Auditul Calitatii In Banci
INTRODUCERE
În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calității, potrivit standardelor din familia ISO, auditul este considerat un instrument esențial pentru realizarea obiectivelor întreprinderii, în acest domeniu.
Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității întreprinderii, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă.
Pe de altă parte, certificarea sistemelor calității, a cărei importanță a crescut în ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu Standardele Internaționale și Europene, aplicabile în domeniu.
În domeniul managementului calității, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calității produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calității în ansamblu.
Un program de audit poate include unul sau mai multe audituri în funcție de mărimea, natura și complexitatea organizației care urmează a fi auditată. Aceste audituri pot avea o diversitate de obiective și pot, de asemenea, să includă audituri comune sau combinate.
Motivația alegerii acestei teme are la bază dezvoltarea calității serviciilor și produselor care ar trebui aplicată în toate instituțiile și firmele românești.
Lucrarea este structurată în patru capitole. În primul capitol al lucrării de față ne-am propus prezentarea unor elemente introductive referitoare la auditul calității, și anume: concept, tipologie, obiective.
Capitolele al doilea, al treilea si al patrulea constau într-un studiu de caz referitor la auditul calității în cadrul BCR Sucursala județeană Alba, și anume: prezentarea organizației, sistemul de management al calității și auditul calității.
CAPITOLUL I
Auditul calității – noțiuni generale
1.1 Cadrul conceptual
Termenul calitate provine din limba latină, unde „qualitas“ derivă din „qualis“, ce înseamnă „a fi“, „a exista“.
Termenul de audit provine tot din limba latină, de la verbul „audio”, și se traduce prin „a asculta”.
Având în vedere preocupările actuale de implementare a unor sisteme ale calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000, mai exact prin standardul SR EN ISO 9000:2006 – „Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular” auditul este definit astfel: „un proces sistematic, independent și documentat în scopul obținerii de dovezi de audit (înregistrări, declarații ale faptelor sau alte informații care sunt relevante în raport cu criteriile de audit și sunt verificabile) și evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință)”.
Tot în familia de standarde internaționale ISO 9000, în capitolul „Termeni referitori la calitate“ sunt definiți următorii termenii:
• calitate = măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs, proces sau sistem îndeplinește cerințele declarate;
• caracteristică = trăsătură distinctă;
• cerință = nevoie sau așteptare implicită sau obligatorie;
• proces = ansamblu de activități corelate sau în interacțiune care transformă elemente de intrare în elemente de ieșire. Procesele dintr-o organizație sunt planificate și se desfășoară în condiții controlate pentru a adăuga valoare;
• organizație = grup de persoane și facilități cu un ansamblu de responsabilități, autorități și relații determinate (companie, corporație, firmă, instituție, comerciant individual, asociație);
• produs = rezultat al unui proces;
• furnizor = organizație sau persoană care furnizează un produs (producător, distribuitor, comerciant cu amănuntul sau vânzător al unui produs, furnizor al unui serviciu sau informație.
• client = organizație sau persoană care primește un produs.
Tot în familia de standarde mai sus menționată, în capitolul „Principii fundamentale și vocabular” se prevede că evaluarea sistemului de management al calității, respectiv, măsura în care cerințele sistemului de management al calității sunt îndeplinite, să se realizeze prin intermediul auditului, constatările acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacității sistemului și la identificarea oportunităților de îmbunătățire ale acestuia.
Auditarea sistemelor de management ale calității are la bază standardul SR EN ISO 19011:2003 – "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calității și/sau de mediu", ce reprezintă de fapt o revizie a standardelor anterioare în acest domeniu și care acoperă toate aspectele privitoare la auditare, auditori și managementul unui program de audit.
Standardul oferă îndrumări cu privire la principiile generale ale auditării interne și externe, conducerii programelor de audit, efectuării auditurilor sistemelor de management ale calității (planificarea, efectuarea și documentarea lor) și ale sistemelor de mediu, precum și cu privire la competența auditorilor acestor sisteme. Aceste linii directoare sunt suficient de generale pentru aplicarea sau adaptarea lor în diferite industrii și organisme.
De fapt, sistemul de management al calității este un program complex și integrat de activități inițiate de conducerea unei organizații în scopul implementării unei politici a calității și a îndeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse. În acest sens, auditul calității nu este altceva decât un instrument de management prin care se urmărește confirmarea existenței sistemului de management al calității, se evaluează implementarea acestuia și a eficacității lui, prin identificarea domeniilor ce necesită acțiuni corective sau îmbunătățiri.
Auditul calității se aplică în mod caracteristic, unui sistem al calității sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor sau serviciilor. Astfel de audituri sunt adesea numite “auditul sistemului calității”, “auditul calității procesului”, ”auditul calității produsului” sau “auditul calității serviciului”.
Pentru înțelegerea corectă și completă a procesului de audit, termenii cu care se operează în permanență în acest domeniu, în literatura de specialitate, au fost definiți astfel:
auditatul reprezintă organizația care este supusă procesului de audit;
auditorul reprezintă persoana ce deține competența necesară de a efectua un audit;
clientul auditului este organizația sau persoana care are un drept reglementar sau contractual de a solicita un audit. Clientul poate fi:
auditatul, care dorește ca propriul său sistem de management al calității să fie auditat în raport de o normă a acestuia;
un client ce dorește auditarea sistemului de management al calității unui furnizor, făcând apel la proprii auditori sau la o terță parte;
un organism independent mandatat să determine dacă sistemul de management al calității unor furnizori permite conducerea adecvată a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de control alimentar, bancar, farmaceutic, nuclear etc.);
un organism independent însărcinat cu efectuarea unui audit, în vederea certificării sistemului de management al calității al organizației auditate;
echipa de audit este alcătuită din unul sau mai mulți auditori. Indiferent de faptul că un audit este efectuat de o singură persoană sau de o echipă, responsabilitatea generală va fi repartizată unui responsabil de audit – șeful echipei de audit. În funcție de circumstanțe, echipa de audit poate fi alcătuită și din auditori în curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptării lor de către clientul auditat și de către responsabilul de audit. Această echipă poate primi în legătură cu subiectul auditat informații de la un expert tehnic, pe baza cunoștințelor și a experienței profesionale ale acestuia (cunoștințe referitoare la organizație, procesul sau activitatea auditată, îndrumări de limbă sau de cultură). Acest expert nu funcționează însă ca un auditor, membru al echipei de audit;
programul de audit reprezintă un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul unui anumit interval de timp și desfășurate cu un anumit scop. Una și aceeași organizație poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efectuării unui audit este determinată de client, care ține cont de exigențele prescrise sau de alte reglementări în vigoare. Modificările importante din cadrul gestiunii organizației, din politica organismului, a tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calității sau modificările survenite în sistem conduc la concluzia că auditurile precedente sunt exemple de circumstanțe ce trebuie luate în considerare pentru a decide frecvența auditurilor. În interiorul unei organizații, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activității;
planul de audit este documentul ce descrie activitățile și aranjamentele desfășurate la fața locului pentru un audit;
domeniul auditului se referă la întinderea și la limitele unui audit. Clientul ia, în ultimă instanță, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calității, la zonele afectate și la activitățile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua împreună cu responsabilul de audit și dacă este cazul, cu organizația auditată ce va fi consultată în momentul determinării domeniului de audit. Domeniul auditului și gradul de profunzime sunt astfel stabilite încât să permită satisfacerea nevoii de informație a clientului. Normele sau documentele în funcție de care trebuie să se conformeze sistemul de management al calității organizației auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie să furnizeze probe obiective și suficiente pentru a demonstra funcționarea eficientă a sistemului de management al calității organizației auditate iar mijloacele angajate în audit trebuie să fie suficiente pentru a permite atingerea scopului și a gradului dorit de profunzime al auditului;
criteriile de audit reprezintă setul de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință în desfășurarea unui audit;
dovezile auditului sunt reprezentate de înregistrări, declarații de fapte sau alte informații relevante pentru criteriile de audit și care sunt verificabile. Dovezile pot fi atât de natură cantitativă, cât și calitativă;
constatările auditului reprezintă rezultatul evaluării dovezilor de audit, cercetate în funcție de criteriile ce stau la baza desfășurării auditului. Aceste constatări pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea și prevenirea neconformităților, precum și șansele de îmbunătățire existente;
concluzia auditului reprezintă de fapt rezultatul întregului audit prezentat de echipa de audit, având la bază obiectivele auditului și constatările înregistrate.
1.2 Tipologia auditurilor calității
Astfel cum rezultă din literatura de specialitate, în principal, există două tipuri de audituri ale calității: audituri interne și audituri externe ale calității.
Auditurile interne sunt acele audituri desfășurate în interiorul unei organizații de către personalul propriu sau de către un subcontractant, pentru scopuri interne, și sunt declanșate la cererea conducerii organizației respective. În acest caz, organizația auditată este atât client, cât și auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria răspundere, a declarației de conformitate.
Auditurile interne se desfășoară având la bază următoarele motive:
reprezintă o cerință din stanadard;
conducerea organizației consideră că este cel mai eficient instrument pentru a identifica și clasifica domeniile de prioritate, în scopul îmbunătățirii sistemului de management al calității;
pentru a pregăti un audit extern și a corecta cel puțin o parte dintre neconformitățile întâlnite.
Auditurile interne oferă conducerii importante informații cu privire la activitatea de îmbunătățire continuă a calității, fiind totodată și instrumente de stimulare a dezvoltării orgrvale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activității;
planul de audit este documentul ce descrie activitățile și aranjamentele desfășurate la fața locului pentru un audit;
domeniul auditului se referă la întinderea și la limitele unui audit. Clientul ia, în ultimă instanță, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calității, la zonele afectate și la activitățile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua împreună cu responsabilul de audit și dacă este cazul, cu organizația auditată ce va fi consultată în momentul determinării domeniului de audit. Domeniul auditului și gradul de profunzime sunt astfel stabilite încât să permită satisfacerea nevoii de informație a clientului. Normele sau documentele în funcție de care trebuie să se conformeze sistemul de management al calității organizației auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie să furnizeze probe obiective și suficiente pentru a demonstra funcționarea eficientă a sistemului de management al calității organizației auditate iar mijloacele angajate în audit trebuie să fie suficiente pentru a permite atingerea scopului și a gradului dorit de profunzime al auditului;
criteriile de audit reprezintă setul de politici, proceduri sau cerințe utilizate ca referință în desfășurarea unui audit;
dovezile auditului sunt reprezentate de înregistrări, declarații de fapte sau alte informații relevante pentru criteriile de audit și care sunt verificabile. Dovezile pot fi atât de natură cantitativă, cât și calitativă;
constatările auditului reprezintă rezultatul evaluării dovezilor de audit, cercetate în funcție de criteriile ce stau la baza desfășurării auditului. Aceste constatări pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea și prevenirea neconformităților, precum și șansele de îmbunătățire existente;
concluzia auditului reprezintă de fapt rezultatul întregului audit prezentat de echipa de audit, având la bază obiectivele auditului și constatările înregistrate.
1.2 Tipologia auditurilor calității
Astfel cum rezultă din literatura de specialitate, în principal, există două tipuri de audituri ale calității: audituri interne și audituri externe ale calității.
Auditurile interne sunt acele audituri desfășurate în interiorul unei organizații de către personalul propriu sau de către un subcontractant, pentru scopuri interne, și sunt declanșate la cererea conducerii organizației respective. În acest caz, organizația auditată este atât client, cât și auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria răspundere, a declarației de conformitate.
Auditurile interne se desfășoară având la bază următoarele motive:
reprezintă o cerință din stanadard;
conducerea organizației consideră că este cel mai eficient instrument pentru a identifica și clasifica domeniile de prioritate, în scopul îmbunătățirii sistemului de management al calității;
pentru a pregăti un audit extern și a corecta cel puțin o parte dintre neconformitățile întâlnite.
Auditurile interne oferă conducerii importante informații cu privire la activitatea de îmbunătățire continuă a calității, fiind totodată și instrumente de stimulare a dezvoltării organizației.
Pentru auditurile interne, o organizație poate alege propriile ei metode și frecvențe, precum și momentul și mecanismul de raportare.
Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activităților organizației în cauză iar frecvența auditurilor se stabilește de către conducere, în funcție de nevoile sistemului de management al calității (activitățile mai importante trebuie auditate mai des decât cele mai puțin importante). Planul trebuie astfel elaborat încât să permită auditarea simultană a mai multor funcții ale organizației, pentru a fi evaluate în acest fel și interfețele dintre diferitele compartimente. De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al calității sau pe proiecte, dacă acestea sunt o parte importantă a activității.
Dacă se urmărește satisfacerea cerințelor SR EN ISO 9001:2008, auditurile interne trebuie planificate și desfășurate de personal pregătit corespunzător, în concordanță cu procedurile documentate. Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice acțiune corectivă rezultată din identificarea unor nereguli trebuie verificată iar înregistrările acestor activități trebuie menținute la zi.
Multe dintre activitățile desfășurate de Departamentul de Management/Asigurare a Calității al unei organizații pot fi considerate audituri interne, atâta timp cât:
sunt desfășurate de acest departament datorită independenței acestuia și pregătirii speciale pe care o presupun;
se bazează pe controlul înregistrărilor sau pe verificarea unor mostre;
raportează situația existentă, în funcție de care alții vor acționa în consecință.
În cadrul auditurilor interne se disting auditurile anuale ale calității, care reprezintă o parte esențială a viziunii managementului calității totale și care sunt mult prea importante pentru a fi lăsate în sarcina exclusivă a unui departament al calității.
În acest tip de audit, auditorii au o poziție mai privilegiată față de cei care desfășoară audituri externe, fiind familiarizați cu activitatea organizației lor, de obicei sunt implicați în recomandarea acțiunilor corective pentru înlăturarea neconformităților constatate și de multe ori pot ajuta la implementarea acestora.
Uneori însă, auditorul intern este obligat să trateze cu persoane din funcții importante, ceea ce ar putea să-i aducă atingere autorității sale. De aceea, prin modul profesional și competent, el va trebui să se impună ca o persoană capabilă, a cărei muncă aduce beneficii mari organizației sale (datorită cunoștințelor sale privind sistemul de management al calității, auditorul va fi de un real ajutor conducerii, recomandând prioritățile pentru îmbunătățirea activității).
Auditurile externe sunt acele audituri desfășurate de o terță parte (organism de certificare) sau de un client, la sediul furnizorului.
Auditurile externe se pot desfășura având la bază următoarele motive:
obținerea unor date de evaluare și de selectare a furnizorilor;
obținerea informațiilor referitoare la acțiunile de îmbunătățire a sistemului de management al calității unui furnizor selectat anterior;
evaluarea sistemul de management al calității în vederea certificării;
supravegherea unei organizații deja certificate.
Ca urmare, în cazul auditurilor externe prin care o organizație își evaluează furnizorii în conformitate cu standardul, auditul se află la interfața dintre client și furnizor și în mod normal, auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul întregului audit.
În cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatările lui depinzând, de exemplu, obținerea unui contract sau chiar certificarea organizației. În general, auditorul extern este văzut și mai constructiv în cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja existent, ajutându-l pe acesta să-și mențină contractul sau certificatul.
Tot în literatura de specialitate, auditul calității a fost clasificat în funcție de mai multe criterii.
O clasificare este aceea care împarte auditurile în funcție de natura auditorului în audituri: primă parte, secundă parte și terță parte.
Auditul primă parte este, de fapt, un audit intern în care organizația solicită un audit propriu, efectuat de către un auditor intern sau de un subcontractant și în care clientul și auditatul sunt una și aceeași organizație.
Auditul secundă parte este un audit extern efectuat de o organizație ce prezintă un interes în raport cu organizația auditată (de exemplu, un client sau alte persoane în numele acestuia), auditul fiind o parte a politicii de selecționare și de aprobare a furnizorilor săi potențiali.
Desfășurarea unui audit secundă parte are la bază dreptul unei organizații de a-și defini propria politică și procedurile în domeniul auditării și al evaluării furnizorilor/subfurnizorilor săi, precum și momentul și frecvența unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desfășurate pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie păstrate. Auditorii pot sfătui asupra acțiunilor corective și împreună cu partea contractantă pot avea autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul respectiv.
Auditul terță parte (extern independent) este efectuat de o organizație independentă (de cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajați ai acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizații, pentru desfășurarea unei analize independente, în vederea obținerii certificării sau a înregistrării conformității cu cerințele dintr-un standard (exemplu: ISO 9001 și/sau ISO 14001).
Auditurile terță parte depind, în principal, de faptul dacă organizația este pregătită pentru evaluare și pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare inițială, de evaluare completă sau de supraveghere.
De obicei, auditul de supraveghere se efectuează numai asupra unei părți a sistemului de management al calității organizației auditate, putând fi selectată numai acea parte a sistemului care are legătură cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum și domeniile de monitorizare a unor acțiuni corective necesare.
Auditul terță parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar planificarea, executarea și urmărirea acțiunilor corective întreprinse trebuie făcute într-o manieră de înalt profesionalism, pentru că:
organizația care a solicitat un audit terță parte plătește pentru serviciile prestate și se așteptă la o muncă de înaltă calitate și performantă;
dacă organizația ce desfășoară auditul este un organism de certificare acreditat, practicile și procedurile utilizate sunt obiectul evaluării Consiliului național de acreditare și certificare.
În funcție de numărul organizațiilor care participă la efectuarea unui audit, auditurile pot fi simple și comune.
Auditul simplu este cel desfășurat de o singură organizație (personal propriu-audit intern, subcontractant-audit intern, client-audit secundă parte, organism de certificare-audit terță parte), în timp ce auditul comun este cel efectuat de două sau mai multe organizații de audit care cooperează în auditarea în comun a unui singur auditat.
În funcție de obiectul auditului, acestea pot fi: de produs/serviciu, de proces și de sistem.
Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea și evaluarea unui contract, produs/serviciu prin care se verifică fiecare element din punct de vedere al conformității cu procesele organizației. Astfel, controlul proceselor statistice este o formă a auditului produselor, cu toate că acțiunile ce rezidă vor fi întreprinse la nivel de proces.
Auditurile de proces urmăresc un proces individual, verificându-se atât intern, cât și extern interfețele, în vederea evaluării conformității. Auditul procesului nu implică verificarea produselor, ci mai degrabă procesul utilizat în crearea produsului și, de asemenea, mediul în care procesul are loc, dacă acesta poate afecta eficiența procesului.
Prin auditurile sistemului de management al calității se urmărește, de fapt, răspunsul la următoarea întrebare: „dacă pentru un motiv oarecare apare o problemă referitoare la calitate, va fi, cu rapiditate, organizația capabilă să:
recunoască faptul că problema există?;
minimalizeze impactul acesteia asupra clienților?;
determine cu acuratețe cauza?;
formuleze și să implementeze o soluție?;
mențină îmbunătățirea rezultată?”
Auditul sistemului de management al calității este o tehnică ce este utilizată pe cele 3 trepte ale lanțului furnizor-producător-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-how-ului industrial, cunoașterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calității este la îndemâna tuturor organizațiilor, furnizorilor și clienților acestora. Prin auditarea calitativă în relație cu aceștia, organizațiile pot emite propria lor judecată de valoare cu privire la competența lor. Indiferent dacă această opinie va fi favorabilă sau nu, ea va influența inevitabil imaginea competenței organizației auditate.
Corespunzător conceptului de calitate totală, a apărut și un audit al calității totale. Acesta constă în verificarea concordanței dintre planurile calității și rezultatele calitative obținute, având drept scop identificarea viitoarelor șanse de îmbunătățire a calității. Prin acest tip de audit se verifică practic toate procesele calitative ale organizației, inclusiv procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate în analiza proiectului și evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizației în cauză, în vederea identificării șanselor viitoare de îmbunătățire a calității. La baza elaborării planurilor detaliate de îmbunătățire a calității stă decizia conducerii organizației referitoare la ariile de prioritate pentru îmbunătățirea calității în viitor.
Primul obiectiv în verificarea concordanței dintre planuri și rezultate este înțelegerea rezultatelor obținute, cu alte cuvinte, care sunt cauzele efectelor măsurate. De aceea, anterior auditului calității totale, se impune o analiză și o evaluare a măsurărilor, precum și construirea unui sistem de măsurare coerent.
Auditarea simultană a unei organizații, atât din punctul de vedere al sistemului de management al calității, cât și din cel al sistemului de management al mediului reprezintă un audit combinat.
Din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge două niveluri de audit:
un audit superficial (de suprafață) – prin acesta se intenționează a se stabili dacă există un sistem de management al calității documentat și dacă acesta este adecvat, așa cum el a fost proiectat. Constatarea este de natură primară și se face prin inspectarea manualului calității și a documentelor asociate;
un audit de profunzime (de conformitate) – se urmărește obținerea de dovezi obiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea înregistrărilor, observarea operațiilor și intervievarea personalului.
În funcție de direcția de desfășurare, auditurile pot fi: verticale și orizontale.
Auditurile verticale sunt acele audituri în care se evaluează o funcție a produsului sau a serviciului, în sens invers, trecându-se prin toate procesele organizației.
Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evaluează o operație sau o funcție ținând cont de toate interfețele din interiorul unei organizații.
Indiferent de tipul de audit efectuat, dacă el nu va fi tratat în mod oficial, eficiența acestuia poate fi afectată, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizației auditoare. Cel mai probabil, o organizație auditată va avea o experiență în acest domeniu, dacă nu prin efectuarea unor audituri interne, măcar prin auditarea ei de către alți clienți sau organizații exterioare.
În ceea ce privește modalitatea efectuării auditului, există două opinii contrare:
audit neanunțat/surpriză;
audit anunțat.
Conform unor autori de specialitate, unii auditori consideră că misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior greșit, astfel încât să nu aibă timp să-și facă ordine în activități, documente (cazul auditului surpriză).
La polul opus, se află opinia potrivit căreia scopul unui audit este acela de a determina organizația auditată să-și pună ordine în activitățile curente, de îndată ce cunosc propriile lor nereguli. Pe această bază, într-un audit anunțat se poate reduce substanțial numărul acțiunilor corective necesare, administrarea și urmărirea lor. Această opinie se bazează pe ideea potrivit căreia dacă sistemul calității unei organizații se caracterizează printr-o dezordine cronică, o notificare anterioară a auditului nu permite realizarea în timp util a tuturor acțiunilor menite să o mascheze.
Auditorii cei mai experimentați recomandă o notificare a auditului, atâta vreme cât un audit surpriză se poate solda cu o pierdere de timp datorită absenței unor persoane cheie, întreruperii unor procese, toate acestea putându-se evita printr-o consultare anterioară.
1.3 Obiectivele și metodologia auditului calității
În contextul preocupărilor actuale de implementare a unor sisteme ale calității, potrivit standardelor din familia ISO 9000:2000, auditul este considerat un instrument esențial pentru realizarea obiectivelor organizației în acest domeniu.
Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității organizației, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă.
Pe de altă parte, certificarea sistemelor calității, a cărei importanță a crescut în ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele internationale și europene, aplicabile în domeniu.
În domeniul managementului calității, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calității produselor, serviciilor, proceselor unei intreprinderi sau a sistemului calității în ansamblu.
Auditurile calității reprezintă, în conformitate cu definiția din standardul ISO 19011, examinări sistematice ale activităților și rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate și programate în funcție de natura și importanța activităților respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări independente, în sensul că trebuie conduse de persoane care nu au responsabilități directe în domeniile auditate. Prin auditurile calității se evaluează:
– sistemul calității întreprinderii în ansamblu sau elemente ale acestuia;
– procesele întreprinderii;
– rezultatele proceselor (produse, servicii).
Pe baza rezultatelor auditului calității vor fi definite acțiunile corective necesare. Aceste acțiuni au în vedere identificarea și eliminarea cauzelor neconformităților constatate, în scopul prevenirii repetării lor.
Acțiunile corective pot implica modificări în procedurile manualului calității și în sistemul de management al calității în ansamblu, astfel încât să se asigure îmbunătățirea calității în fiecare din etapele traiectoriei produsului.
Eficacitatea auditurilor calității depinde foarte mult de competența și experiența auditorilor.
Auditul calității poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:
• evaluarea conformității proceselor și rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document normativ;
• evaluarea conformității unor elemente ale sistemului calității, sau a sistemului în ansamblu, cu cerințele specificate;
• evaluarea eficacității sistemului calității întreprinderii privind realizarea obiectivelor stabilite;
• identificarea punctelor critice, surse ale deficiențelor, în desfășurarea activităților din întreprindere;
• inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare, privind procesele și rezultatele acestor procese (produse, servicii);
• urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătățire stabilite.
O organizație poate hotărî prin urmare, efectuarea unor audituri periodice pentru a stabili dacă:
– produsele în curs de fabricație, sau cele noi, corespund cerințelor specificate (în standarde sau în alte documente normative);
– procesele sunt ținute sub control;
– sistemul de management al calității implementat satisface în mod constant cerințele prestabilite;
– sunt identificate punctelor critice în vederea reducerii costurilor referitoare la calitate;
– sunt aplicate măsurilor corective stabilite.
Pe baza rezultatelor auditurilor pot fi mai bine fundamentate acțiunile de îmbunătățire a calității proceselor, produselor și a sistemului calității organizației. În măsura în care aceste audituri sunt corect planificate și programate, ținând seama de natura și importanța activităților, și sunt efectuate de auditori calificați, se poate ajunge la micșorarea continuă a abaterilor și implicit la creșterea gradului de satisfacere a cerințelor.
Așa cum rezultă și din literatura de specialitate, în mod normal, auditurile calității vor fi desfășurate pentru atingerea unuia sau a mai multor obiective, dintre cele ce urmează:
să se verifice în cadrul unei organizații dacă propriul sistem al calității funcționează corect și satisface în permanență exigențele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calității cu exigențele prescrise în standarde);
să se determine eficacitatea sistemului de management al calității în satisfacerea obiectivelor calitative prescrise;
să se ofere organizației auditate ocazia să-și amelioreze propriul sistem de management al calității;
să se realizeze o evaluare inițială a unui furnizor, în vederea stabilirii unor relații contractuale cu acesta;
să se verifice, în cadrul relațiilor contractuale, dacă sistemul de management al calității furnizorului satisface în permanență exigențele prescrise și dacă acesta funcționează corect;
să se permită certificarea sistemului de management al calității organizației auditate.
Evaluarea implementării sistemului de management al calității implică o analiză a dovezilor obiective cu privire la activitățile curente, a înregistrărilor unor activități trecute, a atitudinii personalului și stabilirea măsurii în care cerințele sunt îndeplinite.
Evaluarea conformității sistemului de management al calității presupune colectarea dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calității, modul de organizare, resursele existente, precum și la procedurile scrise și compararea lor cu cerințele standardului aplicabil, ale contractului și/sau cerințele legale. Dovezile obiective pot fi: specificații, înregistrări, instrucțiuni de lucru, observații directe ale auditorilor sau chiar afirmații directe ale unor persoane avizate. Toate acestea câștigă în valoare în cazul în care sunt și verificate (documentul este avizat în mod corect).
Evaluarea eficienței sistemului de management al calității presupune stabilirea măsurii în care sistemul de management al calității este apt să-și îndeplinească obiectivele, respectiv, măsura în care el contribuie la obținerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor produselor/serviciilor și la creșterea satisfacției clienților. Evaluarea eficienței este cea mai dificilă sarcină pentru un auditor, și se bazează pe următoarele tipuri de înregistrări:
ședințe de analiză ale conducerii cu privire la sistemul de management al calității;
concluziile și constatările auditurilor interne și ale auditurilor secundă parte (efectuate de clienți): neconformități constatate, acțiuni corective întreprinse;
modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de îndeplinire;
eșecuri în satisfacția clienților: reclamații, refuzuri, reparații post-vânzare, întârzieri sau anulări de livrări, plăți în perioada de garanție;
eșecuri în realizarea calității specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrări, costul pierderilor.
Într-un asemenea audit, auditorul va urmări nu numai existența unor asemenea dovezi obiective, ci și frecvența cu care apar anumite probleme, precum și trendul ce se înregistrează. Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este și acela de a intervieva personalul ce desfășoară activități cu incidență asupra calității, pentru a stabili măsura în care acesta a înțeles sistemul de management al calității și rolul acestuia, procedurile și instrucțiunile utilizate, politica și obiectivele în domeniul calității, precum și utilizarea sistemului în rezolvarea problemelor și în îmbunătățirea calității. De asemenea, el trebuie să verifice importanța care este acordată fiecărei probleme a calității și perioadele de timp pentru care ele rămân nerezolvate.
Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic și al eficienței.
Efectul economic se referă la utilizarea, cu costuri cât mai reduse, a intrărilor în proces, lipsa efectului putând lua una din următoarele forme: folosirea unor materiale superioare specificațiilor, obținerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel înalt al pierderilor ce putea fi evitat.
Prin eficiență se înțelege obținerea unui raport optim între valoarea intrărilor și cea a ieșirilor din proces, lipsa eficienței putând fi ilustrată prin: proceduri neclare, responsabilități neclare, omise sau suprapuse, informații și instrucțiuni contradictorii.
Desfășurarea oricărui audit are însă ca scop final îmbunătățirea performanțelor unei organizații și, tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie să furnizeze conducerii informații suficiente și relevante pentru atingerea acestui scop.
Auditurile pot fi declanșate cu o anumită regularitate sau cu ocazia unor modificări importante ale sistemului de management al calității, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organizații sau în urma unor acțiuni corective întreprinse.
Concluziile auditurilor pot fi folosite de către toți factorii de decizie pentru ameliorarea funcționării sistemelor în vederea atingerii obiectivelor fixate în cadrul politicilor lor generale.
1.4 Etapele de desfășurare ale unui audit. Documentele de audit
În desfășurarea unui audit există trei faze distincte, astfel cum rezultă din figura nr. 1:
Figura nr. 1. – Etapele desfășurării unui audit
• Numirea auditorului-șef al echipei – cei care sunt responsabili cu managementul programului de audit trebuie ca, pentru un audit, să numească un auditor șef. Pentru audituri comune se vor obține acorduri între organizațiile participante.
• Stabilirea obiectivelor, domeniilor și criteriilor auditului – un audit trebuie să se bazeze pe obiective, criterii și domenii documentate. Obiectivul auditului se stabilește de clientul auditului.
Domeniul și criteriile trebuie să fie stabilite de clientul auditului și auditorul-șef în concordantă cu procedurile programului de audit.
Domeniul auditului descrie extinderea în limitele unui audit în termeni cum ar fi: localizarea fizică, unități organizatorice, activități și procese ce urmează a fi auditate ca și perioada de timp acoperită de audit.
Criteriile de audit pot să includă politici, standarde, regulamente și legislație, cerințe ale sistemului de management, cerințe contractuale, ghiduri sau coduri industriale sectoriale.
Obiectivele, domeniul și criteriile auditului și orice alte schimbări ulterioare ale acestora trebuie să fie puse de acord cu clientul auditului, managerul programului de audit și, după caz, cu auditorul după consultarea cu șeful echipei de audit.
Exemple de obiective sunt :
a. stabilirea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului, sau parte a acestuia, cu criteriile de audit;
b. evaluarea capabilității sistemului de management pentru a asigura conformitatea cu cerințele legislative și cu cele contractuale;
c. evaluarea eficacității unui sistem de management în realizarea obiectivelor specifice;
d. identificarea zonelor potențiale de îmbunătățire a sistemului de management.
• Stabilirea fezabilității auditului – cei responsabili cu managementul programului de audit trebuie să stabilească fezabilitatea auditului, luând în considerare factori, cum ar fi:
informații suficiente și adecvate pentru planificarea auditului;
cooperarea adecvată cu auditatul;
disponibilitatea de resurse și timp necesare.
Dacă auditul nu este fezabil, o soluție alternativă acceptabilă pentru clientul auditului trebuie să fie propusă de managementul programului de audit, cu consultarea auditatului.
• Stabilirea echipei de audit – echipa de audit trebuie să fie aleasă luând în considerare componentele necesare cerute de obiectivul auditului. Dacă echipa este formată dintr-un singur auditor, acesta trebuie să desfășoare toate activitățile ce îi revin unui auditor-șef.
Managerul programului de audit și/sau șeful echipei de audit, cu consultarea clientului, și dacă este necesar, a auditatului, identifică resursele necesare, inclusiv competența echipei de audit.
Când se decide mărimea și compoziția echipei de audit trebuie să se acorde importanță următoarelor puncte:
a. obiectivele, domeniul, criteriile și durata estimată a auditului;
b.competențele generale necesare pentru a atinge obiectivele auditului;
c.cerințele organismelor de acreditare și certificare, dacă este cazul;
d.necesitatea de a asigura independența echipei de audit pentru activitățile ce urmează să fie audiate și evitarea conflictului de interese;
e.capabilitatea membrilor echipei de audit de a interacționa efectiv cu auditatul și de a lucra împreună;
f.limba în care se desfășoară auditul și înțelegerea caracteristicilor sociale și culturale ale auditatului fie prin competențele auditorilor sau cu sprijinul unor experți tehnici.
Dacă cunoștințele și competențele necesare nu sunt acoperite în întregime de membrii echipei de audit aceasta se poate rezolva prin includerea în echipă a unor experți tehnici. Aceștia trebuie să fie coordonați de auditori.
Clientul auditului sau auditatul au dreptul de a cere înlocuirea unui membru al echipei din motive rezonabile, care trebuie să stabilească deciziile de înlocuire.
Exemple de motive rezonabile pentru conflicte de interese pot fi acelea că un membru al echipei de audit este un fost angajat al auditatului sau a dat consultanță sau există alte comportări neetice anterioare.
• Stabilirea contactului inițial cu auditatul – acest contact va fi făcut de cei responsabili cu managerul programului de audit sau de auditorul șef.
Acest contact inițial se face pentru a stabili :
canalele de comunicare;
obținerea de informații asupra planificării propuse și a compoziției echipei de audit;
accesul la documentele, inclusiv la înregistrări;
stabilirea regulilor de protecția muncii aplicabile, dacă sunt necesare;
aranjamentele de audit necesare;
acordul pentru persoanele însoțitoare cum ar fi: observatori, translatori și ghizi.
• Analiza documentației, care este o cerință standard, presupune practic două etape: o analiză de birou, care se efectuează anterior desfășurării auditului la fața locului, și care constă într-o evaluare a conținutului documentației în raport cu cerințele standardului aplicabil, în scopul determinării conformității sistemului cu criteriile de audit și o analiză pe parcursul auditului propriu-zis, când sunt evaluate anumite activități selectate privind conformitatea cu procedurile descrise în documentația sistemului de management al calității și cu standardul aplicabil.
Analiza trebuie să țină cont de mărimea, natura și complexitatea organizației, precum și de obiectivele și domeniul auditului.
Documentația poate include documente și înregistrări relevante ale sistemului de management al calității, rapoarte anterioare de audit etc.
Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001:2008 specifică faptul că „organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un sistem de management al calității și să îmbunătățească în mod continuu eficacitatea acestuia, în conformitate cu cerințele acestui standard internațional”. De aici și necesitatea ca cerințele acestui standard să fie înțelese înainte ca auditul să înceapă. Dacă documentația este incompletă sau neadecvată cu cerințele standardului, atunci practic nu există punct de plecare în desfășurarea unui audit pe teren.
Analiza documentelor trebuie să stabilească dacă:
toate aspectele standardelor alese sunt înțelese în mod adecvat;
documentația este suficientă pentru scopul propus;
sunt incluse toate ariile organizației.
Orice cerință a standardelor care este incomplet satisfăcută sau există omisiuni în documentație trebuie să fie raportată organizației pentru a fi întreprinde acțiunile corective necesare. Numai când asemenea acțiuni corective au fost întreprinse și verificate, auditul la fața locului poate începe.
