Auditul Resurselor Umane
LECTOR UNIV. DR. FLOREA NICOLETA VALENTINA
AUDITUL RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Auditul managementului resurselor umane
1.1. Introducere în audit. Auditul activității de management al resurselor umane
1.2. Planificarea activității de audit a resurselor umane
1.3. Pași necesari desfășurării planului de audit a activității de resurselor umane
1.4. Bariere în obținerea succesului activității de audit a resurselor umane
1.5. Modele de audit a bunelor practici de resurselor umane
Introducere în managementul resurselor umane
2.1. Definirea și trăsăturile resurselor umane
2.2. Politicile managementului de resurse umane
2.3. Obiectivele managementului resurselor umane
2.4. Activitățile managementului de resurse umane
2.5. Evoluția managementului resurselor umane
2.6. Asemănări și deosebiri între managementul personalului și managementul resurselor umane
2.7. Chestionar necasar auditului managementului resurselor umane
Recrutarea resurselor umane
3.1. Introducere în activitatea de achiziționare a capitalului intelectual
3.2. Dezvoltarea unei strategii eficiente de recrutare
3.2.1. Marketingul recrutării
3.2.2. Eficiența anunțului de recrutare
3.3. Noi strategii de recrutare a resurselor umane
3.4. Modele de analiză a strategiilor de recrutare
3.5. Chestionar necesar auditului activității de recrutare a resurselor umane
Selecția resurselor umane
4.1. Definirea procesului de selecție
4.2. Metode și criterii de selecție
4.3. Noi metode de selecție a candidaților
4.4. Comunicarea verbală și non-verbală în timpul selecției
4.5. Modele de analiză a strategiilor de selecție
4.6. Chestionar necesar auditului activității de selecție a resurselor umane
Angajarea și integrarea resurselor umane
5.1. Definirea proceselor de angajare și de integrare a noilor angajați
5.2. Etapele procesului de integrare
5.3. Strategii și metode de integrare a noilor angajați
5.4. Modele de analiză a strategiilor de angajare și integrare
5.5. Chestionar necesar auditului proceselor de angajare și integrare a resurselor umane
Analiza costurilor de recrutare, selecție, angajare și integrare a resurselor uamne
6.1. Analiza costurilor de recrutare, selecție și angajare în vederea creșterii performanțelor organizaționale
6.2. Costurile determinate de procesul de recrutare și selecție
6.3. Costurile datorate discriminării și hărțuirii sexuale din timpul recrutării, selecției și angajării
6.4. Evaluarea programelor de recrutare
6.5. Modele de analiză a costurilor de recrutare și selecție
6.6. Chestionar necesar auditului proceselor de analiză a costurilor de recrutare, selecție, angajare și integrare a resurselor umane
Managementul carierei
7.1. Cariera și managementul carierei
7.2. Prezentarea tipurilor de carieră
7.3. Responsabilitatea planificării carierei
7.4. Relația dintre carieră și stadiile de dezvoltare a resurselor umane
7.5. Reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice
7.6. Explorarea și evaluarea carierei
7.7. Modele de analiză a managementului carierei
7.8. Chestionar necesar auditului procesului de gestiune a carierei
Evaluarea performanței resurselor umane
8.1. Evaluarea performanțelor
8.2. Ciclul de gestiune a procesului de evaluare
8.3. Elaborarea programelor de evaluare
8.4. Sisteme de evaluare a performanțelor
8.5. Beneficii, erori și deficiențe ale sistemelor de evaluare a perofrmanțelor
8.6. Metode și modele de evaluare a performanței
8.7. Chestionar necesar auditului procesului de evaluare a performanțelor
Sisteme de recompensare a resurselor umane
9.1. Remunerația și sistemele de recompensare
9.2. Tipuri de recompensare acordate angajaților
9.3. Remunarația ca proces de schimb
9.4. Abordarea strategică a remunerației și sistemele de remunerație
9.5. Principii de bază ale politicii de remunerare
9.6. Modele și metode de analiză a remunerației
9.7. Chestionar necesar auditului procesului de recompensare
CAPITOLUL 1
AUDITUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1.Introducere în audit. Auditul activității de management al resurselor umane
Termenul de audit provine din limba latină, de la cuvântul audit-auditare, care are semnificația ,,a asculta,, dar despre audit se vorbește de pe vremea asirienilor, egipenilor, din timpul domniei lui Carol cel Mare sau a lui Eduard I al Angliei (Ghiță M., 2004, p.13)..
Auditul reprezintă o evaluare deschisă și cuprinzătoare a procesului de management proiectate să asiste funcția de management în găsirea unor soluții de îmbunătățire a acestor procese (Secord H., 2003). Auditul analizează conducerea și angajații din organizații, dar și politicile, procedurile și ghidurile sale interne. Auditul este realizat ca un studiu de eficacitate a proceselor și realizează recomandări viitoare necesare îmbunătățirii acelor procese. Auditul caută eficientizarea practicilor existente și examinează inter-relațiile existente între activitățile organizației, în vederea determinării obținerii rezultatelor dorite.
Auditul reprezintă procesul desfășurat de persoane fizice sau juridice legal abilitate, numite auditori, prin care se analizează și evaluază, în mod profesional, informații legate de o anumită entitate, utilizând tehnici și procedee specifice, în scopul obținerii de dovezi, numite probe de audit, pe baza cărora auditorii emit într-un document, numit raport de audit și o opinie responsabilă și independentă, prin apelarea la criterii de evaluare care rezultă din reglementările legale sau din buna practică recunoscută unanim în domeniul în care își desfășoară activitatea entitatea auditată (Boulescu M., Ghiță M., Mareș V., 2001, p.11).
Managerii ar trebui să perceapă activitatea de audit ca pe un instrument, care îi ajută să gestioneze cât mai bine responsabilitățile funcționale. ,,Nici om fără Dumnezeu, nici student fără profesor, nici auditor fără audit intern,, (Ghiță M., 2004).
Doar câteva organizații auditează funcția de resurse umane (Secord H., 2003).
Funcția de audit a resurselor umane analizează punctele forte și slabe ale activităților existente la nivelul departamentului (Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003, p.137).
Această funcție este consumatoare de timp și de bani. Managerii de RU nu trebuie să se pregătească pentru activitatea de audit, pentru a a avea o imagine cât mai clară și mai onestă a practicilor pe care le aplică. Auditul evaluează cât de bine își respectă politicile stabilite de organizație, dar și face recomandări pentru a corecta deficiențele descoperite.
Erorile făcute în cadrul acestor activități sunt costisitoare, de aceea un audit este imperios necesar. Rezultatele procesului de audit al resurselor umane, pot fi apoi comparate cu previziunile interne dar și cu rezultatele externe. Aceste informații vor oferi baza unei viitoare selecții a planului strategic de resurse umane. Auditorul va analiza ce tipuri de practici de resurse umane (RU) vor ajuta oamenii, vor alege oamenii potriviți pentru job, cum îi vor motiva sau cum să rețină angajații performanți. Auditorul examinează departamentul de resurse umane (DRU) și programele sale înainte ca strategia de RU să fie aleasă.
Un bun auditor (Secord H., 2003):
Va fi capabil să identifice deviațiile de la practicile stabilite și să determine cauza apariției acestor deviații,
Va informa organizația și va face recomandări pentru corectarea activităților.
1.2.Planificarea activității de audit a RU
Auditul RU este o evaluare sistematică a politicilor și practicilor de RU existente în organizație și se concentrează asupra următoarelor probleme (Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003, p.138):
Cât de bine scopul și strategia DRU susțin scopul și strategia organizației,
Cât de bine structura DRU își folosețte abilitățile pentru a funcționa în bune condiții,
Cât de bine angajații și politicile DRU sunt compatibile cu scopul organizației.
Auditul cuprinde (Secord H., 2003):
O abordare cuprinzătoare și va examina fiecare aspect al funcției de RU, a eficienței serviciilor, a calității gestionării acestei funcții și a proceselor implicate, experiența și eficiența practicienilor de RU și indicatorii ce determină dacă funcția va atinge obiectivele propuse,
O abordare alternativă care se concentrează pe anumite programe și practici selectate. Aceasta se va concentra pe eficiența sistemelor de evaluare a performanței sau pe practicile și sistemele de recompensare a RU.
Dacă o organizație este îngrijorată de practicile de menținere a angajaților în organizație, atunci ea va audita doar strategiile și practicile de recrutare și reținere a angajaților. Dacă organizația se îngrijorează asupra pregătirii forței de muncă, atunci va audita doar activitatea de training.
Aceste probleme sunt importante, deoarece eforturile departamentului în activități precum recrutarea, training-ul, recompensarea și acordarea de beneficii sunt instrumente care influențează potrivirea perfectă dintre oameni și posturi. Cu alte cuvinte, fiecare practică din domeniul respectiv reprezintă o strategie cu repercursiuni pe termen lung care vor ajuta potrivirea dintre ce trebuie făcut cu ce oameni sunt potriviți să o facă (Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003)..
Planificarea activității de audit a RU ar trebui să urmeze următoarele principii (Secord H., 2003, p. 44-45):
Auditul trebuie planificat, astfel încât, să fie alocate resursele de timp și de bani,
Auditul nu este o activitate de investigare ad-hoc, ci trebuie proiectată și implementată serios. Se va trimite o adresă oficială prin care persoanele implicate sunt informate asupra acestei evaluări, pentru a pregăti actele necesare.
Auditul este necesar misiunii și obiectivelor strategice ale organizației,
Auditul trebuie să fie obiectiv și bazat pe evidențe clare și pe observații, nu pe opinii sau speculații,
Rezultatele auditului trebuie să fie solide, de încredere,
Auditul funcției de RU implică și participarea celorlalte departamente, dar și a clienților care se află în directă legătură cu DRU,
Auditul este un efort de durată și este un proces continuu,
Auditul se bazează pe folosirea de indicatori pentru a facilita evaluarea activităților,
Auditul trebuie să fie flexibil ți ușor de realizat, să nu fie foarte costisitor, să fie planificat și bine proiectat, pentru a rezolva nevoile specifice organizației
Pentru a avea succes, auditorul trebuie să aibă susținerea managementului organizației, să fie bine pregătit, să aibă calificări în domeniul auditat (în cazul nostru de RU), să adune informații corect, să facă observații valide și să interpreteze pertinent rezultatele. Angajații din DRU trebuie să se pregătească pentru un asemenea audit și să fie capabili să gestioneze rezultatele.
1.3.Pași necesari desfășurării planului de audit a activităților de RU
Unul din primele lucruri pe care un consultant ar trebui să le conducă este activitatea de pre-audit, în vederea identificării specificităților organizației și implicit ale funcției de RU. Scopul este acela de a personaliza funcția de audit la cerințele organizației (McConnell J.H., 2011).
Înainte de a începe un proces de audit efectiv, auditorii pot realiza un pre-audit, care constă în (Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003, p.143) :
1. Găsirea de informații despre DRU din alte organizații pentru a realiza comparația mai ușor,
2. Găsirea unor metode necesare analizei DRU și practicilor acestora,
3. Găsirea de indicatori necesari măsurării și analizei activității DRU,
4. Căutarea legilor care funcționează în acel moment,
5. Găsirea planurilor actuale de MBO.
Mai pot fi folosite și alte surse pentru a ajuta un viitor proces de audit:
Procese vechi de audit ale DRU,
Acte încheiate la procese de audit mai vechi,
Teorie generală privitoare la auditul RU,
Ghiduri generale privitoare la auditul RU.
Alte locuri unde mai pot fi găsite informații necesare procesului de pre-audit:
Bordul director,
Managerii implicați în planificarea strategică,
Specialiștii de RU și angajații DRU,
Angajații organizației, deoarece aceștia pot cere un proces de audit pentru a-și îmbunătăți rezultatele.
Selectarea membrilor echipei de audit
Normal, auditul este efectuat de o echipă. Membrii echipei ar trebui să dețină cunoștințe despre organizație, despre planurile de RU, despre DRU, despre practicile de RU aplicate, metode de colectarea a informațiilor sau orice metodă analitică care poate fi aplicată pentru a strânge informațiile necesare procesului de audit.
Un proces de audit poate să înceapă cu o singură persoană sau două persoane, care alcătuiesc planul de audit și vor strânge informațiile necesare. Este important ca aceștia să fie specialiști în domeniul RU, de aceea se pot lua membrii din interiorul DRU analizat, din exteriorul organizației sau din exteriorul departamentului, sau orice altă combinație.
Următorul pas este strângerea de informații. Pentru acest lucru, echipa își va pune întrebări, precum:
Va fi analizat doar DRU?
Vor fi analizate toate activitățile de RU?
Vor fi analizate doar anumite practici sau mai multe de RU, precum: training-ul, recrutarea sau recompensarea?
Vor fi analizate problemele apărute în DRU, care de fapt afectează întreaga organizație?
Tabel 1 Exemplul unui simplu plan de audit al RU
Sursa- adaptare după Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003, p.149.
Pentru a se desfășura în bune condiții un proces de audit, acesta trebuie să urmărească câțiva pași, precum (Secord H., 2003, p.46-47):
Pasul 1. Stabilirea scopului și obiectivelor activității de audit
– realizarea procesului cu ajutorul diverșilor manageri sau clienți,
– să definească rezultatele dorite,
– să numească departamentul auditat și activitățile care trebuie analizate,
– să numească ce locații vor fi vizate,
– să intervieveze persoanele cheie,
– să revizuiască informațiile și documentele necesare,
– să stabilească termene pentru analiza acestor activități.
Pasul 2. Stabilirea de întâlniri cu echipa, dar și pregătirea și orientarea echipei de auditare
– numirea unui șef al echipei de auditare,
– să întocmească adresă de înștiințare a DRU,
– șeful DRU să manadateze o persoană din DRU pentru această activitate,
– membrii echipei de audit intern trebuie informați asupra metodologiilor folosite, pe care urmează să le analizeze, să facă observații pertinente, să analizeze și să interpreteze corect datele, să tragă concluzii și să facă recomandări,
– membrii echipei de audit extern trebuie să se familiarizeze cu echipa, cu organizația analizată și cu obiectivele proiectului derulat.
Pasul 3. Orientarea angajaților din DRU
– membrii DRU, care nu vor fi direct implicați în procesul de audit, vor fi informați pe scurt asupra conținutului acestor activități și vor trebui să fie colaborativi cu echipa de audit și încurajați de managerul de RU să comunice la nevoie.
Pasul 4. Pregătirea planului de audit
– echipa de audit va pregăti un plan detaliat,
– va determina anumite standarde,
– va stabili ce documente urmează a fi analizate, ce persoane vor fi intervievate și ce informații vor trebui culese pentru a se asigura că nu se uită nimic.
Pasul 5. Culegerea de informații
– culegerea de informații și
– realizarea de observații se vor face în urma revizuirii documentelor (a manualelor, a politicilor de RU, ale proceselor verbale din cadrul ședințelor, analizei dosarelor de personal, a bugetelor întocmite și aprobate, a rapoartelor, statisticilor, procedurilor de RU, alte procese de audit), a conducerii interviurilor cu diverse persoane și a realizării de observații.
Pasul 6. Analiza performanțelor organizaționale
– indicatorii, precum cifra de afaceri,
– indicatori de reținere a angajaților și
– absenteismul, pot fi comparați cu indicatorii propușu de organizație sau de alte organizații (de exemplu analiza de benchmarking a performanței, a productivității și a costurilor).
Pasul 7. Interpretarea datelor și dezvoltarea concluziilor
– identificarea punctelor forte și slabe ale practicilor de RU, aplicate și implementate în organizație și identificarea oportunităților de îmbunătățire și de exploatare a acestora pentru a deveni avantaj competitiv și strategic pentru organizație.
Pasul 8. Dezvoltarea recomandărilor și sugerarea planurilor de acțiune
– dezvoltarea unor acțiuni practice și a unor planuri rezonabile,
– sugerarea de recomandări pentru care organizația trebuie să se pregătească de schimbări.
Pasul 9. Validarea rezultatelor
– scrierea unui raport și înaintarea lui către managerii de RU și membrii DRU, pentru revizuire și conformare,
– investigarea suplimentară, înainte de încheierea procesului de audit,
– realizarea de eventuale schimbări.
Pasul 10. Raportarea celor găsite și efectuarea de recomandări
– prezentarea finală a raportului către conducerea organizației,
– transmiterea recomandărilor către angajați.
Pasul 11. Implementarea planului de acțiune
– funcție de natura recomandărilor, DRU va determina metodele de corectare a deficiențelor și metode exploatare a punctelor forte,
– se vor implementa planuri de acțiune, precum dezvoltarea de politici sau programe de training,
– se vor desemna persoanele pentru punerea în practică a recomandărilor.
Pasul 12. Concluzii
-fiecare acțiune aplanului de audit, va identifica obiective ce vor trebui urmate,
– planul va identifica când și cum va fi măsurat progresul făcut după încheierea activității de audit.
Așadar, planul de audit al RU constă în parcurgerea a patru pași importanți (McConnell J.H., 2011):
Culegerea informațiilor- în cadrul acestui pas, se pun întrebări, care vor facilita strategia de informare, necesară evaluării și analizei funcției de RU,
Evaluarea- informațiile strânse, în urma întrebărilor adresate membrilor DRU, sunt evaluate, acordându-le un scor,
Analiza- evaluările obținute sunt comparate cu cele propuse în vederea identificării punctelor forte și slabe, pentru eventuale îmbunătățiri,
Planul de acțiune- acest pas, în urma efectuării evaluărilor, furnizează planului inițial, informații asupra punctelor forte și informații necesare activității de îmbunătățire a punctelor slabe.
Fiecare pas poate fi împărțit în activitățile specifice domeniului RU și începe cu instrucțiuni detaliate și specifice domeniului. Structura procesului permite oricui să efectueze auditul acestui proces.
Lucrarea de față analizează fiecare funcție de RU, cum ar fi:
– managementul RU,
– recrutarea, selecția, angajarea și integrarea noilor salariați,
– evaluarea performanțelor RU,
– managementul carierei,
– motivarea RU și
– sistemele de recompensare a RU
și propune câteva modele de analiză ale funcției respective și un chestionar necesar desfășurării procesului de audit al funcției analizate.
Rezultatele auditului RU sunt:
– evaluarea totală a funcției de RU și abunelor practici de RU,
– obținerea de informații necesare vizualizării interne a acestei funcții,
– compararea acestora cu aceleași funcții din alte organizații, ori cu obiectivele propuse de organizație,
– identifică punctele forte și slabe, care necesită îmbunătățiri, începând cu obținerea de avantaje de pe urma punctelor forte și corectarea subdomeniilor ce necesită ameliorări.
1.4.Modele de audit a bunelor practici de RU
Pentru a fi pus în practică un proces de audit de RU, auditorii recurg la câteva modele și trebuie să urmărească anumiți pași.
Modelul simplificat al procesului de audit al RU
Modelul constă în parcurgerea unor etape bine stabilite și este prezentat în figura 1.
1. Să decidă asupra a ceea ce trebuie examinat în auditul RU
Să decidă cum trebuie condus un audit de RU prin stabilirea unui plan de audit
Să selectezepersonal specializat pentru a participa la acest proces de audit
Să colecteze informații despre DRU, planul de RU, practicile de RU, despre organizație, despre legăturile dintre DRU și organizație sau analiza problemelor specifice, care vor trebui analizate
Să finalizeze planul de audit
Să colecteze informații despre audit și să compare condițiile actuale cu condițiile care ar fi trebuit îndeplinite. Pentru fiecare diferență descoperită, auditorii vor trebui să să determine cauza (motivul apariției diferenței), semnificația (cât de importantă este această diferență) și măsurile de corecție (pentru a rectifica diferențele apărute).
Să determine rezultatul auditului și să le folosească în identificarea punctelor forte și slabe ale DRU, în vederea fructificării punctelor forte și îmbunătățirii punctelor slabe ale DRU.
Sunt multe modele, dar auditorii se pot decide asupra următoarelor (Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003, p.142):
1.4.2. Analiza comparativă (sau concurențială)- conducerea DRU este comparată cu alte conduceri din același domeniu, sau cu concurența. Astfel, diferențele vor fii variațiile dintre ce fac DRU din alte organizații și cele analizate.
Analiza comparativă percepe:
-punctele forte ca acele funcții care merg mai bine decât în alte departamente ale altor organizații,
-punctele slabe, ca acele funcții care nu funcționează la fel de bine ca în alte departamente din alte organizații.
1.4.3.Analiza externă realizată de un consultant- un specialist de RU din afara organizației este rugat să examineze și să critice DRU analizat. Diferențele constă în variațiile dintre ce face DRU și ce crede consultantul că ar trebui să facă DRU analizat.
Analiza externă constă în opinia realizată de un consultant și percepe:
-punctele forte ca un etalon perceput de aceștia în domeniu,
-punctele slabe ca funcții normale existente și în alte departamente.
1.4.4.Analiza statistică internă și externă- o echipă de specilaiști de RU din interiorul și exteiorul organizației analizează indicatorii și măsoară anumite rezultate, precum performanța, satisfacția (satisfacția cu programele specifice de RU), cifra de afaceri, rata absenteismului sau cea a numărului de accidente de muncă. Diferențele vor fii deviațiile dintre indicatorii doriți, comparați cu DRU din alte organizații și cei existenți în DRU analizat. Analiza statistică compară cifra de afaceri existentă la nivel național, costurile cu training-ul și rata absenteismului cu cele ale altor departamente aflate în procesul de audit. Când comparația este favorabilă, DRU deține puncte forte și când aceasta este nefavorabilă, DRU are slăbiciuni.
1.4.5.Analiza de conformitate cu legea- această abordare presupune că DRU este responsabil cu asigurarea conformității organizaționale cu legea, cu regulile, cu regulamentele în domenii, precum cele de angajare, respectând principiul șanselor egale, în domeniul sănătății sau al securității în muncă.Auditorii crează liste cu legile specifice domeniului analizat, aplicabil organizației și compară practicile și politicile actuale cu cele impuse de lege. Analiza de conformitate cu legea percepe conformitatea cu legea ca pe un punct forte și neconformitatea ca pe un punct slab.
1.4.6.Managementul prin obiective (MBO)- auditorii pot compara performanța propusă angajaților cu rezultatele obținute. Diferențele vor fi cele dintre obiectivele stabilite și rezultatele obținute de DRU. Managementul prin obiective percepe îndeplinirea obiectivelor ca pe un punct forte și neatingerea obiectivelor ca pe un punct sla
1.4.7.Abordarea lui Levinson
Auditorii analizează și strâng date istorice despre:
Date scriptice (ex. documente care descriu anumite activități),
Informații externe (ex. interviuri realizate cu acele persoane care dețin informații despre DRU),
Structura organizației (schema organizatorică),
Activitățile organizației (serviciile oferite, tipurile de probleme apărute în departamente, metode control al comportamentului indivizilor),
Impresiile auditorilor asupra problemelor analizate,
În ce măsură membrii departamentului au contribuit la obiectivele DRU, cum interacționează între ei și cum interacționează cu cei din afara departamentului).
1.4.8.Modelul lui Weisbord (The six-Box Model, 1976, 1978)
Auditorii strâng informații despre următoarele probleme:
Diviziunea muncii,
Potrivirea dintre sarcini și recompense,
Căi de coordonare existente între activități,
Căi/planuri de rezolvare a conflictelor apărute,
Potrivirea dintre scop și obiectivele auditului și DRU.
Modelul încă este larg folosit și se concentrează pe auditul a șase categorii specifice de RU: scopul, structura, relațiile, recompensele, lideriatul și mecanismele de ajutorare.
1.4.9.Modelul lui Nadler și Tushman (1977)
Auditorii își concentrează atenția asupra următoarelor probleme:
Mediul din afara sferei auditate, fie el extern sau intern,
Resursele disponibile: bani, RU, echipamente, etc.,
Istoricul evenimentelorce au influențat activitățile auditate,
Strategia sau cum DRU oferă serviciile sale,
Funcționarea sau cum DRU își atinge obiectivele, folosind resursele disponibile în adaptarea la schimbările intervenite sau cum relaționează cu oamenii, performanța individuală, în care se analizează atitudinile, sentimentele și credințele (Rothwell W.J, Kazanas H.C., 2003, p.146),
Relația cu alte departamente,
Fluxul de personal, în care se analizează evoluția angajaților (intrările și ieșirile de-a lungul timpului).
1.4.10.Modelul lui Hornstein și Tichy (1973)
În cadrul acestui model, auditorii realizează următoarele sarcini:
strâng informații despre organizațiile analizate,
culeg informații despre problemele considerate importante și apoi le folosesc pentru a dezvolta profilul organizației auditate,
oferă sfaturi acestor organizații în dezvoltarea punctelor forte și îmbunătățesc punctele slabe,
intervievează managerii și angajații, adresându-le întrebări, precum:
ce face bine funcția de RU în organizație și de ce cred acest lucru?,
ce ar putea îmbunătăți funcția de RU în organizație și de ce cred acest lucru?
1.4.11.Modelul lui Lawrence și Lorsch (1967)
Auditorii examinează cum DRU analizează presiunile din afara organizației sau departamentului, cum este divizată munca, cum este gestionată coordonarea dintre activități și cum se înțeleg membrii din interiorul DRU.
1.4.12.Modelul lui Kotler- Seven Circle Model (1978)
Auditorii analizează structura organizașională formală (raportează relațiile existente în DRU), coaliția dominantă (ce strategi cheie dorește organizația să aibă), mediul auditat (în afara departamentului, dar și în afara organizației), tehnologia (echipamentele și metodele folosite de organizația auditată), sistemele sociale (condiții culturale), angajații (membrii organizației analizate) și procesele cheie ale organizației (comunicarea, luarea deciziilor în cadrul DRU).
1.4.13.Principiile lui Rothschild ale analizei resurselor (1976)
Auditorii adaptează principiile generale ale acestei abordări, diagnozei specifice ale DRU.
Întrebările tipice acestui model:
în ce măsură DRU este capabil să abordeze problemele apărute?
În ce măsură influențează activitatea de RU?
În ce măsură este capabil să obțină resursele necesare?
În ce măsură DRU gestionează eficiența activităților curente?
Răspunsurile la aceste întrebări vor determina idei despre oportunitatea de îmbunătățire viitoare.
1.4.14.Modelul analizei interne al lui Glueck (1980)
Auditorii culeg informații despre activitățile la care DRU contribuie și în ce măsură contribuie la punctele forte și slabe ale organizației. De exemplu, cum DRU afectează condițiile financiare ale organizației, practicile de marketing, producția sau serviciile.
1.4.15.Modelul generic al activităților DRU
Auditorii analizează informațiile despre recrutare, selecție, training, planificare, gestiunea carierei, evaluarea performanțelor, analiza posturilor, recompensare, relații de muncă și sistemele de informare în RU.
Aceste modele ajută echipa de audit a RU să adune informații în vederea determinării unei structuri necesare investigării DRU.
Finalizarea planului de pre-audit conduce la întocmirea adecvată a unui plan final de audit: Lista activităților necesare a fi analizate, Se stabilesc timpii necesari analizei fiecărei activități, Indică membrii și activitățile pe care le vor face fiecare, Se stabilesc resursele necesare desfășurării activității de audit.
1.5. Bariere în obținerea succesului activității de audit a RU
De obicei, activitatea de audit înspăimântă organizațiile. Pentru a preîntâmpina aceste temeri, auditul este folosit nu pentru a evalua direct performanța unui manager, ci pentru a corecta anumite deficiențe.
Orice proces de audit va avea de suferit, dacă oamenii care îl conduc nu dau dovadă de obiectivitate sau de abilități necesare interpretării datelor culese. În auditarea funcției de RU sunt implicate persoane care nu sunt specializate în domeniu, de aceea, se face auditul intern.
Pentru a nu apărea erori în interpretarea rezultatelor (Secord H., 2003, p.48): – să nu fie observații singulare, – opiniile să nu fie ale unui grup restrâns, – să nu se ia măsuri, până cănd nu se fac investigații suplimentare, – să nu se scrie un raport până când nu se adună probe, – să se facă concluzii bazate pe observații și opinii majoritare, dar să se ia în calcul și cele minoritare.
Comunicarea este un ingredient important în procesul de audit și presupune: Să se comunice date reale, Să încurajeze angajații să colaboreze, Să nu existe întârzieri în raportarea informațiilor necesare procesului.
CAPITOLUL 2
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
2.1. Definirea și trăsăturile resurselor umane
„Diferența dintre un deșert și o grădină nu este apa, ci omul”- Moulay Ismail.
Resursa umană constituie un tip special de resursă; lucrând pentru organizație, începe să se identifice cu aceasta, să fie chiar organizația. Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații, care, pentru a se dezvolta au nevoie de resurse. În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică [Manolescu A., 2006, p.29]. Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea oamenilor, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezența efectivă a omului este pur și simplu imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluții și de idei noi, originale și valoroase. Astăzi, factorul uman este recunoscut ca factor central și ca fiind cea mai importantă resursă de desfășurare a afacerii [Reed A., 2001, p.1].
Resursele umane reprezintă o resursă cheie, vitală pentru organizații în obținerea succesului competițional al acestora. Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. O organizație nu reprezintă nimic fără oamenii săi, eventual, o mulțime de echipamente scumpe [DeCenzo D.A. și col., 1988, p.6]. Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp [Manolescu A., 2006, p.35]. În orice domeniu se susține ideea, că oamenii constituie “bunul cel mai de preț al organizației“; resursele umane sunt considerate elementul fundamental al reușitei organizației [Lakhdar S. și col.,2001, p.51].
Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului activelor valoroase ale unei organizații: oamenii care lucrează individual sau în echipe și care contribuie la atingerea obiectivelor organizației [Armstrong M. și Baron A., 2003, p.107]. Managementul resurselor umane este focalizat pe interacțiunea dintre oameni, sarcini și organizații și este văzut ca un mijloc de atingere a obiectivelor organizației prin competitivitate, flexibilitate și inovare. Acest concept este descris drept – valori ascunse, creatoare de valoare sau puteri viitoare [Brewster C. și Larsen H.H., 2007, p.1]. Oamenii reprezintă resursa cheie, care influențează fiecare element al managementului strategic al unei organizații [Millmore M. și col., 2007, p.15]. Managementul resurselor umane poate fi descris ca o abordare de luare a deciziilor cu privire la intențiile și planurile organizației în vederea realizării politicilor și practicilor de angajare, managementul talentelor, managementul cunoștințelor, învățarea și dezvoltarea, managementul performanțelor și sistemelor de plată a resurselor umane [Baron A. și Armstrong M., 2007, p.98]. Obiectivul managementului resurselor umane este să asigure performanța organizației [Tansky J.W. și Henemann R.L., 2006, p.6]. Managementul resurselor umane tratează oamenii ca pe o resursă organizațională și presupune gestionarea acestora astfel încât să conducă la obținerea unui capital uman optim [Ingham J., 2007, p.5].
Noua formă aplatizată a ierarhiei posturilor a condus la schimbări în natura și structura pieței muncii, cuplată cu schimbarea tehnologică, inovația, politicile macroeconomice, globalizarea și revoluția din economia politică [Martacchio J.J., 2006, p.2].
În literatura de specialitate există un număr mare de definiții date managementului resurselor umane. Diferențele dintre diferitele definiții ascund aspecte de formulare, de rol, de conținut sau de obiective.
Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate din țara noastră amintim:
– cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;
– ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general;
– complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
– ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali (angajator și angajați- menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;
– reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în mometul încetării contractului de muncă.
Pentru o mai bună înțelegere Beardwell I. și Holden L. sugerează patru perspective de analiză a managementului de resurse umane [Beardwell I. și Holden L., 1997, p.456]:
– MRU – expresie a practicii de personal esistente – această perspectivă este considerată o reacție la noile reformulări ale funcțiilor tradiționale și are în vedere rezolvarea problemelor angajaților într-un mod mult mai bun decât maniera administrativă, specifică managementului personalului.
– MRU – o nouă disciplină managerială – are în vedere folosofiile privind personalul și dorința de a prezenta managementul personalului ca o disciplină unitară cu o abordare asemănătoare cu cea a altor discipline. În acest fel managementul resurselor umane asigură o abordare integrată a funcțiilor de personal prin unirea diferitelor aspecte , pentru ca în urma fuziunii să rezulte o nouă disciplină managerială. Sistemul integrat al resurselor umane sugerează importanța performanței și evaluării acesteia pentru un subsistem corespunzator de recompense.
– MRU – un model bazat pe resurse – evidențiază rolul individului în cadrul organizației și raporturile acestuia cu organizația și rezolvarea dificultăților care apar în cadrul acestor raporturi. Acest model a favorizat formarea unei culturi organizationale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajații, care în aceste condiții, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse.
– MRU – funcțiune strategică și internațională – resursele umane sunt considerate strategice și au căpătat dimensiune internațională,având o contribuție determinantă la strategia organizației.
Pricipalele trăsături ale managementului resurselor umane sunt:
– accentul asupra managementului strategic al resurselor umane care conduce la potrivirea afacerii organizației cu strategia de resurse umane;
– câștigarea implicării resurselor umane cu misiunea organizației și cu valorile sale;
– tratarea resurselor umane ca active valoroase, nu drept costuri-sunt privite ca avantaj competitiv și li se oferă oportunitatea de învățare și dezvoltare;
– abordarea relațiilor unitariste și nu pluraliste- se presupune că angajații și angajatorii au aceleași interese (principiul mutualității);
– managementul resurselor umane și obținerea performanței reprezintă responsabilitatea managerilor de linie [Armstrong M., 2006, p.35].
2.2.Politicile managementului de resurse umane
Managementul strategic al resurselor umane definește planurile de dezvoltare a practicilor de management al resurselor umane în vederea asigurării strategiilor de resurse umane și integrării acesteia în strategia de business a organizației.
Politicile de management al resurselor umane presupun formularea și implementarea politicilor care furnizează oamenilor informații asupra conducerii organizației. Managementul schimbării funcție de schimbările existente în mediu, organizația trebuie să introducă noi structuri și sisteme, politici și practici de resurse umane. Managementul resurselor umane bazat pe competențe presupune dezvoltarea competențelor în vederea desfașurării activităților, precum proiectarea posturilor, recrutarea, managementul performanței și plata și dezvoltarea angajaților. Elaborarea politicilor reprezintă o parte esențială a planificării strategice dintr-o organizație. Ea devive foarte importantă în momentul elaborării acțiunilor de rezolvare a problemelor de personal. Politica de acțiune reprezintă acel comportament dorit a fi aplicat în toate departamentele organizației. Politica este o expresie a valorilor și convingerilor organizației în legatură cu toate funcțiunile majore ale organizației. Politica nu enunță ce anume intenționează să facă organizația (obiectivele sale), ci cum intentionează să le atingă. Politicile trebuie deosebite de strategii, care sunt descrieri ale obiectivelor te termen lung și a mecanismelor ce vor fi folosite în acest scop.
Politicile de personal descrise de Cole G.A. sunt următoarele:
– în timpul angajării, organizația va respecta spiritul și litera legii;
– toate posturile vacante vor fi afișate în cadrul organizației;
– toate posturile vor fi ocupate pe merit și nimeni nu va fi discriminat pe motive de sex, etnie, vârstă, în afara capacității de a satisface în mod competent cerințele postului;
– în negocierile cu sindicatul, firma va acționa întotdeauna cu bună credință;
– nici o schimbare nu va fi implementată fără consultarea celor direct afectați de scimbare;
– remunerarea va fi menținută la nivelurile necesare pentru a concura cu tot ce există mai bun în cadrul ramurii de activitate;
– angajații vor fi încurajați să participe la activități de instruire și perfecționare, în beneficiul reciproc al individului și al firmei;
– fiecare angajat va avea dreptul la tratament echitabil în chestiuni de disciplină [Cole G.A., 2000, p.15].
2.3.Obiectivele managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane urmărește să ajute organizația să-și atingă obiectivele (să aibă succes prin oameni). Ulrich D. și Lake D.G. menționează că “sistemul de managementul resurselor umane poate fi sursa abilităților organizației ce-i permite acesteia să învețe și să valorifice noile oportunități”. Tot acești autori spun că, oamenii reprezintă cel mai important activ al organizației [Ulrich D. și Lake D.G., 1990, p.2].
Obiectivele pe termen lung în materie de personal menționate de Cole G.A. sunt următoarele:
– satisfacerea necesarului de resurse umane al organizației pe următorii cinci ani, atât ca număar de angajați, cât și pe categorii;
– menținerea salariilor și a remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea, păstrarea și motivarea angajaților la toate nivelurile organizației;
– realizarea unor relații armonioase între manageri și cei aflați în răspunderea acestora;
– asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa cunoștințele și competențele forței de muncă;
– asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare între conducere și ceilalți angajați, precum și între diversele departamente și funcțiuni ale organizației;
– asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizației să facă față consecințelor umane ale schimbării [Cole G.A., 2000, p.21].
Armstrong M sugerează că principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt următoarele:
1.Obținerea performanțelor organizației prin oameni. Principalul obiectiv al managementului resurselor umane este să contribuie la obținerea unui nivel înalt al performanței organizaționale. Boxall P.F. și Purcell J. sugerează că avantajul organizației obținut pe seama angajaților mai buni se face prin procese mai bune și că “activele intangibile, precum cultura, abilitatea și competențele, motivarea și interacțiunea socială dintre oameni și echipe sunt din ce în ce mai mult văzute ca surse cheie ale organizației care pot să aducă împreună oamenii și procesele” [Boxall P.F., Purcell J., 2007, p.6].
Performanța organizației poate fi atinsă cu ajutorul sistemenlor performante de muncă și iau în seama factorii care influențeaza performanța individuală [Becker B.E. și col., 1997, p.2]:
– proceduri riguroase de recrutare și selecție;
– sisteme performante de plată;
– managementul dezvoltării;
– activități de training legate de nevoile organizației.
Oamenii au performanțe mai bune atunci când:
– sunt capabili să facă acest lucru (datorită abilităților și apitudinilor pe care le dețin);
– sunt motivați să o facă (vor efectua sarcinile pentru că îți doresc și sunt bine plătiți);
– mediul de lucru oferă tehnologia necesară desfășurării activității și le oferă posibilitatea să le audă problemele atunci când acestea apar.
2.Intensificarea motivării și implicării angajaților. Un principal obiectiv al managementului resurselor umane este să intensifice motivarea, implicarea și angajarea ca mijloc de îmbunătățire a performanțelor și reținerii personalului talentat.
Motivarea reprezintă acel proces de încurajare a oamenilor în vederea intensificării eforturilor și obținerii de noi abilități, astfel încât organizația să-și atingă obiectivele și să-și satisfacă propriile nevoi [Armstrong M., 2006, p.36].
Implicarea se refera la identificarea angajaților cu obiectivele și valorile organizației și de a depune eforturi în favoarea acesteia. Manolescu A. spune că oamenii reprezintă organizația, iar organizatia implică oameni și depinde de efortul acestora. Mulți oameni tind să considere organizația ca fiind a lor, iar succesele acesteia ca propriile lor succese, în timp ce eșecurile organizației sunt resimțite ca eșecuri personale. Organizațiile sunt implicate în viața zilnică a oamenilor și reprezintă o parte din existența cotidiană a acestora, locul în care consumă cea mai mare parte din timpul lor [Manolescu A., 2006, p.41].
3.Avantajul capitalului uman. Acesta presupune angajarea acelor oameni competitivi care dețin cunoștințe valoroase și aptitudini care duc la dezvoltarea capitalului intelectual al organizației. Acest obiectiv este atins prin managementul cunoașterii, procesul de dezvoltare a resurselor umane și obținere de resurse.
4.Managementul cunoștințelor. Obiectivul principal este acela de a influența modelul prin care oamenii îți stochează și împărtășesc înțelepciunea și înțelegerea proceselor, tehnicilor și operațiunilor curente din organizații.
5.Obținerea de resurse. Obiectivul este de a atrage și reține forța de munca ce deține abilități și oameni care sunt implicați și motivați. Scopurile strategice nu sunt enunțate decât în termeni foarte generali- având în vedere descrierea obiectivelor pe termen lung, ele trebuie să treacă proba timpului, adică să rămână valabile pe o perioadă mai îndelungată.
Alternativele care decurg în urma impactului acestor factori asupra strategiei de personal în viziunea lui Cole G.A. sunt următoarele:
– achiziționarea din afară a unor cadre pregătite și cu experiență sau recrutarea unor cadre fără experiență și instruirea lor în cadrul organizației;
– creșterea numărului unităților de linie pentru satisfacerea cererii sau contractarea în exterior;
– majorarea sau reducerea numărului de personal angajat pe bază de contracte parțiale;
– atragerea în zona a lucrătorilor calificați sau extinderea capacităților de producție prin deplasarea către o piață a muncii mai convenabilă;
-recunoașterea sau revocarea sindicatelor, în scopuri de negociere [Cole G.A.., 2000, p.23].
2.4.Activitățile managementului de resurse umane
Conținutul mangementului resurselor umane este dat de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute [Manolescu A., 2006, p.50]. În încercarea de a preciza cât mai exact și cât mai complet principalele activități ale mangementului resurselor umane, au fost formulate diferite opinii care sunt influențate de țara de proveniență a autorilor.
Conform viziunii lui Armstrong M. cele mai importante activități ale mangementului resurselor umane sunt următoarele:
a)organizarea- proiectarea organizației – dezvoltarea organizației prin încurajarea integrării și cooperării și obținerea flexibilității și luarea deciziilor în vederea adaptării la schimbare;
– dezvoltarea organizacionala – stimularea, planificarea și implementarea unor programe de îmbunătățire a eficienței funcțiilor organizației și adaptării la schimbare;
– proiectarea posturilor – pentru a obține performanța și competențele dorite, organizația proiectează posturi pe baza cărora se vor desfașura procesele de recrutare și selecție, managementul performanței al dezvoltării, plata, motivarea și satisfacția în muncă.
b)relațiile de angajare – îmbunătățirea calității relațiilor de angajare se face prin crearea unui climat de încredere și prin încheierea unor contracte de muncă.
c)obținerea de resurse
– planificarea – achiziționarea acelor oameni cu un anumit nivel de competența și aptitudini și implementarea unor planuri astfel încât să satisfacă cererea organizației;
– managementul talentelor – presupune atragerea, reținerea, dezvoltarea și plata acelor oameni de calitate;
– recrutarea și selecția – presupune obținerea unui anumit numar și tip de oameni pentru a satisface nevoile organizației.
d)managementul performanțelor- obținerea rezultatelor organizației, echipelor și indivizilor, precum și măsurarea și gestionarea performanțelor, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor, identificarea și satisfacerea nevoilor de învățare și dezvoltare.
e)dezvoltarea resurselor umane presupune:
– învățarea organizațională și individuală prin diferite procese de învățare și dezvoltare, inclusiv e-learning, în vederea dezvoltării capabilităților și obținerea performanțelor organizaționale;
– managementul dezvoltării oferă oportunitatea de dezvoltare ce vor duce la creșterea capacității managerilor de a avea o contribuție importantă la atingerea obiectivelor organizației;
– managementul carierei presupune planificarea și dezvoltarea carierei angajaților care au potențial.
f)managementul recompenselor presupune:
– sisteme de plată – dezvoltarea acelor structuri și sisteme de plată echitabile și transparente;
– plata financiară legată de obținerea rezultatelor, competențelor, aptitudinilor și eforturilor depuse;
– sisteme de plată non-financiare legate de recunoaștere, creșterea responsabilităților și a oportunităților de dezvoltare individuală.
g)relațiile de angajare:
– relațiile industriale – gestionarea și menținerea relațiilor formale și informale;
– să le dea ocazia angajaților de a avea un cuvânt de spus la luarea deciziilor care îi vor afecta;
– relațiile de comunicare – crearea și transmiterea informațiilor care îi interesează direct pe angajați.
h)sănătate și siguranță presupune: un mediu de lucru sigur și sănătos, asigurarea și protejarea angajaților de diferite accidente.
i)servicii sociale – asigurarea serviciilor în ceea ce privește apariția unor probleme legate de boală, facilitarea programelor de recreere și masă.
j)servicii de angajare – gestionarea relațiilor de angajare, administrarea procedurilor și politicilor de resurse umane, operaționalizarea sistemelor de informare a resurselor umane [Armstrong M., 2006].
Fischer R.J. și col. consideră principale următoarele activități ale mangementului resurselor umane: – managementul strategic al resurselor umane; – oportunități egale de angajare; – mangementul resurselor umane internațional sau multinațional; – planificarea carierei; – comportamentul organizațional; – negocierile colective; – programul de lucru; – disciplina și controlul; – evaluarea funcțiunii de resurse umane [Fischer R.J. și col., 1996, p.260].
În literatura de specialitate franceză, Peretti J.M. evidențiază faptul că funcțiunea de personal presupune următoarele zece aspecte: – administrarea curentă; – gestiunea resurselor umane; – formarea; – dezvoltarea socială; – gestiunea costurilor de personal; – informarea și comunicarea; – mediul și condițiile de muncă; – relațiile sociale; – consilierea ierarhică și gestiunea de personal; – relațiile externe [Peretti J.M., 2007, p.87].
Prin urmare, activitățile mangementului resurselor umane sunt variate, iar conținutul nefiind de aceeași natură.
Cole G.A. (2000) organizează aceste activități în trei categorii:
– activități strategice, considerate activități de orientare și concepție (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung, etc);
– activități de consultanță, care sunt activități de consiliere (asistarea managerilor în aspectele-cheie ale mangementului resurselor umane);
– activități operazionale, de zi cu zi, care asigură o funcție de servire (recrutarea de personal, evidențele cu personalul, etc).
În ceea ce privește intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului de resurse umane, aceasta are loc în mod diferit de la o organizație la alta în funcție de condițiile concrete ale acestora. Cu toate acestea managerii trebuie să asigure permanent un echilibru între interesele angajaților și obiectivele organizației.
2.5. Evoluția managementului resurselor umane
Piața muncii și organizațiile au devenit din ce în ce mai exigente și mai turbulente [Burke R.J. și Cooper C.L., 2005, p.3]. În zilele noastre amploarea mondializării piețelor implică mai mult ca niciodată preocupări sociale din partea fiecărei țări. Datorită relațiilor dintre țări se pune problema necesității unui model internațional al practicii de gestiune a resurselor umane. Fiecare țară va putea astfel utiliza aceleași metode de gestiune chiar dacă contextul cultural, politic sau juridic se prezintă diferit de la o țară la alta din punct de vedere organizațional.
Dezvoltarea funcției de resurse umane (tabelul 1.2) și creșterea muncii salariate în organizații s-au realizat cu adevărat începând cu prima perioadă a secolului XX. Încă din 1919, cu scopul de a ameliora condițiile de muncă în lume, normele de muncă s-au înscris pe ordinea de zi a organizațiilor internaționale de muncă. Anii 1920-1950 vor reprezenta triumful organizației în domeniul muncii. Sloganul acelei perioade era „Mai multă eficacitate!” [Lakhdar S. și col., 2001, p.6]. Marketingul se dezvoltă, clientul era mai exigent iar lanțul producției ignora resursa umană.
La începutul anilor 1930, psihologul american, Elton Mayo a realizat câteva experimente în cadrul Western Electric, privind influența condițiilor de muncă asupra productivității, motivarea la locul de munca, dând naștere noțiunii de „relații de muncă”. Rezultatul acestui experiment nu a fost îmbunătățirea condițiilor de muncă, cât atenția acordată condițiilor de muncă ce ducea la creșterea productivității.
Studiile arată influența majoră pe care au avut-o acestea asupra gestiunii resurselor umane. În anii 1930, activitatea de gestiune a resurselor umane a cunoscut o reorientare, datorită Marii Recesiuni după Criza Economică din 1929, statul intervenind direct în satisfacerea nevoilor sociale ale angajaților. Această reorientare este reacția la legislația socială a statului. Între anii 1939-1945, sarcinile serviciului de personal au fost împărțite pe ateliere de muncă iar femeile s-au întors masiv la muncă. În acea perioada s-a pus accentul pe perfecționarea metodelor de selecție și formare a angajaților.
Tabel 2.1. Evoluția funcției de resurse umane
Sursa- adaptare după Lakhdar S. și col, 2001.
În perioada 1940-1950 au apărut sindicatele iar specialiștii în relații colective de muncă au ocupat un loc important în serviciul de personal. Conceptul utilizat pe atunci era cel al „relațiilor industriale” și le putem defini ca un ansamblu de fenomene ce decurgeau din fenomenul numit „sindicat”. După 1945, relațiile industriale au cunoscut mai degrabă o evoluție decât o revoluție. Factorii care au dus la aceasta evoluție a serviciului de personal sunt multipli: punerea în funcțiune a marilor industrii cu o administrație mai complexă, îmbunătățirea condițiilor de muncă, specializarea muncii și efectele sale asupra angajaților, gestiunea organizațională, dezvoltarea legislației sociale, acțiunea sindicatelor, rolul funcției de personal.
Cercetările în domeniu au continuat cu Elton Mayo, Maslow și Herzberg, cunoscând în 1950 „Școala relaționista”. Serviciile de personal au preluat din ideile acestei școli, acordând mai multă atenție motivării salariaților comunicării și participării. Avantajele sociale(programe de dezvoltare, planuri de pensionare sau vacanțe) au cunoscut o expansiune rapidă. După 1960 scade puterea activității de relații industriale și se dezvoltă legislația în domeniul muncii și practicile de gestiune a resurselor umane. După 1980 crește rolul responsabilului cu gestiunea resurselor umane și luarea deciziilor în domeniul resurselor umane.
Armstrong M. prezintă una dintre variantele de periodizare ale dezvoltarii managementului de resurse umane, astfel:
– etapa empirică – își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până spre sfârșitul secolului al XIX-lea. Este etapa în care proprietarul, ca unic deținător al capitalului, avea un dublu rol – pe langă acela de a rezolva toate celelate sarcini, deținea și funcția de organizare a muncii. Activitățile de personal vizau latura tehnico-organizatorică și tangențial aspectele manageriale. Deoarece activitatea se desfășura fără o programare prealabilă și prin încercări repetate, obiectivele erau atinse prin eforturi mari consum mare de resurse, iar rezolvarea problemelor se făcea pe măsura apariției lor.
– etapa bunăstării – se declanșează odată cu preocupările lui Taylor F.W., pe baza experienței din etapa precedentă și este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico-organizatorică este lăsată pe seama unor “funcționari ai capitalului”, iar proprietarul rămâne singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Funcționarii capitalului se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă și de asigurarea unor facilități angajaților, precum, cantine, asistență medicală, indemnizații de boală și rezolvarea problemelor personale. Această etapă reprezintă începutul apariției profesioniștilor în domeniul resurselor umane, iar câteva întreprinderi mari au organizat unele servicii specializate (birouri de angajare). Este perioada de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a dus la modificări în structura proceselor de muncă și la intensificarea preocupărilor în domeniul funcțiunii de personal prin folosirea unor metode si tehnici specifice.
– administrarea personalului – este localizata intre cele doua razboaie mondiale si apar noi cerinte in domeniul resurselor umane datorita cresterii marimii organizatiilor și complexității activităților. Dezvoltarea sindicatelor și a legislatiei munii (1930) a dus la negocieri colective, administrarea acordurilor de munca, rezolvarea revendicărilor angajaților. Recrutarea soldaților și angajarea femeilor reprezintă, pentru prima dată, în unele noi industrii de apărare, principala forță de muncă, iar acest lucru a condus la dezvoltarea activităților de personal, precum a unor moderne metode de recrutare și selecție, pregătire și evaluare, multe dintre acestea fiind preluate și de industrie. Școala relațiilor umane, reprezentatată de Mayo E. a dus la studiul factorilor de ambianță, determinarea ritmurilor de muncă, organizarea timpului de muncă și de odihnă, constituirea grupelor de lucru, adoptarea stilurilor de conducere participativ. Funcțiunea de resurse umane și-a sporit importanța și au început să se organizeze compartimente de personal în fiecare organizație ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Noile compartimente de personal aveau un statut mai coborât în ierarhia organizațională.
Dar simpla lor organizare au condus la un progres real în dezvoltarea funcțiunii de personal:
– managementul personalului – prima fază, cea de dezvoltare este specifică perioadei celei de-al doilea razboi mondial și a anilor 1950, după reconstrucția postbelică, când organizațiie cunosc o expansiune rapidă, se dezvoltă tehnologia și crește internaționalizarea economiei. În această perioada se acordă multă atenție proceselor de recrutare, remunerare, relațiilor cu partenerii sociali, restructurarea serviciilor de personal, creșterea forței sindicatelor și administrarea modernă a personalului. Drucker P. menționa în 1960 că managementul personalului se orienta spre “gulerele albastre” prin ținerea evidențelor, îndosarierea documentelor, administrarea acordurilor și organizarea diverselor aniversări. A doua fază este specifică anilor 1960-1970 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și a organizației și a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale. În această etapă are loc o maturizare a funcțiunii de personal prin extinderea activităților din etapele anterioare, prin aplicarea științelor comportamentale în rezolvarea stărilor conflictuale și prin introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii [Armstrong M., 2006, p.35].
Parcurgând aceste etape, funcția de personal a evoluat, și-a îmbogățit conținutul și domeniul de preocupări prin:
– modificarea locului sau în structura organizației,
– cerințe noi din partea angajaților,
– lărgirea sferei instrumentelor și indicatorilor folosiți,
– schimbarea denumirii funcției de conducere.
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăși concepția tradițională asupra personalului, de la personalul considerat o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca sursă de avantaj competițional în care se fac investiții pentru a crește performanța organizației și a cărui utilizare trebuie optimizată.
2.6.Asemănări și deosebiri între managementul personalului și managementul resurselor umane.
Asemănări:
– strategiile managementului personalului, ca și cele ale managementului resurselor umane curg din strategia de business a organizației,
– managementul personalului ca si managementul resurselor umane recunosc ca managerii de linie sunt responsabili de gestiunea oamenilor; funcția de personal susține managerii în a-și desfășura responsabilitățile,
– valorile managementului personalului sunt identice cu versiunea „soft” a managementului resurselor umane în ceea ce priveste: respectul pentru individ, echilibrul dintre nevoile individuale și cele organizaționale, dezvoltarea oamenilor pentru a obține un nivel maxim al competențelor lor în vederea atingerii obiectivelor organizației,
– managementul personalului și managementul resurselor umane recunosc că cea mai importantă funcție este potrivirea omului cu cererile în continuă schimbare a organizației-plasarea oamenilor potriviți pentru postul potrivit,
– și în managementul personalului și în managementul resurselor umane se folosesc aceleași tehnici de selecție, analiza a competențelor, managementul personalului, training, dezvoltare și plata [Armstrong M., 2006, p.35].
Deosebiri:
Pettigrew M. și col. argumentează că managementul resurselor umane poate fi perceput ca „o perspectiva a managementul personalului și nu ca însuși managementul personalului” [Pettigrew M. și col., 2003, p.190].
Legge K. a identificat trei trăsături care par să distingă managementul personalului de managementul resurselor umane:
– managementul personalului este o activitate axată pe functii de execuție, în timp ce managementul resurselor umane se axează mai mult pe funcțiile de conducere,
– managementul resurselor umane este integrat activității managerilor de linie, în timp ce managementul personalului încearcă să influențeze managementul de linie,
– managementul resurselor umane arată implicarea managerilor în managementul culturii iar managementul personalului a fost suspicios asupra dezvoltării organizației [Legge K., 1978].
Lefter V. si Manolescu A. identifică diferențele existente între funcția tradițională de personal și managementul resurselor umane (tabel 2.3.).
În concepția lui Radu E. și col. (tabelul 2.2.), ambele abordări pot fi importante, dar trebuie reținut faptul că activitatea de personal sprijină doar managementul resurselor umane în exercitarea misiunii sale globale [Radu E. și col., 2004, p.134].
Tabel 2.2. Comparație între managementul personalului și managementul resurselor umane
Sursa – Radu E. și col., 2004, p.135.
Managementul resurselor umane este un termen modern care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului și a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat că, în anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane. Prin urmare „Managementul resurselor umane” este un termen din ce în ce mai familiar pentru toți aceia care au preocupări în domeniu, care, la rândul lor încearcă să clarifice cât mai exact ce reprezintă acesta, pentru a pune în evidență elementele ce îl deosebesc de „Managementul de personal” tradițional (tabelul 5) [Manolescu A., 2006, p.53].
Managementul relațiilor industriale și managementul personalului au încercat să facă față consecințelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente sau să rezolve problemele pe termen scurt care afecteaza succesul pe termen lung. În concepția unor autori, managementul personalului și managementul resurselor umane se referă la același lucru, deoarece personalul din cadrul unei organizații reprezintă resursele umane ale acesteia[Manolescu A., 2006, p.54].
În acest context menționăm apariția în 1976 a Federației Mondiale a Asociațiilor de Management al Personalului, care în prezent cuprinde peste 60 de organizații de personal din întreaga lume și care au următoarele obiective:
– îmbunătățirea calității și eficienței managementului personalului, precum și a rolului acestuia;
– stimularea și asistarea dezvoltării asociațiilor regionale și naționale de management al personalului;
– crearea și menținerea contractelor asociațiilor de management al personalului și a altor organizații cu interese comune.
Guest D. afirma „managementul resurselor umane și managementul personalului: poți spune diferența?”[Guest D., 1997] iar Armstrong M. răspunde astfel: „managementul resurselor umane este privit de câțiva manageri de personal ca fiind un vin vechi îmbuteliat în sticle noi” [Armstrong M., 2006, p.51]. Diferența ar fi că managementul resurselor umane tratează oamenii ca resurse cheie și este privit ca parte strategică a managementului organizației. Nu este nimic nou, dar i s-a acordat o mai mare atenție în multe organizații. Noua sticlă, sau sticla cu o nouă etichetă ajută să treacă peste aceste deficiențe. Mulți neagă că ar exista diferențe semnificative între cele două concepții.
Timp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financiară (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcției sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relațiilor care apar în interiorul întreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevând pur și simplu metodele de gestiune încredințate unui șef de personal. Esența funcțiilor șefului de personal erau de ordin administrativ, juridic și disciplinar (acesta era adesea – și mai este uneori – un militar de stil vechi). Datorită evoluției concepțiilor și a raporturilor de forțe, finalitatea socială a activității organizațiilor este înțeleasă și acceptată de tot mai mulți conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul și rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate și tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil.
Importanța funcției a crescut, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în denumirea responsabililor: șeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relații sociale (în marile întreprinderi) și a fost subordonat direct directorului general, în acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluție importantă datorită [Radu E. și col., 2004, p.136]:
1) schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii și în conduita oamenilor; Evoluția procedurilor de gestiune a personalului și a relațiilor sociale a fost determinată, printre altele, și de mutațiile tehnologice, care s-au concretizate în:
a) Evoluția calificărilor. Punerea în practică a noilor tehnici solicită, datorită complexității, mână de lucru calificată. De altfel, ritmul rapid al evoluțiilor tehnice solicită lucrătorilor, în afară de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii și o lărgire a domeniilor de competență (de exemplu: trecerea de la mașinile de lucru tradiționale la mașinile cu comandă numerică).
b) Evoluția efectivelor. A treia revoluție industrială (informatică, electronică, telecomunicații) a accelerat sporurile de productivitate, pe o piață cu o cerere stagnantă. In acest context, numeroase întreprinderi sunt, sau vor fi, obligate să-și reducă personalul.
c) Amenajarea timpului de muncă. Investițiile cerute de posturile de muncă (pregătire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive decât dacă suma lor este amortizată pe baza unei producții suficient de mari.
2) schimbărilor economice și sociale respectiv, evoluția nevoilor și exigențelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural și schimbări majore în modul lor de viață. Toate acestea, împreună cu evoluția cadrului juridic și dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic politicile sociale ale întreprinderilor.
Transformările economice antrenează, de asemenea, modificări ale managementului resurselor umane, în special, în ceea ce privește:
a) Strategia socială, aceasta devine o componentă majoră a noilor strategii economice.
Este cunoscut faptul că, în prima jumătate a secolului, trecerea la o economie de consum a determinat producătorii să acorde o atenție mai mare exigențelor cantitative în detrimentul celor calitative. Încetinirea creșterii economice, începând cu 1980, a dus la creșterea concurenței. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturării cererii (de exemplu, bunuri de folosință îndelungată), cumpărătorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-preț și servicii-preț.
b) Flexibilitatea – răspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe o concurență internațională crescândă, într-un context de încetinire a creșterii, face imposibilă menținerea vechilor moduri de gestiune a personalului. Evoluția fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din suplețea adaptării organizației o cerință și un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea mâinii de lucru: mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, variația efectivelor și orarelor de lucru. Această nouă perspectivă lărgește considerabil domeniul și importanța managementului resurselor umane.
Pe scurt, noile constrângeri economice conduc la:
– flexibilizarea efectivelor și a orarelor de lucru,
– individualizarea carierelor și a remunerațiilor,
– dezvoltarea negocierii în întreprindere.
3) schimbărilor sociologice intervenite în concepția referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului s-au adăugat recunoașterea apartenenței sociale și luarea în considerare a motivațiilor personale, psihologice și intelectuale, pentru a obține o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă.
2.7. Departamentul de resurse umane și managerii de resurse umane
Apariția departamentului de resurse umane
La începutul erei industriale, angajatorul aducea în organizație mână de lucru numeroasă și necalificată. Metodele de lucru erau empirice iar randamentul era slab. Prin cercetările și studiile efectuate de Taylor și Fayol, aceștia au putut să demonstreze cum poate crește productivitatea pe seama eficacității muncii salariaților iar prin metodele sale au permis specializarea și împărțirea sarcinilor și au demonstrat că este nevoie de îmbunătățirea formării și dezvoltarii salariaților. Datorită dezvoltarii taylorismului și începuturile dezvoltării sindicatelor, secretariatele sociale au fost mutate în serviciul de personal.
Anul 1912 este considerat ca fiind data probabila de apariție a « serviciului de personal » în sensul modern al terminologiei [Lakhdar S. și col., 2001, p.5]. Sarcinile acestui nou serviciu erau de a întreține relații cu sindicatele, să administreze drepturile salariaților, adaptarea la progresele tehnice, reglarea problemelor de evaluare, de plată și de comunicare. În ciuda numărului mare de activități, serviciul de personal, totuși juca un rol minor în cadrul organizației : administrativ și disciplinar. Acest rol a evoluat până la statutul pe care îl deține azi în organizație. Factorii ce influențează apariția serviciului de resurse umane [Lakhdar S. și col., 2001, p.6] sunt: numărul de angajați, provocările strategice și nivelul de competențe și valoarea managerilor; iar factorul determinant îl reprezintă urgența de rezolvare a problemelor majore care pot dăuna dezvoltării organizației. Implementarea unui asemenea serviciu cere mult timp de gândire, înainte de a încredința acestui serviciu responsabilitățile necesare satisfacerii nevoilor imediate ale organizației. Conținutul serviciului de resurse umane este și el foarte important: numărul de persoane angajate depinde de obiectivele și de sectorul de activitate al organizației.
Funcțiunea de resurse umane ia naștere încă din momentul creării organizației, pe când serviciul de resurse umane are o identitate distinctă în organigrama organizației, regrupând toate activitățile de gestiune a resurselor umane [Lakhdar S. și col., 2001, p.8]. Este alegerea organizației de a avea sau nu un serviciu de resurse umane; dacă se va crea un asemenea serviciu, înseamnă că organizația vede ca pe o necesitate integrarea lui în organigramă, ca și pe celelalte funcțiuni ale organizației. Deci, va exista o relație între creșterea numărului de activități ale funcțiunii de resurse umane și necesitatea stabilirii unei structuri adecvate a serviciului de resurse umane.
Conform ciclului de viață al organizației și gestiunea resurselor umane ar trebui să se adapteze fiecărei etape în care se află organizația (figura 1.1. ). Apropiindu-se de faza de creștere, numărul de salariați crește, calificările cerute se multiplică, negocierile cu sindicatul se dezvoltă, legislația în muncă se îngreunează și vor apărea noi sarcini.
Odată cu creșterea organizației, managerii își pun întrebarea « când este momentul înființării unui serviciu de resurse umane? ».
1.În faza de demaraj – angajatorul își conduce singur salariații- în timpul acestei etape organizația deține puțini angajați, iar toată atenția angajatorului se îndreaptă asupra obținerii de rezultate financiare. Indivizii care intră în organizație trebuie să dea dovadă de competențe, de eficacitate și de integrare rapidă în organizație. Este acordată o atenție sporită proceselor de recrutare și selecție a resurselor umane iar politicile și procedurile trebuie să fie clare pentru domeniile cheie ale organizației. În această etapă, responsabilii cu managementul resurselor umane sunt proprietarii organizației.
2.În faza de creștere – angajatorul primește ajutorul altor persoane pentru a conduce angajații- în această etapă produsele și serviciile sunt acceptate pe piață iar organizația trebuie să facă față unei cereri în creștere. Această creștere presupune un număr mai mare de salariați. Organizația trebuie să întocmească dosare pentru salariați, să găsească elemente de motivare și să înceapă să formeze viitori responsabili de departament, cu planificarea resurselor umane și alte activități de gestiune a resurselor umane. Odată cu evoluția rapidă a organizației (crește numărul de angajați și complexitatea procedurilor și a legislației), devine necesar ca un singur individ să se ocupe exclusiv de o activitate a resurselor umane. Formarea, plata și contabilitatea pot fi activități externalizate, ca directorii de resurse umane să acorde mai multă atenție unor activități precum recrutarea și selecția.
