Auditul Calitatii la Banca Romaneasca

Cuprins

Introducere………………………………………………………………………………………………………2

Cap.I Noțiuni generale

Auditul calității. Termeni și definții……………………………………………………………….3

Standarde aplicabile în auditare……………………………………………………………………..4

Obiectivele generale și importanța auditului calității………………………………………..8

1.4 Procesul de auditare…………………………………………………………………………………….10

1.4.1 Inițirea auditului……………………………………………………………………………………….10

1.4.2 Analiza documentelor………………………………………………………………………………..14

1.4.3 Pregătirea activităților de audit la fața locului……………………………………………….14

1.4.4 Pregătirea, aprobarea și difuzarea auditului…………………………………………………..17

1.4.5 Finalizarea auditului…………………………………………………………………………………..19

Cap. II Prezentare Banca Românească

2.1 Scurt istoric………………………………………………………………………………………………….19

2.2 Resurse umane……………………………………………………………………………………………..20

2.3 Situația finaciară…………………………………………………………………………………………..21

2.4 Servicii bancare……………………………………………………………………………………………23

 Cap III Prezentare SMC -sistemul de management al calitatii

3.1 Certificare SMC……………………………………………………………………32

3.2 Prezentarea sistemuli de management din 2006-2008……………………………………….34

3.3 Analiza sitemului de management din perioada 2006 – 2008……………………………..35

3.4 Implemantarea noului sistem Servqual…………………………………………………………….37

3.5 Prezentare AMC…………………………………………………………………….39

 Cap IV Auditarea ……………………………………………………………………………………………..53

4.1 Raportul de audit…………………………………………………………………………………………..53

4.2 Costurile noului sitem……………………………………………………………………………………66

4.3 Beneficii tangibile si intangibile rezultate în urma implementarii si

utilizarii sistemului……………………………………………………………………..69

Concluzii……………………………………………………………………………….73

Bibliografie

anexe

Introducere

În contextul preocuparilor actuale de implementare a unor sisteme ale calitatii, potrivit standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esential pentru realizarea obiectivelor intreprinderii, in acest domeniu.

Scopul principal al auditului calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru eliminarea deficientelor si posibilitatile de îmbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.
Pe de alta parte, certificarea sistemelor calitatii, a carei importanta a crescut in ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, in raport cu Standardele Internationale si Europene, aplicabile in domeniu.

În domeniul managementului calitatii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calitatii produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calitatii în ansamblu.

Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca reprezentând o examinare sistematica si independenta, efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru relizarea obiectivelor.

În prezent, aceasta definitie este cea mai larg acceptata.

Un program de audit poate include unul sau mai multe audituri in functie de marimea, natura si complexitatea organizatiei care urmeaza a fi auditata. Aceste audituri pot avea o diversitate de obiective si pot de asemenea sa includa audituri comune sau combinate.

Motivația alegerii acestei teme are la bază dezvoltarea calității serviciilor și produselor care ar trebui aplicată în toate instituțiile și firmele românești.

Lucrarea este structurată în patru capitole.În primul capitol am prezentat aspecte totetice privind auditul calitații.În capitolul al doilea am prezentat Banca Romanească.În capitolul al treilea am prezentat sistemul de management al calitații folosit de Banca Românească iar in al patrulea capitol am facut auditul noului sitem implementat

Cap.I Noțiuni generale

Auditul calității. Termeni și definții

În domeniul managementului calității, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calității produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calității în ansamblu.

Auditul calității – proces sistematic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit și evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.

Auditul calității se aplică în mod caracteristic, unui sistem al calității sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Astfel de audituri sunt adesea numite “auditul sistemului calității”, “auditul calității procesului”, ”auditul calității produsului” sau “auditul calității serviciului”.

Auditurile calității sunt executate de personal care nu are responsabilităti directe în zonele aflate în curs de auditare, dar care, de preferință, colaborează cu personalul din aceste zone.

Unul din scopurile auditului calității este acela de a evalua necesitatea de îmbunătățire sau de acțiuni corective. Un audit nu trebuie confundat cu “supravegherea calității” sau cu “inspecția”, activități care sunt efectuate cu scopul de a controla procesul sau de a accepta produsul.

Auditurile calității pot fi efectuate în scopuri interne sau externe.

Independent de domeniile de aplicare, auditarea se caracterizează prin angajamentul și sprijinul pe anumite principii dintre care cele mai importante sunt :

Independența – bază pentru imparțilitatea, obiectivitatea concluziilor auditului și încrederea față de dovezile auditului ;

Comportament etic – baza profesionalismului, fundamentul statutului și integritătii profesionale;

Prezentarea corectă – obligația de a raporta într-un sistem corect și precis inadecvările și neconformitățile;

Responsabilitate profesională – aplicarea perseverenței și a judecății în auditare;

Abordarea bazată pe dovezi – metoda rațională prin care într-un proces sistematic de audit se ajunge la concluzii credibile și reproductibile.

Aplicarea acestor principii determină următoarele caracteristici distincte ale unui audit:

a.auditurile sunt obiective, sistematice și independente și dau informații în baza cărora managementul poate să acționeze pentru a-și îmbunătății activitățile;

b.auditurile sunt obiective și autorizate. Auditurile și programele de audit sunt planificate și conduse utilizând metode și tehnici specifice;

c.dovezile și concluziile auditurilor sunt relevante, de încredere și suficiente, astfel că auditorii lucrând fiecare independent unul față de celălalt vor ajunge la concluzii similare;

d.membrii echipei de audit sunt competenți, imparțiali și liberi de orice conflict de interese;

e.relația dintre echipa de audit, auditat și client este una de confidențialitate și discreție;

f.dovezile de audit se bazează pe o eșantionare a informațiilor disponibile, în timp ce auditul se desfășoară pe o perioadă de timp definită și de aceea nu este posibil să se evalueze toate informațiile disponibile.

1.2 Standarde aplicabile în auditare

Standardul de strictă actualitate care reglementează procesul de auditare este ISO 19011:2002, care pe scurt are următoarea structură:

– Introducere

– Domeniu de aplicare

– Referințe normative

– Termeni și definiții

– Principii de auditare

– Conducerea unui program de audit

– Activități de audit

– Competența și evaluarea auditorilor

ISO 19011 :2002 Ghid pentru auditarea calității și/sau sistemele de management ale mediului înlocuiește vechea serie ISO 10011 de standarde de calitate a sistemului de audit și asigură ghidarea pentru prima, a doua și a treia parte a auditului pentru ambele sisteme de calitate și de management a mediului. Deoarece multe din standarde sunt relevante pentru auditul de terța parte, nu toate clauzele acestuia sunt direct aplicabile. Standardul conține opțiuni legate de metodele de audit și competența auditorului, dar conținutul nu este obligatoriu. Se intenționează ca ghidarea să fie flexibilă și aplicarea poate fi diferită în funcție de mărime, fel sau complexitatea organizației ce trebuie auditată.

Cerințele standardelor ISO 9001 :2000 privind auditurile calității :

Decizia de a implementa și certifica un sistem de management al calității care să îndeplinească condițiile standardelor ISO 9001:2000 poate fi luată din diferite motive:

mai bună gestionare a proceselor;

control intern;

câstigarea prestigiului;

crearea unei imagini favorabile;

demonstrarea profesionalismului și seriozitătii firmei;

focalizarea pe client și îmbunătățire continua;

lărgirea piețelor de desfacere;

creșterea cifrei de afaceri;

reducerea costurilor de exploatare;

principalii concurenți sunt certificați;

clienții pretind/solicită certificarea;

dorința de extindere pe piețe externe ;

creșterea posibilităților de vânzare;

participare la licitații.

După ce un sistem de management al calității a fost proiectat, documentat și implementat, trebuie efectuat un audit intern pentru a da asigurări că fiecare cerință a standardului este îndeplinită. Apoi se solicită certificarea sistemului de management al calității de către un organism de certificare, care pe baza unui audit, stabilește conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001:2000.

Standardul ISO nu cere o certificare formală a sistemului de management al calității. Pot fi îndeplinite cerințele standardului și fără a fi certificat de către un organism acreditat, însă este puțin posibil să fie credibil în fața clienților dacă nu este efectuată o certificare de către o terță parte care este abilitată.

Standardul ISO 9001:2000 precizează că, prin auditurile interne ale sistemului calității pot fi evaluate următoarele activități sau domenii:

întreprinderea în ansamblu;

procedurile administrative, operaționale și cele referitoare la sistemul calității;

resursele umane și materiale;

locurile de muncă, operațiunile și procesele;

produsele în curs de fabricație (pentru a stabili conformitatea sistemului cu standardele și specificațiile);

documentația, rapoartele și înregistrările de urmărit.

ISO 9001:2000 este generic, și aplicabil tuturor organizațiilor indiferent de tip, dimensiune sau obiect de activitate. Este recunoscut totuși că nu toate cerințele standardului sunt relevante pentru orice fel de organizație.

În condiții de certitudine, o organizație poate exclude anumite cerințe specifice ISO 9001:2000. Scopul sistemului de management al calității trebuie să se bazeze pe natura producției organizației și proceselor relaționale, rezultând riscul bunurilor, considerații comerciale și contractuale statutare și regulamentare.

ISO/TC 176/SC2 a dezvoltat documentul N 524 ISO 9000 Introducere și pachet suport: Ghid în ISO 9001:2000, subclasa 1.2.Aplicație, să ofere utilizatorilor informații cu privire la intențiile ISO 9001:2000, inclusiv câteva exemple de aplicare în practică

Importanța serie de standarde ISO 9000:2000 relevă din faptul că sunt standarde recunoscute pe auditurile calității :

Decizia de a implementa și certifica un sistem de management al calității care să îndeplinească condițiile standardelor ISO 9001:2000 poate fi luată din diferite motive:

mai bună gestionare a proceselor;

control intern;

câstigarea prestigiului;

crearea unei imagini favorabile;

demonstrarea profesionalismului și seriozitătii firmei;

focalizarea pe client și îmbunătățire continua;

lărgirea piețelor de desfacere;

creșterea cifrei de afaceri;

reducerea costurilor de exploatare;

principalii concurenți sunt certificați;

clienții pretind/solicită certificarea;

dorința de extindere pe piețe externe ;

creșterea posibilităților de vânzare;

participare la licitații.

După ce un sistem de management al calității a fost proiectat, documentat și implementat, trebuie efectuat un audit intern pentru a da asigurări că fiecare cerință a standardului este îndeplinită. Apoi se solicită certificarea sistemului de management al calității de către un organism de certificare, care pe baza unui audit, stabilește conformitatea cu cerințele standardului ISO 9001:2000.

Standardul ISO nu cere o certificare formală a sistemului de management al calității. Pot fi îndeplinite cerințele standardului și fără a fi certificat de către un organism acreditat, însă este puțin posibil să fie credibil în fața clienților dacă nu este efectuată o certificare de către o terță parte care este abilitată.

