Aspecte Teoretice Privind Selectia Resurselor Umane

CUPRINS

CAPITOLUL I. IMPORTANȚA ȘI ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI GENERAL

Managementul resurselor umane are drept obiect de studiu latura umana a managementului instituțiilor precum și relația dintre angajați și instituție. Scopul sau este sa se asigure ca angajații sunt folosiți în așa fel încât instituția obține cele mai bune rezultate posibile de pe urma acestora, iar salariații primesc recompense materiale și psihologice conform activității depuse. Managementul resurselor umane se bazează pe descoperirile realizate în domeniul psihologiei muncii, utilizând tehnicile și procedurile cunoscute generic sub denumirea de „managementul personalului”, respectiv partea managementului resurselor umane care se ocupa cu procurarea personalului pentru instituție, determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de munca, regulile și procedurile care guvernează relația dintre salariați și instituție.

Funcțiunea de personal nu este un domeniu pe care managerul îl poate evita și lasă în seama specialiștilor. Resursele umane sunt mult mai greu de condus decât resursele materiale, conflictele dintre cei care conduc și subalterni apărând destul de des, în special ca urmare a dorinței celor din urma de a participa tot mai activ la procesul de luare a deciziilor ce privesc mediul și condițiile de munca.

1.1.Evolutia managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane a derivat din managementul de personal care, în Mare Britanie și are rădăcinile în activitățile „muncitorilor bunăstării industriale” din domeniul industrial, în a doua jumătate a secolului XIX. În istoria managementului resurselor umane, un singur factor a fost urmărit și dus la extrem- și anume nevoile oamenilor la locul de munca. În prima etapa, câțiva angajatori și filantropi conduși de dorința de a ameliora condițiile de munca au inițiat diverse programe de îmbunătățire a calității muncii și a mediului fizic în care acesta se desfășoară.

Etapa a doua a început în timpul Primului Război Mondial când, confruntându-se cu problema reducerii drastice a volumului forței de munca și cu nevoia de creștere a productivității, guvernele din Europa și Statele Unite au încurajat studiul relației dintre angajator și angajat, precum și alte aspecte ale activității industriale. Aceasta a condus la o noua înțelegere a problemelor legate de conducerea forței de munca.

A treia etapa este caracterizata de evoluția teoriilor academice privind managementul și încadrarea sa în categoria științelor sociale, în deceniile 4 și 5 ale secolului trecut. Pana în anii `70, funcțiunea de personal s-a dezvoltat și specializat tot mai mult, devenind recunoscuta ca o disciplina cu propriile sale reguli, aplicabila tuturor formelor și mărimilor de afaceri și situații de munca. Politicile și procedurile de personal ale marilor companii cuprindeau acum recrutarea și selecția, pregătirea, relațiile industriale, evaluarea și planificarea forței de munca, administrare salariilor.

Competiția intensa din lumea afacerilor în anii `80 și `90, introducerea noilor tehnologii de producție care necesita o forța de munca multi-calificată și foarte flexibila (presupunând în mod frecvent lucrul în echipa), precum și modificarea culturilor la nivel macro și microeconomic au determinat creșterea exponențiala a importantei managementului de personal în toate statele dezvoltate. Activitatea personalului este astăzi asociata cu strategia de ansamblu a instituțiilor. Inevitabil, managerii de personal sunt tot mai implicați în managementul general, de ansamblu al instituțiilor, preocupați de activități de maximizare a rezultatelor cum ar fi motivarea și delegarea angajaților, managementul calității totale, modificări organizaționale și altele.

1.2. Managementul de personal

Institutul de Personal și Dezvoltare din Londra a publicat următoarea definiție:

„Managementul de personal este acea ramura a managementului care se ocupa cu studierea oamenilor la locul de munca și a relațiilor în cadrul instituției. Scopul sau este sa unească toate persoanele care formează o instituție și sa dezvolte acțiunile acestora astfel încât instituția sa fie eficienta. Totodată, managementul de personal are în vedere asigurarea unor bune condiții de lucru, astfel încât angajații, priviți ca indivizi sau grupuri, sa contribuie cu maximum de capacitate la succesul organizatei.

În particular, managementul de personal se ocupa cu inițierea, dezvoltarea și aplicarea politicilor privind:

Planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția, plasarea și eliberarea din funcție;

Educația și pregătirea; dezvoltarea carierei;

Condiții de angajare, metode și standarde de remunerare;

Condiții de munca și alte servicii pentru angajați;

Comunicare și consultanta prin intermediul reprezentanților organizației și ai angajaților, la toate nivelurile;

Negocierea și aplicarea acordurilor asupra salariilor și condițiilor de lucru; proceduri de evitare și aplanare a disputelor.

Managementul de personal mai studiază implicațiile umane și sociale ale schimbărilor din cadrul instituțiilor și din comunitatea în care aceasta își desfășoară activitatea.”

Alte responsabilități ale managementului de personal sunt următoarele:

Determina nivelul salariilor astfel încât sistemul de recompense al instituției sa fie competitiv comparativ cu cel al altor companii din domeniu;

Stabilește sistemul de remunerare care intensifica efortul și eficienta angajaților;

Administrează programele de pensionare, sfătuind angajații în legătura cu cota de pensie și alte drepturi legate de aceasta;

Realizează înregistrări și statistici privind personalul;

Pregătește analiza posturilor și alte aspecte de recrutare;

Implementează regulamente pentru siguranța și sănătate, prevenirea accidentelor și acordarea primului ajutor;

Planifica, dezvolta și pregătește managementul organizației;

Asigura sistemul de comunicații în instituție, precum și transmiterea informațiilor de interes pentru angajați.

Alta modalitate de a defini managementul de personal este prin referirea la gama de politici, instituții și proceduri care permit punerea în practica a principiilor psihologiei muncii. Scopul sau îl reprezintă nu numai utilizarea eficienta a oamenilor și dezvoltarea unor relații de satisfacție intre ei, ci și motivarea personalului prin plasarea sa pe posturi care se potrivesc cel mai bine cu caracteristicile personale și acordarea de recompense financiare și nonfinanciare în funcție de rezultate.

În consecința, managementul de personal poate fi redefinit ca fiind acea parte a managementului care se ocupa de oameni (în calitatea lor de forța de munca) sub următoarele aspecte:

Utilizare – recrutare, selecție, transfer, promovare, evaluare și dezvoltare

Motivare – designului postului, remunerare, consultanta, participare, negociere, corectitudine și alte beneficii pentru angajați

Protecție – condiții de munca, siguranța, sănătate, implementarea unor regulamente eficiente în acest sens.

Aceste trei diviziuni nu sunt separate și autonome. De exemplu, un angajat care a fost bine selectat și pregătit pentru postul pe care îl ocupa va fi mai motivat decât cineva care a fost neatent selecționat și nepregătit. Consultanta și participarea, pe lângă motivare, vor arata adesea cum pot fi utilizați mai bine angajații. Un mediu de lucru sigur va permite o mai buna utilizare a abilitaților oamenilor și va ajuta la satisfacerea nevoilor personalului.

1.3.Managementul de personal și managementul resurselor umane

Managementul de personal este un element important în cadrul unui domeniu mai vast intitulat managementul resurselor umane, deși în practica cei doi termeni sunt menționați ca având același sens – exprimând faptul ca oameni angajați intr-o instituție sunt resurse cel puțin la fel de importante ca resursele materiale sau financiare și cărora le trebuie acordata o atenție sporita.

Angajații nu se vor supune pasiv manipulării sau controlului dictatorial al managementului, dorind sa influențeze în oarecare măsura felul în care sunt conduși. Tehnicile pe care la aplica managementul de personal pot avea succes daca sunt consimțite și susținute de angajați.

Se pot distinge următoarele relații și diferente intre managementul resurselor umane și managementul de personal:

(a) Managementul de personal are caracter practic și instrumental, ocupându-se cu administrarea și implementarea politicilor de personal. În schimb, managementul resurselor umane are dimensiuni strategice și implica totala desfășurare de forte a resurselor umane di cadrul instituției. Astfel, managementul resurselor umane va aborda domenii de genul următoarelor:

i) Mărimea agregata a fotei de munca de care dispune instituția în contextul unui plan general (număr de servicii, birouri, direcții, sectoare, diferite verigi organizatorice, alcătuirea în ansamblu a organizatei etc. );

ii) Ce cheltuieli sunt necesare pentru pregătirea forței de munca;

iii) Necesitatea stabiliri de relații cu reprezentanții angajaților pentru a putea deține controlul efectiv al întregi instituții;

iv) Măsurarea și analiza sistematica a costurilor și beneficiilor unor politici alternative, precum și evaluarea calitativa a personalului.

Abordarea strategica a managementului resurselor umane implica integrarea personalului și a tuturor elementelor acestuia în planul general al instituțiilor și în procedurile de formare strategiei generale a Politiei de Frontiera. Managementul resurselor umane are deci un caracter profilactic (tinde sa inițieze schimbarea și nu sa reacționeze ulterior la ea ), caută în mod constant sa descopere noi cai de utilizare a forței de munca intr-o maniera mai eficienta.

Mai mult ca oricând, managerii de resurse umane trebuie sa contribuie la îmbunătățirea calității și randamentului, la stimularea unei gândiri creative în instituție; de asemenea ei trebuie sa realizeze un leadership valoros și sa dezvolte anumite deprinderi legate de activitatea dintr-o organizație.

(b) Managementul resurselor umane se afla în strânsă legătura cu managementul schimbării și cu implicațiile sale tot mai importante în viata privata a angajaților și urmărește sa încurajeze atitudinile flexibile și acceptarea noilor metode de lucru.

(c) Aspectele de care se ocupa managementul resurselor umane constituie inputuri ( resurse, mai ales informaționale ) majore în dezvoltarea organizatei.

(d) Mangementul de personal este, în mod necesar, retoactiv (reacționează pasiv) și se ocupa de diagnosticarea resurselor de personal. Răspunde la schimbări în cadrul legislativ, la schimbarea condițiilor de acțiune a infractorilor, la modificări guvernamentale ori legate de mediu. Pe de alta parte, managementul resurselor umane este prescriptiv și are drept obiectiv formularea de strategii, inițierea unor noi activității și proiecte, precum și dezvoltarea ideilor novatoare.

(e) Managementul resurselor umane determina politicile generale referitoare la relațiile dintre angajați și organizație. De asemenea, trebuie sa stabilească o cultura organizaționala care sa aibă drept efect devotamentul angajator fata de instituție și cooperarea intre aceștia. În alta ordine de idei, managementul de personal a fost adesea criticat ca punând prea mare accent pe stabilirea unor reguli și proceduri stricte care sa fie respectate de toți angajații, fără abatere.

(f) Managementul de personal realizează previziuni pe termen scurt, în timp ce managementul resurselor umane are o perspectiva pe termen îndelungat, căutând sa integreze toate aspectele umane din instituție intr-un tot unitar și sa stabilească ținte înalte pentru toți angajații.

(g) Managementul resurselor umane subliniază următoarele necesitați:

comunicarea directa cu angajații și nu prin intermediul reprezentanților;

dezvoltarea unei culturi a organizației care sa conducă la adoptarea unor, metode de munca flexibile;

lucrul în echipa și participarea angajaților la procesul de luare a deciziilor ;

intensificarea capacității de muncă a angajaților pe termen lung.

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Deși termenul „Managementul resurselor umane” a fost utilizat încă din deceniul 1960-1970, lucrările de specialitate din anii 1980-1990 au dat un nou sens acestei expresii. Aceasta noua perspectiva asupra managementului resurselor umane subliniază următoarele idei:

se pune accent pe individualism și nu pe colectivism;

sistemul de salarizare se bazează pe contracte personale, angajații fiind plătiți în urma unor negocierii individuale cu instituția. Sunt din ce în ce mai întâlnite negocierile colective;

numărul slujbelor de tip part-time și sezoniere (ocazionale) este în creștere;

relațiile și sistemul de comunicații dintre angajați se bazează pe tehnologia informaționala și pe cele mai noi tehnici de management;

forța de munca flexibila;

lucrul în echipa, implementare valorilor instituției la toate nivelurile, învățarea continua, „așezarea societății pe primul plan” sunt idei pe care se pune accentul în perioada actuala.

