Auditul DE Marketing Si Analiza Swot – Elemente ALE Planificarii DE Marketing

Introducere

Lucrarea de față tratează problemele legate de planificarea strategică de marketing. Lucrarea se bazează pe o bibliografie solidă a unor autori cunoscuți în domeniul marketingului financiar-bancar. Într-o perioadă caracterizată printr-o intesificare a concurenței în toate domeniile, marketingul a început să ocupe un loc tot mai important în cadrul unei organizații.

Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă, atât calitatea planificării operaționale, cât și claritatea gândirii strategice a unei organizații. Succesul unei organizații, în privința activității sale de marketing, depinde nu doar de ocazionale "sclipiri de geniu", ci și de efortul consecvent de elaborare și îndeplinire a planului de marketing.

Lucrarea încearcă să evidențieze și să sublinieze importanța stabilirii unei planificări de marketing, prezentând două din componentele planului de marketing, și anume: auditul de marketing și analiza SWOT.

Prezenta lucrare este structurată pe trei capitole, și anume:

“Planificarea de marketing și planul de marketing” – în care este prezentată importanța stabilirii unei planificări și a elaborării unui plan de marketing;

“Auditul de marketing și analiza SWOT” – elementele centrale ale acestei lucrări;

Capitolul trei reprezintă un studiu de caz care se referă la analiza SWOT a Bancpost.

În esență, auditul de marketing este o etapă a procesului planificării de

marketing, care constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației, cu scopul de a identifica punctele forte și slăbiciunile organizației, oportunitățile și riscurile specifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare a organizației.

În prezenta lucrare am insistat în mod deosebit asupra analizei SWOT,

deoarece aceasta este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.

În finalul lucrării am expus concluziile și bibliografia pe care am redactat-o cu autorii în ordine alfabetică.

Cap. 1: Planificarea de marketing si planul de marketing

1.1. Planificarea de marketing

Planificarea de marketing, în general, reprezintă un proces complex ce cuprinde etape operaționale succesive, valori și ipoteze, în care, pe baza analizei situației existente a unei întreprinderi, se identifică și se stabilesc obiectivele de marketing ale acesteia, căile și mijloacele prin care se pot atinge (strategii de marketing), posibilitățile de evaluare a stadiului de realizare a lor precum și eventualele corecții în cazul nerealizării standardelor de performanță propuse.

1.1.1. Concept si necesitate

Planificarea strategică de marketing reprezintă un proces complex de stabilire și menținere a celei mai bune relații între obiectivele, pregătirea angajaților și resursele unei întreprinderi, pe de o parte, și mixul de marketing, raportat la conjunctura pieței, pe de altă parte.

Definiția este valabilă și în domeniul turismului cu mențiunea că procesul este mult mai complex datorită multiplelor și variatelor produse și piețe turistice. Cu alte cuvinte, planificarea de marketing direcționează întreprinderea să caute răspuns la o serie de întrebări legate de piața, concurenți, mediu etc; stabilește obiective de marketing pe o anumita perioadă; stabilește strategiile necesare realizării obiectivelor și elaborează programe de marketing pentru implementarea lor; identifică piețele țintă și asigură mecanismele de evaluare pentru măsurarea performanțelor atinse pentru a putea continua planificarea și în viitor.

În pofida importanței deținute și susținerii unanime de către teoreticieni a ideii că planificarea de marketing ocupă un rol central în activitatea întreprinderilor și asigură profitul cel mai mare, s-au făcut puține cercetări privind cauzele neaplicării ei, sau a aplicării în mod incorect, stabilindu-se totuși existența unor bariere în implementarea ei. Barierele cel mai des întâlnite sunt: bariera cultural-politică, exprimată prin lipsa de incredere în eficiența planificării de marketing și/sau în necesitatea schimbării, și bariera cognitivă, care constă în lipsa de cunoștințe și aptitudini pentru aplicarea planificării de marketing.

Înlăturarea acestor bariere constituie factorul cheie în asigurarea implementării planificării de marketing.

Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:
– creșterea nivelului de motivație managerială și o mai bună cooperare interdepartamentală;
– stabilirea unor obiective de marketing realiste și o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce derivă din misiunea firmei;
– o mai bună coordonare a activității întregului personal de-a lungul timpului;
– o probabilitate mai mare de a identifica evoluțiile ulterioare ale piețelor și produselor;
– capacitatea mai mare de a face fața schimbărilor;
– o comunicare mai eficientă între indivizi;
– alocarea mai eficientă a resurselor organizaționale în funcție de oportunitățile pieței;
– asigurarea unui cadru optim pentru o verificare și coordonare permanenta a activităților desfășurate.

1.1.2. Etapele planificării de marketing

Planificarea de marketing este un proces continuu și finalizarea lui impune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor parțiale și stabilirea eventualelor corecții ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.

Procesul planificării de marketing se desfășoară în timp în mai multe etape după unii autori, sau în doi pași, dupa alți autori. În aceste etape se realizează componentele structurale ale planului de marketing. În general se poate aprecia că sunt 5 etape sau 11 pasi, și anume :
1) stabilirea obiectivelor generale de marketing;
2) analiza situației existente;
3) stabilirea obiectivelor și a strategiilor de marketing
4) stabilirea bugetului de marketing;
5) elaborarea prograrnului de marketing, controlul, evaluarea și eventuale corecții.

Planificarea de marketing este un proces continuu și finalizarea lui impune implernentarea programului de marketing, controlul rezultatelor parțiale și stabilirea eventualelor corecții ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de markering ale întreprinderii.

Etapele respective cuprind, în general, răspunsurile la întrebările “Ce dorirn?", “Unde suntem acum?" "Unde vrem să ajungem?" "Cum ajungem acolo?", “Sunt asigurate resursele de marketing necesare?", "Când ajungem acolo?" "Cine este responsabil?" și “Putem să ajungem acolo?".

Planificarea strategică de marketing se desfasoară, în general, pe mai multe niveluri, și anume:

nivelul organizațional superior – are în vedere aspecto, precum: misiunea

firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activități, strategiile de dezvoltare a întreprinderii și resursele ei – având ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al întreprinderii;

nivelul unității strategice de afaceri (activitate) – planul unității strategice

de afaceri (activitate).

O unitate strategică de afaceri reprezintă o diviziune a unei firme cu misiune și obiective proprii, creată în scopul obținerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante pentru marca firmei și care prezintă urmatoarele caracteristici: planificare separată, conducere distinctă și concurenți proprii.

nivelul funcțional (se referă la funcțiile întreprinderii, pentru fiecare unitate

strategică de afaceri fiind planificate separat funcțiile de cercetare-dezvoltare, de producție, de resurse umane, financiar-contabilă și de marketing).

La nivelul funcției de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl reprezintă planul strategic de marketing.

În realizarea și implementarea planificării de marketing intervin o serie de bariere, între care: confuzii între strategiile de marketing și tacticile de marketing, între funcția de marketing și conceptul de marketing și între procesul planificării de marketing și rezultatul lui, bariere ce țin de cultura organizatțonală a firmei, lipsa de cunostințe și aptitudini, manifestată la personalul din compartimentul de marketing și chiar la nivelul managementului firmei.

Succesul unei întreprinderi, în privința activității sale de marketing, depinde nu numai de ocazionale "sclipiri de geniu", ci și de efortul consecvent de elaborare și îndeplinire a planului de marketing.

Planul de marketing

Procesul de planificare se materializează într-un plan de marketing care va fi comunicat organizației în vederea aplicării. Planul de marketing este instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcționate activitatea de marketing și resursele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia.

Planul de marketing – concept

Planul de marketing este un document prin care sunt direcționate activitățile de marketing și resursele unei întreprinderi, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor de marketing, în concordanță cu misiunea ei. Reprezintă materializarea procesului planificării de marketing și, în acelasi timp, constituie cea mai importantă componentă a planului de afaceri, alături de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producție, personal și financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor și a strategiilor lui, de către compartimetele corespunzătoare.
În funcție de intervalul de timp la care se referă planificarea, planul de marketing poate fi strategic sau tactic.

Planul strategic de marketing acoperă un interval de timp mai mare de 1 an, fiind, de regulă, întocrnit pentru intervale cuprinse între 3 și 5 ani, iar planul tactic de marketing acoperă un interval de timp de până la 1 an, fiind, de regulă, asociat anului fiscal.

În practică, planul strategic de marketing este defalcat anual in planuri tactice de marketing care sunt mai detaliate și, în același timp pot să cuprindă eventuale corecții ale acestuia. Prin posibilitatea de a controla și corecta componentele sale, planul de marketing reprezintă instrumentul de control al managerului cu privire la stadiul realizării planului de afaceri al întreprinderii.

Un plan strategic de marketing bine întocrnit trebuie să exprime viziunea managementului cu privire la orientarea unităților de afaceri respective; să răspundă dacă merită să se investească sau să dezvolte o unitate strategică de afaceri; să specifice cât mai clar obiectivele ce trebuie atinse și programul aferent realizarii lor; să furnizeze suficiente detalii tactice astfef încât să devină un document utilizat în munca managerilor și să-i ajute în evaluarea oportunităților de plată, a eficienței programelor de marketing și a proceselor de control recomandate. EI este întocmit de către compartimentul de marketing, utilizând informațiile celorlalte compartimente.

Expunerea introductivă pentru planul strategic de marketing conține informații referitoare la definirea afacerii, rolul și contribuția ei, competențe distinctive ale afacerii, obiective generale privind atacerea, comparativ cu realizările existente și strategiile generale. Informațiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern și auditul intern.

Auditul extern are în vedere factorii politici, economici, socio-culturali, tehnologici, piața și competitorii

Întrucât factorii politici, economici, socio-culturali și tehnologici sunt cunoscuți sub denumirea de factori PEST, analiza mediului extern se referă la analiza PEST, a pieței și a competitorilor, având ca scop stabilirea oportunităților și amenințărilor pentru întreprindere. Pentru planul tactic de marketing, analiza, mediului se referă la evoluția factorilor de mediu extern numai în intervalul deivelor de marketing ale acesteia.

Planul de marketing – concept

Planul de marketing este un document prin care sunt direcționate activitățile de marketing și resursele unei întreprinderi, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor de marketing, în concordanță cu misiunea ei. Reprezintă materializarea procesului planificării de marketing și, în acelasi timp, constituie cea mai importantă componentă a planului de afaceri, alături de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producție, personal și financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor și a strategiilor lui, de către compartimetele corespunzătoare.
În funcție de intervalul de timp la care se referă planificarea, planul de marketing poate fi strategic sau tactic.

Planul strategic de marketing acoperă un interval de timp mai mare de 1 an, fiind, de regulă, întocrnit pentru intervale cuprinse între 3 și 5 ani, iar planul tactic de marketing acoperă un interval de timp de până la 1 an, fiind, de regulă, asociat anului fiscal.

În practică, planul strategic de marketing este defalcat anual in planuri tactice de marketing care sunt mai detaliate și, în același timp pot să cuprindă eventuale corecții ale acestuia. Prin posibilitatea de a controla și corecta componentele sale, planul de marketing reprezintă instrumentul de control al managerului cu privire la stadiul realizării planului de afaceri al întreprinderii.

