Aspecte Privind Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Cadrul S.c. Rcs&rds S.a
Aspecte privind recrutarea și selecția resurselor umane in cadrul S.C. RCS&RDS S.A
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL I.
MEDII ȘI METODE DE RECRUTARE
I.1. MEDII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
I.2. METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
I.3. CRITERII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
I.4. ELABORAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI
I.5. PROFILUL CANDIDATULUI
I.6. PLANUL CU 7 PUNCTE
I.7. APLICAREA PLANULUI DE RECRUTARE A PERSONALULUI
CAPITOLUL II.
ABORDAREA PROCESULUI DE CĂUTARE A UNUI POST
II.1. CATEGORIILE DE PERSOANE CARE CAUTĂ UN LOC DE MUNCĂ
II.2. SURSELE DE INFORMARE
II.3. ETAPELE PROCESULUI DE CĂUTARE A UNUI POST
A. Autoevaluarea
B. Informațiile prealabile utile unui candidat
C. Modalități de contactare a angajatorului
CAPITOLUL III.
SELECȚIA CANDIDAȚILOR
III.1. PROCEDURI FOLOSITE ÎN PROCESUL DE SELECȚIE
III.2. PUNCTELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE SELECȚIE
III.3. PAȘII CHEIE ÎN PROCESUL DE SELECȚIE
III.4. OFERTA DE ANGAJARE ȘI NEGOCIEREA DETALIILOR
III.5. APRECIERI GENERALE ASUPRA REZULTATELOR RECRUTĂRII PERSONALULUI
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A
IV.1. SCURT ISTORIC AL COMPANIEI S.C. RCS&RDS S.A
IV.2. ABORDARE ȘI OBIECTIVE
IV.3. ETAPELE PREMERGĂTOARE INTERVIULUI
IV.4. PREGĂTIREA INTERVIULUI
IV.5. INTERVIUL
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXA 1
CARIERE
ANEXA 2
ANEXA 3
ANEXA 4
ANEXA 5
ANEXA 6
ANEXA 7
Introducere
Societatea contemporană se convinge din ce în ce mai mult că progresul, în general, depinde în cea mai mare măsură de eficientizarea utilizării resurselor creative ale membrilor săi în toate domeniile, că resursele inepuizabile, inimitabile ale inteligenței și spiritului uman au devenit mult mai importante decât resursele materiale și financiare – limitate și epuizabile.
Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selectați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței.
Recrutarea personalului este momentul de confluență al căutării unui post de către o persoană, cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se încheie prin realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv, și caracteristicile profesionale și personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali din care urmează să fie aleși candidați capabili, care în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Din această definiție rezultă că procesul de recrutare are două fațete: una spontană, determinată de oferta forței de muncă de către persoana în căutare de lucru și una provocată, determinată de cererea de forță de muncă exprimată de către întreprinderea care dorește să ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane corespunzătoare.
Acțiunea de recrutare se desfășoară în mod continuu și sistematic, fiind necesară înlocuirea celor care părăsesc întreprinderea din diferite motive (fluctuație, continuarea studiilor, boală, invaliditate, deces ș.a.), a celor care sunt promovați, precum și pentru asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.
Procesul de recrutare a personalului este indisolubil legat de procesul de selecție și de promovare. Aceste trei procese fiind foarte complexe, îndeosebi în marile întreprinderi, sunt încredințate Compartimentului de Management al Resurselor Umane, care este încadrat cu persoane de specialitate (economiști, juriști, ingineri, psihologi, sociologi).
Capitolul I.
MEDII ȘI METODE DE RECRUTARE
I.1. Medii de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului se poate realiza din interiorul întreprinderii sau din exterior.
În ceea ce privește recrutarea din interior sau din exterior, ar fi normal să considerăm prioritare sursele interne deoarece această cale oferă perspectiva promovării, fiind stimulativă pentru personalul existent. Recrutarea din interior însă, nu poate fi totdeauna exclusivă, de exemplu când este vorba de angajarea de absolvenți sau de specialiști pe care întreprinderea nu-i are. Ambele căi prezintă avantaje și dezavantaje.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal de același rang, fie pe plan vertical de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Facem abstracție aici de cazurile punitive, relativ rare, de retrogradare, când are loc tot o schimbare de post, însă pe un post de rang inferior.
În cazul muncitorilor, managerul cu angajările poate cere superiorilor ierarhici de la postul în cauză, să recomande angajați care au calificare corespunzătoare. Sistemul cel mai obișnuit este afișarea postului liber. Salariații doritori își manifestă interesul prin cerere scrisă de a fi luați în considerare. Unele întreprinderi, care au gazete interne, publică posturile libere și în aceste gazete. Prin astfel de moduri de publicare se furnizează și informații cu privire la sarcinile caracteristice postului: meseria, categoria de calificare, salarizarea, unde se află locul de muncă.
În cazul personalului din serviciile funcționale, rareori se folosește afișarea posturilor vacante oferite salariaților din interior. Fiind vorba de un număr relativ mic de posturi, concentrat sub ochii conducerii, se folosește programul de înlocuiri și nominalizarea de către un colectiv de manageri superiori care colectează date despre mai multe persoane și întocmește o listă de candidați. S-a ajuns în unele întreprinderi la elaborarea unor planuri de succesiune managerială. Informațiile necesare (pregătire, experiență, performanțe, preferințe de localitate ș.a.) au fost stocate în computere, putând fi folosite la nevoie pentru întocmirea unei liste de candidați.
Tabelul 1.1 – Avantaje și dezavantaje ale recrutării din interior
(sursa Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, ediția a IV-a, București, 2003, p. 283)
Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală și prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților existenți cărora li se cere să încurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți, îndemnându-le să facă cereri de angajare. Relațiile personale se pot dovedi eficiente dacă investigațiile se fac în mod discret, pentru a nu fi interceptate de întreprinderea unde candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la riscul pierderii lui.
Tot metodă informală este și luarea în considerare a cererilor de angajare aflate în evidență, la dosar.
Această metodă poate fi aplicată repede, este necostisitoare și se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou și a celui de conducere din secțiile de producție. Folosirea metodei informale prin anunțarea de la om la om poate, uneori, din cauza dozei de subiectivism pe care o are, să favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. Din această cauză, este necesar ca metoda informală să fie completată cu metoda formală, care presupune o audiență mai largă.
Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze, aflate în căutare de lucru, pe piața muncii, sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. în acest scop, se apelează la diferite forme de publicitate, de exemplu: comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, anunțurile de mică publicitate, contactarea directă a întreprinderii, ziarele, revistele de specialitate, informații la șantierele unde se construiesc clădiri pentru întreprinderi ș.a.
Tabelul 1.2 – Avantaje și dezavantaje ale recrutării din exterior
(sursa Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, ediția a IV-a, București, 2003, p. 286)
I.2. Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutării sunt influențate și de metoda folosită. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menționăm: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor, fișierul cu potențiali angajați, activitățile de marketing.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor care li se adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite, și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor.
Publicitatea trebuie realizată pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie creator și atrăgător.
Rețeaua de cunoștințe: metoda constă în a apela la colegi, cunoscuți, asociații care pot oferi informații. Aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni anumite presiuni n scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metodă care se practică în multe țări. Consilierii bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.
Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Se recomandă pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calități și experiență, cât și motivarea acestora.
Fișierul cu potențialii angajați. Compartimentul de recrutare din întreprindere își poate constitui un asemenea fișier pentru anumite funcții. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate.
Activități de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați.
I.3. Criterii de recrutare a resurselor umane
Conceperea și desfășurarea corectă a recrutării asigură premisele realizării unei productivități ridicate a salariaților. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidații care satisfac cerințele postului pot obține randamentul dorit de cei care i-au angajat.
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii:
competența;
vechimea;
potențialul de dezvoltare a candidaților.
În cazul recrutării, competența are o accepțiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligența, creativitatea, ușurința de a se integra în grupurile de muncă, precum și rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, sau să recruteze persoane cu o anumită experiență, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizațiile în special cele cu personal numeros să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilități normale de promovare. Acest lucru permite să încredințeze noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea organizației în care lucrează.
I.4. Elaborarea planului de recrutare a personalului
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare cuecvate fiecărui post întrucât doar candidații care satisfac cerințele postului pot obține randamentul dorit de cei care i-au angajat.
În general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regulă, la următoarele criterii:
competența;
vechimea;
potențialul de dezvoltare a candidaților.
În cazul recrutării, competența are o accepțiune largă, incluzând pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligența, creativitatea, ușurința de a se integra în grupurile de muncă, precum și rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, sau să recruteze persoane cu o anumită experiență, deci cei cu vechime în muncă. Este necesar ca organizațiile în special cele cu personal numeros să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilități normale de promovare. Acest lucru permite să încredințeze noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea organizației în care lucrează.
I.4. Elaborarea planului de recrutare a personalului
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare cu caracter orientativ, destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condițiilor concrete neprevăzute inițial, elaborat de Compartimentul de Management al Resurselor Umane cu scopul orientării acțiunii de recrutare în vederea realizării cerințelor planului forțelor de muncă.
Planul de recrutare a personalului se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii să ocupe posturile pentru dezvoltare și a celor care devin vacante în cursul anului din diferite motive, astfel că până la sfârșitul perioadei de plan să se realizeze numărul total de personal în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii. Baza inițială de calcul o constituie situația preliminară la începutul perioadei de plan.
Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur și simplu diferența dintre numărul personalului de la începutul perioadei și cel de la sfârșitul perioadei. Această diferență s-ar putea explica parțial prin dezvoltarea activității. Spunem parțial, întrucât activitatea poate crește și prin creșterea productivității muncii. Mai exact, s-ar putea spune că diferența în plus de personal, necesară, reprezintă partea neacoperită prin creșterea productivității muncii.
Dar, în afară de această diferență, trebuie să fie luate în considerație modificările de structură ale personalului determinate de promovările în muncă, pierderile naturale, fluctuație, plecări pentru satisfacerea serviciului militar, concedii de boală îndelungate, accidente de muncă, decese ș.a.
Din aceste cauze rezultă locuri vacante care trebuie completate. Acestea din urmă constituie obiectul planului de recrutare.
I.5. Profilul candidatului
Pentru a găsi persoana potrivită, se întocmește fișa salariatului sau profilul candidatului, al cărui scop este de a explicita atributele căutate la candidații pentru un anumit post. Astfel, fișa salariatului devine un sumar al celor mai importante cunoștințe, abilități și caracteristici cerute candidatului ideal pentru a fi capabil să își îndeplinească munca la un standard de performanță acceptabil. Natura muncii va determina tipul și nivelul cunoștințelor și aptitudinilor cerute, dar munca va fi efectuată într-un context social particular, deci este important a avea viziunea managerului asupra calităților personale care îi vor permite noului angajat să se integreze în echipă.
Elaborarea specificațiilor adecvate nu este ușoară. După cum spunea Munro Fraser (1966): „fiecare ființă umană este unică și poate fi înțeleasă doar ca o entitate complexă, încercările de a-l forța în anumite clasificări conduc la neglijarea sau uitarea unor elemente esențiale. Dar când încercăm să selectăm dintr-un grup de candidați, vrem să îi putem compara între ei. De aceea fiecare trebuie descris în termeni care au un fundament comun".
I.6. Planul cu 7 puncte
Acest plan a fost elaborat de Alec Roger, profesor la Institutul Național de Psihologie Industrială din Marea Britanie în anii 1950 și s-a dovedit a fi cel mai popular model pentru realizarea profilului candidatului.
Constituția fizică: Care sunt cerințele privind sănătatea, puterea fizică, energia, aspectul?
Realizări: Ce educație, pregătire și experiență este necesară?
Inteligența generală: Care sunt cerințele muncii din punct de vedere al gândirii și efortului mental?
Aptitudini speciale: Care sunt aptitudinile necesare pentru îndeplinirea muncii?
Preocupări: Ce preocupări personale pot fi relevante pentru îndeplinirea muncii?
Caracter: Ce fel de personalitate căutăm?
Circumstanțe: Există anumite circumstanțe speciale pe care le necesită îndeplinirea muncii din partea candidaților?
I.7. Aplicarea planului de recrutare a personalului
Recrutarea nu se rezumă la o lucrare de cabinet, oprindu-se la elaborarea planului de recrutare, ci este o acțiune care presupune contacte cu numeroase persoane, fie din interiorul întreprinderii, fie din afara ei. Aceasta obligă la o pregătire prealabilă pentru stabilirea amploarei, pentru clarificarea tuturor aspectelor privind cerințele posturilor care urmează să fie ocupate, pentru stabilirea perioadelor de recrutare și a celor de angajare.
Îndeplinirea acestui plan este apoi încredințată Compartimentului de Management al Resurselor Umane. Persoanele din acest compartiment care primesc sarcina să efectueze recrutări se numesc recrutori.
Managerul angajator furnizează, de la început, recrutorului, toate informațiile privind cerințele pentru ocuparea fiecărui post, precum și ceea ce i-ar putea tenta pe candidați, făcându-i să dorească ocuparea fiecărui post.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii își întocmesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante. În acest scop, se corectează numărul persoanelor de recrutat cu coeficientul de succes pe care l-a stabilit pe baza datelor sale statistice din ultimii ani, în mod diferențiat pe meserii și funcțiuni. Acest coeficient reprezintă raportul dintre persoanele admise pentru angajare și numărul celor contactate să participe la concurs. Exemplu: presupunem că la o specialitate oarecare coeficientul de succes din cei prezentați la concurs a fost 0,25 iar numărul posturilor de ocupat 20. Numărul persoanelor de contactat (C) se calculează ca raport între numărul posturilor de ocupat (P) și coeficientul de succes (s), respectiv:
C = P/s adică C = 20 / 0,25 = 80
Planul de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare (Oficiul Forței de Muncă, instituții de învățământ, angajări directe ș.a.), meserii, funcțiuni și specialități.
Numărul persoanelor de contactat este un indicator pe baza căruia recrutorul își programează calendaristic întâlnirile cu delegații instituțiilor în cauză și cu viitorii absolvenți.
Tot pe baza statisticilor din perioade anterioare, cu privire la timpul de la primul contact cu un solicitant până în ziua angajării, recrutorii estimează timpii medii pe diferite tipuri de posturi. Acești timpi medii se iau apoi în considerare la programarea derulării acțiunii de recrutare, astfel ca angajarea să se realizeze la momentul potrivit.
Informații care trebuiesc oferite de către recrutor eventualilor candidați– se referă la profilul întreprinderii, descrierile de posturi, condițiile de muncă, salariile de început și alte avantaje. Aceste informații pot fi puse la dispoziția viitorilor absolvenți prin afișe, prospecte sau verbal.
Pe baza studiului amănunțit al tuturor informațiilor culese pe aceste căi, recrutorul trece la o primă triere a eventualilor candidați.
Numărul celor aleși de recrutor este necesar să fie mai mare decât numărul de posturi, pentru a se putea face ulterior o selecție de fond de către managerul angajator din compartimentul în care există postul care urmează a fi ocupat. Acesta ia decizia finală de angajare, consultând eventual și alți manageri.
Recrutorul informează managerul angajator, pe parcursul recrutării, cu privire la numărul celor contactați, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoană, pentru ca aceasta să verifice personal justețea deciziei luate de către recrutor. De asemenea recrutorii trebuie să țină o evidență scrisă, sau în computer, a tuturor persoanelor recrutate, cu principalele lor caracteristici (vârstă, sex, studii, specialitate, ani de experiență), precum și cu modul lor de comportare pe tot parcursul procesului de recrutare. Ei au obligația ca în final să informeze candidații, în timp cât mai scurt, printr-o scrisoare în care să li se comunice decizia luată. Acest mod de comunicare sporește prestigiul întreprinderii.
Capitolul II.
ABORDAREA PROCESULUI DE CĂUTARE A UNUI POST
Pentru înțelegerea procesului complex de căutare a unui post, este necesar să se clarifice următoarele probleme:
categoriile de persoane care caută să se angajeze;
sursele de informare privind posibilitățile de angajare;
procesul de căutare a unui post;
informațiile prealabile utile unui candidat;
siguranța postului.
II.1. Categoriile de persoane care caută un loc de muncă
Piața muncii nu este constituită din persoane pasive care așteaptă să fie solicitate pentru angajare. Oficiile Forțelor de Muncă le oferă ajutorul său să găsească posturi potrivit pregătirii și experienței lor, dar nu le forțează. Din contră, persoanele în căutare de lucru sunt foarte interesate și active, căutând prin presă, rude, prieteni, cunoștințe, să găsească un post în care să se angajeze.