2.1. „Modelul celor 4C” în managementul resurselor umane

Acest model a fost realizat de cercetători de la renumita Universitate Harvard, investigând problemele legate de managementul resurselor umane intr-un context lărgit. În acest sens, ei au luat în considerare legăturile dintre instituție și mediul în care acționează. Potrivit modelului Harvard, politicile de management în domeniul resurselor umane trebuie sa rezulte din analiza:

cerințelor diferitelor grupuri de interes implicate în activitate instituției;

factorilor contextuali

A).Teoria grupurilor de interes

Aceasta teorie susține ca, din moment ce organizațiile se afla sub conducerea diferitelor grupuri de interes, principala sarcina a managementului este sa echilibreze rezultatele obținute în urma activității desfășurate în favoarea acestor grupuri.

Grupurile de interes în acest domeniu (Politie de Frontiera) se împart în: guverne, instituții locale, instituții străine, diferite categorii de angajați. De aceea, managerii trebuie sa fie buni diplomați. Ei trebuie sa păstreze bune relații cu fiecare grup, să aibă capacitate de convingere, sa creeze alianțe, sa reprezinte un grup sau altul. Principiul de baza al acestei teorii este ca fiecare grup de interese are anumite drepturi certe. Astfel, sarcina principala a managerilor este sa pună pe picior de egalitate drepturile angajaților cu cele ale șefilor.

Fiecare dintre grupurile de interese au investit ceva în organizație, fie munca, fie bani, fie alte resurse. În consecință, fiecare va aștepta drept răsplata ca o parte din rezultate sa le fie atribuite, dorind ca aceasta parte sa fie cat mai consistenta.

B)Factorii contextuali

Aceștia includ: situația operativa existenta, gradul de calificare al angajaților și motivarea acestora, stilul de management adoptat (care depinde în mare de cultura locala), tehnologiile și natura metodelor de lucru (de exemplu, daca sunt necesare specializarea și diviziunea muncii). Caracteristicile situatei operative sunt cruciale pentru analiza.

În aceeași măsura pot fi relevanți și următorii factorii:

Forma de conducere asupra organizației (fata de cine este managementul răspunzător în primul rând);

Influenta reprezentanților angajaților;

Regulile și practicile comunității sociale în care activează organizația

Mediul infracțional

Abilitatea de coordonare și control a managementului de nivel superior

Așteptările grupurilor de interese și factorilor contextuali trebuie sa fie luați în considerare atunci când este formulata strategia de resurse umane a instituțiilor și politicile aferente acesteia.

Potrivit cercetătorilor de la Universitatea Harvard, eficacitatea rezultatelor managementului resurselor umane ar trebui sa fie evaluata prin prisma a patru determinanți:

Devotament- atesta loialitatea angajaților fata de instituție, motivarea și plăcerea pentru munca pe care o depun. Gradul de devotament poate fi determinat prin studii de atitudine a angajaților, în funcție de randamentul sau absenteismul forței de munca și prin interviuri cu muncitorii care demisionează.

Competenta- se refera la deprinderile și abilitățile angajaților, la pregătirea de specialitate și capacitatea lor de munca. Politicile de management în domeniul resurselor umane ar trebui sa atragă, sa retina și sa motiveze muncitorii competenți.

Congruenta- înseamnă ca managerii și restul salariaților împart aceeași viziune asupra obiectivelor instituției și colaborează pentru a le îndeplini. Intr-o instituție bine condusa, angajații aflați la toate nivelurile de autoritate vor avea perspective comune asupra factorilor care determina eficacitatea instituției în ansamblul sau.

Pana la un anumit punct, aceste percepții pot fi coordonate de management prin sistemul intern de comunicații, stilul de leadership, sistemul organizațional și metodele de munca, dar ele pot fi susținute și puse în practica zi de zi numai de angajații instituției. Pentru aceasta, întreg personalul ar trebui sa simtă necesitatea îndeplinirii unui același obiectiv comun. Ei trebuie sa manifeste afinitate fata de instituție și sa vrea sa urmeze o cauza comuna.

Congruenta este evidenta în absenta plângerilor și a conflictelor din organizație, când exista relații armonioase intre factorii angajați în procesul de activitate

Cost – eficacitate – are în vedere eficienta operaționala. Resursele umane ar trebui utilizate în cele mai productive moduri. Rezultatele trebuie maximizate prin prisma unor costuri cat mai mici posibile, iar instituția trebuie sa răspundă rapid la schimbările situației operative și la schimbările de mediu care apar.

2.2. Deficiente ale „Modelului celor 4C”

Modelul sugerează ca politicile de resurse umane ar trebui sa urmărească creșterea fiecăruia dintre cei patru determinant. De exemplu, devotamentul ar putea fi intensificat prin îmbunătățirea sistemului de comunicații intre management și restul angajaților, în timp ce competenta poate fi ameliorata printr-o pregătire superioara. Dintre deficientele modelului, enumerăm:

Nu se cunoaște exactitatea cu care pot fi măsurate variabilele implicate;

Posibile conflicte intre eficienta costurilor și congruență;

Imensa varietate de variabile care apar în orice situație legata de managementul resurselor umane. Adesea este imposibil sa delimitezi factorii cheie care definesc un anumit cadru contextual;

Uneori, tehnologia ori alte condiții de munca fac imposibila creșterea nivelului unora dintre cei „4C”. Anumite slujbe sunt inevitabil plictisitoare, monotone, repetitive sau executate în condiții mizere. Totuși, ele vor fi executate de cineva.

2.3.Politici de personal

Politicile de personal bine realizate sunt esențiale pentru supraviețuirea și dezvoltarea instituției în mediul actual. Conflictele intre manageri și restul salariaților pot fi minimizate prin:

siguranța locului de munca;

promovarea personalului calificat atunci când se impune acest lucru;

consultarea și negocierea cu reprezentanții angajaților în toate problemele care afectează condițiile de angajare sau de munca;

evitarea discriminării în cadrul proceselor de recrutare și selecție ori promovarea pe considerente de etnie, religie, stare civila, vârsta ori sex;

asigurarea oportunităților de pregătire și dezvoltare de noi competente.

Managementul personalului este o problema complexa și dificil de rezolvat pentru ca exista o mulțime de constrângeri care restricționează capacitatea managerilor de personal de a crea condiții mai bune de munca. De exemplu, condițiile fizice de munca ce au drept efect rutina, în cazul anumitor funcții, sunt inevitabil neplăcute cauzând plictiseala și nervozitate; situata economica actuala a instituției poate fi atât de fragila încât aceasta este incapabila sa plătească angajaților creșterile de salarii pe care ei le doresc și, în definitiv, le merita.

Exista numeroase dovezi care atesta ca un management al resurselor umane eficient poate genera instituției un avantaj în competiția sa cu cei ce fac parte din mediul infracțional:

De regula, angajații mulțumiți prestează o munca superioara din punct de vedere calitativ, adăugând mai multa valoare instituției la care lucrează.

Existenta unor relații bune cu angajații dau stabilitate instituitei.

Existenta unor valori comune pentru toți angajații facilitează formularea și urmărirea strategiilor pe termen lung.

Resursele instituției ar trebui utilizate în cel mai eficient mod (recrutarea celor mai buni oameni, dezvoltarea aptitudinilor personalului prin cele mai bune programe de pregătire etc.).

O cultura organizaționala care conduce la performanta și calitate este întotdeauna binevenita.

Schimbările care intervin pot fi implementate mai ușor.

Competențele instituției sunt intensificate.

2.5. Tendințe și evoluții privind managementul resurselor umane la nivel mondial

2.5.1.O imagine sumara a situației actuale de pe piața forței

de munca

Situația ocupării la nivel global rămâne intr-o stare depresiva. Cu câteva excepții, în care mai mare parte a lumii nivelul șomajului atinge cote alarmante. De asemenea foarte îngrijorătoare devine „subsalarizarea” – oferirea serviciilor în schimbul unei remunerații care nu reflecta în mod corect adevărata valoare profesionala a angajatului. Cercul vicios al reducerii ocupării, creșterea sărăciei și a tensiunilor sociale sunt și mai accentuate în tarile lovite de criza din Asia de Est.

În dorința de dinamizare a competitivității, creșterii economice și ocupării intr-o economie mondiala în continua globalizare, a devenit tot mai important rolul unei forte de munca educate și cu aptitudini specifice.

Evidenta empirica, bazata pe o analiza profunda a sistemelor de pregătire a forței de munca la nivel mondial arata ca o forța de munca mai bine pregătita poate creste competitivitatea, poate asigura o complementaritate mai buna intre capitalul uman și cel fizic (material), poate relansa creșterea economica, poate îmbunătăți perspectivele postului și, de asemenea, poate flexibiliza activitatea profesionala în toate domeniile ei.

Organizația Internaționala a Muncii estimează ca, dintr-o forța de munca disponibila la nivel mondial de trei miliarde de oameni, 25% pana la 30% se situează intr-o formă sau alta de „subsalarizare”, iar aproximativ 140 milioane de persoane sunt șomere. Având în vedere aceste niveluri înalte și persistente ale șomajului și „subsalarizării”, exista o îngrijorare majora privind excluderea sociala care poate lua naștere din oportunitățile limitate ale angajării. Un risc aparte în acest sens îl reprezintă tinerii neangajați, persoanele care nu au mai lucrat o perioada îndelungate de timp, bătrânii, grupurile etnice minoritare, cei cu aptitudini reduse și care nu prezintă abilitați pentru desfășurarea vreunui proces de munca și femeile care înfrunta bariere și mai înalte de angajare, în toate aceste categorii.

Cererea pentru forța de munca înalt calificata a crescut semnificativ ca rezultat al globalizării și progreselor înregistrate în domeniul tehnologiei și al organizării muncii. De altfel, cele trei elemente sunt strâns corelate:

Tehnologia informaționala actuala, prin reducerea costurilor și creșterea vitezei de comunicare, a fost un factor major în globalizarea producției și integrarea piețelor financiare.

În schimb, globalizarea, prin intensificarea competiției, a dat un imbold major răspândirii tehnologiei și adoptării unor noi forme de organizare a muncii

Creșterea performantelor instituțiilor unei tarii depinde în mare măsura de accesul la noile tehnologii și la adoptarea acestora, precum și de aptitudinile și flexibilitatea forței de munca.

Consensul global actual este următorul: „Una din cheile unei instituții eficiente în viitorul mileniu este forța de munca bine pregătita și ușor adaptabila.”

Importanta investițiilor în scopul educării și calificării forței de munca în noul cadru global este legata de cinci factori principali:

1.Liberalizarea politica și democrația, care subliniază rolul educației în societate și permit indivizilor sa acționeze ca cetățeni maturi, cu o buna înțelegere a drepturilor și responsabilităților sociale;

2.Progresul rapid al tehnologiei, care îmbunătățește conținutul cognitiv al educației și pregătirii, având un rol de o importanta majora în intensificarea calificării forței de munca;

3.Intr-o societate în curs de dezvoltare, educația și calificarea sunt ingrediente vitale pentru creșterea competitivității și eficientei instituțiilor.

4.Constientizarea forței factorilor care stau la baza excluderii sociale au relansat rolul educației și calificării în reducerea sau eliminarea vulnerabilității sociale;

5.Imbunatatirea eficientei pieței forței de munca prin reducerea lipsei de calificare este privita ca o modalitate de creștere a capacității instituțiilor de a genera performanta și un grad înalt de ocupare în viitor.

Deși în multe tari accentuarea dezvoltării resurselor umane este binevenita, rămâne încă o mare prăpastie intre teorie și practica în ceea ce privește transformarea acestui obiectiv în acțiune concreta. Investițiile demarate pentru pregătirea forței de munca atât în sectorul privat cat și în cel public rămân deocamdată sub valoarea lor optima la nivel mondial. Instituțiile și sistemele de pregătire actuale sunt încă prea rigide pentru a putea face fata schimbărilor rapide care apar continuu în toate domeniile. Este nevoie de o inițiativa strategica foarte curajoasa care sa implice guvernele din fiecare stat. În plus, o asemenea inițiativa presupune un suport politic și instituțional solid.

2.5.2. Tendințe în organizarea muncii la sfârșit de mileniu

În sistemul tradițional, locul de munca este organizat conform diviziunii muncii și a posturilor specializate, iar procesul de luare a deciziilor se afla exclusiv în mâinile managerului. În politica de personal sau în contractul colectiv de munca sunt specificate reguli foarte clare cu privire la cariera angajatului în instituție și la compensațiile de rigoare ale fiecărui post.

