Aspecte Teoretico Metodologice ale Diferentierii Culturilor Antreprenoriale
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE ALE DIFERENȚIERII CULTURILOR ANTREPRENORIALE (PROIECT DE ELABORARE A CODULUI ETIC ÎN COMPANIE)
CUPRINS
ABSTRACT
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
LISTA FIGURILOR
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CULTURA ANTREPRENORIALĂ
1.1. Conceptul și caracteristicile culturii antreprenoriale
1.2. Nivelurile și funcțiile specifice culturii antreprenoriale
CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND METODOLOGIA ELABORĂRII CODULUI ETIC AL COMPANIEI GAS NATURAL FENOSA
2.1. Descrierea activității economico-manageriale a companiei Gas Natural Fenosa
2.2. Factorii de influență asupra culturii antreprenoriale
2.3. Proiect privind principiile culturale în elaborarea codului etic al întreprinderii Gas Natural Fenosa
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ
LISTA ABREVIERILOR
A.E.N.O.R. – Asociația spaniolă pentru standardizare
ANRE – Agenției Naționale pentru Reglementare în Energetică
ISO – International Organization for Standardization
Î.C.S. – Întreprindere cu Capital Străin
SA – Societate pe Acțiuni
SUA – Statele Unite ale Americii
LISTA FIGURILOR
Fig. 2.1. Mediul extern al întreprinderii ICS RED Union Fenosa SA…………………………………….22
INTRODUCERE
Actualitatea temei. Cultura antreprenorială constituie un concept din multe alte semnificative care au apărut relativ recent și au exercitat influență de o manieră semnificativă capacitatea de gândire și acțiune al diferitor cercetători, oameni de știință, profesori și studenți, a managerilor și antreprenorilor, a specialiștilor din diverse organizații, din diferite regiuni ale lumii. Interesul față de cercetarea acestui concept a devenit exponențial, în urma presiunilor apărute din interiorul și exteriorul organizațiilor, situații ce necesitau o cunoaștere, înțelegere mai adecvată și o intensificare a competitivității organizației și membrilor acestora pentru a înregistra rezultate eficiente și a atinge performanțe în condițiile nou create.
Dezvoltarea conceptului de cultură antreprenorială a fost favorizată și de reconsiderarea majoră a importanței resurselor umane în dezvoltarea organizației. Cultura antreprenorială reprezintă motorul invizibil din umbra lucrurilor puțin observabile și tangibile dintr-o organizație, reprezintă energia expusă în societate care determină persoanele să acționeze în diferite situații. Putem compara cultura antreprenorială a unei organizații cu personalitatea unui individ, ce îmbină un șir de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care formează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.
Cultura antreprenorială conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.
Cultura antreprenorială este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a crea, menține și dezvolta o cultură antreprenorială puternică, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.
Scopul și obiectivele proiectului de licență. Prin lucrarea de față autorul a urmărit evidențierea rolului culturii antreprenoriale în sporirea performanțelor unei firme.
Într-o cultură antreprenorială puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Cultura este unul dintre factorii ce își pun în mod vizibil amprenta asupra modului de desfășurare a activităților în cadrul unei firme și asupra rezultatelor pe care aceasta le obține.
În același timp, este important să înțelegem modul de constituire a sa și formele sub care aceasta își face prezența în cadrul organizației. Nu trebuie omis faptul că elementele culturii organizațional apar ca urmare a interacțiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care să ofere siguranță și apartenență membrilor unei anumite colectivități.
Dinamica culturii antreprenoriale este strâns legată de dinamica organizației în ansamblul său, existând strânse interdependențe între acestea. De altfel, sesizarea rolului major al culturii pentru dezvoltarea unei firme a condus în ultimii ani, ca tot mai mulți profesori, cercetători, manageri și specialiști din diferite domenii să analizeze mai detaliat acest fenomen organizațional, pentru a-l putea înțelege și utiliza pentru a asigura o evoluție viabilă firmei respective.
Cultura antreprenorială care este promovată de conducerea firmei trebuie să-și dovedească viabilitatea pe măsură ce organizația evoluează în continuare și se confruntă cu situații mai mult sau mai puțin dificile. Este important ca cultura antreprenorială să fie în concordanță cu strategia elaborate și să favorizeze realizarea atât a obiectivelor fundamentale cât și a celorlalte categorii de obiective.
În cadrul întreprinderii Gas Natural Fenosa, cultura antreprenorială ajută să se înțeleagă deosebirile ce se ivesc între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către manageri și ceea ce se petrecre eventual în cadrul companiei. Prin intermediul culturii antreprenoriale regulile, procedurile, afirmațiile, declarațiile sau deciziile sunt interpretate și, într-o anumită măsură, chiar aplicate. Mai mult, exclusiv elementelor cu caracter formal ce tentează să stabilească în mod centralizat o atitudine specială și un comportament diferit pentru membrii organizației, cultura antreprenorială creează și dezvoltă ea însăși anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în consonanță cu versiunile oficiale. Cel mai des, o parte considerabilă dintre componentele culturii antreprenoriale sunt intangibile, nescrise, dar cu o influență deosebit de impunătoare. Pentru a avea o firmă puternică, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele ierarhice, cât și ceilalți angajați necesită să fie interesați și să cunoască această atitudine, patrimoniu complex al organizației, astfel încât prin deciziile și acțiunile acestora să orienteze energia generată de cultura antreprenorială spre realizarea obiectivelor organizației, evidențiate în strategiile și politicile acesteia.
Metodologia cercetării o constituie caracteristicile de cunoaștere a culturii antreprenoriale, prin intermediul metodei dialectică (analiza, sinteza) precum și prin metodele specifice disciplinelor economice – observarea, compararea, selectarea, etc.
Revista literaturii de specialitate. Drept suport al cercetărilor au servit lucrările savanților autohtoni și străini, cum ar fi: Denison M., Kotter P., Laurent A., Zammuto R. etc. precum și concepte privind cultura antreprenorială date de specializti români cum ar fi Nicolescu O., Verboncu I. și alții.
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CULTURA ANTREPRENORIALĂ
Conceptul și caracteristicile culturii antreprenoriale
Cadrul conceptual al culturii antreprenoriale își are rădăcinile în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației. Specialiștii din aceste domenii au descris cultura ca fiind o componentă de bază a unei societăți. Mulți dintre ei văd cultura ca unul dintre aspectele etice ale adaptării organizației și descriu cultura ca un sistem ce transmite modele de comportament pentru a conecta comunitățile umane la cadrul ecologic înconjurător. Accentul pus tot mai mult pe factorul uman, ca resursă principală a firmei, este reflectat și de apariția și dezvoltarea unor discipline, precum « Comportamentul organizațional » Managementul resurselor umane, cu larg impact și în practica economică [15, p.47]. Astfel, o serie de factori sociali, precum morala, etica, atașamentul, gradul de satisfacție, implicare etc., la locul de muncă, sunt tot mai mult luați în considerare. De exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influență pe care un individ îl percepe că îl are asupra procesului decizional. Așa se explică și faptul ca în firmele competitive se creează echipe mixte formate din psihologi, sociologi, economiști, tehnicieni pentru a analiza aspecte specifice, precum calitatea vieții în organizație, satisfacția oferită de postul obținut, productivitatea muncii etc.
Termenul ,,cultură" provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta într-un, sens foarte larg, elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta. În ,,American Heritage Dictionary" cultura este definită ca fiind totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități [18, p.14].
Webster”s New Collegiate Dictionary definește cultura antreprenorială ca fiind ,,un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare". Cu toate că acest concept a fost dezbătut și mediatizat, în ultimii ani nu s-a ajuns încă la o definiție universală recunoscută a culturii organizaționale. Quigley [12, p.32] definește cultura antreprenorială ca ,,un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi".
Terrence [19, p.108] consideră cultura antreprenorială ca ,,un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare".
Kotter [6, p.171] considera că cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune".
Ovidiu Nicolescu [11, p.215] consideră că, „cultura antreprenorială rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele".
Schein Edgar [14, p.287] vede cultura antreprenorială ca fiind un model al prezumțiilor de bază învățate descoperite sau dezvoltate de către un anumit grup, o anumită colectivitate. În procesul de învățare au cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă și integrare internă, care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a fi validat și care urmează să fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunzător de a percepe, gândi și simți vis-a-vis de acele probleme.
În viziunea proprie, cultura antreprenorială reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.
În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune [7, p.94]:
• toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;
• înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale;
• valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente or de a percepe, gândi și simți vis-a-vis de acele probleme.
În viziunea proprie, cultura antreprenorială reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.
În ciuda atâtor definiții, se observă că există o serie de trăsături comune [7, p.94]:
• toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valori ce aparțin indivizilor din organizație;
• înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale;
• valorile, credințele sunt reflectate în simboluri, atitudini, comportamente și diferite structuri;
• formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele organizației.
Ascensiunea Japoniei după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii, a contribuit substanțial la studierea mai atentă a relației cultură-management-performanțe. Deși a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație de aproape 126 milioane locuitori, Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică, cel mai redus nivel al șomajului și să creeze un climat de muncă stimulativ pentru angajații firmelor. Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a explica miracolul japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât și micro, ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei.
Cultura antreprenorială este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale.
Se poate spune și că, cultura antreprenorială este punctul în care filosofia vine contact cu organizația. De asemenea, cultura are în vedere etica, standardele și judecățile de valoare ce se manifestă în firmă.
Uneori, antreprenorii și managerii eșuează în conducerea unei organizații pentru că atunci când realizează că au sprijinul unei mari părți a salariaților, ei presupun automat că aceștia știu și ce au de făcut. Lucru care se poate întâmpla să fie fals și să genereze numeroase confuzii și o stagnare a firmei.
În acest proces, managerii nu trebuie să creeze doar un set de așteptări, ci și să prezinte și modalitățile prin care ele vor fi satisfăcute, astfel încât să-și motiveze corespunzător susținătorii și să-i dirijeze către realizarea obiectivelor stabilite.
Cultura antreprenorială și cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stătător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcții economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor firmei [4, p.164].
Pentru a defini performanțele firmei au fost utilizate o diversitate de termeni, concepte și definiții. La fel ca și cazul culturii, este dificil de găsit o definiție general acceptată cu privire la performanțele unei firme.