Standardul ISO 9001:2000 precizează că, prin auditurile interne ale sistemului calității pot fi evaluate următoarele activități sau domenii:

întreprinderea în ansamblu;

procedurile administrative, operaționale și cele referitoare la sistemul calității;

resursele umane și materiale;

locurile de muncă, operațiunile și procesele;

produsele în curs de fabricație (pentru a stabili conformitatea sistemului cu standardele și specificațiile);

documentația, rapoartele și înregistrările de urmărit.

ISO 9001:2000 este generic, și aplicabil tuturor organizațiilor indiferent de tip, dimensiune sau obiect de activitate. Este recunoscut totuși că nu toate cerințele standardului sunt relevante pentru orice fel de organizație.

În condiții de certitudine, o organizație poate exclude anumite cerințe specifice ISO 9001:2000. Scopul sistemului de management al calității trebuie să se bazeze pe natura producției organizației și proceselor relaționale, rezultând riscul bunurilor, considerații comerciale și contractuale statutare și regulamentare.

ISO/TC 176/SC2 a dezvoltat documentul N 524 ISO 9000 Introducere și pachet suport: Ghid în ISO 9001:2000, subclasa 1.2.Aplicație, să ofere utilizatorilor informații cu privire la intențiile ISO 9001:2000, inclusiv câteva exemple de aplicare în practică

Importanța serie de standarde ISO 9000:2000 relevă din faptul că sunt standarde recunoscute pe plan internațional și sunt adoptate de organizații de standardizare din majoritatea statelor.

Tabel 1.1.

1.3 Obiectivele generale și importanța auditului calității

În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000:2000, auditul este considerat un instrument esențial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.

Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă.

Pe de altă parte, certificarea sistemelor calității, a cărei importanță a crescut în ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele internationale și europene, aplicabile în domeniu.

În domeniul managementului calității, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calității produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calității în ansamblu.

Auditurile calității reprezintă, în conformitate cu definiția 3.1. ISO 19011, examinări sistematice ale activităților și rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate și programate în funcție de natura și importanța activităților respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări independente, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilități directe în domeniile auditate. Prin auditurile calității se evaluează:

– sistemul calității întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;

– procesele întreprinderii;

– rezultatele proceselor (produse, servicii).

Pe baza rezultatelor auditului calității vor fi definite acțiunile corective necesare. Aceste acțiuni au în vedere identificarea și eliminarea cauzelor neconformităților constatate, în scopul prevenirii repetării lor.

Acțiunile corective pot implica modificări în procedurile manualului calității și în sistemul de management al calității în ansamblu, astfel încât să se asigure îmbunătățirea calității în fiecare din etapele traiectoriei produsului.

Eficacitatea auditurilor calității depinde foarte mult de competența și experiența auditorilor.

Auditul calității poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:

• evaluarea conformității proceselor și rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;

• evaluarea conformității unor elemente ale sistemului calității, sau a sistemului în ansamblu, cu cerințele specificate;

• evaluarea eficacității sistemului calității întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;

• identificarea punctelor critice, surse ale deficiențelor, în desfășurarea activităților din întreprindere;

• inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare, privind procesele și rezultatele acestor procese (produse, servicii);

• urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătățire stabilite.

O întreprindere poate hotărî prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dacă:

produsele în curs de fabricație, sau cele noi, corespund cerințelor specificate (în standarde sau în alte documente normative);

procesele sunt ținute sub control;

sistemul de management al calității implementat satisface în mod constant cerințele prestabilite;

sunt identificate punctelor critice în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate;

sunt aplicate măsurilor corective stabilite.

Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acțiunile de îmbunătățire a calității proceselor, produselor și a sistemului calității întreprinderii. In măsura în care aceste audituri sunt corect planificate și programate, ținând seama de natura și importanța activităților, și sunt efectuate de auditori calificați, se poate ajunge la micșorarea continuă a abaterilor și implicit la creșterea gradului de satisfacere a cerințelor.

1.4 Procesul de auditare

1.4.1 Inițirea auditului

Numirea auditorului șef al echipei

Cei care sunt responsabili cu managementul programului de audit trebuie ca, pentru un audit, să numească un auditor șef. Pentru audituri comune se vor obține acorduri între organizațiile participante.

Stabilirea obiectivelor, domeniilor și criteriilor auditului

Un audit trebuie să se bazeze pe obiective, criterii și domenii documentate.

Obiectivul auditului se stabileste de clientul auditului.

Domeniul și criteriile trebuie să fie stabilite de clientul auditului și auditorul șef în concordantă cu procedurile programului de audit.

Domeniul auditului descrie extinderea în limitele unui audit în termeni cum ar fi: localizarea fizică, unități organizatorice, activități și procese ce urmează a fi auditate ca și perioada de timp acoperită de audit.

Criteriile de audit pot să includă politici, standarde, regulamente și legislație, cerințe ale sistemului de management, cerințe contractuale, ghiduri sau coduri industriale sectoriale.

Fig. 2.1.Diagrama flux a procesului de audit

Obiectivele, domeniul și criteriile auditului și orice alte schimbări ulterioare ale acestora trebuie să fie puse de acord cu clientul auditului, managerul programului de audit și, după caz, cu auditorul după consultarea cu șeful echipei de audit.

Exemple de obiective sunt :

a. stabilirea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului, sau parte a acestuia, cu criteriile de audit;

b. evaluarea capabilității sistemului de management pentru a asigura conformitatea cu cerințele legislative și cu cele contractuale;

c. evaluarea eficacității unui sistem de management în realizarea obiectivelor specifice;

d. identificarea zonelor potențiale de îmbunătățire a sistemului de management.

Stabilirea fezabilității auditului

Cei responsabili cu managementul programului de audit trebuie să stabilească fezabilitatea auditului, luând în considerare factori, cum ar fi:

informații suficiente și adecvate pentru planificarea auditului;

cooperarea adecvată cu auditatul;

disponibilitatea de resurse și timp necesare.

Dacă auditul nu este fezabil, o soluție alternativă acceptabilă pentru clientul auditului trebuie să fie propusă de managementul programului de audit, cu consultarea auditatului.

Stabilirea echipei de audit

Echipa de audit trebuie să fie aleasă luând în considerare componentele necesare cerute de obiectivul auditului. Dacă echipa este formată dintr-un singur auditor, acesta trebuie să desfășoare toate activitățile ce îi revin unui auditor șef.

Managerul programului de audit și/sau șeful echipei de audit, cu consultarea clientului, și dacă este necesar, a auditatului, identifică resursele necesare, inclusiv competența echipei de audit.

Când se decide mărimea și compoziția echipei de audit trebuie să se acorde importanță următoarelor:

a. obiectivele, domeniul, criteriile și durata estimată a auditului;

b.competențele generale necesare pentru a atinge obiectivele auditului;

c.cerințele organismelor de acreditare și certificare, dacă este cazul;

d.necesitatea de a asigura independența echipei de audit pentru activitățile ce urmează să fie audiate și evitarea conflictului de interese;

e.capabilitatea membrilor echipei de audit de a interacționa efectiv cu auditatul și de a lucra împreună;

f.limba în care se desfășoară auditul și înțelegerea caracteristicilor sociale și culturale ale auditatului fie prin competențele auditorilor sau cu sprijinul unor experți tehnici.

Procesul de asigurare a competenței echipei de audit cuprinde următorii pași:

-identificarea cunoștințelor și competențelor necesare pentru atingerea obiectivelor auditului;

-alegerea membrilor echipei de audit, astfel ca toate cunoștințele și componentele necesare să fie prezente în cadrul echipei de audit.

Dacă cunoștințele și competențele necesare nu sunt acoperite în întregime de membrii echipei de audit aceasta se poate rezolva prin includerea în echipă a unor experți tehnici. Aceștia trebuie să fie coordonați de auditori.

Clientul auditului sau auditatul au dreptul de a cere înlocuirea unui membru al echipei din motive rezonabile, care trebuie să stabilească deciziile de înlocuire.

Exemple de motive rezonabile pentru conflicte de interese pot fi acelea că un membru al echipei de audit este un fost angajat al auditatului sau a dat consultanță sau există alte comportări neetice anterioare.

Stabilirea contactului inițial cu auditatul

Acest contact va fi făcut de cei responsabili cu managerul programului de audit sau de auditorul șef.

Acest contact inițial se face pentru a stabili :

canalele de comunicare;

obținerea de informații asupra planificării propuse și a compoziției echipei de audit;

accesul la documentele, inclusiv la înregistrări;

stabilirea regulilor de protecția muncii aplicabile, dacă sunt necesare;

aranjamentele de audit necesare;

acordul pentru persoanele însoțitoare cum ar fi: observatori, translatori și ghizi.

1.4.2 Analiza documentelor

Înainte de auditul la fața locului, documentația auditului trebuie să fie analizată pentru a stabili conformitatea sistemului de management, cu criteriile de audit. Documentația poate să includă documentația sistemului de management, înregistrări sau rapoarte de audit anterioare. Analiza trebuie să ia în considerare mărimea, natura și complexitatea organizației, obiectivele și domeniul auditului. O vizită preliminară poate fi necesară pentru a obține o vedere generală informațiilor disponibile.

Dacă documentația sistemului de management al auditatului este găsită ca fiind inadecvată, auditorul șef trebuie să informeze clientul auditului, managerul programului de audit și auditatul. Resursele ulterioare nu trebuie să fie cheltuite pentru audit până când astfel de probleme nu sunt rezolvate.

1.4.3 Pregătirea activităților de audit la fața locului

Pregătirea planului de audit

Șeful echipei de audit trebuie să pregătească un plan pentru activitățile de audit la fața locului. Acest plan asigură informațiile necesare pentru echipa de audit, auditat și clientul auditului. El trebuie să sprijine de asemenea și planificarea în timp și coordonarea activităților de audit.

Nivelul de detaliere asigurat de planul de audit trebuie să fie adaptat pentru domeniul și complexitatea auditului. Detaliile pot să difere între auditurile inițiale și cele ulterioare, cât și dintre auditurile interne și cele externe.

Planul de audit ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a permite unele schimbări care pot apare pe măsură ce auditul la fața locului progresează.

Planul de audit trebuie să includă sau să descrie după caz:

a.obiectivele auditului

b.criteriile de auditare și orice documente de referință;

c.domeniul, inclusiv identificarea organizației și unitățile funcționale și/sau procesele ce urmează a fi auditate;

d.data și locurile de muncă unde urmează să se desfășoare activitățile de audit la fața locului;

e.data și durata estimată pentru activitățile de audit la fața locului, inclusiv pentru reuniunile cu managementul auditatului și reuniunile echipei de audit;

f.rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de audit și a tuturor persoanelor însoțitoare;

g.alocarea unor resurse adecvate pentru zonele critice ale auditului.