Un plan strategic de marketing bine întocrnit trebuie să exprime viziunea managementului cu privire la orientarea unităților de afaceri respective; să răspundă dacă merită să se investească sau să dezvolte o unitate strategică de afaceri; să specifice cât mai clar obiectivele ce trebuie atinse și programul aferent realizarii lor; să furnizeze suficiente detalii tactice astfef încât să devină un document utilizat în munca managerilor și să-i ajute în evaluarea oportunităților de plată, a eficienței programelor de marketing și a proceselor de control recomandate. EI este întocmit de către compartimentul de marketing, utilizând informațiile celorlalte compartimente.

Expunerea introductivă pentru planul strategic de marketing conține informații referitoare la definirea afacerii, rolul și contribuția ei, competențe distinctive ale afacerii, obiective generale privind atacerea, comparativ cu realizările existente și strategiile generale. Informațiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern și auditul intern.

Auditul extern are în vedere factorii politici, economici, socio-culturali, tehnologici, piața și competitorii

Întrucât factorii politici, economici, socio-culturali și tehnologici sunt cunoscuți sub denumirea de factori PEST, analiza mediului extern se referă la analiza PEST, a pieței și a competitorilor, având ca scop stabilirea oportunităților și amenințărilor pentru întreprindere. Pentru planul tactic de marketing, analiza, mediului se referă la evoluția factorilor de mediu extern numai în intervalul de 1 an și are la bază, în general, analiza mediului din planul strategic de marketing, operând doar eventualele schimbări apărute.

Auditul intern pentru planul strategic de marketing se referă la indicatorii economico-financiari ai întreprinderii (volumul și structura vânzărilor, cote de piață, organizarea activității de marketing, variabilele mixlui de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare și umane), sisteme și proceduri proprii.

Ipotezele și evaluările se referă la prelucrarea datelor obținute în secțiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern și analiza mediului intern), estimarea evoluției lor în intervalul de timp la care se referă planul de marketing în vederea prefigurării obiectivelor de marketing și a strategiilor de marketing.

Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din planul de marketing strategic, avându-se în vedere evoluția și nivelurile ce trebuie atinse în anul respectiv.

Strategiile de marketing, în cadrul planului de marketing strategic pot fi

strategii de piață și strategii corespunzătoare fiecarui element al mixului de marketing (produs, preț, distribuție și promovare).

Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing – strategic si tactic – conține acțiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfășurare în timp a lor, persoanele responsabile și bugetul pentru fiecare acțiune.

Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute în planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevazute în planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor și strategiilor după efectuarea, în prealabil, a unei analize SWOT.

Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul întreprinderii, iar răspunderea revine directorului sau șefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui, se utilizează programul de marketing care detaliază acțiunile de marketing specifice, desfășurate în timp, având precizate atât persoanele responsabile, cât și bugetul alocat.

Nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic si respectiv strategic de marketing, impunându-se revizuirea lor.

Planul de marketing îndeplinește anumite funcții în cadrul organizației. Printre cele mai importante se înscriu:

identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe piețele pe care operează;

orientarea activității organizației în funcție de mutațiile din mediul intem și extem;

diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;

stabilirea clară, în termeni financiari și nefinanciari, cantitativi și calitativi, a obiectivelor viitoare;

coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing și generale ale întreprinderii;

creșterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini și a intervalelor de timp aferente;

alocarea resurselor pentru diferitele activități de marketing, în funcție de contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;

asigurarea îndeplinirii unitare, de către toți managerii și specialiștii întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune;

oferirea unor puncte de referință pentru evaluarea rezultatelor obținute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive și de corectare a aspectelor negative.

Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. În

mod frecvent, întreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioadă medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioadă lungă, respectiv 4-5 ani.

Componentele planului de marketing

Planul de marketing are următoarele componente:

Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o

prezentare succintă a conținutului planului. Are rolul de a facilita înțelegerea rapidă de către cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor și tacticilor de marketing cuprinse în plan.

Analiza mediului intern și extern este realizată prin intermediul unui audit

de marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni și endogeni care influențează activitatea de marketing a întreprinderii și impactul lor favorabil sau nefavorabil.

Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezintă și evaluează

punctele forte și slăbiciunile întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern. Aspectele relevate de analiza SWOT se caracterizează prin specificitate, indicând situația întreprinderii pentru care se realizează și raporturile acesteia cu micro și macromediul extern.

Ipotezele planului de marketing se referă la evoluția viitoare a

componentelor majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor și strategiilor ce vor fi propuse. Se recomandă ca în elaborarea planului de marketing să se considere un număr cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice. În situația în care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile.

Fig. 1.1. Componentele planului de marketing

Sursă : Balaure Virgil  “Marketing” Ediția a II-a revăzută și adăugită, Editura

Uranus, București, 2002

Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii și

obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcției de marketing. În esență, obiectivele precizează poziția pe care întreprinderea intenționează să o dobândească pe piața țintă. Obiectivele sunt formulate în mod concis, sub formă cantitativă sau calitativă. Este necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină concordanță cu aspectele cheie evidențiate de analiza SWOT. Totodată, specialiștii de marketing urmăresc implicațiile pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii.

Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului.

Spre deosebire de obiective care indică poziția la care aspiră întreprinderea, strategiile vor preciza direcțiile de acțiune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de piață a întreprinderii și strategiile corespunzătoare fiecărui element al mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea.

Programul de marketing este un document care “redă într-o formă

scrisă , strategia de marketing a unei întreprinderi pentru o perioadă viitoare, cuprinzând în cele mai mici detalii activitațile ce trebuie efectuate, momentele de decizie importante care să contribuie la realizarea obiectivelor propuse", precum și graficul de desfășurare în timp, persoanele responsabile, bugetul alocat și mijloacele de control adecvate.

Programul de marketing implică un proces specific de elaborare, implementare și control, care permite structurarea și eșalonarea tuturor activităților pe care le conține. În acest scop este necesară stabilirea resurselor, personalului, capitalului și timpului. Acest lucru presupune un lanț de activități desfășurate succesiv în mai multe etape, iar pentru realizarea lor într-un timp cât mai scurt se folosesc metode și tehnici de programare între care frecvent utilizate sunt: metoda drumului critic, diagrama Gantt și altele.

Bugetul planului se stabilește în funcție de programul de marketing elaborat.

Capitolul "venituri" include volumul prognozat al vânzărilor la prețul mediu estimat. Capitolul "cheltuieli" prezintă costurile de producție și de marketing (distribuție fizică, promovare etc.), generate de acțiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase întreprinderi utilizează tehnica "planificare -programare-buget", ca formă a metodei de stabilire detaliată a bugetului. Alocarea resurselor are loc în funcție de obiectivele care trebuie să fie atinse și sunt specificate în program. Nu se pornește de la premisa că repartizarea resurselor pe activitățile din perioada anterioară de planificare este validă și că aceeași structură a cheltuielilor trebuie să fie respectată și pentru următoarea perioadă.

O tehnică recomandată este "baza zero", conform căreia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat și corelat cu obiectivele generale ale întreprinderii.

Sistemul de control este componenta finală a planului. Includerea sa în plan

are ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Periodic, se efectuează o analiză a rezultatelor, pentru a identifica disfuncționalitățile și a lua măsurile corective

Cap. 2 : Auditul de marketing și analiza SWOT

2.1. Auditul de marketing

Parte a auditului de management, mai complex, auditul de marketing este un studiu, o analiză detaliată a situației comerciale a firmei și a pieței de afaceri în care își desfășoară activitatea (în ceea ce priveste, spre exemplu, atuuri și puncte slabe, gradul de satisfacere a clientelei actuale și potentiale, gradul de adaptare la cerințele mediului de piață etc).

Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfășurarea prealabilă a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cele mai importante etape ale elaborării planului de marketing.

Concept și caracteristici

Auditul de marketing este o examinare completă a tuturor factorilor interni și externi care afectează planificarea și controlul procesului de marketing. Identificăm acești factori raportându-ne la numeroasele medii care înconjoară consumatorul, deoarece acesta se află în mijlocul tuturor activitătilor de marketing. Cu cat auditul de marketing este mai cuprinzător, cu atât este mai clară situația curentă și cu atât este mai capabilă compania să definească obiective realiste de marketing și de business.

Auditarea este un proces asociat, de obicei, cu latura financiară a afacerii, o metodă de abordare structurală a culegerii și analizei informațiilor de piață, o recapitulare și o evaluare sistematică, critică și nepartinitoare a mediului complex de afaceri și a portofoliului de activități al firmei privind îndeplinirea obiectivelor financiare și de marketing, controlul mijloacelor de acțiune, noi strategii de acțiune, propuneri etc.

Principalele rubrici ale unui audit de marketing sunt:
– diagnosticul firmei;
– analiza macromediului;
– analiza pieței;
– stabilirea elementelor-cheie ale mixului;
– organizarea de marketing;
– performanțele vizate ale mărcii;
– concluzii și propuneri.

Evoluția sectorului financiar-bancar pe parcursul ultimelor decade a fost marcatã de schimbãri majore ale mediului de afaceri, datorate în principal privatizãrii, diminuãrii restricțiilor legislative și modificãrilor tehnologice survenite în cadrul acestui sector economic, în multe țari europene, inclusiv în România.

Diversitatea, complexitatea și rapiditatea producerii acestor schimbãri au generat o reducere a barierelor existente între diferite grupuri strategice, conducând implicit la o redefinire a pozițiilor deținute în cadrul pieței financiare, concomitent cu un proces de intensificare a competiției. În contextul menționat, apare tot mai des utilizat conceptul de universalitate a bãncilor, constând în extinderea ariei de interes a acestora în afara perimetrului bancar, prin desfãșurarea de activitãți pe piețele de asigurãri, valori mobiliare, leasing, factoring, etc.

Schimbãrile apãrute în cadrul ofertei de produse și servicii financiar-bancare au fost stimulate de modificãrile coordonatelor cererii, constând în creșterea veniturilor și a puterii de cumpãrare a consumatorilor, precum și de un nivel îmbunãtãțit de informare a consumatorilor cu privire la noile instituții financiare intrate pe piațã și oferta acestora.

Aceastã evoluție, susținutã și de procesul de liberalizare a piețelor financiare la nivelul Uniunii Europene, a generat noi oportunitãți pentru companiile ce își desfãșoarã activitatea în cadrul sectorului financiar-bancar, prin reducerea sau eliminarea unui set de restricții, atât cu privire la tipurile de produse ce pot fi oferite, cât și la piețele de afaceri pe care acestea pot fi tranzacționate. În același timp, însã, pãtrunderea pe piețele financiare naționale a unor puternice grupuri internaționale, fuziunile și achizițiile realizate de o serie dintre acestea se constituie în amenințãri de gravitate maximã pentru toți jucãtorii ce acționeazã în cadrul sectorului economic financiar. Luând în considerare noile riscuri ivite și necesitatea gestionãrii lor eficiente, instituțiile bancare sunt nevoite sã adopte o abordare strategicã a activitãților derulate pe piețele vizate, existente marketingului tactic ne mai fiind suficientã pentru identificarea și susținerea unor avantaje concurențiale viabile, pe termen lung. O asemenea abordare strategicã are rolul de a încuraja gestionarea adecvatã a portofoliului de produse și servicii oferite pe piețele

deservite furnizând companiilor variante de alocare eficientã și eficace a resurselor

existente în scopul atingerii obiectivelor stabilite la diferite niveluri manageriale.

