Aspecte Privind Motivarea Si Evaluarea Salariatilor din Industria Turismului
LUCRARE DE LICENȚĂ
Aspecte privind motivarea și evaluarea salariaților din industria turismului
Studiu de caz : COMPLEX TURISTIC CONACUL DOMNESC
CUPRINS
Lista tabelelor și a figurilor
Cap 1. Managementul resurselor umane
1.1. Managementul resurselor umane – concepte teoretice
1.2. Evoluția managementului resurselor umane
1.3. Activități și atribuții în managementul resurselor umane
1.4. Particularitățile resurselor umane în turism
1.5. Rolul conducerii științifice a personalului în eficiența firmelor de turism
Cap 2. Motivarea resurselor umane în turism
2.1. Motivația și natura sa
2.2. Semnificația și tipologia motivației
2.3. Caracteristici și componente ale motivației
2.4. Teorii motivaționale
2.5. Tehnici motivaționale
Cap 3. Evaluarea performanțelor resurselor umane
3.1. Considerații generale privind evaluarea performanțelor salariaților
3.2. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor resurselor umane
3.3. Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane
3.4 Criterii de evaluare și standarde de performanță
Cap 4. Studiu de caz – Complex turistic – CONACUL DOMNESC
4.1. Prezentarea complexului turistic
4.2. Descrierea metodelor folosite
Rezultatele chestionarului
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Lista tabelelor și a figurilor
Tabel 1. Modificarea în timp a responsabilităților funcției de resurse umane 7
Tabel 2. Date personale: sexul respondenților 34
Tabel 3. Date personale: intervalul de vȃrstă 35
Tabel 4. Date personale: departamentul 35
Tabel 5. Date personale: poziția 36
Tabel 6. Date personale: vechimea ȋn industria hotelieră 36
Tabel 7. Date personale: vechimea la prezentul loc de muncă 37
Tabel 8. Date personale: pregătirea profesională 37
Figură 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii 6
Figură 2. Ciclul de angajare 7
Figură 3 . Ecuația motivării în cadrul organizațiilor de turism 14
Figură 4. Factori ce determină motivația angajaților 17
Figură 5 . Ierarhia Nevoilor în clasificarea lui Abraham Maslow 18
Figură 6. Organigrama complexului turistic Conacul Domnesc 32
Cap 1. Managementul resurselor umane
O perioadă îndelungată de timp organizațiile au urmărit prioritar obținerea profitului, neglijând problemele relațiilor umane din cadrul acestora, fiind considerate complementare și încredințate unui șef de personal, care avea în acest sens o serie de responsabilități administrative, juridice și disciplinare, specifice salariaților.
În timp, domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se din ce în ce mai mult finalitatea socială a organizației, lucru ce a determinat și schimbarea locului și rolului angajaților în cadrul acesteia. Astfel, importanța personalului a crescut, determinând modificări în structura compartimentelor respective: biroul de personal a devenit direcție a resurselor umane, subordonată managerului general al companiei. Opiniile specialiștilor în domeniul managementului resurselor umane subliniază faptul că „dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și cea mai importantă în decursul acestor ultimi zece ani. Această evoluție va continua și în viitor, atât din punct de vedere al conținutului funcțiunii, cât și în ceea ce privește profilul oamenilor care o exercită”.
Concluzionând, evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, dintre care o influență majoră au avut-o următorii:
factorii tehnici;
factorii economici;
factorii sociologici.
1.1. Managementul resurselor umane – concepte teoretice
Pentru a evidenția mai bine caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, am considerat necesar să definim și să găsim conturarea cât mai exactă a locului și conținutului acestuia în literatura de specialitate, exprimându-se diferite opinii.
Cu toată diversitatea de opinii, majoritatea specialiștilor în domeniu sunt de părere că managementul resurselor umane este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată, managementul s-a divizat într-o serie de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane, un domeniu care de-a lungul timpului a cunoscut schimbări semnificative.
Managementul resurselor umane este un termen relativ modern, pentru ceea ce s-a numit „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului” etc.
În concepția unor autori, „managementul personalului” și „managementul resurselor umane” este unul și același lucru, deoarece personalul din cadrul organizației reprezintă resursele umane ale acesteia.
În opinia altor autori, managementul resurselor umane s-a „desprins din managementul general, s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general”.
Cu toate acestea, putem spune că termenul de „managementul resurselor umane” este unul modern, care în perioada 1980 – 1990 a adus schimbări majore în domeniul managementului și a cărei folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca în 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (American Society for Personnel Administration) să-și schimbe denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human Resource Management).
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune atât o abordare, cât și o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
Dintre definițiile cele mai cunoscute, enunțăm: „Managementul resurselor umane poate fi un instrument, mod de acțiune, mijloc de îmbunătățire a rezultatelor obținute în cadrul unei întreprinderi, luând în consierare interesul angajaților”.
Managementul resurselor umane „este o perspectivă de management cu dimensiuni teoretice și prescriptive, ce argumentează nevoia de a stabili o serie integrată de politici de personal în concordanță cu strategia organizației, care asigură calitatea vieții muncii, antrenare și performanță din partea angajaților, eficiență și avantaj competitiv”.
Managementul resurselor umane se definește ca fiind un ansamblu de activități prin care se asigură procurarea, dezvoltarea și păstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizație, pentru atingerea obiectivelor.
O asemenea concepție pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităților componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activități.
Tocmai din acest motiv se impune o reformulare a domeniului MRU (Managementul Resurselor Umane), larg răspândită în prezent, care va deschide și în acest domeniu, calea unei abordări globale, oferind posibilitatea integrării fenomenelor.
În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părți diferențiate și interdependente, fiecare aducând o contribuție specifică la crearea și menținerea lui.
Pentru a scoate în evidență caracterul evolutiv al unei realități sociale complexe, putem defini sistemul ca fiind un ansamblu de elemente diferențiate și interdependente care completează și reînnoiesc un ciclu de activități și care utilizează aceleași resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite. Prin această definiție se evidențiază principalele componente ale sistemului:
rezultatele dorite;
activitățile implicate;
resursele disponibile;
feedback-ul implicat.
1.2. Evoluția managementului resurselor umane
Pentru înțelegerea conținutului actual al managementului resurselor umane, una din primele necesități o reprezintă înțelegerea evoluției istorice a acestuia.
Putem spune că evoluția funcțiunii de personal și dezvoltarea managementului resurselor umane a fost determinat de o serie de factori, dintre care:
Factorii tehnici – evoluția acestora a determinat schimbări importante în metodele de
gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării, respectiv a producției în flux, a avut ca principal efect creșterea secțiilor, atelierelor, necesitând metode administrative de gestiune mai riguroase a efectivelor de salariați (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). Atenția acordată aspectelor tehnice, respectiv celor de producție, formele de organizare a muncii, absența relațiilor umane și existența unor sisteme de salarizare conflictuale au dus la apariția insatisfacției în rândul salariaților. Odată cu dezvoltarea factorilor tehnici care pot să funcționeze independent de prezența factorului uman, muncitorii mai puțin calificați au întâmpinat dificultăți privind rata crescută a șomajului sau scăderi ale salariilor. În consecință, au apărut o serie de disfuncționalități:
conflicte colective de muncă (greve);
absenteism cronic;
accidente de muncă;
procentaj ridicat al rebuturilor;
dispariția unor meserii etc.
Ulterior, schimbările tehnice au solicitat o mână de lucru superior calificată în comparație cu organizarea științifică a muncii, conform căreia salariații trebuiau să aibă un nivel mediu de calificare în raport cu activitățile atribuite. De asemenea, ritmul rapid al schimbărilor tehnice a avut o serie de efecte și la nivelul salariaților, care înafară de o calificare superioară, trebuiau să se adapteze ușor la numeroasele meserii și să își lărgească domeniile de competență.
A treia revoluție industrială – informatică, electronică, telecomunicații etc. – a determinat o serie de schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creșterii productivității muncii. În condițiile scăderii activității unor organizații, sau chiar a stagnării, ca urmare a saturării pieței, a apărut problema unor surplusuri de personal în raport cu cerințele normale ale activității.
Astfel, factorii tehnici au avut o contribuție foarte importantă în evoluția funcțiunii de personal, respectiv în dezvoltarea managementului resurselor umane, prin preocupările pe care le-au determinat în legătură cu organizarea științifică a muncii, evoluția calificărilor, existența supraefectivelor de salariați etc.
Factorii economici – trecerea de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției, în timp ce calitatea a trecut pe plan secundar.
Relansarea creșterii economice a avut ca rezultat principal amplificarea concurenței. Astfel, cumpărătorii au devenit din ce în ce mai sensibili la raportul calitate-preț, în special pentru bunurile de folosință îndelungată. La nivelul companiilor a fost identificată necesitatea unui efort triplu pentru inovare, productivitate și calitate. În aceste condiții, managementul resurselor umane a început să devină un factor de bază al rezultatelor economice, ducând la performanțe superioare pentru organizație iar strategia socială, una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizației.
Obiectivele organizației
Integrarea aspectelor
sociale
Motivarea și obținerea adeziunii
la obiectivele unității
Adaptarea și formarea lucrătorilor, în funcție de nevoile unității
Figură 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii
Sursa: V. Lefter, A. Deaconu (coord.) – Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ediția a doua, Editura Economică, 2008, București, p. 20.
Mediul înconjurător, bazat pe o concurență internațională tot mai ridicată, a făcut, practic, imposibilă menținerea vechilor metode și tehnici de gestiune rigidă a personalului. Din cauza oscilațiilor economice, organizațiile au fost nevoite să se adapteze prin flexibilitatea forței de muncă, mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, modificări de efectentru inovare, productivitate și calitate. În aceste condiții, managementul resurselor umane a început să devină un factor de bază al rezultatelor economice, ducând la performanțe superioare pentru organizație iar strategia socială, una dintre principalele componente ale strategiei globale a organizației.
Obiectivele organizației
Integrarea aspectelor
sociale
Motivarea și obținerea adeziunii
la obiectivele unității
Adaptarea și formarea lucrătorilor, în funcție de nevoile unității
Figură 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii
Sursa: V. Lefter, A. Deaconu (coord.) – Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ediția a doua, Editura Economică, 2008, București, p. 20.
Mediul înconjurător, bazat pe o concurență internațională tot mai ridicată, a făcut, practic, imposibilă menținerea vechilor metode și tehnici de gestiune rigidă a personalului. Din cauza oscilațiilor economice, organizațiile au fost nevoite să se adapteze prin flexibilitatea forței de muncă, mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, modificări de efective de personal și de programe de lucru conform debușeelor apărute pe piață.
Factorii sociologici – în timp, politicile de personal au cunoscut o modificare a conținutului lor pe măsura evoluției concepțiilor privind raporturile dintre om și munca sa, în special pe baza psihosociologiei industriale.
1.3. Activități și atribuții în managementul resurselor umane
Prezentarea numeroaselor definiri ale managementului resurselor umane, relevă faptul că activitățile funcției de personal contribuie la descrierea sferei de acțiune a acestuia, respectiv la înțelegerea domeniului său de activitate.
Managementul resurselor umane „cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman”, este „ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în beneficiul întreprinderii” sau „complexul de activități orientate către utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane”.
În general, activitățile managementului resurselor umane corespund ariei largi de acțiuni pe care trebuie să le realizeze pentru atingerea obiectivelor, acțiuni care acoperă etapele ciclului de angajare.
Figură 2. Ciclul de angajare
Sursa: C. E. Chașovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006, p.139
Etapele prezentate mai sus se regăsesc pe parcursul muncii prestate, indiferent de munca, ocupația sau profesia, deoarece toate organizațiile au nevoie să recruteze, să califice, să recompenseze și să motiveze angajații.
Principalele domenii care au fost cuprinse în funcțiunea de personal au evoluat în funcție de contextul economic. Milkovich și Boudreau au prezentat modul în care funcțiile umane s-au modificat de-a lungul timpului (Tabel 1.1.).
Tabel 1. Modificarea în timp a responsabilităților funcției de resurse umane
Sursa: C. E. Chașovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006, p.140
Din Tabelul 1 putem observa faptul că activitățile s-au amplificat ca număr și conținut de-a lungul timpului.
