. Aspecte Privind Strategia Politicii DE Personal In Cadrul Schelei DE Petrol Moreni

CUPRINS:

CAPITOLUL I. CONCEPTE, POLITICI ȘI STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Conținutul strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane…..1

Atribuțiile managementului resurselor umane în privința politicii de personal de-a lungul timpului…………………………………………17

Definirea managementului resurselor umane……………17

Principalele activități ale MRU…………………………20

Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane……………………………………………………23

Concepte și metode de previziune a necesarului de personal…………28

CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ A SCHELEI DE PETROL MORENI

2.1. Denumire, sediu, act de construire………………………………………32

2.2. Sfera de activitate a întreprinderii………………………………………32

2.3. Structura de producție a întreprinderii…………………………………..33

2.4. Principalii indicatori economici…………………………………………35

2.5. Politici de strategie în cadrul întreprinderii……………………………..37

2.6. Organigrama întreprinderii………………………………………………38

CAPITOLUL III. ANALIZA, DIAGNOSTIC A SITUAȚIEI EXISTENTE DIN PUNCT DE VEDERE A RESURSELOR UMANE

3.1. Domeniile de activitate existente în cadrul departamentului

de resurse umane ……………………………………………………….40

3.2. Comparații critice față de conceptele moderne privitor la atribuțiilor unui

compartiment de resurse umane ……………………………………….42

3.3. Criterii de analiză a resurselor umane…………………………………..44

3.3.1. Criteriul nivelului de salarizare și al motivării…………………46

3.3.2. Criteriul siguranței locului de muncă…………………………..48

Sindicatele și conflictele de muncă……………………………51

Criteriul protecției sociale……………………………………..54

Criteriul condițiilor de muncă…………………………………56

Normarea, gradul de încărcare a personalului…………………58

Sisteme de aranjare, promovare, testare și instruire a

personalului……………………………………………………61

Sinteza analizei diagnostic prin metoda criteriilor de importanță………64

CAPITOLUL IV. CONCLUZII ȘI PROPUNERI …………………………66

=== Capitolul 1 ===

CAPITOLUL I

CONCEPTE, STRATEGII, ȘI POLITICI

PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Conținutul strategiilor și politicilor din domeniul resurselor

umane

Strategiile în domeniul resurselor umane exprimă, în primul rând, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă, și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

În al doilea rând, strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și resursele necesare care asigură faptul că structura, valorile și cultura organizației, precum și utilizarea personalului acesteia, vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizației.

De asemenea, în concepția lui Michael Armstrong, un specialist în domeniul Managementului resurselor umane, strategiile de personal definesc intențiile organizației în ceea ce privește intențiile de dezvoltare a resurselor umane, precum și unele necesități sau cerințe ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaționale.

Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la obiectivele organizației, cât și de la conținutul managementului resurselor umane și să se folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcționare rațională a eforturilor din acest domeniu de activitate.

Problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane include:

intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a producției;

propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale;

necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanță;

alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență asupra organizației, ca de exemplu: intervențiile guvernamentale, legislația europeană sau posesiunile economice.

Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroși specialiști în domeniu, printre care Boxall, sugerează totodată, o serie de alte aspecte care trebuie avute la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:

în cadrul unei organizații nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane;

strategia globală a organizației poate avea o influență importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, însă acestea constituie numai unul din factori;

Alți specialiști, precum Galbraith și Nathanson, în abordarea strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetând rolul resurselor umane în implementarea strategiei organizaționale au evidențiat următoarele domenii ale managementului resurselor umane, în care se pot dezvolta strategii corespunzătoare ca:

selecția personalului;

evaluarea performanțelor;

recompensarea angajaților;

dezvoltarea angajaților.

Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, o problemă deosebit de importantă, este aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în concordanță cu nevoile organizației și ale angajaților săi.

Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală sau de ansamblu a organizației, avându-se în vedere condițiile concurențiale.

Prin urmare, strategia de personal are un caracter derivat, este o strategie parțială, care se referă numai la anumite activități din cadrul organizației și anume la acelea care aparțin funcțiunii de resurse umane.

Strategiile de personal se concretizează, de obicei, în politici și programe în domeniul resurselor umane, iar obiectivele, obiectivele strategice și resursele care urmează să fie angajate cu dimensiuni mai reduse.

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, sen deosebesc trei tipuri de strategie de personal, și anume:

strategia de personal orientată spre investiții;

strategia de personal orientată valoric;

strategia de personal orientată spre resurse;

Strategia de personal orientată spre investiții

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei.

Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiționale, strategia de personal orientată spre investiții are unele avantaje:

diminuează rezistența la schimbare ;

permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane;

reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;

crește considerabil puterea de reacție sau de adaptare a firmei la modificările determinate de piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipată și continuă.

Strategia de personal orientată spre valoare

Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.

Deoarece aduce în prim plan necesitățile angajaților, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane. În același timp, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ține cont îndeajuns de aspectele concurenței.

Strategia de personal orientată spre resurse

În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispoziție datele și informațiile necesare privind personalul său să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.

Elaborarea și implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane

Elaborarea acestor strategii necesită un răspuns cât mai adecvat la următoarele întrebări:

“Unde ne situăm în prezent ?”

“Unde dorim să ajungem în următorii ani ?”

“Cum trebuie să acționăm pentru a ajunge unde dorim ?”

Un model care încearcă să răspundă la aceste întrebări, precum și la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane este “modelul strategiei de personal”, prezentat în figura 1:

Figura 1. Modelul strategiei de personal

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnostic a tuturor activităților din cadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă.

Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice în domeniul resurselor umane.

Din acest punct de vedere, în numeroase lucrări de referință din literatura de specialitate se menționează frecvent importanța deosebită a concordanței între obiectivele generale ale firmei și strategia de personal, ceea ce presupune:

asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea firmei;

dezvoltarea resurselor umane pentru a permite realizarea altor strategii ale firmei.

O etapă deosebit de importantă a procesului de elaborare a strategiilor de personal o constituie, analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum și a șanselor și a riscurilor specifice domeniului resurselor umane care există sau care pot să apară în cadrul concurenței cu alte firme.

Pentru o astfel de analiză a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura de specialitate constă în stabilirea unui ”portofoliu de resurse umane” conform căruia personalul este încadrat într-o matrice cu următoarele categorii:

angajații problemă;

angajații cu performanțe previzibile;

angajații cu performanțe foarte înalte;

“semnale de întrebare”.

Figura 2. Matricea portofoliului de resurse umane

Angajații problemă

Sunt considerați angajații cu sau fără sarcini de conducere ale căror performanțe sunt complet nesatisfăcătoare și care, totodată, dovedesc un potențial scăzut de performanță și autodezvoltare.

Din punct de vedere strategic, angajații problemă prezintă un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal.

Angajații cu rezultate previzibile

Sunt acei angajați care și-au atins nivelul de performanță maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie luate în calcul, mai ales limitele potențialului lor de performanță și de dezvoltare.

Angajații cu performanțe foarte înalte

Reprezintă acea categorie de personal cotată foarte înalt, deoarece prezintă un nivel foarte ridicat de performanță și dă dovadă de un potențial de dezvoltare foarte înalt.

“Semnele de întrebare”

Sunt constituite de acei angajați care dispun de potențial de muncă înalt, dar care lucrează sub capacitatea sau posibilitățile lor.

Analiza resurselor umane de care dispune firma, precum și analiza mediului extern al acesteia, oferă date și informații atât privind punctele forte și punctele slabe ale firmei, cât și despre șansele sau riscurile acesteia în domeniul resurselor umane în viitor.

