Avantaje Competitive Versus Avantaje Comparative In Comertul International
LUCRARE DE LICENȚĂ
Avantaje competitive versus avantaje comparative în comerțul internațional
CUPRINS
CUPRINS
Lista abrevierilor utilizate în text
Lista figurilor
Lista graficelor
Lista tabelelor
INTRODUCERE
PARTEA I – ABORDĂRI TEORETICE
Capitolul 1. Avantajele comparative și avantajele competitive în teoria economică
1.1. Definiții și concepte
1.2. Abordări teoretice privind avantajele comparative și avantajele competitive
1.2.1. Teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo.
1.2.2. Teoria înzestrării cu factori de producție
1.2.3. Teoria avantajului competitiv a lui Michael E.Porter
1.2.3.1. Determinanții competitivității
1.2.3.2. Modalități de dobândire a avantajului competitiv
Capitolul 2. Strategii de creștere a competitivității
2.1. Mixul de marketing
2.2. Poziționarea competitivă
Capitolul 3. Impactul crizei economico-financire asupra competitivității europene
3.1. Impactul asupra lanțurilor de aprovizionare
3.2. Protecționismul și competitivitatea Uniunii Europene
PARTEA II – STUDIU DE CAZ
Comparație între evoluția firmelor vestice și cele asiatice: Cazul Nike vs. Li Ning
CONCLUZII
Bibliografie
A. Cărți de specialitate
B. Lucrări și articole de specialitate
C. Periodice, reviste, statistici
Sitografie
Lista abrevierilor utilizate în text
Lista figurilor
Figura nr. 1: Cele cinci forțe care determină competitivitatea ………………………………….23
Figura nr. 2: Cei 4 P ai Marketingului ………………………………………………………………….28
Figura nr. 3: Cele 4 strategii ale brand-ului …………………………………………………………..30
Figura nr. 4: Poziționarea competitivă pe piață ……………………………………………………..31
Figura nr. 5: Similarități între Nike și Li Ning ………………………………………………………48
Lista graficelor
Graficul nr. 1: Rapoartele de schimb ale Angliei și Portugaliei ………………………………….16
Graficul nr. 2: Posibilitățile de producției ale Angliei și Portugaliei …………………………..19
Graficul nr. 3: Raportul dintre capital și muncă pentru două mărfuri în Anglia și Portugalia …………………………………………………………………………………………………………….22
Graficul nr. 4: Raportul dintre capital și muncă pentru două mărfuri în Anglia și Portugalia ………………………………………………………………………………..22
Graficul nr. 5: Cota exporturilor UE 27 în perioada 2002-2012 …………………………………36
Graficul nr. 6: Evoluția exporturilor UE 27 în perioada 2002-2012 ……………………………39
Graficul nr. 7: Evoluția comerțului cu automobile și mașini al UE în perioada 2002-2012 ……………………………………………………………………………………..39
Graficul nr. 8: Veniturile Nike în perioada 2008-2013 (sume exprimate în miliarde dolari) …………………………………………………………………………………………………………………44
Graficul nr. 9: Veniturile Li Ning în perioada 2008-2013 (sume exprimate în miliarde dolari) ………………………………………………………………………………………………………………..46
Lista tabelelor
Tabelul nr. 1: Exemplul avantajelor comparative (David Ricardo) ……………………………..13
Tabelul nr. 2: Strategiile generice și forțele pieței …………………………………………………….27
Tabelul nr. 3: Creșterea trimestrială a exporturilor mondiale, între trimestrul I 2008 și trimestrul II 2009 (schimbarea procentuală de la an la an exprimată în dolari) ………………36
INTRODUCERE
Tema prezentată în această lucrare, „Avantaje competitive versus avantaje comparative în comerțul internațional”, are o importanță deosebită în evidențirea avantajelor de care pot dispune firmele multinaționale și cum pot fi valorificate acestea prin intermediul diferitelor strategii.
Scopul lucrării este de a prezenta strategiile de dezvoltare a două firme gigant din industria producției de articole sportive, mai exact de a prezenta modul în care aceste firme au pus în valoare avantajele competitive, respectiv avantajele comparative de care au beneficiat. Strategiile utilizate în acest sens pot fi analizate și adaptate de către alte firme din industrie.
În realizarea acestei lucrări, au fost folosite drept referințe principale lucrarea lui Michael E. Porter referitoare la avantajul competitiv și lucrările lui Gheorghe Popescu referitoarea la modelele de comerț internațional și evoluția gândirii economice. Aceste lucrări sunt esențiale deoarece prezintă cu lux de amănunte caracteristicile diferitelor avantaje, factorii care le determină și modul în care pot fi valorificate.
Lucrarea noastră este structurată în 3 capitole, urmate de un studiu de caz. Primul capitol prezintă noțiuni teoretice în scopul înțelegerii conceptelor de avantaj competitiv, respectiv, avantaj comparativ. Al doilea capitol prezintă diferite strategii de creștere a competitivității, relevante pentru înțelegerea modului în care o firma își poate valorifica avantajele deținute. Capitolul trei face referire la impactul crizei economice asupra competitivității europene.
Studiul de caz ales prezintă evoluția comparativă a firmelor Nike și Li Ning. Evoluția celor două companii scoate în evidență avantajele competitive sau comparative de care acestea au dispus, dar și strategiile adoptate în diferite etape ale evoluției. Se va observa modul în care fiecare dintre cele două a adoptat o strategia adecvată avantajului de care dispune.
PARTEA I – ABORDĂRI TEORETICE
Capitolul 1. Avantajele comparative și avantajele competitive în teoria economică
1.1.Definiții și concepte
Teoria avantajul comparativ presupune că o țară trebuie să se specializeze în producția și exportul acelor bunuri și servicii pe care le poate produce/presta mai ieftin (la un cost de oportunitate mai scăzut) decât alte produse/servicii. Avantajul comparativ provine din înzestrarea cu factori de producție (muncă, pământ capital), abilități antreprenoriale, tehnologie, etc. Așadar comerțul internațional este benefic tuturor țărilor întrucât favorizează specializarea acestora în funcție de avantajele comparative de care dispun.
Avantajul comparativ mai este definit ca fiind capacitatea unui individ sau a unui grup de indivizi de a desfășura o anumită activitate economică (producția unui bun), mai eficient decât o altă activitate.
Avantajul comparativ, indiferent dacă rezultă din tehnologie sau înzestrare cu facori, reprezintă nucleul teoriei neoclasice a comerțului internațional.
Principiul avantajului comparativ este, după Samuelson:”singura propoziție, din toate științele sociale, care este adevărată și non-trivială” Această teorie explică specializarea și câștigurile din schimburile comerciale și face predicții asupra evoluției comerțului.
Ideea de avantaj comparativ a fost prima dată menționată de către Adam Smith , în lucrarea „Avuția Națiunilor”. El prezenta avantajul comparativ astfel: „ dacă o țară străină ne poate furniza bunuri mai ieftine decât le-am putea noi produce, ar fi mai bine să le cumpărăm de la ei cu o parte din producția industriei proprii, angajate într-o manieră în care deținem noi anumite avantaje”
Noțiunea de „avantaj comparativ” a fost popularizată de către David Ricardo. Acesta utiliza înzestrarea cu factori pentru a explica motivul pentru care Portugalia exporta vin și Anglia exporta stofă.
Dacă Ricardo atribuia competitivității factori fizici și naturali, în timp teoria lui a fost îmbogățită cu factori umani și tehnologici. Economiști precum Mill, Marshall, Heckscher, Ohlin și Samuelson au studiat acest aspect și au dezvoltat teoria avantajului comprativ.
Abordarea modernă a teoriei de către economiștii Heckscher și Ohlin explică diviziunea internațională a muncii prin prisma înzestrării națiunilor cu factori de producție. Ei au pornit de la premisa că țările dispun de factori de producție imobili care le conferă avantaje comparative.
În viziunea noastră, avantajul comparativ reprezintă conștientizarea existenței propriilor resurse și a capacității de producție de către o țară, care să fie utilizate pentru a obține bunuri superioare față de alte țări din punct de vedere al eficienței producției.
În cadrul DEX, „competitiv” înseamnă „susceptibil de a suporta concurența”.
Avantajul competitiv este o superioritate deținută de o firmă care poate vinde bunuri ca și concurenții săi dar la un preț mai redus, sau poate vinde la un preț mai ridicat bunuri difernțiate.
Avantajul competitiv mai este definit ca fiind o situație în care o firmă obține profituri peste media concurenților săi de pe piață.
„Avantajul competitiv este o circumstanță care pune o firmă într-o situație de afaceri favorabilă, superioară”
Primul care menționat necesitatea unor caracteristici prin care firma să se distingă de concurenții săi a fost Alderson în anul 1965.
În ultimele trei decenii, conceptul de avantaj competitiv a devenit foarte important în elaborarea strategiilor firmelor. Acest concept a devenit cunoscut datorită lui Michael E. Porter, prin lucrările sale: Competitive Strategy în 1980 și Competitive Advantage în 1985.
În viziunea lui Porter, „avantajul competitiv este inima performanței firmei pe piață” Porter spunea că o firmă își poate surclasa adeversarii prin transpunerea strategiei competitive în avantaj competitiv.
Hall (1980) și Henderson (1980) subliniau necesitatea obținerii de către o firmă a avantajelor unice.
Hamel și Prahalad (1982) și Dickson (1992) scriau despre necesitatea firmelor de a învăța cum să creeze avantaje noi care să le propulseze mereu în fața concurenților.
Wernerfelt, în articolul său „A Resource-Based View of the Firm” din anul 1984, arată că resursele unei firme (active, competențe, abilități) stau la baza avantajului competitiv. În opinia lui Wernerfelt, o firmă deține avantaj competitiv dacă deține resurse considerate rare sau valoaroase. Această teorie, deplasează sursa avantajului dinspre factorii externi (forțele care acționează într-o industrie) spre factorii interni (resursele firmei).
Saloner, Shepard și Podolny spun că „ avantajul competitiv înseamnă ori că o firmă poate produce sau presta servicii pe care consumatorii le apreciază mai mult decât pe cele ale concurenților ori că poate produce sau presta servicii la un cost mai scăzut decât concurenții”
Peteraf (1993) vorbește despre resursele mobile și rolul acestora în competitivitate spre deosebire de teoria avantajului comparativ care miza pe resurse imobile.
Barney (2001) definește avantajul competitiv prin prisma ambelor viziuni. Astfel o firmă dobândește avantaj competitiv dacă „desfășoară activități care îi augmentează eficiența în moduri în care concurenții săi nu reușesc” și dacă ”generează profit mai mare decât estimarea acționarilor”
În viziunea noastră, avantajul competitiv este o activitate creatoare de valoare superioară. Un astfel de avantaj se poate obține prin accesul la resurse naturale, prin personal înalt calificat sau prin tehnologie superioară. De asemnea desfășurarea unei activități mai eficiente decât concurenții poate genera un avantaj competitiv. De exemplu, o firmă poate desfășura mai bine activitatea de marketing decât concurenții săi, astfel promovându-și mai bine produsele în rândul consumatorilor. În aceeași manieră, activitatea de cercetare și dezvoltare, producție, distribuție pot fi inovative, generând avantaje competitive. Așadar, spre deosebire de avantajul comparativ, un avantaj competitiv poate fi obținut și fără resurse unice prin valorificarea activităților desfășurate într-un mod mai eficient decât concurenții.
1.2. Abordări teoretice privind avantajele comparative și avantajul competitive.
1.2.1 Teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo
“Părintele” teoriei avantajelor comparative este David Ricardo. Modelul ricardian îmeficiența în moduri în care concurenții săi nu reușesc” și dacă ”generează profit mai mare decât estimarea acționarilor”
În viziunea noastră, avantajul competitiv este o activitate creatoare de valoare superioară. Un astfel de avantaj se poate obține prin accesul la resurse naturale, prin personal înalt calificat sau prin tehnologie superioară. De asemnea desfășurarea unei activități mai eficiente decât concurenții poate genera un avantaj competitiv. De exemplu, o firmă poate desfășura mai bine activitatea de marketing decât concurenții săi, astfel promovându-și mai bine produsele în rândul consumatorilor. În aceeași manieră, activitatea de cercetare și dezvoltare, producție, distribuție pot fi inovative, generând avantaje competitive. Așadar, spre deosebire de avantajul comparativ, un avantaj competitiv poate fi obținut și fără resurse unice prin valorificarea activităților desfășurate într-un mod mai eficient decât concurenții.
1.2. Abordări teoretice privind avantajele comparative și avantajul competitive.
1.2.1 Teoria avantajului comparativ a lui David Ricardo
“Părintele” teoriei avantajelor comparative este David Ricardo. Modelul ricardian îmbunătățește viziunea lui Adam Smith cu elemente noi și originale. Principalele asemănări între cele 2 teorii sunt:
Ambii autori își sprijină teoriile pe diviziunea muncii;
Atât David Ricardo, cât și Adam Smith explică comerțul internațional prin teoria valorii-muncă;
Aceleași premise în elaborarea teoriilor:
a) principiul maximizării eficienței este motorul care angrenează economiile naționale să producă și să comercializeze acele bunuri care pot fi obținute cu costuri unitare ieftine prin utilizarea acelor factori de producție disponibili din abundență;
b) comerțul internațional se desfășoară pe principiul liberei concurențe (fără restricții comerciale sau monopol);
c) principiul liberei circulații a metalelor prețioase între state și a convertabilității absolute a banilor de hârtie;
Există, de asemenea și diferențe între teoriile celor 2:
1.Adam Smith considera că schimburile comerciale, atât interne cât și externe, au la bază principiul echivalenței (“muncă egală, pe muncă egală”). David Ricardo susține că doar schimburile interne trebuie să se axeze pe acest princpiu al echivalenței (munca a 100 de englezi nu poate fi dată pe cea a 80 de englezi”), astfel în cadrul schimburilor comerciale internaționale “produsul muncii a 100 de englezi poate fi dat pentru produsul muncii a 80 de portughezi, 60 de ruși sau 120 din India de Est”.
