ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN [629079]

1
CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂȚII ÎN
SECTORUL SERVICIILOR

Turismul este una din cele mai dinamice ramuri economice din lume deoarece a devenit
un fenomen economico -social propriu civilizației moderne, având nenumărate efecte pozitive
asupra dezvoltării regionale. Pe lângă rolul pe care îl are în economie, turismul are și o
importanță socio -umană, acțiunea sa exercitându -se asupra turiștilor, populației din zonele
respective cu efecte complexe asupra consumului, utilizării tim pului liber precum și mediului
înconjurător.

1.1 Rolul serviciilor în economie și rolul turismului în societatea
contemporană
Evoluția economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea și
diversificarea serviciilor. Constituit astăzi într-un sector distinct al economiei, caracterizate
printr -un dinamism înalt, serviciile își pun amprenta asupra activității desfășurate în celelalte
compartimente, asupra modului de valorificare a resurselor umane și natural -materiale, având o
contribuți e majoră la progresul economic și social.
Expansiunea serviciilor, creșterea rolului lor în viața societății se manifestă ca trăsături
ale evoluției în majoritatea țărilor lumii, argumentând, pentru etapa actuală, denumirea de
„societate a serviciilor”.
Prezenta serviciilor în structură tuturor economiilor, rolul lor stimulator, dezvoltarea
aproape fără limite a unora dintre ele reclama cercetarea atentă a acestora, a legităților și
mecanismelor de funcționare a sectorului terțiar, a impactului asupra celorlalte sectoare.
Serviciile reprezintă sectorul terțiar al economiei, și pot fi definite că utilizarea
competențelor proprii pentru beneficiul altora1, adică serviciile reprezintă o acțiune, o prestare
sau o promisiune care este schimbată contr a unei valori materiale. Calitatea serviciilor este în

1 Lusch, R.F. și Vargo, S.L., The Service -Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions. Editors.
M.E. Sharpe. Armonk, NY., (2006) p. 66

2 strânsă legătură cu clientul, și cu cât acel serviciu necesită un grad mai înalt de perfecționare a
prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, cu atât procesul de prestare a serviciului
respectiv depinde de client, indiferent dacă clientul trebuie să furnizeze forță de muncă,
informații sau drepturi.2
În acest mod sistemul serviciilor este format atât din contribuția prestatorilor de servicii
cât și beneficiarilor acelor servicii.3
Definirea conceptului de serviciu este o problemă dificilă datorită extremei eterogenități a
serviciilor. Cele mai multe definiții enunță una sau mai multe caracteristici ale serviciilor care le
diferențiază de produsele tangibile.
Alte definiții pun accentu l pe utilitățile, avantajele sau satisfacțiile produse de activitățile
de servicii sau pe schimbările determinate de acestea asupra bunurilor, persoanelor sau relațiilor
sociale.
Există și definiții negative ale serviciilor, care le definesc prin ceea ce de fapt sunt (prin
excludere). Cu toate că nu există, până în prezent, o definiție „perfectă” a serviciilor, definirea
serviciilor ca reprezentând „o activitate umană cu un conținut specializat, având ca rezultat efecte
utile, imateriale și intangibile de stinate satisfacerii unei nevoi sociale” apare satisfăcătoare în
încercarea de a delimita serviciile de bunurile materiale.
Asociația Americană de Marketing definește serviciile în felul următor: „serviciile
reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu
vânzarea unui bun material”4
În economia mondială contemporană serviciile capătă un rol distinct, de motor principal
și de susținere prin crearea de venituri substanțiale pentru națiunile lumii. Rolul deosebit al
serviciilor pentru producția materială se exercită în prezent nu numai p rin intermediul serviciilor
numite „productive” ( care sunt legate direct de producția fizică: comercializarea bunurilor,
serviciile de transport și comunicații utilizate în producerea de bunuri) , ci și prin servicii
„nemateriale” de susținere indirectă a producției (de pildă asigurările, serviciile bancare,
transportul de persoane etc.).
De asemenea, activități că educația, instruirea, formarea profesională, ocrotirea sănătății
condiționează actul productiv social iar cercetarea științifică se integreaz ă acestuia. În cazul

2 Sampson, S.E. și Froehle, C.M. Foundations and implications of a proposed unified services theory. Prod uction
and Operations Management. P. 17
3 Ibidem, (2006) p. 19
4 Lusch, R.F. și Vargo, S.L., (2006) The Service -Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions.
Editors. M.E. Sharpe. Armonk, NY., p. 66

3 serviciilor, piața pare puțin eficientă și nu funcționează după aceleași modalități ca în cazul
bunurilor. Există efectiv o slabă transparentă în materie de preț (tarif) al serviciilor.
Volumul crescând și complexitatea ofertei de servicii turistice au generat dezvoltarea
unei adevărate industrii a călătoriilor și turismului, ceea ce justifică tratarea fenomenului turistic
ca o ramură distinctă a economiei naționale în plină dezvoltare, constituind o componentă a
sectorului terțiar. Prin natura sa, fenomenul turistic este deosebit de complex, cu adânci
implicații sociale, politice, culturale și economice. Întrepătrunderea componentelor sale
eterogene dă naștere unui specific unic și original, care nu se identifică cu nici una dintre
ramurile tradiționale ale economiilor naționale, justificând pe deplin tratarea să în mod autonom.
Trebuie însă precizat că, spre deosebire de alte sectoare de prestări de servicii, industria
călătoriilor și turismului rămâne totuși o ramură de consecință, a cărei dezvoltare în fiecare etapă
dată va fi permanent într -o strânsă corelare cu nivelurile și ritmurile de dezvoltare ale celorlalte
ramuri ale economiei naționale.5
Din punct de vedere economic, turistul este consumator de bunuri și beneficiază de
servicii; din cheltuielile acestuia și, implicit, din mijloacele financiare rezultate prin activitatea
unităților economice ale industriei turismului (transport, cazare, alimentație, agrement etc.), o
parte revine direct acestor unități sub formă de profit ș i de fonduri bănești pentru plata salariilor
lucrătorilor ocupați în unitățile respective, altă parte intră în bugetul statului sau în cel local sub
formă de impozite, taxe etc., iar a treia parte este absorbită direct în alte ramuri ale economiei
pentru p lata produselor și bunurilor livrate și a serviciilor prestate de aceste sectoare pentru
necesitățile industriei turismului. Efectele economice ale consumului turistic trebuie evaluate și
prin prisma veniturilor realizate de forța de muncă angrenată direct sau indirect în industria
turismului: procesul de servire a turiștilor face apel la o forță de muncă numeroasă, cu un profil
variat de calificare, ale cărei cheltuieli de consum sporesc, de asemenea, ca rezultat al creșterii
nivelului de trai, tocmai dato rită utilizării mai raționale și mai complete a forței de muncă pe
măsura dezvoltării turismului. În momentul în care un obiectiv turistic a fost dat în folosință, el
exercită o influență pozitivă asupra economiei regiunii, zonei, stațiunii etc. unde a fos t localizat
și, într -o accepție mai largă, asupra întregii economii naționale, prin veniturile generate de
exploatarea obiectivului respectiv pentru turismul internațional și intern, prin consumul de bunuri
și servicii și prin veniturile realizate de forța de muncă utilizată.

5 Lusch, R.F. și Vargo, S.L., (2006) The Service -Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions.
Editors. M.E. Sharpe. Armonk, NY., p. 66

4
1.2 Conceptul de calitate; Particularitățile calității serviciilor

Calitatea este înaintea celor mai multe priorități în cadrul unei organizații, iar
îmbunătățirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie să -l urmărească fiecare . Cu toate
acestea, în contradicție cu importanța sa, mulți oameni găsesc calitatea ca un concept destul de
„enigmatic”. Ca și concept, calitatea este greu de definit și adesea dificil de transpus în termeni
măsurabili care pot fi operaționalizați. Concepț ia unei persoane privind calitatea este adesea
diferită de a alteia, iar ceea ce produce îngrijorare este faptul că experții, în puține cazuri, ajung
la aceeași concluzie, atunci când discută despre ceea ce ar putea face o firmă, un spital, o școală,
un co legiu sau o universitate pentru a fi apreciate de către clienți.
Se poate aprecia deci, referindu -ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă
sumum -ul de proprietăți și caracteristici ale unui produs său serviciu care răspund cel mai bine
așteptărilor utilizatorului / beneficiarului. Mai sunt și unele exprimări destul de răspândite
privind calitatea: 6
 Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaște atunci când o întâlnești.
 Calitatea este costisitoare. (în sens subiecti

 Calitatea este lux.
 Calitatea este exclusivă.
 Calitatea este un grad al excelenței (în sens comparativ)
 Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor

tor, calitatea înseamnă a
furniza produse și servicii care satisfac nevoile și așteptările clienților la un cost reprezentând

Vis-à-vis de definiția calității ca sumum de proprietăți și caracteristi ci ale unui produs său
serviciu care răspund cel mai bine la așteptarea utilizatorului, se poate face constatarea că
standardul de calitate vă depinde de aprecierea subiectivă a utilizatorului, respectiv de măsura în
care produsul său serviciul respectiv î i dă satisfacție acestuia
Noțiunea de calitate a producției prezintă o sferă largă de cuprindere, reflectând
totalitatea prod uselor omogene sau neomogene rezultate, corespunzătoare sau nu calitativ vis -à-

6 Olteanu V. – „Marketingul serviciilor – o abordare managerială", Ed. ECOMAR, București, 2005, p. 121

5 vis de un refe rențial, laturile pozitive și negative ale activității de concepție, ale tehnologiei de
fabricație, nivelul organizării producției și a muncii. 7
Calitatea produselor reprezintă expresia finală a calității producției, a întregului proces de
fabricație, co ncretizând nivelul tehnic, performanțele constructive, economice, estetice etc. ale
fiecărui produs, la care se adaugă modul cum acesta este receptat de consumator. Consumatorul
va aprecia, în funcție de personalitatea sa, în mod diferit, performanțele și caracteristicile
produselor cum sunt: costul de achiziție, costurile de exploatare, ușurința în utilizare, fiabilitatea,
caracteristicile de design (aspect, culoare, forme, dimensiuni etc.), impactul utilizării asupra
sănătății sale sau asupra mediului etc . consumatorului, producătorii utilizează metode din ce în
altul.
Un exemplu în acest sens sunt reclamele care se fac pentru produse a căror piețe se
îngustează din ce în ce mai mult (exemplu: detergenții) sau organizarea diferitelor concursuri cu
premii, asigurarea de facilități suplimentare atunci când se cumpără un produs (exemplu:
cadourile făcute de diferiți operatori de telefonie mobilă etc.)8

1.3 Importan ța și obiectivele managementului calității în economia de piață

Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse și servicii pentru societate și
indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanțe și caracteristici care în urmă cu 15 -20 de
ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în domeniul comunicațiilor, al gestiunii și
transmiterii informațiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire
este foarte mică: de la 6 luni la 2 ani și care introduc o ser ioasă competiție. În plus, așteptările și
necesitățile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea și securitatea locului de
muncă, protecția mediului (inclusiv conservarea energiei și a resurselor naturale) și siguranța
funcționării produse lor.
Economia de piață este caracterizată de o competiție complexă și dificilă, uneori chiar
dură, între agenții economici pentru a – și promova și impune propriile standarde și produse,
pentru a avea cât mai mulți clienți și a vinde cât mai mult fiecăruia , precum și pentru a obține

7 Juran J. – „Supremația prin calitate ", Ed . Teora, București, 2002, pp. 62 -29
8 Olteanu V. – „Marketingul serviciilor – o abordare managerială ", Ed. ECOMAR, București, 2005, p. 121

