Auditul Resurselor Umane la Hotelul Ibis Palatul Parlamentului

Cuprins

INTRODUCERE

Turbulențele economice continue, investițiile de capital reduse și creșterile nesemnificative de productivitate, atât în sectorul public, cât și în cel privat, au mărit presiunea asupra utilizării resurselor, inclusiv cele umane.

Funcțiunea resurse umane are un impact direct asupra strategiilor organizațiilor și, pe cale de consecință, auditul acestei funcțiuni trebuie considerat un instrument de diagnostic pentru identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale unei organizații.

În multe cazuri auditul de resurse umane este abordat pe latura funcțională, fiind privit mai restrâns decât un audit de management.

Auditul resurselor umane poate constitui o importantă pârghie în procesul schimbării organizaționale. Procesul auditării poate fi parcurs rapid, el depinzând de gradul de detaliere impus de către managementul organizației. În ultimii ani, auditul resurselor umane s-a perfecționat prin dezvoltarea procesului de definire a așteptărilor și printr-un nivel de performanță mai ridicat. Abordarea sistemică a permis o viziune mai comprehensivă asupra organizației, incluzând practicile tradiționale din domeniul resurselor umane și adaptându-se la diversitatea culturală și economică a organizațiilor.

Auditul de resurse umane trebuie efectuat cu scopul de a determina dacă diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducere și conform standardelor de audit. Pentru atingerea acestui deziderat este necesar să se utilizeze o varietate de abordări, metode și instrumente pentru a evalua activitățile de resurse umane din organizații.

Astfel, alături de comparațiile interne, echipa de audit va trebui să compare eforturile organizației cu cele ale altor companii sau cu standardele dezvoltate de autorități, precum și cu statisticile interne. Comparațiile sunt bazate pe date ce se obțin prin interviuri, chestionare, verificarea documentelor inter-ne, surse externe, experimente sau grupuri-țintă.

Această lucrare a plecat de la premisa că auditul de resurse umane trebuie efectuat cu scopul de a determina dacă diferite elemente ale subsistemului sunt eficiente pentru realizarea obiectivelor stabilite de conducere. De fapt, termenul de audit, s-a dezvoltat ca o recunoaștere a dezvoltării și a importanței cruciale pe care resursele umane o au pentru orice organizație.

Lucrarea este structurată în două capitole. Primul capitol este unul teoretic în care este abordat cadrul conceptual de particularizare al auditului resurselor umane. Sunt analizate aici conceptul de audit, riscul de audit și implicațiile acestui risc în procesul de auditare a resurselor umane, ariile de acoperire ale auditului resurselor umane și sistemul metodologico – procedural de realizare a auditului resurselor umane.

Cel de-al doilea capitol este unul practic în care am încercat să aplic conceptele prezentate în prima parte a lucrării. Studiul de caz este realizat în cadrul hotelului Ibis Palatul Parlamentului. În cadrul studiului de caz s-a auditat procesul de recrutare desfășurat în cadrul acestei organizații. Datorită amplasamentului, a prețurilor practicate și a tipului de clienți căruia i se adresează, hotelul Ibis are o mobilitate destul de mare a personalului.

Metodologia de cercetare a cuprins atât observarea directă și indirectă, consultarea arhivelor și a bazelor de date cât și utilizarea unui chestionar. Limitele cercetării au ținut în primul rând de reticența cu care a fost privit acest demers de către directorii de departament sau de către manageri.

CAPITOLUL I. CADRUL CONCEPTUAL DE PARTICULARIZARE AL AUDITULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea conceptului și necesitatea procesului de audit

În condițiile unor frământări majore pe plan mondial, când economiile țărilor lumii, inclusiv ale celor mai puternice, sunt zguduite din temelii, organizațiile trebuie să se adapteze permanent cerințelor de creștere a competitivității, pentru a putea face față schimbărilor la nivel global, regional și național.

Așa cum arată reputații economiști Joseph Stiglitz și Carl Walsh „când descriu economia și construiesc modele care previzionează evoluția economiei sau efectele diferitelor politici, economiștii sunt implicați în ceea ce se numește economie pozitivă. Când evaluează politicile alternative, cântărind diferitele beneficii și costuri, ei sunt implicați într-o economie normativă”. Auditul, fie el cel financiar, fie al resurselor umane sau vizând alte domenii, reprezintă o componentă deosebit de importantă a economiei normative.

În actuala conjunctură economică, organizațiile se axează pe găsirea de soluții de eficientizare a activității sau cel puțin de supraviețuire, iar realizarea unui audit al resurselor umane, ca o componentă a managementului în acest domeniu, ar putea găsi răspunsuri la numeroase întrebări, ar putea să orienteze, să ofere alternative și să întrevadă soluții, în urma stabilirii unui diagnostic clar și concis.

Specialistul american Peter Druker sublinia că „sarcina fundamentală a managementului rămâne aceea de a-i face pe oameni să lucreze eficient împreună, oferindu-le obiective comune, valori comune, organizare potrivită, instruirea continuă și dezvoltarea de care au nevoie pentru a lucra eficient și a reacționa la schimbare. Cu atât mai mult, managementul resurselor umane trebuie să răspundă tuturor acestor obiective și, ca atare, auditarea acestuia este pe cât de necesară, pe atât de importantă.

Într-adevăr, pornind de la premisa că „oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizații”, capitalul uman s-a alăturat ca importanță strategică capitalului financiar. Pe cale de consecință, preocuparea pentru extinderea practicilor de audit folosite până nu demult, numai în ceea ce privește capitalul financiar, se transpun și asupra capitalului uman, în ultima perioadă vorbindu-se din ce în ce mai mult de auditul resurselor umane.

Resursele umane reprezintă o componentă importantă a unei organizații în economia actuală. Organizațiile au constatat că introducerea componentei de resurse umane în rândul activităților strategice ale firmei poate conduce la minimizarea problemelor care apar în legătură cu personalul. Un departament de resurse umane eficient determină o creștere a stabilității și fidelității personalului în cadrul unei organizații, făcându-i pe angajați să se simtă puși în valoare, spunându-le ce se așteaptă de la ei, precum și ce pot aștepta ei de la angajator. În cazul unor organizații mici, cu un număr mic de persoane salariate, nu se resimte necesitatea unei persoane care să se ocupe de domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, orice organizație are nevoie de o serie de competențe în domeniul resurselor umane. Acestea pot proveni de la un consultant în domeniul resurselor umane din exteriorul organizației sau de la o persoană din cadrul organizației specializată în acest sens, care îndeplinește și alte obligații. De exemplu, multe societăți cu răspundere limitată conferă atribuții în domeniul resurselor umane angajatului responsabil de contabilitatea firmei.

Managementul resurselor umane a avut o dezvoltare puternică și o evoluție rapidă, devenind o componentă strategică relevantă a managementului organizației. Este evident că succesul unei afaceri, gradul de competitivitate și performanța unei organizații depind tot mai mult de calitatea și profesionalismul resurselor umane, de gradul acestora de adaptare, de procesul de inovare și creativitate. „Calitatea totală” a activităților de resurse umane a devenit o preocupare constantă și majoră, demonstrată de faptul că nu numai calitatea produselor și serviciilor contează, ci și aceea a oamenilor pe care îi are organizația. Auditul resurselor umane are posibilitatea să pună bazele unui management al calității totale.

Demersurile în realizarea prezentei lucrări au pornit de la ideea că auditul se extinde de la problematica financiară, la numeroase alte domenii ale organizației contemporane, printre care un rol important îl dețin resursele umane. Prin urmare, punerea accentului pe un audit al indicatorilor de performanță a resurselor umane manageriale și de execuție, contribuie efectiv la creșterea sau cel puțin la menținerea competitivității.

Totodată, conturarea perspectivei de „creare a unei piețe unice a prestării de servicii de audit, pe baza unei mai bune armonizări a regulilor”, reprezintă un deziderat precizat de Comisia Europeană în Cartea verde – Politica de audit: lecțiile crizei (2010), ca și recunoașterea de către același for a faptului că pentru asigurarea stabilității financiare este esențial ca firmele mari să beneficieze de servicii de audit în mod continuu. În mod necesar, serviciile de audit se extind, însă, la nivelul tuturor companiilor, inclusiv a celor de mici dimensiuni, iar aria de acoperire a domeniilor auditate depășește problematica financiară și acoperă și alte activități, printre care domeniul complex al resurselor umane.

Metoda de cercetare a fenomenului de audit al resurselor umane are la bază o cercetare sistematică și în timp a domeniului managementului resurselor umane cu preponderență, dar și a auditului, prin: studierea literaturii de specialitate; studierea și analizarea modului de interpretare a fenomenului de către specialiști români; studiul articolelor publicate în baze de date internaționale, pentru a putea identifica fenomenul la nivel internațional.

1.2. Riscul de audit și implicațiile sale în procesul auditării resurselor umane

Controlul obiectivelor în cadrul unui audit este planificat în funcție de factorii de risc și de importanta relativă a acestora, care diferă de la organizație la organizație. Sunt identificate astfel două tipuri de riscuri în audit:

Riscurile potențiale, adică cele care sunt susceptibile teoretic de a se produce dacă nici un control nu este exercitat pentru a le preveni sau pentru a detecta și corectă erorile care ar putea să se producă; aceste riscuri sunt comune tuturor întreprinderilor.