Tannenbaum și Schimdt [18, p.87] au fost printre primii care au studiat eficacitatea antreprenorială utilizând măsurători specifice, cantitative. Ei au descris abordările comune cu referiri în general la atingerea obiectivelor, cu focalizare asupra productivității muncii, profitului net, gradului în care organizația își îndeplinește misiunea și succesul ei în menținere sau creștere.
Autorii consideră că eficacitatea antreprenorială poate fi definită ca gradul în care o organizație, ca un sistem social, cu anumite resurse și mijloace își realizează obiectivele.
Seashore [15, p.23] argumentează că utilizarea unui singur criteriu pentru performanță este mai puțin viabilă decât utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior performanța netă sau de ansamblu. De asemenea, el afirmă că organizațiile au mai multe obiective, nu numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora.
Zammuto [21, p.174] argumentează că, deoarece organizațiile au obiective diverse, adesea divergențe, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.
Denison [3, p.125] a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că organizațiile au o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de măsurare a performanței poate să-i nemulțumească pe unii sau pe alții.
Acționarii preferă dividendele, dar managerii le privesc ca pe niște costuri și, în consecință, ei preferă profiturile, creșterea și potențialul.
Preocupările pentru profiturile trimestriale vor afecta negativ investițiile pe termen mediu și lung. De aceea, conchide el, întregul concept de eficacitate financiară este un paradox. Atunci când avem de a face cu mai mulți stakeholderi trebuie să fim atenți cum definim eficacitatea și pe cine privește ea în special.
În ciuda acestor diferențe, există totuși modele cu privire la elementele ce vizează eficacitatea antreprenorială. O trecere în revistă a literaturii de specialitate sugerează că există cel puțin patru modele sau abordări [1]:
• modelul privind gradul de realizare al obiectivelor – se concentrează pe rezultatele finale și consideră eficacitatea ca fiind realizarea unui set specific de obiective organizaționale;
• modelul sisteme naturale sau deschise – se concentrează pe intrările de resurse sau mijloace și interacțiunile organizației cu mediul extern. Păstrarea unui echilibru organizațional este ceea ce se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt măsurile principale ale eficacității;
• modelul proces de decizie internă – se bazează pe sistemele informațional și decizional și eficacitatea este văzută în funcție de cât de bine sunt realizate aceste procese;
• modelul comportamentelor strategice – se bazează pe relațiile cu stakeholderi interni și externi și consideră eficacitatea ca fiind măsura în care nevoile și dorințele acestora sunt satisfăcute.
În 1983, Denison [3, p.127] a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potrivit cărora, cultura antreprenorială are o legătură foarte strânsă cu performanța firmelor.
Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum acceptă și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.
Schein [14, p.291] își construiește modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască. Schein consideră că problema supraviețuirii organizației este factorul principal ce modelează cultura grupului. Misiunea, sarcinile de bază și eforturile membrilor gravitează în jurul acestei probleme.
Prezumțiile de bază despre ce și cum sunt etice pentru modul în care o organizație acționează suficient de bine pentru a supraviețui pe termen lung și a se dezvolta.
Un al doilea rol important pentru cultura antreprenorială îl reprezintă modul în care dezvoltarea relațiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa [5, p.88].
Camall [2, p.153] a desfășurat un studiu privind relația dintre cultura antreprenorială și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare. Acesta a utilizat atât elementele financiare cât și nonfinanciare pentru a studia 72 de magazine cu vânzare cu amănuntul. Ea a descoperit că acolo unde percepția managerilor era armonizată cu cea a subordonaților, a fost relevată o relație semnificativă între cultura antreprenorială și performanțele obținute.
Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de cultura antreprenorială puternică obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcționeze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.
Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei. În acest caz culturile puternice pot determina ca oamenii de valoare să acționeze în maniere care sunt mai degrabă distructive decât promotoare, subminând capacitatea concurențială a firmei.
Culturile antreprenoriale neadaptive pot lua o diversitate de forme. În marile firme ele sunt adesea caracterizate prin aroganță, individualism, tind să creeze structuri birocratice, interesul pentru ceilalți stakeholderi se manifestă doar prin prisma interesului personal. În astfel de culturi, managerii tind să ignore schimbările contextual relevante și să răspundă adecvat prin strategii și alte practici organizaționale. Ei creează un cadru dificil de exprimare și pentru ceilalți din jurul lor și în special pentru cei ce cred în buna lor credință. Mai mult, ei chiar pot afecta valorile, atitudinile și comportamentele celor care încearcă să acționeze în direcția bună impusă de realitățile mediului de afaceri.
În culturile antreprenoriale care încearcă să prevadă și să adapteze schimbările contextului în care evoluează, managerii monitorizează cu atenție atât factorii externi, cât și pe cei interni organizației, inițiază schimbări și încurajează manifestarea leadershipului la toate nivelele ierarhice.
1.2. Nivelurile și funcțiile specifice culturii antreprenoriale
Cultura antreprenorială poate fi analizată pe diferite niveluri [7, p.92], acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente ușor vizibile și de perceput de către orice persoană și până la acela caracterizat prin prezumții de bază, ce sunt considerate absolut normale și care foarte rar sunt discutate, datorită credinței că acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1 – de suprafață – este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care include toate obiectele, procesele pe care o persoană le poate ușor vedea, auzi sau când intră în contact cu o colectivitate nouă [3, p.163].
În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum arhitectura clădirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilități oferite membrilor firmei, limbajul utilizat, tehnologia și produsele, ținuta vestimentară, modalitățile de adresare, proceduri organizaționale etc. Un aspect ce este demn de menționat aici este acela că, deși acest nivel este ușor de descoperit, de perceput, nu trebuie să ne grăbim în formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura antreprenorială a firmei sau a grupului cu care intrăm în contact. Chiar dacă este ușor de apreciat ce vedem sau simțim, nu vom putea înțelege imediat care sunt semnificațiile pe care membrii colectivității respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intrăm în contact.
Există specialiști care consideră că se pot formula concluzii importante privind tipul de cultură antreprenorială a unei firme, studiind nivelul de suprafață (clădiri, amenajări etc.) deoarece acestea reflectă valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însă valabil în cazul în care persoana ce intră în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultură asemănătoare ce îți oferă coordonatele principale cu ajutorul cărora se poate încadra comunitatea studiată.
În cele mai multe cazuri însă există tendința de a percepe și interpreta anumite elemente și procese organizaționale nu prin prisma a ceea ce reprezintă ele pentru firmă ci prin prisma personalității noastre, a cunoștințelor și experiențelor anterioare, chiar dacă la prima vedere poate părea un aspect normal, totuși, dacă nu studiem mai în profunzime fenomenele respective există un risc destul de mare ca interpretarea pe care noi o dăm să fie eronată și să nu reflecte adecvat rolul și importanța reală a acestora pentru firma în cauză.
Nivelul 2 – valorile manifestate. Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei. Acestea suferă modificări de-a lungul timpului dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale componenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității. Adițional există și un alt tip de valori care pot fi modificate mai ușor, care oferă posibilitatea firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia [17, p.48].
Multe dintre acestea sunt inițial valori individuale dar care în anumite conjuncturi dovedesc viabilitatea și produc rezultatele așteptate de către organizație. Așa se întâmplă frecvent, în special în situațiile dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere de cele tradiționale. Dacă inițiativele se bucură de succes și ei se dovedesc a fi in continuare persoane ce oferă credibilitate prin deciziile, acțiunile și rezultatele obținute, atunci valorile promovate de către ei vor fi preluate în timp și internalizate de către tot mai mulți componenți ai firmei.
În această manieră are loc un proces de validare socială prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de către experiența colectivă a grupului.
Nivelul 3 – valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a căror validitate a fost confirmată cu mult timp în urmă; ele s-au dovedit viabile în majoritatea situaților cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat acceptarea aproape necondiționată a acestora de către noii veniți [2, p.148].
Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele care pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe.
Datorită acestei forțe de convingere, valorile fundamentale și comportamentul bazat pe acestea sunt extrem de dificil de schimbat.
Provocarea și modificarea acestor valori este un proces delicat și dureros în același timp, deoarece se adresează pilonilor de bază pe care este clădită personalitatea noastră, influențând semnificativ cadrul general prin care noi percepem și analizăm diferitele situații. Cultura antreprenorială ne oferă anumite puncte de reper, ce ne ajută sa interpretăm o paletă largă de semnale, interne și externe organizației, să ne creăm propria hartă mentală și emoțională.
Pe măsură ce un individ și-a dezvoltat un set de valori de bază, el se va simți confortabil într-un context în care el va interacționa cu persoane ce posedă modele raționale și emoționale asemănătoare. În relațiile cu persoanele ce acționează pe baze diferite, va apărea un sentiment de confuzie și vulnerabilitate, deoarece semnalele emise recepționate pot fi interpretate eronat de către participanții în procesul de comunicare respectiv.
Este posibil să apară astfel un mecanism de apărare la nivel de individ în grup care să permită accesul în mediul familiar doar a celor ce dovedesc că sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei și care să apere grupul de posibilele amenințări din mediu.
Cultura antreprenorială îndeplinește mai multe funcții [14, p.297] în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia.
Cultura antreprenorială contribuie la dezvoltarea relațiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizaționale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizația respectivă. Mesajele trimise în interiorul și exteriorul organizației sunt de natură să sprijine sau nu declarațiile formale ale conducătorilor organizației. În funcție de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenția cuvenită și că vor putea să-și atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesați în consolidarea relațiilor cu organizația [1].
Cultura antreprenorială realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală. Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur.
Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria zestre culturală.
Prin cultura individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește.
Membrii organizației adaptează elementele culturii naționale la specificul activităților desfășurate, cultura antreprenorială apărând astfel la interfața dintre elementele culturale individuale și cele predominante la nivel național.
Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o rețea culturală., pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.
Cultura antreprenorială modelează identitatea individuală și cea de grup.
Prin valorile afișate, prin acțiunile desfășurate, cultura antreprenorială plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepție, gândire și acțiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul își va reproiecta anumite trăsături ale personalității astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care dorește să-și desfășoare activitatea [6, p.111].
