de celălalt, în:

alianțe pro-competitive de-a lungul lanțului creator de valoare de la furnizor până la consumatorul final. Reprezintă parteneriate inter-ramuri, pe vertical.

Prezintă un potențial scăzut de conflict, iar interacțiunea între participanți este redusă. Ex: alianța GM-Hitachi pentru dezvoltarea componentelor electrice necesare autoturismelor produse de firma americană.

alianțe non-competitive sunt aranjamente intra-ramuri, dar între firme care nu reprezintă, cel puțin pe piețele lor cele mai importante, o amenințare una pentru cealaltă.

Prezintă, de asemenea, un potențial redus de conflict, dar interacțiunea organizatională este ridicată. Ex: alianța GM-Isuzu pentru dezvoltarea în comun a unor autoturisme de capacitate mică, care să fie vândute de ambele firme.

Alianțele competitive reprezintă coaliții intra-ramuri, între firme care sunt rivale în mod direct;

se caracterizează printr-un potențial ridicat de conflict și printr-o interactiune puternică. Ex: fabrica GM-Toyota (NUMMI) de la Fremont, California.

Alianțele pre-competitive au ca scop dezvoltarea unor noi tehnologii, între firme din industrii total diferite.

Între firmele participante pot apărea adesea surse de conflict, și pentru că ele interacționează la un nivel redus. Ex: DuPont-Sony pentru a dezvolta o nouă tehnologie în domeniul stocării memoriei optice.

Capitolul al -II- lea : Alianțele – strategii de dezvoltare rentabilă

Alianțele strategice, o posibilă formă de protecționism pentru firma transnațională.

O caracteristică a organizațiilor care operează la nivel global o constituie necesitatea dezvoltării unor relații de cooperare de tipul licențelor, „joint venture”, parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme ale unor alianțe realizate de obicei între marile firme multinaționale al căror număr crește continuu. Dicționarul Webster definește strategic ca „important” și alianță ca „asociere de interese”. În afacerile multinaționale, alianțele strategice sau asocierile importante formate în interes comun pot include franciza și agrementele de licență, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societățile cu capital mixt deja existente sau în formare și consorțiile. Strategia de cooperare este una dintre căile principale alese de către corporațiile multinaționale în vederea reducerii riscului afacerilor. Interesant este faptul că reducerea riscului poate duce la pierderea unor profituri potențiale sau chiar a unui anumit segment de piață. Strategia de cooperare a devenit rapid contraponderea strategiei concurențiale, fiind un principal instrument al managementului strategic. Situația poate fi analizată prin analogie cu „problema prizonierilor” din teoria jocurilor. Fiecare dintre cei doi prizonieri aflați în închisoare poate alege între a denunța pe celălalt și a păstra tăcerea. Dacă niciun prizonier „nu vorbește”, cei doi vor fi liberi.

Dacă amândoi „vorbesc”, vor fi amândoi spânzurați. Dacă doar unul dintre prizonieri vorbește acesta este liber, în schimb colegul lui va fi spânzurat. Prin translatarea acestei probleme în situația de oligopol, dacã companiile cooperează, toate pot obține un profit rezonabil, dacă una dintre organizații are interese strategice proprii, care nu pot fi influențate de cealaltă, aceasta poate obține un profit mult mai mare, iar dacă competitorii reacționează negativ la schimbare, atunci toate întreprinderile pot înregistra pierderi în comparație cu situația înregistrată în cazul cooperãrii. Companiile au la dispoziție trei căi de acțiune. O primă cale constă în a îmbunătăți poziția propriei întreprinderi, dar și a altora, chiar dacă acestea nu au stabilit ca prioritate acest lucru. O a doua cale este de a asigura avantaje propriei întreprinderi, dar și altor companii, în mãsura în care acestea din urmă investesc în acest sens. A treia cale constă în îmbunătățirea poziției propriei întreprinderi, deoarece celelalte organizații nu sunt în măsură să reacționeze în timp util la schimbare.

Prima cale prezintă cel mai redus risc și poate fi întâlnită în practică sub forma publicității nepersonalizate. A doua cale poate apărea, de exemplu, în cazul în care o întreprindere reduce perioada de garanție a produselor sale, în vederea scăderii costurilor și a majorării profitului. Acest pas nu este oportun pentru toate întreprinderile. Astfel, unele dintre acestea nu vor obține beneficii în urma luării acestei măsuri. În categoria acțiunilor la care competitorii nu pot reacționa imediat se înscriu atacurile propriei întreprinderi pe alte piețe (de exemplu pe un alt segment de piață sau pentru atragerea unor noi clienți). Problema care trebuie soluționată nu constă în a alege între competiție și cooperare, ci de a găsi soluții în vederea valorificării optime a resurselor și competențelor organizațiilor. Alianțele strategice pot fi definite drept o coaliție între douã sau mai multe organizații în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru obținerea de avantaje mutuale. Apariția alianțelor strategice se datorează faptului că în prezent întreprinderile nu mai au capacitatea de a fi lideri de necontestat cum a fost General Motors în anii ’40, care și-a dezvoltat toată tehnologia pe baze proprii.

2.1 Sprijin solid împotriva concurenței, menținerea controlului și atragerea capitalului

Prin alianțe, organizațiile își regrupeazã forțele pentru a ține mai ușor piept concurenței, dar și în vederea consolidării poziției deținute pe piață și reducerii costurilor prin utilizarea mai raționalã a mijloacelor disponibile. Strategia de cooperare prin alianțe permite întreprinderilor, aflate în imposibilitatea alocării unor mijloace financiare necesare fuziunii, să-și mențină sau să-și consolideze poziția lor pe piață. De asemenea, ele pot renunța la afacere, dacă apare o altă oportunitate mai profitabilă. Alianța apare drept o formulă de tranziție, o „fuziune virtuală”, care se poate transforma într-o formă reală de integrare. Alianțele strategice sunt instrumente bine cunoscute, folosite pe scară largă de managerii multinaționali. De exemplu, din mai mult de 167.000 de investiții cu capital strãin din China la mijlocul anilor ’90, 64% au fost societăți cu capital mixt și 15% parteneriate de colaborare; în industria auto, mai mult de 250 de alianțe au fost create; în industria aviatică, numărul depășește 300. Problema nu este dacă societățile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate și conduse eficient. Alianțele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar și pentru cele multinaționale – companiile care au apelat la astfel de alianțe au înregistrat, în medie, rezultate superioare în ceea ce privește recuperarea investițiilor și dividendele – și pentru economiile țãrilor implicate. Alianțele strategice pot facilita adaptarea mai rapidã a schemelor globale la necesitãțile locale diverse. De exemplu, compania Gillette face și vinde unele dintre cele mai cunoscute mãrci și produse pe plan mondial și are sisteme de informații avansate tehnologic.

. Alianțele strategice au trei caracteristici principale: Douã sau mai multe entitãți se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic rãmân independente dupã formarea alianței. Partenerii împart beneficiile alianței și controlul asupra realizãrii sarcinilor desemnate (poate cea mai importantã caracteristicã a alianțelor și ceea ce le face atât de dificil de condus). Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adicã importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen. Deși definiția este simplã, existã multe feluri de alianțe și multe feluri în care pot fi conduse. Când alianțele trec de granițele naționale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienței lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevãzut și de abilitãțile antreprenoriale, precum și de chimia personalã pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltã noi feluri de alianțe. Înțelegerea alianțelor strategice necesită, de asemenea, înțelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile și achizițiile nu sunt considerate alianțe strategice, și nici filialele corporațiilor multinaționale, căci ele nu implică două sau mai multe societăți independente care împart beneficiul și controlul pe o perioadă de timp îndelungată. Un agrement prin care o societate acordă o licență de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani nu este considerat o alianță strategică decât dacă există o contribuție și un control pe termen lung între cele două sau mai multe societăți independente. Conceptul esențial de împărțire a controlului și a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianțelor strategice o sarcină atât de critică, dificilă și provocatoare. Conceptul este relativ nou pentru multe companii. De exemplu, multe companii, precum General Motors (GM), au insistat pe păstrarea majorității controlului, când acest lucru era posibil, pentru a proteja tehnologia, pentru a facilita integrarea și pentru a simplifica managementul și controlul. Astfel de atitudini

s-au schimbat radical, în anii ’80 și ’90, GM a format multe societăți cu capital mixt și companii auto de prim rang s-au alăturat pentru a forma sute de alte companii. Cu toate că alianțele strategice pot fi o cale eficientă de dezvoltare pe plan internațional, multe societăți, cum ar fi Siemens (Germania), preferă filialele cu capital în întregime propriu în țări precum Marea Britanie și Columbia, ceea ce permite un control 100% al societăților străine. Multe companii, în special cele din domeniul telecomunicațiilor, folosesc o strategie mixtă, care implică achiziția și alianța strategicã. Modelul anilor ’90 pare să fie caracterizat de o atitudine mai sobră a marilor corporații, în special a celor japoneze față de achiziții de întreprinderi. Întreprinderile japoneze fac tot posibilul pentru a evita preluările ostile, pentru simplul motiv că este lipsit de sens să investești sume importante pentru o întreprindere la care echipa managerială va căuta oricând prilejul favorabil de a pleca din organizație. Într-o lumină mult mai favorabilă apare alternativa de a începe o nouă activitate pe un teren „verde” (nou), unde investitorul nu moștenește cultura vechii corporații care, de multe ori, este incompatibilă cu cultura propriei organizații. Acest fenomen nu trebuie sã fie privit numai în extremitatea sa, există situații normale în care companiile japoneze achiziționează alte întreprinderi. În anul 1987 Sony a plătit 2 miliarde de dolari SUA pentru compania americanã de înregistrări CBS, iar în anul 1989 Sony a plătit 3,4 miliarde de dolari SUA pentru compania Columbia Film. O caracteristică a actualelor strategii de creștere, a valului de fuziuni și achiziții este crearea organizațiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea, organizațiile multiprodus din anii ’80 erau rezultatul strategiilor de creștere extensivă, așa-numita creștere prin conglomerare.

