Atragerea, Mentinerea Si Fidelizarea Clientilor la S.c. Sostmeier S.r.l

Cuprins

Introducere

CAPITOLUL I

1. ATRAGEREA CLIENȚILOR

1.1 Procesul de retenție a clienților

1.2 Proces de atragere VS proces de retenție

1.2.1 Afirmații asupra atragerii și retenției clienților din punct de vedere al marketingului relațional

1.3 ESENȚA RELAȚIEI: VALOARE ȘI SATISFACȚIE PENTRU CLIENȚI

1.3.1 Valoarea pentru client

1.3.2 Satisfacția clientului

CAPITOLUL II

2. MENȚINEREA, READUCEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR

2.1 Întoarcerea clienților

2.2 Fidelizarea clienților

2.3 Fidelizare prin brand-uri proprii

CAPITOLUL III

3. STUDIU DE CAZ ”ATRAGEREA, MENȚINEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR LA S.C. SOSTMEIER S.R.L

3.1 Istoricul și activitatea firmei

3.2 Desfășurarea unui proces de import

3.3 Derularea unui contract între SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL și Auchan România

3.4 Transportul de bunuri și mărfuri contra-plată realizat de S.C. Sostmeier S.R. L. România

3.4.1 Transportul mărfurilor periculoase

3.5 Atragerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L

3.6 Retenția, fidelizarea și readucerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L

3.6.1 Retenția la S.C. Sostmeier S.R. L

3.6.2 Fidelizarea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L

3.6.3 Readucerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L

3.7 Strategii pentru retentia, fidelizarea si readucerea clientilor la S.C. Sostmeier S.R. L

3.7.1 Strategii pentru retenția clienților la S.C. Sostmeier S.R. L

3.7.2 Strategii pentru fidelizarea clientilor la S.C. Sostmeier S.R.L

3.7.3 Strategii pentru readucerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L

Concluzii

BIBLIOGRAFIE

Introducere

„Relațiile perfecte cu clienții” devine deja o frază ușor demodată și va avea în cele din urmă aceeași soartă ca și altele de același gen, cum ar fi „înfrumusețarea muncii” și „relațiile umane”, respectiv căderea în uitare. Ce nu va cădea în uitare, totuși, este nevoia de satisfacere a clienților. Ca și cursa către îmbunătățirea calității, mulțumirea clientului este o odisee fără sfârșit, făcând promisiuni pentru obținerea unui avantaj competițional de durată. Ideea că toate organizațiile au clienți a apărut de curând într-o lume ignorantă și indiferentă. Unii trebuie să recunoască, totuși, că acest concept de client li se aplică lor; alții consideră că da, dar au mers într-o direcție alarmant de greșită specificând cine ar putea să le fie „clienții”; alții au îmbrățișat noțiunea de relație perfectă cu clientul, dar nu prea au mai făcut și altceva în plus; alții își dau silința și fac tot posibilul, dar nu pentru a-i asculta, ci pentru a le vorbi.

Din fericire, expresia „relație perfectă cu clientul” este foarte bine definită – măcar ca o sursă de bani, dacă nu și ca altceva – de către deschizători de drumuri. Putem beneficia, de asemnea, și de existența unor standarde de calitate impresionante care au fost obținute de unele firme, cum ar fi Rank-Xerox, Kwik-Fit și chiar BT. Deoarece pretențiile clienților sunt sin ce în ce mai mari, resimțim și mai puternic impactul experiențelor negative de care ne lovim zilnic, fie ca simpli clienți ocazionali, fe în calitate de clienți fideli, să spunem, ai unei companii de asigurări, hoteluri, transporturi, ai sistemului sanitar national și ai administrațiilor locale. Aici putem vedea, într-adevăr, exemple de organizații care consideră că și-au îndeplinit obligațiile legate de relațiile perfecte cu clienții, dacă au răspuns la telefon după trei apeluri. Se pare că nimeni nu s-a gândit că noi, clienții, am putea dori ca persoana care răspunde la tel să fie prietenoasă, să ofere sprijin și informații.

Bazată pe orientarea spre client, gândirea de marketing a început să se îndepărteze de optica maximizării profitului organizației din fiecare tranzacție efectuată, apropiindu-se de cea a maximizării profitului din fiecare relație.

Prin urmare, „relațiile perfecte cu clienții” se adresează în principal organizațiilor, șefilor de la nivel superior, directorilor executivi și personalului care se află în prima linie de relații cu clienții, care de-abia acum au început să se transforme în automate care să se gândească doar la clienți. Acțiunea de creare a unei clientele fidele poartă numele de marketing de relație. Relațiile cu clienții se structurează pe cinci niveluri diferite:
– elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu clientul;
– de reacție: comerciantul vinde produsul și îl încurajează pe client să ia legătura cu el dacă are neclarități sau nemulțumiri;
– de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare pentru a verifica dacă produsul corespunde așteptărilor. În plus, el solicită clientului să-și exprime sugestiile pentru îmbunătățirea produsului și orice nemulțumire legată de acesta. Informațiile vor ajuta firma să-și îmbunătățească oferta.
– ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în legătură cu noi modalități de utilizare a produsului sau informații despre produsele noi apărute;
– de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de economisire sau de servire mai eficientă a acestuia. O firmă care dorește să creeze o legătură mai strânsă cu clienții săi poate apela la trei instrumente de marketing: a) Introducerea unor avantaje de ordin financiar în relația cu clienții. De exemplu, companiile aeriene aplică programe de recompensare a pasagerilor frecvenți, hotelurile oferă clienților fideli camere mai bune, magazinele rambursează o parte din preț etc. Deși asemenea programe satisfac preferințele clienților, ele sunt ușor de imitat de către concurență și nu mai au aceeași eficiență în diferențierea unei anumite oferte. b) Oferirea unor avantaje de ordin social alături de cele financiare Personalul firmei este chemat să consolideze legăturile sociale cu clienții, pentru a afla care sunt nevoile si dorințele acestora, dând astfel o notă individuală și personală activității pe care o desfășoară. Acțiuni care influențează relația cumpărător-vânzător: – recomandate: Sunați întotdeauna primul la telefon, oferiți recomandări, franchețe în limbaj, apelați la telefon, arătați apreciere față de recomandările celuilalt, oferiți sugestii legate de service, folosiți pronumele "noi" în rezolvarea problemelor, abordați primul problemele, folosiți jargonul/prescurtările, accent pe probleme de personalitate, vorbiți despre "viitorul nostru comun", obișnuiți să dați răspunsuri, acceptați răspunderea, planificați acțiunile viitoare. – nerecomandate: sunați doar după ce ați fost căutat, vă justificați, limbaj conciliant, apelați la corespondență, pândiți greșelile celuilalt, așteptați solicitări legate de service, folosiți limbajul juridic, așteptați abordarea problemelor și răspundeți după aceea, folosiți un limbaj încărcat, ascundeți problemele de personalitate, vorbiți despre lucrurile bune din trecut, răspundeți numai în situații de urgență, pasați răspunderea, transpuneți trecutul într-o formă nouă. c) Realizarea unor legături structurale, pe lângă avantajele financiare și sociale oferite. De exemplu, firma poate pune la dispoziția clienților echipamente sau rețele electronice pentru simplificarea circuitului comenzilor, plăților, evidenței stocurilor etc. În vederea creării unei clientele fidele, firma trebuie să pună în practică următoarele strategii:
– stabilirea unei strategii bazate în primul rând pe clădirea unor relații strânse cu clientul;
– organizarea colectivului în echipe multifuncționale, orientate către client;
– elaborarea unor procese și proceduri pentru îndeplinirea sarcinilor de lucru și măsurarea ulterioară a rezultatelor;
– solicitarea clienților de a specifica exact ce anume așteaptă ei de la o relație de colaborare cu firma;
– studierea reacției clientului în legătură cu anumite proiecte și cu relația în general;
– angajarea celor mai buni oameni și pregătirea lor pe cheltuiala firmei;
– flexibilitate și rapiditate în acțiuni, împuternicirea întregului personal de a acționa atunci când este nevoie fără a aștepta indicații "de sus";
– atitudine destinsă;
– activitate de calitate în permanență;
– permanentă nemulțumire de sine. Consumatorul trebuie considerat mai degrabă un „activ” pe termen lung al afacerii, decât un cumpărător izolat, fără relevanță ulterioară. Firmele au realizat că este mult mai ușor (și mai ieftin) să păstrezi un client existent decât să atragi unul nou. Ca urmare, specialiștii în marketing s-au ocupat cu precădere de stabilirea unor bune relații cu clienții și consumatorii. Esența marketingului de relații constă în determinarea cu maximă probabilitate a clientelei fidele pe termen lung. Nu este neapărat necesar ca acești clienți să fie cei cu veniturile cele mai mari sau cei mai cheltuitori; marketingul de relații arată că un client care timp de 20 de ani aduce venituri lunare de 25 de euro este mult mai valoros decât cinci clienți care cheltuiesc o singură dată cate 400 de euro. Consumatorii sunt astfel considerați ca "centre de profit pe viață" care pot aduce venituri de sute de mii de euro pe durata vieții, și nu ca surse de profituri rapide rezultate în urma unor tranzacții singulare. În concluzie, firmele urmăresc stabilirea unor relații cât mai îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora. Un exemplu în acest sens este programul inițiat de marile linii aeriene în vederea identificării călătorilor care apelează frecvent la serviciile lor. Acestor oameni ce călătoresc în mod constant în scop de afaceri, liniile aeriene le oferă bilete gratuite pentru călătoriile de plăcere, fiind demonstrat că aceiași călători apelează cu preponderență la serviciile liniilor aeriene atât în scopul călătoriilor de afaceri, cât și în scop de agrement. Călătorii fideli primesc de asemenea oferte speciale, cum ar fi: revistele de prezentare a articolelor de interes pentru călătorie sau bonurile cu reducere garantată pentru cumpărarea articolelor din magazinele scutite de taxe vamale sau pentru hoteluri. Astfel, cu ajutorul gratuităților, linia aeriană întreține relația cu călătorii săi fideli, aceasta permițându-i totodată să comercializeze și alte servicii. Prezenta lucrare este structurată în trei capitole, și anume:

Capitolul I: ATRAGEREA CLIENȚILOR;

Capitolul II:MENȚINEREA, READUCEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR;

Capitolul III: STUDIU DE CAZ ”ATRAGEREA, MENȚINEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR LA S.C. SOSTMEIER S.R.L.

CAPITOLUL I

1. ATRAGEREA CLIENȚILOR

Conceptul de marketing relațional este relativ recent, și pleacă de la necesitatea stabilirii, menținerii și îmbunătățirii relațiilor cu clienții și alți parteneri, în scopul unui profit reciproc.

Marketingul relațional urmărește crearea de valoare pentru client, în urma căreia să poată beneficia ambii parteneri de afaceri, atât cumpărătorul cât și vânzătorul sau prestatorul de servicii. Astfel, în urma strategiilor de piață aplicate firma încearcă o integrare a consumatorilor profitabili în procesele sale economice, tehnologice și de comunicare. Marketingul relațional pune accentul pe rolul cheie al consumatorilor individuali, priviți nu numai din perspectiva de cumpărători, dar și ca persoane care își definesc nevoile, și inclusiv valorile care stau la baza acestora. Dacă potrivit marketingului tradițional, intreprinderea trebuie să identifice cerințe și să ofere un produs sau serviciu care să satisfacă acele cerințe, conform marketingului relațional, valoarea este creată nu doar pentru consumatori, ci împerună cu aceștia.

În cazul marketingului relațional, clientul devine parte a companiei:

Fig. 1.1 Clientul devenit parte a companiei;s

Specialiștii disting cinci nivele ale marketingului relațional:

Nivel de bază (lipsa oricărui contact după vânzare);

Nivel reactiv (încurajarea revenirii clientului la firmă);

Nivel responsabil (contactarea clientului după vânzare, pentru a afla gradul de satisfacție al acestuia);

Nivel pro-activ (contactarea periodică a clientNȚINEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR LA S.C. SOSTMEIER S.R.L.

CAPITOLUL I

1. ATRAGEREA CLIENȚILOR

Conceptul de marketing relațional este relativ recent, și pleacă de la necesitatea stabilirii, menținerii și îmbunătățirii relațiilor cu clienții și alți parteneri, în scopul unui profit reciproc.

Marketingul relațional urmărește crearea de valoare pentru client, în urma căreia să poată beneficia ambii parteneri de afaceri, atât cumpărătorul cât și vânzătorul sau prestatorul de servicii. Astfel, în urma strategiilor de piață aplicate firma încearcă o integrare a consumatorilor profitabili în procesele sale economice, tehnologice și de comunicare. Marketingul relațional pune accentul pe rolul cheie al consumatorilor individuali, priviți nu numai din perspectiva de cumpărători, dar și ca persoane care își definesc nevoile, și inclusiv valorile care stau la baza acestora. Dacă potrivit marketingului tradițional, intreprinderea trebuie să identifice cerințe și să ofere un produs sau serviciu care să satisfacă acele cerințe, conform marketingului relațional, valoarea este creată nu doar pentru consumatori, ci împerună cu aceștia.

În cazul marketingului relațional, clientul devine parte a companiei:

Fig. 1.1 Clientul devenit parte a companiei;s

Specialiștii disting cinci nivele ale marketingului relațional:

Nivel de bază (lipsa oricărui contact după vânzare);

Nivel reactiv (încurajarea revenirii clientului la firmă);

Nivel responsabil (contactarea clientului după vânzare, pentru a afla gradul de satisfacție al acestuia);

Nivel pro-activ (contactarea periodică a clientului, pentru a obține sugestii);

Nivel de tip parteneriat (contactul cu clientul este permanent).

Carateristicile importante ale marketingului relațional: 1. Orientare pe termen lung, asuora vâmzării ca punct de început; 2. Orientare de tip „noi”; 3. Focalizare pe repetarea vânzărilor; 4. Accent pe crearea unei legături pozitive cu clientul; 5. Furnizarea de servicii suplimentare, încredere; 6. Parteneriat, colaborare pentru minimizarea nemulțumirilor și construirea unor relații pe termen lung; 7. Clienți cunoscuți.

Orientarea organizațiilor spre marketingul relațional a adus în prim plan trei concepte a căror importanță a crescut semnificativ în ultimul deceniu: atragerea, retenția și recâștigarea clienților pierduți. În mod firesc, se prefigurează întrebarea privind gradul de prioritate al atragerii și respectiv al menținerii clienților. Răspunsul corect nu trebuie să contrapună cele două lanturi ale aceluiași proces de dezvoltare a valorii fluxurilor viitoare de profit generate de portofoliul de clienți al organizației. În esență, fiecare organizație trebuie să realizeze simultan demersuri pentru atragerea și retenția clienților, investind însă un volum

diferit de resurse în fiecare dintre cele două arii, în funcție de stadiul de evoluție a organizației, produsului/mărcii și pieței. Opțiunile managerilor și specialiștilor de marketing se pot îndrepta spre strategii ofensive, de atragere a unor noi clienți, sau spre strategii defensive, de menținere a clienților actuali.

Una dintre întrebările ce stau în fața decidenților și specialiștilor în marketing se referă la importanța pe care trebuie să o acorde atragerii de noi clienți, respectiv menținerii clienților care există deja în portofoliul organizației. Care dintre cele două activități trebuie să fie cea prioritară, spre care să se îndrepte în mod special resursele organizației? Identificarea și calificarea prospecților în vederea transformării lor în clienți ai organizației are o importanță majoră în următoarele situații:

apariția organizației pe piață și începerea activității sale;

îndeplinirea unor obiective ofensive de creștere substanțială a cotei de piață sau de creștere a gradului de acoperire a pieței;

valorificarea oportunităților oferite de evoluția ascendentă a cererii unui anumit segment de piață;

înlocuirea în portofoliu a clienților pe care organizația îi pierde în mod curent (în condițiile în care o organizație pierde anual 1020% dintre clienții săi);

redresarea organizației, după pierderea unui număr mare de clienți (o situațiede criză);

identificarea unor noi clienți majori, care să genereze o valoare actualizată a fluxurilor de profit pe durata relației cu furnizorul mai mare decât cea asociată clienților actuali din portofoliu.