Cultura antreprenorială la rândul ei suferă transformări sub influența unor factori de natură internă sau externă. Ea preia aceste presiuni pe care le propagă ulterior în toată organizația, astfel încât anumite transformări ce au apărut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi, încep să-și facă simțită influența și asupra celorlalte subculturi componente.
Cultura antreprenorială este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizații. În firmele cu cultură antreprenorială puternică salariații știu ce se așteaptă de la ei și care sunt tipurile de decizii și modalitățile de acțiune acceptate. În consecință ei vor avea o viteză rapidă de acțiune, focalizându-ți acțiunile pe realizarea obiectivelor stabilite [20, p.214].
În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este așteptat de la componenții săi. Mai mult, nu există niște modele decizionale sau comportamentale general acceptate și, ca atare, salariații vor acționa cu multă prudență pentru a nu-și crea probleme cu cei din jur.
Asistăm atât la o irosire de timp cât și la dorința manifestată de majoritatea salariaților de a nu-și asuma responsabilități.
Cultura antreprenorială asigură sentimentul de apartenență la o colectivitate specifică. Salariații firmei modelează și sunt modelați de cultura antreprenorială. Pe măsura trecerii timpului ei își dezvoltă o multitudine de legături, profesionale și personale, cu mediul în care își desfășoară activitatea. Treptat, ei ajung și consideră organizația ca o a doua casă. Influențele culturale reciproce au fost însușite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Componenții grupului și le-au însușit ca fiind modul normal de gândire și acțiune în circumstanțele respective.
Atunci când sunt întrebați. Cu ce vă ocupați ?., mulți răspund Sunt la firma XL. Practic, în mod involuntar, el relevă faptul că își desfășoară activitatea într-o organizație puternică, cu care el se identifică automat.
Cultura antreprenorială oferă protecție componenților săi. Cultura antreprenorială asigură un sentiment de stabilitate și siguranță pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată, oportunitățile și amenințările mediului sunt factori ce obligă la numeroase transformări organizaționale. Acestea intră însă în contradicție cu nevoia, cu dorința de stabilitate a naturii umane.
În consecință cultura antreprenorială este aceea care are forța de a oferi siguranța psihologică componenților săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-și manifeste personalitatea.
Cultura antreprenorială preia presiunile exterioare pe care le prelucrează în mod subtil și le transmite membrilor organizației. Aceștia pot considera cultura antreprenorială ca fiind de multe ori, asemenea unui zid de apărare ce le oferă protecție, dar și posibilități de a acționa în condiții de confort și siguranță.
Aceste comportamente par sa fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor stakeholderilor firmei, a căror cooperare este vitală pentru evoluția firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firma. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: Tratează-i pe alții așa cum vrei să fii și tu tratat!). Aceasta în special în cazul în care managerii nu reușesc să afișeze ei atitudini și comportamente care să reflecte valorile pe care declară în mod oficial că își bazează activitatea.
Este important de reținut ideea că liderii într-o firmă încurajează pe cei cu spirit de inițiative și care percep oportunitățile pe care o schimbare le-ar aduce pentru firmă și, în același timp, au capacitatea de a câștiga mintea și sufletul salariaților ce nu conștientizează încă necesitatea schimbării, uneori a menținerii culturii organizaționale. De aceea, este necesar ca managerii de nivel superior să nu fie ancorați doar în activități pe termen scurt, deoarece acestea pot lasă neutilizate o parte importantă a resurselor firmei și se erodeze competitivitatea acesteia pe termen lung.
Cultura antreprenorială reprezintă, practic, un cadru, un sistem de referință care modelează semnificativ percepția pe care managerii o au asupra mediului înconjurător, percepția ce se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le întreprind [19, p.76].
În multe cazuri, schimbările organizaționale sunt datorate unor manageri ce manifestă o implicare deosebită în procesele organizaționale. Ei încep de obicei aceste schimbări la puțin timp după numirea lor ca președinte, director general sau director pe un anumit domeniu. Printre primele acțiuni pe care le realizează se numără și aceea de a conștientiza salariații că organizația se găsește într-o situație de criză sau că anumiți factori impun o schimbare cât mai rapidă a unora sau a mai multor caracteristici organizaționale.
Pentru a produce aceste schimbări, managerii comunică de o manieră cât mai vastă viziunea și strategia pe care ei își bazează evoluția viitoare.
Aceștia valorifică fiecare oportunitate pentru a repeta iar și iar mesajele cu privire la schimbările intenționate. În același timp, limbajul utilizat este în permanență adaptat, în concordanță cu caracteristicile auditoriului, astfel încât mesajele să fie cat mai clare, directe și maximum de impact. Foarte important este faptul că ei acționează în direcția celor comunicate, ceea ce transmite și indirect hotărârea acestora de a pune în practică cele declarate oficial. În continuare, pentru a extinde și a accelera schimbările inițiate, ei încearcă să creeze o coaliție la toate nivelele ierarhice, care să fie adânc implicată în acest proces și pentru a minimiza rezistența la schimbare.
De obicei, când acești lideri, manageri, își încep activitatea, în mod obișnuit, doar un numai mic de salariați și înțeleg sau sunt de acord cu ei.
Dar, datorită tenacității și capacității lor de a-și asuma riscuri, ei reușesc să atragă atenția și sprijinul unui număr din ce în ce mai mare de susținători. Procesul este favorizat în condițiile în care liderii încep cu schimbări mai reduse, dar care au efecte pozitive imediate, ceea ce amplifică încrederea salariaților firmei.
Acest proces nu este unul simplu, ci unul care necesită o mare implicare din partea celor care inițiază schimbarea, în primul rând, cat și ulterior, din partea celor antrenați în aceste transformări.
Perioada de realizare a unor astfel de schimbări majore variază în funcție de diferiți factori, precum: viziunea liderului/liderilor și capacitate lor de a o comunica, gradul de implicare al acestora, puterea culturii manageriale și a culturii organizaționale, gradul de deschidere al organizației/salariaților către nou, situația managerială și economică a firmei, sistemul de motivare utilizat, contextul în care organizația își desfășoară activitatea etc. Totuși, este puțin probabil ca asemenea transformări să se realizeze în mai puțin de 2-3 ani și, de obicei, orizontul de timp este de 5-10 ani.
În conjunctura prezentată, modificările de abordare a proceselor organizaționale încep să devină din ce in ce mai vizibile: apar noi strategii și politici organizaționale, sunt utilizate formule strategice și politici organizaționale mai adaptate cerințelor mediului de afaceri, de obicei se reduce numărul de nivele ierarhice, se procedează la descentralizarea activităților firmei, se implementează un nou sistem motivațional etc., toate acestea având ca suport o reevaluare a sistemului de valori, simboluri, atitudini și comportamente ale personalului, cu accent pe stakeholderi și în special pe satisfacerea nevoilor clienților firmei.
O situație care necesită o atenție deosebită din partea managerilor o reprezintă armonizarea dorinței de păstrare a anumitor valori, credințe de valoare pentru firme cu presiunea pentru schimbare, ce apare permanent, atât din exteriorul, cat si din interiorul organizației.
În condițiile date top-managementul trebuie să reușească să identifice elementele esențiale ce favorizează supraviețuirea și dezvoltarea firmei, care sunt în concordanță cu filosofia care stă la baza activităților firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, să fie deschisă către modificarea sau înlocuirea unor componente de cultură managerială și cultură antreprenorială ce nu mai corespund condițiilor la un moment dat, uneori, ceea ce trebuie schimbat sunt însă doar anumite proceduri și nu elementele de esență. Este recomandat ca în procesele de schimbare ce au loc, în special cele de o anumită amploare, să se facă referire la cultura antreprenorială, arătându-se în ce măsură este vorba și de modificarea de profunzime în ceea ce privește comportamentele acesteia.
Unul dintre pericolele mari ce se întâlnește în firmele cu culturi antreprenoriale puternice și cu rezultate notabile, este acela că sentimentul de mândrie pentru performanțele obținute se transformă în aroganță. De aceea, rolul managementului de vârf este de a echilibra tendințele de stabilitate și conservatorism a unor membri ai organizației cu presiunile pentru schimbare, atât din plan extern cât și intern, de a încuraja personalul firmei să-și manifeste creativitatea și să-și asume riscuri, obținând mobilizarea maximă a resurselor de care dispune organizația în scopul realizării obiectivelor prevăzute în strategiile și politicile firme.
CAPITOLUL 2. PROIECT PRIVIND METODOLOGIA ELABORĂRII CODULUI ETIC AL COMPANIEI GAS NATURAL FENOSA
2.1. Descrierea activității economico-manageriale a companiei Gas Natural Fenosa
Compania Union Fenosa Group și a început activitatea în anul 2000. În urma procesului de privatizare a sectorului energetic din Republica Moldova, Union Fenosa a devenit proprietarul a trei dintre cele cinci întreprinderi de distribuție a energiei electrice: RED Chișinău S.A., RED Centru S.A. și RED Sud S.A.
În perioada 2000-2005 Compania a investit în rețelele de distribuție a energiei electrice din Moldova peste 100 milioane dolari SUA, depășind cu 25% volumul de investiții obligatorii stipulat în Contractul de vânzare-cumpărare. În 2006 UNION FENOSA a investit în rețelele de distribuție din Republica Moldova încă 15 milioane dolari SUA, iar în 2007 s-au preconizat investiții în valoare de 17 milioane dolari SUA.
La 1 ianuarie 2008 cele trei întreprinderi moldovenești gestionate de compania UNION FENOSA au fuzionat, constituindu-se întreprinderea unică Î.C.S. RED UNION FENOSA S.A.
Procesul de transformări a continuat, iar din anul 2010, întreprinderea furnizoare de energie electrică face parte din grupul internațional Gas Natural Fenosa, rezultat în urma fuziunii la nivel internațional a companiilor UNION FENOSA INTERNATIONAL și GAS NATURAL, astfel constituindu-se o mare companie de profil energetic și cu vaste activități pe plan mondial.
Marca comercială Gas Natural Fenosa a fost lansată în țara noastră la 10 mai 2012.
