AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE RAJA S.A. Coordonator științific Prof. univ. dr. Elisabeta Nicorescu… [307739]

Licență

AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE RAJA S.A. Coordonator științific Prof. univ. dr. Elisabeta Nicorescu… [307739]

Byadmin ianuarie 1, 2024

UNIVERSITATEA “ANDREI ȘAGUNA” DIN CONSTANȚA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Specializarea Management

AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE

RAJA S.A.

Coordonator științific

Prof. univ. dr. Elisabeta Nicorescu

Absolvent: [anonimizat]-Andreea Anghel

CONSTANȚA

2017

CUPRINS

LISTA FIGURILOR 2

LISTA TABELELOR 2

INTRODUCERE 3

CAPITOLUL I. FUNCȚIA DE ORGANIZARE A MARKETINGULUI SERVICIILOR. AUTORITATE, RESPONSABILITATE ȘI CONTROL 5

I.1. [anonimizat] 5

I.2. ASPECTE GENERALE PRIVIND MARKETINGUL SERVICIILOR ȘI NECESITATEA SA 8

I.3. STRUCTURAREA RELAȚIILOR DE „AUTORITATE – PUTERE – RESPONSABILITATE – RĂSPUNDERE” ÎN MANAGEMENTUL MARKETINGULUI SERVICIILOR 11

CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A RAJA S.A. ȘI ORGANIZAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR SALE 19

II.1. ISTORICUL SOCIETĂȚII RAJA S.A. 19

II.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE 22

II.3. LOCUL RAJA S.A. PE PIAȚA DE PROFIL. AMPLASAMENTUL STRUCTURILOR ȘI ZONE GEOGRAFICE ACOPERITE 22

II.4. [anonimizat]. EVOLUȚII ÎN PERIOADA 2011-2015 26

II.5. POLITICA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR FURNIZATE 29

II.6. TRASEE DE DISTRIBUȚIE ÎN SERVICII RAJA S.A. 30

II.7. POLITICA DE PREȚURI ȘI TARIFE CA O COMPONENTĂ DE BAZĂ ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR RAJA S.A. 32

II.8. TEHNICI DE PROMOVARE UTILIZATE ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR PRESTATE DE SOCIETATEA RAJA S.A. 35

CAPITOLUL III. AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE SOCIETATEA RAJA S.A. 40

III.1. ORGANIZAREA, AUTORITATEA ȘI RESPONSABILITATEA ÎN MANGEMENTUL ȘI MARKETINGUL SOCIETĂȚII RAJA S.A. 40

III.2. RESURSELE UMANE. STRUCTURA ȘI EVOLUȚIE 48

III.3. MARKETINGUL SERVICIILOR LA NIVELUL SOCIETĂȚII RAJA S.A. 55

CONCLUZII ȘI PROPUNERI 58

BIBLIOGRAFIE 59

LISTA FIGURILOR

Figura 1. 1. Principiile organizării manageriale 7

Figura 1. 2. Activități implicate în funcția de organizare 7

Figura 1. 3. Perceperea armonioasă a sarcinilor în cadrul organizației 8

Figura 1. 4. Componente ale marketingului serviciilor 9

Figura 1. 5. Modelul Langeard și Eiglier – „Servuction” 10

Figura 1. 6. Componentele structurii funcționale 13

Figura 1. 7. Cele cinci surse ale puterii după French și Raven 15

Figura 1. 8. Tipologia surselor de putere după Aline Fortin 17

Figura 2. 1. Zone geografice acoperite de R.A.J.A. S.A. Constanța 23

Figura 2. 3. Evoluția indicatorilor de bilanț în perioada 2011-2015 27

Figura 2. 4. Evoluția datoriilor în perioada 2011-2015 28

Figura 2. 5. Evoluția numărului de salariați în perioada 2011-2015 29

Figura 2. 5. Județe deservite 30

Figura 2. 6. Articole în presa locală –„ Ziarul de Constanța” 35

Figura 2. 7. Spoturi difuzate la ”Radio Constanța” 36

Figura 2. 8. Sporturi TVA difuzate la „Neptun TV” 36

Figura 2. 9. Site-ul RAJA S.A. – pagina de pornire 37

Figura 2. 10. [anonimizat] S.A. 37

Figura 2. 11. Captură cuprinzând pagina de Facebook și harta Google 38

Figura 2. 12. Captură de ecran Revistă editată de RAJA – „Apa este viață” 38

Figura 2. 13. Prezența la expoziții a RAJA S.A. 39

Figura 3. 1. Organisme care functioneaza în cadrul Regiei 43

Figura 3. 2. Structura personalului după vârstă 53

Figura 3. 3. Structura personalului după vechime 53

LISTA TABELELOR

Tabelul 2. 1. Istoricul RAJA S.A. 21

Tabelul 2. 2. Etinderea graduală a pieței RAJA S.A. în perioada 2003 – 2015 25

Tabelul 2. 5. [anonimizat] 2011-2015 26

Tabelul 2. 6. Indicatori din Contul de Profit și Pierdere și evoluția lor comparativ cu număr mediu salariați în perioada 2011-2015 27

Tabelul 2. 5. Structura comparativă a elementelor de distribuție 2003/2015 31

Tabelul 2. 6. Starea elementelor tehnice asigurând distribuția în anul 2003 31

Tabelul 2. 7. Lista tarifelor practicate la serviciile furnizate de RAJA S.A. 32

Tabelul 3. 1. Structura personalului după vârstă 52

Tabelul 3. 2. Structura personalului după vechime 53

INTRODUCERE

Putem aborda tematica autorității și responsabilității în marketingul serviciilor doar în relație cu organizarea ca funcție a managementului. Organizarea se definește ca proces de grupare a totalității activităților și resurselor organizaționale într-un mod echilibrat, de așa natură încât să fie facilitată atingerea obiectivelor propuse.

În exercitarea funcției de organizare în marketingul serviciilor sunt implicate etape ce presupun menționarea tipologiei activităților nelipsite pentru îndeplinirea de obiective variate, cumularea activităților într-o configurație coerentă, operațională, împărțirea îndatoririlor specifice între componenții organizației potrivit competențelor și capacităților lor astfel încât să le poată îndeplini cu eficiență, determinarea canalelor de comunicare și a rețelelor relaționare între membrii din componența organizației de o asemenea manieră încât să susțină acțiunea direcționată, omogenă, către atingerea obiectivelor stabilite, fixarea cadrului de derulare a activității și stabilirea condițiilor de muncă. Finalmente, potrivit aspectelor anterior prezentate și în contextul în care, ca funcție managerială, organizarea are ca scop perfecționarea unei structuri formale, integratoare a totalității resurselor încă neutilizate având ca țel atingerea cu eficiență a menirii organizației, se poate realiza o ordonare a principiilor organizării astfel: principiul „coordonării”, principiul „delegării autorității”, principiul „echilibrului între autoritate, putere, responsabilitate și răspundere”, principiul „unității de comandă”.

În cadrul structurii organizatorice autoritatea are rolul de „liant”. Rezultă așadar că nu putem aduce în discuție conceptul de autoritate fără a-l aborda și pe cel de responsabilitate în contextul în care nu există responsabilitate fără autoritatea ce se impune acesteia.

Extragem așadar concluzia existenței unei legături strânse între responsabilitate, autoritate și sarcinile angajaților în cadrul companiei, în contextul în care potrivit postului ocupat angajatul este investit cu autoritatea necesară lui și acceptă sarcinile ce trebuie îndeplinite, asumându-și responsabilitatea lor. Această legătură este evident obligatorie și în dezvoltarea marketingului serviciilor.

În acest context, lucrarea de față a fost structurată în trei capitole astfel:

Primul capitol prezintă perspectivele teoretice referitoare la: funcția de organizare a managementului în organizație, elementele de bază din structura organizatorică, tendințele actuale de organizare structurală și structurarea relațiilor de autoritate, putere, răspundere și responsabilitate, necesare în marketingul serviciilor.

În cel de-al doilea capitol, parte a studiului de caz, este cuprinsă o prezentare generală a companiei RAJA S.A. cu istoricul, amplasamentul structurilor și zone geografice acoperite, obiectul de activitate, servicii furnizate, trasee de distribuție, evoluția indicatorilor economico-financiar în perioada 2011-2015 și elemente de ansamblu privind politica de prețuri și tehnici de promovare a imaginii organizației.

În cel de-al treilea capitol am abordat elementele referitoare la autoritatea și responsabilitatea în marketingul serviciilor oferite de RAJA S.A. atât din perspectiva managementului și organizării firmei, a elementelor de responsabilitate și autoritate a funcțiilor ocupate, a structurii de personal existente, cât și a elementelor constitutive ale marketingului serviciilor.

Concluziile lucrării punctează observații de ansamblu asupra elementelor ce țin de management-marketingul serviciilor organizării companiei, de autoritate și responsabilitate ca probleme esențiale ale organizării.

Propunerile efectuate vin să aducă soluții atât pentru îmbunătățirea situației de ansamblu a companiei RAJA S.A., cât și pentru îmbunătățirea organizării sale.

CAPITOLUL I.

FUNCȚIA DE ORGANIZARE A MARKETINGULUI SERVICIILOR. AUTORITATE, RESPONSABILITATE ȘI CONTROL

I.1. FUNCȚIA DE ORGANIZARE ÎN MANAGEMENT-MARKETINGUL SERVICIILOR

Ca proces fundamental în cadrul unei întreprinderi organizarea are o dependență ridicată de competența întreprinzătorului de a efectua clasificarea „proceselor de muncă” în „formații de lucru” și „compartimente” în scopul simplificării realizării obiectivelor și creșterii eficienței economice.

Procesul de organizare în marketingul serviciilor este definit prin intermediul activității de aprovizionare a organizației cu resursele trebuincioase derulării concrete a activității sale de marketing în condiții de eficiență. Ca funcție a procesului managerial organizarea se referă în general la crearea și evoluția continuă a structurii formale organizaționale în scopul înlesnirii înglobării și coordonării resurselor materiale și umane pentru îndeplinirea în condiții de eficiență a obiectivelor organizaționale. Cu alte cuvinte, a organiza în marketingul serviciilor înseamnă a stabili mijloacele, respectiv instrumentele și strategiile de acțiune utile îndeplinirii scopurilor. Din această afirmație rezultă că în sens particular organizarea în marketingul serviciilor constituie procesul de punere în practică a deciziei, de modificare a „deciziei în acțiune”, și respectiv a dispoziției în execuție.

În contextul în care, ca funcție managerială, organizarea își îndreptă atenția către perfecționarea unei structuri formale, integratoare a tuturor resursele aflate la dispoziție având ca țel realizarea în condiții de eficiență a menirii organizației, se poate realiza și o ordonare a principiilor organizării, potrivit schemei din figura 1.1.:

Figura 1. . Principiile organizării manageriale

Sursa: Nica Panaite, Iftimescu Aurelian, (2014) p.59.

Vom aprofunda aici doar două din cele patru principii, celelalte fiind dezvoltate mai în amănunt pe parcursul subcapitolului următor.

* Principiul „coordonării” exprimă rolul integrator al funcției de organizare; sub această formă unităților și subunităților organizaționale se impune să înțeleagă funcțiile proprii, dar și funcțiile celorlalte componente organizaționale pentru acoperirea nevoii unei comunicări eficiente între componente și managerul general.

* Principiul „unității de comandă”, face referire la faptul că fiecare dintre angajați va răspunde doar în fața unui anume manager, pentru a evita confuziile, indisciplina, implicarea scăzută sau situațiile de non-implicare în îndeplinirea sarcinilor.

Organizarea implică, potrivit figurii 1.2., cinci tipuri de activități.

Figura 1. . Activități implicate în funcția de organizare

Sursa: Proștean Gabriela (2014), p. 26.

Funcția de organizare își are utilitatea în primul rând în asigurarea funcționării organizației, prin prisma asigurării stabilității și perpetuării existenței sale, și a îndeplinirii necesităților de centrare a organizației pe activitățile necesare a se realiza în primul rând și abia mai apoi asupra asupra persoanelor care le vor aduce la îndeplinire. Dacă lucrurile s-ar prezenta altfel, s-ar produce o dependență a organizației de oamenii ce intră în componența sa, aspect lipsit de productivitate și eficiență, în contextul în care orice organizație este afectată de mobilitatea personalului său, iar probabilitatea ca ca nou-veniții să aibă un comportament similar predecesorilor este foarte mică.

Pentru o reflectare potrivită a sarcinilor pe care angajații din cadrul organizației cu atribuții în sfera marketingului serviciilor le au de îndeplinit trebuie ca, fiecare dintre aceștia, să cunoască cu exactitate, potrivit schemei din figura 1.3., aspecte după cum urmează:

În contextul în care:

Figura 1. . Perceperea armonioasă a sarcinilor în cadrul organizației

Sursa: Nica Panaite, Iftimescu Aurelian, (2014), p. 39.

Finalmente putem afirma că funcția de organizare a marketingului consistă în totalitatea acțiunilor și deciziilor luate de managementul organizației, pe baza cărora este creat un „set” solid de posturi (și funcții) și sunt creionate relații între acestea.

I.2. ASPECTE GENERALE PRIVIND MARKETINGUL SERVICIILOR ȘI NECESITATEA SA

Pentru a ajunge la evidențierea unor aspecte generale referitoare la marketingul serviciilor trebuie să pornim de la aspectul că potrivit concepției clasice referitoare la marketing toate activitățile economice beneficiază de pe urma sa, însă există și domenii variate – axate pe servicii, care prezintă particularități distincte în marketingul serviciilor printre care enumerăm: serviciile prestate de instituțiile financiar-bancare, serviciile turistice, serviciile cultural-sportive, serviciile de transport, serviciile de sănătate și chiar serviciile publice. Pentru a evidenția aspectele esențiale ce stau la baza marketingului serviciilor ne vom raporta la cele trei elemente particulare care determină componente sale fundamentale (figura 1.4.). În conformitate cu reprezentarea grafică din figura 1.4. deducem că fundamentale în conturarea marketingului serviciilor sunt: consumatorul este prezent în procesul „fabricării” serviciului, procesele caracteristice serviciilor sunt eliminate și resursa umană este deosebit de importantă în ceea ce privește reușita prestației.

