Auditul Un Proces Complex Necesar Pentru S.a.”viorica Cosmetic”

CUPRINS

Capitolul 1:Auditul în sistemul de management al calității – necesar pentru dezvoltarea companiilor…………………………………………………………..2
1.1.Sistemul de management al calității………………………………………….2
1.2.Auditul și etapele desfașurării lui.
1.3.Documentația necesară în desfășurarea procesului de audit.

Capitolul 2: S.A.”Viorica-Cosmetic” în pas cu schimbările provocătoare
2.1.Date generale privind desfașurarea activității S.A.”Viorica-Cosmetic”
2.2.Analiza activității economico-financiară a S.A.”Viorica-Cosmetic”

Capitolul 3: Auditul-un proces complex necesar pentru S.A.”Viorica-Cosmetic”

3.1. Implementarea sistemului de management al calității….

3.2. Distincțiile primite de S.A.”Viorica-Cosmetic”…..

I.AUDITUL ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII – NECESAR PENTRU DEZVOLTAREA COMPANIILOR

1.1.Sistemul de management al calității

Sistemul de management al calității (SMC) este ” un sistem de management care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea”.
În literatura de specialitate există mai multe definiții. Fiecare autor înțelege acest termen în felul său, însă sensul de bază este comun pentru toate definițiile.
O altă definiție care, la fel, evidențiază necesitatea îndeplinirii condițiilor de calitate prescrise de standardele internaționale (ISO) a fost propusă în felul următor: ” Sistemul de management al calității poate fi definit ca un ansamblu de acțiuni și măsuri planificate referitoare la calitate, care garantează că produsul realizat îndeplinește condițiile de calitate prescrise de o documentație elaborată în conformitate cu standardele europene (EN) sau internaționale (ISO)”.
Dicționarul Business Dictionary.com include următoarea definiție: ” Politici colective, planuri, practici și infrastructură de suport prin care o organizație urmărește să reducă și eventual să elimine non-conformitatea cu specificațiile, cu standardele și cu așteptările clienților în modul cel mai eficace ca și costuri și mai eficient.”

Pentru a înțelege mai bine ce înseamnă un sistem de management al calității, este necesar de înțeles ce este de fapt calitatea, care sînt principalele caracteristici ale calității, și unele concepte adiționale acestui termen. La ora actuală, sîntem într-un mediu unde calitatea este unul din factorii-cheie în vînzarea produselor și în lupta de concurență pentru orice tip de întreprindere, indiferent de domeniul de activitate sau de mărimea întreprinderii. Consumatorii doresc să procure produse calitative, iar cerințele pentru un produs calitativ cresc pe zi ce trece.
John F. Welch Jr., președintele companiei General Electric spune că : ” Calitatea este cea mai bună poliță de asigurare a fidelității clienților, cea mai eficace apărare împotriva concurenței străine și singura cale de dezvoltare și obținere a cîștigurilor”.
Există mai multe definiții ale termenului calitate, care există un înțeles diferit pentru domenii diferite, formulate de experți diferiți în calitate. Totuși cele mai des întîlnite sînt următoarele:

”Corespunzător pentru utilizare” (Cf. J. M. Juran)

”Conformitate cu cerințele” (Crosby)

”Un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite” (SR ISO 8402:1995); ”Măsură în care un ansamblu de caracteristici intriseci îndeplinește cerințele”. Conform acestei definiții, calitatea este exprimată printr-un ansamblu, nu doar printr-o singură caracteristică.

Într-o definiție foarte generală din Dicționarul explicativ al limbii romîne DEX online se spune că : ” Calitatea este totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri. Însușirile (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău)”. Deci, evident este faptul că calitatea este ceea ce dorește consumatorul, este ceea ce face bunul dat să fie diferit de restul. Pentru ca un produs să fie calitativ, și întreprinderile să poată face față concurenților, multe companii au implementat un sistem de management al calității, care și el la rîndul său este divizat în cîteva principii.

J.M. Juran (1986) consideră că ”managementul calității constă din 3 procese manageriale principale orientate pe calitate”, care mai sînt numite ”trilogia calității”:

Planificarea calității;

Controlul calității;

Îmbunătățirea calității.

Planificarea calității este principiul la care managerii în domeniu se opresc cel mai mult, deoarece la acest principiu se atribuie și alte concepte fără de care, planificarea nu ar avea loc cu succes. Orice proces, orice acțiune începe cu o planificare bună, ca pînă în sfîrșit să ajungem la efecte maxime cu pierderi minime. Deci, planificarea calității are ca scop crearea unui proces, sau mai bine zis, planificarea este însuși procesul capabil să satisfacă obiectivele calității în condițiile operaționale.

Controlul calității presupune activități coordonate pentru preîntîmpinarea unor neconformități care, eventual pot apărea în procesul de management. Dacă planificarea are loc înainte de oricare proces, atunci controlul este procesul aplicat pentru satisfacerea obiectivelor calității în timpul operațiilor.

Îmbunătățirea calității este procesul pentru atingerea unor niveluri de performanță fără de precedent, superioare față de performanța planificată. Fiecare produs neconform determină nemulțumiri și contribuie la scăderea treptată a încrederii și satisfacției clienților. Pentru o menținere a calității este nevoie de o îmbunătățire continuă a calității produselor și serviciilor, iar acest lucru nu se realizează fără effort. În acest sens, multe organizații adoptă o nouă filozofie, renunțînd la ” nivelul acceptabil” al calității.

Dat fiind faptul că termenul ”calitate” are un domeniu destul de vast, este necesar de dat și cîteva explicații adăugătoare asupra unor noțiuni legate în mod direct de ”calitate”, pentru a evita unele confuzii care ar putea lua naștere dintr-o interpretare eronată a terminologiei.
Neconformitate calitativă- ” o îndepărtare a unei caracteristici de calitate de la condițiile sau starea specificată, suficientă ca unitatea de produs respectivă să nu mai fie corespunzătoare cerințele prestabilite”.
Defect- neconformitate calitativă a doar unei caracteristici a unui produs.
Diferența dintre neconformitate calitativă și defect este faptul că un produs defect poate să fie pus în utilizare, iar un produs neconform nu mai poate fi folosit în unele scopuri.

Este evident faptul că, înafară de unii termeni, calitatea are și unele obiective care stau la baza sa. Principalele obiective ale calității sînt:

”Conducerea trebuie să definească, pentru propria politică în domeniul calității, obiectivele aferente elementelor-cheie ale calității, cum ar fi : aptitudinea de utilizare, performanța,securitatea și fiabilitatea.

Calculul și evaluarea costurilor asociate cu toate elementele și obiectivele calității trebuie să fie întotdeauna considerate importante, cu scopul de a minimiza pierderile datorate calității.

Nivelurile adecvate ale conducerii trebuie să definească, atunci cînd este necesar, obiective distincte ale calității, compatibile cu propria politică în domeniul calității, precum și cu alte obiective proprii.”

Cerințele principale ale calității ca sistem sînt următoarele:

” Un sistem al calității reprezintă structura organizatorică, responsabilitățile, procedurile, procesele și resursele pentru implementarea conducerii calității.

Conducerea trebuie să elaboreze, să stabilească și să implementeze un sistem al calității, ca mijloc prin care pot fi realizate politicile și obiectivele declarate.

Sistemul calității trebuie structurat și adaptat tipului specific de afaceri, ale companiei și trebuie să țină seama de elementele adecvate prezentate în acest standard internațional.

Sistemul calității trebuie să funcționeze astfel încît să dea încrederea corespunzătoare că :

Sistemul este bine înțeles și eficient;

Produsele sau serviciile satisfac într-adevăr așteptările clientului;

Accentul este pus pe prevenirea problemelor mai degrabă decît pe depistarea lor după apariție.”

Orice știință i-a naștere de la unele idei simple spuse de către unii oameni. Acești oameni devenind pentru această știință savanți, precursori sau oameni de știință. Respectiv și managementul calității are cîțiva precursori importanți, care au pus baza științifică a acestui obiect. Principalii precursori sînt: Deming, Juran, Armand V. Fegenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip Crosby. Fiecare din acești precursori au contribuit la dezvoltarea managementului calității punînd în aplicație programele sale de principii. Aceste principii, luate aparte au un sens profund în care este ascuns sensul succesului în organizație.

Programul lui Deming prin prisma îmbunătățirii calității:

Asigurați îmbunătățirea continuă a calității produselor și serviciilor, pe baza unui plan. Acest principiu presupune că orice întreprindere pentru a atinge nivelul cel mai înalt în domeniul calității trebuie să asigure o îmbunătățire continuă.

Adoptați o nouă filozofie, renunțînd la ”nivelul accptabil” al calității. Succesul poate fi atins doar atunci cînd tu însuți încerci să faci mai mult decît poți.

Renunțați la controlul integral al produselor, introducînd metode de control statistic. Trebuie de înțeles că atunci cînd are loc controlul în continuu asupra proceselor, timpul este perdut fără folos. Timpul trebuie folosit în scopuri bine determinate.

Solicitați dovezi, din partea furnizorului, privind evidența statistică a calității. Certificarea este o dovadă că produsul sau serviciul dat este de calitate, și oferă mai multă încredere.

Descoperiți problemele.

Utilizați metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.

Asigurați tuturor angajaților instrumentele necesare.

Eliminați frica: Încurajați comunicarea.

”Deming a predat și a promovat în Japonia instrumentele de control al calității, a introdus programe de control statistic al calității în sectoare de fabricație, iar ca o recunoaștere a muncii sale cel mai înalt premiu pentru calitate în Japonia este Premiul Deming. Mai tîrziu ”Metoda de Management Deming” a devenit un model pentru multe corporații americane, dornice să îmbunătățească nivelul calității.”

Armand Feigenbaum (1951) ” a dezvoltat conceptul de Controlul Calității Totale. El pledează pentru construirea unui sistem de management total, care managerizează întregul lanț de valori ce leagă furnizorul cu clientul; el susține implicarea tutror angajaților în îmbunătățirea continuă a performanțelor”. În opinia lui J. Kelada (1990) ” calitatea totală reprezintă satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și locul dorit, la un cost cît mai mic pentru client, în condițiile unor relații agreabile și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ fără erori, începînd cu realizarea comenzii și pînă la plata facturii.”
Controlul calității după Armand V. Fegenbaum:

Formularea clară a politicii calității

Orientarea absolută spre client

Stabilirea clară a atribuțiilor și responsabilităților

Asigurarea unor procese, metode de supraveghere și a unui sistem informațional eficient, referitor la calitate

Audituri periodice ale sistemului calității.

Din cele relatate mai sus este cert faptul ce Fegenbaum consideră că îmbunătățirea calității trebuie să fie obținută prin controlul proceselor, care începe încă de la proiectarea produsului.