Schimbarea locului de muncă poate fi determinată de numeroase cauze: voluntare și involuntare. Orice schimbare a locului de muncă este legată de o oarecare tensionare și nesiguranță, deoarece te forțează să faci unele ajustări, să înveți lucruri noi, să renunți la unele obișnuințe și să treci într-un mediu necunoscut.
Tinerii absolvenți care fac primii pași în profesie și persoanele care revin în activitate după o absență îndelungată întâmpină cele mai multe greutăți, primii trebuind să se adapteze, iar ceilalți, să se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi perimate.
Schimbarea voluntară a locului de muncă poate avea loc în următoarele împrejurări:
când întreprinderea practică o politică de promovare din exterior, omițând să promoveze persoane din interior; lipsindu-le de perspectiva promovării, unele dintre acestea părăsesc întreprinderea, orientându-se către alte întreprinderi;
când postul actual este foarte stresant;
când noul manager are un stil diferit de al celui precedent, care i-ar dăuna în evoluția carierei;
pentru un salariu mai mare, la o slujbă similară actuală;
când întreprinderea nu a respectat promisiunile făcute la interviu sau i s-a cerut să îndeplinească sarcini care nu erau în fișa postului.
Schimbarea involuntară se poate produce:
când întreprinderea se mută în altă localitate, iar angajatul, din motive personale, nu o poate urma;
când angajatul este anunțat că i se va desființa postul ca urmare a restrângerii personalului;
când postul actual s-a desființat și s-a înlocuit cu altul pentru care angajatul nu corespunde;
când este încunoștințat că are performanțe nesatisfăcătoare;
când i se sugerează să accepte pensionarea înainte de termen, fie din cauza unor măsuri de restrângere a personalului, fie din cauza unor performanțe slabe;
când angajatul s-a mutat într-o altă localitate, unde trebuie să-și găsească un nou loc de muncă.
În afara acestor situații de schimbare voluntară sau involuntară a locului de muncă, există unele categorii de persoane care părăsesc locurile de muncă din diferite cauze, fiind nevoite să-și caute alte locuri de muncă, de exemplu:
a) șomerii;
b) pensionarii;
c) supraviețuitorii sunt angajații menținuți în întreprindere în urma concedierilor. Deși au fost menținuți, ei au fost stresați. Se simt în nesiguranță, își pierd încrederea. Se pot aștepta ca oricând să fie concediați. În loc să se concentreze asupra activității lor din cadrul întreprinderii, acești indivizi devin paralizați, neglijenți, de grija postului pe care îl dețin. Își consumă timpul și energia încercând să decidă asupra următoarei lor mutări. De obicei, aceia care au calificări înalte, caută să plece, găsind plasament mai ușor.
II.2. Sursele de informare
Căutarea unui post vacant presupune o activitate susținută de informare asupra unor posibilități diferite. Inteligența, imaginația și capacitatea de discernământ sunt calități foarte importante pentru succesul găsirii unui post potrivit. Vom prezenta mai jos câteva din sursele de informare cele mai folosite, în categoria metodelor formale:
a) Oficiul Forțelor de Muncă din cadrul Direcției de muncă și protecție socială dispune de evidența permanentă a cererilor și a locurilor de muncă disponibile. Cu această sursă este bine să se înceapă căutarea.
b) Anunțurile de mică publicitate constituie, de regulă, sursa a doua. Frecvent se produce un decalaj între darea anunțului și apariția lui în ziar. De multe ori anunțul apare după ocuparea postului.
Anunțurile de mică publicitate fiind citite de multe persoane interesate, concurența dintre acestea este mult mai mare, iar procesul de selecție mai greoi. Unele persoane care citesc anunțul, chiar dacă nu sunt interesate imediat, rețin informația pentru a o folosi, eventual, în viitor.
Anunțurile de recrutare sunt recepționate și de angajații întreprinderii. Aceste anunțuri le mențin un tonus ridicat și o perspectivă favorabilă. O eventuală întrerupere de publicare a unor astfel de anunțuri i-ar neliniști, interpretând-o ca un semn de stagnare sau chiar de regres, urmat de pierderea postului.
Scopul principal al anunțului de recrutare este să provoace un răspuns calificat, adică să incite solicitări din partea candidaților care au cel puțin calificarea minimă cerută de postul respectiv. Pentru atingerea acestui scop, anunțul trebuie să conțină destulă informație despre post, calificarea necesară și nivelul salariului. Informația despre post să arate ce este, ce se face, ce stimulente se acordă și ce șanse de promovare se oferă. În legătură cu salariul, nu sunt potrivite formulări ca „salariu competitiv”, „salariu atractiv”, „salariu negociabil” sau „salariu în raport cu calificarea”, întrucât sunt vagi, ci să se specifice limitele (minimă și maximă), spre a nu se crea speranțe false. În același timp, anunțul trebuie să atragă candidații calificați, transmițându-le o bună impresie despre întreprindere și să accentueze asupra avantajelor specifice postului. Nu este recomandabilă formularea „avantaje consistente” care este vagă, ci să se enumere concret câteva dintre acestea.
Un anunț trebuie să nu înfățișeze fals un post și nici să nu exagereze nerealist numărul de candidați așteptat. Mai curând trebuie să se descrie adevăratele atracții ale postului.
Momentul anunțului este bine să fie plasat în zilele de sfârșit de săptămână, când au șanse mai mari de a fi citite. Nu sunt indicate anunțurile discriminatorii care specifică o preferință pe bază de vârstă, sex, religie, origine națională etc.
Anunțul orb nu specifică întreprinderea. Candidaților li se cere să răspundă la o cutie poștală. Astfel de anunț poate fi folosit atunci când întreprinderea nu dorește să afle concurenții despre planificarea unei dezvoltări sau nu dorește ca proprii săi angajați să creadă că ar putea fi înlocuiți, sau când întreprinderea are o reputație slabă pe piață. Anunțurile oarbe nu sunt folosite, de obicei, de întreprinderile mari, cu reputație. Proporția răspunsurilor la astfel de anunțuri este mult mai mică decât la cele deschise, nu sunt luate în serios.
c) Contactarea directă a întreprinderii. În cazul în care candidatul este informat și convins de utilizarea pregătirii și experienței sale pentru o anumită întreprindere, încearcă adresându-se direct, chiar dacă nu s-a publicat un post vacant. Trimite o scrisoare politicoasă însoțită de curriculum vitae, oferindu-și disponibilitatea de a lucra în întreprinderea respectivă, menționând în cazul lipsei unui post vacant, să fie ținut în evidență pentru viitor. Solicitantul poate urmări la unele întreprinderi, vacantările de posturi prin pensionări, demisii, retrageri, decese etc.
d) Ziarele publică zilnic știri despre noi investiții în întreprinderi noi, extinderi, linii noi de producție, retehnologizări ș.a. Toate aceste dezvoltări și restructurări sunt însoțite de crearea de noi locuri de muncă, de recalificări și specializări. Acestea oferă mari posibilități de angajare.
e) Revistele de specialitate și Asociațiile profesionale, ca și ziarele, furnizează același gen de informații însă destinate îndeosebi cadrelor de nivel superior și mediu.
f) Informații la șantierele unde se construiesc clădiri pentru întreprinderi. La fiecare șantier sunt instalate panouri în care se arată ce întreprindere sau întreprinderi vor folosi noua construcție, profilul, produsele ș.a. Aceste întreprinderi pot fi contactate chiar înainte de darea lor în funcțiune, întrucât se fac angajări chiar în perioada finală a construcției.
g) Internetul – înlocuiește mijloacele tradiționale de recrutare, câștigă din ce în ce mai multă popularitate și atrage îndeosebi candidații tineri.
II.3. Etapele procesului de căutare a unui post
A. Autoevaluarea
O persoană în căutare de lucru, înainte de a aborda piața muncii, trebuie să încerce să se cunoască pe ea însăși, să descopere cine este. Cu cât știe mai multe despre sine, cu atât va fi mai capabilă să-și concentreze și să-și direcționeze acțiunea. Cunoașterea de sine ajută la pregătirea interviului. Procesul de căutare a unui post se va putea concentra, evitând risipa de energie pentru luarea deciziei. Modul cum se prezintă determină capacitatea sa de a încheia tranzacția, de a obține postul. În acest scop, pe piața muncii trebuie să se facă remarcată, să creeze un interes pentru pregătirea și experiența sa.
Autoevaluarea constă în examinarea critică, cu onestitate maximă, a calităților proprii, pozitive și negative, în vederea clarificării stadiului de pregătire din punctul de vedere al culturii generale și al calificării profesionale.
Pentru atingerea obiectivului urmărit, este necesar un efort conștient de dedublare a persoanei în cauză, în evaluat și evaluator.
Specialiștii au elaborat un chestionar orientativ, în care au formulat întrebări potrivite în diferite situații. Prezentăm mai jos câteva tipuri de chestionare:
a) Evaluarea pentru experiența în muncă
b) Întrebări generale
c) Întrebări pentru tinerii absolvenți
d) Întrebări pentru persoanele care revin în activitate
e) Întrebări pentru cei care urmează o schimbare a evoluției carierei
f) Întrebări pentru cei recalificați
g) De ce muncești?
h) Factorii emoționali
i) Ce ți se potrivește: o întreprindere mică sau mare?
B. Informațiile prealabile utile unui candidat
În momentul când un candidat se orientează către o anumită întreprindere, simte nevoia să culeagă în prealabil anumite informații, cu privire la: motivul angajării:
câte persoane va angaja întreprinderea pentru acest tip de post?
care sunt elementele specifice postului?
care este atitudinea întreprinderii față de angajații săi?
în ce constă procesul de intervievare?
Informațiile generale se pot cere întreprinderii înainte de interviu. Unele se pot obține din diverse publicații, dări de seamă de bilanț, prospecte de produse, convorbiri cu unii salariați cunoscuți din întreprindere etc.
Studiind aceste informații, își poate elabora o strategie, ordonând problemele care îl interesează, pentru a cere clarificări sau informații suplimentare, eșalonându-le după importanța lor în cursul interviului. Bineînțeles, această strategie nu trebuie să fie rigidă, ci mai curând un inventar propriu de probleme cu care să intervină în conversație, în mod elastic și abil. Cunoștințele generale bogate manifestă interesul pentru post al candidatului și fac o bună impresie. Intervențiile candidatului nu trebuie să urmărească numai primirea de informații care îl avantajează cu privire la probleme despre care reprezentantul întreprinderii nu l-a întrebat.
Informații în ceea ce privește motivul angajării
Candidatul este interesat să știe:
a) de când este disponibil postul?
b) postul respectiv este disponibil deoarece întreprinderea se extinde?
d) postul este disponibil datorită resurselor limitate ale fostului angajat și dacă este așa, atunci care sunt
e) eliberarea postului se datorează problemelor pe care fostul angajat le-a avut cu colegii sau cu conducerea întreprinderii?
f) precedentul titular al postului s-a transferat la alt compartiment? dacă da, de ce?
g) eliberarea postului se datorează faptului că precedentul titular a fost promovat? dacă da, care este noul său post?
În ceea ce privește numărul de persoane pe care întreprinderea îl va angaja în acest tip de post
Candidatul este interesat să știe:
a) există un singur post sau mai multe? dacă sunt mai multe, ele se găsesc în cadrul aceluiași compartiment sau în mai multe compartimente?
b) compartimentul în discuție este nou creat?
c) compartimentul în discuție a fost mutat într-o altă localitate?
d) recrutarea personalului se datorează unui proiect nou căruia întreprinderea trebuie să-i facă față sau anterior, s-a procedat la concedieri datorită lipsei de contracte, iar după revenirea comenzilor este necesar un proces de reangajări?
Informații în ceea ce privește elementele specifice postului
Candidatul este interesat să știe:
a) care sunt cele mai importante sarcini care trebuie îndeplinite în ordinea priorităților lor?
b) ce sarcini suplimentare are postul?
c) cât de mare este compartimentul?
d) în ce compartiment mai există și alte persoane care îndeplinesc aceleași sarcini?
e) cui i se subordonează acest post?
f) care sunt interacțiunile între persoanele care lucrează în acest compartiment și cele din afara lui?
g) postul în discuție există sau este nou creat?
Candidatul cere să i se explice cauza creării și principalele sarcini.
h) dacă el există, iar candidatul ce va fi angajat reprezintă o completare la echipa existentă, noul venit va avea aceeași activitate cu ceilalți membri ai echipei sau îndatoririle sale vor fi deosebite de ale celorlalți și în ce vor consta aceste deosebiri?
i) dacă este vorba de un nou post creat și cum poate fi definit mai bine?
Dacă candidatul are experiență într-un domeniu în care știe că întreprinderea are interes pentru sarcinile postului, poate folosi aceste informații în mod prioritar privind experiența profesională.
În cazul posturilor nou create, care nu sunt evaluate riguros, candidatul este bine să fie mai flexibil față de descrierea ce i se face și să sublinieze disponibilitatea și eficiența sa în toate atribuțiile în care se simte capabil.
Informații în ceea ce privește atitudinea întreprinderii față de angajații săi
Candidatul este interesat să știe:
a) dacă angajații beneficiază de cursuri de specializare?
b) dacă se fac în mod obișnuit analize de performanță și se acordă creșteri periodice de salarii?
c) dacă sunt promovați salariații întreprinderii și care sunt condițiile pentru obținerea promovării?
d) sunt probleme în ceea ce privește păstrarea personalului?
e) cât de stabilă este întreprinderea? care este istoricul întreprinderii în ceea ce privește concedierile?
f) se alocă fonduri pentru continuarea pregătirii profesionale și instruirea angajaților?
Răspunsurile la aceste întrebări lasă să se înțeleagă dacă patronul întreprinderii se gândește să ofere o angajare pe termen lung sau nu.
Informații în ceea ce privește procesul de intervievare
Candidatul dorește să știe:
a) care este procedura normală a interviului în cazul acestui gen de post în cadrul întreprinderii respective?
b) decizia se va lua după una, două, trei sau mai multe întâlniri?
c) cine participă la interviu? cu câte persoane va fi confruntat candidatul și ce poziții ocupă acestea în întreprindere?
d) candidatul va discuta cu mai mult de o persoană în același timp sau discuțiile se vor purta individual, cu fiecare membru al comisiei?
e) există membri ai comisiei de intervievare interesați să vadă probe de activități depuse de candidat?
f) în cadrul întreprinderii este folosită testarea ca parte a procesului de intervievare și dacă da, în ce constă aceasta?
g) este necesar pentru angajare ca pretendenții la post să fie examinați psihic? dacă da, în ce moment al procesului de intervievare apar aceste examinări?
Răspunsurile la aceste întrebări facilitează candidatului înțelegerea clară a ceea ce poate aștepta din partea întreprinderii pe parcursul interviului și a modului cum va aborda acest proces.
Membrii comisiei, ocupând diferite posturi în structura întreprinderii, vor fi interesați de diferite aspecte ale candidatului.
Întrebările șefului personalului diferă de întrebările conducătorilor de compartimente și de cele ale eventualilor săi colegi. Discuțiile cu șeful personalului se axează mai mult pe parcurgerea / recomandărilor primite cu privire la candidat. Conducătorii de compartimente se axează pe probleme de specialitate. Cei care ocupă posturi de rang egal cu postul aflat în concurs se orientează, de obicei, spre modul de rezolvare a sarcinilor curente. Un cadru de conducere se interesează mai mult de potrivirea candidatului în sânul întreprinderii dintr-o perspectivă generală.
Siguranța postului
Cei mai mulți oameni caută să dețină un post sigur, să nu existe pericolul de a-l pierde. Această concepție este legată atât de stabilitate, dar și de stagnare într-o lume în care au loc schimbări rapide în știință și tehnică, nu stabilitatea și stagnarea sunt caracteristicile principale, ci schimbarea.
Datorită fenomenelor determinate de schimbările permanente în societate, nu se poate vorbi de stabilitate și de siguranță în ceea ce privește cerințele posturilor de muncă. Ceea ce este sigur este schimbarea, iar rezistența la rigorile schimbării este educația permanentă în vederea adaptării. Sistemului de învățământ îi revine sarcina să asigure cunoștințele de bază, și acestea mereu împrospătate, urmând ca adaptările la schimbările"post-școlare și postuniversitare, să fie asigurate prin forme de învățământ elastice, de scurtă durată.