Unele instituții au decis ca vechiul sistem cu posturi specializate este nepotrivit pentru a face fata noilor cerințe și, ca urmare, au realizat schimbări fundamentale în organizarea lor interna.

Pentru implementarea schimbărilor în structura instituției este necesar ca angajații sa fie împuterniciți în realizarea unor sarcini cat mai diverse. Definirea postului trebuie sa fie flexibila, iar nivelul discreției trebuie sa crească. Angajații trebuie să știe sa lucreze în echipa, adopte și să se adapteze rapid la noile tehnologii. Tehnicile de lucru în noua forma de organizare a muncii elimina unele posturi manageriale și împing sarcinile managerilor dislocuiți câtre angajații din câmpul munci. Unele dintre aceste posturi necesita o calificare înalta și în special aptitudini de natura comportamentala.

Tema centrala a tuturor acestor schimbări o reprezintă responsabilitatea crescuta a angajaților și participarea lor la procesul de luare a deciziilor. Aceștia trebuie sa fie mult-calificați, iar munca pe care o depun sa fie superioara atât din punct de vedere cantitativ cat, mai ales, calitativ. O premisa importanta pentru realizarea acestor obiective costa în oferirea siguranțe a postului pentru toți angajații.

Introducerea unor noi masuri organizaționale corelata cu pregătirea performanta a angajaților este posibil sa nu conducă la rezultatul așteptat daca aceste doua nu se completează reciproc. Problema nu o constituie deci o pregătire mai buna, ci o pregătire concisa, „la obiect”. Pentru a se bucura de succes așadar, programele de pregătire trebuie sa fie croite cu grija pe factorii de succes care conduc viziunea strategica a instituției.

2.5.3. Sistemele de pregătire. Adaptarea la schimbări.

Cum cererea de calificare răspunde noilor cerințe impuse de schimbările sociale și structurale, sistemele de pregătire trebuie sa-și ajusteze conținutul și metodele pentru a asigura formarea unei forte de munca noi care sa poată fi angajata.

În trecut, sistemele de succes privind calificarea se bazau pe instituții stabile și pe tipuri de cariere care puteau fi ușor prezise, ele urmând alegerii unui anumit mod de educație și pregătire. Globalizarea, schimbările tehnologice, și noile forme de organizare a muncii au contribuit impreuna la schimbarea brutala a mediului în care sunt luate deciziile de pregătire. Astfel, sistemele actuale de pregătire trebuie sa fie flexibile și sa reacționeze rapid la cerințele care apar.

Exista intr-adevăr îngrijorarea ca, la momentul în care toți indicatorii conduc spre concluzia ca este necesara o investiție consistenta pentru calificarea superioara a forței de munca în anumite domenii, sistemele de pregătire ar putea fi insuficient de capabile sa răspundă provocării, iar nevoia de investiții în capitalul uman ar putea fi insuficient acoperita.

Se ridica tot mai frecvent întrebarea: „Daca pregătirea este atât de necesara pentru competitivitate, de ce nu se străduiește toata lumea mai mult?” În multe tari, sistemele de pregătire sunt insuficient dotate din punct de vedere tehnic, iar costurile lor de funcționare sunt prea mari pentru a acoperi nevoile din diferite sectoare ale economiei. Aceste sisteme trebuie sa răspundă acum atât unei cereri tot mai mari de calificare, cat și unor feluri diferite de calificare.

În general, toate sistemele de pregătire se confrunta cu doua provocării:

sunt nevoite sa pregătească mai multa forța de munca, la costuri mai reduse;

trebuie sa dezvolte o forța de munca adaptabila, care sa poată răspunde cerințelor existente.

Organizația Internaționala a Muncii sugerează șapte elemente-cheie indispensabile pentru dezvoltarea celei mai bune strategii de pregătire a forței de munca și care pot fi aplicate la nivelul fiecărei tarii:

Pregătirea este unul din cei doi piloni pe care se bazează o strategie integrata de dezvoltare a resurselor umane. Educația de baza este, binențeles, foarte importanta insa, având în vedere ritmul rapid și continuu al schimbării cererii de noi aptitudini și calificări, pregătirea și învățarea pe tot parcursul vieții trebuie sa se bucure de cea mai înalta prioritate.

Tranziția cu succes de la școala la locul de munca se bazează pe: o educație primara solida și de calitate, strâns corelata cu nevoile previzionate ale societății din perioada următoare; dezvoltarea unor puternice calități analitice , cognitive și comportamentale și a unor abilitați de comunicare și lucru în echipa; o legătura strânsă între instituțiile de pregătire și instituțiile care funcționează în societate (prin ucenicie, practica și dezvoltarea vocației individului).

Tarile în care forța de munca deține aptitudini mai înalte și mai diverse se adaptează mai eficient la provocările și oportunitățile existente, deoarece instituțiile lor sunt mai flexibile, reușind sa introducă noi tehnologii. Ele vor fi astfel mai competitive în lupta cu fenomenul infracțional.

Sistemele de pregătire trebuie sa aibă la baza participarea larga a Guvernului și a partenerilor sociali.

În special pentru femeii, legile și programele anti-discriminatorii pot juca un rol vital în crearea de oportunități pentru dezvoltarea aptitudinilor. Este de așteptat un acces mai important al femeilor în sectoarele în care ele sunt mai puțin reprezentate.

Programele eficiente de combatere a șomajului în rândul tinerilor și a șomajului pe termen lung, în general trebuie sa combine pregătirea cu modalitățile de căutarea a unui loc de munca. De asemenea, este binevenita consultanta în vederea realizării unei cariere și educația de remediere (pentru persoanele cu dizabilități).

Pregătirea și învățarea continue sunt de asemenea necesare pentru a reduce rata concediilor angajaților în vârsta care sunt amenințați de restructurări sau modificări ale organizării muncii.

CAPITOLUL III. ASPECTE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

3.1. O imagine de ansamblu privind recrutarea resurselor umane.

Pregătirea și dezvoltarea resursei umane nu va aduce rezultatele așteptate dacă personalul instituției este nepotrivit pentru rolul pe care trebuie să-1 îndeplinească. Deci, selecția inițială a personalului trebuie să corespundă nevoilor actuale ale instituției.

Prima observație este aceea că la nivel mondial ceva nu merge cum trebuie și este necesar să fie îndreptat. Problema este că cea mai utilizată metodă de selecție – și anume interviul personal – nu poate analiza în mod corect și complet corelația dintre caracteristicile personale ale candidatului și cerințele postului pe care acesta urmează să lucreze. Soluția se află în două direcții. Mai întâi, trebuie să îmbunătățim modul de desfășurare al interviului (ce calități căutăm la persoana intervievată, ce întrebări vor fi puse, care este ordinea întrebărilor, ce situații speciale vom crea pentru a urmări reacția candidatului etc). Apoi trebuie să aducem o completare interviului prin utilizarea altor metode de selecție. Problema mai sus enunțată nu este de factură pur teoretică, implicațiile financiare pentru managementul instituției putând fi enorme. Spre exemplu, un manager de nivel superior angajat într-o organizație internațională ar putea costa 1 milion de dolari pentru a-1 ține pur și simplu într-un birou timp de 10 ani. Câtă informație strânge conducerea instituției înaintea unei astfel de investiții, în mod normal? Probabil un curriculum vitae întocmit de candidat, un interviu de aproximativ 40 minute și poate o verificare sumară a celor declarate de candidat. Ar investi însă conducerea instituției un milion de dolari pentru introducerea unui sistem informatic, bazându-se numai pe o astfel de cantitate de informații? Cu siguranță nu. Și totuși, când vine vorba de oameni, lucrurile stau parcă altfel. În general, managementul nu analizează amănunțit metodele de selecție pe care le utilizează. Renumitul specialist în management, Mintzberg spunea că se obișnuiește în deciziile de selecție să se aleagă omul și nu propunerea de angajare propriu-zisă – cu alte cuvinte, preferi să iei în considerare recomandarea unei persoane cunoscute despre candidat, fără să mai realizezi o evaluare complexă pe baza caracteristicilor personale și profesionale ale individului în cauză. Latham și Whyte au descoperit că, de cele mai multe ori, managerii cu experiență se bazează în alegerea metodelor de selecție pe părerea unui psiholog mai mult decât pe argumente financiare de recuperare a investiției.

A venit timpul ca managementul să fie mai pretențios vis-a-vis de selecția oamenilor care intră în organizație. Dacă un manager începe lucrul cu o echipă capabilă și bine-motivată are toate șansele să obțină avantajul competitiv în fața concurenților săi. Insă toate metodele de apreciere a oamenilor sunt în oarecare măsură viciate. Pur și simplu e imposibil să realizezi judecăți de valoare lipsite de orice erori când vine vorba de oameni – mai ales arunci când oamenii în cauză sunt necunoscuți nouă. Astfel, devine foarte ușor pentru perfecționiști să critice toate metodele de selecție. Aceasta nu înseamnă însă că ele nu mai pot fi utilizate. Tot va trebui să decidem care dintre candidați este cel mai potrivit pentru rolul pe care trebuie să-1 joace în instituție, tot va trebui să ne optimizăm judecata, chiar dacă alegerea făcută nu va fi perfectă. Concluzia care se trage este că oamenii vor fi evaluați folosind comparativ metodele de selecție, evitând un criteriu absolut de selecție. Interviurile, testele, simulările – toate vor conține anumite erori – dar important este să aflăm cum să le combinăm pentru a obține cele mai bune efecte și care este influența lor relativă asupra rezultatului final.

Înainte ca o metodă să ajungă pe lista metodelor pe care le vom utiliza pentru recrutare și selecție, ea trebuie evaluată din două puncte de vedere. În primul rând, metoda trebuie să fie stabilă, ceea ce înseamnă că atunci când este folosită pentru diferiți oameni sau cu diferite ocazii, concluziile trase sunt în mare aceleași. În al doilea rând, metoda trebuie să fie validă, adică trebuie să existe o corelație între concluziile care rezultă de pe urma evaluării candidatului și performanța pe care acesta o va obține ulterior. Acesta este un prim pas în determinarea unui mix de metode prin intermediul cărora vom evalua candidații pe un anumit post. Insă, cu cât acest proces este mai amplu, cu atât este și mai scump. Bugetul destinat compartimentului de resurse umane fiind limitat, managerul trebuie să descopere echilibrul între costuri și beneficiile rezultate ulterior. Ajunși la acest punct, de cele mai multe ori managerii renunță însă la toate celelalte metode de evaluare, bazându-se în final numai pe interviu. Aceasta nu este o critică adusă la adresa interviului. Interviul constituie o metodă excelentă de selecție, fiind una dintre cele mai flexibile, pentru că ne permite să descoperim noi probleme care apar. Este greu de conceput activitatea de selecție fără interviu. Îngrijorătoare este însă viteza cu care sunt trase concluziile despre candidați, pe baza subiectivității managerilor. De multe ori, candidații sunt sfătuiți să aibă pregătite câteva "minciuni nevinovate" când merg la interviu. Li se spune să-și dea seama repede ce calități urmărește la persoana care-i intervievează și apoi să-i facă pe plac. Dacă se poate, să-1 determine pe intervievator să vorbească el cât mai mult și să-1 flateze din când în când. Astfel, ei vor avea mai mari șanse să obțină postul și asta pe baza subiectivității. De aceea considerăm că interviul ar putea fi mai bine folosit împreună cu alte metode, având drept rezultat evaluarea obiectivă a candidaților.

3.2. Necesitatea activității de recrutare a resurselor umane

Înainte de a se lua decizia de demarare a procesului de recrutare este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se analizeze posibilitatea unor alte alternative. Astfel, primele întrebări ar trebui să fie următoarele:

• "În ce măsură este nevoie de cineva pentru un anumit post?"

• "Posturile vacante sunt într-adevăr necesare?"

• "Nevoia de recrutare este reală?"

Faptul că postul liber există nu înseamnă în mod absolut că el este indispensabil pentru desfășurarea în cotinuare a activității instituției. Dacă un anumit post a rămas vacant se poate decide transferul sarcinilor sale către un alt post sau se poate păstra respectivul post liber până se schimbă circumstanțele care au condus la starea actuală.

Din punctul de vedere al cerințelor postului, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări, privatizări etc), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea organizației, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, îmbolnăviri etc.) sau pot fi legate de mișcările interne de personal (promovări, transferuri etc).