Alianțele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protecționism economic privat. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea forțelor mai multor competitori scade presiunea competitivității internaționale și apare o nouă coordonare a intereselor între marile companii. Strategia naționalã de dezvoltare a României pe termen lung evidențiază însemnătatea sporirii potențialului concurențial prin intermediul promovării alianțelor strategice. În perspectiva aderării la Uniunea Europeană este necesară intensificarea eforturilor în vederea constituirii unei structuri raționale din punctul de vedere al gradului de concentrare a producției, similară celor din țãrile dezvoltate prin crearea de noi întreprinderi, redimensionarea eficientã a celor existente și promovarea alianțelor strategice. Importanța Alianțele strategice sunt, din multe motive, utile ca metodă sau instrument pentru creșterea transnaționalã. În primul rând, concurența mondialã a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce mai mari necesită capacități noi, resurse, legături multinaționale, acces la furnizori și piețe, cunoștințe. În al doilea rând, companiile sunt adesea Economie teoretică și aplicată înfrânate de resursele limitate. În al treilea rând, magnitudinea și viteza de schimbare a lumii este în creștere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienților și tehnologia avansează. În al patrulea rând, în acest context global, factorii multinaționali diverși trebuie integrați și controlați. În al cincilea rând, alianțele strategice sunt obligatorii prin lege și prin urmare sunt o metodã obligatorie de a intra și de a face afaceri în mai multe țãri. Aceste aspecte și tendințe forțează companiile să învețe și să se adapteze rapid, să dezvolte abordări antreprenoriale în managementul strategic. Alianțele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerințele mondiale ale unei piețe concurențiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o companie să dezvolte legături multiple pe teritoriul multor țări, repede și simultan. De exemplu, Rupert Murdoch, președinte și deținător a 30% din acțiunile News Corporation din Australia, descrie obiectivul companiei sale ca „o căsătorie a programelor News Corporation cu mijloacele de a le distribui” în lumea întreagă: „să deții toate formele principale de program – știri, sport, filme și spectacole pentru copii – și să le aduci via satelit sau cu stații TV în casele din SUA, Europa, Asia și America de Sud”. Pentru a îndeplini acest obiectiv rapid, din 1995 pânã în 1997 R. Murdoch a intrat în parteneriate în Statele Unite, Europa, America Latină și Asia. În niciun caz particular, compania sa nu a lucrat singură. Liniile aeriene, chiar cele concurente, folosesc adesea alianțele strategice pentru a satisface nevoile unei piețe în schimbare. În septembrie 1995, Delta Airlines a primit aprobare și imunitate antitrust pentru a continua parteneriatul cu Austrian Airlines, Sabena și Swissair. Această relație a fost extinsă și întărită în 1997 și 1999 cu adăugarea liniei Air France și o combinare a departamentelor operaționale ale Swissair și Sabena, formând societatea cu capital mixt Airline Management Company (AMC). O imunitate similară a fost acordată de asemenea liniilor United Airlines, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian Airlines și Thai Airways. Imunitatea permite liniilor aeriene să treacă dincolo de integrarea pasagerilor în zborurile selecționate; ea le permite să integreze programări de zbor, planuri de marketing și reduceri de prețuri, pentru a concura cu principalele linii aeriene din lumea întreagă. Alianțele strategice între companiile aeriene permit liniilor partenere să funcționeze ca transportator fără să investească unul în celălalt. Firmele rămân separate și își păstrează capitalul. Astfel de alianțe nu sunt însă întotdeauna de condus, după cum se poate observa din disputele dintre KLM și Northwest și dintre KLM și Continental Airlines, și întâmpină adesea greutăți ce provin din regulamentele guvernamentale și din schimbarea necesităților companiilor, ducând la schimbarea frecventă a partenerului. Uneori, alianțele majore pot fi adesea primul pas într-o fuzionare, cum ar fi KLM și Alitalia în 1999 (Skapinger, 1999, p. 6). Firmele de automobile au format alianțe cu concurenți, neconcurenți, concurenți potențiali și furnizori. Consorțiul Airbus s-a format astfel încât țările europene să poată să câștige masa de resurse vitale necesare pentru a putea concura cu Boeing/McDonnell-Douglas. Coca-Cola a folosit societãți mixte pentru a-și stabili poziția rapid în Rusia și Europa Centrală. În 1999, Deutsch Bank a folosit alianțe strategice cu parteneri locali în loc de fuzionări majore, pentru a se extinde în Europa, cu scopul de a evita manevrele politice generate de o expansiune prea agresivă. Citigroup a cumpărat pachetul majoritar al celei mai bune bănci corporale din Polonia, Bank Handlowy, pentru suma de un miliard de dolari, la începutul anului 2000 (Wagstyl, 2000, p. 1). A fost o activitate frenetică de a forma alianțe externe în Europa în 1999, pe măsură ce firmele mici de comunicații și telecomunicații și-au unit forțele pentru a acoperi costurile trecerii la sistemul digital „și pentru a face marketingul pachetelor de programe TV, telefoane și servicii de Internet (Tagliabue, 1999, pp. C1, C5). De asemenea, la mijlocul anului 1999, compania franceză Hachette a intrat într-o alianțã cu Pacific Publications din Australia pentru a publica revistele Elle și Elle Cuisine (Hachette) în Australia și Noua Zeelandă (Robinson, 1999, p.16) Guvernele din lumea întreagă au folosit alianțele strategice cu afaceri multinaționale în mai multe feluri: pentru a privatiza firme de stat în timp ce continuau să obțină profit și, într-un anumit grad, să păstreze controlul; pentru a atrage capital în timp ce încercau să dezvolte companiile locale; sã aducã tehnologie nouã în țară și mai ales în țările în curs de dezvoltare, să îmbunãtățească performanța economică generală, fără a pierde controlul asupra afacerilor locale în favoarea investitorilor străini. De exemplu, în 1997, Guvernul Boliviei a privatizat Samapa, compania de furnizare a apei din capitală, printr-un consorțiu cu capital mixt dominat de o filială a companiilor Comercial del Plata din Argentina și Lyonnaise des Eaux din Franța. Noii proprietari au investit 360 milioane de dolari în retehnologizarea utilităților. Ungaria a adus doi parteneri, Ameritech Corp. (SUA) și Deutsche Telekom AG (Germania) când Matav, compania de telefoane de stat din Ungaria, a fost privatizată. Acest aranjament reciproc avantajos a permis Ungariei, care și-a păstrat o parte din capitalul noii societăți, să continue să participe la profiturile din afacere, sã achiziționeze capital din procentul vândut al companiei Matav și sã introducã un sistem tehnologic avansat în țarã.

2.2 Alianțele strategice, o variantă de care orice IMM trebuie să țină cont

Companiile mici si mijlocii care își caută drumul spre succes și dezvoltare durabilă încep tot mai mult să apeleze la alianțe cu unul sau mai mulți jucători din piață, tocmai pentru a câștiga acces rapid și ieftin la tehnologie, expertiză, marketing, producție, distribuție și alte avantaje. Studiile făcute în Statele Unite, informează esimplu.ro, au confirmat viabilitatea parteneriatelor strategice, în condițiile în care firmele care încheie asemenea întelegeri au raportat atât o creștere rapidă a productivității, cât și profituri mai mari.

Alianțele sunt excelente pentru a testa apele înaintea unei fuziuni în toată regula. Pentru că proprietarii nu se schimbă, este foarte ușor de renunțat la întelegere în cazul în care lucrurile nu merg așa cum ar trebui. Un alt avantaj important al parteneriatelor spre deosebire de fuziuni sau achiziții este ca poti fi parte a mai multora în același timp.

Cel mai mare beneficiu pe care îl cauta firmele prin alianțele strategice este completarea propriilor lipsuri sau deficiențe. Daca ai un produs foarte bun, dar îți lipsește reteaua de distribuție, poti căuta o companie cu o distribuție bine pusă la punct, dar fără un produs concurent. Firmele care dețin tehnologii inovatoare se pot alia pentru a crea un singur produs, ceea ce înseamna împărțirea costurilor de marketing și publicitate, aspecte esențiale în cazul unor bugete nu tocmai generoase, asa cum se întamplă de multe ori in cazul IMM-urilor.

În cadrul parteneriatelor internaționale, una dintre firme își poate oferi experiența pe piata locală, în timp ce o alta furnizează produse sau tehnologii de import. De asemenea, aliații, în orice scenariu s-ar afla, au de câștigat de pe urma activităților comune de cercetare și dezvoltare, marketing, instruire, plus împărtirea cheltuielilor de productie sau distribuție.

Este, totusi, nevoie de unele eforturi pentru a păstra sănaătatea unei alianțe și, înaintea oricărui demers în acest sens, este bine să se ia în considerare câțiva factori esențiali:

Înainte de a alege un partener strategic, trebuie pregătit planul de acțiune și stabilit clar care sunt avantajele căutate. Alierea cu o altă companie ar trebui să aducă o serie de beneficii clare, așa că acest pas este esențial.

Încearcă să afli cât mai multe despre firma către care îți îndrepti atenția, de la trecutul ei în afaceri, la situația actuală. Este un partener de încredere, serios, care își îndeplinește obligațiile asumate și are o strategie sănătoasă de creștere? Atunci da, merită luat în considerare.

Discută foarte deschis și precis cu potențialii aliați, în așa fel încât toată lumea să știe care sunt așteptările și de unde ar putea apărea potențialele dificultăti. Construiește un sistem comun de evaluare a performanței, stabilește modul în care fiecare jucător va investi în parteneriat, cu ce va contribui și care sunt profiturile așteptate. Poate chiar mai important, gândește o strategie de exit sau de rezolvare a problemelor în cazul in care lucrurile nu merg asa cum ți-ai dorit.