Astfel, activitățile ce pot fi desfășurate în domeniul resurselor umane sunt legate de drumul pe care îl parcurg resursele umane din momentul anagjării și până în momentul când acestea părăsesc organizația și vizează implicarea atât a resurselor umane cât și a persoanelor implicate în conducerea acestora. Acestea din urmă sunt nevoite să respecte o serie de principii specifice, cum ar fi: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură, acțiunea la toate nivelurile de conducere, consultanță pentru celelalte compartimente, abordarea adoptivă a metodelor și tehnicilor specifice.
O altă structurare specifică perioadei contemporane este cea prezentată în analiza Modelului Henneman. Conform acestui model rezultă că dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane fac parte:
activitățile de susținere;
activități de analiza posturilor și a indivizilor;
evaluarea rezultatelor;
planificarea resurselor umane;
activitățile funcționale (asigurarea cu personal din exterior, asigurarea cu personal din interior și dezvoltarea acestuia, recompensele, relațiile de muncă, mediul de muncă).
Mathis și Nica au realizat o altă structurare a activităților managementului resurselor umane, care cuprinde: identificarea necesarului de resurse umane, recrutarea și selectarea personalului, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea și activitățile cu caracter social.
După cum putem observa, multe dintre activitățile descrise de diferiți specialiști sunt comune. Cu toate că teoria scoate în evidență importanța acestora, prin examinarea unor aspecte practice ale managamentului resurselor umane, multe din problemele legate de conținutul acestuia sunt încă insuficient precizate, nerezolvate sau rezolvate într-un mod nesatisfăcător.
1.4. Particularitățile resurselor umane în turism
În realizarea activităților turistice, resursele umane reprezintă un factor care asigură, cu desăvârșire, funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Astfel, factorul uman transformă resursele naturale și materiale din potențiale în efective.
În domeniul turismului, atât volumul cât și calitatea activității depind într-o mare măsură de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor și nivelul de calificare al acestora. Evoluția turismului se află într-o corelație directă cu dinamica și structura personalului, rolul factorului uman crescând pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor. La rândul său dezvoltarea turismului are consecințe semnificative asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mult mai ridicat de instruire și a unor structuri profesionale pe funcții.
Așadar, între turism și resursa umană există o relație complexă, de intercondiționare. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici ce se reflectă asupra nevoii forței de muncă și efectelor folosirii acesteia. Dintre cele mai importante trăsături enumerăm:
consumul foarte mare de muncă vie – această trăsătură este superioară altor ramuri apropiate turismului. Datorită necesarului de muncă ridicat la unitatea de produs, se cere un mumăr mare de lucrători, ceea ce conduce la o productivitate a muncii mai reduse. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni.
răspundere materială și morală superioară – recurge din implicarea unei părți importante a muncitorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răspunderea materială a acestora este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă și le gestionează. Munca realizată de lucrătorii din turism presupune, pe lângă realizarea unor elemente de ordin cantitativ, cum ar fi volumul de servicii prestate, a mărfurilor comercializate, numărul de turiști serviți, și o serie de elemente de ordin calitativ, legate de nivelul servirii sau a gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Astfel, resursele umane din domeniul turismului au un rol semnificativ în stimularea cererii, în decizia de cumpărare, în formarea și menținerea interesului pentru un anumit produs turistic, respectiv o destinație de vacanță, unitate de cazare sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement și în determinarea turistului de a reveni.
nivel ridicat și complex de pregătire – activitatea din domeniul turismului necesită pe lângă cunoștințele de ordin tehnic și un nivel general de instruire și cultură ridicat. În turism, lucrătorul în cauză trebuie să cunoască cel puțin o limbă de circulație internațională, să fie capabil să prezinte valorile turistice din zona în care își desfășoară activitatea, iar informațiile oferite să fie corecte și utile. În acest domeniu, lucrătorul trebuie să fie elegant, civilizat, să fie capabil să întrețină o atmosferă relaxantă, de încredere. De asemenea, în crearea unei astfel de atmosfere, însușirile fizice și ținuta, alături de celelalte criterii, constituie un factor extrem de important.
relații directe dintre lucrător și client – activitatea în turism mai este caracterizată și prin contactul direct dintre lucrător și turist, acesta având un rol semnificativ în realizarea serviciului propriu-zis. Acest contact direct între resursa umană și client impune o serie de exigențe sporite în ceea ce privește gradul de pregătire profesională a lucrătorului, dar și informarea în permanență și educarea turistului.
sezonalitate accentuată – o altă particularitate a muncii în turism o reprezintă și ocuparea sezonieră, care duce inevitabil la o fluctuație mare a personalului. De asemenea, fluctuația mare a personalului scade nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor din cauza unor venituri mai reduse, încurajând migrația către sectoarele cu activitate permanentă.
utilizarea muncii cu timp parțial – activitatea turistică generează practicarea în măsură foarte mare a muncii cu timp parțial. Este vorba despre angajările de la sfârșitul săptămânii, cu ocazia diferitelor evenimente, pentru anumite activități (ghizi, instructori sportivi etc.). aceste formule sunt întâlnite din ce în ce mai des și răspund foarte bine atât nevoilor clienților, cât și celor ale unor segmente ale populației (pensionari, studenți etc.). Cu toate acestea, ele creează și dificultăți în recrutarea forței de muncă, în special în situația muncii în contratimp.
De asemenea, conform C. Chasovschi, dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potențiatori ai progresului (+) în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizației (-):
(+)
Potențialul de creștere și dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;
Au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;
Spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual revoluționar din punct de vedere al evoluției informației și tehnicii;
Starea (vârsta, gradul de cultură) acestora influențează, sau ar trebui să influențeze politicile de resurse umane (principiul respectivii individualității personalului);
Buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiențe cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse;
(-)
Sunt influențate de mentalități, obieciuri, de comportamentul alor persoane;
Sunt adeseori refractare la schimbare;
Dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale și financiare sunt relativ ușor de gestionat, resursele umane pot avea reacții imprevizibile;
Deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afectează structuri sociale și modul de viață al individului; în ciuda faptului că denumirea de resurse umane permite o anume detasare, cel care este afectat este omul, individul.
În ansamblul lor, particularitățile activităților în turism influențează semnificativ numărul și dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii, politicile de selecție și recrutare, respectiv organizarea pregătirii profesionale.
1.5. Rolul conducerii științifice a personalului în eficiența firmelor de turism
Managementul științific reprezintă totalitatea proceselor prin care elementele teoretice și metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială.
Cu alte cuvinte, managementul științific constă în munca zilnică a conducătorilor care își desfășoară activitatea pe toate nivelurile ierarhice din înterprindere.
Trecerea de la managementul general la managementul științific include, pe lângă un studiu a ceea ce este un ritm indicat pentru a face munca și o remodelare a instrumentelor și implementărilor în întreprindere, dar și o schimbare în mentalitatea tuturor oamenilor în ceea ce privește munca lor. Astfel, în momentul în care devin interesați de managementul științific, apar 3 întrebări în mințile oamenilor:
Prin ce principii diferă managementul științific de managemetul obișnuit?
De ce sunt mai bune rezultatele managementului științific decât a managementului obișnuit?
Nu este cea mai importantă problemă obținerea omului potrivit în fruntea întreprinderii?
Managementul științific nu se rezumă la o aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință, complexitatea situațiilor de management impunând din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta acest tip de management la condițiile fiecărei situații.
Diversitatea și eterogenitatea reprezintă o altă caracteristică importantă a managementului științific în ceea ce privește conținutul și modul de manifestare comparativ cu știința managementului. Astfel, managementul științific variază de la o întreprindere la alta, iar în cadrul acestora variază la nivel de subdiviziuni organizatorice.
Caracterul uman reiese din deciziile și acțiunile fiecărui om, de aici rezultă și complexitatea managementului științific.
Datorită diferenței de comportament și a modului de gândire dintre oameni, managerul, prin pregătirea pe care o posedă, trebuie să înțeleagă și să modeleze natura umană pentru a ajunge la realizarea obiectivelor.
Organizarea științifică a activităților întreprinse de lucrătorii din domeniul turismului are ca scop reducerea consumului de muncă și fluidizarea activității, concretizându-se în:
simplificarea structurilor organizatorice;
reducerea numărului de intermediari;
dezvoltarea și organizarea rețelei de unități pentru a asigura o cât mai bună acoperire a pieței;
perfecționarea sistemului internațional.
În cazul întreprinderilor cu profil turistic, organizarea științifică a muncii vizează:
îmbunătățirea sistemului muncii și raționalizarea formațiilor de personal;
organizarea în detaliu a fiecărui loc de muncă pentru maximizarea randamentului;
simplificarea circuitului informațiilor;
promovarea metodelor moderne de conducere.
Cap 2. Motivarea resurselor umane în turism
2.1. Motivația și natura sa
Unul dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane este reprezentat de studiul relațiilor sociale din cadrul organizației de turism. În acest sens se accentuează tot mai mult ideea conform căreia calitatea relațiilor sociale reflectă locul pe care îl ocupă salariații în cadrul organizației de turism, dar și faptul că în evaluarea nivelului acestor relații trebuie luate în considerare unele elemente, dintre care amintim:
motivația și participarea lucrătorilor;
stilul de conducere al managerilor.
Motivația nu este doar un subiect de studiu pentru cercetători și academicieni, ci și o temă de introspecție pentru fiecare individ: „ce ne face să muncim?”, „ce ne determină să dăm ce e mai bun din noi?”
Conform Drummond, motivația este în fiecare individ ȋn parte și ajută la a explica comportamentul acestuia. Motivația este un proces interior și complex, ce are trei componente: ceea ce conduce individul să se comporte în anumite moduri, ceea ce dirijează comportamentul, și ceea ce menține comportamentul. A satisface nevoia tuturor angajaților este foarte dificil, pentru că fiecare angajat are caracteristici diferite, care afectează comportamentul. Factorii de care organizațiile trebuie să fie preocupate cu atitudinile, valorile, interesele, sentimentele, personalitatea și experiențele de viață. Companiile trebuie să încurajeze angajații printr-un climat organizațional pozitiv, care este motivant ȋn ȋndeplinirea sarcinilor.
Productivitatea, respectiv performanța la nivelul angajaților din industria de turism, dar și la nivel de organizație are implicații directe asupra competitivității căci organizația în cauză poate face față numeroaselor provocări din piață doar prin orientarea totală a eforturilor personalului (atât de conducere, cât și de execuție) către ceea ce dorește clientul sau consumatorul de servicii turistice. De aceea putem spune că motivația angajaților joacă un rol deosebit de important în realizarea de rezultate pozitive din punct de vedere economico-financiar. Prin urmare, pentru a obține succesul organizației, managerii trebuie să cunoască și să înțeleagă procesul de motivare în cadrul organizațional.
Legătura dintre teoria motivării și practica managerială este vitală pentru succesul organizației de turism, deci implicit, pentru coordonarea echipei și direcționarea ei în vederea atingerii unor obiective de interes comun. Plecând de la premisa că omul, deci angajatul, este activul principal al firmei, mai ales în domeniul serviciilor, datorită caracteristicilor acestora (intangibilitate, eterogenitate, inseparabilitate producție-consum etc.), este foarte important ca managerul din turism să știe, dar mai ales să înțeleagă, ce anume îl motivează sau demotivează pe angajat în munca sa. În fond, nicio organizație nu poate rezista pe piață în condiții de eficiență, fără resursele umane care alcătuiesc acea organizație.
Paradoxal, resursa umană din cadrul organizației este și unul dintre cele mai importante active care pot acționa în detrimentul interesului general/organizațional, căci în condițiile în care aceasta nu este motivată și cointeresată în atingerea obiectivelor firmei, poate să-și disipeze eforturile și, mai mult decât atât, să genereze conflicte sau să acționeze împotriva intereselor organizaționale. Prin urmare, doar prin intermediul unui efort susținut de cointeresare a angajaților, prin mecanisme specifice de motivare se poate crea un climat organizațional care să favorizeze performanța în cadrul organizației.