6 performanțe cât mai ridicate. Neadaptarea la cerințele pieței conduce la eliminarea rapidă a
organizațiilor neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurențial prin care piața
determină progresul general.
“Cine nu dore ște, nu știe sau nu poate deveni cel mai bun, sfârșește în faliment, șomaj,
sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supraviețuirii. Organizațiile industriale sau
comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse destinate să satisfa că necesitățile
și/sau cerințele clienților “9
Creșterea concurenței, respectiv îngustarea pieței, a condus, pe plan general la așteptări
din partea clienților din ce în ce mai stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi
competitivi și pentru a menține o bună performanță economică, organizațiile / furnizorii trebuie
să utilizeze sisteme cât mai eficiente pentru a realiza produse și servicii la un înalt standard de
calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă ca rezultat îmbunătățirea continuă a cali tății, creșterea
satisfacției clienților și a celorlalți parteneri ai organizației (angajați, proprietari, subfurnizori).
Consumatorii sunt cei care decid ce și cât se poate produce, la ce prețuri și la ce termene se poate
vinde; fiind educați, instruiți ș i protejați, consumatorii achiziționează doar produse cu raport
calitate / preț maxime.
Cerințele clienților sunt adesea cuprinse în specificații care nu pot însă garanta prin ele
însele satisfacerea cu consecvență a așteptărilor pieței în cazul în care tehnologiile de producție,
sistemul organizatoric de livrare, susținerea produsului în exploatare prin activitate de service,
garanție, modernizare, prezintă deficiențe. În consecință, calitatea unui produs său serviciu se
construiește riguros după norme ș i metodologii precise.
Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internațional la dezvoltarea de standarde și
de ghiduri pentru sistemele calității care completează condițiile relevante referitoare la produse și
servicii incluse în specificațiile tehn ice. Pe plan european au fost elaborate standardele din
familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele
calității aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse. Există în prezent o atentă
preocu pare pe plan european pentru promovarea calității. Se duce în acest sens o politică de
sensibilizare și conștientizare a factorilor de decizie politică. 10
Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluția raportului calitate / preț al
principalelor sale produse și servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în
economie a instrumentelor, metodelor și tehnicilor de management al calității. Există corelații

9 Juran J. – „Supremația prin calitate ", Ed. Teora, București, 2002, p. 89
10Idem, p. 93

7 directe între gradul de implementare a instrumentelor, metodelor și tehnicilor man agementului
calității și gradul de satisfacție a clienților / motivarea producătorului cu implicații directe asupra
prosperității economice a întreprinderii. În anul 1994, în cadrul rezoluției privind
competitivitatea industrială pentru Uniunea Europeană, Consiliul de Miniștri al U.E. a aprobat
inițiativa privind elaborarea unei politici europene de promovare a calității. 11
Obiectivele politicii naționale în domeniul calității trebuie să vizeze conceperea și
realizarea unor acțiuni specifice, orientate spre agenții economici în scopul facilitării obținerii de
către aceștia a excelenței organizării lor interne și, în consecinț ă, a execelenței rezultatelor
obținute. Una din acțiunile cele mai importante se referă la crearea unei culturi a calității, la
conștientizarea atât a producătorilor, cât și a consumatorilor că singura piață viabilă și
performantă este cea susținută de pro duse competitive din punct de vedere calitativ. Sistemul de
management al unei organizații este influențat de obictivele sale, de produsele livrate pieței și de
practicile specifice organizației; în consecință, sistemele calității variază de la o organizaț ie la
alta. Principalul obiectiv al managementului calității îl constituie îmbunătățirea sistemelor și
proceselor astfel încât să poată fi realizată îmbunătățirea continuă a calității. Referitor la
managementul calității, conceptul de calitate și abordări le calității au cunoscut în ultima vreme
evoluții importante, determinate de orientările: 12
 spre produsul propriuzis cu caracteristici conforme sau neconforme cu un anumit
referențial;
 spre procesul tehnologic de realizare a produsului care reprezintă o su rsă de
neconformități posibile,
 trasabile și identificabile; spre sistemul de procese tehnologice și administrative
parcurse de resursele procesate pentru a fi transformate în produse;
 spre personalul care lucrează în cadrul acestor procese;
 spre societ ate, care are anumite interese referitoare la protecția mediului, sănătatea
oamenilor, securitatea muncii;
 spre costurile de obținere a calității, în scopul optimizării lor și al eficientizării
funcționării proceselor;
 spre clientul intern sau extern al e cărui necesități exprimate și implicite trebuie să fie
cunoscute și satisfăcute pentru a obține calitatea;

11 Juran J. – „Supremația prin calitate ", Ed. Teora, București, 2002, p. 93
12 Olteanu V. – „Marketingul serviciilor – o abordare managerială ", Ed. ECOMAR, București, 2005, p. 111

8  spre piață, care trebuie informată și cultivată pentru a permite îmbinarea armonioasă a
intereselor producătorilor cu cele ale consumatorilor; to todată, pentru a asigura o
protecție eficace, inclusiv prin măsuri administrative severe, împotriva subproduselor,
falsurilor, mărcilor contrafăcute.
Potrivit orientărilor de mai sus, validarea calității poate avea următoarele abordări: 13
 inspecția orientată către produse (care în urma procedurilor specifice sunt clasificate ca
produse conforme / admise sau produse neconforme / respinse);
 controlul calității orientat spre procesele tehnologice din care provin produsele;
 asigurarea calit ății, care se referă la ansamblul de procese tehnologice sau administrative
prin care trece un produs / serviciu, vizând dezvoltarea încrederii în acesta și furnizorul
său.
 managementul total al calității implică concomitent întreprinderea, personalul, c lienții,
subfurnizorii, societatea în care întreprinderea își desfășoară activitatea, mediul natural
sau antropic și vizează axarea pe calitate a întregii organizații cu tot personalul și toate
structurile sale.
Managementul total al calității (TQM ( Tot al Quality Management, în limba engleză)
reprezintă un mod de management al unei organizații axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor
membrilor organizației, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacția clientului,
precum și obținerea unor avantaje pentru membrii organizației și pentru societate.14 În această
idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al
organizației. În consecință, în managementul total al calității, conceptul de bază este excelenț a, în
timp ce în asigurarea calității conceptele de bază se referă la încrederea clientului și asigurarea
fiabilității; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calității (la controlul calității),
randamentul / eficiența muncii și diviziunea muncii (î n cadrul inspecției). La managementul total
al calității participă întreg personalul organizației, din toate structurile acesteia, în timp ce la
asigurarea calității participă doar salariații implicați în procesele tehnologice și administrative
aferente un ui produs / serviciu; la controlul calității participă numai inginerii și specialiștii în
calitate, aferenți unui proces tehnologic, iar la inspecție, personalul instruit să execute aceste
operații (maiștrii tehnicieni). Metodele și tehnicile specifice sun t diferite, în funcție de obiectivul
urmărit: în inspecție, supravegherea și controlul calității – tehnicile statistice, calculul
probabilităților și metodologia, în asigurarea calității, procedurile specifice unui produs /

13 Olteanu V. – „Marketingul serviciilor – o abordare managerială ", Ed. ECOMAR, București, 2005, p. 115
14 Kotler P. – „ Managementul marketingului ", Ediția aV -a, Editura Teora, București, 2008, p.1047

9 serviciu, în managementul total al calității, instruirea și motivarea pentru calitate a fiecărei
activități, a întregului personal.
S-a afirmat că în managementul total al calității conceptul de bază este excelența. Este
vorba de excelență în afaceri, reprezentând atât statutul unei org anizații careacterizată drept
excelentă (superioară altor organizații similare prin performanțele manageriale și financiare
aferente producției, poziția de lider pe piață, calitatății net superioare a produselor sale, motivația
personalului etc.), cât și a nsamblul factorilor datorită cărora organizația respectivă a ajuns să
exceleze.
Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul
comportament al organizației pe piață, generând deosebită satisfacție a clienților. În practica
internațională, recunoașterea publică a gradului de excelență al unei organizații, indiferent de
prdusul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru calitate. Aceste premii
acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de bază, caracteristice excelenței,
apreciază modelul excelenței în afaceri sau modelul managementului total al calității. Ansamblul
criteriilor pe care trebuie să le satisfacă o organizație pentru a obține un asemenea premiu, diferă
de la o țară la alta.
Există în lume trei mari și importante premii pentru calitate:15
 Premiul DEMING, instituit în Japonia în 1951, la care au acces și anumite organizații din
restul lumii;
 Premiul Național American, MALCOLM BALDRIDGE, instituit în SUA, în anul 1987,
la care au acce s și unele organizații din afara SUA
 Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 și gestionat de EFQM
(European Foundation for Quality Management)
În țara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 și
gestionat de fundația cu același nume, reprezintă modelul românesc de management total
al calității sau de excelență în afaceri.
Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând două grupe
cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanți, refererindu -se la modul în care se
acționează pentru a obține nivelul de excelență, iar 4 criterii se referă la rezultatele obținute de
organizație. Factorii determinanți sunt: conducerea generală, politica și strategia, personalul,

15 Kotler P. – „ Managementul marketingului ", Ediția aV -a, Editura Teora, București, 2008, p.1047

10 patrimon iul și resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienți, la personal, la
societate, la performanțele -cheie. Cea mai mare pondere în analiză o au procesele și clienții. 16
Adoptarea unui sistem de management al calității ar trebui să f ie o decizie strategică a
unei organizații. Standardele internaționale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar
trebui să le cuprindă sistemele calității dar nu și modul în care o anumită organizație
implementează aceste elemente.
Scopul standa rdelor internaționale nu este de a impune o uniformitate a sistemelor
calității, ci de a crea, conceptual, o structură care să permită obținerea unor anumite nivele de
referință. Necesitățile organizațiilor diferă și, în consecință, proiectarea și implemen tarea unui
sistem al calității trebuie inevitabil să fie influențate de obiectivele, de produsele și de proiectele
specifice organizației. În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea și
îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității, se promovează adoptarea unei
abordări bazate pe proces. Pentru ca o organizație să funcționeze eficace, aceasta trebuie să
identifice și să conducă numeroase activități corelate.
O activitate care utilizează resurse conduse astfel încât să pe rmită transformarea
elementelor de intrare în elemente de ieșire poate fi considerată proces. Astfel, elementele de
ieșire dintr -un proces constituie în mod direct, elementele de intrare în procesul următor. O
asemenea abordare este impusă și din considere nte de aplicare a tehnologiilor informatice
moderne.
Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură,
atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât și asupra
combinării in teracțiunii lor. Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al
calității, o astfel de abordare accentuează importanța: 17
 înțelegerii și satisfacerii cerințelor;
 necesității de a considera procesele în funcție de valoarea adăugată;
 obținerii de rezultate în ceea ce privește performanțele și eficacitatea procesului;
 îmbunătățirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.
Organizația trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze și să mențină un
sistem de manage ment al calității și să îmbunătățească continuu eficacitatea acestuia prin:

16 Olteanu V. – „Marketingul serviciilor – o abordare managerial ă", Ed. ECOMAR, București, 2005, p. 123
17 Olteanu V. – „Marketingul serviciilor – o abordare managerială" , Ed. ECOMAR, București, 2005, p. 115

11  identificarea proceselor necesare sistemului de management al calității și aplicarea
acestora în întreaga organizație;
 determinarea succesiunii și interacțiunii acestor procese ;
 determinarea criteriilor și metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât și
controlul acestor procese sunt eficace;
 asigurararea privind disponibilitatea resurselor și informațiilor necesare pentru a susține
operarea și monitorizarea pr oceselor;
 monitorizarea, măsurarea și analizarea proceselor;
 implementarea de acțiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum și
îmbunătățirea continuă a proceselor.
Scopul urmărit de autori este, în primul rând, de a sensibiliza citi torul în înțelegerea
corectă a conceptului de calitate, de a -l familiariza cu o serie de noțiuni și definiții relative la
calitate și de a -i crea convingerea privind implicarea în sfera fiecăruia de responsabilități și
angajamente, în promovarea și susține rea implementării sistemelor de management al calității.
Trebuie avut în vedere că implementarea și managementul sistemelor calității costă foarte mult,

Calitatea nu înglobează numai costul de achiziție a unui produs. Calitatea este valoarea
pe care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calității produselor, consumatorii stabilesc
normele de acceptare a acestora cu banii lor și recompensând astfel eficacit atea, performanțele și

”.