Gas Natural Fenosa furnizează energie electrică pentru mai mult de 20 milioane de clienți în 25 de țări, fapt care confirmă o vastă experiență în domeniul tehnic și comercial. Astfel, Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. dispune de cele mai bune practici internaționale în domeniul serviciilor energetice. În Republica Moldova întreprinderea deservește peste 820 de mii de clienți, persoane fizice și juridice, distribuie energie electrică în 21 de raioane (din cele 37) și în capitala țării, municipiul Chișinău, ceea ce constituie două treimi din teritoriul țării.
Piața energetică în Republica Moldova este reglementată conform legii [8]. Compania Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. acționează în conformitate cu legislația țării [9] și dispune de licență cu nr. AA 064548, valabilă pînă la 21.07.2025, pe un termen de 25 ani.
Cifra de afaceri a companiei Gas Natural Fenosa în 2013 a fost de 3 mld. lei, în creștere cu 200 mil. lei față de nivelul de anul trecut, iar nivelul furturilor de energie electrică a scăzut vertiginos în ultimii ani.
Dacă în 2000 indicele energiei nefacturate (2250 GWh) a fost de aproximativ două ori mai mic decât cel al energiei facturate (1500 GWh), atunci în 2013 decalajul dintre acești doi indici s-a amortizat, în mare parte reabilitării rețelelor electrice cu echipament performant care previne atât monitorizarea eficientă a energiei electrice consumate, dar și riscul de accidentare în cazul unor intervenții neautorizate. În 2013 s-au construit de linii electrice noi, au fost reabilitate alte , și s-a intervenit cu reabilitări în 300 de stații electrice.
Compania a investit în cei 12 ani de activitate pe piața autohtonă, circa 200 mil. euro, suplinind bugetul statului cu circa 2 mld. de lei cu impozitele achitate. Dacă ne raportăm la anul curent, atunci aceasta a investit 166 mil. lei. Managementul costurilor operaționale au permis să fie diminuat și efectul inflației per o factură KWh cu 6% decât nivelul din 2010.
Totodată, întreprinderea are circa 825 mii clienți în 2013, în creștere cu cinci mii persoane față de 2012. În acest sens, s-a precizat că aceasta este «o tendință stabilă și tradițională pentru companie, în ultimii ani, când numărul consumatorilor a crescut cu 5-7 mii, incluzând persoane fizice și juridic.
Activitatea Î.C.S. „RED UNION FENOSA” S.A. în economia țării este un model european de afaceri, ea fiind apreciată ca o întreprindere deschisă pentru colaborare în scopul promovării valorilor pro-europene și internaționale și a unui climat de investiții transparent și propice prosperării pentru toți agenții economici
Mediul intern al întreprinderii îl constituie oamenii, mijloacele de producție, informația și mijloacele bănești. Rezultatul interacțiunii dintre componentele mediului intern la întreprindere și formează serviciile prestate. Direcțiile și departamentele la întreprinderea ICS RED Union Fenosa sunt ilustrarea acestei aprecieri
Mediul extern, care asigură nemijlocit eficiența funcționării întreprinderii îl constituie, în primul rând, consumatorii de producție, furnizorii componentelor de producție, precum și organele de stat și populația, numită în continuare consumator al serviciilor prestate de întreprindere (Fig. 2.1).
Fig. 2.1. Mediul extern al întreprinderii ICS RED Union Fenosa SA [elaborat de autor]
Compania Gas Natural Fenosa Moldova este încadrată în diferite proiecte și activități ce țin de domenii sociale, culturale, de sănătate, mediul ambiant și eficiența energiei consumate.
Dezvoltarea relațiilor (altele decît cu clienții)
Gas Natrual Fenosa în Moldova și Asociația Obștească „Protejăm mediul împreună” au inițiat un proiect comun de colectare a deșeurilor toxice.
Gas Natural Fenosa Moldova susține proiectul perfecte.md de prevenire a cancerului la sân.
Gas Natural Fenosa în Moldova, în colaborare cu CRCT GUTTA-CLUB, a premiat învingătorii concursului de povești la tema conservării resurselor.
Gas Natural Fenosa susține organizarea olimpiadei "Secolul XXI: natura, cultura, viitorul omenirii"
HIV/SIDA și lumea muncii.
Mesajul cheie este că incapacitatea nu reprezintă un obstacol pentru integrarea persoanelor în echipa noastră sau pentru dezvoltarea profesională a angajaților. Obiectivul nostru principal este promovarea egalității oportunităților, asigurarea diversității și oferirea unei cariere profesionale active.
Gas Natural Fenosa are ca scop bine definit atingerea unui angajament reciproc în care să participe toate părțile și care să permită angajaților să dispună de opțiuni pentru a se dezvolta din punct de vedere personal și profesional în cadrul obiectivelor de afaceri și a cărei realizare este legată de dezvoltarea sentimentului de apartenență
Compania este conștientă de faptul că viața personală nu este străină de cea profesională și că acestea două se îmbogățesc și se completează reciproc. De aceea, compania acordă o atenție deosebită activității de îmbunătățire a aspectelor legate de reconciliere între ambele părți, permițându-i angajatului să găsească echilibrul potrivit între viața sa de muncă și restul intereselor și responsabilităților din viața cotidiană.
Compartiment functional in cadrul unei societati de dimensiuni mari, specializat in activitatea de marketing. Organizarea departamentului de marketing se poate face dupa criterii functionale, geografice, dupa criteriul produselor si al marcilor, dupa criteriul pietelor, dupa criterii mixte (produs-piata) sau pe divizii specializate.
Activitatea de Generare cuprinde exploatarea, operarea și întreținerea activelor de Generare ale întregului Grup. Garantează adoptarea celor mai bune practici în ceea ce privește tehnologia și asigură optimizarea disponibilității, costului și vieții utile a activelor.
Activități de comercializare cu ridicata a energiei electrice. Răspund de maximizarea rezultatelor derivate din activitatea desfășurată pe piețele energiei electrice la nivel global. Optimizează comercializarea cu ridicata de energie electrică, prin intermediul vînzărilor de gaz și energie electrică. Gestionează activitatea grupului pe piețele de cărbune și CO2. Conduc activitățile comerciale cu energie regenerabilă desfășurate de grup și extinderea activității comerciale cu ridicata în țările unde acesta este prezent. Asigură, de asemenea, optimizarea managementului logistic.
Activități de comercializare cu amănuntul a energiei electrice. Maximizează rezultatele comercializării de energie în rîndul clienților casnici și întreprinderilor mici și mijlocii. Răspund de dezvoltarea de produse și servicii pentru diverse categorii de clienți. Gestionează extinderea comercială a grupului în Spania și oferta de Soluții energetice avansate. Optimizează procesele de facturare, încasare și asistență pentru clienți.
Activități comerciale reglementate cu gaze naturale. Maximizează siguranța și rentabilitatea activelor rețelei de distribuție de gaze naturale, optimizînd investițiile și cheltuielile aferente implementării, operării și întreținerii rețelei. Gestionează procesele de management al activelor, construcțiilor, operațiilor, întreținerii, urgențelor, citirii și contorizării. Răspund, de asemenea, de activitatea cu gaze naturale a grupului, desfășurată în Italia, și de stimularea celor mai bune practici în domeniul distribuției gazelor la nivel global.
Activități comerciale reglementate cu energie electrică. Maximizează disponibilitatea și rentabilitatea activelor rețelei de distribuție de energie electrică, optimizînd investițiile și cheltuielile aferente implementării, operării și întreținerii rețelei. Gestionează procesele de management al activelor, construcțiilor, operațiilor, întreținerii, urgențelor, citirii și contorizării. Răspund, de asemenea, de activitatea cu gaze naturale, desfășurată în Republica Moldova și de stimularea celor mai bune practici în domeniul distribuției energiei electrice la nivel global.
Managmentul calității serviciilor în cadrul întreprinderii. Economia de piață actuală înaintează cerințe principial noi privind calitatea producției. De sporirea calității producției depinde în mare măsură supraviețuirea întreprinderii în condițiile relațiilor de piață, ritmul de implementare a progresului tehnico-științific, creșterea eficienței producției, economisirea tuturor tipurilor de resurse ce se utilizează la întreprindere.
Regulamentul cu privire la calitatea serviciului de distribuție și furnizare a energiei electrice, aprobat prin Hotărîrea ANRE nr. 292 din 23.06.2008. Acesta reglementează calitatea serviciului de distribuție și furnizare a energiei electrice, stabilește cerințele minime pentru calitate și consecințele nerespectării acestora de către unitățile de distribuție/furnizori. Regulamentul se aplică în relațiile dintre unitățile de distribuție/furnizori de energie electrică și consumatorii de energie electrică sau solicitanții de racordare la rețeaua electrică. Pentru consumatorii care dispun de mai multe locuri de consum prevederile regulamentului se vor aplica pentru fiecare loc de consum separat. Prevederile regulamentului nu se aplică:
în situații de forță majoră sau condiții meteorologice deosebite;
în cazul în care consumatorul, prin regimul de funcționare a instalației sale de utilizare, provoacă perturbații în furnizarea energiei electrice altor consumatori;
în cazul întreruperilor în furnizarea energiei electrice cauzate de limitările sau avariile din rețeaua de transport;
în cazul întreruperilor în furnizarea energiei electrice cauzate de terți;
în cazul întreruperilor neprogramate cu o durată mai mică de 3 minute.
Serviciile de distribuție și furnizare a energiei electrice sînt prestate în Republica Moldova de către unitățile de distribuție/furnizorii de energie electrică care dețin licențe eliberate de ANRE. Condițiile de distribuție și furnizare a energiei electrice, cît și condițiile pentru prestarea serviciilor auxiliare sînt prevăzute în licențe.
Furnizorii trebuie să asigure calitatea serviciului, iar ANRE – să monitorizeze această calitate. Această obligație este prevăzută în Legea cu privire la energia electrică, iar nivelul calității este determinat în Regulamentul privind calitatea serviciului de distribuție și furnizare a energiei electrice. Calitatea serviciilor se apreciază în baza următoarelor principii:
continuitatea alimentării cu energie electrică;
calitatea tehnică a energiei electrice distribuite;
calitatea comercială, care reflecta relația furnizor consumător (timpul de răspuns la solicitările acestuia, transparența tarifelor, etc.) [1].