Planul de audit ar trebui să includă, dacă este cazul și :

a.responsabilităților auditului;

b.luna în care se desfășoară și se raportează auditul;

c.modalitatea de a raporta auditul (inclusiv orice metodă de a clasifica neconformitățile), forma și structura, data estimată de redactare și difuzare;

d.aranjamente logice (călătorie, facilități la fața locului,etc);

e.probleme legate de confidențialitate.

Când are loc un audit comun, auditorul șef trebuie să stabilească metodele de comunicare cu auditatul.

Planul de audit trebuie să fie analizat și acceptat de clientul auditului și prezentat auditatului înaintea începerii auditului la fața locului.

Orice obiecții formulate de auditat trebuie să fie rezolvate între șeful echipei de audit, auditat și clientul auditului înainte de continuarea auditului.

Orice plan de audit revizuit trebuie să fie acceptat de părțile implicate înainte de continuarea auditului.

Conținutul planului de audit

Repartizarea activităților pentru echipa de audit

Șeful echipei de audit, cu consultarea echipei de audit, trebuie să repartizeze pentru fiecare membru al echipei responsabilități pentru auditarea proceselor specifice sistemului de management, funcțiilor, zonelor sau activităților. Astfel de repartizări trebuie să ia în considerare necesitățile pentru independența, competența auditorilor și utilizarea eficace a resurselor.

Schimbările privind repartizările pot fi făcute în timpul auditului pentru atingerea obiectivelor auditului.

Membrii echipei de audit trebuie să analizeze informațiile relevante legate de sarcinile pentru audit și să pregătească documentele de lucru necesare pentru acele repartizări.

Pregătirea documentelor de lucru

Documentele de lucru utilizate de echipa de audit ca referințe și/sau pentru a înregistra desfășurarea auditului, pot să includă :

a.liste de verificări și planuri de eșantionare;

b.formulare pentru înregistrarea informațiilor, suport pentru dovezi, înregistrări ale reuniunilor și constatărilor auditului;

Utilizarea documentelor de lucru, cum ar fi listele de verificare și formularele, n-ar trebui să restricționeze activitățile de audit care se pot schimba în urma informațiilor culese în timpul auditului.

Documentele de lucru trebuie păstrate cel puțin până la terminarea auditului. Acelea care implică informații confidențiale sau privind proprietatea trebuie să fie păstrate tot timpul în siguranță de membrii echipei de audit.

1.4.4 Pregătirea, aprobarea și difuzarea auditului

Pregătirea raportului de audit

Șeful echipei de audit răspunde de pregătirea și conținutul raportului de audit.

Raportul de audit trebuie să asigure o înregistrare completă, precisă, concisă și clară a auditului

Raportul de audit trebuie să includă, sau să facă referință la următoarele:

obiectivele auditului;

domeniul auditului, în mod particular identificarea organizației și unităților funcționale sau proceselor auditate și perioada de timp acoperită;

identificarea clientului auditului;

identificarea membrilor echipei de audit;

datele și locațiile unde au fost desfășurate activități de audit;

criteriile de audit;

constatările auditului;

concluziile auditului.

Raportul de audit ar trebui să includă sau să facă referințe, după caz, și la următoarele elemente :

a.planul auditului;

b.lista reprezentanților auditatului;

c.un rezumat al procesului de audit inclusiv orice obstacole întâlnite;

d.confirmarea că obiectivele auditului au fost îndeplinite în cadrul domeniului auditat în concordanță cu planul de audit;

e.zone neacoperite, deși incluse în domeniul auditului

f.opiniile divergente, nerezolvate dintre echipa de audit și auditat;

g.orice planuri de acțiune de urmărire convenite;

h.recomandări de îmbunătățire, dacă este specificat în obiectivele auditului;

i.o declarație asupra naturii, confidențialității conținutului;

j.o listă de difuzare a raportului de audit.

Aprobarea și difuzarea raportului de audit

Raportul de audit trebuie să fie elaborat într-o perioadă de timp convenită. Dacă acesta nu este posibilă, motivele de întârziere trebuie să fie comunicate clientului auditului și o dată revizuită trebuie convenită.

Raportul de audit trebuie datat, analizat și aprobat așa cum s-a stabilit în procedurile programului de audit.

Raportul de audit trebuie distribuit celor stabiliți de clientul auditului.

Raportul de audit este proprietatea clientului auditului și trebuie să fie respectată confidențialitatea de către toți membrii echipei și de cei care primesc raportul.

1.4.5 Finalizarea auditului

Păstrarea documentelor

Documentele de lucru și rapoartele referitoare la audit trebuie să fie păstrate sau distruse conform înțelegerii dintre părțile participante și în concordanță cu orice cerință aplicabilă (contractuală sau legală).

Dacă nu se cere altfel, echipa de audit nu va divulga conținutul documentelor, natura oricărei alte informații obținute în timpul auditului sau în raportul de audit, oricărei alte părți fără aprobarea explicită a clientului și, dacă este cazul, cu aprobarea auditatului.

Finalizarea auditului

Auditul este finalizat când toate activitățile din planul de audit au fost finalizate și raportul de audit a fost aprobat și difuzat.

Cap.II Prezentare Banca Românească

2.1 Scurt istoric

Cu o experienta de 16 ani de activitate, Banca Romaneasca ofera clientilor sai o gama larga de produse si servcii pentru persoane fizice si pentru corporatii.
In octombrie 2003, cel mai mare grup financiar din Europa de Sud-Est, Grupul National Bank of Greece (NBG), a achizitionat pachetul majoritar la Banca Romaneasca S.A., detinand in prezent 88,86% din capitalul social al acesteia. Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD) este un alt actionar important, detinand 10,18% din capitalul social al bancii.Banca Romaneasca dispune de o retea nationala formata din 150 de sucursale, din care 39 sunt situate in Bucuresti. Banca detine un capital social de peste 119 milioane Euro. Intr-o piata foarte dinamica, cota de piata a bancii a crescut de la 2,09% in december 2006 la 2,68 % in december 2007.
Grupul NBG este cel mai mare grup financiar din Republica Elena fiind fondat in anul 1841 si listat la Bursa de Valori din Atena inca din anul 1880. Incepand cu octombrie 1999 este listat si la Bursa de Valori din New York. Grupul NBG detine o pozitie dominanta pe piata serviciilor financiare din Grecia, cu peste 1000 unitati bancare in tara si in strainatate si un portofoliu de 10 milioane de clienti. In afara activitatilor bancare specifice, Grupul National Bank of Greece desfasoara in Romania o serie de alte operatiuni in diverse domenii financiare. Dintre companiile mai reprezentative aflate sub controlul National Bank of Greece in Romania se numara: ETEBA Romania, Societatea de asigurare – reasigurare GARANTA si EURIAL Leasing

Banca asigurata Lloyd's

Conducerea pe baze prudentiale a activitatii este evidentiata de initiativa managementului bancii de a incheia incepând cu anul 1997, o polita de asigurare cu institutii de renume de pe piata londoneza de asigurari, sub egida grupului Lloyd's, din Londra. Astfel, Banca Romaneasca a devenit prima banca romaneasca asigurata impotriva riscurilor de frauda, erori si omisiuni.Rezultatele financiare ale bancii sunt auditate de catre auditorul independent Deloitte.

Rețeaua națională este alcătuită din 150 de unități în toate judetele țării

2.2 Resurse umane

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.

Oamenii reprezintă sursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea, inițiativele și dezvoltarea lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale.

Resursele umane reprezintă pârghia către succes a unei organizații.

Principalele obiective ale politicii de resurse umane sunt:

● satisfacerea nevoilor clienților noștri;

● îmbunătățirea continuă a serviciilor și produselor;

● maximizarea potențialului fiecărui membru al echipei.

Structura consiliului de administrație:

Ioannis Pechlivanidis Presedinte
Andreas Theodoros Maragkoudakis Vicepresedinte
Agis Leopoulos Vicepresedinte
Petru Rares Membru

Anastasios Lizos Membru

Ion Stancu Membru

Crina Cosma Membru
Konstantinos Bratos Membru
Nikolaos-Argyris Stamboulias-Stamboulis Membru

Traian Sorin Halalai Membru

Actionari semnificativi

2.3 Situația financiară

Capital social subscris și vărsat (total RON): 748648220.00
Număr acțiuni: 374324110.
Valoarea unei acțiuni: 2.00 RON.

Bilant 2008

Contul de profit si pierdere 2008

2.4 Servicii bancare

Oferta bancara reprezinta totalitatea serviciilor pe care banca le pune la dispozitia clientilor sai. Satisfactia acestora în legatura cu serviciile furnizate de o institutie bancara

este influentata si de diversitatea ofertei acesteia.

Pentru persoanele fizice Banca Romaneasca ofera urmatoarele produse si servicii bancare:

Depozite si conturi curente:

depozitul la termen – este destinat persoanelor fizice,suma minima pentru constituire depozite la termen este 500 lei,150 EUR, 150 GBP, 150 CHF

– dobanda fixa – dobanda in vigoare la data constituirii depozitului este valabila pe toata perioada de valabilitate a acestuia, plata dobanzii la scadenta – dobanda cuvenita se incaseaza la scadenta depozitului

conturi cureante si conturi flexibile – Pentru pastrarea disponibilitatilor in lei sau valuta si efectuarea de plati sau incasari, Banca Romaneasca ofera posibilitatea deschiderii unui cont curent purtator de dobanda la vedere sau a unui cont de economii "Flexibil" cu dobanda apropiata de cea a unui depozit la termen.

Credite:

creditul pentru casa –de ani pentru credite ipotecare sau 20 si 65 de ani pentru credite imobiliare si cu venitul minim de 525 RON

– scopul utilizarii creditului: cumpararea de locuinte, construirea sau extinderea de locuinte,renovarea locuintei, cumpararea unui teren, refinantarea creditelor cu aceeasi destinatie contractate de la alte banci

– avantaje: sunt acoperite si cheltuielile conexe creditului care pot fi demonstrate cu documente legale (ex: taxe/onorariu notar, comision agentie imobiliara), analiza dosarului este gratuita, termenul maxim pe care se poate contracta creditul este de 35 ani, se accepta pana la 4 codebitori, preaprobare valabila de 90 de zie.

creditul pentru nevoi personale fara garantie imobiliara – este destinat persoanelor fizice: cetatean roman sau strain cu rezidenta temporara sau permanenta in Romania, cu varsta cuprinsa intre intre 24 si 70 de ani, cu o vechime de minim 6 luni la ultimul loc de munca sau minim un an in acelasi domeniu pentru veniturile obtinute din activitati independente sau profesii liberale si cu venitul minim de 525 RON

este destinat pentru orice – fara justificare-

avantaje: suma maxima obtinuta este de 55000 lei (in functie de moneda creditului), perioada maxima de creditare este 10 ani, se accepta mai multe tipuri de venituri (salarii, pensii, dividente,comisioane, chirii, venituri din activitati independente,drepturi de autor) pentru solicitant si maxim 4 codebitori

creditul pentru nevoi personale cu ipoteca – este destinat persoanelor fizice: cetatean roman sau strain cu rezidenta temporara sau permanenta in Romania, cu varsta cuprinsa intre intre 20 si 70 de ani, si cu venitul minim de 525 RON

Prin creditul de nevoi personale cu garantie de la Banca Romaneasca se poate obtine o suma mare de bani fara sa fie nevoie de o justificare

Avantaje: poate refinanta orice tip de credit,perioada maxima de creditare este de 25 de ani, se accepta mai multe tipuri de venituri (salarii, pensii, dividente,comisioane, chirii, venituri din activitati independente,drepturi de autor) pentru solicitant si maxim 4 codebitori

Garantia credirului : ipoteca de rang 1 asupara unui imobil proprietate personala sau in proprietatea unei terte persoane, sau iopteca de rang inferior cu conditia ca ipotecile de rang superior sa fie in favoarea bancii; depozite colaterale, scrisori de garantie bancara, bilete la ordin; asigurare imobil ipotecat, cesionata in favoarea bancii.

