Atestat de certificare a competențelor profesionale Nivel 4 Specializare: Tehnician în administrație Autor: Csug Ferencz Ștefan Profesor coordonator:… [602654]

1

COLEGIUL TEHNIC TÂRNĂVENI
Str Republicii, Nr. 30
Târnaveni, Mureș
Tel/fax: 0265 -446003

Atestat de certificare a competențelor
profesionale
Nivel 4
Specializare: Tehnician în administrație

Autor: Csug Ferencz Ștefan Profesor coordonator:
Clasa: a XII -a B Feșteu Mariana -Angela
2015

2

3
Cuprins
Argument…………………………………………………………………………..4
CAP ITOLUL I…………………………………………………………………….5
1. Introducere în comunicare…………………………………………………5
1.1. Conceptul de bază…………………………………………………….5
1.2. Tipuri de comunicare………………………………………………….6
1.3.Comunicare în afacere…………………………………………………9
CAPITOLUL II……………………………………………………………………..10
2. Comunicarea strategică……………………………………………….……10
2.1.Managementul comunicării……………………………………….……10
2.2.Strategii comunicaționale……………………………………….………11
CAPITOLUL III…………………………………………………………………….14
3. Negocierea ……………………………………………………………..…..14
3.1.Etapele negocierii în afaceri…… ………………………………….……14
3.2.Strategii și tehnici de negociere…………………………………….……15
3.3.Cele noup principii cu care se învinge…………………………………..16
CAPITOLUL IV…………………………………………………………….………18
STUDIU DE CAZ…………………………………………………………….…….18
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………… …………. ……2 1

4

Argument

Mi-am ales că temă “Comunicarea în afaceri” pentru susținerea proiectului de
certificare a competențelor profesionale, deoarece consider că această,comunicarea,este o
caracteristică fundamentală a existenței.Toate funcțiile mana geriale sunt realizate cu ajutorul
comunicării, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.
Funcția de bază a comunicări i manageriale este INFORMAREA. C onducerea
organizației primește și selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le
interpretează și le transformă în îndrumări sau decizii și le transmite mai departe.
Dialogul este o discuție planificată și controlată între două sau mai multe persoane,
care are un anumti scop: transmiterea unor informa ții, rezolvarea unor probleme, obținerea de
noi informații.
Comunicarea verbală este folosită în viață de zi cu zi dar și în relațiile interumane din
cadrul unei organizații. Comunicarea verbală trebuie tratată că o parte integrată a
responsabilității fie cărei persoane față de cei din jur.
Comunicarea scrisă ,alături de cea verbală,reprezintă o componeneta a comunicării
umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:are anumite restricții de utilizare;să fie conceput
explicit;implică în control exigent priv ind informațiile, faptele și argumentele folosite;poate fi
exprimat sub diferite forme;este judecat după fondul și formă textului.
Un s pecific aparte îl prezintă releț ia emițător -receptor în cadrul comunicării dintre
conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este cunoscută în practică de
către cadrele de conducere, de pe nivel mediu și inferior, care constituie veriga de legătură
dintre cei care răspund de activitatea organizației și executanți. Poziția managerilor de mijloc
ar treb ui considerat că un fel de braț prelungit al directorului, nu este comodă: ei sunt
confruntanti cu muneroase greutăți care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de
subordonați, nici de șefii direcți. După concepția conducerii de vârf, cadrul mediu de
conducere face parte din rândul subordonatiilor iar după opinia executanților este deținătorul
puterii de comandă.
Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Aceștia comunică și
nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se îmbracă sau cum își
aranjează biroul.
Principalul scop al comunicării rămâne stabilirea unor relații interpersonale sau
interinstituționale care să permită definirea și atingerea obiectivelor unei firme. Prin
intermediul comunicării se vor dezvoltă planu ri și scheme astfel încât obiectivele să fie atinse,
resursele umane și materiale vor fi organizate pentru îndeplinirea obiectivelor, se va crea un
climat comportamental favorabil conducerii, sprijinirii și motivării oamenilor .

5

CAPITOLUL I
Introducere în comunicare
François Gondrand sugera următoarea definiție: "Comunicarea este fie un proces prin
care o informație este transmisă de un emițător unui receptor, fie o relație interumană prin
care două sau mai multe persoane se pot înțelege". În timp ce maj oritatea definițiilor încercate
variază în funcție de punctele de referință luate în considerare și de atenția acordată anumitor
aspecte ale procesului de comunicare, toate acestea, în mod implicit, admit existența a cinci
elemente sau factori fundamentali : inițiatorul (emițătorul), receptorul (destinatarul), canalul
(vehicul – utilizat în acest caz în sens larg), mesajul și efectul.
În realitate, procesul comunicării implică, pe lângă elementele descrise mai sus, și
existența unor componente particulare. El este cu mult mai complex decât pare la prima
vedere. Nu se poate susține că în realitate există un astfel de model simplu. Comunicarea
începe încă înainte de a ne naște și reprezintă esență vieții. Orice mesaj transmis sau
recepționat face apel la anumi te întâmplări, acțiuni, cunoștințe anterioare.