După Rolf Bǘhner, punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelație cu strategia firmei sunt exemplificate în figura 3.

Figura 3.Punctele forte ale strategiei de personal

Astfel, într-un cadrul unei strategii de firmă orientată într-un trepte, cu acțiuni pe termen scurt, într-un segment de piață punctele forte ale strategiei de personal sunt:

acumularea de cunoștințe și calificări prin atragerea de persoanl din afară;

planificarea pe termen scurt a personalului;

activitate redusă privind dezvoltarea personalului.

Dacă în cadrul strategiei globale a firmei în prim plan se află realizarea sau constituirea unor relații stabile de piață/produs, atunci strategia de personal te orientată spre:

dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia, precum și pentru îmbunătățirea activității în relațiile cu clienții;

planificare pe termen lung a personalului pentru a asigura și în viitor resursele umane necesare;

intensificarea promovării interne a personalului pentru a folosi potențialul acestuia cât mai eficient și cât mai mult timp cu putință.

Astfel, conținutul strategiilor din domeniul resurselor, trebuie să reflecte atât conținutul managementului resurselor umane sau al activității acestora, precum și intensitatea de manifestare a celorlalte funcțiuni ale firmei legate de personal, obiectiv ce poate fi realizat și printr-o organizare a funcțiunii de resurse umane adecvate strategiilor adoptate.

Politici în domeniul resurselor umane

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei organizații.

Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o bază reală și legală sau promovarea unor politici “false”, fără acoperire în rezultatele obținute, nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivității sau succesului unei organizații, în general, și al unei firme în special.

În aceste condiții specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora și propune o politică de resurse umană care odată acceptată trebuie să devină sau să servească ca punct de referință pentru elaborarea programelor sau procedurilor de personal, precum și a deciziilor în acest domeniu, decizii care operaționalizează politica respectivă.

Având în vedere această problematică, unii specialiști în domeniul resurselor umane, ca de exemplu Michael Armstrong, evidențiază necesitatea unor delimitări sau precizări ale raporturilor sau intercondiționările între politicile de personal și obiectivele strategiilor și procedurilor de personal.

Figura 4. Intercondiționările între obiectivele strategiile, politicile și procedurile de persoană

Obiectivele de personal – definesc sintetizează sau exprimă într-o formă concretă scopurile avute în vedere.

Ele reprezintă caracteristicile calitative și cantitative ale scopurilor avute și constituie totodată criterii pentru evaluarea activității viitoare în domeniul resurselor umane.

Strategiile de personal – vizează perioade viitoare în domeniul resurselor umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rândul lor susțin realizarea strategiilor de personal în fiecare din principalele domenii ale managementului resurselor umane.

Politicile de personal – cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind unele elemente suplimentare, în special cu caracter operațional, ceea ce însemnă că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal.

De asemenea, politicile de personal joacă un rol deosebit de important în definirea contractului psihologic, care reflectă, de fapt, ce vor și ce așteptă angajații și patronii unii de la alții.

După cum se poate vedea în figura 4 obiectivele de personal conduc atât la strategii, cât și la politici de personal, însă acestea din urmă oferă mijloace de implementare a strategiilor.

Politicile în domeniul resurselor umane se modifică continuu datorită schimbărilor contextuale , astfel încât acestea să fie cât mai realiste și mai mobilizatoare, să valorifice schimbările din cultura organizației și să favorizeze un comportament organizațional eficace.

La rândul lor, politicile de personal, servesc drept punct de referință în dezvoltarea politicilor de personal, sau în elaborarea deciziilor necesare să se concretizeze în programe și proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

În ceea ce privește definirea politicilor de personal nu există un punct de vedere oficial, care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu, în literatura de specialitate existând diferite formulări atribuite politicilor de personal ca, de exemplu:

definesc modul în care organizația își îndeplinește responsabilitatea ei socială față de angajați și descrie atitudinea organizației față de acestea;

exprimă declarații generale ale filozofiei organizației și ale valorificărilor acesteia; ele definesc filozofiile și valorile organizației referitoare la modul în care trebuie să să derive principiile pe bază cărora managerii acționează în probleme de personal;

traduc prin enunț clar, fără ambiguitate, obiectivele urmărite în principalele domenii ale activității de personal fiind însoțite de regulile și procedurile necesare aplicării;

redau ansamblul de atitudini, de intenții, de orientări și de direcții majore privind practicile manageriale deja consimțite în domeniul prelucrării, menținerii și dezvoltării resurselor umane;

reprezintă măsurile adoptate de firmă în modul de organizare și utilizare a resurselor umane;

vizează atingerea scopurilor și stabilesc liniile directoare în domeniul personalului;

ansamblul regulilor și atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza cărora se adoptă deciziile manageriale specifice privind oamenii;

expresie a orientărilor sau direcțiilor urmărite, cadru de acțiune pentru toți aceia care își asumă responsabilități manageriale în domeniul resurselor umane.

Principalele cerințe ale politicii din domeniul resurselor umane

Specialiști în domeniul resurselor umane, printre care M Kubr, R.C. Appleby și L. Bėlanger, menționează faptul că politicile de personal să-și atingă obiectivele și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerințe cum ar fi:

să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației;

să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii;

să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivelul organizației;

să aibă o bază reală și legală și să fie în concordanță cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului colectiv de muncă;

să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice să participe activ la procesul de elaborare al lor;

să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel, o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului, precum și posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente scapă memoriei;

să fie cât mai transparentă și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică, ele constituie, astfel rezultatul negocierilor explicite sau implicite, precum și pe acela al discuțiilor și consultărilor la toate nivelurile și în întreaga organizație, inclusiv cu reprezentații angajaților, ceea ce facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați.

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane specifice:

politica oportunităților egale, reflectă intenția fermă a organizației de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă;

politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca, de exemplu:

menținerea explicită că organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;

angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou;

intenția organizației de a evita prin toate mijloacele șomajul; dacă șomajul nu poate fi evitat, asigurarea celor în cauză, de un tratament corect și echitabil, inclusiv sprijin în obținerea unui post;

dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, precum și asupra urmărilor nerespectării disciplinei;

manieră în care organizația, tratează problemele majore ale sănătății personalului, și anume, sănătatea fizică generală, sănătatea psihică, emoțională, aspectele sociale ale sănătății personalului (alcoolismul, fumatul, consumul de droguri etc.).

politica de dezvoltare a angajaților, care trebuie să exprime obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru a le da posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră;

politica implicării și participării, care exprimă convingerea organizației că antrenarea sau implicarea cât mai profundă și mai eficace a membrilor săi este una din căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obține succesul competițional;

politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților, asigură cercetarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofia colectivă, egalitară sau individuală, acoperind totodată și alte aspecte ca: nivelele de recompense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemelor de recompense;

Politica relațiilor cu angajații exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare;

Politica de protecție sau siguranța și sănătatea prezintă felul în care organizația intenționează, să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase;

Politica de utilizare care indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane, în general, și creșterea productivității, în special, precum și reducerea costurilor cu personalul.

Elaborarea și implementarea politicilor din domeniul resurselor umane

Dată fiind importanța politicilor de personal, protecția managerială în domeniul resurselor umane dovedește că asemenea politici există cu siguranță în orice organizație, chiar dacă acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. În numeroase situații, însă, politicile de personal există implicit ca o atitudine a managerilor față de subordonații lor, precum și ca o filozofie a organizației exprimată prin modul în care sunt abordate probleme de personal sau prin felul în care aceasta își tratează angajați.

Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale organizației care, la rândul lor, influențează cultura organizației.

Valorile respective, acționează ca un sistem informal care semnifică și ceea ce organizația, la rândul ei așteaptă de la membrii săi.

Când managerii unei organizații sunt întrebați dacă există politici în domeniul resurselor umane, aceștia răspund mai întâi afirmativ, pentru ca, după aceea, să dovedească o anumită ezitare, îndeosebi, când trebuie să descrie natura și conținutul politicilor respective.

Numeroși specialiști în domeniu văd în formularea scrisă, explicită a politicilor de personal, precum și în difuzarea și aplicarea acestora o serie de avantaje:

Asigură transparența și clasifică atitudinea organizației față de membrii săi; respectul autorității față de individ, iar managerii știu precis ce poziție să adopte;

Garantează tratarea corectă și echitabilă a angajaților prin raportarea la un text scris;

Asigură uniformitatea necesară în interpretarea conținutului diferitelor politici de personal etc.

Deși avantajele formulării în scris a politicilor de personal sunt evidente, această practică managerială poate avea în opinia unor autori și anumite dezavantaje, îndeosebi, pe acela referitor la faptul că forma scrisă a politicilor de personal este adesea percepută ca o limitare a libertății de acțiune.

În abordarea și reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg de regulă, următoarele etape principale:

Înțelegerea culturii organizației și a valorilor acesteia împărtășite sau acceptate;

Analiza, politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și implicite, scrise și nescrise;

Analiza influențelor externe, deoarece, politicile de personal sunt supuse legislației muncii și codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituții profesionale de profil;

Consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal;

Obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților și reprezentaților sindicali privind politicile de personal;

Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obținute în urma prelucrării și analizei datelor și informațiilor culese.

Politicile de personal sunt abordate, atunci când apar probleme mai serioase, iar în organizațiile în care există sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regăsesc în clauzele convențiilor sau contractelor colective de muncă, care, în multe situații, acoperă aspecte importante ale managementului resurselor umane.

După aprobarea politicilor de personal managerii se angajează să sprijine aplicarea corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile de personal, care operaționalizează politicile respective, să fie percepute ca aparținând responsabilității generale a organizației și nu diverselor compartimente funcționale.

1.2. Atribuțiile managementului resurselor umane în privința

politicii de personal

1.2.1. Definirea managementului resurselor umane

Specialiștii în domeniu, consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

În funcție de scopul urmărit, de problematica abordată, managerul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane, domeniu care de-a lungul timpului a cunoscut schimbări semnificative.

Apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane a avut și are multiple influențe favorabile asupra managementului general, deoarece plusurile metodologice pe care le generează impulsionează progresele cunoașteri științifice, în general, care, la rândul lor permit dezvoltări ale teoriei și practicii manageriale.

Încercând să depășească unele dificultăți incerte, numeroși specialiști în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:

funcția care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale și organizaționale;

funcțiunea care permite organizatorilor să-și atingă obiectivele prin obținerea și menținerea unei forțe de muncă eficiente;

abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării și dezvoltării resursei – cheie a unei organizații;

fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului;

implică toate deciziile și practicile manageriale care efectuează sau influențează direct oamenii, sau resursele umane care muncesc pentru organizație;

reprezintă o serie de decizii care afectează relația dintre angajați și patroni, precum și alte părți interesate;

ansamblul activităților de ordin operațional (planificarea, recrutarea, menținerea personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizațional corespunzător), care permit asigurarea organizației cu resurse umane necesare;

punerea la dispoziția întreprinderii a resurselor umane necesare, a funcționării armonioase și eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorinței de dreptate, securitate și dezvoltare a fiecărui angajat.

În țara noastră, dintre definițiile date M.R.U. și publicate în literatura de specialitate amintim aceasta:

cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio–umană;

reprezintă ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principali parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

reprezintă un complex de măsuri concepute inter disciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până la momentul încetări contractului de muncă.

Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidarea teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Deși majoritatea definiților prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementul resurselor umane.

Prin urmare, parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate, se pot aprecia că, în prezent, nu există o definiție oficială, unanim acceptată a managementului resurselor umane și care să întrunească consensul specialiștilor în domeniu.

În același timp, “Managementul resurselor umane” este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional: “admiterea personalului”, “relațiile industriale”, “conducerea activităților de personal”, “dezvoltarea angajaților”, “managementul personalului”.

În concepția multor autori, “Managementul personalului” și “Managementul resurselor umane” se referă la același lucru, deoarece, după cum s-a menționat, personalul din cadrul organizației reprezintă resursele umane ale acesteia. Așa se explică faptul că, deși termenul “managementul resursei umane” este, în prezent, larg folosit, există mai mulți oamenii care mai utilizează încă termenul “Compartimentul de personal”.

1.2.2 Principalele activități ale managementului resurselor umane

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Totodată, în încercările de a preciza cât mai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale M.R.U., au fost formulate numeroase opinii care, în marea lor majoritate, poartă amprenta țării de proveniență a autorilor.

Astfel, societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare identifică nouă domenii principale de activitate ale managementul resurselor umane:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

organizare / proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecție și asigurarea de personal;

cercetarea personalului și sistemele informaționale;

recompense / avantaje acordate;

consiliere privind probleme personale ale angajaților;

sindicate / relații de muncă.

Având în vedere aceste domenii de activitate, D. Cento, A. David și P. Robbins sugerează că, de fapt managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcții: obținerea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Procesul deosebit de complex al managementului resurselor umane este analizat și de Michael Armstrong în lucrarea sa “Personnel Management Practice” apărută în 1996și în cadrul căruia sunt prezentate pe larg domeniile de activitate specifice managementul resurselor umane. Activitățile de personal respective, precum și gradul ridicat de interdependență a acestora sunt prezentate în figura 5.

“Jean Marie Peretti”, în binecunoscuta sa lucrare “Ressources humanies”, publicată în anul 1996, evidențiază faptul că, potrivit unei anchete naționale, în concepția managementului resurselor umane, funcțiunea de personal presupune următoarele aspecte:

administrarea curentă;

gestiunea resurselor umane;

formarea;

dezvoltarea socială;

gestiunea costurilor de personal;

informarea și comunicarea;

mediul și condițiile de muncă;

relațiile sociale;

Figura 5. Interrelațiile activităților de personal (după Machael Armstrong)

consilierea ierarhică și gestiunea de personal;

Prin urmare, după cum se poate constata, activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar conținutul acestora un este de aceeași natură, deoarece, după cum menționează, Pierre J. Citeau, activitățile respective pot fi operaționale, administrative sau strategice.

În același timp, trebuie să existe garanția că toate activitățile managementului resurselor umane sunt realizate în condițiile respectări cerințelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităților respective se face, în funcție de contribuția acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaționale.

De asemenea, potrivit practicii manageriale în domeniu, modificarea priorităților în abordarea problematicii resurselor umane sau importanța relativă a diferitelor activități din domeniul M.R.U. variază nu numai de la o organizație la alta, ci și de la o țară la alta. (Tabelul 1)

Modificare în timp a importanței activităților resurselor umane

Tabelul 1

1.2.3. Etapele de dezvoltare a managementul resurselor umane

Pentru înțelegerea cât mai deplină a conținutului actual al managementului resursei umane, una din primele necesități o reprezintă înțelegerea evoluție istorice a acestuia.

Dacă se au în vedere, pe de o parte, preocupările legate de teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane, iar pe de altă parte, conținutul literaturii de specialitate, se poate constata, că pe parcursul timpului și în domeniul funcțiuni de personal, pot fi identificate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care, au generat însă, unele discuții sau chiar polemici, cele mai multe, datorită criteriilor mai puțin precise avute în vedere.