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau se poate declanșa întâmplător, în cazul apariției unor situații neprevăzute. Dacă recrutarea resurselor umane se desfășoară continuu și sistematic, după un plan privind cantitatea, calitatea și structura personalului, instituția are avantajul menținerii unui contact permanent cu societatea.

3.3. Planificarea resurselor umane.

De-a lungul timpului au fost concepute și dezvoltate un număr de tehnici de planificare, cu ajutorul cărora managerii să poată răspunde întrebării: "De câți angajați avem nevoie acum și în viitor?" Toate aceste tehnici de planificare țin cont de intrările și ieșirile pe personal din organizație, precum și de fluctuația forței de muncă în cadrul instituției.

Factorii care influențează cererea de forță de muncă sunt următorii:

Obiectivele fundamentale ale instituției;

Cererea existenta vis-a-vis de rezultatele pe care instituția le înregistrează;

Tehnologie;

Eficienta muncii;

Evoluția activității de lucru și a celei de cercetare- dezvoltare

Factorii care au influențe notabile asupra ofertei de forță de muncă sunt:

Strategiile și politicile instituției afectează recrutarea și selecția, cantitatea și calitatea resursei umane angajate;

Atractivitatea slujbelor pe care le oferă instituția, incluzând aici salarizarea și celelalte condiții de muncă;

Competențele pe care le deține forța de muncă;

Prețul locuințelor în localitatea în care se află instituția;

Vârsta medie și structura pe vârste a populației din care instituția recrutează candidați în vederea angajării;

Legislația în vigoare cu prevederile sale referitoare la piața muncii (spre exemplu, legile cu privire la drepturile angajaților)

Procesul de planificare a resurselor umane încearcă să analizeze posibilele influențe asupra cererii și ofertei de forță de muncă, având în vedere maximizarea performanțelor viitoare ale instituției. În acest sens, planificarea încearcă să obțină:

Oamenii potriviți;

În numărul potrivit;

Având cunoștințele, competența și experiența necesare;

Pe posturile corespunzătoare;

La locul și timpul adecvat;

Cu costul minim.

3.4. Recrutarea resurselor umane

Între recrutare și selecție există o clară distincție:

a. Recrutarea este prima parte a procesului de ocupare a unui post vacant și constă în determinarea și caracterizarea postului liber, căutarea candidaților potriviți, contactarea acestora și atragerea lor spre procesul de selecție.

b. Selecția reprezintă pasul următor și constă în evaluarea candidaților din mai multe puncte de interes, alegerea celor potriviți și negocierea condițiilor de angajare cu aceștia.

Din punctul de vedere al ariei investigate, sursele de recrutare se împart în două categorii: surse interne și surse externe.

3.4.1. Sursele interne

Dacă pentru ocuparea postului vacant se utilizează resurse umane din interiorul instituției rezultă o serie de avantaje:

– Angajații sunt mai bine motivați, ca urmare a faptului că sunt recunoscute capacitățile lor și li se oferă ocazia promovării.

– Are loc o mai bună utilizare a forței de muncă disponibile, deoarece instituția își cunoaște bine angajații și îi poate numi pe noul post pe cei cu abilități potrivite.

– Selectarea forței de muncă interne este o procedură mai sigură decât căutarea candidaților în exteriorul instituției.

– Recrutarea internă este mai rapidă și mai ieftină decât cea externă.

3.4.2. Sursele externe

Cele mai multe posturi libere sunt ocupate din surse externe instituției; chiar și atunci când un candidat din interiorul instituției este promovat sau transferat spre ocuparea unui post vacant (utilizarea forței de muncă interne), de cele mai multe ori rămâne un post liber care va trebui ocupat.

Recrutarea externă este o metodă scumpă, nesigură și mare consumatoare de timp, însă aceste dezavantaje pot fi în parte reduse prin planificare și previziune. Din punct de vedere calitativ, sursele externe pot fi împărțite în două categorii:

– cele relativ ieftine, dar care oferă puține opțiuni de alegere (centre de plasare a forței de muncă, legături directe cu școli și universități etc.)

– cele scumpe și care oferă angajatorului accesul la o gamă largă de candidați (cum ar fi publicitatea sau agențiile private).

Chiar și atunci când șomajul este ridicat, anumite categorii de candidați cu aptitudini deosebite, rare sunt dificil de găsit, angajatorul fiind nevoit să facă uz de metode costisitoare de recrutare. Muncitorii necalificați pot fi găsiți foarte ușor de obicei; problema o reprezintă însă, în acest caz, selectarea oamenilor potriviți dintr-un număr mare de candidați.

Sursele externe sunt, la rândul lor, de mai multe feluri. Prezentăm în continuare câteva surse externe reprezentative pentru recrutarea personalului:

3.4.2.1. Colegii și agenții

În țările cu o economie de piață mai avansată, multe instituții păstrează legături cu universități, colegii și școli. Candidații din aceste surse sunt de obicei disponibili o dată pe an (la sfârșitul anului școlar, în perioada de vacanță), însă instituțiile au avantajul că pot recruta acest gen de forță de muncă din timp, pregătind-o și formând-o conform culturii sale. De asemenea, anumite posturi pot fi ocupate temporar, până sunt disponibili noii absolvenți.

Agențiile guvernamentale din statele dezvoltate oferă servicii în domeniul angajării gratuite sau foarte ieftine. Această metodă are însă caracter limitat pentru că mulți oameni preferă să-și caute slujbe prin alte mijloace și nu apelează la astfel de agenții.

Agențiile private funcționează ca societăți comerciale și realizează legătura dintre cererea și oferta de muncă de pe piață, furnizând angajatorilor candidați în vederea ocupării posturilor disponibile ale acestora. Agențiile private sunt de două tipuri, din punctul de vedere al personalului care reprezintă obiectul lor de activitate:

a. Agenții care se ocupă cu recrutarea și selecția personalului funcționăresc, pentru ocuparea posturilor de secretariat, operare PC, funcționari etc. Instituția informează agenția asupra posturilor vacante, iar agenția propune instituției candidații care se potrivesc din baza sa de date. Când un candidat este angajat, instituția plătește o taxă agenției. Dacă persoana angajată renunță la postul pe care tocmai 1-a ocupat într-un anumit interval de timp, o pare a taxei este înapoiată instituției. Agenția nu percepe taxă și de la candidatul la angajare, astfel că acesta se poate înscrie concomitent la mai multe agenții. Dacă agenția nu are grijă să propună spre selecție numai candidații care răspund unor anumite cerințe certe de angajare, instituția care a apelat la agenția respectivă cheltuiește foarte mult pe testarea și intervievarea unui mare număr de candidați nepotriviți.

b. Agenții care au drept obiect de activitate recrutarea și selecționarea personalului managerial. Acestea analizează și determină cerințele postului, se ocupă cu publicitatea, trimiterea de formulare candidaților interesați, pe care îi intervievează și uneori chiar testează.

Angajatorului i se prezintă apoi o listă de candidați, fiind descrise carierele până la momentul actual și calificările fiecăruia, astfel încât decizia finală de angajare (care aparține în totalitate instituției) să poată fi ușor luată.

Această metodă de recrutare este relativ scumpă, având în vedere că instituția plătește agenției o taxă considerabilă, indiferent dacă persoana candidată este angajată sau nu.

Agențiile prezintă două dezavantaje:

1. În multe cazuri este aproape imposibil pentru o agenție să înțeleagă în timp util ce fel de persoană urmărește managementul actual al instituției care dorește angajarea.

2. Este foarte dificil pentru o agenție să facă o recomandare valoroasă.

3.4.2.2. Headhunting

Managerii de vârf sunt uneori recrutați printr-un proces denumit „headhunting". Adepții acestei metode consideră că cei mai valoroși candidați nu sunt cei care caută de lucru, ci cei care au succes în slujba actuală pe care o desfășoară și care nu se gândesc să-și găsească un post mai bun la o altă instituție. În schimbul unui comision de la instituția care dorește să angajeze astfel de manageri, consultanții care se ocupă de headhunting vor căuta candidații potențiali în diverse rapoarte sau broșuri la compania la care lucrează aceștia, în articole din ziare sau reviste care menționează managerii de succes în domeniul de interes sau prin diferite rețele confidențiale de informații. Indivizii selectați sunt apoi discret abordați, iar în urma unei discuții despre slujba oferită și avantajele acesteia, unul sau doi candidați sunt prezentați instituției interesate să-i angajeze (instituție – client).

Avantaje ale headhunting-ului:

a. Firmele de headhunting cunosc foarte bine nivelul salariului sau al altor beneficii care pot să atragă candidații cu adevărat valoroși. De asemenea, ei analizează postul vacant oferit de instituție – client și își formează o opinie despre tipul de persoană pe care aceasta îl dorește, realizează selecția inițială și administrează testele psihometrice. Toate acestea îl scutesc pe client de multe cheltuieli.

b. Foarte probabil, managerii de top care dețin o slujbă bună nu vor fi interesați să urmărească mesaje publicitare ori articole din ziare sau reviste referitoare la noi oportunități de angajare, neputându-se ajunge la ei prin astfel de mijloace.

c. Managerii de calitate care doresc o slujbă mai bună anunță în primul rând firmele de headhunting cele mai importante.

d. În cazul în care candidatul urmărit nu dorește noua slujbă, el poate sugera totuși pe altcineva (coleg, prieten) care e la fel de potrivit ca el și poate, interesat.

e. Instituțiile care apelează la metoda de headhunting au siguranța că respectivii candidați propuși întrunesc calitățile cerute de postul vacant.

f. Anonimatul instituție – client se păstrează până la sfârșitul procedurii.

Headhunting-ul prezintă și unele neajunsuri:

a. Poate fi dăunător instituțiilor de succes care ar putea pierde pe această cale manageri de nivel superior a căror pregătire a fost extrem de costisitoare.

b. Poate fi folosit în scopul evitării reglementărilor legale cu privire la recrutare și selecție.

c. Un individ recrutat pe această cale poate fi ademenit ulterior de alte firme de headhunting și poate părăsi în acest mod instituția la care s-a angajat după o perioadă foarte scurtă de timp. Pentru a evita acest lucru, unele companii atașează managerilor de nivel superior "cătușe de aur", adică oferă bonusuri de mare valoare care sunt disponibile doar angajaților care lucrează în instituție un anumit număr de ani.

d. Comisioanele pe care le solicită headhunter-ii sunt mult mai mari decât cele ale agențiilor convenționale de plasare a forței de muncă (uneori până la 50% din salariul anual inițial al persoanei angajate).

e. Un candidat nepotrivit poate mitui firma de headhunting pentru a fi recomandat pe un post dorit.

f. Firma de headhunting poate obține informații confidențiale despre instituție – client și pe care le poate furniza ulterior instituțiilor concurente.

g. Firmele de headhunting nu pot fi trase la răspundere pe termen lung, așa cum se întâmplă cu managerii angajați. De asemenea, ele nu posedă cunoștințe detaliate despre cultura organizațională a instituției – client.

h. Firma de headhunting poate sugera în mod eronat candidaților potențiali că postul în cauză oferă un anumit nivel înalt de salarizare, când de fapt nu se întâmplă așa. Salariul promis poate depinde de atingerea de către candidat o unor obiective total nerealiste. în același mod, instituția care recrutează se poate aștepta de la firma de headhunting să găsească un candidat capabil să rezolve toate dificultățile sale, când în realitate activitatea sa merge atât de prost încât este sortită negreșit eșecului.

3.4.2.3. Publicitate

Cea mai populară metodă de recrutare este publicitatea care se face postului vacant de către instituția interesată în ocuparea lui. în Marea Britanie s-a estimat că aproximativ 10% din totalul cheltuielilor de publicitate din presă reprezintă reclame de recrutare pentru posturile libere din diferite instituții. Bineînțeles, această sumă imensă care se cheltuiește se datorează faptului că nu s-au întreprins destule cercetări în acest domeniu, comparativ cu cercetările de piață din domeniul reclamelor pentru vânzări de bunuri sau servicii.

Multe instituții au reușit să reducă cheltuielile de publicitate pentru posturile vacante fără efecte negative asupra cantității și calității candidaților recrutați, experimentând diverse stiluri de reclamă, diferite tipuri de presă și anunțuri și păstrând înregistrări cu numărul de răspunsuri primite din partea candidaților și indivizii care au fost ulterior selectați.