1.1. Conceptul de bază
A. Mediul
Comunicarea reprezintă relațiile care se stabilesc și însoțesc schimbul, respectiv
tranzacționarea de utilități tangibile (de ex. produse) sau intangibile (de ex. cunoștințe) între
diferiți agenți. Mediile sunt spații în cadrul cărora are loc reprezentarea, dezvoltarea și
schimbul, respectiv tranzacționarea de utilități tangibile sau intangibile.
B. Agenții
Agenții sunt pot fi indivizi "independenți", organizații și/sau reprezentanți ai acestora
din urmă, adică instrumente care comunica în anumite medii. În interiorul piețelor, acțiunile
agenților pot fi definite utilizând patru dimensiuni dinamice, modificabile în funcție de
interacțiunile dintre agenți:
 Cunoștințele: cantitatea de cun oștințe și credințe, de. ex. despre produse, firme etc.;
 Intențiile: din punct de vedere rațional, acțiunile unui agent au la baza ntotdeauna o
finalitate pentru atingerea căreia se încearcă identificarea ijloacelor necesare;
 Contractele: cu putere jurid ică sau sub formă regulilor comune mplicite, de. ex.
contracte de vânzare -cumpărare, termeni contractuali etc;
 Resursele: lichiditățile, timpul, atenția etc. necesare pentru schimbul obiectelor(adică
pentru ajungerea la un acord).

C. Comunități
O comunitate este un ansamblu de agenți care comunică în cadrul unui mediu (sistem
multi-agent). Comunităț iile apar în condițiile existenței unor interese mutuale din partea
agenților, de exemplu pentru tranzacții, relații de afaceri sau cercetare. În funcție de domen iu,
istoric, dimensiune etc., o comunitate de firme poate fi constituită din clienți, furnizori,
distribuitori, acționari, jurnaliști, analiști, parlament, angajați și public, în general.

6
 Importanța comunităț iilor constă în următoarele:
 Furnizează inform ații despre firme și produse;
 Acționează că un multiplu de firme și mărci de produse;
 Generează informații pentru agenți (cercetări destinate consumatorilor);
 Generează informații pentru firme (analiză imaginii);
 Obținerea de cunoștințe din partea agen ților (de ex. idei despre produse noi, sugestii
pentru îmbunătățirea produselor și serviciilor etc.).

D. Grupurile de interese
Acestea sunt definite că “acele grupuri și acei indivizi care influențează și sunt
influențați de atingerea unui obiectiv al organi zației”. Conceptele de comunitate și grup de
interese coexistă într -o asemenea manieră încât anumite grupuri pot fi membre ale unor
diferite comunități. Membrii ai comunității pot fi de asemenea agenții electronici sau
artificiali.

E. Dimensiunile mediului
Există două dimensiuni care trebuie luate în calcul:
a) organizarea, care descrie structurile (roluri, protocoale) și operațiuniile (serviciile)
necesare satisfacerii necesităților membrilor comunității;
b) comunicarea, care descrie căile și mijloacele prin care se transmit membrilor
comunității informații despre firmă și produsele/serviciile acesteia; crearea acestor
cunoștințe necesită în primul rând un anumit limbaj, un fond lingvistic, o anumită
sintaxă și semantică specifice comunităților cărora le sunt adres ate mesajele.

1.2. Tipuri de comunicare
Pornind de la numeroasele forme generale pot fi identificate mai multe tipuri de
comunicare. Formele particulare pot fi clasificate în funcție de criteriile adoptate.
a) În funcție de forma comunicării:
 comunicare verbală;
 comunicare scrisă;
 comunicare nonverbală, diferită de cea scrisă.

b) În funcție de modul de desfășurare:
 comunicare directă;
 comunicare indirectă (mediată).

c) În funcție de relațiile cu exteriorul:
 comunicare internă
 comunicare externă

d) În funcție de număru l persoanelor implicate în procesul de comunicare:
 comunicare intrapersonală;

7
 comunicare interpersonală;
 comunicare la nivel de grup mic;
 comunicare de masă;
 comunicare globală.

e) În funcție de spațiul personal:
 comunicare intimă;
 comunicare personală;
 comu nicare socială;
 comunicare publică

f) În funcție de teritoriu:
 comunicare imediată;
 comunicare locală;
 comunicare regională;
 comunicare națională;
 comunicare internațională.

g) În funcție de frecvența comunicării:
 comunicare permanentă;
 comunicare periodică;
 comunicare ocazională.

h) În funcție de statutul persoanelor sau poziția instituțiilor implicate:
 comunicare oficială;
 comunicare neoficială.

i) În funcție de importanță:
 comunicare la nivel redus;
 comunicare medie;
 comunicare strategică.

j) În funcție de aria de referință:
 comunicare politică;
 comunicare economică;
 comunicare socială;
 comunicare culturală;
 comunicare tehnică.
În sens restrâns, mimica reprezintă arta de a exprima gânduri sau sentimente prin
modificări ale fizionomiei, dar și prin gesturi. Spre exe mplu, fruntea încruntată semnifică
preocupare, mânie, frustare; sprâncenele ridicate cu ochii deschiși – mirare, surpriză; nas
încrețit – neplăcere; nările mărite – mânie; buze strânse – nesiguranță, ezitare, ascunderea
unor informații.
Zâmbetul este un ge st foarte complex, putând să transmită o gamă largă de informații,
de la plăcere, bucurie, satisfacție, la promisiune, jenă, cinism. Interpretarea sensului
zâmbetului variază însă de la cultură la cultură (sau chiar subcultură), fiind într -o corelație
strânsă cu presupunerile specifice care se fac în legătură cu relațiile interumane în cadrul
acelei culturi sau subculturi.