Pentru a veni în sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta să poată examina metodele utilizate de organizația auditată pentru satisfacerea cerințelor sistemului de management al calității (de exemplu, manualul calității sau echivalentul acestuia). Dacă în urma examenului, se constată că sistemul descris de organizația auditată nu corespunde tuturor exigențelor, de obicei se convine ca auditul să nu mai continue până ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informându-se clientul, responsabilii pentru programul de audit și auditatul. Scopul urmărit este acela de a nu se mai consuma alte resurse, precum și, în ultimă instanță, satisfacția și interesele clientului, auditorului și după caz, a organizației auditate.
Documentele de lucru utilizate de echipa de audit ca referințe și/sau pentru a înregistra desfășurarea auditului, pot să includă :
• liste de verificări și planuri de eșantionare;
Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor și cuprind întrebările și punctele ce trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, având la bază stipulațiile din instrucțiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile.
Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atât pe parcursul planificării auditului, când atenția lui este concentrată asupra informațiilor pe care le urmărește din diferitele zone ale organizației, cât și pentru a emite o judecată de valoare referitoare la concordanța cu cerințele stipulate în standarde.
• formulare pentru înregistrarea informațiilor, suport pentru dovezi, înregistrări ale reuniunilor și constatărilor auditului;
Utilizarea documentelor de lucru, cum ar fi listele de verificare și formularele, n-ar trebui să restricționeze activitățile de audit care se pot schimba în urma informațiilor culese în timpul auditului.
Documentele de lucru trebuie păstrate cel puțin până la terminarea auditului. Acelea care implică informații confidențiale sau privind proprietatea trebuie să fie păstrate tot timpul în siguranță de membrii echipei de audit.
1.4.1 Planul de audit
Șeful echipei de audit trebuie să pregătească un plan pentru activitățile de audit la fața locului. Acest plan asigură informațiile necesare pentru echipa de audit, auditat și clientul auditului. El trebuie să sprijine de asemenea și planificarea în timp și coordonarea activităților de audit.
Nivelul de detaliere asigurat de planul de audit trebuie să fie adaptat pentru domeniul și complexitatea auditului. Detaliile pot să difere între auditurile inițiale și cele ulterioare, cât și dintre auditurile interne și cele externe.
Planul de audit ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a permite unele schimbări care pot apare pe măsură ce auditul la fața locului progresează.
Un aspect important este acela al planificării timpului necesar fiecărui domeniu, ținând cont de timpul necesar pentru examinarea documentației, a înregistrărilor, al accesării fișierelor din computer, al deplasării între diversele zone ale organizației, al primirii răspunsurilor de la cei intervievați, al așteptărilor, întreruperilor etc. De asemenea, se ține cont de domeniile și numărul locurilor de vizitat și de complexitatea organizației.
Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul și de complexitatea auditului (detaliile se pot referi la: audituri inițiale și ulterioare, audituri interne și externe). Planul va trebui să fie logic și îndeajuns de flexibil pentru a permite modificări în domeniul auditului ce se impun pe parcursul derulării activităților de audit la fața locului și de asemenea, pentru a asigura că obiectivele fundamentale ale auditului sunt atinse.
Planul de audit trebuie să includă sau să descrie după caz (Tabelul nr. 1 – Conținutul planului de audit):
• obiectivele auditului
• criteriile de auditare și orice documente de referință;
• domeniul, inclusiv identificarea organizației și unitățile funcționale și/sau procesele ce urmează a fi auditate;
• data și locurile de muncă unde urmează să se desfășoare activitățile de audit la fața locului;
• data și durata estimată pentru activitățile de audit la fața locului, inclusiv pentru reuniunile cu managementul auditatului și reuniunile echipei de audit;
• rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de audit și a tuturor persoanelor însoțitoare;
• alocarea unor resurse adecvate pentru zonele critice ale auditului.
Planul de audit ar trebui să includă, dacă este cazul și :
– responsabilităților auditului;
– luna în care se desfășoară și se raportează auditul;
– modalitatea de a raporta auditul (inclusiv orice metodă de a clasifica neconformitățile), forma și structura, data estimată de redactare și difuzare;
– aranjamente logice (călătorie, facilități la fața locului;
– probleme legate de confidențialitate.
Când are loc un audit comun, auditorul șef trebuie să stabilească metodele de comunicare cu auditatul.
Planul de audit trebuie să fie analizat și acceptat de clientul auditului și prezentat auditatului înaintea începerii auditului la fața locului.
Orice obiecții formulate de auditat trebuie să fie rezolvate între șeful echipei de audit, auditat și clientul auditului înainte de continuarea auditului.
Orice plan de audit revizuit trebuie să fie acceptat de părțile implicate înainte de continuarea auditului.
Tabelul nr. 1 – Conținutul planului de audit
Șeful echipei de audit, cu consultarea echipei de audit, trebuie să repartizeze pentru fiecare membru al echipei responsabilități pentru auditarea proceselor specifice sistemului de management, funcțiilor, zonelor sau activităților. Astfel de repartizări trebuie să ia în considerare necesitățile pentru independența, competența auditorilor și utilizarea eficace a resurselor.
Schimbările privind repartizările pot fi făcute în timpul auditului pentru atingerea obiectivelor auditului.
Membrii echipei de audit trebuie să analizeze informațiile relevante legate de sarcinile pentru audit și să pregătească documentele de lucru necesare pentru acele repartizări.
1.4.2 Raportul de audit
Șeful echipei de audit răspunde de pregătirea și conținutul raportului de audit, care trebuie să asigure o înregistrare completă, precisă, concisă și clară a auditului. Acesta trebuie să includă, sau să facă referință la următoarele:
• obiectivele auditului;
• domeniul auditului, în mod particular identificarea organizației și unităților funcționale sau proceselor auditate și perioada de timp acoperită;
• identificarea clientului auditului;
• identificarea membrilor echipei de audit;
• datele și locațiile unde au fost desfășurate activități de audit;
• criteriile de audit;
• constatările auditului;
• concluziile auditului.
Raportul de audit ar trebui să includă sau să facă referințe, după caz, și la următoarele elemente:
– planul auditului;
– lista reprezentanților auditatului;
– un rezumat al procesului de audit inclusiv orice obstacole întâlnite;
– confirmarea că obiectivele auditului au fost îndeplinite în cadrul domeniului auditat în concordanță cu planul de audit;
– zone neacoperite, deși incluse în domeniul auditului
– opiniile divergente, nerezolvate dintre echipa de audit și auditat;
– orice planuri de acțiune de urmărire convenite;
– recomandări de îmbunătățire, dacă este specificat în obiectivele auditului;
– o declarație asupra naturii, confidențialității conținutului;
– o listă de difuzare a raportului de audit.
Raportul de audit trebuie să fie elaborat într-o perioadă de timp convenită. Dacă acesta nu este posibilă, motivele de întârziere trebuie să fie comunicate clientului auditului și o dată revizuită trebuie convenită.
Pentru auditurile interne, organizația decide formatul raportului de audit și poate alege doar să completeze lista de verificare, notele de neconformități și un rezumat.
Raportul de audit este pregătit sub direcția șefului echipei de audit, care este responsabil pentru caracterul precis și complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul și conținutul auditului, are drept scop confirmarea oficială a informațiilor comunicate în ședința de încheiere.
Raportul de audit trebuie datat, analizat și aprobat așa cum s-a stabilit în procedurile programului de audit.
Raportul de audit trebuie distribuit celor stabiliți de clientul auditului.
Raportul de audit este proprietatea clientului auditului și trebuie să fie respectată confidențialitatea de către toți membrii echipei și de cei care primesc raportul. Ca urmare, raportul de audit trebuie să conțină o declarație privind confidențialitatea conținutului și o listă de distribuire a lui.
1.5 Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfășurării auditului sistemelor calității
Tehnicile de evaluare sunt utilizate pentru a obține informațiile necesare privind conformitatea sistemului calității organizației auditate, cu standardul de referință. Astfel, urmărind un plan logic, procesul de obținere a dovezilor obiective se simplifică și nu există pericolul să se omită unele zone, funcții sau operații.
Un astfel de plan logic ar trebui sa conțină:
analiza manualului calității, care identifică politica referitoare la calitate, obiectivele, responsabilitățile și autoritatea personalului cu rol esențial în asigurarea calității, altfel spus, modul de implementare a sistemului de management al calitații, în general;
analiza procedurilor de sistem și a celor de lucru, care detaliază ce este de făcut, cum și de către cine;
examinarea zonelor de lucru, a operațiilor și proceselor;
examinarea produsului realizat pentru a stabili conformitatea cu instrucțiunile de lucru documentate și cu desenele;
analiza disponibilității resurselor (personal, materiale și echipamente) în fiecare zonă;
analiza modului de păstrare a documentației, a rapoartelor și înregistrărilor;
formularea de întrebări pentru obținerea informațiilor necesare;
examinarea documentelor care confirmă declarațiile făcute și verificarea informației obținute, atunci când este cazul, pe baza unui alt document.
CAPITOLUL II
Prezentarea BCR Alba Iulia
Scurt istoric al BCR
Banca Comercială Română – BCR – membră a Erste Group, este o bancă universală care deservește atât clienți retail, cât și clienți corporativi. BCR este banca nr. 1 în România după valoarea activelor, peste 16 mld. EUR, banca nr. 1 după numărul de clienți și banca nr. 1 pe segmentele de economisire și creditare.
BCR este, în prezent, cel mai important grup financiar din România, incluzând operațiuni în străinătate, precum și de leasing, economisire și creditare în scopuri locative (bancă pentru locuințe) și subsidiare pentru pensii private.
BCR oferă întreaga gamă de servicii bancare, incluzând soluții de internet banking, phone banking și e-commerce. Rețeaua băncii cuprinde 668 de unități și agenții retail (pentru persoane fizice și microîntreprinderi) în toate orașele din România cu peste 10.000 de locuitori. Clienții corporate, IMM-uri și companii mari, sunt deserviți de 48 de centre de afaceri dedicate.
BCR deține cea mai mare rețea națională de ATM-uri și POS-uri – peste 2.200 de bancomate și peste 18.000 de terminale electronice operaționale la comercianți pentru efectuarea plăților cu cardul.
Prezentăm în cele ce urmează evoluția, pe ani, a BCR:
1990 – se constituie Banca Comercială Română prin preluarea activităților comerciale ale Băncii Naționale a României;
1998 – BCR deschide o filială la Chișinău, în Republica Moldova;
1999 – BCR fuzionează prin absorbție cu Bancorex;
2001 – BCR Leasing se lansează pe piața românească;
2003 – Privatizarea BCR, prin vânzarea pachetului de acțiuni către BERD și IFC;
2005 – Se înființează BCR Asigurări de viață;
2006 – Banca austriacă Erste Bank finalizează achiziționarea Băncii Comerciale Române. Erste Bank a achiziționat 61,8825% din acțiunile BCR de la Guvernul Român, BERD și IFC în urma achitării a 3,75 miliarde Euro;
2007 – BCR Administrare Fond de Pensii intră pe piața românească;
2008 – Banca Comercială Română vinde operațiunile de asigurări către Vienna Insurance Group;
2008 – BCR Banca pentru Locuințe intră pe piața românească;
2009 – BCR adoptă un program de emitere de obligatiuni pe termen mediu – Medium Term Notes (MTN) – în valoare totală de 3 miliarde EUR. BCR a marcat, de-a lungul timpului, mai multe premiere pe piața bancară românească, printre care:
1994 – BCR devine primul acceptator de carduri din România și membru principal EUROPAY;
1995 – BCR emite primele carduri de debit din România sub siglă internațională.
prima tranzacție la un ATM în România;
2000 – BCR lansează primul credit de trezorerie pentru persoane fizice; BCR este prima bancă din România care efectuează operațiuni cu titluri de valoare pe piața secundară;
2002 – BCR lansează primul credit ipotecar de pe piața bancară românească;
2003 – BCR este prima bancă românească furnizoare de credite ipotecare clienților retail și corporate;
2004 – BCR este prima banca din România care a instalat Automate de Schimb Valutar (ASV);
2005 – BCR permite utilizarea, în rețeaua sa de POS și ATM a cardurilor cu CHIP (smart-card);
2006 – Banca Comerciala Română lansează în premieră, prin Universitatea BCR, programul de practică – STUDENT BCR – care permite studenților efectuarea practicii în cadrul a șapte sucursale BCR din București; BCR este prima instituție bancară din România care a lansat o rețea de birouri specializate la nivel național – „EU Office BCR” – dedicate exclusiv fondurilor europene.
BCR face parte din Grupul BCR care mai include și BCR Banca pentru Locuințe,BCR Pensii, Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A., BCR Leasing și BCR Chișinău
BCR Banca pentru Locuințe (BCR BpL) este subsidiara grupului BCR specializată în economisirea și creditarea domeniului locativ în sistem colectiv, care a fost lansată în iulie 2008. În anul 2009 a încheiat 134.000 de contracte, în valoare de 3,5 miliarde.
BCR BpL este liderul necontestat al pieței în ceea ce privește activele totale (peste 50%) și noile contracte (peste 75%)
BCR Pensii, Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A. a fost înființată în luna iunie 2007, cu un capital social inițial de 50.000.000 RON.
BCR Pensii a avut o activitate extrem de dinamică pe piața pensiilor private din România ce a determinat consolidarea poziției companiei pe piață. În 2009, BCR Pensii a finalizat preluarea Fondului de Pensii Administrat Privat Omniforte de pe piața pensiilor obligatorii, și tot în 2009 a intrat pe piața pensiilor facultative prin preluarea Fondului de Pensii Facultative BCR Prudent, iar la începutul anului 2010 a finalizat preluarea fondurilor de pensii obligatorii Prima Pensie și OTP.
BCR deține 99,99 % din acțiunile BCR Pensii, Societate de Administrare a Fondurilor de Pensii Private S.A.
BCR Leasing S.A. s-a înființat în martie 2001, ca o completare a ofertei de finanțare a Grupului Banca Comercială Română destinată persoanelor fizice, persoanelor juridice și persoanelor fizice autorizate, pentru achiziționarea bunurilor de folosință îndelungată.
BCR Leasing IFN S.A. oferă servicii de leasing financiar intern pentru achiziționarea de bunuri de folosință îndelungată, respectiv: leasing pentru achiziționarea de autovehicule, flote, echipamente și utilaje industriale, aparatură medicală, software și echipamente I.T. etc., precum și leasing pentru imobile cu destinație industrială sau comercială.
BCR Leasing este controlată în proporție de 89,03% de BCR, în timp ce Financiara SA deține 10% din capital, iar restul de 0,97% este deținut de către persoane fizice.
good.bee Service RO, compania ce oferă serviciul good.bee Tranzacții mobile, a fost înființată printr-un parteneriat între Fundația Erste și Erste Group. Misiunea good.bee este de a asigura tuturor acces sigur, simplu și convenabil la serviciile bancare. Serviciul good.bee Tranzacții mobile a fost lansat în Romania în martie 2009 și este disponibil în intreaga țară prin intermediul rețelei de agenți mobili.
Organizarea și funcționarea BCR Alba Iulia
În Alba Iulia, funcționează o sucursală județeană a BCR, și anume sucursala județeană Alba, cu sediul pe strada Tudor Vladimirescu nr. 35, înregistrată la Registrul Comerțului din data de 3 aprilie 1991, și alte patru filiale ale BCR : BCR Alba Iulia – Cetate, cu sediul pe Bulevardul Transilvaniei, nr. 25, BCR Ampoi, cu sediul pe strada Tudor Valdimirescu, nr. 50A parter, BCR Apulum, cu sediul pe Bulevardul Victoriei, bloc MV4, parter și BCR Gemina cu sediul pe strada Frederic Mistral, nr. 1 parter.
Structura organizatorică a unității este standardizată, fiecare unitate, în funcție de tip (sucursală județeană, filială, agenție), desfășurând activitățile specifice prin intermeiul serviciilor (minim 7 angajați) și al birourilor (minim 5 angajați) organizate pe tipuri de activități (operațiuni cu numerar, constituire depozite, acordare de credite, operațiuni valutare, transferuri de fonduri, marketing, trezorerie, contabilitate internă, resurse umane, juridic, administrativ), toate coordonate de conducerea operativă a unității și comitetul director.
Activitatea în front-office este orientată pe două categorii de clienți: persoane fizice și persoane juridice și este susținută de un back-office de asemenea orientat pe cele două categorii de clienți. Clienții strategici beneficiază de consiliere separată, iar oferta de produse și în mod special serviciile sunt grupate în pachete structurate pe tipuri de clienți.
Concret, în cadrul unității este constituit un compartiment de retail care înglobează activitatea din front-office privind constituirea de depozite, transferul de fonduri și acordarea de credite pentru persoanele fizice, susținute de back-office; un compartiment corporate care înglobează activitatea din front-office privind constituirea de depozit, transferul de fonduri și acordarea de credite pentru persoanele juridice, de asemenea susținute de back-office și casieria, prin care se derulează toate operațiunile cu numerar.
În figura nr. 2 este prezentată schematic organigrama actuală a sucursalei județene BCR Alba Iulia.
Figura nr. 2 – Organigrama sucursalei județene BCR Alba Iulia
Datorită modului de operare, al seriozității dovedite și, nu în ultimul rând, datorită permanentei diversificări a produselor și serviciilor oferite, atât sucursala cât și cele patru filiale, au înregistrat o permanentă creștere a numărului de clienți, a numărului de conturi deschise și implicit a portofoliului deținut atât în pasive cât și în active.
Politica și obiectivele BCR Alba Iulia
Pentru BCR, în calitate de lider al sistemului bancar românesc și membră a Erste Group, guvernanța corporativă reprezintă un element cheie al succesului afacerii sale. BCR răspunde așteptărilor stakeholder-ilor săi printr-un sistem integrat de valori, principii și reguli care îi asigură funcționarea intr-un mod responsabil, transparent și specific.