2. Modelul ricardian supune analizei, față de Smith, idea comparării costurilor unitare la diverse produse pe teritoriul unui stat, și ideea schimburilor neechivalente în comerțul exterior.
3. Adam Smith este de părere că fiecare țară obține un “avantaj absolut” în comerțul internațional (“diferența între costul de producție național mai mare și prețul de import al mărfii, mai mic” ). David Ricardo susține că o țară poate deține un “avantaj relativ” dacă “în schimbul mărfii exportate obține o cantitate mai mare din marfa importată decât și-ar produce singură cu același consum de resurse (în autarhie) “
Teoria ricardiană privind schimburile comerciale internaționale are 2 componente:
Teoria costurilor comparative și a avantajelor relative;
Teoria echilibrării automate a balanței comerciale externe.
Teoria costurilor comparative și a avantajelor relative
„Într-un sistem de perfectă libertate a comerțului, fiecare țară își consacră în mod natural capitalul și munca acelor genuri de activități care îi sunt cele mai avantajoase. Această urmărire a avantajului individual este admirabil legată de binele tuturor. Stimulând activitatea, recompensând talentul și folosind în modul cel mai eficace forțele speciale oferite de natură, acest sistem distribuie munca în mod cât mai folositor și mai economicos; în timp ce, prin sporirea masei generale a produselor el răspândește avantajul general și leagă printr-o trăsătură comună de interese și relațiuni societatea universală a națiunilor, de la un capăt la un altul al lumii civilizate. Acesta este principiul care face ca vinul să fie produs în Franța și Portugalia, ca grâul să fie cultivat în America și Polonia și ca obiectele de metal și alte bunuri să fie fabricate în Anglia” Această definiție conține ideea libertății depline a agenților economici și ideea specializări în funcție de costurile de producție minime. Preluând ideea lui Adam Smith, Ricardo subliniează necesitatea schimburilor comerciale internaționale, acesta oferind avantaje tuturor participanților. În continuare vom prezenta exemplul lui David Ricardo cu privire la avantajul comparativ, exemplu care a făcut obiectul a numeroase analize de-a lungul timpului.
„Anglia ar putea fi în așa fel condiționată de împrejurări, încât pentru a produce stofă să necesite munca a 100 de oameni timp de un an, iar dacă se încearcă să se obțină vin, s-ar putea să aibă nevoie de munca a 120 de oameni pe aceeași perioadă de timp. Anglia va găsi că este în interesul ei să importe vin și să-l cumpere prin exportul de stofă. Pentru producția de vin, în Portugalia s-ar putea cere doar munca a 80 de oameni timp de un an; iar pentru a produce stofa, în aceeași țară s-ar putea cere munca a 90 de oameni pe aceeași perioadă de timp. Ar fi, avantajos pentru ea să exporte vin în schimbul stofei. Acest schimb s-ar putea face chiar dacă marfa importată de Portugalia ar putea fi produsă de ea cu mai puțină muncă decât în Anglia. Deși ar putea să facă stofa cu munca a 90 de oameni, ea ar importa-o dintr-o țară în care se cere munca a 100 de oameni pentru a o produce deoarce ar fi mai avantajos pentru ea să-și întrebuințeze capitalul pentru producția de vin, pentru care ar obține din Anglia mai multă stofă decât ar putea ea produce prin trecerea unei părți din capitalul ei de la cultivarea viței de vie la fabricarea stofei „ . Cele 2 țări (Portugalia și Anglia) vor fi notate cu A și B, iar costurile naționale ale mărfurilor (Vin și stofă) 1 și 2 cu CA1; CA2 respectiv CB1 ; CB2.
Tabel nr.1: Exemplul avantajelor comparative (David Ricardo)
Sursa:Gheorghe Popescu,Evoluția gândirii economice, Ediția IV, CH-BECK, 2004, p 304
Notă: P*- prețul internațional al bunurilor 1, 2.
Conform datelor prezentate, țara A trebuie să se specializeze în producția bunului A (80) deoarece îl obține la un cost mai mic decât în cazul producerii bunului B (90) și la un cost mai mic decât țara B (120).
CA1/ CA2 < CB1 / CB2, adică < = 0,889 < 1,200
În mod similar, țara B trebuie să se specializeze în producția bunului B:
CB2 / CB1 < CA2/ CA1 , adică < = 0,833 < 1,125
Pentru înțelegrea fenomenului de specializare trebuie să luăm în considerare prețurile celor 2 mărfuri ca fiind factorul care modifică rapoartele de schimb dintre țări și mărfuri. Prețurile sunt exprimate în moneda națională a fiecărui stat și sunt reprezentate de o anumită cantitate de metal prețios (să presupunem că este vorba de aur).
Presupunem că cele 2 mărfuri au rate ale profitului egale, făcând abstracție de cheltuielile de transport. Prețurile se vor fixa natural la următoarele nivele:
CA1/ CA2 < PA1/ PA2 < CB1 / CB2, adică < = 0,889 < 0,970 <1,200 – inegalitatea I
Prețurile sunt proporționale cu costurile:
PA1/ PA2 < PB1/ PB2 adică = 0,970 <1,309
Cazul 1: presupunem că prețurile ambelor mărfuri sunt mai scăzute în țara A
Conform acestei ipoteze, țara B ar trebui să importe ambele bunuri din țara A. Asfel, aurul din B va fi transferat în A, deoarece balanța țării B este deficitară. Concomitent prețurile vor scădea în țara B și vor urca în țara A, datorită transferului de aur. PA2 va fi superior lui PB2 iar raportul dintre PA1 și PB1 se va menține. Balanța comercială dintre A și B poate fi echilibrată, deoarece B cumpară marfa 1 din A, iar A cumpără marfa 2 din B. P*1 va fi egal cu PA1 iar P*2 va fi egal cu PB2. Se poate observa că:
PA1< PB1 și PA2 < PB2 adică 96<144 și 99<110
De asemenea :
P*1 = PA1 și P*2 < PA2 adică 96=69 și 110>99
Prin urmare:
P*1/ P*2 < CA1/ CA2 adică = 0,970 <1,309=0,873<0,889 sau
P*1/ P*2 < PA1/ PA2 adică = 0,970 <1,309=0,873<0,970 –Inegalitatea 2
Cazul II: Presupunem că prețurile sunt mai reduse în țara B.
P*1/ P*2 < CB1 / CB2 adică = 0,970 <1,309=0,873<1,200 sau
P*1/ P*2 < PB1/ PB2 adică = 0,970 <1,309=0,873<1,309 –Inegalitatea 3
Pornind din acest punct, Ricadro afirmă că fiecare țară realizează un avantaj din schimb.
Din inegalitățile 1,2,3 se obține:
CA2 < CA1 (P*2/ P*1) adică 90 < 80 () = 90<91,667
Balanța celor 2 țări trebuie să fie în echilibru, așadar:
Q1 P*2=Q2 P*1 , unde Q1,Q2-cantitățile bunurilor schimbate
Ex: 960 x 110= 1100 x 96 , adică 105 600 = 105 600
=>: CA2 > CA1 (Q1/Q2) , adică 90 > 80 () = 90 > 69,818
Interpretare: costul unitar al mărfi 2 în țara A (90 u.m) este mai ridicat decât costul cantității din marfa 1 (80 u.m) pe care o exportă pentru a importa o unitate din marfa 2. Astfel, țara A economisește muncă, importând marfa 2.
Similar, se poate scrie:
=> CB1 > CB2 (P*1/ P*2), adică 120 > 100 () = 120 > 87,273
Interpretare: țara B economisește muncă prin importul mărfii 1.Aceasta se va specializa în producția și exportul mărfii 2.
Din teoria lui David Ricardo, putem extrage următoarele concluzii:
1.Dacă o țară produce 2 mărfuri în condiții superioare străinătății (Portugalia), dar la una dintre mărfuri are superioritate comparativă mai mare (la vin 120/80=1,500 mai mare decât la sofă 100/90=1,111), atunci Portugalia trebuie să producă vinul și să importe stofa.
Avantajul relativ al Portugaliei rezultă din faptul că producerea stofei necesită munca a 80 de oameni, care obțin 80/90=0,889 stofă iar prin importul acesteia din Anglia, pe baza exportului de vin, ar importa 120/100= 1,200 stofă. Așadar, prin importul stofei, Portugalia ar obține, cu același consum de muncă un spor de stofă de 35%. 120/100:80/90 = 1,350 –Avantajul relativ al Portugaliei! Aplicarea acestei teorii presupune că dacă o țară deține o superioritate comparativă în producția unui bun, acasta trebuie să exporte bunul respectiv și să importe bunurile pentru care nu deține superioritate.
„Excedentul de producție realizat de o țară prin comerț, este egal cu gradul superiorității comparative pe care îl prezintă în producția mărfii exportate în raport cu marfa importată”
[(120/80)/(100/90)]=1,350
2. Dacă o țară produce 2 bunuri, ambele în condiții de inferioritate comparativă (Anglia), iar la una dintre mărfuri are o inferioritate comparativ mai mică (vin 80/120=0,667 ; stofă 90/100= 0,900), atunci aceasta (vinul) trebuie importată iar marfa cu inferioritate comparativ mai mare (stofa) trebuie produsă și exportată.
Avantajul relativ al Angliei rezidă din faptul că vinul ar putea fi obținut autohton prin munca a 100 de oameni , obținând 100/120=0,933 vin iar prin importul acestuia din Portugalia prin intermediul exportului de stofă, ar putea obține 90/80=1,125 vin. Prin urmare, cumpărând vin, Anglia obține un spor de 35%., cu același consum de muncă. 90/80:100/120 = 1,350-avantajul relativ al Angliei. Astfel, dacă o țară, producătoare a 2 bunuri, deține în producția unui bun, o inferioritate față de străinătate mai mică decât în producția celui de-al doilea bun, atunci țara respectivă trebuie să producă bunul cu inferioritate mai mică și să îl importe pe cel cu o inferioritatea față de străinătate mai mare.
„Excedentul de producție obținut prin comerț corespunde exact gradului de inferioritate comparativă pe care țara îl are în producția mărfii exportate în raport cu marfa importată”
[(90/100)/80/120)]=1,350.
Dacă o țară de tipul Portugaliei este în relații cu o țară de tipul Angliei, atunci comerțul extrior este benefic pentru ambele părți, fiecare dintre ele importând ceea ce cealaltă exportă.
Portugalia trebuie astfel să se specializeze în producția vinului deoarece deține cel mai mare avantaj relativ 120/80=1500 iar Anglia pe producția de stofă deoarece are cea mai mică inferioritate relativă 90/100=0,900. În urma specializării, excedentele de producție ale celor două țări sunt egale (35%)
Graficul nr.1:Rapoartele de schimb ale Angliei și Portugaliei
Sursa:Gheorghe Popescu,Evoluția gândirii economice, Ediția IV, CH-BECK, 2004, p 306
1.2.2 . Teoria înzestrării cu factori de producție
Dacă muncă ar fi singurul factor de producție, potrivit teoriilor lui Smith și Ricardo, avantajul comparativ poate apărea doar din diferențele internaționale în ceea ce privește productivitatea muncii. În realitate, în timp ce comerțul este explicat parțial prin diferențele în productivitatea muncii, mai există și diferențe în ceea ce privește înzestrarea cu resurse a țărilor. De exemplu, Canada exportă lemn în SUA, nu pentru că ar deține un avantaj comparativ în ceea ce privesște munca, ci pentru că deține mai mult teren împădurit/ capita decât SUA. Așadar, o privire mai realistă asupra comerțului, scoate la lumină importanța altor factori precum pământul, capitalul și resursele naturale.
Pentru a explica importanța diferențelor în înzestrarea cu resurse, în acest subcapitol va fi prezentat un model potrivit căruia, diferențele în înzestrarea cu resurse reprezintă singura sursă de comerț. Modelul demonstrează că avantajul comparativ este influențat de interacțiunea dintre resursele naționale (abundența relativă a factorilor de producție) și tehnologia de prodcție (care influențează intensitatea relativă cu care diferiți factori de producție sunt utilizați în producția diferitelor bunuri)
Teoria conform căreia comerțul internațional este în mare măsură determinat de diferențele în înzestrearea cu resurse a țărilor, este una dintre cele mai influente teorii ale comerțului internațional. Dezvoltată de către 2 economiști suedezi, Eli Heckscher și Bertil Ohlin (Premiul Nobel pentru economie în nul 1977), teoria este numită „teoria Heckscher-Ohlin”.
Deoarece teoria subliniază interacțiunea dintre proporția în care diferiți factori de producție sunt disponibili în diferite țări și proporția în care aceștia sunt utilizați în producția diferitelor bunuri, teoria se mai numește „Teoria înzestrării cu factori”.
