ASPECTE TEORETICE REFERITOARE LA CONCEPTUL [308505]

INTRODUCERE

În procesul cercetării , s-a [anonimizat] , [anonimizat]. Acest fapt remarcă importanța evitării sau anihilării factorilor cu influență negativă în carieră. [anonimizat], în mare parte și gestionabil.

Tendița întreprinderilor autohtone de a se impune pe piață internă și externă actualizează o [anonimizat].

Importanța lucrării este aceea de a [anonimizat], cât și de educația fragedă a angajatului. [anonimizat], iar ca bază practică activitățile din cadrul locului de muncă.

[anonimizat] , dezvoltat și gestionat de pe pozițiile individului.

[anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat]-se cele mai adecvate metode și mijloace de muncă.

[anonimizat] 3 capitole, urmate de concluzii și bibliografie.

Primul capitol ,,Aspecte teoretice referitoare la conceptul de carieră profesională’’ [anonimizat] , ulterior sunt redate principalele trăsături ale evaluării activității de pregătire și dezvoltare profesională. Capitolul mai cuprinde și aspectele teoretice referitoare la comportamente și atitudini specifice carierei manageriale.

[anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat] a organizației din care face parte salariul.

Al doilea capitol ,,Generalități privind evaluarea performanțelor și potențialul profesional din cadrul firmei’’ [anonimizat], [anonimizat], etapele procesului de evaluare și metode specifice. Conducerea și administrarea managementului resurselor umane poate fi definit concomitent ca știința și arta de a conduce efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și eficacității organizaționale.

Ultimul capitol ,,Studiu de caz privind analiza managementului carierei și performanțelor la S.C. AUTO SAV S.R.L.’’ care cuprinde prezentarea generală a societății comerciale AUTO SAV S.R.L., ulterior diagnosticul financiar specific firmei AUTO SAV S.R.L.. La final sunt analizate direcțiile de perfecționare a carierei manageriale la S.C. AUTO SAV S.R.L.

[anonimizat] a constituit suportul bibliografic pentru elaborarea prezentei lucrări.

Și în literatura de specialitate străină, se regăsesc o serie de surse informaționale ce tratează problemele privind conceptul carierei, etapele carierei, managementul carierei, care au o abordare destul de profundă.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE REFERITOARE LA CONCEPTUL

DE CARIERĂ PROFESIONALĂ

. Aspectele definitorii privind dezvoltarea carierei profesionale

Conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie; în alte cazuri, cariera este sinonimă cu avansarea sau cu succesiunea funcțiilor din ce în ce mai reprezentative.

Conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcții din ce în ce mai prestigioase. Cariera profesională a salariațiilor reprezintă un obiectiv de care organizațiile sunt preocupate pentru fiecare dintre aceștia. Chiar dacă un angajat nu va ocupa funcții din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară și semnificativă, prin faptul că el dobândește permanent cunoștiințe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experiența de care organizația are nevoie, că este apreciat, motivat și antrenat în abordarea planificării activităților organizației.

Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viață a individului, realizările sau nerealizările în planul vieții personale sunt condiționate și condiționează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viața unui individ, care, la rândul ei reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale.

Indivizii doresc să-și dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de bunăstare satisfăcător pentru ei înșiși și familiile lor.

Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare și aplicare a strategiilor și planurilor care permit organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar salariaților să-și îndeplinească propriile aspirații privind realizarea profesională și socială. Managementul carierei este parte integrantă a managementului resurselor umane.

Cariera este o succesiune de activități și poziții profesionale pe care o persoană le atinge, ca și atitudinile, cunoștințele și componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înțelege ce este aceea o carieră.

Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

cariera externă- succesiunea obiectivă de poziții pe care individul le parcurge în timp;

cariera internă- interpretarea pe care o dă individul experiențelor obiective prin prisma subiectivității sale;

Cariera presupune interacțiunea între factori organizaționali și cei

individuali.

Percepția postului ca și poziția adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul potrivit pentru sine( aptitudini, nevoi, preferințe) și ceea ce reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunități, obligații).

Cariera oferă o identitate ocupațională; profesia, poziția ocupată,

organizația în care lucrează, fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiți între ei dar, în același timp, putem determina și lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări și diferențieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor și activităților ocupaționale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecințe importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și satisfacție.

Este esențial ca individul sa își aleagă cu atenție profesia. Trebuie sa se gândească pe termen lung, ce ar însemna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile, posibilitățile de a-și valorifica potențialul natural; este posibil să existe o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afară și ceea ce presupune de fapt.

Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde: orientarea în carieră și mediul profesional.

Activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzătoare, în urma evaluării adecvate exigențelor de loc și de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: micșorarea impactului pe care viitorul îl poate avea asupra evoluției acesteia, stabilitatea și loialitatea salariaților. Datorită creșterii complexității sarcinilor de serviciu, salariații trebuie să fie din ce în ce mai bine informați, educați și calificai.

Organizațiile au obligația de a elabora propriile programe de pregătire profesională a angajaților; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor și al angajaților care devin mai atașați intereselor firmelor cărora le aparțin. Este demn de remarcat că veniturile salariale nu reprezintă unicul argument pentru motivarea pozitivă a salariaților; aceștia au nevoie de stabilirea unei legături social – profesionale durabile, care să le ofere satisfacții morale la fel de importante ca nivelul de salarizare.

Managerii, ca reprezentanți ai organizației, au obligația ca, pe lângă calificarea propriei cariere, să identifice căile pentru dezvoltarea carierei salariaților, respectiv pentu asigurarea viitorului organizației. Angajații care percep că managerii sunt interesați de cariera tuturor, devin mai cooperanți și mai apropiați de obiectivele organizației.

Procesul de promovare reprezintă o serie de particularități:

→promovarea este abordată strict prin prisma organizației, neglijând aspirațiile angajaților;

→preocupările privind salariații care nu sunt preocupați de promovare, sunt minore;

→organizația se concentrează exclusiv asupra angajaților care doresc să promoveze;

Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltării acestora, are în vedere nu atât posturile vacante cât, mai ales, perfecționarea propriilor salariați și dezvoltarea capacității acestora de a se adapta noilor cerințe tehnologice și de piață. Din punctul de vedere al organizației, planificarea resurselor umane este condiționată în primul rând de obiectivele strategice ale acesteia și implicit, de nevoile de progres profesional și social ale salariaților.

În vederea promovării, evaluarea performanțelor individuale este primordială. În funcție de natura organizației și a postului ocupat de salariat, evaluarea performanțelor trebuie făcută dupa grile atent elaborate.

Pentru ca metodele privind dezvoltarea carierei să nu fie empirice, organizația are datoria de a concepe standarde privind programele de pregătire profesională continuă, pe baza nivelului cunoștințelor generale și de specialitate, a îndemânării, aptitudinilor, abilităților, experienței, capacității de a asimila noi tehnologii, compatibilității dintre titularul postului etc.

. Evaluarea activității de pregătire și dezvoltare profesională

Evaluarea activității de instruire se poate face în mai multe etape, și anume înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia și după încheierea programului de instruire.

• evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmarite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul și obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse și cu caracteristicile grupului de cursanți, a disponibilității tuturor echipamentelor și facilităților de instruire, stabilirea și verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire.

• evaluarea programului în timpul derulării sale, trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă. Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanții găsesc relevante, informațiile obținute pentru activitățile lor prezente și viitoare, dacă aceștia sunt satisfăcuți de metodele alese și de resursele utilizate, dacă au apărut dificultăți pe parcurs, dacă procesul de învățare a avut loc în mod efectiv.

• evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puțin două direcții principale: performanța în muncă (individuală) și performanța organizației.

La nivelul individului se poate urmări ce părți ale programului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a imbunătățit performanța pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului. Pentru determinarea performanței organizației se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia și de eficiența instruirii sub raportul costuri – beneficii; se poate realiza o comparație între costurile pregătirii și beneficiile obținute în urma programului de instruire; de asemenea, pot fi făcute comparații între costul efectiv al instruirii și costurile organizației dacă instruirea nu ar fi avut loc etc.

Indiferent de costurile implicate este de dorit ca activitatea de pregătire și dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine.

Comportamente și atitudini specifice carierei manageriale

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante. Prima este teoria lui Holland care identifică șase tipare distincte de orientare în carieră: convențional, artistic, realist, social, întreprinzător și investigativ. Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea:

Persoana care aparține tipului convențional, preferă în general activități

ordonate, în care există reguli. Este vorba de obicei de activități ce presupun organizarea informației scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi și în general proceduri standard stabilite dinainte cu precizie.

Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate, eficiente și practice; acestea fiind părțile pozitive. Cealaltă față a acestui tip de persoană și care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginație, inhibiția, inflexibilitatea. Ca și domeniu, este vorba despre contabilitate și finanțe.

B. Persoana ce aparține tipului artistic este total opusă ca și personalitatea

tipului convențional. Astfel, acești oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice ce implică forme expresive de scriere și exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe ori sunt oameni imaginativi, intuitivi; în același timp sunt dezordonați, nepractici, emotivi. Cele mai probabile sunt grafica și reclama.