În ultimii ani au căpătat o largă răspândire standardele ISO din seria 9000, care reflectă experiența internațională de dirijare a calității serviciilor prestate la întreprinderi. În aceste documente se accentuează politica în domeniul calității – sistemul nemijlocit al calității, ce include asigurarea, perfecționarea și dirijarea calității serviciilor.
În conformitate cu stategia de integrare și aplicare a cerințelor unice pentru toate sistemele de management ale Gas Natural Fenosa la nivel internațional, Î.C.S. „Red Union Fenosa” S.A. a fost auditată de Asociația spaniolă pentru standardizare (A.E.N.O.R.), contractată de grup pentru certificarea tuturor subdiviziunilor sale. Dat fiind faptul, că întreprinderea energetică din Moldova a implementat anterior, în mod integrat, sistemele de management al calității și mediului ambiant în conformitate cu cerințele standardelor internaționale ISO 9001:2008 și ISO 14001:2004, fiind certificată în acest sens de întreprinderea acreditată „BUREAU VERITAS CERTIFICATION Ucraina”, obiectivul auditului efectuat recent de A.E.N.O.R. a fost de a verifica funcționalitatea și ajustarea sistemelor de management ale Red Union Fenosa la setul de cerințe unice, aplicate în toate țările din raza de activitate Gas Natural Fenosa pe plan internațional. Drept confirmare a realizării auditului menționat și a constatării succeselor obținute în sensul elaborării, aplicării și a sincronizării sistemelor de management, utilizate în întreprinderea din Moldova în plan local și în perspectiva armonizării lor cu cerințele unice ale grupului pentru toate întreprinderile din cele 25 de țări, unde-și desfășoară activitatea în prezent Gas Natural Fenosa, A.E.N.O.R. a prezentat la 16 mai, 2012, Certificatele respective întreprinderii din Moldova, Red Union Fenosa [1].
Administrația Red Union Fenosa califică certificarea respectivă ca o dovadă, că sistemul si politica întreprinderii îndeplinesc cerințele standardelor internaționale, spre care este orientată în mod constant de grupul din care face parte. Acest sistem integrat de management este un instrument eficient, care permite unei companii, indiferent de poziționarea unde-și desfășoară activitatea subdiviziunile sale, să-și îmbunătățească continuu performanțele, să identifice si să controleze impactul activităților, produselor sau serviciilor sale asupra mediului, să gestioneze sistematic procesele identificate, să stabilească obiectivele si sarcinile respective pentru a le îndeplini și a demonstra realizarea lor.
2.2. Factorii de influență asupra culturii antreprenoriale
Cultura antreprenorială este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale care duc mai departe la sporirea performanțelor oricărei întreprinderi.
Principalul factor care stă la baza realizării culturii antreprenoriale este fondatorul acesteia, de cele mai multe ori el fiind și managerul.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura antreprenorială a firmei. Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Creatorul unei firme își dezvoltă pe lângă o serie de procese de muncă și produse, o cultură de muncă, ce reflectă [11, p.147] imaginea sa, credința sa despre ceea ce trebuie să se întâmple în firma pentru ca acesta să supraviețuiască și să se bucure de succes.
Plecând de la ideea inițială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare antreprenorială, apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o. Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firma, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta.
Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care o conduc, cu toate resursele de care dispun. În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, și poate să-i înțeleagă și să se facă înteleși. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constitute propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile. O sursa suplimentară provine și din condițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.
Un al doilea factor care contribuie la realizarea culturii organizaționale este istoria și tradiția companiei.
Natura umană este cea care determină dorința oamenilor de a-și structura și de a avea un cadru cunoscut în care să se miște, astfel încât ei să-și poată adapta cu succes comportamentul la cerințele mediului. Atunci când sunt familiarizați cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală și emoțională mai mare, nu trebuie să stea în permanență încordați, așteptând ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obișnuit. De aceea, ei se simt confortabil în anumite structuri, cu anumiți oameni în jurul lor, pe care-i cunosc și care nu sunt de natură să le prezinte situații inedite care să le solicite un consum suplimentar de resurse.
Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoști, știi cum să le eviți sau ți-ai dezvoltat deja niște mecanisme de apărare specifice. Incertitudinea, teama, apar atunci când există posibilitatea să apară elemente necunoscute, când te gândești că va trebui să schimbi o serie de lucruri fără a cunoaște însă amploarea și durata acestora. Este evident că mulți oameni preferă stabilitatea și nu se simt în largul lor atunci când ies dintr-o anumită rutină. Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului și considerate ca norme general acceptate de componenții unei colectivități, sunt, în fapt, tradițiile pe care grupul le-a format și le perpetuează. Istoria și tradiția reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți.
Caracteristicile forței de muncă au în vedere diferențierea forței de muncă în anumite categorii, în funcție de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, rasa, capacitățile fizice etc. Mișcarea tot mai liberă a forței de muncă, va determina o interacțiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situații sociale, pregătire, cultura, limba, vor aduce în organizație o gamă largă de percepții care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat conduse, aceste diferențe pot să însemne o sursă importanta de oportunități pentru firmă. Există însă și pericolul apariției unor tensiuni și chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia către realizarea misiunii și obiectivelor firmei și să păstreze conflictul în anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta. Salariații cu diferite nevoi, diferite așteptări, vor crea o serie de presiuni în organizație, care trebuie să fie corelate, armonizate și direcționate în moduri constructive pentru organizație. Se impune în acest context ca managerii să-și dezvolte o serie de abilități privind conducerea unui mediu multicultural, care să le permită construirea unui mediu favorabil manifestării diversității culturale și obținerii efectului de sinergie.
Capacitatea de a conduce într-un mediu multicultural presupune să reușești să recunoști modalitățile prin care această diversitate îmbogățește conținutul și natura relațiilor din firmă, a rezultatelor acesteia. Construirea unei culturi organizaționale puternice nu înseamnă renunțarea la elementele culturale individuale, ci ea solicită recunoașterea valorilor esențiale ale firmei, așa cum rezultă din viziunea și misiunea firmei. În consecință, ceea ce se solicită este o armonizare a valorilor, credințelor, simbolurilor individuale cu cele promovate de organizație.
Managerii care doresc și reușesc să păstreze o diversitate a forței de muncă, crează și mediul ce oferă satisfacțiile așteptate de salariați prin oferirea posibilității de a-și manifesta identitatea culturală.
Sistemul de evaluare și motivare în tehnologia informațională
În general, firmele evaluează ce este important pentru ele, ce consideră ele că le aduce valoare și le face atractive (exemplu: vânzări, profituri, profit/acțiune etc.). Numeroase firme prezintă cifrele realizărilor în lunile curente și le compară cu nivelul previzionat sau cu realizabile din perioadele anterioare. Se asigură astfel un feedback permanent pentru manageri și ceilalți salariați, aceștia putând să se raporteze din punctul de vedere al performanțelor cu așteptările propuse. Maniera în care se face evaluarea (frecvența, tipul etc.) și reflectarea sa în motivarea angajaților generează un anumit comportament specific, deoarece salariații vor accentua acele elemente ce știu să evalueze și care contează cel mai mult, astfel încât în final sa-și maximizeze beneficiile obținute.
Ritmul rapid al schimbărilor tehnologice, ciclul scurt de viață al produselor/serviciilor și tehnologiilor ridică noi provocări în fața salariaților și managerilor. Dezvoltarea tehnologiei informaționale oferă posibilități foarte mari pentru utilizatorii săi. Comenzile vocale ale calculatorului vor crește și mai mult posibilitatea de lucru cu calculatorul, făcându-l practic accesibil tuturor și cu un efort de învățare redus. E-mailul, poșta vocală, video-conferințele, vor amplifica interacțiunile inter-umane fără a mai fi nevoie de deplasări de câteva zile sau săptămâni, perioada în care persoana respectivă își părăsește circuitul profesional și familial.
Larga utilizare a sateliților dă un imbold deosebit telecomunicațiilor, oferind firmelor, salariaților, noi posibilități de a interacționa cu stakeholderii firmei. În mod constant, organizațiile vor apela la dezvoltarea unor rețele de tip Intranet și Internet, ce vor modifica caracteristicile relațiilor interumane din organizație, cât și rolul tot mai mare pe care managerii îl vor avea. Aceștia vor manifesta o flexibilitate tot mai mare și o înclinație către descentralizare, către încurajarea asumării responsabilității la toate nivelele ierarhice.
Sistemul informațional și mecanismele de control bazate pe acestea, sunt elemente organizaționale care au evoluat foarte mult în ultimii ani. Dezvoltarea tehnologiei informaționale, a telecomunicațiilor, a oferit firmelor cu totul altele posibilități de a monitoriza și coordona activitățile, atât pe plan intern, cât și extern. Conținutul muncii s-a transformat și el pentru numeroase posturi, incluzând tot mai multe informații și crescând gradul de intelectualizare a muncii. Sistemul informațional este proiectat într-o viziune anticipativă, care să ofere posibilitatea unui salariat să aibă acces la o bază de date bogată, unde să poată găsi informațiile necesare, chiar dacă el nu le-a solicitat anterior. O tendință majoră a sistemului informațional este și conceperea sa modulară, care să permită o anumită autonomie funcțională a diferitelor componente, dar care să și poată fi integrală atunci când beneficiarul dorește, pentru a obține efectul de sinergie. Mecanismele de control își schimbă și ele semnificația formei, în condițiile în care organizațiile apelează frecvent la structuri plate, cu pondere ierarhică mare, ce creează dificultăți pentru un control permanent și direct din partea supervizorului. În consecință, se apelează la stimularea responsabilității salariaților la toate nivelele firmei, cât și posibilitatea acestora de a-și organiza într-o măsură mai mare propria activitate.
Tehnologia, produsele și resursele firmei este un factor ce-și pune amprenta considerabil asupra culturii organizaționale. În funcție de tehnologia utilizată, de mașinile și echipamentele disponibile, forța de muncă este dispersată în diferite componente organizaționale, se stabilesc anumite interacțiuni etc. Caracteristicile tehnologiilor, gradul lor de periculozitate, determină conturarea specifică a unor elemente atât la nivelul culturii organizaționale, cât și a subculturilor. De asemenea, ritmul rapid al inovațiilor, accentuarea gradului de uzură morală a cunoștințelor tehnice, creează noi presiuni asupra salariaților din firme. Descoperirea unor noi metode, tehnici, determină ca o parte din cunoștințele, abilitățile existente (și care erau chiar motiv de mândrie pentru posesorii lor) să devină depășite, să necesite a fi schimbate și, în modul acesta, se schimbă o parte importantă a culturii organizaționale implicate. În același timp, schimbările în atitudinea clienților față de anumite produse/servicii influențează atitudinea și comportamentul salariaților atât în cadrul organizației, cât și în afara sa.