Presupunem că există 2 țări, 2 bunuri și 2 factori de producție. Cele 2 țări vor fi denumite A și B. Cele 2 bunuri vor fi ca și în modelul ricardian, vinul, notat cu „1” și măsurat în litri și stofa notată cu „2” și măsurată în metri . Presupunem 2 factori de producție pentru prodcția celor 2 bunuri: muncă și capital. Astfel, ambele bunuri sunt produse prin utilizarea muncii și capitalului. Cantitatea de bunuri produse este dată de disponibilitatea celor 2 factori de producție și este determinată de funcția de producție pentru fiecare bun:
QV= QV (CV,MV),
QS = QS (CS,MS),
Unde QV și QS reprezintă productivitatea (output levels) pentru vin și stofă, CV și MV reprezintă cantitatea de capital și muncă angajate în producția vinului iar CS și MS, cantitatea de capital și muncă angajate în producția stofei. Expresii referitoare la cele două tehnologii:
a CV=capitalul necesar producerii unui litru de vin
a MV=munca necesară producerii unui litru de vin
a CS= capitalul necesar producerii unui metru de stofă
a MS= munca necesară producerii unui metru de stofă
Există o diferență majoră intre modelul ricardian și model H-O și anume faptul că în cazul celui din urmă se discută despre cantitatea de capital sau muncă „utilizată” pentru producerea unui bun și nu despre cantitatea „necesară” producerii bunului respectiv. Motivul acestei precizări derivă din utilizarea a doi factori de producție, deoarece există posibilitatea alegerii cantității de factori de producție. Alegerea depinde de prețul factorilor de producție (în acest caz, muncă și capital).
Considerăm următoarele exemple numerice: producția unui litru de vin necesită o combinație de două ore de muncă și două ore-mașină. Producția stofei este mai automatizată, asfel încât producția unui metru de stofă necesită o oră de muncă și trei ore de muncă mașină. Așadar input-urile necesare sunt fixe: a CV=2; a MV=2; a CS=3; a MS=1. În acest caz nu există posibilitatea înlocuirii capitalului cu munca și vice versa. Presupunem că economia este înzestrată cu 3000 unități ore-mașină și cu 2000 de unități ore-muncă. În acest caz particular, în care factorii de producție nu se pot substitui între ei, posibilitatea de producție a economiei poate fi derivată folosind limitările celor două resurse. Producția a QV litri de vin necesită 2 QV = a CV x QV ore mașină și 2 QV = a MV x QV ore muncă. Asemănător, producția a QS metri de stofă necesită
3 QS= a CS x QS ore-mașină și 1 QS= a MS x QS ore muncă. Totalul orelor-mașină utilizate pentru producția vinului și a stofei nu poate depși totalul ofertei de capital:
a CV x QV + a CS x QS C, sau 2 QV + 3 QV 3000 ecuația 1
Identic, totalul orelor-muncă nu poate depăși totalul ofertei de muncă:
a MV x QV + a MS x QS K, sau 2 QV + 1 QV 2000 ecuația 2
Graficul nr. 2 arată implicațiile ecuațiilor 1 și 2 pentru posibilitățile de producție din exemplul numeric. Curba posibilităților de producție este marcată cu roșu. Dacă economia se specializează în producția de stofă (1), atunci va putea produce 1000 de metri de stofă. În acel punct al producției, există capacitatea de lucru nefolosită: doar 1000 de ore-muncă din 2000 sunt angajate în producție.
Graficul nr. 2: Posibilitățile de producție ale Angliei și Portugaliei
Sursa:Paul R.Krugman,Maurice Obstfeld,Marc J.Melitz, International Economics, Theory & Policy, p 113
În mod invers , dacă economia se specializează în producția de vin (2), atunci se pot obține 1000 de litri de vin. La acest punct al producției, exista capital nefolosit: doar 2000 de ore-mașină din 3000 disponibile sunt angajate în producție. În punctul de producție 3 economia angajează tot disponibilul de muncă și capital, respectiv 1500 de ore-mașina și 1500 de ore-muncă pentru producția vinului respectiv 1500 ore-mașină și 500 de ore-muncă pentru producția stofei.
O caracteristică importantă a curbei posibilităților de producției este costul de oportunitate pentru producția unei litru în plus în detrimentul stofei. Atunci când economia produce preponderent stofă (stânga punctului 3), există capacitate de muncă disponibilă. Producând mai puțin cu două unități de stofă, se eliberează 6 ore-mașină care pot fi utilizate pentru producția a trei unități de vin. Costul de oportunitate pentru vin este 2/3. Când economia produce preponderent vin (dreapta punctului 3), atunci există capital neutilizat. Producând mai puțin cu două unități de vin, se eliberează două ore-muncă care pot fi utilizate pentru producția unei unități de stofă. Costul de oportunitate pentru vin este astfel 2. Așadar, costul de oportunitate pentru vin este mai mare atunci când mai multe unități de vin sunt produse.
Esența Teoriei H-O este faptul că, comerțul este guvernat de către diferențele în factorul abundent dintre țări.
Alocarea resurselor și specializarea internațională
Susținători modelului HOS (Heckscher-Ohlin-Samuelson), evidențiază avantajele specializării (diviziunii) internaționale a muncii.. Aceste avantaje sunt redate, în expresie monetară prin prisma abundenței factorilor de producție, care se găsesc, în mod natural între țările participante la comerțul exterior. Principiul marginalist al utilității finale, al cărui mărime este direct proporțională cu raritatea bunurilor folosite și invers proporțională cu cantitatea acestora demonstrează faptul că avantajul relativ al unei țări depinde de „o combinație a factorilor de producție care asigură o proporție comparativ sau relativ mai mare din factorul (sau factorii) cel (cei) mai abundent (abundenți) și – deci – cel (cei) mai ieftin (ieftini)”. Această orientare asigură producția cu costuri naționale mici și poate asigura un avantaj comparativ extern sau intern. Cu privire la aceasta, Bertil Ohlin scria: „Australia are mai mult teren agricol, dar mai puțină muncă, mai puțin capital și mai puține mine decât Marea Britanie; în consecință, Australia este mai bine adaptată pentru producerea bunurilor care cer o mai mare cantitate de teren agricol, în timp ce Marea Britanie are un avantaj în producerea bunurilor care cer o cantitate considerabilă de alți factori. Dacă ambele țări și–ar produce singure totalul bunurilor necesare consumului, atunci produsele agricole ar fi mai ieftine în Australia, în timp ce în Marea Britanie ar fi invers, unde datorită producției limitate a pământului, fiecare acru ar trebui cultivat în mod intensiv, cu multă muncă și capital, pentru a produce cantitatea necesară de hrană”.
Astfel, Ohlin pledează pentru accentuarea „diviziunii muncii și pentru localizarea teritorială a producției în funcție de repartizarea geografică (naturală) a resurselor”.
„Fiecare regiune, spune Ohlin, este înzestrată mai bine să producă bunurile care cer o proporție mai mare din factorii relativ abundenți acolo; pe de altă parte, ea este mai puțin potrivită să producă bunuri care cer o proporție mai mare din factorii existenți în cantități mai mici în cuprinsul ei sau din factorii de care aceasta nu dispune deloc” .Pentru demonstrarea acestei teorii, facem referire la modelele prezentate anterior (David Ricardo, H-O). Înzestrarea cu factori de producți poate fi exprimată într-un mod absolut și un altul relativ.
1. Exprimarea în mod absolut (unități fizice din fiecare factor)
Dacă prețul internațional al vinului (1) produs în Portugalia este P*1 = 96 u.m., K1 = 80 = 64C1 + 16S1, rata profitului pr’1 =(P1/K1)*100 = (16P1/80K1)*100 = 20%, putem scrie P*1 = C1 + S1 + P1 = 64C1 + 16S1 + 16P1 = 96 u.m, unde K- factorul capital și S-factorul muncă.
Asemănător, dacă prețul internațional al stofei (2) produsă în Anglia este P*2 = 110 u.m., K2 = 100 = 90C2 + 10S2, rata profitului pr’2 = (P2/K2)*100 = (10P2/100K2)*100 = 10%, putem scrie P*2 = C2 + S2 + P2 = 90C2 + 10S2 + 10P2 = 110 u.m.
Dine acest exemplu se observă că Portugalia dispune de mai multă muncă (16 S1) și mai puțin capital (80K1) iar Anglia dispune de puțină muncă (10S2) și de mai mult capital (100K2)
2. Exprimarea în mod relativ prin raportul dintre factori.
În Portugalia, raportul dintre capital și muncă este k’1 = C1/S1 = 64C1/16S1 = 4/1, iar raportul dintre muncă și capital este s’1 = S1/C1 = 16S1/64C1 = 1/4.
În Anglia, raportul dintre capital și muncă este k’2 = C2/S2 = 90C2/10S2 = 9/1, iar raportul dintre muncă și capital este s’2 = S2/C2 = 10S2/90C2 = 1/9.
Putem extrage următoarele:
Anglia este este relativ mai abundentă în capital, iar Portugalia este relativ mai abundentă muncă. Din calculele prezentate și din graficul nr.3 putem extrage ideile principale ale acestei teorii.
În ambele țări, stofa este un bun mai intensiv în capital, în comparație cu vinul (90/10 > 96/24, adică 9/1 > 4/1 în Anglia și 80/10 > 64/16, adică 8/1 > 4/1 în Portugalia). De asemenea, în ambele țări fabricarea vinului este mai intensivă în muncă (24/96 > 10/90, adică 1/4 > 1/9 în Anglia, și 16/64 > 10/80, adică 1/4 > 1/8 în Portugalia).
Conform teoriei H-O, ambele țări ar trebui să se specializeze în producția de stofă, întrucât dețin cei mai abundenți factori de producție interni pentru producția aceasteia. În acest caz însă, între Anglia și Portugalia nu s-ar mai desfășura schimburi comerciale. Pentru evitarea acestei situații, este necesar ca Anglia să se specializeze în producția de stofă iar Portugalia în producția de vin.
Graficul nr. 3: Raportul dintre capital și muncă pentru două mărfuri în Anglia și Portugalia
Sursa: Gheorghe Popescu, Modele de Comerț Internațional, Editura Corvin, 2001, p 159
Specializarea celor două țări este posibilă deoarece, Portugalia este, în comparație cu Anglia mai abundentă în muncă (s’1/s’2 = 2,250) decât în capital (k’1/k’2 = 0,444), adică s’1/s’2 > k’1/k’2, iar Anglia este mai abundentă în capital (k’2/k’1 = 2,250) decât în muncă (s’2/s’1 = 0,444), adică k’2/k’1 > s’2/s’1 decât Portugalia.
După specializare se obține situația din graficul nr. 4.
Graficul nr.4: Raportul dintre capital și muncă pentru două mărfuri în Anglia și Portugalia
Sursa: Gheorghe Popescu, Modele de Comerț Internațional. Editura Corvin, 2001, p 160
1.2.3. Teoria avantajului competitiv a lui Michael E. Porter
Avantajul competitiv nu poate fi înțeles prin asocierea acestuia cu firma, luată ca un tot unitar. Avantajul competitiv rezidă din activitățile firmei, luate separat, activități precum cercetare-dezvoltare, marketing, distribuție, etc. Fiecare dintre acestea poate contribui la un „avantaj al costului” pentru firma și poate fi un punct de diferențiere față de concurență.
1.2.3.1 Determinanții competitivității
Michael E.Porter a realizat un model care reprezintă principalele forțe care acționează într-un mediu economic și care, implicit pot determina avantajele competitive. În figura nr.1 sunt reprezente cele cinci forțe majore care determină competitivitatea.
Figura nr.1:Cele cinci forțe care determină competitivitatea
Sursa: Michael E. Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors,The Free Press,1998, p4
Rivalitatea din industrie se referă la:
rata marginală a profitului;
rata de creștere a industriei;
capacitatea de a satisface piața;
numărul de concurenți;
diversitatea concurenților;
existența identității mărcii;
costurile fixe;
costurile de transfer;
barierele la ieșire.
Concurența este acerbă atunci când pe piață luptă firme mari , cu același potențial. Fără existența unui lider pe o piață, apare fenomenul de „concurență neloială”
Un cumpărător are putere de negociere dacă:
Are o putere de cumpărare mare și concentrată, ceea ce îi conferă posibilitatea de a obține discounturi la volum mare cumpărat sau poate obține condiții speciale de achiziție;
Dacă ceea ce cumpără este o marfă standard, care nu se diferențiază de o alta similară, iar sursele de la care poate achiziționa această marfă sunt multiple;
Obține venituri mici și își va diminua costurile, cumpărând mai puțin;
Are posibilitatea de a obține pe cont propriu marfa (backward integration);
Marfa nu satisface cerințele cu privire la calitate ale cumpărătorului.
Un furnizor prezintă putere de negociere dacă:
Există oligopol;
Produce un bun unicat, sau puternic difernțiat;
Nu este influențat de costurile de transfer;
Reprezintă un avantaj pentru clienții săi datorită proximității geografice;
Reprezintă o amenințare de a realiza activitățile clienților săi (forward integration);
Are o istorie în relația cu clienții săi.
Un nou concurent este o firmă care nu a mai concurat în domeniul de activitate al firmei noastre, sau poate fi o firmă veche pe piață dar care datorită unor reorientări ale activității devine concurent pentru noi. Acest nou concurent va dori o cotă de piață, ceea ce va determina o modificare a structurilor prețului, costului și a investiției necesare concurenților. Mediul în care o companie acționează poate fi atractiv pentru noi potențiali concurenți.
