Aspecte Teoretice Privind Motivarea Resurselor Umane

Capitolul 1

Aspecte teoretice privind motivarea resurselor umane

Motivarea: concepte motivaționale

Motivarea a fost extrem de investigată în domeniul psihologiei, sociologiei și managementului. În urma acestor investigații au luat naștere diferite definiții ale motivării.

Motivarea se poate defini ca fiind ” procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman” (Zorlețan, Burduș și Căprărescu, 1998: 556).

Dicționarul ,,Le Robert’’ dă mai multe definiții motivării (Roussel 1996:72-73):

,, relație a unei acțiuni cu motivele care o explică sau o justifică; Expunere de motive pe care se bazează o decizie’’;

,,Ansamblul de factori care determină comportamentul unui agent economic și în mod deosebit, al unui consumator’’;

,,acțiunea forțelor – conștiente sau inconștiente, care determină comportamentul

Dictionarul enciclopedic definește motivarea ca fiind ,,totalitatea motivelor sau modurilor (conștientizate sau nu) care determină un individ să realizeze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite obiective.’’ (dicționar enciclopedic, 2001:484

Ryan și Deci (2000:54) sugerează că ,, a fi motivat înseamnă să fi direcționat să faci ceva… cineva care este energizat sau activat de un scop, este considerat motivat’’.

Enciclopedia britanică definește motivarea ca ,,fiind actul sau procesul de a da cuiva un motiv de a face ceva; condiția de a fi dornici de a acționa spre un lucru (starea de a fi motivați).

Motivarea are rolul de activare și de mobilizare, precum și de orientare, de direcționare a conduitei într-un anumit sens. Motivarea este o sursă de activitate și de aceea este considerată „motorul personalității”.

Motivarea are întodeauna la bază o nevoie neîmplinită ce va produce tensiuni, ducând la înființarea unor motive în interiorul individului determinându-l să adopte un comportament menit să-și atingă obiectivul. Astfel atingerea obiectivului va duce la satisfacerea nevoilor induse de nevoie. Acest ciclu motivațional se reia deoarece apare întotdeauna o nevoie ce trebuie satisfăcută

Motivarea este un motor care permite și produce mișcarea. Motivarea se află la nivelul emoțional în tripticul ,,fizic-emoțional-intelectual’’. Ea se referă la dorința ce se află între intelect și fizic. Motivarea inițiază și orientează comportamentul spre un anumit obiectiv și se menține până când obiectivul este atins. (Vagu și Stegăroiu 2007: 23)

Motivarea poate fi definită în dublu sens:(Arădăvoaice 1998: 245)

– stare de tensiune psihică creată de nesatisfacerea la timp a anumitor nevoi;

– activitatea prin care topmanagementul creează, menține și intensifică interesul și dorința angajatului pentru îndeplinirea, în cele mai bune condiții, a sarcinilor încredințate.

Motivația și motivarea angajaților nu este una și aceeași. Exprimată prin Petri (2004:16) motivația este conceptul pe care îl folosim atunci când descriem forțele care acționează pe sau în cadrul unui organism, pentru atingerea scopurilor personale. Pe de altă parte, motivarea angajatului este mult mai centralizată, acordă o atenție deosebită nevoilor și dorințelor angajatului în ceea ce privește scopurile și obiectivele .Pentru ca angajatul să se simtă motivat, el trebuie să aibă încredere în sistemul de apreciere a performanței aplicat în organizație și trebuie să cunoască regulile după care sunt evaluați.

În ciuda dificultăților privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se observă, în aceste definiții, că există unele elemente comune care facilitează înțelegerea fenomenului motivării:

nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman și-l activează;

dinamism, forța internă care determină comportamentul într-un anumit sens;

obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacția persoanelor, acesta din urmă consolidând motivația.

Dacă la cele trei elemente se adaugă rezultatul motivării, atunci se poate obține un model simplificat al acesteia. (figura 1)

Figura 1 Modelul simplificat al motivări

Relația dintre motivație, satisfacție și performanță la locul de muncă

Mulți experți consideră că motivația și satisfacția pot afecta comportamentul individului și productivitatea muncii. Motivația crește nivelul performanțelor angajaților și crește de asemenea angajamentul lor față de locul de muncă. Acest lucru presupune că motivarea angajaților este foarte importantă.