8
Privirea – Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim și suntem
priviți are legătură cu nevoile noastre de aproba re, acceptare, încredere și prietenie. Chiar și a
privi sau a nu privi pe cineva are un înțeles. Privind pe cineva confirmăm că îi recunoaștem
prezența, că există pentru noi; interceptarea privirii cuiva înseamnă dorința de a comunica
ceva (indiferent că e ste agreabil sau nu). O privire directă poate însemna onestitate și
intimitate, dar în anumite cazuri poate fi interpretată ca o amenințare.
Gesturile. Un foarte bun exemplu pentru a ne da seama cât de frecvente sunt gesturile
pe care le folosim, ar fi să încercăm să vorbim cu mâinile la spate. Câteva exemple ale
limbajului gesturilor ar fi: brațele deschise – sinceritate, acceptare; strângerea pumnilor –
semnifică ostilitate, mânie sau, depinzând de context, determinare, solidaritate; mâna dusă la
gură – surpriză iar acoperirea gurii cu mâna – ascunderea anumitor lucruri, nervozitate. Capul
sprijinit în palmă semnifică oboseală, plictiseală, dar palma (degetele – strânse sau răsfirate)
pe obraz, dimpotrivă, denotă interes extrem. Mâinile ținute la spate po t să exprime
superioritate sau încercare de autocontrol.
Comunicarea prin intermediul culorilor. Culoarea, dincolo de percepția și trăirea ei
afectivă, este și o oglindă a personalității noastre, influențând astfel modul în care se
comunică. Culoarea afect ează comunicarea sub următorul aspect: culorile calde stimulează
comunicarea, în timp ce culorile reci inhibă comunicarea; monotonia, precum și varietatea
excesivă de culoare, inhibă și îi distrag pe cei care comunică.
Efectele psihologice ar putea fi sint etizate după cum urmează:
 Roșu: provoacă, incită la acțiune, stimulator general, îndeosebi în plan
psihomotor, stimulator intelectual, facilitează asociațiile de idei, mobilizare.
Este specific tipului activ, competitiv, autonom, operativ.
 Portocaliu: culo are sociabilă, mai activă decât galbenul, lasă impresia de
optimism, stimulator emotiv, senzație de apropiere, exprimă veselie; pe
suprafețe întinse poate fi iritant.
 Galben: caracteristic tipului activ, expansiv, proiectiv, investigativ și cu un
nivel rid icat de aspirație. Stimulează și întreține starea de vigilență, sporește
capacitatea de mobilizare și concentrare a atenției, predispune la comunicare;
dă senzația de căldură și intimitate. Privită mult timp, dă senzația de oboseală;
în tonuri palide este suportabilă.
 Verde: exprimă siguranță, concentrare, introspecție, relaxare, autoevaluare,
efect de liniște, bună dispoziție, meditație, echilibru, facilitează deconectarea
nervoasă. Caracterizează tipul pasiv, defensiv, autonom, reținut.
 Albastru: caracter istic tipului pasiv, senzitiv, perceptiv. Favorizează
dezinhibarea și încetinirea ritmului activității; îndeamnă la calm și reverie,
seriozitate, concentrare și liniște interioară, meditație. În exces poate conduce
la depresie. Se caracterizează prin "prof unzimea" trăirilor și sentimentelor.
 Violet: creează senzația de gravitate, are un efect neliniștitor și descurajant.
Semnificația psihologică este de tristețe, melancolie, penitență.
 Negru: efecte psihologice de neliniște, reținere, introversie, depresie; impresie
de adâncime; semnificație psihoafectivă de tristețe, singurătate, despărțire,
doliu.
 Alb: efecte de ușurință, suavitate, puritate, răceală; exprimă inocență,
pace,curățenie, împăcare, liniște, sobrietate.
Și combinațiile între două sau mai multe culori conduc la rezultate interesante a fi
studiate. Din combinarea celor două contraste alb – negru rezultă cenușiul. Iar sintagma

9
"economie gri" este foarte expresivă și de aceea des folosită – susține caracterul îndoielnic al
afacerilor, al cadrului le gislativ, al intențiilor agenților etc.
1.3. Comunicarea în afaceri
A face afaceri înseamnă a comunica. Problema care se pune nu este aceea a existenței
comunicării, ci de "a stii ce și cum să se comunice". "Stiința afacerilor" reprezintă o
specializare ca or icare alta, dar este mai dură, complicată, controversată, multidisciplinară și
destul de nouă. Administrarea afacerilor, și mai mult, comunicarea în afaceri, ca specializare
universitară este o invenție a ultimei perioade a secolului XX.
În afaceri, primu l efort care trebuie făcut este acela al definirii problemei și, mai apoi,
identificarea soluției, care nu e niciodată unică, după cum problemele sunt întotdeauna unice.
Nu există un procedeu, tehnică sau metodă universal valabilă care să te conducă la obț inerea
soluției. În plus, un alt factor iși face din plin simțită influența asupra afacerilor în general.
Influența timpului face ca o afacere care a mers bine o perioadă, să devină, mai repede sau
mai încet, un dezastru, sau invers. Pentru că totul, inclu siv afacerile, se supun trecerii
timpului. Nimic nu este imuabil: piața, clienții, furnizorii, concurența, legislația, ideile etc.
Riscul și incertitudinea fac parte din viață și ne însoțesc în toate acțiunile întreprinse
sau activitățile desfășurate, atât la nivel individual cât și la cel organizațional.
Principalul scop al comunicării rămâne stabilirea unor relații interpersonale sau
interinstituționale care să permită definirea și atingerea obiectivelor unei firme. Prin
intermediul comunicării se vor dez volta planuri și scheme astfel încât obiectivele să fie atinse,
resursele umane și materiale vor fi organizate pentru îndeplinirea obiectivelor, se va crea un
climat comportamental favorabil conducerii, sprijinirii și motivării oamenilor.
Obiectivul genera l al comunicării într -o organizație este acela de a determina o
anumită schimbare interioară și de a facilita adaptarea, atât interioară cât și exterioară, la
această schimbare. Sensul acestui obiectiv este acela de a influența activitățile într -o manieră
care să afecteze pozitiv situația firmei.