Există anumite impedimente pentru un nou intrat pe o piață, impedimente precum:
Economii de scară;
Avantaje competitive deținute de concurenții mai vechi;
Branduri consacrate;
Costuri de transfer mari;
Acces limitat la distribuție;
Necesitatea unor investiții majore de capital;
Politica guvernului;
Produsele sau serviciile substituibile reprezintă produse/servicii care pot fi înlocuite între ele. Spre exemplu: margarina și untul. Acestea amenință firma prin:
Înclinația cumpărătorului spre substituire;
Prețurile și calitatea substituienților;
Costurile de transfer.
Pericolul reprezentat de substituienți poate fi îndepărtat prin marketing și performanță.
Dacă forțele prezentate sunt foarte intense, ca și în cazul industriilor aeronautice,textile, hoteliere, puține companii pot obține o rentabilitate a investiției mare (ROI).Dacă forțele sunt slabe, precum în industriile băuturilor, software, multe companii sunt profitabile. Înțelegerea acestor forțe reprezintă cheia înțelegerii modului de a obține profit într-o industrie prin oferirea posibilităților de a anticipa și influența concurența în timp.
1.2.3.2 Modalități de creștere a competitivității
Michael E.Porter este de părere că , poziționarea unei firmei pe piață este la fel de importantă ca și factorii care determină competitivitatea. Chiar dacă, pe o piață, cele cinci forțe descrise în subcapitolul 1.2.3.1 sunt intense, o firmă poate obține câștiguri semnificative printr-o poziționare optimă. Porter elaborează trei strategii prin care o firmă poate obține avantaje competitive: strategia de dominație prin costuri, strategia de diferențiere și strategia de concentrare.
Strategia de dominație prin costuri.
Această strategie presupune ca o firmă să fie producătorul cu cele mai mici costuri de producție, la un anumit nivel de calitate, pe o piață anume. Prin aplicarea acestei strategii, firma poate obține profit prin vânzarea produselor la prețul mediu al pieței sau poate cuceri o cotă de piață mai mare prin practicarea unor prețuri sub cele ala concurenților săi.
Chiar dacă piața se dezvoltă și în timp devine saturată, firma care domină prin costurile de prducție, va obține profit o perioadă mai îndelungată de timp decât concurenții săi de pe piața respectivă. Dominația prin costuri se poate obține prin îmbunătățirea mijloacelor de producție, a proceselor, achiziționarea de materii prime la un preț redus, externalizarea activităților (outsourcing), integrare verticală și reducerea costurilor per anasamblu. Atunci când concurenții nu reușesc să își diminueze costurile într-o manieră asemănătoare, firma va deține un avantaj competitiv derivat din dominația prin costuri.
Firmele care au un astfel de avantaj dispun de capital pentru realizarea investițiilor în producție, dețin abilități în ceea ce privește proiectarea produselor și a proceselor de producție, au acces la materii prime ieftine și canale de distribuție eficiente.
Orice strategie atrage după sine riscuri. Riscurile strategiei dominației prin costuri provin din posibilitatea altor firme de a-și reduce costurile și îmbunătățirea continuă a tehnologiei care poate oferi altor firme posibilitatea revoluționării propriilor sisteme de producție, astfel anulând avantajul competitiv.
Strategia de diferențiere
O strategie de diferențire presupune dezvoltarea unui avantaj deosebit prin crearea unui produs care să fie în viziunea cumpărătorului, mai bun decât cel al concurenței. Valoarea încorporată unui produs prin diferențiere poate permite firmei practicarea unor prețuri superioare. Prețurile superioare trebuie să fie mai mari decât costurile adiținale necesare obținerii unui produs unic. În astfel de cazuri, dacă furnizorii cresc prețurile, firma va transmite această creștere cumpărătorilor săi, deoarece, bunul oferit nu poate fi substituit ușor și va fi cumpărat indiferent de preț. Firma care adoptă o strategie de diferențire dispune de personal superior în cercetare-dezvoltare, în activitatea de vânzare a produsului prin prezentarea acestora într-o manieră foarte atractivă și de o reputație în rândul consumatorilor, ca fiind o firmă cu prestigiu în ceea ce privește inovația și calitatea.
Riscurile acestei strategii sunt posibilitatea altor firme de a copia produsul unic și modificările survenite în comportamentul consumatorilor.
Strategia de concentrare
Strategia de concentrare presupune țintirea unui anumit segment de piață în care firma să poată obține un avantaj prin costuri sau prin diferențiere. Premisa acestei strategii este satisfacerea nevoilor unui grup de consumatori prin concentrarea asupra acestuia. Acești consumatori vor fi mai loiali, astfel descurajându-se încercarea altor firme de a concura pe segmentul de piață respectiv. Firmele care optează pentru o astfel de strategie nu operează cu volume mari de marfuri, așadar nu beneficiază de avantaje de la furnizorii de materii prime. Prețurile practicate pot fi ridicate, datorită, rarității bunurilor comercializate, cumpărătorii găsind cu dificultate substituienți.
Riscurile strategiei sunt imitarea propriilor produse de către concurenți și modificările preferențiale ale consumatorului. Un alt risc poate fi atacarea segmentului de piață de către firma care domină piața, aceasta adoptând o strategie de cost.
Fiecare dintre aceste strategii poate fi un scut împotriva forțelor pieței, după cum am prezentat în tabelul nr. 2:
Tabel nr. 2: Strategiile generice și forțele pieței.
Sursa:Michael E. Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors
The Free Press,1998, p6-29
Capitolul 2. Strategii de creștere a competitivității
2.1. Mixul de marketing
După ce o companie își stabilește poziția în cadrul pieței, aceasta trebuie să conceapă o strategie de marketing. Una dintre cele mai cunoscute lucări, care abordează conceptul de „mix de marketing” este lucrarea „Marketing Mix” (Mcharty 1960; Waterschoot & Van den Bulte 1992; Harvey et al.1996). Această lucrare conține un set de instrumente menite să influențeze comportamentul consumatorului și cererea în sine. Mai mult, mixul de marketing este util pentru diferențierea produselor de cele ale concurenței. Opțiunile firmei în materie de mix de marketing pot fi grupate în patru categorii, denumite „cei patru P”: produs, preț, plasare, promovare. Figura nr.2 ilustrează posibilele instrumente de marketing grupate în cele patru categorii.
Figura nr.2: Cei 4 P ai Marketingului
Sursa: Mette Kloster and Jörn Schimmelpfennig,, Anything is possible: Just do it-a comparison of the evolutionary process of Chinese and Western newcomers, p 17
Produsele și serviciile oferite de o firmă reprezintă nucleul activităților sale de business și cheia succesului acestor activități. Categoria „Produs” cuprinde toate deciziile și acțiunile direct implicate în atribuirea unor caracteristici unice produsului. În această categorie se includ gama de produse, calitatea, ambalajul și design-ul. În ceea ce privește inovația, există două aspecte esențiale: varietatea produselor și mărimea gamei de produse.
Categoria „Preț” se referă la termenele și condițiile contractuale ale produsului. Din această categorie fac parte termenii și condițiile de plată și livrare, precum și discount-urile și politica generală de prețuri a firmei, aceasta din urmă fiind dependentă de cerere și ofertă. În materie de strategie a prețului, există două opțiuni: dominația prin costuri și diferențierea.
Promovarea cuprinde instrumentele de marketing menite să asigure prezentarea adecvată a produelor firmei. Publicitatea, branding-ul, participarea la târguri și expoziții, relațiile cu publicul, identitatea firmei și tot ceea ce poate influența vânzarea și distribuția unui produs, sunt intrumente de promovare.
Plasarea se referă la deciziile care influențează distribuția produsului spre consumatorii finali. Mijloacele necesare pentru această categorie sunt canalele de distribuție, locațiile în care se va vinde produsul și disponibilitatea produsului.
Cu atenție sporită trebuie tratat subiectul de „branding”. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a deosebi un produs de cele ale concurenței este crearea unui brand. Un brand (marca) poate fi un nume, un logo, un design sau o combinație a acestora. Brandul poate adauga valoare produsului întrucât cumpărătorii asociează brandul cu o parte a produsului. Pentru consumatori, brand-ul este asociat cu modul de viață și este privit ca fiind „special”. Reputația brand-ului se clădește în decursul anilor și este principalul motiv pentru care cumpărătorii plătesc un preț mai ridicat. Există patru strategii referitoare la branding: extensia liniei,extensia brand-ului, multi-brand și brand nou.
Extensia liniei reprezintă introducerea unor noi articole, în diverse mărimi, forme sau arome unei categorii de produse deja consacrate pe piață. Motivul abordării acestei strategii este reducerea costurilor și riscurilor aferente lansării unui produs nou. Noile articole introduse vor satisface dorința de varitate a consumatorilor, vor exploata capacitatea de producție a firmei și va lărgi spațiul de vânzare din retail pentru produsele firmei.
Strategia extensiei brand-ului presupune utilizarea brand-ului curent pentru lansarea unor produse noi , pe diferite segmente de piață. Astfel, noile produse vor fi recunoscute datorită reputației mărcii. O astfel de strategie diminuează costurile necesare promovării noilor produse, deoarece, consumatorii sunt familiarizați cu brand-ul.
Introducerea unor noi brand-uri în aceeași categorie de produse poartă numele de strategie multi-brand. Firma are astfel oportunitatea de a stabili noi caracteristici și stimulente prin care să satisfacă nevoile diferiților consumatori. Strategia este folosită deseori pentru a cererea de spații extra de la retaileri, spații în care vor fi plasate brand-urile „flanc” și „luptător”, care au rolul de a proteja brandu-ul principal al firmei.
Strategia de creare a unui brand nou este utilizată de către companii care introduc pe piață un produs nou, pentru care niciun nume, logo,design nu este potrivit. Această strategie poate fi aplicată și în cazul achiziției unui competitor.
Figura nr.3: Cele 4 strategii ale brand-ului
Sursa: Mette Kloster and Jörn Schimmelpfennig,, Anything is possible: Just do it–a comparison of the evolutionary process of Chinese and Western newcomers, p 18
Îmbinarea avantajului competitiv cu o strategie de branding adecvată poate avea rezultate favorabile pentru firmă. În final totul se rezumă la vânzarea produsului. Astfel, mixul de marketing poate perceput ca o „fructificare” a avantajului competitiv.
2.2. Poziționarea competitivă
Poziționarea competitivă pe piață a fost dezvoltată de către Wilson și Gilligan (2005), care au elaborat un model cu patru categorii de poziționare pe piață: jucători de nișă, urmăritori, challengeri și lideri. Fiecare dintre aceste abordoră ale poziționării cuprinde un set de strategii și sunt influențate de factori precum obiectivele și resursele și firmei, apatența față de risc a managerilor, structura pieței, poziția pe piață a firmei și strategia concurenților. Figura nr.4 ilustrează opțiunile de poziționare competitivă și caracterisiticile fiecăreia dintre ele.
Figura nr.4: Poziționarea competitivă pe piață.
Sursa: Mette Kloster and Jörn Schimmelpfennig,, Anything is possible: Just do it-a comparison of the evolutionary process of Chinese and Western newcomers, p 20
Jucătorii de nișă reprezintă acele firme specializate în diferite segmente ale pieței. Aceste firme au o dimensiune prea mică pentru a ataca direct o companie multinațională. Prin concentrarea eforturilor asupra unui segment anume, se poate clădi experiența și se poate evita concurența costisitoare cu firmele mai mari. Din această categorie fac parte firmele care comercializează produse de lux, sau înalt tehnologizate, destinate unui grup restrâns de consumatori, de regulă igonrați de firmele mari de pe piață. Nișele sunt poziționate într-un anumit spațiu geogarfic accesibil firmei care adoptă această strategie. În prima fază a strategiei de nișă, se poate construi reputația brandului și fidelizarea consumatorilor. Relația jucător de nișă-consumator poate fi o barieră împotriva atacurilor companiilor mari de pe piață.
Urmăritorii (market followers) reprezintă adesesa majoritatea unei piețe iar cota lor colectivă a vânzarilor înregistrează valori de 20-30% din totalul pieței. Strategia de urmărire nu va pune firma în situația provocării directe a liderului de piață sau a celui mai apropiat rival. Urmăritorii au o atitudine pasivă și se concentrază pe menținerea cotei de piață .Aceștia sunt mai puțini activi decât restul participanților de pe piață și deseori adoptă sau imită operațiuni, produse sau trenduri ale altor firme. Acest lucru nu însemană ca prin aplicarea unei astfel de strategii se evită concurența, din contră, se concurează cu firme similare din punct de vedere al mărimii și al înzestrării cu resurse. Deoarece economia de scală este un avantaj ce poate fi obținut doar de către o firmă mare, urmăritorii trebuie să se specializeze eficient în marketing și politica serviciilor.
Există trei modalități de urmărire a liderului pieței: urmărirea la distanță mică, la distanță mare, sau aleator, care diferă în funcție de nivelul de imitare al liderului. Imitarea debutează prin utilizarea unui mix de marketing similar și oferirea unui portofoliu similar de produse care variază, ajungându-se până în situația comercializării unor produselor identice. Astăzi, majoritatea companiilor din țările emergente sunt catalogate drept „market followers”. Opreațiunile de advertising, branding și producție pot fi identificate ca fiind similare sau identice cu cele ale liderului de pe piață . Avantajul competitiv care derivă din aplicarea strategiei de urmăritor, este evitarea costurilor intensive în activitatea de cercetare-dezvoltare, deoarece se copiază cele mai bune produse. Potrivit lui Levit (2008), o strategie de urmărirre paote fi la fel de profitabilă ca și o strategie de inovație.
