Atitudinea Fata de Schimbare a Angajatiilor In Relatie cu Creativitatea Acestora
Atitudinea față de schimbare a angajațiilor în relație cu creativitatea acestora
CUPRINS
I. CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL
II. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
II. 1. Cauzele schimbării
II.2. Tipuri de schimbare organizațională
III. ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE
III.1. Rezistența la schimbare
III.2. Stresul adaptării la schimbare
III.3. Conformism și nonconformism
IV. CREATIVITATEA
IV.1. Creativitatea organizațională
IV. 2. Blocaje ale creativității
IV. 3. Creativitatea și atitudinea față de schimbare
Capitolul 2. Obiectivele și metodologia cercetării diferențelor implicate de locul de muncă în relația dintre atitudinea angajaților față de schimbare și creativitate
1. Obiectivele cercetării
2. Ipoteze
3. Modelul cercetării
4. Participanți
5. Descrierea tehnicilor de investigație
5.1 Instrumente
5.2 Procedură
Capitolul 3. Rezultatele cercetării.
1. Interpretarea indicatorilor statistici descriptivi
2. Statistică inferențială, testarea ipotezelor cercetării
Capitolul 4. Concluzii și aprecieri finale
Bibliografie
I. CONTEXTUL ORGANIZAȚIONAL
Organizațiile reprezintă un ansamblu de elemente ce desfășoară o activitate pentru realizarea scopurilor de natură economică, culturală, socială sau politică care manifestă o influență în rândul majorității, îmbinând și folosind resurse. În activitățile pe care le realizează, organizațiile intră în interdependență cu componentele contextuale. Acestea reușesc să fie socotite ca un sistem dischis. Schimbul informațional de resurse, dar și energetic, se produce inevitabil în interacțiunea organizației cu mediul.
Secretul longevității unei organizații stă tocmai în abilitatea acesteia de a se adapta în permanență la solicitările contextuale, la fel ca orice vietate ce trebuie să supraviețuiască tuturor provocărilor ridicate de natură. Aceasta trebuie să își urmărească scopul și apoi se va observa nivelul performanței înregistrat, păstrându-se în tot acest timp un echilibru general.
Ca o organizație să fie înfloritoare, acest lucru ține, de asemenea, și de managerii care percep sau nu nevoia însușirii unor schimbări ale sistemului, depinzând de momentul în care activitatea se derulează. Obligația de a da socoteală față de alegerea schimbărilor devine mai importantă în raport cu hotărârile ce depind de factorii interni. O modificare favorabilă va fi o măsură adoptată cu scopul de a corespunde anumitor cerințe, inclusiv cele externe, însă păstrând echilibrul.
Organizațiile rezistă numeroaselor provocări oferite de vreme, de contextul economic sau multe altele. Este recunoscut faptul că una dintre satisfacțiile unei companii este de a fi suficient de productivă cât să se poată dezvolta și pe plan internațional. Odată produs acest lucru, organizația întâmpină dificultăți în păstrarea unității și intentității grupului, deoarece fiecare țară vine, de exemplu, cu tradițiile și cultura sa, resimțită inclusiv la nivelul mediului de lucru. Pentru astfel de companii multinaționale, adaptabilitatea este esențială, aceasta trebuind să fie conștientă și de nivelul economic al zonei în care dorește a se desfășura, și de cadrul legislativ posibil diferit al țării, dar mai ales de diferențele la nivel de grup social.
,,În sprijinul dezvoltării economiei mondiale vine coordonarea politicilor economice pentru globalizarea piețelor financiare, stabilirea unor acorduri în integrare economică, îmbunătățirea rețelei de comerț și coordonarea deciziilor în instituțiile supranaționale. Astfel, se instituie acorduri bilaterale, unilateralism în politicile comerciale, cu scopul de a contribui la creșterea economică. Contextul organizațional internațional este caracterizat de complexitate datorită volatilității mediului și a constanței schimbărilor. Învățarea organizațională și îndreptarea eforturilor, la nivel de instituții sau companii, pentru stabilizare și reducere a riscurilor, pot sprijini optimizarea mediului internațional și favorizează desfășurarea unei activități productive.” (Scott, 2002)
,,În interiorul unei organizații, pot fi identificate patru componente ce relaționează și își pun impactul asupra stării sau evoluției întregului ansamblu: scopul, membrii, organizarea informală – putere, norme, valori – și organizarea formală – structură, sisteme, politici." (Nadler, 1997). Odată analizate aceste relații, există posibilitatea de a se găsi locuri unde au luat naștere dificultăți în îndeplinirea rolului ori unde trebuie adoptată schimbarea. Pentru raportul dintre angajat și locul de muncă sau cu îndatorirea de lucru, se observă astfel gradul în care elementele subiective se îndreaptă spre aceleași punct cu cele colective.
Îndeplinirea rolului unei organizații admite stimularea resurselor ce le posedă, cu scopul de a avea o predefinire a rezultatului și de a realiza obiectivele, într-un proces eficace. Tocmai de aceea, un aspect semnificativ este ținerea unui raport care să evidențieze cât s-a investit și cât s-a obținut ca și profit.
Ansamblul actelor, reunite într-o manieră unitară, orientate către obținerea unor urmări pozitive, definesc funcțiile companiei. Ansamblul funțiilor, alături de modalitatea de organizare internă și manifestarea prin influențare cu mediul ajută la potrivirea organizației. Influențarea modalității de exercitare a rolului ține de structura organizației. Aceasta este alcătuită dintr-un ansamblu de norme formale (organigrama, ierarhiile, practicile) și informale (legăturile și comportamentul dintre angajați). Elementele prezente acționează asupra indivizilor într-o manieră îndrumătoare, conducând acțiunile acestora.
Dispozițiile obligatorii în cadrul organizației au scopul de a sublinia câteva granițe și de a conduce spre anumite norme. Acestea pot apărea la nivelul individului impuse, copiate de la unul la altul prin intermediul ritului ori ca o acceptare tacită. În momentul stabilirii unor direcții ce trebuiesc a fi respectate, creativitatea începe să fie relativ limitată. Predefinirea rezultatului unei reguli la nivel de instituție este de a creea o egalitate perceptivă a organismului, astfel încât angajații să nu fie încurcat sau să nu se determine diverse încordări. Efectele pozitive nu sunt însă din păcate obligatorii, putând apărea și opusul atunci când regulile nu sunt congruente personalului sau momentului în care sunt expuse.
,,Măsura succesului activităților organizaționale are indicatori de eficiență și eficacitate. Eficiența presupune un bun raport între câștig și cheltuieli. Stabilirea investițiilor și veniturilor unor companii impune o analiză atentă a tipurilor de resurse implicate. De cele mai multe ori, unitățile de măsură ale resurselor implicate în aceste procese sunt diferite. Din acest motiv, este dificil de stabilit echitatea schimburilor pe care o instituție le face. Costurile includ resursele materiale, financiare și umane, servicii, timpul, energia, creativitatea, informațiile necesare organizației pentru desfășurarea activității. În cazul câștigului, putem vorbi despre profit, câștigarea unor colaborări, resurse, sau dobândirea unei mai bune poziționări pe piață. Eficacitatea arată gradul în care o activitate realizează un anumit obiectiv sau îndeplinește o anumită funcție. Organizațiile eficace își îndeplinesc obiectivele stabilite, răspunzând nevoilor existente în mediul în care acestea activează. O eficacitate pozitivă apare în situația în care activitatea atinge scopul. Eficacitatea negativă este dată de instalarea unor pierderi în urma activității, fără atingerea scopului propus și uneori cu efecte contrare. Între cele două situații poate exista eficacitate nulă, deci absența câștigurilor și a pierderilor, respectiv neîndeplinirea misiunii." (Ittner & Larcker, 2003)
,,Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute. Dacă primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizează în mod direct rezultatele obținute, performanțele, reflectând în mare măsură calitatea operațiunilor anterioare." (Novac, 2004)
Prin adoptarea unei modalități corecte de evaluare a performanțelor, angajații productivi ar reuși să fie recompensați financiar direct proporțional cu rezultatele obținute, în timp ce aceia care nu s-au ridicat la măsura expectanțelor, ar putea fi excluși justificat.
Tehnologie a avansat enorm în ultimii ani, iar acest lucru într-o bună evaluare care de multe ori, deși este atât de indispensabilă, nu se realizează deloc facil. Pentru ca rezultatele să fie veridice, se recurge la elaborarea unor principii după care să fie stabilite obiectivele performanțiale. În aplicarearea testelor sunt implicați personal din cadrul de referință autorizat, iar nerespectarea acestui aspect, conduce de cele mai multe ori la interpretări greșite, neconcludente.
Este elementar ca fiecare instituție să fie conștientă de ceea ce produc angajații săi, urmărirea performanțelor, devenind o activitate de rutină, deoarece trebuiesc respectate un set de reguli prestabilite de care aceștia și-au dat consimțământul în a le urma.
Prezența unui cadru specializat influențează transmiterea rezultatelor, tocmai de aceea, neexistența acestuia face ca acest moment să pară plin de reproș și mai mult rău să aducă decât bine, deoarece oamenii, se pot demotiva ceea ce va afecta cu desăvârșire activitatea. În urma acestora, angajații pot promova, pot primi recompense sau pot pierde funcții, acesta fiind unul dintre motivele pentru care o comunicare specializată îi poate feri de un impact distructiv asupra eului lor, în speță dacă cifrele arată rezultate pe care nu le-ar fi anticipat până atunci. Idealul lor este de a fi cât mai obiective pentru a aduce o imagine reală asupra firmei.
Prin prezența tuturor emoțiilor, acest proces a ajuns să fie cel mai neplăcut de către toate personalele, pentru că indiferent dacă este făcut cu scopul de a gratifica sau de a penaliza, stresul la care este supus individul îl face să se sperie de acesta și să îl perceapă ca pe un element decisiv vieții lor.
Autenticitatea actelor îndeplinite în cadrul activității de determinare a nivelului este legată în majoritate de totalitatea însușirilor procedeelor utilizate, acest lucru admițând: ca faptele care rezultă dintr-o acțiune să fie recunoscute iar acest lucru să răsfrângă veridicitatea, ca ceea ce s-a determinat să poată fi fidel, ca și consecințele să aibă aceeași valoare indiferent de cine le evaluează, putând exista chiar mai mulți evaluatori, ca ceea ce s-a obținut să fie omogen, iar nu în ultimul rând, procedurile, metodele să fie bine alese.
Pe lângă macromediul, atât de importantă la nivelul eficacității se adaugă și factorul personal, astfel încât ajungem să discutăm despre unitatea acestora în înregistrarea unor rezultate eficiente.
Pentru ca fiecare instituție să își atingă ceea ce și-a propus, aceasta trebuie să cunoască foarte bine ceea ce au nevoie pentru a ajunge la nivelul aspirațiilor sale, cu ajutorul angajațiilor. Astfel, fiecare împarte munca oamenilor ce compun organizația, ulterior ținând sub control comenzile și evoluțiilor lor. De aceea, în divizarea și clasificarea sarcinilor, sunt foarte mulți factori implicați, cum ar fi experiențele similare avute dintr-un alt proces sau cât de bine se anticipează că s-ar putea potrivi angajatul cu respectiva atribuție. În împărțirea acestora, se urmăresc de asemenea și nivelele ierarhice, la nivel de fiecare organizație existând o ierarhie diferită și o manieră specială în care se distribuie puterea. În general, se urmărește ca fiecare să poată înfăptui la nivelul solicitat cu un anumit grad de independență, iar cu cât gradul de independență este mai mare, cu atât funcția este mai însemnată. Greutatea întâmpinată de exemplu de corporații este că puterea este împărțită foarte mult, deseori și pe mai multe continente, fapt ce îngreunează comunicarea din cauza funevoie pentru a ajunge la nivelul aspirațiilor sale, cu ajutorul angajațiilor. Astfel, fiecare împarte munca oamenilor ce compun organizația, ulterior ținând sub control comenzile și evoluțiilor lor. De aceea, în divizarea și clasificarea sarcinilor, sunt foarte mulți factori implicați, cum ar fi experiențele similare avute dintr-un alt proces sau cât de bine se anticipează că s-ar putea potrivi angajatul cu respectiva atribuție. În împărțirea acestora, se urmăresc de asemenea și nivelele ierarhice, la nivel de fiecare organizație existând o ierarhie diferită și o manieră specială în care se distribuie puterea. În general, se urmărește ca fiecare să poată înfăptui la nivelul solicitat cu un anumit grad de independență, iar cu cât gradul de independență este mai mare, cu atât funcția este mai însemnată. Greutatea întâmpinată de exemplu de corporații este că puterea este împărțită foarte mult, deseori și pe mai multe continente, fapt ce îngreunează comunicarea din cauza fusului orar sau diferențelor de stil de muncă, așa că unul dintre scopuri este reprezentat ca indiferent de locul de proveniență al angajatului, să existe o bună legătură în comunicare, iar munca va fi rezolvată cu mult mai multă ușurință.
