Atragerea Si Fidelizarea Clientilor la S.c. Selgros Cash & Carry S.r.l

CUPRINS

Introducere

Capitolul I

Atragerea sau retenția clienților

1.1. Definirea si necesitatea fidelizarii consumatorilor

1.2. Valoarea si fidelizarea clienț

ilor

1.3. Conceptul de MRC

1.4. Sistemele informatice de management a relațiilor cu clienții

Capitolul II

Prezentarea S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L.

2.1. Prezentare generală

2.2. Obiectul de activitate al societății

2.3. Scurt istoric

2.4. Sucursale

2.5. Resurse umane

2.6. Capacitate comercială

2.6.1. Conceptul cash & carry

2.6.2. Date financiare

2.6.3. Gama de produse și servicii

2.6.4. Clienții

2.6.5. Partenerii/ furnizorii

Capitolul III

Atragerea si fidelizarea clienț

ilor la S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L.

Studiu de caz

3.1. Analiza SWOT

3.2. Identificarea consumatorilor țintă

3.3. Pastrarea sau atragerea de noi clienț

ilor

3.4. Fidelizarea clienț

ilor

3.5 Controlul valorii clienț

ilor

3.6. Chestionar

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

In ultimele decenii, una din problemele esențiale ale firmelor producătoare o constituie cunoașterea manierei în care vor răspunde consumatorii la diverși stimuli pe care le vor folosi ele în vederea atingerii țelului lor final – profitul cât mai mare.

Studierea comportamentului consumatorului a devenit o preocupare a specialiștilor în marketing, întrucât ei pot afla cum își aleg cumpărătorii bunurile și serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care le influențează alegerea.

Comportamentul de cumpărare al consumatorului, ca domeniu recent de cercetare al marketingului, se referă la comportamentul consumatorilor finali, care cumpără bunuri și servicii pentru consum personal – persoane individuale și gospodării – prin care își satisfac cerințele curente sau își indică rolul în societate.

La nivel macroeconomic se manifestă prin dinamica și nivelul indicatorilor sintetici macroeconomici (produs național brut și net, produs intern brut și net, venit național, etc.), evoluția principalelor domenii de activitate exprimată prin indicatorii specifici ai producției industriale și agricole, transporturilor, telecomunicațiilor, construcțiilor, comerțului interior și exterior etc., modificarea veniturilor reale ale populației, credit, inflație, șomaj, etc., exprimând în fapt dorința de cumpărare.

La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esențial care prin mărime, formă, dinamică, distribuție în timp, destinație, etc. constituie premisa materială a comportamentului consumatorului și principala restricție care se impune acestuia.

În acest scop, am structurat lucrarea pe trei capitole, astfel:

În Capitolul I, pe care l-am denumit „Atragerea sau retenția clienților „Valoarea  clientului  pe  parcursul  întregii  durate  a relației  cu  organizația  este  cu atât mai mare cu cât costurile asociate sunt mai mici.

Capitolul II, „Prezentarea S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L.”, în care am încercat să surprind cât mai detaliat aspectele cele mai relevante pentru tema aleasă, ale activității companiei SELGROS;

În Capitolul III, care este un studiu de caz, am analizat concret, „Atragerea si fidelizarea clientilor S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L. pe piața supermarketurilor în România”, am pus în practică noțiunile teoretice prezentate în Capitolul I, particularizând pentru cazul companiei SELGROS România.

CAPITOLUL I

Atragerea sau retenția clienților

Definirea si necesitatea fidelizării consumatorilor

In epoca moderna, fidelizarea clienților constituie o preocupare de prim plan a marilor companii naționale si multinaționale. Conș

tientizarea importanței fidelizarii se î

nscrie în contextul concurenței mondiale din ce în ce mai deschise, care face dificila si costisitoare cucerirea de noi clienți. In fața intensificarii si dinamicii concurenței, obiectivele de piața ale multor întreprinderi  s-au schimbat in ultima vreme.

Daca în urma cu cațiva ani in prim planul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienți, “in ultima  vreme, creșterea atașamentului/ fidelizarea clienților existenți ocupa locul principal in deciziile politicii de marketing. Motivul unei asemenea evoluții îl constituie faptul ca printr-o fidelizare sistematica a clienților se poate construi succesul unei întreprinderi”.

Importanta fideliză

rii clienților este evidențiata si de numarul lucrarilor stiințifice care trateaza acest domeniu si elucidează numeroase fatete ale fidelizării clienților : Diller 1995, 1996; Bhote 1996, Peters 1997; Bruhn/Homburg 1999.

Pornind de la numeroasele fațete ale fidelizării consumatorilor, se poate vorbi de treptele de fidelizare ale consumatorilor, care pot fi definite dupa cum urmează :

   Suspecții :   consumatorii tuturor categoriilor de produse si servicii de pe piața.

   Prospecții : consumatorii potențiali care au o imagine favorabila fața de o organizație dar înca nu au facut pasul de a încheia o afacere cu aceasta.

  Consumatorii : cei care cumpara o data sau de mai multe ori produsul/serviciul unei întreprinderi, fara a avea vreun fel de sentiment legat de aceasta.

Clienții : consumatorii care cumpara în mod repetat produsele, avâ

nd sentimente pozitive legate de întreprindere, dar sunt acei consumatori care îsi manifesta suportul fata de aceasta mai mult pasiv decat activ, in afara faptului ca efectueaza cumparaturi.

  Susținatorii : clienții care îsi manifesta suportul activ fată de întreprindere prin recomandarea acesteia catre alte persoane.

  Partenerii : cea mai puternica forma de relatie consumator-furnizor susținuta prin interesul comun al celor doua parti.

Există diferențe semnificative între clienții potențiali, în privința măsurii în care doresc să încerce și să cumpere un produs nou, inovativ. O primă categorie îi include pe clienții inovatori,  care  sunt  pionierii  adoptării  noului  produs.  După  un  început  lent,  cumpărătorii  timpurii  adoptă  și  ei  produsul.  Calitatea  lor  de  lideri  de  opinie  în comunitatea  din  care  fac  parte  generează  un  efect  multiplicator,  respectiv  creșterea numărului de cumpărători, ca rezultat al deciziilor majorității timpurii a clienților ce

adoptă produsul mai înainte decât o persoană medie din piața considerată. « Cumpărătorii care constituie majoritatea târzie, sunt precauți sau sceptici și vor testa produsul numai după ce

 valoarea lui este confirmată de numărul mare de cumpărători. Ultima categorie de clienți 

adoptă produsul atunci când acesta nu mai este o noutate. Cumpărătorii târzii se  orientează spre  produs  atunci  când  el  a  devenit  tradiție,  iar  unii  dintre  clienții din categoriile precedente, în special inovatorii și cumpărătorii timpurii, s­au 

reorientat spre alte  produse  care  oferă  o  valoare  superioară.  Acest  model  este  relevant  deopotrivă pentru clienții individuali și pentru cei organizaționali. 

În  consecință,  organizațiile  care  lansează  în  piață  un  nou  produs,  care  se 

deosebește  de  toate  produsele  concurente  prin  caracterul  său  inovativ,  vor  investi 

resurse  importante  în  prima  fază  a  evoluției  pe  piață,  pentru  a  atrage  inovatorii  și 

cumpărătorii  timpurii. 

Anumite produse au un succes imediat pe piață, iar altele au nevoie de mai mult timp 

pentru a dobândi acceptul clienților potențiali.  “Atragerea  clienților  potențiali  trebuie  să  constituie  o  prioritate  pentru organizație,  în special  în  privința  inovatorilor,  cumpărătorilor timpurii și a majorității timpurii  care reprezintă  împreună,  aproximativ  50%  din  numărul  clienților  potențiali“.  Creșterea  notorietății  produsului  și  consolidarea  unei  imagini  favorabile  prin cumpărarea  sa  de  primele  trei  categorii  de  clienți  va  avea  efectul  unui  „bulgăre  de zăpadă”,  care  îi  va  antrena  în  mișcarea  sa  pe  cumpărătorii  din  categoria  majorității târzii. 

Numărul  clienților  care  au  încercat  produsul  va  crește  progresiv. În  momentul adoptării produsului de majoritatea târzie, o parte dintre clienți, în special dintre 

clienții inovatori și  cumpărătorii  timpurii,  vor  începe să  adopte  alte  produse  nou  apărute în piață, ei fiind pionieri, nu „imitatori”, în cadrul pieței. De aceea, în momentul

 respectiv, organizațiile vor pune un accent mai mare pe retenția clienților din portofoliu.  Cu  toate  acestea,  organizația  nu  va  aștepta  să  își  constituie  mai  întâi  un portofoliu  de  clienți  cât  mai  amplu  și  apoi  să  inițieze  acțiuni  care  au  ca  obiectiv menținerea clienților și stimularea loialității lor față de organizație. Atragerea și 

retenția se  vor  derula  în  paralel. La  început,  atragerea  clienților  va capta în mai mare măsură resursele organizației. În schimb, în faza de maturitate a 

produsului, atunci când în piață nu mai există segmente neabordate, iar clienții sunt 

„împărțiți” între diferiții concurenți,  strategiile de menținere a clienților devin prioritare.

Fig. 1.1 Etapele dezvoltării marketingului

Sursa – Philip Kotler, Marketing Insight from A to Z. 80 Concepts Every Manager

Needs to Know, John Wiley and Sons Inc., New York. 2003.

În  consecință,  organizațiile  care  doresc  să  valorifice  potențialul  oferit  de 

aplicarea  principiilor  de marketing relațional  calculează și monitorizează  un  indicator  extrem  de  important,  valoarea  clientului  pe  parcursul  întregii  durate  a  relației  cu organizația  (valoarea  clientului  pe  parcursul  „vieții”  sale  alături  de  organizația furnizoare).  Această  valoare se  calculează  ca  valoare  actualizată a întregului flux de profituri pe care îl generează relația cu clientul, considerând un orizont de timp mediu sau lung. Practicienii consideră adesea o durată de doi până la cinci ani pentru estimarea valorii viitoare actualizate. 

Valoarea si fidelizarea clienților

Valoarea  clientului  pe  parcursul  întregii  durate  a relației  cu  organizația  este  cu atât mai mare cu cât costurile asociate sunt mai mici. Monitorizarea atentă a costurilor  va permite organizației să sporească profitabilitatea clientului. 

Interesul pentru estimarea valorii actualizate a profiturilor pe care le va genera 

clientul  determină  o  creștere  a  importanței strategiilor  de retenție  a  clienților. Cu  cât clientul  va  continua să  colaboreze  cu  furnizorul  o  perioadă  mai  îndelungată,  cu  atât valoarea profiturilor pentru furnizor va fi mai mare.  Un  alt  argument  care susține  importanța  retenției  clienților,  este  diferența  de costuri  asociate  atragerii,  respectiv  menținerii  clienților  în  portofoliu. 

Se afirmă că atragerea unui nou client este de cinci până la zece ori mai costisitoare, 

comparativ cu menținerea gradului de satisfacție a clientului actual (Kotler, Armstrong, 2006). Sears, marele detailist nord­american, a constatat că este de 12 ori mai scumpă atragerea 

unui nou client decât menținerea unui client existent.

Fig. 1.2 Analiza sistematică, planificarea, realizarea si controlul

masurilor î

ntr-o intreprindere

Sursa – Homburg/Bruhn 2000

“Fidelizarea clientului se refera la clienț

ii existenț

i si la produsele pe care le cumpară

, la calitate si valoare, la serviciu si la faima acestuia. Atunci cand firma creează

un program care are ca rezultat fidelizarea reală

, clienții cumpară avand î

n vedere ceea ce reprezintă î

n percepția lor firma î

n cauza si nu prețul pe care î

l practica”.

Totodata, fidelizarea clienților reprezinta un mijloc de constituire a performanței î

ntreprinderii pe piața sa. Politica de fidelizare trebuie sa fie deci selectiva, adresandu-se î

n special clienților valorosi firmei, respectiv acei clienți care contribuie la rentabilitatea î

ntreprinderii si nu spre cei instabili, nerentabili, rau platnici. Fidelizarea utilizata în mod excesiv prezinta ș

i neajunsuri, printre care se numara dependenț

a creata fata de clienti si o î

ncetinire în inovarea produsului. Satisf
masurilor î

ntr-o intreprindere

Sursa – Homburg/Bruhn 2000

“Fidelizarea clientului se refera la clienț

ii existenț

i si la produsele pe care le cumpară

, la calitate si valoare, la serviciu si la faima acestuia. Atunci cand firma creează

un program care are ca rezultat fidelizarea reală

, clienții cumpară avand î

n vedere ceea ce reprezintă î

n percepția lor firma î

n cauza si nu prețul pe care î

l practica”.

Totodata, fidelizarea clienților reprezinta un mijloc de constituire a performanței î

ntreprinderii pe piața sa. Politica de fidelizare trebuie sa fie deci selectiva, adresandu-se î

n special clienților valorosi firmei, respectiv acei clienți care contribuie la rentabilitatea î

ntreprinderii si nu spre cei instabili, nerentabili, rau platnici. Fidelizarea utilizata în mod excesiv prezinta ș

i neajunsuri, printre care se numara dependenț

a creata fata de clienti si o î

ncetinire în inovarea produsului. Satisfacț

ia resimtită

de un client reprezinta o condiț

ie esenț

iala în asigurarea fideliză

rii.

Motivele de infidelitate ale clienților, conform studiilor realizate pe piața franceza în anul 1992, sunt:

pur si simplu, efectiv (68%);

insatisfacția, nemulțumirea (14%);

comparație cu concurența (9%);

recomandarea unui prieten sau coleg (5%);

schimbarea de activitate (4%)

Fig. 1.3. Obiectivele managementului fidelizării cliențiilor

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienților dar constată că și concurenții lor procedează la fel, iar rezultatul este o lipsă totală de diferențiere, în loc de competitivitatea așteptată. Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienților drept obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de învățare. Obiectivul unei strategii de management a relațiilor cu clienții este de a adapta firma la exigențele clienților astfel încât acest proces de învățare sa se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialiști în domeniul managementului relațiilor cu clienții sunt de părere că o firmă trebuie să-și concentreze eforturile pe clienții fideli, singurii care merită relații personalizate și într-o mai mică măsură pe clienții adepți ai unui consum alternant. În ceea ce privește clienții ocazionali, aceștia nu merită decât un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întrețină reputația mărcii.

Construirea relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat. Un grup de cercetători britanici au propus ideea scării relațiilor, implicând existența mai multor etape în dezvoltarea relațiilor pe termen lung cu clienții. La baza acestei scări se află clienții potențiali, sau cu alte cuvinte, piața țintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se străduiesc să-i transforme în clienți. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus să migreze cu ușurință către ofertele concurenților.