În prezent, pentru a face față provocărilor și a valorifica avantajele competitive câștigate în cei 20 de ani de experiență, BCR se repoziționează, iar obiectivele în ceea ce privește guvernanța corporativă sunt axate, în primul rând pe:
adaptarea la cele mai recente schimbări;
consolidarea încrederii stakeholder-ilor;
accelerarea procesului de decizie și execuție;
procese și capacități de guvernanță corporativă clar definite și comunicate;
un management îmbunătățit al riscurilor
alinierea la cerințele și standardele legale și de Grup
Principalii piloni ai sistemului de guvernanță corporativă sunt reprezentați de:
Actul constitutiv al BCR – document care definește obiectul de activitate al băncii, relațiile dintre acționari, organele de conducere și administrare și competențele acordate acestora precum și liniile directoare privind reprezentarea, controlul și gestiunea financiară;
Cadrul de administrare al activității, evaluat periodic și revizuit corespunzător, cuprinzând conceptul privind structura și organizarea băncii (la nivelul administrației centrale și al rețelei de unități), organelor de conducere și nivelurilor de management, precum și principiile și regulile de funcționare ale acestora;
Sistemul de control intern, cu cele trei componente, respectiv activitățile de audit intern, de conformitate și de administrare a riscurilor;
Sistemul de delegare a limitelor de autoritate de decizie și de semnare a documentelor de angajare patrimonială;
Regulamentul de funcționare, Codul de etică, Regulamentul intern;
Principiile de comunicare cu părțile interesate: acționari, clienți, salariați, instituții publice și de reglementare, comunitate etc.
Toate aceste elemente sunt abordate atât din perspectiva BCR, cât și a Grupului BCR.
Politica privind cadrul de administrare la nivelul BCR are la bază principiile potrivit cărora structura de conducere în ansamblul său și funcția de supraveghere în special au responsabilitatea stabilirii, evaluării și revizuirii periodice și sistemice a modului de organizare a activității băncii, a atribuțiilor și responsabilităților colective și individuale, a modalitățiii de monitorizare a implementării și aplicării întregului set de reglementări, fluxuri și chei de control, din perspectiva misiunii și viziunii asumate, a îndeplinirii obiectivelor stabilite prin planurile de afaceri, a administrării eficiente a riscurilor.
În acest cadru, principiile asumate au în vedere faptul că BCR face parte din Grupul Erste – unul dintre cele mai mari grupuri furnizoare de servicii financiare din Europa Centrala și de Est, aspecte organizatorice, de guvernanță, procedurale și de comunicare între diferițele niveluri de management, specifice evoluției sale sau sistemului bancar românesc și cerința ca evaluarea anuală a calității acestora și a modalității de aplicare să ofere baza pentru îmbunătățiri viitoare.
De asemenea, Politica privind cadrul de administrare are la bază prevederile Actului constitutiv al BCR și principiul organizării băncii ca societate administrată în sistem dualist. În consecință, structura de conducere este formată din Comitetul executiv – funcția de conducere, care asigură conducerea operativă a băncii și din Consiliul de supraveghere – funcția de supraveghere, care supraveghează, administrează și coordonează activitatea Comitetului Executiv. Competențele și atribuțiile acestora sunt reglementate prin Actul constitutiv, prin Regulamentele de organizare și functionare ale fiecăruia și prin Regulamentul de funcționare a BCR.
Cadrul de administrare a Grupului BCR este formalizat prin:
Politicile și codurile aflate în vigoare la nivelul BCR. Dintre acestea mentionăm: Codul de etică, Politica antifraudă la nivelul BCR, Procedura Whislerblower, Politica BCR de control intern, Politica de control intern pentru realizarea supravegherii pe baza consolidata la nivelul Grupului BCR, Politica privind funcția de conformitate în BCR, Politica de remunerare, Politica de selecție și remunerare a structurii de conducere la nivelul Grupului BCR, Politica de recompense;
Regulile de funcționare a structurii de conducere, astfel cum sunt prevăzute prin Regulamentele de organizare și funcționare;
Limitele de autoritate privind angajarea patrimonială la nivelul BCR.
Principiile privind cadrul de administrare la nivelul BCR sunt următoarele:
Actualizarea periodică – cel puțin o dată la 3 ani, aliniat cu Strategia băncii – a prevederilor Actului constitutiv, în scopul alinierii la modificările legislative la nivel național, de grup sau european, al consolidării poziției financiare, al dezvoltării activității.
Asigurarea continuității funcționării Consiliului de supraveghere, stabilirea și respectarea calendarului anual al sedințelor periodice ale Consiliului de supraveghere. Planificarea sedințelor Adunării generale ale acționarilor, în vederea îndeplinirii cerințelor legale și statutare.
Analiza și revizuirea periodică – anuală – a competențelor și atribuțiilor Consiliului de supraveghere și, în consecință, a prevederilor Regulamentului de organizare și funcționare aferent și a Actului constitutiv, dacă este cazul.
Crearea de comitete de lucru ale Consiliul de supraveghere, având rol decizional sau consultativ, potrivit cerințelor legale în vigoare sau celor mai bune practici în domeniu. Elaborarea și revizuirea periodică – anuală – a prevederilor Regulamentelor de organizare și funcționare aferente.
Analizarea și revizuirea periodică – anuală – a structurii organizatorice a băncii și a Regulamentului de funcționare, în scopul adaptării la cerințele de business, al definirii mai clare a responsabiliăților și al obținerii unui control mai bun.
Stabilirea numărului de membri și a componentei Comitetului executiv și analizarea periodică a atribuțiilor acordate acestuia și a responsabilităților individuale alocate fiecărui membru al Comitetului executiv.
Stabilirea și derularea unui flux informațional cuprinzător și coerent între funcția de conducere (Comitetul executiv) și funcția de supraveghere (Consiliul de supraveghere și comitetele acestuia).
Asigurarea unei informări consistente cu privire la concluziile acțiunilor de control desfășurate la nivelul BCR de către organismele de supraveghere și control la nivel național, precum și la măsurile adoptate de managementul executiv pentru implementarea recomandărilor / remedierea deficiențelor.
Asigurarea unui dialog / întâlniri regulate – cel puțin anual – ale Consiliului de supraveghere sau comitetelor sale cu auditorul extern; analizarea recomandărilor formulate de acesta ca urmare a desfășurării acțiunii de audit și a măsurilor adoptate de managementul executiv pentru implementarea acestora.
Monitorizarea revizuirii periodice – cel puțin anuale – de către Comitetul executiv a sistemului limitelor de autoritate, astfel încât să se asigure flexibilitate în raport cu clientul extern și intern și a sistemului de control intern la nivelul BCR, astfel încât să reflecte eventualele modificări ale factorilor interni și externi; revizuirea periodică a strategiei și politicii privind administrarea riscurilor, la nivel consolidat.
Îndeplinirea tuturor cerințelor aplicabile cadrului de administrare a activității.
BCR are ca preocupare permanenta îmbunătățire a cadrului de administrare la nivelul Grupului BCR, prin dezvoltarea unor mecanisme de monitorizare a implementării principiilor enunțate, principii care se regăsesc în reglementările interne care formează cadrul de administrare.
Banca Comercială Română a transpus în practică viziunea și misiunea organizației printr-o strategie care ține cont de toate părțile interesate (acționari, clienți, parteneri, personal, comunități locale, instituții ale statului). Această strategie este susținută de politici clare, planuri financiare și nefinanciare, obiective specifice, valori țintă și procese adecvate identificate în harta proceselor.Începând cu anul 1996, banca a întocmit în fiecare an planuri distincte de implementare a strategiei, care sunt monitorizate semestrial și îmbunătățite în permanență, prin adaptarea la cerințele clienților.
Principiul de la care pleacă banca este acela al extinderii sferei sale de acțiune pe segmente largi de clienți din toate sectoarele economice, pentru care pune la dispoziție o gamă acoperitoare de produse și servicii bancare.
În stabilirea strategiei și politicilor băncii s-a avut în vedere luarea în considerare a necesităților și așteptărilor prezente și viitoare ale clienților, angajaților, partenerilor, societății și acționarilor, prin întâlniri directe cu aceștia, prin sondaje de opinie, identificarea cerințelor legale și de reglementare aplicabile. Așteptările tuturor părților interesate sunt urmărite și analizate în timp pentru a adapta strategia și politicile în funcție de acestea. De asemenea, este analizat modul de dezvoltare și de acțiune al băncilor concurente.
BCR și-a stabilit o nouă strategie pentru perioada 2008-2011, proactivă și mai bine orientată către client, care să permită o poziționare cât mai bună a băncii pe piață în condițiile intensificării concurenței. Strategia are ca obiectiv major consolidarea poziției de lider în România și a celei de prim-plan ocupate pe piața Europei centrale și de est. Banca urmărește să-și îmbunătățească poziția și în Europa centrală și de est pe seama creșterii activelor, a capitalurilor proprii, a îmbunătățirii indicatorilor de eficiență și a volumului de afaceri.
Tipologia produselor și serviciilor financiar-bancare
Produsul și calitatea serviciului financiar-bancar este, fără îndoială, componenta principală în activitatea bancară. Oricât de competitiv ar fi prețul, de eficientă distribuția sau de inspirată promovarea, dacă produsul nu întrunește calitățile cerute și dacă serviciul nu se ridică la standardele impuse pe piață, organizația nu va avea succes pe termen lung.
Grupul Banca Comercială Română oferă o gamă largă de produse și servicii bancare – prin BCR SA, servicii de investement banking și intermediere de valori mobiliare – prin BCR Securities, de leasing financiar – prin BCR Leasing, servicii de asigurări generale – prin BCR Asigurări și de management de active – prin BCR Asset Management.Asigurarea calității prestațiilor la nivel înalt de exigență continuă să fie un obiectiv strategic important pentru bancă, cu atât mai mult cu cât creșterea constantă a standardelor de servire a clienților a constituit un argument decisiv pentru impunerea BCR pe piața românească. Astfel, s-au înființat atât la nivel central cât și teritorial, structuri organizatorice care deservesc anumite segmente de clienți vizate de bancă, cum ar fi: persoane fizice și clienți strategici.
Ca urmare, și activitatea de marketing a băncii s-a reorganizat pe criteriul clienților: retail banking și corporate banking, după exemplul băncilor străine. Avantajul acestei organizări este acela că permite tratarea eficientă a fiecărui segment de clienți prin luarea unor decizii mai rapide, comparativ cu criteriul funcțiilor utilizat anterior, prin care serviciile de marketing erau responsabile numai pentru promovarea produselor, nefiind implicate și în celelalte componente ale mix-ului de marketing: produs, preț, distribuție și personal.
Activitatea de retail banking constituie o zonă de larg interes pentru BCR, în condițiile în care, pe seama acestui segment, banca își asigură o parte importantă din resursele de creditare. În condițiile unei concurențe tot mai accentuate și datorită oportunităților pe care le oferă acest sector, banca a acționat ferm pentru câștigarea unei cote semnificative pe piața retailului din România atât prin promovarea unei oferte cât mai diversificate și atractive pentru constituirea de depozite în lei și valută, cât și prin acordarea de credite.
În condițiile concurenței băncilor cu capital privat autohton și străin apărut ulterior în sistemul bancar românesc, BCR s-a impus treptat pe piața internă, prin profesionalism, seriozitate, eficiență și oferta diversificată de produse și servicii în concordanță cu nevoile și exigențele clienților.
Banca Comercială Română liderul pieței financiar-bancare românești, funcționează și se dezvoltă ca o bancă universală capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți persoane fizice și juridice prin produsele și serviciile oferite: instrumente de economisire (depozite, certificate de depozit), produse de creditare competitive și diversificate în concordanță cu cerințele pieței, instrumente de plată (cecuri, carduri și servicii conexe, ordine de plată), instrumente de decontare externă și finanțare a comerțului (acreditive documentare, incasso-uri documentare, ordine de plată documentare, factoring), instrumente de garantare a obligațiilor asumate în cadrul unor contracte interne și internaționale (scrisori de garanție și contragaranții), transfer de fonduri (prin Mobile Banking, MoneyGram, valută prin Merchants Bank of California), operațiuni pe piața valutară, servicii pe piața de capital, e-banking etc.
Segemntarea bazată pe cerințele clienților prin prisma dimensiunii și diversității domeniilor lor de activitate, a fost esențială în adoptarea ofertei de produse și servicii bancare astfel încât să corespundă perfect așteptărilor fiecărui segment de clienți.
Eforturile managementului și angajaților băncii au fost corect percepute de către clienți, încrederea în parteneriatul cu BCR conducând la o creștere constantă atât a numărului de clienți, cât și de conturi ale acestora deschise la bancă. Răspunzând nevoilor clienților săi, BCR oferă o gamă largă de produse și servicii special definite pentru cele patru categorii de clienți retail: private banking, clienți importanți, clienți standard și persoane fizice autorizate.Baza de clienți corporate este segmentată în clienți strategici (“blue chips”), clienți mari (“alții decât cei strategici”), întreprinderi mijlocii și mici (IMM), administrații publice locale și companii de proiect.
2.5 Calitatea serviciilor financiar-bancare la BCR Alba Iulia
În anul 2003 BCR a implementat și certificat sistemul de management al calității conform referențialului ISO 9001:2000. Totodată și-a organizat o structură, care urmărește orientarea finanțărilor către companii și proiecte ce încurajează utilizarea tehnologiilor nepoluante, reciclarea deșeurilor și prezervarea mediului înconjurător în conformitate cu standardele internaționale de mediu. În anul 2003 a avut loc lansarea, în premieră pentru sistemul bancar din România, a portalului în internet, care vine în întâmpinarea strategiei orientate consecvent spre client.
Conducerea băncii se bazează și pe feed-back-ul de la angajați, comunitate, clienți, furnizori și alte părți interesate pentru înțelegerea problemelor sociale importante, pentru stabilirea politicii în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă.
Tabelul nr. 2 – Politica în domeniul calității a BCR Alba Iulia
Banca consideră calitatea un factor esențial al culturii și competitivității organizației, avantajele identificate fiind:
creșterea încrederii clienților în produsele și serviciile bancare furnizate, prin implementarea și certificarea sistemului de management al calității;
prosperitatea organizației prin creșterea satisfacției clienților și a părților interesate;
creșterea prestigiului organizației, atât în România cât și în afara granițelor țării, cu efecte deosebite asupra rezultatelor financiare.
2.6 Fundamentarea relației dintre bancă și clientelă
Orientarea spre clienți constituie o garanție a succesului și menținerii instituției bancare pe piață, ceea ce conduce atât la fidelizarea celor atrași, cât și la dobândirea unor avantaje concurențiale solide ale băncii. Crearea „portofoliului” de clienți este astăzi o sarcină din ce în ce mai dificilă, pentru că fiind asaltați de o varietate mare de produse, mărci,prețuri și furnizori, atragerea clienților înseamnă în primul rând, descifrarea mecanismului de gândire și acțiune a clienților, în luarea deciziei de a opta pentru o anumită marcă sau produs.
Instrumentele folosite pentru cunoașterea percepției clienților privind imaginea generală a băncii, preferințele și gradul de satisfacție al acestora sunt:
sondaj de identificare a profilului clientului BCR;
cercetări de marketing;
reclamații.
Sondajele în rândul clienților ar trebui efectuate de către toate sucursalele cel puțin o dată pe an deoarece acestea reprezintă:
un „barometru al calității” activității desfășurate;
un instrument de monitorizare periodică a ”pulsului pieței” față de îmbunătățirile aduse de organizație (cum ar fi optimizarea proceselor);
baza decizională pentru îmbunătățiri calitative la nivel local (comportamentul salariaților în procesul vânzării, organizarea optimă a fluxurilor).
Pentru îmbunătățirea relației cu clienții se utilizează multiple modalități de colectare a
sugestiilor, reclamațiilor acestora, astfel:
contact center (funcțional din 2004 – preia telefonic, distribuie și urmărește modul de rezolvare a aspectelor sesizate de clienți);
chestionare realizate local sau la nivelul întregii bănci;
întâlniri organizate la nivel local fie de bancă, fie de autoritățile publice locale;
vizite la clienți realizate de managerii de relații, care colectează informațiile direct de la client;
informații colectate de consilierii de clienți cu ocazia prezentării produselor solicitate de clienți;
participări la evenimente locale (târguri, expoziții, conferințe).
Una din metodele de analiză și măsurare a satisfacției utilizatorilor de produse bancare o reprezintă analiza pierderii clienților. Responsabilul de proces realizează periodic o analiză privind evoluția numărului și structurii clienților B.C.R. și a clienților persoane juridice veniți/ plecați. Scopul este identificarea motivelor care au stat la baza plecării clienților persoane juridice, în vederea analizei și luării deciziilor pentru preîntâmpinarea fenomenului de migrare a clienților către alte bănci.
Dar, clienții băncii nu sunt doar cumpărători, ci și parteneri în modificarea produselor. Colectarea propunerilor în vederea îmbunătățirii produselor se realizează fie în perioada de anchetă a produsului (focus-grupuri), fie după livrare (chestionare, vizite la clienți, mail-uri transmise de clienți). După preluarea informațiilor colectate se stabilesc modificările care vor fi operate.
Prin „grija față de client” BCR înțelege asigurarea unui serviciu de calitate, în orice moment, pentru clienții care îl solicită. Importanța „grijii față de client” este ușor percepută dacă facem referire la importanța orientării spre client. În acest context, așezarea clientului pe primul loc, anticiparea nevoilor și problemelor lui, asigurarea serviciilor solicitate de el, conduc în final la diferențierea calitativă a serviciilor, cu beneficii importante asupra imaginii BCR.
În mod concret, beneficiile pe care BCR le poate obține prin concentrarea atenției față de client sunt:
Fidelitate prin satisfacție – este conceptul de bază care conduce la o relație pe termen
lung cu clienții;
Creșterea oportunităților de vânzare încrucișată – dacă personalul are cunoștințe bune despre produsele și serviciile băncii, posedă tehnici de vânzare și este capabil să dezvolte relații stabile cu clienții, atunci va putea identifica și necesități noi ale clienților;
Beneficiile salariaților – personalul care are satisfacția muncii prestate va avea un moral ridicat, este legat de organizație și are relații bune cu aceasta, fiind interesat de a
lucra în continuare în cadrul BCR.