Departamentele se realizează în funcție de solicitări și de nevoi. Identificarea acelorași aptitudini, îi poate plasa pe indivizi în același departament pentru a îndeplini aceleași scopuri. Odată ce s-a format grupul, comunicarea este mult mai ușor de realizat, sunt mai multe persoane care gândesc spre soluționarea problemelor, făcând munca să fie mult mai eficientă, ceea ce se speră să conducă la o performanță. Un aspect nefavorabil este reprezentat de șansa ca un individ să se supraspecializeze la nivelul grupului respectiv, iar acest lucru conduce la tensiuni de cele mai multe ori prin natura umană a fiecăruia. În ceea ce privește firmele ce nu au sarcini atât de numeroase și de ample, această divizare le priește mult mai mult. Împărțirea oamenilor se poate face și în funcție de produse, producându-se o evaluare superioară a beneficiilor. Dezavantajul este reprezentat de numărul mare de angajați necesari, ceea ce crește costurile. Acesta a fost modul prin care au apărut ,,departamentele matriceale", acesta traducându-se prin reacționarea față de managementul de produs în timp ce fac parte dintr-un mediu funcțional.
Dar nu doar repartizarea sarcinilor este importantă, acesta se extinde cu supervizarea și coordonarea, procese destul de dificil de urmat. Cum însă multe firme au adoptat numeroase standardizări, coordonarea a devenit mult mai ușoară, treptat înlocuind supravegherea ce până nu de mult se realiza într-o manieră fără întreruperi. Acestea au adus standardizări inclusiv la nivelul rezultatelor, acestea putând fi acum mult mai repede observate în prezent.
II. SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Modificarea la nivel de organizație, presupune schimbări cauzate de influențe prezente atât la nivel intern cât și la nivel extern. Orice instituție socială este supusă invariabil schimbărilor de natură diversă. Acestea apar la toate nivelurile ierarhice, incluzând procedee dar și responsabilități. Nivelul de adaptabilitate față de aceste modificări este direct proportional cu efectul acesteia în cadrul entității. Modificărilie cu un impact mic sau individual sunt mult mai ușor inserate deât cele ce implică mutații generale de proceduri sau obiceiuri, cu provocările de rigoare.
Cerința primordială de funcționare a unei entități sociale este reprezentată de congruența dintre aceasta și macromediul din care face parte. Deoarece schimbările mediului în care organizația întreprinde acțiuni sunt iminente, mutațiile organizaționale sunt obligatorii pentru ca aceasta să supraviețuiască într-un mediu adaptativ constant, indiferent de natura planificată sau dacă schimbarea a fost făcută în ultimul moment.
O comunicare benefică între instituție și mediul extern are loc doar atunci când, în interiorul organizației, există o ordine care permite buna funcționare a tuturor proceselor. În lipsa acesteia, există o mare probabilitate ca scopurile urmărite să fie intârziate sau chiar neîndeplinite.
Mediul economic actual impune o conduită aspră în ceea ce privește capacitatea entității de a se adapta condițiilor prezente și viitoare. Indiferent de participarea organizației în mediul public sau în mediul privat, fluxul informational ce trebuie preluat, înțeles și urmat de acțiuni benefice, are tendințe constante de creștere.
Există diferențe menționabile la nivel perceptual în legătură cu capacitatea de adaptabilitate la schimbare. În funcție de abordarea generală a organizației, demersul este conceput ca o nouă șansă de a obține un avantaj competitiv sau ca o un potențial pericol ce va afecta rezultatele dorite. Importanța schimbării se accentueaza în momentul în care se pune problema unor modificări la nivel international ce vor necesita standardizări.
În momentul în care conducerea se decide asupra unor acțiuni de schimbare cu dorința de a spori productivitatea și profitabilitatea entității, implică contrucția unui “change management” observând oportunitatea de îmbunătățire și evoluție pe termen scurt sau lung
Piesele principale din care se formează schimbarea sunt compuse din forțele schimbării dar și forțele opuse schimbării, “change management” dar și contextul favorabil schimbării sau oportunitatea acesteia, având o influențâ menționabilă asupra deciziilor luate în cadrul organizației. Ele sunt intrinseci și extrinseci, necesitând implementarea unor strategii sau a unor activități cu scopul de a păstra sau îmbunătății buna funcționare a organizației. Schimbarea poate deveni benefică atunci când sunt disponibile și utilizabile toate resursele vitale pentru implementare. În cadrul acestui proces, este necesară o congruență între managementul schimbării și managementul organizației dar nu o sinergie conceptuală între cele două. Rapiditatea cu care o schimbare se desfășoare depinde, de asemenea, de puterile ce stau in drumul progresului, interne și externe, ce pot afecta într-un fel sau altul, acțiunile prestabilite legate de proces.
Un principal motor al schimbării la niver organizațional constă în valorile entității și de sistemul de credințe al membrilor acestora. Daca valorile indivizilor nu sunt alitniate cu cele ale organizației, procesul schimbării suferă întârzieri care pot dăuna pe termen lung bunei implementări a proceselor dorite.
În cadrul proceselor de schimbare, este necesară existentța unui plan strategic în direcția dorită. Implicarea managementului superior în acceptarea și influențarea dorințelor legate de modificările dorite și comunicarea acestora, poate diminua perioada tranzitului de la procesele noi la procesele ce doresc a fi implementate. În funcție de problema care necesită schimbare, managementul poate lua în considerare mai multe aobordări. Uneori este utilizată o gândire holistică, ce dorește o implicare la toate nivelurile organizației pentru a avea o vedere de ansamblu asupra situației. În alt context, se poate folosi o metoda mai precisă, prin proiectare, care abordează exclusivă o anumite parte a procesului general care necesită modificări, astfel se compune un plan etapizat si prioritizat pe sarcini. În această metodă există un grad foarte ridicat de implicare al tuturor nivelurilor ierarhice.
Orice proces de modificare organizațională parcurge o serie de pași din momentul realizării nevoii până în momentul implementării modificărilor. Procesul demarează cu etapa de studiere a contextului, elaborarea urmată de punerea în aplicație a strategiei. Urmeaza partea de examinare holistică a procesului și, în anumite situații, reînceperea acestuia. Primul curs de acțiune constă în adunarea datelor necesare legate de situația ce necesită schimbare, încadrând-o în diverși parametrii. Urmează coordonarea și construirea modificărilor necesare. În următoarea etapă se formeaza scenarii și serii de evenimente potențiale cauzate de schimbare, dorind să se formuleze, pe baza acestora, mecanisme ce pot facilita modificările aduse sistemului inițial. În următorul pas se sintetizează toate pregătirile anterioare prin stablilirea sarcinilor , divizarea responsabilității și stabilirea clară a rolurilor și acțiunilor necesare fiecărei părți din procesul de schimbare. Stadiul de acțiune precedat constă în materializarea tuturor acțiunilor de până atunci prin executarea concretă a procesului schimbării. Ultimul stadiu este dedicat reflectării asupra rezultatelor obținute și evaluării progresului proiectului.
În cadrul fiecărei entități organizaționale este imperativă existentța unei coordonări procesuale privind modificările propuse cu scopul de a superviza activitatea și pentru asigurarea unui rezultat benefic. Luând în considerare factorii extrinseci și intrinseci este posibilă o accelerare sau încetinire a evoluției procesului schimbării. O evoluție rapidă este facilitată de scopuri măsurabile bine definite, un grup relativ mic de participanți implicați fără prezența unor factori ce pot împiedica buna desfășurare a procesului. O evoluție lentă este datorată lipsei de certitudine cu privire la organizarea generală a activității, a unui grup mare de participanți ce consumă o cantitate considerabilă de rezerve financiare si temporale.
În cadrul variantelor de inserare a modificărilor în organizație, sunt prezente diverse modalități de a trata această provocare. Modificarea intențiilor se transmite de la cel mai înalt cadru ierarhic către cel mai mic, obligând astfel subalternii să se adapteze noilor condiții, exceptându-i de la partea de formarea a strategiilor schimbării. Abordarea normativă de modificare constă în utilizarea de resurse externe organizației pentru a facilita modificările dorite. Abordarea analitcă în schimbare constă într-o studiere meticuloasă din toate unghiurile problemei, folosind instituții și cadre de specialitate în domeniul respectiv. Negocierea este o altă posibilă soluție utilizabilă în astfel de cazuri, acționând asemenea unei medieri între părți, ajungându-se intr-o situație de compromis pentru toate părțile implicate. Abordarea centrată pe acțiune oferă o implicare generală cu multiple variante de abordare și eventuale scenarii de obținere a rezultatului dorit. (Thurley & Wirdenius, 1973)
II. 1. Cauzele schimbării
Împrejurimile prin care modificările pot surveni implică prezența elementelor interne cât și a elementelor externe sau o coeziune a acestora. Din cadrul elementelor interne fac parte fluctuațiile de angajare, schimbările manageriale, inserarea de procese standardizate alee abordărillor generale, schimbări de acțiuni sau procedee. Elementele externe sau cele asupra cărora organizația nu are un control direct sunt modificările legislative, fiscale, dezvoltarea mediului tehnologic sau mutații competitive și noi trenduri sociale. Într-un mediu cu numeroase variabile în constantă mișcare este impetuos necesară ajustarea abordărilor față de micromediul și macromediul organizației.
Mediul extrinsec sau extern implică modificări ce nu pot fi coordinate de conducerea entității. Datorită acestui fapt este necesară o supraveghere generală și o deschidere către adaptare față de noile tendințe. Aceste modificări pot surveni la nivel global, regional sau local, fără să există o regulă general valabilă care să dicteze care mediu influențează în cea mai mare măsură buna desfășurare a activităților. Se pot exemplifica astfel fluctuațiile monetare, intrarea pe piață a unor noi rivali care pot periclita veniturile estimate sau schimbări legislative ce pot avea un impact direct asupra entității.
În ciuda acestor fenomene, conducerea este totuși responsabilă de modificările ce survin în cadrul intern. În cele mai multe situații, o astfel de modificare este dorită pentru a îmbunătății un flux de acțiuni care să consolideze respective să ducă spre o evoluție benefică a situației organizației. Astfel se pot implementa modificări de procese și proceduri interne, politici noi de abordare a activității sau o altfel de percepție referitoare la forța de muncă.
Succesul schimbării este influențat de cinci factori: corelarea schimbării strategice cu schimbarea organizațională, evaluarea mediului, conducerea, coerența și funcționarea resurselor umane ca active sau pasive. (Pettigrew & Wipp, 1993).
Îm momentul în care necesitatea modificărilor este explicabilă, se formează un grup restrâns cu putere decizională, acționând la nivel strategic și delegând către părțile operaționale noi măsuri ce trebuie implementate. Evaluarea mediului dorește o studiere minuțioasă a tuturor elementelor ce au o influență asupra organizației reușind astfel sa dobândească informațiile primordiale pentru a demara modificările. Conducerea implică constituirea unei comunicări ce va facilita un demers benefic de echilibru al proceselor adaptative. Managementul schimbărilor, pe măsura necesităților definește coerența. Raportându-se la relațiile dintre conducere și angajați, precum și aportul lor sunt activele și pasivele entității.
O diferită ierarhizare a factorilor influențatori ai schimbărilor enumeră mediul, modificările la nivel politic și abordările diferite ale departamentelor entității.
În momentul în care modificările sunt împletite cu studierea factorilor ce determină schimbarea analizați obiectiv și sistematizat se construiește modificarea strategică. Dorința de a clasifica schimbarea este cauzată în primul rând de factorii ce au determinat în primă instanță intenția schimbării. Stabilirea succesului sau eșecului acestui demers se poate executa prin studierea indicatorilor de performanță la care acest process a fost supus, de la timpul și resursele financiare consummate până la materializarea consecințelor schimbări.
În funcție de felul în care o soluție este elaborată și implementată, rezultatul schimbării poate fi:
Implementare cu succes, performanța organizațională fiind îmbunătățiă de schimbare
Implementarea cu succes a strategiei, fără modificări la nivelul performanței organizaționale
Implementarea ineficientă (Kanter et al. , 1992)
II.2. Tipuri de schimbare organizațională
Contextul modificărilor stabilește dacă schimbarea a fost dorită în urma unei strategii și planificări atent concepute sau spontană, influențată de împrejurimi care au forțat apariția unei astfel de acțiuni. Modificările se pot clasifica în reactive sau drept consecință a unor acțiuni din afara organizației și anticipative sau cauzate de o atentă studiere a potențialelor scenarii ce pot avea loc în viitor.
Schimbarea organizațională a fost clasificată de autori, ținând cont de anumite criterii semnificative. O astfel de modalitate de clasificare este dezvoltată în funcție de radicalitatea schimbării: schimbarea incrementală și schimbarea radicală. (Dunphy, 1988)
În cadrul modificărilor incrementale, lipsesc mutațiile pieselor sistemului, acestea exercitând o influență minoră. Prin prisma organizatorică, astfel de mutații presupun schimbări la nivel executiv meținând astfel echilibrul și structura sistemului.
Modificarea substanțială la nivelul entității survine ca și consecința schimbărilor extrinseci, rezultând în noi modalități de a aborda provocările iminente variabilelor externe.