3.În faza de consolidare – angajatorul încredințează responsabilitatea de gestiune a resurselor umane unei alte persoane- datorită creșterii profitului în această etapă se simte nevoia diversificării operațiunilor, precum reorganizarea la nivelul responsabilităților prin identificarea clară a fiecărei funcții(financiare, contabile, de producție, de marketing și de resurse umane) și a fiecărui post. Astfel, recrutarea și selecția se pot face și de organizație și de agenții specializate.
4.În faza de dezvoltare – angajatorul deține un departament de resurse umane- pot exista trei căi principale :
– în perioada de creștere continuă va avea loc diversificarea produselor și serviciilor, penetrarea noilor piețe sau cumpărarea de noi organizații. Astfel, departamentul de resurse umane poate creea posturi pentru specialiști în domeniul gestiunii resurselor umane. Numărul de salariați crește, se diversifică calificările cerute, se dezvoltă negocierile cu sindicatul, apar noi sarcini și legislația devine din ce în ce mai complexă.
– în perioada de plafonare și declin activitatea cea mai importantă a resurselor umane va deveni formarea salariaților actuali și a celor ce vor fi angajați [Lakhdar S. și col., 2001, p.45].
Reieșind din experiența internațională, metodele de determinare a numărului de persoane pentru Departamentul Resurse Umane sunt:
– în SUA la fiecare 100 de angajați revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;
– în Europa la 130-150 de angajați revine câte 1 lucrător în domeniul resurselor umane;
– în Japonia la 100 de angajați revin 3 lucrători în domeniul resurselor umane.
În prezent în unele corporații mari din lume numărul personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150 de persoane.
Deși managementul resurselor umane este, de regulă, funcția principală a unui departament specializat, se poate spune că această activitate este extinsă și în afara acestuia.
Dacă se arată cooperanți, atunci departamentul de personal se va bucura de un statut prestigios, precum și de puterea care decurge din aceasta [Cole G.A., 2000, p.186]. Dacă nu, așa cum arăta Legge(1978), departamenul de personal nu se va bucura decât de foarte puțină putere și credibilitate. Managerul departamenului de resurse umane este direct subordonat managerului general, care definește responsabilitățile la nivelul politicilor organizației. Managerul general trebuie să cunoască principalele caracteristici ale activității din domeniul resurselor umane și să stimuleze cooperarea dintre acest departament și celelalte departamente ale organizației [Păuș V.A., 2006, p.192]. În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă aspectele operaționale sau de producție.
În aceste servicii pot fi incluse:
– servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere, pregătirea interviurilor, specificarea cerințelor pentru candidați, selecția, ținerea corespondenței cu candidații etc.);
– procedurile de plată și altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor;
– servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea salariaților și a conducerii cu privire la noile posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea contractelor de muncă etc.);
– relațiile cu angajații (comunicarea, negocierea unor acorduri sau contracte de muncă, oferirea informațiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a informațiilor despre facilitățile economice oferite de întreprindere ș.a.);
– servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea și controlul derulării acestora);
-servicii privind siguranța, sănătatea și confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare, menținerea unor condiții de lucru cât mai bune, facilități sociale diverse).
Tendințe în abordarea departamentului de resurse umane
Odată cu globalizarea și dezvoltarea noilor tehnologii și aplicarea lor în activitățile managementului resurselor umane s-au schimbat și viziunile asupra departamentului de resurse umane [Păuș V.A., 2006, p.198], astfel :
a)reorganizarea muncii – până în 1970 în cele mai multe organizații, directorul general considera că serviciul de resurse umane trebuie să se ocupe doar de completarea dosarelor, drepturile salariale și normele și reglementarile privitoare la această activitate, lăsând la o parte activitățile importante, precum costul forței de muncă, performanțele și profitul obținut. Recesiunea anilor 1980 a coincis cu implementarea masivă de noi tehnologii în majoriteatea organizațiilor, înlocuind lumea muncii cu cea a lumii electronice. Mașina de scris a fost înlocuită de calculatoare iar transformarea a fost atât de intensă încât directorul general al organizației a recunoscut că sarcinile, rolul și competențele specialiștilor nu pot fi înlocuite de oricine și oricând. Noile tehnologii au produs schimbări social-culturale în țările occidentale, ajungând astfel la satisfacerea nevoilor angajaților la un nivel mai încet și oferindu-le un program mai flexibil.
b)noul respect acordat resurselor umane – evenimentele de la sfârșitul secolului XX au definit mai bine practicile de gestiune a resurselor umane, contribuind la creșterea performanțelor globale a organizației și au acordat mai multă atenție serviciului de resurse umane și resurselor umane în sine. Directorul general a acordat salariaților mai mult respect și demnitate. Din această perspectivă, membrii serviciului de resurse umane trebuie să fie profesioniști, capabili nu numai să îmbunătșțească satisfacția în muncă și moralul salariaților. Să respecte exigențele legale, să aigure securitatea angajaților, să îmbunătățească reputația organizației, dar mai ales să se ocupe de elementele care erau considerate ca aparținând cadrelor ierarhice: controlul costurilor, eficacitatea și performanțele salariaților, rentabilitatea (beneficiul net), dividendele acționarilor și creșterea organizației.
c)noi competențe ale serviciului de resurse umane – managementul resurselor umane trebuie să găsească echilibrul dintre obiectivele organizației și nevoile salariaților săi prin stilul de conducere, să fie capabil sa colaboreze cu ceilalți salariați pentru a răspunde noilor exigențe ale fiecărui departament afectat de schimbare.
De exemplu, sarcina unui maistru era să supravegheze subordonații, pe când acum în urma automatizării producției, responsabilitatea sa nu mai este de a supraveghea în sensul tradițional al termenului ci are nevoie de informații despre planificare, formare, coordonarea diferitelor servicii tehnice și de programarea producției. Acesta trebuie să aibă o nouă optică asupra noilor valori și a noilor competențe. Serviciul de resurse umane îl ajută să se adapteze la noile exigențe din cadrul actului de muncă. Astfel, responsabilitățile serviciului de resurse umane au fost mai ușor integrate în comitetul direcției generale. Funcția de resurse umane ocupă din ce în ce mai mult o poziție de arbitraj între directorul general, salariați și acționarii organizației. Distincția făcută între cele trei tipuri de autoritate (ierarhică, de stat major și de specializare) nu trebuie să piardă din vedere că responsabilii serviciului de resurse umane se pot găsi, mai ales în viitorul apropiat, în primul tip, al doilea sau în a treia pozitie în același timp. El ocupă deasemenea o poziție ierarhică în propriul serviciu, poziție ce-i permite să supervizeze toate activitățile de bază ale gestiunii resurselor umane.
2.8. Modele de analiză a eficienței managementului resurselor umane
2.8.1.Modelul celor 10 C
Tabel 2.3. Lista celor 10 C necesari implementării unui MRU eficient
Sursa – Price A., 2000, p.74.
2.8.2.Modelul practicilor eficiente de managementul resurselor umane
MRU cuprinde o diversitate de practici care intenționează să atragă, să dezvolte, să compenseze, să motiveze, să integreze și să rețină angajații (Kandula R.S., 2006, p.24).
Practicile care sunt eficiente într-o organizație, nu sunt la fel de eficiente în alte organizații. S-a dovedit însă, că anumite practici sunt eficiente în orice organizație.
Profesorul Pfepffer J., în lucrarea sa “Competitive advantage through people- unleashing the power of the workforce” din 1994, a arătat că anumite practici au succes în orice organizațtie ar fi implementate, prin creșterea productivității, a cifrei de afaceri, a vânzărilor și a profitului.
2.8.3.Modelul legăturii dintre practicile de MRU și stadiile de dezvoltare ale organizațiilor
Cel mai folosit model de MRU din ultima decadă de timp este legătura dintre practicile de MRU și stadiile de dezvoltare ale organizațiilor.
Tabel 2.4. Legătura dintre practicile de MRU și stadiile de dezvoltare ale organizațiilor.
Sursa- Kandula S.R., 2006, p.22.
De-a lungul vieții, organizația trece prin diferite stadii de dezvoltare. Nevoia de resurse umane depinde de stadiul de dezvoltare al organizației.
Potrivit lui Baird L. și Meshoulam J. (1992), organizațiile traversează 5 stadii de dezvoltare, cu diferite nevoi de RU pentru fiecare stadiu. În articolul publicat în Business Horizons, autorii prezintă avantajul de înțelegere a nevoilor viitoare ale organizațiilor.
2.8.4.Modelul de MRU al lui Fombrun, Tichy și Devanna
Modelul dezvoltat de Fombrun și col., în 1984, arata intercorelația dintre activitățile de managementul resurselor umane. Ciclul MRU din modelul de mai sus constă în patru componente principale: selecția, evaluarea, dezvoltarea și plata RU. Aceste activități de RU au ca scop creșterea performanțelor organizaționale [Braton G., Gold G., 2000, p.18].
Punctul slab al acestui model este natura sa axata pe patru practice de RU, ignorand astfel, interesele stakeholderilor, factorii situationali si notiunea de management strategic.
Punctul forte este ca exprima coerenta politicilor de MRU si importanta potrivirii politicilor interne de MRU cu practicile strategiilor de afaceri externe ale organizatiilor.
Acest model este unul simplu, care serveste drept o abordare pedagogica, explicand natura si semnificatiile practicilor cheie de RU si interactiunilor dintre activitatile de MRU.
2.8.5.Modelul de MRU al lui Guest
David Guest a dezvoltat in 1989 si 1997 un model teoretic, care reflecta faptul ca practicile de RU sunt esenta atingerii performantelor dorite [Braton G., Gold G., 2000, p.20].
Punctele forte al acestui model sunt:
este că acesta cartografiază clar domeniul MRU și clarifică intrările și ieșirile,
este folositor pentru examinarea obiectivelor cheie, asociate de obicei cu modelele normative ale MRU: integrarea strategicăa, angajament, flexibilitate și calitate,
înțelegerea precisă a naturii MRU și a legăturilor dintre MRU și obținerea performanțelor, prin folosirea de chestionare și studii de caz,
studiul relațiilor de angajare, concentrându-se pe managementul muncii și pe diferite tehnici de RU: recrutare și selecție, evaluare, plată, dezvoltare și training.
Ca puncte slabe menționăm că:
acesta definește MRU ca un stil managerial particular,
poate fi considerat tipul ideal după care organizațiile din vest pot funcționa.
2.8.6.Modelul de MRU al lui Storey
Modelul consta in analiza standardelor moderne si analiza diferentelor dintre MP si paradigma MRU.
Acest model are patru parti:
ipoteze,
aspecte strategice,
managementul de linie,
parghii cheie.
Conform acestui model, MRU incearca sa obtina cresterea increderii si a angajamentului angajatilor fata de organizatie si se incearca sa se mearga dincolo de contractele incheiate.
Aspectele strategice ale acestui model arata ca MRU este pozitionat central in planificarea corporatista. Managementul de linie ofera specialisti de RU cu diferite roluri in cadrul organizatiei. Parghiile cheie sunt tehnici puternice, explicite si implicite in cadrul MRU. Modelul a fost conceput sa explice cele 25 de variabile ale MRU, astfel incat sa cuantifice gradul de miscare de la o abordarea la alta, in diferitele organizatii analizate de Storey in 1992.
2.8.7.Modele de analiză a abilităților managerilor de resurse umane- HR Planner
Datorită rolului important jucat de managerul de RU și înțelegerii relației existente între comportamentele lideriatului și performanța organizațională, va ajuta liderii să înțeleagă cât este de importantă promovarea pozitivă a atitudinilor și a comportamentelor în vederea îmbunătățirii performanțelor [Muterera J., 2008].
Lideriatul joacă un rol critic în obținerea succesului organizațional și există o relație pozitivă între managerul de RU și performanța organizațională. La cel mai mic nivel, lideriatul poate avea un impact puternic asupra indivizilor, grupurilor și asupra rezultatelor organizaționale. Dacă managerul de RU își motivează angajații, aceștie vor deveni implicați și atașați de manager și de organizație. Un angajat implicat este “un angajat care va rămâne cu organizația la bine și la rău, vine regulat la serviciu, lucrează o zi întreagă, protejează bunurile companiei, și împărtășește obiectivele organizației” [Nan-Fu C., 2008].
Acest model presupune analiza diagnostic a punctelor slabe și forte ale managerilor de RU și al abilităților și rolurilor pe care le joacă, dar și zona care ar trebui îmbunătățită pentru a obține performanță.
Figura 2.1. Rolurile managerului de resurse umane
Sursa – adaptare după Rothwell W.G., Kazanas H.C., 2003, p. 30.
În coloana din partea stângă se află o listă cu abilitățile asociate rolurilor managerului de RU. În colana din partea dreaptă se află o scală care indică nivelul actual al abilităților deținut de managerul de RU.
2.8.8.Modelul variabilelor implicate în rolurile organizaționale
Managerii și alte persoane joacă anumite roluri predeterminate.
Natura unui post crează anumite așteptări despre:
– metodele de lucru (cum se desfășoară activitatea),
– rezultatele de lucru (ce rezultate sunt așteptate).
Astfel, indivizii analizează cât de bine sunt aplicate metodele și ce calitate a muncii este efectuată pentru a obține anumite rezultate.
Katz și Kahn (1978) explică aceste roluri și comportamente astfel:
1. atribute individuale. Care sunt punctele forte unice sau talentele și punctele slabe ale acestor roluri.
2. factorii interpersonali. Ce sentimente există între persoanele cu rol și alte persoane cu care va intra în contact.
3. factorii organizaționali. Ce norme afectează comportamentele și așteptările.
4. roluri trimise. Ce se așteaptă de la cel care deține un rol.
5. roluri primite. Cum interpretează feed-back-ul primit de la cel ce îl trimite.
Acest model ilustrează primirea de mesaje ale persoanelor care dețin un rol de la alte persoane, modul de interpretare al acestuia, în contextul atributelor personale și relațiilor interpersonale, care sunt afectate de factorii organizaționali. Aceste persoane care joacă anumite roluri în organizație influențează așteptările celorlalți dar și mesajele pe care le trimit și implicit mesajele comportamentale.
Organizațiile devin astfel sisteme ale unor roluri în care comportamentele și percepțiile celorlalți afectează indivizii [Rothwell W.J. și Kazanas H.C., 2003].
2.8.9.Modelul HR Scoreboard
Bazat pe un chestionar aplicat pe 3000 de organizații din 4 țări în perioada 1992-1998 de către Becker B., Huselid M. și Ulrich D., modelul introduce un system de măsurare care stabilește cum MRU influențează performanța organizațională.
Modelul constă în urmărirea unui process bazat pe 7 pași care leagă rezultatele obținute de RU cu strategia globală a organizației:
definirea clară a strategiei de afaceri,
construirea unui caz de afaceri pentru MRU ca valoare strategică,
crearea unei hărți strategice,
identificarea managementului RU preconizate în harta strategică,
alinierea arhitecturii de Mru cu managementul RU preconizate,
proiectarea unui sistem măsurabil al managementului strategic al RU,
implementarea managementului strategic al RU prin măsurare.
Implementarea acestui model va face ca mangerii de RU să devină parteneri strategici pentru organizație. Pentru a se întâmpla acest lucru, managerii de RU trebuie să obțină abilități speciale de afaceri.
2.8.10.Modele de analiză a valorii capitalului intelectual
Arhitectura VRIO
Avantajul competitiv depinde de resursele deținute și capabilitățile organizației.
Arhitectura VRIO bazată pe resurse, analizează modalitatea prin care o organizație poate obține avantaj competitiv durabil prin resurse. Acestea trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici [Beardwell și Claydon, 2007]:
V-valoroase- determină modul cum resursele umane pot crea valoare și pot reduce costurile prin practici flexibile de muncă și cum poate crește veniturile, deoarece doar acele resurse care adaugă valoare pot conduce la obținerea avantajului competitiv. Pentru a obține acest lucru, organizația trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări:
– pe ce bază organizația caută să se diferențieze de celelalte organizații;
– unde pe lanțul valoric se poate obține diferențierea;
– care dintre angajați dețin cel mai mare potențial, astfel încât să se diferențieze de concurență.
R-rare- managerii de resurse umane trebuie să dezvolte o modalitate de valorificare și exploatare a caracteristicilor resurselor umane pentru a obține avantaj competitiv. Pentru a atrage candidați talentați, organizația trebuie să ofere sisteme de compensare stimulative și să încurajeze să facă eforturi necesare satisfacerii nevoilor clienților.
I-inimitabile- dacă o firmă deține resurse umane rare și valoroase și obține avantaj competitiv, în scurt timp o altă organizație poate imita aceste caracteristici, iar avantajul poate fi pierdut și înlocuit cu “paritatea competitivă”. Acest lucru presupune să dezvolte acele caracteristici care pot fi greu imitate de organizațiile concurențiale.
O-organizarea- chiar dacă resursele și capabilitățile sunt valoroase, rare și greu de imitat, acestea nu pot da organizației avantaj competitiv susținut, dacă nu sunt organizate și gestionate corect. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de mai multe resurse(de o echipă), cu capabilități diferite și diverse, care să fie combinate, astfel încât să ofere valori complementare, deoarece de unul singur este foarte greu să generezi valoare( de ex. actorii, cântăreții). Nu este vorba de câteva resurse și capabilități care au dus la obținerea avantajului competitiv, ci de câteva mii de atribute, calități, capabilități și cunoștințe, care, combinate generează un asemenea avantaj .
Tabel 2.3. Schema cadru a arhitecturii VRIO bazate pe resurse
Sursa: adaptare după Barney J.(2002), p.173.
Luarea deciziilor privind folosirea resurselor este o problemă crucială în obținerea succesului. Aceasta este una din sarcinile managerului care va fi judecat prin calitatea deciziilor luate [McCabe S., 2010].
2.8.11.Modelul bazat pe resurse
Acest model al MSRU atrage atenția asupra valorii strategice, precum forța de muncă și învățarea de-a lungul timpului (cunoștințele angajaților, experiența ecipei de conducere).
Încă de la apariția modelului, din 1957, Selznick a sugerat că organizațiile dețin competențe distincte, care pot conduce la devansarea concurenților.
Barney susținea în 1991, că avantajul competitiv durabil nu este obținut doar prin analiza poziției de piață externe, ci și printr-o analiză clară a abilităților organizației și ale angajaților săi- caracteristici pe care concurența este incapabilă să le imite.
Perspectiva bazată pe resurse constă în aplicarea analizei SWOT. Acest model sugerează că organizațiile obțin avantaj competitiv durabil prin implementarea acelor strategii, care exploatează punctele sale tari din organizație, răspunzând oportunităților de mediu, în timp ce neutralizează amenințările externe și evită slăbiciunile interne [Barney, 1991, p.99]. Barney argumentează că în acest model sunt importante în obținerea avantajului competitiv și în obținerea cele patru caracteristici ale resurselor: valoroase, rare, inimitabile și nesustituibile. Din acest punct de vedere, procesul de învățare, de dobândire de noi cunoștințe, abilități și folosirea IT în afaceri duc la depășirea concurenților și a dificultăților imitării acestor resurse. Faptul că resursele sunt durabile, greu de obținut, nu sunt ușor de schimbat și sunt dificil de copiat, face ca aceste resurse, conform acestui model, să reprezinte acele active strategice de valoare ale unei organizații, prin care se obține avantaj competitiv.
2.8.12.Modelul lui Ulrich
În cartea sa “Human resource champions”, Dave Ulrich a sugerat, ca departamentul de resurse umane, să se concentreze nu numai asupra unor anumite funcții, precum: recrutarea, trainingul, plata, ci și asupra anumitor roluri, pe care acestea ar trebui să le îndeplinească.
Cu ajutorul acestui model, unde, resursa umană este considerată partener strategic, organizațiile pot rezolva problemele apărute. Expertul angajaților ajută la atingerea obiectivelor financiare, axându-se pe obținerea eficienței și a calității, iar campionii angajaților se axează pe relația dintre angajați și pe îmbunătățirea abilităților deținute de aceștia.
Concentrare strategică (viitoare)
Concentrare operațională (de zi cu zi)
Figura 2.2. Rolurile DRU, adaptare după Hunter J. și col., 2006, p.12.
Rolul de agent de schimbare permite funcției de resurse umane să facă față provocărilor existente în mediul de afaceri, poziționându-se pe punerea în practică a strategiei organizației.
RU ca partener strategic îndeplinește mai multe activități, precum:
livrare: livrează rezultatele dorite, înțelegerea metodologiei, oferă coaching,
contractare: identifică beneficiile afacerii, cuantifică valoarea,
interveniență: identifică problemele critice ale afacerii, implementează strategia;
diagnosticare: diagnoza problemelor cheie,
relaționare: comunicarea rezultatelor către managementul de linie,
evaluare: analiza numerică a activităților, evaluarea valorii RU.
2.9. Chestionar necesar auditului managementului resurselor umane
1.Organizația dvs. are prevăzut în structura organizatorică un DRU?
2.Menționați numărul/specialitatea angajaților din cadrul DRU.
3.Câți dintre salariații din cadrul DRU au cursuri de specializare în domeniu ?
4.Menționați punctele forte/slabe ale managerului de RU
5.Organizația dvs. are o strategie de resurse umane? 6. Obiectivele strategiei de resurse umane sunt aduse la cunoștința angajaților dvs.? □ da; □ nu.
6.Organizația dvs. consideră ca fundamentală desfășurarea activității fiecărui salariat pe baza fișei postului?.
7. Vă rog să menționați de către cine este întocmită fișa postului.
8.Angajații sunt informați asupra conținutului sarcinilor prevăzute în fișa postului?
9.Strategiile practicate de managementul organizației dvs. au orientare: □ pe termen lung; □ pe termen mediu.
10.În ce măsură credeți că DRU contribuie la atingerea planurilor organizației?
CAPITOLUL 3
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
3.1. Introducere în activitatea de achiziționare a capitalului intelectual
În orice domeniu se susține idea că oamenii constituie “bunul cel mai de preț “ al organizației. Recrutarea de personal reprezintă o activitate esențială și dificilă, care exercită o influență importantă asupra întregii activități. Piața muncii și organizațiile au devenit din ce în ce mai exigente și mai turbulente [Burke R.J. și Cooper C.L., 2005, p.7].
Factorul uman este recunoscut ca fiind unul din factorii cheie prin care se obține succesul organizațional [Porter M.E., 1990, p.33]. Pe baza anticipării nevoilor clienților, organizația dezvoltă planuri specifice de recrutare, selecție și reținere a acelor angajați care satisfac aceste nevoi la cel mai înalt nivel. Numai anticipând și reținând acei angajați potriviți, o organizație poate obține succes într-un mediu concurențial global, dinamic și în continuă schimbare [Sims R.R., 2002, p.2]. Procesul de recrutare regrupează ansamblul de activități care vizează analiza indivizilor, a competențelor care corespund cel mai bine exigențelor postului vacant [Cornet A. și Warlaud Ph., 2008, p.65]. Recrutarea precede angajarea și nu implică neapărat angajarea, deoarece aceasta semnifică acceptarea candidatului de către organizație. Recrutarea reprezintă un ansamblu de acțiuni întreprinse de organizație pentru atragerea candidaților care posedă competențe necesare pentru ocuparea imediată sau viitoare a unui post vacant [Lakhdar S. și col., 2001, p.225].
Procesele de recrutare au evoluat din ce în ce mai mult în ultima perioadă, iar organizațiile au realizat că succesul lor depinde de abilitatea lor de a atrage, dezvolta și reține personal talentat. Organizațiile puteau alege în urma proceselor de recrutare și selecție candidați bine pregătiți, dar acum este foarte greu să găsești un candidat bun [Holbeche L., 2001, p.170]. Candidații își dezvoltă aptitudinile și abilitățile bazate pe cunoștințe din ce în ce mai mult, de aceea se crează o concurență între cei mai bine pregătiți candidați. Cunoștințele deținute de candidați sunt rare, valoroase, imperfect imitabile și nesustituibile [Probst G. și col., 2000, p.232]. Organizațiile recunosc faptul că recrutarea ar trebui să fie convingatoare în a aduce candidații cei mai buni și generoasă în oferirea unor condiții sigure și recompense atrăgătoare. Peter Drucker menționa în 1992 despre natura recrutării că « orice organizație se află în concurență pentru resursele sale esențiale: calificările și cunoștințele oamenilor ». Organizațiile au nevoie să angajeze cei mai calificați salariați pe care îi pot achiziționa la cel mai bun preț. Înainte de a angaja, organizațiile trebuie să localizeze candidații care sunt interesați să lucreze în organizațiile respective [Sims R.R., 2002, p.107].
O recrutare de succes începe cu o planificare și o previziune a personalului, astfel încât organizația va elimina sau nu în viitor locul de muncă pe baza unei analize a nevoilor viitoare, prin aducerea acelor oameni talentați din interiorul sau exteriorul organizației cu scopul de a-i atrage și reține în organizație. Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, modificarea priorităților în abordarea problematicii resurselor umane sau importanța relativă a diferitelor activități din domeniul MRU variază nu numai de la o organizație la alta, ci și de la o țară la alta [Manolescu A., 2006, p.270].
« Dă-mi oameni potriviți și nu-mi pasă ce organizație îmi dai. Se vor întampla lucruri bune. Dă-mi oameni necorespunzatori și nu contează ce faci cu organizația. Se vor întampla lucruri rele. »- Colin Powell
După cum se observă activitățile prioritare aflate pe primele trei locuri sunt următoarele : 1. dezvoltarea managementului ; 2. recrutarea/angajarea ; 3. recompensele.
Recrutarea reprezintă ansamblul de acțiuni utilizate de organizație pentru a atrage candidați ce posedă calificări necesare pentru ocuparea unui post vacant. Procesul de recrutare se compune din mai multe etape de la pregătirea recrutării, când se identifică nevoia de recrutare, până la primirea și integrarea noului angajat în organizație [Guillot-Soulez C., 2009, p.40].
Obiectivele recrutării sunt: elaborarea mijloacelor și tehnicilor ce permit organizației să recruteze persoane competente; ajutarea organizației cu elaborarea de programe specifice pentru diferitele servicii ale organizației; identificarea persoanelor care pot ocupă posturile vacante. Procesul de recrutare este dimensiunea cea mai cunoscută a gestiunii resurselor umane [Benchemam F. și Galindo G., 2009, p.49].
Procesul de recrutare nu este o activitate banală, ci este una de gestiune, care are loc, fie în situații de urgență – câștigarea de noi clienți, care presupune înființarea de noi posturi, pensionări, plecări, fie în situații planificate- care presupune realizarea unei strategii de recrutare care trebuie să fie în concordanță cu cea a organizației [Thevenet M. și col., 2009, p.285]. Când recrutarea se desfășoară în situații de urgență, aceasta poate fi izolată și necesită resurse imprevizibile, iar când este planificată, aceasta se va înscrie în planul strategic al organizației. Recrutarea este practică de gestiune a resurselor umane cea mai vizibilă în exteriorul organizației, atât pentru candidați, cât și pentru marele public, ale cărei manifestari pot fi tangibile [Cadin L., Guerin F. și Pigeyre F., 2009, p.289].
Recrutarea reprezintă prima fază a unei relații care va avea loc între candidat și organizație. Recrutarea este una din activitățile de resurse umane cea mai aplecată spre mediul extern al organizației. Recrutarea reprezintă vitrina organizației prin care privesc și observă activități, precum responsabilitatea socială, comportamentul etic, dezvoltarea durabilă, nediscriminarea sau diversitatea [Campoy E. și col., 2008, p.60]. Pentru investitori, recrutarea reprezintă un indicator al stării de sănătate al organizației și starea de spirit a conducătorilor. Volumul persoanelor reclutate, funcție de mărimea organizației și sectorul său de activitate, este adesea un indicator al dezvoltării strategiilor organizaționale. Recrutarea unui candidat este un lanț format din multiple operațiuni, care sunt relativ simple, dar nici una nu trebuie omise sau neglijate. Dacă una singură este neglijată, atunci tot procesul în ansamblu va fi compromis [Jues J-P., 2002, p.37]. De aceea este necesară rigoare, experianță, aptitudini, judecată pertinență asupra capacității de adaptare și evoluția unei persoane și o bună cunoaștere a mediului organizației.
Importanța recrutării depinde de influența pe care o au asupra sa următoarele elemente: costul, care variază după postul vacant, stabilitatea forței de muncă, calificarea resurselor umane, prezența sindicală, schimbările tehnologice și exigențele consumatorilor. Înainte de a stabili procesul de recrutare trebuie să cunoaștem tot ce se efectuează la nivel ierarhic și în fiecare serviciu al organizației și dacă resursele umane de care dispune organizația îi vor permite atingerea obiectivelor propuse [Oficiul de formare profesională și promovarea muncii-Regatul Marocului]. Principalul scop al recrutării este de a atrage un numar suficient de posibili angajați corespunzători, care sa candideze la posturile libere din cadrul organizației. Recrutarea este domeniul în care cadrele de personal joacă rolul principal, în timp ce la activitatea de selecție participă multe alte persoane din toate departamentele organizației, recrutarea ramânând, aproape exclusiv, o chestiune de specialitate [Cole G.A., 2000, p.187]. Recrutarea reprezintă procesul de căutare a viitorilor angajați și stimularea lor în vederea aplicării pentru postul vacant existent în organizație (figura 3) [Pattanayak B., 2005, p.54]. Activitatea de recrutare este eficientă atunci când se obține un număr suficient de mare de candidați, utilizând un minim de resurse, timp și bani. Acest consum de resurse duce la rezultate care trebuie controlate [le Louarn J.J., 2008, p.55].
Recrutarea poate fi privită ca o grefă de organe, iar orice posibilitate de respingere trebuie eliminată.
Cauzele acestei respingeri pot fi [Martory B. și Crozet D., 2008, p.232]:
– organizația nu și-a definit corespunzător necesitățile, iar candidații sunt subevaluați sau supraevaluați în raport cu cerințele postului,
– integrarea noului candidat nu este realizată corespunzator,
– recrutarea este realizată necorespunzător.
Organizațiile recunosc importanța crucială a oamenilor, care aduc competitivitate și susțin avantajul competitiv și conștientizează nevoia de atragere a celor mai calificați candidați. În primul rând organizațiile trebuie să atragă și să angajeze candidați cu cele mai potrivite competențe, confirmând importanța strategică a recrutării. Un studiu realizat de CIPD în 2007, arată că obiectivele principale ale funcției de resurse umane sunt recrutarea și selecția [Foot M. și Hook C., 2008, p.142]. Competiția tot mai acerbă pentru resursele rare conduc organizațiile să fie cât mai inovative în alegerea metodelor de recrutare.
Rezultatele acestei practici au impact economic asupra organizației, impact social asupra organizației și asupra imaginii acesteia și impact psihologic asupra candidaților: pierderea încrederii de sine, a stimei și a încrederii în organizație [Sutter P.-E., 2007, p.39].
Recrutarea înseamnă găsirea acelui candidat care deține acele competențe ca fiind cele mai adaptate la postul scos la concurs. Recrutorul trebuie să se asigure că metodele și mijloacele folosite în procesul de recrutare garantează decizii care îi vor permite angajarea, pentru a-l parafraza pe Ford: “omul potrivit la locul potrivit”. Recrutarea este pentru organizație o situație de gestiune care constă în evaluarea unuia sau a mai multor candidați și are drept obiectiv determinarea adecvată a profilului individual. Această evaluare îi permite organizației să se asigure că individul evaluat este competent și că dispune de aceste competențe necesare ocupării postului.
Orice persoană care are de efectuat un proces de recrutare își pune întrebări despre:
– rezultatele cantitative: Cum să facă, astfel încât să genereze un numar suficient de candidați?, Câte persoane trebuie să primească ca să realizeze o listă finală corectă? Cât trebuie să dureze un interviu?, Cât timp va rămâne pe post un nou angajat?;
– rezultatele calitative: Sursele de recrutare sunt pertinente?, Cum trebuie să analizeze informațiile furnizate de candidați?, Va găsi candidatul în organizație tot ce a sperat că va găsi?.
În fiecare organizație există diverse tipuri de strategii de recrutare, care sunt conștient realizate sau structurate, realizate sau nu într-o formă scrisă, care depind de mărimea organizației, de cultura sa organizațională și care vor reflecta politica de recrutare și vor influența activitatea de recrutare și rezultatele obținute de echipa de recrutare. Analiza strategiei de recrutare a unei organizații conduce la punerea câtorva întrebări: recrutarea cât mai rapidă, ocuparea postului cât mai rapid posibil.
Organizațiile de o anumită talie și o anumită vechime au învățat să standardizeze procesele sale: analizează efectivul angajaților, fluctuația angajaților, își planifică în avans fluxul de recrutări și angajări, convin asupra unei politici de recrutare și o formalizează. Mijloacele de recrutare trebuie să fie în conformitate cu strategia de recrutare. În absența unei strategii clare, mijloacele folosite riscă să fie inadaptabile. Ar fi absurd să spunem că o organizație de talie mică nu poate avea o strategie de recrutare și mijloace care să reflecte această strategie. Strategia de recrutare dă sens acțiunilor sale de recrutare, recrutorilor și candidatilor. Aceasta se află în concordanță cu strategia organizațională, obiectivele și resursele sale. Odată stabilită strategia de recrutare, organizația poate stabili mijloacele pentru a o pune în aplicare și să stabilească acțiunile sale specifice procesului de recrutare.
Externalizarea procesului de recrutare câștigă din ce în ce mai mult teren în organizație și se explică prin [Duchamp D., Guery L., 2008, p.42]:
– banalizarea procesului de externalizare prin folosirea lui de către toate funcțiile organizației – organizația poate externaliza doar anumite faze ale procesului, iar cele considerate strategice, păstrându-le pentru a controla procesul,
– importanța acordată procesului în timp și bani- poate fi mai rentabil dacă este externalizat,
– nivelul profesionalismului anumitor prestatori externi – agenții de recrutare, astfel reducându-se riscul externalizării.
În timpul recrutării se urmărește [Boyer L., 2006, p.134]:
– calitatea clienților interni – adecvarea individ -post, prin indicatori, precum procentul salariaților la sfârșitul perioadei de probă, aprecierea activității după un an, gradul de părăsire precoce a postului,
– calitatea clienților externi – se folosesc indicatori precum numărul de candidaturi spontane.
Un program de recrutare bine planificat trebuie să aibă în vedere următoarele componente de bază:
– obiectivele organizației – de ce există organizația și care îi sunt obiectivele?
– descrierea posturilor- care sunt sarcinile specifice și responsabilitățile pentru fiecare angajat?
– criteriile de succes ale postului- cum se distinge obtinerea performanței de neobținerea acesteia și cum este măsurată?
– specificația de personal – ce calități și aptitudini sunt necesare indivizilor pentru a obține performanța la locul de muncă?
– sursele de recrutare – care dintre sursele de recrutare sunt relevante și economice pentru organizație?
Recrutarea resurselor umane are în vedere analiza postului și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestei activități sunt esențiale în procesul de recrutare. Recrutarea nu este numai o simplă operație administrativă, de atragere pur și simplu a resurselor de muncă disponibile, ci presupune derularea unor activități ce vizează realizarea concordanței dintre capacitățile de muncă individuale ale persoanelor recrutate și cerințele diferitelor profesiuni sau locuri de muncă din organizație [Cornescu V., Mihăilescu I. și Stanciu S., 2001, p.188]. Acest lucru înseamnă că persoana care recrutează trebuie să detină informațtii necesare referitoare la caracteristicile postului și la calitățile viitorului salariat. Recrutarea personalului are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru completarea necesarului sau nevoilor suplimentare de personal (tabelul 3.2.). Cunoașterea din timp a necesarului de personal permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare [Manolescu A., 2006, p.268]. Recrutarea este o activitate ce vizează prevederea posturilor oferite și vacante dintr-o organizație. Această activitate presupune stabilirea unei proceduri care să atragă suficienți candidați bine pregătiți, posesori de calificări, competențe, abilități, atitudini și motivați pentru obținerea postului oferit. Mai precis, putem defini recrutarea ca un ansamblu de acțiuni întreprinse de organizație pentru atragerea candidaților care posedă competențele necesare ocupării imediate sau în viitor a unui post vacant [Lakhdar S. și col., 2001, p.248]. Cele mai frecvente criterii folosite în procesele de recrutare sunt: competetele, experiența profesională, dezvoltarea petențialului candidatului. Recrutarea bazată pe competențe se axează pe folosirea acelor metode care permit selecția cât mai rapidă și mai eficientă a unui număr cât mai mic de candidați, dar valoros, dintr-un anumit grup [Șchiopoiu-Burlea A., 2008, p.149].
Tabel 3.1. Principalele atribute căutate de angajatori în vederea recrutării
Sursa- adaptare după Redman T. și Wilinson A., 2009, p.74.
Această activitate a managementului resurselor umane poate fi strategică ( răspunde unor cerințe pe termen lung, urgențe temporare sau cerințe conjuncturale) ori pot fi legate de mișcările interne de personal (promovări, transferuri), putând avea caracter permanent dar și sistematic.
Recrutarea poate fi spontană, când indivizii se orientează către o anumită organizație, cât și provocată, atunci când organizația dorește să ocupe un anumit post. Procesul de recrutare este influențat de câtiva factori importanți iar numărul de solicitanți poate varia în funcție de natura postului, de dimensiunile pieței muncii, de imaginea sau reputația organizației, poziția geografică a acesteia, fără a se neglija nivelul de salarizare sau calitatea condițiilor de muncă și de conținutul fișei postului, care conține de obicei denumirea postului, salariul, sarcinile și responsabilitățile, relațiile organizațtionale, număr de subordonați, țintele de performanță, metodele de evaluare și amplasarea postului. După ce se descrie postul, se alocă bugetul pentru recrutare, se stabilește cine efectuează recrutarea și când începe și pe ce perioadă se întinde acest proces [www.legislațiamuncii.ro].
Punctele forte și slabe ale unui proces de recrutare [Guerrero S., 2009, p.78]:
– realismul recrutării;
– bogăția susrelor de informare asupra candidaților: trei teste, trei interviuri, trei locuri de intervievare și trei interlcutori.
Succesul procesului de recrutare este influențat de următorii factori :
1. dezvoltarea unei politici de recrutare și reținere și a unui sistem ce dă viață acestei politici ;
2. determinarea cererilor de resurse umane curente și viitoare ale organizațiilor ;
3. identificarea, în interiorul și în afara organizației, a potențialului de resurse umane ;
4. analiza și evaluarea posturilor în scopul identificării aspectelor individuale a fiecărui job ;
5.determinarea profilului calificărilor prin descrierea responsabilităților, abilităților, cunoștințelor și experienței cerute de aceste posturi [Lakhdar S. și col., 2001, p.250];
6. determinarea abilităților organizației de plată și de acordare a beneficiilor salariaților;
7. identificarea procesului actual al recrutării, astfel încât să asigure echitate și aderență în oprtunitatea șanselor egale de angajare, conform legislației în vigoare;
8. eficiența echipei de recrutare și selecție- cu ajutorul echipelor de recrutare specializate și folosind metode eficiente de selecție- cu oameni potriviți la locul potrivit pentru intervievare și alegerea persoanei potrivite pe baza principiilor etice, de nediscriminare, dezvoltare durabilă, echitate și programe bine stabilite de integrare, se va obține eficiență individuală și implicit și cea organizațională [Florea N.V. și col., ASE, 2009, p.425].
În timpul procesului de recrutare se realizează un plan bazat pe analiza punctelor tari și slabe a competențelor personalului deținut. Alegerea metodelor de recrutare se face funcție de profilul căutat, de post, de activitate și de domeniu. Se evaluează calitatea procesului de recrutare: se calculează indicatorii, conform cărora candidații sunt în conformitate cu așteptările, se analizează dificultățile procesului, iar performanțele procesului de recrutare și integrare sunt comparate cu cele ale organizațiilor concurente [Meignant A., 2000, p.103].
Probleme care trebuie evitate în procesul de recrutare [de Falco H., 2011, p.56]: – procesul nu trebuie făcut rapid, – fixarea de termene scurte în recrutare, – echipa de recrutare să fie selectivă și să nu primească prea mulți candidați, – să nu privească dosarele candidaților cu superficialitate, – să nu se bazeze pe intuiție, – echipa să nu se lase manipulată de candidați, – să nu vorbească mai mult decât candidatul, – să nu supraevalueze caracteristicile postului, – să analizeze suficient candidatul pentru a-l angaja.
Organizația ar trebui să aplice o politică de resurse umane care trebuie să garanteze [Mennechet A., 2006, p.6]: – atractivitatea organizației pentru competențele disponibile pe piața muncii, – recrutarea la un preț de piață acceptabil, – integrarea competențelor, – valorificarea internă a competențelor achiziționate prin evaluare și formare, – anticiparea previzională de reînnoire a competențelor prin recrutarea internă sau externă, prin achiziționarea unor noi competențe.
Descrierea actualizată a sarcinilor postului
Orice organizație poate fi văzută ca o rețea de posturi, rețele ce pot fi rigide sau flexibile, în funcție de măsura în care frontierele dintre posturi sunt adaptate pentru a face față schimbării condițiilor [Cole G.A., 2000, p.188]. Posturile sunt elemente fundamentale ale organizației, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor care revin diverselor categorii de angajați. Burns și Stalker evidențiază câteva diferențe între organizațiile rigide (mecaniciste) și cele flexibile (organice) în ceea ce privesc sarcinile prevăzute în fișa postului.
Organizațiile mecaniciste sunt adecvate organizațiilor care acționează în condiții relativ stabile și se caracterizează prin :
– sarcinile specializate, îndeplinite separat unele de celelate ;
– metode și indatoriri definite precis ;
– comportament operațional guvernat de superiori ;
– fluxuri verticale de comunicare.
Organizatiile organice sunt potrivite condițiilor instabile și se caracterizează prin :
– sarcinile specializate abordate în contextul general al organizației ;
– posturi definite în linii generale și supuse schimbării;
– interacțiunea și comunicarea au loc atât pe verticală, cât și în lateral;
– cunoștințele sunt distribuite pe toate nivelurile organizației.
Activitatea specialistului în resurse umane presupune trei paliere de dezvoltare : o arie structurală (se referă la acele elemente cu care angajatul intră în contact prima dată), una dinamică (interacțiunea dintre elementele de structură, care conduc la schimbări continue și explicitări ale fiecăreia dintre ele prin intermediul contextului creat de către celelalte) și un plan operațional (activități concrete de atingere a unor strategii și politici eficiente de utilizare a cestor schimbări) [Pânișoară G., Pânișoară I.-O., 2007, p.57].
Din aria structurală face parte și fișa postului, care pe baza detaliilor stabilite, angajatul va primi informatii necesare integrării sale, desfășurării activităților și responsabilităților specifice. De fișa de post depinde supraviețuirea și avansarea lui în firma angajatoare. Prin fișa de post se reflectă procesul de proiectare a posturilor (crearea, mărirea sau micșorarea dimensiunilor postului), cât și activitatea de restucturare a posturilor. Fișa postului poate fi considerată un document obiectiv și impersonal și permite descrierea conținutului unui post [Benchemam F., Galindo G., 2009, p.60].
Descierea funcției(postului) trebuie să cuprindă denumirea postului, locul de munca, descrierea succintă a sarcinilor, enumerarea responsabilităților, mașinile și materialele utilizate, supervizarea primită, condițiile de lucru și posibile pericole [Constantin T., Stoica-Constantin A., 2002, p.45].
Pentru a crea fișa postului se impune o analiză sistematică sau o analiză nesistematică.
– analiza sistematică presupune observația liberă și sistematizată ; chestionare și interviuri adresate ocupanților actuali ai postului, ocupanților posturilor similare, colaboratorilor, șefilor, subalternilor sau terților ; analiza datelor ; analiza altor surse, precum date colectate până în acel moment, fișe de post anterioare, monografii profesionale, profesiograme ; sinteza care presupune analiza fișelor de descriere a caracteristicilor postului și a exigențelor.
– analiza nesistematică presupune aplicarea unui ghid de intervievare semi-structurat, chestionare de descriere a posturilor, consultarea fișelor anterioare adresate ocupanților actuali, similari, șefi, colegi, care pot avea tendința subiectivă de maximizare/minimizare a sarcinilor postului respectiv.
Lawler definește postul astfel încât :
– să permită obținerea de feedback relevant pentru ocupantul acestuia ;
– să-i pună la încercare angajatului capacitățile pe care acesta le consideră de valoare ;
– să permită exercitarea unui grad ridicat de auto-control.
Profilul exigențelor funcției (accent asupra persoanei)
Profilul exigențelor funcției furnizează o listă de caracteristici cerute pentru ocuparea unui post/funcții, incluzând elemente legate de aptitudini, cunoștințe și competențe. Fișa profilului postului corespunde fișei postului la care se adaugă și alte dimensiuni, adesea numite factori de specificație.
Conform lui Benchemam F. și Galindo G. fișa postului trebuie să cuprindă:
– formarea academică, exigențele lingvistice, experiența și complexitatea, initiativa, exigențele fizice, efortul mental sau vizual, responsabilitatea, relațiile de muncă și condițiile de muncă [Benchemam F. și Galindo G., 2009, p.61].
Conform lui Constantin T. și Stoica-Constantin A. fișa postului trebuie să cuprindă:
– descrierea nivelului de studii cerut, experiența și competențele necesare, tipul de formare presupus, parametrii fizici și fiziologici necesari, caracteristici ale raționamentului, inteligenței, caracteristici psihologice cerute/contraindicate, aptitudini psiho-fiziologice și psihice, trăsături de caracter, motivația, simțul de responsabilitate, spirit de initiațivă, etc [Constantin T., Stoica-Constantin A., 2002, p.48].
Fișa exigențelor postului trebuie să conțină descrierea sintetică a exigențelor profesionale și psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului :
a)date de identificare a postului ;
b)descrierea exigentelor (studii, aptitudini, abilități, competențe, exigențe fizice, neoro-fiziologice și psihologice ;
c)evaluarea importanței factorilor (note de la 1 la 5).
3.2. Dezvoltarea unei strategii eficiente de recrutare
3.2.1. Marketingul recrutării
« Cel mai mare pericol care pândește organizația este de a reda o imagine eronată despre ea însăși și de a atrage anumiți candidați față de care nu va putea să-și țină promisiunile pe care le-a facut în timpul recrutării »- Gunther Everart, director recrutare.
Marketingul recrutării trebuie să permită asigurarea coerenței dintre imaginea externă a organizației cu promisiunile făcute candidaților. Obiectivul este de a acorda încredere angajaților. Un nou angajat, care descoperă că realitatea socială a organizației nu corespunde cu ceea ce s-a promis în timpul recrutării, se va simți înșelat și nu va mai dori integrarea sa în echipă și riscă astfel, de a fi mai putin fidel organizației care l-a recrutat. Scopul marketingului recrutarii/marketingului social este de se asigura de această coerență între promisiunile marketingului recrutării și realitățile vieții sociale a organizației. Dacă marketingul recrutării permite seducerea și atragerea talentelor, marketingul social are drept obiectiv integrarea și fidelizarea în organizație, răspunzând astfel, noilor exigențe sociale ale angajaților și dezvoltă o nouă relație între angajator și salariat. Așadar, specialistul de resurse umane trebuie să fie în măsură să dețină nu doar tehnologia, ci și arta de a realiza anunțuri pertinente, un bun anunț fiind una dintre cheile unui bun proces de recrutare.
Comunicarea cu exteriorul (anunțurile și site-urile de Internet proprii sau ale intermediarilor) reprezintă un indicator care permite analiza stării de sănătate a organizației, evoluția strategiei sale, a politicii de angajare și a gestiunii resurselor umane. Simptome ale stării sănătății unei organizații mai sunt și volumul recrutării, natura contractelor de muncă, formarea și evoluția carierelor, modul de selecție și metodele de intervievare [Cadin L., Guerin F., Pigeyre F., 2009, p.293].
Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidatilor [Păuș V.A., 2006, p.201]. Atunci când se face uz de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii : cost, viteză și probabilitatea găsirii unor candidați buni (bun, ieftin și rapid).
Atunci când dăm un anunț, trebuie ținut cont de o serie de factori :
– numărul și locul unde se află potențialii candidați ;
– costul publicității – pentru ca publicitatea sa fie eficientă, aceasta trebuie să atragă un numar suficient de candidați care trebuie să aibă pregătirea necesară, la un cost cât mai mic ;
– frecvența cu care organizația vrea să publice anunțuri este importantă în alegerea publicației în care va apărea ;
– tematica și aria de circulație ale publicației; o publicație economică va fi citită de cei ce caută de lucru în acest domeniu, pe când publicațiile de interes general vor atrage candidați mai mulți, dar mai puțini pregătiți.
Reclama constituie sursa cea mai importantă și mai populară de găsire a forței de muncă. Reclama este cel mai fragil contact dintre viitorii candidați și angajatorii potentiali [Pattanyak B., 2005, p.57]. Reclama constituie cea mai eficientă metodă de atragere a candidaților. Întrebarea este unde ar trebui să apară reclama, dacă recrutarea să fie făcută de organizație sau de agenții de recrutare [Armstrong M., 2006, p.96]. Publicarea anunțului de recrutare se poate dovedi o activitate costisitoare, mai ales dacă este alcatuit cum trebuie [Martin M. și Jackson T., 2008, p.166]. Înainte de a demara procesul de publicare a anunțului de recrutare, organizația trebuie să treacă în revistă toate sursele posibile de candidați. În funcție de specificul grupului de potențiali candidați, pe care organizația îi dorește, va alege surse diferite. Recrutarea înseamnă mai mult decât găsirea a cât mai mulți candidați posibili, înseamnă găsirea unui număr suficient de candidați de calitate din care să se facă alegerea. Dacă procesul de recrutare este făcut eficient, atunci procesul de selecție este mult mai ușor de efectuat. Recrutarea este o activitate strategică, care necesită decizii politice, luate de obicei la nivelul direcției generale [Barraud J. și col., 2008, p.83].
Acest proces are în vedere diverși parametri care ajută în luarea deciziilor privind:
– proiecte industriale și strategice ale organizației pe termen mediu,
– previziuni – studii interne sau realizate la nivel de ramură, asupra evoluției piețelor, conjuncturale, evoluția tehnologiilor, apieței muncii,
– politici guvernamentale în domeniul muncii, poziționarea organizației în mediul local.
Pentru a stabili strategii de recrutare performante și odată luate în calcul aceste orientări strategice, care fixează liniile principale de respectat în domeniul recrutării în organizație, echipa de recrutare va decide, după diverse studii, precum piramida vârstelor, evoluția meseriilor, evaluarea competențelor candidaților sau a salariaților și după consultarea diverșilor șefi de departamente operaționale, dacă este necesară angajarea sau nu a unui nou salariat și cu ce competențe.
Haire a identificat în 1959 [Price A., 2000, p.121] două strategii contradictorii de recrutare :
– potrivirea candidaților cu postul – individul este considerat variabilă în acest proces iar postul este considerat fix. Oamenii sunt percepuți ca având anumite abilități și experiențe pentru a îndeplini sarcinile din postul respectiv. Procesul urmărește secvențe logice și pune întrebări precum :
– ce sarcini și ce responsabilități va avea acel post ?
– de ce cunoștințe, abilități și apitudini vom avea nevoie ?
– cum pot fi identificate aceste criterii la candidații potențiali ?
Aceasta presupune găsirea celui mai potrivit sau cel puțin a celui mai bun candidat pentru postul vacant. Este nevoie ca organizația să fie interesată de potrivirea omului cu postul, deschisă la nediscriminare și etică pentru a nu reduce creativitatea și diversitatea [Price A., 2000, p.123].
Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii resurselor umane, deoarece acesta constituie un instrument important în menținerea forței de muncă, alimentând organizația cu noi competențe de care aceasta are nevoie [Citeau J.-P., Barol Y., 2008, p.95]. Alegerea unui candidat este efectiv o afacere foarte serioasă pentru a lăsa loc improvizației. Obiectivul recrutării este asigurarea celei mai bune adecvări posibile între potențialul individual- competențe, aspirații, posibilitatea evoluției unui salariat, și exigențele unui post.
– maleabilitatea – presupune găsirea acelor persoane care se potrivesc. Oamenii sunt priviți ca având mixul potrivit de atitudini și calități care să se potrivească culturii organizației. În general, aceștia sunt tineri fără experiență și pot fi pregătiți prin programe de training. Această abordare este specifică firmelor japoneze [Whitehill A.M., 1991, p.110] iar rezultatele obținute sunt omogene.
Ambele strategii privesc în trecut, prima se axează pe structura posturilor iar a doua pe cultura organizației.
Price găsește în 1997 o a treia strategie, cea a flexibilității, care se axează pe găsirea angajaților flexibili, pregătiți pentru provocările viitoare.
– flexibilitatea – presupune găsirea acelor oamnei adaptabili, cu personalitate maleabilă, care pot îndeplini diverse sarcini și care au trecut prin programe de training, deschiși spre nou, astfel încât să facă față provocărilor [Price A., 2000, p.123]. Această strategie oferă obținerea beneficiilor pe termen lung, dar este nevoie de competențe specifice, o planificare adecvată a resurselor umane, o analiză a posturilor și a proceselor de recrutare.
Strategia maleabilității și flexibilității presupune recrutarea candidaților din interiorul organizației, prin transmiterea directă a anunțului de recrutare, prin afișe, note, newsletters, programe de dezvoltare și intranet. Germania și Japonia preferă strategia maleabilității, pentru ca angajații să se potrivească cu cultura organizației, pe când SUA și UK preferă strategia adecvării și recrutarea din surse externe [Price A., 2000, p.124]. Eficiența recrutării este crucială pentru succesul organizației [Barber A., 1998, p.135]. Atragerea candidatului constituie o problemă de identificare, evaluare și folosire a celor mai potrivite surse de recrutare a candidaților. Prima șansă de recrutare ar trebui acordată candidaților interni [Armstrong M., 2006, p.63]. Unele organizații cu politici puternice a oportunităților egale insistă în faptul că toți candidații din interiorul organizației ar trebui să aplice pe posturile vacante pe picior egal cu cei din exteriorul organizației. Decizia cheie este, dacă organizația să recruteze din interiorul organizației sau din exteriorul acesteia [Bach S., 2005, p.120].
Marketingul recrutării este costisitor și din punct de vedere financiar dar și al timpului [Price A., 2000p.134].
Alte strategii de recrutare
Recrutarea generală este o strategie care se adresează publicului larg. Scopul este de a recruta voluntari pentru activități care nu necesită abilități deosebite sau pentru îndeplinirea cărora voluntarii pot fi pregătiți în foarte scurt timp.
Recrutarea specifică este o strategie de a recruta voluntari din rândul unor grupuri țintă alese în funcție de activitățile care urmează a fi desfășurate. Prin intermediul acestei strategii sunt recrutați voluntari pentru activități care necesită abilități și cunoștințe specifice sau activități care implică lucrul cu grupuri specifice de beneficiari. Pentru acest tip de recrutare sunt extrem de utile instrumente precum fișele de post și profilurile candidaților întocmite în etapa de pregătire a recrutării.
Recrutarea de tip concentric este o strategie prin care angajatii existenți atrag în organizație noi candidati sau recrutarea se adresează grupurilor aflate în imediata proximitate a organizației, grupuri cu care se interacționează frecvent și care cunosc organizația. Recrutarea de tip concentric prezintă avantajul că se adresează unui grup deja familiarizat cu activitățile organizației, șansele de succes în atragerea acestora fiind astfel mai mari. În același timp însă această strategie de recrutare limitează posibilitatea recrutării celor mai potriviți candidati pentru activitățile ce urmează a fi desfășurate pentru că nu se adresează unui grup mai larg. O altă limitare a acestei strategii de recrutare este diversitatea redusă a candidatilor atrași prin acest sistem.
Recrutarea în sistem închis este o strategie prin care se recrutează candidati din sisteme închise cum ar fi o școală, o companie, o unitate militară, un grup profesional, pe scurt orice grup ai cărui membri interacționează frecvent și manifestă un grad sporit de identificare cu grupul. Această strategie de recrutare presupune crearea unei culturi a implicării în rândul membrilor acestor grupuri prin care aceștia acceptă activitățile ca fiind o acțiune pozitivă și sprijinirea continuă a implicării.
Recrutarea de masă- este cea mai nouă tendință din strategia de recrutare la care companiile românești apelează pentru a-si selecta viitorii angajați. Astfel, sunt companii care la ora actuală desfașoară proiecte de mare anvergură, și care implică angajarea unui numar extrem de mare de angajați (de ordinul câtorva mii) într-o perioadă relativ scurtă de timp (1-2 ani). Mai precis, marile procese de recrutare de masă au început să-și facă apariția în țara noastră încă de la jumătatea lui 2006, în domeniul retail-ului, o dată cu extinderea lanțurilor de magazine și sucursale a marilor companii de retail, în toată țara. Este evident faptul că din perspectiva raportului cost/rezultate, nici o companie nu ar fi dispusă să plătească milioane de Euro pentru a angaja 1000 de oameni într-un singur an.
Procesul de recrutare se desfașoară pe trei nivele [Kandula S.R., 2006, p.70]:
– la nivel strategic (definirea obiectivelor, a parametrilor, a politicilor și descrierea posturilor);
– la nivel managerial (dezvoltarea planurilor de recrutare pe anumite perioade, calitatea și cantitatea resurselor umane de care are nevoie, analiza condițiilor de piață);
– la nivel operațional (implementarea planurilor de recrutare).
Astfel, la nivel strategic: se dezvoltă caracteristicile oamenilor de care organizația are nevoie pentru a desfașura activități pe termen lung ; se proiectează sistemele interne și externe care să reflecte afacerile viitoare.
La nivel managerial: se validează criteriile de selecție; se dezvoltă planurile de recrutare; se caută noi piețe.
La nivel operațional: se dezvoltă planurile de personal; se dezvoltă planurile de recrutare.
Cele mai multe organizații recrutează din exterior doar dacă o persoană din interiorul organizației nu poate fi recrutată pe postul respectiv [Benchemam F. și Galindo G., 2009, p.61].
Deci, recrutarea se poate face din surse interne și din surse externe.
Recrutarea din surse interne
Surse de recrutare interne:
– bănci de date ale foștilor angajați – unele organizații folosesc ca sursă de recrutare și listele cu foști angajați; aceștia au avantajul cunoașterii mediului organizațional, al stilului de conducere, al colegilor și al culturii organizaționale,
– bănci de date cu candidaturi spontane – de multe ori, la sediul organizației ajung solicitări de angajare(verbale-prin telefon sau scrise-cereri, CV-uri, scrisori de intenție) prin care anumite persoane se interesează de oferta de locuri de muncă disponibile și își oferă serviciile firmei în speranța că vor fi acceptate. Această este o sursă ieftină și care, de multe ori oferă rezultate calitative, dacă organizația ține o astfel de evidență. În fiecare an marile organizații primesc mii de candidaturi spontane. Aceste candidaturi nu sunt adresate organizațiilor pentru un post scos la concurs în derulare [Bournois F. și col., 2007, p.102]. Acestea constituie o resursă interesantă pentru organizație, pentru că nu depune efortul unei eventuale prospecții a pieței muncii. Cite Generale primește 200.000 de cereri spontane pe an, L’Oreal a primit în 2005, 206.500 de candidaturi spontane și reprezintă 35% din totalul de candidaturi primite. Celelalte candidaturi sunt ca răspuns la posturile oferite pe site-ul L’Oreal. Pe 2006 numărul total de candidaturi s-a ridicat la 700.000. Unele organizatii după postarea pe Internet a posturilor vacante, stochează CV-urile care mai sosesc după data încheierii înscrierii într-o bază de date unde pot fi analizate. Pentru fiecare dosar primit organizația trebuie să dea un răspuns cu cel mai mic termen de întârziere. Această activitate cere existența unor mijloace informatice importante și consumă mult timp.
– afișajul- la poarta organizației dar și în interiorul acesteia se afișează posturile vacante, dând oportunitatea angajaților interni să fie recrutați, dar să și facă cunoscut candidaților externi posturile scoase la concurs;
– intranet-ul(e-mail)- reprezintă o sursă de recrutare rapidă și ieftină, care anunță angajații interni de scoaterea la concurs a unor posturi vacantate sau noi create,
– conferințe, ședințe, mese rotunde;
– note de serviciu;
– jurnalul intern;
– newsletter;
– recrutarea pe baza recomandărilor(networking)- în momentul în care angajaților li se solicită să recomande persoane cu anumite calități și competențe pentru un anumit post vacant, angajații pot indica persoane valoroase, cu care au avut contact anterior. Multe din aceste cazuri au ca rezultat angajări eficiente. Acest mod de recrutare presupune și dezavantaje, cel mai des întâlnit ar fi ca persoana recomandată să nu fie disponibilă sau să nu accepte oferta, sau există riscul formării unor grupuri de angajați, fenomen nedorit de organizație.
Avantajele folosirii recrutarii interne:
– cunoașterea candidaților;
– șanse egale pentru toți ;
– adaptare rapidă prin cunoașterea firmei (punctele sale forte și slabe, cultura sa organizațională și obiectivele organizației, colegii);
– apar motivația și satisfacția în muncă, implicarea prin promovarea sa într-o altă funcție;
– mobilitate internă;
– proces ieftin și rapid, se reduc cheltuielile cu integrarea și socializarea.
Dezavantajele folosirii recrutării interne:
– apar gelozia, tensiunile între colegi ;
– promovarea din rândul angajaților care nu sunt gata pentru promovare ;
– poate apărea lipsa flexibilității și stagnează creșterea organizațională prin rezistența la schimbare ;
– plajă mică de alegere a candidaților ;
– apare un alt post vacant.
Recrutarea din surse externe
A.Surse considerate costisitoare:
A.1.Surse ale companiei
– anunțurile media (ziarele și revistele) – în anunțurile de angajare din presă este de dorit să apară numele firmei și profilul acesteia, responsabilitățile acesteia, atributele personale și profesionale, avantajele oferite de companie și modul de contactare al companiei [Pânișoară G. și Pânișoară I.O., 2007, p.72]. ;
– anunțurile radio-TV- reprezintă o metodă costisitoare dar sunt cele mai folosite metode în vederea ajungerii la o cât mai mare audiență [Bach S., 2005, p.121].
– afișaj în locuri puternic traficate (intersecții, pasaje, transport în comun, plaje).
A.2.Surse ale intermediarilor (externalizarea procesului de recrutare)
– agenții publice de plasare și recrutare (cu plata imediată la angajator sau la candidat sau pe baza unei taxe de reușită- « success fee »- multe agenții oferă servicii pe baza unei taxe [Price A., 2000, p.136] în vederea ofertei către organizații de angajați temporari și cer un procent din salariul postului cuvenit pe o perioadă mai mare de timp (ex. 1 an). Aplicarea aceastei metode reduce timpul necesar pentru angajări și costurile legate de recrutare. Aceste agenții oferă fișiere cu candidați calificați care pot fi transmise imediat pentru a fi analizate de firmă. Candidații sunt triați funcție de domeniul dorit și sunt trimiși doar cei care se apropie de specificațiile firmei angajatoare. Astfel, se dezvoltă o relație permanentă care va informa asupra persoanelor calificate, chiar dacă firma nu are posturi vacante în acel moment. Agențiile de recrutare și-au pierdut popularitatea, datorită aparitiei recrutării pe internet [Bach S., 2005, p.122].
– folosirea angajaților temporari – firmele de leasing sau de servicii temporare- închiriază firmelor care au nevoie de personal pe perioade scurte de timp: cu normă întreagă sau cu normă parțială. Angajații sunt pe statele de plată ale firmei care îi închiriază iar dacă aceștia lipsesc de la serviciu pot fi usor înlocuiți, pentru a asigura calitatea desfășurării activității. Aceste slujbe sunt de la simpli funcționari până la funcții de conducere. Conform unui sondaj al Asociatiei Americane de Resurse Umane, 90% dintre companiile americane folosesc colaboratori externi. Firmele de servicii temporare percep o taxa în funcție de nivelul de calificare și numărul de ore lucrate de personalul furnizat [Pell A., 2008, p.182]. Pentru a ajusta fluctuațiile de personal pe termen scurt organizația ia în considerare ca sursă de asigurare de personal leasing-ul- în urma căruia organizația angajează temporar personal bine instruit și evită obligațiile de pensionare, de asigurare sau de oferire a altor beneficii [Pattanyak B., 2005, p.57].
– vânarea de capete(head-hunting)- este recomandată folosirea unui head-hunter în căutarea funcțiilor de conducere, deoarece numărul de persoane potrivite pentru aceste posturi este redus, iar acesta facilitează calea spre a ajunge la persoanele dorite [Armstrong M., 2006, p.96]. Se percepe o taxă cuprinsă între 30 și 50% din salariul anual al persoanei angajate, dar pot fi eficienți în găsirea persoanei potrivite. Reprezintă o metodă de recrutare semi-formală pentru posturile de conducere iar taxa percepută este foarte mare [Price A., 2000, p.124]. Vânătorul de capete își va căuta potențialii candidați în afacerile concurente, în listele asociațiilor profesionale, la alte persoane de contact. Cu cât aria de căutare este mai vastă cu atât reușita găsirii persoanei potrivite este mai mare.