Challengerii sunt companii care au o cotă de piață nesemnificativ mai mică decât liderul de pe piață și sunt capabili să adopte mai multe strategii simultan. Interesul challenger-ului este întotdeauna atacul agresiv al altor firmei de pe piață pentru creșterea prorpriei cote de piață și pentru dobândirea unei poziții dominante. Dolan (1981) ese de părere că strategiile de acest gen sunt intensive din punct de vedere financiar și implică un grad ridicat de risc. O practică des utilizată de a ataca liderul pieței este lansarea unui atac frontal prin compararea produselor și evidiențirea punctelor forte și a slăbiciunilor acestora. Mesajul unui atac frontal este evident: sublinirea avantajelor și beneficiilor propriilor produse. Asemenea atacuri au replică din partea firmei atacate. Mai mult, liderul de piață dispune de mai multe resurse financiare. În consecință atacurile pot fi evitate și se pot resfrânge asupra firmei care le lansează inițial. Un alt mod de atac al liderului este atacul prin flancare. Flancarea reprezintă atacul liderului de piață pe piețe geografie în care acesta are o prezență scăzută sau inexistentă. Modul mai puțin agresiv de atac este așa numitul „atac by-pass”,care se desfășoară pe term lung și este mai puțin riscant.
Liderul de piață deține o poziție competitivă dominantă și cele mai mare profit anual. Caracteristicile tipice sunt printre altele cea mai mare cotă de piață, advertising intensiv, acoperirea eficientă a pieței și tehnologia avansată de care dispune. Activitățile în materie de preț și advertising adesea reprezintă o referință pentru restul competitorilor. Liderul se diferențiază prin abilitatea de a lansa frecvent campanii costisitoare de marketing pentru promovarea de noi produse sau pentru explorarea și stabilirea de trenduri.
Strategiile cheie pentru un ldier de piață sunt identificate de către Wilson și Gillgan:
Prima strategie este cea de expansiune, care poate fi aplicată în diferite moduri. O primă modalitate este căutarea de oportunități pentru a răspunde nevoilor mai multor categorii de cumpărători. O altă metodă este găsirea de noi zone pentru vânzarea produselor actuale ale firmei.
A doua strategie presupune meținrea cotei curente de piață, prin consolidarea propriului avantaj competitiv. În cadrul acestei strategii, advertisingul, brandingul, rețeaua de distribuție și relația cu clienții reprezintă factorii cheie.
A treia strategie corelată cu menținerea poziției de lider este aceea de creștere a cotei de piață.În ultimele decenii, fuziunile și achizițiile sunt practici frecvente pentru consolidare cotei de piață și eliminarea competiției.
Capitolul 3. Impactul crizei economico-financiare asupra competitivității europene
3.1. Impactul asupra lanțurilor de aprovizionare globale.
Economia mondială a urmat un trend descendent după anul 2008 ca urmare a celei mai puternice crize după cea din 1930. Criza s-a extins într-un ritm accelerat în toate țările dezvoltate, prin activele „toxice” și expunerea pe piața financiară din SUA. Propagarea spre economiile emergente a fost întârziată pentru o perioadă, dar premisa unei „decuplări” Nord-Sud a dispărut atunci când maladia s-a răspândit în economie prin colapsul comerțului. Amplitudinea și simultaneitatea transmisiunii șocurilor au reprezentat o surpriză pentru mulți analiști. Lanțurile de aprovizionare globale, una dintre cele mai remarcabile trăsături ale „noii globalizări” au fost identificate ca fiind printre factorii principali ai sincronizării șocurilor. Cu șomajul în creștere datorită răspândirii recesiunii în țările dezvoltate, atenția publicului s-a concentrat pe delocalizarea investițiilor și a slujbelor pentru a fi dincolo de noile rețele de producție și a lipsei de guvernare a finanțelor internaționale.
Natura comerțului internațional s-a schimbat radical după 1989. Căderea Zidului Berlinului și inițiativa acțiunilor Brady au pus punct anilor de criză a datoriilor, care torturau multe economii emergente. O dată cu deschiderea unor noi piețe și cu modelele economice aproximativ similare, comerțul a devenit mai puțin un schimb de mărfuri internațional și mai mult un flux constant de investiții,de tehnologie și tehnicieni, de bunuri destinate procesării și servicii business, denumit lanț de aprovizionare global. Aceste schimbări au condus spre o schimbare a percepției asupra comerțului internațional și a modelelor economice existente.
Propagarea internațională a șocurilor economice îmbracă două forme: comercială și financiară. În cazul crizelor precedente, șocurile au avut o natură microeconomică. Datorită segmentării geografice a lanțurilor de producție, criza din prezent are o dimensiune macroeconomică , cu efecte necunoscute care afectează firme care sunt eminamente eterogene, conform „noii teorii a comerțului”.
Ghidate de vechile modele economice, economiile dezvoltate și cele emergente din grupul G-20 au conștientizat riscul unei recesiuni globale și au coordonat un răspuns la nivel mondial în primele luni ale anului 2009. Răspunsul, cu rădăcinile în teoria Keynesiană, a vizat cu preponderență dimensiunea macroeconomică a crizei prin stimuli fiscali masivi. Unele aspecte microeconomice, precum noile practici financiare în activitatea bancară intenațională sau riscul reinstaurării protecționismului la nivel global au fost,de asemenea menționate, dar au rămas la acest stadiu.
Riscul recesiunii globale diminuându-se în al doilea trimestru din anul 2009, eforurile s-a îndreptat spre realizarrea strategiilor de ieșire din criză. Deficitele bugetare uriașe au susținut consumul public în țările industrializate, dar consumul privat și investițiile au fost neglijate. Chiar dacă inflația era sub control, restabilirea echilibrului în balanța contului curent de plați, factor caracteritic perdiodei pre-criză, declanșa un șoc negativ în plus deoarece țările care cheltuiau masiv erau nevoite să economisească.
Segmentarea geografică a producției industriale a jucat un rol foarte important în conturarea economiei internațioanle în ultimii 15 ani. A fost imboldul dezvoltării noilor jucători globale, precum China și a corelat reducerea sărăciei mondiale. Deasemenea au favorizat industrii precum cele germane sau americane să regăsească avantajele competitive prin producție și eficiență sporită.
Lanțurile de aprovizionare au remodelat comerțul internațional: intersectarea rețelelor de manufacturare a determinat investiții masive în echipament de transport și infrastructură pentru acomodarea cu traficul interniv de mărfuri destinate procesării.
Comerțul internațional a reacționat puternic la primele semne ale crizei, după cum poate fi observat în graficul nr. 5 și tabelul nr.3
Cele mai afectate sectoare au fost sectorul combustibililor și al resurselor minerale (datorită efectului asupra prețurilor) și cel al mașinilor și al echimpamentelor de transport (datorită efectului asupra cererii). Sectoarele producătoare de bunuri de folosință îndelungată și bunuri intensive în capital au fost în prima line când a lovit criza întrucât producția acestora era dependentă de credite. La rândul lor, activitățile industrile mai mici, au schimbat trendul prețurilor bunurilor primare, care crescuseră substanțial începând cu anul 2003. Comerțul mondial a scăzut de cinci ori mai rapid decât PIB-ul mondial, lanțurile de aprovizionare explicând efectul augmentativ al crizei asupra comerțului.
Recesiunea într-o țară străină scade cererea pentru importuri, care la rândul său restrânge activitatea de producție într-o altă țară care exportă pe piață țării respective. Șocurilor de această natură se propagă prin sectoarele de producție ale unei economii.
Graficul nr. 5: Cota exporturilor UE 27 în perioada 2002-2012
Grafic realizat de către autor pe baza datelor colectate din Eurostat
Tabel nr. 3: Creșterea trimestrială a exporturilor mondiale, între trimestrul I 2008 și trimestrul II 2009 (schimbarea procentuală de la an la an exprimată în dolari).
Atunci când delocalizarea producției se desfășoară în mai multe țări simultan și toate segmentele lanțului de aprovizioanre sunt la un nivel critic (constrângere asupra aprovizionării), un șoc care afectează un segment al lanțului, va reverbera asupra întregului lanț. La nivel microeconomic, șocurile se deplasează înainte, dinspre furnizor spre consumator.
Escaith și Gonguet au modelat efectul financiar și real asupra cererii dintr-un punct de vedere complementar al circuitului monetar și al matricei internaționale input-outpt. Astfel, pentru a putea produce, firmele au nevoie de credite bancare.
Banca acordă creditul pe baza a trei parametrii: contextul macroeconomic, comportamentul specific sectorului de activitate în ciclul afacerii și situația specifică a firmei care solicită împrumutul. Suma de bani acordată de către bancă este utilizată de firmă pentru plata salriilor și a altor costuri de producție. Banii rămând în circulație atâta timp cât firma nu vinde produsele sau nu rambursează împrumutul. În condiții normale, băncile pot să își modeleze activele astfel încât să poată acorda credite iar firmele pot apela la diferiți parteneri atunci când unul dintre partenerii mai vechi falimentează. Acest schimb al partenerilor, datorat unui dezechilibru economic este purtător de costuri. Acumularea micro-perturbărilor în lanțul de producție, tipic recesiunii, disturbă circuitul monetar: planurile de producție necesită mai mult timp pentru a fi realizate, fapt care conduce la împrumuturi extraordinare și o reducere a bonității firmelor.
Sub Basel II, băncile trebuie să ajusteze portofoliul de active pentru a compensa riscurile în creștere ale portofoliului de credite acordate. Această reglementare nu este un impediment pentru bănci atunci când piețele financiare funcționează la parametrii normali, dar în perioada de criză globală și „cursă după lichidități”, o dată cu deteriorarea profilului de risc al clienților valoarea de piață a activelor scade.
Transmiterea șomajului este o altă consecință a afectării lanțurilor de aprovizionare. Chiar și în cadrul managementului „just-in-time”, rețelele fragmentate geografic trebuie să mențină un nivel minim al stocurilor pentru a face față riscurilor uzuale aferente transporturilor internaționale. Atunci când o scădere a cererii finale reduce activitatea firmelor din aval, prima reacție a acestora este de a-și diminua stocurile existente. Așadar, o încetinire a activității se transformă într-o „înghețare” completă a activității furnizorilor, localizați în amonte. Dacă stocurile din aval nu sunt reduse la nivelul optim, furnizorii din amonte se vor confrunta cu o încetare subită a activității ceea ce implică reducerea personalului.
3.2. Protecționismul și competitivitatea Uniunii Europene
Un efect puternic al crizei se resimte și în materie de poltică comercială a statelor. Protecționismul poate afecta competitivitatea pe termen lung a UE într-o manieră dificil de evaluat în prezent. Deciziile pe termen scurt cu privire la politica comercială conduc spre tendințe protecționiste în piețele cheie de export și asemănător blochează importurile dinspre alte piețe. OMC și Banca Mondială trag un semnal de alarmă cu privire la creșterea barierelor în calea comerțului. Protecționismul a avut efecte devastatoare în anii 30` și nu este de dorit revenirea la această politică. La summit-ul G-20 din 2009, desfășurat la Londra, banca Mondială a identificat peste 20 de măsuri protecționiste impuse în decurs de o lună. Multe dintre aceste măsuri erau de tipul măsurilor obișnuite de politică comercială, precum cele privitoare la dumping și măsurile salvgardare. Acestea sunt adoptate în mod regulat de către membrii OMC, chiar și în timp de prosperitate economică. OMC susține că investigațiile antidumping au crescut cu 17% în anul 2008 și au ajuns la nivelul din 2006, după ce anterior s-a sesizat o scăderea acestora. UE a comandat doar două astfel de investigații în primele șase luni ale anului 2009, fiind cu mult sub medie. Cele mai multe dovezi referitoare la intensificarea protecționismului sunt anecdotice și în marja acceptată de OMC. Industria europeană s-a confruntat cu mari provocări datorită crizei economice. Deși prețurile relative și ratele de schimb amplificau efectul crizei, scăderea nominală a exporturilor în anul 2009 era îngrijorătoare, după reflectă graficul nr. 6.
Chiar dacă Banca Mondială și OCDE preconiza un trend ascendent pentru economia mondială pentru anii 2010 și 2011, companiile europene trebuiau să reziste până la acel moment. Exista un grup de companii producătoare de bunuri de lux care s-au confruntat cu riscul modificării structurale a cererii pentru produsele lor. OCDE vedea creșterea economică, ca fiind inițiată de economiile în curs de dezvoltare.
Aceste țări nu erau la acel moment piețele cheie pentru produsele scumpe în care multe firme europene erau specializate. UE s-a confruntat cu dificultăți în industria tehnologică de mijloc, în principiu automobile și mașini. Acesea sunt domeniile în care UE excelează și au fost lovite cel mai puternic de criză, după cum evidențiază graficul nr. 7.
Graficul nr. 6: Evoluția exporturilor UE27 în perioada 2002-2012
Grafic realizat de către autor pe baza datelor colectate din Eurostat
Graficul nr. 7: Evoluția comerțului cu automobile și mașini al UE în perioada 2002-2012
Grafic realizat de către autor pe baza datelor colectate din Eurostat
Până când încrederea consumatorilor și cea industrială a revenit, exista un efect inhibator al cererii pentru aceste bunuri. Contractarea industriei era normală, în vreme de criză. Schimbări majore în peisajul industriei auto din SUA erau vizibile.