Cunoscând acest fenomen complex, putem răspunde la întrebarea ce este siguranța? Siguranța postului este asigurată de anumite trăsături, talent, deprinderi necesare etc. înseamnă că poți face un anumit lucru mai bine decât mulți alții. Aceasta înseamnă să-ți menții pregătirea la zi. Nu-ți poți permite să te bazezi pe activitatea din trecut. Trebuie să te dezvolți, să evoluezi, să înaintezi în permanență. Este singurul mod de a căpăta siguranța.
C. Modalități de contactare a angajatorului
Convorbirea telefonică
Experiența în domeniul recrutării a demonstrat că de cele mai multe ori, primul contact al unei persoane în căutare de lucru are loc telefonic. Modul în care persoana respectivă deschide discuția și știe să întrețină conversația, face prima impresie și influențează obținerea sau refuzul interviului.
Scrisoarea de introducere
Această scrisoare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunțându-și interesul pentru ocuparea unui anumit post vacant.
Scrisoarea de introducere trebuie să fie adresată unei persoane anume, care are competență în angajarea noilor solicitanți. Politețea obligă ca numele acestei persoane să fie corect ortografiat și să fie însoțit de titlul acesteia. Scrisoarea se poate trimite la compartimentul în care există postul vacant sau la compartimentul Managementul resurselor umane. În cazul întreprinderilor mici, care nu au un astfel de compartiment, se poate trimite direct, „În atenția directorului general”, sau a președintelui, după caz.
Curriculum vitae – instrument de autoprezentare
Compartimentul de Management al resurselor umane al întreprinderii, când ia în discuție candidatura unei persoane în vederea ocupării unui post, are nevoie de un minim de informații despre persoana respectivă. Această candidatură îi poate parveni, fie direct, ca anexă la o scrisoare de introducere venită din afara întreprinderii, fie la cerere, în cazul când candidatul face parte din personalul întreprinderii și este vizat de conducere pentru promovare. În ambele cazuri, candidatul are obligația să prezinte o scurtă biografie a sa, denumită uzual curriculum vitae (lat. „cursul vieții") în care se arată principalele date de stare civilă, adresa, studii, performanțe profesionale, locuri de muncă anterioare, distincții primite etc. Acest minimum de informații oferă posibilitatea conducerii firmei să-și formeze o primă impresie despre solicitant și să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze sau să o promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă triere de către compartimentul Managementul resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele pe care nu le consideră corespunzătoare intereselor întreprinderii, reținându-le pe acelea care suscită interes și consideră util un supliment de cunoaștere prin interviu. Candidații respectivi sunt programați după aceea la interviu.
Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de al doilea pas al selecției.
Unele firme cer curriculum vitae numai pentru posturile de nivel superior și numai uneori de nivel mediu. Chiar și atunci când nu se cere această scurtă biografie, este bine ca, indiferent de nivelul postului, fiecare persoană care caută un loc de muncă să-și întocmească propriul său curriculum vitae, deoarece o ajută să-și pună în ordine datele biografice de care are nevoie la completarea altor documente pe care le va întocmi cu ocazia angajării. Cei care își pregătesc cu grijă curriculum vitae se bucură de avantaj față de cei neglijenți. Subliniem că pe tot parcursul recrutării candidații se află în competiție. Orice slăbiciune se traduce în dezavantaj pentru concurent.
Câteva indicații practice de întocmire a curriculum vitae:
a) date de identificare
b) obiectivul urmărit
c) cu privire la ținuta etică
d) candidații cu experiență în muncă:
– să furnizeze informații care să demonstreze competența și realizările, evoluția în carieră, precum și succesiunea logică a posturilor anterioare;
– inițiative în perfecționarea tehnologică, în introducerea informaticii în conducerea producției și în management;
e) continuitatea în muncă
f) absolvenții fără experiență anterioară: să demonstreze potențialul de care dispun, exprimat prin notele medii obținute la studii, participări la olimpiade, premii obținute, cursuri importante urmate, aptitudini de lider, burse, asumarea de responsabilități, activități de vară în program parțial ș.a.
g) preocupări multilaterale
h) trăsăturile personale
i) pretențiile salariale
j) forma de prezentare: redactarea trebuie să fie îngrijită, fără greșeli de ortografie, de gramatică sau de punctuație
k) stilul folosit: să fie scos din relief obiectivul urmărit;
l) disponibilitatea de a călători sau de a schimba localitatea
m) indicarea de persoane pentru referințe: nu se face în curriculum vitae; candidatul trebuie numai să se arate disponibil de a le furniza la cerere.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
a. Curriculum vitae cronologic prezintă o particularitate importă și anume, începe cu activitățile cele mai recente și continuă în invers cronologică până la cele de început.
Persoanele cu experiență foarte îndelungată nu este necesar să înceapă cu prezentarea activităților de început, este mai bine să se centreze pe cele mai recente posturi deținute. În mod excepțional,dacă postul pentru care candidează are legătură cu activitățile de început, pot fi menționate și acestea. Cu alte cuvinte, trebuie inclus ce pledează pentru consolidarea imaginii de candidat valabil pentru postul respectiv.
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri de muncă și nici celor frivole, fiind interpretate negativ din punct de vedere al atașamentului față de întreprindere. Persoanele din aceste categorii pot folosi, în avantajul lor, curriculum vitae funcțional.
b. Curriculum vitae funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține seamă de cronologia lor. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă și celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiași întreprinderi.
Candidatul prezintă posturile deținute după preferința sa punând accentul pe realizările și deprinderile însușite.
Cerere de candidatură
Cererea de candidatură este un instrument de lucru standardizat adresat întreprinderii la care candidatul dorește să se angajeze, prin care îi furnizează informații despre pregătirea și experiența sa. Această cerere de candidatură se anexează la curriculum vitae, ambele devenind piese ale dosarului candidatului.
Prezentarea la interviu
Dacă curriculum vitae formează prima impresie prin scris despre candidat, în momentul prezentării sale la interviu reprezentantul întreprinderii își formează prima impresie fizică. Acesta observă mersul, cum strânge mâna, vestimentația. Înfățișarea generală este bine să fie atractivă, adecvată, cuviincioasă, sănătoasă, dinamică și originală. Candidatul trebuie să se prezinte calm și sigur pe sine.
Aceste câteva caracteristici care contribuie la formarea primei impresii fizice devin criterii de judecată cu influență asupra deciziei finale pe care o ia reprezentantul firmei.
Primii reprezentanți ai întreprinderii cu care vin în contact candidații sunt cei din compartimentul de Personal. Aceștia sunt profesioniști bine instruiți în legislația muncii, psihologie, sociologie, economia muncii, cunosc criteriile stabilite de conducerea întreprinderii, pe categorii de salariați și pe posturi.
Șeful serviciului de Personal cumulează datele generale referitoare la candidați; verifică dacă curriculum vitae și cererile de candidatură sunt în ordine; conduce selecția preliminară pentru a determina care dintre candidați se apropie de cerințele postului liber; furnizează informații generale privind întreprinderea, categoriile de compensații și alte avantaje, politici de promovare, programul de lucru etc. Tot el discută posturile care urmează a fi ocupate, pe baza criteriilor menționate, dar mai mult în termeni generali, decizând care dintre candidați vor merge mai departe pentru discutarea problemelor de specialitate cu managerii însărcinați cu angajările.
Cu alte cuvinte, trierea făcută de serviciul de Personal este primul filtru de decizie intermediară. Dacă un candidat nu produce o impresie favorabilă în această etapă, nu mai poate ajunge la reprezentanții de specialitate care fac propunerea finală.
Adevăratele cadre de decizie finală ale întreprinderii sunt conducătorii de compartimente, directorii, adică cei care vor coopera cu eventualul angajat. Cu aceștia din urmă, candidatul, dacă va fi admis, va lucra în postul care i se va încredința. În comisia de interviu, preocupările lor sunt axate pe cunoașterea aptitudinilor și a pregătirii candidatului pentru a-și da seama dacă s-ar putea adapta colectivului. Dacă managerul însărcinat cu angajările avizează favorabil, se face angajarea. În cazul posturilor de conducere mai urmează prezentarea candidatului superiorilor săi. În această etapă se pune accentul mai mult pe caracteristicile personale ale candidatului: reprezentativitate, seriozitate, hotărâre de a lucra în întreprindere, vedere în perspectivă, înclinație către inovație ș.a. Cu acești oameni se pot discuta probleme legate de dezvoltarea întreprinderii în viitor, în cazul când la acest nivel candidatul face o impresie bună, se hotărăște propunerea ofertei de angajare. Dacă impresia nu confirmă concordanța cu cerințele unui post de conducere, i se poate propune candidatului un alt post, corespunzător impresiei finale pe care a făcut-o.
În cadrul interviului, atât reprezentanții întreprinderilor mari cât și cei ai întreprinderilor mici, doresc să ajungă, la adevăr, adică să selecteze dintre candidați pe acela care corespunde în cea mai mare măsură intereselor întreprinderii. Numărul și natura întrebărilor rămân la aprecierea lor, țelul fiind culegerea datelor necesare unei decizii corecte. Reprezentanții întreprinderii sunt conștienți atât de antagonismul de interese, cât și de comunitatea de interese dintre întreprindere și candidat. Antagonismul constă în confruntarea interesului candidatului pentru obținerea ofertei de angajare, cu interesul întreprinderii de a obține de la candidat cât mai multe informații corecte care să-i garanteze că este persoana căutată. Comunitatea constă în dorința ambelor părți de a se ocupa postul declarat vacant.
Decizia celui care ia interviul de a face oferta de angajare a unui candidat, are la bază trei factori:
1. evaluarea pregătirii, formației și experienței candidatului în raport cu cerințele postului scos la concurs;
2. reacția subiectivă a intervievatorului față de trăsăturile și caracteristicile candidatului și măsura în care acestea corespund cu stilul și imaginea întreprinderii;
3. simpatia personală a celui care ia interviul.
Ponderea acestor factori în luarea deciziei variază de la un intervievator la altul, de la un nivel ierarhic la altul și în funcție de necesități.
Intervievatorii competenți și obiectivi nu se limitează la impresiile personale și nu conduc interviul într-o manieră unilaterală. Ei înțeleg valoarea obiectivității și a naturaleței, încercând să afle tot ceea ce doresc să știe, considerând atât informațiile pozitive, cât și pe cele negative. În acest fel, au șanse mai mari să descopere persoana potrivită. Acești intervievatori folosesc o mare varietate de tehnici, inclusiv întrebările atent formulate pentru a masca adevăratele intenții din spatele întrebării. Dacă solicitantul nu știe ce se află în spatele întrebării, prin astfel de întrebări trucate, intervievatorul îl poate face să spună ceea ce dorește să afle. Intervievatorii competenți știu cum să pună aceeași întrebare de mai multe ori, în maniere diferite, pentru a testa validitatea primului răspuns. O altă tehnică, deseori folosită, constă în punerea aceleiași întrebări într-un alt context, pentru a vedea dacă răspunsul se schimbă atunci când candidatul este surprins nepregătit.
Întrebările cheie se pot pune și în afara mediului în care s-a desfășurat interviul, de exemplu când candidatul este condus spre ieșire, în parcare sau la masă (dacă este invitat). Destinderea lui imprudentă după interviu, poate furniza intervievatorului o informație nefavorabilă de exemplu pasiunea lui pentru distracții sau jocuri de noroc.
Trebuie reținut că interviul nu a luat sfârșit decât în momentul când te-ai despărțit de intervievator, indiferent unde te afli.
Toți intervievatorii buni știu că trăsăturile și caracteristicile personale ale unui angajat sunt la fel de importante ca și aptitudinile sale. Intervievatorii, adesea comit unele erori de percepere și de judecare a candidaților, care se soldează cu rezultate negative atât pentru candidați, cât și pentru întreprindere.
Interviul în vederea angajării
Primul schimb de cuvinte
Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul întreprinderii are loc când este invitat să intre în biroul acestuia. Este bine ca cel invitat să afișeze o figură senină, însoțită de un zâmbet și o strângere de mână cu fermitate, rostind: „sunt încântat să vă cunosc!”
În primul moment, doi necunoscuți se află față în față, ambii dorind să afle cât mai multe informații, candidatul despre întreprindere și despre tot ceea ce este în legătură cu postul, iar reprezentantul întreprinderii, despre candidat, pregătirea, experiența, motivele care l-au determinat să candideze, aspirații de viitor etc.
Reprezentantul întreprinderii este conștient de starea de încordare a candidatului și încearcă să deschidă discuția cu unele probleme generale, despre starea vremii, despre familie, sport etc. pentru a-l relaxa. Încearcă apoi să înceapă discuția, adresând candidatului întrebarea generală: „spune-mi ceva despre tine”. Pe cât este de simplă formularea, pe atât de greu este răspunsul. De aceea, candidatul prevăzător, își ordonează în prealabil ideile, ierarhizându-le după importanța lor, astfel ca reprezentantul întreprinderii să poată aprecia capacitatea sa de sinteză, de discernământ, de ierarhizare a ideilor, cultura generală după fluența răspunsului și afinitatea aspirațiilor lui față de profilul postului și interesul întreprinderii.
Candidatul trebuie să răspundă sincer și relaxat.
Interviul propriu-zis
Interviul este convorbirea directă între reprezentantul sau reprezentanții întreprinderii și candidat. Această convorbire are loc atunci când conducerea întreprinderii întrevede că solicitantul ar putea fi persoana potrivită pentru postul pe care îl oferă.
Scopul interviului este de a permite întreprinderii să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.
Confruntarea care are loc între reprezentantul întreprinderii și candidat nefiind o confruntare între două părți cu putere egală. Pe de o parte, reprezentantul cu competența sa profesională, cu calitățile și slăbiciunile sale omenești, este împuternicit de conducerea întreprinderii să judece aportul eventual al candidatului care constă în pregătire, experiență, ținută morală ș.a. în raport cu interesele întreprinderii, în ceea ce privește cerințele postului și moralitatea. Pe de altă parte, candidatul care își oferă forța sa de muncă fizică și intelectuală, onestitatea sa și dorința de a lucra în întreprinderea respectivă pentru a-și asigura existența. Decizia finală aparține reprezentantului întreprinderii cu privire la oferta de lucru sau respingere, depinde mult de capacitatea profesională a acestuia, de spiritul său de discernământ, de onestitatea sa. Cu un cuvânt, de obiectivitatea sa.
Până în momentul când i se oferă postul, candidatul nu are nici un drept de decizie. De abia acum el are dreptul să accepte, să refuze sau să ceară să negocieze unele aspecte privind condițiile ocupării postului, pe care nu le-a cunoscut inițial. Prin urmare, pe tot par-cursul interviului singurul obiectiv al candidatului este să obțină oferta de angajare.
Interviul are prea puțin de-a face cu modul în care candidatul știe să-și facă meseria. De obicei, nu cel mai calificat este angajat, ci acela care știe cel mai bine să joace partida interviului. Îndeobște, candidatul învingător combină capacitatea de a-și cunoaște potențialul cu abilitatea de a-l prezenta într-o manieră care să răspundă exigențelor întreprinderii. Oferta de angajare o primește persoana care îi dă reprezentantului cel mai puternic sentiment de siguranță. Numai rezultatele ulterioare în muncă pot sau nu pot să confirme rezultatul interviului.
Experiența, pregătirea și deprinderile vin pe planul al doilea. Ele au fost luate în considerație când s-a acceptat să fie invitat candidatul la interviu, mai mult pe bază de instinct. Această decizie nu are la bază strict personalitatea candidatului, ci numai modul în care reprezentantul l-a perceput pe acesta din urmă. Candidatul care primește oferta este acela care se apropie cel mai mult de răspunsul la problemele întreprinderii. În acest scop, el trebuie să folosească următoarele trei pârghii importante: informațiile de ansamblu, informațiile de specialitate și o bună înțelegere a reprezentantului întreprinderii. Prin înțelegerea reprezentantului întreprinderii se înțelege interpretarea sensului ascuns al întrebărilor, respectiv descoperirea a ceea ce dorește acesta să afle de la candidat.
Principalele tipuri de interviuri folosite în recrutarea personalului
După ce s-a prezentat modul de desfășurare al unui interviu obișnuit, ne vom opri, în continuare, la prezentarea, pe scurt, a principalelor tipuri de interviuri. Aceste tipuri diferă unele de altele în ce privește rigiditatea, numărul intervievatorilor, stresul și gradul de profunzime al discuției.
În practică, s-au delimitat trei tipuri de interviuri:
a) interviul structurat (metoda directivă);
b) interviul nestructurat (metoda non-directivă)
c) interviul semi-structurat.
a) interviul structurat, toate întrebările sunt planificate în avans și puse fiecărui candidat exact în aceeași ordine. Singura diferență între interviuri cu diferiți candidați constă în cererea de lămuriri, în cazul în care un anumit candidat nu a răspuns complet la întrebare. Există trei feluri de interviu structurat: interviul tradițional, interviul situațional și interviul de descriere a comportamentului.