Apoi, în cazul în care ai reușit să gasești un partener, analizează în permanență stadiul îndeplinirii obiectivelor stabilite inițial – numai așa vei ști dacă te afli cu adevărat pe drumul spre succes. Este adevărat, pe lângă avantajele pe care le aduc, alianțele necesită și foarte mult timp, efort și bunăvoință din partea tuturor celor implicați, însă și câștigurile pot fi pe măsură.

Capitolul al –III- lea : Studiu de caz

Alianța strategică Renault – Nissan

3.1 Istoricul firmelor

Renault S.A. este un producător francez de autovehicule.

Compania este cunoscută pentru designul revoluționar, pentru numeroasele progrese tehnologice (inclusiv cele ce privesc siguranța pasagerilor și a pietonilor) și pentru motoarele folosite în competițiile sportive. În urma alianței cu grupul japonez Nissan, a devenit unul dintre cei mai mari constructori auto din lume.

În anul 2010, grupul a raportat vânzări record de 2,63 de milioane de unități, datorită în parte succesului mașinilor cu prețuri reduse, după ce în anii anteriori a înregistrat scăderi din cauza crizei economice.

Corporația Renault a fost fondată în annul 1898 de cei trei frați Renault, Louis , Marcel și Fernand, dar și prin contribuția prietenilor lui Louis, Thomas Evert și Julian Wyer. Louis a fost cel care a avut ideea de a proiecta și construi câteva modele înainte de a-i coopta în echipă și pe frații lui, renunțând să mai lucreze la afacerea cu textile a părinților lor.

Fabrica Renault

Primul autoturism Renault, Renault Voiturette , a fost vândut unui prieten de-al tatălui celor trei, dar nu înainte ca Louis să testeze autoturismul. Clientul a fost impresionat de modul în care micul autoturism se comporta pe drum. Cei trei frați sesizează că singura modalitate de promovare pentru produsele lor o reprezintă competițiile automobilistice, astfel Renault a avut parte de succes încă din prima cursă, ceea ce a condus la expansiunea companiei. Louis și Marcel au participat la curse automobilistice ca Paris-Trouville, Paris-Rambouillet si Paris-Ostende cu automobile produse de ei, dar în 1903 în timpul cursei Paris – Madrid, Marcel, care avea 31 de ani, a decedat în urma unui accident.

(1903 : Marcel Renault în timpul unei curse – în fotografie)

În aceeași cursă, alți 15 concurenți au suferit de pe urma accidentelor, organizatorii au fost nevoiți să anuleze cursa. Louis a suferit o imensă pierdere, nu numai că își pierduse fratele, dar își pierduse și un mare susținător al ideilor sale. De atunci Louis nu a mai participat la competiții automobilistice, angajând piloți profesioniști care să apere prestigiul și culorile companiei în numeroasele competiții automobilistice din întreaga lume (Africa de Sud,Statele Unite, Cuba, America de Sud).

În 1906, modelul AK 90 CV câștigă primul Grand Prix. În anul 1909, Louis preia controlul total al companiei, după decesul fratelui său Fernand, deces venit după o lungă perioadă de suferință. Încă de la început, Renault a adus în industria auto o serie de inovații ce au contribuit la deschiderea unor noi orizonturi. Renault a fost primul producător de sedanuri și a brevetat turbosuflanta. Pe vremea aceea, autoturismele erau produse de lux, iar prețul minim pentru un Renault era de 3000 de franci francezi, o sumă importantă pentru care un muncitor obișnuit trebuia să muncească zece ani.

În anii dinaintea Primului Război Mondial, Renault a produs taximetre, autobuze și 

autocamioane comerciale. În timpul Primului Război Mondial  (1914 – 1918), Renault a produs muniție, avioane militare, vehicule militare (ca de exemplu revoluționarul tanc Renault FT-17) dar și ambulanțe și grupuri electrogene. Renault a devenit lider mondial în producția de motoare de avion, avioanele echipate cu motoare produse de Louis stabilind record după record în ceea ce privește viteza de deplasare. Această performanță s-a atins datorită modului de proiectare, ceea ce a făcut ca Louis Renault să fie felicitat de Forțele Aliate pentru contribuțiile companiei sale la victorie. Ca urmare a acestui succes, sigla Renault ilustra un tanc victorios. După război, Renault a devenit cel mai mare și important producător privat din Franța, iar Louis Renault deținea 85% din acțiunile societății. Este construită o nouă uzină pe insula Seguin, la Billancourt; uzina reprezenta un simbol al prosperității.

În anul 1913, Louis introduce o nouă metodă de îmbunătățire a producției, metoda lui Taylor, însă muncitorii nu o priveau cu ochi buni. Louis văzuse această metodă în vizita de la Ford, unde a observat gradul ridicat de eficiență a acestui producător. În anii premergători Primului Război Mondial, fabrica avea 5.000 de angajați care produceau 4.200 de autoturisme pe an.

Perioada interbelică (1919-1938)

1923: Modelul 40CV

În această perioadă, Louis Renault a lărgit gama de produse, introducând în producție și mașini agricole și industriale. Chiar și așa Renault s-a luptat cu explozia comenzilor pentru autoturismele accesibile, problemele cu stocul de autoturisme și cu forța de muncă, factori ce au încetinit progresul companiei. De asemenea, Renault a trebuit să găsească un mod eficient de distribuție a automobilelor; astfel în 1920 s-a semnat un contract de distribuție între Louis Renault și Gustave Gueudet, un afacerist din nordul Franței.

Înainte de Primul Război Mondial autoturismele Renault aveau un aspect aparte în special la partea frontală, datorită poziției neobișnuite a radiatorului care se afla în spatele motorului. În perioada de după război, 1920 – 1930, toate modelele Renault au început să aibă radiatorul în fața motorului. Astfel, în 1925, sigla de pe capota motorului își schimba forma, trecând la forma de romb, familiară astăzi.

Renault a produs o gamă largă de produse de la modele în serii mici la modele în serii foarte mari. De exemplu, 1928 a fost anul în care Renault a produs 45.809 de unități aparținând celor șapte serii de modele, începând cu a 6cv, a 10cv, Monasix, 15cv, Vivasix, 18/24cv și 40cv. Au existat opt stiluri de caroserie și cele mai lungi șasiuri erau disponibile pentru caroseriile tip trăsură. Modelele au fost produse la diferite dimensiuni, însă cele mici ereau preferate de un număr mare de clienți.

În anul 1928 Renault decide să exporte automobilele sale și în Marea Britanie, operând o serie de modificări pentru ca modelele să corespundă condițiilor de trafic din Regat. În consecință modelele erau mai ridicate, aveau radiatoarele și caroseriile mai mari. Exporturile în Statele Unite s-au redus aproape la zero după ce atinseseră un maxim înainte de Primul Război Mondial. Modelul NM 40cv Tourer avea în Statele Unite un preț de peste 4.600 USD, similar cu prețul unui Cadillac V12 Tourer, iar limuzina închisă denumită „7” costa 6.000 USD, fiind mai scumpă decât un Cadillac V16 Limousine. Întreaga serie era construită într-un stil conservator. În anul 1927 a fost lansat modelul Vivasix – PG1, care era un model sportiv de lux. Avea o caroserie din fier și era echipată cu un motor cu 6 cilindri și o capacitate cilindrică de 3180 cc.

Modelul „de Grand Luxe Renaults”, cu un ampatament de peste 3,68 metri, a fost produs într-un număr limitat de exemplare în două versiuni de motorizare, de 6 și de 8 cilindri. Pentru modelele Grand Renault (NM, PI și PZ) din 1927 cu motorizarea cu șase cilindri în linie s-a introdus o suspensie spate cu prindere în trei puncte, ceea ce a determinat o stabilitate sporită în condițiile în care modelele atingeau viteze de peste 144 km/h. Modelul Reinastella cu 8 cilindri a fost introdus în 1929 și a stat la baza modelului Suprastella (1939).

Pentru seria Grand Renault, s-au utilizat cantități importante de alumniniu. Motoarele, frânele, transmisia, dar și alte componente ale mașinii erau din aluminiu. Din nefericire modelele au fost distruse în scopul pentru recuperării aluminiului, care era necesar pentru producția de tehnică militară.

Perioada postbelică (1939-1971)

În timpul celui de Al Doilea Război Mondial, forțele germane au invadat Franța în cadrul Operațiunii Roșu (10 mai 1940), avansând spre coasta Atlanticului. Fabrica Renault a fost preluată de nemți, fiind administrată de Daimler-Benz producând automobile pentru Germania Nazistă, în cele din urmă fabrica Renault de la Billancourt a fost printre primele ținte ale bombardamentului Forțelor Aliate venite să elibereze Franța de sub ocuparea nazistă. După eliberarea Franței, Louis a fost arestat și încarcerat la Fresnes, fiind acuzat de "relații comerciale cu dușmanii". Înaintea eliberării din 1944, Louis Renault a decedat în timp ce își pregătea apărarea. În urma necropsiei, s-a descoperit că decesul a survenit în urma fracturării gâtului. Acest indiciu pune sub semnul întrebării cauzele morții lui Louis Renault, sugerând faptul că acesta a fost ucis. După moartea sa, activele sale industriale au fost confiscate de guvernul provizoriu condus de Generalul Charles de Gaulle. Fabricile Renault au fost naționalizate devenind Régie Nationale des Usines Renault fiind conduse de Pierre Lefaucheux.