10
CAPITOLUL II
2. COMUNICAREA STRATEGICĂ
Comunicarea strategică în cadrul unei organizații reprezintă modalitatea de integrare a
comunicării în sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategică presupune existența unei
relații cauză -efect între activitățile de comunicare și îndeplinirea obiectivelor organizației.
Aceasta înseamnă că programele de comunicare contribuie la realizarea activităților strategice
ale organizației într -o manieră cuantificabilă." M ai mult, natura integrată a comunicării
strategice sporește capacitatea actorilor interni ai organizației de a participa la îndeplinirea
obiectivelor acesteia. Agenti consideră comunicarea ca fiind soluția prin care angajații pot
deveni mai productivi, ia r interacțiunea creată conferă managementului o mai mare
credibilitate în rândul angajaților.În plus, comunicarea deschisă este considerată ca fiind un
factor critic pentru asigurarea satisfacției locului de muncă.
Obiectivele comunicării, care fac parte d in programul comunicării strategice
"reprezintă încercări de a modifica sau dezvolta nivelul de cunoaștere a audienței, modul în
care audiența primește subiectele discutate și comportamentul acesteia."Aceste eforturi sunt
similare mecanismelor de schimbare /îmbunătățire a capacităților cognitive, atitudinilor sau
comportamentelor membrilor unei organizații. Mai departe, obiectivele comunicării pot fi
interpretate ca activități comunicaționale necesare organizației pentru exprimarea necesităților
agenților at ât interni, cât și externi. Problema cea mai importantă în acest caz o reprezintă însă
forma pe care o poate lua comunicarea strategică și punctul de plecare al acesteia.
Ca pacitatea unui canal de comunicare este influențată de posibilitatea acestuia de a
transmite sensuri diferite în mod concomitent, de a facilita feedback -ul, și de a concentra
informațiile în mod individual, pentru fiecare agent în parte.În momentul alegerii canalului de
transmitere a mesajului trebuie luate în calcul și alte elemente cu m ar fi timpul, proximitatea
și confidențialitatea.
O altă decizie importantă care trebuie luată în momentul transmiterii mesajului se
referă la psihologia care trebuie adoptată. Cea mai bună abordare, directă sau indirectă, ar
trebui determinată pornindu -se de la combinarea scopului transmiterii mesajului și analiza
audienței. Psihologia directă implică prezentarea ideii principale urmate de explicații, în timp
ce prin psihologia indirectă se prezintă explicațiile, după care urmează ideea principală. În
cultura organizațională occidentală se practică majoritar psihologia directă.
2.1. Managementul Comunicării
Modelul european al managementului calități i prezintă procesele de afaceri ca fiind
motorul prin care organizațiile își utilizează aptitudinile angajațilo r pentru a înregistra
rezultate pozitive. Acest model ilustrează faptul că rezultatele afacerilor, satisfacerea
necesităților agenților interni și externi (clienți, angajați etc) și impactul asupra societății sunt
direct legate de conducere, politică și st rategie, alocarea resurselor și calității proceselor de
afaceri.Modelul european susține comensurarea necesităților agenților, a obiectivelor
organizației, a practicilor existente și a satisfacției agenților.
Organizarea sistemului comunicării strategice i nfluențează procesul de afaceri fie prin
"alinierea" sau prin "non -alinierea" resurselor umane sau de altă natură ale organizației în
desfășurarea acestui proces. De aceea, dacă o organizație înregistrează un succes în
implementarea comunicării strategice (adică deține o valoare intangibilă), va remarca cu
siguranță și un efect pozitiv asupra eficienței și eficacității procesului de afaceri. Din contră,

11
daca o firmă fie nu implementează un sistem de comunicare strategică, sau îl implementează
într-o manieră care lasă de dorit (adică atrage costuri intangibile), va înregistra un efect
negativ asupra procesului afacerilor.
Procesele de afaceri reprezintă valoarea adugată sau dedusă din capacitatea firmei de a
satisface necesitățile agenților interni și externi organizației.
Comunicarea eficientă, sau lipsa acesteia, în cadrul proceselor de afaceri la nivelul
fiecărui agent, influențează nivelul satisfacției și, mai departe, rezultatele. De exemplu, daca o
firmă comunică tuturor agenților o calitate superioară a proceselor, cu siguranță că îi va
satisface într -o mai mare masură, ceea ce, în mod automat, va determina rezultate pozitive. În
acest mod el, rezultatele afacerilor sunt definite dintr -o perspectivă mai largă, reprezentând
capacitatea firmei de a răspunde cerințelor agenților, fie investitori, creditori, clienți, angajați
etc.