B.Surse considerate ieftine:
– e-recruitment- recrutarea cu ajutorul internetului (site-ul companiei sau al organizațiilor intermediare, ziare și reviste on-line)- multe firme își prezintă lista posturilor vacante pe propria pagina web [Pell A., 2008, p.182]. Web-site-ul reprezintă o sursă de recrutare rapidă și ieftină [Price A., 2000, p.125] și poate fi foarte eficientă în reținerea angajaților pe termen lung în organizație [Bach S., 2005, p.123]. S-a demonstrat că dacă își depun singuri CV-urile on-line candidații sunt tentați să rămână angajați pe o perioadă mai lungă de timp, decât prin alte canale de recrutare [Decker P. J. și Cornelius E. T., 1979, p.11].
– evenimente (în școli, facultăți și fabrici) – mulți angajatori mențin o relație deschisă cu instituțiile de învățământ superior și cu școlile profesionale sau liceele. Aceste oferte, de obicei, au caracter ciclic, o dată pe an, la obsolvirea unei promoții. Există mai multe modalități de a menține aceste relații, prin angajarea temporară a studenților sau elevilor, până la absolvirea studiilor sau printr-un sistem de Internship, care presupune angajarea pe o perioadă determinată și care are rol dublu: câștigarea experienței din partea elevilor și urmărirea performanțelor acestora în vederea angajării ulterioare. Această metodă constă în alegerea directă din cadrul școlilor și universităților a candidaților, tineri absolvenți și crearea de legături durabile [Bournois F. și col., 2007, p.116].
Aceste legaturi constau în:
– participarea la forumurile de angajare ale școlilor – organizațiile deschid standuri care permit informarea candidaților despre organizație, politica lor de recrutare, primesc CV-uri, iau contact cu candidații pentru eventuale preinterviuri. Aceasta reprezintă o ocazie pentru organizație de a se face cunoscută și de a comunica imaginea lor. Forumul constituie o resursă interesantă pentru obținerea de candidaturi cu condiția să fie coerente și clare pentru a satisface nevoile de recrutare ale organizației.
De exemplu, Societe General participă la 150 de forumuri în Franța și în străinătate, Danone la 50 de forumuri anual pe profil ingineresc, de comerț, L’Oreal participă în forumuri școlare, de studenți, de masteranzi naționale și internaționale [Bournois F. și col., 2007, p.117].
– stabilirea de parteneriate pedagogice – organizațiile împart propuneri originale și atractive studenților și elevilor în vederea tentării aplicării și reținerii celor mai buni prin organizarea de seri tematice, prezentări instituționale, reuniuni informaționale, programări de interviuri, jocuri de întreprindere economice. Aceste parteneriate pedagogice constituie o sursă relativ solidă de recrutare pentru organizație și își pot alege parteneriatele funcție de nevoi și meserii [Bournois F. și col., 2007, p.118]. De exemplu, Bouygues Construction organizează în fiecare an un joc national, Defi Bouygues Construction , la care participă 16 mari școli de inginerie și de comerț din Europa. Obiectivul este atragerea talentelor iar Bouygues se afirmă ca angajator de referință. Danone a dezvoltat un joc strategic, numit TRUST, cu punerea în anumite situatii și lucrul în echipă, joc ce are loc la nivel național și internațional (www.trustbydanone.com). În 2006, L’Oreal a stabilit un parteneriat cu 215 școli din lume și 25 din Franța. Total a stabilit un parteneriat pedagogic cu Universitatea Port Harcourt din Nigeria, iar Renault a pus în practică bazele desfășurării unor cursuri în Franța cu studenții japonezi, coreeni și brazilieni.
– stabilirea de parteneriate financiare – aceste parteneriate constau în finanțarea unui eveniment festiv sau sportiv organizat de o asociație sau un proiect umanitar, economic sau politic. Organizația parteneră poate dezvolta un contact privilegiat cu membrii asociației, dând dovadă de dinamism, leadership, maturitate și inițiativă [Bournois F. și col., 2007, p.118].
– angajarea tinerilor diplomați – organizarea de vizite care îi permit organizației să se facă cunoscută și să repereze candidați interesanți sau să reînnoiască contactele cu tinerii absolvenți [Bournois F. și col., 2007, p.119]. De exemplu UNILOG a recrutat 582 de persoane în 2003 din care 63% erau tineri absolvenți; L’Oreal a recrutat 2200 de cadre în 2005 din care 550 mai putin de 25 de ani și 850 între 25 și 30 ani; 490 tineri absolvenți, 520 cu o experiență mai mică de 3 ani și 690 cu experiență mai mare de 6 ani. Technip a recrutat 116 colaboratori din care 42 cadre cu vârsta mai mică de 25 de ani. Danone recrutează majoritatea angajaților juniori iar Renault în medie de 75% tineri absolvenți cu mai puțin de 3 ani experiență.
– centre de plasare profesională – în ultima vreme, în România au apărut o serie de programe de plasare și reconversie profesională care oferă aceste servicii gratuit firmelor și șomerilor, datorită unor proiecte de dezvoltare socială finanțate de Uniunea Europeană.
– uniunile profesionale de comerț – unele organizații recrutează prin aceste uniuni, alegerea este limitată, dar există o anumită certitudine în privința abilităților deținute de viitorul candidat.
– agenții guvernamentale – în România există Agenția Națională pentru Ocupare și Formare Profesională, care prin agențiile județene organizate în cadrul Direcțiilor Județene de muncă și Protecție Socială, oferă servicii de acest gen. Oferta de forță de muncă este ieftină dar totuși limitată. În ultima perioadă a fost considerată “Cenușăreasa” în recrutare și s-a specializat pe posturi de nivel calitativ redus și șomeri [Price A., 2000, p.131]. Serviciile sunt gratuite și pentru organizație și pentru candidați.
– asociațiile professionale – asociații de profesioniști cu specializări similare, ce lucrează într-un domeniu bine specificat și care formează un serviciu specializat de plasare a resurselor umane. Oferta este limitată dar există certitudinea că persoanele angajate în acest fel sunt profesioniști bine calificați. Aceste asociații sau ale profesioniștilor dintr-un sector de activitate oferă adesea un ajutor prețios în cautarea de candidați [Bournois F. și col., 2007, p.119]. Astfel, se pun la dispoziția organizațiilor anuare și o rețea de contacte adusă la zi. Angajatorul apelează la aceste anuare atunci când are nevoie de oameni experimentați și competenți și care pot ajuta la formarea tinerilor absolvenți.
– apelarea la sistemele de cooptare – anumite organizații cer angajaților lor să fie purtatori de cuvânt în grupul lor de prieteni, colegi sau în cadrul asociaților din care fac parte și să-i convingă să candideze pe anumite posturi vacante [Bournois F. și col., 2007, p.120].
O asemenea acțiune oferă avantajul:
– primirii de candidaturi de bună calitate, iar salariatul devine “garantul moral” al celui care candidează;
– recrutării de candidați din același mediu, facilitând astfel integrarea noului colaborator și care va garanta echilibrul întregii echipe.
De exemplu, Bouygues Construction conduce o politică de recrutare foarte favorabilă de cooptare, oferind salariatului care a permis recrutarea noului colaborator bonuri de cumpărături FNAC/Printemps/La Redoute, iar suma variază funcție de nivelul de cooptare. Aproximativ 50% din procesul de recrutare al firmelor Unilog și Business Objects se face prin cooptare.
– târguri de locuri de muncă – au tendința să se specializeze în anumite tipuri de posturi, cum ar fi cele dintr-un anumit domeniu profesional sau posturi pentru profesioniști sau în domenii tehnice [Pell A., 2008, p.179]. La târg, firma inchiriaza un stand pentru a-i atrage pe candidati, ofera prospecte cu informatii asupra posturilor si chiar iau interviuri preliminare. Unele firme își organizează propriile târguri pentru anunțarea posturilor. Mai întâi, timp de câteva săptămâni fac publicitate târgului la radio sau în presă, iar apoi organizează târgul într-una dintre clădirile firmei.
– recrutarea vechilor stagnari – anumite organizații, acordă o atenție deosebită recrutării stagiarilor [Bournois F. și col., 2007, p.121]. Acestea aplică o strategie pe termen mediu sau lung, numită prerecrutare. Stagiarii sunt evaluați pe baza experienței acumulate pe 4 luni de stagiatura în cadrul organizației și pe baza reușitei integrării lor în organizație.
Această strategie oferă un dublu avantaj:
– permite stagiarilor să câștige experiență și responsabilitate și le permite obținerea rapidă a unei valori adăugate;
– permite organizației să aprecieze calitățile stagiarilor și pot deasemenea să-i integreze mai usor în organizație pe cei mai buni.
Pe de altă parte stagiarii deja integrați în organizație vor deveni rapid operaționali, dovedindu-și deja adaptabilitatea atât în mediul de muncă cât și în cultura organizației. Acesta reprezintă, deci, un avantaj competitiv important pentru organizație…dar și pentru concurență.
Multe organizații aplică această prerecrutare, precum L’Oreal, care și-a majorat numărul de stagiari din 2004 până în 2005 cu 15%. Astfel, 2600 de stagiari în lume au fost recrutați de L’Oreal (900 pentru Franța, din care 60% femei) iar stagiul lor a durat 6 luni minim până la 12 luni pentru cei din ultimul an. L’Oreal are ca principal obiectiv internaționalizarea misiunii sale și să permită studenților din toate țările să trăiască o experiență profesională în străinătate și în final chiar de angajare. Această politică de stagiatură se bazează pe optica preangajării, iar 65% din noii angajați în 2005 sunt vechi stagiari.
– folosirea suporturilor țintă – este cea mai veche metodă de recruatre folosită și cea mai simplă în difuzarea anunțului de ofertă de angajare [Bournois F. și col., 2007, p.121]. Deasemenea, este și cea mai usor de înțeles, căci anunțul este accesibil unui număr foarte mare de posibili candidați, în special după dezvoltarea Internetului. Difuzarea anunțului prezintă câteva avantaje, precum: scăderea costului global față de metoda de abordare directă; difuzarea se face către un public destul de larg , permitându-i obținerea de profile variate de candidați; posibilitatea de difuzare a unui anunț adaptat cititorilor într-un media coerent. Ca anunțul să aibă rezultatele dorite, trebuie ca fiecare tip de suport media să fie adaptat la tipul de candidați doriți. Astfel, organizația va alege între presa generală, marele public și presa specializată. De exemplu, cotidienele naționale franceze(Le Monde, Le Figaro, Le Parisien) difuzează o pagină pe saptămână de anunțuri și au o mare notorietate în rândul populației. Pentru recrutarea locală, anunțurile într-un cotidian regional va fi mai adaptată și mai puțin costisitoare.
– evenimentul « Ziua Porților deschise » – organizatiile apelează la aceasta metodă pentru a permite candidaților să descopere metodele lor de muncă. Tinerii absolvenți pot afla despre activitățile lor, iar organizațiile își fac cunoscute produsele și serviciile și pot recruta dintre candidații prezenti [www.suaio.univ-lille2.fr/nouvelles-methodes-de-recrutement-adoptees-par-les-entreprises.html].
– recrutarea fără CV – această metodă nu necesită nici CV, nici diplomă, nici experiență, iar organizația, care nu își face anunțat numele (de ex. Auchan și Areva) distribuie candidaților un chestionar. Scopul organizației este să vadă care dintre candidați a înteles misiunea și sarcinile prevăzute în post [www.suaio.univ-lille2.fr/nouvelles-methodes-de-recrutement-adoptees-par-les-entreprises.html].
3.2.2. Eficiența anunțului de recrutare
Succesul recrutării depinde în mare parte de eficiența mesajului de recrutare [Compton R.L. și col.., 2009, p.6].
La baza oricărui anunț de angajare se află specificațiile de personal și fișa postului [Cole G.A., 2000, p.187; Bogathy Z., 2004, p.65]. Formularea anunțurilor de recrutare nu trebuie doar să informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat, ci și să-i atragă pe potențialii candidați.
Publicarea anunțului de recrutare- pentru a atrage cei mai buni candidați și pentru a-și atinge obiectivele- organizația prin intermediul celor ce efectuează recrutarea lansează anunțul de recrutare, în țară sau străinătate, funcție de găsirea celor mai bine pregătiți candidați.
Mijloacele de comunicare din timpul procesului de recrutare trebuie să respecte anumite reguli de bază, precum corectitudinea informațiilor, claritatea lor, organizarea și eficiența acestora și omogenitatea indiferent că suportul este scris, electronic sau oral [Sutter P.-E., 2007, p.39]. Am observat că recrutarea înseamnă “să comunici ceea ce știi să faci”. Prima parte a anunțului cuprinde informații referitoare la ofertă, iar a doua parte la cerere(profilul candidaților).
Recrutarea nu este o știință exactă cu reguli absolute în materie de comunicare. Ea trebuie să ducă la obținerea rezultatelor propuse: angajarea cât mai rapidă a candidatului fără să pericliteze imaginea recrutorului și a organizației.
Fiecare organizație fiind unică, instrumentele folosite trebuie să reflecte imaginea sa și să nu decurgă dintr-o anumită rețetă și nici să nu folosească stereotipuri.
Conținutul unui anunț de recrutare trebuie să includă următoarele aspecte :
– să prezinte numele organizației și profilul(obiectul) ei de activitate sub forma unor referiri concise, deoarece reprezintă o modalitate de publicitate indirectă, iar firma se poate face astfel cunoscută, iar firmele care au un bun renume vor atrage candidați valoroși [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007, p.69]. ;
– să furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile esențiale ale postului. Nu vor fi detaliate responsabilitățile postului, dar exprimarea direcțiilor principale ale postului va ajuta potențialii candidați interesați să identifice măsura în care li se potrivește intereselor lor. Astfel, vor evita o parte dintre supraîncărcările neavenite din procesul de recrutare și se va diminua aria neplăcerilor pricinuite de acest proces, atât candidaților , cât și organizației [Pânișoară G., și Pânișoară I.-O., 2007, p.72]. Calificările și experiența cerută trebuie stabilite pe cât mai real posibil.
Organizația trebuie să fie atentă asupra calităților cerute precum permisul de conducere, determinarea și inițiativa- acestea nu au mare importanță pentru candidat.;
– să rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie să le posede deținătorul postului ; să facă referiri necesare la eventualele atribute dorite pentru ca o parte din candidații necompatibili cu un post la un moment dat vor înțelege cerințele ;
– să enunțe principalele condiții de angajare și muncă și avantajele dorite de companie ocupantului postului, valorizând astfel, postul vacant ;
– să precizeze cum și cui trebuie trimise cererile de angajare, stabilind o modalitate de contactare a companiei angajatoare ; în prezent se folosește pe scară largă, din ce în ce mai mult, pe lângă telefonul și faxul de contactare și adresa de e-mail, ca manieră accesibilă, rapidă de aplicare, avantajoasă și pentru angajator și pentru candidat ;
– să respecte reglementările legale(pe baza principiilor de etică, echitate, egalitate de șanse și nediscriminare).
Trebuie amintit și faptul că anunțul nu trebuie să facă discriminari, excepție fiind posturile ale căror sarcini pot fi indeplinite doar de un anumit sex. Astfel, trebuie evitate folosirea cuvintelor precum « vânzator » sau « stewardeză » și să folosească cuvintele « reprezentant de vânzări » sau genul feminin ori masculin. Se știe faptul că unele posturi sunt unisex, de aceea nu sunt considerate discriminatorii : director, manager, director executiv, functionar, polițist. Discriminarea rasială trebuie și ea evitată pentru ca organizația să nu aibă probleme cu legea împotriva discriminarii [Armstrong M., 2006, p.96]. Mathews și Redman(1998) au realizat o anchetă pe un esșntion alcătuit din 191 de manageri și au descoperit că 54% dintre acețtia parcurg anunțurile de recrutare săptămânal și 83% cel puțin o dată pe lună [Bogathy Z., 2004, p.65]. Cercetătorii le-au cerut subiecților să ierarhizeze în funcție de importanță cei 21 de itemi care pot apărea în anunțul de recrutare, iar cele mai importante au fost următoarele: descrierea postului, salariul, responsabilitățile de bază, perspectivele de carieră, data limită de depunere a candidaturii, detaliile despre compania angajatoare, localizarea teritorială și experiența cerută.
-în încheiere anunțul trebuie să conțină informații despre unde, cum și până când să aplice candidatul.
Detaliile anunțului trebuie să fie scurte dar cuprinzătoare. Forma anunțului variază funcție de importanța organizației, valoarea și numărul salariaților și trebuie să evite discriminările [Lakhdar S. și col., 2001, p.225]. Construcția acestor anunțuri este, de asemenea, un factor care contribuie decisiv la eficiența recrutării [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007, p.73]. Trebuie remarcat faptul că, indiferent unde apar sau sunt afișate, anunțurile vagi și ambigue nu sunt adecvate pentru că ele vor încuraja un număr prea mare de persoane să candideze pentru un post, fără a oferi detalii despre munca respectivă. Alte recomandari ar fi ca anunțul de recrutare să nu conțină aspecte discriminatorii după criteriul vârsta, sex, aspect fizic, etc, sau să nu aibă specificitate, adică să fie concreți și corecți cu ceea ce se oferă, astfel candidatul va fi dezamăgit și vor afla și alte persoane.
Momentul apariției anunțului este și el de o importanță crucială, mai ales dacă mijloacele alese sunt ziare și publicații de specialitate.
Organizația trebuie să se asigure că:
– pentru presa locală, a ales ziua în care cei ce-și caută o slujbă știu că apar anunțurile de angajare ;
– evită publicarea anunțului chiar înainte de o perioadă de zile libere oficiale sau când organizația va fi închisă, pentru că s-ar putea să-i rateze pe candidații plecați în mini-vacanțe și să-i dezamăgească pe cei care nu pot să contacteze organizația pentru informații suplimentare ;
– va verifica atent termenele fixate de publicațiile respective pentru transmiterea anunțului final, astfel încât să evite amânările inutile în procesul de recrutare ;
– va fi atentă la secțiunea unde va fi publicat anunțul, deoarece paginile numerotate fără soț sunt în general citite de mai multă lume decât cele cu soț.
Atunci când oferta de forță de muncă este deficitară, anunțurile trebuie să aibă și calitatea de a-i atrage pe potențialii candidați, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză [Cole G.A., 2000, p.196]. Dar anunțurile trebuie să-i poată atrage pe candidați și când oferta de muncă este suficientă, deoarece, așa cum bine spune Plumbley (1985) : « …atât în perioadele în care somajul este extrem de ridicat, cât și atunci când se menține extrem de scăzut, cei care publică anunțuri pot avea surpriza unei rate de răspuns foarte slabe: s-ar părea că oamenii preferă să trăiască din ajutorul de la stat, decât să riște încă o disponibilizare, iar cei care au de lucru…stau cuminți la locul lor, cu excepția cazului când postul anunțat oferă posibilități ieșite din comun… ».
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piața muncii, cu o ofertă de angajare cât mai atractivă, în aăa fel concepută, încât să determine o reacție corespunzatoare din două puncte de vedere :
a) al solicitărilor de informații suplimentare ;
b) al numărului de cereri depuse.
Principalele instrumente de publicitate pentru angajare (situate în afara organizației) sunt următoarele [Cole G.A., 2000, p.197] :
-ziarele locale;
-ziarele cu acoperire națională;
-periodicele tehnice/profesionale;
-centrele de integrare profesională;
-alte tipuri de agenții;
-afișe la intrarea în fabrică.
Căutând să-și intărească propria poziție de piață în materie pentru publicitate de angajare, cotidienele britanice de circulație națională adoptă o anumită zi din săptămână pentru promovarea unei categorii particulare de posturi. Spre exemplu, The Times și The Daily Telegrapf publică anunțuri pentru posturi manageriale în fiecare zi de joi; The Guardian publică posturile din învățământ numai marțea, iar pe cele din sectorul public numai miercurea. Acest sistem vine atât în ajutorul organizațiilor, cât și al celor care își caută un nou loc de muncă, fiindcă și unii și alții știu precis care este « ziua de piață » pentru tipul de post urmărit. Revistele de specialitate apar de obicei o dată pe lună și se adresează unui anumit grup de interese. Dat fiind caracterul lor previzibil și posibilitatea de acces la grupuri speciale de potențiali angajați, ele reprezintă un instrument important în publicitatea de angajare.
Cotidienele dețin un singur avantaj față de reviste : intervalul mult mai redus de timp necesar până la apariția anunțului [Cole G.A., 2000, p.198]. În cazul unei reviste, durata de comandă se ridică de obicei la 4-5 săptămâni, pe când în cazul unui cotidian, este de maximum 1-2 săptămâni.
Eficacitatea unui anunț de angajare poate fi apreciată în funcție de [Cole G.A., 2000, p.198] și [Pattanayak B., 2005, p.58] :
– numărul solicitărilor de informații suplimentare ;
– numărul cererilor de angajare și a CV-urilor depuse (eficiența programului) ;
– numărul de oferte făcute (calitatea recrutării);
– numărul de personal recrutat (indicativul de apropiere față de obiectivul propus- găsirea unui număr adecvat de personal calificat);
– numărul de angajări;
– gradul de compatibilitate al angajaților cu condițiile exprimate.
Chiar și în perioadele în care există suficientă forță de muncă disponibilă, este o chestiune de practică adecvată să se urmarească publicarea de anunțuri atrăgătoare și competente. Atunci când plasează un anunț de angajare, indiferent dacă e vorba de un ziar local, de unul național sau de o revistă de specialitate, organizația care publică își riscă într-o anumită măsură propria reputație și imagine publică. Iată de ce anumite organizații, atât din sectorul public, cât și din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard și de cea mai bună calitate pentru toate anunțurile lor de angajare.
Clasificarea anunțurilor de angajare- în principiu, anunțurile de angajare se pot împărți în două categorii de bază [Cole G.A., 2000, p.198] :
– « în chenar de prezentare » sunt tipărite în cadrul unui chenar separat de restul paginii, ceea ce permite includerea emblemei companiei, dacă se consideră oportun , precum și a unui scurt comentariu cu privire la postul respectiv sau la compania care dă anunțul, înainte de a se face descrierea amănunțită a postului și a tipului de candidat solicitat. Majoritatea posturilor manageriale, de specialitate profesională și de specialitate tehnică sunt redactate în acest format. Prețul anunțurilor « în chenar » este de câteva ori mai mare decât al celor în regim de mică publicitate- din rațiune de spațiu ocupat.
– « de mică publicitate » sunt înșiruiri de posturi vacante, pe coloane de 5 cm lățime, prin care se oferă date concise cu privire la tipul postului și mărimea salariului. Acestea sunt utilizate pentru posturile de execuție și pot fi găsite mai des în ziarele locale și regionale.
Toate organizațiile fac reclamă la posturile vacante, de aceea anunțul de recrutare se află într-o adevarată competiție pentru atragerea atenției cititorului pentru câteva secunde [Pattanyak B., 2005, p.59]. Astfel, pentru crearea unui bun anunț se are în vedere un simplu dar eficient plan –AIDA.
Succesul publicității este evidențiat prin cei patru pași ai planului AIDA :
– Atenție – pentru că pe piața muncii există și alți angajatori care caută candidați bine pregătiți, anunțul trebuie să capteze atenția auditoriului vizat.
– Interes – anunțul trebuie alcătuit așa încât să mențină treaz interesul candidatului [Martin M. și Jackson T., 2008, p.167] și să citească tot mesajul, să comunice într-un mod interesant si atrăgător despre post, organizație, condiții de angajare și calificările cerute. Trebuie creat interesul asupra postului, dar nu trebuie lăudat în mod exagerat și nici nu trebuie supraevaluat [Armstrong M., 2006, p.96].
– Dorința – anunțul trebuie să-i stârnească dorința cititorului și să profite de ocazia oferită [Martin M. și Jackson T., 2008, p.167].
– Acțiune – mesajul trebuie scris într-o asemenea manieră încât nu numai să atragă privirea ci și să-i încurajeze să-l citească până la sfârșit, astfel încât să primească un numar suficient de cereri de la candidații buni [Armstrong M., 2006, p.96].
Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunțurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaților doriți. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant [Byars L.L., Rue L.W., 1987, p.243]. Un anunț de recrutare ar trebui să înceapă cu un titlu irezistibil și să conțină informații despre organizație, post și cerințele personale (calificări, experiență, etc), salariu și locație. Titlul este foarte important. Cea mai simplă și cea mai evidentă abordare este scrierea denumirii postului cu litere bolduite. Pentru a se atrage atenția, este recomandat să se specifice salariul și să se menționeze că au mașină în dotare (ca beneficii). Salariul și mașina din dotare s-au dovedit a fi cele mai atrăgătoare în atragerea candidaților, de aceea trebuie menționate în mod expres [Armstrong M., 2006, p.96]. Candidații vor fi suspicioși dacă în anunț se scrie că « salariul va fi conform vechimii și nivelului de experiență » sau « salariul negociabil ». Aceasta înseamnă ori că salariul este foarte mic, încât organizația vrea să nu-l divulge, ori politicile de salarizare nu sunt foarte coerente încât organizația nu are idee cât să ofere până când candidatul nu cere o anumită sumă. Este important ca, dacă organizația dorește să-și mențină anonimatul, să nu folosească cutia poștală, ci adresa unui consultant.
3.3. Noi strategii de recrutare a resurselor umane
Una din condițiile afacerilor moderne este ca organizațiile să se adapteze rapid la mediul economic aflat în continuă schimbare. Astăzi, cu noile tehnologii precum Internetul, Intranetul și Extranetul, informația este rapid transferată, iar forța de muncă devine din ce în ce mai mobilă. Tinerii par că s-au adaptat foarte bine la această schimbare [Al Doran, 2001, p.15]. Multe organizații își prezintă posturile vacante pe site-ul lor oficial [Pell A., 2008]. Web-site-urile reprezintă o sursă de recrutare rapidă și ieftină [Price A., 2000] și poate fi foarte eficientă în reținerea angajaților pe termen lung [Bach S., 2005]. S-a demonstrat că, dacă candidații aplică online CV-ul, din propria inițiativă, sunt tentați să rămână mult timp ca angajați în această organizație, decât prin alte canale de recrutare.
Recrutarea s-a schimbat în ultimii ani. O varietate de tehnologii au apărut, precum Internetul si alte noi metode de comunicație, care ajută organizațiile să recruteze mai rapid si mai eficient candidații. Multe organizații au implementat o pagină web interactivă sau un chestionar tip panel adresat studenților din universități (ex. Tesco). Ca metodă de recrutare, Internetul este mai puțin folosită în Marea Britanie decât în SUA. Cable și Wireless recrutează pe internet începând cu 1998, iar în 6 luni a primit 500 de CV-uri și a angajat astfel pentru cinci locuri vacante. Compania credea că recrutarea va avea succes doar pentru posturile de IT și finanțe, nu pentru resurse umane și domeniul juridic. În urma succesului avut în spațiul virtual, organizația a lansat un site în 1999, în care își anunța toate posturile vacante. Astfel, toate informațiile pot fi aduse la zi ușor, iar accesul este la fel de ușor. Important este, ca organizația care își anunță posturile vacante pe site, să continue această activitate pentru a asigura candidații de imaginea sa [Stredwick J., 2000]. Începând cu 1990 utilizarea Internetului în procesul de recrutare a continuat să se dezvolte din ce în ce mai mult.
Internetul a modificat practicile de recrutare atât pentru organizație cât și pentru candidați [Guillot-Soulez C., 2009]:
– pentru organizație, Internetul reprezintă un nou vector de a primi candidaturile;
– pentru candidat, Internetul modifică modul de căutare al unui post, prin difuzarea rapidă a CV-ului și chiar prin depunerea de CV-uri spontane.
Site-urile de oferte de muncă au devenit actori majori ai recrutării.
În procent de 82% organizațiile folosesc web-site-ul pentru a atrage candidații și folosesc anunțurile on-line [Czerny A., 2004]. Cisco menționa că unul din avantajele folosirii internetului ca sursă de recrutare, este că anunțul ajunge și la acele persoane care de fapt nu caută activ un job. Organizațiile și-au redus costurile cu recrutarea cu 85% folosind anunțurile de recrutare on-line [Bach S., 2005]. CV-urile electronice sunt asociate recrutării pe internet. Calculatoarele citesc CV-urile rapid, le scanează, le convertesc în format text și extrag informațiile cheie, precum aptitudinile, abilitățile, calificările educaționale, locurile de muncă anterioare, după care sortează și listează candidații după criteriile cerute [Armstrong M., 2006]. Astfel, a crescut accesul la angajați la care nu ar fi ajuns în mod tradițional. Decizia luată de organizație nu este dacă să folosească internetul, ci cum să-i utilizeze din plin potențialul [Bach S., 2005]. În timp ce organizațiile raportează succesul recrutării lor on-line, altele se confruntă cu probleme precum numărul foarte mare atras de CV-uri [Czerny A., 2004].
“Internetul nu va încerca înlocuirea celorlalte mijloace media, de recrutare, ci este un simplu instrument în plus necesar Serviciului de Resurse Umane. Presa, care este principalul media pentru mai mult de 100 de ani, rămâne un formidabil suport, pe care îl putem consulta oriunde și fără a avea nevoie de terminal informatic sau de sursă de energie”- Bruce Skillings, VP la Bernanrd Hodes Advertising, USA.
Folosirea internetului în scopul recrutării este fără îndoială cea mai recentă dezvoltare în domeniu, dar semnificația sa practică rămâne o problemă încă de dezbătut [Torrington D., Hall L. și Taylor S., 2005]. Datorită web-ului, informațiile despre organizație și posturile vacante pot fi puse la dispoziția candidaților mult mai repede decât altădată. Candidații își pot depune CV-ul imediat. Site-ul oficial al organizației poate crea abilitatea de a atrage și reține persoanele potrivite [Cohen D., 2001]. Angajații și candidații beneficiază de accesibilitatea sistemului 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână. Departamentul de resurse umane deține foarte multe informații despre angajați [Al Doran, 2001], acestea devenind accesibile datorită internetului și rețelelor corporative. Resursele umane își transferă astfel, cunoștințele către sisteme inteligente, permițând accesul direct către persoanele autorizate, în system just-in-time, gestionându-le și prelucrându-le la cerere. Această responsabilitate aduce specialiștii de RU și pe cei de IT împreună, permițându-le lucrul în echipă și schimbul de idei și cunoștințe.
Recrutarea online- advantaje și dezavantaje
Revoluția internetului a modificat profund practicile de recrutare. Fără îndoială, că acest domeniu și noile sale tehnologii au avut un impact foarte puternic asupra gestiunii resurselor umane [Bellier S. și Prapet H., 2001].
Recrutarea online s-a dezvoltat atunci când Jeff Taylor a lansat Monster.com în 1994 cu 20 de clienți și 200 de posturi vacante. Monster.com a lansat conceptul de postare și gestionare online a CV-urilor. Recrutarea acum se face aproape în totalitate online [Al Doran, 2001]. Technologia a permis organizațiilor să trimită lunar email-uri și newsletter și actualizează posturile pentru candidații interesați. Recrutarea online se referă deci, la eforturile de marketing și de promovare menite să recruteze candidații prin mijloace electronice rapide, la costuri reduse (web, sms, e-mail).
Principalele avantaje sunt reducerea timpului de recrutare, minimizarea costurilor și pentru candidați și pentru organizație, așa că recrutarea online a devenit un instrument important în atragerea candidaților și principalul concurent al mass-media [Bournois F. și col., 2007]. Activitățile de recrutare online presupun folosirea portalurilor online, înscrierea online a CV-urilor, examinările online, testările online și confirmările online. Organizațiile transmit email-uri cu posturi vacante și informații direct candidaților posibili, la un cost redus. Recrutarea online se folosește de instrumente web precum internetul sau intranetul pentru a recruta candidații. Procesul constă în atragerea, vizualizarea și depistarea acelor candidați în vederea selecției, angajării sau respingerii acestora. Cappelli(2001) a estimat că, pentru recrutarea online costurile se ridică la doar 20% din costul normal al unei metode de recrutare tradiționale. O modalitate tipică de postare a posturilor vacante este publicarea posturilor pe site-ul de recrutare al organizației [Armstrong M., 2007]. Aceasta va furniza detalii privind postul și sarcinile din fișa postului dar și informații despre organizație. Candidații vor completa aplicațiile online și vor transmite CV-ul electronic, iar computerul, prin programe speciale vor încerca, după prima vizualizare, să le potrivească cu cerințele organizației. Taxele percepute de site-urile prezente pe internet vor fi mult mai reduse decât ale altor surse de recrutare, precum reclama și agențiile de recrutare. Mai mult de 30% din totalul bugetelor acordate recrutării s-a cheltuit cu reclama pe Internet în 2000 [Bodea C. și col., 2003]. Organizațiile își pot alege să posteze pe unul sau pe mai mult de 30.000 de site-uri specializate de pe Internet posturile vacante [Heneman R. și Greenberger D., 2002]. Obiectivele proceselor de recrutare și selecție ar trebui să fie alegerea unui număr mai mare de candidați și de calitate ridicată, la un cost mai redus în vederea satisfacerii necesarului de personal din organizație [Armstrong M., 2006]. Beneficii ale recrutării online [Hopkins B., 2003]: rapiditatea efectuării procesului de recrutare; eliminarea intermediarilor; efectuarea selecției pe baza criteriilor de etică; îmbunătățirea accesului la informații.
Avantaje obținute prin apelarea la serviciile recrutării online [Bournois F. și col., 2007]: eficiența timpului; diminuarea costurilor comparativ cu recrutarea prin mass-media; relativ simplu de realizat; creșterea productivității în analiza și verificarea CV-urilor.
Alte avantaje ale recrutării online: costuri scăzute, timp de răspuns rapid, arie largă a aplicanților, candidați mult mai calificați comparativ cu alte surse [Bondarouk T., 2009], accesibilitate internațională [Galanaki E., 2002] și în orice moment- 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămână. A mai fost constatat si reducerea ciclului efectuarii procesului de recrutare si diminuarea costului/angajare. Acum, nu numai candidații care caută efectiv un post vacant sunt interesați să aplice online, ci și candidații pasivi devin acum interesați de mesajele de recrutare, printr-o simpla deschidere a site-ului. Unul din avantajele folosirii web-ului este că, candidații pot aplica într-un mediu confidențial, prietenos și sigur, accesibil global, unde beneficiază de o mulțime de informații [Cohen D., 2001].
Pe de altă parte există și o serie de dezavantaje ale aplicării recrutării online, precum accesul limitat al candidaților potențiali, datorită nivelului economic scăzut al claselor sociale, creând ceea ce cercetătorii numesc “izolarea digitală” [Lancaster J., 2003]. Angajații mai în vârstă se pot percepe ca fiind mai puțin pregătiți în domeniul internetului față de noua “generație digitală” de angajați [Bondarouk T., 2009].
Angajatorii care își publică posturile vacante online sunt bombardați cu sute de aplicații [Torrington D., Hall L. și Taylor S., 2005]. Pentru a preveni acest lucru, organizațiile folosesc un program electronic de filtrare a CV-urilor funcție de anumite cuvinte cheie, dar inevitabil vor fi respinși candidați bine pregătiți. Critici, din punct de vedere etic, au fost aduse agențiilor care recrutează electronic, datorită publicării fictive a unor posturi vacante, sau care au transmis CV-uri fără acordul candidatului sau au copiat CV-uri de pe site-urile agențiilor concurente și le-au trimis angajatorilor fără nici o autorizare [Torrington D., Hall L. și Taylor S., 2005].
În timp, datorită dezvoltarii industriei și a standardelor profesionale se vor stabili anumite reguli sau anumite programe impuse, dar pentru moment aceste probleme vor rămâne în continuare.
Tipuri de recrutare online:
Principalele tipuri de recrutare online sunt:
-site-uri de publicare a posturilor vacante(job sites)- acestea sunt prelucrate și operate de forme specializate și pot conține peste 100,000 de posturi vacante cu 6 – 7 milioane de CV-uri înscrise lunar. Organizațiile plătesc pentru a-și publica posturile vacante pe aceste site-uri, care de obicei nu sunt legat direct de agenții.
-site-urile agențiilor de recrutare(agency sites)- candidații își înregistrează online CV-ul, dar vor purta discuții detaliate în fața unei comisii, pentru angajator.
-site-urile media(media sites)- pot conține o copie a unei reclame făcută în presă, dar pot include o descriere în plus a postului și a companiei(inclusiv a site-ului său oficial).
-pagina web interactivă sau interviurile de tip panel – multe organizații au implementat acest tip de recrutare și se adresează în special studenților(de ex. Tesco) [Stredwick J., 2000].
-recrutarea de tip “E-college”- managerii folosesc acum email-ul și website-ul în vederea transferului de informații necesare studenților în vederea convingerii acestora să candideze pentru un post. Programe electronice identifică fără prea mare efort financiar CV-urile, care se potrivesc postului. Testarea online a abilităților tehnice se efectuează acum înainte de a intervieva vreun candidat. Profilurile electronice permit candidaților să aplice fără a avea un CV actualizat.
-Cvteca este o bază de date formată din CV-uri existente pe Internet [Guillot-Soulez C., 2009];
-blog-urile de angajare: anumiți candidați aleg să-și depună CV-ul pe blog, iar anumite site-uri oferă servicii de recrutare și administrare a acestor blog-uri;
-recrutarea prin SMS: folosirea SMS-ului în recrutare a început în Franța; această metodă este folosită în mod special pentru a recruta de ultim moment pe un post vacant, sau pentru anumite posturi specializate sau pentru recrutarea în masă;
-rețele profesionale virtuale se referă la site-urile existente pe Internet care formează rețele profesionale de recrutare (ex. Viadeo, Xing).
-job dating- metoda este adesea cuplată cu alte metode de recrutare: mai multe organizații se grupează pe același site și se conectează rapid cu candidații în vederea convingerii acestora să-și depună cât mai repede CV-ul [Benchemam F. și Galindo G., 2009];
-speed dating- permite întâlnirea dintre candidați și echipa de recrutare în cel mai scurt timp posibil.
Începând cu 1990 folosirea Internetului în vederea recrutării continuă să se dezvolte din ce în ce mai mult. Internetul a modificat practicile de recrutare și pentru organizatii cât și pentru candidați [Guillot-Soulez C., 2009]: pentru organizații Internetul este un nou vector în primirea CV-urilor, iar pentru candidați, Internetul modifică modul de căutare a unui post vacant și prin aplicarea imediată a CV-urilor.
Astfel, site-urile au devenit jucători importanți în procesul de recrutare.
Cele mai comune exemple de aplicații Intranet/Internet sunt sistemele de recrutare corporativă [Al Doran., 2001]. Cu ajutorul Internetului, pot fi dezvoltate programe de recrutare ajutând organizația în creșterea competitivității și scăderea costurilor, reducerea timpului de recrutare și găsirea unor candidați cu experiență. Multe organizații au drept politică organizațională, ca recrutarea să se facă mai întâi din interiorul organizației. Acest fapt se datorează încheierii unui contract colectiv sau culturii organizaționale, care urmărește dezvoltarea și promovarea propriilor angajați. În aceste cazuri organizațiile folosesc sistemele de recrutare prezente pe Intranet, unde posturile vacante sunt accesate doar de proprii angajați.
Multe organizații găsesc diferite modalități de folosire a Intranetului pentru a realiza mult mai rapid procesul de recrutare [Hopkins B., 2003]. Aceste programe permit organizației să monitorizeze și să gestioneze progresul procesului de aplicare a CV-urilor. Intranetul poate oferi candidaților oportunitatea de a învăța despre organizațiile unde candidează și despre programele lor, privind compensațiile, pensionarea sau beneficiile. Intranetul poate fi un mare avantaj pentru organizație [Al Doran, 2001].
Avantaje principale obținute în urma folosirii Intranetului [Al Doran, 2001]:
– navigare și acces rapid la informații;
– informațiile sunt scrise și proiectate, astfel încât să maximizeze avantajele folosirii acestuia;
– oferă mijloace rapide de printare a informațiilor;
– oferă informații cu valoare adăugată pentru candidați;
– oferă informații de ultimă oră;
– oferă informații de interes major și reprezentări grafice interesante.
“Pare ca Internetul și Intranetul au fost create special pentru managementul resurselor umane”- Al Doran, 2001.
Imaginea organizației pe Internet, dar și pe Intranet, poate reprezenta un barometru al stării de sănătate al organizației. Laptopul a luat locul servietei ca simbol în domeniul afacerilor.
În 1997 doar 11% din angajatorii SUA foloseau site-urile pentru a recruta, astăzi 80% și se asteaptă in următorii ani să se ajungă la 100% [Cohen D., 2001].
Un studiu făcut de Bernard Hodes Advertising arată că, folosirea Internetului este a doua sursă de recrutare după reclama făcută în media [Segretain E., 1998].
“Internetul nu încearcă să înlocuiască celelalte mijloace media de recrutare, ci este pur și simplu un instrument în plus, necesar departamentului de resurse umane. Mass-media, care este principala sursă de recrutare pentru mai bine de 100 de ani, rămâne un suport important, pe care îl poți vizualiza oriunde, oricând, fără a avea nevoie de un computer sau de o sursă de energie”- Bruce Skillings, Vicepreședinte în cadrul Bernanrd Hodes Advertising, SUA.
Un studiu IRS a arătat că atunci când organizațiile au decis reducerea costurilor de recrutare, au ales să folosească Internetul pentru a se întâmpla acest lucru. Un alt studiu făcut de National Online Recruitment Survey (2003) arată că vârsta medie a aplicanților online este de 33 de ani, cu peste 11 ani vechime în domeniu, că au rămas la același angajator peste 4 ani și că au vizitat cel puțin 4 site-uri. Un studiu IRS privind metodele de recrutare a managerilor și calitatea CV-urilor primite, a arătat în 2004 că primele 3 poziții sunt ocupate de agențiile de recrutare (32%), reclama în reviste de specialitate (23%) și reclama făcută în ziare de circulație națională (22%). Numai 3% au menționat că recrutarea online este cea mai bună metodă și că 56% o și folosesc. Cea mai folosită metodă de selecție rămâne interviurile (53%), urmate de centrele de evaluare (23%). Statisticile arată că 80% din primele 500 de companii americane folosesc website-urile pentru a recruta [Epstein R. și Singh G., 2003]. Și companiile multinaționale, căutându-și cei mai talentați candidați în toate colțurile lumii, folosesc ca sursă recrutarea online, depășind astfel granițele de căutare. Nike, cu ajutorul recrutării online, a obținut un timp mediu de ocupare a unui post vacant, de la 62 de zile la 42 de zile iar costurile de recrutare s-au redus cu 54% [Bondarouk T., 2009].
3.4. Modele de analiză a strategiilor de recrutare
3.4.1. Benchmarking-ul strategiilor de recrutare, selecție, angajare și integrare a resurselor umane
Începând cu anii 1940 guvernele au decis analiza echipamentelor militare și au determinat apariția și punerea în aplicare a benchmarking-ului [Stapenhurst T., 2009].
Se presupune că în 1950 organizațiile japoneze au început studiile de benchmarking prin vizitarea organizațiilor din vest, pentru a le transfera tehnologiile și practicile de afaceri [Kozak M., 2004]. Acest lucru a stimulat afacerile prin identificarea propriilor puncte forte și ale slăbiciunilor prin comparație cu concurenții din același domeniuOrganizațiile trebuie să aplice benchmarking-ul pentru a rămâne pe piață [Kozak M., 2004]. Benchmarking-ul este acum recunoscut le nivel internațional drept instrument de îmbunătățire a calității.
Benchmarking-ul își are rădăcinile pornind de la termenul “benchmark”- valoare de referință și care servește ca punct de referință în determinarea poziției curente a unei organizații prin sondaje (chestionare) sau observații.
Benchmarking-ul este alcătuit din două părți [Kozak M., 2004], numite:
– “benchmarker”- reprezintă organizația care insituie procedura și
– “benchmarkee”- se referă la organizațiile cu care se compară.
Modelul de benchmarking propus de Lock D.(2003):
– planificarea: selectarea zonelor de interes; definirea procesului; identificarea potențialilor parteneri; identificarea surselor de informații);
– analiza: colectarea datelor și selectarea partenerilor, determinarea diferențelor(the gap)- presupune vizualizarea așa cum stau lucrurile și cum ai vrea să fie [Joint Report, 2007];
– acțiunea: comunicarea datelor către funcția de conducere; stabilirea obiectivelor; dezvoltarea planului de îmbunătățire; implementarea; stabilirea unor ținte [Kelly A., 2001];
– revizuirea: vizualizarea progresului.
Analiza diferențelor dintre performanțele obținute de organizații a condus la următoarele rezultate [Kozak M., 2004]:
– când scorul este mai mare decât zero, atunci reprezintă un punct forte pentru organizația care efectuează comparația și este văzută ca o diferență pozitivă;
– când scorul este mai mic decât zero, atunci reprezintă un punct forte pentru organizația considerată mai bună și este percepută ca o diferență negativă. O valoare mare a acestei diferențe negative indică faptul că este necesară implementarea unei schimbări.
Managerii și angajații se întâlnesc cu diverse provocări, precum managementul schimbării, inovarea, creativitatea, învățarea organizațională, viteza sau reducerea ciclului de producție, reeginering iar pentru a satisface nevoile clienților trebuie să reducă costurile, să măreasca veniturile, să îndeplinească toate activitățile la termen. Pentru a realiza aceste obiective trebuie să nu rămână izolat, ci trebuie să studieze bunele practici ale organizațiilor care au învățat să obțină performanțe chiar și în situații critice [Bogan C.E. și English M.J. din Craig R.L., 1996].
De-a lungul timpului s-au scris multe definiții ale conceptului de banchmarking, încercând să se redea esența acestuia:
– este un instrument important în căutarea succesului în organizațiile moderne [Bramham J., 2003];
– este o metodă des folosită în identificarea și adoptarea celor mai bune practici ca mijloace de îmbunătățire a performanței și de creștere a productivității[Zhu J., 2009].
– facilitează căutarea bunelor practici, ideilor inovative și procedurilor eficiente necesare obținerii performanței [Bogan C.E. și English M.J. din Craig R.L., 1996];
– este folosit la nivel strategic pentru a determina standardele de performanță în satisfacerea clienților, motivarea și satisfacerea angajaților și acționarilor, rentabilitatea activelor [Zairi M. și Leonard P., 1994];
– este un proces de management care s-a dezvoltat în timpul secolului XX [Watson G.H., 2007];
– identifică cele mai bune practici pentru a putea gestiona schimbarea [Jack L, 2009];
-Benchmarking-ul permite identificarea cu ușurinta a organizațiilor cu care se poate compara [Moore R., 2008];
– benchmarking-ul se bazează pe efortul celorlalți, pe experiență, inovație, creație și cunoștințe [McCabe S., 2001];
– este o metoda de măsurare și îmbunătățire a performanței organizaționale prin comparație cu cele mai bune organizații [Stapenhurst T., 2009];
– ca și în sport, se bazează pe efortul celorlalți, pe entuziasm, experiență, inovație, creație și cunoștințe [McCabe S., 2001].
– presupune acei pași făcuți constant pentru a ajunge în top [Harper K., 1996]. Pot adauga că benchmarking-ul reprezintă un barometru al stărilor prin care trec organizațiile și efectele pe care le au aceste procese asupra performanțelor lor.
– ca orice activitate, a apărut din necesitate [Saul J., 2006]. Conceptul benchmarking-ului și cel al competitivității sunt strâns legate;
– a devenit un instrument semnificativ folosit în îmbunătățirea rezultatelor [Kozak M., 2004];
– este un proces de îmbunătățire care este folosit în descoperirea celor mai bune practici și preluarea acestora de către organizație în vederea obținerii de performanțe [Damelio R., 1995];
– are ca scop comparația dintre organizații în vederea identificării unde și cum pot aduce îmbunătățiri [Scholes K. și Johnson G., 2001]; benchmarking-ul se răspândește din ce în ce mai repede în producție, comerț cât și în cadrul serviciilor;
– este definit drept un mod sistematic prin care se identifică, înțelege și se crează produse, servicii, echipamente, procese și practici superioare pentru a îmbunătăți performanța reală a organizației [Zairi M., 1996];
– reprezintă acel instrument de management, probabil cel mai eficient din ultimii ani, care furnizează metoda prin care organizațiile se asigură că operațiunile lor zilnice sunt astfel efectuate, încât să fie mai bune [McCabe S., 2001];
– reprezintă un instrument sistematic de comparație a afacerilor proprii sau doar anumite activități cu ale altor organizații, pentru a afla starea curentă a organizației și ce schimbări se impun pentru a le îmbunătăți [Bramham J., 2003];
Scopul este identificarea celor mai bune practici operaționale iar implementarea reprezintă obținerea performanțelor superioare. Benchmarking-ul reprezintă acel proces de investigare și descoperire a procedurilor operaționale care au în vedere lucrurile de mare interes și valoare.
De notat că toate aceste definiții au ceva în comun:
– continuitate – benchmarking-ul se efectuează constant, un ciclu fără sfârșit, în căutare de nou și metode mai bune de a realiza activitățile;
– procesele – benchmarking-ul caută să îmbunătățească mereu procesele;
– învățarea – benchmarking-ul este un proces de învățare, care studiază alte modalități de a acționa;
– măsurarea – benchmarking-ul necesită comparație între activități organizaționale și măsurare.
Tipuri de benchmarking
Există cinci generații de dezvoltare a benchmarking-ului[Watson G.H., 2007]:
– prima generație – analiza competitivă a produselor;
– a doua generație – vizite informale și tururi efectuate în organizații;
– a treia generație – benchmarking-ul competitiv (din 1976 până în prezent);
– a patra generație – benchmarking-ul de proces (din 1992 până în prezent);
– a cincea generație – benchmarking-ul global (din 1996 până în prezent).
Există trei tipuri de benchmarking care se folosesc în prezent. Acestea sunt benchmarking-ul de proces, de performanță și strategic [Bogan C., 1994].
Ce compară:
1.benchmarking-ul performanței. Această metodă implică manageri pentru a analiza poziția lor competitivă prin comparații de produse și servicii [Craig R.L., 1996]. Atunci când se compară produsele și serviciile, se analizează calitatea, viteza sau gradul de încredere [Lankford W., 2005] și elemente precum prețul, calitatea tehnică și alte caracteristici de performanță [Craig R.L., 1996].
2.benchmarking-ul de proces. Acest proces presupune ca o organizație să efectueze vizite în cadrul altor organizații pentru o perioadă mai lungă de timp pentru a analiza în profunzime ceea ce fac acestea [Jain C.L., 2006]. Acesta se axează pe analiza operațiunilor zilnice ale organizației și pe îmbunătățirea performanțelor acestor procese. Câteva exemple de procese ce pot folosi acest tip de benchmarking: sisteme operaționale: achiziționarea, aprovizionarea, facturările, satisfacerea comenzilor și a plângerilor clienților, procese de muncă: recrutarea și planificarea strategiei [Bogan C., 1994 și Craig R.L., 1996]. Fiind procese ce stau la baza organizației, se produc rapid schimbări în organizație. Acest proces caută să identifice cele mai eficiente practici operaționale ale organizațiilor care folosesc funcții similare.
3.benchmarking-ul strategic examinează cum concurează organizațiile [Craig R.L., 1996] și încearcă să învețe din succesele, insuccesele și rezultatele diferitelor inițiative strategice din domenii relevante [Monappa A. și Engineer M, 1999]. Acest tip de benchmarking este foarte folosit de firmele japoneze [Bogan C., 1994] și se ocupă de top management, de rezultatele obținute pe termen lung și de strategiile folosite de organizații pentru a avea succes.
Cu cine se compară (clasificare făcută funcție de categoriile de surse de informații și de date folosite):
1.benchmarking-ul intern implică comparații a doua sau mai multe departamente din aceiași organizație. Comparația presupune folosirea parametrilor operaționali de performanță și sitematici, iar investigațiile interne pot facilita studiile externe [Monappa A. și Engineer M, 1999]. Se aplică pentru a afla care este cel mai bun dintre departamentele organizației și astfel, managerii sunt informați asupra practicilor folosite în organizație ca întreg [Lankford W., 2005].
2.benchmarking-ul extern (competitiv) presupune comparația organizației cu un grup de organizații, folosind diverși indicatori de performanță. Organizațiile realizează această analiză pentru a observa cât de bine realizează anumite activități, în vederea identificării punctelor forte și slabe [Jain C.L. și Malehorn J., 2006]. Este cel mai dificil tip de analiză de efectuat, din motivul că de ce ar ajuta o organizație să afle informații despre o organizație care se află în directă competiție cu aceasta [Boxwell R., 1994]. Această metodă măsoară performanța, produsele și serviciile organizațiilor aflate în concurență directă. Presupune comparația directă cu un competitor iar schimbul de informații este facilitat printr-o înțelegere între cele două companii, considerând că această analiză este benefică ambelor organizații. Este de dorit o terță parte sau un consultant să realizeze această analiză, care garantează confidențialitatea și anonimatul. Selecția unei valori de referință potrivite este critică pentru succesul acestui tip de benchmarking [Monappa A. și Engineer M, 1999];
3.benchmarking funcțional presupune învățarea de la organizațiile considerate leader în domeniu sau chiar în domenii neasemănătoare; este importantă pentru a se face analiza, stabilirea corectă a leaderului, potrivirea anumitor operațiuni, profilul produselor și al clienților [Monappa A. și Engineer M, 1999]. Această metodă presupune îmbunătățirea calității și a eficienței funcțiilor specifice, precum practicile de marketing și dezvoltarea resurselor umane [Ohinata (1994) din Monappa A. și Engineer M, 1999].
4.benchmarking-ul generic se axează pe comparația preformanței nu numai cu concurenții direcți, ci și a celor mai buni care activează în activități similare sau cele care au probleme asemănătoare și acționează în domenii diferite [Pyo S., 2002]. Beneficiile acestei metode sunt transferabilitatea, sistemele sunt implementate cu modificări minime. Ca dezavantaje menăionăm că acest proces durează destul de mult iar bugetul alocat este destul de mare pentru atingerea anumitor standarde.
5.benchmarking-ul local în cadrul unui domeniu, este deasemenea încurajat, în special acolo unde există un număr suficient de organizații de succes [Monappa A. și Engineer M, 1999].
6.benchmarking organizațional presupune învățarea de la celelalte structuri organizaționale. Modele funcționale de succes au fost implementate de japonezi, precum sistemele JIT, POS și centrele de profit. ;
7.benchmarking-ul relațional se referă la comparația realizată cu o organizație cu care deja are legături. Aceasta oferă anumite beneficii, precum timp redus de realizare, datorită relației de încredere existența între cele două organizații și prin reducerea confidentialității obținerea de date relevante analizei [Pyo S., 2002].
8.benchmarking-ul de cooperare este cel mai folosit tip de analiză și relativ ușor de folosit [Boxwell R., 1994]. Cele mai bune organizații sunt invitate în fața unei echipe de benchmarking să împărtășească informații și date despre activitățile și performanțele lor. Aceste întâlniri se fac fără probleme datorită faptului că aceste organizații nu se află în concurență directă. Fluxul de informații are loc într-un singur sens- de la cei mai buni la echipa de analiză.
9.benchmarking-ul colaborativ este opusul benchmarking-ului de cooperare, deoarece fluxul de informații se face în diferite moduri- este ca un proces de brainstorming unde informațiile sunt împărtășite între diferite grupuri. Nu toate acestea sunt considerate benchmarking ci sunt procese de împărtășire a informațiilor, care se bazează pe rezultate, și nu pe procese ca benchmarking-ul [Boxwell R., 1994].
10.benchmarking-ul de produs presupune imitarea și lansarea produselor cu costuri reduse, conform firmelor japoneze [Monappa A. și Engineer M, 1999].
11.benchmarking-ul perceptual este un studiu care folosețte procesul de benchmarking dar care se concentrează pe sentimentele sau atitudinile ce privesc procesele, produsele sau serviciile [Watson G.H., 2007].
12.benchmarking-ul operațional se axează pe analiza modului în care se efectuează procesele, având ca obiectiv îmbunătățirea performanței acestor procese. Va duce la îmbunătățirea productivității prin concentrarea pe activitățile specifice care conduc la eficiența operațiunilor de rutină. Benchmarking-ul operațional se axează pe activități specifice de lucru care au nevoie de îmbunătățire și caută să identifice proceduri de lucru, echipamente noi de producție, noi aptitudini și competențe [Watson G.H., 2007].
Implementarea procesului de benchmarking
Folosirea benchmarking-ului presupune existența multor resurse, care trebuie folosite cu grija pentru a îmbunătăți procesele organizației [Andersen B., 1996]. Benchmarking-ul se realizează prin proiecte separate, fiecare având ca obiectiv îmbunătățirea unuia din procesele vizate și include următoarele activități (figura 3.3.):
– studiul și înțelegerea proceselor;
– găsirea partenerilor pentru realizarea benchmarking-ului;
– studiul proceselor partenerilor;
– analiza diferențelor dintre organizație și partener;
– implementarea îmbunătățirilor, pe baza aceea ce a învățat de la partener.
Implementarea benchmarking-ului presupune dezvoltarea unui proces de învățare continuă și de prevenire a automulțumirii prin punerea în practică a următoarelor activități – planificare; – rezolvare; – verificare; – acțiune și de urmărire a următoarelor provocări [Zairi M., 1996]:
– necesitatea existenței unei strategii bine definite; este important ca benchmarking-ul să fie aplicat de sus în jos pentru a nu conduce la efectul de suboptimizare, care presupune mutarea problemei de la o zonă la alta, decât rezolvarea acestora;
– nevoia de a prioritiza- benchmarking-ul trebuie să conducă la obținerea performanței și de rezultate, de aceea benchmarking-ul trebuie să fie compatibil cu strategia și obiectivele organizației și cu factorii critici de succes;
– măsurarea este necesară pentru a acoperi decalajele negative, astfel încât să identifice standardele inițiale de performanță și cele ce urmează;
– stabilirea unor echipe de proiect- benchmarking-ul presupune existența unor abilități ale echipei tehnice de implementare, înțelegerea strategiei și a obiectivelor organizației, a proceselor, abilități de înțelegere și aplicare a managementului, de comunicare, abilitatea de gestiune a resurselor, viziune bună, planificarea și găsirea de soluții pentru a fi implementată de oameni potriviți la locul și momentul potrivit; benchmarking-ul are nevoie de oameni care pot reprezenta organizația extern și care pot da o imagine internă clară.
– orientarea spre client – benchmarking-ul se orientează spre clienți și trebuie să conducă la obținerea beneficiilor tangibile.
– adăugarea de valoare – benchmarking-ul necesită o mare atenție, astfel acesta poate fi ineficient.
– dezvoltarea organizațiilor care învață – dacă benchmarking-ul este considerat durabil, atunci eficiența și răspândirea lui în organizație trebuie monitorizată continuu.
Punerea în practică a procesului de benchmarking presupune desfășurarea următoarelor activități (tabelul 3.8.) [Bramham J., 2003]:
– pregătirea listei de activități care adaugă valoare clienților și organizației;
– împărțirea activităților funcție de performanța în organizație, astfel:
– cea mai mare performanță (scor maxim= 5);
– performanță medie (scor intre 2-4);
– performanța cea mai scaduta (scor minim=1).
Avantajele și dezavantajele implementării procesului de benchmarking
Benchmarking-ul duce la obținerea următoarelor beneficii tangibile [Zairi M., 1996]:
– noi și inovative modalități de gestiune a operațiunilor;
– un instrument eficient al muncii în echipă;
– o metodologie puternică de dezvoltare a strategiilor și de măsurare a performanțelor;
– o metodă de dezvoltare a unui front comun împotriva concurenței;
– implicarea angajaților, încurajarea, recunoașterea meritelor și a eforturilor;
– creșterea grijii de reducere a costurilor și a performanțelor funcție de concurență.
Unul din cele mai importante beneficii oferite de implementarea benchmarking-ului este “că oamenii comunică” [Stapenhurst T., 2009] și astfel, se pot crea legături, contacte, relații, din care se află informații, idei, cunoștințe și bune practici, ce duc la obținerea îmbunătățirilor și performanțelor.
Critici aduse folosirii proceselor de benchmarking
În ciuda obținerii acestor beneficii, există și alți factori care afecteza succesul implementării acestei analize, precum: constrângerea timpului, costul, lipsa angajamentului managerial și cel al profesioniștilor de resurse umane, bariere competitive, rezistența la schimbare, planificarea și așteptările pe termen scurt [Kozak M., 2004]. Când benchmarking-ul nu este bine realizat vor fi pierderi de timp, pierderi financiare și resurse umane și implicit aceasta ineficiență va conduce la afectarea imaginii organizației. Implementarea procesului de benchmarking depinde de misiunea, cultura, mediul și instrumentele tehnologice de care dispune organizația. Astfel, benchmarking-ul trebuie să fie perceput ca acea practică ce duce la obținerea de rezultate superioare și luate ca exemplu. Există specialiști care sunt în favoarea folosirii acestei metode în atingerea obiectivelor și persoane care nu cred, deoarece consideră benchmarking-ul ca fiind un proces de spionaj al concurenței [Boxwell R., 1994]. Dar acest lucru nu este adevărat, ci benchmarking-ul reprezintă acel proces care ajută organizașia să țina pasul cu organizațiile performante. În cadrul firmelor japoneze în fișa postului pentru posturile de conducere este prevăzută ca una din sarcinile importante în domeniul automobilelor și electronicelor. O altă critică adusă ar fi că acesta este un proces de copiere; mulți specialiști cred că dacă implementează acest proces doar copiază de la alte organizații și nu aduc propriile idei inovative. Dar nu este așa, benchmarking-ul nu înseamnă copiere, cu toate că poate fi o capcană în care managerii pot cădea și nu reprezintă o scuză că aceștia să nu mai fie creativi sau inovativi. O altă critică adusă acestuia este aceea că, benchmarking-ul poate fi aplicat prematur, adică organizatia nu este pregatită sau nu are disponibile toate informațiile necesare comparației cu concurenții săi. Organizațiile care aplică această metodă pot avea un comportament neetic față de concurenții săi, în sensul că această organizație poate folosi numele și datele organizațiilor fără a le fi cerut permisiunea în prealabil, sau poate ascunde informații, sau nu primesc vizite sau nu răspund la chestionare necesare concurenței pentru a aplica acest proces [Wireman T., 2004]. Acest comportament va conduce la apariția unor probleme între organizații, neacordând șansa efectuării unui benchmarking de succes.
Tabelul 3.2. Modelul de benchmarking al strategiilor de recrutare, selecție și angajare
Sursa- model creat de autoare și prezentat în detaliu în teza de doctorat “Strategii de
recrutare, selecție și angajare în marile organizații din județul Dâmbovița”, sept. 2011.
3.4.2. Analiza influenței brandului organizațional asupra atragerii, recrutării și reținerii capitalului intelectual
Tabelul 3.3. Modelul de analiză a influenței brandului organizațional asupra atragerii,
recrutării, angajării și reținerii celor mai buni candidați în organizații
Sursa- model creat de autoare, prezentat în articolul “Using branding to attract, recruit, and retain talented staff”, Revista Management&Marketing, Universitatea din Craiova, nov. 2011.
3.4.3. Knowledge Matrix – model de recrutare internă a capitalului intelectual
O organizație ar putea avea nevoie de instrumente de lucru, precum Matricea cunoștințelor- Knowledge Matrix, pentru a obține competitivitate și a-și asigura succesul.
Matricea cunoștințelor [Malhotra Y., 2001] conține: – managementul schimbării – re-engineering; externalizarea serviciilor/diminuarea activităților, – dezvoltarea infrastructurii – intranet; sisteme informaționale internaționale, – managementul relațiilor – parteneriate și alianțe strategice; programe de gestionare a furnizorilor și clienților, – strategii – inițiative strategice; dezvoltarea unei viziuni coerente a afacerii, – politici de modelare – schimbare a organizației. Fără o asemenea matrice riguroasă, schimbarea organizațională poate afecta serios extinderea relațiilor organizației și dezvoltarea competențelor cheie.
Utilitatea acestei matrici constă în: – „a observa” organizația și resursele sale într-o nouă manieră; – identificarea resurselor critice și a partenerilor săi; – crează noi căi de gestionare a acestor resurse; – dezvoltarea organizațiilor prin crearea de noi parteneriate; – reducerea riscului sau a eșecurilor și reducerea costurilor; – evitarea acelor parteneriate care nu sunt eficiente pentru organizație.
Așadar, Matricea Cunoștințelor este un instrument de transformare a vechii organizații într-una ce aparține noii ere a informației și competitivității. Doar dacă organizația dezvoltă noi idei poate spera la o poziție puternică pe piață, să schimbe regulile și să dezvolte noi piețe [Malhotra Y., 2001].
Folosirea Matricei Cunoștințelor se face în doi pași:
– pasul 1 – identificarea partenerilor;
– pasul 2 – descrierea resurselor existente- se determină abilitățile, resursele intangibile ale fiecărui partener și informațiile deținute de aceștia;
– pasul 3 – acordarea gradului de importanță fiecărei resurse definite- în fiecare celulă a matricei, resursele sunt definite din punct de vedere strategic- critice pentru obținerea succesului viitor al organizației; -al organizației- critice pentru afacerea actuală a organizației; -suport- critice pentru îmbunătățirea afacerii și managementului; -din punct de vedere al potențialului- cu posibilă importanță strategică.
Matricea va oferi o imagine a stocului de cunoștințe, permițând organizației oportunitatea achiziționării de noi cunoștințe.