Interviul tradițional, denumit și interviu model, întrebările sunt axate pe activitatea de muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră ș.a., întrebările pot fi legate de post sau pot fi simple întrebări pe care intervievatorii le pun în mod tipic, de exemplu: „Vorbiți-ne despre punctele dvs. tari și despre slăbiciuni,”sau „ Ce intenționați să faceți în următorii 5 ani?”
Validitatea predictivă superioară depinde de obținerea de la candidat a unor informații în legătură cu calificarea, abilitățile și atitudinile necesare pentru succesul în post.
Celelalte două feluri de interviu structurat, interviul situațional și interviul pentru descrierea comportamentului încep cu o analiză amănunțită a postului. Întrebările interviului sunt bazate direct pe analiza postului și sunt dublu-controlate de către experții de posturi pentru a vedea dacă interviul este demonstrabil în ceea ce privește validitatea conținutului.
Când experții formulează întrebările, ei scriu și răspunsurile probabile pe are le evaluează: bun, mediu, slab. Aceste răspunsuri cheie îi ajută pe intervievatori să dea mai multă precizie evaluării răspunsurilor candidaților.
În interviul situațional, un colectiv de trei sau mai mulți intervievatori conduc toate interviurile. Evaluările lor independente asupra întrebărilor, sunt folosite la calculul mediei, care reprezintă un nivel (scor) global pentru fiecare candidat.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe presupunerea că „cel mai bun predictor al performanței viitoare este performanța trecută în împrejurări asemănătoare". Pentru siguranță, intervievatorii să dea exemple specifice de modul cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut problemele meseriei, de exemplu întrebarea: „Descrieți o situație dificilă din activitatea dvs. și arătați cum ați acționat!”
Cercetările au arătat că interviurile cu descrierea comportării sunt mult mai valide decât interviurile nestructurate.
b) În interviurile nestructurate întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se exploreze unele părți importante din viața și experiența candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia, ceea ce favorizează în schimb, punerea unor întrebări ilegale.
Lipsa de planificare a întrebărilor face posibilă devierea interviului de la intenția inițială, prelungindu-i durata și slăbindu-i valabilitatea. Ca urmare, interviurile nestructurate nu sunt recomandabile pentru intervievarea candidaților.
c) Interviurile semi-structurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obținerii informațiilor urmărite.
Întrebările se succed în trepte, de la general spre particular. Se pune mai întâi o întrebare largă de introducere în temă, urmată apoi de o întrebare orientată spre obiectivul final, fără a se cere detalii. După aceasta se cer unele exemple pentru susținerea afirmațiilor, încheind cu întrebarea privind obiectivul urmărit, la care se așteaptă un răspuns concret, precis. Această succesiune a întrebărilor a fost numită de unii autori, intervievare „în con" (cu vârful în jos).
Se numește interviu semi-structurat întrucât este structurat în ceea ce privește genul de întrebări pe fiecare treaptă și nestructurat, întrucât oferă libertate candidatului ca înainte de treapta finală să dea răspunsuri mai ample prin care să-și pună în. valoare pregătirea și experiența proprie. În treapta finală însă, axată pe obiectiv, răspunsul trebuie să fie scurt, concret și precis.
În ceea ce privește numărul intervievatorilor, atunci când sunt mai mulți, poartă denumirea de interviu de grup sau colectiv. Fiecare membru al grupului pune intervievatului cel puțin o întrebare.
Grupul de intervievatori se constituie din următoarele motive:
a) când este necesară prezența unui expert în specialitatea postului;
b) când este necesară prezența unui reprezentant al unui grup protejat de lege, din care face parte și candidatul (ex. tânăr, femeie, handicapat);
c) colectivul este mai obiectiv, evitându-se favoritismul.
Intervievarea în grup prezintă și dezavantaje, de exemplu:
a) candidatul este mai intimidat în fața mai multor persoane;
b) candidatul nu poate ține contactul ochi-ochi decât cu un singur membru al colectivului, respectiv cu fiecare în momentul când îl întreabă;
c) mediul solemn în care se desfășoară interviul determinat de numărul intervievatorilor și de distanța fizică dintre ei și cel intervievat, este de natură să sporească intimidarea;
d) există tendința prelungirii interviului din cauza dorinței unor membri ai colectivului de a domina prin punerea unui număr exagerat de întrebări sau cereri numeroase de explicații suplimentare.
În ceea ce privește stresul, este vorba de stresul introdus cu intenție în interviu pentru a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stresante (se pun întrebări privind tendința spre lux, spre modă, întrebări provocatoare privind lucrul peste program, efortul colectiv de sfârșit de lună sau de an ș.a.).
Toate interviurile produc variate volume de stres. De aceea este recomandabil ca stresul provocat intenționat să nu fie excesiv în așa fel ca intervievatorul să nu mai fie capabil să demonstreze pregătirea lui.
În ceea ce privește profunzimea interviului, subliniem că un interviu de profunzime este un interviu stresant în care întrebările urmăresc să se măsoare integral pregătirea și experiența unui intervievat într-un anumit domeniu. Interviurile de profunzime dau o imagine detaliată a candidatului în domeniul explorat. În acest scop, trebuie să se efectueze o analiză completă â tuturor sarcinilor care revin postului respectiv, tratându-se cu prioritate cele mai importante.
În final, este necesară o precizare: intervievarea este cea mai slabă verigă în procesul de selecție din cauza erorilor numeroase care există în interviul tipic. Acestea pot avea diferite explicații, de exemplu: erorile de percepere ale intervievatorului, întrebările concepute fără legătură cu cerințele postului și lipsa de planificare a interviului. Validitatea interviului și exactitatea lui sunt sporite prin planificare, care include pregătirea întrebărilor interviului, asigurând legătura dintre descrierea postului și sarcinile concrete care îi revin.
Rolul vocabularului folosit în cursul interviului
Răspunsurile clare la interviu denotă înțelegerea clară a întrebărilor. Cuvintele folosite pentru răspuns pot avea o importanță covârșitoare asupra intenției de a transmite mesajul dorit. Ele pot plasa candidatul într-o poziție slabă sau într-una puternică. În primul rând, vocabularul folosit dă o imagine asupra nivelului de cultură generală și asupra încrederii pe care candidatul o are în forțele proprii: „Cred că pot” – arată îndoială, „știu să fac” – arată siguranță, „aș dori să fac” – arată dorință fără siguranță, „am făcut” – exprimă siguranță.
Dacă este vorba de lucrări similare cu cele pe care le-a făcut, poate răspunde: „Nu am făcut o astfel de lucrare, dar am făcut una asemănătoare. Sunt convins că în scurt timp aș putea să o fac și pe aceasta”.
Intervievatorul își constituie convingerea finală pe baza tuturor informațiilor pe care le deține despre candidat, din curriculum vitae, referințe și recomandări, pe care le completează cu părerile pe care și le-a format în cursul interviului. Tot acest volum de informații îl ordonează pe baza următoarelor criterii, cărora le acordă ponderi diferite, potrivit propriei sale experiențe:
– impresia pe care o produce prin abilitatea de a-și afișa încrederea în sine; energie – abilitatea de a participa sau de a fi antrenat;
– motivația – dorința de a îndeplini o îndatorire pentru realizarea nevoilor personale;
– toleranța la stres – abilitatea de a se lupta cu condițiile concurențiale sau cu constrângeri în medii dificile sau nesigure; comportarea personală în acord cu un set de valori; conducerea – abilitatea de a orienta un grup în acțiune în vederea atingerii unui scop;
– analiza și judecata – abilități pentru a determina componente variate ale problemei și formularea finală a unei opinii;
– planificarea și organizarea – abilități pentru definirea cursului unei acțiuni și asigurarea condițiilor de realizare a acțiunii respective;
Succesul unui candidat depinde mult de capacitatea sa de a realiza conexiuni datorită înțelegerii structurii intime a activității pe care o desfășoară. De aceea, este necesar să se informeze temeinic asupra structurii noului post pentru care candidează. Prezentând intervievatorului conexiunile pe care și le-a schițat între postul actual și cel nou, acesta își poate forma o imagine asupra potențialului candidatului de adaptare la noul post. Prezentarea acestor conexiuni trebuie să fie convingătoare. Intervievatorii, dacă nu sunt convinși, candidatul pierde șansa de atingere a obiectivului: obținerea ofertei de angajare. Ei nu vor să riște când sunt convinși se simt în siguranță.
La nivelul posturilor de manageri, experiența prezintă o importanță primordială și se reflectă în rezultatele obținute. Certitudinea fiind mai mare, intervievatorii sunt mai puțin insistenți, experiența fiind un potențial deja verificat în acest caz.
Succesul unui candidat depinde mult de capacitatea sa de a realiza conexiuni datorită înțelegerii structurii intime a activității pe care o desfășoară. De aceea, este necesar să se informeze temeinic asupra structurii noului post pentru care candidează. Prezentând intervievatorului conexiunile pe care și le-a schițat între postul actual și cel nou, acesta își poate forma o imagine asupra potențialului candidatului de adaptare la noul post. Prezentarea acestor conexiuni trebuie să fie convingătoare.
Încheierea interviului
La încheierea interviului, candidatul trebuie să părăsească încăperea în aceeași manieră, lăsând în urmă o impresie pozitivă. Reprezentantul întreprinderii trebuie să fie convins că timpul acordat candidatului s-a consumat în mod plăcut. Astfel, intervievatorul îl va reține, cu influență favorabilă asupra deciziei finale.
Un candidat bine educat își face retragerea cu stil, grație și demnitate. Este ultima impresie, la fel de influentă ca și prima, asupra deciziei. Este bine ca pe parcursul interviului să fie bun, încrezător și împăcat. Să privească în ochi persoanele care au participat la interviu, zâmbind și strângându-le mâna cu fermitate.
Dacă i se va spune că va fi contactat pentru fixarea unui alt interviu, este potrivit să întrebe data aproximativă.
La finalul fiecărei întâlniri, candidatul trebuie să se intereseze dacă vor mai fi și altele, rugând să i se precizeze când. La încheierea ultimei întâlniri este bine ca el să exprime mulțumiri celor care l-au intervievat, dorința de a lucra în întreprinderea respectivă și speranța că va fi admis. Este elegant să trimită mesaje de mulțumire, în scris, tuturor persoanelor care l-au audiat.
Aceste mesaje au următoarele efecte:
a) dovedesc faptul că cel intervievat are o educație aleasă;
b) candidatul dovedește capacitatea de a lansa o punte de comunicare adecvată;
c) îi reamintesc intervievatorului despre candidat formându-i o impresie favorabilă;
d) candidatul este propulsat în preferințe față de ceilalți care nu fac acest gest de curtoazie.
Interviul poate fi un util instrument de selecție, cu toate că potențialul său nu este utilizat în mod corespunzător. Ideal, interviul trebuie:
a) să se bazeze pe o temeinică analiză a postului;
b) să fie structurat la nivel înalt și să fie condus de către un colectiv de intervievatori care au fost pregătiți ca să evite erorile obișnuite; Pentru a fi eficient, interviul trebuie să fie bine planificat și să aibă obiective raționale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale solicitanților, care nu pot fi evaluate mai bine prin alte metode de selecție.
Capitolul III.
SELECȚIA CANDIDAȚILOR
Selecția personalului se impune atât la angajare cât și la promovare. Metodele de selecție sunt căi multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea dintr-un număr mai mare de candidați pe aceia care corespund cerințelor posturilor care vor să le ocupe.
Procesul de selecție constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de selecție începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a primi postul candidatului considerat cel mai corespunzător.
Orientarea și selecția profesională stau la baza gestiunii personalului constituind elemente importante ale managementului resurselor umane. Pentru țara noastră, aflată în plin proces de trecere la economia de piață, orientarea și selecția profesională, recrutarea, evaluarea și selecția personalului au o deosebită valoare.
Selecția profesională presupune alegerea celor mai buni dintr-un număr mai mare de candidați care doresc încadrarea în unitate și pot face dovada calității lor.
Ea continua de fapt orientarea profesională și are drept scop în funcție de cerințele unui loc de muncă să aleagă pe acel candidat care posedă anumite însușiri psihice, trăsături temperamentale interese și pregătire profesională cea mai adecvată..
Selecția personalului asigură cunoașterea diferențelor aptitudinale dintre indivizi și evidențiază factorii de personalitate a acestora. Pentru realizarea acestui deziderat reușita sau nereușita la un examen profesional trebuie să fie completată de teste psihologice adecvate. Deși așa cum se afirmă în literatura de specialitate, testele psihologice nu sunt perfecte, ele permit o predicție satisfăcătoare a succesului profesional a candidatului.
III.1. Proceduri folosite în procesul de selecție
În cadrul procesului de selecție se folosesc următoarele proceduri:
teste de aptitudini
analiza curriculum vitae
analiza înscrierilor din carte de muncă
recomandările de la locul de muncă
interviu în legătură cu pregătirea profesională
impresia generală (cod de prezentare, ținută)
Criteriile de selecție pot fi grupate astfel:
criterii obiective și subiective
criterii principale și secundare
criterii generale și specifice
Experiența profesională și adaptarea la noul loc de muncă rămân principalele criterii de selecție.
III.2. Punctele principale ale procesului de selecție
Ca activitate de bază a managementului resurselor umane, selecția personalului este strâns legată de celelalte activități ale acestuia. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități care o urmează cât și realizarea obiectivelor organizaționale.
Selecția este un proces de alegere care se desfășoară în dublu sens:
– pe de o parte, organizația alege candidații potriviți pentru ocuparea posturilor vacante,
– pe de altă parte, solicitanții de locuri de muncă aleg organizația care oferă posturi corespunzătoare așteptărilor lor.
Identificarea solicitanților care prezintă trăsăturile, abilitățile, pregătirea și experiența cerute de post se realizează pe parcursul diferitelor etape ale procesului de selecție.
Un proces tipic de selecție trebuie să parcurgă succesiv mai multe faze:
Primirea candidaților are rolul de produce o informare și impresie favorabilă reciprocă, întrucât nu doar organizația selectează solicitanții, dar și candidații aleg diferiții angajatori;
Interviul inițial de selecție urmărește să verifice dacă solicitantul îndeplinește unele cerințe și condiții preliminare pentru ocuparea postului oferit: interesul candidatului pentru post, recompensele așteptate, disponibilitatea pentru muncă, calificarea minimă necesară;
Completarea formularului de angajare se face numai de către solicitanții care au fost acceptați în faza precedentă; este însoțit de un CV care trebuie să fie concis, atractiv și incitant, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoașterea candidatului, acordându-i șansa unui interviu;
Testarea urmărește să stabilească gradul de corespondență între solicitanți și cerințele postului; testele nu pot fi administrate de oricine și oricum,aplicarea și interpretarea lor necesitând personal specializat
Interviul aprofundat de selecție, faza cea mai importantă a procesului de selecție, constă într-o conversație formală,aprofundată, având ca scop să evalueze acceptabilitatea solicitantului; totodată oferă angajatorului posibilitatea de a cunoaște personalitatea candidatului, comportamentul și gradul de compatibilitate ale acestuia cu filozofia organizației;
Verificarea referințelor se realizează înainte sau după interviu și se referă la datele înscrise în CV, în formularul de angajare sau la cele declarate în timpul interviului aprofundat, referințe ce pot fi luate de la școli sau universități,de la locurile de muncă anterioare, de la organismele financiare, de la prietenii sau colegii acestora;
Examinarea medicală constă în verificarea stării generale de sănătate a solicitanților selecționați,furnizând și informații despre rezistența individului față de solicitările fizice, neuropsihice sau mentale la locul de muncă;
Oferirea postului – ajuns în această fază a procesului de selecție,după parcurgerea tuturor fazelor anterioare, conducerea organizației îi înaintează candidatului selecționat,oferta de angajare, care la rândul său poate sau nu să accepte postul oferit; în cazul în care refuză postul din diferite motive (este altul decât cel discutat la interviu, nu-i satisfac așteptările) acesta va fi oferit altui solicitant care în urma selecției s-a dovedit corespunzător, sau dacă nu există alți solicitanți selectați, urmează să se recruteze alți candidați.