Una din variantele de periodizare și acceptată de specialiștii în domeniul resurselor umane, este aceea care cuprinde următoarele etape:

etapa empirică;

etapa bunăstării sau prosperității;

administrarea personalului;

managementul personalului: – faza de dezvoltare;

– faza matură;

managementul resursei umane: – prima fază;

– a doua fază.

Etapa empirică

Această primă etapă își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în domeniu până spre sfârșitul secolului al XIX–lea.

Etapa empirică se baza, îndeosebi, pe intuiție, bun simț, tradiție și experiență, iar activitățile de personal care erau empirice, de tip clasic vizau latura tehnico – organizatorică și numai tangențial aspectele manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calități personale – imaginație sau talent, experiență proprie.

În concluzie, această etapă reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane, conturată înainte ca activitățile referitoare la personal să devină un domeniu specializat al managementului.

Etapa bunăstării sau prosperității

Declanșată o dată cu preocupările lui Frederic W. Tayler, pe baza experienței din etapa empirică, această etapă este caracterizată printr-un proces de dedublare, deoarece latura tehnico – organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor “funcționari ai capitalului” care nu dețin, de regulă, sub nici un titlu capitalul, în timp ce proprietarul s-au patronul rămâne singurul subiect direct al conduceri laturii social – economice.

Este perioada de avânt a capitalismului, concretizată prin creșterea complexității activităților desfășurate și care a adus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci și la intensificarea preocupărilor în domeniu funcțiunii de personal prin folosirea unor metode și tehnici specifice.

În această perioadă așa-zișii “funcționari ai capitalului” se preocupă tot mai mult, de îmbunătățirea condițiilor de muncă, precum și de asigurarea unor facilități angajaților ca, de exemplu: conține, programe medicale sau indemnizații de boală, programul de asistență, urmărirea satisfacerii sau rezolvării problemelor personale.

Admiterea personalului

Este etape de dezvoltare a funcțiunii de personal care, în timp, poate fi localizată în perioada celor două războaie mondiale și în care apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizaților și complexității activității.

Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor 1930 a dus la o implicare tot mai mare a organizaților în negocierile colective, în administrarea acordurilor de muncă, precum și în rezolvarea revendicărilor angajaților.

“Administrarea personalului”, este etapa care a avut ca rezultat dezvoltarea compartimentelor de personal sau a serviciilor specializate, datorită schimbărilor semnificative produse în modelele sociale, în dezvoltarea organizațiilor, în condițiile de muncă ale acestora sau în preocupărilor guvernamentale.

Managementul personalului – fază de dezvoltare

Este etapa specifică perioadei celui de-al doilea război mondial și a anilor 1950, când reconstrucția postbelică, expansiunea rapidă a organizaților, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum și internaționalizarea crescândă a economiei creat condiții extrem de favorabile pentru dezvoltarea funcțiunii de resurse umane.

De asemenea, perioada postbelică s-a caracterizat printr-un deficit important de forță de muncă care a întărit poziția muncitorilor și a sindicatelor care îi reprezentau, unii lideri sindicali reușind să facă parte din consiliile de administrație, influențând în mod direct politicile de personal.

Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, remunerare, relațiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal, precum și reorientării acestora ca urmare a forței sindicatelor, marcând astfel începuturile administrării moderne a personalului.

Managementul personalului – faza matură

Această etapă de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifică anilor 1960 și 1970 și se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare a managerilor de personal în strategia resurselor umane și în problemele specifice ale organizației, precum și printr-o implicare sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.

Prin urmare, în această etapă are loc introducerea unor programe de dezvoltare a organizaților, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii.

Managementul resurselor umane – prima fază

Etapa este concretizată perioadei antreprenoriale a anilor 1980, când, preocupările sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unor atenții sporite implicării angajaților și sistemul rațional din organizație, precum și spre integrarea strategilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației.

În această etapă se înregistrează o anumită diminuare a activității sindicale, din motive structurale, dar are loc și o nouă restructurare a funcțiunii de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca, de exemplu:

planificarea și dezvoltarea carierei;

motivarea personalului;

recompensa legată de performanță;

sănătatea angajaților.

Managementul resurselor umane – faza a doua

Declanșată la începutul anilor 1990, caracteristicile acestei etape apar, ca o reacție față de cele mai neacceptate trăsături ale culturii organizaționale, ceea ce a evidențiat necesitatea promovării avantajelor muncii în echipă și ale “climatului în consens”.

Tot în această perioadă se remarcă importanța acordată problemei d motivare și comunicare, precum și a unor concepte relativ noi ca, de exemplu: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.

Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane, care au dus, în cele din urmă, la transformarea lor treptată dintr-un domeniu strict definit și îngust într-o funcțiune strategică și coerentă, este rezultatul numeroaselor provocări, circumstanței sau influenței externe.

Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata că funcțiunea de personal a evoluat, și-a îmbogățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel:

s-a produs o modificare a rolului și contribuției funcțiunii de personal în cadrul organizației; funcțiunea de personal a devenit o funcțiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizației;

s-a trecut la abordarea sistematică a problematicii resurselor umane la tratarea interdisciplinară a acesteia, ceea ce a condus la rezolvare problemelor de personal dintr-o perspectivă mult mai largă;

au apărut cerințe noi față de personalul care își desfășoară activitatea în cadrul departamentului de resurse umane, respectiv compartimente ridicate pe multe planuri ca, de exemplu: pregătire superioară, capacitate de negociere etc.

1.3. Concepte și metode de previziune a necesarului de personal

Previziunea necesarului de resurse umane presupune identificarea numărul exact al efectivului de persoane pe care fiecare compartiment din cadrul unei organizații îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv este prevăzut în funcție atât de necesitățile resurse umane ale fiecărui compartiment, cât și de obiectivele globale ale organizației.

Obiective:

identificarea problemelor privind efectivele de personal, înainte ca acestea să apară sub forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung;

identificarea incertitudinilor la care este posibil să se facă față și care se reflectă asupra necesarului cantitativ și calitativ de resurse umane;

menținerea unei organizări flexibile a personalului pentru a face față schimbărilor ce intervin în activitatea firmei;

analiza situației existente în firmă privind posturile de lucru și resursele umane;

elaborarea previziunilor în legătură cu necesarul de resurse al organizației;

adaptarea pe termen scurt, mediu și lung a necesarului de resurse umane în raport de efectivele de resurse umane existente și obiectivele strategice ale firmei.

Modele utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane, prezentate și în practica unităților economice sunt:

metode de negociere, care stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ și cantitativ și unii indicatori ai firmei, volumul vânzărilor, volumul producției, valoarea adăugată); pornind pentru perioadele viitoare, ținând cont de indicatorii planificați de firmă.

Rezultă astfel un necesar probabil de personal care însă nu poate să țină seama de diferitele evoluții viitoare – concurență, evoluția tehnologiilor, schimbări la cererea clienților;

Analiza tendințelor

Această metodă estimează nevoile previzibile de personal ținând cont de evoluție și tendințele înregistrate în întreprindere privind efectivele de salariați, structura personalului. Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de personal, în raport cu datele din perioadele trecute.

Estimarea necesarului de personal de către fiecare șef ierarhic. Această metodă presupune ca, la nivelul fiecărui compartiment de muncă, veriga de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activităților desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă corelate și integrate în strategia generală a întreprinderii.