12

CAPITOLUL II
ANALIZA SERVICIILOR OFERITE DE HOTELUL SARROGLIA

Între străzile Vasile Lascăr și Maria Rosetti este localizat hotelul Sarroglia, un univers
italian recreat într -o atmosferă unică în centrul Bucureștiului grăbit. Situat pe strada Vasile
Lascăr la numărul 59, hotelul oferă tuturor celor dornici de distincț ie și eleganță, o incursiune în
lumea cochetului și a noului. Imobilul încântă și astăzi privitorul prin oază de istorie și
arhitectură, căci este construit pe o clădire veche ce a supraviețuit de -a lungul secolelor atât celor
două războaie modiale cât și cutremurelor.
2.1. Prezentarea generală a hotelului Sarroglia
Situat pe stradă Lascăr Vasile numărul 59, București, boutique hotelul Sarroglia este unul
dintre cele mai importante hoteluri din București. Acesta își întâmpina clienții cu preparate
specifi c italienești, totul fiind completat de o cazare de calitate.
Arhitectură hotelului este o capodoperă, designul fiind realizat de o echipă de arhitecți
din Anglia.

Poziția centrală a hotelul Sarroglia, la doar 500 de metri față de centrul istoric al
Bucureștiului, atrage anual o varietate de clienți. Gara de Nord este aproape de hotel, la
aproximativ 3,2 km, iar aeroportul Henri Coandă se află la 18 Km distanță. De a semenea, hotelul

13 se află la 1.5 km de centrul istoric al Bucureștiului, având 3 mall -uri în apropierea (maxim 10
km, cel mai îndepărtat).18
Boutique hotelul Sarroglia funcționează sub firma Gipa Vegia SRL din anul 2011, o
întreprindere de servicii hoteliere care își desfășoară activitatea în România.
Gipa Vegia este o persoană juridică romană, având formă juridică de societate comercială
cu răspundere limitată. Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile legilor
române și cu statutu l propriu. Are sediul social: Str. Ion Câmpeanu nr. 21S, București.
Numărul de ordine al firmei în Registrul Comerțului este J40/2803/2004 și codul unic de
identificare este RO 14852606, având tipul de activitate, conform clasificării CAEN – Hoteluri și
alte facilități de cazare similare.19

2.2. Analiza serviciilor oferite de hotelul Sarroglia

Hotelul Sarroglia oferă clienților săi o gamă complexă de servicii de calitate superioară,
generate de personal calificat. Societatea comercială cuprinde :
– Hotelul Sarroglia – cu o capacitate de cazare de 66 locuri dintre care:
 23 de camere Standard (double sau twin);
 5 camere Superior;
 2 camere Junior Suite;
 3 camere Executive.
– o sală de conferințe de 40 de locuri, echipată complet în funcție de necesitate și
preferințe, oferind spațiu dedicat întâlnirilor de afaceri, conferințelor de presă s.a.;
– Restaurantul +39, având o capacitate totală de 80 de locuri, dintre care 50 în inte rior
și 30 pe terasă;
– barul, cu o capacitate de 30 de locuri .

18 Sursa: Hotel Sarroglia
19 Sursa: Hotel Sarroglia

14 Hotelul Sarroglia este o unitate hotelieră de 4*, amplasat central cu o vedere panoramică
asupra clădirilor vechi ce încă dau un parfum special Capitalei. Are o activitate permanentă, fiind
24/24 disponibil clienților, oferind servicii ireproșabile și tarife corespunzătoare.
Conform Ordinului președintelui ANT nr. 65/2013, în cadrul unităților de cazare de 4
stele sunt obligatorii un număr de minimum 15 servicii suplimentare, cuprinse în tarifu l de
cazare sau plătite separat de acesta20. Astfel, serviciile oferite de Sarroglia sunt: 21
– camere dotate cu aer condiționat și detectoare de fum;
– TV cu recepție prin satelit;
– minibar;
– sistem de telefonie digitală;
– internet wireless;
– mini-seif;
– spălătorie pentru haine;
– sistem de ferestre duble pentru a evita poluarea fonică a orașului;
– restaurant cu specific internațional;
– room -service;
– bar;
– sala conferințe;
– parcare supravegheată prin camere video montate;
– transfer aeroport -hotel sau hotel -aeroport;
– personal calificat vorbitor de cel puțin două limbi străine.
Întreaga gamă de prestații a fost gândită în așa fel încât să ofere clientului oportunitatea
de a alege servicii de calitate superioară la prețuri competiti ve.
Tarifele practicate de hotelul Sarroglia sunt cele din tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 – Tarifele afișate în funcție de tipul camerei
–
euro-
Tipurile de camere Tarifele afi șate
Standard 95
Superior 110
Junior Suite 150

20 Monitorul Oficial al Romaniei, Nr. 353 bis/14.VI.2013.
21 Sursa: Hotel Sarroglia

15 Executive 180
Sursă: Hotel Sarroglia
Tarifele de recepție reprezintă prețul închirierii unei camere de orice tip, pentru o
perioadă de 24 de ore. Tarifele menționate mai sus nu includ taxa locală, care este 1% din tariful
aferent unei nopți de cazare, dar includ mic dej un și TVA 9%. În funcție de segmentele de clienți
(corporate, agenții de turism), sunt acordate anumite facilități sau sunt folosite tarife degresive
(tariful unei camere scade o dată cu prelungirea sejurului).

2.3. Structura organizatorică
Personalul hotelului este responsabil pentru buna organizare a acestuia, ridicându -se la
aproximativ 22 de angajați. Aceștia îndeplinesc cerințele impuse de activitatea prestată în cadrul
domeniului hotelier: aspect fizic plăcut, abilități de comunicare, u șurință în exprimare, tact,
naturalețe, experiență în domeniu. 22
O mare parte dintre angajați sunt tineri, cunoscători a numeroase limbi străine, cu real
potențial în practicarea unei munci calificate în domeniul turismului.
În cadrul hotelului Sarroglia f uncționează următoarele compartimente: front -office,
housekeeping, alimentație, contabilitate, vânzări și tehnic.
Front -office. Activitățile sale specifice sunt desfășurate la nivelul holului de intrare,
condus de directorul general, care are în subordine angajații celorlalte compartimente.
Funcțiunile definitorii sunt: rezervări, recepție, hol, casa facturare, centrală telefonică23. Recepția
are rolul de a asigura primul contact dintre client și hotel, precum și primirea favorabilă a
acestuia, informarea l ui și soluționarea eventualelor probleme ridicate de client. Cazarea
turiștilor se face la orice oră, însă trebuie să se țină cont de disponibilitatea camerelor. În acest
sens, recepția este responsabilă cu verificarea rezervărilor, reconfirmarea acestora atunci când
hotelul este full -booked, dar trebuie să existe și o colaborare permanentă cu Housekeeping -ul,
pentru ca informațiile referitoare la starea camerelor să fie actualizate.
Housekeeping. Se ocupă cu activitățile de curățenie a camerelor din hotel, asigurarea
igienei, păstrarea curățeniei în zonele publice, întreținerea și gestionarea lenjeriei hoteliere,
precum și efectuarea de servicii adiționale.

22 Sursa: Hotel Sarroglia
23 Nicolae Lupu, “ Hotelul – Economie și management” , Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2010, p. 58.

16 Alimentație. Oferă turiștilor o diversitate de facilități, concentrându -se însă, pe oferta de
prepara te culinare și băuturi. În cadrul Hotelului Sarroglia, aceste servicii sunt asigurate de barul
din incinta hotelului, dar și de restaurantul +39, care oferă într -o ambianță selectă, preparate
culinare cu specific italian, românesc dar și internațional. Sun t desfășurate activități precum:
aprovizionare, depozitare, tranșare, pregătire, prelucrare, pregarire și preparare. Totodată,
promovarea, desfacerea și valorificarea sunt operațiuni care atrag clienții sau îi determină să
revină.
Contabilitate. În cadrul Hotelului Sarroglia, fiind un hotel mic și având un numari mai
mic de angajați, este necesar ca un angajat să dețină un cumul de funcții. Acest departament este
condus de contabilul -șef, ce are ca responsabilitate activitățile de casierie, controlul încas ărilor,
dar și furnizorii. Aceeași persoană se ocupă și de aprovizionare. Aceasta transmite comenzi
furnizorilor și gestionează stocurile, fiind singura persoană în măsură să centralizeze toate
comenzile primite de la celelalte departamente ale hotelului ș i să asigure necesarul.
Vânzări. Directorul de vânzări are ca obiectiv încheierea de contracte cu diverse
companii, precum și promovarea imaginii hotelului și a serviciilor oferite de acesta. Aceeași
persoană se ocupă de închirierea sălii de conferințe, d ar și de evenimentele organizate în cadrul
hotelului sau restaurantului (nunți, botezuri).
Tehnic. O persoană este permanent disponibilă pentru buna funcționare a echipamentelor
tehnice dar și electronice din cadrul hotelului.

Tabelul 2.2 Structura pos turilor la hotelul Sarroglia
Activitățile Nr. de posturi
Director hotel 1
Recepționer 4
Serviciu etaj 4
Restaurant (servire) 6
Bucătărie 5
Contabilitate 1
Tehnic 1
TOTAL 22
Sursă: Hotel Sarroglia

17 Recrutarea personalului se realizează în mod eficient, urmărindu -se selectarea
persoanelor celor mai potrivite pentru asigurarea unei calități ridicate a forței de muncă, care să
ducă la satisfacția consumatorilor față de serviciile hoteliere.
2.4. Concur ența și clientelă
Piața hotelieră din București își îndreaptă atenția către clientela de business, specifică
mediului urban și care ocupa 80% din fluxul de clienți. Pe această piață activează și segmentul
leisure, dar cu un procent de 20% din clientela tot ală ce tranzitează orașul .
La ora actuală în București există 216 hoteluri24 dintre care 11 hoteluri clasificate la 5
stele, 71 hoteluri de 4 stele, 100 hoteluri dețin 3 stele, 27 hoteluri de 2 stele și 7 hoteluri ce au 1
stea.
În graficul de mai jos se poate observa ponderea pe care o deține fiecare categorie de hotel pe
piața acestor unități de cazare.