III.3. Pașii cheie în procesul de selecție
Alegerea cererilor sau CV-urilor
Întocmirea unei liste de candidați preferați
Invitarea acestor candidați la interviu
Desfășurarea interviului (prin susținerea de teste dacă e cazul)
Luarea unei decizii privind candidații aleși
Formularea unei oferte atractive și confirmarea ei
Trimiterea de scrisori celora care nu au fost aleși
Înștiințarea managerului de resort asupra alegerii făcute
III.4. Oferta de angajare și negocierea detaliilor
După ce conducerea întreprinderii s-a hotărât să facă oferta de angajare candidatului, acesta, înainte de a-și exprima acordul, poate cere un răgaz pentru negocierea unor detalii.
Oferta de angajare
După ce se hotărăște de către managerul angajator, se comunică mai întâi candidatului verbal iar apoi i se confirmă și în scris. Dacă întreprinderea respectivă nu obișnuiește să confirme oferta în scris, candidatul este îndreptățit să ceară să i se spună tot verbal detaliile care îl interesează.
Când candidatul este sigur că obține postul dorit, își exprimă acordul prompt. O ofertă de angajare completă include detalii asupra funcției, postului, asupra compartimentului în care va lucra viitorul angajat, informații asupra categoriilor de compensații (salariu, sporuri și alte avantaje) ce i se vor acorda și data de începere a activității.
Dacă i se pare postul inacceptabil, își poate exprima dezacordul imediat. Refuzul este bine să se formuleze politicos, lăsând întreprinderii posibilitatea de a-l menține în evidență în cazul ivirii unui post în viitor, care i se potrivește. Prin acest gest, candidatul lasă imaginea unei persoane integre, bucurându-se de respectul intervievatoru-lui.
Candidatul care are deja un loc de muncă trebuie să aștepte oferta scrisă înainte de a demisiona din postul pe care îl deține. Dacă este șomer, poate începe activitatea imediat, sau după câteva zile care îi sunt necesare pentru îndeplinirea unor obligații imediate. Nu ar face impresie bună dacă ar cere învoiri imediat după angajare.
Negocierea detaliilor
La transmiterea răspunsului privind oferta de angajare, se poate întâmpla ca funcția oferită să nu fie la nivelul pe care îl așteaptă candidatul, sau postul să fie altul decât cel discutat la interviu sau salariul să fie altul decât se aștepta. Chiar dacă candidatul ar înclina să accepte postul oferit, el ar putea dori să negocieze unele detalii care ar putea îmbunătăți oferta.
Este recomandabil să-și exprime politicos, în scris, în principiu, acordul, și să întrebe dacă s-ar putea negocia unele detalii înainte de a-și da acordul definitiv.
Dacă este vorba de o schimbare de post, care ar fi acceptabil pentru candidat, el ar putea cere unele lămuriri, de exemplu: ce a determinat schimbarea postului? postul nou propus are același nivel de responsabilitate? cui este subordonat noul post? s-au mai produs alte schimbări în întreprindere, care m-ar putea interesa?
Răspunsurile la aceste întrebări îl pot ajuta pe candidat să-și definitiveze hotărârea.
Dacă responsabilitățile postului propus diferă de cele discutate la interviu, candidatul poate întreba dacă au intervenit schimbări în întreprindere după interviu sau dacă postul nou oferit diferă de cel de care a fost interesat la interviu. în scrisoarea în care pune aceste întrebări poate cere și un răgaz de gândire de 24 de ore.
Dacă salariul oferit de întreprindere se încadrează între limitele menționate la interviu, iar cel specificat în oferta de angajare este egal sau chiar mai mic decât cel actual la întreprinderea la care lucrează, candidatul roagă să se examineze luarea în considerație a experienței lui, acordându-i un salariu de început mai mare decât cel actual. Poate solicita, spre convingere, un examen de analiză a performanței sau chiar un nivel de salariu pe care i l-a ferit o altă între-prindere, precizând că în cazul în care i s-ar accepta sugestia, ar prefera să lucreze în întreprinderea care i-a trimis ultima ofertă de angajare. La răspunsul primit, candidatul poate cere un răgaz de gândire de 24 de ore.
Tot în acest interval, dintre primirea ofertei de angajare și darea răspunsului definitiv, în cursul negocierilor, este oportun să se ridice problema unui timp liber pentru căsătorie, pentru un voiaj în străinătate sau pentru efectuarea unui concediu restant.
III.5. Aprecieri generale asupra rezultatelor recrutării personalului
Din momentul prezentării la post, noul angajat compară informațiile pe care le-a acumulat pe tot parcursul procesului de recrutare, cu sarcinile și condițiile reale ale postului. Are loc deci, o confruntare a așteptărilor cu realitatea. Cum este și natural, dacă acestea concordă, perioada de adaptare și de integrare în muncă decurge fără nici o dificultate. Dacă realitatea este peste așteptări, respectiv condiții mai bune de muncă, salariul de început mai bun, primirea plăcută făcută de colectiv, satisfacția crește, generând chiar entuziasm și dorință de stabilitate în întreprindere. Din contră, dacă realitatea este sub așteptări, se naște sentimentul de insatisfacție care la rândul său germinează dorința de părăsire a întreprinderii cu prima ocazie. În primul caz se verifică eficiența recrutării corecte, pe bază de informații oneste, iar nu pe promisiuni ademenitoare și nefondate. în cel de al doilea caz, generând insatisfacție, productivitate scăzută și în cele din urmă fluctuație.
Compartimentele de Management al resurselor umane efectuează studii economice cu privire la diferite aspecte privind eficiența recrutării personalului. Astfel de studii se pot face pe categorii de personal, pe meserii, specialități și funcții. Rezultatele lor pot fi exprimate prin anumiți indicatori, de exemplu:
costurile anuale totale de recrutare pe întreprindere (pot fi interpretate ținând seamă de dinamica personalului într-o perioadă de dezvoltare, de stagnare sau de recesiune);
duratele medii de la contactare până la angajare, pe surse de recrutare, pe meserii, specialități și funcțiuni;
costurile de recrutare medii, pe categorii de personal, meserii, specialități și funcțiuni;
durate medii de serviciu, de la încadrare până la părăsirea întreprinderii, pe categorii de personal, meserii, specialități și funcțiuni (reflectă gradul de satisfacție sau de insatisfacție
generat în mare parte de calitatea recrutării, respectiv de metodele practicate de recrutori);
evaluarea calității recrutorilor după calitatea profesională a salariaților recrutați și după duratele medii de serviciu ale acestora în întreprindere.
Capitolul 4
STUDIU DE CAZ
Recrutarea și selecția resurselor umane în cadrul companiei
S.C. RCS&RDS S.A
IV.1. Scurt istoric al companiei S.C. RCS&RDS S.A
S.C. RCS&RDS S.A. este o companie multinațională care oferă servicii complete de telecomunicații: televiziune prin cablu și digitală, internet și telefonie fixă, desfășurându-și activitatea în România, Slovacia și Ungaria.
România Cable Systems (RCS) a fost înființată în 1992, mai târziu este construită o rețea de cablu în Chișinău (Moldova), care ulterior va fi vândută, iar fondurile obținute au fost folosite pentru achiziții de rețele în România. În 1996 se realizează consolidarea Grupului RCS și a început extinderea prin noi achiziții, conform strategiei companiei, de a realiza o extindere regională. În noiembrie 1998 este inițiată achiziția și reconstrucția primelor rețele de cablu din Budapesta, în prezent S.C. RCS&RDS S.A. fiind al treilea operator CATV.
În perioada decembrie 1999 – ianuarie 2000 sunt achiziționate primele rețele de cablu în Slovacia, unde Slovakia Cable Sytems (SCS), deținută în proporție de 95% de către S.C. RCS&RDS S.A., este al doilea operator din aceasta țară.
Anul 1998 este un an reprezentativ pentru Grupul RCS, în luna aprilie a fost înființată România Data Systems (RDS), compania Grupului specializată în transmisii de date, internet și mai târziu în telefonie fixă, de la 1 ianuarie 2003, momentul liberalizării pieței telecomunicațiilor din România.
A fost inițiat un proiect de construire a unei rețele naționale de FO (fibră optică) în lungime de 4200 km care asigură interconectarea orașelor: București, Ploiești, Brașov, Târgu-Mureș, Cluj Napoca, Oradea, Timișoara, Craiova, Sibiu și Alba Iulia și rețele stelar metropolitane în câteva zeci de orașe.
Combinând infrastructura de FO (fibră optică) de la nivelul orașelor cu rețeaua națională de FO și cu echipamente performante, rețeaua RCS&RDS oferă premisele pentru dezvoltarea de servicii și aplicații pentru era informației, investind în realizarea rețelei naționale proprii de comunicații, primele segmente, peste 100 km, fiind operaționale încă din anul 2000. La finele anului 2002 rețeaua instalată și funcțională măsura 2000 km, urmând până la finele anului 2003 definitivarea proiectului de cei 4200 km, cu o arhitectură inelară completă.
În Oradea, S.C. RCS&RDS S.A. a intrat pe piața CATV-ului încă din anul 1994. La acea vreme în Oradea își desfășurau activitatea mai multe firme, fiecare având propria rețea (Rețea Clasică). Cumpărând aceste firme, mai târziu ajunge să dețină monopolul pe piața serviciilor CATV din acest oraș.
În momentul de față se lucrează la un nou proiect de extindere a rețelei stelare și în funcție de factorii externi, se va finaliza până la finele anului 2013. Acest proiect de extindere are ca obiectiv acoperirea tuturor locațiilor.
S.C. RCS&RDS S.A este membră a celor mai importante noduri de interconectare europene: DE-CIX (Frankfurt 727e49h), AMS-IX (Amsterdam), LINX (Londra), SFINX (Paris), MIX (Milano) și BIX (Budapesta) – unde se face legătura cu peste 200 de rețele. Astfel, S.C. RCS&RDS S.A. are legături cu unii dintre cei mai mari operatori mondiali și organizații internaționale: Above.net; Tiscali; Colt; British Telecom; RIPE; BBC; Lycos; Belgatom.
Acoperirea națională se face prin segmentele din rețeaua de fibră optică, în prezent fiind filiale în toate cele 41 de județe din România. Comunicația între aceste orașe se realizează în prezent atât prin segmente din rețeaua proprie de fibră optică, ce leagă București de Ploiești, Brașov, Târgu Mureș, Cluj-Napoca, Oradea, Timișoara, Craiova, Sibiu și Alba Iulia, cât și prin fluxuri închiriate. Toate serviciile de telecomunicații la nivel național vor fi oferite pe această infrastructură independentă.
IV.2. Abordare și obiective
Compania S.C. RCS&RDS SA se află într-o perioadă de continuă prefacere, datorită proceselor de restructurare a resurselor umane care au avut loc în ultimii ani și a schimbărilor de strategii privitoare la misiunea S.C. RCS&RDS S.A. În acest context managerii societății sunt interesați ca persoanele angajate să fie dintre cele mai bune iar recrutarea acestora să fie realizată întotdeauna după cele mai înalte standarde și de asemenea să fie făcută după metodologii care se potrivesc cel mai bine cu pretențiile companiei.
Deoarece recrutarea personalului este un proces rațional el trebuie să pornească mai întâi de la o analiză mai aprofundată a postului și a factorilor asociați. Analiza are rolul de a produce un set de criterii care să fie aplicate în alegerea candidaților.
Un prim pas care are loc întotdeauna înainte de inițierea procesului de recrutare în cazul unui post vacant, este răspunsul la întrebarea: Dacă postul trebuie ocupat neapărat? Orice post este o oportunitate și o alegere. Oportunitate – pentru că se poate cântări în ce măsură este postul necesar și dacă resursele respective nu ar putea fi folosite mai bine în altă parte. Alegere – pentru ca se poate decide dacă să se recurgă la recrutare sau la alte demersuri posibile cum ar fi schimbarea modului de repartizare a sarcinilor, promovarea unui membru al organizației sau transferul temporar.
Când se recurge la recrutarea și mai apoi la selecția de personal, managerii conștientizează că nu achiziționează niște mărfuri neînsuflețite. Ei angajează ființe umane care își urmăresc propriile scopuri. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută o slujbă, ci o slujbă care să li se potrivească. Alegerea unui post poate fi un dezastru atât pentru manager, cât și pentru organizație. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare și selecție se va determina în ce măsură pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului post.
În plus, mai trebuie luat în seamă și un alt factor: ideile preconcepute. Când începem să le examinăm, ele se dezvăluie adesea ca o serie întreagă de clișee, fie pozitive, fie negative, declanșate de tot felul de idei superficiale: clasa sociala, religie, sex, calități fizice, care vin în contradicție cu legea care interzice discriminarea.
Obiective
Inventarierea responsabilităților intervenite în procesului de recrutare;
Analiza postului care trebuie ocupat;
Alcătuirea unei fișe de post;
Caracterizarea detaliată a persoanei ideale pentru post;
Medii de recrutare a resurselor umane;
Conceperea anunțului publicitar care prezintă postul și a calităților care trebuie să le aibă candidații – într-o formă nediscriminatorie;
Prelucrarea cu eficacitate a documentelor candidaților;
Alcătuirea listei restrânse a candidaților cu cele mai mari șanse, prin compararea calităților acestora cu specificațiile postului și prin analiza referințelor cerute.
A. Inventarierea responsabilităților companiei în calitate de recrutor
Atunci când apare un post vacant, este necesar a se avea o idee clară asupra responsabilităților pe care le au cei care fac parte din comisia de recrutare. Acest lucru depinde de o mulțime de factori cum ar fi:
legislația muncii;
metodologia adoptată de organizație;
proceduri referitoare la angajări etc.
Atunci când atribuțiunile și responsabilitățile manageriale sunt îndeplinite, trebuie ca în fiecare etapă a procesului de recrutare să se poată răspunde la următoarele întrebări:
ce reglementări legale trebuiesc cunoscute?
care sunt persoanele care trebuiesc consultate?
care sunt persoanele care mai trebuiesc implicate?
care sunt deciziile pe care managerul le poate lua singur?
În acest sens se completează tabelul de mai jos:
Tabelul 4.1 – Inventariere responsabilități
B. Analiza, fișa și specificațiile postului
Fig. 4.1 Etapele preliminare unui bun proces de recrutare
Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată și sistematică a conținutului acesteia. Una din cele mai bune surse de informații este deținătorul actual al postului, șeful de compartiment sau de departament.
O altă modalitate de informare asupra analizei postului este completarea unui chestionar:
Fig. 4.2 – Chestionar. Analiza postului. (Adaptat după Cowling și Mailer, 1981)
Fișa postului
Este documentul care specifică atât responsabilitățile deținătorului, cât și sarcinile acestuia.
Exemple de responsabilități din fișa unui angajat care lucrează la Compartimentul Aprovizionare:
Rezumatul principalelor responsabilități și activități:
răspunde de încheierea tuturor comenzilor și contractelor;
negocierea cu furnizorii;
studierea ofertelor de pe piață;
răspunde de pregătirea contractelor;
face aranjamentele de depozitare a materialelor pentru contracte întârziate;
răspunde de verificarea expedierii comenzilor;
autorizează plata furnizorilor și subcontractanților;
negociază cu furnizorii costurile majorate.
Responsabilități specifice:
Responsabilități cu privire la personal;
Responsabilități cu privire la dotări;
Responsabilități cu privirea la planificare;
Responsabilități cu privire la deciziile tehnice;
Responsabilități cu privire la deciziile financiare;
Informații confidențiale;
Subordonarea;
Contacte;
Condiții de lucru.
Specificațiile postului. Caracterizarea ideală a ocupantului postului
Presupune întocmirea unei specificații asupra persoanei care poate ocupa postul. Se impune exactitate în ceea ce privește aptitudinile, cunoștințele, calificările și atributele necesare ocupantului postului, dar și experiența și trăsăturile de caracter ale acestuia.
Tabelul 4.2 – Caracterizarea ocupantului postului
C. Medii de recrutare
Mediile sau sursele de unde provin candidații depind de politica de personal adoptată la nivelul companiei.
Recrutarea din interior – este metoda folosită în majoritatea cazurilor. Sursa internă este considerată prioritară deoarece aceasta oferă personal care este cunoscut prin calitățile lor de către managerii companiei, au avut deja anumite realizări și performanțe – și de asemenea în cele mai multe cazuri personalului deja existent în companie i–au fost plătite de către instituție diferite cursuri care au fost sau nu efectuate în țară. Există o anumită categorie de salariați care au fost specializați în Franța, Germania, Grecia, sau alte țări, toate costurile fiind suportate de către companie. De asemenea oferirea unui post superior unui salariat care a avut anumite merite în desfășurarea activității este un factor stimulativ.