În vederea identificării unor posibili clienți, organizația trebuie să desfășoare activități de prospectare a pieței. Printre metodele ce pot fi utilizate în acest sens se înscriu următoarele:

a) prospectarea „la rece”. Metoda se bazează pe legea mediilor. De exemplu, să presupunem că organizația are nevoie să atragă 100 de clienți noi, pentru a realiza o valoare a vânzărilor de 250.000 lei. În cazul în care rata medie de succes este de 1:10, înseamnă că forța de vânzare a organizației va trebui să contacteze 1000 de persoane/organizații, pentru a reuși să atragă 100 de clienți;

b) „lanțul fără sfârșit”. Această metodă de prospectare se bazează pe referințe. După fiecare vânzare, agentul de vânzări solicită clientului o listă de persoane/organizații care ar fi interesate de produsul/serviciul pe care îl oferă. Agentul de vânzări va vizita prospecții respectivi și va încerca nu numai să le prezinte produsul, ci să obțină totodată noi referințe;

c) participarea la târguri și expoziții. Participarea cu un stand la un târg sau la o expoziție generează liste substanțiale de persoane și/sau organizații care sunt interesate de produsele prezentate. Vânzători pot obține date cum sunt nume de persoane, denumiri de organizații, adrese, numere de telefon, adrese de email etc. Ulterior, persoanele/organizațiile identificate vor fi contactate și se va evalua măsura în care pot fi transformate în clienți;

d) apelarea la centrele de influență. Una dintre metodele de prospectare constă în considerarea influenței liderilor de opinie sau prescriptorilor. Persoanele care au o poziție și o imagine deosebit de favorabilă în cadrul unei organizații sau comunități, pot sugera prospecți și îi pot influența. Agentul de vânzări trebuie să stabilească și să dezvolte relațiile cu astfel decentre de influență și să le informeze despre rezultatele contactelor stabilite cu ajutorul lor. Exemple de centre de influență sunt funcționarii, forța de vânzare care oferă produse neconcurente destinate aceluiași segment țintă, membrii asociațiilor patronale, conducerea Camerelor de Comerț și Industrie etc;

e) prospectarea prin poștă. Transmiterea prin poșta clasică sau electronică a unor mesaje promoționale permite accesul la un mare număr de prospecți, în condițiile unui nivel scăzut al costurilor. Cei ce solicită informații suplimentare vor fi contactați de agenții de vânzări. Totuși această metodă de prospectare generează o rată mică de răspuns din partea persoanelor vizate;

f) telemarketingul. Prospectarea telefonică oferă avantajul contactării unui număr mare de prospecți situați pe o arie teritorială amplă. Este mult mai convenabilă în privința costurilor, comparativ cu prospectarea „la rece”, dar este mai scumpă decât prospectarea prin poștă;

g) observarea. Monitorizarea atentă a evenimentelor din mediul în care organizația își desfășoară activitatea facilitează identificarea unor noi oportunități. Pot fi astfel identificați noi prospecți;

h) networking. Fiecare contact stabilit cu o persoană este o reală ocazie pentru agenții/consultanții de vânzări de a se face cunoscuți și de a vorbi despre produsele sau serviciile oferite.

Se creează astfel rețele de persoane care schimbă idei și informații, facilitând astfel prospectarea. Printre instrumentele cu ajutorul cărora pot fi atrași prospecții, se înscriu următoarele: testările gratuite de produse; garanțiile de calitate; serviciile postvânzare; prețul ca indicator al calității produsului; discounturile ca stimulent de a încerca produsul; ofertele pachet; relațiile publice etc. Formularea unor obiective clare privind atragerea clienților va contribui la dezvoltarea durabilă a organizației.

1.1 Procesul de retenție a clienților

Promotorii marketingului relațional atrag atenția asupra importanței vitale a strategiilor de retenție a clienților. Unii experți au susținut chiar necesitatea de a nu pierde nici un client (Reichheld, Sasser, 1990). Totuși, nici o organizație nu poate menține în portofoliul său absolut toți clienții. Unii dispar din portofoliu din motive cum sunt mutarea în altă zonă teritorială sau decesul persoanelor fizice, falimentul organizațiilor etc.

Retenția totală a clienților nu este posibilă. De fapt, ea nu este nici profitabilă. Există situații în care organizația furnizoare constată că anumiți clienți generează pierderi, nu profit sau situații în care menținerea relației cu un client neprofitabil nu se justifică nici măcar prin îndeplinirea unor obiective strategice ale furnizorului. În aceste condiții, este de preferat renunțarea la clienții respectivi, prin apelarea la strategii specifice. Printre strategiile aplicabile se înscriu următoarele:

creșterea prețurilor;

dezasamblarea ofertei în componentele constituente, ceea ce permitestabilirea unor noi niveluri de preț;

reproiectarea produsului, pentru a diminua atractivitatea sa pentru clienții neprofitabili;

evitarea derulării de campanii de marketing având ca audiență clienții neprofitabili;

utilizarea canalelor de comunicare telefonică sau pe Internet, în locul agenților sau consultanților de vânzări care se deplasează la client și determină un nivel mai înalt al costurilor;

diminuarea resurselor umane, de timp, materiale și financiare, alocate pentru servirea și satisfacerea cerințelor și reclamațiilor clienților neprofitabili.

Decizia de a investi în menținerea unui anumit client în portofoliul furnizorului este adesea fundamentată pe baza următoarelor criterii:

a) importanța strategică a clientului. Specialiștii recomandă menținerea în mod prioritar în portofoliul organizației, a clienților care au cea mai mare importanță strategică. În această categorie sunt incluși cei care au o valoare mare pe parcursul întregii durate a relației cu organizația, clienți care cumpără volume mari și liderii de piață;

b) costurile de menținere. Atractivitatea clienților este influențată negativ de creșterea costurilor de menținere a lor. De exemplu, solicitările formulate de clienții majori în privința adaptării produselor de către furnizor, reducerii intervalului de livrare sau acordării unor discounturi de preț pot diminua drastic importanța strategică a clienților respectivi;

c) gradul de loialitate a clientului. În cazul clienților ce manifestă un grad mare de loialitate, furnizorul nu trebuie să investească prea mult pentru retenția clienților respectivi. În schimb, în cazul în care o serie de clienți de importanță strategică nu manifestă un grad mare de implicare în relația cu furnizorul, fiind tentați să considere și ofertele vânzătorilor concurenți, acesta va trebui să aloce resurse semnificative în vederea menținerii clienților și creșterii loialității lor;

d) atragerea recentă a clientului. Numeroase organizații acordă o mai mare atenție menținerii clienților care au fost atrași recent. Se estimează că valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relației cu organizația este mai mare în cazul unui client atras recent, comparativ cu un altul care a fost atras de mai multă vreme. Interesul mai mare manifestat față de clienții recenți, comparativ cu clienții care au fost alături de furnizor o perioadă mai îndelungată, este faptul că probabilitatea ca clienții care au fost atrași recent și au avut motive de insatisfacție să părăsească furnizorul sau să își diminueze valoarea cumpărărilor este mai mare decât în cazul clienților care au avut motive de satisfacție o perioadă de timp mai îndelungată (Bolton, 1998);

e) cota de client. Menținerea clienților este mai dificilă în cazul în care clientul se aprovizionează de la mai mulți furnizori simultan. Adoptarea deciziei de a menține un client trebuie să ia în considerare mai multe aspecte: cota de client, valoarea cumpărărilor realizate de client, potențialul de creștere a valorii clientului și costul menținerii relației cu clientul.

Retenția clienților în portofoliul organizației nu se rezumă la menținerea valorii lor la nivelul inițial. Orice profesionist în domeniul marketingului relațional și al managementului relațiilor cu clienții va avea ca obiectiv creșterea valorii clientului pentru organizație. În acest scop, se recurge la strategii de „crossselling” și „upselling”. Prima strategie constă în oferirea și vânzarea progresivă a mai multor categorii de produse și servicii aceluiași client, în comparație cu gama cumpărată de client la începutul colaborării cu furnizorul. Cea dea doua strategie se referă la vânzarea de produse și servicii din categoria solicitată în mod obișnuit de client, dar care au o marjă mai mare decât produsele comandate de client în perioada de debut a relației sale cu furnizorul.

Ca instrumente de menținere a clienților, pot fi utilizate serviciile de valoare adăugată și programele de fidelizare a clienților. De asemenea, pentru protecția portofoliului de clienți, un rol semnificativ are crearea de bariere în calea reorientării clienților spre alți furnizori. În acest scop, își dovedesc utilitatea: barierele contractuale asigurare, garanții etc.; barierele economice pierderea unor avantaje financiare, ca urmare a reorientării spre un alt furnizor; barierele tehnice dependența funcțională de anumite produse și servicii.

1.2 Proces de atragere Vs proces de retenție

Întrebarea este formulată în mod simplu și firesc, în condițiile unor resurse financiare, umane și materiale aflate adesea sub nivelul dorit sau necesar pentru îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației. Totuși, răspunsul nu este unic, nu există un răspuns valabil pentru toate situațiile de piață și pentru toate organizațiile. Nu putem afirma că atragerea clienților sau menținerea lor este răspunsul permanent la întrebarea menționată. Răspunsul corect este cel conform căruia, pe parcursul ciclului de viață al organizației și/sau al ciclului de viață al produsului/mărcii, atragerea, respectiv retenția clienților dobândește o importanță mai mare, în raport cu cealaltă activitate.

Un astfel de răspuns nu contrapune cele două arii de interes. În esență, fiecare organizație trebuie să realizeze simultan demersuri pentru atragerea și retenția clienților, investind însă un volum diferit de resurse în fiecare dintre cele două arii, în funcție de stadiul de evoluție a organizației, produsului/mărcii și pieței.

Pentru argumentarea răspunsului prezentat, este necesar să considerăm curba adoptării unui produs nou, în cadrul unei piețe.

Fig. 1.2 Curba adoptării produsului (Sursa: Rogers, E.M);

Există diferențe semnificative între clienții potențiali, în privința măsurii în care doresc să încerce și să cumpere un produs nou, inovativ. O primă categorie îi include pe clienții inovatori, care sunt pionierii adoptării noului produs. După un început lent, cumpărătorii timpurii adoptă și ei produsul. Calitatea lor de lideri de opinie în comunitatea din care fac parte generează un efect multiplicator, respectiv creșterea numărului de cumpărători, ca rezultat al deciziilor majorității timpurii a clienților, care adoptă produsul mai înainte decât o persoană medie din piața considerată. Cumpărătorii care constituie majoritatea târzie sunt precauți sau sceptici și vor testa produsul numai după ce valoarea lui este confirmată de numărul mare de cumpărători. Ultima categorie de clienți adoptă produsul atunci când acesta nu mai este o noutate. Cumpărătorii târzii se orientează spre produs atunci când el a devenit tradiție, iar unii dintre clienții din categoriile precedente, în special inovatorii și cumpărătorii timpurii, sau reorientat spre alte produse care oferă o valoare superioară. Acest model este relevant deopotrivă pentru clienții individuali și pentru cei organizaționali. În consecință, organizațiile care lansează în piață un nou produs, care se deosebește de toate produsele concurente prin caracterul său inovativ, vor investi resurse importante în prima fază a evoluției pe piață, pentru a atrage inovatorii și cumpărătorii timpurii. Succesul va depinde de măsura în care beneficiile și imaginea produsului comunicate de furnizor vor convinge primele două categorii de clienți să își asume riscul cumpărării produsului, din dorința de a fi primii ce experimentează o noutate și de a-și asuma aura de pionieri, la nivelul comunității din care fac parte.

Anumite produse au un succes imediat pe piață, iar altele au nevoie de mai mult timp pentru a dobândi acceptul clienților potențiali. Atragerea clienților potențiali trebuie să constituie o prioritate pentru organizație, în special în privința inovatorilor, cumpărătorilor timpurii și a majorității timpurii, care reprezintă împreună aproximativ 50% din numărul clienților potențiali.

Creșterea notorietății produsului și consolidarea unei imagini favorabile prin cumpărarea sa de primele trei categorii de clienți va avea efectul unui „bulgăre de zăpadă”, care îi va antrena în mișcarea sa pe cumpărătorii din categoria majorității târzii. Numărul clienților care au încercat produsul va crește progresiv. În momentul adoptării produsului de majoritatea târzie, o parte dintre clienți, în special dintre clienții inovatori și cumpărătorii timpurii, vor începe să adopte alte produse nou apărute în piață, ei fiind pionieri, nu „imitatori”, în cadrul pieței. De aceea, în momentul respectiv, organizațiile vor pune un accent mai mare pe retenția clienților din portofoliu. Cu toate acestea, organizația nu va aștepta să își constituie mai întâi un portofoliu de clienți cât mai amplu și apoi să inițieze acțiuni care au ca obiectiv menținerea clienților și stimularea loialității lor față de organizație. Atragerea și retenția se vor derula în paralel. La început, atragerea clienților va capta în mai mare măsură resursele organizației. În schimb, în faza de maturitate a produsului, atunci când în piață nu mai există segmente neabordate, iar clienții sunt „împărțiți” între diferiții concurenți, strategiile de menținere a clienților devin prioritare.

1.2.1 Afirmații asupra atragerii și retenției clienților din punct de vedere al marketingului relațional

Tranziția de la marketingul tranzacțional la cel relațional a însemnat o adevărată revoluție în plan conceptual. Specialiștii au început să identifice diferitele tipuri de relații posibile între cumpărător și vânzător. Astfel, spectrul relațiilor se dezvoltă între doi poli majori, de la simpla tranzacție derulată în mod ocazional între furnizor și client, la parteneriatul strategic dintre cele două părți.

Tabel nr. 1.1 Tipuri de relații între furnizor și client (Sursa: Dweyer, Schurr, Oh)

Organizațiile au început să considere avantajele specifice orientării spre dezvoltarea unor relații cu clienții pe termen lung, bazate pe încredere reciprocă, comunicare deschisă, obiective comune, angajament pentru obținerea de valoare de fiecare parte.

Marketerii au depășit perioada în care considerau că pierderea unui client nu reprezintă un risc pentru organizație, deoarece porneau de la premisa greșită că există pe piață numeroși alți prospecți ce pot fi transformați în clienți efectivi. Astăzi, se consideră că pierderea unui client valoros echivalează nu doar cu pierderea profitului care ar fi fost obținut dintr-o anumită tranzacție, ci înseamnă o pierdere pe termen lung, cu mult mai mare. În fapt, organizația pierde întregul flux de vânzări și profituri pe care l-ar fi generat o relație cu clientul pe termen mediu sau lung. În consecință, organizațiile care doresc să valorifice potențialul oferit de aplicarea principiilor de marketing relațional calculează și monitorizează un indicator extrem de important, valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relației cu organizația (valoarea clientului pe parcursul „vieții” sale alături de organizația furnizoare). Această valoare se calculează ca valoare actualizată a întregului flux de profituri pe care îl generează relația cu clientul, considerând un orizont de timp mediu sau lung. Practicienii consideră adesea o durată de doi până la cinci ani pentru estimarea valorii viitoare actualizate.

Valoarea clientului pe parcursul întregii durate a relației cu organizația este cu atât mai mare cu cât costurile asociate sunt mai mici. Monitorizarea atentă a costurilor va permite organizației să sporească profitabilitatea clientului. Interesul pentru estimarea valorii actualizate a profiturilor pe care le va genera clientul determină o creștere a importanței strategiilor de retenție a clienților. Cu cât clientul va continua să colaboreze cu furnizorul o perioadă mai îndelungată, cu atât valoarea profiturilor pentru furnizor va fi mai mare. Un alt argument care susține importanța retenției clienților, este diferența de costuri asociate atragerii, respectiv menținerii clienților în portofoliu. Se afirmă că „atragerea unui nou client este de cinci până la zece ori mai costisitoare, comparativ cu menținerea gradului de satisfacție a clientului actual (Kotler, Armstrong, 2006)”. Sears, marele detailist nordamerican, a constatat că este de 12 ori mai scumpă atragerea unui nou client decât menținerea unui client existent.

