Aspecte Privind Satisfactia In Munca a Angajatilor. Studiu de Caz Unitatea Militara de Aviatie Timisoara

REZUMAT

Întreaga lucrare, are ca obiectiv, general, aspecte privind nivelul satisfacției și motivației în muncă într-o unitate din Ministerului Apărării Naționale (M.Ap.N).

În prima parte, respectiv primul capitol, am prezentat noțiuni teoretice generale dar și specifice sistemului precum: natura și rolul motivației, teoriile motivaționale – clasice și moderne –și sistemul organizațional de recompense .

În cea de-a doua parte a lucrării pentru a identifica nivelele mai sus menționate, am folosit din cadrul metodelor cantitative chestionarul standardizat, respectiv chestionarele Dominante motivaționale (DM) și de Satisfacție în muncă (SP). Cercetarea am efectuat-o pe 200 de angajați din cadrul unității care au fost împărțiți în două grupuri, rol de conducere respectiv rol de execuție, pentru a putea face un studiu comparativ.

În urma datelor obținute am constatat că există un nivel mediul al satisfacției pe factorul remunerare și promovare, un nivel peste mediu în ceea ce privește relațiile interpersonale și conducerea și un nivel destul de scăzut pentru organizare și comunicare.

Am constatat, de asemenea, faptul că dominantele motivaționale se manifestă la un nivel inferior iar la compararea satisfacției și motivației pe criterile de grupe nu s-au constatat diferențe, grupurile prezintând similaritate.

Concluziile denotă o ușoară discrepanță între rezultatele aspectelor teoretice ale mtivației în muncă și cele practice. Propun câteva repere pentru îmbunătățirea satisfacției în muncă și în special pentru construirea motivației, studiul aducând contribuții directe unității.

CUVINTE CHEIE: Motivare, satisfacție, recompense, domeniu militar;

CODURI JEL: M50, M51, M59

INTRODUCER§E

,, Succesul nu-și va coborî niciodată standardele pentru noi, ci noi trebuie să fim aceia care sa ne inălțăm standardele, astfel încât să obținem succesul.’’

(Randall R. McBride JR.)

“Motivația! Este secretul carierei fiecărui om.

Nu educatia. Nici faptul de a te naște cu talente ascunse.

Motivația.” 
(Bobby Unser)

După cel de-al doilea război mondial, știind cine este omul în timpul muncii și ce anume îl motivează, Abraham Maslow și Douglas Mc Gregor au deschis calea teoriilor motivării: oamenii nu sunt toți identici, ei prezintă caracteristici ce pot fi identificate și chiar clasificate în categorii.

Satisfacția în muncă poate fi influențată de câțiva factori cum ar fi motivația, factori de climat organizațional (modul de definire al sarcinilor și obiectivelor la nivel personal și de organizație, modul de organizare a muncii, calitatea relațiilor dintre angajați, stilul de conducere, performanța generală) cât și nivelul aptitudinilor, abilităților sau remunerarea.

Studiul a fost realizat în cadrul unității militară de aviație Timișoara (menționez, aici, faptul că nu pot preciza datele exacte ale unității datorită clauzelor de securitate pe care le am în contractul de muncă, eu fiind angajată la această unitate)

Fluctuația de personal a fost o problemă sesizată în cadrul unității noastre, cu preponderență personalul cu grad de subofițer (fluctuația de personal se referă la demisia unei persoane dintr-o organizație și poate fi foarte costisitoare). Acest lucru mi-a atras atenția și astfel s-a luat decizia de a face un studiu pentru determinarea nivelului de satisfacție și motivație în muncă.  

În acest studiu, am ales să utilizez chestionarul pentru măsurarea dominantei motivaționale și  satisfactiei în muncă. Determinarea acestor factori motivaționali cât și de satisfacție, pot conduce la stabilirea unei strategi de creștere a satisfacției în muncă a angajaților cât și la scăderea fluctuației de personal.

Aceasta lucrare este o cercetare aplicată care răspunde unei probleme concrete, respectiv identificarea factorilor care determină nivelul satisfacției în muncă a angajaților unității.

Din studiile făcute până în prezent, se pare că factorii predominanți, în domeniul militar, care ridică atenția specialiștilor în MRU sunt următorii: mediul de lucru, o muncă stimulativă, veniturile, oportunități de avansare, oportunități de dezvoltare personală.

Cercetarea cuprinde trei capitole structurate în modul următor:

1. Cadrul teoretic al problemei studiate va prezenta principalele teorii în ceea ce privește tema aleasă, cât și concepțiile fundamentale ce vor fi folosite și discuțiile asupra lor. Un spațiu aparte va fi acordat trecerii in revistă  a cercetărilor referitoare la motivația și satisfacția muncii.

2. Studiul de caz cuprinde:

– aspecte teoretice legate de conceptul de motivare, caracteristicile acesteia precum și forme de motivare întâlnite în literatura de specialitate și în practică.

– metodologia cercetării: formularea obiectivelor, formularea ipotezelor și descrierea modului de cercetare.

– rezultatele cercetării: prezentarea și analiza datelor obținute și interpretarea acestora. În același timp voi contribui cu o strategie la îmbunătățirea suportului motivațional și al climatului organizașional oferit angajașilor în vederea creșterii satisfacției în muncă.

3. Ultima parte a lucrării, capitolul 3,cuprinde concluziile cercetării care vor menționa contribuțiile pe care le aduce lucrarea din punct de vedere teoretic și practic precum și propuneri de îmbunătățire a modalităților de motivare în muncă penru angjații militari.

CAPITOLUL 1. MOTIVAREA ÎN SISTEMUL MILITAR

1.1 ASPECTE TEORETICE:

1.1.1 Conceptul de motivare

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

Definirea motivării

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.

Numeroase lucrări de cercetare desfășurate imediat după cel de-al doilea război mondial și de atunci încoace de către Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg sau Mc. Clelland, au arătat că individul este departe de a fi o mașină motivabilă la comandă, sub unica influență a unei recompense sau a unei constrângeri.

Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.

Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor și nu invers.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină angajații organizației să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale..

Conținutul concret al motivării în fiecare organizație, reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

1.1.2. Caracteristicile de bază ale motivării

Din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

Din conceptul potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivației:

– efortul – Primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

– perseverența – A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

– direcția – Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivării este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivația înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

– obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizației, am presupus că oamenii motivați acționează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri el își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

1.1.3. Formele motivării

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A.Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacției sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și a statutului lor corespunzător acestora.

Motivația pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenintării, blamării, pedepsirii, a reducerilor de salariu și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Prin faptul că generează frecvente insatisfacții la angajați, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și instaurarea unui climat organizațional tensionat, această formă de motivație este un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții. Poate face parte din instrumentul motivațional.(ABRUDAN D. – Managementul resurselor umane, note de curs, 2015)

B. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă motivația își are sursa în activitatea desfășurată de individ, în trebuințele personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivație directă sau intrinsecă. Satisfacerea ei se realizează prin îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Munca reprezintă ea însăși un scop și nu apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. Ea ajunge să fie o trebuință, care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie să se simtă împlinit și să-și manifeste creativitatea. Exemple ale motivației intrinseci în muncă pot fi: dorința de a realiza o inovație tehnologică, de a depăși performanțele anterioare sau de a fabrica un produs de înalta calitate.