Carduri:

Card de credit MasterCard – destinat pentru orice persoana fizica romana,Accesibil – linia de creditare se acorda pentru toata viata, disponibila oricand, convenabil – 0% dobanda pentru efectuarea rulajului minim si rambursarea integrala a tranzactiilor la comercianti returnate bancii in perioada de gratie de pana la 45 de zile,usor de obtinut – numai trei documente necesare.

Moneda: Leu

Valoare linie de credit: intre 500 si 17.500 Lei

Limita de varsta pentru obtinerea Cardului de Credit: minim 20 de ani – maxim 70 de ani la sfarsitul perioadei de creditare

Perioada de gratie: Pana la 45 de zile. Perioada de gratie incepe de la data efectuarii unei plati la comerciant, pana la data de 15 a lunii urmatoare, data de rambursare.
Suma minima de rambursat lunar: 5% din sumele utilizate, la care se adauga comisioane, taxe si dobanda aferenta, dupa caz. Suma rambursata este din nou disponibila pentru utilizare a doua zi dupa rambursare. 

  VISA Electron – destinat pentru orice persoana fizica romana, Cardul Visa Electron este un card cu utilizare exclusiva in mediul electronic, respectiv la automate bancare (ATM) si terminale electronice (POS). Este un card de debit ce permite efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar in limita disponibilului din contul de card. Cardul Visa Electron emis de Banca Romaneasca poate fi utilizat atat in tara, cat si in strainatate.Utilizarea cardului pentru procesarea rambursarii obligatiei minime lunare pentru cardul de credit Banca Romaneasca la ATM-urile proprii;Tiparirea de extras interimar pentru ultimele 10 tranzactii la ATM-urile Banca Romaneasca;       Transfer intre conturile de card ale clientului;Schimbarea codului PIN la ATM-urile Banca Romaneasca;Asistenta medicala si juridica, pe parcursul calatoriei in strainatate (numai in strainatate); Furnizarea de informatii generale la cerere; Raportarea cardului pierdut/furat.

Limitele zilnice maxime de utilizare a cardului Visa Electron, valabile atat in cazul tranzactiilor nationale, cat si al celor internationale, sunt:

Numar tranzactii: nelimitat

Retrageri numerar: 1.000 RON la ATM si nelimitat la POS si ghiseu bancar
Cumparaturi: nelimitat.

VISA Classic – destinat pentru orice persoana fizica romana, Cardul VISA Classic emis de Banca Romaneasca este un card bancar de debit ce permite efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar in limita disponibilului din contul de card. Cardul VISA Classic emis de Banca Romaneasca poate fi utilizat atat in tara, cat si in strainatate.

VISA Gold – Cardul VISA Gold este un card bancar de prestigiu, adresat persoanelor cu venituri mari si care au o situatie financiara solida si stabila. Cardul VISA Gold emis de Banca Romaneasca poate fi utilizat atat in tara, cat si in strainatate. Cardul VISA Gold este un card de debit ce permite efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar in limita disponibilului din contul de card.

VISA Virtual – Este destinat utilizarii exclusive pentru cumparaturi si plati pe Internet;
Este emis in lei – pentru cumparaturile si platile efectuate la magazine virtuale ale caror oferte de pret sunt in alta valuta decat leul, schimbul valutar se face automat de catre banca;
Se adreseaza persoanelor fizice rezidente;

Perioada de valabilitate este oferita la alegere, fiind disponibile 4 variante;
Dupa expirare, se poate reinnoi numai la cererea detinatorilor.

Serviciu informatii clienti

Pentru persoanele juridice Banca Romaneasca ofera urmatoarele produse si servicii bancare:

plati interne – Prin intermediul Bancii Romanesti poti efectua tranzactiile comerciale in lei si in valuta, in conditiile unei comisionari extrem de avantajoase.

plati externe – Prin instrumentele pe care le ofera, vei putea efectua rapid transferuri in valuta.

cont colector – Este un mod de lucru propus de banca noastra pentru a-ti permite o gestionare unitara si eficienta a disponibilitatilor. Acesta va fi creditat la sfarsitul fiecarei zile lucratoare cu sumele incasate in conturile secundare deschise la celelalte sucursale ale bancii.

depozite la termen – Banca Romaneasca iti ofera o gama larga de depozite care permit personalizarea constituirii depozitului in functie de anticiparile privind evolutia dobanzilor, pentru ca tu sa ai libertatea de optiune intre dobanda fixa si cea variabila.

conturi curente

Finantarea deficitului de trezorerie – Banca Romaneasca acorda clientilor sai credite pentru acoperirea lipsei temporare a disponibilitatilor banesti din contul curent.

a).  Credite pe documente de plata in curs de incasare (cecuri, bilete la ordin si ordine de plata)

Sunt destinate acoperirii lipsei temporare a disponibilitatilor din contul curent si au drept garantie documente de plata in curs de incasare. Valoarea maxima a creditului o reprezinta valoarea documentului de plata, mai putin dobanda aferenta creditului. Perioada de creditare se stabileste in functie de documentul scontat astfel:

in cazul ordinelor de plata in lei, perioada de acordare este de maximum 7 de zile;

in cazul ordinelor de plata in valuta, perioada de acordare este de maximum 4 de zile;

in cazul CEC-urilor in lei, perioada de acordare este de maximum 15 zile;

in cazul biletelor la ordin in lei, perioada de acordare este de maximum 30 de zile.

b).  Credite garantate cu cesiunea incasarilor din facturi interne

Sunt destinate acoperirii lipsei temporare a disponibilitatilor din contul curent si au drept garantie facturi emise la intern. Nivelul maxim al creditului pe baza de facturi interne va fi de 85% din valoarea facturii si se acorda pe o perioada de maximum 45 de zile calendaristice de la data aprobarii creditului.

c).  Credite pe documente de export (factura externa, DVE, CMR)

Nivelul maxim al creditului pe baza de documente de export va fi de 85% din valoarea facturii si se acorda pe o perioada de maximum 60 de zile calendaristice de la data aprobarii creditului.

d).  Credite garantate cu tichete de masa

Tot pentru acoperirea lipsei temporare a disponibilitatilor din contul curent Banca Romaneasca mai acorda credite garantate cu tichete de masa. Creditul plus dobanda aferenta nu trebuie sa depaseasca valoarea tichetelor de masa. Perioada pe care se acorda creditul este de maximum 20 de zile.

Finantarea activitatii curente:

Credite pe obiect

Acestea sunt destinate achizitionarii de mijloace fixe sau cladiri, aprovizionarii cu materii prime si materiale, acoperirii cheltuielilor cu reparatiile capitale sau curente, precum si pentru refinantarea creditelor acordate de Banca Romaneasca sau alte banci comerciale cu destinatia prevazuta mai sus. Se acorda pe o perioada de max. 12 luni, cu perioada de gratie de 3 luni in cazul finantarii cheltuielilor de investitii.

Linii de credit

Pentru buna desfasurare a activitatii clientilor sai persoane juridice, Banca Romaneasca acorda linii de credit "revolving", pentru capital de lucru, pe o perioada de maximum 12 luni cu posibilitatea prelungirii in conditiile resepectarii unor criterii stabilite de banca.Banca acorda clientilor persoane juridice linii credite pentru acoperirea necesarului de finantare a ciclului de productie in lei si valuta. Termenul de acordare este de maximum 1 an, iar garantiile acceptate acopera o gama larga precum: cash-colateral, scrisori de garantie, garantii imobiliare si mobiliare.

GARANTII ACCEPTATE: ipoteci, gajuri, cesiuni de creanta, cash colateral, scrisori de garantie, garantii emise de FNGCIMM si FGCR.

Finantarea investitiilor:

1. Creditele pe obiect

Sunt destinate achizitionarii de mijloace fixe sau cladiri, aprovizionarii cu materii prime si materiale, acoperirii cheltuielilor cu reparatiile capitale sau curente, precum si pentru refinantarea creditelor acordate de Banca Romaneasca sau alte banci comerciale cu destinatia prevazuta mai sus. Se acorda pe o perioada de max. 12 luni, cu perioada de gratie de 3 luni in cazul finantarii cheltuielilor de investitii.

2. Creditele acordate  pentru finantarea proiectelor de investitii

Se acorda pentru achizitii de terenuri, clãdiri, utilaje, echipamente, know-how, constructii noi sau modernizari de spatii productive. Se finanteaza maximum 85% din valoarea proiectului, restul reprezentând contributia proprie a clientului. Perioada de creditare este de maximum 10 ani, cu o perioada de gratie corelata cu perioada de realizare a proiectului finantat.

9.Finantarea activitatii de comert:

1. Credite pe documente de export (factura externa, DVE, CMR)

Nivelul maxim al creditului pe baza de documente de export va fi de 85% din valoarea facturii si se acorda pe o perioada de maxim 60 de zile calendaristice de la data aprobarii creditului.

2. Credite pe baza de documente aferente acreditivului de export

Nivelul maxim al creditului va fi egal cu suma pe care clientul urmeaza sa o primeasca de la banca platitoare, mai putin dobanda calculata pe intreaga perioada de creditare care este de maxim 120 de zile calendaristice de la data solicitarii creditului.

Angajamente pentru clienti – Decizia de a utiliza o anumita modalitate de plata in relatia cu partenerii de afaceri din tara sau din strainatate iti apartine, fundamentarea ei fiind data de increderea in partener, costuri si operativitate.

-scrisoarea de garantie si avalul asupra efectelor de comert

10. Carduri :

A. Visa electron salarii – Cardul VISA Electron Salarii ofera detinatorilor acces permanent la contul individual de salarii, in care firma plateste angajatilor drepturile salariale. Cardul VISA Electron – salarii emis de Banca Romaneasca poate fi utilizat atat in tara, cat si in strainatate, exclusiv in mediul electronic (ATM si POS). Cardul VISA Electron-salarii este un card de debit, permitand efectuarea de cheltuieli sau retragerea de numerar in limita intregului disponibil din contul de salarii, nefiind necesara mentinerea unui sold minim obligatoriu in acest cont.