În esența sa, marketingul relațional nu are un caracter altruist, ci se bazează pe principii de profitabilitate. Deciziile organizației servesc „propriului interes iluminat” (Sheth, Parvatiyar, 1995). Din perspectiva costurilor asociate, retenția clienților se dovedește a fi mai profitabilă decât atragerea unor clienți noi. Astfel, filozofia promovată de organizații sa modificat. Astăzi, nu mai este suficient să atragi clienții și să realizezi tranzacții cu ei.

Este necesar să apelezi la strategii de marketing relațional, pentru a menține clienții și a dezvolta relații profitabile pe termen lung cu aceștia. Totodată, furnizorii sunt interesați să asigure atât satisfacția totală și chiar încântarea clienților, cât și dezvoltarea valorii clienților pentru organizația vânzătoare. Fiecare organizație are la dispoziția sa o gamă de strategii care contribuie la atragerea și respectiv la menținerea clienților. Aceste strategii pot fi departajate în două categorii majore – ofensive și defensive.

Fig. 1.3 Strategii ofensive și defensive;

Strategiile ofensive pun accentul pe atragerea de noi clienți. Spre deosebire de acestea, strategiile defensive presupun protejarea poziției dobândite de organizație pe piață.

1.3 Esența relației: valoare și satisfacție pentru clienți

Atragerea și păstrarea clienților poate fi o treabă dificilă. Clienții se confruntă adesea cu o gamă derutant de vastă și diversă de produse și servicii din care pot să aleagă. Pentru a-i putea atrage și păstra, o firmă trebuie să caute permanent modalități noi prin care să le asigure un grad superior de valoare și satisfacție.

1.3.1 Valoarea pentru client

Un client va cumpăra de la firma care oferă maximum de valoare percepută de client – evaluarea făcută de client privind diferența dintre toate avantajele și toate costurile unei oferte de marketing , comparativ cu celelalte oferte de marketing concurente.

Exemplu: „Clienții firmei FedEx câștigă o seamă de avantaje, cele mai evidente fiind rapiditatea și siguranța în livrarea pachetelor. Dar, când utilizează serviciile FedEx, clienții s-ar putea să beneficieze și de unele avanteje care țin de statutul personal și de imagine. Utilizarea sistemului FedEx îi face atât pe expeditorul pachetului, cât și pe destinatar, să se simtă mai importanți. Atunci când hotărăsc dacă să trimită un pachet prin FedEx, clienții vor cântări aceste valori, precum și alte foloase percepute, față de banii cheltuiți, efortul depus și costurile de consum psihic ale utilizării serviciului FedEx. Mai mult decât atât, ei vor compara valoarea utilizării serviciului FedEx cu valoarea utilizării serviciului oferit de alte firme din domeniu – , Airborne, Serviciul Poștal al Statelor Unite – și îl vor alege pe cel care le oferă cea mai mare valoare percepută (diferența dintre valoarea totală pentru client și costul total pentru client)”.

Clienții nu judecă decât rareori valorile și costurile unui produs pe criterii conforme cu realitatea sau obiective, ci acționează pe baza valorii percepute.

1.3.2 Satisfacția clientului

Satisfacția clientului depinde de performanța percepută a produdului comparativ cu așteptările unui cumpărător. Dacă performanța perodusului nu se ridică la înălțimea așteptărilor, clietul va fi nemulțumit. Dacă performanța este exact pe măsura așteptărilor, clientul va fi mulțumit, însă daca peformanța depășește așteptările, clientul va fi foarte mulțumit sau încântat. Companiile cu un marketing de excepție fac tot ce le stă în putință ca să-și mențină clienții mulțumiți. Cheia succesului constă în a menține raportul de corespondență dintre așteptările clientului și performanța companiei. Companiile inteligente își propun să-l încânte pe client, promițând doar ceea ce știu că pot să furnizeze, dar furnizând apoi mai mult decât au promis. „Indicele de satisfacție al clientului american (ACSI), care monitorizează gradul de satisfacție din peste 25 de sectoare producție și servicii din Statele Unite, arată că, în ultimii ani, gradul general de satisfacție a scăzut în rțndul clientelei. Nu e clar dacă această scădere poate fi considerată un rezultat al reducerii calității produselor și serviciilr sau al creșterii așteptărilor din partea clienților. În ambele cazuri, ânsă, reprezintă o ocazie bună pentru firmele acre pot să asigure în mod constant un grad superior de valoare și satisfacție pentru client”.

Pe de altă parte, cu toate că firma concentrată pe client caută să furnizeze un grad ridicat de stisfacție, comparativ cu concurenții, nu încearcă să maximizeze satisfacția clientului. O firmă poate întotdeauna să sporească satisfacția clientului prin scăderea prețului sau majorarea nivelului de servire, dar ân acest fel riscă să-și diminueze profiturile. Prin urmare, scopul marketingului constă în a genera valoare pentru client în mod profitabil pentru firmă, ceea ce impune un echilibru foarte delicat: marketerul trebuie să continue să sporească valoarea și satisfacția pentru client, dar fără „să-și dea haina de pe el”.

Mulțumirea clientului necesită o testare anterioară, trăită concret, a produsului (ex – post – apreciere). În esență este vorba despre concordanța între așteptările clientului la momentul cumpărării produsului și experiențele trăite la utilizarea acestuia.

„Cercetările arată că există o legătură pozitivă strânsă între satisfacția clienților și angajamentul acestora, ceea ce este important pentru practica economică deoarece mulțumirea clienților este astăzi o mărime – obiectiv, atât a marketingului, cât și a managementului calității.”

Comparație

Satisfacția clienților

Fig. 1.4 Satisfacția clienților ca o concordanță între așteptare și experiență practică

CAPITOLUL II

2. MENȚINEREA, READUCEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR

Marketingul, în tiparul lui clasic, este orientat spre clienții noi. Chiar și când centrul de rotație și punctul de sprijin al gândirii și acțiunii marketingului constau în nevoile și solicitările clientului, par totuși să existe deficite considerabile în cuprinderea perspectivei clientului.

Motivele acestor deficite sunt foarte diferite:

orientarea pe termen scurt: gândirea este realizată pentru obținerea unui succes în vânzări pe termen scurt (câștigarea rapidă a unei cote de piață, volum de vânzare lunar în creștere etc.);

revizuirea fezabilității: tot timpul sunt trezite noi așteptări și dorințe, rezultând o focalizare pe alte aspecte. La o privire retrospectivă, succesele par prea costisitoare și neprofitabile;

imaginea clientului naiv: „clientul este neștiutor și poate fi ușor influențat”, în așa numitul marketing B2B dimprotivă, întotdeauna cântărește mai greu componenta rațională;

activități de cumpărare suplimentare, separate de marketing: în multe întreprinderi, etapa cumpărării suplimentare (a cumpărării de după cumpărare) este transmisă service-ului, respectiv serviciului pentru clienți, și nu este inclusă în marketing.

Informațiile cercetării privin clienții indică faptul că rentabilitatea clienților crește odata cu durata relației de afaceri și câștigarea de noi clienți ca urmare a costurilor mari de comunicare și a scăderii puterii impactului publicitar pare din ce în ce mai puțin rentabilă.

Acesta este motivul pentru care, în practică, teme precum: satisfacția clienților, orientarea către clienți, angajamentul privind clienții, managementul clienților – cheie, managementul clienților etc. câștigă tot mai multă importanță.

Relația cu clienții începe odata cu vânzarea produsului, mai excat odată cu obiectivul realizării de creșteri permanente ale valorii, cu situații câștig – câștig în cadrul acestei relații.

Încrederea, fidelitatea și armonia sunt pilonii de bază ai unei astfel de relații. Dialogurile și contactele permanente sunt instrumente care-și pun amprenta pe relație. Pentru că noul mod de gândire al marketingului aspiră către individualitate (în sensul unei calități foarte înalte), se vorbește și despre „one-to-one marketing”. Păstrarea clienților este prioritatea cea mai înaltă, pentru că astfel se întărește angajamentul față de clienți. În acest context, este vorba întotdeauna despre rezolvări complete ale problemelor; toate soluțiile problemelor trebuie să se obțină „dintr-o singură mână”. În situația economică actuală, marile firme luptă pentru păstrarea clienților. Strategiile de marketing țintesc, pe de-o parte, atragerea de clienți prin campanii promoționale desfașurate online, iar pe de altă parte, acestea vizează menținerea clienților actuali.
Similitudinile dintre diversele programe de fidelizare a clienților scot la lumină lupta concurențiala acerbă din industria economică.

2.1 Întoarcerea clienților

În evoluția organizațiilor, există momente în care este necesară recuperarea clienților pierduți sau a celor care sunt pe cale de a fi pierduți. Astfel, se pot deosebi două situații distincte, respectiv recâștigarea emoțională a clienților aflați în pericol de a fi pierduți și recâștigarea efectivă a clienților pierduți.

Se estimează că anual, o organizație de pe piața nordamericană pierde până la 20% din clienții săi. În unele sectoare economice, rata de pierdere este mai mare de 20% (Griffin, 1999). Rata de pierdere ajunge la 50% în cazul dealerilor de automobile și furnizorilor de servicii de Internet. În cazul companiilor de telefonie mobilă, rata atinge30%, iar în cazul abonamentelor la publicații oscilează între 30% și 50%.

Exemple de strategii de recâștigare a clienților sunt următoarele:

1. strategia de compensare – rambursarea contravalorii mărfurilor cu defecte, care au generat insatisfacția clientului; înlocuirea produsului defect etc.;

2. strategia de îmbunătățire – repararea produselor defecte;

3. strategia de stimulare – acordarea de discounturi și reluarea relației cu clientul;

4. strategia de convingere – promisiunea furnizorului de a îndeplini cerințele și așteptările clientului (Bruhn, 2003).

Pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea activități organizației, preocuparea pentru recâștigarea clienților pierduți trebuie să fie însoțită de identificarea cauzelor pierderii de clienți. Acționând doar asupra simptomelor și nu a cauzelor, organizația va continua să se confrunte cu pierderi de clienți, fapt ce îi va afecta profitabilitatea viitoare. Cauzele pierderii clienților pot fi legate de insatisfacțiile generate de organizația furnizoare, de cumpărător sau de concurenți.

Printre obiectivele cercetărilor referitoare la pierderile de clienți, se înscrie obținerea de informații despre următoarele aspecte:

mărimea ratei de pierdere a clienților organizației și evoluția sa în timp;

mărimea ratei de pierdere a clienților în sectorul din care face parte organizația;

tipologia clienților pe care organizația îi pierde;

motivele pierderii clienților;

furnizorii concurenți spre care se reorientează clienții pierduți;

influența modificărilor de preț asupra gradului de menținere a clienților;

variația gradului de retenție a clienților în funcție de regiune, canalul de marketing utilizat, distribuitor, agentul de vânzări etc.

Ca metode principale de culegere a informațiilor pot fi utilizate analiza surselor secundare și interviurile în profunzime. Sondajul este o modalitate de descriere cantitativă a fenomenului pierderii de clienți, care nu permite însă identificarea clară a cauzelor și explorarea aspectelor sensibile, delicate ale relației dintre furnizor și fostul client.

În spiritul marketingului relațional, managerii de marketing trebuie să elaboreze și să implementeze strategii și programe eficace de atragere și menținere a clienților. În situația pierderii de clienți, explorarea cauzelor și încercarea de recâștigare emoțională sau rațională a clientului sunt absolut necesare, în mod deosebit în condițiile în care clienții au o valoare strategică mare pentru furnizor. Echilibrul între atragerea de noi clienți și menținerea celor existenți are un caracter dinamic, dovedit de schimbările în ordinea de prioritate a celor două arii de interes, pe parcursul evoluției organizației și a produsului pe piață.

Cheia de boltă în edificarea unor relații durabile cu clienții este crearea unui grad superior de valoare și satisfacție pentru client. Clienții satisfăcuți sunt mai susceptibili să devină clienți fideli, iar clienții fideli sunt mai susceptibili să acorde firmei o cotă mai mare din achizițiile pe care le fac.

2.2 Fidelizarea clienților

Satisfacerea clienților este un factor decisiv pentru manifestarea fidelității clienților.

Aceasta rezultă din calitatea produselor, a comunicării,a acțiunilor de marketing directe ale firmei.

Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant și/sau ofertă/prestările acestuia pentru a obține o stabilizare, respectiv o dezvoltare a relațiilor cu acești clienți.

Se poate realiza o distincție fundamentală între fidelizarea clientului din perspectiva solicitantului (clientul se atașează de un ofertant) și fidelizarea din perspectiva ofertantului (clientul urmează a fi fidel).

Astfel prin fidelizare se înțelege analiza, planificarea,realizarea și controlul sistematic al ansamblului măsurilor orientare spre clienții actuali ai întreprinderii, cu scopul menținerii și dezvoltării în viitor a relațiilor de afaceri ale întreprinderii cu aceștia.

Satisfactia unui client nu este identică cu fidelitatea acestuia (un client poate continua să cumpere de la o firmă nu pentru ca este satisfăcut,ci pentru că nu are de ales).

Odată ce clienții sunt multumiți de prima cumpărare,de a doua cumpărare,de fiecare cumpărare aceștia vor opta în alegerea lor pentru produsele noastre.

De reținut faptul că nu doar prima cumpărare sau a doua sunt importante pentru a fideliza clientul,ci fiecare cumpărare,pentru că fidelizarea se realizează pe parcurs,iar clientul trebuie să fie mulțumit mereu,pentru că un client fidel atrage alți clienți care pot deveni clienți loiali.

Astfel spus,în momentul în care cumpărătorul este pus în situația de a achiziționa același produs de la concurență,el va analiza toate avantajele oferite de entitatea de la care a mai achiziționat diferite produse,de la entitatea la care el este loial,iar în funcție de satisfacția pe care a primit-o el va alege fie entitatea la care este loial,fie de la concurență.

Fiecare client are un moment de retenție(oprire), pentru a analiza dacă entitatea respectivă îi oferă tot ceea ce își dorește acesta(siguranță,respect,încredere,calitate etc),și dacă dorește să achiziționeze produse de la aceasta.

Siguranța este un factor decisiv pentru client.Chiar dacă acesta poate achiziționa același produs de la altă entitate,în funcție de calitatea produselor,de modul în care este tratat,de alte beneficii oferite exclusiv clientului fidel,acesta va alege dacă va cumpăra sau nu de la entitatea respectivă.

Fidelitatea clienților față de o firmă marcă sau produs influențează evoluția vânzărilor precum și profitabilitatea firmei.

Instrumentele de fidelizare a clienților sunt legate de:

politica de comunicare:direct-mail,reviste ale clienților,carduri de client,marketing telephonic,marketing online,event-marketing etc.

Direct-mail presupune expedierea de material publicitar și poate conține o scrisoare,cataloage,prospecte sau alte obiecte care să atragă atenția.Direct-mailurile se folosesc pentru abordarea clienților în ocazii importante,cum ar fi invitarea la anumite evenimente etc.

politica de preț:sistemele de rabaturi și bonusuri,stimulente financiare și strategii de diferențiere a prețurilor.

Sistemele de rabaturi și bonusuri sunt acordate clienților în cazul îndeplinirii anumitor condiții,cu scopul de a construi bariere în calea unei posibile migrări a clienților.

politici de produs/prestare:oferirea unui produs de înaltă calitate,construirea unui avantaj competitiv semnificativ și de durată,legat de satisfacția clientului,acțiuni de fidelizare legate de oferta de servicii.

politica de distribuție:

-măsuri de fidelizare a clienților centrate pe comerț ,prin evaluarea partenerilor comerciali și prin oferirea unor programe orientate în sprijinul comercianților;

-măsuri de fidelizare referitoare la consumatori,realizate prin acordarea de exclusivitate de distribuție și prin distribuție online.

Sarcina principală a întreprinderii este de a câștiga și de a păstra clienții.Păstrarea clienților se realizează prin satisfacerea nevoilor acestora.