Fig. 2.1 Ponderea hotelurilor pe categorii
(Sursă: http://www.tripadvisor.com/Hotels -g294458 -Bucharest -Hotels.html [accesat la 15 mai 2017])

Conform statisticilor, după anul 2015, oferta locurilor de cazare din București s -a dublat.
La finele lui 2015, capitala României oferea un număr prea mic de camere pentru cererea de pe
piață din acea perioadă, fiind catalogată ca o desti nație scumpă în raport cu alte capitale
europene, în special din perspectiva raportului calitate -preț.
O apariție relativ rară în România este constituită din hotelurile de tip small luxury.
Construite în clădiri istorice reamenajate, în cea mai mare par te în locații centrale, acest tip de

24 http://www.tripadvisor.com/Hotels -g294458 -Bucharest -Hotels.html [accesat la 15.05.2017]
1* -3.24%
2* -12.50%
3* -46.30%
4* -32.87%
5* -5.90%

18 hoteluri excelează printr -un design deosebit, atent la detalii, dar și prin personalizarea serviciilor
ce conduc la fidelizarea unei clientele pretențioase.
Principalii concurenți ai Hotelului Sarroglia sunt locații pre cum Moxa, K+K Elisabeta,
Carol Parc Hotel sau Berthelot, încadrate la 4 stele, hoteluri ce împrumută și ele elemente ale
stilului clasic sau baroc. Din punctul de vedere al relațiilor cu o concurentă puternică, Hotelul
Sarroglia își păstrează poziția frunt așă pe piața hotelieră din București datorită politicilor și
strategiilor adoptate de conducere, având un grad de ocupare bun. Un obiectiv important al
Hotelului Sarroglia este să își păstreze actualii clienți să să îi atragă pe cei potențiali. Fiind un
hotel destinat în principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezintă un avantaj, fiind
situat în centrul economic, financiar și cultural al Bucureștiului.
Hotelurile de tipul celui prezentat se situează încă între admirație și scepticism, însă
contractele încheiate cu diverse companii renumite precum Google, Fashion Days, Avira,
Discovery etc. îl face încrezător în propriile servicii oferite și tinde să își mărească capacitatea de
cazare în viitorul apropiat.
În concluzie, turismul de afaceri se va confrunta în perioadă ce urmează cu noi provocări,
atât prin ascensiunea numărului de jucători pe piață, factor care va conduce la creșterea calității
serviciilor, în condițiile unor tarife competitive, cât și prin implementarea unor strategii de
manag ement care să permită dezvoltarea în condițiile actualei situații economice mondiale.

2.5. Analiza principalilor indicatori ai circulației turistice
De-a lungul timpului, cercetătorii în domeniul turistic au evaluat datele statistice pentru a
observa modificările circulației turistice, utilizându -se metode de înregistrare pentru prelevarea
unor indici calitativi și cantitativi. Astfel, pentru analiza circulației turistice se urmăresc
indicatorii25:
– numărul de turiști, care precizează evoluția turiștilor ce frecventează Hotel Sarroglia
și care s -au cazat pe parcursul timpului în hotel;
– numărul de înnoptări sau zile -turist, indicator care arat ă numărul nopților în care
clienții au fost înregistrați în baza de date a hotelului ;

25 Daniela Turcu, Janeta Weisz, “ Economia turismului” , Editura Eurostampa, Timisoara, 2008, p. 199 -201.

19 – durata medie a sejurului, se calculează ca raport între numărul de înnoptări și numărul
de turiști și demonstrează în medie câte zile au fost turiștii cazați în hotel26;
– venitul încasărilor/cheltuielilor în turism;
– preferința relativă pentru turism;
– rata ocupării, indicator fundamental care se calculează că raportul dintre numărul
camerelor ocupate și numărul camerelor disponibile, înmulțit cu 100, având o
exprimare la nivel de zi, lună său an;
– numărul mediu de turiști.

2.5.1.Dinamica sosirilor de turiști și a înnoptărilor
Ținând cont de faptul că Hotelul Sarroglia și -a început activitatea în luna iunie a anului
2011, se va lua lua în considerare activitatea hotelieră a trei ani: 2014, 2015, 2016

Tabelul 2.3 . Evoluția sosirilor în funcție de proveniența turiștilor (2014 -2016)

Specific ație
2014
2015
2016
Nr. % Nr. % Nr. %

Nr. sosiri totale,
din care:
4127
100,00
5938
100,00
7012
100,00

Nr. sosiri turiști
români
848
20,55
1014
17,08
975
13,90

Nr. sosiri turiști
străini
3279
79,45
4924
82,92
6037
86,10
Sursă: Hotel Sarroglia
Analizând variația numărului de turiști în perioada 2014 -2016 se constată o creștere
semnificativă a acestu ia, de la 4127 (în perioada 2014), la 5938 (în perioada 2015), datorită
notorietății pe care a căpătat -o hotelul la un an de la desc hidere. Totodată, în anul imediat
următor (2016), hotelul a înregistrat un număr mai mare de clienți, explicație fiind fidelizarea

26 Nicolae Lupu, Op. cit. , p. 261.

20 clienților existenți. Din analiza numărului de turiști pe naționalități se poate observa numărul
mare de turiști străini caza ți în perioada 2014 -2016, în comparație cu numărul de turiști de
naționalitate româna, care atinge cote destul de mici. Acest fenomen este datorat faptului că
Hotelul Sarroglia este destinat în principal oamenilor de afaceri. Se poate lua în considerare și
faptul că oamenii de afaceri români, în cea mai mare parte dețin reședințe în București, sau
turiștii români care aleg un hotel pentru recreere, de obicei nu se cazează la un hotel de 4*,
datorită nivelului veniturilor relativ mic. De altfel, în condițiil e în care cheltuielile celui cazat
sunt suportate de către companie, clientela de afaceri are o tendință spre “supraconsum”, spre
deosebire de clienții ce recurg la deplasări private. Se spune că oamenii de afaceri reprezintă
10% din totalul clienților, în sumează 40% din numărul de vizite și contribuie cu 60% la cifra de
afaceri: “The 10 -40-60 rule”27.
Tabelul 2.4. Dinamica numărului total de turiști în perioada 2014 -2016

Perioadele

Nr.
turiști
Modificări
absolute
Indicatori
dinamici
Ritmul
∆bf ∆bl Ibf Ibl Rbf Rbl
2014
4127
–
–
100,00
100,00
–
–

2015
5938
1805
1805
143,88
143,88
43,88
43,88

2016
7012
2885
1080
169,90
118,08
69,9
18,08
Sursă: Hotel Sarroglia

Analiza indicatorilor se prezintă astfel: numărul total de turiști din anul 2015 față de 2016
a crescut cu 18,08%, iar numărul de turiști din anul 2014 față de 2015 a crescut cu 2885 de
turiști, adică o creștere de 69,9 %. De asemenea, numărul turiștilo r din anul 2015 față de 2014 a
fost mai mare cu 1805 persoane, ceea ce înseamnă o creștere de 43,88%. În concluzie, situația
Hotelului Sarroglia este favorabilă, fapt care se datorează creșterii oportunităților de afaceri din
România, dar și creșterii calității serviciilor oferite și a promovării.

Tabelul 2.5. Dinamica numărului de turiști romani în perioada 2014 -2016

27 Nicolae Lupu, Op. cit. , p. 9.

21

Perioadele
Nr.
turiști
români Modificări
absolute Indicatori
dinamici
Ritmul
∆bf ∆bl Ibf Ibl Rbf Rbl

2014
848
–
–
100,00
100,00
–
–

2015
1014
166
166
119,57
119,57
19,57
19,57

2016
975
127
-39
114,97
96,15
14,97
-3,85
Sursă: Hotel Sarroglia
În urma analizei efectuate se constată că numărul turiștilor români înregistrează o creștere
în 2015 față de 2014 cu 166 de turiști, respectiv 19,57% și o creștere mai mică în 2015 față de
anul 2014, de 14,97%. Se poate observa că față de anul 2015, număru l turiștilor români a scăzut
cu 39 de turiști în anul 2016, datorită ocupării majorității camerelor de turiști străini.
Tabelul 2.6. Dinamica numărului de turiști străini în perioada 2014 -2016

Perioadele
Nr.
turiști
străini Modificări
absolute Indicatori
dinamici
Ritmul
∆bf ∆bl Ibf Ibl Rbf Rbl

2014
3279
–
–
100,00
100,00
–
–

2015
4924
1645
1645
150,16
150,16
50,16
50,16

2016
6037
2758
1113
184,11
122,60
84,11
22,60
Sursă: Hotel Sarroglia
Conform tabelului se constată că numărul turiștilor străini crește și el cu 1645 de
persoane în anul 2014 față de 2015, adică o creștere de 50,16%. Dacă raportăm anul 2016 la
2014, se observă o creștere foarte mare a turiștilor străini, de 84,11% .

22 Se poate spune că anul 2015 a fost un an foarte bun pentru Hotelul Sarroglia, prin
creșterea numărului de turiști cu aproximativ 70 de procente față de anul apariției hotelului pe
piața turistică din București.
Dinamica numărului de înnoptări în cadrul hotelului Sarroglia este evide nțiată pe baza
analizei tabelelor următoare.

Tabelul 2.7. Evoluția înnoptărilor în funcție de proveniența turiștilor (2014 -2016)

Specificație
Mai 2014
Mai 2015
Mai 2016

Nr.
%
Nr.
%
Nr.
%

Nr. înnoptări
totale, din care:
13248
100,00
16092
100,00
18126
100,00

Nr. înnoptări
turiști români
2722
20,55
2747
17,07
2520
13,90

Nr. înnoptări
turiști străini
10526
79,45
13345
82,93
15606
86,10
Sursă: Hotel Sarroglia
Se poate observa că anual numărul de înnoptări crește atât ca număr total, dar și separat
că înnoptări ale turiștilor români și a celor străini, mai puțin în 2016, an în care numărul
înnoptărilor turiștilor români scade față de anul 2015. As tfel, putem observa că anul 2015
reflectă în procente o scăder e a numărului de înnoptări ale clienților români (17,07%) față de
20,55%, cât a fost în anul 2014 , valoarea fiind însă mai mare decât în anul 2016, unde ponderea a
fost de 13,9%. Ponderea înnoptărilor turiștilor străini a crescut de la an la an, însă, cu t oate
acestea, nu putem să nu observăm numărul total mic de înnoptări al turiștilor români față de cei
străini.
Tabelul 2.8. Dinamica numărului de înnoptări pe total turiști în perioada 2014 -2016

23

Perioadele
Nr.
înnoptări
Modificări
absolute
Indicatori
dinamici
Ritmul
∆bf ∆bl Ibf Ibl Rbf Rbl
2014
13248
–
–
100,00
100,00
–
–

2015
16092
2844
2844
121,46
121,46
21,46
21,46
2016
18126
4878
2034
136,82
112,63
36,82
12,63
Sursă: Hotel Sarroglia
În urma analizei efectuate se poate observa că numărul de înnoptări în 2016 a crescut față
de 2015 cu 12,63%, iar în anul 2015 față de 2014 cu 36,82%. Anul 2015 față de anul 2014
înregistrează o creștere cu 21,46%.
Tabelul 2.9. Dinamica numărului de înnopt ări pe turiști români în perioada 2014 -2016

Perioadele Nr.
înnoptări
turiști
români
Modificări
absolute
Indicatori
dinamici
Ritmul
∆bf ∆bl Ibf Ibl Rbf Rbl

2014
2722
–
–
100,00
100,00
–
–

2015
2747
25
25
100,91
100,91
0,91
0,91

2016
2520
-202
-227
92,57
91,73
-7,43
-8,27
Sursă: Hotel Sarroglia
În ceea ce privește numărul de înnoptări ale turiștilor romani se înregistrează scăderi de
8,27% în anul 2016 față de 2015, respectiv de 7,43% față de 2014. În anul 2015 creșterea față de
2014 este relativ mică, de doar 0,91%.
Tabelul 2.10. Dinamica numărului de înnoptări pe turiști străini în perioada 2014 -2016

24

Perioadele Nr.
înnoptări
turiști
străini
Modificări
absolute
Indicatori dinamici
Ritmul
∆bf ∆bl Ibf Ibl Rbf Rbl

2014
10526
–
–
100,00
100,00
–
–

2015
13345
2819
2819
126,78
126,78
26,78
26,78

2016
15606
5080
5080
128,26
116,94
28,26
26,94
Sursă: Hotel Sarroglia
Numărul de înnoptări pentru turiștii străini înregistrează o creștere cu 26,94% în anul
2016 față de 2015, respectiv de 28,26% față de anul 2014, procent apropiat și de creșterea
numărului de nopți ale clienților străini în 2015 față de 2014, respectiv 26, 78%. Se poate vorbi
despre o creștere relativ constantă pe parcursul celor 3 ani.
Se poate spune că anul 2015 a fost un an de creșteri ale acestor indicatori, în principal
datorită îmbunatățirii serviciilor oferite de hotel turiștilor, dar și de contextul economic al țării.