Odată cu timpul ideia controlului calității totale (TQC) a trecut treptat la TQM. Acest transfer a fost făcut de către Kaori Ishikawa. După explicațiile lui, conceptul înseamnă : ”controlul calității în întreaga companie (CWQC), care implică toți angajații, de la managementul de vîrf la muncitori”
Punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa în domeniul calității sînt următoarele:

Calitatea este mai importantă decît obținerea unui profit imediat

Orientarea politicii calității spre client și nu spre producător

Internaționalizarea relației ”client-furnizor”

Utilizarea metodelor statistice

Promovarea unui management participativ

Promovarea unui spirit de colaborare permanentă între compartimentele întreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calității

Pentru a înțele mai bine cum are loc interdependența între departamente în procesul de muncă, Ishikawa a dezvoltat diagrama cauză-efect, care mai este numită ”os de pește”. Această diagramă a fost dezvoltată cu scopul de a determina și defalca principalele cauze ale unei probleme date.

Fig.1 Diagrama ”Cauză-efect” sau ”Osul de pește” sau ”5M” după Kaoru Ishikawa

Philip Crosby a fost implicat în anii timpurii ai inițierii TQM. După opinia lui Crosby, ”calitatea nu costă (”quality is free”), cea care costă este non-calitate”. Acest expert a susținut că producția cu ”zero defecte” este un obiectiv realizabil și a considerat că pentru a realiza ”zero defecte” calea constă în îmbunătățirea tehnicilor de prevenire. Ca oricare alt precursor al managementului calității, Crosby și-a expus opinia sa prin 4 principii de bază:

Calitatea înseamnă conformitate cu cerințele. Deci, aceste cerințe trebuie să fie clar definite;

Calitatea se realizează prin prevenire, iar prevenirea este un rezultat al instruirii, disciplinei, leadership-ului,etc.;

Standardul de performanță al calității este ”zero defecte”. Erorile nu trebuie să fie tolerate;

Măsura calității este prețul non-conformității.

În istoria managementului calității au fost cunoscute nu doar principii și legi, dar s-au făcut cunoscute și unele secrete, la implementarea cărora se depune efort, dar se cîștigă bine. Aceste secrete au fost destăinuite de către Iwao Kobayashi. El a numit Sistemul 20 de Chei, și acest concept a fost conceput aproape jumătate de secol. Acest sistem este aplicat fără eșec în diferite întreprinderi, indiferent de mărimea acestora, de genul de activitate și de gradul de dezvoltare. Ne mîndrim cu faptul că și în Republica Moldova, a fost implementat acest sistem de companiile ca : Moldagrotehnica, Orhei-Vit, Macon, Artima, Aroma. Rezultatele au fost pe măsura așteptărilor: schombările au dus la sporirea vînzărilor, îmbunătățirea calității, dublarea productivității, diminuarea pierderilor și multe alte facilități acordate de acest sistem al succesului. Sistemul 20 de Chei (Anexa 1) mai este numit Program Practic pentru Revoluționarea Întreprinderilor. Scopul principal al său fiind dezvoltarea capacităților întreprinderilor de a se adapta la schimbări.

Kobayashi afirmă: ”Conceptul PPRI integrează 20 de metode de ”revoluționare a întreprinderilor” într-un ansamblu echilibrat care poate fi aplicat în practică în mod rațional și eficace… ”Puterea PPRI” a celor 20 de Chei, fiind bine echilibrată, propulsează îmbunătățirile intreprinderii la niveluri superioare și contribuie la atingerea celor mai ambițioase obiective”. Viziunea sistemului de management 20 de chei: Mai bine. Mai ieftin. Mai repede.

Cheia 3: Activitatea echipelor de îmbunătățire. Pentru a atinge nivelul dorit și pentru al menține este necesar de a face mereu îmbunătățiri. Cheia 3 presupune formarea unor echipe responsabile de îmbunătățirea permanentă. În dependență de nivelul la care se află aceste echipe au sarcini diferite. Spre exemplu la nivelul unu angajații nu sînt interesați să se implice în echipele de îmbunătățire, fiind mulțumiți de nivelul la care se află întreprinderea. Însă la nivelul 5 situația se schimbă radical. Toți angajații sînt implicați și doresc ca compania în care lucrează mereu să atingă un nivel înalt.

Cheia 11: Sistemul de asigurare a calității. O dată cu implementarea sistemului de management al calității este recomandat de creat un departament specializat în domeniul calității, care va avea responsabilitatea să mențină și să înoiască toată documentația necesară, să verifice conformitățile și neconformitățile cu standardul implementat. Dacă acest departament își va îndeplini funcțiile sale calitatea va fi asigurată, iar compania va atinge nivelul dorit de dezvoltare.

Cheia 14: Împuternicirea angajaților de a face îmbunătățiri. Întreprinderile ce au implementat această cheie folosesc așa numitele ungherașe KAIZEN. Aceste ungherașe sînt folosite pentru a expune toate îmbunătățirile și realizările echipelor în Sistemul 20 de chei. Aceasta este o stimulare pentru angajați de a propune idei de îmbunătățire permanentă.

În concluzie aș putea spune că Sistemul 20 de chei reprezintă una din cele mai performante programe de revoluționare a întreprinderilor, avînd la bază un dublu avantaj: un mecanism relativ simplu și ușor de implementat și necesitatea unor investiții minime, lucru extrem de important pentru un stat cum este Republica Moldova.

1.2. Auditul și etapele desfășurării lui

Standardul ISO 8402 definește auditul ca reprezentînd: ” o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozițiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.” Auditul este un proces efectuat în scopul obținerii de dovezi de audit și pentru evaluarea lor, pentru a determina în ce măsură sînt îndeplinite criteriile de audit. Criteriile de audit sînt niște proceduri, politici sau cerințe utilizate ca fiind referință pentru efectuarea auditului.

Auditor în domeniul calității- persoana care are competența necesară pentru a efectua audituri ale calității. Această persoană trebuie să fie autorizată pentru a putea efectua un anumit tip de audit. De multe ori se fac confuzii la definirea termenilor de manager al calității și auditor în domeniul calității, din cauza faptului că există numeroase asemănări între cele două ocupații. Ambele aparțin de domeniul larg al managementului calității și necesită cunoașterea acelorași proceduri, imfirmații, concepte, însă pe treapta ierarhică este diferență. Mai întîi este preconizat managerul de calitate, apoi auditorul în domeniul calității. Un manager de calitate elaborează politici în domeniul calității, implementează sistemul de management al calității, are în vedere educarea, instruirea și motivarea personalului din întregul departament de calitate, în timp ce auditorul, intern sau extern, este cel care evaluează, controlează sistemul de management implementat și analizează conformitățile și neconformitățile. Managerul în domeniul calității are o funcție de gestiune, pe cînd auditorul are o funcție mai mult ce ține de control.

Obiectivele generale ale auditului calității sînt:

”Evaluarea conformităților unor elemente ale sistemului calității sau a sistemului în ansamblu cu cerințele specificate;

Evaluarea conformității proceselor și rezultatele acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau alt document normativ;

Evaluarea eficacității sistemului calității întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;

Identificarea punctelor critice, surse ale deficiențelor, în desfășurarea activităților din întreprindere;

Inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare, privind procesele și rezultatele acestor procese (produse, servicii);

Urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătățire stabilite.”

Eficacitatea auditurilor calității depinde foarte mult de competența și experiența auditorilor.

Există mai multe tipuri de audit:
a) în funcție de scopul lor;
b) în funcție de obiectul lor.

În funcție de scopul lor, se deosebesc audituri interne și externe ale calității, audituri externe la rîndul lor se împart în audituri ”secundă parte” și ”terță parte”. ”Ținînd cont de scopul pe care îl urmăresc, unele audituri pot avea denumiri specifice. Spre exemplu auditul sistemului de management al calității efectuat de o terță parte, în scopul obținerii certificării, va purta denumirea de ”audit de certificare”. Înaintea auditului de certificare este necesar efectuarea unui audit de preevaluare ”preaudit”, iar după certificare un ”audit de supraveghere”, pentru a verifica respectarea cerințelor stabilite anterior.”

Fig.2. ”Tipuri de audit al calității, în funcție de scopul lor”

Auditul intern- ”procedură ce stabilește principiile, criteriile și practicile de bază ale auditurilor interne efectuate în scopul de a determina dacă sistemul de management al calității este conform cu măsurile planificate referitoare la standardul de referință și dacă este implementat și menținut eficace.” O altă definiție, dată de standardul ISO 19011 spune că: ”Auditul intern este un proces sistemic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit (înregistrări, declarații despre fapte sau alte informații care sînt relevante și verificabile) și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerințe).” Ca oricare altă procedură în cadrul unei organizații, auditul intern se efectuează programat. ”Programarea în domeniul auditului intern, ca în orice domeniu economic de activitate, are spațiu redus de timp- lună, săptămînă, zi, stabilind foarte detaliat acțiunile ce urmează a fi întreprinse, mijloacele și resursele utilizate, termenele și responsabilitățile pentru realizarea planului anual de audit intern. Programarea are drept rezultat elaborarea unuia sau mai multor programe în scopul gestionării într-o concepție unitară a resurselor de audit disponibile, realizarea unei imagini clare asupra indicatorilor de performanță înfăptuiți, precum și pentru prezentarea unei imagini reale asupra capabilităților de care dispune fiecare structură audiată.” Deci, reieșind din cele de mai sus, evident este că auditul intern se efectuiază de firmă însăși și are ca scop evaluarea acțiunilor corective și de îmbunătățire în cadrul propriei firme.

Auditul extern- ”este necesar pentru realizarea unui climat de încredere între furnizori și beneficiari. Aceasta urmărește obținerea dovezilor care garantează capacitatea furnizorilor sau a subcontractanților de a asigura în mod constant satisfacerea cerințelor contractuale referitoare la calitate.” Auditurile externe se efectuează și cu scopul obținerii certificării sistemului calității al unei întreprinderi. Auditurile externe, care sînt efectuate de către un organism neutru, la cererea unității care dorește audierea sistemului de management al calității sau la cererea părții (beneficiar al unității) poartă denumirea de audituri ”terță parte”. ”Pentru întreprindere, prin audit intern se obțin: încrederea în sine (la rîndul ei- preventivă sau corectivă); încrederea în ceilalți- prin audit extern pentru a constata dacă furnizorii corespund cerințelor sistemului calității și prin audit de certificare- încrederea pentru ceilalți (pentru beneficiari, clienți).”

În funcție de obiectul lor, auditul poate fi:

Fig.3 ”Tipuri de audit, în funcție de obiectul lor”

”Auditul calității produsului/serviciului servește pentru evaluarea conformității caracteristicilor de calitate ale unui produs/serviciu cu cerințele clientului sau cu cerințele specificate în documentele de referință (standarde, documente de fabricație).

Auditul calității procesului servește pentru evaluarea conformității unui proces ( de proiectare, producție, administrativ,etc.) cu cerințele clientului sau cu cerințele specificate în documentele de referință (proceduri, instrucțiuni de lucru, specificații tehnice ale produselor realizate prin procesul respectiv). Auditul calității procesului se bazează pe : procedurile corespunzătoare ale sistemului de management al calității, documentele referitoare la desfășurarea, supravegherea și inspecția procesului respectiv. Se iau în considerare și cerințele referitoare la calificarea personalului implicat în procesul audiat.

Auditurile sistemului de management al calității pot fi realizate în scopuri interne și externe. Astfel o unitate poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de management al calității, în raport cu un anumit standard sau pentru a verifica dacă acest sistem este implementat și satisface în permanență cerințele specificate. Auditurile sistemului de management al calității se realizează pe baza următoarelor documente: standarde referitoare la sistemul de management al calității, manualul calității, proceduri, instrucțiuni de lucru, documente de inspecție,etc.”