Riscurile posibile, adică acele riscuri potențiale împotriva cărora întreprinderea nu dispune de mijloace pentru a le limita; când astfel de mijloace lipsesc, există o mare probabilitate ca anumite erori să se producă fără să fie detectate sau corectate de către întreprindere.

Pe parcursul exercitării misiunii sale, auditorul caută să identifice riscurile posibile în scopul adaptării controlului și evaluării incidenței erorilor asupra resurselor umane. Auditorul resurselor umane se confruntă, de regulă, cu următoarele categorii de riscuri:

Riscuri generale specifice organizației – sunt riscuri de natură să influențeze ansamblul operațiilor organizației. Pentru a controla o organizație, auditorul trebuie să identifice deci caracteristicile proprii care o disting de celelalte; pentru aceasta sunt cercetate și analizate informațiile următoare:

activitatea întreprinderii și sectorul din care face parte; este esențial să se știe:

Obiectul de activitate al întreprinderii (producție, prestări, comerț etc.) căci problemele de evaluare, de exemplu, nu sunt absolut identice;

Dacă întreprinderea face parte dintr-un sector în plină expansiune sau în declin (riscurile de încetare a activității fiind diferite);

Dacă există reglementări speciale ale sectorului (aprovizionare, vânzări, finanțări, formare prețuri etc.).

organizarea și structura întreprinderii: problemele de control se pun diferit atunci când:

O întreprindere face parte dintr-un grup, fată de una neintegrată;

Toate activitățile sunt concentrate sau sunt dispersate în mai multe localități;

Organigramă întreprinderii este bine stabilită sau responsabilitățile sunt defectuos stabilite etc.;

Politicile generale ale întreprinderii:

Financiare;

Comerciale;

Sociale.

Perspectivele de dezvoltare ale întreprinderii: de exemplu, dacă întreprinderea prevede o dezvoltare rapidă, auditorul trebuie să acorde atenție mijloacelor materiale și financiare necesare acestui program, iar dacă perspectivele întreprinderii sunt pesimiste, auditorul va acorda atenție aspectelor legate de continuitatea activității;

Informațiile de mai sus permit aprecieri cu privire la riscurile generale următoare:

Riscuri legate de situația economică a întreprinderii (elemente susceptibile de a pune în discuție continuitatea activității, de exemplu);

Riscuri legate de organizarea generală (de exemplu, absența unor proceduri sau excesul de proceduri);

Riscuri legate de atitudinea conducerii (de exemplu, expertul va acorda o anumită atenție în control atunci când conducerea manifestă preocupări cu predilecție pentru producție și comercializare și altă atenție când conducerea e preocupată de problemele de control intern și de calitatea informației financiare).

Riscuri specifice auditării resurselor umane

Identificarea riscurilor este al doilea document care se elaborează în cadrul procedurii de audit al resurselor umane. Analiza riscurilor presupune asocierea riscurilor semnificative la operațiilor stabilite în Lista centralizatoare a obiectelor auditabile. De regulă, se asociază unul sau mai multe riscuri teoretice, determinate de auditorii interni din documentele colectate sau din riscurile practice reieșite din propria experiență. În situația în care la operațiile auditabile se atașează mai multe riscuri analiza acestora se va putea realiza pentru fiecare risc în parte sau pe total operație/obiect auditabil.

1.3. Ariile de acoperire ale auditului resurselor umane

Prin auditul resurselor umane se înțelege „un complex de activități de monitorizare și colectare de informații care îl asigură pe manager că activitățile desfășurate se derulează conform planificării, măsurând progresul către obiectivele propuse și detectând deviațiile de la plan pentru a lua măsuri corective”.

Un audit de resurse umane evaluează activitățile de resurse umane derulate într-o organizație. Echipa care conduce auditul va trebui să utilizeze o varietate de abordări, metode și instrumente pentru a evalua activitățile de resurse umane. Alături de comparațiile interne, echipa de audit va trebui să compare eforturile organizației cu cele ale altor companii sau cu standardele dezvoltate de autorități și statisticile interne. În alte situații, abordarea sa va trebui să evalueze integrarea în obiectivele strategice și tacticile stabilite de management. Datele sunt obținute prin interviuri, chestionare, verificarea documentelor interne, surse externe, experimente sau grupuri-țintă. Folosind aceste surse, echipa de audit va reuși să întocmească un raport de audit. Raportul de audit asigură feedback-ul pentru managementul superior, managerii executivi, specialiștii în resurse umane și managerul de resurse umane. Având la dispoziție aceste informații, managerul de resurse umane poate elabora planuri care să asigure o mai bună contribuție a activităților de resurse umane la realizarea obiectivelor organizaționale.

Pornind de la unele clasificări realizate în literatura de specialitate, am considerat oportun și benefic de analizat locul și rolul funcțiunii de resurse umane, ce poate face obiectul unor analize de audit, în funcție de anumite criterii și standarde avute în vedere, în determinarea tipologiei auditului. Așa cum se știe, criteriul reprezintă un punct de vedere, un principiu sau o normă pe baza căruia se face o clasificare, în cazul de față a auditului resurselor umane.

Astfel, în funcție de apartenența auditorului la organizația supusă procedurii de audit, acesta poate fi intern sau extern. Componenta de resurse umane (capitalul uman) dintr-o organizație poate fi supusă atât unui audit intern, cât și auditului extern.

Auditul intern, de obicei, acționează cu preponderență în domeniul financiar-contabil, anumite instituții având în organigramă departamente specializate de audit intern, dar poate fi aplicat și în alte domenii sau departamente ale organizației: resurse umane, juridic – contencios, IT și, nu în ultimul rând, auditul la nivelul structurilor de conducere, denumit audit de management. Aria de aplicabilitate a auditului intern variază considerabil și depinde de structura și dimensiunea organizației, dar și de solicitările conducerii care dispune realizarea misiunii de audit. Prin urmare, auditul intern al resurselor umane poate acoperi întreaga dimensiune a gestiunii resurselor umane sau se poate axa doar pe anumite componente ale acesteia de la cel mai înalt nivel, managerial (cu auditarea sistemului de management al performanței, a componentei de planificare a resurselor umane sau elemente de structură organizatorică – dimensionarea organigramei, descrierea posturilor), la componenta de dezvoltare a resurselor umane, incluzând planurile de carieră ale salariaților, programele de instruire și formare, precum și auditarea unor componente ce privesc sistemul de salarizare și beneficii, relațiile de muncă sau sistemul de comunicare și de cerce- tare-dezvoltare din organizație. Misiunea de audit intern are scopul de a da asigurări managementului asupra modului de organizare a activității de gestiune a resurselor umane din cadrul organizației, a funcționalității sistemului de control intern, respectiv a conformității cu cadrul legislativ normativ, fiind structurate pe următoarele domenii auditabile:

organizarea recrutării personalului;

stabilirea drepturilor salariale cuvenite personalului;

evidențierea prezenței, învoirilor și concediilor;

evoluția carierei personalului;

pregătirea profesională continuă a personalului;

gestionarea dosarelor profesionale;

funcționalitatea sistemului informatic utilizat pentru gestiunea resurselor umane;

arhivarea documentelor etc.

Auditul extern aplicat în domeniul resurselor umane are, în esență, același conținut, cu diferența că evaluarea se face de un auditor independent, ceea ce conferă un grad de obiectivitate raportului de audit. Între auditul intern și cel extern poate exista o relație de intercondiționare, chiar dacă obiectivele acestora parțial diferă, unele din mijloacele de realizare sunt adesea similare și, de aceea, anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile în determinarea naturii, duratei și întinderii procedurilor de audit extern.

În funcție de dimensiunea auditului resurselor umane, acesta poate fi:

audit total, caz în care este vizată întreaga activitate de gestiune a capitalului uman; se folosește atunci când se dorește restructurarea și reorganizarea, în situația unor achiziții și fuziuni de companii;

audit parțial, situație în care este vizată, spre exemplu, derularea unei misiuni de audit privind evaluarea, prin prisma managementului riscurilor și a controlului intern, a sistemului de salarizare sau a selecției de personal, evaluarea performanțelor salariaților etc.

Momentul efectuării auditului poate constitui un criteriu de clasificare și vorbim atunci de audit preventiv și audit ulterior. Prin natura lui, auditul resurselor umane este un instrument – diagnostic, având ca scop evidențierea punctelor forte și a celor slabe, identificarea a ceea ce lipsește și a ceea ce ar trebui îmbunătățit. În aceste condiții se încadrează în a doua categorie, contribuind însă la stabilirea liniilor directoare pentru activitatea viitoare a managementului resurselor umane.

Dacă modalitatea de clasificare se referă la obiectul funcției pe care o realizează auditul, atunci putem să distingem următoarele paliere ale acestuia astfel:

Auditul de conformitate și de regularitate – în cazul resurselor umane constă în "a face un inventar asupra situației sociale a companiei, ținând cont de legislația muncii si aplicarea ei în companie, respectarea normelor de conduită (coduri etice și deontologice, regulamente și proceduri interne), existența acestora.

Auditul de conformitate și de regularitate se concentrează pe verificarea și respectarea reglementărilor legale, a documentației și a procedurilor interne privind activitățile de resurse umane: oportunități egale de angajare, analiza posturilor, recrutarea, selecția, evoluția performanței, dezvoltarea resurselor umane, recompense, relațiile de muncă, protecția sănătății, evaluarea periodică a personalului.

Auditul performanței este definit ca fiind „un audit al economicității, eficienței si eficacității cu care entitatea auditată utilizează resursele în scopul îndeplinirii responsabilităților sale.