2.5.2. Indicatori derivați
Multiplele surse statistice existente în interiorul întreprinderii de turism, au marele
avantaj că oferă posibilitatea obținerii în scurt timp și, în general, cu eforturi materiale, umane și
financiare relat iv mici a unor informații de calitate. Deseori, acești indicatori permit creșterea
gradului de rafinare în definirea problemelor investigate și pot constitui o bază corespunzătoare
pentru a ilustra modul cum se aplică diferite scheme posibile de proiectare a cercetărilor de
marketing28.
Durata medie de sejur este rezultatul raportului între numărul de zile de prezență turistică
la o anumită destinație și numărul de turiști prezenți pe teritoriu. În tabelul 2.11. se poate observa
variația duratei medii a sejului în cadrul hotelului Sarroglia, pe parcursul celo r 3 ani de activitate.

Tabelul 2.11. Durata medie a sejurului în perioada 2014 -2016
– nopți –

28 V. Balaure, I. Catoiu, C. Veghes, “ Marketing turistic” , Editura Uranus, Bucuresti, 2005, p. 188.

25 Specificație 2014 2015 2016
Total turiști,
din care: 3,2 2,7 2,6
Români 3,1 2,6 2,6
Străini 3,3 2,8 2,5
Sursă: Hotel Sarroglia
În perioada analizată se observă o descreștere a duratei medii a sejurului cu 0,5 în anul
2015 față de 2014 , respectiv cu 0,1 în anul 2 016 față de 2015 , cu precizarea ca în anul 2015 s -a
înregistrat cea mai mică med ie pe total turiști, iar în 2014 numărul mediu de zile pe care un turist
le-a petrecut în cadrul Hotelului Sarroglia a fost de 3,2. Acest indicator reflectă totodată și
posibilitatea ofertei de a reține turistul în această unitate de cazare. Nu se observă diferențe
majore între durata medie a sejurului a turiștilor ro mâni, față de cei străini.
Fiind un hotel dedicat în special oamenilor de afaceri, era de așteptat ca durata medie a
sejurului să aibă o valoare redusă, spre deosebire de stațiunile balneare și balneoclimaterice,
unde se practică un turism de durata lungă și medie a sejurului.
Gradul de ocupare reflectă utilizarea ofertei într -o perioadă determinată, adică nivelul
activității în hotelul Sarroglia în funcție de capacitatea acestuia de cazare, și anume 33 de
camere.
Gradul de ocupare al hotelului este în s trânsă legătură cu numărul de turiști și cu durata
șederii acestora, an de an înregistrându -se creșteri. Astfel cel mai bun an al hotelului a fost anul
2015 până în prezent, când gradul de ocupare a fost cu 8,45% mai mare decât în anul precedent.
Analizând tabelul 2.12. se poate observa că există diferențe între cele 2 graduri de
ocupare: cel calculat și cel oficial. Gradul de ocupare oficial este cel prezentat de sistemul
hotelier și se ia în considerare atunci când se efectuează o comparație între ani sau previziuni, iar
gradul de ocupare
Tabelul 2.12. Calculul gradului de ocupare pentru perioada 2014 -2016

Perioadele
Camere
disponibile*
Camere
ocupate
Grad de ocupare
calculat
(%)
Grad de ocupare
“oficial”
(%)

Mai 2014
12078
6625
54,85
55,40

26
Mai 2015
12045
7485
62,14
66,80

Mai 2016
12045
9022
74,90
75,25
*33 camere x 365 (366) zile
Sursă : Hotel Sarroglia

Obținut prin raportarea camerelor ocupate la cele disponibile prezintă situația reală cu privire la
camerele vândute de fapt, într-o perioadă dată. Cea mai mare diferență este în perioada iunie
2014 – mai 2015, explicată prin blocarea unei camere în scop personal de către conducere, un
anumit interval de timp. Între lunile iunie 2015 și mai 2016, existând zile consecutive în care
toate camerele erau ocupate, numărul total al acestora a rămas la vânzare, pe motivul creșterii
profitului. Diferențele prezentate au loc și datorită eventualelor probleme tehnice ivite pe
parcursul anilor, fapt ce a dus la indisponibilitatea unei camere sau a mai multora pentru un
anumit număr de zile.
În cadrul hotelului Sarroglia strategia de preț adoptată în funcție de nivelul acestora este
strategia prețurilor înalte, întrucât hotelul se adresează unei categorii de clienți ce au nevoie de
dotări spec ifice domeniului afecerilor. În funcție de gradul de mobilitate a prețurilor, Sarroglia
adoptă prețuri scăzute în funcție de variațiile cererii. Vara, volumul clientelei de afaceri scade,
din cauza concediilor, astfel hotelul propune oferte de preț pentru grupuri de vizitatori. Acestea
vin în număr mare, se cazează pentru perioade scurte de 2 – 3 nopți, și primesc oferte de preț în
special pentru weekend.

27

CAPITOLUL III. DIR ECȚII PRIVIND DIFERE NȚIEREA SERVICIILOR
ÎN CADRUL HOTELULUI SARROGLIA

De-a lungul timpului au fost efectuate mai multe cercetări în diverse domenii ale vieții
economice care au au reliefat faptul că în spatele performanțelor întreprinderilor se află oamenii.
Acest adevăr este cu atât mai valabil pentru industria turistică, piața hotelieră deoarece acestea se
bazează pe în principal pe serviciile prestate.

3.1. Diferențierea ofertei – elementul cheie al strategiei de produs a hotelului

De-a lungul timpului pe piața hotelieră s -a observat tendița hotelurilor de a avea un
avantaj competitiv bazat pe diferențierea ofertei sale față de concurenți. Numărul și tipul
posibilităților de diferențiere depind de nișa pe care hotelul vrea să se dezvolte, de clienții
țintă.
Un avantaj competitiv direc proporțional cu serviciil e oferite de către hotelul Sarroglia
este politica de protecție ecologică pe care hotelul o are, care pe de o parte o crește a volumul de
afaceri, iar pe de altă parte generează reduceri însemnate în costul de operare, adică un profit mai
mare. Aceasta se traduce prin: 29
 un consum m ai mic și, în consecință, costuri mai mici (multe măsuri de protecție a
mediului sunt menite să reducă consumul de energie, apă, materiale consumabile etc.
servind, de asemenea, la reducerea costurilor de operare);
 oaspeții hoteluilui sunt din ce în ce mai interesați de protecția mediului înconjurător, dacă
se poate dovedi preocuparea pentru protecția mediului cât și pentru confortul lor, se
câștiga respectul și loialitatea clienților; ei vor face publicitate hotelului

29 Daniela Turcu, Janeta Weisz, Economia turismului , Editura Eurostampa, Timisoara, 2008, p. 199 -201.

28  atragerea și păstrarea unui personal d evotat – dacă personalul observă preocuparea pentru
protecția mediului, va avea sentimentul că este angajat de o companie înțelegătoare,
aceasta ducând la creșterea motivației, loialității și eficienței personalului, ceea ce
determină o fluctuație mai mică a personalului

Diferențierea ofertei în special pentru hoteluri are la bază comportamentul angajaților.
Astfel hotelul Sarroglia pune un mare accent pe dezvoltarea personalului.
Comportamentul personalului este de asemenea esențial, aceasta îl poate de termina pe
client să mai apeleze la serviciile hotelului în viitor. Astfel un avantaj pentru un hotel în privința
serviciilor sale este deținerea performanței ca fiecare angajat să aibă ca obiectiv obținerea
entuziasmului clientului. Din aceast motiv prop un organizarea unor training -uri pentru personal.
Angajații trebuie să înțeleagă că îndeplinirea sarcinilor rutiniere nu este de ajuns și că mult mai
importantă este atitudinea lor, precum și modul de a reacționa în diferite situații, cum ar fi
primirea un ei reclamații, cererea recomandării unui obiectiv turistic sau a unui restaurant, un
zâmbet sincer face toată diferența.30
Astfel în strategia de produs la hotelul Sarroglia este inclusă mențirea și dezvoltarea unui
culturi orgnizaționale pentru o valorific are corespunzătoare a competenței angajaților.
Majoritatea clienților hotelului Sarroglia sunt oameni de afaceri, fiind necesară
menținerea acestor clienți prin satisfacerea cât mai bună a cerințelor. Pe de altă parte este
necesară și atragerea unor clienț i noi prin prestarea unei activități promoționale intense, deoarece
în acest fel va crește notorietatea și imaginea hotelului. Pentru această trebuie prestate serviciile
de calitate, moderne care sunt folositoare acestui tip declientelă.
Având că principal ă cateristică lipsa sezonalității, turismul de afaceri reprezintă un
important venit pentru pentru activitatea hotelieră, deoarece acest tip de clienți mențin o
activitate permanentă, fapt ce se datorează activității lor desfășurate pe tot parcursul anului .
Crearea unei imagini și a unei notorietăți solide necesită multă muncă și o creativitate pe
măsură, aceasta trebuie transmisă și menșinută permanent prin toate mijloacele posibile . Astfel
locația hotelului, spațiul în sine, unde se prestează serviciile, devine un puternic element
generator al imaginii acestuia, de aceea hotelul Sarroglia a investit mult în holul și recepția

30 I. Niță, C. Niță, Piața turistică a României , Editura Ecran Magazin, Brașov, 2000, p. 69 -75.

29 hotelului, echipa de marketing fiind conștiința că până la camera clienții au primul contact cu
recepția.
În concluzie diferențierea imaginii hotelului, în rândul clienților este esențială. Fiecare
hotel ar trebui să -se creeze o imagine, o indetitate care ar trebui să rezulte în urmă unei puternice
campanii promoționale, atât pe plan intern, cât și internațional, fie prin integrarea înt r-un lanț
hotelier cunoscut, care să ajute la formarea unei imagini, a unei notorietăți și identități care să
eficientizeze activitatea hotelului Sarroglia.

3.2. Propuneri de diferențiere și îmbunătățire a calității serviciilor din
hotelului Sarroglia

De-a lungul timpului au fost efectuate mai multe cercetări în diverse domenii ale vieții
economice care au au reliefat faptul că în spatele performanțelor întreprinderilor se află oamenii.
Acest adevăr este cu atât mai valabil pentru industria turistică, p iața hotelieră deoarece acestea se
bazează pe în principal pe serviciile prestate.
Avantajul competitiv este esențial pentru orice firmă, fără acesta o firmă nu va avea
succes pe termen lung. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus a l
produselor sau serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de
produsele concurenților. Obținerea să se realizează prin acționarea asupra tuturor elementelor
care alcătuiesc prețul respectiv.
Având în vedere rolul industriei turismului în zilele noastre, atenția statelor s -a reorientat
și către importanța dezvoltării economice a acestei ramuri. Sectorul turismului a devenit unul
dintre cele mai importante sectoare în economiile locale, în mare parte datorită cotei sale în PIB –
ul țării, dar și datorită oportunităților pe care le oferă pentru mărirea potențialului local. Pentru a
menține statardul calității serviciilor într -un hotel extrem de important este comportamentul
angajaților.31
Piața hotelieră a fost afectată sever pe pa rtea de eficiență operațională. Competiția
puternică dintre hoteluri s -a reflectat prin tarife mai mici, pachete speciale pentru a atrage mai
mulți clienți în pături, creșterea gradului de ocupare și a pragului de profitabilitate.