Analiza mediului de marketing reprezintã o etapã de o importanțã deosebitã

pentru procesul de planificare strategicã, întrucât esența oricãrei strategii de marketing constã în dezvoltarea unei legãturi durabile între organizația financiar-bancarã și mediul de afaceri în care ea își desfãșoarã activitatea. Realizarea acestui deziderat solicitã existența unui flux continuu de informații cu privire la consumatori, concurențã, intermediari și alți agenți de piațã, care sã stea la baza fundamentãrii proceselor decizionale la diferite niveluri manageriale. Rolul cercetãrii de marketing în analiza situației existente devine, în aceste condiții, esențial pentru orice întreprindere care acționeazã într-un mediu dinamic și intens concurențial.

Auditul de marketing este o evaluare sistematicã a modului de utilizare a resurselor de marketing ale întreprinderii și presupune culegerea, mãsurarea, analiza și interpretarea informațiilor referitoare la mediul extern și intern al întreprinderii.

Auditul conține atât o componentã de naturã internã ce se focalizeazã asupra cercetãrii variabilelor aflate sub controlul direct al organizației (auditul intern), cât și o componentã de naturã externã, cuprinzând analiza ansamblului de factori exogeni organizației, ce îi influențeazã activitatea în mod permanent (auditul extern).

Funcțiile auditului de marketing

Principalele funcții ale auditului de marketing sunt următoarele:

asigurarea inputului informațional necesar orientării adecvate a activității

întreprinderii, în perioada corespunzătoare orizontului de planificare;

identificarea factorilor majori din mediul intern și extern, care influențează

activitatea și rezultatele întreprinderii;

determinarea impactului acestor factori asupra întreprinderii, urmărind

aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum și probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu;

oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de

tendințele mediului care au influențat activitatea întreprinderii în orizontul anterior de planificare, cele care se manifestă în prezent și cele estimate pentru perioada următoare, vizată de planul de marketing;

evaluarea sistematică, critică și nepărtinitoare a situației actuale de

marketing a întreprinderii, în raport cu mediul extern și intern;

depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea, pentru a

facilita adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice ale activității de marketing.

Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul întreprinderii. El este o parte componentă a auditului de management, care examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activităților organizației.

Auditul extern

Auditul extern implicã monitorizarea și analiza a douã categorii de factori:

– cei aparținând macromediului de marketing, cuprinzând factori cu influențã indirectã asupra activitãții organizației;

– cei aparținând micromediului, cu o influențã directã și decisivã în stabilirea obiectivelor și strategiilor de piațã ale întreprinderii.

Auditul extern are în vedere factorii politici (gradul de protecție a persoanei și proprietății, legislația, sistemul de impozite și taxe, constrângeri locale, sistemul politic și obiectivele lui, politica de comerț internațional, politica de investiții), economici (nivelul de trai, șornaj, inflație, perspectivele creșterii econornice., fluxurile internaționale de capital dinspre și înspre piață, prețurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali (cornportamentul social, emigrare/imigrare, distribuția pe vârste a populației, caracteristicile psiho-culturale ale națiunii – tradiții, obiceiuri, religie – probleme de educație, probleme de mediu ș.a.), tehnologici (caracteristici ale tehnologiei producției, disponibilitatea resurselor, tehnologii și echipamente moderne, etc. ce pot influența activitatea industrială), piața (mărime, dezvoltare, tendințe, produse sau servicii atractive, prețuri, practici comerciale, reglementări de piață oficiale și locale, canale de distribuție, localizare geografică, mijloace și tehnici de cornunicație etc.), competitorii (cote de piața, mărci de produse, metode de marketing utilizate, legături internaționale ș.a.).

Mediul economic este analizat din perspectiva unor indicatori precum produsul intern brut, inflația, rata dobânzii, nivelul șomajului, structura veniturilor și a cheltuielilor consumatorilor etc. Cererea pentru produse și servicii financiar-bancare este, de cele mai multe ori, o cerere derivatã din cererea pentru alte bunuri și servicii de larg consum, ceea ce poate influența, de exemplu, nivelul de economisire al indivizilor.

Mediul demografic. Modificarea distribuției pe grupe de vârstã la nivelul

populației în multe țãri europene, precum și creșterea nivelului de instruire sau de

informare al consumatorilor sunt factori care conduc la apariția de noi nevoi de servicii financiar-bancare.

Mediul socio-cultural. Schimbãrile produse în stilurile de viațã ale consumatorilor au ca efect o diminuare a reticenței consumatorilor fațã de utilizarea anumitor produse financiar-bancare de tipul asigurãrilor sau creditelor.

Mediul tehnologic. Dezvoltarea de noi tehnologii a devenit, în domeniul financiar-bancar, o sursã de creare a unor importante avantaje competitive, oferind

alternative strategice viabile în deciziile cu privire la designul produselor, proiectarea canalelor de distribuție, precum și în promovarea personalizatã a produselor și imaginii corporative a bãncii sau societãții de asigurare.

Mediul politico-legislativ. Datoritã importanþei sectorului financiar-bancar

pentru dezvoltarea de ansamblu a economiei, reglementãrile legislative vor juca

întotdeauna un rol decisiv în supravegherea, pãtrunderea în sector și lansarea de noi

produse financiare. Politica economicã generalã a statului român este susținutã de Banca Naționalã a României (BNR), al cãrei obiectiv fundamental este asigurarea și menținerea stabilitãții prețurilor.

Mediul natural. Legãtura dintre instituțiile financiar-bancare și mediul ambiant este una destul de puternicã, ținând cont de operaþiunile de creditare desfãșurate de bãnci în raport cu o serie largã de clienþi organizaþionali, a cãror activitate are în mod inevitabil impact asupra calitãții mediului înconjurãtor, de unde rezultã cã bãncile au un rol important de jucat în procesul de îmbunãtãțire a standardelor cu privire la mediu.

Concurența. Schimbãrile legislative cu privire la mediul de afaceri au generat pentru bãnci și societãți de asigurare, pe lângã oportunitãți de diversificare a activitãții și o serie de amenințãri semnificative, ca urmare a pãtrunderii în sectorul financiar-bancar a unor concurenți aparținând altor domenii de activitate (societãți imobiliare, lanțuri de magazine de tipul supermarket-urilor sau hypermarket-urilor, companii din industria automobilelor etc.). Datoritã amenințãrii pozițiilor de piațã, instituțiile financiar-bancare vor trebui sã dezvolte strategii concurențiale defensive, care sã se bazeze pe o analizã sistematicã a punctelor forte și slãbiciunilor concurenților.

În privința concurenților, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize de impact.

O metodã consacratã de analizã concurențialã este benchmarkingul, care conform definiției lui David T. Kearns, de la compania Xerox, reprezintã “un proces continuu de mãsurare a produselor, serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu”.

Consumatorii, prin nevoile și comportamentul specific de achiziție a produselor și serviciilor financiar-bancare reprezintã elementul central al analizei structurii pieței, precum și coordonata principalã în poziționarea și definirea strategiei de piațã a organizației. Pentru a înțelege structura pieței în care acționeazã, instituțiile financiar- bancare trebuie sã gãseascã rãspuns la o serie de întrebãri strategice de tipul: Ce criterii sau caracteristici ar trebui utilizate pentru a segmenta piața? Care sunt segmentele care oferã cele mai multe oportunitãți instituției financiare? Care este cea mai potrivitã combinație de beneficii și costuri pentru a furniza segmentului vizat o valoare de piațã superioarã în raport cu oferta concurenților? Care sunt mixurile de marketing specifice ce pot fi utilizate?

Auditul intern

Cea de-a doua componentă a auditului de marketing se referă la mediul intern, respectiv la întreprinderea care desfășoară procesul de planificare. Sunt supuse examinării variabile și aspecte pe care întreprinderea le poate controla în mod direct:

a. variabilele operaționale – evoluția valorii și volumului vânzărilor, structura vânzărilor pe produse, pe zone și tipuri de clienți, cota de piață, cota relativă de piață, marja de profit etc.;

b. strategiile și tacticile de marketing – referitoare la elementele mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea;

c. organizarea activității de marketing – funcționalitatea tipului de structură organizatorică utilizat, modul de atribuire și îndeplinire a responsabilităților de marketing, experiența de marketing a organizației, colaborarea și comunicarea serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale întreprinderii etc.;

d. planificarea și controlul activității de marketing – eficiența sistemului de planificare, existența unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii obiectivelor de marketing și concordanței lor cu obiectivele generale ale întreprinderii etc.;

e. sistemul informațional de marketing – măsura în care informațiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informațiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informații corecte, actuale și relevante, experiența proprie în domeniul cercetărilor de marketing.

Pentru a putea beneficia de oportunitãțile apãrute în mediul extern, o bancã

are nevoie sã își cunoascã propriile resurse, acestea incluzând: angajații, capacitatea inovaționalã, potențialul financiar-investițonal, abilitãțile manageriale, precum și gama de produse, rețeaua informaționalã și sistemul canalelor de distribuție. Elementele necesar a fi analizate în cadrul auditului intern includ: volumul vânzãrilor, cota de piațã, rata rentabilitãții, strategia și mixul de marketing, organizarea de marketing.

O abordare des utilizatã în analiza mediului de marketing este propusã de M. Porter care identificã existența a cinci forțe competitive, de naturã a stimula sau restricționa rezultatele economice ale unei întreprinderi (”modelul celor cinci forțe”): rivalitatea manifestatã în cadrul ramurii, amenințarea din partea concurenților potențiali, amenințarea din partea produselor substituibile în consum, forța de negociere a furnizorilor și forța de negociere a clienților.

amenințarea noilor

sosiți în sector

puterea de

negociere puterea de

a furnizorilor negociere a clienților

amenințarea

produselor de

substituție

Fig.2.1. Modelul lui M. Porter a celor cinci forțe concurențiale

Sursă: Dan Cândea, Doru Fărcaș, “Diagnosticul și decizia strategică”, Editura

Fiman, 1998, pag. 72

Auditul intern a devenit o componentă esențială în structura unei companii moderne. Auditul intern asigură o mai mare eficiență printr-o utilizare mai

adecvată a resurselor umane și materiale, precum și o mai bună coordonare între diferitele departamente ale unei companii.

Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă care dă unei entități o asigurare în ceea ce privește gradul de control asupra operațiunilor, o îndrumă pentru a-i îmbunătăți operațiunile și contribuie la adăugarea unui plus de valoare.

Auditul intern ajută această organizație să îsi atingă obiectivele, evaluând,

printr-o abordare sistematică și metodică, procesele sale de management al riscurilor, de control, și de guvernare a organizației și făcând propuneri pentru a le consolida eficacitatea.

Auditul intern vizează variabilele operaționale ale marketingului, analizând situația din firma respectivă: vânzări (totale, după zona geografică, după client, după produs, după modalitatea de vânzare – rate, leasing, cash etc); cote de piață; costuri și marje de profit; informații și cercetări de marketing; mixul de marketing: produs, preț, distribuție, promovare, operațiuni și resurse necesare.

2.2. Analiza SWOT

Cuvântul SWOT vine din limba engleză de la initialele cuvintelor Strenghts

(puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități) și Threats(amenințări).

2.2.1. Analiza SWOT – Concept

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizației și a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialiști (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode de audit și analiză, cum ar fi analiza PEST și modelul lui Porter.