Clienții constanți sunt cei care întrețin relații de afaceri cu organizațiile în mod regulat, fiind satisfăcuți de nivelul calității produselor sau serviciilor achiziționate. Prin implementarea strategiilor de management a relațiilor cu clienții, organizațiile transformă clienții în suporteri, iar forța relației devine evidentă și clienții au un atașament puternic față de marcă, devenind promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile față de care manifestă loialitate grupurilor lor de referință. „Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienților potențiali decât tehnicile clasice de promovare”. Ultima treaptă a scării este aceea în care clienții sunt identificați conceptului de parteneri, firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relațiile cu clienții. Stabilirea parteneriatului durabil între organizații și clienții săi este consecința aplicării strategiilor de afaceri „învingător – învingător”.

Conceptul de MRC

Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificație la sfârșitul ultimului deceniu a mileniului II, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relațiile firmelor cu clienții cu ajutorul tehnologiei informației și comunicațiilor. Elementul de legătură în dezvoltarea relațiilor cu clienții „este reprezentat de fluxul informațional – atât datele interne, cât și cele externe referitoare la clienți, obținute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceștia, care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienților”. Informațiile extrase din contactele cu clienții – „aurul digital” – vor determina alegerea celor mai eficiente modalități de deservire a acestora.

Nu sunt puține cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcați cu informații. Managerii performanți sunt aceia care obțin rapid informațiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate către piață, către satisfacerea în proporție de 100% a nevoilor clienților.

În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informației și disponibilitatea unui număr impresionant de aplicații au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul organizațiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relațiilor cu clienții a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supraviețuiască și să se dezvolte în mediul e-business.

Din punct de vedere al datelor, managementul relațiilor cu clienții reprezintă o modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informațiile despre clienți, eficiența vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informații având acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective.

Un sistem informatic destinat managementului relațiilor cu clienții are două dimensiuni: aplicații care acționează ca o interfață între client și firmă, pe de o parte, și instrumente de dimensionare și cuantificare a relației stabilite între companie și client, pe de altă parte.

Prima dimensiune presupune următoarele functionalități: automatizarea vânzărilor– care include activități precum administrarea listelor de clienți potențiali și a ratelor de succes asociate; suport și service clienți – ce presupune gestiunea problemelor cu care se confruntă clienții și a nemulțumirilor acestora; automatizarea marketingului – se referă la informatizarea unor activități diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promoționale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua dimensiune – Customer Intelligence Applications – se referă la cuantificarea relației dezvoltate în vederea trasării unei direcții viitoare de acțiune pentru companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obținerea de informații relevante de la clienți, analiza informațiilor obținute prin tehnici specifice de data-mining și formularea unor previziuni ale comportamentului clienților pe baza acestei analize.

Managementul relațiilor cu clienții s-a transformat într-o filosofie de afaceri, reprezentand mult mai mult decât un proiect managerial și o infrastructură informațională destinată creșterii valorii clienților și motivării clienților profitabili în scopul de a deveni loiali. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi menționate: înțelegerea nevoilor clienților și chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea gradului lor de satisfacție, motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiar să depășească valoarea așteptată, atragerea de noi clienți prin modalități de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forței de vânzare și îmbunătățirea service-ului acordat clienților, etc.

Orice organizație care dorește să furnizeze o valoare mai ridicată clienților își fixează obiective de creștere a calității produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilitățile în procesul de cumpărare și ofertele personalizate sunt apreciate de către clienți, ale căror așteptări cresc într-un ritm care trebuie depășit de capacitatea inovațională a firmelor.

“Creșterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacția clienților, însă cu trecerea timpului, aceștia așteaptă noi schimbări și îmbunătățiri. Exigențele lor cresc în condițiile în care ofertele devin tot mai diversificate și sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări ale produselor și serviciilor”. Ar putea fi în interesul organizațiilor să se înțeleagă între ele să nu mai realizeze nici o schimbare, dar așa ceva ar fi prea puțin probabil să se întâmple, pentru că toate vor să câștige clienți, atrăgând o parte dintre cei ai concurenților.

Principalul factor care stimulează creșterea exigențelor clienților este progresul tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ și oferirea unor servicii adiționale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorința tot mai mare a clienților de a fi atrași și implicați în procesele de elaborare a ofertelor, așteptând abordări personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor.

Așteptările și exigențele clienților sunt din ce în ce mai mari în contextul în care globalizarea și dezvoltarea tehnologiilor informaționale și comunicaționale le conferă posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business, orice firmă este doar la un click de mouse distanță față de concurență, iar clienții pot accesa cu ușurință o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în special Internetul, au revoluționat modul de abordare a relațiilor dintre mărci și clienții lor, care se așteaptă la un veritabil dialog comercial inițiat de către firme, prin intermediul centrelor de contact multimedia.

Conștienți de „puterea” care o dețin în condițiile dezvoltării relațiilor la distanță cu firmele, marea majoritate a clienților preferă modalitățile de comunicare on-line. Există segmente importante de clienți care utilizează serviciile centrelor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacții, reprezentând un potențial ridicat ce poate fi valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări și creșterea frecvențelor de cumpărare. Un alt segment de clienți a cărui pondere este în creștere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a obține cât mai multe informații referitoare la oferte, servicii adiționale, etc.; în acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea acestora și incitarea lor de a efectua tranzacții pe web.

Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoționale, consumatorii moderni demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atrași de ofertele care le-au asigurat o experiență anterioară reușită. Capitalul de încredere atașat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clienții au percepții diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci „leader”, mărci „challenger” și mărci „exploratoare de nișă”, fiecare adresându-se unui anumit tip de segment și implicit anumitor exigențe.

Mărcile „leader” încurajează fidelitatea clienților și consolidează bariere de intrare în segmentul deținut. Mărcile „challenger” se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acțiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile „exploratoare de nișă” vizează segmente de clienți cu un puternic potențial, cărora le oferă produse și servicii personalizate.

Mediul actual de afaceri se caracterizează printr-o concurență agresivă pe toate tipurile de piețe, astfel încât firmele trebuie să își „apere” în primul rând portofoliul de clienți în fața atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizării clienților este determinată și de costurile mult mai reduse ale acestei abordări față de cele asociate atragerii noilor clienți.

Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate în cadrul strategiilor CRM demonstrează o eficiență remarcabilă în creșterea gradului de fidelitate al clienților și sporirea vânzărilor adiționale. Pentru a putea fi puse în practică, este necesară stabilirea unui raport optim între valoarea achizițiilor clienților și punctele de loialitate și configurarea aplicației informatice ce permite conversia valorii achizițiilor în puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate și trimiterea lor clienților care le-au solicitat constituie o altă activitate a proiectului.

Selectarea clienților fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în funcție de punctajul obținut în urma unor cumpărării produselor sau serviciilor firmei respective. Personalizarea ofertelor ce vizează fidelizarea clienților poate fi realizată după o analiză prealabilă a preferințelor individuale și a exigențelor clienților.

Modalitățile de creștere a gradului de loialitate a clienților sunt reprezentate de crearea unor campanii promoționale care contribuie la dezvoltarea programelor de fidelizare și aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate, newsletters si personalizarea conținutului website-urilor.

E-mail-urile promoționale sunt eficiente întrucât respectă principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact cu clienții reprezintă o posibilitate de dezvoltare a relațiilor cu aceștia. Campaniile de marketing on-line permit firmelor să trimită clienților mesaje adaptate preferințelor, achizițiilor din trecut sau obiceiurilor lor de navigare. Website-urile trebuie să ofere posibilitatea vizitatorilor lor să se înregistreze și să beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanentă a informațiilor de pe website-uri determină întreținerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele prin bannere on-line dirijează traficul către site-uri și creează identitatea mărcilor pe Internet. Personalizarea website-urilor pune la dispoziția clienților lor pagini adaptate domeniilor lor de interes, facilitând tranzacțiile on-line.

„Valoarea adusă de clienți firmelor se diferențiază în funcție de specificul relațiilor de afaceri dezvoltate cu aceștia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienților, firmele performante și-au creat și dezvoltat sisteme informatice de management a relațiilor cu clienții focalizate pe valorificarea depozitelor de date care stochează cantități impresionante de informații colectate în urma interacțiunii cu clienții în timpul etapelor ciclului lor de viață”. Datorită fluxurilor informaționale desfășurate prin intermediul lor, software-ul destinat managementului relațiilor cu clienții, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza informațiilor legate de clienți și identificarea segmentelor de clienți în funcție de profitabilitatea ce o generează; în același timp, prezintă capabilități de comunicare în timp real cu clienții, asigurând o receptivitate crescută a firmelor la nevoile și solicitările clienților.

Sistemele informatice de management a relațiilor cu clienții

Sistemele informatice de management a relațiilor cu clienții permit o analiză a datelor despre clienți și o previziune a comportamentului clienților pe baza unui nivel specific al suportului acordat de către centrele de contact.

« Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum și a programelor destinate managementului relațiilor cu clienții a determinat apariția unor soluții ce presupun utilizarea unor instrumente de automatizare a activităților de marketing, pachete software de analiză a comportamentului de cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conțin informații referitoare la clienți, integrate într-un singur proces care permite unei organizații să răspundă mai eficient la nevoile clienților ».

Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informației în managementul relațiilor cu clienții putem menționa:

• Capacitatea de a contacta și gestiona un număr mare de clienți potențiali: crearea unor depozite de date și înregistrarea informațiilor referitoare la clienți constituie baza acțiunilor de contactare a clienților, în special prin intermediul unor soluții web;

• Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite și tehnologiile web permit schimbul de informații cu clienții în timp real;

Fig. 1.4. Satisfacț

ia si fidelizarea clienților: factori modelatori

Sursa – Iacob Cătoiu, (coord.), Carmen Bălan, Cercetări de marketing, Editura Uranus, 2002, passim.

• Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienților prin plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienților să participe efectiv la conceperea ofertelor;

• Optimizarea potențialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienții: fiecare interacțiune cu clienții prin intermediul tehnologiilor web și multimedia reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate.

Sistemele informatice destinate managementului relațiilor cu clienții trebuie să răspundă nevoilor informaționale ale managerilor de proiect, astfel încât aceștia să poată lua eficiente decizii referitor la atragerea de noi clienți și dezvoltarea relațiilor cu ei. Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli:

• implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienți și un manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice și a rolului lor în creșterea eficienței proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în mod direct clienții;

• concentrarea doar pe nevoile reale ale clienților – implică cunoașterea procedurilor de selectare și analiză a informațiilor referitoare la clienți din cadrul depozitelor de date;

• disponibilitatea surselor de date – înainte de implementarea unui sistem informatic, managerul de proiect CRM trebuie să se asigure de existența unor baze de date multidimensionale, în care sunt stocate cantități uriașe de informații provenite de la clienții potențiali sau actuali;

• flexibilitate ridicată – în condițiile în care nevoile de informații ale managerilor de proiect CRM evoluează și se schimbă în timp;

• posibilități de actualizare continuă – un sistem informatic destinat managementului relațiilor cu clienții nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente care să satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri al firmei.

Un studiu realizat recent prezintă existența unor aspecte esențiale privind fidelizarea clienților întreprinderii:

1. fidelitatea ca o consecință a satisfacției, ca o evaluare obiectivă a calității produselor dintr-un magazin;

2. fidelitatea relațională, legată de maniera în care clientul percepe magazinul, prin ecuația receptor – emițător;

–

3. fidelitatea funcțională, care se referă la modalitatea de a avea acces la diferite oferte, iar aceasta depinde în mod esențial de proximitate precum și de facilitatea de acces la această ofertă;

–

4. fidelitatea promoțională, care intervine în cazurile când anumite reduceri sau cadouri sunt oferite de societate și constituie o valoare predominantă în procesul de alegere a clientului;

–

5. fidelitatea față de marcă, având o preponderență subiectivă (foarte mult timp regăsită pentru marile mărci de pe piață);

–

6. fidelitatea generată de traficul de cumpărături, care este determinată de „obiceiuri“ și corespunde în mod frecvent cumpărăturilor făcute din reflex.

« Există mai multe posibilități de atragere a clientelei, iar întreprinderile, în frenezia lor de a-și fideliza clienții, țin cont de absolut orice amănunt care poate să-i rețină.

Metodele utilizate au la bază, în general, două pârghii (care pot acționa împreună sau separat):

– prima este de ordin psihologic, răspunzând sentimentului de apartenență la o categorie privilegiată de clienți, recunoscuți de societate.

– a doua este acel avantaj material (reduceri, cadouri) acordat clienților fideli.

–

Există, de asemenea, cardul de fidelitate, omniprezent în marile suprafețe comerciale, care combină două dimensiuni:

1 – revenirea clientului atras de avantajele cumulate rezultate prin frecventarea aceleiași întreprinderi;

Fig.1.5. Ciclul de viata al unui client

Sursa – Yan Claeyssen, Anthony Deydier, Yves Riquet Marketingul direct multicanal. Prospectarea,

fidelizarea si recastigarea clientului

2 – permite întreprinderilor să-și îmbogățească baza de date cu ajutorul informațiilor despre clienți, precum și urmărirea cumpărăturilor realizate de aceștia, ceea ce facilitează studierea comportamentului de cumpărare și a cumpărătorilor.

Consecințele privind fidelizarea clienților se înscriu într-un lanț cauză-efect iar în figura 1.6.sunt prezentate fazele constitutive ale lanțului.

Fig. 1.6. Satisfactia si fidelizarea clientilor

satisfacerea clienților satisfacerea clienților

Dependența progresivă

Dependența în forma de șa

Fig 1.7 Procesul secvenț

ial de formare a fideliză

rii clienț

ilor faț

ă

de o î

ntreprindere,

produs sau marca

Sursa – E. Radu (coord.), G. Tigu, Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003.

.

CAPITOLUL II

Prezentarea S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L.

2.1. Prezentare generală

– Denumirea societății: SELGROS CASH & CARRY S.R.L. România 

– Administrația centrală: Calea București nr. 231, 500299 Brașov, Jud. Brașov

– Contact: Tel. +40-268-307.300

Fax +40-268-307.210

email: [anonimizat]

Infoline (Telverde): 08008-SELGROS (08008-7354767)

– Forma juridică: Societate cu Răspundere Limitată

– Număr de înregistrare ORC: J08/464/2001

– Cod fiscal: RO11805367

– Capital social: 288.272.740 lei

2.2. Obiectul de activitate al societății

cod CAEN 4639 – „comerț cu ridicata nespecializat de produse alimentare, băuturi și tutun”.