Performanța strategic – operațională a resurselor umane este un obiectiv major al oricărei organizații. În momentul analizei activităților de gestiune a resurselor umane, fie că vorbim despre activitatea departamentelor, fie despre indicatorii globali din cadrul organizației, trebuie să avem în vedere și să răspundem la întrebări precum:

De unde știm cât de bune sunt resursele umane ale organizației privind recrutarea, instruirea personalului sau sistemul de compensații si beneficii?

Care este valoarea adăugată a fiecărui angajat?

De unde știm că politica de resurse umane este eficientă?

De cele mai multe ori, rezultatele activității departamentului de resurse umane sunt mai greu de raportat în cifre și nu de puține ori apare dificultatea de a raporta consistent și obiectiv activitatea departamentului, dat fiind că lucrează cu oameni și pentru oameni. Cel mai elocvent mod este, totuși, raportarea cu ajutorul unor indicatori specifici, în funcție de ariile de activitate ale gestionării resurselor umane.

1.4. Sistemul metodologico – procedural de realizare a auditului resurselor umane

Activitățile sistemului de resurse umane sunt evaluate prin investigații și cercetări, deoarece posibilitățile auditului permit atât evaluarea funcțiunii de resurse umane, cât și managerii de personal, managerii de nivel mediu și bineînțeles angajații.

Sistemul metodologico-procedural privind auditul resurselor umane cuprinde ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate de auditorul resurselor umane în cercetarea de audit, aplicate cu scopul eficientizării și profesionalizării activității de investigare a obiectului convenit a fi exprimat.

Sistemul metodologico-procedural de realizare a auditului cuprinde instrumentele și procedurile specifice de audit.

Instrumentul de audit reprezintă în fapt unitatea primară de acțiune folosită și este tehnică sau metoda utilizate de expert în demersurile sale pentru a putea formula o opinie calificată privind obiectul investigației – resursele umane.

Procedura de audit reprezintă o succesiune logică, unitară și coerentă de elemente metodologice prin intermediul căreia se asigura, în mod sistematic, atingerea obiectivelor de audit, precum și nivelul corespunzător de prudențialitate în raporturile auditorului cu ordonatorul și domeniul audiat.

Clasificarea instrumentelor de auditare:

instrumente generale de cercetare: interviul, chestionarul, anchetă de opinie, observarea, inspecția, consultarea bazelor de date

instrumente manageriale: diagnosticarea, metodele SWOT, ELECTRE, ABC

instrumente specializate în investigarea fenomenelor economice și sociale: cercetarea bilanțului contabil, verificarea procesului de elaborare și fundamentare a bugetului, determinarea coeficientului de corelație, determinarea coeficientului de regresie, determinarea indicilor și indicatorilor specifici (fluctuația forței de muncă, mobilitatea pe categorii socioprofesionale, angajarea și demiterea, rotația posturilor, avansarea etc.), inventarierea

instrumente specifice de evaluare a potențialelor:

Metode biografice: curriculum vitae, inventare biografice

Metode calitative: evaluarea prin egalitate, întrevederea de orientare

Metode cantitative (teste de aptitudini): teste de personalitate

Metode sintetice: combinații între metodele calitative și cantitative

Alte instrumente:

Sociograma

Eșantionarea

Extrapolarea

Scenariile

Clasificarea procedurilor de auditare:

Principalele proceduri utilizabile în cadrul auditului resurselor umane pot fi clasificate în funcție de:

specializările lor și ansamblul de abordări utilizate:

analiza documentelor consacrate privind resursele umane

analiză comparativă

analiza sistemica

analiza statistică

analiza juridico-administrativa

faza cercetării:

proceduri folosite în cadrul procesului de documentare

proceduri folosite în cadrul procesului de evaluare a informațiilor

amploarea domeniului cercetat:

proceduri sintetice sau de fond (focalizate pe obținerea unei perspective de ansamblu asupra entității date spre cercetare)

proceduri analitice (concentrarea pe analiza și studierea detaliilor referitoare la obiectul audiat)

Metodologia auditului resurselor umane Auditul resurselor umane este un instrument eficient și cuprinzător utilizat în analiza și perfecționarea funcțiunii de resurse umane. Exercitarea activității de auditare a resurselor umane constă în parcurgerea următoarelor etape (Paterson, 1999):

1. determinarea scopului auditului;

2. dezvoltarea unei fișe chestionar privind domeniul resurselor umane din cadrul organizației;

3. colectarea datelor;

4. compararea rezultatelor obținute cu standardele privind resursele umane unanim acceptate;

5. feedback-ul (crearea unui plan de acțiune);

6. instituirea unui climat de continuă îmbunătățire a politicilor și practicilor privind resursele umane.

1. Determinarea scopului auditului . Pentru a stabili informațiile necesare pentru realizarea auditului este esențială stabilirea domeniilor țintă care vor constitui obiectul analizei. În cazul în care organizația nu a realizat niciodată un audit sau ultimul audit a fost realizat în urmă cu 2-3 ani se impune o auditare completă a funcției de resurse umane. Dimpotrivă, auditarea anuală se va focaliza asupra domeniilor care au suferit modificări recente, atât din punct de vedere legislativ, cât și din punct de vedere al practicilor acceptate. 2. Dezvoltarea unei fișe chestionar privind domeniul resurselor umane din cadrul organiza- ției. În cazul desfășurării unui audit exhaustiv, acțiunea de formulare a unei fișe chestionar care să vizeze toate domeniile resurselor umane prezintă o importanță deosebită. În acest sens trebuie dezvoltată o listă de întrebări care să acopere toate domeniile de interes.

3. Colectarea datelor. În cadrul acestui pas, echipa de audit va aduna informațiile necesare realizării raportului de audit. Fișa chestionar reprezintă o foaie de drum pentru cei care realizează auditul, indicând locurile din care vor fi culese datele, în funcție de domeniul auditat. Tehnicile utilizate pentru colectarea datelor sunt (Armstrong, 2002): interviul; participarea la activitățile zilnice ale organizației; consultarea documentelor.

4. Compararea rezultatelor obținute cu standardele privind resursele umane unanim acceptate . În vederea întocmirii raportului de audit este necesară compararea rezultatelor obținute prin aplicarea fișei chestionar cu standardele de referință stabilite de legislația națională privind organizarea muncii și practicile privind resursele umane unanim acceptate la nivel național și internațional. Prin această comparație se vor stabili abaterile de la normele legale stabilite de țara în cadrul căreia activează organizația, precum și diferențele față de politicile, practicile și procedurile utilizate în cadrul unor organizații similare ce își desfășoară activitatea în plan național sau transnațional. De asemenea, vor fi comparați indicatorii privind resursele umane stabiliți la nivelul organizației cu indicatori similari ai altor organizații.

5. Feedback-ul (crearea unui plan de acțiune) . În cadrul raportului de audit sunt înscrise constatările, fiind subliniate deficiențele și enunțate o serie de recomandări pentru corectarea acestora. Pe baza recomandărilor din raportul de audit, organizația trebuie să creeze un plan de acțiune care să implementeze modificările sugerate. Acțiunile prevăzute în acest plan vor fi ierarhizate pe trei niveluri:

*acțiuni pe termen scurt (deficiențele trebuie remediate imediat – vizează, de regulă, abaterile de la acte normative);

*acțiuni pe termen mediu (deficiențele trebuie remediate în câteva luni – vizează, de regulă, modificarea practicilor și procedurilor din domeniul resurselor umane);

*acțiuni pe termen lung (înlăturarea deficiențelor presupune un proces îndelungat și gradual – vizează, de regulă, modificarea politicilor și strategiilor din domeniul resurselor umane).

6. Instituirea unui climat de continuă îmbunătățire a politicilor și practicilor privind resursele umane .Auditul resurselor umane trebuie să conducă la instituirea unui climat care să încurajeze observația constantă și îmbunătățirea continuă a politicilor, practicilor și procedurilor organizației (Armstrong, 2002). Acest proces continuu îi va permite organizației să obțină și să-și mențină un avantaj competitiv în domeniul resurselor umane față de celelalte organizații similare.

Auditul resurselor umane este un mare consumator de timp. El necesită consultarea unui număr mare de documente, precum și intervievarea stafului departamentului de resurse umane, a unor salariați situați în puncte cheie ale organizației, precum și a managerilor de pe diferite niveluri. Durata auditului va depinde de (Dessler și alții, 2004): mărimea organizației; tipul organizației; felul informațiilor pe care organizația speră să-l obțină în urma auditului; scopul auditului; numărul persoanelor incluse în echipa de audit al resurselor umane.

Având în vedere cantitatea mare de muncă și de timp consumate, majoritatea organizațiilor ar trebui să desfășoare un audit al resurselor umane anual (Mathis și Jackson, 2008). De asemenea, sunt recomandate o dată la șase luni mini-audite care să rezolve din mers problemele. Organizațiile care nu realizează anual un audit al resurselor umane au probleme în acest domeniu, probleme care vor greva asupra activității de ansamblu. De asemenea, aceste organizații sunt forțate să realizeze un audit atunci când problemele devin grave, punând în pericol existența firmei.

Pe lângă auditările periodice se pot realiza audituri și cu alte ocazii (Dessler și alții, 2004):

în momentul unor schimbări organizaționale importante: fuziuni, achiziții, externalizarea unei părți din organizație, schimbarea consiliului de administrație sau a managerului general;

modificări importante ale cadrului legislativ (modificarea codului muncii, de exemplu);

deschiderea unor noi filiale;

creșterea organizației;

angajarea unui nou manager de resurse umane.