Deși originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul acestui tip de analiză. În 1971, el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanță strategică între resursele și potențialul unei firme și mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nișă, modul cel mai bun pentru o firma de a-și folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitățile, dar și cea mai eficiente pentru a-și apăra de diverse amenințări externe propriile puncte slabe, dar și forte.

Analiza SWOT este de fapt o tehnică prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se pot examina oportunitățile și amenințările unui proiect, ale unei acțiuni sau ale unei persoane și poate fi utilizată ca element de realizare a bilanțului.

Analiza SWOT are două dimensiuni:

analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) și a punctelor

slabe (weaknesses);

analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile (opportunities) și

amenințările (threats) cu care organizația se confruntă.

Fig.2.2.Originea analizei SWOT: Întrebări-cheie care îndrumă alegerea strategică Sursă: Ken Andrews “Gândirea strategică”, 1971

Totuși, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă și nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză și planificare.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:

a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor și cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivația (acceptarea,

atitudinea politică, valorile sociale și culturale), obiectivele (siguranța locurilor de

muncă, îmbunătățirea condițiilor locale).

b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările și este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa.

Aceasta cuprinde:

• finanțarea: niveluri de finanțare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

participanții, evaluarea etc.

• înzestrarea cu forță de muncă: calificarea, piața forței de muncă, competențe

educaționale etc.

• aplicațiile concrete: servicii, structuri, centre operaționale locale etc.

c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informații cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate, prețurile, gradul de penetrare a pieței, calitatea etc.), premise sociale, organizaționale, legale și regionale (protecția datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)

2.2.2. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Școlii Harvard (modelul LCAS), cuprinzând următoarele etape:

Etapa I: Evaluarea potențialului firmei;

Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant;

Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situații de acțiune).

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în organizația dvs. Apoi se notează oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația dvs., bazându-vă pe piața dvs. și pe mediul înconjurător. Nu vă preocupați să elaborați pe aceste subiecte în acest stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic. Notați factorii care vi se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce ați scris pe măsura ce vă elaborați planul de marketing. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permițându-vă să vă priviți afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor și a strategiei de marketing.

Anumiți experți sugerează să subliniați mai întâi oportunitățile și amenințările externe înaintea calităților și defectelor. În orice caz, va trebui să revizuiti în detaliu toate cele patru zone.

2.2.2.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităților

și amenințărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente și a celor viitoare posibile implică listarea și evaluarea punctelor tari ale firmei, a slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor.

Fiecare din aceste elemente este descris în detaliu în continuare.

Strenghts – Punctele forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât celelalte firme concurente de pe piață. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activității sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiției. Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizației dvs. Acestea sunt sub controlul dvs.

Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacități pe care le are organizația și care pot fi folosite efectiv pentru a-și atinge obiectivele în ceea ce privește performanța.

Identificate prin prisma poziției relative a firmei analizate față de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurența.

Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati în afacere, incluzand cunostințele lor, trecutul lor, educație, referințe, contacte, reputație sau capacitate, pe care aceștia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile, ca de exemplu: capital disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare și procesare, și alte bunuri de valoare din afacerea dvs.

Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor și situațiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:

• Ce avantaje deține firma analizată?

• Ce merge bine în firma analizată?

• La ce resurse importante are acces firma analizată?

• Ce puncte forte văd ceilalți la firma analizată?

Analiza presupune și delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deținut de firmă a acelui atribut în care ea excelează și care corespunde combinației de puncte chepe de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definește competente distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziție de superioritate deplină, de multe ori de lider, în competiția economică din sectorul în care operează.

Punctele forte captează aspectele interne pozitive ale afacerii dvs. și adaugă

valoare sau vă oferă un avantaj în fața concurenței. Aceasta este o oportunitatea pentru dvs. de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.

Weaknesses – Punctele slabe

Un punct slab reprezintă o limitare, o greșeală sau un defect în cadrul organizației care o împiedică să-și atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizația sau punctele în care are capacități sau resurse inferioare în comparație cu competiția.

Trebuie ținut cont de punctele slabe ale organizației analizate. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul dvs. și care vă împiedică să obțineți sau să mențineți o calitate competitivă.

Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioară sau o localizare slabă a afacerii dvs. Aceștia sunt factori care sunt sub controlul dvs., dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunatațire pentru a vă putea atinge efectiv obiectivele dvs. de marketing.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinația de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acționează întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilități cheie.

Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza și întrebările:

• Ce elemente poate să-și îmbunătățească firma analizată?

• Ce merge foarte prost în firma analizată?

• Ce trebuie să evite firma analizată?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate și în special a vulnerabilităților cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat și a acțiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerințele de bază ale evaluării potențialului firmei.

Neglijarea acestora poate afecta grav evoluția în viitor a firmei și situația sa economico-financiară.

Opportunities – Oportunitati

Oportunitățile includ orice situație curentă sau viitoare favorabilă în mediul

organizației cum ar fi o tendință, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ținut cont, care sprijină cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și îmbunătățească poziția sa competitiva.

Pentru identificarea oportunităților se pot pune următoarele întrebări:

• Care sunt tendințele interesante pe care le identificați?

• Unde există oportunități ce pot avantaja firma analizată?

Oportunitățile pot veni din schimbări în tehnologie și piețe, la nivel micro și

macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populației, ale felului de viață etc., evenimente locale.

Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurențial îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când firma urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea strategiilor dvs. de marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție pozitivă asupra afacerii dvs. din partea pieței sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescută pentru serviciile dvs. Daca este relevant, plasați perioade de timp în jurul oportunităților.

Threats – Amenințări

Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe

nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacții de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piață, etc.

O amenințare include o situație nefavorabilă, tendință sau schimbare iminentă în mediul unei organizații care prejudiciază sau poate prejudicia ori amenința abilitatea organizației de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii organizației.

Pentru identificarea amenințărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de obstacole cu care se confruntă firma analizată, cum acționează principalii săi competitori, care sunt specificațiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe, dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziția, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vreunul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios afacerea.

O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scăderea câștigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potențială – este mereu o amenințare. Alte amenințări ar putea include creșterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, o schimbare în comportamentul consumatorilor care să reducă vânzările sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate.

2.2.2.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunităților și amenințărilor (etapele de aplicare ale analizei SWOT )

a) Analiza punctelor forte și a punctelor slabe (analiza potențialului firmei)

În analiza resurselor interne, C.W.Hofer și D.Schendel sugerează parcurgerea a patru faze:

1) Crearea unui profil al resurselor și abilităților principale ale unei organizații în

următoarele domenii: financiar, fizic, organizațional și uman, și tehnologic.

2) Determinarea cerințelor esențiale pentru ca produsul să aibă succes și a

segmentelor de piață cărora organizația li se adresează sau li se poate adresa.

3) Compararea profilului resurselor cu cerințele de a avea succes în vederea

determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie și a

principalelor puncte slabe care trebuie depășite.

4) Compararea propriilor puncte forte și slabe cu cele ale competitorilor în vederea

identificării resurselor și abilităților care ar putea ajuta la obținerea unui avantaj

pe piață.

Pentru evaluarea potențialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiză.

Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite

în cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piață pentru produsele

comercializate, reputația firmei în sectorul său de activitate, eficiența sistemului de

distribuție a produselor, eficiența politicii de promovare, natura forțelor de vânzare

utilizate, calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare utilizate, calitatea

produselor oferite și a serviciilor postvânzare care le însoțesc, politicile de preț folosite, inovările din procesele de distribuție și comercializare a produselor, volumul, structura și repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piață, gradul de elasticitate a cererii în funcție de preț, de veniturile populației și alți factori, etc.

Capacitatea financiară a firmei. În legătură cu acest domeniu se vor

urmări, spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activității desfășurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt, capacitatea de autofinanțare, etc.

Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi

orientată, în principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricație și tehnologiile folosite, mărimea capacităților de producție existente în diferite verigi de fabricație și gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calificarea forței de muncă și concordanța acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare și automatizare a producției etc.

Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante

care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală și procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informațional, etc.

Evaluarea potențialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanță al

fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de

ierarhizare: importanță ridicată, medie sau scăzută.

Pe baza studierii detaliate a situației fiecărui factor, ținându-se seama de nivelul său de importanță, se apreciază influența pe care el o exercită asupra activității de ansamblu a firmei și gradul de performanță realizat în sfera factorului respectiv.

Așa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forțele și slăbiciunile majore, care exercită o influență semnificativă asupra evoluției activității firmei și a performanțelor sale economice. Dar, în același timp, nu trebuie să fie neglijate nici forțele și slăbiciunile minore care, în anumite condiții conjuncturale cu caracter intern sau extern, își pot amplifica influența lor asupra situației economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore.

Pentru diagnosticarea potențialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă folosirea “matricei de evaluare a factorilor interni”- MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanță (Ki) și a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidențiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notați cu 1 și 2 reprezintă slăbiciuni majore și, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluați prin note de 3 și 4 sunt considerați forțe minore și, respectiv, majore pentru domeniul abordat.

Pe baza factorilor cărora li s-au atașat cele două elemente de evaluare, se stabilește “puterea globală internă a firmei” – PGIF, pe domenii de analiză strategică, capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială – sau pe funcțiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare,

producție, comercială, de resurse umane, financiar-contabile și pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relația:

n n

PGIF = Σ KiNi ,cu condiția ca Σ Ki =1.

i=1 i=1

În funcție de nivelul “puterii globale interne a firmei” se evaluează potențialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei functiuni, precum și pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de evaluare:

Tabel nr.2.1. Puterea globală internă a firmei

Sursă: Constantin Bâgu, Vasile Deac – “Strategia firmei”, Editura Eficient,

București, 2000

Analiza oportunităților și a amenințărilor (analiza mediului ambiant)

Prin această analiză se urmărește determinarea condițiilor externe în care

funcționează firma și a tendințelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor și amenințărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluția ei viitoare.

Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.

În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).

Aceștia caracterizează situația în domeniul economic, social, politic, tehnologic,

demografic, ecologic, etc.

Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendințelor specifice fiecărui domeniu al acestuia și stabilirea efectelor acestora pe plan local, național și internațional.

În al doilea rând, o influență mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din mediul concurențial (de competiție), prezentat și sub numele de micromediul firmei. Aceștia se referă la situația din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată și de pe piețele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale și energetice, de resurse tehnice, piața muncii, financiară, etc.).

În acest sens, principalii factori ai mediului concurențial care influențează

activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenții, barierele de intrare și de ieșire, produsele de substituție și alți factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma, iar pe de altă parte, clienții, rețelele de distribuție, forțele de vânzare (angrosiștii și detailiștii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informaționale și alți factori de pe piețele firmei analizate.

În cadrul analizei mediului concurențial se vor stabilii cele mai importante condiții externe, evoluții și tendințe ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica și evalua oportunitățile și amenințările care apar.

Oportunitățile mediului concurențial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora și probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificării lor.

O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a

interesului potențial al cumpărătorului, în care o firmă poate să-și desfășoare activitatea profitabil. Aceasta poate fi reprezentată de orice caracteristică a mediului extern care poate crea condiții avantajoase băncii în scopul atingerii obiectivelor specifice. Contrar acesteia, o amenințare de mediu este o provocare lansată de o tendință sau o evoluție nefavorabilă care va conduce, în absența unei acțiuni defensive de marketing, la deteriorarea vânzărilor sau a profitului.