Motivația intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte și conținutul concret al muncii și comportamentului lui pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional.

Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat și aprofundat specificul fiecărui subordonat sau colaborator și să atribuie astfel de sarcini și să creeze condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia.

Dacă motivația își are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci vorbim de o motivație indirectă sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci.

Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). Din această cauză, distingem două tipuri de motive extrinseci: pozitive și negative.

Motivele extrinseci pozitive se referă la obținerea unor beneficii ca urmare a practicării cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social și profesional, facilităti speciale (asistență medicală, locuință) etc.

Motivele extrinseci negative se referă la situații neplăcute pentru angajați, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.

Motivația extrinsecă depinde atât de ceea ce face și cum se comportă salariatul, cât și într-o măsură apreciabilă de abordarea organizației, de concepția, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicați.

Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivației intrinseci. Creșterea nivelului de pragătire și conștiință a salariaților, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivației intrinseci, ce reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanțelor individuale și indirect, dar substanțial, ale firmei.

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, delimităm aceste două categorii de motivație: cognitivă și afectivă.

Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală.

Motivația afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivația afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se bucure de prestigiu, etc. mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Deci, motivația afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor “sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecaruia. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de identificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescânda la motivarea cognitiva își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.

Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

D. Motivația economică și motivația moral spirituală

Aceste două tipuri de motivație sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivația personalului firmei.

Motivația economică reprezintă motivația realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor de ordin conomic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivația economică are un rol decisiv în toate firmele și în toate tările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit într-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc decente.

Motivația moral spirituala are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc. Motivația moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.

În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de sofisticare a motivației economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatorii economici și proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea mai puternică și concomitentă a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade îndelungate.

Concomitent se înregistrează și o intensificare a utilizării motivației moral-spirituale. Creșterea nivelului de pregătire a populației, al gradului său de informare și cultură se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale.

Ca urmare se intensifică apelarea la motivația moral-spirituală, proces care se va continua și se va amplifica în viitor având în vedere evoluțiile naționale și organizaționale de ordin educațional, informațional moral și managerial.

Motivația și comportamentul uman

Motivația explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcții, care sunt cauzele si obiectivele. Motivația este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puțin conștiente dar în același timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuși. Nevoile sunt individuale și este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară comunicarea interpersonală și o observare permanentă din partea conducerii.

Motivația explică ce determină activarea energiei interne și orientarea ei către scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susținută a unui scop (obiectiv) capătă o importanță capitală.

Organismul său individual se caracterizează prin relații preferențiale sau selective față de obiectivele sau situațiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de absență unele sunt căutate, cercetate urmărite uneori cu temere.

Fiecare individ poate fi motivat într-o maniera singulară. Nevoile acestuia odată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vârsta cu nivelul experienței, cu dezvoltarea socio-afectivă și cu construirea valorilor și a sensurilor morale. Sistemul motivațional este direct legat de nivelul cunoașterii, depinde de imaginea de sine și de oscilațiile sale.

Omul își poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el știe să se elibereze de exigențele biologice și de constrângerile mediului.

Această eliberare depinde de importanța pe care omul o acordă:diferențelor individuale; influențelor sociale; reglării aspectelor cognitive (curiozitate activă, nevoia de explorare, de percepție, de coerență).

Structura motivației este dinamică; ea se traduce individual prin jocul dorințelor continuu reînnoite.

Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins; el caută noi proiecte, să se angajeze în activități tot mai dificile; el își asumă noi responsabilități și nu suportă situația în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit; omul este nemulțumit dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai așteaptă nimic de la el.

Motivațiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există motivații negative sau repulsive care au o forță foarte mare. Mulți indivizi ce nu reacționează la “atracție” sau “proiect” reacționează la “contradicție” sau “respingere”. Astfel teama sau anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca și fuga de anumite situații.

Multe dintre acțiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt acțiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o schemă comportamentală sterilă (pentru că așa face toata lumea), greșită sau adesea lipsită de afectivitate.

Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivație. Este ceea ce se numește transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilității, riscului, interdicțiilor morale, etc.

Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competențelor (obiectivul inițial al psihotestelor): reușita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivației subiectului, deși uneori se ține seama numai de aptitudinile acestuia.

Adesea există diferențe între ceea ce indivizii afirmă că preferă și comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate.

Motivarea salariaților este esențială astăzi pentru stimularea inițiativei și reușitei (prin avantaje materiale, participări diverse și avantaje sociale).

Omul, ca ființă rațională, reacționează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motiv ar reacționa el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Oamenii sunt diferiți, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalități de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.

1.2  NATURA ȘI ROLUL MOTIVAȚIEI

Motivația este una dintre problemele tradiționale de studiu ale comportamentului organizațional care, de-a lungul timpului, a ținut treaz interesul managerilor și al cetățenilor. Problema care îi fascinează și, în același timp, le dă bătăi de cap psihologilor, este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivați să facă ceva ?”.

Spector (1997) a prezentat trei motive pentru a clarifica importanța satisfacției în muncă:

Primul este acela că organizațiile pot fi ghidate de valorile umane. Bazându-se pe aceste valori, vor încerca să-și trateze angajații onorabil și cu respect.

Al doilea se referă la faptul că organizațiile pot lua măsuri adecvate în concordanță cu gradul de satisfacție sau insatisfacție al muncitorilor (satisfacția în muncă poate fi exprimată prin comportament pozitiv iar insatisfactia prin comportament negativ)

Un al treilea motiv este că satisfacția în muncă poate fi un indicator al funcționării organizației, măsurarea satisfacției în muncă putând să identifice diverse nivele ale acesteia între departamentele unei organizații pentru ca mai apoi să se propună implementarea unei strategii.

Elaborarea unei liste cu motivele pentru care oamenii se angrenează în diferite acțiuni, este destul de dificilă însă, putem să încercăm să enumerăm câteva: aspirațiile personale , dorința intrinsecă de a obține ceva, posibilitatea obținerii unor succese obișnuite , presiunea socială, comparația socială etc.

Este recunoscut și faptul că orice comportament, urmărește realizarea unui obiectiv, iar ceea ce generează tipul de comportament este motivul. Motivația este motorul oricărei acțiuni.

Scopurile urmărite de orice organizație pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Diferențele care apar între eficiență și productivitate sunt date de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații acestor organizații. Pentru rezultate pozitive, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca pe care o depun și dornici să atingă o varietate de scopuri, de la cele mai simple, până la cele mai complexe și utile organizației.

Este evident faptul că personalul ce compune sistemul militar, nu face excepție, motivația având un rol extrem de important și în acest tip de organizație.