2.3. Scurt istoric

SELGROS CASH & CARRY S.R.L. România aparține concernului OHG FEGRO/ SELGROS Gesellschaft für Großhandel mbH & Co din Germania, cu sediul în orașul Neu Isenburg, lângă Frankfurt. Concernul a fost înființat în 1989 prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro și Selgros, deținând în prezent 76 de magazine, 44 în Germania, 12 în Polonia, 2 în Rusia și 18 în România. Din anul 2009 Fegro/ Selgros Germania a devenit parte a grupului TransGourmet Holding SE, un Joint-Venture înființat de către Rewe Group Köln și Coop Elveția.

TransGourmet Holding SE acționează în domeniul B2B-Foodservice în Germania, Elveția, Franța, Polonia, România și Rusia.

Compania germano-elvețiană are aproximativ 24.000 de angajați și a realizat o cifră de afaceri în anul 2014 de aproximativ 6,3 miliarde Euro. TransGourmet Holding SE este astfel a doua societate Cash&Carry și de Foodservice din Europa.

Câteva date

– 1959: Se înființează primul magazin SELGROS Grosshandel (SEL = selfservice = autoservire; GROS de la en gros) de catre SPAR Zentrale Georg Weber KG la Offenbach pe Main, lânga Frankfurt, Germania. Acesta se întindea pe o suprafață de 1500 mp și se ocupa numai cu comercializarea alimentelor și a produselor proaspete. Cu timpul Selgros ajunge să fie unul dintre cele mai mari lanțuri de magazine de tip "Cash & Carry" pe plan local.

– 1966: În Eschborn/ Taunus (tot lângă Frankfurt) se deschide primul magazin FEGRO Cash & Carry apartinând companiei F.W. Fertsch & Cie. GmbH. Pe o suprafață de vânzare de 7.000 mp sunt oferite produse alimentare și nealimentare.

– 1979: Compania Leibbrand OHG (o companie REWE Group) preia magazinele SELGROS Cash & Carry din Neu-Isenburg, Goldbach și Mannheim, iar compania OTTO Group GmbH & Co. KG Hamburg devine asociatul FEGRO Cash & Carry.

– 1989: Se înființează concernul OHG FEGRO/ SELGROS Gesellschaft fuer Grosshandel mbH & Co., prin fuziunea grupurilor comerciale Fegro și Selgros, ai căror acționari, în cote egale, cu câte 50% erau REWE & Co. OHG Bad Hamburg si OTTO GmbH & Co. KG Hamburg. La momentul respectiv, societatea deținea zece magazine FEGRO și șase magazine SELGROS. Sediul central al companiei a fost stabilit la Neu-Isenburg (lânga Frankfurt). Cele două sunt acum un singur grup, o singură echipă, diferența dintre ele constând doar în denumirea pe care o poartă magazinele. Și anume, o parte dintre magazine poartă denumirea de Fegro, iar cealaltă de Selgros.

– 1997: Începe expansiunea în străinătate prin deschiderea primului magazin în Polonia la Poznan.

– 1998-2000: Expansiunea continuă: se deschid încă șapte magazine în Polonia.

– 2001: La data de 29 mai se deschide primul magazin SELGROS CASH & CARRY în România, la Brașov, unde se află și sediul administrației centrale.

– 2008: Începând cu luna martie 2008 REWE Group & Co. OHG devine acționar unic al companiei OHG Fegro/Selgros Gesellschaft fuer Grosshandel mbH & Co., preluând cele 50% de la partenerul Otto Group Hamburg. Prin această tranzacție, cel de-al doilea mare comerciant de produse alimentare german își consolidează domeniul de Business to Business (B2B). Acest domeniu (B2B), care cuprinde ramura de Cash & Carry și activitățile de Food Service, și-a sporit cifra de afaceri în ultimul exercițiu financiar cu o rată de creștere de 2 digiți, ajungând la peste 6 miliarde euro.

REWE Group este cunoscut în Europa prin mărcile Billa, Penny Market, XXL-Mega Discount, etc.

Grupul comercial REWE reunește mai multe câmpuri de activitate sub un singur nume. Acestea pleacă de la comercializarea produselor en-detail și en-gros ajungând chiar și în sfera turismului.

Cu o cifră de afaceri totală de peste 45 miliarde euro, 12.000 magazine și 280.000 angajați în 16 țări, REWE Group este unul dintre concernele de vârf din domeniul comercial și turistic din Europa. Printre cele mai importante ramuri de activitate se numără ramura națională (REWE, Toom), ramura internațională (BILLA, Merkur, Standa), discountul național/ internațional (Penny), magazinele de specialitate (Toom BauMarkt, ProMarkt), B2B (Fegro/ Selgros, REWE Großverbraucherservice, TransGourmet) și turismul (printre altele birourile de turism DER, Atlas Reisen, ITS, Jahn Reisen, Dertour, Meier’s Weltreisen). Aproximativ 30% din cifra totală de afaceri a REWE Group este realizată în străinătate.

Compania a intrat pe piața românească în anul 2001 prin deschiderea primului magazin în Brașov, unde se află și sediul administrației centrale.

– 2002: Deschiderea magazinelor Selgros din: București – Pantelimon, București-Băneasa, Târgu Mureș;

– 2003: Deschiderea magazinului Selgros din București-Berceni;

– 2004: Deschiderea magazinelor Selgros din Constanța și Timișoara;

– 2005: Deschiderea magazinelor Selgros din: Oradea, Cluj-Napoca, Arad și Craiova;

– 2006: Deschiderea magazinelor Selgros din: Ploiești și Bacău;

– 2007: Deschiderea magazinelor Selgros din: Iași, Suceava și Galați;

– 2008: Deschiderea magazinului Selgros din: Brăila;

– 2009: Deschiderea magazinului Selgros din: București Drumul Taberei.

2.4. Sucursale

Timișoara, Arad, Oradea, Cluj-Napoca, Craiova, Târgu Mureș, Suceava, Iași, Bacău, Galați, Brăila, Constanța, Ploiești, București Pantelimon, București Băneasa, București Berceni, București Drumul Taberei.

2.5. Resurse umane

Fig. 2.1 Evoluția numărului de angajați SELGROS CASH & CARRY România

Sursa: www.selgros.ro

2.6. Capacitatea comercială

2.6.1. Conceptul cash & carry

Magazinele de tip cash & carry sunt magazine en-gros, care se adresează clienților profesioniști, revânzători, gastronomi, producători sau prestatori de servicii. Acest tip de magazin funcționează și este organizat în baza legii 650/2002 pentru aprobarea și modificarea OG 99/2000 privind comercializarea produselor și serviciilor pe piață, care definește acest tip de comerț la art. 4:

„e) comerț de gros cash and carry/ formă de comerț cu autoservire pe bază de legitimație de acces – activitatea desfășurată de comercianții care vând mărfuri prin sistemul de autoservire către persoane juridice sau persoane fizice autorizate și asociații familiale autorizate conform legii, înregistrate în baza de date a vânzătorului, în scopul revânzării și/ sau prelucrării, precum și al utilizării acestora ca produse consumabile;"

Magazinele SELGROS sunt organizate în sistem de autoservire, având o zonă de vânzare cu rafturi și plasări de articole la îndemâna clienților precum și o zonă de depozitare, organizată deasupra rafturilor din zona de vânzare. Mai există o zonă de depozitare pentru articolele care au nevoie de condiții speciale de temperatură și umiditate. Aceste depozite sunt anexe la raioanele Legume-Fructe, Delicatese-Lactate, Mezeluri, Carne și Produse congelate.

2.6.2. Date financiare

Planul de afaceri pentru România prevede înființarea unui număr total de 21 complexe Selgros Cash & Carry. Fiecare asemenea complex presupune o investiție medie de 15 milioane de Euro, numărul de angajați care lucrează aici fiind în medie de 285 de persoane. Pâna la ora actuală au fost realizate 18 din cele 21 de locații.

În momentul deschiderii primului complex, sortimentul era alcătuit din 23.000 de articole, între timp extinzându-se la 55.000, din care 52.000 active, produsele fiind procurate exclusiv de la furnizori autohtoni.

Desigur, pentru realizarea unui sortiment atât de vast este nevoie de un număr foarte mare de furnizori. Fapt pentru care, completarea sortimentului s-a realizat prin listarea de noi articole de la furnizorii deja listați. Printr-o asemenea măsură, industria are posibilitatea de a-și desface o mare parte din paleta de articole într-un singur punct de pe piața, acest lucru ajutând la dezvoltarea, respectiv diversificarea ei.

Pentru a evita impasurile de producție și livrare în care se regăsesc destul de frecvent producătorii, trebuie respectate standardele cu privire la etichetarea mărfurilor. Acest lucru presupune ca toate produsele, inclusiv cele de proveniență agricolă, să fie prevăzute cu coduri de bare EAN.

Pentru a achiziționa marfa de la Selgros, fiecare client are nevoie de o legitimație de intrare. Astfel, fiecare întreprinzător primește o legitimație de cumpărare pe baza certificatului de înmatriculare fiscală și a codului fiscal al firmei.

Datorită sortimentului vast, Selgros oferă clienților săi posibilitatea de a-și achiziționa întregul necesar de produse, sub un acoperiș. Acest lucru înseamnă pentru client o importantă economie de timp, acesta nefiind obligat să își achiziționeze produsele din mai multe locuri.

Selgros preia pentru clienții săi funcția logistică, astfel încât aceștia să nu își blocheze capitalul în stocuri. Astfel, întreprinzătorul își poate folosi capitalul pentru asigurarea unei game largi de articole, adresându-se, prin urmare, unui număr mai mare de clienți și dezvoltându-și implicit afacerea.

Fig. 2.2. Evoluția cifrei de afaceri a SELGROS CASH & CARRY România

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/731820/selgros-cash-carry-srl/

Selgros Cash & Carry este al doilea mare jucător din comerțul local. Suma investită de Selgros în cei 8 ani de când este prezent în România se ridică la peste 300 milioane euro. În anul 2014 retailerul a înregistrat o cifră de afaceri de 858 milioane euro și un profit net de 39 milioane euro.

2.6.3. Gama de produse și servicii

Produse alimentare

Conserve:

Conserve de legume

Măncaruri gata preparate

Conserve de fructe

Conserve de carne

Conserve acre.

Conserve de pește

Conserve de tomate

Alimente de bază:

Grăsimi, uleiuri, margarină.

Creme tartinabile, dulcețuri, gemuri, miere

Lapte condensat, lapte UHT, smântană și frișcă

Ingrediente de patiserie și fructe uscate.

Zahăr

Sare, mirodenii, muștar, oțet

Făină, paste făinoase, leguminoase, orez

Dulciuri:

Bomboane-Gumă de mestecat

Ciocolată.

Cipsuri, Covrigei

Biscuiți, Napolitane.

Sezon Paști, Crăciun

Cafea, Tutun:

Ceai.

Cafea.

Tutun

Produse de panificație

Delicatese:

Produse Dietetice

Măsline & Capere

Ketchup & Maioneză

Pește

Sosuri și Hrean

Brânzeturi&Lactate

Lapte proaspăt

Mozzarella

Iaurt

Brânzeturi opărite

Smântână

Brânzeturi cu mucegai și brânzeturi moi

Unt

Băuturi alcoolice:

Vinuri

Bere

Spirtoase.

Băuturi nealcoolice – Raionul băuturi oferă o gamă bogată și diversificată de băuturi nealcoolice din care fac parte următoarele grupe de produse: nectar, băuturi răcoritoare carbogazoase, băuturi răcoritoare necarbogazoase, apă minerală, apă plată, băutură energizantă, sirop, ice tea.

Preparate din carne:

Cârnăciori/ Cremwurști.

Specialități – În această categorie putem menționa diferite specialități din mușchi – File, Azuga, Țigănesc, pastramă – de porc sau de vită, iar unele chiar crud-uscate, preparate după rețete tradiționale românești.

Salamuri

Parizere

Salamuri crud-uscate

Șuncă.

Altele – pateuri de ficat, piept de porc, kaizer sau bacon, tobă, ciolan presat și articolele vegetale, prezente în sortiment permanent sau doar în sezon.

Produse congelate/Pește-Vânat:

Pui și părți de pui

Pește

Delicatese și fructe de mare

Legume și amestecuri de legume

Produse de/ pentru patiserie

Cartofi congelați

Înghețată

Carne:

Piese de porc cu os

Afumături

Piese de porc dezosate

Piese de porc feliate și condimentate

Preparate din carne – pastramă, salam de vară și salam italian, mușchi file, cremwurști, pate de ficat, mettwurst cu ceapă, grillwurst, cârnați nuerenberger preparate după rețete tradiționale românești sau germane.

Mici formați și pastă de mici – Preparați din carne de vită și slănină de porc, disponibili atât pentru clienți revânzători, în varianta gastro, cât și pentru clienții finali – la tăviță.

Legume-Fructe:

Legume

Fructe.

Cartofi

Mere, pere

– Fructe moi

Banane

Fructe uscate

Produse nealimentare

Cosmetice:

Produse pentru îngrijirea părului

Produse pentru întreținere corporală

Produse pentru igienă orală.

Articole cosmetice pentru

Detergenți

Hrană pentru animale

Flori

Confecții, tricotaje:

Articole pentru femei

Articole pentru copii și nou născuți

Articole pentru bărbați

Încălțăminte

Confecții de casă, valize, îmbrăcaminte de lucru:

Fețe de masă

Saltele

Pături, plăpumi, perne

Genți – Valize

Lenjerii de pat.

Îmbrăcăminte de lucru

Lenjerie de corp, ciorapi, șosete:

Ciorapi damă

Sutiene și costume de baie

Lenjerie de corp și noapte pentru bărbați

Lenjerie de corp și noapte pentru femei

Șosete/ Ștrampi

Menaj, sticlărie, cadouri, ceasuri:

Ceramică/ Porțelan

Cadouri, decorațiuni

Veselă de gătit

Ceasuri/ Termometre

Tacâmuri și accesorii de tăiat

Accesorii auto, scule, materiale de construcții:

Articole dotări interioare –

Vopsele/ Lacuri/ Accesorii.

Articole securitate

Scule de mână și electrice

Articole dotarea băilor

Accesorii auto

Materiale de construcții

Multimedia:

TV – Video

Computere

Accesorii/ Baterii

Telecomunicații

Medii magnetice

Audio

Birotică, papetărie, lumânări:

Literatură.