”Toate elementele, aspectele și componentele aferente unui sistem al calității trebuie periodic audiate și evaluate intern pe bază de reglementări. Auditurile trebuie efectuate cu scopul de a determina dacă diferite elemente în cadrul unui sistem de management al calității sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite ale calității. În acest scop trebuie formulat și stabilit de către conducerea companiei un plan adecvat de audit.”

Procesul de audit include în sine patru etape importante:

Pregătirea auditului sistemului calității;

Efectuarea propriu-zisă a auditului;

Elaborarea raportului de audit care va include toate constatările și recomandările auditului;

Urmărirea acțiunilor corective.

La prima etapă are loc specificarea domeniului auditat și a obiectivelor stabilite, organizarea echipei de audit, precum și stabilirea documentelor necesare efectuării auditului sub forma listelor de verificare și evaluare (chestionar de audit).

La etapa de efectuare propriu-zisă a auditului sînt analizate pînă la cel mai mic detaliu structurile organizatorice, resursele de personal, proceduri ale funcțiilor de sistem, proceduri operaționale, resursele de materiale și echipamente, documentele ce atestă păstrarea înregistrărilor,etc. La această etapă se atrage atenția foarte mare problemelor tehnice, deoarece datorită acestor probleme produsele își pot modifica nivelul calității și gradul de competitivitate. Aici se folosește chestionarul de audit, care se completează cu observațiile ce țin de neconformitățile observate.

După efectuarea auditului este necesar de întocmit un raport de audit, acesta fiind un document care demonstrează conformitatea domeniului în care s-a efectuat auditul cu cerințele din documentele de referință. În acest rapot se vor include: obiectivele și domeniul de audit, detalii despre planul de audit, membrii echipei care efectuiază auditul, data efectuării auditului,etc.; neconformitățile constatate precum și aprecierile echipei de audit referitor la conformitatea cu referențialul și privind eficacitatea sistemului de management al calității.

Ultima etapă mai este numită ”audit de supraveghere”. La această etapă echipa de audit monitorizează implementarea acțiunilor corective și evaluează gradul în care aceste acțiuni contribuie la îmbunătățirea neconformităților.

”Performanțele sistemului calității se regăsesc în calitatea produselor, serviciilor și în eficiența economică a întreprinderii, respectiv în capacitatea acesteia de a se dezvolta pe piață. Procesul de analiză trebuie să asigure, prin specificul său, o apreciere și o evaluare independentă a sistemului calității și a contribuției sale la performanțele întreprinderii. În primii ani de funcționare în întreprindere, acest lucru este foarte dificil și deseori irelevant, deoarece rezultatele sunt indisolubil legate de întregul sistem de conducere, prin competența managementului calității…. Conducerea sistemului calității trebuie să se identifice cu restructurarea întreprinderii, a produselor și a tehnologiilor sale, cu însăși redresarea economică a întreprinderii, pentru ca produsele și serviciile fabricate să fie competitive și eficiente.”

1.3. Documentația necesară pentru desfășurarea procesului de audit

Scopul de bază al documentației sistemului de management al calității este de a expune politica în domeniul calității și de a prezenta sistemul de management al calității. Sistemul de management al calității trebuie să dețină destule înregistrări și păstrarea acestora pentru a dovedi conformarea cu cerințele menționate și pentru a controla funcționarea eficientă a sistemului de management al calității.

Documenetele sistemului de management al calității reprezintă suportul procesului de introducere a sistemului de management al calității. Documentele necesare pentru implementarea sistemului de audit sînt:

”Declarația documentată referitoare la politica în domeniul calității și obiectivele calității;

Manualul calității: documentul care descrie sistemul de management al calității dintr-o organizație. Conținutul manualului calității este format din totalitatea procedurilor documentate și instrucțiunilor de la toate compartimentele funcționale ale organizației. Acest manual definește SMC și descrie interacțiunea dintre procesele SMC;

Planul calității: documentul care specifică ce proceduri și resurse asociate trebuie aplicate, de cine și cînd pentru un anumit produs, proces sau contract. Planul calității descrie standarde, practicile calității, resursele și procesele pertimente pentru un produs, serviciu sau proiect specifice;

Proceduri documentate: documente în care se descriu modurile specificate de efectuare a unei activități sau a unui proces. Procedura conține un ansamblu de reguli scrise, specifice unei activități, unui sector, unei operații de obținerea sau de inspecție (control), de încercare;

Instrucțiuni de lucru: descriu modul de efectuare a tuturor lucrărilor care ar putea fi influențate defavorabil de lipsa unor astfel de instrucțiuni;

Formulare: documente elaborate și menținute pentru a înregistra datele care demonstrează conformitatea cu cerințele sistemului de management al calității;

Specificații: documente care formulează cerințe;

Linii directoare: documente care stabilesc recomandări sau sugestii;

Documente externe: pot include desene ale clientului, specificații, cerințe legate și de reglementare, standarde, coduri și manuale de mentenanță;

Înregistrări: documente prin care se menționează rezultatele obținute sau se furnizează dovezi că activitățile au fost realizate. Înregistrările pot fi folosite, de exemplu, pentru a arăta că verificările au fost efectuate și că acțiunile preventive și corective au fost întreprinse;

Alte documente necesare organizației pentru a demonstra eficacitatea planificării, operării și controlului proceselor, cum sînt: planuri de ispecții și încercări, schema fluxului procesului, diagrama fluxului (flowchart- în l.eng.).”

Odată cu implementarea standardului ISO în companie, organizația se obligă să mențină, și în caz de necesitate să prezinte documentele necesare, care atestă certificarea companiei. Certificarea este o modalitate de confirmare a faptului că o întreprindere realizează produse calitative din punct de vedere al calității, a concordanței acestei cu un anumit standard sau alt document normativ. În prezent este de o importanță majoră faprul că o întreprindere poate să demonstreze faptul că produsele sale sînt calitative, și o dată ce a apărut certificarea, a apărut și șansa entităților de a oferi anumite garanții obiective.

În urma efectuării auditului, scopul căruia este certificarea, se obține un certificat de conformitate, care este dovada efectuării auditului și dovada calității produselor și serviciilor. ”Certificatul de conformitate este un document eliberat conform regulilor unui sistem de certificare prin care se confirmă că produsul, procesul sau servicul certificat este conform standardelor ISO sau conform normelor Comunității Europene (EN).” Certificarea sistemului de management al calității se realizează la nivel național sau internațional de către un organ de certificare acreditat, în baza standardelor ISO 9000 și a altor standarde referitoare la domeniul dat.

”Metodologia certificării sistemelor de management al calității ( audit de certificare) implică următoarele etape principale:

Pregătirea auditului de certificare;

Examinarea documentelor SMC;

Efectuarea auditului de certificare;

Acordarea certificatului și supravegherea respectării condițiilor certificării ( de exemplu, anual sau de două ori pe an ).”

La prima etapă este necesar de ales un organ de cerificare, dacă anterior nu a fost ales. O dată cu alegerea acestui organism, se începe o relație de afaceri care trebuie să dureze cel puțin 3 ani. De aceia, această decizie trebuie să fie bine gîndită. Tot în cadrul acestei etape este necesar de pregătit atît spațiu, auditorii cît și personalul angajat. Acest lucru îi va ajuta pe angajați să înțeleagă cum să răspundă la întrebările auditorului. Ei trebuie să înțeleagă că auditul nu este o testare și auditorul îi pune întrebări nu pentru ai testa capacitățile sale profesionale, ci pentru a găsi informații cu privire la sistemul de management al calității, cu privire la respectarea cerințelor indicate în standardul ISO 9001.

A doua etapă presupune lucru cu documentele în cadrul întreprinderii. ”Analiza documentelor sistemului de management al calității (Anexa 2) se efectuiază pentru a determina conformitatea lor cu cerințele standardului SM SR EN ISO 9001. … Concomitent cu analiza documentelor și informațiilor inițiale primite de la solicitant, echipa de audit poate organiza colectarea și analiza informațiilor suplimentare despre calitatea produselor din surse independente ( organe de supraveghere, societăți ale consumatprilor,etc.). Analiza documentelor se finalizează cu întocmirea unui raport în care se formulează o concluzie privind posibilitatea efectuării auditului sistemului de management al calității. Raportul se întocmește în două exemplare. Un exemplar rămîine la organismul de certificare, al doilea se transmite solicitantului.”

A treia etapă este efectuarea propriu zisă a auditului în interiorul întreprinderii. ” Auditul la fața șocului începe cu ședința de deschidere care se ține sub conducerea conducătorului echipei de audit cu participarea membrilor echipei de audit, conducerii și specialiștilor principali ai întreprinderii auditate. … Pe parcursul auditului conducătorul echipei de audit informează periodic întreprinderea auditată despre desfășurarea auditului. Zilnic, la sfîrșitul zilei de lucru, conducătorul echipei de audit trebuie să țină ședințe de lucru ale membrilor echipei de audit. … pe parcursul auditului sistemul de management al calității toate abaterile depistate de la cerințele standardului SM SR EN ISO 9001 și a documentelor sistemului de management al calității al întreprinderii trebuie examinate și clasificate de echipa de audit în neconformități majore și minore, în dependență de tipul lor, influența asupra calității, precum și dacă neconformitatea este un caz unic, o eroare sistematică sau o nerespectare a cerințelor…. Neconformitățile se înregistrează în formulare de înregistrare a neconformităților. Corectări în formulare nu se admit. Echipa de audit prezintă oficial conducerii întreprinderii auditate neconformitățile înregistrate, totodată fiind posibilă discutarea și examinarea argumentelor întreprinderii referitoare la neconformitățile înregistrate.”

”Criteriul pentru luarea deciziei privind conformitatea/neconformitatea sistemului de management al calității cu cerințele stabilite este lipsa neconformităților sau executarea/ neexecutarea de către întreprindere auditată a acțiunilor corective în termenele coordonate și recunoașterea/nerecunoaștera de către organismul de certificare a eficienței lor. Decizia referitoare la eliberarea sau refuzul de eliberare a certificatului de conformitate a sistemului de management al calității se ia de conducătorul organismului de certificare în baza raportului de audit și rezultatelor acțiunilor corective. Conducătorul organismului de certificare nu trebuie să participe la audit. În cazul deciziei pozitive organismul de certificare întocmește certificatul și îl înregistrează în registrul organismului de certificare. Termenul de valabilitate al certificatului de conformitate a sistemului de management al calității se stabilește pînă la 3 ani. Forma de prezentare a certificatului de conformitate, conform anexei 3 , a regulilor de completare a certificatului de conformitate, conform anexei 4. Concomitent cu întocmirea certificatului de conformitate organismul de certificare și întreprinderea audiată încheie un contract pentru efectuarea auditului periodic.”