Procesul de transformare în schimbarea radicală, implică setarea unor noi obiective, recalibrarea valorilor, modificarea sitemelor și strategiilor, a misiunii, a viziunii, a stilului de leadership și chiar a culturii. Reconfigurarea amplă a sitemului organizațional, poate da naștere, unui nou tip de sistem. Se dorește deci, creare sau consolidarea unor relații benefice, adecvate între organizație și mediu. (Sisaye,2001)
Deși modificările incrementale constau în diverse dar minore schimbări la nivel structural, modificările radicale conțin transformări menționabile în structura organizației.
Provocările modificărilor oferă o structurare a schimbărilor delimitate și nedelimitate. Schimbările delimitate oferă soluții pentru provocări exacte și supuse rigorilor unui proces bine delimitat de la stadiul incipient până la finalizare, cu o implicare redusă de personal din punct de vedere numeric. Aici sunt incluse schimbările fragmentate de servicii sau produse. Modificările nedelimitate abordează provocări incerte oferind soluții abstracte. Nu există o delimitare temporală concretă iar cauzele problemelor sunt dificil de identificat. Exemple de schimbări nedelimitate sunt penetrarea unor nișe noi din segmentele de consum sau dezvoltarea intensivă și extensive în cadrul unei piețe.
III. ATITUDINEA FAȚĂ DE SCHIMBARE
III.1. Rezistența la schimbare
Odată cu apariția schimbării, fie aceasta mai mică sau mai mare și în funcție de urgența cu care trebuie să fie însușită la nivel de persoană, grup sau mediu de desfășiurare a activității profesionale, pot apărea inevitabil și deverse rezistențe. În funcție de fiecare aspect, rezistențele la schimbare apar ori ca probleme structurale, ori din cauza culturii organizației ce transmite în mod direct sau indirect acest aspect.
Orice mediu organizațional presupune o structură ce vizează cum sunt activitățile împărțite, cum sunt învățate procesele de către angajați ca ulterior să fie gestionate, ca toate acestea să determine ulterior o ierarhie ce susține departamentele. Comunicarea care există între aceste substructuri și cum se leagă desfășurarea procesului, reprezintă tipologia organizațională din punct de vedere a structurii acesteia.
Atitudinea împotriva schimbării poate fi susținută de oameni din interiorul corporației, de exemplu. Aceste tipuri de atitudini formale apar dacă au o legătură cu structura organizațională sau cu ceea ce au de efectuat la nivelul activității. Însă pot apărea și grupurile informale. Ca punct comun între acestea, apar obiectivele comune pe care angajații le împart, de multe ori însă nefiind suficient acesta, ci creând un melanj alături de lipsa de cunoaștere a rolului în cadrul grupului, iar pe parcursul transmiterii noilor planuri, lipsa unei informări adecvate, producând confuzii, ce determină probleme la nivel relațional și operațional între colegi.
Nivelul individual al fiecărui membru al organizație poate fi afectat ca urmare a unei lipse de confiență în superiori, a lipsei de cunoașteri sau de acceptare a scopurilor sau neînșelegerea exactă a ansamblului de împrejurări ce determină respectiva hotărâre. Consecințele apar ineluctabil în momentul punerii în practică a noilor modificări, gradul scăzut de adaptabilitate al angajaților pornind a pune piedici schimbării. Desigur, există situații fericite, ce cuprinde medii de muncă cu angajați ce își identifică scopurile și felul de a fi alături de cultura organizațională, în aceste conjuctură, schimbarea fiind îmbrățișată ca pe un fapt elementar. Aceste atitudini nu apar de la sine, de cele mai multe ori sunt susținute de transparența în luarea deciziilor, ce determină angajatul și îl susține în a se implica, ceea ce îi oferă încrederea de a se simți apreciat.
Din cauza obișnuinței și a nivelului de confort în care au tendința numeroase persoane să se afunde, o schimbare bruscă poate lăsa sentimentul de dispariție, de pierdere. Aceștia sunt puși în fața trăirii unui nou sentiment, cel al schimbării, unii dintre ei contestând existența respectivului moment sau cătrebuie să părăsească de bunăvoie vechiul sistem, ca ulterior să structureze din nou factorii din trecut cu o nouă aranjare. Situația respectivă dobândește caracter de ansamblu la nivelul organizației. Deși momentul schimbării apare de cele mai multe ori cu scopul de a evolua, venind ca o continuare normală a muncii efectuate pâne în prezent, aceasta poate fi întâmpinată cu reticență, dacă nu chiar cu refuz, sperându-se chiar să fie un moment de care să scape, fără a fi implementat în cele din urmă. Cu cât este mai bine înteles, cu atât poate fi mai bine controlat, tocmai de aceea o schimbare trebuie a fi împărtășită cât mai multor persoane, reușindu-se astfel supravegherea și statornicia ideii la nivelul oamenilor. Indicat ar fi să se poată anticipa disputele ce ar avea ca șansă să apară, în așa fel încât pe parcursul transmiterii noilor abordări, angajații să fie de acord cu elementul de noutate pe care îl află. Feed-back-ul oamenilor din instituție este esențial în aceste situații, ceea ce determină și implicarea lor în stabilizarea schimbării, fiind susținută și e comunicarea de tip informal.
III.2. Stresul adaptării la schimbare
Orice comportament al omului în raport cu mediul extern impune o permanentă readaptare. Acestea pot devenii situații stresante în momentul în care se impune o solicitare puternică de organizare repetată, ceea ce poate fi presant la nivel cognitiv, afectiv dar și comportamental.
Însă forța replicii stresului se manifestă diferit la fiecare om, apărând astfel atât factori externi precum natura contextului, dar și factori interni ce țin de rezistența psihologică, de flexibilitate, dar și de gradul de adaptare al fiecăruia. Reacția față de momentele stresante este dependent legată de percepția individului.
Orice poate deveni un factor stresor, întârzierea unui coleg la o ședință, abordarea pe care o are asupra unui proiect, iar când ceea ce vrea persoana respectivă este în totală opoziție cu orice, locul de proveniență al stresului devine intern. Ceea ce se schimbă radical în cercul social, în mediul apropiat al existenței persoanei, determină cu atât mai mult un șoc și mai însemnat. Atunci se impune un comportament de adaptare semnificativ, iar atitudinea față de schimbare devine un element apreciabil la întâlnirea cu conjunctura inedită în care e pus omul.
Orice readaptare consumă numeroase resurse la nivelul organismului, fiecare om reprezentând un univers, corpurile percepând total diferit poate aceeași sursă de stres. Această viziune este influențată de cum se detașează sau se implică persoana, din prisma cărui punct de vedere privește noul, practic de potențialul fiecăruia de a fi în situația respectivă.
Cel mai des întâlnite momente de stres similare cu cele prezentate anterior sunt cele de schimbare în cadrul mediului organizațional. Gradul de intensitate oscilează de la angajat la angajat, similar cu orice alt moment în care apare o modificare. Unele persoane se pot manifesta pozitiv, ceea ce susține și încurajează noua formulă, iar organizația se poate dezvolta, însă un comportament opus, riscă să creeze clipe dificile pentru toată lumea, iar emoțiile negative determină comportamente ce nu sunt productive.
O persoană ce funcționează într-o stare conflictuală generează stres inclusiv în mediul de muncă.
Un principal motiv al stresului îl reprezintă momentele de neînțelegere, care se simte chiar și la locul de muncă. Un motiv de ceartă poate fi reprezentat de necongruența a două elemenete sau înștiințări ce determină un moment de încordare, ce amână momentul hotărârii și conduce la clipe de încurcătură. Când debutează transformările, se realizează însă și dezacorduri între manifestările nu de mult trecute și ceea ce apare ca nou, diferentiându-se totodată. Tranziția aceasta este purtătoare, în cazul unor persoane, de stres. Atitudinea omului față de schimbare reprezintă unul dintre elementele ce ține de factorii interni ce surprinde controlul stresului. Respectiv, ceea ce noi săvârșim ca o consecință a stresului, este legat de modul fiecăruia de a se manifesta sub acest element.
,,A menține un avantaj competitiv și eficiența unei organizații, înseamnă cunoașterea cerințelor mediului extern și calibrarea acțiunilor la acestea, cu menținerea unui echilibru la nivel intra-organizațional. În momentul în care organizația nu poate răspunde în mod adecvat schimbărilor externe, se produc tensiuni, acestea acționând ca factori de stres. Un răspuns adecvat poate fi facilitat atât de aspectele sistemului organizațional, cât și de aspectele de personalitate, psihice ale membrilor organizației. Nu doar contextul organizațional influențează individul, ci individul contribuie, construiește și restructurează dimensiunile succesului organizațional.” (Scott, 2002)
În ,,Dicționarul de psihologie” (1978), Paul Popescu Neveanu definește stresul din două perspective: o dată ca fiind ,,o situație, stimul, ce pune organismul într-o stare de tensiune”, iar în cel de al doilea rând, ,,însăși starea de tensiune deosebită a organismului prin care acesta își mobilizează toate resursele sale de apărare pentru a face față unei agresiuni fizice sau psihice (emoție puternică)”.
În ,,Dicționarul de psihologie socială” (1981), Mihai Golu definește, de asemenea stresul ca reprezentând ,,o stare de tensiune, încordare și disconfort determinată de agenți afectogeni cu semnificație negativă, de frustrarea sau reprimarea unor stări de motivație (trebuințe, dorințe, aspirații), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor probleme.”
Eficacitatea lucrului poate fi astfel afectat, suferind o influență neconstructivă, lovind chiar și asupra anumitor arii ale vieții omului. La locul de muncă, aceste elemente pot fi observate în cadrul rezultatelorpe care le are, iar în cazul în care este vorba despre un grup, se poate generaliza și asupra întregului.
Desigur, aceste teorii nu se pot aplica asupra tuturor persoanelor, întrucât, pot fi identificați și indivizi asupra cărora stresul poate fi benefic, ajutându-i să își mobilizeze resursele. Această calitate pentru unii oameni a stresului a fost denumită ca eustres, în antiteză cu distresul care reprezintă stresul cu implicații distructive. Diferențierea dintre activările acestor tipuri de stres este dependentă de o serie de elemente ce țin de personalitatea individului, de nivelul de experiențe similare pe care le-a mai întâlnit sau nu, de clipa în care se pornește și de felul în care este sau nu obișnuit de a activa o stare de adaptare. Dacă persoana reușește să creeze dintr-un factor obișnuit a fi privit ca pe ceva distructiv, în ceva constructiv, atunci el va beneficia de o motivație superioară și de atingerea scopurilor produse în ciuda presiunii. În cadrul locului de muncă, se poate uza de calitățile aduse de stres dacă instituția propune un program de motivare ce vine în acord cu tipologia lucrătorilor menit și să le dezvolte abilitățile.
III.3. Conformism și nonconformism
Atitudinea de acceptate, de a se conforma, se face prezentă pe parcursul condiționării reciproce unui angajat cu grupul de care aparține, acesta fiind nevoit să se adapteze modului deja existent de comportament. Având dorința de a fi acceptați și de nu a fi respinși, indivizii se conformează normelor și modelului impus de instituție. Riscul implementării conformismului și secării elementelor de creativitate este foarte ridicat în special în cadrul mediilor de lucru organizaționale ce impun reguli stricte, ce odată respectate, individul devine rigid și se adaptează tot mai greu. În societatea actuală, se poate observa că de multe ori, tinerii aleargă spre a obține posturi în medii de lucru confortabile, mult mai important fiind acest aspect decât cel financiar de exemplu. De altfel, îndată ce pot apărea elemente ce riscă să afecteze starea de bine, acestea sunt blocate sau înlăturate
În mediile profesionale pot apărea atât influențe informaționale, cât și normative. Fiecare are așteptări vis-à-vis de cum ar trebui să se prezinte celălalt și ce abordare ar trebui să adopte. Se poate simți apartenența sau respingerea unui membru atunci când comportamentul său diferă considerabil față de cel impus de grup. Astfel de gesturi împing persoana în mod inconștient să privească în detaliu ceea ce fac restul, trecând peste individualitatea sa și copiând ceea ce este acceptat. Astfel de comportament sunt admise și încurajate în mediu organizațional, considerate fiind indicate întrucât dacă un angajat face eforturi de a se adapta, iar în cele din urmă reușește chiar dacă trece peste aspecte esențiale ale individualității sale, totuși din punctul de vedere al firmei, acesta va da randament în grupuri, munca sa fiind de o calitate superioară. Acest lucru a căpătato importanță atât de mare deoarece s-a putut observa că odată cu un grup unit, cu atât sunt și membrii acestuia mai interesați să își păstreze locul, acesta putând fi considerat un mijloc de control mai ușor al firmei față de angajații săi deoarece, daca cineva nu se adaptează culturii impuse, grupul va fi primul care va cataloga atitudinea ca nepotrivită, îl va înlătura ca membru, iar eșecul nu va întârzia să apară. Nu în ultimul rând, înlăturarea ideilor inovative se produce și dintr-o cauză personală conștientă sau nu, fiind privită ca o delimitare de grup din dorința de a putea să te conformezi.