Obținerea unor rezultate pozitive este determinată atât de motivarea pe care lucrătorul o gândește, o planifică și o promovează, cât și de modul în care șeful realizează un nivel corespunzător al optimului motivațional.

Rolul motivației pentru organizația M.Ap.N., este determinat de faptul că rezultatele bune, satisfacțiile de ordin profesional și relațiile interpersonale din cadrul grupului sunt generate, în mare parte, de interesul manifestat de fiecare lucrător.

Pentru a determina personalul să acționeze în realizarea scopurilor organizației din care face parte trebuie stimulată dorința acestuia de a lucra cu convingerea că derulează o inițiativă personală.Se impune așadar, ca orice manager, orice lider, să nu lezeze demnitatea lucrătorilor, sentimentul lor că sunt importanți și nici dorința lor de afirmare. Este măiestria celui din conducere de a-i face pe alții să adere la gândurile sale și la proiectele lui cele mai bune. D. EISENHOVER : „Motivarea este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă”.

În același timp, conducătorul trebuie să conștientizeze, în permanență, faptul că el nu este ferit de greșeli, și că și alții pot găsi soluții optime pentru rezolvarea diverselor probleme din cadrul organizației.

Potrivit definiției unanim recunoscute și acceptate, motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna, un ansamblu de mobiluri – trebuințe, tendințe, efecte, interese, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini.

Un alt autor, AL.ROȘCA, definește motivația ca fiind „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte”. Mobilurile reprezintă o prioritate în alegerea comportamentului prin intermediul căruia individul să-și poată exprima deplina motivație. Motivația rămâne motorul conduitei individului, rațiunea care declanșează faptele, actele și reacțiile, întrucât îi accentuează comportamentul.

Motivarea apare ca un proces continuu, având trei faze fundamentale:

1. declanșarea – în urma interacțiunii cu stimulii externi;
2. însușirea – pe perioada în care persoana se confruntă cu paralelismul relației dintre muncă și motivare;
3. împlinirea – etape de satisfacere a nevoilor inițiale.

Motivarea generează un anumit fel de comportament, aliniat la un din afazele de mai sus, deoarece nu putem întâlni comportament nemotivat. Fiecare    individ   are   propriul săusistem de apreciere a mediului înconjurător, propriul său filtru al realității în care se manifestă, și nu vor exista niciodată doi oameni care să vadă același lucru, în aceeași scală, la aceleași coordonate, percepția umană determiând varietatea comportamentelor.  

Există așadar, o relație de cauzalitate între ceea ce înțelege fiecare că se definește prin lume reală și consecințele incluziunii în aceasta. Motivația ca proces central, apare cu dublă semnificație, atât de cauză, cât și de efect.

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense:

– rolul managerului este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul – evaluarea. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subiectului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

– rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice.

– rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspiratii și așteptărilor salariaților, tinând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai satisfacut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă și mai rapid și mai intens.

– rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – se reflectă negativ performanțele de ansamblu ale țării în cauză.

– rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată de rezultatele investigațiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori considerați, aceștia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important factor pentru implementarea sistemelor moderne de creștere a calității în companiile respective.

1.3. PRINCIPALELE TEORII ALE MOTIVAȚIEI ȘI SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ

Se poate spune că motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine făcută și organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea performanței individuale. Profesorii universitari Novac E. și Abrudan D. (2006) au arătat că performanțele individuale pot fi exprimate sub trei forme de bază: productivitatea (explicată ca raport între output-ul și input-ul unei activități), inovarea (constă în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii) și loialitatea (este elementul ce dă stabilitate angajaților unei organizații). Managementul organizației trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.

Prin urmare, performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților săi. Nivelul de performanță al unui angajat este apreciat în funcție de: motivația acestuia, capacitatea sa profesională, precum și de imaginea pe care o are despre rolul său propriu în organizație.

1.3.1 Teorii clasice privind procesul de motivare

A. Ierarhia trebuințelor (Maslow)

În concepția lui Maslow, omul este o ființă a cărui dorințe este în continuă și neîntreruptă creștere, iar ceea ce dorește el, fiecare nouă dorință a sa, depinde de ceea ce are el deja. Astfel, trebuințele umane sunt ierarhizate în funcție de importanța lor, pe mai multe trepte.

În anii 1940 a fost prezentat un model cu cinci trepte. Baza piramidei, după cum este evidențiat în figura 1., este dată de necesitățile care reclamă prioritate la satisfacere pentru ca apoi, cu cât urcăm spre treptele superioare, intensitatea să scadă. Ulterior, A. Maslow a elaborat un model cu 8 trepte prezentat în figura 2. din Anexă. Am ales să prezint mai pe larg, primul model de piramidă, cel cu 5 trepte de nevoi,astfel:

Figura 1.

Piramida lui Maslow – Ierarhia trebuințelor în 5 trepte (teorii clasice)

Sursa: http://www.ush.ro/showthread.php?4-Personalitatea-umana/page30

Potrivit lui Maslow, aceste trebuințe sunt organizate într-o ierarhie iar atâta vreme cât nu sunt satisfăcute nevoile aflate la nivelurile inferioare, cele de nivel superior nu pot să apară ca motivație. Rezultă, de aici, că forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și, pe de altă parte, de măsura în care cele anterioare au fost deja satisfăcute.

Satisfacerea unei nevoi de la un anumit nivel conduce, automat, la apariția insatisfacției legate de cea de la nivelul următor. Însă dacă, între timp, satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă. Trebuințele fiziologice – cele legate de hrană, odihnă etc. într-o organizație sunt satisfăcute prin salariul minim, condiții de muncă optime, pauza de lucru, masă gratuită.

Trebuințele de securitate sune cele legate de siguranță și protecție.Acestea vizează asigurarea medicală, condiții sigure de muncă, echipament de protecție, un salariu decent.

Trebuințele de apartenență și de dragoste pot fi satisfăcute de organizație prin activități sociale și de grup, prietenii profesionale etc.

Trebuințele de apreciere și stimă sunt, în mediul organizațional, mărirea salariului, lauda, apariția numelui în publicația organizației, titlul și rangul, premiile.

Trebuințele de autoactualizare, de autorealizare, raportate la modelul organizațional, sunt posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creativității, responsabilitatea, avansarea, autonomia.Nevoile primelor 3 trepte sunt cunoscute sub denumirea de trebuințe de deficiență, lipsa acestora având repercusiuni asupra sănătății fizice și psihice.

Celelalte două trebuințe, de apreciere și stimă, respectiv de autoactualizare, aflate la nivelul superior al piramidei, sunt trebuințe de creștere, satisfacerea lor având ca efect dezvoltarea și împlinirea persoanei.În varianta cu opt categorii de trebuințe, ultimele trei alcătuiesc a doua ierarhie a trebuințelor și anume trebuințe de cunoaștere, estetice și de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune (vezi figura 2.).