Figura 1. 4. Componente ale marketingului serviciilor

Punctul de plecare în asigurarea unui nivel calitativ al prestațiilor cel puțin apropiat de așteptările clienților este marketingul intern. De fapt această modalitate de abordare se fundamentează pe utilizarea unor metode și tehnici specifice marketingului în alegerea furnizorilor de personal, în recrutarea, formarea, perfecționarea și motivarea resurselor umane, prin tratarea viitorilor angajați ca și clienți potențiali, pe baza metodelor cercetării de marketing. O altă valență pe care marketingul intern o capătă în firma de servicii constă în „construirea”, prin intermediul său, a procesului de comunicare și promovare a obiectivelor reieșite din misiunea firmei, de o așa manieră încât să aibă loc conceperea strategiilor prin directa participare și implicare a personalului și prin stimularea interesului acestuia pe direcția creării unei oferte de calitate superioară, cu scopul satisfacerii clientului.

Cea de-a doua componentă de marketing al serviciilor – marketingul extern, cunoscut și ca marketing al „serviciilor promise” corespunde marketingului de ofertă, clasic, având în componența sa totalitatea activităților, a echipamentelor și a resurselor umane antrenate într-un sistem cu funcționalitate, care să satisfacă necesitățile consumatorilor în sfera serviciilor, cu îndeplinirea condițiilor ce țin de de eficiență economică și socială.

Cea de-a treia componentă, marketingul interactiv accentuează caracterul particular al relației ce se stabilește între ofertantul și cumpărătorul de servicii ca urmare a caracteristicii de simultaneitate a serviciilor. Acest concept preschimbă producția specifică bunurilor materiale într-un concept particular, acela de „procesare a serviciilor”, la nivelul căruia prestația constituie un element sistemic, în componența căruia intră o serie de subelemente, cu interacțiunile dintre ele: clientul, personalul de deservire, echipamentele, sistemul organizării interne, relațiile stabilite, toate acestea fiind evidențiate în figura 1.5.

Figura 1. . Modelul Langeard și Eiglier –procesare a serviciilor („Servuction”)

Potrivit acestei reprezentări grafice rezultă că mediul intern vizibil și invizibil constituie baza sistemului organizării serviciilor fundamentate pe „suport” și „personal”. Pentru a scoate în evidență particularitățile organizatorice ale marketingului serviciilor, Anexa 1 redă o analiză comparativă cu bunurile materiale.

Finalmente însă studiul literaturii de profil ne convinge să adoptăm convingerea sintetizată de Philip Kotler în cea de-a șaptea ediție a lucrării „Marketing Management”, și anume că particularitățile serviciilor se pot rezuma la: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate și perisabilitate.

Într-un mediu economic dinamic, caracterizat prin continua schimbare a variabilelor sale, devine obligatorie conducerea afacerii potrivit unei optici de marketing cu respectarea unor principii și exigențe ale acesteia. Cele trei niveluri la care se apelează în exercitarea conducerii vizionare a firmei prin intermediul funcției de marketing sunt nivel strategic, operațional și informațional.

La momentul actual cele șapte componente ce operează în mixul de marketing al serviciilor (cei „7P”) includ cele cinci politici – de produs, de preț, de distribuție, de promovare, de personal, cărora li se adaugă puterea politică și opinia publică.

Analiza comparativă cu mixul tradițional de marketing duce la constatarea existenței unor variabile asemănătoare celor existente în mixul tradițional (preț și promovare), a unora care suferă abateri de la mixul tradițional (produs, distribuție), și a unora inovatoare față de mixul tradițional (putere politică și opinie publică), și bineînțeles a unora aplicabile serviciilor ca sistem (clientul, personalul prestator și ambianța). Regăsim variabilele specifice politicilor de preț și distribuție, distinct abordate, ca urmare a importanței deținute de factorul uman la nivelul producției și comercializării serviciului. Pentru clarificare vom exemplifica câteva particularități ale elementelor componente în mixul de marketing al serviciilor.

Astfel, la nivelul politicii de produs elementele diferite din perspectiva semnificației lor față de cazul bunurile materiale includ: marca exclusivitatea, și gestiunea capacității de deservire. La nivelul politicii de preț particularitățile întâlnite vor diferi pe fondul rolului informațional deosebit de important ca urmare a caracteristicii de intangibilitate a serviciilor, în contextul în care clientul nu plătește costurile efective ale întreprinderii, ci utilitatea conferită de serviciul prestat. Politica de distribuție în servicii este mai puțin importantă doar în aparență, în realitate concentrându-se în sfera activităților ce se derulează în timpul și spațiul ce desparte prestatorul de consumator. La nivelul politicii de promovare – comunicare principiile aplicabile sunt similare cazului bunurilor materiale. Extrem de importantă este promovarea imaginii firmei în general, nu a serviciului în special, astfel încât deosebit de uzitată în marketingul servicii este promovarea ambianței locului în care se derulează prestația. De altfel, vitală în aprecierea calității serviciilor se dovedește a fi și încrederea clienților, ca element cu puternice conotații promoționale – fundamentată pe referințe și de ce nu chiar pe zvonistică.

I.3. STRUCTURAREA RELAȚIILOR DE „AUTORITATE – PUTERE – RESPONSABILITATE – RĂSPUNDERE” ÎN MANAGEMENTUL MARKETINGULUI SERVICIILOR

Structura organizatorică se definește ca un ansamblul de persoane, compartimente și relații stabilite între acestea pentru atingerea obiectivelor fundamentale ale organizației, cu condiția derulării unei activități economice eficiente. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice o constituie organigrama, iar legătura managementului marketingului serviciilor cu relațiile organizatorice este foarte clară. În stabilirea organizării structurale a unei organizații sunt foarte importante conceptele de „autoritate”, „responsabilitate”, „răspundere”, „delegare” și „centralizare – descentralizare”, a căror cunoaștere este indispensabilă în proiectarea și realizarea unui sistem comunicațional, de sistematizare, prelucrare și întrebuințare a informațiilor referitoare la mediul organizațional intern și extern, atât de necesar și în marketingul serviciilor. Aceste categorii se vor aborda și utiliza în manieră distinctă potrivită situației în caz de instabilitatea a mediului economic sau evoluție incertă a diferiților factori de mediu, potrivit mărimii și ariei geografice a firmei, strategiei de management și bineînțeles a filosofiei de conducere a afacerii.

Structura funcțională (de management sau de conducere) include tot personalul de conducere alături de cel al compartimentelor funcționale ale organizației, cu maniera specifică de înființare și clasificare a acestora, și cu relațiile care se instituie între ele, pe direcția atingerii obiectivelor organizaționale. Cele trei componente ale structurii funcționale, valabile și în cadrul departamentului de marketing în organizațiile moderne sunt redate în figura 1.6.:

Figura 1. . Componentele structurii funcționale

Sursa: Purcărea Anca, Niculescu Cristian, Constantinescu Doina, resursă electronică.

În cele ce urmează vom aduce lămuririle necesare în cazul fiecăreia dintre aceste componente și vom prezenta tipologia lor în cazul funcției și a compartimentelor. Prima componentă din figura 1.6., postul de muncă este cea mai mică subdiviziune a organizării, care constă în ansamblul sarcinilor, competențelor și responsabilităților, atribuite constant și organizat unora dintre angajații firmei. Principalele caracteristici ale postului sunt autoritatea formală, competența profesională și responsabilitățile aferente. Cea de-a doua componentă, funcția include totalitatea competențelor și obligațiilor ce revin spre îndeplinire angajatului întreprinderii, alături de responsabilitățile, atribuțiile și raporturile ce rezultă din situația de angajat al întreprinderii. Titulatura sa arată care este competența, autoritatea și responsabilitatea persoanei ce o ocupă. Cea de-a treia categorie, compartimentul de muncă desemnează un grup de persoane care dețin atribuții și sarcini constante, în subordinea unei singure autorități. Potrivit rolului lor în atingerea obiectivelor organizaționale pot fi compartimente „operaționale” (secții, ateliere) cu o contribuție directă în ceea ce privește realizarea obiectului de activitate al organizației sau compartimente „funcționale” ce pun efectiv în aplicare politicile și strategiile firmei (direcții, servicii și birouri).

O problematică de bază în organizarea oricărei întreprinderi și implicit a oricărui compartiment de marketing, o constituie structurarea relațiilor de „autoritate, putere, răspundere și responsabilitate” . Pentru înțelegerea rolului său vom formula explicații pentru fiecare dintre conceptele cuprinse în acesta expresie.

Primul concept, cel de autoritate se poate defini ca posibilitatea de drept, de angajare a resurselor organizaționale, așadar de adoptare a deciziilor de alocare și consum pentru resursele existente, ori ca dreptul legal de a da dispoziții, de a solicita altcuiva să efectueze sau nu un lucru. Prin intermediul autorității, ca „piesă de rezistență”, mai ales ca urmare a posibilității furnizate prin această caracteristică de a da dispoziții referitoare la modul de îndeplinire a sarcinilor de către subalterni, are loc menținerea organizației ca entitate structurală orientată în direcția atingerii obiectivelor sale de management și marketing. Ca urmare a acestei situații, rezultă că între conceptul de „autoritate” și cel de „putere” există o strânsă legătură. Important este, însă, a nu se face confuzie între „autoritate” și „putere”, căci în contextul în care managerii au ca latură comună autoritatea pe care o exercită, aceasta devine un instrument managerial. Din punct de vedere organizațional conceptul de autoritate desemnează dreptul managerului de marketing de adoptare a deciziilor potrivite liniei ierarhice pe care o reprezintă și de a solicita subordonaților să le pună în aplicare pentru atingerea scopurilor organizației. Privită din acest punct de vedere autoritatea este formală, căci este acordată conducătorului pe baza funcției ocupate la nivelul ierarhiei în organizație. Rezultă astfel că asocierea care se realizează este între autoritatea formală și funcție, nu între autoritatea formală și persoana care ocupă funcția. Situația inversă autorității formale o constituie legitimitatea. Prin conceptul legitimații este exprimată măsura în care o persoană sau un grup de persoane sunt dispuse să accepte conducerea și influența comportamentală prin decizii adoptată te de către persoana investită cu autoritate. Cele două concepte, de autoritate și cel de legitimitate luate laolaltă dau naștere „puterii instituționalizate”, exercitată pe baza regulilor și normelor organizației. Comparativ cu autoritatea, care atrage după sine legitimitate, noțiunea de putere definește priceperea unui manager de a ține sub control și de a exercita influență asupra comportamentului altor indivizi fără acceptul lor. Așadar față de autoritate, puterea se dispensează de acceptul subordonaților, impunându-se pe baza unor mijloace de constrângere, sau altfel formulat, doar prin utilizarea de recompense și sancțiuni. O astfel de conducere poate avea consecințe nefaste asupra eficienței organizaționale, care se va diminua, în contextul în care, subordonații vor reacționa la rândul lor, și vor răspunde prin dezvoltarea unor strategii și respectiv tehnici de „autoprotejare” și de „sabotare” a managerului. Însă, pe de altă parte, faptul că există o autoritate legală, formală, nu este suficient pentru ca managerul să desfășoare o activitate caracterizată prin eficiență. Un aspect cel puțin la fel de important este ca autoritatea să fie recunoscută și de către subordonați, aspect „cheie” al eficacității managementului.

Psihologii de origine americană French și Raven au fundamentat cea mai cunoscută clasificare a surselor puterii, care cuprinde cinci „surse majore”, independente, potrivit figurii 1.7.:

Figura 1. . Cele cinci surse ale puterii după French și Raven

Sursa: Hințea Călin Emilian, Hințea Cristina (Mora), Țiclău Tudor Cristian, Gyorgy Jenei, Vázquez-Burguete José Luis, Gutiérrez Rodriguez Pablo (2014), p. 60, resursă electronică: http://www.apubb.ro/

Fiecare dintre cele cinci surse se vor explica în cele ce urmează.

Cea dintâi sursă, capacitatea de a oferi recompense se regăsește în posibilitatea oferirii de către manageri a unor creșteri salariale, a unor recompense, prime sau premii, în posibilitatea efectuării de promovări în funcții, de a delega sarcini de serviciu favorabile, a pune la dispoziție echipamente noi, de a oferi feedback, recunoașterea meritelor sau responsabilitate crescută.

Cea de-a doua sursă de putere constă în capacitatea de a aplica sancțiuni, pedepse, ori de a stabili în sarcină suportarea unor consecințe neplăcute de către persoana în cauză sau de către alte persoane implicate, în relație cu aceasta. La baza sa stă frica de sancțiune în cazul nerespectării directivelor, regulilor sau politicilor organizației. În urma unei comparații între primele două surse de putere putem observa aspectul că această a doua sursă de putere are o influență mai mare decât cea bazată pe oferirea de recompense.

Strâns legată de primele două este cea de-a treia sursă a puterii și anume legitimitatea. Se evidențiază aspectul că legitimitatea are o dependență ridicată de poziționarea persoanei respective în organizație, și nu de relațiile acesteia cu ceilalți membrii din componența organizației. De precizat și aspectul că legitimitatea se naște din valorile ce guvernează grupul de muncă sau societatea în ansamblul său, și care duc la recunoașterea structurilor sociale și a celor ce dețin puterea.

Cea de-a patra sursă a puterii organizaționale este atractivitatea, văzută din perspectiva calităților carismatice personale ale managerilor, și rezultată din aspirația altor indivizi de identificare cu aceasta. Există situații în care conducători carismatici manifestă pentru subordonații lor atracție, astfel încât aceștia vor tânji după identificarea cu superiorul lor ierarhic, înainte de a ține seama de celelalte trei surse ale puterii anterior caracterizate.

Ultima dintre cele cinci surse ale puterii după French și Raven, credibilitatea se referă la calitatea cunoștințelor și abilităților profesionale ale managerului, altfel spus la calitatea acestuia de „expert”. Este privită din perspectiva cunoștințelor și înțelegerii calificate în domeniile lor de expertiză. În contextul în care celelalte patru surse depind de percepția subiecților asupra cărora puterea exercită influențe, puterea de expert manifestă o dependență ceva mai ridicată decât celelalte, căci în această situație acceptarea puterii se va admite doar în condițiile în care managerul va fi considerat credibil și relevant, prezentând încredere.