31 I. Niță, C. Niță, Piața turistică a României , Editura Ecran Magazin, Brașov, 2000, p. 69 -75.

30 Pentru un hotel, într -o ordine cvasicronologică, acțiunile de comunicare pot fi grupate în
jurul câtorva categorii distincte: comunicarea de bază, material publicitar, lansarea pe piață a
hotelului, crearea imaginii, mijloacele de comunicație de după darea în exploatare a hotelulu i.
Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel. El va fi informat și
atras prin acțiuni de comunicație promoțională, ca premise ale unei vânzări active, uneori chiar
agresive.
În cazul hotelului Sarroglia numărul de clienți poate crește considerabil dacă serviciile de
marketing adoptă această poziție.
Unul din mijloacele prin care pot fi atrași mai mulți turiști este încurajarea desfășurării
unor târguri de artă populară și artizanat , a spectacolelor culturale folclorice tradiționa le și a
unor manifestări religioase și culturale (de exemplu activitățile din cadrul Muzeul Țăranului
Român, Muzeul Costumelor Populare din România, Casa Memorială Tudor Arghezi).
Comportamentul personalului este de asemenea esențial, aceasta îl poate det ermina pe
client să mai apeleze la serviciile hotelului în viitor. Astfel un avantaj pentru un hotel în privința
serviciilor sale este deținerea performanței ca fiecare angajat să aibă ca obiectiv obținerea
entuziasmului clientului.
Dacă un angajat nu șt ie ce vrea, atunci angajatorul va avea dificultăți majore în a găsi
rețeta pentru a -l motiva profesional, va risca să îl piardă, uneori după ce a făcut investiții majore
în dezvoltarea sa profesională. Oamenii care știu ce vor, care au o imagine clară des pre punctele
lor forte, ce îi motivează și care le sunt obiectivele profesionale inspiră foarte multă încredere și
au mai multe șanse să progreseze.
Comportamentul deviant al angajaților afectează bună desfășurare a hotelului. Aceștia
devin prea prinși în propriile probleme și nu își mai dau seama că au un rol important în hotel.
Deseori angajații au încetat să corelează activitatea pe care o desfășoară cu motivarea lor,
în schimb o asociază cu salariul, formându -și astfel o idee greșită care îi afectează atât pe ei cât și
hotelul.
Prin urmare că măsuri de prevenire și control ale acestui tip de comportament ar putea fi
adoptate următoarele: îmbunătățirea condițiilor de muncă, acțiunile disciplinare: avertismente
verbale, scrise, mustrări, sancțiuni discipl inare sau salariale, consultarea angajaților cu privire la
deciziile care îi privesc și furnizarea unor servicii de consiliere a acestora, îmbunătățirea
sistemului de comunicare cu angajații, programe de dezvoltare a angajaților.
Comunicarea clară , fără ec hivoc sau zvonistică și acordarea unei atenții sporite a
nevoilor fiecărui individ în parte sunt printre măsurile de bun -simț pe care compania trebuie să le

31 adopte fără să facă investiții în acest sens. În funcție de situație și mai ales de gradul de educa ție
oamenii reacționează diferit la anumiți stimuli fie ei pozitivi sau ngativi. 32
Pregătirea personalului este esențială, aceasta îl poate determina pe client să mai apeleze
la serviciile hotelului în viitor. Existența personalului calificat la toate activitățile din cadrul
hotelului, atât la lucrătorii din spațiile de cazare, din unit ățile de alimentație publică cât și la cei
din baza de tratament reprezintă un atu pentru orice hotel.
Serviciul turistic prestat clienților este o combinație a două componente: o componentă
cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă, și o componentă
calitativă, comportamentală.
Componenta cantitativă este mai ușor de definit, de măsurat, de comparat și de
conștientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul,
metodele de lucru, numărul personalului, informațiile. Ceea ce -și dorește clientul însă nu este o
procedură de funcționare.
Componenta comportamentală este prea adesea neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul
cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru și sarc inile rutiniere
Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de muncă prestată, dacă se simt
respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează și au un anumit stătut, precu și dacă întrevăd
posibilitatea unor promovări viitoare prin programe, cur suri, stagii de pregătire ale căror
structură și conținut trebuie să asigure cunoștintele utile atât managerilor, cât și angajaților.
Din aceast motiv propun organizarea unor training -uri pentru personal. Tipurile de
pregătire pot fi: trainingul bazat pe t ransmiterea cunoștințelor de la cadrul didactic către
manageri și specialiști și trainingul bazat pe studii de caz, simulări, analize concrete.
Angajații trebuie să înțeleagă că îndeplinirea sarcinilor rutiniere nu este de ajuns și că
mult mai importantă este atitudinea lor, precum și modul de a reacționa în diferite situații, cum ar
fi primirea unei reclamații, cererea recomandării unui obiectiv turistic sau a unui restaurant, un
zâmbet sincer face toată diferența.
În concluzie un bun manager trebuie să a ibă în vedere anumite lucruri esențiale pentru ca
angajații săi să fie cât mai bine motivați, și anume: să lucreze împreună cu angajații pentru a
introduce factorii lor motivaționali în sistemul de recompensare, să se întâlnească regulat cu

32 J. Ch. Holloway, The business of Tourism, ed. IV, Pitman Publishing, London, p. 54

32 fiecare angajat , să explice cum rezultatele angajaților contribuie la rezultatele hotelului, dar mai
ales să implice angajații în procesul de luare a deciziilor. 33
Restaurantul hotelului este de asemena un punct de atracție pentru turiști. Dacă micul
dejun și prânzul est e servit de majoritatea clienților la restaurantul hotelului, în cazul cinei
situația se schimbă, aceștia preferând de obicei restaurantele exterioare.
Din aceast motiv propun transformarea restaurantului într -un restaurant cu specific . În
fiecare săptămâ nă să existe o zi pentru diferite bucătarii: chinezesc, mexican, indian, de
asemenea specific vânătoresc, pescăresc. Această politică va atrage, de asemenea, și locuitorii
orașului, ținând cont că în Bucurști există un număr mare de consumatori pentru aces te bucătării.
Cea mai importantă componentă a activității turistice este reprezentată de seviciile oferite
turiștilor. Ele au ca obiect satisfacerea nevoilor cotidiene de repaos, precum și cele specifice de
distracție, recreere, tratament. Creșterea număr ului de turiști ai unui hotel poate fi determinat și
de îmbunătățirea acestor servicii, acest lucru fiind posibil și la hotelul Sarroglia.34
Aspectul camerelor reprezintă un atu pentru orice hotel, de aceea pentru a îmbunătăți
imaginea acestora propun dotar ea cu obiecte decorative (vaze pentru flori) precum și draperii
de diferite culori, în acest fel fiecărui etaj fiindu -i specifică o anumită culoare.
De asemenea, o metodă de diferențiere este crearea unei baze de date pentru clieți, cu
lucruri care le sun t familiare, (poza soției, poza copiilor, etc.) și adăugarea acestora în camere
pe durata sejurului.
Din aplicarea acestor propuneri poate rezulta creșterea numărului de turiști ai hotelului
Sarroglia. Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spo ntan la hotel el trebuie informat și
atras prin diferite acțiuni de comunicație promoțională, ca premise ale unei vânzări active.
O altă tehnică de diferențiere este abordarea unei strategii de realizare a unor servicii
originale, la standarde internaționa le și care să atragă un număr mare de clienți și care să fie
puternic promovate pe plan intern și internațional.
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate și
competență, care să poată îmbunătăți valoarea servic iilor și să vină cu idei noi și performanțe,
dar care să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată
duce hotelul spre o dezvoltare competitivă.
Mărirea gamei de servicii și oferirea unui raport bun calitate/preț, prin ameliorarea
echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de

33 Nicolae Lupu, Hotelul – Economie și management , Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2010, p. 400 -404.
34 Nicolae Lupu, Hotelul – Economie și management , Editura C.H.Beck, Bucuresti, 2010, p. 400 -404.

33 interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj pentru mașinile clienților, amenajarea unei
piscine interioare, căutarea unei soluții de spați u pentru amenajarea unor săli de conferință,
extinderea restaurantului pentru posibilitatea desfășurării unor evenimente festive, reprezintă alte
tehnici de diferențiere, tehnici care ar genera o creștere a numărului de turiști, și implicit o
creștere a pr ofitului.
În general, în sezonul estival, când când gradul de ocupare este în scădere este necesară
stimularea cererii, prin diferite metode, printre care se numără, oferirea de gratuități și stimulente
clienților, și anume mese gratis, cadouri specifice, voucher de cumpărături, voucher la spa sau la
o sală de fitness, etc.
O altă tehnică de diferențiere este adoptarea unor strategii puternice de promovare și
comunicare . Aceasta presupune elaborarea unui plan de promovare a serviciilor care să cuprindă:
stabilirea bugetului pentru fiecare acțiune în parte, definirea obiectivelor comunicării și
promovării pentru fiecare etapă, identificarea tipurilor de clienți, urmărirea efectelor fiecărei
acțiuni, feedback -ul de la clienți, pentru a putea analiza dacă clien ții au fost informați și dacă
acțiunile au fost eficiente.
O etapă importantă în ceea ce privește legătura cu clienții constă în promovarea unei
comunicări bazată pe încredere reciprocă printre angajați. Stimularea personalului, adoptarea
unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului, precum și de schimbare a unor
mentalități învechite are ca rezultat un personal bine pregătit, calificat, generator de idei, care nu
face decât să crească valoarea hotelului și să ofere o dirențiere fată de a lte unități hoteliere.
Strategia de diferențiere care trebuie folosită continuu, este cea a personalului, astfel
hotelul putând să obțină un puternic avantaj competitiv prin angajarea și pregătirea unui personal
cu calități superioare celor ale personalulu i concurenților.
Pentru a putea obține această diferențiere, sunt necesare impunerea unor criterii pentru
angajații hotelului, printre care se numără: credibilitate, să acționeze și să răspundă urgent la
cererile și problemele clienților, competență, comu nicativitate, amabilitate, și cel mai important
angajații trebuie să -i înțeleagă pe clienți și să se exprime pe înțelesul acestora.
Succesul unui produs pe piață depinde într -o mare măsură de modul în care producătorul
reușește să comunice eficient cu cons umatorii, intermediarii sau diferitele organisme publice,
motiv pentru care comercializarea și promovarea produsului turistic prezintă o mare importanță.
Pentru a înlesni această comunicare, producătorul are la dispoziție numeroase
instrumente precum: pub licitatea, relațiile publice, promovarea vânzărilor, participarea la târguri
și expoziții etc. Publicitatea cuprinde un complex de activități de informare a consumatorilor

34 despre componentele, calitatea și locul unde poate fi consumat produsul firmei, în s copul
stimulării vânzărilor. 35
Mesajele publicitare trebuie să se axeze asupra argumentelor ca preț, imagine de marcă și
conținut, mai precis asupra caracteristicilor ce diferențiază produsul de cel al concurenților.
Publicitatea poate îmbrăca diverse form e, ca de exemplu: afișe, anunțuri (reportaje, comunicate
de presă), spoturi TV sau radio, organizarea de conferințe sau cocktail -uri de presă, voiaje
organizate și plătite pentru ziariști și reprezentanți ai altor agenții de turism etc.
Cele mai ieftine ș i mai frecvent utilizate forme de publicitate rămân însă pliantele,
broșurile și fluturașii .
De asemenea, pentru atragerea clienților este recomandată adoptarea unor strategii
flexibile de tarifare și promovarea unor politici promoționale active adaptate specificului
produsului turistic și segmentului de clienți ce trebuie atrași. Spre exemplu copiii sub 14 ani pot
beneficia de un tarif cu 15% mai scăzut. Mai mult decât atât, pe parcursul tururilor de oraș, se
pot organiza tombole sau trageri la sorți cu p remii sub forma suvenirurilor.
În concluzie, pentru a se putea diferenția de concurență, hotelul Sarroglia va trebuie să își
schimbe atitudinea, să adopte mai multe măsuri și se le aplice pentru a fi întotdeauna cu un pas
înainte. Trebuie să continue să se axeze pe publicul țintă, dar să și fie într -o continuă căutare de
noi clienți, deoarece în acest fel își va crește numărul de sosiri, și împlinit veniturile.