II. S.A. ”VIORICA-COSMETIC” ÎN PAS CU SCHIMBĂRILE PROVOCĂTOARE

2.1. Date generale privind desfășurarea activității S.A.”Viorica-Cosmetic”

Societatea pe Acțiuni ”Viorica-Cosmetic” a fost fondată în baza întreprinderii ”Masloefirprom”, care se ocupa de creșterea culturilor etero-oleaginoase. În conformitate cu Hotărîrea Parlamentului Republicii Moldova Nr. 623 din 03. 11. 1995 fabrica de parfumerie și cosmetice ”Viorica” a fost reorganizată în S.A.”Viorica-Cosmetic”, înregistrată ca o entitate juridică conform certificatului de înregistrare cu numărul 105051409 din 22. 02. 1996, eliberat de Camera Înregistrării de Stat din cadrul Ministerul Justiției al Republicii Moldova (Anexa 5).

Inițial capitalul social al întreprinderii constituia 17 749 870 lei, divizat în 1 774 987 acțiuni, valoarea nominală cărora era 1 acțiune = 10 lei. 95,852% acțiuni erau deținute de către stat, iar cele 4,148% – aparțineau angajaților întreprinderii (obținute în procesul de privatizare).

Însă în 2012 situația s-a modificat. Cu investiții suplimentare și idei noi, compania era îndreptată spre reforme în domeniul marketingului și vînzărilor, concentrîndu-și toată atenția la cerințele consumatorilor locali, la mărirea cotei-părți din piața națională, în așa mod ca produse Viorica să devină lider pe piața națională. Noul proprietar al pachetului de 95,8 5 de acțiuni ale S.A.”Viorica-Cosmetic” a devenit compania ”DAAC-Hermes Group”. Una din societățile fice ale acestei companii, a achiziționat pe data de 26 iunie 2012 la Bursa de Valori acțiunile S.A.”Viorica-Cosmetic” contra sumei de 51,04 milioane lei. La momentul achiziționării de către DAAC-HermesGroup a acțiunilor, S.A.”Viorica-Cosmetic” avea capitalul social de 19 524 857 lei.

Suprafața spațiilor de producere și auxiliare echipate pentru a asigura desfășurarea procesului tehnologic constituie 27 276 mp.

Numărul mediu de angajați constituie 162 persoane, structura cărora este indicată în anexa 6, salariul mediu fiind de 4322 lei, calcule efectuate în 2003 (Anexa 7).

Principalele tipuri de produse pe care le produce fabrica sînt:

Produse parfumerice: parfumuri pentru dame și bărbați și respectiv apă de toaletă;

Produse cosmetice: șampon, soluții pentru îngrijirea părului, creme, loțiuni, soluții pentru igiena cavității bucale (pastă de dinți), cremă-mască, gel de duș, săpun lichid, gel de bărbierit,soluții demachiante, soluții antibacteriale,etc.;

Soluții pentru înlăturarea ojei de pe unghii;

Uleiuri esențiale;

Soluții de spălat vesela.

Realizarea produselor pe piața internă are loc prin intermediul magazinelor de firmă, rețeaua de distribuitori precum și prin intermediul contractelor directe cu organizațiile de vînzări.

Societatea pe acțiuni are 9 magazine de firmă care se află în orașul Chișinău, precum și 8 magazine situate în alte orașe din republica Moldova (Bălți, Cahul, Orhei, Briceni, Călărași, Edineț, Ungheni, Florești). Entitatea exportă produsele sale în țările CSI (Rusia, Ucraina Belorusia) și Romînia. Lărgirea propriei rețele de vînzări și pătrunderea pe piața externă reprezintă obiectul dezvoltării continue.

Structura organizației include următoarele departamente de bază:

Departamentul de producere;

Departamentul de produse cosmetice și parfumerice;

Departamentul de producere a ambalajelor și etichetelor;

Departamentul de reparații tehnice;

Depozit de materie primă și materiale;

Blocul de vînzări cu rețeaua de vînzări și depozit de produse finite;

Bucătărie.

Structura organizatorică (Anexa 8) este una simplă,dar care include în sine toate departamentele. De fapt ea este împărțită în 3 departamente mari, la condicerea cărora sînt: Director în economie și finațe, Directorul general și Directorul de Marketing. Fiecărui îi revine la rîndul său cîteva secțiuni de care răspunde și cu care lucrează zi de zi.

Entitaea este dotată cu tehnică de înaltă calitate, care permite producerea unor produse calitative. În 2001 întreprinderea a fost certificată în domeniul managementului calității ISO 9001, (Anexa 9) aceasta demonstrînd că atît produsele cît și managementul calității corespund cerințelor din standard.

Întreprinderea cu mare succes participă la prezentări și iarmaroace, unde este onorată cu premii și diplome. În 2003 seria de produse cosmetice și parfumerice ”Victoria” a obținut titlul de marca Anului 2003. La fel în 2003 Societatea pe Acțiuni a obținut Premiul de Stat al Republicii Moldova pentru rezultatele obținute în domeniul calității, productivitate și competitivitate. (Anexa 10)

Avînd la dispoziție fabrica contemporană, specialiști înalți calificați, sistemă dezvoltată de aprovizionare și vînzare a produselor, întreprinderea are șanse de succes pentru dezvoltare în continuare.

Misiunea companiei este producerea produselor cosmetice și parfumerice de cea mai înaltă calitate, folosind componente naturale, cu efect unic, reieșind din cerințele consumatorilor și satisfacerea cerințelor fiecărui din ei. Cele mai efective și calitative produse cu efect unic la cel mai bun preț dorit de consumator.

În anii 90 produsele ”Viorica-Cosmetic” erau o marcă renumită, care acapara 30 % din piața Moldovei. În prezent S.A.”Viorica-Cosmetic” și-a pierdut poziția de lider pe piață, oferindu-le locul companiilor transnaționale, iar cota produselor ”Viorica-Cosmetic” pe piață s-a diminuat pînă la 1%, ce reprezintă doar o mică parte din ceea ce era înainte.

În urma unor cercetări ale marketologilor independeți, s-a demonstrat că consumatorii locali încă mai țin minte produsele S.A.”Viorica-Cosmetic” le asociază cu produse naturale și de calitate superioară. Dar, din cauza unei distribuiții mai limitată a acestor produse și lupta activă pentru preferințele consumatorilor brandurilor transnaționale cu activitățile lor de marketing mai agresive, această ideie s-a schimbat. Generațiile mai nouă de consumatori sînt mai puțin infirmați despre produsele S:A:”Viorica-Cosmetic”

S.A.”Viorica-Cosmetic” își pune în fața sa următoarele obiective:
-Rebranding-ul ”Viorica”
-Rebranding al mărcilor de produse existente S.A.”Viorica-Cosmetic”
-Identificarea și analiza cerințelor consumatorilor
-Crearea unui nou asortiment de produse, care v-or răspunde cerințelor și necesităților diferitor categorii de consumatori;
-Organizarea unei politici de preț efective pentru fiecarea segment de produse;
-Întărirea unor canale efective de realizare pentru fiecare categorie de produse;
-Dezvoltarea propriei rețele de magazine specializate S.A.”Viorica-Cosmetic”;
-Mărirea cotei părți de pe piața națională de la 1 % la 30% în decursul a 5 ani.
-Loializarea consumatorilor;
-Cucerirea unor noi piețe externe.

Politica de produs:

Politica de produs al înreprinderii se bazează pe necesități, cerințe și așteptări ale consumatorilor ( pieței țintă) în concordanță cu nivelul veniturilor, intereselor și preferințelor.
Este nevoie de un proces efectiv de lansare a noilor produse în baza cercetărilor preferințelor consumatorilor și folosirea ideilor inovatoare. Pentru a afla tendințele actuale de cumpărare a cosmeticii, criteriilor de cumpărare preferințele consumatorilor, în decembrie 2012 s-a desfășurat o cercetare de marketing de către compania ”Magenta Consulting”. Pentru identificarea liniei sortimentale și profunzimea asortimentului categoriilor de produse au fost analizate preferințele de folosire a categoriilor de produse cosmetice de către consumatori:

”Șampon- 79%

Parfum- 65%

Gel de duș- 54%

Cremă pentru mîini- 53%

Cremă după ras pentru bărbați- 50%

Balzam după ras- 43%

Șampon pentru bărbați- 39%

Cremă pentru față- 38%

Șampon pentru copii- 26%

Gel pentru ras- 22%

Gel de duș pentru bărbați- 21%

Apă de toaletă- 18%

Cremă pentru picioare- 16%

Lăptișor pentru înlăturarea machiajului- 14%

Cremă pentru corp- 13%

Cremă pentru copii- 13%

Loțiune pentru înlăturarea machiajului- 11%

Ulei pentru masaj pentru copii- 9%

Gel-spumă pentru pentru curățare- 6%

Soluție antibacteriană pentru mîini- 4%

Soluție pentru ten problematic- 3%”

Analizînd datele de mai sus, putem identifica cele mai întrebuințate produse, după care identificăm profunzimea liniei sortimentale.

Luînd în considerație tendințele existente produselor cosmetice pe piața mondială, și anume produsele cosmetice în baza componentelor naturale, au fost analizate părerile consumatorilor referitor la folosirea brandurilor de cosmetică mai naturală, printre care au fort menționate:

Чиcтая Линия

Nivea

Avon

Oriflame

Dove

Чepный Жeмчyг

”În procesul de formare a ambalajelor ar trebui să se acorde atenție aspectelor care fac trimitere la produsele cosmetice naturale, care este un factor important care influențează procesul de luare a deciziilor de cumpărare, și anume:

Pe eticheta produselor este indicată existența fructelor, vitaminelor- 54%

Pe ambalaj este indicat ”produs natural”- 45%

Termen de valabilitate mic- 41%

Ambalaj ermetic- 32%

Imagini de fructe și pomușoare pe ambalaj- 20%

În text este indicată lipsa parabenilor- 11%

Altele- 5%”

În ceea ce privește calitatea produsului, este important să se folosească tehnologia modernă și actualizarea complexului de producere în mod continuu, care permite producerea de cosmetice de înaltă calitate, competitive pe piață și în conformitate cu standardele internaționale. Produsele de calitate trebuie să răspundă așteptărilor consumatorilor, pentru a menține o relație reciproc avantajoasă între consumatori și întreprindere.

Ca urmare a cercetărilor de piață realizat de INDIGO, au relatat că ”produse pentru copii”, deasemenea reprezintă un potențial. Ca o recomandare s-a propus lansarea unei linii separate pentru clienții mai tineri ( 15-25 ani), care este capabilă să concureze cu omologii străini, lansarea unei linii separate pentru segmentul 30+, precum și extinderea liniei pentru copii.

Politica de preț

Politica de stabilire a prețurilor în marketing își propune să realizeze creșterea competitivității și să consolideze poziția pe piață, precum și cucerirea de noi piețe, pentru a acoperi costurile de producție, precum și să ofere un venit adecvat care să justifice investițiile și dezvoltarea în continuare a companiei. Avînd în vedere competiția ridicată pe piața produselor cosmetice, caracteristicile de consum ale mass-market, care atrage atenția asupra priorităților de cost ale produsului cu o calitate similară a produselor cosmetice, se propune un nivel de preț echitabil (metoda combinată).