2.2. Semnificația și tipologia motivației
Din punct de vedere etimologic, motivația provine de la latinescul „movere” și înseamnă deplasare. Mai recent, prin motivație se poate înțelege ansamblul mobilurilor de natură psihologică ce determină acțiunea și comportamentul oamenilor, în speță, angajaților.
Teoretic vorbind, conceptul de motivație are diverse sensuri, dintre care amintim:
din punct de vedere economic – motivația reprezintă ansamblul factorilor care determină comportamentul unui agent economic;
din punct de vedere psihologic – motivația reprezintă acțiunea forțelor, conștiente sau inconștiente, ce determină comportamentul individual.
Motivația mai poate fi definită ca fiind ansamblul impulsurilor, al nevoilor, dorințelor și preferințelor interne și externe, care incită o anumită persoană să se comporte de o anumită manieră cu scopul de a rezolva sau atinge un obiectiv precis.
Donald Currie spune că motivația reprezintă disponibilitatea individului în a-și canaliza eforturile în vederea atingerii unui scop sau obiectiv individual, fiind, în fond, o reacție umană firească la un anumit stimul. Deci reacția acestuia presupune, printre altele, întreprinderea unei acțiuni în vederea satisfacerii unei nevoi personale.
Din punct de vedere al managementului, conform prof. univ. dr. Aurel Burciu, motivația reprezintă suma mobilurilor de natură psihică ce inițiază și dirijează comportamentul angajatului spre un anumit scop sau obiectiv, iar atingerea acestuia echivalează cu satisfacerea unei nevoi resimțite de angajatul respectiv.
Practic, rezultatul unei anumite motivații rezidă întotdeauna într-o acțiune, aceasta fiind dependentă, în cea mai mare masură, de percepția subiectivă a individului cu privire la ceea ce consideră ca fiind generator de satisfacții.
În consecință, interesul principal al managerilor din turism este acela de a-și atinge scopurile prin maximizarea resurselor disponibile, deci inclusiv a celor umane. Pentru a realiza acest lucru, aceștia caută de multe ori indicii în teoriile motivaționale, raționamentul de bază după care aceștia se ghidează fiind: „o forță de muncă motivată înseamnă o forță de muncă performantă”.
Din punct de vedere al tipologiei motivației, putem afirma că orice organizație își va motiva angajații atât printr-o componentă cuantificabilă (de exemplu: salariul lunar, sporuri și bonificații), cât și printr-o componentă necuantificabilă (ce ține de contextul general al organizației și nu numai), incluzând în această categorie aspecte ce țin de tratamentul angajatului în cauză față de alți angajați din același sector, compartiment, organizație, șansele de afirmare ale angajaților din firmă, condițiile de muncă, relațiile cu superiorii etc.
În consecință se poate determina o ecuație generală a motivării, de forma:
Mc + Mnc = M,unde
Mc – motivarea cuantificabilă
Mnc – motivarea ne sau noncuantificabilă
M – motivarea de ansamblu a angajatului.
Schematic, ecuația poate fi reprezentată grafic astfel:
Figură 3 . Ecuația motivării în cadrul organizațiilor
Sursa: Adaptare după A. Burciu – Management, Note de curs, Universitatea „Ștefan cel Mare”, ECTS, Suceava, 2012, p. 4.
În lucrarea sa, E. Burduș vorbește de motivația în cadrul echipelor de management dispuse piramidal în organigramă, ca îmbrăcând două forme:
motivația pozitivă (salariu, sporuri, promovare și alte bonificații)
motivația negativă (sancțiuni, îndepărtare, izolare etc.).
Dacă motivarea pozitivă presupune amplificarea satisfacțiilor din participarea la muncă ca rezultat al realizării sarcinilor atribuite și pune, în consecință, accentul pe recompensă, recunoaștere etc., motivarea negativă aduce în prim-plan reducerea satisfacțiilor, în conditiile în care nu sunt realizate obiectivele și sarcinile atribuite. Din punct de vedere practic, literatura de specialitate confirmă faptul că cele mari efecte asupra performanței are motivația pozitivă.
O altă abordare a motivării presupune existența:
motivării intrinseci
motivării extrinseci.
Motivarea intrinsecă se bazează pe determinarea angajaților din cadrul firmelor de turism să se implice și să depună efort în activitatea de zi cu zi a firmei, respectiv să obțină rezultate pozitive, pentru a obține satisfacții interioare (o mulțumire interioară), ce țin de eul, de personalitatea sa. Cu alte cuvinte, motivarea intrinsecă pune, în mod special, accent pe individ/angajat.
În ceea ce privește motivarea extrinsecă, aceasta se bazează pe determinarea angajatului să se implice și să depună efort în vederea obținerii unor rezultate pozitive, pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral spirituale care îi vor produce satisfacții.
Alte două forme ale motivării sunt după cum urmează:
motivarea cognitivă
motivarea afectivă
Motivarea cognitivă pune în centrul atenției latura intelectuală a angajatului, accentuând satisfacerea nevoilor individuale ale acestuia în ceea ce privește informarea, cunoașterea, învățarea, inovarea în mediul în care acesta își desfasoară activitatea. De cele mai multe ori, pentru a realiza motivarea cognitivă, managerii din turism apelează la alte tipuri ale motivării, atât de natură formală cât și informală.
Motivarea din punct de vedere afectiv vizează latura strict umană a angajatului, axându-se pe nevoile acestuia de ordin sentimental. Astfel că, managerii trebuie să se asigure că angajatul se simte bine la locul de muncă și în cadrul organizației, este apreciat și simpatizat de colegi, șefi și/sau subordonați.
2.3. Caracteristici și componente ale motivației
Rezultatele pozitive ale angajaților și, implicit, ale organizației de turism, nu depind doar de motivația acestora, ci și de capacitatea obiectivă de a face față sarcinilor de serviciu tot mai solicitante.
David McClelland și David Winter au descoperit că unii salariați au o motivație mai mare pentru realizarea cu succes a sarcinilor și obținerea de performanțe. În consecință, o cale simplă în rezolvarea problemelor de natură motivațională presupune angajarea unor indivizi cu o înaltă dorință în a obține performanță la locul de muncă. În mod evident, calea nu este ușor de urmat căci identificarea angajaților cu dorința de performanță se realizează relativ greu. Nu de puține ori chiar postul ocupat de angajat acționează ca o barieră pentru obținerea performanței. În condițiile în care activitățile specifice postului oferă puține oportunități pentru creativitate și performanță, nesolicitând angajatul de nici un fel, rezultatul final va fi o lipsă de motivație.
Pentru a se obține performanță trebuie ca munca să prezinte următoarele caracteristici:
sarcinile să fie solicitante dar nu imposibile
să se obțina un feedback clar din partea clientului.
Spațiul de lucru inadecvat, zgomotul, sarcinile foarte dificile etc. pot influența în mod negativ performanța angajaților din turism. Un loc de muncă plăcut, susținut de un echipament performant și un spațiu de lucru generos și bine amenajat, pot conduce, fără îndoială, la obținerea unui efect pozitiv asupra rezultatelor muncii.
Prin urmare, realizările la locul de muncă depind atât de pregătirea profesională, dar și de alte elemente precum: motivația individuală, mediul de lucru, satisfacția angajaților etc. Este recomandat ca managerii din turism să recruteze și să selecteze, cu regularitate, persoane care au disponibilitatea de a face ceea ce li se cere, iar mediul de lucru asigurat acestora trebuie să aibe în vedere motivarea, respectiv satisfacerea angajaților.
De regulă, este acceptată ideea conform căreia satisfacția personalului din firmele de turism este invers proporțională cu mărimea acelei firme. De asemenea, se admite ideea că organizațiile de mărime mică oferă condiții pentru o mai bună și eficientă implicare a angajaților, dar și pentru stabilirea unor relații mai armonioase dintre aceștia.
Unii manageri din turism pleacă de la premisa că dacă satisfacția angajaților este înaltă, în mod automat activitatea organizației și, implicit, sarcinile de serviciu se vor desfășura în mod eficient, însă, în realitate, de cele mai multe ori, corelația satisfacție în muncă – productivitate nu este cea dorită. Angajații organizației pot găsi mereu surse suplimentare de satisfacție precum: discuții, vizite interdepartamente, furturi etc.
În ceea ce privește setul de caracteristici generale ale motivației angajaților din industria de turism, putem avea în vedere următoarele elemente:
Efortul – industria de turism implică activități diverse, în locuri diverse, iar fiecare persoană exercită efortul într-o manieră potrivită cu postul pe care îl ocupă. Prin urmare, este necesar un efort susținut din partea angajatului în vederea îndeplinirii sarcinilor și obținerii de performanță.
Perseverența – reprezintă caracteristica pe care trebuie să o dovedească angajații din turism atunci când depun eforturi în vederea realizării sarcinilor de muncă.
Direcția – reprezintă caracteristica motivației prin care angajatul trebuie să-și dirijeze eforturile către domeniile, activitățile (în sens larg, direcțiile) care aduc beneficii maxime pentru organizația din care acesta face parte. În condițiile în care direcția spre care se exercită efortul în muncă este cea corectă, șansele pentru obținerea satisfacției și eficienței, deci și a performanței cresc considerabil.
Obiective – se referă la scopurile generale ale organizației, care pot fi comune cu cele ale angajaților. De exemplu, scopurile angajatului din turism pot include o productivitate înaltă, creativitate și eficiență, scopuri ce pot fi similare cu cele ale organizației în care își desfășoară activitatea. Desigur, angajații pot fi motivați și de scopuri sau obiective care sunt împotriva intereselor organizației, cum ar fi absenteismul, furtul, sabotajul etc.
Pentru o mai bună înțelegere a diverselor teorii cu privire la conceptul de motivație, am considerat că este oportun să explicităm trei componente cu participare diferită în motivarea individului și, implicit, în explicarea comportamentului acestuia în cadrul organizației: interesele, atitudinile și nevoile.
Interesele reprezintă preocuparea unui individ de a obține ceva avantajos/folositor pentru el însăși. Deși este relativ dificil, pentru a spori motivația angajaților, managerii din turism trebuie să cunoască foarte bine interesele personale ale acestora. De asemenea, este deosebit de important să se facă o distincție clară între interesele declarate ale angajaților (ce anume declară că își doresc aceștia să obțină în viitor) și interesele ce pot fi prezumate în legătură cu aceștia. Oricum trebuie să reținem că alături de nevoi, interesele reprezintă o componentă notabilă a unui comportament motivat.
Atitudinile presupun modul de a fi și de comportament al angajaților în activitatea de zi cu zi a organizației. Un angajat care are o atitudine pozitivă față de el însuși, are încredere în posibilitățile sale fizice și psihice, va munci mai bine, mai eficient având încredere că își va îndeplini scopurile pe care și le-a propus. Un angajat care consideră că munca sa este nedemnă sau nu are încredere în forțele proprii, va avea o motivație scăzută și, implict, performanțe minime.
Nevoile reprezintă acele necesități sau trebuințe de natură fizică și psihică ale unui individ. În calitate de salariat, individul este membru al unor echipe de management, operaționale etc., ipostază în care el va resimți anumite nevoi biologice (apă, aer, hrană) sau chiar sociale (afecțiune). Important de precizat este faptul că majoritatea teoriilor motivaționale sunt orientate în jurul conceptului de nevoie, avându-se în vedere faptul că o nevoie nesatisfăcută poate fi un energinzant pentru comportamentul individului. Invariabil, aceștia își vor orienta atenția și comportamentul în vederea satisfacerii unor nevoi primare.
Motivația angajatului firmei de turism este determinată de două seturi de factori:
Factori interni/individuali ce se referă la modul cum percepe salariatul sarcinile ce îi revin, atitudinile manifestate de acesta în relație cu munca, dar și cu ceilalți angajați, sistemul de valori la care se raportează, interesele personale etc. Teoriile motivaționale ce pun accent pe acest sistem de factori sunt preocupate îndeosebi de ceea ce îi motivează intrinsec pe salariați;
Factori externi/organizaționali ce se referă la sistemul de salarizare din cadrul firmei, modul de trasare a sarcinilor, echipa de management a organizației, sistemul de control și evaluare, comunicarea dintre membrii echipei, modul de promovare, gradul de autonomie în luarea deciziilor etc. Teoriile motivaționale care pun accent pe astfel de factori vizează descifrarea modului în care sunt motivați angajații de către managementul firmei;
Schematic, cele două categorii de factori pot fi prezentate astfel:
Figură 4. Factori ce determină motivația angajaților
Sursa: A. Burciu – Management, Note de curs, Universitatea „Ștefan cel Mare”, ECTS, Suceava, 2012, p. 7.