1956: Modelul 4CV

În anii de după naționalizare, Renault a cunoscut o renaștere, ilustrată de lansarea modelului 4CV care avea motorul amplasat în partea din spate a mașinii. Modelul a fost lansat în 1946 și în scurt timp a arătat că este un rival redutabil al unor mașini celebre ca de exemplu Morris Minor și Volkswagen Beetle; succesul a constat în vânzări de peste o jumătate de milion de unități și i-a convins pe cei de la Renault să-l lase în producție până în 1961. De asemenea între anii 1951 și 1960 s-a produs modelul Renault Fregate, care dispunea de un motor de 4 cilindri și o capacitate cilindrică de 2 litri.

Renault s-a folosit de competițiile automobilistice pentru a promova modelul Renault 4CV, mașina câștigând de două ori cursa de 24 ore de la Le Mans și cursele Mille Miglia ca și raliul de la Monte Carlo.

Restructurarea (1981-1991)

Cu toate că modelele Renault se bucurau de succes atât pe stradă cât și în competițiile sportive, compania avea pierderi de un milion de franci pe lună, iar în 1984, a înregistrat un deficit de 12,5 milioane de franci. Această situație a determinat statul să intervină și l-a numit președinte pe Georges Besse. El a redus dramatic din costuri, compania s-a retras din competițiile sportive și a concediat numeroși salariați. Încercarea lui Basse de a reduce din deficitul din anii anteriori, începea să dea rezultate, însă în noimbrie 1986 acesta a fost asasinat de gruparea teroristă Action Directe. Succesorul la conducerea companiei a fost Raymond Lévy, acesta a continuat pe aceeași linie ca Basse, încât la sfârșitul anului 1987 compania înregistra o revenire financiară.

La începutul anilor 1990, Renault a lansat mai multe modele de succes, printre care Clio care a înlocuit modelul de success Renault 5, lansarea celei de a doua generați a modelului Renault Espace, Renault Twingo, Renault Laguna și Renault 19. La mijlocul anilor 1990, Renault 19 a fost înlocuit deRenault Mégane care a fost prima mașina din lume care a acumulat 4 stele la testele de siguranta EuroNCAP. În 1998, Renault a continuat să surprindă, prin lansarea modelului Mégane Scénic, model care a reprezentat debutul unei noi clase de automobile, și anume clasa monovolumelor compacte. Succesul companiei a determinat reintrarea în competițiile sportive prin implicarea în Formula 1. Astfel Renault a colaborat cu Williams în anii 1992, 1993, 1996 și 1997 și cu Benetton în 1995.

Privatizarea (1996 – 1999)

Privatizarea companiei, care s-a realizat în anul 1996, i-a permis acesteia să își deschidă noi fabrici în Europa de Est și America de Sud, incluzând aici o nouă fabrică în Brazilia și modernizarea celor din Argentina și Turcia. La începutul secolului 21, Renault se remarcă printr-un design distinct și ciudat; a doua generație a modelului Laguna și Mégane se bucură de succes și datorită designului cu forme unghiulare. Însă au existat modele care nu s-au bucurat de același succes, astfel modelul coupé Avantime, care avea un design bizar, a înregistrat vânzări foarte slabe. Într-o situație similară se află și modelul de lux Renault Vel Satis. Renault este producătorul cu cel mai mare număr de modele care au obținut maximul de stele la testele EuroNCAP, prima care a primit 5 stele a fost modelul Laguna.

Renault este proprietarul companiilor Samsung Motors (Renault Samsung Motors) și Dacia; de asemenea mai deține 20% din acțiunile Grupului Volvo, excluzând divizia de autoturisme Volvo, care este în posesia celor de la Ford Motor Company. Renault deține 99% din acțiunile Uzinei Dacia, fabrică unde s-au produs timp de 30 de ani peste 2 milioane de autoturisme, cele mai multe modele ce au avut la baza platforme Renault.

Siguranță

Renault dispune de numeroase studii în materie de accidentologie și biomecanică, experiență căpătată în cei peste 50 de ani, ajungând astăzi la o performanță încă neegalată: Renault este constructorul cu cele mai multe modele – opt la număr – care au obținut maximul de 5 stele la crash-testele EuroNCAP.

Grija pentru siguranța pasagerilor se manifestă încă din anul 1951, când a fost construit Centrul Tehnic Lardy în apropierea Parisului, care avea menirea de a testa vehiculele atât ca funcționare cât și în cazul unui impact. În decursul anilor, tehnica și modul de testare au evoluat sporind eficiența testelor de impact. În acest interval, inginerii Renault au realizat numeroase măsurători, au efectuat teste virtuale de impact folosindu-se tehnică digitală pentru extinderea domeniilor de cercetare.

Rezultatele obținute sunt analizate de Laboratory of Accident Research (sau LAB) care le utilizează pentru conceperea unor noi sisteme de siguranță sau pentru perfecționarea celor deja existente.

Apariția Nissan

Compania își incepe activitatea cu o producție care ajunge la 20.000 de unități.

1933 Jidosha- Seido Ltd. ia naștere in Yokohama, dupa uniunea dintre Nikon Sangyo Company și Tobata Imono Company. Noua companie, condusă de către strălucitul Yoshisuke Aikawa, își asumă răspunderea fabricării de Datsun-uri.

1934 

Nihon Sangyo devine proprietar unic al companiei și o denumește Nissan Motor Company Ldt.

1935 

Primul autoturism Datsun iese din fabrica de la Yokohama. Incepe producția la scară mare a vehiculelor, camioanelor și autobuzelor Nissan.

Depășind perioada de după război
Dupa perioada premergătoare razboiului, la Nissan se produce o transformare internă care permite apariția modelelor sale legendare.

1941

 Dupa atingerea unei producții de 20.000 de vehicule, activitatea Nissan își încetinește ritmul din cauza izbucnirii Războiului din Pacific.

1947

 Reincepe producția de autoturisme Datsun.

1951 

Nissan își utilizează experiența sa în fabricarea de vehicule militare, dobândita în al doilea Război Mondial, pentru crearea unui vehicul legendă: Patrol. Acest 4×4, cu 6 cilindri si 85CP, depășeste progresiv Jeep-ul american Willis, prin puterea și capacitatea sa de încărcare.

1953 

Conflictul dintre angajați și conducere duce la "Greva celor 100 de zile". După terminarea acestui conflict, în relația dintre cele două părți se păstrează o armonie satisfăcătoare.

1958 

Nissan invadează piața mondială a automobilelor, dupa ce un Datsun 210 câștiga Mobilgas Round Australia Trial.

1959 

Se lansează în Japonia Datsun-ul Bluebird, care devine imediat un succes. Este destinat a fi unul dintre modelele cele mai renumite ale Nissan.

1960

 Doi ani după primele exporturi în America de Nord, Nissan înființeaza în California Nissan Motor Corporation USA (NMC).

Stabilirea în Europa

1962

Nissan începe exporturile în Europa.

1966

Nissan fuzionează cu compania de automobile Prince. Aceasta reprezintă includerea în cadrul grupului a unei echipe excepționale de ingineri, cei care au făcut posibilă apariția faimoaselor modele Skyline și Gloria.

1969

Se lansează legendarul 240Z. Motorul 2.4, 6 cilindri în linie, furnizează 150CP, oferind prestațiile unui Porsche la cel puțin jumătate din preț.

1973

În mijlocul crizei petrolului, Nissan Sunny este declarat automobilul cu cel mai mic consum de combustibil, conform testelor furnizate de Agenția Americană pentru Protecția Mediului. Acest lucru confer modelului o popularitate extraordinară în America.

1980

Nissan obține o participare la Motor Iberica S.A. din Barcelona, Spania. Exporturile acumulate depășesc 10 milioane de unități. Se înființeaza în Smyrna, Tennessee Nissan Motor Manufacturing Corporation USA (NMMC).

1983

Nissan Motor Iberica S.A. începe producția Patrol. După vânzarea pe piețele externe sub marca Datsun, producția mondială de vehicule ale mărcii se unifică sub denumirea Nissan.

1984

Se înființează în Sunderland, Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Regatul Unit).

1986

Primele modele Bluebird încep să se producă la Nissan Motor Manufacturing Ltd.(Regatul Unit).

1988

Nissan European Technical Centre Ltd. se înființează în Regatul Unit. Ia nștere Nissan Italia, prima dintr-o serie de companii distribuitoare pentru Nissan numite NSCs ("Companii Naționale de Vânzări").

Extinderea pe piață
Odată stabilită, Nissan Europa continua să crească și începe să câstige numeroase distincții.

1989

Nissan Europa NV (NENV) se înființează în Amsterdam pentru a conduce întreaga activitate europeană a Nissan, inclusiv dezvoltarea producției, fabricarea și gestiunea economică.

1991

Un nou NSC, Nissan Motor (GB) Ltd., se înfiintează în Regatul Unit. Nissan Motor Manufacturing (UK) Ltd., începe exportul modelului Primera 5 uși în Japonia.

1992

Se infiinteaza în Germania, Nissan Design Europe GmbH. Construit în Sunderland, Marea Britanie, Micra se lanseaza în Europa, simbolizând era supermini-urilor. În 1993, Micra devine Mașina Anului în Europa.

1993

Nissan Motor Iberica S.A. începe producția unui nou model 4×4 pentru piața europeană, Terrano II. Devine un succes mondial, absorbind mai mult de 15% din producția fabricii de la Barcelona până în 1999.

1994

Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Regatul Unit) câștigă Queen's Award for Export Achievement timp de trei ani la rând.

1995

Nissan Motor Manufacturing Ltd. (Regatul Unit) începe exportul de Micra în Australia.

1997

Se înfiinteaza în Spania Centrul European Tehnic Nissan S.A.

Renasterea Nissan
Nissan trece peste dificultățile sale financiare într-un timp record.

1999

Renault și Nissan semnează un acord pentru crearea unei Alianțe Globale. Acest acord produce cel de-al patrulea cel mai important grup automobilistic din lume, cu o producție anuală de aproximativ 5 milioane de vehicule și un număr de 265.000 de angajați. Deoarece compania se afla în mari greutăți datorate pierderilor majore, Carlos Ghosn anunța Nissan Revival Plan (NRP).