Banca poate conveni cu firma angajatoare acordarea facilitatii de descoperit de cont, in limita unui plafon personalizat pentru fiecare salariat in parte. Detinatorii pot beneficia, la cerere, de doua carduri suplimentare emise pe numele unor terte persoane, pe baza aceluiasi cont de card.

B.Visa business – Cardul VISA Business este un instrument de plata destinat persoanelor juridice al caror personal efectueaza in mod frecvent calatorii de afaceri, deplasari in interesul serviciului sau orice alte cheltuieli ale firmei, inclusiv cheltuieli de aprovizionare. Cardul VISA Business emis de Banca Romaneasca poate fi utilizat atat in tara, cat si in strainatate. Cardul VISA Business este un card de debit, permitand efectuarea de cheltuieli in limita disponibilului din contul de card.

Pentru IMM Banca Romaneasca ofera urmatoarele produse si servicii bancare:

Linii de finantare:

EURO CREDIT

un produs destinat IMM-urilor cu cifra de afaceri anuala de minim 1.5 milioane Euro

– are ca destinatie finantarea necesarului de lucru sau refinantarea liniilor de credit acordate de alte banci

– suma minima ce poate fi imprumutata este de 100.000 EUR, pe o durata de 12 luni, cu posibilitatea prelungirii la scadenta la cererea clientului, si pe baza analizei situatiei economico-financiare

– se acorda persoanelor juridice care au cel putin 1 an de activitate, sunt stabile din punct de vedere financiar si nu inregistreaza taxe si impozite restante la bugetul statului

– dobanda este stabilita in functie de evolutia Euribor la care se adauga o marja calculata in functie de performantele financiare ale clientului  

Creditul EURO INVEST

un produs destinat IMM-urilor cu cifra de afaceri anuala de minim 1.5 milioane Euro

– este un produs de creditare destinat finantarii investitiilor pentru dezvoltarea sau imbunatatirea activitatii curente, cum ar fi: achizitia/ constructia / imbunatatirea cladirilor destinate activitatii – depozite, hale, spatii comerciale sau administrative – sau, achizitia de terenuri, echipamente, masini, instalatii, mijloace de transport

– poate fi acordat si pentru refinantarea creditelor de investitii contractate de la alte banci, cu conditia ca destinatia initiala a acestora sa se incadreze in activitatile prezentate mai sus

– se acorda persoanelor juridice care au cel putin 1 an de activitate, sunt stabile din punct de vedere financiar si nu inregistreaza taxe si impozite restante la bugetul statului

– suma minima ce poate fi imprumutata este de 100.000 EUR, contributia proprie a clientului fiind de 20% din valoarea investitiilor

– poate fi acordat pe o perioada de maxim 7 ani, cu perioada de gratie de 12 luni

– dobanda este stabilita in functie de evolutia Euribor la care se adauga o marja calculata in functie de performantele financiare ale clientului

Creditul SUPORT ACTIV

un produs destinat refinantarii datoriilor catre furnizori si/sau catre bugetul consolidat al statului

– creditul se acorda clientilor persoane juridice care au cel putin 2 ani de activitate si au o situatie financiara satisfacatoare conform normelor Bancii Romanesti

– creditul "Suport Activ" se acorda in RON sau EURO, pe o perioada de maxim 5 ani

– suma ce poate fi imprumutata este corelata cu necesarul de finantare si cu capacitatea de rambursare a clientului

– dobanda: pentru creditele acordate in RON, nivelul indicativ al dobanzii este BUBOR(3M)+3% p.a., iar pentru cele in Euro, dobanda este EURIBOR (3M)+3.5% p.a

AVANTAJE:

– imbunatatirea cash flow-ului clientului si cresterea capitalului de lucru

– cresterea reputatiei companiei pe piata

– scaderea riscului de a intra in litigii

– stabilirea de parteneriate solide cu furnizorii.

In cazul in care compania Dumneavoastra face parte din categoria IMM si nu dispuneti de garantii suficiente pentru a beneficia de credite de valoare mai mare, aveti posibilitatea colaborarii cu Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM – uri  (www.fngcimm.ro ) cu care Banca Romaneasca a incheiat conventie de parteneriat.

GARANTII ACCEPTATE: ipoteci, gajuri, cesiuni de creanta, cash colateral, scrisori de garantie, garantii emise de FNGCIMM si FGCR

Alte servicii oferite:

Internet banking

Acest serviciu este disponibil tuturor clientilor bancii, persoane fizice si juridice, care doresc sa acceseze serviciul de Internet Banking "e-bancamea". Astfel, clientii bancii pot vizualiza soldurile conturilor, informatii referitoare la tranzactii, extrase de cont, pot afla informații despre diversele cursuri valutare si dobanzi practicate de banca, poti exporta date (extras de cont in fisier text) si multe altele. Accesul la acest serviciu este permis 24 de ore pe zi, din orice locatie ce dispune de o conexiune la Internet si o versiune de navigator web compatibila.

Western Union

Oferim serviciul de transfer de bani Western Union. Western Union este lider mondial in serviciile de transfer de bani si una din cele mai vechi si mai cunoscute marci. Timp de peste 150 de ani, milioane de oameni au avut incredere in Western Union pentru a trimite si a primi bani in scopul sustinerii celor de acasa, salvarii turistilor aflati la ananghie si ajutarii altora aflati in nevoie urgenta de bani.

Cap.III Prezentare SMC -sistemul de management al calitatii

3.1 Certificare SMC

Certificarea de sistem este o procedura prin care se declara ca un sistem de management adoptat de o organizatie este în conformitate cu un model de referinta, de exemplu SR EN ISO 9001: 2001, SR EN ISO 14001:1997 etc. Cele mai uzitate si cunoscute sunt : certificarea sistemului de management al calitatii, de mediu, OHSAS, HACCP s.a.

Certificarea de sistem este o procedura prin care se declara ca un sistem de management adoptat de o organizatie este în conformitate cu un model de referinta, de exemplu SR EN ISO 9001: 2001, SR EN ISO 14001:1997 etc. Cele mai uzitate si cunoscute sunt : certificarea sistemului de management al calitatii, de mediu, OHSAS, HACCP s.a.
ISO 9001, ISO 14001, HACCP, ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 17799, ISO/TS 16949, marketing online, scriere de proiecte de finantare

1. Certificarea de conformitate a sistemelor de management al calitatii O organizatie doreste sa-si certifice sistemul de management al calitatii din mai multe motive:
– cresterea încrederii clientilor în calitatea produselor/serviciilor;

– confirmarea alinierii la diferite reglementari specifice;

– confirmarea alinierii la directivele si normele UE;

– asigurarea repetabilitatii privind realizarea produselor la nivelul de calitate stabilit în specificatiile respective;

– si nu în ultimul rând, publicitatea.

Cerintele standardelor din seria SR EN ISO 9000, prin respectarea carora se configureaza în organizatie un sistem de management al calitatii, nu contin explicit mentiuni referitoare la cultura organizationala. Cu toate acestea, indiferent de organizatie, implementarea unui sistem de management al calitatii este un proces conditionat direct de specificul culturii organizationale, de elementele culturale preexistente la începerea procesului, de flexibilitatea acesteia de a integra noi valori si norme specifice calitatii.
În organizatiile în care se doreste implementarea unui sistem de management al calitatii – respectând cerintele standardelor SR EN ISO 9000 – este necesar sa existe un grad înalt de implicare si angajament din partea angajatilor.

În plus, implementarea (si ulterior mentinerea) sistemului calitatii solicita în mare masura munca în echipa atât între indivizi, cât si între grupuri care ar putea avea tendinta naturala de a nu coopera. Aplicarea cerintelor standardelor ISO 9000 în firme are impact atât asupra sistemului general de management al organizatiei, cât si asupra culturii organizationale a acesteia.

Certificarea sistemelor de management calitatii presupune, de regula, parcurgerea câtorva etape principale:

– pregatirea auditului de certificare;

– examinarea documentelor sistemului de management al calitatii;

– efectuarea auditului de certificare;

– raportarea auditului de certificare;

– acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii.
Rezultatele bune ale unei organizatii, atît în ceea ce priveste performanta cât si cele financiare, reprezinta consecinta fireasca a unui management eficace al calitatii.
Seria de standarde SR EN ISO 9000:2001 reprezinta versiunea revizuita a standardelor ISO 9000:1994 pentru sisteme de managementul calitatii. SR EN ISO 9001:2001 (care a reunit ISO 9001,2,3:1994), ca referential de certificare, specifica cerinte pentru un sistem de managementul calitatii pentru orice organizatie ce doreste sa demonstreze capabilitatea de a furniza în mod consecvent produse ce satisfac atât cerintele clientilor, cât si cerintele legale si de reglementare si urmareste sa sporeasca satisfactia clientului. SR EN ISO 9001:2000 se bazeaza pe cerinte explicite pentru obtinerea satisfactiei clientilor si îmbunatatire continua, o structura mult mai logica si o abordare bazata pe managementul proceselor organizatiei. Acesta este usor de utilizat de catre orice tip de organizatii din sectorul industrial sau al serviciilor, indiferent de marimea acestora; se bazeaza pe cele opt principii din managementul calitatii, ofera posibilitatea de a merge dincolo de certificare prin obtinerea satisfactiei nu numai a clientilor, ci si a
tuturor partilor interesate, respectiv angajati, actionari si societate în ansamblul sau.
Avantajele certificarii sistemului de management al calitatii sunt:

• Cresterea eficientei economice a organizatiilor certificate;

• Obtinerea unei pozitii competitive;

• Cresterea credibilitatii si încrederii în calitatea produselor / serviciilor;

• Cresterea satisfactiei clientilor;

• Avantaje pentru siguranta si securitatea serviciilor;

• Un mijloc eficient de conducere al unei organizatii;

• Îmbunatatirea continua a activitatii.

3.2 Prezentarea sitemului de management CRM în perioada 2006-2008

CRM este o aplicatie de succes în practica a strategiei relationale cu orientare pe relatia banca-client, aplicatie care tine seama de toate elementele strategiei de afaceri cu orientare catre client.

CRM este procesul de adaptare continua la cerintele pietei, îmbunatatirea deciziilor de marketing, optimizarea procesului de vânzare, având ca scop principal cunoasterea mai amanuntita a clientelei si, implicit, satisfacerea ei prin livrarea de produse sau servicii calitativ superioare si la un pret cât mai redus posibil.

CRM este procesul asistat de tehnologie prin care sunt colectate informatii care permit companiilor sa-i trateze pe clienti ca indivizi, si nu ca segmente de consumatori si sa cultive ca atare relatiile cu acestia.

CRM are ca scop crearea unor relatii profitabile si de durata cu clienti individuali, ca alternativa viabila la mesajele mult prea generale trimise unei audiente de masa.