Autorii Friedberg și Crozier constată existența a patru surse ale puterii organizaționale: utilizarea de reguli organizaționale, competența și specializarea, controlul relațiilor cu mediul organizației, controlul circulației informației la intern.

O altă perspectivă asupra puterii este dezvoltată Aline Fortin care pornește de la conceptul de „influență” definind puterea drept „influența” maximă a unui agent asupra altuia într-un anumit moment. Tipologia surselor de putere, potrivit acestei concepții este redată în cadrul figurii 1.8.:

Figura 1. . Tipologia surselor de putere după Aline Fortin

Sursa: Cismaru Diana-Maria (2016), Comunicarea internă în organizații, București, Tritonic, p. 26.

Primele două forme ale puterii – puterea „de informație” și aceea „de expert” sunt exercitate cu acordul celor „dominați”, însă puterea „de recompensă” și aceea „de coerciție” se bazează pe supunerea condiționată de ameliorarea – prin recompense – sau de menținere situației existente – în cazul coerciției.

Potrivit abordărilor contemporane ale puterii de influențare asupra comportamantului uman, individual sau colectiv, rezultă un cumul de factori de diferențiere ce ating problematica exercității puterii în concordanță cu modele contextuale sau situaționale. Astfel de factori includ: vârsta și cultura proprie, gradul de inteligență, caracteristicile de personalitate, dependența și incertitudinea.

Potrivit prof. Mihaela Vlăsceanu problematica autorității este adesea abordată din punct de vedere al retațiilor de autoritate stabilite între categoriile distincte de perspectiva relațiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membrii din organizație, distingându-se în acest context trei forme diferite de autoritate: autoritatea directă, auxiliară și cea funcțională. În cele ce urmează vom efectua o scurtă prezentare a celor trei concepte enumerate.

Autoritatea directă este caracteristică managerilor aflați pe diferite poziții de conducere, care dau dispoziții (ordine) angajaților direct subordonați ierarhic. Este un model ierarhic care se realizează în direcție descendentă, orientat dinspre vârful ierarhiei organizaționale către baza acesteia, și are drept consecință răspunderea directă a managerilor în ceea ce privește atingerea obiectivelor organizaționale.

Autoritatea auxiliară, cunoscută în studiile de profil și sub denumirea de „staff authority”, simbolizează autoritatea pe care o exercită echipa de experți în a cărei sarcină cade acordarea de sprijin și de sfaturi calificate managerului sau echipei manageriale. În etapa actuală de dezvoltare a structurilor manageriale organizațiile utilizează tot mai des, în etapa pregătirii deciziilor, personal „auxiliar” pentru susținerea personalului de conducere (de bază).

Aceste două forme ale autorității sunt diferențiate în primul rând de sfera lor de cuprindere; dacă autoritatea directă are o sferă nelimitată, cea auxiliară este limitată la cunoștințele aferente domeniului de activitate în care activează experții.

Sfera distinctă de cuprindere și intensitățile variate în exercitarea acestor forme ale autorității pot da naștere în organizații unui conflict între cele două grupe de personal – de bază și auxiliar. Amplificarea acestui conflict se produce pe fondul autorității lor distincte în cadrul organizației, definită prin funcția deținută în situația autorități directe și prin competența profesională și specializare în situația autorității auxiliare. Alimentarea conflictului se poate face și pe baza diferențelor de vârstă între cele două categorii de personal, de generație în profesie de trăsăturile conservatoare a unora sau creativitatea inovatoare a celorlalți.

Depășirea riscului de apariție a relațiilor conflictuale se poate realiza printr-o organizare eficientă a comunicării între personalul organizației, prin crearea unui climat de comunicare profesională substanțial și bidirecțional, cu asigurarea unui echilibru funcțional între decizii și consultanță prin asumarea răspunderii specifice de către reprezentanții fiecărei categorii de personal dintre cele două.

Autoritatea funcțională este o autoritate limitată temporal, conferită unui individ sau unui departament, într-o anumită etapă a procesului de derulare a unei activități specifice procesului productiv desfășurat de organizație și atribuită doar celor ce dovedesc capacitatea înfăptuirii unor cercetări de specialitate pentru îmbunătățirea eficienței în organizație. Aceasta formă de autoritate constituie un caz spcial de „delegare a autorității”.

În linii mari, delegarea autorității desemnează procesul distribuirii de către manageri către subalternii lor a unor atribuții de serviciu alături de autoritatea indispensabilă îndeplinirii lor. Deși delegarea este o „apariție” inevitabilă la nivelul oricărei organizații formale atât managerii, cât și subalternii lor manifestă o atitudine de „rezistență” atât față de delegarea în sine, cât și față de acceptarea sa.

O categorie care se leagă strâns de autoritate este responsabilitatea. Aceasta constituie așa cum deja am amintit obligația îndeplinirii sarcinilor repartizate în modul cel mai adecvat mod posibil. O dată cu acceptarea autorității necesare îndeplinirii sarcinilor indiferent de poziția ierarhică angajatul își asuma și responsabilitatea aferentă. Așadar este necesară înțelegerea responsabilității drept o obligație cu dublu sens individ organizație. Nu doar indivizii ca membrii investesc în organizație și așteaptă recompensă pentru acest lucru, ci și organizația face învestiții în individ, și așteaptă de la acesta acțiuni generatoare de plus valoare.

Conceptul de răspundere desemnează obligația membrilor organizației de justifica cuiva acțiunile efectuate sau insuccesul acestora, și implicit de a accepta laudele sau sancțiunea disciplinară, în funcție de rezultatele obținute. Așadar răspunderea face referire la relația ce se stabilește între manageri și subordonații săi, membrii organizației având obligația justificării exercitării responsabilităților și autorității delegate în fața superiorului ierarhic. Pentru menținerea unei stări de echilibru și echitate trebuie să existe o corelare între autoritate, responsabilitate și răspundere în concordanță cu principiul parității, potrivit căruia atât responsabilitatea, cât și răspunderea activității derulate trebuie să corespundă cu autoritatea delegată. Pentru că indiferent de nivelul ierarhic ocupat, indivizii vor încerca maximizarea propriei autorități și puteri, și concomitent vor face încercări de diminuare a responsabilități și răspunderi aferente, una dintre problematicile cele mai importante în managementul organizației constă în chiar realizarea unei stări de echilibru între autoritate, putere, responsabilitate și răspundere, acceptabile tuturor.

CAPITOLUL II.

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII RAJA S.A. ȘI ORGANIZAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR SALE

II.1. ISTORICUL ȘI ACȚIONARIATUL SOCIETĂȚII „RAJA” S.A.

Societatea „RAJA” S.A. Constanța constituie, potrivit datelor publicate pe site-ul propriu „operatorul regional cel mai extins” din țara noastră în domeniul alimentării cu apă potabilă a populației și epurării apelor uzate. Numărul persoanelor deservite prin serviciile sale se cifrează în mod normal la peste trei milioane, însă datorită afluxului de persoane pe litoral în timpul sezonului estival numărul de beneficiari ai serviciilor sale poate depăși ușor 4 milioane.

Compania este atât membru fondator al ARA – „Asociația Română a Apei”, cât și membru a IWA – „Asociația Internațională a Apei”. Caracterul particular al serviciilor prestate de societatea „RAJA” S.A. față de celelalte firme de pe piața de de profil este dat de tocmai învecinarea zonei geografice deservite cu Marea Neagră – aspect ce are ca efect faptul că 93% din apa furnizată are ca loc de extracție subteranul, drept pentru care costurile de exploatare generate sunt destul de ridicate, dar și de efectuarea în această arie a unor activități economice unicat – de natura celor turistice, consumatoare de resurse, printre care și apa.

Organizarea inițială a unei instituții care să se ocupe de necesitățile de consum privind apa și canalizarea s-a realizat în anul 1992, când în baza deciziei cu nr. 42 din 1 februarie Consiliul Județean Constanța înființa „Regia de Apă și Canal” Constanța, redenumită prin Dispoziție de Consiliu Județean în 1995, „Regia Autonomă Județeană de Apă Constanța” în anul 1995.

Sub forma actuală societatea „RAJA” S.A. Constanța a fost înființată în anul 2006 prin Hotărârea Consiliului Județean Constanța nr.257/2006 de a reorganiza și transforma „Regia Autonomă Județeană de Apă Constanța” în societate pe acțiuni, prin concesionarea bunurilor de natură imobilă din patrimoniul public județean, a rețelelor de apă și canalizare, a stațiilor de pompare și tratare și epurare, a construcțiilor și terenurilor aferente și bineînțeles, a serviciilor de alimentare cu apă și canalizare județene. Astfel noua societate, „RAJA” S.A. devenea în luna octombrie a anului 2006 primul operator regional pe acest domeniu de activitate.

Din punct de vedere al istoricului evoluției infrastructurii de alimentare cu apă în zona dobrogeană, observăm existența unor astfel de preocupări încă din cele mai vechi timpuri (chiar din perioada existenței cetăților „Histria” și „Tomis”). Și poetul Ovidiu vorbea în scrierile sale despre problema apei potabile în această zonă, din chiar primele secole ale existenței cetății Tomis. „Nu pot … să mă obișnuiesc cu apa de aici. Nu se în găsește în Tomis apă de băut, decât aceea din lacuri amestecată cu apă sărată din mare”. Istoricii zonei consemnează că încă din epoca romană au avut loc încercări de aducțiune a apei. Preocuparea susținută pe direcția alimentării cu apă potabilă în orașul Constanța, a avut ca punct de start anul 1880. Cu toate acestea, sistemele moderne de alimentare curentă cu apă potabilă pe baza sistemelor de pompare la robinet au fost introduse în Constanța abia în proximitatea Primului Război Mondial, așa cum reiese și din cronologia prezentată în tabelul 2.1.

Tabelul 2. . Istoricul infrastructurii de apă și canalizare în Constanța și împletirea cu istoricul societății „RAJA” S.A.

Sursa: www.rajac.ro

Finalmente, ar trebui să precizăm aspectul că la momentul actual (2017), societatea „RAJA” S.A. Constanța are, așa cum reiese din titulatura sa, ca formă de organizare a activității aceea de societate pe acțiuni.

Potrivit evidențelor de la Registrul Comerțului, capitalul social total subscris al societății este de 33.032.820 lei din care 10.340.850 lei aport în natură, și 22.691.970 lei, aport în numerar, subscris și vărsat integral, împărțit în 3.303.282 acțiuni nominative și dematerializate, cu o valoare nominală de 10 lei/acțiune. Capitalul social este împărțit între 34 de consilii județene și locale: Consiliul Județean Constanța deține 99,099713558% din acțiuni, diferența fiind împărțită între restul de 33 de consilii orășenești și comunale, potrivit Hotărârii nr. 1/12.05.2016 a Adunării Generale Extraordinare a acționarilor societății RAJA S.A.

De altfel în șapte județe ale țării societatea RAJA S.A. deține un număr de peste 394 de sedii secundare.

II.2. DATE DE IDENTIFICARE FISCALĂ ȘI OBIECT DE ACTIVITATE

Sediul societății „RAJA” S.A. Constanța se situează pe strada Călărași nr. 12-24, jud. Constanța, societatea fiind înmatriculată la Registrul Comerțului de pe lângă Tribunalul Constanța sub nr. J13/80/1991, având cod de identificare fiscală RO 1890420.

Obiectul principal de activitate al societății este dat de codul CAEN 3600 – „Captarea, tratarea și distribuția apei”, fiind completat cu un număr de peste 100 de obiecte secundare de activitate, aparținând selectiv tuturor claselor mari de activitate din codul CAEN.

II.3. LOCUL „RAJA” S.A. PE PIAȚA DE PROFIL. STRUCTURI ȘI ZONE GEOGRAFICE ACOPERITE

Prin chiar domeniul său de activitate – alimentarea populației cu apă potabilă și al epurarea apelor uzate, societatea „RAJA” S.A. Constanța constituie o entitate economică de interes public, ce operează pe o zonă geografică acoperă o suprafață teritorială pe raza a șapte județe: Brașov, Constanța, Călărași, Dâmbovița, Ialomița, Ilfov și Prahova cu 152 de localități (figura 2.1.):

Figura 2. . Zone geografice acoperite de „RAJA” S. A. Constanța

Sursa: Prezentarea „RAJA” S.A. „EXPOAPA” 2016

Potrivit Raportului „Asociației Române a Apei” pentru anul 2016, potrivit unui număr de douăsprezece criterii, dintr-un număr de 44 de operatori regionali, municipali, județeni sau orășenești societatea „RAJA” S.A. Constanța se situează pe pozițiile 1-3, după cum urmează:

* Se situează pe locul al III-lea din punct de vedere al gradului de acoperire teritorială pentru serviciile de alimentare cu apă potabilă, după societățile „Apa-Nova” Ploiești și „Compania Apa” Brașov.

* Ocupă poziția a doua în clasament din punct de vedere al lungimii totale pe care o înregistrează la nivelul rețelelor de alimentare cu apă, pe poziția întâi situându-se compania „Apa-Nova” din București.

* Se situează pe cea de-a doua poziție din perspectiva volumului apei potabile distribuite către populație.

* Ocupă poziția fruntașă din punct de vedere al numărului total al branșamentelor efectuate și poziția a doua din punct de vedere al numărului branșamentelor contorizate.

* Potrivit gradului de acoperire cu servicii de canalizare ocupă cea de-a doua poziție în clasament, după „Apa Nova” din București.

* Se poziționează pe cel de-al doilea loc din punct de vedere al lungimii totale a rețelelor de canalizare în folosință.

* Se situează pe cea de-a doua poziție din perspectiva cantității de apă colectate, și pe cea de-a treia poziție din punct de vedere al cantității de apă epurată.

* Este fruntașă din punct de vedere al lungimii noilor rețele de apă și a celor reabilitate.