Important în planificarea strategică a resurselor umane este cartografierea capitalului uman din organizație pentru a afla [Bohlander G. și Snell S., 2010]: – valoarea strategică a abilităților angajaților, – unicitatea lor, – diversitatea cunoștințelor și a abilităților deținute și a-i împărți în diferite categorii, astfel: – angajați de bază cu cunoștințe unice, – angajați cu contracte de muncă sau asociați.
Chestionar necesar auditului recrutării resurselor umane
1.Planificarea și asigurarea necesarului de resurse umane se face conform: □ nevoilor spontane de resurse umane; □ unui plan de stabilire a necesarului de personal.
2. Organizația dvs. deține un plan strategic de recrutare și selecție a angajaților ? □Da;
□Nu
3.Ce practici de recrutare sunt folosite de organizația dvs. ?
4.Recrutarea se face de către angajații organizației sau de o agenție de recrutare ?
5.Care este cea mai utilizată sursă de recrutare în organizația dvs.? □recrutarea internă; □recrutarea externă.
6.Mesajul de recrutare este alcătuit de managerul de resurse umane împreună cu □specialiștii de recrutare, □șefii direcți ai postului scos la concurs.
7.Considerați importantă stabilirea calităților candidatului funcție de cerințele postului ? □Da, □Nu.
CAPITOLUL 4
SELECȚIA PERSONALULUI
4.1. Definirea procesului de selecție
Selecția reprezintă procesul de descoperire a calificărilor și caracteristicilor candidatului în vederea stabilirii potrivirii lor pentru postul vacant [Pattanyak B., 2005]. Selecția- înseamnă “a alege și a se lăsa ales” [Sutter P.-E., 2007]. Selecția candidaților reprezintă acea decizie prin care candidații sunt supuși la unul din cele două situații posibile- acceptat sau respins. Un bun proces de selecție va aduce acei oameni bine pregătiți, iar o clasificare mai bună a oamenilor deja angajați, va aduce o mai bună compatibilitate a indivizilor cu diferite caracteristici ale postului vacant [Campbell J.P. și Knapp D.J., 2001]. Importanța selecției pentru organizații este foarte clară, deoarece identifică acei indivizi care au abilitatea sa îndeplinească sarcinile la un nivel foarte înalt. Dacă un angajat nu are calitățile potrivite pentru post, organizația nu va obține performanță [Gatewood R.O. și col., 2008]. Practicile eficiente de recrutare și selecție vor face diferența dintre succesul sau eșecul unei organizații, așa cum nivelul abilităților, cunoștințelor și competențelor fac diferența obținerii performanței organizaționale [Catano V.M. și col., 2010]. De selecția acelor resurse umane necesare funcționării organizației depinde atingerea obiectivelor propuse [Waxin M.F. și Barmeyer C., 2008].
Un proces de selecție să fie performant trebuie [Schmitt N. și Chan D., 1998 ] :
– să manifeste o deosebită grijă în realizarea specificațiilor și sarcinilor postului, astfel încât noii angajați să corespundă cerințelor postului,
– să coreleze procedurile de selecție cu măsurarea performanțelor individuale,
– să determine relația dintre abilitățile individuale și performanțele obținute.
Managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată spre valoare, iar această politică trebuie să înceapă cu o selecție riguroasă [Florea N.V., AOSR, 2009].
Scopul selecției resurselor umane este să prevadă care dintre candidați vor avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfașoară concursul de selecție. Din acest motiv, procedurile sunt “predictori” ai procesului de selecție(pe bază cărora se aleg viitorii angajați), iar variabilele utilizate pentru măsurarea performanțelor candidatului reprezintă “criteriile” de selecție (standarde prin care se evaluează acceptabilitatea unui predictor). Pentru majoritatea predictorilor, criteriile reprezintă performanțele postului [Chivu I. și col., 2001].
Evaluarea cunoștințelor, calificărilor și abilităților poate fi folosită drept predictor pentru anumite criterii de performanță. Majoritatea metodelor de selecție au fost atent investigate, astfel încât, dincolo de restricțiile de eșantionare și de măsurare ele se dovedesc mult mai valide decât se credea în trecut Schmidt și Hunter(1998) identifică diferite grade de validitate ale câtorva metode de selecție, pe baza unui studiu metaanalitic[Bogathy Z., 2004]..
Concluzia acestui studiu este că, în practică, psihologii au combinat criteriile de productivitate cu cele de evaluare pentru a produce două mari categorii de criterii: de instruire și cele care vizează performanța în muncă.
4.2. Metode și criterii de selecție
În procesul de selecție se folosesc diferite metode de selecție (tabelul 4.1.), funcție de postul scos la concurs, sarcinile sale, bugetul alocat, eficiența dorită, timpul alocat selecției candidatului, etc. Procesul de selecție nu trebuie făcut la întamplare ci pe baza competențelor și abilităților necesare postului [Pattanyak B., 2005]. Recrutarea și selecția sunt funcții vitale ale managementului resurselor umane în organizații, iar rolul managerului de resurse umane este crucial în recrutarea și selecția oamenilor potriviți, ce pot deveni active importante pentru organizație. Eficiența procesului de selecție se dovedește atunci când candidatul este prezis ca fiind eficient, iar după angajare într-adevar se dovedește a fi performant pe postul ocupat [Pattanyak B., 2005].
Există două tipuri de erori în decizia de selecție a unui candidat:
– erori de respingere – respingerea acelui candidat care ar fi avut performanțe în postul respectiv;
– erori de selecție – selecția unui candidat care are performanțe slabe în urma angajării pe postul respectiv.
Tabel 4.1. Metode de selecție în diferite țări europene
Sursa : extras din Observatorul european de gestiune a resurselor umane, Price Waterhouse, Cranfield Project- Bournois F. și col., 2007.
În vederea evaluării candidaților sunt utilizate următoarele criterii de selecție:
a). Informațiile de fond
Prima fază a selecției – preselecția – constă într-o evaluare comparativă a tuturor documentelor primare: CV-uri, scrisori de intenție, formulare de cerere de angajare. Această triere are scopul de a elimina un număr de candidați de până la 80% [Lefter V. și Manolescu A., 1995], funcție de ofertă și cerere și categoria postului dorit. Analiza acestor documente trebuie minuțios efectuată, iar un candidat trebuie să-și întocmească în mod temeinic CV-ul, după o analiză aprofundată a trecutului său profesional, în care trebuie să menționeze bilanțul realizărilor sale (exprimate numeric, în termenii creșterii cifrei de afaceri, a beneficiilor sau reducerii costurilor) și al obiectivelor propuse. Menționăm că în CV se urmăresc și aspecte legate de modul de prezentare, absența semnăturii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopie, existența greșelilor de ortografie, sistematizarea informațiilor, aliniamentele și altele. De multe ori, din comisia de selecție face parte și un grafolog, a cărui misiune constă în analizarea unora dintre aceste elemente [Chivu I. și col., 2001]. După încheierea primei etape de triere, candidații reținuți primesc o scrisoare, un e-mail sau telefonic, data unei noi întâlniri. Pentru candidații eliminați este necesară o procedură de răspuns, cât mai puțin posibil traumatizantă [Lakhdar S. și col., 2001]. Trebuie menționat faptul că în firmele mari preselecția se face cu ajutorul informaticii.
Curriculum Vitae este :
– un document prin care candidatul își prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit [Cole G.A., 2000];
– un document informativ care permite organizației să cunoască candidatul, iar candidații să-și prezinte profilul într-o manieră concisă și eficientă având ca obiectiv reținerea atenției recrutorului [Guillot-Soulez C., 2009]
Organizațiile cer să se aducă scrisori de intenție și CV-uri și să se depunș o cerere de aplicație, decât să se ceară informații prin telefon [Price A., 2000]. CV-ul, care trebuie verificat, căci 40% dintre ele s-au dovedit a fi false, permite identificarea precisă a formării profesionale și a competențelor tehnice și manageriale [de Chatillon E.A., Desmarais C. și Meunier M., 2003]. CV-ul nu constituie decât o bază de triere prealabilă necesară reperării dosarelor care posedă competențele necesare, după care se trece la testări.
În alcătuirea CV-ului, candidații trebuie să realizeze o combinație între cele două elemente [Bogathy Z., 2004]:
– informații standard (nume, adresa, vârstă, stare civilă, studii, diplome, calitatea de membru al unor asociații profesionale);
– informatii personalizzate (biografia profesională, domeniile de interes, factorii de motivație).
Există patru forme de CV-uri:
– CV-ul funcțional – candidatul face o listă și dă informații despre aptitudinile, abilitățile și cunoștințele pe care le deține; este avantajos pentru persoanele care au fost obligate să accepte funcții inferioare pregătirii lor [Păuș V.A., 2006];
– CV-ul istoric(cronologic) – descrie realizările sale în ordine cronologică(începând cu cel mai recent post ocupat); este cel mai tradițional mod de organizare al CV-ului; este recomandat persoanelor cu o bogată experiența în muncă și care doresc să evolueze în aceeași carieră [Păuș V.A., 2006];
– CV-ul țintă – dorește să atragă atenția asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un anumit angajator, pe un anumit post;
– CV-ul electronic – se completează într-o forma standardizată. Calculatorul citește și extrage datele personale, aptitudinile, educația, calificările și locurile de muncă anterioare; oferă o listă de candidați care îndeplinesc toate condițiile obligatorii. Metoda este indicată când avem un număr mare de candidați [Păuș V.A., 2006].
Selecția se face în principal pe baza cererii de angajare, iar odată întocmită lista finală a candidaților triați, rolul deținut de CV-uri se modifică, devenind element ajutător pentru intervievator [Cole G.A., 2000]. Obiectivul principal al CV-ului și al scrisorii de intenție este să obțină o întrevedere pentru angajarea în organizația respectivă [Guillot-Soulez C., 2009].
Întotdeauna CV-ul este o piesă promoțională, scrisă de candidat, pentru a convinge organizația de ce ar trebui să-l angajeze tocmai pe el [Pell A.R., 2008].
Scrisoarea de intenție
Însoțește, de obicei, CV-ul și este adresată conducerii organizației sau șefului departamentului de personal. Prin intermediul ei candidatul se prezintă și își formulează oferta de a se angaja pe un post disponibil și trebuie să fie scurtă, concisă și redactată într-un stil direct [Bogathy Z., 2004].
CV-ul este în general însoțit de o scrisoare de intenție [Guillot-Soulez C., 2009]:
– spontană, când un candidat ia legatura directă cu organizația,
– de motivare, când un candidat răspunde unui anunț de recrutare dat de organizație.
În structura ei sunt incluse: scopul, obiectivele și punctele tari ale candidatului. Trebuie întotdeauna să reflecte personalitatea candidatului care caută un loc de muncă.
Scrisorile de intenție sunt de două feluri[Paus V.A., 2006]:
– cover letters – se trimit pentru o poziție precisă, în urma unui anunț al organizației angajatoare;
– broadcast letters – se trimit către locuri de muncă neanunțate și informează managerii asupra potențialului aplicantului, cu scopul unei abordări ulterioare.
Formularele de cerere de angajare (de aplicare)
Reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidat într-o formă organizată și standardizată [Bogathy Z. si col, 2004]; reprezintă un mijloc rapid de obținere a unor informații fundamentale asupra candidatului [Pell A.R., 2008]. Formularul poate fi atașat la CV sau poate fi depus separat. Dacă este bine conceput, formularul oferă candidaților posibilitatea de a-și face o prezentare completă și corectă, putând să demonstreze că dețin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Prin acesta, formularul elimină consumul de timp cu întrebări privind informațiile de rutină în cadrul interviului. De asemenea, formularul oferă o protecție legală și face mai ușoară compararea candidaților. Formularul de aplicare poate fi utilizat ca bază de discuție pentru interviu, dat fiind că reprezintă cea mai completă colecție de date în legatură cu candidatul, disponibilă înainte de interviu [Cole G.A., 2000]. Formularele de angajare pot fi “închise”, prin care se cer numai informații de rutină pentru posturile fără experiență și “deschise”, care cer candidaților să exprime opinii și judecăți, prin care se obțin informații prețioase despre motivele, personalitatea și capacitatea de comunicare a candidatului, pentru posturile manageriale și cu experiență profesională.
b).Completarea dosarelor de candidatură
Acestea trebuie să dea posibilitatea formării unui profil cât mai exact al candidatului și mai ales, să determine în ce măsură acesta corespunde cerințelor postului vacant [Chivu I. și col., 2001]. Potrivit legilor aflate în vigoare, candidatul are posibilitatea să nu răspundă la anumite întrebări, dacă acesta consideră că informațiile solicitate privesc viața sa particulară și nu cea profesională [Legea nr. 30/1991].
După preselecție pot fi introduse mai multe scenarii precum interviul și testele psihologice, sau un concurs urmat de interviu de grup, în care toți candidații selectați sunt prezenți. Chiar dacă un candidat nu va fi selectat, imaginea pe care acesta și-o formează de-a lungul etapelor va fi importantă pentru a nu-i crea sentimentul de invidie în momentul părăsirii organizatiei [Lakhdar S. și col., 2001].
c). Interviurile de selecție
Nu este suficientă analiza dosarului de candidatură(CV-ul și scrisoarea de intenție) de aceea organizațiile recurg la unul sau chiar mai multe interviuri, cu mai mulți interlocutori, înainte de a fi propus pentru angajare [Guillot-Soulez C., 2009]. În timpul interviului încearcă să stabilească o legatură între exigențele postului vacant și competențele fiecărui candidat. Aproape în toate cazurile procesului de selecție are loc acest interviu și în unele cazuri e unica tehnică utilizată [Lakhdar S. și col., 2001]. Interviul, ca instrument de selectie, a fost extrem de criticat pentru lipsa lui de validitate, deși puține numiri pe post se fac fără ca interviul să nu joace și el un rol [Martin M. și Jackson T., 2008]. Interviul este apreciat atât de recrutori cât și de candidați, deoarece reprezintă momentul de întâlnire față în față al acestora [de Chatillon E.A., Desmarais C. și Meunier M., 2003].
Majoritatea organizațiilor angajatoare continuă să folosească interviurile ca etapă crucială în decizia de angajare a unor candidați din exterior, pentru că interviurile sunt considerate utile din următoarele puncte de vedere : – verificarea informațiilor ; – explorarea omisiunilor ; – verificarea ipotezelor ; – informarea candidatului.
De fapt, și candidații înșiși par tot atât de puțin dispuși să se lipsească în totalitate de interviuri. Mulți au senzația că interviul le oferă singura ocazie de a-și pune în valoare personalitatea și de a-l convinge pe angajator să-i « cumpere ». Candidații trebuie să se pregătească cu multă minuțiozitate și să-și vândă talentul, aptitudinile și competențele pentru a fi ales dintre toți concurenții. Conform unei statistici efectuate în SUA de către Administrația Conferințelor Naționale în Industrie(NICB), 98% din organizații utilizează interviul ca modalitate de selecție indiferent de categoria de personal, mărimea organizației sau tipul de proprietate [Lakhdar S. și col., 2001] iar anumite organizații chiar au trecut la noi metode precum video-interviurile. Interviul este larg utilizat pentru acei candidați, considerați corespunzători după primele evaluări.
Stilul intervievatorului este caracterizat prin tipul de întrebări utilizate
Nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea stilului făcându-se funcție atât de scopul interviului, cât și de personalitatea intervievatului [Chivu I. și col., 2001], respectiv : – stilul directiv – se recomandă atunci când intervievatorul urmărește găsirea informațiilor reale, – stilul adaptat – caracterizează interviurile structurate, – stilul non-directiv – este specific explorării problemelor sensibile ale ințelegerii personalității intervievatului.
Structura interviului
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecarui candidat, astfel încât fiecare candidat să aibă o discuție cu fiecare intervievator. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale. Unii juriști afirmă cș punerea acelorași întrebări exact în aceeași ordine, tuturor candidaților reprezintă o apărare împotriva acuzațiilor de discriminare [Pell A.R., 2008]. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice, dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților, în high- tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard. Psihologii afirmă că au construit interviurile structurate pentru a descoperi tipare comportamentale, iar alții afirmă că le folosesc pentru simplifica la maxim procesul de intervievare.
Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru firmele românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan iar intervievatorii îl preferă pentru că într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de notare a informațiilor. Astfel, ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate.
Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine capabilitățile interpersonale și potrivirea persoanei cu postul și organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport informațional legat de valoarea candidatului. Majoritatea interviurilor bune sunt într-un fel sau altul structurate [Pell A.R., 2008].
Interviul combinat- pentru a stopa înnăbușirea creativității și flexibilității folosite în interviurile structurate, intervievatorii folosesc interviurile combinate, cu o structură mai puțin rigidă în care pot folosi și compararea între candidați și care să faciliteze luarea unei decizii de angajare corecte, fără discriminare.
Tipuri de întrebări pentru interviu
Pentru a se desfășura în bune condiții un interviu trebuie să respecte următoarea schemă, care poate fi ținută minte cu ușurință, conform acronomului BARD [Martin M. și Jackson T., 2008]:
“-Bună ziua, bine ați venit!”;
“-Acumularea de informatii despre candidat”;
“-Răbdarea- ce informații ar trebui să-i dau candidatului”;
“-Despărțirea”.
În general, întrebările trebuie să fie [Martin M. și Jackson T., 2008]: – întrebări deschise – încurajează obținerea unui răspuns complet din partea candidatului ; -întrebări revelatoare- verifică informațiile date în cerere. Cuprind întrebări ipotetice, situaționale sau legate de comportament, care să dea la iveală experiența practică ; – întrebări închise – sunt cele care impun un răspuns prin da sau nu – nu trebuie folosit decăt pentru clarificare sau control, de exemplu pentru a încheia un subiect de interogație.
Este recomandat ca interviul să înceapă cu o întrebare deschisă și să continue cu întrebări revelatoare din ce în ce mai concentrate, iar la sfârșitul interviului să se folosească întrebări închise.
Întrebările care trebuie evitate în timpul interviului sunt următoarele :
– întrebările influențatoare – deoarece candidatul știe exact ce răspuns dorește intervievatorul ;
– întrebările multiple – deoarece intervievatorul poate uita ce întrebări i-a pus candidatului, iar candidatul poate ușor să povestească despre atuurile sale.
Pregătirea intervievatorilor
Competențe necesare pentru conducerea unui interviu [Cole G.A., 2000]: – capacitatea de a-l pregăti adecvat ; – capacitatea de a asculta ; – capacitatea de a pune întrebări ; – capacitatea de analiza și sinteza ; – capacitatea de a oferi informații relevante ; – capacitatea de a crea și menține o relație de comunicare cu candidatul ; – capacitatea de control permanent a discuției, cu tact, diplomație și fermitate.
Succesul selecției persoanei potrivite pe termen lung
Pentru a alege persoana potrivită la locul și momentul potrivit, intervievatorul trebuie să utilizeze « legea celor trei »[Tracy B., 2008]:
– pentru orice post trebuie să fie intervievați cel putin trei candidați, pentru a căpăta o impresie mai exactă asupra genului de oameni disponibili ;
– intervievarea de minimum trei ori a candidatului care îl place organizația. Un candidat care se prezintă excelent la primul interviu poate părea de nivel mediu la al doilea interviu ;
– intervievarea persoanei care e placută cel mai mult de organizație în trei locuri diferite, deoarece personalitatea candidatului și temperamentul sunt aflate în aceste situații.
d).Testele
Testele de selecție sunt probe(lucrări) utilizate pentru măsurarea dimensiunilor legate de un ansamblu de criterii psihice și mentale la care sunt supuși candidații, reușind astfel să proiecteze în viitor executarea sarcinilor postului vacant, prin ale căror rezultate se relevă profilul psihosocioprofesional al candidatului [Chivu I. și col., 2001]. Angajatorul aplică aceleași teste pentru toti candidații pentru a acorda șanse egale în aprecierea candidatului. Chiar dacă pe piață există teste destul de costisitoare, unele organizații își crează propriile teste, care sunt prezentate sub mai multe forme, dar menționăm doar pe cele sub formă standardizată, care măsoară nivelul performanței unui individ pentru a-l raporta cu normele de grup și forma nestandardizată, care reprezintă un mijloc de observare sau de caracterizare a unei personae și îi permite comparația cu ceilalți subiecți.
1.Testarea psihosociologică
Testele de personalitate- constau în chestionare fără răspunsuri corecte sau greșite, în care candidatul este întrebat ce părere are despre cum ar acționa în diverse situații.
2. Testarea potențialului profesional al candidatului se poate realiza în centre de evaluare și identifică caracteristicile personale și comportamentale cerute de postul vacant. Această metodă servește evaluării potențialului individului și vizează determinarea în ce măsură aceștia au anumite aptitudini, bazându-se pe observarea comportamentului lor în centre ce reproduc situații posibil reale.
Testele de inteligență – aceste teste sunt utilizate pentru a măsura mecanismul inteligenței, nivelului sau prin raportarea cu normalul și legatura cu diversele dimensiuni, precum capacitatea de înțelegere, de raționare, de memorare, de analiză și sinteză, de concentrare. În ciuda obținerii unui număr mic de informații în urma evaluării candidaților, aceste teste sunt destul de folosite de organizație.
Testele de aptitudini – vizează cunoașterea gradului abilității psihice și intelectuale ale unui candidat. Scopul este de a măsura dacă un candidat are capacitatea și talentul cerute de postul vacant.
Testele de cunoștințe – vizează măsurarea culturii generale ale unei persoane sau profunzimea cunoștințelor deținute. Cunoștințele generale sunt necesare posturilor de cadre iar cele specifice pentru posturi precum cele de electricieni. Deseori sunt folosite pentru realizarea selecției atunci când numărul celor recrutați este mare și informațiile conținute în CV nu sunt suficiente pentru departajare. Ele sunt preferate deoarece evidențiază nivelul cunoștințelor acumulate de candidat și sunt direct relevante pentru cerințele postului, dar nu sunt aplicabile în orice situație.
Testele de performanță – numite și « probe practice » care solicită candidatului să ducă la bun sfârșit o activitate(motorie sau verbală) în condițiile unui examen. Scopul urmărit este evaluarea performanțelor candidatului referitoare la sarcinile reprezentative activităților prescrise postului. Testele motorii presupun activități fizice, de manipulare a unor mecanisme iar cele verbale sunt orientate spre limbajul folosit sau spre calitățile de vânzare a unui produs, de editare a unui document [Fisher R.J. și col., 1996]. De obicei, persoana care evaluează activitatea acestor centre este un manager din cadrul organizației, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afla postul vacant [Chivu I. și col., 2001].
Grafologia- este o tehnică ce studiaza caracteristicile mentale, intelectuale sau personale ale unui candidat prin modul de a scrie sau de a se semna. Scrisul este rezultatul unor gesturi mai mult sau mai puțin rapide, variind la infinit, după natura celui ce scrie și funcție de dispoziția de moment [Lakhdar S. și col., 2001]. Grafologia pune în evidență aspecte pe care alte tehnici de selecție nu reușesc: determinarea, consistența muncii, loialitatea, sinceritatea, spiritul de decizie și idealismul. În Franța, Belgia și Germania această tehnică este foarte folosită iar scopul sau este de a furniza informații adiționale ce ajută procesul de selecție.
e).Verificarea referințelor
Are dreptul o organizație să caute în viața privată a unui candidat? În acest sens, mai multe țări au omologat legi cu privire la drepturile persoanelor de a limita accesul la informații despre viața lor paticulară. Cei ce analizează referințele candidaților trebuie să acorde importanță doar acelor elemente considerate obiective: denumirea postului, absențele și cauza apariției lor, iar angajatorul poate verifica toate faptele ce-i permit reconstituirea cu exactitate a carierei candidatului. Cererea referințelor și calificativelor candidaților poate fi determinată în ceea ce privește selecția candidaților. Referințele cu privire la foști colegi sau șefi, calificativele ca și eficiența realizărilor sale constituie informații prețioase pentru un funcționar cu experiență pentru selecția candidaților.
f). Recomandările
Recomandările sunt scurte declarații cu privire la candidatul respectiv, făcute de o terță parte- de obicei fostul sau actualul șef, ce confirmă datele furnizate de candidat în cuprinsul formularului de angajare [Cole G.A., 2000].
De obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se solicită să furnizeze:
-date concrete cu privire la perioada petrecută de angajat în organizația respectivă,
-opinii privitoare la caracterul candidatului(sobrietate, onestitate, seriozitate).
g).Examenul medical
Chiar dacă eliminarea candidaților bazată pe examinare medicală e foarte rară, totuși constituie o parte a procesului de selecție. Sunt necesare în selecția pentru acele posturi care sunt expuse temperaturilor înalte, presiunii, muncii de noapte, etc. Examenul medical este necesar pentru a evita accidentele de muncă îi pentru a se asigura că acești candidați sunt apți din punct de vedere fizic. În anumite țări, precum Franța, România și Belgia, legislația permite sau chiar cere expres, supunerea tuturor candidaților examenului medical înainte de angajare.
4.3. Noi metode de selecție a candidatilor
Abilitatea de a recruta și de a selecta profesional este văzută ca o abilitate importantă pentru specialiști [Stredwick J., 2000, p.12]. De obicei, este dificil să decizi unde se termină recrutarea și unde începe selecția [Bodea C. și col., 2003, p.5]. Principalul scop al procesului de selecție este să împartă indivizii conform unor caracteristici importante, bine stabilite. Într-un mediu aflat în continuă schimbare, viteza desfășurării procesului de selecție devine foarte importantă.
Selecția on-line
Este un proces fără consum de hârtie, unde documentele electronice și informațiile pot fi rapid analizate la nivel național, dar chiar și la nivel internațional. Opțiunile disponibile selecției on-line includ evaluările on-line, analiza on-line a CV-ului (on-line screening) și testarea psihometrică. Testarea on-line poate fi de tip standard și analizată ușor [Armstrong M., 2007, p.420]. Candidații își trimit CV-ul folosind fie e-mailul, fie site-ul organizației. În ianuarie 2001 erau postate on-line 2,5 milioane de CV-uri.
CV-urile electronice sunt asociate cu Recrutarea și selecția pe Internet. Computerele pot analiza CV-urile cu un grad înalt de precizie, cu o mare viteză, folosind scanerele cu recunoaștere optică (OCR). CV-urile sunt scanate și transformate în format text. Sistemele de inteligență artificiale analizează textele și extrag date cheie, precum detalii personale, abilități, calificări educaționale, locuri de muncă avute anterior și alte informații relevante. Computerele caută aceleași cuvinte cheie ca și specialiștii în recrutare, dar o pot face mai rapid și cu costuri mai reduse [Armstrong M., 2007, p.421].
Evaluările online- sunt definite ca fiind acele procese folosite în vederea măsurării anumitor aspecte, pentru un anumit scop, iar evaluarea este transmisă printr-un calculator legat la o rețea [www.wikipedia.com]. Răspunsurile candidaților sunt evaluate și scalate automat iar profilul candidaților este generat imediat.
Intervievarea on-line- cele mai multe organizații evaluează candidații pe baza interviurilor. Interviurile pot fi proiectate astfel încât să poată fi măsurate caracteristicile candidaților. În aceste situații se folosesc tehnologii noi precum video-teleconferințele și camerele web, ce permit prin tehnica video și audio zonelor aflate la mare depărtare să se audă sau să se vadă [Bodea C., 2001, p.32].
Testarea on-line – aceste sisteme on-line sunt folosite la testarea angajaților și a candidaților. Cele mai multe dintre aceste sisteme oferă servicii de testare on-line, automate sau moderate de un moderator uman.
Folosirea acestor testări psihometrice au următoarele avantaje [Hopkins B., Markham J., 2003, p.58]: evită aducerea candidaților în aceeași locație, reducând costurile de recrutare; un mare număr de candidați pot fi testați în același timp.
Dar există de asemenea și câteva dezavantaje, precum: posibilitatea ca răspunsurile la testare să nu fie ale candidatului; testarea on-line poate discrimina candidații.
Evaluarea telefonică – constituie o nouă metodă de recrutare. Candidații sună la un număr telefonic, fără perceperea unei taxe, la orice moment din zi sau din noapte, având un număr unic de identificare, iar răspunsul lor este înregistrat automat în sistem. În timpul interviului, candidații răspund la întrebări iar computerul le înregistrează automat, iar dacă se obțin rezultatele dorite, atunci va avea loc și un interviu față în față. Astfel, costurile se reduc semnificativ, iar numărul zilelor alocate procesului de selecție scad semnificativ [Stredwick J., 2000, p.12].
Dezavantaje ale folosirii evaluării telefonice: – candidații sunt judecați rapid și în mod mecanic; – candidații preferă să comunice cu o persoană nu cu un calculator; – candidații pot fi supuși discriminării, precum sexul sau vârsta; – candidații nu sunt totdeauna pregătiți pentru un interviu telefonic; – dacă candidații nu înțeleg o întrebare, aceasta nu mai poate fi repetată sau explicată, comparativ cu interviul tradițional.
Rețelele neurale – acest model de testare este foarte flexibil, capabil să analizeze complexitatea structurilor informațiilor, fie că sunt calitative, fie că sunt cantitative. Acest model duce la creșterea validității procedurilor de selecție psihologice. Unul din avantajele sale este eficiența, comparativ cu modelele tradiționale, iar ca dezavantaj notăm studiul teoretic insuficient și dificultatea mai puțin familiară a oamenilor de a-l folosi [Popa M., 2008, p.112].
CV-ul anonim – începând cu 1990, în Canada au început să se redacteze CV-urile anonime, astfel recrutarea să se bazeze pe competențe și nu pe criterii ”a priori” [Lakhdar S. și col., 2001, p.290]. Guvernul francez a propus în 2004 câteva măsuri care priveau nediscriminarea în timpul angajării și recrutării, printre care: ”CV-ul anonim” [Bournois F. și col., 2007, p.119]. CV-ul anonim reprezintă o măsură controversată și este prezentat ca fiind un mijloc de contracarare a inegalităților prezente în accesul la un post vacant, de exemplu discriminările făcute în timpul trierii CV-urilor de către echipa de recrutare.
Elemente care trebuie eliminate din CV sunt: fotografia, numele, adresa, sexul, vârsta, naționalitatea, data nașterii, pentru a da șansa ocupării unui post pe baza aptitudinilor sale profesionale, conform dreptului muncii. Lege devenită obligatorie încă din primăvara 2006 în organizațiile cu mai mult de 50 de angajați, în Franța, dar nepublicată și nepusă în aplicare [Marchal E., Rieucau G., 2010, p.15]. Pentru echipa de recrutare anonimatul trebuie efectuat manual sau automatizat fără a influența legea. Chiar în momentul încheierii selecției, CV-ul trebuie să devină anonim, permițând astfel candidatura sa pe un alt post, chiar în aceeași organizație [Mullenders A., 2009, p.91].
Pus în aplicare pentru prima data de firma AXA France în ianuarie 2005 , dar acesta nu a devenit obligatoriu. L’Oreal a luat și ea măsuri, eliminând adresa poștală a candidatului de pe formularul CV-ului. Grupul ACCOR a pus în practică un proiect prin care mobilizează toți managerii să lupte contra discriminării, un program de adaptare a angajaților la cultura locală și totodată la diversitatea culturală prezentă în organizație. Sprijinind eforturile în materie de diversitate, directorul general al grupului ACCOR a pus la dispoziția salariaților o micuță carte albastră, intitulată “Etică și Management”, editată în mai multe limbi, punând în valoare diversitatea deja afirmată în legea împotriva discriminării semnată în 1995.
Astfel, prin aplicarea CV-ului anonim:
– se dezvoltă egalitatea șanselor pentru toți candidații;
– de peste 20 de ani, în UK există impactul legislației în metodologia recrutării bazată pe stereotipuri de gen, sex, culoarea pielii, astfel, în prezent acestea nu mai constituie criterii de alegere în procesul de recrutare al organizațiilor ;
– egalitatea tratamentului pentru toți;
– oportunități pentru organizație prin intrarea candidaților pe bază de competențe și nu pe criterii discriminatorii;
– necesitatea examinării procedurilor sale de recrutare și gestiune a competențelor.
Dreptul tuturor indivizilor la egalitate în fața legii și protecție împotriva discriminării este un drept fundamental și esențial pentru funcționarea normală a unei societăți democratice. Acesta contribuie la îndeplinirea obiectivelor de promovare a progresului economic și social prin creșterea coeziunii economice și sociale [Florea N.V., Florea D., URA, 2009, p.642].
Video -CV -ul este o nouă formă de selecție a candidaților. Video- CV-ul este un instrument revoluționar, creat pentru a sprijini candidatura utilizatorilor calculatorului la posturile potrivite cu profilul lor profesional și pentru a le crea un net avantaj față de metodele clasice. Reprezintă un net avantaj față de metodele tradiționale de recrutare. Cu Video- CV-ul se găsesc noi modalități de a ajunge la viitorii candidați și de putea comunica cu aceștia. Acesta oferă posibilitatea de vorbi despre ei, despre activitatea lor profesională, despre programele de training, într-un fel mai elocvent, mai direct și mai personal. Internațional, video CV-ul se dovedește a fi la îndemâna candidaților, care caută modalități mai directe de comunicare cu angajatorii. Tehnologia dezvoltată intern permite specialiștilor să ofere prin video CV, utilizatorilor înregistrați, posibilitatea de a vorbi despre ei, despre pregătirea lor profesională, într-un mod mai elocvent, mai eficient, mai direct și mai personal.
Testarea computerizată – testare psihologică asistată de calculator și reprezintă una dintre cele mai utilizate aplicații ale calculatoarelor în domeniul psihologiei recrutării. Procedurile laborioase de analiză și interpretare au trezit interesul psihologilor pentru acest instrument tehnologic. Încă de la începutul utilizării calculatoarelor în psihologia muncii au fost evidente o serie de avantaje pe care aceasta tehnologie le aduce : obiectivitate maximă ; standardizarea maximă; optimizarea instructajelor ; înregistrarea automată a rezultatelor ; reducerea stresului de examinare; economia de resurse (timp, hârtie); flexibilitate tehnologică.
Testarea pe internet – reprezintă o formă a testării computerizate care se desfășoară on-line iar controlul situației de examinare este transferat integral programului. Formele prin care internetul poate intermedia recoltarea de informații relevante pentru selecție sunt: interviul, scrisorile de referință, exerciții tipice pentru un centru de evaluare. teste de personalitate și teste de performanță [Bartram D., 2000, p.270]. Datele candidaților sunt introduse și prelucrate rapid, testele pot fi efectuate de candidat direct la unul dintre aceste calculatoare, iar rezultatele sunt analizate prompt și fără părtinire. Astfel, candidatul nu mai are de așteptat pentru rezultatul cererii sale iar sarcinile serviciului de resurse umane sunt considerabil simplificate, atât în selecționarea candidaților cât și în procedeele de promovare a propriilor angajați [Siewert H.H., 2001, p.35]. Internetul oferă oportunități deosebite în domeniul evaluării psihologice, dar ridică și o serie de probleme cum ar fi: impactul tehnologiei, siguranța testelor, efectele mediului cultural sau aspecte de ordin etic, autentificarea subiecților, controlul condițiilor în care se desfășoară testul, controlul practicii și egalitatea accesului.
5.4. Comunicarea verbală și non-verbală în timpul selecției
Comunicarea organizațională devine tot mai importantă în atragerea, menținerea și motivarea resurselor umane, căpătând rol și funcție strategică [Florea N.V., UPG, 2010].
Un manager este considerat complet atunci când are competența de a alege colaboratori eficienți și de a ști să conducă un interviu [Villemus P., 2009]. Din momentul în care activitățile de recrutare desfășurate de organizație au reușit să atragă un număr suficient de candidați adecvați de pe piața externă de muncă, activitatea de selecție are drept scop identificarea acelor candidați competenți și potriviți sarcinilor din fișa postului [Cole G.A., 2000].
Selecția reprezintă un proces biunivoc: nu numai organizația face o evaluare a candidaților ci și invers. Din punct de vedere al organizației, selecția reprezintă o operațiune « de marketing și de vânzare » ca și recrutarea. În timpul interviului se stabilește o legatură între exigențele postului vacant și competențele fiecărui candidat. Aproape în toate cazurile procesului de selecție are loc interviul și în unele cazuri reprezintă unica tehnica utilizată, dar și cea mai nerelevantă din punctul de vedere al subiectivismului intervievatorului. Acesta se utilizează indiferent de nivelul ierarhic al postului vacant și se folosește pentru promovarea personalului, transferului în cadrul organizației și angajărilor din afara organizatiei [Omer I., 2003]. Judecarea competențelor unei persoane reprezintă o sarcină foarte dificilă [Villemus P., 2009]. Interviul trebuie să fie un dialog echilibrat care să permită alegerea și luarea unei decizii eficiente.
Candidații trebuie să se pregătească cu multă minuțiozitate și să-și vândă talentul, aptitudinile și competențele pentru a fi aleși dintre toți concurenții. Dar și echipa de recrutare trebuie să fie bine pregatită în « arta de a adresa întrebările » candidaților și de a le citi reacțiile. “Nimic nu este mai simplu decât să pui o întrebare dificilă”- Auden W.H..
Performanța procesului de selecție este dată de gradul de specializare al echipei în cadrul interviului. În multe organizații, interviurile sunt conduse de persoane care nu au pregătire specială în acest sens. Este anormal să vedem candidați intervievați și selectați de manageri, câteodată chiar de manageri fără experiență și vechime, în absența unei echipe sau alături de un alt manager specialist în recrutare [Villemus P., 2009]. În domeniul recrutării și al intervievării în special, experiența nu garantează, totuți, alegerea eficientă a unui candidat. Experiența nu înlocuiește competența- există manageri care profesează de peste douăzeci de ani și totuși folosesc o evaluare hazardată, datorită lipsei formării în domeniu și a folosirii unei metode eficiente. Managerii cu experiență în recrutare și intervievare pun întrebări simple și pertinente și trag concluzii argumentate și structurate, în maniera lui Sherlock Holmes, având la baza luării deciziilor dovezi importante [Villemus P., 2009]. Dacă unii dintre candidații care au reușit la concurs nu se dovedesc competenți după primele săptămâni de la angajare, trebuie neapărat pusă în discuție valabilitatea procesului de selecție și performanța echipei care a realizat acest proces. Cu cât există un grad mai mare de alegere al « candidatului potrivit », cu atât echipa trebuie mai bine pregatită pentru a duce până la capăt cu succes procesul de selecție. Aceasta înseamnă că intervievatorul să fi studiat cu atenție toate documentele relevante (fișa postului, specificația de personal, cererea, recomandările), să fi stabilit dinainte întrebările pregătite pentru candidat, să fie conștient de prejudecățile și subiectivismul său și să le elimine pe cât posibil la maxim.
Competențele necesare pentru a conduce interviul cu scopul obținerii performanței sunt pregătirea adecvată, să nu facă discriminări, să asculte cu atenție, să nu întrerupă, să ia notițe, să aibe capacitatea de analiza și sinteza, capacitatea de a pune întrebări deschise, relevante și la momentul potrivit, capacitatea de analiză a imaginii candidatului, de empatie, să furnizeze informații relevante candidatului fără a-l plictisi, să transmită o bună imagine a organizației, să mențină o relație de comunicare cu candidatul, să controleze permanent discuția cu tact, să aibă diplomație și fermitate [Omer I., 2003]. Intervievatorul trebuie să fie un bun ascultător pentru a descoperi calitățile candidatului. “Natura i-a dat omului două urechi și o singură gură… pentru a asculta de două ori mai mult decât vorbește”- Confucius. Ascultarea este o calitate importantă a recrutorului; nu constituie o fază pasivă, ci necesită o atenție susținută [Villemus P., 2009].
“Trebuie să asculți mai mult și să vorbești mai puțin pentru a acționa legal”- Richelieu.
« Abilitatea de a găsi întrebarea potrivită reprezintă mai mult decât jumătate din lupta pentru pregătirea răspunsului » Thomas J. Watson.
Imediat după ce se încheie interviul trebuie să facă evaluarea candidatului într-o fișă de evaluare [Cole G.A, 2000]. Interviul, pentru a fi eficient, trebuie să fie utilizat în vederea determinării acelor calități ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă, precum ținuta, limbajul, motivațiile și conduita nonverbală. Interviul trebuie să fie structurat pe etape, astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului, pentru a facilita trierea. Ordinea aspectelor urmărite este înfățișarea, pregătirea, experiența profesională, motivația candidaților și adaptabilitatea emoțională. Interviul trebuie să se desfășoare într-un cadru relaxant, liniștit, în care cel intervievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate.
Comunicarea în cadrul interviului are rolul de a informa candidatul asupra organizației, postului vacant și cerințelor acestuia, fiind un instrument al relațiilor publice ale firmei și să dea candidatului posibilitatea să prezinte informații cât mai ample privind trecutul său profesional și aspirațiile sale de perspectivă [Omer I., 2003].
Interviul de selecție este o formă de comunicare cu caracteristici specifice ce decurg din scopul specific al acestuia. Mesajul, ce trebuie să treacă dinspre emițător(intervievatul) spre receptor(intervievatorul), trebuie să convingă folosindu-se de tehnici de argumentare și persuasiune [Păuș V.A., 2006]. Dacă vrem să transmitem informații în mod eficient, trebuie să analizăm mai întâi situația de comunicare, adică diferența cantitativă de informații între emițător și receptor și condițiile materiale ale transmisiei. Anumiți consultanți recomandă observarea cu atenție a procesului de comunicare non+verbală, limbajul trupului, mimica sau postura candidatului în timpul interviului [Villemus Ph., 2009].
Adaptarea mesajului trebuie să fie continuă, căci în fiecare moment sunt observate și analizate reacțiile interlocutorului : limbajul non-verbal, schimbări ale fizionomiei, gesturi, cuvinte, inflexiuni ale vocii, care reprezintă indicii și transmit informații despre candidat. Frazele simple, concise, clare, cu un limbaj ingrijit, fara a deveni pedant sau pretios sunt considerate esențiale în alegerea candidatului și trierea informației.
Este important ca în timpul interviului să se analizeze comportamentul oamenilor, pentru că este considerat adevărul din spatele cuvintelor noastre [Deep S. și Sussman L., 1996].
“Mai bine să vezi cu ochii tăi, decât să fii informat de altcineva”- Theodore Monod.
În opinia multor specialiști în domeniu, comunicarea nonverbală este mai puternică decât cuvintele, deoarece scoate la iveală cum stau lucrurile în realitate, dezvăluind partea emoțională a comunicărilor noastre.
Comunicării nonverbale i se acordă mai multă credibilitate (figura 4.5.), pentru că este mult mai greu să mințim prin intermediul acesteia [Manolescu A., 2006]. Dacă încercăm să nu spunem adevărul în mod conștient, ne vom trăda probabil în mod inconștient prin limbajul sau comportamentul nonverbal.
« Nu avem un corp, ci suntem corpul nostru » -Virkenbihl V.F., din Manolescu A., 2006
Cercetările arată că interlocutorii sunt impresionați de cuvintele folosite în proporție de 8%, de intonație în proporție de 23%, iar de limbajul corpului în proporție de 69%.
« Corpul nostru are și el un cuvânt de spus în momentul în care comunicăm, iar uneori comunică numai corpul nostru » [Ruckle H., 1999].
Expresiile corpului din timpul interviului pot cuprinde mimica, gestica, contactul vizual, distanța dintre parteneri, precum și aspectul exterior(ținuta și îmbrăcămintea) sunt rezultatul trăirilor sufletești sau corporale și nu este prea departe ziua în care, după cum afirma Horst Ruckle, adevăratele expresii și, în consecință, analiza comportamentului vor putea fi evaluate cu ajutorul calculatorului [Rcjle H., 1999]. Cunoașterea limbajului corpului face posibilă atât utilizarea limbajului propriului nostru corp, cât și interpretarea comportării colaboratorilor, având astfel posibilitatea de a reacționa efectiv și eficient în relațiile cu aceștia [Manolescu A., 2006].
Dacă CV-ul și scrisoarea de intenție erau elaborate fără stres, interviul presupune un discurs spontan, cu elemente de improvizație și schimbări de scenariu, desfășurat în condiții de stres maxim.
Pregătirea pentru interviu presupune respectarea următoarelor reguli [Păuș V.A, 2003] :
1.înainte de interviu :
-reflectați la obiectivele interviului ; fixați-vă strategia discursului pentru ca ideile să fie mai clare și să crească încrederea în sine ;
-precizați în minte începutul și sfârșitul discuției, deoarece sunt cele mai importante momente pentru a lăsa o impresie favorabilă ;
-formulați mental un plan al interviului; nu neglijați folosirea tehnicilor de argumentare și de persuasiune pe care le cunoașteți ;
2.în timpul interviului :
-controlați respirația pentru ca emoția să afecteze răspunsurile ;
-concentrare asupra esențialului; nu pierdeți șirul ideilor și nu furnizați amănunte neesențiale care pot fi în defavoarea dumneavoastră ;
-vorbiți calm, nu faceți pauze, timbru plăcut, arătați că sunteți o persoană decisă, dar nu arogantă;
-marcați net sfârșitul fiecărui răspuns, prin ton și o formula concluzivă adecvată;
3.autoevaluarea interviului :
-după interviu, analizați ce vi s-a părut că nu a fost bine în răspunsurile dumneavoastră sau ce alte variante ați fi putut folosi ;
-încercați să vă comparați strategia cu cea a altor persoane sau cu îndrumările practice din diverse publicații pentru a vă ameliora propria intervenție.
Interviul va fi astfel structurat încât să acopere toate aspectele importante legate de candidat.
De obicei în timpul interviului are impact prima impresie și ultima. Prima impresie depinde de modul în care se îmbracă candidatul, felul cum zâmbește și privește, fluența în vorbire, limbajul verbal și non-verbal, folosirea cu succes a declarației de 30 de cuvinte în care se prezintă și va avea formă de « U ».
Dacă analizăm performanța intervievatorului de-a lungul interviului, vom remarca forma răsturnată « ∩ » (figura 4.7.), deoarece până își intră în rol, va trece o perioadă de acomodare și performanța interviului scade odată cu timpul de ascultare și de atenție.
Mecanismul psihologic este că prima impresie va acționa în mintea intervievatorului ca un filtru care va lăsa să treacă doar informațiile care sprijină prima impresie, iar cele contrare vor fi reținute sau diluate considerabil. De aceea este bine să se profite de avantajele efectului primar(prima impresie) și ale celui recent(ultima impresie), începând și terminând interviul în forță [Păuș V.A., 2003]. O calitate apreciată în mod deosebit într-un interviu este fluența în vorbire a candidatului. Studiile arată că prezența acestei calități cataloghează candidatul drept mai inteligent, având aptitudini interpersonale deosebite, bun manager, etc.
În timpul interviului este recomandat să se facă notări asupra fiecarui interviu și la final să se facă evaluarea interviului,un bilanț al procesului care trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest moment este foarte important deoarece aduce elemente necesare luării deciziei de selecție și îmbunătățirii procesului în viitor.
“Cel care ia notițe, ascultă mai bine”- Dante.
Notițele sunt foarte importante după încheierea întrevederii. Recrutorul le va analiza și le va interpreta înainte de a se pronunța asupra deciziei în ceea ce privește competențele fiecărui candidat. Notițele trebuie să fie lizibile și să se încerce pe cât posibil să nu noteze impresiile și intuițiile sale asupra candidatului [Villemus Ph., 2009].
Cei ce organizează selecția folosesc scale de evaluare care li se aplică tuturor candidaților și vizează competențele profesionale și experiența fiecăruia. Ele sunt întocmite după fișa postului care este scos la concurs. Criteriile de departajare utilizate vor ține cont de următoarele aspecte : ținuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizație, dacă dosarul este complet, atenția, gestica, controlul emotivității, eventualele ezitări, etc.
Instrumente de verificare a erorilor din timpul interviurilor
Interviul este una din cele mai folosite metode de selecție a candidaților în lume [Kandula S.R., 2006]. Există numeroase beneficii în urma folosirii acestei tehnici de selecție precum oportunitatea de interacțiune directă cu persoana și testarea orientării funcționale și interpersonale a candidatului. Dar această metodă are și dezavantaje, precum lipsa acurateții, inabilitatea intervievatorului, discriminarea, etc.
Gatewood R. și Field H. au enumerat câteva dintre erorile ce pot apărea în timpul interviului [Kandula S.R., 2006]:
– stereotipurile – influența datelor personale asupra evaluării candidatului;
– efectul de hallo – evaluarea personalității/candidaturii pe baza uneia sau a două caracteristici;
– eroarea primei impresii – tragerea concluziilor pe baza interacțiunii cu candidatul în primele minute;
– eroarea asemănării candidatului cu intervievatorul – evaluarea unui candidat favorabil sau nefavorabil datorită asemănării acestuia cu intervievatorul (aceleași hobby-uri, aceleași cluburi frecventate, aceiasi prieteni, etc.).
Încheierea întrevederii- interviul se termină prin informarea candidaților asupra deciziei luate [Pell A.R., 2008; Jay R., 2008] dar și invers de la candidat la angajator.
“Dacă ești respins la o slujbă pe care știi că o poți face, pune-o pe seama unui intervievator nepriceput, nu a unei erori din partea ta” – Phil Boyle, director executiv Ramsey Hall Limited.
Dacă în urma interviului organizația s-a decis să nu angajeze un candidat, este bine să i se transmită imediat sau după o perioadă rezonabilă, printr-o scrisoare sau un e-mail că a fost respins, dar că va fi reținut în baza de date a organizației. Chiar dacă un candidat este respins, pentru a rămâne pe lista angajatorului, trebuie să scrie și el un răspuns la scrisoarea primită în care să informeze că a fost impresionat și ar fi interesat să lucreze în această organizație. Trebuie să se adreseze politicos și să se arate entuziast cu privire la posibilitatea de a lucra în organizația respectivă [Jay R., 2008]. Modul cel mai bun de a păstra legatura este să contacteze la fiecare două luni persoana care l-a intervievat. În mod evident, este necesar să păstreze legatura dar să și caute alte locuri de muncă, deoarece postul vacant poată să nu mai apară sau intervievatorul să fi părăsit firma, iar procesul de căutare a unei slujbe trebuie reluat. Este politicos să se trimită scrisori de mulțumire persoanelor care au dat recomandări pentru obținerea unui post [Păuș V.A., 2003]. Aceste scrisori vor exprima satisfacția pentru reușita concursului și multumiri pentru ajutorul acordat, precum și câteva cuvinte despre modul de începere activitatea în noul post. Promptitudinea scrisorilor este un element esențial. Scrisorile postinterviu pot fi de mulțumire și au drept scop menținerea trează a atenției angajatorului asupra persoanei implicate iar cele prin care se refuză oferta i se comunică angajatorului că din anumite motive nu se poate prezenta și reprezintă un gest de politețe care va face o impresie bună.
4.5. Modele de analiză a strategiilor de selecție
4.5.1. Modele de analiză a structurii unui interviu
În literatura de specialitate, autorii prezintă diferite tipuri de structuri ale interviului [Pattanayak B., 2005]:
A.planul în șapte puncte (Alec Rodger, 1998) :
1.aspecte fizice- are această persoană constituția fizică, sănătatea, farmecul și impactul necesare slujbei solicitate?
2.cunoștințe- are această persoană experiența necesară, calificările academice și profesionale corespunzătoare postului solicitat? (60% din interviu va aborda această problemă)
3.nivelul de inteligență- cât de inteligentă este această persoană și cum putem utiliza această calitate în postul oferit?
4.aptitudini speciale- ce aptitudini are această persoană care ar putea fi valorificate? (lingvistice, matematice)
5.interese – cum își petrece candidatul timpul liber, cum își cheltuiește banii și care este motivația sa pentru noul loc de muncă ?
6.dispoziția- care este personalitatea candidatului și care sunt implicațiile acesteia la locul de muncă ?
7.circumstanțele- ce efecte au evenimentele derulate asupra carierei candidatului și cum influențează ele performanța sa la noul loc de muncă ?
B.planul în cinci puncte (John M. Fraser, 1998):
1.impactul asupra celorlalți- ce fel de reacții generează apariția candidatului, modul de vorbire și comportament ?
2.calificare și experiență- are această persoană cunoștințele și abilitățile necesare în viitoarea slujbă ?
3.abilități înnăscute- cât de corect și de rapid gândește candidatul și ce implicații au asupra obținerii locului de muncă?
4.motivația- ce fel de muncă se potrivește candidatului și cât efort este acesta dispus să depună ?
5.adaptabilitatea emoțională- cât de repede se adaptează la noua situație, noii colegi și ce implicații sunt asupra slujbei ?
C.planul în opt puncte [Pattanayak B., 2005] :
1.prima impresie
2.educația și calificările
3. nivelul de inteligență și aptitudini speciale
4. abilități înnăscute
5.experiența
6.interese
7.personalitatea
8.motivația.
Chestionar necesar auditului procesului de selecție a resurselor umane
1.Din ce membrii este alcătuită comisia selecție?
2.Iată o listă de criterii pe care le puteți folosi în selecția candidaților. Ați putea să evaluați importanța pe care o acordați acestor criterii? 3-f. important, 2- important, 1- nesemnificativ.
3.Iată câteva metode de selecție a candidaților. Ați putea să evaluați, pe categorii de angajați, importanța acetor metode utilizate de organizația dvs.?( 3-f. important, 2- important, 1- nesemnificativ).
CAPITOLUL 5
ANGAJAREA ȘI INTEGRAREA NOILOR SALARIAȚI ÎN ORGANIZAȚII
5.1. Definirea proceselor de angajare și de integrare a noilor angajați
În contextul economiei actuale, este cunoscut faptul că, conform legilor și obiceiurilor, angajatorul are dreptul și obligația să angajeze acei oameni care vor îndeplini cel mai bine sarcinile sau vor aduce cea mai mare contribuție organizației, ca scop principal și să refuze pe aceia care nu se potrivesc postului [Campbel J.P. și Knapp D.J., 2001]. Interferența dintre organizație și individ, ca părți implicate în desfășurarea activităților și a sarcinilor, presupune încheierea unui contract de muncă de natură psihologică, ce implică mai degrabă aștepări mutuale decât sancțiuni posibile [Larsen H.H. și Brewster C., 2007].
Recrutarea unei persoane presupune pentru angajator anumite formalități care privesc pe de o parte administrația și pe de altă parte salariatul [Guillot-Soulez C., 2009]. În caz de nerespectare a acestor formalități de angajare a salariatului, angajatorul va fi sancționat penal pentru muncă ilegală.
Formalități administrative legate de angajare:
– declarație că nu este șomer sau că este angajat în altă parte;
– primirea cărții de muncă în vederea completării acesteia- până la 01.01.2011;
– înregistrarea sa la ITM și în Registrul General al Salariaților;
– încheierea unui contract de muncă pe periada de probă, după care, după examinare trecerea pe durată nederminată sau încetarea contractului;
– data angajării/încetării contractului dacă este pe perioadă determinată;
– eventualele clauze de reînnoire;
– condițiile de acordare a preavizului de către părțile contractante și durata acestuia;
– locul și funcția ocupată;
– riscurile specifice postului;
– orarul de lucru;
– calcularea salariului, a sporurilor de vechime și a duratei concediului de odihnă;
– înmânarea echipamentelor cu care va lucra și explicarea regulamentelor în vigoare;
– stabilirea tutorelui pentru integrarea sa în organizație;
Formalități ale salariatului:
– vizita medicală – pentru a determina starea de sănătate a salariatului, pentru a determina dacă este apt de muncă, propuneri eventuale pentru un alt loc de muncă. O persoană poate fi angajată în muncă numai în baza unui certificat medical, care constată faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea acelei munci[Art.27 Codul Muncii].
– afișaj care vizează informarea salariatului asupra orarului de lucru, durata timpului liber, numerele de telefon pentru inspecția muncii, regulamente interioare, legislație în muncă (discriminarea, egalitatea în muncă, numere de telefon gratuite dacă este martor la anumite acte de victimizare și discriminare).
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislația în vigoare în acest domeniu. Angajarea și încadrarea salariaților se realizează pe baza repartizării profesionale a persoanelor selecționate de organizație. Ea constă în ansamblul procedeelor de atribuire efectivă a posturilor de muncă prevăzute în structura organizatorică a organizației persoanelor repartizate, inclusiv negocierea și încheierea contractului de muncă [Cornescu V., Mihăilescu I. și Stanciu S., 2001]. Între angajator și angajat se încheie un contract de muncă și se ține cont de elementele stabilite în timpul interviului: salariul de încadrare și sporuri sau salariul brut, impozite, salariul net, etc. În acest moment se va deschide un dosar individual cu numele noului salariat, și-l va urma de-a lungul carierei sale în organizație [Alleg C.B. și Andreassi A.E., 2008]. Organizația are obligația de a asigura condițiile ergonomice de lucru, privind nivelul noxelor, ventilația, iluminatul și echipamentele de protecție. Încadrarea nu se rezumă la simplul act formal de completare și semnare a contractului de muncă, ea implică și de integrarea în colectivitate a noilor veniți, acomodarea și adaptarea lor cu colegii de muncă, cu șefii direcți, cu mediul tehnico-social-economic complex, constând în sens larg în adaptarea parților la întreg. Acest proces poate fi mai rapid sau mai îndelungat, în funcție de o serie de factori, dar odată realizat, esența lui constă în stabilirea unei armonii biunivoce între angajat și colectivitatea de muncă în care a fost repartizat [Cornescu V., Mihailescu I. și Stanciu S., 2001]. Contractul de muncă este o convenție prin care un angajator și un salariat se angajează, unul să lucreze și celălalt să remunereze munca prestată [Guillot-Soulez C., 2009]. C:\Users\WIN73\Desktop\Application Data\Windows\Local Settings\Application Data\Opera\Opera\Sintact 2.0\cache\Legislatie\temp\00061221.HTML – #Contractul individual de muncă este contractul în temeiul căruia o persoană fizică, denumită salariat, se obligă să presteze munca pentru și sub autoritatea unui angajator, persoană fizică sau juridică, în schimbul unei remunerații denumite salariu [Codul muncii].
Tipuri de contracte de muncă:
-contract de muncă pe perioadă nedeterminată- este un contract fără limită a duratei stabilite între angajator și salariat [Guillot-Soulez C., 2009]; contractul individual de muncă se încheie pe durată nedeterminată[Codul Muncii].
-contract de muncă pe perioada determinată- C:\Users\WIN73\Desktop\Application Data\Microsoft\Sintact 2.0\cache\Legislatie\temp\00061221.HTML – #prin excepție, contractul individual de muncă se poate încheia și pe durată determinată, în condițiile expres prevăzute de lege[Codul Muncii]. Contractul individual de muncă pe durată determinată se poate încheia numai în formă scrisă, cu precizarea expresă a duratei pentru care se încheie [Art.80 Codul Muncii].
-contract de munca temporar- este munca prestată de un salariat temporar care, din dispoziția agentului de muncă temporară, prestează munca în favoarea unui utilizator[Art.87 Codul Muncii].
-contract de muncă individual cu timp parțial- salariatul cu fracțiune de normă este salariatul al cărui număr de ore normale de lucru, calculate săptămânal sau ca medie lunară, este inferior numărului de ore normale de lucru al unui salariat cu normă întreagă comparabil. Angajatorul poate încadra salariați cu fracțiune de normă prin contracte individuale de muncă pe durată nedeterminată sau pe durată determinată, denumite contracte individuale de muncă cu timp parțial [Art. 100 și 101 Codul Muncii].
-contracte de muncă cu munca la domiciliu- sunt considerați salariați cu munca la domiciliu acei salariați care îndeplinesc, la domiciliul lor, atribuțiile specifice funcției pe care o dețin.
C:\Users\WIN73\Desktop\Application Data\Microsoft\Sintact 2.0\cache\Legislatie\temp\00061221.HTML – #În vederea îndeplinirii sarcinilor de serviciu ce le revin, salariații cu munca la domiciliu își stabilesc singuri programul de lucru. Salariatul cu munca la domiciliu se bucură de toate drepturile recunoscute prin lege și prin contractele colective de muncă aplicabile salariaților al căror loc de muncă este la sediul angajatorului. Natura contractului de muncă încheiat dar și sectorul în care este angajat salariatul influențează nivelul remunerării [Alleg C.B. și Andreassi A.E., 2008].
Administrarea- procedura administrativă a intrării într-o organizație diferă de la o țara la alta. De exemplu, în Canada, noul angajat completează un formular de deducere a impozitelor și un contract de muncă. În Franța, angajatul trebuie să prezinte livretul de familie, dovada de muncă de la ultimul angajator, o carte de prezentare de la Agenția Naționala pentru Angajare, carnetul de securitate socială, carte de identitate sau cartea de sejur pentru străini, dovada de pensionare, etc. În România, noul angajat va prezenta la intrarea în organizație carnetul de muncă, livretul militar, fișa de lichidare de la vechiul loc de muncă, fișa medicală, copie după cartea de identitate, cazierul, dacă este cazul și completarea contractului de muncă.
Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare al unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de acomodare și adecvare a personalității sale la cea a grupului [Păuș V.A., 2003]. La începutul procesului de integrare este bine să se stabilească un program bine planificat în cadrul organizației, care să ajute noul salariat. Rolul integrării este să se urmărească dacă noul angajat se potrivește sau nu cu postul și tot acum se descoperă punctele lor forte și slabe. Acest program trebuie adaptat la fiecare angajat și la nevoile sale, pentru a reduce cât mai mult perioada de inducție și a creăte aportul său la obținerea rezultatelor [Roberts G., 2004].
Recrutarea nu se termina cu angajarea candidatului finalist, ci trebuie să se asigure că acesta este integrat complet în organizație.
Astfel, se analizează dacă:
– candidatul a reușit integrarea sa în organizație;
– organizația îl evaluează eficient.
Anumite organizații dețin proceduri specifice de integrare a noilor salariați pe anumite perioade: prima săptămână, prima lună, perioada de probă și după încheierea unui an de la angajare.
Dacă se detectează dificultăți în integrare, aceste analize îi vor permite ameliorarea integrării și îmbunătățirea evaluărilor și a producerii repetate a unor astfel de erori [Sutter P.-E., 2007].
Integrarea reprezintă familiarizarea noului angajat cu reglementările și regulamentele interne ale organizației, timpul de lucru, pauzele și activitățile sociale.
Organizațiile de succes vor avea grijă ca aceste procese să fie tratate ca activități importante și să le fie alocate resurse suficiente [Martin M. și Jackson T., 2008]. Prin realizarea integrării în muncă se realizează adaptarea individului la exigențele profesionale ale muncii și la viața colectivului de muncă, asimilarea de către acesta a normelor de conduită specifice grupului, a cerințelor disciplinei muncii. Integrarea în muncă are ca efect direct asigurarea functionalității factorului uman al producției, manifestarea omului ca factor activ al producției. Integrarea eficientă duce la obținerea de rezultate iar lipsa integrării noilor angajați duce la obținerea de rezultate negative (tabelul 5.1.). Integrarea noului salariat în organizație poate juca un rol capital în eforturile de angajare [Weiss D., 2005].
Există, în multe organizații, practica de a desemna o persoană, cu o mai mare disponibilitate pentru a ajuta persoana nou angajată cel puțin în perioada de început.
Integrarea profesională are în vedere familiarizarea cu noul loc și condiții de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă, crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului [Omer I., 2003].
Integrarea profesională nu înseamnă numai ajutorul acordat angajatului ci și observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se astfel atitudinea, interesele și aspirațiile sale, ritmul de progres, reacțiile la diferiți stimuli, satisfacția în muncă, spiritul de echipă și participarea la realizarea obiectivelor organizației. Indiferent cât de competent ar fi, noul angajat va avea nevoie de îndrumare și de instrucțiuni pentru a-și aborda în mod corespunzător noul post (tabelul 5.2.) [ Tracy B., 2008].
Tabel 5.1. Cele mai utilizate practici de integrare a noului salariat în organizație
Sursa – adaptare după Peretti J-M., 2010.
Forțarea ritmului de integrare profesională poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra firmei. Perioada de integrare a noului angajat este necesară, deoarece nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaștere prealabilă a organizației și complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o inițiere. Unele organizații nu iau în calcul aceste argumente și îi cer salariatului să muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situație stresantă, atât în plan profesional căt și în plan relațional [Păuș V.A., 2006]. La întocmirea unui program de integrare profesională trebuie avut în vedere motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați, aflat în continuă schimbare.
Integrarea profesională are implicații de ordin psihologic, social, organizatoric și pedagogic. În ceea ce privește responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi împărțită între manager (șeful ierarhic superior) și departamentul de resurse umane. Odată acceptat un candidat, acesta urmează să fie familiarizat cu elementele cele mai semnificative privind noul loc de muncă și respectiv firma sau organizația respectivă.
În primul rând, noul angajat trebuie informat cât mai complet cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit și drepturile ce i se cuvin, apoi se recomandă să fie informat cu date privind istoricul firmei, produsele și serviciile furnizate, structura ei organizatorică, principalele elemente privind regulamentul de ordine interioară și organizarea și funcționarea acesteia [Ursachi I., Năftănăilă I., Deaconu A. și Deac V., 1993]. Pe lângă prezentarea locului de muncă, angajatului i se explică faptul că integrarea se va realiza mai ușor dacă vor respecta anumite principii în relația cu ceilalți. Contactul cu noul colectiv de muncă se realizează în funcție de importanța postului, prin prezentarea angajatului de către reprezentantul departamentului de resurse umane sau o persoană din conducerea organizației. Șeful direct are datoria de a face instruirea generală, după ce l-a prezentat celorlalti membrii ai echipei. Pregătirile de primire se fac înainte ca noul membru să sosească, creându-se astfel un microclimat familiar. Șeful direct trebuie să-și rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima zi de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimistă și relaxată [Păuș V.A., 2006].