CRM este o solutie strategica de management, în vederea optimizarii permanente a relatiilor cu clientul sau cumparatorul, într-o piata concurentiala unde succesul consta nu numai în a oferi o multitudine de produse, dar în acelasi timp si o diferentiere de servicii oferite de acestea.

3.3 Analiza sistemului de management 2006 – 2008

O scurta diagnosticare a managementului relatiei cu clientii în releva urmatoarele aspecte principale:

Puncte forte:

– Banca Românească are personal dedicat managementului clientelei pentru clientii persoane juridice si fizice – manager de relatii personale juridice, manager de relatii private banking, ofiter de marketing;

– Banca Românească are o strategie de afaceri relationala orientata catre client si nu catre vânzarea de produse si servicii

Puncte slabe:

– Banca Românească nu a implementat un sistem CRM, sistem ce reprezinta o noua tendinta în abordarea unui management de succes a relatiei cu clientul;

– Banca Românească detine aplicatii de calcul a profitabilitatii pe client, Centru de contact cu clientii, etc. dar toate aceste aplicatii nu functioneaza integrat si nu sunt utilizate efectiv în sistemul decizional de management al clientelei;

– Banca Românească nu detine sisteme de recompensare a clientilor traditionali ai bancii;

– Banca Românească nu detine sisteme de recompensare a salariatilor implicatii în vânzarea de produse si servicii bancare din cauza lipsei unui sistem de gestiune a oportunitatilor de vânzare

– Banca Românească nu are o structura de vânzari corporate care sa aiba responsabilitatea directa a vânzarilor (aplicatiile de credit nu sunt semnate si de salariatii din vânzari acestia neavând nici o responsabilitate în cazul în care clientul nu ramburseaza creditul);

– Salariatii din vânzari sunt în numar insuficient raportul între front office si back-office fiind în cazul vânzarilor corporate în favoarea back-office (3 salariati suport la 1 salariat vânzari) fata de o situatie ideala de 2-3 salariati vânzari 1 la 1 salariat back-office;

– Aplicatiile informatice nu permit gestiunea procesului de vânzare începând cu identificarea oportunitatii de vânzare pâna la vânzarea efectiva a produsului/serviciului (semnarea contractului de catre client);

Salariatii implicati în activitatea de vânzari nu beneficiaza de cursuri de pregatire profesionala care sa le dezvolte aptitudinile si abilitatule de vânzare, cursurile existente fiind orientate mai mult catre cunoasterea caracteristicilor de detaliu a produselor si serviciilor bancii;

– Sistemul actual de gestiune a clientelei nu permite masurarea ratei de mentinere a clientilor obiectiv masurabil stabilit pentru atingerea obiectivelor strategice;

Oportunitatea:

– implementarea sistemelor si aplicatiilor informatice de management a clientelei în colaborare cu furnizorul SAP, furnizor de renume international.;

– aplicarea unor strategii de afaceri bazate mai mult pe cresteri ale bazei de clienti (cota de piata) decât pe cresteri de profitabilitate pe termen scurt;

– cresterea bazei de clienti prin atragerea persoanelor fizice fara cont în banca (România are un grad foarte redus de bancarizare comparativ cu celelalte tari din Uniunea Europeana);

– dezvoltarea segmentului microîntreprinderilor precum si a IMM (întreprinderi mici si mijlocii) prin oferirea de produse si servicii special create pentru aceste segmente;

Riscuri:

– utilizarea necorespunzatoare a datelor furnizate de Servqual ceea ce ar putea conduce la concluzia ineficientei acestuia;

Recomandari:

Pentru consolidarea punctelor tari

– pregatirea personalului din front-office prin cursuri de vânzari specializate;

– dezvoltarea Internetului si Call-center-ului (Centru de contact) nu numai pentru informarea clientilor ci si pentru efectuarea tranzactiilor prin dezvoltarea de sisteme de Call Center Outbound (centru de contact de informare si tranzactionare);

– integrarea tuturor aplicatiilor informatice de tranzactionare existente cu noul sistem Servqual pentru ca acesta sa fie în masura sa aiba o imagine reala asupra tranzactiilor clientilor.

Pentru înlaturarea sau diminuarea riscurilor

– respectarea calendarului de integrare on-line a noului sistem de tranzactionare al bancii;

– colaborarea personalului bancar din directiile de vânzari corporate, retail si directia de marketing cu cel din zonele directiilor de gestiune a riscului si trezoreriei în analizarea datelor furnizate de Servqual

3.4 Sistemul de management actual – Servqual

Solutia propusa – Implementarea unui sistem Servqual

Similar cazului satisfactiei, calitatea perceputa a serviciilor este adesea definita ca fiind comparatia facuta între asteptarile privind serviciile si perceptiile actuale.

Conceptual, calitatea serviciilor a fost definita ca o atitudine fiind asociata satisfactiei si

nu similara acesteia. La nivel operational, cercetarea calitatii serviciilor este dominata de modelul SERVQUAL, potrivit caruia calitatea serviciilor este o functie a diferentelor dintre asteptari si performanta perceputa. Parasuraman s.a. (1985) au sustinut în ceea ce priveste calitatea serviciilor ca aceasta ar fi un concept multidimensional. Astfel au fost identificati cinci determinanti cheie ai calitatii serviciilor: corectitudinea, receptivitatea, siguranta, individualizarea, elementele tangibile.

Modelul SERVQUAL a fost sustinut dar si criticat. Unul din reprosurile aduse se

refera la faptul ca abordeaza static asteptarile si / sau performanta perceputa. Exista sanse ca anumiti consumatori sa-si schimbe asteptarile pe parcursul activitatii de prestare a serviciului. Ca urmare, au fost propuse abordari dinamice ale calitatii serviciilor (Bolton

si Drew, 1991; Strandvik si Liljander, 1994).

Din cele prezentate mai sus se poate desprinde concluzia ca cele doua concepte sunt aparent similare; ambele presupun realizarea unei comparatii între asteptarile consumatorului si performanta perceputa. Studiile recente au pus însa în evidenta o serie de diferente între aceste doua concepte. În primul rând, este evident faptul ca satisfactia este influentata direct de variabila neconfirmarii. În al doilea rând, asteptarile în cazul calitatii serviciului au la baza un standard ideal, pe când în ceea ce priveste satisfactia sunt niste asteptari predictive. În ultimul rând, a fost demonstrat ca antecedentele celor doua concepte difera considerabil. Exista o evidenta clara în ceea ce priveste procesele cognitive si afective care influenteaza satisfactia. În contextul calitatii serviciilor, se face referire din acest punct de vedere doar la formele de comunicare privind serviciul. În aceea ce priveste diferentele care exista între procesele psihologice care explica conceptele de satisfactie a consumatorului si de calitate a serviciilor, parerile sunt împartite în literatura. Unii autori si cercetatori vad calitatea serviciilor ca rezultat al unui

proces cognitiv de evaluare (Bitner 1990; Zeithaml 1988). Explicatia are la baza abordarea potrivit careia calitatea serviciilor este orientata catre atributele acestora.

Banca Romaneasca a finalizat cu succes implementarea solutiei SoftNet eBank cu compania Softnet Development & Consulting (SDC).

Solutia cuprinde mai multe module principale, incepand cu cel de informatii generale, prin care clientul poate vizualiza cursurile valutare, dobanzile sau promotii de produse si servicii dedicate, cel de conturi prin care se afla soldul si se obtine extrasul de cont, cel de plati (transferuri in lei si in orice valuta), de consultarea datoriilor, de depozite sau modulul de achitari programate (platile periodice sunt platite automat, la o data stabilita de clientul bancii). "Noul serviciu oferit de Banca Romaneasca – e-bancamea – face parte din strategia pe termen lung a grupului NBG de a oferi produse si servicii sigure si de calitate, in conformitate cu asteptarile clientilor sai. e-bancamea ofera clientilor bancii (persoane fizice sau juridice) acces non-stop la conturile proprii intr-o maniera foarte simpla si sigura. Planurile bancii legate de aceasta aplicatie sunt foarte ambitioase, canalul de comunicatie Internet, urmand sa preia o mare parte din operatiunile ce se desfasoara in mod traditional in sucursala.", a declarat Serban Aizic, Director al Diviziei IT&T din Banca Romaneasca.

Sistemul de securitate este flexibil si include tehnologii de ultima ora. Clientii bancii se pot autentifica, la alegere, prin mai multe metode: nume-parola, certificate digitale sau tokenuri (dispozitive de generare de parole aleatoare). Printre particularitatile solutiei dezvoltata de SDC se mai numara scalabilitatea, usurinta in integrarea in alte platforme si posibilitatea de a adauga module noi tinand cont de particularitatile fiecarei banci in parte, precum si usurinta in exploatare.

Mihai Popescu, director general SDC, declara: "Colaborarea cu Banca Romaneasca a demarat in cursul anului trecut, dupa ce am definit impreuna proiectul propus, de transformare intr-o "banca virtuala" pentru clientii sai. Prin integrarea solutiei eBank cu sistemele care se derulau in banca, a avut ca rezultat imbunatatirea proceselor de tranzactionare, a redus costurile, si totodata a crescut  valoarea adaugata oferita clientilor bancii. Prin utilizarea unor functii de aministrare foarte avansate, solutia noastra a permis personalizarea fiecarui client, de la persoana fizica pana la corporatie multinationala.
Deasemenea, designul modular al solutiei a permis cresterea flexibilitatii proiectului, iar prin utilizarea standardelor de inalta securitate, toate datele transferate sunt criptate".

Parteneriatul dintre Banca Romaneasca si SDC se prevede a fi pe termen lung, iar dezvoltarea de noi proiecte fiind foarte probabila.

Modelul de management al relatiei cu clientul va defini urmatoarele:

• noua structura organizatorica a bancii;

• procesele de vânzare si de marketing;

• liniile de raportare intre unitatile functionale;

• necesarul de personal pentru fiecare functie în parte (vânzari, marketing, functii suport, back-office, informatica, contabilitate);

• fluxurile informationale si sistemele de suport decizional intre front-office si back-office;

• necesarul de training pentru întelegerea noului concept

necesarul de training pentru utilizarea noilor aplicatii informatice;

• graficul de implementare a noului model corelat cu graficul de implementare a aplicatiei informatice

3.5 Prezentare AMC

Revizuirea generală a managemntului calității

VERIFICAREA EVENIMENTELOR ULTERIOARE

Banca Românească

EXERCIȚIUL FINANCIAR ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2008

RAPORT DE AUDIT

Obiectiv: Asigurarea faptului că este emis un raport de audit adecvat.

Activitate de revizuire: Raportul de audit a fost întocmit și discutat cu Nistor George.

Rezultate: Raportul de audit se găsește mai jos.

Nistor George a fost de acord cu acesta.

OBSERVAȚII FINALE ȘI ÎNTÂLNIRILE CU CLIENTUL

Banca Românească

Procesul verbal al întâlnirii ținute la sediul clientului pe data de 28.05.2009 la ora 15.

Au participat

Trambitas Ioan Aurel, Tarus V.