3.3. Calitatea serviciilor – elementul cheie privind diferențierea ofertei

Satisfacția clienților care beneficiază de serviciile oferite de un hotel determina calitatea
acestora, precum și eficacitatea proceselor utilizate pentru a le crea și a le asigura menținerea.
Astfel pentru a înregistra o îmbunătățire a calității este necesară o îmbun ătățire a proceselor. De
asemenea, îmbunătățirea calității oferită de un serviciu este o activitate continuă, prin care se
urmărește atingerea unor niveluri tot mai ridicate de eficacitate, precum și feedback pozitiv
pentru fiecare serviciu.36
Este importan t să existe o strategie a eforturile de îmbunătățire a calității, astfel încât
toate acțiunile să fie dirijate direct către un anumit serviciu, de exemplu pentru ca un client fidel

35 V. Olteanu, Sezonalitatea activitatii turistice si caile atenuarii ei, Teza de doctorat, ASE, Bucuresti, 1984, p.87.
36 Rodica Minciu, Ecomomia turismului , Editura Uranus, București, 2004, p. 131.

35 să se simtă ca acasă, se poate pune în camera să o ramă photo cu pozele ace stuia cu familia,
prieteni, sau poate un sevenir pentru un hobby al său.
Mediul pentru îmbunătățirea calității cere adesea un nou ansamblu de valori , de atitudini
și de comportamente împărtășite , centrate pe satisfacerea necesităților clientului și fixân d
obiectivele din ce în ce mai ambițioase .
Valorile, atitudinile și comportamentele esențiale pentru o îmbunătățire continuă a
calității cuprind :
 concentrarea pe satisfacerea necesităților clienților interni și externi
 demonstrarea angajamentului și a im plicării managementului hotelului
 evidențierea îmbunatățirii calității ca rezultat a muncii în echipă, promovându -se astfel
lucrul în echipa și a respectul față de colegi
 implicarea totalității lanțului de aprovizionare, de la furnizor la client
 sabilire a comunicării deschide care să ofere un acces simplu la cele mai esențiale
informații
 luarea deciziilor pe baza analizei datelor, a trendurilor descoperite,

Beneficiile unei îmbunătățiri a calității vor crește dacă organizația își conduce proiectele
de îm bunătățire a calității conform unei serii de etape coerente și disciplinate , bazate pe
culegerea și analiză datelor.
Stabilirea obiectivele pentru îmbunătățirii calității ar trebui să aparțină magementului
unității pentru a se asigura o orientare strateg ică a directivelor adoptate. Pentru a putea avea un
feedback pozitiv în elaborarea planurilor de de îmbunătățire a calității ar trebui să fie implicat și
personal hotelului împreună cu furnizorii, deoarece aceste au contact direct cu clienții, știu ce vor
aceștia și mai ales știu cum vor să fie livrat.
Este necesar, de asemenea, că managementul hotelului să aibă și un plan de monitorizare
și control pentru a a se asigura că: planurile pentru îmbunătățirea calității sunt adecvate și sunt
respectate, și asigu ră coninuitate, organizarea pentru îmbunătățirea calității funcționează în mod
eficace, și dacă indică progrese satisfăcătoare.

3.4. Propuneri privind îmbunătățirea imaginii hotelului Saroglia
Pentru a îmbunătăți circulația turistică în cadrul hotelului este necesar elaborarea unui
program de promovare bine realizat . Publicitatea face parte integrantă din planul de marketing,

36 iar punerea sa în aplicare trebuie coordonată cu celelalte mijloace p romoționaleși cu celelalte
activități de marketing legate de politica de produs, preț, și distribuție. Publicitatea se
caracterizează prin cumpărarea unui spațiu în cadrul unui suport promoțional; de aceeaea trebuie
considerată ca o investiție căreia i se pot efectua o serie de calcule de rentabilitate economică.
Rolul de prezentare a produsului turistic către consumatorul potențial revine promovării.
Promovarea turistică este procesul complex de legături create între produsul turistic și
consumatorul lui potențial, folosind instrumente specifice, printre care se numără:
reclama, relațiile publice, promovarea vânzărilor și care urmărește să determine cumpărarea
produsului turistic.
De exemplu, Hotel Saroglia are ca obiectiv creșterea numărului de turiști ș i recurge la
următoarele strategii de atragerea de noi clienți care, din diferite motive, nu aleg hotelul;
 fidelizarea turiștilor care aleg serviciile oferite de hotel prin punerea în camera a unor
atenții ( flori, bomboane,fructe)
 prin cazarea gratuită a copiilor cu vârsta de până la 12 ani
 creșterea ofertelor speciale în perioadele de extrasezon în vederea contracarării efectelor
sezonaltății ( creșterea gradului de ocupare în extrasezon );
 creșterea ponderii turismului de afaceri prin organizarea unui pa chet cât mai atractiv pe
lângă spațiile de cazare cum ar fi:
 punerea la dispoziție a unui centru de conferință dotat ultra modern.

Fiecăreia din aceste strategii de marketing prezentate îi corespunde o strategie specială de
promovare.
În domeniul turismu lui putem alege între două tipuri de medii:presa ( scrisă,vorbită sau
televizată) și alte medii ( afișajul, poșta , anunțurile , etc.).
Materialele publicitare cuprind următoarele categorii: broșuri de prezentare a unor
obiective turistice individuale; pliante de prezentare a unui obiectiv turistic individual ; pliante
tematice; postere ;CD -uri ;pagini web.
Turismul românesc va avea o evoluție ascendentă, în ceea ce privește infrastructura,
susținută de componentă de afaceri și reuniuni, precum și de turis mul intern. Aceasta cu toate că
industria turistică autohtonă continuă să se confrunte cu o serie de probleme și deficiente cauzate
de lipsa unor produse turistice clar precizate, aunui concept unitar de dezvoltare și a unei strategii
conturate pe termen m ediu și lung,atât la nivelul promovării, cât și al dezvoltării infrastructurii.

37 Turistul modern, mai ales cel cu bani, prețuiește și confortul și serviciile din locul unde
hotărăște să călătorească, nu numai peisajele frumoase și "spiritualitatea"
Româneas ca.
CONCLUZII

În ultimele decenii ascensiunea rapidă și evoluția spectaculoasă a serviciilor, precum și
importanța crescândă a acestora au intensificat preocupările pentru cunoașterea acestui sector.
Teoria economică a acordat până nu demult prea puțină atenție serviciilor și astfel eforturile în
această direcție au fost motivate.
Astăzi constituite într -un sector distinct al economiei și caracterizate printr -un dinamism
înalt, serviciile își pun amprenta asupra activității desfășurate în celelalte compar timente, asupra
mediului de valorificare a resurselor umane și natural -materiale, având o contribuție majoră la
progresul economic și social.
Dezvoltarea turismului reprezintă pentru România un obiectiv al politicii economice,
avându -se în vedere efectele pozitive asupra producției, consumului și forței de muncă. Existența
resurselor specifice, utilizarea lor în mod eficient, practicarea pe scară mai largă a dezvoltării
durabile sunt elemente importante în cadrul stategiilor de expansiune turistică.
Totuși buget de criză, măsuri anticriză, recesiune, lipsă cash -flow-ului sunt cuvinte care
au intrat în vocabularul uzual al operatorilor din industria ospitalității în ultima perioadă.
Recesiunea a afectat sever atât gradul de ocupare, cât și rată medie de ocu pare (ADR) și
venitul pe cameră disponibilă (RevPAR) al hotelurilor din intraga țara. De asemenea, criză
economică a determinat o scădere a sosirilor și a cazărilor, România fiind printre cele mai
afectate țări în acest sens.
Cu toate acestea, ofertă de h oteluri a continuat să crească și în 2009, cu 12,4%, piața
hotelieră bucureșteană fiind însă o piață dezechilibrată din mai multe puncte de vedere – prea
puține hoteluri de două și trei stele, branduri internaționale prezente într -o proporție prea mare
(35% din camere), iar 48% din hoteluri au mai puțin de 50 de camere.
În ceea ce privește performanță hotelurilor, gradul de ocupare da semne de revenire spre
sfârșitul acestui an, ceea ce nu se poate spune însă despre rată medie de ocupare și venitul mediu
per cameră.
Venitul mediu pe cameră al hotelurilor din București a scăzut cu 38% în 2012, la
aproximativ 40 de euro/noapte, după ce în 2008 acesta ajunsese la peste 60 de euro. Totodată, pe
fondul crizei, tariful mediu de cazare s -a diminuat cu 27%, de la a proximativ 120 de euro la

38 puțin peste 80 de euro. În lei, declinul a fost de 11%, pe fondul deprecierii leului în raport cu
euro.
În ceea ce privește gradul de ocupare, al hotelurile din București s -a înregistrat o
reducere de 16 puncte procentuale, de l a 66% la 50%. Anul trecut, numărul de sosiri în hotelurile
din București a scăzut cu 5%, de la aproape 950.000 la aproximativ 900.000, nivelul fiind similar
celui din 2007. De asemenea, numărul de înnoptări a scăzut cu peste 15%, de la 2 milioane la
aproxi mativ 1,7 milioane.
Piață în 2015 – 2016 a dat semne de revigorare, cel puțin la nivel internațional, dar în
România trebuie să se așeze întâi instituțiile statului, să se stabilizeze economia și abia apoi se va
putea spera că gradul de ocupare va reintra în tiparul său.
Într-o piață captivă, considerată scumpă, hotelul Sarroglia are șansa de diferențiere prin
servicii de calitate la un preț optim. Depinde, de stabilitatea politică care va genera și revenirea
economică și o circulație sănătoasă a consumato rilor de servicii hoteliere pe toate segmentele:
business, events, leisure, vacanțe litorale și montane, circuite.
De asemenea, nu trebuie pierdut din vedere că funcționarea eficienă a hotelului este dată
în ultimă instanță de factorul uman.
Astfel motiv ația este un factor important în cadrul oricărei firme, mai ales pentru o
unitate hotelieră deoarece factorul uman duce la satisfacerea în mare parte a cerințelor clienților.
Dacă angajații nu sunt suficient de motivați pentru a face față cerințelor atunci hotelul suportă
consecințele
Performanțele hotelului Sarroglia sunt condiționate de stimularea, implicarea și integrarea
personalului, de aceea motivarea devine o problematică a unității, care trebuie să o descopere și
valorifice în funcție de trăsăturile colectivului social care o caracterizează, trebuie să identifice
mijloacele prin care membrii ei sunt determinați să acționeze în vederea realizării obiectivelor
personale și organizaționale.
Performanța hotelului Sarroglia poate fi atinsă numai prin clie nți satisfăcuți și printr -un
management al schimbării eficient, iar rolul angajaților în acest proces este crucial. Angajații
motivați sunt sensibili la nevoile clienților și fac tot posibilul să atingă sau chiar să depășească
așteptările acestora.
Satisfa cerea clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele de etică profesională
specifice organizației turistice.
Hotelul Sarroglia trebuie să stabilească un mod de evaluare și de măsurare permanentă a
satisfacției clienților. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate reacțiile atât pozitive, cât și

39 negative, precum și incidența lor probabilă asupra viitoarelor activități a hotelului, permițând
astfel în mod constant hotelului să identifice alte tehnici de diferențiere pentru a rămâne
competitiv pe piață.
Identificarea unei imagini regionale și exploatarea posibilităților economice care rezultă
din aceasta este o soluție privind promovarea pe piața internă precum și pe cea internațională a
resurselor turistice din regiune.
Introducerea unui sistem d e management al calității serviciilor hoteliere din România are
ca scop îmbunătățirea calității serviciilor prestate de unitățile hoteliere pentru a crește nivelul de
satisfacție a clienților, precum și posibilitatea utilizării acestui simbol pentru promov area și
recunoașterea hotelurilor pe plan național și internațional.
În concluzie dezvoltarea serviciilor turistice are ca scop creșterea gradului de satisfacție
al turiștilor, în acest fel numărul acestora vă crește semnificativ, crescând astfel și veni turile
hotelului Sarroglia.