Tipul de personă realist presupune implicarea în activități de

Manipulare fizică a obiectivelor. Calitățile poyitive caracteristice sunt: stabilitate, spontaneitate, simț practic. Părțile mai puțin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiție. Domeniile compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puține prestații sociale, negocieri, persuasiuni.

Tipul opus celui relist, este tipul social. Persoanele aparținând acestui gen

se implică în activități ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile, prietenoase, amabile, diplomatice, de aceea este puțin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide și activități structurate, previzibile. Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzările, instruirea.

Persoanele ce aparțin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul

cu alți oameni, dar au tendița de a-i controla și conduce – fără să ajute și să înțelegă – focalizați fiind pe obiectivele organizaționale și economice. Privind aspectele pozitive, găsim: încrederea în sine, energie, ambiție. Partea mai puțin plăcută înseamnă dominare, impulsivitate și sete de putere.

Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate

spre activități de observare și analiză. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoaștere și înțelegere. Cele două fețe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea și independența pe de o parte, dezordinea, lipsa simțului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre activități repetitive sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt pozițiile de cercetare, dezvoltare, consultanță.

Cele șase tipare sunt tipuri ideale; toate însușirile potrivindu-se între ele eliminând astfel tensiunile, dualitățile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi și valori în percepția proprie, care apar în urma primelor experiențe profesionale: competența tehnică/funcțională, competența managerial, siguranța, autonomia și creativitatea.

Termenul ,,ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea ocupațională a individului și cu timpul se manifestă ca niște ancore.

Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste ,,ancore”:

Cei ce au dezvoltat o competență tehnică/funcționalăsuntorientațispre

carieră, în continuare, în funcție de conținutul efectiv al muncii și nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.

Persoana care a dezvoltat o competență managerială este orientată să

ajungă în poziții care îi oferă responsabilități pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă poziția ocupată, nu conținutul activității. Contează oportunitatea de a dezvolta abilități analitice, competențe interpersonale și alte experiențe utile unui viitor manager.

Siguranța este o ancoră care acționează prin orientarea spre o poziție

stabilă, sigură din toate punctele de vedere. Evoluția viitoare este clar stabilită profesional cât și salarial.

Cei ce au dezvoltat autonomia ca și ancora nu vor rămâne mult timp într

un domeniu specializat, nu vor ține să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare și planificate pe termen lung, în care schemade avansare este stabilită și inflexibilă. Acest gen de persoană are nevoie de libertate și de un mediu fără constrângeri. Independența și libertatea sunt mai importante chiar decat avansarea.

Recrutarea se manifestă ca și ancora prin aceea că indivizii de acest tip

sunt focalizați pe a crea ceva care să reprezinte realizare lor exclusivă; sentimentul de satisfacție vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influențe puternice în orientarea carierei.

Diferențele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare, sunt de natură să evidențieze faptul că oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul,,toți trebuie tratați la fel” trebuie regândit.

Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o șansă poate însemna o ocazie de frustrare și de senzația de neputință. La fel, nu toți oamenii au capacitatea și dorința de a conduce pe alții; puși într-o astfel de situație cei ce nu au astfel de abilități, vor fi fustrați și incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalți de la el.

Se impune tratarea diferită a oamenilor în organizație și anume:

•înțelegerea și identificarea diferențelor individuale;

•identificarea posturilor cheie și factorilor situaționali congruenți;

•dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizație, managerii dacă doresc să păstreze oamenii valoroși, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizației, dându-le și lor posibilitatea să se dezvolte și să fie satisfăcuți profesional, să analizeze atent atât nevoile organizației cât și pe cele ale fiecărui individ în parte.

Menționăm că managementul carierei presupune implicarea individului, a organizației și a contactelor. Atât oamenii cât și carierele lor sunt în permanentă schimbare.

Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieții biosociale; există comportamente, așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influențând și raportarea la carieră a individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o tranziție și trecerea la stadiul următor.

Stadiile carierei și strategiile sale

Putem definii stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligațiilor esențiale și schimbărilor din activitățile rolului profesional.

Aceste stadii succesive sunt: explorarea, stabilizarea, avansarea, menținerea și finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescență și lumea reală. Individul cunoaște și alege din rolurile explorate. În acest timp își descoperă și dezvoltă talente, abilități, interese, valori. Este un moment important în formarea identității profesionale și alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în această perioadă sunt: rețeaua socială, mentorul, discipolul.

Rețeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back și informații generale despre organizație și activități. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizație și care joacă un rol important pentru cel aflat la începuturile carierei.

Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce privește conținutul activității, dar înțelegând mai mult, având o viziune de ansamblu și având calitățile personale necesare, poate transfera știința de a face lucrurile, către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile și de a-l ajuta, ci de a-l învăța să facă acest lucru singur în cele din urmă.

Mentorul constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calități personale rare; acest produs de învățare, de transfer de ,,know-how” are loc într-un mod natural. Este nevoie de înțelepciune, de flexibilitate și în plus, de compatibilitate între mentor și discipol. Câteva din funcțiile comune acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare și confirmare, consilier. Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoștințe, de expertiză într-un domeniu.

Avansarea și mențiunerea urmează după stabilizare în diverse roluri ocupaționale și presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.

Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creșteri continue în statut și influență în organizație sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate și statut.

Strategiile de crieră își propun anticiparea problemelor și planificarea pe termen lung. Câteva din strategii sunt:

► cunoaște-te pe tine însuți – și care propune o analiză atentă a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.

►cunoaște-ți mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât și ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate și culegând un permanent feed-back nu poți fi luat prin surprindere.

►îngrijește-ți reputația profesională – înseamnă să îți evidențiezi abilitățile și realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calități speciale, posibiltatea de a investi și capacitatea de a finaliza proiecte.

►rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluție – înseamnă să urmărești corespondeța între competențele personale și cele căutate pe piața forței de muncă, a celor ușor transferabile.

►documentează reușitele proprii – înseamnă să poți oferi dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele și realizările identificabile sunt mai valoroase în piața forței de muncă.

►pregătește întotdeauna un plan de rezervă și fii gata să acționezi – care se leagă foarte bine cu celelalte indicații de a fi mereu activ.

►menține-te în formă financiară și psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o bază, un confort și un echilibru în plan psihic și material.

Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se află organizația care trebuie să se preocupe atât de nevoile sale interne cât și de cariera angajaților.

CAPITOLULII

GENERALITĂȚI PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI POTENȚIALUL PROFESIONAL DIN CADRUL FIRMEI

2.1 Considerații generale privind evaluareaperformanței și importanța acesteia

Obținerea de performanțe constituie mobilul existeței firmelor și motivul întregii activități a resurselor umane, deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific. Deoarece performanța este un rezultat al funcționării firmei, evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcției manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obținute cu standardele impuse. Esențial este ca evaluarea să cuprindă atât aspectele cantitative cât și cele calitative.

Sistemele de recompense bazate pe plata pentru performanță și plata pentru responsabilitate sunt printre cele mai controversate în politicile de personal. Ambele se bazează pe performanța individuală, fapt ce creează o atmosferă de competitivitate între angajați.

Motivele cele mai importante pentru care organizațiile realizează procesul de evaluare a performanțelor, sunt:

-identificarea nivelului de performanță în muncă a angajaților;

-identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale angajaților;

-motivează angajații în îmbunătățirea performanțelor;

-asigură o bază obiectivă pentru alegerea sistemelor de recompensare;

-descoperă nevoile de instruire și perfecționare profesională;

-determină potențialul lor de performanță și alegerea sistemelor de

promovare corespunzătoare;

Rezultatele evaluării performanțelor sunt utilizate în următoarele direcții:

-perfecționarea angajaților și oferirea unui feed-back;

-alegerea sistemelor de recompense, salarizate și promovare;

-determinarea eficienței practicilor și procedurilor organizaționale.

Performanța reflectă gradul de realizare a obiectivelor propuse, fiind

condiționată de cantitatea și calitatea activității desfășurate de fiecare membru al firmei. Aspectul cantitativ al performanței este ușor de determinat prin compararea rezultatelor cuantificabile cu standardele impuse, însă aspectul calitativ al acesteia implică subiectivitatea celui ce o apreciază.

Evaluarea performanței este în aceste condiții, un instrument de control și de direcționare a comportamentului membrilor firmei pentru îndeplinirea scopurilor și obiectivelor individuale, ale grupurilor și ale întregii firme.

Performanța fiecărui angajat este evaluată, de regulă, de către superiorul său direct, cea a grupului de către nivelul imediat următor, al managementului firmei de către Consiliul de Administrație.

Evaluarea performanțelor resurselor umane sau altfel spus evaluarea performanței profesionale este importantă atât pentru managementul organizației cât și pentru angajați, fiind legată în mod nemijlocit de creșterea eficienței și eficacității muncii.

Evaluarea performanței profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește datoriile și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.