Recrutarea din exterior – se recurge la acest tip de recrutarea în cazuri extreme. Atunci când postul care necesită ocupat are anumite cerințe care nu pot fi îndeplinite de către salariații existenți datorită lipsei unor calificări superioare, iar costul calificării unui angajat din interiorul instituției este semnificativ pentru companie. În acest caz se recurge la recrutarea unor persoane din exteriorul companiei. La rândul lor aceste persoane vor fi testate și examinate de către recruți din cadrul Direcției Generale a Companiei de la București. Testarea acestor persoane este una severă și constă în o multitudine de probe:
cunoștințe tehnice în domeniul pentru care se face angajarea,
teste psihologice,
cunoașterea a cel puțin două limbi de circulație internațională,
efectuarea unui proiect practic de anvergură etc.
În general testarea pentru ocuparea unor posturi de importanță majoră în cadrul companiei se face de către firme naționale sau recunoscute internațional cu care în prealabil au fost încheiate contracte. Exemplu: Grupul de Firme HY GRUP.
D. Conceperea anunțurilor publicitare
Publicitatea este o parte importantă a procesului de recrutare. În acest sens anunțul trebuie să fie făcut corect și relevant și să conțină următoarele elemente:
Fig. 4.3. – Elementele principale ale unui anunț publicitar
(adaptare după Ludlow și Panton, 1991)
În cadrul companiei se practică următoarele tipuri de publicitate în vederea recrutării personalului:
Recrutarea din interior: afișarea anunțului publicitar la avizierul din incinta clădirii S.C. RCS&RDS S.A afișarea unui link cu anunțul pe rețeaua intranet locală existentă în cadrul fiecărei Direcții de Telecomunicații.
Recrutarea din exterior: Afișarea se face de asemenea prin intermediul avizierului de la porta instituției, prin intermediul ziarelor locale, cât și a revistelor de specialitate (dacă postul se referă la specialiști în anumite domenii).
E. Prelucrarea documentelor
În urma anunțului la sediul societății se primesc scrisorile persoanelor care sunt dornice să ocupe postul.
Detaliile despre aceste persoane sunt cuprinse în cererile completate de aceștia. În funcție de categoria în care se încadrează aceste persoane cererile acestora se departajează.
– Pentru persoanele care sunt categorisiți ca „buni” și „foarte buni” se pregătesc formularele tip pentru înscriere.
– Persoanelor care de la început se constată că nu vor fi invitați pentru interviu li se trimite scrisoare prin care sunt înștiințați politicos de acest fapt
– Persoanele care vor fi intervievate vor fi anunțate: telefonic sau în scris
– Dacă se solicită referințe persoanele în cauze vor fi anunțate pentru a se prezenta cu datele solicitate în cel mai scurt timp.
F. Lista restrânsă a candidaților
În urma eliminării una câte una a cererilor mai puțin satisfăcătoare se va obține o listă restrânsă a candidaților. În vederea obținerii acestei liste se ține cont de două caracteristici mai importante enumerate în specificațiile postului:
Experiența în activitate a fiecărui candidat;
Calificările care le are.
IV.3. Etapele premergătoare interviului
După cum am menționat anterior, în procesul de recrutare și selecție a personalului sunt cuprinse cel puțin trei probe. Dacă candidatul a obținut nota minimă la fiecare din cele două probe, poate participa la interviu. Etapele premergătoare interviului sunt percepute diferențiat în funcție de mediul din care provine candidatul: mediul intern sau mediul extern.
Candidații proveniți din mediul intern
În cazul candidaților care provin din cadrul companiei nu se mai solicită completarea CV-lui deoarece toate datele referitoare la: vechimea în muncă, cursuri efectuate, studii absolvite și multe altele pot fi culese din cartea de muncă și alte surse interne. În schimb se cere completarea unui formular de înscriere foarte detaliat care include date de amănunt care se referă la:
aspirații profesionale de viitor;
munca în echipă;
cele mai mari rezultate obținute în cadrul companiei;
punctele tari și punctele slabe ale candidatului;
motivul dorinței de ocupare a postului;
denumirea programelor sau pachetelor de programe informatice în care candidatul știe lucra ș.a.
Candidații care provin din mediul extern
Acești candidați trebuie să depună la Departamentul Resurse Umane o cerere de participare la interviu precum și un CV cu toate informațiile care l-ar putea ajuta în ocuparea postului vacant.
IV.4. Pregătirea interviului
Are o foarte mare importanță, ceea ce înseamnă mai mult decât cunoașterea numelui acestora. Din acest motiv el trebuie pregătit cu cea mai mare grijă pentru a putea selecta cei mai buni candidați.
În vederea interviului se vor pregăti:
toate informațiile referitoare la post;
nivelul câștigului;
condiții de angajare;
specificațiile postului;
formularul de cerere de înscriere.
Toate aceste date se vor găsi în setul de informații suplimentare despre post.
Locul desfășurării interviului – interviul are loc de obicei într-un spațiu adecvat din mai multe puncte de vedere: suprafață, luminozitate, condiții optime de confort pentru recrutori și recrutați.
Interviul care se dorește a fi de succes, se organizează pe baza unui plan prestabilit. Planul trebuie să ofere traseul de urmat și să indice ce anume trebuie urmărit pe parcursul interviului. În parcursul interviului se va răspunde la următoarele întrebări:
ce se urmărește la candidatul respectiv;
cum pot fi descoperite cele mai importante aspecte care interesează, de exemplu inteligența, profesionalism;
cine trebuie să participe la interviu.
În cele mai multe cazuri, interviul este efectuat de către un grup de persoane, adică de către o comisie. Această formă de organizare a interviului este avantajoasă deoarece oferă credibilitate deciziilor luate. Fiecare persoană care face parte din comisie are un rol bine stabilit.
Aceste persoane în marea majoritate a cazurilor sunt de profesii diferite, pentru a se putea observa toate aspectele importante postului. Astfel din comisie fac parte:
Președintele comisiei, care de regulă este managerul companiei;
Șeful Departamentului Resurse Umane;
Un psiholog;
Un sociolog;
Șeful de Compartiment sau Departament în cadrul căreia se face angajarea;
Un observator din partea sindicatului.
IV.5. Interviul
În cadrul S.C. RCS&RDS S.A procesul de recrutare a resurselor umane se desfășoară pe parcursul a mai multor tipuri de testări. Interviul este doar una dintre formele de selecție a resurselor umane pentru posturile vacante. În funcție de complexitatea postului vacant se folosesc după caz următoarele metode de selecție:
Teste de aptitudini (probe de lucru în diferite aplicații informatice);
Teste de personalitate;
Teste de aptitudini profesionale;
Teste psihologice.
Aceste testări au loc după caz în Centrele Specializate de Evaluare sau în Cadrul Centralei/Direcției de Telecomunicații Județene.
Cea mai frecventă formulă de testare este următoarea:
Testarea din punct de vedere profesional, care constă în cunoașterea instrucțiunilor, normelor și procedurilor de lucru;
Testare din punct de vedere psihologic, constă în completarea unor teste grilă în acest domeniu;
Testul de cunoaștere a unei limbi străine de circulație internațională;
Interviul.
Scopul interviului de selecție este de a constata interesul candidatului pentru post și de a stabili dacă este competent să-l ocupe. De obicei, este necesar compararea mai multor candidați, nu între ei, ci cu specificațiile postului.
Funcțiunile interviului de selecție sunt:
să prezinte candidatului activitatea organizației respective precum și avantajele celor care fac parte din ea;
să descrie activitatea prevăzută de post într-un mod realist, inclusiv procesele de inițiere și instalare pe post;
să stabilească dacă candidatul este corespunzător și care ar fi câștigurile pe care le-ar aduce organizației;
să identifice așteptările ambelor părți, luând în calcul eventualele dificultăți potențiale;
să permită candidaților să aprecieze dacă își doresc cu adevărat postul.
Desfășurarea interviului
În cele mai multe cazuri interviul este efectuat de către un grup de persoane adică de către o comisie. Această formă de organizare a interviului este avantajoasă deoarece oferă credibilitate deciziilor luate. Fiecare persoană care face parte din comisie are un rol bine stabilit.
Aceste persoane în marea majoritate a cazurilor sunt de profesii diferite, pentru a se putea observa toate aspectele importante postului. Astfel din comisie fac parte:
Președintele comisiei, care de regulă este managerul companiei;
Șeful Departamentului Resurse Umane;
Un psiholog;
Un sociolog;
Șeful de Compartiment sau Departament în cadrul căreia se face angajarea;
Un observator din partea sindicatului.
Fiecare din persoanele amintite pune câte o întrebare specifică funcției sau profesiei care o deține. Timpul în care candidatul trebuie să vorbească trebuie să fie aproximativ 70 % din timpul total acordat interviului, restul timpului va fi consumat de întrebări puse pe baza celor spuse de candidat.
Președintele comisiei de intervievare trebuie să-și pună în aplicare aptitudinile necesare unui interviu de succes:
de a strânge informații verbale;
de a face candidatul să vorbească despre ceea ce se dorește să vorbească;
de a asculta;
de a judeca răspunsurile candidaților.
Fiecare membru al comisiei va nota participarea candidatului la interviu. Notele venite de la fiecare membru a comisiei va avea o pondere procentuală în nota finală în funcție de importanța lor în vederea ocupării postului vacant.
Finalizarea interviului
După finalizarea intervievărilor tuturor candidaților, se va selecta candidatul cel mai corespunzător postului care se cere a fi ocupat.
Candidatul/candidații selectați vor fi anunțați în urma luării deciziei finale, într-un timp care va fi comunicat participanților la interviu. Forma de anunțare poate fi: anunțul telefonic sau prin formă scrisă.
Dovada finală a deciziei de selecție este comunicarea datei ocupării postului, salariului, cât și a altor condiții de încadrare.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În activitatea oricărei unități economice, eficiența se realizează în cadrul unei anumite structuri obiective, în care factorul uman, reprezintă o forță uriașă, neomogenă în structură cu elemente componente având calificare, specializare și poziții ierarhice variate, trăsături de personalitate diferite.
În același timp, fiecare aduce cu el o varietate de aspirații, o multitudine de experiențe sociale, încât întreprinderea (înțeleasă ca sistem cibernetic) este sub influența unor fluxuri de energie, de „stări de spirit” ce pătrund din exterior.
Pentru a preveni și întâmpina nevoile resurselor umane trebuie realizate următoarele activități de bază:
– dezvoltare a resurselor umane;
– recompensare;
– realizarea siguranței în muncă și păstrarea sănătății;
– relațiile informale;
– cercetare a resurselor umane.
Procesul funcțiunii de personal implică analiza locurilor de muncă, planificarea resurselor umane, recrutarea, selecția și administrarea internă a personalului.
Programele de dezvoltare a resurselor umane sunt destinate sprijinirii managerilor pentru creșterea eficienței muncii, pentru că locurile de muncă și organizarea acestora sunt în permanentă schimbare. Dezvoltarea relațiilor umane ar trebui să înceapă atunci când indivizii se angajează și ar trebui să continue pe tot parcursul carierei lor. Programele de dezvoltare a relațiilor umane pe termen lung determină dezvoltarea întregii organizații.
Scopul acestei activități este acela de a adapta mediul de muncă la om și de a-i ajuta pe angajați să fie mai productivi.
Managementul resurselor umane trebuie să asigure un sistem pozitiv de relații cu salariații astfel încât să-și mențină stima colegilor și propria prestanță și să evolueze în cadrul organizației.
Resursele umane sunt unice atât în ceea ce privește structura și potențialul lor de formare cât și în capacitatea de autodepășire a propriilor limite, dar apare problema epuizării progresive a resursei umane, a accesului dificil la resurse umane de calitate, apar probleme în folosirea rațională a acestora.
Progresul social depinde în cea mai mare măsură de eficientizarea utilizării resurselor umane, de modelarea și protejarea creativității umane. Resursele inepuizabile și inimitabile ale inteligenței, imaginației și spiritului uman sunt mult mai importante decât chiar resursele materiale și financiare care de altfel sunt limitate.
Un element esențial al politicii resurselor umane dintr-o întreprindere îl constituie demersul recrutării, acesta putând să influențeze în direcții contrare starea potențialului său uman. Prin intermediul recrutării poate fi întinerită forța de muncă dintr-o întreprindere sau poate fi ameliorat (ajustat) nivelul mediu de competență profesională.
Recrutarea este activitatea de identificare a peroanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației. Numărul de recrutați depinde de metodele folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela la atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea.
Criteriile de recrutare folosite sunt: competența, potențialul de dezvoltare și experiența.
Fazele unui plan de recrutare sunt:studiul politicii de personal, culegerea informațiilor privind corespondența oameni – posturi, analiza informațiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, planificarea acțiunilor în vederea recrutării.
Persoanele cu responsabilități în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăți în luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuții presupune atât cunoștințe de specialitate cât și în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de muncă.
Obiectivul activității de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de candidați astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați.
Recrutarea poate fi inițiată de către organizație sau de firme specializate. Multe organizații utilizează calculatoarele în scopul prelucrării informațiilor necesare în procesul de recrutare a angajaților. Aceasta presupune existența unei baze de date care să ofere informațiile necesare despre potențialii candidați. Pentru fiecare angajat se constituie câte o fișă personală ce conține date referitoare la educație, salariu, aptitudini etc. Când un post devine disponibil se afișează detaliile acestuia și sunt identificați candidații a căror pregătire și îndemânare sunt adecvate. Folosirea sistemelor informatice în procesul recrutării permite recrutanților să identifice mai rapid candidații potențiali.
În România, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric, folosindu-se numai într-o mică măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție și nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Cu toate acestea au început să se înființeze centre de asistență psiho-pedagogică și managerială care au drept obiectiv realizarea reformei în orientarea și selecția profesională.
Datorită faptului că nu există o metodă perfectă de recrutare și selecție a personalului se impune obligația managerilor de a alege metoda cea mai potrivită și grija ca ea să fie aplicată corect. Tehnicile de recrutare și selecție trebuie alese pe măsura capacității lor de a oferi date relevante care să poată fi evaluate în raport cu specificația postului.
Unele organizații elaborează manualul sau cartea angajatului care oferă informații utile celor care ar dori să se angajeze. De exemplu într-un asemenea manual, în capitolul referitor la facilități acordate salariaților, apar informații despre modul de rezolvare a problemelor personale ale salariaților, despre planurile de economii, fondurile benevole, ajutorul în caz de boală, ajutorul medical de primă urgență. Prezentarea realistă a posturilor este preferabilă unei prezentări denaturate, false care nu acordă atenție dificultăților în procesul de recrutare.
Piața resurselor umane din România a început să cunoască schimbări esențiale. Se fac simțite unele mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai important, punându-se pe valoarea profesională, competență și creativitate.
În perspectivă, obținerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calitățile și abilitățile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să știe să pună în evidență, cât mai bine, cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv.
Selecția este procesul prin care se alege, conform unor criterii cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecție se realizează o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinări care ține seama de pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a fiecărui candidat. Selecția se poate face pe două căi: empiric, când se bazează doar pe diplome, recomandări și impresii; științific, pe bază de criterii și metode complexe.
Responsabilitatea privind selecția diferă de la o țară la alta și chiar de la o organizație la alta, în cadrul aceleiași țări. Sunt firme în care fiecare departament își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizațiile mai mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării.
în cadrul Companiei S.C. RCS&RDS S.A, recrutarea resurselor umane are loc numai în condiții excepționale, deoarece compania asigură anumite avantaje salariaților, aceștia la rândul lor nepărăsind compania decât în situații de forță majoră;
Compania inițiază anual sau bianual cursuri de specializare care pot fi folosite în ramuri conexe, din acest motiv salariații pot fi reorientați pe diverse posturi;
în general nu se recrutează personal pe perioada concediilor medicale de lungă durată, efectuarea stagiului militar sau chiar deces; în aceste situații se recurge la distribuirea atribuțiuni altor persoane din cadrul compartimentului respectiv departamentului;
după ce o persoană a fost selectată din exterior, se precede la calificarea acesteia prin diferite cursuri esențiale pentru perioada de început;
metoda de informare asupra posturilor vacante, cea mai des utilizată este afișarea la avizierele instituției
în toate cazurile la efectuarea: testelor psihologice, testelor de limbă străină și interviurilor participă persoane specializate de la Centre de evaluare specializate.