În cele din urmă, un alt factor a influențat structura economică a UE și alte economii importante pe termen scurt și mediu și în același timp a afectat importanța relativă a comerțului. Acest factor este reprezentat de pachetele de stiumulare economică, utilizate pentru relansarea economiei și care tind să fie orientate spre investiții în infrastuctură. Particularmente, pachetele de stimulare economică sunt destinate sectorului non-comerț. OMC estimează că aceste pachete valorează 3% din producția mondială și cu siguranță au o pondere mai mare în economiile mai afectate. Întrebarea cea mai relevantă care derivă din acest subcapitol este dacă avântul comerțului internațional a trecut. Restructurarea economiilor și îngreunarea accesului la finanțare au avut un efect pe termen scurt asupra trednului comerțului internațional sau această criză a schimbat economiile și atitudinile atât de drastic încât ratele de creștere cu care am devenit familiari vor deveni istorie? Totul depinde de capacitatea guvernului de a răspunde recesiunii. O pauză în procesul liberalizării comerțului nu trebuie să fie catastrofică, dar „bicicleta comerțului trebuie să ruleze stabil” atât cât este necesar pentru reluarea creșterii după ce climatul economic revine la normal. Aceasta necesită o abrodare potrivită din partea guvernelor care trebuie să reziste presiunii domestice pentru protecționism.
PARTEA II – STUDIU DE CAZ
Comparație între evoluția firmelor vestice și cele asiatice: cazul Nike vs Li Ning
Analiza comparativă a procesului evoluționar al Nike și Li Ning, va evidenția avantajele competitive și comparative deținute de către cele două firme și modalitatea în care firmele au profitat de avantajele respective.
Pentru înțelegerea strategiilor de dezvoltare a celor două culturi este necesar să înțelegem industria în care acetea își desfășoară activitatea. De-a lungul timpului, industria sportului a dezvoltat un set de caracteristici. De la începuturile acestei industriei până în anii 70, industria era definită de echipamente sportive și încălțăminte, iar articolele de îmbrăcăminte erau limitate la unele uniforme și articole casual pentru atleți și antrenori.
Piața fitness era limitată și existau puține săli de profil la nivel mondial. În această perioadă, piață era dominată de companii precum adidas și Puma. Succesul celor două companii era garantat de rețeaua imensă de relații, canalele de distribuție globale, contracte cu atleți importanți și implicarea în lumea sportului. Începând cu mijlocul anilor 70, a devenit o modă pentru firmele producătoare de echimpamente sportive să delocalizeze producția în țările din Orient. Acestea erau într-o continuă căutare de locații care să le ofere un avantaj al costului pe termen lung. Astfel a apărut conceputul de externalizare a activităților firmei (light asset based model), care presupune delegarea activităților de producție, retail și distribuție și concentrarea pe design, cercetare-dezvoltare și pe strategii de vânzare și marketing. Acest model genera rate mai mare ale rentabilității cu investiții minime. În anii 80 și 90, industria sportului a înregistrat un trend ascendent. Cererea pentru articole sportive era mare. Promovarea produselor a devenit esențială pentru dezvoltarea firmelor din acest domeniu. În prezent , industria sportului este o industrie intensivă în capital. Liderii de piață actuali au modelat piața în ultimele decenii , fapt care face dificilă intrarea pe piață pentru firmele noi. Firmele mari din industrie dețin avantajul economiilor de scală.
Pentru deținerea poziției de lider, o firmă trebuie să fie competitivă pe toate nivelele, inclusiv eficiența producției, rezonabilitatea prețurilor, și calitatea produselor.
Aceste trei obiecte nu pot fi atinse fără existența resurselor. Un alt avantaj deținut de către liderii de piață este accesul la canalale de distribuție tradiționale. Magazinele de retail vor dori un produs de top pe rafturile lor, în detrimentul unui produs noi, riscant de comercializat.
Există cinci factori care au un impact major asupra industriei sportive: moda schimbătoare, trendurile culturale în schimbare; presiunea poltică, socială și presiunea asupra prețului exercitată de țările în care este delocalizată producția; anotimpurile; comportamentul atleților.
O dată industria descrisă, se poate prezenta evoluția firmelor Nike și Li Ning.
Procesul evoluționar al Nike a început în anul 1971, când Paul Knight, un atlet cu potențial, student la Standford în SUA a pus bazele firmei. Încă din 1964, Knight importa pantofi sport din Japonia prin compania Blue Ribbon Sports (BRS). În anul 1971 BRS a început producția peste mări prin diferiți subcontractori iar brand-ul Nike și logo-ul Swoosh au fost introduse ca și o linie specială în cadrul BRS. Nike avea un singur scop: să învingă adidas. „Distrași de competiția cu Puma, tehnicienii adidas nu erau pregătiți să ia în considerarea un alt concurent”. Pe lângă pantofii sport, Nike mai comercializa tricouri cu logo-ul Nike inscipționat pe spate. Primul sportiv care a purtat un astfel de tricou în cadrul unei competiții sportive a fost Ilie Năstase. Publicitatea prin sportivi a devenit un instrument de marketing esențial în această industrie. Cu toate acestea, Nike nu dispunea de aceleași resurse financiare ca și adidas pentru încheierea contractelor de publicitate cu sportivii de performanță. Astfel, s-au axat pe sportivi „promițători”, dezvoltând cu ajutorul lor diferite tehnologii pe care le-au încorporat ulterior în pantofii sport. O strategie aparte a celor de la Nike a fost semnarea cu sportivi nemulțumiți de contractele cu adidas.
Prin creativitate, cei de la Nike au dezvoltat o tehnologie inovativă pentru pantofii sport și au creat pantofii Waffle în anul 1974. Inovația consta în talpa aderentă a acestor pantofi. Un alt exemplu de creativitate constă în decizia lui Knight de a se îndrepta spre banca din Tokio, după refuzul în prealabil al băncilor americane de a-l finanța. Prin compania Nisshio Iway, Nike începuse să utilizeze acreditivul, asigurându-și astfel o creștere rapidă. Creativitatea financiară a lui Knight reise și din utilizarea contractelor futures, prin care magazinele retail comandau produse Nike cu 6 luni în avans cu angajamentul că produsele vor fi livrate într-o anumită perioadă, la un preț fix stabilit. Contractele futures, au oferit celor de la Nike posibilitea de a-și diminua stocurile, costurile de achiziție, timpul necesar onorării comenzilor și riscul de neplată.
Procesul de internaționalizare al Nike a început în anul 1972 prin vânzarea pe piața din Canada și a continuat pe piețele din Australia, America de Sud, Europa și Asia. Această expansiune a avut ca și consecință triplarea veniturilor BRS în doar doi ani, ajungând la 14 milioane de dolari în anul 1976. În această perioadă Nike a făcut față cererii în creștere printr-o adaptare continuă a producției. Au fost deschise noi fabrici în Taiwan și Coreea.
O altă inovație marca Nike a fost crearea unei linii de pantofi sport pentru jogging, ajungând astfel la un segment total nou al industriei sport. Investițiile în advertising au avut un succes la lansarea primei reclame Nike, „There is no finish line”, lansată în anul 1977. Distribuitorii au contribuit la propagarea acestei reclame la nivel mondial. În mai 1978, compania BRS își schimbă numele în Nike.Inc iar în anul următor lansează o nouă linie de pantofi sport revoluționari, Nike Air. În 1979, compania lansează prima linie de îmbrăcăminte sport, aceasta reprezentând o pierdere pentru firmă, datorită prețurilor exorbitante practicate. În anul 1980, combinație de design fashion și strategii agresive de marketing a avut succes, Nike surclasând adidas pe piața pantofilor sport din SUA. La sfârșitul anul 1980, Nike se tranzacționa pe bursă, având peste 20.000 de angajați.
După 1980, Nike continua internaționalizarea prin extinderea producției în Filipine, Thailanda, Malaezia și Hong Kong. Knight era nevoit să producă în aceste țări pentru a profita de forța de muncă ieftină.
O provocare pentru Knight era accesul pe piața chineză: „Trebuia să mergem. Nu era doar o piață; era o sursă de producție. Dar nu ne-am putut abține să observăm cele două miliarde de picioare”. Pentru a obține accesul, Nike a angajat un consultant chinez, după care a realizat un plan de afaceri pe care l-a prezentat Republicii Populare Chineze. Cinci luni mai târziu a fost semnat primul contract de producție. În 1981, a început producția efectivă în China. În acelasși an, deschide o filială în Amsterdam, atacând adidas pe propriul teren. Datorită strategiei de externalizare, Nike obținea rate ale profitului de 40% , în timp ce adidas obținea doar 25%. Succesul Nike a fost garantat tocmai de acestă strategie de a achiziționare de încălțăminte și îmbracăminte de la furnizorii parteneri din diferite țări low-cost din Asia și America de Sud. Mai mult, Nike are contracte cu firme independente din Argentina, Brazilia, India, Italia și Africa de Sud . Această structură asigură menținerea costurilor de producție la un nivel minim. În 2013, Nike înregistra venituri de aproximativ 25 miliarde de dolari, potrivit graficului nr. 8.
Graficul nr.8:Veniturile Nike în perioada 2008-2013 (sume exprimate în miliarde dolari)
Sursa:http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Financials?s=NKE:NY,accesat în 28.05.2014
Li Ning, a fost fondată în anul 1990, de fostul gimnast profesionist Li Ning. Decizia de a da firmei numele propriu a fost inspirată, deoarece îi oferea notoritate, prin numele său. Visul lui Ning a fost de a crea primul brand sportiv național al Chinei. Strategia firmei era bazată pe conștientizarea brandului și retailul extensiv pe teritoriul întregii țări
Li Ning își promova produselor prin sponosorizarea evenimentelor sportive. Jocurile Asiatice din 1990 au fost sponsorizare din resursele financiare personale ale lui Li Ning. El a cheltuit 365.000 de dolari pentru ca brandul său să fie văzut de 2,5 miliarde de spectatori.
În ceea ce privește portofoliul de produse, Li Ning comercializa produse multifuncționale, pentru a fi putea fi folosite la diferite activități.
Compania a avut un ritm de creștere ridicat. Distribuția se extindea constant și se realiza preponderent prin francize. Între 1993 și 1993, vânzările creșteau cu 100% pe an. În 1996 Li Ning a vândut în valoare de 98 miloane de dolari. În 1998, Li Ning devine principalul jucător pe piața articolele sportive din China. Criza din Asia a afectat compania, care a fost nevoită să facă disponibilizări. În anii 2000, Li Ning investea masiv în marketing pentru a afla nevoile consumatorilor săi.
Prin îmbunătățirea sistemului de planificare și sporirea promoțiilor sezoniere, a fost diminuată perioada de rotație a stocurilor de la 112 zile la 86 de zile. Penru perfecționarea și extinderea rețelei de francize., Li Ning oferea componente pentru a fi utilizate în magazine, informații tehnologice și training-uri. În 2006, Li Ning deținea 3000 de francize, 100 de magazine retail direct manageriate și 250 de spații închiriate în magazine mari.
Li Ning a dat dovadă de ingeniozitae în fața pericolului reprezentat de Nike și adidas. Noua strategie consta în menținerea status quo-ului în orașele mari (Shanghai, Beijing, Guangzhou și Chengdu) și concentrarea resurselor financiare pentru cucerirea orașelor medii (orașele secundare ca importanță în marile provincii) și mici (reședințele provinciilor mici) din China, unde multinaționale precum Nike și adidas nu aveau o prezență consistentă. Orașele mari au cea mai mare media a veniturilor și înregistrează cele mai mari vânzări. Orașele medii și mici sunt în continuă dezvoltare și există o cerere mare pe aceste piețe. Nike deține 20% din piața acestor orașe și practică prețuri cu 30-40% mai mici decât multinaționalele și cu 50% mai mari decât concurenții autohtoni precum Anta și Doublestar. Abilitatatea Li Ning de a oferi prețuri mai mici decât multinaționalele constă în ratele marginale mari, datorate producției în locații exclusiviste din China. Avantajul forței de muncă ieftine se aplică tuturor angajaților, de la cei slab calificați din producție la inginerii înalt calificați din cercetare-dezvoltare.
Următorul pas pentru Li Ning a fost internaționalizarea. A fost creat sloganul “Anything is possible” o imitație destul de evidentă a sloganului adidas, “Impossible is nothing”. Li Ning a recurs la alianțe strategice pentru extinderea pe piețele din Vest. În 2004 devine partenerul official al echipelor naționale de baschet ale Argentinei și Spaniei. În același an, compania este listată la bursa din Hong Kong. În 2006 starul American Shaquille O’Neal devine principalul mijloc de reclamă al companiei chineze. În 2010, Li Ning intră în domeniul fotbal, dominat de adidas, prin semnarea cu echipa de fotbal spaniolă RCD Espanyol și veniturile firmei au crescut, conform graficului nr.9.
Pentru consolidarea imaginei brandului și intensificarea diferențierii față de alte produse, Li Ning a introdus influențe orientale în toate canalele de comunicare.
Strategia de imitare a concurenților practicată de Li Ning este evidentă în anul 2010, când se deschide o filială de design în Portland (sediul central al Nike). Principalii angajați ai acestei filiale erau foști angajați ai Nike. În prezent, portofoliul de produse al chinezilor este în creștere, semn că în curând vor obține economie de scară.
În continuare vom prezenta comparativ strategiile celor două companii, axate pe avantajele competitive deținute de fiecare dintre ele.