Politica de distribuire

Distribuția este un factor important în creșterea vînzărilor, scopul principal este acela de a asigura prezența produselor în punctele de vînzare comerciale și acoperirea cît mai largă pe piață. La etapa actuală, S.A.”Viorica-Cosmetic” își realizează produsele prin mai multe canale de distribuție:

Vînzări directe- prin magazine de firmă și reprezentanți comerciali, lanțuri de supermakete și magazine specializate ( Green Hills, Fidesco, etc.).
Producător Consumator

Canal scurt- prin intermediul distribuitorilor
Producător IntermediarConsumator

Pentru a menține competitivitatea produselor pe piață, întreprinderea dezvoltă canalul de distribuire direct, eliminînd intermediarii, care conduc la produse mai scumpe pentru utilizatorul final. Canalele de vînzări lungi (cu cîțiva intermediari) să se utilizeze numai în stadiile incipiente de penetrare a pieței (exporturi).

Canalele de distribuire a produselor:

Distribuția proprie- Chișinău și regiunile învecinate, Bălți și direcția Nord, cu excepția teritoriilor, care se referă la ”Tiramisa”.

Rețeaua magazinelor de firmă;

Distribuitorul Sudul Moldovei;

Distribuitorul ”Tiramisa”, care acoperă următoarele raioane: Orhei, Șoldănești, Telenești, Sîngerei, Rezina, Criuleni, Dubăsari;

Transnistria, prin rețeaua ”Sheriff”

Un element important este stabilirea prețurilor pentru fiecare canal de vînzare, prețurile trebuie să fie stabilite astfel încît, oriunde nu s-ar fi cumpărat produsul de către consumatorul final, prețul trebuie să fie aproape la același nivel. S-au introdus liste de prețuri pentru fiecare canal de vînzare, precum și toate relațiile ulterioare cu alți agenți economici, activitatea de marketing și valoarea bugetului promoțional.

Politica de promovare

Cu numai un design deosebit, preț rațional, rețea de distribuție bine aleasă este imposibil de a atinge segmentul țintă, este necesar să se informeze consumatorul cu privire la produs, locul de cumpărare și despre producător, să-l convingă de existența avantajelor produsului.

Astfel, pentru a atinge un nivel adecvat al cererii pentru produsul respectiv, trebuie să-l promoveze. Promovarea este considerată ” orice formă de mesaje utilizate de societate pentru informații, opinii sau pentru a reaminti oamenilor despre produse, servicii, imagini, idei, activități sau impactul asupra societății lor sociale”.

”Conform cercetărilor marketologilor S.A.”Viorica-Cosmetic” nu este bine cunoscută pe piață- doar 4 % față de 63% dintre cei care au auzit vreodată despre acest brand, ceea ce indică absența comunicării întreprinderii cu consumatorul. Liderii cunoscuți de către consumatori sînt: Avon, Oriflame, Nivea, Чиcтая Линия, Mary Kay.”

Obiectiv strategic: Consolidarea recunoașterii spontane – principala sursă de vînzări.

2.2. Analiza economico-financiară S.A.”Viorica-Cosmetic”

Analiza economico-financiară a activității întreprinderii presupune analiza veniturilor din vînzări, analiza cheltuielilor precum și a altor indicatori.

Pentru a evalua eficacitatea activității economico-financiare a entității, indicatorii sînt comparați pentru 2-3 perioade, luîndu-se în considerare abaterile absolute și relative și analiza dinamicii lor. În tabelele ce urmează sînt calculați indicatorii absoluți și relativi, reieșind din raportul financiar și bilanțul contabil pentru 2013, în care este indicată și perioada 2012.

Bilanțul contabil, raportul financiar precum și alte anexe financiare, se regăsesc în anexa 11.

”Volumul vînzărilor constituie indicatorul principal în ansamblul indicatorilor valorici de volum și reprezintă fluxul global de avantaje economice obținute de întreprindere pe parcursul perioadei de gestiune în urma procerii și vînzării produselor finite, comercializării mărfurilor, prestării serviciilor, îndeplinirii contractelor de construcție”

Tabelul 1

”Analiza structurii veniturilor din vînzări pe tipuri de activitate operațională în dinamică”

*Sursa: Raport financiar 2012-2013 și bilanțul contabil 2012-2013

Concluzie: Datele din tabel atestă ca la S.A.”Viorica-Cosmetic”, venitul din vînzări în 2013 comparativ cu 2012 au înregistrat o dinamică pozitivă, crescînd cu 2 337 072 lei. Cea mai considerabilă contribuție au avut-o veniturile din vînzarea produselor finite, care au sporit indicatorul analizat cu 3 789 124 lei, înregistrînd un ritm de creștere de 123,12 %. Cu toate că venitul din comercializarea mărfurilor s-a diminuat cu 14 071 lei, și venitul din prestarea serviciilor cu 1 437 981 lei, aceasta nu a influențat puternic asupra veniturilor totale. Deși activitatea din ambele perioade este larg specializată, în dinamică aceasta tinde să devină îngust specializată, din cauza neprestării serviciilor, și anume arenda oficiilor, genul principal de activitate fiind vînzarea produselor finite.

Fig.4 Analiza modificării venitului din vînzări.

”Unul dintre scopurile principale ale activității întreprinderii este profitul, care are o însemnătate aparte pentru agentul economic, ținînd cont de funcțiile sale: sursă de autofinanțare, pîrghie de cointeresare materială pentru salariați, izvor al formării surselor necesare desfășurării activității în condiții normale. Deoarece dintre toți indicatorii cel mai generalizator și cu cea mai mare putere informațională este profitul pînă la impozitare, materialele analitice conțin, în primul rînd, aprecierea mărimii, evoluției și structurii acestui indicator, care poate fi exprimat prin relația: PPI= RAO±RAA ”

Tabelul 2

”Analiza dinamicii și structurii profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare”

*Sursa: Raportul de profit și pierderi pentru 2012-2013

Concluzie: Din datele prezentate în tabel rezultă că la întreprinderea S.A.”Viorica-Cosmetic” în dinamică se atestă o creștere a profitului pînă la impozitare. Astfel, în 2013 mărimea profitului contabil constituie 24 106 lei, ceea ce reprezintă o creștere de 144 134 lei față de 2012.

Examinînd structura profitului pînă la impozitare, observăm că ponderea cea mai mare în suma totală a profitului: 6,7% în 2012 și 93,97% este deținută de RAA.

Fig.5 Structura profitului pînă la impozitare

”Prin noțiunea de patrimoniu net (active nete) se subînțelege bunurile întreprinderii care provin din sursele proprii și, după conținutul economic, reflectă averea întreprinderii. Valoarea patrimoniului net se ia în calcul multiplelor operațiuni economice, ca de exemplu: la evaluarea patrimoniului în scopul acționării, privatizării, vînzării, moștenirii, la depunerea întreprinderii în gaj, asigurarea bunurilor contra daunelor, reorganizarea (fuziunea, divizarea), la evaluarea pachetelor de acțiuni pentru răscumpărare, punerea în gaj în condițiile lipsei prețurilor pe piață.

Din componența patrimoniului net fac parte două elemente: activele imobilizate nete și activele circulante nete. Conform unei dintre regulile fundamentale ale echilibrului financiar activele imobilizate trebuie finanțate pe seama capitalului permanent. Deci, în procesul analizei structurale a patrimoniului net valoarea activelor pe termen lung se diminuează cu mărimea activelor pe termen lung, iar activele imobilizate- cu datoriile curente.”

Tabelul 3

”Calculul și aprecierea structurii patrimoniului net”

*Sursa: Bilanțul contabil pentru 2013

AI nete = AI-DTL;

AC nete = AC-DC

Concluzie: Din datele tabelului de mai sus rezultă că la S.A.”Viorica-Cosmetic” se respectă regula fundamentală a echilibrului financiar, care prevede formarea activelor imobilizate pe seama surselor de finanțare permanente. Astfel, atît în 2012, cît și în 2013, activele imobilizate nete înregistrează valori pozitive, deci creditele și împrumuturile pe termen lung destinate procurării, creării sau reînoirii activelor pe termen lung au fost utilizate după destinație. În consecință riscurile aferente învechirii, degradării, uzării potențialului tehnic se diminuează.

Activele circulante nete la fel înregistrează valori pozitive, de unde reiese că creditele și împrumuturile pe termen scurt, precum și datoriile față de furnizori, salariați, buget au fost utilizate după destinsție, pentru finanțarea AC.

Examinînd structura patrimoniului net constatăm că cota cea mai mare este deținută de activele cu o durată de funcționare utilă ce depășește un an.

Fig.7. Regula fundamentală a echilibrului financiar pentru SA ”Viorica-Cosmetic”

”Rentabilitatea activelor măsoară profitul obținut la fiecare leu investit în activele întreprinderii indiferent de sursa de finanțare a acestora și caracterizează unității economice de a-și utiliza cît mai eficient activele sale. În cazul în care întreprinderea obține pierderi contabile, nivelul acestui indicator va fi negativ și va reflecta pierderile obținute la fiecare leu de active. Astfel se consideră că, dacă întreprinderea analizată are o rată a rentabilității mai mare decît rata dobînzii la sursele împrumutate, atunci atragerea surselor suplimentare este justificată, în caz contrar, gradul înalt de îndatorare devine consumator de capital propriu avînd ”efect de măciugă”.”

Tabelul 4

”Calculul influenței factorilor asupra modificării nivelului rentabilității activelor”

*Sursa: Tabelul 1, 2

Balanța de verificare: 0,027+0,002=0,027

Rvv=PPI/VV*100%

Ra=PPI/A*100%

Nrot=VV/A

Concluzie: Datele din tabel atestă o creștere a nivelului rentabilității cu 0,029 %. Astfel, dacă în 2012 la un leu investit în patrimoniu întreprinderii obțineau profit contabil în mărime de 0,018, în anul de 2013, la același leu active se obțin 0,047 lei profit.Creșterea rentabilității activelor a fost determinată de influența pozitivă a ambilor factori. În particular creșterea rentabilității venitului din vînzări cu 0,066 a condus la creșterea indicatorului analizat cu 0,027 %, iar mărirea numărului de rotații ale activelor cu 0,021 rotații a provocat creșterea rentabilității activelor cu 0,022.

Astfel, constatăm rezerve de majorare a rentabilității activelor, iar principalele căi de creștere vizează:

Accelerarea rotației activelor prin gestionarea mai eficientă a stocurilor și reducerea perioadei de încasare a creanțelor;

Îmbunătățirea randamentelor activelor prin utilizarea acestora la capacitatea maximă de producere;

Impulsionarea vînzărilor și optimizarea costurilor, fără a afecta calitatea produselor.

”Este necesar de menționat că activitatea economică și situația financiară a agenților economici sînt strîns legate între ele, astfel încît rezultatele din activitatea economico-financiară, în cea mai mare parte, depind de starea financiară a întreprinderii. În același moment, starea financiară depinde de rezultatele obținute de pe urma utilizării factorilor de producție, cît și consumurilor suportate pe parcursul anului de gestiune.

În procesul analizei mărimii și dinamicii patrimoniului este rațională examinarea evoluției activelor în concordanță cu dinamica venitului din vînzări, fapt ce permite aprecierea și eficienței utilizării patrimoniului existent. Depășirea ritmului de creștere al volumului vînzărilor față de ritmul de creștere al activelor se apreciază pozitiv, semnificînd o gestiune reușită a activității de către managerii întreprinderii.”