A fost discutată în mod individual fiecare secțiune din situațiile de management a calitășii. Punctele cheie ale întâlnirii au fost următoarele:

Raportul de audit

Directorii au fost informați ca opinia ce va fi exprimată în raportul de audit va fi o opinie fără rezerve.

Situațiile de calitate

Directorii au aprobat conștienți că în raportul de audit se va exprima o opinie fără rezerve.

CONFIRMAREA PLANULUI DE AUDIT

ACCEPTAREA MANDATULUI / REÎNNOIREA MANDATULUI

ABORDAREA AUDITULUI

LISTĂ DE VERIFICARE A RISCULUI INERENT GENERAL

4Auditarea

4.1 Raportul de audit

Obiectivele organizatiei:

Imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii

Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu Banca Romanească

Antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive, desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii

Obiectivele unitatii:

Respectarea principiilor calitatii servirii clientilor. Cresterea nivelului empatiei si a numarului de produse solicitate si vandute clientilor pentru realizarea tintelor propuse.

Realizarea unui chestionar cu intrebari care sa vizeze modul cum au fost satisfacute asteptarile clientilor.

Instruirea si cunoasterea proceselor si procedurilor bancii de catre toti salariatii bancii la toate nivelele organizatorice folosind toate metodele si instrumentele de perfectionare a pregatirii profesionale pentru realizarea atributiunilor din fisa postului

Indicatori de performanta

cresterea cotei de piata total clienti : Cp1 > Cp0 frecventa: semestrial, valori țintă 19%,

clienti plecati : Cl plecati / Total clienti -100% frecventa: semestrial

sesizari formulate de clienti privind produse/servicii bancare, Nr sesizari rezolvate / Nr sesizari inregistrate – nici una frecventa : semestrial

cresterea satisfactiei clientului – 75%

Defalcarea obiectivelor la nivelul Banca Romaneasca Sucursala Brașov –activitate proprie

Pentru anul 2008

Planul calității referitor îmbunătățirea eficacității Servqual pe

Anul 2008

Defalcarea obiectivelor calitatii la nivelul Serviciului Administrare Riscuri Linii si programe de finantare, Piete de capital

pe anul 2008

Elementele de intrare ale analizei de management

Rezultatele auditului calității

Feedback-ul privind satisfacția clientului (extern, cf. DSM-PM-8; intern, cf.DORU-PM-9)

5. Stadiul acțiunilor rezultate în urma analizei anterioare de management.

CAP. B. Elementele de ieșire ale analizei de management

In urma Analizei de management au fost mentinute spre urmarire de catre toate structurile organizatorice din banca si in principal la nivelul unitatilor teritoriale urmatoarele:

– urmarirea obiectivelor din tabloul de bord si adaptarea acestora in functie de tintele stabilite:

– perfectionarea si insusirea modului de completare a registrelor On Line, prin registrul intern elaborat de catre SITI din cadrul Sucursalei Brasov la nivelul fiecarei structuri organizatorice:

– pentru cunoasterea satisfactiei clientilor se va pregati documentatia pentru elaborarea chestionarului propriu care sa cuprinda si investigarea clientilor .

Referitor : Planul Calitatii aferent semestrului II 2008 cu obiectivele rezultate in urma nalizei de management pentru semestrul I 2008.

PLANUL CALITATII IN URMA ANALIZEI EFECTUATE DE MANAGEMENT PE SEM.II

Anul 2008

ECHIPA CALITATII

MEMBRII ECHIPEI sunt toti sefii structurilor organizatorice secretar

Respectarea cerintei 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2001

NOTĂ

Analiza efectuată de managementul la nivelul organizației (cerința 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2001) reprezintă cel mai important instrument pentru a dovedi angajamentul pentru funcționarea sistemului de management implementat.

Analiza se axeaza pe acțiunile de îmbunătățire viitoare, urmărind ca puncte minimale de abordat:

CAP. „A”. Elemente de intrare ale analizei de management ;

CAP. „B”. Elemente de iesire ale analizei de management.

In cadrul cap. A anlizam:

1. Rezultatele auditului calității din anul 2008.

In anul 2008 Sucursala Banca Românească Brașov a fost cuprinsa in programul auditului intern in data de 19.04.2008 si auditul de supraveghere efectuat de catre firma Moody Int. in data de 31.05.2008.

In urma auditului intern din data de 19.04.2008 au fost formulate doua observatii conform raportului nr.13/19.04.2008 astfel:

Este necesara asigurarea conditiilor de pastrare in cadrul arhivei a documentelor precum si monitorizarea umiditatii. Clauza ISO 6.3.

Este necesara aprofundarea modului de completare al registrelor corectii,AC si AP precum si completarea efectiva de catre toate zonele de activitate clauza 5.6.2

Observațiile nr. 1 a fost însușite de sucursală si apoi remediata in data de 28.05.2008.

Observatia nr.2 completarea in registerele on-line de corectii/actiuni corective si actiuni preventive pentru eventualele cazuri constatate, dupa incheierea auditului nu au

mai fost completate de catre responsabillii zonelor de activitate din sucursala se vede ca nu sunt familiarizati cu aceste registre si urmare este faptul ca dupa auditul intern nu au mai fost solicitari de completare a registrelor on line.

In urma auditului de certificare din data de 31.05.2008 pentru activitatea sucursalei Pascani a fost facuta observatia de perfectionare si intelegere a completarii registrelor on line privind actiunile de corectii/AC si AP. Entru aceasta a propus ca Srviciul SITI din cadrul sucursalei sa elaboreze informatic un registrucu aceleasi cerinte cu registrele on line, la dispozitia fiecarui sef de serviciu sau structuri in care sa se completeze acele corectii sau actiuni corective sau preventive si responsabilul calitatii sa le analizeze si sa le inregistrze in acele registre „on line”.

2. Feedback-ul privind satisfactia clientului ( extern, cf. DSM-PM-8; intern, cf.DORU-PM-9)

Pentru a cunoaste gradul de satisfactie a clientului extern este prevazut a se realiza un chestionar in semestrul II 2008 cu o firma specializata. Este necesar pregatirea din timp cu resurse financiare si tematica de abordat.

In semestrul II 2008 au fost primite si rezolvate de la clienti externi trei petitii care au vizat nemultumiri privind:

modul de reflectare in extrasele de cont proprii a soldurilor de disponibilitati. Sesizari nejustificate urmare a neintelegerii modului de functionare a contului de card, iar alta a faptului ca din suma primita in cont a fost retinut comisionul privind prestatia bancii.

refuzul Banca Romaneasca de extindere a relatiei cu un client pentru produse tip credit, datorita faptului ca acel client a fost inclus in “categoria clientilor cu risc potential mai ridicat”, in conformitate cu procedura nr.35/2006.

3.Stadiul actiunilor corective si preventive inscrise in registrele on line in semestrul II 2008 au fost dupa cum urmeaza:

Au fost implimentate patru actiuni corective pentru neconformitati sesizate si au fost rezolvate doua ramanand de rezolvat prin interventii scrise la doua neconformitati care tin de SITI si serviciul creditare back office.

Au fost pevazute patru actiuni preventive si au fost realizate la termenele propuse.

Stadiul actiunilor rezultate in urma analizei anterioare de management.

In urma analizei de management din 31.12.2008 au rezultat necesitatea continuarii a trei actiuni reprezentand masuri de imbunatatire care au fost realizate respectiv:

– de instruire a personalului in ceea ce priveste functionarea ServQual;

– completarea registrelor On Line si sesizarea de actiuni corective si preventive in activitatea curenta la nivelul structurilor functionale din banca;

– urmarirea mai des decat trimestrial a modului de realizare a obiectivelor si tintelor prevazute in tabloul de bord la nivelul fiecarei structuri in banca;

În conformitate cu cerința standardului 5.6.2, obiectivul principal al procesului Analiza efectuată de management în Banca Romaneasca este acela de identificare a oportunităților de îmbunătățire a Servqual documentat și implementat în bancă. Elementele care au constituit datele de intrare ale analizei de management efectuate pe semestrul I 2008 sunt:

Fișa de urmărire a Planului Calității referitor la îmbunătățirea SMQ pe sem.II 2008

Estimarea gradului de realizare a obiectivelor Banca Romaneasca în domeniul calității în urma analizei tablourilor de bord

Registrele on-line de corectii si actiuni corective si actiuni preventive daca au fost cazuri.

Obiectivele calității (cerința 5.4.1 a standardului) se referă la așteptările clienților și ele trebuie să fie derivate din planul de afaceri al organizației, măsurate periodic și utilizate pentru a facilita analiza eficace și eficientă efectuată de către management, pentru stabilirea de acțiuni corective și îmbunătățirea continuă a activităților și proceselor.

Aceste obiective au fost defalcate printr-o metodă unitară, adaptată după metoda japoneză Hoshin Kanri, la nivelul sucursalei județene – activitate proprie, precum și la nivelul entităților funcționale, rezultând obiective proprii, specifice prin care fiecare entitate își poate aduce contribuția la realizarea obiectivelor generale.

Pentru fiecare obiectiv au fost stabilite valori țintă anuale și indicatori de performanță, prin a căror măsurare se poate estima gradul de realizare a obiectivelor la nivel de entitate si prin urmare, contribuția fiecărei entități la realizarea obiectivelor strategice ale Banca Romaneasca în domeniul calitatii.

Pentru fiecare serviciu din cadrul sucursalei judetene s-a completat tablourile de bord cu defalcarea obiectivelor calitatii ,cu rezulate si indicatori precum si mijloacele de realizare .

Astfel la serviciul caserie s-a constatat in urma mai multor semnale din cadrul clientilor persoane fizice si juridice faptul ca se amesteca la rand la ghiseele bancii clientii persoane fizice cu cele juridice rezultand un timp foarte mare de asteptare pentru agentii economici cu sume importante la depunere .

Actiunea corectiva a fost infiintarea unui ghiseu special intr-un spatiu separat de ceilalti clienti persoane fizice, numai pentru operatiuni specifice de casierie pentru agentii economici persoane juridice.Rezultatul a fost scaderea timpului de asteptare la rand si un gard mai mare de confidentialitate cu privire la marimea sumelor depuse sau ridicate .

In cadrul serviciul decontari coporate ,administatre operatiuni comerciale si necomerciale s-a dispus defalcarea obiectivelor calitatii pentru crestrea numarului de produse solicitate si vindute clientiilor,a clientiilor noi,a satisfactiei clientilor cu privire la servirea lor prin instruirea sub diverse forme de invatamant sau redimensionarea personalul din front office cu completarea din randurile celor din back office .

O alta actiune preventiva s-a efectuat prin inventarierea conturilor clientilor ,a dosarelor juridice si specimenele de semnaturi aferente urmarind concordanta dintre persoanele reprezentative din dosarul juridic (asociati,administratori, mandatari,etc ) cu cei din specimenel de semnaturi depuse si aporbate de conducerea bancii .