,,Motivele pentru care oamenii tind să se conformeze au dus la împărțirea conformismului în trei categorii. Complianța este acea formă de conformism caracterizată de acceptarea opiniei majorității, în dorința de a primi acceptarea celorlați. Identificarea se produce în anumite situații, din dorința de a menține unele relații și reprezintă o parte din sistemul de comportamente manifestat de individ într-un anumit caz. Persoana se identifică în rolul pe care îl are în acel moment. O altă formă de conformism este interiorizarea. Toate elementele care ar putea constitui o presiune din partea grupului sunt integrate în sistemul de valori al individului. Acesta rezonează perfect cu viziunea grupului și cu exemplul pe care acesta îl dă. În activitățile de o mai mică sau mai mare importanță, cadrul setat este întocmai respectat. Deși aceste forme indică faptul că un individ poate acționa conformist din diverse motive, totuși aprecierea și solicitarea membrilor grupului are un rol parțial.” (Kelman, 1958)
La polul opus, sunt angajați care nu sunt impresionați de apartenența sau nu a grupului, insistând cel mai mult asupra valorilor pe ca le au, nedorind să se detașeze de acestea. Aceștia sunt percepuți ca fiind rebeli deoarece nu pot fi încadrați într-o categorie. Asupra acestei abordări se poate acționa din partea unor chiar radical, judecându-se că astfel de persoane nu au ce căuta în mediile respective. Astfel, o persoana care se încadrează total într-un model și este definită de conformism excesiv poate să întrerupă procesul de noutate, neconformistul, prin abordarea sa rebelă, poate aduce un aer proaspăt cu tendințe creative. Uneori, forța și încrederea cu care susține respectivele idei ce n-au mai fost întâlnite până atunci, pot fi însușite de grup, poate nu de la început, dar cu timpul, iar atunci, ele devin acceptate de conformism. Acest timp de orientare, fiind una foarte subiectivă, uneori este atât de bine venită deoarece reușește să salveze momentele de cumpănă.
Nu în ultimul rând, pentru unele persoane, conformismul se produce ca o asumare a acestui fapt, putând această judecată să o catalogăm ca fiind un instinct de turmă ce implică că mai multe persoane fac un gest ce are probabilitate mult mai mare să fie cel bun, decât o persoană cu o altă variantă. Angajații, mulți dintre ei cu un grad înalt de inovativitate, ajung conformiști din dorința de a nu determina dispute. Dacă fiecare individ și-ar aprecia însă eul, dându-și seama că pot fi găsite și alte alternative în afara conformismului și că creativitatea lor este benefică, acesta ar putea fi evitat.
Într-adevăr, conformismul produce pace în cadrul relațiilor, însă fixează granițe amenințătoare la nivelul comunicării și legăturii între oameni. Dacă persoana se daptează unor elemente cu care nu rezonează, nu înseamnă că îi aduce neapărat și calmul interior căci tocmai a fost acceptat de grup, ci dimpotrivă, poate deranja și determina un stres ce la un moment dat se va face remarcat.
IV. CREATIVITATEA
Creativitatea a fost definită în nenumărate feluri, însă psihologii susțin că a fi creativ este sinonim cu a crea ceva nou, original și adecvat realității.
Conform definiției dicționarului românesc, a crea reprezintă a face ceva ce nu exista înainte; a întemeia, a produce, a înființa; a organiza, a inventa, a născoci; a concepe, a compune.
O persoană creativă este aceea care se caracterizează prin originalitate, având abilitatea ca prin forța expresivității sale, imaginației și a inovației, să poată deschide noi drumuri.
Al. Roșca consideră că procesul creației este mult prea dezvoltat ca să se creeze o singură definiție ce să fie însușită de toată lumea, întrucât acest fenomen presupune atât de multe dimensiuni, încât fiecare tratează una dintre acestea. Se demonstrează în acest fel că „creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a produce ceva nou și de valoare”, iar din punctul de vedere al altora, ea constituie un proces prin care se realizează un produs (Al. Roșca, 1981, p. 16).
După P. Popescu-Neveanu „creativitatea presupune o dispoziție generală a personalității spre nou, o anumită organizare (stilistică) a proceselor psihice în sistem de personalitate" (P. Popescu-Neveanu, 1978, p. 52).
Margaret A. Boden (1992), în urma diferitor definiții din dicționare, concluzionează că în general creativitatea reprezintă „realizarea de combinații noi, originale de idei vechi”, combinațiile noi fiind necesar să aibă o anumită valoare.
Există și autori ce discută creativitatea ca fiind ,,capacitatea de a imagina răspunsuri la probleme, de a elabora soluții inedite și originale" (E. Limbos, 1988, apud Mihaela Roco, Curs Introducere în psihologia creativității, p. 13).
Din punctul meu de vedere, analizând toate încercările autorilor de a defini cât mai corect acest concept, creativitatea reprezintă valoarea nouă adăugată unui element necesar, în urma solicitărilor primite sau situațiilor adaptative impuse.
În limbajul curent, pot apărea deseori confuzii între termenii: creativ și creator.
Potențialul creativ se poate evalua cu ajutorul diferitor probe unde sunt impuse limite de timp, printre cele caracteristice, enumerându-se: administrarea unui text descriptiv solicitându-se de a pune atâtea întrebări câte afirmații se fac în text; elaborarea unei liste cu metodele, aparatele folosite în mod curent în rezolvarea problemelor de specialitate și indicarea modului în care ar putea fi ameliorate; producerea cât mai multor soluții la o problemă profesională; indicarea unui număr cât mai mare de concepte, metode care au aceleași proprietăți.
Potențialul creator se atribuie persoanei ce și-a manifestat potențialul creativ, fiind evaluat în urma performanțelor obținute, a numărului de lucrări scrise, renumele obținut în urma articolelor etc.
Mihaela Roco prezintă creativitatea ca pe o formațiune psihică deosebit de complexă ce se caracterizează printr-o multitudine de sensuri: productivitate, utilitate, eficiență, valoare, ingeniozitate, noutate, originalitate. Aceasta le-a enumerat în ordinea importanței lor pentru creativitate și a măsurii în care ele sunt proprii fenomenului creației. Au existat tendințe de a limita creația la productivitate, utilitate, valoare, calități care sunt necesare, dar nu și suficiente pentru delimitarea creativității. Definitorii pentru creație sunt noutatea și originalitatea.
,,Productivitatea se referă la numărul mare de idei, soluții, lucrări de specialitate, produse mai mult sau mai puțin materiale.
Utilitatea privește în special rezultatele acțiunii, care trebuie să fie folositoare, să contribuie la bunul mers al activității.
Eficiența are în vedere caracterul economic al performanței, se referă la randamentul acțiunii, la performanțele care se pot obține prin folosirea rezultatelor activității creatoare.
Valoarea produselor activității creatoare trebuie să prezinte însemnătate din punct de vedere teoretic sau practic, să fie recunoscută și respectată în plan social.
Ingeniozitatea presupune eleganță și deosebită eficacitate a metodelor de rezolvare.
Noutatea se referă la distanța în timp a lucrurilor, ideilor. Există lucruri foarte noi (recent elaborate) care pot să aibă un grad redus de originalitate.
Originalitatea se apreciază prin raritatea ideilor, soluțiilor sau produselor. De obicei sunt considerate originale rezultatele creativității care apar o singură dată într-o colectivitate, deci sunt unice." (Mihaela Roco, Introducere în psihologia creativității, p.13-14)
Cercetătorii au dezvoltat o gamă de principii pentru a separa activitatea creatoare de activitatea reproductivă.
Se poate considera că:
Performanța creatoare trebuie să prezinte o anumită însemnătate economică, socială, culturală, științifică, tehnică etc., valoare care să fie recunoscută social.
Rezultatele trebuie să fie formulate coerent și inteligibil. (I.A. Taylor, 1959, apud. Mihaela Roco, Introducere în psihologia creativității, p.14)
De asemenea, se diferențiază patru tipuri de criterii în determinarea creativității:
Performanța creatoare sau rezultatele nemijlocite ale activității creatoare se caracterizează prin eficiență, utilitate, noutate și originalitate;
Procesul creativ, ale cărui trăsături specifice sunt: spontaneitatea, asociativitatea, flexibilitatea, capacitatea combinatorică;
Însușiri ale persoanei creative ce privesc în primul rând motivele și atitudinile creative (în număr de peste 60);
Potențialul creativ, situație în care sunt evaluate fluiditatea, flexibilitatea, originalitatea și capacitatea de elaborare prin intermediul unor teste specifice, persoana fiind doar candidată pentru creativitate. (S. Gollan, 1963, apud. Mihaela Roco, Introducere în psihologia creativității, p.14)
În ceea ce presupune caracterul originalității pe care îl poate avea, următoarele elemente s-au considerat a fi importante:
Nivelul de conștiință cu care este condusă activitatea de căutare a ideilor, soluțiilor. O persoană înalt creativă se spijină în aceeași măsură atât pe conștiință, cât și pe subconștient și inconștient în căutarea noului.
Tipul de experiență pe care îl preferă și care este de încredere pentru o persoană. Persoanele înalt creative apelează de regulă la experiențe și modalități noi, necunoscute, spre deosebire de cele slab creatoare, care se încred numai în modalitățile cunoscute, cu succes.
Natura obstacolului care trebuie depășit și felul obiectivelor alese. O persoană înalt creatoare alege situațiile problematice, cât mai noi și diferite de experiența ei anterioară și de ceea ce se cunoaște la momentul respectiv. (A. Koestler, 1964, apud. Mihaela Roco, Introducere în psihologia creativității, p.14)
Orice om are abilitatea de a fi creativ.
Creativitatea are legătură cu aptitudinile pe care le regăsim la o bună parte dintre indivizi, întrucât are legătură cu maniera ,,sui-generis" unde se alătură trăsăturile personalității la înălțimea fiecărei persoane. Modelul trăsăturilor de personalitate este unic, adaptat la fiecare dintre noi. Psihologului i se stârnește interesul față de personalitatea creatoare la modul cum se desfășoară în ceea ce privește: calitățile temperamentale, atitudinile și aptitudinile. (J. P. Guilford, 1950)
S. Freud alături de alți psihanaliști lărgesc sfera interpretării creativității, subliniând importanța inconștientului în creație, dar și a ,,pulsiunilor afective care sunt înțelese ca forțe dinamogene ale fanteziei creatoare. Acestea conduc spre ideea că actele creatoare sunt expresia personalității și nu doar a unei funcții psihice. Psihanaliștii răstoarnă echilibrul dintre intelectual și afectiv, susținând mai mult latura afectivă". (Roco, M., Introducere în psihologia creativității, p.4).
Creativitatea este o nevoie socială. C. Rogers prezintă criticile culturii, dar și a educației care împiedică perceperea acesteia ca pe o nevoie:
,,În educație se tinde spre formarea unor oameni conformiști, cu stereotipii numeroase și marcante, considerându-se că este de preferat să asiguri o educație cât mai completă decât să dezvolți o gândire originală și creativă.
Distracțiile din timpul liber ale oamenilor au un caracter pasiv, sunt noncreative.
În domeniul științific sunt apreciați mai mult oamenii erudiți, conformiști. Cei creativi care formulează ipoteze noi, au idei originale și îndrăznețe sunt oarecum tolerați.
În industrie, creația este rezervată câtorva categorii de personal – managerului, șefului din departamentul de cercetare – în timp ce majoritatea oamenilor sunt frustrați de eforturi de originalitate și creativitate.
În familie și în viața personală creativitatea nu este bine văzută. Astfel, prin îmbrăcămintea noastră, mâncarea pe care o consumăm, cărțile pe care le citim sau care ne sunt recomandate, ideile pe care le susținem, remarcăm prin toate acestea că există o puternică tendință spre conformitate și stereotipie." (Roco, M., Introducere în psihologia creativității, p.3)
,,Creativitatea ca sistem de producere a informațiilor noi se prezintă la mai multe nivele:
expresiv-comportamental — se referă la trăsăturile psihice implicate în activitatea creatoare (spontaneitate, plasticitate, receptivitate, flexibilitate, asociativitate), calități care nu sunt încă bine structurate, relativ stabile. De asemenea, aceste trăsături sunt insuficiente pentru a contribui la obținerea unor rezultate, produse noi și valoroase.
procesual — calitățile creative ale diferitelor mecanisme și operații psihice sunt deja cristalizate fiind structurate într-un stil intelectual de abordare creativă a problemelor, stil care asigură elaborarea unor produse noi în plan subiectiv, dar nu și la nivel social.
productiv — aptitudinile creative se obiectivează în obținerea unor produse noi atât în plan subiectiv cât și obiectiv, gradul de originalitate și valoare a produselor fiind relativ scăzut;
inovativ — la acest nivel anumiți factori de creativitate, cum ar fi: ingeniozitatea, operativitatea, plasticitatea, abilitatea de a sesiza relații neobișnuite sau însușiri mai puțin cunoscute ale obiectelor, fenomenelor, capaci-tateatea de interogare, facilitează elaborarea unor produse noi prin modificări, adaptări ale celor deja existente (raționalizări, inovații);
inventiv — trăsăturile psihice cele mai importante pentru acest nivel sunt capacitatea de abstractizare și generalizare, sintetizare, stabilirea de asociații cât mai îndepărtate, elaborarea de analogii. Produsul obținut prezintă un grad înalt de noutate și originalitate, având o valoare socială ridicată (invențiile).
emergent — la acest nivel produsele obținute constau in principii, teorii care revoluționează un domeniu de activitate, impunând restructurarea substanțială a sistemului conceptual din domeniile respective, ele deschid noi perspective de studiu și au o largă aplicabilitate (de exemplu, teoria relativității)." (LA. Taylor, 1959, apud. Mihaela Roco, Introducere în psihologia creativității, p.14-15)
În ceea ce privește etapele procesului creator, cei mai mulți specialiști (J. Rossman, J. Haefele, P. Popescu-Neveanu, 1971, Al. Roșca, 1972, A. Crosby) consideră că există patru mari etape și anume:
,,Prepararea – inițial se remarcă problema ce poate fi nouă sau nu, ulterior aceasta este analizată și definită, conducând spre strângerea materialului informațional ce poate ajuta la formarea de ipoteze preliminare, conturând astfel primele soluții.