Într-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanței se înțelege un ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici și practici ale managementului resurselor umane menite să măsoare și să aprecieze contribuția individuală și/sau de grup la performanța globală a organizației. Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea măsurilor și a metodelor cu ajutorul cărora se va realiza măsurarea.

Numai o parte relativ restrânsă a activităților specifice managementului resurselor umane, se ocupă de evaluarea angajaților la nivel individual și pe care le regăsim în domeniul selecției și evaluării, la care se adaugă și probleme legate de soluționarea reclamațiilor și cele disciplinare. Această abordare este completată cu evaluarea posturilor, structurilor organizatorice, procedurilor sau grupurilor. Scopul evaluării performanțelor este de a servi ca instrument pentru diagnosticarea dezvoltării individului, echipei și organizației.

Evaluarea performanțelor profesionale este folosită pentru a determina nivelul recompenselor, validarea testelor, dezvoltarea carierei, îmbunătățirea comunicării și facilitatea înțelegerii sarcinilor de la locul de muncă.

Sistemul de evaluare a performanței într-o organizație poate varia de la un proces intern nereglementat la un management reglementat. Unii manageri detestă procesul de evaluare reglementată care îi solicită să facă aprecieri la adresa angajaților iar apoi să confrunte aceste aprecieri cu angajații. Acestora le lipsește încrederea în valabilitatea aprecierii lor și nu sunt capabili să facă evaluarea performanței angajaților în mod logic. În ciuda acestui fapt este datoria managerilor să evalueze angajații, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la îmbunătățirea performanței dacă nu este comunicată angajatului. Evaluarea performanței oferă o bază pentru recompensare și sancționare în cazul unei performanțe bune și respectiv, al performanței slabe. Acest aspect este un factor important în sistemul de evaluare a personalului și justifică utilizarea sistemului ca instrument de control și motivare a angajaților.

Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul de apreciere a rezultatelor obținute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul și gradul în care acesta își îndeplinește sarcinile și responsabilitățile raportate la standardele determinate.

Există trei tipuri de apreciere a performanțelor și anume:

aprecierea rezultatelor, prin analiza succeselor și insucceselor anterioare în vederea găsirii modalităților de îmbunătățire a activității viitoare;

aprecierea potențialului, prin care se evaluează măsura în care un angajat poate fi promovat și/sau are nevoie de instruire suplimentară;

aprecierea recompenselor, prin care se determină modul în care un angajat este stimulat prin politica de recompense, în primul rând prin politica salarială.

Este evident că nu putem evalua politica salarială fără a evalua mai întâi rezultatele obținute și potențialul angajaților, de cantitatea și calitatea activității desfășurate de fiecare membru al firmei.

2.2 Definirea și obiectivele evaluării performanței

Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ, ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații, adică practicarea managementului performant privind resursele umane.

O firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse.

Una din cele mai exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce determină creșterea calității produselor și serviciile firmei. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

Motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanșa profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte performanța personală individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor.

Managementul performanței este un concept potrivit căruia, în aprecierea performanței este necesară evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar și analiza comportamentului salariat-manager, comportament care a condus la anume rezultate. Managementul performanței a devenit o practică menită a stabili punctele tari și punctele slabe și de a căuta mijloacele pentru organizarea relațiilor de muncă.

Managementul performanței permite abordarea sistematică a politicii privind resursele umane, în general și a evaluării performanței, în special, folosind obiectivele, realizările și feedback-ul, ca mijloace pentru motivarea salariaților și pentru dezvoltarea organizației.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribute.

Evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de salariați, realizată în scopul adoptării măsurilor necesare pentru viitor. Evaluarea este sistematică, se materializează prin documente scrise și permite dialogul angajator-salariat.

Caracterul evaluării performanței trebuie să fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fix, intelectual, profesional, managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat.

Evaluarea performanței poate pune în evidență contribuția unui angajat la dezvoltarea organizației, într-o anumită perioadă de timp.

Obiectivele evaluării performanțelor pot fi identificate prin analiza schemei prezentate în figura 2.1

Figura 2.1 : Obiectivele evaluării performanțelor

Sursa: Florin Ciotea, Managementul Performant al Resurselor Umane, Editura Efi-Rom, Tg.Mureș, 2001, pag. 137

Clasificarea obiectivelor evaluării performanțelor se poate face în felul următor:

obiective organizaționale:

-concordanța contribuțiilor individuale cu misiunea și cu obiectivele organizaționale;

-descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor;

-ameliorarea eficacității organizației;

obiective psihologice:

-posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a comunica cu superiorii;

-șansa dialogului;

-perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației;

obiective procedurale:

-realizarea unui diagnostic corect și permanent privind resursele umane;

-identificarea nevoilor de formare și de perfecționare;

-ameliorarea relațiilor interpersonale;

-dimensionarea salariilor;

Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabilă, dezvoltarea carierei angajaților, etc.

Este demonstrat faptul că evaluarea performanțelor este eficientă doar dacă se focalizează pe obiectivele organizației. Un sistem de evaluarea performanțelor trebuie să se alinieze la principiile impuse de responsabilitatea pentru obiectivele organizației, respectiv a performanțelor organizaționale, ceea ce presupune acordarea unei atenții sporite dezvoltării desprinderilor și abilităților necesare pentru a lucra mai bine și pentru a-și asuma direct responsabilitatea colectivă.

2.3 Delimitarea principalelor criterii de evaluare și standardele de performanță

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă.

Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire, cu criteriile de performanță. Criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica:

-componența pe post;

orientarea spre excelență;

adaptabilitate pe post;

capacitatea decizională;

spiritul de echipa.

Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În

vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.

Performanțele salariaților variază în raport cu dimensiunea activităților și cu

gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Criteriile de evaluare trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la

demotivarea sau la conflicte de muncă. Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple:

→utilizarea acestor documente este posibilă tuturor managerilor, în orice moment;

→este posibilă realizarea materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor;

→documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor;

Pentru definirea criteriilor de performanță , specialiștii desemnați anume în

acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști etc. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Standardele de performanță pot fi exprimate prin următorii indicatori:

cantitate ( număr de produse, volum de servicii) ;

calitate;

costuri;

eficiența utilizării resurselor materiale și financiare;

Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanță, standardele de

performanță și indicatorii acestora sunt adoptați de către ministere sau de către alte organizații guvernamentale; în acest caz, normele dobândesc caracter național.

Procesul evaluării performanțelor se finalizează prin acordarea

calificativelor salariaților care au fost supuși testelor de evaluare. Convențional, se admit cinci trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător (mediu), slab și foarte slab.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului, ceea ce atrage dupa sine recompense, promovări, specializări sau administrarea de măsuri disciplinare.

2.4 Analiza principalelor etape specifice procesului de evaluare și metode specifice

Evaluarea formală a performanțelor, constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține următoarele etape principale:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se

efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a

procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute,

comportamentul angajaților sau potențilul acestora;

Evaluarea reprezintă un raționament, realizat de regulă de un superior, privind comportamentulunui salariat la locul său de muncă. Acest raționament poate fi exprimat astfel:

prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

printr-un inventar al punctelor tari și al punctelor slabe, raportate la funcția

exercitată;

printr-un bilanț profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare

evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuție între conducător și colaborator.

Evaluarea clasică este realizată de către șeful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite în acest scop sunt:

Metode obiective – acestea folosesc anumite mărimi cantitative

ca bază a aprecierii performanței, cum ar fi: volumul ieșirilor, valoarea

vânzărilor, numărul produselor defecte etc.

Metode subiective (calitative) – sunt mult mai frecvent folosite și deși

se bazează pe aprecierile unei persoane, oferă mai multe informații decât metodele obiective; în această categorie de metode se includ:

metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

evaluarea liberă sau eseul de apreciere;

metoda alegerii forțate;

gradarea;

distribuția forțată;

Figura 2.2. Curba distribuției forțate a performanțelor

Sursa: Radu Emilian, ,,Managementul resurselor umane’’, Editura ASE, București, 2003, pag.274;

Această metodă are mai puțină aplicabilitate în cazul grupurilor mici, unde

distribuția normală nu este valbilă.

Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea următoarelor condiții:

obiectivele să fie măsurabile și cuantificabile, să fie clar exprimate,

preferabil în scris, într-un limbaj concis fără ambiguități;

angajatul să fie implicat ăn stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva

superior și va constitui o premisă a obținerii unor performanțe ridicate;

obiectivele și planurile de acțiune să servească drept bază pentru discuția

dintre manager și colaborator, privind evaluarea performanței celui din urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

Cele mai utilizate metode pentru evaluarea performanțelor profesionale sunt:

metoda scalelor de evaluare;

metoda comparativă de evaluarea performanței;

metoda incidentelor critice;

metoda aprecierii prin probe;

managementul prin obiective;

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților,

rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să explice colaboratorului său, bazele care au stat la baza evaluării și sa-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor și implicit, o evaluare mai bună.