*Tot pe prima poziție se situează și din punct de vedere al lungimii noilor rețele de canalizare puse în exploatare în anul precedent.

*Ocupă cea de-a doua poziție în clasament din punct de vedere al valorii Proiectelor „POS-Mediu” aprobate.

* Se poziționează pe locul 15 într-un top de 49 de operatori din punct de vedere al mărimii tarifelor practicate, situându-se undeva sub medie către frunte, așa cum reiese și din tabelul inclus în Anexa 2.

Pentru a evidenția progresul înregistrat în ultimii 10 ani de către operatorul regional al serviciilor de apă și canalizare „RAJA” S.A. Constanța trebuie să pornim de la elemente concrete, astfel: în contextul în care la momentul preluării de către echipa de conducere actuală, operatorul acoperea prin serviciile sale doar un singur județ – Constanța, fără orașele Cernavodă și Medgidia, cuprinzând doar 43 de localități, la finele anului 2015, situația era mult îmbunătățită, observându-se în cei 13 ani, o extindere graduală a pieței, prezentată sintetic în tabelul 2.2.

Tabelul 2. . Extinderea graduală a pieței „RAJA” S.A. în perioada 2003 – 2015

Analizând informațiile furnizate în tabelul 2.2. putem afirma cu certitudine că la nivelul perioadei 2003-2015 societatea „RAJA” S.A. a fost antrenată într-un amplu proces de expansiune teritorială, de la o acoperire de un singur județ în anul 2003 (Constanța – și acesta nu în totalitate) și 43 de localități din care 10 în mediul urban și 33 în cel rural, la șapte județe și 152 de localități din care 18 în mediul urban și 134 în cel rural în anul 2015. În contextul anterior descris rezultă că:

* Principalele argumente care au motivat expansiunea teritorială pe piața de servicii publice – alimentare cu apă și canalizare au fost de natură exclusiv economică și comercială. Așa cum reiese clar și din informația tabelară, perioada 2007-2008 a constituit perioada de debut a expansiunii, și a coincis cu declanșarea crizei financiare, compania mergând pe principiul de bază al economiei de piață potrivit căruia în etapele de criză este indicată realizarea de achiziții pentru extindere, cu impact pozitiv în ceea ce privește micșorarea efectelor crizei, maximizând responsabilitățile și imprimându-se un caracter mai strict.

* extinderea treptată a companiei la nivelul pieței de servicii publice de alimentare cu apă și de canalizare a dus RAJA S.A. pe prima poziție din punct de vedere al extinderii teritoriale în țara noastră, și a făcut ca să ocupe, din perspectiva indicatorilor tehnici, economici și comerciali o poziție de podium în topul operatorilor regionali.

II.4. INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI. EVOLUȚII ÎNREGISTRATE ÎN PERIOADA 2011-2015

Pentru a stabili care este dimensiunea activității RAJA S.A. și cât de complexă este vom efectua o analiză a performanțelor economico-financiare din perspectiva principalilor indicatori care se regăsesc în Situațiile financiare anuale ale ultimilor cinci exerciții (depuse la MFP și publicate la data analizei).

Analiza poziției financiare a „RAJA” S.A., a performanței economico-financiare, precum și analiza indicatorilor de rentabilitate și solvabilitate se fundamentează pe datele preluate și centralizate din Bilanțul contabil și din Contul de Profit și pierdere al societății, potrivit tabelelor 2.3. și 2.4.:

Tabelul 2. . Evoluția valorii indicatorilor de Bilanț în perioada 2011-2015

Sursa: Situații financiare anuale

Potrivit tabelului 2.3. datele de bilanț aferente perioadei 2011-2015 relevă aspecte după cum urmează:

Totalul activelor imobilizate a înregistrat în general în perioadă evoluții ascendente, notabile în anul 2013, când s-a înregistrat o creștere cu peste 114%, cu precădere datorită modernizării rețelei în zonele incuse în proiectele derulate; după o creștere în anul 2012 cu 66,85%. Anul 2014 a dus la continuarea trendului crescător al valorii activelor imobilizate totale, tendință întreruptă în anul 2015 de scăderea valorii acestuia cu 8,18%;

valoarea activelor circulante a cunoscut evoluții divergente, tendința crescătoare a valorii lor fiind înregistrată în 2012 (cu 53,59%) și 2014 (cu 6,74%) și tendința de diminuare fiind identificată la nivelul exercițiilor financiare 2013 (cu 10,26%) și 2015 (cu 2,17%), pe fondul scăderii valorii disponibilităților bănești în cele două perioade, deși valoarea creanțelor s-a majorat;

ca și element component al activelor circulante stocurile au avut o influență pozitivă asupra valorii lor prin prisma aspectului că valoarea stocurilor a crescut în perioada analizată cu procente cuprinse între 16,45% în 2014 și 2,71% în 2015.;

și valoarea creanțelor a înregistrat un trend ascendent în perioadă, cu excepția anului 2014, când au cunoscut o diminuare cu 21,34%; creșteri mai consistente identificăm în anii 2012 și 2013, și mai timide în 2015.

totalul capitalurilor a înregistrat o evoluție crescătoare, în timp ce capitalul social a rămas neschimbat în perioada analizată la valoarea de 13.473.070 lei.

Totalul datoriilor a cunoscut mai ales fluctuații ascendente: o creștere cu 68,73% în anul 2012, cu 40,84% în 2014 și cu 11,99% în 2015, însă în anul 2013 a înregistrat o tendință de scădere cu 5,09%.

Potrivit reprezentării grafice din figura 2.2. în perioada 2014 – 2015 tendința pe care o înregistrează elementele de activ total imobilizat și de active circulante este una de diminuare a valorii lor, în contextul creșterii valorii capitalurilor totale și a datoriilor totale cu procente ce depășesc 10%.

Figura 2. . Evoluția indicatorilor de bilanț în perioada 2011-2015

Analiza performanței economico-financiare și analiza rentabilității se realizează pe baza Contului de rezultate, iar indicatorii principali asupra cărora ne-am oprit sunt incluși în tabelul 2.4.

Tabelul 2. . Indicatori din Contul de Profit și Pierdere și evoluția lor comparativ cu număr mediu salariați în perioada 2011-2015

Sursa: Situații financiare anuale

Analizând datele centralizate în tabelul 2.4. putem extrage concluzii astfel:

evoluția ascendentă/descendentă a cifrei de afaceri pe întreaga perioada analizată este corelată cu evoluția ascendentă/descendentă a veniturilor totale: cifra de afaceri a crescut în anul 2012 cu 10,45% față de 2011, iar în anul 2013 cu 6,99%, în timp ce veniturile totale au crescut în anul 2012 cu 8,69%, iar în 2013 cu 6,99%; în anul 2014 cifra de afaceri a cunoscut o tendință de diminuare cu 0,88%, urmată de tendință crescătoare în anul 2015 – creștere cu 9%, tendință urmată și de valoarea veniturilor totale, care s-u diminuat în 2014 cu 2,17%, crescând în 2015 cu 9,51%.

de altfel și cheltuielile totale au crescut, însă dinamica și dimensiunea lor a fost inferioară dinamicii veniturilor totale (în anii 2013 și 2015), aspect ce a condus la obținerea unui rezultat brut, crescător, pe întreaga perioadă analizată: o creștere a cheltuielilor totale cu 11,71% în anul 2012 față de 2011 și respectiv 5,77% în 2013 față de 2012, cu 5,2% în 2014 față de 2013 și o diminuare cu 2,19% în 2015 față de 2014.

rezultatul brut a fost sub formă de profit însă s-a diminuat în anul 2012 față de 2011 cu 33,11%, în anul 2013 înregistrând o creștere cu 56,20% față de anul precedent, situație urmată de o diminuare a profitabilității cu 61,48% în anul 2014 și respectiv o majorare de peste 4,46 ori în anul 2015 față de 2014.

rezultatul net înregistrat a îmbrăcat forma profitului net, cu o evoluție asemănătoare cu cea a rezultatului brut, în sensul descreșterii valorii înregistrate în perioada analizată cu 35,98% în anul 2012, și creșterii sale cu 55,62% în anul 2013, și în anii 2014 și 2015 urmând, trendul profitului brut, cu o diminuare cu 68,61% în 2014 și respectiv o creștere de peste 6 ori. Figura 2.3. ilustrează evoluțiile și tendințele sus amintite.

Figura 2. . Evoluția indicatorilor din Contul de Profit și Pierdere în perioada 2011-2015

Numărul de salariați a cunoscut fluctuații în sensul creșterii/descreșteri în perioadă analizată, potrivit figurii 2.4:

Figura 2. . Evoluția numărului de salariați în perioada 2011-2015

Valoarea indicatorului s-a majorat cu 5,67% în anul 2012 față de 2011 și s-a diminuat cu 1,29% în anul 2013 față de 2012 (figura 2.4.), continuând tendința descendentă și în anii 2014 și 2015, cu 6,38 și respectiv 18,49%. Corelat cu evoluția cifrei de afaceri acest indicator relevă o creștere a productivității muncii.

Ca indicator derivat, marja profitului brut a cunoscut evoluții variabile, valoarea sa crescând de la 3,39% în anul 2012 la 4,94% în 2013, diminuându-se în 2014 la 1,56% și finalmente crescând în 2015 până la 10,38%, pe fondul majorării profitului net de peste 4 ori.

Randamentul capitalului investit a avut de asemenea evoluții variabile, cuprinse între 2,47% în anul 2014 și 14,21% în 2015. La nivel de grad de îndatorare tendința manifestată este una de majorare de la 16,79% în 2013 la 25,20% în 2015.

II.5. POLITICA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR FURNIZATE DE „RAJA” S.A.

În urma studiului activității prestate la nivelul societății „RAJA” S.A. constatăm că principalele activități derulate includ: alimentare cu apă pentru un număr de 152 de localități, colectare și evacuare a apelor uzate de tip menajer și meteoric, evacuare și epurare a apelor uzate printr-un număr de 15 stații de epurare, reparații și întreținere pentru echipamentele destinate derulării acestor activități specifice, efectuarea unor analize de laborator asupra apei potabile și respectiv celei uzate, prin laboratoare cu acreditare RENAR.

Pentru a putea derula toate aceste activități și a presta serviciile sus amintite, sistemul de alimentare cu apă aflat în administrarea „RAJA” S.A. este compus din: surse de adâncime (114 la număr) cu 457 puțuri având o capacitate instalată totală ce depășește 9,38 mc/s, surse de suprafață – în număr de trei, la Galeșu, Dealu Viilor și Predeal, cu capacități instalate cuprinse între 0,06 mc/s și 4,60 mc/s, complexe destinate tratării apei brute (în număr de trei): stația de tratare Dealu Vifor, stația de tratare Palas și stația de tratare Unghia Mică – Brașov; mai mult de 3.780 km de conducte destinate alimentării cu apă, stații locale pentru tratare (în număr de 4), rezervoare destinate înmagazinării apei (173 la număr) cu un volum total înmagazinat de 301.197 mc, și stații pentru pomparea apei potabile (în număr de 73)dezvoltând o capacitate globală de 31,13 mc/s.

De altfel, pentru derularea activității de canalizare în zonele acoperite, sistemul de canalizare fundamentat de societatea „RAJA” S.A. este compus din 2.200 de km de rețea de canalizare împărțită astfel: 1.786,3 km pentru colectarea apelor menajere și pluviale și 261 km de conducte de refulare; stații pentru pomparea apelor uzate (în număr de 127) având o capacitate totală de 19,08 mc/s, și stații de epurare (15 la număr) având o capacitate de maxim 7.383 l/s.

II.6. TRASEE DE DISTRIBUȚIE ÎN SERVICII RAJA S.A.

Societatea RAJA S.A. Constanța deservește mai mult de 750.000 de locuitori din județele Constantă, Călărași, Dâmbovița, Ialomița, Ilfov, Brașov și Prahova (figura 2.5..), în extrasezon, iar în timpul sezonului estival deservește peste 2,5 milioane de beneficiari.

Figura 2. 5. Județe deservite și stații de epurare ale „RAJA” S.A.

Raportându-ne la anul preluării conducerii operatorului, respectiv anul 2003, în 2015 se pot identifica o serie de tendințe pozitive pe care le regăsim în tabelul 2.5.

Tabelul 2. . Structura comparativă a elementelor de distribuție 2003/2015

Sursa: Raport anual 2015, www.rajac.ro

Pe baza datelor din tabelul 2.5. ne putem exprima opinia că au avut loc îmbunătățiri ale rețelelor de canalizare și s-au realizat în perioada 2004-2015 o serie de investiții la nivelul mijloacelor fixe necesare derulării activității de bază în condiții de eficiență. În ceea ce privește starea altor componente de bază ale sistemului de alimentare cu apă și de canalizare existent în anul 2003, datele din tabelul următor vin să completeze imaginea unui operator aflat în vecinătatea falimentului tehnic-tehnologic, așa cum o relevă și datele înscrise în tabelul 2.6.

Tabelul 2. 6. Starea elementelor tehnice asigurând distribuția în anul 2003

Analiza succintă a datelor din tabelul 2.6. relevă două aspecte majore 90% din magistrale aveau o vechime cuprinsă între 15 – 40 ani și un procent similar din rețelele de distribuție a apei potabile aveau o vechime de cel puțin 40 ani. Devine foarte clar faptul că pentru a putea supraviețui societatea trebuia să ia rapid măsuri.

II.7. POLITICA DE PREȚURI ȘI TARIFE – COMPONENTĂ DE BAZĂ ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR SOCIETĂȚII „RAJA” S.A.

Cele două tipuri de servicii principale prestate de societatea „RAJA” S.A. includ, așa cum am prezentat anterior, alimentarea cu apă și canalizarea, respectiv epurarea. Începând cu data de 1 ianuarie 2017 tarifele aferente acestor servicii (avizate începând cu 1 ianuarie 2016) s-au modificat potrivit prevederilor legale, și se prezintă așa cum reiese din tabelului 2.7:

Tabelul 2. . Lista tarifelor practicate la serviciile furnizate de „RAJA” S.A.-2017

Potrivit datelor furnizate de centralizarea tabelară se observă tarife diferențiate pentru cele trei tipuri de servicii, tocmai datorită necesității ca tariful practicat să poată susține costurile cu operarea ulterioară finalizării investiției și a părții alocate costurilor cu amortizarea cheltuielilor de capital, în funcție de nivelul acceptat al ratei de suportabilitate, estimată sub tutela legii.