Incubația – reprezintă perioada așteptării caracterizată aparent de calm și relaxare, poate chiar detașare, însă activitatea apare în preconștient și inconștient. Se produc interacțiuni în urma informațiilor cumulate la procesul anterior. După mulți autori (M. Ralea, E. Kris, L. Kubie ș.a.), creativitatea este rezultatul acțiunii proceselor preconștiente, care prezintă un grad de libertate și flexibilitate mult mai ridicat decât procesele conștiente.
Iluminarea – apare fără intenția subiectului și este momentul central al creației, fiind unic, de scurtă durată și irepetabil. Surprinzător este faptul că acesta se produce de multe ori în stări mai puțin conștiente, cum ar fi pe perioada stării de trezire, în perioada somnului sau reveriei. Aceasta este determinată de ambianța ce trebuie să fie placută individului în cauză, liniște, capacitatea de transpoziție.
Verificarea – este un proces detaliat ce poate fi îndelungat." (apud. Mihaela Roco, Introducere în psihologia creativității, p.14-19)
IV.1. Creativitatea organizațională
Creativitatea angajaților se află într-o legătură foarte strânsă cu atitudinea acestora față de schimbare. În societatea contemporană, comparativ cu cele anterioare, schimbările sunt frecvente, producându-se cu o mare viteză. Creativitatea se definește nu doar prin receptarea, însușirea și consumul noului, ci și prin crearea la rându-i de nou. Astfel, dacă angajatul est deschis, acceptă și se adaptează, corelând apoi cu reinterpretarea și modificarea unor informații, se pot genera idei noi. Facilitarea acestui proces este legat de creativitate, putându-se anticipa, schimba, soluționa probleme, urmărindu-se în special progresul.
După C. Rogers (1961), adaptarea creativă naturală pare a fi singura posibilitate prin care omul poate ține pasul cu schimbarea caleidoscopică a lumii sale. Luând în considerare progresul corporațiilor din punct de vedere al tehnicii, abordării procesuale și contextuale, angajații nu cu un nivel scăzut al creativității nu vor realiza idei noi și originale pentru a se adapta la cerințele ce se în permanent altele, din ce în ce mai solicitante și nu se vor mai ridica la nivelul de competitivitate așteptat. Este știut că angajatul cu cel mai nou, îndrăzneț, într-un cuvânt creativ produs ca rod al atitudinii sale de a se adapta va fi cel mai apreciat.
Societatea românească, după Revoluția din ’89, a suferit o puternică criză socio-culturală, dorindu-și să-și recapete individualitatea, diferențiându-se în sfârșit prin vestimentație, alegerea mâncării, alegerea mobilierului și multe astfel de aspecte ce nu au condus decât la îmbogățirea celor ce au fost conștienți de această necesitate, profitând de ea. Desigur, societatea actuală condusă de o puternică forță de reuniformizare, la susținerea marilor corporații, ajunge să poarte din nou aceleași haine din dorința de a fi în tendințe sau cumpără totul de unde se aprovizionează orice alt român pentru că este mai ieftin. Toate aceste aspecte limitează foarte mult creativitatea poporului, care condus de grijile cotidiene, sugerate subtil sau autoinduse, nici nu mai conștientizează lipsa ei.
Mihaela Roco (1985) susține în urma vastelor sale cercetări în domeniul psihologiei creativității, că potențialul creativ al românilor este foarte ridicat, însă există piedici în valorificarea acestuia din cauza sistemului de instruire, cât și a sistemului educațional și climatului psihosocial.
Nivelul de creativitate al angajaților nu depinde însă doar de aceștia. Regulile pe care le are însușite pot susține sau nu această aptitudine. De exemplu, sunt persoane înalt creative ce nu își pot găsi locul într-un cadru strict, structural și persoane angajate cu un grad mai scăzut de creativitate ce sunt perfect integrați culturii anterior descrise, dar care însă nu se descurcă într-un mediu ce încurajează în permanență noul. Consider că pentru a evita acesta neplăceri ale personalului, recrutarea trebuie făcută cu cât mai multă precizie. Acest lucru, desigur, nu este valabil doar pentru multinaționale, se poate aplica și în cazul instituțiilor la stat.
Din punctul meu de vedere, ca urmare a rapidității cu care se modifică informațiile și cu care se dezvoltă procesele, atmosfera de lucru rigidă nu susține comportamentul creativ al angajaților, ba mai mult, le poate inhiba inițiativele, putând chiar să îi limiteze și rezultatele să nu fie pe măsura expectanței superiorilor. Eliminarea regulilor nu reprezintă o soluție, ci dezvoltarea unui climat potrivit manifestării lor.
În cazul locurilor de muncă ce recunosc valoarea adăugată pe care o poate aduce creativitatea angajaților, o parte din recrutare conține și testarea acestei aptitudini, respectiv, încă de la debutul selecției se pot adresa câteva întrebări în cadrul interviului, ulterior, la o etapă mai avansată a procesului se pot realiza exerciții în cadrul centrelor sau efectiv, se pot înmâna teste recunoscute menite să testeze abilitatea. Deși nu pot garanta cu certitudine succesul, candidatul dovedindu-se în final a nu avea neapărat comportamentul sau rezultatul urmărit, totuși reprezintă un indicator viabil în căutarea angajatului.
Angajații ce prezintă un potențial crescut al creativității se dezvoltă într-un sistem deschis, ce presupune exprimarea ideilor și experimentarea inovațiilor. Acestea se aliniază unor scopuri exacte, ce sunt construite să fie raportate la resursele disponibile și informațiile mediului extern, inovațiile aducând reușite activității din organizație.
Scopul creativității în numeroase organizații este de a impacta gradul de eficiență și de perfomanță. Predefinirea rezultatelor o reprezintă contribuțiile aduse de angajați la îmbunătățirea produselor și serviciilor, la adaptare continuă, prin diferențierea organizației pe piață, prin câștigarea recunoașterii persoanelor ce intră în contact cu aceștia. Astfel, creativitatea este luată în calcul în cadrul proceselor de recrutare și selecție, de dezvoltare organizațională, în implementarea sistemelor de evaluare, de compensații și beneficii, precum și la nivel de structură și cultură organizațională. (Oldham & Cummings 1996)
Creativitatea poate avea mai multe forme, putând astfel să vorbim de creativitate individuală și de grup. Din punctul de vedere al domeniului în care este aplicată, creativitatea poate fi: artisitică, tehnică sau științifică. Creativitatea individuală și colectivă (de grup) nu pot fi total separate. La nivelul unei echipe se manifestă potențialul creativ al fiecărui membru. În cadrul tuturor formelor de creativitate sunt importante aptitudinile și atitudinile exprimate, dar și mecanismele motivaționale, cognitive sau volitive.
Creativitatea de grup poate avea structurată activitatea în funcție de trei planuri. Planul individual conține ansamblul pregătirii în zona profesională a fiecărei persoane implicate, dar și atitudinile, aptitudinile manifestate în proces. Al doilea plan, cel interacțional constă în totalitatea relațiilor stabilite în sfera profesională și cea intrapersonală. Planul organizațional definește dimensiunile grupului, ierarhia și rolurile din cadrul acestuia, precum și metodele de evaluare ale obiectivelor. (Roco, 1979)
Tipul sarcinii este unul dintre factorii ce influențează creativitatea grupurilor. Sarcina trebuie să respecte o serie de direcții, în vederea unui sistem de lucru eficient deoarece procesele sunt influențate, cât si rezultatele activităților. De aceea, ea trebuie să fie specifică și clar formulată, să permită delimitarea unor etape, să permită analizarea contribuției individuale și a grupului în ansamblu. Construirea unor tehnici de evaluare a performanțelor precum și posibilitatea de a modifica parametrii sarcinii, sunt de utile pentru urmărirea îndeplinirii obiectivelor. Modul în care grupul funcționează este influențat de acțiunile fiecărei persoane. În ceea ce privește performanța, s-a constat superioritatea demersurilor individuale, față de grup. Randamentul asigură, însă, superioritatea echipei în fața individului. Potențialul maxim al fiecăruia este valorificat, iar demersurile sunt dirijate. (idem,1979)
În funcție de alcătuirea grupului sau de structura acestuia procedurilor de lucru din cadrul grupurilor creative sunt influențate. Pentru a avea rezultatele dorite, constituirea grupului trebuie adaptată la tipul cerinței pe care o au de îndeplinit. Dacă echipa este extremă, mult prea omogenă sau prea eterogenă, în raport cu activitatea, este posibil ca comunicarea internă și rezultatul să fie afectate. De aceea, trebuie indentificat un echilibru între diferențele și asemănările membrilor. Disputele nu sunt constructive riscând să conducă la eșec demersul creativ. O bună colaborare la nivel atitudinal, metodic, conceptual influențează pozitiv nivelul performanței grupului.
Relațiile interpersonale au de asemenea o influență asupra activității creative intreprinse de o echipă. Dacă mebrii sunt apropiați, existând puncte comune de interes și motivații, se va lucra mai eficient, procesele creative fiind sporite.
Orice grup are nevoie de un conducător. Acest lucru se aplică chiar și asupra grupurilor creative, liderul având o implicare asupra modului în care ele acționează și relaționează. Acesta poate stabili reglementările funcționale și cadrul de lucru. El îmbină abilitățile și interesele de grup, în demersuri productive. Pentru ca liderul să fie acceptat de grup, oamenii pot fi influențați de prestigiul său profesional, de atitudinea și motivația creatore a acestuia și de rezultatele obținute de acesta. Adesea, liderii ce au adoptat un stil de conducere democratic, s-au bucurat de succes întrucât toți sunt implicați pentru a lua decizii, fiindu-le și mult mai ușor din acest motiv să le respecte, iar responsabilitatea și-o asumă în funcție de rol pe care îl au. Această formă nu afectează evaluarea rezultatelor, ea fiind făcută cât mai obiectiv, în acest caz aflându-se și distribuirea sarcinilor.
IV. 2. Blocaje ale creativității
Sidney Shore (cf. Jaoui, p. 18-20) a inventariat trei tipuri de blocaje ale creativității: emoționale, culturale și perceptive.
Blocaje de tip emoțional
– teama de a nu comite o greșeală, de a nu părea extravagant
– teama de a risca să fii un „pionier”, de a fi în minoritate
– oprirea prematură la prima idee, soluție care apare sau teama sau neîncrederea față de superiori, colegi, colaboratori
– capacitatea slabă („proastă”) de a se destinde, de a lăsa timp incubației să se desfășoare, să acționeze
– dorință aproape patologică pentru aparenta securitate a „cunoscutului” și a „evidentului”
– dificultatea de a schimba modelul de gândire
– dependența excesivă față de opiniile altora
– lipsa competenței de a depune un efort susținut pentru a desfășura procesul de rezolvare a unei probleme de la identificarea ei până la soluționare.
Blocaje de ordin cultural
– dorința de a se conforma modelelor sociale, dorința de apartenență
– „conformism” la idei vechi, ca și la cele noi
– tendința de a reacționa conform principiului „tot sau nimic”
– prea mare încredere în statistici și experiența trecută
– punerea înainte a factorilor practici sau economici în luarea deciziilor ceea ce reduce timpul pentru a avea un număr suficient de idei
– slaba capacitate de a transforma sau modifica ideile
– sentimentul că tendința de a te îndoi sistematic este un inconvenient social
– prea mare încredere în logica a ceea ce se numește Rațiune
– exaltarea excesivă față de spiritul grupului, conducând la conformism
Blocaje de ordin perceptiv
– incapacitatea de a se interoga asupra evidentului
– incapacitatea de a distinge între cauză și efect
– dificultatea de a defini o problemă sau declinarea capacității, refuzul de a sesiza, releva
– dificultatea de a destructura o problemă în elemente care pot fi manipulate, dirijate
– dificultatea de a diferenția între fapte și probleme
– prezentarea prematură a pseudo-soluțiilor la problemă care nu au fost încă definite
– incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun în contact cu mediul
– dificultatea de a percepe relații neobișnuite între idei și obiecte
– incapacitatea de a defini lucrurile
– îngustarea excesivă a punctului de vedere
– credința negativă: „Nu sunt creativ”.