2001

În anul fiscal 2001, Nissan Europa începe din nou să funcționeze rentabil, iar Nissan realizează un venit productiv mondial de 8%, cel mai mare din istoria companiei.

2002

Carlos Ghosn surprinde analiștii declarând că obiectivele NRP s-au îndeplinit cu un an mai devreme decât s-au prevăzut. Începe următorul plan de 3 ani, Nissan 180. Nissan își stabilește noul său sediu european în apropiere de Paris.

2003

Nissan inaugurează Centrul European de Design în Londra. Compania înregistrează un venit productiv record de 6,25 miliarde de euro și un profit de 10,8% în anul fiscal 2002, maximul atins în industrie. Se anulează datoriile activităților automobilistice.

2004

În anul fiscal 2003, compania înregistrează un venit productiv record de 6,29 miliarde de euro și un profit de 11,1%, ceea ce confirmă poziția Nissan drept unul dintre cei mai rentabili producătorii de automobile din lume.

3.2 Înființarea alianței

Alianța Renault Nissan

Pe 27 martie  1999 se formează Alianța Renault-Nissan, formându-se o companie mixtă fraco-japoneză, fiecare având propria identitate de marcă.

Astfel Renault deține 44,4% din acțiunile Nissan, iar aceștia dețin 15% din acțiunile celor de la Renault, însă fără drept de vot. În anul 2005, Nissan deținea 5,74% din piața mondială, iar Grupul Renault avea o cotă mai mică, de numai 4,04% din piață mondială, astfel Alianța Renault-Nissan deținea 9,8% din piață cu 3.597.748 automobile vândute de constructorul japonez și 2.531.500 de automobile vândute de Grupul Renault, plasând alianța pe locul 4 în lume după  GM , Toyota  și Ford .

Alianța Renault-Nissan reprezintă un parteneriat strategic stabilit între cele două companii de talie internațională, Renault și Nissan, prin intermediul participațiilor încrucișate de capital. Deși sunt companii autonome, cu identități de marcă și culturi diferite, cei doi producători au creat o platforma de lucru comună și o strategie coerentă pentru a favoriza dezvoltarea tehnologică și a rețelei de vânzări la nivel mondial. În ceea ce privește partajarea bunelor practici, fiecare companie își îmbunătățește performantțele inspirându-se din experiențele partenerului său.

Acordul strategic încheiat între cele două companii a fost anunțat pe 27 martie 1999, la Tokyo, Renault achiziționând atunci 36,8% din capitalul Nissan. La 30 noiembrie 2001 Alianța Renault-Nissan intra într-o nouă etapă de dezvoltare, prin anunțarea unui schimb de participații și crearea unei structuri de management comune. Renault a achiziționat la data de 1 martie 2002 un procent de 44,4% din capitalul Nissan, iar la 29 mai 2002 Nissan și-a mărit participația Renault la 15%. O nouă etapa în dezvoltarea Alianței a fost inițiată la 1 iunie 2009, la 10 ani de la semnarea acordului strategic, pentru consolidarea sinergiilor celor doi producători și îmbunătățirea performanțelor acestora.

Alianța definește și pune în aplicare o strategie de dezvoltare rentabilă. Cele trei obiective ale sale sunt:

să fie recunoscută de clienți ca unul dintre cele mai mai bune grupuri producătoare de automobile la nivel mondial în ceea ce privește calitatea și atractivitatea produselor și a serviciilor în fiecare regiune a lumii și pe fiecare segment de gamă

să se situeze între primele 3 grupuri constructoare de automobile la nivel mondial în ceea ce privește tehnologiile-cheie, fiecare partener fiind leader în domenii specifice de excelență. Spre exemplu, Alianța Renault-Nissan dezvoltă în colaborare tehnologia pentru un viitor vehicul electric și strategia pentru comercializarea lui pe scară largă.

să realizeze în mod constant un rezultat operațional care să claseze Alianța în rândul primelor 3 grupuri de automobile din lume, datoritaă unei marje operaționale înalte și unei creșteri susținute.

În prezent, Alianța reprezintă un avantaj competitiv unic, atât pentru Renault, cât și pentru Nissan, în contextul actual al crizei mondiale. Prin urmare, Alianța a format o echipă formată din șase angajați Nissan și cinci angajați Renault, având drept obiectiv fructificarea rezultatelor obținute în decursul celor 10 ani de management cultural și profesional. Începand cu 1 iunie, aceștia se vor folosi de experiența îndelungată pentru a consolida sinergiile la toate nivelurile și pentru a favoriza o mai largă standardizare și partajare începand cu anul 2009.    

Această echipă de profesioniști se va concentra pe anumite domenii identificate ca prioritare : cumpărările, sourcing-ul mondial, platformele și piesele comune, organele mecanice, funcțiile suport, logistica mondială, sistemele informatice, cercetarea și studiile avansate și vehiculele cu zero emisii.

În 2008, vânzările totale ale Renault și Nissan în lume s-au ridicat la 5,962 milioane de unități, ceea ce plasează Alianța pe locul V în ierarhia mondială a constructorilor de automobile. Mărcile comerciale ale Alianței sunt: Nissan și Infiniti pentru Nissan; Renault, Dacia și Samsung pentru Grupul Renault.

Dacia este una dintre mărcile cheie ale Grupului Renault și ale Alianței Renault-Nissan. Centrul ILN (International Logistic Network) de la Mioveni livrează piese pentru uzinele de montaj Logan din Maroc, Columbia, Rusia, Iran, India, Brazilia și Africa de Sud. În mai 2008, pe platforma Dacia de la Mioveni a fost inaugurată o uzină de cutii de viteze pentru Alianța Renault-Nissan (Renault Mécanique Roumanie).

Capitolul al -II- lea : Alianțele – strategii de dezvoltare rentabilă

Alianțele strategice, o posibilă formă de protecționism pentru firma transnațională.

O caracteristică a organizațiilor care operează la nivel global o constituie necesitatea dezvoltării unor relații de cooperare de tipul licențelor, „joint venture”, parteneriatelor de cercetare-dezvoltare sau chiar de tipul cooperării tacite. Toate acestea constituie forme ale unor alianțe realizate de obicei între marile firme multinaționale al căror număr crește continuu. Dicționarul Webster definește strategic ca „important” și alianță ca „asociere de interese”. În afacerile multinaționale, alianțele strategice sau asocierile importante formate în interes comun pot include franciza și agrementele de licență, contractele de parteneriat, aporturile de capital la societățile cu capital mixt deja existente sau în formare și consorțiile. Strategia de cooperare este una dintre căile principale alese de către corporațiile multinaționale în vederea reducerii riscului afacerilor. Interesant este faptul că reducerea riscului poate duce la pierderea unor profituri potențiale sau chiar a unui anumit segment de piață. Strategia de cooperare a devenit rapid contraponderea strategiei concurențiale, fiind un principal instrument al managementului strategic. Situația poate fi analizată prin analogie cu „problema prizonierilor” din teoria jocurilor. Fiecare dintre cei doi prizonieri aflați în închisoare poate alege între a denunța pe celălalt și a păstra tăcerea. Dacă niciun prizonier „nu vorbește”, cei doi vor fi liberi.

Dacă amândoi „vorbesc”, vor fi amândoi spânzurați. Dacă doar unul dintre prizonieri vorbește acesta este liber, în schimb colegul lui va fi spânzurat. Prin translatarea acestei probleme în situația de oligopol, dacã companiile cooperează, toate pot obține un profit rezonabil, dacă una dintre organizații are interese strategice proprii, care nu pot fi influențate de cealaltă, aceasta poate obține un profit mult mai mare, iar dacă competitorii reacționează negativ la schimbare, atunci toate întreprinderile pot înregistra pierderi în comparație cu situația înregistrată în cazul cooperãrii. Companiile au la dispoziție trei căi de acțiune. O primă cale constă în a îmbunătăți poziția propriei întreprinderi, dar și a altora, chiar dacă acestea nu au stabilit ca prioritate acest lucru. O a doua cale este de a asigura avantaje propriei întreprinderi, dar și altor companii, în mãsura în care acestea din urmă investesc în acest sens. A treia cale constă în îmbunătățirea poziției propriei întreprinderi, deoarece celelalte organizații nu sunt în măsură să reacționeze în timp util la schimbare.

Prima cale prezintă cel mai redus risc și poate fi întâlnită în practică sub forma publicității nepersonalizate. A doua cale poate apărea, de exemplu, în cazul în care o întreprindere reduce perioada de garanție a produselor sale, în vederea scăderii costurilor și a majorării profitului. Acest pas nu este oportun pentru toate întreprinderile. Astfel, unele dintre acestea nu vor obține beneficii în urma luării acestei măsuri. În categoria acțiunilor la care competitorii nu pot reacționa imediat se înscriu atacurile propriei întreprinderi pe alte piețe (de exemplu pe un alt segment de piață sau pentru atragerea unor noi clienți). Problema care trebuie soluționată nu constă în a alege între competiție și cooperare, ci de a găsi soluții în vederea valorificării optime a resurselor și competențelor organizațiilor. Alianțele strategice pot fi definite drept o coaliție între douã sau mai multe organizații în vederea atingerii unor obiective strategice relevante pentru obținerea de avantaje mutuale. Apariția alianțelor strategice se datorează faptului că în prezent întreprinderile nu mai au capacitatea de a fi lideri de necontestat cum a fost General Motors în anii ’40, care și-a dezvoltat toată tehnologia pe baze proprii.