Tabelul 5

”Analiza mărimii și evoluției patrimoniului ntreprinderii”

*Sursa: Bilanțul contabil 2013 și Raportul de profit și perderi 2013

Ritmul de creștere= Anul efectiv/Anul precedent *100%

Concluzie: Din calculele de mai sus rezultă o dinamică pozitivă de creștere a patrimoniului disponibil al S.A.”Viorica-Cosmetic”. Dacă la început activele controlate de întreprindere constituiau 45 346 143 lei, în 2013 valoarea acesteia a crescut cu 12,18 % și a alcătuit 50 869 718 lei. Cu toate acestea eficiența cu care s-au utilizat activele a crescut. Această concluzie rezultă din faptul că retmul de creștere al activelor nu depășește ritmul de creștere a veniturilor din vînzări.

III. AUDITUL – UN SISTEM COMPLEX NECESAR S.A.”VIORICA-COSMETIC”

3.1.Implementarea sistemului de management al calității

Politica în domeniul calității ”Viorica-Cosmetic” S.A. a fost aprobată la 12.03.2013, iar obiectivele măsurabile în domeniul calității pentru anul 2015, aprobate la data de 20.02.2015, expuse în manualul calității, documentate și aprobate de Directorul general și prezentate personalului în formă electronică, deasemenea expuse pe panoul informativ. Politica în domeniul calității și scopurile măsurabile în domeniul calității sunt afișate în toate secțiile întreprinderii și rețeaua de magazine specializate ”Viorica”. Politica în domeniul calității este permanent analizată cu scopul conformității contante a acesteia. Politica și scopurile sunt incluse într-un document aparte și este publicat pe site-ul companiei, în Anticameră la loc vizibil, în fiecare subdiviziune a întreprinderii și pe panoul informativ al ”Viorica-Cosmetic” S.A. pentru informarea întregului personal al întreprinderii și aplicarea acestora.

1.Procedurile sistemului de management al calității:

Manualul calității- În manualul calității este reprezentată politica în domeniul calității, care stabilește concret sistemul de management al calității ”Viorica-Cosmetic”S.A., orientarea de ajungere la un nivel înalt de calitate a produselor de parfumerie și cosmetice, cu menirea de a concorda așteptărilor și cerințelor clienților. Acest Manual al calității precizează Regulamentul de lucru a sistemului de management al calității ”Viorica-Cosmetic”S.A., redactat potrivit cerințelor standardului internațional ISO 9001-2008.

Controlul documentelor- procedura de documentare a fost redactat conform specificațiilor ISO 9001-2008, punc.4.2.3., Manualul calității, și Procedura de documentare 4.2.3.-2010 ”Gestionarea documentației”

Procedura de înregistrare- Această procedură are ca obiectiv concordanța conform instrucțiunilor de funcționare a sistemului de management al calității. Documentația precizează resursele de gestionare, indinspensabile pentru identificarea, menținerea, securizare, recăpătoare, termenele de păstrare și ridicare a înregistrărilor. Documentația corespunde exigențelor ISO 9001-2008 punc 4.2.4., Manualul calității capitol 4.2.4., și Procedura documentată 4.2.4.-2010 ”Gestionarea înregistrărilor”.

2.Responsabilitatea managementului:

A.Identificarea de către conducător a misiunii, concepției, sistemului de valori ale întreprinderii și realizarea rolului de model al culturii de excelență pentru entitate. Organul suprem de conducere al societății pe acțiuni ”Viorica-Cosmetic”S.A. este Adunarea Generală a Acționarilor, reunirea căreia are loc cel puțin o dată pe an, și are dreptul de a clarifica orice problemă în raport cu statutul întreprinderii și a legislației în vigoare. Conform hotărîrii Adunării Generale a Acționarilor sînt aleși membrii Consiliului Societății, a Comisiei de Cenzori și Registratorul independent. Consiliul Societății apără interesele acționarilor între adunările generale. Organul executiv este Directorul General, care prezintă interesele Societății în toate domeniile legate de activitatea curență, înafară de cele ce țin de capacitățile Adunării Generale și a Consiliului Societății. Directorul general este numit de către Consiliu pentru o perioadă (mandat) de 5 ani. Începînd cu 16 ianuarie 2015, directorul general al S.A.”Viorica-Cosmetic” este dnul Spivacenco Anatolie. Misiunea și valorile care descriu strategia companiei, identificarea obiectivelor și a modurilor precise de îndeplinirea a acestora sînt elaborate și verificate anual, în timpul reuniunilor periodice ale Sistemului de Management al Calității (SMC), cu prezența întregii echipe, precum și cu prezența echipei de lucru pentru planificare, în frunte cu directorul general.

”Misiunea companiei- producerea parfumurilor și produselor cosmetice de înaltă calitate, folosind componente naturale cu efect unic, reieșind din necesitățile consumatorilor și satisfacerea pe deplin a necesităților acestora. Crearea condițiilor optime de muncă pentru angajații întreprinderii, asigurarea locurilor de muncă cu echipament necesar pentru îndeplinirea obligațiunilor sale și de a îmbunătăți performanțele întreprinderii, în conformitate cu cerințele tehnicii securității și protecției a mediului.”

Directorul general este un model al culturii de excelență pentru întreprindere și angajați. Managerul care se bucură cu adevărat de succes, are un sistem de valori personale foarte bine determinate, pe care le aplică pentru el însuși, pentru cei din jur și respectiv pentru companie. Este dornic și predispus să-și împartă experiența profesională cu cei de alături și nu se oprește aici, tinde să-și îmbunătățească propria prestație. Acestea sînt regulile pe care le respectă cu strictețe Domnul Spivacenco Anatolie, considerînd că pentru a atinge scopurile dorite, darurile de la natură sînt insuficiente- este necesar de a dezvolta abilități ca determinarea, previziunea și încrederea. ”Obținînd rezultate marcante la o etapă anumită, mereu îmi pun în față scopuri mărețe, conștientizînd, că nu există limita perfecțiunii” spune Dnu-l Spivacenco A.

B.Implicarea personală a conducătorului în asigurarea dezvoltării, implemenmtării și îmbunătățirea continuă a sistemului de management al organizației.

Începînd cu anul 2007, în cadrul întreprinderii este implementat sistemul de management al calității de către organul european pentru certificare TUVInterCert, conform cerințelor standardelor internaționale EN ISO 9001.(Anexa 12)

Managementul superior al întreprinderii a elaborat ”Politica managementului Viorica-Cosmetic S.A. în domeniul calității”, aprobat la 12.03.2013, obiectivele măsurabile pe anul 2015, au fost aprobate la 20.02.2015.(Anexa 13)

Pentru elaborarea documentației reînoite, specialiștii întreprinderii au studiat princiipiile și cerințele noi ale standardului ISO 9001, versiunea 2015.(Anexa 14) Sistemul de management al calității actualizat are la bază o combinare și interacțiune a 22 procese, ce includ toate domeniile de activitate a subdiviziunilor întreprinderii, incluse în organigramă. Pentru fiecare business-proces sînt determinați ”responsabilii”, de regulă aceștia sunt managerii subdiviziunile structurale, sînt determinate intrările și ieșirile proceselor și se realizează verificarea lor lunară. Toate aceste activități sînt îndreptate spre mărire eficienței și rezultatelor proceselor, inscuse în SMC. (Anexa 15)

La moment sînt elaborate și puse în funcțiune: matricea generală a responsabilităților (data aprobării 25.05.2010), 124 documente a sistemului de management al calității ( instrucțiuni metodologice-21, instrucțiuni -12, metodici ale întreprinderii- 33, instrucțiuni de lucru- 36, harta proceselor- 22)(Anexa 16), precum și Regulamentele subdiviziunilor, Fișele de post, Codul de etică corporativă, care permit angajaților să lucreze eficient și să respecte politica în domeniul managementului calității.

Auditurile interne sînt instrumentul principal de apreciere a sistemului de management existent în companie. Astfel, în decursul anului 2015 au fost desfășurate 44 de audituri interne în baza planului de audit intern elaborat la data de 23.01.2015.(Anexa 17) În cadrul întreprinderii Viorica-Cosmetic se desfășoară trimestrial ședința Consiliului Societății împreună cu Directorul General, unde se analizează și se apreciază eficiența și rezultatele funcționării sistemului de management al calității, corespunderea cu cerinșele standardului ISO 9001 și politica în domeniul managementului calității, precum și determinarea nivelului indicatorilor calității și producției fabricate. În concordanță cu consecințele auditurilor interne se redactează Planuri corective (Planul activităților corective din 14.04.2015, 09.07.2015, 09.10.2015)

În ianuarie 2014 a fost desfășurat un audit de recertificare de către compania ”TUV Inter Cert” care a confirmat conformitatea calității sistemului de management al standardului internațional EN ISO 9001 versiunea 2008, certificat TIC 15100 85 26 0 din 17.01.2014. Certificatul este valabil pînă la 16.01.2017.

C.Motivarea, susținerea și stimularea de către conducători a personalului întreprinderii.

Pentru a clarifica problemele apărute, angajații au acces liber la managerii de diferite niveluri, ale căror locuri de muncă sînt amplasate lîngă unitățile subordonate. În secțiile de producere, Directorul de producere, are zilnic ședințe cu subordonații, pentru a decide, și a aduce la cunoștința angajaților, planurile tactice și obiectivele, la fel și, soluții pentru soluționarea eventualelor probleme. În fiecare săptămînă, directorul general moderează ședința cu managerii de diferite niveluri, la care sînt definite sarcinile pe săptămînă, termenii și responsabilii pentru executarea lor. De asemenea, directorul general împreună cu șefii de secții, cel puțin de 2 ori pe săptămînă, vizitează secțiile de producere, ceea ce îi dă posibilitatea oricărui angajat să soluționeze problemele apărute la moment.

Pentru a întreține interesul și sprijinul angajaților, conducerea ”Viorica-Cosmetic” SA procedează în conformitate cu principiile standardului internațional EN ISO 9001:2008, și anume promovarea personalului pentru o muncă productivă și eficientă. În acest sens, compania a elaborat și a pus în funcțiune Regulamentele: ” Cu privire la estimarea calității muncii angajaților ”Viorica-Cosmetic” SA și premierea lor reieșind din minimizarea cheltuielilor și sporirea eficienței de producere după rezultatele finale atinse și calitatea produselor”, ”Privind stimularea materială a angajaților pentru îndeplinirea comenzilor externe (prestarea serviciilor)”, ” Privind salarizarea în acord a muncitorilor de bază”, la care în anul 2009 cu modificările și îndeplinirii ulterioare, au fost emiși indicatorii de motivare pentru angajații secției de parfumerie și cosmetică.

D.Identificarea și susținerea de către conducător a schimbărilor în cadrul întreprinderii.