Echipamantele folosite de Gas Natural Fenosa S.A. sunt de ultima generație. Fără ajutorul acestora firma nu ar putea onora comenzile, în special cele din străinătate. Prin intermediul tehnologiei noi produsele sunt de calitate iar resursele de care dispune firma sunt folosite cu mai multă eficiență.
Disponibilitatea resurselor pentru o firmă joacă un rol important în crearea unui tip specific de climat organizatoric. Acolo unde resursele sunt limitate, se dezvoltă o atitudine competitivă în cadrul firmei, fiecare sector încercând să arate că el are performanțe și perspective mai bune, pentru a atrage o cantitate mai mare din acestea. Uneori, însă, situația poate scăpa de sub control, apar și se manifestă reacții dure între componenții firmei, ce pot genera conflicte distructive pentru aceasta. În firmele unde există o disponibilitate adecvată a resurselor pentru ca salariații să-și poată îndeplini sarcinile aceștia sunt mai relaxați, mai încrezători în finalitatea demersurilor lor. Există și pericolul că acolo unde sunt mari resurse, salariații să nu mai fie suficient de motivați chiar să irosească o parte apreciabilă a resurselor respective.
Legislația se reflectă atât în modul în care este firma organizată, cât și în natura activităților desfășurate. În majoritatea țărilor, legea prevede existența unor organisme de management participate cu roluri bine determinate pentru funcționalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii existența unor documente organizatorice, a unor proceduri de muncă (pentru protecția muncii) etc. Relațiile dintre management și sindicate au la bază o legislație specifică ce modelează interacțiunile dintre cele două.
Filosofia pe care firmele și-o dezvoltă, cuprinde sub diferite forme o serie de segmente legislative, care subliniază normele stabilite de societate atât pe plan intern, cât și extern. Lucrul acesta este foarte vizibil acum cu firmele ce încorporează în viziunea lor, în valorile pe care le promovează, elementele de protecție a mediului, de apărare și/sau refacere a condițiilor naturale.
Orice societate trebuie să respecte legislația țării în care își desfășoară activitate, acest lucru este valabil și pentru întreprinderea Gas Natural Fenosa S.A.
Clienții și mediul economic.
Aceștia sunt luați mai mult în considerare de către firmele ale căror vânzări sunt dependente în mare parte de un număr redus de clienți. Atenția acordată clienților diferă în functie de puterea de negociere a acestora. Când clienții sunt numeroși este mai ușor pentru firmă să-și impună punctul de vedere. Dacă pentru o firmă producătoare de bunuri, influența resimțită este mai mult indirectă (prin prisma cererii acestora), în firmele de servicii situația este mult diferită. Aici, un număr mare de salariați intră direct în contact cu clienții, având tot o interacțiune mai mare între aceștia în etapele de producere și consum a serviciilor. Se intersectează două sisteme de valori, atitudini și comportamente cu impact reciproc remarcabil. Un client nemulțumit va crea o stare de spirit negativă salariatului, pe care acesta o va purta și transmite în companie. Dacă aceste situații sunt frecvente sau de amploare, atunci climatul organizațional de ansamblu poate suferi aceste influențe. Importanța acordată clienților este reliefată și printr-o serie de comandamente emise de managerii firmei.
Pe măsură ce barierele de diferite tipuri (comerciale, vamale, fito-sanitare etc.) sunt îndepărtate, firmele cu activitate la nivel local sau național devin tot mai implicate în procesul de internaționalizare. Ca urmare, managerii trebuie să aibă în vedere caracteristicile noilor clienți, care se află în alte zone geografice, să ia în considerare baza culturală a acestora și care sunt modalitățile adecvate de a răspunde prin produse/servicii proprii nevoilor, cerințelor acestora. Existența unei forțe de muncă diversificată poate fi și un element de atragere a unor noi clienți.
Mediul economic este un factor cu influență importantă asupra construirii și evoluției culturii unei organizații. Condițiile favorizante oferite, reflectate în numărul de clienți existenți și potențiali, accesul la resurse economice în condiții avantajoase sprijină procesul de dezvoltare a unei culturi organizaționale sănătoase, competitive.
În condițiile desființării unor bariere importante între diferite state (controale vamale, controale fito-sanitare, taxe vamale etc), mediul economic este de natură să furnizeze o serie mai mare de oportunități pentru firme dar și de amenințări, ceea ce generează o anumită atitudine din partea managerilor, a celorlalți salariați, cu repercusiune directă în modul de manifestare a culturii firmei.
Pentru unele domenii de activitate (ex.: industria electrotehnică) schimbările continue și rapide, cu o presiune mare din partea concurenței, sunt considerate normale și au fost incluse în cultura firmei.
Departamentele specializate de marketing sunt tot mai des întâlnite în cadrul firmelor și sunt considerate esențiale pentru a realiza legătura dintre firma și mediul exterior. Prin intermediul cercetărilor de piață, se încearcă să se identifice nu numai preferințele actuale ale clienților, ci și direcțiile viitoare în care ar putea evolua acestea.
Monitorizarea concurenței este un alt element important ce are un caracter de permanență pentru firmele care doresc să-și păstreze și să-și crească profitabilitatea. Sunt tot mai puține firme care-și pot permite să neglijeze acest aspect, datorită unei poziții dobândite anterior, cu caracter de monopol.
În situațiile în care firma nu se confruntă cu crize majore, personalul este mai înclinat să accepte modificări ale culturii organizaționale, deoarece se consideră că aceasta și-a dovedit viabilitatea și deplasarea către o altă zonă, necunoscută, ar putea afecta negativ funcționalitatea firmei cât și pozițiile pe care ei le dețin.
Cu cât sunt onorate mai bine și mai repede comenzile clienții sunt mai mulțumiți iar aceștia duc la sporirea comenzilor și implicit la creșterea performanțelor Gas Natural Fenosa S.A.
Condițiile sociale și cultura națională.
În prezent, asistăm la o creștere rapidă a populației la nivel global, ceea ce plasează noi condiții asupra modului de organizare a activităților, a modului de ocupare a forței de muncă.
Un aspect ce nu se recomandă a fi omis este și fenomenul de îmbătrânire a forței de muncă, ce determină ca populația aptă de muncă să suporte un număr din ce în ce mai mare de persoane inactive.
Totodată, forța de muncă este mai bine pregătită și ca urmare că solicită o cunoaștere și o recompensare adecvată a sa, concomitent cu o implicare mai mare în procesele decizionale din firmă. De remarcat este și implicarea tot mai mare a femeilor în procesele de muncă și de conducere, fapt ce conduce de asemenea la schimbări semnificative atât pe plan organizațional cât și familial.
Studiile desfășurate în ultimii ani de către specialiști renumiți [17, p.271] au reliefat faptul că există anumite « modele » culturale ce caracterizează diferitele națiuni. Modul de gândire, decizie și acțiune îmbracă forme diverse ce reflectă istoria și evoluțiile recente ale componenților acestei colectivități. Aceste modele se constituie într-o adevărată zestre culturală pe care o dețin organizațiile, dar care îmbracă forme specifice ce reflectă și condițiile particulare ale domeniului de activitate. Cultura națională este unul dintre determinați cei mai puternici ai culturii unei organizații.
Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de formare, de modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de motivare ca actori ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați și motivați, atât ei cât și colegii lor.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru recunoașterea performanțelor acestora. La Gas Natural Fenosa S.A. managerul se reflectă în imaginea pe care acesta o proiectează asupra acelora cu care vine în contact, fie din interiorul sau exteriorul firmei.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este bună, există chiar și o anumită formă de concurență internă iar managerii vor fi stimulați de a se implica cât mai mult în viața firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-și asuma riscuri care să le ofere satisfacții prin rezultatele obținute.
În cadrul societății comerciale Gas Natural Fenosa S.A. rezultatele obținute de predecesori sau de colegii din echipa managerială, precum și standardele informale stabilite în firmă, impun o anumită prestație managerilor, o permanentă dovedire a statutului câștigat de a fi în echipa de manageri a firmei, lucru ce le marchează major abordările și comportamentul în relațiile cu ceilalți.
Integrarea valorilor în viziunea liderilor.
Valorile sunt elemente de durată (la nivel intelectual și emoțional) care definesc atitudinile și comportamentele ce sunt acceptate la nivel personal, de grup sau societate. Valorile sunt apreciate și susținute ca parte importantă a unor modele comportamentale. Ele sunt rodul unei alegeri libere pe care o au indivizii și grupurile într-un anumit context.
La nivelul Gas Natural Fenosa S.A. valorile individuale sunt parte a unui sistem ce ghidează viața membrilor unei colectivități și care determină ca în cea mai mare parte, acțiunile acestora să fie predictibile. Majoritatea oamenilor împărtășesc un set de valori asemănător cu cel al oamenilor din jurul lor, prin intermediul acestora se creează anumite rețele în care indivizii sunt integrați. Valorile sunt o parte importantă a experienței umane, ce poate avea o natură diversă: profesională, personală, antreprenorială sau societală. Ele definesc atât ceea ce este cât și ce ar trebui să fie în viața noastră.
La Gas Natural Fenosa S.A. ca și cadrul oricărei organizații, valorile trebuie să fie în esență cele ale managerilor de vârf. Ele se regăsesc adesea în viziunea declarată de către echipa de management și ulterior, într-o formă mai formalizată, în misiunea firmei, ca primă componentă a strategiei.
Managementul strategic care ghidează activitatea firmei este puternic marcat de cultura managerială. În același timp, rezultatele pe care managerii le vor obține, ca urmare a inițiativelor adoptate, vor veni să confirme, să consolideze anumite prezumții, valori și comportamente și să infirme altele.