CAPITOLUL III
Sistemul de management al calității la BCR Alba Iulia
3.1 Prezentarea sistemului de management al calității la BCR Alba Iulia
Banca Comercială Română – Sucursala județeană Alba, dezvoltându-se ca o bancă universală, capabilă să satisfacă cerințele unor segmente tot mai largi de clienți, a proiectat, documentat și implementat un Sistem de management al calității (SMQ), înregistrat de către organismul Moody International ca fiind conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2008, în urma auditului de certificare desfășurat, pentru prima dată, în luna decembrie 2002.
Adoptarea SMQ la nivelul organizației reprezintă o decizie strategică, prin care se „orientează și controlează organizația în ceea ce privește calitatea”, având drept scop îmbunătățirea eficienței și eficacității sale, pentru creșterea satisfacției tuturor părților interesate prin îndeplinirea cerințelor acestora.
La baza proiectării și implementării SMQ în BCR în general, și în Sucursala județeană Alba, în special, sunt avute în vedere cele opt principii fundamentale ale managementului calității, definite în SR EN ISO 9001:2008, a căror aplicare conduce la construirea unei culturi organizaționale bazate pe principii și la îmbunătățirea performanțelor băncii, în vederea menținerii poziției de lider pe piața bancară internă.
Orientarea către client – organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele acestora și să se preocupe să depășească așteptările lor.Acest lucru înseamnă înțelegerea faptului că profitabilitatea sau evitarea pierderilor provine din satisfacerea cerințelor clienților,ceea ce presupune organizarea tuturor proceselor și orientarea întregului personal către client.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
angajamentul managementului;
orientarea către client;
numirea unui reprezentant al managementului;
determinarea cerințelor și așteptărilor clientului;
comunicarea cu clientul;
grija pentru proprietatea clientului.
Leadership – principiul se referă la conducerea oamenilor și administrarea proceselor; liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației; ei trebuie să creeze și să mențină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
stabilirea obiectivelor și politicilor;
planificarea;
comunicarea internă;
crearea unui mediu de lucru eficace.
Implicarea personalului – personalul de la toate nivelurile reprezintă esența unei organizații și implicarea lui totală permite ca abilitățile sale să fie utilizate în beneficiul organizației.Acest principiu presupune ca managementul să încurajeze personalul să-și aducă contribuția și să-și utilizeze experiența personală, cunoștințele, să fie deschis, să conlucreze cu integritate, să promoveze ideile valoroase privind îmbunătățirea continuă.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
definirea și comunicarea responsabilităților și autorității;
comunicarea internă;
identificarea necesităților de competență;
participarea la analiza cerințelor referitoare la produs.
Abordarea bazată pe proces – rezultatul dorit este mult mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt conduse ca un proces. Toate activitățile trebuie privite ca procese, deoarece toate datele de intrare sunt transformate în date de ieșire care îndeplinesc cerințele părților, dar prin adăugarea de valoare, ceea ce face ca procesele să fie dinamice.
Abordarea managementului ca sistem – identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale. Abordarea managementului ca sistem înseamnă conducerea organizației ca un sistem de procese, astfel încât toate procesele să se potrivească, intrările și ieșirile să fie corelate în așa fel încât să nu existe omisiuni care să întârzie realizarea procesului următor, resursele să alimenteze procesele, performanța să fie monitorizată, iar informațiile primite să conducă la schimbări ale activităților și toate părțile implicate să lucreze împreună pentru realizarea obiectivelor organizației. Un sistem nu reprezintă o simplă colectare de elemente, proceduri și sarcini, ci un set de procese intercorelate.
Principiul se regăsește în ISO 9001 în următoarele cerințe:
– stabilirea, implementarea și menținerea unui sistem de management al calității;
– intercorelarea, interrelaționarea și succesiunea proceselor;
– monitorizarea, măsurarea și analizarea proceselor.
Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să fie un obiectiv permanent al organizației. Această opțiune reprezintă, de altfel „polița de asigurare” privind perenitatea organizației în lupta cu competitorii. Ca urmare, fiecare membru al organizației are sarcina să urmărească continuu cele trei zone cheie în care este necesară îmbunătățirea, pentru ca organizația să realizeze și să mențină succesul și anume:
propria performanță, căutând căi de îmbunătățire (prin instruire și autoinstruire);
propriile metode, căutând modalități mai bune de a realiza activitatea
( inovatorii);
propriile sarcini, căutând sarcini noi care să mărească capacitatea organizației ( inventatorii ).
Principiul se reflectă în ISO 9001 în următoarele cerințe:
îmbunătățirea proceselor;
angajamentul managementului;
politica referitoare la calitate;
identificarea îmbunătățirilor și aplicarea de acțiuni corective;
revederea documentelor și proceselor pentru găsirea oportunităților de îmbunătățire prin acțiuni preventive.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și informațiilor. Faptele, dovezile obținute din observații furnizate de personal calificat, conduc la luarea anumitor decizii. Ca urmare, sunt necesare sisteme de măsurare (tehnici statistice)și metode de interpretare a faptelor, această abordare conducând la controlul dovezilor și nu la luarea deciziilor pe seama opiniilor sau emoțiilor.
Principiul se reflectă în ISO 9001 în următoarele cerințe:
înregistrări pentru documentarea dovezilor;
aprobări, decizii bazate pe dovezi;
analiza efectuată de management;
controlul dispozitivelor de măsurare și monitorizare;
analiza datelor pentru obținerea dovezilor.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – o organizație și furnizorii săi sunt interdependenți, iar o relație reciproc avantajoasă crește abilitatea ambilor de a crea valoare, ceea ce va conduce implicit la creșterea profitului.
Principiul se reflectă în ISO 9001 în următoarele cerințe:
controlul furnizorilor;
evaluarea furnizorilor;
analiza și revederea datelor despre furnizori.
Adoptarea standardelor ISO 9000 nu presupune îmbunătățirea automată a performanței în afaceri, dar standardele pot servi drept ghid în alegerea modului de „a face lucrurile bine de prima dată”, iar implementarea acestora într-o organizație depinde de leadership care stabilește sensul, direcția și crează mediul intern adecvat atingerii obiectivelor propuse.
3.2 Certificarea sistemului de management al calității
Certificarea de sistem este o procedură prin care se declară că un sistem de management adoptat de o organizație este în conformitate cu un model de referință, de exemplu SR EN ISO 9001: 2008, SR EN ISO 14001:1997 etc.
Certificarea de conformitate a sistemelor de management al calității: o organizație dorește să-și certifice sistemul de management al calității din mai multe motive:
– creșterea încrederii clienților în calitatea produselor/serviciilor;
– confirmarea alinierii la diferite reglementări specifice;
– confirmarea alinierii la directivele și normele UE;
– asigurarea repetabilității privind realizarea produselor la nivelul de calitate stabilit în specificațiile respective;
– și nu în ultimul rând, publicitatea.
Cerințele standardelor din seria SR EN ISO 9000, prin respectarea cărora se configurează în organizație un sistem de management al calității, nu conțin explicit mențiuni referitoare la cultura organizațională. Cu toate acestea, indiferent de organizație, implementarea unui sistem de management al calității este un proces condiționat direct de specificul culturii organizaționale, de elementele culturale preexistente la începerea procesului, de flexibilitatea acesteia de a integra noi valori și norme specifice calității.
În organizațiile în care se dorește implementarea unui sistem de management al calității – respectând cerințele standardelor SR EN ISO 9000 – este necesar să existe un grad înalt de implicare și angajament din partea angajaților. În plus, implementarea (și ulterior menținerea) sistemului calității solicită, în mare măsură, munca în echipă atât între indivizi, cât și între grupuri care ar putea avea tendința naturală de a nu coopera. Aplicarea cerințelor standardelor ISO 9000 în firme are impact atât asupra sistemului general de management al organizației, cât și asupra culturii organizaționale a acesteia.
Certificarea sistemelor de management calității presupune, de regulă, parcurgerea câtorva etape principale:
– pregătirea auditului de certificare;
– examinarea documentelor sistemului de management al calității;
– efectuarea auditului de certificare;
– raportarea auditului de certificare;
– acordarea certificatului și supravegherea respectarii condițiilor certificării.
Rezultatele bune ale unei organizații, atât în ceea ce privește performanța cât și cele financiare, reprezintă consecința firească a unui management eficace al calității.
Seria de standarde SR EN ISO 9000:2008 reprezintă versiunea revizuită a standardelor ISO 9000:1994, 9001:2001 pentru sisteme de managementul calității. SR EN ISO 9001:2008, ca referențial de certificare, specifică cerințe pentru un sistem de managementul calității pentru orice organizație ce dorește să demonstreze capabilitatea de a furniza în mod consecvent produse ce satisfac atât cerințele clienților, cât și cerințele legale și de reglementare și urmărește să sporească satisfacția clientului. SR EN ISO 9001:2008 se bazează pe cerințe explicite pentru obținerea satisfacției clienților și îmbunătățire continuă, o structură mult mai logică și o abordare bazată pe managementul proceselor organizației.
Acesta este ușor de utilizat de către orice tip de organizații din sectorul industrial sau al serviciilor, indiferent de mărimea acestora; se bazează pe cele opt principii din managementul calității, oferă posibilitatea de a merge dincolo de certificare prin obținerea satisfacției nu numai a clienților, ci și a tuturor părtilor interesate, respectiv angajați, acționari și societate în ansamblul său.
Avantajele certificării sistemului de management al calității sunt:
• Creșterea eficienței economice a organizațiilor certificate;
• Obținerea unei poziții competitive;
• Creșterea credibilității și încrederii în calitatea produselor/serviciilor;
• Creșterea satisfacției clienților;
• Avantaje pentru siguranța și securitatea serviciilor;
• Un mijloc eficient de conducere al unei organizații;
• Îmbunătățirea continuă a activității.
3.3 Analiza sistemului de management al calității la BCR Alba Iulia
Preluarea de la B.N.R. a activității comerciale în anul 1990, a însemnat startul în definirea și proiectarea proceselor specifice unei bănci comerciale. În perioada de început abordarea a fost pe activități, iar documentarea era minimală. Dar chiar și în această perioadă de început s-au utilizat elemente ale abordării sistemice a proceselor, respectiv date de intrare, date de ieșire și responsabili de activități cuprinse în Regulamentul de Organizare și Funcționare. Datorită abordării pe activități posibilitățile de îmbunătățire erau mai greu de identificat și au fost situații când mai mulți responsabili administrau același proces.
În tabelul nr. 3 sunt exemplificate modificările organizatorice care au făcut din BCR, pe parcursul celor 20 ani de existență, modelul de urmat în peisajul sistemului bancar românesc.
Figura nr. 3 – Casa proceselor BCR
Din anul 2002, odată cu implementarea sistemului de management al calității, conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001, în conducerea proceselor, BCR are o abordare sistemică de figura nr. 4 tipul PDCA.
Figura nr. 4 – Abordarea sistemică a proceselor
Pentru a implementa sistemul de management al calității banca trebuie să:
a). identifice procesele necesare (trebuie clar definite procesele care contribuie la satisfacția clientului pentru îndeplinirea cerințelor acestuia).
b). determine succesiunea și interacțiunea proceselor (reprezentarea prin diagrame flux, harta proceselor, matrice procese, descriere în proceduri).
c). determine criteriile și metodele necesare pentru a asigura operarea și controlul eficace ale proceselor (prin stabilirea unor parametrii, indicatori de performanță ai proceselor).
d). asigure disponibilitatea resurselor și informațiilor pentru operare/monitorizare.
e). monitorizeze, măsoare, și analizeze procesele (înseamnă asigurarea că rezultatele procesului sunt continuu conforme cu cele planificate).
f). implementeze acțiuni pentru a realiza rezultatele planificate și îmbunătățirea continuă a proceselor.
Datele de intrare (informații/materiale, metode, manoperă, personal/mijloace/ echipamente, mediu de lucru) sunt prelucrate de procesul responsabil, pe bază de „best practice”. Din procesul de prelucrare a datelor de intrare, se obțin date de ieșire (produs, costuri, timp, calitate) care sunt analizate/verificate și în funcție de constatări se propun îmbunătățiri, reluându-se ciclul PDCA (Plan-planifică, Do-efectuează, Check-verifică, Act-acționează) – conform figurii nr. 5.
Figura nr. 5 – Procesul de prelucrare a datelor de intrare
Procesele se măsoară prin:
eficacitate (măsura în care sunt realizate activitățile planificate și sunt obținute reultatele planificate; asigură calitate și productivitate);
eficiență (relația dintre rezultatul obținut și resursele utilizate; asigură rentabilitate și productivitate);
Efectul real Valoare adăugată totală
EFICACITATE = EFICIENȚĂ=
Efectul ideal Valoarea resurselor
Întregul sistem de management devine o “rețea de procese”, datele de ieșire dintr-un proces devenind date de intrare în alte procese. Sistemul se proiectează pornind de la cerințele clientului, fiind destinat obținerii satisfacției acestuia (figura nr. 6).
Figura nr. 6 – Model de sistem de management al calității bazat pe proces
Figura nr. 6 ilustrează sistemul de management al calității bazat pe proces descris în familia de standarde ISO 9001. Această reprezentare arată că părțile interesate joacă un rol semnificativ în furnizarea elementelor de intrare pentru organizație. Monitorizarea satisfacției părților interesate necesită evaluarea informațiilor referitoare la percepția părților interesate în ceea ce privește măsura în care necesitățile și așteptările lor au fost îndeplinite.
Procesele proiectate și documentate pe această bază demonstrează, prin indicatori de performanță (financiari și nonfinanciari), atingerea țintelor stabilite prin politică și strategie.
Avantajul abordării bazate pe proces constă în controlul permanent atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului, cât și asupra combinării și interacțiunii lor. O astfel de abordare accentuează importanța:
– înțelegerii și îndeplinirii cerințelor;
– necesității de a considera procesele în funcție de valoarea adăugată;
– obținerii de rezultate în ceea ce privește performanța și eficacitatea procesului;
– îmbunătățirii continue a proceselor pe baza măsurilor obiective.
Pentru realizarea obiectivelor înscrise în strategia băncii și a celor din cadrul politicilor operaționale au fost identificate procesele cheie, a căror interrelaționare este prezentată sub forma hărții proceselor.
Procesele băncii sunt identificate și clasificate, de către bancă, în :
Procese principale (PP), activitățile core business ale băncii(retail banking, corporate banking, carduri, transferuri, trezorerie etc.), documentate în norme și proceduri;
Procese suport (PS), ( resurse umane, marketing, contabilitate, tehnologia informației, administrarea rețelei, managementul calității etc.), documentate prin proceduri, instrucțiuni de lucru, regulamente, manuale;
Procese manageriale (PM), documentate prin proceduri manageriale.
În vederea realizării obiectivelor strategice, procesele sunt permanent analizate și îmbunătățite în funcție de necesitățile interne de organizare în scopul creșterii eficienței și/sau în funcție de cerințele pieței.
Descrierea proceselor, certificate în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2008, fac parte integrantă din manualul Sistemului de Management al Calității.
Fiecare proces reglementat metodologic prin norme, proceduri, instrucțiuni de lucru are un responsabil, care asigură măsurarea, controlul și îmbunătățirea acestuia. Realizarea obiectivelor propuse este analizată periodic și în funcție de rezultate, se stabilesc noi obiective sau ținte pentru bancă.
În fiecare an, ca parte a procesului de analiză, responsabilii verifică nivelul țintelor proprii pentru a le pune în acord cu obiectivele și țintele generale ale băncii.„Best practice” este o componentă importantă în dezvoltarea activității și sunt implementate sistematic îmbunătățiri identificate în diferite zone de activitate ale băncii sau sesizate de clienți.Nu sunt avute în vedere numai inovațiile spectaculoase ci și cele „obișnuite” deoarece, oricât de mici par la nivelul entității care o propune, la nivelul întregii organizații se obțin efecte mari.Astfel, pentru reducerea consumului de hârtie privind copierea documentelor de reglementare, obligatoriu a fi puse la dispoziția angajaților pentru a-și realiza sarcinile de servici conform cu cerințele postului s-a dezvoltat aplicația informatică EUROLEX.
În vederea creșterii gradului de satisfacție al clienților, din anul 2008, BCR are în dezvoltare un Contact Center (Info BCR), prin care s-a dezvoltat procesul de relaționare directă cu clientul, fără a mai fi necesară prezența clienților la bancă.Acest proces a fost creat pentru creșterea gradului de satisfacție al clientului prin reducerea timpului alocat deplasării la bancă. Unul din procesele care utilizează ca date de intrare informațiile telefonice este pre-aprobarea creditelor simple prin InfoBCR disponibil în opt unități BCR din București.
Procesele modificate sunt analizate periodic (în funcție de instrumentele utilizate: lunar, trimestrial, semestrial, anual) din punctul de vedere al rezultatelor obținute față de obiectivele și/sau țintele planificate. Analiza se realizează prin intermediul instrumentelor specifice: audit intern (anual), audit de terță parte (anual), analiza de management (semestrial), analiza de produs (lunar), analize în echipele calității (periodic), analiza proceselor (trimestrial/semestrial/anual).
Din anul 2003, odată cu implementarea SMQ descrierea proceselor se face în două moduri: descriptiv (norme, manuale, instrucțiuni de lucru) și/sau utilizând diagramele flux. Un exemplu de proces descris informatic este „Consilierea clienților retail” – figura nr. 7.
Figura nr. 7 – Descriere proces „Consiliere clienți retail”
Accesul la descrierea proceselor este permis tuturor lucrătorilor băncii. Descrierea sub formă de diagramă a proceselor face mai ușoară identificarea datelor de intrare/ieșire, responsabililor și documentelor de reglementare pe fiecare fază ale procesului descris. Procesele descrise prin proceduri cuprind următoarele elemente: responsabilul procesului, obiective, indicatori de măsurare, clienții proceselor.