Evaluarea păerformanțelor salariaților constituie un important mijloc de comunicare:

este obligatoriu ca salariaților să le fie comunicate rezultatele evaluării performanțelor lor;

este obligatoriu ca rezultatele evaluării să le fie prezentate salariaților direct de către șeful direct sau de către superiorii acestuia;

managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGEMENTULUI CARIEREI ȘI PERFORMANȚELOR LA SOCIETATEA

3.1. Prezentarea generală a societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

Organizația economică, care face obiectivul prezentului studiu, este Societatea Comercială AUTO SAV S.R.L. Tg-Jiu, având următoarele elemente de identificare: Sediul social: Tg-Jiu, Strada Unirii nr. 134, jud. Gorj, tel. 0253222222.

S.C. AUTO SAV S.R.L. – este o afacere de familie, care a debutat cu vânzarea pieselor auto, a ajuns în numai câțiva ani una din cele mai cunoscute firme importatoare de piese auto – noi și dezmembrări – din România.

La baza acestei evoluții a stat preocuparea constantă a managementului firmei privind: specializarea personalului și politica de salarizare; investițiile în tehnica de calcul de ultima generație; consolidarea relației cu furnizorii externi; perfecționarea serviciilor oferite clienților.

Cifra de afaceri a cunoscut o dublare de la an la an în toată perioada parcursă de la apariția pe piață. Se extinde activitatea de vânzare a pieselor auto și se conturează necesitatea de a completa oferta cu piese auto noi. Astfel după mai puțin de un an de zile de la debutul firmei, are loc dezvoltarea activității de comercializare a pieselor auto noi. Au loc investiții în stocuri pentru asigurarea fluenței activității și se dezvoltă baza tehnico-materială.

În 2000 se deschide magazinul de piese auto noi și se consolidează poziția firmei pe piața locală târgujiană. Are loc specializarea personalului în vederea ridicării nivelului calității deservirii clienților. Se realizează investiții din surse proprii și atrase pentru crearea de condiții optime procesului de vânzare piese noi și se încheie contracte cu cei mai importanți furnizori de piese auto din România. Crește numărul personalului angajat de la 30 la 100.

Societatea Comercială Auto Sav S.R.L. importă și distribuie piese auto noi pentru autoturisme și autoutilitare europene pentru următoarele mărci: Ford, Opel, Mazda, Audi, Seat, Dacia, Skoda, Renault, Peugeot, Mercedes, Bmw, Citroen, Chevrolet, Hyundai. Pentru clienții din țară în funcție de valoarea comenzii asigurăm transportul gratuit al pieselor către destinație in 24 de ore.

Politica firmei se orientează către anticiparea dorințelor clienților, cărora le putem oferi întotdeauna produsul de care au nevoie, piese originale de la producătorii de prim montaj cât și din stocul propriu sau prin livrare rapidă import Germania în decurs de 3-5 zile de la comanda fermă.

Principalul nostru țel este obținerea raportului ideal al calității, serviciului și prețului accesibil, rezonabil. Ofertele noastre înglobează următoarele 3 tipuri de ofertă: ofertă pentru repere de origine, ofertă pentru repere sub licență raport calitate preț maxim, cele mai ieftine repere pentru piese cu certificarea ISO și bineînțeles cu garanție.

Toate produsele comercializate de firma noastră Auto Sav S.R.L., beneficiază de garanție între 6 luni și 24 luni .

Domeniul de activitate al firmei, include un număr de 183 de activități codificate conform C.A.E.N. Managementul firmei consideră că, această structură a activităților asigură flexibilitate și oportunitate în derularea afacerilor, scurtând timpii de demarare a acestora. Firma și-a început activitatea în anul 1992, având ca activitatea de operațiuni de comercializare ,,en-gross,, a pieselor auto. Odată cu schimbarea asociaților firmei(2005), cifra de afaceri a acesteia a început să crească în mod constant, în principal prin intrarea în afaceri din domeniul comercializării pieselor auto, simultan cu dezvoltarea vânzărilor pe piețele externe.

Noul acționar a investit masiv, din fonduri proprii, în tehnologii specifice domeniului de activitate, ceea ce a condus la îmbunătățirea stării generale a firmei, sub aspectul creșterii cifrei de afaceri, a profitului net, pe fondul creșterii productivității muncii și a calității produselor realizate.

Începând cu anul 2005, acționarii au apelat la serviciile unei firme de consultanță, în cadrul căreia operează în cibernetică și statistică economică, management și ingineri specializați în domeniile de activitate specifice Auto Sav S.R.L. din Tg-Jiu.

La recomandarea acestei firme, a fost implementat și un sistem de cuantificare a modului de luare a deciziilor, bazat pe acordarea unor ranguri de importanță notelor acordate de cele trei entități implicate în managementul firmei, soluțiilor de management propuse. Cele trei entități implicate în procesul decizional sunt: AGA, CA și FC(firmă de consultanță).

3.2 Diagnosticul financiar specific societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

Aspecte practice privind calculul indicatorului fondului de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria netă la S.C. AUTO SAV S.R.L.

În bilanțul firmei AUTO SAV S.R.L., necesarul fondului de rulment apare ca diferență între activele și pasivele de exploatare.

Tabelul nr. 3.1. – lei-

Sursă proprie, realizată după bilanțul societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

Tabelul nr. 3.2. –lei-

Sursă proprie, realizată după bilanțul societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

Tabelul nr. 3.3 –lei-

Sursă proprie, realizată după bilanțul societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

Tabelul nr. 3.4. –lei-

Sursă proprie, realizată după bilanțul societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

Pe baza acestor date furnizate în tabelul nr. 3.1., 3.2., 3.3. și 3.4. , se poate

calcula:

▪ Fondul de rulment

Fondul de rulment = Capital permanent – Total imobilizări

Fr / 2013 = (38.340 + 104.500) + 0 – 0 = 142.840 lei

Fr / 2014 = (40.679 + 243.504) + 0 – 0 = 284.183 lei

Fr / 2015 = (46.500 + 247.511) +0 – 0 = 152.440 lei

Fr / 2016 = (-151.652 + 292.756) + 0 – 121.441 = 19.663 lei

Figura nr. 3.1. Evoluția grafică – fondul de rulment specific S.C. AUTO SAV S.R.L.

Sursa proprie, realizată după calcularea fondului de rulment

Fondul de rulment în perioada analizată a scăzut din 2013 în 2014, ulterior a început să scadă considerabil, ajungând ca la valoarea de 19.663 în anul 2016, apreciindu-se ca un aspect pozitiv, însă descrescător an de an. Această descreștere este determinată pe seama descreșterii capitalului propriu în 2016, fiind valoarea negativă, respectiv -151.652 lei, a scăderii împrumuturilor pe termen scurt și a lipsei provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli.

▪ Necesarul de fond de rulment

Nfr = Total active circulante – Pasive de exploatare

Nfr / 2013 = 189.242 – (51.422 + 104.500 + 0) = 33.320 lei

Nfr / 2014 = 325.199 – (41.016 + 243.504 + 0) = 40.679 lei

Nfr / 2015 = 169.375 – (16.935 + 247.011 + 0) = -94.571 lei

Nfr / 2016 = 28.959 – (9.056 + 292.756 + 0) = -272.853 lei

Figura nr 3.2. Evoluția grafică a necesarului de fond de rulment specific S.C. AUTO SAV S.R.L.

Sursă proprie, realizată după calcularea necesarului de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment în anul 2016 a crescut extreme de mult față de 2013, înregistrând valoarea negativă de 272.853, lucru datorat creditelor bancare foarte mari acumulate. Din cele prezentate rezultă că activele circulante au ca surse de acoperire pasivele de exploatare, fondul de rulment și creditele de trezorerie doar în primii doi ani, însă în 2015-2016 aceste valori sunt negative. De asemenea descreșterea puternică a activelor cirulante nu este finanțată în limitele rentabilității investițiilor și a sporului cifrei de afaceri.

▪ Trezoreria netă

Tn = Fondul de rulment – Necesarul de fond de rulment

T / 2013 = 142.840 – 33.320 = 109.520 lei

T / 2014 = 284.183 – 40.679 = 243.504 lei

T / 2015 = 152.440 – (-94.571) = 246.971 lei

T / 2016 = 19.663 – (272.853) = 292.516 lei

Figura nr. 3.3. Evoluția grafică a trezoreriei specifică S.C. AUTO SAV S.R.L.

Sursă proprie, realizată dupa calcularea trezoreriei nete

În perioada analizată, trezoreria netă a crescut an de an, prin urmare înseamnă că unitatea AUTO SAV S.R.L. și-a achitat obligațiile față de terți din numerarul în casierie și disponibilitățile de la bancă.

Societatea AUTO SAV S.R.L. a desfășurat o activitate favorabilă, aceasta fiind reflectată de profitul obținut, însă la finele lui 2016 a înregistrat pierdere ceea ce ne arată că în anul 2017 trezoreria v-a înregistra valoare negativă.

Pentru analiza corelației dintre fondul de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria netă este necesar a se calcula FRNG, NFRE și TN, la societatea comercială AUTO SAV S.R.L.