Satisfacția la locul de muncă duce la motivația la locul de muncă, prin urmare atunci când angajații sunt satisfăcuți, ei tind să fie motivați să lucreze. Satisfacția este considerată un puternic indicator al stării de bine al unui individ. Satisfacția resurselor umane este strâns legată de angajați foarte motivați. În mod normal persoanele motivate au rezultate mai bune, ceea ce duce la o productivitate mai mare și la o satisfacție mai mare. Mai mult decât atât, angajații motivați depun eforturi pentru a atinge cel mai înalt nivel posibil și exercită un efort mai mare decât angajații care nu sunt motivați.

Montana și Charnov (2000:236) au sugerat că satisfacția la locul de muncă este atitudinea generală a unui individ despre munca lui. Pe lângă asta putem adăuga sarcinile de lucru , condițiile de muncă și relațiile între colegi, care trebuie luate și ele în considerare. Satisfacția la locul de muncă se concentrează pe diferite realități comportamentale privind indivizii și este strâns legată de motivarea angajaților. Premisa este că persoanele care sunt satisfăcute la locul de muncă tind să se simtă respectate și tratate în mod echitabil.

În timp ce satisfacția la locul de muncă se concentrează pe cât de mult îi place individului la locul de muncă, motivația angajatului se concentrează pe dorința sau inspirația angajatului spre un anumit obiectiv la locul de muncă. Cercetările recente au postulat că motivarea angajaților este un subiect complex, deoarece se concentrează pe probleme cognitive, emoționale și comportamentale.

Relația care există între satisfacția la locul de muncă și motivarea angajaților este adesea interpretat greșit. Dictate frecvent în literatura istorică și actuală , satisfacția în muncă și motivarea angajaților nu sunt la fel. Cu toate acestea, ele sunt legate și oarecum depedendente una de alta. Satisfacția în muncă este determinată de sentimentele unui angajat fată de ocupația sa sau de exigențele precedente, așteptările prezente sau posibilitățile pe care le are, fiind și o stare afectivă plăcută ce rezultă din evaluarea locului de muncă sau a experiențelor legate de locul de muncă. Spre deosebire de motivarea angajaților, satisfacția se concentrează în principal pe cât de mult un angajat îi place sau îi displace locul său de muncă. Satisfacția în muncă este determinată de realizări, de oportunitățile în plan profesional și de cantitatea de bucurie și mulțumire pe care o are un individ în timp ce lucrează. În timp ce satisfacția la locul de muncă este analog cu cantitatea de bucurie pe care un angajat se bucură în timp ce lucrează, motivarea angajaților se concentrează pe obiective, decizii și acțiuni ale individului care modifică vizibil comportamentul. Prin motivarea angajaților există o influență care determină individul să acționeze intenționat într-un mod sau altul, altfel decât atunci când această influență nu ar exista.

În concluzie putem spune că motivarea și satisfacția , cu toate diferențele lor inerente, sunt adesea grupate din cauza convingerii că ambele concepte favorizează performanță îmbunătățită.

Relația motivare –performanță

Pentru a atinge o performanță corespunzătoare, eficientă și cu o productivitate optimă, fiecare organizație explorează moduri de a face un mediu util pentru angajații săi, pentru a ajunge la acel nivel de competență, care poate avea un impact mare asupra muncii lor.

Performanța în muncă (Motowidlo, 2003:39) a fost definită ca fiind o valoare generală pe care un individ le face pe parcursul unei perioade de timp, ca piese separate de comportamente, care sunt așteptate de organizație.