2.1 Sprijin solid împotriva concurenței, menținerea controlului și atragerea capitalului

Prin alianțe, organizațiile își regrupeazã forțele pentru a ține mai ușor piept concurenței, dar și în vederea consolidării poziției deținute pe piață și reducerii costurilor prin utilizarea mai raționalã a mijloacelor disponibile. Strategia de cooperare prin alianțe permite întreprinderilor, aflate în imposibilitatea alocării unor mijloace financiare necesare fuziunii, să-și mențină sau să-și consolideze poziția lor pe piață. De asemenea, ele pot renunța la afacere, dacă apare o altă oportunitate mai profitabilă. Alianța apare drept o formulă de tranziție, o „fuziune virtuală”, care se poate transforma într-o formă reală de integrare. Alianțele strategice sunt instrumente bine cunoscute, folosite pe scară largă de managerii multinaționali. De exemplu, din mai mult de 167.000 de investiții cu capital strãin din China la mijlocul anilor ’90, 64% au fost societăți cu capital mixt și 15% parteneriate de colaborare; în industria auto, mai mult de 250 de alianțe au fost create; în industria aviatică, numărul depășește 300. Problema nu este dacă societățile cu capital mixt ar trebui folosite, ci cum ar trebui dezvoltate și conduse eficient. Alianțele strategice sunt importante nu numai pentru companiile interne, dar și pentru cele multinaționale – companiile care au apelat la astfel de alianțe au înregistrat, în medie, rezultate superioare în ceea ce privește recuperarea investițiilor și dividendele – și pentru economiile țãrilor implicate. Alianțele strategice pot facilita adaptarea mai rapidã a schemelor globale la necesitãțile locale diverse. De exemplu, compania Gillette face și vinde unele dintre cele mai cunoscute mãrci și produse pe plan mondial și are sisteme de informații avansate tehnologic.

. Alianțele strategice au trei caracteristici principale: Douã sau mai multe entitãți se unesc pentru a îndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, în timp ce într-un grad mai mare sau mai mic rãmân independente dupã formarea alianței. Partenerii împart beneficiile alianței și controlul asupra realizãrii sarcinilor desemnate (poate cea mai importantã caracteristicã a alianțelor și ceea ce le face atât de dificil de condus). Partenerii contribuie în mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adicã importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen. Deși definiția este simplã, existã multe feluri de alianțe și multe feluri în care pot fi conduse. Când alianțele trec de granițele naționale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienței lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevãzut și de abilitãțile antreprenoriale, precum și de chimia personalã pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu atât mai adevărat pe măsură ce se dezvoltã noi feluri de alianțe. Înțelegerea alianțelor strategice necesită, de asemenea, înțelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuziunile și achizițiile nu sunt considerate alianțe strategice, și nici filialele corporațiilor multinaționale, căci ele nu implică două sau mai multe societăți independente care împart beneficiul și controlul pe o perioadă de timp îndelungată. Un agrement prin care o societate acordă o licență de folosire a unei tehnologii în schimbul unei sume de bani nu este considerat o alianță strategică decât dacă există o contribuție și un control pe termen lung între cele două sau mai multe societăți independente. Conceptul esențial de împărțire a controlului și a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianțelor strategice o sarcină atât de critică, dificilă și provocatoare. Conceptul este relativ nou pentru multe companii. De exemplu, multe companii, precum General Motors (GM), au insistat pe păstrarea majorității controlului, când acest lucru era posibil, pentru a proteja tehnologia, pentru a facilita integrarea și pentru a simplifica managementul și controlul. Astfel de atitudini

s-au schimbat radical, în anii ’80 și ’90, GM a format multe societăți cu capital mixt și companii auto de prim rang s-au alăturat pentru a forma sute de alte companii. Cu toate că alianțele strategice pot fi o cale eficientă de dezvoltare pe plan internațional, multe societăți, cum ar fi Siemens (Germania), preferă filialele cu capital în întregime propriu în țări precum Marea Britanie și Columbia, ceea ce permite un control 100% al societăților străine. Multe companii, în special cele din domeniul telecomunicațiilor, folosesc o strategie mixtă, care implică achiziția și alianța strategicã. Modelul anilor ’90 pare să fie caracterizat de o atitudine mai sobră a marilor corporații, în special a celor japoneze față de achiziții de întreprinderi. Întreprinderile japoneze fac tot posibilul pentru a evita preluările ostile, pentru simplul motiv că este lipsit de sens să investești sume importante pentru o întreprindere la care echipa managerială va căuta oricând prilejul favorabil de a pleca din organizație. Într-o lumină mult mai favorabilă apare alternativa de a începe o nouă activitate pe un teren „verde” (nou), unde investitorul nu moștenește cultura vechii corporații care, de multe ori, este incompatibilă cu cultura propriei organizații. Acest fenomen nu trebuie sã fie privit numai în extremitatea sa, există situații normale în care companiile japoneze achiziționează alte întreprinderi. În anul 1987 Sony a plătit 2 miliarde de dolari SUA pentru compania americanã de înregistrări CBS, iar în anul 1989 Sony a plătit 3,4 miliarde de dolari SUA pentru compania Columbia Film. O caracteristică a actualelor strategii de creștere, a valului de fuziuni și achiziții este crearea organizațiilor multitehnologie. Spre deosebire de acestea, organizațiile multiprodus din anii ’80 erau rezultatul strategiilor de creștere extensivă, așa-numita creștere prin conglomerare.

Alianțele strategice pot fi analizate din perspectiva unei noi forme de protecționism economic privat. Aceasta apare în cazul în care prin reunirea forțelor mai multor competitori scade presiunea competitivității internaționale și apare o nouă coordonare a intereselor între marile companii. Strategia naționalã de dezvoltare a României pe termen lung evidențiază însemnătatea sporirii potențialului concurențial prin intermediul promovării alianțelor strategice. În perspectiva aderării la Uniunea Europeană este necesară intensificarea eforturilor în vederea constituirii unei structuri raționale din punctul de vedere al gradului de concentrare a producției, similară celor din țãrile dezvoltate prin crearea de noi întreprinderi, redimensionarea eficientã a celor existente și promovarea alianțelor strategice. Importanța Alianțele strategice sunt, din multe motive, utile ca metodă sau instrument pentru creșterea transnaționalã. În primul rând, concurența mondialã a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce în ce mai mari necesită capacități noi, resurse, legături multinaționale, acces la furnizori și piețe, cunoștințe. În al doilea rând, companiile sunt adesea Economie teoretică și aplicată înfrânate de resursele limitate. În al treilea rând, magnitudinea și viteza de schimbare a lumii este în creștere, mai ales pe măsură ce se schimbă gusturile clienților și tehnologia avansează. În al patrulea rând, în acest context global, factorii multinaționali diverși trebuie integrați și controlați. În al cincilea rând, alianțele strategice sunt obligatorii prin lege și prin urmare sunt o metodã obligatorie de a intra și de a face afaceri în mai multe țãri. Aceste aspecte și tendințe forțează companiile să învețe și să se adapteze rapid, să dezvolte abordări antreprenoriale în managementul strategic. Alianțele strategice sunt un mod-cheie de a satisface cerințele mondiale ale unei piețe concurențiale în continuă schimbare. Ele pot ajuta o companie să dezvolte legături multiple pe teritoriul multor țări, repede și simultan. De exemplu, Rupert Murdoch, președinte și deținător a 30% din acțiunile News Corporation din Australia, descrie obiectivul companiei sale ca „o căsătorie a programelor News Corporation cu mijloacele de a le distribui” în lumea întreagă: „să deții toate formele principale de program – știri, sport, filme și spectacole pentru copii – și să le aduci via satelit sau cu stații TV în casele din SUA, Europa, Asia și America de Sud”. Pentru a îndeplini acest obiectiv rapid, din 1995 pânã în 1997 R. Murdoch a intrat în parteneriate în Statele Unite, Europa, America Latină și Asia. În niciun caz particular, compania sa nu a lucrat singură. Liniile aeriene, chiar cele concurente, folosesc adesea alianțele strategice pentru a satisface nevoile unei piețe în schimbare. În septembrie 1995, Delta Airlines a primit aprobare și imunitate antitrust pentru a continua parteneriatul cu Austrian Airlines, Sabena și Swissair. Această relație a fost extinsă și întărită în 1997 și 1999 cu adăugarea liniei Air France și o combinare a departamentelor operaționale ale Swissair și Sabena, formând societatea cu capital mixt Airline Management Company (AMC). O imunitate similară a fost acordată de asemenea liniilor United Airlines, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian Airlines și Thai Airways. Imunitatea permite liniilor aeriene să treacă dincolo de integrarea pasagerilor în zborurile selecționate; ea le permite să integreze programări de zbor, planuri de marketing și reduceri de prețuri, pentru a concura cu principalele linii aeriene din lumea întreagă. Alianțele strategice între companiile aeriene permit liniilor partenere să funcționeze ca transportator fără să investească unul în celălalt. Firmele rămân separate și își păstrează capitalul. Astfel de alianțe nu sunt însă întotdeauna de condus, după cum se poate observa din disputele dintre KLM și Northwest și dintre KLM și Continental Airlines, și întâmpină adesea greutăți ce provin din regulamentele guvernamentale și din schimbarea necesităților companiilor, ducând la schimbarea frecventă a partenerului. Uneori, alianțele majore pot fi adesea primul pas într-o fuzionare, cum ar fi KLM și Alitalia în 1999 (Skapinger, 1999, p. 6). Firmele de automobile au format alianțe cu concurenți, neconcurenți, concurenți potențiali și furnizori. Consorțiul Airbus s-a format astfel încât țările europene să poată să câștige masa de resurse vitale necesare pentru a putea concura cu Boeing/McDonnell-Douglas. Coca-Cola a folosit societãți mixte pentru a-și stabili poziția rapid în Rusia și Europa Centrală. În 1999, Deutsch Bank a folosit alianțe strategice cu parteneri locali în loc de fuzionări majore, pentru a se extinde în Europa, cu scopul de a evita manevrele politice generate de o expansiune prea agresivă. Citigroup a cumpărat pachetul majoritar al celei mai bune bănci corporale din Polonia, Bank Handlowy, pentru suma de un miliard de dolari, la începutul anului 2000 (Wagstyl, 2000, p. 1). A fost o activitate frenetică de a forma alianțe externe în Europa în 1999, pe măsură ce firmele mici de comunicații și telecomunicații și-au unit forțele pentru a acoperi costurile trecerii la sistemul digital „și pentru a face marketingul pachetelor de programe TV, telefoane și servicii de Internet (Tagliabue, 1999, pp. C1, C5). De asemenea, la mijlocul anului 1999, compania franceză Hachette a intrat într-o alianțã cu Pacific Publications din Australia pentru a publica revistele Elle și Elle Cuisine (Hachette) în Australia și Noua Zeelandă (Robinson, 1999, p.16) Guvernele din lumea întreagă au folosit alianțele strategice cu afaceri multinaționale în mai multe feluri: pentru a privatiza firme de stat în timp ce continuau să obțină profit și, într-un anumit grad, să păstreze controlul; pentru a atrage capital în timp ce încercau să dezvolte companiile locale; sã aducã tehnologie nouã în țară și mai ales în țările în curs de dezvoltare, să îmbunãtățească performanța economică generală, fără a pierde controlul asupra afacerilor locale în favoarea investitorilor străini. De exemplu, în 1997, Guvernul Boliviei a privatizat Samapa, compania de furnizare a apei din capitală, printr-un consorțiu cu capital mixt dominat de o filială a companiilor Comercial del Plata din Argentina și Lyonnaise des Eaux din Franța. Noii proprietari au investit 360 milioane de dolari în retehnologizarea utilităților. Ungaria a adus doi parteneri, Ameritech Corp. (SUA) și Deutsche Telekom AG (Germania) când Matav, compania de telefoane de stat din Ungaria, a fost privatizată. Acest aranjament reciproc avantajos a permis Ungariei, care și-a păstrat o parte din capitalul noii societăți, să continue să participe la profiturile din afacere, sã achiziționeze capital din procentul vândut al companiei Matav și sã introducã un sistem tehnologic avansat în țarã.