I. LEGATE DE CONTEXTUL
SOCIOCULTURAL 1. Conflictul de valori și lipsa cadrelor de
referință
2. Condiționarea
3. Prejudecățile
4. Diferențele culturale
5. Non-integrarea frustrărilor
II. DATORATE TEMERILOR ENDEMICE
1. Frica de confruntare
2. Agresivitatea
3. Competiția
Bariere ale 4. Rezistența la schimbare
creativității 5. Lipsa încrederii în sine
III. LEGATE DE ATITUDINILE
INDIVIDUALISTE 1. Comportamentele egocentrice
2. Necunoașterea de sine
3. Sentimentul de incompetență
4. Subiectivitatea și nerealismul
5. Pasivitatea excesivă
IV. REFERITOARE LA RELAȚIA INDIVID – GRUP
1. Lipsa comunicării
2. Marginalizarea
3. Lipsa autenticității
4. Izolarea
5. Dependența
Odată învățat cum să detectezi natura blocajelor, va fi mult mai ușor de introdus și susținut spiritul inovator în cadrul organizațiilor. (Mihaela Roco)
IV. 3. Creativitatea și atitudinea față de schimbare
În funcție de cum se iau decizionale într-o organizație, angajații fac sau nu față schimbărilor. Pentru a se aceștia să se adapteze prin soluții creative este necesar ca oamenii ce conduc să susțină acest demers. Prin analiza obiectivele și a oportunităților, angajații pot crea, determinând ca anumite arii ale activității să progreseze. Aceste comportamente trebuiesc încurajate, deoarece prin evaluarea lor corectă, inovațiile adaptate la contextele interne și interne pot conduce la o evoluție a companiei.
În cazul aparițiilor situațiilor de criză, a schimbărilor bruște, adaptarea creativă are un rol foarte important la întreprinderea corectă a potențialului. Dacă reacțiile sunt negative, pot apărea blocaje suplimentare ce împiedică buna funcționare și depășirea momentului prin găsirea soluțiilor. Pentru organizații, deschiderea în fața schimbării joacă un rol vital în momentele de criză. Construirea unor soluții variate, dar și analizarea rapidă și obiectivă a aspectelor prezente, pot salva investiții și resurse. Vorbind în cazul de față despre sisteme organizaționale, responsabilitățile sunt împărțite, rezultatele fiind urmarea acțiunilor mai multor angajați.
Consultanții din cadrul IBM Institute for Business Value au realizat, în anul 2010, un studiu în rândul a 1500 de directori executivi, din 33 de ramuri industriale aflate în 60 de țări. În interviurile susținunte, creativitatea a fost considerată cea mai importantă abilitate pentru succesul activității organizaționale. În contextele în care companiile își desfășoară activitatea, această caracteristică devine esențială, clasându-se în fața unor aspecte precum disciplina managerială, rigurozitatea sau viziunea. Schimbările majore, care au loc la nivel legislativ, economic cau social, pot fi transformate în oportunități prin fructificarea potențialului creativ. Liderii din sectorul public și privat, care au fost cuprinși în studiu, au găsit schimbările din domeniul tehnologic ca fiind factorul cel mai important de creare a incertitudinii. Acest aspect a condus la nevoia unor reconfigurări în sistemul administrativ.
Cele mai multe schimbări apar în interiorul organizației în modul în care aceaștia își desfășoară munca. Modificările externe sunt observate de clienți/colaboratori/furnizori sau de angajați. În continuare, ele pot fi transformate creativ, în soluții pentru instituție. Comportamentul creativ al angajaților în față acestor modificări se află în strânsă legătură cu atitudinea managerilor față de acestea. Pentru a se ajunge la această performanță, fiecare membru al unei echipe trebuie valorificat. Astfel, orice idee creativă a oricăui angajat cu potențial se poate dovedi inovatoare, sporind procesul rezolvării problemei. Toți membrii unui grup trebuie să își asume însă scopul activității și rolul pe care îl dețin în echipă. (Aznar, 1983)
Toți membrii echipei trebuie să aibă stabilite ierarhiile, rolurile, responsabilitățile, toate acestea împinând și un grad de libertate ce sporește apariția ideilor, favorizându-se prin toate, în final, comunicarea la nivelul companiei. Prin respectarea acestui sistem, se cultivă un management creativ, unde angajații sunt valorificați și apreciați pentru rezultatele și potențialul ce îl dețin.
Pentru ca angajații să facă față schimbării, persoanele ce se află în funcții de conducere au datoria de a dezvolta un context favorabil acestui fenomen, implicând un bun management al creativității. Pentru ca un om să fie implicat, are nevoie de o motivație intrinsecă și astfel poate lucra și cu o atitudine creativă, aspecte la care se poate ajunge odată cu înțelegerea acestuia că este important pentru respectivul proces. În momentul în care aparare schimbarea, până să se concretizeze procesul de abordare, instinctul multora poate fi de a acționa, de aceea, nu este indicat ca o soluție ce apare fugitiv la nivel indivudual, să fie ignorată, întrucât pot exista grupuri creative ce la final pot ajuta substanțial prin viziunea lor, managerii având de câștigat.
Nevoia de acțiunea și dorința de acțiune sunt două elemente importante în cadrul unei organizații. Când se dorește schimbarea în cradrul organizației apare, implicit și nevoia de a acțiuna. Pentru ca strategiile și activitățile să fie influențate pozitiv, scopurile organizației și ale angajaților trebuie să fie aliniate. În cazul lipsei acestei alinieri, por apărea conflictele sau pierderi de resurse, riscând ca rezultatele dorite să nu mai fie atinse nici de indivizi, nici de sistemul organizațional. De asemenea, nu în ultimul rând, alături de cele două elemente menționate, trebuie implicată și voința de acțiune ce susține eforturile și influențează procesele pornite de instituție. Între cele trei elemente există o condiționare reciprocă. (Nicolescu, 1992)
Tehnicile de implementarea a schimbărilor și de dezvoltare a creativității în companii includ: informarea angajaților cu privire la impactul atitudinilor ce favorizează schimbarea, descoperirea de soluții noi în diverse arii de activitate, încurajarea schimbului de informații și a comunicării între angajați/colaboratori/furnizori, reducerea distanței ierarhice, facilitarea instruirii cu privire la noile modificări în domeniile de acțiune și promovarea ideilor originale. De asemenea, necesară proceselor de dezvoltare și cercetare este susținerea materială și financiară, precum și oferirea resurselor de spațiu și timp pentru lucru și creație. Acordarea unui grad mare de libertate în exprimare și acționare va stimula inovarea. Educația la nivelul echipelor creative se poate face prin susținerea schimbului de informații între membrii, dar și la nivel extern. Flexibilitatea sistemului joacă un rol important pentru transformarea inovației în element central al mediului organizațional.
Odată ce se implementează strategii de dezvoltarea a managementului creativității, se va forma o cultură care reacționează pozitiv schimbărilor, menținându-se o activitate eficientă.
Capitolul 2. Obiectivele și metodologia cercetării diferențelor implicate de locul de muncă în relația dintre atitudinea angajaților față de schimbare și creativitate
Obiectivele cercetării
Obiectivul general al acestui studiu este de a investiga modul în care atitudinea angajațiilor unor firme private, cât și de stat este determinată de creativitatea acestora.
În particular, acest studiu își propune ca obiectiv să investigheze modul în care dimensiunile atitudinii față de schimbare a angajaților se diferențiază în raport cu locul de muncă și în raport cu creativitatea pe care și-o manifestă sau nu.
Pentru realizarea obiectivului general am construit și verificat ipotezele cercetării ce urmează a fi prezentate în continuare.
Ipoteze
I1. Se presupune că atitudinea față de schimbare este diferită în funcție de locul de muncă (privat sau de stat).
I1.1 Este de așteptat ca persoanele care lucrează la stat să aibă o atitudine deschisă față de schimbare.
II.2 Se așteaptă ca relațiile liniare directe pozitive sau negative între atitudinea față de schimbare și creativitate să se diferențieze în funcție de locul de muncă.
II.2.1 Se așteaptă să fie diferențe ale atitudinii în funcție de locul de muncă în relațiile dintre creativitate și atitudinea generală față de schimbare.
I3. Se presupune că există relații liniare directe pozitive sau negative între: atitudinea față de schimbare, creativitate și locul de desfășurare al muncii.
I3.1 Se așteaptă ca pe măsură ce scorul creativității crește, atitudinea față de schimbare va crește, de asemenea.
Modelul cercetării
Această cercetare este o cercetare nonexperimentală bazată pe analize corelaționale și diferențiale.
Variabilele cercetării
Pentru acest studiu nonexperimental, s-au luat în considerare o serie de variabile independente și dependente.
Variabilele dependente:
Atitudinea față de schimbare având următoarele subscale:
Factorul personal
Factorul randament
Factorul conservatorism
Variabilele independente sunt variabile sub care se disting cele două eșantioane, și anume:
creativitatea
locul de muncă (la stat/privat)
Participanți
Constituirea loturilor de studiu s-a făcut în mod aleator pe baza principiului accesibilității și disponibilității de participare voluntară la studiu.
Criteriile de includere au fost prezentarea principalelor caracteristici ale populației de referință, respectiv: populație majoră ce își desfășoară activitatea profesională în mediul privat sau la stat, alcătuită atât din femei cât și din bărbați.
Din cauza dificultății de eșantionare, s-au luat participanții ca grupuri naturale compacte.
Grupul reprezentativ pentru mediul privat își desfășoară activitatea în compania Heineken ce este, în prezent, cel mai mare îmbuteliator de bere din Europa și al III-lea pe plan mondial din punctul de vedere al volumului de bere. Operațiunile companiei se desfășoară la nivel global în 70 de piețe, devenind astfel producătorul de bere cu cea mai mare prezență pe piețele internaționale. Misiunea Heineken este de a fi liderul în toate piețele în care aleg să își expună portofoliul de branduri folosind ca principal produs berea Heineken.
Grupul reprezentativ pentru mediul de stat o reprezintă Ministerul Educației și Cercetării, respectiv angajați din agenția pe care o are acesta în subordine: Unitatea executivă pentru finanțarea învățământului superior, a cercetării dezvoltării și inovării (UEFISCDI). Aceasta reprezintă o instituție publică ce coordonează programe din cadrul Planului Național pentru Cercetare, Dezvoltare și Inovare, dar totodată și oferă consultanță în conducerea proiectelor interne și internaționale de cercetare științifică.
La cercetare au participat 40 de angajați, 20 din mediul privat și 20 de lucrători la stat, cu vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani.
Descrierea tehnicilor de investigație
5.1 Instrumente
Instrumentul standardizat folosit în această cercetare este chestionarul „Atitudine față de schimbare – AS II”, elaborat de Ticu Constantin și publicat în cartea „Evaluarea psihologică a personalului”, la editura Polirom, în anul 2004. Fiind compus din 32 de itemi, el permite exprimarea gradului de acord/dezacord al repondentului cu afirmația, pe o scală Lickert.
Acest chestionar a fost validat pe un lot de 120 de subiecți, obținându-se un coeficient Alpha Crombach general de 0,961. Prin metoda split-half, a fost obținut un coeficient Alpha Crombach de 0,810 și 0,875 pentru cealaltă jumătate.
Există în structura acestui instrument trei scale de măsurare. Itemii 4, 5, 6, 9, 15, 21, 25, 28, 31 indică valori pentru factorul „personal” – exprimarea dorinței, necesității de a schimba metodele de comunicare, relaționare sau motivare în rândul angajaților (efectuarea unor schimbări cu impact asupra gradului de satisfacție a membrilor organizației). În cazul scorurilor mici, se constată o respingere a schimbărilor în zona de implicare/motivare a angajaților, acestea nefiind prioritizate, valorizate sau considerate o necesitate. La polul opus, scorurile mari arată o nevoie a indivizilor de a se lua măsuri și de a se face schimbări în această zonă. Ei sunt deschiși în fața acestor inițiative, le consideră necesare și benefice, acceptându-le și încurajându-le. Coeficientul Alpha Crombach pentru această scală este 0,78.
Al doilea factor, denumit „randament”, este măsurat de itemii 7, 10, 12, 13, 16, 19, 22, 23, 26, 29. Acesta indică atitudinea angajaților față de schimbarea unor aspecte legate de productivitatea, randamentul activității organizaționale și are un coeficient Alpha Crombach 0,70. Scorurile mici indică, în această situație, respingerea inițiativelor de a modifica factorii de eficiență a organizației. Scorurile mari arată dorința indivizlor de a îmbunătăți performanțele și acceptare a schimbărilor care duc la randament și creșterea productivității.
Valorile scalei „conservatorism” sunt indicate de itemii 2, 3, 8 ,11, 14, 17, 20, 24, 27, 30. Scorurile scăzute la acești itemi arată că angajatul este comfortabil cu starea actuală și dorește păstrarea acesteia. Coeficientul Alpha Crombach, în acest caz, are valoarea 0,71. El nu consideră că schimbările majore ar fi utile. În cazul scorurilor mari, se observă o nevoie puternică de a produce modificări în starea actuală. Condițiile prezente nefiind percepute ca satisfăcătoare, schimbările, chiar cele radicale, sunt acceptate și binevenite.