În literatura de specialitate se recomandă folosirea “matricei oportunităților (ocaziilor) mediului” pentru gruparea acestora în funcție de cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă).

Amenințările mediului concurențial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora și probabilitatea de apariție în cadrul sectorului de operare al firmei.

Pentru gruparea lor în funcție de cele două criterii de evaluare într-un sistem

bidimensional se elaborează .matricea amenințărilor de mediu.

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potențialului firmei – puncte forte și slabe – și a mediului ambiant – oportunități și amenințări – vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluției firmei analizate în cadrul sectorului de activitate și pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta.

În acest scop se poate folosi “matricea oportunităților și amenințărilor mediului”.

Fig. 2.3. Matricea oportunităților și a amenințărilor

Sursă: Constantin Bâgu, Vasile Deac – “Strategia firmei”, Editura Eficient,

București, 2000

Formularea alternativelor strategice (situații de acțiune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potențialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau, în versiunea românească, FSOA). În esență, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităților și amenințărilor mediului, în condițiile folosirii punctelor forte și punctelor slabe identificate la nivelul potențialului întreprinderii.

După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibilă

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități/amenințări și puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor internă și externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanțele anticipate și obiectivele organizaționale apar nepotriviri, conducerea organizației va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.

2.2.3. Argumentația strategică și implicațiile analizei SWOT

Analiza SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situației unei organizații, fiind văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei. În principal, analiza situației este asumată pentru a furniza organizației o privire de ansamblu care să conțină cele mai bune informații posibile și care să ajute la înțelegerea forțelor, tendințelor și a cauzelor care pot să intervină pe piață la un moment dat.

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informale despre zone largi de acțiune, care utilizează avantajul comparativ al organizației și cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale și, prin aceasta, realizarea scopurilor și obiectivelor sale.

Analiza de situație se compune în mod tipic dintr-o componentă externă

(macromediul) și una interna (micromediul).

Analiza macromediului reprezintă procesul scanării și monitorizării mediului, în vederea identificării atât a tendințele pozitive prezente și viitoare (adică a oportunităților), cât și a tendințelor negative (adică a amenințărilor) care pot influența abilitatea firmei de a-și atinge scopurile.

Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi împărțit în două segmente sau nivele principale: mediul operațional sau de sarcini, care constituie, în general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurența, clienții, forța de muncă și componentele internaționale; și mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu și politice/legale (STEEP) în care este situată industria și organizația.

Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt:

– Care sunt tendințele economice principale în industrie?

– Care sunt forțele concurente și cât de puternic vor afecta ele organizația?

– Ce factori creează schimbări de dinamică și afectează competiția?

– Care sunt opiniile concurenței despre modificarea mediului?

– Care sunt factorii de mediu importanți pentru succesul organizației în ceea ce privește competiția?

– Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, atât acum, cât și în viitor?

Micromediul firmei constituie o fațetă la fel de importantă a analizei situației. Analistul evaluează micromediul pentru a înțelege mai bine situația internă a companiei. Ca atare, analistul cercetează situația curentă a companiei, studiază costurile, resursele și potențialul, precum și problemele de organizare internă.

Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizației, structurii,

abilitaților, sistemelor, valorilor comune, stilului și personalului.

Analiza de mediu trebuie să fie profundă și să furnizeze doar informațiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. Analiștii trebuie să cunoască faptul că necesitățile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului și ca atare ei trebuie să-și adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine astfel de schimbări.

Analiștii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte existente și potențiale, a punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei de mediu în lumina înțelegerii profunde a operațiunilor companiei.

Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înțelegere și administrare a mediului în care operează o organizație. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizație, printr-o analiza atentă a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-și formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie.

De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanța comparativă a fiecărei

probleme și impactul potențial al problemei asupra firmei și strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanța comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcționale.

Analiza SWOT forțează managerii să înțeleagă mai bine și să răspundă la acei factori care au cea mai mare importanță actuală și potențială pentru performanța organizației. Acești factori se numesc problemele strategice ale organizației.

O problemă strategică este un factor care există fie în interiorul, fie în exteriorul organizației și care este posibil să aibă un impact proeminent și pe termen lunga asupra abilității firmei de a-și atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaționale, apar mai puțin frecvent și în general au impact asupra întregii organizații, necesitând o alocare mai mare a resurselor organizaționale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia deciziile. În schimb, informațiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor tehnologii, tendințe de piață, a noilor concurenți și a tendințelor de satisfacere a clientului. Acestea necesită interpretare și traducere, adică analiză, înainte de a fi etichetate drept probleme strategice.

Deseori, managerii își folosesc experiența pentru a clasifica problemele drept

controlabile sau necontrolabile, drept amenințări sau oportunități. Apoi, clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori și, în consecință, cum acționează firma în fiecare situație.

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a cantității foarte mari de informații și de date. După ce s-a efectuat analiza inițială și au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul așează problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT și reprezintă o înfățișare vizuală concisă a analizei anterioare. Unii analiști prefera sa sublinieze punctele tari interne și punctele slabe ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat în scopul identificării unor strategii alternative necesare atât în faza de inițiere a unei afaceri, cât și în faza de dezvoltare a acesteia.

În funcție de elementele preluate din analiza SWOT, strategiile alternative pot fi:

Strategii de tip S/O (puncte forte/oportunități) – utilizează punctele forte în vederea valorificării optime a oportunităților oferite de mediul extern, concurențial. Sunt cele mai eficiente strategii.

Strategii de tip W/O (puncte slabe/oportunități) – exploatează oportunitățile oferite de mediul extern, concurențial, în scopul contracarării punctelor slabe.

Strategii de tip S/T(puncte forte/amenințări ) – sunt construite pe punctele forte ale mediului intern și urmăresc reducerea amenințărilor venite din partea mediului extern, concurențial.

Strategii de tip W/T (puncte slabe/amenințări) – vizează reducerea punctelor slabe și evitarea amenințărilor mediului extern, concurențial. Sunt cele mai ineficiente strategii.

Pe baza strategiilor alternative poate fi construit un plan strategic de acțiune sau orice alt plan legat de dezvoltarea afacerii (plan de afaceri, plan de investiții, plan de extindere etc.).

Fig. 2.4. Matricea SWOT

Sursă: Constantin Bâgu, Vasile Deac – “Strategia firmei”, Editura Eficient,

București, 2000

2.2.4. Avantajele și limitele analizei SWOT

Analiza tradițională SWOT este cea mai cunoscută și cea mai utilizată dintre

analizele de situație. În decursul timpului a obținut un statut aproape universal și a

contribuit la obținerea avantajului competițional nu numai în ceea ce privește organizația, dar și la nivel personal și al performanței echipei.

Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăți de unități, inclusiv, dar nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile – echipe, proiecte,produse sau servicii, departamente funcționale ale organizației (adică marketing, contabilitate, producție și vânzări ), unități de afaceri, corporații, conglomerate și piețe de produs. Funcționează la fel de bine pentru organizații profit sau non-profit.

Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în învățământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metodă excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaționale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării organizației la mediul său extern.

Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul și poate fi

realizată și rapid și eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informații. Când trebuie însă să se facă față unei situații complexe într-o perioada scurtă de timp și se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.

Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice și poate da impulsul pentru analiza unei situații cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătățit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu și competiție a organizației. În plus, poate servi și ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacității centrale a organizației, a competențelor și resurselor sale.

Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcție a unei echipe, atunci când pentru realizarea ei lucrează împreună specialiști funcționali din marketing, producție, finanțe și altele.Acești experți analizează mediul în funcție de specialitatea fiecăruia și aduc problemele pe care ei le considera critice în atenția colegilor din alte specialități, ca și în atenția directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT.

Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaționale. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce privește schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizațională.

Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o organizație anume a avut succes sau de ce nu a reușit în îndeplinirea strategiei sale.

Procesul de adunare, interpretare și organizare a numeroaselor surse de date și informații în tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.

O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de șah de pe tabla și mișcările posibile ale oponenților. Depinde de analist să calculeze seria de mișcări care să conducă la ultima mișcare câștigătoare pe tabla de șah în lumea afacerilor – aceea de a obține un avantaj competitiv.

Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. În schimb, este un mod de a organiza informația și de a emite probabilități ale evenimentelor potențiale – atât bune cât și rele – ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii și pentru planurile operaționale. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale și evidente de genul: îndepărtați compania din calea amenințărilor; adecvați punctele tari ale companiei cu oportunitățile sau apărați-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susținere.

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuși o mare complexitate.

Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune și să interpreteze cantitățile mari de date despre cele mai importante forțe ale mediului și apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.

Interpretarea reprezintă o formă de judecată și va fi probabil diferită în funcție de fiecare director.

Datorită specificității individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare. Mai mult, dacă o organizație încearcă să implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari și atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive oportunități care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alți critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive și pe simplificarea inerentă când se face distincția între puncte tari și slăbiciuni, între oportunități și amenințări.

În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate și punctele forte sunt de obicei mai reduse. Fără testări și experiență, analiștii sunt deseori exagerat de optimiști în evaluările lor privind punctele forte și oportunitățile unei firme, contrapunctelor slabe și amenințări. Pentru a depăși multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la fapte și nu trebuie să fie influențat de convingerile dominante din cadrul organizației.

Acest model deseori eșuează datorită lipsei de informație pe care o are conducerea despre capacitățile firmei.

Adesea se recomandă ca un observator imparțial să asiste la analiză pentru a se asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat și totuși creativ.

Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial, creativitatea, lipsește. Astfel se constată apariția unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile de verificare folosite pentru a separa datele și informațiile curente de problemele strategice nu sunt destul de bine fixate, absența factorilor de evaluare indică o lipsă de priorități, descrierile cu fraze scurte și ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicațiile strategice nu au fost luate în considerare.

Capitolul 3: Studiu de caz: Analiza SWOT la Bancpost SA

3.1. Prezentare generală a BancPost

Coordonate oficiale:

Denumirea legală: S.C. BANCPOST S.A.

Forma legală: Societate pe acțiuni

Sediul central: Calea Vitan 6-6A, Tr. B și C, Et. 3-8, Sector 3, 031296
București, România 

Registrul comerțului: J40/9052/1991

Cod Unic de Înregistrare: RO 404416

Registrul bancar: PJR – 40 – 013/1999

Capital social: 448.255.012,00 RON (capital subscris și integral vărsat)

În procesul restructurării Sistemului Bancar Românesc, proces demarat în 1989, la 1 iulie 1991 a fost înființată S.C. BANCPOST S.A., pe baza unei hotărâri a Guvernului României (H.G. nr. 448/27.06.1991).

S.C. BANCPOST S.A. se constituie ca societate comercială pe acțiuni, organizată în conformitate cu legile în vigoare și funcționeaza ca persoană juridică.

De la început Banc Post S.A. a primit de la Banca Națională a României

licența pentru operațiuni caracteristice unei bănci cu profil universal. Plecând de la principiul care guvernează activitatea bancară curentă a României, dar și pentru

a-și ajuta și proteja clienții de la început, Bancpost S.A. și-a stabilit ca scop dezvoltarea dinamică și diversificarea activităților sale.