Metoda Delphi. În firmele unde specificul activităților face dificilă cuantificarea unor estimări pentru volumul activităților viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica „Delphi”. În acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiști – experți care cunosc foarte bine specificul activităților desfășurate. Experți își exprimă opinia lor privind dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând (mai multe) anumite chestionare, pe parcursul a mai multe gestiuni interactive, coordonate de către un expert – specialist în domeniul previziunii.

Coordonatorul este singurul care știe cine participă la grupul respectiv, iar experții chestionați nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experți asupra estimărilor viitoare privind activitățile ce se vor desfășura, și necesarul previzional de personal.

În fiecare etapă a chestionării se solicită experților să furnizeze estimări completând individual un chestionar; coordonatorul sintetizează estimărilor experților și apoi le comunică rezultatele, cerându-le să furnizeze explicații la media calculată (de către coordonatori). Înainte de a se începe o nouă etapă a chestionarului, coordonatorul informează individual experții privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimări.

=== CAPITOLUL 2 ===

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ (A SOCIETĂȚII) A SCHELEI DE PETROL MORENI

2.1. Denumire, sediu, act de constituire

Schela Moreni face parte din Societatea Autonomă a Petrolului „PETROM” – S.A., București, care este persoană juridică și funcționează pe baza de gestiune economică și autonomie financiară.

Sediul central al acestei Regii este în București, Calea Victoriei,

Nr. 109, Sectorul 1. Schela Moreni este subunitate a acestei Regii, își are sediul în Moreni, strada Alexandru Ioan Cuza, numărul 9.

Schela Moreni s-a înființat în baza H.G. Nr. 23 din data de 10 ianuarie 1991 și funcționează și este organizată conform legii Nr. 19/1990.

2.2. Sfera de activitate

Schela de Petrol Moreni are ca obiect principal de activitate:

Exploatarea, gestionarea și descoperirea zăcămintelor de petrol și gaze;

Recuperarea fracțiilor de gazolină, etan și butan din gaze;

Transportul și comercializarea produselor rezultate;

Comercializare produselor rezultate din țâței, gaze și gazolină;

Aprovizionarea tehnico – materială;

Cercetări, proiectări tehnologice și de investiții;

Întreținerea și repararea sondelor, lucrări de intervenție, probe producție ți reparații capitale sonde;

Investigații geologice, geofizice și operații speciale la sonde;

Transportul de materiale, utilaje și persoane cu mijloace auto;

Proiectarea, producția, repararea și comercializarea de subansamble, utilajele și componente de instalații petroliere, scule dispozitive, aparatură;

Recuperarea, recondiționarea și închirierea materialului tubular, confecționarea de prefabricate din beton armat și tuburi de ciment;

Cercetare și proiectare în domeniul prelucrări automate a datelor;

Lucrări de prestări servicii pentru nevoile proprii și pentru terți constând din reparații mașini și utilaje, mijloace auto, agregate frigorifice, calibrări cisterne și rezervoare, reparații piese de schimb și subansamble.

2.3. Structura de producție

În structura de producție a societății Schela de Petrol Moreni, se pot organiza secții, sectoare și ateliere de producție, probe producție și reparații sonde, mecanice și energetice, lucrări de suprafață și altele, constituite după cum urmează:

secția de producție țiței, se constituie, de regulă pentru exploatarea unui zăcământ. Dacă sunt zăcăminte mici, secția se organizează pentru mai multe zăcăminte.

Această secție cuprinde și formațiile de intervenție aferente și este condusă de un șef de secție, ajutat de un adjunct de șef de secție, precum și de ingineri specialiști la schimb;

sectorul de producție se constituie în cadrul secțiilor de producție mari, cu rază întinsă de activitate, pentru exploatarea unor zăcăminte izolate. Sectorul de producție poate fi organizat și independent, sub coordonarea directorului adjunct de producție.

Șeful de sector se asimilează adjunctului de șef de secție de gradul III;

secția tehnologii noi și intensificare factor cuprinde: sonde de injecție și piezometrice, stații de injecție, colectare și distribuitoare de injecție, stații de filtrare apă și formații de intervenție;

secția de gaze – gazolină, se constituie cu cel puțin 5 formații de lucru în schimbul cel mai mare, în schelele de producție de gaze și gazolină și este condusă de un șef de secție care poate fi ajutat de un adjunct șef de secție și / sau ingineri specialiști la schimb.

Secția gaze – gazolină cuprinde:

exploatarea sondelor de gaze;

exploatarea instalațiilor de degazolinare;

sistemul de colectare și transport al gazelor, (stații de compresoare, stații de uscare, S.R.M. – uri).

La schelele cu petrol cu gaze libere în exploatare, se pot constitui secții distincte de gaze sau gaze – compresoare potrivit criteriilor prevăzute la secția țâței.

Secția compresoare se constituie la schelele cu stații de comprimare gaze sau aer având putere instalată mai mare de 10.000 CP în gazomoto și turbocompresoare și peste 30.000 CP în electrocompresoare.

Secția este condusă de un șef de secție ajutat de un adjunct șef de secție.

secția de probe de producție și reparații capitale sonde, se poate constitui una pe schelă cu un număr minim de 5 formații de lucru, este condusă de un șef de secție și /sau de ingineri specialiști la schimb.

Activitatea de probe de producție și reparații capitale sonde poate rămâne în cadrul secțiilor de producție țiței, dacă nu se poate organiza distinct și comitetul director al Schelei de Petrol hotărăște astfel;

secția mișcare – tratare țiței se poate organiza una pe schelă în situația în care sunt cel puțin 5 formații de lucru; cu 3 formații de lucru se organizează ca atelier.

Secția mecanico – energetică se constituie cu cel puțin 5 formații de lucru în schimbul cel mai mare.

Este condusă de un șef de secție și care poate fi ajutat de un adjunct șef de secție.

Totodată se pot constitui și secții separate, mecanică și energetică, dacă

au cel puțin 5 formații de lucru la fiecare din cele două activități în schimbul cel mai mare – cu cel puțin 3 formații de lucru se poate constitui un atelier mecanic, respectiv energetic, condus de un șef de atelier.

Activitatea de transporturi se poate organiza ca secție, condusă de un șef de secție care poate fi ajutat

2.4. Principalii indicatori economici

Pentru a se analiza realizările întreprinderii în perioadele anterioare (în general, pe ultimii 4 ani) trebuie să cunoaștem următorii indicatori economici, și anume: cifra de afaceri, valoarea adăugată, costuri, materiale, producția fizică, număr de personal, productivitatea muncii.

Cifra de afaceri

Cifra de afaceri este socotită indicatorul fundamental al volumului activității agentului economic și evident nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii.

În condițiile actuale cifra de afaceri este esențială pentru estimarea locului întreprinderii în sectorul său de activitate, a poziției sale pe piață, a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile.

Cifra de afaceri se calculează prin însumarea veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și altor venituri din exploatare mai puțin rabaturile și alte reduceri acordate clienților.

Valoarea adăugată

Valoarea adăugată este unul dintre indicatorii cei mai semnificativi ai activității întreprinderii. Prin definiție, ea dimensionează aportul întreprinderii în procesul de producție și distribuție a bunurilor, iar prin însumare contribuie la formarea PIB (cu unele ajustări la nivelul economici naționale).

Generic definită, valoarea adăugată reprezintă diferența dintre producția obținută (ceea ce echivalează cu producția globală a exercițiului, fără subvenții de exploatare) și consumurile intermediare (totalul consumurilor de bunuri și servicii furnizate de terți).

Principalii indicatori economici sunt prezentați în tabelul 2

Tabelul 2

2.5. Politici de strategie în cadrul întreprinderii

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă deosebită de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei întreprinderi.