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Ritmul de integrare profesională variază de la câteva luni la un an, în funcție de personalitatea și temperamentul angajatului, de experiența acestuia, de complexitatea muncii și de eficiența programului de integrare. Eficiența acestui proces poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării(care se realizeaza prin completarea unor chestionare nesemnate de noii angajați, interviuri periodice, discuții în grup cu noii angajați,etc.) și printr-un număr mare de procedee și metode care diferă de la o organizație la alta(manualul noului angajat, ședințe de îndrumare, instructaje, filme de instruire, lucrul sub tutelă- mentoring, coaching) [Omer I., 2003]. Reușita integrării constă în calitatea procedurilor de primire ale organizației și de urmărirea procesului de adaptare [Peretti J-M., 2008].
5.2. Etapele procesului de integrare
Integrarea este un proces continuu, care se desfășoară în mai multe etape, date fiind complexitatea și multitudinea informațiilor, abilităților și deprinderilor ce trebuie să fie la început cunoscute și în final practicate de către angajați [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007].
Prima etapă are loc înainte de intrarea în organizație. Există două situații posibile în acest moment:
– candidatul are informații despre compania la care trebuie să se angajeze din diferite surse- în această situație cel mai bine este să se facă o prezentare realistă a postului și nu într-o formă mai atractivă decât realitatea, pentru a evita șocul angajării (deziluzii, dezamăgiri și insatisfacție). În cazul prezentării realiste a postului, renunțarea la post este mai redusă, iar satisfacția mai crescută;
– candidatul nu are informații despre compania la care aplică decât in momentul interviului- de aceea prezentarea postului trebuie să respecte câteva aspecte: acuratețea informațiilor, specificitatea, profunzimea, credibilitatea și importanța informațiilor greu de obținut din alte surse.
A doua etapă presupune acomodarea și adaptarea noului angajat și încep odată cu intrarea în organizație. În aceste două etape angajații sunt încercați de sentimente de incertitudine datorită noilor situații apărute.
Acomodarea este delimitată de câteva arii de acțiune:
– stabilirea de noi relații interpersonale de același rang ierarhic, de rang superior și inferior;
– învățarea de noi sarcini și noi modalități de acțiune;
– înțelegerea rolului său în organizație și importanța acestuia în carieră.
Pentru ca adaptarea să fie cât mai ușoară, angajatului i se pregătește o mapă de întâmpinare care să cuprindă o listă cu informații utile, precum: lista de telefoane, adresele interne ale angajaților, formulare tipizate, regulamente și proceduri de lucru.
Această perioadă poate dura între câteva zile și câteva luni, funcție de [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007]:
– complexitatea postului și experiența anterioară;
– personalitatea individului și capacitatea sa de socializare;
– gradul de acceptare al grupului din care va face parte.
După efectuarea primirii și începerea activității noului angajat, procesul de integrare a acestuia în viața economico-sociala a organizației este coordonat de către un “tutore” [Chivu I. și col., 2001], al cărui rol constă în:
– familiarizarea cât mai rapidă, a noului angajat cu mediul său de lucru ;
– acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le întâmpină ;
– punerea în contact cu diferite persoane din cadrul organizației și din afara acesteia.
Tutorele este însărcinat cu însoțirea și sfătuirea fiecărui nou sosit în toată perioada sa de adaptare. El va verifica în permanență că noul angajat deține toate informațiile practice și generale, necesare îndeplinirii sarcinilor ăi familiarizării cât mai rapide în mediul său de lucru [Peretti J-M., 2010]. După ce departamentul de resurse umane își dă acordul asupra stabilirii tutorelui și îi acordă ajutorul pentru a-și îndeplini sarcina, tutorele întocmește un program de integrare și devine responsabil cu integrarea noului angajat în organizație. Perioada de integrare durează mai mult decât perioada de primire [Peretti J-M., 2010]. Tutoratul favorizează integrarea noilor angajați, în special a tinerilor [Weiss D., 2005]. Această inițiativă ar trebui dezvoltată în orice organizație deoarece constituie factor de succes al recrutării.
Toate aceste aspecte sunt continuate apoi într-o etapă de îndrumare concretă a activității la locul de muncă. Rolul hotărâtor pozitiv sau negativ îl au în această etapă șeful direct și grupul respectiv. În acest interval de timp se recomandă organizarea, de către specialiștii compartimentului de « Resurse Umane », a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de trei sau șase luni și la un an de la încadrarea acestuia, urmărindu-se ca scop prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organizațiile care utilizează perioada de probă, deoarece stabilesc măsura integrării acestuia în problematica postului, a organizației și mai ales, definitivează adoptarea deciziei de angajare [Chivu I. și col., 2001].
În functie de experiența și personalitatea noului angajat precum și de atitudinea supraveghetorului, a colegilor și colaboratorilor acesta se va « adapta » mai târziu sau mai devreme și va aduce « un nou suflu » [Ursachi I., Năftănăilă I., Deaconu A. și Deac V., 1993]. Principalul motiv este acela că noilor angajați, care au parcurs un program eficace de adaptare profesionala, le cresc șansele de a ajunge la o bună performanță pe post, mai repede decât cei a căror acomodare nu s-a făcut corespunzător. Aceștia sunt mai puțin susceptibili să părăsească organizația într-o fază timpurie, comparativ cu cei ce nu au parcurs programe de adaptare. Aceste fenomene se numesc « crize ale adaptării » și semnifică faze de nemulțumire referitor la post, la organizație sau la ambele [Martin M. și Jackson T., 2008]. O primire frumoasă dublează șansa de menținere a noului angajat pentru mai mult timp și micșorează șansa de a-și pune întrebări precum ; « pe cine poate conta ? ». Noii angajați vor avea nevoie să învețe noi sarcini și procedee, să li se facă o dirijare inițială, sș formeze relațiile cu angajații, să înțeleagă cultura organizației și să se simtă acceptați. Trebuie acordată o atenție specială celor care abia au absolvit școala și nu au fost până atunci angajați, celor care revin la muncă după o perioadă mai lunga de timp, persoanelor cu dizabilități, minorităților și celor promovați sau transferați [Martin M. și Jackson T., 2008] .
A treia etapă presupune administrarea rolului și este o perioadă în care noul angajat devine angajat cu drepturi depline. Intrarea în această etapă poate fi semnalată de primirea de însemne de status: un birou mai mare, o altă denumire a postului, o distincție sau o mașina de serviciu.
5.3. Strategii și metode de integrare a noilor angajați
Integrarea poate fi directă (pentru funcții de execuție) și indirectă (pentru funcții de conducere), prin descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni [Păuș V.A., 2006].
Printre metodele de integrare profesională putem enumera:
– vizitele în cadrul organizației conduse de șeful ierarhic,
– oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor,
– menținerea unui dialog permanent între angajat și șeful ierarhic,
– oferirea « unei mape de întâmpinare », care să conțină informații despre structura organizatorică a instituției,
– programul zilnic de lucru,
– formalități privind evaluările,
– regulamentele interioare,
– date privind protecția muncii și prevenirea accidentelor [Radu E., 1999].
O persoană care știe la ce să se aștepte, este mult mai probabil să rămână pe post, în ciuda unor aspecte nefavorabile, dar anticipate [Varga D., 2004 ]. Datorită importanței și complexității integrarii organizaționale este necesară apariția unor programe de integrare specifice, care să asigure rezolvarea problemelor ambelor părți [Vărzaru M., 2000].
Acesta enumera motivele pentru care aceste programe trebuie să existe:
– orice individ care schimbă locul de munca este supus unor presiuni psihologice prin faptul că el trebuie să-și demonstreze calitățile într-un mediu nou;
– pe parcursul integrării are loc o adaptare normală la noile sarcini de muncă și o fază de acumulari succesive, până când randamentul devine normal.
Este recomandabil ca primirea să fie făcută în două etape:
– la nivelul organizației: presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, precum: cunoașterea organizației prin vizite efectuate în cadrul compartimentelor, informații privind produsele, serviciile și facilitățile asigurate de organizație propriilor salariați, un dosar cu regulamentul intern și organigrama organizației, informare asupra sistemului de plată, de securitate socială, asistență socială;
– la nivel de compartiment: este indicat să se realizeze de către șeful respectivului compartiment și să se urmărească efectuarea unei vizite detaliate a compartimentului, prin care noul angajat să se familiarizeze cu locul și cu condițiile de muncă, poziția pe care o va ocupa în structura organizatorică, prezentarea colegilor, vizitarea spațiilor “strategice” care urmează a fi utilizate de către angajați: sala de mese, vestiarul, grupul social, prezentarea postului și a fișei acestuia [Peretti J-M., 2010].
În primele zile e important pentru angajat să nu aibă inițiativă, ci să observe activitatea și relațiile din colectiv, pentru că acum se formează primele impresii importante pentru relațiile viitoare cu angajații. A ști să te comporți corect și a ști să comunici adecvat și eficient reprezintă, alături de profesionalism, factori de reușită profesională [Păuș V.A., 2006].
În faza de integrare, managementul favorizează condițiile de reușită a integrării. Marile întreprinderi organizează în ziua primirii noului salariat, seminarii de integrare, în special pentru absolvenții cu studii superioare și cadrele cu experiență. Această prezentare permite cunoașterea mai aprofundată a diferitelor sectoare de activitate din organizație și responsabilii acestor activități [Weiss D., 2005]..
Integrarea presupune familiarizarea noului salariat cu toate informațiile practice: reglementări și regulamente interne ale organizației, timpul de lucru, pauzele, perioada de concediu de odihnă și activitatea socială. O primire frumoasă dublează șansa de menținere a noului angajat pentru mai mult timp [Lakhdar S. și col., 2001] și micșorează șansa de a-și pune întrebari precum: « pe cine poate conta ? », « dacă este apreciat sau nu ». Aceasta încredere îi va focaliza energia pentru a lucra și a produce mai bine. Astfel, stabilirea mecanismului de socializare într-o organizație reduce anxietatea noului angajat, dar puține organizații pun în practică o asemenea metoda prin cuvinte simple, precum:”Bine ai venit!”, “Mult noroc !”, “Te așteptam pentru a crește cifra de afaceri a organizației!”.
Strategii de integrare a noilor salariați în organizații
Chiar dacă există o strategie coerentă de integrare într-o organizație, ea se poate reorganiza, în funcție de situație, pentru a face față cu succes provocărilor momentului [Pânișoară G., Pânișoară I.-O, 2007]. Practica managementului resurselor umane din țările dezvoltate demonstrează că reușita integrării noului angajat în activitatea economico-socială a oricărei organizații depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia [Chivu I. și col., 2001].
Strategii de integrare formale/informale
Strategiile formale sunt acelea prin intermediul cărora integrarea organizațională a noilor angajați urmează programe standardizate, după o planificare bine definită. În funcție de pregătirea și poziția noilor angajați, pot fi programe specifice funcțiilor manageriale, pentru cei din producție și pentru cei cu funcții specifice- pază și protecție. În cadrul acestor programe se asigură o pregătire uniformă- aceeași informație este oferită tuturor celor care participă la acest program [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007].
Strategiile informale presupun informarea noului angajat de către un mentor, fără scoaterea din producție și într-o manieră deschisă și prietenoasă. De asemenea, nu există un program stabilit pentru informare și nici nu se cunoaște bine delimitarea perioadei când se face integrarea- socializarea în muncă și prin muncă.
Strategii de integrare individuale/colective
Socializarea individuală se asigură pentru un singur angajat, funcție de necesități, experiență și pregătirea anterioară. Socializarea colectivă se realizează atunci când membrii unui grup, care dezvoltă comportamente și mentalități asemănătoare, sunt socializați împreună.
Strategii de integrare secvențiale/nonsecvențiale
Strategiile secvențiale sunt cele care cuprind un număr de pași strict stabiliți prin care se ajunge la rezultatul dorit și necesită o cunoaștere detaliată a responsabilităților și a mediului de muncă. Strategiile nesecvențiale includ o ședință singulară de socializare și sunt folosite de organizațiile mici și dacă angajatul vine din aceeași organizație și cunoaște valorile și strategiile organizației
Strategii de integrare fixe/mobile
Strategiile fixe asigură noului angajat cunoștințe precise despre timpul și modul în care el va acționa. Strategiile mobile sunt flexibile în funcție de cunoștințele și nevoile de pregătire și de circumstanțele variabile de la un anumit moment dat.
Strategii de integrare seriale/disjunctive
Strategia serială este definită de preluarea noilor membrii ai organizației de către membrii mai vechi pentru a-i familiariza cu modul de lucru din organizație și este specifică organizațiilor în care nu au loc mari schimbări.
Strategiile disjunctive oferă un spațiu larg pentru inovație și creativitate și sunt specifice organizațiilor cu structuri flexibile, care dau libertate de acțiune angajaților.
Strategii de integrare de investire/dezinvestire
Strategiile de tip investire ratifică și stabilește validitatea unor caracteristici pe care persoanele le posedă deja. Strategiile de tip dezinvestire îndepărteazș caracteristicile deținute de angajați, realizându-se uniformizarea personalului din anumite poziții.
Strategii de inegrare de tip competiție
Integrarea de tip competiție este realizată prin separarea angajaților pe baza cunoștințelor, abilităților sau a calităților deținute. Ea reprezintă integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite poziții și au parte de un tratament special, în funcție de nevoile proprii. Organizațiile aplică una sau mai multe strategii de integrare sau o combinație a acestora, în funcție de concepție, structura organizatorică, stil de conducere, cultură.
Strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007].
5.4. Modele de analiză a strategiilor de angajare și integrare
5.4.1. Modele de analiză a costurilor de angajare
Consecințele alegerii unui candidat nepotrivit pot fi mari și costisitoare [Price A., 2000]:
– managementul timpului și al efortului – impactul acestora distruge efortul desfășurat în echipă, scade nivelul competențelor, iar timpul pierdut nu mai poate fi recuperat [Fourny Ph., 2007]; atenția acordată candidatului nepotrivit a mult mai mare decât pentru candidații bine pregătiți; timpul acordat acestora mai bine ar fi alocat rezolvării altor probleme; e nevoie de mai mult training pentru depistarea din timp a acestor persoane.
– productivitatea va avea de suferit- angajații buni nu vor să lucreze în echipă cu angajații slab pregătiți; postul ocupat de aceștia nu este disponibil pentru un alt candidat mai bun [Price A., 2000].
– creativitatea – candidații mediocrii nu vor avea idei novatoare, iar dacă aceștia sunt manageri, atunci vor bloca ideile altora pentru că nu le înțelege [Price A., 2000].
-imaginea organizației și relațiile publice- angajarea candidaților mediocri va da o imagine de slăbiciune și pentru organizație, colegi și pentru concurență, iar candidatilor cu aceași pregătire le va da posibilitatea să candideze pe posturi din aceeași organizație.
-acoperirea timpului de lucru- angajații mediocri vor avea număr mai mare de absențe și întârzieri în rezolvarea problemelor. E nevoie de extra training și de personal care să suplinească absențele.
– costuri adiționale – sau costuri ascunse: pierderea credibilității managerilor, diminuarea eficienței echipelor de lucru, impact negativ asupra clienților, imaginea organizației va avea de suferit [Fourny Ph., 2007]; costuri în plus de recrutare pentru înlocuirea acestora, scăderea veniturilor, creșterea numărului de erori și a numărului de plângeri [Price A., 2000].
– conflicte sociale – angajarea unei personae nepotrivite poate conduce la pierderea unor persoane bine pregătite, va duce la creșterea ratei șomajului și va conduce organizația la insucces [Fourny Ph., 2007].
– tipul resurselor umane și imaginea – creșterea costurilor cu disciplina, recrutarea și training-ul. Selecția candidaților mediocri va avea o imagine negativă asupra departamentului de resurse umane și asupra întregii imagini a organizației.
5.4.2. Modele de analiză a costurilor de integrare
Angajarea unui salariat reprezintă o investiție din partea organizației, care determină cheltuieli ce trebuie calculate și apreciate în raport cu eficiența activității noului angajat.
Costurile de intrare într-o organizație a unui nou angajat – în costurile ocazionate de selecția și angajarea unui salariat se pot include cheltuieli privind :
a) salariile și celelalte cheltuieli implicate – CAS, somaj, etc, pentru :
– personalul operațional ocupat cu respectivele activități: șefii ierarhici care se ocupă de interviuri și de probe profesionale, viitorii colegi ai salariatului care poartă discuții și îndrumările noului salariat ;
– personalul din departamentele de resurse umane antrenate în activitățile de recrutare, selecție și angajare, respectiv specialiștii în selecție, calificare, salarizare și promovare: psihologi, șefi de servicii, personal administrativ și medical ;
– personal din alte servicii : contabilitate, financiar, etc.
b) alte cheltuieli, cum ar fi cele cu anunțurile făcute pentru angajare, onorariile agențiilor specializate în recrutare (în cazul externalizării procesului), transportul angajaților, materiale de birou și consumabile folosite pentru testare, examinare și corespondență.
Costurile de adaptare
Odată angajată o persoană, aceasta parcurge trei etape:
– faza de informare – debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor, prezentarea persoanelor cu care va lucra și informarea cu privire la firmă și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana joacă un rol pasiv. În această perioadă se consumă materii prime și există numeroase erori de rodare.
– faza de înțelegere a meseriei – noul angajat începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli și fără să solicite ajutor.
-faza aportului propriu- când noul angajat a căpătat experiență suficientă pentru a reflecta critic asupra activității sale și are inițiativă, atunci se vor constata primele rezultate.
Costurile de integrare într-o organizație a unui nou angajat apar în cele trei faze, astfel :
– faza de informare – este faza în care noul salariat se documentează asupra lucrărilor specifice postului pe care-l ocupă, studiază materialele existente și face cunoștință cu colaboratorii. Aceasta fază poate să dureze de la câteva zile la câteva luni, funcție de specificul activităților și se caracterizează printr-o eficiență scăzută a activității salariatului [Lefter V., 1999].
Astfel, cu cât procesul de integrare durează mai puțin, cu atât costurile acestuia scad și performanțele salariatului cresc.
– faza de însușire a meseriei este faza în care noul salariat începe să efectueze activitățile specifice postului pentru care este angajat, fără însă a comite greșeli mari; în această faza treptat se înregistrează o creștere a eficienței activității salariatului.
– faza de contribuție personală la performanța organizației este faza în care salariatul este stăpân pe meseria sa, își corectează eventualele erori profesionale și contribuie din plin la activitatea organizației până când ajunge la eficiența normală.
În mod normal costurile noneficienței trebuie suportate de către noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar, cu o cotă parte corespunzătoare numărului de zile din fiecare lună cât durează până se ajunge la nivelul eficienței normale.
5.5. Chestionar necesar auditului angajării și intergrării resurselor umane
1.După luarea deciziei de angajare, noul salariat va fi angajat pe o perioadă de probă de : □ pentru funcții de execuție_____ luni, □ pentru funcții de conducere ________ luni/an.
2. Salariații organizației dvs. sunt angajați astfel :
□cu contract de munca pe perioadă nedeterminată____%,
□cu contract de muncă pe perioadă determinată____%,
□cu contract de muncă parțial____%.
3.Iată a listă de criterii cu care noii angajați se confruntă la intrarea în organizație sau la schimbarea locului de muncă (promovare). Vă rog să notați de la 1 la 3 importanța lor, astfel: 3- f. important, 2- important, 1- nesemnificativ.
□acomodarea cu noile reguli și regulamente care funcționează în organizație,
□acomodarea cu noile sarcini prevăzute în fișa postului,
□acomodarea cu noii colegi,
□acomodarea cu noul șef,
□acomodarea cu colegii/șefii aflați în alte departamente,
□acomodarea cu rețeaua informală(grupuri de influență, zvonurile,etc.),
□acomodarea cu noul program și modalități de lucru(pauzele, concediile de odihnă,
□ritmul de lucru existent în organizație-prea lent/prea rapid),
□acomodarea cu valorile și cultura organizațională a firmei,
□acomodarea cu managerul general,
□acomodarea cu stilul decizional, obiectivele și strategia organizației.
4.Vă rog să bifați importanța existenței/inexistenței unui program de adaptare și integrare în noua organizație : □da, accept și înțeleg importanța unui program de integrare în noua organizație, □nu consider necesară necesitatea desfășurării unui astfel de program în organizație.
5.Vă rog sa bifați situația relațiilor și modalităților de lucru dintre angajați și persoanele care realizează procesul de integrare în vederea obținerii performanței individuale și organizaționale :
□comunicare prin sfaturi și exemple din activitatea proprie/necomunicare,
□sprijin și ajutor doar la solicitarea noului angajat/ sprijin și ajutor acordat tot timpul,
□rezolvarea unor sarcini împreună/rezolvarea tuturor sarcinilor împreună,
□feed-back la sfârșitul activității/feed-back pe tot parcursul activității,
□libertate deplină/plan de acțiune comun și libertate în rezolvarea sarcinilor,
□monitorizare zilnică a activității/monitorizarea săptămânală a activității.
6.Considerați că procesul de integrare ar trebui realizat de : □o echipă, □ o singură persoană – șeful direct sau supervizorul (tutore, mentor).
7.Organizația dvs. deține un Manual de integrare al noilor salariați? □ da; □ nu.
CAPITOLUL 6
ANALIZA COSTURILOR RECRUTĂRII, SELECȚIEI, ANGAJĂRII ȘI INTEGRĂRII RESURSELOR UMANE
6.1. Analiza costului recrutării, selecției și angajării în vederea creșterii performanțelor organizaționale
Recrutarea este o activitate majoră care implică organizația pe o durată lungă de timp. Eșecul acestui proces presupune costuri sociale, economice și umane importante, și au consecințe serioase pe termen scurt, mediu și lung. Pentru a evita aceste erori, recrutarea trebuie să se înscrie într-un demers pe termen lung bine construit și gândit. Practicile de recrutare ale organizației trebuie să se bazeze pe fluxul de intrări și ieșiri și pe dezvolatrea organizației și să se înscrie în liniile directoare ale gestiunii competențelor care permit anticiparea nevoilor viitoare ale organizației [Cohen-Haegel A., 2010].
Politica de recrutare trebuie să aibă în vedere:
– politica generală de angajare a organizației care presupune angajarea internă sau externă,
– procesele de recrutare- fazele sale și persoanele implicate,
– instrumentele de evaluare ale candidaților și a competențelor acestora- teste de aptitudini, teste de personalitate, etc,
– deontologia și principiile cheie de urmat.
Recrutarea trebuie să se realizeze funcție de nevoile pe termen lung și mediu și funcție de situațiile de urgență apărute.
Pentru a evita eșecurile, recrutarea trebuie să mai ia în calcul pe lângă definirea postului și a profilului:
– așteptările și răspunsurile organizației la așteptările candidaților,
– realitatea mietei – nivelul de remunerare, diverse avantaje,
– mediul în care noul salariat trebuie integrat- cultura organizației și valorile acesteia, stilul de muncă,
– evoluția viitoare a angajatului și a mediului- meseriile, competențele transversale și strategice.
Dezvoltarea unei organizații se axează pe doi factori esențiali:
– punerea clientului în centrul oricărei strategii a organizației,
– investiții puternice făcute în capitalul său uman.
Recrutarea constituie, deci, actul cheie de reușită, deoarece colaboratorii săi contribuie la îmbunătățirea imaginii organizației printre clienții săi – aceștia devin ambasadori ai organizației [Ledoux J.P., 2008]. Pentru reducerea factorilor de incertitudine și risc, factorul uman este determinant în procesul de recrutare și necesită existența unei metodologii aprofundate de reducere a acestor factori. Recrutarea de calitate se realizează pe baza principiului de cooptare, iar erorile în recrutare aduc prejudicii importante angajaților dar și organizației. Pentru a calcula costul financiar al recrutării, trebuie valorificat timpul consumat în diferite faze ale procesului – definirea nevoi de recrutare, lansarea candidaturilor, selecția candidaților, angajarea, integrarea, formarea noului angajat, costul erorilor noilor angajați, salariul noului angajat în perioada de angajare și integrare, timpul consumat de funcțiile de conducere și de tutore, de resursele umane implicate în formarea și informarea noului angajat. Ansamblul acestor costuri au consecințe directe asupra rezultatelor organizației. Resursa umană reprezintă sursa majoră prin care se obține avantaj concurențial și poate fi o determinantă importantă în obținerea performanței pe termen lung.
Vor fi prezentate deasemenea costurile și consecințele pe care le au acestea pe termen mediu și lung asupra desfășurării normale a acestor activități: discriminarea, hărțuirea sexuală, lipsa eticii, scăderea performanțelor și rezultatelor prin alegerea omului “nepotrivit” și implicit prin scăderea nivelului de calificări, cunoștințe și abilități, prin creșterea absenteismului, prin scăderea încrederii față de organizație și față de funcțiile de conducere, prin creșterea cheltuielilor directe și indirecte ale proceselor amintite dar și consecințele directe asupra managementului timpului și a efortului depus. Organizațiile au nevoie să angajeze cei mai calificați salariați pe care îi pot achiziționa la cel mai bun preț. Organizațiile puteau alege în urma proceselor de recrutare și selecție candidați bine pregătiți, dar acum este foarte greu să găsești un candidat bun [Holbeche L., 2001]; iar eficiența recrutării este crucială pentru succesul organizației [Barber A., 1998]. Recrutarea reprezintă procesul de căutare a viitorilor angajați și stimularea lor în vederea aplicării pentru postul vacant existent în organizație [Pattanayak B., 2005]. Ca procesele de selecție și angajare a resurselor umane să aibă success, procesul de recrutare trebuie să se desfășoare, astfel încât să atragă un număr suficient de posibili candidați care să aibă calificările, cunoștințele și abilitățile necesare, conform principiului “omul potrivit la locul și momentul potrivit”.
Orice fel de activitate și rezultatele sale concrete exprimate în unități de măsură adecvate, au un cost al lor [Oprea C., Carstea Gh., 2002]. Costul ridicat reprezintă unul din motivele majore pentru care recrutarea și reținerea sunt importante pentru manageri și angajatori [Cassidy C. și Kreitner R., 2010]. Cunoașterea costului reprezintă o informație importantă pentru conducerea unei întreprinderi și pentru controlul gestiunii acesteia [Cucui I., Horga V. și Radu M., 2003].
Costurile generale ale resursele umane cuprind costul de achiziționare a resurselor umane și costurile de dezvoltare și învățare[Flamholtz E.G., 1999]:
– costurile de achiziție: costurile directe(recrutarea, selecția, angajarea și angajarea) și costurile indirecte (angajarea sau promovarea din interiorul organizației);
– costurile de dezvoltare și învățare: costurile directe (training formal, training la locul de muncă) și costurile indirecte (timpul trainerilor, pierderea productivității din timpul efectuării training-ului).
6.2.Costurile determinate de procesul de recrutare si selectie
Cu cât organizațiile vor învăța despre beneficiile și costurile metodelor alternative de recrutare și de selecție, managementul resurselor umane va avea beneficii daca întregul sistem își va schimba viziunea asupra procedurilor de recrutare, asupra măsurării proceselor de selecție, asupra algoritmilor de luare a deciziilor și asupra obiectivelor organizației- maximizarea performanțelor, atingerea performanțelor individuale, minimizarea problemelor disciplinare [Campbell J.P. și Knapp D.J., 2001].
Toate costurile sunt astăzi măsurate în cadrul organizației, iar recrutarea și selecția nu fac excepție. Fără a măsura, nu există vreo cale pentru a determina eficiența proceselor, pentru a vedea unde se află organizația, ce trebuie îmbunătățit. Costul recrutării ajută la măsurarea eficienței procesului, ce metode de recrutare se pot aplica ăn vederea atragerii celor mai calificați candidați. Ideea este sa se dispună cheltuirea anumitor sume de bani pentru acele metode care generează cel mai ridicat nivel de candidați calificați. Pentru a determina acest grad, se va calcula procentul candidaților pe fiecare sursă de recrutare, iar rezultatele se vor putea compara [Buhler P., 2002]. Când organizația dezvoltă metode de recrutare și selecție performante, va începe să angajeze personal care va aduce valoare organizației. Acești noi angajati performanți vor câștiga mai degrabă bani, decât să coste bani organizația. Recrutarea, selecția și angajarea oamenilor performanți, duc la obținerea performanței de către organizație. Impactul economic al unei angajări necorespunzătoare asupra afacerii este foarte mare pentru a-și permite să facă o metodă de recrutare ineficientă. Odată făcută o greșeală în recrutare și angajare, organizația nu o va mai repeta, deoarece costurile și miza sunt prea ridicate și o asemenea greșeală ar putea amenința întreaga performanță a companiei. Recrutarea și selecția personalului înseamnă asigurarea resurselor umane de care este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate [Armstrong, 2006]. Persoana potrivită va reduce cheltuielile de formare și training și va mări eficiența organizației. Dacă procesul se poate desfășura în interiorul organizației, cheltuielile aferente vor fi considerabil reduse, iar planificarea resurselor va fi mult facilitată [Băcanu B., 1997]. Recrutarea este un proces ce acționează local dar cu repercursiuni globale, care acționează direct asupra mediului organizației. Recrutarea este un proces ale cărei rezultate pot fi imprevizibile: candidaturi insuficiente, angajați care ajung la sfârșitul perioadei de probă, etc. Pentru a evita aceste costuri neprevăzute, trebuie să nu improvizeze în timpul acestui proces, căci erorile costă mai mult decât bani [Sutter P.-E., 2007]. Analiza costului recrutării a devenit de-a lungul timpului un proces complex, lung și costisitor [Lakhdar S. și col., 2001]. Erorile de recrutare au impact economic și se răsfrânge doar asupra organizației, impact social și acționează asupra organizației și asupra imaginii acesteia și impact psihologic asupra candidaților prin pierderea încrederii în sine. Pentru anumite posturi vacante recrutarea durează câteva zile iar pentru altele câteva săptămâni sau chiar luni. Acțiunile necesare pregătirii recrutării necesită cheltuieli care depășesc capacitatea de plată a organizației, mai ales în perioadele cu bugete reduse. Anunțurile publicitare făcute de organizații se întind pe o perioadă destul de lungă și sunt costisitoare. Acest cost reprezintă în medie dublul salariului anual [Boyer H, 1994]. Un mod de recrutare mai puțin costisitor este de a face apel la puterile publice care pun la dispoziție surse ieftine de recrutare [Kocinski A., 1995]. Waxin M.-F. și Barmeyer C. spuneau în 2008 că unul dintre obiectivele principale ale procesului de recrutare este găsirea persoanei potrivite la cel mai bun cost posibil și să atragă candidați la cel mai mic cost posibil; iar în ceea ce privește procesul de selecție, este important să se minimizeze riscul apariției eșecului și costurile asociate acestuia.
Înainte de a judeca procesul de recrutare și selecție, trebuie analizată suma exactă cheltuită cu acest proces, dar câte dintre organizații o fac? Măsurarea costului cu recrutarea și selectia acoperă perioada de la decizia inițială de a recruta până la reținerea noului angajat și obținerea de către acesta a nivelului optim de performanță [Compton R.L., 2009].
De exemplu, dacă o organizație folosește reclama și recrutarea din cadrul universităților pentru a ocupa un post vacant, se calculează un procent cuvenit fiecărei metode în atragerea candidaților, astfel:
-reclama generează 200 de aplicații și 10 persoane calificate pentru interviu;
-recrutarea în universități generează 50 de aplicații și 10 persoane calificate pentru interviu, iar procentele vor fi de 5% (10/200) pentru reclama și 20% (10/50) pentru recrutarea din universități. Astfel, recrutarea din cadrul universităților s-a dovedit a avea cel mai mare procent de persoane recrutate [Buhler P., 2002].
Costul este un factor important în procesul de recrutare. Recrutarea eficientă trebuie să se asigure că organizația va atrage cei mai calificați candidați [Buhler P., 2002]. Numai atragând oameni talentați organizația va putea obține avantaj competitive durabil. Costurile de recrutare și de selecție cresc odată cu nivelul experienței și specializarea postului [Billsberry J., 2007]. Eforturile de recrutare făcute de o organizație sunt foarte costisitoare [Sims R.R., 2002]. Costul de recrutare se consideră a fi direct proporțional cu productivitatea organizației [Pissarides C.A., 2000].
Pentru a le putea analiza, aceste costuri se repartizează astfel [Bonte F. si Bustos Y.,2004 și Compton R.L. et all., 2009]:
-costuri directe – cheltuieli administrative, cheltuieli sociale incluse precum cheltuieli directe cu anunțurile, salariile și onorariile către agențiile de recrutare, cheltuieli de călătorie, chiria sălii, achiziționarea de teste, costurile cu examinarea medicală, cheltuieli cu proiectarea posturilor;
-costuri indirecte (de adaptare)- care survin perioadei de informare, de învățare a meseriei și de aport personal: timpul și costul procesului de integrare a noilor salariați; cheltuieli cu pregătirea descrierii posturilor, specificației de personal, costuri privind timpul și salarizarea intervievatorilor, costul timpului petrecut cu probleme administrative: plasarea anunțurilor, strângerea dosarelor, screening-ul aplicanților, aranjarea interviurilor, verificarea referințelor, administrarea testelor, pregătirea contractelor de angajare, înregistrarea noilor angajați în vederea plății acestora; costul cu productivitatea scăzută a noilor angajați, până când aceștia ating nivelul la care devin eficienți.
Recrutarea este o investiție al cărui cost direct și indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obținute. În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au un rol efectiv și consacră un anumit timp acestui proces. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate.
Costurile de recrutare includ [Cassidy C. și Kreitner R., 2010]:
– costuri tangibile: de realizare a reclamei (timpul consumat, costuri de consultanță, de scriere, de plasare și de printare a anunțului), analiza candidaților, intervievarea acestora, testarea, costuri cu activitatea de training, costuri de integrare și orientare, cheltuieli cu călătoria;
– costuri intangibile: scăderea productivității la noii angajați, costuri datorate reluarii lucrării și corectării erorilor, creșterea timpului de supraveghere a tutorelui prntru noii angajați, costuri datorate plății persoanelor care au lucrat peste programul de lucru, costuri datorate reducerii performanței a persoanelor care învață, impactul asupra moralului angajaților.
Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere salariile și celelalte cheltuieli sociale:
– timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante, secretari care stabilesc întâlniri și testări de probă, etc.), ai colegilor, ai viitorilor subordonați.
– timpi ai personalului departamentului de resurse umane (specialiști în recrutare, servicii administrative, servicii medicale și sociale, specialiști în salarizare și calificare, specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională);
– timpi ai altor servicii funcționale (control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatică).
Costuri legate de cheltuielile direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui birou de primire-protocol. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli, amortismente. Costul reprezintă un factor important în procesul de recrutare. Costul recrutării și selecției crește odată cu vechimea în specialitate și experiența în domeniu [Billsberry J., 2007]. Eforturile de recrutare realizate de o organizație sunt foarte scumpe [Sims R.R., 2002]. De exemplu, o organizație mică poate să nu dispună de resurse necesare intervievării candidaților de către agenții specializate sau să plătească cheltuieli de călătorie ale candidaților care sunt invitați de organizație din zone îndepărtate. Uneori o perioadă lungă de căutare nu este posibilă datorită restricțiilor de buget alocat recrutării.
Costul recrutării se presupune că este direct proporțional cu productivitatea firmei [Pissarides C.A.,2000]. Un studiu realizat de Harvard University arată că 80% din numărul de angajări se datorează greșelilor din timpul recrutării. Aceste greșeli sunt costisitoare, o dată și jumătate din salariul anual al unui stagiar sau până la 10 ori salariul anual al unui executant. În general, costurile unei recrutări reprezintă cam 20-30% din salariul anual brut al viitorului angajat [Bonte F. și Bustos Y., 2004]. Costurile unei decizii de selecție incorecte sunt estimate la 40-60% din salariul anual al viitorului angajat [CCH a Walters, 2009]. Pe lângă costurile evidente, trebuie luate în considerare și costurile ascunse precum productivitatea scăzută, pierderea unor oportunități de afaceri, clienți nemulțumiți, prejudicii în continuitatea proiectului, moralul scăzut al angajaților și pierderea cotei de piață. Costurile recrutării depind de nevoia de recrutare și de bugetul alocat acestui proces. Suma alocată acestui proces va afecta opțiunile și eficiența metodelor de recrutare. De exemplu afișele și căutarea firmei vor costa câteva mii de dolari și fără a garanta atracția unui număr substanțial de candidați calificați; pe de altă parte una din cele mai eficiente surse de recrutare sunt sesizările angajaților (employee referrals) și implică costuri mici [Arthur D., 2006].
Costul recrutării și selecției este ușor de calculat dacă aceste procese sunt externalizate. Dacă organizația deschide un magazin sau o filială într-un oraș nou, atunci va avea nevoie de un personal numeros și va apela chiar la externalizarea procesului [Dale M., 2007] pentru a se concentra asupra obținerii eficienței celorlalte procese.
6.3.Costuri datorate discriminării și hărțuirii sexuale din timpul recrutării, selecției și angajării
O cercetare realizată în SUA indică faptul că, până la 95% dintre femeile care sunt supuse unor acte de hărțuire sexuală înregistrează o creștere alarmantă a nivelului de stres, însoțit de anxietate, depresie, migrene, tulburări ale somnului, creșterea sau scăderea în greutate, scăderea vizibilă a performanței la locul de muncă. Salariații vor absenta mult mai des de la locul de muncă, iar multi vor demisiona sau vor fi concediati, ca rezultat al refuzului de a răspunde actelor de hărțuire sexuală. La prima vedere, sunt costuri pe care le suportă angajații, dar ele se traduc, implicit, în costuri pentru angajatori.
Costurile/pierderile companiei, cauzate de comportamente de hărțuirie sexuală, sunt multiple:
– costuri provenite din scăderea performanței și calității muncii persoanelor afectate;
– costuri provenite din creșterea ratei de absenteism a persoanelor afectate;
– costuri provenite din fluctuația de personal și necesitatea de a reorganiza procese de recrutare.
Cheltuielile unei angajări variază în funcție de numărul de candidaturi existente și de ritmul angajărilor, fiind alcătuit din două categorii mari de cheltuieli: fixe și variabile.
Cheltuielile fixe ale recrutării sunt independente de numărul de persoane angajate, fiind constituite, în cea mai mare parte, din costurile structurii administrative care se ocupă de angajări.
Cheltuielile variabile ale recrutării variază în funcție de numărul de candidaturi (cazul cheltuielilor de selecție: teste, interviuri, corespondență) și de numărul candidaților efectiv angajați (cazul cheltuielilor de integrare).
Costul mediu al unei angajări, Ca – este dat de raportul dintre totalul cheltuielilor fixe (CF) și variabile (CV) și numărul de intrări efective (Ni) operată în perioada analizată, adică:
Costul marginal al unei angajări reprezintă cheltuiala care trebuie făcută pentru a realiza una sau mai multe angajări suplimentare. Ca=(CF+CV)/Ni
Acest calcul se poate realiza mai ușor, deoarece se neglijează costurile structurale ale angajării, nereținându-se decât costurile variabile directe ale operațiunilor de angajare.
În acest fel, este posibilă evidențierea unei economii în scară, deoarece costul mediu unitar al unei angajări va fi descrescător pe măsura creșterii numărului de angajări. Plecând de la un prag, exprimat în numărul de intrări într-o perioadă, o organizație va amortiza costurile structurale necesitate de funcționarea unui serviciu propriu de angajare. Organizația va avea interesul ca de la acest prag să promoveze organizarea și funcționarea unei structuri proprii specializată pentru angajări de personal, renunțând la colaborarea cu agenții externi de acest profil.Calculele realizate în mod special și provenite din statistica țărilor occidentale relevă importanța nivelului costurilor suportate de organizație în cazul recrutării.
Angajarea de personal este o veritabilă investiție a firmei, dar costurile sale sunt ascunse în costuri indirecte și de aceea, deocamdată, nu fac obiectul unor analize economice speciale. Relevarea lor este utilă în ceea ce privește grija care trebuie acordată în materie de alegere a resurselor umane. Astfel, costul de angajare al unui operator în informatică este de 0,5 – 1 lună din costul salarial lunar, din care jumătate reprezintă cheltuielile de integrare și formare inițială. Costul angajării unui funcționar într-o fabrică de încălțăminte se ridică la 2,33 luni din costul mediu salarial lunar, din care 0,33 luni pentru recrutare și 2 luni pentru acomodare. Pentru un salariat comercial într-o organizație din sectorul terțiar, costul angajării reprezintă 2 până la 3 luni din salariul mediu lunar al unității, din care 25 % pentru recrutare și 75 % pentru formare și integrare.
Costurile atrase de o proastă coordonare a procesului de recrutare se referă la [Pânișoară G. și Pânișoară I.-O., 2007] :
a) costurile directe ale recrutării (costurile anunțurilor de angajare și timpul utilizat pentru recrutare) ;
b) costurile privitoare la instruire (resurse materiale și umane implicate și resursa timp afectată de procesul de supervizare al noilor angajați) ;
c) costurile directe legate de productivitate(în perioadele de început, conform unor studii, angajatul lucrează la un randament între 25-75% din productivitatea cerută) și costuri ale greșelilor făcute de către noii angajați ;
d) costuri indirecte reflectate asupra celorlalți angajați(supraîncărcare, stres).
Aceasta stare de lucruri poate fi pusă sub semnul paradoxului exprimat de filosoful francez Michel de Montaigne : « Câteodată să alegi bine înseamnă să nu alegi deloc ».
Aceasta imagine este utilă acelor manageri care cred că recrutarea și selecția pot fi făcute de oricine și oricum. Părăsirea prematură a organizației de către unii angajați care nu au fost suficient potriviți cu postul, vor duce la pierderi materiale și umane. Procesul de angajare este foarte costisitor în timp și bani, dar doar puține organizații îi acordă importanța cuvenită [Emery Y and Gonin F, 2009]. De aceea organizațiile trebuie să acorde atenție sporită înainte de a angaja și chiar dezvoltării unior strategii eficiente de reținere.
6.4.Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent și chiar rapid, odată cu schimbarea condițiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizației. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcție de condițiile specifice care există în organizația respectivă. Există totuși unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspirație pentru întocmirea unui asemenea program.
Importanța recrutării, selecției, angajării și integrării în organizație depind de influența pe care o au asupra lor următoarele elemente: costul, care variază după postul vacant, stabilitatea forței de muncă, calificarea resurselor umane, prezența sindicală, schimbările tehnologice și exigențele consumatorilor. Costurile pot fi calculate și în raport cu activitățile desfășurate într-o unitate (în cazul nostru costurile proceselor de recrutare, selecție, angajare și integrare a salariaților) și cu posibilitățile concrete de măsurare și exprimare cantitativă a acestora. Se poate spune deci, că orice fel de activitate și rezultatele sale concrete exprimate în unități de măsură adecvate, au un cost al lor. Cunoașterea costului reprezintă o informație importantă pentru conducerea unei întreprinderi și pentru controlul gestiunii acesteia.
6.5. Modele de analiză a costurilor de recrutare și selecție
Evaluarea candidaților atrași prin diferite metode de recrutare este considerată bună practică [Bach S., 2005]. Este foarte importantă evaluarea calitativă cât și cantitativă a candidaților atrași. Din păcate doar câteva organizații pun în aplicare această practică, în ciuda beneficiilor obținute. În timp ce majoritatea managerilor sunt preocupați de costul total al salariilor și beneficiilor, aceștia nu înțeleg că schimbările ce au loc în practicile de resurse umane pot rezulta din creșterea costurilor.
Mai multe modele de analiză a acestor costuri au fost dezvoltate de-a lungul timpului de către numeroși autori.
6.5.1.Modelul lui Phillips
Pentru evaluarea performanțelor resurselor umane este necesară dezvoltarea metodelor de analiză a costurilor resurselor umane și să le compare cu costurile standard [Phillips J.J., 1999]. Unele organizații compară aceste costuri cu alte costuri interne, dar această comparație ar fi mai eficientă dacă le-ar compara cu cele ale altor organizații similare. Informațiile despre costurile resurselor umane per angajat reprezintă o măsură comună, care a fost calculată de peste 50 de ani. Organizațiile declară la Oficiul Național al Afacerilor acest cost, ca procent din salarii și bugetul organizațiilor. Institutul Saratoga, în cadrul unui proiect important, a dezvoltat standarde de măsurare și costuri ce permit organizației să compare performanțele obținute cu ale altor organizații.
Tabelul 6.1. Monitorizarea costurilor resurselor umane
Sursa-adaptare după Phillips J.J., 1999.
Costurile resurselor umane includ costurile cu training-ul per angajat, costul beneficiilor ca procent din salarii și costurile cu compensațiile. Acest proces are și puncte slabe, iar depistarea costurilor nu înseamnă că există o legatură directă cu performanțele organizației. În timp ce comparația costurilor este de folos (prin metoda de benchmarking se compară folosirea bunelor practici în organizație), informațiile despre costurile resurselor umane încă nu sunt disponibile. Din punct de vedere practic, monitorizarea costurilor resurselor umane este necesară pentru alte evaluări. De exemplu, analiza costuri/beneficii și informațiile despre costurile resurselor umane sunt necesare pentru comparații.
6.5.2.Modele de analiză a costurilor de recrutare, preselecție și selecție ale lui Le Louarn
Limitele procesului de recrutare sunt costul, alegerea făcută, timpul și legislația. Orice organizație caută să reducă la maxim costurile cu recrutarea, selecția, angajarea și integrarea resurselor umane. Importanța costului este importantă în alegerea bunelor practici de recrutare, selecție, angajare și integrare a noilor salariați în organizație, de aceea, costul este o variabilă demnă de luat în calcul.
O clasificare a costurilor de reclutare, preselecție și selecție este făcută de Jean-Yves Le Louarn(2008), astfel:
-costul pe surse de recrutare: costul anunțului (făcut în reviste, ziare, pe Internet); costul agenției (onorariul plătit agenției); costul recrutării în campus; costul cu persoanele care recomandă candidați; costul asociațiilor (cotizatie către asociațiile profesionale sau diplomaților).
Tabel 6.2. Indicatorii costurilor de recrutare
Sursa-adaptare după J-Y Le Louarn, 2008, p.112
De exemplu, dacă o organizație angajează 100 de persoane, va avea următoarele costuri [Buhler Ph., 2002]: $32,000 pentru reclamă; $18,500 taxe pentru agenții de recrutare; $5,500 acordarea stimulentelor pentru angajți, Aatunci costurile totale de recrutare (CTR)=$56,000, iar costul mediu per angajat (CMA) va fi CMA=CTR/n, $56,000/100=$5,600.
-costul de selecție : alegerea celor mai buni candidați, reținuți după preselecție prin folosirea următoarelor tehnici de selecție: interviuri, centre de evaluare, examinări medicale, verificarea referințelor (tabelul 4.6.).
-costul de preselecție : costul analizei CV-urilor, costul timpului de acceptare/respingere CV-urilor, costul trimiterii de scrisori/mesaje de respingere.
-costul de formare: cuprinde identificarea și analiza nevoii de formare; conceperea unui program de formare adaptat nevoii; punerea lui în practică; evaluarea punerii în practică a programului.
6.5.3.Modelul lui Wanous
Acest model (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. El este prezentat în tabelul următor [V. G. Scarpello și J. Ledvinka, p. 283 din Gomez M.L.R. și col., 1995].
Deși modelul oferă posibilitatea evidențierii punctelor forte și a slăbiciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informații cantitative referitoare la costuri și beneficii ale recrutării.
Tabelul 6.3. Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Sursa- adaptare dupa V. G. Scarpello, J. Ledvinka, 1988, p. 283 din Gomez and al, 1995.
6.6. Chestionar necesar analizei costurilor de recrutare, selecție și angajare a RU
1. Considerați că este important să calculați costurile proceselor de recrutare, selecție și angajare? De, nu.
2. Până acum ați calculat aceste costuri? Da, nu.
3. Aveți implementată o procedură prin care sunt menționate metodele de calcul aferente acestor costuri? Da, nu.
4. În ce măsură DRU s-a implicat la implementarea acestei proceduri?
5. această metodă de calcul este aliniată la misiunea și obiectivele organizației? da, nu.
CAPITOLUL 7
MANAGEMENTUL CARIEREI
7.1. Cariera și managementul carierei
Definirea carierei
Pentru majoritatea indivizilor, munca este un element definitoriu al vieții. Împlinirea acestora constă în abilitatea de a controla cursul profesional, de a gestiona efectele profesiei asupra vieții de familie și asupra vieșii personale (Godshalk V.M., 2010).
Organizațiile flexibile, cu structuri aplatizate, adaptabile și deținătoare de capital intelectual valoros vor avea impact asupra posturilor și carierelor (Koster M., 2007).
După unii autori, noțiunea de carieră este sinonimă celei de profesie sau ocupație; după alți autori, aceasta are și alte înțelesuri cum ar fi: timpul cât o anumită persoană își desfășoară activitatea într-un anumit domeniu; poziția în societate, dar mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională. Cariera este, deci, cadrul dinamic în care o persoană își trăiește viața profesională, o mișcare de-a lungul unui drum în timp (Silvaș A.).
Cariera este un concept relativ recent, care a rezultat din dezvoltarea și schimbarea organizațiilor, în timpul sec. XX. Cariera tradițională presupune existența unei serii de mișcări odată cu creșterea gradului de responsabilitate, de dezvoltarea a statutului (poziției sociale) și a nivelului salarial (Jackson T., 2000, p.5).
Cariera este o amprentă a experiențelor legate de locul de muncă (evenimente obiective: ocuparea unor anumite posturi/poziții, sarcini, activități, decizii și evenimente subiective: aspirațiile, așteptările, valorile, nevoile, sentimentele legate de experiențele trăite într-un post anume), care pot schimba cursul vieții unei persoane. Cariera este definită ca un proces prin care indiviziiprogresează de-a lungul a câteva stadii, fiecăruia fiindu-i caracteristice anumite probleme, anumiți termeni sau sarcini (Godshalk V.M., 2010).
Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoștințe și competențe, putem concluziona că prin carieră profesională se înțelege o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții ocupate într-o organizație, pe care le atinge o persoană,ca și aptitudinile, cunoștințele, abilitățile și competențele dezvoltate de-a lungul timpului.
Având în vedere că fiecare persoană este unică prin experiențele acumulate, prin cunoștințele deținute, posturile și poziția ocupate, atunci fiecare va avea o carieră unică (Godshalk V.M., 2010).
Cariera este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care le atinge o persoană, precum și aptitudinile, cunoștințele și competențele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului (Deaconu A. și col., 2004).
Una din cele mai cunoscute definiții ale carierei era că aceasta ar fi evaluată prin numărul de promovări (mișcări orizontale) de-a lungul carierei de-o viață a indivizilor (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.56). Noțiunea de carieră a sec. XXI privește nu numai mișcarea în sus pe scara profesională, ci și mișcarea atât pe verticală, cât și pe orizontală, mișcare lineară, ciclică dar și statică (Koster M., 2008, p.6).
Indivizii, indiferent de vârstă, trebuie să acorde o foarte mare atenție managementului carieei, astfel încât să nu le afecteze viața personală, ci să le aducă succes și satisfacții (Godshalk V.M., 2010).
Pentru a înțelege ce înseamnă o carieră, sunt necesare trei elemente (Deaconu A. și col., 2004):
• cariera înseamnă mișcare în timp de-a lungul unui drum care are două laturi:
– o latură este succesiunea obiectivă de poziții în ierarhie sau cariera externă.
– cealaltă latură este interpretarea individuală, subiectivă a unor experiențe profesionale sau cariera internă.
• cariera este interacțiunea dintre factorii organizaționali și cei individuali.
Reacția oamenilor la un post depinde de concordanța între conceptul ocupațional despre sine (combinația de nevoi, aptitudini, preferințe) și tipul de constrângeri, ocazii și solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizații.
• cariera oferă o identitate ocupațională. În societatea modernă, munca oamenilor este adesea elementul cheie.
Cariera este văzută din două unghiuri (Godshalk V.M., 2010):
unul percepe cariera ca o proprietate structurală individuală a unui post, mai degrabă decât o ocupație a unei organizații,
celălalt percepe cariera ca pe o moșcare între o singură organizație și mai mulți angajatori.
Hall (1976) indica că există patru semnificații distincte asociate conceptului de carieră, astfel (Schrender A. și Coetze M., 2007):
cariera ca avansare,
cariera ca profesie,
cariera ca experiență de muncă acumulată de-a lungul vieții și
cariera ca experiență de viață acumulată.
În prezent, în organizații:
• structurile sunt mai plate și există mai puține oportunități de promovare;
• siguranța postului este de domeniul trecutului. Singura formă reală este să fii angajabil, adică să deții cunoștințe, să ai abilitățile și reputația profesională cerută la un moment dat (Deaconu A. și col., 2004).
Incertitudinea economică, reducerea de personal, fuziunile organizațiilor, eforturile de a reduce costurile și globalizarea au efecte dramatice asupra carierei. În prezent, relația dintre angajați și angajator sunt pe termen scurt, fără ca angajatorii să pună prea mult accent pe cariera primului, relație care nu se bazează și pe lipsa de angajament și loialitate din partea celor două părți. De aceea, managementul carierei este o responsabilitate individuală (Godshalk V.M., 2010).
Managementul carierei
Înțelegerea termenului de management al carierei este important din două puncte de vedere (Godshalk V.M., 2010):
ajută indivizii să gestioneze eficient cariera,
organizațiile pot profita din înțelegerea procesului de management al carierei și a deciziilor pe care angajații lor le iau.
Din punct de vedere al indivizilor, dacă aceștia vor învăța mai mult din greșelile pe care le-au făcut, dacă vor afla din timp de schimbările ce vor avea loc în mediul economic, atunci vor face față mai bine schimbărilor structurilor corporatiste și vor fi capabili să întâmpine și să treacă peste obstacolele ce apar de-a lungul carierei lor.
Carierelor stabilite li s-au luat locul de căi inovative de dezvoltare, deoarece acestea au devenit mai puțin structurate, mai puțin automate și impredictibile. Atâta vreme cât organizațiile au devenit mai receptive la schimbările rapide ale mediului de afaceri, se impune ca și angajații să fie mai flexibili. Flexibilitatea și adaptabilitatea sunt mărci ale managementului carierei (Godshalk V.M., 2010, p.13).
Managementul carierei este definit ca un proces prin care angajații obțin cunoștințe, oportunități de angajare, obiective de dezvoltarea ale carierei, obiective de dezvolatrae ale strategiilor, implementarea proceselor și experimentarea, obținerea de feed-back asupra eficienței strategiilor și relevanța obiectivelor (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.59).
Managementul carierei este eficient atunci când (Godshalk V.M., 2010, p.13):
există o potrivire între așteptările pe care le au indivizii și experiența existentă. Noii angajați care au așteptări prea mari, nerealiste de la noul loc de muncă, vor fi dezamăgiți, furioși și neâmpliniți.
există un anumit grad de libertate dar și discreție la locul de muncă. Este important pentru un angajat, să rămână în organizație, datorită libertății de a participa la un proiect, de a decide cum își îndeplineștye sarcinile și cum își stabilește propriile reguli de îndeplinire a activităților.
diferențele existente între bărbați și femei au fost reduse, chiar eliminate, acordându-le oportunitatea de a participa la muncă în condiții egale și u grad mai mare în alegerea carierei.
promovarea nu afectează timpul petrecut cu familia sau timpul lor liber (schimbarea carierei nu ar trebui să însemne 14 ore petrecute doar la serviciu). Un echilibru între viața personală și cea profesională ar încânta angajații în schimbarea carierei, datorită nivelului salarial, avansării, provocării, creșterii responsabilității, muncii interesante și valorilor obținute în schimbul odihnei, distracției și timpului liber pe care îl vor petrece cu familia.
datorită existenței diversității între angajați, pentru unii dintre ei, cariera înseamnă libertate, pentru alții cariera nu le mai oferă libertate.
gestiunea ineficientă a RU, datorată faptului că organizațiile încă dețin angajați, care au făcut parte din generația ,,baby-boom,,. Aceștia încă nu au ieșit la pensie, iar noilor generații nu li se pot acorda noi planuri de management al carierei.
Managementul strategic al carierei se concentrează asupra beneficiilor obținute de organizație din strategiile managementului carierei, ce facilitează dezvoltarea și reținerea personalului talentat (Yornall J., 2008).
Managementul carierei a presupus parcurgerea a trei etape (Godshalk V.M., 2010, p.24):
Prima etapă implica parcurgerea unui drum lung de-a lungul timpului, într-o singură organizație, aceasta implicându-se în dezvoltarea carierei indivizilor.
A doua etapă presupunea folosirea competențelor și a know-how-ului în dezvoltarea carierei. Mulți autori menționează că angajații trebuie să se uite în afara organizației și să caute o nouă carieră, datorită cunoștințelor pe care le dețin.
A treia etapă presupune menținerea de către indivizi a unui grad înalt de responsabilitate în dezvoltarea propriei cariere. Acest lucru presupune din partea indivizilor responsabilitate, adaptabilitate și flexibilitate. Această etapă se află în contradicție cu prima etapă, cea tradițională.
Dezvoltarea carierei este un proces prin care indivizii progresează și trec printr-o serie de stadii, fiecare fiind caracterizat de unicitatea problemelor apărute, teme sau sarcini (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.59).
Factorii care contribuie la dezvoltarea carierei (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.48): explorarea pieței muncii, stabilirea de obiective, stabilirea de strategii, feed-back de la diverse persoane sau organizații, programe de stagiu, programe de consiliere din partea colegilor, evaluarea performanței, work-shop-uri, mentoring, training oferit de organizații, susținerea din partea familiei și prietenilor.
Ciclul managementului carierei constă în (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.48): stabilirea unor obiective, dezvoltarea și implementarea unui plan sau a unei strategii, feed-back necesar furnizării de informații pentru managementul carierei.
Ce semnificații are cariera? (Yarnall J., 2008, p.384)
Ocuparea unui post și apartenența la o organizație- cariera descrie, conform acestui punct, un post în sine sau ceea ce face un angajat în cadrul unei organizații.
Avansare- conform acestui punct cariera reprezintă progresul sau succesul pe care îl are un angajat în cadrul unei organizații.
Statutul sau profesia- din acest punct de vedere, unele persoane care dețin funcții diferite, de exemplu un avocat și un instalator, primul este de carieră avocat, iar al doilea este de profesie instalator.
Implicarea în muncă- uneori termenul de carieră este folosit în sens negativ, pentru a descrie faptul că este foarte implicat în ceea ce face. De exemplu, ,,nu-ți face o carieră din asta,,.
Stabilitate- un post pe care îl deține poate descrie cariera pe care a avut-o de-a lungul timpului pe când un alt post nu.
Managementul carierei este perceput ca o activitate individuală. Gestionarea unei cariere presupune luarea unei/unor decizii. Succesul carierei este definit ca fiind rezultatele pozitive materiale și psihologice, care rezultă din muca individuală și experiențele trăite, care conțin componente obiective și subiective. Succesul managementului carierei depinde și de individ și de organizație și presupune un schimb de informații între angajat și angajatorii prezenți și viitori, colegi, prieteni și familie. Indivizii trebuie să aibă curajul și dorința de a schimba ceva, de a fi proactivi și responsabili pentru carierele lor (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.48).
Succesul carierei a fost perceput (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.26):
Din perspectiva tradițională:
În termeni obiectivi: salarizare, număr de promovări și alte realizări sau elemente tangibile,
În termeni subiectivi: funcție a percepției indivizilor de satsfacție ș împlinire la locul de muncă și progres în carieră,
Din perspectiva carierei fără granițe:
În termeni obiectivi: intensificarea nevoii folosirii unor orientări proprii, creșterea personală, învățarea continuă,
În termeni subiectivi: provocare, securitate, relații sociale, timp liber, prestigiu și putere.
7.2. Prezentarea tipurilor de carieră
A. Teoria lui Holland
Tipurile de carieră după Holland sunt următoarele (Deaconu A. și col., 2004):
Convențional: Persoanele plasate aici preferă activități ordonate, supuse regulilor, care, în general, presupun organizarea informației scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Acești indivizi sunt de obicei conformiști, ordonați, eficienți și practici. Descrieri mai puțin flatante menționează lipsa de imaginație, inhibiția și inflexibilitatea.
Artistic: Această orientare este extrem de diferită de cea convențională. Indivizii înscriși aici preferă activitățile ambigue și nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independenți, dar și dezordonați, emotivi și nepractici.
Realist: Tipul realist preferă activitățile care cer manipularea fisica a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu puține cerințe sociale. Acești oameni au de obicei abilități în mecanică și este probabil să fie spontani,
stabili și practici dar și timizi, conformiști și lipsiți de intuiție.
Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socială preferă activitățile care implică informarea, ajutorarea și dezvoltarea altora și le displac mediile profesionale bine ordonate și sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, înțelegătoare și amabile. Descrieri mai puțin aprobative (făcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuză dominarea și manipularea.
Întreprinzător: Tipului întreprinzător îi place să lucreze cu oameni, dar își concentrează energia în a-i conduce și controla pe ceilalți (fără a-i ajuta și a-i înțelege) pentru a atinge obiectivele organizaționale sau a obține beneficii economice. Caracterizările pozitive includ aprecieri ca încrezător în sine, ambițios, energic și vorbăreț. Descrierile mai puțin flatante se referă la dominare, sete de putere și impulsivitate.
Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinzătorului. Oamenii din această categorie preferă activitățile care implică observarea și analiza fenomenelor pentru a-și dezvolta cunoașterea și înțelegerea. Mulți îi caracterizează ca fiind complicați, originali și independenți dar, și dezordonați, nepractici și impulsivi; au aversiune față de activitățile repetitive și față de cele din sectorul vânzări.
Pot fi toți oamenii încadrați în aceste șase tipuri de carieră?
Cercetările în acest sens evidențiază că, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinație a două sau trei tipuri de carieră. Combinațiile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce, orientările de carieră sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puțin compatibile.
B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein
Ancorele carierei apar și se dezvoltă în urma unor încercări succesive, a unor experiențe profesionale ale unei persoane. Ele țin individul centrat pe anumite tipuri de activități (Deaconu A. și col., 2004).
Cercetările lui Edgar Schein evidențiază cinci tipuri de ancore:
Competența tehnică/funcțională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei și în decizii este conținutul efectiv al muncii depuse. Sensul identității lor este legat de capacitatea de a-și esercita competențele într-un mediu de muncă. Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndepărtează de domeniul tehnic sau funcțional nu îi atrage.
Competența managerială. Pentru oamenii cu această ancoră, scopul final este să ajungă în poziții cu responsabilități manageriale. Un anumit post nu este important prin conținutul său ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abilități analitice și competențe interpersonale, câștigând experiență prețioasă pentru atingerea scopului real, managementul.
Cei care au această ancoră își văd competența legată de trei domenii:
• competența analitică prin care pot identifica și rezolva probleme cu informații incomplete și incerte;
• competența interpersonală prin care îi pot influența pe alții în vederea atingerii obiectivelor organizaționale;
• competența emoțională în a trata situații dificile cu niveluri înalte de responsabilitate și exercitare a puterii.
Siguranța. Pentru acești oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatela și siguranța pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii și la fondul de pensii, stabilitatea contractului de muncă ca și claritatea în posibilitățile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu această ancoră. Ocaziile de a folosi anumite abilități tehnice sau perspective de avansare sunt importante dacă duc la stabilitate și siguranță pe termen lung.
Autonomia. Pentru cei ancorați în autonomie, șansele de a rămâne într-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe viață, nu au un preț prea mare. Important pentru acești indivizi este să aibă libertate și să evite constrângerile aduse stilului personal de viață. Frecvent, acești indivizi sunt tentați să refuze avansarea dacă aceasta înseamnă renunțare la independență și libertate.
Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting, mai ales, printr-o dorință intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o măsură a meritelor și cheia sentimentului lor de competență.
7.3. Responsabilitatea planificării carierei
Planificarea carierei prezintă importanță deosebită atât pentru individ cât și pentru organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în relație cu propriile posibilități; el va fi mai motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare (Deaconu A.și col., 2004). Termenul de planificare a carierei și management al carierei depind foarte mult de cine este determinat, astfel se pune problema analizei perspectivei individuale sau organizațioanle (Bacuch Y., 2004, p.2). Planificarea carierei reprezintă un proces prin care indivizii obțin informații despre ei înșiși (valori, personalitate, preferințe, interese, abilități), despre oportunitatea de angajare, formularea obiectivelor și dezvoltarea unui plan de atragere a obiectivelor (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.59).
Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Dacă organizația își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariații vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că organizația își manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării și antrenării acestora (Radu E. și col., 2003).
Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajații își evaluează punctele forte și punctele slabe, întrevăd oportunitățile de dezvoltare în cadrul organizației și își stabilesc obiectivele și planurile prin care să își orienteze propriile cariere în direcția dorită. Deși angajații sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care își conduc cariera proprie,organizației îi revine un rol esențial în acest sens și anume, acela de facilitator (Silvaș A.). Gestiunea carierei este unul din aspectele vieții profesionale, care se află sub propriul control. Auto-analiza, analiza celorlalți sau analiza organizațională reprezintă primii pași în a avea o carieră de succes (Ojie-Ahamioje G., 2008). Auto-gestionarea carierei reprezintă abilitatea de a ține pasul cu viteza de schimbare a organizației, a domeniului și a oportunităților de a se pregăti pentru viitor prin învățare continuă și eforturi de planificare a carierei (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.59). Nicholson și West au identificat eroziuni ale carierelor clasice. Acestea nu mai sunt văzute ca scări profesionale, ci ca pe niște ,,călătorii sau rute,, prin hățișurile organizației. Guest și McKenzie (1996) menționau că încă există aceste cariere tradiționale și nu numai în organizațiile din sectoarele de activitate aflate în schimbare rapidă. Tot aceștia au determinat că în organizațiile stabile, numărul de oportunități de dezvoltare în carieră au scăzut și numărul de pași parcurși între posturi au crescut. Astfel, mișcarea între organizații a devenit tot mai dificilă (Koster M., 2008, p.7).
Mayo (1991) menționa că schimbările afectează în principal funcțiile manageriale de top, dar la nivelul inferior se dezvoltă în continuare carierele.
Acum, că organizațiile s-au schimbat și oamenii nu se mai așteaptă la o carieră lungă în cadrul unei organizații, ci sunt în principal interesați să-și dezvolte abilitățile și cunoștințele. Ei se așteaptă să realizeze acest lucru, nu prin promovare în organizație, ci prin mișcare laterală într-o organizație sau în alte organizații, pentru a câștiga mai multă experiență. Carierele s-au schimbat datorită schimbărolir din viața socială, economică, schimbărilor tehnologice și a structurilor organizaționale (Jackson T., 2000, p.5-6). Managementul carierei s-a schimbat de-a lungul timpului, în principal, datorită schimbărilor mediului economic (Yarnall J., 2008).
Cariera nu mai este legată doar de o singură organizație, ci de mai multe, deoarece mișcarea anagajaților între organizații nu mai reprezintă o problemă, iar acestea dețin o structură ierarhică aplatizată, oferind oportunități limitate de promovare. Multe cariere devin mai puțin predictibile sau mai puțin planificate (Jackson T., 2000, p.13).
Direcția de dezvoltarea carierei reprezintă descrierea obiectivă a experiențelor obținute la locul de muncă, opusă tipului subiectiv și sentimentelor pe care le are asupra progresului carierei, dezvoltării personale sau satisfacției în muncă (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.59).
Conform lui Cascio această direcție de dezvoltare a carierei trebuie (Cascio W.F., 2003, p.390).: să reprezinte posibilitățile de progres real, să fie tentantă și să facă față schimbărilor existente pe piața muncii, să fie flexibilă, să specifice abilitățile, cunoștințele și alte atribute cerute pentru a performa eficient.
Decizia de a avea o carieră presupune un anumit efort. Studiile au demonstrat că indivizii care primesc susținere de la familie și prieteni se simt mai siguri pe ei și sunt capabili să progreseze în dezvoltarea lor. Deasemenea, și organizațiile trebuie să fie dornice să schimbe informații cu angajații lor, să-și facă resursele disponibile și să susțină angajații în încercarea de a-și gestiona și schimba cariera (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.49).
Carierele pot fi planificate și urmate în mod sistematic și pot fi realizate individual sau organizațional. Aceste două perspective au apărut datorită faptului că organizația și indivizii au obiective diferite și motivații diferite, cu privire la managementul carierei (Koster M., 2007).
Succesul planificării și dezvoltării carierei necesită acțiuni din trei direcții: a organizației și a salariatului însuși (Deaconu A. și col., 2004).
Responsabilitatea angajatului în planificarea și dezvoltarea propriei cariere
Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei persoane. Inițiativa, eforturile trebuie să vină chiar de la angajatul respectiv, deoarece numai acesta își cunoaște limitele și știe ce dorește să obțină în cariera sa. De aceea, principala responsabilitate pentru planificarea carierei revine chiar angajatului (Silvaș A.). Totuși, experiența a arătat că fără o încurajare sau direcționare din partea organizației, individul reușește mai greu să-și planifice și să-și dezvolte cariera (Radu E. și col., 2003).
Deținerea de abilități de management, de adaptare la mediu, de relaționare, de stabilire a obiectivelor clare și realiste și de a-și asuma riscuri, face ca o persoană sa-și poată stabili cursul corect în viața profesională. Abilitatea de a avea o inteligență socială, de mediu , dar și una politică eficientă, pot determina modul cum o persoană poate urca pe scara socială (Ojie-Ahamioje G., 2008). Greenhaus și Callanan (1994) au definit managementul carierei din punct de vedere individual ca fiind ,,un proces de rezolvare a problemelor, în care sunt adunate informații despre sine și mediu, de stabilire a obiectivelor, a strategiilor ce privesc dezvoltarea carierelor și feed-back-ul care trebuie primit,,. Această problemă, nu numai că ajută indivizii să-și determine direcția carierei, ci și să ia decizii asupra diverselor stadii ale propriei cariere (Koster M., 2007, p.8). Cariera individuală, sau externă, constă în pașii pe care i-a făcut individul de-a lungul dezvoltării sale și sunt vizibili în CV-ul său (Schrender A. și Coetze M., 2007).
În secolul XXI, perspectiva carierei s-a schimbat, apărând un nou tip de carieră, care constă într-o serie de cicluri de învățare de-a lungul carierei multidirecționale (Baruch Y., 2004). Carierele au devenit multidirecționale datorită organizațiilor fără granițe, proceselor de restructurare și mediului global aflat în continuă schimbare. Baruch Y. (2004) privește cariera ca pe un proces de dezvoltarea al angajaților, datorită experiențelor, cunoștințelor și abilităților acumulate, rolurilor deținute, a posturilor ocupate în mai multe organizații. Organizațiile se schimbă, devin virtuale, mai flexibile, mai aplatizate și angajeaza liber profesioniști, iar carierele le percep ca procese de învățare de-a lungul vieții (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.57). Hall D.T. (1976, 2002) menționează pentru prima dată de termenul ,,cariera proteană,,, care este gestionată de individ și nu de organizație în împlinirea profesională. Așa cum zeul Proteus din Grecia își schimba forma după propria dorință, așa termenul a fost caracterizat prin gestiune proprie, flexibilitate, adaptabilitate, versatilitate și inițiativa de a obține propriul succes (Godshalk V.M., 2010, p.24). O carieră ,,de tip protean,, (subiectivă) este văzută ca dezvoltarea pe care și-o pregătește individul și nu organizația și se bazează pe atitudini, nevoi, valori, percepții (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.58).
Cariera de tip subiectiv este un concept ce privește sinele și constă în Cascio W.F., 2003, p.373).:
Determinarea abilităților și talentelor,
Determinarea valorilor principale (de bază),
Determinarea motivelor și nevoilor necesare dezvoltării unei cariere.
Succesul sau eșecul unei cariere este evaluat mai bine de către persoana în cauză, decât alte părți, precum cercetătorii, angajatorii, soțiile, familia sau prietenii. Acest lucru se datorează următoarelor două motive (Hall D.T., 2002, p.11):
Motive pragmatice- care menționează că nu există criterii de evaluare a carierei,
Motive normative- care din punct de vedere etic și al controlului intern, ar fi inadecvat ca o carieră a unei persoane să fie evaluată de o altă persoană.
Mirvis și Hall (1995) adaugă că, conform carierei de tip ,,protean,,, contractul se încheie între indivizii înșiși și munca pe care o depun (Schrender A. și Coetze M., 2007).
Un principal dezavantaj al carierei de tip ,,protean,, este că individul nu se poate identifica cu nici o organizație și nu este legat în nici un fel sau de nici un rol deținut în organizația respectivă Brown S.D. și Lent R.W., 2005, p.510).
Hall și colab. săi au dezvoltat o scală de evaluare a atitudinilor carierei ,,proteene,, și a analizat implicațiile acesteia asupra indivizilor și organizațiilor.
O asemenea carieră este:
Auto-direcționată- indivizii sunt responsabili cu gestiunea carierei și cu luarea deciziilor în ceea ce privește cariera lor,
Dependentă de valoare- indivizii iau decizii în vederea obținerii valorii și atingerii obiectivelor proprii,
Mai mult prin valorile personale și obiectivele urmărite, conform carierei ,,proteene,,, indivizii încearcă să obțină și să câștige mai mult timp liber și o viață personală, care să nu depindă în totalitate de viața profesională (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.25).
Acest tip de carieră este strâns legat de cariera fără granițe. Sunt concepte asemănătoare, dar separate și unice. Asemănarea ar fi că ambele sunt în opoziție față de metodele tradiționale.
Deosebirile sunt:
Cariera ,,proteană,, are orienatre, atitudine și o abordare diferită de structurare,
Variera ,,fără granițe,, implică trecerea granițelor comportamentelor pe care angajații le au asupra lumii.
În această lume în continuă schimbare, este important ca și managementul carierei să depindă de deciziile individuale, de personalitate, de responsabilitate, de atitudini și de valorile fiecăruia, necesare schimbării carierei și obținerii succesului.
Conform modelului individualist al lui Greenhouse, cariera este un fenomen personal, individualist. Organizațiile, mediul, globalizarea și tehnologiile au schimbat lumea, inclusiv oferirea de către organizație a unei cariere. Angajații își realizează calea profesională ,,pe cont propriu,, și trebuie să fie conștienți de schimbările existente.
De aceea, indivizii au nevoie de anumite competențe pentru a-și dezvolta propria carieră (Werner J.M. și DeSimone R.L., 2009, p. 402):
Să știe ce, adică să înțeleagă oportunitățile, amenințările și cerințele organizaționale,
Să știe de ce, adică să înțeleagă motivele și interesele pe care le au pentru a deține o carieră,
Să știe unde, adică să înțeleagă localizarea și limitele/barierele de intrare și sistemele de management al carierei existent în organizație,
Să știe cu cine, adică să formeze relații bazate pe atracție și prietenie și să câștige valoare și oportunitate,
Să știe când, adică să înțeleagă momentul alegerii unor activități sau posturi necesare dezvoltării carierei,
Să știe cum, adică să înțeleagă cum să obțină abilitățile și competențele de care are nevoie pentru a avea performanța necesară dezvoltării unei cariere.
Competențele sunt necesare depășirii problemelor, provocărilor sau nesiguranței. Formarea relațiilor este una din cele mai importante competențe necesare dezvoltării unei cariere de succes. Știind ce, unde și când formează o hartă a domeniului, iar știind cum, de ce și cu cine oferă abilități și cunoștințe necesare navigării sistemului de management al carierei.
Responsabilitatea organizației
Organizația este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea și comunicarea opțiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze angajații privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum și de verificarea modului în care managerii și colaboratorii lor percep interrelațiile dintre diferitele etape ale carierei. În concluzie, organizația trebuie să asigure toate condițiile și să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajați (Deaconu A. și col., 2004).
Super menționa că organizațiile trebuie să ofere angajaților oportunitatea de a-și folosi talentul și să obțină satisfacție, datorită postului pe care îl dețin. To acesta adaugă, că organizațiile care nu încearcă să înțeleagă pe deplin abilitățile personalului, vor fi mai capabile să concureze pe viitor cu mixul de abilități pe care ar trebui să-l dețină pentru a-și atinge obiectivele organizațioanle (Yornall J., 2008, p.384). Mayo (1991) definea managementul carierei din punct de vedere organizațional ca ,,proiectarea și implementarea proceselor organizaționale, care facilitează planificarea și gestionarea carierelor indivizilor, într-o manieră, care va avantaja ambele părți, și nevoile organizaționale, dar și preferințele indivizilor,, (Koster M., 2007, p.8). O carieră de tip linear este caracterizată de mișcări orizontale rapide, făcute în ierarhia organizației. O carieră aparține în principal indivizilor, dac aceasta este planificată și gestionată de organizație pentru indivizi. Astfel, organizația poate deține controlul planificării carierei și gestiunii acesteia (Baruch Y., 2004, p. 3).
Organizațiile oferă un program de avansare în carieră, prin oferirea posturilor vacante angajaților din interior, deoarece reprezintă cel mai important factor motivator. Moralul și atitudinea oamenilor dintr-o companie pot întreține sau distruge o companie de referință (Pell A.R., 2008, p.175).
Pentru organizație, planificarea carierei are trei obiective majore (Radu E. și col., 2003): să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului; să ofere informații privind posibilele "etape" ale carierei angajaților în cadrul organizației; să integreze activitățile de alegere, stabilire, dezvoltare și dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizației.
7.4. Relația dintre carieră și stadiile de dezvoltare a RU.
Gestiunea carierei angajaților trebuie să pornească de la cunoașterea acestor etape de evoluție și nevoile lor specifice care, în același timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecință, elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților vor avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora. În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă [Radu E. și col., 2003].
Cercetătorii au evidențiat că, deși, nu există doi oameni care să traverseze o carieră în același fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mulți indivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vieții adulte.
Intervalul de vârstă și caracteristicile sale
Acest model se bazează pe patru zone ale ciclului vieții, în care un număr de perioade stabile sau de tranziție îl determină pe individ să lucreze. Levinson crede că perioadele de tranziție sunt strâns legate de vârsta indivizilor. Perioadele de tranziție pentru femei este puțin diferită de cea a bărbaților, datprită faptului că acestea devin mame și își cresc copiii. În jurul vârstei de 30 de ani, femeile balansează între faptul de afi mamă și acela de a deține o funcție. Față de bărbați, în perioada vârstei de adult mijlocie, femeile se dedică mai mult muncii decât bărbații, deoarece aceștia nu mai sunt interesați, reducându-și implicarea (Godshalk V.M., 2010, p.34).
Stadiul carierei și caracteristicile sale
16-22 Explorarea. Individul explorează diferite coluri ocupaționale și testează o identitate inițială. Își dezvoltă abilitățile, stabilește o rețea socială și o relație cu un mentor, dând piept cu solicitările emoționale de la începutul de carieră (Deaconu A. și col., 2004).
Levinson consideră că la 25 de ani, când o persoană tânără își găsește un loc de muncă, acesta se confruntă cu două petențiale conflicte (Godshalk V.M., 2010):
explorarea perioadei de adult prin jucarea diferitelor roluri, dar totuși menține opțiunile deschise,
să se căsătorească și să aibă o viață stabilă.
Acest stadiu este un timp al descoperirii și opțiunii. Oamenii trec de adolescență având multe idei despre ce ar dori să facă și despre ce este posibil să facă sub raportul ocupațiilor profesionale.
Îndreptându-se către lumea adultă, ei trebuie să se îndepărteze de viziunile nerealiste și să dezvolte un stil de viață care să se potrivească elementelor cheie din identitatea lor. Opțiunile individului în această etapă nu se referă exclusiv la stabilirea identității profesionale dar, uneori, această opțiune este elementul major al acestui stadiu.
65
60
55
50
45
40
33
28
Figura 7.1. Stadiile de dezvoltarea ale lui Levinson.
Sursa- adaptare după Godshalk V.M., 2010, p.31.
Primul loc de muncă, după terminarea liceului sau facultății are o influență puternică asupra carierei. Probabilitatea ca influența să fie pozitivă crește dacă subiectul face față următoarelor trei misiuni speciale:
• stabilirea unei rețele de relații sociale;
• obținerea unei slujbe incitante pentru abilitățile avute;
• adaptarea la aspectele emoționale.
În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocupă în special să dea sfaturi și să creeze oportunități tânărului.
Principalele funcții ale mentorului sunt:
– Susținere. Mentorul își poate nominaliza discipolul pentru transferuri și promovări avantajoase.
– Expunere și vizibilitate. Mentorul îi dă discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie și de a cunoaște alte departamente.
– Pregătire și feedback. Mentorul sugerează strategii de lucru și indică punctele tari/slabe ale performanțelor discipolului.
– Activități menite să dezvolte capacitatea profesională. Lucrările pe care mentorul le dă discipolului îl pot ajuta pe acesta să-și dezvolte dexterități cheie și cunoștințe esențiale pentru progresul carierei.
22-32 Fixarea. Individul devine un contribuitor individual în organizație, cu o arie specifică de expertiză. Trece prin conflictele dintre rolul profesional și cel non-profesional și pregătește un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale (Deaconu A. și col., 2004).
Începutul perioadei de 30 de ani reprezintă o perioadă de tranziție, în care tânărul adult se dezvoltă, se rafinează, iar la 35 ani are două obiective importante (Godshalk V.M., 2010):
să construiască o nișă în societatea adultă în plan profesional,
să-și construiască o viață mai bună pe plan personal.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implică stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclinați să se ocupe de mai multe activități. Stabilizarea carierei implică desemnarea priorităților și focalizarea pe activități esențiale. Acum apare, în general, necesitatea îndepărtării de mentor. Dacă indivizii nu și-au dezvoltat abilități solide înainte, contactul cu independența, cu situația de a nu avea pe cineva care să îi verifice poate provoca stări de nesiguranță. Conflictul între rolul profesional și cel nonprofesional poate deveni și el o problemă (profesie-familie). La fel și conflictul dintre roluri care cer o investiție suplimentară de timp și energie.
32-55 Avansarea și menținerea. Individul se concentrează pe atingerea obiectivelor profesionale și pe menținerea progresului în organizație, reanalizează planurile de carieră prin prisma progreselor făcute, recalculează importanța relativă a rolurilor profesional și nonprofesional. Pentru mulți, devine clar că poziția presenta este cea mai înaltă în carieră și că puține promovări mai sunt posibile. Devine mentor (Deaconu A. și col., 2004) .
După stabilizarea în diverse roluri ocupaționale, indivizii se concentrează asupra avansării către obiective cheie ale carierei lor și sunt preocupați să-și mențină statutul sau poziția. Ei încep să pregătească opțiunile finalului de carieră, se țin aproape de abilitățile și interesele deja dovedite. Unii îș asumă responsabilități de mentor și găsesc satisfacție în a instrui noua generație. În această perioadă de mijloc la 40 de ani Levinson consideră că 80% dintre bărbeți și 85% dintre femei au trecut prin această perioadă de tranziție dominați de urmărirea unui vis, acela al dezvoltării profesionale, printr-o luptă asiduă, stăruitoare, datorită (Godshalk V.M., 2010): pierderii vigorii și creșterii grijii mortalității, dorinței de realiza ceva care să dureze, deoarece se află deja la jumătatea vieții, experienței câștigate până acum, care ar fi îndeajuns pentru a-și atinge visul. Perioada anilor 50 este una bazată pe muncă.
55-pensionare Cariera târzie. De obicei, a fost atinsă cea mai înaltă poziție și oamenii încep să aloce mai multă energie în scopuri extraprofesionale. Principala sursă a contributivi lor este aria cunoștințelor și experienței lor. Rolul de mentor poate continua și în acest stadiu.
Finalul carierei. Pentru câțiva, finalul carierei este timpul unei creșteri în statut și influență în cadrul organizației; pentru cei mai mulți, este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut. Apar semne de îmbătrânire și probleme de sănătate. Gândul la pensie și la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot însă continua, în tot acest timp, să-și exercite activitatea de mentor începută anterior.
Tabel 7.1. Cele patru stadii ale dezvoltării carierei
Sursa Greenhouse J.H. și Callanan G.A., p.35.
7.5. Reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice
Schimbările organizaționale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru înseamnă să poți să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi în fața oricărei împrejurări dăunătoare și să menții înaintarea carierei (Deaconu A. și col., 2004).
Motivarea de a avansa este multidimensională și depinde de deciziile pe care le iau indivizii, dar și de comportamentul acestora (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.65).
DRU ar trebui să ofere un sistem eficient de dezvoltarea a carierei, prin evaluarea, analiza, proiectarea și implemenarea eficientă.
Conform lui Gutteridge și colab., acest sistem ar trebui să aibă patru elemente (Werner J.M. și DeSimone R.L., 2009, p.421):
implicarea seniorilor în acest program,
stabilirea unor principii clare,
dezvoltarea unor sisteme ce pornesc de la bază la vârf, implicând toți salariații de la toate nivelurile și departamentele organizației,
flexibilitatea, astfel încât, organizația să dezvolte un sistem care să se potrivească oricărui angajat și oricărei nevoi de dezvoltare a carierei.
Un studiu efectuat asupra specialiștilor din DRU din Anglia, au fost descoperite următoarele probleme:
mai puțin de 50% din aceștia spun că organizațiile lor dețin o strategie formală de dezvoltarea a carierei,
26% dintre aceștia spun că strategia de management a carierei existentă în organizația lor se potrivește angajaților,
56% simt că managementul de linie nu ia în serios managementul carierei,
5% a raportat că managementul de linie este instruit pentru a susține managementul carierei.
Aceste rezultate sugerează că este loc destul pentru îmbunătățire!
Pentru a ameliora aceste rezultate este necesară:
Integrarea planurilor de dezvoltarea individuală în planul strategic al firmei,
Întărirea legăturii dintre carieră și sistemele de MRU,
Sistemele de gestionare acarierei să aibă o mai mare deschidere,
Să se creeze rolul de manager de dezvoltare a carierei în organizații,
Să dezvolte programe de învățare în organizații,
Să se extindă rotația posturilor și îmbogățirea posturilor,
Să se identifice competențele și să le dezvolte,
Să includă programe de evaluare în activitatea de dezvoltarea a carierei,
Să se implementeze dezvoltarea unor cariere variate funcție de forța de muncă variată,
Să se facă o legătură directă între carieră și calitatea inițiativelor organizaționale,
Să studieze în continuare cele mai bune practici de dezvoltarea acarierei, într-un context global.
London (1993) menționa că maturitatea pentru a avea o carieră este un concept care este legat de:
elasticitatea carierei și reflectă puterea de a lua decizii, independența și dorința de a face compromisuri, de a risca între nevoi și realitate,
auto-eficacitatea carierei, care se referă la gradul de dificultate a sarcinilor și la gradul în care convingerile lor persistă și trec peste obstacole (Schrender A. și Coetze M., 2007, p.66).
Poate organizația facilita o carieră elastică?
Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totuși, organizațiile trebuie să le fie parteneri.
Alte metode propuse de Brousseau și colab. de gestionare a carierelor elastice (Werner J.M. și DeSimone R.L., 2009, p.408):
consilierea- managerii și supervizorii sunt folosiți drept consilieri în carieră.
În această abordare trebuie urmăriți anumiți pași, precum:
clarificarea rolului lor în procesul de dezvoltarea acarierei,
pentru a juca acest rol, acești consilieri trebuie pregătiți special,
trebuie să i se acorde posibilitatea să discute despre propriile lor obiective de dezvoltarea a acaierei,
rolul de consilier trebuie incorporat în sistemul organizațional de recompensare și evaluare a performanțelor
încheierea de contracte privind dezvoltarea unor programe de gestiune a carierei. Această abordare presupune câteva activități care vor ajuta indivizii să-și dezvolte cariera, astfel:
analiza posturilor- cariera reprezintă o secvență de posturi care presupune desfășurarea unor sarcini și experiențe asemănătoare, pe care angajații o parcurg de-a lungul timpului. Aceștia comunică angajatului posibilitățile pe care le poate face pentru a se muta pe un alt post superior. Descrierea postului și sarcinile postului pot ajuta indivizii în dezvoltarea propiei strategii de management al carierei.
Analiza abilităților deținute- crearea unei baze de date, ce conține informații asupra abilităților, educației, evaluarea performanțelor și preferințelor privind cariera indivizilor, de către sistemul informatic al DRU. Specialiștii acestui departament pot folosi aceste date în vederea identificării abilităților forței de muncă. Aceste informații pot fi culese din dosarele de personal, din discuțiile purtate cu aceștia, din interviurile efectuate, iar această bază de date trebuie să fie mereu actualizată.
Informarea internă asupra posturilor scoase la concurs înaintea informării externe- organizația trebuie să publice anunțul, anunț care va informa asupra sarcinilor, salariului și procedurilor de ocupare, în buletine speciale, on-line, pe web-site-ul oficial, pe intranet sau ca afișaj.
oferirea unui mix care să includă o varietate de opțiuni ce privesc gestiunea carierei (programe de mentorat, de rotație a posturilor, de training, de evaluare a performanțelor și sistemelor de recompensare) din care angajații pot alege pentru a se potrivi cu obiectivele propuse:
rotația posturilor- presupune implicarea angajaților în desfășurarea mai multor activități din diferite posturi, necesare obținerii de noi informații, date, cunoștințe, necesare dezvoltării carierei. Aceste mișcări sunt laterale, nu verticale, dar apare varietatea sarcinilor, învățarea, dezvoltarea, obținerea de noi abilități și o mai bună înțelegere a funcțiilor organizației.
Mentoring-ul- se referă la relațiile existente între juniori și seniori, membri ai organizației, care contribuie la dezvoltarea ambilor angajați. În cadrul acestei relații se dezvoltă relații mutuale, necesare dezvoltării carierei. Mentorul oferă protejatului susținere emoțională prin aplicarea strategiei ,,porților deschise,,, posibilitatea de a-l urma ca exemplu, feed-back, creându-le oportunitatea să-și arate competențele și cunoțtințele. Protejatul îi oferă mentorului un scop, valori și angajament, respect, susținere, prietenie și schimb de cunoștințe. În multe organizații se folosesc astfel de relații pozitive și de prieteneie, precum în cadrul Apple Computer, Federal Express și Federal Reserve Bank of Chicago. Date fiind beneficiile unui astfel de program, se impune dezvoltarea relației de mentoring, parcurgând următoarele condiții: programul trebuie legat direct de strategia de business a organizației, de politicile sale; obiectivele, ghidul și coodonarea programului ar trebui proiectate pentru a fi eficiente și nu de conveniență iar pentru a avea succes, este importantă participarea voluntară și existența unui manual flexibil. Pentru a avea un succes în carieră trebuie să punem relațiile umane pe primul loc, iar productivitatea pe locul doi. Relațiile umane joacă un rol cu mult mai important în succesul profesional decât consideră cei mai mulți oameni (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.169-170). Relațiile cu angajații înseamnă nu numai obligații contractuale, comunicarea, luarea deciziilor, negocierea, soluționarea reclamațiilor, responsabilitatea socială, ci și bunăstarea angajaților și dezvoltarea carierei acestora (Cole G.A., 2000, p.442).
Training-ul- organizația ar trebui să creeze oportunitatea unor programe de training în vederea dezvoltării abilităților și cunoștințelor necesare unui management eficient al carierei.
Evaluarea performanței- organizația trebuie să aibă programe eficiente de evaluare a performanței, pentru a analiza care dintre angajați sunt pregătiți pentru a prelua o altă funcție (mișcare orizontală) sau alte sarcini (mișcare laterală).
7.6. Explorarea și evaluarea carierei
Explorarea carierei presupune culegerea și analiza informațiilor privind mediul și pe ei înșiși, cu privire la procesul de management al carierei. Oamenii trebuie informați pentru a-și cunoaște mai bine valorile, abilitățile, oportunitățile și obstacolele pe care le găsesc în mediu. Cu cât sunt mai bine informați, cu atât indivizii vor cunoaște diversele fațete personale și ale mediului exterm de muncă. Indivizii sunt informați, după cum am observat, asupra sinelui și mediului, dar și asupra altor organizații, a pieței muncii sau asupra salariilor oferite.
Informarea asupra sinelui, constă în explorarea intereselor, a talentelor deținute (puncte forte și slabe), sau asupra valorilor (provocarea postului, autonomia, securitatea, salariu, condiții de muncă, putere de influență). Informarea asupra mediului presupune explorarea tipurilor de ocupații, de ramuri de activitate, de abilități, de posturi, de organizații dar și importanța familiei în luarea deciziilor ce privesc cariera. Fiind informați, indivizii își pot stabili obiective și își pot dezvolta o strategie de management al carierei. O persoană bine informată, poate stabili obiective pertinente, ce privesc cariera și poate stabili strategii eficiente de management al carierei. Evaluarea carierei este un proces prin care indivizii își evaluează și își reevaluează alegerea carierei și apoi își folosesc acest feed-back pentru o planificare viitoare. Un feed-back constructiv determină oamenii să-și stabilească obiective și strategii pertinente. Evaluarea carierei, care influențează o persoană să-și monitorizeze cursul carierei, reprezintă funcția adaptativă a feed-back-ului managementului carierei.
Evaluarea carierei poate afecta (Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.56):
Feed-back-ul- poate veni de la diverse persoane, di diverse medii de muncă sau medii personale. De exemplu, un program de training poate să-l informeze cât e de aproape de atingerea obiectivelor, un week-end petrecut cu șeful poate descoperi o relație cu acesta, diverse calități sau valori sau poate duce la modificarea obiectivelor.
Comportamentul- în urma unei evaluări a performanței, individul poate să realizeze dacă mai este necesar un program de training sau nu. În acest caz, obiectivele rămân, dar poate schimba strategia privitoare la managementul carierei.
Pe scurt, evaluarea carierei poate determina apariția unui feed-back continuu, care perpetuează explorarea carierei și a întregului ciclu al managementului carierei. Feed-back-ul este, deci, necesar pentru a învăța, a performa și a corecta anumite mecanisme.
Motive de luat în seamă ca managementul carierei să devină o activitate regulată:
Devreme ce munca este o parte importantă din viața noastră, atunci alegerea carierei poate influența sentimentele noastre de împlinire/frustrare/bunăstare,
Informarea, stabilirea de obiective și strategiile sunt importante în alegerea carierei. Fără o carieră oamenii pot repeta greșeli, iar fără feed-back din diverse surse oamenii ,, pot cădea fără să se mai ridice,,,
Schimbarea de mediu duce implicit la schimbarea de carieră,
Vârsta, familia și experiența pot conduce la schimbarea de strategii de carieră.
De aceea, managementul carierei este un proces continuu. Pentru a măsura eficiența managementului carierei se iau în calcul responsabilitățile, nivelul de performanță și promovarea pe posturi de-a lungul timpului.
Schwartz S. arată că sunt importante 10 tipuri de valori domeniul muncii și implicit dezvoltării carierei, iar valorile diferă de la o persoană la alta funcție de putere, tradiții sau siguranța în muncă. După cum se observă, indivizii își analizează valorile activitățile la care excelează, interesele și abilitățile pentru a-și analiza oportunitatea de schimbare a carierei.
Surse ale indeciziei asupra carierei Greenhouse J.H. și Callanan G.A., 2010, p.122):
Lipsa informării asupra carierei,
Lipsa informării asupra mediului intern/extern al organizației,
Lipsa luării unei decizii datorită încrederii în sine,
Frica luării unei decizii,
Existența conflictelor dintre viața personală și cea profesională,
Constrângeri situaționale: financiare, vârsta, experiența sau calificările.
Tabel 7.2. Valori necesare dezvoltării carierei
Sursa- adaptare după Scwartz S., 1999.
7.7. Modele de analiză a gestiunii carierei
7.7.1. Modelul clasic al managementului carierei
Informații, oprtunități și susținere de la…
Nevoia de a lua decizii
A B C
H G
F E D
familie, colegii de la locul de muncă, organizație
Figura 7.2. Modelul clasic al managementului carierei. Sursa Schrender A. și Coetze M., 2007, p.70
Evaluarea carierei este un proces prin care oamenii obțin și folosesc feed-back-ul legat de carieră. Aceasta oferă feed-back asupra faptului cum progresează oamenii în cariera lor și măsoară gradul de atingere a obiectivelor propuse (Schrender A. și Coetze M., 2007). Scopul evaluării carierei este să permită oamenilor să asimileze noi informații despre ei înșiși și despre mediu.
Feed-back-ul derivă din (Greenhouse, 2000):
Interacțiunea socială a oamenilor și experiențele acumulate în urma relației cu supervizorii, mentorii, prietenii și rudele,
Observarea mediului de lucru și a mediului personal,
Auto-evaluarea rezultatelor proprii.
7.7.2. Modelul secolului XXI de planificare a carierei
Figura 7.3. Modelul lui Otte și Kahnweiter, 1995.
Acest model se bazează pe cercetarea dezvoltării personale și facilitează interacțiunea cu factorii care sunt relevanți pentru planificarea unei cariere din secolul XXI. După cum se observă, locul central în acest model îl ocupă analiza internă a sinelui, a competențelor trecute și viitoare, necesare atingerii obiectivelor propuse și punerii în aplicare a planului de management al carierei.
7.7.3. Modelul inventării carierei
Acest model aparține modelelor tipic subiective, iar pentru a avea succes, indivizii pot parcurge următorii pași:
– testarea: acțiunea, obținerea succesului, stabilirea eșecurilor, actualizarea obiectivelor, determinarea noilor oportunități,
– auto-analiza: evaluarea carierei, stabilirea obiectivelor, posibile roluri,
– analiza carierei posibile: cercetarea, prioritizarea, scrierea unui plan, descrierea acțiunilor,
– reinventarea continuă a sinelui: pune în aplicarea obiectivele, își propune să devină ce și-a propus.
Modelul lui Coetze
Figura 7.4. Caracteristicile succesului în carieră.
Sursa adaptare după Schrender A. și Coetze M., 2007, p.85.
1.Organizațiile acționează într-un mediu turbulent, ce oferă nesiguranță, limite, schimbări rapide, structuri organizatorice aplatizate și medii de lucru în continuă schimbare.
2.Operatorii sunt persoane care conduc indivizii spre diverse posibilități și locuri de muncă.
3.Facilitatorii ajută indivizii să reușească în cariera aleasă, prin auto-cunoaștere și dezvoltareaa abilităților.
4.Armonizatorii controlează și țin în echilibru operatorii pentru a nu exagera în progresul unei persoane.
7.7.5. Modelul pluralist
Brousseau și colab. argumentează că organizațiile pot deține:
– diverse culturi ce privesc cariera și conceptele referitoare la carieră (exemplu, cariere lineare, experte, spirale sau tranzitorii),
– diverse direcții strategice- de exemplu o firmă care își dorește diversificarea producției va adopta un concept cultural bazat pe cariera de tip spirală,
– diverse posturi, oportunități sau structuri organizatorice care oferă indivizilor diverse cariere.
Aceștia prezintă acest model ca un mod de aliniere al organizațiilor și indivizilor, menționând că ambele părți, privite ca un tot, pot beneficia de pe urma acestei abordări, care combină sume diferite și diferite tipuri de structuri, cu diferite oportunități și experiențe de carieră. Organizațiile ar trebui să rețină o structură suficin de eficientă pentru a menține anumite competențe necesare satisfacerii cererii externe și schimbărilor fluxului de personal.
Chestionar necesar auditului managementului carierei
Care sunt valorile/abilitățile pe care le dețin angajații?
Ce fel de activități îi plac angajatului?
Ce talente are pentru a îndeplini sarcinile?
Ce valori are și cum îl ajută la schimbarea unui post?
Cine se implică în planurile de gestiune a carierei, organizația sau individul?
Ce planuri deține organizația în gestiunea eficienă a carierei indivizilor?
Cum se poate obține un echilibru între timpul petrecut la muncă și timpul necesar vieții personale în scopul determinării celor mai semnificative valori, interese și talente?
CAPITOLUL 8
EVALUAREA PERFORMANȚELOR
„Dacă nu poți măsura ceva, nu-l poți înțelege,
Dacă nu-l poți înțelege, nu-l poți controla,
Dacă nu-l poți controla, nu-l poți îmbunătăți.”
H.I. Harrington
8.1. Evaluarea performanțelor
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform dicționarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți. În Chember’s Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster’s o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert’s Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare , măsurare.
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificație, oferind posibilitatea de a distinge două aspecte:
• Cantitativ (aprecierea cantității, calculare, măsurare);
• Calitativ (determinarea importanței, aprecierea valorii, recenzare, critică).
O altă noțiune care se cere explicitată este aceea de performanță. În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru”, relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele (Novac C., 2002).
Orice organizație trebuie să manifeste interes pentru evaluarea competenței angajaților săi, cu scopul de a-i ajuta să își îmbunătățească performanța și, imlicit, de a-i determina să își sporească contribuția le realizarea scopurilor instituției (Popa M., 2008, p.58).
Astfel că, evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu (Novac C., 2002).
Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului în procesul muncii. Ea urmărește măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. În acest scop se folosesc două categorii de criterii (Deaconu A. și col., 2004):
• criterii umane: – calitatea relațiilor interumane, – motivarea, – aptitudinea pentru comunicare, – capacitatea de leadership etc.
• criterii profesionale: – competența, – spiritul de inițiativă, – creativitatea, – capacitatea organizatorică, – capacitatea de decizie etc.
În anul 1997, G.A. Cole ne dă o idee despre ceea ce înseamnă evaluarea performanței: “noțiunea de evaluare a performanței se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori”. În acest sens, el consideră că există două mari categorii de evaluare și anume cea convenționala, numită și formală, și cea neconvențională sau informală. În opinia lui, evaluarea neconvențională este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este de circumstanță, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute, fiind un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său. Evaluarea convențională este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională, evaluarea performanței angajatului fiind rezultatul unui proces realizat într-un mod sistematic și planificat.
Fiecare salariat trebuie să știe exact ce se așteaptă de la el în cadrul postului. În momentul în care creează o fișă de post, multe companii dezvoltă și înglobează anumite standarde de performanță. În alte companii, postul se dezvoltă după stabilirea standardelor (Pell A.R., 2008, p.319). Pe măsură ce activitatea devine mai complexă, aceste standarde încetează să mai reprezinte un mod adecvat de măsurare a performanței.
Eficiența evaluării este posibilă dacă doar dacă punctele tari și cele slabe ale fiecărui angajat sunt evaluate și oferite ca feed-back, cu rolul de a-i încuraja pe cei mai buni și de a-i determina să se corecteze pe cei mai puțin buni.
Pentru a atnge acest obiectiv trebuie să (Popa M., 2008, p.58):
Fie definite criteriile de performanță pentru fiecare post,
Fie pusă în aplicare o anumită metodă prin care să evidențiem nivelul fiecărui angajat la fiecare criteriu de performanță stabilit.
Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în special (Novac C., 2002). Performanțele se pot divide în cele ale organizației și cele ale indivizilor. Între acestea două există o corespondență directă, performanțele organizației se bazează pe performanțele individuale, iar acestea din urmă sunt puternic influențate de cele ale organizației (Nica E., 2010, p.207).
Evaluarea performațelor
Evaluarea performanțelor RU reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele și cerințele postului (Burduș E., Căprărescu Gh. și Zorlențan T., 1996, p.122). Evaluarea performanțelor este ,,coada care dă din câine,, în ce privește raporturile ei cu managementul performanței. Cu alte cuvinte, demersul de evaluare nu poate fi altfel decât retrospectiv, pentru că presupune să emitem o judecată asupra performanței din trecut a angajaților (Martin M. și Jackson T., 2008, p.239).
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește atât organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale (Novac C., 2002). Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută ( Manolescu A., 2003, 389).
Evaluarea performanțelor este “o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și “cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută” (Stanciu Ș., 2003, p.219). Evaluarea performanțelor reprezintă un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu “ca un simplu eveniment” produs în viața angajatului (Pânișoară N., 2005). Evaluarea performanței angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică probleme de mauncă importante (Cole G.A., 2000, p.339).
Evaluarea performanțelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și comportamentelor prin care un individ își desfășoară activitatea. De obicei, această „supraveghere” este efectuată de șeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este și mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărțite. În trecut, evaluarea performanțelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat își îndeplinea funcțiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanțelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri (Novac C., 2002). Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informații pe baza cărora se stabilesc în continuare politicile de motivare în general și de remunerare în particular, de pregătire și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte activități esențiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea și promovarea, comunicarea etc.
Evaluarea are trei dimensiuni problematice, cea metodologică, cea procesuală și cea culturală, cărora trebuie să li se acorde atenția cuvenită pentru a se obține cele mai corecte și utile rezultate de la această activitate foarte importantă însă și foarte nepopulară printre angajați (Dodu M. și col., 2009). Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat (Mathis și Nica, 1997, p. 156).
În ciuda caracterului complex și sofisticat al activității, sugerat de problemele pe care le presupune, trebuie să precizăm că există două tipuri de evaluări, diferențiate după gradul lor de formalizare:
informale (neoficiale): numită și evaluarea neconvențională, este realizată ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; reprezintă un element secundar al relației zilnice manager-subordonat (Cole G.A., 2000, pp. 329-330);
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații, și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației (Novac C., 2002).
formale (oficiale): numită și evaluare convențională, este mult mai rațională și ordonată decât cea neconvențională și se referă la activități realizate în mod planificat și sistematic (Cole G.A., 2000, pp. 329-330). Evaluarea formală este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă și la fiecare șase luni când se revizuiește salariul, când se determină nevoile de îmbunătățire a performanțelor și la sfârșitul unei perioade cu ocazia analizei posibilității promovării. Acesată evaluare presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris. Datele obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective și să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizației la momentul potrivit și într-o manieră corespunzătoare (Novac C., 2002).
„Totuși Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora și identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer. Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate. Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă regulată a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților – elemente esențiale pentru planificarea managerială. Această metodă, duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți managerii să adopte un anume stil de conducere. Iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. În plus, evaluarea performanțelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații (Novac C., 2002).
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:
evaluarea comportamentului,
evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare,
evaluarea performanțelor obținute.
Nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificații, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
– validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
– fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
– echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți);
– omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor).
8.2. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie să se facă în mod progresiv.
Ea va fi însoțită de (Deaconu A. și col., 2004):
măsuri pregătitoare. Acestea vizează informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele și modul său de derulare, consecințele sale etc.
măsuri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.
Necesitatea acestor măsuri decurge din faptul că:
informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare facilitează acceptarea sa;
formarea evaluatorilor contribuie la creșterea credibilității sistemului.
Conform celor precizate, un sistem formal de management al randamentului are la baza ciclurile anuale de evaluare.
Un asemenea ciclu conține:
• stabilirea inițiala a obiectivelor de randament care trebuie atinse de fiecare salariat;
• verificarea atingerii obiectivelor de randament, la sfârșitul unui an.
Orice abordare sitemică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie de acțiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul. Această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială (Cole G.A., 2000, p.329).
Etapele ciclului de evaluare
Este recomandabil să se urmărească evoluția randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului și salariatului să aducă îmbunătățiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condițiile reale ale activităților. Salariatul va avea un feedback mai bun și va ști, înainte de a fi prea târziu, să acționeze, ce consecințe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei și a altor elemente de interes pentru el.
Sintetizând cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt (Novac C., 2002)):
1. Stabilirea așteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului.
2. Controlul și urmărirea randamentului = presupune actualizarea obiectivelor și priorităților individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităților corective. În funcție de condițiile din organizație, aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.
3. Evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare = cuprinde evaluarea rezultatelor obținute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuție între manager și salariat, care trece în revistă așteptările și rezultatele obținute, punctele tari și punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală și se stabilește remunerarea
pentru perioada următoare.
8.3. Elaborarea programului de evaluare
Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenția cuvenită legislației și modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.
Alegerea evaluatorului. Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaților este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare.
Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere directă este necesară, iar în multe cazuri eficientă. Totuși, se recomandă ca și alte persoane să fie implicate în procesul de evaluare.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcți. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a
recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe ce îi caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru promovare.
Evaluarea conducătorilor, realizată de către subordonați. Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenție relațiilor cu subordonații. Această metodă pune în evidență, situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați și identifică managerii incompetenți. Un dezavantaj major al acestei proceduri îl constituie reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați. Apoi, frica de represalii face ca salariații să nu-și evalueze șeful în mod obiectiv. Apare o rezistență din partea angajaților de a nu dori să-și evalueze șeful.
Evaluarea performanțelor, de către evaluatori externi. Avantajele unor astfel de evaluări, constau în obiectivitatea aprecierilor. Absența oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluțiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizației. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp și este costisitor.
Prin evaluare, așa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere (Novac C., 2002).
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor.
Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a rezultatelor obținute. După cum se observă, importanța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanțelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanțelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziție importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile și modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizației.
Evaluarea performanțelor pune în evidență potențialul angajatului pe baza unei mari varietăți de criterii. Cele mai utilizate criterii se bazează pe: calitatea muncii prestate, cantitatea de muncă depusă, înțelegerea cerințelor postului, prezența/motivarea/atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere și nevoia de supraveghere.
Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a
performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal. Manolescu A. (2003, p.398) consideră evaluarea performanțelor ca un proces continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia: definirea obiectivelor evaluării performanțelor, stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, periodicitatea efectuării evaluării performanțelor, stabilirea evaluatorilor, mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, stabilirea criteriilor de evaluare, stabilirea standardelor de performanță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora, evaluarea propriu-zisă a performanțelor, sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute, stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contestării deciziilor și evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaților , adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora. Evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.
Obiectivele procesului de evaluare
Tendința de înlocuire a concentrării pe trăsături sau comportamente cu o orientare spre rezultate a condus la creșterea în importanță a stabilirii obiectivelor, considerată o chestiune majoră (Martin M. și Jackson T., 2008, p.252): obiectivele firmei, obiectivele echipei, obiectivele individuale. Totuși, mai degrabă decât să încerce să stabilească obiective, ar fi mai înțelept din partea managerilor să stabilească împreună cu subordonații pentru procesul de evaluare obiective pentru perioada imediat următoare care să fie SMARTS: Specifice, Măsurabile, Agreate, Realiste, Temporale și Simulatoare.
Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat (evaluarea realizată în scopul promovării sau disponibillizării), sau un scop general cu consecințe pe termen lung(evaluare a angajaților ca parte a unui proces continuu și integrat de gestiune a personalului) (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.66). Uneori acest proces poate urmări mai puțin ,,măsurarea eficienței,, activității profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competențelor și mai ales a trăsăturilor definitorii ale angajaților, în scopul cunoașterii lor mai bune și adaptării conduitelor lor în interacțiunile reciproce.
Obiectivele generale ale evaluării sunt următoarele (Cole G.A., 2000, p. 330): – să identifice nivelul actual al performanței în muncă a unui individ; – să identifice punctele tari și slabe ale unui angajat; – să ajute angajații să-și îmbunătățească performanța; – să asigure baza recompensării angajaților conform contribuției lor la atingerea scopurilor organizației; – să motiveze indivizii; – să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională; – să identifice performanțele potențiale; – să asigure informație pentru planificarea succesivă.
Obiectivele evaluării performanțelor prezintă deci o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete (Deaconu A. și col., 2004).
Obiectivele organizației: – diferențierea angajaților, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, documentarea nivelului performanței
Obiectivele evaluatorului: obținerea feedback-ului asupra performanței, transmiterea informațiilor referitoare la nivelul performanței
Obiectivele clienților: îmbunătățirea bunei funcționări a organizației în scopul asigurării bunurilor și serviciilor de calitate
Obiectivele societății: garantarea corectitudinii și echității în evaluare.
Există trei mari grupuri de scopuri pentru evaluarea performanței Martin M. și Jackson T., 2008, p.243):
analize de performanțe- managerii discută cu angajații progresele acestora pe posturile ocupate în prezent, atuurile lor și direcțiile în care se impun îmbunătățiri, pentru a se spori performanța curentă,
analize de potențial- managerii discută cu angajații posibilități de progres, tipul de muncă pentru care vor fi potriviți în viitor și cum se poate realiza acest lucru, prin identificarea necesităților lor de dezvoltarea și a aspirților în carieră,
analize de recompensă- acestea sunt de regulă separate de sistemul evaluării, dar deciziile asupra unor recompense ca salariul, beneficiile, promovarea și realizarea de sine au la bază informații rezultate din evaluarea performanței.
Într-o viziune mult mai largă, specialiștii englezi Christopher Molander și Jonathan
Winterton menționează cel puțin trei utilizări posibile ale evaluării (Novac C., 2002):
• tehnică de analiză a performanțelor obținute;
• element de sprijin al procesului de planificare managerială;
• componentă de bază a sistemului de salarizare.
Alte obiective (Novac C., 2002):
• identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performanță.
• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanței oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții. Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale
• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
• validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând totodată și identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;
• sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional, generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță;
• îmbunătățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;
• îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine; • aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
8.4. Sisteme de evaluare a performanțelor
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor (Novac C., 2002). Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm ci și cine trebuie să facă evaluarea performanțelor. În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
• validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:
– percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;
– gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;
– interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;
– proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni;
Problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza
unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale.
• fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
• echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);
• omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);
• sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).
Principalele probleme ale evaluării performanței profesionale
Cole (1993, p. 331) identifică 3 mari surse de probleme pentru desfășurarea acestei
activități:
a. realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca număr, ușor de înțeles, măsurabile și aplicabile; standarde de performanță bine definite prin indicatori); aici există o diferență destul de mare între domeniul privat și cel public în mediul organizațional românesc, întrucât instituțiile publice beneficiază de un cadru legislativ ce reglementează problemele evaluării performanțelor profesionale și ale acordării unei remunerații corespunzătoare, impunând o metodologie standard cu criterii și metode de calcul specifice (de aceea noi nu ne vom referi la această problemă decât tangențial în acest capitol);
b. felul în care e abordată evaluarea (perceperea corectă a scopului evaluării de către toate părțile implicate; credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate);
c. cultura organizațională (sistemul de valori la care aderă membrii organizației, cu care trebuie să fie în concordanță întreaga strategie a evaluării).
Corectitudinea evaluării depinde de (Mathis R. și Nica P., 1997, pp. 159-181):
– validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevărul);
– fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
– echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);
– omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);
– sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).
Elaborarea instrumentelor de evaluare
Foarte important în cadrul evaluării este instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaționalizată și cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul așteptat și modalitatea de apreciere a rezultatului obținut. Elaborarea instrumentelor de evaluare este un proces complex, de o importanță deosebită ce asigură principiile evaluării. Un instrument de evaluare bun este acela care asigură validitate, credibilitate, corectitudine și transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, ușor de administrat și să conducă la culegerea dovezilor de competență relevante în raport cu aspectele critice stabilite (Novac C., 2002).
Validitatea este principiul fundamental pentru întregul proces de evaluare și, de aceea,
este și criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.
Dovezile de competență sunt informațiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca și nivel de competență pentru cei care sunt evaluați. Dovezile de competență sunt informațiile produse de un angajat din care rezultă că îndeplinește toate aspectele descrise de unitățile de competență pentru care este evaluat, respectiv are cunoștințele și deprinderile necesare, demonstrează atitudinile corespunzătoare pentru a obține rezultatele așteptate la nivelul calitativ descris în standard.
Metodele de evaluare aplicate trebuie să conducă la producerea de informații relevante în raport cu ceea ce se urmărește în evaluare. Cu alte cuvinte evaluăm ceea ce afirmăm că vrem să evaluăm și nu alte aspecte care nu au fost menționate în standard.
O evaluare credibilă folosește metode care conduc cu consecvență la aceeași decizie privind competența sau competențele evaluate. Practicile de evaluare trebuie urmărite și revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce privește interpretarea dovezilor de competență. Pentru asigurarea credibilității, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experiență în competențele pe care le evaluează.
O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor angajaților, plasează toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții. Tipul de evaluare trebuie să fie același pentru toți angajații. Criteriile de realizare, în raport cu care se ia decizia privind
competența persoanei evaluate precum și obiectivele de evaluare, trebuie să fie clare și cunoscute de către toți cei evaluați. O abordare a procesului de tip participativ și transparența evaluării cresc șansele unei evaluări corecte. În mare măsură corectitudinea este asigurată de obiectivitate. Dacă o evaluare a fost făcută cu obiectivitate putem spune și că ea a fost corectă.
Flexibilitatea înseamnă capacitatea de adaptare a procesului de evaluare la varietatea contextelor în care se desfășoară evaluarea. Acest lucru presupune adaptarea metodelor și a programului de evaluare la condițiile specifice fiecărui loc de muncă. Procesul de evaluare trebuie să fie simplu, ușor de înțeles și de aplicat de către toți cei implicați.
Simplicitatea procesului cere însă o rigurozitate sporită pentru a garanta respectarea cerințelor din standardul ocupațional. În scopul asigurării simplicității procesului, instrumentele de evaluare vor fi exprimate într-un limbaj clar, accesibil tuturor angajaților.
Fiind vorba de un proces ce se desfășoară în timp și care presupune culegerea de informații din situații de muncă diferite, problema costurilor este importantă. Pentru a diminua costurile evaluării fără afectarea calității acesteia este necesară o apreciere atentă a tipurilor și a numărului de metode de evaluare utilizate. Acestea depind foarte mult de complexitatea ocupației și a competențelor de evaluat, de echipamentele necesare, de implicațiile privind blocarea producției și a persoanelor pe durata evaluării. De aceea, stabilirea costurilor evaluării implică o analiză atentă, de la caz la caz, și trebuie tratată cu multă responsabilitate de către evaluator. Eficientizarea costurilor evaluării presupune experiență atât în competențele evaluate cât și în evaluarea ca atare.
Pentru ca procesul de evaluare să fie pertinent, într-o primă etapă se definește scopul acestei evaluări. În cazul evaluării competențelor, demersul de evaluare trebuie să stabilească care este scopul evaluării, să facă evaluarea competențelor în strânsă legătură cu evaluarea cunoștințelor profesionale. Rezultatele evaluării trebuie să fie utilizate atât în gestiunea carierei pentru consilierea angajatului în gestiunea propriei sale cariere, cât și în optimizarea colaborării de către manager, pentru a-și cunoaște mai bine subalternii și a favoriza o colaborare armonioasă.
Criteriile de performanță (sau de evaluare)
Într-o primă etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie: precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități; într-un număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității; ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat; aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare; formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajați (Novac C., 2002). Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la
anumite standarde de performanță stabilite anterior.
În etapa a doua a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind
măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte. Se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele și criteriile de evaluare (se aduc la cunoștință doar acele informații care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidențialității; se stabilește calendarul demersului de evaluare, datele incluse și forma de prezentare a rezultatelor.
Etapa a treia este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare, urmată de culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.
Evaluările arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecățile pot apărea chiar și în cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesivă a informației negative au toate un cuvânt de spus în generarea acestor prejudecăți. Indulgența joacă și ea un rol, evaluatorii judecându-și angajații mult prea dur. Aceste dificultăți nu apar foarte des în cadrul sistemelor orientate spre trăsături, în cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot apărea probleme legate de măsurarea acestora.
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite (Novac C., 2002).
Criteriile de evaluare se aleg în funcție de scopul evaluării.
Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002. p.68):
precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități,
în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității,
ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat,
aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare,
formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat.
Printre criteriile de performanță putem menționa (Novac C., 2002): • preocuparea pentru interesul general al firmei; • adaptabilitate la post; • capacitatea de decizie; • capacitatea de comunicare; • spiritul de echipă; • delegarea responsabilităților și antrenarea personalului.
Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea
exercitării atribuțiilor (Deaconu A. și col., 2004): • memorie; • capacitatea de organizare și de gestiune a timpului; • nivelul vocabularului și fluența exprimării; • personalitate; • spirit de inițiativă și de decizie; • autonomie, sens al responsabilității; • încredere în sine; • capacitate de a învăța pe baza experienței; • atenție; • nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii; • rezistență la stres; • spirit de organizare; • metodă.
Criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții esențiale pentru ca procesul de evaluare să conducă la rezultate cât mai relevante și edificatoare (Mathis, Nica și Rusu, 1997 și Chivu I. și col., 2001, p.134-145):
– să fie precis formulate, să nu presupună generalități (altfel criteriile s-ar suprapune parțial sau unele foarte generale le-ar include total pe altele);
– să fie limitate ca număr (altfel un număr prea mare de criterii ar duce la apariția fenomenului de nivelare a rezultatelor);
– să fie clar enunțate pentru a putea fi înțelese atât de evaluatori cât și de evaluați;
– să fie măsurabile (pentru a nu apărea diferențe discutabile între percepția evaluaților și a evaluatorilor sau a evaluatorilor între ei);
– să fie aplicabile tuturor evaluaților care dețin funcții/posturi identice sau similare și își desfășoară munca în condiții comparabile.
Indiferent că standardele se referă la calitatea muncii sau la cantitatea ei, acestea trebuie să îndeplinească următoarele criterii (Pell A.R., 2008, p.320):
să fie specifice. Fiecare persoană care efectuează o activitate trebuie să cunoască exact ce anume se așteaptă de la ea să facă.
Să fie măsurabile. Compania trebuie să aibă o scară de referință cu care să poată fi măsurată performanța.
Să fie realiste. Dacă standardele sunt imposibil de atins, oamenii le vor considera incorecte și nu vor fi dispuși să facă efortul de a le satisface.
Există o gamă foarte largă de criterii ce pot fi identificate în funcție de mai multe elemente cum ar fi: obiectivele ce trebuie îndeplinite, activitățile corespunzătoare obiectivelor, structura posturilor, planurile strategice ale organizației etc.
Dintre cele mai importante și mai relevante criterii menționăm (Mathis, Nica și Rusu): – caracteristici personale (aptitudini, comportamente și personalitate); – competența; – alte caracteristici profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol); – interesul pentru sursele alocate postului; – orientarea spre excelență; – preocuparea pentru interesul general al firmei (sau al organizației în general); – adaptabilitatea la post; – capacitatea de decizie; – capacitatea de inovare; – spiritul de echipă; – delegarea responsabilităților și antrenarea personalui; – comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).
Variabilele performanței RU (Chivu I. și col., 2001, p.136-139):
Variabile individuale: Aptitudinile, Personalitatea, Sistemele de valori, Calități fizice, Interesele și motivațiile, Sexul și vârsta, Nivelul de pregătire, Orizontul cultural.
Variabile fizice: Proiectarea echipamentului, Condiția echipamenului, Spațiul de desfășurare a activității, Mediul fizic.
Variabile situaționale: Cultura organizațională, Sistemele de inegrare și formare, Sistemul de salarizare și motivare, Mediul social.
Criteriile se compară cu standardele de performanță ce precizează ce trebuie să facă un angajat și cât de bine (cum trebuie să își îndeplinească sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior evaluării și sunt asociate de obicei activității de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare și mai ușor de înțeles, de aplicat și de respectat, ele sunt definite adesea cu ajutorul unor indicatori de performanță, dintre cei mai utilizați reținând:
– cantitatea (cât de mult sau cât de multe);
– calitatea (cât de bine sau cât de complet);
– costul (cheltuieli implicate în desfășurarea activităților);
– timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv, sau termen-limită);
– utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente și materiale vor fi utilizate și cum se va face acest lucru);
– mod de realizare (organizarea activităților ce urmează a fi efectuate).
Cine face evaluarea performanțelor?
Conform acelorași autori mai sus menționați (Mathis și Nica, 1997, pp. 170-181) avem
următoarele scenarii alternative care stabilesc cine sunt actorii activității de evaluare și ce roluri joacă ei, unii în raport cu ceilalți:
a. managerii își evaluează subordonații: este cea mai des întâlnită metodă, favorizată de o puternică tradiție organizațională; completarea de către manageri a unor jurnale în care înregistrează evenimente și atitudini relevante ale subordonaților generează un important avantaj.
b. subordonații își evaluează superiorii: evidențiază situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați, făcând posibilă îmbunătățirea performanțelor manageriale și identificarea managerilor incompetenți; poate genera o atitudine „amabilă” a managerilor, orientată spre relația lor cu subordonații, în detrimentul preocupării și exigenței față de performanțele profesionale ale acestora; datorită fricii de represalii, subordonații tind fie să refuze această sarcină, fie să nu-și evalueze în mod obiectiv superiorii.
c. angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei: modalitate destul de rar
întâlnită (mai ales în organizațiile japoneze și în domeniul militar); este eficientă mai ales când este utilizată combinat cu evaluările șefului ierarhic, astfel făcând posibilă identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea: aplicabilă mai ales când un salariat lucrează izolat sau are o meserie
unică; aplicată și ca etapă preliminară în cadrul evaluării de tip a; permite autoeducarea salariaților în vederea perfecționării profesionale și a dezvoltării carierei.
e. evaluarea de către evaluatori externi: în general foarte eficientă, când e realizată de specialiști; prezintă marele avantaj al obiectivității aprecierii datorate lipsei posibilelor consecințe nefaste pe cale ierarhică; principalul dezavantaj îl constituie costul ridicat al realizării.
Nimeni nu-și pune problema competenței evaluatorilor în a face evaluări de personal Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în acest caz este ca evaluatorii să înțeleagă cât mai bine conținutul standardelor de performanță și cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoașterea și evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a crește obiectivitatea notărilor. Se constată o intensificare a cercetărilor legate de creșterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate în evaluarea performanțelor. Ne referim aici la problemele achiziționării de informații de către evaluator, la cum este informația stocată și reactualizată, cum este aceasta integrată în cadrul altor informații necesare evaluării (Novac C., 2002).
8.5. Beneficii, erori și deficiențe ale sistemelor de evaluare a performanțelor
Importanța și utilitatea evaluării performanțelor
Aprecierea performanțelor profesionale a devenit, este și va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum și declinul unor organizații au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoștințe, din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clișeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informații din domeniul respectiv Novac C., 2002).
Utilitatea evaluării performanțelor profesionale poate fi privită din trei perspective principale (Popa M., 2008, p.59):
a). perspectiva organizației, informațiile privind performanța profesională reprezintă un sprijin în luarea deciziilor importante referitoare la personal : motivarea, planificarea și organizarea cursurilor de training, identificarea potențialului individului în sprijinul deciziilor de promovare, fundamentarea deciziilor privind politica de restrusturare, optimizarea sistemului de organizare a muncii,
b). perspectiva personalului, cunoașterea modului în care răspund așteptărilor angajatorului conduce la : feed-back cu rol stimulativ în cazul aprecierilor pozitive sau de mobilizare și autocorecție în cazul evaluării negative, fundamentarea și corecția aspirațiilor privind dezvoltarea carierei,
c). perspectiva psihologilor, aprecierea performanței este importantă din următoarele puncte de vedere : rol diagnostic (identificarea angajaților cu probleme de adaptare și care au nevoie de support și consiliere), rol prognostic (oferă criterii de validare pentru examenele de selecție, astfel încât persoanele angajate în viitor să fie mai eficiente).
Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăți capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură și climat organizațional, o structură economică și orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziției social-economice, cât și ale tendințelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaționalizare sau globalizare (Novac C., 2002).
Aprecierea performanțelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluție ascendentă în sensul creșterii numărului și complexității metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competențelor și performanțelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere. Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVIIlea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluați utilizându-se o scală bazată pe calități personale. Dar prima aplicație industrială a aprecierilor de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoția, în jurul anului 1800 (Pitariu H., 2003).
Apariția celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitați de militari să îmbunătățească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forțată și tehnica incidentelor critice. În perioada de după anul 1980, organizațiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaționalizării (globalizării) iar activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanță. Iar în anul 1990 era deja la modă conceptul de management al performanței, reprezentând o abordare holistă în operaționalizarea mecanismelor motivaționale, optimizarea performanțelor și a managementului resurselor umane.
Tabel 8.1. Beneficiile evaluării performanței
Sursa- Martin M. și Jackson T., p.254-255.
Astfel, organizațiile contemporane au devenit mai dinamice, mai flexibile și mai deschise, ducând la schimbarea multora din miturile psihologiei muncii și organizaționale clasice. Și noile orientări ale aprecierii de personal din organizații sunt astfel orientate înspre problematica feedback-ului, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare și evaluatori multiplii, sau ceea ce este numit simplu evaluare 360 grade. În 1911, în lucrarea “Principiile managementului științific”, F.W. Taylor a fost primul care a studiat și măsurat volumul de muncă depus de un muncitor, demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaților și utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivității muncii.
Transmiterea și primirea feed-back-ului
Aici nu ne referim numai la comunicarea și la primirea feed-back-ului în cadrul analizelor formale de performanță, ci și la feed-back-ul regulat și informal pe care angajații ar trebui să-l primească pe tot parcursul anului (Martin M. și Jackson T., 2008, p.256). Nu întotdeauna feed-back-ul este unul pozitiv- managerii, pe de o parte, sunt reticenți în a trasmite un feed-back negativ, iar angajații, pe de altă parte, nu știu deloc să-l primească. Un feed-back prost gestionat poate avea însă un efect dăunător asupra performanței viitoare și a relațiilor de muncă, deci trebuie să ne străduim să-l gestionăm corect.
Tabel 8.2. Comunicarea constructivă a feed-back-ului: ce face și ce nu face
Sursa- adaptare după Martin M. și Jackson T., 2008, p.256-257.
În tabelul de mai sus sunt identificate câteva modalități prin care feed-back-ul, fie el negativ sau pozitiv, poate fi transmis într-o lumină constructivă.
Dacă vor fi urmate aceste sfaturi, șansele vor crește de a transmite mesajul în maniera potrivită și de a-l ajuta pe destinatar să înțeleagă și să accepte ceea ce i se spune.
Surse generatoare de erori în procesul de evaluare
Mathis și Nica (Mathis și Nica, 1997, pp. 192-197) atrag atenția și asupra erorilor ce pot apărea în procesul de evaluare a performanțelor profesionale cât și a modului în care poate fi comunicat rezultatul final al acestei activități celor evaluați.
Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei 2 autori ne prezintă următoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul: determină reacții negative din partea persoanelor ce ocupă posturi similare.
2. Evaluarea de moment: de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influență mai mare și mai puternică în evaluare decât evenimentele mai vechi; de aceea, angajații încearcă să fie mai conștiincioși decât de obicei în apropierea perioadei de evaluare; această deficiență poate fi înlăturată prin practicarea de către manageri a înregistrării sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente și atitudini cu relevanță maximă) legate de persoana ce urmează să fie evaluată.