Realizarea auditului resurselor umane se poate realiza cu resurse interne din cadrul departamentului de personal în cazul în care inspectorii și analiștii de personal (Mathis și Jackson, 2008): dețin expertiza necesară; au suficient timp la dispoziție în afara sarcinilor uzuale; sunt dispuși să analizeze cu obiectivitate deficiențele din cadrul procedurilor și practicilor; sunt dispuși să inițieze și să conducă schimbarea organizațională.

Chiar dacă auditul este realizat cu resurse interne și nu este contractată o firmă de consultanță din domeniul resurselor umane, este recomandat ca organizația să angajeze în calitate de consultant un specialist (de preferință avocat) în dreptul muncii. Expertiza specialistului va feri organizația de eventualele greșeli ale echipei de auditori interni. Specialistul în dreptul muncii va asigura o mai mare conformitate cu legislația din domeniul muncii. În urma activității de auditare va rezulta raportul de audit care va cuprinde concluziile și recomandările ce trebuie urmate pentru asigurarea conformității legale și procedurale. Este absolut necesar ca rezultatele procesului de auditare să fie comunicate personalului departamentului de resurse umane și managerilor de pe nivelul mediu și superior al organizației. Comunicarea rezultatelor va demistifica procesul de auditare, înlăturând starea de anxietate și de stres din rândul personalului, generată de frica unor acțiuni disciplinare. Discutarea concluziilor și recomandărilor poate sta la baza îmbunătățirii domeniilor deficitare, oferind oportunitatea unui training interdepartamental. Pentru managementul organizației, dezbaterea raportului de audit reprezintă o importantă sursă de informații necesare luării deciziilor (Armstrong, 2002).

CAPITOLUL II. PREZENTAREA HOTELULUI IBIS PALATUL PARLAMENTULUI

2.1. Aspecte generale

Date de înregistrare

Hotelul Ibis Palatul Parlamentului este administrat de către firma SC Accor Hotels România SRL.

Adresa: Calea Victoriei, Nr. 37B, Loc. București, Sector 4;

CIF: RO18452211

CUI: J40/3758/2006

Capital social: 1.750.000,00 RON

CAEN (rev. 2 2009): 5510 Hoteluri și alte facilități de cazare similare

Scurt istoric

„Hotelul aduce în peisajul turistic al capitalei o arhitectură modernă, proiectată să asigure un confort la standarde internaționale pentru categoria de trei stele, dotat cu echipamente noi la un nivel tehnic superior cum ar fi: lifturi Kone – Finlanda, centrală termică De Diectrich – Franța, centrală telefonică Siemens, televizoare tip hotelier Philips, sonorizarea ambientală a hotelului și a sălilor de conferință Philips, sistem de traducere simultană Philips, bucătărie Gico – Italia, cabine de duș Box Doccia – Italia, robinete Grohe – Germania, mobilier de tip hotelier și mochetă – Italia, centrală de tratare a aerului Wesper – Franța, sistem de acces în cameră cu cartele Ving Card Vision împreună cu cartele Assa Abloy – Suedia, frigidere minibar pentru camere Frigomatic – Italia.”

Inaugurat în 2005, hotelul Ibis București Palatul Parlamentului este situat în centrul orașului, în apropriere de Palatul Parlamentului și de centrul istoric al orașului. Este un hotel destinat atât turismului de afaceri, cât turismului organizat. Cu cele 6 săli de conferință, restaurantul mediteranean, barul non stop și parcarea încăpătoare, hotelul este recomandat și pentru organizarea de evenimente, training-uri și conferințe.

Ibis hotel este cel mai apropiat hotel de Palatul Parlamentului, Camera Deputaților și Senatul României.

Facilități și servicii:

cazare în 161 camere (din care 7 apartamente, 48 camere twin, 40 camere Parlamentare, 64 camere cu pat matrimonial și 2 camere pentru persoane cu handicap locomotor) dotate cu dus sau cadă de baie, aer condiționat, LCD, cablu TV prin satelit, frigider, telefon cu acces linie directă intern și internațional, facilități de conectare la internet, acces securizat în camera pe bază de cartela electronică, radio

restaurant cu specific mediteranean “Sud & Cie” (capacitate 98 locuri)

Le Bar lobby bar deschis 24h/24 (capacitate 33 locuri)

6 săli de conferințe

business corner

parcare permanent supravegheată .

2.2. Mediul concurențial

Printre motivele voiajului și sejurului oaspeților hotelului Ibis Palatul Parlamentului București se pot enumera: afacerile, vacanța (sejur și tranzit), activități politice, etc. Cei mai numeroși clienți sunt cei care au ca motiv principal afacerile și motivele profesionale – reuniuni, misiuni diverse, târguri, congrese, colocvii, seminarii, întâlniri profesionale, care regrupează toate sejururile în interes de serviciu. În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), dar și oamenii politici care profită de poziționarea acestuia.

Tabel nr. 2.1. Ponderea turiștilor străini cazați în hotelul Ibis Palatul Parlamentului în anul 2014

De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare. Activitatea de piață a hotelului Ibis Palatul Parlamentului este marcată de prezența pe piață a unui număr de hoteluri concurente, după cum sunt prezentate în tabelul nr.2.2. Acționând în cadrul acelorași piețe, acestea intră într-o competiție și își dispută oportunitățile pe care le oferă piața.

În situația în care hotelurile de pe piața Bucureștiului se adresează acelorași nevoi, oferind servicii similare sau identice, putem vorbi de o concurență directă. La fel ca și hotelul Ibis Palatul Parlamentului București, hotelurile de 3 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiți în delegații sau pentru participarea la conferințe, întruniri, congrese și oferă o gamă foarte largă și diversificată de servicii.

Tabel nr. 2.2. Prezentarea hotelurilor de 3, 4 stele din București

Sursă: Ghidul hotelier al României 2011.

Apartenența acestor hoteluri la unele lanțuri hoteliere de notorietate le conferă credibilitatea clienților străini, datorită sarcinilor prestate la un nivel ridicat, dotărilor materiale și a facilităților oferite.

Concurenții direcți ai hotelului Ibis Palatul Parlamentului sunt hotelurile de lux și hotelurile de trei stele.

2.3. Analiza rezultatului financiar

Analiza economico-financiară conferă procesului decizional al conducerii un conținut profund științific, corespunzător situației conjuncturale din fiecare etapă, bazat pe luarea în considerare a factorilor interni și externi, a impactului progresului tehnico-științific asupra dezvoltării economice, a tendințelor cantitative și, îndeosebi, calitative asupra cererii de consum productiv și neproductiv.

Informațiile economice la nivelul întreprinderii (din domeniul turistic și nu numai) se formează din două mari surse, și anume:

Sursele interne, respectiv informații generate de procesele interne de combinare și utilizare a factorilor producției, care reflectă funcțiunea propriu-zisă a sistemului, stările acestora în anumite momente. Principalele informații interne se obțin din documentele de sinteză: Bilanțul contabil și contul de profit și pierdere, precum și din anexele explicative și alte documente de aprofundare, care evidențiază aspecte referitoare la producție, distribuție, costuri, calitate, cantitatea și calitatea factorilor de producție.

Sursele exterioare întreprinderii ca sistem care privesc: conjugarea pieței interne și externe, performanțe ale concurenței, progresul tehnic în ramura respectivă de activitate.

La nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului, analiza economico-financiară îndeplinește următoarele funcții:

funcția de diagnoză și reglare;

funcția de gestiune eficientă a patrimoniului și capitalurilor;

funcția de realizare a conexiunii agentului economic cu mediul exterior;

funcția de informare.

Veniturile hotelului Ibis Palatul Parlamentului sunt considerate a fi realizate la data prestării serviciilor turistice și emiterii facturilor prin care se atestă prestarea serviciului către beneficiari. Veniturile hotelului aferente activității de exploatare se compun din: venituri din prestări servicii de cazare, spălătorie, telefon-telex, venituri din vânzarea mărfurilor la bar, restaurant și minibar, venituri din închiriere săli de conferințe și venituri din activități diverse – transport pentru clienții hotelului.

În luna decembrie 2014 a fost reluat la venituri din ajustări pentru deprecierea activelor circulante, provizionul creat în decembrie 2013 pentru clienți incerți și în litigiu in valoare de 4.729,65 lei (RON).

Cheltuielile companiei hoteliere sunt înregistrate în contabilitate în perioadele la care acestea se referă pe baza documentelor justificative.

În cele ce urmează vom realiza analiza rezultatului financiar al Hotelului Ibis Palatul Parlamentului pentru perioada 2012-2014.