2.4. Teorii motivaționale
În literatura de specialitate există numeroase abordări teoretice cu privire la cine sau ce anume declanșează voința angajatului de a realiza sau nu o anumită sarcină în procesul muncii.
Constantin Roșca, Mihai Vărzaru și Ion Gh. Roșca clasează teoriile motivației în funcție de direcțiile de acțiune având ca inspirație clasificarea lui Pierre Bergeron:
2.4.1 Teoria ierarhiei nevoilor
Deși au existat și alți teoreticieni care au susținut ideea ierarhizării necesităților, cea mai populară versiune a fost promovată de Abraham Maslow în anul 1943. După părerea acestuia, suntem cu toții motivați de anumite necesități înnăscute. Maslow le prezintă sub forma unei piramide cu cinci niveluri (Figura 2.4):
Figură 5 . Ierarhia Nevoilor în clasificarea lui Abraham Maslow
Sursa: Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, p. 370.
Așa cum putem observa și din figura de mai sus, după opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărțite în cinci mari categorii după cum urmează:
Nevoi fiziologice – precum nevoia de hrană, apă, aer, adăpost, căldură, sex. Aceste nevoi sau necesități sunt comune tuturor oamenilor și trebuie să fie preîntâmpinate. În condițiile în care aceste nevoi nu sunt satisfăcute, va lipsi motivația de a trece la un nivel superior al ierarhiei.
Nevoi de securitate – se referă, în principal, la stabilitatea în mediul social, siguranță privind locul de muncă, lipsa unor tensiuni în organizație etc.
Nevoi de apartenență – se referă la relațiile de prietenie, colaborare cu alți colegi, prieteni etc. Cu alte cuvinte, necesitățile de acest tip reprezintă dorința individului de a se încadra într-un grup, familie, într-o organizație, în cadrul unei relații, fiind de altfel, focalizate asupra aspectelor de natură socială din mediul de lucru și din afara acestuia.
Nevoi de stimă – include autorespectul, responsabilitatea, statutul, recunoaștere etc. Această categorie face referire la nevoia individului de a i se recunoaște meritele și eficiența sa în cadrul grupului din care acesta face parte.
Nevoi de autorealizare – se referă la aspirația individului de realizare absolută, de atingere a potentialului maxim. Este un impuls complex care se manifestă în forme ce diferă de la un individ la altul.
2.4.2 Teoria factorilor duali a lui F. Herzberg
O altă teorie motivațională a fost definitivată de F. Herzberg și expusă pe larg în lucrarea „The Motivation of Work”. Analiza cerințelor angajaților din organizații i-a permis lui Herzberg să realizeze o distincție clară între două mari categorii de factori ce influențează percepția angajatului față de munca depusă:
Factori denumiți de autor igienici, ce exprimă climatul de muncă, contextul pe care îl creează organizația angajatului:
Politica de acțiune și de administrare a organizației;
Supravegherea angajaților;
Condițiile generale de muncă;
Securitatea angajaților;
Salarizarea;
Relațiile interpersonale;
Statutul angajatului;
Factori denumiți de autor motivatori, grupă ce exprimă atitutinea angajatului față de munca depusă, maniera în care acesta percepe sarcinile etc.:
Recunoașterea din partea celorlalți;
Munca în sine;
Realizarea/autorealizarea;
Atingerea unor obiective;
Avansarea;
Responsabilitatea;
După parerea autorului, managerii organizațiilor trebuie să se ocupe mai întâi de factorii de igienă înainte de a intra în acțiune factorii motivaționali. Cu alte cuvinte, managerii trebuie să motiveze angajații însă este necesar ca mai întâi să se aducă factorii de igienă la un nivel acceptabil, pentru a exista certitudinea că motivația angajaților nu va scădea.
2.4.3 Teoria ERG
Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, Alderfer a propus trei categorii de nevoi, ce au intrat în literatură sub denumirea de ERG: Existence (nevoi existențiale), Growth (Nevoi de împlinire) și Relatedness (Nevoi relaționale).
Nevoile existențiale se suprapun nevoilor fiziologice și câtorva dintre nevoile de securitate din cadrul piramidei lui Maslow. În această categorie Alderfer inlude: securitatea locului de muncă, mediul de lucru, programul de muncă, salarizarea și alte beneficii. Teoria presupune că înainte de a se trece la nevoile relaționale, să se satisfacă nevoile existențiale.
Nevoile relaționale se axează pe modul în care reacționează angajații față de mediul social (cu colegii de muncă, cu șefii, subordonații). Aceste nevoi se suprapun nevoilor de apartenență la grup și celor de stimă din cadrul piramidei lui Maslow.
Nevoile de implinire/creștere sunt cele ce fac efortul în muncă să devină creativ, stimulativ pentru angajat; sunt aceleași cu nevoile de autorealizare din cadrul piramidei lui Maslow.
Teoria ERG a lui Alderfer este de multe ori comparată cu teoria lui Abraham Maslow, însă cercetările relevă o validitate mai mare a teoriei lui Clayton Alderfer.
Cu toate acestea, managerii nu ar trebui să se bazeze, în totalitate, pe nici una dintre cele două teorii, ci trebuie să aibă în vedere faptul că unele nevoi pot fi mai relevante decât altele, iar indivizii își pot schimba comportamentul imediat după ce una dintre aceste nevoi a fost satisfăcută.
2.4.4 Teoria achiziției succeselor
David McClelland și J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie prin care relevă trei categorii distince de nevoi ale individului, categorii ce sunt în directă legătură cu tipul de personalitate al acestuia:
Nevoia de putere (nPower) – ce arată dorința individului de a conduce pe alții. În mod curent, unii indivizi au tendința de a domina sau conduce alte persoane din grupul din care aceștia fac parte. Trebuie să precizăm faptul că nevoia de putere nu semnifică neapărat un aspect negativ, mai ales atunci când ne gândim la nevoia de putere necesară unui individ de a conduce un grup de persoane spre realizarea unei performanțe, a cărei rezultate pozitive se vor răsfrânge asupra membrilor grupului respectiv.
Nevoia de realizare (nAchievement) – arată dorința unui individ de a atinge un anumit obiectiv ce inițial pare foarte greu de atins. În general, indivizii ce au o nevoie nAchievement puternică, vor evita sarcinile mai ușoare și vor viza întotdeauna obținerea de performanțe.
Nevoia de afiliere (nAffiliation) – presupune orientarea individului către stabilirea de relații sociale, de prietenie, colaborare cu membrii grupului din care acesta face parte.
Teoretic, un individ bine echilibrat va include în structura personalității sale părți aproximativ egale din cele trei dimensiuni ale teoriei achiziției succeselor.
2.4.5 Teoria performanțelor așteptate
În esență, teoria performanțelor așteptate, cunoscută și sub alte denumiri (teoria lui Vroom, teoria așteptării sau teoria rezultatului scontat) combină, în explicarea motivației, factorii individuali (nevoi ale angajatului, interese) cu cei organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompensare, comunicarea în cadrul organizației, politica de avansare pe posturi etc.), afirmând că motivația în muncă este influențată cât de mult ne dorim ceva și ce suntem dispuși să facem pentru a obține ceea ce dorim.
Pe scurt, teoria lui Vroom se bazează pe ideea conform căreia angajații iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau interese. Practic, angajatul va aștepta să se ivească acea oportunitate care consideră că i se potrivește din punct de vedere al postului și al salariului.
Teoria performanțelor așteptate are la bază patru considerente:
a) comportamentul angajatului este influențat de o serie de factori ce țin de individ cât și o serie de factori ce țin de mediul organizațional;
b) în general, angajaților le place să ia anumite decizii cu privire la modul în care se vor comporta în cadrul organizației;
c) fiecare angajat are diferite nevoi, dorințe și obiective personale;
d) în consecință, angajații își aleg acel tip de comportament care consideră că îi va conduce la atingerea obiectivul dorit.
2.4.6 Teoria echității
Teoria echității a fost avansată de către de J. Stacy Adams și are ca obiect de studiu anumite ipoteze despre comportamentul uman. Conform acestei teorii, Adams afirmă că salariații încearcă să găsească echitatea/corespondența în recompensele pe care le primesc ca urmare a performanței pe care o aduc organizației.
Fiecare angajat compară, explicit sau nu, recompensa pe care o primește (salariu, recunoașterea meritelor, promovarea, relații sociale, avantaje de orice altă natură) cu recompensele pe care le primește un alt salariat dintr-o poziție ierarhică similară.
Teoria lui Stacy Adams arată că angajații pun în raport ceea ce oferă și ceea ce primesc în schimbul muncii lor și apoi compară acest raport cu al angajaților din poziții similare în cadrul organizației. Acest proces de comparare se poate reprezenta schematic astfel:
Rezultate obținute (de mine însumi) Rezultate obținute (de alții)
Ceea ce am oferit (eu însumi) = Ceea ce au oferit (alții)
O astfel de analiză nu este realizată neapărat în mod cantitativ, ci mai degrabă calitativ, de aceea putem spune că rezultatul analizei este caracterizat de o oarecare imprecizie și subiectivism.
În urma comparației celor două raporturi se pot întâlni trei situații posibile: angajatul se simte recompensat într-un mod echitabil, subrecompensat sau suprarecompensat:
echitatea apare atunci când cele două raporturi sunt egale
angajații care se simt subrecompensați încearcă să reducă această inechitate prin reducerea efortului depus în muncă și, în același timp, prin încercarea de a obține o recompensă mai mare.
acolo unde valoarea recompensei este percepută ca depășind valoarea contribuției în muncă, efortul angajatului va spori, din cauza unor sentimente de vinovăție sau stânjeneală.
2.5. Tehnici motivaționale
Motivația este de mai multe tipuri – în funcție de necesitățile, așteptările și interesele angajaților, se disting diverse tipuri de motivații: internă sau externă; materială sau nematerială. La baza motivației stau necesitățile și interesele angajatului, care de asemenea sunt diferite. Un bun manager trebuie să analizeze și să observe ce este important pentru angajați: pentru unii pot fi mai predominante interesele personale, iar pentru alții, cele organizaționale. Pentru o bună funcționare a activităților companiei și astfel a relațiilor angajați- firmă, trebuie să existe un echilibru ȋntre motivația personală și cea organizațională.
Managerii trebuie să ia în considerare situația angajaților, nevoile pe care le prezintă (plasarea lor pe un anumit nivel al piramidei lui Maslow), și de asemenea, activitatea specifică efectuată de către aceștia (dacă implică activități cognitive și creative sau nu). În urma acestor constatări, managerii sunt capabili să identifice principala formă de motivație recomandată pentru companie și salariați pentru ca mai apoi prin ajustări succesive, să poată identifica punctul optim.
Pentru că aceste tehnici motivaționale devin din ce ȋn ce mai numeroase și complexe, odată cu dezvoltarea economiei, am ȋncercat să identificăm unele dincele mai importante pentru motivarea resurselor umane, iar ȋn activitatea de turism, am considerat că următoarele sunt cele mai potrivite pentru a impulsiona angajații, prin dinamismul și flexibilitatea lor.
Un sistem de recompense – Planul Scanlon
Acest lucru un sistem de stimulare a fost numit după creatorul său, Joseph Scanlon. Planul Scanlon este un plan de participare la câștig, care funcționează pe premisa că angajații au cele mai bune și cele mai viabile sugestii pentru companie. Compania motivează angajații să contribuie cu idei, iar aceasta va ȋmpărți cu ei economiile sau veniturile generate de sugestiile lor.
Deoarece banii sunt plătiți direct angajaților și pentru că recompensa este percepută a fi corectă și echitabilă, planul Scanlon funcționează foarte bine, atât timp cât angajații sunt motivați de potențialul câștig financiar. Prin aplicare acestui plan, compania beneficiază nu numai de sugestii pentru a crește productivitatea, dar și de creșterea eficienței, prin creșterea managementului participativ, formarea de relații mai bune între angajați și management, precum și o mai mare disponibilitate de a accepta schimbarea în cadrul organizației.