2.2. Strategii comunicaționale
Elaborarea unei strategii comunicaționale implică identificarea răspunsurilor la
următoarele întrebări:
 Care sunt grupurile vizate?
 Care sunt obiectivele comunicării?
 Care va fi tactica adoptată?
 Care vor fi acțiunile practice impuse de implementarea strategiei?
 Care va fi bugetul alocat implementării strategiei?
 Care vor fi acțiunile ulterioare punerii în practică a strategiei?
Metodo logia propusă include următoarele acțiuni necesare a fi întreprinse pentru
elaborarea și dezvoltarea unei strategii comunicaționale:
A. Obiectivele ; grupurile și/sau comunitățile țintă
Odată stabilită oportunitatea elaborării unei strategii comunicaționale, p rimele acțiuni
necesare a fi întreprinse le reprezintă determinarea obiectivelor și identificarea grupurilor sau
comunităților -țintă, indiferent de situarea acestora în raport cu organizația (de ex. se poate
elabora o strategie de comunicare internă, cu an gajații sau o strategie de comunicare externă,
cu celelate comunități).
B. Strategia
Planul de comunicare trebuie să ia în considerare și să urmarească utilizarea ansamblului
canalelor cel mai frecvent consultate de către grupuri sau comunitățile -țintă: scris e (ziare,
reviste, broșuri), audiovizuale (radio, televiziune, Internet), saloane, târguri, expoziții, colocvii
etc. La acestea se adaugă contactele individualizate: poșta, e -mail, prezentări, întâlniri etc. În
mod evident, în momentul selectării canalelor trebuie luate în calcul toate posibilitățile de
contactare, stabilire a unor relații și de influențare a comunităților vizate. Toate formele
menționate mai sus se determină reciproc, fiecare dintre ele având un anumit impact asupr a
grupurilor sau comunită ților.

12
C. Metoda de acțiune
1. Evaluarea situației existente și a resurselor disponibile.Ignorarea sau analizarea
insuficientă a punctelor de plecare va determina o distorsionare a ipotezelor de
lucru formulate. Consecințele ulterioare asupra activităților prop use a fi
desfașurate și însăși desfășurarea acestora vor înregistra o evoluție nefavorabilă, cu
efecte negative atât asupra strategiei sau programului în sine, cât și asupra
activităților de bază ale firmei sau organizației în care se elaborează și
impleme ntează strategia. În mod similar poate fi tratată și problema resurselor
temporale, financiare sau umane disponibile în momentul planificării strategiei.
Este evident ca non -evaluarea sau evaluarea eronată a resurselor de care dispune
organizația va atrage după sine eșecul întregii acțiuni, precum și costuri
suplimentare care vor afecta celelalte activități ale firmei.
2. Studierea grupurilor și comunităților -țintă.După cum s -a precizat în primul capitol,
este necesar a se cunoaște receptorul, adică grupurile/ comunitățile -țintă.
Diferențele de pregătire, de cultură, de civilizație, de interese, determină analizarea
și luarea în considerare a acestora în momentul elaborării strategiei.Una dintre
metodele clasice și cele mai des utilizate este studiul de piata. A cesta permite
identificarea caracteristicilor grupurilor și comunităților vizate, stabilirea punctelor
comune ale membrilor acestora și modelarea mesajelor transmise în funcție de
aceste caracteristici și puncte comune.
3. Analizarea canalelor de comunicare ( scrise și audiovizuale; naționale, regionale și
locale) utilizate de către grupurile sau comunitățile -țintă. Tot în cadrul acestei faze
trebuie identificate evenimentele la care participă acestea, periodicitatea și
interesul sau preferințele acestora pentr u un tip sau altul de evenimente
(spectacole, manifestații, concursuri etc).
4. Definirea unui plan de comunicare, incluzând în acesta acțiunile distincte, un
calendar al desfășurării activităților, bugetul, precum și stabilirea
responsabilităților persoanelo r care vor fi implicate în proiect.
5. Stabilirea și conceperea mesajelor intenționate a fi transmise. O atenție deosebită
trebuie acordată atât formei (lungime, prezentare, mijloace de atragere a atenției
etc) cât și fondului acestora, respectându -se cerințe le enunțate la c). Una dintre
metodele de acțiune propuse se referă la conceperea mai multor mesaje din are se
va reține acela sau acelea care vor fi utilizate.
6. Stabilirea și argumentarea procedurilor de comunicare directă (prezentări, trimiteri
poștale, e -mail, seminarii, întâlniri etc.), mediatizate (presa scrisă și audiovizuală)
și de schimb sau cooperare (definirea procedurilor de stabilire și funcționare a unor
parteneriate cu alte organizații sau instituții)
7. Stabilirea, dezvoltarea și evaluarea relați ilor printr -o activitate de audit a imaginii
externe sau, după caz, interne organizației.

D. Acțiuni practice
 Vizuale: logo, marcă, suporturi de comunicare, conceperea mediului de
comunicare etc.
 Relațiile cu mass -media: interviuri (cu personalul sau persona lități), comunicate de
presă, conferințe de presă, mese rotunde, vizite de presă, reportaje, documentare
(radio, televiziune), site Internet
 Relatii directe: contact (apropierea fizică de comunitățile și grupurile vizate),
saloane, seminarii, înscrieri (cl uburi, asociații, rețele etc.), utilizarea de relee
(delegații regionale, filiale etc.)

13
 Relatii indirecte – în scris: poșta clasică, contact electronic, scrisori de informare,
fișe de proiecte, dosare sau broșuri de prezentare, publicații ocazionale (poste re,
dosare)

E. Derularea activităților practice
a) Identificarea proiectului și a cazului în sine;
b) Stabilirea obiectivelor comunicării (tehnici de abordare, rezultate așteptate etc.);
c) Stabilirea grupurilor și comunităților -țintă (tehnici de studiere și analizar e a
acestora, rezultatele analizelor);
d) Strategia de comunicare;
e) Metoda de elaborare a planului.