Tarifele propuse de conducerea „RAJA” S.A. pentru serviciile prestate au fost puse în aplicare începând cu 1 ianuarie 2016, abia după aprobarea lor prin avizare de către A.N.R.S.C. prin avizul din data de 23 decembrie 2015 cu nr. 331786, ulterior unei verificări riguroase a tuturor componentelor prețului, potrivit regulilor „Metodologiei de analiză cost-beneficiu” aplicate investițiilor la nivel de infrastructură de apă și de canalizare, cu finanțare prin fonduri publice de la bugetul de stat și din fonduri nerambursabile, aprobată prin Ordonanța Guvernului 65/2007.

Relativ la modalitatea de stabilirea prețurilor și tarifelor la nivelul RAJA S.A. trebuie să precizăm că particularitățile de exploatare ale sistemului și infrastructura existentă sunt decisive asupra costurilor de operare prin chiar prisma aspectului că apa pe care societatea o furnizează are ca punct de extracție izvoare situate în subteran. Acest aspect face ca extragerea sa să se realizeze prin sute de foraje de adâncime mare, cu eforturi financiare sporite, mai ales din punct de vedere al costurilor aferente energiei electrice, precum și al costurilor pe care le generează investițiile indispensabile pompării din subteran. Din acest punct de vedere „RAJA” S.A. nu deține posibilitatea de a exploata resurse de suprafață, ceea ce o dezavantajează în cursa cu alte companii din țară în același domeniu de activitate și o constrânge din punct de vedere al tarifului practicat. Costurilor anterior amintite li se mai adaugă alte costuri legate de producția, tratarea, înmagazinarea și distribuția apei, mentenanța și dezvoltarea sistemelor, precum și cofinanțarea proiectelor europene, dar și contribuțiile către „Administrația Națională Apele Române” în contul dreptului de utilizare a resurselor de apă. De exemplu la nivelul în anului 2015 societatea „RAJA” S.A. a achitat către „Administrația Națională Apele Române” pentru apa extrasă suma de 51,5 milioane lei.

În contextul în care calitatea apei extrase variază ca urmare a acțiunii diverșilor factori antropici sau naturali, este necesar această apă să fie supusă unui proces „de potabilizare” prin tratarea sa în stații, prin filtrare, neutralizare, distrugere a bacteriilor și virușilor. Este și acest un proces generator de costuri, căruia îi urmează cel de monitorizare a calității apei, pe bază de analize ce se efectuează în laboratoarele proprii, cu acreditare RENAR (care generează alte costuri), dar și la nivelul „Direcțiilor de Sănătate Publică” județene. Acestea sunt, în mare, aspectele la care societatea „RAJA” S.A. se raportează în stabilirea prețului apei pe care o furnizează. În același timp, prin menținerea tarifelor practicate în perioada 2014 -2016 la nivelul celor din anul 2013, societatea se declară adepta politicii de a oferi apă potabilă de calitate, la un tarif suportabil pentru populație. Menținerea la un nivel constant a tarifului s-a realizat cu toate că la nivel macroeconomic s-au înregistrat fluctuații monetare, au crescut costurile cu energia, și s-au majorat, an de an, investițiile în calitatea apei. De altfel, reducerea cotei TVA de la la 24% la 9% pentru apa potabilă de la data de 01 ianuarie 2016, a condus la scăderea prețului apei potabile cu 0,61 lei, de la 5,07 lei la 4,46 lei/mc apă cu TVA.

Strategia de tarifare aplicată de societatea „RAJA” S.A. implică efectuarea unor ajustări ale tarifelor la data de 1 ianuarie ale fiecărui an, raportate la inflația cumulată în anul precedent, dar și la inflația în termeni reali.

Tariful la datele respective va fi calculat prin aplicarea următoarei formule:

Tarif n+1 = Tarif n x (1+an+1) x (1+an+2) x … x (1+an+i) x I n+i , unde:

(1)

I n+i =, unde:

(2)

Ajustările prognozate în planul tarifar pentru perioada 2014-2029 la tariful la apa și canalizare se prezintă potrivit tabelului 2.8:

Tabelul 2. . Ajustările prognozate în planul tarifar la tariful la apa și canalizare

Ajustările prognozate în planul tarifar pentru perioada 2014-2029 la tariful de apa brută pentru irigații sunt incluse în tabelul 2.9:

Tabelul 2. . Ajustările prognozate în planul tarifar la tariful la apa brută pentru irigații

Se observă potrivit tabelelor 2.8. și 2.9. că prognozele aferente planului tarifar vor fi ajustate, începând cu anul 2017 cu între 1 și 10% în perioada 2017 – 2029 atât la apă și canalizare, cât și la apa brută.

II.8. TEHNICI DE PROMOVARE UTILIZATE ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR PRESTATE DE SOCIETATEA „RAJA” S.A.

În prestarea serviciilor, pentru a obține rezultate economice foarte bune este absolut necesară existența unei viziuni unitare cu privire la toate componentele mixului de marketing, și ne referim aici la mixul de marketing extins, la nivelul căruia politicile de: produs, preț, distribuție și promovare, li se adaugă trei factori suplimentari, care potrivit autorilor Booms si Bitner: personalul (prin competență), procesul (prin calitate) și proba fizică (prin corectitudine). În practică, politica de marketing propusă este transpusă utilizând strategii și tactici de marketing.

Publicitatea „RAJA” S.A. este una orientată către promovarea imaginii companiei. Cu privire la structura politicilor de promovare, una dintre schemele cele mai frecvent utilizate, aplicabilă și la nivelul societății „RAJA” S.A. este schema de activități promoționale cu următorul cuprins:

a. Acțiunile de publicitate – în funcție de mesajul care se difuzează prin intermediul său se poate vorbi de o publicitate factuală cu accentul asupra evidențierii caracteristicilor palpabile ale produsului sau serviciului, sau o publicitate de natură emoțională, cu accent asupra trigherilor emoționali ale beneficiarilor potențiali. Publicitatea la nivelul marketingului serviciilor „RAJA” S.A. se va realiza pe mai multe căi: prin intermediul presei, a radioului, a televiziunii sau a mediului online.

-Publicitatea prin presa scrisă utilizează ca elemente de suport:

* ziarele – caracterizate prin selectivitate demografică redusă, selectivitate geografică, flexibilitate spațio-temporală, număr amplu de cititori, preț scăzut și calitate scăzută.

* revistele –caracterizate prin selectivitate demografică, selectivitate geografică redusă, flexibilitate spațială, număr amplu de cititori, calitate ridicată.

* presa gratuită caracterizată prin selectivitate demografică, selectivitate geografică redusă, flexibilitate spațială și permanență.

Iată câteva astfel de exemple la nivelul „RAJA” S.A. Constanța (figura 2.6.): Publicarea unui anunț în presa locală de Constanța (de exemplu „Cuget Liber”, „Observatorul de Constanța”, Ziarul „Replica”) este accesibilă doar locuitorilor din acest județ, în timp ce publicarea unui anunț publicitar în Ziare accesibile la nivel național, cum ar fi Adevărul, ar conduce la o accesibilitate mai ridicată a mesajului. Publicarea unui articole în revista specializată „Romaqua” sau „Tehnica Instalațiilor” ar face ca accesibilitatea să fie redusă la persoanele specializate din domeniu, în timp ce publicarea de articole în presa gratuită – ziarul gratuit „City Jobs” în Constanța, ar extinde aria de acoperire a mesajului.

Figura 2. 6. Articole în presă: locală – ziarul „Observator de Constanța” și revista „Tehnica instalațiilor”

Observăm că utilizarea acestei tehnici de promovare este avantajoasă în contextul în care mesajul apare într-un număr ridicat de exemplare, ceea ce conduce la vizualizarea sa de către numeroși cetățeni (beneficiari sau potențiali beneficiari ai serviciilor furnizate), însă cu dezavantajul impactului destul de redus față de alte tehnici, căci necesită un anume grad de cultură orientat către cititul presei.

Publicitatea prin radio prezintă avantajul acoperirii mai intense a piețelor locale și naționale, dar dezavantajul unui cost mai ridicat comparativ cu alte metode.

Figura 2. 7. Spoturi difuzate la „Radio Constanța”

Figura 2.7. prezintă două spoturi difuzate la radio în anul 2017.

Televiziunea prezintă avantajul faptului că exercită o acțiune simultană prin stimuli vizuali și auditivi producând astfel un impact sporit, direct asupra beneficiarilor, însă prezintă și dezavantajul costului destul de ridicat pe spot de publicitate. Aparițiile RAJA S.A. la televiziune sunt mai ales cele la televiziunea locală cu anunțuri de interes public (figura 2.8.) sau urări de sărbători, dar ca societate cu domeniu de activitate de interes public are și avantajul publicității televizate gratuite – difuzate sub forma știrilor la posturile TV. De exemplu, la postul local TV Neptun se difuzează atât știri și informații cu caracter general referitoare la activitatea generală „RAJA” S.A., la proiecte și fonduri accesate, realizări în urma aplicării acestora, cât și știri referitoare la avarii și intervenții.

Figura 2. . Sporturi TVA difuzate la „Neptun TV”

Ca formă cea mai utilizată a publicității directe publicitatea derulată prin intermediul mijloacelor de comunicare electronice a căpătat o proporție extrem de ridicată în ultimii trei ani. Acest mijloc de promovare este la nivelul societății „RAJA” S.A. compus din: pagina proprie de web – site-ul www.rajac.ro, pagini oficiale pe rețelele de socializare, de exemplu pagina de Facebook – https://web.facebook.com/scRAJAsa, pe care reprezentanții de imagine ai companiei iau legătura cu persoanele interesate, primesc întrebări și oferă răspunsuri punctuale, și oferă informații asupra diferitelor proiecte în care compania este implicată sau care s-au finalizat, dar și prin prezenta în cadrul unor portaluri administrate de terți (anunțuri de joburi, anunțuri ale operatorilor colaboratori – de exemplu site-ul Paypoint România). Față de publicitatea tradițională și metodele utilizate de aceasta, publicitatea online are cinci avantaje distincte, care ajută în crearea imaginii companiei: afișarea, interactivitatea, monitorizarea, targetarea și schimbarea publicității.

Site-ul de prezentare al „RAJA” S.A. constituie o modalitate foarte bună de a oferi informații actualilor și potențialilor clienți, fiind un mediu atractiv de prezentare a serviciilor prestate, așa cum putem vedea și din figura 2.9.

Figura 2. 9. Site-ul RAJA S.A. – pagina de pornire

Sursa: https://www.rajac.ro

Practic site-ul RAJA S.A. este un site web instituțional de prezentare ce cuprinde următoarele secțiuni: „Acasă”, „Birou de presă”, „Casierii” – cu informații privind locațiile casieriilor, „Politica RAJA” – cu informații despre politica de calitate și mediu, „Programe europene” – prezentând programele și realizările efectuate pe baza lor, „Activități”, „Informații utile” și „Contact” (figura 2.10).

Figura 2. 10. Secțiunile site-ului RAJA S.A.

Sursa: https://www.rajac.ro

Site-ul instituțional este promovat în special prin SEO („Search Engine Optimisation”), dar și prin înscrierea gratuită în directoare web, prin publicarea de articole on-line și prin publicarea de comunicate de presă.

Figura 2. 11. Captură ecran cuprinzând harta Google – dovadă a SEO

Propunerea pe care doresc să o fac ulterior studiul promovării prin mijlocele de comunicare electronice la nivelul societății „RAJA” S.A. se referă la introducerea posibilității de plată a facturilor direct online, sau crearea de conturi ale clienților prin intermediu cărora aceștia să aibă acces la facturile emise, locurile de consum și plata lor electronică cu cardul sau prin sms.

b. Relațiile publice – derularea acestei activități la nivelul marketingului serviciilor „RAJA” S.A. este direcționată către crearea unui climat de încredere față de companie și față de capacitatea sa de a satisface nevoile și exigențele diferitelor categorii de consumatori și utilizatori. Instrumentele ce se utilizează de operatorul regional în vederea realizării acestor obiective sunt extrem de diverse, cele mai frecvent utilizate fiind următoarele:

*publicații speciale pentru clienții săi, cum ar fi revista „Apa este viață”, publicată trimestrial pe site-ul instituțional (figura 2.12);

Figura 2. 12. Captură de ecran cu coperta revistei editată de RAJA – „Apa este viață”

Sursa: https://www.rajac.ro

* realizarea unor publicații speciale ocazionată de aniversări, inaugurări;

*organizarea și participarea la conferințe, colocvii, seminarii, cum ar fi: Forumul Regional al Apei Dunăre – Europa de Est 2017”, „Conferința Internațională Tehnico-Științifică privind Soluții Sustenabile în Managementul Apei”, „Seminarul POIM 2014-2020” și Workshopul Economic Regional, cu tema „Organizarea, funcționarea și finanțarea serviciilor de alimentare cu apă și de canalizare”, toate organizate la București în luna mai 2017.

*crearea și difuzarea de materiale de prezentare, pe suporturi diverse; de exemplu materiale de prezentare oferite în cadrul vizitelor protocolare – ambasadorului Israelului, US Navy League sau delegației Comisiei Europene la vizitele din anul 2016, sau puse la dispoziție participanților la EXPOAPA 2017.

*acordarea de interviuri și declarații de presă, publicarea de articole și organizarea de conferințe și întâlniri cu membrii mass-media;

*cultivarea relațiilor cu personalități, lideri de opinie, prin participarea la diferite manifestări sau organizarea de întâlniri pe diverse teme.

*diverse acțiuni sociale și de interes public: de exemplu participarea în programul „Săptămâna altfel” sau lansarea în funcțiune a fântânilor arteziene aflate în administrarea sa de pe raza orașului Constanța, la debutul sezonului turistic;

*punerea la dispoziția publicului a unor linii telefonice directe.

c. Manifestările promoționale în marketingul serviciilor „RAJA” S.A.