Viziunea conturează concepția managerilor despre ceea ce este în prezent organizația, cum ar trebui să arate peste un anumit interval de timp și care este drumul ce trebuie urmat între situația existentă și cea dorită.
Managerul firmei urmărește permanent ca valorile culturii manageriale ce-și dovedesc viabilitatea să fie preluate și manifestate de un număr cat mai mare de salariați, indiferent de nivelul ierarhic, determinând modificări de mai mică sau mai mare amploare în cadrul culturii organizaționale de ansamblu.
Valorile organizaționale sunt în centrul culturii organizaționale și oferă anumite alternative de acțiune în timp ce elimină altele. Ele trebuie sa fie stabilite, menținute și schimbate în raport cu necesitățile organizației, păstrându-i însă identitatea. Salariații se implică atunci când simt că ei sunt parte a organizației respective și că modul în care organizația funcționează va determina satisfacerea nevoilor personale.
Viața organizației este modelată continuu de aceste valori. Nu de puține ori ele constituie o cauză majoră pentru dificultățile cu care diferiți manageri, lideri, se confruntă atunci când încearcă să introducă schimbări organizaționale, de structură antreprenorială, a unor sisteme sau proceduri de lucru. Pentru a conduce, a modela cultura antreprenorială și managerială managerii desfășoară și o serie de acțiuni simbolice. Prin intermediul acestora se urmărește satisfacerea unor nevoi materiale, cognitive sau emoționale ale salariaților.
Viața, activitatea umană este un proces continuu de învățare, de adaptare, de competiție și selecție. Acest aspect este cu atât mai vizibil în domeniul economic, în care întreprinderile, agenții economici luptă pentru supraviețuire și dezvoltare. În contextul actual, al globalizării piețelor și activităților, a creșterii rapide a concurenței la un nivel fără precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie să creeze, să dezvolte și să implementeze o viziune de succes, care prin strategiile și politicile elaborate să conducă la o dezvoltare a firmelor pe care le reprezintă.
Viziunea managerială implică atât o bună cunoaștere a trecutului și prezentului, cât și capacitatea de a realiza proiecții atractive și realiste pentru viitor, care să intre în rezonanță cu mintea și sufletul membrilor organizației. Practic, aceștia pregătesc o hartă a viitorului, care arată liniile directoare pe care trebuie să le urmeze organizația pentru a se bucura de succes.
Viziunea firmei reprezintă declarația fundamentală a valorilor, aspirațiilor și obiectivelor acesteia. Este un apel la mințile și inimilor membrilor săi. Ea trebuie să indice o înțelegere remarcabilă a locului pe care compania îl ocupă astăzi și care este poziția unde trebuie să ajungă într-o anumită perioadă de timp și care sunt modalitățile majore pentru a realiza acest salt.
Se consideră că o cultură managerială puternică este o sursă importantă pentru obținerea unor performanțe remarcabile de către firme [10, p.324]. Dar pentru ca acest lucru să se întâmple, este nevoie ca atât cultura managerială, cât și cultura antreprenorială să fie în consonanță cu strategia și politicile firmei, care, împreună, să răspundă cat mai bine atât condițiilor externe, din mediul de afaceri, cât și condițiilor interne ale organizației.
Liderii, în procesul de evoluție a organizației, vor trebui să stimuleze adecvat pe aceia care se implică la un nivel înalt în viața organizației. De aceea, pe măsură ce firma obține rezultate mai bune, acestea vor trebui să se reflecte și în motivarea salariaților. Pe lângă motivarea financiară, materială, recompensele individuale sau de grup vor include și un semnal de încredere, de apreciere a valorii acestora, cât și despre ceea ce este bun sau rău pentru organizație.
Atunci când Gas Natural Fenosa S.A. are un sens clar, o percepție limpede asupra scopului, direcției și situației dorite, când această imagine este larg împărtășită la diferite nivele ierarhice, salariații pot mult mai ușor să-și identifice și să îndeplinească propriul lor rol organizațional.
Un element care este bine de avut în vedere este acela al unicității culturii. Fiecare cultură antreprenorială, fiecare cultură managerială reprezintă o construcție socială cu propria identitate, asemănătoare indivizilor. În cadrul acestora, salariații desfășoară o serie de activități, comunică și interacționează pentru atingerea obiectivelor stabilite în strategii și politici.
Managerii din organizațiile moderne se confruntă tot mai des cu provocarea integrării unor elemente culturale ce provin de la persoane aparținând diverselor instituții, cu diferite nivele de pregătire, diferite obiceiuri, tradiții, comportamente etc.
Impactul direct și imediat este asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie să fie deschisă, să permită cuprinderea și integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflectă baza culturală a majorității personalului.
Diversitatea culturală este una dintre temele cel mai des abordate în teoria și practica antreprenorială. Ea încearcă să ofere o serie de explicații cu privire la modul în care indivizii și grupurile sunt diferite, dar și la modalitățile prin care zestrea culturală, poate fi utilizată de către manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacității de acțiune a organizației.
2.3. Proiect privind principiile culturale în elaborarea codului etic al întreprinderii Gas Natural Fenosa
Codul Etic al companiei Gas Natural Fenosa este elaborat și aprobat de către Consiliul de Administrare al Gas Natural SDG S.A. În ședința din 31 martie 2005 și modificat la ședința din 25 ianuarie 2008, 27 februarie 2009 și 19 mai 2009, lansat pentru companie în Republica Moldova la 13.04.2013.
Deciziile referitor la aprobarea codului etic în cadrul companiei Gas Natural Fenosa s-au bazat pe standarde bine definite, iar responsabilitatea în elaborarea codului etic îi revine administrației. Codul etic existent la companie are drept scop stabilirea normelor ce vor dicta comportamentului etic al tuturor angajaților în timpul îndeplinirii atribuțiilor zilnice, privitor la relațiile și interacțiunile menținute cu toate grupurile de interes. Aceste grupuri le constituie angajații proprii, clienții, furnizorii și colaboratorii externi, acționarii, instituțiile de stat și private și societatea în general. Prezentul Cod Etic derivă din definiția noțiunilor de Misiune, Viziune, Valori și Principii ale Grupului Gas Natural, pe care o completeaza, și constituie un ghid de lucru în scopul asigurării unui comportament adecvat pentru angajați în timpul îndeplinirii funcțiilor profesionale, în conformitate cu legile fiecărei țări unde Grupul Gas Natural își desfășoară activitățile, respectând valorile culturale ale acestora [13].
Misiunea Grupului Gas Natural constă în satisfacerea necesităților energetice ale societății, prestând clienților săi servicii și produse de calitate, respectuoase față de mediul înconjurator, acționarilor săi o rentabilitate ascendentă și de susținere, iar angajaților grupului, oferindu- le posibilitatea sa-și dezvolte competentele sale profesionale.
Viziunea consta în faptul de a fi un Grup lider în domeniul energetic și al serviciilor, mereu în ascensiune, cu prezenta multinatională, care să se diferențieze prin prestarea excelentă a serviciului către clienti, prin rentabilitatea continua pentru actionarii sai, prin amplificarea oportunitatilor de dezvoltare profesionala și personală ale angajaților săi și prin o contribuție pozitivă orientată către societate, îndeplinind datoria cetățeniei globale.
Valorile împartășite de toți angajații Grupului Gas Natural sunt: orientarea catre client, obligațiile fată de rezultate, dezvoltarea durabilă, interesul fata de persoane, responsabilitatea sociala și integritatea.
Principiile de activitate ale Grupului Gas Natural sunt definite pentru fiecare grup de interes în parte, cu scopul de a răspunde la așteptările sale și de a determina obligațiile Grupului față de fiecare grup de interes în parte.
Codul etic a Grupului Gas Natural este elaborat pentru toate ramurile în care își desfășoară activitatea compania, indeferent de domeniu de activitate sau locul geografic. Codul etic al Grupului Gas Natural se referă la întregul personal al companiei, indeferent de poziția ocupată sau de locul unde își desfășoară activitatea.
Criteriile călăuzitoare a conduitei în cadrul Grupului Gas Natural se consideră ca încrederea acționarilor săi, clienților, furnizorilor și colaboratorilor externi, precum și încrederea din cadrul mediului social unde își desfașoară activitatea sa. Se fundamentează pe integritatea și responsabilitatea fiecărui angajat în parte în timpul îndeplinirii atribuțiilor profesionale ale acestora.
La elaborarea codului etic al Grupului Gas Natural participă comisia formată din 5 membri numiți de către Comitetul Directorilor, care aleg Președintele Comisiei pe unul dintre membri. Comisia Codului Etic are ca scop:
Dezvoltarea difuzării, cunoașterii și îndeplinirii Codului Etic.
Interpretarea Codului Etic și stabilirea actiunilor în caz de neclaritate.
Înlesnirea soluționării conflictelor ce țin de aplicarea Codului Etic.
Înlesnirea și gestionarea unui mediu de comunicare pentru toți angajații, furnizorii și întreprinderile colaboratoare în scopul efectuării cu buna credință și fără frica de sancționare, a consultațiilor sau comunicărilor cu privire la neîndeplinirea Codului Etic sau oricărei alte informații de domeniu.
Elaborarea rapoartelor către Organele de Conducere al Grupului Gas Natural cu privire la difuzarea și îndeplinirea Codului Etic, precum și la activitățile propriei Comisii, întocmind recomandări sau propuneri oportune pentru a-l menține actualizat, a-i îmbunătăți conținutul și a facilita aplicare acelor aspecte ce necesită o atenție specială.
Aplicînd standarde și norme mondiale la elaborarea codului etic al Grupului Gas Natural, în prezentul cod normele de conduită devin specificate . Vreau să menționez că acest lucru este o favoritate pentru companie, clienți și furnizori săi, dar pe viitor ar fi bine primit și apresiat pentru companie de a specifica unele normele de conduită în țările unde este Grupului Gas Natural. Acesta se referă și codului etic aprobat pentru țara noastră, și anume norme de conduită specific de lucru în direcțiile următoare:
Respect față de persoane .Toți angajații să trateze în mod corect și respectuos colegii de muncă, superiori și subalternii săi. Este important dezvoltatea multilaterală a persoanei în companie, pentru care va crea echilibrul necesar între viață profisională și viață personal.