Bancpost a fost înfiintată la 1 iulie 1991, cu un capital social de 226 milioane lei, în urma reorganizării sectorului comunicațiilor. În scurt timp îsi formează o rețea teritorială impresionantă și își câstigă un loc important pe piața bancară românească. Dacă în 1992 BancPost avea 13.000 de clienți, în prezent numărul acestora este de 2,7 milioane. Numărul de conturi deschise la Bancpost a cunoscut de asemenea o creștere exponențială. Dacă în primul an de activitate clienții aveau deschise circa 28.000 de conturi, această cifră a ajuns în prezent la peste 3 milioane de conturi.

Fiind una dintre cele mai performante banci românesti, dotată cu un sistem informatic integrat, Bancpost deservește în timp real o structură diversificată de clientelă prin cele 150 de unităti amplasate în toate județele tării. În plus, în baza unui acord comercial încheiat cu Compania Natională Poșta Română, Bancpost oferă produse și servicii și prin intermediul a peste 2.650 de oficii poștale, facilitând astfel accesul unui număr cât mai mare de clienți la portofoliul de produse ale băncii.

Principalele etape și evoluția Bancpost în cadrul sistemului bancar românesc

În realizarea obiectului activității, banca elaborează reglementări privind

creditarea, garanțiile asiguratorii și recuperarea creanțelor băncii, încasările și

plățile, operațiunile valutare și dreptul de control pentru sistemul propriu.

Câteva exemple de acțiuni concrete întreprinse pe parcursul ultimilor ani

vor ilustra dinamismul băncii și eforturile sale pentru a-și câștiga o poziție

solidă pe piața financiar-bancară românească.

Anul 1995 a fost un an de activitate decisiv pentru Bancpost S.A. în definirea operațiunilor majore ale strategiei menite să plaseze banca pe o poziție de frunte pe piața financiar-bancară românească.

Pe parcursul anului 1995, Bancpost S.A. a reușit în mare măsură să-și îndeplinească obiectivele, în pofida efectelor distructive ale inflației. Bunurile băncii au sporit cu aproape 80% în termeni reali. De asemenea s-a obținut și un profit în conformitate cu Standardele Contabile Internaționale și cu prevederile prudenței bancare referitoare la împrumuturile neperformante sau riscante după evaluarea efectelor hiperinflației asupra bazei de capital. A existat o creștere semnificativă și constantă a bazei de depozite care practic s-a dublat.

Activitatea derulată în tot cursul anului a avut ca obiective minimizarea riscurilor și asigurarea unui nivel de prudență, în corelație cu maximizarea profitului, în condițiile reglementărilor actualizate permanent de Banca Națională a României.

În scurta sa existență de 5 ani de activitate, banca a reușit să devină o prezență activă pe piața financiar-bancară românească, fiind recunoscută ca o bancă modernă, dinamică și credibilă, cu o rețea eficientă și echilibrat repartizată la nivelul întregului teritoriu al României. Acest fapt a fost confirmat și prin nominalizarea BancPost S.A. pentru premiul ”Cea mai bună bancă din România” de către publicația Central European. Încercând să răspundă permanent mesajelor recepționate de pe piața financiar-bancară și adaptându-se permanent cerințelor clienților, în anul 1996, banca a adoptat o politică de deschidere pentru lansarea de noi produse, atât în domeniul acumulării de noi resurse (Contul curent pentru pensii, Contul de economii și împrumuturi pentru tineret), cât și în domeniul sistemelor moderne de plată: Cardurile ULTRA și SUPREMA precum și Cecul de călătorie în lei.

Astfel în decembrie 1996 a fost certificată de VISA, rețeaua pilot pentru ATM-uri și POS-uri, iar în ianuarie 1997 Bancpost a fost autorizată de Banca

Națională a României să desfășoare această activitate, reușind până la finele primului trimestru al anului 1997 să emită aproape 2000 de carduri.

Anul 1997 a fost un an bun pentru Bancpost, care a reușit să pună la dispoziția clienților săi o gamă largă de produse și servicii, multe dintre ele noi sau modernizate. Printre produsele și serviciile care s-au bucurat de succes în rândul

clienților s-au regăsit: cardurile Bancpost emise în sistem VISA (Ultra, Prospera, Suprema), certificatul de depozit în lei pe termen opțional (7 zile, 15 zile, 30 zile, 60 zile, 90 zile), certificatul de depozit în valută (produs oferit în premieră pe piața românească), precum și contul de economii și împrumuturi pentru tineret.

În scopul de a răspunde la cerințele beneficiarilor, Bancpost a încheiat convenții de lucru cu anumite societăți prin care, utilizând rețeaua sa teritorială compusă la acel moment din 113 unități a asigurat colectarea și transferul sumelor rezultate din activitățile respectivelor societăți, în condiții de maximă operativitate, în contul principal al societății deschis la Bancpost.

Astfel de convenții au fost încheiate în anul 1997 cu societățile:

Oriflame Cosmetics România;

Henkel Romanien SRL;

Mc Donald’s;

Mol Romania SRL;

Mobil Rom (ORANGE).

Un alt obiectiv distinct în activitatea desfășurată de Bancpost în anul 1997

l-a constituit și îmbunătățirea activității pe linie organizatorică.

Printre activitățile mai importante concretizate pe această linie s-au înscris cele privind: • deschiderea de noi unități operative (agenții);

• alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților pe trei niveluri: sucursală, reprezentanță, agenție;

Un obiectiv prioritar al strategiei bancare regăsit în programul operațional al anului 1997, l-a constituit atragerea de noi clienți ai serviciilor bancare, printr-un marketing agresiv de promovare a noilor servicii și produse lansate. Pe lângă diversificarea și extinderea punctelor de lucru, o contribuție importantă a avut perfecționarea nivelului profesional al personalului de ghișeu și implicit calitatea serviciilor bancare oferite.

În 1999 a început procesul de privatizare al Bancpost, structura acționariatului fiind următoarea:

EFG Eurobank – 19,25%

Banco Portugues de Investimento – 17%

Fondul Proprietății de Stat – 17%

General Electric Capital Corporation – 8,75%

Salariații și pensionarii BancPost – 8%

SIF Banat – Crișana S.A. – 6%

SIF Moldova S.A. – 6%

SIF Muntenia S.A. – 6%

SIF Oltenia S.A. – 6%

SIF Transilvania S.A. – 6%

Bancpost a înregistrat în anul 2001 un profit brut estimat de 263,2 miliarde lei și un profit net de 229,5 miliarde lei. Cifra de afaceri pentru anul 2001 a fost de 3.558 miliarde lei.

Rezultatele financiare bune au fost confirmate și de indicatorii de performanță ai băncii, astfel:

rata rentabilității financiare (ROE) de 19,95%;

rata rentabilității economice (ROA) de 1,66%;

rata profitului de 6%;

indicatorul de lichiditate, înregistrat la data de 31.12.2001 de 1,38;

rata solvabilității a fost de 22,16%, peste normele stabilite la Basel și de

BNR care prevăd un nivel minim de 8%, respectiv 12%.

La sfârșitul anului 2001, Bancpost gestiona un volum total de active de 13.830,5 miliarde lei, din care creditele reprezentau mai mult de o treime, iar fondurile proprii erau de 1.710,5 miliarde lei.

Pe parcursul anului 2001, baza de clienți a Bancpost s-a mărit de 1,8 ori, numărul acestora ajungând la 1.530.000. Numărul de conturi a crescut cu 15%, atingând cifra de 3.650.000, 95% dintre acestea fiind deschise de persoane fizice.

Rezultatele înregistrate de Bancpost în activitatea de carduri au fost de asemenea remarcabile:

Numărul total de carduri emise era la 31 decembrie 2001 de 675.000 ;

Numărul total de tranzacții efectuate în anul 2001 a atins nivelul de 13

milioane, față de doar 8 milioane în anul 2000;

Valoarea totală a tranzacțiilor pe card s-a cifrat în anul 2001 la 11.415

miliarde lei, comparativ cu numai 4.500 miliarde lei, în anul 2000;

Numărul de ATM-uri din rețeaua băncii era de 411 la sfârșitul anului

2001, dintre care 152 montate în cursul anului 2001;

Numărul total de POS-uri a fost de 537, din care 290 instalate în

cursul anului 2001. În prezent, la comercianți se află 391 POS-uri operaționale.

În decembrie 2001, Bancpost a lansat primul său card de credit ,,Briliant” VISA Electron, în lei, destinat persoanelor fizice.

Cu ocazia reuniunii anuale BERD, Bancpost a semnat cu această instituție două noi acorduri de colaborare. Unul dintre acorduri se referă la o linie de finanțare în valoare de 10 milioane de euro pentru creditarea întreprinderilor mici și mijlocii, acordată în tranșe pe cinci ani. Cel de-al doilea acord semnat între BERD și Bancpost stabilește condițiile de garantare a acestei linii de finanțare. Bancpost este din ce în ce mai activă în sectorul IMM-urilor, peste 45% din totalul portofoliului său de credite fiind destinat companiilor mici și mijlocii.

În noiembrie 2002 Bancpost a devenit prima bancă privatizată integral din sistemul bancar românesc. Astăzi Bancpost este una dintre cele mai importante bănci din România, oferind o gama extinsa de produse si servicii clienților corporativi, de retail și persoanelor fizice cu statut financiar ridicat din România.

Anul 2005 a reprezentat pentru Bancpost o etapă care a avut ca obiectiv principal crearea premiselor pentru ca într-o perioadă relativ scurtă să devină unul dintre jucătorii de vârf ai pieței bancare din România. În acest sens, Bancpost a parcurs un proces de restructurare majoră ce a vizat introducerea unui sistem informatic modern în paralel cu implementarea unui nou model de afaceri bazat pe principiile centralizării, specializării și automatizării proceselor. În același timp, banca a desfășurat o amplă acțiune de instruire a personalului, în sensul dezvoltării unei atitudini pro-active și de perfecționare a abilităților de vânzare.

O alta componentă principală a procesului de restructurare o constituie reorganizarea, relocarea și modernizarea rețelei de sucursale, proiect care se desfășoară etapizat pâna în anul 2007.

Banca a lansat în 2005 și un nou împrumut pentru locuințe, precum și un cont de economii flexibil. Bancpost a dezvoltat pentru companiile mici, asociațiile familiale și persoanele fizice autorizate programe de finanțare specializate, care să ofere rapid suportul necesar dezvoltării afacerii lor, precum și diverse alte instrumente bancare menite să simplifice activitatea de zi cu zi a acestora.

Începând din 2005, Bancpost a parcurs un proces de restructurare majoră, care a vizat implementarea unui nou model de afaceri susținut în paralel de introducerea unui sistem informatic de ultima generație, precum și de o amplă acțiune de instruire a personalului.

O altă componentă a procesului de restructurare este modernizarea rețelei de unități. Acest proiect are rolul de a asigura în toate unitățile băncii un ambient de afaceri modern și prietenos, în conformitate cu noile standarde de identitate corporativă:

vizibilitate

accesibilitate

spații deschise

platforma largă

noi tehnici de promovare.

Bancpost a investit semnificativ și în extinderea rețelei sale teritoriale, astfel că la sfârșitul lui 2006 aceasta cuprindea aproape 200 de unități.

În paralel cu extinderea rețelei de unități se derulează și un proiect de optimizare a canalelor alternative de distribuție.

În 2006 au fost instalate peste 50 de ATM-uri, 5200 de POS-uri și au fost introduse pentru prima oară APS-urile (Automated Payment Systems), prin intermediul cărora se pot efectua depuneri, plăți, depozite.