Una dintre tehnicile utilizate frecvent în promovarea imaginii instituționale și implicit a serviciilor „RAJA” S.A. constă în participarea sa la manifestări cu caracter expozițional – târguri și expoziții organizate în țară și străinătate (de exemplu participarea la „EXPOAPA” 2016 și 2017), (figura 2.13.).

Figura 2. 13. Prezența la expoziții a RAJA S.A.

Prezenta la manifestările de această natură oferă societății „RAJA” S.A. posibilitatea utilizării de acțiuni promoționale variate: distribuire de prospecte, organizare de demonstrații, proiecții de spoturi publicitare, organizare de conferințe.

d. Forțele de vânzare cuprind reprezentanții firmei, investiți cu competențe în ceea ce privește derularea activității de prestări servicii, la toate nivelurile; forțele de vânzări sunt constituite în mod practic din grupul angajaților care au relații directe – față în față cu clienții (și potențialii clienți), dar prin specificul serviciilor prestate la nivelul „RAJA” S.A. și de celelalte categorii productive de angajați – cei ce gestionează reclamațiile, cei ce fac reparațiile și intervențiile.

CAPITOLUL III.

AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE „RAJA” S.A.

III.1. ORGANIZAREA, AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA ÎN MANGEMENTUL MARKETINGULUI SOCIETĂȚII „RAJA” S.A.

În studiul managementului proceselor de marketing și a relațiilor de marketing la nivelul societății RAJA S.A. prin prisma autorității și răspunderii manageriale vom porni de la aspectul că în organizațiile prestatoare de servicii, prin conținutul și structura lor, cea mai mare parte a proceselor și relațiilor de marketing, constituie procese și relații de management. Doar astfel se poate realiza o înțelegere completă și corectă a dispozitivului organizațional, la nivelul căruia se derulează o încadrare și o înlănțuire specifică a proceselor și relațiilor de management și de marketing aspect care asigură valoare și satisfacție beneficiarilor.

Societatea RAJA S.A. Constanța este organizată potrivit unei structuri de tip „ierarhic – funcțional”, activitatea sa fiind structurată pe compartimente operaționale și funcționale. Criteriul ce stă la baza stabilirii diviziunilor organizatorice este cel funcțional, ținându-se cont de specializarea fiecărei diviziuni în executarea unei activități sau a unei grupe de activități relativ asemenea.

Organizarea societății „RAJA” S.A. este realizată pe un număr de șase secții productive, o secție de întreținere și reparații mecanice și energetice, patru sectoare de valorificare și șaptesprezece servicii, birouri și compartimente funcționale corespunzând domeniilor producție, tehnic, resurse umane, marketing, aprovizionare, financiar, contabil, juridic și altele.

Cele cinci nivele ierarhice din structura societății „RAJA” S.A. includ: Consiliul de Administrație și Directorul General (două organe de conducere generală cu caracter deliberativ), completate de directorii executivi pe funcțiuni, șefii de secții/servicii/compartimente și șefii de formațiilor de lucru.

Cele mai reprezentative meserii în organigrama societății „RAJA” S.A. Constanța, care fac parte din latura productivă a activității desfășurate, sunt constituite de mașiniști instalații alimentare cu apă și canalizare, instalatori de rețele de apă, cititori constatatori, casieri încasatori, electricieni de întreținere, lăcătuși mecanici, laboranți, ingineri, subingineri etc.

I. Organizarea generală în marketingul serviciilor „RAJA” S.A.

În conformitate cu „Regulamentul de Organizare și Funcționare” al societății „RAJA” S.A. în structura sa organizatorică se identifică se identifică subdiviziunile:

a) organe de conducere societare, cuprinzând „Adunarea Generală a Acționarilor” și „Consiliul de Administrație”. Actualmente în componența Consiliului de Administrație al „RAJA” S.A. se regăsesc următoarele 7 persoane:

* în calitate de președinte, membru neexecutiv – Encioiu Ghiulentan;

* în calitate de membrii executivi Stroe Felix și Presură Aurel;

* în calitate de membrii neexecutivi Pilca Aurelian – Cătălin, Tănase Gheorghe, Constantinescu Vanda – Camelia și Șerban Daniela.

b) organe societare executive, care cuprind directorul general și directorii executivi;

c) organe societare de control care includ auditorul financiar;

d) compartimente funcționale, care se referă la departamentele, direcțiile și serviciile pe care directorul general le organizează în cadrul societății „RAJA” S.A. potrivit naturii și problemelor de rezolvat, indiferent că este vorba de domeniul administrativ sau de producție. De precizat că birourile și colectivele specializate se regăsesc sistematizate la nivelul serviciilor.

e) centrele de profit sau secții, constituie puncte de lucru, care nu au personalitate juridicǎ. În cadrul lor se regăsesc subunitățile de producție și servicii, alături de subunitățile destinate întreținerii și reparațiilor, amplasate în județ, și pentru care caracteristicile de al profil, număr și dimensiune sunt fixate de către Directorul General, potrivit strategiei și intereselor societății.

II. Compartimente funcționale – coordonarea lor se realizează de către conducerea curentă a societății RAJA S.A., fiind organizate, așa cum am precizat la punctul d) potrivit naturii și problemelor care trebuie rezolvate la fiecare dintre niveluri. Documentul denumit „Stat de funcții” conține nominalizarea salariaților care fac parte din personalul tehnic și administrativ, din personalul TESA și din muncitorii societății. Actualizarea acestui document se poate face lunar sau ori de câte ori este necesar, doar cu aprobarea specială de la managerul general, și cade în sarcina personalului angajat în cadrul „Biroului de Resurse Umane”. În responsabilitatea angajaților care își derulează activitatea în cadrul biroului „Resurse Umane” cade trimiterea către direcția vizată de noile angajări, a comunicării de prezentare la locul de muncă, pentru luarea sa în evidență.

III. Relațiile ierarhice și funcționale ce se stabilesc în managementul marketingului serviciilor S.A.

Relațiile ce se stabilesc în cadrul societății RAJA S.A. între compartimentele sale funcționale îmbracă forma relațiilor de colaborare, fundamentate pe realizarea și urmărirea programelor de natură economică. Pe linie ierarhică există următoarele conexiuni:

1. În directa subordine a Managerului General se află Biroul Audit Intern, Biroul Comunicare și Control, Biroul C.S.I.P., Biroul Juridic, Biroul Resurse Umane, Direcția Producție, Direcția Economică, Direcția Comercială și Direcția Dezvoltare.

2. În subordinea Directorului de Producție se află Dispeceratul Central, Secțiile de exploatare, Biroul „Mecano-Energetic” și „Analiza Producției”, Biroul „Tehnic-Investiții”, Secția Reparații, Laboratorul Chimic și Laboratorul de Metrologie.

3. În subordinea Directorului Economic se află Birourile „Contabilitate” și „Financiar”.

4. Subordonate Directorului Comercial sunt Birourile „Contracte”, „Facturare – Încasare”, „Urmărire debite” și „Contorizare”.

5. În subordinea Directorului de Dezvoltare se află Birourile „IT”, „Programe de Finanțare”, „Aprovizionare –Administrativ” și „Achiziții Publice”.

d. Organisme care funcționează în cadrul RAJA S.A.

Schematic Organismele funcționale la nivelul RAJA S.A. sunt prezentate în figura 3.1.:

Figura 3. . Organisme care funcționează în cadrul RAJA S.A.

e. Linii de autoritate și responsabilitate în organizarea RAJA S.A.

1. Consiliul de Administrație al societății „RAJA” S.A. este investit cu autoritate de către Consiliul Local Municipal Constanța, pe baza HCLM nr. 620/2012 și are rolul de a asigura conducerea colectivă, în sarcina sa stând responsabilități de aprobare, avizare, examinare, după cum urmează:

– aprobarea: programelor aferente producției și de reparațiilor, a structurii organizatorice și funcționale, a Regulamentului de ordine interioară și a Regulamentului de organizare și funcționare, a politicii privind dezvoltarea și tehnologiilor puse în aplicare, a Planului investițional în limitele valorice de competență și transmiterea către aprobarea Consiliului Local a investițiilor ce depășesc plafonul maxim, a capacității de angajare și efectuare de cheltuieli, indiferent de natura lor, a tranzacțiilor comerciale și financiare, a vânzării de bunuri mobile aparținând patrimoniului „RAJA” S.A. în conformitate cu prevederile legale, a politicii comerciale a societății, a asocierii, în condițiile legii cu persoane fizice ori juridice române sau străine, a contractării împrumuturilor financiare și a modului lor de rambursare, a planurilor cuprinzând măsurile de ordin organizatoric și tehnic adoptate în direcția respectării cerințelor legislației de mediu și a legislației cu privire la securitatea și sănătatea în muncă, precum și a propunerilor efectuate de directorul general privind numirea sau eliberarea din funcție a directorilor executivi;

– avizarea „Bugetului de venituri și cheltuieli” precum și a situațiilor financiare anuale și supunea către aprobare Consiliului Local Municipal Constanța;

– examinarea cu periodicitate și transmiterea către aprobare Consiliului Local de proiecte de acte normative în sfera de activitate;

– examinarea și efectuarea unor propuneri spre aprobare, respectiv aprobarea tarifelor aferente serviciilor prestate;

– încheierea cu directorul general a contractului de mandat și analiza periodică (lunară) a gradului de realizare a criteriilor de performanță impuse pentru stabilirea salarizării acestuia;

În funcția de președinte al Consiliului de Administrație stă Managerul General, care, în baza contractului de mandat, deține autoritatea decizională asupra organizării, conducerii și gestionării societății „RAJA” S.A. Pentru a-și putea realiza obiectul de activitate, compania are nevoie să stabilească relații cu mediul extern și intern. Mijlocitorul acestor relații este managerul general, iar relațiile cu mediul extern se pot stabili cu diferiți agenți economici având calitatea de parteneri de afaceri – clienți, furnizori, colaboratori, cu organisme publice, cu organisme de îndrumare și control, cu persoane fizice și juridice diverse; la nivel de mediu intern relațiile pe care managerul general le stabilește pot îmbrăca forma de relații de directivare, ierarhice și funcționale. Atribuțiile, competențele și responsabilitățile conducerii executive de la nivelul compartimentelor organizatorice ale „RAJA” S.A. sunt cuprinse într-o manieră detaliată în „Contractul de Mandat”. Aspectele de ordin general cuprinse în documentul amintit cu referire la relații include și documentarea acestora, astfel:

– fără excepție, documentele intrate și ieșite din cadrul „RAJA” S.A. circulă potrivit dispoziției special emise în acest scop;

– documentația emisă în numele și pentru societate către toate organismele cu personalitate juridică va purta în mod obligatoriu semnătura Managerului General, sau după caz, prin delegare, a unuia dintre directorii executivi;

– adeverințele eliberate salariaților vor purta semnătura șefului Biroului „Resurse Umane”.

– documentația înaintată partenerilor de afaceri (pe baza căreia sunt solicitate sau transmise informații cu caracter curent), va purta, prin delegare, semnătura directorilor executivi;

– întreaga documentație transmisă către unitățile de producție ori către compartimentele funcționale, exceptând deciziile administrației, va fi semnată, potrivit situației, de către directorul executiv responsabil de respectiva problemă.

– înscrierea datei de emisiune și a numărului de înregistrare este obligatorie pentru întreaga documentație emisă;

– documentația ce conține informații clasificate drept „secret serviciu” este supusă regimului special pe care legea îl prevede.

Societatea „RAJA” S.A. este administrată printr-un număr de opt direcții, aflate în subordinea Comitetului Director și a Consiliului de Administrație. Ne propunem ca în cele ce urmează să prezentăm în mod succint o parte dintre elementele ce cad în responsabilitatea celor opt direcții.

Direcția juridică

Are ca responsabilitate asigurarea managementului privind asistența juridică, pentru toate nivelurile în cadrul societății „RAJA” S.A., cu privire la acțiunile personalului pe direcția atingerii obiectivelor generale și derivate ale companiei. Managementul acestei direcții este investit cu autoritatea reprezentării și susținerii intereselor societății în litigiile de ordin juridic cu diverșii parteneri.

Direcția „Calitate resurse umane” este compusă din două departamente:

*Departamentul „Resurse Umane, Administrativ, Informatică” care are responsabilități pe linia conducerii operative a resursei umane la nivel de societate, introducerii de politici de dezvoltare a personalului, stabilirii și păstrării standardelor calitative a resurselor de personal, evaluării și perfecționării personalului, gestionării problemelor administrative ale societății, implementării, menținerii și dezvoltării sistemului informatic integrat, util organizației.

*Departamentul „Calitate – Mediu – Siguranța Alimentului” în sarcina căruia intră administrarea calității în cadrul operațiunilor pe care societatea le desfășoară, având responsabilități pe linia: implementării, menținerii, îmbunătățirii și controlului alinierii la politicile de Mediu adoptate, gestionării modalităților de păstrare și îmbunătățire a standardului de Siguranță a Alimentului și aplicării tuturor reglementărilor existente în domeniul de activitate, la nivelul serviciilor efectuate de RAJA S.A. în direcția furnizării apei și preluării apelor uzate.

Direcția tehnică are responsabilități ce țin în principal de: conducerea și coordonarea activității tehnice a societății, și în mod implicit a activității de producție și dezvoltare a acesteia; asigurarea managementului operativ la nivelul centrelor zonale din perspectiva activităților de captare, tratare, stocare, transport și distribuție a apei potabile, primire, pompare și tratare a apelor uzate; menținerea utilajelor implicate în derularea activității de exploatare și întreținerea sistemelor destinate alimentării cu apă potabilă și a celor de canalizare, în limitele prevăzute din punct de vedere tehnic, de calitate și de protecție a mediului; supervizarea și reglajul proceselor de ordin tehnologic de o așa manieră încât să fie menținuți parametrii prestabiliți pentru apa potabilă și cea epurată, la nivelul fiecărei entități subordonata. Direcția tehnică este investită de altfel și cu sarcini privind executarea la unitățile administrative și teritoriale ale „RAJA” S.A. a prevederilor incluse în „Regulamentul Serviciilor de Alimentare cu Apă și de Canalizare”.