În primul rând ambele companii au intrat pe piața industriei sportive din postura de novici. Diferențe există în comportamnetul managerilor celor două firme. Knight provine dintr-o cultură individualistă, în care “Visul American” oferă șansa tuturor de a dezvolta o afacere de success. Li Ning este influențat de cultura chineză, ceea ce se reflectă și în capacitatea de a schimba obiectivele companiei în funcție de conjunctură. Un alt aspect caracterstic chinezilor este colectivitatea și derivând de aici, disponibilitatea guvernului chinez de a oferi firmelor autohtone diferite beneficii și facilități.
Graficul nr.9:Veniturile Li Ning în perioada 2008-2013 (sume exprimate în miliarde dolari)
Sursa:http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Financials?s=2331:HKG ,accesat în 28.05.2014
Atât Nike cât și Li Ning au intrat în piețe asemănătoare din punct de vedere al concurenței, după cum am dezbătut în subcapitolul 1.2.3.1, referitor la cele cinci forțe ale lui Porter. În 1971 piața era dominată de adidas și Puma iar în 1990 de către Nike, adidas și Reebok. Așadar ambele companii au pornit din poziția de “David versus Goliat”. Aceasta corespunde teoriei lui Porter și strategiilor sale competitive din anii 1980, 1985 și 2004. El susține că cel mai influent aspect aspura comportamentului unei firmei este mediul extern în care aceasta acționează. Important de reținut este faptul că Nike și Li Niang , nu erau private ca fiind o concurență seriosă la început.
Totuși există diferente în această fază a dezvoltării celor două firme. Nike a început ca un jucător de nișă, producând un număr limitat de pantofi sport performanți și dezvoltându-se treptat prin clădirea brandului, acumularea de experiență și fidelizarea consumatorilor. Li Ning a sărit peste acest stadiu, începând cu un vast portofoliu de produse și investind masiv în promovare, încă de la început. O altă diferență între Nike și Li Ning o constituie varietatea mijloacelor de distribuție și marketing utilizate. Nike s-a axat pe reclame TV, în timp ce Li Ning miza pe sponsorizarea evenimentelor sportive de anvergură. Deși existau o sumedenie de instrumente de marketing, Li Ning s-a confruntat cu mult mai multe bariere la intrarea pe piață decât Nike. Aceste bariere, componentele ale forțelor lui Porter au fost instituite în timp de concurenții mai vechi de pe piață și acționează ca un avantaj pentru aceștia. Industria stabilise deja o referință în materie de eficiență a producției, de preț și calitate cu care Li Ning s-a confruntat încă din perioada incipientă. Astfel, Li Ning trebuia să fie competitivă pe toate planurile pentru a supraviețui industriei. În contrast, Nike a început pe o nișă de piață și a evitat costurile referitoare la concurență. O barieră comună în calea celor două firme a fost accesul la rețelele de distribuție tradiționale, deoarece magazinele de retail preferau să vândă produse deja consacrate pe piață în detrimentul noilor produse.
Chiar dacă industria s-a dezvoltat permanent, nu se poate stabili cu exactitate dacă acest lucru este favorabil sau nu companiilor, după cum afirma și Porter. Beneficiile pot fi divizate în funcție de momentul aplicării strategiilor. În cazul celor de la Nike, avantajul momentului reiese din stabilirea unor bariere precum standarde ale industriei și relațile stabilite în interiorul acesteia cu acționari cheie și clienți prin reputația brandului construită în timp. Li Ning a aplicat strategii târzii în industrie, profitând de tehnologia implementată deja de către concurenți.
După câțiva ani în stadiul de novice, Nike a avansat la faza de „urmăritor”. Urmăritorii (market followers) sunt mai puțini activi decât restul participanților din industrie, concentrându-se pe imitarea oprațiunilor concurenților. Datorită faptului că Nike a reușit să obțină eficență a costului realtiv repede prin producția în străinătate, aceasta obținuse disponibilități financiare într-un stadiu timpuriu ceea ce îî oferea șansa de a urmări adidas la o distanța mică. Li Ning a avut un stadiu de urmăritor mai lung, din 1991 până în 2006. Obiectivul Li Ning era imitarea strategiilor Nike, inclusiv în ceea ce privește advertisingul, brandingul și produsele. Logo-ul, designu-ul produselor și strategia de externalizare au fost imtiate de către Li Ning. Figura nr.5 ilustrează similaritățile dintre cele două firme în materie de produse și advertising.
O strategie de imitare a liderului de piață poate fi la fel de profitabilă ca și o strategie de inovație. Această afirmație este confirmată de creșterea spectaculoasă a Li Ning, de 100% pe an. După doar cinci ani de la înființare, Li Ning era lider pe piața articolelor sportive din China. În timp ce chinezii se mulțumeau să urmărească liderdul, Nike a atacat direct adidas. Motivul adoptării acestei strategii rezidă din sumedenia de slăbiciuni ale adidas, slăbiciuni de care cei de la Nike au profitat.
Figura nr. 5: Similarități între Nike și Li Ning
Sursa: Kloster, Mette, Schimmelpfennig, Jörn, Anything is possible: Just do it-a comparison of the evolutionary process of Chinese and Western newcomers, p. 70
Resursele de care dispuneau cele două firmă au jucat un rol vital în dezvoltarea acestora. Din modelul HOS se poate extrapola faptul că succesul într-o industrie nu depinde doar de piață ci și de resurse. Resursele Nike au fost personalul calificat și cunoștințele despre piste de alergare și sport. Materiile prime și forța de muncă necalificată trebuiau procurate. Așadar Nike nu deținea resurse unice sau foarte valoroase care să îi permită să obțină o rentabilitate mare de la început. În schimb, compania americană a decis să își dezvolte abilitățile în timp și să obțină restul din regiuni abundente în resurse, cum ar fi țările emergente. Rezultatul a fost o companie care nu imită standarde ci le impune. Căutarea continuă de noi resurse și abilități pe o arie extinsă au sporit avantajul comparativ al Nike în timp deoarece pachetul complex de resurse susținea compania. În comparație cu Nike, Li Ning a avut acces rapid la forța de muncă ieftină dar nu dispunea de tehnologie.
Companiile pot fi deosebite și prin capacitatea de a absorbi informație. Teoria KBV (Knowledge Based View) care consideră informația cea mai valoroasă resursă a firmei descrie imitarea ca fiind o necesitate pentru dobândirea de avantaje competitive. Astfel, decizia lui Li Ning de a imita concurența reprezintă modul său de a colecta informație și de a dezvolta capacitatea de absorbție a firmei. Informația acumulată a dezvoltat ulterior avantaje competitive. Li Ning a dobândit resurse și abilități prin achiziții sau parteneriate cu firme precum Aigle sau Lotto.
Criza financiară a încetinit evoluția Li Ning, aceasta fiind obligată să își restructureze activitatea și să investească masiv în marketing în aceea perioada.
În etapa de chalenger a celor două firme, au fost atinse noi nivele de competitivitae și s-au schimbat obiectivele, adoptându-se strategii agresive de cucerire a unei cote de piață mai mari. Nike a devenit challenger devreme în comparație cu Li Ning, concurând cu liderul de piață adidas. Eforturile de internaționalizare ale Nike i-au oferit acesteia posibilitățile de a ataca direct adidas. Această stratgie a fost costisitoare și riscantă, dar în anul 1980, Nike surclasa adidas. Un alt motiv pentru care Nike a surclasat adidas a fost capacitatea celor de la Nike de a identifica problemele cu care adidas se confrunta. Punctele slabe ale adidas erau stocurile mari și și investițiile mici în promovare, iar Nike s-a axat pe perfecționarea acestor două aspecte.
Li Ning a devenit challenger în 2006, după 15 ani de existență, o dată cu internaționalizarea firmei și decizia de a concura pe alte piețe. În timp ce Nike aplică atacuri frontale și bypass, Li Ning utilizează atacurile prin flancare, adică prin atacul concurenților pe piețe geografice în care aceștia au o prezență infimă sau inexistentă.
Mixul de marketing optim a transformat Nike într-o forță în industria sportivă. Produsele și serviciile oferite stabilesc standardele în industrie și au fost permanent îmbunătățite pentru a a satisface nvoile tot mai diversificate ale consumatorilor. Combinația de calitate superioară, gamă vastă de produse, design și inovație a permis Nike să practice un preț peste cel al concurenților. Prețurile mari și costurile mici, au determinat rate ale profitului uriașe comparativ cu competiția. Distribuția globală la care avea acces Nike, a facilitat creșterea internațională spectaculoasă și volumul mare al vânzărilor. Mixul de marketing uttilizat de cei de la Nike a fost imitat și adaptat perfect de către cei de la Li Ning, cu o deosebire în ceea ce privește gama de produse.
O altă diferență evidentă între cele două firme este strategia brandului. Nike a optat pentru extensia brandului iar Li Ning pentru strategia multibrand.
Abilitatea Nike de a menține costurile de producție la un nivel minim au propulsat compania prin sporirea bugetului pentru marketing, pentru inovație sau pentru linia de producție. Cu toate acestea, Nike nu s-a folosit de avantajul competitiv al costului pe care îl deținea pentru a diminua prețurile. În contrast, Li Ning preferă să practice prețuri mai mici decât concurenții săi internaționali. Cu toate că, consumatorii sunt sensibli la calitate, aceștia sunt de asemenea sensibili la preț. Această sensibilitate va permite celor de la Li Ning acapararea unei cote de piață semnificativă. Chiar dacă practică prețuri cu 30-40% mai mici decât multinaționalele din industrie, Li Ning obține în prezent ratele ale profitului mai mari decât concurenții săi. Este evident avantajul costului deținut de Li Ning și modul în care acesta este valorificat pentru cucerirea piețelor în care concurenții săi au o prezență limitată.
Nike devenise lider de piață la 15 ani de la lansarea primilor pantofi sport marca Nike. Pentru menținerea poziției, au investit în advertising, în largirea ariei de distribuțe și în dezvoltarea tehnologiei. Dina ceastă psotură, Nike a modelat industria, stabilit standarde ale produselor și trenduri. Mai mult, pentru menținerea cotei de piață, Nike și-a concentrat atenția asupra sporirii avantajelor sale competitive: eforturile promoționale, loialitatea brandului și relațiile cu clienții. Succesul Nike decurge din inventivitate, creativitate, și flexibilitate, adică din inovația competitivă.
Li Ning devenise lider pe piața din China după 5 ani de la înființare. Pe plan global, chienzii doreau să intre în topul primelor cinci firme din industria sportului până în 2018. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, Li Ning a profitat de avantajele competitive deținute: dominația prin costuri și prețurile mici practicate.
După analiza procesului evoluționar al Nike și Li Ning, putem observa diferențe majore între cele două companii. În primul rând, companiile vestice sunt recunoscute pentru debutul pe segmente de piață, unde vor dobândi experențiă pentru a putea ulterior ataca ulterior liderul. Multinaționala chineză aproape că sărit peste stadiul de novice, imitând strategiile concurenților mai vechi din domeniu. O a doua diferență majoră derivă din punctul de debut al internaționalizării. Li Ning a evitat internaționalizarea o perioadă mai lungă de timp, profitând de piața mare de care dispunea în China. O dată avantajele competitive clădite, Li Ning a devenit global, pregătit să se lupte cu giganții din industrie.
CONCLUZII
În cadrul primului capitol am abordat conceptele de „avantaj comparativ” și „avantaj competiv”, definindu-le din mai multe puncte de vedere și le-am demonstrat prin intermediul calculelor matematice.
Putem rezuma avantajul comparativ ca fiind atuul înnăscut al unei țări sau firme iar avantajul competitiv ca fiind un atuu dobândit pe parcursul evoluției acestora. Mai explicit, avantajul competitiv depinde de factori specifici firmei, „factori” creați, cererea pentru produs” creată sau economia internă dobândită prin inovație iar avantajul comparativ ține de „înzestrarea” cu factori, diferențe din punct de vedere al tehnologiei și a economiei externe.
Economiștii „puri” sunt de părere că avantajul comparativ este cheia succesului unei țări sau firme. În școlile de afaceri și cercurile antreprenorilor se pune accentul pe rolul avantajului competitiv în reușita firmelor.
În opinia noastră, în prezent există doar avantaje competitive, întrucât avantajele considerate în trecut a fi comparative datorită înzestrării țărilor cu diferiți factori pot fi acum comercializate. Astfel, o firma care nu dispune de forță de muncă ieftină își va delocaliza producția sau dacă nu dispune de tehnologia necesară unei producții eficiente va investi în acest domeniu.
În cel de-al doilea capitol, am arătat diferitele strategii care pot fi aplicate pentru dezvoltarea și menținerea avantajelor comparative sau competitive deținute de o firmă. Este foarte importantă armonizarea strategiilor de creștere a competitivității cu avantajele de care dispune o firmă. Un alt factor care trebuie luat în considerare în elaborarea unei strategii este contextul economic. Așa cum am demonstrat în capitolul 3, evenimente de genul crizei economico-financiare din anul 2008 afectează economia mondială, astfel că, firmele trebuie să aibă strategii flexibile, ușor adaptabile mediului economic.
Studiul de caz reflecă aplicarea strategiilor de creștere a competitivității pentru stimularea avantajelor deținute de Nike și Li Ning. Ambele firme au pornit cu diferite avvantaje, Nike profitând de avantajul relațiilor din lumea sportului și a vastei rețele de distribuție de care a dispus , iar Li Ning de accesul la forța de muncă ieftină. Cele două firme s-au dezvoltat profitând de aceste avantaje. În timp însă, avantajele comparative au devenit „comercializate”. Nike a găsit locații de producție ieftine iar Li Ning a reușit să creeze o rețea de distribuție eficientă.