Produse școlare

Lumânări

Articole pentru birou

Mobilier de birou

Produse de unică folosință și din hartie

Servicii

Selgros oferă clienților săi următoarea gamă de servicii:

La intrarea în magazin:

Birou de informații, la dispoziția clienților pe toată durata de funcționare a magazinului;

Birou de relații cu clienții de luni până vineri între orele 08:00 și 16:45;

Panou electronic cu informații de actualitate.

În magazin:

Asistență promptă și competentă din partea personalului din raioane. Cititoarele mobile de date aflate în dotarea angajaților permit obținerea unei multitudini de informații despre articolele comercializate;

Totul sub un singur acoperiș – un sortiment variat de peste 37.000 de articole alimentare și nealimentare, dispuse pe o suprafață de vânzare de 10.000 mp;

Etichetele de raft oferă o mulțime de informații despre fiecare articol din magazin;

Cititoare de preț pentru informare în cele mai importante puncte din magazin;

Anunțuri publicitare și de interes într-o ambianță muzicală plăcută;

Rotiserie cu preparate după rețete proprii, la raionul de carne;

Degustări periodice ale produselor proprii precum și ale furnizorilor noștri;

În zona caselor de marcat și la ieșire:

Factura fiscală eliberată pe loc la casa de marcat asigură o calculație și contabilizare ușoară;

Ghișeu bancar Raiffeisen Bank în cadrul magazinului;

Selgros și Raiffeisen Bank pun la dispoziția clienților un sistem de rate extrem de avantajos cu formalități minime;

Automat de schimb valutar;

Bancomat;

Ghișeu pentru eliberarea certificatelor sanitar-veterinare și a declarațiilor de conformitate pentru produse alimentare;

Bufet-grill în parcare

Alte avantaje:

Magazinele Selgros sunt deschise 7 zile din 7, de luni până sâmbătă, de la 06:00 la 22:00, iar duminică de la 07:00 la 22.00;

Infoline apelabil gratuit din rețeaua Romtelecom din întreaga țară, 08008 SELGROS (08008 7354767) și adresă de e-mail ([anonimizat]);

Trimite gratuit prin poștă revistele Selgros cu ofertele speciale de prețuri din două în două săptămâni.

Pentru clienții Top:

Cardul Auriu.

Explicații și avantaje:

Cardul auriu se acordă celor mai fideli clienți, în funcție de o serie de criterii privind cifra de afaceri, frecvența și structura cumpărăturilor. Posesorii cardului auriu beneficiază de următoarele avantaje în magazinele Selgros:

Acces gratuit în parcarea rezervată clienților TOP;

Facturare prioritară la două case speciale, rezervate posesorilor cardului auriu;

O cafea gratuită la standul Coca-Cola de pe culoarul central al magazinului;

Distribuirea cu prioritate a pliantelor promoționale, în avans cu o săptămână, la biroul de relații cu clienții;

Plată fără numerar (ordin de plată sau CEC);

Legătură directă cu personalul de conducere din magazin;

Pregătirea comenzilor mari pentru a economisi timp.

Instrumente de plată diversificate (CEC, ordin de plată, foaie de vărsământ).

Factura în așteptare.

Contracte tripartite cu ACCOR și Hungastro.

Oferte speciale.

2.6.4. Clienții

Societățile comerciale desemnate de Selgros „clientul lunii”:

Februarie 2014: Hotel „Coandi” – Arad;

Ianuarie 2014: Dublin Irish Pub – Târgu-Mureș;

Septembrie 2013: Restaurant – Terasă "La Cina" – Cluj-Napoca;

August 2013: Restaurant "Nora" – Timișoara;

Iulie 2013: Hotel „President” 4* – Bacău;

Mai 2013: Restautantul „Antic” – Brăila;

Aprilie 2012: Schnitzel Haus – Păulești;

Martie 2012: Restaurantul „Leonesse” – Oradea;

Februarie 2012: Motelul "Bucium" – Iași;

Ianuarie 2012: Hotel „Gerald’s” – Rãdãuți;

Decembrie 2011: Compex Turistic „Elisa” – Belciugatele;

Noiembrie 2010: Restaurantul „Gura Diham” – Bușteni;

Octombrie 2010: Casa „Capșa” – București;

Septembrie 2009: Cafe Bar „Olympos” – Galați;

August 2009: Hanul Doctorului – Craiova;

Iulie 2009: Restaurantul „Excalibur – Locul Cavalerilor” – Tg. Mureș;

Iunie 2009: Restaurantul „Hanul dacilor” – Iași;

Mai 2009: Terasa Bănățeană – Timișoara.

2.6.5. Partenerii/ furnizorii

Parteneri non-food:

Parteneri confecții, tricotaje:

S.C. "COME IN LTD" S.R.L. Constanța – Execută o gamă variată de produse office și clasic-elegant destinate doamnelor;

AYA SPORTS S.R.L. – confecții damă, bărbați, copii;

CORONA TEAM – confecțtii bărbați;

ROMANOEXPORT INDUSTRY S.A. – tricotaje damă, bărbați.

Parteneri încălțăminte și îmbrãcãminte sport:

SHOE POINT S.R.L. – Brand: KILLTEC;

KOREXUS-RO S.R.L. – Brand: Korexus;

SSD SPORT SYSTEM DEVELOPMENT S.R.L. – Brand: LOTTO;

ROYAL SPORT;

DANCOFF – Brand: PROTONIC;

Sport Intercom – Brand: HEAD;

Overall – Brand: KAPPA;

Parteneri electrocasnice, corpuri de iluminat, electronică:

Kenwood;

Lamarque;

Thomas;

Taurus;

Hair Majesty;

Rohnson;

Gorenje;

Liv;

Sauna;

Thermo Speedy;

Tungsram;

Singer;

Parteneri multimedia:

S.C. TELETON S.R.L.;

S.C. Visual Fan S.R.L.;

SUNLIGHT ROMANIA;

S.C. Audio-Bronx S.R.L.;

S.C. Euro Narcis S.R.L.;

S.C. Sincro S.R.L.;

S.C. Sincro S.R.L.;

Parteneri birotică, papetărie, lumânări:

Uhu;

InterOFFICE;

Iden;

Scribant Distribution;

Silvarom;

Lyra;

Karsten Furniture;

Savcom;

Parteneri menaj, sticlărie, cadouri, ceasuri:

Heifor;

Inox;

Weber 2000 S.R.L.;

E-Lifestyle;

Minosto;

Romind;

Curver;

Steel Pan;

HoReEquip;

Grimagh Import Export S.R.L.;

Parteneri confecții de casă, valize, îmbrăcaminte de lucru, lenjerie de corp:

Promise – producător șosete copii, damă și bărbați;

UTT – producător fețe de masă

RO France – importator articole de marochinarie și confecții;

Mr. Big – producător lenjerie de corp damă și bărbați;

Natural – producător șosete copii, damă și bărbați;

Papilon Home – importator lenjerii de pat, pilote, perne, seturi de pat;

Braun – producător pilote, perne, lenjerii de pat;

Parteneri camping, grădină, sezon:

S.C. Mont Rose S.R.L.;

Moranduzzo Romania S.R.L.;

Niciman;

Agrosel;

Vadcris Group Trading;

Bronto;

AMIVA INTERNATIONAL S.R.L.;

REGENCY TRADE CO S.R.L.;

DECO FLORA PREXIM S.R.L.;

SECAN IMPEX S.R.L.

Parteneri accesorii auto, scule, materiale de construcții:

Sprinter;

Victor;

Media Rom International;

Quixx Repair System;

Wunderbaum;

My Shaldan;

Turtle Wax;

Power UP;

Parteneri aparate sport și accesorii, biciclete, jucării:

Egibo;

Wilson;

Chicco;

D-Toys;

DHS;

Noriel;

Head;

Arbu Toy;

Nichita Impex S.R.L.;

HK Rco;

Parteneri on-line

www.megasales.ro – Magazin online cu livrare în București și localitățile limitrofe;

www.megamarket.ro – Servicii de aprovizionare online pentru București și Otopeni;

www.marketdeacasa.ro – Servicii de aprovizionare online pentru Craiova;

www.cumparaieftin.ro – Servicii de aprovizionare online. Livrare gratuită în București și contra cost în restul țării;.

www.livrari-acasa.ro – Servicii de aprovizionare online. Livrare gratuită în București;

www.fapiata.ro – Servicii de aprovizionare online. Livrare în Galați;

www.totalcomenzi.ro – Servicii de aprovizionare online. Livrare în Timișoara;

www.iasishop.ro – Servicii de aprovizionare online. Livrare în Iași;

www.market-bacau.ro – Servicii de aprovizionare online. Livrare în Bacău;

www.kikimarket.ro – Servicii de aprovizionare online cu livrare gratuită în București și în localitățile limitrofe din sudul Bucureștiului

Tabelul 2.1. Probabilitatea realizării riscurilor

CAPITOLUL III

Studiu de caz

Atragerea si fidelizarea clienț

ilor la

S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L.

3.1. Analiza SWOT a S.C. SELGROS CASH & CARRY S.R.L.

Tabelul 3.1 Analiza SWOT

3.2. Identificarea consumatorilor țintă

Firma Selgros doreș

te sa creeze o legatură mai stransă

cu clienț

ii săi apelâ

nd la trei instrumente de marketing:

a) Introducerea unor avantaje de ordin financiar î

n relatia cu clientii. De exemplu programe care satisfac preferinț

ele clienților, ele sunt usor de imitat de catre concurența si nu mai au aceeasi eficiența î

n diferențierea unei anumite oferte.

b) Oferirea unor avantaje de ordin social alaturi de cele financiare .Personalul firmei Selgros este chemat sa consolideze legaturile sociale cu clienții, pentru a afla care sunt nevoile si dorințele acestora, dand astfel o nota individuala și

personala activitații pe care o desfasoara.

Actiuni care influențeaza relația cumparator-vanzator:

– recomandate: Sunaț

i întotdeauna primul la telefon, oferiți recomandari, franchete î

n limbaj, apelați la telefon, aratați apreciere fața de recomandă

rile celuilalt, oferiți sugestii legate de servici, folosiți pronumele "noi" î

n rezolvarea problemelor, abordați primul problemele, folosiți jargonul/prescurtarile, accent pe probleme de personalitate, vorbiți despre "viitorul nostru comun", obisnuiți să

dați raspunsuri, acceptați ră

spunderea, planificați actiunile viitoare.

– nerecomandate: sunați doar dupa ce ați fost cautat, va justificați, limbaj conciliant, apelați la corespondența, pâ

ndiți greș

elile celuilalt, așteptati solicită

ri legate de service, folosiți limbajul juridic, asteptați abordarea problemelor ș

i raspundeți dupa aceea, folosiți un limbaj încă

rcat, ascundeți problemele de personalitate, vorbiți despre lucrurile bune din trecut, raspundeți numai in situații de urgența, pasați raspunderea, transpuneți trecutul într-o forma noua.

c) Realizarea unor legaturi structurale, pe langa avantajele financiare și sociale oferite. De exemplu, firma Selgros pune la dispoziția clienților echipamente sau rețele electronice pentru simplificarea circuitului comenzilor, plaților, evidenței stocurilor etc.

In vederea crearii unei clientele fidele, firma Selgros pune î

n practica urmatoarele strategii:
– stabilirea unei strategii bazate î

n primul rand pe cladirea unor relaț

ii strâ

nse cu clientul;
– organizarea colectivului î

n echipe multifunctionale, orientate că

tre client;
– elaborarea unor procese ș

i proceduri pentru î

ndeplinirea sarcinilor de lucru ș

i masurarea ulterioară

a rezultatelor;

– solicitarea clienț

ilor de a specifica exact ce anume asteaptă

ei de la o relaț

ie de colaborare cu firma;

– studierea reacț

iei clientului î

n legatura cu anumite proiecte ș

i cu relaț

ia î

n general;
– angajarea celor mai buni oameni ș

i pregatirea lor pe cheltuiala firmei;

– flexibilitate ș

i rapiditate î

n actiuni, î

mputernicirea î

ntregului personal de a actiona atunci cand este nevoie fara a aș

tepta indicatii "de sus";

– atitudine destinsa;

– activitate de calitate î

n permanenta;

– permanenta nemultumire de sine.

Consumatorul trebuie considerat mai degraba un „activ” pe termen lung al afacerii, decat un cumparator izolat, fară

relevantă

ulterioara. Firma Selgros a realizat ca este mult mai usor (ș

i mai ieftin) să

pastrezi un client existent decat să

atragi unul nou. Ca urmare, specialiș

tii î

n marketing s-au ocupat cu precadere de stabilirea unor bune relaț

ii cu clienț

ii si consumatorii.

Consumatorii sunt astfel consideraț

i ca "centre de profit pe viata" care pot aduce venituri de sute de mii de euro pe durata vieț

ii, ș

i nu ca surse de profituri rapide rezultate î

n urma unor tranzacț

ii singulare .în

concluzie, firma Selgros urmareste stabilirea unor relaț

ii câ

t mai î

ndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora. Clienț

ii fideli primesc de asemenea oferte speciale, cum ar fi: revistele de prezentare a articolelor de interes sau bonurile cu reducere garantata pentru cumpararea articolelor din magazin .

Evident, am putea prezenta și alte încercări de delimitare ale acestui concept, dar considerăm, că prin sistematizarea acestora se pot puncta câteva aspecte esențiale, definitorii pentru comportamentul consumatorului:

– comportamentul consumatorului este un sistem complex de manifestări, atitudini, motivații, decizii;

– dezvoltarea individualității omului atât pe cale naturală, cât și prin educație, se reflectă în comportarea lui prin preferințe, antipatii, credințe, atitudini și valori, poziție ocupată în societate, anturajul frecventat, etc. Astfel prin combinarea circumstanțelor individuale și a psihologiei se vor influența deciziile de cumpărare ale fiecărui individ;

–  comportamentul consumatorului este dinamic, atât datorită evoluției în timp a generației de consumatori confruntați cu schimbările pe care ei le produc, cât și datorită apariției de noi factori ce influențează direct comportamentul acestora. Modificarea în timp, determină pe producători să monitorizeze permanent clienții pentru a avea siguranța unei percepții reale, corecte;

– comportamentul consumatorilor determină interacțiuni și de aceea este important de știut “ce cred consumatorii (percepție), ce simt (impresie) și ce fac (conduită), care sunt lucrurile și locurile care influențează“.

– comportamentul consumatorului este reacția individului la diferite variabile endogene și exogene.