 În ceea ce privește relația dintre motivare și performanță (Lefter, Deaconu, Manolescu 2012:133) , este clar că motivația influențează performanța. Din această relatare anterioară, nu trebuie să concluzionăm că orice tip de motivare, indiferent de trăsăturile ei, conduce la performanțe înalte. Motivarea are o serie de trăsături care în mod sigur vor influența efectele activității. Un individ cu o motivație mai puternică va realiza rezultate mai bune decât un alt individ cu o motivație mai slabă. După cum bine știm, există persoane foarte motivate, chiar cu o motivație exagerată, aflată la un înalt grad de putere , și cu toate acestea, eșuează în fața unor sarcini relativ simple. În acest caz se produce fenomenul de supramotivare, în care o persoană acționează în situația unui surplus de energie care îl dezorganizează, îl stresează, îi epuizează energiile chiar înainte de a se confrunta cu sarcina. Mai puțin performant va fi individual submotivat, care acționează în situațiile unei lipse de putere, fapt care conduce la nerealizarea sarcinii. Ceea ce contează în relația motivație și performanță este intensitatea optimă a motivației, supramotivarea cât și submotivarea soldând rezultate negative în planul performanței.

Cercetătorii Yerkes și Dodson (Zlate 2007:459) au formulat o lege care le poartă numele și care postulează că intensificarea trebuinței (a activizării motivaționale) asigură îmbunătățirea performanței numai până la nivelul unei zone critice, după care dacă intensitatea motivației continuă să crească, performanțele încep să scadă.

Cercetările experimentale au arătat că partea defectuoasă a mărimii motivației diferă în funcție de o serie de elemente, cum ar fi simplitatea/ complexitatea sarcinii, nivelul de dificultate perceput al sarcinii, particularitățile de personalitate (aptitudinale, temperamentale) ale individului. În sarcinile ușoare (rutiniere, monotone, cu puține soluții de rezolvare), pe măsură ce crește puterea motivației, crește și nivelul performanței. În sarcinile complexe (cu un conținut bogat,creativ), creșterea puterii motivației se grupează până la un punct cu intensitatea performanței, după care acesta din urmă scade. Toate acestea se produc așa, deoarece în sarcinile simple există puține răspunsuri corecte, deosebirea lor fiind simplă, nefiind influențată negativ de creșterea impulsului emoțional. În sarcinile complexe, existența mai multor variante de acțiune face mai grea procesul impulsului motivațional, forța în creștere a acestuia fiind nepotrivită rațiunii, discriminării și evaluării critice.

Un rol important îl are felul în care percepi sarcina pe care trebuie să o efectuezi. Dacă individul percepe corect dificultatea sarcinii, atunci optimul motivațional se realizează printr-o conexiune de concordanță univocă dintre dimensiunile celor două variabile ( dacă individul percepe sarcina ca fiind grea, înseamnă că are nevoie de o motivație mai puternică; dacă sarcina este percepută ca fiind medie, este suficient ca individul să aibă o motivație medie). Dacă individul percepe dificultatea sarcinii incorect, pentru a putea ajunge la optimul motivațional trebuie să apelăm la o ușoară dezechilibrare între dificultatea sarcinii și puterea motivației (dacă dificultatea sarcinii este medie, dar este percepută incorect ca fiind mare sau mică, atunci este suficientă o motivație medie pentru realizarea sarcinii).

In concluzie putem spune că atunci când individul este supramotivat este utilă o ușoară submotivare, iar în cazul submotivarii avem nevoie de o ușoară supramotivare. Pentru ca motivația să infleunțeze performanța avem nevoie de un optim motivațional, care se obține prin acțiunea asupra celor două elemente care intră în contact: perceperea corectă a dificultății sarcinii și manevrarea puterii motivației în sensul creșterii și scăderii ei.

Relația între satisfacție și performanță

Încă de la apariția managementului resurselor umane, relația între satisfacție și performanță a atras interesul specialiștilor, fiind noțiuni cheie în analizele legate de evoluția resurselor umane. Însă cu toate astea există un număr mare de studii care examinează această relație, rezultatele rămân controversate.