De asemenea, în 2006 a fost lansată o nouă versiune a serviciului de Internet Banking – Fastbanking – și un nou site web, pentru a oferi mai multe informații și instrumente clienților care doresc să lucreze cu Banca pe cale electronică.

Pentru a deservi mai bine segmentul de retail (persoane fizice, companii mici, asociații familiale și liber-profesioniști) a fost implementată o nouă infrastructură, formată din 8 centre de coordonare regionale.

Bancpost a lansat la sfârșitul lui 2005 cardurile de credit American Express® Gold și Green, ca partener exclusiv al American Express în România, produse pentru care a primit premiul “Cel mai bun produs bancar al anului 2005” din partea revistei “Piața Financiară”. Prin acest parteneriat exclusiv, Bancpost și-a consolidat poziția de top pe piața românească a cardurilor.

Banca a lansat în 2005 și un nou împrumut pentru locuințe, precum și un cont de economii flexibil. Bancpost a dezvoltat pentru companiile mici, asociațiile familiale și persoanele fizice autorizate programe de finanțare specializate, care să ofere rapid suportul necesar dezvoltării afacerii lor, precum și diverse alte instrumente bancare menite să simplifice activitatea de zi cu zi a acestora.

Anul 2006 a adus în portofoliul de retail al Bancpost mai multe produse noi:

creditul “Imediat”,

depozitul „Prim”,

creditul “Extins”,

împrumutul pentru locuinta în franci elvetieni.

Activitatea cu cardurile a fost foarte dinamică în 2006, prin lansarea a 3 noi carduri de credit VISA – Gold, Electron și Classic – și a cardului TAROM American Express, primul card de credit pe piața românească emis în parteneriat cu o companie de transport aerian. De asemenea, un succes deosebit l-a avut lansarea programului “Favorit”, care oferă posesorilor de card Bancpost conditii preferențiale pentru produsele de bază ale băncii: credite ipotecare, de consum, carduri de credit și altele.

Tot din 2006 clienții băncii au posibilitatea de a investi în unități de fond pentru Fondurile deschise de investiții Bancpost Plus și Bancpost Active Balanced, entități administrate de EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI S.A. și pentru care Bancpost este depozitar și distribuitor.

În vara lui 2006, Bancpost a lansat în premieră pe piața românească “Ronsmart” – Depozitul cu 10% Inteligență Adăugată, produs pentru care a câștigat premiul “Cel mai bun produs bancar al anului 2006” din partea publicației “Piața Financiară”. Acest produs inovator combină siguranța și stabilitatea unui depozit la termen cu posibilitatea unor randamente superioare oferite de investițiile în Fondul deschis de investiții Bancpost Active Balanced.

Bancpost este de asemenea un susținător activ al sectorului corporativ, oferind soluții financiare variate, atât din fonduri proprii cât și din fonduri provenite din acorduri și linii de finanțare internaționale.

În 2006 s-au creat premisele unei dezvoltări accelerate a activității Băncii în relația cu companiile mijlocii și mari, prin implementarea unui model unic de business. Astfel, o rețea formată din 10 Centre de Afaceri si 12 birouri-satelit poziționate în orașe cu potențial economic ridicat oferă soluții financiare flexibile companiilor mijlocii, în timp ce Direcția Companii Mari din cadrul Centralei Băncii gestionează relația cu companiile mari.

Noua structură este orientată cu precădere spre latura comercială a relațiilor cu companiile, oferind acestora un interlocutor dedicat, în masură să identifice cele mai potrivite soluții de creditare, investiții, leasing si evaluare adaptate fiecărei afaceri, în timp ce rețeaua extinsă de unități bancare va continua să deruleze latura operațională.

În ceea ce priveste portofoliul de produse, începând din vara lui 2006 clienții Bancpost, companii mijlocii au la dispoziție 3 noi credite în lei, proiectate să aducă îmbunătățiri semnificative în condițiile de finanțare a acestui segment:

linie de credit revolving;

un credit pe afacere non-revolving;

un credit de investitii;

Bancpost sprijină astfel dezvoltarea afacerilor internaționale ale clienților săi și le permite accesul rapid la lichidități, protejându-i de riscurile de imobilizare financiară.

Tot în 2006 a fost înființată Eurobank EFG Private Banking, structură care oferă, într-o manieră personalizată, consultanța investițională de înaltă calitate pentru clientii săi, în funcție de profilul investițional, preferințele și prioritățile acestora. Private Bankerii specializați asigură administrarea eficientă a averii personale începând de la suma minima echivalentă a 200.000 EUR, folosind atât resurse locale, cât si resursele investiționale și tehnologice ale grupului internațional din care fac parte.

În concordanță cu viziunea sa de a deveni un protagonist pe piața de retail, banca a efectuat în ultimii doi ani schimbări importante în ceea ce privește portofoliul său de produse și servicii adresate populației.

Fig. 3.1. – Evoluția volumului total de depozite retail de pe piață – cote Bancpost

Sursă: Bancpost

Bancpost beneficiază și de sinergia rezultată din prezența în România a altor companii aparținând acționarului său majoritar, Eurobank EFG. Este de menționat că, pe parcursul ultimilor doi ani, în conformitate cu politica sa de extindere în sud-estul Europei, Eurobank EFG a înființat sau achiziționat în România nouă companii: EFG Retail Services IFN, EFG Eurobank Mutual Funds Management Romania SAI, EFG Eurobank Finance, EFG Eurobank Securities, EFG Eurobank Leasing, EFG Eurobank Property Services, EFG IT Shared Services, EFG Eurolife Asigurări Generale si EFG Eurolife Asigurări de Viața. Toate aceste societăți își propun să ocupe poziții de top în sectoarele lor de activitate, iar prin cooperarea cu acestea Bancpost are posibilitatea de a oferi clienților săi produse integrate care vor asigura astfel satisfacerea celor mai sofisticate cerințe.

Acționariatul solid și echipa managerială experimentată, alături de profesionalismul angajaților constituie principalele ingrediente ale viitoarei evoluții pozitive a Băncii, în măsură să deschidă noi oportunități și perspective pentru Bancpost. Structura acționariatului Bancpost este în prezent următoarea:

EFG Eurobank Ergasias S.A 77,56451%

SIF Banat-Crisana S.A. 5,15396%

SIF Moldova S.A. 5,13719%

SIF Transilvania S.A. 5,15396%

SIF Oltenia S.A. 5,15396%

Alți acționari 1,83642%

Analiza SWOT a Bancpost

Analiza SWOT este atât de generalizată și de des întâlnită în plan internațional, încât ea se impune ca unul din instrumentele cele mai importante ale managementului bancar. Fiecare instituție financiară poate utiliza analiza SWOT pentru partenerii financiari și pentru propria activitate.

Aceasta metodă, care se știe că utilizează tehnici de chestionare, permite abordarea stilului investigativ și cuprinde: strenghts – puncte forte; weaknesses – puncte slabe; opportunities – posibilități; threats – amenințări.

Analiza factorilor interni (puncte forte și puncte slabe)

Puncte forte

Punctele forte ale unei bănci sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte banci, îndeosebi concurența, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care banca le realizează mai bine decât băncile concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor bănci.

Astfel, punctele forte ale Bancpost sunt:

– Posesia unui sistem de securitate informatică intra-organizatională superior sistemului C.I.A.;

– O infrastructură fiabilă pentru tehnologia informației;

– Existența unui modul online: Fastbanking;

– Protecția proactivă contra „programelor malițioase”;

– Reputație bună pentru serviciile oferite clienților;

– Existența unui plan de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare;

– Existența unei direcții strategice lipsite de confuzie pe care avansează organizația;

– Existența unei clientele fidele;

– Caracteristici ale ofertei (produs/serviciu) care o disting de cea a concurenței;

– Valorificarea optimă a experienței și pregătirii profesionale a specialiștilor și colaboratorilor firmei;

– Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor și particularităților clienților;

– Facilitarea accesului la cele mai recente informații din domeniul antreprenorial;

– Utilizarea unor mijloace moderne de informare și instruire;

– Stabilirea unor parteneriate strategice cu instituții și organizații publice și private, implicate în dezvoltarea antreprenoriatului;

– Evaluarea eficienței serviciilor oferite și îmbunătățirea lor permanentă;

– Deține poziția de lider sau de vârf de piață;

– Existența unei imagini favorabile;

– Banca funcționează într-un domeniu strict reglementat și supravegheat;

– Urmărirea evoluției indicatorilor financiari calculați se efectuează conform standardelor internaționale de contabilitate;

– Situațiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;

– Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate;

– Există o rețea relativ extinsă de unităti teritoriale;

– Comunicarea și transferul informațiilor se realizează în timp real;

– Banca deține o tehnologie informațională specializată;

– Banca dispune de personal capabil de a fi calificat și instruit suplementar;

– Experiență profesională;
– Educația, cumuland-o pe cea academică cu aceea dobandită "on-the-job" și prin programe de training;
– Așa-numitele abilităti transferabile (comunicare, lucrul în echipă,leadership);
– Caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistența la stres, lucrul în condiții de presiune, creativitate, optimism, energie);
– Contactele personale/rețeaua de prieteni-cunoștințe;
– Implicarea sau interacțiunea cu diverse grupuri sau asociații profesionale;

– Îmbunătățirea activității pe linie organizatorică;

– Deschiderea de noi unități operative (agenții);

– Alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților pe trei niveluri: sucursală, reprezentanță, agenție;

– Realizarea gradării sucursalelor (gr. O, gr. I) și agențiilor (gr. I, gr. II) în funcție de aportul economic al acestora la rezultatele generale ale băncii.

Puncte slabe

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un

nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

Astfel, punctele slabe ale Bancpost sunt:

– Lipsa de ținte manageriale clare;

– O delegare insuficientă a parcelelor de putere și a responsabilităților;

– Lipsa de motivație a personalului;

– Absența unor cunostințe specifice necesare lucrului în departamentul respectiv, deși s-au făcut angajări noi de personal;

– Lipsa de cunoaștere a potențialului propriu;

– Lipsa de disciplină;

– Lipsa unor patente care să protejeze legal invențiile și inovațiile proprii;

– Lipsa unei “imagini de marcă”;

– Lipsa de cunoștinte necesare elaborării unui plan de afaceri sau a unei cereri de finanțare;

– Unele direcții/departamente din bănci au anumite atribuții reduse, timide, în domeniul asigurării calității serviciilor bancare oferite clienților, dar numai pe lângă alte multiple atribuții. Această situație se datorează faptului că în mai toate băncile nu există preocupări în sensul identificării coerente și sistematice a asteptărilor și nevoilor explicite și implicite ale clienților ca și a reacțiilor acestora, precum și în scopul stabilirii abordărilor necesare pentru ca aceste asteptări și nevoi să fie satisfăcute în mod optim;

– Nu se întreprind acțiuni susținute pentru a cunoaste gradul de satisfacție a clienților și a lua măsurile care se impun (ca o consecință directă a afirmației anterioare);

– Cheltuielile indirecte sunt ridicate.