Astfel, personalul din cadrul compartimentului de resurse umane au rolul de a elabora și propune o politică de resurse umane care odată acceptată, trebuie să devină punct de referință pentru elaborarea programelor de personal.

În cadrul Schelei de Petrol Moreni s-au elaborat astfel de programe spre a fi puse în aplicare, mai ales în domeniul organizării producției și a muncii. În acest domeniu politica de strategie a întreprinderii este de a aplica:

noi metode de organizare;

programe de urmărire a producției;

programe de perfecționare a proceselor de producție, în scopul folosirii cât mai eficiente a utilajelor, instalațiilor, precum și a resurselor umane;

programe de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

2.6. Organigrama întreprinderii

NOTĂ:

La schelele de petrol, fără geolog șef, biroul (serviciul) geologia se subordonează directorului adjunct producției

Supervizorii (pentru foraj, geologic, investiții și inginerie de zăcământ) dispecerii, personalul de specialitate de la proiectare, norme normative și personalul din oficiul social-administrativ nu se cuprind în numărul de personal din aparatul funcțional.

=== CAPITOLUL 3 ===

CAPITOLUL 3

ANALIZA DIAGNOSTIC A SITUSAȚIEI EXISTENTE DIN PUNCT DE VEDERE A RESURSELOR UMANE

3.1. Domeniile de activitate existente în cadrul departamentului de

resurse umane

Domeniile de activitate existente în cadrul departamentului de resurse umane, precum și atribuțiilor lor sunt prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3

3.2. Comparații critice față de conceptele moderne privitor la

atribuțiile unui compartiment de resurse umane

“În noua societate informațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică.”

Naisbitt și Aburdene

Acest citat ne arată locul important pe care îl ocupă resursele umane în țările cu economie de piață dezvoltat.

Și la noi în țară se fac încercări pentru a așeza capitalul uman la locul pe care îl merită; dar acest lucru nu se întâmplă în nici o firmă românească, deci nici la Schela Moreni.

De aceea, vom prezenta în continuare cele mai moderne strategii din domeniul resurselor umane:

Strategia de personal orientată spre investiții;

Strategia de personal orientată valoric;

Strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiții, are unele avantaje ca:

– diminuează rezistența la schimbare,

– permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor umane,

– reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii de noi tehnologii;

– sensibilizează personalul în legătură cu problemele strategiei firmei.

În România datorită resurselor financiare insuficiente nu se fac investiții în pregătirea personalului, ceea ce conduce la desfășurarea unei activități cu performanțe medii, uneori chiar scăzute.

Strategia de personal orientată valoric:

– are în vedere respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.

Deoarece aduce în prim plan necesitățile angajaților, strategia de personal orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanță resurselor umane.

În țara noastră nu este aplicată această strategie de personal; datorită faptului că managerii nu sunt interesați în a dialoga cu subordonații, neputându-se afla dorințele și aspirațiile acestora.

Strategia de personal orientată spre resurse presupune inversarea raportului scop-mijloace.

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificarea de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie să înțeleagă că strategia orientată spre aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicție cu strategia de personal orientată spre resurse.

De exemplu, reducerea investițiilor care poate determina o anumită reducerea de personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară printre altele, asigurării sau îmbunătățirii calității. Mai mult decât atât strategia de personal orientată spre resurse, spre menținerea și dezvoltarea resurselor umane reprezintă, premisa realizării de noi afaceri.

3.3. Criterii de analiză a resurselor umane

Această direcție de analiză urmărește valoarea complexă a potențialului umane existent.

În scopul evaluării sunt analizate nivelele de salarizare, de disponibilizare a personalului, competența profesională (selectare, instruire, promovare) participarea personalului (motivare, disciplină, conflicte de muncă, relațiile cu sindicatele), organizarea muncii (condiții de muncă).

În conceptul modern al întreprinderii, resurselor umane li se atribuie un rol deosebit în asigurarea performanțelor economico-financiare ale acesteia. În consecință, abordările complexe din punct de vedere cantitativ, al randamentelor și motivațiilor sunt în prezent larg răspândite.

Ca atare, și în analiza diagnostic a întreprinderii, potențialul uman reprezintă un segment esențial. În același timp cu analiza criteriilor, trebuie să aibă permanent în vedere tendințele care se manifestă în întreprindere, iar în final trebuie să se aprecieze climatul socio-profesional, menținere sau îmbunătățire a stabilității sociale a întreprinderii analizate.

Evaluarea Schelei de Petrol Moreni, din punct de vedere al resurselor umane se va situa pe una din treptele din tabelul 4.

Tabelul 4

În cadrul analizei diagnostic a resurselor umane sunt reținute 7 criterii în privința cărora se fac investigații conform tabelului 5.

Tabelul 5

3.3.1. Nivelul salarizării și motivației personalului

Acest criteriu evaluează nivelul salarizării personalului în raport cu media națională pe industrie și ține cont de evoluția nivelului de salarizare în ultimii 3 ani.

De regulă, se recomandă să se analizeze nivelul salariilor brute, comparativ cu media națională.

Se recomandă ca expertul să posede informații privind valorile raportului dintre cheltuielile salariale totale și cifra de afaceri pentru perioada analizată. După terminarea analizei, întreprinderii analizate i se acordă un calificativ corespunzător unei trepte de evaluare.

Evaluarea acestui criteriu privind “nivelul salarizării și motivației personalului se face conform tabelului 6”.

Tabelul 6

Pentru evaluare s-au utilizat rapoartele statistice privind evoluția nivelului salariilor medii realizate în ultimii 3 ani, contractele colective de muncă încheiate între administrație și sindicate (tabelul 7).

Tabelul 7

Salariații beneficiază în plus și de al 13-lea salariu, de o primă specială pentru zilele de vacanță, un spor de tură, precum și de creșterea garantată a salariului prin negocieri, indexări, compensări etc.

Evaluarea “Schelei de Petrol Moreni” din punct de vedere al nivelului salarizării și al motivării personalului se face după treapta de evaluare nr.4, ce se caracterizează prin: “Salariile medii lunare sunt cu 10-30% peste media națională. Există criterii de stimulare a personalului care se aplică creând o motivație satisfăcătoare”

3.3.2. Siguranța locului de muncă

Criteriul “Siguranța locului de muncă”, analizează indirect gradul de încredere al personalului în viitorul întreprinderii și stabilitatea potențială în desfășurarea tuturor activităților acesteia. Este considerat cel mai important criteriu din cele 7, pe de o parte, datorită implicațiilor pe carele are asupra climatului socio-profesional, iar pe de altă parte, datorită relevanței sale în corelație cu toate celelalte direcții de analiză. Ca și în primul criteriu există mai multe trepte de evaluare.

Pentru a evalua corect acest criteriu trebuie studiate informațiile cuprinse în tabelul 8.

Tabelul 8

Cauzele fluctuației personalului

Tabelul 9

Pentru a finaliza analiza în funcție de acest criteriu este necesar să prezentăm treptele de evaluarea ce caracterizează criteriul siguranței locului de muncă, stabilind calificativul propriu al Schelei de Petrol Moreni (tabelul 10).

Tabelul 10

Vom calcula rata de disponibilitate a personalului cu ajutorul formulei:

unde:

Rd – rata de disponibilizare;

Npi – numărul total de personal din anul i;

Npi-1 – numărul total de personal din anul i-1;

Situația disponibilizărilor la nivelul anilor 2003, 2004, 2005 în cadrul Schelei de Petrol Moreni, se prezintă astfel:

Rata disponibilizărilor în 2003 față de 2002 a fost de:

Rata disponibilizărilor în 2004 față de 2003 a fost de:

Rata disponibilizărilor în 2005 față de 2004 a fost de:

Având în vedere rata disponibilizărilor calculată pentru anul 2005 putem trage concluzia că Schela de Petrol Moreni se situează pe treapta de evaluare nr.1 caracterizată prin:

“rata medie anuală de disponibilizare a personalului, a fost mai mare de 155. Motivul principal al disponibilizărilor l-a constituit restrângerea activității.”