Instrumentul folosit pentru a testa creativitatea angajaților reprezintă o figură ce datează din anul 1892, ce a apărut în revista germană Fliegende Blattera. Ulterior, Ludwig Wittgenstein, o include în lucrarea sa filozofică, descriând-o ca pe o dublă manieră de a privi lucrurile: Văd o…/ O văd ca pe o… . Imaginea rămâne neschimbată, doar experința noastră vizuală se schimbă. Terminii: rață și iepure, determină creierul să creeze imagini cât mai apropiate de închipuirea lor.
Psihologul Richard Wiseman a ajuns la concluzia că abilitatea noastră prin care face schimbul de la o imagine la alta ține de creativitate, astfel, persoanele ce fac trecerea de la o imagine la alta mai repede și mai ușor, sunt mult mai creative ca cele ce nu reușesc sau întâmpină dificultăți. Persoanele creative se folosesc de acest mic fulger mental pentru a identifica obiecte sau soluții noi, creând legături între două aspecte ce nu au însă legătură.
Aceast test reprezentat de imagine se folosește cu precădere în cadrul orietării psihoterapeutice gestalte.
5.2 Procedură
Datele au fost culese în cursul anului 2015, din două sedii aflate în orașul București: Ministerul Educației și Cercetării, reprezentând lotul angajaților la stat și SC. HEINEKEN ROMANIA S.A. reprezentând lotul angajaților în privat.
Instrumentele au fost aplicate prin intermediul unei pagini de internet. Consimțământul acestora de a participa la cercetare a fost unul activ. Angajații au fost informați cu trei zile înainte de aplicarea chestionarelor asupra scopului cercetării, asupra participării opționale (voluntare) la cercetare și asupra confidențialității datelor. În toate situațiile participarea a fost unanimă și a exprimat un mare interes din partea persoanelor, acestora promițându-le că se va reveni cu o prezentare a finalității cercetării la care au participat.
Capitolul 3. Rezultatele cercetării.
Rezultatele chestionarului ,,AS II – Atitudinea față de schimbare”, dar și a imaginii menite să testeze creativitatea, mi-au permis compararea scorurilor pe care le-am obținut dintre cele două grupuri selecționate: angajații ce își desfășoară activitatea la stat și angajații ce performează în mediul privat.
Datele au fost prelucrate programul ,,SPSS Statistics 13.0 for Windows”.
Cu ajutorul analizei descriptive, ipotezele cercetării au putut fi confirmate.
Tabelul nr. 1
1. Interpretarea indicatorilor statistici descriptivi
Scorul obținut de eșantionul angajaților în mediul privat la scala ”personal” a fost semnificativ statistic mai mic decât cel al angajaților în mediul de stat. Acest lucru denotă faptul că în organizația privată sunt mai puțin deschiși față de schimbări în sistemul de motivare a angajaților, a comunicării interne și a relaționării. Modicările la nivelul colaborărilor între indivizii de pe aceleași nivele ierarhice, precum și cele între manageri și subordonați, sunt mai încurajate în mediul privat, decât în cel de stat, de obicei, dar acest scor poate fi o consecință a faptului ă aceste aspecte sunt foarte bine sedimentate, déjà intuitive la nivelul conștiinței personalului, neacordându-le în continuare o semnficație ridicată. Optimizarea sistemului social și a condițiilor de muncă sunt în mod diferit valorizate în cele două tipuri de organizații. Datorită schimbărilor prin care trece România în ultimul timp, angajații în sistemul public sunt mult mai deschiși față de creșterea nivelului de implicare personală și față de programele de creștere a gradului de satisfacție. Speranța unei Investiții din partea instituției în procese de dezvoltare care acoperă aceste direcții vor fi acceptate cu o mai mare ușurință în domeniul stat, spre deosebire de mediul privat unde au ajuns pe semne să fie o stare de normalitate. Pentru reușita unor astfel de demersuri, cooperarea membrilor organizației este deosebit de importantă. Cu cât angajații vor înțelege impactul unor astfel de schimbări și vor contribui la implementarea acestora, cu atât șansele de a atinge obiectivele sunt mai mari. Dincolo de factorii individuali, ce determină atitudinea față de schimbare, structura fiecărui tip de organizație are un aport în definirea acesteia. Structurile organizațiilor publice determinau până de curând o mai mică flexibilitate față de modificările în sfera activităților vizate de scala ”personal”, însă rezultate arată dorința și disponibilitatea oamenii de a avea parte de o schimbare benifică în viața lor ce să ajute sistemul să evolueze prin prisma propriei dezvoltări.
În ceea ce privește factorul ”randament”, au fost obținute valori ale scorului semnificativ statistic mai mari în rândul angajaților din compania de stat, față de cei angajați în compania multinațională. Adoptarea unor strategii de îmbunătățire a performanței colective, precum și de creștere a productivității, sunt apreciate într-o mai mare măsură de membrii instituțiilor de stat. Acest lucru poate fi rezultatul principiilor după care activitatea lor este ghidată. Companiile private trebuie să aibă un raport cât mai avantajos costuri/câștig, să producă profit, pentru a avea randament și a-și justifica, menține existența, însă și nivelul de stres este mult mai mare, cât și gradul de fluctuație al angajaților. Această instituție de stat nu este în mod necesar legată de obținerea unui profit, activitățile întreprinse de acestea vizând îndeplinirea unor servicii de interes public pentru lumea intelectuală a societății românești. Contrat aparențelor, responsabilitatea pe care o resimt acești angajați, mediul și oamenii de care sunt înconjurați, ăi determină să aibă un nivel crescut al performanței, spre deosebire de compania privată, de asemenea performantă, însă depășită de abordarea companiei de stat. Performanța instituțiilor publice nu este măsurată în aceeași parametrii precum instituțiile private, acesta fiind încă un motiv ce poate indica o viziune mai dură a percepției performanței din partea corporatiștilor. Modificările constante pentru organizare mai eficientă a activității și livrarea unor servicii/produse de o calitate mai înaltă sunt întâlnite mai des în mediul privat de cele mai multe ori, acestora fiindu-le cultivată ideea profesionalității, însă bugetarii de față, doresc de asemenea să se ridice la nivelul cerințelor, îndeplinindu-și sarcinile ce scondează un bun nivel al performanței. Acest lucru devine parte a culturii organizaționale, dar și a culturii celor ce lucrează la stat dacă se dorește, conform modelului de față, formând angajații spre valorificarea anumitor seturi de comportamente și spre însușirea anumitor tipuri de acțiuni. Aceasta poate fi una dintre cauzele pentru care indivizii din mediul de stat ar aprecia într-o măsură atât de mare schimbările pentru organizarea și eficientizarea activității, resimțindu-se importanța și necesitatea lor.
Pentru cea de-a treia scală, « conservatorismul », s-au înregistrat diferențe semnificative statistice între scorurile obținute de cele două loturi de subiecți, respectiv eșantionul angajaților din domeniul privat, ca și în cazul celorlalte două scale, au înregistrat un scor mult mai mare decât cei ce lucrează în privat, ceea ce conduce la ideea conform căreia aceștia sunt mult mai conservatori, împăcați cu situația actuală, neconsiderând atât de important să se producă ceva nou în mediul în care își desfășoară activitatea profesională. Subiecții din cadrul mediului de stat consideră importante schimbările în starea de fapt actuală, pentru trecerea spre o stare ce ar aduce un mai mare grad de satisfacție. Se poate observa o deschidere către schimbările benefice, ce ar duce la progres, ceea ce este îmbucurător prin prisma scorurilor obținute din partea companiei de stat. Angajații din organizațiile private sunt mai puțin dispuși să renunțe la confortul păstrării contextului existent, pentru a trece prin schimbări mari, dat fiind faptul că déjà aceștia au o situație favorabilă din toate punctele de vedere, însă, mediul de stat a trecut prin foarte multe schimbări în ultimii ani și se pare că aceștia sunt dispuși să mai treacă în continuare prin diverse schimbări pentru a ajunge la un context mai satisfăcător.
Schimbările, la nivel general, sunt acceptate de către subiecții acestei cercetări ce fac parte din mediul de stat. Aceștia încurajează modificările care pot duce la condiții sau rezultate mai bune. Schimbările pentru performanța activității bugetarilor și pentru investirea în resursele umane ale sistemului sunt mai dorite de aceștia, decât în domeniul privat. Întrucât acest tip de modificări sunt întâlnite mult mai frecvent în companiile private, cu scopul de a crește performanța organizațională, angajații și le însușesc, la înțeleg și le sprijină, însă necesitatea acestora în mediul de stat se resimte mult mai mult, fiind mult mai apreciată, cauză a scorurilor ridicate din cadrul acestei cercetări. Disponibilitatea acestor angajați generează chiar noi schimbări și noi inovații, luând inițiativă, cultivând flexibilitatea și adaptabilitatea. În general, acestea sunt specificul structurii oganizaționale, dar acestea se reflectă inclusiv în acțiunile angajatului din domeniul de stat și, prin urmare în rezultatele obținute de acesta.
În ceea ce privește scorul total obținut de cele două eșantioane, valori semnificativ statistic mai mari au fost obținute de angajații din mediul de stat. La nivelul atitudinii față de schimbare, prin elementele măsurate de chestionarul utilizat la această cercetare, se poate observa o mai mare orientare către schimbare din partea membrilor companiei de stat. Companiile sunt modelate de indivizii din interiorul lor. În același timp, ele își pun amprenta asupra formării și conduitei angajaților. Influența companiei de stat asupra individului, în contextul raportării acestuia la schimbare, este subliniată de rezultatele acestei cercetări.
2. Statistică inferențială, testarea ipotezelor cercetării
Pentru că acest model de cercetare presupune comparații între subiecții două medii diferite de muncă, el se mai numește și model intersubiect (between subject design).
Diferența dintre Testul t eșantioane independente și Testul t eșantioane dependente este că în timp ce la Testul t eșantioane dependente se vorbește de indivizi complet separați, independenți unii de alții (de exemplu grupul de angajați din mediul privat, față de grupul de angajați din mediul de stat), la eșantioanele pereche, atunci când facem diferența între două măsurători, acestea se vor face pentru aceeși persoană. Astfel, se va utiliza Testul t eșantioane-pereche, întrucât se plasează aceeași subiecți în ambele condiții de investigare, folosindu-se măsurări repetate ale unei variabile pe aceleași persoane.
Dacă există o diferență reală între subiecți, atunci testul diferenței dintre valorile pereche are mai multe șanse să o surprindă decât cel pentru valori independente (Popa, 2008).
În cele ce urmează se va stabili diferența între totalul mediilor scorurilor atitudinii față de schimbare și creativitate, întrebarea fiind dacă la nivel de eșantion, creativitatea este semnificativ diferită de locul de muncă .
Tabelul nr.2 Statistica eșantioanelor pereche în funcție locul de muncă
Tabelul nr.3 Testul eșantioane pereche în funcție de locul de muncă
Cum se poate observa în tabelul nr. 5 și tabelul nr. 6, utilizând comanda Split pe variabila Loc de muncă, am analizat această diferență separat pentru mediul privat și de stat, obținând următoarele rezultate:
pentru mediul de stat, media Creativității este de 1.95, media Atitudinii față de schimbare este de 16.29, diferența dintre acestea fiind de -14.33, care este semnificativă din punct de vedere statistic, cu o valoarea a lui t(19) = -76.32 și un p < 0.001; d(Cohen)=0.71. Indicele mărimii efectului este ridicat între mediile celor doi indici ai creativității și atitudinii față de schimbare.
pentru mediul privat, media Creativității este de 1.40, media Atitudinii față de schimbare este de 11.91, diferența dintre acestea fiind de -10.50, diferența fiind semnificativă din punct de vedere statistic, la un t(19) = -45.75 și un p < 0.001; d(Cohen)=0.36. Indice mărimii efectului este mic spre mediu între mediile celor doi indici ai creativității și atitudinii față de schimbare.
Se concluzionează că diferența semnificativă statistic pentru întreg eșantionul este de fapt generată de diferența semnificativă atât a lucrătorilor din mediul privat, cât și a celor din mediu de stat, fiecare adaptându-se în funcție de existența mai dezvoltată sau mai puțin dezvoltată a creativității acestora.
Se menționeză că diferența în celor ce lucrează la stat este mai mare decât diferența obținută de angajații la privat, ceea ce înseamnă că aceștia înregistrează un grad mai ridicat de creativitate ceea ce îi împinge spre o adaptare mai mare în fața schimbării decât pe cei ce lucrează în compania privată și dețin un rezultat mai mic înregistrat.
Capitolul 4. Concluzii și aprecieri finale
Cercetarea și-a propus să investigheze modul în care atitudinea față de schimbare se diferențiază în mediul de stat sau privat de muncă și poate fi influențată de prezența creativității.
Conceptualizările și exegezele teoretice oferite de literatura de specialitate utilizate în argumentarea importanței creativității în adaptarea față de schimbare, au condus la realizarea prezentului studiu, având un subiect de actualitate, conturat de o problemă majoră de care se lovesc numeroși angajați din zilele noastre.