Analiza factorilor externi (oportunități și amenințări)

Oportunități

„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

Pentru Bancpost, aceste oportunități sunt:

– Oportunități pot rezulta din percepții pozitive ale pieței despre oferta organizației;

– Facilități oferite tinerilor în vederea inițierii unor afaceri;

– Oportunități de finanțare a unor afaceri;

– Aderarea României la Uniunea Europeană presupune acceptarea și luarea tuturor măsurilor care să permită libera circulație a serviciilor, inclusiv a celor financiar- bancare;

– Confruntarea băncilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite bănci, inclusiv străine, care au conceput, implementat și certificat un sistem de management al calității;

– Creșterea tot mai accentuată a concurenței pe piața românească a serviciilor bancare și accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți și fidelizarea celor existenți, mai ales prin calitatea produselor și serviciilor oferite, dar și menținerea acesteia în timp;

– Piața bancară românească are un mare potențial, existând o cerere mare pentru produse și servicii bancare cât mai diversificate, integrate și adaptate nevoilor, cerințelor și asteptărilor clienților;

– Creditele acordate sunt monitorizate, iar cele devenite neperformante se situează la un nivel acceptabil, comparabil cu acela al unor țări din zonă;

– Sistemul național de plăți electronice funcționează conform standardelor și cerințelor internaționale;

– Clienți tot mai exigenți doresc și așteaptă înnoirea continuă a ofertei de produse și servicii bancare;

– Tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creștere la nivel local/regional/național, globalizare etc.);
– Oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului educației;

– Creșterea rapidă a pieței;

– Posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;

– Existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;

– Existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;

– Posibilități de integrare verticală;

– Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;

– Posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc. avantajoase;

– Posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Amenințări

„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte

cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Pentru Bancpost acestea sunt urmaroarele:

– Intruziunea “programelor malițioase” în sistemul informatic al organizației care este conectată la internet reprezintă și ea un risc sau o amenințare;

– Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurenței, pierderea clientelei etc.);

– Schimbări tehnologice;

– Acțiuni directe ale competiției care vă pot scoate din afaceri (oferirea unor produse / servicii calitativ superioare, reduceri de prețuri etc.);

– Probleme de natura financiară;

– Resurse financiare relativ limitate destinate inițierii unor afaceri;

– Capacitate redusă de plată a clienților tineri;

– Gradul scăzut de bancarizare și slaba reprezentare în teritoriu;

– Neîncrederea – parțială – a consumatorilor din România în sistemul bancar;

– Existența unor costuri mari la nivel de client. Creditul este scump, iar leasing-ul nu reprezintă încă un concurent redutabil;

– Birocrația bancară ocupă aproximativ 8% din personalul unei bănci;

– Românii „țin la saltea” cam tot atâția bani cât există și circulă în sistemul bancar;

– Mentalitățile, atitudinile și comportamentele învechite ale managerilor și angajaților generează ignorarea nevoilor, cerințelor și așteptărilor clientilor;

– Nivelurile scăzute de responsabilitate organizațională și socială ale unor manageri de bănci;

– Lipsa implicării personale a managerilor de vârf în problemele calității, fie din ignoranța, fie din dezinteres, fie din ambele cauze;

– Tendințe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă;
– Posibilități reduse de avansare în domeniu, concurența fiind acerbă;
– Posibilități reduse de dezvoltare în domeniu, astfel încât scade "atractivitatea" din partea pieței și gradul de solicitare pentru recrutări;
– Banca deține cunoștințe și abilităti ce nu mai sunt necesare pieței;
– Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;

– Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;

– Schimbări demografice nefavorabile;

– Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;

– Creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;

– Intrarea unor noi competitori pe piață;

– Cererea crescândă pentru produse de substituție;

– Presiunea crescândă a concurenței;

– Puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;

– Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.

Concluzii

Bancpost S.A. reprezintă o bancă de tip aparte în România. Grație numărului mare de puncte de lucru (datorită colaborării cu rețeaua poștală), băncile poștale beneficiază de o dispersie teritorială mult superioară băncilor comerciale, ajungând astfel mai aproape de potențialii clienți.

În același timp, banca încurajează clientela cu resursele de economisire cele mai modeste, formată din tineri și din pensionari. Acest fapt conduce la existența unui mare număr de clienți, dar cu un total al resurselor atrase pe această cale destul de redus ca valoare, în comparație cu situația unui număr de clienți mai mic, dar cu resurse atrase mai bogate, caracteristice băncilor comerciale. De asemenea, acest tip de bănci nu realizează în mod preponderent o plasare a surselor atrase în creditarea activităților economice sau pe piața de capital, ci în special pe piața interbancară sau prin oferirea de credite de mici dimensiuni persoanelor fizice.

Tot aceste particularități specifice băncilor poștale fac posibilă și includerea Bancpost S.A. în categoria băncilor de economii (alături de Casa de Economii și Consemnațiuni, singura din România care mai are acest statut). Această caracteristică a Bancpost este fructificată prin afilierea sa la Institutul Mondial al Băncilor de Economii și prin participarea la Foruri ale Băncilor de Economii Poștale, prilej de a beneficia de experiența acumulată pe plan mondial în acest domeniu.

Ca un corolar al acestor particularități trebuie privite și apreciate activitățile economice desfășurate de Bancpost. În acest caz, caracteristicile unei bănci de economii de tip poștal sunt din plin exploatate prin existența rețelei proprii de 130 unități lucrative, distribuite relativ uniform pe teritoriul României și prin desfășurarea de activități bancare prin intermediul oficiilor poștale abilitate în acest sens de Poșta Română.

Bancpost, datorită trăsăturilor sale caracteristice, are avantajul existenței unor resurse atrase mai puțin costisitoare și nu foarte importante din punct de vedere al duratei de timp în care pot fi fructificate, cum sunt cele provenind de la Ministerul Muncii sau de la cel al Învățământului pentru plata pensiilor și, respectiv, al alocațiilor de stat pentru copii.

Prin abilități proprii și beneficiind de rețeaua teritorială constituită în cei peste 16 ani de funcționare, Bancpost a reușit atragerea unor clienți importanți la nivel național cum ar fi: Romtelecom, Orange România, Mobifon, S.N.C.F.R., cărora le furnizează servicii de încasări a contravalorii prestațiilor oferite de aceste societăți clienților lor, obținând astfel venituri relativ sigure provenite din comisioane.

De altfel, această activitate de prestare de servicii de plată la ghișeu prin intermediul rețelei teritoriale este principala cale de urmat în viitor, până la apariția pe piața bancară românească a altor bănci concurente pe acest tip de prestații.

Bancpost a pornit în drumul său săre câștigarea unui statut solid pe piata, implementând, pentru început, din punct de vedere al configurației culturii, o cultură de tip “templu” caracterizată printr-un sistem birocratic, în care managerul și șefii de departament inițiază și transmit valorile și perspectvele angajatilor.

Primează disciplina și respectul procedurilor și regulamentelor de ordine interoară, tocmai pentru a se crea pe parcurs o funcționalitate din inerție a rolurilor specializate.

Evoluția Bancpost de-a lungul timpului a cunoscut un drum spectaculos cu schimbări mai mult sau mai puțin profunde, în funcție atât de nivelul profesional al angajaților cât și de cerințele mediului.

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că BancPost:

este o societate profitabilă;

are un management modern;

are o structură organizatorică optimă;

posedă o bază tehnico-materială modernă în proporție de aproximativ 80%;

are o cultură organizațională bună;

are produse diversificate și de bună calitate;

a obținut profit constant;

are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar

naționali.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea sau diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

Propuneri

1. Dat fiind faptul că în cadrul culturii organizaționale sunt prezentate valori și norme care pun accentul pe competență, profesionalism, dorință de autocontrol și responsabilitate, iar acestea sunt forțele ce motivează activitatea instituției, propun ca Bancpost să promoveze un program de relansare a imaginii, înlocuind sloganul ”Bancpost – O bancă a tuturor” cu “Bancpost – Competență și performanță”.

Sloganul “Bancpost – O bancă a tuturor” – aduce cu sine un mod de informare a publicului despre specificul său, acela de banca de tip universal, dar cred că se urmărea și o educare a publicului.

De accea cred ca sloganul “Bancpost – Competență și performanță” ar caracteriza mult mai avantajos imaginea acesteia în perceptia publicului.

2. În ceea ce privește relația cu clienții Bancpost s-a preocupat îndeaproape de satisfacerea unei comunicări optime între bancă și clienți. În acest sens, a elaborat un manual dedicat tehnicilor de comunicare prin care fiecărui angajat i s-a pus la dispozitie modalitățile eficiente de a comunica cu publicul, astfel încât să se obțină un efect pozitiv.

Consider că acest “proces” de educare a angajaților în relația cu publicul ar trebui extins și spre public, adică Bancpost să lanseze un program de “educare” a publicului în raport cu banca, astfel ca la încheierea oricărei operațiuni bancare, fiecare client să primească din partea Bancpost un pliant în care să existe date referitoare atât la obligațiile ce-i revin personalului angajat față de acesta, dar și la aspectele care nu intră în competența acestuia pentru a se evita situațiile conflictuale ce pot apărea dintr-o deficiență informațională a clientului referitoare la ceea ce trebuie să aștepte de la un angajat Bancpost.

Un astfel de program ar putea fi numit “Banpost – Clientul și banca”.

Consider că propunerile de mai sus ar completa și întregi imaginea băncii, conferindu-i o mai bună poziționare, dar și o mai eficientă relaționare cu publicul.

Bibliografie :

Balaure Virgil “Marketing” Ediția a II-a revăzută și adăugită,  Editura Uranus, București, 2002;

Cândea Dan, Fărcaș Doru “Diagnosticul și decizia strategică”, Editura

Fiman,1998;

Deac Vasile, Constantin Bâgu “Strategia firmei” Editura Eficient, București, 2000, pag. 77

Dumitrescu Luigi “Marketing financiar-bancar” Note de curs Sibiu, 2006;

Dumitru Ionel “Marketing strategic. O abordare în perspectiva globalizării” Editura Uranus, București, 2004;

Ennew C., Watkins T., Wright M. “Marketing Financial Services”, 2nd Edition, Butterworth Heinemann, London, 1995;

Filip Alina “Trăsături definitorii ale mixului de marketing financiar-bancar”, la Sesiunea Științifică cu tema “Marketing și comunicare în afaceri”, Editura ASE, București, 2006;

Filip Alina “Marketing financiar-bancar. Necesitate, apariție, tendințe de Dezvoltare”, la Sesiunea Științifică cu tema “Marketingul întreprinde- rilor românești în contextul integrării europene”, Editura ASE, București, 2006;

Florescu C., Mâlcomete P. “Marketing. Dicționar explicativ”, Editura Economică, București, 2003;

Geza Fordoș “Tribuna economică” v. 16, nr. 10, p. 17-20, 2005;

Johnson, G., Scholes, K. “Exploring Corporate Strategy” Third Edition, Prentice Hall International (UK) Ltd., Hemel Hempstead, Hertfordshire, 1993;

Lindberg R.A., Cohn T., “The Marketing Book for Growing Companies that Want to Excel”, Van Nostrand Reinhold Company, New York, 1986;

Malcolm McDonald “Marketing Plans: How to Prepare Them, How to Use Them” Third Edition, Butterworth Heinnemann, Oxford, 1995;

Olteanu Vasile “Marketing financiar-bancar”, Editura Ecomar, București, 2003;

Philip Kotler “Managementul marketingului”, Ediția aIVa, Editura Teora, București, 2005;

Stăncioiu Aurelia-Felicia “Strategii de marketing în turism’’ Editura Economică, București, 2000;

www.bancpost.ro