Tabel nr. 2.3. Conturile de profit și pierderi pe anii 2012-2014

– lei (RON) –

Sursa: Bilanțurile financiar-contabile ale Hotelului Ibis Palatul Parlamentului

Figura nr. 2.2. Evoluția grafică a indicatorilor rezultatului exercițiului financiar

Din tabelul și graficul de mai sus se observă că toți indicatorii rezultatului exercițiului financiar al Hotelului Ibis Palatul Parlamentului au crescut constant între anii de analiză 2012-2014 în ciuda crizei economice care a afectat economia în general și turismul în particular. Astfel, cifra de afaceri netă a crescut în anul 2012 cu 34,7%, iar în anul 2014 cu 20,72% față de anul anterior. În același sens, veniturile totale ale companiei au crescut în anul 2012 cu 13,63%, iar în anul 2014 cu 45,67% față de anul anterior. Desigur, că și cheltuielile totale au crescut în această perioadă: în anul 2013 cu 13,34%, iar în anul 2014 cu 49,87% față de anul anterior. În consecință, profitul net al exercițiului financiar a evoluat după cum urmează: cu 14,75% în anul 2012 față de anul anterior, și cu 19,44% în anul 2014 față de anul precedent. Impozitul pe profit este determinat conform reglementărilor fiscale din România pe baza contului de profit și pierdere întocmit de Hotelul Ibis Palatul Parlamentului și ajustat pentru anumite elemente în funcție de legislația în vigoare. Hotelul a înregistrat profit contabil în anul 2014 în valoare de 2.883.211,46 lei (RON), din care s-a constituit rezerva legală în procent de 5% din profitul contabil (dar nu mai mult de 20% din capitalul social), în valoare de 145.490,07 lei (RON).

Conform calculului impozitului pe profit a rezultat un profit fiscal în valoare de 2.629.191,84 lei (RON) și un impozit pe profit pe anul 2014 în valoare de 420.670,69 lei (RON), din care plătit în cursul anului 383.614,79 lei (RON), deducere pentru donații acordate în valoare de 10.466,04 lei (RON). Cheltuielile cu dobânzile la nivelul hotelului sunt integral deductibile deoarece gradul de îndatorare a capitalului este mai mic decât 3.

În ceea ce privește activele imobilizate ale Hotelului Ibis Palatul Parlamentului, situația este redată în tabelul de mai jos:

Tabel nr. 2.4. Activele imobilizate în anii 2013-2014

– lei (RON) –

Sursa: Bilanțurile financiar-contabile ale Hotelului Ibis Palatul Parlamentului

Stocurile de materiale și mărfuri sunt prezentate în bilanțurile contabile ale Hotelului Ibis Palatul Parlamentului la valoarea lor istorică, cost de achiziție, neajustată. Stocurile existente la sfârșitul fiecărui an sunt înregistrate la preț de achiziție și reprezintă mărfuri și ambalaje, obiecte de inventar, materiale consumabile. Stocurile de materiale și mărfuri sunt descărcate conform metodei primul intrat – primul ieșit (FIFO).

Din tabelul de mai sus, rezultă următoarea evoluție a activelor imobilizate:

Figura nr. 2.3. Evoluția grafică a activelor imobilizate

Pentru analiza economico-financiară, importantă este și analiza deprecierilor (a amortizărilor și provizioanelor, care la nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului arată astfel:

Tabel nr. 2.5. Analiza deprecierilor în anii 2013-2014

– lei (RON) –

Sursa: Bilanțurile financiar-contabile ale hotelului Ibis Palatul Parlamentului

La data de 31 decembrie 2014, din punct de vedere economico-financiar, investițiile în curs la nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului, constau în lucrări de amenajare a centrului de saună și jacuzzi al hotelului, care nu s-au recepționat, și prezintă un sold de 119.254,03 lei (RON). Amortizarea înregistrată în anul 2014 este în sumă de 536.876,18 lei (RON). Hotelul are imobilizări corporale evidențiate la valoarea de achiziție minus amortizarea cumulată. Terenurile în sumă totală de 458.416,90 lei (RON), iar terenurile aflate în proprietate nu se amortizează. Construcțiile în valoare totală de intrare de 12.138.273,13 lei (RON), care se amortizează pe o perioada de 50, respectiv 40 de ani.

În ceea ce privește instalațiile tehnice și mijlocele de transport, acestea se amortizează pe o perioadă cuprinsă între 3-12 ani, la nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului.

Mobilierul și aparatura birotică se amortizează pe o perioadă cuprinsă între 2-12 ani, iar această amortizare se calculează după metoda liniară.

În ceea ce privește provizioanele, în cursul exercițiului financiar al anului 2013, la nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului nu au fost constituite „Provizioane pentru riscuri și cheltuieli”, sau provizioane pentru clienți neîncasați și nici provizioane pentru pierderi din schimb valutar. În decembrie 2014 a fost reluat la venituri din ajustări pentru deprecierea activelor circulante, provizionul creat în decembrie 2013 pentru clienți incerți și în litigiu în valoare de 4.729,65 lei (RON).

Reevaluarea datoriilor și creanțelor în valută s-a făcut prin conturile de cheltuieli sau venituri din diferențe de curs valutar, în conformitate cu legislația în vigoare pentru închiderea exercițiului financiar al anului 2014.

Relevantă este și analiza privind repartizarea profitului la nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului:

Tabel nr. 2.6. Repartizarea profitului

– lei (RON) –

Sursa: Bilanțurile financiar-contabile ale hotelului Ibis Palatul Parlamentului

Din profitul net al exercițiului financiar pe anul 2014, în valoare de 2.883.211,46 lei (RON), s-a constituit drept rezervă legală în procent de 5% din profitul contabil (legea contabilă din România cere să nu fie mai mult de 20% din capitalul social) și a rămas un profit nerepartizat în valoare de 2.737.721,39 lei (RON).

La nivelul hotelului Ibis Palatul Parlamentului, situația creanțelor la sfârșitul anului 2014 se prezintă astfel:

Tabel nr. 2.7. Situația creanțelor Hotelului Ibis Palatul Parlamentului

– lei (RON) –

Sursa: Bilanțurile financiar-contabile ale hotelului Ibis Palatul Parlamentului

Pe de altă parte, situația datoriilor hotelului Ibis Palatul Parlamentului la sfârșitul anului 2014, față de furnizorii săi, față de salariați sau față de bugetele de stat se prezintă astfel:

Tabel nr. 2.8. Situația datoriilor hotelului Ibis Palatul Parlamentului

– lei (RON) –

Sursa: Bilanțurile financiar-contabile ale Hotelului Ibis Palatul Parlamentului

La nivelul Hotelului Ibis Palatul Parlamentului, creanțele și datoriile sunt înregistrate la valoarea istorică. Diferențele de curs valutar aferente creanțelor și datoriilor în valută la data bilanțului au fost recunoscute în contul de profit și pierdere ca venituri și cheltuieli financiare din diferențe de curs valutar, conform reglementărilor legale în vigoare. În decembrie 2014 a fost reluat la venituri din ajustări pentru deprecierea activelor circulante, provizionul creat în decembrie 2013 pentru clienți incerți și în litigiu în valoare de 4.729,65 lei (RON).

Legislația românească privind TVA (Codul Fiscal din anul 2003, cu toate modificările sale la zi) prevede cota de 19% pentru vânzările de mărfuri la bar și restaurant efectuate și pentru celelalte servicii turistice prestate de către Hotelul Ibis Palatul Parlamentului, respectiv cota de 9% pentru servicii de cazare.

2.4. Sistemul de management

Structura organizatorică formală a hotelului se prezintă astfel: serviciul front – office, serviciul food & beverage, serviciul housekeeping, serviciul financiar – contabil, serviciul marketing, serviciul resurse umane și alte departamente. Toate aceste departamente sunt subordonate managerului general care fluidizează și angrenează relațiile dintre departamente.

În departamentul front – office (recepție) au loc operațiunile de plată pentru serviciile prestate sau care urmează a fi prestate către clienți. Angajații trebuie să salute politicos fiecare oaspete care intră în hotel și să ofere consultanță în momentele când oaspetele întâmpină dificultăți care țin de confortul acestuia în hotel. În serviciul food & beverage sunt cuprinse bucătăria și restaurația; cea din urmă incluzând restaurantul și barul. Acest serviciu se face responsabil de o deservire impecabilă a clienților din restaurant sau bar dar și a clienților din sălile de conferință.

Departamentul housekeeping este responsabil de curățenie și întreținerea din punct de vedere tehnic a camerelor, holurilor și a altor spații de pe etaj. Angajați în acest serviciu sunt: guvernanta, cameristele, echipierul și tehnicienii. Cu toate că posturile menționate fac parte din același serviciu; guvernantele, cameristele și echipierul se subordonează unei guvernante generală în timp ce tehnicienii se subordonează unui responsabil tehnic. Iar la rândul lor guvernanta generală și responsabilul tehnic primesc informații de la directorul de calitate.

Serviciul financiar – contabil urmărește ca extrasele de cont de la bănci să coincidă cu încasările cărților de credit din programul informatic. Cursul valutei trebuie monitorizat, atât la facturarea serviciilor cât și la schimbul valutar. Înregistrează, în programul informatic Charisma, facturile de virament și ordinele de plată emise de către recepție. Crează pentru fiecare companie sau agenție un cont iar când se observă diferențe se iau măsuri în corectarea acestora. Fac plăți către agențiile de turism și furnizorii hotelului. Centralizează cifra de afaceri pentru fiecare departament și previzionează veniturile și cheltuielile în vederea emiterii raportului GOP (gross operațional profit).

În cadrul departamentului de resurse umane se efectuează formalitățile de angajare sau de plecare ale personalului, se gestionează un dosar personal al fiecărui angajat, se efectuează salarizarea în funcție de pontaj, se pregătește viitorul personal angajat prin training și lecții de protecție a muncii și se efectuează statistici. Departamentul resurse umane este încadrat cu un număr de patru persoane + directorul departamentului.