Schimbări la locul de muncă
Această tehnică presupune găsirea modalităților de a face activitățile mai bine, prin schimbare, adica ȋn mod diferit.
Pentru a îmbunătăți un loc de muncă, se pot folosi, conform acestei tehnici, una din cele trei metode care au la bază resursele umane:
1. Experții se pot folosi de studii tehnica și de timp (durată) pentru a determina modul în care activitatea ar trebui să fie făcută.
2. Managerii care supraveghează locul de muncă pot oferi sugestii pentru îmbunătățire, bazate pe deficiențele observate în procedurile care există și urmează a fi schimbate.
3. Angajații, care sunt cei mai informați cu privire la locurile lor de muncă, se pot implica în procesul de concepere a unor moduri noi și îmbunățățite de a efectua munca.
Toate aceste trei metode implică foarte mult personalul, care se simte motivat să găsească soluții optime, pentru a–și facilita munca.
Managementul prin obiective
Este un proces motivațional în care managerul, împreună cu salariații aflați în subordine, colaborează la stabilirea obiectivelor în companie și are ca scop principal clarificarea rolului fiecărui salariat în realizarea acestor obiective. Această tehnică permite lucrătorilor să activ participe atât la stabilirea obiectivelor, cât și la evaluarea performanțelor lor, astfel încât să crească motivația în vederea creșterii eficienței muncii lor.
Recunoașterea, ȋncurajarea
O altă modalitate simplă de motivare a salariților, indiferent de domeniul în care lucrează, de vechime sau de felul muncii constă ȋn încurajarea, lauda și recunoașterea meritelor. Credem că lauda este tehnica motivațională cea mai puternică, simplă, și insuficient folosită. Formală (de față cu ceilalți colegi) sau informală, această tehnică este importantă pentru starea de bine a individului. Fiind un tip de motivație nematerială, aceasta nu trebuie totuși folosită la nesfârșit.
Cap 3. Evaluarea performanțelor resurselor umane
3.1. Considerații generale privind evaluarea performanțelor salariaților
Sistemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv o îmbunătățire semnificativă a comunicării dintre salariați și conducerea întreprinderii, respectiv asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfășurării activității. Totodată, conducerea întreprinderii poate adopta o serie de măsuri, în funcție de rezultatele aprecierii salariaților, cum ar fi:
stabilirea unor forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale pentru anumiți salariați;
adoptarea unei soluții privind nivelul și modul de salarizare a unor angajați;
promovarea unor angajați etc.
De asemenea, orice salariat este interesat în mod direct să obțină o apreciere cât mai obiectivă a activității și potențialului său, deoarece în acest fel poate cunoaște mult mai bine oportunitățile de dezvoltare existente la nivelul organizației, posibilitățile de îmbunătățire a pregătirii sale profesionale, perspectivele de dezvoltare a carierei sale în organizație, respectiv posibilitățile de multiplicare a recompenselor.
Sistemele de evaluare a resurselor umane trebuiesc adaptate în funcție de fiecare activitate desfășurată de fiecare angajat, astfel fiind necesară realizarea unei:
evaluări a salariatului în raport cu cerințele și particularitățile postului ocupat;
evaluări diferențiate, în funcție de responsabilitățile atribuite fiecărui loc de muncă.
Evaluarea performanțelor, într-un sens mai larg, este considerată o acțiune sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele de performanță stabilite, precum reprezentare mentală, cu propriul sistem de valori sau propria concepție privind performanța obținută. Sistemele de evaluare a performanței sunt o parte intrinsecă și extrem de importantă a managementului sistemului de resurse umane, pentru că evaluarea, atunci când nu se face ca o activitate mecanică, se dovedește a avea o influență semnificativă asupra activităților economice și sociale și asupra climatului organizațional, cu repercusiuni directe asupra creșterii eficienței, în general, și a productivității, în special.
Din ce în ce mai multe organizații se confruntă cu necesitatea creșterii productivității, iar pentru aceasta ele dispun de posibilități destul de limitate. O cale de creștere a productivității este reprezentată de îmbunătățirea performanței umane. Aceasta se poate realiza prin sporirea cantității produselor obținute, prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor.
Performanța individuală este analizată pornind de la rezultatele obținute de un angajat, de un grup, serviciu sau organizație. Rezultatul este exprimat prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii în ceea ce privește mediul. Fără a se face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea personalului, analiza rezultatelor este lipsită de semnificație, ducând la adoptarea unor decizii eronate. Astfel, performanța individuală se poate aprecia cu ajutorul prouctivității exprimată în unități fizice (acest mod de determinare a performanței are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costul și prețurile, neputând exprima eficiența totală) sau valorice (rezultatul rămâne deformat, fiind atribuit unui singur factor; iar modificarea prețurilor duce la deformarea rezultatelor).
Performanța socială face referire la impactul pe care activitatea managerială îl are asupra angajaților, fiind definită prin intensitatea cu care individul contribuie la dezvoltarea organizației, prin raportare la obiectivele, respectiv standardele stabilite.
3.2. Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor resurselor umane
Evaluarea performanțelor resurselor umane constă, practic, în aprecierea gradului în care angajații îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu este cunoscut și sub denumirea „clasificarea/evaluarea salariaților” sau „evaluarea rezultatelor”.
Robert Bosquet definește procesul de evaluare a performanțelor ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al angajaților unei întreprinderi. Pentru explicarea acestei definiții este necesară evidențierea unor caracteristici, și anume:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii întreprinderii asupra modului în care aceasta concepe să facă afaceri, să organizeze activitățile și să orienteze propriul personal;
prin procedurile standardizate se evită, pe cât posibil, efectele negative cauzate de evaluatori. Astfel, standardizarea se poate asigura prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale.
informațiile fiabile – sunt informații folosite pentru ca aprecierile să fie cât mai corecte;
sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este strâns legată de ierarhia managerială;
comportamentul profesional are un rol esențial în evaluarea resurselor umane.
P. Lemaitre definește evaluarea ca fiind operațiunea de eliberare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, cu scopul evidențierii progreselor înregistrate și a măsurilor necesare ce trebuie luate.
Într-un studiu efectuat în 1984, se ajung la următoarele concluzii:
obiectivele stabilite în mod clar conduc la o creștere semnificativă a performanței într-o măsură mai mare decât cele vagi (de exemplu: „fă tot ce poți mai bine”);
obiectivele trebuie să fie: clare, realizabile, cu un termen limită, să fie provocatoare, dar realiste; astfel acestea vor fi duse la bun sfârșit;
feedback-ul din partea managerilor duce la îmbunătățirea semnificativă a performanței;
feedback-ul pozitiv trebuie să ofere angajatului un sentiment de realizare, de recunoaștere, de împlinire profesională;
feedback-ul singur nu poate duce la o îmbunătățire a performanței, dar dacă acesta lipsește, cu siguranță, performanța va scădea semnificativ;
la stabilieai obiectivelor, participarea angajatului are un rol pozitiv în vederea creșterii performanțelor viitoare;
competiția influențează performanța, numai în măsura în care angajații sunt încurajați să se angajeze în îndeplinirea obiectivelor.
În ultimul timp, din ce în ce mai mulți autori integrează activitatea de evaluare a personalului într-un proces mult mai amplu, cunoscut ca fiind „managementul performanțelor resurselor umane”.
Acesta este definit ca fiind un proces integrat cu ajutorul căruia resursele umane sunt implicate în îmbunătățirea eficacității organizaționale, în îndeplinirea misiunii și a obiectivelor strategice ale organizației. Procesul implică:
planificarea performanțelor prin stabilirea obiectivelor, criteriilor și a standardelor de performanță a resurselor umane pentru perioada viitoare, la nivel organizațional și individual;
monitorizarea permanentă a performanțelor resurselor umane;
evaluarea performanțelor resurselor umane prin comparare cu obiectivele și standardele de performanță;
recunoașterea meritelor, respectiv recompensarea resurselor umane în funcție de performanțele obținute.
Concluzionând, un angajat va lucra în mod performant în momentul în care obiectivele sale și standardele de performanță îi sunt clare și coerente, când știe ce are de făcut și ce trebuie să obțină la diferite perioade de timp.
3.3. Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă o legătură dintre recompensa pe care un angajat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluare – recompensă. Trebuie specificat faptul că evaluarea performanțelor resurselor umane permite acordarea recompenselor pe bază de merite și nu în funcție de vechime.
Managerul are un rol important în acest proces, acesta asigurând în primă fază evaluarea corectă a angajaților comparând diferitele niveluri de performanță.
Un studiu efectuat pe baza a 5000 muncitori americani a dus la concluzia că numai 28% dintre ei au declarat că sunt convinși de existența unei corelații între mărimea salariului pe care îl primesc și nivelul performanței lor, restul fiind convinși că nu există nici o corelație între acestea două. Astfel, din acest sondaj rezultă că numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe pe șeful lor ca fiind un bun evaluator.
În momentul de față, în sectorul public din România, succesiunea productivitate – evaluarea performanței – recompensă apare doar pentru o parte din angajați, ale căror rezultate pot fi individualizate prin volumul de piese, numărul de operații executate etc. În asemenea cazuri, evaluarea se rezumă doar la aspectele de ordin cantitativ.
Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performanță este folosită în majoritatea sistemelor de apreciere. Aceasta este folosită și în aprecierea personalului didactic universitar în vederea promovării în funcție.
Evaluarea performanțelor resurselor umane, cu toate că nu vizează în mod direct nivelul salariilor, este o sursă importantă de informații despre angajații care au rezultate bune și despre sectoarele unde pot fi aduse anumite îmbunătățiri. Pe cealaltă parte, evaluarea performanței resurselor umane permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nevoilor de pregătire profesională a angajaților. În urma evaluării, angajații pot fi informați cu privire la progresele înregistrate și deprinderile pe care aceștia trebuie să le posede pentru a beneficia de o mărire a salariului sau de o promovare.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane sunt grupate în patru categorii:
organizaționale;
psihologice;
de dezvoltare;
procedurale.
Înțelegerea scopului final al evaluării are un rol important. Dacă aceasta este folosită pentru dezvoltarea angajatului ca resursă, rezultatele vor fi foarte bune. Dacă, din contră, managerii vor folosi evaluarea ca pe o amenințare la adresa resurselor umane, sistemul va da greș.
Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiții pentru a fi utile în procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane:
Sunt centrate pe rezultate clare ce ar trebui obținute
Sunt elaborate în fraze clare și concise
Sunt formulate în mod convingător
Sunt semnificative
Sunt prioritare și au o mare importanță
3.4 Criterii de evaluare și standarde de performanță
P. Nica susține că noțiunea de criterii de performanță vizează să fie rezultatele, respectiv evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul viitor.
Pentru a obține rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să fie:
precis formulate;
în număr limitat;
clar enunțate;
măsurabile;
aplicabile.
Practic, alegerea criteriilor de performanță presupune: identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitățile și tipurile de activitate specifice fiecărui post.
Printre criteriile de performanță, enumerăm: caracteristicile personale, competența necesară exercitării sarcinilor unui anumit post, caracteristicile profesionale, interesul pentru resursele alocate unui post, adaptabilitatea la post, capacitatea de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echipă, comunicarea, preocuparea pentru interesul general al întreprinderii, delegarea responsabilităților, antrenarea personalului, orientarea spre experiență.
Astfel, criteriile enumerate mai sus sunt comparate cu standardele. Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor, acestea permițând evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.
Cu alte cuvinte, standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă un angajat și cât de bine.
De pe urma unei evaluări realiste și bine înțelese, poate beneficia atât organizația, cât și angajatul acesteia. Standardele sunt stabilite înaintea începerii activității, pentru ca angajații organizației să știe ce se așteaptă de la ei.