Richard Steers (1991: 304) spune că în această relație au fost dezvoltate trei puncte de vedere:

satisfacția este singura cauză a performanței

performanța produce satisfacție

recompensele intervin între satisfacție și performanță

Primul punct de vedere a apărut prin anii ’50, unii specialiștii fiind de părere că un individ satisfăcut va fi și productiv. Însă după numeroase studii, s-a descoperit faptul că angajații satisfăcuți nu vor fi neapărat productivi sau dacă sunt productivi nu vor fi neapărat satisfăcuți. Nu există nici o dovadă teoretică care să arate că satisfacția trebuie să producă performanță, mai ales dacă performanța nu este și recompensată. De aici s-a ajuns la formularea celui de al treilea punct de vedere, care pune recompensele între satisfacție și performanță.Ca să existe o relație între cele două, trebuie reunite o serie de condiții. Vezi pg 464 din ZLATE SI PG 135 DINLEFTER 65-M27

Tipuri de motivare

În funcție de ce urmărește motivarea, ce sarcini își propune să rezolve, în practica managerială sunt folosite două tipuri de motivare:

Motivația intrinsecă (Ryan, Frederick, 1997:529) se referă la stimularea care conduce un individ de a adopta sau modifica comportamentul pentru propria sa satisfacție sau împlinire .

Motivarea intrinsecă este o formă unică de motivație, în care forța actului vine din partea internă a unei persoane, într-o formă de plăcere și interes sau de sentimentul de satisfacție.

Motivarea intrinsecă favorizează satisfacerea nevoilor fundamentale ale individului – de cunoaștere, de competență, de autodeterminare și de împlinire personală. Motivarea intrinsecă derivă din libertatea de a crea sau de a întreprinde, din posibilitatea de a învăța sau de a transfera cunoștințe, din satisfacția lucrului bine făcut și din recunoașterea acestuia de către alții.

Specialistul A. Kohn spunea că managerii trebuie să înțeleagă corect motivarea intrinsecă, recomandând să se acorde o atenție la ceea ce se numește ,, cei trei C ai motivării: colaborare (collaboration)-C1- , conținut( Contenu)-C2- și alegere (Choix) C3 (Vagu, Stegăroiu 2007: 93-94).

Colaborare – oamenii sunt mai motivați să muncească cu sârguință când sunt încurajați să coopereze și când au posibilitatea să se ajute reciproc pentru a reuși. Dacă managerii elimină obstacolele care fac ca un individ să fie responsabil de un eșec sau să se bucure de succes, atunci ei creează un mediu propice motivării naturale și spiritului de echipă.

Conținut – oamenii sunt mai motivați să muncească mai susținut atunci când înțeleg că munca lor grea reprezintă o valoare adăugată pentru întreprindere și care este contribuția lor în comunitatea profesională. Dacă managerii își ajută subordonații să manifeste interes față de munca lor, să fie credincioși acesteia, ei vor descoperi că această investiție este deosebit de eficientă. Este recomandabil ca managerul să încredințeze fiecărui subordonat o sarcină în perfectă concordanță cu capacitățile acestuia.

Alegere – oamenii sunt motivați de a munci mai sârguincios atunci când se simt responsabili pentru deciziile care se referă la munca lor. Managerii trebuie să găsească metode de încurajare a indivizilor, de a lua decizii și să le propună acestora sprijinul și mijloacele necesare muncii lor.

Prin cei ,, trei C’’ enumerați mai sus, managerii pot să îi ajute pe angajați să fie mai motivați. Managerii trebuie să satisfacă nevoia acestora de afiliere, sprijinind spre exemplu, folosirea muncii în echipă și a spiritului de echipă, contribuind ca munca acestora să devină mai interesantă și mai dinamică, atribuindu-le, de exemplu, sarcini diferite de la o zi la alta, să dea acestora posibilitatea de a se simți stăpâni pe situație și de a fi responsabili pentru acțiunile lor, alocându-le, de exemplu, o anumită sumă de bani pe care aceștia să o poată cheltui pentru materiale de birou și produse informatice fără a mai avea nevoie de aprobări.