Acest tip de reclamă ar trebui să aibă drept efect obținerea unui număr mic de candidați bine calificați, să fie ieftină și rapidă. Publicitatea care se finalizează cu sute de răspunsuri nu este de calitate; instituția care angajează va fi nevoită să facă față unui proces îndelungat și costisitor prin care să poată selecta câțiva candidați pentru interviu. Publicitatea poate deveni primul pas în cadrul procesului de recrutare, prin descrierea posturilor și a calificărilor necesare atât de clar încât candidații indeciși să fie descurajați a se înscrie, iar cei buni să fie stimulați.

Cercetarea care s-a făcut în acest domeniu arată că informațiile despre post contribuie mult mai mult la eficacitatea reclamei decât stilul sau cantitatea de reclamă.

În concluzie, reclama poate fi mai puțin costisitoare și mai eficientă dacă sunt urmărite principiile de mai jos:

a. Reclama ar trebui să conțină specificații privind postul și persoana potrivită, incluzând următoarele:

– Denumirea postului

– Descrierea postului și a angajatului

– Experiență, abilități și calificări necesare

– Limite de vârstă

– Condiții de muncă, remunerație și alte beneficii adiacente

– Pregătirea pe care o va urma persoana angajată (dacă este necesar)

– Cum se poate lua legătura cu instituția (printr-o scrisoare, telefon, formular de înscriere etc.)

b. Reclama trebuie să se facă în publicațiile potrivite (presa locală pentru posturi de birou sau de producție și presa națională pentru posturi de înaltă calificare).

c. Ar trebui să se facă cercetări cu privire la mărimea anunțului (respectiv cantitatea de informație) și numărul de anunțuri, titlul anunțului, modul de scriere (tip de caractere, stil, aliniere, ce cuvinte vor fi scoase în evidență, paragrafe etc), poziția anunțului în pagina de publicitate, ziua sau zilele din săptămână când se va publica anunțul etc.

d. Este necesară crearea unei baze de date care să conțină înregistrări privind:

– Publicațiile la care s-a apelat;

– Data publicării;

– Poziția în pagină;

– Stilul și mărimea scrisului, caracterele pentru titlu, alinierea etc.;

– Numele candidaților care au răspuns fiecărui anunț;

– Numele candidaților selectați pentru interviu;

– Numele candidaților care au reușit să fie angajați.

e. Răspunsurile la diferite anunțuri vor fi analizate, astfel încât cheltuielile de reclamă să poată fi direcționale către publicațiile și stilul de reclamă care oferă cel mai bun rezultat pentru un anume tip de post vacant.

f. Candidaților respinși li se va trimite prompt o scrisoare de politețe; tratarea necorespunzătoare a acestor persoane este posibil să diminueze din reputația instituției și să afecteze în mod negativ răspunsurile la viitoarele anunțuri.

CAPITOLUL IV. ASPECTE TEORETICE PRIVIND SELECTIA RESURSELOR UMANE

Selecția personalului este activitatea specifică managementului resurselor umane care constă în alegerea celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post liber, având în vedere anumite criterii de alegere. Procesul de selecție urmează o metodologie care diferă, atât din punct de vedere teoretic (în literatura de specialitate aparținând diverșilor autori), cât mai ales practic (de la o organizație la alta). Prezentăm în continuare etapele reprezentative ale selecției resurselor umane:

4.1.Formularul de înscriere

Oricare ar fi metoda de recrutare folosită, candidatului ar trebui să i se ceară să completeze un formular de înscriere, mai întâi pentru a ne asigura că nici un detaliu important nu este omis și apoi pentru a obține informații despre candidat într-o ordine logică și uniformă. Designul sau aranjamentul formularelor de înscriere variază, însă cele mai multe dintre ele conțin următoarele elemente, de obicei în această ordine:

a. Slujba la care se înscrie candidatul;

b. Numele, adresa, numărul de telefon;

c. Data și locul nașterii, naționalitatea;

d. Educația;

e. Pregătirea și calificările;

f. Starea de sănătate, boli grave avute în trecut, efecte în prezent;

g. Slujbe anterioare (numele instituțiilor la care a lucrat, descrierea posturilor deținute, perioadele în care a fost angajat, motivele plecării de pe posturile respective);

h. Alte informații pe care candidatul dorește să le furnizeze;

i. O semnătură sub expresia "Informațiile de mai sus sunt corecte";

j. Data.

Formularul de înscriere nu este important numai pentru procesul de selecție. El este un document fundamental pentru evoluția indivizilor în calitate de angajați și are importanță de natură legală pentru contractul de angajare.

De asemenea, formularele de înscriere sunt necesare pentru:

– Crearea unei imagini favorabile a organizației care realizează recrutarea;

– Obținerea de nume și adrese la care pot fi contactate diferite persoane când apar noi posturi libere în viitor;

– Cercetarea eficacității diferitelor tipuri de mass-media (audio, vizuală, scrisă) pentru procesul de recrutare.

4.2. Metoda de selecție

Următorul pas pe care trebuie să-1 facă managerul este să compare formularul de înscriere cu specificațiile postului, căutând atât aspecte care arată că persoana în cauză este aparent potrivită pentru slujbă, cât și deficiențe care înlătură candidatul sau exprimă faptul că acesta are nevoie de o pregătire prealabilă.

În urma acestei comparații, managerul poate alcătui o listă cu candidații acceptați pentru interviu și o listă cu cei respinși. Celor din urmă li se vor trimite scrisori în care se exprimă regretul pentru insuccesul lor.

Atunci când, din cauza ratei ridicate a șomajului, instituția primește un număr foarte mare de cereri de înscriere spre angajare, realizarea unei liste care să cuprindă candidații ce vor fi intervievați devine o sarcină extrem de grea și care presupune mult timp de muncă. De-a lungul timpului, diverși autori au sugerat modalități de rezolvare a acestei probleme. De exemplu, managerii pot alcătui un formular de înscriere mai detaliat, în care să solicite candidaților precizarea amănunțită a slujbelor anterioare și a tuturor elementelor legate de acestea. Cea mai mare parte a candidaților vor fi astfel respinși pe motivul neconcordanței dintre experiența lor anterioară și cerințele postului din întreprinderea care face recrutarea. Cei rămași (adesea în mare număr) vor fi scurt intervievați, cu accent pe experiența acumulată. Astfel se obține o listă scurtă cu cei care vor fi supuși în continuare procesului de selecție. Acesta este momentul în care managerii decid ce tip de interviu vor folosi, ce teste au aplicabilitate în cazul de față (test de inteligență, de aptitudini, de cunoștințe etc.) Oricum , interviul reprezintă partea indispensabilă și cea mai importantă a selecției. Candidații sunt punctați în funcție de performanțele obținute la interviuri și teste, iar în final se adoptă decizia de angajare, respectiv ultimul pas al procedurii de selecție.

4.3. Oferta de angajare

Presupunând că în urma selecției a rezultat un candidat potrivit, el ori ea trebuie să primească acum o ofertă de angajare. Se obișnuiește ca persoanei să i se facă o propunere verbală, iar dacă o acceptă se întocmește în scris oferta respectivă.

Oferta inițială de angajare trebuie alcătuită cu mare grijă, având în vedere următoarele idei:

a) Salariul oferit trebuie să fie pe măsura importanței postului și atractiv pentru candidat, dar în primul rând trebuie să se armonizeze cu salariile celorlalți angajați.

b) Este necesar ca postul să fie descris în amănunt, precizându-se clar orice condiții speciale legate de acesta.

c) Candidatul trebuie să cunoască bine condițiile esențiale de angajare (program de lucru, concedii, prime sau alte beneficii).

d) Următorul pas trebuie definit foarte bine; în cazul în care candidatul cere timp pentru considerarea ofertei, se va stabili când și cum vor lua legătura pentru eventuala încheiere a contractului. Dacă însă candidatul acceptă oferta orală, managerul trebuie să-i aducă la cunoștință ce se va întâmpla în continuare și când.

4.4. Alte mențiuni despre candidat

De un real folos ar fi acum o descriere clară și imparțială a comportamentului și abilităților candidatului, făcută de managerii instituțiilor la care acesta a lucrat anterior. Din păcate, acest ideal nu este niciodată realizat, din varii motive:

a) Cea mai mare parte a candidaților sunt deja angajați la o altă instituție în momentul înscrierii și nu doresc ca managerii actuali să știe că ei caută o slujbă mai bună Din această cauză, instituția care întreprinde procesul de selecție nu poate cere informații de la compania la care candidatul este actual angajat, punând în pericol legea confidențialității. Aceste informații pot fi eventual solicitate după ce are loc semnarea contractului de angajare.

b) La momentul în care oferta de angajare este acceptată, selecția se încheie, iar informațiile despre care era vorba mai sus nu mai au relevanță.

c) De cele mai multe ori, aceste mențiuni privind candidatul sunt primite după ce el a fost angajat și a început să lucreze. Ele pot fi de folos pentru a-i atenționa pe manageri asupra posibilelor deficiențe, în multe cazuri putându-se ajunge la mustrări urmate de concedieri.

d) Managerii anteriori care furnizează aceste referințe despre candidat sunt foarte suspicioși și atenți; informațiile oferite de ei vor fi vagi și rar vor conține elemente de real interes.

e) Din când în când, referințele sunt subiective; se fac referințe bune pentru a grăbi plecarea unui angajat și referințe proaste ca urmare a unor resentimente (invidie, dorință de răzbunare etc).

Nu există obligații legale pentru manageri să furnizeze aceste informații (referințe despre candidat) la solicitare. Dacă ezită însă să facă acest lucru, pot cauza mult rău angajatului. De obicei se consideră că angajatul nu are referințe bune și este într-un fel învinovățit pentru aceasta. Astfel, instituțiile furnizează cel puțin informațiile de bază despre salariat (date privind angajarea, slujba deținută, salariul inițial și cel prezent etc), fără a face referire la valoarea profesională pe care o atribuie candidatului. Pentru a obține ceva mai mult decât o sumă de informații de bază, multe organizații care recrutează personal trimit spre completare managerilor anteriori formulare cu conținut matriceal (un tablou sub formă de matrice), solicitând evaluarea candidatului sub anumite aspecte edificatoare. Aceste formulare sunt uneori punctul de pornire al unor litigii, în special dacă referințele la adresa candidatului sunt defăimătoare sau conțin în mod voit informații false care determină angajarea ulterioară a unei persoane nepotrivite (incompetența ei poate cauza mari pierderi pentru instituția angajatoare). De aceea, referințele:

– Ar trebui să nu fie subiective (de exemplu, să nu comenteze potențialul unei persoane de a juca un nou rol într-o altă organizație), decât dacă există motive bine întemeiate pentru acesta;

– Trebuie să poată susține comentariile cu dovezi.

4.5. Oferta scrisă de angajare

Presupunând că oferta verbală a fost acceptată angajatorul trebuie să confirme acum în scris, reluând condițiile deja convenite și având grijă ca ele să fie corecte și clare; aceste condiții vor constitui dosarul permanent ca bază a contractului de angajare. În multe instituții există regula ca ofertele scrise să poată fi trimise doar de managerul de personal sau de secretarul general al instituției, asigurându-se astfel acuratețea lor.

Documentul Drepturilor de Angajare din anul 1993 și Reforma Sindicală din Marea Britanie solicită ca angajaților care muncesc cel puțin opt ore pe săptămână să li se întocmească o declarație privind condițiile de muncă, în primele opt săptămâni de la angajare. Unii angajatori combină oferta scrisă de angajare cu declarația de statut, care trebuie să conțină:

a) Numele angajatului și denumirea instituției care angajează;

b) Data la care începe derularea contractului de angajare de probă și data la care începe angajarea definitivă;

c) Plata sau metoda de calculare a plății;

d) Intervalele de plată (săptămânal, lunar etc.);

e) Termenele și condițiile referitoare la:

– Orele de muncă;

– Plata în concedii;

– Plata pe caz de boală;

– Scheme de pensionare;

f) Cu ce perioadă înainte trebuie anunțată încheierea contractului de angajare (demisie sau concediere);

g) O clauză care indică dacă angajatul are sau nu dreptul să facă parte dintr-un sindicat ;

h) Descrierea manierei în care angajatul poate răscumpăra o greșeală privitoare la angajarea sa;

i) Denumirea postului;

j) Instituțiile care angajează peste 20 de persoane întocmesc un document în care se precizează reguli disciplinare, numind o persoană căreia salariații i se pot adresa (și prin ce metodă) dacă se simt nesatisfăcuți de o decizie referitoare la disciplină;

k) Orice acorduri colective care afectează în mod direct termenele și condițiile individuale;

1) Locul (sau locurile) de muncă;

m) Pentru slujbele temporare, care este durata previzionată de angajare;

n) Pentru angajații care lucrează în afara țării, se precizează perioada petrecută peste graniță, valuta în care se efectuează plățile, alte beneficii ca urmare a muncii depuse peste hotarele țării, termenele și condițiile referitoare la întoarcerea în țară a angajatului.