▪FRNG = Activ circulant – (Datorii diverse + Credite bancare de trezorerie)

FRNG / 2013 =194.262 – (51.422 + 104.500) = 38.340 lei

FRNG / 2014 =325.199 – (41.016 + 243.504) = 40.679 lei

FRNG / 2015 =169.375 – (16.935 + 247.511) = -93.071 lei

FRNG / 2016 =28.959 – (9.056 + 292.756) = -272.853 lei

▪NFRE = Active circulante – Datorii de exploatare

NFRE / 2013 = -51.422 lei NFRE / 2015 =-41.016 lei

NFRE / 2014 =-16.935 lei NFRE / 2016 =-9.056 lei

Figura nr. 3.4. Evoluția grafică FRNG și NFRE specifică S.C. AUTO SAV S.R.L.

Sursă proprie, realizată după calcularea fondului de rulment net global și necesarul de fond de rulment din exploatare

▪NFRAE = Alte active circulante – Datorii în afara exploatării

NFRAE /2013 = 5.020 – 104.500 = -99.480 lei

NFRAE /2014 = 27.072 – 243.504 = -216.432 lei

NFRAE /2015 =3.736 – 247.511 = -243.775 lei

NFRAE /2016 = 27.584 – 292.756 = -265.172 lei

▪NFRT = NFRE + NFRAE

NFRT /2013 = -51.422 + (-99.480) = -150.902 lei

NFRT /2014 = -41.016 + (-216.432) = -257.448 lei

NFRT /2015 = -16.935 + (-243.775) = -260.710 lei

NFRT /2016 = -9.056 + (-265.172) = -274.228 lei

Figura nr. 3.5. Evoluția grafică NFRAE și NFRT specifică S.C. AUTO SAV S.R.L

Sursa proprie, realizată dupa calcularea necesarului de fond de rulment din afara exploatării și necesarul de fond de rulment total

Din confruntarea Fondului de Rulment Net Global cu Necesarul de Fond de

Rulment (necesarul net) rezultă Trezoreria Netă (TN) :

▪TN = FRNG – (NFRE + NFRAE)

TN /2013 = 38.340 – (-51.422+ (-99.480)) = 189.242 lei

TN /2014 = 40.679 – (-41.016+ (-216.432)) = 298.127 lei

TN /2015 =-95.071 – (-16.935+ (-243.775)) = 355.781 lei

TN /2016 = 272.853 –(-9.056 + (265.172)) = 547.081 lei

Figura nr 3.6. Evoluția grafică TN specifică S.C. AUTO SAV S.R.L.

Sursa proprie, realizată dupa calcularea trezoreriei nete

Conform analizei realizate la firma AUTO SAV S.R.L. se poate observa că trezoreria netă a avut o evoluție pozitivă an de an, ceea ce reflectă un excedent de trezorerie în raport cu obligațiile financiare pe termen scurt, fapt care asigură societății comerciale posibilitatea de a face plasamente pe piața de capital.

Încă de la apariția primelor semne ale crizei financiare mondiale, conducerea Auto Sav Tg-Jiu, a inițiat o analiză de impact asupra acitivității firmei, a noii conjucturi economice. Au fost întocmite scenarii pe diferite paliere de scădere a vânzărilor, pe fondul creșterii prețurilor unor importuri.

La nivelul anului 2015, 64% din cifra de afaceri a firmei, provine din exportul de piese auto prefabricate din dezmembrări, montajul și transportul acestora; 91% reprezintă vânzarea pieselor auto reparate și reconstituite pe piața internă, conform

graficului din figura nr. 3.7.

Figura nr. 3.7. Raportul evolutiv privind vânzarea de piese auto la S.C AUTO SAV S.R.L

Sursa proprie, realizată dupa calcularea cifrei de afaceri în 2015 și 2016

Din grafic se observă că societatea în perioada când criza economico-financiară își arata efectele asupra tuturor întreprinderilor, nu a cunoscut impactul acesteia în cadrul său, astfel se constată o crștere a vânzărilor de piese auto, acest fapt este și datorită faptului că în aceeași perioadă a crescut și vânzarea de mașini, în schimb la începutul anului 2017 societatea AUTO SAV S.R.L. simte influența crizei mondiale, astfel obiectul de activitate al societății face parte din sectorul auto, primul afectat de criza financiară mondială.

În aceste condiții, când 73% din vânzări pot fi afectate de criză, este de presupus că efectele acesteia pot provoca ,,avarierea,, gravă a acesteia.

Personalul firmei nu a fost afectat numeric, din contră, în cursul trimestrului I al anului 2014 au mai fost angajate patru persoane în unitatea de servicii specifică comercializării produselor noi și celor provenite din dezmembrări, conform figurii nr. 3.8.

Figura nr. 3.8. Evoluția personalului angajat la nivelul firmei S.C. AUTO SAV S.R.L. în perioada dinainte de criză și până în prezent

Sursa: http://www.bvb.ro/

Potrivit graficului prezentat anterior se constată faptul că societatea comercială a mărit numărul angajaților, deoarece este necesar pentru comercializarea noilor produse, dar acest lucru nu specifică faptul că firma este linia de plutire, ci doar necesitatea forței de muncă pentru demararea activităților esențiale.

Nivelul venitului mediu al unui salariat a crescut în luna februarie 2017, cu

20% față de luna decembrie 2016 (a ajuns la 1200 lei/ lună de la 1000 lei/ lună).

În ceea ce privește clienții, comercializarea pieselor auto este contractată cu beneficiari din țări cu standard ridicat al veniturilor, care au asimilat rapid conceptual de ,,casă ecologică’’. Nu s-au primit semnale privind renunțarea la achiziții.

Pe fondul crizei, strategia de răspund a firmei AUTO SAV S.R.L. o constituie diversificarea producției, prin investiții în valoare de 15.475 euro, care vor genera capacități de producție suplimentare, pentru o nișă de piață insufficient exploatată.

Organizația va trebui să adopte o strategie de creștere bazată pe efortul investițional, având drept rezultat realizarea unei capacități de comercializare a unui lot de produse auto pentru absolute toate mărcile existente pe piața auto, utilizate în comercializarea pieței auto din România. Din punct de vedere al portofoliului avem de-a face cu o strategie a diversificării concentric, care constă în adăugarea la portofoliu de afaceri existent a unei noi afaceri ce prezintă elemente de similaritate cu afacerile existente: resurse, competențe și capabilități. Adoptarea strategiei de creștere bazată pe investiții se face în condițiile constrângerii unui mediu concurențial intern și internațional.

3.3. Direcțiile de perfecționare a carierei managerial la S.C. AUTO SAV S.R.L.

Pentru a crea condiții favorabile pentru cariera managerială, în cadrul S.C. AUTO SAV S.R.L. trebuie de creată o cultură organizațională. Menționez că la firmă există câteva elemente ale culturii organizaționale, dar nu există un system integru. Cultura organizațională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de un client deosebit sau de anumite valori și nu poate fi manipulată prin metode simple.

Pentru relevarea problemelor și direcțiilor de perfecționare a managementului carierei, am efectuat un sondaj la S.C. AUTO SAV S.R.L. La sondaj au participat 84 de personae, care dețin posturi (funcții) de execuție sau activează în cadrul firmei.

Din participanți 47,06% sunt bărbați și 52,94% femei, 38,24% au 25-35 de ani, 29.41 % au 36-45 de ani și 26,47% au 46-55 de ani.

Figura nr. 3.9. Structura pe vârste

Sursă proprie, realizată dupa sondajul facut la S.C. AUTO SAV S.R.L.

Figura nr.3.10. Structura pe sexe

Sursă proprie, realizată după structura pe sexe din prticipanții de la sondaj;

Majoritatea absolută a respondenților au studii superioare de licență 61,76%, 20,59% sunt deținători a diplomelor de studii medii de specialitate (colegiu) și 14,71% au susținut teza de disertație.

În literatura de specialitate sunt prezentate multiple sugestii și păreri referitor la vârsta optimă a managerului, părerile sunt destul de variate, sondajul efectuat permite să concluzionăm, că nu există o părere unică între specialiști. Astfel, toți participanții la sondaj au indicat vârsta optimă pentru un angajat executiv de nivel inferior, este de 25-35 de ani, pentru un angajat executiv de la nivelul mediu și de la nivelul superior, vârsta optimă este indicată de 36-45 de ani, 50% si 36,71% respectiv tabelul 3.5.

Tabelul nr. 3.5. Vârsta optimă a angajatului executiv

Sursă proprie realizată pe vârste după calculele societății comerciale AUTO SAV S.R.L.

În general, suntem de părere că este imposibil de evidențiat și de argumentat vârsta optimă în activitatea executivului. Sunt multe exemple de angajați executivi eficienți și la vârsta de 25 de ani și la cea de 65 de ani. Însă, menționăm că în ultimii 20 de ani, practic în toate firmele și corporațiile mari este atestată o tendință de a promova la posturile de conducere candidați de vârsta 30-35 de ani, iar conducătorilor aflați la vârsta de prepensionare (mai mult de 50-55 de ani) li se propun posturi de consultant, referent, etc.