S.C. RCS&RDS S.A este o companie în plin proces de dezvoltare. Având în vedere strategia de dezvoltare a companiei conform căreia în societate trebuie să rămână personalul cu cele mai înalte calități profesionale și morale, propun:
recrutarea personalului să se facă pe baza informațiilor oneste fără a intra în calcul promisiuni ademenitoare, în caz contrar s-ar genera insatisfacție și randament scăzut,
obiectivitate maximă din partea managerilor locali, astfel se va exclude efectuarea recrutării și selecției de către firme străine instituției ăi totodată economisirea banilor cu care aceste firme sunt plătite;
atragerea din exterior doar a candidaților cu studii superioare în domeniul telecomunicațiilor și managementului;
informare corectă a candidaților asupra postului vacant;
confidențialitatea datelor obținute despre candidați din CV-uri și alte documente relevante în acest sens;
remunerarea candidaților selectați în conformitate cu promisiunile făcute la interviu;
asigurarea dezvoltării profesionale continue;
asigurarea oportunității de promovare a personalului selecționat;
garantarea unei marje minime de rămânere pe post;
recrutarea persoanelor care au o experiență anterioară în alte companii de telecomunicații.
Bibliografie
Abrudan Maria Madela, Managementul Resurselor Umane, Editura Universității din Oradea, 2003,
Burduș Eugen, Management Comparat, Editura Economică, București, 1997.
Chișu, Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.
Manolescu Adriana, Management General, ediția a III –a Oradea, 2004.
Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2003
Mathias R. L., Nica C., Rusu C., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, ediția a III-a, București, 1999.
Pitariu H, Managementul Resurselor Umane, Editura All, București, 1994.
Popa I., Filip R., Management internațional, Editura Economică, București, 1997.
Roșca C., Managementul Resurselor Umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004.
Roșca C. (coord.), Resurse umane – Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005.
Rusu C., Management, Editura Expert, București, 1996.
Sholz Maria, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2001.
*** Recrutarea și selecția resurselor umane, curs Codecs vol. 5.
*** Management competitiv, curs Codecs vol. 6.
Anexa 1
Cariere
Suntem operatorul cel mai important din Romania pe piața serviciilor integrate de comunicații.
Suntem lider pe zona serviciilor de televiziune și pe cea a serviciilor de internet și suntem principalul operator alternativ în furnizarea serviciilor de telefonie fixa.
Am ajuns aici fiindcă ne-am bazat pe tehnologia performantă, permanent eficientizată astfel încât să corespundă cerințelor din ce în ce mai mari ale clienților noștri. Ne-am bazat la fel de mult pe puternica și profesionista echipă RCS & RDS, formată din aproape 6000 de oameni.
Echipa RCS & RDS este foarte importantă și vrem să o extindem cu noi colegi, capabili să ne susțină în demersul nostru de a rămâne lideri pe piața serviciilor de telecomunicații.
Daca îți dorești să faci parte din această echipă, aplică pentru unul din posturile disponibile.
Supervizor Vânzări Directe Alexandria
Descrierea postului
Coordonarea și evaluarea echipei de agenți pentru activitatea de vânzări directe pe teren;
Menținerea unui număr optim de agenți vânzări, asigurarea suportului necesar în procesul de vânzare;
Respectarea procedurilor interne ale companiei cu privire la servicii, oferte promoționale precum și alte informații relevante în relația directa cu clienții.
Cerințe:
Experiență de cel puțin 2 ani în vânzări de servicii (de preferat în domeniul telecomunicații);
Experiența pe o poziție similara sau în coordonare constituie un avantaj;
Abilități excelente de comunicare; Rezistenta la lucru în condiții de stres;
MS Office (Word, Excel, Outlook);
Permis de conducere, categoria B.
Operator Headend – Timișoara
Responsabilități:
Dezvoltarea și mentenanța părților de radio frecvență (emisie) și compresie al serviciului DIGI TV;
Elaborarea planurilor de dezvoltare parte micro frecventa și compresie;
Efectuează maturatori la intrarea și ieșirea din program conform fisei de maturatori;
Baleiază toate programele la intervale regulate;
Remediază în cel mai scurt timp posibil întreruperile de tensiune, semnal sau funcționarea anormala a echipamentului;
Verifica încetarea emisiei de satelit sau terestre la alte rețele și la head – end – urile posturilor;
Raportează întreruperea funcționării echipamentului;
Modifica grila de programe catv, grila tehnica și parametrii electrici raportând aceste modificări.
Cerințe:
Absolvent studii superioare în domeniul tehnic/ telecomunicații/transmisiuni digitale;
Cunoștințe de networking și de transmisii digitale;
Cunoștințe teoretice și practice avansate despre funcționarea protocoalelor TCP/IP;
Rezistenta la stres;
Spirit de echipa;
Disponibilitate de a lucra în schimburi.
Supervizor vânzări directe Călărași
Descrierea postului:
Coordonarea și evaluarea echipei de agenți pentru activitatea de vânzări directe pe teren;
Menținerea unui număr optim de agenți vânzări, asigurarea suportului necesar în procesul de vânzare;
Respectarea procedurilor interne ale companiei cu privire la servicii, oferte promoționale precum și alte informații relevante în relația directa cu clienții.
Cerințe:
Experiența de cel puțin 2 ani în vânzări de servicii (de preferat în domeniul telecomunicații);
Experiența pe o poziție similara sau în coordonare constituie un avantaj;
Abilități excelente de comunicare; Rezistenta la lucru în condiții de stres;
MS Office (Word, Excel, Outlook); Permis de conducere, categoria B.
Curier Constanța
Descrierea postului:
– asigura livrarea plicurilor conținând facturi și orice alta corespondenta în cutiile poștale ale destinatarilor sau, daca nu exista cutii poștale, livrarea se va face la ușa destinatarului;
– completarea documentelor necesare livrării corespondenței cu privire la detaliile distribuției;
– completarea și predare de rapoarte către superiorul direct.
Cerințe:
– studii medii;
– experiență similară în activitatea de teren (distribuire facturi, pliante promoționale) constituie un avantaj;
– cunoștințe operare calculator (Word, Excel);
– abilități de comunicare, atitudine orientata către client.
Tehnician Service / Caracal / Orșova
Descrierea postului:
– Preluarea, identificarea și remedierea defecțiunilor apărute la locația abonatului;
– Comunica către Dispecerat punerea în funcțiune a serviciilor;
– Întocmirea de rapoarte lunare și orice alte sarcini stabilite de către superiorul direct.
Cerințe:
– Absolvent studii medii tehnice;
– Experiența pe o poziție similara constituie un avantaj;
– Rezistenta la stres;
– Bune abilități de comunicare;
– Disponibilitate la program flexibil;
– Atitudine proactivă și orientata către client;
– Permis de conducere categoria B.
Inginer Noc Oradea
Descrierea postului:
– Monitorizarea alarmelor apărute în rețea, identificarea problemelor și urmărirea rezolvării acestora;
– Administrare / Configurare Servere;
– Comunicarea cu furnizorii și clienții RCS & RDS;
– Completarea periodică a rapoartelor interne.
Cerințe:
– Absolvent sau student al Facultății de Telecomunicații, Calculatoare sau Informatică;
– Experiența pe o poziție similară prezintă avantaj;
– Cunoscător linux (configurare, administrare/server);
– Cunoașterea unor limbaje de scripting constituie avantaj;
– Cunoștințe teoretice despre rețelele de calculatoare;
– Abilități foarte bune de identificare și rezolvare probleme;
– Spirit de echipă;
– Limba engleză fluent: scris și vorbit;
– Carnet de conducere categoria B.
Web Developer – București
Descrierea postului:
– Administrare site-uri existente;
– Dezvoltarea de site-uri și aplicații noi;
– Colaborarea cu departamentul de marketing în diverse proiecte.
Cerințe:
– Cunoștințe medii de networking;
– Cunoștințe teoretice și practice avansate despre funcționarea protocolului HTTP;
– Cunoștințe despre instalarea, configurarea și administrarea serverelor FTP, MySql, PHP, Perl Java, Apache, Servere de Proxy;
– Cunoștințe avansate, PHP, MySql, HTML, CSS, Javascript;
– Cunoștințe medii de Action Script, Flash;
– Cunoștințe despre instalarea, administrarea și funcționarea sistemelor de operare din familia Linux;
– Limba Engleză (nivel mediu).
Constituie un avantaj:
– cunoștințe de WordPress
– cunoștințe de jQuery
Supervizor agent vânzări directe – Pitești, Constanta, Timișoara, Iași, Bistrița
Descrierea postului:
– Coordonarea, urmărirea și evaluarea echipei de vânzări directe;
– Trasarea planurilor pentru activitățile viitoare de vânzări, ținând cont de rezultatele obținute;
– Asigurarea unui număr optim de agenți vânzări pentru activitatea de teren;
– Organizarea activității echipei prin stabilirea zonelor care vor fi vizitate.
– Supravegherea activității pe teren a agenților pentru eficientizarea procesului de vânzare și a relației cu clientul.
– Asigurarea suportului necesar pentru personalul din subordine;
– Menținerea unui grad înalt de cunoștințe referitoare la procedurile, serviciile, ofertele companiei, facturi, informații tehnice și alte informații relevante astfel încât sa ofere răspunsuri la întrebările venite în termeni de profesionalism.
Cerințe:
– Absolvent studii superioare;
– Experiența de cel puțin 2 ani în vânzări de servicii (de preferat în domeniul telecomunicații);
– Experiența pe o poziție similara sau în coordonare;
– Abilități excelente de comunicare
– Abilități foarte bune de identificare și rezolvare probleme;
– Rezistenta la lucru în condiții de stres;
– MS Office (Word, Excel, Outlook);
– Permis de conducere, categoria B.
Promoter (postul este disponibil la nivel național)
Descrierea postului:
– prezentarea și promovarea serviciilor companiei către persoane fizice în punctele de prezență RCS&RDS;
– încheierea contractelor pentru serviciile RCS&RDS în punctele de prezență RCS&RDS;
– identificarea nevoilor clienților și prezentarea unei oferte diverse pe tipuri de servicii care să răspundă nevoilor clienților;
– respectarea standardelor de calitate în oferirea serviciilor către clienți;
– adoptarea unei atitudini proactive și orientate către client;
Cerințe:
– diplomație, proactivitate și orientare către client;
– experiență anterioară în vânzări nu este obligatorie, dar poate reprezenta un avantaj;
– cel puțin studii medii (liceu);
– persoană dornică să învețe lucruri noi;
– persoană pozitivă, încrezătoare în forțele proprii.
Ofertă (bonusuri, beneficii):
– contract de muncă,
– bonusuri în funcție de performanță;
– posibilitate de evoluție profesională.
Casier/a Deva, Caracal, Orșova și Balș
Descrierea postului:
– interacțiunea directă cu clienții, în punctul de lucru RCS&RDS;
– încasarea contravalorii tuturor serviciilor oferite de companie și soluționarea problemelor privind plățile ridicate de abonați;
– întocmirea documentelor fiscale (chitanțe, facturi) necesare încasării contravalorii serviciilor;
– încheierea contractelor cu clienții pentru furnizarea anumitor servicii ale companiei precum și efectuarea modificărilor în statutul clienților, urmând procedurile interne de lucru;
– respectarea standardelor de calitate impuse de companie, în relația cu clienții (atât clienții externi cât și clienții interni);
Cerințe:
– abilități dezvoltate de comunicare interpersonală;
– experiență anterioară în structuri care interacționează direct cu clienții;
– foarte bune cunoștințe de utilizare PC (MS Office, baze de date);
– persoană adaptabilă și cu un dezvoltat spirit de echipă;
– rezistență la stres și capacitate de reacție și gestionare a situațiilor de criză.
Suport tehnic Rezidențial – Arad, Sibiu
Descrierea postului:
– capacitatea de a lucra în echipă;
– abilități excelente de comunicare;
– experiență pe o poziție similară prezintă avantaj;
– disponibilitate de a lucra în schimburi;
– cunoștințe medii de networking (Layer-ele 1 – 4 din modelul OSI);
– cunoștințe – email, web, DNS, DHCP;
– limba engleză (scris și vorbit) – nivel mediu;
– sisteme de operare Windows & Linux.
Sarcini și responsabilități:
– furnizează suport tehnic către clienții RCS&RDS;
– colaborează cu echipele de service pentru rezolvarea sesizărilor;
– completarea rapoartelor interne.
Anexa 2
Cerere candidatură
Top of Form
Anexa 3
* Valori exprimate în mii Lei.
* Valori exprimate în mii Lei.
Anexa 4
Descrierea postului:
– vânzarea de servicii de telecomunicații atât prin negociere directă, cât și prin sistemul de achiziție publică;
– prospectarea pieței în vederea identificării de noi clienți;
– pregătirea și redactarea ofertei comerciale pentru participarea la licitații;
– organizarea și tinerea evidentei contractelor de achiziție încheiate;
– păstrarea confidențialității asupra informațiilor conținute în documentele ce compun dosarul achiziției publice.
Cerințe:
– cunoștințe în domeniul achizițiilor publice (cerință obligatorie);v
– experiență în elaborarea ofertei comerciale în domeniul IT&C către segmentul public (cerință obligatorie);
– foarte bună cunoaștere a segmentului „instituții guvernamentale”;
– studii superioare finalizate (de preferat în domeniul Comerțului, Economic sau Telecomunicații);
– cunoștințe aprofundate de limba engleză;
– abilități dezvoltate de negociere și persuasiune;
– permis de conducere (categoria B).
Anexa 5
Descrierea postului:
Ajustarea parametrilor radio de sistem în scopul obținerii celei mai bune calități pe interfața radio;
• Analizarea indicatorilor de performanta și contorilor de echipament referitori la calitatea și performanța rețelei de acces 3G;
• Urmărește evoluția traficului pe elementele de rețea și face solicitări de extindere de capacitate corespunzătoare;
• Definește indicatorii și formulele de agregare a contorilor pe fiecare tehnologie în scopul creării și actualizării unui set de KPI relevant pentru performanta și încărcarea rețelei 3G;
• Suport și expertiza pentru campaniile de optimizare cluster și city în vederea lansării comerciale a orașelor și îmbunătățirii calității rețelei 3G;
• Participarea la evaluarea de noi aplicații de analiza a performantei rețelei și validează sau amendează funcționalitățile propuse de producător.
Cerințe:
• Absolvent al Facultății de Telecomunicații / Electronică;
• Experiență minim 2 ani în RF planning, trafic management sau optimizare rețea de acces 2G/3G;
• Cunoștințe WCDMA privind interfețe, protocoale, algoritmi, semnalizări și indicatori;
• Cunoștințe bune de propagare radio, modele de propagare și aplicații de predicție radio;
• Cunoștințe bune despre antene și diagrame de radiație;
• Capabil de a respecta termenele și de a putea rezolva un volum mare de muncă;
• Rezistență la stres și spirit de echipă;
• Cunoștințe avansate de limba engleză;
• Permis categoria B.
Anexa 6
Descrierea postului:
– Realizarea de rapoarte după un model prestabilit, cu regularitate (realizări în vânzări săptămânale, lunare, trimestriale și anuale) la nivel de detaliu și consolidate.
– Realizarea de rapoarte la cerere (segmentare clienți, evoluție indicatori, etc.
– Analiza rapoartelor pentru identificarea trendurilor și cauzelor acestora, prezentarea de concluzii și recomandări.
– Elaborarea unor modele de raportare noi și optimizarea celor existente.
– Elaborarea de cerințe funcționale și specificații pentru generarea rapoartelor necesare.
– Gestionarea informațiilor necesare ca input pentru comisionare și validarea rapoartelor de comisionare generate.
– Analiza rapoartelor de comisionare și elaborarea de concluzii și recomandări.
– Stabilirea unei relații de colaborare cu alte departamentele (Software, Financiar, Tehnic etc.).
Cerințe:
– Obligatoriu: Cunoștințe foarte bune de operare MS Excel (nivel avansat); MS Office;
– Cunoștințe MS Acces;
– Opțional: Cunoștințe SQL (reprezintă un avantaj);
– Experiența în raportare și analiza (minim 1 an);
– Experiența în domeniul telecom(reprezintă un avantaj);
– Persoană inteligentă și intuitivă; capabilă de a învăța rapid și de a se adapta la situații neprevăzute;
– Spirit analitic; atenție la detalii;
– Persoană care înțelege contextul pieței și al companiei; viziune de ansamblu;
– Persoană cu abilități deosebite de comunicare și cu simțul responsabilității; capabilă să respecte termenele limită stabilite.
Anexa 7
Descrierea postului:
– prezentarea și promovarea serviciilor companiei RCS&RDS către persoanele fizice;
– prospectarea pieței și identificarea de noi clienți – persoane fizice;
– încheierea de contracte cu persoane fizice la domiciliul acestora;
– activitate de teren.