Nu este totuși necesar ca declarațiile scrise să cuprindă toate aceste puncte în detaliu. Angajații trebuie însă să fie informați în legătură cu toate schimbările care apar în cadrul acestor condiții, în termen de cel mult o lună de la momentul la care a avut loc schimbarea.

Urmează apoi procesul de primire a noilor angajați, la momentul în care ei încep lucrul. Sunt prezentați instituției și colegilor, informați asupra activităților pe care urmează să le desfășoare, le sunt dezvăluite obiceiuri și tradiții ale instituției.

În final, procesul de selecție ar trebui validat prin investigarea noului angajat; acesta este întrebat ce părere are despre progresul făcut până la acest punct, superiorul său direct este rugat să adauge comentarii edificatoare, care sunt apoi comparate cu datele obținute din interviul inițial de selecție. Dacă toată această investigație este nefavorabilă, există posibilitatea ca selecția să fi fost defectuoasă. În acest caz se reia întregul proces, de la analiza postului până la interviu, pentru a aduce îmbunătățiri în vederea unei viitoare selecții.

Un angajat poate fi investigat în acest fel la trei luni de la începerea lucrului dacă slujba este relativ ușoară sau după o perioadă mai lungă, dacă desfășoară o activitate complexă și cu multe responsabilități.

4.6. Discriminarea

Situația unei oportunități egale de angajare există atunci când nu apar discriminări pe bază de sex, etnie, vârstă etc. privind accesul la o anumită slujbă, termenele și condițiile de angajare, promovare, pregătire, salarizare, reziliere a contractului de angajare.

Deși discriminarea în cadrul managementului de personal are loc în mod constant pe baza calităților personale, a experienței, vârstei etc. o instituție ar trebui să fie în stare să demonstreze că nu a existat niciodată intenția unei discriminări și că, de fapt, această discriminare nici nu s-a produs.

De aceea, reclamele care se fac pentru posturile vacante nu trebuie să favorizeze sau să defavorizeze persoane de anumite rase sau sexe. Comunicarea într-o instituție a măsurilor de promovare, pregătire sau concediere trebuie să respecte aceeași regulă. Angajatorul trebuie să poată demonstra că criteriile de recrutare, selecție, promovare etc. sunt cinstite, potrivite în context și nepărtinitoare, iar candidații sau angajații sunt judecați corect, corespunzător acestor criterii. Pe cât este posibil, evaluarea personalului ar trebui să fie obiectivă și nu subiectivă. Este necesară păstrarea unei evidențe în arhiva instituției, în cazul în care un candidat sau un angajat face o plângere.

4.7. Eficienta procesului de recrutare și selecție

Ca și în alte procese manageriale, în recrutarea și selecție se exercită un control atent pentru a ne asigura că banii sunt cheltuiți judicios. Înregistrările reclamelor și ale răspunsurilor primite este un tip de control. Alte tipuri de control includ:

Pot fi descoperite noi surse de candidați mai puțin costisitoare?

Poate fi utilizată o metodă de selecție mai ieftină?

Este formularul de înscriere prea complicat, conține informație de prisos sau este prea simplu, omițând date importante?

Sunt considerați suficienți candidații interni?

Standardele de selecție sunt prea înalte sau prea joase?

Un manager care recrutează și selecționează la scară mare poate verifica eficiența procedurilor sale prin calcularea unora dintre următorii indicatori:

a) Timpul mediu în care un post vacant rămâne neocupat;

b) Numărul de candidați care răspund la o reclamă

Numărul de candidați chemați la interviu

c) Numărul de interviuri

Numărul de oferte făcute

d) Numărul de oferte făcute

Numărul celor acceptați

e) Numărul acelora care încep sa lucreze

Numărul cazurilor favorabile după investigație

f) Numărul celor care încep sa lucreze

Numărul celor încă angajați după 1 an

g) Costul total de recrutare și selecție

Numărul celor care încep lucrul

h) Numărul de posturi vacante

Numărul de posturi ocupate cu forța de munca interna

i) Valoarea totala a primelor și salariilor oferite

Costul de recrutare și selecție pentru acele posturi vacante

Un trend descendent pentru oricare dintre aceste rate (exceptând punctul “I”) va arata o îmbunătățire a procesului de recrutare și selecție.

4.8. Interviu de selecție

4.8.1. Informații generale

Interviul utilizat în cadrul procesului de selecție este o extensie, o dezvoltarea a întâlnirii inevitabile dintre un angajator ( instituția reprezentată de managerul care se ocupă cu recrutarea) și un potențial angajat. Acest tip de interviu cuprinde întrebări care urmăresc testarea cunoștințelor sau aptitudinilor candidatului și este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalității. Siguranța interviului de selecție și validitatea sa sunt contestate de mulți specialiști. Unele studii arată cât de ușor se pot păcăli managerii în urma interviului și cât de greșite sunt predicțiile făcute pe baza sa. Din contră, alte studii demonstrează că există o concordanță clară între ceea ce prezice interviul și starea de fapt. Opinia generală este însă că interviul de selecție nu poate fi evitat și că, deci, ar trebui utilizat la maximum. Siguranța și validitatea acestei metode pot fi sensibil ameliorate dacă sunt respectate următoarele condiții:

Intervievatorii nu sunt rigizi și autoritari în păreri, ci sunt rezonabili și sensibili față de alți oameni;

Postul este studiat și descris în întregime;

Intervievatorii își planifică întrebările în avans și

Sunt pregătiți pentru interviu.

Există două opinii diferite în ceea ce privește modul în care ar trebui condus un interviu. Prim opinie pornește de la presupunerea că modul de a se comporta al unui individ devine stabil la maturitate. De aceea, la interviu, întrebările ar trebui să se refere la comportamentul anterior al candidatului, în special la motivația sa, la felul în care se descurcă în situații de criză etc. Modelul care rezultă din răspunsurile candidatului constituie un ghid de încredere care ne dezvăluie comportamentul viitor al individului, în momentul în care în mediul lui de viață intervin modificări. Pentru a obține astfel de informații ascunse, intervievatorul trebuie să stabilească o bună relație cu candidatul și să-1 încurajeze pe acesta să vorbească deschis și sincer. Aceasta este abordarea preferată de cei mai mulți manageri de personal care se ocupă de selecție în instituția în care lucrează.

A doua opinie este aceea că un candidat care participă la un interviu de selecție va deforma intenționat sau nu realitatea răspunsurilor sale, exagerând punctele forte și minimizându-le pe celelalte. Din moment ce nici o informație pe care o dau despre viața lor de până la acel moment nu poate fi sigură, intervievatorul este nevoit să tragă concluzii bazate numai pe comportamentul de față (modul în care reacționează la situații improvizate și controlate de manager). Testarea este, desigur, un exemplu în care se pot face observații relativ la comportamentul candidatului; un test pe care candidatul îl rezolvă acasă, nesupravegheat și neobservat este lipsit de valoare. Discuțiile de grup fără conducător reprezintă un alt exemplu; aici, candidatul este observat din punctul de vedere al relațiilor cu ceilalți membri ai grupului. Când aplicăm interviului această filozofie, rezultă de obicei o situație de stres pentru candidat; de exemplu, candidatul nu este invitat să ia loc, răspunsurile sale sunt ridiculizate sau intervievatorul poate rămâne tăcut și neexpresiv o perioadă îndelungată.

Interviul sub stres intenționează să dezvăluie adevărata personalitate a candidatului, înlăturând fațada pe care acesta încearcă să o impună pentru a impresiona evaluatorul. Deși atractivă, această metodă este rar întrebuințată de instituții din următoarele motive:

a) Comportamentul creat artificial sub stres nu este probabil tipic pentru comportamentul de stres autentic al candidatului. Ceea ce vor afla managerii este cum se comportă persoana când este pusă în situații stânjenitoare și supărătoare la un interviu de selecție. Răspunsul candidatului la aceste situații va depinde în mare măsură de cât de mult își dorește slujba respectivă.

b) Renumele instituției poate avea de suferit, iar candidații se pot retrage în timp.

c) Un interviu creat sub stres este incomplet, prin faptul că se concentrează numai asupra personalității. Îi determină pe candidați să nu mai dorească să vorbească deschis despre experiența proprie.

Un interviu de selecție bine condus îndeplinește trei funcții:

a) Relevă informații despre comportamentul și motivația candidatului, astfel încât personalitatea acestuia poate fi evaluată.

b) Verifică practic informațiile pe care candidatul le-a furnizat despre el și evaluează valoarea și relevanța experienței și a calificărilor sale.

c) Informează candidatul asupra postului și asupra companiei. Această parte a interviului este foarte adesea omisă sau desconsiderată, însă rolul ei este esențial. Procesul de selecție are caracter mutual (de reciprocitate); angajatorul selectează candidatul, iar candidatul primește informația necesară pentru a alege angajatorul.

Un interviu nu poate fi bine condus decât dacă s-au făcut în prealabil pregătirile necesare:

a) Postul este analizat și descris. Dacă există o analiză a postului mai veche, aceasta trebuie actualizată. Nu poți decide dacă un candidat este potrivit pentru postul disponibil decât dacă postul în sine este foarte bine cunoscut.

b) Informația scrisă despre candidat se obține din formularul de înscriere și din recomandări.

c) Declarația scrisă a candidatului este apoi comparată cu specificațiile postului, astfel încât intervievatorul să poată decide dacă sunt necesare clarificări sau completări. De asemenea, managerul creează o listă cu întrebările cheie ce vor fi puse.

d) Managerul se asigură că interviul nu va fi întrerupt de telefoane sau vizitatori.

e) Trebuie evitat interviul la o masă dezordonată, pe care se află un amalgam de telefoane, hârtii, ornamente sau alte obiecte, pentru că o barieră fizică între cele două persoane poate crea o barieră psihologică. Candidatul poate fi plasat pe un scaun aflat lângă masă sau, mai bine, interviul poate avea loc pe două scaune cu o măsuță joasă între ele.

4.8.2. Conducerea interviului

Cei mai experimentați manageri încep interviul cu remarci și întrebări special create pentru a detensiona, pentru a relaxa candidatul. De exemplu, o întrebare despre drumul parcurs pentru a ajunge la locul de intervievare nu numai că "sparge gheața", dar chiar furnizează informații utile managerului de interviu și îi oferă un punct de plecare.

Adesea, este mai ușor să determini omul să vorbească deschis dacă primele întrebări se referă la persoana venită la interviu și nu la zilele sale de școală, urmate de o listă laborioasă care cuprinde evenimentele vieții profesionale, în ordine cronologică. Ordinea în care sunt dezbătute subiectele nu are mare importanță, atâta timp cât este acoperită toată gama de interes. Păstrare unui ton conversațional calm este preferată unui program rigid de întrebări.