Apreciind cariera profesională în general și cariera managerială în particular mai mult de 2/3 din participanți, la sondaj au indicat că, cariera este rezultatul unor activități bine planificate și doar 33,33% susțin ca, cariera este o întâmplare, nu ,,noroc,, în activitatea profesională. Este interesant faptul că 72,22% din doamne participante la sondaj, au accentuat că, cariera trebuie să fie planificată și 61,11% de bărbați sunt de acord cu această definiție (figura 3.11 și 3.12).

Figura nr. 3.11. Reușita în cariera profesională

Sursă proprie, realizată dupa participarea angajaților la sondaj;

Figura nr. 3.12. Reușita în cariera profesională – respondenți femei

Sursă proprie, realizată dupa participarea la sondaul pentru reușita în carieră, a doamnelor angajate;

Referitor la conținutul carierei angajaților executivi, 31,43% din respondenți susțin că, cariera este un proces de valorificare a calităților, capacităților și aptitudinilor, 22,86% evidențiază cariera ca o profesie specială și 17,14% elevează în carieră o succesiune de posturi, în același timp sunt bine pronunțate și diferențe în tratarea noțiunii de carieră de către angajații bărbați și femei, astfel 12,5% din bărbați indică arată că, cariera este un proces de mobilitate internă și externă, iar doamnele nu acceptă așa apreciere, dar 10,5% din ele accentuează cariera ca o serie de roluri, pe când respondenții bărbați sunt de acord cu această constituție doar 6,25% din total (figura nr. 3.13. și 3.14.).

Figura nr. 3.13. Rolul familiei în cariera angajatului executiv – respondenți bărbați

Sursă proprie, realizată după raspunsurile bărbaților, la sondaj;

Figura nr. 3.14. Rolul familiei în cariera angajatului executiv – respondenți femei

Sursă proprie, realizată după raspunsurile femeilor, la sondaj;

Suntem de acord cu sugestiile respondenților, care au accentuat existența unor particularități în cariera profesională a angajatului executiv femeie. Astfel 56,25% de respondenți bărbați și 44,4% respondenți femei sunt de parere că astfel cariera lor diferă în dependență de faptul că sunt bărbați sau femei (figurile nr. 3.15 și 3.16).

Figura nr. 3.15. Particularitățile carierei femeilor – respondenți bărbați

Sursă proprie, realizată după raspunsurile bărbaților, la sondaj;

Figura nr. 3.16. Particularitățile carierei femeilor – respondenți femei

Sursă proprie, realizată după raspunsurile femeilor, la sondaj;

Însă referindu-se la particularități, respondenții femei au păreri destul de diferite față de respondenții bărbați. Astfel, 20% din doamnele participante la sondaj, subliniază următoarele particularități (figura nr. 3.17.):

femeile nu au o experiență suficient de mare din cauza nașterii copiilor ;

predominarea bărbaților la posturi de conducere și la toate nivelurile

manageriale;

reacție diferită la stres și conflict și capacități de adaptare diferite;

Respondenții bărbați ierarhizează particularitățile distinctive astfel (figura

3.18):

bărbații sunt mai dispuși să ia decizii în condiții de risc și incertitudine-

21,43% din total;

bărbații sunt mai orientați spre activități de conducere 14,29%;

femeile nu au o experiență suficient de mare din cauza nașterii copiilor

14,29% și reacție diferită la stres și conflict.

Figura nr. 3.17. Particularitățile distinctive în cariera femeilor și bărbaților

Sursă proprie

1-bărbații sunt mult mai orientați spre activități, decât femeile; 2-dogma existentă conform căreia bărbații sunt născuți pentru a conduce; 3-femeile nu au o experiență suficient de mare din cauza nașterii copiilor; 4-predominarea bărbaților la posturi de conducere și la toate nivelele manageriale; 5-corporatismul managerilor bărbați, care cu greu admit și acceptă femeile în cercul lor; 6-o reacție diferită la stres și conflict; 7-stereotipuri conform cărora bărbații sunt mai intelectuali, iar femeile sunt mai emotive; 8-bărbații sunt mai dispuși să ia decizii în condiții de risc și incertitudine; 9-capacitatea de adaptare este diferită; 10-bărbații sunt mai mobili și mai predispuși să-și schimbe locul de lucru, traiul; 11-altele,indicații.

Figura nr. 3.18. Particularități distinctive în cariera bărbaților și a femeilor

Sursă proprie

1-bărbații sunt mult mai orientați spre activități, decât femeile; 2-dogma existentă conform căreia bărbații sunt născuți pentru a conduce; 3-femeile nu au o experiență suficient de mare din cauza nașterii copiilor; 4-predominarea bărbaților la posturi de conducere și la toate nivelele manageriale; 5-corporatismul managerilor bărbați, care cu greu admit și acceptă femeile în cercul lor; 6-o reacție diferită la stres și conflict; 7-stereotipuri conform cărora bărbații sunt mai intelectuali, iar femeile sunt mai emotive; 8-bărbații sunt mai dispuși să ia decizii în condiții de risc și incertitudine; 9-capacitatea de adaptare este diferită; 10-bărbații sunt mai mobili și mai predispuși să-și schimbe locul de lucru, traiul; 11-altele,indicații.

Suntem de părere, că particularitățile carierei femeilor nu pot fi folosite ca argumente în evaluarea și planificarea carierei din punct de vedere a eficienței carierei de conducător, însă pot fi utile relevarea posibilitățilorde direcționare a carierei.

Asupra carierei influențează multipli factori din mediul ambiant, rolul familiei, după părerea noastră, are o importanță mare, însă mult timp n-a fost analizat și studiat în lucrările specialiștilor autohtoni din domeniul economic.

Rezultatele sondajului sunt o argumentare a acestei ipoteze (figura nr. 3.19.)

Figura nr. 3.19. Rolul familiei în cariera managementului

Sursă proprie, realizată după răspunsurile femeilor, la sondajul rolul familiei în cariera managerială

Astfel 35,29% de respondenți au răspuns că familia îi susține în dorința de a progresa pe scara ierarhică, iar cca 55% a membrilor din familie relevează în carieră doar aspecte materiale și posibilități de creștere a bunăstării, asigurării securității familiei.

Diferă mult rolul familiei în cariera femei față de cariera bărbați(figura nr. 3.14 și 3.20).

Figura nr. 3.20. Particularitățile carierei femeilor – respondenți bărbați

Sursă proprie, realizată după răspunsurile bărbaților la sondajul particularitățile carierei femeilor

Respondenții femei în mare majoritate, 72,22%, evidențiază că familia susține cariera lor, fiindca este un factor de creștere a bunăstării, în timp ce doar 37,5% de respondenți bărbați au indicat același rol al familiei, ca urmare diferă și rolul familiei în susținerea managerilor bărbați în dorința de a face carieră – 43,75% din bărbați și 27,78% de doamne obțin susținerea familiei în realizare carierei. În procesul planificării carierei, un loc deosebit îi revine fixării obiectivelor carierei în general și carierei în particular. Participanții la sondaj au accentuat 3 obiective de bază ale carierei, 28,24% din respondenți au insistat la obiectivul de a fi de folos societății, 20,54% în cariera pe prim plan pentru valorificarea potențialului (autoconfirmarea și activitatea interesantă la posturile de conducere), figura nr. 3.21.

.

Figura nr.3.21. Obiectivele carierei

Sursă proprie, realizată dupa sondajul obiectivele carierei, facut participanților;

1-dorința de a aduce folos societății; 2-tendința spre valorificarea potențialului – autoafirmare; 3-lucru interesant; 4-stimulente materiale; 5-recunoaștere publică; 6-activitate creativă; 7-posibilitate de luare a deciziilor; 8-putere; 9-stabilitate financiară; 10-altele/indicații;

Menționăm că la fixarea obiectivelor carierei au fost depistate deosebiri între stabilirea obiectivelor de către bărbați și femei, astfel bărbații accentuează ca obiectiv principal al carierei, dorința de a aduce folos societății, 31,58% din respondenți, iar femeile menționează acest obiectiv în 25% de cazuri, dar pe prim plan pun activitatea interesantă la posturile de conducere (figura nr. 3.22. și 3.23).

Figura nr. 3.22. Obiectivele carierei –Barierele în instruirea și perfecționarea continuă

Sursă proprie, realizată dupa sondajul obiectivele carierei, facut participanților;

1.dorința de a aduce folos societății; 2-tendința spre valorificarea potențialului-autoafirmare; 3-lucru interesant; 4-stimulente material; 5-recunoaștere public; 6-activitate creativă; 7-posibilitate de luare a deciziilor; 8-putere; 9-stabilitate financiară; 10-altele, indicații;

Figura nr.3.23. Obiectivele carierei-Barierele în instruirea și perfecționarea continuă

Sursă proprie, realizată dupa sondajul obiectivele carierei, facut participanților;

1.dorința de a aduce folos societății; 2-tendința spre valorificarea potențialului-autoafirmare; 3-lucru interesant; 4-stimulente material; 5-recunoaștere public; 6-activitate creativă; 7-posibilitate de luare a deciziilor; 8-putere; 9-stabilitate financiară; 10-altele, indicații;

Apreciind elementele utilizate ale planificării și gestiunii carierei utilizate în cadrul întreprinderii, respondenții au indicat, că cea mai folosită metodă de promovare este promovarea candidaților la posture de conducere din cadrul angajaților întreprinderii (promovarea din interior) cca 34% din respondenți, iar 20% au evidențiat că utilizează autoevaluarea carierei și 13,8 susțin că, cariera are nevoie de investiții pentru a fi una cu success (figura nr.3.24).