40

BIBLIOGRAFIE

1. Bărbulescu C., Gavrilă T, Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică,
București, 1999
2. Busuioc M., Management în turism și servicii – Note de curs
3. Dodu P., Tehnologii hoteliere – Note de curs
4. Dodu P., Tehnici operaționale în agenția de turism , Ediția a II -a, Editura Pro
Universitaria, București, 2008
5. Chiciudean, Ion, – Gestionarea imaginii în procesul comunicării , București, Editura
Licorna, 2000,
6. Firoiu D., Dodu P., Gheorghe C., Dridea C., Studii de caz în industria turismului și a
călătoriilor , Editura Pro Universitară, București,2006
7. Firoiu D – Resursele umane în turism , Editura ProUniversitaria, București, 2007,
8. Frigoiu, Nicolae, Imaginea publică a liderilor și instituțiilo r politice , București, Editura
Comunicare.ro, 2004,
9. Gabriela Stănciulescu – Managementul agenției de turism, Ediția a II -a revizuită și
adăugita , Editura ASE, București, 2005,
10. Giaoutzi, M., Nijkamp, P. – Tourism and regional development: new pathways, Editura
Ashgate, Aldershot, 2006,
11. Ion Chiciudean, Gestionarea imaginii în procesul comunicării , București, Editura
Licorna, 2000,
12. Maria Ioncică – Economia serviciilor.Abordări teoretice și implicații practice , Editura
Uranus, București, 2006,
13. Minciu, R. – Economia turismului , Ediția a III -a revăzută și adăugită , Editura Uranus,
București , 2004,
14. Nedelea A. – Piața turistică , Editura Didactică și Pedagogică, București, 2003,
15. Nicolae Lupu, Hotelul – economie și management, ediția a V -a, Editura ALL BECK,
București, 2005,
16. Oscar Snak, Petre Baron, Nicolae Neacșu – Economia turismului , Editura Expert,
București, 2003,

41 17. Patrichi Ioana, Dodu, Patricia – Dezvoltarea durabilă a turismului, Editura
ProUniversitaria, București, 2010, p. 53
18. Power Barrows – Manage ment în the Hospitality Industry, Editura John Wiley&Sons,
Inc., 2006,
19. Radu Emilian – Managementul serviciilor , Editura Expert, București, 2000,
20. Rațiu Monica, – Strategii în turism și servicii, București, Editura Universitară Carol
Davila, 2010
21. Rodica Min ciu – Economia Turismului, ediția a III -a, Editura Uranus, București, 2005,
22. Snak, O., Baron, P., Neacșu, N. – op.cât. , p.19
23. Vanhove, Norbert – The economics of tourism destinations , Editura Elsevier Butterworth –
Heinemann, 2005,
24. Zaharia M., Economia serv iciilor , Editura Universitară, București,2005
25. http://www.belgiumtouristguide.be
26. http://www.risco.ro
27. http://www.sarrogliahotel.com
28. http://www.fivestar -hospitality.ro
29. http://www.trendhospitality.com
30. http://www.hrbexpert.ro

42

ANEXE

Amplasarea hotelului Sarroglia pe harta Bucureștiului

43
Certificat de înregistrare GIPA VEGIA SRL

Site-ul hotelului www.sarrogliahotel.com

44
Captură cu tarifele de recepție

Planning -ul rezervărilor în luna mai 201 6

45
Captură a grad ului de ocupare în luna mai 2015

46
Captură a gradului de ocupare în luna mai 201 4

47

Sala de conferin țe

Jacuzzi

48 Executive Suite

Mezanin

49

50

51
Logo restaurant

52

53

54

55
Contract Special Corporate Nr. ……..
Incheiat astazi: ………… 2014
Intre:
S.C. Gipa Vegia S.R.L., cu sediul in Bucuresti, Sector 2, Str. Vasile Lascar, Nr. 59, inregistrat la Registrul
Comertului J40/2803/2004, Cod Fiscal RO 14852606, Tel +40 31.412.60.00, Fax: +40 3 1.412.61.32,
E-mail: brandusa @sarrogliahotel.com , Cont nr. in EURO: RO56 WBAN 2511 0220 A206 2712, RON: RO62
WBAN 2511 0000 A206 2712, deschis la Banca Comerciala Intensa Sanpaolo Romania, reprezentat de catre
Brandusa Stanescu – Director Vanzari, in con tinuare „Prestator”,
SI
……………………….………………, cu sediul in
……………………………………………………………………………………, Telefon: …………………………,
Fax: …………………………, E -mail ………………..……………………………, inregistrat la Registrul
Comertului: ……………………, Cod fiscal: ……………………, Cont RON:
……… …………………………………….. , Cont EURO: ……..…………………….…………………, deschise la :
……………………….…………., reprezentata de catre ………………………., denumit mai jos ‘ Beneficiar’,

Partile au convenit la incheierea prezentului contract pentru tarife speciale, cu respectarea urmatoarelor
clauze:
Tarife publi ce la receptie:
Tip camera Tarif
Standard 95
Superior 110
Junior Suite 150
Executive Suite 180
* Tarifele includ micul dejun, acces la Sala de Fitness, accesul la internet(cable & wireless) si exclud taxa locala de 1% pentru fiecare noapte de
cazare.

Tarife Contractuale 2014:
Room The price for Single The price for Double
Standard 69 74
Superior 85 90
Junior
Suite 95 100
Executive
Suite 105 110
 Tarifele sunt exprimate in Euro si reprezinta costul unei camere pe noapte si includ micul dejun, acces la Sala de Fitness, accesul la
internet (cable & wireless) si exclud taxa locala de 1% pentru fiecare noapte de cazare.
 Taxele locale se pot modifica fara o notificare in prealabil.

56 CONDITII DE ANGAJARE A SPATIULUI
Contractul este considerat incheiat dupa returnarea acestuia, in original, semnat si stampilat de persoanele in drept.
In cazul in care Beneficiarul nu returneaza contractul semnat in timp de 5 zile lucratoare de la data primirii,
Prestatorul isi rezerva d reptul de a anula rezervarile facute anterior intocmirii contractului si tarifele speciale
stipulate de prezentul contract.
Tarifele sunt valabile numai pentru rezervarile individuale, bazate pe un volum estimat de ……… nopti pe an pentru
angajati sau invitati ai Beneficiarului incepand cu data semnarii contractului.
Pentru grupuri sau cazare individuala pe termen lung, tarifele speciale sunt valabile la cerere, iar acestea vor face
obiectul unui contract separat in functie de sezon.
Toate rezervarile vor fi valabile in functie de disponibilitatea camerelor si a tarifelor la momentul rezervarii. Aceasta
inseamna ca Prestatorul nu garanteaza rezervarea ultimei camere disponibile in hotel la tariful special agreat
in acest contract si are dreptul de a vi nde aceasta camera la tariful afisat la receptia hotelului. Perioadele de
black -out ce pot aparea pana la sfarsitul Incheierii prezentului contract vor fi aduse la cunostinta
Beneficiarului in timp util.
Toate cererile de rezervare se vor efectua in scris, prin E -mail sau Fax si se vor trimite direct la departamentul de
rezervari la E -mail: reservations@sarrogliahotel.com sau Fax: +40 31,412,61,32. Beneficiarul va primi
raspunsul di partea Prestatorului in scris de la departamentul de rezervari.
Beneficiarul poate sa anuleze rezervarea fara penalitati cu 24 de ore inainte de sosire.In caz contrar se va incasa
prima noapte de cazare la tariful de contract.
Toate rezervarile individuale/de grup sunt garantate de Beneficiar la momentul rezervarii pri n prezentul contract.

In caz de neprezentare, Prestatorul este indreptatit sa incaseze prima noapte de cazare, la tariful de contract agreat,
dupa care comanda va fi anulata.

Ora de Check -in este 14:00 iar de check -out este 12:00.
Procedura standard de ‘Late Check Out’ :
– Pentru Check Out pana in ora 18:00 se va incasa extra 30 Euro
– Pentru Check Out dupa ora 18.00 se va aplica extra 100% din rata camerei
Metoda de plata:
Direct de catre client la receptia hotelului (cash sau carte de credit)
De catre Beneficiar in 5 (cinci) zile lucratoare de la data emiterii facturii.
Metoda de plata se va comunica in momentul efectuarii rezervarii.
Extra serviciile (telefon, minibar, etc) se vor plati direct la receptia hotelului de catre invitati in cazul i n care
Beneficiarul nu va achita aceste servicii.
Neplata oricarei sume datorate in temeiul prezentului contract da dreptul Prestatorului ca pe langa alte remedii
legale sau contractuale, sa pretinda plata de penalitati de intarziere egale cu 0.1 % din sum a datorata pentru
fiecare zi de intarziere.
Toate tarifele sunt exprimate in EURO si sunt convertite in LEI la cursul unic de schimb al hotelului in ziua emiterii
facturii.
Tarifele se aplica incepand cu data semnarii contractului pana la data de 31.12.2014 , exceptand perioadele de Black –
out cand se vor aplica tarifele afisate la receptia hotelului.
Prestatorul nu va fi răspunzător de nici o pierdere, deteriorare a articolelor/bunurilor aduse in Hotel de către
Beneficiar , invitați ai acestuia, sau orice alta persoana autorizata de Beneficiar .
Orice modificare a contractului trebuie facuta in scris cu consimtamantul ambelor parti.

Limita de creditare ( suma maxima cu care Prestatorul il crediteaza pe Beneficiar) : 2000 Euro

57 Comenzile, a caror valoare depasesc Limita de creditare, vor fi acceptate de catre Prestator cu
indeplinirea oricareia din urmatoarele conditii: fie (i) plata de catre Beneficiar a unui avans calculat prin
raportare la valoarea de baza a spatiilor de cazare comandate, fie (ii) furnizarea catre Prestator a unei
scrisori de garantie bancara autonoma si irevocabila, platibila la prima si simpla cerere a Prestatorului ,
emisa de o banc a acceptata in prealabil de catre Prestator pentru o suma egala cu valoarea de baza a
comenzilor emise.
Indeplinirea prevederilor contractuale de catre parti poate fi intrerupta de situatii de forta majora.
Orice disputa va fi solutionata in conformitate c u legea romaneasca.

Prezentul contract se va semna in 2 exemplare, unul pentru fiecare parte.

Prestator: Beneficiar:
S.C. Gipa Vegia S.R.L
……………………………………………..
Brandusa Stanescu
……………………………………………..
Director Vanzari
………………………………………….