14
CAPITOLUL III
3. Negocierea
"Negocierea este un proces în care, din punct de vedere etic, toți cei implicați trebuie
să fie câștigători. Câte odată, o negociere aparent încununată de succes, dacă ascunde clauze
defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine și distruge poziții sociale.
Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a
unei victorii. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul negocierii cu sentimentul că au
realizat maximul posibil din ceea ce și -au propus.
Principalul scop în procesul negocierii este obținerea consensului. De aceea
negociatorii trebuie să transforme inter esele divergente în scopuri comune, ajustându -și
cerințele în mod flexibil și având rezerve de unde să cedeze, încă de la început. Nu se pornește
în nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea că "așa ar fi corect să fie" și cu
speranța că partene rul va aprecia această poziție "realistă". În realitate, o negociere nu este
altceva decât cea mai elementară aplicare în practicăă a legii cererii și ofertei. Intrând într -o
negociere, oricine trebuie să fie pregătit să joace un rol specific economiei de piață. Din acest
motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare (cum este
cazul programelor politice) oferite pe piață, avantajele și dezavantajele unei oferte față de alta.
Un aspect elementar este acela de a ști cân d să te oprești. În toate negocierile există un
"punct critic", dincolo de care toate acordurile se năruie, anulând tot efortul de comunicare de
până atunci. Un bun negociator va ști să se oprească înainte de atingerea acestuia. Orice acord
verbal trebuie confirmat în scris în cel mai scurt timp posibil. Talentul de a accepta
compromisurile și de a te acomoda cu situațiile noi este un lucru important într -o negociere.
Negocierile dau câștig de cauza celui care gândește mai bine și mai ales celui care
gânde ște vizionar. Spontaneitatea, capacitatea de a acționa prompt și abilitatea de a improviza
sunt calități importante în procesul de negociere.
Procesul de negociere trebuie să cuprindă cel puțin următoarele elemente:
 lista problemelor care urmează să fie su puse negocierii;
 clasificarea problemelor de interes comun;

3.1. Etapele negocierii în afaceri
În analiza procesului de negociere apar câteva etape distincte care pun în valoare
principalele puncte de înțelegere dintre părțile negociatoare: prenegocierea, neg ocierea
propriu -zisă și postnegocierea.
a) Prenegocierea reprezintă prima discuție, când părțile lasă să se înțeleagă faptul că ar fi
interesate în soluționarea problemelor apărute. Această prima etapă cuprinde:
 activități de pregătire și organizare a negocie rilor;
 culegerea și prelucrarea informațiilor;
 pregătirea variantelor și dosarelor de negociere;
 întocmirea și aprobarea mandatului de negociere;
 simularea negocierilor.
b) Negocierea propriu -zisă începe odată cu declararea oficială a interesului negociatoril or
în vederea realizării unor interese comune. Ea reprezintă adoptarea unei înțelegeri
(scrise) care conține măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea

15
scopului. Aceasta este etapa dialogului dintre părți, fiecare cunoscându -și interesele
față de obiectul negocierii. Se prezintă cereri, oferte, argumente, presupuneri, se
analizează posibilele variante de soluționare a procesului de negociere și se ajunge la
adoptarea unei hotărâri comune, adică încheierea propriu -zisă a procesului de
negocie re.Practic, procesul de negociere cuprinde mai multe secvențe, cum sunt:
 prezentarea ofertelor și contraofertelor;
 prezentarea argumentelor și contraargumentelor;
 utilizarea unor tactici de contracarare;
 perioada de reflecție pentru redefinirea poziției;
 acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
 convenirea unor soluții de compromis;
 semnarea documentelor.

c) Postnegocierea ia naștere în momentul semnării înțelegerii, incluzândobiectivele ce
vizează punerea în aplicare a prevederilor acestei a. Se rezolvă problemele apărute
după semnarea contractului, referitoare la: greutăți apărute în urma unor aspecte
necunoscute; modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;
rezolvarea unor reclamații sau litigii (neînțelegeri) pe cale a miabilă sau în justiție. Se
analizează rezultatele reale comparativ cu cele scontate.

d) Protonegocierea – care constă în acțiuni și reacții ale părților manifestate prin actele lor
unilaterale. Cadrul protonegocierii are un rol deosebit în finalizarea sau î n blocarea
discuțiilor.

3.2. Strategii și tehnici de negociere
"La masa tratativelor, așezarea partenerului de negocieri cu ochii spre soare, cu spatele
la o ușă sau la un hol prin care se circulă, lângă un calorifer dogoritor, pe un scaun prea scund
sau pe u n fotoliu luxos care scârție îngrozitor poate aduce avantaje reale, chiar dacă nu tocmai
principiale. Distanța dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, înălțimea și
poziția scaunului față de masă, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc . sunt factori care pot
influența negocierea în plan psihologic, adesea doar la nivel subconștient. În tradiția japoneză,
de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse, încât interlocutorii principali să nu
comunice direct, față în față. În tradi ția europeană, dimpotrivă, poziția clasică de negociere
este chiar aceea în care delegațiile stau față în față, cu negociatorii principali (șefii echipelor
de negociere) plasați în poziții centrale, de o parte și de alta a mesei.
Atunci când suntem așezaț i cu spatele la ușă, la geam sau la hol, tensiunea psihică crește. Când
suntem cu spatele către un spațiu gol, în care se mișcă alți oameni, cresc pulsul și tensiunea
arterială, iar respirația devine precipitată. Oamenii se simt mai în siguranță atunci când sunt
așezați cu spatele către un perete și pot cuprinde ușa și geamul în raza lor vizuală.
Mesele înalte și scaunele joase creează handicap. Cel care are un scaun înalt are o
șansă în plus să domine fizic negocierea. Cel care stă în capul mesei ocupă o p oziție de
autoritate și dominare a întâlnirii (de unde și banala regulă: "cel din capul mesei plătește").
Oamenii înalți, masivi, lați în umeri, obțin dominanța fizică prin simplul fapt că ocupă mai
mult spațiu. Uneori, poate fi suficient.
Mai există încă o largă paletă de elemente tactice și organizatorice aparent minore, dar
importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data și ora alese pentru întâlnire,
de nivelul ierarhic la care se leagă primul contact, de mărimea și alcătuirea echipe i de