Figura 2.4 – Organigrama hotelului Ibis Palatul Parlamentului

2.5. Analiza SWOT a hotelului

Puncte forte:

Locație bună, aproape de centru și lângă Palatului Parlamentului.

Clădire modernă

Prețuri competitive

Toate camerele Hotel Ibis au aer condiționat, dus, telefon, acces internet, TV, radio, acces în camera cu cartele magnetice.

Hotel Ibis are 6 săli de conferințe complet echipate.

parcare cu plata Hotel Ibis: 84 de locuri pentru autoturisme și 4 locuri pentru autocare în parcarea subterană și supraterană a Hotelului Ibis.

Puncte slabe:

Camere de dimensiuni relativ mici

Hotelul nu are piscină

Distanța față de Centrele de Expoziții (ex Romexpo)

Spațiul de parcare nu este gratuit

Oportunități:

Valorificarea poziționării

Dezvoltarea turismului politic

Dinamica grupului Accor a cărui membru este și hotelul Ibis, dinamică care propulsează hotelurile grupului în topul preferințelor clienților

Amenințări:

Competiția acerbă

Posibilitatea mutării Parlamentului într-o altă clădire

CAPITOLUL III. AUDITUL RESURSELOR UMANE LA HOTELUL IBIS PALATUL PARLAMENTULUI

3.1. Standardele de audit utilizate

În cadrul acestui audit al recrutării resurselor umane în cadrul hotelului Ibis Palatul Parlamentului s-au utilizat următoarele standarde audit:

procedura de recrutare și selecție a grupului Accor a cărui membru este și lanțul hotelier Ibis;

procedura de recrutare a lanțului hotelier;

Regulamentul de Ordine Interioară al companiei (ROI);

Codul Muncii din România – versiunea actualizată incluzând și legea 40/2011;

OG nr. 137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare modificată ultima oară prin Legea 76/2009;

Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de șanse între femei și bărbați republicată în anul 2007 și modificată ultima oară prin O.U.G. nr.68/2010;

OG nr. 96/2003 privind protecția maternității la locurile de muncă, aprobată cu modificările prin Legea nr. 275/2004;

Legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările ulterioare;

OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiilor egalității de tratament între femei și bărbați în ceea ce privește accesul la bunuri și servicii și furnizarea de bunuri și servicii;

Conform regulilor interne, pentru fiecare poziție vacantă trebuie definit profilul candidatului căutat și trebuie întocmită fișa postului;

De asemenea, pentru fiecare poziție vacantă trebuie completat și trimis la Departamentul de resurse umane documentul intern „Post vacant”;

respectarea procedurii de recrutare și selecție a grupului Accor, adaptată pentru hotelul Ibis Palatul Parlamentului:

Procedura de recrutare

Sarcini și responsabilități:

Managerii fiecărui departament informează structura de resurse umane și recrutorul despre existența unui post vacant, o înlocuire sau despre nevoia angajării de personal suplimentar pentru care trebuie să se deruleze un proces de recrutare. Există două tipuri de angajare: în regim de urgență și normal. În cadrul procedurii de recrutare în regim de urgență se caută în general angajați temporari, pentru anumite evenimente. În cazul acestei proceduri, în general se apelează la firmele care plasează forță de muncă și/sau la ITM. În cadrul recrutării normale, informarea departamentului de resurse umane se face cu circa o lună înainte de data la care dorește să angajarea pe acel post.

Cel care solicită recrutarea, împreună cu reprezentantul departamentului resurse umane vor defini profilul candidatului căutat.

Cel care solicită recrutarea va pune la dispoziția departamentul de resurse umane fișa postului, cu responsabilitățile și limitele de raportare pentru postul pentru care se va recruta.

Reprezentantul departamentului resurse umane trebuie să întocmească un raport în care să precizeze poziția exactă în organigramă, poziția în ștatul de plată și dacă acest post este prevăzut sau nu în buget. Dacă nu este în buget, cel care solicită recrutarea va trebui să întocmească o anexă la raport în care să se precizeze necesitatea angajării unei noi persoane. Acest raport merge la avizat la departamentul financiar apoi la aprobat la Managerul general.

După obținerea aprobării, persoana desemnată din departamentul resurselor umane, împreună cu cel care solicită angajarea vor decide modalitatea de recrutare:

Dacă este vorba de o recrutare în regim de urgență departamentul resurse umane ia legătura cu ITM sau cu o firmă de plasare a forței de muncă

Dacă este vorba de o recrutare în regim normal, în cadrul hotelului Ibis sunt prevăzute două modalități:

a. Recrutarea coordonată prin resurse interne – proces coordonat de reprezentantul departamentului resurse umane împreună: rețea de cunoștințe, anunț în cadrul hotelului, anunț pe site-urile specializate, consultarea bazei de date a hotelului.

reprezentantul departamentului resurse umane, împreună cu managerul departamentului care a solicitat recrutarea au responsabilitatea de a selecta CV-urile primite în urma anunțurilor de recrutare.

reprezentantul departamentului resurse umane va face programarea candidaților la interviurile inițiale.

b. Recrutarea externă – prin intermediul unei agenții de recrutare (este utilizată în general pentru funcțiile de conducere)

reprezentantul departamentului resurse umane are responsabilitatea de a transmite agenției de recrutare toate informațiile necesare derulării eficiente a procesului de recrutare și selecție: profil candidat, fișa postului, prezentarea companiei.

reprezentantul departamentului resurse umane este împuternicit să negocieze termenii contractuali cu agenția de recrutare.

reprezentantul departamentului resurse umane, alături de managerul de departament vor valida lista scurtă trimisă de agenția de recrutare și vor stabili datele pentru interviurile inițiale cu candidații trimiși.

reprezentantul departamentului resurse umane, împreună cu managerul direct vor avea interviuri cu candidații trimiși de agenția de recrutare.

3.2. Probele de audit utilizate

În cadrul auditului recrutării la hotelul Ibis Palatul Parlamentului, pentru susținerea concluziilor și elaborarea de propuneri de îmbunătățire a acestor activități, echipa de auditori a folosit următoarele tipuri de probe de audit:

1. probe de audit fizice

organigrama companiei;

chestionarul completat de managerii și coordonatorii de departamente;

2. probe de audit documentare

În cadrul hotelului, probele de audit documentare se prezintă sub două forme:

a) Format scriptic

procedura de recrutare și selecție;

procedura de angajare;

procedura de integrare a noului angajat;

carte de recrutare;

dosarele personale ale angajaților;

fișe de post;

b) Format electronic

anunțuri interne de posturi vacante;

anunțuri de angajare pe site-uri specializate (www.ejobs.ro, www.bestjobs.ro, www.myjobs.ro etc.);

3. probe de audit analitice

raportul cu fluctuația personalului pe luni;

raportul cu fluctuația intrărilor de personal pe departamente în decursul pe ultimii 3 ani;

analiza recrutării și selecției pe ultimii 3 ani;

3.3. Etapele de cercetare

Pentru realizarea auditului recrutării, selecției și integrării resurselor umane în cadrul hotelului Ibis Palatul Parlamentului, s-au parcurs următoarele patru etape principale:

culegerea de informații referitoare la practicile și procedurile de recrutare în cadrul hotelului;

evaluarea informațiilor;

analiza rezultatelor, identificarea deficiențelor și a oportunităților de îmbunătățire;

planificarea de acțiuni, în vederea corectării deficiențelor și slăbiciunilor și elaborării de propuneri pentru creșterea eficienței și eficacității activităților de recrutare.

3.3.1. Culegerea de informații referitoare la practicile și procedurile de recrutare

În scopul culegerii de informații referitoare la practicile și procedurile de recrutare s-au folosit următoarele metode:

observarea directă și indirectă;

consultarea arhivelor și a bazelor de date;

chestionarul;

În urma observării s-a stabilit existența unui număr de cinci persoane ce sunt implicate în procesul de recrutare a resurselor umane. Acestea sunt:

Inspector de resurse umane;

Directorul departamentului de resurse umane;

Directorul departamentului care solicită angajarea;

Director financiar;

Managerul general al hotelului.

Chestionarul a fost administrat personalului încadrat în cadrul departamentului resurselor umane, și tuturor directorilor șefilor sau responsabililor din cadrul hotelului.

Chestionarul este structurat după modelul prezentat de John H. McConnell pentru această categorie apud de către I. Marin. S-au folosit următoarele întrebări:

1. Care este persoana responsabilă pentru cererea și autorizarea de noi angajări? (Se bifează toate variantele existente).

2. Este necesară existența unei fișe a postului atunci când se autorizează angajarea de personal?

3. Este necesară existența unor standarde de performanță predefinite atunci când se autorizează angajarea de personal?

4. Este autorizarea pentru angajare de personal condiționată de existența în scris a cerințelor pentru postul respectiv (competență, educație, experiență, aptitudini tehnice și speciale).

5. Este favorizată angajarea persoanelor din interiorul hotelului în defavoarea celor din afară?

6. Are hotelul un program de ocupare a locurilor de muncă?

7. Dacă răspunsul la întrebarea precedentă este pozitiv, există tendința de a favoriza ocuparea acestor posturi de către persoanele din departamentele în care există postul înaintea acelora din celelalte departamente?