Figura 2. Piramida nevoilor după Maslow – ierarhia trebuințelor în 8 trepte (teorii clasice)

Sursa: https://discerne.wordpress.com/2012/02/10/piramida-lui-maslow/

B.  Teoria ERG / ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus asa-numita teorie motivațională ERG. Acest model sustine ca nevoile umane sunt dispuse liniar și nu ierarhic si ca nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existentionale (Existence), relationale (Relatedness) si de dezvoltare (Growth).

Nevoile existențiale corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile interrelaționale (R) și nevoile de creștere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow.

1. Nevoile existențiale care sunt satisfăcute prin condițiile de muncă decente, securitatea muncii și salariu adecvat;
2. Nevoile relaționale  care implică relațiile de tip informal și formal cu colegii, prietenii, șefii și subordonații;
3. Nevoile de dezvoltare care se referă la aspirațiile de creștere ca individ, dezvoltare și împlinire a potențialului creativ.

Comparând cele două modele evidențiate în figura 3, concluzionez că modelul ERG este mai flexibil, deplasarea între diferite niveluri fiind posibilă în ambele sensuri.Luat în ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic decât cel al lui Maslow, acest model permițând indivizilor să trateze cu două grupe de nevoi în același timp și face distincție între nevoile cronice (de lungă durată) și nevoile episodice (ocazionale).

Figura 3.

Simplitatea și flexibilitatea teoriei ERD în raport cu teoria lui Maslow

Sursa: https://www.google.ro/search/teoriaerg

C. Modelul motivației de realizare al lui Mc. Clelland – teoria necesităților

Și acesta a plecat tot de la modelul lui Maslow dar a pus accent în special pe nevoile superioare, respectiv cele de afiliere,de putere și de realizare, care dețin un rol determinant asupra comportamentului unui individ. Oamenii la care primează nevoia de afiliere caută relații de colaborare, de prietenie, de dragoste, deseori conformându-se părerilor celor din jur. Pentru aceștia sunt motivante relațiile apropiate și de durată, activitățile profesionale care li se potrivesc cel mai bine fiind cele din serviciile de asistență socială și de consiliere.

În ceea ce privește nevoia de putere, aceasta se manifestă prin nevoia de control al mediului înconjurător sau al persoanelor cu care persoana intră în contact.

Mc.Clelland a stabilit două forme ale acestei nevoi:

– puterea personală care presupune controlul și dominarea altora ca scop în sine, însă fără preocuparea față de scopurile organizației;

– puterea instituționalizată în cazul căreia influențarea și dominarea celorlalți sunt mijloace prin care se realizează obiectivele organizației.

Teoria susține că banii sunt un motivator puternic, doar în sensul în care recompensarea simbolizează atingerea obiectivelor fixate.

D.Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzbeg, Mausner și Snyderman (1959) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii, teorie care va fi mai tarziu adaptată ca teorie motivațională (vezi figura 3).

Studiul inițial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri și economiști din nouă companii diferite. Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă:

– factori motivatori sau de satisfactie, intrinseci sau de conținut: realizare, recunoaștere, munca în sine, responsabilitatea și avansarea;

– factori de igienici sau de insatisfacție, extrinseci sau de context: politica și administrația intreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă.

Rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția și că, dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacție în muncă nu facem munca mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare. Ca urmare, opusul “satisfactiei” este “lipsa satisfacției” iar opusul “insatisfacției” este “lipsa insatisfacției” după cum evidențiază și figura 4.

După aparitie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor și restructurarea funcțiilor, având un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale legate de îmbogățirea postului.

Potrivit autorului, elementele esentiale ale îmbogățirii postului sunt:

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programării muncii;

flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Figura 3.

Modelul combinat Maslow – Herzberg

Sursa: https://www.google.ro/search/teoriaherzberg

Figura 4.

Teoria Herzberg – factori prezenți la locul de muncă

Sursa: https://www.google.ro/search/teoriaherzberg

1.3.2 Teorii moderne ce privesc procesul de motivare

Aceste teorii mai sunt numite și cognitive, deoarece sunt preponderent interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care lucrează și modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează. În această categorie, a teoriilor procesuale, sunt incluse teoria așteptărilor – elaborată de Victor Vroom și teoria echității a lui I.Stacy Adams.

A. Teoria așteptărilor a lui Vroom

Această teorie susține că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate, depinde în cea mai mare parte de valoarea recompensei pe care acesta se așteaptă să o primească. Interesul omului, în orice activitate, este de maximizare a câștigului și minimalizarea pierderilor sale (efort, timp etc.). Teoria se bazează pe o concepție raționalist-economică asupra omului, potrivit căreia oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor cunoscute în prealabil, alternative capabile să le ofere cele mai mari avantaje.

Teoria așteptării este fundamentată în jurul a trei elemente de bază după cum este reliefat și în figura 5:

–  așteptarea (relația efort – performanță);

–  instrumentalitatea (relația performanță-rezultat)

– valența (valoarea rezultatelor)

”În mediul organizațional, implicațiile practice, constau în faptul că o motivație intensă este determinată în mod simultan de cele trei componente (așteptare, instrumentalitate, valență). Teoria așteptărilor se bazează pe percepțiile muncitorului individual, astfel cele trei componente și rezultatele de nivel doi depind de sistemul perceptual al persoanei a cărei motivație o analizăm. De exemplu, doi salariați care execută aceeași muncă ar putea să atașeze valențe diferite banilor și să aibă percepții diferite asupra instrumentalității execuției pentru a obține o retribuire mai bună precum și să așteptările lor în a fi capabili să lucreze la un nivel inalt. Deci ei vor prezenta probabil modele diferite ale motivației”.(Johns, G. – Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pag 161)

”Mecanismele teoriei asteptarilor se pot condensa intr-o pereche de propozitii simple: oamenii vor fi motivați să lucreze în acele activități pe care le vor găsi atractive și pe care au sentimentul că le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activități depinde de gradul în care ele conduc la consecințe personale favorabile.”  (Johns, G. – Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, pag 161))

Figura 5.

Un model al așteptării ipotetic (A = așteptarea, I = instrumentalitatea, V = valența)

Sursa: https://www.google.ro/search/vroomteorie

B.  Teoria echității a lui Adams

J.S. Adams susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității.

Componenții unei organizații își compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele obținute cu recompensele primite de alții. Dacă în urma acestei comparații se percepe un raport just, atunci se consideră că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb între angajat și organizație. Însă în situația perceperii unui raport inegal, se induce o stare de inechitate, de tensiune negativă care motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității, susține psihologul I.Stacey Adams.

Această teorie evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora ci și de justețea acordării lor, în comparație cu ceea ce li se oferă altora.

Potrivit teoriei analizate atunci când indivizii percep o relație de schimb inechitabilă pentru a reduce tensiunea generată de aceasta ei pot alege între șase direcții sau tactici de restabilire a echității, conform cu figura 6:

1. modifică efortul depus prin mărirea sau micșorarea acestuia;
2. modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare salariu, statut, recunoaștere);
3. distorsiunea cognitivă asupra eforturilor și recompenselor adică își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense;
4. părăsesc relația de schimb;
5. acționează asupra altora prin mai multe modalități:

–                             încearcă să determine schimbări de comportament la alte persoane;

–                             distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora;

–                             pot determina celelalte persoane să părăsească relația;

6. aleg o altă persoană sau un alt grup pentru comparație.