Scopul întrebărilor este acela de a-1 determina pe candidat să vorbească despre experiența lui, să-și dezvăluie motivațiile și modul în care a rezolvat anumite episoade dificile din viața privată sau profesională. Următoarele reguli ar trebui urmate în formularea întrebărilor:

a) Întrebările nu trebuie să sugereze răspunsuri („Sunt convins că aveți experiență în activitatea de stocare!"); de asemenea, întrebările trebuie să fie de așa manieră încât să nu li se poată răspunde în doar câteva cuvinte. Din acest motiv, întrebările cu răspuns deschis sunt cele mai potrivite; ele nu sugerează nici un răspuns și îl determină pe candidat să dea mai multe explicații. De exemplu: "Spuneți-mi mai multe despre experiența dumneavoastră în activitatea de selecție a personalului!" sau "Care erau disciplinele preferate de dumneavoastră în facultate și de ce?"

b) Sensul întrebărilor trebuie să fie clar; se recomandă ca ele să fie exprimate în corelație cu experiența și educația candidatului. Evaluatorul trebuie să încerce să-și adapteze maniera proprie și să-și aleagă cuvintele în funcție de candidat, însă nu la modul de a deveni ridicol.

c) Este necesară utilizarea întrebărilor de verificare. Dacă un candidat susține că a participat la o anumită activitate, declarația lui nu trebuie luată ca atare, ci vor fi ridicate anumite semne de întrebare pentru a-i da ocazia să susțină afirmațiile făcute. Similar, lista impresionantă de hobby-uri și activități ale unui candidat poate fi reprezentată de lucruri pe care persoana le-a făcut o dată sau de două ori în viață ori i-a privit pe alții făcându-le.

d) Intervievatorul trebuie să ghideze fără obstrucții cursul interviului, punând întrebări care ridică noi subiecte de discuții și se leagă de ceea ce s-a dezbătut anterior. Candidatul trebuie determinat să vorbească cea mai mare parte a interviului pe subiecte alese și introduse în discuție de managerul care face selecția.

e) Un foarte mare număr de întrebări ar fi de dorit să înceapă cu cuvintele "Cum…" sau "De ce…". Motivele care stau în spatele acțiunilor candidatului și modul de rezolvare a problemelor sunt indicii deosebit de importante pentru determinarea personalității.

f) Întrebările dure, indiscrete, nepoliticoase sau irelevante nu ar trebui aduse în discuție. Remarcile critice care ar putea supăra sau frustra candidatul (inhibându-1 și determinând-ul astfel să ascundă informații relevante) nu sunt de dorit.

g) Intervievatorii nu ar trebui să-i compare pe candidați cu ei. Cei dintâi ar putea avea tendința de a se supraevalua, trăgând concluzii greșite despre candidați.

h) Criteriile de selecție nepotrivite trebuie evitate, mai ales "efectul halou”, respectiv tendința de a presupune că un candidat care are o caracteristică dorită pentru postul respectiv este valoros și sub celelalte aspecte. Spre exemplu, un fizic agreabil nu înseamnă neapărat că persoana respectivă poate fi angajată pe postul de secretară, ea fiind și o bună dactilografa. Acest fenomen poate apărea și în sens invers: un manager poate deduce în mod eronat că un punct slab descoperit la candidat înseamnă că acea persoană are numai puncte slabe și deci, nu poate fi angajată.

În timpul interviului, candidatului ar trebui să i se descrie pe scurt instituția, slujba, condițiile de lucru, de concediu, posibilitățile de pensionare etc. și, dacă este posibil, să i se arate locul de muncă. De asemenea, candidatul ar trebui să aibă ocazia de a întreba în legătură cu anumite nelămuriri care apar pe parcurs.

Este recomandabil ca persoana care realizează interviul să indice clar candidatului când a luat sfârșit interviul și care este următorul pas (de exemplu, dacă instituția va lua legătura prin telefon sau printr-o scrisoare cu candidatul și când se va petrece aceasta etc).

Din punct de vedere teoretic, evaluarea unui individ pentru postul pe care urmează să-1 ocupe trebuie să înceapă cu o analiză atentă a postului care să aibă drept efect determinarea obiectivelor, a modalităților prin care pot fi ele îndeplinite și a contextului în care persoana nou angajată va trebui să se pregătească și apoi să lucreze. Tradițional, caracteristicile personale ale candidatului se urmăresc pe domeniile:

– Educație / Pregătire;

– Experiență de muncă;

– Abilități;

– Personalitate;

– Motivație;

– Sănătate;

– Detalii personale.

Un bun candidat va trebui să satisfacă simultan toate cele șapte criterii, cu accent pe unul sau două mai importante pentru postul considerat.

Problema plasării oamenilor potriviți pe posturi este extrem de complexă. Ea nu numai că provoacă la modul cel mai serios managementul superior, dar chiar îl pune de cele mai multe ori în imposibilitatea găsirii unei rezolvări acceptabile. Se pune încă prea mult accent pe interviu unde persoana în cauză este judecată în doar câteva minute. De prea multe ori personalitatea este considerată ca fiind singura caracteristică importantă a unui individ – "Candidatul nu are personalitate"- ca și cum omul ar face bine să-și găsească totuși o personalitate înainte de a încerca din nou să se angajeze.

Poate că a sosit timpul ca procesul de selecție să fie mai structurat. Trebuie să definim clar obiectivele postului, modalitățile prin care aceste obiective pot fi realizate și contextul (condiții psihologice și condiții de mediu) în care se va desfășura activitatea angajatului. Este necesar ca apoi să tragem concluzii logice asupra caracteristicilor personale cerute de postul respectiv. Este bine ca aceste caracteristici sau atribute personale să fie evaluate utilizând mai multe metode. Nu se pune problema ca o metodă de evaluare să fie mai bună decât alta. Pur și simplu există unele atribute mai bine evaluate prin metoda interviului, unele prin teste standardizate, altele prin chestionare iar altele prin simulări comportamentale. Optimul se poate obține astfel printr-un mix de metode.

CONCLUZII

Problemele legate de o dezvoltare corecta a resursei strategice – omul nu sunt deloc simple, caracterizându-se prin complexitate și eterogenitate.

Primul mare adevăr este acela ca „practica diferă de la o instituție la alta”. Aceasta se datorează în unele cazuri mărimii instituțiilor. În alte cazuri insa, dezvoltarea corecta a resursei umane depinde de gradul în care aceasta problema face parte din preocupările zilnice ale managementului de nivel superior. Astfel, la un capăt al extremei se afla instituții pentru care aceasta problema are cea mai mare prioritate, iar la celalalt capăt se afla instituțiile care au puține inițiative în domeniu, plasând soluționarea acestei probleme în sarcina subalternilor.

Ca o concluzie de ansamblu, în instituțiile de mare succes managerii își dedica prea puțin timp pentru dezvoltarea personalului lor, o resursă strategică de altfel.

Considerăm că o instituție poate funcționa la potențialul său doar atunci când puterea de munca a întregului sau personal este pusa în slujba îndeplinirii scopului comun al instituitei în ansamblul sau. Aceasta presupune atât managementul, cat și forța de munca angrenata în procesele de execuție. Exista, de aceea, o puternica motivație pentru toți managerii de a-și dedica o importanta parte a timpului de lucru descoperirii, dezvoltării și motivării subordonaților. Acesta este un adevărat izvor prin care se poate obține avantajul competitiv, este un domeniu în care managerii pot crea valoare adăugată, chiar daca de obicei se scurge o anumita perioada de timp intre realizarea investiției privind dezvoltarea personalului și obținerea beneficiilor finale. Aceasta diferența de timp intre cele doua momente este de multe ori un obstacol major pentru managerii miopi sau pentru o instituție care se afla sub presiunea unei perioade îndelungate de ineficienta. Desigur ca în asemenea situații, momentul de realizare a investițiilor va trebui planificat cu mare grija, având în vedere ca daca rezultatele așteptate nu apar în timp util este periclitata însăși stabilitatea instituției.

Exista punctul de vedere conform căruia „pregătirea managerilor este o pierdere de vreme și pe deasupra managerii bine pregătiri devin mai atractivi pentru concurenta”. În viitor insa, cerințele asupra managementului vor fi tot mai numeroase și complexe, iar diferentele dintre instituțiile de top și restul plutonului vor deveni mai accentuate, fapt ce impune o buna pregătire a managerilor , a personalului instituției, în general.

Iată care sunt pe larg elementele cheie ale utilizării optime a resursei umane:

Selectarea oamenilor potriviți

Utilizarea unui proces de recrutare care atrage candidații potriviți

Analiza corecta și în amănunt a posturilor

Utilizarea unui mix de proceduri de selectare conform cerințelor postului

Motivarea fiecărei persoane recrutate , astfel încât aceasta sa aibă mari așteptări de la slujba pe care o va depune

Monitorizarea eficacității de procesului de recrutare

Pregătirea și dezvoltarea personalului

Dezvoltarea aptitudinilor trebuie sa fie corelata cu cerințele slujbei

Fiecare membru al personalului trebuie sa aibă un plan de dezvoltare

Comunicarea eficienta

Misiunea instituției și strategiile acesteia trebuie bine înțelese de toți angajații

Fiecare membru al personalului trebuie sa cunoască adevăratele valori ale instituției și sa știe ceea ce așteaptă instituția de la el

Mesajele transmise în cadrul instituției trebuie sa fie clare și precise

Fiecare trebuie sa cunoască rolul sau în cadrul instituției

Înțelegerea obiectivelor personale și a procesului de evaluare a performantei

Calitatea muncii angajaților trebuie evaluata în mod regulat, cel puțin odată pe an

Motivarea angajaților la toate nivelurile

Ei trebuie sa se simtă apreciați

Trebuie sa fie împuterniciți să acționeze în domeniile competentei lor

Sistemul recompenselor trebuie sa fie just pentru toți angajații

Evitarea elementelor arhaice de genul „ei și noi”, care creează o diferența intre manageri și ceilalți, cum ar fi de exemplu sălile de mese pentru directori, toaletele separate pentru personalul din conducere etc.

Crearea unui spirit de curiozitate în organizație

Încurajarea încercărilor, experimentelor – „exista întotdeauna o cale mai buna”

Un concept de o deosebita însemnătate pentru perioada actuala și pentru evoluția instituției moderne în perioada care urmează este acela de „învățare continua”

Acesta nu este un concept nou, fiind pus în practica în urma cu aproximativ 15 ani. Expresia este clara. Trăim intr-o lume în permanenta schimbare, în care ritmul vieții se accelerează tot mai mult. Adevărurile fundamentale de ieri sunt înlocuite sau cel puțin modificate azi, iar mâine, aceste adevăruri vor fi probabil ridiculizate. Timpul nu rămâne în loc, iar baza noastră de cunoștințe se depreciază mai repede cu trecerea anilor. Marea problema care apare având în vedere aceste circumstanțe o reprezintă crearea în cadrul organizației a unui mediu care sa încurajeze învățarea și dezvoltarea nu doar pentru indivizi, ci și pentru instituție în ansamblul ei.

Daca mai exista persoane care încă se îndoiesc de rapiditatea ritmului schimbărilor și a impactului sau la nivel global, ar trebui sa reflecteze asupra câtorva momente importante din trecut care au adus modificări majore în stilul de viață al umanității. Sa ne amintim, de exemplu, dezvoltarea fără precedent a tehnologiei informaționale care a început cu mai bine de 10 ani în urma, ascensiunea și utilizarea la scara tot mai larga a Internet-ului, informația accesata digital, folosirea boitehnologiei pentru clonare etc. Putem avea de asemenea în vedre schimbările politice din China, Hong Kong, fosta Uniune Sovietica, România și, în general, declinul comunismului. În societatea moderna apar noi valori, iar impactul globalizării asupra popoarelor creste. Desigur, lista este mult mai lunga și cuprinde domenii foarte variate.

Instituțiile care intenționează să conducă în viitor trebuie să ia în considerare impactul cererii societății asupra lor și modalitățile prin care să-și optimizeze personalul și capacitatea de organizare, astfel încât sa facă fata acestei cereri. În deceniul care urmează, managerii trebuie sa se aștepte la:

Un ritm și mai alert al schimbărilor;

O competiție și mai dura, cerințe mai mari din partea societății, în special în ceea ce privește serviciile oferite;

Circumstanțe foarte complexe care vor necesita decizii pe baza de soluții optime;

Noi tehnologii și noi tehnici de lucru;

Creșterea numărului și a gradului de complexitate a parteneriatelor și alianțelor strategice intre instituții, ceea ce va conduce la îmbinarea diferitelor culturi și metode de management;

Un acces mai amplu la date și informații;

O forță de munca mult mai educata și mai bine pregătita, cu nevoi și obiective personale ce vor trebui luate în considerare.