16
negociatori, de ordinea de intrare și așezare la masă, de ordinea de zi etc. În plus, alegerea
formei mesei (pătrată, dreptunghiulară, rotundă, ovală, înaltă, joasă) și alegerea schemei de
plasament al scaunelor și al negociatorilor la masa tratativel or ocupă un loc mai important
decât se crede îndeobște.
Poziția de așezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natură
organizatorică și de protocol. Plasamentul are implicații importante asupra relației, a
ambianței și a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre părți. Atunci când negociatorul
este plasat la masa într -o poziție care nu îi convine, el poate protesta, dar trebuie să -și justifice
elegant și inteligent protestul.
3.3. Cele nouă principii cu care se învinge
A existat o epocă când o afacere putea fi negociată și încheiată cu succes fără un "război al
concurenților". Piața era aproape împărțită firește în funcție de criterii subiective, cum ar fi
afinitatea pentru o marcă, apropierea unei întreprinderi, preferința pentru un anumit tip de
produse, precum și plăcerea de a cumpăra ceea ce a cumpărat și vecinul. În zilele noastre,
comportamentele clienților au evoluat, aceștia devenind mai exigenți și mai raționali. Din ce
în ce mai rar te mai găsești în fața unei cereri de ofertă. Cu alte cuvinte, trebuie să integrăm
concurența în toate strategiile noastre de negociere.
Negocierea ia deci o dimensiune complexă pentru că trebuie nu numai să facem față
exigențelor clientului ci și agresivității comerciale a concurenței, tot mai prezentă. E n ecesar
deci să fiți bine pregătit. Cum să acționăm? Înțelepciunea trebuie să ne ducă la o judecată
tactică și strategică.Câteva reguli vă vor permite sa -l abordați mai bine pe clientul
dumneavoastră solicitat și de concurență:
1. Cunoașteți -vă concurenții pe ntru a -i combate mai bine. În funcție de regiunea în care
vă exercitați activitatea, de poziționarea competitivă a produsului, de ponderea pe
piață a întreprinderii dumneavoastră și numărul total al concurenților, trebuie să vă
selecționați concurenții dir ecți. Este practic aproape imposibil să cunoașteți toate
produsele, serviciile, politicile și strategiile confraților dumneavoastră. Trebuie să
faceți o opțiune, să -i selecționați pe cei pe care îi întâlniți cel mai des cât și produsele
lor reprezentative.
2. Concurența. Se poate întâmpla să lucrați singur la o afacere și clientul să fie grăbit sau
să nu aibă chef să consulte și concurența din diverse rețineri.
3. Tehnica "avantajelor comparative". Adunați punctele dumneavoastră tari și punctele
slabe ale concur entului și prezentați -le sub forma "argumentelor" în favoarea
dumneavoastră.
4. Comparați produse echilibrate. Fiți atent la confrații în aparență "mai ieftini", care vor
prezenta un produs "sub -parametrii" în raport cu așteptările clientului.
5. Criticați tehno logiile și serviciile și nu oamenii. Concurenții noștri sunt bărbați și
femei care impun respect.
6. Comparați și argumentați pe baza unei oferte complete. Politicile tarifare ale
întreprinderilor variază în funcție de strategia și politica lor generală.
7. Folosiți referințele și contrareferințele. Referințe sunt toate întreprinderile -client care
sunt satisfăcute de produsele și serviciile dumneavoastră. Va fi suficient să selecționați
câteva și să le solicitați punctul de vedere în privința produsului sau ser viciului
respectiv. Este recomandabil să vă alegeți referințele în funcție de importanța și
sectorul de activitate al clientului căruia trebuie să i le prezentați. Aceasta îl va implica
și mai mult. Contrareferințele sunt toate întreprinderile potențiale c are nu sunt deci

17
clientele firmei dumneavoastră și care nu sunt deloc satisfăcute de concurenții pe care
îi aveți. Aceasta v -ar putea ajuta să -l faceți pe clientul potențial să -și schimbe părerea
dacă ar verifica informațiile respective.
8. Treziți -i clientul ui îndoiala asupra convingerilor sale. Este inutil să încercați să -l faceți
pe client să -și schimbe opinia în mod brutal sau dezlănțuind un conflict. Asta n -ar
servi la nimic și l -ar îndepărta. În schimb, îi puteți schimba părerile trezindu -i îndoieli.
9. Acționați mai repede, dar nu prea repede. În sectoarele de activitate concurențiale,
timpul joacă un rol primordial. Scurtând ciclul de vânzare, incitându -l pe client să ia o
decizie mai repede, puteți câștiga câteva vânzări, pentru că timpul va acționa în
favoarea dumneavoastră. Din contră, dacă nu sunteți activ în privința deciziilor de
cumpărare, riscați să pierdeți multe afaceri. Pe de altă parte, trebuie să evitați să -i
reabordați pe clienți prea des, deoarece riscați să vă dezechilibrați raportul de for țe și
să pierdeți afaceri."
Negocierea pozițiilor se poate face în mai multe moduri (stiluri), fiind folosit un
anumit mod sau altul în funcție de avantajele pe care le conferă fiecare stil într -o anumită
situație.