Figura 6.

Ilustrare a teoriei echității conform Mullins (1989)

Sursa: https://www.google.ro/search/echitateilustraremullins

Oamenii se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, membrii altor organizații sau cu cei din organizațiile în care au deținut anterior funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de informațiile pe care persoana le deține despre reper și de atractivitatea acestuia.

1.4 SISTEMUL ORGANIZAȚIONAL DE RECOMPENSE ÎN CADRUL M.Ap.N.

Managementul se referă la abilitatea de a lucra cu oamenii, abilitatea care reprezintă mijloc de a atinge obiectivele organizaționale. În domeniul conducerii și în analiza performanței organizaționale aceste nuanțări nu sunt esențiale. În contextul organizațional al M.Ap.N este destul de clar cine este considerat manager, dar dacă acesta mai are și calități de lider, acestea se răsfrâng în performanța organizațională și în climatul pe care îl creează.

Există 3 seturi de variabile care afectează motivarea în cadrul institutiei noastre:

1. caracteristicile individuale = interesele, atitudinile, și nevoile pe care o persoană le are la locul de muncă;

2. caracteristicile atribuțiilor postului = includ gradul de responsabilitate, varietatea sarcinilor și măsura în care postul însuși are caracteristici pe care oamenii le găsesc satisfăcătoare;

3. caracteristicile situației de la locul de muncă = țin de factorii din mediul ambiental de desfășurare a activității individului;este înconjurat individul de colegi de muncă pentru a realiza cele mai bune performanțe sau din contră de a lucra cu eficiență redusă?;recompensează superiorii performanțele înalte sau le ignoră?; cultura organizației se răspândește printre membrii organizației sau este încurajată răceala și indiferența formală?

Acest set de 3 variabile care pot afecta motivația muncii este compus din 2 categorii:

-politicile de personal, sistemul de recompensare organizațional și cultura organizației;

-climatul de muncă;

A. Calități ale liderului performant.

Sociologul Max Weber a elaborat teoria liderului investit cu autoritate carismatică. Din această perspectivă au fost elaborate liste de trăsături considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător ce conțin atribute de genul:

– însușiri de personalitate, ca energie, dinamism, spirit de inițiativă, încredere în sine, grad înalt de autocontrol;

– aptitudini speciale, cum ar fi competență profesională, fluență verbală, sensibilitate la relațiile interpersonale.

Alți autori, proveniți din domeniul activității practice, atribuie liderului însușiri ca vitalitate și rezistență fizică, voința de a accepta responsabilități, competența la sarcină, abilitatea de a lucra cu oamenii, nevoia de realizare, încrederea în sine, curaj, hotărâre, fermitate, etc.

În sistemul M.Ap.N majoritatea angajaților militari, absolvenți de studii superioare, îndeplinesc pe deplin cerințele menționate de teorie în vederea îndeplinirii calității de lider performant atât datorită mediului în care aceștia au fost educați cât și a celui în care își desfășoară activitățile de lucru. Ierarhia bazată pe diferite funcții și grade face din fiecare angajat un lider cu o echipă mai mică sau mai mare de subordonați în funcție de postul ocupat.

B. Comportamente ale liderului performant.

Abordările axate pe comportamente accentuează faptul că un lider eficace adoptă un stil de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupul spre atingerea obiectivelor organizaționale. Ca dominante ale acestei abordări, majoritatea studiilor au evidențiat două tipuri de lideri:

– orientați spre sarcină;

– orientați spre angajați.

Liderul orientat spre sarcină pune accent pe definirea și repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup și pe definirea direcțiilor de activitate ale grupului. Scopul principal urmărit este atingerea obiectivelor și îndeplinirea sarcinilor. Celălalt stil de lider, orientat spre angajat, presupune punerea accentului pe comportamente ce creează un climat de muncă în care un loc important îl ocupă încrederea, respectul mutual și prietenia.

Practica mi-a demonstrat că, în sistemul Ministerului Apărării Naționale, majoritatea liderilor sunt orientați mai mult spre sarcină și mai puțin spre angajați deoarece fiecare își cunoaște bine locul ocupat în organizație datorită sistemului de gradare și ocupare a funcțiilor.

C. Instrumente manageriale de creștere a performanței

Fenomenele psihologice întâlnite în orice tip de organizație deci și în organizația pe care o reprezintă armata, trebuie atent observate și analizate de liderii acestora pentru a permite cea mai avantajoasă folosire a lor ca veritabile instrumente manageriale. Un conducător eficient, cu o capacitate ridicată de a stăpâni atmosfera de lucru, chiar și în cele mai mici detalii, are talentul de a transforma fiecare element component al mediului organizației într-un avantaj competitiv.

Pentru a menține la nivel ridicat interesul de autodepășire a limitelor profesionale, liderii au obligația eliberării monotoniei. Diferența judicioasă a recompenselor materiale și morale în funcție de performanțele individuale. Este firesc să se recunoască meritele individuale iar cei care probează valoarea lor prin performanțe crescând să fie recompensați material.

Recunoașterea valorii unui lider este funcție dependentă de priceperea sa de a impune și respecta el însuși normele grupului. Abilitatea unui conducător se traduce prin capacitatea acestuia de a statua și supraveghea modalitățile concrete de împărtășire a așteptărilor acestuia în legătură cu manifestările subordonaților.

Având în vedere toate aspectele prezentate în acest capitol și pornind atât de la noțiunile teoretice cunoscute cât și de la experiența proprie dobândită de-a lungul prestaților mele ca angajat în sistemul militar, am elaborat un studiu de caz a cărui scop este determinarea nivelelor de motivație și satisfacție în muncă într-un astfel de sistem și pe baza rezultatelor obținute am propus anumite stratergii de îmbunătățire pentru că din punctul meu de vedere motivația rămâne motorul oricărei acțiuni. Fără motivație omul nu întreprinde nimic.

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ – ASPECTE PRIVIND SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ A ANGAJAȚILOR UNITĂȚII MILITARE DE AVIAȚIE TIMIȘOARA

Studiul a fost realizat în cadrul unității militară de aviație Timișoara (menționez, aici, faptul că nu pot preciza datele exacte ale unității datorită clauzelor de securitate pe care le am în contractul de muncă, eu fiind angajată la această unitate)

Scopul cercetării:

Fluctuația de personal ce reprezintă o problemă sesizată în cadrul unității, cu preponderență personalul cu grad de subofițer (fluctuația de personal se referă la demisia unei personae dintr-o organizație și poate fi foarte costisitoare). Acest lucru mi-a atras atenția și astfel s-a luat decizia de a face un studiu pentru determinarea nivelului de satisfacție și motivație în muncă.