Motivarea extrinsecă

Motivarea extrinsecă constă în aceea că prin influențe externe asupra individului se pune în mișcare anumite motive, care împing pe individ să întreprindă anumite acțiuni care conduc, pentru subiectul motivării , la rezultatul dorit. În condițiile acestui tip de motivare, trebuie să se știe bine care sunt motivele ce pot să-l determine pe individ să întreprindă acțiunile dorite și ce anume generează aceste motive. În cazul motivării extrinseci, are loc un schimb între rezultatul muncii și recompensele pe care i le acordă organizația.

Când o activitate este centrată numai pe motivare extrinsecă, nivelul motivării este slab. Motivarea extrinsecă nu antrenează performanțe deosebite pe termen lung. În cazul acestei motivări, oamenii muncesc numai pentru a obține recompense ca, după obținerea acestora, să se oprească. De exemplu, managerul cu problemele producției, acordă subordonaților lui prime dacă aceștia reușesc să crească productivitatea muncii pentru un anumit nivel, pe o perioadă dată. Odată însă ce au primit recompensele promise ca urmare a realizării nivelului de productivitate cerut, aceștia nu mai au nicio rațiune să depună în continuare eforturi de aceeași intensitate

Motivare pozitivă

Motivarea pozitivă constă în amplificarea recompenselor, inclusiv a satisfacției personale pe măsură ce persoana obține rezultate superioare în muncă.

Teorii ale motivării

Teoriile motivării sunt grupate în trei mari categorii(Lefter, Deaconu, Manolescu 2012:137):

– Teorii de conținut

– Teorii de proces

– Teorii de consolidare

În teoriile de conținut (teoria instrumentalității a lui Taylor, teoria personalității grupului și nevoilor grupului a lui Adair, teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer etc), accentul este pus pe factorii specifici ce motivează salariații referindu-se la anumite necesități și aspirații. Aceste teorii sunt centrate pe determinarea factorilor individuali care energizează, direcționează, susțin și stopează comportamentele.

În teoriile de proces ( teoria așteptărilor a lui Vroom, Porter și Lawler, teoria obiectivelor a lui Locke, teoria echității a lui Adams), accentul se pune pe procesele, forțele psihologice cu efect asupra motivației. Acestea pornesc de la premisa că motivarea începe cu dorința de a face ceva, generând așteptări. Teoriile de proces sau cognitive sunt mult mai utile managerilor decât teoriile de conținut deoarece le oferă principii orientative mai realiste în privința tehnicilor de motivare. Cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria așteptărilor, teoria obiectivelor și teoria echității.

Teoriile consolidării pun accentul pe legătura dintre comportamentul individual și unele rezultate specifice pentru a arăta cum managerii pot modifica direcția, nivelul sau persistența acțiunilor individuale. Ele se concentrează asupra a ceea ce poate fi observat și de aceea aceste teorii vizează observarea indivizilor pentru a vedea care sunt cele mai apreciate rezultate legate de muncă. Prin modificarea momentului, locului, modalității și motivelor pentru care recompensele sunt oferite, managerul poate schimba motivația angajaților și implicit comportamentul salariaților.

Teoria ierarhiei nevoilor sau a lui Abraham Maslow

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, a apărut în anul 1943 fiind prima teorie a motivării resurselor. Abraham Maslow indentifică cinci nevoi fundamentale ale omului care stau la baza activității umane, postulând o ierarhie a nevoilor, care progresează de la nevoile de subzistență la cel mai înalt nivel de autorealizare.

Teoria motivării lui A. Maslow are la bază următoarele premise:

omul este un animal ale cărui nevoi nu sunt niciodată satisfăcute. Cu alte cuvinte, oamenii simt permanent anumite nevoi;

oamenii încearcă un anumit set de nevoi puternic exprimate care pot fi grupate în anumite categorii;

nevoile răspund unor priorități: cele mai importante se situează la baza piramidei ierarhice, cele mai puțin importante la vârful acesteia. Toate acestea formulează o piramidă;

categoriile de nevoi se află într-o dispunere ierarhică unele față de altele;

gradul de insatisfacție – nevoile satisfăcute motivează acțiunile omului;

dacă o nevoie este satisfăcută, în locul ei apare alta nesatisfăcută. Este vorba de așa-zisul principiu al deficitului care spune că ,, o nevoie satisfăcută… nu este un motivator al comportamentului’’ (Leboyer 1993: 39);

de obicei, individul simte, în același timp, mai multe nevoi diferite care se află într-o interacțiune complexă;

nevoile care sunt mai aproape de baza piramidei trebuie satisfăcute în primul rând; nevoile de pe un plan superior pot fi satisfăcute prin mai multe posibilități decât cele situate pe nivelul inferior;

orice nevoie este cu atât mai importantă cu cât este mai continuu satisfăcută;

succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată strict, ca atare;

apariția unei nevoi după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual;

ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizi din diferite societăți;

persoane diferite, având aceeași nevoi, pot opta pentru căi, comportamente diferite pentru a satisface;

unele necesități trebuie satisfăcute în mod permanent (somn hrană, adăpost).

Cele cinci seturi de obiective fundamentale care au constituit teoria sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoia de apartenență, nevoia de sine și nevoia de autorealizare. Prin aceste cinci seturi de nevoi structurate ierarhic printr-o piramidă a nevoilor, Maslow a vrut să expună că nivelurile inferioare trebuie satisfăcute prima dată, influențând comportamentul omului înainte ca asupra motivării să influențeze nevoile de nivel superior. Odată ce fiecare nevoie a fost atinsă, se presupune că o persoană va fi motivată și se va strădui să satisfacă următor nivel de nevoie.

Toate cele cinci seturi de nevoi au fost împărțite în două categorii: nevoi primare și nevoi secundare. Nevoile primare mai sunt denumite și nevoi de nivel inferior, întrucât sunt satisfăcute la nivel extern (salariu), iar cele secundare la nivel superior întrucât sunt satisfăcute la nivel intern de însăși persoana respectivă.

Există câteva condiții care trebuie îndeplinite pentru ca nevoile primare să poată fi satisfăcute. Aceste condiții sunt:libertatea opiniei, libertatea de a face ceea ce iți dorești (atâta timp cât asta nu-i afectează negativ pe alții), libertatea de exprimare, de a cerceta și căuta informații, libertatea de autoapărare, dreptatea, corectitudinea, sinceritatea și ordinea în grup – toate acestea sunt exemple de condiții pentru satisfacerea nevoilor primare.

Nevoi fiziologice

Nevoile fiziologice – sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca individul să poată supraviețui ( apă, oxigen, hrană, adăpost, nevoia sexuală etc).

Nevoia de securitate

Dacă nevoile fiziologice sunt satisfăcute, apare o nouă grupă, pe care o putem cataloga drept nevoia de securitate ( siguranță, stabilitate, dependență, protecție, lipsa fricii, anxietății și senzației de haos.

Nevoia aparteneță

Dacă nevoile fiziologice și cele de securitate sunt satisfăcute la un nivel bun, va apărea nevoia socială, dragoste, afecțiune și apartenență. Nevoia socială implică oferirea și primirea afecțiunii. Când ea nu este satisfăcută, individul va simți puternic lipsa prietenilor, a partenerilor și a copiilor. O astfel de persoană va dori să aibă relații cu oamenii în general ( la un loc, în grup sau familie) și va încerca din toate puterile să își atingă obiectivul. Obținerea unui astfel de loc va conta mai mult decât orice pe lume, iar individul ar putea chiar să uite că , mai demult, când pe primul plan era mâncarea, afecțiunea și apartenența păreau ireale, inutile și lipsite de importanță. În prezent, suferințele provocate de singurătate, excludere, respingere și lipsa prietenilor sunt dominante.

Nevoia de stimă

Toți oamenii din societatea contemporană (cu excepția câtorva cazuri patologice) au trebuința unei evaluări de obicei înalte, stabile, cu baze solide a propriei persoane, nevoia respectului de sine sau a stimei de sine și cea a respectului din partea celorlalți. Aceste nevoi pot fi clasificate, prin urmare, în două grupuri secundare. Acestea sunt : în primul rând dorința de putere, reușită, adecvare, măiestrie și competență, încredere în fața lumii, independență și libertate. În al doilea rând, avem ceea ce putem numi dorință de bună reputație sau prestigiu ( definită ca respect sau stimă din partea celorlalți), de statut, faimă și glorie, de dominație, recunoaștere, atenție, importanță, demnitate sau apreciere.