Un alt aspect relevant care reiese din această lucrare este confirmarea strategiilor foarte cunoscute ale giganților asiatici și anume, strategiile de imitare. Aceste strategii trebuie să fie un semnal de alarmă pentru restul actorilor mondiali. Managerii marilor companii din Europa și din SUA trec adesea prin următoarele etape, referitoare la companiile asiatice:
1. Nu se întamplă în industria noastră.
2. Se întamplă, dar nu contează.
3. Se întamplă, contează, dar nu suntem nevoiți să facem nimic. Așteptăm să vedem cum evoluează lucrurile.
4. Este prea târziu.
Datorită faptului că firmele asiatice nu urmăresc un anumit tipar în ceea ce privește dezvoltarea, competitorii acestora pot fi induși în eroare, subestimând capacitatea extraordinară de dezvoltare și de adaptare a asiaticilor. Exemplul concret este firma Li Ning, care a „sărit” etape în dezvoltarea sa. Li Ning a avut o bază solidă și a avut nevoie de anumite ajustări în materie de standarde pentru a micșora distanța dintre ea și liderul de piață într-o scurtă perioadă de timp.
Cel mai important lucru pe care studiul de caz îl scoate în evidență, este faptul că, în lipsa unui avantaj care să poată fi cultivat, o firmă nu se poate dezvolta optim și nu poate face față concurenței.
În viitor, pe baza acestei lucrări s-ar putea demonstra modul în care națiunile proftă de avantajele de care dispun sau prin ce mijloace ar putea dobândi țările diferite avantaje competitive. Deasemenea strategiile de dezvoltare a competitivității ar putea fi studiate pentru evidențirea evoluției diferitelor națiuni în timp. O altă temă care ar putea fi cercetată pe baza analizei studiul de caz prezentat în această lucrare este importanța antreprenorului în dezvoltarea unei firmei, deoarece, după, cum arată studiul nostru de caz, deciziile inspirate ale celor doi conducători au fost vitale în ceea ce privește prosperitatea firmelor Nike și Li Ning.
Bibliografie
A. Cărți de specialitate
Adam Smith, The Wealth Of Nations, London: Methuen & Co., Ltd. 2005
Gheorghe Popescu, Evoluția gândirii economice, Ediția IV, CH-BECK, 2004.
Gheorghe Popescu, Modele de Comerț Internațional, Editura Corvin, 2001
Michael E. Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors,The Free Press,1998
Michael E. Porter, The five competitive forces that shape strategy, HBR, 2008
Paul R.Krugman,Maurice Obstfeld,Marc J.Melitz, International Economics ,Theory & Policy, Pearson,2011
B. Lucrări și articole de specialitate
Claude Barfield, Protectionsim and the Global Economic Crisis, disponibil online la adresa http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.intereconomics.eu%2Fdownloads%2Fgetfile.php%3Fid%3D702&ei=nmGHU8C2DbTE4gSj7YC4Bw&usg=AFQjCNFB57z3l5zC3TYbiob6I2xTDClR9w&sig2=0RJYhMux0ng4Vh97UBi-qA, pagină internet consultată la data de 10.05.2014
Cole Emhke, M.S., Strategies for Competitive Advantage, disponibil online la adresa
http://ag.arizona.edu/arec/wemc/nichemarkets/05competitiveadvantage.pdf, pagină internet consultată la data de 12.05.2014
Eckhard Siggel, International Competitiveness and Comparative Advantage:A Survey and a Proposal for Measurament, CESifo Venice Summer Institute 2007, disponibil la adresa https://www.cesifo-group.de/portal/pls/portal/!PORTAL.wwpob_page.show?_docname=956160.PDF, pagină internet consultată la data de 21.05.2014
Hubert Escait, Global Supply Chains in Times of International Crisis, disponibil online la adresa http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.intereconomics.eu%2Fdownloads%2Fgetfile.php%3Fid%3D702&ei=nmGHU8C2DbTE4gSj7YC4Bw&usg=AFQjCNFB57z3l5zC3TYbiob6I2xTDClR9w&sig2=0RJYhMux0ng4Vh97UBi-qA, pagină internet consultată la data de 10.05.2014
Ian Goldin, OECD Working Paper no.6 Comparative Advantage:Theory and Application to Developing Country Agriculture,OECD, 1990, disponibil la adresa http://www.oecd.org/dev/1919693.pdf, pagină internet consultată la data de 12.04.2014
J.Peter Neary, Competitive vs Comparative Advantage, 2002
Louise Courran, The impact of the Crisis on EU Competitiveness in International Trade, disponibil online la adresa http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.intereconomics.eu%2Fdownloads%2Fgetfile.php%3Fid%3D702&ei=nmGHU8C2DbTE4gSj7YC4Bw&usg=AFQjCNFB57z3l5zC3TYbiob6I2xTDClR9w&sig2=0RJYhMux0ng4Vh97UBi-qA, pagină internet consultată la data de 10.05.2014
Kloster, Mette, Schimmelpfennig, Jörn, Anything is possible: Just do it-a comparison of the evolutionary process of Chinese and Western newcomers, University of Gothenburg, 2010
Reginald M. Beal, Competitive Advantage: Sustainable or Temporary in Today’s Dynamic Environment?, School of Business and Industry Florida A&M University, disponibil la adresa http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.201.5538&rep=rep1&type=pdf, pagină internet consultată la data de 11.04.2014
Richard P. Rumelt, What in the World is Competitive Advantage? The Anderson School at UCLA, Policy Working Paper 2003-105, 2003, disponibil la http://www.anderson.ucla.edu/faculty/dick.rumelt/Docs/Papers/WhatisCA_03.pdf, pagină internet comnsultată la data de 05.04.2014
Satya Dev Gupta, Comparative Advantage and Competitive Advantage: An Economics Perspective and a Synthesis, disponibil online la adresa http://economics.ca/2009/papers/0534.pdf, pagină internet accesată la data de 18.05.2014
Shelby D. Hunt & Robert M. Morgan, The Comparative Advantage Theory of Competition, disponibil la adresa http://sdh.ba.ttu.edu/r-a%20theory-jm95.pdf, pagină internet consultată la data de 20.05.2014
C. Periodice, reviste, statistici
EUROSTAT, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/international_trade/data/main_tables, pagină internet consultată în perioada 01.02.2014-20.05.2014
Sitografie
http://www2.hn.psu.edu/faculty/jmanis/adam-smith/wealth-nations.pdf, pagină internet vizitată la data de 14.05.2014
http://www.businessdictionary.com/, pagină internet vizitată la data de 14.05.2014
http://www.oxforddictionaries.com/, pagină internet vizitată la data de 14.05.2014
http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/ pagină internet vizitată la data de 15.05.2014
http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml, pagină internet vizitată la data de 15.05.2014
http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Summary?s=NKE:NYQ, pagină internet vizitată la data de 27.05.2014
http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Financials?s=2331:HKG, pagină internet vizitată la data de 27.05.2014
http://economictimes.indiatimes.com/definition/comparative-advantage, pagină internet vizitată la data de 16.05.2014
http://internationalecon.com/Trade/Tch40/T40-0.php, pagină internet vizitată la data de 16.05.2014
http://www.businesscircle.com.my/competitive-advantage-versus-comparative-advantage-whats-the-difference/, pagină internet vizitată la data de 18.05.2014
http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/1269?e=fwk-61960-ch02_s02, pagină internet vizitată la data de 15.05.2014
http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english/comparative-advantage
http://www.businessballs.com/portersfiveforcesofcompetition.htm, pagină internet vizitată la data de 12.05.2014
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_competitive_advantage.html, pagină internet vizitată la data de 13.05.2014
Bibliografie
A. Cărți de specialitate
Adam Smith, The Wealth Of Nations, London: Methuen & Co., Ltd. 2005
Gheorghe Popescu, Evoluția gândirii economice, Ediția IV, CH-BECK, 2004.
Gheorghe Popescu, Modele de Comerț Internațional, Editura Corvin, 2001
Michael E. Porter, Competitive Strategy:Techniques for Analyzing Industries and Competitors,The Free Press,1998
Michael E. Porter, The five competitive forces that shape strategy, HBR, 2008
Paul R.Krugman,Maurice Obstfeld,Marc J.Melitz, International Economics ,Theory & Policy, Pearson,2011
B. Lucrări și articole de specialitate
Claude Barfield, Protectionsim and the Global Economic Crisis, disponibil online la adresa http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.intereconomics.eu%2Fdownloads%2Fgetfile.php%3Fid%3D702&ei=nmGHU8C2DbTE4gSj7YC4Bw&usg=AFQjCNFB57z3l5zC3TYbiob6I2xTDClR9w&sig2=0RJYhMux0ng4Vh97UBi-qA, pagină internet consultată la data de 10.05.2014
Cole Emhke, M.S., Strategies for Competitive Advantage, disponibil online la adresa
http://ag.arizona.edu/arec/wemc/nichemarkets/05competitiveadvantage.pdf, pagină internet consultată la data de 12.05.2014
Eckhard Siggel, International Competitiveness and Comparative Advantage:A Survey and a Proposal for Measurament, CESifo Venice Summer Institute 2007, disponibil la adresa https://www.cesifo-group.de/portal/pls/portal/!PORTAL.wwpob_page.show?_docname=956160.PDF, pagină internet consultată la data de 21.05.2014
Hubert Escait, Global Supply Chains in Times of International Crisis, disponibil online la adresa http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.intereconomics.eu%2Fdownloads%2Fgetfile.php%3Fid%3D702&ei=nmGHU8C2DbTE4gSj7YC4Bw&usg=AFQjCNFB57z3l5zC3TYbiob6I2xTDClR9w&sig2=0RJYhMux0ng4Vh97UBi-qA, pagină internet consultată la data de 10.05.2014
Ian Goldin, OECD Working Paper no.6 Comparative Advantage:Theory and Application to Developing Country Agriculture,OECD, 1990, disponibil la adresa http://www.oecd.org/dev/1919693.pdf, pagină internet consultată la data de 12.04.2014
J.Peter Neary, Competitive vs Comparative Advantage, 2002
Louise Courran, The impact of the Crisis on EU Competitiveness in International Trade, disponibil online la adresa http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.intereconomics.eu%2Fdownloads%2Fgetfile.php%3Fid%3D702&ei=nmGHU8C2DbTE4gSj7YC4Bw&usg=AFQjCNFB57z3l5zC3TYbiob6I2xTDClR9w&sig2=0RJYhMux0ng4Vh97UBi-qA, pagină internet consultată la data de 10.05.2014
Kloster, Mette, Schimmelpfennig, Jörn, Anything is possible: Just do it-a comparison of the evolutionary process of Chinese and Western newcomers, University of Gothenburg, 2010
Reginald M. Beal, Competitive Advantage: Sustainable or Temporary in Today’s Dynamic Environment?, School of Business and Industry Florida A&M University, disponibil la adresa http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.201.5538&rep=rep1&type=pdf, pagină internet consultată la data de 11.04.2014
Richard P. Rumelt, What in the World is Competitive Advantage? The Anderson School at UCLA, Policy Working Paper 2003-105, 2003, disponibil la http://www.anderson.ucla.edu/faculty/dick.rumelt/Docs/Papers/WhatisCA_03.pdf, pagină internet comnsultată la data de 05.04.2014
Satya Dev Gupta, Comparative Advantage and Competitive Advantage: An Economics Perspective and a Synthesis, disponibil online la adresa http://economics.ca/2009/papers/0534.pdf, pagină internet accesată la data de 18.05.2014
Shelby D. Hunt & Robert M. Morgan, The Comparative Advantage Theory of Competition, disponibil la adresa http://sdh.ba.ttu.edu/r-a%20theory-jm95.pdf, pagină internet consultată la data de 20.05.2014
C. Periodice, reviste, statistici
EUROSTAT, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/international_trade/data/main_tables, pagină internet consultată în perioada 01.02.2014-20.05.2014
Sitografie
http://www2.hn.psu.edu/faculty/jmanis/adam-smith/wealth-nations.pdf, pagină internet vizitată la data de 14.05.2014
http://www.businessdictionary.com/, pagină internet vizitată la data de 14.05.2014
http://www.oxforddictionaries.com/, pagină internet vizitată la data de 14.05.2014
http://www.quickmba.com/strategy/competitive-advantage/ pagină internet vizitată la data de 15.05.2014
http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml, pagină internet vizitată la data de 15.05.2014
http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Summary?s=NKE:NYQ, pagină internet vizitată la data de 27.05.2014
http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Financials?s=2331:HKG, pagină internet vizitată la data de 27.05.2014
http://economictimes.indiatimes.com/definition/comparative-advantage, pagină internet vizitată la data de 16.05.2014
http://internationalecon.com/Trade/Tch40/T40-0.php, pagină internet vizitată la data de 16.05.2014
http://www.businesscircle.com.my/competitive-advantage-versus-comparative-advantage-whats-the-difference/, pagină internet vizitată la data de 18.05.2014
http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/1269?e=fwk-61960-ch02_s02, pagină internet vizitată la data de 15.05.2014
http://dictionary.cambridge.org/dictionary/business-english/comparative-advantage
http://www.businessballs.com/portersfiveforcesofcompetition.htm, pagină internet vizitată la data de 12.05.2014
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_competitive_advantage.html, pagină internet vizitată la data de 13.05.2014
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Avantaje Competitive Versus Avantaje Comparative In Comertul International (ID: 136965)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.