3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greșit și de prejudecățile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vârsta, etnia, religia, sexul, vechimea; este dificil de eliminat dacă evaluatorul nu-și dă seama sau nu recunoaște că este subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori în evaluarea performanțelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau „eroarea de mediocrizare” sau „evaluarea de mijloc/centru”.
5. Efectul de halou: managerul își evaluează un subordonat luând în considerare doar unul dintre criteriile de evaluare și ignorându-le pe celelalte (un exemplu frecvent întâlnit, aprecierea generală a angajatului după punctualitatea sosirii și plecării de la serviciu).
6. Eroarea de contrast: rezultă din compararea persoanelor între ele și nu a fiecăruia în
parte cu standardele de performanță.
7. Efectul criteriului unic. În situațiile în care natura activității desfășurate impune
evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței. Rezultă deci o evaluare limitată, existând totodată dorința sau motivația de a ignora celelalte criterii sau factori relevanți ai performanței, deci o scară unidimensională este inadecvată.
8. Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performanței determinată de faptul că evaluatorul evaluează un individ în general sau un angajat în mod special ca având performanța înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător, prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanței, ignorându-le pe celelalte. Prin urmare, efectul de halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, denaturând nejustificat conținutul evaluării în ansamblu.
9.Eroarea evaluării”logice”. Aceasta se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric în mintea evaluatorului. Ea constă în tendința evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor așa zis “logice” și mai puțin psihologice.
De asemenea este foarte important de reținut și de ținut cont de următorul aspect legat de încheierea cu succes a evaluării performanțelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluării să rămână confidențiale pe când performerii de excepție doresc ca acestea să fie făcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea dovadă de mult tact în ceea ce privește comunicarea rezultatelor finale.
Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decât rezolvă. Multe organizații mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare și nu sepoate spune că asta îi afectează prea tare. Chiar și cele mai bine puse la punct și îndelung folosite scheme de evaluare a performanțelor au numeroase dezavantaje.
8.6. Metode și modele de evaluare a performanțelor
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată (Dodu M. și col., 2009). În funcție de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea persoanelor sunt și ele diferite (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.66). După cum am menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă (Novac C., 2002).
Pe de o parte, evaluarea se poate face prin (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.66-68):
metode obiective, metode care țin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informațiilor asupra persoanei care realizează evaluarea. Exemple de metode obiective: teste de cunoștințe sau probele de competență profesională și metodele care se raportează la rezultatele, în termeni de produs final,
metode subiective, care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. În general ele constau în completarea periodică a unor fișe de evaluare standard, de către persoanele cu funcții de conducere și folosirea unor scale de evaluare.
Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode și modele dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele (Novac C., 2002, Deaconu A. și col., 2004, Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002 și Pell A.R., 2008): – grila de evaluare; – liste de control; – metodele comparative; – ierarhizarea prin comparații în pereche; – metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS); – metoda managementului prin obiective (MBO); – metoda evaluării personalului pe baza performanțelor, – metoda evaluării competențelor și a cunoștințelor, – metoda evaluării aptitudinilor și calităților psihologice, – evaluarea liberă, – alegerea forțată, – metoda distribuției forțate; – scala de notație, – analiza faptelor semnificative, – evaluarea rezultatelor, – evaluarea în colaborare.
1.Evaluarea liberă
Se realizează, în general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte și slabe ale evaluatului, cu privire la șansele sale de succes și la acțiunile de corecție necesare (Deaconu A. și col., 2004).
2.Alegerea forțată
Se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puțin, individului evaluat.
3.Scara de notație
Se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se notează gradul în care un individ răspunde anumitor exigențe. Grilele de evaluare sunt stabilite, în mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesională.
4.Analiza faptelor semnificative
Constă în faptul că evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor săi în situații critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eșecurile în planul performanțelor.
5.Evaluarea rezultatelor
Înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosită. În esență, ea constă în organizarea unui interviu de evaluare.
6.Grila de evaluare
Se bazează pe elaborarea unei liste de criterii, iar fiecărui criteriu i se atașează o scală de apreciere. Personalul supus procesului de evaluare este apreciat pe baza unui punctaj sau notă care reflectă nivelul de performanță pentru fiecare criteriu în parte (Novac C., 2002).
De exemplu, pentru criteriile următoare, calificativele se pot converti în notele următoare: 10 (remarcabil); 8-9 (bun); 6-7 (mediu); 5 (satisfăcător); 3-4 (nesatisfăcător). În acest mod scala de calificative este convertită într-o scală numerică, permițând însumarea performanțelor parțiale într-o performanță globală.
7.Scalele de evaluare
Scalele de evaluare sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora (Novac C., 2002). În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principală a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ, în general, sau un angajat, în special, posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională.
Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaților separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori, sau caracteristici specifice unei anumite profesii, sau unui anumit post, ca de exemplu, cantitatea muncii; calitatea muncii; pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe; inițiativa; comportamentul în muncă; disciplina muncii sau prezența la lucru (absențe și întârzieri) etc.
Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică, în primul rând, stabilirea caracteristicilor, dimensiunilor sau variabilelor care descriu performanța unei activități, deoarece adesea, ceea ce reprezintă o variabilă de performanță într-o profesie, pentru altă profesie nu are o importanță deosebită.
8.Scalele de evaluare grafice
Metoda, așa cum am precizat este foarte răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați. Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcțiile de birou și au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală.
Aceste scale se caracterizează prin două elemente :
– evaluatorul nu este antrenat în judecăți cantitative,
– evaluatorul nu are posibilitatea să facă o discriminare atât de fină cât dorește el. Aceste scale constau în atribuirea de etichete calităților evaluate, scurte definiții acestor etichetări și linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre.
O serie de factori influențează aprecierea de performanțe ale angajaților. Aceștia se referă la calitatea muncii, volumul de muncă, încrederea în persoana respectivă, spiritul de inițiativă, competență, scrupulozitate. Însă unele instituții folosesc în evaluare formulare simple cuprinzând factorii menționați, urmați de o scală de evaluare în formă grafică.
Acestea conțin puncte care exprimă repartizarea scorurilor (de la cinci pentru foarte bun, la 1 pentru slab sau nesatisfăcător), iar scorul total pentru fiecare angajat se calculează prin însumarea punctelor acordate. Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ ușor de elaborat și de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaților pot fi comparate; este o metodă acceptată de cei evaluați; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuși metoda are și dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare și nu sunt suficient de precis definite.
9.Scalele de evaluare cu pași multipli
Scala de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcția acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experți. Astfel, se selectează un grup de experți care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiți factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoștințele profesionale iar itemii vor reflecta condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizației. Odată ce itemii sunt stabiliți, se procedează la descrierea succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficiența aprecierii personalului cu ajutorul scalelor cu pași multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcția lor, adică de structura grupului de experți.
10.Scalele cu descrieri comportamentale
Până nu de mult, persista o enigmă în construcția sistemelor de apreciere: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime și care să poată fi completate cu precizie și, totodată, fără prea mare dificultate, de către observatori relativ neexperimentați. Astfel, în anul 1963 Smith și Kendall sunt cei care au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activității asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuție însemnată la rezolvarea enigmei enunțate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienței cadrelor de conducere din diverse domenii industriale.
11.Scalele cu observații comportamentale
Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerințelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situația de a estima frecvența cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observații comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanței în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenței cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. În anul 1981 au fost recomandate ca repere de notare următoarele procente: 0-64% – aproape niciodată, 65-74%, 75-84%, 85-94% și 95-100% – aproape întotdeauna. Nu trebuie însă înțeles că scala de răspuns este o scală de frecvențe, evaluările pot face referire la erori de execuție, incidente critice, aprecieri cu privire la interacțiunea cu clienții.
12.Metode comparative de evaluare a performanței
În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi și sistemul distribuirii forțate (Novac C., 2002). Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu alții. Evaluatorul ierarhizează toți angajații, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încțt primul să aibă punctajul cel mai mare iar ultimul cel mai mic (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.71). Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute (Novac C., 2002). Ca rezultat al tendințelor actuale, majoritatea sistemelor de evaluare a performanțelor urmăresc etapele ciclului de analiză următor (Martin M. și Jackson T., 2008, p.248): Identificarea factorilor relevanți pentru performanța pe post, Culegerea informațiilor despre performanță, Organizarea informațiilor, Analizarea informațiilor, Convenirea urmărolir analizei.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente. Compararea performanțelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu: • compararea simplă sau ierarhizarea; • compararea pe perechi; • compararea prin distribuire forțată.
13.Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit
Este un sistem cunoscut și sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, și nu se spune nimic despre distanțele care îi separă pe indivizi. Acesta a fost motivul pentru care s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unități de măsură care ne indică și cantitativ distanța ce separă doi indivizi. Rangurile pot fi și ele convertite pe o scală de intervale după o anumită tehnică, utilizând abaterea standard ca unitate de măsură, prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.
14.Metoda comparării pe perechi
Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pași. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bilețele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toți membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bilețel numele celui pe care îl consideră superior la însușirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciați
depășește 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225. Este metoda de evaluare a performanței care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați. Deci, în fiecare caz în parte, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați aparținând unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performanței. Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
15.Evaluarea 360 grade
Evaluările au trecut de la o relație foarte simplă manager-subaltern, la una circulară, implicând grupuri de persoane cointeresate care furnizează feed-back asupra performanței unui individ (Martin M. și Jackson T., 2008, p.247).
Evaluarea la mai multe niveluri a devenit o abordare din ce în ce mai populară, utilizată pentru determinarea modului în care un manager este văzut de șeful său, de către colegi, subordonați și chiar de către persoane din exteriorul companiei. Numite de obicei evaluări de 360 de grade, asemenea analize au fost adoptate de companii cum sunt AT&T, IBM și alte corporații cuprinse în Fortune 500 (Pell A.R., 2008, p.335). Un alt instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta și de a oferi feedback. Informația este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator) (Novac C., 2002). Metoda feedback 360’, care este din ce in ce mai utilizată și se bazează pe evaluările subiective, concomitente, primite de la șefii de departamente, a colegilor și a clienților (ca beneficiari), este numita metoda “multievaluator” (Fletcher C., 2006). Oamenii nu se văd pe sine așa cum îi văd ceilalți. Ne percepem acțiunile ca fiind raționale, ideile ca fiind solide, deciziile ca având sens. Când managerii sunt evaluați cu ajutorul acestei metode, s-ar putea să afle o serie de lucruri despre stilul de conducere, de care nu sunt conștienți. Mulți dintre ei sunt șocați să descopere modul în care sunt percepuți de cei din jur și, ca urmare, iau măsuri de a=și schimba stilul de management (Pell A.R., 2008, p. 335). Principalul obiectiv al acestei metode este dezvoltarea personalului [Vîrgă D., 2004] în organizatiile care implică un nivel complex de management. Presupunerea principală pe care se fundamentează această metodă de evaluare este aceea că evaluarea realizată de persoane diferite poate oferi o imagine din unghiuri diferite a performanței individuale [Popa M., 2008]. Astfel, personalul evaluat are posibilitatea să obțină o apreciere mai bogată, mai variată și mai puțin vulnerabilă la eventualele percepții unilaterale sau subiective ale unui evaluator unic. În ce măsură această premisă e confirmată de realitate este un aspect care solicită încă studii și cercetări aprofundate. Pentru obținerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii (Novac C., 2002): -pregătirea feed-back-ului; -întâlnirea în particular, fără participarea și a altor persoane; -utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete; -referirea la faptele sau la problemele în cauza și nu la persoană; -descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta; -folosirea lui “eu”.
Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizația trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către șeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.
a) Autoevaluarea
Prin intermediul acestei metode, angajații sunt puși să-și identifice punctele tari și slabe, găsind singuri modalitățile de îmbunătățire a performanțelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:
Personalitatea: • nervozitatea; • agresivitatea; • starea de mulțumire; • sociabilitatea.
Creativitatea: • bogăția de idei; • vocabularul; • convergența gândirii;
Raționalitatea: • puterea de control; • discernământul; • dependența față de imaginea opiniei publice; • nevoia de ajutor; • orientarea spre perfecționare.
Încrederea în sine: • capacitatea de a comunica; • capacitatea de a critica; • exigența; • obiectivitatea; • siguranța comportamentului.
Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înțeles, al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgență).
b) Evaluare de către cei aflați pe posturi echivalente
Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performanței angajatului. Sunt mult mai stabile în timp și se axează mai mult pe efortul de sarcină. Nu și în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relațiile de muncă se pot deteriora substanțial în timp. Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fișă de evaluare în care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de șeful ierarhic și de coleg.
c) Evaluarea făcută de subordonați
Este un sistem frecvent folosit în universitățile americane. Atunci când se păstrează anonimatul informației, metoda este deosebit de bună pentru că angajații cunosc, de obicei, cât de bine procedează un șef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați, cât și a managerilor incompetenți. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Există însă și riscul excesului de bunăvoință din partea acestora, pentru a nu-și atrage critici prea multe din partea subordonaților. La polul opus, se situează managerii care reacționează negativ la ideea de a fi evaluați de către subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studenții fac evaluarea cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizații este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înțelegerea corectă și acceptarea ca atare.
Avantaje ale folosirii evaluării 360 grade
Fiecare aspect al activității angajatului respectiv este pus în evidență și comparat cu autoevaluarea sa și evaluarea făcută de ceilalți. Adoptat de un număr tot mai mare de organizații, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performanței. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar înseamnă că organizațiile ar trebui să-și revizuiască programele de management al performanței pentru a vedea dacă acestea își ating scopul pentru care au fost create. Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanțelor care folosește date fumizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial și cele superioare.
Deficiențe ale evaluării 360 grade
O problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanță între obiectivele de afaceri ale unei organizații și ceea ce măsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade determină competențe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obișnuit. Timpul și costul asociate cu metoda 360 grade sunt și ele un impediment. În încercarea de a captura fiecare nuanță a performanței unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit atât de complexe, încât solicită o mult mai mare investiție temporală și financiară, ce nu pot amortizate integral. O altă problemă tipică: evaluatorii și evaluații eșuează în a persevera după feedback. Atunci când nu sunt consecințe pentru performanța scăzută – așa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade – nivelul performanței nu se va schimba.
Posibilități de îmbunătățire
În ciuda acestor dezavantaje, există motive întemeiate de a nu renunța la evaluarea 360 grade. Procesul prezintă încă potențialul de a adânci gradul de înțelegere a performanței proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanței postului la strategia de afaceri.
16.Interviul de evaluare
Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanțelor, dar și pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) și planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfășurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici (Novac C., 2002):
• un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporește acceptarea evaluării și coeficientul de satisfacție;
• susținerea și încrederea șefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii și al acceptării de către subaltern a evaluării și a evaluatorului;
• discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun și soluționarea acestor probleme;
• formularea de obiective specifice și lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului;
• includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.
Acest interviu se poate desfășura în mai multe moduri:
1. vorbește șeful ierarhic și angajatul ascultă; se folosește, de obicei, în cazul angajaților noi;
2. vorbește angajatul și șeful ascultă; concluzia aparține însă șefului;
3. rezolvarea problemei; angajații evaluează propriile performanțe și stabilesc scopurile pentru performanțele viitoare.
De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri.
Reprezintă întâlnirea formală dintre angajat și managerul său în care sunt discutate informațiile din fișa de evaluare și în urma cărora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc. (Cole G.A, 2000, p. 337).
Referitor la evaluare s-a mai observat că evaluatorii sunt reticenți la realizarea interviurilor de evaluare, găsind modalități de a se sustrage completării până la capăt a fișei de evaluare, iar în ceea ce privește echipa managerială s-a constatat o inadecvată exploatare a evaluărilor, de exemplu în sensul realizării unor transferuri, creșteri salariale etc.
Există două stiluri extreme de efectuare a interviului (Dodu M. și col., 2009):
a. se discută probleme comune, prea puțin legate de îmbunătățirea activității evaluatului- stil deviaționist;
b. supervizorul direct se erijează în purtătorul de cuvânt al conducerii superioare, comunicând doar „sentința” acesteia în ceea ce privește activitatea evaluatului- stil autoritar-dictatorial.
Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Norman R. F. Maier ne arată
(Cole G.A., 2000, p. 338-339) cum evoluează modul de desfășurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, împărtășit cu subordonatul:
1. Stilul „SPUNE” contraproductiv, cu efecte negative asupra relației dintre cele 2 părți implicate.
2. Stilul „SPUNE ȘI CONVINGE” are succes doar dacă managerul este foarte convingător, dând dovadă de calități asemănătoare cu cele ale celor care practică marketingul direct sau vânzarea personalizată (de exemplu, prezentarea produselor de vânzare la domiciliul clientului).
3. Stilul „SPUNE și ASCULTĂ”
– informează angajatul asupra progreselor sale;
– implică angajatul în procesul de luare a deciziilor;
– obține un răspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul „IMPLICĂ”
– abordare bazată pe rezolvarea problemelor;
– managerii și subordonații lucrează împreună, de pe poziții mai mult sau mai puțin egale;
– obține cele mai bune rezultate.
Principalele condiții, ca un interviu de evaluare să fie considerat eficace, sunt următoarele:
1. ca parte a procesului de evaluare a performanței, managerul trebuie să discute cu angajatul planul de dezvoltare personală a acestuia și perspectivele pe care le are asupra propriei sale cariere. Dacă managerul nu posedă suficiente cunoștințe despre anumite aspecte ale dezvoltării carierei angajatului, el trebuie să-i indice persoanele care-i pot oferi informațiile și sprijinul necesar;
2. un manager poate oferi sfaturi cu privire la cariera angajatului, dar acesta este cel care trebuie să decidă dacă să le accepte sau nu;
3. dacă managerul este capabil să mențină legătura cu angajatul pe parcursului întregului an, interviul de evaluare a performanței nu ar trebui să provoace surprize nici unuia dintre ei. Într-un astfel de caz, interviul nu este altceva decât o cale de a sintetiza anumite idei.
4. în mod normal, persoana care poate evalua cel mai corect activitatea unui angajat este superiorul său direct. Totuși, dacă angajatul nu poate fi de acord cu șeful său direct în privința felului în care a fost apreciată performanța sa, el trebuie să se poată adresa managerului de la nivelul următor, pentru a rediscuta problema în grup, cu toate datele existente pe masă;
5. dacă i se spune cuiva că nu mai are cum avansa, motivația și calitatea performanței persoanei respective pot fi serios afectate. Totuși, nu înseamnă că un astfel de om nu-și poate găsi satisfacții în muncă. Este sarcina managerului să discute cu el elementele care ar putea să-i ofere aceste satisfacții;
6. cu cât sunt implicați mai mulți angajați în definirea obiectivelor postului lor, ale departamentului și ale întregii organizații, cu atât este mai probabil ca aceștia să le accepte și să le însușească. Stă în puterea managerului să încurajeze un astfel de proces de participare, dar o astfel de problemă poate fi abordată doar pe termen lung.
17.Modelul evaluativ
Walter D. Scott și colegii săi de la Carnegie Institute of Technology’s Bureau of Salesmanship Research au început să dezvolte un sistem de evaluare a performanțelor; din 1916 și până în 1917 au conceput un prototip de metodă evaluativă. Ulterior, în 1919, grupul a format Compania Scott pentru consultanță în managementul resurselor umane și a continuat să aducă îmbunătățiri metodei evaluative. Compania a dezvoltat în 1922 o versiune îmbunătățită a metodei de evaluare a performanțelor, numită scala de evaluare grafică (Grafic Rating Scale), ce a fost adoptată de un mare număr de firme. Pe măsură ce scala de evaluare grafică a intrat în uz pe scară largă la firmele private, Comisia de Serviciu Civil a Guvernului Federal a adoptat-o și ea în 1924, ca o modalitate de evaluare a performanțelor angajaților guvernamentali. Această măsură a însemnat un salt important în diseminarea ulterioară a scalei grafice.
Sistemul de evaluare a performanțelor, care a intrat în uz în SUA în anii ‘20, folosind sau nu scala de evaluare grafică, avea următoarele caracteristici:
(1) Firmele private l-au adoptat în mod natural pentru a-l aplica la muncitorii lor. Simptomatice au fost în acest sens testele versiunii scalei de evaluare grafică, realizate în 1922, în scopul de a-i demonstra utilitatea pentru șefii de departamente, în evaluarea performanței muncitorilor subordonați.
(2) Guvernul federal a adoptat sistemul pentru îmbunătățirea deciziilor de angajare și ajustare a salariului, iar nu pentru a promova comunicarea între superiori și subordonați, ori pentru a crea planuri de perfecționare.
(3) Principalul factor luat în considerare în evaluarea performanțelor muncitorilor a fost reprezentat de caracteristicile psihologice ale acestora, fără a se lua prea mult în considerare legătura dintre sarcinile postului și evaluarea performanței.
(4) Evaluarea performanțelor în cadrul birourilor guvernului federal era realizată în trei pași: de evaluatori inițiali, evaluatori secundari și de un comitet de revizie a evaluării performanței, acesta din urmă fiind stabilit în fiecare birou guvernamental. Comitetul de revizie era însărcinat cu ajustarea evaluării angajaților individuali, pentru a asigura că rezultatele finale urmau o curba de distribuție normală.
(5) Conform politicii adoptate, guvernul federal trebuia să informeze angajații, individual, despre evaluarea lor finală, ajustată. Totuși, evaluatorii inițiali, care nu erau niciodată informați de motivele ajustărilor finale, nu erau în stare să explice subordonaților lor evaluarea finală.
18. Modelul bazat pe abilități
Managementul bazat pe abilități a fost cel care a stabilit cea mai populară formă, la ora actuală, de evaluare a performanțelor în Japonia. Unul dintre motivele pentru care managementul de resurse umane bazat pe abilități a fost considerat necesar, a fost recunoașterea generală a nevoii crescânde de a acorda încrederea cuvenită angajaților care nu veneau cu vechime și care trebuiau evaluați separat (Novac C., 2002). Dincolo de această conștientizare, ca o consecință a creșterii economice rapide a țării, care a adus inovații tehnice și a determinat o creștere a numărului de muncitori cu înaltă calificare, corelația dintre vechimea în muncă a angajaților și abilitățile lor a devenit absolută, făcând managementul resurselor umane bazat pe vechime nerealist. Un alt motiv, apărut sub influența conceptului MBO din SUA, a fost conștientizarea necesității unei evaluări a performanțelor în modalități care să motiveze angajații. Pentru a nu descuraja entuziasmul angajaților capabili, ale căror abilități nu puteau fi evaluate prin prisma anilor de vechime, s-a considerat necesar să se evalueze abilitățile lor într-o modalitate proprie.
19. Modelul competentelor profesionale
Se realizează atât la angajare, cât și ca urmare a evoluției companiei. Evaluarea competențelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte și companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informații și competențe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depășite (Novac C., 2002).
Evaluarea competențelor și a cunoștințelor profesionale se realizează la angajare, ca parte a examenului de selecție perofesională. Ea este posibilă și după angajarea parsonalului, mai ales dacă firma evoluează sau dacă informațiile și competențele necesare într-un anumit domeniu evoluează ori suferă modificări semnificative (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.73). Pentru evaluarea competențelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competențe, dintr-un set considerat esențial sau relevant pentru profesia în cauză.
Evaluarea competențelor legate de activitatea profesională servește unei mai bune conștientizări a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul își poate verifica în mod optim potențialul său și poate beneficia de o evoluție cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la aptitudinile și calitățile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competențe și abilități achiziționate pe parcursul evoluției sale. Această perspectivă pleacă de la modelul competențelor, model care s-a constituit drept răspuns la schimbările apărute la nivel organizațional, al posturilor sau mediului de lucru. Se pot identifica o serie de competențe pentru obținerea unor performanțe ridicate cum ar fi (Novac C., 2002): căutarea de informații; flexibilitatea conceptuală; managementul interacțiunilor; impactul și influența asupra angajaților/colegilor; orientarea spre rezultate; orientarea spre dezvoltarea proprie și a celorlalți; încredere în forțele proprii; orientarea proactivă; competențe de comunicare; toleranța/ rezistența la stres.
Evaluarea aptitudinilor și a calităților psihologice, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în vederea restructurării sau a promovării, atunci ea se realizează cu un scop formativ. La aceste rezultate vor avea acces doar angajații și psihologul firmei, ele servind pentru o mai bună conștientizare de către acesta a atuurilor și a calităților, a punctelor slabe și a ariilor de aptutidinale care vor fi dezvoltate. Astfel de evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare a RU în ceea ce se numește ,,consiliere pentru gestiunea carierei,, (Constantin T. și Stoica-Constantin A., 2002, p.74).
20.Centrele de evaluare
O formă specială de evaluare intenționează să identifice potențialul pentru promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciții; de exemplu: grupul de discuții, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidați este reunit într-un loc plăcut și izolat, de exemplu un hotel de la țară sau o pensiune agroturistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una și trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizați de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecția inițială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
a) oferă evaluatorilor mai multe informații despre candidați decât în timpul unui interviu convențional.
b) prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităților interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiții de stres, abilități de comunicare,
c) candidații au timp să se integreze în procesul de evaluare și, din fericire, nu vor fi la fel de emoționați ca în timpul unui interviu obișnuit.
d) întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile și interesante și contribuie la creșterea experienței candidaților.
e) ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecția candidatului potrivit.
Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:
a) sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forței de muncă și pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.
b) caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei – patru zile.
c) evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizați cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calități neimportante în raport cu necesitățile slujbei.
d) aprecierea personalității candidaților, precum și a altor caracteristici, depinde inevitabil, în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.
Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanțelor angajaților o reprezintă
Centrul de evaluare (Assessment Center).
Noțiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica existența unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convențional „capacități”) necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări și evaluări din partea unor observatori formați profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiția precedentă rezultă că Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizație, precum și prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică și în ce măsură de către persoanele evaluate în situații reale.
Deși fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizației în care se desfășoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfășurare:
• Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;
• Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
• Pregătirea instrumentelor;
• Selectarea și formarea evaluatorilor.
Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în același timp și de anumite criterii: în primul rând standardizarea gestionării tuturor participanților, precum și aplicarea obiectivității și independenței în determinarea punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte, făcute de către diverși evaluatori, din a căror confruntare și colaborare rezultă o decizie unanimă. Centrul de evaluare evaluează aptitudinile candidatului cu multă precizie întrucât se bazează pe o pluralitate de tehnici care permit o evaluare echilibrată. De fapt, în majoritatea cazurilor, Centrul de evaluare s-a demonstrat a fi foarte precis, persoanele considerate apte au avut rezultate apreciabile în exercitarea rolului. De asemenea, a fost posibilă o „fotografiere” reală a zonelor de îmbunătățire, în acest sens Centrul de evaluare furnizând detalii pentru definirea planurilor de carieră.
Un alt aspect important îl reprezintă absența impactului Centrului de evaluare asupra rezultatului obținut de către candidați, precum și asupra sentimentului propriu de stimă. În general, Centrul de evaluare este bine receptat și acceptat de către candidați, dacă aceștia sunt
bine „gestionați”, percepția candidatului fiind pozitivă indiferent de rezultatele obținute.
Pe lângă cele expuse, este relevant că Centrul de evaluare necesită un anumit grad de implicarea a organizației, în termeni de timp și resurse, dar la fel de importantă este și proiectarea Centrului de evaluare, ce trebuie realizată împreună cu șefii locurilor de muncă (în cazul în care activitatea este realizată de către departamentul de resurse umane al companiei, sau împreună cu clientul când activitatea este realizată cu consultanți externi).
Raportul de evaluare poate fi mai mult sau mai puțin complex, în funcție de scopul Centrului de evaluare și de cerințele celor în drept. Acesta conține în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele și poziția observatorilor, data desfășurării procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competențe (aspecte pozitive, aspecte de
dezvoltat – îmbunătățit), exemple care să susțină evaluarea și recomandările făcute.
La final, are loc o discuție confidențială între consultant și participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la derularea procesului și să se exprime cu privire la rezultatul evaluării.
Ședința evaluatorilor reprezintă momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de dezvoltare, în care toți evaluatorii își prezintă concluziile și ating consensul cu privire la performanța participanților, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competență
într-un exercițiu, dar poate fi extraordinar pe aceeași competență în alt exercițiu. Discuția evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competență, pentru fiecare exercițiu și se face câte un tabel.
Înainte de ședință se face colectarea rapoartelor tuturor evaluatorilor, se controlează calitatea observațiilor și evaluărilor, după care se introduc scorurile participanților în raportul final. Este important să existe siguranța asupra faptului că fiecare evaluator și-a terminat rapoartele și orice corecție este necesară a se face înainte de ședința finală.
21.Metoda ,,codului de punctaj,,
O tehnică de evaluare subiectiv- cantitativă a performanței este codul de punctaj. Aceasta se bazează pe valorizarea unor comportamente sau secvențe de comportament elementare, precis descrise și observabile, cărora li se atribuie o anumită valoare numerică. În aceste cazuri performanța este evaluată prin identificarea de către evaluatori a unor anumite ,,imperfecțiuni,,, precis definite, și penalizarea lor dintr-o valoare maximă care corespunde performanței ideale (de exmplu evaluarea disciplinelor sportive).
Aplicarea acestui sistem presupune trei condiții esențiale (Popa M., 2008, p.69):
o listă riguros identificabilă de comportamente penalizabile,
existența unei valorizări explicite a fiecărui comportament,
asigurarea unei concordanțe între diferiți evaluatori, dacă aplicarea codului presupune ecst lucru.
22. Evaluarea în colaborare
Dacă evaluarea performanței este bazată pe opinia arbitrară a supervizorului, aceasta oferă doar o parte din valoarea reală a unei aprecieri anuale. Un asemenea model furnizează o evaluare oficială utilizabilă pentru acordarea unor creșteri de salariu sau promovări și vă permite să le spuneți angajaților cum să-și îmbunătățească performanța, dar nu implică echipa sau pe ceilalți membri ai personalului în acest proces (Pell A.R., 2008, p.328). O evaluare în colaborare ppate da acest rezultat cu mult mai multă eficiență.
Avantaje ale evaluării în colaborare Pell A.R., 2008, p.330):
oferă membrilor personalului oportunitatea de a face o apreciere oficială a propriei activități într-o manieră sistematică.
permite o discuție amănunțită între supervizor și asociat, asupra diferențelor de percepție a așteptărilor și a rezultatelor obținute.
Permite unui supervizor să vadă zonele în care respectivul a eșuat în dezvoltarea potențialului unui asociat.
Ajută asociatul și supervizorul la identificarea zonelor problematice, care ar putea trece cu vederea în activitatea de zi cu zi.
Subliniază zonele în care angajatul are nevoie să-și îmbunătățească activitatea și în care acesta necesită o instruire suplimentară.
Oferă oportunitatea de a discuta zonele în care un asociat își poate crește valoarea pentru grupul în care își desfășoară activitatea.
Ajută fiecare persoană să-și măsoare performanța și progresele în raport cu propriile țeluri de carieră.
Sisteme de evaluare a performanțelor
1.Managementul prin obiective (MBO).
Este un sistem care încearcă să îmbunătățească performanțele companiei, să motiveze, să evalueze și să pregătească angajații prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanță stabilite într-o anumită perioadă. Aceste obiective sunt exprimate cantitativ și sunt luate din domeniile cheie ale postului (de exemplu: sarcini care, dacă sunt bine efectuate, conduc la o bună efectuare a întregii activități). La sfârșitul perioadei de evaluare angajatul și managerul analizează îndeplinirea sau nu a obiectivelor stabilite.
Avantaje
MBO este făcută să încurajeze participarea angajaților și să crească satisfacția la locul de muncă, dându-le acestora un sentiment de reușită și de implicare în propria muncă. Managerul poate să evalueze angajatul referindu-se la performanțele specifice, mai curând decât să facă judecăți subiective. Nevoia de training poate să apară în discuție la începutul sau la sfârșitul perioadei de analiză. MBO este un sistem de management prin care se urmărește conexarea scopurilor organizației și a performanțelor individuale și, prin acesta, creșterea gradului de implicare a personalului în procesele de management (Burduș E. Căprărescu Gh. și Zorlențan T., 1996, p.281). MBO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (Chivu I. și col., 2001, p.144).
Alte avantaje ar putea fi (Novac C., 2002):
– angajații sunt obligați să se gândească la valorile și la obiectivele pe care le au, la sarcini și la modul în care să le îndeplinească;
– sarcinile noi sunt clarificate și elementele esențiale ale fiecărui post sunt identificate;
– subordonații și superiorii sunt obligați să comunice unii cu alții, inclusiv despre termenele țintă, lungi sau scurte. Există forțe coordonatoare ale activităților, între diferite niveluri ale conducerii departamentelor.
Dezavantaje
Mulți manageri și angajați găsesc obiectivele cadru comune și analiza performanțelor interviurilor dificilă și câteodată, incompatibilă cu stilul managerial general al companiei.
Sistemul poate degenera în rutină , managerul doar aducând obiectivele la cunoștința angajaților. De obicei, este dificil de găsit noi obiective care să propună o schimbare și sistemul poate încuraja efortul individual și egoist în detrimentul lucrului în grup.
Posibilele probleme viitoare includ următoarele:
– eforturile de a crește performanțele în activități care nu sunt profitabile;
– concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, în timp ce se neglijează cele importante dar cu obiective precise pe termen lung;
– comunicarea defectuoasă a obiectivelor către salariați poate duce la neîndeplinirea sarcinilor, în ciuda resurselor, informațiilor și deciziilor ce pot fi de cea mai bună calitate.
Din perspectiva MRU, sistemul MBO prezintă următoarele caracteristici (Chivu I. și col., 2001, p.144-145):
Instituirea unui sistem de obiective pentru întreaga organizație, care să coboare până la nivelul executanților,
Participarea întregului personal,
Instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda abaterilor semnificative,
Corelarea recompenselor și sancțiunilor cu rezultatele efectiv obținute,
Realizarea unei schimbări a mentalității personalului organizației.
Procesul managementului prin obiective implică parcurgerea unor etape bine stabilite:
începând cu stabilirea preliminară, de către subordonați și superiorii acestora, a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile, în funcție de domeniul de referință, continuând cu urmărirea permanentă și revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor respective, în ritmurile stabilite, deși subordonații au libertatea să decidă asupra modalităților de îndeplinire a lor și terminând cu evaluarea de către subordonați și superiorii acestora a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obținute, să poată fixa împreună noi obiective (Novac C., 2002).
2. Managementul prin bugete
Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților unei organizații și a principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor. Acest sistem asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale organizației, pe baza evidențierii clare și corecte a contribuției acestora la realizarea obiectivelor fundamentale (Chivu I. și col., 2001, p.145).
Prin promovarea celor două sisteme, la nivelul firmei are loc defalcarea obiectivelor fundamentale ale organizației până la nivelul oostului și, implicit, motivarea personalului în funcție de (Chivu I. și col., 2001, p.145):
Gradul de realizare a obiectivelor individuale,
Gradul de realizare a centrului de gestiune,
Gradul de realizare a obiectivelor organizației.
8.7. Chestionar necesar auditului procesului de evaluare a performanțelor
1. Organizația deține o procedură clară de evaluare a performanțelor?
2. Aplică aceeași procedură tuturor indivizilor evaluați?
3.Care este cel mai des folosită orpcedură de evaluare?
4. Aveți un plan/program de evaluare a performanțelor?
CAPITOLUL 9
SISTEME DE RECOMPENSARE A RESURSELOR UMANE
9.1. Remunerația și sistemul de recompensare
Scurt istoric
La începutul secolului XX a fost introdusă legislația referitoare la taxe și salarii. Pentru ca o organizație să se conformeze legilor a introdus o nouă funcție/profesie, cea de specialist de salarizare, cu o responsabilitate uriașă și consecințe majore (Guental H.G., Stone D.L., 2005, p.4). La început, funcționarii s-au luptat manual în sute de firme să înregistreze mii de salariați, adeseori cu erori, care apoi erau supuse auditului. Tehnologiile în acest domeniu nu au apîrut destul de repede, dar GE a fost prima care a implementat prima soluție de salarizare proprie. Tot aceștia au introdus sistemele de procesare automată a salarizării pentru zeci de mii de salariați în SUA. Datorită schimbărilor și implicit a apariției legislației în domeniul securității sociale, un nou departament a fost creat- departamentul de personal, la care s-au adăugat și sistemele de plăți și de recompensare. Globalizarea a continuat și dezvoltarea IT-ului și Internetului au făcut ca acum recrutarea luptând în așa zisul ,,război al talentelor,, să se bazeze pe brand-ul organizațiilor, iar datele să fie transmise în timp real și să se ia decizii de reținere a celor mai buni candidați, la momentul potrivit. În perioada anilor 1980-1990, rolul departamentului de personal a continuat să se dezvolte, iar într-o acțiune de re-branding, departamentul s-a renumit, devenind departamentul de resurse umane, aliniindu-se la nevoile și obiectivele organizației. Pentru a avea politici și practici de RU eficiente (inclusiv cea de recompensare), acestea trebuie să se alinieze cu strategia generală și misiunea organizației (Senger J., 2005, p.3).
Remunerația
Conceptele legate de remunerație par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenți si performanți. Pentru aceasta este necesar a elabora și a pune în aplicare politici, sisteme practice, adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, instalarea și gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizațiilor și, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial etc.) extrem de dinamic (Radu E. și col., 2003).
Interesul pentru un sistem și o politică de recompensare judicios implementată în instituțiile din sectorul administrației publice rezidă în faptul că prin acest sistem și această politică se asigură accentuarea și creșterea cointeresării salariaților, nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru sporirea aportului la performanță globală a acestor întreprinderi pe termen mediu sau lung. Pe de altă parte, principala provocare cu care se confruntă un sistem de recompensare este necesitatea de a favoriza utilizarea cât mai rațională a resurselor organizației și de a asigura, în același timp, echilibrul între aspirațiile umane și cerințele de competitivitate impuse de sistem. În viziunea specialiștilor, sistemul de recompensare stabilește mărimea și tipurile de valori (materiale și nemateriale) pe care angajații le primesc în schimbul activităților prestate într-o instituție. În mod normal, orice sistem de recompensare al angajaților din sistemul public trebuie să se fundamenteze pe un set de principii, respectiv să cuprindă atât o componentă financiară cât și o componentă nonfinanciară de recompensare. În cadrul sistemului de recompensare, unul dintre elementele importante îl constituie sistemul de venituri salariale. În țara noastră sistemul legat de veniturile salariale ale funcționarilor publici este reglementat prin lege, și cuprinde, ca și elemente, salariul de bază, sporuri și indemnizații salariale, prime și stimulente de merit financiare (Dodu M. și col., 2011).
Remunerația se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea și controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale și informaționale, necesare pentru procurarea și conservarea mâinii de lucru dobândite și obținerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizației să-și atingă obiectivele (Radu E. și col., 2003).
În același timp, remunerația trebuie înțeleasă și tratată ca având semnificații și roluri complexe și diferite pentru participanții la schimbul care are loc într-o organizație, astfel (A.N. Nash, S.J. Caroll, 1975, p. 189):
pentru patron, remunerația reprezintă uneori principalul cost de producție. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare și aceasta în condițiile în care, spre deosebire de alți factori de producție, organizația nu poate calcula cu același grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli așa cum o poate face pentru investițiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producție.
pentru angajat, remunerația reprezintă, cu siguranță, principala sursă de venit, însă are, în aceeași măsură, numeroase alte implicații.
Pentru anagajați, recompensarea reprezintă o problemă importantă, deoarece este percepută ca un indicator al valorii personale și al pieței, iat pentru angajatori este privit ca o balanță între deținerea de acțiuni și stakeholderii organizației (Kandula S.R., 2003, p.121).
Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow, importanța remunerației pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de autonomie și actualizare, ca și de importanța particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi.
Mult timp, remunerația a fost concepută ca un schimb esențialmente economic.
Remunerația nu mai poate și, mai ales, nu mai trebuie percepută pur și simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie în egală măsură o tranzacție de tip psihologic, sociologic, politic și etic. De altfel, organizațiile, ca și indivizii, sunt tot mai conștiente că remunerația nu constituie decât o componentă a retribuției, a recompensei muncii (Radu E. și col., 2003).
Sistemul de recompense și componentele sale
Instrumentele folosite de conducerea organizației și de DRU pentru a motiva angajașii sunt : sistemele de recompensare, de evaluare a performanței, cimatul organizațioanl, campaniile caritabile, lucrul în echipă și sistemele de disciplină (Budd J.W. și Scoville J.G., 2005). S-a demonstrat că există o legătură directă între sistemele de recompensare și decizia de căutare a unui post vacant de către candidați (Searle R.H. și Skinner D., 2011, p.112). Cea mai folosită formă tradițională de plată o reprezintă valoarea postului. Alternative ale acestui sistem sunt plățile făcute funcție de abilități și de performanțe (Amos T.L. și col., 2008, p.312). Sistemul de recompensare este o activitate provocatoare, care va gestiona într-un mod sistematic și calculat și depinde de următorii factori (Kandula S.R. 2003, p.123) : condițiile pieței muncii, mediul economic și socio-politic, stilul organizației, caracteristicile postului.
O politică de recompensare este dorită în orice organizație. Obiectivele oricărei funcții de recompensare sunt de creare a unui sistem de plăți, care să satisfacă nevoile angajatorului, dar și ale angajaților deopotrivă. Rezultatul principal al acestei funcții este să atragă și să motiveze salariații pentru a realiza cât mai bine o activitate (Ivancevich J.M., 1998).
Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.
O recompensă este factor motivator atunci când (Deaconu A. și col., 2004):
• este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;
• este dorită, așteptată de către salariat;
• între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și punere în aplicare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permit organizațiilor să angajeze și să păstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor.
Criteriile necesare unui sistem eficient de recompensare, care trebuie avute la formularea unei politici performante (Patton T., 1977, Ivancevich J.M., 1998) :
adecvat- cât de mult ar trebui plătit un angajat ?,
echitabil- o persoană trebuie plătită corect, conform cerințelor postului, eforturilor sale, cunoștințelor, abilităților și funcție de alte posturi existente în organizație,
echilibrat- care etse cel mai bun mix de sisteme de plată extrinsec (monetar) și intrinsec (provocarea postului) sau stimulentele ?
eficient- dat fiind faptul că este un cost foarte mare pentru organizație, politica de salarizare ar trebui să ia în calcul ce poate să-și permită organizația, cu condiția să poată atrage, reține și motiveze salariații,
performant- plata poate fi motivantă și productivă. Cum pot fi performanțele recompensate și ce rol pot avea bonusurile și beneficiile în această activitate ?
acceptat de angajați- angajații trebuie să înțeleagă sistemul de plăâi și să perceapă că este rezonabil și echitabil pentru organizație și pentru el însuși.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată (Deaconu A. și col., 2004).
La modul general, prin conceptul de recompensare se înțelege tot ceea ce funcționarul public primește în schimb de la instituția unde lucrează, pentru munca prestată.
Pe de altă parte, recompensarea comportă și vizează o relație de tranzacționare dintre
angajat și instituție, elementele tranzacției fiind (Dodu M. și col., 2011):
(1) efortul și aportul depus de angajat la realizarea obiectivelor instituției și
(2) valorile acordate de instituție angajaților pentru efortul depus.
Sistemul de recompense cuprinde următoarele elemente (Deaconu A. și col., 2004):
Recompense : indirecte, Recompense directe, Salariul de bază, Salariul de merit,
Programe de protecție : Asigurări medicale, Asigurări de viață, Asigurări de accidente. Asigurări pentru incapacitate de muncă.
Pensii. Prime de pensionare.
Ajutor de șomaj. Protecție (securitate) socială.
Plata timpului nelucrat : Concedii de odihnă. Sărbători legale. Concedii medicale. Aniversări. Pauză de masă. Timpul de deplasare.
Servicii și alte recompense : Sistemul de stimulente, Plată amânată, Facilități pentru petrecerea timpului liber. Mașină de serviciu. Consultații financiare. Plata școlarizării, Concedii fără plată. Echipament de protecție. Plata transportului. Premiile. Comisioanele. Adaosuri și sporuri la salariu. Salariul diferențiat (acordul progresiv). Cumpărarea de acțiuni. Participarea la profit. Distribuire a profitului la sfârșitul anului.
Privită sub acest aspect, recompensarea se poate defini ca fiind „totalitatea valorilor (materiale și nonmateriale) primite de un funcționar public din partea instituției în schimbul efortului prestat de acesta (activitatea efectuată), efort care se concretizează și contribuie la realizarea obiectivelor organizației”.
Sistemul de recompensare definit (Dodu M. și col., 2011):
din perspectivă managerială, sistemul de recompensare reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.
– din punctul de vedere al funcțiilor pe care le comportă, putem afirma că orice sistem de recompensare urmărește următoarele:
1. Asigură fundamentul motivațional pentru angajații din instituțiile publice – acestea vor fi tot timpul conștienți și motivați de faptul că atâta timp cât ei vor contribui, prin efortul depus, la realizarea obiectivelor instituției, aceasta îi va recompensa valoric (material și nonmaterial);
2. Asigură fundamentul, din partea instituției publice, de atragere, reținere, motivare și
satisfacere a personalului angajat.
Sistemul de salarizare este o componentă importantă a sistemului de recompense. Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideală, în care fiecare factor exterior acționează în interesul organizației. Multe organizații, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp și de efort pentru a-și proiecta sistemele de salarizare.
Preocuparea pentru acest subiect este determinată de mai multe cauze (Deaconu a. și col., 2004)):
– salariul este categoria cea mai importantă de obligații pe care angajatorul o are față de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuială. În mod normal, salariile și costurile aferente acestora se ridică la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organizații de mari dimensiuni.
– sistemul de salarizare trebuie să țină seama de interesele sindicatului care va urmări să impună un preț cât mai mare al forței de muncă și de comportamentul concurenților care vor încerca să atragă personalul cel mai bine pregătit.
În practică, salariile se plătesc pentru cel puțin una din rațiunile următoare:
• pentru respectarea obligațiilor legale – rațiunea “minimală”;
• pentru a beneficia de o bună poziție pe piețele de muncă relevante – rațiunea “concurențială”;
• pentru a asigura o recompensă echitabilă – rațiunea „echitabilă”;
• pentru a asigura un stimulent pentru angajați – rațiunea “motivațională”;
• pentru a ține pasul cu inflația – rațiunea de “cost al vieții”.
Așa cum putem constata, în fiecare din organizațiile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie să țină seama deopotrivă de influențe din exterior precum și de factori interiori.
Dintre acești factori, reținem câțiva (Deaconu A. și col., 2004)):
– Capacitatea organizațiilor de a-și onora angajamentele de salariare. Organizațiile rentabile, cu o situație bună a fluxului de lichidități pot să fie generoase cu angajații, în timp ce organizațiile care se luptă să supraviețuiască își îndeplinesc adesea cu dificultate obligațiile minimale. Este important de menționat faptul că, atât organizațiile prospere cât și cele sărace trebuie să decidă cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu forța de muncă, comparativ cu investițiile în noi echipamente, în cercetare etc.
– Comparabilitatea. Atât angajatorii, cât și sindicatele trebuie să ia în considerare cu cât sunt plătite, în alte organizații, posturile comparabile.
– Forța de negociere a sindicatelor. Așa cum am menționat deja, decizia privind cuantumul salariilor ține de o anumită judecată economică. Capacitatea sindicatului de a influența această delizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dacă angajatorul are o nevoie acută de lucrători, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci poziția sindicatului poate deveni foarte puternică. În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direcția investițiilor pe termen lung către satisfacerea solicitărilor salariale imediate.
– Condițiile de pe piața forței de muncă. Situația economică generală determină transformări ale piețelor de muncă dintr-o economie. Când activitățile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de forță de muncă este mare. Multe dintre organizații au dificultăți chiar și atunci când piața de muncă este excedentară, deoarece aceasta nu oferă calificările solicitate.
– Costul vieții. Atunci când costul vieții este ridicat, angajatorii sunt supuși unor presiuni enorme în vederea majorării salariilor cu rata inflației. Este adevărat că puterea de cumpărare scade dacă organizațiile nu asigură o creștere a salariilor, dar trebuie recunoscut că, acționând doar pe această cale fenomenele se perpetuează și, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare măsuri care să vizeze ansamblul de factori care determină inflația.
– Acțiunea statului. De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica salarizării: acte legislative, măsuri fiscale, politică economică.
– Productivitatea. Între nivelul productivității și mărimea salariilor există o strânsă interdependență.
– Obiceiuri și practici. O structură salarială nu poate rămâne imună la influența diferitelor obiceiuri și practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferențiază salariile pe baza evaluării posturilor, completează salariul de bază cu o serie de câștiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Există însă și obiceiuri care nu-și mai găsesc justificarea și organizația trebuie să le abandoneze.
– Schimbările organizaționale. Organizațiile care se bucură de o situație relativ stabilă, atât din punct de vedere intern cât și în raport cu mediul exterior, pot să-și implementeze politica de salarizare cu destul de multă ușurință. Organizațiile care trec printr-un proces de schimbare masivă, ca urmare a presiunilor pieței sau a progresului tehnologic, sunt nevoite să-și restructureze complet sistemul de plăți salariale.
În legătură cu sistemul de salarizare, managerul oricărei organizații își pune o întrebare esențială: “Salariul trebuie să se determine în funcție de post, adică în funcție de exigențele determinate prin organizarea muncii sau în funcție de contribuția pe care fiecare persoană o aduce la funcționarea întreprinderii?”
Răspunsul la această întrebare se dovedește a fi greu de găsit. În practică, există și organizații care plătesc persoana, dar majoritatea sistemelor în funcțiune se bazează pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimbările recente care s-au produs determină anumite întreprinderi sau ramuri profesionale să elaboreze și să pună în aplicare sisteme mixte.
9.2.Remunerația ca proces de schimb
În mod tradițional, remunerația, înglobând în aceeași măsură salariile și avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părți: indivizii și organizațiile. Acest schimb poate fi înțeles ca o tranzacție cu mai multe fațete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică și etică ( A. Petit, L. Bélanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, 1993, p. 538- 539).
Remunerația poate fi percepută ca (Radu E. și col., 2003):
o tranzacție economică, remunerația reprezintă în primul rând prețul pe care o organizație îl plătește pentru utilizarea unui factor de producție. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producție de care organizația are nevoie pentru a putea funcționa în aceeași măsură în care are nevoie și de alți factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În acest context, cumpărătorul încearcă să obțină cea mai mare cantitate și cea mai bună calitate la cel mai avantajos preț.
În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepții despre remunerație și muncă. Ținând cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi decât la un număr restrâns dintre ele.
Astfel (Radu E. și col., 2002):
1. analiza de tip economic este orientată în special către organizație și mai puțin către individ;
2. retribuțiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;
3. angajatul este luat în considerație ca un factor de producție pasiv;
4. evaluarea tranzacției se face exclusiv în termeni economici și nu în termeni psihologici și economici.
În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanța și pertinența
rentabilității economice în determinarea remunerațiilor, o realitate pe
care organizația și indivizii nu o pot ignora.
o tranzacție psihologică- Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic între un individ și o organizație. În virtutea acestui contract, individul se angajează să furnizeze un comportament așteptat și să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu și al altor considerente particulare. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca și de nevoi, atitudini și percepții; în plus, trebuie notat că retribuțiile oferite de organizație nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente. Față de tranzacția de tip economic, analiza psihologică este mai mult orientată spre individ și spre raporturile cu organizația și mai puțin spre organizație și economie. De exemplu, putem menționa satisfacția resimțită de individ cu privire la remunerația sa și a diverselor componente ale acesteia.
o tranzacție sociologică- Remunerația poate fi percepută ca o tranzacție de tip sociologic, ținând cont de faptul că organizația constituie o grupare de indivizi și că postul reprezintă o relație importantă pentru individ și organizație. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de așteptări pe care organizația le are cu privire la individ (rol așteptat) și, în contrapartidă, individul are în aceeași măsură anumite așteptări cu privire la organizație. Diverselor roluri așteptate din partea organizației i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuția oferită indivizilor.
o tranzacție politică- Conceptul de politică implică, în special, noțiunile de influență și de putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organizațiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă și indivizii înșiși exercită o anumită putere și, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puțin, în favoarea lor conținutul tranzacției. Din acest punct de vedere și cu titlu de exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o dețin indiviziicheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizație și la sindicate. Analizate din această optică, nivelul și modurile de remunerație reprezintă rezultanta forțelor exercitate de părțile prezente în interiorul unei organizații.
o tranzacție etică- În sfârșit, întreaga problemă a remunerației poate fi abordată ca o
tranzacție de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echității. Astfel, remunerația poate fi concepută și analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcție de situația în care se vor găsi indivizii.
9.3.Tipuri de recompense acordate angajaților
Ca și clasificare, recompensarea se împarte în 2 mari categorii și anume (Dodu M. și col., 2011: recompensare directă, recompensare indirectă.
O altă schemă interesantă privitor la clasificarea tipurilor de recompense acordate angajaților, este schema propusă de specialiștii în resurse umane John Bratton and Jeffrey Gold (2000). Astfel, cei 2 specialiști identifică 3 forme de recompensare în funcție de tipul de efort depus de angajați.
Legat de recompensarea angajaților, trebuie amintit că în lumea academică există o mare dezbatere privitor la eficiența și succesul sistemelor de recompensare. În acest sens, specialistul Alfie Kohn (2001) prezintă, în studiul său legat de recompensarea angajaților, 5 motive pentru care un sistem de recompensare are șanse mari să eșueze în încercarea de a determina angajații să lucreze mai bine.
Tabel 9.1. Tipurile de recompense
Sursa- adaptare după Bratton and Jeffrey, 2000.
Având în vedere cele menționate mai sus, considerăm că un sistem de recompensare ar trebui (Dodu M. și col., 2011):
1. Să fie construit echilibrat, în sensul că să includă atât elemente de recompensare materiale cât și elemente de recompensare nonmaterială;
2. Să nu fie folosit ca un instrument de coerciție și pedeapsă îndreptat împotriva angajaților instituției;
3. Să asigure un grad de echitate în sensul că recompensele trebuie acordate în funcție de aportul individual al angajaților la realizarea obiectivelor instituției;
4. Sistemul de recompensare nu trebuie să încurajeze competiția între angajați. În acest
sens, recomandăm ca sistemele de recompensare folosite de instituțiile publice să pună accent nu pe elemente de recompensare individuale, ci pe elemente de recompensare colective.
5. Sistemul de recompensare trebuie să includă elementele de recompensare care să stimuleze asumarea răspunderii și al riscului din partea angajaților, respectiv să stimuleze și recompenseze nu numai implicarea lor în muncă, dar și gradul de colaborare și conlucrare.
Alte tipuri ale sistemului de recompensare
Managementul remunerației individuale se realizează în condițiile existenței mai multor constrângeri (echitate, competitivitate, echilibru în organizație), prin integrarea a două sisteme foarte diferite, așa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a posturilor și de apreciere a performanțelor, urmărindu-se atingerea unor obiective multiple și evident diferite, cum ar fi motivarea și fidelizarea angajaților, flexibilitatea acestor costuri, eficiența fiscală etc (Radu E. și col., 2003).
Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în ceea ce privește aprecierea performanțelor angajaților, sistemele nu pot, chiar cu îngăduință, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abordări în care, cel mai adesea, predomină empirismul excesiv, deoarece, în general, managerii combină criterii cantitative și calitative de măsurare a
performanțelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puțin subiectivă a potențialului indivizilor. Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor și empirismul evaluării oamenilor constituie adesea cauza eșecului politicilor de individualizare și provine, de obicei, din faptul că metodele de evaluare a posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibilă și echitabilă a indivizilor. Ca urmare, managerii se află în situația de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite.
Această juxtapunere este una din sursele neînțelegerilor și respingerii atunci când echitatea percepută de salariați nu înregistrează un nivel satisfăcător. Echitatea – una din valorile esențiale ale democrației – reprezintă o constrângere, extrem de importantă, care nu trebuie ignorată. Dacă întreprinderea este gândită ca o asociație de grupuri și nu ca o piramidă funcțională, echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine sistemul de remunerație. Normele de echitate nu neagă ierarhiile și inegalitățile între remunerații, ci explică condițiile în care aceste inegalități sunt legitime (Radu E. și col., 2003).
Fără îndoială, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obținut și de conservat în domeniul individualizării. Pentru a se obține acest sentiment, individualizarea trebuie să producă un soi de revoluție în modurile de gândire și de exercitare a puterii. Dacă se păstrează un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajată, echitatea nu va fi atinsă.
Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare exacerbări a conflictelor salariale.
Remunerația globală se bazează pe o tipologie a salariului direct și a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă, în primul rând, o utilitate pedagogică; permite, în cadrul negocierilor sau dialogului social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remunerație. Prin prisma celor mai sus prezentate, considerăm că se cuvine să facem următoarea precizare: dat fiind faptul că termenul remunerație are o conotație pur monetară, în calitate de preț al muncii, acesta devine mai puțin potrivit, termenul de retribuție fiind mai adecvat. Însă, dincolo de precizările metodologice, importante sunt accepțiunile pe care părțile implicate le acordă termenilor (Radu E. și col., 2003).
9.4. Abordarea strategică a remunerației și sistemul de remunerație
Abordarea strategică a remunerației
Pentru abordarea strategică a remunerației trebuie elucidate conceptele de sistem de remunerație și remunerație globală.
Sistemul de remunerație. Analiza sistemică este interesantă în special pentru definirea politicii de remunerație, aceasta bazându-se pe distincția necesară între așa-numitele variabile de pilotaj și variabile de acțiune.
Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce trebuie plătit?".
Acestea pot fi regrupate în:
variabile care se raportează la contextul economic și juridic: rata inflației, piața muncii, creșterea economică, legislația socială etc.;
variabile care se raportează la individ: vechimea, nivelul postului ocupat, performanța pe post, potențialul estimat etc.
Variabilele de acțiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care trebuie să fie structura remunerației?". Răspunsul la această întrebare se regăsește în conceptul de remunerație globală al cărui conținut ne propunem să-l analizăm înainte de a-l defini.
Remunerația globală
Se pot distinge 11 variabile de acțiune care se pot regrupa în două categorii:
elementele remunerației extrinseci și elementele,
remunerației intrinseci.
Sistemul de venituri salariale ale personalului
Ca și definiție generală, apreciem că în prezent salariul reprezintă „o sumă de bani acordată de un individ (aflat pe o funcție de conducere), în temeiul unor contracte individuale de muncă, unui alt individ sau grup de indivizi (aflați pe funcții de execuție) ca recompensă pentru munca (efortul) efectuată sau care trebuie a fi efectuată, ori pentru serviciile îndeplinite sau care trebuie a fi îndeplinite” (Dodu M. și col., 2011, p.90-91).
De asemenea, după mulți specialiști în resurse umane și management, salariul desemnează o recompensă acordată fiecărui angajat în schimbul contribuției sale la succesul
organizației. Dacă prima definiție pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea de a doua definiție precizează faptul că numai rezultatele se recompensează. Poate că această diferență de optică explică parțial și diferența de dezvoltare dintre cele două țări.
Remunerația extrinsecă se compune din variabile independente de conținutul activității; ea rezultă din aspecte, precum convenții colective, rezultate obținute, aprecierea ierarhiei etc. Iată câteva variabile cantitative de acțiune (Radu E. și col., 2003):
1. remunerația fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix;
2. remunerația corespunzătoare performanței individuale: prime și bonusuri individuale;
3. remunerația corespunzătoare performanței colective: prime și bonusuri colective;
4. participarea la profit4: venituri + participații;
5. participarea la capital: acționariat + opțiuni asupra acțiunilor;
6. avantaje în natură și ajutoare diverse: mașină + locuință + facilități pentru timpul liber + împrumuturi și consiliere financiară + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurări.
Remunerația intrinsecă se compune din elemente atașate însuși conținutului postului ocupat.
Se pot distinge trei variabile calitative ale remunerației intrinseci:
1. avantaje legate de carieră; perspectivele de dezvoltare profesională legate de postul ocupat;
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcției ocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfășurată: caracterul "înnobilant" al muncii pentru individ, care îi satisface nevoile de dezvoltare
personală.
Abordarea sistemică a remunerației solicită și analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în termeni de instrumente, proceduri și opțiuni cu privire la politici. Întotdeauna vor exista interacțiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane (Radu E. și col., 2003).
Conceptul de remunerație globală poate fi definit ca reprezentând combinarea variabilelor de acțiune ale sistemului de remunerație, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate și de a da coerență ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane. Remunerația globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor și oamenilor își dobândesc coerența în raport cu căutarea unui optim economic și cu dezvoltarea socială.
Sisteme de remunerație
Fără îndoială, remunerația muncii afectează concomitent organizația (respectiv echilibrul financiar și social pe termen lung) și angajații (situația financiară, satisfacția și, implicit, motivația lor). În aceste condiții, remunerația trebuie înțeleasă – și tratată – drept o importantă pârghie de reglaj economic și social care trebuie, în consecință, "manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raționale, respectiv, un sistem de remunerație care, pentru a fi eficient, trebuie să asigure "arbitrajul" între (Radu E. și col., 2003):
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatorică a organizației în așa fel încât toate posturile să fie solicitate și, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potențialului fiecărui angajat, a performanțelor sale, în așa fel încât să fie stimulată evoluția profesională, performanța înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de prestația angajatului.
Un sistem de salarizare are 2 mari repercusiuni (funcții) asupra organizațiilor și salariaților
din cadrul acestora (Mariașiu și Raboca, 2010):
a) În primul rând, salariul constituie, adesea, unul din cele mai importante elemente legate de costurile și cheltuielile generate de instituțiile administrației publice, minimizarea acestei categorii de cheltuieli este o cerință esențială a menținerii și chiar a creșterii eficienței, eficacității, competitivității, și nu în ultimul rând a capacității concurențiale și a viabilității întreprinderii pe piață.
b) În al 2-lea rând, salariul reprezintă principala categorie de venit și este principalul mijloc de existență a angajaților din sectorul administrației publice (atât din administrația publică locală cât și cea centrală) și a familiilor lor, aspect care va conduce ca aceștia să încerce să maximizeze salariul, nu numai pentru a obține un minim de subzistență, ci de a obține un câștig cât mai mare.
De asemenea, specialistul american în resurse umane G.A.Cole (2000) consideră că orice sistem de salarizare urmărește 3 scopuri principale și anume:
1. atragerea unui număr suficient de angajați corespunzători;
2. păstrarea angajaților care dau satisfacție;
3. recompensează angajații pentru efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizări.
În acest scop, sistemul de remunerație trebuie să fie în așa fel proiectat încât să aibă următoarele caracteristici (Radu E. și col., 2002):
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raționalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu și lung, distorsiuni majore la nivelul performanțelor economice ale organizației.
2.Cele trei principale restricții sau variabile de care trebuie să se țină seama sunt strâns corelate între ele. Acțiunile asupra unei variabile le afectează, implicit, și pe celelalte două (Radu E. și col., 2003). Trebuie însă menționat că există și alte variabile (ce trebuie avute în vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remunerație; de exemplu: dezvoltarea activității, modificarea sistemului de promovare etc.
3. În fine, dinamismul și adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea, caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat. În acest sens, sistemul trebuie să reacționeze, să-și reajusteze parametrii, ori de câte ori se înregistrează:
– schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în final, mărimea remunerațiilor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);
– modificări semnificative ale vârstei populației salariate;
– evoluții în gradul de pregătire și, implicit, ale potențialului angajaților etc.
Prin sistemul de salarizare se înțelege un ansamblu formal coerent de măsuri, guvernat, la modul general, de legea cererii și a ofertei, conceput pe baza unor principii economice și sociale, luate în considerare simultan și interconectat, prin care se diferențiază salariile individuale într-o organizație sau domenii de activitate (Dodu M. și col., 2011).
Într-o economie de piață, orice întreprindere din domeniul privat se bucură de libertatea de a-și concepe propriul său sistem de salarizare cu respectarea totuși a unor regulamente sau legislații privitoare la salarizare.
Astfel, considerăm că orice sistem de salarizare ar trebui să se fundamenteze ținându-se cont de următoarele principii (Mariașiu și Raboca, 2010):
a) Echitatea salarizării – la muncă egală salariul egal. Acest principiu presupune că, atât la nivelul salariului minim, cât și la nivele superioare, două sau mai multe persoane care prestează aceeași muncă din punct de vedere cantitativ și calitativ trebuie să primească același salariu fără nici un fel de discriminare de vârstă, de sex, de religie, de convingeri politice, de origine etnică.
b) Diferențierea după cantitatea muncii – Acest principiu stipulează faptul că salariile sunt exprimate pe număr de ore total de muncă dintr-o lună sau pe o oră. Prin intermediul normelor de timp se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operațiuni sau produse.
c) Diferențierea după calificarea profesionale a fiecărei persoane – Acest principiu se
impune pentru a stimula personalul să-și ridice continuu nivelul de pregătire, atât în folos propriu, cât și în folosul instituției, crescând productivitatea muncii. Cu cât calificarea este mai ridicată cu atât contribuția adusă este mai mare, ceea ce justifică o salarizare superioară.
d) Diferențierea în funcție de calitatea muncii – deși aplicarea principiului precedent al salarizării după calificare, satisface în marea majoritate a cazurilor și cerințele cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este totuși necesar să se pună accent deosebit în construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, întrucât pot exista situații în care doi muncitori având aceeași calificare, să obțină rezultate diferite din punctul de vedere al calității. Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii speciale pentru calitate, lipsă de rebuturi etc.
e) Diferențiată în funcție de condițiile de muncă – acest principiu stipulează faptul că la stabilirea salariului trebuie să se țină seama și de condițiile în care se prestează munca, acordânduse salarii mai mari celor care muncesc în condiții mai grele. Ca urmare, salariul unui muncitor care desfășoară o muncă grea trebuie să depășească salariul celui care desfășoară o muncă normală sau ușoară, în asemenea măsură încât partea din salariu rămas după scăderea cheltuielilor necesare reproducerii forței de muncă să fie egală pentru amândoi.
f) Confidențialitatea salariului – acest principiu ar trebui să stea la baza tuturor sistemelor de salarizare indiferent de tipul și mărimea organizației. În practică, înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor angajaților firmei respective. În contractele colective de muncă ale unor firme s-a prevăzut că persoanele cu atribuții de serviciu care au acces la salariile individuale ale personalului, vor fi sancționate administrativ, cu desfacerea contractului de muncă în cazul în care comunică altor salariați ai firmei sau unor persoane, fizice sau juridice, neautorizate, salariile individuale sau câștigurile totale realizate de salariații firmei.