Fidelitatea se referă la un angajament puternic de a recumpăra într-un mod consistent în viitor,în ciuda influențelor situaționale sau a eforturilor de marketing, ce au potențialul de a cauza comportamentul de schimbare.Fidelitatea reală este creată atunci când clientul devine un avocat al organizației,fără stimulatori
Consumatorul este mai mult sau mai puțin fidel față de o marcă și fidelitatea sa poate evolua de-a lungul timpului.Atunci când fidelitatea are o cauză manifestată în trecut,putem vorbi de un atașament nostalgic.

Unele cercetări recente scot în evidență caracterul nedeterminist și aleator al fidelității, de unde și recunoașterea implicită că un consumator 100% fidel este foarte rar întâlnit.

Orientarea spre clienti înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a așteptărilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor,cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen lung și economic avantajoase cu aceștia.

Relația cu clienții începe odată cu vânzarea produsului, mai exact odată cu obiectivul realizării de creșteri permanente ale valorii cu situații câștig – câștig în cadrul acestei relații.

„Teoreticienii și practicienii, în egală măsură, recunosc importanța deosebită a fidelizării clienților. Cu toate acestea, fidelizarea nu trebuie să devină un scop în sine, plecând de la premisa că <<nu poate să-mi strice>>, ori devenind fidelizare <<de dragul fidelizării>>. Există cel puțin căteva <<motivații negative>>, dacă le putem numi așa, ori mai degrabă erori în încercarea de fidelizare, și anume:”

Fidelizare fără o creștere a profitului, nerentabilă (scop în sine);

Fidelizare fără măsurarea exactă a costurilor acesteia;

Dorința de a fideliza toți clienții, indiferent de valoarea, starea, aportul acestora pentru firmă;

Fidelizarea în cazul în care potențialul de recumpărare este nul sau extrem de redus.

Au fost concepute și puse în practică diverse strategii de fidelizare, printre care cele mai utilizate sunt:

Strategia prodului fidelizant – care constă în conceperea unor produse și servicii adecvate nevoilor unui segment de consumatori, ce evoluează odata cu respectivii clienți, pe parcursul unei zile, săptămâni, luni etc. Până la viață în întregul ei (ex: ,meniuri speciale pentru diferite momente ale săptămânii);

Startegia anti – atriție (anti-atrofiere sau anti-abandon) – este folosită în special în cazul serviciilor anterior aflate în situații de monopol, intrate pe o piață concurențială (telefonie, poștă) și vizează menținerea unui număr cât mi mare posibil din toți clienții;

Strategia clientului ambasador – presupune transformarea celor mai buni clienți ai firmei într-o pseudo-forță de vânzare benevolă, motivată prin satisfacție și activă prin publicitatea <<din gură în gură>>. Clienții ambasador, atent selecționați, beneficiază de avantaje speciale: încarcări gratuite, reduceri de preț, servicii suplimentare;

Strategia fidelizării prin evenimente – ușor paadoxală, vizează stabilirea unei relații unice și durabile cu clienții prin intermediul unor evenimente punctuale, efemere, dar care răspund nevoii de unicitate a clienților;

Strategia fidelizării prin servicii suplimentare – un astfel de program de fidelizare presupune crearea, pentru cilenții fideli, a unui sistem de servicii suplimentare, adesea foarte îndepărtate de obiectul de activitate de bază al firmei;

Strategia fidelizării induse prin forța de vânzare – presupune fidelizarea distribuitorilor și personalului propriu de vânzare, care se transformă la rândul lor în vectori de fidelizare a clienților finali. Această strategie este foarte mult utilizată în servicii, datorită rolului primordial al personalului de contact;

Strategia fidelizării prin co-branding (asocierea mărcilor) – presupune clasica asociere între 2 mărci neconcurente în termeni de ofertă de produse sau servicii, dar care vizează aceleași segmente de piață.

Un loc aparte în ansamblul măsurilor de fidelizare a clientelei unei organizații este deținut de politica de comunicare, al cărei scop principal constă în crearea unui dialog continuu și interaciv cu clienții. Instrumentele specifice sunt numeroase, putând enumera printre cele mai folosite: un management activ al reclamațiilor, marketingul telefonic, reviste, cluburi și forumuri ale clienților, ameketingul evenimentelor, direct mailul; în special contactele proactive cu clienții și comunicarea personală.

Principalele mijloace de fidelizare ce stau la dispoziția practicienilor:

a) cluburile de clienți – considerate de specialiști o sinteză a tutror mijloacelor de fidelizare; au drept principale obiective dezvoltarea potențialului comercial al celor mai valoroși clienți, întărirea imaginii de marcă, „fidelizarea” clienților foarte buni , identificarea motivelor de satisfacție, respectiv nemulțumire, optimizarea cunoștințelor despre clienți, valorificarea potențialului de prescriptori al clienților, testarea unor noi concepte de produs, serviciu;

b) cartele de fidelitate – folosite de câțiva ani buni și pe piața românească, dar de un număr restrâns de firme, sunt considerate deja banalizate pe piața vestică. Bazate pe principiul clasic al acumulării de puncte prin cumpărări succesive și al oferirii de cadouri la atingerea unui anumit punctaj, sunt mai eficiente dacă firma le utilizează și pentru o comunicare interactivă (informare permanentă, sensibilizare față de ofertele noi);

c) serviciile după vânzare – necesită o foarte bună bază de date clienți și duc la personalizare, gestiune a problemelor în timp real, creșterea satisfacției clienților;

d) centre de apel – considerate un dispozitiv de fidelizare „la modă” pe piața occidentală, sunt deocamdată foarte puțin folosite pe piața românească. Sunt utilizate entru primirea clienților în magazine, pentru vânzări la distanță, asistență oferită clienților, informare. Dispun de distribuitoare inteligente ale apelurilor primite și legături între centralele telefonice și sistemele informatice și de informații;

e) noile tehnologii de informare – presupun utilizarea internetului, intranetului, segmentării în linie;

f) jurnalele consumatorului – sunt publicații destinate clienților unei mărci, creând un univers cultural și social al mărcii respective. Măsurarea gradului de satisfacție al clientului este un proces esențial al întregului demers de marketing relațional, întrucât satisfacția stă la baza fidelizării clientelei și implicit a rentabilității activității organizației. Totodată necesitatea adoptării de către o organizație a opticii, metodologiei și instrumentarului marketingului relațional nu poate fi contestată dacă sunt avute în vedere efectele favorabile pe termen lung rezultate prin aplicarea acestora. Aceste efecte sau mai concludent, avantajele majore induse de acest demers constau în: reducerea costurilor de marketing și sporirea profiturilor firmei prin asigurarea fidelității clienților pentru o perioadă mai îndelungată de timp, consolidarea securității și stabilității afacerii pri menținerea unor relații apropiate cu partenerii de schimb și nu în ultimul rând contribuția la eficientizarea economiei de piață, fapt benefic atât firmelor cât și cetățenilor. Așa cum afirmă reputatul specialist în marketing Philip Kotler, „marketingul relațional marchează o schimbare de perspectivă în gândirea de marketing – se trece de la gândirea în termeni de competiție și conflict, la gândirea în termeni de interdependență și cooperare”. Auzim tot mai des cum loialitatea consumatorilor începe să-și piardă sensul, să scadă pe zi ce trece și cum mai toate serviciile adresate „clienților noștri, stăpânilor noștri” au nevoie de îmbunătățiri semnificative. Prin definiție loialitatea consumatorului reprezintă acel algoritm de găsire, atragere și menținere a interesului de a cumpara . Însă întrebarea este : poate fi loialitatea cumpărată? Mulți ar spune “uitați de programele de fidelizare, de cardurile acelea ce îți oferă statutul de client fidel , de orice alt demers în acest sens. Loialitatea nu poate fi cumpărată!” Recompensarea clienților pentru cheltuirea unor sume considerabile poate crea un ciclu vicios de noi clienți ce doresc și caută acest surplus de beneficii. Iar dacă loialitatea nu o putem cumpăra, cum o câștigăm? Înainte de toate prin câștigarea încrederii propriilor angajați. Cum te poți aștepta la loialitate din partea clienților dacă nu o practici în propria-ți companie. Ben McConnell scria în cartea sa “Citizen Marketers” “angajează pentru atitudine, instruiește pentru abilitate. Loialitatea este adesea rezultatul direct al relațiilor pe care angajații le crează și mențin ”. Clienții cumpără de cele mai multe ori relații, comportamente, chiar preferințele lor în “ambalaje” prietenoase.
Până la urmă loialitatea nu o capeți plătind, ci insuflănd valoare, ajutând a înțelege, respectând fiecare persoană în parte pentru preferințele sale, dând sens alegerii ce le reflectă principiile și ambițiile. Oferind atenția și implicarea dorită de client îl vei putea determina să își ia un angajament pe o perioadă îndelungată față de ceea ce încerci să-i vinzi, la rândul lui creând perpetuare prin recomandările făcute. Oricât de mult ne-am strădui, vor exista întotdeauna clienți nemulțumiți.
Clienții nemulțumiți nu numai că vor înceta să mai cumpere dar vor fi și o amenințare asupra imaginii firmei prejudiciind-o rapid. Conform studiilor 68% din consumatorii care se orientează spre competitori o fac din cauza servirii deficitare. Ce ar trebui să facă firmele în privința clienților nemulțumiți? Tot ce la stă în putință. Serviciul pentru clienți reprezintă coloana vertebrală a fiecărei afaceri în parte, însă de multe ori acesta este chiar un punct slab, miezul problemei regăsindu-se în lipsa trainingurilor de pregătire a angajațior în vederea rezolvării conflictelor, nemulțumirilor și problemelor clienților. Minimul pe care îl fac majoritatea firmelor este să ofere numere de telefon netaxabile pentru gestionarea reclamațiilor și solicitării de informații. În multe cazuri, scuzele sincere și rezolvarea rapidă a problemei sunt pașii suficienți pentru a rezolva situația. Nici clienții nu sunt absurzi și înțeleg faptul ca se mai poate și greși. Un alt aspect important este acela de asumare a responsabilității pentru problema intervenită și nu tendința de ascundere de clienții nemulțumiți. Dimpotrivă, trebuie făcute toate eforturile posibile pentru a-i încuraja pe clienți să reclame lucrurile care nu le convin cu riscul ca aceștia să-și piardă cumpătul manifestăndu-și frustrările.Cat despre acele fraze specifice de genul „aceasta este politica firmei” ; „nu depinde de mine să” nimeni nu dorește să le audă . Până la urmă toți banii investiți în atragerea de noi clienți vor fi pierduți dacă aceștia nu vor beneficia de servicii adecvate într-o piață competitivă. Cu toate că cercetătorii și managerii acordă atenție sporită valori clientului, satisfacției, loialității și schimbărilor de cost ale produselor, nu foarte multe lucruri sunt cunoscute despre inter-relaționarea acestora. Ipoteza autorilor este aceea că satisfacția clienților și loialitatea acestora au un efect reciproc semnificativ una asupra celeilalte. Rezultatele confirmă rolul mediator al satisfacției clientului între schimbările de cost și loialitatea clientului. Lucrurile trec din teorie în practică atunci când mergem direct în piață. Cu cât un client este mai satisfăcut de produsul meu el va continua să-l achiziționeze, iar pe termen scurt și mediu, nu va fi nevoie de nicio scădere de preț, în condițiile în care produsul satisface nevoia cumpărătorului, profitabilitatea rămânând la cote înalte. Atenție însă: ceea ce poate părea fidelitate față de marcă, s-ar putea să reflecte obișnuința, indiferența, un preț redus, un cost mare al trecerii la o altă marcă sau inaccesibilitatea altor mărci. Prin urmare, companiile trebuie să interpreteze cu mare atenție ceea ce se află în spatele modelelor de cumpărare observate. Și asta pentru că, investițiile în programele de loializare nu sunt nici pe departe minore. Din propriile mele observații, piața românească se confruntă în cele mai multe cazuri cu această situație. Dincolo de comoditatea consumatorului, ne lovim și de lipsa lui de informare, bază absolut necesară pentru a compara ofertele pieței și a face alegerea cea mai viabilă pentru el. Oricât de bune ar fi instrumentele și practicile utilizate pentru loializarea clientilor, lupta nu este nici pe departe de a fi terminată. În măsură ce piața românească devine matură în mult mai multe domenii, aceste practici se vor diversifica, iar investițiile pe care firmele le vor face în aceste direcții vor crește. Nu se va mai reduce totul la calitatea produsului oferit, ci vor conta și serviciile suplimentare pe care le primești odată cu acesta. Orice ne-ar rezerva viitorul, este de la sine înțeles că sursa de venit a oricărei companii ramâne clientul. Unul din instrumentele deja “clasice” ale procesului de fidelizare îl reprezintă concursurile online. Se desfășoară în principal pe site-urile ziarelor sau revistelor sau ale diverselor organizații care promovează un eveniment, sunt parteneri ori sponsori în cadrul unei activități. Metoda este deja clasică: cititorii trebuie să trimită o întâmplare sau fotografie, eventual legată de produsul oferit ca premiu sau să demonstreze cât de mult își doresc să meargă la un anumit eveniment. Pentru a da interactivitate procedeului în ultima vreme astfel de concursuri propun ca alegerea câștigătorilor să se facă tot de către cititori, prin voturi. Pentru organizația care le derulează, avantajele acestor concursuri derivă dintr-un lanț al interdependențelor. Faptul că atrag vizitatori și cititori pe respectivul site ajută și la crearea parteneriatelor care oferă în continuare posibilitatea de a acorda premii. Cu cât organizația este mai vizibilă și va avea un site mai vizitat, cu atât firmele vor dori să-și promoveze produsele prin intermediul asocierii cu aceasta. Iar dacă numărul concursurilor sporește, iar premiile sunt atrăgătoare, și numărul celor interesați va fi mare. Nu trebuie uitată nici promovarea sau comentariile determinate de astfel de concursuri pe diverse bloguri, ceea ce constituie un avantaj în ceea ce privește circulația informațiilor. Scopul final, fidelizarea utilizatorilor este de cele mai multe ori atins. Cei deja fideli vor fi și mai fideli, de asemenea apare un grup nou, mai mic, e drept, al celor care verifică site-ul în căutarea de concursuri noi, găsesc și informații interesante și au potențialul de a trece în prima categorie.

2.3 Fidelizare prin brand-uri proprii

Brandurile proprii, atunci când vorbim de companii de retail, atrag noi clienți și îi fidelizează pe cei deja câștigați. Pe rafturile din magazinele mari se pot observa tot mai multe produse ale aceleiași mărci – de la servețele, hârtie igienică sau cosmetice, până la mezeluri, apă plată și înghețata, toate având prețuri mai reduse decât mărcile competitive. Astfel, comercializarea propriilor mărci a reușit să crească numărul clienților și contribuie decisiv la menținerea cotei de piața a magazinelor care utilizeaza această tehnică de marketing. Hypermarketul Cora a lansat marca Winny în vara anului 2005. Winny denumește produse de la apă minerală, detergenți, sucuri, scutece, hartie igienică, ulei până la alcool sanitar, orez, ouă, bomboane, dintre acestea cel mai bine vândute sunt apa minerală și uleiul. O altă marcă proprie care a devenit tot mai cunoscută în rândul cumpărătorilor români este marca Nr.1 lansată de Carrefour în octombrie 2004, ea a ajuns la 700 de produse. Produsele “Nr.1″ se regăsesc și în rândul electrocasnicelor, nu numai sub forma de produse proaspete și consumabile. Prețul mic al produselor sub marca proprie se datorează unor investiții minime în promovarea acestora, precum și folosirii unui ambalaj care nu necesită costuri ridicate. Strategia de marketing pentru aceste produse constă în stabilirea unui preț foarte mic în comparație cu celelalte produse ale marcilor existente în magazine, prețurile ajungând uneori cu 30% mai mici. Metro Cash&Carry are în portofoliu 15 mărci proprii, printre care se numara Alaska, Watson, Aro, Four Seasons. Hypermarketul Real România are ca produs de baza marca TIP, în timp ce pe rafturile din Billa se regăsesc numeroase produse sub numele de “Clever”. Mega Image își promovează marca “365″ pentru alimente, băuturi, produse lactate, fructe și legume, produse congelate, vinuri, dar și produse de întreținere corporală. Retailerul Kaufland are marca proprie K-Classic. Posibilitatea de a găsi mai multe produse sub aceeași marcă deja cunoscută, îi ajută pe clienții să economisească atât timp, cât și resurse financiare. Prețuri mici, calitate bună, produse din toate gamele se regasesc sub un nume comun, lupta se dă între brandurile magazinelor și cele deja consacrate, însă aceste branduri proprii reprezintă o metodă eficientă de fidelizare a clienților.