Pentru urmărirea eficacității, procesele sunt analizate și auditate, ceea ce asigură totodată conformitatea cu cerințele de reglementare și/sau standardele asumate și demonstrează capabilitatea organizației de a-și realiza obiectivele propuse, dar și transparența proceselor în scopul, pe de o parte a participării întregului colectiv de specialiști la îmbunătățirea continuă, iar pe de altă parte la creșterea încrederii clienților.
Banca este într-un permanent proces de (re)structurare determinată de cerințe interne (conducerea executivă, investitorii), externe (BNR, legislație). Sistemul de management al proceselor BCR are la bază sistemul de management al calității, construit conform cerințelor standardului SR EN 9001:2008. Sistemul de management este definit și se desfășoară în conformitate cu fluxurile descrise în proceduri, norme, fișe de produs, regulamente, manuale.
Datorită mărimii BCR, a interrelaționărilor multiple între procese, pentru realizarea modificărilor proceselor, necesare menținerii la cotele stabilite, s-a achiziționat un soft modern de modelare a proceselor, utilizat de bănci vest europene asemănătoare din punct de vedere organizatoric cu BCR. Programul ARIS, produs al echipei de specialiști IDS Scheer- Germania, permite alocarea/realocarea atribuțiilor și responsabilităților pe sistemul creșterii eficienței proceselor (re)modelate cu păstrarea tuturor elementelor de control impuse de interrelaționarea acestora.
Măsurarea proceselor se realizează de responsabili prin utilizarea metodelor statistice (indicatori) sau matematice (numărare). Analiza proceselor se realizează lunar, trimestrial, semestrial, anual în funcție de gradul de complexitate al proceselor, având drept scop stabilirea de obiective, ținte și termene la nivel individual pentru toate procesele cheie. Procesele sunt analizate pe baza datelor furnizate de aplicația informatică OFSA (Oracle Finacial Service Application), stabilindu-se măsuri, responsabilități și termene concrete acolo unde se constată oportunități de creștere sau există pericolul de a nu se atinge nivelul planificat cu influență majoră asupra profitului băncii.
În tabelul nr. 3 sunt prezentate tipurile de ținte utilizate în BCR pentru urmărirea eficienței proceselor.
Tabelul nr. 3 – Tipuri de ținte
Procesele sunt îmbunătățite după necesități, utilizând inovații, în scopul satisfacerii depline a cerințelor clienților și a celorlalte părți interesate precum și în scopul creșterii continue a valorii adăugate pentru aceștia.
Îmbunătățirea incrementală a proceselor are loc permanent de la nivelul angajatului sau a echipelor calității, până la nivelul procesului. Îmbunătățirea proceselor în legătură strânsă cu creșterea gradului de satisfacție a clienților reprezintă prima prioritate a băncii și sunt permanent măsurate prin volumul vânzărilor produselor specifice activității bancare. Analizele de vânzare a produselor – privite ca rezultate ale proceselor, susținute de responsabili în cadrul rapoartelor de activitate periodice, a sintezelor, analizelor de marketing etc., conduc la propuneri de îmbunătățire, atât a proceselor specifice, cât și a produselor.
Modificările proceselor se realizează prin proiecte, în echipe multidisciplinare acesta fiind un atribut al culturii organizaționale a BCR. În vederea stimulării personalului bancar, banca a organizat desfășurarea de concursuri de idei, la care participă toți salariații băncii, în cadrul căruia se colectează și evaluează, de către comisii de specialitate trimestrial, ideile de produse noi și/sau îmbunătățite. Produsele premiate se proiectează în conformitate cu procedura specifică.
Modificările rezultate în urma propunerilor aprobate sunt implementate – în situația în care este vorba de proiecte care se adresează întregii bănci, pe stații pilot (ex. modificarea documentelor de decontare, trecerea la sistemul informatic centralizat, implementarea SMQ, optimizarea procesului retail). În funcție de rezultatele obținute în perioada de “probă”, se execută modificările determinate de trecerea de la stadiul “laborator” la activitatea reală și, pe baza experienței acumulate, se realizează implementarea noului proces la nivelul întregii organizații.
Exemplificarea modului în care se realizează modificările în cadrul proceselor este “Proiectul optimizare procese retail“. Desfășurarea proiectului a cuprins următoarele etape:
– stabilirea strategiei retail (întrunire echipă);
– pregătirea proiectului;
– stabilirea indicatorilor de performanță;
– analiza situației existente (modelare procese/interviuri; culegere date);
-concept model viitor (descriere măsuri de implementare, definirea responsabilităților/funcțiilor);
– instruire/implementare management continuu de proces;
– dezvoltare standarde și model pentru comparație;
– pregătirea implementării (alegere pilot, implementare, modificări, planificare extindere);
– implementare;
– analiză eficiență.
Asigurarea nivelului rezultatelor dorite este sarcina responsabilului de proces care se informează permanent asupra stadiului/incidentelor/propunerilor de îmbunătățire pe tot parcursul perioadei de implementare. Astfel, după încheierea fazei de proiect a optimizării procesului retail, s-au făcut vizite la sediul unităților operative, s-au solicitat informații, raportări, s-au realizat întâlniri cu top managementul, teleconferințe, propuneri de îmbunătățire. Una din problemele cu care s-au confruntat utilizatorii a fost aplicația informatică utilizată care, datorită comunicației nu răspundea în timpul optim, astfel încât se întârzia procesul de acordare a creditelor specifice zonei clienți retail și, pe cale de consecință, erau afectate rezultatele. Pe baza analizei făcute de o echipă complexă a datelor s-au stabilit măsurile pentru remedierea aspectului sesizat de utilizatori astfel încât în momentul de față aceasta nu mai reprezintă un factor de influență negativă a rezultatelor. Compararea modificărilor față de nevoile și așteptările clienților, se realizează prin benchmarking, feedback de la clienți, raportări ale vânzărilor.
Dezvoltarea foarte rapidă a concurenței in domeniul bancar determină monitorizarea atentă a modificărilor intervenite.
Pentru obținerea dovezilor concludente, în analize sunt utilizate:
– informațiile puse la dispoziție de diferite organisme de specialitate (BNR, Camera de Comerț, agenții de sondare a opiniei publice etc.)
– studierea atentă a concurenței, oferă o gamă largă de informații utilizate pentru îmbunătățirea produselor proprii astfel încât acestea să răspundă permanent nevoilor și așteptărilor clienților;
– informații relevante si comparații între propriile produse și produsele oferite de concurență;
– vizite la clienții strategici și mari reprezintă, de asemenea surse de informații directe în legătură cu nevoile și așteptările acestora , care sunt aduse la cunoștință de către managerii de relații responsabililor unde se face analiza aspectelor sesizate de clienți sau rezultate din discuțiile purtate.
Informațiile se constituie în date de intrare în procesul de dezvoltare a produselor oferite de BCR așa cum este descris în figura nr. 8:
Figura nr. 8 – Schema procesului de analiză a pieței
Pentru a se asigura că îmbunătățirile propuse și aplicate sunt în concordanță cu nevoile și așteptările clienților, produsele sunt periodic analizate în funcție de:
rezultate financiare
reclamații clienți
alte informații.
Informațiile colectate se utilizează și pentru elaborarea de noi produse, a căror proiectare este realizată în conformitate cu procedurile specifice pentru proiectare produse corporate sau retail.
Interpretarea și aplicarea cerințelor SR EN ISO 9001:2008 în BCR Sucursala județeană Alba
BCR a identificat și documentat procese manageriale (PM), principale (PP), suport (PS) și de subproces (PU), determinând succesiunea și interacțiunea dintre acestea. Pentru procesele identificate s-au elaborat proceduri,în conformitate cu “Ghidul de elaborare a procedurilor”, care sunt publicate în Eurolex.
Cerințe referitoare la documentație:
Clauza definește tipurile de documente care trebuie incluse în sistemul de management al calității pentru a susține operarea efectivă și eficientă a proceselor organizației:
• declarații documentate (scrise, independente sau în manualul calității) ale politicii și obiectivelor calității;
• manualul calității;
• proceduri documentate;
• documente necesare pentru a se asigura că planificarea, operarea și controlul proceselor sunt eficace (instrucțiuni de lucru/control, planuri calitate, specificații de produs/proces etc.);
• înregistrări cerute de standard pentru a dovedi îndeplinirea cerințelor (raportări, situații, analize, rapoarte de audit, formulare etc.).
Manualul calității este un document specific organizației ce prezintă politica și obiectivele generale în domeniul calității. Scopul său este de a descrie SMC din cadrul organizației și de a demonstra conformitatea acestuia cu cerințele standardului (matricea de corespondență), furnizând o bază documentată de date pentru auditare.Conține domeniul de aplicare al SMC, detalii și justificări ale excluderilor, proceduri documentate stabilite pentru SMC sau referire la acestea, descrierea interacțiunii proceselor SMC (harta proceselor). Acesta oferă următoarele avantaje:
– facilitează înțelegerea unitară a politicii calității și asigură coerența acesteia cu obiectivele generale ale organizației în domeniul calității;
– facilitează îndeplinirea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice și a responsabilităților diferitelor entități funcționale, privind realizarea și îmbunătățirea calității;
– îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației și contribuie la crearea unei imagini favorabile în relațiile cu clienții;
– asigură instruirea unitară a personalului organizației privind elementele SMC și facilitează conștientizarea acestuia în ceea ce privește impactul propriei activități asupra calității produsului/serviciului;
– asigură accesul imediat la documentele SMC și servește ca document principal pentru auditul SMC (intern și extern).
Controlul înregistrărilor este reglementat prin procedura managerială “Controlul înregistrărilor“. Clauza menționează necesitatea existenței unei proceduri documentate care să definească controlul necesar pentru stabilirea, menținerea, identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare și eliminarea înregistrărilor.
Responsabilitatea managementului:
Angajamentul managementului
Managementul la cel mai înalt nivel implementează principiul leadership, care se concretizează în planul de afaceri, misiunea, viziunea, strategia și politica în domeniul calității, climatul din organizație, analizele efectuate de management, programele de îmbunătățire. Leadership, angajamentul (asumarea de responsabilități și stabilirea de obiective clare, precise) și implicarea activă a managementului sunt esențiale pentru dezvoltarea și menținerea unui SMC eficace și eficient pentru a realiza beneficii pentru părțile interesate. Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să prezinte dovezi ale angajamentului său privind implementarea, dezvoltarea și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC prin:
a) comunicarea importanței satisfacerii cerințelor clienților;
b) stabilirea politicii;
c) stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;
d) conducerea analizelor de management.
De asemenea, managementul trebuie să definească metodele de măsurare a performanțelor organizației (financiare, ale proceselor, ale clienților, personalului, organizației etc.) cu scopul de a determina dacă obiectivele planificate au fost realizate. Informațiile rezultate din măsurători și evaluări trebuie utilizate ca elemente de intrare în analizele efectuate de management.
Orientare către client – reglementat prin procedura de management “Comunicarea cu clientul extern“
Clientul trebuie plasat în centrul tuturor preocupărilor managementului la cel mai înalt nivel, care trebuie să se asigure de determinarea și satisfacerea cerințelor clientului în scopul creșterii satisfacției acestuia. Succesul organizației depinde de înțelegerea și satisfacerea necesităților și așteptărilor curente și viitoare ale actualilor și potențialilor clienți și utilizatori finali, dar și de înțelegerea și considerarea necesităților și așteptărilor altor părți interesate, care includ: personalul organizației, investitori, furnizori și parteneri, societatea .Înțelegerea cerințelor clientului se realizează prin tehnici de marketing (sondaje de piață, studiere grupuri țintă, benchmarking – respectiv compararea cu concurenții cei mai buni în domeniu), contacte cu clienții (telefonic – call center, site internet interactiv etc.), procesele documentate referitoare la relația cu clientul, inclusiv comunicarea cu acesta pentru culegerea informațiilor.
Politica referitoare la calitate: reprezintă intențiile și orientările generale ale organizației referitoare la calitate așa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel. Politica în domeniul calității reprezintă documentul de vârf al sistemului calității. Ea trebuie să fie consistentă și de egală importanță cu politicile și strategiile globale ale organizației.
Scopul politicii calității este de a lua în considerare interesele și cerințele clientului referitoare la calitatea produselor și serviciilor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare ale organizației, dar și de cerințele societății, deci trebuie să fie realistă. Ea nu se referă însă numai la calitatea produselor și serviciilor, ci și la calitatea activităților și proceselor organizației în ansamblu.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate:
– este adecvată scopului organizației ;
– include angajamentul pentru satisfacerea cerințelor și îmbunătățirea continuă a eficacității SMC ;
– este comunicată și înțeleasă în cadrul organizației.
Planificare – în conformitate cu procedura de management “Proiectarea și implementarea și functionarea SMQ“
Planificarea și politica referitoare la calitate furnizează cadrul pentru stabilirea obiectivelor calității, care trebuie să fie măsurabile pentru a facilita o analiză eficace și eficientă de management.
La stabilirea obiectivelor calității, managementul trebuie să ia în considerare:
– necesitățile curente și viitoare ale organizației și ale pieței deservite;
– constatările relevante ale analizelor efectuate de management;
– performanțele actuale ale proceselor și produselor curente;
– nivelul de satisfacție al părților interesate;
– rezultatele autoevaluărilor;
– benchmarking, analiza competitorilor, oportunități de îmbunătățire;
– resursele necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Obiectivele calității trebuie să fie orientate către client utilizate pentru stabilire de acțiuni corective și îmbunătățire continuă. Trebuie să fie de tip SMART:
– Simple – clar formulate pentru a fi înțelese de angajați, precise, relevante pentru procese;
– Măsurabile – formulate astfel încât să existe posibilitatea cuantificării lor
– Adecvate – realizabile cu resursele disponibile;
– Realiste – să existe posibilitatea îndeplinirii lor, ținând seama de resursele umane, materiale și financiare disponibile;
– Temporare – limitate în timp, pentru a facilita revizuirea periodică a progresului.
Obiectivele calității trebuie comunicate personalului astfel încât acesta să poată contribui la îndeplinirea lor, analizate sistematic și revizuite ori de câte ori este necesar.
Responsabilitate, autoritate și comunicare: Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilitățile și autoritățile sunt definite și comunicate în cadrul organizației. Responsabilitățile se referă la sarcinile/atribuțiile executate în sistem, iar autoritatea la deciziile luate în sistem. Ca urmare, este nevoie de identificarea clară a responsabilităților, dar și a domeniilor de competență (calificarea, instruirea, experiența necesare ocupării postului respectiv) pentru funcțiile existente în cadrul organizației. Fiecare angajat trebuie să știe exact ce are de făcut pentru atingerea obiectivelor calității și cui raportează, trebuie să desfășoare procesele SMC așa cum sunt acestea descrise în procedurile aplicabile și să cunoască locul ocupat în cadrul proceselor. Comunicarea responsabilităților și autorității se realizează prin fișa postului. De asemenea, personalul trebuie să cunoască structura generală a organizației (organigrama, regulamentul de funcționare) sau să aibă acces la o astfel de informație atunci când are nevoie.
Procesul de comunicare internă în cadrul organizației este reglementat printr-o procedură managerială specifică, care are ca scop declarat creșterea eficienței comunicării interne, în vederea realizării obiectivului strategic al băncii, acela de orientare spre client.
Există documentate la nivelul băncii procesele de comunicare:
Comunicarea de sus în jos – ordine de zi pentru ședințele comitetelor și comisiilor, convocatoare, materiale suport, hotărâri ale comitetelor și comisiilor, decizii, circulare, scrisori circulare, anunțuri, comunicări, dialog direct, teleconferințe, contracte, rapoarte, faxuri, e-mail-uri, oferte, intranet.
Comunicare de jos în sus – raportări ( la nivelul băncii este implementat un sistem de raportări ), note și informări interne, e-mail-uri, chestionare, studii, raportul de evaluare al angajaților/lectorilor, teleconferințe, prezentări, intranet.
Comunicarea pe orizontală – situații și rapoarte interdepartamentale, instructaje, dialog direct, e-mail-uri, adrese interne, informări, prezentări, intranet.
Analiza de management – în conformitate cu procedura managerială “Analiza de management”
Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure în permanență că sistemul calității implementat în organizație este corespunzător, adecvat și eficace și ca urmare, trebuie să-l analizeze la intervale planificate. Scopul analizei efectuate de management îl constituie evaluarea continuă a performanțelor SMC față de politica și obiectivele declarate, pentru a identifica oportunități de îmbunătățire.
Managementul resurselor:
Managementul trebuie să se asigure că folosește personal cu calificarea și experiența adecvată tipurilor de activități din cadrul organizației, ceea ce înseamnă personal competent ca studii, instruire, aptitudini. Competența, respectiv capacitatea dovedită de a îndeplini sarcinile și obține rezultatele planificate, trebuie evaluată prin teste, monitorizări ale activității etc. Fișele de post trebuie să includă cele patru componente ale competenței: studii, instruire, aptitudini și experiență.
Organizația trebuie să:
a) determine competența necesară personalului a cărui activitate influențează calitatea produsului;
b) furnizeze instruire sau alte acțiuni pentru a satisface aceste necesități;
c) evalueze eficacitatea acțiunilor întreprinse;
d) se asigure că personalul este conștient de importanța activităților sale și de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calității;
e) mențină înregistrări referitoare la studii, instruire, aptitudini și experiență.
În acest sens este nevoie de evaluarea și analiza continuă, sistematică ale competenței și fișelor de post, analiza necesarului de instruire, evaluarea performanței.
Infrastructura
Organizația trebuie să determine, să pună la dispoziție și să mențină infrastructura necesară pentru a realiza conformitatea cu cerințele produsului și anume:
a) clădiri, spațiu de lucru, utilități asociate (care intervin indirect în realizarea produsului și direct în derularea procesului);
b) echipamente pentru procese (hard-, soft ware, mașini/instalații de realizare directă a produsului);
c) servicii suport (de transport, comunicare, monitorizare și măsurare, mentenanță și sisteme de curățenie, planuri de intervenție în caz de dezastru – ex. căderea sistemului IT, pază și protecție/securitate etc.) .