3.5 Metode de evaluare a performanțelor
În evoluția sistemelor de evaluare putem evidenția modificări esențiale:
La evaluarea performanțelor resurselor umane, sunt folosite o serie de metode ce pot fi grupate astfel:
metode de evaluare pe categorii – scale sau grile de evaluare; liste de verificare; alegere forțată. Metoda scalelor și a grilelor de evaluare are cea mai mare aplicabilitate din cauza simplității acesteia.
metode comparative – clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuție forțată. Acest tip de metode presupun, cu alte cuvinte, compararea performanțelor angajaților de către evaluator. Astfel, există mai multe tipuri de comparare, dintre care amintim: compararea simplă, comparare pe perechi și distribuție forțată.
teste de personalitate sau metode descriptive – incidentul critic; eseul; trecerea în revistă a unui domeniu. Această metodă este folosită la selecția resurselor umane. În unele situații, acestea pot fi utilizate și în corelare cu metodele specifice de evaluare a performanțelor.
metode bazate pe comportament – metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective. Această metodă mai este numită și scala comportamentului așteptat și constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță.
O altă clasificare a metodelor de evaluare folosite în companii este:
– Evaluarea liberă: se realizează, în general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte și slabe ale evaluatului, cu privire la șansele sale de succes și la acțiunile de corecție necesare.
– Alegerea forțată: se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie să indice dacă una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puțin, individului evaluat.
– Scara de notație: se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se notează gradul în care un individ răspunde anumitor exigențe. Grilele de evaluare sunt stabilite, în mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesională.
– Analiza faptelor semnificative: constă în faptul că evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor săi în situații critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eșecurile în planul performanțelor.
– Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosită. În esență, ea constă în organizarea unui interviu de evaluare.
Inevitabil, în procesul de evaluare intervin și o serie de cauze care pot să altereze rezultatele, iar aceste erori se datorează, de cele mai multe ori, persoanelor care evaluează, cu toate că frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei de utilizare. Din acest motiv este necesar ca persoanele care efectuează evaluarea să știe unde și când pot apărea aceste erori, dar și cum pot fi ele prevăzute.
Metode de prevenire a erorilor și a prejudecăților de către evaluatori:
Standardele variabile de la un salariat la altul – managerul trebuie să evite folosirea standardelor diferite angajaților cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să determine o reacție negativă.
Efectul evenimentelor mai recente – în aprecierea salariatul, persoana evaluatoare trebuie să realizeze un echilibru ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor din trecut.
Subiectivismul evaluatorului – vârsta, etnia, religia, vechimea, aspectul, sexul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Iar acest tip de erori este datorat în totalitate sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează.
Severitatea evaluatorului – erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor angajaților.
Efectul de halou – este efectul care apare în momentul în care managerul cotează un angajat ca fiind bun/ foarte bun prin luarea în considerare numai a unui dintre criteriile de evaluare, ignorându-le pe celelalte.
Efectul Horn – această eroare este de aceeași natură ca efectul de halou, doar că în acest caz performanțe globală este evaluată pe baza unei caracteristici percepute în mod negativ de către evaluator.
Eroarea de contrast – această eroare rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță.
Eroarea determinată de prima impresie – se datorează tendinței evaluatorului de a emite o judecată pozitivă/ negativă inițială asupra unui angajat și a lăsa ca această impresie să influențeze rezultatele evaluării.
Efectul „asemănător mie” – tendința evaluatorilor de a aprecia favorabil angajații care se aseamănă cu ei mai mult decât ceilalți.
Stereotipia – tendința de a generaliza în grup și de a ignora diferențele inividuale.
Ca o concluzie, putem spune că pentru ca evaluarea să fie eficientă, este necesar ca aceasta să se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, unde trăsăturile fundamentale ale responsabililor să fie caracterizate de profesionalism, corectitudine și credibilitate.
Cap 4. Studiu de caz
Complex Turistic – CONACUL DOMNESC SUCEAVA –
4.1. Prezentarea complexului turistic
Turismul este o industrie la nivel mondial care implică sute de milioane de oameni atȃt internațional, precum și la nivel intern, în fiecare an. Turiștii cheltuie bani pe o varietate de lucruri – cazare, atracții, produse alimentare și alte servicii – creând un efect direct asupra afacerilor și economiei în formă de venit, care plătește salariile și impozitele.
Una din principala interfață cu care turiștii fac cunoștință este locul de cazare.
Complexul Turistic Conacul Domnesc este un hotel de 3 stele situat ȋn Suceava. Acesta operează pe o piațǎ localǎ saturatǎ și se confruntǎ cu o competiție intensǎ din partea concurenților interni și cei care fac parte din rețelele internaționale.
Complexul este amplasat ȋntr-un vechi conac boieresc complet renovat și amenajat la standarde europene, pe o suprafață de 10 hectare ȋn mijlocul unui parc dendrologic, care asigură liniștea și aerul curat. Vechiul conac a fost construit de o familie ȋnstărită de armeni venită prin părțile locului, undeva prin jurul anilor 1820. Acestei familii i se atribuie și construcția bisericii din localitate.
Locul este perfect pentru oameni de afaceri și turiști, fiind alegerea perfectă pentru vacanță, pentru training-uri de firmă, pentru ȋntȃlniri de afaceri și team-buildinguri.
Hotelul combinǎ ȋnaltele standarde ale condițiilor de cazare cu bucǎtǎria tradiționalǎ ori europeanǎ, cu facilitǎțile centrului Spa și cu gradul ridicat de profesionalism al personalului pentru un mediu cald, prietenos și ospitalier.
Area de activitǎți principale ale hotelului, enumerate ȋn ordinea importanței, cuprinde:
Evenimente și nunți: toate celebrările sunt supravegheate de membrii personalului, ce se ocupǎ cu organizarea banchetelor pentru a asigura îndeplinirea tuturor cerințelor clienților și pentru a pune la punct toate detaliile.
Organizarea de conferințe și întâlniri: angajați cu experiențǎ profesionalǎ oferǎ servicii adaptate nevoilor fiecǎrui client ȋn ceea ce privește serviciul de management al conferințelor și al ȋntȃlnirilor de afaceri.
Sălile de conferințe și banchete sunt construite așa ȋncȃt sǎ permitǎ persoanelor participante sǎ se miște ȋntre aria de conferințe și cea de mese. Complexul dispune de 3 astfel de săli. Prânzuri, dineuri sau seri de divertisment pot fi organizate ȋn toate acestea.
Facilitǎțile de cazare cuprind 40 de spații de cazare ȋn camere single, double, triple, duplex sau apartament.
Centrul Spa cuprinde facilitǎți ca piscină acoperită de 18x 6 m, două paliere de adȃncime 1,6 și1,8 m, cu o instalație modernă de control al calității apei, Jacuzzi, saună uscată (de tip suedez), salon de terapie cu o gamǎ largǎ de tratamente și servicii de masaj de relaxare și terapeutic, tratamente corporale și sală de fitness, atât pentru femei cȃt și pentru bǎrbați.
Baruri și restaurante: Restaurantul este cel mai folosit de clienții hotelului, oameni de afaceri- pentru prânz sau pentru ocazii speciale (aniversǎri, zile de naștere sau botezuri). Este folosit de asemenea pentru micul dejun și prânz de cǎtre clienții hotelului sau persoanele ce participǎ la conferințe/ întâlniri. Zona de prânz este frecventatǎ ȋn mod permanent de către persoanele ce participǎ la evenimentele desfășurate ȋn hotel, de către oamenii de afaceri ȋn timpul sǎptǎmȃnii sau de familiile aflate ȋn trecere prin oraș, ȋn special ȋn week-end.
Crama este situată la subsolul restaurantului și are un ambient rustic cu bolți și pereți din cărămidă roșie, spațiul putȃnd găzdui 3 separeuri a cȃte aproximativ 100 de locuri.
Terasa de vară de care dispune complexul este o salǎ multifuncționalǎ folositǎ pentru întâlniri sau cine neoficiale, pentru a urmǎri evenimente sportive sau ca salǎ de întâlniri pentru participanții la evenimentele organizate de hotel. Fiind acoperită, ȋmbină ȋntr-un mod armonios stilul modern cu cel rustic și este amplasată ȋn parcul complexului, cu spații de joacă pentru copii.
Compania dorește sǎ rǎmȃnǎ un jucător cheie ȋn industria ospitalierǎ din Suceava, sǎ ofere o experiențǎ unicǎ vizitatorilor și sǎ depǎșeascǎ așteptările acestora ȋn ceea ce privește calitatea, prețurile și serviciile oferite.
Ȋn prezent complexul nu are o misiune strategicǎ, cu toate cǎ managementul și celelalte nivele de angajați cunosc ce se dorește ca firma sǎ obținǎ. Procesul de introducere al unei asemenea declarații este ȋn curs, managementul lucrează ȋn prezent la conținutul și structura documentului și se sperǎ ca pȃnǎ la sfârșitul anului, acesta sǎ fie lansat și implementat pentru a ȋmbunǎtǎți serviciile și performanța totalǎ a afacerii.
Eforturi se fac și pentru a lansa un plan de comunicare pentru a informa angajații asupra beneficiilor unei strategii ce va avea ca rezultat creșterea gradului de satisfacție al oaspeților și mărirea numărului de clienți fideli. Misiunea complexului este strâns legatǎ de obiectivele de marketing, ca mărirea numărului de clienți prin atingerea cererii și a nevoilor consumatorilor. Câteva din punctele care vizează angajații se referǎ la:
concentrarea atenției asupra clienților (prin atenția la detalii și executarea lucrurilor bine de prima datǎ și printr-o atitudine amabilǎ, responsabilǎ);
flexibilitate (prin dorința de a ȋnvǎța modalitǎți noi de a face lucrurile ori de a lucra ȋn diferite compartimente) și
munca de echipǎ.
Obiectivele pe termen scurt includ ȋmbunǎtǎțirea standardelor serviciilor ȋn departament (prin asigurarea cǎ evenimentele încep la ora stabilitǎ, toate detaliile sunt confirmate, angajații cunosc ordinea desfǎșurǎrii activitǎților și îndeplinesc cerințele vestimentare).
Ca obiective pe termen lung se pot menționa oferirea unei game mai diversificate de servicii ȋn ceea ce privește conferințele și alte evenimente; de asemenea lansarea unei broșuri despre nunti și lărgirea tipurilor de petreceri (nunta de bronz, argint sau aur).
Hotelul are o structurǎ formalǎ: Managerul General lucrează cu Directorul de Vânzări, cu Managerul de Achiziții și cu Departamentul Financiar pentru a oferi oferte competitive sau tarife ce sǎ atragă clienți potențiali și sǎ reținǎ clienții actuali.
Legăturile dintre departamentul de vânzări și alte departamente, cum ar fi cel de resurse umane sunt bazate pe comunicare permanentǎ și colaborare ȋn ceea ce privește crearea de noi portofolii pentru hotel, stabilirea tarifelor și a ofertelor, participarea la întâlniri sau conferințe.
Cu toate acestea, existǎ probleme de comunicare ȋntre diferitele nivele de conducere, mai exact de la management la angajați, deoarece informațiile sunt uneori denaturate sau intervine părerea personalǎ despre cum ar trebui sǎ fie executatǎ o sarcinǎ. O altǎ problemǎ este reticența comunicării tuturor deciziilor pe care managementul le ia către angajați, deoarece exista riscul ca aceștia sǎ plece și sǎ lucreze pentru competiție.
La sfȃrșitul anului 2013, complexul avea 39 de salariați, ȋmpărțiți pe departamente. Structura organizatoricǎ simplificatǎ a hotelului este prezentatǎ astfel:
Figură 6. Organigrama Complexului Turistic Conacul Domnesc
Scopul principal al cercetării este de a studia modul în care angajații din hotel sunt mulțumiți cu locul lor de muncă și ce anume conduce la nivelul lor de eficiență. Prin această lucrarea am dorit să evaluăm nivelul de satisfacție la locul de muncă a lucrătorilor din hotel, pentru a afla dacă există o corespondență între evaluarea, motivația și eficiența lucrătorilor.
Se știe că atunci când un angajat este nemulțumit la locul de muncă și nu are motivația de a-și ȋndeplini ȋn mod optim ȋndatoririle, acesta va afecta în mod direct nivelul de eficiență și calitate a serviciilor, ȋn special ȋntr-o afacere ȋn care interacțiunea client- angajat este mare.