CAPITOLUL III

3. STUDIU DE CAZ ”ATRAGEREA, MENȚINEREA ȘI FIDELIZAREA CLIENȚILOR LA S.C. SOSTMEIER S.R.L.

3.1 Istoricul și activitatea firmei

SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL este o societate comercială din Sibiu, Sibiu.

Domeniul principal de activitate al firmei este reprezentat în CAEN prin codul 4941, Transporturi rutiere de mărfuri.

Adresa: Str. PROF. AUREL DECEI 8 Sibiu ;
Cod Poștal: 550077  
Telefon: 232618;
Fax: 0269213534;
Cod Unic de Identificare: RO 16202170;  
Nr. Registrul Comerțului: J32/351/2004;  
Stare societate : ÎNREGISTRAT din data 02 Martie 2004;  
Anul înființării : 2004. 

Compania SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL are la bază angajamentul ferm față de profesionalism și orientarea către satisfacerea nevoilor clienților, principii după care se ghidează în permanență.

Încă de la înființarea sa în 2004, compania și-a direcționat toate eforturilor către satisfacerea și loializarea clienților prin furnizarea unor servicii de calitate care respectă cele mai înalte exigențe.

Succesul SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL se datorează:

Orientării către satisfacerea nevoilor clienților;

Celor zece ani de experiență și tradiție;

Serviciilor de consiliere la standarde înalte;

Relației durabile cu partenerii de afaceri;

Echipei profesioniste și dinamice;

Misiunea firmei SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL:

Explorarea universului și dezvoltarea personalități clientului modern prin provocările concurenței. Oferirea pentru clienți de calitate, punctualitate, eleganță și dinamism prin produsele și serviciile firmei.

Echipa tânără, profesionistă și dinamică este cea care determină succesul SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL.

Cu peste 600 de membrii, echipa este cea mai valoroasă resursă a companiei.

Firma SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL este o firmă privată, înființată în anul 2004 având ca obiect principal de activitate: prestări servicii de comisionare vamală, transport intern/internațional și casă de expediții.

Societatea SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL funcționează în Sibiu, oferind clienților anumite servicii cum ar fi:

Comisionar vamal – consultanța vamală, reprezentare în vamă a clientului prin sprijinirea acestuia la efectuarea formalităților vamale pentru operațiunile UE privind importul/exportul de mărfuri și operațiuni suspensive; de asemenea, pentru fluxurile comerciale intra-comunitare asigură servicii Intrastat.

Logistică – beneficiază de spațiu de depozitare și personal calificat conform cerințelor actuale asigurând operațiuni de manipulare, ambalare, depozitare atât pentru marfuri aflate sub regim vamal cât și pentru mărfuri libere de vamă ce fac obiectul unori livrari interne/externe.

Transport – parcul auto include o gama variată de mijloace de transport noi: autovehicule carosate si cu prelate, disponibile pentru orice fel de marfă având volum si dimensiuni variate (20 to, 7.5 to si 1.5 to); camioanele corespund normelor de poluare EURO 4 si EURO 5 fiind echipate cu tahograf digital, GPS, stație monitorizare, aspect ce vine în sprijinirea eficientă a activității de transport intern/international.

3.2 Desfășurarea unui proces de import

Operațiunea de față se referă la un import de mase din fibră de sticlă din Italia al firmei SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL. Importul s-a făcut pe cale stradală până la vama Nădlac, unde odată făcute formalitățile vamale de tranzit intern, camionul a transportat marfa la Sibiu.

Trecem în revistă toate etapele acestui proces:

În data de 25/02/2014 prin punctul de frontieră Nădlac, este introdus în spațiul românesc din Italia tirul cu nr de identificare al containerului YMLU4517822, pentru firma SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL. La cererea acesteia se întocmește declarație vamală de tranzit (MRN 09ROCT190000038940 – MRN = număr unic de identificare a fiecărei mișcări de tranzit la nivel de țara, în sistemul NCTS) până la Sibiu.

Pe data de 26/02/2014 autotrenul ajunge la punctul de destinație. Un reprezentant al firmei SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL avizează societatea societatea Auchan, că marfa este pe cale a fi livrată. Condițiile de îndeplinit in acest sens sunt:

contract de prestații între firma Auchan Romînia și SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL;

comanda din partea SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL către comisionarul Auchan pentru operațiunea de față;

toate actele necesare din punct de vedere fiscal, în vederea efectuării formalităților de primire marfă:

Cod Unic de Înregistrare eliberat de Registrul Comerțului,

Certificat de Înregistrare Fiscală eliberat de Ministerul Finanțelor Publice,

Certificat de Înregistrare în Scopuri de TVA eliberat de Ministerul Finanțelor Publice – Agenția Națională de Administrare Fiscală;

certificate de calitate – dacă este cazul;

factura în original și traducerea facturii în limba română;

packing list – în cazul în care aceasta nu circulă împreună cu marfa.

3.3 Derularea unui contract între SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL și Auchan România

Derularea contractului presupune prestarea serviciilor de către firma Auchan România după cum urmează:

îndeplinirea formalităților vamale pentru mărfuri importate ;

depozitare;

transport internațional spre și dinspre

Pentru finalizarea acestor servicii este necesară reprezentarea în vamă a firmei SC SOSTMEIER ROMÂNIA SRL prin completarea unei declarații vamale de import pentru punerea în liberă circulație a mărfurilor. Marfa este descarcată, uneori ambalată în alte ambalaje și încarcată ulterior în camionul deținut de societatea Auchan România.

De asemenea, pentru operațiunea de import este necesară prezentarea și completarea documentelor:

acte marfa: declarație vamală de import, factura externă, packing list, document transport Bill of landing, MRN,certificat de calitate al mărfii;

acte sofer: pașaport,legitimație, atestat profesional,card șofer;

acte autovehicul: licență transport(copie), copia conform a licentei, certificate înmatriculare,carte de identitate,asigurare RCA.

3.4 Transportul de bunuri și mărfuri contra-plată realizat de S.C. Sostmeier S.R. L. România

3.4.1 Transportul mărfurilor periculoase

Datorită însăși naturii lor mărfurile periculoase au presupus întotdeauna o preocupare specială, începând cu producătorii, continuând cu toți cei implicați în logistica specifică și utilizarea acestor mărfuri și încheind cu populația, societatea în general. De aceea societatea contemporană a adoptat norme severe cu privire la producerea, manipularea, transportul, păstrarea și folosirea mărfurilor periculoase, menite atat să securizeze transportul lor, rezultând un efect nociv minim sau nul asupra societății și a mediului încojurător, cat să și asigure consumatorului final maximul de beneficiu obtinut în urma consumului.

MP sunt, în principiu, restricționate la transport, adică sunt mărfuri al căror statut este ceea ce în literatura juridică se încadrează în așa numitele „mărfuri ilegale“, în opoziție cu „mărfurile legale” adică mărfurile a căror încărcare este în mod obișnuit permisă în portul (stația) de încărcare și pentru care este permisă descărcarea în portul (stația) de destinație. Mărfurile care sunt transportate nu trebuie să degradeze mijlocul de transport, să nu-l expună la pericole și să nu reclame măsuri sanitare speciale. Totodată, mărfurile încărcate pe mijlocul de transport nu se admite să aibă proprietăți care ar dăuna mărfurilor stivuite în vecinătate.

Mărfuri periculoase și nocive sunt și cele ce produc poluare și daune mediului natural, cu efecte extrem de costisitoare și ale căror daune sunt deseori ireparabile, așa cum sunt „produsele negre“, a căror materie este reglementată de OILPOL și MARPOL. Deasemenea, multe din mărfurile cu vicii proprii și cele cu vicii ascunse, fără să aibă efecte și statut specifice mărfurilor periculoase din punct de vedere juridic ori al procedurilor de transport, pot fi periculoase, prin caracterul lor, pentru diverse alte mărfuri, pentru mijlocul de transport ori pentru personal. Astfel de pericole sunt, de exemplu, încingerea porumbului incomplet uscat, aprinderea spontană a bumbacului umezit și pătat de grăsimi înainte de încărcare, fermentarea unor mărfuri lichide etc.

Totuși principala preocupare rămâne marfurile clasificate drept periculoase, explicitarea lor in detaliu și elaborarea unor norme specifice pentru fiecare clasă rămânând cea mai buna metoda de asigurare a unui transport sigur si eficient.

Clasificarea mărfurilor periculoase. De-a lungul ultimelor decenii, clasificarea MP a cunoscut modificări, pe măsură ce lista acestor mărfuri s-a lărgit iar aplicațiile acestora au devenit tot mai frecvente. Tipologia MP este dinamică și conține unele particularizări în funcție de factorii interesați și implicați în problematica respectivă.

Mărfurile periculoase se grupează in 9 clase cu particularități diferite după cu urmează:

Clasa I – Explozivi: muniții, grenade, cartușe

Clasa II – Gaze comprimate, inflamabile, lichefiate sau toxice: toti aerosolii, buteliile cu gaz, butan, propan, etan, brichete

Clasa III – Lichide inflamabile: petrol, unele vopsele, solvenți organici, white spirit

Clasa IV – Solide inflamabile: cu combustie spontană sau periculoase atunci când intră în contact cu umezeala

Clasa V – Oxidanti și peroxizi organici: oxigen, unii inalbitori industriali

Clasa VI – Otrăvuri și substante infecțioase, insecticide, cianuri

Clasa VII – Materiale radioactive: unii detectori de incendiu, izotopi radioactivi

Clasa VIII – Materiale corozive: acid sulfuric, acid clorhidric, acumulatori de mașină cu acid lichid

Clasa IX – Diverse: zapadă carbonică, baterii cu litiu, unele dispozitive de salvare, material magnetic

Detalierea fiecărei clase de mărfuri:

Clasa I – Explozivi

a. materii explozive, cu excepția celor al căror risc principal este cel al unei alte clase;

b. obiectele explozive, cu excepția obiectelor ce conțin materii explozive in cantități cu proprietăți în cazul expunerii la foc sau în cazul in care amorsarea lor, din neatenție sau accidental în timpul transportului, nu va cauza nici o manifestare exterioară, sub forma de proiecție, foc, caldură sau zgomot puternic;

c. materiile și obiectele care nu sunt menționate în continuare și care sunt fabricate în scopul producerii unui efect exploziv sau pirotehnic.

Clasa II – Gaze comprimate, inflamabile, lichefiate sau toxice

Prin gaz, se intelege o materie care:
a) la 50o C exercită o presiune de vapori peste 300 kPa sau
b) este în totalitate gazoasă la 20oC la presiunea normală de 101,3 kPa.

a. gaze inflamabile
Gaze care, la 20oC (68oF) si la o presiune standard de 101,3 kPa (1,01 bar):
– sunt inflamabile în amestec de 13% (volum) sau mai pușin, cu aer sau

– au o plajă de inflamabilitate în contact cu aerul de mai puțin de 12%, indiferent care ar fi limita inferioară a inflamabilității.

b. gaze neinflamabile, netoxice
Gaze care sunt transportate la o presiune de cel puțin 280 kPa la 20oC, sau ca lichide refrigerate, și care:
– sunt asfixiante: gaze care diluează, sau rarefiază oxigenul prezent în mod normal în atmosferă sau

– sunt comburante: gaze susceptibile, în general prin producerea de oxigen, de a provoca combustia altor materii sau de a-și aduce contribuția cu o putere superioară aerului sau

– care nu fac parte din alte diviziuni.

c. Gaze toxice
– sunt cunoscute ca fiind toxice sau dăunătoare pentru om, în masura în care prin transport prezintă un risc pentru sănătate sau
– sunt prezumtiv toxice sau dăunătoare pentru om deoarece LC50 este egal sau mai mic decat 5000 mL/m3, după probele efectuate conform dispozițiilor de toxicitate prin inhalare.

Clasa III – Lichide inflamabile

Aceasta clasă nu are diviziuni; include lichide, amestecuri de lichide sau lichide ce contin solide în soluție sau în suspensie (de exemplu lacuri, vopsele, etc. cu excepția materiilor clasate diferit ca urmare a caracteristicilor lor periculoase), care degajă vapori inflamabili la temperaturi ce nu depășesc 60,5o C în timpul probelor efectuate în creuzet inchis sau 65,6oC în timpul probelor efectuate în creuzet deschis, temperaturi denumite în mod obisnuit punct de aprindere.

Clasa IV – Solide inflamabile

a. materii solide inflamabile, materii autoreactive și materii aparente și explozivi cu substanțe adiționale pentru diminuarea sensibilității la șocuri: sunt materii solide care, in condițiile în care sunt plasate în timpul transportului, iau foc ușor sau care pot provoca un incendiu prin frecare, sau pot contribui la acesta; materii autoreactive și materii aparent susceptibile de a suferi o reacție puternic exotermică; materii explozive desensibilizate care pot exploda dacă sunt insuficient diluate.

b. materii supuse incălzirii spontane: materiile care sunt susceptibile de a se incălzi spontan în condiții normale de transport sau de a se incălzi în contact cu aerul și apoi de a se aprinde

c. materii care emit gaze inflamabile în contact cu apa (materii periculoase dacă sunt umede). Materii care prin acțiune reciprocă cu apa pot deveni spontan inflamabile sau pot degaja gaze inflamabile în cantități periculoase. Expresiile hidroreactiv sau hidroactiv sunt utilizate pentru a descrie acest tip de materie.

Clasa V – Oxidanti și peroxizi organici

a. Materii comburante: sunt materii care, chiar dacă nu sunt neaparat combustibile, pot în general, prin producerea de oxigen, să provoace combustia unei alte materii sau contribuie la aceasta.

b. Peroxizi organici: peroxizii organici sunt materiile organice care contin structura bivalentă -O-O- și pot fi considerate ca fiind derivați ai peroxidului de hidrogen unde un atom de hidrogen sau ambii au fost reașezati în radicali organici. Peroxizii organici sunt materii instabile termic care pot suferi o descompunere exotermică autointreținută. În plus, pot avea una sau mai multe din proprietățile următoare:

– să fie susceptibile de descompunere explozivă

– să ardă rapid

– să fie sensibile la șocuri sau frecare

– să reactioneze periculos cu alte materii

– să fie periculoase pentru ochi

Clasa VI – Materii toxice sau infectioase

a. Materii toxice: materii capabile fie de a cauza moartea sau de a provoca răni, fie de a deteriora sanatatea umană dacă sunt inghițite, inhalate sau dacă intră în contact cu pielea.

b. Materii infectioase: materiile infecțioase cuprind materiile infecțioase pentru om și animale, organismele și micro-organismele modificate genetic, atât produsele biologice și mostrele prelevate pentru diagnostic cât și deșeurile din spitale și deseurile medicale care corespund criteriilor acestei clase. Materiile infecțioase desemnează acele materii despre care se știe sau se crede ca ar conține agenți patogeni. Aceste materii sunt supuse dispozițiilor despre materiale periculoase dacă ele sunt susceptibile de a provoca o boală prin expunere.

Clasa VII – Materii radioactive

Materiile periculoase aparținând clasei 7 sunt materii având o activitate specifică superioară la 70 kBq/kg (0,002 Ci/g).

Materiile radioactive sunt acele materii sau substanțe care emit, în mod spontan sau continuu, anumite tipuri de radiații (radiatii ionizante) care pot fi periculoase pentru sănătate. De cele mai multe ori însa, aceste materii nu pot fi detectate de simțurile umane (văz, auz, olfactiv, tactil, gustativ). Aceste radiații pot afecta deasemenea alte materii sau obiecte (mai ales filmele fotografice sau radiografice nedevelopate). Cu toate acestea, pot fi detectate si măsurate cu ajutorul instrumentelor corespunzătoare.