3.3.3 Sindicatele și conflictele de muncă

În ceea ce privește acest criteriu, grupul de factori care caracterizează relația patronat-sindicate, relații directe cu strategia și performanțele întreprinderii, reprezintă tema de analiză pe baza căreia se face evaluarea ei.

Sindicatele care altădată nu aveau decât un rol ornamental, au devenit dintr-o dată o forță importantă de care trebuie să se țină seama în adoptarea deciziilor manageriale, managerul întâmpinând pentru prima oară o atitudine ofensivă în relația de jos în sus, el având un nivel redus de experiență și de pregătire în acest sens.

Acest criteriu evaluează grupul de factori care caracterizează relația patronat-sindicate în relație directă cu strategia și performanțele întreprinderii: gradul de organizare sindicală, reacțiile sindicatelor în momentele dificile, capacitatea acestora de a sugera soluții viabile sau de compromis.

Pentru evaluare s-au utilizat:

– statutul sindicatelor;

– rapoarte statistice privind ponderea membrilor de sindicat din totalul personalului;

– conflicte de muncă declanșate;

– interviuri cu managerul general;

-.liderii sindicali privind aprecieri asupra modului de negociere patronat-sindicat.

Criteriul trebuie să evalueze modul în care se desfășoară parteneriatul între conducerea întreprinderii și sindicate, precum și unele potențiale conflicte generate de revendicările mai vechi, nenegociate sau nerezolvate.

În acest scop, s-a apelat la chestionarul referitor la criteriul de analiză respectiv, și s-au obținut răspunsuri de la liderii sindicali și de la conducerea societății:

Listarea pe anii 2003-2005 a conflictelor de muncă declarate oficial, menținându-se data declanșării, principalele revendicări, rezolvarea conflictului (grevă, negociere, arbitraj, tribunal) și revendicările sau compromisurile acceptate de Schela de Petrol Moreni;

Descrierea sumară a conflictelor de muncă “spontane” din perioada 2003-2005 (modul de manifestare, revendicările, modul de relevare);

Descrierea sumară a modului în care s-a desfășurat, în anul 2005, comunicarea dintre manageri și sindicate (participarea liderilor sindicali la Consiliul de Administrație, periodicitatea întâlnirilor de informare – consultare, gradul de informare a personalului asupra situației financiare);

Sindicatul întreprinderii petroliere-Moreni se numește “Sindicatul Liber Independent”.

Conflictele de muncă între conducerea întreprinderii și sindicate nu au existat în ultimii ani, problemele apărute rezolvându-se pe cale amiabilă.

Evaluarea s-a făcut conform tabelului 11 care prezintă cele 5 trepte de evaluare.

Tabelul 11

După criteriul sindicate și conflicte de muncă, Schela de Petrol se situează conform tabelului 12 pe treapta de evaluare nr. 4 care se caracterizează astfel:

“Chiar și în momentele de criză ale întreprinderii, sindicatele au găsit calea către un compromis acceptabil între cererile angajaților și posibilitățile financiare ale întreprinderii.

În linii generale, sindicatele nu și-au depășit competențele legale, au știut să-și formuleze revendicările în forme adecvate, realizând o adevărată negociere.”

3.3.4. Criteriul protecției sociale

Criteriul „protecția socială” evaluează, pe de o parte, preocuparea conducerii întreprinderii și a sindicatelor pentru o protecție a personalului, iar, pe de altă parte, rezultatele concrete ale acțiunilor întreprinse.

În cadrul analizei se folosesc chestionare în care se solicită informații referitoare la numărul de salariați care utilizează locuințe de serviciu și cămine, numărul de salariați nesatisfăcuți de rezolvarea problemelor, numărul de persoane care apelează la serviciile cantinei, creșelor, grădinițelor întreprinderii.

Criteriul evaluează, pe de o parte, preocuparea conducerii întreprinderii și a sindicatelor pentru protecția socială a personalului, iar, pe de altă parte, rezultatele concrete ale acțiunilor întreprinse.

Pentru evaluare se vor utiliza informații privind:

Prevederile contractului colectiv de muncă.

Prevederile referitoare la facilitățile oferite personalului: cantine, locuințe, transporturi, creșe, grădinițe, adaosului la salarii.

Modul concret de rezolvare a revendicărilor personalului referitoare la protecția socială.

Treptele de evaluare folosite sunt indicate în tabelul 12:

Tabelul 12

Prin evaluarea întreprinderii, din punct de vedere al protecției sociale, se utilizează un chestionar referitor la acest criteriu:

a) Menționarea numărului de salariați care utilizează locuințe de serviciu și cămine în cadrul Schelei de Petrol Moreni.

Numărul salariaților care beneficiază de locuințe în căminele ce aparțin întreprinderii este minor, existând un singur bloc de locuințe.

b) Enumerarea acțiunilor întreprinse de conducerea întreprinderii și sindicate, pe lângă primăria orașului, în vederea soluționării acestei probleme a locuințelor.

În anul 2005, primăria nu a mai repartizat locuințe către societate, deci personalul unității nu a beneficiat de locuințe.

c) Enumerarea numărului de persoane care beneficiază de serviciile cantinei întreprinderii, a acțiunilor organizate în ultimul an pentru asigurarea de către unitate sau sindicate a unor aprovizionări avantajoase față de piața liberă.

Tot personalul angajat la Schela Petrol-Moreni, poate beneficia de serviciile cantinei întreprinderii, în condițiile în care se plătește contravaloarea acestor servicii.

d) Enumerarea acțiunilor de acordarea unor facilități în domeniul: sanitar, creșe, grădinițe în anul 2005.

Schela de Petrol Moreni, are cabinet sanitar medical propriu, dar nu are creșă sau grădinițe de care să beneficieze angajații și copiii acestora.

După criteriul protecției sociale, Schela de Petrol Moreni se situează, conform tabelului 12 pe treapta de evaluare nr. 2, care se caracterizează prin:

„Există prevederi în contractele de muncă, care parțial se respectă. Nu sunt însă inițiate programe care să cuprindă aspecte diverse ale protecției sociale. Unele facilități sunt însă nesemnificative.”

3.3.5. Criteriul condițiilor de muncă

Acest criteriu evaluează nivelul condițiilor de muncă din întreprindere, precum și modul de realizare a programelor elaborate în acest domeniu.

Treptele de evaluare ale acestui criteriu sunt date în tabelul 13:

Tabelul 13

În desfășurarea procesului de producție din cadrul întreprinderii s-au produs și accidente de muncă, după cum urmează în tabelul 14:

Tabelul 14

Accidente de muncă

La nivelul secțiilor de producție, condițiile concrete de muncă privind nivelul de încălzire, de iluminare, precum și nivelul dotării cu echipamente de protecție și lucru și a materialelor sanitare, pot fi apreciate ca fiind mai mult decât satisfăcătoare mai ales în cadrul atelierelor mecanice.

Condițiile de muncă bune sunt și pentru brigăzile de intervenție și reparație care lucrează la sondele de extracție a petrolului.

Aceste brigăzi sunt dotate cu echipament de protecție adecvat soluționării defecțiunilor ce apar.