– comportamentul consumatorilor determină schimburi între oameni și de aceea “ în cazul relației dintre consumator care dimensionează cererea și producător, care dimensionează oferta pe piață, cunoașterea reciprocă este esențială atât în procesul de cumpărare, cât și în cel al producției de bunuri și servicii“.

– comportamentul consumatorului, implică acțiuni succesive sau concomitente pentru selectarea unei alternative sau alteia, concretizate în decizii.

– sfera comportamentului consumatorului se lărgește, mai ales datorită dezvoltării și diversificării sectorului serviciilor în sfera nelucrativă. Ca urmare “ în acceptiunea actuală a marketingului social, comportamentul consumatorului presupune o astfel de abordare cuprinzătoare care exprimă poziția oamenilor, în această calitate, față de toate bunurile materiale și imateriale apărute în consumul final.

In general, calitatea de consumator o deține orice subiect economic al cărui comportament este îndreptat spre satisfacerea necesităților individuale sau ale grupului de apartenență. Dar  se prelungește acest concept și în eul subiectului economic, vizând procesele cognitive, premisele care duc la conștientizarea actului de cumpărare. Intrucât comportamentul consumatorului implică și alte persoane sau este dependent de comportamentul acestora, trebuie abordat ca o categorie socială deosebit de complexă, cu două părți relativ distincte, între care există o permanentă interacțiune: comportamentul de cumpărare și comportamentul de consum.

Apreciem, că este interesant de amintit, punctul de vedere al lui Gerhard Scherhom în “Sociologie des Konsum” care analizează corelația dintre comportamentul consumatorului și standardul său de viață, pe care o exprimă sub forma celor șase axiome principale:

1 –   Axioma preferințelor – evidențiază faptul că orice consumator este obligat să-și ierarhizeze multiplele nevoi, întrucât importanța lor nu este aceeași, iar resursele de care dispune sunt întotdeauna mai reduse decât ele. Dar, ierarhizarea se modifică, pentru că o nevoie satisfăcută duce la apariția altora, iar comportamentul consumatorului este permanent supus procesului de învățare și de adaptare la mediul economico-social. aflat mereu în transformare;

2 –   Axioma obligativității – arată că stilul de viață impune un anume comportament consumatorului, care trebuie să fie cât mai real;

3 –   Axioma integrării – exprimă latura socială a comportamentului consumatorului, care nu vizează reprezentările indivizilor izolați ci standardele de consum, ca rezultate ale integrării indivizilor în grupuri de apartenență, în special familia, în care fiecare individ deține un anume rol;

4 –   Axioma nivelului aspirațiilor – explică modificarea continuă a nivelului de consum al unei familii datorită aspirațiilor acesteia, care au un caracter dinamic și adesea ireversibil;

5 –   Axioma plasticității comportamentului – reflectă flexibilitatea sistemului nevoilor, dar și a mijloacelor de satisfacere a lor, întrucât societatea nu “inventează” doar nevoi ci și noi modalități concrete de a satisface și nevoi vechi;

6 –   Axioma “normării” – precizează rolul important al sistemului de valori și norme ale grupului de apartenență și de referință asupra standardului de consum, exprimând apartenența individului la o cultură sau subcultură ce-i impune anumite norme.

Cunoașterea acestor axiome, ne dă posibilitatea să înțelegem mai bine diversitatea de comportament a consumatorilor, care de multe ori au atitudini și iau decizii diferite în condiții identice.

Cercetările în domeniul comportamentului consumatorului evidențiază, că modul în care răspunde consumatorul numeroșilor stimuli se poate structura în patru tipuri de comportament:

a         – comportamentul răspunsurilor de rutină, pe care consumatorul îl practică frecvent, pentru cumpărarea articolelor cu cost mic și de consum curent, pentru care nu cheltuiește prea mult timp și efort de a selecta o marcă sau produs;

b        – luarea deciziei la limită, când cumpără un produs ocazional, pentru care are nevoie de timp moderat de căutare a informației și de deliberare;

c         – luarea deciziei extensive, când se cumpără produse nefamiliare scumpe, deci presupune o decizie complexă. Se folosesc mai multe criterii pentru evaluarea alternativelor posibile, ceea ce necesită un timp mai îndelungat;

d        – comportament impulsiv de cumpărare, determinat de un stimul puternic și consistent de a cumpăra ceva imediat. Pentru unii indivizi este dominanta comportamentului de cumpărare, deși el provoacă adesea conflicte emoționale.

Constatăm, că adesea cumpărarea unui produs nu determină același tip de comportament în adoptarea deciziei. În unele cazuri, indivizii sunt angajați în luarea unei decizii extensive prima dată, când cumpără un anumit tip de produs, dar o decizie la limită este suficientă când cumpără produsul a doua oară.

Tipologia comportamentului de consum, evidențiază multitudinea variabilelor ce caracterizează comportamentul de cumpărare și apoi de consum al individului, relevând raportul cauză-efect dintre variabile și comportament.

Înțelegerea acestor interdependențe, a corelațiilor care se stabilesc între componentele mecanismului comportamental poate fi realizată numai prin abordarea sistemică, ce pune în evidență raporturile de cauzalitate.

În acest sistem, cumpărătorul reprezintă “cutia neagră”, iar comportamentul său este rezultatul intrărilor și ieșirilor din sistem.

Intrările sunt reprezentate de stimuli de natură endogenă și exogenă cu care se confruntă consumatorul (stimuli de marketing : produs, preț, distribuție, promovare; stimuli: economici, tehnologici, culturali, politici, etc.), adică factorii care influențează comportamentul, iar ieșirile sunt reacțiile sale, răspunsurile la acești stimuli, ca rezultat al procesului de adoptare a deciziei de cumpărare, ce dau conturul concret al comportamentului de cumpărare și consum, răspunsuri exprimate prin: alegerea produsului, mărcii, distribuitorului, cantității cumpărate, etc.

Stimulii ce influențează comportamentul de cumpărare nu sunt altceva decât informații primite de către individ din surse externe și pot fi: stimuli obiectivi, reprezentați prin atributele reale ale mix-ului de marketing; stimuli simbolici, cei legați de percepția subiectivă a persoanei (reală sau imaginară) a atributelor produsului; stimuli sociali, exprimați prin informații primite de la alți consumatori, familie, grupuri sociale, etc.

Specialiștii consideră că nu se poate ști cu precizie, nu există certitudinea comportamentului consumatorului, dar modelele comportamentului consumatorului ajută la înțelegerea cumpărătorului și dau posibilitatea influențării lui.

3.3. Pastrarea sau atragerea de noi clienților

Identificarea și calificarea prospecților în vederea transformării lor în clienți  ai 

organizației are o importanță majoră în următoarele situații:  

– apariția organizației pe piață și începerea activității sale;

– îndeplinirea unor obiective ofensive de creștere substanțială a cotei de piață 

sau de creștere a gradului de acoperire a pieței;

  -valorificarea  oportunităților  oferite  de  evoluția  ascendentă  a  cererii  unui 

anumit segment de piață;

– înlocuirea  în  portofoliu  a  clienților  pe  care  organizația  îi  pierde  în  mod 

curent (în condițiile în care o organizație pierde anual 10­20% dintre clienții săi);

– redresarea organizației, după pierderea unui număr mare de clienți (o situație 

de criză)

În  vederea  identificării  unor  posibili  clienți,  organizația  trebuie  să  desfășoare  activități  de  prospectare  a  pieței.  Printre  metodele  ce  pot  fi  utilizate  în  acest sens se  înscriu următoarele.

prospectarea „la rece”. Metoda se bazează pe legea mediilor. De exemplu, să 

presupunem că organizația are nevoie să atragă 100 de clienți noi, pentru a realiza o valoare a vânzărilor de 250.000 lei. În cazul în care rata medie de succes este de 1:10, înseamnă că forțade vânzare a organizației va trebui să contacteze 1000 de persoane/organizații, pentru a reuși să atragă  100  de clienți. 

b. „lanțul fără sfârșit”. Această metodă de prospectare se bazează pe referințe. După  fiecare  vânzare,  agentul  de  vânzări  solicită  clientului o listă de persoane/organizații care  ar fi interesate de produsul/serviciul pe care îl oferă. Agentul de vânzări va vizita prospecții

respectivi și va încerca nu numai să le prezinte produsul, ci să obțină totodată noi referințe.

c.participarea la târguri și expoziții. Participarea cu un stand la un târg sau

la o expoziție generează liste substanțiale de persoane și/sau organizații care sunt 

interesate de produsele prezentate. Vânzători pot obține date cum sunt nume de persoane, denumiri de organizații, adrese, numere de telefon, adrese de e­mail etc. Ulterior, persoanele/organizațiile identificate vor fi contactate și se va evalua măsura în care pot fi transformate în 

clienți. 

d.  apelarea  la  centrele  de  influență.  Una  dintre  metodele  de  prospectare constă  în  considerarea  influenței  liderilor  de  opinie  sau  prescriptorilor.  Persoanele  care  au  o  poziție și  o  imagine  deosebit  de favorabilă  în  cadrul unei  organizații  sau  comunități,  pot  sugera  prospecți  și  îi  pot  influența. 

Agentul de vânzări trebuie să stabilească și să dezvolte relațiile cu astfel de centre de 

influență și să le informeze despre rezultatele contactelor stabilite cu  ajutorul  lor.  Exemple  de centre de influență sunt funcționarii, forța de vânzare care oferă produse neconcurente 

destinate aceluiași segment âțintă, membrii asociațiilor patronale, conducerea Camerelor de 

Comerț și Industrie 

e. prospectarea prin poștă. Transmiterea prin poșta clasică sau electronică a unor mesaje promoționale permite accesul la un mare număr de prospecți, în condițiile unui nivel scăzut al costurilor. Cei ce solicită informații suplimentare vor fi contactați de agenții de vânzări. 

Totuși această metodă de prospectare generează o rată mică de răspuns din partea persoanelor vizate. 

f. telemarketingul. Prospectarea telefonică oferă avantajul contactării unui număr marede prospecți situați pe o arie teritorială amplă. Este mult mai convenabilă în privința costurilor, comparativ cu prospectarea „la rece”, dar este mai scumpă decât prospectarea prin 

poștă. 

g. observarea. Monitorizarea atentă a evenimentelor din mediul în care organizația își 

desfășoară activitatea facilitează identificarea unor noi oportunități. Pot fi astfel identificați 

noi prospecți. 

h. networking. Fiecare contact stabilit cu o persoană este o reală ocazie pentru agenții/consultanții de vânzări de a se face cunoscuți și de a vorbi despre produsele  sau  serviciile  oferite.

Printre instrumentele cu ajutorul cărora pot fi atrași prospecții, se înscriu următoarele: testările gratuite de produse; garanțiile de calitate; serviciile post­vânzare; prețul ca indicator al calității produsului; discounturile ca stimulent de a încerca produsul; ofertele pachet; relațiile publice etc. 

Formularea unor obiective clare privind atragerea clienților va contribui la dezvoltarea durabilă a organizație.

Retenția totală a clienților nu este posibilă. De fapt, ea nu este nici profitabilă.Există  situații în care organizația furnizoare constată că anumiți clienți generează pierderi, nu profit 

sau situații în care menținerea relației cu un client neprofitabil nu se justifică nici măcar prin 

îndeplinirea unor obiective strategice ale furnizorului. În aceste condiții, este de preferat 

renunțarea la clienții respectivi, prin  apelarea la strategii specifice. 

Printre strategiile aplicabile se înscriu următoarele:

creșterea prețurilor;

dezasamblarea  ofertei  în  componentele  constituente,  ceea  ce  permite 

stabilirea unor noi niveluri de preț;

reproiectarea  produsului,  pentru  a  diminua  atractivitatea sa  pentru  clienții 

neprofitabili;

evitarea  derulării  de  campanii  de  marketing  având  ca  audiență  clienții 

neprofitabili;

utilizarea  canalelor  de  comunicare  telefonică  sau  pe  Internet,  în  locul 

agenților  sau  consultanților  de  vânzări  care  se  deplasează  la  client  și determină un nivel mai înalt al costurilor;

diminuarea resurselor umane, de timp, materiale și financiare, alocate pentru servirea  și satisfacerea cerințelor și reclamațiilor clienților neprofitabili. 

Decizia de a investi în menținerea unui anumit client în portofoliul furnizorului este 

adesea fundamentată pe baza următoarelor criterii: 

a.importanța strategică a clientului. 

Specialiștii recomandă menținerea în mod prioritar în portofoliul organizației, a clienților 

care au ceea mai mare importanță strategică. În această categorie sunt incluși cei care au o valoare mare pe parcursul întregii durate a relației cu organizația, clienți care cumpără 

volume mari și liderii de piață.

b.costurile de menținere. 

Atractivitatea clienților este influențată negativ de creșterea costurilorde menținere a lor.

 De exemplu, solicitările formulate de clienții majori în privința adaptării produselor de către 

furnizor, reducerii intervalului de livrare sau acordării unor discounturi de preț 

pot diminua drastic importanța strategică a clienților respectivi. 

c.gradul de loialitate a clientului. 

În cazul clienților ce manifestă un grad mare de loialitate, furnizorul nu trebuie să investească preamult pentru retenția clienților respectivi. În schimb, încazul în care o serie de 

clienți de importanță strategică nu manifestă un grad mare de implicare în relația cu furnizorul, fiind tentați să considere și ofertele vânzătorilor concurenți, acesta va trebui să aloce resurse semnificative în vederea menținerii clienților și creșterii loialității lor. 

d. atragerea recentă a clientului. 

Numeroase organizații acordă o mai mare atenție menținerii clienților care au fost 

atrași recent. Se estimează că valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relației cu organizația este mai mare în cazul unui client atras recent, comparativ cu un altul care a fost atras de mai multă vreme. Interesul mai mare manifestat față de clienții recenți, comparativ cu 

clienții care au fost alături de furnizor o perioadă mai îndelungată, este faptul că probabilitatea ca clienții care au fost atrași recent și au avut motive de insatisfacție să părăsească furnizorul sau să își diminueze valoarea cumpărărilor este mai mare decât în cazul clienților care au avut motive de satisfacție o perioadă de timp mai îndelungată. 

e. cota de client.

 Menținerea clienților este mai dificilă în cazul în care clientul se 

aprovizionează de la mai mulți furnizori simultan. Adoptarea deciziei de a menține un client 

trebuie să ia în considerare mai multe aspecte: cota de client, valoarea cumpărărilor ârealizate de client, potențialul de creștere a valorii clientului și costul menținerii relației cu clientul. 