Cerințe:
– diplomație, proactivitate și orientare către client;
– experiență anterioara în vânzări nu este obligatorie, dar poate reprezenta un avantaj;
– cel puțin studii medii (liceu);
– persoană dornică să învețe lucruri noi;
– persoană pozitivă, încrezătoare în forțele proprii.
Ofertă (bonusuri, beneficii):
– program flexibil
– carte de muncă
– comisioane foarte atractive
– training profesionist.
Bibliografie
Abrudan Maria Madela, Managementul Resurselor Umane, Editura Universității din Oradea, 2003,
Burduș Eugen, Management Comparat, Editura Economică, București, 1997.
Chișu, Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București, 2002.
Manolescu Adriana, Management General, ediția a III –a Oradea, 2004.
Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2003
Mathias R. L., Nica C., Rusu C., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, ediția a III-a, București, 1999.
Pitariu H, Managementul Resurselor Umane, Editura All, București, 1994.
Popa I., Filip R., Management internațional, Editura Economică, București, 1997.
Roșca C., Managementul Resurselor Umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004.
Roșca C. (coord.), Resurse umane – Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005.
Rusu C., Management, Editura Expert, București, 1996.
Sholz Maria, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2001.
*** Recrutarea și selecția resurselor umane, curs Codecs vol. 5.
*** Management competitiv, curs Codecs vol. 6.
Anexa 1
Cariere
Suntem operatorul cel mai important din Romania pe piața serviciilor integrate de comunicații.
Suntem lider pe zona serviciilor de televiziune și pe cea a serviciilor de internet și suntem principalul operator alternativ în furnizarea serviciilor de telefonie fixa.
Am ajuns aici fiindcă ne-am bazat pe tehnologia performantă, permanent eficientizată astfel încât să corespundă cerințelor din ce în ce mai mari ale clienților noștri. Ne-am bazat la fel de mult pe puternica și profesionista echipă RCS & RDS, formată din aproape 6000 de oameni.
Echipa RCS & RDS este foarte importantă și vrem să o extindem cu noi colegi, capabili să ne susțină în demersul nostru de a rămâne lideri pe piața serviciilor de telecomunicații.
Daca îți dorești să faci parte din această echipă, aplică pentru unul din posturile disponibile.
Supervizor Vânzări Directe Alexandria
Descrierea postului
Coordonarea și evaluarea echipei de agenți pentru activitatea de vânzări directe pe teren;
Menținerea unui număr optim de agenți vânzări, asigurarea suportului necesar în procesul de vânzare;
Respectarea procedurilor interne ale companiei cu privire la servicii, oferte promoționale precum și alte informații relevante în relația directa cu clienții.
Cerințe:
Experiență de cel puțin 2 ani în vânzări de servicii (de preferat în domeniul telecomunicații);
Experiența pe o poziție similara sau în coordonare constituie un avantaj;
Abilități excelente de comunicare; Rezistenta la lucru în condiții de stres;
MS Office (Word, Excel, Outlook);
Permis de conducere, categoria B.
Operator Headend – Timișoara
Responsabilități:
Dezvoltarea și mentenanța părților de radio frecvență (emisie) și compresie al serviciului DIGI TV;
Elaborarea planurilor de dezvoltare parte micro frecventa și compresie;
Efectuează maturatori la intrarea și ieșirea din program conform fisei de maturatori;
Baleiază toate programele la intervale regulate;
Remediază în cel mai scurt timp posibil întreruperile de tensiune, semnal sau funcționarea anormala a echipamentului;
Verifica încetarea emisiei de satelit sau terestre la alte rețele și la head – end – urile posturilor;
Raportează întreruperea funcționării echipamentului;
Modifica grila de programe catv, grila tehnica și parametrii electrici raportând aceste modificări.
Cerințe:
Absolvent studii superioare în domeniul tehnic/ telecomunicații/transmisiuni digitale;
Cunoștințe de networking și de transmisii digitale;
Cunoștințe teoretice și practice avansate despre funcționarea protocoalelor TCP/IP;
Rezistenta la stres;
Spirit de echipa;
Disponibilitate de a lucra în schimburi.
Supervizor vânzări directe Călărași
Descrierea postului:
Coordonarea și evaluarea echipei de agenți pentru activitatea de vânzări directe pe teren;
Menținerea unui număr optim de agenți vânzări, asigurarea suportului necesar în procesul de vânzare;
Respectarea procedurilor interne ale companiei cu privire la servicii, oferte promoționale precum și alte informații relevante în relația directa cu clienții.
Cerințe:
Experiența de cel puțin 2 ani în vânzări de servicii (de preferat în domeniul telecomunicații);
Experiența pe o poziție similara sau în coordonare constituie un avantaj;
Abilități excelente de comunicare; Rezistenta la lucru în condiții de stres;
MS Office (Word, Excel, Outlook); Permis de conducere, categoria B.
Curier Constanța
Descrierea postului:
– asigura livrarea plicurilor conținând facturi și orice alta corespondenta în cutiile poștale ale destinatarilor sau, daca nu exista cutii poștale, livrarea se va face la ușa destinatarului;
– completarea documentelor necesare livrării corespondenței cu privire la detaliile distribuției;
– completarea și predare de rapoarte către superiorul direct.
Cerințe:
– studii medii;
– experiență similară în activitatea de teren (distribuire facturi, pliante promoționale) constituie un avantaj;
– cunoștințe operare calculator (Word, Excel);
– abilități de comunicare, atitudine orientata către client.
Tehnician Service / Caracal / Orșova
Descrierea postului:
– Preluarea, identificarea și remedierea defecțiunilor apărute la locația abonatului;
– Comunica către Dispecerat punerea în funcțiune a serviciilor;
– Întocmirea de rapoarte lunare și orice alte sarcini stabilite de către superiorul direct.
Cerințe:
– Absolvent studii medii tehnice;
– Experiența pe o poziție similara constituie un avantaj;
– Rezistenta la stres;
– Bune abilități de comunicare;
– Disponibilitate la program flexibil;
– Atitudine proactivă și orientata către client;
– Permis de conducere categoria B.
Inginer Noc Oradea
Descrierea postului:
– Monitorizarea alarmelor apărute în rețea, identificarea problemelor și urmărirea rezolvării acestora;
– Administrare / Configurare Servere;
– Comunicarea cu furnizorii și clienții RCS & RDS;
– Completarea periodică a rapoartelor interne.
Cerințe:
– Absolvent sau student al Facultății de Telecomunicații, Calculatoare sau Informatică;
– Experiența pe o poziție similară prezintă avantaj;
– Cunoscător linux (configurare, administrare/server);
– Cunoașterea unor limbaje de scripting constituie avantaj;
– Cunoștințe teoretice despre rețelele de calculatoare;
– Abilități foarte bune de identificare și rezolvare probleme;
– Spirit de echipă;
– Limba engleză fluent: scris și vorbit;
– Carnet de conducere categoria B.
Web Developer – București
Descrierea postului:
– Administrare site-uri existente;
– Dezvoltarea de site-uri și aplicații noi;
– Colaborarea cu departamentul de marketing în diverse proiecte.
Cerințe:
– Cunoștințe medii de networking;
– Cunoștințe teoretice și practice avansate despre funcționarea protocolului HTTP;
– Cunoștințe despre instalarea, configurarea și administrarea serverelor FTP, MySql, PHP, Perl Java, Apache, Servere de Proxy;
– Cunoștințe avansate, PHP, MySql, HTML, CSS, Javascript;
– Cunoștințe medii de Action Script, Flash;
– Cunoștințe despre instalarea, administrarea și funcționarea sistemelor de operare din familia Linux;
– Limba Engleză (nivel mediu).
Constituie un avantaj:
– cunoștințe de WordPress
– cunoștințe de jQuery
Supervizor agent vânzări directe – Pitești, Constanta, Timișoara, Iași, Bistrița
Descrierea postului:
– Coordonarea, urmărirea și evaluarea echipei de vânzări directe;
– Trasarea planurilor pentru activitățile viitoare de vânzări, ținând cont de rezultatele obținute;
– Asigurarea unui număr optim de agenți vânzări pentru activitatea de teren;
– Organizarea activității echipei prin stabilirea zonelor care vor fi vizitate.
– Supravegherea activității pe teren a agenților pentru eficientizarea procesului de vânzare și a relației cu clientul.
– Asigurarea suportului necesar pentru personalul din subordine;
– Menținerea unui grad înalt de cunoștințe referitoare la procedurile, serviciile, ofertele companiei, facturi, informații tehnice și alte informații relevante astfel încât sa ofere răspunsuri la întrebările venite în termeni de profesionalism.
Cerințe:
– Absolvent studii superioare;
– Experiența de cel puțin 2 ani în vânzări de servicii (de preferat în domeniul telecomunicații);
– Experiența pe o poziție similara sau în coordonare;
– Abilități excelente de comunicare
– Abilități foarte bune de identificare și rezolvare probleme;
– Rezistenta la lucru în condiții de stres;
– MS Office (Word, Excel, Outlook);
– Permis de conducere, categoria B.
Promoter (postul este disponibil la nivel național)
Descrierea postului:
– prezentarea și promovarea serviciilor companiei către persoane fizice în punctele de prezență RCS&RDS;
– încheierea contractelor pentru serviciile RCS&RDS în punctele de prezență RCS&RDS;
– identificarea nevoilor clienților și prezentarea unei oferte diverse pe tipuri de servicii care să răspundă nevoilor clienților;
– respectarea standardelor de calitate în oferirea serviciilor către clienți;
– adoptarea unei atitudini proactive și orientate către client;
Cerințe:
– diplomație, proactivitate și orientare către client;
– experiență anterioară în vânzări nu este obligatorie, dar poate reprezenta un avantaj;
– cel puțin studii medii (liceu);
– persoană dornică să învețe lucruri noi;
– persoană pozitivă, încrezătoare în forțele proprii.
Ofertă (bonusuri, beneficii):
– contract de muncă,
– bonusuri în funcție de performanță;
– posibilitate de evoluție profesională.
Casier/a Deva, Caracal, Orșova și Balș
Descrierea postului:
– interacțiunea directă cu clienții, în punctul de lucru RCS&RDS;
– încasarea contravalorii tuturor serviciilor oferite de companie și soluționarea problemelor privind plățile ridicate de abonați;
– întocmirea documentelor fiscale (chitanțe, facturi) necesare încasării contravalorii serviciilor;
– încheierea contractelor cu clienții pentru furnizarea anumitor servicii ale companiei precum și efectuarea modificărilor în statutul clienților, urmând procedurile interne de lucru;
– respectarea standardelor de calitate impuse de companie, în relația cu clienții (atât clienții externi cât și clienții interni);
Cerințe:
– abilități dezvoltate de comunicare interpersonală;
– experiență anterioară în structuri care interacționează direct cu clienții;
– foarte bune cunoștințe de utilizare PC (MS Office, baze de date);
– persoană adaptabilă și cu un dezvoltat spirit de echipă;
– rezistență la stres și capacitate de reacție și gestionare a situațiilor de criză.
Suport tehnic Rezidențial – Arad, Sibiu
Descrierea postului:
– capacitatea de a lucra în echipă;
– abilități excelente de comunicare;
– experiență pe o poziție similară prezintă avantaj;
– disponibilitate de a lucra în schimburi;
– cunoștințe medii de networking (Layer-ele 1 – 4 din modelul OSI);
– cunoștințe – email, web, DNS, DHCP;
– limba engleză (scris și vorbit) – nivel mediu;
– sisteme de operare Windows & Linux.
Sarcini și responsabilități:
– furnizează suport tehnic către clienții RCS&RDS;
– colaborează cu echipele de service pentru rezolvarea sesizărilor;
– completarea rapoartelor interne.
Anexa 2
Cerere candidatură
Top of Form
Anexa 3
* Valori exprimate în mii Lei.
* Valori exprimate în mii Lei.
Anexa 4
Descrierea postului:
– vânzarea de servicii de telecomunicații atât prin negociere directă, cât și prin sistemul de achiziție publică;
– prospectarea pieței în vederea identificării de noi clienți;
– pregătirea și redactarea ofertei comerciale pentru participarea la licitații;
– organizarea și tinerea evidentei contractelor de achiziție încheiate;
– păstrarea confidențialității asupra informațiilor conținute în documentele ce compun dosarul achiziției publice.
Cerințe:
– cunoștințe în domeniul achizițiilor publice (cerință obligatorie);v
– experiență în elaborarea ofertei comerciale în domeniul IT&C către segmentul public (cerință obligatorie);
– foarte bună cunoaștere a segmentului „instituții guvernamentale”;
– studii superioare finalizate (de preferat în domeniul Comerțului, Economic sau Telecomunicații);
– cunoștințe aprofundate de limba engleză;
– abilități dezvoltate de negociere și persuasiune;
– permis de conducere (categoria B).
Anexa 5
Descrierea postului:
Ajustarea parametrilor radio de sistem în scopul obținerii celei mai bune calități pe interfața radio;
• Analizarea indicatorilor de performanta și contorilor de echipament referitori la calitatea și performanța rețelei de acces 3G;
• Urmărește evoluția traficului pe elementele de rețea și face solicitări de extindere de capacitate corespunzătoare;
• Definește indicatorii și formulele de agregare a contorilor pe fiecare tehnologie în scopul creării și actualizării unui set de KPI relevant pentru performanta și încărcarea rețelei 3G;
• Suport și expertiza pentru campaniile de optimizare cluster și city în vederea lansării comerciale a orașelor și îmbunătățirii calității rețelei 3G;
• Participarea la evaluarea de noi aplicații de analiza a performantei rețelei și validează sau amendează funcționalitățile propuse de producător.
Cerințe:
• Absolvent al Facultății de Telecomunicații / Electronică;
• Experiență minim 2 ani în RF planning, trafic management sau optimizare rețea de acces 2G/3G;
• Cunoștințe WCDMA privind interfețe, protocoale, algoritmi, semnalizări și indicatori;
• Cunoștințe bune de propagare radio, modele de propagare și aplicații de predicție radio;
• Cunoștințe bune despre antene și diagrame de radiație;
• Capabil de a respecta termenele și de a putea rezolva un volum mare de muncă;
• Rezistență la stres și spirit de echipă;
• Cunoștințe avansate de limba engleză;
• Permis categoria B.
Anexa 6
Descrierea postului:
– Realizarea de rapoarte după un model prestabilit, cu regularitate (realizări în vânzări săptămânale, lunare, trimestriale și anuale) la nivel de detaliu și consolidate.
– Realizarea de rapoarte la cerere (segmentare clienți, evoluție indicatori, etc.
– Analiza rapoartelor pentru identificarea trendurilor și cauzelor acestora, prezentarea de concluzii și recomandări.
– Elaborarea unor modele de raportare noi și optimizarea celor existente.
– Elaborarea de cerințe funcționale și specificații pentru generarea rapoartelor necesare.
– Gestionarea informațiilor necesare ca input pentru comisionare și validarea rapoartelor de comisionare generate.
– Analiza rapoartelor de comisionare și elaborarea de concluzii și recomandări.
– Stabilirea unei relații de colaborare cu alte departamentele (Software, Financiar, Tehnic etc.).
Cerințe:
– Obligatoriu: Cunoștințe foarte bune de operare MS Excel (nivel avansat); MS Office;
– Cunoștințe MS Acces;
– Opțional: Cunoștințe SQL (reprezintă un avantaj);
– Experiența în raportare și analiza (minim 1 an);
– Experiența în domeniul telecom(reprezintă un avantaj);
– Persoană inteligentă și intuitivă; capabilă de a învăța rapid și de a se adapta la situații neprevăzute;
– Spirit analitic; atenție la detalii;
– Persoană care înțelege contextul pieței și al companiei; viziune de ansamblu;
– Persoană cu abilități deosebite de comunicare și cu simțul responsabilității; capabilă să respecte termenele limită stabilite.
Anexa 7
Descrierea postului:
– prezentarea și promovarea serviciilor companiei RCS&RDS către persoanele fizice;
– prospectarea pieței și identificarea de noi clienți – persoane fizice;
– încheierea de contracte cu persoane fizice la domiciliul acestora;
– activitate de teren.
Cerințe:
– diplomație, proactivitate și orientare către client;
– experiență anterioara în vânzări nu este obligatorie, dar poate reprezenta un avantaj;
– cel puțin studii medii (liceu);
– persoană dornică să învețe lucruri noi;
– persoană pozitivă, încrezătoare în forțele proprii.
Ofertă (bonusuri, beneficii):
– program flexibil
– carte de muncă
– comisioane foarte atractive
– training profesionist.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aspecte Privind Recrutarea Si Selectia Resurselor Umane In Cadrul S.c. Rcs&rds S.a (ID: 136799)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.