18
CAPITOLUL IV
Studiu de caz
Elaborarea unei scrisori de intenție

Scrisoare de intenție nu trebuie privită ca o simplă formalitate deoarece ea reprezintă
unul dintre documentele cele mai importante ale candidatulu i, iar utilizar ea corectă a acestui
instrument contribuie s emnific ativ la creșterea șanselor de competiție pentru un post .
Cum trebuie concepută?
 Scrisoarea de intenție nu este standardizată
 ea trebuie să reflecte personalitatea fiecărui individ
 cu toate acestea, ea trebuie să cuprindă anumite elemente specifice.

Cum s ă arate?
 Folosiți o coală albă, A4, de aceeași calitate ca și cea pentru C.V. ;
 Deși nu se realizează după o rețetă anume, așezarea în pagină trebuie să dea impresia
de armonie, simplitate și ordine;
 Scrisul (în cazul în care este scrisă de mână) să fie li zibil și cât mai caligrafic posibil;
 Redactarea trebuie să fie corectă din punct de vedere ortografic și gramatical, să
emane spontaneitate și bun gust;
 Scrisoarea trebuie să fie ,,aerisită” (paragrafele esențiale se departajează prin spații);
 Scrisorile d e intenție nu au titlu (nu trebuie să apară pe pagină cuvintele – Scrisoare de
intenție);
 Este foarte important să se trimită întotdeauna originalul, niciodată o fotocopie, chiar
dacă este de o calitate excelentă.

Conținutul Scrisorii de intenție
3 aspec te importante:
 date de identificare
 conținutul propriu -zis
 formule de adresare și de închidere

1. DATE DE IDENTIFICARE
Date de identificare ale expeditorului :
În partea de sus (stânga) a paginii trebu ie să apară:
 numele și prenumele expeditorului
 adresa
 numărul de telefon
 adresa de e -mail (opțional)

19
 data și localitatea
Date de identificare ale destinatarului (parte a dreaptă a paginii, în același rând sau mai jos de
datele expeditorului):
 denumirea organizației
 adresa și localitatea
 persoana căreia expediați scrisoarea
 compartimentul/departamentul din care face parte

2. CONȚINUTUL PROPRIU -ZIS
 postul vizat și sursa prin care a fost obținută informația
 principalele calități și aptitudini
 interesul și motivația pentru postul respectiv,
 disponibilitatea și interesul pentru un interviu

3. FORMULE DE ADRESARE ȘI DE ÎNCHIDERE
Formula de adresare
 Scrisoarea trebuie să înceapă întotdeauna cu (Stimate D -le/D-nă)
 este indicat să fie adresată unei anumite persoane
 De aceea, candidatul trebuie să încerce să afle (prin tr-un telefon sau deplasându -se la
sediul org anizației) cui trebuie adresată scrisoarea
 În cazul în care nu dispune de ace astă informație trebuie trimisă compartimentului de
resurse umane, directorului general sau președintelui, după caz.
Formula de încheiere
 “Cu respect“
 “Cu sinceritate“
 distinse salutari
 vă rog să primiți expresia sentimentelor mele distinse
 binev oiți să acceptați salutările mele distinse
 mulțumindu -vă, vă adresez cele mai sincere salutări
 cu cele mai bune urări, vă adresez omagiile mele
 numele expeditorului (în ordinea prenume, nume) și semnătura

20
Csug Ferencz Stefan
Str. Republici, nr. 31 Târnaveni
Tel. 0746 -876543
e-mail: csugferenczstefan@yahoo.com
1 aprilie 2015, Târnaveni

S.C. „ Gecsat” S.A.
str. Armatei, nr.82, Târnăveni Mureș
Stimate Domnule Director,
Anunțul dvs. d e pe site-ul www.tirnaveni.ro/ , pent ru un post de director de marketin g
în cadrul societății dvs., mi -a reținut în mod deosebit atenția, deoarece consider că am
calită țile care corespund exigențelor postului respectiv.
Dețin în prezent funcția de director de marketing la societatea ISTRACOM și mi -ar
plăcea să dau un nou imp uls carierei mele prin intrarea într-o societate cu caracter
internațional.
Anexez CV -ul, precum și numele și adres ele persoanelo r de contact pentru a obține
orice informație pe care o doriți despre persoana mea ca și asupra experienței mele
profesionale.
Cu speranța că binevoiți să -mi acordați o întrevedere, vă rog să primiți distinsele
mele salutări.
Cu stimă,
Alex Hoza

21

Bibliografie

1. Cândea, R. M., Cândea, D., Comunicare managerială aplicată, Editura Expert, București,
2004
2. Frechet, S., Communication interpersonne lle et negociation commerciale, Ellipses, Edition
marketing SA, 2003
3. Mecu, Ghe., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Buc urești, 2001
4. Milo, K., Yoder, S., Gross, P., Niculescu -Maier, S., Introducere în Relații
Publice, Editura NIM, București,1999
5. Prutianu, S., Manual de comunicare și negociere în afaceri, vol. I, Editura
Polirom, Iași, 2000
6. Souni, H., Manipularea în negocieri, Editura ANTET, București, 2006