Apreciind importanța evaluării carierei în general și criteriile de evaluare în particular, participanții la sondaj au evidențiat importanța acestor criterii, evidențiind 5 criterii de bază (tabelul nr. 3.6):

-Satisfacerea nevoilor angajaților și crearea unui climat favorbail – 7,79 puncte;

Angajarea stabilității afacerii – 7,79 puncte;

Obținerea unei poziții dominante pe piață – 7,71 puncte;

Siguranța angajaților în viitorrul său – 7,62 puncte;

Obținerea și menținerea statutului social – 7,59 puncte;

Figura nr. 3.24. Planificarea și gestiunea carierei

Sursă proprie, realizată dupa sondajul planificarea și gestiunea carierei, facut participanților;

1-promovare din exterior; 2-promovare din interior; 3-investiție în cariera persoanei; 4-evaluarea periodic a potențialului și performanțelor personalului; 5-programe de perfecționare de tip feed-back, pe anumite problem; 6-autoevaluarea; 7-tutorat; 8-instruire în firmă; 9-altele;

Tabelul nr. 3.6 Importanța criteriilor de evaluare a carierei (note de la 1 la 10)

Sursa:chestionar realizat pe baza răspunsurilor angajaților de la S.C AUTO SAV S.R.L;

Respondenții bărbați, insistă asupra importanței de satisfacere a nevoilor angajaților ca principalul în activitatea managerului – 8,68 puncte din 10, cu 8,13 puncte apreciind necesitatea obținerii poziției dominante pe piață și cu 8,13 puncte apreciază importanța asigurării stabilității afacerii în carieră.

Doamnele altfel ierarhizează criteriile de evaluare a carierei, apreciind cu note maxime de 8,17 asigurarea siguranței și securității în viitor, cu 7,89 puncte crearea și menținerea bunei reputații a firmei pe piață și cu 7,61 asigurarea stabilității afacerii (tabelul nr. 3.7 si 3.8).

Tabelul nr. 3.7. Importanța criteriilor de evaluare a carierei (note de la 1 la 10)

(respondenți bărbați)

Sursa:chestionar realizat pe baza răspunsurilor bărbaților angajați la S.C AUTO SAV S.R.L;

Tabelul nr. 3.8. Importanța criteriilor de evaluare a carierei (note de la 1 la 10)

(respondenți femei)

Sursa:chestionar realizat pe baza răspunsurilor femeilor angajate la S.C. AUTO SAV S.R.L;

Cariera este însoțită de diverse obstacole, limite, bariere, situații de conflict și stress. Respondenții au indicat în calitate de cel mai des întâlnite limite și bariere în carieră, incapacitatea de influență a conducătorului, neînțelegerea importanței activității de conducere și lipsa capacității de formare a echipei (tabelul nr. 3.9).

Tabelul nr. 3.9. Limitele și barierele în cariera managerului (1 cel mai important, 10 neimportant)

Sursa:chestionar realizat pe baza răspunsurilor angajaților de la S.C AUTO SAV S.R.L;

Respondenții bărbați au apreciat că cea mai important barieră în carieră, este lipsa susținerii de către superiori, coeficientul de 1,19, lipsa capacității de formare a echipei cu 1,63 și neaprecierea importanței activității cu 1,75.

Doamnele în carieră, evidențiază că cele mai importante bariere și obstacole sunt lipsa capacității de influență cu coeficientul 1,72, nedorința de perfecționare cu coeficientul 2,0 și lipsa capacităților de conducere ( tabelul nr. 3.10 și nr. 3.11 ).

Tabelul nr. 3.10. Limitele și barierele în cariera managerului

(1 cel mai important, 10 neimportant ) (respondenți bărbați)

Sursa:chestionar realizat pe baza răspunsurilor bărbaților angajați la S.C AUTO SAV S.R.L;

Tabelul nr. 3.11. Limitele și barierele în cariera managerului

(1 cel mai important, 10 neimportant) (respondenți femei)

Sursa:chestionar realizat pe baza răspunsurilor femeilor angajate la S.C AUTO SAV S.R.L;

În activitatea unei personae, un rol important îi revine procesului de instruire și perfecționare, de fapt fără o perfecționare continuă este imposibil de asigurat o conducere eficientă. Teoreticienii managemntului, evidențiază un șir de bariere tipice, obstacole cu activitatea managerului, a procesului de perfecționare ( figura nr. 3.25).

Figura nr. 3.25 Bariere în instruirea și perfecționarea profesională

Sursă: http://www.bvb.ro/

1-lipsa timpului liber; 2-probleme personale și de familie; 3-deplasări frecvente; 4-lipsa stimulentelor materiale; 5-lipsa posibilității de avansare în post; 6-lipsa condițiilor de valorificare a potențialului; 7-insufieciența de bani pentru instruirea personal; 8-altele, indicații;

Aproximativ o treime din cei chestionați au evidențiat ca barieră a perfecționării, insuficiența de bani, 23,53% lipsa timpului liber, 14,71% problem personale și de familie și lipsa posibilității de avansare. Respondenții bărbați insist asupra barierei lipsei timpului liber, astfel au răspuns 31,25% din participanți la sondaj. Doamnele însă, în calitate de cea mai ,,grea,, barieră evidențiază lipsa de bani pentru instruire 38,89% din respondenți, iar 22,22% de doamne releveză ca barieră, problemele personale și de familie, spre comparație doar 6,25 din bărbați au indicat această limită a procesului de perfecționare profesională. Totodată, doamnele sunt în stare mai rațională să-și planifice timpul, astfel bariera calificată ca lipsa timpului liber, a fost indicată de 16,67% de doamne în comparație cu 31,25% de respondenți bărbați (figura nr. 3.26 si 3.27)

Figura nr. 3.26. Barierele în instruirea și perfecționarea continuă (respondenți bărbați)

Sursă proprie, realizată după răspunsurile bărbaților la sondajul barierele în instruirea și perfecționarea continuă;

1-lipsa timpului liber; 2-probleme personale și de familie; 3-deplasări frecvente; 4-lipsa stimulentelor materiale; 5-lipsa posibilității de avansare în post; 6-lipsa candidaților de valorificare a potențialului; 7-insuficiența de bani pentru instruirea personal; 8-altele, indicații;

Figura nr. 3.27. Barierele în instruirea și perfecționarea continuă (respondenți femei)

Sursă proprie, realizată după răspunsurile femeilor la sondajul barierele în instruirea și perfecționarea continuă;

1-lipsa timpului liber; 2-probleme personale și de familie; 3-deplasări frecvente; 4-lipsa stimulentelor materiale; 5-lipsa posibilității de avansare în post; 6-lipsa candidaților de valorificare a potențialului; 7-insuficiența de bani pentru instruirea personal; 8-altele, indicații;

Activitatea angajatului, mai ales a angajatului de top, este bazată pe deplasări frecvente, schimbările și transferurile pe vertical și orizontală sunt de neevitat, iar pentru corupțiile multinaționale, deplasările în alte țări sunt cerințe funcționale ale postului. Participanții la sondaj, majoritatea din ei sunt dispuși să activeze în altă țară, astfel au răspuns 52,94 din respondenți (figura nr. 3.28).

Figura nr. 3.28. Acceptul de a lucra în altă țară

Sursă proprie, realizată după sondajul acceptul de a lucre în altă țară, făcut participanților;

În calitate de motive ale transferului, au fost indicate de 47,37% de respondenți, posibilitatea de a obține stimulente mai mari decât în țară, iar 15,79% sunt gata să activeze în străinătate, fiindcă doresc o activitate mai interesantă, cauza posibilității de avansare în carieră (figura nr. 3.29).

Figura nr. 3.29. Motivele acceptului de a lucra în altă țară

Sursă proprie, realizată după răspunsurile participanților la sondajul motivele acceptului de a lucre în altă țară;

1-posibilitatea de învăța o nouă limbă, de a cunoaște o nouă cultură și un nou stil de viață; 2-activitate mai interesantă, posibilități mari de promovare, putere mai mare, statut social mai înalt; 3-stimulente materiale; 4-avansare în carieră; 5-așezare geografică a țării-condiții climatrice și sociale mai bune; 6-mai multă libertate și varietate de acțiuni;

Noțiunea de carieră are multiple definiții, neexistând până în prezent o definiție oficială unanim acceptată, care să întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate, fiind cunoscute diferite formulări sau numeroase opinii. În general, înțelesul larg al termenului de carieră este asociat cu mișcare ascendentă sau de avansare a unui angajat într-un domeniu de activitate dorit, cu obiective diverse: stimulente mărite, materiale, obținerea puterii, influenței etc.