Satisfacția și motivația în muncă a angajaților este o preocupare esențială a organizațiilor care doresc o performanță crescută a acestora, pentru realizarea obiectivelor propuse de organizație. Domeniul militar este unul complex și delicat în același timp, datorită faptului că oferă servicii de securitate națională și solicită din partea angajaților o mare disponibilitate spre un program flexibil, prelungit și mai ales de tipul ”la dispoziție”, un bun și dezvoltat simț patriotic și empatic deopotrivă, fiind imperativ ca astfel de oameni de care depinde siguranța cetățenilor unui popor să aibă o satisfacție în muncă la un nivel cât mai înalt și să fie motivați în vederea cultivării în permanență a acestor simțuri și cerințe.

Aceasta lucrare este o cercetare aplicată care răspunde unei probleme concrete, respectiv identificarea factorilor care determină nivelul satisfacției în muncă a angajaților unității.

Din studiile făcute până în prezent, se pare că factorii predominanți, în domeniul militar, care ridică atenția specialiștilor în MRU sunt următorii: mediul de lucru, o muncă stimulativă, veniturile, oportunități de avansare, oportunități de dezvoltare personală.

Obiectivele cercetării:

Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaților unității militare de aviație, Timișoara, care a avut următoarele obiective:

-1.determinarea nivelului de satisfacție / insatisfacție în muncă a angajaților

-2.stabilirea aprecierii angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;

-3. cercetarea diferențelor de apreciere a serviciilor prestate pe baza criteriilor psihologice

-4. evaluarea aprecierii cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;

-5. determinarea dacă angajații au posibilitatea promovării;

Metoda de cercetare:

Metoda de cercetare folosită a fost ancheta pe bază de chestionar .

Avantajele acestei metode sunt următoarele:

posibilitatea explicării obiectivelor cercetării și a modului de completare a chestionarului;

accesibilitatea subiecților de a răspunde la întrebările din chestionar atunci când programul de lucru le permite;

presupune costuri reduse, fiind eficientă și ușor de aplicat.

Instrumentul de cercetare utilizat este chestionarul, care cuprinde un număr de 20 întrebări concepute în mod identic pentru cele două categorii de respondenți: subiecți cu funcții de conducere, respectiv ofițeri și maiștri militari și subiecți cu funcții de execuție,subofițeri.

Chestionarul cuprinde trei tipuri de scale:

întrebările 2-5, 9-16, 19 au variante de răspuns în general DA/NU

întrebarile 1,6,7,8,17 au variante de apreciere de la foarte nesatisfăcător până la foarte nesatisfăcător

întrebarea 18 se referă la ierarhizarea aspectelor muncii,prin acordarea unui rang

Eșantionul folosit în cadrul acestei cercetări este alcătuit dintr-un număr de 200 de angajați, dintre care 80 cu funcții de conducere și 120 cu funcții de execuție. Persoanele chestionate reprezintă aproximativ 21% din numărul total de angajați ai unității.

Analiza datelor și interpretarea răspunsurilor primite de la subiecți s-a realizat cu ajutorul programului Excel. Răspunsurile au fost centralizate sub forma unor grafice și tabele.

Din cei 200 de subiecți, 80 sunt cu funcții de conducere (ofiteri si maiștri militari) din care

76 sunt de sex masculin, iar 4 sunt de sex feminin ,respectiv 120 cu funcții de executie,din care 23 sunt de sex feminin, iar 97 sunt de sex masculin. Informațiile referitoare la profilul angajaților sunt următoarele:

media de vârstă a angajaților este de 38 ani;

vechimea medie în unitate este de 8-10 ani;

vechimea medie în muncă este de 10 ani.

SCALAREA MOTIVĂRII ANGAJAȚILOR UNITĂȚII

Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar sunt prezentate în continuare:

Întrebarea nr.2: Munca dumneavoastră este?

Simplă;

Cu mici responsabilități;

Stimulatoare mintal;

Grafic 2.1 Rezultate personal de conducere

Grafic 2.2 Rezultate personal de execuție

50% din personalul unității consideră că desfășoară o activitate simplă, 27,5 % consideră că are o muncă cu mici responsabilități în timp ce 22,5% consideră că are o muncă cu multe responsabilități.

În ceea ce privește funcția:

– 25% din personalul de conducere consideră că au o muncă simplă, aproximativ 31 % că desfășoară o activitate cu mici responsabilități și 44% au declarat că serviciile prestate sunt încărcate de responsabilități mari;

– la personalul de execuție, în proporție de 67% consideră că depun o muncă ușoară,8% consideră serviciile prestate pentru unitate încărcate cu multe responsabilități.

Întrebarea nr.3: În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Da;

Nu;

Grafic 3.1 Rezultate personal de conducere

Grafic 3.2 Rezultate personal de execuție

Personalul de conducere a răspuns, în totalitate că primește și sarcini noi, altele decât cele obișnuite, pe când cel de execuție a afirmat același lucru doar în proporție de aproximativ 30%.

Întrebarea nr. 4:

Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Da;

Nu;

Grafic 4.1 Rezultate personal de conducere

Grafic 4.2 Rezultate personal de executie

Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare, față de personalul de execuție care declară în proporție de 75% că au posibilitatea promovării;

Întrebarea nr. 5:

Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

Da;

Nu;

Grafic 5.1 Rezultate personal de conducere

Grafic 5.2 Rezultate personal de execuție

Personalul de conducere declară în proporție de 88% că munca depusă se potrivește atât cu interesele, aptitudinile cât și cu talentele acestora, iar 41% din personalul de execuție declară contrariul.

Întrebarea nr. 9:

Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

Grafic 9.1 Rezultate personal de conducere

Grafic 9.2 Rezultate personal execuție

62 % din personalul de conducere susțin că au sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor si doar 25 % din personalul de execuție susțin același lucru, în timp ce 67 % din subofițeri susțin că nu au deloc sprijin.

Întrebarea nr. 10:

În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

Grafic 10.1 Rezultate personal conducere

Grafic 10.2 Rezultate personal de execuție

Personalul de conducere se bucură de recunoaștere din partea superiorilor în proporție de 75 % în timp ce personalul de execuție doar în proporție de 17% ; 50% din personalul de execuție nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 33% susțin că nu se bucură deloc de recunoaștere din partea superiorilor.

Întrebarea nr. 11:

Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude;

Măriri de salariu;

Promovare;

Alte recompense

Grafic 11.1 Rezultate personal conducere

Grafic 11.2 Rezultate personal de execuție

S-a apreciat în proporție de 20% din personalul de conducere, că recunoașterea constă în materie de salariu, în timp ce 50% apreciază că acesta constă în laude. Doar 12% din ofițeri / maiștri militari declară că primesc și alte recompense.

Întrebarea nr. 12:

După executarea unui misiuni primiți recompense bănești?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

Grafic 12.1 Rezultate personal conducere

Grafic 12.2 Rezultate personal de executie

Toți salariații care ocupă funcții de conducere primesc recompense pentru misiuni;

Întrebarea nr. 13:

Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?