Pornind de la rezultatele investigările consumatorilor și bazîndu-ne pe legea marketingului care spune: ” Trebuie de produs ceea ce se vinde și să nu vindem ceea ce am produs”, precum și analizînd ritmul rapid al modificărilor și condurența puternică pe piața produselor cosmetice și de parfumerie întreprinderea trebuie să renoveze cel puțin 15-20% din gama de produse, instrucțiuni și design-ul producției fabricate. Deci în ultimii 2 ani a fost modificată aproximativ 95% din gama sortimentală a produselor de parfumerie și cosmetice. În anii 2012-2015 a fost lărgită seria ”Cosmeplant” și ”Flovio” cu produse noi pentru îngrijirea mîăniilor și a unghiilor, îmbogățite cu vitamine și uleiuri eterice, precum și linia de produse anti-age. În anul 2015, în portofoliu s-au adăugat mărcile comerciale Bebeluș, VioSolar și Men. Iar, ce ține de parfumuri, conform unei selecții minuțioase și a multiplelor consultări cu partenerii din : Australia, Italia și Marea Britanie, Viorica-Cosmetic a lansat următoarele linii de produse pentru dame și bărbați: Affeto, Illusion Men, Illusion Women, Runo, Zion. Anthology și For You.

E. Implicarea conducătorului în relațiile cu clienții, partenerii și reprezentanții societății.

Compania este implicată activ în lucrul cu clienții și furnizorii, prin participarea permanentă la diverse manifestări. Anual participă la expoziții tematice, în Republica Moldova- ”Fabricat în Moldova”, ”Beauty”, ”Hramul Chișinăului”, ”Cristmas Fair”, CSI- ”Intercharm”, or.Moscova ”Intercharm”, or.Kiev ”Materii prime și design”, or.Moscova, europa ”Cosmoprof/ Cosmopack”, or.Bologna, Italia și altele. Prin participarea la expoziții, compania are șansa de a comunica cu clienții săi, de a se întîlni cu potențiali furnizori și investitori.

Orientarea către client

La etapa actuală, cerințele specifice ale consumatorilor sînt îndreptate spre calitatea produselor de parfumerie și cosmetice, deoarece acestea, împreună cu medicamentele și produsele alimentare, fac parte din grupul de produse cu risc sporit, care pot duce la daune sănătății și vieții consumatorilor. Din această cauză, în lume, problema siguranței și inofensivității produselor cosmetice are o importanță majoră.

Planificarea

Scopurile în domeniul calității se coordonează cu SMC. Scopurile strategice se emit anual. Scopurile în domeniul calității sînt fixate pentru fiecare proces în parte. Scopurile strategice au fost fixate și aprobate la 12.03.2013, iar scopurile măsurabile în domeniul calității se elaborează anual, iar pentru anul 2015, scopurile strategice au fost aprobate la 25.02.2015.

Calitatea lucrărilor și calitatea produselor sînt planificate și determinate prin planul financiar al întreprinderii. Examinarea evenimentelor planificate este indicată în raportul către Consiliul Acționarilor ”Viorica-Cosmetic” SA.

Analiza efectuată de management

În cardul companiei sînt desfășurate adunări trimestriale cu tematica legată de domeniul calității, la care sînt prezenți conducerea companiei, responsabilii pe SMC, auditorii interni și responsabili de procese.

În cadrul adunărilor, responsabilul pe SMC prezintă:

-Rezultatele auditului intern pentru fiecare trimestru, lămurește iregularitățile, oferă informații despre clarificarea acestora;

-.Funcționalitatea proceselor pentru fiecare trimestru;

-Activități de îmbunătățire a SMC.

3.Managementul resurselor.

Asigurarea resurselor

În prezent la ”Viorica-Cosmetic” lucrează 162 angajați, care include personalul administrativ, personalul de bază implicat în producere și personalul auxiliar. Politica resurselor umane, în special angajarea noilor colaboratori, se efectuiază prin aplicarea unui șir de metode moderne, de exemplu:

Plasarea anunțurilor de angajare a perosnalului pe site-uri specializate;

Recrutarea personalului în 2 etape:
1)Analizarea datelor din CV
2)Testarea cunoștințelor și abilităților demonstrate în timpul interviului.

În procesul de recrutare nu se permite nici o formă de discriminare sau conflict de interese. Pentru angajații noi, se stabilește o perioadă de probă, pentru a vedea dacă persoana este perfectă pentru postul vacant. Conducerea companiei este interesată în atragerea tinerilor specialiști licențiați , cu acest scop întreprinderea a semnat acord de colaborare cu unele instituții de învățămînt superior, printre care: Colegiul Tehnic Agricol Rîșcani, Academia de Studii Economice, Universitatea Tehnică, Universitatea de Stat din Moldova. Pe lîngă universitățile naționale au fost primiți la stagiul de practică studenți din alte țări, cum sînt: Polonia și Franța, fapt care demonstrează că activitatea companiei Viorica-Cosmetic este apreciată la nivel internațional.

Gestionarea parteneriatelor externe

Principalii parteneri ai ”Viorica-Cosmetic”SA sînt atît companii cu renume mondial cît și companii locale: ”CPL Aromas” Marea Britanie, ”Huntsman”, ”Eurovetrocap” și ”Baralan ” Italia, ”Induchem” Elveția, ”Aploks” Lituania, ”Cognis” Germania, ”Agro”SA Grecia, ”DARS” Bulgaria, ”Chemofarma” Austria, ”Sklo-Pak” PKF Ucraina, ”Omega Trading”SRL Romînia, ”Del&Keith Trading Company” Uganda, ”Vistarcom”SRL, Combinatul Poligrafic din Chișinău, ”Amprenta-foil”SRL, ”Floarea Soarelui”SA Bălți.

Plata pentru materia primă și materialele auxiliare este efectuată prin transfer bancar. Aproximativ 90% din furmizori oferă condiții avantajoase de plată, în termen de 30-90 zile de la data livrării, care influențează pozitiv asupra rezultatului economico-financiar al întreprinderii. De asemenea, la întreprindere funcționează laboratorul de încercări tehnico-chimice și control microbiologic, care este acreditat pentru competențe tehnice, în conformitate cu cerințele SM SR EN ISO / CEI 17025:2006. Pe parcursul anului 2015, a fost încheiat 1 contract cu clienții externi pentru realizarea încercărilor, întocmite 46 procese verbale de încercările de certificare pentru Viorica Cosmetic și 1 proces verbal pentru încercările de certificare pentru clienții externi.

Mediul de lucru

Anual CSP Chișinău (Ministerul Sănătății al RM) efectuiază o verificare mediului de lucru. Este analizat nivelul: luminozității, zgomotului, temperaturii, umidității, vibrațiilor și chiar a prafului. La sfîrșitul verificării se întocmește un raport cu rezultatele obținute, în care sînt indicate problemele și reușitele. Conducerea întreprinderii, apoi înlătură problemele conform recomandărilor date de către CSP Chișinău.

4.Monitorizarea și măsurarea proceselor de producere

În concordanță cu standardul internațional EN ISO 9001, managementul întreprinderii are loc prin intermediul tratării bazate pe proces. În cadrul întreprinderii sînt emise 22 hărți ale proceselor pentru 22 de procese.

Materia primă și materialele, sînt menținute pe polițe, în celule identificate, în interiorul depozitului de materie primă și materiale. Deci, fiecare proces este ghidat de către o hartă a proceselor. Iar cu scopul stabilirii responsabililor pe aceste procese și determinarea interacțiunilor lor în cadrul organizației este emisă Matricea Generală a Responsabilităților, aprobată la 25.05.2010. În baza datelor fișelor de evaluare, prin intermediul cărora responsabilii proceselor lunar își verifică intrările și ieșirile, de asemenea sînt studiate rezultatele lunare în urma auditului intern al proceselor. În așa mod, trimestrial este desfășurată ședința Consiliului Calității în frunte cu Directorul General, unde sînt evaluate și analizate eficacitatea și rezultatele funcționării sistemului de management al calității.

Îmbunătățirea proceselor

În conformitate cu rezultatele evaluării responsabililor proceselor, precum și cu rezultatele auditului intern trimestrial al proceselor, se fixează Planuri Corective, îndreptate spre îmbunătățirea și modificarea proceselor, sau, dacă este necesar, impunerea unor noi procese. Respectiv, odată cu implementarea versiunii 2008 a standardului EN ISO 9001, au fost introduse trei noi procese:

Procesul de producere

Procesul de control al calității

Procesul de funcționare a Consiliului creativ.

În conformitate cu procesele noi au fost făcute schimbările cerute în schema interacțiunii proceselor, în hărțile proceselor și respectiv în matricea generală a responsabilităților. În sensul obținerii rezultatelor mult așteptate de la introduceserea noilor procese, la moment se efectuiază un monitoring intensiv a interacțiunii lor cu alte procese, și dacă este nevoie se introduc schimbări.

Proiectarea și dezvoltarea produselor

”Procesul de elaborare a produsului asigură legătura între așteptările clienților legate de produse și operațiunile specifice necesare pentru producerea lui. Procesul de dezvoltare a unui nou produs este o procedură formată din mai multe etape.

Prima etapă-este dezvoltarea conceptului noului produs. La această etapă apare și se evalueză concepția produsului. Membrii consiliului creativ bazîndu-se pe cercetările de piață, inclusiv pe studiul produselor similare ale concurenților și datele referitoare la feedback-ul cu clientul, determină oportunitatea introducerii pe piață a unui anumit produs, precum și capacitățile tehnologice ale întreprinderii cu privire la acest produs.

A doua etapă- este definirea detaliată a caracteristicilor produsului, dimensiunea pieței, cantitatea necesară de investiții, studiul ofertelor de materie primă, calculul rezultatelor financiare a lansării produsului pe piață.

A treia etapă- reprezintă procesul în sine de dezvoltare a produsului de parfumerie sau cosmetice în prototipuri de laborator, testarea prototipurilor, simularea condițiilor reale de utilizre și depozitare în termen de valabilitate garantat, prezentarea prototipului și designul de ambalaj al produsului, precum și aprobarea lor de către membrii Consiliului Creativ, atestarea produsului nou la organele de împuternicire ale RM.

A patra etapă- constă în fabricarea unui lot experimental de produse, concomitent, analiza capacității proceselor de producere în vederea asigurării fabricării producției în serie. La această etapă, are loc integrarea tuturor elementelor sistemelor de producție: proiectare, instrumente, echipamente, componente, procedura turnării și ambalării, precum și instruirea personalului de producție și a personalului implicat în vînzări.

Etapa finală, a cincea- include: lansarea produsului nou pe piață, definitivarea canalelor de distribuție, publicitatea și promovarea produsului, creșterea volumului de producere și atingerea capacităților proiectate.”

În ultima perioadă, ciclul de viață a produselor din ndustria de parfumerie și cosmetică tinde să se micșoreze, pentru a îmbunătăți situația se folosește metoda comună de proiectare, care presupune îndeplinirea etapele de elaborare a produselor noi, nu consecutiv, dar în paralel. În așa mod aceste etape au loc simultan în mai multe domenii: marketing, producere și design. Rezultatul acestei metode este reducerea timpului de elaborare a noilor produse, dar și creșterea calității produsului, datorită unei cooperări mai strînse între participanții la proces.