Direcția economică poartă responsabilitatea conducerii și coordonării activităților de natură economico-financiară ale „RAJA” S.A., incluzându-le și pe cele derulate pe bază de finanțări externe.

Direcția servicii poartă responsabilitatea gestionării activităților de natură tehnică, în sarcina sta stând deservirea logisticii utilizate de toate departamentele productive ale societății pe parcursul tuturor proceselor derulate; secțiile componente ale acestei direcții sunt responsabile și pentru rezolvarea problemelor legate de întreținerea generală a bunurilor imobile din patrimoniul societății precum și de construirea unora noi potrivit cerințelor avansate, toate laolaltă funcționând ca un grup tehnico-edilitar. În componența Direcției Servicii sunt incluse următoarele secții: Secția „Mecano-Energetică”, Secția „Prestații în Construcții”, Secția „Construcții metalice”, Secția „Tâmplărie PVC”, Secția „Instalații electrice, sanitare și termice”. În cadrul direcției este angajat personal specializat pentru toate categoriile de lucrări, având experiență vastă în domeniul de activitate, și care prin pregătire și practică manifestă o autoritate auxiliară.

6. Direcția Marketing are responsabilități ce țin de asigurarea conducerii eficiente a activităților referitoare la contractare, facturare și valorificarea, rezultatelor muncii tuturor subdiviziunilor organizatorice ale „RAJA” S.A. ce activează în sfera productivă, și are ca scop principal asigurarea unitară a activităților de instruire și îndrumare pe direcția îmbunătățirii rezultatelor activității derulate de personalul angajat la nivelul compartimentelor vizate, astfel încât să se realizeze un acord între rezultatele lor și strategia de valorificare țintită de societate, în condițiile menținerii pragului de rentabilitate scontat.

7. Direcția „Dezvoltare și Finanțări Externe” poartă răspunderea coordonării și controlului modalității în care se derulează activitățile de dezvoltare finanțate din fonduri externe; supervizează întocmirea programelor anuale realizate din finanțare externă, avansând programe destinate realizării strategiei de dezvoltare a societății „RAJA” S.A.; este responsabilă de urmărirea respectării obligațiilor asumate în cadrul programelor cu finanțare externă, și de organizarea și coordonarea personalului subordonat pe direcția realizării obligațiilor decurgând din contractele aflate în derulare și finanțate din fonduri europene; supraveghează aplicarea programului de îndeplinire a cerințelor ce derivă din sistemul integrat de management, coordonând întocmirea procedurilor de lucru la nivel de direcție; și participă în mod direct la supravegherea activității contractorilor, la soluționarea problemelor tehnice și financiare, contractuale și procedurale care ar putea periclita finalizarea Proiectelor aflate în derulare la nivel de direcție.

8. Direcția de Coordonare a Centrelor Zonale este responsabilă de îndeplinirea planului de producție, de coordonarea activității de fructificare a producției și implicit de încasarea și recuperarea datoriilor beneficiarilor tuturor centrelor zonale.

III.2. RESURSELE UMANE – COMPONENTĂ A MARKETINGULUI SERVICIILOR SOCIETĂȚII „RAJA” S.A.

Rolul deosebit de important al personalului în realizarea serviciilor la nivelul societății „RAJA” S.A. impune acordarea unei atenții speciale modului de atragere, alegere, păstrare și promovare a personalului în cadrul organizației. Însă abordarea personalului în cazul prestatorului de servicii de utilitate publică se face prin prisma conștientizării rolului său, pe baza opticii de marketing, potrivit conceptului de marketing intern. Conceptul face trimitere la cumulul activităților care se derulează pe direcția atragerii, perfecționării și păstrării în organizație a angajaților săi, pe posturile potrivite profilului psiho-social, care să faciliteze utilizarea cu maximă eficiență a capacității lor productive și în același timp sistemul motivațional care să ofere posibilitatea satisfacerii necesităților de ordin material și a aspirațiilor profesionale. Mai mult, aplicarea conceptului de marketing intern face referire și la sistemul comunicațional din interiorul organizației, schimbul de fluxuri informaționale între nivelurile sale variate și compartimente antrenate în activitățile derulate.

Prin fundamentarea strategiilor de personal se urmărește atât atingerea unor obiective de ordin general, cât și a strategiilor de marketing și comunicare organizațională, pe etape, astfel:

*În recrutarea, selecția și angajarea personalului se merge pe principiul aplicat în statele vest-europene, în acord cu mobilitatea personalului, principiu care, însă poate avea efecte nefavorabile la nivelul imaginii organizaționale, prin prisma perceperii unei variabilității ridicate a serviciilor.

Angajarea personalului în cadrul RAJA S.A Constanța, (Centrul Zonal Vest și Centrul Zonal Nord) se face pe baza studiului privind necesitatea și utilitatea încadrării pe postul vacant cu respectarea următoarelor criterii: pregătire școlară și profesională corespunzătoare, locuri de muncă precedente și experiență acumulată potrivită postului, promovarea probei practice pentru postul pe care se solicită angajarea, obținerea calificativului „apt” în urma vizitei medicale. Personalul este în mod uzual angajat pe o perioadă nedeterminată, respectându-se o durată de probă cuprinsă între 30 și 90 de zile, în funcție de tipul postului ocupat (execuție sau conducere). Ulterior acestei perioade, angajatul este din nou verificat de „Comisia de încadrare și promovare a salariaților” din cadrul „RAJA” S.A. pentru a se asigura că satisface întrutotul necesitățile postului.

*Formarea continuă a personalului – accentul pe instruirea continuă și pe creșterea performanțelor angajaților proprii se pune la nivelul societății „RAJA S.A.” atât pentru a veni în întâmpinarea exigențelor din ce în ce mai sporite ale beneficiarilor de servicii publice, cât și pentru a face față modificărilor și provocărilor provenite din mediul extern. În conducerea resurselor umane un rol primordial îl deține formarea profesională inițială și cea continuă a angajaților. Se pune așadar problema necesității selecției personalului cu o bază inițială temeinică de cunoștințe în domeniu, pe care mai apoi să se fundamenteze pregătirea suplimentară și perfecționarea prin formare continuă.

Studiind eșantionul format din 179 de angajați ai Centrului Zonal Vest și Nord la finele anului 2016, constatăm că deși nivelul de pregătire este puțin peste medie, majoritatea angajaților având calificare inițială pentru funcția ocupată, se constată că absolvenții de studii superioare din cele două centre sunt într-un procent de doar 17,88%, așa cum reiese și din tabelul 3.1.

Tabelul 3. . Structura forței de muncă în funcție de pregătirea profesională

Sursa: date interne de firmă

Pentru funcțiile de execuție și de specializare tehnică nivelul de pregătire actual în meserie consider că este suficient în contextul în care performanța în muncă arată că persoanele angajate pe aceste funcții acționează cu profesionalism.

În cadrul procesului de formare continuă accentul se pune, pe baza evaluării realizate, asupra identificării necesităților de formare, stabilirii cursurilor și a procedeelor de formare și perfecționare profesională ce se vor aplica, în funcție de rezultatele formării anterioare. Devine necesară astfel majorarea cheltuielilor aferente formării profesionale, astfel încât să se constituie un fond special în valoare de 0,5% din fondul de salarii, potrivit prevederilor O.G. nr.32/30 ianuarie 2002.

*Perfecționarea personalului RAJA

Potrivit datelor publicate în Revista „Apa este viață”, publicată trimestrial de „RAJA” S.A., în baza unui acord de colaborare semnat în cursul anului 2016 cu cel mai mare operator de apă și apă uzată din Israel – „Ha’Gihon”, s-a efectuat instruirea angajaților săi de către specialiștii în managementul pierderilor de apă din cadrul „Ha’Gihon”, astfel încât sistemul de detectare din satelit al pierderilor de apă implementat inițial de către compania israeliană „Utilis” pe tronsonul de conductă Mangalia – Fetești să poată fi utilizat în condiții maxime de eficiență. ȘI la nivelul celorlalte funcții și posturi se asigură cursuri de perfecționare, potrivit planificării interne anuale, însă am ținut să exemplific tocmai acest tip de instruire deoarece are un impact ridicat asupra diminuării costurilor de exploatare și implicit asupra imaginii de ansamblu a companiei.

*Motivarea personalului – performanțele personalului trebuie evaluate și recompensate pe măsură, prin utilizarea unui sistem complex de evaluare. Acesta este modul prin care angajații conștientizează aprecierea activității desfășurate și sunt determinați să se implice și să o îmbunătățească. Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite.

Pentru a determina cât este de motivat și ce motivează personalul „RAJA” S.A. s-a aplicat prin intermediul departamentului de resurse umane un chestionar unui eșantion de 100 de angajați ai centrului Zonal Vest și Nord. Persoanele chestionate au fost lucrătorii din toate secțiile celor două centre. Iată în continuare câteva concluzii extrase pe baza răspunsurilor primite la întrebările adresate în chestionarul aplicat.

Angajaților li s-a adresat întrebarea: „Care este gradul de satisfacere al următoarelor necesități în cadrul societății în care activați?” și li s-a cerut evaluarea procentuală a fiecăreia dintre următoarele afirmații:

„Îmi asigur un trai decent”;

„Am siguranța locului de muncă”;

„Pot dezvolta relații interpersonale la locul de muncă”;

„Beneficiez de stimă și respectul colectivului de muncă”;

„Îmi pot desăvârși dezvoltarea personală și profesională”.

Cumulând răspunsurile primite se constată că:

44% apreciază că locul de muncă pe care îl au le asigură un trai decent;

42% consideră că au siguranța locului de muncă;

52% consideră că pot dezvolta relații interpersonale la locul de muncă;

56% apreciază că beneficiază de stimă și respectul colectivului de muncă;

60% consideră că își pot desăvârși dezvoltarea personală și profesională la locul de muncă.

Resursele umane chestionate au apreciat un nivel mediu al satisfacerii trebuințelor lor; siguranța locului de muncă fiind, din păcate una dintre nevoile satisfăcute în cea mai mică măsură.

La întrebarea: „Considerați că o creștere a responsabilităților ar duce și la o creștere a satisfacției în munca?”, având la dispoziție variantele de răspuns „Da” și „Nu”, 72% au răspuns negativ, negând existența unei corelații între creșterea nivelului de responsabilitate și creșterea satisfacției în munca, în ceea ce îi privește.

Respondenții care au optat pentru varianta afirmativă 28% au opinat că, în ceea ce îi privește, această corelație se poate stabili.

La solicitarea adresată angajaților referitoare la: „Marcați gradul în care următoarele elemente vă motivează în activitatea desfășurată”.

Modalitatea de răspuns la dispoziția persoanelor chestionate o reprezintă scala de la 1 la 5, unde 1 reprezintă valoarea cea mai mică, iar 5 – valoarea cea mai mare, care va fi utilizată în aprecierea fiecăreia dintre aspecte: recunoaștere profesională, munca propriu-zisă, responsabilitatea, promovarea, competența profesională, salarizarea, relațiile interpersonale, condițiile de muncă.

Cea mai mare medie a răspunsurilor se regăsește la salarizare 4,35; urmată de promovare cu 4,30 și de condițiile de muncă. Responsabilitatea a avut un coeficient mediu de 3,2.

La întrebarea: „În ce măsura sunt importante, pentru dumneavoastră, stimulentele financiare?”, având la dispoziție trei variante de răspuns: „puțin importante”, „de importantă medie” și „foarte importante”, 84% din salariați apreciază stimulentele financiare ca fiind de o importanță majoră, 12% le acordă o importantă medie, în timp ce minoritatea 4% opinează că stimulentele financiare sunt puțin importante.

Având în vedere rezultatele cercetării, consider că la resursele umane din cadrul societăți RAJA S.A. se acordă o mare însemnătate stimulentelor financiare.

*Formarea echipelor de lucru constituie un aspect cu implicații importante în crearea și livrarea anumitor tipuri de servicii. Prestarea serviciilor specializate implică de cele mai multe ori echipe de lucru formate din specialiști pe diverse domenii. Din acest motiv, în alcătuirea grupurilor ar trebui să se țină cont de: rolurile îndeplinite de persoanele din cadrul grupurilor, existența unor grupuri formale și informale, comunicare verbală și non verbală, stimularea comunicării atât în interiorul cât și în exteriorul organizației, la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie astfel gestionată încât să servească interesele organizației și să contribuie la o informare corectă a consumatorilor potențiali.

Rolul conducerii organizației este, prin urmare, acela de a crea un climat favorabil personalului, diverși autori considerând că răspunsurile pozitive din partea consumatorilor sunt strâns legate de climatul existent în cadrul organizației.

Structura personalului societății „RAJA” S.A. Constanța după categoria de vârstă în care se încadrează se prezintă la finele anului 2016, potrivit tabelului 3.2.

Tabelul 3. . Structura personalului după vârstă

Sursa: Date din evidențele interne

Din analiza structurii personalului după vârstă rezultă că 16,78% dintre angajați au vârsta cuprinsă între 21 și 30 de ani, 27,61% dintre salariați au vârsta inclusă în intervalul 31-40 ani, iar 38,98 % dintre aceștia au vârsta până în 50 de ani, producându-se un atare echilibru între salariații cu experiență în muncă și cei care dobândesc această experiență (prin compararea procentelor pe vârste).

Figura 3. . Structura personalului după vârstă

Astfel făcându-se analiza cava mai amănunțită a resurselor umane s-a constatat că ponderea celor cu vechime mai mare de 10 ani în regie este de 84% ceea ce arată o stabilitate deosebită a salariaților și un atașament față de companie, element ce se relevă din tabelul 3.3.