2.2 Alianțele strategice, o variantă de care orice IMM trebuie să țină cont

Companiile mici si mijlocii care își caută drumul spre succes și dezvoltare durabilă încep tot mai mult să apeleze la alianțe cu unul sau mai mulți jucători din piață, tocmai pentru a câștiga acces rapid și ieftin la tehnologie, expertiză, marketing, producție, distribuție și alte avantaje. Studiile făcute în Statele Unite, informează esimplu.ro, au confirmat viabilitatea parteneriatelor strategice, în condițiile în care firmele care încheie asemenea întelegeri au raportat atât o creștere rapidă a productivității, cât și profituri mai mari.

Alianțele sunt excelente pentru a testa apele înaintea unei fuziuni în toată regula. Pentru că proprietarii nu se schimbă, este foarte ușor de renunțat la întelegere în cazul în care lucrurile nu merg așa cum ar trebui. Un alt avantaj important al parteneriatelor spre deosebire de fuziuni sau achiziții este ca poti fi parte a mai multora în același timp.

Cel mai mare beneficiu pe care îl cauta firmele prin alianțele strategice este completarea propriilor lipsuri sau deficiențe. Daca ai un produs foarte bun, dar îți lipsește reteaua de distribuție, poti căuta o companie cu o distribuție bine pusă la punct, dar fără un produs concurent. Firmele care dețin tehnologii inovatoare se pot alia pentru a crea un singur produs, ceea ce înseamna împărțirea costurilor de marketing și publicitate, aspecte esențiale în cazul unor bugete nu tocmai generoase, asa cum se întamplă de multe ori in cazul IMM-urilor.

În cadrul parteneriatelor internaționale, una dintre firme își poate oferi experiența pe piata locală, în timp ce o alta furnizează produse sau tehnologii de import. De asemenea, aliații, în orice scenariu s-ar afla, au de câștigat de pe urma activităților comune de cercetare și dezvoltare, marketing, instruire, plus împărtirea cheltuielilor de productie sau distribuție.

Este, totusi, nevoie de unele eforturi pentru a păstra sănaătatea unei alianțe și, înaintea oricărui demers în acest sens, este bine să se ia în considerare câțiva factori esențiali:

Înainte de a alege un partener strategic, trebuie pregătit planul de acțiune și stabilit clar care sunt avantajele căutate. Alierea cu o altă companie ar trebui să aducă o serie de beneficii clare, așa că acest pas este esențial.

Încearcă să afli cât mai multe despre firma către care îți îndrepti atenția, de la trecutul ei în afaceri, la situația actuală. Este un partener de încredere, serios, care își îndeplinește obligațiile asumate și are o strategie sănătoasă de creștere? Atunci da, merită luat în considerare.

Discută foarte deschis și precis cu potențialii aliați, în așa fel încât toată lumea să știe care sunt așteptările și de unde ar putea apărea potențialele dificultăti. Construiește un sistem comun de evaluare a performanței, stabilește modul în care fiecare jucător va investi în parteneriat, cu ce va contribui și care sunt profiturile așteptate. Poate chiar mai important, gândește o strategie de exit sau de rezolvare a problemelor în cazul in care lucrurile nu merg asa cum ți-ai dorit.

Apoi, în cazul în care ai reușit să gasești un partener, analizează în permanență stadiul îndeplinirii obiectivelor stabilite inițial – numai așa vei ști dacă te afli cu adevărat pe drumul spre succes. Este adevărat, pe lângă avantajele pe care le aduc, alianțele necesită și foarte mult timp, efort și bunăvoință din partea tuturor celor implicați, însă și câștigurile pot fi pe măsură.

Capitolul al –III- lea : Studiu de caz

Alianța strategică Renault – Nissan

3.1 Istoricul firmelor

Renault S.A. este un producător francez de autovehicule.

Compania este cunoscută pentru designul revoluționar, pentru numeroasele progrese tehnologice (inclusiv cele ce privesc siguranța pasagerilor și a pietonilor) și pentru motoarele folosite în competițiile sportive. În urma alianței cu grupul japonez Nissan, a devenit unul dintre cei mai mari constructori auto din lume.

În anul 2010, grupul a raportat vânzări record de 2,63 de milioane de unități, datorită în parte succesului mașinilor cu prețuri reduse, după ce în anii anteriori a înregistrat scăderi din cauza crizei economice.

Corporația Renault a fost fondată în annul 1898 de cei trei frați Renault, Louis , Marcel și Fernand, dar și prin contribuția prietenilor lui Louis, Thomas Evert și Julian Wyer. Louis a fost cel care a avut ideea de a proiecta și construi câteva modele înainte de a-i coopta în echipă și pe frații lui, renunțând să mai lucreze la afacerea cu textile a părinților lor.

Fabrica Renault

Primul autoturism Renault, Renault Voiturette , a fost vândut unui prieten de-al tatălui celor trei, dar nu înainte ca Louis să testeze autoturismul. Clientul a fost impresionat de modul în care micul autoturism se comporta pe drum. Cei trei frați sesizează că singura modalitate de promovare pentru produsele lor o reprezintă competițiile automobilistice, astfel Renault a avut parte de succes încă din prima cursă, ceea ce a condus la expansiunea companiei. Louis și Marcel au participat la curse automobilistice ca Paris-Trouville, Paris-Rambouillet si Paris-Ostende cu automobile produse de ei, dar în 1903 în timpul cursei Paris – Madrid, Marcel, care avea 31 de ani, a decedat în urma unui accident.

(1903 : Marcel Renault în timpul unei curse – în fotografie)

În aceeași cursă, alți 15 concurenți au suferit de pe urma accidentelor, organizatorii au fost nevoiți să anuleze cursa. Louis a suferit o imensă pierdere, nu numai că își pierduse fratele, dar își pierduse și un mare susținător al ideilor sale. De atunci Louis nu a mai participat la competiții automobilistice, angajând piloți profesioniști care să apere prestigiul și culorile companiei în numeroasele competiții automobilistice din întreaga lume (Africa de Sud,Statele Unite, Cuba, America de Sud).

În 1906, modelul AK 90 CV câștigă primul Grand Prix. În anul 1909, Louis preia controlul total al companiei, după decesul fratelui său Fernand, deces venit după o lungă perioadă de suferință. Încă de la început, Renault a adus în industria auto o serie de inovații ce au contribuit la deschiderea unor noi orizonturi. Renault a fost primul producător de sedanuri și a brevetat turbosuflanta. Pe vremea aceea, autoturismele erau produse de lux, iar prețul minim pentru un Renault era de 3000 de franci francezi, o sumă importantă pentru care un muncitor obișnuit trebuia să muncească zece ani.

În anii dinaintea Primului Război Mondial, Renault a produs taximetre, autobuze și 

autocamioane comerciale. În timpul Primului Război Mondial  (1914 – 1918), Renault a produs muniție, avioane militare, vehicule militare (ca de exemplu revoluționarul tanc Renault FT-17) dar și ambulanțe și grupuri electrogene. Renault a devenit lider mondial în producția de motoare de avion, avioanele echipate cu motoare produse de Louis stabilind record după record în ceea ce privește viteza de deplasare. Această performanță s-a atins datorită modului de proiectare, ceea ce a făcut ca Louis Renault să fie felicitat de Forțele Aliate pentru contribuțiile companiei sale la victorie. Ca urmare a acestui succes, sigla Renault ilustra un tanc victorios. După război, Renault a devenit cel mai mare și important producător privat din Franța, iar Louis Renault deținea 85% din acțiunile societății. Este construită o nouă uzină pe insula Seguin, la Billancourt; uzina reprezenta un simbol al prosperității.