Hotelurile și complexurile turistice sunt structuri fizice susținute de resursele umane care facilitează furnizarea de servicii specifice. Factorul cheie în procesul de oferire de servicii de calitate este motivația individuală a tuturor angajaților, fie ei profesioniști, calificați sau necalificați. Odată cu creșterea industriei serviciilor hoteliere, diferențierea și poziționarea hotelurilor depind nu numai de locație sau facilități, dar și de angajații care să ofere servicii de calitate.
Ȋn momentul actual, motivarea angajaților pentru a oferi servicii de calitate este o provocare pentru managementul hotelier.
Industria hotelieră este o parte importantă a industriei turismului la nivel mondial și angajații săi joacă un rol-cheie în livrarea serviciilor față de clienți. Un serviciu excelent oferit de către angajați poate creea experiențe pozitive de durată pentru clienți. Factorii motivaționali individuali ai angajatului din industrie joacă un un rol important și semnificativ în obținerea satisfacției nevoilor în rândul clienților hotelurilor.
Pentru industria hotelieră, motivarea angajaților este o problemă majoră. Este o provocare pentru managementul industriei hoteliere de a motiva angajații să rămână la locul de muncă și de a oferi un serviciu bun și eficient așa cum așteaptă clienții.
Una dintre funcțiile unui manager de resurse umane este legată de asigurarea motivației la locul de muncă. În cazul în care angajații nu sunt mulțumiți, comportamentul acestora nu se va raporta la normele stabilite. Nemulțumirea la locul de muncă și performanța slabă duc, de obicei, la scăderea cifrei de afaceri.
Managerii conștientizează importanța motivării angajaților, pentru a păstra personal de calitate. Este bine de știut că atunci când angajații ȋși mențin un nivel ridicat de motivație, acest lucru va determina servicii de calitate. Manageri și angajatorii din întreaga lume se confruntă ȋn permanență cu probleme importante, cum ar fi acelea de motivație și evaluare a angajaților și de satisfacție la locul de muncă în rândul angajaților.
Satisfacția la locul de muncă este direct legată de motivarea angajaților, care se face direct proporțional cu rezultatele pozitive obținute la evaluarea calității serviciilor oferite de aceștia. Motivarea la locul de muncă și evaluarea salariaților sunt probleme inter- conectate ale organelor de conducere. Chiar dacă distincte, ele nu pot fi înțelese și tratate una fără cealaltă.
Prima relație client- hotel poate avea loc prin intermediul site-urilor de rezervări on-line sau a unor agenții de turism. Cu toate acestea, evaluarea hotelului de către clienți este făcută și din punctul de vedere al serviciilor oferite de persoanele de la front-office, bagaje, menaj sau pază. Astfel, clienții asociază serviciile primite cu renumele hotelului, calitatea și valoarea lui pentru bani. Putem spune astfel că angajații unui hotel sunt evaluați atȃt de către angajatori și management, dar și de către clienți.
4.2. Descrierea metodelor folosite
Scopul principal al lucrării este aflarea modului ȋn care resursele umane sunt evaluate și care sunt factorii care ȋi motivează la locul de muncă, respectiv Complexul Turistic Conacul Domnesc.
Pentru a defini aceste 2 obiective, am ȋmpărțit cercetarea ȋn 2 părți, respectiv am dorit să aflăm opiniile angajaților cu privire la motivația lor și opinia angajatorului cu privire la modalitățile și formele de evaluare.
Pentru că hotelul are un număr relativ mic de angajați, ne-am propus ca pentru evaluare să folosim tehnica interviului, ȋn această privință am vorbit cu doamna P. Loredana, care ocupă funcția de Director executiv.
Ȋn ceea ce privește modalitatea de evaluarea, aeasta ne-a declarat că este o evaluare ȋn cascadă, respectiv salariații aparținȃnd unui departament sunt evaluați de către șeful de departament după o fișă de evaluare, conform Anexei numărul 1. Fiecare din șefii de departament sunt evaluați de șeful ierarhic, respectiv managerul general, tot pe baza unor criterii.
Managerul general, pe lȃngă sarcina evaluării angajaților, trebuie să facă și o autoevaluare a performanțelor obținute, care este comparată cu evaluarea independentă făcută de directorul general sau proprietarul complexului.
Putem deci deduce că evaluarea și performanțele managerului general depind ȋn mare măsură de performanțele și rezultatele salariaților.
Evaluarea angajaților include itemi ca punctualitate, relația cu clienții și cu colegii sau ținută personală și se face, conform politicii hotelului, lunar prin discuții directe cu aceștia, dar și conform prevederilor legale, anual (de obicei ȋn lunile ianuarie- februarie), fiecare angajat avȃnd la dosarul personal o astfel de fișă anuală de evaluare.
Potrivit prevederilor legale, rezultatele evaluării anuale sunt confidențiale și sunt discutate cu fiecare angajat ȋn parte, avȃnd ca scop recomandarea unor ȋmbunătățiri prin participarea la cursuri de perfecționare, păstrarea postului, avansarea ȋn ierarhie sau renunțarea la serviciile acestuia.
Evaluarea astfel efectuată este semnată de către salariați, care ȋși pot manifesta părerile vis-a-vis de rezultate.
De asemenea, mai există evaluarea inițială. Doamna P. Loredana spune că această evaluare dorește să urmărească reacțiile și cunoștințele de bază ale potențialilor salariați, pentru a vedea dacă aceștia se potrivesc misiunii complexului turistic.
Scopul celei de-a doua părți a acestui studiu a fost de a cerceta factorii motivaționali care afectează angajații din complexul turistic ales. Pentru a distribui chestionarul pentru angajați din fiecare departament, am solicitat acordul managerului general.
Populația
Populația totală disponibilă pentru acest studiu a constat din toți angajații ȋn momentul respectiv, respectiv 50, din toate departamentele complexului, așa cum reiese din organigramă.
Am selectat angajații care au lucrat la hotel ȋn ziua de 11 iunie prin tehnica de eșalonare aleatorie și sistematică.
Pentru a descrie motivația angajaților din Complexul Conacul Domnesc, am folosit un chestionar. Ȋn acesta am ȋncercat să abordăm două probleme majore ale acestui studiu: motivul pentru care salariații au ales să lucreze în hotel, precum și factorii motivaționali care stimulează angajații să ȋndeplinească sarcinile de serviciu.
Chestionarul folosit în acest studiu a fost de două pagini, cu 9 întrebări care au examinat datele demografice și opinii ale celor chestionați cu privire la factorii motivaționali și este prezentat ȋn Anexa 2.
Chestionarul a fost format din 2 părți. Prima parte, ce a cuprins ȋntrebările 1- 7, a fost concepută pentru a colecta datele demografice ale respondenților, precum și alte date informative, după cum urmează:
Sexul;
Vȃrsta;
Departamentul;
Poziția;
Experiența ȋn industria hotelieră;
Experiența ȋn complexul Conacul Domnesc;
Pregătirea profesională.
Toate aceste 7 ȋntrebări au avut posibile variante de răspuns, cu o singură alegere.
Cea de a doua parte, respectiv ȋntrebările 8 și 9, au fost formulate pentru a colecta caracteristicile de motivare a salariaților. Întrebările includ motivul pentru care lucrează în Complexul Conacul Domnesc și factorii motivaționali și au fost concepute cu răspuns de tip scară de evaluare sau măsurare, de la „Deloc important”, cu punctaj 1, pȃnă la „Foarte important”, cu punctaj 5.
Ȋntrebarea nr. 8 prezintă motivări precum: Salariul, Alte beneficii, Loc de muncă interesant, Program flexibil, Categoria de hotel, Oportunitatea de a întâlni oameni, Apropierea de casă, Recomandări ale prietenilor/ familiei sau Posibilități mari de avansare.
Ȋntrebarea nr. 9 ierarhizează factorii motivaționali din punct de vedere ai salariaților, prin prisma: Salarizarea, Alte beneficii, Siguranța locului de muncă, Loc de muncă interesant, Programul flexibil, Mediul de lucru plăcut, Colegii, Oportunitatea de avansare, Programele de pregătire, Ȋncurajarea inițiativelor proprii, Lucrul ȋn echipă, Loialitatea față de angajați.
Pentru ultimele 2 ȋntrebări am utilizat scala Likert cu 5 grade.
Colectarea de date
Pentru a colecta datele necesare acestui studiu, am folosit un chestionar. Am adus la Complexul Turistic Conacul Domnesc un număr de 40 de chestionare, din care au fost validate și completate 21. Salariații au fost selectați ȋn mod aleatoriu pentru a răspunde la chestionar. Durata medie aproximativă de completare a unui chestionar a fost de 3 minute.
Limitarea studiului
Pe parcursul conceperii chestionarului și a analizei rezultatelor obținute, am identificat ca și o limitare a studiului ȋntreprins faptul că toate răspunsurile centralizate ȋn concluzii se aplică doar Complexului Turistic Conacul Domnesc, astfel nu putem generaliza la o scară mai mare rezultatele studiului. De asemenea, dat fiind faptul că am obținut și validat un număr de 21 de chestionare (n) din totalul de 39 de salariați (un procent de 53,85 din numărul total), rezultatele nu reflectă opiniile generale ale angajaților.
Rezultatele chestionarului
Tabel 2. Date personale: sexul respondenților
Din totalul angajaților intervievați, rezultă că 52,38% sunt femei și 47,62% sunt bărbați.
Tabel 3. Date personale: intervalul de vȃrstă
Din răspunsurile la ȋntrebarea nr. 2 reiese că vȃrsta medie a salariaților este cuprinsă ȋn intervalul 29 – 39 de ani.
Tabel 4. Date personale: departamentul
Majoritatea respondenților sunt din departamentul restaurant, lucru justificat de faptul că una din activitățile principale ale complexului turistic este oferirea de servicii pentru alimentație, nunți și alte evenimente. De asemenea, departamentul Restaurant are cei mai mulți salariați, astfel numărul răspunsurilor este echilibrat.
Tabel 5. Date personale: poziția
Toți salariații intervievați ocupă în cadrul complexului o poziție full time, ceea ce din punct de vedere al motivației este un lucru bun, întrucât angajații sunt dedicați posturilor respective.
Tabel 6. Date personale: vechimea ȋn industria hotelieră
Tabel 7. Date personale: vechimea la prezentul loc de muncă
Tabel 8. Date personale: pregătirea profesională
Întrebarea nr. 8 a avut ca obiectiv determinarea motivelor pentru care angajații au ales să lucreze la Complexul Turistic Conacul Domnesc. Am folosit scara Likert pentru a cuantifica importanța fiecărui motiv, astfel: 1 = puțin important, 2 = oarecum importantă, 3 = importantă, 4 = foarte important, 5 = cel mai important.
Grafic 1. Motivele alegerii unei cariere în Complexul Turistic Conacul Domnesc
După cum se poate observa și din graficul de mai sus, cel mai important motiv este salariul, urmat de alte beneficii oferite, flexibilitatea locului de muncă, posibilitățile de avansare etc. Motive ca imposibilitatea găsirii unui alt loc de muncă ori ca familia sau prietenii care lucrează în același loc au fost clasate inferior.
Astfel putem concluziona că pentru motivarea salariaților, managerii complexului ar trebui să folosească în principal incentive materiale, deoarece acestea sunt cele mai importante din punct de vedere al angajaților.
Mai jos am prezentat toate motivele, impreună cu punctajul obținut și clasamentul.
Întrebarea nr. 9 a avut ca obiectiv determinarea factorilor motivaționali pentru angajații Complexului Turistic Conacul Domnesc. Am folosit scara Likert pentru a cuantifica importanța fiecărui motiv, astfel: 1 = puțin important, 2 = oarecum importantă, 3 = importantă, 4 = foarte important, 5 = cel mai important.
Concluzii
Motivația angajaților joacă un rol deosebit de important în realizarea de rezultate pozitive din punct de vedere economico-financiar. Prin urmare, pentru a obține succesul organizației, managerii trebuie să cunoască și să înțeleagă procesul de motivare în cadrul organizațional.
Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă o legătură dintre recompensa pe care un angajat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluare – recompensă. Trebuie specificat faptul că evaluarea performanțelor resurselor umane permite acordarea recompenselor pe bază de merite și nu în funcție de vechime.