Retenția clienților în portofoliul organizației nu se rezumă la menținerea valorii lor la  nivelul inițial. Orice profesionist în domeniul marketingului relațional și al managementului  relațiilor cu clienții va avea ca obiectiv creșterea valorii clientului pentru organizație. În acest scop, se recurge la strategii de „cross­selling” și „up­ selling”. Prima strategie constă în oferirea și vânzarea progresivă a mai multor categorii de produse și servicii aceluiași client, în 

comparație cu gama cumpărată de client la începutul colaborării cu furnizorul. 

Cea de­a doua strategie se referă la vânzarea de produse și servicii din categoria solicitată în mod obișnuit declient, dar care au o marjă mai mare decât produsele comandate de

 client în perioada dedebut a relației sale  cu furnizorul.

Procesul decizional de cumparare
Fig.. 3.1. Procesul decizional de cumparare presupune parcurgerea a cinci etape conventionale:
 
Identificarea nevoii reprezintă

primul pas în procesul decizional de cumpă

rare, în care cumpă

ratorul percepe diferenta între pozitia dorită

si cea actuală

. Această

perceptie este influentată

de stimuli interni, stimuli externi si poate avea, în acelasi timp, si motivatia unei experiente anterioare.

Cautarea informatiilor. Dupa ce a devenit constient de existenta unei nevoi ce trebuie satisfacută

, consumatorul trece la adunarea informatiilor necesare rezolvarii acestei probleme. Informatiile provin din surse interne (memoria, experiente trecute) sau din surse externe (familie, prieteni, informatii publice, mesaje promotionale etc.). Amploarea acestei etape depinde de importanta cumpă

raturii si de riscul perceput în legatura cu aceasta (riscul este mai mare în cazul produselor scumpe si complexe).

Aceste riscuri pot fi:

-financiare (daca investitia facută

va fi profitabilă

);

– fizic/functionale (daca produsul se va deteriora sau nu va functiona la parametrii asteptati);

– psihologice (impactul asupra starii psihice a consumatorului);
– sociale (evaluarea facuta de prieteni sau rude asupra personalitatii cumparatorului dupa achizitionarea produsului sau serviciului respectiv).

Daca riscurile sunt mari, exista posibilitatea reducerii lor prin actiuni întreprinse de consumator prin amânarea cumparaturii si reluarea cautarii de informatii pentru o alegere mai buna. Evaluarea alternativelor. Procesul de informare este considerat încheiat daca sunt identificate alternative care pot satisface nevoia perceputa. Dar din întreaga gama de produse existente consumatorul nu cunoaste decât o parte, iar din acestea poate accepta doar un numar redus de marci

În alegerea unui produs sau altul, a unei marci sau alta un rol important au criteriile pe baza carora se face evaluarea alternativelor.

Aceste criterii pot fi:

obiective (pret, facilitati, caracteristici fizice ale produsului etc.);

subiective (determinate de factori intangibili).

Fig. 3.2. Selectarea mărcilor în procesul de cumpărare

Sursa – M. Bruhn, Orientarea spre client-temelia afacerii de succes, Editura Economică, 2001.

Achiziț

ionarea este etapa ce urmeaza selecț

iei celei mai bune alternative si presupune plata unei sume de bani sau doar promisiunea de a plati, în schimbul unui produs sau serviciu anume. Aceasta etapa presupune stabilirea locului unde are loc tranzactia, conditiile în care aceasta se va desfasura si disponibilitatea produsului în cauza.

Evaluarea post-cumparare reprezinta ultimul pas al procesului decizional de cumparare. În urma achizitionarii produsului dorit consumatorul va evalua modul în care acesta raspunde

aș

teptarilor sale iar rezultatele acestei evaluari sunt surse de informare interna pentru un viitor proces de cumparare.

În cazul în care produsul nu se ridica la nivelul asteptarilor, apare disonanta post-achizitie sau disonanta cognitiva. Aș

teptarile pre-achizitie pot fi grupate în: performante ideale (performantele pe care consumatorul spera sa le aiba produsul), performante echitabile (performante rezonabile în raport cu pretul si efortul obtinerii produsului), performante asteptate (performantele probabile ale produsului).

  Disonanta apare atunci când discrepanta, între beneficiile anticipate si cele reale, este mult prea mare si este cu atât mai pronuntata, cu cât produsul este mai important si de valoare mai mare.

Fig. 3.3. Factori determinanți dintre satisfacția clienților și dezvoltarea firmei

Sursa – Viorel Panaite, Tendinte in randul companiilor de training in 2007, în „HUMAN INVEST”

Fig. 3.4. Procesul percepției consumatorului

Sursa – Ristea Ana Lucia, Tudose Constantin, Ioan Franc Valeriu, Tehnologia comerciala, Editura Expert, Bucure;ti, 1995.

Asa cum se observă

in figura de mai sus, imaginea care este proiectata de managerul magazinului trebuie sa treacă

prin procesul perceptiei consumatorilor. Iesirile acestei filtră

ri perceptuale sunt reprezentate fie de aceeasi imagine sau una similara cu cea prezentată de manager, fie una complet diferită de cea proiectată.

Managerii din comertul cu amanuntul trebuie sa faca distinctie intre ceea ce ei cred că este imaginea magazinului si cea care de fapt este perceputa de consumatori. Adesea, managerii vorbesc despre crearea unei imagini noi, dar aceasta imagine nou creată poate fi mai curand una imaginată de ei, dar care nu este percepută de public. De aceea, conducatorii unitatilor comerciale cu amanuntul trebuie sa-si amintească mereu ca determinarea imaginii magazinului deriva din analiza perceptiei consumatorilor.

Motivul de cumparare este astfel o rezultantă a mai multor impulsuri de cumparare care sunt clasificate in urmatoarele categorii:

·        Impulsuri pure de cumparare, care sunt cel mai usor de detectat, cumparări impulsive care se produc in cazul remarcarii unor articole noi, cand un model este î

nlocuit cu unul nou;

·        Impulsuri de cumparare evocatoare, in cazul in care un cumparator î

si aminteste in timpul deplasarii prin magazin de un alt articol de care dispune in cantitati prea mici sau caruia i s-a facut publicitate, sau un produs despre care a obtinut diferite informatii pe alte cai;

·        Impulsuri de cumparare sugerate, î

n cazul observarii pentru prima oara a unui articol considerat necesar de catre un cumparator, despre a carui existenta nu a stiut pana atunci;

·        Impulsuri de cumparare planificata, care au la baza motive rationale, deliberate, respectiv exprimă

aceleasi situatii cand cumparatorii intra î

ntr-un magazin cu anumite intentii precise de cumparare, dar cu speranta de a face ș

i alte cumparaturi sau oferte speciale.

Pe baza unor serii de cercetari referitoare la obiceiurile de cumpă

rare, s-a constatat că

o parte tot mai insemnata a cumpă

ră

turilor sunt realizate fara o planificare anticipata, ci numai pe baza de impuls.

Un alt factor important al frecventă

rii magazinelor î

l constituie obișnuinț

a cumpă

ră

torilor

care î

si dezvolta automat obiceiurile proprii de cumparare si fara a sta mereu sa raț

ioneze. Aceste obiceiuri de frecventare a anumitor magazine se formeaza pe anumite trepte ale vieț

ii cumpă

ră

torilor, ele fiind apoi foarte greu de schimbat.

î

ntelegerea nevoilor consumatorului constituie un factor î

n determinarea directiei că

tre care este îndreptata organizarea magazinului în scopul de a ajuta la cristalizarea obiceiurilor de frecventare a aceluiasi magazin, de catre cumpă

ră

tori. Aceste obiceiuri se dezvolta în decursul timpului, fiind bazate pe experienta trecută

, fie a propriei persoane, fie a altor membrii ai familiei.

Gradul de frecventare a unui magazin depinde de imaginea pe care o au cumpă

ratorii despre magazinul respectiv, cunoscandu-se faptul ca toti cumpă

ră

torii caută

magazinul a carui imagine este cea mai potrivită

cu imaginea pe care o au despre ei însisi.

Construirea unei imaginii pozitive, mentinerea constantă

a acesteia în perceptia consumatorilor devine un obiectiv de prima importanta pentru fundamentarea viabila a unui proces de fidelizare a consumatorilor.

Toate elementele componente ale imaginii magazinului, a percepț

iei consumatorului referitoare  la atributele sale  vor avea un aport specific în construirea loialitaț

ii ș

i î

n fundamentarea fidelizarii pe termen lung a clientilor.

Dezvoltarea unei "Valori pe Termen Lung a clientului"- (totalul exprimat î

n bani al tranzactiilor cu un client pe durata relatiei acestuia cu marca sau compania in cauza.) câ

t mai mari reprezinta o preocupare constanta î

n ultima vreme pentru managerii marilor magazine.

Atunci cand un client pleacă

din magazin fară

a cumpara produsul, nu este pierdută

numai acea vanzare, ci se pierd de fapt toate tranzactiile care s-ar fi putut incheia cu acel client. Sunt oportunitati pe care firma î

n cauza le cedează

concurentei.

Preocuparile pentru fidelizarea clienț

ilor sunt justificate de aserț

iuni cum ar fi :

– creș

terea cu 5% a fidelitatii clientului va duce la o creșterea profitului cu 25 pana la 100%.

– în aproape orice sector de activitate, 20% din clienț

i determină

80% din profit.

– unui client îi trebuie aproape în medie 12 experiente favorabile pentru a uita o singura amintire neplacută

Pă

strarea clienț

ilor s-a dovedit a fi cea mai eficientă din punctul de vedere al costurilor. Pentru ca lor nu mai trebuie sa le fie facută  reclamă, iar în schimb exista posibilitatea de a le vinde și alte produse sau servicii.

Este știut ca în mod obișnuit o companie obț

ine 65% din volumul vanzarilor de la clienț

ii existenț

i. ș

i ca o costa de 5 pana la 10 ori mai mult sa câ

stige un nou client decâ

t sa pă

streze unul existent.

20% din clienț

i determina 80% din profit – aserțiunea este valabila pentru sectorul telecomunicațiilor, cel financiar ș

i chiar î

n cazul bunurilor de larg consum.

Clienț

ii cei mai importanti reprezinta profitul î

nsuș

i. Asadar, a pierde chiar ș

i un procent mic din aceș

ti clienti ar avea un impact dramatic asupra rezultatelor firmei. Este imperativ sa se gasescă

cele mai potrivite canale de comunicare cu clientul,ambianta creată

la nivelul magazinului să

î

ntregeasca imaginea institutionala a firmei comerciale, iar targetul ales sa fie î

ntr-o perfecta armonie cu obiectivele de vinzari ale magazinului.

In economia de actuala, î

n care clienț

ii acordă

o a doua sansa foarte rar, firma trebuie  

să

se asigure ca experienta lor legata de marca sau serviciile prestate de catre firma va fi  î

nca de la î

nceput una pozitiva.

O imagine gresit concepută

sau insuficient de bine subliniata de elementele ambiantei magazinului, sau chiar transmisa î

n mod eronat va determina o reactie î

n lant din partea

clienț

ilor. Efortul de schimbare a percepț

iei formate gresit asupra atributelor magazinului î

n cauza este mult mai mare decâ

t cel corespunzator crearii de la bun î

nceput a unei perceptii corecte si pozitive.

Toate elementele luate î

n discutie conduc la o concluzie care se impune de la sine, ș

i anume aceea ca fundamentarea unei imaginii coerente, pozitive ș

i armonioase a magazinului  reprezinta cheia unui proces de fidelizare a clienț

ilor la fel de eficient care sa se concretizeze î

n rezultate palpabile pe termen lung pentru firma comerciala. 

Etapele ciclului de viata al clientilor

Prospect  client nou  client fidel  alterarea fidelitatii  pierderea clientului

Managementul ciclului de viaț

a al clienț

ilor începe cu analiza ș

i segmentarea clientelei existente în functie de criterii multiple (etapa ciclului de viata, valoarea actuala si potentiala). Pot fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei tinta. O data identificate grupele de clienti cele mai profitabile, recrutarea altor prospecti prezentând un potential ridicat, reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapa critica si trebuie sa fie ocazia de a oferi calitatea asteptata de fiecare categorie de clienti. Contactele cu clientii proactive si efectuate la momentul oportun conditioneaza construirea unei relatii puternice între clienti si o firma.

  Indiferent de portofoliul de produse care îl detine o firmă, daca nu ofera servicii adecvate, risca sa-si piarda clienț

ii, iar obiectivul principal al managementului operational al relaț

iilor cu clienț

ii consta în recuperarea si valorificarea clientilor profitabili.

3.4. Fidelizarea clienților

Procesul de fidelizare al clienț

ilor este unul sistematic ce necesita un demers planificat . Fig 3.5. Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clientilor

Sursa- Homburg / Bruhn, Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clientilor, 1999.

In continuare se adoptă

o decizie privind natura masurilor de fidelizare adecvate in cazul fiecarei grupe de clienti. Astfel, se deosebesc patru categorii de clienț

i :

Clienț

ii “star” – sunt acei clienț

i care dovedesc un potential ridicat de profitabilitate si o valoare ridicată

. Fata de acest segment de clienț

i se va aplica o strategie focalizată

de fidelizare, urmarindu-se abordarea adecvată

ș

i concentrată

a clienților prin masuri individualizate. (VIP service, invitarea la evenimente).

  Clienț

ii “productivi” – sunt aceia care au o valoare ridicată

asociată

î

nsă

cu o durata previzibil redusa a relatiei de afaceri. Se recomanda mă

suri pentru atasarea acestor clienti pe cat mai mult timp, fara insa a face investitii prea mari pentru aceasta. ( cluburi ale clienților, carduri de client ).

  Clienț

ii  “problematici “ –  sunt cei care nu dovedesc un potențial previzibil pentru afaceri viitoare si raman neprofitabili.  In acest caz, se poate vorbi despre relații neinteresante pentru î

ntreprindere. Oricum, se vor folosi masuri nediferentiate de fidelizare ( serviciu telefonic general ).

Clienț

ii “semn de intrebare” – sunt acei clienți cu un potențial ridicat de afaceri ș

i o valoare crescanda. Intreprinderea trebuie să

î

si propuna sa integreze acesti clienți î

n categoria “star”. Fata de acest segment de clienți sunt recomandate masuri de fidelizare selective ca amploare ș

i intensitate ( oferte speciale, carduri de client, actiuni de direct mailing ).

Fig. 3.6. Modalitati de fidelizare a clientilor

Sursa – Meffert/ Backhaus 1994; Homburg/Bruhn 1999.