8. Cine determină tehnicile și metodele de recrutare? (Se bifează toate variantele existente.)

Șeful direct al postului

Directorul departamentului în cadrul căruia se află postul

Directorul Departamentului de resurse umane

Inspectorul de resurse umane

Responsabilul cu recrutarea (din Departamentul resurse umane)

Altcineva

9. Care din următoarele specificații apar în anunțurile de angajare? (Se bifează una sau mai multe din următoarele categorii.)

numele organizației,

titlul postului,

locația,

număr de telefon,

salariul,

beneficii,

cerințe,

numele persoanei de contact,

confidențialitatea informațiilor,

modul de răspuns al organizației,

altele,

organizația nu mediatizează posturile.

10. Ce fel de surse se utilizează pentru obținerea de candidați externi organizației? (Se bifează una sau mai multe din următoarele categorii.)

internet,

firme de Head Hunters,

agenții de plasare a forței de muncă

agenția de Angajare a Forței de Muncă,

școli,

consultanți,

anunțuri în ziare,

asociații profesionale,

recomandări ale angajaților,

târguri de joburi,

firme de plasament,

reconversia personalului,

publicații interne,

altele.

11. Este o persoană în cadrul hotelului care este responsabilă de întregul program privind recrutarea și selecția candidaților?

12. Participă organizația la târgurile de joburi și recrutările de absolvenți organizate?

13. Pe o scară de la 1 la 9 (1 fiind foarte slab, 5 fiind normal, 9 fiind foarte bine), cum apreciați activitatea Departamentului de resurse umane în domeniul recrutării?

14. Pe o scară de la 1 la 9 (1 fiind foarte slab, 5 fiind normal, 9 fiind foarte bine), cum apreciați părerea angajaților în legătură cu activitatea de recrutare?

15. Răspunsurile la întrebări s-au bifat conform indicațiilor și s-au întocmit câte un exemplar pentru fiecare persoană chestionată.

Prin metoda consultării bazelor de date au rezultat și alte informații pe care le-am structurat în următoarele tabele și grafice:

Fig. 2.5. Dinamica angajărilor la Ibis Hotel Palatul Parlamentului.

Angajări în regim normal / angajări în regim de urgență

Fig. 2.6 Evoluția numărului de angajați în cadrul Ibis Hotel

3.3.2. Evaluarea informațiilor

În cadrul realizării auditului recrutării resurselor umane, cel de-al doilea pas îl reprezintă evaluarea informațiilor și se realizează de regulă cu ajutorul scalelor de evaluare prezentate în funcție de opțiunea auditorului.

În exemplul de față vom folosi o metodă de evaluare concepută de 20 de specialiști în domeniu citată de I. Marin: „În această etapă se vor folosi evaluări numerice pentru fiecare răspuns. Pentru corectitudine se impune o evaluare cu două seturi de formulare simultan, unul în care este chestionarul aferent categoriei respective ce s-a utilizat pentru strângerea informațiilor și altul cu un formular specific pentru etapa de evaluare. Se pornește de la premisa esențială a existenței fiecărei organizații, și anume o misiune specifică de îndeplinit. Oricare ar fi profilul organizației în sensul celor nonprofit, aducătoare de profit, sau divizii guvernamentale, misiunea ei este motivul principal pentru care ea își desfășoară activitatea. Pentru a îndeplini această misiune, organizația desfășoară o serie de activități care să folosească resursele organizației, cum ar fi: oamenii, banii, informațiile, materiile prime și materialele, echipamentul etc. în cazul organizațiilor de dimensiuni reduse, adică al întreprinderilor mici, unele din aceste activități pot fi întâlnite sub formă combinată, iar în cadrul întreprinderilor mijlocii și mari, fiecare dintre aceste domenii, activități necesită personal calificat și/sau compartimente specializate pentru a produce maximum de performanță.”

Notarea se va face în funcție de importanța pe care organizația o acordă categoriei luate în calcul. Dacă una din categorii nu s-a aplicat în auditul organizației respective, atunci în mod firesc, nu se va efectua nici evaluarea ei.

„În cazul oricărei întrebări al cărei răspuns este Da sau Nu, se va proceda în felul următor: se va nota în spațiul aferent fiecărui răspuns o notă de la 0 la 10, în funcție de importanța pe care organizația o alocă categoriei respective. În mod normal, suma notelor acordate totalizează 10 puncte. Dacă auditorul nu este de acord cu anumite note sau cu bazele pe care acestea s-au format, poate aloca note diferite în funcție de criteriile sale deja stabilite.”

In cazul întrebărilor ce au răspuns sub formă de tabel din care să reiasă ce categorie de angajați pregătește, revizuiește și aprobă diferite chestiuni, se va completa în dreptul fiecărei activități specifice numărul de reprezentanți ai categoriei ce se ocupă cu acestea.

In cazul în care la una dintre întrebări nu s-a răspuns datorită inexistenței aspectului prezentat în întrebare, auditorul poate să ofere un număr de puncte în funcție de criteriile deja stabilite. Pentru cele trei întrebări ce se pun la sfârșitul fiecărei categorii și pentru care persoana chestionată acordă o notă între 1 și 9, se va lua în considerare exact această notă.

Pentru fiecare întrebare se vor considera reperele specifice la care se raportează, în special cele legislative și modelele celei mai bune practici.

1. Pentru întrebarea nr. 1, se ia în considerare importanța faptului că supervizorul direct al postului vacant/nou să fie cel care solicită angajarea de noi persoane și totodată să înștiințeze managerul departamentului în care își desfășoară activitatea sau managerul său direct. De asemenea, este deosebit de important delegarea procesului decizional până la cel mai mic nivel posibil. în funcție de ce s-a bifat la această întrebare, se va acorda următorul punctaj:

2. Este foarte important ca în cadrul organizației să existe o procedură standard de cerere și aprobare a noilor angajări. Acest cadru asigură buna funcționare a întreg procesului

3. Fișa postului este cel mai important document care asistă angajatorii în alegerea celor mai buni candidați, deoarece prezintă atât cerințele de calificare și competențe, cât și sarcinile și atribuțiile postului.

4. Cerințele de competență, de educație, experiența și aptitudinile sunt elementele care definesc tipul de persoană căutată pentru postul care urmează a fi încadrat. Lipsa lor aduce deficiențe în procesul de recrutare.

5. Cei 20 de specialiști care au realizat această metodă de evaluare sunt de părere că cea mai bună sursă de candidați este în interiorul organizației. Acest lucru se întâmplă deoarece oamenii au fost deja familiarizați cu misiunea și cultura firmei. De cele mai multe ori, persoanele din cadrul organizației doresc promovare, dar de cele mai multe ori și o mișcare pe orizontală poate fx benefică atât pentru persoană, cât și pentru organizație. Se apelează la persoane din exteriorul organizației atunci când experiența, aptitudinile, cunoștințele sau stilul necesar nu se găsesc la niciunul din angajații existenți.

6. Programele de ocupare a locurilor de muncă sunt utile în special pentru angajații actuali ai hotelului. Aceștia pot să își plănuiască o carieră în interiorul organizației

7. Deși programele de ocupare a locurilor de muncă reprezintă un mod bun de a obține candidați din interiorul firmei, este important să se ia în considerare candidații din interiorul departamentului în care se oferă postul. Dacă răspunsul la întrebarea precedentă este negativ, se acordă patru puncte.

8. Ca o regulă generală, metodele folosite pentru obținerea de candidați ar trebui să fie stabilite de către persoana care face recrutarea; aceasta ar trebui să fie în mod normal din cadrul Departamentului de resurse umane. Excepție face situația în care managerul de departament sau șeful direct al postului cunoaște surse sigure din care se pot obține candidați care să îndeplinească toate cerințele exprimate.

Șeful direct al postului 1

Directorul departamentului în cadrul căruia se află postul 1

Directorul Departamentului de resurse umane 1

Inspectorul de resurse umane 1

Responsabilul cu recrutarea (din Departamentul resurse umane) 5

Altcineva 2

9. Pentru a atrage candidații potriviți este recomandată furnizarea a cât mai multor informații.

numele organizației, 3

titlul postului, 3

locația, 3

număr de telefon, 2

salariul, 2

beneficii, 1

cerințe, 3

numele persoanei de contact, 2

confidențialitatea informațiilor, 1

modul de răspuns al organizației, 1

altele, 1

organizația nu mediatizează posturile. 8

10. Este necesară utilizarea a cât mai multor surse în funcție de specificul postului vacant.

internet, 1

firme de Head Hunters, 1

agenții de plasare a forței de muncă 1

agenția de Angajare a Forței de Muncă, 1

școli, 1

consultanți, 1

anunțuri în ziare, 1

asociații profesionale, 1

recomandări ale angajaților, 1

târguri de joburi, 1

firme de plasament, 1

reconversia personalului, 1

publicații interne, 1

altele. 1

11. Dat fiind importanța deosebită pe care o are recrutarea în cadrul unei organizații, este recomandat ca să există o persoană anume desemnată pentru această activitate

12. Așa numitele târguri de job-uri țin organizația la curent cu evoluția pieței de muncă și îi permit acesteia să selecționeze candidați tineri care își doresc o carieră

Pentru întrebările 13-15 este calculat punctajul acordat de respondenți

3.3.3. Analiza rezultatelor

În cadrul acestei etape se stabilesc aspectele din cadrul recrutării care necesită îmbunătățiri, aspectele funcționabile care necesită menținere și aspectele care necesită schimbări profunde.

Având în vedere faptul că în etapa de evaluare a informațiilor s-a folosit o metodă numerică și în cadrul analizei se vor folosi punctajele obținute.