Rezultatele chestionarului aplicat angajaților de la Complexul Turistic Conacul Domnesc arată următoarele rezultate:
Principala motivație pe care o au salariații este salariul, urmat de alte beneficii;
Programul flexibil este de asemenea un factor important, ȋnsă angajații se gȃndesc și la posibilități mari de avansare pe care complexul le oferă.
Numeroși angajați care au participat la acest sondaj au considerat că este important să se simtă implicați în activitatea complexului și să fie recunoscuți de către management pentru eforturile lor.
Rezultatele studiului ne mai arată faptul că angajații hotelului vin să lucreze nu doar pentru recompense monetare, dar, de asemenea, și pentru confirmarea faptului că locurile lor de muncă sunt interesante sau că există oportunități de învățare și avansare.
Rezultatele studiului nu pot fi generalizate asupra ȋntregii industrii turistice, ȋnsă pot servi managementului complexului turistic unde am ȋntreprins cercetarea pentru a-și crea sau completa viziunea asupra modalităților de evaluare și motivare a salariaților.
Ca viitoare direcții de cercetare, putem propune:
Aplicarea chestionarului asupra tuturor salariaților complexului turistic;
Organizarea de interviuri mult mai detaliate cu fiecare respondent al chestionarului inițial sau
Efectuarea aceleiași cercetări la mai multe hoteluri din Suceava și compararea rezultatelor.
Propuneri și recomandări:
Resursele umane sunt unul din bunurile cele mai valoroase ȋn cazul industriei hoteliere. Ținȃnd cont de faptul că supraviețuirea afacerii ține de seriozitatea cu care se pregătesc tacticile ei, rolul resurselor umane ȋn bunul mers al complexului este unul extrem de important.
Putem recomanda managementului Complexului Turistic Conacul Domnesc două metode de motivare a salariaților:
1. Furnizarea de programe de formare și de dezvoltare;
2. Folosirea programelor de recunoaștere a angajaților.
Managementul ar trebui să pună mai mult accent pe oportunitățile de formare interne și externe pentru personalul lor; de exemplu, organizarea de programe de formare interne, folosind specialiștii angajați sau folosirea oportunităților de formare externe pentru angajați, prin schimburi de experiență sau bune practici. De asemenea, o altă modalitate de a motiva angajații o reprezintă planificarea carierei.
Bibliografie
A. Burciu – Management, Note de curs – capitol “Teorii motivaționale în management”, Suceava, 2011.
A. Burciu, G. Prelipcean, I. Bostan, C.V. Hapenciuc et al – Introducere ȋn management, Editura Economică, București, 2008.
A. Burciu, V. Hapenciuc, I. Bostan, C. Roman, I. Condratv – Tourism impact on economical environment, Development, Scientific Papers Series Horticulture The “Ion Ionescu De La Brad” Publishing House, Secțiunea I: Economic Sciences and Humanities.
A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rasca – Factorul uman si performantele organizației, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7, accesat la 12.05.2014.
A. E. Locke, G. P. Latham – Goal Setting: A Motivational Technique that Works!, Prentice Hall Trade, 1984.
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003.
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998.
C. Chasovschi – Managementul Resurselor Umane, Note de Curs, Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava, 2012.
C. Chașovschi – Management în Comerț, Turism și Servicii, Note de curs, 2012.
C. Chașovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006.
C. Roșca, M. Vărzaru, I. G. Roșca – Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005.
C.V. Hapenciuc, A.A. Moroșan – Employee motivation in the company. Study case. The Annals of The ”Ștefan cel Mare” University of Suceava. Fascicle of The Faculty of Economics and Public Administration Vol. 10, Special Number, 2010, pg. 129 – 136.
D. C. McClelland, D. G. Winter – Motivating Economic Achievement. New York: Free Press, 1969. pg. 409.
D. Currie – Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2009.
E. Berman, J. Bound, S. Machin – Implications of skill-biased technological change: international evidence, The Quarterly Journal of Economics, November 1998, http://eprints.ucl.ac.uk/16913/1/16913.pdf, accesat la 18.05.2014.
E. Burduș – Tratat de management, Editura Economică, București, 2005.
G. A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.
http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland.
http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson, accesat la 18.04.2014.
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg, accesat la 18.04.2014.
http://jpk.tjtc.edu.cn/08/jiudian/3_Lect/d06.htm, accesat la 29.05.2014.
http://oana-gherga.blogspot.ro/2012/12/tipurile-de-motivare.html, accesat la 15.04.2014.
http://www.motivare.eu/index.php/tehnici-motivationale/tech, accesat la 25.05.2014.
http://www.vsrdjournals.com/MBA/Issue/2013_08_August/Web/5_Nitin_Gupta_2517_Research_Article_ VSRDIJBMR_August_2013.pdf, accesat la 25.05.2014.
I. L. Savlovschi, R.N. Robu – General considerations regarding the evaluation of performances of employees in a SME, Annals of the University of Oradea, Economic Science Series; 2011, Vol. 20 Issue 2.
J. G. Williams – The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations, International Journal of Human Resource Management, 14:1 February 2003.
J. D. Cherrington – The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 4
K. E. Drummond – Human Resource Management for the Hospitality Industry. New York, NY, 1990.
Motivarea personalului: provocări și soluții. ghid practic pentru managerii din serviciul public, disponibil la http://cancelaria.gov.md/download.php?file=cHVibGljL3B1Ymxp Y2F0aW9ucy8xNDQ1Mjk5X21kX21vdGl2YXJlX3BlcnNvLnBkZg%3D%3D., accesat la 18.05.2014.
N. Gogu, Satisfacția ȋn muncă a angajaților, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”, 2007.
O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol. II, Editura Economică, București, 2003.
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1999.
P. Davis, L.C. Spears – Why Scanlon matters. Understanding epic leadership principles, http://www.spearscenter.org/Why_Scanlon_Matters.Final_master[1].pdf, accesat la 05.06.2014.
P. Nica – Managementul performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2010.
P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Editura Sedcom Libris, Iași.
R. L. Mathis, C. N. Panaite, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.
R. Minciu – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000.
S. Kermally – Maeștrii managementului resurselor umane, Editura Meteor Business, București, 2009.
S. Kermally – Maeștrii managementului resurselor umane, Editura Meteor Business, București, 2009.
S. C. Certo – Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura Teora, București, 2001.
S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, București, 2002.
V. Hapenciuc – Metode statistice de cercetare, suport de curs, Suceava.
V. Hapenciuc – Statistică, suport de curs, Suceava.
V. Lefter, A. Deaconu (coordonatori) – Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ediția a doua, Editura Economică, 2008.
Anexe
CHESTIONAR MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Partea I: Vă rugăm să bifați răspunsul adecvat:
Partea a II-a: Vă rugăm să evaluați factorii motivaționali de la 1 la 5
8. Cum apreciați motivul pentru care ați ales să lucrați în acest hotel?
9. Cum apreciați fiecare dintre următorii factorii ȋn motivarea dumneavoastră?
VĂ MULȚUMIM!!
Bibliografie
A. Burciu – Management, Note de curs – capitol “Teorii motivaționale în management”, Suceava, 2011.
A. Burciu, G. Prelipcean, I. Bostan, C.V. Hapenciuc et al – Introducere ȋn management, Editura Economică, București, 2008.
A. Burciu, V. Hapenciuc, I. Bostan, C. Roman, I. Condratv – Tourism impact on economical environment, Development, Scientific Papers Series Horticulture The “Ion Ionescu De La Brad” Publishing House, Secțiunea I: Economic Sciences and Humanities.
A. Deaconu, S. Podgoreanu, L. Rasca – Factorul uman si performantele organizației, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=7, accesat la 12.05.2014.
A. E. Locke, G. P. Latham – Goal Setting: A Motivational Technique that Works!, Prentice Hall Trade, 1984.
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003.
A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998.
C. Chasovschi – Managementul Resurselor Umane, Note de Curs, Universitatea „Ștefan cel Mare” Suceava, 2012.
C. Chașovschi – Management în Comerț, Turism și Servicii, Note de curs, 2012.
C. Chașovschi – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006.
C. Roșca, M. Vărzaru, I. G. Roșca – Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005.
C.V. Hapenciuc, A.A. Moroșan – Employee motivation in the company. Study case. The Annals of The ”Ștefan cel Mare” University of Suceava. Fascicle of The Faculty of Economics and Public Administration Vol. 10, Special Number, 2010, pg. 129 – 136.
D. C. McClelland, D. G. Winter – Motivating Economic Achievement. New York: Free Press, 1969. pg. 409.
D. Currie – Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura Codecs, București, 2009.
E. Berman, J. Bound, S. Machin – Implications of skill-biased technological change: international evidence, The Quarterly Journal of Economics, November 1998, http://eprints.ucl.ac.uk/16913/1/16913.pdf, accesat la 18.05.2014.
E. Burduș – Tratat de management, Editura Economică, București, 2005.
G. A. Cole – Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000.
http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland.
http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson, accesat la 18.04.2014.
http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg, accesat la 18.04.2014.
http://jpk.tjtc.edu.cn/08/jiudian/3_Lect/d06.htm, accesat la 29.05.2014.
http://oana-gherga.blogspot.ro/2012/12/tipurile-de-motivare.html, accesat la 15.04.2014.
http://www.motivare.eu/index.php/tehnici-motivationale/tech, accesat la 25.05.2014.
http://www.vsrdjournals.com/MBA/Issue/2013_08_August/Web/5_Nitin_Gupta_2517_Research_Article_ VSRDIJBMR_August_2013.pdf, accesat la 25.05.2014.
I. L. Savlovschi, R.N. Robu – General considerations regarding the evaluation of performances of employees in a SME, Annals of the University of Oradea, Economic Science Series; 2011, Vol. 20 Issue 2.
J. G. Williams – The importance of HR practices and workplace trust in achieving superior performance: a study of public-sector organizations, International Journal of Human Resource Management, 14:1 February 2003.
J. D. Cherrington – The Management of Human Resources, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 4
K. E. Drummond – Human Resource Management for the Hospitality Industry. New York, NY, 1990.
Motivarea personalului: provocări și soluții. ghid practic pentru managerii din serviciul public, disponibil la http://cancelaria.gov.md/download.php?file=cHVibGljL3B1Ymxp Y2F0aW9ucy8xNDQ1Mjk5X21kX21vdGl2YXJlX3BlcnNvLnBkZg%3D%3D., accesat la 18.05.2014.
N. Gogu, Satisfacția ȋn muncă a angajaților, Facultatea de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza”, 2007.
O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul și economia organizației, vol. II, Editura Economică, București, 2003.
O. Nicolescu, I. Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1999.
P. Davis, L.C. Spears – Why Scanlon matters. Understanding epic leadership principles, http://www.spearscenter.org/Why_Scanlon_Matters.Final_master[1].pdf, accesat la 05.06.2014.
P. Nica – Managementul performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2010.
P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Editura Sedcom Libris, Iași.
R. L. Mathis, C. N. Panaite, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997.
R. Minciu – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2000.
S. Kermally – Maeștrii managementului resurselor umane, Editura Meteor Business, București, 2009.
S. Kermally – Maeștrii managementului resurselor umane, Editura Meteor Business, București, 2009.
S. C. Certo – Managementul modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura Teora, București, 2001.
S. C. Certo – Managementul modern, Editura Teora, București, 2002.
V. Hapenciuc – Metode statistice de cercetare, suport de curs, Suceava.
V. Hapenciuc – Statistică, suport de curs, Suceava.
V. Lefter, A. Deaconu (coordonatori) – Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Ediția a doua, Editura Economică, 2008.
Anexe
CHESTIONAR MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Partea I: Vă rugăm să bifați răspunsul adecvat:
Partea a II-a: Vă rugăm să evaluați factorii motivaționali de la 1 la 5
8. Cum apreciați motivul pentru care ați ales să lucrați în acest hotel?
9. Cum apreciați fiecare dintre următorii factorii ȋn motivarea dumneavoastră?
VĂ MULȚUMIM!!
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aspecte Privind Motivarea Si Evaluarea Salariatilor din Industria Turismului (ID: 136793)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.