Tabelul 3. . Structura personalului după vechime

Sursa: date interne de firmă

Figura 3. . Structura personalului după vechime în muncă

Datorită prevederilor din „Contractul de administrare” și ulterior din „Contractul de performanță” (Anexele 3, 4 și 5), precum și strategiei implementate în perioada 2009-2015 efectivul de salariați a RAJA S.A. cunoscut o scădere constantă de aproximativ 23% în anii 2014 și 2015 ceea ce a condus ca la finalul lunii decembrie 2015 să se înregistreze un număr de 2.032 salariați. Această diminuare s-a realizat prin externalizarea unor activități (pază, curățenie birouri și incinte), disponibilizări de personal în urma unor analize pertinente făcute la nivelul secțiilor de producție și compartimentelor funcționale precum și prin pensionarea celor care îndeplineau condițiile legate de pensionare la limită de vârstă, parțial și cu reducerea limitei de vârstă.

Se consideră că pe viitor tendința de reducere a forței de muncă va fi urmarea modernizării unor puncte de lucru, automatizării și eficientizării activității în general.

Evaluarea psihologică a angajaților – metodă de eficientizare a organizării RAJA S.A. și de optimizare a rezultatelor sale

Pe parcursul anului 2016 toți angajații RAJA S.A. au trecut printr-un amplu proces de evaluare psihoaptitudinală, necesară pentru organizarea cât mai eficientă a societății și optimizarea rezultatelor. Prin această evaluare s-a urmărit evaluarea psihologică a personalului; procesul a avut la bază o strategie de perspectivă pentru a identifica potențialul psihoaptitudinal (aptitudini și factori de personalitate) al fiecărui angajat, în vederea unei mai bune utilizări a resursei umane, fie că este vorba de promovări, relocări sau identificarea unor necesități de instruire. Această evaluare nu a urmărit potrivirea pe post, ci identificarea factorilor psihologici care facilitează mobilitatea ocupațională în organizație. Deși a fost un proiect amplu, care a presupus mobilizarea mai multor departamente din cadrul organizației, și s-a derulat pe o perioadă mare de timp, a fost respectat atât graficul de evaluare cât și condițiile stabilite inițial.

Toate posturile existente în organigrama societății RAJA SA au fost grupate în clase ocupaționale în funcție de responsabilitatea postului, de cerințele specifice pentru care s-au identificat trăsăturile de personalitate și de factorii aptitudinali ce asigură eficiența pentru postul respectiv și posibila promovare/relocare în alte funcții. Rezultatul final pentru fiecare angajat a fost alcătuit din note de la 1 (minim) la 5 (maxim) pentru fiecare variabilă de personalitate și o nota combinată, de la 1 la 10, pentru profilul aptitudinal. Relevanța este următoarea: pentru fiecare angajat s-a elaborat profilul de personalitate și psiho-aptitudinal care poate fi folosit de către compartimentele interesate în mobilitatea ocupațională în cadrul organizației; în vederea promovării se pot folosi ponderile aptitudinilor în a prognoza succesul profesional al fiecărui angajat; ponderile aptitudinilor respective pot fi folosite la angajare în selecția celui/celor mai buni candidați/candidate.

Rezultatele evaluării psiho-aptitudinale nu au evidențiat modificări semnificative în sfera personalității, rezultatele plasându-se la media populației și peste aceasta, iar în ceea ce privește aptitudinile, media acestora s-a situat în jurul valorii 3, pe o scală de la 1 la 5.

III.3. MARKETINGUL SERVICIILOR LA NIVELUL RAJA S.A.

Serviciul public de canalizare – După folosire, apa se transformă în apă uzată, care este preluată de rețeaua de canalizare și transportată la stația de epurare, unde este tratată înainte de a fi deversată în emisar, conform parametrilor prevăzuți de legislația în vigoare la nivel european. Colectarea, transportul, epurarea și evacuarea apelor uzate, a apelor meteorice și a apelor de suprafață provenite din intravilanul localităților presupune construirea, întreținerea și dezvoltarea unei infrastructuri extinse și costisitoare care să respecte în totalitate standardele europene. La momentul actual RAJA SA are în exploatare 15 stații de epurare ape menajere noi sau modernizate utilate cu tehnologii moderne, de ultimă generație, ce asigură costuri reduse și ușurință în exploatare, dar și respectarea celor mai înalte standarde de mediu. Toate acestea, vrem nu vrem, se regăsesc în tariful apei uzate, care, tratată corespunzător, este redată în circuitul natural la aceeași calitate la care a fost preluată, pentru a nu aduce prejudicii mediului înconjurător.

Deși în întreaga țară, potrivit legislației în vigoare, în localitățile unde există sisteme de canalizare, cetățenii plătesc lunar apa meteorică, din 2013 RAJA SA nu mai încasează apa de ploaie nici de la populație, nici de la agenții economici, ceea ce înseamnă o scădere a facturilor cu aproape 10%.

Pe lângă toate aceste eforturi, compania a dus o politică permanentă de reducere a costurilor de exploatare, de retehnologizare și înlocuire a echipamentelor depășite moral, de atragere de finanțări europene, toate acestea urmărind menținerea tarifelor la un prag de suportabilitate pentru consumatori.

Politica referitoare la calitate, mediu, securitate și sănătate în muncă, siguranța alimentului în serviciile RAJA S.A. și legătura cu marketingul intern

Politica generală a RAJA S.A., este de a menține și dezvolta reputația sa pe piața serviciilor de utilități, după principiul: „bine nu este niciodată, perfect este doar pentru scurt timp”

Pe baza acestei politici Directorul General se angajează față de clienți, parteneri, organizații locale, ca împreună cu directorii executivi să îmbunătățească continuu performanțele societății referitoare la calitate, mediu, securitate și sănătate în muncă, siguranța alimentului și să asigure realizarea următoarelor obiective generale:

*creșterea calității serviciilor către clienți prin prioritizarea lucrărilor de reabilitare și modernizare a infrastructurii de apă potabilă și uzată;

*extinderea ariei de operare a serviciilor și administrarea eficientă a sistemelor de alimentare cu apă și canalizare-epurare, pentru gestionarea corespunzătoare a resurselor de apă și asigurarea dezvoltării durabile;

*optimizarea costurilor de producție;

*sporirea încrederii clienților și personalului propriu în capacitatea SC RAJA SA de a livra în mod constant apă sigură și de calitate pentru consumatori;

*un control adecvat al proceselor în vederea prevenirii poluării mediului și asigurării securității și sănătății în muncă;

*conformarea cu cerințele legale și reglementate aplicabile la care organizația subscrie;

*comunicarea în cadrul organizației a importanței satisfacției clientului, cerințelor legale și standardelor de referință, cu scopul dezvoltării culturii organizației în ceea ce privește calitatea, mediul, securitatea și sănătatea în muncă, siguranța alimentului;

*disponibilitatea de resurse umane și materiale pentru realizarea politicii și obiectivelor;

*dezvoltarea competențelor personalului.

Obiectivele generale sunt corelate cu obiectivele specifice măsurabile stabilite la fiecare nivel și funcție relevantă din cadrul societății, a căror realizare se analizează pentru adecvarea continuă a politicii.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

După o perioadă de peste 10 ani de la transformarea sa în societate pe acțiuni, „RAJA” S.A. Constanța a trecut prin etape importante în ceea ce privește dezvoltarea cantitativă și calitativă a serviciilor publice de alimentare cu apă și de canalizare. Dovada vie a acestor etape parcurse cu succes este chiar poziționarea sa în ierarhia marilor operatori din spațiul economiei naționale, dar și relațiile strânse care s-au stabilit în acești peste 10 ani cu autoritățile centrale, regionale și locale, cu companii externe și cu marile instituții financiare europene.

Ca în orice companie de servicii și societatea RAJA S.A. mai are de făcut îmbunătățiri în marketingul serviciilor sale.

Consider că la nivel de politică de produs pentru a susține prin serviciile de canalizare și epurare cerințele în creștere ale beneficiarilor investiția în noi stații de epurare trebuie continuată. De asemenea cu serviciile de canalizare trebuie să pătrundă și în localități limitrofe orașului Constanța sau orașelor municipiu în care și-a extins rețeaua

La nivel de preț sugerăm diminuarea costurilor cu energia electrică prin realizarea de parcuri fotovoltaice care să producă cel puțin cât consumă sistemul propriu de alimentare cu apă din sursele subterane. Deși înseamnă investiții suplimentare, consider că pe termen lung vor ajuta la diminuarea costurilor și căpătarea independenței energetice.

La nivel de promovare consider că o îmbunătățire de imagine ar fi realizată prin implementarea pe site-ul online a unui sistem de plată directă cu cardul al facturilor de căci beneficiari, căci problema cea mai des amintită de clienții săi este cea a lipsei unei evidențe clare a consumurilor și a timpului petrecut pentru plata facturilor care este de regulă mare în cazul în care se face în casierii. O plată online cu cardul ar scuti beneficiarii serviciilor de pierderea de timp prețios, și ar simplifica mult și evidența încasărilor și plăților în departamentele proprii.

La nivel de distribuție consider că o politică susținută de expansiune teritorială trebuie să fie asociată cu continua dezvoltare a bazei materiale pe care RAJA S.A. o deține. În acest context continuarea investițiilor în infrastructura de alimentare cu apă, de epurare și canalizare este vitală.

Referitor la personalul societății RAJA S.A. și la competența acestuia propun ca în continuare să se merge în direcția formării sale continue și a perfecționării, în contextul în care tehnologiile utilizate vor trebui să țină pasul cu necesitățile de consum ale populației. Utilizarea testelor psihologie și aptitudinale consider că este binevenită în continuare pentru evaluarea capacităților și competenței resurselor umane și constituie un element demn de păstrat și aplicat.

Cu referire la procesul efectiv de crearea a serviciilor accentul pe calitate trebuie să se păstreze, în condițiile în care beneficiarii sunt din ce în ce mai pretențioși.

Referitor la cea de-a șaptea componentă a politici de marketing a serviciilor RAJA S.A. proba fizică se face prin corectitudinea manifestată de companie în legătură cu clienții săi. Mă refer aici la contorizarea separată, transparența asupra modului de formare a tarifelor și comunicarea continuă.

Constatăm așadar că autoritatea și responsabilitatea în managementul marketingului serviciilor furnizate de societatea RAJA S.A. se manifestă la toate nivelurile. O imagine pozitivă în rândul beneficiarilor de servicii și a potențialilor beneficiari nu poate fi creată decât în contextul în care locul și rolul fiecăruia angajat este foarte bine stabilit, cunoscut și aplicat. În acest context autoritatea managerilor este vitală, iar derularea responsabilă a sarcinilor cu care fiecare subordonat este investit este cel puțin la fel de importantă.

BIBLIOGRAFIE

Hințea Călin Emilian, Hințea Cristina (Mora), Țiclău Tudor Cristian, Gyorgy Jenei, Vázquez-Burguete José Luis, Gutiérrez Rodriguez Pablo (2014), Management și leadership în organizații publice, Suport de curs, Universitatea Babeș – Bolyai, Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, Cluj Napoca.

Nica Panaite, Iftimescu Aurelian, (2014), Managementul organizațiilor, Suport de curs pentru Master, Editura Universității „Alexandru Ioan Cuza”, Iași.

Nicolescu Ovidiu, Mihuț Ioan, (2011), Minidicționar de management (14) – Managementul organizațional, Editura Pro Universitaria, București.

Nicorescu Ovidiu, Verboncu Ion, (2008), Fundamentele Managementului Organizației, Editura Universitară, București.

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra (2012), Cultură și comportament organizațional (eBook), Editura Comunicare.ro, București.

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria (2012), Curs Comunicare organizațională, resursă electronică accesată martie 2017 online la: http://proiectviolenta.ssmalex.ro/downloads/comunicare.pdf.

Iacob Dumitru, Cismaru Diana-Maria (2013), Comunicare managerială și relații publice, Curs Master Comunicare Managerială și Resurse Umane – Anul I, Universitatea Babeș Boyai, Cluj Napoca, resursă electronică accesată martie 2017, online la: http://fspac.ubbcluj.ro/comunicare/wp-content/uploads/2013/10/Comunicare-Manageriala-si-Relatii-Publice.pdf.

Proștean Gabriela (2014), Bazele Managementului, Curs Universitar, Universitatea Politehnică Timișoara, Facultatea de Management în Producție și Transporturi, resursă electronică accesată martie 2017, http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/

www.rajac.ro

ANEXE

Anexa 1. Diferența între bunuri și servicii

Anexa 2: Situația prețurilor reale la apa potabilă practicate de furnizorii de pe piața de profil la data de 28 octombrie 2016 – locul „RAJA” S.A.

SC RAJA SA explică prețul la apă: “Tariful perceput este pe locul 15 la nivel național”

ANEXA 3: INDICATORI DE PERFOMANȚĂ A SERVICIILOR PUBLICE DE APĂ ȘI DE CANALIZARE

ANEXA 4: INDICATORI DE PERFOMANȚĂ GARANTAȚI PENTRU SISTEMUL DE ALIMENTARE CU APĂ ȘI CANALIZARE

ANEXA 5: INDICATORI STATISTICI PENTRU SERVICIILE PUBLICE DE ALIMENTARE CU APĂ ȘI CANALIZARE

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE RAJA S.A. Coordonator științific Prof. univ. dr. Elisabeta Nicorescu… [307739] (ID: 307739)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

AUTORITATEA ȘI RĂSPUNDEREA MANAGERIALĂ ÎN ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR OFERITE DE RAJA S.A. Coordonator științific Prof. univ. dr. Elisabeta Nicorescu… [307739]

Copyright Notice

LIMBA ȘI LITERATURA ROMÂNĂ-LIMBA ȘI LITERATURA FRANCEZĂ [615681]

Principii generale și speciale în materie de [623644]

Sisteme Integrate de Comunicații cu Aplicații Speciale Decan, Prof.dr.ing. Gabriel OLTEAN Absolvent, Ing. Paul CRISTE 2017 2 din 82 Această pagină a… [611166]

Turismul este considerat o activitate social-culturală și economică, cu funcții complexe, care vizează recreerea și recuperarea, pe fondul… [304297]

DISCIPLINA DE ORTODONȚIE ȘI ORTOPEDIE DENTO -FACIALĂ [632247]

Numele și prenumele absolventului :…. [304524]

Copyright Notice

Similar Posts