Clasa VIII – Materii corozive

Materiile care în caz de scurgere, prin acțunea lor chimică, pot cauza pagube serioase țesuturilor vii cu care intră în contact, sau pagube sensibile altor mărfuri sau mijlocului de transport sunt incluse in clasa VIII.

Clasa IX – Diverse mărfuri periculoase

Materiile și obiectele care prezintă, în timpul transportului aerian, un risc ale cărui caracteristici sunt diferite de cele ale altor clase.

Aceasta clasă cuprinde: materiile solide sau lichide, reglementate pentru aviație, masele magnetizate și articolele și substantele diverse.

Orice materie având proprietăți narcotice, nocive, iritante sau alte proprietăți similare susceptibile de a provoca în caz de pierdere sau de scurgere la bordul unei aeronave, un disconfort membrilor echipajului, de natura a-i impiedica să-și indeplinească corect sarcinile. Mărfurile periculoase care intră în această clasă nu trebuie să corespunda niciuneia din clasele 1-8.

Orice materie care, atunci cand este ambalată pentru transportul aerian, are un câmp magnetic al cărui forță este egală sau superioară valorii de 0,159 A/m (0,002 gauss) sau mai mult la o distanță de 2,10 m (7 ft) de toate punctele de la suprafața coletului.
Materiile care sunt transportate sau prezentate în transport în stare lichidă la temperaturi egale sau superioare valorii de 100o C, dar inferioare punctului lor de aprindere sau, în stare solidă la temperaturi egale sau superioare valorii de 240o C.

Exemple de materii și obiecte care intră în aceasta clasă:
– amiant
– dioxid de carbon solid (gheață uscată)
– diothinit de zinc

– mecanisme de salvare
– materii periculoase pentru mediu
– motoare cu combustie internă
– polimeri în granule
– produse de consum

– vehicule cu gaz sau cu lichid inflamabil

– truse chimice și de prim ajutor

– organisme și microorganisme modificate genetic care nu corespund definiției materiilor infecțioase, dar care pot produce animalelor, vegetalelor sau materiilor biologice modificări care în mod normal nu țin de reproducerea naturală.

Normele de transport. Acordul european privind transportul internațional rutier de mărfuri periculoase (ADR) – European Agreement concerning the International Carriage of Dangerous Goods by Road – prezintă și guvernează aspectele privind sensurile, ambalarea, clasificarea și descrierea mărfurilor periculoase. Deasemenea, Codul IMDG (transport maritim) este foarte apropiat de codul RID și de Codurile specifice transportului rutier și transportului aerian de mărfuri periculoase, insa mijlocul de transport preferat rămâne cel rutier datorita implicațiilor mai reduse in cazul avariei mijlocului de transport si a scăpării de sub control a substanțelor transportate.

Toate detaliile referitoare la mărfurile transportate trebuie să fie prezente într-o anumită formă. Aceasta include:

Numele tehnic corect al substanței;

Clasa ADR/RIPI;

Clasa IMDG/IMO;

Codul numeric al Organizației Națiunilor Unite;

Punctul de aprindere (în grade Celsius).

După cum se observă in clasificarea mărfurilor periculoase, împărțirea pe categorii este in principal determinată de proprietățile chimice și de gradul de pericol pe care îl presupun în transport. În consecință, toate substanțele periculoase sunt identificate prin numere, etichete și simboluri speciale care însoțesc transportul. Acest număr e compus din 4 cifre numit numărul lui Kembler și reprezintă numărul ONU. Lista substanțelor periculoase, peste 3500 la număr, este prezentată tabelat în ordinea crescătoare a numerelor ONU, alaturi de o serie de caracteristici expuse pe coloane: în primul rând numărul ONU (ca număr de ordine);

denumirea și descrierea: denumirea poate fi la plural, când există izomeri incluși în aceeași clasificare (hidrații pot fi incluși cu aceeași denumire oficială ca și substanțele anhidre);

clasa și sub-clasa (toate cele 9 clase de substanțe cu subclasele lor);

riscuri secundare: numărul clasei de care aparține un risc subsidiar; mărfurile periculoase pot acționa și ca poluanți marini, astfel: P = poluant marin; PP = poluant marin sever. Caracterul de poluant marin se consideră numai atunci când un produs conține cel puțin 10% substanțe identificate cu P sau cu PP în această coloană sau în index;

grupa de ambalare I, II sau III: descrie gradul de pericol al substanței/articolului. Unele substanțe, cum sunt cele din clasele 1, 2, 5b, și 7 nu sunt incluse în grupe de ambalare. Dacă în această coloană apar mai multe grupe de ambalare, grupa de ambalare a unei substanțe sau tipul de transport vor fi stabilite pe baza proprietăților acesteia, prin aplicarea criteriilor de clasificare a pericolului;

prevederi speciale: cod numeric al unor prevederi (interdicții de transport, scutiri de exigențe, etichetare ș.a.) care trebuie aplicate;

cantități limitate: masa netă maximă din substanță, per ambalaj interior, autorizată pentru transport. Dacă în această coloană apare cuvântul „fără“, înseamnă că substanța nu poate fi transportată;

instrucțiuni de ambalare: coduri și informații referitoare la ambalaj. codul P = ambalaje specifice, codul LP = ambalaje mari, codul BP = ambalaje pentru vrac; lipsa unui astfel de codul = substanța nu poate fi transportată în astfel de ambalaje, codul „N/R“ = substanța nu necesită un ambalaj anumit;

prevederi speciale pentru ambalare;

instrucțiuni de ambalare pentru IBC: cod alfa-numeric referitor ambalaj GRV (IBC) și tip ambalaj. Lipsa codului = substanța nu poate fi transportată în GBV (IBC);

prevederi speciale pentru IBC: cod alfa-numeric care include litera B = prevederi speciale de ambalare pentru IBC;

instrucțiuni privind cisternele IMO: cod alfa-numeric referitor la un anumit tip de cisterne;

instrucțiuni pentru cisternele ONU: cod alfa-numeric pentru transport în cisterne demontabile și vehicule-cisternă. Lipsa unui cod = mărfurile nu sunt autorizate pentru transport în cisterne demontabile;

prevederi speciale pentru cisterne: cod alfa-numeric care aduce precizări referitoare la transportul în cisterne mobile și vehicule-cisternă;

numărul EmS

arimarea și separarea: prevederi specifice operației de arimare (repartizarea și fixarea încărcăturilor la bordul mijlocului de transport astfel încât să de realizeze echilibrul și stabilitatea încărcăturii);

proprietăți și observații: informații specifice despre marfa transportată;

numărul ONU (se repetă prima coloana).

Reglementările cuprind și o a doua listă, în ordinea alfabetică, a denumirii materiei periculoase, care are patru coloane:

denumirea/descrierea mărfii

codul ONU

codul NHM (Nomenclatura Sistemului Armonizat) – șase cifre

observații (în care se menționează „interzis“, acolo unde este cazul).

Codul NHM exact nu va putea fi găsit în cazurile când denumirea chimică sau tehnică a mărfii nu este cunoscută. Atunci când codul NHM nu poate fi indicat decât incomplet, cifrele lipsă vor fi înlocuite prin semnul „+“. Dacă se iau în considerare două coduri NHM pertinente, codul major pertinent va fi indicat primul.

Grupele de ambalaj. Termenul exprima defapt periculozitatea substanței fiind una din noile reglementări privind transportul mărfurilor periculoase. Există trei grupe de ambalaj cărora le sunt asociate diversele substanțe, în ordine crescătoare, pe măsura atenuării caracterului periculos.

În cadrul clasei 3, lichidele inflamabile se asociază grupelor de ambalaj, astfel:

grupa de ambalaj I: substanțe foarte periculoase, cu punct de fierbere sau începere a fierberii mai mic de 35o C și lichide cu punct de aprindere sub 23o C, care sunt fie foarte toxice, fie foarte corosive;

grupa de ambalaj II: substanțe cu pericol mediu, cu punct de aprindere sub 23o C;

grupa de ambalaj III: substanțe cu pericol redus, cu punct de aprindere între 23o C și 61o C, inclusiv valorile limită.

În cadrul subclaselor 4a și 4b atribuirea grupelor de ambalaj se face după rezultatele unui test de ardere în care interesează dimensiunea eșantionului și timpul de ardere. În cadrul subclasei 4c gruparea se face după cantitatea de gaz degajată pe cantitate de substanță și durată prestabilită.

Stabilirea grupelor de ambalaj a solidelor din subclasa 5a se face prin compararea dintre durata medie de ardere a unui amestec al substanței cercetate cu celuloza, în raporturi masice prestabilite, și durata medie de ardere a unui amestec de bromat de potasiu + celuloză. Grupele de ambalaj pentru lichidele comburante ale acestei subclase sunt stabilite în funcție de timpul mediu de creștere a presiunii amestecului substanței cu celuloza, comparativ cu timpul mediu de creștere a presiunii unui amestec de acid percloric / acid nitric cu celuloză.

După gradul de pericol pentru transport, substanțele din subclasa 6a se clasifică în grupele de ambalaj I (substanțe foarte toxice), II (substanțe toxice) și III (substanțe slab toxice). Lichidele care degajează vapori toxici se clasifică în cele trei grupe de ambalaj după concentrația V, în ml/m3 de aer, a vaporilor saturați din aer la 20o C și la presiune atmosferică normală. Substanțele sunt foarte toxice dacă V este mai mare sau egală cu 10 CL 50 și CL 50 este mai mică sau egală cu 1000 ml/m3, sunt toxice dacă V este mai mare sau egală cu CL 50 și CL 50 este mai mică sau egală cu 3000 ml/mc și slab toxice dacă V este mai mare sau egală cu 1/5 CL 50 și CL 50 este mai mică sau egală cu 5000 ml/mc.

Materiile toxice ale acestei clase sunt cele despre care se știe din experiență sau despre care se poate admite, după experimentele făcute pe animale, că pot, în cantitate relativ mică, printr-o acțiune unică sau de scurtă durată, să dăuneze sănătății omului sau să provoace moartea prin inhalare, prin absorbție cutanată sau prin ingerare.

Materiile infecțioase din subclasa 6b sunt materii despre care se știe sau se presupune că sunt agenți patogeni. Agenții sunt microorganisme (inclusiv bacterii, viruși, paraziți și ciuperci) sau hibrizi ori mutanți ai acestora despre care se știe sau există motive să se creadă că provoacă boala la animale sau la om. Materiile infecțioase trebuie clasificate, în funcție de afectarea lor, în grupe de risc, pe baza criteriilor stabilite într-un manual elaborat de OMS. O grupă de risc se distinge prin caracterul patogen al organismului, modul și facililtatea relativă de transmitere, importanța riscului atât pentru individ cât și pentru colectivitate și posibilitatea de a vindeca boala prin intermediul agenților preventivi și tratamentelor disponibile și eficace. Sunt stabilite patru grupe de risc, numeroatate de la 4 (boală gravă, pentru care nu există tratament, nici profilaxie eficientă) la 1 (risc foarte redus sau nul).

În clasa 8 ordonarea se face pe grupele de ambalaj I (substanțe foarte corosive), II (substanțe corosive) și III (substanțe slab corosive). Materiile corosive sunt materii care prin acțiunea lor chimică atacă țesutul epitelial al pielii sau al mucoaselor cu care intră în contact sau, în cazul unei scurgeri, pot cauza daune altor mărfuri sau mijloace de transport sau să le distrugă. De asemenea, sunt materii corosive acele materii care în prezența apei formează materie lichidă corosivă, ori în prezența umidității din aer formează vapori ori ceață corosive.

Includerea în grupele de ambalaj se bazează pe experiența anterioară și ia în considerare și factori suplimentari cum ar fi riscul de inhalare și hidroreactivitatea. Testul pentru asociere potrivită cu o grupă de ambalaj se bazează pe timpul de contact necesar pentru a provoca o distrugere a pielii umane pe toată grosimea. Pentru substanțele care se consideră că nu provoacă distrugerea pielii umane pe toată grosimea ei, trebuie totuși luată în considerare capacitatea lor de a provoca coroziunea anumitor suprafețe metalice, ținându-se cont de experiența anterioară în caz de expunere accidentală. În absența unei astfel de experiențe, clasificarea se face pe baza rezultatelor experimentale conform Directivei 404/1992 a OCDE „Iritarea/leziuni grave ale pielii“.

Pentru clasa 9, în funcție de gradul lor de pericol se stabilesc: grupa de ambalaj II (substanțe cu pericol mediu) și grupa de ambalaj III (substanțe cu pericol redus).

Ambalajele care conțin substanțe sau preparate chimice periculoase trebuie să indeplinească următoarele cerințe:

atât ambalajul, cât și capacul trebuie construite în așa fel încat să nu se producă pierderi accidentale

materialul din care este confecționat ambalajul trebuie să fie rezistent  la continuțul acestuia și nu trebuie să formeze compuși periculoși cu acesta

ambalajul trebuie să tolereze tratamentul la care va fi supus în timpul utilizării prevăzute

anumite substanțe și preparate periculoase trebuie să fie prevăzute cu dispozitive de inchidere rezistente la acțiunea copiilor.

Deasemenea, acordul ADR prevede o pregătire specială pentru conducătorul auto, pentru a obține dreptul de a conduce autovehicule destinate transportului de mărfuri periculoase. La finisarea cursului, acesta susține examen și primește permisul ADR pe un termen de 5 ani. Transportul încărcăturilor periculoase poate avea loc numai cu întocmirea documentelor, transportatorul transmite cărăușului documentele pregătite conform ADR.

Elaborarea itinerarului de transportare a încărcăturilor periculoase îl execută societatea ce va transporta încărcăturile. Traseul solicitat (determinat) se coordonează și se aprobă cu Direcția Poliției Rutiere. Deasemenea, el nu trebuie să intersecteze localități mari, în caz de transport în interiorul zonelor urbane, punctele traseului de deplasare nu trebuie să fie în apropiere de instituții culturale, educationale, medicale, sau alte puncte importante.

Pentru coordonarea traseelor întreprinderea este obligată ca in termen de minim 10 zile până la începutul transportării să prezinte documentele în secția teritorială a Poliției Rutiere, in principal:

Traseul elaborat (determinat) în trei exemplare.

Actele mijlocului de transport a mărfurilor periculoase.

Pentru unele mărfuri periculoase, instrucții speciale de transport.

În cazul in care traseu se desfășoară pe teritoriul a mai multe județe, trebuie obținută aprobarea Poliției Rutiere a fiecăruei unități administrative. Traseul aprobat de Poliția Rutieră este valabil conform termenului stabilit în autorizație. Când nu este indicat termenul, transportul pe acest traseu poate avea loc pe parcursul a 6 luni din ziua aprobării.

Scrisoarea de trăsură include următoarele informații:

numele substanțelor transportate;

numărul ONU;

clasa substanțelor;

ambalajul folosit;

numărul pachetelor și informația;

volumul mărfurilor periculoase;

adresa transportatorului și a destinatarului.

Documentele se întocmesc în limba oficială a statului unde e situat punctul de plecare sau/și în limbile engleză, germană, franceză (limbi de circulație internațională)

Conform condițiilor ADR conducătorului auto i se efectuează instrucția de transport, ce conține o serie de acțiuni ce urmează a fi executate în caz de avarie. Aceasta se păstrează la șofer. Include următoarele:

numele mărfurilor;

clasa substanțelor transportate;

numărul ONU;

caracterul pericolului și măsurile ce trebuie întreprinse în caz de avarie;

acțiunile comune cu participanții la trafic în caz de avarie;

măsurile ce trebuie întreprinse în caz de scurgere sau defectare a ambalajului;

acțiunile concrete față de încărcături concrete;

Inventarul special necesar conducătorului auto.