Toate aceste neconformitati constate in urma auditului calitatii s-au inregistrat in registru corectiv urmand a se evalua rezultatele.

Analiza costurilor noului sistem

Putem structura categoriile principale de costuri aferente proiectului, din etapa initiala precum si nivelul acestora având în vedere toate aspectele mentionate mai sus, dupa cum urmeaza:

Categorii principale de costuri

Total costuri în faza initiala: 4.178.000 EURO

Total costuri pe categorii principale de cheltuieli:

Cost hardware:2.608.000 EURO (inclusiv mentenanta 3.000 EURO în primul an).

Cost software-licente:1.308.000 EURO (exclusiv mentenanta).

Cost mentenanta:15% din cost software-licente

Cost training (contactele semnate cu SAP si IDS) :42.000 EURO

Cost consultanta: 220.000 EURO

Mentionam ca aceste costuri initiale sunt generate de implementarea sistemului si nu contin costurile colaterale generate de conversie de personal, cost echipe de proiect, infrastructura informatica, costuri training aditionale, gestiune ulterioara a sistemului, contabilitate, costuri de promovare, etc. Si nici costurile anuale calculate pe perioada de recuperare a investitiei.

Mai jos prezentam o scurta detaliere a costurilor principale rezultate din implementarea noului model;

a) Consultanta, organizare activitate de vânzari

b) Costuri echipamente hardware necesare implementarii

c) Costuri personal în faza initiala a implementarii

Total salariati echipe de proiect: 21 persoane

Cost personal planificare proiect = cost total mediu anual *nr. personal echipe proiect

= 21salariati*10.000EURO/an = 210.000 EURO an

Personal suplimentar necesar în activitatea marketing/vânzari = 240salariati

Personal suplimentar = 240 salariati* 800EURO luna *12luni= 228.000 EURO pe an.

Costuri pregatire personal în faza initiala a implementarii

În calculul acestor costuri s-a avut în vedere si costul determinat de scoaterea din activitate a salariatilor care vor participa la pregatire (1200 salariati) respectiv:

• Cost salariati în training = nr. angajati *nr. Ore training*cost mediu total anual angajat/2080 = 1.200 *24*1.000/2.080 = 13.846 EURO

Structura procentuala costuri

4.3 Beneficii tangibile si intangibile rezultate în urma implementarii si

utilizarii sistemului

Beneficiile aferente sistemului vor trebui cuantificate având în vedere si obiectivele cantitative stabilite la începutul implementarii1. Beneficiile intangibile vor trebui sa reprezinte un procent mic în total beneficii pentru ca evaluarea rezultatelor proiectului sa fie usor de cuantificat.

Implementarea solutiei informatice de marketing si vânzari în Banca Romanaesca va furniza utilizatorilor sai (directori, manageri de relatii, ofiter de marketing, operatori centru de contact) urmatoarele categorii de beneficii, cu valoare adaugata mare:

• punerea la dispozitia fortei de vânzari de instrumente software care sa permita atragerea de noi clienti, în special dintre cei cu potential în ceea ce priveste achizitionarea de produse si servicii de la Banca Romaneasca, contribuind la consolidarea cotei de piata a bancii;

• pastrarea clientilor existenti si fidelizarea lor prin eficientizarea activitatii de marketing si a fortei de vânzare si micsorarea intervalului de procesare a oricarei noi cereri din partea clientilor. Posibilitatea de configurare de campanii de marketing, chiar de tip personalizat în functie de analizele pe tipuri de clienti adauga un plus de satisfactie clientilor ;

• marirea vitezei cu care se realizeaza procesele de business, de la contactul initial cu clientul la obtinerea contractului pentru un produs sau serviciu al Bancii Romanesti. Se realizeaza astfel un pas important în închiderea rapida a ciclului „interes manifestat din partea clientului – achizitie produs/serviciu – utilizare produs/serviciu – fidelizare client”;

• evidenta centralizata a elementelor unei campanii de marketing si accesul facil la informatiile legate de campanie si rapoarte.

Beneficii tangibile

• îmbunatateste informatiile despre clienti, produse si segmente de piata prin integrarea lor intr-o singura baza de date de marketing – “clienti si informatii de piata”;

• eficientizeaza interactiunea cu clientii;

• structura îmbunatatita a bazei de date de clienti permite o rafinare a segmentarii;

• istoria interactiunii cu clientii este înregistrata în sistem;

• creste rigurozitatea procesului de vânzare datorita structurari bazate pe lead-uri si oportunitati de vânzare (normarea timpului, masurarea rezultatelor, controlul proceselor);

• campanii de marketing – proiectare, planificare si executie în diferitele nivele ale organizatiei;

• segmentare de piata – definire profil de clienti (colectia de atribute de marketing), generarea segmentului de clienti, rafinarea segmentului (prin reducerea dimensiunii în valoare absoluta sau relativa, dupa distributie normala sau aleatoare, adaugare manuala de clienti în segment sau eliminare manuala de clienti din segment);

• definire grup tinta de clienti si trimitere automata în executie în functie de canalul de comunicare ales

• definire familii de produse;

• lead-uri de marketing – identificare si gestiune;

• comunicari de marketing – automatizare;

• controlul si gestiunea activitatilor de marketing;

• analize de marketing.

Beneficii intangibile

• satisfactie marita a clientilor;

• un management mai strâns al contactelor cu clientii;

• întelegere mai buna a cerintelor clientilor;

• productivitate marita a fortelor de vânzare si a echipei de marketing;

• reducere personal în activitatea de marketing.

Beneficiul considerat de marea majoritate a bancilor este cel calitativ, beneficiu ce permite bancilor sa abordeze o strategie a managementului pe client one-to-one, strategie considerata ca fiind singura solutie de dezvoltare a afacerilor bancilor în viitorul nu prea îndepartat.

Din datele existente pe plan international se constata ca majoritatea bancilor considera ca ROI (rentabilitatea investitiei) este dificil de estimat. Cu toate acestea, din datele obtinute, amortizarea medie a acestei investitii de mare complexitate si valoare este undeva între 2 si 3 ani2.

Indicatorul de eficienta a investitiei (ROI) reprezinta pâna la urma masura în care un sistem Servqual implementat are succes sau nu.

Primul beneficiu al implementarii unui sistem Servqual este o reducere a costurilor totale de management a clientelei. În aceasta etapa trebuie avute în vedere absolut toate cheltuielile de implementare, pornind de la costul initial al licentei, necesarul de calculatoare, aplicatii informatice, costuri de mentenanta, personal suplimentar si consultanta. Întodeauna un sistem Servqual poate fi lipsit de succes ceea ce face ca ROI sa înregistreze valori necorespunzatoare daca nu se iau în considerare absolut toate costurile de implementare.

Al doilea beneficiu al implementarii unui sistem îl reprezinta veniturile suplimentare aduse de acesta, atât indirecte cât si directe. De obicei beneficiile implementarii unui sistem Servqual sunt legate de reducerea timpului de vânzare, orientarea fortelor de vânzare catre clientii ce aduc valoare adaugata mai mare bancii, realizarea de campanii de marketing mai bine adresate, realizarea de vânzari încrucisate, centralizarea datelor despre un client într-o baza de date unica, etc.

Al treilea beneficiu important al unui sistem Servqual este legat de capacitatea bancii de a urmari cu strictete indicatorii de eficienta dupa implementarea sistemului.

Din analiza economica a sistemului Servqual au rezultat anumite concluzii privind eficienta investitiei în . Raportul de mai jos detaliaza rezultatele financiare ce vor fi obtinute prin integrarea proiectului

Rezultatele sunt bazate pe estimarea costurilor asociate proiectului precum si estimarea beneficiilor pe o perioada de 3 ani de zile (durata propusa de recuperare a investitiei).

Concluzii

Ca o sinteza a definitiilor elaboate in decursul timpului,calitatea insemana satisfacerea asteptarilor clientilor,exprimate dar si latente,din primul moment si la cel mai mic cost posibil si faptul ca un sistem integral de management poate auce claritate si coerenta in activitatile bancii ,cu o politica cuprinzatoare,sustinuta de obiective puternice, combinata cu controale ale managementului,furnizeaza organizatiei care-l implementeza baza pentru imbunatatirea continua .

Rezultatele consta intr-o eficenta crescuta a operatiunilor,scaderea pierderilor prin riscurile operationale si maximizarea performantei afacerii.

Ca directii prioritate de actiune in domeniul calitatii pentru perioada 2008-2010 Banca Romaneasca si-a propus sa :

-fidelizeze clentii prin administrarea eficienta a relatiei cu acestia in vederea consolidarii pozitiei bancii in sistemul bancar romanesc ;

-satisfacerea cerintelor clientilor printr-o orientare accentuata spre nevoile si asteptarile acestora si desfasurarea ‘’fara erori ‘’ a tuturor proceselor si activitatilor bancii ;

-abordarea rezolvarii problemelor clientilor prin colaborare interna si de o maniera care tinteste obtinerea castigului de ambele parti.

Obiectivele calitative strategice ale Banca Romaneasca

1.mentinerea pozitiei Banca Romaneasca intre primele 3 banci in sistemul bancar romanesc ;

2.cresterea performantelor angajatilor in vanzarea produselor si serviciilor bancii prin aplicarea standardelor calitatii servirii si a unui comportament profesionist in procesul vanzarii ;

3.imbunatatirea procesului de management al reclamatiilor in cadrul bancii,prin accentuarea rolului de feedback al reclamatiilor si sesizarilor si valorificarea acestuia.

Bibliografie

Boajă, Minică Control și audit financiar , Editura Universitaria, 2008

Dănescu, Tatiana Proceduri și tehnici de audit financiar. Editura Irecson. 2007

Dobroțeanu, Camen, Audit intern,Editura InfoMega, 2007

Dobroțeanu, Laur Audit – concepte și practici , Editura Economic, 2002

Dobre, Elena, Controlul și auditul proiectelor , Editura Economic, 2007

Ghiță, Marcel Control intern și audit intern, Editura BREN, 2005

Ionică, Andreea Auditul calității ,Editura Universitas, 2006

Martinescu, Ionel Auditul sistemelor de management, Editura Lux Libris, 2006

Mărginean, Cornel, Audit extern ,editura InfoMega, 2005

Oana, Ioan Pavel Controlul și auditul calității,Editura Universitaria, 2008

Ovidiu Ispir,Auditul extern în domeniul public, Editura Economica,2008

Popescu, Marius C Audit de calitate și mediu, Editura Cellina, 2008

Pușcașu, Ion Audit, Editura Tipona, 2003

Sârbu, R., – Auditarea, certificarea și gestiunea costurilor calității, Ed.ASE,2004

Știrbu, Dan Aurel, Auditul performanței, Editura Mirton, 2006

Țogoe, Dan Audit intern , Editura Artifex, 2008

Țogoe, Dan Repere teoretice și practice ale auditului, Editura Mirton, 2007

Anexa

TABLOUL DE BORD

pe anul 2008– activitate proprie REALIZARI 31.12.2008