Da;

Nu;

Grafic 13.1 Rezultate personal conducere

Grafic 13.2 Rezultate personal de execuție

Din personalul de execuție, 95 % consideră că recompensa nu depinde de relațiile cu superiorul direct sau ceilalți superiori. Personalul de conducere apreiază că relația cu superiorii nu afectează sub nicio formă recompensa la locul de muncă.

Întrebarea nr. 14:

Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna;

Des;

Rar;

Niciodată;

Grafic 14.1 Rezultate personal conducereGrafic 14.2 Rezultate personal de execuție

Doar 38% din personalul de conducere cunosc foarte bine rezultatele muncii pe care o depun și 50% din ei consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun.

La subofițeri 59% din personalul consideră că rar le sunt aduse la cunoștință rezultatele despre munca pe care o depun și 25% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor.

Întrebarea nr. 15:

Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Da;

Nu;

Grafic 15.1 Rezultate personal conducere

Grafic 15.2 Rezultate personal de executie

Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă și un procent mic, doar 11% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă.

Întrebarea nr. 16:

Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

Grafic 16.1 Rezultate personal conducere

Grafic 16.2 Rezultate personal de execuție

88% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din subofițeri au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor.

Întrebarea nr. 19:

Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da;

Nu;

Grafic 19.1 Rezultate personal conducere

Grafic 19.2 Rezultate personal de execuție

În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci,25% din personalul de execuție a răspuns că au această libertate spre deosebire de maiștri militari și ofițeri unde procentajul de răspuns afirmativ este de 75%.

B. SCALAREA APRECIERII ANGAJAȚILOR DIN UNITATEA MILITARĂ

În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaților, cu privire la anumite aspecte ale muncii din cadrul unității militare de aviație Timișoara, se va folosi diferențiala semantică.

Diferențiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în cazul de față) plasate între perechi de genul:

important – neimportant;favorabil – nefavorabil.

În chestionar am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare)

Subiecții au fost solicitați să-și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare) cu punctaj de 5, satisfăcător (oare)- 4, nici – nici cu 3 puncte, nesatisfăcător (oare) cu 2, foarte nesatisfăcător (oare) un punct.

Pentru ușurarea interpretării, în procesul prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chestionați se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.

În continuare voi prelua răspunsurile obținute la acele întrebări din chestionar care se prestează la acest tip de scalare.

Întrebarea nr. 1:

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoar;

Satisfăcătoar;

Nici satisfăcătoar nici nesatisfăcătoar;

Nesatisfăcătoar;

Foarte nesatisfăcătoar;

Grafic 1.1 Rezultate obținute

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

– pentru personalul de conducere

= 4

-pentru personalul de execuție:

= 3,74

Se observă, aici, că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:

= 4,3

Întrebarea nr. 6:

Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

Foarte satisfăcătoar;

Satisfăcătoar;

Nici satisfăcătoar nici nesatisfăcătoar;

Nesatisfăcătoar;

Foarte nesatisfăcătoar;

Grafic 6.1 Rezultate obținute – general

Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție le consideră ca relativ stisfăcătoare.

Aprecieri medii vor fi:

– pentru personalul de conducere:

= 4,5

– pentru personalul de execuție:

= 3,75

Media globală este:

În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind aproape satisfăcătoare.

Întrebarea nr. 7:

Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

Foarte satisfăcătoar;

Satisfăcătoar;

Nici satisfăcătoar nici nesatisfăcătoar;

Nesatisfăcătoar;

Foarte nesatisfăcătoar;

Grafic 7.1 Rezultate obținute – generale

Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaților cu funcție de conducere și o apreciere mai mult nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de execuție.

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

– pentru personalul de conducere:

= 4,25

– pentru personalul de execuție:

= 2,48

Media globală este:

= 3,83

Orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind satisfăcător.

Întrebarea nr. 8:

Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoar;

Satisfăcătoar;

Nici satisfăcătoar nici nesatisfăcătoar;

Nesatisfăcătoar;

Foarte nesatisfăcătoar;

Grafic 8.1 Rezultate obținute – general

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător spre foarte, în timp ce personalul de execuție apreciază salariul ca fiind satisfăcător spre nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Aprecierile medii:

– pentru personalul de conducere:

– pentru personalul de execuție:

= 3,58

Aprecierea medie globală a salariului este:

= 3,6

Rezultă că angajații unității consideră mai mult satisfăcător decât nesatisfăcător salariul.

Întrebarea nr. 17:

Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?

Foarte satisfăcătoar;

Satisfăcătoar;

Nici satisfăcătoar nici nesatisfăcătoar;

Nesatisfăcătoar;

Foarte nesatisfăcătoar;

Grafic 17.1 Rezultate obținute

Siguranța locului de muncă este considerată satisfăcătoare de subofițeri și relatv foarte satisfăcătoare pentru personalul de conducere.

Aprecierile medii referitoare la siguranța locului de muncă sunt:

– pentru personalul de conducere:

= 4,5

– pentru personalul de execuție:

= 3,93

Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din unitate referitoare la siguranța locului de muncă:

= 4,16

Siguranța la locul de muncă este apreciată ca fiind satisfăcătoare.

C . SCALAREA PRIN ORDONAREA RANGURILOR

Pentru analiza răspunsurilor obținute la întrebarea numărul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecților li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de fiecare.

Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.

Întrebarea nr. 18: Ordonați următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuța alăturată, locul pe care-l acordați dumneavoastră fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:

Satisfacție psihologică;

Oportunități de avansare;

Un superior bine pregătit;

Suguranța locului de muncă;

Salarizarea;

Muncă interesantă;

Autonomia;

Recunoașterea;

Tabel 2.1 Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Legenda

SP – satisfacția psihologică;

Oa – oportunități de avansare;

Sbp – superior bine pregătit;

Slm – siguranța locului de muncă;

S – salarizare;

Mi – muncă interesantă;

R – recunoaștere

A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;

Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte ș.a.m.d

Tabel 2.2 Scoruri obținute în urma aplicării M.O.R

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către angajați cu funcții de conducere va fi:

SP(605) > S(574) = Slm(574) > Oa(482) > Mi(462) > R(450) > Sbp(446) > A(420)

Tabel 2.3 Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:

Tabel 2.4 Scoruri obținute pentru personalul de execuție în urma aplicării M.O.R

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(761)> S(641)> R(629)> Oa(590)> A(481)>Mi(450)> SP(400)> Sbp(370)

Tabel 2.5 Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toți subiecții investigați:

Tabel 2.6 Scorurile obținute – generale

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm >S > R >Oa > SP > A > Mi > Sbp

Se observă că siguranța la locul de muncă este cea mai importantă pentru cei chestionați urmata de veniturile salariale.

Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată pentru personalul de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare și recunoaștere.

Autonomia ocupă locurile 8 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 7 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuție ocupă ultimul loc.

În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obține în urma răspunsurilor date de întregul eșantion.