CONCLUZII

Noțiunea de carieră profesională are multiple definiții, înțelesul larg al termenului de carieră este asociat de majoritatea teoreticienilor și specialiștilor cu mișcarea ascendentă sau de avansare a angajatului. În viziune noastră, definițiile despre carieră pot fi sistematizate în câteva grupe: cariera ca mișcare, mobilitate pe scara ierarhică, cariera ca proces de valorificare a calităților, capacităților și aptitudinilor, cariera obiectivă sau subiectivă , unică sau multiplă, externă sau internă.

Cariera managerială este o parte organică carierei profesionale, se referă la perioada în care individul deține un post sau o funție de conducere. După conținut, cariera managerială este o carieră graduală și multiplă, corporativă, corelând organic aspectele interne și externe, obiective și subiective în activitatea managerului.

În carieră, managerul trece câteva etape consecutive, de regulă 4-5, conținutul stadilor depinzând de vîrsta persoanei, nevoile (cerințele) lui, activitățile de bază, stimulente dorite. Principalele etape ale carierei cadrelor de conducere, în viziunea teoreticienilor sunt: explorare, menținere, avansare, declin sau retragere.

Din cele 4 direcții de mișcare posibile în cariera profesională – verticală, orizontală, diagonală și centripedă, suntem de părere că doar în ultimele două tipuri de mișcări sunt caracteristici depline ale carierei manageriale. Astfel, atât mișcarea diagonală, cât și cea centripedă, caracterizează activitatea cadrelor de conducere. Persoanele care caută și aleg aceste căi, pun pe primul plan, varietatea sarcinilor, mărimea stimulentelor, puterea și influența. Specialiștii și cadrele tehnice, de regulă, se limitează în cariera profesională la mișcarea homeostatică și spiralată.

În activitatea managerilor, mai frecvent, sunt întâlnite tipurile de carieră ,,întreprinzător,, și ,,social,,. Astfel, tipul întreprinzător, persistă în cariera oricărui manager, indiferent de nivelurile ierarhice, deoarece el trebuie să posede calități și capacități organizatorice, abilități de comunicare și negociere, consecvență, ambiție, energie, iar managerii de nivel ,,top,, trebuie să fie capabili să ia decizii optime în condiții de risc, incertitudine și situații atipice. Tipul social este caracteristic pentru managerii care participă permanent la diferite negocieri și tratative, ședințe de armonizare, soluționare a situațiilor de conflict.

Tipurile de carieră,,realist,, și ,,convențional,, sunt caracteristice pentru managerii de la nivelul tehnic (inferior) și pentru specialiștii din departamentele de contablitate sau finanțe. Pentru organizațiile de cercetare – dezvoltare, firmele de consulting sunt potrivite carierei conducătorului de tip investigativ, iar persoanele care posedă multă imaginație, fantezie, creativitate etc,

Un rol deosebit în cariera managerială revine culturii organizaționale. Cultura organizațională se formează în decursul unui interval lung de timp, nu este limitată de vreun climat deosebit sau de anumite valori și nu poate fi manipulată prin metode simple.

Dezvoltarea personalității managerului este determinată de anturajul sistemic, care include capacitățile de organizare, condiționate de tehnologia avansată, de structură, dimensiuni, strategii inovaționale.

Pentru a evita situațiile de conflict și a le gestiona eficient, top managementul firmei AUTO SAV S.R.L. nu trebuie să se limiteze doar la metodele interpersonale, ci să folosească la maxim metodele structurale.

Pentru a-și asigura o dezvoltare continuă, firma AUTO SAV S.R.L. trebuie să-și extindă activitățile pe piețele externe, fapt ce necesită o creștere a interesului angajaților de a activa în afara țării, condiție ce poate fi asigurată prin anihilarea unui șir de factori de risc: plecarea în deplasare ca factor de stagnare în carieră, stimulente insufieciente, frica de schimbare și incertitudine etc.

Trebuie întreprinse activități de diminuare sau stopare a factorilor de rgres în cariera angajaților: lipsa de competență raportată la noile cerințe, pierderea relației de feed-back și a controlului fluxului de informații, deficitul de timp.

O problemă actuală în întreprindere, ține de atitudinea față de angajații care au atins vârsta de pensionare. După cum s-a menționat anterior, în general, nu este posibil de apreciat vârsta optimă a angajaților, dar suntem de părere că managerii care au atins vârsta corespunzătoare ar trebui să fie transferați la posturi de consulatanți, consilieri, referenți. O altă opțiune ar fi transferarea acestor angajați pe post de tutori ai specialiștilor mai tineri.

În condițiile unui mediu economic complex și dinamic, dezvoltarea unei cariere de succes nu se arată posibilă fără o planificare și gestiune eficientă a acesteia. În acest scop, propunem un algoritm de planificare a programelor și obiectivelor carierei manageriale, care include: studierea necesarului de cadre de conducere, analiza mediului ambiant, gradul de pregătire a specialiștilor pentru activitatea managerială, evaluarea gradului de dezvoltare și valorificare a managerilor, variantele de dezvoltare a sistemului de promovare, resursele necesare, programul complex de dezvoltare a carierei.

BIBLIOGRAFIE

1.Asandului L., ,,Conducerea și organizarea întreprinderilor românești interbelice’’ , Editura Economică, București, 2001;

2. Doina Banciu, ,,Managementul informației și al documentelor’’ , Editura Universității

din București, 2012;

3.Băcanu B., ,,Tehnici de analiză în management strategic’’ , Editura Polirom, Iași, 2007;

4.Burdus E., ,,Fundamentele managementului organizației’’, ediția a 2-a, Editura Economică, București, 2007;

5. Brătianu C-tin., ,,Management – marketing, curs universitar’’, București, 2004;

6. Căprărescu Eugen, ,,Armenia Androniceanu Gheorghiță’’, ediția a III-a, Editura

Economică, București, 2008;

7.Constantinescu D., Rotaru C., ,,Management – Teorie, teste și probleme’’, vol. II,

Cultura națională, București, 2003;

8.Cornescu V., Mihăilescu I., ,,Management general’’, Editura Actami, București, 2001;

9.Liviu Crăciun, Daniela Popescu, ,,Stimulări decizionale’’ , Editura Universitaria,

Craiova, 2012;

10.Demetrescu C., ,,Studiul organizării întreprinderilor’’ , Editura Economică, București,

2004;

11.Dumitru Maria Caracota, ,,Managementul stresului organizațional’’, Editura Pro

Universitaria, București, 2012;

12.Dumitru Iacob, Diana Cismaru, ,,Managementul organizațiilor’’, Editura Titronic,

București, 2008;

13.Eppler M., ,,Capcanele managementului: Soluții pentru a transforma eșecul în

victorie’’ , Iași, 2007;

14.Iacob D., ,,Managementul organizațiilor’’, Editura Titronic, București, 2008;

15.Naneș M., ,,Managementul strategic al întreprinderii și provocările tranziției’’ ,

Editura All Beck, București, 2000;

16.Neamțu L., ,,Management strategic’’, Editura Academică Brâncuși, Tîrgu Jiu, 2008;

17.Nicolescu O., ,,Economia, firma și managementul, bazate pe cunoștiințe’’, Editura

Economică, București, 2005;

18.Nicolescu O., ,, Fundamentele managementului organizației’’ , Editura Tribuna

Economică, București, 2001;

19.Nicolescu O., ,, Management’’ , Editura Economică, București, 2007;

20.Romanescu M., ,, Management’’ , Editura Universitaria, Craiova, 2006;

21.Dumitru G., ,, Managementul carierei’’ , Editura Herra, București, 2010;

22.Clarke Liz, ,,Managementul schimbării’’, Editura Teora, București, 2002;

23.Vasile Deac(coord.), Mihai Cioc, Florin Ioniță, Daniel Jiroveanu, Andi Lungu, Monica

Nedelcu, Florea Pîrvu, Doina Popescu, Cezar Simion, Aurelia Stanescu, ,,Management’’, Editura Ase, București, 2012;

24.Dimitriu Maria Caracota, ,,Managementul stresului organizațional’’, Editura Pro

Universitaria, București, 2012;

25.Vlad I., ,,Managementul pe baza centrelor de perormanță’’, Editura Ed. Expert,

București, 2003;

26.Cole G. A., ,,Managementul personalului’’, Editura Codecs, București, 2000;

27.Țăran N., ,,Managementul cercetării și dezvoltării’’,Editura Aura, Timișoara, 2003;

28.Zorlențan T., ,,Managementul organizației’’, Editura Economică, București, 1998;

29.Ilieși L., ,,Managementul resurselor umane’’, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002;

30.Ciobanu G., ,,Motivarea angajaților în companiile românești’’, Editura Cornelius,

Baia Mare, 2001;

31.Radu Emilian, ,,Managementul resurselor umane’’, Editura ASE, București, 2003;

32.Doina Banciu, ,, Managementul Informației și al documentelor’’, Editura

Universității din București , București, 2002;

33.Sandală Aurelia, ,,Analiza valorii- metoda de reproiectare a sistemului de

ANEXE