Rezultatele exegezei teoretice atitudinii față de schimbare și creativitate, au contribuit la formularea presupoziției de bază a cercetării, aceea că angajații din mediul de stat sunt dornici de noi schimbări, dorindu-și o evoluție a sistemului la care să se implice activ, în timp ce angajații mediului privat, prin prisma unor rezultate nu atât de ridicate la nivelul creativității, nu întâmpină la fel de optimist o posibilă schimbare.
La nivel teoretic-conceptual, datele cercetării contribuie la definirea activității de muncă din două medii profesionale foarte diferite în România, cel privat și de stat, putând astfel să fie înțeleasă din punctul de vedere atât al dezvoltării companiei, cât și o mică parte din viziunea față de îmbunătățire a muncii din perspectiva amândurora. Lucrarea propune un model de analiză a relațiilor atitudinii față de schimbare și creativitate surpriză în mediul corporatist și mediul de stat.
Noutatea acestui model rezidă în abordarea atitudinii față de schimbare nu doar la nvel global, ci și prin prisma nivelelor sale: cel personal, conservatorismul și nivelul performanței.
Sub aspect metodologic, se poate aprecia că designul cercetării teoretice și empirice au fost eficiente, ele permițând obținerea unor diferențe între scorurile mediilor de muncă, identificându-se relații între creativitate și atitudinea față de schimbare.
Majoritatea studiilor realizate până acum, mediile corporatiste au apărut sub o lumină pozitivă, dornice de evoluție, ce îmbrățișează noul cu entuziasm, plini de creativitate și inovație. Situația actuală românească, criza ce se desfășoară la nivel individual, ridică un semn de alarmă din partea lucrătorilor de la stat, preponderent tineri (25-35 de ani), ce vin cu o dorință de schimbare, ce nu vor să se conformeze vechiului model, iar entuziasmul lor se simte inclusiv datorită gradului surprinzător de ridical al creativității ce îi face să dorească un mediu de lucru de stat diferit.
Conform ipotezelor, am confirmat că indivizii ce au un grad crescut de creativitate, de asemenea se adaptează mult mai ușor schimbărilor, vizând în acest caz lotul ce a reprezentat mediul de stat.
O noutate în ceea ce privește metodologia poate fi considerată combinarea chestionarului Atitudinii față de schimbare cu o imagine gestaltă pentru a testa creativitate, cum altfel decât într-un mod creativ.
Deși rezultatele cercetării empirice, prin congruența lor cu cele ale cercetării teoretice contribuie la progresul în analiza, descrierea și explicarea atitudinii dață de schimbare și a creativității, trebuie subliniate și anumite limite a căror depășire trasează de fapt noi direcții de dezvoltare a cercetării în domeniu.
Sub aspect teoretic, există multe aspecte ale problemei care, datorită spațiului și timpului alocate acestei cercetări nu au fost detaliate și aprofundate. Este necesară o continuare a cercetării în direcția studiului.
O altă limită a analizei și exegezei întreprinse poate decurge din faptul că a fost utilizat un număr restrâns de proceduri statistice, recomandat de programa de studiu, astfel că aspectele surpinse de cercetare se referă numai la diferențe și relații liniare.
O limită care trebuie menționată este cea care rezidă în eșantionare, participanții nefiind selectați printr-o eșantionare reprezentativă la nivel național, de aceea datele obținute trebuie generalizate cu precauție la nivelul zonelor geografice din care nu au fost selectați angajații. Participanții fac parte din două medii de lucru, neavând toți același nivel de educație, segmentul social economic vizând doar angajați din mediul privat și de stat cu vârste între 25 și 25 de ani, din mediul urban, respectiv doar din orașul București, proveniți din familii cu venituri medii spre ridicate, ce au un nivel înalt de educație și acces ridicat la informație. Cercetările ulterioare ar putea lua în considerare aplicarea acestor chestionare pe eșantioane reprezentative la nivel național, având astfel un număr mult mai mare de participanți, atât din mediul urban cât și cel rural și selectați după mai multe criterii.
În ce privește chestionarul elaborat și utilizat în recoltarea datelor, o limită poate fi aceea că selectarea itemilor incluși s-a făcut exclusiv în baza cercetărilor existente în literatura de specialitate cu privire la aspectele legate de atitudinea față de schimbare, fără a fi susținută de testarea lor în focus-grupuri organizate în cadrul populației de angajați investigați. Aceeați situație este prezentă și în cazul figurii reprezentative pentru creativitate pe care o percep angajații ca fiind o rață sau o iepure, posibilitatea comutării cu rapiditate a celor două imagini indicând un nivel al creativității ridicat.
Ca și direcții viitoare de studiu, s-ar putea încerca depășirea aplicării doar a unor chestionare, încercându-se și un interviu semi-structurat, astfel încât să se identifice ce anume debutează interesul sau dezinteresul față de schimbare și ce elemente comune se regăsesc la aceștia, pentru a putea fi dezvoltat, modelat la nivelul grupurilor de angajați astfel încât ei să fie productivi.
În pofida acestor limite, rezultatele au o considerabilă aplicabilitate practică.
Rezultatele cercetării prezentului studiu pot fi aplicate în domeniul resurselor umane.
Aceste rezultate permit înțelegerea consecințelor nemulțumii față de actualul sistem determinând o stare de neîncredere și de slăbiciune dacă nu se produc îmbunătățiri conform entuziasmului surprins în această cercetare asupra angajațiilor la mediul de stat.
Totodată, putându-se remarca stacnarea atitudinii față de nou a angajațiilor mediului privat, poate trage un semnal de alarmă înainte ca producția să fie afectată, luându-se măsuri, reușindu-se evitarea unei involuții.
Bibliografie
Androniceanu, A. (1998). Managementul schimbărilor. Valorificarea potențialului creativ al resurselor umane, Editura All, București
Aznar, I.(1983). Le Creativite dans L' entreprise, Edition Dunod, Paris
Borza, A. (2008). Management Strategic, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
Comella, Th.(1990). The Economics of Production and Innovation and Industrial Perspectives, Pergamon Press, New York
Constantin, T.(2004). Evaluarea psihologică a personalului, Polirom, Iași
Dunphy, D. & Stace, D. (1988). Transformational and coercive strategies for planned organizational change: Beyond the O. D. Model. Organization Studies, University of New South Wales, Kensington
Ittner, C. și Larcker, D. (2003). Coming up short on nonfinacial performance measurement, Harvard Business Review, Harvard
Karakas, F. (2009). New Paradigms in Organization Development: Positivity, Spirituality and Complexity, Organizational Development Journal, Spring
Lebans, M. și Euske, K. (2006). A conceptual and operational dealineation of performance.Business Performance Measurement, Cambridge University Press, Cambridge
Lowman, R. (2005). Importance of diagnosis in organizational assessment, The Psychologist Manager Journal, Florida
Merton, R.(1965). Éléments de théorie et de méthode sociologique, Plon, Paris
Moss, R. et all.(1992). The Challenge of organizational change, Free Press, New York
Nadler, D. & Tushman, M.(1988). Strategic organization design, Oxford University Press, Oxford
Nicolescu, O.& Georgescu, I.(1992). Management și Marketing, Colecția Metode,Tehnici, Instrumente, Tribuna Economică, București
Oldham, G.& Cummings, A.(1996). Employee Creativity: Personal and Contextual Factors at Work The Academy of Management Journal, Oxford
Pettigrew, A. & Whipp, R. (1993). Managing Change for Competitive Success (ESRC Competitiveness), Wiley-Blackwell, Malden
Roco, M.(1979). Creativitate individual și de grup: (studii experimentale), Editura Academiei Republicii Socialiste România, București
Roco, M.(1985). Stimularea creativitatii tehnico-stiintifice, Edit. Stiintifica si Enciclopedica, București, 210pag.
Scott, R. (2002). Organizations: Rational, Natural and Open Systems, Prentice Hall, Englewood Cliffs
Sisaye, S.(2001). Organizational Change and Development in management Control Sistems : Process innovation for internal auditing and management accounting, Emerald Group Publishing, Oxford
Thurley, K.(1991). Vers un management multiculturel en Europe, Les Éditions d'Organisation, Paris
Vlăsceanu, M. (2003). Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași
Neveanu, P.P. (1978). Dicționar de Psihologie, Editura Albatros, București
Golu, M. (1981). Dicționar de Psihologie Socială, Editura Enciclopedică, București
PDF: Carmen Novac, Evaluarea performanțelor angajaților, 2004, București
Roșca, A. (1981). Creativitatea generală și specifică, Editura Academiei Republicii Socialiste România, București
Boden, M. (1992). The Creative Mind: Myths and Mechanisms, Editura Abacus, UK
Guilford, J.P. (1950). Creativity, American Psychologist, Vol 5(9), p.444-454
ANEXA 1
CHESTIONARUL AS II
Apreciați, folosind o scală de la 1 la 7, măsura în care sunteți de acord sau în dezacord cu următoarele afirmații ce se referă la firma în care lucrați și la personalul/oamenii care lucrează în ea. Răspundeți marcând opinia dumneavoastră pe scala fiecărei afirmații (1-niciodată de acord, 2-foarte rar de acord, 3-rar de acord, 4-uneori de acord, 5–deseori de acord, 6–foarte des de acord, 7–întotdeauna de acord)
Acesta nu este un test și nu există răspunsuri bune sau rele. Singurul răspuns corect este cel ales de dumneavoastră!
De asemenea, răspunsurile vor rămâne confidențiale.
1.Cred că mă adaptez destul de ușor la schimbări majore.
2.Orice schimbare este bine venită.
3.Nu cred că în această firmă/instituție este necesară o schimbare de amploare.
4. Îmbunătățirea condițiilor de lucru este un pas spre realizarea unei schimbări reale.
5. Este necesară schimbarea prin stabilirea unui nou sistem de salarizare.
6. Creșterea calificării oamenilor poate fi o cale pentru realizarea schimbării.
7. Realizarea unei mai strânse colaborări între compartimente/ secții este o prioritate a unei strategii de schimbare.
8. Schimbarea ar însemna a face mai bine ceea ce am făcut până acum.
9. Schimbarea poate fi promovată prin stimularea angajaților care realizează o activitate de calitate.
10. Ar fi necesară o schimbare prin stabilirea unei mai bune strategii de marketing, de vânzare a produselor/ serviciilor noastre.
11. Singura schimbare ce m-ar interesa ar fi cea legată de salarii.
12. Schimbarea trebuie să înceapă cu stabilirea clară a noilor obiective.
13. Cred că este nevoie de mai multă consecvență în respectarea planurilor contractelor.
14. Cred că suntem o firmă/ instituție suficient de puternică pentru a face față oricărei situații.
15. Șefii implicați direct în producție să fie mai apropiați de cei cu care colaborează.
16. Schimbarea în firmă trebuie să se refere la planificarea și organizarea precisă a muncii fiecărui angajat.
17. Este riscant să experimentăm schimbări atâta timp cât lucrurile merg destul de bine.
18. O schimbare benefică ar putea fi schimbarea stilului de conducere al șefilor.
19. O mai bună calitate a aprovizionării cu materii prime trebuie să fie o prioritate a unei strategii de schimbare.
20. Schimbarea se poate realiza printr-o muncă de calitate a fiecărui angajat.
21. Schimbarea înseamnă în primul rând îmbunătățirea relațiilor dintre toți angajații.
22. O cale spre schimbare este cea a stabilirii clare a sarcinilor fiecărui angajat.
23. Schimbarea este absolut necesară și trebuie să înceapă cu redefinirea strategiei generale a firmei/ instituției.
24. În firma/ instituția noastră, schimbarea nu se poate realiza decât în bine.
25. Stimularea muncitorilor care vin cu idei noi sau care încearcă să schimbe ceva în bine – este o modalitate de a realiza o schimbare reală.
26. Schimbarea ar însemna, în primul rând, promovarea unei mai bune strategii economice pentru a câștiga contracte cât mai avantajoase.
27. Dacă conducerea firmei/ instituției propune un plan de schimbare, ne vom mobiliza pentru a-l pune în practică.
28. Realizarea unor cursuri/ seminarii cu toți salariații firmei/ instituției pentru schimbarea mentalității ar fi deosebit de utilă.
29. Achiziționarea unor utilaje/ echipamente care să asigure un înalt nivel calitativ al produselor/ serviciilor este prioritară.
30. Schimbarea presupune și încurajarea și sprijinul acordate noilor angajați.
31. Sunt bine venite schimbările care duc la îmbunătățirea condițiilor de lucru.
32. În general nu-mi plac schimbările radicale.
ANEXA 2
Figura desemnată testării creativității
Ce animal vedeți prima dată? …
După ce ai văzut un animal, spune-mi cât de repede îl poți vedea pe al doilea?
Răspunsuri: Imediat. Cu dificultate. Nu reușesc.
Cât de repede poti comuta între cele două viziuni?
(Cele două animale sunt: o rață și un iepure.)
Răspunsuri: Imediat. Cu dificultate. Nu reușesc.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Atitudinea Fata de Schimbare a Angajatiilor In Relatie cu Creativitatea Acestora (ID: 136860)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.