Asigurarea asistenței post-vînzare a produselor

Pentru acest tip de produse, serviciile post-cumpărare constă înoferirea materialelor publicitare en-grosiștilor și distribuitorilor, organizarea seminarelor de lucru cu agenții de vînzări, monitorizarea prețurilor pe raft pentru consumatorii finali, în supermarkete- analiza expunerii produselor, posibilitatea desfășurării degustărilor pentru toți consumatorii finali. Prezența pe ambalaj a modului de utilizare a produselor, precum și numele producătorului, adresa și numărul de telefon oferă o posibilitate clienților să obțină o consultanță solicitată.

Gestionarea și consolidarea relațiilor cu clienții

Primul principiu fixat de SMC al companiei, în conformitate cu EN ISO 9001 este îndreptarea către client. Organizațiile depind în mod direct de nivelul de satisfacție a clienților săi, și ca rezultat, ar trebui să se înțeleagă prezentele și viitoarele nevoi ale acestora, să realizeze cerințele clientului ți să încerce să depășească așteptările lor. Avînd obiectivul de a garanta că scopurile organizației corespund cu așteptările și nevoile clienților, compania a emis procesul ”Aprovizionarea și vînzarea produselor cosmetice”.

Pentru a avea o reacție adaptabilă și accelerată la nevoile pieței, influențînd creșterea satisfacției clienților ”Viorica-Cosmetic” S.A., procesul de distribuție este divizat în următoarele grupuri de clienți: angrosiști, distribuitori, supermarkete, consumatorii magazinelor de firmă. Fiecare zonă răspunde unui manager de vînzări, care garantează procesul de livrare, începînd cu cererea clientului și pînă la livrarea produselor și prestarea serviciilor post-vînzare.

Cu scopul de a loializa clienții fideli, dar, la fel pentru a fixa parteneriate pe termen lung cu consumatorii finali, conform ordinului intern din 25.02.2015, ”Viorica-Cosmetic” S.A a lansat un Program de loialitate, oferind clienților săi fideli discount card Standard și VIP. În același timp, au loc periodic printre deținătorii de carduri de discount diferite programe promoționale și tombole cu extragere. Programul de loialitate mai vizează și oferirea de carduri- cadou(05.03.2015), cu nominal de 100, 200, 300 și respectiv 500 lei.

Pentru dezvoltarea vînzărilor sînt elaborate și implementate Regulamente: ”Privind remunerarea vînzărilor și realizatorilor din magazinele specializate”, ”Privind stimularea creșterii vînzărilor a produselor de parfumerie și cosmetice, atragerea noilor cumpărători și sistemul de motivare a managerilor pe vînzări”, ”Privind stimularea angajaților ce contribuie la extinderea exportului produselor cosmetice și de parfumerie”, ”Referitor la rețeaua de marketing a reprezentanților comerciali”.

5.Controlul produsului neconform. Îmbunătățirea continuă.

În cadrul întreprinderii au fost elaborată ”Procedura de documentare a gestionării neconformității produselor” și ”Instrucțiunea de primire și înlocuire a produselor necorespunzătoare”. Gestionarea produselor neconforme la toate etapele procesului de produsece conform procedurii stabilite.

Produsele neconforme ajung la Depozitul Produselor finite, unde cu ajutorul comisiei se formulează raport de neconformitate (de rebut) și se transmit izolatorului de rebut. Din izolatorul de rebut, produsele se transmit pentru revizuire în laboratorul ”Viorica-Cosmetic” S.A., care organizează analiza testelor.

6.Practicarea auditului intern și extern.

A fost elaborată procedura de documentare a auditului intern. Pe parcursul anului 2015, au fost înregistrate și desfășurate 44 evenimente de audit. În urma rezultatelor auditului intern se elaborează Planuri de realizare a activităților de corectare și înlăturare a neconformităților depistate. Auditurile interne au loc conform agendei de audit aprobate. La fel este necesar de întocmit componența grupei de audit. (Anexa 18)

Auditul extern are loc o dată în an și este realizat de organele de certificare. În urma desfășurării se întocmește raportul de audit care conține sinteza constatărilor privind conformitatea sistemului de management al calității, concluziile auditului, raport de neconformitate, precum și raport de observații. (Anexa 19)

3.2.Distincțiile primite de către S.A.”Viorica-Cosmetic”

Urmînd consegvent strategia stabilită și păstrînd tradițiile fabricii, ”Viorica-Cosmetic” S.A. nu o dată a fost nominalizată și a primit premii de onoare atît de la autoritățile locale, cît și de la expozițiile internaționale de prestigiu.

Astfel, pentru realizări în domeniul managementului producției, îmbunătățirea calității și implementarea de noi tehnologii, pentru înalt profesionalism pe piața europeană, Centrul European de cercetare a pieței a acordat S.A.”Viorica-Cosmetic” certificatul ”Euromarket Award”, de asemenea, din partea Societății Franceze de promovare a producătorilor locali ”Viorica-Cosmetic” S.A. a primit ”medalia de aur” și ”Certificatul pentru dezvoltarea dinamică și implementare a proiectelor noi”.

Plus la aceasta, ”S.A.”viorica-Cosmetic” în repetate rînduri a fost distinsă cu titlul- ”Cel mai bun contribuabil al anului”, precum și la concursul național, ”Marca comercială a anului” a fost distinsă cu premiul mare ” Mercuriul de Aur” și dublu a fost decorată cu medalia de aur. Pentru realizări în domeniul calității compania a primit Premiul de stat de gradul I.

De asemenea, în 2008, S.A.”Viorica-Cosmetic” a fost recunoscută ca lider la nivel național în producerea de parfumerie și cosmetice, și a cîștigat locul 2 la votul societății pentru cel mai bun producător de cosmetice. În aceeași perioadă, compania a ocupat locul 30 în topul ”Top 50 branduri Moldovenești”, și locul 2 în ”Top 10 branduri la categoria produse cosmetice”, astfel, ocupînd poziția de lider la categoria branduri naționale cosmetice.

Întreprinderea S.A.”Viorica-Cosmetic” acordă o importanță deosebită dezvoltării mărcii comerciale ”Viorica”. Astfel, pe parcursul multor ani la rînd a fost premiată cu diferite Diplome și Premii. În anul 2012, în cadrul expoziției naționale ”fabricat în Moldova”, organizată de camera de Comerț și industrie a R.M., ”Viorica-Cosmetic” S.A. a primit medalia de aur ”Reputație și Încredere” pentru recunoștința consumatorilor, calitatea, naturalețea și imaginea mărcii comerciale. Este de menționat, că brandul reprezintă pentru consumator un set de valori și concepte care sînt formate în gîndul consumatorului și care influențează decizia de cumpărare. Astfel, marca comercială este simbolul calității înalte, încrederea în satisfacerea necesităților consumatorilor.

”În cadrul celei de a XIV-ea Conferințe internațională Științifico-Practice ”Produse cosmetice și materia primă: siguranță și efacacitate”, care a avut loc la Moscova, o cremă, nou elaborată, a fost menționată cu un premiu special din partea producătorului cu renume mondial. Este îmbucărător, mai ales, că această evaluare a fost petrecută de un juriu care a inclus pentru organizații de certificare a produselor de parfumerie și cosmetice (Parfumtest, Test Center Institutul de Chirurgie Plastică, Institutul Științific ”Medicina Muncii”, ”KosmoProdTest”), participanți la conferință- reprezentanți ai producătorilor mondiali de parfumerie și cosmetice”

În perioada de raportare, ”Viorica-Cosmetic” S.A., a participat la numeroase concursuri și expoziții. În cadrul concursului ”Premiul pentru realizări în domeniul calității”, organizată de Camera de Comerț și Industrie a R.M., ”Viorica-Cosmetic” S.A a fost nominalizată ca Laureat al concursului pentru domeniul calității, primind premiul ”Q” al calității. Iar în cadrul concursului ”Marca comercială a anului”, compania a obținut Premiul Mare decernat învingătorului concursului ”Marca comercială a anului 2014”, fiind astfel remunerată pentru recunoștința consumatorilor, calitatea, naturalețea și imaginea mărcii comerciale. Compania a mai participat la expoziții atît naționale precum ”Fabricat în Moldova” (29 ianuarie 2015,Chișinău), cît și la cele internaționale, precum expoziția internațională de cosmetică și parfumerie ”InterCharm”, ediția a XVIII (21-24 octombrie 2015, Moscova), Expoziția ”Fabricat în Romînia”, București și expoziția internațională specializată ”Beauty”, ediția a XVIII-a (26 februarie-1 martie 2015,Chișinău). Deasemenea, compania Viorica Cosmetic a primit Trofeul AGEPI pentru inovare și creativitate în domeniul antreprenoriatului (25-28 noiembrie 2015,Chișinău).

Concluzii

Astăzi, S.A.”Viorica-Cosmetic”este în curs de dezvoltare destul de reușit, entitatea are bază financiară pentru dezvoltare și profesioniști competenți implicați în dezvoltarea ei. Astăzi acestea sînt două caracteristici principale ale succesului. Strategia de marketing a organizației este construită ținînd cont de specificul afacerii.

Principalul obstacol al S.A.”Viorica-Cosmetic”- o mulține de concurenți. Cei mai importanți dintre ei, se dezvoltă nu mai rău decît compania dată. Compania trebuie și poate să gîndească în viitor și să-și întreacă concurenții. O bună concurență contribuie la dezvoltarea continuă a companiei, și o face să fie competitivă.

Stabilirea unor prețuri corecte și a activităților promoționale, vor ajuta compania să învingă în lupta cu concurenții. Iar faptul că în cadrul companiei a fost implementat sistemul de management al calității, este un plus în lupta concurențială.

Companiile se luptă să supravețuiască în condițiile de schimbare a valorilor și a orientărilor consumatorilor, creșterea economiei lentă, creșterea comercializărilor non-profit, boom-ul tehnologiilor informaționale, inclusiv internetul, accelerarea globalizării piețelor, inclusiv consolidarea concurenței informaționale, disponibilitatea altor schimbări economice, politice și sociale. Aceste dificultăți agravează cerințele către companii pentru desfășurarea activității lor, cu niveluri mai ridicate de responsabilitate socială și etică.

Cu toate că succesul în afaceri este format dintr-o varietate de factori, toate companiile de succes sunt distinse printr-o trăsătură comună: concentrarea absolută asupra clientului și aplicarea unor strategii cuprinzătoare de marketing. Este de remarcat că S.A.”Viorica-Cosmetic” este o companie cu o bază mare de experiență în industria cosmetică, care a ratat poziția pe piață din cauza conducerii necompetente. Pe parcursul acestei lucrări am analizat activitatea de marketing a companiei și a concurenților săi, analiza gamei de produse și analiza economico- financiară, și evident este faptul că în ultimii ani, situația se îmbunătățește.

Implementarea sistemului de management al calității, a făcut ca compania să fie văzută de clienții săi cu alți ochi. Produsele sale au devenit mai competitive și în caz de necesitate compania poate demonstra cu ușurință calitatea înaltă a produsului.

Sistemul de management al calității reprezintă un avantaj pentru companiile care doresc să pătrundă pe o piață nouă sau să se mențină pe piața pe care deja a acaparat-o. O dată cu trecerea timpului, clienții devin din ce în ce mai capricioși, și doresc ca produsul procurat să îi satisfacă pe deplin cerințele și nevoile sale. În caz contrar, compania riscă să piardă nu doar un singur client dar întreaga piață de desfacere.