Fidelizarea clienț

ilor prin satisfacerea trebuinț

elor sale (fidelizarea emoț

ionala) trebuie sa stea î

n centrul masurilor specifice, deoarece se î

ntemeiaza pe o decizie liberă

a acestora. Clientul resimte un î

nalt nivel al satisfactiei ș

i de a decide î

n mod constient să

revina pentru cumparare. Celelalte metode se vor aplica numai colateral.

In cazul fidelită

ț

ii conditionate economic (legarea economica) clientul apreciază

ca o soluț

ie dezavantajoasa economic migrarea la alt ofertant datorita costurilor suplimentare( costuri de informare, costuri de initiere a unor noi relaț

ii, efortul cognitiv asociat cu riscul financiar,social sau psihologic si cu restricț

iile de timp) pe care le-ar ocaziona schimbarea, fie ca aceste costuri sunt reale, fie ca sunt numai o perceptie subiectiva.

In cazul fidelizarii determinate prin contract (legare contractuala) beneficiarul este legat de producator, de marca, sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale obligatorii cum ar fi: clauze/ contracte de service sau de leasing, î

ntelegeri privind garantia, abonamentul sau cantitatea minima.

Se poate vorbi de o fidelizare tehnico-functionala a clienț

ilor, cand exista o anumita dependenta functionala î

ntre serviciul/produsul de baza ș

i cel complementar. In această

situatie clientul este obligat ca la cumparaturile suplimentare să

apeleze tot la marcile de produse pe care le are deja in dotare pentru a asigura functionarea optima a unei linii de echipamente.

Daca in cazul fidelizarii clienț

ilor prin metode economice, contractuale sau tehnic functionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransa, î

n cazul fidelizarii clientilor pe baze emotionale acestia au libertate de decizie.

Clienț

ii-firmei Selgros pot fi grupaț

i pe criterii geografice, demografice (domenii de activitate, marime) sau lucrand î

n considerare beneficiile dorite de la un produs, statutul ș

i loialitatea ca utilizatori, rata de utilizare a produsului. Se folosesc î

nsa ș

i variabile aditionale precum caracteristicile operationale ale firmei-client, politica de achizitii a acesteia, factorii situaț

ionali ș

i caracteristicile personale.

Adresă

ndu-ne unor segmente ș

i nu î

ntregii piete companiile au mai multe sanse de a oferi valoare consumatorilor ș

i de a fi recompensate pentru atentia deosebita cu care trateaza nevoile clienț

ilor.

Un grup ț

inta poate fi divizat la randul sau î

n functie de comportamentul consumatorilor ș

i de beneficiile pe care acestia le doresc de la un produs – aceste doua criterii fiind considerate baza ideala de segmentare a pieț

ei.

Avantajele si dezavantajele fidelizarii

Studiile care au fost efectuate de-a lungul timpului asupra î

ntreprinderilor au demonstrat ca efectele pozitive pe care le are fidelizarea asupra sanataț

ii î

ntreprinderii nu se opresc numai asupra valoriză

rii capitalului clientela.

Principalul avantaj î

n aceasta directie este acela ca fidelizarea ofera posibilitatea de a evalua cu precizie rentabilitatea investitiilor. Gestiunea optima a informatiilor despre clienț

i prin intermediul bazelor de date permite evaluarea impactului actiunilor sau campaniilor de fidelizare asupra vanzarilor cu precizie.

Un alt avantaj asigurat de fidelizare este acela al valorizarii serviciilor de că

tre î

ntreprindere ș

i de catre actionari. Loialitatea clienț

ilor ș

i gradul de multumire al acestora reprezintă

elemente strategice din ce in ce mai apreciate î

n evaluarea valorii la bursa a actiunilor î

ntreprinderii.

Un al treilea avantaj este acela ca fidelizarea este un factor important î

n reducerea riscurilor î

ntreprinderii.

Fidelizarea clientelei ofera posibilitatea unei evaluari pozitive din partea clienț

ilor deoarece clientela are î

ncredere î

n produsele firmei, iar î

n momentul î

n care firma doreste să

lanseze o noua gama de produse va lansa initial un produs dupa care va lansa toata gama, clienț

ii fiind deja atrasi. Un alt avantaj este acela al realizarii de parteneriate î

ntre firme ce produc produse neconcurente atunci cand se folosesc strategii de cooperare.

Principalul dezavantaj al fidelizarii este necesitatea unei investitii pe termen lung. Numerosi î

ntreprinzatori nu risca investind masiv î

n acest proces fara o constructie strategica î

n prealabil ș

i fara a cauta să

obț

ina un efect de durata. Un alt dezavantaj al activitaț

ii de fidelizare este acela ca nu se poate folosi la toate tipurile de produse datorita ciclului de viata prea scurt al unor produse. Pentru a putea fi lider, este necesar sa se realizeze fidelizarea clientilor mai bine decat o fac concurentii. In caz contrar, clientii î

si indreapta atentia catre concurenta.

In concluzie se poate afirma ca fidelizarea are ca principal avantaj formarea unui segment sigur pe piata, iar ca principal dezavantaj necesitatea unor investitii pe termen lung.

Mai multa valoare pentru un pret mai mare

Selgros ofera „cele mai bune produse” exista in orice ramura a economiei. Consumatorii sunt adesea surprinsi placut atunci cand un nou competitor intra pe piaț

a cu o oferta de î

nalta calitate, la un pret ridicat. Introducerea unei marci de tipul „mai mult pentru mai mult” poate avea succes pentru o categorie mai putin dezvoltata de produse sau servicii, î

nsa poate reprezenta ș

i o solutie vulnerabila, deoarece pot aparea imitatori pretinzand ca ofera aceeasi calitate la un pret mai scazut. Bunurile de lux care se vand bine î

ntr-o perioada de î

nflorire a economiei pot reprezenta un risc pentru firme î

n perioade de recesiune.

Mai multa  valoare pentru acelaș

i preț

Selgros ataca concurenț

a aflată

pe pozitia „mai multa  valoare pentru un pret mai mare” folosind strategia „mai multa  valoare pentru acelaș

i pret”.

.Mai putina valoare pentru un preț

mult mai mic

Exista intotdeauna o piaț

a pentru produse de o calitate mai scazută

ș

i cu un pret foarte mic. Puț

ini oameni doresc, au nevoie sau î

si permit să

cumpere numai cele mai bune produse de pe piata. Cel mai adesea, consumatorii vor accepta o calitate mai scazută

pentru un pret mai scazut. Turistii, de exemplu prefera sa platească

mai putin pentru cazare chiar daca aceasta î

nseamna sa nu aiba piscina sau perne parfumate.

Pozitionarea „mai putina valoare pentru un preț

mult mai mic” î

nseamna satisfacerea nevoilor clientilor care nu doresc produse de cea mai î

nalta calitate, î

n schimb sunt atrasi de un pret mai scazut.

Mai multa  calitate pentru un pret mai mic

Totusi, pe termen lung, o astfel de pozitionare este greu de pastrat. O calitate î

nseamna de obicei costuri de producț

ie ridicate, promisiunea unui preț

mai mic fiind greu de respectat. A insista pe o astfel de pozitie poate î

nsemna insuccesul î

n fata unei concurenț

e mai bine concentrate pe o alta pozitie. Cardul de fidelitate reprezinta un alt mijloc de a crea legaturi cu clienț

ii, dar care ofera în schimb un avantaj societatii oferind informatii despre client.

Cardul, în aceste conditii, devine parte dintr-un fisier, fiind un mijloc de a calcula valoarea cumparaturilor unui client, ajuta la adaptarea produsele în functie de preferinte si, în final, la masurarea profitul realizat pe client.

Alte metode de fidelizare a clienților utilizate de Selgros:

– vânzări de masă,

– costuri scăzute de livrare și

– promoții regulate.

Pe de altă parte, Selgros folosește metode flexibile de stabilire a prețurilor pentru a reflecta diferențele de preț de pe piețele locale unde operează.

Pentru a le oferi clienț

ilor alternativa, Selgros a pus la dispoziț

ia acestora linii de autobuz, precum si un sistem special de livrari implementat în majoritatea hipermarketurilor din lume.

Selgros mizează

ș

i pe clienț

ii care fac cumparaturi pe Internet, sistemul de logistica permitând livrarea si servirea acestora în cele mai bune conditii.

In concluzie, compania Selgros î

si stabileaste pozitia î

n functie de nevoile ș

i dorinț

ele segmentului de piaț

a pe care doreste sa actioneze, pe fiecare piaț

a existand suficient loc pentru o multitudine de pozitionari.

Compania Selgros dezvoltă

propria strategie de succes prin care să

devina specială

ș

i atractiva î

n ochii clienț

ilor. A oferi „aceeasi calitate pentru acelasi pret” nu reprezinta un avantaj competitiv, imaginea companiei devenind incerta. Iar a oferi „aceeasi calitate pentru un pret mai ridicat”, „mai putina calitate pentru un pret mai mare” sau „mai puț

ina calitate pentru acelasi pret” sunt o cale sigura catre esec.

3.5. Controlul valorii clientilor

„Valoarea clienț

ilor se calculează

din suma tuturor veniturilor si cheltuielilor discontate a unui client, î

n perioada de achiziț

ie ș

i î

n decursul relaț

iei de afaceri.“

(Sursa: Meffert / Bruhn 2003)

Valoarea clientului = -A + ∑ (Et-Kt) * d-t

Păstrarea clienților reprezintă un imperativ pentru orice firmă.

Imperativul sporirii ratei de păstrare a clienților derivă din valoarea pe viață al clientului, adică profitul previzionate din achizițiile pe durata de viață a clientului și dificultatea de a atrage clienți noi.

Pierderea clienților trebuie să determine firma să analizeze în mod serios cauzele care determină plecarea clienților. Această analiză se face plecând de la evidențele interne și continuând cu sondaje în rândul clienților.

Trebuie să se analizeze:

dacă ritmul de plecare diferă de la o perioadă a anului la alte;

dependența de distribuitor, reprezentant de vânzări etc.;

relația dintre preț și plecări;

unde se duc clienții care ne părăsesc;

situația la alte firme.

Pierderea unui client stabil determină o pierdere egală cu veniturile provenitele de la acel client – pierderea este pe durata de viață a clientului.

Căile pentru păstrarea clienților sunt diverse și trebuie analizate și reactualizate periodic în funcție de rezultate.

Contabilizarea reclamațiilor de la clienți.

Doar 5% din clienții nemultumiți depun reclamații.

Din totalul clienților care depun reclamații doar 50% vor cumpăra din nou dacă le-a fost rezolvată favorabil recamația.

Acordarea de garanții

Motivarea angajaților pentru a-i servii bine pe clienți

clientul este cea mai importantă persoană

noi depindem de client și nu el de noi

clientul este scopul muncii noastre și el nu ne întrerupe din activitate

nimeni nu a câștigat dintr-o ceartă cu un client

este datoria noastră să ne ocupăm de dorințele clientului în mod profitabil pentru toți

Se estimează că valoarea anuală a unui clien fidel de supremarket se ridică la 10 000 ron

Estimarea valorii pe viață a clientului este esențială pentru stabilirea căilor de urmat.

Se determină valoarea pe viață a unui client:

– venitul aferent clientului 4000 um

– numărul anilor de loialitate 5

– marja de profit a firmei 0,4

– valoarea pe viață a clientului =4000x5x0,4=8000 um.

În cazul în care costul atragerii unui nou client (vizite, publicitate, telefoane, piante etc) este mai mare decât 8000 um cheltuielile pentru atragerea lui determină pierderi pentru firmă.

3.6. CHESTIONAR

1. Cum consideraț

i calitatea produselor oferite spre vanzare î

n Selgros?

a) foarte buna;

b) buna;

c) satisfacatoare;

d) nesatisfacatoare;

e) foarte slaba;

2. Sunteț

i de acord cu afirmațiile urmatoare?

2.1. Profesionalismul personalului din magazin este ridicat.

2.2. Curațenia din incinta magazinului Mega Image lasă

de dorit.

2.3. Timpul de asteptare la casa de marcat este mare.

2.4. Iluminatul din interiorul magazinului este corespunzator.

2.5. Asigurarea securitații pe durata efectuarii cumparaturilor nu este satisfacatoare.

2.6. Instalatia de aer conditionat din incinta magazinului functioneaza la parametrii standard.

a) acord total;

b) acord;

c) indiferent;

d) dezacord;

e) dezacord total;

3. Sunteti multumit de diversitatea produselor oferite?

a) foarte multumit;

b) multumit;

c) indiferent;

d) nemultumit;

e) foarte numultumit;

4. Ce pă

rere aveți de varietatea produselor din Selgros?

a) foarte buna;

b) buna;

c) indiferent;

d) proasta;

e) foarte proasta;

5. Care sunt motivele pentru care cumpară

ți produse din Selgros?

a) diversitatea sortimentala;

b) servicii oferite;

c) ambient;

d) calitatea produselor;

e) amplasament;

f) altele; Care?

6. Cum apreciați amenajarea interioara din Selgros?

a) satisfacatoare;

b) asa si asa;

c) nesatisfacatoare;

7. Sunteți multumit de raportul calitate-preț al produselor comercializate î

n acest magazin?

a) foarte multumit;

b) multumit;

c) indiferent;

d) nemultumit;

e) foarte nemultumit;

8. In ce masura influentează

venitul decizia de a cumpara din Selgros?

a) influenteaza decisiv;

b) influenteaza;

c) influenteaza putin;

d) nu influenteaza;

9. Cum percepeți ofertele speciale prezente î

n cadrul Selgros?

a) foarte atractive;

b) atractive;

c) putin atractive;

d) neinteresante;

10. Sunteti multumiți de sistemul de plata practicat î

n cadrul Selgros?

a) foarte multumit;

b) multumit;

c) indiferent;

d) nemultumit;

e) foarte nemultumit;

11. Aveti î

ncredere î

n sistemul de protecție asigurat clienților de că

tre Selgros?

a) da;

b) nu;

c) nu stiu;

12. In ce categorie de clienți vă

î

ncă

draț

i Selgros?

a) fideli;

b) ocazionali;

c) intamplatori;

d) nu sunt client;

13. Cat de des cumparați produse din supermarketul Selgros?

a) zilnic;

b) aproape zilnic;

c) 2-3 ori pe saptamana;

d) 1 data pe saptamana;

e) mai rar;

14. Cum apreciați ofertele promotionale care se desfasoară

incinta Selgros?

a) foarte atragatoare;

b) atragatoare;

c) indiferent;

d) neatragatoare;

e) agasante;

15. Care sunt motivele pentru care sunteți nemultumit de serviciile oferite de Selgros?

a) sistemul de plata;

b) insuficienta caselor de marcat;

c) securitatea bagajelor;

d) spatiu mai mare intre rafturi;

e) altele ; Care?