În anul 1913, Louis introduce o nouă metodă de îmbunătățire a producției, metoda lui Taylor, însă muncitorii nu o priveau cu ochi buni. Louis văzuse această metodă în vizita de la Ford, unde a observat gradul ridicat de eficiență a acestui producător. În anii premergători Primului Război Mondial, fabrica avea 5.000 de angajați care produceau 4.200 de autoturisme pe an.

Perioada interbelică (1919-1938)

1923: Modelul 40CV

În această perioadă, Louis Renault a lărgit gama de produse, introducând în producție și mașini agricole și industriale. Chiar și așa Renault s-a luptat cu explozia comenzilor pentru autoturismele accesibile, problemele cu stocul de autoturisme și cu forța de muncă, factori ce au încetinit progresul companiei. De asemenea, Renault a trebuit să găsească un mod eficient de distribuție a automobilelor; astfel în 1920 s-a semnat un contract de distribuție între Louis Renault și Gustave Gueudet, un afacerist din nordul Franței.

Înainte de Primul Război Mondial autoturismele Renault aveau un aspect aparte în special la partea frontală, datorită poziției neobișnuite a radiatorului care se afla în spatele motorului. În perioada de după război, 1920 – 1930, toate modelele Renault au început să aibă radiatorul în fața motorului. Astfel, în 1925, sigla de pe capota motorului își schimba forma, trecând la forma de romb, familiară astăzi.

Renault a produs o gamă largă de produse de la modele în serii mici la modele în serii foarte mari. De exemplu, 1928 a fost anul în care Renault a produs 45.809 de unități aparținând celor șapte serii de modele, începând cu a 6cv, a 10cv, Monasix, 15cv, Vivasix, 18/24cv și 40cv. Au existat opt stiluri de caroserie și cele mai lungi șasiuri erau disponibile pentru caroseriile tip trăsură. Modelele au fost produse la diferite dimensiuni, însă cele mici ereau preferate de un număr mare de clienți.

În anul 1928 Renault decide să exporte automobilele sale și în Marea Britanie, operând o serie de modificări pentru ca modelele să corespundă condițiilor de trafic din Regat. În consecință modelele erau mai ridicate, aveau radiatoarele și caroseriile mai mari. Exporturile în Statele Unite s-au redus aproape la zero după ce atinseseră un maxim înainte de Primul Război Mondial. Modelul NM 40cv Tourer avea în Statele Unite un preț de peste 4.600 USD, similar cu prețul unui Cadillac V12 Tourer, iar limuzina închisă denumită „7” costa 6.000 USD, fiind mai scumpă decât un Cadillac V16 Limousine. Întreaga serie era construită într-un stil conservator. În anul 1927 a fost lansat modelul Vivasix – PG1, care era un model sportiv de lux. Avea o caroserie din fier și era echipată cu un motor cu 6 cilindri și o capacitate cilindrică de 3180 cc.

Modelul „de Grand Luxe Renaults”, cu un ampatament de peste 3,68 metri, a fost produs într-un număr limitat de exemplare în două versiuni de motorizare, de 6 și de 8 cilindri. Pentru modelele Grand Renault (NM, PI și PZ) din 1927 cu motorizarea cu șase cilindri în linie s-a introdus o suspensie spate cu prindere în trei puncte, ceea ce a determinat o stabilitate sporită în condițiile în care modelele atingeau viteze de peste 144 km/h. Modelul Reinastella cu 8 cilindri a fost introdus în 1929 și a stat la baza modelului Suprastella (1939).

Pentru seria Grand Renault, s-au utilizat cantități importante de alumniniu. Motoarele, frânele, transmisia, dar și alte componente ale mașinii erau din aluminiu. Din nefericire modelele au fost distruse în scopul pentru recuperării aluminiului, care era necesar pentru producția de tehnică militară.

Perioada postbelică (1939-1971)

În timpul celui de Al Doilea Război Mondial, forțele germane au invadat Franța în cadrul Operațiunii Roșu (10 mai 1940), avansând spre coasta Atlanticului. Fabrica Renault a fost preluată de nemți, fiind administrată de Daimler-Benz producând automobile pentru Germania Nazistă, în cele din urmă fabrica Renault de la Billancourt a fost printre primele ținte ale bombardamentului Forțelor Aliate venite să elibereze Franța de sub ocuparea nazistă. După eliberarea Franței, Louis a fost arestat și încarcerat la Fresnes, fiind acuzat de "relații comerciale cu dușmanii". Înaintea eliberării din 1944, Louis Renault a decedat în timp ce își pregătea apărarea. În urma necropsiei, s-a descoperit că decesul a survenit în urma fracturării gâtului. Acest indiciu pune sub semnul întrebării cauzele morții lui Louis Renault, sugerând faptul că acesta a fost ucis. După moartea sa, activele sale industriale au fost confiscate de guvernul provizoriu condus de Generalul Charles de Gaulle. Fabricile Renault au fost naționalizate devenind Régie Nationale des Usines Renault fiind conduse de Pierre Lefaucheux.

1956: Modelul 4CV

În anii de după naționalizare, Renault a cunoscut o renaștere, ilustrată de lansarea modelului 4CV care avea motorul amplasat în partea din spate a mașinii. Modelul a fost lansat în 1946 și în scurt timp a arătat că este un rival redutabil al unor mașini celebre ca de exemplu Morris Minor și Volkswagen Beetle; succesul a constat în vânzări de peste o jumătate de milion de unități și i-a convins pe cei de la Renault să-l lase în producție până în 1961. De asemenea între anii 1951 și 1960 s-a produs modelul Renault Fregate, care dispunea de un motor de 4 cilindri și o capacitate cilindrică de 2 litri.

Renault s-a folosit de competițiile automobilistice pentru a promova modelul Renault 4CV, mașina câștigând de două ori cursa de 24 ore de la Le Mans și cursele Mille Miglia ca și raliul de la Monte Carlo.

Restructurarea (1981-1991)

Cu toate că modelele Renault se bucurau de succes atât pe stradă cât și în competițiile sportive, compania avea pierderi de un milion de franci pe lună, iar în 1984, a înregistrat un deficit de 12,5 milioane de franci. Această situație a determinat statul să intervină și l-a numit președinte pe Georges Besse. El a redus dramatic din costuri, compania s-a retras din competițiile sportive și a concediat numeroși salariați. Încercarea lui Basse de a reduce din deficitul din anii anteriori, începea să dea rezultate, însă în noimbrie 1986 acesta a fost asasinat de gruparea teroristă Action Directe. Succesorul la conducerea companiei a fost Raymond Lévy, acesta a continuat pe aceeași linie ca Basse, încât la sfârșitul anului 1987 compania înregistra o revenire financiară.

La începutul anilor 1990, Renault a lansat mai multe modele de succes, printre care Clio care a înlocuit modelul de success Renault 5, lansarea celei de a doua generați a modelului Renault Espace, Renault Twingo, Renault Laguna și Renault 19. La mijlocul anilor 1990, Renault 19 a fost înlocuit deRenault Mégane care a fost prima mașina din lume care a acumulat 4 stele la testele de siguranta EuroNCAP. În 1998, Renault a continuat să surprindă, prin lansarea modelului Mégane Scénic, model care a reprezentat debutul unei noi clase de automobile, și anume clasa monovolumelor compacte. Succesul companiei a determinat reintrarea în competițiile sportive prin implicarea în Formula 1. Astfel Renault a colaborat cu Williams în anii 1992, 1993, 1996 și 1997 și cu Benetton în 1995.

Privatizarea (1996 – 1999)

Privatizarea companiei, care s-a realizat în anul 1996, i-a permis acesteia să își deschidă noi fabrici în Europa de Est și America de Sud, incluzând aici o nouă fabrică în Brazilia și modernizarea celor din Argentina și Turcia. La începutul secolului 21, Renault se remarcă printr-un design distinct și ciudat; a doua generație a modelului Laguna și Mégane se bucură de succes și datorită designului cu forme unghiulare. Însă au existat modele care nu s-au bucurat de același succes, astfel modelul coupé Avantime, care avea un design bizar, a înregistrat vânzări foarte slabe. Într-o situație similară se află și modelul de lux Renault Vel Satis. Renault este producătorul cu cel mai mare număr de modele care au obținut maximul de stele la testele EuroNCAP, prima care a primit 5 stele a fost modelul Laguna.

Renault este proprietarul companiilor Samsung Motors (Renault Samsung Motors) și Dacia; de asemenea mai deține 20% din acțiunile Grupului Volvo, excluzând divizia de autoturisme Volvo, care este în posesia celor de la Ford Motor Company. Renault deține 99% din acțiunile Uzinei Dacia, fabrică unde s-au produs timp de 30 de ani peste 2 milioane de autoturisme, cele mai multe modele ce au avut la baza platforme Renault.

Siguranță

Renault dispune de numeroase studii în materie de accidentologie și biomecanică, experiență căpătată în cei peste 50 de ani, ajungând astăzi la o performanță încă neegalată: Renault este constructorul cu cele mai multe modele – opt la număr – care au obținut maximul de 5 stele la crash-testele EuroNCAP.

Grija pentru siguranța pasagerilor se manifestă încă din anul 1951, când a fost construit Centrul Tehnic Lardy în apropierea Parisului, care avea menirea de a testa vehiculele atât ca funcționare cât și în cazul unui impact. În decursul anilor, tehnica și modul de testare au evoluat sporind eficiența testelor de impact. În acest interval, inginerii Renault au realizat numeroase măsurători, au efectuat teste virtuale de impact folosindu-se tehnică digitală pentru extinderea domeniilor de cercetare.

Rezultatele obținute sunt analizate de Laboratory of Accident Research (sau LAB) care le utilizează pentru conceperea unor noi sisteme de siguranță sau pentru perfecționarea celor deja existente.