Realizarea produsului:
Acesta se realizează în conformitate cu procedura managerială “Comunicarea cu clientul extern” și procesul suport documentat “Cercetarea de marketing”.
Organizația trebuie să planifice și dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului, care trebuie să fie compatibile cu cerințele pentru celelalte procese ale SMC. La planificarea realizării produsului trebuie să se determine:
– obiectivele calității și cerințele pentru produs;
– nevoia de a stabili procese documentate și de a aloca resurse specifice produsului;
– activitățile cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecție, încercare specifice produsului și criteriile de acceptare a produsului;
– înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare și produsul realizat satisfac cerințele.
Organizația trebuie să determine:
-cerințele specificate de către client, inclusiv cele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare;
– cerințele nespecificate de către client, dar necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată, atunci când aceasta este cunoscută;
– cerințele legale și de reglementare referitoare la produs (de siguranță și de mediu aplicabile) ;
-orice alte cerințe suplimentare determinate de organizație (informații din istoricul produselor similare).
Comunicarea cu clientul – în conformitate cu procesul suport documentat “Promovarea imaginii și a produselor –serviciilor bancare”. Organizația trebuie să determine și implementeze modalități eficace pentru comunicarea cu clienții în legătură cu:
– informațiile despre produs;
– tratarea cererilor de ofertă/contracte/comenzi la acestea;
– feedback-ul de la client, inclusiv reclamațiile acestuia.
Comunicarea organizație-client trebuie să se desfășoare în ambele sensuri. Canalele de comunicare cu clientul pot fi prin:
• livrare literatură asociată produsului (cataloage, reviste, broșuri, instrucțiuni de utilizare etc.);
• sondaje de piață;
• manageri client.
Proiectare și dezvoltare – banca efectuează proiectare și dezvoltare pentru produse bancare noi, atât pentru persoane fizice cât și juridice, ce urmează a fi lansate pe piață, prin aplicarea procedurilor "Proiectare – dezvoltare de produse și servicii bancare pentru clienții Persoane Juridice", "Proiectare-dezvoltare de produse și servicii bancare pentru clienții retail".
Producție și furnizare de servicii – cerința standardului vizează modul de producere al produselor/serviciilor bancare (informații care specifică caracteristicile produselor, disponibilitatea instrucțiunilor de lucru, a echipamentelor adecvate, a dispozitivelor de monitorizare și măsurare etc.)
Controlul producției și al furnizării serviciului – respectiv modul în care sunt controlate procesele referitoare la produsele/serviciile bancare. Toate aceste elemente sunt prevăzute în cadrul documentelor de reglementare internă (proceduri, norme metodologice) ce descriu procesele principale ale băncii (Anexa 4).
Identificare și trasabilitate – în bancă este implementat un sistem de identificare și codificare unică a documentelor care reglementează procesele/ produsele/serviciile bancare, în vederea ținerii sub control și a stabilirii trasabilității acestora.
Proprietatea clientului – identificarea, verificarea, protejarea, punerea în siguranță a proprietății clientului este reglementată prin "Norma metodologică nr.14 privind operațiunile cu numerar în unitățile BCR" (ex. serviciul privind punerea la dispoziția clienților a casetelor de valori).
Măsurare, analiză și îmbunătățire:
Clauza vizează modul în care organizația planifică activitățile de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire pentru a asigura că produsul/serviciul este adecvat și pentru a permite îmbunătățirea proceselor/ produselor.
Satisfacția clientului – monitorizarea informațiilor referitoare la percepția clienților asupra satisfacției legate de îndeplinirea cerințelor sale se realizează în conformitate cu procesul managerial „Comunicarea cu clientul extern" (DSM-PM-8) și procesul suport „Cercetarea de marketing", ale cărui rezultate reprezintă date de intrare în analiza de management.
Auditul intern – efectuarea de audituri interne în domeniul calității este necesară pentru ca organizația să se asigure că sistemul calității funcționează și satisface cerințele standardului adoptat. În bancă auditurile interne în domeniul calității se desfășoară conform programului de audituri interne aprobat anual și procedurii manageriale „Auditul intern al calității" (MCT-PM-4). Înregistrările din audituri reprezintă date de intrare în analiza de management.
Controlul produsului neconform – clauza se referă la identificarea și ținerea sub control a produselor/serviciilor neconforme pentru a preveni utilizarea/livrarea lor neintenționată la client, cerință reglementată în bancă prin procedura managerială „Controlul produsului neconform" (MCT-PM-3).
Analiza datelor – clauza are în vedere colectarea și analizarea tuturor datelor relevante privind funcționarea SMQ, în vederea menținerii eficacității sistemului, dar și pentru evaluarea oportunităților de îmbunătățire. Sursele de informații sunt rapoartele de audit, procesele verbale ale echipelor de control, precum și sesizările și reclamațiile clienților înregistrate și analizate periodic, în conformitate cu „Procedura de soluționare a petițiilor în BCR".
CAPITOLUL IV
Auditarea calității la BCR Alba Iulia
4.1 Diagnosticul calității la BCR Alba Iulia
Scopul analizelor de management – cerința 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2008- este de a se asigura că rezultatele funcționării Sistemului de management al calității (SMQ) sunt coerente cu politica și obiectivele definite de top management. Managementul la cel mai înalt nivel al organizației trebuie să analizeze datele generate de sistemul calității și să determine dacă sistemul implementat funcționează așa cum s-a planificat.Unul din motivele pentru care rezultatele analizei de management pot fi un eșec rezultă din faptul că aceasta este considerată a fi separată de restul activităților specifice de management și de conducere a afacerii,o activitate care trebuie executată numai pentru a respecta standardul,ceea ce se datorează percepției asupra calității.
Analiza managementului este o activitate axată pe evaluarea informațiilor referitoare la performanța calității,activitate executată pentru a discuta rezultatele și a decide asupra acțiunilor viitoare necesare.
Analiza managementului trebuie să stabilescă dacă:
– sistemul este corect utilizat-ceea ce se poate determina din rezultatele furnizate de toate tipurile de audituri efectuate în cadrul organizației;
– cerințele clienților sunt satifăcute – ceea ce se poate determina prin sondaje în rândul clienților,analiza clienților,analiza clienților plecați;
– obiectivele definite ale calității au fost îndeplinite –ceea ce poate fi determinat prin analiza tablourilor de bord;
– există un conflict între politica declarată a calității, obiectivele calității și misiunea organizației,așteptările,cerițele clienților;
– sistemul furnizează date utile pentru conducerea afacerii-deciziile luate fără a utliza informațiile disponibile din sistemul calității arată fie că nu se produc suficiente informații,fie că acestea sunt irelevante.
Analizele de management în bancă sunt efectuate sistematic (semestrial), fiind reglementate prin procedura managerială MCT-PM-7. Datele luate în analiza la nivel de bancă se bazează pe informațiile înscrise în Registrele Unice On-Line din Intranet privind evidența acțiunilor corective și preventive, tablourile de bord și elementele standardizate de intrare ale analizei de manegement,de asemenea poștate în Intranet-reprezintă o îmbunățățire ce a avut în vedere pe de o parte, reducerea costurilor cu transmiterea letrică a raportărilor de către MCT, cât și elimirarea unor rapoarte.
Analiza de management pe semestrul II 2010 – B.C.R. Sucursala Județeană Alba:
Elementele de intrare pentru evaluarea eficacității și eficienței sistemului de management al calității trebuie să ia în considerare clienții, dar și alte părți interesate. Astfel, elementele care au constituit datele de intrare ale analizei de management pe semestrul II 2010 sunt:
stadiul acțiunilor rezultate în urma analizei efectuate de management pe semestrul I 2010;
feedback-ul de la clienți în urma efectuării cercetării de marketing asupra gradului de satisfacție al clienților Sucursalei Județene Alba;
stadiul acțiunilor corective și preventive înregistrate în semestrul II 2010;
rezultatele auditului intern al calității efectuat de firma Braco în data de 13 aprilie 2010, și al auditului de supraveghere efectuat de Moody International în data de 25 mai 2010, la BCR Sucursala Județeană Alba;
stadiul și rezultatele obiectivelor calității în urma analizei tabloului de bord la nivelul unității.
Elementele de ieșire ale analizei trebuie să furnizeze date utilizabile în planificarea îmbunătățirii performanțelor organizației în raport cu cerințele clienților.
Rezultatele auditului calității:
În cursul semestrului I 2010, s-au desfășurat două audituri ale calității: audit intern al calității efectuat de firma Braco în data de 13 aprilie 2010, și audit de supraveghere efectuat de Moody International în data de 25 mai 2010. În urma acestor audituri, s-a consemnat 1 observație provenind de la auditul intern iar în urma auditului de supraveghere a fost preluat din raportul final al Moody International o oportunitate de îmbunătățire care a fost inclusă în planul de măsuri al unității pentru perioada următoare. Observația consemnată s-a referit la închiderea ciclului metodologiei PDCA – Plan-planifică, Do-efectuează, Check-verifică, Act-acționează – prin evidențierea în clar a acțiunilor de îmbunătățire rezultate ca urmare a analizei de management efectuate la sfârșitul semestrului II 2010. Observația a fost soluționată, stabilindu-se elementele de ieșire ale analizei anterioare de management, respectiv un plan de măsuri concret ce cuprinde acțiuni de îmbunătățire pentru anul 2011. În ceea ce privește oportunitatea de îmbunătățire preluată din raportul de audit al Moody International, aceasta se referă la stabilirea unui eșantion reprezentativ, dimensionat în funcție de numărul de clienți ai unității, în cadrul viitoarelor cercetări de marketing efectuate în vederea determinării gradului de satisfacție al clienților externi.
Feedback-ul de la clienți în urma efectuării cercetării de marketing asupra gradului de satisfacție al clienților Sucursalei Județene Covasna:
În perioada 19 noiembrie – 26 noiembrie 2010, la Sucursala Județeană Alba s-a desfășurat o cercetare de marketing în rândul clienților BCR persoane fizice, în vederea determinării gradului de satisfacție al acestora privind produsele/serviciile băncii, îmbunătățirii ofertei existente și a modului de servire. Scopul cercetării l-a constituit testarea opiniei clienților băncii – persoane fizice, cu privire la produsele/serviciile oferite de BCR acestui segment. Cercetarea selectivă s-a desfășurat pe un eșantion reprezentativ de persoane fizice, alcătuit din 66 clienți, intervievarea efectuându-se pe baza pasului mecanic. Colectivitatea generală a constituit-o numărul total de clienți persoane fizice la data de 31.10.2010. Probabilitatea de garantare a rezultatelor este de 95% și eroarea limită acceptabilă este de 5%.
Printre alte obiective ale cercetării, s-a urmărit opinia intervievaților cu privire la atitudinea băncii față de clienții săi precum și unele atribute ale modului de servire (informare, confidențialitate, operativitate, program de lucru etc.).
Stadiul acțiunilor corective și preventive în urma neconformităților înregistrate în semestrul II 2010:
Standardul cere ca organizația să se asigure că „produsul neconform” este identificat și ținut sub control, prevenindu-se utilizarea/livrarea lui neintenționată. Produsul neconform este produsul care nu îndeplinește o cerință specificată și se referă la relația organizației cu clientul extern. Asupra produsului neconform, de regulă, se aplică corecții (acțiunea de eliminare a neconformității identificate). Atunci când reapar neconformitățile, trebuie aplicate acțiuni corective pentru eliminarea cauzei acestora (previn reapariția). Acțiunile preventive se aplică în vederea prevenirii unor neconformități potențiale (previn apariția).
Pe baza analizei datelor din Registrul de evidență corecții și acțiuni corective, Registrul de evidență a acțiunilor preventive și a calculării indicatorilor de performanță stabiliți, s-au desprins următoarele concluzii:
La nivelul sucursalei județene Alba s-au înregistrat un total de 11 produse neconforme, toate soluționate și 17 neconformități, toate soluționate;
Cele 17 acțiuni corective înregistrate în cursul semestrului, au fost implementate în totalitate, în vederea eliminării cauzei apariției neconformităților identificate;
Referitor la acțiunile preventive, toate cele 4 de acțiuni identificate au fost implementate iar o alta, aflată în curs de implementare la finele semestrului I 2010, a fost și ea implementată (extinderea spațiului de afișaj în bancă prin instalarea a încă unui avizier, pentru o mai bună informare a clienților (termen propus și realizat pentru finalizare: sfârșitul lunii iulie 2010).
Toate acțiunile corective/preventive scadente până la 31 decembrie 2010 au fost implementate.
Numărul produselor neconforme identificate în semestrul II 2010 a scăzut față de numărul produselor neconforme identificate în semestrul I 2010 (11 produse neconforme în sem. II față de 20 în sem. I), ceea ce a determinat indicatorul I3 (calculat conform MCT-PM3 Ediție 3/Revizie 0) să se situeze la valoarea de 55%.
Stadiul și rezultatele obiectivelor calității în urma analizei tabloului de bord la nivelul unității
În conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008, au fost stabilite obiectivele calității la nivelul Sucursalei Județene Alba, ținând cont de obiectivele organizației exprimate prin Mesajul Președintelui privind calitatea în Banca Comercială Română, și se monitorizează prin intermediul indicatorilor stabiliți în tabloul de bord la nivelul unității. Din analiza acestora în perioada ian. 2010 – dec. 2010 au rezultat următoarele concluzii:
Primul obiectiv, „Identificarea operativă a nevoilor clienților existenți și potențiali” a fost pozitiv influențat de crearea unor produse noi în concordanță cu cerințele clienților, fapt ce a generat creșterea numărului de clienți și o dinamică favorabilă a vânzărilor.
Totodată, pentru furnizarea cu operativitate de produse și servicii în concordanță cu nevoile și așteptările clienților – obiectiv general al organizației, a fost implementat programul de optimizare a activității de retail, ceea ce oferă clienților satisfacerea nevoilor și așteptărilor printr-o consiliere completă și profesională.
Dinamica clienților a înregistrat un ritm de creștere ce a permis atingerea valorilor țintă propuse pentru sfârșitul anului 2010. S-a înregistrat chiar o depășire a valorlori țintă, atât la poziția persoane fizice (cu 0,8 %) cât mai ales în cazul persoanelor juridice (cu 5,4 %). Acest fapt, se datorează ofensivei forțelor de vânzare pe acțiuni concertate de atragere a clienților și creșterii oprativității ceea ce a condus, implicit la creșterea numărului de clienți. Ritmul de creștere a fost mai accentuat pe segmentul de clienți retail.
Dinamica vânzărilor, a înregistrat o evoluție neomogenă pe diversele categorii de produs analizate, la unele înregistrându-se depășiri ale valorilor țintă propuse (la depozite lei persoane juridice, depozite valută persoane fizice și credite valută persoane fizice), în timp ce la altele evoluția a fost necorespunzătoare, valorile înregistrate la finalul anului fiind chiar inferioare față de valorile bazei de raportare 31.12.2009 (depozite valută persoane juridice, credite lei și valută persoane juridice și credite lei persoane fizice). Există și categorii de produse unde ritmul de creștere, deși pozitiv, a fost prea lent atingerii țintelor propuse – depozite lei persoane fizice.
Un ritm de creștere lent s-a înregistrat și la vânzările de carduri (creștere cu 10,2 % față de ținta propusă de 18,4%). Acest fapt se datorează, în principal mediului economic unde populația preferă încă utilizarea numerarului în locul cardului pentru plata la comercianți a bunurilor și serviciilor achiziționate. Creșterea semnificativă a numărului de carduri este posibilă doar în condițiile acceptării la plată în cât mai multe zone comerciale și a conștientizării populației cu privire la avantajele acestui mod de decontare. Acesta este un proces de lungă durată, ce implică resurse însemnate fiind necesară o intensă promovare a utilizării cardurilor.
Cauzele neatingerii unor valori țintă ar putea fi:
a. Externe:
– Concurența în domeniul bancar în continuă creștere;
– Condițiile restrictive impuse de BNR la creditarea persoanelor fizice
b. Interne:
– Valorile țintă au fost prea optimiste.
Pentru obiectivul calității de îmbunătățire a comunicării cu clientul extern, indicatorul privind numărul de clienți plecați la altă bancă pe semestrul II 2010 a fost de 2 cazuri. Aceasta înseamnă că obiectivul stabilit a fost atins, pe parcursul anului înregistrându-se 4 cazuri de clienți plecați la alte bănci, valoare inferioară țintei propuse de maxim 10 astfel de cazuri. În ceea ce privește gradul de satisfacție a clienților, a fost atins obiectivul propus, gradul de nemulțumire nedepășind valoarea de 3% stabilită la începutul anului în cadrul nici unei cercetări de marketing efectuată.
Referitor la obiectivul privind implicarea managementului și a personalului în vederea implementării SMQ, obeictivul de minim 15 instruiri SMQ a fost atins, înregistrându-se semestrial câte 8 astfel de acțiuni. La sfârșitul anului 2010, valoarea țintă a indicatorului, a fost atinsă în proporție de 106,6 %.
În urma interpretării și analizării indicatorilor a rezultat:
a) Gradul de realizare a obiectivelor calității în anul 2010 (prin cumularea indicatorilor care și-au atins ținta și a celor a căror valoare s-a apropiat sensibil de ținta propusă) la nivelul sucursalei județene este următorul:
b) Gradul de nerealizare a obiectivelor calității în anul 2010 (prin cumularea indicatorilor care nu și-au atins ținta și a celor a căror valoare a fost destul de departe de ținta propusă) la nivelul sucursalei județene este următorul:
Dintre cele trei obiective, gradul cel mai înalt de realizare (de 100%) îl ating obiectivele 2 și 3, „Îmbunătățirea comunicării…” și „Implementarea SMQ”.