16.        Ce credeti ca ar trebui sa se î

ntreprindă

pentru a î

mbunatăti serviciile post vanzare din cadrul supermarketului Selgros?

16.1     Contactarea telefonica a clienților magazinului dupa cumpararea unui anumit produs.

16.2     Asigurarea service -ului si a schimbului produsului deteriorat daca acesta se afla in perioada de garantie.

16.3     Sa le ofere clienților informatii despre utilizarea produselor cumparate la solicitarea acestora.

a) acord total;

b) acord;

c) indiferent;

d) dezacord;

e) dezacord total;

Codificarea chestionarului

1.Cum considerati calitatea produselor oferite spre vanzare in supermarketul Selgros?

Care sunt serviciile pe care le apreciați. Ce servicii considerați ca au o calitate superioara in supermarketul Selgros?

Sunteți multumit de diversitatea produselor oferite?

Ce parere aveti de varietatea produselor din cadrul supermarketului Selgros?

Care sunt motivele pentru care cumparati produse din supermarketul Selgros?

Cum apreciați amenajarea interioara din supermarketul Mega Image?

Sunteti multumit de raportul calitate-pret al produselor comercializate in acest magazin? Argumentati.

In ce masura influenteaza venitul decizia de a cumpara din Selgros?

Cum percepeti ofertele speciale prezente in cadrul supermarketului Selgros?

Sunteti multumiti de sistemul de plata practicat in cadrul supermarketului Selgros? Argumentati.

Aveti incredere in sistemul de protectie asigurat clientilor de catre supermarketul Selgros?

In ce categorie de clienți va incadrati supermarketul Selgros?

Cat de des cumparați produse din supermarketul Selgros?

Cum apreciați ofertele promoționale care se desfasoara incinta supermarketului Selgros?

Care sunt motivele pentru care sunteti nemultumit de serviciile oferite de supermarketul Selgros?

Ce credeti ca ar trebui sa se intreprinda pentru a imbunatati serviciile post vanzare din cadrul supermarketului Selgros?

CONCLUZII

Lucrurile nu sunt î

ntotdeauna ceea ce par a fi… Indeosebi "marii consumatori", dar mai ales "devoratorii" sunt veritabili "specialisti" î

n materie. Ei î

ncearca să

ghicească

"ce se ascunde î

n spatele" lucrurilor care se vad ș

i se aud, al imaginilor ș

i al cuvintelor, ș

i câ

nd e ș

i câ

nd nu e cazul: "sțim că

suntem manipulați, tot timpul suntem manipulați, nici nu ne dă

m seama că

t suntem de manipulați".

La noi, sloganul s-a lansat chiar de că

tre mediile de informare sau mai ales de că

tre ele, la î

nceputul anilor `90. S-a vorbit ată

ta de manipulare, î

ncat ea a devenit aproape o componenta principala a imaginarului colectiv post-revolutionar.

Telespectatorii "avizați" cred ca citesc semnele intentiilor manipulatorii (pe care ei le dejoaca, desigur), nu numai in imaginile TV, ca atare, ci ș

i î

n text, î

n comentariile redactorilor ș

i ale invitatilor, î

n mimica, gesturile ș

i inflexiunile vocilor prezentatorilor… ("ce privire avea!", "cu ce ton a spus-o!"…). In discutiile de grup, mai ales câ

nd vine vorba de prezentarea informatiilor despre un eveniment sau altul, se ajunge, invariabil, la constatarea "suntem manipulati, ce mai!", "toti manipuleaza, toti dezinformeaza", dar si la "nu ne (mai) pacalesc ei pe noi" (sau "nu cu una-cu doua"), "ne-am mai desteptat si noi" (reconfortanta senzatie).

Ceea ce intrevad telespectatorii "vigilenti" atunci câ

nd vorbesc despre manipulare este o anumita "atitudine politica" a posturilor de televiziune, a presei î

n general, fie î

n plan intern, pe axa "putere- opozitie", fie pe plan extern ("pro-americani" – "pro-europeni"). Din nou o constatare de loc neglijabila: publicul cunoscator este tot mai numeros si extins – un public interesat ș

i cu mare expunere la informatii, cu spirit de discernamant, capabil de comparatii, cu abilitati tot mai evidente de comunicare ș

i de verbalizare, adica de exprimare a opiniilor.

Ceea ce nu î

nseamna ca publicul este imun la actiunile manipulatorii; totusi, constientizarea existentei fenomenului este un prim pas, important, chiar daca se limiteaza deocamdata la segmente relativ restranse (desi nu atat de restranse pe câ

t se crede). Cert este ca publicul trebuie "sa faca fata" unui numar tot mai mare de imagini, de reprezentari cumulate despre lume

Clientii nu cumpara produse: ei achizitioneaza solutii pentru problemele lor. Misiunea firmei este aceea de a castiga clienti. Firmele trebuie sa î

ncante consumatorii. Consumatorul e un "animal" dresabil…

Firmele slabe î

si ignora concurenții. Firmele mediocre î

si copiaza concurentii. Firmele de succes î

si conduc concurentii.

Cei care dețin informatia dețin ș

i puterea. Adevarata putere are ca suport informatia. Marketingul este o forma civilizata de lupta, î

n care majoritatea bataliilor se castiga folosind cuvinte, idei si gandire ordonata.

Opinii

În cazul companiei SELGROS, apreciez că aceasta a greșit alegând să se poziționeze ca „unul dintre cei mai importanți actori de pe piața de retail din România”, din următoarele motive:

În primul rând, acest gen de exprimare lasă impresia de superficialitate și crează confuzie în mintea consumatorilor. Automat se naște întrebarea: „Unul dintre cei mai importanți câți: 5, 15, 25?”. Având în vedere poziția ocupată în topul primilor 25 de retaileri, consider că ar fi fost mult mai adecvat să aplice strategia „clubului închis”, folosind o exprimare de genul: „suntem în primii 3” sau „suntem numărul 3 în România”.

În al doilea rând, având în vedere consumatorii-țintă cărora li se adresează oferta firmei („clienți profesioniști, revânzători, gastronomi, producători sau prestatori de servicii”) consider că a ales greșit segmentul de piață pe care s-a poziționat, și anume, „piața de retail”. Apreciez că ar fi fost mai corect și mai avantajos să se poziționeze astfel: „Suntem numărul 2 pe segmentul cash & carry”.

De asemenea, nu toate atributele alese pentru poziționare („un sortiment bogat și diversificat”, „calitate înaltă la prețuri avantajoase” și „servicii excelente”) reprezintă avantaje competitive. Formularea „un sortiment bogat și diversificat”, în afara faptului că nu are la bază un avantaj competitiv (SELGROS oferă aproximativ 37.000 de produse, în timp ce METRO oferă în jur de 50.000), conține și o exprimare pleonastică, „sortiment bogat” și „sortiment diversificat” însemnând, practic, același lucru.

Nici sloganul folosit de SELGROS („Profitul tău zilnic!”) nu mi se pare prea inspirat pentru că nu exploatează suficient avantajul competitiv pe care firma îl deține, și anume, prețurile practicate. Profiturile pot fi mai mari sau mai mici, iar sloganul folosit nu sugerează clar că achiziționând produsele oferite de SELGROS, cumpărătorii vor obține cele mai mari profituri. Se constată din nou acea stare de confuzie despre care vorbeam mai sus, generată în mintea consumatorului de adoptarea unei strategii de comunicare ineficiente.

În acest sens, aș dori să ofer două exemple de sloganuri utilizate de firme de pe piața românească. Este vorba despre sloganul companiei Altex („Cel mai mic preț din România”) și cel al companiei Media Galaxy („Cea mai variată gamă de produse”). În aceste cazuri, cele două sloganuri exploatează foarte bine avantajele competitive identificate de firme și contribuie în mod eficient la comunicarea poziționării acestora.

BIBLIOGRAFIE

Periodice

“Journal of Marketing Research”, 1986, 23(1).

“Revista de Marketing Online“, Vol. 1, Nr. 3 (45). 

Lucrări speciale

Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2003.

Blithe, Jim, Comportamanetul consumatorului, Editur Teora, București, 1998.

Boier, R., Comportamentul consumatorului, Editura Graphix, Iași 1994.

Bruce, Ian, Successful Charity Marketing, Ed. II Prentice Hall Edition, 1998.

Bruhn, M., Orientarea spre client-temelia afacerii de succes, Editura Economică, 2001.

Buell, Victor P., Buell, Marketing Management: A Strategic Planning Approach,

Mc Graw – Hill Book Company, New York, 1984.

Catoiu, I. (coord.)Balan, C.Cercetari de marketing, Editura Uranus, 2002

Danciu, Victor, Marketing strategic competitiv, o abordare internațională, Editura

Economică, București, 2004.

Dubois, Pierre-Louis, Alain Jolibert, Marketing, [traducere și adaptare științifică
Dan Dican, Sabina Funar ], Cluj-Napoca, Editura Economică, Cluj-Napoca, 1994.

Dressart, C., Comportement du consommateur et stratègie du marketing, Monnal, Mc

Grow Hill 1983.

Hill, E., T.O’Sullivan, Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

Homburg / Bruhn 1999, Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clientilor.

Ionescu Gr., Comportamentul consumatorului, Note de curs, Universitatea Creștină “Dimitrie Cantemir”, Constanța, 2012.

Ionescu, Ion Gr., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Ex Ponto, Constanța,2012.

Ionescu, Ion Gr., Managementul relațiilor cu clienții, Editura Ex Ponto, Constanța,

2011.

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1999.

Kotler, Philip, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Editura Teora, 2008.

Mihuț, Ion, Marius Pop, Consumatorul și managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1996.

Mâlcomete, Petre, Lexicon de marketing, Editura Junimea, Iași, 1994.

Mâlcomete Petre, Marketing, Edirura Academica “Gh. Zane”, Iași, 1993.

Meffert/ Backhaus 1994; Homburg/Bruhn 1999

Patriche, D., Marketingul în economia de piață, Editura Economică, 1991.

Ristea, Ana Lucia, Tudose Constantin, Ioan Franc Valeriu – Tehnologia comerciala,

Editura Expert, Bucuresti, 1995

Radu, E. (coord) G.,Tigu, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București

2003.

Park, C.W., S.M. Young, Consumer Response to Television Commercials, the

Impact of Involvement and Background, Music on Brand Attitude Formation, in

“Journal of Marketing Research”, 1986, 23(1).

Prutianu, Ștefan, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, București, 1999.

Sasu, Constantin, Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 2001.

Ștefănescu, Paul, Bazele marketingului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994.

Tămășilă, Matei, Marketing, http://1-marketing.blogspot.com/.

Viorel Panaite – HUMAN INVEST,Tendinte in randul companiilor de training in 2007

Voinea, Liviu, Impactul marilor retaileri de produse preponderent alimentare asupra economiei naționale, studiu comisionat de AMRCR, Grupul de Economie Aplicată, iulie 2009.

Zamfir, Cătălin, Stiluri de viață, Editura Academiei, București, 1986.

Webografie

http://1-marketing.blogspot.com/.

www.metro.ro.

www.revista-piata.ro.

www.selgros.ro

BIBLIOGRAFIE

Periodice

“Journal of Marketing Research”, 1986, 23(1).

“Revista de Marketing Online“, Vol. 1, Nr. 3 (45). 

Lucrări speciale

Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2003.

Blithe, Jim, Comportamanetul consumatorului, Editur Teora, București, 1998.

Boier, R., Comportamentul consumatorului, Editura Graphix, Iași 1994.

Bruce, Ian, Successful Charity Marketing, Ed. II Prentice Hall Edition, 1998.

Bruhn, M., Orientarea spre client-temelia afacerii de succes, Editura Economică, 2001.

Buell, Victor P., Buell, Marketing Management: A Strategic Planning Approach,

Mc Graw – Hill Book Company, New York, 1984.

Catoiu, I. (coord.)Balan, C.Cercetari de marketing, Editura Uranus, 2002

Danciu, Victor, Marketing strategic competitiv, o abordare internațională, Editura

Economică, București, 2004.

Dubois, Pierre-Louis, Alain Jolibert, Marketing, [traducere și adaptare științifică
Dan Dican, Sabina Funar ], Cluj-Napoca, Editura Economică, Cluj-Napoca, 1994.

Dressart, C., Comportement du consommateur et stratègie du marketing, Monnal, Mc

Grow Hill 1983.

Hill, E., T.O’Sullivan, Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

Homburg / Bruhn 1999, Dimensiunile unei strategii de fidelizare a clientilor.

Ionescu Gr., Comportamentul consumatorului, Note de curs, Universitatea Creștină “Dimitrie Cantemir”, Constanța, 2012.

Ionescu, Ion Gr., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Ex Ponto, Constanța,2012.

Ionescu, Ion Gr., Managementul relațiilor cu clienții, Editura Ex Ponto, Constanța,

2011.

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1999.

Kotler, Philip, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Editura Teora, 2008.

Mihuț, Ion, Marius Pop, Consumatorul și managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1996.

Mâlcomete, Petre, Lexicon de marketing, Editura Junimea, Iași, 1994.

Mâlcomete Petre, Marketing, Edirura Academica “Gh. Zane”, Iași, 1993.

Meffert/ Backhaus 1994; Homburg/Bruhn 1999

Patriche, D., Marketingul în economia de piață, Editura Economică, 1991.

Ristea, Ana Lucia, Tudose Constantin, Ioan Franc Valeriu – Tehnologia comerciala,

Editura Expert, Bucuresti, 1995

Radu, E. (coord) G.,Tigu, Managementul resurselor umane, Editura ASE, București

2003.

Park, C.W., S.M. Young, Consumer Response to Television Commercials, the

Impact of Involvement and Background, Music on Brand Attitude Formation, in

“Journal of Marketing Research”, 1986, 23(1).

Prutianu, Ștefan, Inteligenta Marketing Plus, Editura Polirom, București, 1999.

Sasu, Constantin, Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 2001.

Ștefănescu, Paul, Bazele marketingului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994.

Tămășilă, Matei, Marketing, http://1-marketing.blogspot.com/.

Viorel Panaite – HUMAN INVEST,Tendinte in randul companiilor de training in 2007

Voinea, Liviu, Impactul marilor retaileri de produse preponderent alimentare asupra economiei naționale, studiu comisionat de AMRCR, Grupul de Economie Aplicată, iulie 2009.

Zamfir, Cătălin, Stiluri de viață, Editura Academiei, București, 1986.

Webografie

http://1-marketing.blogspot.com/.

www.metro.ro.

www.revista-piata.ro.

www.selgros.ro