Salariul de bază se compune din 2 mari componente:
1.a parte fixă de salariu (salariul de bază + sporuri și indemnizații la salariul de bază);
2. o parte variabilă cu caracter temporar (premii și stimulente de merit, salariul de merit);
Salariul de bază reprezintă cantitatea de bani fixă pe care un funcționar public o primește pentru timpul lucrat, respectiv numărul de ore lucrate într-o zi, lună sau an. Evident, această cantitate de bani primită variază în funcție de activitatea prestată, dificultatea sarcinilor pe care le are de rezolvat, nivelul de studii absolvit. Practic, la stabilirea salariului de bază se ține cont mai mult de nivelul de studii absolvit, vechimea în muncă a angajatului, dificultatea sarcinilor trecute în fișa postului și mai puțin de cât de eficient și performant este angajatul în munca prestată..
Sporurile și indemnizațiile salariale, în general, reprezintă o anumită cantitate de bani, stabilite în principal ca procent din salariul de bază, acordată indivizilor care desfășoară activități de natură specială sau activități în condiții grele de lucru (Dodu M. și col., 2011). Cu alte cuvinte, sporurile și indemnizațiile reprezintă o parte din câștigul salarial, în raport cu condițiile în care oamneii lucrează.
Prin urmare, legat de sporuri și indemnizațiile putem concluziona următoarele:
1. Pe de o parte, sporurile și indemnizațiile salariale, ca și valoare, se calculează ca și
procent din salariul de bază.
2. Pe de altă parte, sporurile și indemnizațiile salariale nu privesc performanțele
înregistrate, ci se acordă exclusiv pe baza tipului și naturii activității desfășurate de indivizi.
Stimulentele și premiile, pot fi privite ca un element variabil în cadrul veniturilor salariale, și au ca drept scop recompensarea valorică a indivizilor, care au performanțe ridicate în activitate. Cu alte cuvinte, stimulente și premiile reprezintă cantitatea de bani primită, lunar sau anual, în limitele fondului de stimulente aprobat, pentru recompensarea meritelor lui excepționale în activitatea desfășurată.
Premierea
premii lunare, care pot fi acordate ca % din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevăzut în statul de funcții, acordate angajaților care au realizat sau au participat direct la obținerea unor rezultate deosebite în activitatea instituției;
premiul anual, în cuantum egal cu media salariilor de bază sau a indemnizațiilor de
încadrare realizate în anul premierii, pentru întreg personalul instituției (Dodu M. și col., 2011).
Beneficiile sunt forme indirecte de plată, ce sunt legate de numărul de membri din organizație. Acestea pot fi financiare sau non-financiare. Unele dintre acestea sunt obligatorii, atâta vreme cât legislația o impune, iar altele sunt voluntare, organizațiile nefiind obligate de lege să le ofere, dar le folosește în vederea atragerii și reținerii angajaților talentați.
Beneficiile obligatorii asigurările de plată a șomajului, asigurările de plată pentru concedii medicale, pentru creștere copilului, asigurări pentru accidente, sau pentru boală și pentru pensionare (Amos T.L. și col., 2008, p.315).
Astfel, în funcție de specificului activității desfășurate de angajați ca și experți, pentru stabilirea salariului se pot folosii, după caz, următoarele scheme și forme de salarizare (Ilieși, Osoian și Petelean, 2002):
1. Salarizarea în regie;
2. Salarizarea în acord direct.
1) Salarizarea în regie
Această formă de salarizare se mai numește și salarizarea după timpul lucrat, și constă în acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul încadrat în această formă de salarizare este plătit după timpul lucrat fără a se ține seama de cantitatea sau calitatea muncii depuse. Salariul tarifar se stabilește pe oră, iar cel efectiv se obține înmulțind numărul orelor lucrate în unitatea de timp (de exemplu într-o lună). Stabilirea salariului se face după următoarea formulă:
2) Salarizarea în acord direct (simplu)
În cazul salarizării directe, salariul cuvenit este direct proporțional cu cantitatea de produse sau lucrări realizate
Sisteme de stimulare
Spre deosebire de sistemele de salarizare în funcție de rezultate, care tind să încurajeze concurența între angajați, cele de stimulare la nivel de companie se bazează în primul rând pe munca în grup și pe colaborarea de echipă.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt (Deaconu A. și col., 2004)):
– Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a apărut în SUA în anii ’40, permite ca salariații să obțină o cotă parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dacă producția realizată de un număr de angajați duce la scăderea costurilor unitare de manoperă, atunci economiile astfel obținute vor fi distribuite angajaților, în totalitate sau în bună măsură, în funcție de cele convenite.
– Sistemul Ruker. Și acest sistem provine din SUA, din anii ’50. El are la bază raportul între costurile muncii și “valoarea adăugată“ (valoarea adăugată se obține scăzând din valoarea vânzărilor, costul materialelor aprovizionate). Există pratica de a stabili, prin acord între conducere și angajați, un raport între costurile cu manopera și valoarea adăugată (raportul tipic este de 2:1, adică manonera reprezintă 50% din valoarea adăugată).
Prezentarea modificărilor care pot influența fondul de salarii
Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedică remunerării salariaților săi (salarii brute plătite lucrătorilor și cheltuieli sociale aferente suportate de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie să urmărească atent evoluția fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare (Deaconu A. și col., 2004):
– a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificărilor;
– a deciziilor punctuale adoptate anterior și care produc efecte de care trebuie ținut seama.
Iată câteva din modificările posibile ale fondului de salarii:
• creșterea absolută;
• transferul de efect;
Acesta măsoară incidența creșterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra anului A+1.
• efectul Noria. Acesta măsoară efectul de înlocuire, în aceleași posturi, a salariaților cu o vechime mai mare de către salariații mai tineri. Aceștia din urmă, în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii să-și reducă cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în organizație, sunt integrați salariați cu experiență sau calificare mai mare. Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de către organizații aflate în perioade de restructurare.
• efectul de efectiv. Acesta este direct legat de numărul de salariați ai organizației. Dacă efectivul crește, fondul de salariați crește, și invers. Proporționalitatea dintre numărul de lucrători și mărimea fondului de salarii explică de ce organizațiile recurg la suprimări de posturi în scopul micșorării absolute a fondului de salarii.
• efectul de structură. Acesta se manifestă atunci când se produc schimbări în structura calificării resurselor umane ale organizației. De exemplu, dacă în urma achiziționării unui nou echipament este necesară înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structură care va determina creșterea absolută a fondului de salarii.
Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remunerației globale, trebuie să fie în concordanță cu nevoile și posibilitățile organizației în ansamblul său (Radu E. și col., 2002).
Nivelul general al salariilor
Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în funcție de sursa acestora.
Astfel, se poate vorbi mai întâi de un set de criterii legate de mediul în care evoluează organizația și, apoi, de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizației (Radu E. și col., 2002):
Caracteristicile mediului- Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influențează nivelul general al salariilor sunt prezentate în continuare:
Piața muncii- Cererea și oferta de forță de muncă influențează limitele salariilor (minime și maxime) pe care le poate plăti o organizație. Nivelul minim al salariilor este influențat de:
• nivelul salariilor în zonă;
• nivelul șomajului în zonă;
• disponibilitatea forței de muncă.
În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizația își permite să le ofere depinde de:
• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
• proporția costurilor salariale în totalul costurilor;
• măsura în care prețurile produselor sau serviciilor oferite depind de piață sau de o lege;
• eficiența relativă a organizației.
Nivelul vieții- Criteriul nivelului vieții, adesea denumit pragul de sărăcie, influențează
uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de specialiști pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea socială, numărul locuințelor oferite de stat, indemnizațiile de somaj, nivelul salariului minim etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.
Sindicatele- În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector capabil
de a face față criteriilor sindicale și de a genera venituri, acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor angajaților nonsindicaliști, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeași măsură influențat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
Sectorul de activitate economică- Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea, un factor care influențează nivelul salariilor. Este suficient să ne gândim la salariile plătite în industria hotelieră prin raport cu cele din industria minieră
Amplasarea geografică- Nivelul general al salariilor dintr-o organizație depinde și de
amplasarea sa geografică.
Legislația- Diferitele legi ale guvernului influențează și ele nivelul salariilor. Ne gândim, în primul rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie plătit angajaților, care nu influențează doar nivelul salariilor cele mai mici, ci pot provoca creșteri în lanț ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de creștere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însă creșterile se produc într-un termen mai lung sau mai scurt.
Caracteristicile organizației- Din rândul criteriilor care influențează nivelul salariilor și care își au izvorul în caracteristicile organizației fac parte și cele prezentate în continuare.
Mărimea organizației- Rezultatul mai multor cercetări a evidențiat legătura strânsă dintre mărimea organizației și nivelul salariilor. Astfel, organizațiile mari au tendința să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică. Afirmând acest lucru, repunem în discuție întrebarea legată de ou și găină. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creșterea organizației sau cu cât organizația este mai mare, cu atât și capacitatea sa de plată este mai ridicată?
Capacitatea de plată- Capacitatea de plată a unei organizații delimitează nivelul maxim al salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este legată chiar de supraviețuirea organizației; într-o abordare mai practică, este legată de nivelul profitului. Conform cu această idee, criteriul capacitate de plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică.
Nivelul productivității- Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat ca nivelul productivității. Dacă se întâmplă ca ritmul creșterii salariilor să fie mai rapid decât cel al indicelui productivității în decursul unei perioade (cazul unei inflații importante), guvernele nu pot lăsa această situație să treacă sub tăcere.
Prestigiul organizației- Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizații poate să reflecte și imaginea pe care aceasta dorește să o proiecteze publicului. Astfel, o instituție bancară va putea să-și utilizeze politica salarială pentru ași confirma imaginea de "bun cetățean", solidar cu comunitatea în care acționează. Însă, ca și în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este condiționat de altele, cum ar fi capacitatea de plată și nivelul productivității, și condiționează, la rândul său, aspecte precum recrutarea și fluctuația personalului.
Potențialul indivizilor- Aspectul legat de potențialul individului poate fi exprimat de vârsta și experiența sa anterioară, ca și de pregătirea și succesul obținut. Dacă experiența este un aspect apreciat în mai toate organizațiile, nu la fel stau lucrurile în ceea ce privește vârsta și pregătirea (diploma).
vârsta individului este mai puțin luată în calcul la determinarea nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa. Există aici o excepție, și anume aceea a profesorilor marilor universități, al căror salariu este în funcție, între altele, de vârstă. Pentru același post, cu cât individul este mai în vârstă, cu atât salariul său inițial este mai ridicat.
Diploma- situația este asemănătoare. O diplomă în drept obținută la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat decât dacă diploma ar fi decernată de o universitate mai puțin cunoscută. Cu toate acestea, diferențele de salariu la angajare, în funcție de proveniența diplomei, tind să se estompeze, lăsând loc altor criterii, cum ar fi cel al performanței. Acest fapt este mai puțin evident în Europa.
Vechimea în muncă- Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influența nivelul
specific al salariilor în interiorul organizației. În practică, vechimea în muncă este considerată ca un criteriu de creștere a salariilor, cel mai adesea în cazul funcționarilor sau tehnicienilor și mai puțin în cazul personalului productiv.
performanța indivizilor- Deși performanța – ca și vechimea – este adesea considerată drept criteriu de creștere a salariului, ea poate fi abordată și ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. În acest caz, trebuie evaluată performanța sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar să se stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie o reprezentare corectă a nivelului de performanță, însă este posibil ca o astfel de regulă să se dovedească falsă.
puterea individuală de negociere- Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor indivizi, ca urmare a forței pe care aceștia o au în raport cu managerii, mai exact, ca urmare a capacității și puterii individuale de a-și negocia salariul.
9.5. Principii de bază ale politicii de remunerație
Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esențiale (Deaconu A. și col., 2004):
• impactul economic al sistemului de salarizare;
• impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariaților;
• impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizației.
Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limitează aria de manevră a întreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea ce privește modul în care întreprinderea răspunde acestor constrângeri.
Pentru a-și optimiza alegerea, întreprinderea trebuie să răspundă următoarelor întrebări:
– dorește în primul rând să asigure în mod absolut echitatea internă?
– dorește în primul rând să redreseze o situație financiară dificilă?
– dorește să redinamizeze și să motiveze personalul după un eveniment dificil?
Indiferent de situație, o gestiune strategică a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care să fie aduse la cunoștința salariaților. Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferită în funcție de stadiul său de dezvoltare.
Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remunerație este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul de a lămuri cadrul general și a stabili referințe comune pentru participanții la schimb (Radu E. și col., 2003).
Pentru a fi eficient, un sistem de remunerație trebuie să influențeze percepțiile și convingerile salariaților astfel încât să determine comportamentele dorite. Percepțiile individuale și convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizației și sistemului de valoare care o susțin. Trebuie să recunoaștem însă că, de cele mai multe ori, organizațiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora și-au conceput sistemul de remunerație. În aceste condiții, este firesc ca angajații să-și creeze propriile lor explicații pornind de la acțiuni izolate și de la cazurile particulare pe care le cunosc. În această situație există riscul zvonurilor, neînțelegerilor și nemulțumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face să eșueze unele reforme dorite.
Echitatea externă, internă și individuală
Adesea există tendința de a considera propria remunerație ca mai puțin avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În fața riscurilor antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-și consolideze o poziție de lider pentru a crea un avantaj competitiv și, în special, pentru a atrage și fideliza personalul. Totodată, reprezintă și un mijloc pentru a dezvolta o cultură a excelenței, însă nu există decât o singură întreprindere care poate să dețină cu adevărat poziția de lider. O eroare de apreciere pe acest plan riscă să tocească încrederea salariaților față de politicile concepute de departamentul resurselor umane (Deaconu A. și col., 2004).
Un aspect important al sistemului de plată, pe baza evaluării conținutului postului, este echitatea (externă, internă sau individuală) (Cascio W., 2003).
Echitatea internă reprezintă corectitudinea cu care ste plătită o persoană pe un post, comparativ cu alte posturi (Cascio W., 2003).
Echitatea internă semnifică pentru organizație, primirea unei compensări funcție de cunoștințele, abilitățile și experiența pe care le folosește în postul ocupat, dar și responsabilitatea și randamentul lor (Deaconu A. și col., 2004).
Legate de echitatea internă sunt două probleme cheie (Mathis R.L. și Jackson J.H., 2010, p.366-367):
justiția procedurală- este corectitudinea percepută de procese/ proceduri, folosită în luarea deciziilor privind angajarea, inclusiv plata corectă a acestora, dar se referă și la gradul de securitate asupra cunoașterii anumitor informații privind sistemul de salarizare (în anumite organizații existând politici speciale care interzic discuțiile între angajați asupra sistemelor de plată),
justiția distributivă- este corectitudinea percepută în ceea ce privește distribuția rezultatelor (de exemplu, dacă două persoane au aceleași performanțe și sunt plătite diferit, sau două persoane au performanțe diferite și sunt plătite la fel, intervenind inechitatea).
Echitatea externă se referă la corectitudinea plăților efectuate de organizație în comparație cu plăți pentru posturi similare existente în alte organizații (Cascio W., 2003). Organizația determină valoarea relativă a unui post, comparativ cu a posturilor din alte organizații. Această metodăeste exprimată ca o clasificare și formează baza de acordare a standardelor de clasificare (a gradelor) postului Cu aceste informații, organizația va fi în poziția în care poate determina cum poate fi plătit și la ce nivel un post (Amos T.L. și col., 2008, p.314).
Echitatea individuală examinează plata individului comparativ cu a altor indivizi din organizație, care sunt angajați pe posturi echivalente (similare) (Cascio W., 2003).
Informațiile obținute din evaluarea posturilor și cerectările efectuate asupra nivelurilor de salarizare existente pe piață duc la punerea următoarelor întrebări și găsirea de răspunsuri eficiente pentru a oferi plata potrivită (Amos T.L., 2008, p.315):
pe ce bază vor fi determinate nivelurile de plată ale indivizilor?
Vor fi luate în calcul abilitărțile, experiența și vechimea?
Vor fi recunoscute nivelurile de performanță pentru plata indivizilor?
Cum va fi administrat sistemul de recompensare?
Ce poate face organizația să maximizeze salariul pe care indivizii îl pot obține și cum o pot face funcție de unicitatea indivizilor?
Raportul salariu-performanță
Dincolo de simpla afirmație că o parte a remunerației se bazează pe performanță, este necesar ca întreprinderea să-și fixeze principii care să o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face. IBM, unde performanța individuală este valorizată, pune accentul pe aprecierea performanțelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate, la rândul lor, pe responsabilitatea individuală. Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă și valorificarea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să rețină drept principiu performanțele individuale. Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în era postindustrială reprezintă unul dintre exercițiile cele mai delicate ale conducerii întreprinderii (R. Moss Kanter, 1992, p. 271).
Maniera în care sunt luate în considerare responsabilitățile, aportul de competență, performanțele individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remunerație, ceea ce obligă conducerea organizației să-și clarifice, și aceasta nu doar teoretic, ci mai ales practic, atitudinea față de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc ușor de rezolvat (Deaconu A. și col., 2004):
– să remunereze contribuția individuală sau pe cea de grup;
– să remunereze performanța întregii întreprinderi sau pe cea a unităților operaționale;
– să opteze pentru o repartiție stabilită prin regulamente sau pentru o remunerație automat acordată în momentul atingerii anumitor obiective;
– să calculeze suma remunerației de merit în funcție de salariul de bază sau în funcție de profitul pe care întreprinderea îl obține;
– să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabilească sisteme diferențiate în funcție de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice.
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează alegeri esențiale pentru politica de resurse umane. Elaborarea și comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas către un sistem de remunerație eficient. Uneori este indicat ca aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizație. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicată și înțeleasă de salariați.
Plata funcție de performanță (Amos T.L., 2008, p.318):
cota parte din profit,
cotă parte din acțiuni,
premierea în grup sau individuală.
Kerr S.(2000) și Williams R.S. (2002, p.200) oferă cțteva principii care ar trebui luate în calcul la proiectarea sistemelor de plată funcție de performanță:
P1. Plățile sunt pe locul 3, măsurarea pe locul 2 și analiza clară a rezultatelor obținute pe locul 1,
P1A. Dacă organizația consideră că are o problemă ridicată de plăți și nu o poate rezolva, te înșeli; problema este măsurarea, deoarece orice poate fi măsurat, poate fi și plătit,
P1B. Dacă organizația are o problemă ridicată de măsurare, care nu poate fi rezolvată, te înșeli din nou; nu ți-ai definit ceea ce dorești să-ți îndeplinești,
P2. Dacă o plată nu este disponibilă, atunci, nu o folsi,
P3. Dacă nu propui oamenii pentru recompensare, atunci, vor fi demotivați,
P4. Ca recompensele să fie puternice, acestea trebuie să fie vizibile,
P5. Dacă vrei ca un angajat să obțină performanțe, acesta trebuie răsplătit când o obține, nu când nu o obține,
P5A. O bună răsplată spune mulțumesc pentru trecut și revigorare viitoare,
P5B. Cei mai mulți oameni fac pe martirii,
P5C. Sî nu jignești niciodată persoanele care obțin performanță,
P6. O plată îndelung amânată își pierde din valoare și importanță,
P7. Cea mai bună răsplată este cea pe care o poți lua înapoi,
P8. Nu subestima importanța plăților non-financiare,
P8A. Încetează să mai folosești termenul de plată și recunoaștere; plata se referă la bani și recunoașterea la partea non-financiară,
P9. Implică colegii, subordonații și chiar clienții în sistemul de recompensare și măsurare.
9.6. Modele și metode de analiză a remunerației
9.6.1.Teoria fixării obiectivelor
Această teorie a fost dezvoltată la sfârșitul anilor '60 de E. Locke și se bazează pe ideea că individul își fixează scopuri pe care încearcă cu conștiinciozitate să le atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări, E. Locke și echipa sa au ajuns la concluzia că fixarea obiectivelor într-o organizație îmbunătățește performanța dacă sunt îndeplinite cinci condiții:
– individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate;
– superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele așteptate, astfel încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor;
– superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor și, totodată, să susțină obiectivele colaboratorilor lor;
– dacă obiectivele sunt atinse, remunerația trebuie să fie promptă;
– salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informației care îi este comunicată.
În plus, numeroase studii au validat două ipoteze testate de E. Locke în 1968 (E.A. Locke, G.P. Latham, 1990, p. 6-8):
– cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atât nivelul de performanță este mai ridicat;
– precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătățirea nivelurilor de performanță ale salariaților.
Această teorie pune accentul pe caracterul intențional al comportamentelor. Printre altele, demonstrează că fixarea obiectivelor are două funcții principale: favorizează motivația și orientează comportamentul salariatului într-un sens favorabil organizației, dacă acesta acceptă obiectivul fixat.
În final, trebuie să accentuăm faptul că sistemului de remunerație îi pot fi atașate obiective strategice. În același timp apare clar faptul că trebuie îndeplinite anumite condiții:
– nu există motivație dacă măsura performanțelor nu este credibilă; înainte de a ști dacă remunerația influențează pozitiv performanța, trebuie ca organizația să fie capabilă să o măsoare pe aceasta din urmă;
– întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine și să comunice nivelurile de performanță pe care le dorește, modul în care acestea sunt măsurate și remunerate.
Fidelizarea salariaților
Pe lângă obiectivul de a motiva, organizația trebuie să-și clarifice și poziția sa față de fidelizarea salariaților. Remunerația globală și poziția concurențială a întreprinderii pe piață explică, în mare parte, atracția și fidelizarea salariaților.
Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparațiilor pe care le fac indivizii pentru a stabili dacă sunt tratați într-un mod echitabil. O evaluare negativă explică o insatisfacție care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie, absenteism etc.) față de întreprindere. Pe acest plan, întreprinderea se vede confruntată cu o problemă delicată: există atâtea comparații posibile, în interior și în exterior, încât este iluzorie voința de a evita situația în care un individ face comparații care îi sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a
crea un echilibru satisfacție-insatisfacție salarială care să diminueze fluctuația fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese asupra competitivității.
Anumite întreprinderi atrag și fidelizează prin remunerații mai ridicate decât media sectorului în care operează. Se știe că erorile de recrutare și fluctuația sunt foarte costisitoare, în special în cazul cadrelor superioare. Totuși, această cale nu este întotdeauna evidentă, deoarece trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizați toți angajații printr-o remunerație fixă ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau trebuie fidelizați cei mai buni printr-o remunerație de merit individual ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalți, mult mai numeroși?
9.6.2.Metode de evaluare a posturilor
Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor reținem (Deaconu A. și col., 2004):
• metode globale care procedează direct la evaluarea posturilor;
• metode analitice sau criteriale care introduc o fază intermediară de analiză, pornind de la criteriile definite în prealabil.
Metodele globale evaluează direct posturile pornind de la denumirea lor și traduc consensul obținut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în evidență caracterul social al ierarhizării. Dacă în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toată lumea (superioritatea posturilor de ingineri este evidentă în raport cu posturile de muncitori), există situații în care nu toți împărtășesc ierarhizările mai nuanțate între posturi apropiate.
Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscută. Ea permite elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport cu“ și face posibilă poziționarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.
Metodele globale sunt adesea criticate datorită caracterului lor implicit. Raționamentul pe care se bazează aceste metode nu este controlabil și pot esista diferențe notabile între diverși evaluatori. În plus, aceste metode nu permit să se înțeleagă fundamentele care stau la baza ierarhizării și deseori există riscul de a confunda postul cu ocupantul său.
Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natură și ca număr.
Dintre aceste metode mai cunoscute sunt:
Metoda Hay a fost elaborată în SUA și se folosește în principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care sunt mai întâi descrise după o schemă tip și apoi analizate pe baza a trei criterii:
• finalitatea: la ce servește postul în organizație?
• inițiativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat?
• competența: ce trebuie știut pentru a satisface cerințele postului?
Metoda folosește tabele de valori prestabilite care indică numărul de puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiecărui criteriu se determină cotația globală a unui post.
Metoda gradului de autonomie se bazează pe răspunsul oferit la întrebarea: “care este intervalul de timp maxim în care șeful ierarhic își dă seama că munca unui colaborator nu este bine făcută?” Acest timp se prelungește în funcție de nivelul de dificultate al postului.
Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult. Cum autonomia este prin natura sa, subiectivă, această metodă se dovedește a fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia că ea evidențiază în mai mare măsură realitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor.
9.7. Chestionar necesar auditului procesului de recompensare
1.Care sunt obiectivele politicii dvs. de recompensare?
2.Cum stabiliți criteriul de echitate între plăți?
3.Care dintre factorii: abilitățile angajatului, experiența, responsabilitatea constituie factori compensatori?
BIBLIOGRAFIE
1.Literatură de specialitate în limba română
1.Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997;
2.Birkenbihl F.V., Semnalele corpului. Cum să înțelegem semnalele corpului, Editura Gemma Pres, București, 1999;
3.Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004;
4.Boulescu M. și col., Fundamentele auditului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2001;
5.Chivu I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, București, 2003;
6.Chivu I. și col., Managementul resurselor umane în IMM-uri – tendințe contemporane, Editura Economică, București, 2001;
7.Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iași, 2002;
8.Cornescu V., Mihăilescu I. și Stanciu S., Management general, Editura Actami, București, 2001;
9.Cucui I., Horga V. și Radu M., Control de gestiune, Editura Niculescu, București, 2003;
10.Deaconu A., Flexibilitatea resurselor umane în administrația publică, Colecția Administrația Publică, 2001;
11.Dodu, M. și col., C, Administrație publică, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000;
12.Florescu C. (coord.), Marketing, Editura Marketer, București, 1992;
13.Ghiță M., Auditul intern, Editura Economică, București, 2004;
14.Ilieș, L., Osoian, C. și Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002.
15.Lefter V., Deaconu A., Marinaș C., Managementul resurselor umane – teorie și practică, Editura Economică, București, 2008;
16.Lefter V. (coord.). și col., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007;
17.Lefter V., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1999;
18.Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;
19.Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, București: Editura Economică, 2002
20.Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. București: Ed. RAI
21.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Ediția a 4-a, București, 2006;
22.Mariașiu, F. și Raboca, H., Managementul exploatării tehnico-economice a utilajelor și
agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010
23.Nica E., Elaborarea si folosirea studiilor de caz in managementul resurselor umane, Editura Economica, 2010;
24.Novac, C. (2002). Managementul resurselor umane – profesia asistent manager. Curs IRECSON. București:Editura IRECSON
25.Omer I., Psihologia muncii, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2003;
26.Oprea C., Cârstea Gh., Contabilitatea de gestiune și calculația costurilor, București, Editura Genicod, 2002;
27.Păuș V.A., Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006;
28.Pânișoară G., Pânișoară I.-O., Managementul resurselor umane: ghid practic, Editura Polirom, Iași, 2007;
29.Pânișoară, G. Pânișoară, I., Managementul resurselor umane. Iași: Editura Polirom, Iași, 2005;.
30.Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov, 1995 ;
31.Pitariu, D., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor. București: Ed. All, 1994;
32.Popa M., Introducere în psihologia muncii, Editura Polirom, Iași, 2008;
33.Popescu D., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Macarie, 1999;
34.Pricop M., Tanțău A., Globalizarea și strategia firmei, Agenția Eficient, București, 2001;
35.Radu E. și col, Conducerea resurselor umane, Editura ASE, București, 2004;
36.Ristea A.-L., Ioan –Franc V., Metodică în cercetarea științifică, Editura Expert, București, 2009;
37.Rusu, C., coordonator, Managementul resurselor umane, București: Editura Economică, 1997
38.Russu C. și col., Management, București, Editura Expert, 1993.
39.Stanciu, S. (2001). Managementul resurselor umane. București: Ed. Facultății de Comunicare și Relații Publice “David Ogilvy”.
40.Șchiopoiu-Burlea A., Auditul social: de la teorie la practică, Editura Sitech, Craiova, 2009;
41.Șchiopoiu-Burlea A., De la responsabilitatea socială a întreprinderii la responsabilitatea socială deschisă, Editura Sitech, Craiova, 2009;
42.Șchiopoiu-Burlea A., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2008;
43. Toma A., Cercetări de marketing, Editura Eficient, București, 2002;
44.Ursachi I., Năftănăilă I., Deaconu A. și Deac V., Management, ASE București, 1993;
45.Vagu P., Stegăroiu I., Motivarea în muncă. De la teorie la practică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2007;
46.Vîrga D., Aprecierea performanțelor, Editura Polirom, Iași, 2004;
47.Vărzaru M., Resursele umane ale întreprinderii, Editura Tribuna Economică, București, 2000;
48.Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, vol. I, București, 1996.
2.Literatură de specialitate în limbi străine
1.Abdulah M.S. și col, Designing knowledge-based system to manage knowledge, din Remenyii D., Proceedings of the 5th Conference on KM, 2004;
2.Allegre C.B., Andreassian A.E., Gestion des ressources humaines. Valeur de l’immateriel, Edition de Boeck Universite, Paris, 2008;
3.Amos T.L., Human resource management, Juta and CoLtd, Cape Town, South Africa, 2008;
4.Andersen B., The benchmarking handbook: step-by-step instructions, Per-Gaute Petterson, Chapman &Hall, London, UK, 1996;
5.APQC Pub., Next generation HR: driving organizational excellence, Houston, USA, 2005;
6.Armstrong M., A handbook of human resources management practice, Kogan Page, USA, 2006;
7.Armstrong M., Baron A., Strategic HRM the key to improve business performance, CIPD, 2003;
8.Armstrong M., Baron A., Employee reward, CIPD, London, 2004;
9.Armstrong, M. și Murlis, H., Reward Management – A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
10.Arthur D., Recruiting, interviewing, selecting & orienting new employees, Barnes & Noble, USA, 2006;
11.Autissier D., Simonin B., Mesurer la performance de resources humaines, Eyrolles Edition d’Organisation, Paris Cedex, 2009;
12.Bach S., Managing human resources:personnel management in transition, Blackwell Pub., Ma, USA, 2005;
13.Barber A., Recruiting employees: individual and organisational perspective, Thousand Oaks, Sage Publication, CA, USA, 1998;
14.Barney J., Gaining sustaining competitive advantage, 2nd edition, Prentice Hall, UK, 2002;
15.Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, 1991, p.99-120;
16.Baron A., Armstrong M., Human capital management: achieving added value through people, Kogan Page Ltd, London, 2007;
17.Barraud J. și col., La fonction ressources humaines. Métiers, compétences et formation, 3e edition, Dunod, Paris, 2008;
18.Baruch Y., Managing careers. Theory and practice, Prentice Hall Pearson Edu.Ltd., Essex, England, 2004;
19.Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: Éditions
d’Organisation, 1998
20.Beardwell J., Claydon T., Human resources management: a contemporary approach, Prentice Hall, UK, 2007;
21.Beardwell I., Holden L., Human resource management. A contemporary perspective, Pitman Publication, London, 1997;
22.Becker B.E., Huselid M.A. și Ulrich D., The human resources scorecard: linking people, strategy, and performance, Harvard Business School Press, USA, 2001;
23.Bellier S., Trapet H., Panorama de la GRH: definitions, questions, et convictions, Editions Liaisons, , 2001;
24.Benchemam F., Galindo G., Gestion des resources humaines, 2e edition, Gualino ed., Paris, 2009;
25.Berman E.M., HRM in public service: paradoxes, processes, and problems, Sage Pub.Inc, USA, 2010;
26.Billsberry J., Experiencing recruitment and selection, England: J.W. &Sons Ltd, West Sussex, 2007;
27.Bogan C., English M.J., Benchmarking best practices: winning through innovative adaptation, McGraw Hill, Business and Education, 1994;
28.Bogan C.E., English M.J., Benchmarking for best practices, from Craig R.L., The ASTD training and development handbook: a guide to human resource, McGraw Hill Co., Inc., 1996;
29.Bohlander G., Snell S., Managing HR, 15th edition, Cengage Learning, Canada, 2010;
30.Bondarouk T., Handbook of research on e-transformation and human resources management, Idea Group Inc., 2009;
31.Bonte F., Bustos Y., Méthodes de recrutement. Techniques pour les recruteurs, astuces pour les candidats, Librairie Vuibert, Paris, 2004;
32.Bournois F. și col., RH- les meilleures pratiques, Eyrolles Ed. D’organisation, Paris, 2007;
33.Boxall P.F., Purcell J., The Oxford handbook of HRM, Oxford University Press, 2007;
34.Boyer L., Management des homes. L’historique. Les auteurs et les acteurs. La pratique, Editions d’Organisation, Groupe Eyrolles, Paris Cedex, 2006;
35.Bramham J., Benchmarking for people managers; a competency approach, CIPD House, Camp Road, London, UK, 2003;
36.Braton G., Gold G., Human resource management, theory and practice, MacMillan Press Ltd, UK, 2000;
37.Brenet T., La diversité dans l’entreprise. Les bonnes pratiques, AFNOR Editions, 2010;
37.Brewster C. și col., Globalizing HR. Executive brief, London, CIPD, 2002;
38.Brewster C. și col., Human Resource Management in Europe, Elsevier Ltd, 2004;
40.Brewster C., Comparing HRM policies and practices across geographical borders, din Stahl G.K. si Bjorkman I., Handbook of research in international HRM, Edward E.Pub.Ltd., Chetenham, UK, 2006;
41.Brewster C., Larsen H.H., Human resources management in Northern Europe. Trends, dilemas and strategies, Blackwell Business, UK, 2007;
42.Brief A.P., Diversity at work, Cambridge University Press, UK, 2008;
43.Brown S.D., Lent R.W., Career development and counseling, JohnWiley &Sons, NY, Canada, 2005;
44.Budd J.W. and Scoville J.W., The ethics of HR and industrial relations, Labor and employment relations Assoc. Series, USA, 2005;
45.Buhler P., HRM: all the information you need to manage your staff and meet your business objectives, FW Pub.Inc., USA, 2002;
46.Burke R.J., Cooper C.L., Reinventing human resources management:Challenges and new directions, Routledge, NY, USA, 2005;
47.Byars L.L., Rue L.W., Human resource management, McGraw-Hill Higher Education, 2010;
48.Cadin L., Guerin F. și Pigeyre F., Gestion des ressources humaines, 3e Ed., Ed. Dunod, Paris, 2009;
49.Campoy E. et all., Gestion des ressources humaines, Pearson Education, France, 2008;
Cascio W.F., Managing HR: productivity. Quality of life profits, McGraw Hill, NY, USA, 2003;
50.Cassidy C., Kreitner R., Supervision: setting people up for success, South-Western Cengage Learning, Mason , USA, 2010;
51.Catano V.M. și col., Recruitment and selection in Canada, Nelson Edu.Ltd., USA, 2010;
46.CCH a Wolters, Australian master HR Guide, McPherson Printing Group, CCH Australia Ltd., 2009;
52.Chaminade B., Attirer et fidéliser les bonnes competences. Créer votre marque d’employeur, AFNOR Editions, St. Denis Cedex, 2010;
53.de Chatillon E.A., Desmarais C. și Meunier M., Mobiliser les resources humaines, Edition Foucher, Paris, 2003;
54.Chen X., The relationship between managers’s leadership style and employee job satisfaction in selected Beijing computer software companies, University of the Incarnate Word, UMI, 2008;
55.Choo C.W., Bontis N., The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge, Oxford University Press, Inc, USA, 2002;
56.Citeau J.-P., Barel Y., Gestion de ressources humaines. Principes genereaux et cas pratiques, Dalloy, Paris Cedex, 2008;
57.Coakes E., Knowledge Management: current issues and challenges, IRM Press, USA, 2003;
58.Codling S., Best practice benchmarking, Industrial newsletter Ltd., Gower Pub.Ltd., Croft Road, England, 1995;
59.Coers C. și col., Benchmarking: a guide for your journey to best – practice processes, American productivity & quality center, 123 North post Oak Lane, Houston, USA, 2002;
60.Cohen D., Web-based recruiting and staffing, din Walker A.J., Web-based HR: technologies and trends that are trnsforming HR, McGraw-Hill, USA, 2001;
61.Cohen-Haegel A., Toute la function ressources humaines, Dunod, Paris, 2010;
62.Cole, G.A., Management. Teorie și practică, Chișinău: Î. E. P. Știința, 2004;
63.Cole, G. A., Organisational Behaviour. London: Ashford Colour Press, 1998;
64.Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
65.Cole G.A., Personnel management, Editura CODECS, București, 2000;
66.Compton R. și col., Effective recruitment and selection practices, CCH a Wolters, Australia, 2009;
67.Cornet A., Warlaud Ph., Gestion de ressources humaines et gestion de la diversité, Dunod, Paris, 2008;
68.Craig R.L., The ASTD training and development handbook: a guide to human resource, McGraw Hill Co., Inc., 1996;
69.Dale M., The essential guide to recruitment: how to conduct great interviews and select the best employees, Kogan Page Ltd., London, 2007 ;
70.Damelio R., The basics of benchmarking, Productivity Press, USA, 1995;
71.Davila L., Kursmark L., Cum să alegi întotdeauna persoana potrivită pentru fiecare job, Editura Bic All, București , 2005;
72.Deb T., Strategic approach to HRM, Nice Printy Press, Atlantic Pub, India, 2006;
73.DeCenzo și col., Personnel/Human resouce management, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988;
74.Deckop J.R., Human resources management ethics, Information Age Pub.Inc., Greenwich, 2006;
75.Deep S., Sussman L., Secretul oricărui succes: să acționăm inteligent, Editura Polimark, București, 1996 ;
76.De StAubin D., Carlesn B.J., Attract, engage and retain top talent: 50 plus one strategies used by the best, AuthorHouse, Bloomington, 2008;
77.Dietrich A., Le management des competences, 2e edition, Maguard-Vuibert, Paris, 2010;
78.Domsch M.E., Hristozova E., Human resource management in consulting firms, Springer, New York, 2006;
79.Doran Al, E-work arhitect-how HR leads the way using the Internet, IHRIM Press Book, Austin, Texas, USA, 2001;
80.Dowling P. Schuller R., Welch D.E., International dimensions of human resource management, Wadsworth Publishing Co., Belmont, California, 1994 din Bidgoli H., The internet encyclopedia, vol.2, J.Weley &Sons, 2002;
81.Duchamp D., Guery L., La gestion de ressources humaines, Nathan, Paris, 2008;
82.Emery Y., Gonin F., Gérer les ressources humaines: des théories aux outils, un concept integré par processus, compatible avec les normes de qualité, Presses politechniques et universitaires romandes, Lausanne, 2009;
83.de Falco H., Maitriser ses recrutements. 7 etapes clés pour faire le bon choix, 4e edition, Dunod, Paris, 2011;
84.Faulkner D., Strategy: critical perspectives on business and management, Routledge, London, UK, 2002;
85.Fischer R.J. și col., Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1996;
86.Fitz-enz J., The ROI of human capital: measuring the economic value of employee performance, Amacom Div, USA, 2009;
87.Flamholtz E.G., HR Accounting, Kluwer Academic Pub., Massachusetts, USA, 1999;
88.Fletcher C., Appraisal : routes to improve performance, CIPD, London, 1997;
89.Foot M., Hook C., Introducing HRM, Fifth edition, Pearson Edu.Ltd, Edinburgh Gate, Harlow, Essex, England, 2008;
90.Fourmy Ph., Recruter les meilleurs…et les garder, L’Entreprise, France, 2007;
91.Galanaki E., The decision to recruit online, Career development international, p.243-250, 2002, din Coronas T.T., Encyclopedia of HR information systems: challenges in E-HRM, 2008;
92.Gatewood R.D și col., Human resources selection, 6th edition, Thomson South-Western, USA, 2008;
93.Gilpin Robert, Economia mondială în secolul XXI, Editura Polirom, Iași, 2004;
94.Gitman L.J., McDaniel C., The future of business: the essentials, South-Western, USA, 2009;
95.Godshalk J.H. and Callanan G.A., Career management, Sage Pub. Inc., CA, USA, 2010;
96.Gomez M.L.R., Balkin D.B., Cardy R.L., Managing HR, Pearson, Prentice Hal, 2009;
97.Guental H.G. and Stone D.L., The brave new world of eHR. HRM in the digital age, Jossey-Bass a Wiley Imprint, SF, USA 2005;
98.Guerrero S., Les outils des RH. Les savoir-faire essentials en GRH, 2e ed., Dunod, Paris 2009;
99.Guillot-Soulez C., La gestion des ressources humaines, 2e Ed., Gualiano, Paris, 2009;
100.Hall D.T., Careers in and out of organizations, Sage Pub. Inc., CA, USA, 2002;
101.Harrington, H. J. și Harrington, J.S., Management total în firma secolului XXI. București: Ed. Teora, 2000.
102.Holbeche L., Aligning human resources and business strategy, Business&Economics, 2001;
103.Holsapple C.W., Handbook on KM, cap.9, Knowledge and its attributes, Springer, Berlin, 2003;
104.Hopkins B., Markham J., E-HR: using intranets to improve the effectiveness of your people, Gower Pub.Ltd., England, 2003;
104.Hosdey A., Pour des entretiens d’evaluation efficaces, Edi.Pro, Liege, Belgique, 2010;
105.Hotten J., Benchmarking in construction, Blackwell Science, Oxford, J.Street, London, 2001, din McCabe S., Benchmarking in construction, Blackwell Science, Oxford, J. Street, London, 2001;
106.Huysman M., de Wit D., Knowledge sharing in practice, Kluwer Academic Pub, USA, 2002;
107.Hunter J și col., HR business partners, Gower Pub.Ltd., England, 2006;
108.Ingham J., Strategic human capital management. Creating value through people, Butterworth-Heinemann, Jordan Hill, Oxford, UK, 2007;
109.Ivancevich J., Duening Th., Managing Einsteins: leading high-tech workers in the digital age, McGraw-Hill, Inc, USA, 2002;
110.Jack L., Benchmarking in food: creating sustainable change, Gower Pub.Co., USA, 2009;
111.Jackson T., International HRM: a coss-cultural approach, Sage Publications, London, 2002;
112.Jackson T., Career development, IPD House, London, UK, 2000;
113.Jain C.L., Malehorn J., Benchmarking forecasting practices:a guide to improving forecasting performance, Graceway Pub.Co.Inc., 3rd edition, USA, 2006;
114.Jay R., Interviuri de mare success, Meteor Press, București, 2008;
115.Joint Report NCHRP, Racial and gender diversity in state DOTs and transit agencies: a benchmark scoping, Transportation research board of the national academies, Report 585, 2007;
116.Jues J.-P., Gestion des ressources humaines. Principes et points-cles, Ellipses Edition Marketing S.A., Paris, 2002;
117.Kandula S.R., Human resources management in practice with 300 models, techniques and tools, Prentice Hall of India, New Delphi, 2006;
118.Kanter Moss R., L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
119.Kapferer J.-N., The new strategic brand management: creating and sustaining brand equity, Les editions d’Organization, London, 2008;
120.Kelly A., Benchmarking for school improvement: a practical guide for comparing and improving effectiveness, Routledge Falmer, London, 2001;
121.Kenway J et all., Haunting the knowledge economy, Routledge, Oxon, USA, 2006;
122.Knut I.W., Foundations of the knowledge economy. Innovation, learning and clusters, Edward Elgar Pub.Ltd., Glos, UK, 2012;
123.Kohn, A., ‘Why Incentive Plans Cannot Work’, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50;
124.Koster M., Career management in times of rapid change, Essay, Die Deutsche Bibliotheck, Auflage, Germany, 2007;
125.Kozak M., Destination benchmarking: concepts, practices and operations, Cabi Pub., Wallingford, Oxon, UK, 2004;
126.von Krogh G. și col., Knowing in firms- Understanding, managing and measuring knowledge, Sage Pub.Ltd., London, 1998;
127.Lakhdar S. si col, Gestion de ressources humaines, Universite de Boeck, Canada, 2001;
128.Leatherman R.W., Quality leadership skills: standards of leadership behavior, HRD Press, Massachusetts, 2008;
129.Ledoux J.P., La gestion previsionnelle des employs et des competences, AFNOR Edition, St. Denis, Cedex, 2008;
111.Legge K., Power, innovation and problem solving in personnel management, London, McGrow-Hill, 1978;
130.LePla F.J. si col., Brand driven : the route to integrated branding through great leadership, Kogan Page, London, UK, 2003;
131.Levesque P., Motivation. Powerful motivators that will turbo-charge your workforce, CWL Pub. Eut.Inc., Madison, USA, 2007;
132.le Louarn J-Y, Les tableaux de bord ressources humaines: le pilotage de la fonction ressources humaines, Editions Liaisons, France, 2008;
133.Liebowitz J., Knowledge management handbook, CRC Press LLC, USA, 1999;
134.Liebowitz J., Building organizational intelligence: a knowledge management primer, CRC Press LLC, USA, 2000;
135.Lock D., The Gower handbook of management, Gower Pub. Company, USA, 2003;
136.Locke E.A., Latham G.P., A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990
137.Mabey C și col., HRM- a strategic introduction, Blackwell Business Pub.Ltd., USA, 1998;
138.Malhotra Y., Knowledge management and business model innovation, Idea Group Pub., USA, 2001;
139.Malo F.B., Le recrutement, la selection et l’accueil du personnel. Outils pour developper les compétences du profesionnel, Presses de l’Universite du Quebec, 2011;
140.Marchal E., Riencau G., Le recrutement, Edition La Decouverte, Paris, 2010;
141.Marchington M., Wilkinson A., HRM at work: people management and development, CIPD, London, 2005;
142.Marquandt M., Building the learning organization, McGraw Hill, 1996;
143.Martin M., Jackson T., Practica de personal, Editura CODECS, Bucuresti, 2008;
144.Martory B., Tableaux de bord sociaux: pilotage, animation, décision, Edition Liaisons, quai de Valmy, Paris Cedex, 2004;
145.Martory B., Crozet D., Gestion de ressources humaines, Ed.Nathan, 7eme edition, Paris, 2008;
146.Mathis R.L., Jackson J.H., Human Resource Management, Cengage Learning, USA, 2010;
147.Mathis, R.L. , Nica, P.C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997;
148.McCabe S., Benchmarking in construction, Blackwell Science, Oxford, J. Street, London, 2001;
149.McCabe S., Corporate strategy in construction, Wiley-Blackwell, Oxford, UK, 2010;
McConnell J.H., Auditing HR department, AMACOM, NY, USA, 2011;
150.McElroy M.W., The new knowledge management: complexity, learning, and sustainable innovation, Butterworth-Heinemann, USA, 2003;
151.Meignant A., Ressources humaines. Déployer la stratégie, Edition Liaisons, Paris Cedex, 2000;
152.Meignant A., Manuel d’audit du management des ressources humaines, 2e edition, Edition Liaisons, Wolters Kluwer France, 2009;
153.Mennechet A., Le capital compétences, AFNOR Edition, St. Denis Cedex, 2006;
154.Milkovich G.T., Boudreau J.W., Human resources management, Irwin, Boston, 1997;
155.Millmore M si col., Strategic HRM: contemporary issues, Pearson Education Ltd., Harlow, England, 2007;
156.Monappa A., Engineer M., Liberalization and human resources management: challenges for the corporations of tomorrow, Sage Pub., India, 1999;
157.Moore R., Benchmarking 100 success secrets, Springer Sci., USA, 2008;
158.Morgan M si col., Executing business transformation. How to engage sweeping change, J. Wiley & Sons, USA, 2010;
159.Mortocchio J.J., Research in personnel and HRM, volume 25, Langford Lane, Oxford, UK, 2006,
160.Mullenders A., E-DRH. Outil de géstion innovant, Edition de Boeck Universite, Bruxelles, Belgique, 2009;
161.Muterera J., The relationship between leadership theory behaviors, follower attitudes and performance, Western Michigan University, USA, 2008;
162.Nash A.N., Caroll S.J., The Management of Compensation, California Books/Cole Publishing Co., Monterey, 1975
163.Nan-Fu C., Causal relationship analysis between leadership behavior, organizational commitment, job satisfaction and turnover, US Sports Academy, USA, 2008;
164.Nankervis A.R., Compton R.L. și Morrisey B., Effective recruitment and selection practices, 5th edition, McPherson Printing Group, CCH Australia, 2009;
165.Nonaka I., Knowledge management. Critical perspectives on business and management, Routledge, Oxon, USA, 2005;
166.Northhouse P.G., Leadership: theory and practice, Sage Pub., Ca, USA, 2004;
167.Norton M.S., Kelly L.K., Resource allocation: managing money and people, Eye Edu.Inc., Larchmont, USA, 1997;
168.Ojie-Ahamioje G., Professional development. Strategies for interviewing, career management, and diplomacy in the workplace, Authorhouse, USA, 2008;
169.Paauwe J., Farndale E., International HRM and firm performance, din Stahl G.K., Bjorkman I., Handbook of research in international HRM, Edward E. Pub.Ltd., Chetenham, UK, 2006;
170.Pattanayak B., Human resources management, Third edition, Prentice Hall, New Delhi, India, 2005;
171.Pell A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucuresti, 2008,
172.Peretti J.M., Ressources humaines, 12e edition, Editions Vuibert-Gestion, 2010;
173.Peretti J.M., Gestion des ressources humaines, Librarie Vuibert, Paris, 2008;
174.Peretti J.M., Ressources humaines et gestion des personnes, 6e edition, Librarie Vuibert, Paris, 2007;
175.Peretti J.M., Ressources humaines, Editions Vuibert-Gestion, 2003;
176.Pettigrew M. și col., Innovative forms of organizing, Sge Pub., London, 2003;
177.Petit A., et all., Gestion stratégique et opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993
178.Phillips J.J., Accountability in human resources management- techniques for evaluating the human resource function and measuring its bottom line contribution, Gulf Prof.Pub., USA, 1999;
179.Pissarides C.A., Equilibrum unemployment theory, 2nd edition, Massachusetts Institute of Technology, USA, 2000;
180.Porter M.E., The Competitive Advantage of Nations, London, MacMillan, 1990;
181.Price A, Priciples of human resources management: an active learning approach, Blackwell Business, Oxford, UK, 2000;
182.Price A., Human resources management in a business context, Thomson Learning, 2007;
183.Probst G. și col, Knowing in firms-understanding, managing and measuring knowledge, Knowledge as a strategic resource, Sage Pub., London, 2000;
184.Pyo S., Benchmarks in hospitality and tourism, Haworth Hospitality Press, Alice Street, Binghampton, USA, 2002;
185.Rakah H. Al, The smart steps of knowledge conversion:tacit to explicit, din Remenyi D., Proceedings of the 5th Conference on KM, 2004;
186.Redman T., Wilkinson A., Contemporary human resource management, 3rd ed., Peason Edu. Ltd, Essex, England, 2009;
187.Reed A., Innovation in HRM: tooling up for the talent wars, CIPD House, Camp Road, London, 2001;
188.Remenyii D., Proceedings of the 5th European Conference on Knowledge Management, 2004;
189.Roberts G., Recruitment and selection.A contemporary approach, CIPD, London, 2004;
190.Rolstadas A., Performance management: a business process benchmarking approach, Kluwer Academic Pub., Chapman &Hall, London, 1995;
191.Rothwell W.J., Kazanas H.C., Planning and managing HR: strategic planning for HRM, 2003;
192.Ruckle H., Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, București, 1999;
193.Russ M., Knowledge management strategies for business development, Yurchak Printing Inc., USA, 2010;
194.Saul J., Benchmarking for nonprofits. How to measure, manage, and improve performance, Fieldstone Alliance Pub. Center, Saint-Paul, USA, 2006;
195.Schmitt N., Chan D., Personnel selection: a theoretical approach, Sage Pub., 1998;
196.Schneider S., Barsoux J.L., Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003;
197.Scholes K., Johnson G., Exploring public sector strategy, Pearson Edu.Ltd., Edinburgh Gate, England, 2001;
198.Schrender A., Coetze M., Careers. An organisational perspective, Juta&Co.Ltd., South Africa, 2007;
199.Schuller R.S., Jackson S.E., Strategic human resources management, Blackwell Pub., Oxford, 2007;
200.Schultz M si col., Corporate branding- an evolving concept, from Corporate branding: purpose, people, process- towards the second wave of corporate branding, Copenhagen Business School Press, Denmark, 2005;
201.Schumann M., Sartain L., Brand for talent, Wiley imprint, San Francisco, CA, USA, 2009;
202.Searle R.H., Skinner D., Trust and HRM, Edward Elgar Pub.Ltd., UK, 2011;
203.Secord H., Implementing best practices in HRM, CCH Canadian Ltd., 2003;
204.Segretain E., Le marketing des resources humaines, Maxima, Paris, 1998;
205.Senge P., The fifth discipline, the art and practice of the learning organization, Century Business, London, 1990;
206.Senger J., Designing a not-for-profit compensation system, JohnWiley&Sons, Inc., NJ, USA, 2005;
207.Sexton D, Trump D., Trump university branding 101: how to built the most valuable asset of any, Weily J. &Sons, Inc, Hoboken, New Jersey, 2008;
208.Siewert H.H., Teste de personalitate, Gemma Pres, Bucuresti, 2001;
209.Sims R.R., Organizational success through effective human resources management, Greenwood Pub. Inc.Group, USA, 2002 ;
210.Skyrme D.J., Developing a knowledge strategy: from management to leadership, MIT Press, MA, 2000;
211.Snow C.C., Snell S.A., Staffing as strategy in personnel selection in organizations, Edition N.Schmitt, WC Borman &Assoc, San Francisco, CA, 1993;
212.Stahl G.K., Bjorkman I., Handbook of research in international HRM, Edward E. Pub.Ltd., Chetenham, UK, 2006;
213.Stapenhurst T., The benchmarking book: a how-to-guide the best practice for managers and practitioners, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 2009;
214.Stredwick J., An introduction to HRM, Butter-Heinemann, Reed Edu& Prof.Pub.Ltd., UK, 2000;
215.Sutter P.-E., Comment… recruter ou se faire recruter, Editions de Boeck Universite, Paris, 2007;
216.Tansky J.W., Heneman R.L., Human resources strategies for the high growth entreprenorial firm, Inf.Age Pub.Inc., USA, 2006;
217.Thevenet M. si col., Fonction RH, metiers et outils de ressources humaines, 2e edition, Pearson Edu, Paris, 2009;
218.Thevenet M., Dejoux C., La gestion des talents. La GRH d ‘apres- crise, Dunod, Paris, 2010;
219.Torrington D., Hall L. și Taylor S., Human resources management, Pearson Edu.Ltd., Harlow, England, 2008;
220.Tracy B., Cum să angajați și să păstrați cei mai buni oameni, Meteor Press, București, 2008;
221. Ulrich D., Lake D.G., Organizational capability: competing from the inside out, 1990,
222.Van Beirendonck L., Le management des compétences: evaluation, développement et gestion, Edition Universite de Boeck, Bruxelles, 2004 ;
223.Villemus P., Faire passer un entretien de recrutement, 2e ed., Eyrolles Ed. d’organisation, Paris, 2009;
224.Zack M.H., Development of knowledge strategies, din Choo C.W. si Bontis N., The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge, Oxford University Press, Inc, USA, 2002;
225.Zairi M., Effective benchmarking: learning from the best, Pub. Chapman& Hall, London, UK, 1996;
226.Zairi M., Leonard P., Practical benchmarking: the complete guide, Chapman& Hall, London, UK, 1994;
227.Zand D., The leadership triad: knowledge, trust, and power, Oxford Univ. Press, 1997;
228.Zhu J., Quantitative models for performance evaluation and benchmarking, Springer and Science, USA, 2009;
229.Watson G.H., Strategic benchmarking reloaded with six Sigma: improving your company’s performance using global best practices, J.Wiley &Sons.Inc., N. Jersey, USA, 2007;
230.Waxin M.F., Barmeyer C., Gestion de RH internationales, Ed. Liaisons, Cedex, France, 2008;
231.Wireman T., Benchmarking best practices in maintenance management, Library of Congress, Industrial Press Inc., 200 Madison Avenue, USA, 2004;
232.Weiss D., Ressources humaines, 3e edition, Editions d’organisation, Paris, 2005;
233.Werner J.M., DeSimone R.L., Human resource development, South-rn engage Learning, Mason, USA, 2009;
234.White D., Knowledge mapping and management, IRM Press, USA, 2002 ;
235.Whitehill A.M., Japanese management: tradition and transition, Routledge, 1991;
Wicker D., Motivation. An interactive guide, Authorhouse, USA, 2009;
236.Wiig K.M., Ch..1, Making people work more effectively with knowledge management, din Remenyii D., Proceedings of the 5th European Conference on Knowledge Management, 2004;
237.Woods J.A., Knowledge management, CWL Pub.Enterprises, USA, 2002;
238.Yarnall J., Strategic career management. Developing your talent, Butterworth-Hinemann, Oxford, UK, 2008.
3.Articole publicate în presa de specialitate
1.Baird L., Meshoulam I., Managing the two fits of strategic HRM, Academy Management Review, 1988;
2.Bartram D., Internet recruitment and Selection: Kising frogs to find Princes, International Journal of Selection and Assesment, 8(4), 2000, p.261-274;
3.Becker B. și col., HR as a source of shareholder value- research and recommendations, HRM, 36-1, Spring, 1997;
4.Beckman T., Designing innovative business systems through reengineering, 4th world Congres on Expert Systems, Mexico, March, 1998;
5.Bodea C., Sisteme de videoconferințe în procesul de instruire, Timișoara, 2002;
6.Bodea C. și col., Human resources management in the Internet Age: e-recruitment and e-selection methods, Economy Informatics, 2003;
7.Boyer H., Cât vă costă un angajat?, PME, 1994, p.11-14 ;
8.Brewster C., Towards European model of HR, Journal of International Business Studies, London, 1995, 26(1), p.1-21 din Brewster C. și col., HRM in Europe, Elsevier Ltd, 2004;
9.Buckley P.J., The role of management in international business theory: a meta-analysis and integration of the literature on international business and international management, Management In.Review, 36(1), 1996, p.7-54, din Stahl G.K., Bjorkman I., Handbook of research in international HRM, Edward E. Pub.Ltd., Chetenham, UK, 2006 ;
10.Buller P.F., Napier N.K., Strategy and HRM integration in fast growth versus other mid-sized firms, Br.J. Management, 1993, p.273-292;
11.Campbell J.P., Knapp D.J., Exploring the limits in personnel selection and classification, US Army Research Institute for the behavioral and social sciences, 2001, p. 3-15;
13.Collins C.J., Clarck K.D., Strategic human resources practices, top management team, social networks and firm performance, Academy of Management Journal, UK 2003, din Martocchio J.J., Research in personnel and and HRM, volume 23, Elsevier, 2004,
14.Czerney A., Not so qiuck and easy, People management, 26 febr., 2004;
15.Datta D.K., Guthrie J.P., Executive succession: organizational antecedents of CEO characteristics, Strategy Management Journal, 1994 din Gubrium J.F., Holstein J.A., Handbook of interview research :context & method, Sage Pub., 2002;
16.Decker P. J., Cornelius E. T., A note on recruiting sources and job survival rates, Journal of applied psichology, 1979 din Carrol S.G., Schuller R.S., Bureau of National Affirs, HRM in the 1980s, 1983;
17.DeLong D.W. și Fahey L., Diagnostic cultural- barriers to knowledge management, Academy of Management Executive, Nov.2000, vol.14, No.4;
18.Edstrom A., Lorange P., Matching strategy and HR in multinational corporation, Journal of international Business Studies, 1984;
19.Epstein R., Singh G., Internet recruitment effectiveness: evidence from a biomedical device firm, International Journal of HRD&M, 3(3), 2003, p. 216-225;
20.Florea N.V., Impactul globalizării asupra proceselor de recrutare și selecție a resurselor umane, Conference Proceedings of the Academy of Romanian Scientists, vol.1, nr.2, București, 2009, p.249-259 ;
21.Florea N.V., New forms of human resources development- e-learning in education, Conferinta internationala ”Education- Contemporary challenges. Mass-Media and Education”, Buletinul UPG Ploiești, 2010, vol.LXII, no.1A, p.249-258;
22.Florea N.V., Stegăroiu I. și Florea D., Human resources recruitment, selection and employment efficiency in organizations, Conferința internațională „Modern Approaches in Organisational Management and Economy”, Revista de Management comparat internațional, ASE București, 2010, p.425-429;
23.Florea N.V., Florea D., Apărarea drepturilor omului în timpul recrutării, selecției și angajării în organizațiile românești, Simpozionul Național cu participare internațională, ediția a III-a, Universitatea Româno-Americană, București, 2009, p.638-647;
24.Florea N.V., Strategii de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane în organizațiile românești, Revista Cercetări Doctorale, Târgoviște, 2010;
25.Florea N.V., Recruitment and selection benchmarking to improve performance in Romanian organizations, Seminarul Internațional Espaces Europeenes, 8-9 oct. 2010, Valahian Journal of Economic Studies, vol.1(15), issue 4, p.15-25;
26.Florea N.V., Strategii de recrutare, selecție și anagajrae în marile organizații din județul Dâmbovița, Teză de doctorat, Universitatea Valahia din Târgoviște, 2011;
27.Gerhart B., Milkovich G.T., Organizational differences in managerial compensation and performance, Academy Management Journal, 1990;
28.Handzic M., Knowledge management: through the technology glass, Series on innovation and knowledge management, vol.2, World Science Pub. Ltd., Singapore, 2004;
29.Harper K., Benchmarking: international clearinghouse plays matchmaker for companies that want to improve, Arkansas Business, vol.9, 1996;
30.Heneman R., Greenberger D, Human resources management in virtual organizations, Information Age Pub.Inc., 2002;
31.Holsapple C.W., Joshi K., In search of a descriptive framework for knowledge management, Kentucky initiative for KM Paper, No 118, March, 1998;
32.Kamoche K.N., Strategic HRM within a resource- capability view of the firm, Journal of Management studies, Mabey C și col. HRM- a strategic introduction, Blackwell Business Pub.Ltd., USA, 1998;
33.Kocinski A., 12 modèles de recrutement moins chère, l’Entreprise, nr.115, apr.1995, p.78-81;
34.Lancaster J, Village kiosks bridge India’s digital divide, Wa.Post, oct.12th, A01, 2003;
35.Lankford W.M., Benchmarking: understanding the basics, The Coastal Business Journal, Vol.1, Nb. 1, 2005;
36.Lawler E.E. si Mohrman S.A., Unions and the new management, Acad. Manage.Exec, 1987;
37.Lengnick-Hall C., Lengnick-Hall M., Strategic human resources management:a review of the literature and a proposed typology, Academy of Management Review, vol.13, nr.3, 454-470, 1998, www.jstor.org;
38.Pânișoară G., Aspecte generale privind integrarea in organizatie, www.psihologie.net;
39.Pfeffer J., Cohen Y., Determinants of internal labor markets in organizations, Administration Science Quarterly, 1984;
40. Reich R., The company of the future. Fast company 19, 1998, 124, din Sims R.R., Organizational success through effective human resources management, Greenwood Pub. Inc.Group, USA, 2002;
41.Snowden D., Innovation as an objective of KM, KM Research & Practice, 1(2), 113-119, 2003;
42.Tsui A., A multiple constituency approach to HR effectiveness, Academy of Management Journal, 35, 2000;
43.US Office of HRM, Strategic human resources management. Aligning with the mission, sep. 1999;
44.Wiig K.M., Where did it come from and where will it go?, Journal of Expert Systems with application, Fall, 1997.
4.Surse legislative
1.***Oficiul de formare profesională și promovare a muncii- Regatul Marocului;
2.***OG 137/2000,
3.***Legea 202/2002,
4.***Legea 30/1991;
5.***Legea 53/2003 cu compl. și modif. ulter.- Codul Muncii republicat;
6.***Instrucțiunea 1/2003.
5.Surse virtuale
1.www.antidiscriminare.ro;
2.www.anph.ro;
3.www.legislațiamuncii.ro;
4.www.suaio.univ-lille2.fr/nouvelles-methodes-de-recrutement-adoptees-par-les-antreprises.html;
5.www.trustby danone.com;
6.www.trainingagency.com;
7.www.wikipedia.com;
8.www.myjob.ro;
9. www.opm.gov, US Office of HRM, Strategic human resources management. Aligning with the mission.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Auditul Resurselor Umane (ID: 158789)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.