Securitatea și sănătatea la locul de muncă. Toți angajații să cunoască și să respecte normele de protecție cu privire la sănătatea și securitate la locul de muncă și să urmărească după seuritatea lor proprie, a altor angajați, clienți, furnizori, colaboratori și în general, după securitatea tuturor persoanelor care ar putea fi afectate de derularea activității sale.
Respect față de mediul înconjurător. Angajații Grupului trebuie să cunoască și să promoveze această politică, acționând în orice situație în conformitate cu criteriile de respect și durabilitate ce le inspiră, să-și cultive abilități și să adopte un comportament concordant cu bunele practici privind mediul înconjurator și să contribuie într-un mod pozitiv și eficace la obținerea obiectivelor stabilite. De asemenea, angajații trebuie să depună eforturi în vederea micșorării impactului asupra mediului înconjurator, derivat din activitățile sale și utilizarea instalațiilor, utilajului și mijloacelor de lucru puse la dispoziție, asigurând o utilizare mai eficientă a acestora.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Cultura antreprenorială este unul dintre factorii ce își pun în mod vizibil amprenta supra modului de desfășurare a activităților în cadrul unei firme și asupra rezultatelor pe care aceasta le obține. În același timp, este important să înțelegem modul de constituire a sa și formele sub care aceasta își face prezența în cadrul organizației. Nu trebuie omis faptul ca elementele culturii antreprenoriale apar ca urmare a interacțiunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care să ofere siguranța și apartenența membrilor unei anumite colectivități.
Dinamica culturii antreprenoriale este strâns legată de dinamica organizației în ansamblul său, existând strânse interdependențe între acestea. De altfel, sesizarea rolului major al culturii pentru dezvoltarea unei firme a condus în ultimii ani, ca tot mai mulți profesori, cercetători, manageri și specialiști din diferite domenii să analizeze mai detaliat acest fenomen organizațional, pentru a-l putea înțelege și utiliza pentru a asigura o evoluție viabilă firmei respective.
Cultura antreprenorială este un concept complex, un rezultat al interacțiunii umane de lungă durată. Există o serie de întrebări referitoare la nevoia de evaluare, de cercetare a unei culturi organizaționale, la legătura care exista între caracteristicile acesteia și performanțele înregistrate de organizație. Cercetarea culturii unei firme înseamnă doar o cercetare a unor atitudini sau este ceva mai mult decât atât?
În cadrul auditării culturale, se explorează și conexiunile puternice existente între cultura managerială și performanțele firmelor, considerându-se că performanțele derivă din tipul de cultură pe care fondatorii, managerii, liderii reușesc o serie de răspunsuri la problemele cu care s-a confruntat și se confruntă organizația; un sistem de control, informal, care stimulează sau împiedică manifestarea unor atitudini, comportamente etc.
Studierea culturii antreprenoriale și raportarea sa la obiectivele strategice ale organizației reprezintă preocupări ce se întâlnesc pe o scară tot mai largă atât la nivelul teoreticienilor cât și al practicienilor.
Evaluarea culturii organizaționale și măsurarea «distanței» dintre situația dorită și cea existentă se dovedește a fi o acțiune utilă și interesantă pentru dezvoltarea antreprenorială și pentru procesele de schimbare.
Principalele direcții spre care să fie orientate astfel de cercetări pot viza:
– evaluarea impactului asupra organizației pe care îl poate avea un program de schimbare a culturii antreprenoriale;
– furnizarea unei legături între sistemul motivațional și nivelul performanțelor realizate în cadrul organizației;
– stabilirea criteriilor pentru construirea diferitelor grupuri, echipe, pentru soluționarea unor probleme cu care se confruntă firma;
– sprijinirea echipelor pentru a armoniza diferite schimbări strategice și structurale, accentuând partea de valori, de atitudini și comportamente;
– stabilirea imperativelor culturale pentru schimbările tehnologice și pentru schimbările generate în procedurile de muncă. Se evidențiază important clientului, rolul calității produselor, serviciilor și a interacțiunii cu clientul astfel încât satisfacerea acestuia să fie maximă;
– identificarea competențelor manageriale necesare evoluției strategice a organizației.
Multe dintre situațiile manageriale includ anumite discontinuitate, decalaje, incertitudini cu privire la evoluția mediului, la direcția cea mai bună de urmat sau la mijloacele pe care organizația trebuie să le utilizeze.
Acestea sunt probleme pe care managerii trebuie să le rezolve și prin succesul lor se creează anumite modele de gândire și acțiune în cadrul organizației respective.
Ceea ce este foarte vizibil astăzi, este schimbarea rapidă a mediului în care firmele operează și care creează presiuni puternice asupra acestora. De aceea, frecvent, atât teoreticienii cât și practicienii din domeniul managementului abordează aspecte precum viziune managerială, flexibilitate antreprenorială, viteza de reacție, valori și simboluri, procese de învățare antreprenorială, lucrul în echipă, elemente ce au un impact puternic asupra (și sunt influențate la rândul lor de) cultura managerială.
Managementul multor organizații și întreprinderi a ajuns la concluzia că pentru o bună funcționare a afacerii, cu un grad cultural ridicat se impune implementarea unui cod moral, cod de etică. Alții au mers mai departe și au creat comisii de etică, sau chiar politici și proceduri specifice de rezolvare a dilemelor etice în procesul decizional, seminarii și training pe aspecte de etică în afaceri.
Se poate constata, cu regret, că în Republica Moldova problemele eticii profisionale sunt tratate slab sau nu sunt aplicate de loc. Evaluarea potențialului și a contribuției eticii profesionale în dezvoltarea economică a Republicii Moldova, evoluția ei, inclusiv în perioada de criză a ultimilor ani este posibilă prin dezvoltarea unelor comportamente culturale proprii, fapt care este realizat cu certitudine de către compania Gas Natural Fenosa.
BIBLIOGRAFIE
Analiza manageriala. http://www.gasnaturalfenosa.md (vizualizat 13.04.2014)
Camall C. Managing Change in Organizations. London: Prentice Hall International Ltd., 1995. 364 p.
Denison M. Transforming Company Culture. London: McGraw-Hill Book Company, 1992. 189 p.
England G. Managers and Their Value: a Fine Country Corporation Study. In: Columbia Journal of World Business, 1978, p. 162-170.
Fairtiolm G. Leadership and the Culture of Trust. Westport: Praeger Publishers, 1994. 234 p.
Kotter P., Heskett L. Corporate culture and performance, New York: Free Press, 1992. 279 p.
Laurent A. Matrix Organizations and Latin Cultures. In: International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981, p. 90-100.
Legea cu privire la energetică, Nr.1525-XIII din 19.02.1998, În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.50-51/366 din 04.06.1998, cu modificări și completări.
Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, Nr. 845-XII din 03.01.1992. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, Nr. 2/33, cu modificări și completări.
Nicolescu O., Androniceanu A., Năstase M. Auditul culturii organizaționale, în sisteme, metode si tehnici managerial ale organizației. București: Economică, 2000. 390 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 2000. 546 p.
Quigley J. Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It. Washington: McGraw-Hill, 1993. 145 p.
Regulamentul pentru furnizarea și utilizarea energiei electrice Aprobat prin Hotărârea Consiliului de Administrație al ANRE nr. 393 din 15.12.2010
Schein E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 1992. 365 p.
Seashoe C., Weinberg G. The art of giving and receiving feedback. Columbia: Bingham House Boocks, 1997. 279 p.
Sparrow P. Assesment and Research Methods. Chichester: John Wiley & Sons, 2001. 121 p.
Talbot M. Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization. Oxford: How o Books, 2000, 356 p.
Tannenbaum R., Schimdt H. How to Choose A Leadership Pattern. Harvard: Business Review, 1958, p. 178.
Terrence D., Kennedy A. Corporate Cultures; The Rits and Rituals of Corporate Life. New York: Penguin Books Ltd., 1988. 362 p.
Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. New York: McGraw-Hill, 1998, 432 p.
Zammuto R. Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy. New York: Press, 1982. 256 p.
BIBLIOGRAFIE
Analiza manageriala. http://www.gasnaturalfenosa.md (vizualizat 13.04.2014)
Camall C. Managing Change in Organizations. London: Prentice Hall International Ltd., 1995. 364 p.
Denison M. Transforming Company Culture. London: McGraw-Hill Book Company, 1992. 189 p.
England G. Managers and Their Value: a Fine Country Corporation Study. In: Columbia Journal of World Business, 1978, p. 162-170.
Fairtiolm G. Leadership and the Culture of Trust. Westport: Praeger Publishers, 1994. 234 p.
Kotter P., Heskett L. Corporate culture and performance, New York: Free Press, 1992. 279 p.
Laurent A. Matrix Organizations and Latin Cultures. In: International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981, p. 90-100.
Legea cu privire la energetică, Nr.1525-XIII din 19.02.1998, În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.50-51/366 din 04.06.1998, cu modificări și completări.
Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, Nr. 845-XII din 03.01.1992. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, Nr. 2/33, cu modificări și completări.
Nicolescu O., Androniceanu A., Năstase M. Auditul culturii organizaționale, în sisteme, metode si tehnici managerial ale organizației. București: Economică, 2000. 390 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 2000. 546 p.
Quigley J. Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It. Washington: McGraw-Hill, 1993. 145 p.
Regulamentul pentru furnizarea și utilizarea energiei electrice Aprobat prin Hotărârea Consiliului de Administrație al ANRE nr. 393 din 15.12.2010
Schein E. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc., 1992. 365 p.
Seashoe C., Weinberg G. The art of giving and receiving feedback. Columbia: Bingham House Boocks, 1997. 279 p.
Sparrow P. Assesment and Research Methods. Chichester: John Wiley & Sons, 2001. 121 p.
Talbot M. Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization. Oxford: How o Books, 2000, 356 p.
Tannenbaum R., Schimdt H. How to Choose A Leadership Pattern. Harvard: Business Review, 1958, p. 178.
Terrence D., Kennedy A. Corporate Cultures; The Rits and Rituals of Corporate Life. New York: Penguin Books Ltd., 1988. 362 p.
Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. New York: McGraw-Hill, 1998, 432 p.
Zammuto R. Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy. New York: Press, 1982. 256 p.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aspecte Teoretico Metodologice ale Diferentierii Culturilor Antreprenoriale (ID: 136839)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.