Managementul schimbării trebuie sa facă parte din mediul zilnic de lucru al oricărui manager cu experiența și nu sa apară ca un element – surpriza. De aceea, el poate fi descris foarte bine ca fiind normal pentru activitatea curenta a managerilor. Profesorul Warren Bennis a alcătuit o lista a atributelor pe care leaderii de mâine vor trebui sa le dobândească pentru a avea succes în activitatea de management. Aceasta lista cuprinde următoarele elemente:

O educație vasta, care sa cuprindă mai multe domenii relevante și care sa confere managerului o viziune de ansamblu asupra aceea ce trebuie sa facă;

Curiozitate incalculabila;

Entuziasm fără margini;

Încredere în oameni și lucru în echipa;

Capacitatea de a-și asuma riscuri, bineînțeles, după calcule riguroase;

Urmărirea succesului pe termen lung și nu dorința de obține avantaje imediate;

Tendința către perfecționism;

Sa fie întotdeauna pregătit pentru orice situație posibila;

Un adevărat simt al conducerii și o viziune de ansamblu asupra instituției;

Sete de cunoaștere. Managerii trebuie „sa călătorească tot timpul, dar sa nu ajungă niciodată la destinație. Plăcerea consta în călătoria în sine”.

Învățarea continua în cadrul unei organizații nu poate fi comandata automat de managementul instituției. Indivizi vor fi motivați sa învețe atunci când sunt încântați de munca pe care o depun, de noile provocări care apar în activitatea pa care o desfășoară. Pentru ca aceasta stare de spirit sa domneasca în instituție, personalul trebuie sa muncească intr-un mediu deschis, plin de încredere, sa cunoască obiectivele și politica instituției, precum și modul în care fiecare salariat în parte poate și trebuie sa contribuie la îndeplinirea acestora.

Trăsăturile unei astfel de instituții sunt următoarele:

Are o viziune clara asupra viitorului;

Indivizii cunosc atât obiectivele generale, cat și pe cele personale;

Toți angajații sunt competenți și încurajați sa obțină performante, iar munca lor este recompensata pe criterii de valoare;

Autoperfecționarea instituției face parte din lista de preocupări zilnice a colectivului;

Rețeaua de comunicații este foarte bine dezvoltata la toate nivelurile din cadrul instituției.

Funcțiunea de personal s-a conturat și a început sa se dezvolte încă de la începutul Revoluției Industriale. Tot mai mult în etapa de fata, funcțiunea de personal învață și încearcă sa dezvolte modalități prin care sa contribuie la succesul organizației, evitând împovărarea instituției cu o masa imensa de formulare, așa cum făcea în trecut. De aceea, rolul sau în activitatea organizațiilor este tot mai important, incluzând și următoarele activități indispensabile pentru competitivitatea instituției în viitorul apropriat:

Stabilește ce acțiuni vor fi întreprinse, deleagă angajații potriviți pentru îndeplinirea lor și numărul necesar al acestora;

Determina sistemele de recompensare care sunt compatibile cu obiectivele instituției; ele trebuie sa fie motivatoare și sa se justifice în raport de bugetul fiecărei instituții;

Stabilește și monitorizează caile de dezvoltare a managementului, determina și pune în aplicare planuri specifice pentru managementul superior și managerii tineri cu potențial, se ocupa cu recrutarea absolvenților de învățământ superior cu talent, pe care instituția urmează sa-i formeze conform culturii organizaționale proprii;

Se implica în procesul de planificare strategica, aducând în prim plan oameni și probleme culturale;

Furnizează resurse de personal pentru planul intern de comunicații;

Ia parte la organizarea procesului de recrutare și angajare și conduce relațiile dintre conducerea instituției și angajați, cu toate implicațiile lor.

„Plasarea oamenilor potriviți pe posturile potrivite și încurajarea dezvoltării lor sunt mecanisme ce vor conduce instituția spre eficienta maxima”.

Aceasta afirmație ar trebui sa fie de la sine înțeleasă și este intr-adevăr susținuta de un volum considerabil de cercetări și date statistice. Implicațiile managementului în acest domeniu este substanțial. Daca se poate demonstra ca aceasta afirmație este adevărata pentru un loc de munca, atunci ea ar trebui sa fie la fel de adevărată pentru întreaga instituție. În prezent, acționam cu toții intr-un mediu tot mai puternic din punct de vedere concurențial, care înglobează milioane de angajați noi, bine pregătiți, educați și care sunt capabili sa răspundă provocării lansate de revoluția tehnologica actuala. Și pentru ca organizațiile sunt nevoite sa reducă numărul salariaților lor pentru a putea face fata concurentei, este vital pentru ele ca oamenii care rămân sa fie foarte potriviți rolului pe care trebuie sa-l îndeplinească în cadrul instituției și bine pregătiți pentru a oferi performanta maxima.

Și totuși exista probleme serioase care împiedica îndeplinirea acestui obiectiv. Problema fundamentala este aceea ca oamenii sunt ființe complexe, iar cerințele ce trebuie îndeplinite la locul de munca se schimba relativ repede. Astfel, nu avem de-a face numai cu o anumita sincronizare intre individ și sarcinile care alcătuiesc fisa postului, ci și cu încadrarea sa în cultura organizației, a departamentului în care își desfășoară activitatea, relația sa cu seful, cu subalternii, cu echipa din care fac parte, etc. Deci, este necesar sa rezolvam acesta problema a concordantei dintre o anumita persoana și postul ei de lucru. În aceasta situație, se întâmpla adesea ca deținerea unui atribut personal sa faciliteze sub un aspect performanta, iar dintr-un alt punct de vedere sa o obstrucționeze. O minte independenta, spre exemplu, poate favoriza un întreprinzător, dar cu siguranța ea împiedica lucrul în echipa.

În toata lumea, organizațiile au început în ultimul deceniu sa acorde o atenție sporita formarii și dezvoltării resurselor umane de care dispun, existând exemple foarte clare în acest domeniu. Totuși, mai e un drum lung de parcurs. Un număr mare de organizații continua sa cheltuiască mai mulți bani pe ceai și cafele pentru angajați, decât pe evaluarea abilitaților, a personalității și caracteristicilor motivaționale. Conducerile instituțiilor continua sa nu aplice masuri de evaluare și de dezvoltare în ceea ce le privește, ca și cum acestea ar fi valabile doar pe nivelurile de jos ale instituțiilor. Managerii de vârf au încă tendința sa utilizeze teorii simpliste în luarea deciziilor de recrutare, selecție și angajare.

Una din implicațiile cele mai puternice asupra evoluției instituției o are reducerea dimensiunii departamentului de resurse umane. Aceasta a creat o presiune și mai mare asupra capacității managerilor de a înțelege și utiliza corect datele privind personalul din instituția pe care o conduc. Astfel, timpul pe care un manager îl va acorda funcțiunii de personal este inevitabil limitat. Acesta este un argument în plus pentru descoperirea unor noi modalități de reducere a diferenței mari dintre complexitatea datelor care ajung la manageri și nevoia de simplificare, astfel încât informațiile deținute sa poată fi ușor utilizate.

Exista doua componente de baza ale unei afaceri de mare succes oriunde în lume. Acestea sunt: focalizarea asupra strategiei și focalizarea asupra oamenilor. Strategia este esențiala pentru o organizație comerciala care dorește sa obțină profit cat mai mare, insa oamenii sunt cu adevărat aceia care fac diferența în cadrul respectivei organizații. Având în vedere forța competitorilor și oportunităților pieței care sunt larg deschise tuturor celor care aleg sa concureze, diferența o fac oamenii prin contribuția și prin calitatea muncii lor în toate domeniile și la toate nivelurile. Aceasta nu este insa o idee noua. De obicei, managerii obișnuiesc sa vorbească despre importanta resursei umane de care dispun și despre cum se străduiesc ei sa obțină maximum de la aceasta resursa strategica. Exemplele din literatura manageriala sunt numeroase, de altfel. Sa luam de pilda cercetările lui Jeffrey Pfeffer, publicate în Statele Unite ale Americii și care atesta faptul ca majoritatea companiilor de vârf din perioada 1972-1992 aparțin unor domenii extrem de competitive, cum ar fi transportul aerian, presa sau alimentația. La baza obținerii acestor performante stau oamenii care lucrează în companiile respective.

De asemenea, oferirea unor servicii de calitate superioara a devenit un deziderat deosebit de important și se bazează în mare măsura pe resursa umana. Exista deci dovezi practice ale importantei oamenilor la toate nivelurile unei instituții. În realitate insa, în marea majoritate a organizațiilor investițiile destinate resurselor umane rămân la stadiul de simple promisiuni. Ca o ilustrare în sprijinul acestei afirmații, cercetarea condusa în anul 1995 de profesorul Neville Bain în rândul a 150 de manageri generali ai unor companii multinaționale indica faptul ca numai o parte foarte mica a timpului acestora era dedicat problemelor de perfecționare a managementului și a resursei umane. Studiul arata ca acești manageri dedica numai 8 procente din timpul lor de munca dezvoltării profesionale a personalului și mai puțin de 4 procente propriei perfecționări. Concluzia care se trage este ca în practica este mai multa teoretizare decât acțiune în ceea ce privește dezvoltarea resursei umane.

Competiția – atât la nivel de instituție cat și la nivel de tara – este extrem de dura astăzi. Piețele sunt locuri turbulente, pline de riscuri și de oportunități. Globalizarea a adus cu ea, deopotrivă, atât posibilitatea unor recompense uriașe cat și imperativul cunoașterii profunde a clienților existenții sau potențiali ai instituțiilor. Și, pentru ca o adevărata revoluție se revarsă asupra tehnologiei informației și telecomunicațiilor, păstrarea legăturii cu lumea este o provocare la care instituțiile trebuie sa răspundă pentru a se menține în top. De asemenea, sunt necesare inovația și gândirea creatoare.

Daca îndeplinim sau nu aceste cerințe depinde oamenii noștri. În final, ei sunt aceia care ne diferențiază de competitorii noștri. Strategia instituției este formulata de oameni și depinde în mare măsura de ceea ce pot ei sa facă. Implementarea adecvata a strategiei și politicilor instituției, adesea cheia succesului sau eșecului, este realizata de oameni sau prin oameni.

Multe din restricțiile care împiedica activitățile de astăzi sunt moșteniri ale trecutului, când a fost acordata o atenție necorespunzătoare viitorului. Avem de-a face cu sisteme moștenite, cu structuri moștenite și, cel mai grav, cu atitudini moștenite. Adesea , ele au fost create de conducători care nu au știut cum sa gândească și cum sa pregătească viitorul.

Desigur, o dezvoltare continua este necesara, dar sa descoperi cum poți realiza aceasta în practica este foarte dificil, înseamnă sa te gândești profund la competentele oamenilor, la motivarea și nevoile lor.

BIBLIOGRAFIE

Anderson, Neil & Herriot Peter – Assessment and selection în organizations, John Wiley and Sons Ltd, England, 1994

Attwood, Margaret & Dimmock, Stuart – Personnel management, third edititon, Macmillan Press Ltd, London, 1996

Bain, Neville & Mabey, Bill — The people advantage, MacMillan Press Ltd., London, 1999

Baldwin, Kieran — Managing individual performance, Hinemann, Oxford, 2000

Bramham, John — Human resource planning, Institute of Personel and Development, London, 1995

Graham, H.T. & Bennett, Roger – Human resources management, Pearson Professional Limited, London, 1998

Jones, Stephanie – Psychologicai testing for managers, Judy Piatkus Ltd.,London, 1993

Leat, Mike – Exploring employee relations, Butterworth – Hinemann, Oxford, 2001

Mabey, Christopher & Salaman, Graeme – Strategic human resource management, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1995

Manolescu, Aurel – Managementul resurselor umane, ediția a Ii-a, Editura CNI "Coresi" S.A., București, 1999

Mitchell, Daniel J.B. & Mahmood, A. Zaidi – The economics of human resource management, Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1990

Moldovan-Scholz, Măria – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

Mumford, Alan -Management development, strategies for action, third edition, Institute of Personel and Development, London, 1999

Rainbird, Helen — Training în the workplace, Macmillan Press Ltd, London,2000

Rațiu-Suciu, loan & Plumb, Ion & Mincu, Carmen – Economia ramurilor, Editura Select, Alba-Iulia, 1996

Simmonds, Tony – Managing people and activities, Blackwell Publishers Ltd, Oxford, 1995

Sisson, Keith & Storey, John – The realities ofhuman resource management, managing the employment relationship, St. Edmundsbury Press Ltd, Bury St. Edmunds, Suffolk, 2000

Torrington, Derek & Hali, Laura – Personnel management, second edition, Prentice Hali International (UK) Ltd, London, 1991

Organizația Internațională a Muncii – World Employment Report 1998- 1999, International Labour Office – Geneva

People Management, Institute Of Management, London, 1999