3.5 Atragerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L.

Orientarea deschisă și sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care S.C. Sostmeier S.R. L. deschide poarta succesului. În afaceri există numai două căi de a crea și susține performanța superioară pe termen lung: o excepțională grijă față de client și o inovare constantă. S.C. Sostmeier S.R. L. adoptă conceptul de marketing ca filozofie, vede în client principala forță conducătoare din spatele activității sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă reusește să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piață, cumpărătorii pot să aleagă ce, când și de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru S.C. Sostmeier S.R. L. este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, S.C. Sostmeier S.R. L. satisface cerințele consumatorilor și prin aceasta obține bani din aceasta. Cu cât oferta firmei S.C. Sostmeier S.R. L. se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Crearea de clienți presupune pentru S.C. Sostmeier S.R. L. monitorizarea mediului de afaceri pentru a reacționa la schimbările ce survin în nevoile potențialilor consumatori, astfel încât aceștia să devină clienți fideli. Păstrarea clienților se referă la abilitatea cu care firma S.C. Sostmeier S.R. L. reduce la minimum sau evită amenințările la adresa bazei de clienți, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenței. Clienții profitabili ai firmei S.C. Sostmeier S.R. L. sunt cei care aduc venituri ce depășesc costurile serviciilor oferite de firmă. S.C. Sostmeier S.R. L. își axează, concentrează activitatea pe afaceri profitabile, și nu pe atragerea de clienți cu orice pret. Orientarea către client se întâlnește în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care sunt nevoile clienților lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producție și procesele tehnologice aferente, nereușind să sesizeze că nevoile clienților s-au modificat și că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situații se creează oportunitatea pentru concurență să intre pe piață și să ofere produse și servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauză întâmpinând greutăți tot mai mari cu vânzarea produselor. Fără un marketing orientat spre rezultate, compania S.C. Sostmeier S.R. L. nu ar câștiga noi consumatori și, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă și pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele marketerilor de stil vechi, dacă reușești să câștigi un consumator când acesta este tânăr, l-ai câștigat pe viață. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat. Preferințele sunt perisabile, mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu modalități noi de a recrea sau de a restabili preferința respectivă, de a revinde oamenilor produsul tău, clienții vor dispărea și curând vei dispărea și tu. Clienții reprezintă cel mai important "element patrimonial" al firmei S.C. Sostmeier S.R. L.. Decizia de cumpărare a acestora are ca rezultat intrarea produselor în consum și generarea vânzărilor. Indiferent de cât de bine ar fi organizate sistemul de aprovizionare și cel financiar, liniile de fabricație, managementul resurselor umane, fără clienți activele firmei nu au nici o valoare. Baza de clienți este cel mai important activ al firmei. Sarcina principală a întreprinderii este de a câștiga și de a păstra clientul. Câștigarea clienților se realizează cu promisiuni. Păstrarea lor se realizează prin satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienților depinde de calitatea activităților celorlalte compartimente. Marketingul trebuie să determine celelalte compartimente să coopereze în scopul satisfacerii clienților. Având în vedere că relațiile de afaceri sunt, în primul rând, relații interumane, orientarea către rezolvarea problemelor clienților reprezintă soluția desfășurării unei activități profitabile. În acest sens, important este că nu numai departamentul de marketing al companiei, ci întregul personal al firmei are o mentalitate, o "cultură de marketing" al cărei sens este satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplă consumatorilor și tot ceea ce fac aceștia ar trebui să afecteze deciziile de marketing. Dacă ignorați chiar și numai o singură informație potențial valoroasă referitoare la consumatori, risipiți banii.

Atunci când sunt bine serviți și tratați, clienții devin o sursă de profit pe termen lung pentru firmă. În consecință, S.C. Sostmeier S.R.L. urmărește câștigarea fidelității clienților și satisfacerea cerințelor acestora la un nivel superior. Satisfacția este rezultatul resimțit de un cumpăăator în urma relației sale cu o firmă ale cărei performanțe s-au ridicat la nivelul așteptărilor. Cumpărătorii sunt satisfăcuți atunci când așteptările lor sunt împlinite și încântați atunci când acestea sunt depășite. Clienții satisfăcuți rămân fideli mai mult timp, cumpără în cantitate mai mare, sunt mai puțin influențați de preț și prezintă altor persoane firma într-o lumina favorabilă. Un consumator satisfăcut:
– va repeta actul de cumpărare, transformându-se în client;
– va transmite sentimentul post-cumpărare de satisfacție și altora (prieteni, rude, colegi), punând într-o lumină favorabilă firma S.C. Sostmeier S.R. L.;
– îi crește încrederea în sine privind alegerea făcută;
– acordă o mai mică atenție produselor concurente și publicității acestora.
Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:
– câștigarea și transformarea acestuia în client;
– sporirea volumului de vânzări (și implicit a profitului) prin lărgirea pieței (cumpărătorilor) ca urmare a acțiunilor promoționale realizate de către consumatorul satisfăcut;
– crearea unei imagini favorabile si notorietati, a prestigiului pe piata.
Multe produse au apărut pe piață ca simplu efect al orientării firmelor spre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Satisfacția financiară este obținută atunci când clientul:
– economisește bani;
– dobândește bani;
– obține un plus de confort. Adăugarea de valoare-satisfacție produselor și serviciilor se poate realiza prin următoarele căi:
– proiectarea cât mai atractivă a produsului;
– asocierea unor simboluri acestuia;
– prezentarea într-o formă cât mai atractivă;
– facilitarea obținerii produsului;
– realizarea cât mai bună a principiului celor cinci potriviri: produsul (serviciul) potrivit, în cantitatea, în locul, în momentul și la prețul potrivit.

3.6 Retenția, fidelizarea și readucerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L.

3.6.1 Retenția la S.C. Sostmeier S.R. L.

Procesul de retenție a clienților în cadrul firmei S.C. Sostmeier S.R. L. nu se rezumă la menținerea valorii lor la nivelul inițial. Înțelegerea modului în care clienții se implică activ pe diverse canale poate ajuta la creșterea nivelul de retenție. Fiecare afacere trebuie să aibă o strategie pe termen lung de retenție a clienților, din moment ce merită investiția de generare a venitului în viitor. În România, în ceea ce privește retenția și fidelizarea clienților, lucrurile au evoluat mult. În urmă cu peste 12 ani, în domeniul transporturilor, de exemplu, reînnoirea contractelor era legată de calitatea serviciilor și de “prețul kilometrului”; în etapa a doua, lucrurile au evoluat către senzitivitatea la “prețul pe kilometru”. Apoi, clienții nu au mai fost captivi în câteva firme de transport internațional, apărând mai multe firme pe piață. “Acum se reînnoiesc ușor contractele cu firma S.C. Sostmeier S.R. L. pentru care există o ofertă de retenție foarte tentantă financiar; în caz contrar, acel client va încerca să negocieze mai departe înainte de a merge la un alt furnizor de astfel de servicii. În acest proces însă, la fel ca în multe industrii care oferă servicii, nu se mai poate vorbi doar de “prețuirea” produsului de bază Trebuie totul privit ca un cumul de experiențe pozitive și diferențiatoare de competiție, pe care clientul trebuie să le aibă de la prima interacțiune cu o companie, până în orice moment al parcursului contractului de servicii, iar relaționarea cu angajații firmei este vitală în acest sens”.

3.6.2 Fidelizarea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L.

Fidelizarea clienților cuprinde ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale ale clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant sau prestările acestuia pentru a obține o stabilizare,dezvoltare a relațiilor cu clienții.

Într-un context economic nefavorabil, măsurile care vizează fidelizarea clienților sunt cu atât mai importante. Consumatorii trebuie să simta că sunt cei mai importanți pentru afacere, indiferent de puterea lor financiară. Iar angajații trebuie să înțeleagă faptul că atitudinea lor poate să ducă la câștigarea sau pierderea unui client. S.C. Sostmeier S.R. L. este o firmă foarte apreciată, însă nu toate zonele țării dispun de oferta firmei S.C. Sostmeier S.R. L., și de aceea mulți indivizi se orientează spre alte firme. Cu cât posibilitatea de alegere este mai redusă, pentru o categorie de servicii, cu atât consumatorul poate părea mai fidel. Trebuie adus în discuție și comportamentul bazat pe inerție. Clientul mai puțin implicat, preocupat de a nu risca și de a nu pierde timp, consideră că toate mărcile sunt la fel de importante și începe să dezvolte un comportament de cumpărare fixat asupra aceleiași mărci, fără a avea însă o atitudine favorabilă față de ele. Și invers, un client poate avea o atitudine favorabilă față de un serviciu, fără să îl cumpere în mod repetat. Este cazul în care se formează o atitudine pozitivă față de mai multe mărci, fiind vorba de o fidelitate mixtă. Clienții apreciază serviciile furnizate de S.C. Sostmeier S.R. L., dar, în același timp apreciază și serviciile oferite de alte firme concurente. Aceste comportamente de cumpărare întâmplătoare a unor mărci apreciate pot fi explicate prin fenomenele de disponibilitate, de adaptare la contexte variate sau de urmărire a varietății. Astfel, alegerea unei mărci se va efectua în funcție de dispoziție, în funcție de împrejurări sau de dorința de a încerca ceva nou.

3.6.3 Readucerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L.

De foarte multe ori, atunci când firmele pierd un anumit număr de clienți încearcă să recupereze clienții pierduți prin anumite strategii. Firma S.C. Sostmeier S.R. L. a adoptat o serie de strategii pentru recuperarea clienților pierduți. Pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea activități organizației, preocuparea pentru recâștigarea clienților pierduți trebuie să fie însoțită de identificarea cauzelor pierderii de clienți. Acționând doar asupra simptomelor și nu a cauzelor, organizația va continua să se confrunte cu pierderi de clienți, fapt ce îi va afecta profitabilitatea viitoare. Cauzele pierderii clienților pot fi legate de insatisfacțiile generate de organizația furnizoare, de cumpărător sau de concurenți.

3.7 Strategii pentru retentia, fidelizarea si readucerea clientilor la S.C. Sostmeier S.R. L.

3.7.1 Strategii pentru retenția clienților la S.C. Sostmeier S.R. L.

Înțelegerea modului în care clienții se implică activ pe diverse canale poate ajuta la creșterea nivelului de retenție. Fiecare afacere trebuie sa aibă o strategie pe termen lung de retenție a clienților, din moment ce merită investiția de generare a venitului în viitor.

 Firma S.C. Sostmeier S.R. L. a adoptat mai multe strategii pentru retenția clienților săi, și anume:

1. Modelul ce implică oferirea de bonusuri gratuite:

Acest model presupune prezentarea gratuită a serviciilor oferite de firma S.C. Sostmeier S.R. L. oferindu-le utilizatorilor de diferite niveluri să testeze și să utilizeze serviciile pentru a stabili dacă le sunt benefice sau nu. Acest model îi poate converti pe consumatori în clienți plătitori, mai ales dacă afacerea oferă o perioadă de testare gratuită de 30 de zile când consumatorii pot gusta anumite carcateristici și pot să-și facă poftă de mai mult.

2. Personalizarea duce la clienți fideli.

Utilizatorii părăsesc adesea paginile web după 10-20 de secunde, dar paginile cu propuneri clare și relevante pot atrage mai mult atenția oamenilor. Relevantă este cheia și aici intervine personalizarea.

  Se poate începe personalizarea experienței firmei de la prima vizită a utilizatorului pe baza sursei de unde a venit. De exemplu, modificarea prețului și a ofertelor promoționale, a imaginilor și a paginilor de produs sau cantitatea de text pe o pagină, pentru că experiența utilizatorului să fie cât mai relevantă posibil. Astfel vizitatorul va fi curios să stea mai mult pe site. Cea mai mare rată de engagement vine după modificarea ofertelor pe baza comportamentului fiecărui utilizator de pe site. Testele A/B ajută să personalizezi pe segmente de audiență.

3. Sondajele deștepte contribuie la retenția în ciclul de viață al clientului.

Un sondaj de feedback este o tactică eficientă pentru marketing follow-up de după vânzare. Sondajele le dau clienților satisfacția că afacerea ta comunică activ cu el. Dacă se ține cont de sugestiile rezonabile, clientul va fi fericit și va crește rata de retenție. Numai că sondajele de unele singure nu ajută la creionarea imaginii de ansamblu. Feedback-ul din sondaje funcționează ca furnizoare de date care pot fi combinate cu cele despre venituri.

3.7.2 Strategii pentru fidelizarea clienților la S.C. Sostmeier S.R.L.

S.C. Sostmeier S.R. L. are la dispoziția sa o gamă de strategii care contribuie la atragerea și respectiv la fidelizarea clienților. Aceste strategii pot fi departajate în două categorii majore – ofensive și defensive.

Figura 3.1: Strategii de marketing relational;

E mult mai ieftin să îți fidelizezi clienții actuali decât să vinzi unui client nou. În plus, clienții actuali pot aduce alți clienți, gratuit, prin promovarea “bouche a oreille”! Atragerea de noi consumatori necesită costuri mai ridicate decât păstrarea celor existenți. Dar fidelizarea trebuie câștigată iar acest lucru se realizează atât prin calitate, adică prin ținerea promisiunilor făcute, dar și prin câștigarea încrederii propriilor angajați astfel încât atenția, implicarea și comportamentul lor general să creeze o experiență de repetat.

Un studiu de piață relevă faptul că un marketing defensiv este mult mai costisitor comparativ cu demersurile aferente unui marketing ofensiv, care obligă adesea o confruntare directă cu acțiunile concurenților. Costul de menținere a unui client este de aproximativ de cinci ori mai mic decât cel aferent atragerii de noi clienți, iar costul aferent atingerii, cu un nou client, al pragului de rentabilitate atins cu un vechi client poate fi de șase ori mai mare. Cu alte cuvinte este necesara axarea pe gradul de retenție a clientelei și nu pe cel de atracție.

S.C. Sostmeier S.R. L. s-a orientat mereu spre menținerea clientelei actuale dar nu a pierdut din vedere nici atragerea de noi clienți. În continuare voi dezvolta o strategie de fidelizare a clienților S.C. Sostmeier S.R. L.

Figura 3.2: Dimensiunile unei strategii de fidelizare;

Primul pas constă în oferirea unui răspuns la întrebarea ,,Care este obiectul la care se raportează strategia de fidelizare a clienților? Din perspectiva întreprinderii se pot identifica trei domenii de referință: întreprindere, produs sau marcă și distribuitor.

Prin ofertele pe care le promoveaza, S.C. Sostmeier S.R. L. dorește să fidelizeze clienții, creând un atașament al acestora față de întreprindere. Atașamentul față de S.C. Sostmeier S.R. L. se realizează prin fidelizarea clientului față de aceasta firmă. Acesta, ca urmare a unei experiențe pozitive, repetate, consolidată în timp, ajunge să cumpere numai S.C. Sostmeier S.R. L.. Gradul de fidelitate al unui client poate fi evaluat în funcție de frecvența de cumpărare, într-o perioadă de timp.

Atașamentul față de propriile mărci se manifestă prin alegerea cu prioritate a acestora în detrimentul mărcilor concurente. Pe lângă avantajul evident, prețuri mai mici, pe care mărcile proprii Real le oferă, mai există un aspect. O mare parte dintre aceste produse sunt realizate în parteneriat cu marii producători români. Contrar prejudecăților, prețul scăzut nu înseamnă renunțarea la calitate.

Misiunea brandurilor private sau „private labeling” cum îi spun specialiștii în marketing, este de a oferi o calitate similară cu cea a brandurilor consacrate, însă la un preț mult mai performant. Este esențială stabilirea priorității în care întreprinderea trebuie să investească în segmentele de clienți actuali. În acest sens trebuie identificați clienții strategici, importanți pentru întreprindere și profilul concret al acestora. Pentru a surprinde aceste elemente se recurge la analiza portofoliului de clienți, clasificându-se astfel clienții în funcție de criteriul de rentabilitate pentru întreprinde. În această clasificare se are în vedere o serie de elemente precum:

Veniturile disponibile;

Durata medie a relației cu clientul;

Valoarea vânzărilor realizate până în prezent către clientul analizat;

Eventuala funcție a clientului de lider de opinie;

Posibilitățile unei colaborări cu clientul.