După criteriul condițiilor de muncă, Schela de Petrol Moreni, se situează pe treapta de evaluare nr. 5, care se caracterizează prin:

„Sunt stabilite, cu rezultate importante, programe privind îmbunătățirea condițiilor de muncă. Sunt posibilități ca în termen de 1-2 ani, condițiile de muncă să fie compatibile cu cele existente în întreprinderile concurențiale străine.”

3.3.6. Normarea, gradul de încărcare a personalului

Criteriul evaluează situația normării muncii, gradul de încărcare a personalului, structura personalului, definirea atribuțiilor etc.

Pentru evaluare se vor utiliza următoarele informații:

Sistemul de normare;

Structura personalului;

Fișele de atribuții ale personalului;

Sistemul de salarizare și ierarhizarea salariilor.

Evaluarea se va face pe trepte conform tabelului nr. 15. Informațiile primare vor cuprinde date privind structura personalului în funcție de:

nivele de calificare profesională și studii

forme de salarizare

categorii de vârstă.

Tabelul 15

Pentru diferite categorii de vârstă și vechime se acordă sporuri conform tabelului 16:

Tabelul 16

Sporurile de vechime

procentul sporului de vechime în petrol se cumulează cu cel al vechimii în muncă;

în calculul vechimii în petrol se vor lua în considerare perioadele lucrate la:

Ministerul Petrolului și unități subordonate;

Unitățile cu specific petrolier subordonate Ministerului Geologic;

Institutul de Petrol și Gaze.

Patronatul, conform contractului colectiv de muncă, are obligația creării tuturor condițiilor pentru realizarea producției în condiții de rentabilitate prin organizarea rațională a producției și a muncii, prin stabilirea unei structuri organizatorice adecvate specificului unității, repartizarea tuturor salariaților pe locuri de muncă cu precizarea atribuțiilor și răspunderilor ca și elaborarea de norme de muncă fundamentate pe principii tehnice care să conducă la un ritm de muncă intens, dar ca să nu ducă la oboseală fizică, intelectuală sau nervoasă.

După criteriul normării și al gradului de încărcare a personalului, Schela Petrol Moreni se situează pe treapta de evaluare nr. 3, care se caracterizează prin:

„Sistemele de normare sunt parțial actualizate. Fișele de atribuții acoperă în mare parte categoriile de personal. Structura personalului cuprinde parțial tipurile de activități necesare. Sistemul de salarizare corelează în măsură importantă calitatea muncii personalului cu salariile realizate.”

3.3.7. Sisteme de angajare, promovare, testare și instruire a

personalului

Criteriul evaluează global preocuparea și rezultatele obținute de Schela Moreni referitoare la formarea și promovarea competenței profesionale la toate categoriile de personal.

Pentru evaluare se utilizează următoarele informații:

Contractele colective de muncă;

Programele privind angajarea, promovarea, testarea și instruirea personalului;

Rezultatele obținute în perioada 2003-2005 în domeniul testării și instruirii personalului.

Treptele de evaluare sunt indicate în tabelul 17.

Tabelul 17

În contractul colectiv de muncă, valabil pentru perioada 1998-1999, al Schelei de Petrol Moreni, la capitolul „Formarea profesională, economică și sindicală”, sunt stipulate următoarele:

1. Prin termen de „formare profesională” părțile înțeleg să desemneze orice procedură prin care un salariat dobândește o altă calificare, specializare sau perfecționare, obținând un certificat sau o diplomă care atestă aceste situații.

2. Activitatea de formare profesională de la punctul 1 cuprinde și perfecționarea în domeniul relațiilor de muncă, dreptul de asociere și a libertăților sindicale.

3. Cheltuielile pentru activitatea de formare profesională a salariaților se suportă de patronat.

În temeiul formării profesionale și perfecționării în relațiile de muncă se vor avea în vedere:

a) organizarea în cadrul unității sau în afara ei de cursuri de perfecționare în domeniul profesional și al relațiilor de muncă;

b) cursuri pentru perfecționarea pregătirii profesionale sunt organizate de patronat și cuprind în general:

– specializarea în domeniul informaticii, pentru personalul cu studii superioare;

– ridicarea calificării profesionale a muncitorilor;

– domeniul protecției și securității muncii.

Programele de reconversie profesională, precum și urmărirea derulării lor, se fac în comun, patron-sindicat.

Patronul va organiza un sistem de instruire periodic al personalului de specialitate bazat pe analiza didactică a atribuțiilor prevăzute în fișa postului.

În ceea ce privește angajarea de personal – încheierea contractelor individuale de muncă, de regulă pe durată nedeterminată – se va face în limita posturilor vacante scoase la concurs, cu respectarea dispozițiilor în vigoare și a prevederilor contractului colectiv de muncă.

Angajarea salariaților se face fără discriminare pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă și sex.

Personalul muncitor se promovează în funcție de meritele fiecăruia, de vechime, pregătire și se face conform categoriilor de încadrare pe sarcini.

Promovarea se face pe bază de concurs teoretic și susținerea unei lucrări practice. Treptele de promovare se pot acorda anual.

Instruirea și testarea personalului cu pregătire superioare nu are un program bine stabilit și nu urmează o strategie pe termen lung sau mediu.

În ceea ce privește criteriul de evaluare „Sistemul de angajare, promovare, testare și instruire a personalului”, Schela de Petrol Moreni se situează pe treapta de evaluare nr. 3, ce se caracterizează prin:

„Există unele rezultate semnificative pentru anumite categorii de personal în formarea și promovarea competenței profesionale. Prevederile contractului colectiv de muncă sunt în mare parte respectate”.

3.4. Sinteza analizei diagnostic prin metoda criteriilor de

importanță

Rezultatele analizei diagnostic pentru fiecare criteriu de analiză sunt următoarele:

Tabelul 18

Pe baza acestor puncte vom calcula „media ponderată” a calificativelor cu ajutorul formulei:

unde:

n – numărul de criterii;

k – coeficientul de importanță al criteriului respectiv;

p – numărul maxim de puncte obținut de criteriul respectiv;

m – numărul maxim de puncte ce poate fi obținut de un criteriu.

Rezultatul mediei ponderate ne îndreptățește să situăm Schela de Petrol Moreni, din punct de vedere al situației resursele umane pe treapta a III-a de evaluare, exceptând însă disponibilizările de personal care s-au situat în 1999 la un nivel de 26,1% datorită restructurării personalului. Această treaptă de evaluare se caracterizează prin:

„Salariile medii lunare realizate sunt în jurul mediei naționale (+ 10%), protecția socială, condițiile de muncă, programele de testare și instruire nu satisfac cererile, dar în prezent este realizat un compromis, fie el și fragil”.

=== Capitolul 4 ===

CAPITOLUL 4

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Se spune că personalul întreprinderii constituie principala sa „bogăție”, iar literatura de specialitate îi atribuie o mare importanță.

Așa cum reiese din raportul de sinteză al analizei diagnostic, Schela de Petrol Moreni este cotată din punct de vedere al resurselor umane ca având 3 stele.

Aceasta înseamnă că salariile medii lunare realizate sunt în jurul mediei naționale (+10%) nota medie anuală a disponibilizărilor ar trebui să fie între 10-15%, dar în anul 2005 întreprinderea a făcut restructurări masive.

Condițiile de muncă, protecția socială, programele de testare și instruire nu satisfac cererile, dar în prezent este realizat un compromis, fie el și fragil.

În continuare sunt prezentate succint punctele forte, punctele slabe și recomandările în ceea ce privește resursele umane ale Schelei de Petrol Moreni.

Puncte forte

Tabelul 19

Puncte slabe

Tabelul 20

Tabelul 21