În urma analizei obiectivelor calității ale sucursalei,măsurate prin intermediul indicatorilor de performanță stabiliți în tabloul de bord,au rezultat următoarele propuneri de îmbunătățiri:
– intensificarea acțiunilor de promovare a produselor,în special a celor lansate nou, prin vizite la clienți,reclamă și publicitate
– urmărirea constantă a satisfacției clienților prin cercetări de marketing,analiza clienților plecați,analiza reclamațiilor clienților
– continuarea desfășurării activităților de instruire a personalului în domeniul SMQ
De modul în care banca reușește să utilizeze resursele umane de care dispune, depinde capacitatea acesteia de a se adapta la mediul concurențial actual, tot mai complex, într-o dinamică continuă în ultimii ani. Transformările organizatorice în cei 20 ani de activitate, au impus permanent noi cerințe față de personalul BCR.
Suntem cu toții conștienți că “cel mai important potențial pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei“.
stabilirea unor noi măsuri de îmbunătățire la nivel de sucursală după analiza indicatorilor la nivel de servicii, compararea acestora cu indicatorii țintă și analiza nivelurilor atinse.
4.2 Raportul de audit
Obiectivele organizației:
Îmbunătățirea performanțelor în sfera calității servirii – creșterea anuală cu 5% a gradului de satisfacție a clienților în relația cu BCR; antrenarea întregului personal în procesul de îmbunătățire continuă, prin activități preventive, desfășurate sistematic în scopul optimizării tuturor proceselor băncii.
Obiectivele unității:
Respectarea principiilor calității servirii clientilor – creșterea nivelului empatiei și a numărului de produse solicitate și vândute clienților pentru realizarea țintelor propuse ; realizarea unui chestionar cu întrebări care să vizeze modul cum au fost satisfăcute așteptările clienților; instruirea și cunoașterea proceselor și procedurilor băncii de către toți salariații băncii la toate nivelele organizatorice folosind toate metodele și instrumentele de perfecționare a pregătirii profesionale pentru realizarea atribuțiunilor din fișa postului.
Indicatori de performanță:
Creșterea cotei de piață total clienți: Cp1 > Cp0, frecvență: semestrial, valori țintă 19%, clienți plecați: Cl plecați / Total clienți -100%, frecvență: semestrial; sesizări formulate de clienți privind produse/servicii bancare, nr. sesizari rezolvate/nr. sesizări înregistrate – nici una, frecvență: semestrial, creșterea satisfacției clientului – 75%.
Rezultatele auditului calității:
Feedback-ul privind satisfacția clientului:
2. Stadiul acțiunilor rezultate în urma analizei anterioare de management:
Elementele de ieșire ale analizei de management:
În urma Analizei de management au fost menținute spre urmărire de către toate structurile organizatorice din bancă și în principal la nivelul unităților teritoriale următoarele:
– urmărirea obiectivelor din tabloul de bord și adaptarea acestora în funcție de țintele stabilite;
– perfecționarea și însușirea modului de completare a registrelor On Line, prin registrul intern elaborat de către SITI din cadrul Sucursalei Alba la nivelul fiecărei structuri organizatorice;
– pentru cunoașterea satisfacției clienților se va pregăti documentația pentru elaborarea chestionarului propriu care să cuprindă și investigarea clienților .
PLANUL CALITĂȚII ÎN URMA ANALIZEI EFECTUATE DE MANAGEMENT PE SEMESTRUL II AL ANULUI 2010
ECHIPA CALITATII
MEMBRII ECHIPEI sunt toti sefii structurilor organizatorice secretar
Respectarea cerinței 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2008
NOTĂ
Analiza efectuată de managementul la nivelul organizației (cerința 5.6 a standardului SR EN ISO 9001:2008) reprezintă cel mai important instrument pentru a dovedi angajamentul pentru funcționarea sistemului de management implementat.
Analiza se axează pe acțiunile de îmbunătățire viitoare, urmărind ca puncte minimale de abordat:
CAP. „A”. Elemente de intrare ale analizei de management ;
CAP. „B”. Elemente de ieșire ale analizei de management.
În cadrul cap. A anlizăm:
1. Rezultatele auditului calității din anul 2010:
În anul 2010 Sucursala Alba a fost cuprinsă în programul auditului intern în data de 19.04.2011 și auditul de supraveghere efectuat de către firma Moody Int. în data de 31.05.2011.
În urma auditului intern din data de 19.04.2011 au fost formulate două observații conform raportului nr.13/19.04.2011, astfel:
Este necesară asigurarea condițiilor de păstrare în cadrul arhivei a documentelor precum și monitorizarea umidității. Clauza ISO 6.3.
Este necesară aprofundarea modului de completare a registrelor corecții, AC și AP precum și completarea efectivă de către toate zonele de activitate clauza 5.6.2
Observațiile nr. 1 a fost însușite de sucursală si apoi remediată în data de 28.05.2011.
Observația nr. 2 completarea în registerele on-line de corecții/acțiuni corective și acțiuni preventive pentru eventualele cazuri constatate, după încheierea auditului nu au mai fost completate de către responsabillii zonelor de activitate din sucursală, se vede că nu sunt familiarizați cu aceste registre și urmare este faptul că după auditul intern nu au mai fost solicitări de completare a registrelor on line.
În urma auditului de certificare din data de 31.05.2011 pentru activitatea agenției Ampoi a fost făcută observația de perfecționare și înțelegere a completării registrelor on line privind acțiunile de corecții/AC și AP. Pentru aceasta a propus ca Serviciul SITI din cadrul sucursalei să elaboreze informatic un registru cu aceleași cerințe cu registrele on line, la dispoziția fiecărui șef de serviciu sau structuri în care să se completeze acele corecții sau acțiuni corective sau preventive și responsabilul calității să le analizeze și să le înregistrze în acele registre „on line”.
2. Feedback-ul privind satisfacția clientului:
Pentru a cunoaște gradul de satisfacție a clientului extern este prevăzut a se realiza un chestionar în semestrul II 2011 cu o firmă specializată. Este necesar pregătirea din timp cu resurse financiare și tematica de abordat.
In semestrul II 2010 au fost primite și rezolvate de la clienți externi trei petiții care au vizat nemulțumiri privind:
modul de reflectare în extrasele de cont proprii a soldurilor de disponibilități. Sesizări nejustificate urmare a neînțelegerii modului de funcționare a contului de card, iar alta a faptului că din suma primită în cont a fost reținut comisionul privind prestația băncii.
refuzul BCR de extindere a relației cu un client pentru produse tip credit, datorită faptului că acel client a fost inclus în “categoria clienților cu risc potențial mai ridicat”, în conformitate cu procedura nr.35/2006.
3. Stadiul acțiunilor corective și preventive înscrise în registrele on line în semestrul II 2010 au fost după cum urmează:
– au fost implimentate patru acțiuni corective pentru neconformități sesizate și au fost rezolvate două, rămânând de rezolvat prin intervenții scrise la două neconformități care țin de SITI și serviciul creditare back office.
– au fost pevăzute patru acțiuni preventive și au fost realizate la termenele propuse.
Stadiul acțiunilor rezultate în urma analizei anterioare de management
În urma analizei de management din 31.12.2010 au rezultat necesitatea continuării a trei acțiuni reprezentând măsuri de îmbunătățire care au fost realizate respectiv:
– de instruire a personalului în ceea ce privește funcționarea sistemului de management al calității;
– completarea registrelor On Line și sesizarea de acțiuni corective și preventive în activitatea curentă la nivelul structurilor funcționale din bancă;
– urmărirea mai des decât trimestrial a modului de realizare a obiectivelor și țintelor prevăzute în tabloul de bord la nivelul fiecărei structuri în bancă;
În conformitate cu cerința standardului 5.6.2, obiectivul principal al procesului Analiza efectuată de management în BCR este acela de identificare a oportunităților de îmbunătățire a sistemului de management al calității documentat și implementat în bancă. Elementele care au constituit datele de intrare ale analizei de management efectuate pe semestrul I 2010 sunt:
Fișa de urmărire a Planului Calității referitor la îmbunătățirea SMQ pe sem.II 2010
Estimarea gradului de realizare a obiectivelor BCR în domeniul calității în urma analizei tablourilor de bord
Registrele on-line de corecții și acțiuni corective și acțiuni preventive dacă au fost cazuri.
Obiectivele calității (cerința 5.4.1 a standardului) se referă la așteptările clienților și ele trebuie să fie derivate din planul de afaceri al organizației, măsurate periodic și utilizate pentru a facilita analiza eficace și eficientă efectuată de către management, pentru stabilirea de acțiuni corective și îmbunătățirea continuă a activităților și proceselor.
Aceste obiective au fost defalcate printr-o metodă unitară, adaptată după metoda japoneză Hoshin Kanri, la nivelul sucursalei județene Alba – activitate proprie – precum și la nivelul entităților funcționale, rezultând obiective proprii, specifice prin care fiecare entitate își poate aduce contribuția la realizarea obiectivelor generale.
Pentru fiecare obiectiv au fost stabilite valori țintă anuale și indicatori de performanță, prin a căror măsurare se poate estima gradul de realizare a obiectivelor la nivel de entitate si prin urmare, contribuția fiecărei entități la realizarea obiectivelor strategice ale BCR în domeniul calitatii.
Pentru fiecare serviciu din cadrul sucursalei judetene s-a completat tablourile de bord cu defalcarea obiectivelor calității, cu rezulate și indicatori precum și mijloacele de realizare. Astfel, la serviciul caserie s-a constatat, în urma mai multor semnale din cadrul clienților persoane fizice și juridice, faptul caă se amestecă la rând la ghișeele băncii clienții persoane fizice cu cele juridice rezultând un timp foarte mare de așteptare pentru operatorii economici cu sume importante la depunere.
Acțiunea corectivă a fost înființarea unui ghișeu special într-un spațiu separat de ceilalți clienți persoane fizice, numai pentru operațiuni specifice de casierie pentru operatorii economici persoane juridice. Rezultatul a fost scăderea timpului de așteptare la rând și un gard mai mare de confidențialitate cu privire la mărimea sumelor depuse sau ridicate .
În cadrul serviciul decontări coporate, administare operațiuni comerciale și necomerciale s-a dispus defalcarea obiectivelor calității pentru creșterea numărului de produse solicitate și vândute cliențiilor, a cliențiilor noi, a satisfacției clienților cu privire la servirea lor prin instruirea sub diverse forme de învățământ sau redimensionarea personalul din front office cu completarea din rândurile celor din back office .
O altă acțiune preventivă s-a efectuat prin inventarierea conturilor clienților, a dosarelor juridice și specimenele de semnături aferente urmărind concordanța dintre persoanele reprezentative din dosarul juridic (asociați, administratori, mandatari) cu cei din specimenele de semnături depuse și aporbate de conducerea băncii.
Toate aceste neconformități constate în urma auditului calității s-au înregistrat în registru corectiv urmând a se evalua rezultatele.
CONCLUZII
Ca sinteză a definițiilor elaborate în decursul timpului, calitatea înseamnă satisfacerea așteptărilor clienților, exprimate dar și latente, din primul moment și la cel mai mic cost posibil și faptul că un sistem integral de management poate aduce claritate și coerență în activitățile băncii, cu o politică cuprinzătoare, susținută de obiective puternice, combinată cu controale ale managementului, furnizând organizației care îl implementeză baza pentru îmbunătățirea continuă.
Rezultatele constă într-o eficență crescută a operațiunilor, scăderea pierderilor prin riscurile operaționale și maximizarea performanței afacerii.
Ca direcții prioritate de acțiune în domeniul calității pentru perioada 2008-2012 BCR și-a propus să:
– fidelizeze clenții prin administrarea eficientă a relației cu aceștia în vederea consolidării poziției băncii în sistemul bancar românesc;
– satisfacerea cerințelor clienților printr-o orientare accentuată spre nevoile și așteptările acestora și desfașurarea fără erori a tuturor proceselor și activităților băncii;
– abordarea rezolvării problemelor clienților prin colaborare internă și de o manieră care țintește obținerea câștigului de ambele părți.
Obiectivele calitative strategice ale BCR:
1. menținerea poziției între primele 3 bănci în sistemul bancar românesc;
2. creșterea performanțelor angajaților în vânzarea produselor ți serviciilor băncii prin aplicarea standardelor calității servirii și a unui comportament profesionist în procesul vânzării;
3. îmbunătățirea procesului de management al reclamațiilor în cadrul băncii, prin accentuarea rolului de feedback al reclamațiilor și sesizărilor și valorificarea acestuia.
Asigurarea calității nu cunoaște niciodată starea de inerție, ci pretinde alinierea la standardele exigente de pe piața internă și internațională. Acest lucru presupune creșterea rolului cercetărilor de piață în domeniul preferințelor clienților și beneficiarilor în general, în conceperea și proiectarea calității, astfel încât produsele și serviciile să fie vandabile și competitive.
Anexa nr. 1
Planul calității referitor îmbunătățirea eficacității pe
anul 2010
Anexa nr. 2
Defalcarea obiectivelor la nivelul BCR Sucursala județeană Alba – activitate proprie –
pentru anul 2010
Anexa nr. 3
Defalcarea obiectivelor calității la nivelul Serviciului Administrare Riscuri Linii și programe de finanțare, Piețe de capital,
pe anul 2010
BIBLIOGRAFIE
1. Boajă, Minică Control și audit financiar , Editura Universitaria, Craiova, 2008
2. Dănescu, Tatiana, Proceduri și tehnici de audit financiar, Editura Irecson, București, 2007
3. Dobre, Elena, Controlul și auditul proiectelor , Editura Economică, București, 2007
4. Dobroțeanu, Camen, Audit intern, Editura InfoMega, Iași, 2007
5. Ghiță, Emil, Audit și control, Editura Fundație, București, 2007
6. Ionică, Andreea Auditul calității , Editura Universitas, Iași, 2006
7. Ispir, Ovidiu, Auditul extern în domeniul public, Editura Economica, București, 2008
8. Martinescu, Ionel, Auditul sistemelor de management, Editura Lux Libris, Brașov, 2006
9. Mărginean, Cornel, Audit extern, Editura InfoMega, Iași, 2005
10. Maxim, Emil, Managementul calității, Editura Universității "Alexandru Ioan Cuza″, Iași, 2004
11. Olaru, Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1999
12. Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calitățíi, Editura Tehnopress, Iași, 2008
13. Sârbu, Radu, Auditarea, certificarea și gestiunea costurilor calității, Editura ASE, București, 2004
14. Stanciu, Costel, Managementul calității, Editura Oscar Print, București, 2005
15. Ungureanu, Sorin, Introducere în managementul calității, Editura Romprint, Brașov, 2004
CUPRINS
Introducere …………………………………………………………………………………………………………………1
Capitolul I – Auditul calității – noțiuni generale ……………………………………………………………….2
1.1 Cadrul conceptual ………………………………………………………………………………………………….2
1.2 Tipologia auditurilor calității …………………………………………………………………………………..5
1.3 Obiective și metodologia auditului calității …………………………………………………………….11
1.4 Etapele de desfășurare ale unui audit. Documentele de audit ……………………………………..15
1.4.1 Planul de audit …………………………………………………………………………………………………..19
1.4.2 Raportul de audit ……………………………………………………………………………………………….22
1.5 Tehnici de evaluare utilizate pe parcursul desfășurării auditului sistemelor calității ……..23
Capitolul II – Prezentarea BCR Alba Iulia …………………………………………………………………….25
Scurt istoric al BCR ……………………………………………………………………………………………..25
Organizarea și funcționarea BCR Alba Iulia ……………………………………………………………27
Politica și obiectivele BCR Alba Iulia ……………………………………………………………………30
Tipologia produselor și serviciilor financiar-bancare ……………………………………………….34
2.5 Calitatea serviciilor financiar-bancare la BCR Alba Iulia ………………………………………….35
2.6 Fundamentarea relației dintre bancă și clientelă ……………………………………………………….37
Capitolul III – Sistemul de management al calității la BCR Alba Iulia ……………………………..40
3.1 Prezentarea sistemului de management al calității la BCR Alba Iulia ………………………….40
3.2 Certificarea sistemului de management al calității ……………………………………………………43
3.3 Analiza sistemului de management al calității la BCR Alba Iulia ……………………………….45
Capitolul IV – Auditarea calității la BCR Alba Iulia ………………………………………………………64
4.1 Diagnosticul calității la BCR Alba Iulia…………………………………………………………………..64
4.2 Raportul de audit …………………………………………………………………………………………………70
Concluzii ………………………………………………………………………………………………………………….77
Anexe ………………………………………………………………………………………………………………………78
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………………………83
BIBLIOGRAFIE
1. Boajă, Minică Control și audit financiar , Editura Universitaria, Craiova, 2008
2. Dănescu, Tatiana, Proceduri și tehnici de audit financiar, Editura Irecson, București, 2007
3. Dobre, Elena, Controlul și auditul proiectelor , Editura Economică, București, 2007
4. Dobroțeanu, Camen, Audit intern, Editura InfoMega, Iași, 2007
5. Ghiță, Emil, Audit și control, Editura Fundație, București, 2007
6. Ionică, Andreea Auditul calității , Editura Universitas, Iași, 2006
7. Ispir, Ovidiu, Auditul extern în domeniul public, Editura Economica, București, 2008
8. Martinescu, Ionel, Auditul sistemelor de management, Editura Lux Libris, Brașov, 2006
9. Mărginean, Cornel, Audit extern, Editura InfoMega, Iași, 2005
10. Maxim, Emil, Managementul calității, Editura Universității "Alexandru Ioan Cuza″, Iași, 2004
11. Olaru, Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București, 1999
12. Paraschivescu, Andrei Octavian, Managementul calitățíi, Editura Tehnopress, Iași, 2008
13. Sârbu, Radu, Auditarea, certificarea și gestiunea costurilor calității, Editura ASE, București, 2004
14. Stanciu, Costel, Managementul calității, Editura Oscar Print, București, 2005
15. Ungureanu, Sorin, Introducere în managementul calității, Editura Romprint, Brașov, 2004
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Auditul Calitatii In Banci (ID: 136901)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.