O alta dimensiune importantaăa portofoliului de clienți o constituie ,,valoarea clientului’’, definită ca sumă algebrică a tuturor încasărilor și plăților referitoare la un client, care apar în faza de atragere și ulterior în derularea relației. Trebuie constituit portofoliul de clienți pe baza rezultatelor obținute în calculul valorii clientului și a profitabilității.

Se deosebesc patru categorii de clienți: clienții ,,star’’, clienții ,,productivi’’, clienții ,,semn de întrebare’’ și clienții ,,problemă’’.

Figura 3.3 Structura unui portofoliu de clienți;

Clienți ,,star’’ se caracterizează printr-un potențial ridicat de profitabilitate și o valoare ridicată. Față de acest segment de clienți S.C. Sostmeier S.R. L. va aplica o strategie focalizată de fidelizare, urmărind abordarea adecvată și concentrată a clienților prin măsuri de individualizare.

Clienții ,,productivi’’ sunt aceia care au o valoare ridicată asociată însă cu o durată previzibil redusă a relației de afaceri. In cazul acestora S.C. Sostmeier S.R. L. va dezvolta măsuri pentru atașarea lor pe termen lung, fără însă a se investi excesiv în relația cu aceștia. Se vor utiliza măsuri direcționate de fidelizare precum carduri de reducere, newsgroup-uri.

Clienții ,,problematici’’ sunt cei care nu dovedesc un potențial previzibil pentru afaceri viitoare și rămân neprofitabili. În acest caz se poate vorbi despre relații neinteresante pentru organizație. Deoarece acestia nu sunt clienti esentiali pentru S.C. Sostmeier S.R. L. se vor folosi măsuri nediferențiate de fidelizare (promotiile periodice).

Clienții ,,semn de întrebare’’ se bucură de un potențial ridicat de afaceri și un trend crescător din punct de vedere a valorii, de aceea S.C. Sostmeier S.R. L. încearcă să-i integreze în categoria ,,star’’. Față de acest segment de clienți, sunt utilizate măsuri de fidelizare selectiva ca amploare și intensitate (oferte speciale, carduri de reducere). Modalitățile de fidelizare a clienților

Modalitățile utilizate de S.C. Sostmeier S.R. L. în sensul dezvoltării fidelității clienților față de întreprindere și mărcile proprii pot fi grupate în două categorii:

modalități de dezvoltare a atașamentului clientului pe bază factuală;

modalități de dezvoltare a atașamentului clientului pe bază emoțională.

Figura 3.4: Modalități de dezvoltare a atașamentului clientului pe bază factuală;

modalități de dezvoltare a atașamentului clientului pe bază factuală

Elementele de marketing de natură contractuală utilizate de catre S.C. Sostmeier S.R. L. sunt: carduri de reducere, contracte de service, garanții.

Elementele de marketing de natură tehnico-funcțională au ca scop fidelizarea clientului printr-o legatură funcțională între produsul de bază și un serviciu suplimentar. Elementele de marketing de natură economică se refera la schimbarea furnizorului, produsului sau a mărcii, schimbare care solicită clientului un efort financiar nejustificat de un plus real sau potențial de satisfacție în utilizare sau consum, ce ar putea fi dobândit.

modalități de dezvoltare a atașamentului clientului pe bază emoțională

În aceasta categorie se încadrează arsenalul tehnicilor de comunicare în marketing, ce dezvoltă satisfacția determinată de folosirea aceleiași marci, avantajele unor deprinderi de cumpărare sau obiceiuri de consum dobândite, prin apelarea la același furnizor, semnificația psihologică a utilizării aceleiași mărci pentru prestigiul, statusul sau imaginea cumpărătorului.

Un preț mai atractiv devine în tot mai puține cazuri factor determinant al schimbării opțiunii cumpărătorului spre o nouă marcă, produs sau companie. În judecata de valoare pe care o realizează cumpărătorul contemporan, decizia sa de alegere este mult mai complexă și se sprijină, în majoritatea cazurilor, pe evaluarea relației calitate – preț în raport cu gradul de satisfacere a unei anumite nevoi pe care o asigură produsul sau marca respectivă. Mai mult, fidelizarea clienților pe baze emoționale se întemeiază pe o decizie liberă a acestora. În cadrul programelor de fidelizare a clienților, S.C. Sostmeier S.R. L. urmarește ca premisa strategică atasarea emoțională, celelalte metode de fidelizare aplicându-se doar colateral. Instrumentarul politicilor de marketing destinat a crea și dezvolta fidelitatea clientului față de organizație, marcă sau produs este foarte divers, iar folosirea lui se realizează prin întrepătrunderea componentelor factuale cu cele emoționale, ambele țintind un anumit segment sau grup tipologic de clientelă.

Principalele instrumente cu care acționează S.C. Sostmeier S.R. L. pentru obținerea fidelității clientelei în favoarea organizației si a mărcilor proprii sunt: politica de produs, politica de preț, politica de distribuție, politica promoțională. Acestea sunt grupate după obiectivul central urmărit (obținerea unei interacțiuni între instrumente, dezvoltarea satisfacției clientului, crearea de bariere în calea schimbării întreprinderii/mărcii).

În cadrul politicii de produs, atenția se poate concentra, de exemplu, asupra îmbunătățirii programului de fabricație. Ca măsuri de fidelizare a clienților apar: dezvoltarea în comun a produselor, oferte de produse personalizate sau introducerea unor standarde înalte de calitate.

Instrumentele politicii de preț aplicate în fidelizarea clienților pot influența decisiv costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente specifice pot fi create stimulente de natură financiară care să genereze menținerea relației cu clienții.

Măsurile politicii de comunicare se aplică cu scopul de a angaja un dialog continuu cu clienții. Sunt foarte eficiente în această direcție, forumurile cu clienții, cupoanele pentru service, organizarea de evenimente sau managementul reclamațiilor ca măsuri de comunicare personală. Pe lângă criteriile sistematicii mix-ului de marketing, în clasificarea instrumentelor de fidelizare a clienților se pot aplica unele criterii specifice, ca de exemplu: a. instrumente de intensificarea a dialogului (focalizarea pe interacțiune);

b. instrumente care influențează pozitiv satisfacția (focalizarea pe satisfacție);

c. instrumente care împiedică fenomenul de migrare prin bariere (focalizarea pe bariere în calea migrării).

3.7.3 Strategii pentru readucerea clienților la S.C. Sostmeier S.R. L.

Firma S.C. Sostmeier S.R. L. utilizează următoarele strategii în vederea recuperării clienților pierduți:

1. strategia de compensare – presupune rambursarea contravalorii serviciilor, dacă nu s-a respectat termenul de livrare.;

2. strategia de îmbunătățire – presupune îmbunătățirea serviciilor furnizate;

3. strategia de stimulare – presupune acordarea de discounturi și reluarea relației cu clientul;

4. strategia de convingere – presupune promisiunea firmei S.C. Sostmeier S.R. L. de a îndeplini cerințele și așteptările clientului.

Pentru a îmbunătăți eficiența și eficacitatea activități organizației, preocuparea pentru recâștigarea clienților pierduți trebuie să fie însoțită de identificarea cauzelor pierderii de clienți. Acționând doar asupra simptomelor și nu a cauzelor, organizația va continua să se confrunte cu pierderi de clienți, fapt ce îi va afecta profitabilitatea viitoare. Cauzele pierderii clienților pot fi legate de insatisfacțiile generate de organizația furnizoare, de cumpărător sau de concurenți.

Concluzii

Alegerea serviciului de transport poate fi o componentă a strategiei de export a unei firme. Într-o măsură mai mare decât în vânzările interne, transportul are importanță pentru vânzările pe piața internațională, deoarece influențează termenele de livrare, prețul de vânzare la destinație și imaginea/credibilitatea întreprinderii. Toate acestea sunt elemente ale competitivității internaționale a întreprinderii.

Transportul internațional are trei categorii de implicații în exporturile firmei:

implicații comerciale;

implicații tehnice;

implicații manageriale.

a) Implicațiile comerciale se referă la: preț, termene de livrare și imaginea firmei exportatoare. Indiferent care sunt condițiile de vânzare stabilite în contract, clientul extern este interesat de prețul complet al mărfurilor care include toate cheltuielile legate de livrare și import: transport, asigurare, costuri administrative și costurile procedurilor vamale (inclusiv taxele vamale). Ponderea transportului în prețul complet al mărfurilor este variabilă în funcție de modul de transport ales, distanță și, frecvent, de costul unitar de transport. Economiile la cheltuieli de transport pot crește gradul de competitivitate internațională a produselor. Termenul de livrare a devenit pe multe piețe externe un element important al competitivității. Pentru cumpărătorul extern contează când sunt disponibile produsele și dacă poate să aibă siguranța acestui termen . Imaginea întreprinderii pe piața externă este afectată de:

livrarea cu întârziere;

lipsa unor cantități;

degradarea mărfurilor;

litigii.

Alegerea modalității de transport internațional concură la întărirea sau deprecierea imaginii întreprinderii.

b) Implicațiile tehnice privesc gestiunea stocurilor la clientul extern și ambalarea mărfurilor. Stocarea mărfurilor la client generează cheltuieli financiare, cheltuieli comerciale (uzură morală, vânzare slabă, adaptarea dificlă la modificările calitative ale cererii etc.) și cheltuieli administrative (spațiu, materiale, personal, întreținere etc.). Livrarea și durata transportului influențează decisiv gestiunea stocurilor. Acestea depind de soluția de transport aleasă de exportator.

Riscurile transportului internațional al mărfurilor variază în funcție de:

modul de transport utilizat;

modalitățile practice adoptate (paletizare, containerizare, grupaj);

numărul și locul întreruperilor procesului de transport.

Ambalajul contribuie la reducerea riscurilor de transport. De exemplu, expediția de containere complete (FCL – full container load) reduce considerabil riscurile de transport.

c) Implicațiile manageriale privesc vămuirea mărfurilor și încasarea exporturilor. Regimurile vamale și formalitățile de îndeplinit (export, tranzit și import) nu sunt independente de modalitatea de transport aleasă de firmă. Formalitățile vamale au un cost și pot duce la întârzierea termenului de livrare. Regimul de tranzit internațional rutier facilitează operațiunile vamale, astfel se reduce avantajul transportului aerian internațional. Unele companii de transport rutier pot opera vămuirea mărfurilor, ceea ce diminuează durata livrării. Încasarea mărfurilor livrate pe piața externă este influențată de alegerea modalității de transport. Astfel, în cazul plății la X zile de la data livrării a remiterii documentelor – documente contra plată și a plății la livrare, termenul de transport determină momentul expedierii sau momentul decontării. Incidentele legate de transport antrenează litigii cu clientul extern, care se repercutează asupra decontării, de exemplu, în cazul acreditivului documentar irevocabil. Unele tehnici de plată au fost concepute pe baza transportului maritim sub conosament (remiterea documentară și, frecvent, acreditivul documentar) și nu oferă maximum de garanție decât în această situație (document de transport negociabil). Transportul internațional trebuie, din toate aceste motive, integrat în logistica afacerilor întreprinderii.

Bibliografie

Armstrong, Kotler – ”Principiile marketingului, Ediția aIIIa” , Editura Teora;

Bălan, Carmen – ”Customer Acquisition, Retentin and Recovery: Relationship Marketing Priorities”;

Brechignac-Roubaud, Beatrice – ”Le marketing des services. Du project au plan marketing, Les Editions d”Organization”, Paris, 1998;

Bruhn, M., – ”Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes”, Editura Economică, București, 2001;

Bruhn, M., – „Relationship Marketing. Management of Customer Relationships”, Editura Pearson Education Limited, 2003;

Caluschi, Cezar – ”Comunicarea directă”;

Caluschi, Cezar, Munteanu, Corneliu, Prutianu, Ștefan – ”Inteligența Marketing Plus”;

Carmen, B., – „Customer Acquisition, Retention and Recovery: Relationship Marketing Priorities”.

Cowell , Donald – ”The marketing of services, published on behalf of the Institue of Marketing and the Foundation”, London, 1984;

Dalrymple, David, Parsons, C. – ”Marketing-Management, John Wiley & Sons”, New York, 1990;

Dweyer, F.R., Schurr, P., Oh, S., – „Developing BuyerSeller Relationships”, 1987;

Gafencu, Adriana – ”Marketingul serviciilor”, în jurnalul „Economistul” nr. 272/24, București, februarie 1993;

Gafencu, Adriana – ”Etica în cercetarea de marketing”, în jurnalul „Economistul” nr. 286/26, București, martie 1993;

Griffin, J. – „Customer Loylaty. Lost customers can be returned to your fold”, publicat în Small Business Insights, February 19, 1999;

Kotler, Philip, Armstrong, G. – ”Principies of Marketing;, Editura Pearson, Education, Upper Saddle River, New Jersey, 2006;

Kotler, Philip, Dubois, Bernard – ”Marketing-Management”, Publi-Union, Paris, 1992;

Kotler, Philip – ”Managementul marketingului”, Ediția aIIIa, Editura Teora, București, 2002;

Reichheld, F., Sasser, W.E. Jr., „Zero defections: quality comes to services”, publicat în Harvard Business Review, September/October, 1990;

Rentrop & Straton, – „Atrage-ți fidelitatea clientului”, București, 1999;

Sheth, J.N., Parvatiyar, A., – „Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences”, publicat în Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, 1995;

Ted, Johns – Relațiile perfecte cu clienții

Zaiț, Adriana – ”Marketingul serviciilor”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004;

Zollandz Dieter Hans – ”Fundamentele marketingului” – pocket Business;

”Revista de Marketing Online” – Vol.1, Nr.3;

Bibliografie

Armstrong, Kotler – ”Principiile marketingului, Ediția aIIIa” , Editura Teora;

Bălan, Carmen – ”Customer Acquisition, Retentin and Recovery: Relationship Marketing Priorities”;

Brechignac-Roubaud, Beatrice – ”Le marketing des services. Du project au plan marketing, Les Editions d”Organization”, Paris, 1998;

Bruhn, M., – ”Orientarea spre clienți – temelia afacerii de succes”, Editura Economică, București, 2001;

Bruhn, M., – „Relationship Marketing. Management of Customer Relationships”, Editura Pearson Education Limited, 2003;

Caluschi, Cezar – ”Comunicarea directă”;

Caluschi, Cezar, Munteanu, Corneliu, Prutianu, Ștefan – ”Inteligența Marketing Plus”;

Carmen, B., – „Customer Acquisition, Retention and Recovery: Relationship Marketing Priorities”.

Cowell , Donald – ”The marketing of services, published on behalf of the Institue of Marketing and the Foundation”, London, 1984;

Dalrymple, David, Parsons, C. – ”Marketing-Management, John Wiley & Sons”, New York, 1990;

Dweyer, F.R., Schurr, P., Oh, S., – „Developing BuyerSeller Relationships”, 1987;

Gafencu, Adriana – ”Marketingul serviciilor”, în jurnalul „Economistul” nr. 272/24, București, februarie 1993;

Gafencu, Adriana – ”Etica în cercetarea de marketing”, în jurnalul „Economistul” nr. 286/26, București, martie 1993;

Griffin, J. – „Customer Loylaty. Lost customers can be returned to your fold”, publicat în Small Business Insights, February 19, 1999;

Kotler, Philip, Armstrong, G. – ”Principies of Marketing;, Editura Pearson, Education, Upper Saddle River, New Jersey, 2006;

Kotler, Philip, Dubois, Bernard – ”Marketing-Management”, Publi-Union, Paris, 1992;

Kotler, Philip – ”Managementul marketingului”, Ediția aIIIa, Editura Teora, București, 2002;

Reichheld, F., Sasser, W.E. Jr., „Zero defections: quality comes to services”, publicat în Harvard Business Review, September/October, 1990;

Rentrop & Straton, – „Atrage-ți fidelitatea clientului”, București, 1999;

Sheth, J.N., Parvatiyar, A., – „Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences”, publicat în Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 23, 1995;

Ted, Johns – Relațiile perfecte cu clienții

Zaiț, Adriana – ”Marketingul serviciilor”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004;

Zollandz Dieter Hans – ”Fundamentele marketingului” – pocket Business;

”Revista de Marketing Online” – Vol.1, Nr.3;