CAPITOLUL 3. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

3.1 CONCLUZII

Cercetarea și-a propus sa indentifice aspecte prind satisfacția în muncă a angajaților având ca obiective:

-1.determinarea nivelului de satisfacție / insatisfacție în muncă a angajaților

-2.stabilirea aprecierii angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;

-3. cercetarea diferențelor de apreciere a serviciilor prestate pe baza criteriilor psihologice

-4. evaluarea aprecierii cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;

Rezultatele obținute sunt prezentate în continuare:

Pentru obiectivul 1: Motivația profesională în sistemul militar îmbracă forme diferite în cadrul categoriilor profesionale (ofițeri, subofițeri si maiștri militari, militari angajați pe bază de contract).

Nivelul de satisfacție în muncă al angajaților care ocupă funcții de conducere în sistemul MApN este mai ridicat decât al celor cu funcții de execuție acest lucru explicându-se foarte ușor datorită tipului de servicii pe care fiecare categorie le prestează: bineînțeles că munca subofițerilor este mai solicitantă din punct de vedere fizic iar cea a personalului de conducere din punct de vedere psihic.

Deși am avea tendința să credem că o solicitare psihică poate conduce omul la insatisfacție în muncă, nu este așa. Studiul de caz reliefează faptul că, omul asociază insatisfacția mai mult cu efortul fizic depus decât cu cel psihic.

Astfel punctez concluzia și la obiectivul 2 și anume : motivația psiho-socială ocupă la toate categoriile profesionale o pondere importantă în stimularea comportamentului profesional.
Pentru obiectivul 3, concluzia ar fi că ofițerii prezintă preponderent forme ale motivației intrinseci pentru profesie. 
Obiectivul 4: În ceea ce privește evaluarea recompenselor, motivația economică rămâne cu o forță propulsativă semnificativă pentru stimularea activității, deși nu deține un rol atât de important la prima vedere. 
Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat, arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiți și în privința salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independența, stilul de viață.

După Maslow și Alderfer (a se vedea teoriile motivaționale), salariul ar trebui să aibă un efect motivațional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.Pentru acești oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități.

Pentru personalul de execuție, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă și altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi.

Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate imbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale.

Angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa.

Majoritatea personalului de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție nu beneficiază de aceiași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor.

Astfel cea mai mare parte a salariaților cu functie de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.

Diferențele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim și în ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii.

Satisfacția psihologică ocupă locul 1 ca importanță pentru personalul de conducere în timp ce siguranța locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuție. Pe locul 2 la personalul de conducere se află siguranta locului de munca și salarizarea, în timp ce la personalul de execuție salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanță mai mare muncii interesante (așezându-l pe locul 4).

Recunoașterea la posibilitatea promovării, doar un sfert din personalul de execuție are această șansă.

Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienței activității personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de un feed-back direct din partea conducerii.

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedii aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa si avansa in cariera.

În sondajul de opinie, majoritatea angajaților au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să și le folosească.

Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.

Menționez drept sursă de insatisfacție, lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o bună parte din angajați nemultumiți.

Dintre cei care au declarat totuși că munca lor se bucură de recunoaștere din partea șefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude și mult mai puțin în măriri de salariu sau promovare.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare leader trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această resursa are un rol hotărâtor în realizarea obiectivelor.

3.2 PROPUNERI

1. Identificarea mijloacelor de informare privind caracteristicile activității militare. 
2.Îmbunătățirea selecției personalului prin evaluarea mai exactă a motivației acestora pentru profesia militară. 
3. Pe parcursul formării profesionale să se insiste pe motivarea personalului pentru profesia pe care au, ales-o. 
4. Utilizarea de către comandanți a stimulilor motivaționali psiho-sociali:

atașamentul față de institutie și profesie,

stimă și considerație pentru activitatea subordonaților,

promovarea noului și stimularea cooperării și perfecționării profesionale,

-crearea unui climat de lucru stimulativ.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse.

Pentru factorul motivațional este recomandat să se implementeze un program de consiliere al angajaților pentru a analiza la nivel personal ceea ce este important pentru ei ca să se simtă motivați la nivel profesional. Este cunoscut faptul că o mare parte din angajați își aduc la service problemele personale care se reflectă în atitudinea acestora, în modul de relaționare cu colegii cât și în randamentul muncii.

Oamenii sunt cei care generează valoarea unei organizații/institutii, toți ceilalți factori având doar potențial latent. Din această perspectivă managerii/leaderii trebuie să-și îndrepte eforturile spre găsirea modalităților de creștere a satisfacției în muncă dar și a motivării corespunzătoare a angajaților.

Studiul de față aduce contribuții directe unitatii, iar ca direcții viitoare se pot dezvolta instrumente interne de evaluare a militarilor cât și aplicarea unor chestionare care să reflecte climatul organizațional cât și satisfacția în muncă.

3.3 LIMITELE CERCETĂRII

Una din limitele acestei cercetări constă în faptul că rezultatele obținute nu au caracter generalizator, deși ele cuprind părerea unei majorități consistente a angajaților unitatii oferind informații importante și utile care merită a fi cunoscute de liderii institutiei militare.

De asemenea, trebuie luată în considerare, dar numai într-o mică măsură – deoarece s-a asigurat confidențialitatea datelor, și posibila intenție a angajaților de a fi subiectivi în răspunsuri,o posibilă cauză fiind frica de represalii din partea superiorilor.

Pornind de la limitele identificate, o perspectivă de cercetare viitoare ar putea fi luarea în considerare a diferențelor de educație în adoptarea diferitelor metode și tehnici de motivare, și contribuția acestora la îmbunătățirea performanțelor angajaților.

Legătura dintre aceste două perspective ne poate ajuta să înțelegem mai bine barierele cu care se confruntă absolvenții de școli medii sau cei cu studii universitare, chiar doctorale în evoluția lor profesională.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane, Editura CODECS,

București.

2. Abrudan Denisa, Novac Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara, 2010

3. Abrudan Denisa – Managementul resurselor umane, note de curs, 2015

4. Căpitan-comandor psiholog dr. Constantin- Edmond CRACSNER, Elemente de psihologie militară, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 2003;

5.Chișu Viorica Ana, Managementul strategic al resurselor umane
S.N.S.P.A., București,2003
6.Jhons, G., (1998), Comportament organizațional, Editura Economica, București.

7.McShane, S.T.-Glinow, M.A.V., (2000), Organisational behavior, Librarz of

Congress in Publication Data.

8.Pitariu, H.D., (2001), Managementul resurselor umane, Editura Beck, București.

9.Stanciu Ștefan, INFOCOM BUCUREȘTI, octombrie/1998
10.Vlăsceanu, M., (2003), Organizații și comportament organizațional, Editura

Polirom, Iași.

11. ***Comportament și cultură organizațională, S.N.S.P.A., București, 2003

12. ***Spirit militar modern, București, Nr.8/2009

13. ***Spirit militar modern, București, Nr. 11/2012

14.http://www.accessmylibrary.com/coms2/summary_0286-33316573_ITM

15.http://www.agepositive.gov.uk/case_studies/marriott.asp

16.http://www.businessballs.com/employeemotivation.htm

17.http://www.customerpassion.com/articles/topic/motivation-and-job-satisfaction/