În urma completării chestionarelor de către persoanele vizate și aplicării punctajului corespunzător suma rezultată a fost de 244 de puncte. Conform specialiștilor intervalul de punctaj 238-313 este, pentru categoria recrutare, caracterizat de o funcționalitate crescută. Totuși, pentru a performa în cadrul segmentului de piață, este nevoie de anumite îmbunătățiri. Aceste îmbunătățiri pornesc de la întrebările care au obținut cel mai mic punctaj.

3.3.4. Planificarea acțiunii

Aceasta este ultima etapă în cadrul realizării auditului recrutării resurselor umane. Sunt necesari stabilirea unor pași care trebuiesc respectați.

În cadrul hotelului Ibis s-au stabilit următorii pași de parcurs:

a) Cei patru angajați din cadrul departamentului resurse umane se ocupă de toate aspectele presupuse de acest domeniu (de la pontaj până la activitatea de recrutare și selecție). Nu există o divizare a muncii fapt ce se răsfrânge asupra activității de recrutare. Se impune ca și prim pas o analiză și o reproiectare a sarcinilor astfel încât să existe persoane specializate pe fiecare aspect specific.

b) Din cele precizate mai sus rezultă cel de-al doilea aspect deficitar. Nu există o persoană anume desemnată pentru procesul de recrutare – selecție. În urma etapei de culegere a datelor au reieșit unele activități specifice deficitare

Promovarea persoanelor din cadrul organizației;

Publicitatea posturilor vacante;

Atragerea de candidați tineri;

Atragerea de candidați competenți;

Inconstanță în procesul de recrutare (nu există o persoană anume desemnată care să se ocupe de întreg procesul. Sarcinile se împart în funcție de cât de încărcați sunt angajații din cadrul departamentului resurse umane).

De aceea un al doilea pas presupune pregătirea și perfecționarea unei persoane care să gestioneze activitatea de recrutare și selecție.

c) Al treilea pas constă în implementarea activităților specificate, delegarea sarcinilor specifice și controlul rezultatelor, care se va face după expirarea termenului stabilit.

3.4. Raportul de audit privind recrutarea personalului în cadrul hotelului Ibis Palatul Parlamentului

1. Obiective

Obiectivul principal al auditului a fost determinarea funcționalității categoriei de recrutare a resurselor umane și în vederea stabilirii unor metode de perfecționare a acestui proces. Pentru stabilirea gradului de funcționalitate s-a urmărit în primul rând corespondența dintre personal calificat și instruit pentru recrutarea de candidați valoroși și numărul de persoane existent în cadrul Departamentului de resurse umane, pentru realizarea acestei activități.

În același timp, s-a monitorizat metodologia de realizare a selecției, în vederea determinării corectitudinii eficienței acesteia.

Auditul categoriei recrutarea personalului s-a efectuat într-un interval de doua zile, în care s-au studiat documentele și înregistrările cu privire la această activitate, s-au administrat și completat chestionarele.

Constatări

Analizând procesul de recrutare, s-a ajuns la concluzia că nu există o divizare a muncii fapt ce necesită soluționat în vederea creșterii performanței și nivelului eficienței deținătorilor lor.

Departamentul de resurse umane necesită o reorganizare și o reevaluare a fișelor posturilor, astfel încât să se stabilească o persoană care să se ocupe în principal de activitatea de recrutare.

De asemenea, se constată necesitatea unei publicități mai bune a posturilor vacante în scopul atragerii mai multor candidați valoroși

Un alt aspect constatat a fost slaba promovare a angajaților hotelului. Este cunoscut faptul că cea mai bună sursă de recrutare sunt oamenii din interiorul organizației.

S-a mai constatat faptul că în cadrul organizației nu sunt calculate costurile procesului de recrutare.

Recomandări

Pornind de la aceste constatări, în urma auditului s-au formulat mai multe recomandări în scopul atragerii a cât mai multor candidați valoroși în cadrul procesului de recrutare.

Acestea au fost înaintate directorului general al firmei și directorului Departamentului de resurse umane ( HR), în vederea aprobării/dezaprobării lor, formulării unor opinii în legătură cu acestea și stabilirii unor termene de rezolvare.

Recomandările au fost formulate după următoarea schemă:

Primul aspect ce trebuie menționat este menționarea textului recomandării.

Următorul pas este precizarea persoanei responsabile cu implementarea recomandării.

Pasul trei îl reprezintă specificarea acordului/dezacordului managementului superior și mediu cu privire la această recomandare.

Ultimul punct este reprezentat de specificarea termenului de realizare.

În continuare, este necesară urmărirea implementării recomandărilor formulate în urma procesului de audit în funcție de fiecare termen propus.

După cum am precizat și în cadrul introducerii, studiul a fost limitat de reticența cu care au privit cei care au completat chestionarul față de acest demers investigativ. Pentru bunul mers al lucrurile s-au făcut deplasări la fiecare birou în parte și s-a discutat cu fiecare persoană implicată.

Totuși, recomandările formulate au fost bine primite atât de către directorul de resurse umane cât și de managerul general, aceștia fiind de acord cu ele și manifestând disponibilitate în implementarea unora dintre acestea.

CONCLUZII

Studiul de caz realizat, focalizat pe auditul activității de recrutare s-a efectuat într-o organizație cu un număr mediu de angajați. În ciuda scăderii în fiecare an studiat al numărului angajaților, numărul de posturi vacante a fost mai mare an de an. În cadrul unei unități de servicii, recrutarea și selectarea candidaților necesită o atenție deosebită deoarece obținerea de candidați valoroși, viitori angajați performanți, este imperativă.

Deși s-au constatat numeroase disfuncționalități, majoritatea fiind de mică importanță, procesul de recrutare este unul peste medie.

Anumite aspecte precum divizarea muncii în cadrul departamentului de resurse umane sau inexistența unui angajat care se ocupă cu această categorie sunt probleme mai stringente, ce necesită o atenție sporită. Cu toate acestea, managementul superior și mediu fac eforturi susținute de a remedia această problemă și sunt dispuși să îmbunătățească acest proces, fiind conștienți de importanța sa.

Etapa de aprobare a recomandărilor și implementare a măsurilor, în vederea soluționării problemelor existente, a decurs fără probleme și s-a susținut în unanimitate. Acest lucru demonstrează deschidere și voință față de orice propunere menită să aducă un plus de valoare procesului de recrutare și selecție, în special și organizației, în general.

Indiferent de obiectivul său, auditul resurselor umane, este în măsură să determine situația de fapt a obiectului investigat, să propună căi și metode de îmbunătățire, să ofere managementului un punct de plecare pentru demararea procesului de perfecționare a activității, în vederea atingerii obiectivelor organizației.

În concluzie, este deosebit de important și de util orice tip de audit de resurse umane, cu condiția ca acesta să fie pretat la nevoile firmei și acceptat și înțeles de toate persoanele implicate.

Într-un studiu de dimensiuni reduse, precum cel de față, am încercat să surprindem câteva elemente relevante ale acestei probleme deosebit de complexe și care abia recent a început să-și găsească locul în știința și practica economică din țara noastră. Intenția a fost de a prezenta puncte de vedere cu privire la conținutul conceptului de audit al resurselor umane și, totodată, de a analiza tendința de clasificare, altfel spus, de diversificare a acestei științe și practici contemporane.

Avem convingerea că aprofundarea problematicii auditului resurselor umane va contribui în mod efectiv la ghidarea și evaluarea eforturilor pe care o organizație trebuie să le realizeze pentru a crea valori viitoare, precum și la monitorizarea performanței organizaționale în atingerea obiectivelor strategice.

BIBLIOGRAFIE

*** Curtea de Conturi a României, Ghid de evaluare a sistemului de control intern în entitățile publice, 2011, p.42, accesabil la http://www.curteadeconturi.ro/sites/ccr/R0/ Control%20si%20A

Fossas Olalla, M., Sastre Castillo, M.A, Human Resource Audit, International Advanced Economic Research, Vol 8, No. 2,2009, p.59

Ghiță, M., Petrescu D.C., Ghid practic – misiunea de audit intern privind gestiunea resurselor umane, Ministerul Finanțelor Publice, București, 2005

Lam, H., Khane, A., HR’s crucial role for successful CSR, Journal of International Business Ethics Vol.3 No.2 .2010

Lam, H., Khane, A., HR’s crucial role for successful CSR, Journal of International Business Ethics Vol.3 No.2 .2010, p. 128.

Manolescu, A, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003

Marin, I., Auditul resurselor umane, Editura Economică, București, 2011

Stiglitz E. Joseph, Walsh E. Carl, Economie, Editura Economică, București, 2005

Armstrong, M. – A Handbook of Human Resourse Management, Practice, Eighth edition, Kogan Page Limites, London, 2002

Dessler, G., Griffiths, J., Lloyd-Walker, B. – Human Resource Management (2nd Edn), Prentice-Hall, Pearson Education Australia, 2004

Mathis, Robert, Jackson, John – Human Resource Management, 9ed, South-Western College Pub, 2008

Paterson, Lee, T. – Human Resource Audit, 3rd Edition, Michie, Illinois, 1999

Tziner, A., Levy, S., HR-related facets and theirrelationship to organizational effectiveness: a faceted definition, © Springer Science-Business Media B.V. 2008, accesabil la: http://www.springerlink.com/content/526m870163j856q1/

http://www.ibis.ro

http://www.ibishotels.ro/ro/hoteluri-ibis/hotel-ibis-bucuresti-palatul parlamentului#despre