Satisfacerea nevoilor de stimă determină sentimentul de încredere în sine, valoare, putere, capacitate și adecvare, de a fi util și necesar lumii. Nesatisfacerea lor provoacă sentimente de inferioritate, slăbiciune și vulnerabilitate. La rândul lor, aceste sentimente nasc fie descurajare, fie tendințe de compensare.

Teoria lui Herzberg

Teoria lui Frederick Herzberg numită și Teoria factorilor duali, a fost dintr-un studiu concepută pentru a testa că oamenii au două seturi de nevoi :

nevoia instinctivă, animalică pentru a evita durerea

nevoia umană de a se dezvolta psihologic

Herzberg spune că există doi factori: intrinseci care sunt legați de satisfacția individului și factori de igienă sau extrinseci care sunt asociați cu insatisfacția (nemulțumirea). El precizează că salariile, supravegherea,condițiile de muncă, relațiile interumane, reprezintă factorii de igienă și prin urmare, acestea nu pot fi folosite ca sursă de motivare. Acestea sunt esențiale pentru că, dacă nu sunt îndeplinite și dacă sunt percepute de către indivizi ca fiind necorespunzătoare, angajații devin demotivați . În ceea ce privește factorii motivatori (intrinseci), se referă la recunoaștere ,responsabilitate și avansare , toate acestea având efecte pozitive pe termen lung în atitudinea față de muncă și performanță.

Teoria așteptării (speranței) a lui V. Vroom

Într-o lucrare foarte importantă al psihologului Victor Vroom, intitulată Work and Motivation, atenția a căzut asupra comportamentului uman la locul de muncă. Cercetările lui aveau ca obiectiv explicarea proceselor din cadrul comportamentului individual, pornind de la premisa că mare parte din acestea vor fi motivate sau astfel spus, mare parte din comportamentul observat va rezulta din preferința individului pentru anumite rezultate și așteptări legate de consecințele fiecărei acțiuni.

Teoria de bază a lui Vroom are la bază convingerea că oamenii vor acționa pentru maximizarea recompenselor lor. Teoria așteptării susține că motivarea este determinată de (Popescu 2010:150):

așteptarea (speranța) că un anumit efort va fi urmat de un rezultat previzibil, va fi recompensate (relația efort-performanță);

instrumentalitatea (relația performanță-rezultat);

valența, în sensul de atractivitate a unui anumit rezultat pentru individul în cauză (valoarea atașată unei consecințe specifice)

Critice pentru înțelegerea teoriei este înțelegerea faptului că fiecare dintre acești factori (speranța, instrumentalitatea și valența) reprezintă o credință. Speranța reprezintă nivelul de credință al unui individ, că odată cu depunerea unui efort va ajunge la un nivel de performanță. Un individ încrezător pe forțele proprii și/sau cu o experiență profesională mai mare va avea posibilități mai mari decât o persoană neîncrezătoare în forțele proprii, respectiv pregătită slab profesional.

Instrumentalitatea reprezintă posibilitatea ca în urma performanței obținute, se va ajunge la un rezultat favorabil individului (promovare, sentimentul împlinirii).

Valența exprimă forța preferinței unui individ pentru o anumită recompensă. Valența poate fi pozitivă, neutră sau negativă. Valența este pozitivă atunci când persoana preferă realizarea consecinței alternativei de nerealizare a ei. Este neutră când rezultatul este indiferent individului. Are o valoare negativă, atunci când este preferată nerealizarea alternativei de realizare a ei.

Teoria echității (Preda 2006:113) pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației. Dacă ei constată inechități majore, vor fi nemulțumiti, nivelul de satisfacție munca va scădea, la fel și performanțele. Posibila demotivare a unor indivizi pe fondul diferențelor de salarii și/sau a incompletitudinii informației despre meritele celorlalți este unul dintre motivele pentru care salariile sunt considerate confidențiale de către companii